Большинство современных компаний старается больше фокусироваться на клиентах — стать клиентоцентричными. И это неудивительно, ведь мы живем в мире Интернета, где клиентам доступна практически любая информация. В таком мире успешно конкурировать могут только те компании, которые ставят клиента в центр своей деятельности.

Многие компании хотят также быть больше ориентированными на миссию, чем на прибыль. Их руководство понимает, что они не смогут завоевать и удержать клиентов, если сначала не завоюют и не удержат самых лучших сотрудников. А самые талантливые сотрудники предпочитают следовать миссии — цели, которая выходит за пределы обеспечения прибыли для акционеров.

Несмотря на все усилия, вкладываемые компаниями в эту двойную задачу — фокус на клиентах и воодушевление сотрудников, — подавляющее большинство из них не достигли особого успеха. Корпоративная культура этих компаний упорно остается сфокусированной на прибыли, ею управляют финансовые бюджеты и бухгалтерские показатели. Менеджеры должны выполнять планы, руководители подразделений — достигать целевых уровней продаж и прибыли, финансовые директора — представлять квартальные отчеты о доходах. Руководители знают «катехизис» клиентоцентричности, и большинство может цитировать его наизусть. На вопрос: «Почему нам нужны лояльные клиенты?» — отвечают: «Потому что лояльные клиенты чаще возвращаются, покупают дополнительные продукты и услуги, рекомендуют нас друзьям, обеспечивают полезную обратную связь; они дешевле в обслуживании и менее чувствительны к цене». Тем не менее эти руководители каждый день отслеживают, обсуждают и руководствуются финансовыми показателями.

Здесь и возникает разрыв. В наших системах финансового и управленческого учета нет ни слова о чувстве лояльности, энтузиазме, повторных покупках, рекомендациях и прочих эмоциях и поступках, которые определяют экономические результаты отдельного клиента. Руководители и сотрудники знают, как достичь сиюминутных финансовых показателей и знают, что они будут отвечать за это. А лояльность клиентов и миссия компании представляются чем-то неясным, неопределенным, практически не поддающимся количественному измерению. В суете ежедневных решений и приоритетов, ограничений бюджета, квот на продажу и бухгалтерского учета гравитационная сила краткосрочной прибыли тянет нас вниз. Таким образом, компании, несмотря на лучшие намерения, оказываются втянутыми в водоворот. Они начинают принимать решения, разделяющие клиентов и сотрудников; тратят слишком много времени, концентрируясь не на том; поддаются соблазну, которому есть только одно название — плохие прибыли. Рассмотрим несколько примеров.

1992 год. С каждым днем число пользователей компьютеров увеличивается, и бизнес онлайн-услуг растет, как на дрожжах. Казалось, дерзкая молодая компания America Online, или AOL, вот-вот взлетит. Благодаря первичному размещению акций, в распоряжении компании оказалось более 60 млн долл.

AOL намеревалась потратить эти средства на рост; а путь к росту, по мнению совета директоров, заключался в инвестировании в привлечение клиентов. В течение нескольких лет компания распространяла в США огромное количество рекламных дискет, чтобы пользователи компьютеров могли попробовать предлагаемые услуги. Дискеты вкладывали между страницами журналов, подкладывали в упаковки с готовыми обедами для пассажиров авиакомпаний и в коробки с сухими завтраками, выставляли на кассах в продуктовых магазинах. Однако большая часть этих дискет оказалась в мусорных контейнерах, а затем на свалке, а маркетинговая кампания AOL стала предметом для шуток. Тем не менее компания привлекла большое количество абонентов, так что можно было назвать ее стратегию успешной. Число абонентов выросло с 350 тысяч в начале 1993 года примерно до 4 миллионов к концу 1995 года.

К сожалению, в то время управленческая команда AOL не тратила те же средства на улучшение обслуживания. Скоро приток новых пользователей создал непосильную нагрузку на операционную сеть компании. И AOL — America Online — получила прозвище: America On Hold («Америка в состоянии ожидания ответа на звонок»). Отключение обслуживания на целый день летом 1996 года, оказавшееся самым продолжительным в серии перебоев в предоставлении услуг в тот период, вошло в заголовки новостей и расстроило планы миллионов пользователей. Ежемесячный коэффициент оттока абонентов AOL составил 72 % в год. В поиске способа поднять текущие доходы AOL начала заваливать клиентов раздражающей рекламой и коммерческими предложениями. Несмотря на продолжающийся рост числа абонентов компании, все больше и больше клиентов разочаровывались в ней и утрачивали иллюзии относительно предложения AOL.

В январе 2000 года произошло слияние AOL с компанией Time Warner в рамках головокружительной сделки, причем первоначально AOL была оценена более чем в 190 млрд долл. Однако довольно скоро у компании снова возникли проблемы. Стремительно распространялись широкополосные сети, и AOL потеряла много абонентов, перешедших к провайдерам этих услуг. Она также несколько сдала позиции конкурентам в сегменте коммутируемого доступа — MSN и Earthlink. И AOL сменила стратегию, превратившись в поставщика бесплатного контента, как Yahoo! и Google, и начав получать основную поддержку от своих рекламодателей. Тем не менее компания продолжала надоедать своим клиентам. Тем, кто хотел пожаловаться или расторгнуть договор, приходилось тратить много сил на поиск тщательно скрытого номера, начинающегося на 800. Если же им удавалось найти его и соединиться с оператором, то они получали не требуемую услугу, а предложение продлить контракт. В конце 2005 года Рэндалл Стросс писал в New York Times: «Уже давно в компании сложилась практика удержания клиентов, намеревающихся уйти»[6]. В 2006 году недовольный клиент записал разговор с AOL, в ходе которого он пытался отказаться от услуг, но на каждом шагу натыкался на каменную стену. Запись разошлась по Интернету, и AOL в очередной раз стала посмешищем.

В конце 2009 года Time Warner окончательно отказалась от бренда AOL, разделив между акционерами принадлежащие ей акции на сумму 3,2 млрд долл. и потеряв таким образом за каких-то девять лет почти 187 млрд долл.

Сегодня слишком много компаний ведут себя так же, как AOL в те дни. Они хотят извлечь максимум из инноваций, создать мощный бренд и завоевать лояльность мирового уровня, но при этом не понимают разницы между хорошими и плохими прибылями и в результате попадают на крючок плохих прибылей.

Последствия приводят к катастрофе. Плохие прибыли подавляют лучшие возможности компании к истинному росту — росту и прибыльному, и долгосрочному. Гонка за плохими прибылями отдаляет клиентов и деморализует сотрудников.

Плохие прибыли делают бизнес уязвимым. Компании, не попавшие в зависимость от плохих прибылей — а таких много, — могут достичь (и достигают) большего, чем их зависимые от плохих прибылей конкуренты. Если когда-либо вы задумывались над тем, как Enterprise Rent-A-Car смогла оставить позади крупные, прочно стоящие на ногах компании и стать номером первым в отрасли, как Southwest Airlines и JetBlue Airways так легко отняли долю рынка у старейших перевозчиков, как Vanguard взлетела на вершину отрасли совместных инвестиционных фондов — вы знаете ответ. Эти компании умеют балансировать между стремлением к прибыли и всеобъемлющим видением, обеспечивающим великолепные результаты для клиентов и вдохновляющую миссию для сотрудников. Они выяснили, как избегать плохих прибылей, и теперь, заслужив репутацию, получают заслуженные доходы.

Цена плохих прибылей выходит далеко за пределы границ компании, искажая картину эффективности бизнеса. Искажение вводит в заблуждение инвесторов, приводя к неверным решениям об использовании ресурсов. Плохие прибыли также ухудшают положение бизнеса в обществе. Опороченная репутация подрывает доверие клиентов и провоцирует их требовать соблюдения более жестких правил и норм. Поэтому, пока компании гоняются за плохими прибылями, громкие призывы к улучшению деловой этики бессмысленны.

Наверное, вы недоумеваете, каким образом прибыль, этот священный Грааль коммерческого предприятия, может быть плохой. Если не считать явного мошенничества, разве не все заработанные доллары одинаково хороши? Конечно, бухгалтер не сможет отличить хорошие прибыли от плохих. И те, и другие деньги в отчете о прибылях и убытках выглядят совершенно одинаково.

Хотя плохие прибыли не видны в бухгалтерских документах, их легко распознать. Эти прибыли получены ценой взаимоотношений с клиентами. Каждый раз, когда клиент чувствует, что его ввели в заблуждение, грубо с ним обращались, игнорировали или принуждали, прибыль от его участия можно считать плохой. Плохая прибыль получается в результате несправедливого или вводящего в заблуждение ценообразования. Плохие прибыли возникают, когда компании обманывают клиентов, подобно AOL, и ведут себя непорядочно. Плохие прибыли связаны с выкачиванием из клиентов денег, а не с созданием для них ценности. Навязывая доверяющим им клиентам необоснованно дорогие или неподходящие товары, торговые представители создают плохую прибыль. Если сложные схемы ценообразования заставляют клиентов заплатить больше, чем необходимо для удовлетворения их потребностей, тоже генерируются плохие прибыли.

За примерами далеко ходить не нужно. Например, фирмы по оказанию финансовых услуг любят использовать термины фидуциарный и доверительный в своих рекламных кампаниях, но сколько из них действительно заслуживает таких эпитетов? Паевые инвестиционные фонды прячут свои нередко завышенные сборы на управление за мелким шрифтом, чтобы клиенты не знали, сколько именно они заплатят. Брокерские фирмы манипулируют данными исследований в интересах крупных клиентов — инвестиционных банков, вводя тем самым в заблуждение покупателей акций. Банки, предоставляющие услуги физическим лицам, устанавливают несоразмерно высокие комиссии за просрочку платежей. Недовольство финансовыми учреждениями после экономического спада 2008 года выражалось столь явно, что были приняты законы, защищающие клиентов от грабительских методов.

Путешественники тоже сталкиваются с плохим отношением. Им приходится платить большинству авиакомпаний по 100 долларов за внесение изменений в билет и до 100 долларов за каждую лишнюю единицу багажа. Если по неосмотрительности турист воспользуется телефоном в отеле, может оказаться, что его счет превышает стоимость проживания. При возврате взятого напрокат автомобиля с неполным баком придется оплатить топливо по тройной стоимости, а то и дороже. Конечно, можно заранее оплатить бак бензина и постараться полностью его «проездить», поскольку деньги за неиспользованное горючее не возвращают.

Иногда клиенты приходят к выводу, что бизнесмены не спят ночами, изобретая новые способы обмануть их. Большинство авиакомпаний постоянно меняют цены, часто на сотни долларов, — так что никто не знает, каков «реальный» тариф. Банки разрабатывают алгоритмы, согласно которым сначала обрабатываются чеки на самую большую сумму, чтобы владельцы счетов платили штрафы за овердрафт. Многие операторы сотовой связи разрабатывают тарифные планы, которые хитрым образом заставляют клиентов впустую тратить оплаченные минуты или перерасходовать средства. В 2010 году одна из бостонских семей попала в выпуски новостей, получив от своего оператора сотовой связи счет за месяц на сумму 18 тыс. долл. — а все потому, что сын-студент неразумно загружал данные на свой мобильный телефон после того, как был исчерпан льготный тариф. Если бы его отец предусмотрительно перешел на безлимитный тариф за 150 долларов, это спасло бы его от необходимости погашать долг в течение трех лет.

По иронии судьбы, часто лучшие клиенты получают самые невыгодные условия. Если вы терпеливый, лояльный пользователь телефона, кабельного телевидения, мобильной связи и Интернета, то, весьма вероятно, вы платите больше, чем нелояльные перебежчики, недавно сменившие оператора. На самом деле вы, скорее всего, платите больше, чем нужно, независимо от того, когда подключились, просто потому, что не знали о специальных предложениях компании. Клиенты, которым пришлось заплатить 20 долларов, допустим, за отправку текстовых сообщений, могут выяснить, что отправка неограниченного числа сообщений стоит всего 5 долларов в месяц, при условии что вы попросили об услуге заранее.

Плохие прибыли наносят основной ущерб за счет того, что создают детракторов. Детракторы — это клиенты, которые считают, что компания плохо с ними обошлась, настолько плохо, что они прекращают покупать у нее, при возможности уходят к конкурентам и предупреждают остальных, чтобы те держались подальше от компании, которая, как им кажется, поступила с ними несправедливо. Строки «Детракторы» не увидишь в балансовом отчете компании, но они обходятся ей намного дороже всех обязательств, так тщательно регистрируемых традиционным бухгалтерским учетом. Клиенты, которые считают, что их проигнорировали или плохо с ними обошлись, находят способы сравнять счет. Они увеличивают расходы на обслуживание, постоянно жалуясь на многочисленные проблемы. Они деморализуют специалистов по работе с клиентами непрерывными жалобами и требованиями. Они изливают свое недовольство друзьям, родственникам, коллегам — всем, кто согласен их слушать, в том числе журналистам и регулирующим органам. Детракторы разрушают репутацию фирмы и ограничивают ее возможности привлекать лучших сотрудников и клиентов. Сегодня дурная молва быстро распространяется по глобальным сетям. В прошлом считалось, что недовольный клиент поделится своим опытом максимум с десятью приятелями. Сегодня недовольный клиент может поделиться с десятком тысяч «приятелей» в Интернете.

Детракторы сдерживают рост компании. Если большинство знакомых плохо о вас отзывается, многого ли вы сможете добиться? Если большая часть ваших клиентов считает, что с ними плохо обходятся, как можно убедить их покупать у вас больше? В 2002 году исследования показали, что целых 42 % клиентов AOL — детракторы. Неудивительно, что компания вошла в пике! В настоящее время уровень оттока клиентов в большинстве отраслей — мобильная связь, кредитные карты, автострахование и кабельное телевидение — достиг уровня, когда компания может потерять половину своих новых клиентов менее чем за три года. Людям приходится летать той авиакомпанией, которая может доставить их в нужное место, однако многие авиакомпании уже так испортили себе репутацию, что клиенты постоянно ищут альтернативы. Одно время US Airways доминировала на многих маршрутах из международного аэропорта Балтимор/Вашингтон (BWI). К 1993 году ее доля рынка в BWI достигла 41 %. Обладая такой силой на рынке, компания могла себе позволить устанавливать высокие цены при посредственном сервисе. Недовольство клиентов росло, но вариантов у них не было: если они хотели лететь без пересадок, чаще всего приходилось принимать предложение US Airways. Затем на рынок пришла авиакомпания Southwest Airlines с более низкими тарифами, превосходным сервисом и отсутствием тактики получения плохих прибылей. Путешественники толпой валили к новому перевозчику, но даже когда US Airways опустила цены до уровня Southwest Airlines, массовое бегство клиентов продолжалось. К 2010 году Southwest Airlines завладела 53 % рынка в BWI, в то время как доля US Airways сократилась до 6 %.

В наше время примеры настоящего роста найти трудно. Насколько трудно? Недавнее исследование Bain & Company выявило, что лишь 9 % крупнейших компаний мира достигли реального, устойчивого роста прибыли и доходов в размере 5,5 % в год в период с 1999 по 2009 годы[7]. По-видимому, тот факт, что многие компании испытывают трудности с ростом и при этом так много из них цепляется за плохие прибыли, не совпадение. Образно выражаясь, бизнес-лидеры, подобно некоторым автомобилистам, умеют давить на педаль, обеспечивая рост прибыли в данный момент, однако не могут переключать передачи для достижения роста.

Компании могут гарантированно «купить рост», как это сделала AOL. Например, пойти по пути агрессивных продаж и хорошо вознаграждать торговых представителей, обеспечивающих продажи. Они могут демпинговать, предлагая ограниченные во времени скидки, распродажи или «бесплатные» бонусы. Они могут запустить агрессивную рекламную кампанию и кампанию по стимулированию сбыта. И конечно, они могут поглощать другие компании. Все эти методы способны увеличить доходы, но только на время. Верно также, что падение проблемной компании обычно обосновано множеством факторов: AOL, например, потерпела поражение в результате роста популярности широкополосной связи, а также из-за игнорирования отношений с клиентами. Но технологии и стратегии постоянно меняются, и те компании, которые внимательнее прислушиваются к своим бухгалтерам, чем к своим клиентам, могут столкнуться с трудностями в переходе к новой модели бизнеса.

Рассмотрим пример компании Blockbuster. Будучи некогда бурно развивающейся успешной компанией, она занимала ведущее место на рынке видеопроката. По мере того как прокат видеофильмов стал бы уступать платному телевидению и показу видео по запросу, компания могла бы трансформироваться в столь же успешное предприятие смежного рынка и, например, стать конкурентом Netflix или даже владельцем сети кинотеатров. Однако Blockbuster цеплялась за плохие прибыли и приобрела свою долю детракторов сполна. Возьми фильм напрокат на все выходные всего за 5,99 доллара! Однако при возврате с опозданием всего на час стоимость проката удваивалась. А если забудешь и вернешь фильм через неделю, придется отдать более 40 долларов. В нашем городе у Blockbuster не было серьезных конкурентов, поэтому клиентам приходилось соглашаться с такими условиями. Однако они частенько срывали зло на сотрудниках прокатной конторы, в результате чего стало трудно найти хороших работников. Вскоре видеопрокат столкнулся с недостатком персонала, что привело к росту очередей. Проходы были завалены DVD-дисками, которые никто не раскладывал по местам. Клиентов все чаще обвиняли в том, что они не возвращают диски с фильмами. Все больше и больше счетов передавались в коллекторские агентства.

Если бы Blockbuster создала базу лояльных клиентов, то располагала бы набором стратегических возможностей. Однако она выбрала рост за счет плохих прибылей. Методы ценообразования, вначале показавшиеся эффективными, в итоге привели к отчуждению между клиентами и сотрудниками и к быстрому краху компании: доля рынка в прокатном бизнесе Blockbuster уменьшалась, убытки росли, а стоимость стремительно снижалась. Несмотря на смену руководства, компания не смогла восстановиться и в 2010 году подала заявление о банкротстве.

Как показывает пример Netflix, прогресс в области технологий и, соответственно, появление новых бизнес-моделей вовсе не должны звучать для компаний похоронным звоном. Компания Netflix расцвела за счет того, что старалась избегать плохих прибылей. Инновационным способом она сделала свой сайт более удобным для клиентов. Отказавшись от штрафов за поздний возврат и стратегии ценообразования, при которой компания старается «поймать» клиента, она вкладывала большие средства в обеспечение отличного обслуживания клиентов. Если клиент терял DVD-диск, на него не набрасывалось с угрозами коллекторское агентство, а просто предлагали объяснить обстоятельства потери. Netflix считала, что нужно доверять своим клиентам до тех пор, пока неоднократные и необоснованные случаи не докажут обратного. По мере изменения технологии, когда стало возможным заказывать видео через Интернет, Netflix не превратилась в жертву. Огромная лояльность клиентов, которой заручилась компания, позволила ей перейти к использованию новой технологии.

«Покупка роста» за счет скидок, стимулирования сбыта и рекламы обходится дорого. Эти способы выжимают денежные ресурсы из компании, что в свою очередь делает ее зависимой от плохих прибылей. Например, в настоящее время до трети подтвержденного дохода банков, работающих с физическими лицами, формируется за счет штрафов. Один из операторов мобильной связи подсчитал, что активное предложение клиентам наиболее подходящих для них тарифных планов сократит прибыль на 40 %. Такая зависимость от плохих прибылей демотивирует сотрудников, снижает шансы на истинный рост и ускоряет движение вниз по деструктивной спирали. Клиенты возмущаются товарами и услугами, приносящими плохие прибыли, но возмущаться должны и инвесторы, поскольку плохие прибыли убивают будущее компании. Как у наркоманов, у компаний, зависящих от плохих прибылей, не будет будущего до тех пор, пока они не преодолеют своей привычки.

Впрочем, компании не обязательно выбирают такой путь. Некоторые из них растут потому, что научились отличать плохие прибыли от хороших, и направляют свои усилия именно на получение хороших.

Хорошие прибыли в корне отличаются от плохих. Плохие прибыли зарабатываются за счет клиентов, тогда как хорошие — при активном сотрудничестве с клиентами. Компания зарабатывает хорошие прибыли, потому что радует своих клиентов и они с удовольствием возвращаются, более того, рекомендуют ее друзьям и коллегам. В действительности удовлетворенные клиенты становятся частью отдела маркетинга компании, поскольку не только увеличивают собственный объем покупок, но и дают хорошие рекомендации. Они становятся промоутерами. Для преодоления зависимости от плохих прибылей компании необходимо строить взаимоотношения, обеспечивающие рост числа промоутеров, генерировать хорошие прибыли и стремиться к росту.

Группа паевых инвестиционных фондов Vanguard представляет собой убедительный пример различий между плохими и хорошими прибылями. Не так давно Vanguard Group на треть снизила цены для клиентов, которые недавно делали большие инвестиции или поддерживали положительный баланс в течение длительного периода. Руководство признало, что клиенты, поддерживающие большие суммы на счетах и доверительные отношения с компанией, могут и должны участвовать в доходах, полученных от экономии на масштабе. У компании была возможность перераспределить стоимость в пользу своих лучших клиентов, увеличив ценовой разрыв по сравнению с предложениями конкурентов. Ей было бы выгоднее продолжать взимать с клиентов те же сборы, которые платят новые клиенты и клиенты с небольшим балансом на счете. Однако Vanguard сочла это невыгодным с точки зрения бизнеса. Почему бы не разделить доходы от экономии масштаба с теми клиентами, которые ее же и создают? Этот шаг так восхитил ключевых клиентов компании, что они внесли на счета дополнительные средства и стали активно рекомендовать ее знакомым, стимулировав резкий рост Vanguard и обеспечив ей лидирующую позицию в отрасли паевых инвестиционных фондов.

Vanguard — не единственный пример. Есть и другие.

«Лояльность — это ключ к прибыльному росту», — говорит Энди Тейлор из Enterprise. Логично. Однако это утверждение вызывает вопросов не меньше, чем дает ответов. Большинство компаний не могут даже сформулировать, что такое лояльность, не говоря уже о том, чтобы ее оценить и управлять ею. Почему клиенты остаются с компанией? Из-за лояльности или из-за невежества и лени? Не связаны ли они долгосрочными контрактами, которые с радостью расторгли бы? Как бы то ни было, действительно ли менеджеры знают, сколько клиентов любит компанию, а сколько ненавидит? И как на практике отличить хорошие прибыли от плохих?

В конце концов, без системного механизма обратной связи «золотое правило» остается чрезмерно упрощенным и не может служить надежной основой для принятия решений. Я могу думать, что отношусь к вам так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, но вы можете быть со мной абсолютно не согласны. Что касается компаний, то опросы по удовлетворенности часто вводят топ-менеджеров в заблуждение относительно того, что их результаты оцениваются, например, уровнем А, тогда как клиенты дают оценку С и даже Е. Бизнес-лидерам нужен четкий, осмысленный показатель, честная система оценки, которая ясно показывает, насколько хорошо дела идут на самом деле.

Поиск этого показателя — недостающей связи между «золотым правилом», лояльностью и устойчивым развитием — оказался долгой и трудной задачей.

В Bain & Company почти тридцать лет назад мы начали с анализа связи между лояльностью и ростом. Сначала были собраны данные, подтверждающие, что повышение уровня удержания клиентов на 5 % дает рост прибыли от 25 до 100 %. Позднее мы показали, что компании с самой высокой лояльностью клиентов (мы назвали их лидерами лояльности) наращивают доходы в два раза быстрее, чем конкуренты.

Конечно, не все хотели изучать таинственный эффект лояльности, который объясняет, как построение взаимоотношений, достойных лояльности, связано с высокими прибылями и ростом. «Главнокомандующие» таких корпораций, как Enron и WorldCom, просто не могли заботиться о своих клиентах меньше, чем они это делали. Некоторые компании с Уолл-стрит в последние годы, казалось, пренебрегали клиентами в пользу больших прибылей за счет собственных торговых операций. Однако в целом большинство топ-менеджеров заинтересовались этой концепцией. В конце концов, нетрудно понять: компания не сможет расти, если выпроваживает клиентов через заднюю дверь быстрее, чем специалисты по продажам успевают втащить их через главный вход.

Тем не менее здесь есть загадка. Исследование за исследованием показывают, что лояльность клиентов действительно имеет высший приоритет у большинства СЕО компаний, и, несмотря на это, менеджеры нижестоящих уровней в организациях продолжают относиться к клиентам так, что тем не часто хочется вернуться. Если СЕО компаний действительно обладают такой властью, как им кажется, почему они не могут заставить своих сотрудников заботиться о клиентах?

Причина заключается в том, о чем мы говорили раньше в этой главе: сотрудники несут ответственность за рост прибыли. Компании измеряют финансовые результаты. Финансовые результаты определяют преуспевание менеджеров при оценке их эффективности. К сожалению, бухгалтерские процедуры не позволяют различать хорошую и плохую прибыль. Получена дополнительная выручка в 10 млн долл. в результате ввода скрытых комиссий или в результате новых покупок лояльных потребителей? Получены 5 млн долл. экономии за счет ухудшения сервиса или за счет снижения коэффициента оттока клиентов? Кто знает ответы на эти вопросы? А если никто не знает, кого это волнует? Нельзя винить руководителей отделов или филиалов за то, что они уделяют внимание тем показателям, по которым оценивается их работа.

Независимо от того, что думает топ-менеджер лично, компании, оценивающие успех в первую очередь сквозь призму финансового учета, склонны считать, что лояльность не приносит плодов, что хорошие отношения не существенны, а подход к обращению с клиентами нужно строить на основе прибыльности, а не правильного и справедливого отношения к клиентам. Оценивая успех только по финансовым показателям, менеджеры фокусируются на прибылях независимо от того, являются ли эти прибыли вознаграждением за умение построить хорошие отношения или связаны со злоупотреблением ими. По иронии, лояльность клиентов обеспечивает компаниям мощное финансовое преимущество — армию надежных специалистов в области продаж, маркетинга и связей с общественностью, не требующих ни зарплаты, ни комиссионных. Тем не менее важность таких промоутеров игнорируется, поскольку не отражается в отчете о прибылях и убытках или в балансе.

Однажды на европейской конференции, посвященной лояльности, мой коллега из компании Bain сделал одно очень важное наблюдение. Глядя, как топ-менеджеры выходят из аудитории после презентации, обогатившись знаниями о лояльности, он покачал головой и произнес: «Грустная картина. Сейчас они понимают, что их компании не смогут процветать без повышения лояльности клиентов. Однако, вернувшись в офис, обнаружат, что в их компании нет никого, кому можно было бы поручить это дело. Нет системы, которая помогла бы им измерить лояльность таким образом, чтобы сделать отдельных людей ответственными за результат».

В точку! Ответственность — одно из волшебных слов бизнеса. Любой опытный руководитель скажет вам, что дела делаются только тогда, когда за них отвечают конкретные люди. Еще одно волшебное слово — измерить. Ведь то, что можно измерить, создает ответственность. При отсутствии стандартного, надежного показателя измерения взаимоотношений с клиентами нельзя сделать сотрудников ответственными за них — вот почему их важность недооценивается. И напротив, четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что те же самые сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку. Поэтому гонка за прибылями доминирует в повестке дня и компаний, и отдельных служащих, тогда как ответственность за правильное обращение с клиентами, улучшение их жизни, построение хороших взаимоотношений остаются в тени.

Несколько лет назад мы считали, что решили проблему с измерениями. Мы помогли компаниям разработать целый набор ключевых показателей, таких как коэффициент удержания, доля повторных покупок и «доля компании в кошельке покупателя». Но затем нам пришлось столкнуться с реальностью. Большинство организаций сочли затруднительным собирать точные и актуальные данные для оценки этих показателей лояльности. Эти компании оказались неспособными изменить приоритеты и внедрить ответственность за построение хороших отношений с клиентами. Несмотря на стабильный прогресс в науке измерения прибылей с момента изобретения бухгалтерского учета методом двойной записи в XV веке, показатели качества взаимоотношений так и застряли в «средневековье». Компаниям не хватало практичной и надежной системы для измерения процента улучшающихся и ухудшающихся взаимоотношений с клиентами и для вовлечения нужных сотрудников в реализацию соответствующих действий на основе этих данных. Поэтому мы вернулись к нашим разработкам. Нам требовался защищенный от ошибок тест — практичный показатель уровня лояльности, который позволит увидеть разницу между хорошими и плохими прибылями. Нужно было найти индикатор, который допускал бы персональную ответственность. Мы знали, что сиюминутные отношения, выраженные при опросах удовлетворенности, не могут определить лояльность; только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. Поэтому мы решили, что кирпичиками, из которых строится система, должно быть именно поведение. Нам нужно было найти показатель, основанный на поступках клиентов.

После множественных исследований и экспериментов, о части которых вы прочтете в следующих главах, мы нашли такой показатель. Мы обнаружили один-единственный вопрос, который можно задавать своим клиентам и который обычно так точно характеризует их поведение, что позволяет достоверно предсказывать их действия. Задавая этот вопрос вдумчиво и систематически и связывая результаты с вознаграждением сотрудников, можно определить разницу между хорошими и плохими прибылями. Вы сможете управлять лояльностью клиентов и обеспечиваемым ею ростом почти с такой же точностью, с какой сейчас управляете прибылью.

Ответы клиентов на этот вопрос дают простой и честный измеритель. Этот легко получаемый показатель делает сотрудников ответственными за правильное отношение к клиентам. Одно-единственное число позволит вам определить, какого прогресса вы достигли на пути к тому, чтобы стать клиентоцентричным. Мы назвали этот вопрос главным вопросом, поскольку он помогает понять, преуспели ли вы в достижении своей миссии по улучшению жизни тех, с кем сталкиваетесь. Однако, поразмыслив, вынуждены были назвать этот вопрос частично главным, потому что за ним всегда должен следовать дополнительный вопрос — почему?

Что же это за вопрос, который позволяет отличить хорошие прибыли от плохих? Вот он: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию, продукт или услугу другу или коллеге?» Полученный показатель и есть индекс чистой поддержки (Net Promoter® score).

Индекс чистой поддержки (NPS) основан на фундаментальном положении: клиенты всех компаний делятся на три группы с четкими моделями поведения. Промоутеры, как мы увидели, — это лояльные энтузиасты, покупающие товары и услуги компании и убеждающие других делать то же самое. Пассивные — это удовлетворенные, но не испытывающие энтузиазма клиенты, которых легко переманить конкурентам. И детракторы — недовольные клиенты, неудовлетворенные взаимоотношениями с компанией. Клиенты попадают в ту или иную категорию на основании ответа на главный вопрос. Те, кто ставит оценку 9 или 10 баллов, относятся к промоутерам, и так далее, вниз по шкале.

Генератор роста компании, работающий с максимальной эффективностью, превратил бы сто процентов клиентов компании в промоутеров. Самый неэффективный превратил бы сто процентов клиентов в детракторов. Лучший способ оценить эффективность генератора роста компании — это взять процент клиентов-промоутеров и вычесть из него процент клиентов-детракторов. Таким образом, NPS — это промоутеры минус детракторы.

Согласно концепции, все очень просто. Сложно, однако, научиться задавать этот вопрос способом, позволяющим получить надежные, актуальные и дающие основания для действий данные. Еще сложнее узнать, почему у клиента возникают именно такие чувства, а затем научиться работать так, чтобы создавать больше промоутеров и меньше детракторов.

Как компании сравнивают себя друг с другом по этому показателю? Уровень NPS варьируется по отраслям, как показано на рис. 1.1. Однако лидеры в каждой отрасли демонстрируют впечатляющие показатели эффективности генератора роста. Например, диапазон результативности таких звезд Net Promoter, как Apple, Amazon.com, Costco и USAA, составляет от 60 до 80 %. И даже у них есть потенциал для улучшений! Но среднестатистические фирмы «распылены» в диапазоне NPS, равном 10–20 %. Иными словами, число промоутеров едва превосходит число детракторов. Многие фирмы, а иногда целые отрасли, имеют отрицательный NPS. Следовательно, они изо дня в день создают больше детракторов, чем промоутеров. Такие ужасные показатели помогают объяснить, почему так много компаний не могут добиться прибыльного и устойчивого роста, как бы агрессивно они не инвестировали в приобретение нового бизнеса.

Скотт Кук был обеспокоен. Его компания Intuit, занимающаяся разработкой финансового программного обеспечения, оказалась на скользком склоне, и он не знал, что делать.

Можно с уверенностью сказать, что стороннему наблюдателю его проблемы могли показаться надуманными. С момента основания в 1983 году Intuit росла как на дрожжах. Три ее основных продукта — Quicken, QuickBooks и TurboTax — занимали доминирующее положение на рынке. В 1993 году компания стала публичной, а к концу десятилетия получала значительную прибыль. Деловая пресса восхваляла Intuit как икону обслуживания клиентов. Сам Кук — очень вежливый мужчина в очках, выпускник Гарварда со степенью МВА, который, прежде чем стать соучредителем компании, работал в Procter & Gamble, — обладал инстинктивным чутьем в вопросе важности превращения своих клиентов в промоутеров.

— У нас есть сотни тысяч специалистов по продажам, — говорил он журналу Inc. в 1991 году. — Это наши клиенты.

— Какова миссия Intuit?

— Сделать так, чтобы клиенту понравился продукт, и он уговорил бы пятерых друзей приобрести его.

И что же теперь? Действительно ли его слова воплотились в жизнь? Кук не был уверен. Пока компания находилась в фазе становления и работала в уютном офисе в Кремниевой долине, он лично знал всех сотрудников и мог объяснить им, как важно производить продукты и оказывать услуги, которые потребители действительно полюбят. Все они могли слышать, как он лично отвечает по телефону службы поддержки клиентов. Они могли наблюдать, как он лично принимал участие в знаменитой программе его компании Follow me home («Побудь со мной дома»), в рамках которой сотрудники просили клиентов дать им возможность понаблюдать за тем, как они устанавливают программы, чтобы понять, какие возникают проблемы. Теперь в компании работали тысячи сотрудников. Как и многие быстрорастущие бизнесы, она наняла множество профессиональных менеджеров, которых учили руководить на основе количественных показателей.

