Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Я знаю Рида Хоффмана многие годы. Наша дружба началась с моих поездок в Кремниевую долину на встречи с Greylock Partners, венчурным фондом, где Рид является партнером, чтобы я мог изучить компании, в которые они инвестировали. В нем меня всегда восхищали проницательный ум и великолепное деловое чутье. Рид славится организацией долгих званых обедов, где беседы тянутся до поздней ночи, и мы провели не один обед, разбираясь в индустрии технологий, анализируя перспективы искусственного интеллекта и многое другое. Когда генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заговорил о приобретении LinkedIn, я знал, что они прекрасно сработаются.

Из того, что мы обсуждали с Ридом, наверное, больше всего захватывали мысли о «блиц-масштабировании». Это идея, которая применима во множестве различных отраслей, что Рид с Крисом и объясняют в последнем разделе этой книги. Однако делать главный акцент на скорости, а не на продуктивности — даже в ситуации неопределенности — особенно важно, когда ваша бизнес-модель предполагает наличие большого круга участников и получение от них обратной связи. Если вы своевременно вступите в игру и начнете получать отклик, а ваши соперники — нет, значит, вы на пути к успеху. В любом бизнесе, где масштаб имеет значение, ранний старт и оперативность могут сыграть решающую роль.

Это в первую очередь относится к двусторонним бизнес-моделям, где есть две группы пользователей, которые создают положительный сетевой эффект друг для друга. Например, LinkedIn хочет привлекать людей, которые ищут работу, а также работодателей, которые хотят их нанять. Airbnb нужны клиенты, которым требуется место для проживания, а также хозяева, у которых есть свободные арендные площади. Uber хочет привлекать как водителей, так и пассажиров.

И компании, занимающейся разработкой программного обеспечения и продающей операционную систему, требуются как разработчики приложений, так и конечные потребители. Microsoft определенно прошел через фазу блиц-масштабирования (хотя в то время мы ее так не называли). Мы рано начали учиться и имели возможность заработать репутацию серьезной компании. У нас была исключительная атмосфера трудолюбия и нацеленности на быстрое достижение результата.

Идеи, лежащие в основе «блиц-масштабирования», предназначены не только для стартапов и скейлапов. Они также важны и для больших, солидных компаний. Возможностей действовать может быть крайне мало, и они могут быстро исчезать. Всего несколько месяцев нерешительности отделяют догоняющих от лидера.

Идеи Рида и Криса практичны как никогда, так как сейчас развить крупный бизнес можно с такой большой скоростью, какая была просто невозможна еще несколько десятилетий назад. Существует богатая экосистема поставщиков услуг и компаний-подрядчиков для поддержания скорого роста. Многие компании прошли через свои стадии больших скачков роста, поэтому есть множество примеров, на которых можно поучиться. Отзывы пользователей поступают в непрерывном потоке данных. Жизненные циклы продуктов сократились с масштабов лет до недель или дней. Хорошие обзоры мгновенно распространяются онлайн, поэтому сильный продукт может быстро привлечь большую аудиторию.

Другими словами, конкретные примеры, которые вы изучите, и инструменты, которые обретете, никогда еще не были более актуальны. Сейчас идеальный момент для прочтения этой книги. Счастлив, что Рид и Крис делятся с вами своими знаниями.

«Вероятно, они собираются убить тебя».

Шел 2011 год. Брайан Чески, соучредитель и генеральный директор Airbnb, тогда еще небольшого стартапа с сорока сотрудниками, только что получил плохие новости.

Он обдумывал последствия зловещего предсказания, только что услышанного от Эндрю Мэнсона, соучредителя и генерального директора Groupon. Они ему не нравились.

Брайан и его компаньоны, Джо Джеббия и Нэйтан Блэчарзик, к тому моменту уже справились со множеством препятствий, чтобы создать Airbnb, веб-сайт, который помогает людям сдавать их комнаты или дома в аренду на ночь. В самом начале каждый инвестор, к которому они обращались, отвечал им отказом или — еще хуже — игнорировал. Теперь дела компании шли в гору, но воспоминания о тяжких первых днях были свежи в головах ее основателей, и новых трудностей они не искали.

Когда основатели Airbnb встретились впервые. Пол Грэм, глубокоуважаемый основатель стартап-акселератора Y Combinator (YC), напрямую заявил, что их идея ужасна. «Люди в самом деле это делают?!» — скептически спросил Грэм. Когда Брайн сказал ему, что люди действительно сдают жилые помещения в аренду на ночь, Грэм спросил: «Что с ними не так?»

И все же Грэм принял ребят из Airbnb в трехмесячную программу YC. Не потому, что он был впечатлен их бизнесом, а потому, что его поразила их бешеная энергия. Ему понравилась (ставшая теперь известной) история о том, как Чески и его компаньоны умудрялись сводить концы с концами, пытаясь поднять Airbnb на ноги. Это был 2008-й, год выборов президента США, поэтому они создали и продавали специальные серии хлопьев для завтрака Obama O’s и Cap’n McCains — сладкую пародию (или символ признания — в зависимости от того, как вы на это смотрите) на кандидатов того года Барака Обаму и Джона Маккейна. Креативность и настойчивость создателей Airbnb в качестве «хлопьевых предпринимателей» помогли им попасть в YC; а уже оказавшись там, они доработали свой бизнес и смогли убедить два ведущих венчурных фонда, Sequoia Capital и Greylock Partners (где я являюсь генеральным партнером), вложить деньги в их проект.

Теперь, почти четыре года спустя, казалось, что все эти труды наконец-то начали окупаться. Отпраздновав миллионное бронирование на сайте, Airbnb имела большой объем оборотного капитала, и было очевидно, что идею оценили.

Но когда ты успешен, ты привлекаешь конкуренцию. И иногда эта конкуренция представляет смертельную угрозу.

В случае Airbnb эту угрозу представляли три брата из Кельна, Германия: Оливер, Марк и Александр Самвер. Они стали миллиардерами, анализируя опыт успешных американских компаний, быстро создавая их «клонов» в Европе и зачастую продавая эти клонированные компании их же американским оригиналам. В некоторых случаях Самверы оставляли и развивали своих «клонов»; Zalando, европейская версия Zappos, имела более десятка тысяч работников и оценивалась в 2017 году более чем в $10 млрд. Их первым успешным проектом был Alando, копия eBay, которую они продали eBay за $43 млн уже через сто дней после запуска. Братья Самверы инвестировали в немецкие версии YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) и Facebook (StudiVZ) до того, как основали собственную стартап-студию Rocket Internet.

В начале 2011 года Брайан со своей командой начал замечать, что пользователи Airbnb получают спам от новой компании Wimdu. По всей видимости, Wimdu только что получила $90 млн — крупнейшую на сегодняшний день инвестицию в европейский стартап — не от кого иного, как от Rocket Internet и Kinnevik, главной шведской инвестиционной компании, сотрудничающей с братьями Самверами.

В чем была проблема? Бизнес-модель и веб-сайт Wimdu выглядели как пиратская копия Airbnb.

Wimdu была основана в марте 2011 года, и за считаные недели эта берлинская компания наняла ни много ни мало четыреста работников и открыла двадцать офисов по всей Европе. Тем временем оригинальная, но значительно меньшая по масштабам Airbnb заработала лишь $7 млн, имела только сорок работников, а управление осуществлялось из единственного офиса в Сан-Франциско. Как начинающий генеральный директор Брайан не имел представления о том, что было нужно для открытия второго офиса, не говоря уже о десятках офисов на другом континенте.

Кроме того, Брайан знал, что если Wimdu удастся получить контроль и доминирующее положение на европейском рынке, то Airbnb может не выжить. «Если ты туристический сайт и не охватываешь Европу, то ты — труп», — сказал он нам в 2015 году, когда посетил занятие курса «Технология блиц-масштабирования», которое мы проводили в Стэнфордском университете.

Братья Самвер назвали свою цену: Airbnb могла заполучить Wimdu в обмен на долю в 25% в Airbnb. Теперь Брайан столкнулся с необходимостью трудного решения, и что бы он ни выбрал, последствия оказались бы болезненными.

Тогда в ответ Брайан прибегнул к одной из своих излюбленных техник принятия решений: обратился к ведущим мировым специалистам. Первый звонок он сделал Эндрю Мэйсону, генеральному директору Groupon на тот момент. Лидирующая компания ежедневных распродаж пережила схожую ситуацию год назад: в декабре 2009 года братья Самверы основали CityDeal, свой аналог Groupon. Через полгода Groupon заплатил девятизначную цену, чтобы приобрести своего конкурента, что составило ориентировочно 10% от оценки стоимости Groupon на тот момент.

Брайана и его команду сильно тяготил вопрос: «Должна ли Airbnb следовать стратегии Groupon и просто купить компанию-подделку?» Интуиция Брайана подсказывала, что не должна. Объединение с командой Wimdu, сконцентрированной на прибыли и руководствующейся цифровыми показателями, могло нанести ущерб идейно-ориентированному духу Airbnb. К тому же он не горел желанием поощрять то, что, на его взгляд, было скорее легальным вымогательством, нежели искренней попыткой создания чего-то ценного на рынке.

И все же Брайан чувствовал, что должен рассмотреть это предложение. Мэйсон сообщил ему, что, несмотря на множество проблем, которые принесла покупка CityDeal, она ускорила прогресс Groupon на европейском рынке, который в итоге стал составлять почти 30% общемирового объема продаж компании. Без сомнения, пожертвовать 10% Groupon на CityDeal в действительности было хорошей сделкой. Однако, возможно, ободренные гамбитом с CityDeal, Самверы потребовали значительно бóльшую долю от Airbnb — целых 25%.

Airbnb могла отклонить предложение и вместо этого принять вызов настойчивых братьев Самверов в конкурентной борьбе один на один. Но у Wimdu было преимущество «хозяев поля», не говоря уже о десятикратном превосходстве в числе работников и еще большем превосходстве в объеме вложенного капитала. Конкуренция с ними обещала быть крайне тяжелой битвой.

