Я преподаю менеджмент, и не только в Университете Макгилла в Монреале (на кафедре Клегхорна факультета имени Дезотеля): помогаю руководителям развиваться в бизнесе (impm.org), здравоохранении (imhl.org) и непосредственно внутри компании (CoachingOurselves.com). В свободное от работы время сбегаю из корпоративной среды на коньках, велосипеде, в горы и на моем драгоценном каноэ.

В моем драгоценном каноэ с одной из моих драгоценных дочерей

Пожалуй, нужно упомянуть о том, что я обладатель двадцати почетных ученых степеней и офицер ордена Канады. (Прочие подробности, не относящиеся к делу, вы можете найти на сайте mintzberg.org, в том числе /beaver – мою коллекцию настоящего искусства, поделок бобров, /books – все мои книги, в том числе сборник страшных рассказов «Летающий цирк» (The Flying Circus, 2005)[1], и /blog – новые истории наподобие тех, что в этой книге.) Также хочу отметить, что это двадцатая моя книга – и, возможно, самая серьезная из всех, – и шестая в издательстве Berrett-Koehler (BK). Больше всего мне хочется привлечь всеобщее внимание к потенциальным неприятным последствиям для человечества, описанным мною в одной из этих книг – «Поиск баланса в обществе» (Rebalancing Society, 2014). Надеюсь, еще не слишком поздно.

Давным-давно в одной далекой стране, то бишь в издательстве Berrett-Koehler, Кейти уговорила меня завести блог, что я в конце концов и сделал. Потом Дживан убедил меня составить сборник своих идей: так появилась эта книга. Тут на помощь опять явилась Кейти, а с нею Кристен: они предложили озаглавить книгу «Bedtime stories for managers»[2](вместо «Как управиться с яичницей»); так мы и поступили – как оказалось, к лучшему. Стив, харизматичный менеджер издательства, харизматично занялся продвижением этой книги вместе с прочими своими коллегами: Ласеллом, Майклом, Дэвидом, Нилом, Джоанной, Марией Хесус, Кэтрин и Хлоей, – а также теми, кто в штате ВК не состоит, однако же помогает в работе: еще одним Дэвидом, Кеном, Яном и Элизабет.

Лиза своими замечательными фотографиями добавила историям волшебства. Дулси тоже волшебница, на свой лад: она помогла мне усовершенствовать немало записей в блоге, а Сьюзи – отредактировать рукопись. Мэри, спутница мечты, работающая со мной целых двадцать лет, руководила всем процессом, превращая кошмары в сладкие сны, как самый настоящий Санта-Клаус.

Я благодарен вам, мои добрые феи, за все те щедрые дары, что вы все эти месяцы оставляли под моей подушкой.

Как-то раз я летел рейсом Eastern Airlines из Монреаля в Нью-Йорк. Тогда это была крупнейшая в мире авиакомпания, однако со временем она прогорела.

В те годы пассажирам компании предлагали блюдо, которое по какому-то недоразумению называлось «яичницей».

– Просто несъедобно! – пожаловался я стюардессе. – Мне, конечно, во время полетов доводилось есть всякое, но это вообще ни на что не похоже.

– Вы правы, – ответила стюардесса, – и мы постоянно говорим то же самое начальству, но им и дела нет.

Как такое возможно? Я бы еще понял, если бы они управляли кладбищем: там с клиентами действительно особо не договоришься. Но ведь речь-то об авиакомпании! Всякий раз, когда я сталкиваюсь с ужасным уровнем обслуживания или отвратительно сделанным товаром, невольно думаю о том, чем же всё-таки занимается их менеджмент – компанией управляет или только изучает финансовую отчетность?[3]

Вне всякого сомнения, финансовые аналитики читали отчетность и наверняка объясняли проблемы авиакомпании с точки зрения коэффициентов загруженности и прочего. Не верю ни на йоту! Eastern Airlines прогорела исключительно из-за омерзительной яичницы.

Несколько лет спустя я поделился этой историей с группой менеджеров, и один из них, из компании IBM, в ответ рассказал мне свою. Однажды СЕО Eastern Airlines в последнюю минуту решил куда-то лететь. В первом классе мест уже не было, и стюардессы пересадили в эконом другого пассажира (который, разумеется, заплатил за место), чтобы обеспечить своему СЕО привычный уровень комфорта. Тому стало неловко, и он пошел в экономкласс извиниться перед пассажиром, с которым по его милости так несправедливо обошлись (я вот только не знаю, пришлось ли ему спрашивать у стюардесс, где вообще находится салон экономкласса). «Видите ли, я СЕО этой авиакомпании», – пояснил он пострадавшему, на что тот ответил: «Ну а я – СЕО компании IBM».

Не поймите меня превратно. Дело не в том, с кем именно так некрасиво поступили. Скорее, наоборот. Проблема в статусе: класс обслуживания оказался важнее здравого смысла. Искусство руководить заключается не в том, чтобы разместиться с привычным комфортом. А в том, чтобы съесть яичницу.

Вообразите себе маэстро управления на подиуме: нажал на кнопку – и появилась реклама, взмахнул палочкой – и пошли продажи, обвел руками зал – и HR, PR и IT слились в гармонии. Мечта, а не менеджер: порой дирижеры даже проводят семинары по управлению[4].

А теперь я приведу вам три цитаты об этой метафоре. Когда вы их прочитаете, мы сыграем в небольшую игру. Вам нужно будет решить, какая из них, на ваш взгляд, точнее описывает понятие управления. Но с одним условием: вам нужно будет голосовать за каждую по отдельности, прежде чем переходить к следующей. Зато вы сможете проголосовать целых три раза!

Автор первой цитаты – Питер Друкер, гуру из гуру:

«Менеджер в некотором смысле подобен дирижеру симфонического оркестра: благодаря его стараниям, мастерству и умению руководить инструментальные партии, которые по отдельности представляют собой лишь набор звуков и ничего более, объединяются в живую гармонию музыки. Однако у дирижера есть партитура, написанная композитором: он лишь интерпретатор. Менеджер же – и композитор, и дирижер»[5].

Ну что, проголосуете за менеджера как композитора и дирижера?

Следующее высказывание принадлежит Сьюну Карлсону, шведскому экономисту, автору первого серьезного исследования работы шведских СЕО:

«До того как мы провели это исследование, СЕО представлялся мне кем-то вроде дирижера, который стоит на возвышении перед оркестром. Теперь же я в некоторых отношениях склонен сравнивать его с марионеткой в кукольном спектакле: сотни людей тянут его за нитки и заставляют делать то-то и то-то»[6].

Голосуете за менеджера-марионетку?

И напоследок – Леонард Сейлис, изучавший американских менеджеров среднего звена:

«Менеджер подобен дирижеру симфонического оркестра, который прилагает все усилия к тому, чтобы его подопечные сыграли слаженно и гармонично… при том что у каждого музыканта какие-то свои личные проблемы, рабочие сцены переставляют пюпитры, в зале то жарко, то холодно, что неприятно зрителям, а инструментам и вовсе вредно, ну и спонсор концерта требует, чтобы в программу внесли какие-то совершенно абсурдные изменения»[7].

Голосуете за менеджера на репетиции?

В такую игру мне доводилось играть со многими группами. Результаты всегда одни и те же: мало кто из участников голосует за первую метафору, чуть больше – за вторую, а вот за третью – все единогласно! Менеджеры действительно сродни дирижерам, и не только на выступлении, но и в повседневной тяжкой работе. Остерегайтесь лестных метафор.

Кстати, о дирижерах: можно ли их вообще назвать менеджерами, даже лидерами? За пределами выступлений – да, конечно, они и те и другие. Они выбирают музыкантов, музыку, на репетициях добиваются слаженности звучания. Но посмотрите на дирижера во время выступления: здесь он исполняет чисто номинальную роль. И посмотрите на музыкантов во время выступления: они на дирижера даже и не глядят – он, кстати говоря, вообще бывает приглашенным. А можете вы себе представить приглашенного менеджера?[8]

Кто тут главный – Тосканини или Чайковский? На самом деле главные – музыканты, ведь именно они играют, однако играют-то они по нотам, которые написал для них композитор. Получается, композитор одновременно и сочиняет, и дирижирует. Но, поскольку композитор, как правило, уже умер, лавры достаются дирижеру.

В некотором смысле весь мир – сцена, а все композиторы, дирижеры, менеджеры, музыканты лишь выступают на этой сцене. А если так, то ни один руководитель не вправе считать себя выше других.

Ошибочное понятие о том, что быть лидером – не то же самое, что быть руководителем, и лидер якобы важнее менеджера, вредно для управления и еще вреднее для лидерства.

Многие считают, что лидер – тот, кто всё делает правильно, в то время как менеджер приводит дела в порядок[9]. Звучит красиво, но попробуйте сделать правильно хоть одно дело, не приведя его при этом в порядок.

Джон Клегхорн, СЕО Королевского банка Канады, в своей компании был известен тем, что по дороге в аэропорт частенько звонил в офис сообщить о каком-нибудь сломанном банкомате. А банкоматов у банка тысячи. Можно ли сказать, что Клегхорн занимался микроменеджментом? Нет, он подавал пример подчиненным. Лучший лидер – тот, кто умеет грамотно управлять.

Доводилось ли вам работать под началом руководителя, который не считал себя лидером? Такого опыта не пожелаешь и врагу. А подчиняться лидеру, который при этом ни за что не отвечает? Он же вообще не в курсе, как обстоят дела! Как сказал Джим Марч из Стэнфордской школы бизнеса, «лидерство – не только поэзия, но и проза жизни»[10].

Лидерство неотделимо от менеджмента: это две стороны одной и той же задачи. Нам всем приходилось сталкиваться с лидерами, которые не вмешиваются в процесс и занимаются лишь «общей картиной». Но ведь общую-то картину нужно рисовать маленькими мазками повседневного опыта!

Наверняка вы слышали, что менеджеров у нас переизбыток, а вот лидеров не хватает. По-моему, всё обстоит как раз наоборот: лидеров, которые считают себя выше прочих, в изобилии, а вот менеджеров, которые вникали бы в суть дела, маловато. Давайте же сравним тех и других. А выводы вы сделаете сами.

Какие качества делают лидера/менеджера «эффективным»?[11] Обычно в ответ на этот вопрос приводят массу перечней. К примеру, в буклете программы МВА для руководителей, которую преподают в университете Торонто, значится следующее.

• Смелость менять существующее положение вещей.

• Умение добиться успеха в непростом окружении.

• Стремление сотрудничать с коллегами ради общего блага.

• Способность ставить ясные цели в стремительно меняющихся обстоятельствах.

• Отвага в принятии решений.

Недостаток подобных списков – в их неполноте. К примеру, почему в приведенном выше не упомянуты ни ум, ни умение слушать? Разумеется, эти качества есть в других списках. А потому я составил подробный список на основе всех списков, которые сумел найти, плюс добавил в него несколько собственных любимых пунктов. В конце раздела вы найдете таблицу, в которой 52 качества. Если насчитаете у себя все 52 – значит, вы просто обязаны быть чертовски эффективным менеджером (правда, возникает вопрос, человек ли вы вообще).

Ошибки неизбежны

Всё это – часть нашего романа с лидерством, когда мы возносим простых смертных на пьедестал («Рудольф отлично справится с работой: он нас всех спасет!»), а когда те с него низвергаются, виним во всех грехах («Как мог Рудольф нас подвести?»). И всё же некоторые управленцы ухитряются оставаться на высоте – пусть и не на том ненадежном пьедестале. Но каким же образом?

Ответ прост: успешные менеджеры позволяют себе ошибки, потому что ошибаются все и всегда, однако ошибки эти не роковые: их можно исправить. Разумные люди учатся приспосабливаться к слабостям друг друга.

По-настоящему опасны лишь подобные утопические списки качеств «идеального менеджера», поскольку вводят публику в заблуждение. Наверняка все согласятся, что управленец просто обязан обладать «отвагой в принятии решений». Вспомните хотя бы, как Джордж Буш-младший возглавил иракскую кампанию (но не командовал войсками). Ему, безусловно, хватило «смелости изменить существующее положение вещей» (точнее, пойти на поводу у своих советчиков). Под руководством Ингвара Кампрада IKEA стала самой успешной розничной сетью в истории. Ей потребовалось лет пятнадцать, чтобы «поставить ясную цель в стремительно меняющихся обстоятельствах». IKEA добилась успеха вовсе не потому, что сфера производства и продажи мебели стремительно менялась: она сама ее изменила.