Что же это за показатели? Для роста имелось два необходимых условия, как любил выражаться Кук: прибыльные клиенты и счастливые клиенты. Все знали, как измеряется прибыль, но единственным показателем счастья клиентов была неясная статистика «удовлетворенности», почерпнутая из опросов, которым никто не доверял и за которые никто не нес ответственности.

Естественно, менеджеры сосредоточились на прибыли, и последствия этого можно было предсказать. Руководители, сократившие численность сотрудников колл-центра, чтобы снизить расходы, не несли ответственности за выросшее время ожидания или связанное с этим недовольство клиентов. Сотрудница колл-центра, которая так разозлила клиента, что тот переключился на другой программный продукт для расчета налогов, могла, тем не менее, получить квартальную премию, поскольку показатели обслуживания звонков в час у нее были высокими. Общий уровень ее производительности легко поддавался измерению, однако общий уровень благосклонности клиентов нельзя было подсчитать. Менеджер по маркетингу, с подачи которого в программы внедрялись новые модные функции для привлечения клиентов, получал вознаграждение за рост доходов и прибыли; в действительности же дополнительные опции создавали путаницу, что отталкивало новых пользователей. Кук все чаще слышал жалобы. Некоторые показатели доли рынка стали снижаться. Из-за отсутствия системы точных измерений и, как следствие, ответственности, компания постепенно утрачивала то, что и привело ее к успеху, — хорошие отношения с клиентами.

В определенной степени опыт Кука повторил историю развития любого бизнеса. В былые времена, когда каждый бизнес был малым, его владелец мог понять, о чем думают и что чувствуют его клиенты просто по выражению их лиц. Он знал их всех лично и видел собственными глазами, что им нравилось, а что раздражало. Обратная связь была быстрой и непосредственной — и если владелец хотел сохранить свой бизнес, он обращал на нее внимание.

Затем компания вырастала и становилась слишком крупной для того, чтобы их владельцы или менеджеры знали каждого клиента лично. Клиенты приходили и уходили; поток то шел на спад, то прибывал. Не имея возможности оценить мысли и чувства людей, менеджеры корпораций, естественно, фокусировались на том, сколько клиенты тратят, так как этот показатель было легко измерить. Если наши доходы растут, стало быть, мы зарабатываем, думали менеджеры, а значит, делаем все правильно.

Конечно, после появления мощных компьютеров, компании попытались оценивать отношение клиентов более откровенно. Они начали нанимать фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, для проведения опроса удовлетворенности клиентов. Пытались отслеживать коэффициенты удержания клиентов. Эти попытки были сопряжены с такими трудностями, что менеджеры за пределами отделов маркетинга, как правило, мудро их игнорировали. Коэффициент удержания, например, отслеживает отток клиентов, то есть показывает, насколько быстро компания теряет клиентов, но при этом ни слова не говорит о еще одном столь же важном показателе: насколько быстро компания их приобретает. Эти коэффициенты — очень некачественные индикаторы отношений, особенно когда клиентов удерживают как заложников с помощью высокой стоимости переключения (на конкурента) или других преград. (Вспомните пример с пассажирами US Airways аэропорта Балтимор/Вашингтон до прихода Southwest Airlines).

Стандартные показатели удовлетворенности клиентов еще менее надежны. Связь между уровнем удовлетворенности и фактическим поведением клиентов, а также между уровнем удовлетворенности и ростом компании очень слаба. Вот почему инвесторы обычно игнорируют отчеты об удовлетворенности клиентов. В некоторых случаях связь между удовлетворенностью и эффективностью обратно пропорциональна. Например, весной 2005 года компания General Motors выкупала целые газетные полосы для рекламы, трубящей о многочисленных наградах, полученных ею от J. D. Power and Associates — крупнейшей компании в области рыночных исследований. Тем временем заголовки в деловом разделе извещали, что доля рынка GM уменьшалась, а акции стоили не дороже бумаги, на которой были напечатаны. И через несколько лет GM объявила о банкротстве.

По мере того как продолжались наши исследования лояльности, мы искали более подходящий измеритель — простой и удобный показатель мыслей и чувств клиентов по поводу компании, с которой они имеют дело. Нам было необходимо найти одно число, которое надежно связывало бы эти отношения клиентов с тем, что они реально делали, а также с ростом анализируемой компании.

Как же тяжело это оказалось сделать! Мы начали примерно с двадцати вопросов исследования под названием «Индикатор лояльности», которое Bain разработала несколько лет назад для оценки состояния отношений между компанией и ее клиентами. (Примеры вопросов: насколько вероятно, что вы снова воспользуетесь продуктами или услугами компании Х? Оцените общую удовлетворенность продуктами или услугами компании Х.) Затем мы решили воспользоваться помощью Satmetrix Systems, компании-разработчика программного обеспечения для сбора и анализа обратной связи от клиентов в реальном времени. (Откроем тайну: Фред работает в консультативном совете компании Satmetrix и работал вместе с ней над разработкой сертификационного курса по NPS.)

Процесс начался с приглашения к участию в исследовании тысяч клиентов в шести отраслях: финансовые услуги, кабельное ТВ и телекоммуникации, персональные компьютеры, электронная торговля, автострахование и интернет-услуги. После этого мы получили историю покупок каждого респондента. Мы также попросили этих людей привести примеры, когда они рекомендовали другим анализируемую компанию. Если получить информацию сразу было невозможно, то ждали от шести до двенадцати месяцев, чтобы получить информацию о совершенных в этот период покупках и данных потребителями рекомендациях. В результате мы получили подробную информацию более чем от четырех тысяч клиентов и провели четырнадцать ситуационных исследований с достаточно большим размером выборки, чтобы измерить связь между ответами отдельных участников исследования и их покупками или рекомендациями.

Все это «перемалывание» чисел делалось с одной целью — определить, какие вопросы исследования показывали наиболее сильную статистическую связь с повторными покупками или рекомендациями. Для каждой отрасли мы надеялись найти по меньшей мере один вопрос, эффективно предсказывающий действия клиентов, чтобы прогнозировать таким образом рост компании. Мы делали ставки на то, каким может быть этот вопрос. Нам самим — возможно, отражая годы исследований в области лояльности, — очень нравился вариант: насколько вы согласны с тем, что компания Х заслуживает вашей лояльности?

Однако результаты оказались иными, и они стали сюрпризом для всех нас. Оказалось, один и тот же вопрос — главный вопрос — работал для большинства отраслей. И вопрос этот звучал так: насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х своему другу или коллеге? В одиннадцати из четырнадцати случаев этот вопрос получил первое или второе место. Еще в двух или трех он был весьма близок к вопросу-победителю, таким образом, первое или второе место в рейтинге можно было поделить между ними.

Обдумав полученные результаты, мы пришли к выводу, что они совершенно логичны. В конце концов, лояльность — это сильная, связанная с ценностью идея, обычно имеющая отношение к семье, друзьям и стране. Люди могут быть лояльными к компании, в которой совершают покупки, но не описывать свои чувства этим словом. Однако если им действительно нравится работать с определенным поставщиком товаров или услуг, что для них будет естественнее всего? Конечно, рекомендовать эту компанию тем, кто им не безразличен.

Мы также поняли: для того чтобы клиенты дали личную рекомендацию, должны выполняться два условия. Во-первых, людям необходимо знать, что компания предлагает исключительную ценность в понятных для экономиста терминах: цена, характеристики, качество, функциональность, простота использования и прочие подобные факторы. Во-вторых, они также должны испытывать приятные эмоции в своих отношениях с компанией, верить, что компания знает, понимает и ценит их, прислушивается к ним и разделяет их принципы. В первом случае компания завоевывает разум клиента. Во втором — сердце. Только при равенстве обеих частей уравнения клиент с энтузиазмом порекомендует компанию другу. Клиент хочет быть уверенным в том, что его друг получит что-то по-настоящему ценное и, кроме того, что компания хорошо обойдется с ним. Вот почему вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» дает такой эффективный показатель качества отношений. Он анализирует и рациональную, и эмоциональную составляющие.

Однако мы не хотим переоценивать полученный результат. Несмотря на то что вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», несомненно, лучше остальных предсказывает поведение потребителей в разных отраслях (причем не только в отношении рекомендаций, но и в отношении повторных покупок и увеличения потраченной суммы, а также желания предоставлять обратную связь), его нельзя назвать лучшим абсолютно для всех отраслей. В определенных условиях, при работе с корпоративными клиентами например, вопросы: «Насколько вероятно, что вы продолжите приобретать продукты или услуги компании Х?» или «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нам активнее сотрудничать с компанией Х?» — дают лучший результат. Поэтому компаниям необходимо выполнять домашнее задание — проверять эмпирическую связь между ответами анкеты и последующим поведением клиентов относительно компании. Когда же эта связь устанавливается, как мы увидим в главе 3, возникает убедительный эффект: он дает инструментарий для измерения результативности, определения ответственности и обоснования инвестиций. Он показывает соотношение между клиентоцентричностью и прибыльным ростом.

Конечно, поиск правильного вопроса — только начало. Теперь нам необходимо было найти правильный способ оценки ответов.

Оценка ответов должна быть такой же простой и однозначной, как и сам вопрос, а шкала иметь смысл для отвечающих на вопрос клиентов. Категоризацию ответов нужно сделать понятной для менеджеров и сотрудников, ответственных за результаты. Правильная категоризация даст возможность эффективно разделить клиентов на группы, заслуживающие разного внимания и разной реакции компании в зависимости от их поведения, ценности для компании и потребностей. В идеале шкала и категоризация должны быть настолько легкими для понимания, чтобы даже непосвященные — инвесторы, регуляторы, журналисты — могли понять основные идеи без инструкции по применению и изучения курса статистики.

По этим причинам мы остановились на простой шкале от 0 до 10, где 10 означает «очень вероятно, что порекомендую», а 0 — «маловероятно». При отображении поведения клиентов на этой шкале мы обнаружили (и продолжаем обнаруживать в дальнейшей работе с клиентами) три кластера, соответствующие разным моделям поведения.

Компания Intuit, озабоченная ухудшением отношений с клиентами, ухватилась за идею измерения NPS и начала внедрять программу весной 2003 года. («Всего одно число — и так много смысла!» — воскликнул Скотт Кук, познакомившись с нашей идеей). Опыт компании показывает некоторые моменты, связанные с измерением промоутеров и детракторов, а также как такое измерение может изменить повседневные приоритеты компании.

Первым делом Intuit попробовала определить текущее соотношение промоутеров, пассивных и детракторов в каждом направлении бизнеса. Кук предложил сфокусировать первый телефонный опрос всего на двух вопросах. Команда сформулировала их следующим образом: «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт (например, TurboTax) другу или коллеге?», и второй: «Назовите наиболее важную причину вашего решения».

Ответы клиентов выявили, что первоначальный уровень индекса чистой поддержки для разных направлений бизнеса варьировался от 27 до 52 %. Неплохой результат с учетом того, что NPS средней американской компании составляет от 10 до 20 %. Однако Intuit никогда не хотела быть среди середнячков.

В последующие годы руководство компании пришло к пониманию, что уместнее всего сравнивать NPS конкурирующих компаний на каждом региональном рынке. Тем не менее в то время менеджеры анализировали абсолютные числа — и показатели не соответствовали представлению компании о себе как о фирме, которая ценит справедливое отношение к клиентам. По их мнению, компании нужно было развиваться.

Первичное исследование выявило еще один факт: процесс телефонного опроса, который использовала компания, проводившая маркетинговое исследование, оказался удивительно неадекватным. Во-первых, невозможно было «замкнуть контур» с клиентами, показавшими себя как детракторы, — ни извиниться, ни выявить причину проблемы, ни принять решение для устранения их недовольства. Во-вторых, ответы на открытые вопросы, представленные маркетинговой компанией, были интересными, но менеджеры имели склонность интерпретировать их в соответствии со своими убеждениями. В-третьих, ответы часто вводили в заблуждение и были противоречивыми. Например, промоутеры нередко хвалили простоту продукта, в то время как детракторы жаловались на его чрезмерную сложность. Несомненно, руководству был необходим более глубокий анализ, чтобы понять глубинные причины появления промоутеров и детракторов.

В дополнение к этим оценкам отношений с клиентами некоторые бизнес-подразделения начали добавлять вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» в короткие опросы, которые они уже использовали для управления качеством различных взаимодействий с клиентами. Эти ответы обеспечивали стабильный приток связанной с NPS уникальной информации, освещающей «горячие точки» и «проблемные точки», которые связаны с впечатлениями, получаемыми клиентами от взаимодействия с компанией.

Например, Intuit решила сделать платными звонки в службу техподдержки для клиентов QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых возникали сложности при установке и запуске программы. Индекс чистой поддержки клиентов, обращавшихся в техническую службу, был значительно ниже средних показателей, и сразу же стало ясно, что избранная политика неверна. Специалисты протестировали ряд альтернатив, чтобы проверить, как они повлияют на показатели. В итоге выяснилось, что экономически наиболее целесообразным решением будет предложить бесплатную техническую поддержку в течение первых тридцати дней после покупки. В результате индекс чистой поддержки клиентов, пользовавшихся услугами службы, вырос на 30 пунктов.

Группа налогообложения физических лиц — место рождения лидера отрасли, продуктовой линейки TurboTax, — столкнулась с особенно сложной проблемой. Доля рынка TurboTax в интернет-сегменте, приобретающем все большую важность, уменьшилась более чем на 30 пунктов с 2001 по 2003 год. Менеджеры подразделения понимали, что необходимо лучше решать проблемы клиентов. Одной из успешных инициатив было создание шеститысячного «внутреннего круга» клиентов, обратная связь с которыми должна была оказывать непосредственное влияние на управленческие решения. Клиентов, зарегистрировавшихся по электронной почте в качестве членов этого сообщества, просили сообщить основные демографические сведения, им тоже задавали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы компания могла определить, относятся они к промоутерам, пассивным или детракторам. Потом их просили предложить улучшения для TurboTax, которым они присвоили бы наибольший приоритет, а также проголосовать за предложения других пользователей «внутреннего круга». Специальная программа фильтровала предложения и отслеживала их приоритетность так, чтобы с течением времени самые ценные идеи поднимались на верхние строки списка.

Результаты удивили всех. Для детракторов основным приоритетом было повышение качества технической поддержки. Для устранения проблемы руководство отменило решение, принятое двумя годами раньше, и вернуло функции технической поддержки из Индии в США и Канаду. Кроме того, существенно увеличилась численность сотрудников техподдержки. Вторым по важности приоритетом для детракторов было усовершенствование процесса установки. Он превратился в важнейшую задачу для инженеров-программистов TurboTax, которые в версии программы от 2004 года добились снижения обращений за техподдержкой по поводу установки.

Приоритеты промоутеров были другими. Верхнюю строку списка занимала простота получения компенсационной скидки с цены: некоторые клиенты жаловались, что заполнение всех бланков отнимало у них больше времени, чем установка TurboTax и расчет налогов с ее помощью! Получив такую обратную связь, директор подразделения назначил одного из сотрудников ответственным за процесс компенсационных скидок. Вскоре количество требующихся документов уменьшилось, процесс приобретения значительно упростился, а время на получение скидки сократилось на несколько недель. Чуть позже стало ясно, что даже этих улучшений недостаточно, и руководство подразделения посчитало оптимальным решением для клиентов отказ от компенсационных скидок. И компания совершила этот смелый шаг в рамках стратегии полного изменения системы ценообразования.

Группа налогообложения физических лиц продолжила изучать индексы чистой поддержки применительно к разным клиентским сегментам. Как выяснилось, новые клиенты имели самые низкие показатели во всех кластерах. Руководители позвонили некоторым из них, чтобы выяснить причины, и то, что они узнали, удивило и выбило их из колеи. Все те функции, которые год за годом добавлялись, чтобы привлечь разные группы клиентов со сложными налоговыми потребностями, породили продукт, который больше не упрощал жизнь обычных декларантов. Оказалось, более 30 % новых клиентов использовали программу всего один раз. В ответ руководство определило новый приоритет для инженеров-проектировщиков — упрощение программы. Вскоре экраны с вопросами были изменены в соответствии с новыми принципами дизайна. Сложные налоговые термины устранили, а перед новым редактором, приглашенным из журнала People, поставили задачу сделать язык простым и понятным. В 2004 налоговом году, впервые за все время, NPS клиентов, в первый раз использовавших ПО, оказался даже выше, чем у существующих пользователей.

За два года, с весны 2003 года до лета 2005 года, показатели индекса чистой поддержки TurboTax взлетели вверх. Например, показатели версии для настольных ПК выросли с 46 до 61 %. NPS новых пользователей увеличился с 48 до 58 %. Самое важное, показатели розничного рынка, стабильные в течение многих лет, выросли с 70 до 79 % — а это настоящий подвиг на зрелом рынке. Показатели улучшились по всем основным направлениям бизнеса Intuit. Благодаря своему успеху индекс чистой поддержки стал частью повседневной деятельности компании. «Индекс чистой поддержки дал нам в руки инструмент для концентрации энергии организации на создании лучших клиентских впечатлений, — заявил Стив Беннетт, в то время СЕО компании. — Благодаря этому индексу мы обрели понимание, на основе которого можно что-либо предпринимать. Каждое направление бизнеса [в настоящее время] включает его в свой стратегический план; он является компонентом всех операционных бюджетов, учитывается при расчете премиальных выплат каждому руководителю. Динамика этого показателя отслеживается на всех ежемесячных оперативных собраниях».

В 2004 году на встрече с инвесторами, когда руководство информировало аналитиков по ценным бумагам и крупных инвесторов о прогрессе и проблемах компании и давало прогноз, Кук и Беннетт сообщили, что возродили приверженность компании созданию лояльности клиентов. Они рассказали, каким образом индекс чистой поддержки позволил команде трансформировать исторически неопределенную цель построения хороших взаимоотношений с клиентами в четкий, количественно оцениваемый процесс. Подобно тому, как модель «Шесть сигм» помогла Intuit снизить затраты и повысить качество, индекс чистой поддержки дал ей возможность установить приоритеты и оценить прогресс на пути к фундаментальной цели завоевания лояльности клиентов.

Хотя впереди был еще долгий путь, Кук и Беннетт отметили, что новая инициатива стала, по большому счету, возвратом к истокам успеха Intuit. По мере роста компании выросла потребность в общем показателе, который мог бы помочь каждому достичь баланса между сиюминутными прибылями и улучшением взаимоотношений с клиентами, которые стимулируют будущий рост. «У нас есть все клиентские показатели, которые только существуют в мире, — отметил Кук. — Тем не менее мы не смогли добиться того, чтобы, основываясь на этих показателях, компания сконцентрировалась на ключевой ценности — правильном обращении с клиентами. Чем больше показателей мы отслеживаем, тем меньше пользы они приносят. Каждому менеджеру важно было сосредоточиться именно на том показателе, который не позволит сомневаться в правильности его решений. Концепция использования всего одного универсального показателя обеспечила огромное преимущество всем нам в равной степени: клиентам, сотрудникам и компании».

Представляя индекс чистой поддержки как основной показатель для оживления роста ключевых направлений, Кук и Беннетт хотели убедить своих коллег, что эта инициатива не из серии «сегодня есть — завтра нет». Напротив, она представляет собой критически важный для бизнеса приоритет, настолько значимый для будущего Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Таким образом, лидеры Intuit еще и подавали акционерам сигнал о том, что на следующей встрече инвесторов они смогут больше узнать об индексе чистой поддержки компании. Возможно, это событие даже предзнаменовало день, когда все инвесторы станут настаивать на получении надежных измерений эффективности в области качества взаимоотношений с клиентами — поскольку только в таком случае они смогут понимать экономические перспективы устойчивого и прибыльного роста.

Тем временем Intuit продолжает искать пути удовлетворения клиентов и превращения как можно большего их числа в промоутеров. Недавно компания представила инновационный продукт для расчета налогов, позволяющий подготовить и подать декларацию на ряд налоговых вычетов с помощью смартфонов. Клиенты с простой налоговой декларацией могли просто сфотографировать бланк W-2 с помощью смартфона, и информация автоматически вносилась в соответствующие поля налоговой декларации. После того как ответишь на несколько простых вопросов, можно просмотреть, распечатать и подать налоговую декларацию с помощью смартфона. И стоит это всего 14,99 доллара. Новый продукт, SnapTax, был выпущен в продажу во всей стране в 2010 налоговом году и получил NPS в размере 72 % — самый высокий показатель для нового продукта в истории компании.

Джерард Кляйстерли, СЕО компании Royal Philips Electronics, столкнулся с обескуражившим его вызовом. Компания стала одним из крупнейших в мире предприятий по производству электроники благодаря высокому уровню инженерного искусства и ориентированной на продукт культуре. Кляйстерли глубоко ценил эту культуру, поскольку сам имел техническое образование и проработал в Philips всю свою жизнь, как до него его отец. Но теперь культура компании должна была измениться. Конкуренция на рынке выросла как никогда. Клиенты ожидали большего, чем раньше.

Кляйстерли считал, что если Philips не будет больше фокусироваться на клиентах, то рост компании прекратится. Поэтому он поручил тогдашнему директору по маркетингу, Гирту ван Кайку, проанализировать и оценить подходы к изменению корпоративной культуры, выбрав для Philips лучшие из них. Идеальный подход должен был соответствовать стратегической философии компании — философии «здравого смысла и простоты». Необходимо было обеспечить такой уровень строгости и дисциплины, который позволил бы завоевать уважение инженеров Philips. Этот подход также должен был обладать масштабируемостью на глобальном уровне. Имея в 2010 году доход, превысивший 25 млрд евро, и около 125 тысяч сотрудников более чем в 60 странах, Philips представляла собой огромную быстрорастущую компанию. Ее деятельность разделялась на три сектора: здравоохранение (включая системы визуализации, такие как компьютерные томографы, оборудование для МРТ и рентгеновские аппараты, плюс системы мониторинга пациентов, информационные системы и системы домашнего медицинского наблюдения), потребительские товары (электробритвы, кофеварки, продукты для ухода за младенцами, техника для кухни и бытовая техника, ТВ, DVD и Blu-ray-плееры и электрические зубные щетки) и осветительные системы (профессиональные, а также для дома и автомобиля). Кляйстерли понимал, что изменение культуры в такой большой и сложной компании станет серьезным вызовом, поэтому дал понять совету директоров, что этот проект должен стать критически важным приоритетом для всего руководства.

Ван Кайк знал, что значит работать в клиентоцентричных организациях, поскольку до прихода в Philips трудился в Procter & Gamble и Starbucks, и понимал, изменения какого масштаба могут потребоваться. Поэтому он изучил разные возможности, которые помогли бы Philips обеспечить этот переход к фокусировке на клиентах. После оценки всех подходов, использовавшихся крупными фирмами во всем мире, ван Кайк остановился на NPS, объяснив это следующим образом:

Во-первых, «он непосредственно связан с ростом доходов…» В процессе анализа NPS ван Кайк и его команда руководителей обнаружили тесную связь между NPS Philips, по сравнению с NPS самого сильного его конкурента, и ее темпами роста, по сравнению с конкурентами. Результаты анализа представлены на рис. 3.1 и 3.2. На рис. 3.1 диапазон NPS конкурирующих компаний в определенной сфере бизнеса представлен полосами, две косые черты указывают среднее значение NPS, а NPS компании Philips обозначен треугольником. Как и другие компании, Philips узнала, что иметь NPS выше, чем у конкурентов, намного важнее, чем просто достичь определенного абсолютного значения. По каждому отдельно взятому бизнесу, например по производству электробритв в Китае, медианные темпы роста компаний, занимающих лидирующее положение, были на восемь процентных пунктов выше, чем темпы роста конкурентов на этом же рынке. Там, где Philips уступала всем своим прямым конкурентам, ее рост был медленнее, чем у конкурентов, на пять процентных пунктов (см. рис. 3.2). После того как локальные подразделения Philips тщательнее изучили проблему и собрали более подробные данные по NPS, темпам роста на конкретном рынке и изменениям доли рынка, они обнаружили наличие еще более тесной связи. Например, в американской части компании, занимающейся бизнесом в области здравоохранения, специалисты Philips выявили, что относительный показатель NPS объяснял 90 % изменений доли рынка у Philips и у ключевых конкурентов.

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и прибыльным ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение, в конечном счете, включает некие экономические компромиссы. Каждая компания рада улучшить взаимоотношения с клиентами, если это ничего не будет ей стоить. Действительно, злоупотребления в отношениях с клиентами прекратились бы завтра же, если бы это не влияло на финансовые показатели компании. Но, конечно, построение хороших отношений имеет цену — и часто немалую. Оно требует инвестиций. Оно требует уменьшения зависимости компании от плохих прибылей. Невозможно обманывать или эксплуатировать клиентов и одновременно строить с ними хорошие отношения, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Часто построение качественных отношений требует инвестировать больше, чем конкуренты, в продукт, услуги, персонал, обучение или технологию. Многие великие компании — такие быстрорастущие прибыльные предприятия, как Apple Retail, Costco, Vanguard, TD Bank и Chick-fil-A, — инвестируют значительные средства в построение взаимоотношений и при этом достигают отличных финансовых результатов. Некоторым инвестиционным аналитикам успех Costco или TD Bank кажется почти мистическим. Затраты представляются им слишком высокими, а выручка — слишком низкой, ведь они используют подход, основанный на бухгалтерском учете. И все же компании продолжают зарабатывать большую прибыль и расти быстрее конкурентов.

Следовательно, вопрос заключается не только в том, сколько будет стоить построение отличных взаимоотношений — эти затраты обычно легко увидеть в отчете о прибылях и убытках или в управленческой отчетности, — но и в размере той выгоды, которую они приносят, и, конечно, в том, насколько эта выгода превышает затраты. Чтобы ответить на этот вопрос, компаниям необходимо понимать экономическую ценность улучшившихся взаимоотношений с клиентами. Им необходимо научиться отвечать на такие вопросы, как: сколько будет стоить превратить детрактора в промоутера? во сколько обойдется поднять наш относительный NPS на 10 пунктов? где и когда это улучшение отразится на наших финансовых результатах? На данный момент очень немногие менеджеры способны ответить на эти вопросы. Эта глава начнет объяснять экономику NPS в терминах, понятных ориентированным на цифры руководителям. На первый взгляд, анализ может показаться сложным, но его стоит проводить, поскольку именно при таком анализе NPS «встает на рельсы экономики». Давайте начнем с изучения экономики отдельного клиента. Ценность промоутера или детрактора можно оценить количественно. На самом деле, учитывая ту жизненно важную роль, которую играют промоутеры в построении бизнеса, ценность повышения NPS необходимо оценить количественно и перевести в финансовые термины. У вас может не оказаться под рукой всех необходимых данных, но большинство компаний способны их получить. Конечно, следует помнить, что такая количественная оценка — все еще зарождающаяся отрасль науки, и даже после нескольких лет экспериментальных исследований большинство практикующих специалистов все еще работают над созданием более полной картины экономических выгод и лучших способов их расчета. Поэтому давайте не делать лучшее врагом хорошего. При отсутствии точных показателей используйте корректные приблизительные оценки — и продолжайте идти по пути инноваций.

Первым этапом будет расчет пожизненной ценности вашего среднего клиента. Этот процесс описан во второй главе первой книги Фреда Райхельда по экономике лояльности — «Эффект лояльности»[11]. (Дополнительную информацию для расчета пожизненной ценности можно найти на нашем сайте www.netpromotersystem.com.) Базовый подход заключается в том, чтобы подсчитать денежные потоки в течение стандартного срока отношений с клиентами и вычислить их стоимость в сегодняшних деньгах. Не нужно получать высшее финансовое образование, чтобы понимать: стоимость денег завтра не равна их стоимости сегодня, поэтому необходимо рассчитать текущую стоимость будущих денежных потоков, используя разумную ставку дисконтирования. Затем, используя пожизненную ценность клиента в качестве основы, рассчитайте разницу в пожизненной ценности для промоутеров, пассивных и детракторов. Они могут вести себя абсолютно по-разному и по-разному влиять на экономические результаты. Вот отличия между этими категориями и советы о том, как оценивать их экономическое воздействие на ваш бизнес:

• Коэффициент удержания. Детракторы уходят к конкурентам чаще, чем промоутеры, то есть их взаимоотношения с компанией менее продолжительны и менее прибыльны для нее. Разделяя клиентов на промоутеров и детракторов по результатам их ответов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», со временем вы сможете определить реальные модели удержания и количественно оценить их воздействие. Вы сможете оценить средний срок удержания текущей совокупности промоутеров и детракторов даже до того, как соберете данные за определенные промежутки времени. Всего лишь задайте им вместе с вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» вопрос о том, сколько времени они являются клиентами компании, и затем используйте средние значения для выведения вероятных моделей удержания. (Обратите внимание, что с этим могут быть сложности. Вы узнаете, как справиться с ними, прочитав вторую главу книги «Эффект лояльности» и посетив сайт www.netpromotersystem.com.)

• Ценообразование. Промоутеры, как правило, менее чувствительны к цене, чем другие клиенты. Обычно они принимали первоначальное решение о работе с вами не на основе цены — они высоко ценят качество и ценность, которые получают от вашей компании. Они желают процветания вашему бизнесу. В отношении детракторов все с точностью наоборот. Начать с того, что они часто более чувствительны к цене и не заинтересованы в поддержании здоровья вашего бизнеса. Вам нужно будет проанализировать корзину товаров или услуг, приобретаемых промоутерами или детракторами за период от шести до двенадцати месяцев, и затем рассчитать маржу по каждой корзине с учетом скидок и ценовых льгот.

• Ежегодные расходы. Промоутеры увеличивают объем своих покупок быстрее, чем детракторы. Причина в том, что они стараются консолидировать покупки соответствующей категории у своего любимого поставщика. Доля вашей компании в кошельке покупателя увеличивается по мере приобретения промоутерами более дорогих товаров и услуг, а также благодаря тому, что они с энтузиазмом реагируют на предложение новых продуктов. Интерес промоутеров к новым предложениям и развитию бренда значительно превосходит интересы детракторов или пассивных клиентов.

• Экономическая эффективность. Детракторы чаще обращаются с жалобами, потребляя тем самым ресурсы служб клиентского сервиса. Некоторые компании сталкиваются с тем, что у детракторов выше уровень потерь по кредитам. (Возможно, так некоторые детракторы мстят компании.) В некоторых видах бизнеса на детракторов должна быть отнесена значительная часть юридических расходов, в то время как промоутеры редко обращаются в суд. Затраты на организацию продаж, рекламу и маркетинг в случае промоутеров ниже, поскольку они дольше являются клиентами компании, чаще соглашаются на ее предложения и покупают больше товаров и услуг. Сумма среднего заказа промоутера обычно выше, а структура покупок — более предсказуема (и иногда на нее можно повлиять, чтобы оптимизировать производственные процессы), что снижает административные затраты и стоимость товарных запасов. Наконец, наверное, самые сильные стимуляторы производительности, которые должны быть связаны с промоутерами — хотя их сложнее всего описать количественно, — это позитивная энергия и моральный подъем сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, которые получают от этих промоутеров позитивную обратную связь. Это приводит к дальнейшему росту производительности и экономии на затратах за счет более низкой текучести персонала.

• Устная рекомендация. Эта составляющая NPS заслуживает более подробного рассмотрения, поскольку она очень важна и именно она ставит в тупик большинство аналитиков. Начните с количественного определения (проведя при необходимости опрос) доли новых клиентов, которые выбрали вашу компанию, благодаря ее репутации или по рекомендациям. Если клиент назвал несколько причин выбора вашей компании, оцените, насколько для него были важны рекомендации или отзывы знакомых. Пожизненную ценность этих новых клиентов, включая экономию затрат на продажи и маркетинг, следует отнести на счет промоутеров. (От 80 до 90 % позитивных отзывов дают промоутеры). Помните, что пришедшие по рекомендации клиенты сами по себе очень выгодны экономически. Они также более склонны становиться промоутерами, что ускоряет раскручивание спирали рекомендаций.

В то же время детракторы несут ответственность за 80—90 % негативных рекомендаций, и издержки, связанные с этим ограничением роста, должны быть отнесены на них. Конечно, самый простой способ оценить эти издержки — определить, сколько позитивных комментариев нейтрализуются одним негативным и сколько положительных отзывов тратится, таким образом, впустую. Это число можно точно определить, только интервьюируя клиентов, но для начальной оценки (исходя из опыта клиентов Bain и отчетов других исследователей) можно с достаточной уверенностью предположить, что каждый негативный комментарий нейтрализует от трех до десяти позитивных. Например, представьте, что вы переехали в другой город и выбираете зубного врача. Если вы услышали один негативный отзыв о конкретном дантисте от друга или коллеги, которому доверяете, сколько положительных отзывов вам потребуется услышать, прежде чем вы все-таки выберете этого врача?

Консультанты компании Bain во всем мире регулярно используют эту модель для количественного определения экономических показателей жизненного цикла клиента, используя внутренние данные о клиентах своих клиентов. Конечно, эти результаты должны оставаться конфиденциальными, однако мы можем показать, как использовать эту модель извне, опираясь исключительно на общедоступную информацию и рыночные исследования, как вы сделали бы при оценке кандидата на приобретение или конкурента. Давайте начнем с примера, в котором команда Bain использовала этот подход для оценки экономики NPS на уровне отдельного клиента в розничных банках Северной Америки в 2008 году. Сначала специалисты опросили 4300 клиентов банков в Северной Америке. Результаты опроса позволили разделить клиентов каждого банка на промоутеров, пассивных и детракторов. Мы также задавали вопросы о том, какие банковские продукты и услуги приобрели эти люди, каков размер остатков денежных средств на их счетах, сколько времени они были клиентами банка, как ими стали, намерены ли и дальше обслуживаться в нем, и в какой степени они рекомендуют его знакомым.

Команда обнаружила существенные отличия в поведении промоутеров, пассивных клиентов и детракторов, влияющие на объем прибыли. Эти отличия полностью согласовывались с теми данными, которые мы получали в ходе работы с клиентами розничных банков в течение нескольких лет. Промоутеры дают своему основному банку почти на 45 % больше семейных депозитных счетов, чем детракторы. Они покупают на 25 % больше банковских продуктов, чем детракторы, при этом в наборе используемых ими банковских продуктов часто встречаются выгодные для банка расчетные и депозитные счета. Уровень оттока среди промоутеров в среднем составляет только одну треть от уровня оттока детракторов. Промоутеры дают почти в семь раз больше положительных рекомендаций, чем детракторы.