Уставший от усердной работы по сбору средств — по большей части эмоционально — Брайан размышлял, хватит ли у него сил вступить в эту новую и, вероятно, болезненную схватку. Но он и его команда провели восемнадцать, казалось, бесплодных месяцев, работая над Airbnb, пока не попали в Y Combinator, влезая в долги на десятки тысяч долларов по кредитной карте. После всех этих крови, пота и слез были ли они действительно готовы расстаться с четвертью своей компании?

В конечном счете Брайан решил отказаться от приобретения Wimdu, частично колеблясь под натиском аргументов своих основных советчиков. Основатель Facebook Марк Цукерберг рекомендовал ему бороться. «Не покупай их, — сказал он. — Выиграет лучший из продуктов».

Пол Грэмиз из YC дал тот же совет. «Они наемники, а вы миссионеры, — сказал он Брайану. — Они как те люди, которые растят нежеланного ребенка».

Когда Брайан обратился за советом ко мне, я также посоветовал ему не покупать Wimdu. Дело было главным образом не в цене и не в ослаблении компании, а в том, что слияние может создать препятствие для скорости работы и успеха. «Покупка Wimdu добавит существенный объем интеграционного риска, с которым столкнулся Groupon после приобретения CityDeal, — сказал я ему. — Объединение корпоративных культур и менеджмента компаний грозит потенциально смертельными рисками, особенно если оно замедляет темпы нашего развития. В случае с Airbnb мы имеем бизнес, который уже получает выгоду от сетевых эффектов. Мы можем выиграть». Я и сегодня остаюсь верен этому совету.

В итоге основатели Airbnb осознали, что хотят принять вызов Самверов — и они хотят победить. Но как?

Ответом была интенсивная, требующая мобилизации всех усилий, программа роста, которую мы и называем «блиц-масштабированием». Блиц-масштабирование стимулирует «молниеносный» рост за счет того, что во главу угла ставится скорость, а не продуктивность, даже в условиях неопределенности. Это комплекс специальных стратегий и тактик, который позволил Airbnb победить братьев Самверов в их же игре.

Спустя несколько месяцев, решив накопить ресурсы, необходимые для победы над Самверами, Брайан привлек $112 млн дополнительного венчурного капитала. Затем Airbnb приступила к наступательному плану международной экспансии, включая приобретение Accoleo, менее значимого и более дешевого немецкого клона Airbnb, что позволило конкурировать с Wimdu на ее «домашнем» рынке напрямую. К весне 2012 года Airbnb открыла девять международных офисов, учредив представительства в Лондоне, Гамбурге, Берлине, Париже, Милане, Барселоне, Копенгагене, Москве и Сан-Пауло. Число бронирований выросло в десять раз по сравнению с февралем прошлого года, а в июне 2012 года Airbnb объявила о десятимиллионном бронировании.

«Самверы сделали нам подарок, — признал Брайан много лет спустя на наших занятиях по блиц-масштабированию. — Они вынудили нас провести масштабирование с такой скоростью, какой мы вряд ли бы когда-нибудь достигли сами». Приняв решение расти с бешеной скоростью, Airbnb достигла доминирующих позиций на своем рынке. Несмотря на изначальные преимущества немецкой Wimdu в человеческих ресурсах, финансовом капитале и знании европейского рынка, техники, которые применяли Брайан и его коллеги, позволили Airbnb вступить в схватку с противником и в итоге одержать над ним победу.

2010: Шэньчжэнь, Китай, главный офис Tencet

Примерно за год до того, как Airbnb вступила на свой путь блиц-масштабирования, в офис другого генерального директора на другом конце мира среди ночи поступило сообщение, которое стало началом глобальных перемен.

Была осень 2010 года, и Пони Ма (китайское имя Ма Хуатэн) пытался выяснить, что будет дальше с Tencent, компанией, которой он руководил с того момента, как в 1998 году основал ее вместе с четырьмя сокурсниками из Шэньчжэньского университета. Благодаря своему основному продукту, сервису мгновенного обмена сообщениями QQ, который насчитывал 650 млн активных пользователей ежемесячно, Tencent стала одной из крупнейших интернет-компаний Китая с выручкой около $2 млрд, рыночной капитализацией свыше $33 млрд и более чем десятью тысячами работников. Однако теперь QQ был зрелым продуктом для настольного компьютера, основанным на технологиях конца 1990-х, и его пользовательская база перестала расти. Его американский двойник, AOL Instant Messenger, уже стремительно приходил в упадок.

Ма был убежден, что Tencent должна разработать новый прорывной продукт для развивающейся платформы смартфонов — иначе будет худо. «Выживут интернет-компании, способные реагировать, — сказал он. — Неспособные прекратят существование».

Сообщение, которое Пони Ма получил в ту ночь, было от одного из работников Tencent, Аллена Джана (китайское имя Джан Сяолун), коллеги-предпринимателя, чью компанию Foxmail они приобрели пятью годами ранее. Теперь Джан управлял отделом разработок и исследований компании в Гуаньчжоу, расположенном примерно в двух часах езды от главного офиса Tencent в Шэньчжэне. Джан отслеживал быстрый рост нового мессенджера Kik, особо популярного у молодежи. В итоге он решил, что Tencent необходимо создать собственный мессенджер для смартфонов — и как можно быстрее.

Предложение Джана представляло собой не только колоссальную возможность, но и колоссальный риск с такой же колоссальной неопределенностью по части результата. Несмотря на то что новый мессенджер мог привлечь молодую аудиторию, он бы, вероятно, уничтожил QQ, который все же оставался пока основным бизнесом Tencent. Более того, Tencent начала сотрудничество с ведущими операторами связи вроде China Mobile на условиях получения 40% платежей, которые они взимали с пользователей QQ за отправку СМС-сообщений на мобильные телефоны. Новый сервис мог нанести ущерб финансовым результатам Tencent и в то же время представлял риск для отношений с некоторыми влиятельными компаниями Китая.

Это было одно из тех решений, которые принимаются общим голосованием. В компаниях с десятью тысячами сотрудников для решения таких вопросов принято создавать комиссию. Но Ма не был обычным руководителем компании. В ту самую ночь он дал Джану добро на реализацию этой идеи. Джан собрал команду из десяти человек, включая семь инженеров, чтобы создать и запустить новый продукт.

Спустя всего два месяца эта небольшая группа создала социальную сеть для переписок, адаптированную под мобильный телефон, с чистым, минималистичным дизайном, что стало полной противоположностью QQ. Ма назвал этот сервис Weixin, что означало «микросообщение» на мандарине. За пределами Китая сервис стал известен как WeChat.

То, что происходило дальше, было просто поразительно. Всего через шестнадцать месяцев после того судьбоносного ночного сообщения, которое Джан послал Ма, WeChat отмечал регистрацию стомиллионного пользователя. Шестью месяцами позднее сеть выросла до двухсот миллионов. Через четыре месяца после этого — доросла до трехсот миллионов пользователей.

Ставка, сделанная Пони Ма поздней ночью, щедро окупилась. Tencent отчиталась о прибыли в $22 млрд в 2016 году, что на 48% превысило отчетность предыдущего года и на 700% — показатели за 2010-й, год перед запуском WeChat. К началу 2018 года Tencent достигла показателя рыночной капитализации в размере свыше $500 млрд, что делало ее одной из самых дорогостоящих компаний в мире, а WeChat стал одним из самых широко и активно используемых глобальных сервисов.

Fast Company окрестила WeChat «китайским приложением для всего», а Financial Times сообщила, что более половины его пользователей тратят свыше девятнадцати минут в день на использование этого приложения. Если взглянуть на него с точки зрения американцев, это как если бы единый сервис объединил функции Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail и даже Slack в целый мегасервис. Вы можете использовать WeChat для обыкновенных задач, таких как переписки и звонки, использование социальных сетей и чтение статей, но вместе с тем вы можете заказать такси, купить билеты в кино, записаться на прием к врачу, сделать денежный перевод друзьям, играть в игры, оплачивать счета, заказать ужин, плюс еще много чего. И все это из одного приложения в вашем смартфоне.

Ма сам осознал важность принятого им решения, сказав в интервью: «Оглядываясь в прошлое, надо признать, что те два месяца были вопросом жизни и смерти».

Эти истории невероятного подъема, будь то в Калифорнии или на другом конце света — в Китае, являются прекрасными примерами того, почему так важно знание о блиц-масштабировании и его механизмах.

На протяжении всей книги мы будем рассказывать истории различных блиц-скейлеров. Приложение Б «Блиц-скейлеры» содержит краткие характеристики этих компаний, что позволяет получить лучшее представление. Еще больше информации можно найти по адресу Blitzscaling.com.

Блиц-масштабирование: секретное оружие для создания скейлапов

Когда стартап достигает стадии, на которой у него есть свой сенсационный продукт, понятный и большой рынок, надежный канал поставок, то у него есть возможность стать скейлапом — компанией, которая способна изменить мир и повлиять на жизнь миллионов и даже миллиардов людей. Зачастую самый быстрый и прямой путь от стартапа до скейлапа — гиперрост, вызванный блиц-масштабированием.

Компания Slack, специализирующаяся на корпоративном программном обеспечении, достигла переломной стадии в тот момент, когда ее приложения для группового общения начали все активнее использовать организации, работающие на ее основном рынке — разработок программного обеспечения. Около пяти лет прошло с момента основания Slack до первого запуска продукта компании. Но как только он вышел на рынок, клиенты Slack сами подстегнули рост числа пользователей, сразу начав добавлять многих своих коллег, чему способствовал налаженный процесс, позволявший новичкам присоединяться через простое веб-приложение или после загрузки мобильного приложения с iTunes или Google Play. После того как компания достигла этого этапа, она начала быстро расширяться, стремительно привлекая работников, капитал и клиентов. Slack заработала $17 млн за первые пять лет своего существования; за восемь месяцев с момента запуска продукта она заработала еще $163 млн, всего же — $800 млн к концу 2017 года.

