В этой книге представлены приемы, критерии и стратегии переговоров, применяемые российскими и международными экспертами. Каждый прием уникален и решает свою конкретную задачу. Каждый критерий подчеркивает значимость такого события, как переговоры. Каждая стратегия становится частью нашего поведения: день за днем мы оттачиваем, улучшаем их и получаем желаемый результат.

— И что же за книгу вы предлагаете? Знаете, сколько я таких уже прочитал!

…Знакомьтесь, это наш критик, который на протяжении всей книги будет сомневаться в том, что последовательная технология управления переговорами существует.

— Что именно вы хотите сказать?

— Что не хочу тратить время попусту!

— Отлично! В таком случае взгляните на морскую карту переговоров, по которой мы будем путешествовать на протяжении всей книги.

— Удивите меня…

Первоначально важно определиться с тем, что такое переговоры.

Словари утверждают, что переговоры — это коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет разные возможности контролировать ситуацию и принимать решения.

Опрашивая экспертов в области переговоров, получаем ответ, аналогичный по смыслу, однако немного отличный по содержанию.

Так как книга нацелена на изучение и внедрение алгоритмичной методики ведения переговоров, важно первоначально подстелить соломки, после чего начнется путь.

В качестве такой соломки предлагаем использовать иное определение переговоров: «Переговоры — это деловой конфликт, перед участниками которого стоит задача распределить должным образом ресурсы».

Уточним важную часть данного определения — деловой конфликт.

Изначально конфликт является наиболее острым способом решения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия двух или более участников событий. Обычно конфликт сопровождается негативными эмоциями и может выйти за рамки норм и правил социального взаимодействия. Добавляя слово «деловой», мы уточняем среду его возникновения, процесс и последствия. Такой конфликт протекает между участниками событий в деловом мире — компаниями. Да, в переговорах, несомненно, принимают участие люди, однако они представляют интересы компании, а организация как таковая — субъект обезличенный. Она не имеет эмоций, но может принимать решения в отношении ресурсов, которыми владеет или которые желает получить. Иными словами, в деловом конфликте встречаются представители компаний, задача которых — договориться о том, кто и что получит и что даст взамен. В таком виде переговоры исключают наличие эмоций у представителей сторон, так как любая эмоция свидетельствует о том, что участник вовлечен и лично заинтересован в результате. А это недопустимо, так как ключевая мысль — переговоры ведут компании.

Однако в реальной практике ведения переговоров достаточно трудно управлять эмоциями, так как поведение собеседника может быть непредсказуемым и в том числе негативным. Если одна из сторон эмоционально вовлеклась в переговоры, то деловой конфликт в тот же момент утилизируется и к нему можно будет вернуться только после того, как будет восстановлено эмоциональное равновесие, достигаемое путем решения возникшего межличностного конфликта.

Когда мы рассматриваем переговоры с точки зрения делового конфликта, то применяем одни инструменты, приемы и методики, нацеленные строго на решение вопроса распределения ресурсов (см. приемы «Управляемых переговоров»). Когда мы переходим к переговорам в русле межличностного конфликта, требуются другие техники, задача которых — вернуть утраченное эмоциональное равновесие (см. приемы «Речевой самообороны»).

Перед тем как продолжить читать, обратите внимание, что приемы и стратегии переговоров не выделены в книге в отдельные главы. Дело в том, что технология «Управляемые переговоры» нацелена больше на сам процесс переговоров, а не на применение манипулятивных или рациональных приемов.

Любые приемы, приведенные в книге, представляют собой дополнительные инструменты, используемые переговорщиками под конкретные задачи, и не являются основой технологии «Управляемые переговоры».

Теперь предлагаем перейти к видам и жанрам переговоров, которые мы будем рассматривать свозь призму делового конфликта.

В мировой практике на сегодняшний день существуют два вида переговоров:

✓ позиционные;

✓ рациональные, или принципиальные.

Текущая задача — показать разницу между этими видами, определить критерии успешного и неуспешного ведения переговоров в каждом из них.

10 критериев для анализа переговоров до, во время и после

У переговорщика всегда должна быть карта, на которой есть точка А — начало путешествия и точка В — его окончание.

Критерий ЦЕЛЬ часто используется на 30, 20, а то и на 10 %. Проблема постановки целей также типична. Больше половины сотрудников любой компании знают, что ставить цель важно и для этого можно использовать технику SMART. Однако только единицы ПОНИМАЮТ, почему, как и зачем нужно использовать эту технику. Кто-то вспомнит, что прочитал в интернете, перелистнет пару страниц к следующему критерию и оставит все на уровне знания. Продолжение нацелено на формирование понимания, которое поможет создать фундамент для полезного навыка.

Итак, техника SMART в переговорах.

— Зачем ставить цель и делать это по технике SMART?

— Ключевая задача постановки цели — зафиксировать в голове точный результат, чтобы в последующем его достигнуть. При этом использование SMART помогает сформулировать цель таким образом, чтобы любой человек смог понять, что именно должно быть в результате сделано и получено.

— Как ее применять?

— Образец ее применения показан в таблице. Техника представляет собой пять компонентов, которые в совокупности дают качественную цель.

— Почему важно использовать именно SMART?

— Благодаря этой технике человек как осознанно, так и неосознанно анализирует большой объем информации, определяет самую важную, значимую ЦЕЛЬ и фиксирует ее. Тем самым он утилизирует все другие варианты и возможности, которые не относятся к желаемому результату. Теперь мы не только знаем, что можно ставить цель по технике SMART, но и понимаем важность использования этой техники именно в переговорах.

— Хотите сказать, что сотни переговорщиков, которые не соблюдают этот критерий, проваливают свои переговоры?

— Допускается, что цель, сформированная иным образом, выглядит так: «Поднять чек контракта». В таком случае в самом начале переговоров у сторон могут образоваться коммуникационные барьеры, из-за которых переговоры могут затянуться, а то и завершиться с отрицательным результатом. В случае отсутствия цели прогнозируется такое же развитие событий.

— Ну, тут все понятно. Можете рассказывать дальше.

— Отнюдь. Именно так чаще всего происходит в переговорах: первая сторона произносит слово, фразу или предложение, далее вторая сторона фильтрует сказанное через свою картину мира и реагирует на то, чего, скорее всего, не существует.

— Например?

— Возьмем бытовую ситуацию. Муж с женой решили обсудить отношения и быть максимально честными и открытыми. Муж произносит: «Я себя чувствую как в тисках». Жена, не дожидаясь продолжения и не уточняя значения слов, приступает к бомбардировке ничего не подозревающего мужа, который даже не предполагал того, что подумала жена. Возникший конфликт можно утилизировать либо введением регламента разговора, либо приемами перевода в договоренности, которые были описаны в предыдущей книге «Речевая самооборона».

— И кто тут виноват?

— Дело не в том, кто прав, а кто нет. В данном контексте основа качественной коммуникации — умение слушать и желание понять партнера. Для этого существует ряд правил, рекомендуемых к применению:

1. Предупредите партнера, что будете использовать слова, термины, фразы и предложения, которые имеют множество значений. Дополните тем, что вы сразу же будете объяснять, растолковывать смысл, который в них вложен.

2. Попросите партнера задавать уточняющие вопросы, чтобы лучше вас понять, и пообещайте, что так же будете относиться к речи партнера, показывая тем самым свой настрой на взаимопонимание.

3. Используйте в своей речи факты, цифры, конкретные формулировки и точные выражения.

Если договоренности отсутствуют, а партнер оперирует неточными, расплывчатыми, общими формулировками, задавайте вопросы. Примеры некоторых вопросов приведены ниже.

Во-вторых, если вы детально анализируете свое положение в море, это с большей вероятностью поможет вам вовремя приплыть. Конкретика и точность являются незаменимой составляющей как переговоров, так и мореплавания. Любой капитан осознает, что просчет на один градус может стоить судну и его экипажу жизни. То же самое происходит в переговорах. Если нет конкретики и точности в предложениях, доводах и размышлениях, результатом может стать отсутствие договоренностей и, в худшем случае, конфликт.

— Теперь мы снова говорим странными, неоднозначными терминами.

— Верно. Поэтому сразу приступим к их определению. Психологическая сила — внутренняя сила, обусловленная психологическими особенностями человека. Это способность человека оказывать влияние на людей, в том числе на себя.

«Все люди — разные: кто-то чувствует в себе силы, чтобы противостоять „целому миру“, а кого-то легко ввергнуть в депрессию одним неосторожным словом» — цитируем одного из первых экспертов в публичной речи и переговорах в России.

— Откуда берется психологическая сила?

— Она вырабатывается с самого детства. Если вспомнить свое детство и проанализировать его на предмет часто повторяющихся действий, то можно заметить, что сейчас, во взрослой жизни, мы их в точности повторяем.

— А если кто-то скажет, что не похож на себя в детстве?

— Это значит, что с момента, который подвергался анализу, человек либо попал в новые условия, где ему пришлось изменить модель поведения, либо он самостоятельно и осознанно принял такое решение и тренировался долгое время, чтобы изменить себя.

— Модель поведения?

— Да. Это как осознанная, так и неосознаваемая последовательность принимаемых решений и выполняемых действий в определенных условиях. Если человек, будучи ребенком, заставлял родителей делать то, что он хочет, то и во взрослой жизни он будет с большей вероятностью так же поступать в ситуациях, в которых будут участвовать люди, в чем-то похожие на его родителей.

— То есть мы все владеем определенной психологической силой?

— Можно сказать и так. Только важно понимать эту фразу неоднозначно.

— Что имеется в виду?

— Каждый из нас тренировал определенное поведение. Предлагаю познакомиться с пятью моделями, среди которых, ВОЗМОЖНО, вы найдете свою.

