Каждый из нас знаком с работой консалтинговых компаний, чьей специализацией является финансовый аудит. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, руководствующихся общепринятыми Международными правилами бухгалтерского учета (General Accepted Accounting Principles, GAAP) либо другими более или менее понятными и проверенными принципами. Попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки. Причины следующие: в управлении продажами нет таких же общепринятых правил, многое делается интуитивно – исходя из того, что так поступили конкуренты, или по примеру прошлого года… Необходимость в проверке существует, но логики и измеряемости мало. И это не специфика России – так везде. В США в начале 1990-х годов на рекламу тратили порядка $150 млрд, но измерять ее эффективность брались немногие, редко кто из маркетологов умел обосновать такие затраты перед руководителями компаний.

Все вышесказанное правда, но было бы ложью утверждать, что я знаю лекарство от любых проблем. Могу лишь подсказать, как предпринять квалифицированную попытку провести аудит маркетинга и продаж вашей компании. Не думаю, что кто-либо может сделать это без вашего активного участия и без четкого разделения прав и ответственности между вами и консультантом.

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж – это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders), а также «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков должен быть результат проведенной работы на каждом из этапов (Deliverables). После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.

Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Ответ на данный вопрос представляет собой первый этап проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

– Для разминки можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании в области маркетинга. Также рекомендуется провести SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), анализ конкурирующих сил (пять сил Портера) и другие исследования позиционирования компании на рынке. Все это поможет вовлечь участников в процесс и понять, с чего следует начинать.

– Проанализируйте факторы, оказавшие самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы рынка, действия конкурентов, изменения (что ожидали и что произошло) – вот перечень критических факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.

– Проанализируйте поведение покупателей: их лояльность, чем они довольны и недовольны, их ожидания и опасения, желательно в сравнении с конкурентами. Это четвертая часть анализа, который проводится в рамках системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreСard, BSC). Необходимо рассмотреть и то, как эти факторы отражены в вашей системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management System, CRM).

– Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как «целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т. п.) к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое планирование в прошлом было доминирующим – сверху вниз или снизу вверх? Может компания позволить себе инвестиционный рост или она решила (или вынуждена) расти органически, то есть используя внутренние ресурсы? Разделены ли целевые группы потребителей? Как факты соотносятся с планами и прогнозами?

– Уточните, кто в компании занимается маркетингом и продажами, «продали» ли маркетологи и продавцы свои идеи и себя внутри собственной компании. От чего и от кого на самом деле зависит успех компании и включены ли эти факторы и люди в проект?

– Посмотрите, как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимается в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается (и по каким параметрам) при принятии таких важных решений, как ценообразование?

– Оцените предпринятые компанией действия в области рекламы, PR, стимулирования продаж (например, кампании по предоставлению сезонных скидок), спонсорства и прочего.

– Проанализируйте существующие методики и бизнес-процедуры в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т. д.). Основные этапы такого анализа – обзор, оценка, ревизия, план по внедрению нового.

Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.

После того как вы определились, для начала работы с консультантом необходимо выбрать тему, которая позволит быстро понять, на правильном ли вы пути. Это не пилотный проект, это первый маленький проект из программы, который, скорее всего, даст результат и таким образом сформирует положительную среду для дальнейшей работы.

Примером послужит случай из практики: как я обычно веду подобные проекты, как, по какому плану и руководствуясь какими принципами работаю с компанией-клиентом.

1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи следующие материалы:

– Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодня.

– Должностные инструкции продавцов.

– Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки).

– Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.

– План продаж до конца текущего года.

– Маркетинговые планы компании.

– Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).

– Описание самых крупных сделок, над которыми продавцы работают на данный момент.

– Система планирования времени и работы продавцов.

– Система прогнозирования результатов продаж и другие виды корпоративной отчетности (как часто предоставляются, в какой форме и др.).

Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним. Его цель – выявление сильных и слабых сторон отдела продаж компании. В идеале он, выйдя за рамки разовой акции, станет постоянным процессом мониторинга состояния отдела продаж. Но прежде давайте спросим себя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж вашей компании? Сразу ответить сложно, но, похоже, отвечать надо.

Следующие соображения могут послужить косвенным доказательством того, что изменения действительно нужны:

1. Вас не устраивают доходы компании.

2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка, в которых ваши конкуренты неплохо зарабатывают (например, вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете это делать или у вас некому этим заниматься).

3. Ваши показатели, такие как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше «стандарта по отрасли».

4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит рассчитывать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого систематически и регулярно обучают. Здесь «стандарт по отрасли» (например, при обучении сотрудников отделов продаж в IT-индустрии) составляет 14 дней обучения в год с отрывом от производства.

5. Продажи как вид деятельности в вашей фирме не приоритетны. Если это так, то, похоже, клиент у вас тоже не на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что таким образом добьетесь успеха. Можно смело утверждать, что очень скоро вы будете значить для своих конкурентов столько же, сколько значит для вас клиент.

Прежде чем начать дергать и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам, убедитесь в том, что ваша компания вас поддерживает.

До того как заняться классическими (внешними) продажами, вы должны отработать так называемые внутренние продажи (подробнее о концепции внутренних продаж речь будет идти в главе VII, секрет № 4; суть внутренних продаж сводится к умению сотрудников отдела продаж «продать» собственной компании свой взгляд на организацию сбыта и свои подходы к продажам с целью заставить работать в интересах отдела другие подразделения компании и организовать эффективный сбыт ее продукции).

Если в списке приоритетов вашей компании клиент стоит не на первом месте, значит, проблема в вашей компании, а не в клиенте!

Действуете ли вы в одной команде с отделами маркетинга, производства, логистики, с разработчиками информационных систем и специалистами по их внедрению?

Вокруг чего вы собираетесь сплотить команду продавцов? Есть ли у вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли вы, что клиент будет верить в то, во что вы сами не верите?

Говорите ли вы клиенту, что ваши конкуренты поставляют коробки с товаром, а вы – решения? Что вы имеете в виду? Верите ли в это сами?

Как определить миссию компании

– Спросите у клиентов, которые вас выбрали, почему они это сделали. Поинтересуйтесь у постоянных клиентов, чем вы им нравитесь. Проанализируйте выигранные тендеры. Если бы ваша компания ушла в другой бизнес, как бы это отразилось на ваших клиентах? Чего бы тогда не хватало вашим клиентам на рынке?

– Если бы вы получили возможность выступить в течение двух минут перед руководителями 50 самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов, что бы вы им сказали?

– Спросите у себя и своих сотрудников, за что вас любят, в чем ваша ценность.

– Ответы на все эти вопросы помогут вам понять, в чем ваша уникальность, ваша миссия, как вас воспринимают окружающие.

– И наконец, выясните для себя, зачем вообще нужна миссия. Поищите материалы в Интернете, прочитайте пару книжек на эту тему.

Возможные варианты модели продаж – контрольные вопросы

– Что должна обеспечить и отразить модель продаж?

– Западная формулировка: как мы завоюем рынок? Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?

– Не может существовать некая универсальная идеальная модель продаж. Она тесно связана со спецификой работы компании.

– Продажи – архиважная деятельность компании. Будет большой ошибкой, если продажами станут заниматься только продавцы!

Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу транспортного средства.

Что может пойти не так

В процессе аудита существующей модели продаж и при построении новой следующие процедуры и обстоятельства могут стать источником проблем:

– Разделение обязанностей и полномочий между продавцами, маркетологами, инженерами, производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами и т. д.

– Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты.

– Расхождения между представлениями и ожиданиями продавцов и руководства компании.

– Конфликты головной компании с представительствами, дилерами, а также между представительствами и дилерами, между двумя дилерами.

– Что первично – знание продукта или работа с клиентом? Что сложнее и важнее – продать или отработать?

– Где начинается и заканчивается ответственность продавца? Кому и за что положено получать комиссионные? Клиенты – мои или компании?

Обратите внимание на следующее

– Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну цену. Выбирайте способ организации продаж, наиболее подходящий для вашей модели бизнеса.

– Каковы опыт и предпочтения ваших продавцов? Для деятельности на каких позициях они лучше всего подходят: общие продажи, работа с ключевыми клиентами, продажа определенных продуктов? Вспомните одно из определений менеджмента: это искусство добиваться незаурядных результатов с командой заурядных сотрудников.

– Оцените плюсы и минусы матричной системы организации отдела продаж. Что поставить во главе – продукт или клиента?

– Кто составляет планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с отделом маркетинга.

– Чего хотят чемпионы, самые успешные продавцы компании, – кусок общего пирога или свой отдельный пирог? Иными словами, ориентированы они на завоевание существующего рынка и расширение своей доли на рынке или готовы рискнуть и создать свой рынок для вашего продукта? (Пример: если ваша компания разрабатывает и внедряет системы автоматизации документооборота, отдел продаж может продолжать конкурировать на общем рынке, предлагая универсальные решения для предприятий, либо создать свой рынок, предложив специализированные решения для автоматизации документооборота, – скажем, для поликлиник или загсов.)

– Успешные компании внедряют новые системы продаж, работают слаженно и улучшают их. Компании-неудачники не начинают внедрение системы продаж, потому что она несовершенна, и добиваются консенсуса до тех пор, пока не терпят провал. Потом все говорят: «А это потому, что меня никто не слушал». Отличайте ложное согласие от настоящего. Ложное согласие – это когда вам говорят «да», а настоящее согласие – это когда сотрудники готовы к действиям, включая те, которые изменят их уклад жизни.

– Несовершенство системы продаж, нестыковки и то, что не описано, компенсируются действиями команды. И наоборот: нет такой системы, которая гарантировала бы успех без командного подхода.

– Есть ли (и будут ли) у вас виртуальные проектные команды? По какому принципу их лучше формировать? По клиентам? По другим заданиям?

Как внедрять новую систему организации продаж

– Гласно. Дать (в меру) сотрудникам возможность высказаться, вносить предложения и делать замечания.

– Поэтапно.

– Решительно. Донести до всех и каждого, что окончательное решение руководства не обсуждается и что оно в любом случае будет внедряться, так как обычно 80 % своей энергии сотрудники тратят на то, чтобы сохранить надежду, что все обойдется, и на сопротивление переменам, а не на само внедрение.

Еще несколько тезисов для тех, кто проводит перемены

– Понимаете ли вы необходимость перемен?

– В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха / неудачи.

– Подумайте о консультанте, он ускорит процесс, потому что ему будут доверять, ведь консультант знает: предложенная система может функционировать.

– Найдите такого консультанта, в работе с ним сделайте акцент на внедрении (а не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить, что и как будете оценивать.

– Не забудьте главное: разовые акции не помогут, нужно создать постоянный и необратимый процесс.

– Ключевая роль руководителя отдела продаж – нарисовать и донести до сотрудников яркую картину организации отдела по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы). Ключевой вопрос: почему все это необходимо? Картину – пошире, клиент – в центре.

С чего начать

– Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкетирования сотрудников и клиентов.

– Подготовьте вопросы, а вовсе не ответы. Необходимо добиться, чтобы ключевые сотрудники компании сами сказали вам, что нужно сделать, а не уговаривать их (они же при этом могут сопротивляться).

– Начать надо с того, что перемены – это возможность, а не угроза. Все зависит от вас.

– Обратите внимание сотрудников на следующее: наш успех – это комбинация того, что мы делаем, и того, что наши конкуренты не делают.

– Идеальное время для начала изменений – ближайший понедельник.

Модель продаж – это способ обращения компании к рынку. Она во многом определяет работу компании и ее успех на рынке, но тем не менее не является основополагающим документом. Фундаментом служат видение и миссия компании: почему компания создавалась, что (какие продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами работать? Компания, пытающаяся продавать везде и всем, напоминала бы траулер, который ходит по морям и океанам и на всех широтах и глубинах хочет поймать всю рыбу. Рынок открыт, и в России либо уже работают, либо скоро начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут формировать стандарты продаж и запросы клиентов. Желание компании работать с лучшими клиентами и на самых прибыльных направлениях накладывает на нее обязательства, которые должны влиять на построение модели продаж. Если компания хочет присутствовать в нескольких нишах рынка, то ей нужна более совершенная модель.

Так как компания строит свою работу вокруг клиента, то и при создании модели продаж она должна соблюдать это правило. Обсудим некоторые принципиальные вопросы создания модели продаж.

Вариант 1: со всеми

Было бы неправильным утверждать, что эмоциональный интеллект в менеджменте, в вопросах лидерства и в целом как основной критический фактор в бизнесе играет принципиально иную роль, чем в случае, когда речь идет об управлении продажами. Эмоциональный интеллект во всех своих проявлениях всегда решает больше, чем мы в состоянии осознать. В моей консультантской практике мне довелось столкнуться с двумя примерами, которые на первый взгляд случайно подтвердили то, что я интуитивно давно понимал. Хотя, по мнению А. Эйнштейна, случайность – это способ Бога оставаться анонимным.

Если подробнее, дважды произошло следующее: лидеры заявили, что компания должна вырасти в шесть раз (в первом случае) и в 20 раз (во втором случае) в течение трех-четырех лет. Оба руководителя были харизматичными, темпераментными, и их окружение понадеялось, что явно завышенные, беспочвенные прогнозы были плодом какого-то непонятного вдохновения. Сотрудники ждали, когда лидеры осознают, что сболтнули лишнего, и запланируют «нормальный» рост компаний. С учетом кризиса, суровых реалий рынка и других факторов компании должны были увеличиться не в 6–20 раз, а на 6–20 %. Но оказалось, что руководители не шутят и что у менеджеров никто не спрашивает, насколько заявленный план выполним, а интересуются лишь, как добиться таких результатов! Спустя неделю лидеры заразили своим энтузиазмом ближайшее окружение, а уже через три-четыре недели вопрос приобрел почти религиозный характер: либо ты вождю веришь, либо ты отступник! И только тогда в компаниях задумались над тем, как достичь поставленных целей. Если вы хотите заработать в кризис в два-три раза больше, чем в прошлом году, хотя ваш рынок падает, а конкуренты с трудом выживают, вам надо включить в своей голове кнопку «креатив» и выключить кнопки «реальность» и «комплексы».

Стоит отметить, что упомянутые компании были не нишевыми игроками, а заметными фигурами на своих рынках. Речь не шла о том, чтобы они с 0,1 % доли рынка прыгнули до 1 %. Компании относились к категории преследователей: они не были лидерами, но не были и партизанами. И работали в разных сферах: одна компания – в hi-tech, другая – в FMCG. И хотя на этих рынках используются разные методы продаж и продвижения, законы эмоционального интеллекта безошибочно действуют во всех случаях.

1. Введение в компании фундаментальных ценностей

– Клиент. Наш бизнес и наша компания построены вокруг потребностей клиента. Он определяет наше поведение и направление развития. Мы относимся к нашим клиентам так, как хотели бы, чтобы другие относились к нам.

– Персона. В нашем бизнесе именно персонал служит критерием, определяющим разницу между плохими, средними и лучшими компаниями. Мы работаем сплоченной командой. Мы хотим обеспечить активное участие всех сотрудников в решении главных задач компании. Мы создаем условия, при которых члены команды много дают и много получают.

– Честность. Мы верим, что честность определяет успех бизнеса. Мы строим честные и прозрачные отношения со всеми участниками наших бизнес-процессов: с владельцами компании, с сотрудниками, с клиентами, с деловыми партнерами.

– Оптимизм. Мы работаем с удовольствием и оптимизмом. Наш профессионализм дает нам возможность чаще употреблять слова «задачи и вопросы», чем слова «проблемы и сложности». Мы верим в себя, в будущее и активно работаем для возрождения России. Наш вклад – это наш труд, наш энтузиазм и наш профессионализм. Гарантией нашего собственного процветания служит процветание наших клиентов.

2. Миссия и видение (примеры)

– Мы собрали команду профессионалов, которая может предложить комплексные интегрированные решения в сфере нашего бизнеса.

– Наша миссия – это виртуальная интеграция с компанией клиента в активном поиске оптимальных решений в сфере (…).

– Мы не хотим заниматься проблемами. Мы хотим превратить проблемы в возможности для наших клиентов.

– Те, кто работает с нами, получат возможность лучше обслуживать собственных клиентов и выгодно отличаться от своих конкурентов.

3. Тактические цели (примеры)

– Построить высокоэффективную систему обслуживания клиентов и постоянно контролировать и улучшать эту систему. Мы будем руководствоваться следующими основными параметрами: не менее 65 % тех, кто заключил с нашей компанией первый контракт, должны продолжать с нами сотрудничество и стать нашими постоянными клиентами. Степень удовлетворенности наших клиентов должна составлять не менее 7,5 балла по десятибалльной шкале.

– Добиться ежегодного роста не менее чем на 40 %.

– Каждый год вводить новые виды продуктов и услуг для своих клиентов, расширять сеть бизнес-партнеров и направлений, в которых работаем.

4. Точки сосредоточенияусилий (примеры):

– Наша компетенция – это поставка товаров и организация всех видов услуг, связанных с решением комплексных задач в области (…).

– Мы сосредоточены на клиентах, лидирующих в своем бизнесе, которые ищут надежного партнера в области (…). Мы лучше всего работаем с теми, кто дорожит своими клиентами и разделяет другие наши фундаментальные ценности.

– Клиенты, стремящиеся к высоким мировым стандартам в своей деятельности, должны получать от нас услуги такого же стандарта в области (…).

Инструмент № 3 Цикл адаптации нового продукта к рынку как основа для построения стратегии продаж

Эта глава – практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Здесь мы поговорим о том, как наладить прогнозирование продаж на несколько месяцев вперед.