Любая компания, будь то мировой гигант или гаражный стартап, хотела бы запустить и развить свой сенсационный бизнес, подобно Airbnb, WeChat и Slack. И все же тех, кто смог это сделать, особенно на таком же уровне, как Брайан Чески и Пони Ма, по-прежнему очень мало. Почему это так? Что отличает эти компании от других?

В этой книге мы докажем, что ключом к скорейшему построению масштабного бизнеса в современном мире является блиц-масштабирование — стратегия агрессивного роста, комплекс техник, который позволяет и стартапам, и давно действующим компаниям создать влиятельный мировой бизнес в рекордные сроки.

Вступление в эру блиц-масштабирования

За прошедшие два десятилетия интернет полностью изменил нашу повседневную жизнь и мир бизнеса. Успешное IPO Netscape 9 августа 1995 года обозначило и начало дотком-бума, и того, что я называю Сетевой Эпохой. В то время основное внимание привлекал растущий курс акций на компании из пузыря доткомов, но если оглянуться, то самое значимое изменение заключалось в том, что интернет связал всех нас друг с другом, с информацией, ресурсами и другими сетями. В прошлом случались революции — на ум приходят пар, электричество и радио, — но исключительность интернета в том, что он значительно все ускорил. Сегодня каждый человек может мгновенно связаться с другим человеком; эта возросшая скорость и есть то, что делает блиц-масштабирование возможным и таким действенным.

Скорость интернета создала ряд второстепенных эффектов, которые изменили процессы роста бизнеса и организаций. Например, интернет позволил получить доступ к мировым рынкам и подключиться к значительно расширяемым каналам сбыта, что было невозможно в предыдущие «эры». Но, вероятно, самым важным результатом для бизнеса стал рост значимости и широкое распространение так называемого сетевого эффекта, который возникает, когда растущая востребованность продукта или сервиса повышает его ценность для других пользователей. Например, каждый новый арендодатель на Airbnb делает этот сервис чуть более ценным для каждого следующего постояльца на Airbnb и наоборот. Каждый новый пользователь WeChat делает этот сервис чуть более ценным для каждого следующего пользователя WeChat и так далее.

Сетевые эффекты создают позитивную цепь обратной связи, которая может позволить продукту или сервису, первым получившему доступ к этим эффектам, создать неоспоримое конкурентное преимущество. Например, eBay был основан в 1995 году, однако сетевые эффекты поддерживают его в позиции ведущего игрока одноранговой торговли и по прошествии двух десятилетий. Airbnb предоставляет более чем трехмиллионный список предложений в 65 000 городов по всему миру; представьте, как сложно было бы новичку предложить что-либо похожее по ассортименту и стоимости.

Нам вспомнилась известная сцена из фильма «Гленгарри Глен Росс» (Glengarry Glen Ross), в которой герой Алека Болдуина, Блэйк, говорит группе агентов:

— Как все вы знаете, первый приз — «Кадиллак Эльдорадо». Хотите увидеть второй приз? Второй приз — набор кухонных ножей. Третий приз — увольнение. Уловили?

Первый приз в первой волне подключения потребителей к социальным сетям достался Facebook; второй приз — MySpace; третий — Friendster. Помните Friendster? Нужно выигрывать первый приз, чтобы выжить в эпоху интернета.

Уровень конкуренции временами может казаться непреодолимым, но при этом Сетевая Эпоха дает компаниям возможность гораздо быстрее, чем когда-либо в истории, получать невероятные выигрыши. Стратегию и тип мышления, которые они могут использовать, чтобы достигнуть цели, мы и называем блиц-масштабированием.

Блиц-масштабирование — это стратегия и комплекс техник для активизации и управления чрезвычайно быстрым ростом, которые пренебрегают продуктивностью в пользу скорости в условиях неопределенности. Иными словами, это катализатор, который позволяет вашей компании расти с такой бешеной скоростью, что конкуренты отправляются в нокаут.

Блиц-масштабирование требует гиперроста, но выходит за рамки грубой стратегии «быстро стать большим», так как оно предполагает целенаправленное и сознательное выполнение того, что не соответствует традиционному бизнес-мышлению. В эпоху блиц-масштабирования вы должны сделать непростой выбор:

принять на себя дополнительный риск и дискомфорт блиц-масштабирования своей компании

или смириться с тем, что может привести к риску еще больших потерь, если ваш конкурент осуществит блиц-масштабирование раньше вас.

Было ли решение Airbnb распространить свою деятельность на европейские рынки рациональным и уверенным? Едва ли. Ведь этот шаг мог настолько расширить компанию, что разрушил бы ее ключевой бизнес. Airbnb легко могла потерпеть поражение, истратив весь свой капитал, при этом фактически уступая европейский рынок своему конкуренту-подражателю Wimdu. И все же рискованное решение оказалось верным.

Блиц-масштабирование разрушает целые отрасли, такие как музыка, видеоигры, телефония, с помощью новых технологий и новых бизнес-моделей… и все это можно увидеть на примере одной компании. (Вы поняли, той самой, которая среди прочего выпустила iPod, iTunes, iPhone и iPad.) Волны этих разрушений оказывают влияние на все стороны нашей повседневной жизни, от работы до используемых нами продуктов и способов связи друг с другом.

Разрушение само по себе не хорошо и не плохо, но всегда предполагает изменение. Когда на смену продукту стоимостью $10 приходит продукт стоимостью $1, при этом такой же или лучший по качеству, то для действующего игрока рынка это похоже на катастрофу, тогда как для общества в целом — это свидетельство собственной возросшей продуктивности. Покупатель получает желаемый продукт и теперь к тому же имеет $9, которые может вложить во что-то другое. Netflix стал дурной вестью для телевизионных и кабельных сетей, но он же стал хорошей новостью для поклонников и создателей кино и телевидения. Да, разрушение порождает проигравших, так же как и победителей, но куда важнее то, что оно представляет собой ресурс роста и возможностей, и это невозможно игнорировать.

Хорошо иметь в виду тот факт, что восхваление достоинств разрушения, как правило, исходит из круга победителей. Так уж совпало. Но разрушения, которые порождают широкий круг выгод и новых возможностей, полезны для общества. К счастью, большинство из них подпадают под эту категорию. В рабочем докладе 2004 года «Шумпетеровская выгода в американской экономике: теория и измерение» экономист Йельского университета Уильям Нордхаус исследовал экономику США в период с 1948 по 2001 год. Основываясь на собранных данных, он пришел к выводу, что лишь 2,2% «доходов от инновационной деятельности» получили сами «инициаторы разрушений». «Максимальную выгоду от технологических изменений вместо производителей получают потребители», — заключает он. Нравится вам это или нет, изменения неизбежны — но они не обязательно должны быть неожиданными.

В своей книге «Шок будущего» футуристы Элвин и Хэйди Тоффлеры писали, что «изменения — это единственная постоянная величина» и «для того, чтобы выжить, чтобы предотвратить то, что мы обозначили как шок будущего, человек должен стать гораздо гибче и умнее, чем когда-либо». Эти слова были впервые опубликованы в 1970 году. Скорость изменений с тех пор лишь возросла.

Каждый должен иметь возможность узнать, как работает блиц-масштабирование, потому что оно уже влияет на нашу жизнь. А узнав, как это работает, сможет использовать его, чтобы изменить мир. Люди должны участвовать в создании будущего, а не чувствовать, что это будущее им навязывают.

Блиц-масштабирование отделяет стартапы, которые разрушаются и пропадают по мере изменения мира, от тех, что захватывают рынки и определяют будущее.

Эта книга родилась из курса, преподаваемого нами в Стэнфорде, на котором мы проанализировали процесс, способствовавший росту крупнейших мировых технологических компаний, а затем систематизировали серии тактик и решений, благодаря которым это сработало. Результатом стал комплекс принципов, которые описывают, как всего за несколько лет выращивать многомиллиардные долларовые компании.

Во время написания этой книги мы провели беседы с сотнями предпринимателей и генеральных директоров, включая тех, кто управляет крупнейшими мировыми компаниями, такими как Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter и Airbnb. (Вы можете прослушать многие из этих бесед в моем подкасте, Masters of Scale.) Хотя истории подъема этих компаний во многом различаются, их все объединяет одно — экстремальный, неуклюжий, рискованный, неэффективный, героический подход к развитию.

В этой книге мы извлекаем уроки на примере ведущих мировых компаний, чтобы показать, как, когда и зачем проводить блиц-масштабирование, а также рассматриваем глобальное влияние компаний, которые прямо в эту секунду осуществляют его на ваших глазах.

Наш квест охватывает весь мир, но одно место обращает на себя особое внимание.

Кремниевая долина: идеальное место, чтобы разобраться в блиц-масштабировании

Успешное блиц-масштабирование проводилось уже везде, кроме Антарктики, но самая выдающаяся и богатая коллекция примеров приходится на калифорнийскую Кремниевую долину. И хотя мы не можем просто скопировать техники, которые работают в Кремниевой долине, и ожидать, что они аналогичным образом сработают в Шанхае, мы также не можем перенести техники Шанхая в Стокгольм, а техники Стокгольма — в Сан-Паулу. Вместо этого мы постараемся извлечь некоторые универсальные принципы и затем проанализировать, как они применяются по всему миру.

На момент написания этой книги к концу 2017 года в мире существовало лишь четырнадцать технологических компаний открытого типа, которые имели рыночную капитализацию свыше $100 млрд. Хотите угадать, сколько из них находятся в Кремниевой долине? Семь — это половина всех крупнейших мировых технологических компаний.

Вместе взятые, 150 крупнейших публично торгуемых технологических компаний в Кремниевой долине стоят $3,5 трлн. Это число настолько огромно, что ничего не значит для большинства из нас. Поэтому подумайте вот над чем: эти 150 компаний — 50% стоимости NASDAQ, или более 5% общемировой рыночной капитализации. Столь высокая стоимость формируется регионом, где предположительно проживает от 3,5 до 4 млн резидентов, или примерно 0,05% мирового населения.

Хотя мы полностью признаем, что это может измениться в будущем, исторический и нынешний успех Кремниевой долины делает ее идеальным местом для исследования вопроса «Каков наиболее эффективный способ быстрого построения дорогостоящих компаний?».

