Сейчас мы будем давить на вас цифрами и фактами.

Для начала посмотрим на результаты одного исследования, проведенного в США. Перед вами – рейтинг решающих факторов при выборе компании, оказывающей услуги:

«Я знаю человека, который там работает (работал)» – 30 %.

«Я пользуюсь (пользовался) их услугами» – 12 %.

«Слышал или читал об их деятельности в СМИ» – 5 %.

«Видел их рекламу» – 2 %.

Согласитесь, впечатляет, когда сравниваешь ответы «я знаю человека, который там работает» и «я видел их рекламу» – и соотношение между ними 15 к 1 (!). Причем этот «человек» может быть бухгалтером компании, маркетером, логистом, юристом, айтишником или девушкой, работающей на ресепшен…

Мы не против рекламы (когда ее делают правильно, это отличный инструмент), но очевидно, что стоит максимально использовать факт, который вы сейчас узнали.

В одной из книг, посвященных маркетингу на рынках b2b, мы прочитали, что три самых эффективных инструмента продаж в этом непростом сегменте – это:

– продажа лицом к лицу;

– рекомендации клиентов;

– личные связи.

Как вы скоро убедитесь, все это (и первое, и второе, и третье) легко может обеспечить каждый ваш сотрудник, а не только менеджеры отдела продаж и коммерческий директор.

Исследование, проведенное компанией Nop Roper в США, показало: 92 % потребителей называют советы окружающих лучшим источником информации о продуктах и услугах.

Могут ли ваши сотрудники быть этими «окружающими»? Конечно!

Исследование, проведенное компанией Nielsen в нашей стране, показало: 86 % россиян считают, что личные рекомендации знакомых и друзей – самый надежный источник информации о товарах и услугах.

Впечатляет.

Как же превратить каждого сотрудника компании в продавца?

Вот инструменты, которые вы можете использовать для этого:

1. Гордость/патриотизм.

2. «Ты откуда?».

3. Мини-тренинги.

4. Сторителлинг.

5. Визитные карточки каждому.

6. Автоподпись.

7. Рекламные материалы.

8. Образцы продукции.

9. Бонусная книжка.

10. Внутренние продажи.

11. «На выход»!

Давайте рассмотрим их подробнее.

Важное замечание: мы реалисты и прекрасно осознаем, что перед тем, как в вашей компании начнет работать подход «продавать должен каждый сотрудник», каждый сотрудник должен начать нормально работать.

Для этого нужно:

– создать мощную корпоративную культуру;

– построить правильную оргструктуру;

– максимально развивать автоматизацию (какая больная тема… по оценке компании Битрикс.24, не более 15 % российских компаний использует CRM-системы);

– наладить управленческий контроль;

– отладить бизнес-процессы;

– использовать геймификацию (особенно это важно для команд, где работают молодые сотрудники);

– руководителям не только «глаголом жечь сердца людей», но и показывать личный пример (личный пример – лучший пример! Мы еще не раз повторим эти слова);

– правильно мотивировать сотрудников (и не только материально, но и морально, а делать это практически ни один наш руководитель не умеет);

– предоставить сотрудникам все необходимое для эффективной работы (от софта до правильной организации рабочих мест);

– обучать команду…

В общем, перед внедрением подхода «продает каждый сотрудник» сделайте так, чтобы каждый сотрудник для начала работал – хорошо, правильно, с максимальной отдачей.

Развивайте – всемерно! – гордость сотрудников за компанию, развивайте внутренний патриотизм. Ваш сотрудник никогда, ни за что и ни при каких обстоятельствах не станет продвигать/продавать компанию и ее решения, если он не любит их всем сердцем.

Отвлекитесь на секунду от чтения и задайте себе очень важные вопросы:

– «Я люблю свою компанию?»;

– «Мои сотрудники любят мою/нашу компанию?». Если ответ «да» – и вы, и сотрудники будут ее рекомендовать.

«Нет» – нет.

Как развивать внутренний патриотизм? Ответим на этот непростой вопрос сразу.

Это тема отдельной книги.

На наш взгляд, основными инструментами создания гордости за компанию являются:

– правильная корпоративная культура (за словами «корпоративная культура» стоит так много и столько всего интересного…);

– построение компании-бренда;

– выпуск качественной продукции, пользующейся популярностью и спросом;

– командообразование;

– программа сотрудникоориентированности;

– корпоративное обучение (его должно быть много, оно должно быть разнообразным и интересным);

– нематериальная мотивация;

– наставничество;

– грамотный менеджмент;

– правильный пример руководителей, топ-менеджеров (повторим: личный пример – лучший пример)…

Вы сейчас наверняка подумали, что это удел больших и средних организаций.

А нужно ли развивать гордость за компанию и патриотизм в небольших компаниях?

Мы абсолютно убеждены, что да.

В таких компаниях сотрудники не только начинают продавать/рекомендовать компанию и ее решения (это как раз наша тема), но и работают быстрее, лучше, с огоньком – с большей отдачей и большей эффективностью.

Как понять, что сотрудники любят компанию, и определить уровень их «влюбленности»?

Проведите опрос eNPS (см. приложение 1).

Очень полезная вещь.

В общем, оно того стоит.

Проведите эксперимент.

Поинтересуйтесь выборочно у некоторых ваших сотрудников, как бы они ответили на вопросы:

– «Ты откуда?»,

– «Где ты работаешь?», если бы их спросили об этом в неформальной обстановке (в самолете, в поезде, в отпуске, на стадионе (мы пишем эту книгу в разгар чемпионата мира по футболу в России), вечером после работы в баре).

Вы неприятно удивитесь тому, каким нестройным и, самое печальное, непродающим будет хор голосов, отвечающих:

«В крупной торговой компании»…

«Мы торгуем»…

«Мы оказываем услуги»…

Мы уверены, что большинство ваших сотрудников даже не произнесут название вашей компании – и почти никто не продаст своим ответом услуги/продукты компании, в которой работает.

Однажды один из нас проводил корпоративный тренинг для крупного автохолдинга.

Решил разыграть ситуацию: «Вы в баре, шумно, ваш собеседник сквозь шум кричит вам: “Где работаешь?” Что ответите?»

Раздал по листку бумаги, попросил написать ответ. 35 ответов – ни в одном (!) названия компании не было.

Доказательно ☺

Исправьте ситуацию – научите сотрудников правильно отвечать на вопросы «Ты откуда?» и/или «Ты где работаешь?».

Предложите им разные варианты ответов.

Сделайте рассылку по компании или даже расскажите, как правильно отвечать на этот вопрос, на одном из ближайших собраний.

Выборочно проверяйте знание ответа (например, вы руководитель компании – зайдите в бухгалтерию, спросите любого бухгалтера: «Где вы работаете?» ☺ Что и как вам ответят?).

Сотрудники проекта Krostu отвечают на вопрос «Ты откуда?» так: «Я работаю в Krostu, это платформа маркетинговых инструментов и технологий – их больше 130, и каждая увеличивает продажи. У вас какой бизнес? Давайте посмотрим, что подойдет вам?»

Лучшим ответом на этот вопрос будет тот, в котором есть три составляющие:

1. Название компании.

2. Понятное описание того, что компания делает («торговая компания» – неудачно, «мы продаем и обслуживаем подъемные краны» – лучше).

3. Встречный вопрос, который позволяет вам лучше понять собеседника и начать/продолжить разговор.

Рекомендуем вам прочитать книгу Сэма Хорна «Как выделить свой бренд из толпы»? – там много хороших советов, как создать продающие, цепляющие речевые шаблоны ответа на вопрос «Где вы работаете?».

Иногда отвечать приходится на ходу, в режиме «короткого огневого контакта» – ответы в таких ситуациях в США получили отдельное название «речь в лифте» (elevator pitch): представьте, что вы с собеседником едете в лифте и времени на ответ у вас ровно столько, сколько нужно, чтобы доехать до требуемого этажа. Либо вы его за это время заинтересуете, либо нет.

Как сделать такую «речь в лифте»?

Мы ответим на этот вопрос в приложении 2.

Хорошая идея – начать организовывать и проводить в компании регулярные короткие (до получаса) тренинги для всех сотрудников: этакие уроки «политинформации» (читатели за сорок поймут этот термин), «объясняшки» (термин для молодых читателей) – от еженедельных до квартальных – по продуктам/услугам, которые компания продает.

Это позволит сотрудникам всех подразделений знать:

– что компания продает;

– кто основные конкуренты;

– какие появляются новинки;

– что интересного происходит на рынке;

– что нужно продавать в первую очередь (например, что «зависло», что с ограниченным сроком годности…) и как это можно сделать.

Можно также проводить тренинги и по прокачке личных навыков (их список вы можете посмотреть в книге «Номер 1»[1]) – любое обучение делает сотрудников патриотом своей компании.

О том, как правильно проводить внутреннее обучение, см. приложение 3.

Если вы научите ваших сотрудников рассказывать цепляющие, продающие истории о том, как компания и/или ее решения помогли клиентам решить их проблемы, – они их запомнят (истории всегда запоминаются лучше всего) и смогут рассказывать потенциальным покупателям при встрече.

А истории отлично продают!

О том, как правильно делать в компании сторителлинг, см. приложение 4.

Напечатайте визитные карточки каждому сотруднику компании, в том числе и тем, кому вы их никогда-никогда-никогда не делали (водители, курьеры, секретари, бухгалтерия, IT-служба…).

Обратите внимание на два важных момента.

Во-первых, правильно сформулируйте название должности.

Очень важно обозначить правильные должности для тех, кому вы будете делать визитные карточки в первый раз.

Ни один курьер не захочет, чтобы на его визитной карточке было напечатано «курьер».

А вот «сотрудник транспортно-логистического отдела», «служба доставки» или «топ-топ менеджер» (если у сотрудника хорошо с чувством юмора) – это уже звучит лучше.

Во-вторых, сделайте оборот визитки продающим. Визитная карточка – долгоиграющий инструмент. Ваш сотрудник передаст ее кому-то, а оборот визитной карточки сделает все остальное: покажет и напомнит, что делает ваша компания и чем она может быть полезна.

Инвестиция в этот прием небольшая, а отдача двойная: дополнительное продвижение и бóльшая мотивация сотрудников.

О том, как делать правильные визитные карточки, см. приложение 5.

Автоподпись, или автоматически подставляемая подпись, превращает электронные письма из информационных в продающие.

Благодаря автоподписи и некоторым фишкам каждое электронное письмо становится рекламным объявлением, продающей коммуникацией.

Можно сказать, что автоподпись – это визитная карточка сотрудника онлайн.

Как правильно настроить автоподпись для сотрудников, см. в приложении 6.

Сделайте недорогие (но хорошие, продающие!) рекламные материалы (буклеты, листовки, брошюры…), напечатайте их много.

Выложите эти материалы в свободный доступ в районе ресепшен (например, на стойке).

Предложите сотрудникам брать столько экземпляров, сколько им нужно, без ограничений.

То же относится и к недорогой рекламной продукции (наклейки, чехлы на смартфоны, ручки, карандаши, конфеты, брелоки…) – и даже если ваш сотрудник часть этой продукции унесет к себе домой или друзьям в подарок, это не страшно ☺ Овчинка заведомо стоит выделки. Распространение этих рекламных носителей поможет большей узнаваемости вашего бренда.

О том, как сделать ваши рекламные материалы работающими, – в приложении 7.

Этот вариант подходит не для каждой компании, но, если бизнес позволяет это делать, обязательно используйте образцы продукции.

Пусть то, что вы делаете (книги, лекар ства, продукты питания, напитки, одежду…), всегда могут попробовать сами и продвинуть среди своих знакомых все желающие сотрудники.

Например, в офис издательства «Манн, Иванов и Фербер» всегда приходит из типографии около десяти книг каждого наименования.

Не важно, что сделают с этими книгами сотрудники – заберут себе домой, подарят друзьям или знакомым или даже кому-то продадут (это, конечно, вряд ли), – образцы свою роль выполнили.

Отличный заменитель образцов продукции. Сделайте бонусные книжки (что-то наподобие чековой книжки), раздайте всем сотрудникам.

Встретив потенциального клиента, сотрудники выдергивают страницу из книжки (само собой, там предусмотрена линия отрыва с перфорацией), подписывают ее, ставят дату и имя клиента.

Предъявив этот «чек» в компании, потенциальный клиент сможет получить скидку или особые условия обслуживания.

А по уникальному номеру чека вы узнаёте, кто привел в компанию потенциального клиента, и поощряете этого сотрудника.

Это недорогой и очень эффективный способ продвинуть продукты практически любой компании – от услуг до продукции b2b.

Внутренние продажи – это когда к продажам могут подключиться все желающие.

Чтобы включить этот прием, нужно замотивировать сотрудников: объявить, что за каждый лид/продажу сотрудник получит значительное (это первое ключевое слово) денежное (это второе ключевое слово) вознаграждение.

Многие руководители, запуская внутренние продажи, жмутся предоставлять сотрудникам существенные денежные вознаграждения.

Отсюда и низкая вовлеченность сотрудников, и низкие результаты таких программ.

И наоборот: значимые призы вовлекают во внутренние продажи большинство сотрудников.

Каждый сотрудник в этом случае сможет использовать свои родственные и прочие связи, знакомства. Каждый сотрудник займет более активную позицию в отношении продаж.

Каждый может получить вознаграждение, а компания увеличит продажи.

Это жесткий административный способ подключить всех сотрудников компании к продажам.

В чем он заключается?

В тяжелые для компании времена вы отправляете «в поля» сотрудников, которые обычно продажами не занимаются, – маркетинг, юристов, управление персоналом…

Они просто обязаны найти время и возможности для продаж – без отговорок.

Маркетинг вашей компании идет к маркетингу ваших клиентов.

Сотрудников отдела маркетинга нужно отправлять в поля постоянно. Сотрудники отделов продаж терпеть не могут сложные акции, скрипты и непонятные маркетинговые материалы, которые придумал какой-то маркетолог-теоретик, а применять в реальной жизни приходится им.

Стоит же маркетологу на себе испытать свои акции, попробовать продать что-то по скриптам, использовать на практике изготовленные им маркетинговые материалы, внезапно наступает гармония в жизни маркетинга и продаж. Только гложет болезненная мысль: «Какие же глупости я раньше делал!»