Активные и пассивные продажи

В своей книге Relationship Marketing уважаемый мною Реджис Маккена сделал такое заявление: «Состоялись похороны продавцов». Он имел в виду, что маркетологи в конце концов настолько грамотно соберут вокруг себя всех участников процесса продаж, таких как покупатели, разработчики, финансисты, производственники, что появится продукт, который будет продаваться легко, быстро и помногу. Идея проста: раз есть нескончаемый поток клиентов, зачем людей, просто обрабатывающих заявки, называть продавцами? Они ничего не продают, это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать – это разные вещи.

Именно в случае, когда от продавца ничего не зависит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его будем обсуждать) не поможет. Конечно, везде и всюду необходимы элементы планирования, прогнозирования и отчетности, но разные инструменты по-разному работают в зависимости от обстоятельств.

Активные продажи, в отличие от пассивных, содержат элементы поиска и квалификации клиентов, определения их потребностей. Активные продажи – это больше о том, что мы инициировали, чем о том, как мы реагируем. Участники активных продаж могут сказать больше о ключевых составляющих прогноза: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент), насколько это вероятно и когда должно произойти. В случае пассивных продаж можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало.

Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные: для них нужны люди с разными знаниями и навыками. От пассивных продаж не стоит ожидать роста выше среднего в отрасли. Различий много, а правило простое: если ты не можешь сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит.

Прозрачность

Тому, кто отвечает за работу отдела продаж (тем более генеральным директорам и владельцам бизнеса), всегда интересно, что происходит. Контролируя работу многих продавцов (и активно помогая им), руководитель отдела продаж находится перед сложным выбором: кому помогать? Иными словами, он должен определить, где его участие принесет максимальную пользу. Прогноз продаж дает такую возможность, так как всегда можно увидеть, от чего в данный момент зависит успех или провал того или иного отдела, а в итоге – компании в целом.

Как часто это делать

В большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, подготовленного в пятницу.

Продавцам, утверждающим, что еженедельный прогноз – это слишком часто, можно возразить:

а) при грамотной постановке вопроса заполнение бланка прогноза продаж занимает 5–20 минут, в зависимости от количества изменений;

б) формат прогноза продаж должен быть упрощенным, чтобы продавец мог этим прогнозом пользоваться.

Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5–10 %), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля.

И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60 % могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле:

где Ci обозначает сумму конкретной сделки, а Bi – вероятность заключения этой сделки.

Внутренняя продажа идеи

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, и прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта.

Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

А. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?

В. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.

Параметры измеряемости

Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз / факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, они не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.

Упражнение № 1

1. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четырепятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет:

1) отчет за март;

2) прогноз на апрель;

3) прогноз на май;

4) и (в первый раз) прогноз на июнь.

Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая. В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80 %, но не 100 %), от клиента Б – сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. руб. И наконец, сумма мелких сделок (если порог – 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх того ожидается 200 тыс. руб. почти наверняка и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью.

В мае клиент В остается на уровне прежних закупок; появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руб., и клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так: 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.

В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно), он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, но в июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая.

Задания:

А. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам.

Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Что бы вы посоветовали, чем бы помогли?

2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения:

– клиент А передумал и решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае;

– по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб., и даже из того, что казалось маловероятным, – 50 тыс. руб.;

– по маю изменилось следующее: постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца в этом уверен;

– на июнь не планируются изменения.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Снова – какими будут ваши действия?

3. На неделе с 15 по 19 апреля никаких изменений не произошло.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

4. На неделе с 22 по 26 апреля произошли следующие изменения:

– неожиданно объявился клиент Ж и проплатил заказ на 700 тыс. руб.;

– клиент Б из маловероятной суммы (1 млн руб.) проплатил 200 тыс. руб., а на остальное (в рамках этой суммы) твердо обещал сделать закупки поровну в мае и июне;

– в сумме мелких сделок проплачено все, что было в рубрике «Ожид.», и не будет ничего из «Мв»;

– в мае – без изменений, если не учитывать влияние решения клиента Б;

– в июне появился очень перспективный клиент З, который с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. руб. (и не забудьте про клиента Б).

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

5. На неделе с 29 апреля по 3 мая новых проплат не было, изменений на май и июнь также не было, а по июлю менеджер 1 ожидает сумму мелких сделок как в июне. Из постоянных заказов ожидаем клиента В (на уровне июня) и нового клиента И с маловероятным заказом на 800 тыс. руб.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

Решения

5 апреля послужит точкой отсчета.

5 апреля:

Согласно формуле (2),

П_а1 = 1200 × 1,0 + 500 × 0,8 + 1100 × 0,05 = 1655 П_м1 = 2700 × 1,0 + 600 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3195 П_и1 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885

Выводы и действия:

– Можно ли что-либо сделать с клиентом Б из колонки «Мв» (1 млн руб.)?

– Есть ли вероятность появления новых клиентов?

– На каких условиях клиент Г мог бы заплатить всю сумму или часть суммы в апреле?

Дальнейшие действия также зависят от того, какими были результаты менеджера 1 в первом квартале (январь, февраль, март). Если он сделал план на первый квартал, то все хорошо, а если нет и в апреле у него снова проблемы – это настораживает.

Кроме того, необходимо лично убедиться, нет ли у клиента Г сомнений в том, что он проплатит заказ в мае.

12 апреля:

П_а2 = 1330 × 1,0 + 120 × 0,8 + 1050 × 0,05 = 1478,5 Δ (П_а2 – П_а1) = 1478,5 – 1655 = –176,5 П_м2 = 3000 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3895 Δ (П_м2 – П_м1) = 3895–3195 = +700 П_и2 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885 Δ (П_и2 – П_и1) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Общее количество денег не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Проблема в том, что они «поползли» в май, то есть уменьшились в апреле. Серьезно это или нет, зависит от других менеджеров. Если показатели у всех синхронно «ползут» – это плохо.

Опять же проверить клиента А (насчет 100 % закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май.

19 апреля:

П_а3 = 1330 × 1,0 + 120 × 0,8 + 1050 × 0,05 = 1478,5 Δ (П_а3 – П_а2) = 1478,5 – 1478,5 = 0 П_м3 = 3000 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 3895 Δ (П_м3 – П_м2) = 3895–3895 = 0 П_и3 = 700 × 1,0 + 1400 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 1885 Δ (П_и3 – П_и2) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?

26 апреля:

П_а4 = 2550 × 1,0 + 0 × 0,8 + 0 × 0,05 = 2550 Δ (П_а4 – П_а3) = 2550–1478,5 = +1071,5 П_м4 = 3400 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 4295 Δ (П_м4 – П_м3) = 4295–3895 = +400 П_и4 = 1100 × 1,0 + 1800 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 2605 Δ (П_и4 – П_и3) = 2605–1885 = +720

Выводы и действия:

– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?

– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?

– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).

– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.

3 мая:

П_м5 = 3400 × 1,0 + 1100 × 0,8 + 300 × 0,05 = 4295 Δ (П_м5 – П_м4) = 4295–4295 = 0 П_и5 = 1100 × 1,0 + 1800 × 0,8 + 1300 × 0,05 = 2605 Δ (П_и5 – П_и4) = 2605–2605 = 0 П_и1 = 700 × 1,0 + 100 × 0,8 + 2100 × 0,05 = 885

Выводы и действия:

– Действовать по прежнему сценарию.

– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.

Упражнение № 2

Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру, 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с у четом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.

С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб., распишите выводы и действия.

19 апреля

Решение:

Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:

Выводы и действия:

– В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.

– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:

4 × 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц.

Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.

– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.

– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.

– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.

– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.

– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.

В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:

– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?

– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?

– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?

– Какие препятствия ожидаете при внедрении?

– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?

– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?

– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?

Инструмент № 4 Форма прогноза продаж, которую индивидуально заполняет каждый менеджер Инструмент № 5 Расширенный прогноз продаж по продавцам или департаментам Инструмент № 6 Консолидированный отчет – прогноз продаж по департаментам или продавцам

При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:

Инструмент № 7 Пример привязки вероятности заключения сделки к конкретным обстоятельствам

МпП занимается, конечно, прикладной статистикой. Его цель – увеличение доходов компании. Проанализировать результаты работы отдела продаж можно с помощью двух методов.

Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:

– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;

– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;

– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;

– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется составить «правильные» планы, только у каждого свое представление о том, что такое «правильный» план и как он определяется. Обычно владельцы хотят многого и говорят, что рынок это позволяет, а персонал всячески отбивается и, со своей стороны, объясняет, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.

Специфика работы в России в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, о доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность: в силу нехватки данных и отсутствия истории рынка компании зачастую планируют не на год вперед, как принято, а на квартал или даже на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и т. п. Как сказал когда-то Д. Эйзенхауэр, план – ничто, планирование – все. Действительно, процесс планирования – это создание виртуальной модели того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и менеджмента. Мне нравится одна поговорка о планировании: «Не планировать ничего значит планировать провал» (fail to plan = plan to fail).

Компания объявляет сотрудникам о годовом плане продаж (квотах) на специальном мероприятии, которое означает наступление нового финансового года. На Западе оно называется kick-off и напоминает собрание игроков в раздевалке на стадионе перед матчем. На этом мероприятии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Они объявляются для компании в целом, для отделов и для каждого сотрудника. Кроме того, сотрудникам вручается схема материальной мотивации на предстоящий год.

Цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и «продать» компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту воспринимают как суровый вердикт либо если она занижена до несерьезности. Еще хуже, когда квоты нет вообще.

Отдельный разговор – обратное воздействие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но их отсутствие или занижение не менее вредно. Правильно составленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил для своего подопечного. Аналогию можно продолжить: тренер не болельщик и должен так подготовить атлета, чтобы тот взял высоту.

Подходы

Первое: при составлении годового плана можно начать с того, что имеется, и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков; оценить существующий уровень вложений в рекламу, существующее число продавцов и других сотрудников. Этот подход называется «снизу вверх». Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода можно ожидать (и то если настроиться оптимистично) роста на уровне роста рынка (отрасли). Основная его идея – оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли – такой подход не сработает.

Второй подход называется «сверху вниз». В данном случае следует отталкиваться от того, чего мы хотим добиться, и только затем под плановые цифры определять, какие нужны ресурсы. Спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. Это приводит к непродуктивной дискуссии о том, что план невыполнимый. Подход «сверху вниз» обычно содержит элементы инноваций, и одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что необходимо оговорить в начале обсуждения квоты, – это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически, опираясь в основном на собственные ресурсы. Путаница наступает, когда планы требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбирать) органический рост. Стремясь к увеличению доходов, компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики) или на увеличение числа продавцов.

Все это можно сделать сразу либо постепенно. Если план предусматривает продажи в десяти новых регионах, а темпы компании – по два-три региона в квартал, понятно, что необходимое число появится в конце года. А если план составлен с учетом продаж во всех десяти регионах? Или если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить себя: что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?

И третье: что такое реальный план? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не абстрактно. На уровне менеджера в сложных продажах я использую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что он сам считает реальным. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным тот план, который уже известно как выполнить. Он подумал о клиентах и продуктах, о сезонности и прочем и вывел цифру, потому и назвал ее реальной. Идеальный план – это такой план на год, когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно выполнить (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый годы совпадают, квоту даем в январе и т. д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находит подтверждение и в науке. Д. Макклелланд и Д. Эткинсон (авторы, известные своими работами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда оценивают вероятность достижения успеха в 50 %.

Сечения

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям: от первоначальной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной) надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

1. По времени. Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т. д. Данные во всех разрезах в идеале нужно подготавливать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальники отделов продаж) и потом согласовывать. В идеале продавец воспринимает квоту как собственноручно разработанный документ и больше думает о том, как его реализовать, а не о том, как объяснить, почему его нельзя выполнить.

2. По продуктам. Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение выполняют менеджеры по продуктам, или продакт-менеджеры (Product Sales Representatives), а если таковых нет, то снова МпП. В этом сечении учитывается и жизненный цикл продукта, который только «раскручивается», либо уже стал «дойной коровой», либо доживает свой срок, либо умирает.

3. По клиентам. Очень хотелось бы, чтобы клиенты так или иначе были соучастниками этой части процесса, чтобы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

4. По департаментам и отделам. Здесь надо избежать двойного учета, то есть убедиться в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

5. По продавцам. Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв. Квота отдела должна быть примерно на 10 % меньше простой суммы квот продавцов, и это соотношение сохраняется на всех ступенях иерархической лестницы – от отделов до департаментов, от департаментов до компании в целом. Каждый субъект (отдел, продавец), за которым закреплена квота, несет ответственность за ее выполнение и называется Quota Carrier (дословно в переводе с английского это означает «носитель квоты»), или «ответственный за план».

6. По фоновым продажам либо крупным сделкам. Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена получить благодаря фоновым доходам (постоянным, предсказуемым, небольшим), а какую – благодаря крупным, сложным, проектным продажам.

Интересный вопрос: в какой степени самоокупаемость компании обеспечивается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи?[2] Имеются ли долгосрочные подписанные рамочные контракты? Существуют ли решения для вертикальных рынков?

7. По каналам продаж. Надо разбить квоту и по признаку использования каналов продаж: прямые продажи, продажи через дилеров и т. д., в зависимости от специфики компании. Также в рамках этого сечения либо отдельно надо запланировать, какую часть квоты сделает отдел прямых продаж, какую – территориальные менеджеры, какую – менеджеры по ключевым клиентам, снова в зависимости от модели продаж, принятой в компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Как пример, сечение:

8. По матрице Ансоффа. Матрица включает четыре поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж.

Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/ или услуг) с существующими либо новыми клиентами.

Первое поле соотносится с объемом продаж, который компания (отдел, продавец) собирается получить за счет продажи существующих продуктов (услуг) существующим клиентам. Серьезный доход в этом секторе зависит от того, насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса. Например, в случае производства и продажи пластиковых окон розница, то есть индивидуальные заказы, отличается тем, что заказы обычно не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), тогда как в секторе B2B, то есть продаж через дилеров, повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов). Величина дохода в этом поле определяется также тем, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправленно заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Наконец, надо подумать о том, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах.

Второе поле – продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании это диверсификация. Значительных доходов можно ожидать в следующих случаях: 1) если клиенты компании лояльны и сами подсказывают направления диверсификации; 2) либо если они явно недовольны нынешними поставщиками тех товаров (услуг), которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. Очевидно, что когда диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (то есть новый ассортимент вы будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем когда надо разворачивать производство нового продукта. Иными словами, если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами, высок, если продавцы построили отношения на сумму, намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самым интересным.

В третьем поле отмечаются продажи уже существующих продуктов новым клиентам. Это делается, когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, интересен рынку и надо увеличить контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле отмечаются и новые территории, и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо к прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров. Ключевое слово – «проникновение» (penetration).

Последнее поле, наверное, самое непредсказуемое. Это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, чтобы от четвертого поля больше зависело перевыполнение плана, чем его выполнение.

Полагаю, другие известные подходы и сечения больше интересны скорее специалистам по маркетингу, чем специалистам по продажам.

Не все сказано, но шаг от пустых разговоров о том, реальны продажи или нет, сделан. Это шаг в сторону проверки. Важно понимать, какого роста можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой требует инноваций. Стоит обсудить и такой вопрос: имеется ли у компании стратегическая возможность для роста, что-то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать?

Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы обеспечить им возможность сосредоточиться исключительно на продажах? Какова роль других отделов компании в увеличении доходов? Стоит ли, ведя разговор о квоте, думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависит от качества продукта, сервиса, логистики – одним словом, от всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? На чем в первую очередь должна сосредоточиться компания: на качестве (функциональности, эксклюзивности) продукции, цене или нише?

В создании годового плана участвуют топ-менеджеры компании, но ни в коем случае не продавцы и не маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте для начала создавать планы на квартал. Не позволяйте себе не планировать только потому, что все быстро меняется и очень трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании заставляет нас проводить анализ, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Надо также задаться вопросом: какой уровень точности в планировании следует считать приемлемым? По-моему, быть чуть лучше конкурентов – уже неплохо. Избежать накладок и сбоев можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов к квоте отдела, от квот отделов – к квоте департамента, от квот департаментов – к квоте компании в целом.

Все сказанное больше подходит для компании, которая отталкивается от емкости рынка, чем для компании, которая при определении планового объема продаж берет за основу объем возможного производства. Понятно, что более гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. В противном случае производство было бы размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но они гораздо более привязаны к качеству продукта и работе всех отделов, чем продажи своих мозгов и чужой продукции.

Кроме того, продажи как бизнес-процесс в производственных компаниях отодвинуты на последние места в списке приоритетов. Если это так, то продавцам в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать продажи.

Компания «Глюк трейдинг» производит модную одежду и спецодежду. План продаж компании на 2005 год составляет 60 млн руб. Рассмотрим следующие сечения:

1. По каналам продаж и отделам

Через дилерскую сеть – 80 млн руб.

Через собственную сеть фирменных магазинов – 50 млн руб.

Отдел по работе с крупными клиентами – 45 млн руб.

Итого: 175 млн руб., то есть приблизительно на 10 % больше, чем у всей компании.

2. По продавцам

В каждом отделе (дилерском, отделе по работе с крупными клиентами, собственной сети) продавцы получают свои цифры. Каждый менеджер по продажам отдела по работе с крупными клиентами, либо директор магазина (собственная сеть), либо дилер-менеджер становится ответственным за план, получает статус Quota Carrier.

Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров дилерского отдела составляет около 90 млн руб. (приблизительно на 10 % больше, чем сумма отдела), общая сумма индивидуальных планов директоров магазинов составляет (по тому же принципу) 55 млн руб. Общая сумма индивидуальных планов менеджеров по работе с крупными клиентами соответственно составляет 50 млн руб.

Менеджеры дилерских отделов – 90 млн руб.