Демонстративная модель личности: такой человек хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся, ему легко даются поверхностные конфликты, он любуется своими страданиями и стойкостью, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, его рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное, планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь, человек избегает кропотливой, систематической работы, не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

Ригидная модель личности: такой человек подозрителен, обладает завышенной самооценкой, постоянно требует подтверждения собственной значимости, часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств, прямолинеен и негибок, с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением, почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, выражение недоброжелательства воспринимает как обиду, несамокритичен по отношению к своим поступкам, болезненно обидчив, очень чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

Неуправляемая модель личности: такой человек импульсивен, недостаточно контролирует себя, его поведение плохо предсказуемо, он ведет себя вызывающе, агрессивно, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения, для него характерен высокий уровень притязаний, он несамокритичен, во многих неудачах и неприятностях склонен обвинять других, не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь, у него недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами, из прошлого опыта (даже негативного) он извлекает мало уроков.

Сверхточная модель личности: такой человек скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается; обладает повышенной тревожностью, чрезмерно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, иногда вдруг разрывает отношения с друзьями и знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели; страдает сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головной болью и т. п.); сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях, слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Бесконфликтная модель личности: такой человек неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, для него характерна некоторая непоследовательность поведения, ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами действий окружающих.

— Можно ли считать, что приведенные выше модели поведения не требуется ничем дополнять?

— Хороший вопрос. Рассматривайте данную классификацию в качестве примера. При этом, как любая классификация, она не является истиной в последней инстанции и приведена из личного опыта.

— А если моей модели поведения здесь нет? И вообще, я по-другому вижу людей. Что тогда?

— В таком случае вам понравится предлагаемое далее задание.

— Это несомненно важно!

— С понятием «эмоциональный интеллект» мы познакомились в книге «Речевая самооборона». Там максимально подробно изложено, что это такое и зачем управлять эмоциями.

Здесь же прежде всего отметим, что управление эмоциями в переговорах соединяет в себе два аспекта:

1. Как переговорщик я четко осознаю, какую именно эмоцию сейчас испытываю, умею назвать, понять ее причину и… управлять ею. Чаще всего полезно отодвинуть ее в сторону с помощью такой техники, как «Диссоциация».

2. Я задействую свое актерское мастерство под задачу, оставаясь при этом невовлеченным, — например, могу изобразить на лице праведный гнев, сомнение, заинтересованность и т. п.

Вероятно, вам приходилось участвовать в переговорах либо наблюдать, как одна сторона играет роль нападающего, а вторая — обороняющегося.

Именно об этом пойдет речь.

Главное сейчас — узнать все возможные ролевые распределения в переговорах, чтобы в будущем, используя техники и приемы, которые мы приведем в следующих частях, идентифицировать и утилизировать их.

— Теряют ли компании партнеров, клиентов, поставщиков только потому, что не заботятся об отношениях?

— Безусловно. Это первый аспект критерия.

В погоне за результатами многие часто закрывают глаза на то, что переговоры ведут люди. Именно люди управляют компанией, контрактами и всеми другими процессами. Однако поведение переговорщиков иногда оставляет желать лучшего — они воспринимают заключенный договор как соглашение с компанией. А на деле — совсем наоборот.

В первую очередь договариваются люди, чтобы достичь целей компании, которая также создана людьми для достижения их целей.

Поэтому принципиально важно изучать людей, которые принимают решения, а также создавать и поддерживать с ними отношения.

Для этого рекомендуется придумать свою, возможно уникальную, фишку.

Например, Алексей, менеджер по работе с ключевыми клиентами, выработал для себя ряд правил, которые соблюдает для сохранения и поддержания отношений после переговоров вне зависимости от их результата.

1. Устанавливая контакт с новым человеком, делает ему подарок либо от лица компании, либо от себя лично.

2. Дни рождения каждого клиента и партнера фиксирует в онлайн-календаре и своевременно поздравляет их.

3. Приглашает раз в три месяца на ланч либо на завтрак, в том числе без деловых повесток.

4. Записывает видеообращение на главные праздники года и отправляет на почту или по мессенджеру.

Алексей понимает, что один отказ ничего не значит. Он уверен, что в будущем сможет договориться с человеком, который ему однажды отказал, если будет поддерживать отношения.

— Как будто есть переговорщики, которые этого не делают…

— Давайте разберемся, что имеется в виду. Прямо сейчас тренируйте критерий «Факты, конкретика, точность». Под словами «фиксировать договоренности» важно понимать не только конечный результат, но и промежуточные итоги. Часто, пренебрегая ими, переговорщики не могут вернуться к ранее оговоренным условиям, так как их не закрепили, не зафиксировали.

Фиксация — это подтверждение гипотезы, предложения, в контексте которого общаются стороны.

Профессиональные переговорщики используют такие приемы, как:

Используя эти приемы, обе стороны будут получать пользу от переговоров и достигать желаемого результата, если для них он возможен.

— Раз есть как правильно, то должно быть как неправильно. Верно?

— Точно. Существует поведение, называемое деструктивным. Это широко известные ответы «я понял», «ну да», «да, все понятно». Использование таких ответов может привести к образованию коммуникационного барьера между партнерами, что скажется не только на результате переговоров, но и на отношениях в целом.

— Если мне сейчас понятно, что мне ответить?

— Скажите, какой вывод вы сделали после изучения этого кейса, и можете продолжать.

— Уже не удивляюсь критериям с многозначными значениями…

— К делу. Суть этого критерия в том, чтобы привлекать своих партнеров, союзников, единомышленников для решения сложных переговорных задач.

К такому решению следует прибегать, когда в переговорах практически все возможные ресурсы и решения уже исчерпали себя и не дают желаемого результата.

Есть два способа это сделать:

1. Пригласить к участию в переговорах еще одного представителя вашей или третьей стороны.

2. Заранее заручиться поддержкой партнера, союзника и согласовать возможные решения задачи на будущих переговорах с новым партнером.

— А это выгодно делать?

— В целом — да. Мы не просто подключаем третью сторону к обсуждению, но и формируем выгодное для всех сторон решение. Тем самым мы обмениваемся полезными связями с уже действующими партнерами и создаем тройственные коммуникации, обогащая вторую и третью сторону контактами и расширяя их круг знакомств.

— Приведете примеры?

— Безусловно.

— Пфф… О чем вы говорите… Книга — «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров», а в критериях даете то, что связано с манипуляциями!

— Возможно, этот критерий используют школы переговоров, о которых говорилось во введении. Скорее всего, обоснование следующее: нужно получить максимальный результат для себя, при этом потратив минимум средств и ресурсов. В контексте управления переговорами этот критерий имеет специфическое значение: важно заботиться о том, чтобы все участники переговоров достигли максимально возможного для них результата при минимальных затратах. Руководствуясь этим критерием, переговорщик выстраивает формат коммуникации таким образом, чтобы использовать минимум времени, средств и нервов, которые так дороги в каждых переговорах. И тогда данный критерий напрямую приводит нас к критерию 10…

Будьте по-настоящему заинтересованы в другом человеке, в том, что он получит от общения, переговоров с вами столько же, сколько и вы. Неважно, о чем идет речь: продажи, прием на работу, переговоры о партнерстве — важно создавать условия, в которых обе стороны побеждают, получают экономическую и эмоциональную пользу.

Можно взять пример из личной жизни. Win-win — основа теплых супружеских отношений. Например, муж хочет создать выигрышную атмосферу для жены и домочадцев. Он наравне с женой выполняет домашние обязанности, помогает организовать досуг детей, особенно если супруга тоже целый день занята на работе. win-win — когда жена обеспечивает мужу надежный тыл, пока он занимается созданием своего дела или начинает работу в новой области.

Чтобы все действительно получалось в стиле win-win, нужно работать над этим каждый день.

Многофакторная система подготовки к переговорам

Как же все-таки готовиться к переговорам, чтобы… что? Быть успешным? Грамотно вести переговоры? Многие до сих пор не понимают, зачем ведут переговоры. Просто приходят на работу, выполняют ее, продают себя, свои компетенции, услуги, возможности, но не смотрят на переговоры как на инструмент.

— Инструмент чего?

— Достижения целей.

— Каких?

— Поставленных представителями сторон до предложения провести переговоры.

— То есть переговоры — инструмент достижения целей, например, получить больше товара за меньшую цену?

— Почти. Сравним переговоры с мореплаванием. Судно идет в рейс, чтобы, например, перевезти груз, провести спасательную операцию, показать пассажирам удивительные морские и прибрежные пейзажи. И это задача, которую судно выполняет из раза в раз. Цель имеет больший масштаб — например, знакомить людей со всего мира с историческими маршрутами, дабы передавать знания об открытии Америки и Индии следующим поколениям. Так же важно относиться к переговорам. Получить больше товара за меньшую цену — задача или позиция, которую выбирает сторона. А цель у каждой компании своя. И успешен тот переговорщик, который помогает обеим компаниям реализовывать их цели, выполняя поставленные задачи, так как позиции в процессе переговоров могут меняться.

— Я никогда не смотрел на переговоры с такой стороны…

— Поэтому вы, скорее всего, никогда по-настоящему не выигрывали вместе с партнером, когда оба довольны с моральной и ресурсной точек зрения, а компании продвинулись на шаг вперед к намеченным целям.

— Такой принцип подготовки распространяется только на переговоры, которые ведутся между компаниями?

— На компании в том числе. Если переговоры идут между бывшими супругами, то у каждого также есть основная цель, которую он хочет достигнуть, и задача, которую нужно решить в текущей ситуации.

— Как готовиться к переговорам, чтобы достигать поставленных целей?

Вероятность, что такой диалог может состояться, у большинства переговорщиков есть.

Не раз на практике переговорщики замечали, что вместо речевых нападений, жесткого прессинга или угроз оппоненты использовали пространство, ограничения во времени или другие ФАКТОРЫ позиционной борьбы, напрямую не связанные с речевыми модулями и/или приемами.

Есть несколько дополнительных факторов, которые могут влиять на эмоциональное состояние переговорщика и знать о которых просто необходимо.