В компании Enter для этого любого сотрудника бэк-офиса отправляли не только постоять «за прилавком» в магазине, но и поработать в колл-центре, доставить заказ и даже съездить на вызов с сервисной службой.

После четырех дней «на передовой» никто даже не думал делать непрактичные глупости – каждый сотрудник ясно понимал, как работает компания и что можно было бы улучшить в ее работе.

Юристы – к юристам.

Бухгалтерия – к бухгалтерии.

Большого всплеска продаж ждать не стоит.

Но лояльность ваших партнеров и клиентов, с которыми ваши коллеги пообщаются, вырастет гарантированно.

Второе преимущество такого подхода: у сотрудников, которые хоть немного поработают в продажах, многие вещи встанут в голове на место – важность продаж, реальная ситуация в бизнесе, потребности клиентов… Одной телекоммуникационной компании, насчитывающей несколько сотен сотрудников, я предложил следующий прием.

Компания продавала подключение к интернету. За каждым сотрудником «закрепили» дом, в котором он жил или снимал квартиру.

Гораздо проще продавать тем, кого ты знаешь. Разве сложно сказать соседу по дому: «Если что, обращайтесь ко мне. Я живу на седьмом этаже в квартире 45»?

Такой подход отлично сработал!

Мы «разворачивали» прием «продает каждый сотрудник» во многих компаниях, в частности в банке «Европейский».

Там мы запустили эту программу в три «волны».

Первая называлась «Возьми – носи – раздавай!».

На этом этапе мы сделали и раздали сотрудникам наклейки на блокноты, смартфоны, компьютеры и автомобили, а также много разной мелкой сувенирки. Вторая волна называлась «Знай – рассказывай – продавай!».

Каждый сотрудник банка должен был знать ответ на вопрос «Где ты работаешь?».

Объяснили, как делать elevator pitch (речь в лифте). Провели серию мини-тренингов по созданной нами лестнице банковских продуктов для юрлиц и физлиц. Напечатали каждому сотруднику (их было несколько сотен) персональную продающую визитку.

Третья волна называлась «Будь патриотом!» и была самой непростой с точки зрения организации.

Каждый сотрудник должен был пользоваться исключительно продуктами своего банка – а в случае, когда это было невозможно (например, был взят ипотечный кредит в другом банке до прихода на работу в банк «Европейский»), нужно было уметь скрывать или объяснять использование продуктов конкурентов.

Примерно по такой схеме мы рекомендуем разворачивать программу «продает каждый сотрудник» и в вашей компании.

Наша практика показывает, что все сразу сделать нельзя.

Посмотрите, какие этапы вы можете выделить.

Евангелисты – это сотрудники, которые, помимо своей основной работы, активно участвуют в продвижении продуктов/услуг компании.

Их приверженность, энтузиазм и драйв в продвижении значительно эффективнее стандартных маркетинговых каналов и коммуникаций.

Чем больше у вас в компании евангелистов, тем больше клиентов – потенциальных и существующих – ей верят.

Евангелисты умеют великолепно «продавать» – устоять перед их обаянием и напором мало кому удается.

Даже если вы не купите что-то сразу после контакта с евангелистом, вы надолго запомните его выступление или публикацию – евангелисты, как правило, очень яркие ораторы и замечательные авторы. Считается, что первыми бизнес-евангелистами были девушки-модели, рекламировавшие бренд Victoria's Secret (фактически поначалу они не были сотрудниками компании).

Компания Victoria's Secret догадалась использовать моделей не только для рекламы нижнего белья на подиуме.

Модели начали и вне подиума продвигать бренд компании, уже не бельем и фигурами, а лицами, именами, и не только на показах мод, но и на других мероприятиях – культурных, спортивных, творческих, премьерах, презентациях, праздниках.

Первым же официальным евангелистом был Гай Кавасаки, бывший сотрудник компании Apple, он же автор многих классных книг – рекомендуем их прочитать.

Именно он на своей визитной карточке первым напечатал слово «евангелист».

Его задачей было переключать пользователей с продукции Microsoft на решения Apple (ирония судьбы: сейчас сотни сотрудников Microsoft называют себя евангелистами, а Apple это делать перестала).

Евангелисты – это неформальные медиаперсоны (формальных определяет PR-служба компании: как правило, это пиарщики и ключевые топ-менеджеры компании).

Евангелисты должны:

– выступать на мероприятиях и конференциях или просто участвовать в них как слушатели, наблюдатели, в частности для общения с другими участниками в дискуссиях и в кулуарах;

– выступать перед сотрудниками компании, в том числе перед новичками;

– писать книги, статьи, обзоры, релизы, другие материалы для сайта и СМИ;

– представлять компанию в социальных сетях, вести блог;

– встречаться со СМИ и блогерами;

– встречаться с потенциальными клиентами вместе с сотрудниками отдела продаж; – общаться с клиентами компании на разных мероприятиях.

Как мы видим, у евангелистов три ключевые задачи: – убеждать потенциальных клиентов переключиться на продукты/услуги компании;

– продвигать новые решения компании;

– зажигать сотрудников и клиентов.

На Западе, где любят разные модели, работа евангелистов строится по правилам трех «с»: Content, Communication, Community.

Евангелисты:

– генерируют и распространяют эмоционально заряженный контент (content);

– общаются с клиентами (communication);

– работают с сообществами пользователей (community).

Кто в компании может быть евангелистом?

Чаще всего им бывает или становится:

– СЕО (генеральный директор);

– собственник;

– технические специалисты, продуктовые менеджеры;

– PR-менеджеры;

– маркетеры компании.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» я (Игорь Манн) – стопроцентный евангелист.

Моя задача – максимальная популяризация чтения бизнес-книг. Для этого в 2017 году я даже пошел на эксперимент #1day1book и за год прочитал 553 деловые книги – пример, заразительный для многих.

Я часто выступаю на тему «Как важно читать книги, что это дает», делюсь своими лайфхаками чтения. Еще один хороший пример. В сети магазинов «Швейцарская обувь» евангелист – каждый сотрудник, от собственника до продавцов в фирменных магазинах.

И еще несколько мыслей по поводу евангелизма. 1. В небольшой компании или в стартапе евангелистами должны быть все сотрудники. Для таких компаний это критически важное условие выживания.

2. Не только сотрудники могут быть евангелистами, ими могут стать и ваши клиенты-фанаты.

Например, одному из клиентов Krostu – он был коммерческим директором одной из юридических компаний – мы даже напечатали визитку с нашим логотипом и титулом «Евангелист», завели ему адрес электронной почты с нашим доменным именем. Он был искренне рад такому признанию.

3. И не только клиенты – вашими евангелистами могут быть/стать аналитики, ученые, блогеры, журналисты…

4. Не жалейте для сотрудников и клиентов-евангелистов подарков – фирменной продукции с атрибутикой вашего бренда: футболок, кепок, толстовок, чашек… Конечно же, она должна быть очень качественной.

5. Если вам не нравится слово «евангелист», можно использовать «адвокат бренда», «посол бренда», «бренд-амбассадор».

Соберите команду для мозгового штурма – топ-менеджеров, ключевых сотрудников отдела продаж и маркетинга.

Задайте им следующие вопросы:

– кто наши евангелисты-сотрудники?

– как они могут продвигать бренд компании и наши продукты?

Заполните эту таблицу:

Обсудите с каждым евангелистом его работу на новых участках. Спросите, нужна ли ему какая-то поддержка, помощь или дополнительные ресурсы. Подумайте, кому из ваших клиентов вы можете сделать визитную карточку с должностью «Евангелист».

Напечатайте и подарите – это не стоит ничего, а эффект будет большим.

Отдельная история – подключение к продажам и включение в них топ-менеджеров компании (учредителей, руководителей, высшего управленческого звена компании).

В некоторых компаниях топ-менеджеры активно занимаются продажами – как правило, это бывший коммерческий директор, доросший до позиции генерального, в некоторых – подключены к ним (например, когда нужно дожать, перехватить или привлечь значимого для компании потенциального клиента), но в большинстве компаний топ-менеджеры далеки от продаж, они занимаются исключительно управлением, уделяя минимум 90 % своего времени общению с сотрудниками (в лучшем случае 10 % остается на общение с клиентами).

А в компаниях, где топы «страшно далеки от народа», можно попробовать подход, который мы называем «встаньте за прилавок».

Это не просто фигура речи: топ – менеджеры должны начать физически продавать решения компании в ваших магазинах (рынки b2c) или в торговых точках ваших партнеров (рынки b2b).

Включив топ-менеджеров в продажи, вы увеличите продажи.

К тому же это нестандартный прием продвижения – вы привлечете внимание рынка и увеличите лояльность ваших клиентов и бизнес-партнеров.

Топ-менеджеры, как правило, хорошие продавцы по умолчанию (даже если они не были таковыми раньше) – они несомненно покажут отличные результаты в продажах.

У Роберта Стивенсона (автора книг «Ч ерная стрела», «Остров сокровищ» и многих других) есть отличная фраза: «Всяк живет, что-то продавая».

Топ-менеджер отлично умеет продавать – хотя бы себя.

Во время визита «в поля» топ-менеджеры смогут: – провести мастер-класс продаж для продавцов-консультантов;

– поделиться своим опытом, инсайтами, секретами;

– ответить на вопросы.

И это отличный PR-повод – клиенты, покупатели, журналисты обязательно придут посмотреть, как «за прилавком» работают топ-менеджеры компании (особенно если те – медийные персоны), что-то купят у них «на память» или ради фана.

Продумайте список мест, где топ-менеджеры могут «встать за прилавок»:

– в магазинах, которые принадлежат вашей компании и/или

– в магазинах ваших бизнес-партнеров.

Договоритесь о возможности поработать в этих магазинах рядовыми продавцами для ваших топ-менеджеров.

Зафиксируйте дату, время, место, проговорите все детали (например: если топ-менеджер не сможет сам закрыть сделку, тогда на определенном этапе ему нужно будет передать клиента штатному продавцу-консультанту).

Известите о планируемой акции как можно более широкую аудиторию.

Используйте все возможные каналы коммуникаций, в частности сайт, рассылку и социальные сети. Пригласите заинтересованных и потенциальных покупателей, журналистов, блогеров.

Топ-менеджерам осталось «встать за прилавок» и начать продавать.

И еще несколько идей.

Топ-менеджеры могут подключить своих замов, кадровый резерв компании – это будет замечательный пример, хорошая практика и отличная традиция.

Удобнее всего проводить такие мероприятия в городе базирования компании, но хорошая идея – «встать за прилавок» и при выезде к ключевому партнеру/клиенту в другом городе.

Сделайте такие продажи регулярными.

Один раз – не система.

Вам нужна система.

Например, в компании Avis (прокат машин) топ-менеджеры компании должны раз в месяц один полный день отработать в салоне, выдающем машины напрокат.

Отличная практика.

Может, поэтому они и лидеры рынка сегодня?

Каждая компания, даже в самые тяжелые времена, нанимает на работу новых сотрудников.

И кандидаты тоже могут продавать.

Театр начинается с вешалки, а работа в компании – с собеседования. Первая – правильная, хорошая – встреча с кандидатом, умение грамотно провести собеседование – залог уважения кандидата к компании в дальнейшем, независимо от того, устроится он туда на работу или нет.

Кандидат, впечатленный компанией, процессом интервью и/или включенностью представителя компании, будет рассказывать о своем опыте родственникам, друзьям, знакомым – так растет узнаваемость вашей компании.

Кандидат, которого вы очаровали на интервью и которому правильно отказали, устроится работать в другую компанию, но он не держит на вас зла и, вполне вероятно, станет вашим заказчиком/покупателем.

И наоборот: обидевшись на вас из-за грубого собеседования или неадекватного отказа, он:

– не будет покупать у вас;

– запретит делать это своим подчиненным;

– будет бойкотировать работу с вашей компанией всемерно, а вы будете недоумевать: почему это вашу компанию так невзлюбили/не любят?

Давайте теперь посмотрим, как можно «продать» вашу компанию во время интервью с кандидатами.

Произведите на кандидата впечатление – представьте себе, что это потенциальный VIP-клиент, который купит очень-очень много.

Расскажите кандидату о компании так интересно, чтобы ему сильно-сильно, очень-очень захотелось работать у вас.

Хорошо в этом случае «заходят» личные истории и факты.

Например:

– «Я работаю в компании уже три года, и до сих пор интересно! Растем каждый день! Вот сегодня, например, мы делаем…»;

– «У нас нулевая текучесть персонала и уровень eNPS, внутренней лояльности сотрудников – 76 %» (это очень много, если вы не знали);

– «Все дети наших сотрудников, которые учатся в школе на отлично, получают две тысячи рублей ежемесячно» (реальная история – так делают в компании «Бизон»).

Подсказка: прочитайте книги «Доставляя счастье»[2] и «Обнимите ваших сотрудников»[3] – и у вас будет множество своих классных историй и отличных идей!

Подарком может быть что угодно, главное, чтобы это было полезным и надолго осталось в руках у кандидата:

– напечатанный FAQ о компании для кандидата «Все, что вы хотели узнать о нашей компании, но не успели спросить» (нет такого? сделайте!);

– классный буклет о компании;

– образцы продукции (если это физически возможно);

Например, на собеседованиях с кандидатами в «Манн, Иванов и Фербер» им дарят хорошую книгу-новинку.

– фирменный сувенир – от ручки до…

Не экономьте на сувенирах, дарите кандидатам хорошие фирменные подарки – это повод помнить и рассказывать о вас.

Много лет назад я (Игорь Манн) был на собеседовании в Google – так меня там просто завалили подарками…

Я тогда подумал: «Это я к ним на работу еще не устроился, а они меня так задаривают, что же будет, когда я начну у них работать?»

Это очень сильный ход – и несложный: просто сделайте то, что обещали во время собеседования. Например, на интервью вы говорите: «Мы сообщим вам о нашем решении в понедельник».

И если вы в понедельник, как обещали, напишете или позвоните кандидату и сообщите о решении – пусть даже отрицательном, – у последнего будет приятный шок.

Никто из нас, авторов, с таким в своей жизни не сталкивался.

Да, нам не раз говорили «мы сообщим вам о нашем решении на следующей неделе» – и всё, компания исчезала.