Директора розничных магазинов – 55 млн руб.

Менеджеры по работе с крупными клиентами – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

3. Фоновые доходы и крупные сделки

Фоновыми доходами будем считать продажи через собственную розничную сеть и ту часть доходов от продаж через дилерскую сеть, которая относится к первому полю матрицы Ансоффа (продажа существующих продуктов существующим клиентам).

4. По продуктам

Женская одежда – 90 млн руб. Мужская одежда – 25 млн руб. Детская одежда – 30 млн руб. Спец. одежда – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

Эта разбивка должна быть согласована с отделами производства, логистами закупок и т. д. За выполнение указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если таковые есть.

5. По регионам

Москва – 70 млн руб. Центральный регион – 20 млн руб. Сибирь и Дальний Восток – 20 млн руб. Ближнее зарубежье – 50 млн руб. Дальнее зарубежье – 35 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

6. По кварталам

7. По клиентам

Компания «Глюк трейдинг» работает в секторе В2В и В2С (продажи через собственную розничную сеть и крупным клиентам). Из этих продаж разбивке подлежит часть квоты, относящаяся к дилерам (по каждому дилеру отдельно), и часть квоты, относящаяся к крупным клиентам (по каждому клиенту отдельно). Разбивка должна дать менеджеру по продажам цифры 90 и 50 млн руб. соответственно.

8. Другие варианты сечений

– По нескольким сечениям одновременно.

– Матрица Ансоффа (по различным полям (секторам).

– По жизненным циклам продуктов (сколько денег ожидается от новых продуктов, сколько от лидеров продаж и т. д.).

– Клиенты по отраслям либо по территории.

– С учетом открытия новых каналов продаж (прямые продажи, продажи по каталогам, продажи через интернет-магазины).

– Старые и новые регионы (клиенты, отрасли).

– Продажи по старой клиентской базе и с помощью новых предложений новым группам потребителей.

В силу того что модели продаж сильно отличаются друг от друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рамках одной отрасли, понятие ключевого клиента нуждается в дополнительном пояснении.

Ключевым клиентом (Key Account) можно считать клиента, соответствующего одной или одновременно нескольким из следующих характеристик:

– Клиент, который уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но клиента принято считать ключевым, если он приносит компании больше 10 % общих доходов. Здесь еще стоит упомянуть, что, если клиент дает свыше 20 % общих доходов, это может вызвать критическую зависимость компании от него. Когда клиент приносит больше 50 % общего дохода, такого клиента можно назвать моноклиентом. Тем, кто работает с несколькими ключевыми клиентами, которые вместе приносят компании львиную долю дохода, следует отдельно разрабатывать программу по обеспечению их лояльности.

– Клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг компании. Лучшее доказательство их перспективности – значительные доходы, которые благодаря этим клиентам получают конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.

– Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.

На вопрос о том, сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним МпП, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто должен заниматься этим клиентом – менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development Manager, BDM).

Если клиент действительно ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах.

Работая с ключевым клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного МпП, отвечающего за взаимодействие с ним.

Ниже приводятся основные разделы досье на ключевого клиента.

Общие сведения

Это общее описание компании, история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры.

В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты. Всё перечисленное при определенных обстоятельствах может способствовать продвижению компании. В общие сведения о компании полезно внести информацию о ее миссии, позиционировании, тенденциях развития отрасли, культурной среде, финансовых показателях.

Взгляд на ключевого клиента со стороны компании

В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, как выигрывали, почему проигрывали). Также менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы он мог рассчитывать хотя бы на одного топ-менеджера своей компании, который будет играть роль поручителя (Executive Sponsor) и помогать в случае нехватки ресурсов, при необходимости лоббирования интересов нижестоящего менеджера внутри компании, а также иногда строить параллельные отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

Менеджер определяет отношения компании с клиентом на данном этапе и в перспективе. Он подробно описывает, каков бюджет клиента по отдельным статьям расходов, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и т. п.

Отдельной статьей отмечается, что стоит на кону, то есть о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайший год, а желательно на период трех-пяти лет. Согласно западной терминологии этот показатель называется объемом возможностей (size of opportunity). Все данные, цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компании.

Механизм принятия решений

Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:

– человек, принимающий решение, – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;

– «привратник» – обычно это секретарь, помощник, ассистент – обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;

– технические специалисты – те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта;

– советники;

– «экономисты» – занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;

– информаторы;

– «сторонники»;

– оппоненты;

– пользователи.

Сведения о конкурентах и сравнительный анализ

В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов мы рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:

– Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).

– Претенденты на тот же бюджет — компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.

– Инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.

– Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.

Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке.

Примеры документов и форм, в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам, приведены ниже. Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается не реже одного раза в три месяца.

При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры – те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.

При работе с ключевыми клиентами обязательно надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими отделами компании.

Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого типа) – самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка. Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом. Возможно, то, что компания начинала как экспериментальный проект, в дальнейшем станет стандартным предложением или операцией.

Необходимо указать на некоторые нелогичности, связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество, вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с «учетом» клиентов (в том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том, что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется на несколько шагов впереди конкурентов.

Инструмент № 8 Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения Инструмент № 9 Стратегия входа к ключевому клиенту через цепочку людей Инструмент № 10 Стратегия входа к ключевому клиенту

1. Точка входа: кто в компании клиента готов выслушать вас с пониманием и предоставит вам дополнительную информацию?

2. Точка неудовлетворенности: кто в компании клиента испытывает неудовлетворенность? Чем вы можете помочь?

3. Точка власти: кто в компании клиента принимает решение? Кто может одобрить или запретить конкретные действия?

Инструмент № 11 Как влиять на процесс принятия решения на различных этапах сделки Инструмент № 12 Реакция клиента на поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами,% от числа опрошенных* Инструмент № 13 Определение ГПР (группы принятия решений) Инструмент № 14 Типовая форма отчета о встрече Инструмент № 15 Мини-досье на стратегического (ключевого) клиента (типовая форма) Инструмент № 16 Мини-досье на стратегического клиента (вариант 2)

1. Название компании ____________________________________________________________

2. Должностные лица ____________________________________________________________

2.1. Руководитель __________________________________________________________

2.2. Менеджер __________________________________________________________

2.3. Рабочая группа __________________________________________________________

3. Описание компании

3.1. Отрасль __________________________________________________________

3.2. Бюджет, выделяемый на продукты / услуги, предлагаемые вашей компанией

3.3. Общая организационная структура

3.4. Структура подразделения, с которым вы работаете

3.5. Внутренние пользователи

3.6. Свойства стратегического клиента

3.7. Характеристики стратегического клиента

3.8. Ключевые (контактные) лица в компании клиента

3.9. Должностные лица компаний – крупных поставщиков, отвечающих за данного клиента

3.10. Перечень компаний-конкурентов, работающих с клиентом

3.11. Краткая характеристика стратегического клиента:

– краткое описание отрасли (прогнозы развития);

– краткое описание бизнеса компании;

– общая оценка состояния дел, положение (доля) на рынке, прогнозы перспектив развития (долгосрочный и краткосрочный);

– зависимость от внутриполитических факторов;

– интеграция в мировую экономическую систему;

– наличие региональных структур; их развитие;

– перспективы модернизации действующего производства.

4. Состояние дел

4.1. Сотрудничество вашей компании и компании-клиента

4.2. Объемы закупок по направлениям и департаментам вашей компании – пример (тыс. $)

4.3. Объемы закупок по представительствам или партнерам, дилерам компании

4.4. Чего хотим достичь в ближайшее время и в перспективе. Цели, которые перед собой ставим:

– количественные и долевые (объем, доля по отношению к конкурентам и к внутренним разработкам);

– качественные (новые технологии, новые продукты, версии, оборудование);

– в области развития сотрудничества (уровень взаимоотношений, понимания, участие в ранних периодах работы над системами, выступление в роли основного (генерального) поставщика законченных решений).

5. Проблемы и пути их решения

5.1. Бизнес-проблемы клиента

5.2. Проблемы клиента, связанные с вашей отраслью

5.3. Наши проблемы

6. Выводы и рекомендации

6.1. Общие

6.2. Частные

Инструмент № 17 Письмо потенциальному клиенту

Рекомендую обязать всех продавцов и оперативных сотрудников сопровождать все первые контракты с новым клиентом таким письмом, передаваемым по почте, факсу или электронной почте:

Компания: …

Вниманию: …

Уважаемый …

Хочу Вас поблагодарить за доверие, оказанное нашей компании. Понимая, что мы работаем на рынке не одни и что Ваш выбор надо заслужить, мы и в будущем постараемся оправдать Ваше доверие.

Трудно удовлетворить клиента, если не понимаешь его потребностей и ожиданий. Хочу попросить Вас ответить на несколько вопросов и помочь мне понять, как совместно работать в будущем, чтобы это приносило пользу и удовольствие и Вам, и нам.

1. Как бы Вы по 10-балльной шкале оценили степень удовлетворенности от работы с компанией?

2. Что не понравилось?

3. Что понравилось?

4. Как видится компания в сравнении с компаниями-конкурентами, с которыми Вы раньше работали?

5. Есть ли такие продукты (услуги), которые являются для Вас важными и по которым пока ни одна работающая с Вами компания (по нашему профилю) не предложила Вам то, что нужно?

6. Интересно ли Вам обсудить с нами свои планы на будущее? От этого Вы можете получить прозрачность, предсказуемость, ориентиры по цене и времени поставки, а в «сложные периоды» и резервирование ресурсов и товаров под ваши заказы.

7. Есть ли что-либо, что Вы как клиент хотели бы нам посоветовать для улучшения нашей работы?

Если Вам не хочется писать, позвоните мне, и я с удовольствием выслушаю Ваши ответы. А если на это нет времени – ждем Вас в следующий раз. Я не пытаюсь Вам ничего «продать», я хочу лучше понять, чем мы могли бы быть Вам полезны.

С уважением, (личная подпись)

Копии таких писем и ответов сотрудники должны хранить. Количество и содержание ответов будут говорить о многом. Подобные письма (с некоторыми изменениями) можно писать и по итогам года, и после окончания нового проекта со старым клиентом, и по итогам года работы компании, и по поводу начала работы с конкретным дилером и т. д.

Инструмент № 18 Риск при закупке и способы его уменьшить

1. Типы риска, которым подвергается покупатель при принятии решения о закупкетовара либо о заказе услуг, можно разделить следующим образом:

– функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель-заказчик;

– физический риск — не навредит ли покупателю продукт, а также не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг;

– финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить;

– психологический риск — как данная закупка (либо заказ услуги) отразится на самочувствии покупателя и на его самооценке, как она вписывается в его концепцию жизни вообще;

– социальный риск — как закупка (заказ) отразится на имидже покупателя, то есть что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие;

– риск, связанный с потерей времени и дискомфортом, – возможно, вся затея – только пустая трата времени и/ или она связана с лишними хлопотами.

В целом, как считают покупатели, когда заказываешь услуги, риски больше, чем когда закупаешь товар. Восприятие риска во многом зависит от уверенности покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), от того, насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.

2. Способы уменьшить риск при оказании услуг

Если большинство советов по уменьшению риска касаются продуктов, то ниже приведены методы, рекомендуемые при оказании услуг.

– Тот, кто оказывает услуги, должен сначала четко определить ожидания клиента. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, – его надо подготовить к тому, что на выходе он получит то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнуть, чего не следует ожидать: клиент может ожидать по умолчанию чего-то, что не совпадает со взглядом компании.

– Чтобы избежать завышенных ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся с помощью рекламы либо через другой контакт с клиентами.

– Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они вправе ожидать, до оказания услуг, во время и после предоставления услуг.

– Оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, поэтому стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.

– Когда возможно, предлагайте пробу до окончательного решения клиента о заказе услуг. Существуют услуги, для которых это невозможно сделать, и в таком случае, наверное, стоит показать примеры ранее выполненных услуг.

– По возможности необходимо стандартизировать свои услуги, после чего станет легче объяснить клиенту, что он получит. Разные этапы оказания услуг нужно сопровождать предъявлением своего рода промежуточных результатов и доказательств того, что клиент получает обещанное.

– Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае если клиент не будет удовлетворен, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Если нет очевидной возможности (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.

Компания, предоставляющая услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаются разместить заказ? Чего бы вы (как профессионал в своем деле) боялись, заказывая данную услугу?

Инструмент № 19 Схема эффективной работы с претензиями

1. Поступила жалоба-претензия.

2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, в соответствии с которой будет устраняться претензия. Процедура должна существовать.

3. Компания исследует проблему. Если существует решение, его необходимо сообщить клиенту, и процедура продолжается. Если решения нет, то компания запускает стандартную, предусмотренную в таких случаях процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т. д.).

4. Компания решает проблему – предпринимает конкретные действия.

5. Компания документирует случай: причину претензии, ее источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций.)

6. Анализ причин, вызвавших недовольство клиента.

7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM) с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.

8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно, на основе этих данных в них надо внести изменения.

Трудно вспомнить более злободневную тему (пусть и для ограниченной аудитории), которая если рассматривается в каких-то книгах, то в основном в теоретическом ключе. До сих пор мне не попадались пособия о том, как написать мотивационный план для менеджеров по продажам.

Многие знают классические труды А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, Р. Ликерта, однако работ по материальной мотивации, написанных если не классиками, то по крайней мере известными авторами, крайне мало. Притом что тема весьма актуальная!

Инструмент № 24 в восьмой главе этой книги – это краткий обзор теории Р. Ликерта: он менее известен по сравнению с остальными перечисленными классиками, а кроме того, изучал нематериальную мотивацию отдела продаж.

Ф. Герцберг когда-то отнес заработок к факторам гигиены, П. Друкер утверждал то же самое. Такая точка зрения на руку и жадным хозяевам. Существует также мнение, что материальная мотивация решает все. Не претендуя на роль третейского судьи, я представлю собственное видение этой темы, сложившееся на основе моего личного опыта (и в качестве того, кого мотивируют, и в качестве того, кто мотивирует), работы в мелких, средних и очень крупных компаниях, прочитанных книг, проведенных тренингов, общения со многими директорами и менеджерами, которых интересует мотивация.

Мои постулаты таковы:

– На первый взгляд материальная мотивация для компании является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) – доходной, так что противоречие ингерентно. Не думаю, что интересы компании и МпП противоположны. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласовать можно и нужно.

– Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона.

– Каждый МпП, по сути, является мини-компанией. Цель работы компании – и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Цель работы МпП (мини-компании) – та же. Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МпП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МпП. В идеале МпП должен профессионально расти и зарабатывать; будет смешно, если он станет топтаться на одном месте и выживать. Не знаю, что тому причиной – невозможность отделить важное от срочного или же врожденное чувство юмора, – но смешной вариант выбирают многие.

Начинать надо с двух шагов. Причем оба шага должен сделать директор по продажам или сотрудник, выполняющий его функции.

Во-первых, необходимо определить цели отдела продаж компании на год. Я имею в виду годовой объем продаж (квоту). Объем надо разбить по всем возможным сечениям (время, регионы, клиенты, отрасли, департаменты, в итоге – продавцы, матрица Ансоффа и т. д.). Впоследствии для каждого продавца определяются свои цифры. Сумма индивидуальных планов продавцов должна в среднем на 10 % превышать сумму отдела (департамента), в который продавцы входят. В свою очередь, сумма всех отделов (департаментов) должна быть на 10 % больше, чем годовой план продаж всей компании. Правило 10 % – условное. В одних отраслях планирование более четкое и предсказуемое, чем в других. Если все определяет производство, то и погрешность диктуется им. Общее правило простое: планировать надо не хуже конкурентов. Иными словами, если для вашего бизнеса вообще характерна непредсказуемость, то стремиться надо к практически достижимой границе погрешности.

Второй шаг до начала составления индивидуальных КММ заключается в определении общих затрат компании, связанных с продажами. Дело в том, что широко распространено многократное вознаграждение за одну и ту же сделку. В больших компаниях проценты с одной сделки (по разным основаниям) могут получить МпП, начальник отдела продаж, директор по продажам, бренд-менеджер, его начальник, а через командные проценты – и сопутствующие службы. Задача директора по продажам состоит в том, чтобы определить общие затраты на продажи (то есть все выплаты – и постоянную, и переменную части) и получить добро топ-менеджмента на эти расходы. Какую часть прибыли компании должны составить расходы на продажи, зависит от отрасли и географии и усреднению не подлежит.

Некоторые вопросы МпП должен сначала обдумать сам и только потом обсудить с компанией.

Это касается жизненной позиции в целом и КММ в частности.

1. Ожидать каких-либо гарантий не стоит.п. Друкер однажды пошутил: «Требовать гарантии занятости и постоянного дохода от компании – все равно что требовать гарантии того, что ты никогда не умрешь». Ищите возможности, а не гарантии.

2. Спросите себя, нужны вам просто деньги или большие деньги. Если вам нужны просто деньги, то вы их всегда получите. Если вам нужны большие деньги – такие, как из книги К. Бланшара и Ш. Боулза «Big Bucks!», – помните следующее:

– нельзя заработать большие деньги, если не получаешь удовольствия от работы;

– нельзя заработать большие деньги, если цель зарабатывания денег не стоит выше цели получения удовольствия;

– прибыль = доходы – расходы, следовательно, для того чтобы получить большие деньги, необходимо думать прежде всего о том, как больше заработать, а уж затем – как меньше потратить;

– если хочешь, чтобы удача тебе сопутствовала, постоянно помогай другим.

3. Ожидания МпП на уровне выполнения 100 % плана вовсе не завышены – большие деньги лежат на уровне 130–150 %.

