Все начиналось вполне невинно. В 1700-е гг. в американских колониях как грибы после дождя появлялись еженедельные газеты, писавшие о местной жизни и политике. Но большинство из них быстро чахли и умирали по двум причинам. Во-первых, для издания требовалась лицензия Британской короны, которая, в частности, строго запрещала сатиру на представителей королевской власти. Высмеивающая королевского губернатора карикатура могла вызвать восторг у читателей, но обеспечивала карикатуристу путь к позорному столбу. Во-вторых, даже лояльные Короне издатели газет выживали с трудом, поскольку бумага и типографская краска стоили баснословно дорого, а их доходы зависели от подписки — роскоши, в те времена доступной немногим. Сокращение базы подписчиков неизменно вело газету к разорению.

Чтобы выжить, издателям требовалась новая бизнес-модель. Реклама была тогда практически неизвестна, но каждый прибывающий к берегам Америки корабль привозил с собой толпу иммигрантов, жаждавших начать собственный бизнес. Открывая мастерские и магазины, ремесленники и торговцы стремились оповестить об этом местное население. Они начали публиковать объявления в газетах, ставшие для издателей важным источником дохода.

Газеты, публиковавшие платные объявления, могли снизить стоимость подписки и благодаря этому увеличить тиражи. Расширение читательской аудитории, в свою очередь, позволяло издателям повышать расценки на рекламу. Покупатели наполняли магазины, торговцы размещали еще больше рекламных объявлений, газеты процветали, а развивающаяся коммерция обогащала молодые колонии. В скором времени реклама трансформировала издательскую отрасль и бизнес, который та обслуживала, сделав их взаимозависимыми.

Бенджамин Франклин, один из самых успешных издателей того времени, поставил эту бизнес-модель на профессиональные рельсы. Он лично преподавал коммерсантам искусство газетного маркетинга. Читающая публика с удовольствием изучала последние страницы его Pennsylvania Gazette, заполненные рекламными объявлениями. Опираясь на этот финансовый успех, Франклин создал газетную сеть, охватившую колонии от Южной Каролины до Коннектикута, и заработал титул «отца рекламы»^{1}.

Вскоре коммерсанты осознали: чем заметнее их реклама, тем больше клиентов она привлекает, однако в те времена было принято размещать объявления на последних страницах газет вплотную друг к другу либо заполнять ими пустые пространства между статьями. Бизнес начал экспериментировать с размером, дизайном, шрифтом и размещением рекламных объявлений на странице, пытаясь найти более эффективные способы воздействия на читателей. Издатели обнаружили, что самой действенной рекламной стратегией было «прерывание» — размещение рекламы на пути читателя, читающего какую-либо историю. Для этого нужно привлечь внимание интересной историей или новостью и вставить посреди нее послание о бренде. Внезапное вторжение в поток мыслей позволяет этому посланию лучше запечатлеться в сознании потребителя.

Поначалу издатели, опасаясь недовольства своих подписчиков, противились этой практике, но, не в силах устоять перед растущим потоком рекламных доходов, вскоре сделали ее нормой — отныне читатели были вынуждены, читая статьи, пробегаться глазами по рекламным вставкам.

Оглядываясь в прошлое, мы можем сказать, что чутье не подвело газетчиков XIX в.: чем больше таких прерываний, тем ниже общая удовлетворенность потребителей. Почти с самого своего рождения реклама воспринималась как раздражающая помеха увлекательному контенту — будь то захватывающая новость, сообщение о спортивном или любом другом событии или вымышленная история. Читатели просто научились ее терпеть.

К концу XIX в. железнодорожное сообщение связало города, что дало производителям возможность существенно расширить охват грузовых перевозок. Бизнесмены бросились захватывать новые рынки, переходя от местных к региональным и даже общенациональным рекламным кампаниям. «Мыло цвета слоновой кости» (Ivory Soap) стало первым брендом, раскрученным по всей стране, с первоначальным рекламным бюджетом в $11 000.