Из двух зол выбирать то, которое неплохо бы узнать поближе

Рано или поздно наши слабые стороны станут всем известны, так лучше уж раньше, чем позже – по крайней мере, для менеджеров это справедливо. Руководителей надо выбирать не только за достоинства, но и за недостатки. Мы же, к сожалению, сосредоточиваем всё внимание на достоинствах – или даже на каком-то одном достоинстве: «Салли отлично работает в команде» или «Рудольф обладает стратегическим мышлением», – в особенности если их предшественник не ладил с коллегами или у него было туго со стратегическим мышлением.

Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в супружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех, кто выбирает менеджеров, – членам совета директоров, если речь идет о менеджерах высшего звена, то бишь старшим по положению, – доводилось работать под началом этих кандидатов, не говоря уж о том, чтобы жить с ними в браке? В итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красноречивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.

Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Супругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристрастны, бывшие – тем более. Однако с бывшими их подчиненными пообщаться вполне возможно.

Я не сторонник простых решений в менеджменте, но если и существует беспроигрышное средство, которое позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми, кому довелось работать под его началом. И обязательно утром подумайте о том, что я вам рассказал.

Комбинированный список основных качеств, которые позволяют добиться гарантированного успеха в менеджменте

Я позаимствовал их из разных источников; мои фавориты выделены курсивом

* Этого пункта не было ни в одном списке из тех, что попадались мне на глаза, однако какая-то доля правды в нем всё же есть. Енох Бертон Гоуин в 1920 году выпустил книгу под названием «Руководитель и то, как он управляет людьми: исследование персональной продуктивности» (The Executive and His Control of Men: A Study in Personal Efifciency), в которой задается вопросом: «Существует ли взаимосвязь между внешностью руководителя, то есть его ростом и весом, и важностью занимаемой им должности» (p. 22, 31). Гоуин отвечает на этот вопрос утвердительно. Так, епископы оказываются выше ростом, нежели священники в маленьких городках; инспекторы системы образования выше ростом, чем директора школ. Данные по руководителям железнодорожных компаний, губернаторам и прочим лишь подтверждают эту гипотезу. Впрочем, Гоуин не брал в расчет Наполеона – и женщин.

Однажды у моей дочери Лизы порвался ботинок, и она сказала: «У него душа нараспашку». Отличное выражение! О душе-то мы сейчас и поговорим.

Мы попросили участников нашей международной программы для руководителей в области здравоохранения (IMHL) поделиться с нами историями из практики, и один акушер вспомнил, как, будучи ординатором, разрывался между отделениями нескольких больниц. В одной из них ему и его коллегам было «особенно приятно работать». Место считалось «чудесным» благодаря старшей медсестре, которая создала здесь прекрасную атмосферу. Она отличалась исключительной отзывчивостью, ко всем относилась с уважением, стремилась наладить сотрудничество между врачами и медсестрами. У больницы была душа.

А потом эта медсестра вышла на пенсию, и на ее место назначили другую – с дипломом МВА. Та «без разговоров… принялась лезть во все дела». С медсестрами обходилась сурово, порой специально приходила пораньше, чтобы поймать опоздавших. Если раньше перед началом смены коллеги болтали, смеялись, то «теперь медсестры то и дело плакали» после нагоняя, устроенного им новой начальницей.

В общем, вскоре весь коллектив впал в уныние, причем не только медсестры, но и врачи: «Каких-нибудь два-три месяца – и от нашей чудесной семьи не осталось и следа… Раньше мы соревновались за право поработать в той больнице, [теперь же] не хотели туда ехать». При этом «высшее руководство никак не вмешалось в ситуацию – а может, просто ничего не знало».

Как часто вам доводилось слышать подобные истории – а может, даже участвовать в таких вот событиях? (Я за неделю выслушал четыре истории.) Причем многие из них – о СЕО. Бездушный менеджмент стал настоящей эпидемией нашего общества. И самое подлое – когда руководители настраивают подчиненных друг против друга.

Отель с душой

Спустя некоторое время после описываемых событий случилось мне съездить в Англию на конференцию, которая проходила в одном из сетевых отелей: ни тебе души, ни индивидуальности, бешеная текучка, – словом, всё как обычно. А потом мы с Лизой отправились в Озерный край посмотреть отель для одной из наших программ.

Не успел я переступить порог той гостиницы, как тут же влюбился в нее. Идеальный порядок; чувствуется, что отелем занимаются; персонал очень внимателен, – словом, у гостиницы была душа. Я так долго изучаю принципы организации, что подобные вещи ощущаю моментально: есть у места душа или ее нет. Я чувствую энергию места: живое оно или мертвое, искренне мне улыбаются или так, для галочки, заботятся ли о гостях от чистого сердца или формально «обслуживают клиентов».

– Как ты определяешь, есть ли у места душа? – поинтересовалась Лиза.

– Это сразу заметно, – ответил я, – во всех мелочах.

Вот, к примеру, спросил я у официанта о здешних туристических пешеходных маршрутах. Он не смог мне ответить и привел управляющего отелем, который всё подробно разъяснил. Или разговорились мы с девушкой со стойки регистрации. Я сказал ей – мол, на кровати очень красивые декоративные подушечки.

– Да, – согласилась девушка, – наша хозяйка вникает во все подробности. И подушечки выбирала лично.

– Сколько вы здесь работаете? – спросил я.

– Четыре года, – с гордостью ответила девушка и перечислила, кто из высшего руководства сколько времени занимает свою должность: управляющий – четырнадцать лет, помощник управляющего – двенадцать лет, директор отдела продаж чуть меньше.

Почему бы всем организациям не быть такими? Ведь большинство людей – сотрудников, клиентов, менеджеров – готовы вникать и проявлять участие: была бы возможность. В конце концов, все мы люди, у нас есть душа, так почему бы не наделить ею наши гостиницы и больницы? Мы создаем гигантские организации – и перепоручаем их тем, кто приводит их в упадок, потому что таких людей к руководству нельзя подпускать на пушечный выстрел. Хорошо, когда душа нараспашку; менеджерам тоже не следует об этом забывать.

Пять простых шагов к тому, чтобы управлять без души

Первый и последний раз в этой книге я привожу простые советы. Любой из них обязательно окажется полезен.

• Относитесь к прибыли так, словно зарабатываете на том, что распоряжаетесь деньгами, а не продаете товары (услуги) или обслуживаете покупателей.

• Составляйте план каждого дела: не стоит действовать наобум. Учиться? Еще не хватало!

• Регулярно переводите менеджеров на другую должность, чтобы у них не было возможности приобрести иные знания и навыки, кроме управленческих (и то – до известной степени).

• Нанимайте и увольняйте сотрудников без всяких церемоний: они такой же ресурс, как любой другой.

• Делайте всё за пять простых шагов.

Как насчет того, чтобы подключать к делу пять основных острых чувств?

В целом искусство управления не меняется. Этот навык сродни прикладному творчеству, а вовсе не науке или профессиональной деятельности, где всё основано на анализе. Меняется разве что предметная составляющая менеджмента, эффективные же принципы остаются прежними.

Значит ли это, что новые цифровые технологии, в частности электронная переписка, не изменили базовые принципы менеджмента? Именно так, с одной лишь оговоркой: свойства, присущие традиционной практике, здесь лишь усилились, порой до крайности.

В одном из предыдущих исследований по теории менеджмента я выяснил, что управление – занятие нервное и крайне напряженное: события разворачиваются стремительно, уровень эмоциональной и прочих нагрузок высок, рабочий процесс происходит с частыми перебоями, при этом всех интересует исключительно результат. Как выразился один руководитель высшего звена, на менеджера «то одно валится, то другое»[12]. Причем говорить и слушать приходится гораздо больше, чем писать и читать. А общаться необходимо не только с непосредственными коллегами, но и со всеми остальными: большинство менеджеров тратит ровно столько же времени на взаимодействие с теми, кто не входит в число их сослуживцев. И это не какая-то вопиющая ситуация, а обычное дело для любого управленца.

Как же тогда на нас влияют новые цифровые технологии, в частности электронная переписка?

Майя-менеджер

• Ясно одно: необходимость общаться, где бы вы ни находились, увеличивает интенсивность темпа работы и нагрузку на менеджера; кстати, и вероятность, что вас отвлекут, возрастает. Если пришло электронное письмо, на него лучше ответить сразу. Однако не стоит обманываться. Менеджеры и до изобретения интернета были не прочь на что-нибудь отвлечься. Теперь же это приходится делать еще чаще: реагировать на каждое оповещение в смартфоне и отвечать незамедлительно. Один руководитель корпорации как-то признался в интервью: «От этого не сбежишь. Невозможно спрятаться и подумать о чем-нибудь». Неправда: каждый волен идти, куда ему вздумается.

• Из-за доступа к интернету ориентированность менеджеров на действие увеличилась: мы рассчитываем, что теперь всё будет происходить быстрее, практически моментально. Смешно, не правда ли: технология, освободившая менеджера от необходимости действовать – в смысле физически шевелиться (представьте себе сотрудника, который сидит перед компьютером и смотрит на экран), – лишь усилила ориентированность менеджмента на деятельность. Электроны летают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту историю вечером в воскресенье, обязательно проверьте e-mail – вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил совещание на утро понедельника.

• Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слушаем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день. А сколько часов вы проводите перед компьютером, вместо того чтобы побыть с сотрудниками или со своими детьми либо попросту выспаться (дочитав до конца эту историю)?

• По сравнению с живым общением электронные письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим интонации адресата, не видим, как он жестикулирует, не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта информация тоже важна. По телефону слышно, что человек смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди кивают головой или клюют носом от скуки. Проницательные менеджеры ловят такие сигналы.

• Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на связи» со множеством адресатов во всем мире. А как насчет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться времени не хватает? Некий высокопоставленный правительственный чиновник как-то похвастался мне при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое утро отправляет им электронное письмо. По-моему, таким образом он контактирует разве что с клавиатурой, но никак не с сотрудниками.

Все эти свойства динамичного менеджмента нормальны в определенных рамках. Выходить за них можно на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадочную деятельность, менеджер может потерять контроль над процессом и стать угрозой для организации. Интернет дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лишает менеджеров контроля над работой.

Таким образом, цифровая эра доводит многие процессы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя, а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллективом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами, не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть не только их преимущества, но и опасность, которую они представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен?

Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших перемен». А всё потому, что за последние полвека практически каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз ничего нового.

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмотрите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия? Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)? А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носите? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля? Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде» модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые придумали в Германии в XIII веке).

К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, – а ведь большинство вещей остается неизменным. Разумеется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами по клавишам – и вот уже «Википедия» рассказывает мне о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем, что меняется, не научившись управляться с тем, что не меняется, – это анархия.

…но также и то, что вы видите.

Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.

Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)

Выработка стратегии по методу теплицы

1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).

2. Специалисты по планированию анализируют необходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформулировать стратегию посредством контролируемого процесса сознательного размышления: примерно так в теплице выращивают помидоры.

3. В результате этого процесса на свет появляется безукоризненная стратегия, которую требуется продумать до малейших деталей: так спелые помидоры срывают с куста и отправляют на рынок.

4. Затем эту детально продуманную стратегию применяют на практике, в том числе вырабатывают бюджет и подходящую структуру – иными словами, строят теплицу для этой стратегии. (Если стратегия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь тех идиотов, которым не хватило ума воплотить в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут нужна осторожность, поскольку, если в действительности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не придумал стратегию, воплотить которую сумели бы даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка воплощения – еще и ошибка формулировки.)

5. Таким образом, управлять этим процессом – значит заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел проторить дорогу к ее производству.

Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать собственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.

Выглядят совершенно естественно

Выработка стратегии с нуля: пусть растет как трава

1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать как помидоры в теплице. И формулировать их тоже не нужно: они потихоньку определяются сами, когда решения и действия постепенно образуют логичную схему. Иными словами, стратегии возникают в процессе обучения. А теплицу при необходимости можно поставить и потом.

2. Стратегии могут уходить корнями в любые интересные места, где люди обладают способностью учиться и сохраняют эту способность. Стратегию может предложить каждый, у кого есть такая возможность. Например, встретилась одна сотрудница-инженер с клиентом, а после беседы придумала продукт. Без дискуссий, без планирования – просто взяла и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена новой стратегии.

3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стратегии, когда о них узнают все до единого в организации. Другие инженеры видят, что сделала их коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт перенимают менеджеры по продажам. Не успеете оглянуться, как у организации в целом образуется новая стратегия, новый подход к деятельности, который, возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь и сорнякам случается заполонить весь сад, и тогда обычные растения выглядят в нем чужаками. Но сорняк – тоже растение, просто его тут не ждали. И если изменить отношение, новая стратегия может оказаться ценной: распробовали же европейцы салат из одуванчиков – самого зловредного американского сорняка.