Чтобы оценить финансовые последствия такого поведения, мы использовали среднеотраслевую чистую процентную маржу по депозитам и займам и среднеотраслевые накладные и прочие расходы, формирующие отчет о прибылях и убытках среднего розничного банка. Затем конвертировали все это в отчет о прибылях и убытках на уровне конкретного клиента за счет простого разделения. Мы включили поведение промоутеров, пассивных клиентов и детракторов в простую модель для оценки финансового эффекта различий в их поведении, конвертируя этот эффект в пожизненную ценность с помощью дисконтирования будущих денежных потоков. Согласно этому анализу, ценность промоутера для банка примерно на 9 500 долл. выше, чем ценность детрактора (см. рис. 3.3). На самом деле детракторы имеют отрицательную пожизненную ценность: они разрушают стоимость компании для акционеров и сотрудников.

Рис. 3.3. В сегменте состоятельных клиентов промоутеры стоят на 9,5 тыс. долл. дороже детракторов

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг, Bain, 2008.

Тем не менее этот анализ не учитывает некоторых составляющих ценностей. Например, наша работа показывает, что новые клиенты, получившие рекомендацию от промоутеров, с большой вероятностью сами станут промоутерами, следовательно, они ценнее для компании, чем средний новый клиент. Если бы мы были менее консервативными, то отнесли бы эту дополнительную ценность клиента на счет промоутеров. Клиенты Bain также обнаружили, что обслуживание детракторов стоит значительно дороже, чем обслуживание промоутеров. Детракторы создают дополнительные запросы для колл-центров, чаще обращаются с проблемами, требующими разрешения, и менее склонны к использованию инструментов самообслуживания, например интернет-банкинга. Разнесение этих дополнительных различий в издержках могло бы еще больше повысить точность оценки того, насколько отличается пожизненная ценность промоутеров и детракторов.

В примере с банками компания Bain должна была оценить стоимость клиентских рекомендаций, как позитивных, так и негативных. Как следует из рис. 3.3, большая часть различий в стоимости между промоутерами и детракторами может быть отнесена к влиянию устных рекомендаций. При работе с нашими клиентами мы видели такие модели во многих компаниях. Тем не менее руководители часто сопротивляются тому, чтобы хотя бы попытаться посчитать стоимость рекомендаций, поскольку литература по финансам и менеджменту практически не затрагивает эту тему. Однако она очень важна. Хорошая репутация может помочь созданию нового бизнеса, тогда как плохая сведет на нет все ваши усилия вырасти.

Другая команда Bain использовала аналогичный подход для количественного определения стоимости промоутеров и детракторов в бизнесе по производству персональных компьютеров. Команда сконцентрировалась на Dell, у которой в то время были серьезные проблемы во взаимоотношениях с клиентами. Мы рассчитали стоимость детракторов и промоутеров для потребительского сегмента бизнеса Dell, используя экономическую модель, в которой были учтены упомянутые переменные. Фондовые аналитики в то время оценивали ценность среднего потребителя Dell в 210 долл. Разделив этот средний показатель на составные части, команда провела анализ и обнаружила, что детрактор обходился компании в 57 долл., тогда как промоутер приносил ей 328 долл. Давайте посмотрим, как команда проводила этот анализ, уделяя особое внимание экономике устных рекомендаций.

В сотрудничестве с компанией Satmetrix, которая проанализировала общедоступные списки клиентов Dell, команда Bain разработала первую короткую анкету, разосланную по электронной почте. Одним из вопросов был вопрос о причинах выбора Dell среди конкурирующих компаний. Результаты показали, что чуть больше четверти новых клиентов Dell пришли в компанию по рекомендации друзей или коллег. В исследовании также задавался вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы определить статус клиента (промоутер, пассивный, детрактор), а также уточнялось, сколько позитивных или негативных отзывов клиент дал друзьям или коллегам. Ответы показали, что 60 % клиентов Dell на тот момент были промоутерами, 25 % — пассивными и 15 % — детракторами. После этого, на основании указанного этими промоутерами, пассивными и детракторами числа позитивных и негативных комментариев команда исследователей выяснила, что 8 миллионов потребителей — клиентов Dell на момент начала исследования — дали примерно 40 миллионов позитивных и 5 миллионов негативных комментариев.

Теперь проведем пошаговый расчет стоимости положительной устной рекомендации.

Микровзгляд на экономику клиента создает основу для анализа рентабельности (затраты — результат), поддерживающего принятие инвестиционных решений, нацеленных на укрепление отношений с клиентами. Однако руководителям необходимо проводить и макроанализ. У них должна быть возможность определять, насколько ценным станет для компании улучшение NPS, чтобы они могли определять цели в области улучшений и назначать ответственных за реализацию этих улучшений.

Несмотря на то что очень соблазнительно устанавливать абсолютные цели для ежегодных улучшений или сравнивать NPS по отраслям или географическим регионам, продвинутые пользователи NPS, такие как Philips или Allianz, обнаружили, что лучше фокусироваться на том, чтобы добиваться улучшений быстрее, чем их конкуренты в каждом четко определенном бизнесе (то есть речь идет о конкурентах в конкретном географическом регионе, у которых местные клиенты могут реально приобрести продукцию). Причина этого кроется в том, что усреднение NPS по разным бизнес-направлениям или географически несопоставимым бизнес-единицам может ввести в заблуждение.

Некоторые виды бизнеса и некоторые регионы «от природы» имеют более низкий NPS, чем другие. Например, почти все компании, занимающиеся автострахованием в Австралии, имеют отрицательный NPS. Но, как и в баскетболе, здесь не имеет значения, сколько у тебя очков; главное — чтобы у тебя их было больше, чем у соперника. Вот почему опытные практики научились использовать относительный NPS или «конкурентное сравнение по NPS» в качестве основы для установления корпоративных приоритетов и целей. (Обратите внимание, что на рис. 3.1, где представлены данные для Philips, отклонения в относительном росте были основаны не на среднем NPS; напротив, они были основаны на NPS каждого бизнеса в каждом географическом регионе.)

Для управления бизнес-портфелями эти компании направляют ресурсы в возможности роста в лидирующих по NPS бизнес-единицах, а затем тем руководителям подразделений, которые разработали убедительные бизнес-кейсы, делающие возможным достижение NPS, превосходящего NPS текущих лидеров. Со стратегической точки зрения это разумно, ведь по мере того как бизнес становится более зрелым, выживать будут только самые эффективные игроки. Снижение маржи неизбежно, и компании, полагающиеся на дорогостоящие и неэффективные средства привлечения клиентов — компании с низким NPS — больше не смогут конкурировать с компаниями, генерирующими рост за счет лояльности клиентов (компаниями с самым высоким NPS в отрасли).

При такой жизненно важной роли NPS в конкурентной стратегии совершенно необходимо определить NPS своего бизнеса по сравнению с NPS ваших основных конкурентов. Вы можете начать с определения репрезентативной выборки клиентов не только для своего бизнеса, но и для бизнеса конкурентов. Наиболее скрупулезный подход требует применения метода, который исследователи рынка называют «дизайном двойного слепого исследования», когда клиенты остаются анонимными, а исследователи не раскрывают информации о том, кто выступает спонсором исследования. Это минимизирует предвзятость как в самой выборке, так и в том, как клиенты отвечают на вопросы исследования, создавая таким образом равные условия для сравнения. После расчета индекса чистой поддержки для каждого конкурента можно определить относительный NPS вашей компании, вычтя показатель самого сильного конкурента из своего результата.

Команда Bain, которая анализировала экономику североамериканских розничных банков на уровне клиентов, изучила также взаимосвязь между NPS и органическим ростом этих банков. Обнаружилось, что отличия в относительном индексе чистой поддержки в регионе объясняли большинство отличий в уровне роста розничных депозитов. Однако для понимания взаимосвязи между относительным NPS и относительным уровнем органического роста важно тщательно подойти к выбору конкурентов для сравнения. Например, Bank of America конкурирует с TD Bank в северо-восточных штатах США, но не в западной части страны, где у TD Bank нет отделений. Поэтому основания для оценки клиентом Bank of America в некоторой степени зависят от того, какие еще банки, по его или ее мнению, можно считать реальной альтернативой. Более того, масштаб розничных операций Bank of America или Wells Fargo может существенно отличаться в разных регионах, поскольку эти банки в значительной степени состоят из приобретений, сделанных за последние годы. В сущности, скорость слияний и поглощений в банковской сфере еще больше затруднила анализ. На темпы роста, продемонстрированные конкурентами, достаточно сильно повлияли приобретения отделений или банков. Мы учли этот эффект, вычитая искусственный прирост, созданный слияниями и поглощениями, из общих показателей роста. Наконец, поскольку доходы банков очень зависят от процентных ставок, а процентные ставки часто меняются, нам был необходим показатель роста, отражающий больше поведение клиентов, чем макроэкономические тренды. Для розничных банков хорошим показателем органического роста оказался объем депозитов физических лиц (раскрываемый в финансовой отчетности).

Результаты проведенного командой Bain анализа представлены на рис. 3.4, где отображен относительный NPS в сравнении с ростом банков Среднего Запада США. (Второй график, иллюстрирующий подход к перегруппировке данных на общенациональной основе, взвешивает региональные результаты на основе относительных совокупных депозитов для расчета средневзвешенного NPS и темпов органического роста на национальном уровне. Этот график приведен на нашем сайте.) Пример с банками, конечно, представляет только одну отрасль. За последние несколько лет в ходе работы с клиентами Bain, членами форума NPS Loyalty и другими компаниями, мы выяснили, что для большинства бизнесов связь между NPS и органическим ростом четко определенного круга конкурентов достаточно сильна. Мы составили надежную базу фактов, охватывающую множество отраслей в разных странах (примеры анализа и данных представлены на сайте www.netpromotersystem.com).

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании — монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность — лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS — не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами — необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.

Однако, по иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей. Даже если руководители компаний не хотят получать плохую прибыль, признавая пагубность ее воздействия на дальнейший рост, и они сами, и их управленческие команды находятся под постоянным давлением необходимости наращивать доходы, вводя руководителей в искушение выжать из отношений с клиентами как можно больше.

В экстремальных случаях некоторые компании становятся монополиями или почти монополиями. Если вам нужно улететь из одного небольшого города в другой, то вы, скорее всего, обнаружите, что в сегменте беспересадочных полетов доминирует всего одна компания. Если вы захотите подключить кабельные каналы, то во многих городах этим занимается только один кабельный оператор. Может оказаться, что дома, в офисе и по дороге на работу и обратно надежную связь обеспечивает только один сотовый оператор. Если он настаивает на заключении двухгодичного контракта в обмен на привлекательный тарифный план, значит, вас заманивают в ловушку временной монополии. Все подобные стратегии обеспечивают существенную прибыль, однако приносящие ее клиенты более других подвержены жестокому, манипулятивному и принуждающему обращению со стороны компании. Если у какого-то оператора сотовой связи самое лучшее покрытие, то, вероятнее всего, у него плохой сервис, сложная система тарификации, высокие тарифы на роуминг и разговоры сверх предоплаченного времени, а также недружелюбные специалисты по работе с клиентами.

Есть ли смысл этим компаниям, создавшим или купившим себе доминирующее положение на определенных рынках, инвестировать в построение хороших взаимоотношений? Или проще максимизировать краткосрочную прибыль? Представьте себе кабельных операторов, которые заключили контракты с муниципальными властями. В секторе услуг кабельного телевидения связь между относительным ростом и относительным NPS исторически слаба, поскольку рост зависит больше от увеличения населения и его доходов на определенном рынке, чем от уровня сервиса кабельного оператора. На самом деле показатели NPS в отрасли кабельного и спутникового телевидения поразительно низкие и в среднем составляют минус 3 %. Клиенты редко полны энтузиазма при отсутствии выбора, а многие местные кабельные операторы держат высокие цены, предоставляя посредственный сервис.

Впрочем, никакая монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняется законодательство. И построение хороших отношений с клиентами готовит компанию к возможности нарастающей конкуренции. Более того, высокий NPS подстегивает потенциал роста компании, обеспечивая ей возможность проникновения в смежные отрасли. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей роста для кабельного оператора будет переход в телекоммуникационный бизнес, и на деле оказывается, что NPS хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Специалисты компании Bain проанализировали ряд локальных телефонных рынков США и Канады, изучив степень, в которой локальные операторы кабельной связи были способны осуществлять кросс-продажи телекоммуникационных услуг своим существующим клиентам. Лучше всего относительный успех этого бизнеса объясняется разницей между NPS кабельного оператора, полученным им от потребителей своих основных услуг, и NPS местной телефонной компании, полученным от основных потребителей телефонной связи. При положительной разнице (то есть когда NPS кабельного оператора был выше NPS телефонной компании) проникновение телекоммуникационных услуг шло быстрее. И чем больше была разница, тем выше была скорость проникновения.

Лидеры NPS признают ценность лидерства по доле рынка. Компании Intuit принадлежит 80 % или более розничного рынка в трех ее основных бизнесах; Southwestern Airlines совершает 80 % взлетов и посадок в двадцати пяти основных аэропортах США; компания Enterprise — абсолютный лидер на внутреннем рынке проката автомобилей. Однако рост этих компаний обеспечивается не за счет поклонения доле рынка, а за счет их умения фокусироваться на получении хороших прибылей. Отличные отношения с клиентами не только расширяют основной бизнес, но и позволяют успешно выйти в смежные отрасли. Например, Enterprise благодаря отличной репутации на рынке проката смогла продвинуться в доходный бизнес проката автомобилей в аэропортах, а также в сектор продажи подержанных автомобилей. Завораживающая новая технология iPhone позволила занять лидирующие позиции в секторе смартфонов, при этом за каждой новой моделью выстраивалась очередь из клиентов. Однако руководство магазинов Apple усердно работало над тем, чтобы специалисты по работе с клиентами вели себя доброжелательно и приносили пользу, а не демонстрировали высокомерие и недовольство. В результате клиенты восторженно приняли iPad, а также увеличили объем покупок компьютеров MacBook. Большая доля рынка — отличная цель. Ради ее достижения и удержания необходимо найти способ отслеживать NPS и строить хорошие отношения — не только потому, что это правильно, но и потому, что целесообразно с экономической точки зрения.

Отель Turnberry Isle Resort во Флориде, 1996 год. Настроение на совещании высшего руководства компании Enterprise Rent-A-Car должно было быть праздничным. Это был самый успешный год Enterprise за всю ее историю. Компания быстро росла и только что обошла Hertz, став агентством по прокату автомобилей номер один в США. Однако в презентации, открывавшей совещание, слышались грустные нотки. Показатели удовлетворенности клиентов оставались на месте. В ходе исследования удовлетворенности, проведенного среди оценщиков страховых убытков (главный источник отзывов клиентов), некоторые респонденты оценили Enterprise ниже одного из ее конкурентов.

СЕО Энди Тейлор вспоминает, что, когда на экране появился слайд с этой информацией, «по залу прокатился вздох». Все смотрели на Джека Тейлора, отца Энди, основателя и председателя совета директоров компании, посвятившего всю жизнь созданию компании, которая должна была обслуживать клиентов лучше любого конкурента. Джек был расстроен. После утренних презентаций он встретился с Энди наедине и был немногословен. Оставаясь в любых ситуациях главой семейства, он сказал: «Эндрю, у нас большая проблема»[12].

Энди Тейлор, которого отец (и никто другой) с детства не называл Эндрю, запомнил этот переломный момент. Он стал президентом и исполнительным директором компании в 1980 году, а пост СЕО занял в 1991-м. И теперь именно он должен был изменить ситуацию. Энди поклялся добиться того, чтобы Enterprise установила новые стандарты качества обслуживания и отношений с клиентами. Неясно было только одно — как это сделать.

Компания экспериментировала с опросами по удовлетворенности клиентов с 1989 года, когда впервые начала продвигать прокат автомобилей. Однако в то время многие руководители сомневались в том, что эти исследования имеют большой смысл. Конечно, опросы указывали на ряд проблем. Но разве компания не росла? Разве она не приносила прибыль? Как говорили некоторые менеджеры, трудности компании нельзя назвать системными, их вполне можно решить на локальном уровне. Такой подход больше соответствовал традиции децентрализации, принятой в Enterprise.

К началу 1990-х Энди Тейлор забеспокоился, отчасти потому, что лично начал получать от клиентов больше жалоб, чем обычно. Поэтому он поручил команде руководителей специально заняться опросами. Команда разработала новый инструмент — и, как многие инструменты такого типа, он «страдал» чрезмерным количеством и беспорядочностью вопросов. Первоначальная версия длиной в одну страницу включала девять вопросов, предполагавших семнадцать разных вариантов ответов, в том числе один вопрос открытого типа: «Что мы могли бы сделать, чтобы обслужить вас лучше?» В самом начале задавался вопрос — ключевой для всего исследования: «Насколько в целом вы удовлетворены последним опытом аренды автомобиля в Enterprise?» Клиенту предлагалось пять вариантов ответа — пять полей: от «полностью удовлетворен» до «полностью разочарован». Тейлор и его команда решили, что компания высчитает процентный показатель по каждой категории ответов. Показатель было решено назвать индексом качества обслуживания Enterprise, или ESQi.

Так Enterprise инициировала процесс оценки, который, как позднее сказал Тейлор в интервью Fortune Small Business, «позволил компании вырасти из бизнеса, стоившего в 1994 году около 2 млрд долл., в компанию стоимостью свыше 7 млрд долл. в 2004 году»[13]. К 2009 году Enterprise Holdings стоила более 12 млрд долл. с учетом выкупленных компаний Alamo и National. Летом того года на конференции руководителей фирм, работающих в области страхования, Энди Тейлор пояснил: «Первым делом после завершения сделки выкупа мы внедрили процесс расчета ESQi в National и Alamo — так появились NSQi и ASQi. Это сделано для того, чтобы ясно донести идею о том, насколько важна данная структура для всей семьи Enterprise, и обеспечить базу, позволяющую гарантировать, что последующие изменения в процессе слияния не ослабят наших взаимоотношений с клиентами».

Однако в 1994 году компании еще только предстояло пройти долгий путь. Превращение ESQi в полезный и надежный инструмент оказалось длительным, сложным и дискуссионным процессом.

Первые анкеты Enterprise распространила в июле 1994 года, а отчет о результатах за первые три месяца был представлен топ-менеджменту в октябре. В целом оценка оказалась удовлетворительной, но не более того: 86 % респондентов указали, что уровень обслуживания их в основном удовлетворяет, и только 60 % поставили свои отметки в «верхнем квадратике» — как называла его компания — означавшем, что они удовлетворены полностью. По мнению Тейлора, показатели были значительно ниже, чем должны были быть.

Хуже всего, что опрос выявил огромные расхождения между разными регионами: в некоторых из них в «верхнем квадратике» поставили галочку целых 80 % клиентов, а в других — всего 50 %. В одном из крупнейших и наиболее прибыльных регионов показатель составил жалкие 54 %. «Мы оказались практически в самом низу рейтинга компании, — признал вице-президент, отвечавший за прокат в этом регионе. — Для таких нацеленных на успех людей, как мы, это очень горькая пилюля, и особенно неприятно “глотать” ее на глазах у коллег из других регионов».

Наверное, неудивительно, что первой реакцией некоторых менеджеров было «убить гонца, принесшего плохие вести». По воспоминаниям Тейлора, клиенты, поставившие низкие оценки, «пошатнули доверие к показателю, опросу и используемому в исследовании методу выборки». Менеджеры утверждали, что в оценочном процессе не учитываются отличия в размерах филиалов, а также региональные различия в ожиданиях клиентов относительно качества обслуживания. Кроме того, вопрошали они, что вообще все это доказывает? Возможно, ESQi — действительно надежный и достоверный показатель удовлетворенности клиентов, но какое отношение он имеет к росту компании? Существует ли реальная связь между удовлетворенностью клиентов и финансовыми результатами?

И Тейлор, и его команда продолжили анализировать и совершенствовать свой метод и установили, что размер филиала и географический регион особого значения не имеют: отделения с наилучшими и наихудшими показателями эффективности можно было найти в любой категории. Команда усомнилась и в том, что руководителям высшего звена известно, в чем заключается суть проблемы. Например, когда их попросили оценить эффективность разных направлений деятельности своих филиалов, поставив им оценку выше либо ниже средних показателей по компании, не сверяясь при этом с последними показателями ESQi, менеджеры ответили верно лишь в половине случав, то есть просто говорили наугад.

Команда Тейлора также внесла в процесс оценки три изменения, которые доказали свою несомненную важность.

Первым делом Тейлор решил связать показатели ESQi с системой премирования. В Enterprise прародителем программ стимулирования была престижная «Президентская премия»; этого желанного приза удостаивались сотрудники, внесшие исключительно важный вклад в успех компании. Так, начиная с 1996 года, никто не мог рассчитывать на его получение, если ESQi филиала или региона был ниже среднего по компании. Подразделение Group 32 из Южной Калифорнии, в прошлом получавшее награду значительно чаще остальных, в течение следующих двух лет ходило с пустыми руками. И цель была достигнута. «Люди говорили мне: “А знаете, ведь компания относится к ESQi действительно серьезно”», — вспоминал потом Тим Уолш, бывший руководитель Group 32.

Второй этап стал еще более четким и убедительным посланием. Компания изменила форму ежемесячных операционных отчетов, акцентировав внимание на ESQi; теперь наряду с показателями прибыли филиала указывался и этот показатель. В отчетах приводились данные по каждому филиалу, региону и менеджеру группы компании, и каждый мог сразу увидеть свое положение на общем фоне. Более того, компания объявила, что ни один человек с ESQi ниже среднего не может рассчитывать на карьерный рост, и тут же подтвердила свое решение, отказав в повышении одному топ-менеджеру из Калифорнии с отличной репутацией, который, по словам Тейлора, «при прежней системе был бы бесспорным кандидатом».

На третьем этапе внедрялась информационная поддержка во всех видах и проявлениях. «ESQi стал ключевой темой каждой речи, произносимой мной в компании, — рассказывает Тейлор. — Удовлетворенность клиентов вошла в повестку дня каждого собрания руководства и каждого разбора операционных показателей на всех уровнях. Если я на них присутствовал, то тут же обязательно обращался непосредственно к менеджерам подразделений с наихудшими показателями и просил их объяснить, почему такое случилось и что делается для решения проблемы. Как правило, эти вопросы были лишь началом настоящего допроса с пристрастием».

Довольно скоро ESQi стал неотъемлемой частью корпоративной культуры Enterprise. Непременное условие для повышения в должности — иметь ESQi выше среднего — в народе стали называть «валеты или выше», по аналогии с правилами традиционного покера, в соответствии с которыми для начала торга игроку необходимо иметь на руках, по меньшей мере, пару валетов. А о филиалах или группах с индексом ниже среднего, менеджеры которых таким образом теряли право на повышение, говорили, что они «в тюрьме ESQi». И постепенно показатели начали расти. В 1994 году среднее значение колебалось около 67. К 1998 году оно выросло до 72, а к 2002-му достигло 77. Разрыв между подразделениями, показавшими наилучший и наихудший результаты, сократился с 28 пунктов в 1994 году до 12 в 2001-м. Даже невезучее отделение из Южной Калифорнии превысило средний показатель и снова получило несколько «Президентских премий».

Система ESQi компании Enterprise призвана помочь менеджерам по работе с клиентами достичь двух целей: добиться того, чтобы клиенты ставили больше наивысших оценок и меньше нейтральных либо низких, или, пользуясь терминологией данной книги, увеличить число промоутеров и уменьшить число детракторов. ESQi представляет собой ярчайший пример подхода к оценке взаимоотношений с клиентами из всех, что мы до сих пор знали, и обладает рядом отличительных характеристик.

Конечно, сам по себе индекс ESQi — всего лишь измеритель; главная задача компании заключается в том, чтобы постоянно повышать этот показатель. Усилия Enterprise в этом направлении можно разделить на несколько категорий:

Одним из самых заметных прорывов в деле организации эффективной командной работы в филиалах Enterprise стал процесс под названием «Голосование». Нил Лейланд, менеджер, возглавляющий группу лондонских филиалов, однажды заметил парадоксальную вещь: сотрудники считали, что их индексы ESQi должны быть выше, чем они были на самом деле, а показатели эти, в сущности, практически не менялись. И Лейланд решил, что люди не умеют работать в команде так эффективно, как могли бы. Кроме того, они не считали, что несут групповую ответственность за результаты.

И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.

Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50 %. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.

Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.

Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20 % в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.

Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.

Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.

Энди Тейлор считает, что только благодаря ESQi компания Enterprise неуклонно сохраняет отличные темпы роста ключевого направления бизнеса, несмотря на свои огромные размеры. ESQi позволил филиалам сфокусировать креативность на обеспечении высокого качества взаимодействия с клиентами, а не на искусственном раздувании бухгалтерских прибылей. Именно высокий рост лояльности клиентов позволил компании быстро и успешно выйти на смежные рынки, например на рынок проката автомобилей в аэропортах и продажи подержанных автомобилей. Отказавшись от традиционных методов анализа удовлетворенности и заменив их одним-единственным полезным и достоверным индексом, Enterprise продолжает расти, процветать и устанавливать отраслевой стандарт в области увеличения числа промоутеров и уменьшения числа детракторов.

У традиционных методов измерения удовлетворенности клиентов очень много недостатков. И они известны всем, поэтому отметим лишь некоторые из них.

В большинстве случаев для разделения клиентов на разные категории (промоутеров, пассивных и детракторов) достаточно задать единственный главный вопрос, звучащий обычно, подобно вариации на тему: «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге?» За этим, как правило, следует проистекающий из ответа вопрос, который формулируется примерно как: «Какова основная причина, по которой вы оценили наше обслуживание именно так?» Ответ на него позволяет провести первичную диагностику первопричины и помогает определить, какой именно менеджер должен связаться с данным клиентом для проведения дальнейшего анализа и сбора дополнительной информации. Есть еще один хороший вопрос, с помощью которого обнаруживается причина любой оценки ниже максимальной: «Какое самое важное улучшение повысит вероятность того, что вы порекомендуете нас другим людям?» Обратите внимание, ответы на все последующие вопросы позволяют только начать диагностику; на вычисление самого показателя они не влияют.

Для большей уверенности в результате может потребоваться сбор дополнительных сведений. Убедившись, что система обратной связи работает эффективно, вы можете экспериментальным путем протестировать возможность включения еще одного или двух вопросов, если будете внимательно следить за тем, чтобы это не привело к ухудшению процесса оценки и увеличению расходов. Но будьте осторожны: список должен быть коротким. Добавление большого количества вопросов общего характера, как правило, серьезно снижает эффективность опроса: ответы на них содержат очень мало полезной информации, зато отнимают много времени и, как следствие, резко сокращают количество ответивших. Более того, эти ответы сбивают с толку сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами и больше всего нуждаются в простоте и ясности. Мы особо подчеркиваем этот момент, так как менеджеры всегда поддаются искушению включить новые вопросы в любой опрос. Но если говорить о NPS, каждый дополнительный вопрос повышает сложность и влечет за собой нежелательные расходы. Мы в Bain, например, при использовании процесса Net Promoter для опроса своих клиентов — в основном руководителей крупных транснациональных компаний, — обнаружили, что сокращение анкеты до нескольких вопросов позволяет удвоить количество ответивших и довести коэффициент отклика до уровня выше 60 %.

Если же вы хотите выяснить, почему клиент поставил ту или иную оценку, лучше всего поручить менеджерам и специалистам по работе с клиентами пообщаться с ним лично, причем сделать это необходимо как можно скорее после получения оценки. Эффективны в данном случае и форумы, обеспечивающие возможность группового обсуждения. «Мы проводим слишком много опросов и используем слишком длинные анкеты, — считает сооснователь компании Intuit Скотт Кук. — По-настоящему нам просто необходимо больше менеджеров, которые будут непосредственно общаться с клиентами, уметь слушать и должным образом реагировать на то, что услышали. Рассылка большого количества анкет, возможно, и позволяет создать иллюзию, будто бы фирма фокусируется на клиентах, на самом деле это лишь лазейка для менеджеров высшего звена, пытающихся уклониться от личного общения с клиентами». Короче говоря, если ваша нынешняя внутренняя (базовая) анкета для оценки индекс чистой поддержки включает более пяти вопросов, то, сократив ее, вы, скорее всего, окажете большую услугу и своей компании, и клиентам. Так и знайте!

Обратитесь в десяток исследовательских фирм, и вам предложат десять разных аргументов, почему их шкала (да/нет, с тремя, четырьмя и семью вариантами ответов, с нейтральной средней точкой и без нее) больше всего подходит для любой системы обратной связи с клиентами, и каждый будет отстаивать свое мнение практически с религиозным фанатизмом. Но цель NPS заключается не в обеспечении чистоты исследования, а в создании надежной операционной системы. Мы в Bain подошли к выбору лучшей шкалы объективно и непредвзято, огромный опыт работы с клиентами позволил нам выявить важные практические и эмпирические преимущества шкалы от 0 до 10, где 10 обозначает «очень вероятно», а 0 — «маловероятно». Нет сомнений, что в определенных ситуациях хорошо работают и другие шкалы. Enterprise, например, достигла выдающихся успехов, используя пятибалльную шкалу. Progressive Insurance тоже добилась прогресса с традиционной пятибалльной шкалой, благодаря чему ее специалисты по маркетинговым исследованиям имели возможность сравнивать результаты текущих и прошлых опросов. И все же сегодня руководители Progressive Insurance сожалеют, что в свое время не стали пользоваться десятибалльной системой, ведь нет особого смысла поддерживать совместимость со старой (неэффективной) системой. Шкала от 0 до 10 имеет множество существенных преимуществ.

Лучший способ определить свою позицию по сравнению с конкурентами — это оценка сверху вниз, или внешняя сравнительная оценка, описанная в главе 3. Она предназначена скорее для отображения относительной эффективности, нежели для получения данных и дальнейшей диагностики. Обычно компании проводят такую оценку с применением опросов по методу двойного слепого опроса, в ходе которого ни респондент, ни проводящая опрос фирма не знают, кто спонсировал исследование. Например, компания Philips ежегодно нанимает исследовательскую компанию для составления сопоставимых выборок по клиентам Philips и клиентам каждого ее ключевого конкурента практически по всем основным бизнес-направлениям и по каждому четко обозначенному географическому рынку. Благодаря анонимности опроса устраняется необъективность в показателях, выбираемых клиентами при ответе на вопросы анкеты, которая в противном случае непременно исказила бы относительные оценки. Конечно, при таком подходе невозможно больше узнать об опыте каждого конкретного клиента и решить возникшие в ходе обслуживания проблемы, замкнув тем самым контур с ним. Поэтому компании иногда включают в свои исследования сверху вниз ряд вопросов диагностического характера, позволяющих собрать общую информацию об этих клиентах и в целом понять, почему они стали промоутерами, пассивными или детракторами.

В любом случае самое важное правило, которое необходимо выполнить при проведении опроса сверху вниз, заключается, во-первых, в том, чтобы на вопросы отвечали «правильные» клиенты; во-вторых, чтобы их ответы были честными; и в-третьих, чтобы обеспечивался достаточный размер выборки и, как следствие, разумные интервалы статистической достоверности, а отклонения в показателях конкурентов были значимыми.

Хотя подобный опрос критически важен для определения относительных показателей, относитесь к нему, как к оценкам в зачетной книжке в конце семестра. Он позволяет оценить ваш прогресс и помогает установить ряд приоритетов для улучшения ситуации, но с точки зрения стимулирования ежедневных и еженедельных усовершенствований особой пользы не приносит. Для этого вам потребуется отдельный процесс, так называемая оценка снизу вверх, или внутренняя оценка, которая способствует замыканию контура с клиентами, позволяет лучше оценить фактическую ситуацию и стимулирует изменения.

Обычно опросы снизу вверх проводятся после конкретных сделок. Например, Enterprise проводит выборочный опрос клиентов через несколько дней после завершения срока проката автомобиля. Apple анкетирует клиентов вскоре после совершения покупки ее товара в магазине. American Express проводит опрос держателей карт сразу после обращения в службу поддержки. При работе с корпоративными клиентами, с которыми взаимодействие осуществляется постоянно, опрос снизу вверх может быть инициирован в конце квартала или накануне годовщины компании. Например, Philips проводит опросы менеджеров больниц и персонала лабораторий об оборудовании систем визуализации и его обслуживании дважды в год. Разные компании используют в качестве отправных точек исследований разные сделки; отличаются и формулировки вопросов. Некоторые, например, считают, что в определенных обстоятельствах вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другим?» задавать неуместно; вместо этого спрашивают, удовлетворен ли клиент сделкой. (А некоторые компании задают оба вопроса.) Впрочем, независимо от деталей, главная цель при использовании NPS заключается в том, чтобы правильно поделить клиентов на категории и помочь специалистам по работе с клиентами диагностировать проблемы, учиться и принимать реальные меры для исправления ситуации. Процесс оценки снизу вверх гарантирует, что проводит исследование и делает выводы именно тот человек, чье поведение предполагается изменить (или его непосредственный руководитель). Операционные опросы данного типа и обеспечиваемый ими замкнутый контур с клиентом служат обязательным условием системы Net Promoter, так что непременно обеспечьте внедрение данного компонента.

В идеале было бы хорошо наладить обратную связь со всеми клиентами, но часто разумнее начать с тех, кто больше всех для вас важен, — с ключевых клиентов. В любом случае это имеет смысл с чисто практической точки зрения. Ключевые клиенты приносят наибольшую прибыль, именно их вы больше всего хотели бы видеть в роли промоутеров. Такая сегментация позволяет выработать эффективные и экономически обоснованные стратегии, направленные на улучшение взаимоотношений с клиентами. Например, в настоящее время многие розничные банки борются за удержание и повышение уровня обслуживания самых прибыльных клиентов. Но могут ли они позволить себе необходимые для этого инвестиции? Если сосредоточиться исключительно на обратной связи общего характера, в которой обычно доминируют голоса низкорентабельных клиентов, то, как правило, серьезные инвестиции в данном случае делать непозволительно. Если же сегментировать клиентов по критерию прибыльности, обычно выясняется, что у компании имеется немалый резерв для инвестиций, с помощью которых можно серьезно улучшить впечатление наиболее ценных постоянных клиентов.