Прокладывая курс с порта отправления, капитан может не учесть стратегически важных точек, достигая которые важно заново провести оценку ситуации. Так же и в переговорах.

КЕЙС № 9. ГОТОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ — ПОЧТИ ПОБЕДА

Сегодня важный день для Алены. Она проходит комиссию на должность заместителя исполнительного директора. Последнее испытание — экзамен в формате переговоров. Задача серьезная. Нужно договориться с независимым советником, который консультирует управленческую команду по ведению переговоров и утилизации конфликтов. С ним никто из кандидатов на должность не вел переговоры, но все знают, что это трудно.

Есть только 10 минут, чтобы подготовиться. Алена сформулировала три предложения, последнее из которых она планирует использовать в случае необходимости, однако понимает, что компания заработает меньше ожидаемого. На переговоры — 15 минут. Время пошло. Партнеры обмениваются предложениями, задавая вопросы, выдвигая гипотезы, аргументируя свои позиции.

На восьмой минуте Алена приходит в замешательство. Она в тупике. Все три предложения озвучены. Советник выдвигает контрпредложение и ждет ответа. Делать нечего, придется импровизировать. Далее напряженные 5 минут, высокая скорость принятия решений, расчетов, все перемешалось в голове. Остается 2 минуты, партнер протягивает руку: «ДОГОВОРИЛИСЬ!»

Комиссия фиксирует что-то в оценочных листах. Советник молча встает и уходит из кабинета.

«В должности заместителя исполнительного директора Алене Игоревне К. сегодня отказать», — стоя объявляет председатель комиссии.

«Но почему?! Я выполнила все задания, а на переговорах мы договорились меньше чем за 15 минут!» — расстроилась Алена.

«Алена Игоревна, как бы вам это сказать. Вы либо слишком богаты, чтобы платить из своего кармана сотрудникам за работу, либо хотите разорить компанию. Условия, на которых была заключена договоренность, требуют, чтобы наша компания 10 дней работала бесплатно и без компенсации».

«В чем была моя ошибка?» — недоумевала Алена.

«Об этом вам расскажет советник, когда будет вас готовить к переговорам. По всем остальным критериям вы подходите на должность. Переговоры мы проведем снова в следующий понедельник», — ответил председатель комиссии и, не дожидаясь ответа, обратился к своим коллегам…

Всего 5 дней, чтобы подготовиться. Цель в виде новой должности уже близка.

Тренировки в формате «Подготовка — Переговоры» шли каждый день. Алена отлично владела навыками ведения переговоров, но ее слабым местом оказалась подготовка предложений. Чтобы получить должность и успешно вести переговоры, она освоила несколько важных правил:

1. Подготовка начинается с последнего предложения. «Последнее предложение» — это условия, в которые переговорщик может вступить только в самом крайнем случае, когда для достижения договоренностей требуется идти на уступку или дополнительный обмен.

2. Далее определяется сигнальное предложение. «Сигнальное предложение» — это условия, в которых рассматриваемая сторона получает минимально возможную выгоду от текущих переговоров.

3. После этого создается череда последовательных предложений, от сигнального до первого. Критериями выбора каждого последующего «предыдущего предложения» являются выгода и рациональность.

4. «Выгода» — это количество ресурса, получаемое компанией в рамках текущего предложения.

5. «Рациональность» — это соотношение стоимости и количества предлагаемой продукции, которое вторая сторона не воспримет как манипуляцию (необоснованное завышение цены).

Не с первого, но со второго раза Алена добилась повышения. После своего назначения она выдвинула инициативу — готовить всех сотрудников, которые ведут переговоры, по единому стандарту.

Визуально данный стандарт Управляемых переговоров оформлен следующим образом:

Это помогает переговорщику сформировать так называемое поле предложений, по которому он будет передвигаться в процессе их обсуждения. Большинство ситуаций в переговорах анализируются быстро и спокойно, так как каждое предложение было заранее просчитано и обосновано.

Благодаря такому формату подготовки предложений переговорщик заранее утилизирует возможные риски, которые могут возникнуть в связи с поведением второй стороны.

Например, вторая сторона подготовит 10 предложений, каждое из которых будет отличаться от предыдущих и последующих. В таком случае представитель первой стороны, заготовив заранее минимум 4 предложения, будет двигаться в формате «Уступка — Сближение» к выгодным для обеих сторон договоренностям. Разница в количестве предложений может зависеть от нескольких факторов: дистанцирование, опыт, ответственность.

Все три компонента одинаково сильно влияют на количество предложений.

Профессиональные переговорщики формируют максимальное количество предложений с минимальной дистанцией между ними. В ходе переговоров они принимают решение, с какой скоростью двигаться, исходя из поведения партнера. Трудно сформулировать точную зависимость дистанции между предложениями партнера с его поведением. Это скорее вывод из практических наблюдений и анализа проведенных переговоров.

Если партнер достаточно быстро двигается от одного предложения к другому, то либо у него много предложений (тогда стоит обратить внимание на дистанцию между ними и рациональность первого предложения, которое может быть завышено), либо он недостаточно опытен, чтобы максимально долго и тщательно заниматься изучением позиции и предложений первой стороны и потому очень быстро перескакивает между своими предложениями.

Если же партнер тянет время, задает много вопросов, уточняет позицию первой стороны, погружается в детали и неохотно переходит к следующему предложению, то либо у него больше нет предложений, и тогда работает эффект якоря, описанный во введении, либо количество предложений невелико, так как каждое из них тщательно просчитано и аргументировано.

В какой бы ситуации ни оказалась первая сторона на переговорах, подготовка предложений от первого до сигнального и последнего будет полезна.

Для тренировки формирования последовательного списка предложений и последующего ведения переговоров для самоанализа своих действий выполните следующее упражнение.

УПРАЖНЕНИЕ 7[1]. «КАК ДОСТИЧЬ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И УСТАНОВИТЬ ДОБРЫЕ ОТНОШЕНИЯ»

Цель: сформировать список предложений для обеих сторон. Если вы можете провести переговоры по данному упражнению с коллегами, изучайте только одну сторону. Для каждой стороны информация, находящаяся у партнера, конфиденциальна и не подлежит разглашению до момента завершения переговоров.

Условия: участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информацию и свой собственный — только свой собственный — список доходов. Каждой группе дается несколько минут на подготовку к переговорам. Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, и каждый из двух участников действует по собственному усмотрению.

Продолжительность: около 15 минут. Покупатель представляет на переговорах крупный магазин, продавец — фабрику.

Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом.

Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене. Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже оговорены: количество, цвет, модификации, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь, должны быть выражены в буквах.

Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.

Список цен и прибыли для покупателей

Список цен и прибыли для покупателей

Ход упражнения:

1. Распределите роли — кто из участников станет покупателем, а кто продавцем.

2. В течение 10 минут проведите подготовку в командах, составив список предварительных предложений.

3. После подготовки переходите к переговорам. Распределитесь в пары (продавец — покупатель) и проведите переговоры.

4. Проведя переговоры, по очереди предоставьте друг другу обратную связь в формате «Что мне понравилось в действиях партнера? Что я рекомендую сделать по-другому?»

В результате выполнения упражнения могут быть сформулированы ключевые выводы — рекомендации по усилению переговорных навыков.

Фиксируйте все выводы и планируйте дальнейшее развитие на их основе.

Итак, рассмотрев максимально тщательно этап подготовки, можно сделать вывод, что без него управлять переговорами будет достаточно трудно.

Осознание важности и необходимости проведения подготовки к переговорам является ключом к мотивации на выполнение описанных в этой части действий.

Только теперь, когда мы понимаем, что готовиться важно, а также знаем, как это сделать, мы можем успешно управлять любыми переговорами, которые скоро начнутся…

— Ваша книга называется «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров». Вы учите управлять собеседником? Это же манипуляция!

— Собеседником — нет. Собой и процессом переговоров — да.

— Хм… И как же вы это будете делать?

— Для начала разложим переговоры, как алгоритм, на этапы. А к каждому этапу дадим свои инструменты управления собой или процессом переговоров.

— Алгоритм?

— Да…

Согласны ли вы, что переговоры — это процесс коммуникации двух или более сторон с целью выгодного распределения ресурсов?

Любой процесс — это последовательная смена действий, явлений, состояний с конкретной целью.

Логично утверждать, что переговоры — это последовательность действий, которые приводят к результату — договоренностям.

Тогда возникает вопрос: почему не все переговорщики соблюдают этот процесс? Вероятно, что ответ кроется в отношении к переговорам и процессу подготовки по принципу «спустя рукава». Также есть предположение, что знают-то все, а понимают и делают единицы, так как ранее были недоступны пояснения, зачем и почему нужен каждый этап переговоров.

Давать знания просто так смысла нет. Поэтому на каждом этапе будут даны ответы на вопросы «зачем» и «почему». По нашей гипотезе, процесс управления переговорами состоит из восьми ступеней:

1) установление отношений с человеком;

2) переключение в роли переговорщиков;

3) согласование регламента переговоров;

4) изучение причин и целей встречи партнеров;

5) поиск решения;

6) заключение договоренностей;

7) закрепление деловых отношений;

8) закрепление отношений с человеком.

Чтобы доказать гипотезу о том, что переговорами можно управлять, рассмотрим каждую ступень подробно.

Вернемся к слову «процесс», чтобы ответить на вопрос: почему важно устанавливать отношения?

Любой процесс с чего-то начинается. Официально переговоры начинаются тогда, когда все понимают, что пришли, чтобы договориться об одних и тех же ресурсах, в рамках одного и того же события, вопроса.

Так как переговоры — процесс, в котором присутствует ярко выраженный человеческий фактор, начало должно состояться еще раньше. Важно, чтобы человек прибыл на место проведения переговоров, настроился, переключился в роль переговорщика и приступил к обсуждению. Исходя из этого, мы понимаем, что у каждого есть уникальная возможность установить отношения как с человеком, который скоро сядет по ту сторону стола, так и с оппонентом, который участвует в переговорах, чтобы добиться желаемого результата.