4. Разумеется, как только стратегию признают ценной, ее можно распространять целенаправленно: ведь и растения разводят не все, а выборочно. Неожиданная стратегия превращается в продуманную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь оценить, когда использовать готовый посев, а когда культивировать новую поросль ему на замену.

5. Таким образом, управлять этим процессом – не значит планировать или насаждать стратегии, но распознавать их, когда они появляются, и при необходимости принимать участие. Вредный сорняк, разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот же, который способен принести плоды, порой имеет смысл якобы «не заметить», пока это растение действительно не начнет приносить плоды – или же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят, всегда можно выстроить теплицу – даже если плоды пока что невелики.

Ну а теперь, когда вы настроились на создание стратегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше учиться и меньше планировать[15].

Изображение предоставлено Socket Software

Лора и Томас, двое моих внуков; Тедди, их собака, и Тед, поделка бобров[18](фото Сьюзен Минцберг)

При слове «организация» мы первым делом думаем о лидерстве. Вот почему все эти схемы так распространены. Они сообщают нам, кто кем руководит, но умалчивают о том, кто и что делает, как именно и с кем. Почему же мы так зациклены на идее формальной власти? Посмотрите на верхнюю фигуру на следующей странице: это организация. А нижняя фигура – реорганизация.

Заметили разницу? Вот именно. Меняются лишь фамилии в рамках, сама же схема – то, как мы видим организацию, – остается неизменной.

Это организация

Это реорганизация

Так неужели организовать что-то означает быть начальником и раздавать всем указания?

А знаете, почему так популярна реорганизация? Потому что провести ее – пара пустяков. Стоит поменять сотрудников местами – и мир меняется, по крайней мере на бумаге. А теперь вообразите, что было бы, если бы вместо этого люди кочевали из офиса в офис, образуя новые рабочие группы и завязывая деловые контакты.

При слове «лидерство» мы представляем себе отдельную личность, даже если такой человек «вдохновляет» остальных. (Так ли это необходимо?) Зачастую под словом «лидер» мы подразумеваем белого рыцаря на белом коне, который приедет и всех спасет (пусть даже в итоге все окажутся в черной-пречерной дыре). Но если кто-то один – лидер, получается, что остальные – ведомые. Нужен ли нам мир, состоящий из ведомых?

Вспомните солидные организации, которые вызывают у вас восхищение. Готов поспорить: помимо лидерства, в них силен дух сообщественности. Эффективные организации – это сообщества людей, а не совокупность сотрудников.

Как узнать, что в организации присутствует сообщественность? Очень просто: вы почувствуете энергию места, заметите, с какой преданностью и интересом люди относятся к работе. Их не надо формально «вдохновлять»: они и так увлечены своим делом. Они уважают организацию, поскольку она уважает их. И не боятся быть уволенными из-за того, что какой-то там «лидер» не получил ту прибыль, на которую рассчитывал.

Разумеется, лидеры нужны, в особенности для того, чтобы установить сообщественность в новой организации или поддерживать ее в давно функционирующей. Но нам не нужна одержимость лидерством – тем, чтобы выделить какого-то одного человека, словно с него тут всё начинается и им же заканчивается (что, разумеется, не может не сказаться на размере его оклада). Я за лидерство в разумных пределах, вдобавок сопряженное с сообщественностью.

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сообществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге позаботиться, в дело вступают сообщества.

Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют нас с пользователями на другом конце провода, тем самым расширяя наши социальные структуры самым невероятным образом. Но зачастую – за счет личных отношений. Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообщения на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать. Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых мы работаем и живем.

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande Bahia [JGB], Бразилия)

Маршалл Маклюэн[19]писал о «глобальной деревне», которую создают новые информационные технологии. Но разве это деревня? В традиционной деревне люди встречались и общались с соседями на рынке. Это место было душой их сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел амбар, вы могли помочь ему построить новый.

В нынешней же глобальной деревне самый важный рынок – бездушный фондовый рынок. И находясь до́ма, в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера, отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого в глаза не видели. Общение становится бесконтактным и обходится без касаний, как интернет-романы, которые развиваются исключительно в нашем воображении[20].

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

В колонке в газете New York Times Томас Фридман процитировал слова своего друга из Египта по поводу Арабской весны 2011 года: «Facebook помог людям общаться, но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание и подменяют собой реальное действие»[21]. Вот почему, несмотря на то что массовые движения привлекают внимание общественности к необходимости социального обновления, начинается это обновление с социальных инициатив маленьких групп внутри местных сообществ.

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фондовом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как говаривал Людовик XIV, «L’état c’est moi!»[22]. Нынешние же СЕО заявляют: «Компания – это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широко известную работу об изменениях, в которой утверждает, что «в 62 % случаях руководитель героически действует в одиночку»[23]. Вот схема Коттера в восьми пунктах[24].

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.

2. Создайте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте концепцию.

4. Донесите свою концепцию до всех.

5. Вдохновляйте других действовать в соответствии с концепцией.

6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной перспективе.

7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых перемен.

8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спрашивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф, и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Предполагается, что остальные будут выполнять установки шефа: лидер один, остальные – последователи. Да, в статье действительно говорится, что «волевых и авторитетных сотрудников, которые противятся попытке перемен» следует уволить. Но что если у них есть веские резоны для подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты, дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века уподобляться двору Людовика XIV?

Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке»[25].

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой. Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями. Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования. Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу[26].

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Путать их нельзя. Медведь – не бобр: один зимует в берлоге, второй – в самодельной деревянной хатке. Больница – не то же самое, что завод, да и кинокомпания – не ядерный реактор[27].

Разве все птицы одинаковы?

Казалось бы, это очевидно, однако же все мы мастера путать разные виды организаций. Словарь наш, который позволяет их осмыслить, крайне примитивен. Мы применяем понятие «организация», как биологи – понятие «млекопитающие», с той лишь оговоркой, что у них есть отдельные обозначения для разных видов, а у нас – нет.

Представьте разговор двух биологов: они обсуждают, где же всё-таки зимуют млекопитающие. «В берлоге», – утверждает тот, который изучает медведей. – «Шутите? – отвечает второй (тот, кто занимается бобрами). – Их же тогда сожрут хищники. Им приходится валить деревья и строить себе укрытия». На что первый замечает: «Если кто и шутит, так именно вы!» Они просто не слышат друг друга – как управляющий больницы, который пытается объяснить консультанту, что здесь всё-таки не завод.

Все собаки разные

Несколько лет назад я разбирал эту проблему в книге под названием «Структура организаций» (The Structuring of Organizations, 1979). Она стала самой популярной из моих книг, однако всё же недостаточно популярной, поскольку уровень дискуссии об организациях до сих пор остается примитивным. Поэтому я попробую еще раз: расскажу о четырех основных видах организаций.

Программируемые механизмы. Многие организации функционируют как слаженные механизмы. Они целиком и полностью сосредоточены на эффективности, а именно на том, чтобы за свои деньги получить максимальную отдачу. Поэтому все процессы в них выверены и запрограммированы, насколько это вообще возможно: например, определено, через сколько секунд повар MсDonald’s должен перевернуть котлету для гамбургера. Благодаря этому персонал легко обучать, а вот поддерживать в сотрудниках нужный уровень мотивации уже труднее: работа скучная, контроль буквально душит. Программируемый механизм эффективно выполняет то, что от него требуется: например, вы хотите, чтобы в гостинице вас разбудили в восемь утра, и ровно в восемь вам звонят со стойки регистрации!

Однако не ждите от таких организаций инновационных решений. Вы ведь наверняка удивитесь, если возьмете подушку с гостиничной кровати, а из-под нее выскочит игрушечный чертик из табакерки и завопит: «Сюрприз!» А вот от рекламного агентства обычно требуется нечто подобное.

Профессиональная сборка. Этот вид организации тоже программируют, но совершенно иным способом. Здесь определяющую роль играет уровень квалификации, а не эффективность. В больницах, бухгалтерских фирмах и многих технических конторах самую важную работу выполняют высокопрофессиональные сотрудники, которые много лет учились по определенной специальности, при том что сама работа может быть на удивление рутинной. Чтобы было понятнее, о чем я говорю, представьте, как вас на каталке завозят в операционную, и медсестра говорит: «Вам не о чем беспокоиться, у нас очень творческий хирург!»

В этом виде организаций даже те специалисты, которые, на первый взгляд, работают в команде, на деле работают самостоятельно; благодаря полученному образованию и профессиональным навыкам они в целом знают, чего ждать друг от друга. Одному моему аспиранту довелось присутствовать при операции на открытом сердце: длилась она пять часов, и за всё время хирург с анестезиологом не сказали друг другу ни слова.

Индивидуальное предпринимательство. Здесь понятно: один человек руководит, и он же отвечает за всё. Центральное управление. Вспомните хотя бы таких предпринимателей, как Стив Джобс из Apple или Мухаммад Юнус, который ввел в Grameen Bank микрофинансирование в качестве социальной инициативы. Порой существующие организации, когда им случается переживать кризис, принимают и такую форму – для централизации власти, чтобы один человек мог всем управлять. Большинство маленьких организаций – например, ваш продуктовый магазинчик на углу – также зависят от одного человека, обычно от владельца: так просто удобнее. Ну и, разумеется, существуют тоталитарные политические режимы, где всем заправляет диктатор.

Когда глава индивидуального предприятия приказывает подпрыгнуть, его спрашивают лишь, на какую высоту. Если тот же приказ отдаст управляющий больницы, доктора удивятся: «С какой еще стати?»

Инновационный проект. Этот четвертый вид организаций отличается от остальных. Здесь также нужны специалисты высокой квалификации, однако в данном случае им приходится работать в команде, дабы общими усилиями создавать инновации. Взять, к примеру, кинокомпании, рекламные агентства, научно-исследовательские лаборатории – словом, все те организации, которые ориентированы на создание уникального продукта, будь то фильм, рекламная кампания или новый товар. Чтобы лучше понять данный вид организации, следует учитывать: эффективности он добивается посредством неэффективности. Инновациям необходима свобода и даже безделье: иначе они скисают.

У каждого из описанных видов организаций собственная структура и стиль управления. У них не просто разная культура: они и представляют разные культуры. Сравните сами: посетите по очереди перечисленные заведения – и обязательно заметите разницу.

К тому же в подавляющем большинстве источников, посвященных организациям, описывают исключительно программируемые механизмы (причем сами того не осознавая). Мы же непрерывно читаем о том, что необходим строгий контроль, централизованное планирование, оценка всего, что попадается на глаза, – и всё ради «эффективности». А худшие результаты этого вида организаций предполагается исправлять, как выразительно предложили в одной из книг, с помощью «бригады технического обслуживания для данного человеческого механизма»[28].

Я рассказываю об этой классификации так, словно все организации можно с определенностью отнести к одному из названных видов. Спору нет, некоторые действительно укладываются в указанные рамки: к примеру, тот же McDonald’s, безусловно, программируемый механизм, а Трамп – индивидуальное предприятие. Причем у компании – производителя товаров, которая во многих отношения похожа на механизм, может быть проектный отдел для разработки инноваций, а в больнице – буфет, который функционирует как механизм, не говоря уже о креативной команде хирургов, которая берется за дело, если в операционной всё-таки что-то идет не так. А ведь бывает еще и масса гибридов – к примеру, фармацевтическая компания, которая ведет себя как инновационный проект, когда занимается научными исследованиями, как профессиональная сборка, когда дело доходит до разработки, и как механизм – когда товар запускают в производство.

Оспаривает ли это справедливость предложенной классификации? Напротив: предполагается, что мы с помощью данных определений сможем разумнее обсуждать происходящее в разных видах организаций.

Наверняка вы не раз говорили о «высшем руководстве» вашей компании и о «менеджерах среднего звена». Так почему же нет такого понятия, как «низшее руководство»? В конце концов, все менеджеры знают, что один из них – руководитель высшего звена, а остальные – среднего, а значит, они находятся внизу этой иерархии. То есть, получается, «высшее руководство» – лишь метафора, причем не самая умная. Высшее по отношению к кому?

1. Высшее по отношению к остальным фигурам схемы (см. ниже). Но стоит снять эту схему со стены и положить на стол, и сразу станет ясно – «высшее руководство» ничуть не выше остальных.

2. Высшее по уровню заработной платы. Но можно ли называть «лидером» того, кому платят в сотни раз больше, нежели рядовым сотрудникам компании?