Помните, что цель анализа NPS заключается не только в исследовании отношения к компании, но и в том, чтобы поделить клиентов на категории и в итоге спрогнозировать устойчивое, количественно измеримое поведение разных групп. Необходимо точно знать, сколько у вас промоутеров, детракторов и пассивных, а также почему и как эти цифры изменяются со временем. Вот почему не следует полагаться на небольшую выборку — выборки должны быть большими, а еще лучше проводить сплошной опрос. Для обеспечения надежности результатов нужно также обеспечить большую долю ответивших. В компании Enterprise количество ответивших на вопросы клиентов превышает 95 %. В компании Allianz доля ответивших среди индивидуальных корпоративных клиентов составляет не менее 80 %. Согласно здравому смыслу, если этот показатель ниже 65 %, требуются изменения. И если доля ответивших неуклонно уменьшается, значит, следует пересмотреть используемый подход.

Как правило, особенно трудно обеспечить достаточное количество ответов от «правильных» респондентов при работе с корпоративными клиентами. В Bain, например, считается правильным регулярно обновлять список принимающих решения руководителей в каждой компании-клиенте, а также перечень менеджеров разных уровней, непосредственно сотрудничающих с нашими командами. Мы тщательно отслеживаем их реакцию и уверены, что в каждой организации-клиенте, на каждом ее уровне, нам известно мнение именно «правильных» людей. В данном случае большая доля ответивших тоже свидетельствует о надежности процесса. Некоторые компании автоматически считают каждого отказавшегося отвечать детрактором, поскольку нежелание инвестировать время в ответы короткой анкеты само по себе указывает на наличие проблем в отношениях.

Один тест поможет вам убедиться в надежности способа составления выборки; его суть состоит в том, чтобы изучить поведение клиентов, проигнорировавших опрос, и сравнить его с поведением тех, кто ответил. Например, компания Progressive Insurance, проанализировав количество перезаключенных страховых полисов среди отказавшихся отвечать клиентов, обнаружила, что оно существенно меньше, чем среди ответивших. Вообще, измерение NPS по методу снизу вверх с применением процедуры опроса с низкой долей ответивших может дать запутанные и недостоверные результаты. Рассмотрим пример на рис. 5.1 и 5.2; хотя он гипотетический, но вполне реалистичный, поскольку основан на результатах исследований сразу нескольких реальных компаний. Внутренний опрос, проводившийся по методу снизу вверх (доля ответивших составила 20 %), выявил, что NPS составляет 50 % (60 % промоутеров минус 10 % детракторов). Однако, проанализировав поведение отказавшихся отвечать клиентов — количество повторных покупок, увеличение объема покупок со временем и другие показатели, специалисты фирмы подсчитали, что на самом деле соотношение в данной группе было таким: 10 % промоутеров, 40 % пассивных и 50 % детракторов. Иными словами, среди 80 % клиентов, проигнорировавших опрос, показатель NPS был –40 %. Следовательно, реальный NPS компании в целом составлял –22 %.

Одна известная компания из сферы высоких технологий гордо демонстрирует результаты ежегодных опросов удовлетворенности клиентов в доказательство своего неуклонного стремления к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Каждую весну она по электронной почте рассылает тысячам клиентов анкету с восемью десятками вопросов. К лету большинство результатов опроса уже занесены в таблицы и представлены в виде отчетов. Премиальные выплаты всем сотрудникам, начиная с СЕО компании и заканчивая техническим персоналом, начисляются с учетом этих данных, однако выплачиваются только в конце года! Понятно, что за двенадцать месяцев компания составляет дюжину планов продаж, а также четыре квартальных отчета, над которыми кропотливо трудится финансовый персонал фирмы. Каждый сотрудник компании знает, что обслуживание представляет собой важнейший компонент успеха бизнеса, однако показатель удовлетворенности клиентов находится в центре внимания самое большее одну неделю в году. Остальную же пятьдесят одну неделю компания сфокусирована исключительно на краткосрочных финансовых показателях.

Все это относится и к NPS. Если измерять и обсуждать данный показатель раз в год или раз в квартал, на него будут обращать внимание только в эти моменты; все остальное время сотрудники будут сфокусированы на прибыли. И действительно, если не организовать процесс измерения NPS таким образом, чтобы данные о нем предоставлялись и обсуждались с такой же частотой, с какой и основные финансовые показатели, то сотрудники будут расценивать NPS как очередную кратковременную корпоративную инициативу.

Оперативная оценка имеет еще одно неоспоримое преимущество: чем чаще составляются и предоставляются отчеты, тем больше шансов испробовать новые подходы и тактики и увидеть, работают ли изменения. Так, например, мы подсчитали, что при наличии у компании Enterprise 7600 филиалов за двенадцать отчетных периодов можно провести более 91 тысячи разных экспериментов. Если же отчет составляется всего раз в год, то число полезных экспериментов едва дотянет до 7600. Ну, а если отслеживать годовые показатели только по пяти странам, где работает компания, то экспериментов будет всего пять.

Возможно, вашей компании трудно наладить постоянный поток обратной связи с клиентами, например, из-за того, что вы относительно редко контактируете и взаимодействуете с ними, или, скажем, потому, что некоторые группы клиентов традиционно выступают против частых опросов. Но прекращать попытки не следует. Очень немногие люди откажутся ответить всего на два вопроса. Кроме того, порой лучше разбросать мелкие опросы на год, а не организовывать масштабное массовое исследование. Кстати, этот принцип применим и к опросу сотрудников. Сегодня многие компании проводят их массово раз в год, однако передовики использования NPS уже перешли на системы, позволяющие создавать более оперативные информационные потоки. Как вы узнаете из следующих глав, JetBlue, Rackspace и другие первопроходцы NPS проводят первичный опрос новых сотрудников через девяносто дней после поступления на работу, а потом ежегодно. Такой процесс обеспечивает стабильный поток данных и позволяет руководителям отслеживать ежемесячные и даже еженедельные тенденции. Благодаря непрерывному потоку данных, они правильно определяют приоритеты и точнее оценивают эффективность тех или иных направленных на улучшение инициатив.

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, будь в его распоряжении только усредненные данные о давлении всех его пациентов, а не каждого в отдельности. Или полицейский, радар которого регистрирует среднюю скорость всех автомобилей на дороге, но не каждого в отдельности. Компании давно выучили этот урок в отношении финансовых показателей. Они измеряют прибыль не только на общекорпоративном уровне; они разделяют ее по филиалам, ассортименту, географическим регионам, предприятиям, магазинам и другим признакам. Такая детальная оценка эффективности позволяет отдельным сотрудникам и небольшим командам принимать более взвешенные решения и нести ответственность за результаты.

Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки. Если относиться к NPS как к инструменту операционного менеджмента, а не маркетинговых исследований, то линейные руководители должны взять на себя ответственность за него и за его использование в целях реального повышения эффективности. В компании Enterprise, например, введение оценки лояльности клиентов на уровне филиалов стало переломным моментом. Детализация данных обеспечила несравненно большую ответственность и лучшую отчетность сотрудников в деле обеспечения обратной связи с клиентами.

Конечно, для большинства компаний детальная оценка представляет весьма сложную задачу. На общее впечатление клиентов и, следовательно, на их лояльность влияют разные подразделения и службы. Например, клиент страховой компании взаимодействует с агентом, отделом оформления страховки, отделом страховых выплат, а порой и с андеррайтером. В Intuit давно поняли, что точная оценка впечатлений клиента от взаимодействия с компанией предполагает детальный анализ деятельности отдела обслуживания клиентов, подразделений технической поддержки и программного обеспечения, отделов продаж и маркетинга и инженерной службы.

Важно проводить четкую грань между удовлетворенностью клиента тем или иным конкретным контактом, например звонком в отдел обслуживания, и его лояльностью к компании в целом. Вот почему необходимо проводить исследования как сверху вниз, так и снизу вверх. Кстати, в службе клиентской поддержки компания может сразу после телефонного взаимодействия задавать определенной выборке своих клиентов два вопроса: полностью ли решены проблемы, по поводу которых вы позвонили? Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге? Отслеживание NPS по каждому факту взаимодействия с клиентами позволяет менеджерам выявлять тенденции и диагностировать проблемы на ранней стадии, а также определять, какие отделы и сотрудники компании вносят наибольший вклад в превращение клиентов в промоутеров, и, соответственно, вознаграждать лучших. Если же говорить о лояльности в целом, то компания может продолжать задавать выборке из клиентской базы один вопрос: готовы ли люди рекомендовать ее другим и почему? В идеале комбинация этих данных позволит менеджерам получать суммарные результаты по сегментам клиентов, их прибыльности и по типам запросов или проблемам обслуживания, и поможет понять, в какие именно аспекты взаимоотношений с клиентами следует инвестировать дополнительные средства.

Если менеджеры утверждают, что оценка взаимоотношений с клиентами в их компании и так достаточно детальна, отнеситесь к этому скептически. Так, руководитель одной ведущей компании из сферы финансовых услуг рассказал, что они разделили специалистов по работе с клиентами на небольшие команды и выплачивают им премии в зависимости от личных достижений; следовательно, даже в самом низу иерархической структуры компании люди несут ответственность. Однако более тщательный анализ ситуации показал совсем другую картину. Оказалось, компания действительно отдельно оценивала продуктивность (количество звонков, обработанных за час) каждого оператора, но обратная связь с клиентами анализировалась совокупно, по целой смене из 150 сотрудников. Следовательно, частично размер премии зависел от показателей всей смены. Проблема заключалась в том, что не все сотрудники смены были знакомы друг с другом, и у людей не было стимула совместно работать над решением проблем или инвестировать время в наставничество и развитие менее опытных коллег. Служащие, естественно, концентрировались на единственном аспекте, на который они могли повлиять лично, то есть на собственной продуктивности, оценивавшейся по скорости завершения разговора с каждым конкретным клиентом.

Еще одна трудность для многих компаний заключается в постоянной перегруппировке рабочих команд. Например, в больнице один-единственный пациент может контактировать с лечащим врачом, диетологом, онкологом, анестезиологом, физиотерапевтом, рентгенологом, многочисленным младшим медицинским персоналом и администраторами. Более того, каждое отделение закрепляет за пациентами разных сотрудников. Как в этом случае отследить эффективность небольших команд, формирующихся вокруг каждого клиента? Ведь невозможно же просить пациентов заполнять анкету после каждого забора крови на анализ или рентгеновского снимка.

Логичное решение данной проблемы предложила сеть специализированных онкологических больниц Американского центра противораковой терапии (CTCA). Она модернизировала систему ведения историй болезни пациентов, начав регистрировать, какие именно отделения и конкретные сотрудники работали с каждым больным. По завершению срока пребывания в больнице оценки ставят сами пациенты и, по мере возможности, ухаживающие за ними родственники. Эта методика позволяет CTCA вычислить NPS для каждого врача сети. А в завершение, так же, как баскетбольная команда сравнивает заработанные и проигранные очки за интервалы времени, за которые тот или иной игрок находится на площадке и на скамейке запасных, больница оценивает команды и отдельных сотрудников, используя средний NPS, полученный от всех своих пациентов. От такой обратной связи выигрывают все отделения, а передовиков можно ставить в пример полезных ролевых моделей.

Сосредоточив внимание как сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, так и руководителей сети на обеспечении высокого уровня обслуживания пациентов, CTCA добилась потрясающих результатов: по данным внутреннего исследования, NPS в компании превысил значение 80. Стив Боннер, председатель совета директоров и СЕО CTCA, объясняет: «Внедрение NPS позволило нам избавиться от проблем, связанных с оценкой лояльности клиентов и управлением этим показателем. Результаты выглядят весьма многообещающе, поэтому мы продолжили тенденцию удвоения роста доходов в условиях зрелой отрасли, которая наблюдалась у нас четыре года подряд.

По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность — это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние — явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике[16]. Однако вы можете существенно уменьшить негативный эффект «принципа неопределенности», постоянно помня о потенциальных источниках необъективности и сводя их к минимуму благодаря усовершенствованным методикам измерений.

Точность измерения индекса чистой поддержки страдает от четырех типов предвзятости: страх перед последствиями, подкуп (ты — мне, я — тебе), смещение выборки и завышение оценок. Относительная значимость этих искажений варьируется в зависимости от характера бизнеса, но все они требуют практического решения с учетом конкретных условий и обстоятельств (см. раздел «Боремся с необъективностью»).

В конечном счете существует только один абсолютно надежный способ убедиться, что ваша система эффективно защищена от предвзятости оценок, подтасовок и манипуляций с обратной связью: для этого необходимо регулярно в течение довольно длительного периода времени проверять соответствие оценок конкретных клиентов их реальному поведению. Подтвердить надежность и достоверность процесса обратной связи позволяет постоянный анализ удержания клиентов, моделей покупательского поведения, обратной связи и рекомендаций (он описан в главе 2 и главе 3). Попробуйте дополнить свой стандартный анализ произвольной выборочной проверкой полученных результатов, дополнительным мониторингом телефонных опросов и перенаправлением определенного числа сигналов тревоги, поступивших от клиентов, на рассмотрение непосредственно высшему руководству.

Поверьте, такие проверки стоят затраченных на них сил и средств. Если лояльность клиентов оправдана и заслужена, они реагируют позитивно и вполне предсказуемо. Во-первых, дают рекомендации знакомым. Во-вторых, больше покупают. В-третьих, не жалеют времени на конструктивную обратную связь. Но для уверенности в том, что их поведение соответствует индексу чистой поддержки, следует периодически проверять его хотя бы на небольшой выборке клиентов. Если корреляция не просматривается, необходимо пересмотреть используемый способ обратной связи: шкалу, вопрос, выборку клиентов, откровенность респондентов, надежность защиты от манипуляций и прочие показатели, — и делать это до тех пор, пока ваш подход не позволит выделить четкие сегменты клиентов, ведущих себя как промоутеры, пассивные и детракторы. Если не проводить такого виртуального аудита, со временем система обязательно отдалится от реальности, особенно если от оценок клиентов зависят премиальные выплаты сотрудникам. Помните, что именно поведение, а не индексы, делит клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов. Именно поведение, а не индексы, стимулирует рост. NPS — ценный инструмент, но только если показатели точно отражают сильные и слабые стороны ваших взаимоотношений с клиентами.

Организация, которая серьезно относится к цели превращения клиентов в промоутеров, должна так же отнестись и к необходимости оценивать свой успех в этом направлении. Мы надеемся, что по мере дальнейшего распространения описанных в этой книге правил, они превратятся в набор повсеместно принятых принципов оценки взаимоотношений с клиентами, которые помогут сконцентрировать энергию организации на качестве этих взаимоотношений — так же, как принципы бухучета фокусируют нас на прибыли. Можно не сомневаться: со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров начнут требовать проведения аудита показателей взаимоотношений с клиентами в полном соответствии с правилами оценки, изложенными в данной главе.

Если у вас возникло инстинктивное желание избежать инвестиций, необходимых для получения качественных данных NPS, вспомните, сколько ваша компания тратит на отслеживание и аудит показателей прибыли, которые, по сути, позволяют лишь проанализировать прошлые действия. Индекс чистой поддержки поможет вам не только заглянуть в будущее, но и управлять им, повышая эффективность бизнеса. Пока ваши показатели NPS не станут такими же надежными, как показатели финансовой деятельности, все попытки достичь той степени сфокусированности на клиенте, которая позволит вам победить в тихой революции, будут оставаться тяжелой и изнурительной борьбой.

Итак, мы подошли к концу первой части книги. Наша цель заключалась в том, чтобы проследить историю развития индекса чистой поддержки, представить обновленную информацию о том, что легло в его основу, и обсудить необходимость нового подхода к оценке лояльности клиентов. Последняя глава части I и была полностью посвящена проблемам, возникающим при проведении этой оценки, ведь чтобы воспользоваться преимуществами подхода с использованием индекса чистой поддержки, жизненно важно получить точные и надежные показатели. Не забывайте об основной идее этой книги: Net Promoter — это нечто большее, чем просто индекс, это система управления. И если в ее основе не лежит надежный оценочный процесс, она бесполезна.

В части II книги мы расскажем о ряде компаний, в которых лидеры-новаторы уже применили принципы системы Net Promoter и достигли поистине выдающихся результатов, и объясним, как именно они этого добились. Итак, теперь, когда вы поняли основы системы, самое время сосредоточиться на возможностях ее использования для реального стимулирования успеха.

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation — компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с −35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

Рон Джонсон, который руководил созданием розничного бизнеса Apple, столкнулся с задачей другого рода, не менее, впрочем, серьезной.

В 2001 году, когда Apple открыла свой первый розничный магазин, компания занимала довольно узкую нишу в производстве компьютеров: iPod в те времена находился на стадии разработки, а iPhone и iPad — еще в далеком будущем. Джонсон знал, что попытки других производителей компьютеров продавать продукт в собственных магазинах потерпели сокрушительное поражение. Решив создать нечто абсолютно новое, он во всеуслышание объявил, что миссия розничного подразделения заключается в «обогащении жизни клиентов и сотрудников компании». Магазины Apple должны были стать местом, где люди могут собираться, общаться и учиться, а не просто что-то покупать. Они будут оформлены не для разовых сделок купли-продажи, а для стимулирования долгосрочных отношений с клиентами. Джонсон верил, что восхищенные обслуживанием клиенты расскажут о своем превосходном впечатлении друзьям и коллегам. Он мечтал о том, что со временем в окрестностях каждого магазина Apple будут жить клиенты-евангелисты, продвигающие торговую марку и выступающие в качестве миссионеров; в итоге они обратят своих друзей и знакомых, пользователей персональных компьютеров, в новую веру и превратят их в преданных поклонников MacBook.

Как Джонсон и его менеджеры смогли бы оценить, живет ли тот или иной конкретный магазин в соответствии с этим идеалом? Большинство розничных магазинов оценивают уровень удовлетворенности потребителей следующим образом: внизу на чеке печатается призыв оставить свой отзыв о качестве обслуживания, позвонив по специальному бесплатному телефонному номеру либо на сайте компании. Как правило, клиенты крайне редко обращают на это предложение внимание, и еще реже выполняют просьбу. Для миссии Джонсона этого было явно недостаточно, поэтому, узнав о системе Net Promoter, он сразу взял ее на вооружение. И компания Apple начала активно инвестировать средства в то, чтобы превратить NPS в настоящую науку. Открывая ежемесячно в среднем по три-пять магазинов в разных странах мира, Джонсон и его команда использовали этот показатель для оценки эффективности выполнения своей миссии каждым предприятием — обогащения жизни людей и укрепления бренда Apple.

Сегодня Net Promoter играет главную роль в ежедневном управлении более чем тремя сотнями магазинов Apple. Прежде чем начать самостоятельно контактировать с клиентами, каждый новый сотрудник проходит трехнедельный тренинг, посвященный в основном тому, как оставить у покупателя хорошее впечатление об обслуживании. На кредо-карте, получаемой каждым сотрудником, красуется эмблема NPS. Apple разработала собственную символику системы Net Promoter — улыбающийся промоутер произносит слово «Apple», — которая включается во все коммуникационные материалы в рамках Net Promoter. Комментарии клиентов помогают менеджерам магазинов лучше подготовиться к звонкам детракторов и эффективнее замыкать с ними контур, быстро разрешая все их проблемы. Впоследствии результаты этих звонков вместе с комментариями клиентов доводятся до сведения сотрудников и становятся важной и полезной учебной информацией.

Менеджеры магазинов Apple поощряют работников, увеличивающих количество промоутеров среди клиентов; некоторые магазины даже размещают их фото рядом с отзывами промоутеров, а затем показывают слайды на большом экране в комнате отдыха для персонала. А централизованная команда NPS Apple постоянно анализирует обратную связь, полученную из всех магазинов сети, и выявляет основные источники энтузиазма промоутеров. И хотя вы, возможно, думаете, что восторг покупателей в первую очередь вызывают потрясающие продукты Apple или, скажем, классный дизайн магазинов, самая распространенная причина — это умение сотрудников магазинов работать с клиентами.

Персонал каждого магазина Apple знает, каков их показатель NPS по сравнению с другими точками продажи в регионе; и каждый сотрудник знает, как он выглядит на фоне коллег. Показатель помогает им понять, насколько далеко они продвинулись на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. На каждой встрече перед началом смены (тут их называют «ежедневной загрузкой») сотрудники обсуждают обратную связь по Net Promoter, настраиваясь на повседневный рабочий ритм. Еженедельно Apple оценивает свои магазины по критерию NPS, а каждый квартал вознаграждает магазины с самыми высокими показателями, а также те, которые добились максимального роста индекса. Для этого тут внедрена специальная премия «Овация». (С точки зрения Apple, сотрудник, получивший наивысшую оценку клиента, достоин награды, эквивалентной бурным аплодисментам, которыми зал стоя награждает актера за прекрасную игру.)

Когда в 2007 году магазины Apple начали оценивать индекс, у компании было 163 магазина, а их средний NPS составлял всего 58 %. Сегодня число магазинов превышает 320, а NPS достиг очень высокого уровня в 70 %. Лучшие магазины сети демонстрируют NPS выше 90 % — на редкость высокий, поистине замечательный показатель. Однако, как всегда отмечает Джонсон, миссия компании — обогащать жизнь людей — распространяется не только на клиентов, но и на сотрудников, и на инвесторов. В Apple весьма ревностно относятся к Net Promoter, потому что этот индекс помогает каждому служащему делать то, что должно, то есть обогащать жизнь людей, с которыми он взаимодействует. Таким образом компания обеспечивает себя новыми возможностями для роста прибыли. Если типичный магазин по продаже электроники собирает 1200 долл. выручки с квадратного фута площади, то у магазинов Apple этот показатель в пять раз выше. Сегодня это самый высокий показатель среди розничных магазинов любой специализации — и он, без сомнения, сильно занижен, поскольку не учитывает продажи через Интернет на базе обычных магазинов.

Розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Команда Джонсона понимала, что только те сотрудники, которых самих можно считать промоутерами, способны превратить в промоутеров клиентов. Поэтому был разработан индекс чистой поддержки для персонала (Net Promoter for People), или NPP, для вычисления которого каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя. (Эта инициатива подробно обсуждается в главе 10.) Но это лишь одна из множества инноваций, разработанная розничным подразделением Apple на базе NPS, чтобы постоянно оценивать успешность выполнения своей миссии. В итоге обогащение жизни людей стало тут не менее важной задачей, чем получение прибыли.

Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health — крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», — говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» — подразделения Ascension Health — и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, — рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. — Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.

Надо сказать, не все мероприятия и инициативы имели направленность сверху вниз. Специалисты из команды Куруш регулярно посещали больницы, чтобы получить так называемые срезы впечатлений пациентов, то есть использовали систематический метод изучения опыта клиентов. Таким образом членам команды обеспечивалась возможность беседовать о NPS и о задаче укрепления лояльности пациентов с менеджерами среднего звена и сотрудниками, непосредственно контактирующими с пациентами.

В результате исследования Ascension Health были определены факторы, наиболее значимые для пациентов, а также измерено их влияние на показатель Net Promoter. В самом верху списка оказались: отзывчивость младшего медицинского персонала, коммуникации и поддержка, а также сострадательное и уважительное отношение. Чтобы изучить передовой опыт и выявить самые проблемные места, Куруш с коллегами посетили много больниц. Члены команды внимательно выслушали медиков и администраторов. «Мне кажется, то, что мы нашли время познакомиться с людьми и вникнуть в суть их работы, понять, что работает, а что нет, стало самой важной составляющей достигнутого в конечном счете успеха», — говорит Куруш.

Полученная в результате исследования информация позволила организации составить практический план действий, в основе которого лежали четыре «краеугольных камня».

Многие компании, принявшие на вооружение Net Promoter, — это известные и крупные организации, например Apple или Schwab. Впрочем, чтобы воспользоваться преимуществами NPS, необязательно быть огромной организацией. Не верите? Спросите у Джима Перриша, СЕО компании Carolina Biological Supply из города Бёрлингтон в Северной Каролине, в которой работает всего 450 сотрудников.

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты — преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами — и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, — говорит Перриш. — Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, — рассказывает Перриш, — так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то — в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»

NPS компании Carolina Biological устойчиво рос и в 2010 году достиг 70 %. Какие еще задачи предстоит выполнить? Перриш считает обратную связь от клиентов «топливом для мотора компании», он убежден, что Carolina Biological пока не извлекла из нее максимума. Опросная анкета компании состоит из десяти вопросов, а коэффициент отклика варьируется от 14 до 16 %. Возможно, коэффициент настолько мал из-за большого числа вопросов, зато, как говорит Перриш, «каждый клиент отвечает на свой вопрос». Несмотря на трудности и проблемы, Перриш счастлив. «Я уверен, что NPS представляет собой самый мощный инструмент коммуникаций из всех, с какими я когда-либо сталкивался. В прошлом году наше основное направление бизнеса добилось роста экономических показателей там, где мы ожидали сокращения доходов. А в этом — мы рассчитываем преодолеть планку двузначного темпа роста, и это поистине экстраординарные прогнозы, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке образовательных продуктов. Не могу припомнить ничего из сделанного раньше, что давало бы больше возможностей делать правильные вещи для наших клиентов и было бы при этом столь же правильно и для бизнеса.

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive — один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. — внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.

Но как повысить уровень лояльности? По словам Ренвика, в прошлом основные усилия компании направлялись просто на то, чтобы персонал «вел себя приветливо и помогал клиентам»; о необходимости удержания никто не думал. «Несмотря на наличие сильной аналитической базы, постоянно возникали проблемы с оценкой того, что нельзя выразить количественно». С помощью ориентированной на цифры методологии NPS позволил ликвидировать этот разрыв. По утверждению Ренвика, «NPS может использоваться в качестве аналитической меры, по мощи сопоставимой с показателем коэффициента потерь. Это индекс для оценки здоровья ваших взаимоотношений с клиентами, мощный с аналитической точки зрения и не менее действенный, чем другие количественно измеримые показатели». Ренвик добавляет: «Красота NPS проявляется в том, что он позволяет говорить на одном языке: его не приходится “переводить” на язык тех, с кем говоришь. Можно, например, обратиться практически к любому аналитику организации и попросить его рассчитать NPS для каждого, кто имел дело со страховыми выплатами во Флориде. Ему будет все понятно, и он выполнит просьбу».

Ренвик начал рассказывать о Net Promoter сотрудникам, совету директоров и инвесторам. Он включил отчеты о достигнутом прогрессе по NPS в ежегодный отчет группы. На вопрос о том, как следует внедрять эту методику, он ответил, что будучи СЕО мог бы просто настоять на применении NPS в качестве одного из ключевых показателей и продемонстрировать прямую связь между NPS и уровнем удержания клиентов, а следовательно, и прибылью. Однако самым эффективным оказался другой способ: индекс NPS протестировали в самом независимом и консервативном подразделении страховой группы — и результатами все остались довольны. «Наши специалисты по возмещению страховых убытков одни из первых начали использовать NPS. Они признали несомненную пользу этого показателя, что стало весомым аргументом для всей организации, поскольку данную оценку дали серьезные, прагматичные, ориентированные на результат люди».

Не повредило и то, что главным спонсором инициатив, нацеленных на внедрение NPS, Ренвик назначил своего непосредственного подчиненного, Ричарда Уоттса. Уоттс занимал пост президента группы по продажам и обслуживанию. Имея в подчинении шесть центров телефонной поддержки и около девяти тысяч штатных сотрудников, он отвечал за взаимодействие с более чем шестьюдесятью миллионами клиентов, следовательно, и за их впечатление от взаимодействия с компанией. Несмотря на то что как профессионал Уоттс сформировался в корпоративной культуре, ориентированной на количественные показатели, он считал, что NPS поможет группе четче сфокусироваться на клиентах. Но ему было понятно, что для этого нужно очень многое сделать. Например, одной из первых его инициатив стало выявление политик и процедур, которые приводили к появлению детракторов. Однажды, узнав, что, руководствуясь бюрократическими правилами, Progressive аннулировала полис его матери, один из руководителей группы воскликнул: «Да разве так обращаются с матерью?» Эта фраза разнеслась по всей организации: сотрудники, анализируя политики и процедуры, повторяли ее словно заклинание. Впоследствии, начав участвовать в форуме NPS Loyalty, Уоттс убедился в действенности замыкания контура обратной связи и внедрил его в Progressive, сначала в отделе по возмещению страховых убытков, а затем и во всех остальных департаментах, связанных с обслуживанием клиентов. Сегодня в Progressive NPS отслеживается для рабочих команд и для отдельных сотрудников, а победителей обязательно чествуют. В филиалах устраиваются торжественные обеды и церемонии награждения, а СЕО компании ежегодно приглашает 1 % лучших сотрудников (примерно 200 специалистов по возмещению страховых убытков) в головной офис компании на ужин с его участием. На этом мероприятии сотрудникам вручают в подарок оформленные в виде книги позитивные отзывы их клиентов.

Пока еще зарплата сотрудников Progressive не зависит непосредственно от NPS. Однако при распределении прибыли показатели удержания клиентов обязательно учитываются; кроме того, именно NPS во многом обеспечивает расстановку акцентов при выборе мер, направленных на удержание клиентов. В любом случае очевидно, что компания встала на верный путь: ее доходы и количество клиентов продолжают уверенно расти.

Кстати, подобно тому, как Progressive стала использовать Net Promoter по примеру Enterprise, достигшей с помощью системы хороших результатов, теперь NPS внедряют и ее поставщики. Пример — ведущий мировой поставщик стекол для автомобилей Berlon. А еще Progressive выступает рекламным спонсором кемпинговой франчайзинговой системы KOA, и сегодня KOA тоже с большим энтузиазмом внедряет у себя NPS.

Представьте себе молодую предпринимательскую фирму, работающую на высокотехнологичном рынке с чрезвычайно жесткой конкуренцией. Учтите также финансовый кризис и крах фондового рынка 2008 года. Вы наверняка подумаете, что в данном случае ни о чем хорошем речи быть не может. Однако благодаря Net Promoter именно такая компания — Rackspace — из Сан-Антонио сумела выстоять в трудные времена и оказалась в итоге на вершине отрасли.

Грэхем Уэстон и его партнеры основали Rackspace в 1998 году, вступив в жесткую конкурентную борьбу на рынке управляемого хостинга, а затем в сфере «облачных» вычислений (специфический метод взаимодействия клиента и сервера). Прежде Уэстон работал на рынке недвижимости и, как большинство арендодателей, вначале хотел иметь только таких арендаторов, которые вовремя платят и не доставляют никакого беспокойства. Поэтому Rackspace начиналась с модели, которую сам Уэстон называет теперь «моделью отказа в обслуживании»: потенциальных клиентов предупреждали, что им следует заключать договор, только если они эксперты в области информационных технологий и способны самостоятельно справиться с техническими проблемами. Однако вскоре Уэстон и Лэнхем Напье (в то время финансовый директор; позднее занял пост СЕО компании) заметили, что даже технически подкованным клиентам требуется все большая помощь в решении сложных и быстро меняющихся информационно-технических задач. Оказалось также, что ни один из конкурентов Rackspace не предлагает подобных услуг. Поэтому предприниматели решили дифференцировать свою компанию на рынке благодаря высочайшему уровню обслуживания клиентов.

Напье — весьма необычный руководитель; он в равной степени ориентирован и на лидерство и мотивацию, и на финансовую и аналитическую сторону бизнеса. Он признал, что NPS способствует развитию бизнеса в обоих этих направлениях, и инициировал в компании программу, получившую название «Фанатичная поддержка клиентов». И, как отмечает Напье, именно «благодаря этой программе фирма за последние десять лет превратилась в мирового лидера управляемого хостинга». В первом годовом отчете Rackspace, опубликованном после первичного публичного размещения акций, эта связь описывалась следующим образом:

Вскоре после первичного размещения наступил резкий спад, и акции Rackspace упали с 10–12 долл. всего до 5 долл. за штуку. Но, несмотря на это, компания с удвоенным вниманием стала относиться к повышению лояльности клиентов и NPS. Руководство предприняло целый ряд серьезных инициатив, в том числе изменение ценовой стратегии, объединение операторов центров телефонной поддержки в кросс-функциональные команды, значительно улучшив обслуживание клиентов и создав уникальный процесс замыкания контура обратной связи. Поначалу специалисты по работе с клиентами и руководители команд не хотели звонить детракторам, но в настоящее время после проведения массовых тренингов и программ поощрения лучших команд рэкеры связываются с более чем 90 % детракторов и пассивных клиентов.

Результаты таких активных и решительных действий весьма впечатляют. Конкуренты по ключевому бизнесу компании — управлению хостингом — находились в состоянии глубокого застоя, а NPS Rackspace вырос на 20 пунктов (63 %) и превратил фирму в лидера отрасли. Коэффициент оттока клиентов снизился больше чем на треть — с 3,0 до 1,9 %; это самый низкий уровень за всю историю компании и сегодня — наилучший в отрасли. Оба этих фактора способствовали тому, что темпы роста компании продолжали измеряться двузначными цифрами: на момент написания этой книги ее чистая прибыль приближалась к 1 млрд долл., а стоимость акций в 2010 году выросла на 50 % — за штуку давали больше 30 долл. СЕО компании, Лэнхем Напье, объявил совету директоров, аналитикам фондового рынка и сотрудникам, что инструментом, с помощью которого компания оценивает свой прогресс на пути к главной цели — стать одной из лучших сервисных компаний в мире, — считает именно NPS. Всем известно, что в Техасе все мыслят масштабно, но, провозглашая столь амбициозную цель, Напье абсолютно серьезен. В одном из сообщений в блоге, адресованном сотрудникам Rackspace, он написал: «Величие достигается тогда, когда клиенты называют компанию великой. И наша одержимость NPS не пустой звук: когда все наши клиенты станут промоутерами и каждый поставит нам 9 или 10 по десятибалльной шкале, тогда мы сможем считать, что стали одной из величайших сервисных компаний мира».