— А зачем устанавливать отношения?

— Во-первых, чтобы снять простое человеческое напряжение, возникающее оттого, что предстоит вести переговоры. Во-вторых, чтобы переключить внимание будущего партнера на себя. В-третьих, чтобы «стать своим», иными словами, быть понятым вашим собеседником.

В-четвертых, чтобы расширять круг контактов, связей, которые в будущем могут стать для вас незаменимым помощником в достижении целей.

Рассмотрим возможность устанавливать отношения задолго до переговоров.

Когда отношения некоторым образом установлены как между людьми, так и между партнерами, важно согласовать единый курс или регламент встречи.

Профессиональные переговорщики называют регламентом последовательность повесток и вопросов дня в процессе переговоров.

Разберемся с этими понятиями.

1. Повестка(и) дня — это перечень тем, обязательных к обсуждению. Каждая тема формулируется по следующим принципам.

«Без ожиданий» — повестка должна представлять собой формулировку, которую обе стороны воспринимают нейтрально. Любые предположения (ожидания) могут настроить сторону к переговорам как позитивно, так и негативно. Любые эмоции являются неэффективными. Положительные могут легко перейти в негативные, а негативные могут деструктивно сказаться на отношениях сторон.

«Одно слово» — рекомендуется использовать именно одно слово по той причине, что любая связка двух и более слов способна создать ожидания, которых не должно быть.

«Существительное» — используя именно существительное как часть речи, можно дать понять, о каком конкретном предмете разговора идет речь. Выбирать другие части речи нерационально, так как либо будет непонятно, о чем пойдет разговор, либо возникнут никому не нужные ожидания.

Важно учитывать, что любая повестка может работать как для вас, так и против вас. Если порядок установлен неверно, то обе стороны могут застрять надолго, разбираясь в том вопросе, который не является основным. Не каждый готов признать свою ошибку, особенно перед потенциальным партнером или клиентом. Поэтому важно готовить заранее повестку и понимать, на какой вопрос отвечает: а) она одна; б) совокупность повесток.

2. Вопрос(ы) дня — это основной (конкретный) вопрос либо серия вопросов, на которые требуется ответить, чтобы принять решение в текущей ситуации.

Любая теория легче воспринимается через практику. Поэтому мы познакомимся с тем, как согласовывать повестки и вопросы дня.

К этапу работы с интересами и позициями в переговорах мы переходим сразу после установления и согласования регламента.

Цель текущего этапа — получить и изучить в полной мере информацию, благодаря которой можно будет прийти к взаимовыгодному соглашению.

Как было обещано ранее, мы познакомимся с различными видами активности на этом этапе: вопросами, техниками активного слушания и приемами фиксации.

В профессиональном круге переговорщиков выделяют три вида вопросов:

A. Вопросы о приоритетах.

B. Вопросы об интересах.

C. Вопросы о позициях.

В первую очередь познакомимся с вопросами о приоритетах. Их используют для того, чтобы понять, что важно или наиболее важно для партнера.

Благодаря пониманию того, что важно для партнеров, мы можем найти выгодное для обеих сторон решение обсуждаемого вопроса.

Рассмотрим примеры и задачи вопросов о приоритетах:

После того как мы задали вопросы о приоритетах, важно незамедлительно изучить интересы.

Именно вопросы об интересах направлены на понимание того, почему партнеру важны эти приоритеты.

Чтобы переговоры прошли успешно, важно самим понимать, что мы можем сколько угодно искать решение приоритетных вопросов, но если выдвигаемые нами предложения неинтересны партнерам, то сделка может не состояться.

Поэтому перед торгом или обменом предложениями важно понять интересы партнеров в приоритетных для них вопросах.

Для этого используется два ключевых типа вопросов.

Практический опыт показывает, что вопросы, вскрывающие интересы, эффективны в переговорах с любыми партнерами. А вопросы, предполагающие интерес, рекомендуется использовать, когда в решении приоритетных вопросов у нас достаточно опыта.

Переходя далее, мы предполагаем, что изученные нами интересы могут стать ключом к пониманию ключевых позиций партнеров.

Задачи вопросов о позициях заключаются в том, чтобы получить максимально подробную информацию о том, чего на самом деле хочет вторая сторона.

Вспомните систему подготовки от первого предложения до сигнального и последнего. Есть определенная уверенность в том, что большинство участников переговоров готовят только одно предложение, однако найдутся те, кто имеет в арсенале два и более предложений. Они качественно это скрывают, чтобы получить максимальную выгоду.

Если мы изначально задали регламент и определили приоритеты партнеров, то можем направлять ход переговоров в сторону вскрытия позиций обеих сторон.

Благодаря регламенту переговорщикам приходится проявлять гибкость, идти навстречу партнеру. В противном случае возникает ощущение того, что партнер не готов договариваться.

Гибкость и совместное изучение позиций не являются первичным поведением переговорщика. Иными словами, регламент не является единственным фактором, инициирующим такие действия. Наоборот, это вторичное поведение, которое демонстрирует вторая сторона после того, как первая показала свою готовность быть гибкой и участвовать в поиске решений. Поэтому многие переговорщики искусственно вскрывают свои позиции, предполагая, что вторая сторона последует их примеру.

— Разве нет исключений?

— Есть, но они крайне редки. Обратитесь к своему опыту и сопоставьте количество встречных переговоров, когда вторая сторона после согласования регламента предложила быть гибкими и работать на общую выгоду, с общим количеством проведенных вами переговоров.

Важно для себя зафиксировать, что надеяться на благоразумие второй стороны на переговорах невыгодно. Важно самостоятельно управлять переговорами на всех этапах. Чтобы управлять переговорами на текущем этапе, нужно владеть как вопросами о позициях, так и вопросами-организаторами.

Вопросы о позициях

Вопросы о позициях проясняют основные потребности или условия, которые готова обсуждать вторая сторона. Выше приведены базовые примеры вопросов. Часто у переговорщиков есть пул своих вопросов, которые они нашли, придумали, сформулировали и активно используют. Поэтому ограничиваться приведенными примерами не имеет смысла.

Вопросы-организаторы

Именно благодаря таким вопросам мы сможем управлять процессом изучения интересов и потребностей сторон. Однако одни только вопросы не столь эффективны, как вопросы, дополненные фиксацией полученной информации.

3.3.2. Техники активного слушания и приемы фиксации информации. Примеры и задачи

Часто в переговорах возникают ситуации, когда одна из сторон произносит важные фразы, упустив которые можно затянуть переговоры, уйти в сторону или даже провалить встречу.

Чтобы такого не произошло, рекомендуется ежедневно учиться нескольким инструментам-техникам, дополняющим друг друга.

Во-первых, важно вспомнить технику «Повтор дословно», практикуя которую можно замечать даже самые мелкие детали в речи собеседника в любой обстановке. Во-вторых, для фиксации ключевых слов можно применять «Эхо-технику».

Ее суть в том, чтобы в устной форме повторить сказанное собеседником, начиная со слов: «Верно (правильно) ли я услышал, что…».

Часто такие фразы создают неопределенное напряжение у собеседников, которые пытаются что-то скрыть или планируют манипуляцию.

Для тех, кто участвует в переговорах, чтобы взаимовыгодно договориться, такая техника станет подтверждением внимательности к словам партнера и заинтересованности в результате.

В-третьих, важно применять технику «Эхо-фиксация».

Задача — произнести ключевые слова второй стороны, прибавить: «Хорошо!» и зафиксировать письменно на бумажном или электронном носителе.

Кто-то скажет, что записывать что-то в процессе переговоров — значит тратить время впустую.

Однако вспомним важное высказывание, которое развеет все сомнения и предрассудки: «Самый тупой карандаш лучше острой памяти».

Иногда технику немного переформулируют, чтобы увидеть реакцию партнера, определив тем самым его позитивные или манипулятивные цели. Под такую задачу говорят следующее: «Так-так-так, я услышал, что вы сказали…, ну хорошо (ну ладно)». В этом случае также фиксируются произнесенные слова.

Перед тем как рассказать о четвертой технике, важно обратиться к имеющемуся опыту.

Нередко в процессе изучения интересов сторон возникают ситуации, когда вторая сторона произносит фразу со словами «а кстати», например: «А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо».

Прием «А кстати…» считается манипулятивным, так как склоняет вторую сторону к выполнению дополнительных условий. Согласившись, она попадает в так называемую засаду, когда договоренности являются деструктивными либо не являются договоренностями вовсе. Далее мы все объясним.

Чтобы понять смысл деструктивности, вдумайтесь в формулировку манипуляции: «А кстати, было бы ЧУДЕСНО, если бы ВАША КОМПАНИЯ ПРЕДОСТАВИЛА кредитное плечо».

Под деструктивностью подразумевается неравный обмен. Первая сторона, использовавшая технику «А кстати…» предлагает за некое «ЧУДЕСНО» выполнить конкретное действие. К сожалению, на практике происходит так: первая сторона сманипулировала, вторая сторона взялась за выполнение обязательств, не обговорив условия. Когда большая часть работ сделана, первая сторона будет снижать стоимость работ или оказанных услуг до минимума, ссылаясь на то, что изначально считала это подарком и не планировала за него платить.

Поговорим о том, что такая манипуляция может вовсе не являться договоренностью. Давайте снова проанализируем фразу «А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо».

Только теперь зададимся вопросом: какую задачу поставила первая сторона перед второй?

Ответ — никакую. Данная манипуляция является лишь предположением о том, как было бы чудесно, если бы вторая сторона сделала что-то. Однако точной задачи не поступало, а соответственно, и выполнять ее не имеет смысла.

И снова, к сожалению, многие переговорщики ведутся на такую манипуляцию, выполняют просьбу, а в ответ после завершения работ получают вопрос: «На основании чего вы решили, что нам это нужно?»

В голове сразу возникает мысль: «Сказать, что они сами поставили такую задачу, будет неправильно, потому что конкретных договоренностей не было. Да и технического задания тоже нет».