К 1897 г. рекламный бюджет Ivory Soap вырос до $300 000; на пике популярности его доля на американском рынке мыла достигала 20 %. Другие бренды последовали этому примеру.

Газеты были только началом. В начале XX в. итальянский изобретатель и предприниматель Гульельмо Маркони запатентовал направленную радиосвязь и собирался создать монополию на радиовещание, используя подписную модель. Но в 1906 г. на Берлинской радиотелеграфной конференции был подписан международный договор, согласно которому ни один человек, компания или страна не могли монополизировать радиоволны. Таким образом, у первых радиовещателей не было иного выбора, кроме как полностью полагаться на рекламные доходы^{2}.

Появившееся в 1940-х гг. коммерческое телевидение позаимствовало метод рекламных вставок у радиовещателей и быстро превратилось в доминирующее СМИ. На пике популярности зрительская аудитория трех ведущих телекомпаний — ABC, NBC и CBS — превышала 50 млн человек в вечерний прайм-тайм. На протяжении 60 лет телевизионная реклама была основным источником, из которого американцы узнавали о новых продуктах.

Телевидение превзошло все прочие СМИ как рекламный носитель благодаря уникальной комбинации массового охвата, богатой визуальной среды и гарантированного внимания аудитории. Маркетологи вливали все больше денег в телевизионную рекламу, порождая растущий спрос на рекламные ресурсы.

Зависимость от рекламы росла с обеих сторон — как рекламодателей, так и СМИ. В погоне за рекламными долларами медиакомпании принялись втискивать все больше рекламы в каждый час вещания. В 1950-х гг. реклама составляла около четырех минут смотрового времени в час. К 1970-м гг. это время удвоилось. Но с распространением кабельного телевидения в 1980-х гг. и затем с приходом интернета в начале 1990-х зрительская аудитория фрагментировалась и расценки на рекламу начали падать. Чтобы выжить, коммерческим телеканалам приходилось показывать своей постоянно сокращающейся аудитории все больше рекламы. К 2011 г. на кабельных каналах реклама занимала одну минуту из каждых трех.

К 2006 г. ситуация усугубилась с появлением новых технологий, которые дали потребителям возможность пропускать рекламу. Производители цифровых видеорекордеров (DVR) рекламировали функцию «пропустить 30-секундный рекламный ролик» как ключевое преимущество своего продукта. Поставщики кабельного телевидения начали предлагать сервис «видео по запросу», который позволял подписчикам смотреть видео без надоедливой рекламы. Исследование, проведенное Национальной ассоциацией рекламодателей и аналитической фирмой Forrester Research, показало, что маркетологи с тревогой и пессимизмом наблюдали за этими нововведениями. 70 % опрошенных рекламодателей считали, что DVR и «видео по запросу» «значительно снизят или полностью уничтожат эффективность» традиционных 30-секундных рекламных роликов^{3}.

В 2006 г. журнал Advertising Age писал: «Когда число американских домохозяйств, использующих DVR, достигнет 30 млн, что ожидается в пределах трех лет, около 60 % рекламодателей планируют снизить расходы на традиционную телевизионную рекламу; из них 24 % сократят бюджет на телерекламу не менее чем на 25 %».

Согласно журналу Time, с 2009 по 2013 г. средняя стоимость 30-секундного рекламного ролика на ТВ в прайм-тайм упала на 12,5 %. Снижение расценок вынудило коммерческие каналы увеличивать долю рекламы в своих телепрограммах. В феврале 2015 г. газета Wall Street Journal написала о том, что кабельные сети стараются незаметно повышать динамичность контента, чтобы сгенерировать больше рекламного времени^{4}. Газета цитировала слова одного директора телестудии, который пожаловался: «Ситуация выходит из-под контроля. Нам навязывают такие условия, от которых серьезно страдает игра актеров».

Чтобы вернуть ускользающие рекламные доходы, медиакомпании начали экспериментировать — например, размещать контент на интернет-площадках наподобие YouTube, предлагающих функцию «пре-ролл», т. е. показ рекламы в начале видеоролика^{5}. Сайт Hulu решил использовать старую добрую модель рекламных вставок, которая раньше хорошо работала на телевидении. Разработчики этих сайтов намеренно лишили пользователей возможности перематывать рекламные ролики, так что маркетологи по крайней мере могли быть уверены в том, что зрители увидят их объявления.