3. Высшее по расположению кабинета в здании. Оттуда, с верхних этажей, высшему руководству видна общая картина, но не сущность происходящего. Не стоит забывать и о том, что низшие из низших менеджеров в Денвере сидят в кабинетах на тысячи футов выше, чем высшие из высших менеджеров в Нью-Йорке.

4. Быть может, высшее в том смысле, что в курсе всей деятельности организации и ведет за собой других? Нет, конечно. Тот, кто занимает высший пост, вовсе не обязательно лучше других знает, что происходит в его компании. При словосочетании «высшее руководство» мы воображаем себе какого-то небожителя на облаке, который парит над всем и совершенно не представляет, что творится на земле.

Тогда, быть может, имеет смысл заменить термин «высшее руководство» на «централизованное руководство»?

Во внешнем круге, охватывающем всю организацию, расположатся менеджеры, которые контактируют с внешним миром, общаются непосредственно с клиентами, занимаются продуктами и услугами. Назовем их, например, «операционными менеджерами». Между ними и «централизованным руководством» будут функционировать «связующие менеджеры». Они не только сообщают операционистам приказы центра, но и передают центру лучшие идеи операционных менеджеров. Подобная схема может оказаться гораздо эффективнее, нежели та, при которой рядовым сотрудникам приходится доносить идеи до высшего руководства с тем же трудом, с каким Сизиф вкатывал камень на гору.

Круг менеджмента

На этой схеме менеджеры среднего звена из обузы, которую «сокращают» при первом же удобном случае, превращаются в связующих менеджеров – ключевых сотрудников, от которых зависят конструктивные изменения. Лучшие из них отлично представляют себе общую картину и при этом не оторвались от земли, а следовательно, помогают воплотить единую концепцию в жизнь.

Однако и такая схема небезупречна. Представьте себе такое «централизованное руководство»: получается, всё в организации вертится вокруг одного-единственного человека. Для индивидуального предприятия это еще сойдет, но как же быть с инновационным проектом? Почему бы тогда не представить схему в виде сети или паутины, где все общаются со всеми?

Но куда в такой паутине деть руководителя? Ответ прост: куда угодно. То бишь переместить из офиса, с верхнего этажа, туда, где разворачивается деятельность организации. Если вы это сделаете, сеть будет функционировать как сообщество.

Паутина организации

И напоследок – совет: если вам захочется от чего-то избавиться, пусть это будет напыщенный корпоративный словарь – «высшее руководство» и пр. Откажитесь от подобных терминов. Тогда, быть может, вы будете смотреть по сторонам, а не вверх и вниз, и поймете, у кого из сотрудников что лучше получается.

Все мы знаем, что такое функциональные подразделения внутри организации – их еще обычно изображают в виде вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разделены: производители отдельно, продавцы отдельно, доктора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал об этом?

Функциональные подразделения внутри организации

А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, которые препятствуют свободному обмену информацией?[29] И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слуху. В одной чешской компании сотрудники говорили о семерых высших руководителях, чьи офисы были расположены на верхнем этаже, как о небожителях, обособленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются на «стеклянный потолок», который не дает им подняться по карьерной лестнице выше определенной позиции.

Барьеры внутри организации

Как-то раз я проводил семинар для высшего руководства одного банка по теме барьеров и функциональных подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что проблема вовсе не в функциональных подразделениях, а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», – предложил я.

И если функциональные подразделения могут быть полезны для специализации внутри организации, то непробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образно выражаясь, в организации важно не отсутствие швов, но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разными функциональными подразделениями. Впрочем, то же можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти. Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый директор и директор по логистике занимать одинаково высокое положение?

Основное правило программ повышения квалификации руководящего состава гласит: нельзя смешивать менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО, менеджеры среднего звена – с менеджерами среднего звена и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса? Большинство топ-менеджеров и без того слишком много времени проводят с равными себе по положению. Что им действительно нужно – так это понять логику других менеджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, господа руководители? Например, из сторонней организации: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете от собственных сотрудников.

Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего? Kao, японская компания – производитель средств личной гигиены, косметики и бытовой химии, прославилась тем, что проводит совещания в открытых пространствах, так что прийти на них может любой желающий: мастер – на заседание совета директоров, СЕО – на производственное совещание. Бразильская компания Semco предоставляет рабочим два места в совете директоров. Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что они – не более, чем фикция, вызванная отсутствием воображения.

Представьте, что вы управляете производством сыров в Индии в международной компании или, скажем, больницей общего профиля в Монреале по квебекской системе государственного медицинского страхования. Пока всё просто, правда ведь?

А теперь представьте, что вы продали столько сыра в Индии, что компания поручила вам управлять производством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас попросили взять на себя руководство не только больницей, но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо кочевать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отвечать на электронные письма.

А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они учредили одну руководящую должность для девяти различных организаций: больницы, поликлиники, реабилитационного центра, отделения паллиативной помощи и нескольких социальных служб. Уволили девятерых руководителей, которые управляли этими организациями, и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили денег? Представляете, какой начался хаос?

Одни управленческие должности вполне естественны, другие нет. Руководить производством сыра в Индии – это понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским учреждением – не вопрос, но чтобы двумя разными, не говоря уже о девяти?

Так почему же мы миримся с управленческими должностями, не поддающимися управлению? Прежде корпорации обожали подобные конгломераты. Считалось, что если уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов. К счастью, эти времена миновали, однако на смену им пришли внутренние конгломераты. Теперь популярна система, при которой один и тот же менеджер отвечает за разные сферы деятельности в пределах одной организации.

А всё потому, что рисовать схемы куда проще, чем управлять компанией. Вдобавок, разумеется, можно прилично сэкономить. Достаточно одного-единственного Великого Организатора, который сидит где-нибудь в центральном офисе и: а) составляет схему разных видов бизнеса; б) обводит каждую группу в квадратик; в) придумывает название для каждого квадратика (например, «сыр в Азии» или «медицинские и социальные организации в Квебеке»); г) соединяет все квадратики стрелками, чтобы показать, кто тут начальник; д) посылает получившиеся неплохие результаты всем, кого это хоть сколько-нибудь касается и кто обречен всё это читать. Что может быть проще? Или сложнее?

В Индии потребляют много сыра, а вот в Японии его почти не едят. Да и что это за регион такой – «Азия»? Что с того, что Индия с Японией расположены на одном континенте: я не знаю двух других стран, которые отличались бы друг от друга столь разительно.

Взгляните на карту мира. Большинство континентов выглядят цельными, по крайней мере с точки зрения географии; их окружают моря и океаны. Африка, Северная и Южная Америка, Антарктика, Австралия… Азия-то как сюда попала? На ее западной части никакого моря нет, как и в Европе на востоке. Пусть азиаты скажут спасибо европейцам, которые и обозначили все эти континенты. Европейцы никак не могли себя обделить, не говоря уж о том, чтобы объединиться с Евразией (Японией? Индией?), даже если именно так и получается по карте. Вот и провели границу между Европой и Азией, при том что никакое море их не разделяет. Как, впрочем, и пустыня: границы установили по горному хребту. (Если так рассуждать, Чили тоже должна считаться континентом.) А Россию эти картографы просто разделили надвое: вот здесь, мол, кончается Европа, а вот здесь начинается Азия.

Раньше такие люди составляли карты – теперь они рисуют схемы организаций.

Но вернемся к бизнесу. Допустим, вы управляете производством сыра в Азии, при том что в одних районах Азии едят много сыра, а в других не едят вовсе. И как прикажете этим управлять? Особенно если ваш преемник в Индии – где, собственно, и продается основная масса сыра – прекрасно справляется со своими обязанностями и нисколько не нуждается в помощи.

Если вы умны, то даже за это не возьметесь. Но ведь так вы не получите повышение по службе: вас никогда не назначат самым главным по производству всех продуктов во всем азиатском регионе – и кимчи, и хариссы, и путина, и, так уж и быть, сыра. Хочешь не хочешь, а придется поруководить производством сыра в Азии.

И тут-то начинаются проблемы. Поймите главное: нет ничего опаснее менеджера, которому нечего делать. Менеджеры – люди энергичные: потому-то они и вышли в руководители. Назначьте такого на должность, где абсолютно нечем заняться, – и он обязательно найдет себе занятие. Примется организовывать выездные семинары для руководителей сырных производств из Индии, Японии, Внешней Монголии и Папуа – Новой Гвинеи, чтобы те совместными усилиями «добивались эффекта синергии», то бишь помогали друг другу продавать продукты, которые покупателям не нужны.

Скучно ведь просто так сидеть в региональном головном офисе в Сингапуре (в центре азиатского не-континента): вот энергичный управленец и садится в самолет. И вовсе не для того, чтобы управлять «в ручном режиме»: этот прием уже устарел. Так, зайти на огонек, посмотреть, как дела. «Я ваш босс, я отвечаю за производство и продажу сыра в Азии, – сообщает он руководителю производства сыра в Японии. – Вот решил заехать пообщаться. И раз уж я здесь, ответьте мне вот на какие простые вопросы: почему сыр в Японии продается так плохо? Ведь задача компании – „воспитывать“ покупателей. Едят же они и корейскую кимчи, и индийское чатни – впрочем, его и на Пикадилли-серкус едят. Так почему бы нашим клиентам не есть горгонзолу в Гинзе?»

Больница – явление вполне естественное. И продавать сыр в Индии тоже довольно-таки естественно. А вот ждать, что кто-то где-то сумеет управлять и тем и другим на том лишь основании, что кто-то нарисовал квадратик на схеме, – уже противоестественно. Давайте же не будем подчиняться стереотипам.

Паутина анализа

Одному молодому, полному энтузиазма студенту МВА наконец-то представился случай применить знания на практике. Его попросили провести исследование организации, о которой он толком ничего не знал, и написать рекомендации по повышению уровня ее эффективности. В качестве объекта исследования студент выбрал симфонический оркестр. Перечитав все необходимые для работы материалы, он посетил первый концерт и вот какие сделал выводы.

Эффективность сродни материнству. Она обеспечивает нам максимальную отдачу. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике (которую на самом деле придумали экономисты Банка Швеции для других экономистов[34]), считал эффективность абсолютно нейтральным понятием, свободным от оценочных суждений[35]. Достаточно определить, какой выгоды вы рассчитываете добиться, и эффективность подскажет, как это сделать с минимальными затратами. Кто же от такого откажется? Ну, например, я[36].

Ниже я привожу пару примеров эффективности. Спросите себя, с чем они у вас ассоциируются – я имею в виду первое, что приходит в голову.

Эффективен ресторан.

Вы подумали о скорости обслуживания? Большинство представляет себе именно это. Качество продуктов мало кого заботит. Почему?

Эффективен мой дом.

Первое, что приходит в голову, – расход электроэнергии. Теперь ответьте мне на вопрос: разве при выборе дома мы руководствуемся соображениями о расходе энергии, а, скажем, не о дизайне, местоположении или близости к школе?

Вы менеджер; следовательно, вам наверняка интересно узнать, хорошо ли вы справляетесь с управлением. А окружающим – еще интереснее, особенно если вы их начальник.

Существует масса простых способов это определить. Так вот: относитесь ко всем ним с долей скепсиса. Эффективность менеджера необходимо оценивать в общем контексте. На первый взгляд, ничего сложного, пока не начнешь анализировать – например, по следующим шести пунктам.

(1) Менеджеры неэффективны; эффективно сотрудничество. Хороший брак зависит не от того, насколько по отдельности хороши муж или жена, а от того, хорошая ли они пара. То же самое можно сказать о хороших менеджерах и их подчиненных. Успех зависит от того, насколько менеджер и его подчиненные подходят друг другу – в определенной ситуации, в определенное время, в течение какого-то срока. Следовательно, ошибка, которую в одном случае позволительно и не заметить, в другом – оказывается роковой. То же самое можно сказать и о положительных качествах: они не всегда пользуются спросом. Умение эффективно сокращать расходы в одной компании способно довести другую до банкротства. Следовательно, (2) не существует универсальных эффективных менеджеров, как и идеального менеджера, который в состоянии управлять чем угодно. Есть немало плохих менеджеров, которые не справляются с руководством, что им ни поручи, а вот такого, который с одинаковой ловкостью управлял бы чем угодно, в природе нет.

Разумеется, за успехи и неудачи несет ответственность не только менеджер, но и его команда. А значит, (3) для оценки эффективности менеджера необходимо оценить эффективность подразделения, которым он управляет. И не только это. (4) Необходимо также оценить усилия, приложенные менеджером для обеспечения этой эффективности. Одни коллективы успешно работают и со слабым руководством, другим же, чтобы дело пошло на лад, необходим сильный управленец. Потому не следует делать вывод, что менеджер по умолчанию несет ответственность за любой успех или провал своего подразделения. Важны также история, культура, положение дел на рынке, даже погода (если вы, к примеру, управляете фермой). Многие менеджеры добились успеха исключительно благодаря тому, что раздобыли себе теплое местечко, ни во что не вмешивались, дабы ничего не испортить, а потом присвоили себе заслуги других: въехали в рай на чужом горбу.