В таком случае остается одно — принять капитуляцию в текущем проекте, выполненном, скорее всего, задаром. Однако если знать прием «…но если хотите…», то можно легко уйти от манипуляции.

Суть четвертого приема в том, чтобы изменить рассуждение-манипуляцию на конкретный вопрос. Положительный ответ даст понять, чего именно хочет ваш собеседник, а отрицательный покажет, что никаких действий предпринимать в таком случае не нужно.

Приведем пример с той же манипуляцией:

— А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо.

— Ранее мы этого не планировали делать, но, если вы хотите, мы готовы пойти вам навстречу взамен таких-то условий с вашей стороны.

Благодаря этому ответу на манипуляцию «А кстати…» мы поймем, что делать дальше.

Пятый прием, рекомендуемый к применению как в любой ситуации неопределенности, так и при наличии полной информации — «Скажите, правильно ли я понял, что вы имеете в виду…».

Суть данного приема в том, чтобы предположить либо зафиксировать конкретное предложение, логический вывод, сделанный партнером в его речи.

Например:

— Алексей, мы не можем поставить вам дополнительное оборудование, пока не выполнены основные условия технической безопасности на вашем предприятии.

— Дмитрий, правильно ли я понимаю, что вы имеете в виду, что нужно заземлить все оборудование, которое ранее вы нам предоставили, чтобы получить дополнительное оборудование?

— Да. Только помимо этого необходимо, чтобы ваш сервисный специалист сдал отчет о готовности основного оборудования к запуску.

Независимо от того, в какой ситуации используется прием, его суть не меняется.

Задача каждого приема, каждой техники, приведенных в этой главе, — устно и/или письменно зафиксировать ключевые тезисы, слова партнера.

Благодаря такой фиксации обе стороны дважды подумают, прежде чем что-то еще говорить.

Фиксацию важно использовать с момента изучения интересов сторон до этапа заключения сделки включительно. Зафиксированная информация уже не потеряется, что обеспечит успех в поиске и заключении взаимовыгодных договоренностей.

По отзывам переговорщиков, этап поиска решений — самый активный с точки зрения манипуляций, психологического и фактологического прессинга.

Часто деструктивное поведение является следствием того, что стороны начинают бороться за ресурсы. Однако борьба тоже является следствием. Кнопка включения такого поведения нажимается в тот момент, когда переговорщики переходят к торгу, пренебрегая рациональным процессом обмена предложениями.

Именно процесс обмена является структурой, стоящей над участниками переговоров.

Управление процессом начинается с принятия решения о том, какое поведение вы приветствуете — деструктивное или рациональное.

Так как книга нацелена на передачу знаний о том, как управлять переговорами, чтобы обе стороны выиграли, а также сохранили отношения, то разбирать на примерах мы будем рациональное управление процессом обмена предложениями (РУПОП).

РУПОП представляет собой поочередное выдвижение предложений участниками переговоров.

На практике чаще всего происходит иначе: одна сторона выдвигает свое первое предложение, а вторая, нацеленная на деструктивное поведение, требует изменить условия, иными словами, перейти ко второму предложению, в то время как сама вторая сторона не внесла никакого предложения.

Такой прием называется «Кранч». В большинстве случаев такое поведение стороны — намеренное. Реже участники переговоров, не понимая всех своих действий, неосознанно манипулируют партнером.

Чтобы не допустить подобной или иной манипуляции, рекомендуется согласовать правила торга:

1. Обозначьте вслух, что переговоры переходят к обмену предложениями.

2. Предложите обмениваться предложениями по очереди. 3. Договоритесь, что в том случае, если одна сторона не понимает предложения второй, она вправе задать уточняющие вопросы, чтобы узнать и/или понять обоснование предложения.

4. Договоритесь, что обмен будет проходить в открытом и честном формате без сокрытия важной для обеих сторон информации, отсутствие которой может привести к потерям с одной или обеих сторон в будущем.

5. Договоритесь, что каждая сторона имеет право на неограниченное количество перерывов для уточнения важной для нее информации и принятия рационального решения.

6. Уточните, желает ли ваш партнер первым начать обмен. Принципиального значения это не имеет, однако такой вопрос поможет вашему партнеру принять правильное решение и с готовностью приступить к процессу обмена предложениями.

Переговорщику трудно будет озвучить все правила сразу, поэтому их можно вводить постепенно, утилизируя манипуляции партнера или предлагая дополнение к текущему формату переговоров.

КЕЙС № 18. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ

В текущем кейсе будет показано, как первая сторона (закупщик) выстраивает управляемый формат обмена предложениями в ответ на КРАНЧ и другие манипуляции второй стороны (поставщика).

Максим, успешный предприниматель, решил продать свое производство деревянных изделий. Процесс производства отлажен, штат полностью укомплектован, квалификация рабочих высокая, показатели завода в норме. Однако если не внедрить изменения в номенклатуру производимых изделий либо не перепрофилировать завод, то производство может остаться без продаж, так как рынок меняется. Максим решил, что ему пора заняться новым, ранее неизвестным, но интересным для него направлением — производством спортивной одежды.

Игорь, владелец сети мебельных магазинов, решил купить завод Максима и перепрофилировать его под свои задачи. Партнеры встречаются уже в третий раз. Все документы изучены, все возможности для сотрудничества есть, но… один из партнеров не привык вести переговоры рационально, он обучен манипуляциям и давлению.

«Игорь, перейдем к обсуждению конкретных предложений. Формат взаимных предложений максимально практичен, думаю, что выгодно использовать его. В процессе будут возникать уточняющие вопросы или необходимость сделать перерыв — предлагаю сразу договориться о возможности каждого этим воспользоваться. Согласны?» — начал Максим.

«Согласен, Максим! Мы еще раз изучили документы и оборудование. Моя команда считает, что завод действительно можно заточить под наши задачи, однако есть некоторые нюансы, например изношенность, кривизна и другие дефекты, которые потребуют нашего внимания и ресурсов, если мы его у вас купим», — сделал первый шаг Игорь, пытаясь заставить партнера выдать сразу более выгодное предложение.

«Понимаю ваше беспокойство, по этому вопросу есть оценка от независимых экспертов. Опираясь на нее, предлагаю нам договориться о покупке за двадцать девять миллионов», — сказал Максим.

«Максим, вы меня за дурака держите? Вы максимум можете запрашивать сейчас двадцать семь миллионов с учетом всех нюансов, которые имеются на заводе!» — возмутился Игорь…

Анализ: важно заметить, что Игорь пытается получить второе предложение от партнера, не предлагая ничего.

Такое поведение, как мы помним, называется «КРАНЧ» — умышленное влияние на партнера с целью получения более выгодного предложения без торга.

Отметим, что фраза «с учетом всех нюансов» — абсолютно пустая и ничем не подкреплена.

В такой ситуации предлагается либо уточнять, что имеет в виду партнер, либо настаивать на получении от него нового предложения.

Помните: ПРЕДЛОЖЕНИЕ СОПРОВОЖДАЕТСЯ КОНКРЕТНЫМИ ЦИФРАМИ.

«Игорь, предлагаю опускать личностные комментарии (прием речевой самообороны). Правильно ли я вас понял, что вы готовы уже сегодня подписать договор купли-продажи на двадцать семь миллионов?» — парировал Максим.

Ответ Максима может показаться манипулятивным. Однако цель вопроса — получить первое предложение от партнера, который пытается сбить цену.

«Нет, это завышенная стоимость. Соглашусь, если мы договоримся на двадцать два миллиона, а в дополнение ваша команда передаст всю работу моей и обучит необходимым навыкам», — продолжил Игорь.

«Скажите, а по каким критериям вы решили, что завод стоит двадцать два миллиона?» — спросил Максим.

Игорь понимает, что немного сглупил, назвав необоснованную сумму, и решает выкрутиться из ситуации: «Я имел в виду, что, заключая договор о полной оплате в течение 6 месяцев, мы готовы договариваться на двадцать два миллиона и обучение нашей команды». Импровизация удалась.

Готовясь внести свое второе предложение, Максим достает документы, в которых указана стоимость предприятия согласно независимой оценки: «Двадцать девять миллионов и двести тысяч — текущая стоимость завода. Это независимая оценка, и ваши коллеги ее подтвердили. Раз вы готовы договориться по сроку оплаты в 6 месяцев, то мы, со своей стороны, готовы пойти вам навстречу и снизить стоимость до 28 миллионов. И это обосновано тем, что наши деньги не будут заморожены на долгий срок».

«Слушайте! — повысил голос Игорь — Я не готов вести переговоры в таких условиях! Мы либо договариваемся на двадцать два миллиона, либо не договариваемся вовсе! Я не намерен терпеть то, что вы манипулируете моими словами».

Подобные приемы часто используются в отечественной практике с целью заставить партнера оправдывать свою позицию либо выбить более выгодное предложение, иными словами, активно применяя КРАНЧ.

«Игорь, предлагаю вернуться на шаг назад. Мы согласились, что проведем переговоры в формате взаимного обмена предложениями. Вы внесли свое предложение, где прозвучал срок в шесть месяцев, далее я пошел вам навстречу, предложил решение с учетом ваших возможностей. Повторюсь: если нам что-то непонятно, давайте задавать вопросы. Так мы будет максимально открыты и честны друг с другом, и о манипуляциях речи больше не пойдет». Максим возвращает партнера к изначально установленным правилам торга, тем самым обеспечивая ПРОЦЕССУ ПЕРЕГОВОРОВ контроль над действиями обеих сторон.

«Где вы научились этим умным словечкам, разговаривайте со мной как нормальный человек!» — еще больше возмутился Игорь, чувствуя, что отчасти перестает управлять своими эмоциями и проваливается в неконтролируемое поведение. Он понимает, что либо продолжит эмоционировать и переговорам конец, либо нужно успокоиться и рационально решать вопрос. «Простите, сегодня много нервничал. Давайте сделаем перерыв в пять минут. Благодарю вас», — сказал он. «Хорошо», — мягко ответил Максим.