4. Бедность – это состояние духа, а не отсутствие денег. Смотрите на себя с уважением и проявите терпение. Ваш КММ фактически будет написан вами раньше, чем вы думаете. Станьте профессионалом, и рынок это оценит.

5. Не бойтесь перемен. 90 % людей соглашаются на посредственные условия, думая о том, что бывает и хуже, а не о том, что бывает намного лучше.

Хотя этот документ и называется контрактом по материальной мотивации, начинается он с нематериального.

Первым делом надо поблагодарить МпП за работу в прошлом отчетном периоде (календарном или финансовом году), а затем предложить условия на следующий период.

Вторая часть КММ содержит все то, что компания предлагает МпП для обеспечения хороших условий работы. Назовем это соцпакетом. Соцпакет может содержать следующие пункты:

– медицинская страховка только для МпП или для всей его семьи;

– оплата проезда до работы на общественном транспорте либо компенсация затрат за пользование собственным автомобилем;

– предоставление компанией автомобиля;

– предоставление служебного мобильного телефона и полная (либо частичная) оплата счетов за разговоры по мобильному телефону;

– полная либо частичная компенсация затрат на питание в течение рабочего дня.

Также в этой части можно обговорить и другие условия: оплату жилья, политику расходов на командировки и т. п. Желательно, чтобы текст КММ занимал не больше двух страниц, поэтому детали по командировкам и прочие пояснения можно вынести в отдельный документ (например, в приложение к КММ). Здесь же следует подробно описать и другие виды поощрений, такие как вознаграждение для лучших МпП, премии, бонусы, турпоездки.

Третью (и главную) часть КММ составляет схема материального вознаграждения. Примеры, цифры, проценты, соотношения, которые используются в этой книге, прошу воспринимать условно. В каждом отдельном случае необходимо отталкиваться от истории, характеристик отрасли (бизнеса), региона и того, что я называю «специфическая специфика». Для наглядности начну с простого, а потом буду добавлять все больше и больше подробностей.

Если цена вашего продукта формируется «от себестоимости», лучше платить менеджеру процент с прибыли, а если цена формируется «от восприятия рынка» (то есть прибыль априори большая), лучше платить от общего оборота.

Доход МпП рассчитывается на год. Не позволяйте отсутствию истории либо затруднениям в планировании склонить вас в сторону помесячного планирования. Планировать надо на год с последующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать план каждый месяц заново, то результаты (объем продаж) могут пострадать, потому что:

– МпП не будет стараться перевыполнять план, опасаясь его значительного увеличения на следующий месяц;

– МпП будет бездействовать пять-семь дней в конце каждого месяца, ожидая, когда появится план на следующий месяц;

– МпП будет тормозить сделки после выполнения плана и отодвигать их на следующий месяц;

– МпП будет понимать, что никогда не сможет заработать много денег, так как каждый месяц нажимается кнопка Reset. В таком случае схема акселератора (о ней речь пойдет чуть ниже) не работает.

Общие доходы МпП состоят из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы и т. д.). Подробнее о переменной части речь пойдет чуть ниже, а пока предположим, что это просто проценты либо от оборота, либо от прибыли.

Компания сообщает МпП его условный годовой доход (УГД), то есть доход при условии выполнения 100 % годового плана. УГД также состоит из постоянной и переменной частей. Их соотношение колеблется от 100:0 (чистый оклад) до 0:100 (только проценты). Эти крайние случаи не способствуют мотивации. Разумным можно считать соотношение от 30:70 до 70:30. Постоянная часть дохода – это сумма, которая может обеспечить МпП и его семье достойное существование.

Рассмотрим случай, когда соотношение постоянной и переменной частей составляет 50:50. Для примера возьмем годовой план продаж (по обороту) для МпП на уровне 24 млн руб. Его УГД (снова условная цифра) составляет 480 тыс. руб., что при условии 50:50 разбивается на:

УГД = 480 000 = 240 000 (постоянная часть) + 240 000 (переменная часть)

Видно, что затраты на данного МпП при выполнении 100 % плана составляют 2 % оборота. Это можно изобразить в виде графика, где на оси X обозначен уровень годового плана продаж (квота) МпП, а на оси Y – его переменная часть.

Базовый процент можно варьировать. Можно предусмотреть больший процент для активных продаж (соответственно, меньший для пассивных), больший процент для увеличения дохода от существующего клиента, больший процент на разницу по отношению к прошлогодним результатам и т. д.

Пока рассматриваем усредненный показатель – в размере 1 % на доход до 100 % плана. МпП каждый месяц будет получать 1 / 12 постоянной части УГД и 1 % от сделанного в данном месяце оборота.

Месячный доход = 20 000 руб. + 1 % месячного оборота.

Переменную часть желательно выплачивать каждый месяц, во всяком случае не реже одного раза в квартал. Основанием для выплаты переменной части может являться (на выбор) факт отгрузки товара, факт выставления счета-фактуры, факт оплаты товара клиентом либо факт получения денег на счет компании. Я рекомендую платить по факту получения денег.

Возникает вопрос: стоит ли платить переменную часть МпП, если он сделал маленький оборот, то есть результаты его работы неудовлетворительные? За неудовлетворительные результаты (желательно на заранее оговоренных условиях) можно уволить МпП, но за то, что он сделал, ему надо заплатить. Если компания хочет уменьшить риск, можно начинать выплату переменной части только после того, как МпП будет выполнен определенный процент годового плана. Этот порог обычно находится на уровне 20–50 % годового плана. Далее возможны два варианта действий.

С этого момента компания начинает выплачивать проценты.

А. Вознаграждение начисляется с того момента, когда компания начинает выплачивать процент:

В этот момент компания выплачивает уже заработанные проценты, но не ранее.

Б. Менеджеру выплачиваются проценты после выполнения им минимального плана по объему продаж (но не ранее):

Инструмент № 20 Схема акселератора

С целью мотивации МпП для перевыполнения плана практикуется увеличение процента после выполнения 100 % годового плана. Например:

0–100 % плана: 1%

100–110 % плана: 1,5%

110–120 % плана: 2,5%

120 % плана и более: 3,5%

Схема акселератора применяется в тех случаях, когда:

– фиксированная часть расходов компании (расходы, не связанные с объемом продаж: аренда, охрана, зарплаты и т. п.) не растет пропорционально с увеличением продаж, то есть прибыль компании объективно увеличивается, когда продажи переваливают за 100 %;

– товар доступен в любых количествах (например, за спиной мощное собственное производство или поставщик);

– дополнительные объемы продаж не создают трудностей и затрат в сфере закупок, логистики, производства, монтажа и т. д.

Схема акселератора не рекомендуется:

– если по роду деятельности компании необходимо долгосрочное планирование запасов, закупок, производства;

– если компания обязана в начале года заявить поставщику о запланированном объеме закупок.

Когда компания предлагает МпП схему акселератора (рис. выше), она должна просчитывать заранее свой интерес вне зависимости от того, насколько МпП превысил квоту (план) – даже если перевыполнение составило 200 % и более. Другими словами, надо позаботиться о том, чтобы схема была выгодной для компании в любой точке графика. Если это так, то велика вероятность, что некоторые менеджеры в погоне за высокими показателями смогут компенсировать результаты середнячков и помочь всей компании выполнить квоту.

Опция. В начале года компания может предположить, что индивидуальный вклад лучших менеджеров поможет им достичь результата до 130 % (или 150 %) плана.

Дальнейшее перевыполнение может быть связано со следующими факторами:

– очень благоприятными условиями на рынке (уход с рынка ключевых конкурентов, запрет или ограничение импорта, изменение курса валют и т. п.);

– неправильным планированием (заниженный изначальный план);

– отсутствием истории по новому региону либо продукту и в силу этого – недооценкой емкости рынка.

В таких случаях на указанных рубежах (130 % или 150 %) можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части МпП. На профессиональном жаргоне этот ограничитель называется «шляпа». Существует несколько вариантов такого ограничения:

– вообще не выплачивать процент за продажи сверх указанного рубежа;

– вернуть процент на предыдущий или базовый уровень;

– увеличить МпП постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент.

Инструмент № 21 Бонусы

Бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей. Например:

1) бонус за продажу неликвидов;

2) бонус за продажу новых продуктов;

3) бонус за продажу особо прибыльных продуктов;

4) бонус за продажу в «несезон»;

5) бонус за достижение определенных рубежей, допустим, за достижение 100 % – 15 тыс. руб., за 110 % – 25 тыс. руб., за 120 % – 35 тыс. руб., за 130 % – 50 тыс. руб.

Бонусы из пунктов 1–4 выплачиваются по факту, а последний из перечисленных – в конце года и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные. (Это потом станет ясно из примера расчета.)

Существуют бонусы, которые могут в итоге оказаться и штрафами. Скажем, поощрение МпП за ускорение платежей (уменьшение задолженностей клиентов перед компанией). Если, например, средний срок платежей – 21 день, то одна из составляющих переменной части дохода может выглядеть так:

Б_К.З = К × С × (21 – Т_Ф),

где: Б_К.З – бонус по контролю за задолженностью;

К – коэффициент, который определяет, насколько большим будет поощрение (наказание) за каждый день досрочного или просроченного платежа;

С – сумма сделки;

21 – среднее время (в днях) оплаты клиентами счетов;

Т_ф – фактическое время оплаты клиентами данной суммы (в днях).

Разумно ограничить этот бонус таким образом, чтобы он не мог изменить вознаграждение МпП по данной сделке больше чем на ±25 %.

Инструмент № 22 Командные проценты

Переменную часть УГД можно целиком привязать к индивидуальным результатам МпП. Или ее можно разбить на две части – первую, которая зависит от индивидуальных результатов МпП, и вторую, которая зависит от результатов работы всего отдела продаж. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела.

Возможны случаи, когда командные проценты могут быть доминирующей составляющей переменной части, а иногда и единственной. Например:

– в случае полностью пассивных продаж (таких как работа в салоне или магазине) имеет смысл сделать командные проценты больше индивидуальных;

– мотивация отделов, сопутствующих продажам: проектного, логистики, монтажа, сервиса, производства и т. д. – может создать более благоприятную среду для работы продавцов, помочь устранить трение между теми, кто сидит на окладе, и продавцами.

Конечно, бывает так, что весь коллектив получает часть дохода в виде переменной составляющей, и при этом сотрудники понимают: это заслуга продавцов.

Подсказка: если кому-то из сотрудников кажется, что продавцы получают много, предложите ему место в отделе продаж.

Инструмент № 23 Бизнес-цели

Как подсказывает мне опыт, успех (а тем более перспективу) компании наряду с абсолютной величиной цифр определяет также «качество цифр».

Если, например, МпП продает только самые популярные продукты, возникает опасность, что в перспективе эти продажи упадут, а новых не будет. Для того чтобы бороться за «качество цифр», компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets, Business Objectives, Measured Business Objectives). Это все то, что поможет продавать в будущем или направляет деятельность МпП в русло, которое компания считает полезным. Например, помимо цифры (24 млн руб.) частью КММ могут являться и такие бизнес-цели:

– не менее 25 % продаж новым клиентам;

– не менее 20 % продаж из определенной продуктовой группы;

– не менее 15 % клиентов из определенного региона (либо отрасли);

– осуществить тиражирование одного типового проекта в пяти (десяти) местах.

Существует два подхода к тому, чтобы поставить материальное вознаграждение в зависимость от выполнения (либо невыполнения) бизнес-целей.

Подход первый: привязать определенный процент УГД к выполнению бизнес-целей. Например:

УГД = 50 % (постоянная часть) + 50 % (переменная часть) 50 % (переменная часть) = 40 % (индивидуальные проценты) + + 5 % (командные проценты) + 5 % (для выполнения бизнес-целей)

Подход второй: наказать, отменив другие поощрения.

Например, в случае невыполнения бизнес-целей не включается акселератор, и процент МпП остается одинаковым после преодоления рубежа в 100 %. К этому (или вместо этого) можно добавить отмену бонусов, перечисленных ранее.

Пример расчета

В КММ приводится также пример расчета годового дохода МпП. Это делается для того, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования условий КММ.

В нашем примере годовой план МпП составляет 24 млн руб. Мы посчитаем, каким будет ФГД (фактический годовой доход), если МпП сделал 22 млн руб., 25 млн руб. и 30 млн руб. Во всех расчетах учитывается только один тип бонусов – за достижение определенных рубежей, а другие краткосрочные бонусы и бонусы бизнес-целей приниматься во внимание в данном примере не будут. Кроме того, надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение) бизнес-целей свои коррективы. При всех указанных условиях МпП получил бы следующие суммы.

Расчет 1:

22 млн руб. (92 % плана)

ФГД = 240 000 (пост. часть) + 220 000 (1 % от дохода) = 460 000

Расчет 2:

25 млн руб. (104 % плана)

ФГД = 240 000 (пост. часть) + + 240 000 (перемен. часть до 100 %) + + 15 000 (1,5 % от 1 млн руб. (то, что сверх 24 млн руб.)) + + 15 000 (бонус за 100 % плана) = 510 000

Расчет 3:

30 млн руб.

ФГД = 240 000 (пост. часть) + + 240 000 (перемен. часть до 100 %, по 1 %) + + 36 000 (за 100–110 %, по 1,5 %) + + 60 000 (за 110–120 %, по 2,5 %) + + 49 000 (за 120–125 %, по 3,5 %) + + 35 000 (бонус за достигнутые 120 %) = 660 000

КММ (одну-две страницы) составляет директор по продажам, и (или) генеральный директор, и (или) директор по кадрам. Он (они) подписывает(-ют) КММ с одной стороны, а МпП – с другой.

Документ вручается в начале года на специальном мероприятии. Это мероприятие должно напоминать совещание футболистов в раздевалке до начала важного матча. В западных компаниях оно называется kick off.

Документ должен быть в запечатанном конверте. Сотрудникам компании строго запрещено рассказывать кому-либо содержание КММ – вплоть до увольнения за нарушение этого запрета.

Руководитель отдела продаж отвечает за весь объем продаж своего отдела. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим МпП выполнить их планы продаж. Должны ли у руководителя отдела продаж быть клиенты, за которых он лично отвечает? Ответ: они возможны.

КММ руководителя отдела продаж отличается от КММ МпП в следующем:

– постоянная часть УГД больше в абсолютном значении в два – шесть раз;

– переменная часть УГД состоит из процента от общего дохода отдела.

Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как правило, более высокие, чем раньше. Следовательно, от каждого МпП тоже ожидается увеличение дохода. К вопросу увеличения годового плана компания и МпП подходят с разных сторон. Одна из любимых фраз начальства: «Рынок растет, мы не использовали все возможные ресурсы, нам еще расти и расти…» В свою очередь, МпП утверждает: «Рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще жизнь тяжелая…» Рост действительно необходим, но для него нужно создать предпосылки.

Расти в темпе роста рынка недостаточно. Расти с опережением, быстрее конкурентов – вот правильная постановка задачи. (Существует и лучший вариант действий – создать свой рынок, а не бороться за долю общего.) В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП должны задать себе три важных вопроса:

– По какому сценарию хочет расти компания – органического или инвестиционного роста? (Разумеется, если есть выбор.)

– Каких результатов можно ожидать при неизменных начальных условиях (территория, ассортимент, распорядок рабочего дня, имеющиеся ресурсы)? А что будет, если их изменить?

– Какой рост все еще относится к оптимизации работы, а после какого рубежа нужна инновация?

По исследованиям Д. Макклелланда и Д. Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.

Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не как угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн руб. и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. руб. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он снова принесет 1 млн руб. в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. руб.

Неплохо было бы предоставить МпП время, в течение которого он смог бы выбрать, по какой схеме (старой или новой) получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле цель новой схемы – чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).

Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.

Схема мотивации и удачно составленный КММ точно сработают у кого-то из лучших, и это уже гарантия улучшения результатов. Если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных МпП – тем лучше. Известно, что компания в целом и начальники отделов продаж в частности больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на чемпионов, что неправильно.

Секрет успеха в продажах состоит в том, что его нет. Секретов нет, всем все известно. В роли покупателей вы уже знаете все секреты и считаете, что они не помогут вам в вашей профессиональной роли – продавцов. А зря.

Первое, и самое главное, из того, что вам необходимо, – иметь статус эксперта, специалиста в своей области. И сразу но. Ваша область не есть то поле, в котором находятся ваши продукты и услуги. Это только часть вашей области. Другая, более важная часть – бизнес вашего клиента.

Если вы специалист только по своим продуктам – будете восторженно перечислять все достоинства и характеристики своего товара. Если вы специалист в области бизнеса вашего клиента – сможете многое сказать о его пользе и выгоде. Угадайте, о чем ему интереснее слушать – о ваших продуктах или о своем бизнесе?

Вы часто сталкиваетесь с тем, что клиент «сам не знает, чего хочет»? Могу подсказать: он хочет иметь дело с экспертом, который привяжет возможности своих продуктов и услуги к его потребностям и пожеланиям. Эта операция называется linking (от английского to link – «соединять, связывать»). Эксперт обладает опытом в данной отрасли (industry experience). На мнение эксперта можно полагаться. Он знает, что нужно клиенту, и готов поделиться с ним своим положительным и отрицательным опытом. Он видит всю картину целиком и обладает необходимым набором знаний и навыков (domain expertise).

С экспертом как-то неудобно затевать спор о цене. Если большинство ваших встреч начинается и заканчивается разговором о цене, это значит, что, быть может, вы хороший коммерсант и хороший человек, но вы не продали статус эксперта. Вариантов два: либо продавать нечего (вы не эксперт), либо вам не удалось этого сделать.