Когда мы проводили собеседования с потенциальными кандидатами в команду Krostu, мы всегда «продавали» идею нашего проекта.

И всегда держали слово, которое давали кандидатам (написать, позвонить, дать дополнительную информацию…).

А если кого-то из кандидатов мы в команду не брали, то давали обратную связь – объяс няли, почему не взяли, помогали контактами, чтобы кандидат мог найти другую хорошую работу.

Наш интерес понятен: когда такой человек устроится по нашей рекомендации, он будет нам должен – и, вероятнее всего, станет клиентом Krostu: он уже знает, что такое Krostu и как мы работаем. Держите слово.

Отвечайте в обещанный срок.

Не хотите брать на себя такую «ответ ственность»? Можете твердо, четко сказать кандидату:

«Если мы решим положительно – мы ответим в среду, до конца рабочего дня. Если мы не ответили в этот срок – значит, мы нашли лучшего кандидата, простите, и удачи вам».

Если в компании есть руководитель службы персонала, предложите ему/ей прочитать нашу книгу «Точки контакта»[4].

На наш взгляд, это отличная идея – проработать точки контакта компании с точки зрения кандидатов, приходящих к вам на собеседование.

Что это за точки?

Это могут быть:

– объявление о найме;

– раздел сайта, посвященный вакансиям;

– встреча в зоне ресепшен;

– переговорная, в которой пройдет собеседование;

– напитки, которые предложили (или не предложили);

– подарки, сувениры, печатная продукция для кандидатов;

– представитель компании, проводящий собеседование…

Подумайте, что в ваших HR-точках контакта кандидаты видят, слышат, чувствуют?

Ваши точки контакта с кандидатами могут быть:

– вау: восхищают кандидатов, заставляют рассказывать о вас другим людям;

– нормальные: не напрягают;

– отстой: шокируют настолько, что кандидат готов уйти с собеседования до того, как оно началось.

Это будет полезное для вашего HR-бренда упражнение.

Сотрудники отдела персонала и руководители, которые проводят интервью, должны осознать и запомнить: «Собеседование с кандидатом – тоже продажи, тоже маркетинг».

Многие компании не осознают, что бы вшие сотрудники могут быть рекламой и даже удаленным отделом продаж – увеличивая узнаваемость вашей компании и ее продажи.

Я (Игорь Манн) работал в разных российских, европейских и американских компаниях – и сохранил к ним лояльность до сих пор.

Я не только пользуюсь продуктами и услугами этих брендов (если они еще существуют), но и по-прежнему рекомендую их другим.

Важно понимать, что бывшие сотрудники бывают разные.

Их можно/нужно разделить на две группы:

ушли плохо:

– уволены по статье (нарушение трудовой дисциплины, воровство…);

– перешли работать к прямому конкуренту;

– создали компанию-конкурента.

ушли хорошо:

– вышли на пенсию;

– перешли работать на госслужбу;

– ушли на преподавательскую работу;

– начали работать в другой отрасли…

Правило номер 1: с первой группой вы больше никогда не работаете.

Забудьте о тех, кто ушел плохо.

Более того: в некоторых отраслях эйчары (директора по персоналу) создают черные списки бывших сотрудников. Занести туда «ушедших плохо» – очень даже неплохая идея.

Теперь давайте посмотрим, как можно/нужно работать с бывшими сотрудниками, которые ушли хорошо.

В некоторых западных компаниях – по примеру и подобию бизнес-школ – создаются клубы выпускников.

В традициях бизнес-школ организовывать встречи бывших учеников. На них они могут:

– общаться между собой;

– заводить знакомства и устанавливать связи;

– демонстрировать свои достижения абитуриентам и студентам;

– «зажигать» последних – мотивировать на хорошую учебу.

Что вам мешает попробовать такой же подход в отношении сотрудников? Тем более что некоторые западные компании в России уже практикуют это. Благодаря развитию соцсетей и мессенджеров это достаточно просто организовать онлайн (сделайте группу в WhatsApp и дайте возможность бывшим сотрудникам общаться с теми, кто работает в компании сейчас).

Выгоды такого подхода очевидны: вы сможете использовать опыт, экспертизу и связи всех бывших сотрудников компании, сохранивших лояльность к вам.

В некоторых западных компаниях бывших сотрудников, вышедших на пенсию, просят стать наставниками для молодых сотрудников компании.

И хотя компании не платят за наставничество, сотрудники-пенсионеры соглашаются на это с удовольствием.

Для них это возможность продолжать заниматься любимым делом и оставаться социально активными и значимыми.

Необычно используют сотрудников-пенсионеров в компании Hewlett-Packard.

Их приглашают на стратегические сессии и/или комитеты по разработке новых продуктов/услуг, где они выступают в роли адвокатов дьявола – людей, которым позволено критиковать всех и вся. Логично!

Пенсионерам нечего терять (их уже не уволить), к тому же у них колоссальный опыт и хорошее чутье, поэтому им проще и легче предлагать неожиданные идеи, делать критические замечания и выдвигать острые предложения.

Когда компания отмечает очередной корпоративный праздник или юбилей, подумайте о том, чтобы пригласить на него ваших бывших сотрудников.

Бюджет минимальный, но при этом вы:

– создаете дополнительную лояльность у сотрудников (и бывших, и нынешних);

– даете возможности для нетворкинга и для расширения связей (бывшие сотрудники всегда могут поделиться полезными знакомствами и связями с сотрудниками нынешними).

Самый простой способ оставаться на связи с бывшими сотрудниками – оставить их в списке рассылки корпоративных новостей (нужно только заменить их корпоративный адрес личным).

Во внутренних информационных рассылках не бывает секретных данных и конфиденциальной информации – беспокоиться об утечке информации вам не придется.

Зато вы сможете периодически напоминать прежним сотрудникам о компании, «касаться» их, держать в курсе ваших новостей – и дадите им возможность «продавать» свою бывшую компанию при удобном случае.

Термин F&F (friends and family) – друзья и члены семей сотрудников – придумали в США.

Подключение их к продажам помогает увеличить продажи и продвигает бренд компании.

Вот основные возможности продаж через подход F&F (друзья и семьи сотрудников).

Дни открытых дверей для детей сотрудников проводят многие компании.

Обычно такой праздник организовывают в пятницу. Дети приходят в компанию, где работают их родители:

– им организовывают экскурсию по офису и другим помещениям;

– рассказывают о компании;

– угощают чаем со сладостями;

– дарят небольшие памятные подарки.

Иногда день открытых дверей делают для супругов сотрудников компании – они могут посмотреть на офис, производство, рабочее место, коллег и руководителей своей половинки.

Интересной необычной идеей может быть организация дня открытых дверей для ро дителей молодых сотрудников.

У этой идеи много плюсов:

– усиливается лояльность сотрудников к компании;

– родители еще больше гордятся своими детьми;

– и, вероятно, осознав, чем занимаются их дети, родители смогут помочь компании своими связями или опытом (руководитель компании должен постараться правильно пообщаться со всеми родителями своих молодых сотрудников

– «продать» им компанию, ее задачи и потребности).

Программы обучения сотрудников могут быть расширены – бесплатно – и на друзей и членов семьи сотрудников.

Мы, авторы, часто проводим корпоративные тренинги и видим хорошие примеры: некоторые компании, оплачивающие обучение для своих сотрудников, не против того, чтобы на тренинг пришел кто-то из клиентов, бизнес-партнеров, а также друзей или членов семьи сотрудника (дети приходят часто – и это радует), если последним интересны темы маркетинга, личностного роста и эффективности и/или клиентоориентированности (но количество таких мест всегда ограничено – приоритет в обучении, конечно же, у сотрудников).

Некоторые компании дарят подарки на праздники не только своим сотрудникам, но и их семьям.

Это в традициях многих американских компаний – и потихоньку этот обычай приходит и в российские компании.

Есть Новый год, есть День матери, есть День отца… и мудро поступают те компании, которые не забывают поздравить с этими праздниками родителей своих сотрудников (ведь их контакты у HR-службы есть).

Это мелочь, но очень приятная – она повышает лояльность сотрудников к компании и напоминает близким родственникам сотрудников о компании.

Иногда компании предоставляют особые условия приобретения продукции компании или значимые скидки для друзей и членов семей сотрудников.

Это дает дополнительную лояльность сотрудников и дополнительный оборот (какими бы ни были скидки, компания редко продает себе в убыток).

Высший пилотаж маркетинга – когда продукты или услуги компании продвигают и продают клиенты.

Узнаваемость вашего бренда растет, инвестиции в маркетинг снижаются, доходы растут… что еще нужно для коммерческого счастья?

Как сделать так, чтобы клиенты начали вас продавать?

Начнем с вопроса «кто? (кто из наших клиентов может продавать)», а потом перейдем к вопросу «как? (как клиенты могут продвигать и продавать)».

Продавать могут все ваши клиенты – но лучшими продавцами будут:

1. Клиенты-фанаты.

2. Клиенты-звезды.

3. Клиенты-новаторы.

4. Клиенты-евангелисты.

5. Клиенты – ведущие пользователи.

Давайте разберемся, кто есть кто, и зададимся некоторыми вопросами.

Клиенты-фанаты: клиенты, которые любят вашу компанию и ваши решения (продукты/услуги). Это те клиенты, которые при опросе NPS (см. приложение 1) ставят вам оценки «9» и «10» и которые всем и всегда будут вас рекомендовать.

Это «золотой» актив вашей клиентской базы.

Мы где-то прочитали, что один фанат Starbucks потратил 100 тысяч долларов США на то, чтобы посетить 12 тысяч кофеен на всех континентах мира. Всем бы брендам таких фанатов!

Контрольные вопросы по этой целевой аудитории: – Проводили ли вы опрос NPS?

– Знаете ли вы своих клиентов-фанатов?

– Как вы поддерживаете отношения с ними? (рекомендуются рассылки, закрытые мероприятия, CEO-день, клуб клиентов, клиентский совет, подарки…).

Клиенты – евангелисты: клиенты, которые еще сильнее, чем клиенты-фанаты, любят вашу компанию (это те клиенты, которые при опросе NPS на вопрос «насколько велика вероятность того, что вы будете рекомендовать нашу компанию, по шкале от 0 до 10?» отвечают «11!»).

Эти клиенты – ваш «внештатный отдел продаж».

Таких клиентов можно пересчитать по пальцам, и ваша задача – максимально «дружить» с ними, поддерживать их пыл и не разочаровать ни при каких обстоятельствах. Контрольные вопросы:

– Знаете ли вы своих клиентов-евангелистов?

– Как вы выделяете их среди прочих клиентов? Как вы их благодарите за любовь к вам? (Особые условия работы, личный контакт, закрытые мероприятия, подарки…)

Клиенты-звезды: статусные клиенты, известные личности и/или компании.

Когда они пользуются вашими решениями, вы получаете значимый PR-эффект.

Фанаты звезд часто прислушиваются к тому, что они рекомендуют, и, копируя последних, готовы приобретать рекомендуемые и используемые звездами товары и услуги.

Многие компании готовы предоставлять свои услуги и продукты клиентам-звездам на особых условиях: со значительными скидками и даже бесплатно, рассчитывая взамен на дополнительную узнаваемость, усиление своего бренда и увеличение продаж.

Например, в компании Mercedes клиентам-звездам при покупке машины дают особую «звездную» скидку и просят сфотографироваться с новой машиной (потом это используют для рекламы в соцсетях и в прессе).

Клиенты-звезды также получают особый «звездный» сертификат – и покупатели им гордятся, потому что такой дают не каждому!

Контрольные вопросы:

– Для вашего бизнеса было бы выгодно работать с клиентами-звездами?

– Кто они? Кто из звезд подходит для вашей компании?

– Что вы можете предложить им? (Особые условия, персональный помощник, прямой доступ к топ-менеджерам компании, закрытые мероприятия и спонсорские ивенты, подарки…)

Клиенты – новаторы: клиенты, которые готовы покупать ваши новые товары и услуги сразу же, не особо раздумывая.

Это те клиенты, которые находятся в начале кривой распределения клиентов в зависимости от реакции на предлагаемый товар или услугу-новинку.

В соответствии с этой концепцией сначала идут:

– клиенты – новаторы (или клиенты – пионеры), которые сразу готовы приобретать товар или услугу-новинку;

– потом ранние последователи;

– потом поздние последователи;

– потом раннее большинство;

– потом позднее большинство;

и, наконец:

– клиенты-консерваторы.

Это интересная и полезная концепция – если вы ее не изучали, присмотритесь к ней.

Контрольные вопросы:

– Знаете ли вы своих клиентов-новаторов?

– Как вы стимулируете их рекомендовать вас клиентам – ранним последователям? (Рассылки, закрытая группа мессенджера, мероприятия users group, подарки?..)

Клиенты – ведущие пользователи: клиенты, которые настолько хорошо знают ваш продукт, что готовы предлагать вам – бесплатно! – идеи по его улучшению, доработке и развитию.

Ваша задача – знать таких клиентов, общаться с ними, поощрять их к улучшениям и инновациям.

Этот термин (на английском языке – Lead User) придумал Эрик фон Хиппель, руководитель группы технических инноваций и предпринимательства Массачусетского технологического института.

У многих западных компаний есть особая программа работы с такими клиентами. Например, BMW с 2001 года развивает свою программу обучения и сотрудничества с ведущими пользователями. Контрольные вопросы:

– Можно ли в вашем бизнесе использовать концепцию «клиентов-новаторов»?

– Как можно выстроить работу с ними? (Особые условия приобретения, специальные рассылки, тест-драйв, пилоты, закрытые мероприятия?..)

Клиенты могут рассказывать о вас добровольно, по собственной инициативе, но вы также можете стимулировать клиентов рассказывать о вас другим клиентам.

Вот что для этого можно/нужно делать:

1. Проводить опросы.

2. Организовывать конкурсы.

3. Дарить подарки.

4. Превышать ожидания клиентов.

5. Работать оригинально.

6. Правильно работать с обратной связью от клиентов (фидбэком).

7. Просить у клиентов отзывы.

8. Собирать истории успеха.

9. Запрашивать рекомендации и рекомендациилиды.

10. Организовывать кросс-промоушен.