Подобно руководителям Progressive и Rackspace, Нил Беркетт быстро заметил экономические взаимосвязи между коэффициентом оттока, сроком удержания и пожизненной ценностью клиентов. Став в марте 2008 года СЕО Virgin Media, Беркетт принял бразды правления организацией с весьма серьезным потенциалом улучшения в этих направлениях. Рейтинги по уровню обслуживания клиентов Virgin Media были чуть ли не худшими в отрасли. Это касалось и сроков удержания клиентов. Беркетт сформулировал проблему просто: «Нашей основной проблемой было то, что клиенты не оставались с нами надолго!»

Virgin Media — крупнейшая компания Virgin Group. Возникла она в результате целого ряда слияний и поглощений телефонных и кабельных операторов Великобритании, ее доходы составляют 6 млрд долл., в ней трудится около 13 тысяч сотрудников, у нее миллионы клиентов. Одним из первых изменений Беркетта с целью модернизации компании стало внедрение системы NPS. Начал он с семинара по NPS (его проводил Роб Марки с группой коллег) для двадцати руководителей высшего звена фирмы. На семинаре обсуждались экономические причины этой инициативы, а также изменения корпоративной культуры, которые понадобятся для ее реализации. Группа организаторов предложила также сценарии, описывающие, к чему эти изменения приведут через несколько лет. Особое внимание уделялось тому, что результаты нужно получить как можно быстрее. В итоге было принято решение сделать NPS важным элементом сбалансированной системы показателей компании и привязать к нему размеры бонусов менеджеров высшего звена.

«NPS — простая для понимания и внедрения концепция», — считает Беркетт. При этом он отмечает, что люди, работающие на разных уровнях организации, видят в этом показателе разный смысл. Руководителей высшего звена Virgin Media больше всего впечатлили экономические последствия внедрения NPS, а специалистов по работе с клиентами восхитило его влияние на корпоративную культуру. «Нам удалось наладить информационные потоки, и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, весьма позитивно отнеслись к идее поместить клиента в центр всей нашей деятельности. Вообще, когда компания помогает им найти способы в полной мере удовлетворить запросы клиентов, жизнь людей становится значительно лучше».

Чтобы усилить личную ответственность за уменьшение числа промоутеров и увеличение числа детракторов, Беркетт серьезно реорганизовал компанию. Он постоянно говорит сотрудникам компании, что цель состоит не просто в достижении высокого NPS, индекс нужно использовать для обучения, улучшений и мотивации. Недавняя презентация системы NPS компании заканчивалась слоганом, в котором ясно отражается суть подхода Virgin Media: Net Promoter — так мы здесь работаем. Всего за два года компания повысила NPS, измеряющий отношения с клиентами[18], на 15 пунктов, с 3 до 18, что привело к уменьшению коэффициента оттока клиентов с 1,8 до 1,1 % в месяц. Благодаря этому компания поднялась с нижних позиций на средние; но Беркетт ясно дает понять, что это не предел. «Нас радует достигнутый прогресс, — отмечает он, — но удовлетворяться им мы, конечно же, не собираемся. Наша цель — стать лидером по NPS в отрасли». Если Беркетт сможет достичь поставленной цели, у Virgin Media будет самый низкий коэффициент оттока клиентов, самые низкие затраты на привлечение новых клиентов и самый высокий объем продаж в расчете на одного потребителя. Следовательно, ей обеспечена самая высокая пожизненная ценность клиента, а это огромное стратегическое преимущество для любой компании.

Мы могли бы рассказать и другие истории успеха, их хватило бы на целую книгу, а не на одну главу. Но приведем лишь ряд быстрых зарисовок о наиболее ярких достижениях некоторых компаний, которые помогут вам понять масштаб прогресса, которого с помощью NPS добиваются компании из самых разных отраслей и в самых разных ситуациях.

British Gas Services (BGS), крупнейший поставщик газа в Великобритании, использовала систему Net Promoter для реструктуризации убыточного подразделения, специализирующегося на установке систем отопления для жилых помещений. Все его сотрудники прошли специальный тренинг по применению NPS. Был разработан жесткий процесс оценки, предполагающий ежедневный расчет показателей NPS для 75 районов и для каждого отдельного монтажника и специалиста по продажам. Поразительно, что отдел маркетинга BGS в течение многих лет без особого толка рассылал подробные анкеты, а когда было принято решение заменить эти исследования системой NPS, сотрудники отдела, что называется, начали ставить палки в колеса. Но Эдди Кольер, которому поручили провести реорганизацию, объяснил: «В анонимные опросы инвестировались огромные средства. Мы отказались от этих бесполезных трат и усилий, поняв, что лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу, одну за одной, решать возникающие проблемы. Нам необходимо было добиться лояльности клиентов, поскольку мы знали, что исключительно их положительные рекомендации и отзывы обеспечат нам доступный способ роста бизнеса».

Для решения проблем клиентов компания разработала систему замыкания контура обратной связи. Был также внедрен стандартный процесс — на следующий день после установки бойлера выполнявший работы инженер звонил клиенту и спрашивал, нет ли у того жалоб или вопросов. В итоге за два года индекс чистой поддержки вырос с 45 до 75 %. Число жалоб клиентов снизилось на 75 %, что дало возможность BGS сократить большое количество сотрудников, занимавшихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которое они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше чем на 90 %, ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год. «Это была трудная переломная ситуация, денежный поток оценивался отрицательно, — рассказывает Кольер, — но с помощью NPS мы остановили отток ресурсов и развернули свой корабль на 180 градусов. NPS представляет собой чрезвычайно эффективный способ поставить клиента в центр всего, что делается в компании, и резко оздоровить бизнес».

После этого Кольер и его команда получили повышение; им поручили управлять новым крупным предприятием Centrica — родительской компании British Gas в Северной Америке. И угадайте, что они сделали на новом месте первым делом? Правильно: внедрили систему Net Promoter.

За последние пять лет American Express полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Теперь он основывается на «голосе клиента» и оценивается с помощью NPS (в компании эту систему называют «Порекомендуй другу», или RTF[19]). Нововведения принесли серьезные выгоды как клиентам, так и компании; в период между 2006 и 2009 годами они способствовали повышению уровня удовлетворенности клиентов и эффективности и прибыльности услуг, а также снижению текучести кадров в фирме в США на целых 50 %. Предлагая Джиму Бушу возглавить сервисное подразделение American Express в США, СЕО Кен Шено попросил его помочь реализовать свою давнюю мечту — «создать самый уважаемый в мире сервисный бренд». За много лет своей деятельности подразделение превратилось в «придаточный центр затрат, сосредоточенный, в первую очередь, на снижении расходов и проведении сделок, — вспоминает Буш. — Мы вполне эффективно и рентабельно удовлетворяли потребности и запросы клиентов, упуская возможность установить с ними долговременные связи и наладить более значимые взаимоотношения. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было изменить образ мышления и корпоративную культуру, не только ради наших клиентов, но и для того, чтобы вселить энтузиазм в персонал и снизить текучесть кадров».

Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, — таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, — мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».

Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель — удвоить показатель RTF всего за три года, — Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % — умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, — говорит Буш. — Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».

Vanguard Group использовала подход Net Promoter при поиске возможностей для улучшения и без того превосходного бизнеса. Несколько лет назад эта крупная компания, специализирующаяся на финансовых услугах, сфокусировалась на реализации программы под названием «Флагманские услуги». Программа была разработана для того, чтобы предложить услуги исключительного уровня клиентам, вложившим в фонды Vanguard более 1 млн долл. Хотя это и привело к серьезному повышению лояльности клиентов, СЕО Vanguard Билл Мак-Набб и Тим Бакли, управляющий директор Retail Investor Group, подразделения розничного бизнеса, не были полностью удовлетворены ее результатами. Мак-Набб отмечал: «В результате реализации программы NPS составлял 80 %. Однако мы были убеждены, что способны достичь еще большего, и понимали, что у нас есть несколько проблемных зон, которые можно и нужно устранить».

Джону Марканту, главе подразделения Vanguard по предоставлению услуг с высокой чистой стоимостью, было поручено переделать модель «Флагманских услуг». «Мы начинали с такого высокого показателя Net Promoter, что трудно было представить, что еще можно сделать для его повышения, — рассказывает Маркант. — В итоге решили сфокусироваться на задаче активизации промоутеров. Мы должны были начать обслуживать их на таком высочайшем уровне, чтобы они просто не могли не рассказать о нас своим друзьям». И хотя Vanguard время от времени делала шаги в этом направлении, Маркант со своей командой решил найти новые пути, которые позволили бы предоставлять экстраординарные услуги систематически.

Одно из улучшений внедрили на базе подразделения Vanguard, специализировавшегося на консультациях по вопросам инвестирования. Прежде представитель Flagship, которому было поручено координировать связь с клиентами, передавал заявки на консультацию лицензированным инвестиционным консультантам из другого отдела. При этом консультанты могли не знать не только клиента, но зачастую даже представителя Flagship, направившего ему заявку. Под руководством Марканта Vanguard изменила этот подход, включив консультантов в команды Flagship и обучив представителей Flagship самостоятельно обрабатывать многие рутинные заявки. До этих изменений только около 33 % клиентов оценивали модель консультирования Vanguard 10 баллами. Всего через несколько месяцев после внедрения изменений этот показатель удвоился.

Все эти истории подтверждают, что с помощью системы NPS компании могут достигать весьма впечатляющих результатов. Это касается самых разных организаций — от больших международных фирм до маленьких частных компаний, от высокотехнологичных до простых, от молодых и быстрорастущих до довольно зрелых. Конечно, каждая ситуация уникальна, но практически все успешные истории применения этой системы характеризуются тремя положениями. В частности, во всех случаях, когда NPS помогла значительно улучшить положение дел в компании, наблюдалось следующее:

Подобно правильно построенной, устойчивой арке, система Net Promoter твердо стоит на двух колоннах. Если не уделять должного внимания одной из них, рухнет вся конструкция.

Первая колонна — экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов и т. д. Компании, обладающие подобным экономическим преимуществом, без особого труда положат конкурентов на обе лопатки.

Вторая колонна — это вдохновляющий аспект применения NPS. Большинство людей хотят поступать с клиентами так, как следует; они хотят позитивно влиять на их жизнь. Система Net Promoter помогает им понять, в чем им это удалось, а в чем нет, и почему. И помогает совершенствоваться. В Apple, например, оценка 9 или 10 баллов приравнивается к овациям в театре. Это символ отлично выполненной работы и источник глубокого удовлетворения.

Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству — например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться. «Убедитесь, — предостерегает Рон Джонсон из компании Apple, — ясно ли понимают ваши сотрудники, что цель увеличения числа промоутеров должна уравновешиваться потребностью поддерживать прибыльность магазина».

Многие руководители, напротив, стремятся получить в результате усиления лояльности клиентов максимальные экономические выгоды, но игнорируют вдохновляющий аспект NPS. Они забывают, что невозможно создавать лояльных клиентов, не воодушевив сначала персонал, не превратив в промоутеров самих сотрудников. Кто станет прилагать дополнительные усилия, чтобы заняться клиентом, если не гордится тем, что является частью команды, если этот факт не воодушевляет его? Сегодня нам известно множество составляющих энтузиазма и активности персонала: всевозможные тренинги и программы развития, адекватное вознаграждение, возможность карьерного роста, ощущение, что тебя ценят, и многое другое. Однако, по сути, в основе всего лежит одно требование: сотрудники должны уметь обращаться с клиентами и коллегами так, чтобы это давало им повод гордиться собой. Если лидеры и их команды неизменно относятся к персоналу, как полагается, и в итоге могут ожидать от них правильного поведения, то организация действительно заслуживает высокой степени лояльности.

Система Net Promoter объединяет эти две колонны, служит своего рода арочным перекрытием. Она связывает экономический аспект с мышлением и поведением в соответствии с «золотым правилом»: поступай правильно — и все у тебя будет хорошо. Когда Чак Шваб выбрал NPS для того, чтобы исправить ситуацию в компании, он прекрасно осознавал, что на ее фасаде висит табличка с его именем, а репутация компании прямо связана с его собственной. Шваб стремился завоевать лояльность клиентов, поскольку считал это символом того, что его персонал работает, как надо. Отказ от плохих прибылей и инвестирование в создание промоутеров прокладывали путь к репутации, которой он мог бы гордиться. Однако он признавал также, что рекомендации клиентов представляют собой очень важную составляющую прибыльного роста фирмы. Примерно половина всех новых клиентов Schwab обращались в нее по рекомендациям или отзывам других людей. Такие клиенты превосходят и по качеству, и по доходности клиентов, которые приходят в компанию по другим причинам. Вот почему две функции NPS — оценка того, насколько хорошо вы обращаетесь со своими клиентами, и оценка мощи экономического потенциала бизнеса — неотделимы друг от друга. Это просто два аспекта одной реальности.

В данной главе мы расскажем, как компании учатся уделять внимание обоим этим аспектам, не пренебрегая ни одним из них.

У великих компаний обычно великие ценности, и они серьезно к ним относятся. Компании стремятся обслуживать клиентов так, как требуется. Быть отличными работодателями. Приносить пользу как местному обществу, так и акционерам. Ценности становятся частью их миссии, их видения, главной причиной их существования. Некоторые организации, такие как Four Seasons и Southwest Airlines, пользуются «золотым правилом». Они просят своих сотрудников обращаться с клиентами и другими заинтересованными лицами так же, как хотели бы, чтобы обращались с ними, окажись они на месте этих людей. Упомянутый выше вопрос, легший в основу миссии Progressive Insurance — разве так обращаются с матерью? — из той же области. Впрочем, какова бы ни была конкретная формулировка, в фундаменте любой поистине вдохновляющей миссии лежит идея правильного обращения с людьми. Только организация, живущая в соответствии с этим стандартом, способна привлекать выдающихся сотрудников и мотивировать их на достижение выдающихся целей.

Но как же организации определить, живет ли она в соответствии со своими ценностями, каждый день и каждый час? Тут-то на сцену и выходит аспект вдохновения системы Net Promoter, именно он и делает ее такой мощной силой. Индекс чистой поддержки позволяет компании измерить успех в деле реализации ценностей и достижении миссии. Это истинное мерило совершенства.

Возьмем пример Charles Schwab. Уолта Беттингера пригласили возглавить розничное подразделение компании в период серьезной реорганизации (позднее он занял пост СЕО). Вместе со своей командой Беттингер провел большую работу по уточнению формулировок ключевых ценностей и убеждений Charles Schwab. После этого они были изданы и распространены по всей компании. Список включает, например, следующие утверждения: «Каждый контакт с клиентом изменяет будущее нашей компании…», «Мы будем видеть в каждом клиенте цельную личность…» и «Инвестиции в сотрудников — ключ к сегодняшнему и завтрашнему успеху». И Беттингер регулярно требует, чтобы члены его команды подтверждали соответствие своей политики, решений и рекомендаций этим принципам. А еще он рассматривает индекс поддержки клиентов, прежде всего, как индикатор того, насколько полно компания Schwab руководствуется этими принципами в жизни и работе.

В Schwab разработан процесс ежедневного отслеживания NPS в каждом филиале, каждом центре телефонной поддержки, для каждой команды и сотрудника. «Ежедневно в организации принимается множество решений, больших и малых, на всех уровнях, — объясняет Беттингер. — Привлекательность Net Promoter состоит в том, что действие в рамках этой системы помогает упростить сложное и позволяет людям принимать правильные решения. NPS заставляет сотрудников постоянно спрашивать себя: правильно ли так обращаться с клиентом и выгодно ли это с экономической точки зрения?» Беттингер также всегда напоминает своей команде, что NPS измеряется для того, чтобы убедиться, что компания живет в полном соответствии со своими ценностями в области обслуживания.

Миссия розничного подразделения Apple состоит в обогащении жизни людей. И NPS играет в этом чрезвычайно важную роль, так как оценивает, насколько систематически эта миссия реализуется. Если клиент оценивает свои впечатления о магазине 9 или 10 баллами, Apple делает вывод, что сотрудники предприятия обогатили жизнь покупателя, а следовательно, и свою собственную. Если же люди оценивают свой опыт общения с магазином в диапазоне от 0 до 6 баллов, справедливо сказать, что что-то или кто-то ухудшил их жизнь. Ежедневно отслеживая и управляя результатами NPS (по магазинам, видам товаров, командам, сотрудникам), Рон Джонсон ввел четкий порядок, в основе которого лежит миссия компании. И этот порядок действует во всех магазинах Apple — и в Париже, и в Далласе, и в Пекине. Данные, получаемые в ходе обратной связи в режиме реального времени, точно показывают, выполнил магазин в данный момент свою миссию (создал промоутеров) или нет (создал детракторов), и позволяют менеджерам и членам команды ежедневно обсуждать и оценивать ситуацию. И эта оценка делает миссию Apple и быстрее достижимой, и более реальной.

Беттингера, Джонсона и почти всех руководителей, с успехом использующих в своих организациях NPS, следует считать не только мечтателями, но и реалистами. Например, когда Беттингера спросили, что бы он сказал СЕО, желающим внедрить Net Promoter, он ответил: «Нужно заручиться поддержкой совета директоров. Потребуются инвестиции. Да, и люди должны увидеть четкое экономическое обоснование затрат». Поскольку в любой компании последнее слово об экономической целесообразности инвестиций всегда остается за финансовым директором, необходимо, чтобы он был другом системы NPS. В противном случае он, вполне вероятно, станет ее врагом.

Не поймите неправильно: речь не о том, что финансовый директор, не проникшийся идеей NPS, обязательно воспримет ее в штыки. В системе Net Promoter есть много привлекательного для любого финансового директора — например, четко задокументированная связь между индексами, поведением отдельных клиентов и результатами экономической деятельности компании. Но финансовые директора, выброшенные из цикла NPS, со временем всегда становятся врагами этой системы. Сокращение реальных доходов компании может подтолкнуть финансистов к поиску путей снижения затрат. Первый удар, как правило, приходится по позициям с длительным сроком окупаемости, а также по тем, в окупаемости которых нет уверенности. И если персонал финансового отдела не имеет четкого понимания экономических последствий своих решений, то инвестиции в увеличение числа промоутеров, скорее всего, окажутся в одной из этих категорий. Точно также, в погоне за источниками быстрого прироста прибыли нередко очень трудно не поддаться соблазну и не увеличить разного рода пени и штрафы, что, как правило, ведет к созданию детракторов. Кроме того, пока люди количественно не оценят и не поймут последствий роста числа детракторов, компания практически наверняка обречена на плохие прибыли. Если же экономическое обоснование сформулировано по-настоящему четко, финансовый директор непременно поймет, что ему надо защищать прибыльные инвестиции в лояльность клиентов и избегать плохих прибылей.

Проиллюстрируем эту мысль на ряде примеров. В Apple менеджеры магазинов совершают звонок каждому детрактору в течение суток, но дозвониться удается не до всех. Apple отслеживала модель покупательского поведения детракторов, поговоривших с менеджером, и сравнивала с поведением тех клиентов, с кем поговорить не удалось. Оказалось, в течение двух последующих лет первая группа покупала существенно больше товаров и услуг Apple, чем вторая. Затем Apple подсчитала время, необходимое для звонков по замыканию контура, и без труда выяснила, что каждый час общения с детракторами приносил компании более 1000 долл. дополнительного дохода, что эквивалентно 25 млн долл. за первый год после инвестирования средств — очень неплохой показатель окупаемости. И в этом показателе еще не учтены выгоды за счет отсутствия негативных отзывов, не говоря уже о том, что общение с детракторами помогло менеджерам существенно повысить эффективность управления магазинами.

Учитывая такой результат, любой финансовый директор, озабоченный увеличением фактической прибыли, непременно сделает вывод, что время, затраченное менеджерами на звонки детракторам, следует сокращать в последнюю очередь. А если бы Apple не потрудилась отследить различие в моделях покупательского поведения детракторов? Или этот анализ проводился бы в исключительно маркетинговых целях и его выводы никогда не дошли бы до финансистов и не были ими проверены и проанализированы? Вполне вероятно, что в таком случае кто-нибудь из финансового отдела провел бы анализ эффективности бизнес-процессов и рьяно выступил за то, чтобы вместо звонков детракторам менеджеры занимались «более важными» делами, то есть тем, что очевидно для всех и каждого способствует повышению прибыли.

Следующий пример получен от одной из ведущих мировых компаний — эмитентов кредитных карт. Ее маркетинговая команда определила, что тщательный отбор потребителей, нацеленный на выявление тех, кто наиболее вероятно станет лояльным клиентом, играет огромную роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса. Но маркетологи тоже проводили анализ в рамках своего отдела, без привлечения финансовых специалистов. А финансовый директор компании тем временем старался привлечь внимание аналитиков Уолл-стрит к статистическим данным, которые можно представить в виде цифр, например, затратам на привлечение нового клиента. Таким образом, специалисты по маркетингу испытывали немалое давление: им приходилось привлекать новых клиентов с минимальными затратами, несмотря на то что такие клиенты очень редко становятся промоутерами. Компания продолжала выделять слишком много ресурсов на привлечение новых клиентов и явно недостаточно на повышение их лояльности.

Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.

Еще один надежный тест позволяет проверить, насколько ваш финансовый директор верит в пользу NPS. Просто посмотрите, включает ли он этот показатель в отчеты для инвесторов и аналитиков. Многие компании, добившиеся после внедрения NPS поистине впечатляющих результатов — Schwab, Intuit, Progressive, Philips, Allianz и др. — регулярно обнародуют индексы NPS. Можем предложить и другой тест, демонстрирующий, насколько активно NPS интегрируется в стандартные средства финансового контроля и систему отчетности компании. Как известно, эти стандарты определяют процедуру составления бюджета и распределения ресурсов организации и неизменно влияют на компромиссы и приоритеты. Финансовый директор не может не преклоняться перед этими показателями, ведь они лежат в основе всех отчетов, представляемых инвесторам. И если NPS и его связь с главными экономическими показателями относительно клиентов и компании, в целом, не отображается в стандартных отчетах, система никогда не заработает на полную мощь. К сожалению, в очень многих фирмах экономические выгоды от лояльности клиентов не оцениваются и не анализируются финансовыми специалистами, так как эти данные никогда не покидают рамок неформальных таблиц, составляемых отделом маркетинга.

В этом месте нашей дискуссии стоит подробнее обсудить процесс, с помощью которого компании, серьезно относящиеся к NPS, закладывают прочный экономический фундамент для отчетности и анализа. Начинать они могут с теоретической структуры, описанной в этой книге, но затем непременно тестируют реальные экономические показатели каждого направления своего бизнеса. Например, в главе 3 вы узнали, что Philips количественно оценила взаимосвязь между относительными индексами Net Promoter и ростом в сравнении с ее ключевыми конкурентами на каждом отдельном продуктовом и географическом рынке. Но команда исследователей не остановилась на этом макроуровне; она выработала также детальное понимание экономического аспекта Net Promoter на уровне отдельных корпоративных клиентов. Например, команда по продажам светотехнического оборудования на протяжении определенного периода отслеживала NPS в конкретной выборке корпоративных клиентов. После этого члены команды проанализировали годовой прирост прибыли от клиентов, по которым NPS вырос (оказалось, прибыль увеличилась на 69 %), и сравнили его с прибылью от клиентов, по которым индекс NPS остался на прежнем уровне (увеличение на 6 %) или снизился (падение на 24 %). Эти поразительные результаты наглядно представлены на рис. 7.1. В комбинации с данными о прибыльности клиентов эта информация позволила менеджерам выработать правильную стратегию инвестирования для каждого корпоративного клиента. Похожий подход внедрили финансисты Charles Schwab, Allianz и других членов форума NPS Loyalty. Его следует взять за образец всем фирмам, использующим NPS.

Источник: презентация аналитиков компании Philips за 2 квартал 2009 г.

При правильном внедрении NPS колонны-близнецы — экономическая и вдохновляющая — укрепляют друг друга. Энтузиазм и активность сотрудников помогают повысить лояльность клиентов. Постоянно растущая лояльность способствует движению прибыли по спирали вверх. Однако любая компания, толерантная к плохим прибылям, разом резко пошатнет обе колонны.

Плохие прибыли — это насмешка над обещанием организации ставить клиента во главу угла. Плохие прибыли, то есть прибыли, полученные в результате взимания штрафов за просрочку, за счет обременительных условий контрактов, грабительского ценообразования и тому подобных негативных практик, которые мы обсуждали в главе 1, обычно бывают реакцией на потребность в быстром увеличении доходов компании. Они и правда могут на некоторое время существенно улучшить результаты финансовой деятельности, но, в конечном счете, приведут к тому, что клиенты отвернутся от компании, и количество детракторов увеличится. В долгосрочной перспективе они разрывают замкнутый круг, обеспечивающий экономические выгоды, достигаемые благодаря лояльности клиентов, а также деморализуют сотрудников. Когда людям приходится претворять в жизнь постыдную политику и практику ради роста прибыли, их мотивация резко ослабевает. В свою очередь, это ведет по спирали к снижению качества обслуживания, числа инноваций, ослаблению энтузиазма, что еще больше снижает лояльность клиентов. Пройдет немного времени — и вся конструкция NPS рухнет.

Вот почему компании, внедряющие Net Promoter, должны быть готовы, в первую очередь, устранить глубинные (коренные) причины проблем, выявленных в результате общения с клиентами-детракторами. Детракторы — это отражение неудач компании. Чем больше у нее детракторов, тем выше вероятность злоупотребления плохими прибылями, которые, собственно, их и создают. Если руководство действительно стремится подтвердить свое стремление жить в соответствии с основными ценностями, ему необходимо уничтожить все препятствия на пути к достижению этих целей, в частности, плохие прибыли.

Хорошей иллюстрацией служит Verizon Wireless. В один прекрасный день топ-менеджеры компании поняли, что из-за высоких затрат на привлечение клиентов экономические выгоды, обеспечиваемые лояльностью потребителей, в их отрасли особенно велики. Пытаясь увеличить этот показатель и снизить темпы оттока клиентов, фирма внедрила систему NPS в своих магазинах и центрах телефонной поддержки. И сегодня Verizon достигла весьма впечатляющих результатов: у нее самый высокий NPS среди национальных операторов мобильной связи в США. (Согласно последним опросам, первое место в рейтинге принадлежит MetroPCS, поэтому компания и включена в список, представленный в главе 1. Однако она конкурирует с Verizon только в сегменте тарифов с предоплатой и только в отдельных городах).

Заинтересовавшись тем, как Verizon удалось справиться с трудностями внедрения NPS, мы провели опрос среди сотрудников команды по работе с клиентами во время одной из сессий NPS Loyalty Forum. Мы спросили, что помогло им реализовать программу, несмотря на обычный в таких случаях скептицизм персонала, ведь люди часто считают ее очередной новомодной инициативой, направленной на повышение уровня удовлетворенности клиентов, которую можно проигнорировать. Ответы были на удивление одинаковыми: главным фактором стало решение топ-менеджеров бороться с плохими прибылями. Раньше, например, Verizon требовала, чтобы при смене тарифного плана клиент подписывал новый контракт на два года, предусматривающий большой штраф за досрочное расторжение. Причем данная политика действовала даже в том случае, если клиент менял тарифный план на более дорогой, что явно свидетельствовало о несправедливом отношении к клиентам. Когда опросы в рамках NPS подтвердили, что этот подход способствует созданию детракторов, и руководитель проекта настойчиво обратил внимание топ-менеджеров на данный факт, они признали проблему и решили изменить политику. Сотрудники высоко оценили этот шаг и поверили в то, что лидеры компании по-настоящему серьезно настроены обращаться с клиентами должным образом. Энтузиазм персонала центров телефонного обслуживания и магазинов резко вырос, а система Net Promoter заняла заслуженное место главной системы, способствующей улучшению клиентских впечатлений в результате взаимодействия с компанией и повышению уровня лояльности клиентов.

В Schwab тоже боролись с плохими прибылями, отказываясь от разного рода штрафов, сборов и комиссий, раздражавших клиентов и унижавших сотрудников. На это решение СЕО Беттингера подтолкнуло общение с ушедшими из компании клиентами. На первых порах Schwab достигла успеха, и это четко отразилось в том, что компания сумела предложить состоятельным клиентам более выгодные продукты по сравнению с традиционными брокерами. Однако позднее, в надежде на повышение прибыли, ею были введены комиссии за перевод средств со счета, штрафы за низкую активность, за небольшой остаток на счете и тому подобные уловки. По словам Беттингера, ему особенно запомнился разговор с клиентом, который однажды вывел из Schwab средства в размере свыше 5 млн долл. Когда Беттингер сказал, что тот, благодаря большому счету, никогда не платил комиссии и пени за маленькие остатки по счетам, клиент возразил, что это все равно действовало ему на нервы. Он вел дела с Schwab отчасти потому, что ему нравилось, как компания относится к клиентам — и не только к нему, но и к его друзьям и родственникам. Теперь же он видел, что люди облагаются несправедливыми комиссиями и сборами, и ему это не нравилось. Потому он и ушел.

Беттингер слышал подобное и от сотрудников, которым тоже было неловко заставлять клиентов оплачивать эти комиссии. И тогда он сделал вывод: если компания хочет восстановить свою репутацию, ей необходимо отказаться от плохих прибылей. И через пару лет Беттингер смог отчитаться о том, что с ними наконец покончено. Это был важный шаг на пути к успешному преобразованию Schwab.

Плохие прибыли обычно возникают и множатся, когда отрасль переживает экономические трудности. Однако такие недружественные по отношению к клиентам методы, как правило, только усугубляют ситуацию. Например, в последние несколько лет авиакомпании, столкнувшись с серьезными проблемами, ввели множество дополнительных сборов, например за смену рейса и проверку багажа. Эти сборы раздражают пассажиров, которые срывают свое недовольство на сотрудниках, что, само собой, ведет к обидам и снижению уровня обслуживания и по нисходящей спирали еще больше настраивает пассажиров против авиакомпаний.

С подобной дилеммой столкнулась и банковская отрасль. Так, анализ индекса чистой поддержки розничных банков Северной Америки, недавно проведенный Bain (см. главу 3), выявил, что NPS среднестатистического американского банка с общенациональной сетью филиалов составляет –6 %. Но стоит ли этому удивляться? Вспомните, как в августе 2010 года New York Times поведала миру о том, что федеральный судья «приказал Wells Fargo выплатить калифорнийским клиентам 203 млн долл. в качестве возмещения по искам, в соответствии с которыми компанию обвиняли в манипуляциях с целью максимизации взимаемых ею комиссий за овердрафт. Вместо того чтобы обрабатывать транзакции в порядке поступления, Wells Fargo сортировала суммы в порядке уменьшения размера». Судья также обвинил Wells Fargo в том, что, для того чтобы «скрыть эту неправомерную практику, компания ни перед чем не останавливается, прячась при этом за фасадом фальшивой открытости»[20]. И хотя критика судьи была адресована конкретно Wells Fargo, к несчастью, большинство компаний в отрасли использует такие же методы. И если клиенты могут не знать, какими махинациями занимается их банк, то его персонал точно об этом осведомлен. Подобные практики вызывают в сотрудниках филиалов и операторах служб телефонной поддержки уверенность в том, что слова руководства компании о приверженности этике и соблюдении интересов клиентов не имеют ничего общего с фактическими поступками.

Сегодня уже несколько крупных авиакомпаний объявили о намерении внедрить программы NPS. Их примеру последовали и некоторые крупные банки. Однако, пока они не откажутся от плохих прибылей, успех маловероятен.

Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.

Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.

Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.

За последние несколько лет розничные магазины Apple выработали процедуру для измерения NPS не только клиентов, но и сотрудников (этот индекс назвали eNPS). И результаты, полученные в Apple, однозначно подтверждают главную идею этой главы: невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала. Оказалось, магазины, регулярно занимающие верхние позиции по NPS клиентов, например, супермаркет на Бойлстон-стрит в Бостоне, демонстрируют также самый высокий eNPS. А магазины с низким уровнем активности сотрудников имеют тенденцию к низкому индексу NPS.

Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов. Большинство крупных фирм считали и считают, что измерением и управлением вовлеченностью сотрудников должны заниматься менеджеры по персоналу, что ставит отделы по развитию человеческих ресурсов в весьма трудное положение. Известно, что привлекательность компании как работодателя в первую очередь определяется тем, насколько часто ее сотрудники могут гордиться своим обращением с клиентами и коллегами, то есть когда качество обслуживания заслуживает оваций, что подтверждается высокой оценкой промоутера. На это требуется гораздо больше усилий, чем на обычный ежегодный опрос сотрудников, который был и остается основным инструментом отделов по работе с персоналом всего мира. Сегодня некоторые компании, следуя примеру Apple, переосмысливают свой подход и интегрируют NPS клиентов и NPS сотрудников. Как правило, это значительно усиливает влияние отделов по развитию человеческих ресурсов, поскольку в этом случае их деятельность непосредственно связана с доходами компании, то есть ведет к созданию большего числа клиентов-промоутеров.

В число компаний, недавно внедривших у себя eNPS, входит Rackspace. «Мы хотим, чтобы наши рэкеры чувствовали, что работают в отличной компании, — говорит СЕО Лэнхем Напье, используя принятое внутри компании прозвище сотрудников. — Это один из наших главных приоритетов. Программа “Фанатичная поддержка” служит нам основным стратегическим дифференциатором, а без активных и полных энтузиазма сотрудников мы не сможем реализовывать ее с максимальной эффективностью. В наш век низкой стоимости вычислительных мощностей, моментального доступа к информации и возможности проведения сложного компьютерного анализа в деле оценки и управления лояльностью персонала абсурдно полагаться исключительно на процессинговую систему обработки данных». Отчасти из-за бурного технического прогресса 2009—2010 годов Rackspace лишилась вожделенной позиции в списке ста лучших работодателей Fortune. Но уже на следующий год, после внедрения eNPS, сильнее сосредоточившись на повышении активности и приверженности сотрудников, компания сумела вернуть себе почетное место.