Конечно, за эти новые возможности приходилось платить. К 2013 г. стоимость целевой (таргетированной) видеорекламы в интернете взлетела выше стоимости традиционно дорогостоящей телевизионной рекламы благодаря гарантированному просмотру и гораздо более точному нацеливанию на потребительские сегменты^{6}.

В 2016 г. совокупные расходы на рекламу по всему миру составили рекордные $605 млрд. Впервые бюджет на рекламу, распространяемую через цифровые устройства, превысил бюджет на телевизионную рекламу, причем доля рекламы на Facebook и YouTube демонстрировала стабильный рост^{7}. Прогнозируется, что рекламные расходы продолжат расти в ближайшие годы, хотя и более медленными темпами, по мере того как медиакомпании будут искать все новые способы навязать маркетинговые послания потребителям, тем самым лишая их возможности получить максимальное удовольствие^{8}.

Но кое-что меняется в этом мире.

В свои первые годы интернет обеспечивал глобальную связь с миром и давал пользователям возможность читать текстовый контент, однако был слишком медленным для просмотра видео. Даже короткие видеоролики на YouTube требовали продолжительного времени на буферизацию и постоянно останавливались в ходе воспроизведения.

Но к 2005 г. в американские дома пришел широкополосный интернет, вытеснив медленные телефонные соединения. С высокоскоростным подключением изменились и правила игры в мире рекламы: потребители получили выбор.

Возьмем компанию Netflix, которая в конце 1990-х гг. занималась прокатом фильмов на DVD по подписке, конкурируя с Blockbuster и другими фирмами подобного профиля^{9}. В 2007 г. с появлением широкополосных сетей Netflix запустила сервис потокового видео: подписчики могли выбирать фильмы из небольшой на тот момент видеотеки на сайте и смотреть их на своих ноутбуках. Год спустя компания предложила опцию просмотра потокового видео на обычных телевизорах через игровые консоли и телевизионные STB-приставки.

Подписчикам Netflix нравилась возможность смотреть любимые фильмы, а затем телешоу и сериалы в удобное для них время — и безо всякой рекламы. За небольшую абонентскую плату, примерно $10 в месяц, они получали неограниченный доступ к видеоконтенту. Доходы от подписки Netflix вкладывала в увеличение своей видеотеки, покупая лицензии на новые фильмы и телешоу у традиционных медиакомпаний.

Количество подписчиков резко возросло. В четвертом квартале 2016 г. их число превысило 93,8 млн — на фоне Netflix остальные телевизионные и кабельные каналы выглядят карликами^{10}. Компания растет колоссальными темпами: ежемесячно ее база подписчиков по всему миру увеличивается более чем на 2 млн человек.

Стабильный рост доходов от подписки обеспечивает Netflix мощное конкурентное преимущество. Чтобы удерживать и расширять свою подписную базу, Netflix позаимствовала modus operandi[1] у успешной телевизионной сети HBO и начала вкладывать деньги в создание собственного продукта. Снятые ею сериалы «Карточный домик» и «Оранжевый — хит сезона» приобрели целую армию преданных поклонников, которые обеспечивают компанию бесплатной рекламой в виртуальном и реальном мире. В январе 2016 г. Wall Street Journal писала: «С бюджетом на создание контента в $5 млрд Netflix намерена оставить далеко позади большинство местных телесетей и потоковых сервисов»^{11}.

В ретроспективе ее стратегия кажется до банальности простой. Netflix вернулась к той же подписной модели, которую использовали первые газеты. Но, вместо того чтобы поддаваться рекламному соблазну и приводить свои финансовые желания в столкновение с желаниями подписчиков, Netflix успешно уравновешивает то и другое. Компания расположена в полной мере удовлетворять своих клиентов, сознательно отказываясь прерывать их поток впечатлений надоедливой рекламой.