11. Дарить диплом/сертификат.

12. Дарить сертификат – рекомендательное письмо.

13. Сделать клиентскую купонную книжку.

14. Включить прием «продает клиент».

Клиентам нравится, когда их опрашивают, когда их мнением интересуются.

Они хорошо помнят, что их опрашивали (есть исследование, которое утверждает, что клиенты помнят о том, что их мнением поинтересовались, на протяжении 18 месяцев с момента опроса – это полтора года!).

Их лояльность к вам после каждого опроса подскакивает (еще раз порекомендуем регулярно проводить опрос NPS).

А еще крутой идеей будет поблагодарить клиентов за их хорошие идеи (письмом, звонком, подарком) – в этом случае лояльность к вам вырастет еще больше. Еще выше эта лояльность будет, если вы реализуете то, что предложил вам клиент, и отблагодарите его за это ценным подарком, релевантным по стоимости тем доходам или экономии, которые вы получили благодаря этой идее.

У нас в стране даже говорить «спасибо» клиентам (да и сотрудникам) за идеи и за результаты от них не научились – а надо учиться, пора.

Вот вам вызов – если вы примените идеи из нашей книги и получите какой-то результат, поблагодарите нас в любой удобной для вас форме.

Мы для начала будем рады простому «спасибо», но номера своих счетов для денежных переводов сообщим оперативно ☺

Вариантов вовлечь клиентов в проведение конкурса – и тем самым заставить рассказывать о вас – много.

Вы, в частности, можете:

– попросить клиентов оценить новую упаковку;

– придумать или оценить название нового продукта;

– объявить конкурс с ценными призами для тех, кто сможет придумать новое удачное название компании или предложить эскиз нового логотипа.

Альфа-Банк несколько лет назад обещал заплатить 10 тысяч долларов США за идею нового слогана для банка.

Этот конкурс активно продвигался в Сети.

Не ограничивайте свою фантазию! Клиенты могут помочь со многим.

При старте работы издательства «Манн, Иванов и Фербер» я (Игорь Манн) объявил в своем блоге конкурс «Предложите нам идею, как нам улучшить наши книги, наш маркетинг и продажи».

Нас просто завалили идеями!

Обязательно вовлекайте клиентов в конкурсы.

Подарки нравятся всем клиентам. А хорошие подарки – основа для хорошего сарафанного маркетинга.

Сделать хороший подарок непросто.

У вашего директора по маркетингу должен быть исключительный вкус (например, как у руководителя отдела маркетинга компании «Манн, Черемных и Партнеры». Каждый подарок от нее «в десятку» – я и сам их жду, и клиенты наши от них в восторге).

Или у вас должен быть очень хороший поставщик сувениров и подарков – удивлять клиентов подарками с каждым годом становится все сложнее и сложнее.

Гарантированный способ заставить клиентов говорить о вас – превзойти их ожидания.

Это просто, если компания руководствуется правилом «обещай меньше, делай больше», но, увы, как правило, используется совсем другой подход: «обещаем много, делаем мало».

Вот вам отличная идея: проведите мозговой штурм «Какие ожидания у наших клиентов? Как и где мы можем превысить их ожидания?».

Вы непременно увидите много хороших возможностей превзойти ожидания ваших клиентов (мы часто проводим такие штурмы, работая с нашими корпоративными клиентами, поэтому гарантируем: у вас будет очень много хороших идей.

Я (Игорь Манн) фанат многих брендов, в частности Apple (смартфон, часы, ноутбук); Lumolift (устройство для коррекции осанки); Bose (наушники, колонки); Indever (индивидуальный пошив одежды); Honda Pilot (автомобиль); оправы для очков TagHeuer; обувь MBT, рюкзаки Tumi…

Я люблю их настолько, что готов рассказывать о них во время выступлений и писать о них в книгах ☺

И, конечно же, рекомендовать друзьям и знакомым. Почему я это делаю?

Продукция этих компаний превосходит мои ожидания.

Совет: подумайте, что вы делаете, чтобы соответствовать ожиданиям своих клиентов? Что вы делаете (и что вам нужно делать), чтобы ваши клиенты стали вашими фанатами?

Работайте нестандартно, оригинально, вау – и вы автоматически запустите сарафанный маркетинг, сделаете клиентов «ходячей» рекламой.

Здесь снова поможет мозговой штурм.

Соберите топ-менеджеров и инициативных менеджеров отдела продаж и задайте себе вопрос: «Что мы можем сделать, как мы можем начать работать, чтобы наши клиенты сказали: “Вау!”?»

Используйте для оценки идей мобильное приложение «Фильтры Манна» (оно бесплатное).

Оцените идеи.

Реализуйте лучшие.

Прочитайте или перечитайте книгу «Фидбэк» – начните правильно работать с обратной связью от ваших клиентов, особенно с вопросами и негативом, жалобами.

Это прекрасная возможность подключить клиентов к продвижению и продажам (см. приложение 8).

Хорошая идея – собирать и правильно использовать отзывы ваших клиентов.

Так вы сможете использовать полученные отзывы максимально эффективно в продвижении и в продажах, а клиенты, у которых вы получали отзыв, будут помнить вас еще какое-то время и выделять вас особо.

Как правильно это делать – см. приложение 9.

Истории успеха – это развернутые отзывы, которые обычно пишутся по схеме «у клиента была проблема – мы ее решали так и этак – и вот что получилось, и, главное, клиент счастлив».

Если отзыв – это, как правило, 1–3 абзаца, то история успеха – это 1–3 страницы.

Отзывы предназначены для ЛПР (лиц, принимающих решение), для руководителей, истории успеха – для ЛВР (лиц, влияющих на принятие решений), для технических специалистов, пользователей.

Истории успеха работают отлично – и для тех, кто их делает (для вашей компании), и для тех, кто в них описывается (ваших клиентов – для них это дополнительная мотивация предоставить для вашей истории успеха всю необходимую информацию).

Не стоит стесняться запрашивать у ваших клиентов рекомендации и рекомендации-лиды.

Рекомендации бывают общие и частные.

Общие – для всех и для каждого. В начале рекомендации, как правило, указано: «Тому, кому это будет интересно».

Частные предназначены для конкретной компании или сотрудника: например, «Для “Манн, Иванов и Фербер”» или «Для Игоря Манна».

Кстати, если вы получите отличную рекомендацию, написанную от души, от сердца, обязательно поинтересуйтесь у того, кто вам ее дал, с легкой улыбкой: «Если мы так хороши, то, может, вы порекомендуете нас своим хорошим знакомым? Мы не подведем. Одному-двум… Например…»

Такая полученная рекомендация и называется «рекомендация-лид».

Кросс-промоушен (не путать с кросс-продажами), как правило, используется на рынках b2b.

Например, компания, занимающаяся кондиционерами, установила современную систему кондиционирования воздуха для банка.

Компания пишет об этом на сайте, дает ссылку на сайт банка, создает историю успеха, выпускает пресс-релиз… и везде упоминает банк. Основная идея сообщения: «Мы сделали для банка отличную систему кондиционирования».

Банк же, в свою очередь, публикует пресс-релиз и статью на сайте: он сделал для своих клиентов и сотрудников современную систему кондиционирования, в банке всегда будет комфортный температурный режим – и благодарит за это компанию-установщика, упоминая ее название и цитируя слова генерального директора этой компании из их пресс-релиза.

Получается классический win-win (выигрыш-выигрыш): компания упоминает и рекомендует банк, банк упоминает и рекомендует компанию – от такого кросс-промоушена (совместного продвижения) выигрывают все.

Хорошей идеей будет подарить избранным клиентам диплом «Любимому клиенту от…».

Если диплом сделать в красивой/оригинальной рамке (чтобы она привлекала максимальное внимание), если сделать текст нестандартным (написать от души, от руки или в стихах), то он несомненно займет место в офисе компании-клиента или в кабинете руководителя – и начнет продавать вас.

Вы можете сделать сертификат – рекомендательное письмо с примерно таким содержанием: «Я… рекомендую обратиться в… Я сам их фанат. И вам понравится».

Конечно, такой сертификат можно дать не каждому клиенту, но клиенты-фанаты с высокой степенью вероятности будут отдавать такие сертификаты своим знакомым.

Они должны быть персональными, с нумерацией, чтобы вы потом могли понять, от кого из ваших клиентов пришел новый покупатель, и поблагодарить его за это.

Сделайте клиентскую бонусную книжку (это что-то наподобие чековой книжки, о которой мы писали в разделе «Продает… сотрудник»), раздайте клиентам-фанатам и евангелистам.

Они смогут почувствовать себя «важной птицей» – согласитесь, не у каждого есть своя чековая книга скидок, бонусов и привилегий.

Встречая потенциального клиента, они могут отделить страницу от книжки, подписать ее, поставить дату и имя человека/компании, которой они дают подарок или привилегию.

Потенциальный клиент, предъявив этот «чек» в вашей компании, сможет получить скидку и/или особые условия обслуживания.

И, наконец, высший пилотаж – технология «Продает клиент», когда ваши клиенты реально начинают продавать ваши продукты и услуги, работая в вашем офисе, деморуме или магазине.

Вам нужно:

– договориться с клиентом относительно времени и места его «работы»;

– проговорить основные рабочие вопросы (что он говорит, как он дожимает потенциальных покупателей, как взаимодействует с вами или вашими сотрудниками…);

– и обязательно решить вопрос с компенсацией за его работу – деньгами, «щенками» или бартером.

Что еще – помимо продаж – могут делать клиенты для вашей компании?

Многое. Например:

– Помочь с созданием нового продукта.

Интересная статистика: в одном исследовании мы нашли следующую информацию:

– 84 % американцев хотели бы принимать активное участие в создании продуктов.

– 60 % опрошенных готовы «отблагодарить» производителей покупкой такой продукции.

– 54 % проявили бы к ней бо́льшую лояльность.

– 51 % порекомендовали бы ее своим знакомым и друзьям.

Очень многие зарубежные компании используют клиентов для создания новых продуктов и услуг.

Что мешает нам повторить западный опыт?

– Профинансировать выпуск нового продукта, помочь собрать на него деньги и сделать первые заказы (краудфандинг).

– Помочь отобрать лучших кандидатов – ваших новых сотрудников.

Например, произвольно выбранных пассажиров привлекают к отбору стюардов и стюардесс в Southwest Airlines.

Пассажиры выбирают тех кандидатов, кто им нравится внешне, – авиакомпания прекрасно понимает, что внешняя привлекательность стюардов и стюардесс очень важна для авиапассажиров.

Ваши клиенты также могут быть тайными покупателями, тестерами новых продуктов/услуг и даже акционерами – но это уже другая история.

Вывод очевиден: сегодня мало только продавать вашим клиентам – используйте все возможности сотрудничества с ними.

Целевые аудитории компании – это те, кто важен, интересен и полезен для деятельности компании.

Кто это может быть?

– покупатели;

– сотрудники;

– бывшие сотрудники;

– F&F (друзья и члены семьи сотрудников);

– кандидаты;

– пресса;

– новая пресса (блогеры, влогеры…);

– финансовые партнеры (банки, страховые компании, лизинговые компании…); – бизнес-партнеры (сети, ресейлеры, системные интеграторы, дилеры, дистрибьюторы, агенты…);

– поставщики;

– конкуренты;

– профессиональные сообщества;

– коллеги из других отраслей;

– аутсорсинговые компании (транспортные услуги, клининг, кейтеринг, безопасность…);

– маркетинговые/рекламные агентства;

– бизнес-консультанты;

– акционеры…

Про первые пять аудиторий (выделены курсивом) мы уже говорили – и вы уже знаете, что можно и нужно делать, чтобы они продавали и продвигали вас.

А теперь подумайте о других целевых аудиториях – кого еще вы можете подключить для усиления своих продаж/продвижения?

Давайте для примера возьмем сотрудничество с поставщиками и коллегами из других отраслей.

Если вы поставщик (что-то производите и продаете все или часть произведенного через бизнес-партнеров), вы должны дать своим партнерам как можно больше – при вашей максимальной поддержке продажи будут расти и расти.

Если вы партнер, вы должны попросить у ваших поставщиков как можно бóльшую поддержку: больше поддержка поставщика – больше продажи партнера.

Давайте посмотрим, что поставщик может дать своим партнерам, а партнеры должны стараться получить от своих поставщиков.

Возможные десять позиций поддержки:

– скидки;

– деньги (co-op, MDF);

– информация;

– идеи;

– опыт;

– демо;

– специалисты;

– продвижение;

– обучение;

– лиды.

Скидки. Очевидно, что это максимально выгодный вариант для партнера (больше полученная скидка – больше прибыль) и не очень – для поставщика (больше скидка – меньше прибыль).

Деньги. Компания-поставщик часто готова выделять на развитие маркетинга своих партнеров так называемые «маркетинговые фонды» (co-op, MDF). Сo-op – это деньги, которые можно получить в конце каждого календарного квартала.

Как правило, это компенсация в размере 1–5 % от объема продаж на согласованные заранее маркетинговые активности.

Например, компания – партнер участвует в выставке, инвестирует в это 100 тыс. рублей, при этом в следующем после выставки квартале 5 % от инвестиций в выставку компенсирует компания-поставщик.

MDF: market development fund – деньги, которые компания-поставщик выделяет в начале периода (квартал, год) и которые компания-партнер может инвестировать в развитие рынка – выставки, реклама, роуд-шоу, семинары, презентации, мастер – классы, покупка демооборудования, встречи с клиентами, подарки.

Обычно размер MDF составляет от 2 до 5 % от планируемого оборота.

Информация. Партнер может/должен запрашивать любую нужную для продаж/развития бизнеса информацию.

Поставщик, в свою очередь, должен обеспечивать партнеров всей необходимой информацией (рынок, конкуренты, решения…).

Идеи. Поставщик должен сделать все возможное, чтобы хорошие идеи от партнеров постоянно поступали в компанию (идеи по росту продаж на отдельных рынках и по отдельным продуктам, идеи по улучшению продуктов и по укреплению взаимоотношений с конечными клиентами).

Для этого стоит разработать отдельную систему мотивации.

Партнер должен такие идеи предлагать своим поставщикам, тем самым повышая свою ценность для них.