И ведь это еще не всё: ситуация осложняется тем, что (5) эффективность управления необходимо оценивать за пределами подразделения и даже организации в целом. Что толку в менеджере, который добивается успеха подразделения за счет остальной организации? Например, отдел продаж реализовывал столько виджетов, что производство не справлялось – и в компании начались проблемы. И кто виноват: менеджер по продажам, который слишком хорошо выполнял свою работу? Или всё-таки высшее руководство, которое управляет всей компанией? Однако при сообщественности менеджер по продажам обязан интересоваться не только продажами. Организация должна оценивать не только эффективность отдельных менеджеров и отделов, которыми они руководят, но и то, насколько их деятельность на пользу всей компании.

То, что хорошо для отдела и даже для организации в целом, может быть плохо для всех остальных. Если подкупать клиентов, продажи, может, и вырастут, но приемлема ли подобная эффективность? Итальянский диктатор Бенито Муссолини прославился тем, что при нем поезда стали ходить точно по расписанию. В этом смысле его можно назвать эффективным менеджером. Во всех же прочих он был чудовищем.

С учетом всего вышесказанного у вас наверняка возникнет вопрос: как же быть тому, кому необходимо оценить эффективность менеджера? Ответ прост, по крайней мере в теории: (6) эффективность менеджера необходимо не просто оценивать, но делать выводы и выносить решения. Как в суде. В общем, и в этом вопросе, как и во всех остальных, не существует волшебных рецептов.

Я начну эту историю с фактов и опыта – и ими же закончу (первое – о езде на велосипеде, второе – о глобальном потеплении), а в промежутке расскажу о медицине и управлении.

Справа на руле велосипеда расположен переключатель скоростей: цифра на нем сообщает нам, какая передача стоит на задней кассете. Это факт. А опыт – то, что мы переживаем, когда едем на этой передаче: например, педали крутятся слишком быстро для ровной местности, по которой мы в данный момент катим. Факты – то, о чем нам сообщают; опыт – то, что мы ощущаем.

Поясню на более наглядном примере. Путь на велосипеде в гору оказывается в четыре раза длиннее, чем обратный в ту же точку с горы. Те, кому я об этом говорю, обычно смотрят на меня как на чудака: разве такое возможно, если вверх и вниз мы проезжаем одно и то же расстояние? Дело в том, что ощущаем мы не расстояние – оно скорее абстракция, нежели факт, – мы ощущаем время.

Однажды в рамках нашей Международной учебной программы для руководителей в области здравоохранения мы попросили слушателей (большинство из них были врачи) составить план своей работы по принципу от факта к опыту. Несмотря на всю шумиху вокруг «медицины, основанной на доказательствах», во главу угла они везде поставили себя. В ходе последующего обсуждения мы пришли к выводу, что в медицине, как и в менеджменте, необходимо равновесие между фактами и опытом. Один из врачей даже предложил изменить термин «медицина, основанная на доказательствах» на «медицина, которая руководствуется доказательствами»[40].

Действительно, процесс обучения в медицине равномерно сочетает в себе как основанные на фактах теоретические материалы, которые будущим врачам преподают в аудитории, так и практические занятия в больницах. А вот в стандартных образовательных программах для менеджеров – в частности, МВА – существует серьезный перекос в сторону анализа, то есть фактов, практики же маловато. Когда студентам читают лекции по финансам или рассказывают о стратегических методах, упор делается на данные исследований, подкрепленные теорией, а не на жизненный опыт. А потом этот перекос распространяется и на работу, за которую берутся выпускники: они проводят консультации, решают финансовые вопросы, занимаются маркетингом, планированием, – продажи и производство им неинтересны, ибо слишком будничны, хоть и необходимы; вот они и анализируют данные, жонглируют ими, вместо того чтобы набираться практического опыта.

Вы скажете: ну хорошо, но ведь во время обучения студенты разбирают и конкретные примеры. А я отвечу, что тут нет особой разницы. Считается, что практические примеры якобы помогают набраться опыта, но это утверждение можно смело делить на пять: пример взят из практики некоей компании, рассказал о нем СЕО (как я уже писал, в Гарварде большинство случаев из практики дают в изложении СЕО), зафиксировал его какой-нибудь лаборант, потом описал преподаватель, чтобы другие преподаватели рассказывали об этом на лекциях, хотя точно так же, как и их студенты, больше ничего о той компании не знают.

Потому-то выпускникам бизнес-школ куда привычнее анализировать факты, чем учиться на личном опыте. А если кому-то из них случается стать управленцем, руководят они в точности так, как их учили: ставят факты выше опыта, ориентируются на цифры и полагаются на методы (пример я приведу чуть ниже).

Взять хотя бы глобальное потепление, доказательств которого ныне существует масса. Так почему бы нам не предпринять более активные усилия, дабы решить эту проблему? Если не принимать в расчет корыстные интересы, то причина может крыться в нашем поведении. Мы постоянно слышим о том, что климат меняется, однако вряд ли кому-то из нас довелось на себе испытать последствия подобных изменений. Иными словами, нам известны факты, а вот опыта не хватает. «Подумать только, полярные ледники тают, какой ужас… Надо что-то делать», – говорим мы и включаем отопление в доме, вместо того чтобы надеть свитер. А спросите кого-нибудь, чей дом затопило в результате глобального потепления, что он обо всем этом думает. В общем, в данном вопросе как раз лучше полагаться на факты, пока нас не прикончили последствия.

И в заключение – отрывок из статьи в газете Natal Daily News (от 16 июня 1982 года): «Перед отъездом рекомендуется узнать долгосрочный прогноз погоды, поскольку погодные условия совершенно непредсказуемы».

Крошечное королевство Бутан, расположенное между Индией и Тибетом, прославилось на весь мир тем, что его король изобрел понятие «валового национального счастья» (ВНС). Король и впрямь был необычный. Прежде чем перевести страну на демократическую систему управления, он велел увеличить количество лесонасаждений, ввел обязательное для всех детей изучение английского языка и придумал понятие «валового национального счастья», которое нашло отклик в сердцах людей всего мира, уставших от валового национального продукта (ВНП). По словам Роберта Кеннеди,

Концепция ВНС основывалась на четырех «столпах»: добросовестное государственное управление, устойчивое социально-экономическое развитие с учетом экологического фактора, сохранение и развитие культуры, охрана окружающей среды. Эти принципы распространили на девять сфер жизни, в том числе здоровье, образование, психологическое благополучие и жизнеспособность общества. В общем, ничего сложного.

Я люблю горы, меня заинтересовало ВНС, так что в 2006 году я побывал в Бутане. В разговорах с умными и образованными людьми, живущими здесь, меня поразили две вещи. Во-первых, они понятия не имели, как измерить ВНС, а во-вторых, это не имело совершенно никакого значения, поскольку страна и так жила в соответствии с принципами концепции. Некий журналист телекомпании ВВС сказал, что ВНС в Бутане стало «образом жизни»: страна бедная, а граждане довольны.

Вскоре в Бутан съехались экономисты, дабы «найти уровень» ВНС, хотя он вроде бы и не терялся. Ведь если жители Бутана не в состоянии измерить ВНС, как прикажете им распоряжаться? И вот у каждой из девяти сфер появился «собственный взвешенный и невзвешенный индекс ВНС… проанализированный… по 72 параметрам… Ученые даже вывели несколько математических формул, дабы свести понятие счастья к его мельчайшим компонентам»[42]. Один из опросов, который проводили не то пять, не то шесть часов, «насчитывал 750 показателей»[43]. В общем, валовый показатель эти технократы, безусловно, подсчитали, но как быть со счастьем?

Скептики критиковали ВНС за субъективность. «Профессор экономики Дирдра Макклоски считает подобные оценки ненаучными… и в доказательство проводит аналогию с законами физики – „общество не может устанавливать их на основе опроса граждан, какая, на их взгляд, сегодня погода – жаркая, прохладная или в самый раз“»[44]. Если бы образование, культуру или счастье можно было измерить так же, как температуру! Неизвестно еще, кто представляет бо́льшую угрозу для ВНС – противники, которые мечтают его искоренить, или же сторонники, которые хотят его измерить.

В 2013 году, вскоре после того опроса, премьер-министром Бутана стал Церинг Тобгай, который вместе с экономистом Майклом Портером учился в Гарвардской школе бизнеса. И вскоре Тобгай объявил, что ВНС «отвлекает [некоторых граждан] от реальных дел»[45], а следовательно, «нам нужно больше работать»[46]. Это ему было понятно, в отличие от концепции ВНС, которую Церинг считал «чересчур сложной» и «запутанной»[47].

Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал, что «подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности – действовать»[48].

И коль скоро некий экономист или даже премьер-министр не способен одновременно и проводить вычисления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отказаться от вычислений и просто наслаждаться счастьем.

Некий преподаватель из Гарварда утверждал: студенты ожидают, что в курсе лекций «вы дадите им ответы на вопросы». «Они почему-то терпеть не могут принимать решения. Мы же, когда предлагаем изучить тот или иной случай, говорим: „Я знаю, что у вас недостаточно данных, однако ответьте мне – на основе тех данных, которые у вас есть, что вы будете делать?“»[49].

«Итак, Джек, ты СЕО корпорации Mammoth. Что твоя компания будет делать дальше?» Преподаватель и восемьдесят семь однокашников Джека с нетерпением ждут, сумеет ли он ответить (это своего рода проверка, готовились ли студенты к занятиям). Джек готовился, он долго ломал голову над этим случаем из практики – с тех самых пор, как ему сказали, что метод анализа конкретных ситуаций «бросает вызов традиционному мышлению». Ему регулярно напоминают, что поскольку хорошие менеджеры отличаются решительностью, то и хорошие студенты МВА должны не раздумывая высказывать свое мнение.

– Как же я могу ответить на ваш вопрос? – удивляется Джек. – О компании Mammoth я узнал только вчера. А сегодня вы уже требуете от меня оценить ее стратегию. Кроме того, мне вчера нужно было проанализировать еще два случая из практики, так что на изучение компании Mammoth с ее огромным штатом сотрудников и широчайшей линейкой продуктов у меня было от силы два часа. Я прочитал о ней по диагонали, потом еще раз… уже внимательнее. Я и не подозревал, что пользуюсь продукцией Mammoth. До вчерашнего дня я понятия не имел, что компания производит крысиный яд, который я рассыпаю у себя в подвале. Я в глаза не видел ни одной из ее фабрик. Я никогда не бывал в Кам-бай-чансе на Ньюфаундленде, где, собственно, и расположена штаб-квартира Mammoth. Я не знаю ни одного клиента компании (кроме себя самого). Я не знаком ни с кем из тех, кто упомянут в примере. Тем более что компания использует новейшие технологии, а я в принципе далек от техники. Опыт работы у меня невелик, да и тот ограничивается мебельной фабрикой. По-моему, задание какое-то непродуманное. Я отказываюсь отвечать на вопрос.

Что же дальше будет с Джеком? В рамках бизнес-школы, полагаю, вы и сами догадаетесь. Но потом он вернется на мебельную фабрику, примется изучать продукцию, процесс производства, потребности клиентов. А поскольку Джеку хватает смелости принимать решения и бросать вызов традиционному мышлению, постепенно он вырастет до СЕО. Вот так, без всякого отраслевого анализа (потому что об этом рассказывают в ходе следующих курсов), он вместе с коллегами научится вырабатывать стратегии, которые меняют сферу производства и продажи мебели в целом.

Следующим отвечает Билл, который сидит рядом с Джеком. Ему тоже не приходилось бывать в Кам-бай-чансе. Но его это не останавливает. Он высказывает пару дельных соображений и получает диплом МВА, благодаря которому устраивается в престижную консалтинговую компанию. Там он, точь-в-точь как на том студенческом разборе примеров из практики, от случая к случаю высказывает дельные соображения по поводу вопросов, о которых совсем недавно еще понятия не имел, и всегда уходит до того, как его предложения начнут воплощать в жизнь, – собственно, прежде чем начнется действие.

Набравшись таким образом «опыта», Билл вскоре становится СЕО крупной компании по производству электроники и бытовой техники. (Ему ни разу не доводилось консультировать подобные компании, но случай чем-то похож на тот, с Mammoth, который разбирали на занятиях.) Сократив несколько тысяч сотрудников (которых Билл называет «человеческими ресурсами»), он сформулирует пафосную высокотехнологичную стратегию, которую, так сказать, претворят в жизнь посредством эффектной программы поглощения. И что же дальше? Угадайте. (Или прочтите следующую историю.)