Благодарные подписчики голосуют за Netflix своим смотровым временем. В феврале 2017 г., по сообщению CNBC, клиенты Netflix потребляли ежедневно примерно 116 млн часов видеоконтента, полностью свободного от рекламы^{12}. Маркетологи видят эту ситуацию в более мрачном свете: одна только Netflix отнимает у них 116 млн часов смотрового времени потенциальных потребителей — каждый божий день!

Netflix вдохновляет отрасль. Сервисы предоставления видеоуслуг через интернет — HBO NOW и HBO GO^{13}, запущенные телеканалом HBO в 2015 г., в одном только 2016 г. привели к увеличению зрительской аудитории «Игры престолов» до более чем 25 млн человек^{14}. В 2016 г. число подписчиков безрекламного премиум-аккаунта сервиса потокового аудио Spotify выросло на 20 млн и к марту 2017 г. достигло 50 млн человек^{15}. Apple за первые два года после запуска безрекламного музыкального сервиса привлекла 27 млн подписчиков и затем увеличивала их число примерно на 1 млн в месяц^{16}. В сентябре 2015 г. YouTube ввела премиальную подписку без рекламы.

Даже Hulu, запустившая свой стриминговый видеосервис через год после Netflix, не смогла остаться в стороне от этой тенденции. Созданная как совместное предприятие киностудиями 21st Century Fox, NBCUniversal и Walt Disney, Hulu изначально использовала традиционную рекламную модель. Взимая более низкую абонентскую плату, чем Netflix, компания демонстрировала зрителям коммерческую рекламу в начале показа и во время него.

Но к июню 2015 г. рынок сказал свое слово. К тому моменту аудитория Hulu насчитывала 9 млн подписчиков — всего 14 % от тогдашней аудитории Netflix. Было ясно: нужно что-то предпринимать.

Три месяца спустя Hulu капитулировала и запустила безрекламную подписку всего за $2 в месяц. Компания разослала бывшим подписчикам письмо, в котором поблагодарила их за то, что они указали Hulu правильный путь, и пригласила вернуться — чтобы наслаждаться видео без рекламы.

CBS выучила этот урок. В ноябре 2014 г. компания запустила потоковый видеосервис All Access с традиционными рекламными вставками. В августе 2016 г. под давлением потребительского спроса CBS была вынуждена предложить безрекламную версию с абонентской платой всего $4 в месяц^{17}.

22 января 1996 г. газета The New York Times начала выходить онлайн, предоставив непосредственный доступ к своим новостям и публикациям читателям по всему миру. В период с 1990 по 2015 г., когда читатели начали активно переключаться на интернет, тиражи американских газет упали на 37 %, а 2005 г. стал худшим для газетчиков, когда спрос на бумажные газеты начал стремительно падать^{18}.

К 2006 г. маркетологи признали эту тенденцию. В течение следующих четырех лет расходы на газетную рекламу сократились вдвое и с тех пор снижаются каждый год. В ответ газетам приходится затягивать пояса и жертвовать количеством и качеством контента.

Первое время медленная скорость интернета защищала медиакомпании. Если люди хотели посмотреть длинный фильм или другое видео в хорошем качестве, они выбирали кабельные и телевизионные каналы. Но с распространением высокоскоростного интернета феномен Netflix начал набирать скорость. С 2010 г. время просмотра традиционной телерекламы стало стремительно сокращаться^{19}.

Телевизионная реклама повторяет печальную участь газетной рекламы, так как уменьшение зрительской аудитории не могло ускользнуть от внимания маркетологов^{20}. Сокращение рекламных расходов, с которым в 2007 г. столкнулись печатные СМИ, к 2015 г. начало ощущаться и в телевизионной сфере^{21}.

Восстание потребителей против рекламы не ограничивается переориентированием на потоковые видео и музыкальные сервисы. В 2008 г. маркетологи обнаружили тревожный феномен под названием «баннерная слепота»: оказалось, что пользователи буквально не видят рекламные объявления при просмотре веб-страницы. Этот феномен был выявлен в ходе исследований с использованием технологии, позволяющей отслеживать движение глаз^{22}.