Большинство компаний, внедривших eNPS, в том числе Rackspace и Apple, для оценки заинтересованности персонала использовали один основной вопрос. Обычно он звучал следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя. Компании старались не «раздувать» анкету: короткий перечень вопросов экономит время респондентов и не нагромождает горы данных, буквально парализующих работу аналитических отделов. Однако, поскольку опрос данного типа должен быть конфиденциальным (чтобы ответы были по-настоящему искренними), анкета не может быть такой же короткой, как та, которая обычно используется для получения NPS клиентов. В случае с клиентами львиную долю данных для анализа и решения проблем собирают на последующих этапах процесса замыкания контура, но при анонимных опросах сотрудников имеет смысл собрать чуть больше информации при проведении анкетирования. Впрочем, анкеты eNPS все равно намного короче стандартных анкет для ежегодного опроса персонала, поскольку их главное предназначение — помочь сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, выявлять конкретные проблемы и правильно расставлять акценты, а вовсе не помогать головному офису вырабатывать универсальные решения на случай любых ситуаций.

Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

В главе 9 мы поговорим о том, как важно внедрять систему Net Promoter с прицелом на долгое путешествие. Даже для чемпионов в области лояльности клиентов задача повышения NPS требует постоянных усилий и переосмысления стратегий и тактики. Более того, на этом пути вас ждет множество барьеров, особенно когда эффективность компании начинает расти. Как известно, успех нередко порождает высокомерие и самодовольство — двух смертельных врагов хороших взаимоотношений.

Однако для большинства компаний более насущно и остро стоит вопрос, с чего начать. Его регулярно обсуждают на форуме NPS Loyalty, участники которого уже предложили целый ряд полезных тактических мер по реализации инициатив NPS. Одна компания, традиционно распределявшая вознаграждения по результатам сбыта, изменила свой подход, учредив еще более престижную и крупную премию за самый высокий индекс NPS. Другая компания, известная своей прижимистостью в отношении ИТ-ресурсов, щедро выделила средства на программу внедрения NPS. Еще одна фирма связала индекс NPS с системой поощрительных доплат своего СЕО.

Как понятно из этих примеров, лейтмотивом историй успеха служит то, что компании нужен некий «большой взрыв», сигнал, способный привлечь всеобщее внимание. Учитывая постоянное давление в связи с необходимостью обеспечивать высокие финансовые показатели, многие менеджеры и сотрудники, которым и так ни на что не хватает времени, противятся инициативам, нацеленным на то, чтобы сделать клиента фокусом деятельности компании. В течение многих лет они наблюдали, как подобные инициативы внедрялись и бесследно исчезали, а вот требование выполнить квартальный бюджет оставалось неизменным. Поэтому, чтобы привлечь внимание подчиненных к инициативе, лидерам компаний надо сделать что-то действительно заметное; им необходимо оказать на сотрудников эмоциональное воздействие. Более того, эти действия должны быть убедительными и вызывающими доверие: сотрудникам нужно не только видеть, что руководители взяли на себя новые обязательства, но и понимать, как это изменение направления обеспечит стабильные экономические результаты.

Когда Уолта Беттингера назначили главой розничного бизнеса компании Schwab, он лично поговорил с сотней клиентов и сотрудников, ушедших в последнее время из компании. В результате у него сложилось довольно четкое представление об основных причинах, подтолкнувших их к уходу, и главной оказалось отсутствие фокуса на клиенте у руководства фирмы. Беттингер понял, что определенная группа руководителей высшего звена лишь изображала поддержку курса Schwab на повышение уровня лояльности клиентов. Все эти люди были решительно уволены, и в компании это не осталось незамеченным. Затем Беттингер начал расспрашивать оставшихся руководителей, какие отзывы они чаще всего слышат от клиентов. Помимо регулярного прослушивания записей разговоров с детракторами половину ежемесячных встреч с руководителями высшего звена он проводил на местах, приглашая на встречи клиентов и давая им слово. Благодаря обратной связи с использованием NPS, заинтересованность проблемами клиентов стала настолько очевидной, что остальным руководителям ничего не оставалось, как поддержать эту инициативу. Иными словами, сначала Беттингер убедился, что «взял в автобус»[21] правильных людей, что его лидерская команда действительно заботится о том, чтобы с клиентами обращались так, как надо, а потом организовал регулярные встречи этой команды с клиентами.

Международная страховая компания Allianz с доходом 107 млрд евро (148 млрд долл.) и филиалами почти в семидесяти странах мира одной из первых внедрила систему Net Promoter. На последнем «дне инвестора» компания объявила, что система успешно внедрена в филиалах, приносящих более 80 % дохода компании. Для такой большой организации процесс прошел на удивление гладко. За первые полтора года Allianz установила четкую связь между измеряемым сверху вниз NPS в сравнении с конкурентами (то есть относительным NPS) и относительными темпами роста на четырнадцати основных рынках. Компания начала проводить подробный анализ экономических выгод, обеспечиваемых увеличением числа промоутеров и уменьшением числа детракторов среди индивидуальных и корпоративных клиентов, и создала системы замыкания контура обратной связи, благодаря которым сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, учатся у них и эффективнее решают проблемы детракторов. В 2006 году СЕО Майкл Дикманн отчитался перед инвестиционными аналитиками о результатах этого экономического анализа и рассказал о главной цели компании — повысить индекс NPS. Публичное заявление о взятых обязательствах вселило энтузиазм в персонал, и компания с успехом продолжила начатое, внедряя систему NPS в своих подразделениях всего мира.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт знал, что сотрудники признают и примут NPS только в том случае, если будут верить, что система сделает их жизнь лучше, что она заставит компанию взять курс, которым они хотели бы идти. Учитывая, что Virgin Media начинала с низкого NPS, Беркетт первым делом постарался сделать так, чтобы компания не пала под действием негативной энергии детракторов. Сначала он сосредоточил внимание на максимальных оценках. Комментарии промоутеров размещали на так называемой Стене 10. Любая компания, даже с самыми низкими показателями, иногда получает десятку хотя бы от одного клиента; признание успеха не только вдохновляет сотрудников, но и помогает продемонстрировать, что задача создания промоутеров вполне выполнима. И только после того как процесс в основном был внедрен и принят сотрудниками, команды Virgin Media замкнули контур, начав работать и с детракторами. Чтобы держать под контролем количество звонков в рамках замыкания контура, компания начала с детракторов, поставивших оценку ноль. Постепенно к ним добавились те, кто поставил единицу, двойку и т. д.; в итоге были охвачены все детракторы компании.

Progressive, как и Virgin Media, тоже начала внедрять Net Promoter, поняв, что ей необходима более дружественная по отношению к клиентам культура. Пропасть, в которой оказался СЕО Гленн Ренвик, была не столь глубока, как в случае Virgin Media, однако компания Progressive плелась в хвосте рейтинга NPS в секторе имущественного страхования и страхования от несчастных случаев. Важную роль в выбранной Ренвиком стратегии, нацеленной на стимулирование персонала к использованию NPS, сыграло признание и празднование достижений. В предыдущей главе мы уже упоминали, что он приглашает двести лучших сотрудников (с самым высоким индексом Net Promoter по оценке клиентов) в головной офис компании на торжественный ужин с его участием. И о том, что компания дарит победителям памятные подарки — шикарно оформленные книги в кожаных переплетах с отзывами клиентов, чтобы напоминать им об энергии и радости, которыми наполняет оценка в 10 баллов, и о признательности высшего руководства тем, кто достиг таких высот в обслуживании.

Даже компании, традиционно ориентированные на долгосрочные взаимоотношения с клиентами, прибегли к запоминающимся эмоциональным мерам, которые помогли им еще больше сконцентрировать этот фокус. Так, заняв пост председателя совета директоров Rackspace, Грэхем Уэстон был очень обеспокоен тем, что технические специалисты, засев в своих кабинетиках в Сан-Антонио, легко забывают о важности обеспечения клиентов «фанатичной поддержкой». Например, клиенты, звоня в компанию, зачастую довольно долго ожидали помощи в решении проблем на линии. Одним из виновников данной ситуации оказалась автоматическая телефонная очередь; как во многих компаниях мира, первое, что слышал клиент, были слова: «Ваш звонок очень важен для нас. Мы обязательно ответим на него в порядке его очереди. Нажмите «1», если…». Уэстон сразу заметил абсурдность и иронию данного сообщения. Какие бы слова при этом не произносились, сам факт общения клиента с компьютером просто кричит: «Мы недостаточно ценим вас, чтобы нанять оператора, который ответит на ваш звонок; ваше время для нас менее ценно, чем наше». Уэстон также заметил, что из-за длинной автоматической очереди операторы начинали разговаривать с клиентами вяло, без интереса к их проблемам.

Чтобы вернуть корпоративную культуру в нужное русло, он решил отказаться от телефонной очереди. Теперь каждый раз, когда звонит телефон, на звонок должен отвечать человек. Когда рэкеров спрашивают о том, с чего начиналась их любовь к «фанатичному обслуживанию», именно это заметное нововведение занимает верхнюю позицию в рейтинге. Культура качественного обслуживания Rackspace сохраняется и сегодня: команда дружелюбных высокооплачиваемых экспертов, доступных для клиентов круглосуточно и без выходных, по-прежнему выделяет Rackspace среди большинства конкурентов. Компания Gartner, регулярно оценивающая сильные и слабые стороны всех ключевых игроков этой отрасли, в отчете от 22 декабря 2010 года написала: «Rackspace долгое время ставит высокую планку в области обслуживания клиентов в отрасли благодаря активному, доступному и контактному сервису и поддержке клиентов»[22].

Для того чтобы сделать успешные первые шаги на новом правильном пути, обычно требуются те или иные заметные действия высшего руководства. Они указывают на то, что ситуация изменилась, что организация действительно серьезно настроена на то, чтобы начать относиться к клиентам так, как они того заслуживают. Для надежной работы системы сотрудники должны понимать и экономическую, и мотивационную логику своих усилий, и верить, что ожидаемые на ранних этапах препятствия и разочарования не заставят компанию отклониться от выбранного курса. Людям также важно понимать, как именно Net Promoter влияет на системы и процессы, управляющие их повседневной деятельностью.

В следующей главе мы обсудим, как этого достигли компании, преуспевшие в этом деле, благодаря включению клиентов в ключевые процессы своего бизнеса.

Вашему вниманию представлена история, которая произошла с Фредом, поэтому она написана от первого лица. Итак, вот его отчет.

Однажды в апреле я получил от поставщика услуг кабельного телевидения письмо с предложением возобновить контракт на обслуживание в моем летнем доме. Позвонив по номеру, указанному в письме, пару минут я провел в ожидании, пока, наконец, не услышал в трубке голос оператора. К сожалению, девушка не имела ни малейшего представления о дальнейшей процедуре подключения. Она минут десять пыталась это выяснить и в итоге взволнованным и извиняющимся тоном посоветовала позвонить по другому номеру. Оператор была очень любезной и действительно хотела помочь, но ее явно не обучали выполнять конкретно эту задачу. Поскольку еще раньше я согласился поделиться — после общения с оператором — своим мнением об обслуживании (да-да, я один из тех доверчивых простаков, которые жмут кнопку «1», когда компьютер дружелюбным голосом спрашивает, не соглашусь ли я ответить на несколько вопросов), то с нетерпением ждал возможности сказать им все, что о них думаю. Компания поставила своего специалиста в неудобное положение, а я потерял кучу времени.

Компьютеризированный опрос начался со слов: «Пожалуйста, оценивайте только работу ответившего вам специалиста». Эту просьбу я, признаться, проигнорировал, поскольку оператор работала прекрасно — в рамках того, чему была обучена. Далее один за другим последовали монотонные вопросы, и каждый раз я ставил «0», давая компании понять, что у нее явно что-то не в порядке. Прошло два года, а я так и не дождался реакции, несмотря на заверения любезного компьютерного голоса в том, что «мой звонок для них очень важен», которые я слышал во время ожидания, пока на мой звонок кто-нибудь ответит. Впрочем, дела говорят лучше любых слов, так что я получил вполне четкое сообщение, что компании наплевать и на меня, и на мой отзыв о ее работе.

Полной противоположностью этому горькому опыту стал опрос, проведенный моим мобильным оператором Verizon Wireless. Однажды на экране моего сотового телефона появился один-единственный вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу? Конечно, я не мог упустить возможности узнать, как эта компания воспользуется полученной обратной связью, и тут же поставил оценку, которую она, по моему мнению, заслуживала — тройку (по десятибалльной шкале).

Уже через несколько дней я обнаружил на своем домашнем автоответчике сообщение от менеджера магазина Verizon, в котором покупал свой сотовый. Как меня и просили, я перезвонил, и после нескольких переключений по внутренним номерам меня, наконец, соединили с нужным сотрудником. Выяснилось, что моя собеседница, региональный менеджер, отвечала за деятельность нескольких местных магазинов. Она сказала, что ознакомилась с моим ответом на опрос, и поинтересовалась, могу ли я потратить несколько минут на обсуждение того, как компания могла бы улучшить мои впечатления об обслуживании.

Я старался отвечать максимально конструктивно, однако накопившаяся за несколько лет обида переливалась через край. Я начал излагать длиннющий список претензий: запутанные тарифные планы; постоянные попытки заставить меня тратить лишние минуты, что влекло за собой грабительскую плату за превышение лимита; счета, в которых невозможно разобраться, а в довершение всего дополнительная плата за текстовые сообщения, хотя изначально предполагалось, что мой тарифный план включает неограниченное число SMS. В общем, картина вам ясна. Как и менеджеру, с которой я разговаривал.

Сначала она извинилась. Потом призналась, что многое из перечисленного мной очень не нравится и ей. Затем объяснила, что отрасль беспроводной связи внедрила эти методы по целому ряду причин. Однако ее компания намерена исправить ситуацию. Некоторые изменения потребуют времени, но одно она может сделать для меня прямо сейчас. Дело в том, что, проанализировав мои последние счета, менеджер убедилась, что Verizon сможет предложить мне более подходящий тарифный план. В конце беседы мне пообещали, что вскоре со мной свяжется один из менеджеров и сделает мне конкретное предложение. И в самом деле, спустя некоторое время мне позвонили, а потом я получил по почте новые контракты, намного больше соответствовавшие моим потребностям.

Надо сказать, что, перед тем как распрощаться с региональным менеджером, я спросил ее, что она думает о такой системе обратной связи, состоящей из одного вопроса и последующего замыкания контура с помощью телефонного звонка, цель которого — проанализировать полученную оценку и определить реакцию. Ни минуты не раздумывая, женщина ответила: «Мне этот процесс очень нравится». А потом добавила, что ее компания на протяжении многих лет старалась повысить уровень удовлетворенности клиентов, но, несмотря на благие намерения, эти программы постоянно терпели крах. «Они были всего лишь дополнением, а не важнейшим компонентом нашей повседневной деятельности», — объяснила она. Далее моя собеседница продолжила свою мысль: «Понимаете, в наше время все люди очень заняты. Мы приклеены к экранам компьютеров, которые управляют нашей жизнью. Нам не хватает часов в сутках, поэтому мы решаем только срочные вопросы, а удовлетворение клиента перемещается в самый конец очереди. Преимущество нашего нового подхода заключается в том, что он прост и практичен». Она рассказала мне, как компания внедрила процесс в ежедневный ритм жизни команд. Оказалось, все показатели автоматически выводятся на экраны компьютеров менеджеров магазинов, которые после этого связываются с клиентами, чтобы обсудить ситуацию и попытаться решить их проблемы. За высокие оценки магазины получают поощрение. В итоге, сведения, полученные от обратной связи, ложатся в основу специализированных тренингов персонала. Менеджеры знают, что ответы клиентов, анализ реакции на них и поздравления в честь промоутеров должны входить в повестку каждой еженедельной встречи сотрудников.

Включение в повседневный рабочий ритм. Чтобы достичь по-настоящему заметных результатов с помощью системы Net Promoter, компания должна многое делать правильно. Однако если бы нужно было выбрать один единственный, самый важный, ключ к успеху, им стало бы встраивание обратной связи с клиентами в повседневную деятельность, последующее замыкание контура путем общения с клиентами и соответствующие действия. «Соответствующие действия», как правило, предполагают немедленное исправление ошибок в обслуживании и решение проблем конкретного клиента. Сюда же можно отнести совершенствование продуктов и процессов с целью улучшения клиентских впечатлений и профилактику повторения проблемы. В итоге это может означать переориентацию основополагающей стратегии и изменение приоритетов компании во имя создания большего числа промоутеров и уменьшения количества детракторов. При этом жизненно важно, чтобы в процесс получения обратной связи, обучения и принятия реальных мер были вовлечены все: от сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, до высшего руководства компании. Только так организация может последовательно принимать правильные решения, — решения, учитывающие непосредственные и актуальные отзывы клиентов.

В этой главе мы расскажем, как компании учатся замыкать контур с клиентами на самых разных уровнях организации.

Ежедневно менеджеры каждого из более чем трехсот отделений и пяти центров телефонного обслуживания Charles Schwab включают компьютеры, подключаются к корпоративной сети компании и получают свежий отчет об обратной связи с клиентами своего подразделения.

Вот, например, менеджер филиала Черил Паскаль просматривает такой отчет, анализируя, насколько хорошо шестеро подчиненных ей финансовых консультантов справились накануне со своей работой. Она разбирается в полученных от клиентов обобщенных оценках, читает комментарии конкретных клиентов, поставивших высокие или низкие баллы, и определяет, какие конкретно действия коллег заслужили похвалу, а какие вызвали жалобу. Переходя со страницы на страницу, Паскаль замечает, что сразу несколько клиентов выразили недовольство сложностью использования информационных киосков, установленных в филиалах, и решает обсудить это с командой на очередном еженедельном собрании. У ряда клиентов возникли трудности с заполнением одного из бланков Schwab; она поднимет этот вопрос на региональном собрании менеджеров филиалов в конце месяца. И еще стоит поговорить с недавно принятым сотрудником по работе с клиентами: ему явно надо подучиться правильно строить хорошие отношения с клиентами. Это можно сделать во время следующего персонального тренинга.

Внезапно внимание Паскаль привлекает появившееся на экране уведомление для менеджера — специальное сообщение, рассылаемое, когда клиент ставит Schwab низкую оценку за задержку транзакции с его счетом. Клиент указал, что не возражает против обсуждения этого вопроса по телефону, поэтому Паскаль записывает в ежедневник, что с ним необходимо связаться в течение дня.

Ведущие компании, практикующие NPS, такие как Schwab или Apple, стараются поговорить с каждым детрактором, обычно, в течение ближайших суток после получения негативной оценки. Столь быстрая реакция не только позволяет продемонстрировать, что фирме действительно не безразличны ее клиенты, но и обеспечивает обсуждение проблемы, когда детали еще свежи в памяти клиента (и сотрудника). Эти компании усвоили ряд важнейших уроков относительно того, как заставить данный процесс работать. Например, прежде чем звонить клиенту, менеджер Schwab связывается с соответствующим сотрудником, чтобы у него была вся информация, необходимая для решения возникшей проблемы. А в Apple вместе с оценкой клиента и его комментарием система автоматически направляет менеджеру подробные сведения о сделке и данные о клиенте, что позволяет обеспечить максимальную эффективность процесса. В Allianz, заметив, что большинству сотрудников полезно пройти тренинг по общению с недовольными клиентами, разработали специальные программы по развитию навыков активного слушания и обучению методам анализа глубинной причины проблемы. Здесь также регулярно проводятся форумы, на которых сотрудники могут обменяться передовым опытом и обсудить с коллегами вопросы, на которые не смогли найти ответ самостоятельно.

Некоторые компании, внедряющие NPS, разработали отдельный процесс оценки обратной связи клиентов, не включив его в стандартные информационные потоки, определяющие ключевые решения, и не соотнеся с ежедневными приоритетами сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Почти всегда это большая ошибка. Например, в Verizon Wireless программа превратилась из просто интересной в действительно полезную и необходимую только после того, как обратная связь по NPS была интегрирована в ежедневные задачи менеджера низового звена. Когда люди поняли, что коренные причины проблем, корректирующие действия и неотработанные сигналы о необходимости связаться с детрактором, будут регулярно обсуждаться на встречах, они стали уделять NPS не меньше внимания, чем традиционным показателям эффективности, например, затратам на один звонок и квотам продаж.

Один из лучших способов добиться эмоциональной отдачи сотрудников от обратной связи с клиентами заключается в том, чтобы дать служащим возможность слышать голос самого клиента, а не интерпретацию менеджера или статистическую сводку. В Progressive Insurance руководители, замыкающие контур с детракторами, записывают разговор (с согласия клиентов), а затем пересылают запись сотруднику, обслуживавшему покупателя. Когда сотрудник слышит голос клиента, он чувствует тон и эмоции, и это само по себе мотивирует человека изменить поведение, что позволяет обходиться практически без дополнительных тренингов или программ наставничества. Даже компании, практикующие опросы по электронной почте и с помощью анкет, нашли способы «оживить» клиентов. Например, руководитель сервисного подразделения Carolina Biological делает выборку комментариев, а сотрудники центра телефонного обслуживания зачитывают их вслух всему отделу во время ежеквартальных собраний, посвященных анализу обратной связи с клиентами. Отзывы читаются выборочно, но их эмоциональное воздействие велико. Одна из сотрудниц даже расплакалась, поняв, что негативный комментарий, который она читала, принадлежал клиенту, которого обслуживала она сама.

Основная цель при внедрении процесса замыкания контура — помочь каждому сотруднику решать конкретные проблемы конкретных клиентов. Таким образом, данный процесс облегчает задачу распределения ежедневных приоритетов по степени важности и определяет действия персонала на рабочем месте. С его помощью компании могут выявлять паттерны и закономерности и, следовательно, определять, какой политике и каким процессам следует уделить внимание на более высоком уровне. Например, в одном из европейских подразделений страховой группы Allianz обратная связь по NPS показала, что главной причиной недовольства клиентов были необъяснимые задержки страховых выплат. Оценщики ущерба связались с самыми неудовлетворенными клиентами и выяснили, что тем приходилось по много раз звонить в компанию, чтобы выяснить, на каком этапе находится процедура выплаты, и каждый раз подробно описывать состояние своего здоровья и медицинские проблемы. Чтобы исправить эту неприятную ситуацию, была создана специальная рабочая группа. Теперь во время первого звонка в компанию за держателем страхового полиса закрепляют персонального менеджера, который в дальнейшем отвечает за все контакты с клиентом вплоть до окончательного решения его вопроса. Чтобы всегда держать клиента в курсе дела, при любой задержке в ходе возмещения ущерба ему звонят или отправляют текстовое сообщение с информацией о статусе его страхового заявления. И надо сказать, вскоре после внедрения нового протокола подразделение страховых выплат стало свидетелем резкого роста NPS и существенного увеличения коэффициентов продления полисов.

Менеджерам среднего звена, работающим на производстве, в отделах разработки новых продуктов, маркетинга и финансов, для привлечения и удержания ценных клиентов приходится на практике преобразовывать корпоративную стратегию в конкретные действия, процессы и продукты. Если у них не будет доступа к постоянному потоку обратной связи от клиентов, жесткие требования в отношении бюджетов и прочие ограничения легко заставят их сосредоточиться исключительно на экономических задачах своих подразделений, а клиентские впечатления отодвинуть в сторону. Если же они будут напрямую получать обратную связь от клиентов, то избегут убогих компромиссов. Например, вместо того чтобы прилагать равные усилия для улучшения во всех точках контакта с клиентами, менеджер может сфокусироваться на самых важных из них, а именно на тех, которые оказывают наибольшее влияние на уровень лояльности.

Для American Express одной из таких важнейших — и проблемных — точек контакта с клиентами была замена потерянных или украденных пластиковых карт. Анализируя эту услугу и операционные процессы, создававшие львиную долю детракторов, специалисты компании заметили, что большинство первоначальных заявок на восстановление карт с первого раза не выполнялись; обычно клиенту требовалось позвонить в отдел обслуживания как минимум еще раз. Но еще большую тревогу вызывало то, что самые ценные клиенты обращались по поводу замены карт чаще среднего показателя по компании, и их NPS после этой операции был почти на 25 пунктов ниже среднего индекса остальных клиентов фирмы. Отреагировав на эту неприятную ситуацию, менеджеры переключили команды по усовершенствованию бизнес-процессов с менее насущных задач на замену и восстановление карт. Эти команды разработали новые протоколы процедуры и улучшили некоторые внутренние процессы, что повысило количество решенных вопросов при первом обращении в компанию более чем на 20 % и привело к резкому повышению индекса NPS в этой категории клиентов.

Процесс, внедренный American Express, — отличный пример для любой компании. Регулярно анализируя, какое влияние оказывает на индекс NPS каждое взаимодействие с клиентом, можно выявить самые важные «узкие места» — те, которые встречаются чаще всего и сильнее всего сказываются на NPS. И тогда можно целевым способом выделить ресурсы, необходимые для решения этих проблем.

В каждой компании есть несколько ключевых процессов, или движущих сил ее бизнеса, и, чтобы добиться поистине выдающихся результатов на рынке, необходимо целиком и полностью интегрировать в них NPS. Возьмем Logitech, производителя периферийного оборудования для компьютеров. Компания ежегодно публикует оценки по новым и модифицированным продуктам (кстати, в среднем новый продукт появляется здесь каждые четыре дня), и ритм ее бизнеса определяется именно 18—24-месячным циклом разработки продуктов. Компания принимает решения о распределении ресурсов и расставляет стратегические приоритеты с учетом этого цикла. Поддерживать его призваны также управленческие процессы и информационные потоки Logitech.

Как в большинстве ориентированных на продукт компаний, в культуре Logitech всегда подчеркивалась важность инженерных инноваций. Но, поскольку большинство продуктов компании продается через партнеров или розничные сети, разработчики зачастую чувствуют себя частично изолированными от клиентов. Конечно, в Logitech налажена обратная связь через интернет-форумы, здесь практиковали и возврат продуктов, и письма с жалобами и претензиями, существовала и внутренняя служба телефонной поддержки. Но в основном обратная связь была эпизодической, и отзывы клиентов, доходя до разработчиков, обычно успевали устареть, и нередко их просто игнорировали. Например, когда специалисты по работе с клиентами сообщали о проблемах с конкретной клавиатурой, иногда инженеры старались отложить решение в долгий ящик. Если же это не удавалось, они могли просто не замечать полученной информации, предпочитая считать, что оператор телефонной связи (у которого нет технического образования) не понял суть проблемы или неправильно истолковал жалобу клиента.

Гуэррино де Лука, СЕО Logitech в период с 1998 по 2008 год, а в настоящее время председатель совета директоров компании, решил добиться, по мере ее роста, сохранения максимально возможного фокуса на клиентах. Отчасти это означало возврат в прошлое, поскольку еще основатели Logitech были убеждены, что стремление иметь довольных клиентов, восхищенных уровнем обслуживания, должно быть важнейшей составляющей ДНК компании. Де Лука поясняет:

В 2007 году де Лука реорганизовал команду топ-менеджеров, введя должность старшего вице-президента по клиентским впечатлениям. Вскоре после этого было решено внедрить систему Net Promoter.

Ответственность за ее внедрение де Лука возложил на одного из топ-менеджеров. Он понимал, что единственный способ действительно изменить культуру заключается в том, чтобы надежно встроить NPS в главные точки принятия решений на всех этапах цикла разработки продуктов. В Logitech за каждый продукт отвечает команда менеджеров и инженеров. Члены команды ведут журнал, где записывают план разработки продукта и отмечают прогресс в его выполнении; журнал регулярно предоставляется для контроля руководству компании. Так вот, чтобы во время таких проверок значению индекса чистой поддержки уделялось должное внимание, руководитель процессом внедрения NPS решил изменить дизайн обложки журнала. Сегодня на ней непременно указывают три показателя: ориентировочная дата выпуска продукта, его розничная цена и целевой индекс NPS по этому продукту. Если внедряется замещающий продукт, на титульном листе указывается также NPS предыдущей модели.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент по разработке новых продуктов, отмечает, что теперь каждый разработчик знает целевой NPS своего продукта, как и его фактический показатель после выхода на рынок. «Разработчикам очень нравится оперативно получать отзывы и комментарии клиентов, — говорит он. — Так формируется эмоциональная связь между их работой и конечными результатами с точки зрения пользователей».

Вскоре по всей компании начали распространяться истории успеха, достигнутого благодаря такой обратной связи. Например, однажды Logitech выяснила, что ее широко разрекламированная клавиатура MX 5000 (в ней впервые использовалась технология Bluetooth) не достигла своего целевого NPS. Анализ отзывов детракторов выявил три серьезные проблемы: соединение через Bluetooth было недостаточно надежным, данные на экране LCD плохо читались, устройство было трудно перезаряжать. Сконцентрировав внимание разработчиков на этих трех моментах, при выводе на рынок следующей модели компания увеличила индекс чистой поддержки на 27 пунктов.

Logitech регулярно использует результаты NPS для ранжирования своих продуктовых линий и однажды с удивлением обнаружила, что веб-камеры занимают совсем не те позиции, как ожидалось. Определить причину недовольства вновь помог анализ отзывов детракторов. Оказалось, сразу после подключения веб-камеры клиентов все полностью устраивало, но при настройке возникали проблемы. Копнув глубже, разработчики выяснили, что дело не в самой камере, а в программном обеспечении, разработанном специально для нее. Перепробовав все возможные варианты, Logitech решила приобрести фирму по разработке программного обеспечения для создания пакетных приложений к новым моделям веб-камер, чтобы настройка осуществлялась автоматически. Индекс чистой поддержки по веб-камерам после этого вырос почти на 10 пунктов. Руководители Logitech убеждены, что в репутации бренда компании отражается NPS каждого продукта, выпускаемого под этой маркой, и их особенно радует, что ее инженеры считают большой честью то, что разработанный ими продукт оказывается на верхних позициях в рейтинге NPS.

Больше всего на изменение корпоративной культуры Logitech повлияло включение NPS в механизм окончательного одобрения, через который проходит каждый продукт перед запуском в производство. Этот процесс, называемый в компании Gate-X, предполагает тестирование прототипа двадцатью пятью клиентами, которые потом делятся своим мнением о нем. Руководство установило минимальный индекс чистой поддержки по оценке этих клиентов, и если продукт не проходит минимальный барьер, его отправляют на доработку — и так до тех пор, пока не достигается обязательный минимум. Компании, подобные Logitech, пребывают под постоянным давлением: для обеспечения хорошей доходности и удовлетворения потребности розничных торговых сетей им необходимо быстро выводить на рынок новые продукты. Но когда из-за низкого NPS на этапе Gate-X вывод двух продуктов отменили, а еще двух задержали, один из руководителей признался, что «в результате люди поняли, насколько серьезно мы относимся к NPS. Конечно, компания лишилась выручки от этих продуктов за целых два квартала, а это больше 4 млн долл. Однако с точки зрения репутации, имиджа бренда и, в конечном счете, долгосрочных прибылей наше решение было правильным».

Как и в случае с обратной связью для «первой линии», все преуспевающие компании стремятся сделать так, чтобы менеджеры среднего звена и технические специалисты тоже имели прямой доступ к оценкам и комментариям клиентов. Упомянутый выше руководитель Logitech рассказывает: «Мы испытали огромный соблазн, раздумывая, не создать ли отдельную рабочую группу, которая анализировала бы обратную связь с клиентами и кратко интерпретировала ее для разработчиков, время которых поистине драгоценно. Однако отказались от этой идеи, выбрав другой путь. Мы сделали так, чтобы оценки и отзывы клиентов поступали непосредственно в команды по разработке продукта и оперативно влияли на принимаемые ими решения. Эти команды знают и понимают свой продукт лучше, чем любая централизованная группа. Они знают, какие изменения в дизайне, скорее всего, потребуются в последующих моделях, и только они способны наладить эмоциональную связь с конечными пользователями. Комментарий, только что полученный от клиента-промоутера или детрактора, оказывает на разработчика куда более сильное влияние, чем статистические данные из ежеквартального отчета, рассылаемого головным офисом».

По большому счету, ответственность за то, чтобы организация создавала больше промоутеров и меньше детракторов, несет высшее руководство компании. Именно оно контролирует самые мощные инструменты, обеспечивающие достижение этой цели. Оно определяет целевых клиентов и решает, какие стратегии использовать, как распределять ресурсы, как структурировать организацию, как измерять эффективность сотрудников и вознаграждать их за результат. Но всегда ли менеджеры высшего звена замыкают контур с клиентами, чтобы как можно точнее выяснить их потребности? Далеко не всегда. К сожалению, во многих компаниях эта задача перекладывается на плечи сотрудников отделов продаж и маркетинга, исследователей или менеджеров, управляющих филиалами на местах. А топ-менеджеры лишь тщательно изучают результаты опросов, считая при этом, что они поддерживают тесную связь с клиентами. Однако это не так.

Компании с высоким индексом NPS подходят к делу совершенно иначе. Почти все они создали инструменты, с помощью которых высшее руководство напрямую поддерживает связь с клиентами и с сотрудниками, непосредственно и ежедневно работающими с клиентами.

Приведем в пример Билла Мак-Набба, СЕО Vanguard Group — крупнейшего инвестиционного фонда Америки, управляющего активами почти в 1,4 трлн долл. Разумеется, Билл без труда мог бы заполнить свой рабочий график исключительно административными делами, общением с непосредственными подчиненными и выполнением всевозможных контрольных функций. Однако он этого не делает. Когда наплыв звонков в фонд особенно велик, Мак-Набб и другие руководители высшего звена находят время для работы, которую в компании называют «службой в швейцарской армии». В Швейцарии каждый мужчина обязан отслужить в армии, вот и каждый руководитель высшего звена Vanguard должен помогать службе телефонной поддержки в период пиковой загрузки. Работая плечом к плечу с рядовыми сотрудниками Vanguard, Мак-Набб и его коллеги осознали, что это позволяет им наладить бесценную связь с клиентами, на эмоциональном уровне понять их проблемы и приоритеты. Кроме того, этот опыт помогает им лично почувствовать трудности, вызываемые чрезмерной сложностью систем, политики и процедур, с которыми операторам центра телефонной поддержки приходится сталкиваться ежедневно. Так что во времена кризиса (например, при обвале рынка) все топ-менеджеры бросают свои дела и отправляются в телефонный центр фонда.