И, конечно, партнер должен запрашивать идеи для развития своего бизнеса в определенном сегменте или на определенном географическом рынке.

Опыт. Поставщику следует делиться со всеми своими партнерами лучшими практиками маркетинга, продаж, сервиса.

Партнерам не нужно стесняться такой опыт запрашивать.

Демо (демооборудование и образцы). Поставщик должен стараться предоставить своим партнерам демооборудование и образцы продукции.

Партнеры должны стараться получать как можно больше образцов продукции и демооборудования – для своих офисов и для конечных клиентов. Специалисты. Поставщик – при возможности – должен предоставить своих специалистов (технических экспертов, менеджеров по развитию) для усиления на старте команды своего партнера.

Это дорогой, но очень сильный ход.

Партнеры должны знать о такой возможности.

Продвижение. Поставщик может помогать своим партнерам в продвижен ии – предоставлять рекламные макеты, маркетинговые материалы; давать возможность участвовать в выставках на стенде поставщика; размещать на сайте информацию о партнерах с их контактами…

Партнеры должны знать все эти возможности и использовать их по максимуму.

Обучение. Поставщик должен обучать своих партнеров, предоставляя учебные материалы, тренеров, места на программах, обучение на производстве и в корпоративных университетах.

Партнерам нужно стараться по максимуму обучить свою команду за счет поставщика.

Лиды. Некоторые поставщики, собирая лиды (наводки на потенциальных конечных клиентов) на сайте, выставках или во время других лидогенерирующих событий, готовы делиться со своими партнерами такими контактами.

Партнеры должны знать о такой возможности и запрашивать лиды от поставщика.

А теперь от теории к практике.

Некоторое время назад один из нас консультировал дистрибьюторскую компанию, работавшую с немецкими поставщиками.

С собственниками компании мы прошлись по этому списку и выяснили, что по большинству позиций они могли бы получать дополнительную поддержку от своих зарубежных партнеров, но не получали.

Они запросили у своих партнеров «упущенные возможности» в тот же день.

И получили все (!!!) в течение двух недель.

Знания – сила ☺

(Ну и, конечно, немецкая исполнительность и дисциплина – тоже сила.)

В замечательной книге «Ваша группа поддержки»[5] Кейта Феррацци описана история, как автору помогли выбраться из его бизнес-проблем коллеги «по цеху» – управляющие директора из других отраслей.

Руководители компаний, работающие в одной отрасли, – прямые конкуренты, и надеяться на помощь, взаимовыручку и поддержку с их стороны вряд ли стоит.

А вот руководители, топ-менеджеры и специалисты из смежных неконкурентных отраслей очень даже могут быть полезны друг другу.

Как?

Давайте посмотрим на некоторые варианты сотрудничества.

Все просто. Договорились на высшем уровне – и вы идете/едете на стажировку к коллегам, они идут/едут к вам.

Лучше это делать на уровне департаментов/ служб/подразделений: например, отдел продаж стажируется у отдела продаж, финансы – у финансов, маркетинг – у маркетинга…

Это для топов.

Я знаю, это широко практикуют мои коллеги – руководители разных компаний, причем топ-москвич может выехать в Екатеринбург, Киев (дружба народов!), Санкт-Петербург… Городов, в которых можно поучиться бизнесу, много!

Это может быть завтрак, обед, ужин – а может быть и целый день, который руководители проведут вместе.

Один из приемов бесплатного обучения, своего рода бартер.

Вы, руководитель или специалист компании, приглашаете в гости руководителя или специалиста из другой компании (другой отрасли), чтобы последний поделился своим опытом.

В свою очередь, вы должны будете нанести встречный визит в компанию вашего гостя и рассказать его сотрудникам о своем/вашем опыте.

Мы помним: нет пророка в своем отечестве. Возможно, то, о чем расскажет гость недели, и не будет откровением, но, когда своим опытом делится внешний эксперт, эффект от выступления выше. Да и подражать хорошему внешнему примеру намного проще…

Причем организовать «гостя недели» очень просто – ведь у каждого руководителя есть приятели или друзья-специалисты, предприниматели, бизнесмены, эксперты, консультанты…

И бартер «гость недели» организовать проще простого: вы обещаете, что поделитесь своим опытом, придя на час-полтора в их компанию; в свою очередь, ваш знакомый или друг придет в вашу компанию и поделится своим опытом (для этого вы или ваши сотрудники должны хорошо подготовиться – тема, контент, слайды…).

Важно:

– задайте гостю недели определенные правила – расскажите, о чем вы хотите услышать, кто будет в аудитории, кто и на какую тему выступал раньше;

– не забудьте о роли ведущего встречи с гостем недели. От него зависит многое;

– все-таки лучше попросить гостя выступать со слайдами – картинки врезаются в память сильнее, чем истории (не забудьте, что гость может приехать с компьютером, не совместимым с вашим проектором, или даже попросить включить AirPort… пусть ваши айтишники будут готовы);

– можно попросить разрешения снять «гостя недели» на видео и поделиться этим роликом (снова с разрешения спикера) в соцсетях (это должно заставить и другие компании начать использовать такой подход в обучении), переслать видео сотрудникам, которые не смогли прийти на встречу;

– помните о гостеприимстве – напоите гостя чаем, угостите выпечкой или конфетами, покажите офис, подарите фирменные сувениры, попросите оставить пару слов в книге отзывов;

– поинтересуйтесь у сотрудников, кого им будет интересно увидеть у себя в гостях, на какие темы им интересно будет послушать выступления;

– просите ваших сотрудников быть активными слушателями, готовить вопросы (по моему опыту, самый простой способ начать дискуссию – задать вопрос «А как это делается в вашей компании?..»);

– создайте график «гостей недели» – если что-то не происходит регулярно, это не становится традицией, не приживается.

NPS (Net Promoter Score) и eNPS (Employee Net Promoter Score) – это показатели, показывающие лояльность и готовность целевой аудитории рекомендовать вашу компанию друзьям или коллегам. В случае NPS целевая аудитория – ваши клиенты. В случае eNPS – ваши сотрудники.

Существует много разных способов измерять лояльность клиентов, но большой плюс исследования NPS – простота.

В классическом варианте опроса вы задаете всего два вопроса, а пользы от исследования очень, очень много.

Исследование NPS позволяет выявить соотношение промоутеров (лояльных клиентов и сотрудников), пассивных (нейтралов) и детракторов (критиков).

Промоутеры довольны вашей компанией. Они не уходят к конкурентам, реже обращаются с жалобами и активно рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.

Пассивные к вам равнодушны – они считают, что вы оправдали ожидания, но не превзошли их. Они не будут писать о вас хвалебные отзывы или рекомендовать вас, но и ругать тоже не будут.

Детракторов вы раздражаете, вы им не нравитесь (по тем или иным причинам), и они готовы вам это припомнить.

Они могут уйти к конкурентам, будут писать жалобы, отговаривать знакомых к вам обращаться или с вами/у вас работать.

В ходе исследования NPS вы получаете:

1. Статус каждого респондента (промоутер/пассивный/детрактор).

2. Индивидуальную обратную связь (что конкретный респондент про вас думает).

3. Общую оценку индекса NPS.

Своими силами измерить NPS можно, обеспечив должный уровень объективности:

1. Вы должны опросить всех (или критически большую часть) клиентов/сотрудников.

2. Опрашивающий не должен быть менеджером, обслуживающим опрошенных клиентов, или непосредственным руководителем (он должен быть независимым лицом, которому опрашиваемые не постесняются/не побоятся сказать правду).

3. Опрашивающий должен понимать смысл исследования и уметь направить респондентов в нужную сторону (например, при личном разговоре он должен уметь считывать язык жестов собеседника).

Лучше всего проводить исследование по телефону – так вы почти всегда получите честную обратную связь.

По этой причине проводить исследование NPS самостоятельно проще компаниям, у которых менее 150 клиентов.

Если вам повезло и клиентов у вас больше – лучше обратиться к профессиональному подрядчику (рекомендуем компанию «Клиентомания» и ее генерального директора Алёну Грачеву).

Шаг 1. Сформулируйте вопросы

В классическом варианте исследования NPS всего два вопроса.

Первый дает вам оценку NPS.

Второй – индивидуальную обратную связь.

Первый вопрос звучит так:

«Насколько велика вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге, где 0 – “точно никогда не порекомендую”, а 10 – “обязательно порекомендую”?».

Второй вопрос, который обязательно нужно задать: «Почему вы поставили именно эту оценку?»

Третий (бонусный) вопрос, который вы можете задать:

«Что мы можем сделать, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10?»

Его стоит задавать тогда, когда респондент на первый вопрос поставил вам оценку 7 или выше (в противном случае вы еще больше раздражаете ваших критиков) – он позволяет «вытянуть» еще немного полезной обратной связи.

Вы можете видоизменять вопросы под свою компанию и под цели (для eNPS – «насколько вероятно, что вы порекомендуете знакомому устроиться на работу в нашей компании»), главное, чтобы респондент понимал критерии, по которым он должен дать ответ.

«Речь в лифте» – это короткая («пока едет лифт») презентация о вашей компании/решении, о вашем продукте или услуге.

Короткий формат этой презентации позволяет вам: – правильно представиться самому;

– рассказать о вашей компании, о ее решениях в любой удобный момент – в поездке, на выставке или на вечернем мероприятии.

«Речь в лифте» (иногда ее называют «говорилка» или «речёвка») должна быть вбита в голову каждого вашего сотрудника.

Ночью разбуди и спроси: «Где ты работаешь? Что ты продаешь?» – ответ должен быть правильным: понятным, запоминающимся и продающим. Рекомендации по созданию «речи в лифте».

Консультанты, эксперты по обучению и авторы бизнес-книг единодушны: они категорически не рекомендуют сокращать расходы на образование сотрудников.

Хороший совет…

Но на практике почти все компании сократили или сводят к нулю инвестиции на подписку (деловая пресса, аналитические обзоры и отчеты), участие в конференциях, тренингах, стажировки и другое обучение.

Что делать, когда учить нужно, а денег на это нет? Попробуйте начать максимально использовать внутреннее обучение, которое будут проводить не внешние эксперты, тренеры или консультанты, а ваши сотрудники.

Также для обучения команды можно использовать наставничество, создать библиотеку полезных книг и/или запустить проект «Книжный клуб».

Давайте разберем каждый способ.

В компании всегда найдется сотрудник, который при определенной подготовке сможет рассказать о тонкостях процесса продаж.

Кто-то сможет поделиться опытом, как он работает с «дебиторкой», о своих подходах, секретах и бизнесхаках.

Найдется и сотрудник, который сможет рассказать, как он планирует и эффективно использует свой рабочий день, управляет своим временем.

Возможно, кто-то сможет рассказать о маркетинге. Ваш главны й бухгалтер может рассказать о «финансах для нефинансистов».

Да, почти все ваши сотрудники – это непрофессиональные лекторы.

Возможно, что они скомкают свое выступление, не смогут «зажечь», где-то будут несистемны… Но опыт, желание поделиться им плюс лояльная аудитория компенсируют все эти минусы.

И по факту вы получите то, что вам нужно, – сотрудников, которые продолжают учиться, а значит, более эффективный бизнес.

Если тренинг короткий (полтора-два часа), лучше проводить его в рабочее время. Например, вы можете начать в 17:00 и закончить в 18:00 – вполне рабочий вариант.

Такие тренинги можно проводить еженедельно.

Если тренинг длинный (более трех часов), проводите его в субботу или в воскресенье. Но лучше разбить его на два и провести, например, во вторник и в четверг вечером.

Подготовка мероприятия, пусть и внутреннего, требует определенных усилий.

Лучше назначить ответственного, который позаботится о приглашениях, логистике мероприятия, помещении.

Если первое мероприятие будет плохо организовано, сформируется негативное отношение к внутреннему обучению, а нам этого не нужно.

Сделайте календарь внутренних тренингов.

Посмотрите, что можно добавить к тем выступлениям, которые уже есть, кого еще можно привлечь к выступлению.

И еще несколько идей.

Видео. Если некоторые ваши сотрудники не смогут посетить внутренний тренинг (работают в других офисах или городах, болеют, уехали в командировку…), запишите тренинг на видео и сделайте доступным для всех. Конечно, эффект будет не таким сильным, как при непосредственном, живом обучении, но это лучше, чем ничего.

Внешняя помощь. Если у вас есть знакомый журналист, коллега из неконкурирующей компании или просто интересный человек (например, ваш преподаватель в бизнес-школе), то пригласите его выступить к себе. Сотрудник из другой компании, например, расскажет, как работают с клиентами в их компании – это должно быть очень интересно и полезно для ваших коллег.

Но помните: долг платежом страшен – вам нужно «проставиться» (сделать подарок) или предложить, чтобы вы или кто-то из ваших коллег выступил перед сотрудниками вашего гостя.

Делитесь впечатлениями. Если кому-то из сотрудников посчастливилось побывать на внешнем обучении (форуме, конференции, выставке, семинаре, мастер-классе), то попросите его поделиться впечатлениями, сделать «политинформацию», дать выжимку основных мыслей.

Кто есть кто. Когда вы начнете проводить такие тренинги, вы сразу же увидите:

– сотрудников с активной жизненной позицией – они будут учиться и учить;

– и тех, кому все равно. Они будут стараться увиливать от занятий, скептически относиться к ним, «спать» во время тренингов.

Зачем вам вторые?

Топ всегда топ. Топ-менеджеру всегда есть что рассказать своей команде. Руководители компании обязательно должны выступать перед сотрудниками с какой-то темой. И не отлынивать – посещать «внутренние» тренинги вместе с другими сотрудниками. Личный пример – это важно.

Обратная связь. Опрашивайте сотрудников: какие темы им еще интересно изучить? Язык жестов, жесткие переговоры, работа с возражениями, основы права… Формируйте календарь выступлений исходя из полученных пожеланий.

Рейтинг. Спрашивайте у сотрудников, кто из выступающих понравился им больше всего.

Внутренние выступления всегда бесплатные, но пусть, например, каждый квартал лучший спикер получает ценный приз – бутылку хорошего вина, билеты в театр. Это будет дополнительной мотивацией для ваших спикеров.

Когда-то один из авторов работал в компании, в которой в определенный момент возникли ограничения по «внешнему» образованию. Тогда отдел персонала и топ-менеджеры компании подготовили ряд внутренних тренингов.