Исследователи из рекламного агентства Infolinks сделали шокирующее открытие: «Когда после просмотра веб-страницы пользователей просили вспомнить последнее увиденное ими рекламное объявление, всего 14 % смогли назвать компанию, бренд или продукт. Вывод таков: компании тратят миллионы долларов на рекламу, на которую потребители попросту не обращают внимания»^{23}.

Затем появилась еще более скверная новость для маркетинга. В сентябре 2015 г. PageFair и Adobe сообщили, что на данный момент 198 млн пользователей во всем мире используют на своих ПК браузеры с блокировщиками рекламы и их число растет на 41 % в год. Через месяц Apple представила обновление для операционной системы iOS, позволяющее мобильным устройствам Apple поддерживать блокировку рекламы. Предположительно в одном только 2016 г. во всем мире пользователи заблокировали рекламу общей стоимостью около $41,4 млрд. Потребители открыли новый фронт в своем восстании против рекламных вторжений и манипуляций эмоциями.

Кризис, вызванный стремительным упадком традиционной прерывающей рекламы, в первую очередь ударил по медиакомпаниям. Рекламодатели, видя, что потребители игнорируют и блокируют их рекламу или вообще платят за то, чтобы ее избежать, начали сокращать рекламные бюджеты. Снижение доходов от рекламы разрушило бизнес-модели многих медиакомпаний.

Второй этап кризиса ударил непосредственно по самим брендам почти по всех отраслях. Маркетологи, которые традиционно опирались на рекламу как основной способ коммуникации со своими потребителями, вдруг лишились этого ключевого канала. Их бренды уже начала исчезать во тьме, но многие директора по маркетингу еще не осознали этого.

На протяжении трех столетий большинство компаний использовали одинаковый подход к привлечению и удержанию клиентов: они себя рекламировали. Этот подход был простым и последовательным. Маркетологи определяли, какие новостные и развлекательные истории нравятся их клиентам, и вставляли в эти истории рекламные объявления с описанием своих продуктов и услуг. Многократно показывая эту рекламу широкой аудитории, они создавали осведомленность о бренде. Если рекламные объявления апеллировали к эмоциям, осведомленность о бренде могла перерасти в так называемую «близость бренда» (brand affinity).

Сегодняшний рекламный кризис обрушил весь традиционный маркетинг. Реклама была проверенным способом воздействия на потребительскую аудиторию со времен Бенджамина Франклина. Теперь же потребители фактически закрыли этот канал с помощью платных сервисов, блокировщиков рекламы и «баннерной слепоты». Бренды, которые не найдут новые способы достучаться до своих потребителей, проиграют в конкурентной борьбе тем, кто сумеет раскрыть этот секрет.

Потребители не только не любят, когда прерывают поток их впечатлений, но и ненавидят, когда ими манипулируют.

На заре рекламы сарафанное радио работало довольно медленно, поэтому разного рода продавцы змеиного масла могли безнаказанно путешествовать и делать свой бизнес, пока местные жители не раскрывали их обман и не выгоняли с позором из города.

С появлением телеграфной, а затем телефонной связи сарафанное радио заработало гораздо быстрее, и змеиное масло уступило место более правдоподобным товарам, а откровенная ложь свелась к невинным преувеличениям, без которых не мыслит себя современная реклама. Сегодня «волшебные эликсиры» обещают белоснежные зубы, тонкие талии и отсутствие морщин — что непременно «подтверждено лабораторными исследованиями». Короче говоря, маркетинг стал более честным, но не настолько, чтобы потребители верили в то, что им говорят.

В сегодняшнем мире с его мгновенным и глобальным обменом информацией самая невинная ложь дает обратный результат. Потребители сравнивают маркетинговые обещания со своим реальным опытом и в случае их несоответствия обрушивают на бренд все недовольство на сайтах отзывов, в постах на Facebook и твитах, читаемых сотнями подписчиков. Маркетологи собственноручно — и очень успешно — приучили потребителей не доверять рекламе.