Насколько важно продавать свой статус? Для чемпионов это conditio sine qua non (в переводе с латинского – «необходимое условие»). Для середнячков это не имеет значения. Для пассивных продаж, где в основном необходимо обрабатывать заявку, это менее важно, хотя влияет и на среднюю стоимость сделки, и на процент заключения сделки, и на лояльность клиента. Для активных продаж это архиважно. Коммерсанты продают коммерсантам или начальникам департаментов. Эксперты продают без комплексов на нужном им уровне, то есть там, где принимается решение.

Чем обладает менеджер по продажам? Где его имущество и оборудование?

У него есть слово, имидж и честь. Когда он потеряет это, он потеряет все.

По статистике, довольный клиент готов рассказать о своих хороших впечатлениях трем персонам. А недовольный готов поделиться своим возмущением с 10–20 персонами. Разве выгодно работать нечестно?

Постоянные клиенты – самые предсказуемые, самые прибыльные, самые-самые. Они – ваш ресурс: подскажут, помогут, новых найдут, сомневающихся успокоят. А почему клиенты становятся постоянными? Потому что мы работаем честно, не даем им повода искать нам замену. Разве это не выгодно?

Сколько бы вы ни заработали на одной сделке, на всю жизнь не хватит. Нужны новые сделки с тем же клиентом, и как прежде: честно = выгодно.

Виртуозные продавцы уже не говорят, что они продали товаров и услуг на такую-то сумму, они говорят, что таким-то клиентам помогли решить их проблемы. Хвастаться можно только довольными клиентами. А чтобы они были довольны, вам надо работать с ними честно.

Изюминка: честная работа – это удар ниже пояса для конкурентов и ошеломляющая новость для клиентов. Существует стереотип, будто бы от «коммерсанта» можно ожидать чего угодно, только не честной работы. Не обязательно разубеждать клиента в несправедливости такого мнения вообще, достаточно доказать ему, что вы эксперт (смотрите первый секрет), да еще и честный.

Если клиент не поймет, почему вы честный (потому что это выгодно), он не поверит.

Если хотите, чтобы вам верили, говорите правду даже тогда, когда она вам не нравится. Это разница между тем, что важно, и тем, что срочно.

Как распознать продавца-любителя? Легко: он все время продает! Он не умеет знакомиться, спрашивать, слушать… Он просто продает. Точнее, изо всех сил пытается, но в этом лабиринте продуктов, услуг, клиентов, конкурентов ему немного не везет. Он все делает правильно (если не верите, сами спросите у него), но его товар очень «специфический», и покупатель очень «своеобразный», и…

Сегодняшние продавцы ничем не напоминают коммивояжеров. Другие правила игры, средняя стоимость сделки, цикл заключения сделки – все другое. Если раньше подготовка занимала 10 % времени, а работа с клиентом – 90 %, то теперь в среднем на 90 % времени, уходящего на подготовку, приходится 10 % времени работы с клиентом.

Не верьте тем, кто пробовал работать в продажах и сдался под предлогом «я не агрессивный». Если отработать все этапы сделки, то агрессивность не потребуется и само заключение сделки не будет являться проблемой.

Не существует продавцов, которые хорошо «заключают контракты», существуют продавцы, которые умело работают на всех этапах: первичного поиска, квалификации, определения потребностей, презентации, предъявления доказательств и заключения сделки.

Заключение контракта – это процесс, в течение которого продавец помогает покупателю принять оптимальное решение. Если пропустить этап определения потребностей, продавец не будет знать, что является оптимальным.

Продавец должен заключать только те сделки, которые устраивают и клиента, и компанию, и его лично. Очевидно, такое решение надо искать, иными словами, нельзя продавать сразу и, более того, необходимо допускать возможность, что это не ваш клиент.

Обратите внимание: 90 % вашей головной боли происходит от 10 % ваших клиентов. Вот с этими 10 % вы что-то упустили: либо не определили потребности, либо позволили клиентам надеяться на невозможное, либо ушли от них сразу после подписания контракта. Одним словом, только (и все время) продавать нехорошо.

Один в поле не воин. Продажи – слишком серьезное дело, чтобы доверить его продавцам. Если от результатов продаж зависит благосостояние всей компании, логичным будет и участие в этом процессе всей компании.

Ваша служба логистики дает вам право подписать контракт со сроком поставки один месяц. И потом великодушно предоставляет вам возможность объяснить клиенту, почему срок составил три-шесть месяцев. Вам говорят, что «нормальный» продавец должен это отработать. Похоже, сначала вам надо «продать» кое-что отделу логистики, а потом работать с клиентом.

Ваш финансовый директор думает только о том, как уменьшить затратную часть. Скоро дело дойдет до мыла и лампочек. Все, что ему «не нравится» и что выходит за рамки привычного, он блокирует – в частности, ваши попытки заключить нестандартный контракт. Вам выгоднее сделать из финансового директора союзника, чем искать новых и новых клиентов.

Если за вами и с вами вся компания, в таком случае у вас крепкий тыл и много возможностей, вы игрок в команде, которая побеждает, а не гонец, который бегает между своими и чужими.

Если в отделе продаж говорят мы, имея в виду продавцов, и они, имея в виду всех остальных, это общая беда.

Признаки отсутствия внутренних продаж: все департаменты укомплектованы, и «на фирме все в порядке». В бухгалтерии работают 25 человек, все они необходимы, у каждого имеется должностная инструкция и т. п. То же в других направлениях. В отделе продаж – три человека, скорее всего бездельники. Вся компания понимает, чем занимаются «нормальные» отделы, а «сбыт» – особый случай.

Продавец не имеет права не продавать. Если продавец говорит, что мог бы продать намного больше, но… ему мешают производство, сервис, логистика, финансы, – это значит, что он должен 95 % времени заниматься внутренними продажами, пока не отвоюет такие условия, при которых станут возможными его продажи клиентам.

Найдите способ выгодно отличаться. Не допускайте ситуации «все это одно и то же». Не допускайте сравнений. Если первая фраза клиента – об «одном и том же», значит, вторая будет о скидке.

Продажа состоится, когда уровень восприятия клиентом ценности превысит цену. Если нечего добавить в пользу ценности, придется все время убавлять цену.

Когда предлагаемые вами продукты и услуги чем-то различаются, появляется возможность для обсуждения разницы в цене. Нет немедленного давления – «дайте скидку».

Наше позиционирование происходит в голове клиента. Он должен чувствовать и воспринимать отличия. Если он не видит отличий, считайте, что их нет. Если клиент должен стать экспертом по вашим продуктам и уделить вам год жизни, чтобы понять разницу между вами и конкурентами, поищите более узнаваемые и ощутимые отличия.

Не требуйте, чтобы разница и отличия были в самом продукте: создать их – ваша задача. Что, если продукты одинаковые? В таком случае пессимист скажет: «Мы не лучше», а оптимист возразит: «Мы не хуже». Да, с конвейера автозавода поступают одинаковые машины, но ведь потом кто-то их продает лучше, а кто-то хуже. Сервис, отношения, финансовые условия – это области, в которых можно построить отличия. Но не все находится в ведении менеджера по продажам! Правильно. Смотрите предыдущий секрет. Отличия могут касаться продукта, услуги, компании, но главное – отличием должен стать сам менеджер по продажам. Если на продукт и компанию мы можем влиять лишь частично, то самих себя можем улучшать бесконечно.

Да, пора сказать, что описываемые секреты не работают по отдельности – их надо использовать все вместе. Если вы не эксперт (секрет № 1), с вами не будут делиться, и вы не узнаете, чего клиент боится. Если вы все время продаете, то не поймете значимость этапов определения потребностей и предъявления доказательств (секрет № 3). Если клиент не поймет, что вам выгодно работать честно (секрет № 2), то он опять же не будет с вами делиться.

Вы должны владеть техникой задавания вопросов. Вам необходимо вовлечь клиента в обсуждение. Клиент боится, что лишняя информация, которую он предоставит менеджеру по продажам, сработает потом против него самого. Убедите клиента, что это не так. Не понимая его потребностей, пожеланий и опасений, вы не сможете сделать конкретного, адресного предложения и, соответственно, помочь ему в полной мере. Если с вами, как правило, неохотно разговаривают, не обижайтесь на клиентов – лучше подумайте, как завоевать статус эксперта.

Хорошая работа продавца выглядит как импровизация, но на самом деле она тщательно подготовлена и спланирована. Хороший продавец помнит, что у него два уха и один рот, и поэтому больше слушает. После чего легко продает.

В начале XX века продавцы были клоунами («купи внимание и уболтай»), затем ходячими энциклопедиями («убивай наповал фактами о продукте»), потом спецназом («продай любой ценой, несмотря на потребности клиента»), а сегодня они – партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки. Когда, обещая подумать, от вас уходит клиент, поймите: если все сделано как надо, то он должен купить тут же; если все не так, то о чем ему думать? Ваше ноу-хау состоит в том, чтобы выяснить, чего он боится. Если это цена, то у вас будет один план действий, если качество – другой, если нехватка опыта, неуверенность в возможностях вашей компании – вы знаете, что предпринять.

Парадокс: все продавцы согласны с тем, что слова клиента «я подумаю» в подавляющем большинстве случаев означают прощание, но очень многие стесняются спросить у клиента, о чем он будет думать. Это что? Страх потерять потерянного клиента?

Продавец-любитель озабочен до подписания контракта, а продавец-профессионал – после. Продавец-любитель готов обещать что угодно, лишь бы его выбрали. Потом он будет говорить о том, что реально и нереально, но до подписания контракта он не станет спорить об ожиданиях клиента, какими бы они ни были.

Продавца-любителя «добрым» словом поминают те, кто должен расхлебывать последствия контракта, подписанного им в порыве вдохновения.

У продавца-любителя всегда легкая нехватка постоянных клиентов. Он мечтает о новых (совершенно новых) территориях, желательно таких, где нет конкурентов, где его не знают и где местные жители доверчивы.

Однажды продавцы-любители с таким подходом обнаружили, что Россия не такая уж большая. Панический страх потерять клиента приводит к тому, что мы иногда щедро обещаем клиенту больше, чем можем, или вяло ограничиваем его невыполнимые пожелания и ожидания. Мы снова работаем с клиентом, руководствуясь тем, что срочно, а не тем, что важно. Для продавца-профессионала завышенные ожидания клиента – не беда, а возможность. Возможность задать десяток вопросов о прежнем опыте, опасениях, бюджете клиента, о собственной роли в реализации проекта, определить потребности клиента и проанализировать систему принятия решения. Потом эксперт (а продавец-профессионал таковым является) упорядочит ожидания, скажет, что бывает и чего не бывает, в какие сроки, за какие деньги и на каких условиях. И клиент это поймет. А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина. Не надо быть курицей, чтобы отличать тухлые яйца от свежих. И ваш клиент, не являясь тренером продавцов, сможет отличить профессионала от любителя. И как вы думаете, кого он выберет?

В современном бизнесе мало компаний умирает от голода, гораздо больше умирает от проблем с пищеварением. Зачастую легче продать, чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.

Продавец-чемпион не может сидеть спокойно в то время, когда от него уходят клиенты. Он не может сказать, что то или это – не его вина. Если ключевые моменты происходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть именно там, где они происходят, и влиять на то, как они происходят.

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы Дж. Александер (J. Alexander) и М. Лионс (M. Lyons) в книге «The Knowledge Based Organization» (Richard Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:

– навыки по продажам (слава богу, что оставили);

– технические знания предметной области;

– управление проектами;

– общая сообразительность в бизнесе.

Арманд Хаммер говорил: «Как только я начинаю работать по 14 часов в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти».

Чемпионы работают больше. Забудьте предрассудок, будто бы кому-то дано стать продавцом, а кому-то нет. Талант нужен (и снова не без огромного труда) для того, чтобы стать выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.

То, что чемпионы работают больше, объясняется в первую очередь их стремлением к успеху. Они хотят (все без исключения, и очень сильно) стать лучшими, а сколько для этого нужно работать – не обсуждается. Как говорится, мы за ценой не постоим.

Чемпионы работают с удовольствием и легко – это одно из условий успеха. Вы сразу чувствуете, что человек на своем месте, и не случайно, а в результате осознанного выбора.

Вместе с тем практика показывает, что только работы по 14 часов в сутки 7 дней в неделю не хватает. Далеко не всегда помогает принцип «одно и то же, только больше». Если рассылка 500 писем не принесла вам счастья, похоже, что и рассылка 1500 не поможет. Может быть, надо делать что-то по-другому. Например, увеличить количество личных встреч, а не только полагаться на звонки и письма. Рано или поздно наступит момент, когда возникнут вопросы «что?» и «как?», а не «сколько?».

Только оптимист может годами делать одно и то же и ожидать, что это всегда будет приносить одинаковые плоды. Перемены – это образ жизни. Кто-то однажды сказал: «В будущем останется только два вида компаний – быстрые и мертвые». Продавцов можно любить или не любить, можно считать продажи искусством или ремеслом, но никто не станет спорить с тем, что продавцы делают погоду.

Вы согласны с тем, что вашим покупателям не нужен только ваш товар? Если бы это было так, ни один продавец не зарабатывал бы больше $300 в месяц. Им нужны ваш опыт, ваши лавры и набитые шишки, ваше знание факторов риска и успеха. Если для вашего клиента почти все – проблема, то для вас почти все должно быть рабочим вопросом. Так не делайте такое лицо, будто все вокруг вас плохо (кошмарно и запущенно), будто сплошь и рядом проблемы. Улыбайтесь! Подарите клиенту немного радости и оптимизма. Дайте ему понять, что он пришел по адресу. У него и без вашего постного лица хватает проблем.

Глаза – зеркало души. Может быть, у россиян не самый толстый кошелек, но с душой у них все в порядке. Не гасите свет в глазах.

Не поленитесь. Прочитайте пару статей об эмоциональном интеллекте, и вы поймете, что улыбка – часть успеха. На работе, как и в жизни, нужны и мозги, и сердце. Вам приходилось встречать людей, нудных и озабоченных на работе и веселых и обаятельных вне работы? Это искусственное раздвоение личности возникает из-за ошибочного убеждения, будто суровое лицо говорит о вашей серьезности. Серьезный – значит серьезно воспринимающий свою работу и своего клиента, а не себя. Серьезно – это когда вы много работаете, а не когда мало улыбаетесь. Серьезное лицо пугает профессионала. Если вы профессионал и такой озабоченный, то, наверное, действительно все плохо. К счастью, гораздо чаще эту маску надевают любители.

Наконец, профессия обязывает. Китайцы говорят: «Если не умеешь улыбаться, не работай продавцом». Правда, опыт социалистических стран в 1950-х, 1960-х, 1970-х… Но не будем об этом.

Цель набора и отбора персонала в отдел продаж можно определить как заполнение вакансий наилучшими из имеющихся кандидатов на должность при минимальных затратах. (В данном случае под минимальными затратами следует понимать стоимость процесса набора, но не предлагаемый должностной оклад и дополнительные бонусы.)

До сих пор никому не удалось найти безошибочный способ отбора кандидатов в продавцы. В значительной степени отбор сводится к тому, чтобы уменьшить риск до минимума и добиться максимальной уверенности в правильности принятого решения.

Целесообразно рассматривать набор персонала как процесс или последовательность определенных шагов, но не как разовое мероприятие. Каждый этап должен выполняться профессионально и тщательно, чтобы можно было выбрать наилучшего из имеющихся кандидатов. Все действия по набору персонала тем или иным образом соотносятся с целями, которые ставит перед собой организация.

Число и типы нанимаемых сотрудников находятся в зависимости от кадровой политики, в свою очередь, определяющей трудовые ресурсы, необходимые для достижения целей компании. Отбор не следует производить, не имея четкого представления о предлагаемой вакансии, предпочтительно провести анализ содержания работы и ознакомиться с современными должностными инструкциями; помимо прочего, необходимо располагать подробной характеристикой того, кто претендует на занятие вакансии.

После определения должностных обязанностей наступает важный этап привлечения подходящих кандидатов. До собеседования производятся отбор, отсев и составление окончательного списка кандидатов. Процесс набора кадров должен постоянно обеспечиваться эффективной административной поддержкой, так как он не заканчивается проведением собеседования.

После собеседования следует тщательно проанализировать достоинства и недостатки претендентов на вакансию, оценить состояние их здоровья. А когда решение принято – назначить отобранного кандидата на должность и ввести в курс дела.

Для чего предназначены должностные инструкции?

В общих чертах должностные инструкции имеют три основных назначения:

– личная характеристика и основание для обучения;

– основание для оценки квалификации;

– оперативное управление – самоконтроль – инструмент.

Анализ содержания работы

Для того чтобы проанализировать содержание работы, используются несколько источников и методик, например:

– сбор документации о работе: руководство по обучению, организационные схемы и т. д.;

– собеседование с кандидатами, имеющими опыт аналогичной работы;

– получение информации о целях работы, стандартная подотчетность, ответственность, взаимоотношения и критические аспекты;

– собеседование с тем, кто занимает эту должность, или, при необходимости, с другими сотрудниками;

– получение подробного описания ключевых задач и взаимоотношений, которые должен выполнять и поддерживать сотрудник на этой должности, вероятные проблемы и способы их разрешения;

– по мере надобности ведение надзора за выполняемой работой;

– создание подробной должностной инструкции.

Инструмент № 24 Должностная инструкция менеджера по продажам (типовая форма и структура)

Название компании:

Организационно-правовая форма:

Адрес компании:

Служебное положение

Должность:

Департамент:

Отдел:

Организационная структура

Назначение на должность

Основные зоны ответственности

Подконтрольные ресурсы

Условия работы

Место работы:

Возможность выезда в командировки:

по России:

за рубеж:

Режим работы и рабочее время:

Заработная плата и премии:

Привлекательные особенности

Компетентность можно определить как набор свойств и характеристик работника, позволяющих ему добиться успеха в конкретной ситуации или при выполнении определенной задачи. Большинство организаций, которые применяют метод отбора персонала, основанный на компетентности, используют множество описаний для определения основных поведенческих моделей, необходимых в их бизнесе.