«Читатели [книги „Чему на самом деле учат в Гарвардской школе бизнеса“, которую написали два ее бывших студента], вероятно, задаются вопросом: „А можно ли прочитать и проанализировать случай из практики всего за два – четыре часа?“ В Гарварде считают, что да. Студентам каждый день приходится готовить по два-три таких задания… Поэтому приходится анализировать быстро, но при этом качественно»[50].

Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса рекламировала в журнале The Economist свои обучающие программы для руководителей. На снимке была изображена некая деловая женщина, которая, если верить подписи, говорила: «Мы анализируем по четыре компании в день. И это не теория. Это опыт».

Как по мне, это полная чушь.

Существует масса бизнес-школ, однако мало кто учит, как всё-таки управлять бизнесом. Что же делать, к примеру, менеджеру среднего звена, который отлично работает, но вместо него регулярно повышают всяких выскочек с дипломом МВА? Пойти по их стопам и тоже получить EMBA? Только в случае, если эта аббревиатура означала бы следующее: «Менеджеры, способные увлечь подчиненных, лучше обычных руководителей».

Неужели вам действительно хочется рассесться аккуратными рядами в аудитории и слушать лекции о работе и вовлеченности? Или высказывать мнение о компаниях, о которых вы слыхом не слыхали, в то время как ваш личный профессиональный опыт полностью игнорируют? В конце концов, что вам интереснее – бизнес-администрирование или практика управления?

На протяжении многих лет я выступаю в бизнес-школах с лекциями о недостатках традиционного курса МВА для менеджеров – а именно о том, что в рамках этого курса учат не тех и не тому, получая в итоге плачевные результаты. Невозможно научиться управлять в университетской аудитории: менеджеру необходим практический опыт. Подобные школы слишком большую ставку делают на анализ, полагаются на науку, преподают методику управления или вовсе скармливают студентам крохи чужого опыта в виде разбора случаев из практики: всё это говорит лишь о том, что научить управлению как ремеслу они попросту неспособны. У выпускников же, которые исправно посещали занятия, создается превратное впечатление, будто теперь они знают об управлении всё и сумеют руководить чем угодно (при том что на деле вообще не умеют управлять), а это уже опасно. Таким горе-МВА впору ставить на лоб клеймо с черепом и костями и писать: «Осторожно! Он совершенно не умеет управлять!»

Постепенно слушатели на лекциях стали задавать мне вопрос, который преподавателю задавать нет смысла: «А что вы делаете для того, чтобы это исправить?» (Задача преподавателя – критиковать, а не исправлять что бы то ни было.) Вопрос поставил меня в тупик; в итоге мы с коллегами из лучших бизнес-школ со всего мира объединили усилия и создали нашу международную магистерскую программу для менеджеров (International Masters Program for Managers, IMPM)[59].

И хотя выше я говорил, что научиться управлению в университетской аудитории невозможно, профессиональным менеджерам подобное обучение пойдет на пользу: они получат возможность переосмыслить собственный опыт, поделиться друг с другом соображениями об управлении. Т. С. Элиот писал: «Мы получили опыт, но упустили смысл». Цель обучения управлению – постичь смысл опыта.

В курсе IMPM менеджеры учатся без отрыва от работы; всем нашим слушателям, как правило, уже за сорок. В аудитории они проводят пять раз по десять дней в течение шестнадцати месяцев: занятия проходят в Англии, Канаде, Индии, Японии и Бразилии. Основное внимание мы уделяем не различным специализациям в бизнес-сфере, а управлению как образу мышления.

• Размышление – о том, как управлять собой.

• Анализ – о том, как управлять организацией.

• Такой разный мир – о том, как управлять контекстом.

• Сотрудничество – о том, как устанавливать и поддерживать контакт с людьми.

• Действие – о том, как инициировать перемены.

В 1996 году, в конце самого первого учебного блока, посвященного размышлению, все говорили друг другу: «Было приятно с вами познакомиться!» А вот Алан Уилан, руководитель отдела продаж компании BT, сказал: «Было приятно познакомиться с самим собой!»

В нашей программе действует правило «пятьдесят на пятьдесят»: половина учебного времени посвящена менеджерам, их вопросам. Слушатели собираются в обычной комнате (не в лекционной аудитории, где ряды расположены амфитеатром) за круглым столом, так что в любой момент могут отлучиться.

Все эти менеджеры – не одиночки, которые, очутившись в учебном классе, сидят каждый сам по себе (см. схему на следующей странице). Они коллеги в сообществе социального обучения, они существуют в определенной ситуации (см. изображение).

Такой подход к обучению позволил нам внедрить ряд новаторских методов[60].

• Дружественные консультации. Во время таких консультаций небольшая группа коллег разбирает проблему, которая беспокоит кого-то из менеджеров. Например, у одной из наших слушательниц во время курса неожиданно уволился начальник, и она никак не могла решить, идти ли ей на его место. Дружеское обсуждение этого вопроса растянулось на обеденный перерыв.

Слушателей разделяют барьеры

Слушатели совместно развиваются

Обмен опытом между менеджерами. Маюр Вора руководил компанией по производству джема и желе в Пуне (Индия), а Франсуаза Ле Гофф была заместителем руководителя женевского отдела Международного комитета Красного Креста, который отвечал за работу в странах Африки. Они первыми из наших слушателей стали обмениваться опытом, то есть проводить бо́льшую часть недели в офисе друг у друга. В самом начале программы Маюр увидел, как Франсуаза печатает какой-то текст, и заметил: «Но ведь это же может сделать секретарь!» Вот вам наглядный пример национальных особенностей: Женева – не Пуне. (Потому мы и называем данный этап обучения «Такой разный мир»: IMPM позволяет познакомиться с тем, как живут другие, чтобы лучше понять свое окружение.) В последний день Маюр сказал Франсуазе, что с удовольствием пообщался бы с ее коллегами. И все они поделились с ним впечатлением о ее методах управления. Франсуаза признавалась, что Маюр помог ей увидеть себя со стороны.

• Ударные команды IMPM. Мы просим наших слушателей, чтобы они, когда вернутся к работе, делились с коллегами полученными знаниями. Недаром говорят: нет смысла отправлять работника, который изменился, в организацию, где не изменилось ничего. Впрочем, на наших курсах повышения квалификации менеджеров мы именно так и поступаем. Наши слушатели, изменившись, должны изменить и свою организацию. Как-то раз у нас проходил обучение руководитель небольшой компании, которая была на грани распада. Ему удалось собрать надежную команду и спасти фирму.

Словом, в программах МВА нет ничего плохого, нужно только отдавать себе отчет в том, чего от них ждать: такие программы прекрасно подходят для подготовки специалистов определенных профессий, а вот руководить не учат. Так что будущему менеджеру, помимо МВА, необходимо получать отдельное образование в области управления[61].

Представьте себе собрание совета директоров, на котором председатель сидит ко всем спиной и до самого конца не имеет права раскрыть рта. Представьте себе конференцию с главными слушателями вместо главных ораторов.

Вообразите: менеджеры садятся в кружок, точно малыши в детском саду, чтобы «показывать и рассказывать». Как по-вашему – глупости?

На протяжении многих лет мы делаем подобные «глупости» на курсах подготовки руководителей, причем с немалым успехом. Наши студенты внимательнее слушают, больше думают над тем, что говорят, и эффективнее справляются с задачами. Люди не просто слушают тех, кто выступает, или не слушают, дожидаясь своей очереди выступать, или терпеливо ждут конца занятия, на котором все пытаются говорить одновременно: мы специально рассаживаем наших студентов таким образом, чтобы они открыто дискутировали друг с другом, получали новые знания, причем как в аудиториях, так и за их пределами.

Когда мы только-только разрабатывали IMPM, Нэнси Бадор спросила: «А как вы планируете их разместить?» Нэнси разработала программу для руководства компании Ford и помогала нам довести до ума наш курс.

– Скорее всего, усадим полукругом, как в обычной аудитории, – ответили мы.

– Это всё-таки не театр! – отрезала Нэнси, и мы ее поняли. С тех пор наши ораторы никогда не поворачиваются спиной к студентам – разве что те просят их сесть и послушать вместе со всеми.

Этот глобус на самом деле мыльный пузырь. (А наш?)

Вокруг вопроса о том, кто же должен управлять больницами и прочими медицинскими учреждениями, который год не стихают споры[67]. Доктора? Медсестры? Профессиональные менеджеры? Врачи, как никто, разбираются в медицине и методах лечения, медсестры назубок знают сестринское дело и умеют ухаживать за больными, профессиональные менеджеры умеют руководить – но кто из них компетентен во всех трех областях? Вот вам и веский повод отвергнуть все три кандидатуры. Я же отвергаю сам вопрос в принципе.

Так называемым профессиональным руководителям, в частности тем, которые учились управлять организацией любого типа, посвящена не одна история в этой книге. Теоретическое управленческое образование – плохое подспорье в кипящем котле практики.

Менеджмент, в отличие от медицины, основан не на научных знаниях: следовательно, профессией его назвать нельзя. Скажем иначе: поскольку болезни организаций и методы их лечения едва ли поддаются сколь-нибудь достоверной классификации, менеджмент следует считать ремеслом, в котором важен опыт, ну или, если угодно, искусством (тут уж как посмотреть). Знать процессы изнутри здесь куда важнее, чем выучить наизусть теорию.

Ну хорошо, допустим, профессиональные менеджеры не годятся в управляющие больниц, но как насчет врачей? Уж они-то знают все процессы не понаслышке, вдобавок к врачам – в силу их должности – непременно прислушаются все остальные. В конце концов, больница – медицинское учреждение, так кому ею и руководить, как не медикам? Всё это так. Однако для того, чтобы успешно управлять медицинским учреждением, недостаточно лишь врачебного опыта. Позволю себе заметить, что врачебный опыт в каком-то смысле даже противоположен опыту руководителя.

Докторов учат действовать в одиночку, самостоятельно принимать решения. Всякий раз, как доктор осматривает пациента, он принимает четкое решение, даже если решение это заключается в том, чтобы ничего не делать. В менеджменте процесс принятия решений куда сложнее, да и сами решения обычно принимаются совместно. Несколько лет назад в одной газете опубликовали карикатуру, на которой хирурги собрались в операционной вокруг пациента под наркозом; подпись к рисунку гласила: «Ну что, кто начнет?» Между прочим, в менеджменте это серьезный вопрос! Добавьте сюда распространенные в медицине инвазивные процедуры, а также то, что терапия, как правило, подразумевает однократный курс лечения, а не беспрерывное наблюдение в течение всей жизни, и уделяет внимание частностям, а не целому, вдобавок же требует солидной теоретической научной базы, которая опирается на практические доказательства, – и у вас появятся вполне обоснованные сомнения в том, сумеет ли врач управлять больницей.

Тогда, быть может, медсестра? Вот уж кто не понаслышке знаком с внутрибольничными процессами, старается со всеми договориться и в целом имеет дело с пациентом как с отдельной личностью, а не только с его больным органом. Вдобавок работа медсестры подразумевает непрерывный уход, а не разовые терапевтические процедуры, причем трудятся медсестры обычно сообща с коллегами. Получается, они больше подходят на роль руководителя больницы. Всё это хорошо, но удастся ли сделать так, чтобы доктора выполняли распоряжения медсестер?

Отсюда следует вполне очевидный вывод: больницей не способен управлять вообще никто! Управление даже гигантской сложной корпорацией – детская игра по сравнению с руководством больницей: тут вам и прямолинейные врачи, и замотанные медсестры, и пациенты, и обеспокоенные родственники, и властные спонсоры, и демагоги-политики, и рост цен, и стремительный технический прогресс, – и всё это на фоне жизни и смерти.

Однако кто-то же всё-таки ухитряется руководить больницами и прочими медицинскими учреждениями, причем порой с успехом. Так что за логичным ответом на наш вопрос маячит очевидный: больницей должны управлять люди, а не категории. Я встречал отличных руководителей-врачей. (Одной из самых авторитетных больниц в Монреале управляет акушер с МВА.) Доводилось мне встречать и медсестер, которые руководят больницами – и отлично справляются! Мне кажется, если бы такие возможности предоставлялись медсестрам чаще, подобные примеры значительно умножились бы.

Я же предпочитаю руководителей, которые, прежде чем занять начальственный пост, приобрели практический опыт в этой сфере, будь то медицина, социальная работа или иные специальности. Чем шире забрасывать сеть, тем выше шансы на успех.