Не верите? Начиная с 1960-х гг. comScore/ARSgroup оценивает эффективность рекламы, измеряя ее влияние на так называемый «процент выбора продукта»^{1}. Исследование показывает, что в последние годы реклама стремительно теряет свой эффект, а для поколения миллениум становится практически бесполезной.

Мы предлагаем вариант решения, чей возраст насчитывает несколько десятков тысячелетий. Этот способ коммуникации идеально подходит для человеческого сознания и позволяет наиболее эффективно доносить идеи благодаря тому, что упаковывает четкое рациональное послание в эмоциональную оболочку и доставляет его с неодолимой притягательностью. Этот способ коммуникации называется историей.

Хорошо рассказанная история захватывает наше внимание, удерживает нас в напряжении и вознаграждает значимым эмоциональным опытом. Эмоциональным — потому что мы неизменно сопереживаем ее героям; значимым — потому что их поступки обеспечивают нас более глубоким пониманием человеческой природы.

Само слово история смущает многих маркетологов. Некоторые используют термины история и контент как взаимозаменяемые. Но, как мы вскоре узнаем, между этими двумя вещами не больше общего, чем между шедевром Рубенса и покрашенной стеной.

Многие считают, что, поскольку мы слышим, читаем и видим истории всю жизнь, создать историю — плевое дело. Но так ли оно на самом деле? Например, вы в своей жизни посетили десятки концертов, но пробовали ли вы когда-нибудь сами писать музыку?

У некоторых истории ассоциируются со сказками, которые детям читают на ночь, или же с сомнительными байками, которыми любят потчевать друг друга подвыпившие посетители баров. Да, это тоже истории, но предназначенные для развлечения. На другом конце спектра находятся великие истории, настолько мощные, что они способны менять мировоззрение людей. Облеченные в форму историй истины создали целые цивилизации и религии с миллиардами последователей. Романы, такие как «Хижина дяди Тома», способствовали формированию политических движений, нередко приводивших к войнам. Телесериалы наподобие «Все в семье» и «Уилл и Грейс» помогли справиться с воинствующей нетерпимостью к представителям ЛГБТ в американском обществе и вымостить путь к толерантности. И, как мы расскажем в третьей части книги, благодаря грамотному использованию историй инновационные бренды меняют взгляд своих потребителей на мир и увлекают за собой.

Короче говоря, история — это главная информационная технология, изобретенная человечеством. Информационная — потому что истории требуют больших объемов информации, включая глубокое знание человеческой природы и особенностей ее взаимодействия с материальной и социальной реальностями. Технология — потому что хорошо рассказанная история требует технологичной внутренней структуры, которая включает сюжет, психологические поведенческие механизмы, ценности, роли, конфликты, поворотные моменты, эмоциональную динамику и многое другое. В основе искусства, как всегда, лежит профессиональное мастерство.

Истории, как мы увидим в следующей главе, являются неотъемлемым механизмом человеческого познания. Почему же тогда нам нужно учиться искусству рассказывания историй? Разве это умение не является естественным? Да, является, как и умение рисовать. Но, чтобы достичь подлинных высот, и художникам, и создателям историй необходимо овладеть определенным багажом знаний и навыков.

Например, после многовековых исканий живописцы эпохи Ренессанса пришли к открытию математической перспективы, что позволило вывести картины на новый уровень реализма. С тех пор мы учим юных живописцев построению перспективы в художественных школах, а не ожидаем, что они додумаются до этого сами. Зачем каждый раз заново изобретать велосипед?

То же самое можно сказать об искусстве сторителлинга. Создатели хороших фильмов, пьес и романов прекрасно умеют захватывать, удерживать и вознаграждать внимание аудитории — существует проверенный набор законов сторителлинга, которые позволяют это делать. Освоив их, вы сможете создавать и рассказывать хорошие истории, что позволит выстраивать тесные отношения между вашим брендом и вашими потребителями. И, если вы овладеете этим искусством так, как им владеют Apple, Red Bull, Dove или GE, ваш бренд прогремит на весь мир.