Теоретически вследствие большого количества поведенческих моделей такие описания, также известные как параметры компетентности, могут быть весьма объемными.

На практике большинство организаций довольствуются стандартным набором из 11 параметров компетентности, которые приведены ниже:

1. Умение слушать собеседника. Способность выделять ключевые пункты из полученной информации. Способность к сбору дополнительной информации путем эффективного опроса. Способность реагировать на смысл высказываний.

2. Способности к управлению. Способность налаживать системы и порядок отслеживания ситуации, с тем чтобы контролировать себя и других для работы на результат.

3. Восприятие информации. Способность усваивать и анализировать полученную информацию.

4. Отношение к рутинной работе. Терпимость и умение справляться с бумажной работой в соответствии с занимаемой должностью.

5. Инициативность. Способность предвидеть новые возможности и инициировать работу по выполнению поставленной задачи.

6. Принятие решений. Способность принимать высококачественные решения путем объективной оценки всей имеющейся информации и делать непредвзятые логические выводы.

7. Организационные способности и планирование. Способность к выбору эффективного и целесообразного образа действий для себя и окружающих.

8. Навыки устного общения. Способность донести информацию и выразить идею в устной форме кратко, четко и точно.

9. Умение работать в команде. Способность распознавать и понимать цели группы и быть готовым поставить выполнение общей задачи выше собственных интересов. Тенденция к участию в процессе при должной оценке вклада других участников.

10. Стремление к совершенствованию. Способность к пониманию необходимости собственного роста и готовность к обучению для повышения квалификации и реализации собственного потенциала.

11. Навыки письменного общения. Способность донести информацию и выразить идею в письменной форме кратко, четко и точно.

Портрет кандидата, основанный на оценке его компетентности, представляет собой обычное описание кандидата с добавлением ключевых требований к нему, необходимых для должности, на которую он претендует.

Для анализа компетентности кандидата необходимо получить ответы на вопросы:

– Каковы составляющие вашей работы? Что должен выполнить претендент как с точки зрения общих задач фирмы, так и с точки зрения конечного результата?

– Каковы приемлемые стандарты выполнения работ для каждой составляющей?

– Каков уровень знаний и навыков, требуемый для выполнения задач на занимаемой должности?

Предпочтительно организовать группу из трех человек и поставить перед ними следующие три вопроса:

– Что, на ваш взгляд, является самым важным в выполняемой вами (или аналогичной) работе?

– Как ведут себя сотрудники, точно исполняющие свои обязанности?

– Каким образом вы определяете точное выполнение ими их обязанностей?

Успешное собеседование в значительной степени зависит от его заблаговременного планирования и подготовки к нему. Ниже приводится несколько конкретных рекомендаций:

– детально изучите резюме кандидата, а также все имеющиеся сопутствующие документы и выделите для себя вопросы, которые необходимо будет прояснить и оценить в ходе собеседования;

– для собеседования поставьте перед собой конкретные, достижимые цели;

– распланируйте структуру и время собеседования;

– заготовьте ключевые вопросы для собеседования (кандидат не должен видеть ваши предварительные наброски);

– определитесь, как вы будете фиксировать информацию, полученную в процессе собеседования, и ваши решения;

– для обеспечения собеседования необходимы соответствующие организационные мероприятия;

– позаботьтесь о достойной встрече кандидатов в офисе, чтобы их приветствовали радушно и профессионально;

– для собеседования следует создать конструктивную окружающую обстановку.

Этап 1. Начало собеседования. До начала непосредственно собеседования следует завязать краткую беседу, чтобы растопить лед, снять излишнее напряжение и создать более непринужденную обстановку.

Помните, что ваша задача – узнать о соискателях как можно больше. Не в ваших, а уж тем более не в их интересах, чтобы они сильно нервничали. На данном этапе следует разъяснить объем, цели и примерную продолжительность собеседования.

Этап 2. Личностные особенности. Собеседование следует начинать именно с этого. Это делается, во-первых, для проверки ранее представленных данных и, во-вторых, для того, чтобы перевести беседу на более нейтральные и не столь болезненные темы. Личные обстоятельства могут иметь большое значение, если вопрос приема на работу связан с переездом на новое место жительства, частыми сверхурочными, командировками и т. д.

Этап 3. Трудовой стаж. Эта часть собеседования требует максимальной детализации. Хотя вы начинаете оценивать кандидата с того момента, как он вошел в кабинет, именно на данном этапе вы должны получить как можно больше подробностей о его предыдущем опыте работы и об имеющихся у него навыках.

Этап 4. Устремления и мотивация. Можно переходить к выяснению устремлений и мотивации соискателя. Требуется выявить его достоинства и недостатки, а также то, как они могут повлиять на карьерные устремления претендента.

Этап 5. «Час вопросов», или «спрашивайте – отвечаем». Кандидату предоставляется возможность задать интересующие его вопросы. На данном этапе претендент может преодолеть имеющиеся у него сомнения, опасения или затруднения.

Этап 6. Завершение собеседования. В заключение собеседования необходимо сказать, что процесс не завершен и последуют дальнейшие шаги. Основная причина разочарования претендента – отсутствие определенности. Поэтому постарайтесь завершить собеседование на мажорной ноте, чтобы кандидат почувствовал, что с ним говорил понимающий его профессионал.

Контакт. До подписания трудового соглашения (контракта), даже если вам удалось наладить контакт с кандидатом, вам вряд ли удастся заставить его (ее) разговориться, но, если этого не сделать, вы ничего не узнаете.

Содержание. Если вам удалось разговорить кандидата, следует внимательно следить за содержанием его (ее) сообщений, сопоставляя это с тем, что вы ожидали узнать в качестве опрашивающего.

Для достижения цели в отведенное для собеседования время следует держать нити беседы в своих руках. Допустимо вновь вернуться к какому-либо конкретному вопросу. Варианты построения собеседования:

– откровенный и дружелюбный;

– доверительный;

– «давайте решать вместе»;

– агрессивный;

– «кисло-сладкий»;

– «сказал-уговорил»;

– «сказал-выслушал».

Когда метод собеседования выбран, нужно уяснить, какие вопросы задавать, как и каким образом построить разговор в целом. Это важно для установления того или иного уровня контакта, определения содержания и ведения собеседования.

Во-первых, вопросы полностью определяются целями и задачами собеседования. Во-вторых, необходимо следовать общим принципам общения. Для того чтобы установить личный контакт, растопить лед, нужно задать несколько общих вопросов как можно более откровенно и сочувственно. Ответы на эти вопросы должны точно обозначить, встречались ли вы с кандидатом раньше, как далеко ему пришлось ехать для данной встречи и т. д. Манера обращения вроде «Привет! Ну и паршивая нынче погодка!» не подходит для расстроенного кандидата. Помните, что ваша любезность на первых минутах дает возможность претенденту освоиться в новых, непривычных условиях. На самом деле ему неинтересно, что и как вы говорите, однако у него будет время привыкнуть к вашему голосу и сосредоточиться. Если же вы давно знакомы с кандидатом, ему не потребуется адаптационный период, будет достаточно одного лишь приветствия «Доброе утро!». Между обменом любезностями и непосредственно собеседованием следует четко и внятно определить цели встречи: «Мы встретились, чтобы обсудить твое заявление о приеме на работу, на должность…» Или: «Наша встреча посвящена вопросу, которым ты занимался в прошедшие годы, а также тому, что ты намерен делать в будущем году».

По окончании формальностей перед опрашивающим стоит задача вытянуть из кандидата необходимую информацию и достичь поставленных целей за весьма ограниченное время. Поэтому, чтобы избежать путаницы и повторов, необходимо:

– соблюдать логическую последовательность вопросов и не кидаться из одной крайности в другую;

– по мере возможности увязывать каждый новый вопрос с ответом на предыдущий;

– задавать по одному вопросу, избегать дублирующих вопросов, которые могут помешать обеим сторонам, например: «Каким образом вы бы подошли к решению данной проблемы? Учитываете или предвидите ли вы проблемы с выполнением календарного производственного плана? Как в дальнейшем вы будете взаимодействовать с вашими коллегами?» Кандидат уже успеет забыть первоначально заданный вопрос и не сможет сориентироваться в этих многочисленных вопросах;

– избегать двусмысленных вопросов, которые могут побудить кандидата задавать вам встречные вопросы для выявления ваших намерений или приведут его в замешательство;

– избегать использования профессионализмов, которые могут быть неизвестны кандидату;

– кратко записывать содержание собеседования, чтобы знать, к чему вы пришли и какие сведения о кандидате получили.

Для извлечения максимальной выгоды из собеседования опрашивающий должен:

– задавать открытые вопросы, например «Скажите, как вам нравится график выполнения работ?»;

– дать кандидату время на обдумывание ответа;

– задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до первопричины, к примеру вопрос «Почему вы это утверждаете?»;

– побудить собеседника к постановке вопросов вроде «А далее?», «Что дальше?».

Собеседование, основанное на фактах, не представляет особенных сложностей и должно быть выстроено исходя из предположения, что если кандидат действительно компетентен в той или иной области знаний, то он может четко, ясно и убедительно изложить свое мнение о ситуации.

Метод SOAR

Во время собеседования вы можете узнать о качествах кандидата в наибольшем объеме, если примените метод, который называется SOAR:

S – Situation (ситуация),

О – Objective (цель),

А – Action (действия),

R – Results (результаты).

В процессе собеседования большинство кандидатов могут сочинить правдоподобные истории. Но если не создана соответствующая обстановка, очень немногие кандидаты смогут четко обозначить свои цели, порядок своих действий, оценить сторонние обстоятельства, а также предвидеть конечный результат.

До начала SOAR-собеседования вам необходимо подготовить соответствующие вопросы. Всем соискателям открытой вакансии вам следует задавать одинаковые вопросы, используя одну и ту же терминологию.

По каждой из компетенций составьте специальный SOAR-oпросный лист:

– (S) Опишите ситуацию, когда вы поставили перед своей командой нетрадиционную задачу, а затем сами предложили ее свежее решение.

– (О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое решение? К чему вы стремились?

– (А) Какие действия вы совершили для того, чтобы добиться принятия вашего решения? Какова была реакция ваших подчиненных и что вы предприняли в связи с ней?

– (R) Каков был конечный результат?

Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.

Метод SOAR позволяет существенно снизить субъективность оценок кандидата и сосредоточиться на его компетентности в избранных нами областях. Анализ многочисленных собеседований показал следующее:

– У каждого опрашивающего имеются определенные стереотипы и собственные представления о каждом кандидате.

– В начале любого собеседования у опрашивающего, как правило, инстинктивно складывается предвзятое мнение о кандидате.

– Опрашивающие зачастую выносят ошибочную оценку способностей кандидата в первые же десять минут собеседования, а затем пребывают в плену этого суждения на все оставшееся время.

– У каждого опрашивающего собственные понятия об уровне образованности, интересах и о предыдущей деятельности кандидата.

– Если опрашивающий много говорит, то кандидат не раскроется достаточно полно.

– Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрастам – на их оценки влияет рейтинг предшествующих кандидатов.

– На опрашивающего сильнее всего действует неблагоприятная информация.

– Структурированное собеседование позволяет достичь наибольших результатов. Надежность результатов собеседования повышается, если опрашивающий умеет настоять на своем.

Ведение записей

В процессе собеседования рекомендуется делать записи, чтобы впоследствии легко восстановить все сказанное кандидатом. Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет записей, то впоследствии будет сложно принимать решение.

– Необходимо убедиться, что кандидат не возражает против того, чтобы беседа записывалась.

– Нужно фиксировать только фактическую информацию. Кроме того, следует записать краткое изложение высказываний кандидата, стараясь не исказить их смысл.

– Не следует слишком часто заглядывать в свои записи. Ведение записи беседы не должно смущать кандидата.

– Ведение записей не должно нарушать взаимопонимания, которого вам удалось добиться.

– Фиксируйте получаемую информацию в удобном и привычном для вас виде.

– Помните: опыт показывает, что претенденты готовы рассказать вам больше, чем вы можете записать.

Инструмент № 25 Применение мотивации по Р. Ликерту в управлении отделом продаж

Р. Ликерт различает четыре системы построения отношений между начальником и группой:

1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.

2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.

3. Консультативная система.

4. Система, основанная на участии группы.

По Р. Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:

Применение различных систем Р. Ликерта для руководства отделом продаж

Если у руководителя отдела продаж четкий план действий, далеко идущие намерения, он профессионально компетентен и руководит с помощью:

то в его группе будет наблюдаться:

и его группа может осуществить:

Инструмент № 26 Смена парадигмы и переоценка ценностей сотрудников Инструмент № 27 Шкала факторов мотивации Фредерика Герцберга

Характерные признаки команды

– Все члены команды активно взаимодействуют и максимально используют свои возможности.

– Члены команды являются носителями особой командной культуры, помнят наиболее важные моменты и события, которые они пережили вместе.

– Члены команды должны чувствовать, что их совместная работа если и не увлекательна, то по крайней мере важна.

– Понятие «должны» включает в себя сильное стремление достичь чего-либо, а не просто кратковременную цель.

– Цель самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных членов команды (например, лидера).

– Все, кто входит в команду, одинаково понимают и координируют свою работу.

– Все члены команды ясно понимают свою общую позицию в дискуссиях с теми, кто в команду не входит.

Задачи команды

– Преобразовать цель, поставленную перед компанией в целом, в более конкретные задачи, выполняемые командой, включая дополнительные задачи, которые должны быть выполнены в процессе совместной работы.

– Выяснить, какие конкретные вопросы или проблемы можно было бы решить с помощью команды, какие возможности приобрести, и определить результаты работы всего коллектива.

– Обеспечивать первоочередное выполнение задач и целей всей команды, а не ее отдельных членов.

– Гарантировать, что команда сможет оценить свой прогресс в достижении цели, а также контролировать эффективность своего становления.

– Задачи самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных ее членов (например, лидера).

– Задачи должны быть реалистичными и честолюбивыми.

– Задачи должны позволять одерживать маленькие победы на пути к большой.

– Задачи должны предусматривать конкретные значимые результаты.

– Важность задач и приоритеты должны быть понятны всем членам команды.

– Все члены команды должны согласиться с поставленными задачами, с их важностью и условиями их выполнения.

Ниже перечислены пять фаз создания команды:

– Формирование – члены команды стремятся самоопределиться и произвести впечатление на других участников. Они собирают сведения о других участниках, а также выясняют позиции и взгляды друг друга.

– Притирка – выявляются личные цели каждого участника, что нередко приводит к враждебности и конфликтам. Это переговорная стадия, в процессе которой члены команды пытаются определить личные и групповые задачи.

– Нормирование — команда разрабатывает методы работы, чтобы выполнить поставленные задачи. На этой стадии распределяются роли и согласовываются нормы поведения во время рабочего процесса. Создается общая схема, в соответствии с которой члены команды могут взаимодействовать друг с другом.

– Командные результаты – решив все ранее существовавшие проблемы и разногласия, команда может приступить к выполнению поставленной задачи и продуктивно работать.

– Распад команды – уход одного из членов команды или ее распад могут оказать настолько сильное влияние на группу и отразиться на поведении участников и их взаимоотношениях, что в результате все достижения будут утрачены.

Сориентироваться в постановке командных задач вам поможет концепция SMART (СМАРТ), согласно которой для успешного выполнения любая задача должна отвечать следующим требованиям:

S – Specific (конкретность);

M – Measurable (измеряемость);

А – Achievable (достижимость);

R – Result Orientated (нацеленность на результат);

T – Time Bound (ограниченность во времени).

В каждом разделе распределите десять баллов между утверждениями в зависимости от того, какие утверждения, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Сумма баллов по утверждениям одного раздела должна составлять десять. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех либо только одного.

Раздел I. Какой вклад я, по моему мнению, могу внести в работу команды:

A. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.

B. Я умею работать с разными типами сотрудников.

C. Вырабатывать идеи – моя врожденная черта.

D. Я умею определять в коллегах нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели, и привлекать их к совместной работе.

E. Способность до конца осуществлять задуманное во многом имеет отношение к моей личной результативности.

F. Я готов испытать отрицательное отношение к себе, если результат будет этого стоить.

G. Обычно я чувствую, что реально в исполнении и наверняка сработает.

H. Я могу аргументированно изложить преимущества альтернативных вариантов действия, не будучи при этом предвзятым.

Раздел II. Моими слабыми сторонами в командной работе могут быть следующие:

A. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока собрания проходят без должной организации и контроля.

B. Я склонен быть слишком великодушным по отношению к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не освещает ее должным образом.

C. Я склонен слишком много говорить, стоит только команде вплотную подойти к воплощению новых идей.

D. Задачи, которые я ставлю перед собой, не всегда соответствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко присоединиться к коллегам.

E. Когда нужно выполнить какое-либо задание, я иногда могу казаться слишком напористым и требовательным.

F. Мне сложно быть первым, вероятно, потому, что я слишком сильно реагирую на мнение других.

G. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увлекаюсь ими, что теряю связь с реальностью. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слишком переживаю за тот или иной момент в работе без всяких на то оснований.

Раздел III. Когда я работаю над проектом вместе с другими:

A. Я могу влиять на членов команды, не оказывая на них давление.

B. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок и оплошностей.

C. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным, что время на собраниях не тратится впустую и что дискуссия не уходит в сторону от решения поставленной задачи.