Глядя на Кремниевую долину со стороны, можно подумать, что ответ на этот вопрос заключается в инновационных технологиях. Но, как вы узнаете по прочтении, технологическая инновация в одиночку не обеспечивает компании процветание.

Члены сообщества Кремниевой долины и начитанные посторонние люди полагают, что ответ состоит в сочетании таланта, капитала и предпринимательской культуры, которая упрощает создание новой компании. Это также неверно.

Конечно, Кремниевая долина — ведущий центр талантов в области высоких технологий и венчурного капитала, но начиналось все не с этого. Да, ей повезло с великими университетами, такими как Стэнфорд и Беркли, но подобных регионов немало. Ответом на вопрос не может быть простая комбинация венчурного капитала, исследовательских университетов и умных людей. Это сочетание компонентов далеко не исключительно. В действительности те же основные компоненты можно обнаружить во множестве групп стартапов в Соединенных Штатах и по всему миру: в Остине, Бостоне, Нью-Йорке, Сиэтле, Шанхае, Бангалоре, Стамбуле, Стокгольме, Тель-Авиве и Дубае.

Чтобы выяснить секрет успеха Кремниевой долины, нужно заглянуть за рамки типичных историй основания. Когда люди думают о Кремниевой долине, первое, что приходит на ум — после телепередач HBO, естественно, — названия знаменитых стартапов и имена их не менее расхваленных основателей: Apple, Google, Facebook; Джобс/Возняк, Пейдж/Брин, Цукерберг.

Истории успеха этих священных брендов стали настолько общеизвестны, что в любой стране мира люди могут рассказать их не хуже венчурных инвесторов с Сэнд-Хилл-роуд. Все они звучат примерно следующим образом: блестящий предприниматель обнаруживает невероятную возможность. Бросив колледж, он или она собирает маленькую группу, которая охотно трудится ради того, чтобы заработать капитал компании, устраивает мастерскую в скромном гараже, играет в футбол, получает деньги от мудрых венчурных инвесторов и приступает к изменению мира. После чего, естественно, эти основатели бизнеса и первые сотрудники живут долго и счастливо, используя накопленное богатство для создания нового поколения предпринимателей или комплекса зданий для факультета компьютерных наук в Стэнфордском университете, которые назовут в их честь.

Это захватывающая и вдохновляющая история. Нас она привлекает. Есть только одна проблема. История неполная и недостоверная в ряде важных аспектов.

Во-первых, несмотря на то что «Кремниевая долина» и «стартапы» сегодня используются почти как синонимы, лишь крошечная доля стартапов всего мира была запущена в Кремниевой долине, и эта доля сокращается по мере того, как знание о стартапе распространяется по планете. Благодаря интернету предприниматели повсюду имеют доступ к одной и той же информации. Более того, так как появились другие рынки, находчивые основатели по всему миру предпочитают создавать компании в центрах сосредоточения стартапов в родных странах, нежели переселяться в Кремниевую долину.

Во-вторых, недостаточно просто основать компанию. Высокой стоимости достигают стартапы, которые нашли способ вырасти в скейлапы, существенно обогнав конкурентов.

Так что же за секретная алхимия действует в Кремниевой долине, чтобы подпитывать такой стремительный рост множества самых влиятельных технологических компаний мира? И если этот секрет существует, можно ли его найти, проанализировать, осмыслить и — что самое важное — применять везде где угодно?

Блиц-масштабирование и есть этот секрет. И причина, по которой блиц-масштабирование столь значимо, состоит в том, что в нем нет ничего характерного для Кремниевой долины.

Популярно заблуждение, что Кремниевая долина — это ускоритель мира. В реальности мир ускоряется сам — Кремниевая долина лишь первое место для выяснения того, как за ним поспевать. Да, здесь сосредоточено много ключевых сетей и ресурсов, что облегчает применение техник, которые мы вам изложим, но в основе блиц-масштабирования лежат принципы, не зависящие от географии. Мы продемонстрируем вам примеры из забытых уголков Соединенных Штатов — Rocket Mortgage (Детройт) и Priceline (Коннектикут), а также из других стран — WeChat и Spotify. При этом вы увидите, как уроки блиц-масштабирования можно применять, чтобы способствовать построению крупных компаний практически в любой экосистеме, пусть и с разной степенью сложности.

В этом состоит миссия книги. Мы хотим поделиться секретным оружием, которое позволило Кремниевой долине охватить аудиторию, превышающую более чем в сто раз численность ее собственного населения, чтобы эти уроки можно было применять и далеко за пределами шестидесяти миль, протянувшихся от моста Золотые Ворота до Сан-Хосе.

В этом есть крайняя необходимость.

Поразительный факт: мировой экономике потребуется создать 600 млн новых рабочих мест к 2030 году, чтобы соответствовать целям ООН по устойчивому развитию. Это менее чем через пятнадцать лет. Миру нужны не просто новые компании и новые рабочие места; ему потребуются абсолютно новые отрасли.

Наравне со стартапами этим новым отраслям стоило бы создавать и скейлапы. Мы полагаем, что значительно легче будет создать 600 млн новых рабочих мест по всему миру путем основания 60 000 новых компаний численностью в 10 000 человек, чем 60 млн новых компаний с персоналом в десять работников.

Ныне покойный великий Эндрю Гроув, легендарный генеральный директор Intel, понял и объяснил это, когда писал авторский обзор в 2010 году для Bloomberg:

«Стартапы замечательны, но они не могут самостоятельно повысить занятость в сфере технологий. Здесь важнее то, что происходит после мифологизированного этапа “бизнеса в гараже”, когда технологии от опытного образца переходят к массовому производству. Это тот период, когда компании разрастаются. Они разрабатывают детали дизайна, выясняют, как сделать производство менее затратным, строят заводы и тысячами нанимают людей. Масштабирование — это тяжелая работа, но она необходима, чтобы инновации были не напрасны».

Понимание того, что заставляет стартап быстро увеличиваться до скейлапа, анализ принципов, на основе которых это работает, поможет предпринимателям и компаниям использовать их не только в технологических кластерах США и Китая, но и по всему миру.

Кому следует прочесть эту книгу?

Эта книга для любого, кто хочет узнать техники, позволяющие бизнесу всего за несколько лет вырасти с нуля до многомиллиардного лидера рынка.

Эти техники должны представлять интерес для предпринимателей, которые хотят построить крупные компании, для венчурных инвесторов, которые хотят инвестировать в них, для работников, которые хотят на них работать, и для правительств и граждан, которым хотелось бы способствовать росту этих компаний в своих регионах. И даже если вы не хотите строить, инвестировать или работать в этих компаниях, вам все же будет необходимо ориентироваться в мире, который они создают.

Если вы менеджер или руководитель, который стремится быстро увеличить масштаб проекта или бизнес-подразделения в составе более крупной компании, блиц-масштабирование может помочь и вам. Несмотря на то что мы извлекаем уроки преимущественно из мира высоких технологий, многие принципы и структуры, которые изложены в этой книге (особенно касающиеся управления персоналом), пригодны для быстрорастущих компаний в большинстве отраслей по всему миру, от ритейлеров быстрой моды до техасских сланцевых компаний.

Даже организации, не относящиеся к миру бизнеса, могут извлечь пользу из блиц-масштабирования. Недавно начатые президентские кампании и некоммерческие организации, обслуживающие неимущих, применили рычаги блиц-масштабирования, чтобы перевернуть традиционные представления и достигнуть значительных результатов. Все эти и многие другие истории вы прочитаете на страницах книги.

Являетесь ли вы основателем, менеджером, потенциальным работником или инвестором, мы верим, что понимание блиц-масштабирования позволит вам принимать более правильные решения в мире, где скорость выступает решающим конкурентным преимуществом.

С помощью блиц-масштабирования приемный сын сирийского иммигранта (Стив Джобс), приемный сын кубинского иммигранта (Джефф Безос), бывший учитель английского и туристический гид-волонтер (Джек Ма) смогли построить компании, которые изменили — и продолжают менять — мир.

Стратегия и техники, которые мы описываем в этой книге, основаны на моем опыте в качестве члена команды основателей PayPal; в качестве сооснователя, генерального директора и теперь исполнительного директора в LinkedIn; в качестве ведущего инвестора в Facebook и Airbnb; в качестве инвестора в Greylock Partners, где я работал со многими другими миллиардными компаниями, такими как Workday, Pandora, Cloudera и Pure Storage. Мы с партнерами в Greylock помогли этим компаниям пройти путь от гаража до мирового господства, и в этой книге мы поделимся тем, что считаем важным для понимания и решения проблем блиц-масштабирования в различных звеньях вашей организации.

Однако аналогично тому, как многие хорошие книги на тему бизнеса дают письменный отказ от обязательств, мы тоже предупреждаем: хотя это сборник сценариев и руководство по стратегии, но это не книга точных рецептов. Что бы ни писала популярная пресса, формула построения каждой выдающейся компании уникальна и зависит от рыночных возможностей, основателей, сети контактов, в которой они действуют. Дело в том, что абсолютно ничего нельзя гарантировать, как универсальный свод правил, которому все должны следовать. Но есть шаблоны. Поэтому вдобавок к индивидуальным советам и рекомендациям эта книга предлагает комплекс концепций и стратегий для руководителей, предпринимателей, интрапренеров, которые можно адаптировать к собственным задачам и условиям.

Краткая заметка о термине «блиц-масштабирование»

Термин «блиц-масштабирование» происходит от немецкого blitz, используемого в XX веке в качестве способа описания неожиданного, массированного действия. Впервые в этом смысле оно было использовано для описания стратегии «блицкрига» — «молниеносной войны», которую генерал Гейнц Гудериан разработал для первоначальной военной кампании нацистской Германии во время Второй мировой войны. По иронии судьбы на Гудериана оказали большое влияние британские военные мыслители, такие как Бэзил Лиддел Гарт и Джон Фуллер, и термин «блицкриг» стал известен благодаря английской прессе; немецкие военные никогда официально его не использовали.