Объект любой маркетинговой стратегии — человеческий ум — биологическая машина, заточенная эволюцией под то, чтобы непрерывно создавать и потреблять истории. Коммуникация с помощью историй не просто очередная техника продаж, а самый действенный из всех существующих способ захватывать, удерживать и вознаграждать человеческое внимание. Как показывают многочисленные исследования, когда маркетинговые послания облекаются в форму историй, потребители слушают. В наши дни с их обилием отвлекающих факторов человеческое внимание — самый ценный актив маркетолога^{1}.

Чтобы понять, откуда проистекает уникальная способность истории захватывать и удерживать внимание людей, давайте проследим ее эволюцию с самых первых дней. Ниже мы предлагаем гипотетическую историю истории, охватывающую период в сотни тысяч лет и многочисленные научные интерпретации археологических открытий^{2}. Это увлекательное повествование из трех актов начинается с зарождения сознания, закручивает интригу через тысячелетия борьбы за выживание и естественного отбора и завершается кульминационным триумфом сторителлинга как механизма человеческого познания.

Нервная система живых существ формировалась и усложнялась на протяжении сотен миллионов лет. Затем около 2 или 3 млн лет назад суровые климатические условия на нашей планете привели к тому, что в центральной нервной системе двуногих антропоидов зародилась белая и серая мозговая ткань, объем которой увеличивался в среднем на один миллилитр каждые 3000 лет^{3}.

Непосредственно за лбом находится передняя часть префронтальной коры мозга, известная как поле Бродмана 10. В процессе человеческой эволюции шесть корковых слоев этой области увеличивались в размерах больше остального мозга, заставляя лобную часть черепа раздаваться в ширину и высоту. Постепенно, мутация за мутацией, мозг гоминида превысил в объеме целый литр и стал настолько структурно сложным, с такой невероятной плотностью нейронов и количеством нейронных связей, что в нем родилась первая человеческая мысль: Я есть.

Это безмолвное осознание своего «Я» превратило мозг в разум, а животного — в человека. Животные способны реагировать на окружающие их объекты, но человеческий мозг превратил в объект самого себя. Сознание, по сути, разделилось надвое^{4}.

Самосознание подобно легкой форме шизофрении. Когда вы смотрите на собственный поступок и думаете: «Ты идиот!» — к кому вы обращаетесь? Когда вы довольны собой, кто вас хвалит? Когда вы разговариваете сами с собой, кто вас слушает? Как работает внутренняя коммуникация?

Это происходит примерно так: истинным «хозяином» вашего разума является ваша глубинная человеческая самость — ваше «Я», неизменное ядро вашей личности. Это субъективное «Я» словно отделяет от себя своего двойника и наблюдает за тем, как тот ведет себя, как взаимодействует с внешним миром и т. д. «Я» оценивает своего внешнего двойника положительно или отрицательно и старается изменить его мысли и поведение.

Такое наблюдение за самим собой, хотя и может казаться странным, является естественным и не прекращается ни на секунду. Даже ночью, когда вы смотрите сон, вы выступаете одновременно главным героем сюрреалистических фильмов и их зрителем.

Вы наблюдаете за собой даже сейчас. Если вы зададите себе вопрос «Кто я?», из глубин вашего разума немедленно поднимется ощущение вашей самости. Это «Я-которое-является-хозяином-меня» неизменно маячит за всеми вашими мыслями и поступками, контролирует ваше самочувствие, оценивает ваши решения. Не пытайтесь посмотреть ему в лицо — увидеть собственное «Я» невозможно, но вы знаете, что оно всегда присутствует в вашем сознании^{5}.

Когда человеческий разум осознал себя, это принесло внезапное острое чувство изоляции. Цена самосознания — жизнь, проведенная, по сути, в одиночестве, поскольку отныне есть «Я» и есть «не-Я», то есть все остальные люди. Человек сделал еще одно пугающее открытие, уникальное для человеческого разума, — существование времени. Это принесло с собой страх. Человек внезапно оказался в одиночестве, несомый неумолимой рекой времени.