Их по вечерам проводили руководители служб, топ-менеджеры и даже рядовые сотрудники. Иногда в переговорной, в которой проводился интересный тренинг, как говорится, яблоку было негде упасть.

Мы также сделали библиотеку полезных книг (о них ниже) – каждый мог принести любое количество полезных с его точки зрения деловых книг и взять одну книгу домой почитать.

Выделите группу ответственных сотрудников-старожилов с богатым жизненным и деловым опытом и закрепите за ними новичков и тех, кто отстает, притормаживает.

Попросите их делиться своим опытом, знаниями, энтузиазмом, энергией.

Доплачивать за это не стоит.

Наставничество – это от души, а не корысти ради (такая уж в России традиция).

В одной из переводных книг мы читали, что в одной американской компании в отделе продаж была построена интересная модель: наставник получал 10 % от бонусов по сделкам своего подопечного в первый год его работы.

Это не означало, что новый сотрудник получал меньше – меньше получала компания. Но в долгосрочной перспективе это было очень выгодно:

– наставники с удовольствием включались в процесс наставничества (прибавка 10 % от всех подопечных получалась немаленькой);

– новые сотрудники под внимательным руководством наставников включались в хорошие продажи намного быстрее;

– компания в целом зарабатывала больше.

Тройная выгода.

Пожалуй, самый простой в организации способ.

Нужно найти книжный шкаф или полку и попросить сотрудников принести из дома книги на тему бизнеса – те, которые они уже прочитали и считают полезными для коллег.

Так в течение нескольких дней-недель вы сформируете корпоративную библиотеку.

Ее (все-таки XXI век на дворе) можно сделать и в электронном виде.

Книжный клуб – это прекрасная возможность:

– учить сотрудников;

– мотивировать их;

– «тусить» между собой;

– генерировать новые идеи для улучшения и развития бизнеса.

Вот как может работать книжный клуб.

Прикиньте, сколько сотрудников может принять в нем участие (оптимальное количество – 7–12 участников).

Предположим, их десять вместе с вами.

Купите десять самых интересных книжных новинок деловой литературы.

Раздайте каждому по книге (одна – ваша) и дайте месяц на изучение.

Сообщите, что через месяц каждый должен за пять минут (не больше) рассказать, о чем книга, которую он прочитал, и какие в ней есть полезные идеи, подходящие для того, чтобы внедрить их в вашей компании.

Лучше, если для этого будет использоваться презентация в PowerPoint или в KeyNote.

Вот примерный расклад слайдов.

Слайд 1. Название книги и картинка обложки, автор, кто ее читал и когда (это нужно, чтобы можно было запросить дополнительную информацию от автора обзора).

Слайд 2. Какую оценку вы ставите ей по пятибалльной шкале.

О чем эта книга. Сколько в ней страниц. Кому в компании стоит ее прочитать – обязательно и желательно.

Слайд 3. Основная идея книги (ее нужно постараться передать именно одним этим слайдом).

Слайд 4 (самый важный). Идеи для внедрения.

На последнем слайде вы записываете фамилии людей, которым вы предлагаете реализовать вычитанные вами идеи на практике.

Ведущий клуба следит за тем, чтобы докладчик укладывался с обзором прочитанной книги в пять минут, ускоряет его при необходимости, регулирует порядок выступления, модерирует вопросы и ответы.

Все.

Пять минут на каждую книгу, и через час каждый из десяти участников получает:

– обзор девяти книг (отличное общее развитие);

– общение с коллегами;

– идеи для своего направления;

– фан (поверьте, его будет много, так как все докладчики постараются рассказать интересно – их об этом нужно просить заранее);

– еще одну книгу, уже для следующего книжного клуба.

Важно:

– Не забудьте о роли ведущего. От него зависит многое.

– Книги должны быть на так называемые «широкие» темы: маркетинг, мотивация, управление, биографии, личное развитие… Если ваш финансовый директор будет рассказывать о книге «Особенность отчетности компании, готовящейся к IPO», то вряд ли его будут внимательно слушать другие участники.

– Создайте файл, в котором будут фиксироваться все идеи. Просматривайте его каждый месяц.

– Особо ценные идеи (а такие будут обязательно) записывайте в свои «горячие» задачи.

Помните: знания – сила.

Чем больше учатся ваши сотрудники самыми разными способами, тем сильнее компания.

Сторителлинг – это маркетинговый инструмент, который появился в начале XX века.

Суть сторителлинга заключается в том, чтобы запасть в душу, сознание, память покупателя, рассказав ему историю – интересную, яркую, незабываемую.

Зачем это надо? Дело в том, что традиционно мы продаем, упирая на:

– факты («Наш продукт купило более 3 000 компаний»);

– эмоции («Купите, не пожалеете!»);

– свидетельства других клиентов («Вот отзыв компании А»);

– расчеты («Давайте посмотрим, как быстро вы окупите свои инвестиции»).

Но на это же давят и конкуренты.

А вот сторителлинг, продажа через рассказывание историй, – эффективный инструмент, который пока на вооружение взяло небольшое количество компаний (первая книга о сторителлинге в США вышла в 2002 году – уже 15 лет прошло, а мы все им не пользуемся…).

Ваши «коммерсанты», к гадалке не ходи, уже рассказывают своим клиентам истории, которые продают.

«Вот однажды у меня был случай…»

«Вот неделю назад звонит мне мой давний клиент и говорит: “Выручай!”…»

«Помню, приходит такой невзрачный дядька (его еще не хотели на охране пропускать) и приносит с собой вот тако-о-о-ой мешок денег…»

«А вот еще был случай. Приходит вот такая (два раза показывает руками) блондинка…»

Задача состоит в том, чтобы поставить это на поток, отсеять «мусор» (истории про блондинок, например), подвести научную основу и систематизировать.

Необходимо, чтобы истории, которые рассказывают опытные менеджеры по продаже («старички»), стали достоянием всех продавцов.

Для этого необходимо объявить о сборе историй, назначить координатора, объяснить условия, установить сроки, правила и призовой фонд.

Премируйте лучших «рассказчиков» (хорошей бутылки вина будет достаточно).

Рекомендуется объяснить, какие истории вы ждете (помогающие продавать, «зажигающие» клиентов) и как они могут попасть в «историческую библиотеку».

Их можно прислать по почте или надиктовать.

Особо яркие истории (там, где рассказчик использует интонации, мимику, размахивает руками – вот видели бы вы меня, когда я (Игорь Манн) рассказываю историю, как мне продавали автомобиль Citroen C5!) лучше снять на видео (слава технологиям, сейчас в любом смартфоне есть функция «видео»).

Задайте шаблон. Например, такой:

– Ситуация (проблема клиента).

– В чем была ее специфика.

– Как я ее решал.

– Что получил клиент.

– Выводы.

Обязательно необходимо исключить брак – истории неэтичные (клиент выставлен в ней как идиот), истории неправдоподобные и дурацкие.

Для этого следует периодически просматривать входящие истории и объяснять авторам, что в них хорошо, а что плохо.

История должна быть с интригой, веселая и правдоподобная, чтобы клиент не повторял слова Станиславского «Не верю!».

Мы на своих семинарах рассказываем много историй и верим, что слушатели через них гораздо лучше запоминают мысли, которые мы хотим донести до них.

Когда историй будет много, следует их систематизировать.

Например, «Большие продажи», «Руки опустились», «Клиент всегда прав?», «Чудеса в переговорах».

Хорошая история может стать основой презентации, выступления на конференции. Она может быть использована в рекламных материалах и, конечно же, при обучении новых сотрудников.

Визитная карточка – это, пожалуй, главная точка контакта с клиентом (см. нашу книгу «Точки контакта», если вы ее еще не читали).

Если визитная карточка не продала вас, вашу компанию и ваши решения – вы делали ее зря.

Неслучайно «визитной карточкой» называют лучший трюк/прием спортсмена или фирменный номер артиста.

Визитку нужно сделать запоминающейся, «цепляющей» и, главное, продающей.

Необычная визитная карточка делает процесс нетворкинга проще. Запомнят визитку – запомнят вас, ваши решения, вашу компанию.

Продающая визитка – это коммерческое мини-предложение, которое всегда под рукой у любого вашего сотрудника. Он с помощью визитной карточки сможет продавать лучше – себя, решения, компанию – где угодно и когда угодно.

Чтобы сделать правильную (продающую) визитную карточку, рекомендуем следующие четыре шага:

1. Решить, для кого будет сделана ваша визитная карточка.

2. Сделать правильную лицевую сторону.

3. Придумать продающую оборотную сторону.

4. Добавить фишки.

Автоподпись – или автоматически подставляемая подпись – превращает электронные письма ваших сотрудников из рабочих, информационных в рекламные, продающие.

Вариант-минимум для подписи содержит три элемента:

1. Кто вы (ваше имя и должность).

2. Откуда вы (компания).

3. Где посмотреть подробности (сайт).

Вашу почту адресат всегда может посмотреть в поле «отправитель» (хотя порой это и неудобно). Телефон указывать можно не всегда.

Любая другая информация есть на сайте.

Вариант-максимум может содержать:

1. Ваше имя и должность.

2. Подробности, детали о компании.

3. E-mail для связи (из подписи его проще скопировать).

4. Другие способы связи (телефоны, skype, мессенджеры, социальные сети…).

5. Контакты компании (адрес сайта, страница компании в социальных сетях…).

Чтобы автоподпись продавала, вы можете добавить к ней:

– приглашение на вашу ближайшую конференцию, ивент;

– информацию о скидках и специальных предложениях;

– ссылки на полезные материалы вашей компании (презентации, обучающие материалы);

– информацию о новом товаре;

– продающий слоган или позиционирование.

Не забывайте обновлять данные, убирать неактуальную информацию.

Например, ваша конференция прошла, новый продукт запущен на рынок, офис в новом городе открыт… Сотрудники должны удалить этот пункт из автоподписи.

Процесс замены информации можно автоматизировать – есть специальные сервисы для настройки интерактивных подписей.

Вы просто предлагаете каждому сотруднику вставить специальный код, по которому будет подставляться нужный баннер.

Заменили баннер – он поменялся во всех подписях. Для крупных компаний – незаменимая вещь.

Правда, есть и оборотная сторона этой монеты.

Баннеры работают только в случаях, когда почта адресата поддерживает формат писем HTML. Другими словами, у кого-то картинки могут не отобразиться.

А в виде обычного текста красивые баннеры выглядят как страшные бесконечные строки кода (в лучшем случае они просто не отобразятся).

Когда я (Дмитрий Турусин) работал в компании PR Partner, мы постоянно использовали автоподписи, чтобы продвигать наши многочисленные мероприятия.

Ежедневно каждый сотрудник агентства писал несколько десятков писем – журналистам, представителям компаний, подрядчикам, – и грех было не воспользоваться такой возможностью.

Тол ько за сч ет автоподп исе й мы получал и несколько заявок.

Овчинка выделки стоила.

И, конечно же, если мероприятие было узкоспециализированным (например, ежегодная конференция «PR в сфере IT»), то информацию в подпись ставили лишь сотрудники, которые общались с правильной целевой аудиторией.

И еще несколько лайфхаков по автоподписи.

В почтовых клиентах (например, в Outlook) возможно настроить несколько подписей и одним кликом подставлять их в нужное письмо.

Пишете клиенту – говорите в подписи о скидках. Партнеру – приглашаете на конференцию.

Коллеге – напоминаете о приближающемся отчетном периоде.

Любые рекламные материалы, которые передаются потенциальному покупателю, которые попадают в руки клиента, должны оставаться в этих руках как можно дольше.

Увы, подавляющая часть листовок, прайс-листов, брошюр, буклетов, презентаций и каталогов после их передачи клиенту чуть ли не сразу попадают в мусорную корзину.

Если ваш рекламный материал не пройдет «тест мусорной корзины», то он не остается на столе у клиента, не задержится у него в офисе – он бесполезен. Вы попусту потратили деньги.

«Тест мусорной корзины» работает просто.

Задайте себе вопрос: «Что сделает с моим рекламным материалом клиент, когда я уйду? Оставит на столе или выкинет в мусорное ведро?»

Тест мусорной корзины должны пройти ваши:

– листовки;

– презентации;

– буклеты;

– брошюры;

– каталоги;

– визитки;

– прайс-лист и другие маркетинговые материалы

(например, календари или сувениры).

Пройдут ваши материалы тест мусорной корзины или нет? Вот в чем вопрос.

Есть три способа пройти тест мусорной корзины. Ваши материалы должны быть:

– дорогими;

– веселыми/«прикольными»;

– полезными.

Идеально, когда в вашем рекламном материале есть все три (или хотя бы две) характеристики и он:

– выглядит «богато»;

– прикольный (его хочется показать другим);

– полезный с точки зрения контента.

Возьмем для примера буклет компании.

Существует почти 50 каналов получения обратной связи от клиентов – от простых до высокотехнологичных. Ваша задача – подобрать те, которые в настоящее время наилучшим образом подходят вашей компании. Выбирайте (более подробно о них можно прочитать в книге «Фидбэк»):

Все знают, что такое отзывы клиентов, все знают, что они полезны, но мало кто их использует правильно.

Вот несколько причин заняться отзывами:

– правильные отзывы увеличивают продажи (по результатам исследований, проведенных в Великобритании, отзывы клиентов на втором месте среди наилучших способов продажи после личного контакта);

– реклама, построенная на отзывах, считается самой эффективной;

– хорошие отзывы формируют правильную репутацию компании;

– отзывы повышают лояльность клиентов (им приятно, что к ним обратились за рекомендацией).

Научитесь использовать отзывы и рекомендации правильно или проверьте, насколько хорошо вы это делаете.

Покупатели привыкли, что в своей рекламе мы восхваляем свои решения и свою компанию. Поэтому степень доверия к рекламным сообщениям так низка.

Чему клиенты верят, так это отзывам других клиентов.

Вы можете собирать отзывы:

– покупателей (бизнесхак: никто не мешает вам запрашивать отзывы от тех клиентов, которые сейчас не работают с вами. Иногда запрос об отзыве такому клиенту – отличный способ начать или возобновить отношения (если вы хотите вернуть клиента – см. книгу «Возвращенцы»));

– бизнес-партнеров компании;

– лидеров общественного мнения, консультантов, аналитиков.