Скотт Кук, соучредитель и бывший СЕО компании Intuit, чья природная склонность к количественной оценке развилась и укрепилась в бытность менеджером по продукту в Procter & Gamble, не слишком доверяет рыночным исследованиям. По его словам, единственный реальный способ понять клиента — это пообщаться лично. Именно Кук ввел знаменитую традицию для руководителей Intuit — участвовать в программе поддержки клиентов под названием «Побудь со мной дома», в рамках которой два-три сотрудника Intuit с разрешения клиента наблюдают за процессом установки и использования программного обеспечения компании. Потом они задают вопросы и определяют проблемы. Далее вся собранная таким образом информация доводится до сведения других руководителей и сравнивается с их опытом участия в этой любопытной программе.

Когда Intuit внедрила систему NPS и составила список промоутеров и детракторов, самые эффективные менеджеры высшего звена не стали проводить исследования рынка для проверки результатов. Вместо этого они со всеми остальными членами своей команды выписали по десять фамилий детракторов, связались с ними по телефону или по электронной почте, чтобы расспросить, чему те могут научить Intuit. Затем эти руководители собрались вместе и обсудили полученную информацию, после чего сразу стали внедрять изменения. Если же требовались дополнительные сведения, проводились более глубокие исследования.

Так поступают и другие компании, внедрившие NPS. Например, заседания совета директоров Американских центров противораковой терапии (CTCA) проходят не в головном офисе, а в одной из клиник. Начинается мероприятие с рассказа пациента о своих впечатлениях от лечения в данном центре. После этого присутствующие задают ему вопросы, анализируют данные по индексу чистой поддержки и тенденцию его изменения, и только потом переходят к остальным вопросам.

В Rackspace компьютерная система компании каждую неделю методом случайной выборки направляет NPS нескольких клиентов СЕО Лэнхему Напье, который затем лично звонит этим клиентам. Напье перенял описанную выше практику CTCA, как только узнал о ней. Теперь в повестку дня заседания совета директоров Rackspace обязательно включается встреча с клиентом: иногда это промоутер, иногда детрактор. А еще компания изменила повестку дня этих заседаний: сначала анализируется NPS компании, затем NPS сотрудников и только потом статистические и финансовые показатели. Напье также ввел традицию приглашать одного из клиентов выступить перед сотрудниками на открытых общих собраниях — регулярных внутренних мероприятиях, на которых объявляются финансовые результаты деятельности компании. О чем бы ни говорили на таком собрании, сам факт, что специально на него в Сан-Антонио прилетает один из руководителей компании-клиента, наглядно демонстрирует искреннюю заинтересованность Rackspace во мнении своих клиентов. Сотрудники компании нередко говорят, что им легче слышать и воспринимать обратную связь от клиента, чем от начальника.

Конечно же, работа руководства организации состоит не в том, чтобы просто выслушивать клиентов, а в том, чтобы использовать эту информацию для выработки решений по основным стратегическим вопросам и распределению ресурсов. В каждой компании внедрены несколько ключевых процессов, необходимых для принятия решений высшего уровня: составление годового бюджета, определение циклов стратегического планирования, утверждение капитальных инвестиций, анализ деловой активности, дни инвестора, заседания совета директоров и другие мероприятия. Так вот, компании-лидеры, в том числе Intuit, интегрировали NPS во все эти основные процессы.

Например, каждое бизнес-направление Intuit включает в свой стратегический план целевой показатель NPS и ключевые мероприятия по его повышению. На ежегодных днях инвестора топ-менеджеры обсуждают NPS, а руководители бизнес-направлений предоставляют подробную информацию по запланированным и фактическим результатам. Стратегическая цель Intuit, которая тоже доведена до сведения инвесторов, заключается в том, чтобы добиться преимущества по NPS в 10 пунктов по сравнению с ближайшим конкурентом. (См. рис. 8.1, включенный в отчет ко Дню инвестора в 2010 г.). Причиной постановки именно такой цели стало то, что руководители Intuit стремятся к росту и свято верят, что численное превосходство промоутеров над детракторами служит основным стимулом прибыльного роста. Если компания обдумывает разные варианты приобретения других фирм, одним из основных факторов, учитываемых при принятии решения данного типа, будет наличие у компании, которую планируется купить, высокого для ее отрасли индекса чистой поддержки. Например, одной из самых привлекательных характеристик фирмы PayCycle, специализирующейся на расчете заработной платы, которую Intuit приобрела в 2009 году, оказался именно NPS более 70 %.

Источник: презентация на ежегодном Дне инвестора компании Intuit в 2010 г.

Еще одним важным инструментом интеграции NPS и голосов клиентов в процессы принятия жизненно важных решений на всех уровнях организации считаются сообщества клиентов — группы, обеспечивающие регулярную обратную связь о товарах и услугах компании. Например, Adobe Systems в 1999 году создала интернет-сообщество графических дизайнеров и разработчиков программного обеспечения. У этого сообщества, известного сегодня как Marketplace & Exchange, миллионы постоянных пользователей, которые стали для компании неиссякаемым источником бесценных идей о всевозможных усовершенствованиях и разработке новых продуктов. А в Harley-Davidson все руководители высшего звена ежегодно ездят на встречи поклонников этого бренда. Там они общаются с клиентами и дилерами, спонсирующими эти мероприятия, и благодаря этому постоянно держат руку на пульсе их потребностей и запросов. SAS Institute, лидер по показателю лояльности клиентов в области производства статистического аналитического программного обеспечения, регулярно привлекает операторов центров телефонного обслуживания к составлению бюллетеня SASware. Суть его в следующем: каждая команда избирает своего представителя в клиентский совет, затем тот проводит всеобщий опрос и выявляет самые важные вопросы, возникающие в процессе ежедневных телефонных бесед с клиентами. Далее эти вопросы обсуждает совет, после чего инженеры проводят тщательный анализ проблем и разделяют меры по их решению на отдельные этапы, требующие доступных инвестиций. После этого компания составляет перечень потенциальных улучшений — тот самый бюллетень SASware — и размещает его на сайте. Тысячи пользователей, обладатели более десяти тысяч лицензий на программное обеспечение, голосуют за приоритетность решений. А заключительный этап этого цикла представительной демократии заключается в организации региональных встреч с клиентами, на которых рассказывается о полученных результатах и обсуждаются планы по внедрению идей, набравших наибольшее число голосов.

Многие компании, использующие Net Promoter, идут в деле создания сообществ клиентов еще дальше, стараясь самыми разными способами привлечь клиентов к сотрудничеству. Например, группы пользователей LEGO (LEGO users groups — LUGs) организуют выставки, на которых участники могут представить свои работы, от городских пейзажей до сказочных королевств и действующих моделей роботов. Эти мероприятия служат как местом для встречи фанатов, так и публичной выставкой их лучших работ. В 2010 году съезд поклонников LEGO посетили свыше двух миллионов человек, в основном семьи с детьми. Львиную долю расходов несут сами LUGs, но в большинстве случаев компания делает свой вклад в виде бесплатных наборов LEGO и большого количества LEGO-кирпичей. Эти собрания часто посещают представители компании; тут они общаются с людьми и выслушивают их мнение. Поклонники LEGO также активно участвуют в мероприятиях, организуемых самой компанией. Проводимые на них голосования участников четко показывают компании, какие продукты наиболее интересны людям; в основе некоторых последних новинок LEGO лежат проекты, победившие на выставках. Поскольку компания продает свою продукцию, в основном, через розничную сеть, она очень выигрывает от такого непосредственного общения с клиентами и партнерами.

Кроме того, у компании LEGO есть сайт www.designbyME.lego.com. На нем клиенты могут комплектовать наборы LEGO по индивидуальному заказу, получая при покупке четкое руководство по сборке и уникальную упаковку. На сайте предложена подробная инструкция по загрузке и использованию пакета программ LEGO Digital Designer, а также предоставляется доступ к обширной галерее (с режимами просмотра для всех посетителей сайта и только для зарегистрированных пользователей), куда люди выкладывают собственные конструкции. Сайт периодически организует конкурсы по дизайну и сборке моделей. За лучший дизайн присуждается награда, а победившие проекты выкладываются в галерее сайта.

Огромный опыт членов сообщества LUGs помогает компании совершенствовать существующие продукты. Например, когда компания приостановила выпуск новой модели экскаватора 8043 (потому что многие покупатели сообщали о проблемах с ковшом), клиенты-эксперты поддержали решение руководства на форумах сообщества. (Яркий пример того, что компании, использующие NPS, часто называют «щитом промоутеров».) Потребители-эксперты тут же включились в обсуждение: они предлагали одни альтернативные решения и критиковали другие. Их энтузиазм и заинтересованность очень помогли компании быстро устранить проблему и позволили спланировать производственный график так, чтобы новая модель появилась на прилавках к сезону предпраздничных продаж.

Еще одним лидером в области сотрудничества с сообществами клиентов является группа потребительских налогов компании Intuit, разработавшая программу «Индикатор лояльности», о которой мы рассказывали в главе 2. Участвовать в ней выразили желание более ста тысяч клиентов; для этого надо было зайти на сайт TurboTax, зарегистрироваться, указав основные данные о себе, и ответить на главный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете TurboTax друзьям или коллегам?» Затем, в зависимости от того, оказался клиент промоутером, пассивным или детрактором, его просили ответить на следующий вопрос открытого типа. Детракторов просили назвать причину (или причины) негативной оценки. У промоутеров интересовались, что конкретно они скажут своим знакомым, чтобы убедить их обратиться в TurboTax. А потом все три группы могли указать свои приоритеты в любой области улучшения обслуживания клиентов, будь то сам продукт, процесс его покупки, установка и использование или обращение в службу технической поддержки. Короче говоря, какие изменения и усовершенствования компании порадовали бы их больше всего?

Дополнительное преимущество у компании возникло из возможности проанализировать комментарии клиентов, особенно поставивших максимальный балл, и понять, какой язык и подбор слов больше всего с ними резонирует. Например, из диалога с промоутерами Intuit узнала, что именно для них наиболее ценно и о чем они непременно расскажут тем, кто пока не стал клиентом компании. В ответах прозвучали основные достоинства продуктов, четко сформулированные на языке их самых больших поклонников. Intuit тут же использовала полученные сведения при составлении маркетинговых призывов и рекламных лозунгов. И наконец, еще одно преимущество, полученное при выполнении просьбы компании четко указать, что именно промоутеры скажут друзьям, заключается в том, что, после того как ответ сформулирован, человек, скорее всего, действительно произнесет эти слова — просто потому что они будут вертеться у него и на языке, и в мыслях.

Этот нестандартный подход к сбору информации от клиентов, судя по всему, понравился и самим клиентам. Количество ответивших на вопросы составило более 85 %, что значительно выше показателя по стандартному маркетинговому опросу. Кроме того, несмотря на анонимность опросов, пользователи при желании могут предоставить свои контактные данные, и эту опцию выбирают более 75 % респондентов. Таким образом, Intuit может связаться с ними и получить дополнительную информацию или попросить высказаться по поводу предполагаемых изменений. Например, когда клиенты выразили недовольство процедурой предоставления скидок, компания связалась с ними для выяснения подробностей. Что именно их не устраивает: слишком сложная процедура подтверждения покупки? большой срок обработки заявки? сумма скидки? Аналогично этому и диалог с детракторами на основе обратной связи помогает выделить их недовольство технической поддержкой и дать толчок внедрению альтернативных решений.

Барри Сайк, вице-президент по продакт-менеджементу группы потребительских налогов, отмечает: «Мы регулярно используем “Индикатор лояльности” при проведении мозговых штурмов, а также чтобы понять, приемлемы ли выработанные в компании решения для наших клиентов». Группа потребительских налогов признает, что наиболее ценная обратная связь нередко поступает от самых недовольных бывших клиентов компании. Поэтому сотрудники проводят мониторинг форумов и блогов и приглашают самых острых на язык детракторов присоединиться к программе «Индикатор лояльности». Компания решила, что лучше привлечь этих людей к решению проблем, чем позволить им и дальше метать громы и молнии, выражая свой гнев совершенно неконструктивным путем. Как оказалось, одним из наиболее мощных факторов, позволяющих вызвать восторг клиентов, является готовность компании выслушивать и реагировать на их жалобы и предложения. Такое поведение дает людям понять, что компания ценит своих клиентов и заботится о них — а это и есть основа любых хороших взаимоотношений. Когда стало ясно, что Intuit действительно стремится узнать о проблемах клиентов и старается разрешить их, многие самые убежденные детракторы TurboTax превратились в промоутеров.

Иными словами, сообщества клиентов способны помочь компании существенно улучшить бизнес. А еще они нередко весьма полезны самим клиентам. Брэд Смит, в прошлом глава группы потребительских налогов, а теперь СЕО Intuit, обеспечивает сообщества клиентов всевозможной поддержкой. Ему очень нравится рассказывать историю о том, как один из членов сообщества пользователей TurboTax предложил включить в программное обеспечение опцию чата, чтобы клиенты могли общаться друг с другом, а не искать помощи на внешних форумах, посвященных налогам. Поначалу Смит отнесся к этой идее скептически, однако опция «живого сообщества» оказалась весьма успешной. В ходе мониторинга бесед клиентов Intuit услышала огромное множество ценных предложений. Советы посетителей по использованию программного обеспечения были не хуже рекомендаций внутренней технической службы поддержки клиентов, а ответы на вопросы о налогах даже превосходили по качеству советы, полученные от Налогового управления США.

Большинство компаний хотят, чтобы их культура стала более сосредоточенной на клиентах. Система Net Promoter предлагает огромный набор инструментов и методов для достижения этой цели, однако нет более мощного инструмента, чем замыкание контура с клиентами. Именно он обеспечивает компанию возможностью поблагодарить людей за обратную связь, выявить основные причины проблем, узнать, что можно сделать для улучшения обслуживания, и принять необходимые меры. Это способ ведения бизнеса основан на справедливом отношении к клиентам. Когда, поставив компании низкую оценку, детрактор сигнализирует, что с ним плохо обошлись, имеется и более важная, нежели соображения деловой практичности, причина замкнуть контур: речь идет о требованиях морали. Неспособность отреагировать на полученную от детракторов обратную связь означает неспособность относиться к ним с должным уважением. Если менеджер пренебрегает звонком детрактору, идея поступка очевидна: удовлетворение потребностей клиентов и исправление ошибок не входят в основные приоритеты компании. Это понимают и сотрудники. В мире, где вечно не хватает времени для завершения всех начатых дел, замыкание контура с клиентами необходимо прочно интегрировать в ежедневные рабочие процессы; оно должно стать неотъемлемой частью процесса принятия решений. Только в этом случае можно в полной мере воспользоваться потенциальными преимуществами NPS.

Лидеры использования системы NPS, такие как Apple, Schwab, Rackspace и Intuit, постоянно работают над тем, чтобы связываться с каждым детрактором в течение суток. Большинство из этих компаний выполняют эту задачу на 90 %. А как обстоят дела в вашей организации?

Учредительное собрание форума NPS Loyalty состоялось в головном офисе American Express в Нью-Йорке 5 октября 2006 года. С тех пор прошло уже несколько десятков встреч на базе компаний — участников форума, разбросанных по всей Европе и Северной Америке. Старейшие его члены, такие как Intuit, American Express и подразделение розничной торговли Apple, используют систему Net Promoter вот уже более пяти лет. Любопытно, что темпы обучения и прогресса на этих ежеквартальных встречах продолжают расти, даже у ветеранов. Они открывают все новые подходы и методы, повышающие эффективность основных инструментов, например замыкания контура с клиентами, а также продолжают искать новые способы применения NPS в таких областях, как финансы, управление персоналом и издержками, и коммуникации. И один из самых давних членов форума не устает напоминать нам: «Поскольку NPS затрагивает каждую часть организации, вводить этот показатель имеет смысл только тогда, когда она готова к очень долгому путешествию».

Это действительно долгий путь. Необходимый объем работы по планированию и мониторингу, чтобы полностью раскрыть потенциал и воспользоваться преимуществами NPS, стал сюрпризом для многих компаний. Например, Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips, ожидал, что инициатива NPS в его фирме наберет полную скорость уже через год-два, и он сместит фокус внимания на другие приоритеты. Однако через три года работы с программой Кляйстерли пришлось изменить свою точку зрения. «Мы приняли NPS потому, что эта система органично вписалась в нашу брендовую идею: “разумно и просто”, — поясняет он. — Эта концепция настолько четкая и интуитивно понятная, что я ожидал довольно быстрой интеграции Net Promoter в наши ключевые процессы. Но теперь мне понятно, что такой уровень управления изменениями корпоративной культуры требует немало времени — и огромного внимания руководства. Удивительно, сколько непростой работы необходимо выполнить, несмотря на простоту концепции. Обеспечить надежность показателей, чтобы им начали доверять и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, и совет директоров; убедить разные направления и подразделения бизнеса в правильности данного подхода; помочь им количественно оценить и представить результаты своей деятельности; обучить контактирующий с клиентами персонал и менеджеров среднего звена; создать замкнутые контуры для клиентов и партнеров в каналах распределения… на это ушло так много времени, хотя оно было потрачено не зря!»

Чтобы ускорить переход к фокусу на клиенте, Кляйстерли сделал NPS одним из ключевых показателей эффективности, влияющих на премиальные выплаты руководителям компании. Он также потребовал, чтобы организация регулярно отчитывалась в показателях NPS перед советом директоров. Это означало, что всех сотрудников организации нужно было обучить тому, что представляет собой «индекс чистой поддержки» и система Net Promoter. И еще возникла потребность в создании надежного управленческого процесса, подлежащего аудиту. Перед командой руководителей Philips стояла задача согласовать цели в области эффективности, одновременно вдохновляющие и стратегически целесообразные и при этом учитывающие все второстепенные цели и задачи корпорации. Необходимо было также обеспечить всю организацию возможностью быстро и эффективно реагировать на обратную связь клиентов. Лидеры Philips довольно быстро создали глобальную сеть «агентов перемен», которые должны были рука об руку работать с командами на местах, вместе развивать систему и адаптировать ее с учетом особенностей каждого подразделения. За первые два года членам лидерской команды стало понятно не только то, что система NPS — правильный выбор, но и то, что внедрение этой инициативы потребует намного большей поддержки и внимания, чем ожидалось.

Иными словами, Net Promoter дает большие преимущества, но и большие обязанности. Вы получите максимальную отдачу, только если сразу это поймете и с самого начала правильно организуете процесс внедрения системы NPS. В этой главе мы в общих чертах расскажем, что вам потребуется для подготовки к этому долгому путешествию.

Лидеры, добившиеся с помощью системы Net Promoter хороших результатов, с самого начала рассматривали эту инициативу как долгое путешествие по дорогам культурных изменений и роста. Они никогда не воспринимали Net Promoter как временный инструмент или программу. Они искали способ создания корпоративной культуры, в центре которой находится клиент, и стремились повысить конкурентоспособность и ускорить здоровый рост организации. И первым их шагом был выбор человека, который возглавит процесс внедрения этой инициативы; лидера, обладающего необходимыми знаниями, навыками и опытом. Кто же больше всего подходит на эту роль?

Иногда руководству кажется самым верным отдать судьбу программы NPS в руки специалистов в области маркетинга. Именно такой выбор сделал Жерар Кляйстерли из Philips: он поручил возглавить проект своему новому директору по маркетингу Гирту ван Кайку. К счастью, ван Кайк сразу осознал, что его главная задача — помочь главам функциональных подразделений понять и признать систему NPS и убедить их стать движущей силой в деле фокусирования бизнеса на клиентах. Маркетинговая функция должна ограничиться ролью поддержки и обеспечения обучением, коммуникациям, методиками и инструментами. В Philips возложение ответственности за управление изменениями, связанными с внедрением NPS, на директора по маркетингу сработало, хотя такой выбор связан с большим риском. Например, вы рискуете, что сотрудники начнут воспринимать NPS исключительно как инструмент для оценки впечатления клиентов от компании, как нечто, не предполагающее реальных действий. Энди Тейлор из Enterprise Rent-A-Car решил поручить организацию процесса ESQi руководителям операционного подразделения, а не маркетинговой группе, именно потому, что хотел, чтобы в первую очередь программу приняли и начали ей доверять сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Чак Шваб назначил на пост лидера программы NPS Криса Доддса, занимавшего должность финансового директора. По мнению Шваба, финансисты, занявшись этим делом, проведут серьезный анализ, который позволит убедить в необходимости изменений всю организацию. И таким образом индекс NPS станет управлять усилиями компании по снижению расходов, которые тоже входят в компетенцию службы финансового директора. Более того, Шваб планировал начать доводить показатели Net Promoter до ведома акционеров и знал, что финансовый директор согласится на это только в том случае, если будет сам полностью уверен в системе.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт поручил возглавить инициативу по внедрению системы Шону Райзброу. Райзброу занимался корпоративным брендингом, но Беркетт решил дать членам его команды возможность поработать в разных должностях, в разных бизнес-направлениях фирмы и сфокусироваться на предстоящих переменах. Райзброу описывает свой путь так:

В заключение Райзброу говорит: «Наша главная цель была и остается неизменной — распространить все необходимые навыки и знания среди всего персонала, а не только в централизованной команде по клиентским впечатлениям».

Как видно из приведенных выше примеров, универсальной формулы для выбора того, кто возглавит внедрение системы Net Promoter в организации, нет. Однако, принимая такое решение, важно учесть три момента. Во-первых, лидер должен обладать правильными навыками, опытом, личными качествами и энергией. Например, когда СЕО входящей в British Gas компании Gas Services Крису Уэлсону понадобился человек, который взял бы на себя внедрение NPS на переломном этапе развития организации, выбор пал на его непосредственного подчиненного Эдди Кольера, главу подразделения по установке систем отопления в жилых домах. Навыки, необходимые для реализации изменений, Кольеру обеспечил прошлый опыт работы в сфере финансов и консалтинга. Во-вторых, при планировании инициативы тщательно продумайте, где именно будут проводиться главные и наиболее масштабные изменения. Только лидер, которого уважают и доверяют во всей организации, сможет менять приоритеты, поочередно фокусируясь на финансах, управлении персоналом, маркетинге, разработке новых продуктов, ценообразовании и обслуживании клиентов — в зависимости от того, какая область больше всего нуждается во внимании.

И наконец, третья рекомендация, и, возможно, самая важная. Во всех случаях, когда внедрение NPS приводило к по-настоящему впечатляющим результатам, лидер изменений подчинялся непосредственно СЕО или главному менеджеру важного в организации подразделения. Если назначить лидером программы сотрудника более низкого ранга, это станет сигналом, что система Net Promoter не так уж и приоритетна. Кроме того, в этом случае будет намного труднее подключить к процессу высшее руководство в тех ситуациях, когда нужно стимулировать серьезные изменения и без помощи топ-менеджмента не обойтись. А, как мы узнаем из следующего раздела, внедрение NPS часто требует существенных изменений стратегии, структуры, политики и процедур, что способны инициировать только топ-менеджеры.

Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты — основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, — рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, — в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».

Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.

Глава фирмы (назовем его Джеймсом Смитом) на протяжении многих лет подчеркивал важность ориентации на клиентов, и команды, непосредственно их обслуживающие, сфокусировавшись на транзакционном NPS, добились заметного прогресса в рамках своих рабочих групп. Однако, после того как компания за первые пару лет значительно повысила уровень обслуживания, прогресс остановился, так как руководители других подразделений не внедрили у себя эту систему. Топ-менеджер, ответственный за обслуживание клиентов, объяснил ситуацию: «Руководители функциональных направлений могли игнорировать старые показатели удовлетворенности потребителей, используемые нами. Они воспринимали их как нечто абстрактное, теоретическое. Все изменилось только после повсеместного перехода компании к индексу Net Promoter. Теперь, когда клиенты отмечают, что не порекомендовали бы нас своим друзьям, вся команда высшего руководства принимает это на свой счет». Такая личная ответственность чрезвычайно важна, поскольку, как со временем понял глава банка Джеймс Смит, для долгосрочного и стабильного прогресса необходима поддержка руководителей всех функциональных направлений.

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто — и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, — говорит он. — Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунктов — однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель — это способ вести бизнес».

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75 % клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25 % выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, — под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов — независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в главе 8) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.

В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел — за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор — наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, — говорит СЕО компании Лэнхем Напье. — Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения — нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Иными словами, если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы. Таким людям не нужна специальная мотивация; создайте условия, в которых они смогут обслуживать клиентов на высочайшем уровне и эффективно с финансовой точки зрения, а затем просто не мешайте им.

В сети отелей Four Seasons, разбросанных по всему миру, сформировалась корпоративная культура, в которой первое место в повестке дня каждого подразделения занимает качество обслуживания клиентов. И эта культура начинается с приема на работу нужных людей. Каждый кандидат, от посудомойки до топ-менеджера, в процессе отбора проходит четыре-пять собеседований. Заключительное собеседование проводит главный управляющий отелем. Поскольку культура Four Seasons базируется на сервисе, менеджеры стараются принимать на работу тех, кто изначально демонстрирует правильное отношение к обслуживанию других людей. Им не нужны кандидаты, которых можно обучить вселять в других ощущение важности и значимости, им нужны люди, которые искренне верят в эту значимость. И, судя по всему, компания добилась выдающихся успехов при достижении этой цели. Пишущий под псевдонимом Эндрю Харпер автор информационного бюллетеня «Отчет из убежища Эндрю Харпера», посвященного путешествиям, отмечает: «Такое впечатление, что у Four Seasons чутье на правильных людей… они выбирают их как-то интуитивно… основываясь на энтузиазме или искренности»[23].

Такая же ситуация наблюдается и во многих других компаниях с высокими показателями NPS. Так, СЕО Zappos Тони Шей рассказывает, что кандидатов, успешно прошедших тщательный отбор компании, направляют на четырехнедельные курсы интенсивного обучения; там их знакомят с культурой Zappos и учат тому, как NPS помогает им вызывать у клиентов чувство искреннего восторга. По окончанию обучения Шей хочет удостовериться, что компания нанимает на работу только настоящих промоутеров, которые понимают, что им представилась уникальная возможность влиться в команду Zappos. Поэтому любому, кто захочет уйти на этом этапе, без каких-либо вопросов он предлагает 2 тыс. долл. И увеличивает эту сумму до тех пор, пока некоторые не соглашаются взять деньги и удалиться. По мнению Тони, присутствие таких людей в компании уничтожит корпоративную культуру и сделает несчастными клиентов и коллег, а это обойдется фирме в гораздо более круглую сумму, чем выплаченная в качестве отступных.

Еще одна компания-лидер внедрения NPS, JetBlue, тоже старается брать на работу людей, изначально воплощающих в себе основные ценности ее ориентированной на обслуживание клиентов корпоративной культуры. Авиалиния разработала онлайн-приложение для поиска самых многообещающих кандидатов. Кроме того, при найме новых людей JetBlue очень полагается на рекомендации своих сотрудников. Например, подразделение по обслуживанию клиентов в Юте было практически полностью укомплектовано благодаря интернет-рассылке работающим в компании сотрудникам, которые пересылали сообщение о вакансии друзьям или родственникам, если те, по их мнению, подходили для этой работы.

По мнению многих компаний, для того чтобы сотрудники воспринимали систему серьезно, необходимо привязать индекс чистой поддержки к системе премий и бонусов. Иногда это действительно эффективный подход, особенно если речь идет только о руководителях высшего звена, для которых определение размера премии по традиции оставляет место для субъективной оценки. Однако, излишне поспешно связав NPS с системой премирования сотрудников «первой линии», вы рискуете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это заставляет людей сосредоточиться на индексе как на самоцели, а не как на инструменте, позволяющем извлекать полезные уроки и учиться принимать нужные меры с целью улучшения впечатлений клиентов от взаимодействия с компанией. Во-вторых, это оказывает сильнейшее давление на команду, разрабатывающую систему оценки, поскольку показатели должны быть абсолютно точными: ведь никто не потерпит ошибки, поскольку она повлияет на их зарплату. А разработка этой системы — задача значительно более сложная, чем думает большинство руководителей.

И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.

Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.

И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.

История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.

Возникли и другие проблемы. Philips не провела достаточной предварительной работы по выявлению лиц, ответственных за принятие решений, лиц, влияющих на решения, и ключевых пользователей, что позволило бы ей разослать анкеты нужным людям. Руководителям нужен был постоянный поток данных, поэтому массовая рассылка анкет и анализ результатов проводилась ежемесячно. В итоге показатели, каждый месяц оказывавшиеся в распоряжении корпорации, основывались на небольшой и очень разношерстной выборке респондентов из самых разных направлений бизнеса. Разброс оценок был невероятный. А поскольку колебания индекса казались необъяснимыми и никак не связанными с инициативами, реализуемыми с целью повышения NPS, доверие ко всему процессу было потеряно.

Когда Philips в первый раз урезала премии и бонусы из-за отсутствия достижений по целям NPS, сотрудники компании начали пристально изучать систему. И выяснилось, что люди, отвечавшие на вопросы анкет, представляли далеко не полный круг заинтересованных лиц, а лишь небольшую его часть. Особенно важно, что в этой выборке недостаточно были представлены ответственные за принятие решений лица, а также те, кто оказывал на них влияние. Размеры выборок тоже не позволяли сделать надежные выводы. И, как это всегда бывает при использовании искаженных данных, полученные показатели совершенно не соотносились с последующим покупательским поведением и покупками клиентов. А поскольку одним из самых вожделенных преимуществ NPS считается четкая связь с финансовыми результатами деятельности компании, жизненно важный экзамен компания безнадежно провалила.

Вместо того чтобы отказаться от NPS, руководство компании удвоило усилия по выработке надежной системы измерений. Через год Philips Healthcare составила точные списки клиентов по всем видам бизнеса и географическим рынкам, и увеличила размер выборки по каждому ключевому конкуренту. Менеджеры пришли к выводу, что для получения оценки, при которой различие между конкурентами в 5 пунктов представляется статистически значимым, им придется организовать заполнение 40 тысяч анкет по всему миру. Сбор данных в таком объеме требовал свыше 2 млн долл. инвестиций — существенные затраты, но по сравнению со средним бюджетом на маркетинговые исследования в отрасли (10 млн долл.) и с затратами на создание надежных финансовых отчетов сумма представляется довольно скромной. В настоящее время показатели NPS Philips проходят аудит в компании KPMG наряду с финансовыми данными. Аудиторы тщательно проверяют предварительные результаты опросов, фактические показатели, результаты их анализа и процессы, используемые для расчета показателей. Они выборочно прослушивают телефонные звонки, просматривают текстовые комментарии и тщательно анализируют списки клиентов, с которыми контактировала проводившая опрос организация. Проанализировав качество взаимосвязи между новыми надежными данными по NPS и изменением доли рынка в сравнении с ключевыми конкурентами, аудиторы обнаружили, что значение коэффициента детерминации составляет почти 90 %, что соответствует очень высокой степени корреляции.

Как показал дальнейший опыт Philips, соотнесение зрелой и надежной системы измерений с компенсационными выплатами персоналу обеспечивает компании определенные преимущества. По словам финансового директора Philips Пьера-Жана Сивиньона, сделав индекс чистой поддержки одним из шести элементов сбалансированной системы показателей, от которых зависит размер премиальных, компания «повысила уровень осведомленности о системе не только среди сотрудников, но и среди инвесторов и финансовых аналитиков со стороны покупателя». Но здесь необходимо помнить, что Сивиньон говорит о прошедших аудит показателях, полученных методом оценки сверху вниз в рамках анонимных опросов. А если говорить о компаниях, которым удалось успешно связать полученные по методу снизу вверх показатели с компенсациями менеджеров низшего звена, то таких примеров найдется очень мало, зато будет множество историй о сомнительных оценках, полученных путем подтасовок и манипуляций. Поэтому многие лидеры в области применения NPS проявляют в данном вопросе большую осторожность. Apple, например, не публикует индексы и формально не связывает их с компенсационными выплатами персонала, опасаясь, что продавцы магазинов станут выпрашивать у клиентов высокие оценки. При этом менеджеры магазинов компании используют показатели для информирования наставников.

NPS в числе других факторов также влияет на рейтинг эффективности сотрудников и оценку их готовности к повышению по службе. Rackspace связала премии сотрудников по работе с клиентами с Net Promoter, но при этом строго учитывает количество ответивших. Тем не менее определенные проблемы может вызвать даже такой подход — например, если сотрудники компании начинают направлять анкеты своим друзьям и знакомым из компаний-клиентов, вероятность участия которых в опросе значительно выше, чем тех, кто действительно принимает решения в организации.

Иными словами, в деле привязки NPS к премиальным выплатам нам еще многому предстоит научиться. Со временем в этой области будет накоплен достаточный опыт и выявлены лучшие варианты. Пока же не следует торопить события. Вашей организации потребуется время, чтобы научиться интерпретировать показатели и выявлять сезонные тенденции, а также справляться со случайными отклонениями при сборе данных, со сравнением с конкурентами, с разбросом показателей эффективности собственных команд и со сроками и объемами необходимых улучшений. Мы рекомендуем рассчитывать показатель для себя и для основных конкурентов, наладить процесс замыкания контура в основных подразделениях организации и использовать анализ коренных причин проблем для стимулирования обучения персонала и усовершенствования политик и процедур. Обнародование рейтинга команд привлечет к NPS внимание людей и создаст в организации некоторое напряжение, что позволит улучшить процесс. У большинства сотрудников вашей организации уже имеется достаточно стимулов для повышения NPS: во-первых, чувство гордости; во-вторых, конечно же, их бонусы и премии зависят от прибыльного роста, который стимулируется NPS. В определенный момент вы, возможно, придете к решению официально включить индекс чистой поддержки в сбалансированную систему показателей компании и привязать его к компенсациям персонала. Но будьте осторожны[24].

Одно из несомненных преимуществ системы NPS — она полезна и для небольших фирм, и для крупных глобальных предприятий. Небольшие компании могут начать двигаться вперед немедленно, используя для проведения опросов почтовые открытки или бесплатное программное обеспечение. Журнал Fortune Small Business проинтервьюировал руководителей двадцати небольших фирм, внедривших NPS, и все до одного респонденты отметили, что система оказалась практичной и полезной. И при этом им не пришлось делать существенных инвестиций в новые системы или технологии.