D. На меня можно рассчитывать как на сотрудника, всегда имеющего в запасе свежие идеи.

E. Я всегда готов поддержать дельное предложение, которое принимается в общих интересах.

F. Я всегда стремлюсь быть в курсе последних событий, новых идей и разработок.

G. Я полагаю, что моя рассудительность и способность трезво оценивать ситуацию помогут в принятии верных решений.

H. На меня можно положиться, когда нужно организовать серьезную работу и проследить за ее выполнением.

Раздел IV. Мой подход к работе в группе:

A. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать своих коллег.

B. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в меньшинстве.

C. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать несостоятельность той или иной идеи либо необоснованного предложения.

D. Я полагаю, что у меня есть талант заставить всех и все работать, когда надо привести намеченный план в исполнение.

E. У меня есть склонность избегать очевидные вещи и выступать с неожиданными идеями.

F. Любую работу я стараюсь выполнить безукоризненно.

G. В работе я готов использовать связи и контакты за пределами команды.

H. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я, если надо, не колеблюсь в принятии решения.

Раздел V. Я получаю удовлетворение от работы потому, что:

A. Мне нравится анализировать различные ситуации и просчитывать всевозможные варианты.

B. Мне интересно находить практическое решение проблем.

C. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию хороших рабочих взаимоотношений.

D. Я могу влиять на принятие решений.

E. Я встречаюсь с теми, у кого имеются свежие предложения, идеи и разработки.

F. Я умею склонять сотрудников к тому, чтобы был принят необходимый в данной ситуации план действий.

G. Я чувствую, когда должен бросить все свои силы на выполнение того или иного задания.

H. Мне нравится находить в работе моменты, когда требуется подстегнуть свое воображение, чтобы найти верное решение.

Раздел VI. Если бы мне неожиданно дали трудное задание, которое я должен выполнить за ограниченное время и с незнакомыми мне людьми:

A. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я бы на время отошел в сторону, чтобы найти выход из создавшегося положения.

B. Я стал бы работать вместе с тем, у кого наиболее конструктивный подход к делу.

C. Я бы нашел способ уменьшить объем работы с учетом того, какой вклад в выполнение задания могут внести другие участники.

D. He откладывать дело в долгий ящик – моя врожденная черта, которая в данном случае помогла бы мне не отстать от графика.

E. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокровным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно и правильно мыслить.

F. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже под давлением других.

G. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы почувствовал, что группа не продвигается в выполнении задания.

H. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление новых идей и таким образом сдвинуть дело с мертвой точки.

Раздел VII. Работая в группе, я испытываю следующие проблемы:

A. Я склонен выказывать свое нетерпение по отношению к тем, кто, по моему мнению, тормозит продвижение.

B. Другие могут критиковать меня за то, что у меня слишком аналитический подход к делу и я недостаточно доверяю своей интуиции.

C. Мое стремление каждый раз твердо убеждаться в том, что работа сделана как надо, может сдерживать процесс ее выполнения.

D. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той или иной работы, поэтому могу рассчитывать только на остальных участников, которые умеют меня приободрить.

E. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель.

F. Иногда мне трудно объяснить остальным мои мысли и идеи.

G. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сделать сам.

H. Я не решаюсь скрещивать шпаги, когда дело доходит до настоящего противостояния.

Подсчет баллов

Перенесите баллы, набранные по каждому разделу, в таблицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить их в таблице В, буквы в которой расположены в произвольном порядке. Подсчитайте сумму баллов в каждом из столбцов таблицы В, соответствующих различным типичным ролям в группе. Столбцы, в которых суммарное количество баллов оказалось самым большим, соответствуют наиболее типичным для вас ролям в рабочей группе.

Твоя роль в команде по М. Белбину

Управление в конкретной ситуации основывается на оценке уровня, которого нужно достичь человеку, и на необходимых для этого поддержке, поощрении и похвале. Оно опирается на концепцию «Разный подход к разным людям». Все мы разные, и все мы одинаковые. Многие полагают, что одинаковое отношение ко всем – самый честный способ построения отношений во время совместной деятельности. Но одинаковое отношение к разным людям, возможно, самая большая несправедливость. Определение каждого компонента процесса управления, а именно руководства и содействия (поддержки), основывается на том, что П. Херси и К. Бланшар описывают как индивидуальную ступень развития. Она, в свою очередь, зависит от двух факторов:

– квалификации – наличия необходимых знаний и навыков для качественного выполнения работы;

– способности брать на себя обязательства – наличия заинтересованности и уверенности.

Основной принцип управления в конкретной ситуации опирается на концепцию договора с данным лицом, а также на принятие согласованного решения между лидером и подчиненным о методе и стиле работы. Это поможет сотруднику понять, как им будут управлять, и приведет к более адекватному восприятию стиля руководства. Таким образом, сформулированная ранее концепция немного изменится: «Различный подход к одним и тем же людям». В зависимости от сочетания уровня поддержки и управления выделяют четыре стиля руководства.

Инструмент № 28 Анкета для анализа командных результатов

Настоящая анкета поможет вам определить необходимые условия для развития команды. Прочитайте утверждения и поставьте напротив каждого баллы от одного (полностью не согласен) до пяти (полностью согласен).

Прежде чем анализировать результаты теста, кратко рассмотрим основные принципы успешной работы команды. Для того чтобы стать успешной, команда должна опираться на семь столпов.

Команде следует уделить особое внимание этим основополагающим принципам. Это поможет проанализировать ее проблемы и сосредоточиться на работе по ее совершенствованию.

Проблема неудовлетворительных командных результатов состоит в отрыве желаемых результатов от действительных:

Многие факторы могут стать причиной плохих результатов команды. Поиск решения проблемы может оказаться сложным и трудоемким процессом. В помощь вам и дается эта анкета. Ее можно использовать как исходную точку в попытке проанализировать плохие результаты вашей команды.

Поместите баллы за каждое утверждение в соответствующую клетку в таблице. Затем сложите баллы в каждой колонке и впишите итоговую сумму в клетки напротив букв.

Каждый столбец соответствует одному из факторов успеха команды, а сумма баллов в столбце указывает, насколько сильно этот фактор выражен в вашей рабочей группе.

Чем меньше итоговая сумма баллов, тем сильнее необходимость сосредоточить свое внимание на развитии именно этого фактора. Анкета не даст вам конкретный план действий, а скорее станет отправной точкой для повышения эффективности работы команды. Используя полученные данные, постарайтесь определить, что, по вашему мнению, нужно предпринять, чтобы улучшить командные результаты.

Другим способом оценки факторов, влияющих на индивидуальные и командные результаты, может стать концепция GAMES, получившая название по первым буквам входящих в нее принципов:

G – Goals (цели),

А – Abilities (возможности),

M – Motivation (заинтересованность),

E – Evaluation (оценка),

S – Support (поддержка).

Инструмент № 29 Типы замечаний

Как делать эффективные замечания

Осознанно или нет, но в жизни вы постоянно делаете замечания и даете отзывы. То, каким образом вы это преподносите, зачастую определяет разницу между успехом и провалом.

1. Говорите конкретно

Неправильно: «Петя, ты ленивый и плохо относишься к работе». Правильно: «Петя, последние три дня ты опаздывал на 15 минут. Объясни, пожалуйста, в чем причина».

2. Выбирайте правильное время

До события сделайте замечание в форме совета, сразу после – дайте положительный отзыв.

Неправильно (критика): «Даша, так как вы в прошлый раз сделали эту работу плохо, мне придется проверить речь, которую вы запланировали прочесть на следующей неделе».

Правильно (совет): «Даша, я бы хотел просмотреть содержание вашей презентации до того, как вы ее проведете на следующей неделе, чтобы вы продемонстрировали перед группой действительно хорошую работу».

Неправильно (положительно, но неконкретно): «Даша, на прошлой неделе вы произнесли хорошую речь, продолжайте в том же духе!»

Правильно (положительно): «Даша, вы проделали выдающуюся работу по подготовке вашего выступления на собрании. Речь была хорошо подготовлена и логична».

3. Учитывайте потребности того, кто получит замечание, так же, как свои собственные

Неправильно: «Дмитрий, вы всегда просите помощи в составлении информационных листовок. Это не моя работа. Не пора ли вам поучиться, как это делается?»

Правильно: «Дмитрий, я знаю, как важно для вас наилучшим образом составить листовку, и я понимаю, что вы сейчас работаете под давлением. На сей раз я помогу вам отредактировать ее, но я хочу, чтобы вы прошли соответствующее обучение, чтобы впоследствии выполнять эту работу самостоятельно».

4. Сосредоточьтесь на тех аспектах поведения, над которыми сотрудник может поработать

Неправильно: «Вася, почему ты такой замкнутый и не любишь разговаривать с другими людьми?»

Правильно: «Вася, мы будем признательны, если ты будешь информировать нас о том, что происходит с проектом».

5. Обсуждайте поведение и факты, а не личность

Неправильно: «Алексей, вы очень ленивы и не пытаетесь совершенствовать свои навыки. Похоже, вы не заботитесь о том, чтобы сделать здесь карьеру».

Правильно: «Алексей, в прошлом году я пять раз давал вам возможность принять участие в программах по обучению, и вы ни на одну не записались. В чем дело?»

6. Поясните, какие последствия для вас, для отдела, для команды и для компании влекут неправильные действия сотрудника

Неправильно: «Света, ты когда-нибудь будешь делать отчет вовремя?»

Правильно: «Света, если ты не сдаешь отчет вовремя, я, в свою очередь, не могу вовремя подать отчет своему шефу. Из-за этого откладывается принятие решения о том, какие ресурсы должны быть отведены для нашей команды в следующем месяце и с какой скоростью компания сможет обслуживать клиентов».

7. Используйте слово «я» вместо «ты» («Вы»), чтобы ослабить оборонительную реакцию

Неправильно: «Юра, это так неуважительно по отношению к другим людям – оставлять радио включенным».

Правильно: «Юра, когда у тебя играет радио, я не могу сосредоточиться. Не мог бы ты выключать его во время рабочего дня?»

8. Удостоверьтесь, что ваше замечание воспринято правильно

Неправильно: «Маша, я думаю, ты все поняла, да?»

Правильно: «Маша, ты поняла, какая информация мне нужна по поводу телефонных сообщений, которые поступают в мое отсутствие? Не могла бы ты объяснить мне, что ты должна сделать, чтобы я был уверен, что ты все поняла?»

9. Высказывайте замечания спокойно, без эмоций, выраженных в тоне и жестах

Неправильно: «Женя, опять ты все завалил! Пора бы уже научиться как следует работать на этом оборудовании!»

Правильно: «Женя, я думаю, должны быть какие-то способы усовершенствовать производительность работы на этом оборудовании».

Инструмент № 30 Навыки, которые помогают слушать других

Поддержка – наиболее эффективный способ откликнуться.

Критика – наименее эффективный.

Разница между критикой и советом заключается в том,

в какой момент происходит отклик.

Когда замечания делаются спонтанно, они почти не дают эффекта.

Человек теряется и не знает, что делать.

Критика запоминается больше, чем все остальные отклики.

Молчание – не всегда золото. Оно может быть расценено по-разному.

1. Слушайте не только ушами. Все (даже ваше тело – невербально) должно показывать, что вы внимательно слушаете.

2. Ваше сознание должно быть открытым. Когда услышите что-то, с чем вы не согласны, не оценивайте, а слушайте дальше. До того как ответить, вы должны услышать все аргументы говорящего.

3. Не отвлекайтесь и не опережайте собеседника. Мы думаем быстрее, чем говорим. Хороший слушатель не позволяет себе отвлекаться от того, что ему говорят, и забегать вперед.

4. Проверяйте. Хороший слушатель проверяет, правильно ли понял услышанное: он задает вопросы, повторяя либо перефразируя слова говорящего.

5. Умение услышать то, что скрыто за словами. Для этого надо обращать внимание не только на слова, но и на контекст, интонацию, жесты, чувства. Это поможет вам более четко и глубоко понять сказанное.

6. Умение подводить итоги. После каждой части дискуссии слушатель должен подытожить сказанное, принятые решения и перечень вопросов, которые обсуждались.

Инструмент № 31 Менеджер по продажам: образец должностной инструкции

1. Название подразделения

Отдел продаж (ОП)

2. Название должности

Менеджер по продажам (МпП)

3. Общие положения

МпП является сотрудником структурного подразделения «Отдел продаж» компании. В своей работе он руководствуется положением о подразделении, данной должностной инструкцией, а также приказами и распоряжениями по отделу и компании.

Целью работы МпП является обеспечение продаж услуг компании с ударением на активные продажи.

Задачи МпП:

– Достижение плановых показателей по выручке компании.

– Выполнение других бизнес-задач, поставленных перед МпП начальником отдела продаж.

– Соблюдение принятой технологии и поддержание уровня качества при работе с другими сотрудниками компании и со своими клиентами.

– Контроль за выполнением обязательств по отношению к клиентам, которые взяла на себя компания. Контроль осуществляется и в тех случаях, когда выполнение контракта делегировано оперативному отделу по согласованным правилам.

4. Должностные обязанности

4.1. Организация и ведение продаж:

– поиск потенциальных клиентов, который осуществляется через первичные базы данных (БД), через БД существующих клиентов компании и по другим источникам. Эту работу МпП должен документально сопровождать, указав дату звонка или встречи, цель, содержание и намеченные следующие шаги;

– ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах компании с соответствующей документальной поддержкой этой работы: клиенты классифицируются и заносятся в соответствующую БД;

– согласование условий работы с клиентами, оформление и заключение договоров при участии и на условиях, согласованных с другими отделами компании;

– в случае пассивных продаж задачей МпП является прием и обработка заказов клиентов и своевременное предоставление сотруднику ОО (оперативный отдел, бэк-офис – отдел, обрабатывающий документы по совершенным продавцами сделкам) описания, необходимого для реализации контракта, по установленной форме;

– отслеживание сроков и сумм оплат клиентов – тех, где МпП сам реализует контракт, и при необходимости тех, которые реализует ОО;

– систематическое посещение клиентов по заранее согласованным планам; регулярный обзвон потенциальных и существующих клиентов по заранее согласованным планам;

– мотивация клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по построению отношений с клиентами;

– выезд в командировки в интересах компании;

– замещение других менеджеров подразделения во время их отсутствия.

4.2. Планирование и аналитическая работа:

– анализ статистических данных продаж компании;

– сбор и анализ информации о позиционировании конкурентов у клиентов, об изменении рыночной ситуации на рынке;

– предоставление отчетов по итогам финансовых и организационных планов работы в соответствии с регламентом работы ОП и компании.

4.3. Обеспечение продаж:

– МпП обязан делать прогноз продаж и обсуждать его с начальником ОП. Предполагаемые сделки должны быть аргументированы и в максимальной степени подтверждены оппонентами;

– взаимодействие с подразделениями компании с целью выполнения возложенных задач, в частности с ОО; все спорные моменты необходимо разрешать в минимально короткий срок и не допускать их повторения;

– участие в совещаниях на производственную тему;

– ведение рабочей документации:

– база клиентов (с корректировкой один раз в неделю);

– договоры с клиентами;

– отчет о дебиторской задолженности;

– план продаж на два месяца;

– сопоставление прогноза и факта один раз в неделю;

– ориентировочное расписание занятости на месяц;

– детальный план работы на неделю.

4.4. Контроль:

– выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами;

– роста динамики продаж;

– степени удовлетворенности клиентов;

– соответствия внутренних процедур в компании, в частности по работе ОП с ОО.

4.5. Права:

– принимать единоличные решения в рамках имеющихся полномочий;

– требовать в установленном порядке от непосредственного руководителя обеспечения своей работы необходимыми ресурсами;

– вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы менеджера, отдела, компании, способствующие повышению эффективности работы;

– выносить вопросы на совещание в ОП для коллективного принятия решения или передавать вопрос на решение вышестоящему руководству.

5. Специальные знания и навыки

– Знание ПК и программного обеспечения, используемого в ОП компании.

– Знание в полном объеме ассортиментного портфеля компании.

– Знание техники и методов продаж, основ мерчандайзинга.

– Знание бизнеса клиентов, которые являются приоритетными для компании.

6. Взаимодействие с вышестоящими руководителями

Непосредственным руководителем менеджера ОП является начальник ОП, контролирующий и направляющий деятельность МпП.

Все вопросы, с которыми МпП сталкивается в своей работе и решение которых находится вне его компетенции, передаются на рассмотрение начальнику ОП.

Вышестоящим руководителем является генеральный директор компании, к которому менеджер вправе обратиться, если он не согласен с решением или распоряжением непосредственного руководителя.

В случае временного или долгосрочного отсутствия начальника ОП МпП подчиняется генеральному директору компании.

Взяв за основу анализ результатов раз в три месяца, МпП должен предоставить непосредственному руководителю перечень проблем, мешающих нормальной работе, и предложений по нововведениям.

7. Формы подачи и получения распоряжений

Как правило, все распоряжения, касающиеся регулирования работы менеджера ОП, даются непосредственным руководителем в устной форме.

Менеджер имеет право затребовать письменное подтверждение распоряжения руководителя.

Распоряжения, которые ведут к существенным изменениям в системе работы компании или менеджера ОП, даются в письменной форме.

8. Взаимодействие сдругими подразделениями и сторонними организациями

8.1. С оперативным отделом (ОО).

МпП непосредственно общается с менеджерами оперативного отдела (МОО). При этом МпП отчитывается МОО о выполнении работы, а ключевую информацию, такую как сроки, суммы и критические факторы, предоставляет также начальнику ОП и начальнику ОО.

МпП получает от МОО информацию о своей загруженности на данный момент и на неделю (месяц) вперед, чтобы МпП понимал, какими ресурсами располагает.

До заключения контракта МпП должен убедиться в том, что компания в лице МОО сможет выполнить то, что клиент ожидает.

8.2. С другими отделами компании — согласно специфике работы компании и расписанию бизнес-процессов.