Список не полон (как, например, насчет отзыва вашего банка (как надежного партнера), поставщиков, торговых ассоциаций, научных институтов?), но главное – это отзывы клиентов.

Заведите привычку просить об отзыве каждого клиента, с которым вы работаете или начинаете работать.

Старайтесь получать отзыв как можно скорее – в тот день, когда заключена сделка, произведена отгрузка, закончена инсталляция оборудования (потом у вас появятся другие задачи, приоритеты, а у клиента произойдут события, которые заслонят положительные эмоции от приобретения решения вашей компании).

Сделайте стандартное письмо для запроса отзыва. Отсылайте его тем клиентам, которые не смогли оставить вам отзыв сразу.

Чем конкретнее ваш запрос, тем выше вероятность того, что вы получите правильный отклик. Включайте в запрос следующие вопросы:

– Почему вы предпочли именно нас?

– Что вы о нас думаете?

– Какой результат вы получили (ожидаете получить)?

– Кому бы вы еще могли порекомендовать нашу компанию, решение? Для чего? (Это очень хороший вопрос, который может принести вам новых потенциальных клиентов – помните, мы писали о рекомендации-лиде?)

Не давите на тех людей, которых вы по просили об отзыве.

Если они отказались давать отзыв, не стоит повторять свою просьбу – вероятнее всего, есть какие-то причины, почему они не могут/не хотят дать вам отзыв.

Не думайте сразу о плохом, если не смогли получить отзыв.

Помните, что сотрудник-специалист зачастую должен утвердить свой отзыв у руководителя.

А у руководителей высокого уровня другая проблема – нехватка времени.

Будьте готовы к варианту, когда вам заявят: «Мы все подпишем, вы нам только все напишите». Вариант, когда пишется «черновик» для его дальнейшего редактирования и утверждения клиентом, довольно распространен.

И еще. Отзывы бесплатны. Вы никому не обязаны за них платить.

Отзыв – это реклама не только для вас, но и для того, кто его дает.

Уже сами слова «отзывы наших клиентов» привлекают внимание читателей. Но этого недостаточно. Чтобы отзывы сработали лучше, при их создании и оформлении нужно учесть следующие моменты:

– Текст отзыва должен быть коротким (стандартом может стать 100–200 слов, которые стоит постараться уместить на одной-двух страницах).

– Делайте отзыв легкочитаемым, разбивайте текст на большее количество абзацев, «играйте» со шрифтами, подчеркиванием, цветом.

– Старайтесь, чтобы в отзыве были конкретные количественные результаты, которым доверяют много больше, чем красивым словам и фразам.

– Подробности, детали решения сложных проблем и внутренняя информация («кухня») интересны всегда.

– Хорошо, если в отзыве будет указано, сколько клиент заработал или сколько сэкономил с вашей помощью.

– Отзыв не должен быть анонимным.

В идеале отзыв должен быть подписан так:

Если клиент не разрешает вам использовать свое имя, можно спросить разрешения использовать название компании и должность:

В крайнем случае, если у вас нет возможности упомянуть ни имя, ни название компании, укажите хотя бы город.

– Можно включить в отзыв фотографию (фотографии) – они значительно увеличивают эффективность отзыва.

Попросите у клиента разрешения использовать отзыв (если вы не оговорили это заранее).

В некоторых случаях лучше получить письменное разрешение (сохраните его).

Поблагодарите клиента за отзыв. Он сделал для вас и для вашей компании большое дело – напишите ему электронное письмо-благодарность или позвоните.

Зачем это делать? Когда вам потребуется от клиента личная рекомендация или обновленный отзыв, вы получите их с большей вероятностью и с большей скоростью.

Вы можете использовать отзывы следующим образом: – собрать их в одном месте (это может быть папка «Так говорят клиенты», или папка отзывов, или что-то другое);

– на сайте, в брошюрах, каталогах и других печатных рекламных материалах, в рекламе в прессе, в прямой почтовой рекламе, в коммерческих письмах, пресс-релизах, аудио- и видеоматериалах;

– в коммерческих предложениях, заявках (документах) на участие в торгах или тендере.

Если клиенты указывают на ваши недостатки – радуйтесь. Когда вы видите «узкие места», вы можете их «расшить».

Конечно же, если весь отзыв отрицательный, не используйте его, просто поблагодарите клиента.

А если там есть и позитив, и негатив, то мы бы рекомендовали использовать такой отзыв в работе. Ведь верить ему будут намного больше, чем целиком положительному.

А про недостаток вы можете сказать: «А это мы уже устранили».

И еще несколько лайфхаков, связанных с отзывами:

Звезды или нет? Чьи отзывы лучше использовать – звездных клиентов или рядовых покупателей? Это зависит от бизнеса. Некоторым лучше использовать отзывы простых людей, а другим – делать упор на звезд.

А некоторые бизнесы должны сочетать оба подхода.

Ресторан, например, может использовать и отзывы простых посетителей, и отзывы селебрити (звезд).

Видеоотзывы. Говорят, что одно изображение стоит тысячи слов. Представляете, какой эффект будет иметь видеоотзыв? Функция видеосъемки сегодня есть в каждом смартфоне. Эмоция, жесты, мимика… все это значительно усилит воздействие ваших отзывов.

Отзывы – это мощный универсальный инструмент маркетинга и продаж, который могут использовать все ваши сотрудники.

Есть четыре способа сделать клиентов лояльными к вашей компании:

– программы лояльности;

– программа замыкания;

– борьба с оттоком;

– клиентоориентированность (если вам интересна эта тема, рекомендуем прочитать книгу «Любишь деньги – люби и клиентов»).

Способы, указанные выше, непростые – требуют бюджета, внимания, долгой и кропотливой работы, да и фронт работ там довольно широкий.

Но, к счастью, есть один простой способ сделать сотруднико в (всех сотрудников) лояльными по отношению к клиентам – это расчет стоимости клиента на всю жизнь.

Все, что вам нужно сделать, – это:

– рассчитать с командой стоимость клиента на всю жизнь;

– визуализировать полученную стоимость

и

– довести ее до всех сотрудников компании.

Когда сотрудник видит в покупателе не средний чек сделки/покупки, а стоимость клиента на всю жизнь, это влюбляет его в клиента.

Сотрудник начинает уважительнее относиться к каждому контакту с ним (клиентом).

Расчет стоимости клиента на всю жизнь остужает и отрезвляет во время рабочих конфликтов – ты четко осознаешь, сколько можешь потерять.

К тому же понимание «сколько же мы денег потеряли!» стимулирует быстрее заняться возвращением клиентов (см. книгу «Возвращенцы»[8]).

Соберите команду топ-менеджеров и ключевых сотрудников отдела продаж и найдите ответы на следующие вопросы:

1. Сколько лет в среднем будет у вас покупать ваш средний клиент?

2. Сколько раз в среднем за год он сделает покупок?

3. Какова в среднем стоимость каждой покупки? (Какой средний чек?)

Возможно, у вас несколько направлений бизнеса, сложный бизнес – тогда расчет будет нелинейным. Например, банк обслуживает частных лиц и корпоративных клиентов.

Берем частных лиц.

Частным лицам мы можем давать кредиты и можем принимать у них вклады. У нас два числа – складываем их, делим пополам и получаем стоимость клиента на всю жизнь для частного лица.

При расчетах лучше быть пессимистом, чем оптимистом (предположим, один сотрудник считает, что в среднем за всю свою жизнь клиент купит у вас пять раз, а другой считает, что три. Лучше в этом случае ориентируйтесь на нижнюю планку – на три).

Если вы не знаете какую-то цифру (например, средний чек) – просто прикиньте ее, исходя из вашего опыта или здравого смысла.

Итак:

В среднем клиент будет делать в вашей компании покупки _____ лет.

Каждый год он будет делать ___ покупок. Средняя стоимость заказа _____ рублей.

Перемножьте эти три числа – и вы получите стоимость клиента на всю жизнь для вашей компании. Она составит:

___ лет × ____ заказов × ________ рублей = ________________ рублей.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» (МИФ) стоимость клиента на всю жизнь – 50 тысяч рублей.

Если взять среднего покупателя, который в первый раз купил одну книгу (а таких покупателей по стране еще очень-очень много!), то можно предположить, что он будет покупать у нас книги еще пять лет (идем по нижней планке), в среднем за год он купит 20 книг (это пессимистичный прогноз – МИФ выпускает около 300 новинок за год), средняя стоимость книги 500 рублей (у нас книги дорогие, но есть и электронные за 150 рублей).

Итого: 5 лет × 20 покупок × 500 рублей = 50 тысяч рублей.

Сколько бы я (Игорь Манн) ни считал со слушателями своих семинаров в разных городах России, никогда ни у кого не получалась стоимость клиента на всю жизнь меньше, чем у нас.

У всех получалось больше!

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» очень любят клиентов.

Любят всего за 50 000 рублей. Вы должны любить пропорционально сильнее!

Теперь нужно объяснить сотрудникам компании каждого подразделения и каждой службы, сколько стоит каждый ваш клиент.

И показать, что неуважительное, наплевательское или безразличное отношение к клиенту моментально лишает вашу компанию не просто среднего чека, а гораздо более крупной суммы.

Объяснить это лучше всего на общем собрании или письмом/приказом по компании.

Память у людей короткая, на слух информация воспринимается не лучшим образом, поэтому хорошей идеей будет визуализировать полученную стоимость клиента на всю жизнь, вбить ее в мозг и память сотрудников и постоянно напоминать о ней.

Наилучший способ – сделать коллаж из банкнот и показать полученную стоимость наглядной «пачкой денег» – долларов, евро или рублей.

Это точно впечатлит ваших сотрудников (да и вас) и будет прекрасным «якорем»-напоминалкой.

Повесьте картинку с вашей «кучкой» денег на видном для всех сотрудников месте – пусть смотрят, пусть помнят (как говорится в русской поговорке, «с глаз долой – из сердца вон»).

Время от времени напоминайте своей команде о стоимости клиента на всю жизнь. Память у людей короткая, а показатель этот очень важный.

Посчитайте стоимость клиента на всю жизнь для вашего бизнеса.

Ужаснитесь, сколько вы можете потерять, если будете работать плохо.

Начинайте любить каждого вашего клиента.

И пусть мотивацией для вас на первых порах будут деньги, которые за ним стоят.

А потом это станет хорошей привычкой, которая здорово поможет вам в бизнесе.

Если вы любите деньги, вам лучше быстрее научиться любить ваших клиентов.

Расчет стоимости клиента на всю жизнь вам в этом поможет.

Считайте – и любите ваших клиентов.

Как писал Карл Сьюэлл в своей гениальной книге «Клиенты на всю жизнь»[6]: «Любить клиентов нужно с выгодой для себя».

Теперь вы знаете, как эту выгоду посчитать.

Что еще можно/нужно учесть:

Стоимость у разных клиентов разная. Если у вас есть клиенты категорий А, В и С, то правильно будет посчитать стоимость каждой.

Если вы работаете с разными целевыми аудиториями (например, с конечными покупателями и с посредниками-партнерами), посчитайте стоимость клиента для каждой из них (заодно поймете, кто для вас самый ценный).

Обновляйте. Все течет, все меняется, в том числе и стоимость клиента на всю жизнь. Минимум раз в год проверяйте свои расчеты и актуализируйте данные, если нужно.

Необычная визуализация. Помимо картинки, коллажа со стоимостью клиента на всю жизнь вы можете придумать что-то еще, чтобы сотрудники помнили об этом.

Например:

– всплывающее окно в CRM (пока CRM загружается, сотрудник видит впечатляющую стоимость клиента на всю жизнь и понимает, как важно правильно взаимодействовать с клиентом при каждой итерации);

– заставка на компьютере (компьютер «заснул», а заставка включилась и напоминает о стоимости клиента на всю жизнь);

– намек в визитной карточке (одна компания в углу визитной карточки сотрудников отдела продаж напечатала «4,3 млн» – нам с вами понятно, что это такое, верно? ☺

– коврик при входе в офис (подходишь к офису, ноги вытираешь, а стоимость клиента на всю жизнь – перед глазами);

– татуировка (на летнем корпоративе всем сотрудникам раздали временные татуировки с логотипом компании и стоимостью клиента на всю жизнь);

– наклейка на смартфон/лэптоп.

Компания, в которой сотрудники улыбаются, в глазах потенциальных и существующих клиентов выглядит намного привлекательнее, чем компания, в которой сотрудники мрачные и снулые.

Сотрудники, которые улыбаются, работают динамичнее, веселее, энергичнее и результативнее, да и текучка персонала и клиентов там минимальная. Компании, в которых сотрудники улыбаются, продают больше, там лучше обстановка, и такие компании любят клиенты.

Прочитайте книгу «Доставляя счастье»[7]!

Постоянный фан, смех, улыбки, розыгрыши – это часть корпоративной культуры невероятно клиентоориентированной компании Zappos.

Мы убеждены, что угрюмые менеджеры, грустная обстановка в офисе и мрачные сотрудники – это признаки умирающей компании.

Улыбайтесь – и улыбайте ваших коллег, ваших сотрудников.

Важные условия:

1. Руководитель – обязательно! – сам должен быть на позитиве, улыбаться и улыбать;

2. Позитив, улыбки, хорошее настроение должны быть частью вашей корпоративной культуры (сотрудники не должны улыбаться из – под палки).

«Инструменты» для генерации улыбок:

– зеркала (неслучайно на каждом рабочем месте в колл-центрах есть зеркало; девушки улыбаются в зеркало себе, красавицам, клиент чувствует, «видит» в разговоре эту улыбку);

– KPI по улыбкам и обнимашкам (такой реально существует в компании «Манн, Черемных и Партнеры» – все сотрудники на позитиве и делятся им с партнерами и клиентами, дарят улыбки, мелкие, но приятные подарки);

– стикеры – смайлики (обыкновенный стикер – смайлик, который можно наклеить где угодно – в блокнотах, на столах, на кружках, на компьютерах, на смартфонах…);

– рассылка свежих шуток и веселых картинок (мы знаем несколько компаний, в которых каждое утро всем сотрудникам с утра отправляют такие рассылки – и настроение такие письма поднимают, и всегда есть что рассказать клиентам при встрече);

– информационная доска хорошего настроения (можно распечатать и повесить хороший анекдот или картинку) – это может быть и просто уголок вашей информационной доски, висящей в офисе;

– группа в мессенджере (я, Игорь Манн, подписан на одну такую, там постоянно появляются веселые анекдоты, картинки, фотографии и истории, при этом важно не скатиться в пошлости и мат – за этим в группе следит модератор и банит всех, кто выходит за рамки приличий).