В этих операциях наступающие армии отказались от традиционного подхода к передвижению медленным темпом, который позволил бы им установить защищенные линии снабжения и отступления. Вместо этого они всецело придерживались наступательной стратегии, которая допускала возможность полного истощения запасов топлива, провизии, боеприпасов, риск потенциально полного разгрома ради достижения максимума скорости и внезапности. Скорость наступления армий поражала и подавляла их противников, позволяя тем, кто осуществлял блицкриг, перехитрить и победить обороняющиеся войска.

Успехи немецкой армии на раннем этапе способствовали усвоению уроков блицкрига всеми воюющими сторонами. Например, американский генерал Джордж Паттон эффективно воспользовался этими уроками в проведении наступления Третьей американской армии от берегов Нормандии вплоть до Берлина. С того времени термин «блиц» используется для описания всего — от игры в американский футбол до того, каким образом крупные корпорации внедряют новые продукты. Подобно идущему напролом блиц-нападению в футболе, которое предполагает риск и открывает нападающего для атак защитников, подобно пресловутому маркетинговому блицу телевизионной, печатной и интернет-рекламы, который сопровождает выход нового блокбастера, блиц-масштабирование также стремится достичь неослабевающего и головокружительного темпа, который сокрушает рынок.

Хотя мы осознаем негативную коннотацию слова «блиц», особенно в тех странах, которые испытали последствия блицкрига во Вторую мировую войну, мы считаем, что сила метафоры и широко распространенное и неформальное использование этого термина в мирном контексте делают его наиболее подходящим для концептов, обсуждаемых в этой книге.

Блиц-масштабированием мы называем и общую концепцию, и специфические техники, которые позволяют компаниям достигнуть большого масштаба с невероятной скоростью. Если вы растете быстрее ваших конкурентов настолько, что это заставляет вас чувствовать неловкость, тогда держитесь крепче — должно быть, вы в процессе блиц-масштабирования!

Невероятный рост Amazon в конце 1990-х годов (и вплоть до сегодняшнего дня) — это отличный пример блиц-масштабирования. В 1996 году перед выходом на IPO Amazon Books имел в своем штате 151 сотрудника и получал прибыль в размере $5,1 млн. К 1999 году ставший публичным Amazon вырос до штата размером в 7600 работников и выручки $1,64 млрд. Это 50-кратный рост численности персонала и 322-кратный рост доходов лишь за три года. В 2017 году в Amazon работало 541 900 сотрудников и ожидалась выручка от продаж в размере $177 млрд (по сравнению с $136 млрд в 2016 году).

Основатель Dropbox Дрю Хьюстон описал ощущение, вызванное таким ростом, когда сказал мне: «Это как охота на кита. Хорошая новость в том, что ты загарпунил кита. А плохая новость в том, что ты загарпунил кита!»

Хотя блиц-масштабирование и кажется позитивным, оно также связано и с трудностями. Блиц-масштабирование нелогично по своей природе. Классический подход к бизнес-стратегии включает сбор информации и принятие решений, когда вы твердо уверены в результатах. Идите на риск, говорит здравый смысл, но идите на оправданный риск, который вы способны оценить и можете себе позволить. Негласно эта техника отдает предпочтение точности и эффективности, а не скорости.

К несчастью, этот осмотрительный и просчитанный подход терпит крах, когда новые технологии запускают новый рынок или пробираются на уже существующий.

Крис получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса в конце 1990-х, на рассвете Сетевой Эры. В то время его обучение было ориентировано на традиционные методики, такие как применение анализа дисконтирования денежных потоков для принятия финансовых решений с большей уверенностью. Крис также научился традиционным технологиям производства, например тому, как максимизировать производительность сборочного конвейера. Эти методы были сосредоточены на достижении эффективности и определенности, и та же направленность находила отражение во всем деловом мире. Крупнейшую мировую компанию того времени, General Electric, обожали аналитики с Уолл-стрит за ее способность добиваться стабильного и предсказуемого роста прибыли. Но эффективность и определенность, хотя сами по себе они привлекательны и имеют очень большое значение в условиях стабильного, сформировавшегося рынка, служат недостаточным ориентиром для рационализаторов, изобретателей и новаторов этого мира.

Когда рынок доступен всем, опасность заключается не в неэффективности, а в излишней осторожности. Если вы побеждаете, эффективность не столь важна; если вы проигрываете, эффективность абсолютно не имеет значения. На протяжении ряда лет многие критиковали Amazon за его рискованную стратегию по расходованию капитала без получения регулярной прибыли, но Amazon, вероятно, доволен тем, что его «неэффективность» помогла ему завоевать несколько ключевых рынков: розничную онлайн-торговлю, электронные книги, облачные компьютерные сервисы — и это лишь некоторые из них.

Когда вы совершаете блиц-масштабирование, то сознательно принимаете решения и следуете им, даже если ваш уровень уверенности значительно ниже 100%. Вы допускаете риск принятия неверного решения и готовы расплачиваться за издержки неэффективности работы в обмен на способность действовать быстрее. Вы допускаете эти риски и издержки, поскольку риски и издержки медлительности гораздо выше. Но блиц-масштабирование не сводится к тому, чтобы просто без оглядки броситься вперед, стремясь «быстро стать большим», завоевывая рынок. Чтобы сгладить отрицательный эффект рисков, на которые вы идете, необходимо попытаться придать им целенаправленный характер — сопоставить их с вариантами развития бизнеса, чтобы вам было легче понимать и отслеживать факторы, которые ведут к успеху или провалу. Вы также должны быть готовы выкладываться больше, чем на 100%, чтобы возместить ущерб от ставок, которые сыграют не в вашу пользу.

Например, любой, кто знаком с Джеффом Безосом, знает, что его действия не ограничились тем, чтобы просто вдавить в пол педаль газа; Amazon намеренно агрессивно инвестировал в будущее и, несмотря на свои бухгалтерские убытки, получает тонны прибыли. В 2016 году операционный денежный поток Amazon составил более $16 млрд, но $10 млрд были реинвестированы, а $4 млрд ушли на погашение задолженности. Эти кажущиеся скудными прибыли — особенность захватнической стратегии компании, а не ошибка.

Блиц-масштабирование требует со стороны предпринимателя больше чем просто мужества и мастерства. Оно также требует окружения, которое готово вкладываться в разумные риски финансовым и человеческим капиталами, которые служат неотъемлемыми ингредиентами блиц-масштабирования. Считайте их топливом и кислородом; вам требуется и то и другое, чтобы запустить ракету ввысь. При этом инфраструктура вашей организации — это и есть структура ракеты, которую вы перестраиваете прямо в полете по мере вашего роста. Ваша задача в качестве лидера и предпринимателя заключается в обеспечении достаточного запаса топлива для продолжения роста и в то же время в осуществлении необходимой настройки действующего космического корабля, чтобы не позволить ему разлететься при разгоне.

К счастью, сегодня это более возможно, чем когда бы то ни было в прошлом.

В числе трех основных техник блиц-масштабирования первой и основополагающей является создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту.

История предпринимательства в эпоху интернета — это история именно такой инновации бизнес-модели.

Мысленно вернитесь во времена пузыря доткомов, который надувался приблизительно с IPO Netscape в 1995 году до того, как в 2000 году начался обвал NASDAQ. В этот период невероятное количество стартапов и практически каждая авторитетная компания пытались построить крупный интернет-бизнес, но почти все они потерпели неудачу. Проблема заключалась в том, что большинство из них просто пытались скопировать существующие модели в новую онлайн-реальность. Вы не можете трансплантировать сердце представителя одного биологического вида другому и ожидать, что оно приживется.

Если бы вы спросили биржевых аналитиков в 1995 году, у каких компаний наиболее выгодное положение, чтобы покорить интернет, многие указали бы на действующих гигантов вроде Microsoft и Time Warner, которые миллионами инвестировали в интернет-компании типа MSN и Pathfinder. Другие упомянули бы доткомовские стартапы, специализирующиеся на одном виде бизнеса, вроде eToes, которая сочетала проверенные модели типа дешевого специализированного магазина и новую онлайн-реальность.

Однако, когда руины рухнувшего доткома разгребли, наиболее успешными компаниями, до сих пор несущимися на всех парах, оказались несколько стартапов, созданных по абсолютно новым моделям, а именно Amazon, eBay и Google.

Walmart должен был занять доминирующее положение в онлайн-ритейле, однако возник Amazon и практически создал библию электронной коммерции, включающую отзывы потребителей, корзины и бесплатную доставку. У газет и компаний, выпускающих телефонные справочники, была возможность перенести их информационный бизнес в онлайн, но за это взялись Yahoo! и затем Google. Они создали поисковые системы, которые составили мировой информационный указатель, а Google развила свою бизнес-модель так, что стала стоить больше, чем все традиционные информационные компании, вместе взятые.

Стартапы, которые полагались сугубо на инновацию технологий без какого бы то ни было существенного обновления бизнес-модели, напротив, в большинстве своем разорились. Компании типа eToys, пытавшиеся повторить успех Amazon на различных рынках, но без обновлений, которые Amazon проводил в отделе по работе с клиентами и в операционном отделе, потерпели крах, как только финансовые рынки стали требовать прибыли. Даже Netscape, чей Netscape Navigator включал просмотр веб-страниц и чье IPO дало старт дотком-буму, был вынужден сам себя продать AOL. Инженеры Netscape создали JavaScript, SSL и всевозможные крутые технологии для интернета, которые используются до сих пор, но Netscape принял статус-кво, решив использовать проверенные бизнес-модели вместо развития новых, ставших возможными благодаря его же технологическим инновациям. К несчастью для Netscape, его конкурент Microsoft уже отлично разобрался в этих бизнес-моделях и точно знал, как использовать свою экономическую мощь и ресурсы, чтобы дергать за рычаги. В первую «браузерную войну» Microsoft предварительно установил свой Internet Explorer на все новые компьютеры с системой Windows, затем раздал пользователям набор серверов для размещения сайтов в интернете (IIS), что, в сущности, разрушило бизнес-модель Netscape.