Если вы чувствуете, что эмоции овладевают вами и уже не поддаются контролю, рекомендуется сделать перерыв. Выпейте воды, выполните ряд физических упражнений (отжимания, приседания) либо дыхательных практик с гудением в груди.

Вернувшись в комнату переговоров, Игорь продолжил: «Максим, вы правы. Мы можем договориться на срок оплаты до шести месяцев. Дело в том, что вложить в проект больше двадцати пяти миллионов без привлечения сторонних средств мы не можем. Что думаете, можем мы как-то решить этот вопрос?»

«Игорь, понимаю вас. В то же время и у нас есть минимум в двадцать семь миллионов, с которым мы можем совершить сделку. И это при том, что мы отказываемся от двух миллионов оценочной стоимости производства, — пошел навстречу Максим. — В таком случае предлагаю нам совместно найти возможности совершить эту сделку».

«Максим, вы сказали, что вы готовы пойти на сделку с рассрочкой в шесть месяцев. Это максимальный период? И если да, почему?» — проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.

«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной», — ответил Максим.

«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» — снова завелся Игорь.

«Игорь, вы спросили — я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании», — произнес Максим.

«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» — предложил Игорь.

Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.

«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» — поддержал предложение Максим.

«Согласен», — ответил Игорь.

Результат переговоров — заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.

Модель «Трехфакторная торговля»

Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).

На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.

Ситуация «А» — сигнальные предложения компаний пересекаются.

В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга — территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.

Ситуация «В» — сигнальные предложения компаний не пересекаются.

Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:

РЕШЕНИЕ 1

Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.

РЕШЕНИЕ 2

Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая — проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.

РЕШЕНИЕ 3

Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.

Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.

Путем управления предложениями «Я — Вы — Я — Вы…» любой переговорщик сможет определить:

✓ готовность второй стороны договариваться;

✓ запланированные второй стороной манипуляции;

✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.

В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.

Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.

— Заключение сделки — это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.

— Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?

— Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.

— Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?

— Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.

— Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?

— Как минимум — срыв сделки, как максимум — прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.

— Опишите такую ситуацию в деталях.

— Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.

— Этот вывод — только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:

1. Ожидать до и во время переговоров наступления приоритетного этапа. Опыт любого переговорщика подтверждает, что такое поведение приводит к недопониманию между сторонами. Мы элементарно можем упустить что-то важное на этапе изучения интересов, что приведет к нежелательному ответу на предложения, которые мы в будущем выдвинем второй стороне, если будем ждать торга, пренебрегая всем остальным.

2. Ожидать, что конкретные действия, ранее нами спланированные, являются единственно верным способом коммуникации со второй стороной. В данном случае рассмотрим пример.

КЕЙС № 19. ЗА ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ

Алексей, руководитель проектов в группе компаний, подготовился к встрече с представителем руководства, от которого зависит будущее перспективного проекта.

Целью Алексея является получение инвестиций на реализацию проекта, который в будущем станет основой для выхода компании в новую сферу производства.

В компании Алексей считается лучшим специалистом по проведению бизнес-презентаций. Потому, зная свои сильные стороны и предполагая, что выделенные им аргументы повлияют на руководство, Алексей сфокусировал внимание на этапе презентации.

В процессе переговоров Алексею хотелось побыстрее показать руководству, какие сильные аргументы он нашел, презентовать проект и победоносно выйти из комнаты переговоров.

Однако все пошло не по плану, когда на этапе определения интересов Алексей заметил, что руководство ожидает совсем другого результата от текущего проекта. Выхода два. Либо признать, как говорили в компании, капитуляцию, либо идти до конца.

К счастью или к сожалению, Алексей принял решение презентовать проект в формате, ранее им заготовленном. Представитель руководства дал четко понять, что проект не соответствует целям и интересам компании на данном этапе ее развития.

Больше двух месяцев плодотворной работы, ролевые предзащиты, диалоги с коллегами — все это за долю секунды «пролетело» мимо Алексея.

«Хорошо, я понял, мы изменим проект в ближайшее время под текущие задачи компании», — не сдавался Алексей. «В такой срочности нет необходимости, Алексей, — ответил представитель высшего руководства, — квартал подходит к концу, и через три дня мы выберем на финансирование один из оставшихся проектов. У вас есть три месяца на то, чтобы его доработать и в следующий раз презентовать на совете директоров».

«Три месяца — слишком много. Мы потеряем время, и проект будет уже неактуален. Давайте я завтра представлю его вам в иной форме», — настаивал Алексей.

«У нас есть регламент, и ему надо следовать. Поэтому я вынужден тебе отказать и предложить продвинуть твой проект через три месяца», — твердо сказал руководитель.

«Но…» — не успел договорить Алексей;

«Мы закончили. Пригласи Максима Игоревича», — завершил диалог представитель высшего руководства.

Анализ: из-за торопливости, чрезмерной сфокусированности и надежды на то, что сработает запланированный план действий, проект, который мог открыть компании новые возможности, не получил финансирования.

Мотивации работать над проектом не оставалось, так как уже через месяц он перестал быть актуальным.

В результате обе стороны проиграли — компания так и не смогла выйти в новую сферу производства, Алексей, не реализовав проект, отказался от своих идей.

Описанная ситуация произошла в ноябре 2014 года. На данный момент Алексей уже три года работает в другой компании, где успешно внедряет инновационные проекты, учтя предыдущие ошибки и четко анализируя каждый этап переговоров.

— Хотите сказать, что, выбирая какой-то этап в качестве ключевого, мы загоняем себя в ситуацию безысходности?

— Об этом говорит практика, и многие переговорщики согласятся с этим утверждением.

— А что делать, если у меня сегодня переговоры и я уже считаю, что в них есть ключевой этап?

— Перестаньте ждать, что какой-то этап переговоров является ключевым, и будьте включены в переговоры от их начала до завершения.

— И как же это сделать?

— Тренироваться в позиции «Должен ждать».

— Что это?

— Для ответа на этот и другие вопросы об эффективности переговоров обратимся к теории ожидания.

3.5.2. Теория ожиданий

Данная теория является представлением о поведении человека по отношению к каким бы то ни было действиям. Предполагается, что, ставя перед собой некую цель, человек определяет пул действий, которые помогут ее достичь. Когда сформировано оптимальное количество действий, человек обрисовывает свои ожидания относительно того, какое действие даст желаемый результат.

Рассмотрим абстрактный пример на основании ниже приведенной таблицы.

Предположим, что для достижения цели Y человек может использовать три действия. Для того чтобы сэкономить время либо ускорить процесс достижения цели, он принимает решение, что действие номер 2 даст желаемый результат. В данном примере мы рассматриваем действие номер 2 только потому, что это действие номер 2. Разница между действиями в абстрактности не имеет значения.

Добавим, что каждое действие имеет результат, который будет либо положительным, либо отрицательным. Под результатом понимается соответствие факта и плана, то есть поставленной цели.

Чтобы видеть картину шире, предположим, что человек эмоционально реагирует на полученный результат. Назовем такую реакцию эффектом.

Итак, наш герой выбирает действие 2 в качестве ключевого и начинает думать в следующем формате: «Я жду, что действие 2 даст мне результат», или: «Я жду, что, выполнив действие 2, я получу результат».

В таком случае фокус внимания сосредоточен на втором действии. Тогда первое и третье действия уходят на второй план и не получают внимания, а соответственно, будут субъективно рассмотрены только после выполнения второго действия. Поэтому на момент принятия решения действие номер 2 будет выбрано для реализации, а действия 1 и 3 выполняться не будут.

Теперь зададимся вопросом: что произойдет, если наш герой окажется прав или ошибется?

В случае успешного достижения цели, получив положительный результат, человек будет радоваться тому, что его ожидания подтвердились.

Если же он ошибется и результат будет отрицательным, то и настроение будет соответствующим.

Получается, что когда мы выбираем «ждать чего-то», мы загоняем себя в ловушку, где наше состояние зависит от результата, которого мы достигнем.

Скорее всего, не многим понравится такая перспектива, поэтому нужно найти способ думать и принимать решения иначе.

Самое первое, что приходит в голову, — нужно не ждать. Представим на аналогичном примере ситуацию с теми же целью, действиями, но с решением «не ждать».

Итак, наш герой выбирает не ждать, что действие 2 даст результат. Тогда есть ли смысл его выполнять? Рационально мы понимаем, что всегда есть смысл использовать все возможности, однако действуем на основе своих решений.

Решив не ждать, человек отказывается от выполнения действия 2. В таком случае появляется эффект безысходности — цель достигать надо, а одна возможность уже отсечена. Поэтому принимается решение выполнить либо одно из оставшихся действий, либо оба, первое и третье. Если, выполнив оба действия, человек получит положительный результат, то он будет радоваться, потому что не потратил лишнего времени на действие 2.

Если же результат будет отрицательным, то есть вероятность появления чувства сожаления о том, что возможность упущена либо впустую потрачено драгоценное время.

Можно сделать вывод, что решение «не ждать» и влияние результата на эмоциональное состояние человека аналогично решению «ждать».

Получается, что мы загоняем себя в дуальную зависимость от результата, если осознанно ждем или не ждем чего-то.

За три года презентации нами этой теории на публичных выступлениях при подготовке переговорщиков, руководителей и менеджеров по продажам многократно повторялся один и тот же инсайт: «выбирая „ждать“ и разочаровываясь в своем выборе, человек перестает ждать и уходит в позицию „не ждать“ до того момента, пока не разочаруется и в ней. Разочарование от каждого из таких выборов ведет к противоположному выбору, и так по кругу до бесконечности».

Получив множество подобных мнений от участников мероприятий, мы сделали вывод: требуется выход из такой ситуации. Нужен новый формат решений, благодаря которому мы станем намного эффективнее.