Правительством, безусловно, нужно управлять, но и управлением необходимо руководить. Нельзя полагаться лишь на государственные службы – я имею в виду «новую модель управления обществом», которая подражает модным бизнес-методам. Управлять правительством как бизнесом можно ровно в той же степени, что и управлять бизнесом как правительством.

Кстати, эта новая модель не так уж и нова: зародилась она еще в 1980-е годы, когда в Великобритании у власти было правительство Маргарет Тэтчер. Несмотря на это, для многих облеченных властью лиц старая новая модель управления обществом остается «лучшим методом» управления правительством.

Я уже не раз говорил, что не существует одного-единственного «лучшего метода» управления чем бы то ни было. Вера в то, что такое якобы возможно, принесла вред множеству государственных учреждений, больниц, НКО, не говоря уже о собственно коммерческих предприятиях: методы управления, которые применяются в них в настоящее время, лишь губят нововведения, уничтожают культуру и отбивают у сотрудников всякую охоту заниматься этим делом. (Чтобы узнать об этом больше, прочитайте книгу до конца.)

Новая модель управления обществом, по сути, стремится (а) обособить государственные службы, так чтобы (б) каждой из них управлял отдельный менеджер, который (в) отвечал бы за количественные показатели работы и (г) воспринимал получателей услуг как «клиентов». Давайте остановимся на этом подробнее.

Уважаемый Совет директоров!

У меня к вам предложение, которое может показаться радикальным, но на самом деле оно консервативно. Поскольку основная моя обязанность как руководителя этой компании – поддерживать ее жизнеспособность, то есть предпринимать консервативные меры, дабы предприятие оставалось на плаву. Вы платите мне так много, что я больше не в состоянии как следует управлять компанией. А потому я прошу вас значительно урезать мне жалованье и лишить всех премий.

Мы не раз обсуждали командную работу и то, что все наши сотрудники вместе трудятся на общее благо. Так к чему же выделять меня посредством зарплаты? Но самое худшее – премии. Мне, как и прочим работникам компании, платят за то, чтобы я выполнял свои обязанности как следует. Так зачем платить мне больше, чтобы я работал хорошо? Если я верю в эту компанию, я и так куплю ее акции. В противном случае мне следует уволиться. Получается, все эти бонусы мне выплачивают, исходя из ложной предпосылки, будто бы СЕО должен получать много.

Мои подчиненные пишут мне гневные письма по поводу размера моего жалованья. Меня такое положение дел, разумеется, расстраивает, но куда больше печалит тот факт, что мне нечего им ответить, разве что возразить: мол, я в сотни раз важнее, чем вы. Лидеру это не пристало. Так управлять компанией нельзя.

На собраниях совета директоров мы с вами не раз обсуждали будущее компании в долгосрочной перспективе. Так зачем же тогда вознаграждать меня за кратковременные достижения вроде повышения стоимости ее акций? Вы все прекрасно понимаете: мне ничего не стоит увеличить их цену ради собственной выгоды – в ущерб будущему благополучию компании.

С тех пор как возникло понятие биржевой стоимости акций и прочая чушь, наша культура пошла прахом. Рядовые сотрудники жалуются мне, что это мешает им обслуживать клиентов: вместо того чтобы заботиться о нуждах потребителей, приходится думать исключительно о наживе. В итоге многим плевать на дело, которым они занимаются. Недавно один из сотрудников сказал мне: «Теперь всё подсчитано, только нас никто не берет в расчет. И зачем нам тогда болеть душой за дело?»

Я всегда гордился умением рисковать: кстати, вы не в последнюю очередь потому и назначили меня на эту должность. А выходит так, что, когда курс акций растет, я оказываюсь в барыше, когда же падает, не плачу ничего! Получается, я ничем не рискую. Если бы вы знали, как мне надоело подобное лицемерие!

Я догадываюсь, что вы мне ответите: вы платите мне такие бешеные деньги, потому что столько получают СЕО в других компаниях. Какой же я тогда лидер, если следую чужому примеру? В общем, с меня хватит: притворяться я больше не стану. Моя зарплата должна быть не трофеем, а показателем той культуры, которую мы стремимся выстроить в рамках компании.

Пожалуйста, помогите мне сосредоточиться на том, чтобы управлять этой компанией как следует.

Прочь с дороги!

Я канадец, и мне давным-давно набили оскомину рассуждения экономистов о том, до чего наша экономика непродуктивна. Нам приходилось их выслушивать и в те времена, когда дела в экономике шли исключительно хорошо – между прочим, куда лучше, нежели в исключительно продуктивной экономике наших американских соседей. Может ли продуктивность быть непродуктивной?

Да, может. Существует два типа продуктивности: продуктивная и деструктивная. Беда в том, что экономисты не умеют их различать.

Экономисты оценивают соотношение объема выпуска продукции к трудозатратам и, если данный коэффициент растет, объявляют об увеличении продуктивности. Они делают предположение, что, видимо, выросла квалификация работников, куплено более совершенное оборудование или оптимизирован процесс производства. Возможно, отчасти рост продуктивности можно объяснить и влиянием этих факторов, но далеко не весь, по крайней мере в долгосрочной перспективе. В последнее время отмечается динамика роста непродуктивной продуктивности.

Экономисты берут статистику из воздуха, но компании-то занимаются практической деятельностью. Статистика опасна, если те, кто ею пользуется, не понимают, откуда что взялось. Представьте себе такой пример – кстати, вполне правдоподобный.

Допустим, вы СЕО производственной компании и твердо намерены добиться от нее максимальной продуктивности. Вот что вам нужно сделать: уволить всех работников завода и продавать только то, что осталось на складе. Таким образом, продажи продолжат расти, в то время как расходы на оплату труда сократятся. Это продуктивно – спросите у любого экономиста! Да и компании будет только лучше – разумеется, пока не кончится запас продукции.

Подобной продуктивности можно добиться и менее радикальными методами. Сократите расходы на исследования. Потом на содержание и ремонт оборудования. Пожертвуйте качеством. Всё вышеназванное позволит вам в краткосрочной перспективе сэкономить средства, пусть даже и погубит компанию. Но самое приятное, что подобные меры можно принять легко и быстро. Это вам не обучать сотрудников, совершенствовать производство и продукты.

Умножьте эти схемы на число компаний – и получите экономику, в которой кончаются запасы, и общество, у которого кончается время.

Поднажмем на КСО!

Форма таланта

Говорят, все люди в мире делятся на две части – первая верит в то, что все люди в мире делятся на две части, а вторая нет. Разумеется, это шутка. Но я совершенно точно знаю, что все компании делятся на два типа: те, кто обслуживает клиентов, и те, кто им служит; о тех, кто не делает ни того ни другого, не станем упоминать. (Госчиновникам: вместо «служить клиентам» читайте «служить гражданам» – как уже говорилось выше, они не клиенты правительства.)

Служение клиентам – не метод и не программа действий, а стиль жизни, философия ведения бизнеса. Допустим, вы хорошо обращаетесь с клиентами, поскольку это приносит вам деньги, – но еще не факт, что вы им служите. Вопрос в том, что в первую очередь приходит вам на ум: ведь тот, кто видит деньги, не видит за ними человека. Тот, кто видит человека, и цены за услуги будет устанавливать разумные, и получит удовлетворение от работы, и преуспеет.

Стоит разместить акции компании на бирже, где правят бал люди, которые кроме денег ничего не видят, – и вы заметите, как всё изменится. Если вы переводите менеджеров по продажам на проценты, то во всех клиентах они будут видеть прежде всего источник прибыли. Большинство крупных компаний начинали со служения клиентам: собственно, именно так они и выросли до крупных компаний. И я восхищаюсь теми, кому удалось сохранить дух служения после выпуска акций.

Но что значит «служить клиентам»? Всё очень просто: относиться к ним по-человечески. В одном квебекском ресторанчике работал чудный официант, самый дружелюбный и обходительный из всех, кого мне доводилось встречать. Имени его не припомню – ведь никакая служба поддержки клиентов не учила его рявкать с порога: «Добрый день, меня зовут Мефисто, и сегодня я буду обслуживать ваш столик!»

Когда общаешься с клиентскими отделами, порой кажется, что на самом деле ты им совершенно безразличен, – я говорю о компаниях, которые заставляют нас подолгу ждать у трубки, из которой то и дело раздается: «Ваш звонок очень важен для нас!» (вольный перевод: «Мы дорожим своим временем больше, чем вашим»). Или взять хотя бы тех работников Walmart, которые заученно приветствуют покупателей у входа. Побывав там однажды днем в выходной, я подумал, что было бы куда лучше, если бы руководство магазина отправило их навести порядок на полках, расставить разбросанные товары. Ну и, конечно же, не могу обойти вниманием нашу дорогую Air Canada, которая так истово «обслуживает клиентов», что, заполучив монополию на рейсы Монреаль – Бостон (там и лететь-то меньше часа!), задрала цену на горящие авиабилеты до 1066 долларов – только в один конец! (Если вам лень считать, я подскажу: туда-обратно это 2132 доллара.) Air Canada нисколько не волновало, как воспримут подобные цены пассажиры: компанию заботила лишь прибыль, которую она получит за рейсы до Бостона.

Один из недостатков обслуживания заключается еще и в том, что подобные «клиентские отделы» зачастую относятся по-человечески лишь к тем покупателям, у кого денег куры не клюют. Такие менеджеры с порога оценивают уровень достатка клиента и решают, с кем можно не церемониться. Как-то раз я зашел в автомобильный салон Honda и спросил у предавца (говорящая опечатка!), какова оптимальная цена интересовавшей меня модели. «А вы хотите купить? – ответил тот. – Иначе зачем я буду называть вам цену? Чтобы вы потом ушли к нашим конкурентам и там ее озвучили?»

А ведь я всего лишь имел наглость попробовать сравнить цены перед тем, как сделать вторую в жизни крупную покупку (после дома). Разумеется, я отправился в другой салон Honda, где менеджер по продажам сразу же назвал мне оптимальную цену – и я сразу же купил автомобиль. А к тому продавцу, который так со мной обошелся, не вернулся бы ни за что на свете, даже если бы он сделал мне скидку.

Однако у того, о чем я пишу, есть и оборотная сторона: необходимость уважать продавца. Если клиенты, даже самые состоятельные, не дают себе труда по-человечески относиться к тем, кто для них работает, они достойны таких вот «клиентских отделов», которые обслуживают, но не служат. Те клиенты и работодатели, которые дурно обращаются с менеджерами по продажам, тем самым подают им плохой пример: как после этого менеджерам относиться по-человечески даже к лучшим покупателям?

Не надо делать БОЛЬШЕ – я имею в виду избыточное производство и потребление, которое производит горы мусора и провоцирует глобальное потепление. Стремление делать БОЛЬШЕ губительно для компаний, общества, планеты… для нас самих, в конце концов. Мы можем ЛУЧШЕ.

Предположим, у вас есть увлекательная идея и масса сил – хоть и нет денег. И вот с помощью верящего в вас банкира, а также труда до седьмого пота (то бишь 15-часового рабочего дня) вы создали собственную компанию. И преуспели! Клиенты счастливы, сотрудники преданы фирме, всё отлично, да и экономика в плюсе. Словом, все в выигрыше.

Хорошо, допустим, вы сделали это исключительно ради того, чтобы сколотить состояние или прославиться – а может, просто мечтали работать без начальников. Однако же, если вы серьезный предприниматель, едва ли остановитесь на достигнутом: вам захочется выделиться среди конкурентов, создать такую компанию, сотрудники которой искренне верили бы в ее успех, а клиенты становились вашими единомышленниками (словом, всё то, о чем я писал в разделе о «сообщественности»).

Компания растет, и вас постепенно охватывают опасения: «Что если завтра меня собьет грузовик?» А может, вам хочется развиваться быстрее, чем позволяют имеющиеся возможности. Друзья-финансисты советуют разместить акции на бирже и перевести наличные средства в безналичные (или же наоборот). Пусть акционеры спонсируют рост. Звучит заманчиво – и вы соглашаетесь. И это переломный момент.

Первый тревожный звоночек звенит, когда до вас доходит: вы-то просто хотели больше сделать, а фондовый рынок намерен побольше урвать. Ему безразличны ваши идеи, идеалы, клиенты, сотрудники: для него всё это лишь средства достижения циничной и очень ограниченной цели – максимального роста акционерной стоимости. Вы понимаете, что это противоречит этике, вашей в том числе. Но теперь у вас ОАО, так что ничего не попишешь: чудовище надо подкармливать.