Мог ли Netscape добиться успеха с другой стратегией? Полагаем, что мог. Учитывайте, что одним из способов, каким Netscape монетизировал свой браузер Navigator, была продажа авторства на кнопку «Net Search» поисковой системе Excite за $5 млн. Netscape был уверен, что браузер имеет ключевое значение, а поиск просто служит дополнением. Доказать, что поиск является гораздо более значимым бизнесом, выпало на долю двух пар выпускников Стэнфорда, Джерри Янга с Дэвидом Фило (Yahoo!) и Ларри Пейджа с Сергеем Брином (Google). Инновационная модель Google по продаже текстовых объявлений рядом с результатами поиска через автоматизированную рыночную площадку позволила создать настолько влиятельную франшизу, что позднее она выдержала серии лобовых атак Microsoft, в том числе маркетинговую программу, в рамках которой Microsoft фактически платил людям за то, чтобы они использовали его поисковую систему Bing.

Позднее та же история неоднократно повторялась. Facebook и LinkedIn доминируют среди социальных сетей даже несмотря на то, что AOL, Microsoft (Hotmail) и Yahoo! (Yahoo! Mail) контролировали большинство аккаунтов клиентов, когда эти социальные сети только возникли. Alibaba победил eBay в Китае. Uber обошел компании, предоставляющие услуги такси. Airbnb располагает бóльшим количеством мест, чем любая гостиничная компания в мире.

Конечно, эти успешные истории — о технологических компаниях. Но, как мы убедились, технологическая инновация сама по себе недостаточна, даже когда оказывает огромное влияние на будущее. Сервисы вроде Craigslist, Wikipedia и IMDb (the Internet Movie Database) были ранними, влиятельными новаторами в интернет-индустрии, однако они так и не смогли достичь значительной собственной стоимости.

Настоящее создание стоимости происходит, когда инновационные технологии позволяют создавать инновационные продукты и сервисы в рамках инновационных моделей бизнеса. Даже несмотря на то что бизнес-модели Google, Alibaba и Facebook сейчас могут казаться обычными — даже неизбежными — постфактум, они не находили широкого признания в то время, когда запускались. Сколько людей в 1999 году могли себе представить, что занятие крошечными текстовыми объявлениями рядом с аналогом электронного карточного каталога приведет к созданию крупнейшей мировой компании в сфере программного обеспечения? Или что основание торгового онлайн-центра для зарождающегося среднего класса Китая приведет к бизнесу стоимостью $100 млрд? Кто из вас в 2004 году мог предугадать, что предоставление людям возможности узнать через крошечный экран карманного компьютера, о чем говорят их друзья, станет главной формой медиа? Ныне крупные компании и бизнес поначалу нередко казались плохой идеей, потому что инновация бизнес-модели уже по определению не может ссылаться на действующие модели бизнеса, чтобы доказать, почему она будет эффективной.

Чтобы действительно разобраться, почему эти бизнес-модели добиваются успеха, нам прежде всего необходимо четко определить, что мы имеем в виду под «бизнес-моделью». Проблема отчасти заключается в том, что есть масса вариантов толкования этого термина. Выдающийся мыслитель в области менеджмента Питер Друкер писал, что бизнес-модели — это, в сущности, теории, состоящие из предположений о бизнесе, которые со временем могут меняться под действием обстоятельств. Профессор Гарвардской школы бизнеса и писатель Клэй Кристенсен уверен, что необходимо сосредоточиться на концепции «работа-которую-надо-сделать» («job-to-be-done») — то есть когда потребитель покупает продукт, он как бы «нанимает» его для выполнения конкретной работы. Еще есть Брайан Чески из Airbnb, который просто сказал: «Создавайте продукт, который нравится людям. Нанимайте прекрасных служащих. Что еще можно сделать? Все остальное — это ненужная работа».

Как Андреа Ованс удачно отметила в своей статье «Что такое бизнес-модель?» (What is Business Model?) в Harvard Business Review за январь 2015 года, «этого достаточно, чтобы у вас голова пошла кругом!». Для целей этой книги мы сосредоточимся на базовом определении: бизнес-модель компании описывает, как она обеспечивает финансовые поступления за счет производства, продажи и поддержки своих продуктов.

Отличие компаний типа Amazon, Google и Facebook даже от других успешных предприятий в сфере высоких технологий заключается в том, что они последовательно смогли создать и реализовать такие бизнес-модели, которые позволили им быстро достичь крупных масштабов и устойчивого конкурентного преимущества. Естественно, не существует ни одной совершенной бизнес-модели, которая бы подходила любой компании, а ее поиск — это пустая трата времени. Однако большинство успешных моделей бизнеса имеют некоторые общие характеристики. Если вы хотите создать наилучшую модель бизнеса для себя, вы должны попытаться максимизировать четыре ключевых фактора роста и минимизировать два главных фактора, ограничивающих его.

Блиц-масштабирование — главная тема этой книги и секретное оружие сотен крупнейших мировых компаний, добившихся ошеломляющего роста и доминирования на рынке, — также предполагает инновацию стратегии. По сути, это и есть та самая инновация, которая поддерживает собственную экосистему быстрого развития в ситуации риска и неопределенности. Проводить или не проводить блиц-масштабирование — стратегическое (и сложное) решение, в связи с чем мы хотим рассмотреть, когда и как основатели и генеральные директора приходят к нему и как оно сказывается на их компаниях и даже на их собственной роли в бизнесе.

Одной из ключевых особенностей, отличающей мировых гигантов от тех компаний, которые глохнут или лопаются, так и не достигнув доминирования на рынке, является их способность совершенствовать и оптимизировать свои методы управления на каждой стадии роста. Проверенные методики, о которых мы расскажем в этой части книги, делятся на две основные категории: восемь ключевых переходов, которые помогают руководить компанией по ходу освоения ею каждого из этапов блиц-масштабирования, и девять парадоксальных правил, которые переворачивают с ног на голову привычные представления о менеджменте, чтобы справиться с бешеным темпом роста.

Стоите ли вы за штурвалом целой компании, управляете ли ее подразделением или возглавляете небольшую команду, каждая из нижеизложенных методик может послужить вам руководством к управлению ростом по мере того, как ваша организация развивается и из стартапа превращается в скейлап.

Несмотря на то что большинство примеров, которые встретились вам на страницах этой книги, представлены технологическими компаниями Кремниевой долины, возможностей применения принципов блиц-масштабирования намного больше. В этом разделе мы рассмотрим блиц-масштабирование в широком контексте: как оно работает в других регионах и отраслях, а также какую роль оно может сыграть в будущем мировой экономики. Отдельную главу в этом разделе мы посвятим исключительно важной теме блиц-масштабирования в Китае.

В идеальном мире блиц-масштабирующиеся организации будут обладать всеми достоинствами, какими общество хотело бы наделить их: политикой в области персонала, предусматривающей разнообразие и исключающей дискриминацию, глубоким чувством ответственности перед акционерами и заинтересованными лицами, богатым выбором хорошо оплачиваемых рабочих мест и высокоморальными управляющими, способными стать общественными лидерами. Печальная правда состоит в том, что, несмотря на все то хорошее, что несет с собой блиц-масштабирование, организации, проводящие его, могут оказаться повинны в тех же грехах, что и компании другого типа, и столкнуться с некоторыми неизбежными проблемами, даже если будут действовать с полной ответственностью.

Блиц-масштабирующиеся компании почти всегда действуют в условиях жесткой конкуренции, при которой для выживания и процветания им необходимо опережать в росте своих соперников. В лучшем случае им удается это сделать, концентрируясь на построении бизнеса и одновременно с этим пытаясь достигнуть более широких социальных целей. В худшем — они пытаются быстро увеличиться любыми доступными способами.

Эти проблемы усугубляются тем, что блиц-масштабирующиеся компании растут столь быстро, что зачастую становятся ключевыми игроками в обществе, еще не успев для этого созреть. Такая ситуация может привести к появлению проблемных корпоративных культур, враждебным отношениям с регулирующими органами и принятию сомнительных решений.

Однако существующие трудности не должны сдерживать нас от проведения блиц-масштабирования. Искусство заключается в том, чтобы совместить скорость с ответственностью, так чтобы иметь возможность благополучно заполучить преимущество первого скейлера, при этом продолжая развиваться и придерживаться строгих нравственных принципов.

Скептики могут доказывать, что такой масштаб, который обеспечивает блиц-масштабирование, заведомо плох и что общество должно препятствовать компаниям становиться слишком большими. Давая показания перед Конгрессом в 1911 году, будущий судья Верховного суда Луи Брэндайс утверждал: «Я думаю, с учетом опыта последних двадцати лет мы можем с уверенностью констатировать две вещи: во-первых, корпорация может иметь очень большие размеры, с тем чтобы быть наиболее эффективным инструментом производства и дистрибуции, и, во-вторых, независимо от того, показывает ли она наибольшую экономическую эффективность или нет, компания может оказаться слишком большой для того, чтобы с ней мирились люди, жаждущие быть свободными».

Мы не согласны с этой позицией относительно опасности масштаба в современном мире. Во-первых, Брэндайс говорил в эпоху «трестов», когда такие личности, как Джон Пирпонт Морган, консолидировали американскую промышленность в мощные гигантские компании вроде U. S. Steel. Но мы убеждены, что сегодняшние блиц-скейлеры качественно отличаются от трестов «позолоченного века» истории США. Те тресты фактически монополизировали поставки ключевых материальных ресурсов, таких как сталь и нефть. У потребителей не было альтернатив, и они были вынуждены работать с ними. Компании же вроде Apple и Amazon, напротив, должны каждый день завоевывать своих потребителей, а если они это сделать не в состоянии, то потребители запросто могут перейти на ноутбуки Dell и книги от Barnes & Noble.