Все это никоим образом не относится к крупным компаниям. Большим, сложным организациям, активно использующим корпоративное программное обеспечение, как правило, приходится инвестировать много средств в информационные технологии; только так они могут добиться интеграции NPS в более широкие операционные системы. Это необходимо, даже если компания привлекает одного из специализированных поставщиков программного обеспечения, например Satmetrix. Надо сказать, когда мы попросили участников форума NPS Loyalty перечислить основные ошибки при внедрении NPS, самым распространенным ответом был такой: «Надо было сразу заложить больший бюджет на поддержку ИТ-отдела».

Только представьте себе, с какими трудностями сталкивается глобальная компания, такая, например, как Allianz, при разработке процесса управления опросом клиентов по методу снизу вверх всего лишь по одной категории сделок. Сначала нужно определить разумное количество времени, которое каждый специалист службы по работе с клиентами может еженедельно посвятить звонкам клиентам. Это позволит подсчитать, сколько клиентов включено в опрос. Затем система должна выполнить поиск по базе данных сделок и составить соответствующую выборку клиентов для каждого конкретного специалиста компании; этим клиентам будет направлено приглашение принять участие в опросе. Алгоритм составления такой выборки может потребовать введения определенных правил относительно того, сколько раз за определенный период времени можно опрашивать одного и того же клиента. Иногда требуется исключить тех, кто недавно уже принимал участие в опросах подобного типа.

После того как система разошлет опросы по тщательно составленной выборке клиентов, она должна будет пересылать полученные от них ответы соответствующим специалистам вместе с информацией о сделке, оценкой индекса чистой поддержки (балл и комментарий) и основными данными о клиенте. Специалист по работе с клиентами, сделав звонок, проведя анализ главных причин проблемы и выполнив необходимые действия для исправления ситуации, должен внести всю эту информацию в систему, чтобы ее можно было использовать в будущем. Если, например, отдел возмещения ущерба захочет определить влияние времени обработки страхового случая на NPS, он должен иметь возможность отсортировать ответы соответствующих клиентов. Если бренд-менеджеры пожелают узнать, какие продуктовые линейки влияют на лояльность клиентов позитивно, а какие негативно, необходимо обеспечить им возможность поиска по этому критерию. Такую же возможность надо предоставить для поиска по географическим регионам, срокам сотрудничества с клиентом, доле поставок компании в бизнесе покупателя и многим другим. Очевидно, чтобы такая сложная система работала эффективно, компании нужен квалифицированный и преданный ИТ-персонал.

В Progressive внедрением NPS руководил Ричард Уоттс, который на тот момент отвечал за всех операторов службы телефонной поддержки и за всех сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов компании. На счастье, у Уоттса уже была команда ИТ-специалистов, которая помогала ему модернизировать сбалансированную систему показателей, и разработка и интеграция инструментов NPS стали приоритетом этой группы. В первый год ею была создана система, получившая в компании прозвище «Алхимия»; с ее помощью Progressive выполняет поиск по всем переменным, включенным в базу данных клиентов, а затем проверяет связь с результатами Net Promoter. Теперь менеджеры по продуктам во всей стране имеют возможность анализировать NPS по продуктовым линиям, почтовому индексу, длительности сотрудничества с клиентом и т. д. Члены команды могут также выполнять поиск проблемных зон, где, судя по всему, возникают «аномалии» NPS. Например, Progressive выявила, что новые клиенты, столкнувшись в течение первого года сотрудничества с компанией с повышением цен на ее продукты более чем на определенную величину, с большой степенью вероятности становятся детракторами. И теперь, даже когда повышение цен полностью оправдано затратами, компания проводит его не так резко, а плавно распределяя по нескольким циклам продления полисов.

Система «Алхимия» позволила выявить еще одну причину низких показателей индекса чистой поддержки, и она оказалась одним из самых мощных факторов создания детракторов. Клиенты, о которых идет речь, попадали в аварию, после которой их автомобиль не подлежал ремонту, то есть представлял собой страховой случай с полной гибелью имущества. Поскольку машину нельзя было отремонтировать, новая нужна была пострадавшим незамедлительно. Желая повысить NPS, Progressive, проанализировав процедуру страховых выплат данного типа, обнаружила, что одним из ключевых факторов служит время рассмотрения заявки на возмещение ущерба. Специально назначенная команда начала работать над тем, чтобы улучшить этот процесс и быстрее производить выплаты клиентам, не жертвуя при этом качеством расследования, в том числе и тщательными проверками возможности мошенничества. А когда Progressive внесла в процесс предложенные командой изменения, NPS и время цикла по этому сегменту клиентов существенно улучшились.

Розничное подразделение Apple тоже имело возможность убедиться в пользе достаточных инвестиций в информационные технологии. Компания рассматривала возможность использования распространенной в розничной торговле методики — размещения призыва к покупателям принять участие в опросе в нижней части кассового чека. Однако она не согласна была идти на компромиссы, с которыми мирилось большинство розничных торговых сетей, выбравших этот подход: низкий коэффициент отклика, манипулирование данными и невозможность замкнуть контур с клиентом. И Apple решила кардинально изменить процесс налаживания взаимоотношений с клиентами в розничной торговле. Для этого ей потребовалось создать базу контактных данных о клиентах для облегчения коммуникации и обеспечения обратной связи в реальном времени. Кроме того, компания решила кардинально повысить качество клиентских впечатлений в розничной торговле, позволив сотрудникам, обслуживающим покупателей, самостоятельно завершать сделку, для чего магазины отказались от стандартной процедуры расчета, часто приводившей к длинным очередям.

Apple достигла двух этих целей благодаря щедрым инвестициям в сверхсовременную базу данных клиентов и в революционное переносное устройство для расчетов, которое теперь используется в ее магазинах. Компания выдала продавцам специально разработанные сканеры — устройства для считывания информации с кредитных карточек, посредством которых iPod Touch превращается в платежный терминал. Этот прибор позволяет связать каждую сделку с конкретным сотрудником и к тому же служит прекрасной демонстрацией одной из новейших мобильных технологий Apple. Чтобы полностью использовать потенциал устройства, Apple требовалось включить в систему адрес электронной почты клиентов. Для этого компания предложила дополнительную опцию, которую высоко оценили многие клиенты: тем, кто предоставлял свой электронный адрес, магазин отправлял чек, избавляя покупателя от бумажной волокиты. Конечно, многие розничные продавцы просят покупателей дать адрес электронной почты, но люди часто отказываются сообщать эту информацию, опасаясь потонуть в потоках маркетингового спама. Но цель Apple заключалась не в увеличении объема продаж, а в повышении качества обслуживания и создании надежного процесса обратной связи, который позволил бы ей наладить хорошие отношения с клиентами с помощью Net Promoter. Теперь, благодаря внедрению этой системы, менеджеры магазинов ежедневно используют полученную с ее помощью информацию о мнении покупателей для усовершенствования процесса обучения персонала, совершенствования рабочих операций, укрепления культурных ценностей, информирования персонала о новых практиках и приоритетах и отслеживания прогресса на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. И все это происходит в режиме реального времени.

Вот как работает эта система. Ежедневно Apple рассылает краткие анкеты тщательно отобранной выборке клиентов каждого магазина. Менеджеры магазинов получают ответы на свои iPhone в удобном графическом формате уже через несколько минут после того, как клиент нажимает кнопку «Отправить». К этим данным имеют доступ и сотрудники головного офиса, которые интегрируют их в систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и используют эту информацию для подробного анализа магазинов, продуктов, команд и пр. И все же наибольшую пользу система приносит самим магазинам. Менеджеры просматривают ответы, готовясь к встречам и тренингам. Каждый комментарий покупателя, появляющийся на экранах их iPhone, снабжен «смайликом», соответствующим выставленному им индексу Net Promoter: веселым, грустным или нейтральным. Чтобы посмотреть дополнительную информацию о клиенте или обслужившем его сотруднике, менеджеру достаточно коснуться экрана телефона, и приложение выведет всю историю конкретной транзакции. Чтобы позвонить клиенту и замкнуть контур, нужно еще раз прикоснуться к экрану, и программа автоматически наберет номер клиента. Когда уже через пару часов после того, как клиент поставил оценку компании, звонит менеджер, который успел за это время прочесть его сообщение и собрать все касающиеся его сведения, клиент, как правило, бывает просто поражен этим.

Полученную информацию Apple использует для составления еженедельного рейтинга магазинов на основе NPS. Компания постоянно тестирует новые подходы к тому, как восхищать своих клиентов. Она проводит эксперименты в каждом магазине, а потом преобразует передовой опыт в стандартные методы работы в рамках всей системы. Так преимущества Apple в области информационных технологий помогают ей достигать одной из своих главных целей — множить армию промоутеров.

Компании, накопившие кое-какой опыт в использовании NPS, заметили, что им постоянно приходится расширять и модернизировать свои информационно-технические возможности. Например, в Rackspace менеджеры поняли, что ее система оповещения о тревоге должна сигнализировать не только о респондентах, сменивших категорию, например перешедших из группы пассивных в промоутеры, что часто показывает улучшение всего в один балл. Нужно также, чтобы она оповещала о респондентах, которые изменили свою оценку на два и более пункта, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Настроив систему по-новому, компания сделала так, что команды начали оперативно получать сигнал об улучшении или ухудшении статуса отношений с клиентами, находить основные причины проблем и быстро принимать меры по улучшению ситуации. Нужные данные появляются на мониторах сотрудников «первой линии», как только они заходят в персональный файл клиента, и они могут использовать информацию в ходе каждого общения с клиентом. А когда клиент видит, что компания не оставляет без внимания его обратную связь, вероятность, что в следующий раз он тоже не пожалеет времени и обдуманно заполнит анкету, резко повышается. Инвестиции Rackspace в ИТ-систему с целью поддержки NPS и его интеграции в рутинные бизнес-процессы стали одной из главных причин, по которым компания добилась отличных результатов — коэффициента отклика свыше 60 %.

Компания по утилизации отходов 1-800-Got-Junk представляет собой еще один пример того, что затраты на ИТ-поддержку системы NPS, как правило, окупаются с лихвой. Во время кризиса 2008–2009 годов конкуренты компании изо всех сил боролись за выживание. А 1-800-Got-Junk умудрилась расти, главным образом благодаря тому, что уровень позитивных рекомендаций ее клиентов вырос более чем в два раза. Когда СЕО компании Брайана Скудамора спросили, как он этого добился, он объяснил, что компания автоматизировала обратную связь с клиентами в рамках системы NPS и теперь каждый водитель, приезжая к клиенту в очередной раз, видит на своем терминале, что это не первый визит. Система отображает оценки клиентов за прошлые визиты вместе с их комментариями. Водители, вооруженные такой информацией, могут продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению клиентов и учитывают его. Например, один водитель, выехав на вызов, заметил, что клиент в прошлый раз поставил фирме девятку, добавив при этом, что работа компании его вполне устраивает, но хотелось бы, чтобы сборщики мусора тщательнее убирали за собой. Поздоровавшись с клиентом, водитель заверил его, что на этот раз он все тщательно уберет. Впоследствии, получив очередную анкету, клиент поставил компании десятку, а скоро ему пришла специальная форма 1-800-Got-Junk, в которой его просили составить список соседей или друзей, которых могли бы заинтересовать услуги компании. Таким образом, серьезно повысив уровень удовлетворенности клиентов и обеспечив простоту передачи контактных данных по электронной почте, компания удвоила число новых клиентов, которые пришли к ней по рекомендации, и добилась роста даже во время кризиса.

Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.

И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»

Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66 % клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80 %. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.

Тейлор называет недавние успехи компании «последней вехой», но явно ожидает, что впереди ее ждут новые свершения. Конечно, это долгое путешествие, и, возможно, оно вообще не имеет конца. Чтобы ваша организация в полной мере воспользовалась мощным потенциалом NPS, помните об этом, планируя свои будущие действия.

Мы решили переработать и дополнить эту книгу всего через пять лет после выхода в свет ее первого издания. Для издательского мира это недолгий срок, но у нас была весьма веская причина поспешить: нельзя было опоздать. Причина, конечно же, в том взрыве знаний и успехов, который произошел в связи со все более активным практическим применением компаниями системы Net Promoter. В предыдущих главах мы постарались описать хотя бы часть полезных уроков и передать то возбуждение, которое система вызвала в мире бизнеса.

По мере того как люди будут и дальше узнавать о впечатляющих результатах компаний, использующих NPS, нам, очевидно, следует ожидать салютов в честь этой системы. Число участников NPS Loyalty Forum будет продолжать расти; возможно, когда-нибудь возникнет потребность разделить его по географическим зонам и отраслям. В мире уже существует несколько региональных групп по обмену передовым опытом, и, как вы узнаете дальше, мы уже начали писать главу, посвященную разработке системы Net Promoter для сотрудников компаний. В будущем мы надеемся собрать пользовательские группы из сферы здравоохранения, образования, гуманитарных наук и малых и средних предприятий. Узнав, что представляет собой система Net Promoter, люди обычно хотят попробовать ее в деле. Сегодня ее применяют калифорнийские виноделы, оптические лаборатории, химчистки, физиотерапевтические клиники, аудиторские компании и многие другие организации, вплоть до предприятий энергетической отрасли, такие как Alcoa, и даже крупный производитель электродвигателей Cummins. Быстрому и масштабному распространению революции Net Promoter в новые отрасли и новые географические регионы способствуют также СМИ, в том числе социальные сети. Структура NPS столь органично вписывается в мир социальных сетей, что лидеры этой отрасли, в частности Facebook и Zynga, уже внедрили ее в своих организациях, чтобы лучше управлять собственным бизнесом.

Несмотря на весьма впечатляющий прогресс, важно помнить, что парадигма Net Promoter как научной концепции еще очень молода. По мере того как все больше организаций адаптируют принципы NPS с учетом своих уникальных ситуаций, непременно появятся новые способы применения метода и новые идеи. И следует ожидать, что в данном случае накопленный опыт будет быстро интегрироваться и обобщаться. В отличие от управленческого учета, который развивался на протяжении нескольких столетий, или даже от управления качеством (в том числе и от концепции «бережливого производства» и методики «шесть сигм»), о котором мы знаем уже несколько десятков лет, система Net Promoter по-прежнему находится на раннем этапе развития. В течение следующих десяти — двадцати лет мы, надо полагать, узнаем о ней очень много нового, и часть этих знаний будет из разряда таких, какие сейчас практически невозможно предвидеть.

И все же уже сейчас мы имеем довольно четкое представление о предстоящих изменениях и о том, в каких областях они скорее всего произойдут, если использующие Net Promoter компании будут все более сфокусированы на клиентах и нацелены на выполнение своей миссии. В этой главе мы проанализируем ряд вызовов, чтобы вы лучше понимали, какие возможности и трудности ждут вас на этом пути вперед, и были к ним готовы.

Наверное, самые захватывающие изменения в сообществе последователей Net Promoter будут отражать достижения в системе Net Promoter для сотрудников, которую мы называем eNPS. В течение многих лет компании понимали, что не смогут обеспечить лояльность клиентов, не добившись вначале лояльности персонала, особенно сотрудников «первой линии». Однако, как мы отмечали в главе 7, эффективные процессы для создания вовлеченности сотрудников удалось внедрить далеко не всем компаниям, которые пытались это сделать. Они возлагали ответственность за оценку и управление вовлеченностью на сотрудников головного офиса, а не на тех, кто действительно работал с клиентами. В этом деле персонал головного офиса полагался в основном на ежегодные опросы работников, которые проводились с применением анкет с большим количеством вопросов. Главным для него было то, как индексы выглядели на фоне эталонных показателей, представленных компаниями, специализирующимися на исследованиях рынка, а не то, как они соотносились с достижениями конкурентов и собственными показателями за прошлые периоды. Если вам кажется, что все это зловеще напоминает старый исхоженный путь, которым раньше шли многие компании в надежде достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов, значит, картина ясна.

Компаний — лидеров по использованию NPS этот подход все больше не устраивал по целому ряду причин. Во-первых, анкеты были слишком длинными, а опросы проводились слишком редко, чтобы стимулировать реальные изменения. И базировались они на сложном, непонятном людям индексе, предназначенном скорее для статистического анализа, чем для практических действий. Во-вторых, результаты опросов навечно «застревали» в отделах по развитию персонала. Никто и никогда не преобразовывал их в инструмент, способный стимулировать рутинные процессы для сотрудников «первой линии». В-третьих, структура и язык исследований плохо сочетались с главной целью компаний — созданием большего числа промоутеров и уменьшением количества детракторов-клиентов. В отчетах предоставлялось огромное количество диаграмм и корреляций, но не давалось своевременной и простой категоризации успехов, неудач и катастроф. В-четвертых, из-за отсутствия интеграции в другие процессы у компаний не было возможности связать их с экономической точки зрения, чтобы определить, насколько ценна на самом деле лояльность сотрудников. Все это вело к тому, что когда у компании возникали проблемы с финансами, вовлеченность персонала тут же оказывалась в самом хвосте очередности приоритетов.

В итоге розничные подразделения Apple, JetBlue, Bain, Rackspace и многих других компаний признали, что в сфере отношений с сотрудниками необходима такая же революция, какую они совершали в сфере лояльности клиентов. При этом они не хотели, чтобы эта революция осуществлялась отдельно; им нужно было, чтобы она была полностью скоординирована и интегрирована с программой по внедрению системы Net Promoter для клиентов. И компании-лидеры разработали механизм получения обратной связи от сотрудников с использованием тех же языка и структуры, что и для опросов клиентов. Они попросили своих сотрудников оценить по шкале от 0 до 10 вероятность того, что те порекомендуют данную компанию (или магазин) в качестве работодателя другим людям. Далее следовал уже привычный всем вопрос открытого типа: каковы основные причины поставленной вами оценки? И если это было уместно, сотрудников также спрашивали, порекомендуют ли они своим друзьям и знакомым продукты компании.

Оказывается, в этой области имеется огромное поле для усовершенствований. Так, например, Forrester Research, опросив более 5500 работников информационной сферы в США и Европе, выяснила, что индекс чистой поддержки при ответе на вопрос, порекомендуют ли они продукт своей организации другим людям, составляет –23 %. Почти 50 % сотрудников оказались детракторами. В мире личных блогов сотрудников и социальных сетей это очень настораживает.

Интерес к этой теме постоянно растет — настолько быстро, что во время проведения последнего форума NPS Loyalty мы ввели отдельный день, полностью посвященный eNPS. В обсуждениях приняли активное участие как лидеры NPS по клиентам, так и их коллеги из отделов по развитию персонала. В конце дня группа попросила нас и впредь регулярно проводить встречи на данную тематику. Следует заметить, такой энтузиазм нас не очень удивил. Например, Джо Ди Джованни, менеджер магазина Apple на Бойлстон-стрит в Бостоне, утверждает, что процесс Net Promoter for People компании Apple представляет собой «самый сильный из всех имеющихся в моем распоряжении инструмент для улучшения показателя NPS в моем магазине». Известная компания FranklinCovey, специализирующаяся на консалтинге, тренингах и тайм-менеджменте, является лидером использования NPS и eNPS; компания также помогает и своим клиентам внедрять эти методы. Сфокусировавшись первым делом на розничных сетях и гостиничном бизнесе, FranklinCovey обнаружила, что показатели eNPS в отдельных предприятиях сетей могут варьироваться от –40 % в самых худших точках сети до +100 % — в «звездных». Таким образом, сетевые компании выявляют огромные возможности для учебы и совершенствования. Мы ожидаем, что со временем все больше и больше компаний осознают необходимость нового подхода к повышению уровня лояльности сотрудников, — подхода, который идеально сочетается с инициативами, нацеленными на внедрение NPS для клиентов.

По мере того как eNPS начинают использовать все больше компаний, следует ожидать ответного удара от фирм, специализирующихся на опросах персонала, которые сегодня выполняют эту работу для корпоративных отделов по развитию персонала. Похожая ситуация возникла, когда компании стали внедрять NPS для клиентов. Первая публикация этой книги вызвала мощную волну критики со стороны приверженцев традиционного подхода к оценке удовлетворенности клиентов и их сторонников из научного мира (мы называем их Net Pro-moaners, то есть чистыми нытиками). Многие из них опубликовали в прессе и научных журналах статьи с целью доказать, что Net Promoter обман и фальшивка. Они обращали внимание читателей на недостаточность статистического обоснования индекса. Говорили, что между индексом чистой поддержки и лояльностью, ростом и прибылью организаций нет никакой связи. Они громили NPS в блогах и едких рецензиях на нашу книгу и забросали раздел Википедии, посвященный NPS, резкой критикой. Они предупреждали руководителей, что внедрение NPS катастрофически скажется на результатах деятельности их компаний. Одного топ-менеджера, внедрившего NPS, засыпали сообщениями по электронной почте, в которых планы по отслеживанию NPS назывались упрощенческими, «основанными на некачественных исследованиях, вопиюще нелогичными, статистически недостоверными и изначально ошибочными». Исследовательское подразделение одной крупной европейской страховой компании наняло профессоров из университета для написания статьи, в которой научно обосновывалась неразумность применения шкалы от 0 до 10 в Европе и предсказывался крах любой основанной на ней системы. Короче говоря, фирмам, специализирующимся на оценке уровня удовлетворенности клиентов и исследовательским организациям есть что терять, поэтому логично было ожидать, что они будут яростно бороться и всеми способами дискредитировать общедоступный и полезный индекс, который каждый желающий может использовать без их помощи.

Подобных действий можно ожидать и в дальнейшем. При этом стоит помнить, что не вся критика будет поступать извне. Хотя идея внедрения NPS с целью помочь вашей компании стать более клиентоцентричной и избавиться от плохих прибылей может казаться привлекательной для всех и каждого в организации, на самом деле это не так. Этой практичной и эффективной системе повышения ответственности будет противостоять целая армия противников. В крупной компании наибольшего сопротивления следует ожидать от отдела, специализирующегося на исследованиях рынка. Как и независимые исследовательские фирмы, проводящие опросы, маркетологи кровно заинтересованы в сохранении статус-кво. Поскольку обратная связь от клиентов всегда была в сфере их компетенции и основой их власти в организации, они, скорее всего, воспримут NPS как угрозу. Вряд ли им понравится, что уровень лояльности клиентов можно оценивать по ответу на один-единственный вопрос. А планы передачи функции сбора и анализа обратной связи с клиентами менеджерам низшего звена понравится им еще меньше. Однако, узнавая NPS лучше, многие специалисты по маркетинговым исследованиям начинают признавать несомненную пользу этого показателя; они видят, что он позволяет им эффективнее доносить ценность своих идей и предложений до всех частей организации и, следовательно, стимулирует необходимые изменения. В компаниях — лидерах по внедрению NPS — эти специалисты стали одними из самых активных сторонников данной системы.

Но первоначального неприятия стоит ждать не только от маркетологов. Многие менеджеры отлично научились играть по правилам старой системы — например, «выдаивать» из клиентов премии и бонусы. Они убеждены, что «их» сотрудники абсолютно лояльны и им не нужны доказательства обратного. Любой менеджер, торговый представитель или сервисная команда, оказавшиеся в хвосте рейтинга NPS, будут настроены оспаривать саму идею показателя или его достоверность. Даже те менеджеры, результаты оценки которых совсем не плохи, часто сомневаются в стабильности своего статуса и надежности процесса. Эти сомнения понятны, а избавиться от них довольно просто: первые несколько раз надо только измерять NPS и сообщать людям о результатах, не связывая показатель с вознаграждениями и карьерным ростом. Большинство не подверженных критиканству сотрудников согласятся хотя бы попробовать, чтобы посмотреть, действительно ли система поможет им добиваться более высоких результатов.

В сущности, критиков системы можно было бы считать нашими основными союзниками: они помогают выявить и устранить объективно существующие недостатки. К несчастью, критики NPS не слишком хорошо справляются со своими обязанностями. Самый серьезный риск для тех, кто решил применять NPS на практике — что полностью проглядели даже самые громкие противники индекса, — заключается в поверхностном и неэффективном подходе к его внедрению. Поскольку система NPS кажется простой и интуитивно понятной, легко впасть в заблуждение, что все идет «как надо», хотя на самом деле понимание организацией этой концепции очень неглубокое, а при внедрении игнорируются ценные уроки опытнейших лидеров в области NPS.

Дик Бойс, партнер торговой группы TPG Capital и глава ее операционного подразделения, поясняет эту мысль следующим образом:

Нечто подобное мы наблюдали и на форуме NPS Loyalty. Новые члены часто приходили на первое собрание, убежденные, что достаточно хорошо понимают систему Net Promoter, а уходили пораженные тем, о скольких ее особенностях они даже не догадывались.

Мы разработали несколько базовых вопросов для компаний, считающих, что они уже внедрили NPS. Эти вопросы помогают оценить глубину их понимания, а также проверить, внедрена ли система на таком уровне, когда начинает приносить реальные плоды. Приведем конкретные примеры.

Как вы уже убедились, NPS — это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.

Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.

Очевидно, Enterprise могла бы найти более дешевое решение, но компания решила, что дополнительные расходы на проведение телефонного опроса силами третьей стороны оправдывают себя. Руководителям нужны были надежные показатели по отдельным предприятиям, за которые несли бы ответственность менеджеры, работающие на местах. С их точки зрения телефонный опрос — это своего рода золотой стандарт в деле получения надежных показателей: его результаты трудно подтасовать и легко проверить. Кроме того, благодаря намного большему количеству ответивших, существенно облегчалась задача контроля выборок. В Enterprise на звонок отвечали и доводили опрос до конца более 95 % клиентов. В расчете на одно предприятие опросы по телефону обходятся в среднем на 50 % дороже, чем стандартные подходы, однако полученные с их помощью результаты значительно надежнее.

Надо сказать, система Enterprise существенно отличалась от систем, обычно используемых большинством розничных торговых и гостиничных сетей. В их системах обычно используется автоматизированный процесс обратной связи с помощью кассовых чеков. Внизу или на обороте каждого чека печатается просьба к клиенту позвонить (бесплатно) по номеру или зайти на сайт компании, ввести номер транзакции, указанный на чеке, и ответить на вопросы анкеты. Часто согласным ответить на вопросы предлагается какое-нибудь поощрение — купон, бесплатный сандвич или шанс выиграть в лотерею. Эти анкеты представляют собой довольно эффективный способ сбора ценной информации у клиентов, но для составления рейтингов отдельных предприятий они не подходят из-за отсутствия четкого алгоритма формирования выборок. При таком подходе невозможно последовательно выявлять действительно хорошие и плохие бизнес-единицы.

FranklinCovey узнала об этой проблеме, когда ее исследователи выявили слабые стороны, присущие традиционным методологиям проведения опросов в собственных розничных точках (от которых они впоследствии отказались). Сэнди Роджерс и его команда из FranklinCovey начали работать с другими сетями магазинов и гостиниц, чтобы протестировать разные способы составления рейтингов. Самый популярный подход, как уже говорилось, базировался на использовании кассовых чеков, однако он позволял без особого труда обмануть систему. Например, кассиры обводили ярким маркером призыв участвовать в опросе на чеках довольных клиентов и «забывали» напомнить о нем тем, кто был явно неудовлетворен обслуживанием. Кроме того, клиенты, которых привлекал данный метод, далеко не всегда представляли собой репрезентативную выборку всей клиентской базы. Да и низкий коэффициент отклика — обычно не больше 5 % — тоже приводил к большой статистической погрешности, в связи с чем разброс оценок по отдельным предприятиям был очень широк.

Команда FranklinCovey сравнила результаты, полученные посредством опроса с использованием кассовых чеков, с рейтингами, составленными по итогам одновременно проведенного на тех предприятиях телефонного опроса по методике Enterprise, то есть с привлечением сторонней исследовательской компании. В результате восьми разных сравнительных тестов на базе больниц, ресторанов, магазинов по продаже товаров для животных, электроники и автозапчастей, а также авторемонтных мастерских, мастерских по смене машинного масла и парикмахерских система Enterprise более чем в половине случаев однозначно отнесла предприятия к категории лидеров. После этого FranklinCovey протестировала, соответствовало ли поведение клиентов предприятий-лидеров присвоенной им категории. Действительно, уровни удержания клиентов и средняя сумма совершенных покупок в этой группе были высоки. А вот на предприятиях, получивших высокую оценку по результатам опросов с использованием чеков, эти показатели были ниже средних баллов по сети в целом. Одно из непременных различий между этими двумя методами заключается в том, что телефонный опрос охватывает больше детракторов. В итоге средний NPS при использовании данного подхода был примерно на 15 пунктов ниже, чем при опросе с применением чека.

Мы подозреваем, что скоро все больше и больше компаний, к своему огорчению, поймут, что показатели Net Promoter, используемые ими в настоящее время для установки приоритетов, определения размера премий и распределения ресурсов, недостаточно надежны. Например, многие организации установили у себя системы для опросов по электронной почте и строят решения по NPS на этих данных. С точки зрения эффективности такой подход вполне обоснован, и в ходе проведения опросов он обеспечивает простой доступ к данным о клиентах и транзакциях. Однако для большинства этих систем характерен очень низкий коэффициент отклика, так что предполагать, что полученные с их помощью суммарные индексы отражают данные по всей клиентской базе, весьма рискованно. В главе 5 мы говорили о том, что низкий коэффициент отклика почти всегда ведет к большому разбросу и ненадежности показателей, поскольку распределение промоутеров, пассивных и детракторов в группе клиентов, согласившихся участвовать в опросе, существенно отличается от распределения в категории тех, кто его проигнорировал. Именно в этой области мы ожидаем наибольших улучшений в течение ближайших нескольких лет, ибо компании постоянно разрабатывают и внедряют новые усовершенствованные процессы. Возможно, телефонный опрос не идеальное решение для вашей организации с точки зрения долгосрочной перспективы, однако сто раз подумайте, прежде чем вернуться к самой дешевой альтернативе. Компании-лидеры сегодня добиваются коэффициента отклика в 40—70 %, и мы надеемся, что, по мере того как компании поймут и признают важность этой трудной задачи, он вырастет до 90 %.

В процессе «взросления» системы NPS ее непременно ждет множество новых изменений и усовершенствований — больше, чем мы можем здесь перечислить. Ниже представлено краткое описание некоторых наиболее заметных областей, в которых потребуются изменения, необходимые для дальнейшего развития NPS.

Как уже не впервые в этой книге, мы хотим описать личный опыт одного из ее авторов, Фреда Райхельда.

Как-то раз я ехал в машине с Грэхемом Уэстоном из Rackspace; он подвозил меня в аэропорт Сан-Антонио после заседания совета директоров. Грэхем был явно расстроен проблемами, с которыми они с Лэнхемом Напье столкнулись, стараясь сделать так, чтобы NPS оказался во главе угла всей компании. Он растерянно сказал: «Rackspace создавалась на ваших принципах лояльности. Лояльность лежит в основе нашей культуры. Мы всегда стремились оказывать людям “фанатичную поддержку”, ведь она помогает нашим клиентам добиваться успеха, улучшает жизнь наших сотрудников и способствует росту нашего бизнеса. И все же каждый раз, как только мы обращаем внимание на что-нибудь еще, фокус компании смещается. Система-то действительно логичная, но почему ее так трудно внедрять?»

Очень хороший вопрос. В конце концов, суть NPS действительно в том, чтобы помогать в оценке успехов в профессиональной деятельности на основании того, скольким людям, с которыми они контактировали, им удалось улучшить жизнь. Что же здесь трудного?

Отвечая Уэстону, я верил, что знаю, что ему сказать. Современные финансовые системы работают против NPS. Организациям, состоящим из самодостаточных функциональных подразделений, эта система кажется настоящей головной болью. Компании создавали или модернизировали свои ключевые процессы, не думая о NPS; их разработчики процессов слыхом не слыхивали об индексе чистой поддержки, не говоря уже о специальных тренингах на эту тему. Против NPS и стандартные процедуры составления бюджетов, распределения ресурсов, вознаграждений и премий. Если корпоративная культура толерантна к плохим прибылям, ее противодействие новой системе будет очень значительным. Дискредитируют ее неэффективные системы измерения, а также нежелание инвестировать в серьезные эталонные исследования для отслеживания показателей вашей компании в сравнении с конкурентами.

Все дело в том, что большинство корпоративных систем создавались без оглядки на необходимость восхищать своих клиентов. И руководителям компаний следует реалистично оценивать, какие мощные силы будут противодействовать внедрению оценки с использованием NPS. Для достижения успеха надо изначально настроиться на долгое путешествие, требующее постоянного переосмысления и перемен. Современные компании функционируют в системах, унаследованных от прошлого; в них слишком много внимания уделяется показателям, в фокусе которых лежит прибыль. Так стоит ли удивляться, что, для того чтобы сместить фокус на клиентов, им придется очень хорошо потрудиться.

Позднее я получил от Грэхема Уэстона электронное письмо, которое, по-моему, еще лучше объясняет, с чем связаны трудности внедрения NPS. Вот что он мне написал:

Возвращаясь к сказанному в начале книги, повторим: успех в бизнесе и в жизни отражает то влияние, которое вы оказываете на окружающих вас людей и на качество взаимоотношений с ними. К сожалению, очень многие компании оценивают свой успех главным образом по финансовым показателям. Это часто сбивает их с правильного пути, смещая фокус с клиентов, и мешает обращаться с другими людьми так, как хочешь, чтобы обращались с тобой. Если ваша цель — обогащать жизнь людей, с которыми вы контактируете, и строить с ними прекрасные отношения, заслуживающие лояльности, систематическое внедрение системы Net Promoter позволит вам измерять то, что действительно важно. Этот индекс вернет вас на правильный путь.

Грэхем Уэстон назвал этот путь погоней за величием. Мы не можем с этим не согласиться. А Net Promoter освещает этот путь, словно маяк, давая одну-единственную рекомендацию: как можно больше жизней улучшать, как можно меньше ухудшать. Иными словами, создавайте больше промоутеров и меньше детракторов. Это и есть путь к успеху — и в бизнесе, и в жизни.