Для наглядности приведу совсем уж вопиющий пример: в марте 2015 года душевнобольной (как выяснилось впоследствии) пилот компании Germanwings намеренно врезался в горный склон. Находившиеся на борту 150 пассажиров погибли. Не прошло и месяца, как в газете New York Times был опубликован репортаж с собрания акционеров, в котором говорилось, что «сейчас, когда Lufthansa столкнулась с коммерческими проблемами, требующими срочного решения… многие акционеры выражают опасения… что трагедия с Germanwings грозит отвлечь руководство от финансового оздоровления компании». Некий портфельный менеджер заявил, что руководству Lufthansa «придется вернуться к реальности»[74]. Видимо, это гибель 150 пассажиров отвлекла руководство от важных дел: увеличения стоимости акций компании.

Вернемся же к нашей реальности: после того как вы разместили акции на бирже, в компании что-то неуловимо поменялось – нет уже былого чувства общности. Аналитики рынка анализируют, дневные трейдеры торгуют, финансовые акулы окружают, «волки с Уолл-стрит» раз в три месяца требуют отчета о результатах деятельности компании. Раз в три месяца? И как прикажете в таких условиях управлять компанией?

Неужели ОАО и правда того стоило?

Но поздно. Зато теперь ваши доходы растут ударными темпами – правда, такой рост требует куда бо́льших усилий. В конце концов старые клиенты от вас уходят, а новые не очень-то клюют на старые идеи (или на новые идеи с такими вот новыми «ценностями»). Возникает вопрос: Как получить БОЛЬШЕ, если это самое «больше» взять неоткуда, по крайней мере на прежних условиях?

Развал компании. Ответов на этот вопрос масса – берите пример с других ОАО.

• Наживайтесь на имеющихся клиентах. Начните химичить с ценообразованием: назначайте цену таким образом, чтобы клиент не догадался, откуда что взялось. Или просто взвинтите стоимость тех продуктов, к которым привыкли клиенты.

• Убейте бренд. Это вообще очень популярно: найдите новых клиентов, не готовых платить за уровень качества, которым вы привыкли гордиться. Монетизировав старые наработки, можно давать меньше, а получать БОЛЬШЕ.

• Если повысить доходы никак не получается, сократите расходы: откажитесь от затрат на ремонт и техобслуживание оборудования, перестаньте вкладывать деньги в разработки, экономьте вообще на всем – кроме премий и зарплат руководству.

• И не забудьте прижать работников к ногтю: перейдите на краткосрочные рабочие договоры с меньшей оплатой и без премий. А еще лучше – увольте их всех скопом и перенесите производство за границу.

А если всё это не помогает – диверсифицируйте бизнес. Хватайтесь за любое новое дело, даже если ничего в нем не смыслите. Ну и что с того? У вас теперь крупная компания – вы можете позволить себе швыряться деньгами.

Урон обществу. Итак, ваша компания превратилась в транснациональную корпорацию, которая не считает себя связанной обязательствами ни с одной страной мира, в том числе и с вашей собственной, да и налогов в ней почти не платит. Так почему бы не пойти до конца? Преуспеть, так сказать, посредством скверных поступков.

• Сговоритесь с конкурентами, образуйте картель, а лучше просто перекупите у них бизнес – ради конкуренции, разумеется.

• Во имя свободы предпринимательства давите на правительства разных государств, чтобы те выдавали субсидии вашей сфере производства, а заодно и избавили вас от всяких там правовых норм.

• Если же обанкротитесь (с компаниями, которые наживаются на других, такое периодически случается) – ничего страшного: вы «слишком крупная фирма, чтобы прогореть». В благодарность за взятки (они же «политические пожертвования») правительство, которое вы обманули, обязательно вас выручит и переложит ваши убытки на общество в целом. Экономисты, оправдывающие подобные махинации, называют это «внешними эффектами экономической деятельности».

Личный ущерб. А потом в один прекрасный день вы проснетесь с мыслью: ведь я тоже пострадал от всего, что случилось, – неужели же всё это из-за того, что я разместил акции на бирже? Я ведь так любил свою компанию. Мы служили клиентам, которых заполучили с таким трудом. Я гордился местом, которое мы занимаем, нашими продуктами, нашими сотрудниками. Теперь клиенты пишут мне гневные письма, а сотрудники при редких встречах сверлят меня взглядом. Неужели я с таким трудом строил социально ответственную компанию, чтобы потом отказаться от всякой ответственности? Прежде мы пользовались каждой возможностью открывать новые горизонты – теперь же мы только используем всех самым неэтичным образом. Я нажил состояние, которое не смогу потратить, даже если захочу.

Представьте себе страну, где полным-полно таких вот корпораций, не говоря уже о планете. А ведь всё к тому идет. Бездумно эксплуатируя ресурсы, которые можно было бы переработать и создать новые энергичные компании, такие вот корпорации наносят вред экономике, обществу, чувству общности. Натравливая государства друг на друга, они подрывают демократию. Наращивая объемы производства и потребления, они гробят планету. Разумеется, не все корпорации таковы – беда в том, что слишком многие. Нужно ли нам БОЛЬШЕ таких вот примеров?[75]

Ограниченные компании, как и ограниченные люди, опасны своей неполноценностью. Это инвазивные виды, которым нечего делать в здоровом обществе. Эдвард Эбби в 1978 году сформулировал данную мысль лучше всего: «Рост ради роста – идеология раковой клетки»[76].

Стать лучше

Вспомните тот момент, когда вы приняли решение выпустить акции на фондовый рынок. Вы же строили компанию как лидер. Почему же пошли на поводу у чужого мнения и решили разместить акции? Так ли уж было необходимо связываться с фондовым рынком, пропитанным духом корысти?

Ведь существуют и лучшие способы финансирования растущей компании, например…

• Найдите достойного, приличного, терпеливого инвестора, благодаря вкладу которого компания сможет стабильно расти, не забывая о социальной и прочей ответственности.

• Разместите акции на фондовой бирже, но не подпускайте к ним аналитиков: выпустите два вида акций, как сделала индийская компания Tata и как поступают множество крупных корпораций в Дании, так чтобы контрольный пакет акций с правом голоса был у фондов.

• Можно стать корпорацией, которая работает на благо общества и, помимо финансовых, учитывает социальные и экологические интересы.

А вот советы для новых компаний.

• Если вам не требуются серьезные инвестиции – возможно, имеет смысл рассмотреть вариант финансирования с помощью ссуд и реинвестируемой прибыли. Да и трудовые затраты – настоящая инвестиция в свободное предприятие.

• Можно создать компанию на паях с клиентами, поставщиками (как в сельскохозяйственных кооперативах) или сотрудниками (как в испанской корпорации Mondragon, которая была основана в 1955 году и сейчас насчитывает 72 тысячи работников).

• Можно передать существующую компанию в управление сотрудникам – тем самым людям, кому небезразлично ее благополучие (в отличие от дневных трейдеров, которые, скорее всего, относятся к ней как к собственности). Это куда лучше, чем уничтожить всё, что вам с таким трудом удалось построить. Британская компания Jown Lewis Partnership в 1950 году поступила именно таким образом и преуспела: сейчас в непростом бизнесе розничной торговли занято 84 000 ее «партнеров».

• Рассмотрите возможность создания социального предприятия – то есть такой компании, которая не принадлежит никому. Оглянитесь вокруг: их не так уж и мало. Моя вторая половина – агент по аренде недвижимости в здании на 250 квартир для людей в возрасте за пятьдесят. Это некоммерческая организация, и в ней совсем другой дух! Или взять хотя бы многие известные НКО: даже «Красный Крест» проводит платные уроки плавания.

Лучше, когда лучше. Экономисты настаивают, что прогресс – это всегда «БОЛЬШЕ». Нет, это регресс, причем как экономический, так и социальный. Не стоит жертвовать потомками и планетой ради бессмысленной догмы. Разумеется, мы нуждаемся и в развитии, и в трудоустройстве, но развитие должно быть осознанным, а трудоустройство – надежным. Здоровому обществу необходима разнообразная и этичная экономика, а не та, которой движет лишь жажда наживы и роста любой ценой. Хватит с нас ущерба от фондовых рынков.

Бедные есть во всем мире: им необходимо больше пищи, больше жилья, больше рабочих мест, больше безопасности. Но им не нужно это ненасытное «БОЛЬШЕ», которое губит так называемые «экономически развитые страны».

Так давайте же переключимся с понятия «БОЛЬШЕ» на понятие «ЛУЧШЕ», выберем качество, а не количество, рост, а не гибель. Можно вкладывать силы в надежные и долговечные товары, здоровые продукты, функциональное образование, клиентский сервис, который предусматривает индивидуальный подход к каждому покупателю. Тогда на смену сокращениям штата придет оптимизация условий труда, повышение окладов, здоровая атмосфера в компаниях. Когда мы лучше трудимся, то и чувствуем себя лучше, а значит, и живем тоже лучше. Представьте себе мир, который старается стать лучше, а не урвать БОЛЬШЕ.

В 1997 году я прилетел ночным рейсом из Монреаля в Лондон; в Хитроу меня встречал Стюарт Крейнер. Он должен был взять у меня интервью для книги о гуру менеджмента, которую писал в соавторстве с Дезом Дирлавом.

Стюарт высказал предположение, что среди гуру управления наверняка высокая конкуренция. «Ничего подобного, – ответил я. – Лично мне никогда не приходилось с этим сталкиваться». И, находясь в ступоре от джетлага, добавил (привожу свою реплику дословно): «Я никогда не стремился стать лучшим. Это слишком мелко. Я стремлюсь быть хорошим».

Я высказался без всякого снобизма: дело не в том, что якобы я лучший из лучших, а в том, что я просто не желаю участвовать в подобном состязании. Я имел в виду, что лучше всех работают те, кто соревнуется сам с собой, а не с другими. Вот они-то и добиваются лучших результатов.

Да и как определить, кто лучший? Можно ли сказать, что Чайковский лучше Бетховена? Была ли лучшей Эдит Пиаф? Как знать – но она была по-настоящему хороша! Никто не мог с ней сравниться, а следовательно, ей и не грозило получить ярлык «лучшей». Майкл Портер немало писал о конкуренции в бизнесе. Интересно, с кем же он сам соперничал, когда создавал главный свой труд – «Конкурентную стратегию»?

Никки превзошла сама себя (фото Сьюзен Минцберг)

Мою самую любимую историю на эту тему рассказала Сильвия Бернье, чемпионка Олимпиады 1984 года по прыжкам в воду. Мы с ней познакомились, когда она занималась на нашем Международном магистерском курсе для руководителей в области здравоохранения.

Однажды я спросил у нее, какие качества присущи спортсменам, которые завоевывают высшие награды.

В ответ Сильвия рассказала мне потрясающую историю – только не о других призерах олимпиад, а из личного опыта. Тогда ей было всего двадцать лет. Попав в финал Олимпиады, она строго-настрого запретила всем, кто с ней общался: тренеру, родителям, журналистам, – говорить ей, как другие оценивают ее выступление; она перестала читать газеты, слушать радио и смотреть телевизор, чтобы случайно не наткнуться на репортаж о себе.

После финального прыжка Сильвия понятия не имела, удалось ей завоевать золото или нет. Может, потому она и стала олимпийской чемпионкой. Безусловно, ей хотелось быть лучшей – в конце концов, золотая олимпийская медаль в каждом виде спорта всего одна, – но она добилась этого потому, что превзошла сама себя, соперничала сама с собой.

Так давайте же откажемся не от высоких стандартов, а от одержимости понятием «лучший» – и постараемся быть настолько хорошими, насколько это в наших силах.

Съешьте эту яичницу – хотя бы даже и в полете. Слезьте с пьедестала, спуститесь с небес на землю.

Пусть организация ваша функционирует как корова, а обычные сотрудники предлагают необычные идеи.

Обязательно наблюдайте и действуйте не раздумывая – чтобы стратегии росли как сорная трава.

Не получается оценивать? Ну и прекрасно: управляйте! Не хватает данных? Отлично! Набирайтесь опыта.

Держите ухо востро, если совет гудит как улей; опасайтесь IPO, которые пустят вас по миру; чурайтесь безответственного КСБ и аналитиков, которые чрезмерно всё анализируют. Лучше анализируйте себя – не для формального КПД, а чтобы добиться настоящей продуктивности.

Сократите свой словарь. Вычеркните слово «высший». Выбросьте «акционерную стоимость». Откажитесь от понятий «стратегическое планирование», «человеческие ресурсы», «обслуживание клиентов», «трансформация» и «СЕО» в больницах, органах государственного управления и прочих видах организаций, которым грозит опасность.

Но главное – делайте всё, что в ваших силах, ради подлинного великого благополучия.