Во-вторых, мы считаем, что хотя большое в чем-то и может быть плохим, но оно также может стать и великим. Масштаб порождает компании, занимающие доминирующее положение, и он же создает колоссальную стоимость. К примеру, смартфоны, которые мы так любим, — это электроника, рассчитанная на массового потребителя, которая зависит от положительного влияния эффекта масштаба. Несмотря на то что Брэндайс прав в отношении общества, которое должно предотвращать появление монополий, препятствующих технологическим или бизнес-инновациям, таких как прежняя монополия AT&T, сдерживавшая развитие телекоммуникаций, сегодняшние наиболее крупные компании фактически сами обеспечили возможность проведения инноваций и создания большей стоимости, предоставив платформы под любой вид деятельности — от разработки программного обеспечения для повышения производительности (Slack) до бизнеса в индустрии развлечений (Netflix). Даже концентрация капитала, возникшая как следствие увеличения масштаба, оказалась не так уж плоха — она позволила блиц-скейлерам приняться за реализацию таких авантюр, как космические путешествия (SpaceX) и автономные транспортные средства (Waymo от Google), которые способны значительно улучшить нашу жизнь.

Вместо того чтобы бездумно призывать к развалу больших компаний для смягчения потенциальных угроз масштаба, лучше воспользоваться принципами здоровой республики, изложенными некогда Джеймсом Мэдисоном в статье «Федералист №10». Мэдисон обращал внимание на опасности «фракций», то есть отдельных групп, действия которых идут вразрез с интересами всего общества. Он утверждал, что фракции стали естественным следствием свободы, а наилучшей стратегией защиты от них служит создание разнородного общества, в котором не сможет доминировать ни одна отдельная фракция. Мэдисон писал: «Расширяйте сферу действия — и у вас появится больше разнообразных партий и интересов; уменьшится вероятность того, что у большинства возникнет мотив покушаться на права всех граждан; или если такой мотив существует, всем, кто его чувствует, будет сложнее осознать свою силу и предпринять согласованные действия». Мы убеждены, что этот же подход можно применять не только в политике, но и в экономике; другими словами, мы верим, что большое разнообразие влиятельных компаний — если у них нет возможности сговориться между собой — может послужить противовесом для злонамеренных или корыстных целей какого-либо конкретного экономического субъекта.

Это правда, что блиц-масштабирование, как и все в этой жизни, ведет к появлению победителей и проигравших. Стартапы могут и будут терпеть неудачи, а все предпринимательские инициативы будут порождать риски для основателей, сотрудников и инвесторов. Но в то же время они создают возможности для нового бизнеса, инноваций и новых рабочих мест. Однако самые успешные современные общества слишком свободны, чтобы пытаться запрещать все риски, и в конечном счете они от этого только выигрывают, потому что дают предпринимателям возможность рисковать.

Кроме того, есть большой соблазн думать, что ответственное поведение проще всего гарантировать за счет соответствующего законодательного регулирования. Но проблема заключается в том, что мы живем в условиях мирового конкурентного рынка. Правительство, которое замедляет темпы роста компаний в своем государстве, навешивая на них бремя жесткого законодательства, просто-напросто дает безответственным блиц-скейлерам за пределами своих границ возможность с меньшими усилиями добиться доминирования в зарождающихся отраслях.

Какой, к примеру, поднялся шум, когда выяснилось, что партии — как иностранные, так и внутригосударственные — задействовали Facebook и Twitter, чтобы незаконно вмешаться в процесс выборов в Америке. Это, безусловно, плохо и требует принятия мер для того, чтобы выяснить и устранить уязвимые места, открывшие доступ к информации пользователей. Но представьте, если бы все эти пользователи задействовали платформу социальных медиа, находящуюся под юрисдикцией какого-нибудь другого правительства? Скорее всего, американцы даже не узнали бы об этой проблеме, не говоря уже о том, чтобы они смогли ее исправить.

Тот факт, что Facebook — это глобальная сеть, упрощает пользователям возможность общаться с людьми по всему миру. К примеру, не существует «Facebook для Великобритании». Зато Facebook находится под юрисдикцией Соединенных Штатов, а не Великобритании, и это значит, что, когда оказались в опасности данные британских пользователей и член парламента отправил письмо Марку Цукербергу с требованием предстать перед парламентским комитетом, Цукерберг не обязан был это делать. Таковы ограничения регулирования деятельности бизнеса в глобализированном мире.

За последние десятилетия блиц-масштабирование вывело на новый уровень бесчисленное множество отраслей и помогло сформировать в своем нынешнем виде практически каждую сферу нашей жизни. Скорее всего, не проходит и часа, чтобы вы не воспользовались каким-нибудь из продуктов компаний, которые блиц-масштабировались в прошлом либо находятся в этом процессе сейчас.

Но что, если Эра Блиц-масштабирования только начинается? До сих пор блиц-масштабирование было сосредоточено в областях программного обеспечения и интернета, но, вероятно, в будущем оно изменит нашу материально-техническую базу или даже наши тела. Благодаря беспилотным автомобилям и улучшенному машинному обучению скоро нас всюду будет окружать искусственный интеллект. Технологические инновации в естественных науках, такие как технология редактирования генов CRISPR, могут изменить сами основы жизни. Криптовалюты и технологии блокчейн могут изменить роль государства и корпораций в вопросах мировых финансов и торговли.

Новые технологии стремительно развиваются и обещают изменить буквально все. Они запустят новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, создадут новые индустрии. В истории высоких технологий такие изменения платформ, как переход от центральных процессоров к архитектуре «клиент-сервер» или переход от сетевого интернета к мобильному, открывали огромные возможности. Сегодня множество платформ изменяются уже в процессе формирования, что создает и возрастающие сложности, и возрастающие за счет скорости выигрыши.

В то же время рынки и инвесторы демонстрируют бóльшую готовность к финансированию рискованных ставок на блиц-масштабирование. Поскольку частные инвесторы готовы вкладывать деньги в рост, компании дольше остаются частными и сохраняется возможность для продолжения блиц-масштабирования, невзирая на публичный рынок. Компании вроде Airbnb и Xiaomi оцениваются в десятки миллиардов, что делает их более ценными (по крайней мере, на бумаге), чем преобладающее большинство публично торгуемых компаний. Поскольку на публичных рынках у инвесторов нет возможности получить такие прибыли от блиц-масштабирования компании, уже вышедшей на IPO, эти инвесторы рассчитывают вложить деньги в частные компании, что открывает доступ к еще большим финансам на проведение блиц-масштабирования!

В этой книге мы попытались помочь разным заинтересованным сторонам общества лучше понять феномен блиц-масштабирования, то, как оно меняет мир и как на него реагировать.

Предприниматели должны осознать, что блиц-масштабирование — это основная модель, в соответствии с которой формируются и сменяют своих предшественников важнейшие новые технологии, деловые экосистемы и компании. Благодаря знаниям, почерпнутым из книги, предприниматели могут с большей эффективностью применять эти методы в своем бизнесе, лучше понимать, как их конкуренты могут использовать те же самые техники для изменения правил игры, а также серьезнее подготовиться к ответным мерам на угрозы конкуренции. Кроме того, они лучше поймут, как проводить блиц-масштабирование ответственно и создавать компании, способные совершенствовать общество, которыми они смогут гордиться.

Руководители предприятий и организаций должны признать, что в скором времени блиц-масштабирование неизбежно скажется и на их отраслях промышленности и бизнеса. Поскольку технологии все больше становятся неотъемлемой частью любого бизнеса — запомните, все компании постепенно становятся технологическими, — скорость этих изменений увеличивает и скорость изменений, происходящих в бизнесе.

Понимание блиц-масштабирования дает действующему бизнесу возможность лучше прогнозировать и подстраиваться под изменения, происходящие на рынке. Некоторые изменения могут проходить, не оказывая серьезного влияния. Тогда как другие будут вести к глобальным переменам и требовать, чтобы все, включая лидеров рынка, менялись соответствующим образом. Большим компаниям нелегко подстраиваться: все — от структуры капитала до организационных стимулов — создает для них трудности в том, чтобы идти на большие риски. Но лидеры рынка, которые пользуются уроками этой книги, чтобы защититься от конкурентов, проводящих блиц-масштабирование, и при этом сами вкладывают деньги в блиц-масштабирование своего нового бизнеса, — это те, кто и в будущем останется в числе лидеров рынка.

Правительства, политики и регулирующие органы должны попытаться понять, как блиц-масштабирование способно помочь, а не навредить обществу. Стремительные изменения, которые обеспечивает блиц-масштабирование, могут быть разрушительными и потому пугающими. Поэтому возникает естественное желание попытаться замедлить блиц-масштабирование за счет налогов или регламентов. Поддавшись этому вполне понятному инстинкту, вы обнаружите, что изменения все равно происходят — будь то на вашем заднем дворе или нет. Замедлив этот процесс, вы почувствуете себя комфортнее, но за это вы заплатите тем, что дадите конкурентам из других регионов возможность занять устойчивое доминирующее положение на мировом рынке. Блиц-масштабирование привлекает инвестиционный капитал и создает новые крупные отрасли; как обществу или нации вам надо стремиться иметь больше блиц-масштабирующихся компаний, а не меньше.

Лучшее понимание плюсов и минусов блиц-масштабирования поможет правительствам не только внести соответствующие коррективы для того, чтобы способствовать его проведению, но и повысить вероятность достижения нужных социальных результатов.

Экономическая реформа и рост Китая за последние тридцать лет вывели из бедности 800 млн человек — больше, чем это удалось любой другой политике или программе, проводившейся в это же время. Несмотря на вполне реальную социальную и экологическую цену этого роста, благодаря ему мир находится сейчас в гораздо лучшем состоянии. Блиц-масштабирование также повышает социальную мобильность. По сравнению с ребенком, рожденным родителями из числа 20% беднейшего населения Детройта, у ребенка, рожденного родителями из числа 20% беднейшего населения Сан-Франциско, вдвое больше шансов войти в число 20% богатейшего населения, когда он повзрослеет. Мы уверены, что блиц-масштабирование способно сотворить это экономическое чудо и в других регионах земного шара и что образованные блиц-скейлеры с большей вероятностью будут выполнять свои этические обязательства, стремясь оказывать положительное влияние на общество.