Все вышеназванное – это методы недорогие.

На Западе компании готовы инвестировать в создание и поддержание хорошего настроения.

Не намекаем – просто перечисляем эти способы:

– Комната эмоциональной разгрузки (отдельное помещение, где можно расслабиться, снять стресс, прийти в себя, поднять себе настроение…).

– Тренинги улыбки (специально нанятые психологи или актеры учат искусству улыбки).

Кстати, мы читали, что одна американская компания провела трехдневный тренинг эмпатии и научила своих сотрудников искренне улыбаться.

На следующий месяц продажи выросли, кажется, на 5 %.

Для b2b это просто отличный результат.

– Просмотр кинокомедий (важно: в рабочее время).

– Конкурс на лучший анекдот/шутку.

Я (Игорь Манн) в свое время работал директором по маркетингу в одной телекоммуникационной компании, и мы решили организовать конкурс на лучшую телеком-шутку. Организовали. Провели. Всем понравилось – и журналистам, и партнерам, и клиентам, и сотрудникам, и конкурентам.

Потом мы решили пойти дальше и издать книгу лучших шуток – все были настроены положительно, но один из менеджеров по продажам сказал: «У нас серьезный имидж, а тут шуточки – непорядок! Имидж рушим!»

Но напечатали. Это был хит. Книги уносили пачками. Еще бы: знаешь, как паузу заполнить, какой анекдот к месту рассказать, как заставить клиента улыбнуться! А через пару месяцев пришел критик проекта и взял свои слова обратно.

У него была встреча с очень серьезным заказчиком: тот отказывается подписывать контракт, заводит разговор о скидках (цена хорошая, но контракт был на несколько миллионов долларов), об изменении условий поставки и обслуживания (конечно, в свою пользу). Пришлось нашим менеджерам взять тайм-аут.

Оставили рекламные материалы (в том числе книжку с шутками). Ушли.

Через какое-то время перезвонил помощник клиента и сказал, что шефа очень рассмешила наша книжка, очень необычно, он ценит юмор в других, а потому все подписывает и просит еще пару экземпляров. Книжки и оборудование клиенту доставили в срок, а мы получили выгодный контракт.

– Корпоративный шут – это очень интересный прием. Думаю, что вы помните: в Средние века только шут мог говорить правду и перечить королю, и за это ему не отрубали голову…

В одной американской компании ввели переходящую должность «корпоративного шута» – задачей этого сотрудника было поднимать настроение коллегам, шутить и спорить с боссом, критиковать идеи («шут» – это и «стрелять», «расстреливать идеи») – за это ему ничего не было, он же «шут»…

Я (Игорь Манн) много работал в американских компаниях – это отличная идея.

– Приглашение клоуна – неожиданно для сотрудников в компании появлялся клоун, фокусник (помним: взрослые – это подросшие дети). Они развлекали и поднимали настроение сотрудникам, организовывали спонтанные праздники, шоу…

Кстати, когда мы были на экскурсии в компании Zappos (будете в Лас-Вегасе, зайдите туда обязательно), то стали свидетелями спонтанного парада – несколько сотрудников в разгар дня быстро создали колонну, в которой были барабанщик и трубач… и вся эта веселая компашка нарезала несколько кругов по офису с музыкальным сопровождением, песней и веселыми криками… а потом так же быстро разбежались (реально бегали!) по рабочим местам.

Тройной удар! Сотрудники сами взбодрились и встряхнулись!

И других отвлекли, посмешили и зарядили!

И нас (гостей) очень удивили… до сих пор помним – и улыбаемся.

Помните китайскую поговорку «Не умеешь улыбаться – не открывай лавку»?

Начинайте улыбаться сами.

Начинайте улыбать сотрудников. Всех и каждого.

Клиенты – с улыбкой! – подтянутся или с удовольствием продолжат работать с вами.

Начните со смайлика ☺

Как мы знаем, жить в обществе и быть свободным от него нельзя.

Все сотрудники компании так или иначе вовлечены в соцсети: ведут свои профили, лайкают, комментируют, спорят… И всё это так или иначе влияет на репутацию компании, команды, решений – и на продажи.

Очень важно, чтобы в компании были сформулированы определенные правила «поведения» сотрудников в соцсетях.

Каждый должен понимать, что, «светясь» в соцсетях, он представляет компанию – и делает это хорошо или плохо.

Большие компании осознали это давно. Для сотрудников этих компаний привычно подписываться под документом о соблюдении таких правил (как правило, при устройстве на работу).

Нарушителям приходится выяснять отношения со своими непосредственными руководителями и/или сотрудниками департаментов маркетинга, PR, HR. Или даже порой с юристами.

В общем, все строго, системно и серьезно.

Малым компаниям есть чему поучиться у больших – как минимум, стоит создать определенные регламенты работы, в частности:

– do & do not: что можно и чего нельзя делать сотруднику компании в соцсетях;

– что делать, если…: правила поведения в определенных острых ситуациях – что делать, как делать, к кому обращаться…

Пример: правила поведения сотрудников, которые мы помогли создать для одной российской компании – в ней на тот момент работало более 300 сотрудников в четырех странах и более чем десяти городах.

Мы сделали эти правила похожими на библейские заповеди – их десять, и запомнить их довольно просто.

Настоящее название компании мы по понятным причинам уберем и назовем ее «ПК» («продает каждый» ☺

Жить в XXI веке и не быть онлайн невозможно.

Компания ПК приветствует участие сотрудников в социальных медиа: блогах, микроблогах, чатах, социальных сетях – Facebook, Instagram, MySpace, LinkedIn и др., видео-, фотохостингах, форумах, сайтах (например, Википедии) и других интернет-ресурсах.

Свою работу или общение вне работы (если указана должность и (или) компания в аккаунте) в социальных медиа сотрудники компании ПК обязаны осуществлять в соответствии с настоящими правилами, положениями действующего договора, требованиями и правилами работы в компании, а также с соблюдением норм действующего законодательства.

Надеемся, эти простые правила помогут вам правильно вести себя в соцсетях:

1. Не болтай. Сотрудник компании не раскрывает конфиденциальную информацию.

2. Не сплетничай. Сотрудник не публикует внутренние обсуждения на рабочие темы (исключение: служба PR).

3. Не критикуй. Сотрудник воздерживается от публичной критики коллег, клиентов компании, партнеров, конкурентов, руководства компании, оборудования, с которым работает, проектов или инсталляций.

4. Не дай себя хакнуть. Сотрудник помнит о безопасности своих аккаунтов в интернете, принимает все возможные меры против взлома (в частности, использует надежные пароли), заявляет в ИТ-отдел о взломе или о появлении ложных аккаунтов под его именем.

5. Геотаргетинг опасен. Сотрудник должен понимать, что обозначение его местопребывания или местопребывания его коллег может представлять опасность для еще не подписанной сделки.

6. Фото с разрешения. Сотрудник согласовывает публикацию фотографий с корпоративных мероприятий с коллегами, отмеченными на них.

7. Культура онлайн. Сотрудник не использует в постах ненормативную лексику, оскорбления, не унижает личное достоинство.

8. Всем пример. Сотрудник соблюдает права интеллектуальной собственности, не лжет, не нарушает законодательство и не наносит финансовый ущерб третьим лицам.

9. «Я работаю в ПК». Если у сотрудника есть аккаунты в Facebook, Twitter, Instagram, Vk, Одноклассники, Youtube, приветствуются добавление страницы компании, ретвиты, перепосты новостей для своих подписчиков, лайки, комментарии ответственных бренд-менеджеров, если пост содержит информацию о продукте.

10. Онлайн-адекватность. Сотрудник придерживается принципов адекватности и здравого смысла во всех своих активностях онлайн.

Сделайте подобный документ для вашей компании. Доведите его до сведения всех сотрудников, и пусть каждый сотрудник правильно ведет себя в соцсетях, помогая таким образом своей компании продавать больше.

Мало кто понимает, что подарки и сувениры, если они правильные – это не расходы, а инвестиции.

Хорошие подарки цепляют, запоминаются. Завоевывают сердца. А затем и кошельки.

А вот подарки без бюджета, вкуса, изюминки и фантазии попадают в мусорную корзину. Без вариантов.

Подарки, которые вы дарите клиентам, должны формировать долгосрочную лояльность.

Сувениры, которые вы дарите кандидатам на собеседовании (а вы это делаете?), должны помогать делать из них благодарных фанатов, даже если они не станут вашими сотрудниками.

Все, что вы дарите гостям на дне открытых дверей, должно говорить, что вам не все равно.

Как правильно научить всех сотрудников делать подарки и сувениры?

Позвольте несколько советов и рекомендаций.

Нужно разобраться самому и показать, в чем разница, всем сотрудникам компании.

Подарок – это что-то существенное, во что вы вложились финансово и эмоционально (а VIP-подарок – и вовсе очень дорогая, порой эксклюзивная вещь, которая подбирается индивидуально под получателя).

Обычно для вручения/передачи подарка есть какой-то существенный повод (большой заказ, дорогая покупка, день рождения, благодарность за оказанную ценную для компании/сотрудника услугу…).

На дорогие подарки не стоит наносить логотип, брендировать его.

Сувенир – это недорогой маркетинговый материал, который вы брендировали своим логотипом. Их не жалко раздавать по поводу и без: это блокноты, карандаши, кружки, зажигалки, ручки, шарики, майки…

Все сотрудники компании могут получить доступ к сувенирам – и раздавать их своим знакомым.

Сувениры и делают для того, чтобы раздать их как можно большему количеству разных людей.

Подходить к разработке подарков и сувениров нужно так же, как к разработке любых маркетинговых материалов.

Они обязательно должны пройти тест мусорной корзины (после получения их не должны выкинуть в эту корзину – отсюда и такое название).

Не выкидывают три вида материалов:

– полезные;

– прикольные;

– дорогие.

«Полезные» подарки (алкоголь, сладости, современные и надежные гаджеты) и сувениры (кружки, ручки, удобные блокноты) всегда попадают в офисы и квартиры клиентов, но только при условии, что они высокого качества.

Прикольные подарки и сувениры отличаются необычным дизайном, фишечкой, либо обыгрывают какую-то функцию бизнеса (часто – с юмором). Они должны цеплять и запоминаться, вызывать улыбку, быть такими, чтобы их хотелось показать знакомым.

Дорогие подарки и сувениры просто качественно сделаны.

Берешь порой в руки пробрендированную ручку или блокнот и одна-единственная мысль: «Вау… Мне бы такую».

Это как коробочка из-под iPhone, которая годами пылится на полке (признавайтесь, у вас наверняка есть такая – и не одна).

Их просто жалко выбрасывать – уж очень круто они сделаны.

Не обязательно, чтобы подарок был и полезным, и прикольным, и дорогим, но он обязательно должен обладать хотя бы одним из этих качеств.

Больше – лучше.

Все дарят алкоголь и конфеты.

У всех в сувенирах ручки и блокноты.

Подумайте, как вы можете выделиться.

Замените ручки на маркеры, блокноты на зонты, конфеты на пряники.

Если все же делаете ручку – постарайтесь сделать ее непохожей на те, что делают конкуренты.

И помните, что один из лучших способов сделать хороший подарок – персонализировать его.

Иногда достаточно записки от руки, а еще лучше при подборе подарка учитывать предпочтения получателя.

Свои подарки нужно брендировать очень осторожно, либо не брендировать совсем.

Для многих логотип на подарке сразу автоматически снижает его ценность (чем ценнее и полезнее подарок, тем меньше получателю хочется, чтобы на нём был логотип какой-то компании).

Исключение – если вы компания с идеальной репутацией, и клиенты готовы хвастаться, что покупают у вас.

«Как же без логотипа? – скажете вы. – Как же клиент вспомнит, что подарок от нас?»

Делайте крутой подарок.

Вас запомнят.

Напоминанием будет сам подарок.

Конечно, можно схитрить: если логотип позволяет, можно использовать для брендирования лишь его графическую часть (без названия компании или другого текста).

Есть и более элегантное решение – подбирать подарки корпоративного цвета.

С сувенирами намного проще. Пакеты, ручки, карандаши, блокноты и ежедневники – все это можно и нужно брендировать.

Их ценность невысока, они часто ломаются, теряются или заканчиваются…

И все же вам нужно ответить на важный вопрос: зачем кому-то пользоваться вашими сувенирами? Стали бы вы записывать информацию в блокноте с чужим логотипом?

Писать такой ручкой?

Наклеивать такой стикер на свой ноутбук?

Обычно, если «крутизна» сувенира зашкаливает (он полезный, прикольный и выглядит дорого), вам простят логотип.

Хороший зонт с логотипом, если тот тактично, красиво вписан в продукт, будут использовать.

Из модной и удобной кружки с удовольствием будут пить чай.

Ручку с прикольной надписью будут с радостью демонстрировать знакомым.

Но если мотивация пользоваться вашим сувениром низкая, лучше отказаться от его производства.

Всегда, когда вы решаете что-то брендировать, учитывайте, как потом будут пользоваться сувениром, и как он будет выглядеть в «естественной среде обитания».

Например, у ручек клипса чаще всего размещена так, что ручка лежит «под острым углом».

Если не учесть это при размещении логотипа, на ручке он никогда не будет смотреть вертикально вверх (читайте: его не будет видно со всех сторон). Если вы делаете стикер со своим логотипом, подумайте, что будет, когда клиент захочет разместить его на крышке ноутбука.

Мы даже не о том, что есть стикеры, которые просто не хочется никуда клеить. Как будет ваш логотип смотреться среди других наклеек?

Если вы делаете ежедневники, перестаньте (его ценность – ровно год, и подарить его можно только заранее). С датами вообще нужно обращаться очень осторожно.