Вероятнее всего, таким решением станет выбор «я должен ждать». Это означает, что человек не будет «ждать» и не будет «не ждать». Иными словами, он говорит себе: «Я должен ждать, что выполняемые мной действия дадут результат, однако при этом я не „жду“ и не „не жду“».

То есть наш герой, как и любой другой человек, не привязывается к конкретному действию и свободен делать все возможное, чтобы достигнуть поставленной цели.

Пребывая в позиции «Должен ждать», человек относится к каждому действию как к возможности, реализовав которую можно что-то получить.

— Но тогда исчезает ответственность за выполняемые действия. Когда мы «ждем» или «не ждем», то выбираем нести ответственность за выполняемые действия. В случае когда мы «должны ждать», мы расслабляемся и делаем как попало!

— А это уже субъективное решение каждого человека. Предлагаю согласиться с тем, что если жизнь предоставляет нам хоть малейшую возможность, только от нас зависит, насколько ответственно мы к ней отнесемся.

— Допустим…

— Не привязываясь к конкретному действию, человек реализует каждую возможность для того, чтобы она просто была реализована.

И раз мы выполняем действия ради действия, то полученный результат из позиции «Должен ждать» не подвергается эмоциональной оценке и не вызывает каких бы то ни было эмоций.

Это значит, что позиция «Должен ждать» показывает в сухом остатке тот результат, который получил человек, выполнив определенные действия.

На данный момент такая модель поведения является эффективной, так как предполагает возможность последующего саморазвития.

Для закрепления повторим основные тезисы теории ожиданий:

1. Выбирая ждать, что конкретное действие даст результат, мы фокусируем на нем максимум внимания и упускаем возможность реализовать другие действия.

2. Выбирая не ждать, что конкретное действие даст результат, мы осознанно отказываемся от его выполнения и попадаем в ситуацию безысходности, в которой приходится выполнять оставшиеся действия.

3. Когда мы говорим, что должны ждать, что конкретное действие даст результат, то не привязываемся к нему и не отказываемся от его выполнения. Наоборот, мы осознанно выбираем выполнять все возможные действия, которые есть в нашей картине мира, для достижения цели и осознанно выбираем уровень ответственности по отношению ко всем этим действиям.

— Ладно, теория понятна. Как быть на практике и как это использовать в переговорах?

— Вы согласны, что пока мы не выполним действие, не узнаем результат?

— Да.

— Согласны с тем, что уровень ответственности за выполняемое действие может повлиять на результат?

— Да.

— Тогда отвечу на оба вопроса по порядку.

Что делать на практике:

1. Выберите любые три односложных действия, которые вы запланировали выполнить завтра. Односложное действие выполняется в 1–2 шага: позвонить, написать, отправить сообщение и т. д.

2. Представьте, что эти действия нужно выполнить для того, чтобы они были выполнены, и не для чего иного.

3. Выполните их в заранее выбранное время.

4. Оцените уровень своей эмоциональной заинтересованности в результате. Предполагается, что вы выполните действие без радости или сожаления и на этом оно завершится.

Ежедневно занимаясь выполнением действий ради действия, вы сможете научиться осознанной независимости от принимаемых решений. Это не значит, что ответственность исчезнет. Наоборот, отсутствие эмоциональной вовлеченности позволит взглянуть на результат и оценить его без лишних красок в сухом остатке.

Как это применимо к переговорам?

Ответ напрашивается сам: если мы в переговорах эмоционально не заинтересованы, то наши действия дадут тот результат, на который мы способны на выбранном нами уровне ответственности.

Под ответственностью в данном случае понимается полноценное выполнение действия от начала до конца.

Если выполнять действия в формате «Должен ждать», появляется возможность оценить реальные результаты, не смешивая их с эмоциями.

В дальнейшем результативность действий можно повысить, задаваясь вопросом: что я еще могу сделать или как можно это сделать по-другому, чтобы получить лучший или конкретный результат?

Ответ на такой вопрос даст варианты действий, а повторное решение из позиции «Я должен ждать» позволит продолжать выполнять действия, совершенствуя свои навыки, знания и умения.

На основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу, что переговорщики, владеющие навыком ведения переговоров в формате «Я должен ждать», с каждым разом становятся эффективнее и результативнее самих себя, так как выполняют действия и оценивают результаты без эмоциональной вовлеченности.

Теперь, когда мы знаем, как управлять фокусом внимания, и эмоционально не привязаны к результату наших действий, мы готовы к заключению взаимовыгодной сделки на переговорах.

3.5.3. Заключение договоренностей

Для многих переговорщиков этап заключения ассоциируется с сильными переживаниями и страхом сделать что-то не так либо договориться о том, что в дальнейшем не будет выполнено.

Поэтому важно заключать договоренности в три шага. Каждый далее предложенный шаг является самостоятельной структурной единицей текущего этапа. Потому можно менять количество шагов в переговорах, исходя из субъективных представлений о необходимости их использования.

Шаг 1. Анализ принимаемого решения

В практике ведения переговоров в нашей стране часто встречаются ситуации, когда стороны не анализируют принимаемые ими решения на момент заключения договоренностей.

На это есть две причины:

Во-первых, стороны пришли к договоренностям, которые одна из сторон просчитала заранее на этапе подготовки. Подобные ситуации чаще встречаются у опытных переговорщиков и реже у новичков.

Во-вторых, текущие переговоры носят срочный характер. Это значит, что есть четкие сроки, в которые сторонам необходимо прийти к договоренностям либо от них отказаться.

Обе причины, совпадение плана с фактом и срочность переговоров, не являются условием для отказа от предварительного анализа зафиксированных договоренностей. Если переговорщик понимает, что поспешные выводы о том, что договоренности выгодны, могут оказаться ловушкой, ему стоит обратиться к квадрату Декарта как к инструменту принятия решений.

Квадрат Декарта является достаточно простой техникой, которая не требует большого количества времени. С ее помощью можно быстро установить наиболее значимые критерии выбора, чтобы оценить последствия сформированных договоренностей.

Для того чтобы использовать квадрат Декарта, необходим минимальный набор инструментов: листок бумаги, ручка или карандаш и договоренности, ранее сформированные. Задача — письменно ответить на четыре базовых вопроса о рассматриваемом решении.

Зафиксируем правила, благодаря которым квадрат Декарта станет максимально полезен:

1. Отвечайте на вопросы последовательно. Сначала закончите с одним вопросом и только тогда переходите к следующему.

2. Давайте максимально развернутый ответ на каждый вопрос. Если возникает мысль: «Это я запомню», откажитесь от нее и продолжайте фиксировать все варианты ответов.

Вопросы в квадрате Декарта следующие.

Вопрос 1: «Что будет, если это произойдет?». Для переговоров: «Что будет, если заключить такие договоренности?» Вопрос 2: «Что будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Что будет, если не заключать такие договоренности?»

Вопрос 3: «Чего не будет, если это произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если заключить такие договоренности?»

Вопрос 4: «Чего не будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если не заключать такие договоренности?»

Каждый вопрос мы далее разберем на примере человека, который решил освоить новую профессию или специальность и анализирует эффективность будущего решения, следуя вопросам квадрата Декарта.

«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов от реализации задуманного. Часто из-за того, что этот вопрос очевиден, фиксируются ответы, лежащие на поверхности. Поэтому вспоминаем правило № 2.

Итак, вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я освою новую профессию, то:

✓ сделаю первый шаг к своей мечте;

✓ буду заниматься тем, что нравится;

✓ смогу в будущем работать на себя;

✓ смогу в скором времени заниматься чем-то новым;

✓ перестану переживать о том, что занимаюсь не своим делом;

✓ получу новый инструмент, чтобы заработать больше денег;

✓ подтвержу свою решительность, в которой ранее сомневался, и т. д.

«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов при отказе от реализации задуманного. Отвечая на этот вопрос, старайтесь записывать все выгоды и преимущества текущего положения дел.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я не освою новую профессию, то:

✓ мое свободное время останется свободным;

✓ мой образ жизни останется стабильным;

✓ мне не нужно будет отчитываться за новые знания;

✓ смогу еще раз обдумать, какие профессии мне интересны, и т. д.

«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов от реализации задуманного. Иными словами, ответы на этот вопрос — та самая цена, которую придется заплатить за принятое решение.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я освою новую профессию, то:

✓ не смогу насладиться отдыхом в то время, которое сейчас свободно;

✓ у меня не будет возможности откладывать какие-то дела на завтра;

✓ мне придется отказаться от того образа жизни, который я веду сейчас;

✓ не останется времени на просмотр любимых сериалов;

✓ не смогу играть в футбол так часто, как сейчас, и т. д.

«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов при отказе от реализации задуманного. Ответы на вопрос — условия, которые мешают реализовать принятое решение.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я не освою новую профессию, то:

✓ не пожертвую своим свободным временем;

✓ не переключусь на новое направление и не потеряю наработанные навыки;

✓ не появится возможностей зарабатывать больше;

✓ не буду уважать себя;

✓ не буду уверен в своих словах и решениях;

✓ не смогу смотреть в глаза тем людям, перед которыми дал себе обещание освоить новую профессию.

В переговорной практике работа с квадратом Декарта занимает от 5 до 60 минут максимум. В таком случае можно в процессе торга использовать перерывы, чтобы оценить решения, на которых вы остановились.

Если пропустить анализ принимаемого решения, то появляется вероятность допущения как маленького просчета, так и ошибки, которая может стоить карьеры.

Поэтому рекомендуется проводить анализ принимаемого решения, используя либо квадрат Декарта, либо любой другой инструмент, которому доверяет переговорщик.

Шаг 2. Заключение договоренностей

На втором шаге важно не только заключить договор и подписать его с обеих сторон, но и уточнить уровень рациональной и эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и заключенной сделкой.

Когда этап торга завершился, выбранное решение проанализировано и согласовано обеими сторонами, важно подтвердить, что результат удовлетворяет всех участников переговоров.