Возьмем, к примеру, положительное влияние, которое сервис мобильного банковского обслуживания M-Pesa оказывает в Африке с момента своего основания в 2007 году. Он увеличил доходы граждан, ускорил экономический рост и расширил финансовые возможности женщин. Когда в 1790-х годах Александр Гамильтон выдвинул идею создания общенациональной банковской системы Соединенных Штатов, на то, чтобы ее реализовать, потребовалось около века. Благодаря блиц-масштабированию M-Pesa всего за десять лет успела проделать это в нескольких странах.

Прогресс происходит тогда, когда возникают и получают распространение новые идеи. Иногда эти идеи принимают форму технологий вроде печатного станка или смартфона, а иногда они остаются абстракциями вроде демократии и капитализма. Блиц-масштабирование может быть абстрактным мемом, но оно уже оказывает вполне конкретное влияние на мир. Мем блиц-масштабирования родился в Кремниевой долине, пустил корни в Китае и продолжает распространяться стремительными темпами — единственным способом, известным блиц-масштабированию. Распространяясь, оно также играет роль катализатора, помогая ускорить получение результатов от реализации других идей. Нам бы очень хотелось, чтобы эта книга помогла в проведении преобразований в каждом регионе мира — не только в Северной Америке и Азии (где примерами служат Северная Америка и Китай), но и в Африке, на Ближнем Востоке, в Европе и Латинской Америке.

Вот что мы все должны осознать в Эру Блиц-масштабирования:скорость и неопределенность — это и есть новая стабильность.

Единственный способ добиться успеха в бизнесе в этом быстро меняющемся мире заключается в том, чтобы принять неизбежность изменений. Используйте его с выгодой для себя вне зависимости от того, на что вы ориентированы — на собственную судьбу или судьбу целой нации.

Эта книга — третья в серии, посвященной идее адаптации к Сетевой Эпохе. В книге «Жизнь как стартап» акцент сделан на том, как люди могут адаптировать свою карьеру под стремительно меняющийся мир, оставаясь на «постоянной фазе бета-тестирования». (За дополнительными источниками и вдохновением обратитесь на сайт http://www.thestartupofyou.com.) Книга «Альянс» анализирует то, как компании и менеджеры должны адаптировать свои стратегии управления талантливыми кадрами под создание более крепких взаимоотношений с сотрудниками, несмотря на неопределенность того, что произойдет в будущем. (За помощью по внедрению этих структур в вашей организации обратитесь на сайт http://www.alliedtalent.com.) Эта книга одновременно служит и предысторией, и продолжением: она объясняет то, как блиц-масштабирование помогает создавать саму Сетевую Эпоху и как предприниматели, руководители, компании и правительства могут определять характер грядущих перемен и влиять на них.

Во-первых, нужно оставаться «вечным студентом». И лучшее, и худшее, что на сегодняшний день нам дает сумасшедший темп изменений, это то, что вы не найдете специалиста ни по одному новому явлению с опытом работы более десяти лет. Если вы способны осваивать большие объемы нового материала за более короткие сроки, чем все остальные, у вас есть возможность за счет этого создать огромную стоимость. Пусть нам бы и хотелось написать простой, исчерпывающий список правил, гарантирующих успех, непонятно, как можно описать стратегию, которая подошла бы для всех потенциальных изменений на несколько лет вперед, не говоря уже о десятилетиях. Обстановка постоянно меняется, обучение — это то, как вы к этому адаптируетесь.

Во-вторых, реагируйте первыми. По мере появления новых технологий и трендов неопределенность того, к чему они приведут, будет парализовать многих людей и мешать им действовать. У тех, кто готов действовать — и действовать быстро — несмотря на неопределенность, будет невероятно большое преимущество. Ищите компании и рынки, проводящие блиц-масштабирование, — там вы найдете самые большие темпы роста и возможности.

И наконец, это немного парадоксально, но будьте источником стабильности. В мире постоянных изменений и неопределенности людям будут необходимы утешение и поддержка. Имея возможность обеспечить стабильность и спокойствие в разгар бури, пока другие охвачены суматохой, вы станете естественным лидером.

Этот рецепт кажется пугающим, но мы уверены, что эпоха напряженной конкуренции может пойти на пользу. Конкуренция трудна для отдельного человека или компании, но она полезна для всего коллектива. Поскольку все больше регионов и экосистем начинают поддерживать блиц-масштабирование, будет создаваться бóльшая чистая стоимость. Как и в случае с биологическим разнообразием, это «блиц-разнообразие» поддерживает разные типы роста и в будущем позволит применять блиц-масштабирование к решению более широкого спектра важных проблем. Блиц-масштабирование также помогает избежать застоя и самоуспокоенности, поскольку оно стимулирует возникновение и развитие новых сфер, заставляя к ним адаптироваться.

Если вы убеждены, что будущее лучше прошлого, блиц-масштабирование должно вдохновлять вас, потому что с ним мы достигнем этого будущего быстрее. Если же вы считаете, что завтра будет хуже, чем вчера, блиц-масштабирование должно вас пугать, потому что оно стремительно рушит прежний порядок.

Если говорить о нашем восприятии блиц-масштабирования, то оно таково.

Мы убеждены, что будущее может и должно быть лучше прошлого и что ради него стоит вытерпеть тот дискомфорт, который мы испытываем в процессе блиц-масштабирования, чтобы достигнуть этого будущего как можно быстрее.

Мы надеемся, что блиц-масштабирование позволит большему числу предпринимателей создать компании, способные к трансформациям, и достигнуть крупных масштабов.

Мы надеемся, что еще больше опытных компаний воспользуются уроками блиц-масштабирования, чтобы улучшить свою способность к адаптации и повысить уровень подготовки к борьбе с вызовами будущего.

Мы надеемся, что активисты и правительства применят инструменты блиц-масштабирования, чтобы изменить мир к лучшему.

Компании, которые делают выбор в пользу блиц-масштабирования, в скором времени будут задавать темп прогресса в каждой отрасли. Не бойтесь встать во главе этих изменений — ради себя, ради своей компании, ради всего общества.

Вперед, навстречу будущему!

Рид Хоффман, как предприниматель и инвестор, и венчурный фонд Greylock Partners, в котором Рид является генеральным партнером, имеют следующие связи с компаниями, упомянутыми в этой книге:

На протяжении всей книги мы делимся историями различных блиц-скейлеров. В это приложение включены краткие досье, в которых любопытный читатель найдет основную информацию о них.

Благодарим наши семьи за их поддержку и терпение в течение этого долгого процесса: Мишель, Алишу, Джейсона и Мариссу. Благодарим нашего редактора, Талию Крон, и ее коллег в Currency за то, что помогли обрести пристанище нашим идеям. Выражаем благодарность нашей команде: Лизе ДиМона, Меган Кейси, Дэвиду Сэнфорду, Саиде Сапиевой, Бретту Болковы и Яну Аласу, которые оказывали серьезную поддержку в ходе этой работы.

Мехран Саами спонсировал наш курс CS183C в Стэнфорде, который мы вели с нашими друзьями и коллегами-преподавателями Алленом Блу и Джоном Лилли. Также выражаем благодарность нашим гостям, делившимся своими историями на курсе, многие из которых вошли в эту книгу, в том числе Сэму Альтману, Брайану Чески, Патрику Коллисону, Майклу Дирингу, Дайане Грин, Риду Хастингсу, Мариссе Майер, Шиширу Мехротре, Энн Миура-Ко, Мариам Нафиси, Дженнифер Палка, Эрику Шмидту, Селине Тобакковала, Нираву Толии и Джеффу Уэйнеру.

Большая благодарность всем в Greylock Partners за их поддержку этого проекта, включая Джозефа Ансанелли, Джерри Чена, Джоша Элмана, Криса Маккана, Стейси Нго, Саймона Ротмана и Элизу Шрайбер.

Мы многим обязаны Джун Коэн, Дэрону Триффу и всей команде WaitWhat, выпускающей подкаст Masters of Scale. Многие истории для этой книги нам подарили гости из первого и второго сезонов, в том числе Анил Бхусри, Сара Блейкли, Стюарт Баттерфилд, Барри Диллер, Джон Элканн, Катерина Фейк, Тим Феррисс, Паял Кадакия, Нэнси Лублин, Марк Пинкус, Линда Роттенберг, Шерил Сэндберг, Говард Шульц, Питер Тиль, Тристан Уокер, Эван Уильямс и Марк Цукерберг.

Спасибо всем, кто принимал участие в эпизодах, а это Амбер Ахмад, Доминик Ансель, Грег Болдуин, Алекса Кристон, Полетт Мэй Коул, Крис Коста, Лиза Кертис, Сьюзан Данцигер, Анджела Дакуорт, Кара Голдин, Наташа Хастингс, Маргарет Хеффернан, Дрю Хьюстон, Джой Ито, Лейла Джана, Даниэль Канеман, Шерил Келлонд, Дара Хосровшахи, Джош Копельман, Омид Кордестани, Мишель Ли, Тим Лефлер, Кристен Мархавер, Кэтрин Миншью, Эндрю Ын, Обри Пагано, Хади Партови, Роберт Пасин, Джулиана Ротич, Андреш Рузо, Дик Стоктон, Тони Тян, Йосси Варди и Дэррил Вудсон.

Ценные замечания по предыдущим вариантам книги дали писатели Кремниевой Гильдии (the Silicon Guild), в том числе Питер Симс, Дженнифер Аакер, Нэнси Дуарте, Мортен Хансен, Франс Йоханссон, Шарлин Ли, Тина Силинг, Крис Шипли, Анн-Мари Слоутер, Кэролайн Уэбб.

Было еще немало тех, кто также помогал нам, включая Бена Касночу, Элада Гила, Бинга Гордона, Фреда Кофмана, Дмитрия Мельхорна, Мартена Микоса, Кристофера Шредера, Майка Волпи и Пэт Уэйдорс.

И спасибо Биллу Гейтсу за то, что он великодушно нашел время для написания предисловия к этой книге.