8.3. С другими организациями (поставщики, бизнес-партнеры) – по установленным в компании правилам. Желательно выстраивать хорошие личные отношения, потому что такие компании являются и хорошими партнерами, и источниками информации.

9. Формы поощрения и наказания

Менеджер ОП работает в рамках принятой в компании системы мотивации персонала. Кроме того, к менеджеру ОП применяются меры поощрения и наказания, предусмотренные действующим трудовым законодательством, контрактом (трудовым соглашением), а также приказами и распоряжениями по ОП и компании.

10. Критерии эффективности и оценкаработы менеджера ОП

Критериями эффективности деятельности менеджера ОП являются:

– выполнение плановых показателей по прибыли;

– соблюдение технологического процесса продаж;

– соблюдение требований трудового законодательства, внутренних приказов и распоряжений, связанных с отделом продаж;

– выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера ОП;

– качество сотрудничества с ОО.

По этим критериям менеджер ОП несет персональную ответственность за свою работу.

Любой руководитель сталкивается с необходимостью выполнять функции коуча (наставника) по отношению к своим подчиненным. Существует пять разных ролей, в которых эта функция выполняется.

Функции руководителя как наставника можно тоже охарактеризовать акронимом SMART:

1. Sponsor (спонсор).

2. Mentor (наставник).

3. Appraiser (оценщик).

4. Role Model (пример для подражания).

5. Teacher (учитель).

В каждой из описанных ниже ситуаций служащий нуждается в помощи тренера. Выберите одну из пяти ролей (спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания, учитель), наиболее подходящую в каждом конкретном случае.

1. Анна, новый бухгалтер в вашей финансовой группе, медленно привыкает к новому формату отчетов по затратам и требований к бюджету, и у вас не было времени помочь ей сориентироваться в новых процедурах.

[Выберите наиболее подходящую роль]

2. Алексей, ваш координатор контроля продукции, должен скоординировать свои действия с сотрудником из другой области. Ему тяжело доставать информацию, требуемую для выполнения его работы. Он приходит к вам за советом.

[Выберите наиболее подходящую роль]

3. Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать новые заказы. В Сочи планируется провести большую встречу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и составляться план на следующий год. На этой встрече слово будет предоставлено лишь нескольким ключевым фигурам, а вы знаете, что Мария хочет лишний раз там показаться.

[Выберите наиболее подходящую роль]

4. Вы управляете отделом из пяти ассистентов, один из ваших наиболее перспективных сотрудников, Юрий, только что получил степень бакалавра в местном вечернем институте. Грядет новый проект, и его участники смогут хорошо себя проявить. Во время работы на этом проекте Юрий мог бы найти применение своим новым знаниям и умениям.

[Выберите наиболее подходящую роль]

5. Ваш новый региональный менеджер по продажам, Леонид, поедет в Гонконг, чтобы встретиться с потенциальным новым клиентом. Очень важно, чтобы встреча прошла хорошо. Леонид – новый человек в Азиатско-Тихоокеанском регионе и не знаком с клиентурой. Вам надо быть в Японии на следующей неделе, и вы сможете провести несколько дней в Гонконге.

[Выберите наиболее подходящую роль]

6. Вы руководитель нового проекта для команды инженеров, которые в течение шести месяцев работали над международным проектом по строительству ГЭС. Вы знаете, что инженеры очень самостоятельные, на протяжении жизненного цикла проекта вы не получили от них ни одного отчета. Вам предстоит распорядиться, кого из членов команды чем занять в следующем проекте.

[Выберите наиболее подходящую роль]

7. Вы наняли технического писателя, Елену, замечательного специалиста, но она никогда не сталкивалась с вашей специфической линией продуктов. Ее работа – доступным языком описать ваши продукты, чтобы клиент мог легко ими пользоваться.

[Выберите наиболее подходящую роль]

8. Вы занимаете пост вице-президента по кадрам. Вы приставили одного из самых многообещающих сотрудников вашего отдела к вице-президенту по финансам, самому важному и требовательному. Задание для представителя HR – тренировать этого вице-президента и помогать ему построить команду в своей области.

[Выберите наиболее подходящую роль]

9. Александр в течение десяти лет был менеджером в Красноярске, где доказал свое умение как делать серьезный бизнес, так и строить рабочие взаимоотношения с равными, подчиненными и руководством. Вы предложили ему переселиться в Москву и вскоре заметили, что у него начинаются проблемы. Его подчиненные жалуются вам на его жесткий стиль управления и на то, что он не учитывает разницу между людьми. Он убеждает вас, что культура в Москве совсем другая и что, по его мнению, здесь нет рабочей этики, сотрудники норовят попросить о гибком графике или о возможности делать часть работы дома.

[Выберите наиболее подходящую роль]

10. Вы отвечаете за проведение технических тренингов и работаете со Светланой, техническим тренером, на протяжении пяти лет. Ей очень хорошо удавалось преподносить сложный материал доступным способом, и вы доверяли ей создавать и проводить тренинги для самых важных клиентов. Поначалу Светлана проделывала хорошую работу по реализации этой программы. Она проводила одну и ту же программу каждую неделю в течение последних шести месяцев. С недавнего времени вы стали замечать, что оценка ее тренинга падает, и клиенты жалуются, что тренинг несфокусирован. Светлана стала позже приходить и раньше уходить.

[Выберите наиболее подходящую роль]

11. Вы повысили в должности и передислоцировали многообещающую сотрудницу, принадлежащую к национальному меньшинству, теперь она менеджер среднего звена в вашей производственной фирме. Она была исключительным менеджером первого звена у себя в регионе и могла создавать команды, последовательно вписываться в напряженный график. Она переехала в Санкт-Петербург, чтобы работать на вашем заводе, и стала единственной сотрудницей – представительницей своей национальности как среди производственников, так и среди менеджеров. По прошествии двух месяцев вы замечаете, что ее не приглашают на бизнес-ланчи, не информируют о важных встречах и не подключают к обсуждению решений.

[Выберите наиболее подходящую роль]

12. Вы менеджер, отвечающий за исследования и развитие в производственной компании. Вы заметили, что ваши инженеры проводят очень неэффективные встречи. Похоже, они не продумывают заранее повестку собрания, во время встречи отсутствует контроль и никто не следует повестке. В итоге они напрасно теряют время и каждый раз все более неохотно идут на эти встречи.

[Выберите наиболее подходящую роль]

Трудно спорить с фактом, что в любой профессии бывают и мастера, и середнячки, и любители. Стоит ли в этом контексте обсуждать профессию бизнес-тренера отдельно? Наверное, стоит, потому что:

1) от бизнес-тренеров ожидают если не чуда, то очень многого;

2) многие компании, работающие с бизнес-тренерами, пришли к выводу, что это пустая трата времени и денег.

Клиенту при выборе стоит обратить внимание на следующее:

1. Зачастую цена говорит о многом. Плохой тренер любит держать в запасе такой аргумент: если клиент недоволен, надо ему напомнить – то, что он хочет, стоит намного дороже. Есть и нюансы. Во-первых, некоторые так называемые тренеры, совершив подмену, продали идею: дорого – значит хорошо. Во-вторых, когда тренера продает тренинговая компания, трудно судить о его цене. Кстати, в лучших компаниях мира из семи характеристик при выборе программ у трех тренеров цена была на шестом месте, а у одного – на седьмом.

2. Надо предложить тренеру немного пообщаться с будущей аудиторией. Это поможет тренеру определить потребности, а клиенту (зачастую это менеджер по персоналу или руководитель отдела) – разделить ответственность за выбор.

3. Можно спросить об опыте в бизнесе, а не только в тренинговой деятельности.

4. Следует поинтересоваться постоянными клиентами и их откликами.

5. Нужно спросить об опыте в тренинговой деятельности.

6. Надо узнать о происхождении тренингов: откуда они, авторские или лицензионные?

7. Следует спросить о процедуре: что происходит до тренинга, на тренинге, после тренинга, что ожидаем, что будем измерять?

8. Надо выяснить, предлагаются ли сопровождение и поддержка после тренинга – контакты, вопросы, консультации.

9. Нужно спросить о позиции тренера по важным вопросам: во что верит, чего придерживается, что думает о манипуляциях, трюках, неэтичных приемах?

10. Следует поинтересоваться, какой литературой тренер пользуется, что ему нравится, что хотел бы порекомендовать.

Конечно, существует и решение по выбору тренера, смахивающее на прием deus ex machina[4]: надо найти Тренера, который точно сможет отличить настоящего тренера от непрофессионального.

Возможно, все эти соображения покажутся туманными, и отчасти это действительно так. Но если у организации серьезные проблемы, похоже, ей необходимо сильное лекарство. Неэффективный тренинг сегодня возможен из-за преступной халатности при выборе тренера (со стороны клиента) и отсутствия профессиональных стандартов в нашей профессии. Мировой рынок обучения оценивается примерно в $100 млрд в год. Это серьезный бизнес. И на российском рынке это возможность для профессионалов проявить себя, сыграть ключевую роль в возрождении страны, помочь многим отечественным компаниям.

Инструмент № 32 Ценности компании как инструмент управления

Пример кодекса корпоративной этики и принципов работы компании

1. Честность

– Обращаться с клиентами, поставщиками и сослуживцами честно, справедливо.

– Уважать других.

– Совершать действия, которые не расходятся со словами.

2. Новаторство

– Пытаться улучшать продукты или услуги.

– Творчески подходить к решению задач и принимать превентивные меры.

– Постоянно стремиться к лучшему, избегать повторения ошибок.

3. Высокое качество

– Развивать чувство гордости за хорошо проделанную работу.

– Поставлять качественные продукты и услуги вовремя.

– Всегда равняться только на лучшее.

– Выполнять обещания.

– Поддерживать высокий уровень профессионализма.

4. Взаимодействие

– Внимательно слушать других и демонстрировать искренние намерения.

– Открыто и честно делиться идеями.

– Направлять свои действия на достижение командных целей.

Инструмент № 33 Шесть законов успешного лидерства по Дж. Уэлчу

1. Управляйте своей судьбой, иначе ею будет управлять кто-то другой.

2. Воспринимайте реальность такой, какая она есть, а не такой, какой она была, и не такой, какой вы хотели бы ее видеть.

3. Будьте честными в отношениях со всеми.

4. Не управляйте – лидируйте.

5. Начните перемены раньше, чем вас вынудят это сделать.

6. Если у вас нет сравнительного преимущества в каком-либо начинании, не участвуйте.

Инструмент № 34 Инструменты управления изменениями: модель «7S»

Когда вы планируете перемены, слишком просто сосредоточиться только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Но компания – сложный механизм, и если одна ее часть претерпевает изменения, это не может не отразиться на остальных частях.

Модель, разработанная консультантами компании McKinsey&Co. совместно с Гарвардским университетом, вносит ясность в эту проблему. Эта модель, которая называется «7S», включает семь независимых уровней организации, в совокупности определяющих направление и успех в достижении целей компании:

Strategy (стратегия);

Structure (структура);

Systems (системы);

Staff (персонал);

Skills (навыки);

Style (стиль управления);

Shared Values (общие вопросы).

Планируя перемены, следует иметь это в виду.

Нет нужды менять все уровни, особенно в период развития и переходный период, но если все они не будут учтены, то вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни организации были задействованы в одном направлении.

Анкета

Модель «7S» следует считать основой перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.

Приведенная ниже анкета может быть использована для изучения эффективности любого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно применительно к вашей организации.

Анализ результатов

Для того чтобы получить результат, просуммируйте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.

Подобный анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и определяет ее сильные и слабые стороны.

Составление плана действий

Ниже приведена схема обобщения ключевых вопросов и предполагаемых действий, исходя из результатов анализа по методу «7S».

Существующие качества – имеющиеся в настоящее время сильные и слабые стороны.

Необходимые перемены – перемены, которые надо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.

Внедрение – действия, необходимые для реализации перемен и определения препятствий, которые могут возникнуть на пути перемен.

Инструмент № 35 Критические факторы успеха в карьере менеджера

1. Хорошее базовое образование.

2. Место работы и личный круг общения в начале карьеры.

3. Правильная самооценка и вера в свои силы.

4. Правильный выбор целей.

5. Умение планировать.

6. Бескомпромиссность в процессе достижения поставленных целей.

7. Высокий уровень эмоционального интеллекта.

8. Честность и порядочность.

9. Самоуважение.

10. Умение отстаивать свою точку зрения.

11. Умение учиться всю жизнь.

Инструмент № 36 Наиболее распространенные ошибки менеджеров отделов продаж

1. Непонимание системы управления проектами, а также систем планирования, прогнозирования и отчетности в компании.

2. Отказ от непосредственного участия в процессе продаж после продвижения по служебной лестнице.

3. Отказ от привлечения ведущих кадров компании к участию в процессе продаж.

4. Неумение делегировать свои полномочия, запрет подчиненным делегировать свои полномочия.

5. Неумение правильно распределить свое время в процессе обучения продавцов.

Лидер, делая свою работу, одновременно старается:

1. Выполнить задачу.

2. Создавать и укреплять команду.

3. Развивать индивидуально членов команды.

Вопрос «Что делать?» – исконно русский. Я бы даже сказал: если вы часто задаете себе этот вопрос, значит, вы русский, невзирая на такие мелочи, как национальность, место рождения, родной язык. Русским можно не родиться, русским можно стать. Но дело это не из легких.

Во время мирового финансового кризиса, который, как известно, зародился в США, произошла глобальная русификация: помимо русских, еще пара миллиардов людей задают себе и окружающим тот же пресловутый вопрос. Трибуна свободна, интерес вызовет любой выступающий, если попытается рассказать, что же делать.

У меня есть четыре ответа.

Кто такой менеджер? Я вспоминаю 1990-е годы. Нас тогда записали в разного рода менеджеров. А в одной книге по продажам говорилось примерно следующее: исследования показали, что покупатели – это люди, и они любят покупать у других людей, а именно у тех, кому они доверяют и кто им нравится. Менеджеры тоже люди. Они остаются людьми и на рабочем месте, и уходя со службы. И так же, как остальные, они чувствуют последствия кризиса дома и на улице, во время отдыха, когда совершают покупки или встречаются со знакомыми и родственниками.

Главное, что может сделать менеджер вне работы, – это подкачать колесо жизни. Качество нашей жизни определяет энное количество сегментов, которые образуют разделенное спицами колесо. В последнем рисунке, который я видел, было восемь сегментов, причем только два из них были связаны с работой (деньги и карьера), а шесть (в том числе и здоровье, и семья, и духовность, и культура) – вовсе нет. В спокойные времена занятость на работе служит предлогом, прикрываясь которым мы не занимаемся собой как личностью. Во времена кризисов предлог другой – стресс. До уроков английского ли нам, до МВА ли и прочих мелочей?

Но во время кризиса для менеджера открываются немалые возможности и на работе:

1. Дайте шанс судьбе. Бывает, вы соглашаетесь на ту или иную работу, потому что нет других вариантов, а она оказывается вашей лучшей работой. Каждый раз, устраиваясь в новую компанию, хотя бы допускайте возможность, что эта работа ниспослана вам сверху. Когда вы находитесь в безопасности, когда в вашей жизни все спокойно, вы можете пройти мимо удачи, сжимая дохлую синицу в руке.

2. Если вам был нужен толчок, чтобы начать меняться, теперь вы его получили. Когда нельзя ничего не менять, все становятся специалистами по Change Management.

3. Если раньше вы поверхностно относились к BSC, SWOT, дифференцированию, позиционированию и прочему, теперь вы будете воспринимать это по-другому. Вы находитесь в положении больного, изучающего аннотацию к лекарству.

4. Слова «любить клиента» наполняются другим смыслом. Прямым. И это тоже хорошо.

5. Почему мы любим всякого рода тесты и анкеты? Потому, что любим себя и всегда рады узнать о себе что-то новое. Во время кризиса вы получаете тест, самый настоящий, а также оценку за него.

Существует много типологий людей. Со времен Древней Греции сохранилось деление на четыре типа: флегматик, сангвиник, холерик и меланхолик. Автор книги о роли эмоционального интеллекта «Тренинг эффективных продаж» Э. Митч также разделил людей на четыре группы: TEAM = Togetherness (душечка), Enterpriser (предприниматель), Analyzer (аналитик) и Motivator (мотор, мотивирующий). По словам Э. Митча, когда все в порядке, мы демонстрируем свой доминирующий тип, а во время кризиса проявляется прежде всего наш второстепенный тип.

Оказывается, в кризис мы можем познакомиться с самими собой. Не опоздайте на встречу!

6. Если мы не понимаем, на что способны, это плохо: так недолго упустить все предоставленные нам судьбой возможности. Многие из нас именно в кризис получат первый или очередной шанс понять, на что мы способны на самом деле.

7. Хватит всех называть партнерами, болтать о стратегических альянсах. В кризис станет понятно, кто есть кто. Именно в это время мы определяем, с кем и как будем работать после кризиса. В кризис проявляются и мужество, и человечность. Как сказал сербский поэт, мужество – это когда ты готов защитить себя от других, а человечность – это когда ты готов защитить других от себя.

8. Трудности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. А вера, любовь и надежда – это ВоЛНа, на которой мы не почувствуем кризис.

9. Руководящим менеджерам, кроме прочего, судьба бросает еще один вызов. Быть лидером команды, которая выигрывает (либо вообще не соревнуется), легко. Быть лидером (играющим тренером) команды, которая сталкивается с большими проблемами, очень тяжело, но, похоже, только так растут и тренеры, и команды.

10. Во многих фирмах волнуются из-за того, что во время кризиса есть риск скатиться на несколько позиций вниз. Но нельзя забывать, что отсутствие изменений радует только явных лидеров и сильных нишевых игроков, а все остальные должны быть благодарны нестабильности за возможность проявить себя, прорваться наверх.