В первую очередь предлагается оценить по шкале от 0 до 10 уровень эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и согласованным решением. Благодаря такому подходу к заключению договора, обе стороны могут открыто поделиться теми эмоциями, которые испытывают.

Если оценка эмоций у обеих сторон от 7 до 10, то считается, что переговоры проведены эмоционально успешно. Однако нередко встречаются ситуации, когда эмоции оказываются на уровне до 7.

В таком случае правильно и корректно будет:

1) уточнить, что конкретно сторона имеет в виду, указывая, например, цифру 5;

2) что, по мнению второй стороны, все участники переговоров могут сделать, чтобы цифра выросла на 2–5 пунктов.

Ответы на эти вопросы — ключи к долгосрочным отношениям между сторонами, если только вторая сторона не пытается манипулировать своей оценкой, что происходит крайне редко.

— А в чем же здесь принцип управления переговорами?

— Хороший и справедливый вопрос. Мы управляем переговорами на этапе заключения договоренностей только тогда, когда изучаем удовлетворенность обеих сторон процессом и результатом.

— Хитро.

— Да. Однако никто не исключает того, что вторая сторона откажется от предложения оценить удовлетворенность переговорами. В таком случае мы можем применять нижеприведенные вопросы:

Итак, если мы знаем уровень удовлетворенности переговорами, то сможем принять дополнительные решения, которые укрепят отношения между сторонами.

Если вторая сторона пытается воспользоваться предложением оценить удовлетворенность, чтобы начать манипулировать, то лучше всего воспользоваться методом утилизации.

Когда все вопросы будут закрыты и обе стороны будут удовлетворены, можно подписывать документы либо выполнить шаг 3, который может оказаться не менее полезным, чем первый и второй шаги.

Шаг 3. Заключение соглашения о соблюдении договоренностей

В отечественной переговорной практике часто встречаются ситуации, в которых требуются условия, дополняющие те договоренности, которые зафиксированы.

— Что значит «дополняющие»?

— Условия, благодаря которым повышается мотивация выполнить договоренности, зафиксированные в результате переговоров.

— И как же их сформировать, такие условия?

— Во-первых, уточните у своего партнера, насколько он заинтересован в том, чтобы договоренности были соблюдены с обеих сторон своевременно и качественно. Если вторая сторона заинтересована в этом, то можно предположить, что у партнеров высокий уровень ответственности. В таком случае будет уместно предложить заключить дополнительное соглашение, повышающее интересы обеих сторон не только в сделке, но и в развитии отношений между компаниями.

Если вторая сторона начинает увиливать от конкретного ответа, то можно уточнить, какие сложности могут возникнуть в результате реализации договоренностей. Такая реакция свидетельствует о том, что заданный вами вопрос является катализатором для проверки ответственности партнеров. Такой ответ требует либо определения сложностей в выполнении договоренностей, либо пересмотра принятых решений, либо обязательного заключения дополнительного соглашения.

Во-вторых, предложите заключить дополнительное соглашение, которое представляет собой условия, сформулированные сторонами при ответе на следующие вопросы:

1. Какую дополнительную выгоду получат обе стороны, если договоренности будут выполнены качественно и в срок?

2. Какие санкции возьмет на себя сторона, которая не выполнит либо некачественно выполнит свои обязательства по заключенным договоренностям?

Как условиями, так и санкциями могут выступать:

1) ресурсы, в рамках которых заключается договор;

2) дополнительные ресурсы, не входящие в состав договоренностей;

3) третьи лица, связи, союзы;

4) отношения, их срочность и хрупкость и т. д.

Во многих крупных компаниях третий шаг на этапе заключения договоренностей происходит перед непосредственным подписанием документов, но после формирования основных положений.

Именно такой формат является максимально продуктивным для принятия правильного решения, определения сложностей, которые могут возникнуть в процессе выполнения договоренностей, и для предварительной проверки отношения второй стороны к составленному договору.

Итак, в данной главе мы с вами:

✓ изучили 3 шага на пути к заключению договоренностей;

✓ определили, что важно отказаться от ожиданий и тренировать позицию «Я должен ждать».

Два этих компонента позволят не только заключить взаимовыгодную сделку, но и сформировать качественные отношения для будущего сотрудничества.

Мы прошли интересный путь от подготовки до договоренностей.

— И что? Все так легко?

— Конечно же нет, дорогой друг. С этого начинается, как говорит моя жена, полный замес.

— Чего?

— Понимай как хочешь: как только ты начинаешь использовать технологию управляемых переговоров, так сразу начинаешь замечать паттерны в своем поведении и действиях других людей. И с этого момента ты как будто в другой вселенной, где не просто борьба или поддавки, а комбинации действий, приемы, разные штучки, которыми люди пользуются каждый день и сами этого не понимают.

— Сложно, не находишь?

— Это сложно? А тебе не кажется, что человек настолько может себе усложнить жизнь, что только система поможет ему выбраться наружу и стать в какой-то мере свободным от того поведения, которое он начинает осознавать? Пока тебя не поместят в новые условия, ты не узнаешь свои модели поведения. Пока ты их не узнаешь, в жизни мало что изменится. Система, оформленная в технологию управляемых переговоров, предназначена для того, чтобы договариваться. А по-настоящему договориться могут только люди, которые готовы прийти к соглашению с самими собой, поэтому рекомендую тебе прочитать эту книгу второй раз, чтобы подготовиться к разговору с самым важным человеком в твоей жизни. И когда ты проведешь мысленно или вживую переговоры с самим собой, как будто играя в шахматы в одиночестве, тогда и поймешь всю глубину технологии, помогающей договариваться.

Неважно, сегодня или завтра, с самим собой, с партнером, оппонентом, коллегой или руководителем ты будешь вести переговоры, главное — управляй процессом.

Приемы речевой самообороны как дополнительные инструменты управления в условиях манипуляций

1. Заметить нападение. Способы: заметить один из манипулятивных приемов, описанных в книге. Заметить свое эмоциональное состояние: «Гаденько, плохо, что-то не то». Проанализировать внешнее эмоциональное состояние собеседника: учащается дыхание, повышается скорость речи, он подается вперед, начинает активно жестикулировать, выбор слов и фраз склоняется в пользу резких. Иногда собеседник манипулирует, полностью владея собой, и внешние изменения малозаметны. Тогда мы можем опираться лишь на его фразы и на свое эмоциональное состояние, каждый раз задавая себе вопрос: ведет ли эта фраза к рациональному решению или заставляет меня оправдываться, ощущать себя виноватым и т. д.?

2. Внутренняя команда «СТОП-МАНИПУЛЯЦИЯ» + вопросы-усилители, которые мы в доли секунды задаем сами себе, возвращая прежнее равновесие: что я могу сделать? чем это может закончиться?

3. Внешнее равновесие, или СССП (Сохранить Состояние Спокойного Присутствия). Здесь действует правило: «Каким ты внешне был до нападения, таким ты и остался после него».

4. Амортизация (пауза, имя, «хм», «простите», «поясните-уточните, пожалуйста», благодарность…).

5. Подходящий прием речевой самообороны (мимика + интонация «Забота — Любопытство — Интерес» + импровизация + взгляд + осанка + жесты + движения…).

6. Возвращение к Управляемым переговорам или разрыв коммуникации.

1. Прием «Предлагаю…»

Это прием из серии «Договоренности», позволяющий продемонстрировать собеседнику, что мы опознали его попытки манипуляции и намеренно возвращаем диалог в конструктивное русло.

1) Предложения по существу дела и по поводу ограничений области обсуждения. Деловая коммуникация — «Предлагаю», бытовая — «Давай…», близкая — «Прошу, давай…», профессиональная — «Рекомендую…», дружеская — «Может…», универсальная — «Прошу (написать, предоставить, отправить…)».

2) Закрепляем вербальным рукопожатием: запрос — вопрос подтверждения («Хорошо?», «Договорились?», «Ок?»).

3) Добавить что-то от себя: «Я сделаю…», «У меня есть…», «Я, со своей стороны…».

4) Завершение договоренности (можно объединять):

• первый шаг на пути к договоренности — призыв к конкретному простому действию;

• и/или утверждение: «хорошо», «договорились», «ок!», «отлично», «здорово»;

• и/или благодарность: «спасибо», «благодарю», «буду очень признателен», «очень поможете»;

• и/или разрыв коммуникации.

Возможные варианты ответов:

• Предлагаю нам с вами избегать личностных комментариев (в нашем обсуждении, разговоре…).

• Предлагаю обходить личностные комментарии (в нашем обсуждении, разговоре…).

• Предлагаю перевести разговор на другую тему…

• Прошу вас избавить меня от этого разговора…

• Предлагаю договориться таким образом…

• Предлагаю поступить следующим образом…

• Предлагаю поступить так…

• Предлагаю вернуться к сути дела.

• Предлагаю вернуться к повестке (регламенту).

• Предлагаю обсудить (предоставить, начать с…) факты (-ов).

• Предлагаю наметить план действий.

• Предлагаю наметить план совместных действий по (подготовке доклада, возврату моего долга…).

• Предлагаю обсудить наши планы (позиции, вопросы, аргументы…) в свете новых данных.

• Предлагаю составить список необходимых документов…

• Предлагаю обосновать ваше высказывание (позицию, точку зрения…).

• Предлагаю вернуться к этому вопросу через 30 минут…

• Предлагаю выслушать мнение других экспертов…

• Предлагаю считать… меня везучим человеком (на «дурак»), мой порядок творческим (на «бардак»), и т. д.

• Предлагаю обращаться друг к другу по имени (на «вы», уважительно…).

• Предлагаю разойтись тогда, когда найдем подходящий вариант, устраивающий обе стороны.

• Давайте разберемся… Я открыт для диалога!

• Предлагаю разобраться в ситуации… Я (со своей стороны) готов обсудить (рассмотреть) факты (варианты, ваши предложения) и предоставить необходимые ресурсы для решения вопроса.

• Предлагаю озвучить ваши предложения… Я, со своей стороны, готов их рассмотреть.