Вслед за первой мыслью — «Я есть» — родилась вторая мысль: «И однажды мое время закончится». Осознание времени затопило человеческий разум ужасом. Страх — это эмоция, которую мы испытываем, когда не знаем, что может случиться. Ужас мы испытываем, когда точно знаем, что произойдет, но не можем это предотвратить. И один из наших ужасов вполне реален: однажды время нашей жизни остановится, как незаведенные часы.

До пришествия самосознания наши предки из плиоцена, как и все животные, жили в телесной безмятежности в вечном настоящем. Но, когда осознание вычленило «Я» из общего целого и вывело за рамки первичных инстинктов, тревожные видения будущего начали одолевать новорожденный человеческий разум^{6}. Более того, человек обнаружил, что не только будущее покрыто пугающим мраком, но и большинство вещей и даже его человеческих собратьев являются не тем, чем кажутся, — и им нельзя доверять.

Кажется — это наше сенсорное восприятие окружающего мира: что мы видим, слышим, чувствуем. За этим «кажется» скрывается то, что есть на самом деле. Истина кроется не в том, что происходит, а в том, как и почему это происходит. Поскольку в то время не существовало ни религии, ни науки, чтобы объяснить невидимые причины происходящего, новорожденный разум был обречен утонуть в хаосе, неизвестности, бессмысленности и непредсказуемости, что сделало бы жизнь невыносимой. Но он нашел способ осмыслить свое существование и все сущее в этом мире^{7}.

Вот когда на помощь пришла история. Ген за геном естественный отбор имплантировал ментальные механизмы сторителлинга в нашу ДНК. Как утверждает Дэвид Бусс, сторителлинг — это «один из эволюционировавших психологических механизмов, набор процедур, предназначение которого — взять некий фрагмент информации и преобразовать его с помощью определенных правил в продукт, который исторически способствовал успешному выживанию данного вида. Тот или иной психологический механизм присутствует у современных живых существ потому, что в прошлом он помогал их предкам решать конкретную проблему адаптации»^{8}. В случае человеческих существ проблемой был хаос и страх смерти.

Ментальный механизм сторителлинга работает следующим образом: в течение дня человек поглощает миллионы битов сенсорных данных. Где-то ниже уровня сознания так называемое подсознание принимает этот непрерывный поток и, применяя определенные правила, сортирует данные на важные и неважные. Почти 99 % всего потока информации признается неважным и отсортировывается, в результате чего наше сознание сосредотачивает внимание на оставшемся 1 %.

Так что же привлекает наше внимание? Изменения. Пока окружающий мир остается неизменным, мы спокойно занимаемся своими делами. Но любое изменение привычной обстановки может означать угрозу или неожиданную удачу. В том и другом случае наш разум не может не отреагировать на это событие. Он мгновенно активизирует заложенные на подсознательном уровне механизмы выживания, одним из которых является сторителлинг, предназначение которого — осмыслить это событие в формате истории.

Как показали исследования, центральным местом действия является поле Бродмана 10. Именно здесь прошлое соединяется с будущим, когда наш ум вспоминает предыдущие события и прогнозирует возможные исходы. Он сравнивает текущий опыт с похожим опытом в прошлом, чтобы понять, что делать в данный момент и как можно предотвратить это событие или, наоборот, повторить его в будущем^{9}.

Разумеется, наш разум не старается историфицировать любые тривиальные изменения. Эволюция научила нас сосредотачиваться только на значимых ключевых переменах.

Любое событие наш разум оценивает, прежде всего, с точки зрения его ценностного значения. В ментальном сторителлинге под ценностью понимаются не единичные концепции, такие как успех, правда, лояльность, любовь или свобода, — это всего лишь половина общей ценности — а пары ценностей с положительным и отрицательным зарядом. Ключевые события могут изменить нашу жизнь между двумя полюсами — такими как успех/неудача, правда/ложь, верность/предательство, любовь/ненависть, правильно/неправильно, богатство/бедность, жизнь/смерть, победа/поражение, мужество/трусость, сила/слабость, свобода/неволя, интерес/скука и так далее. Эти парные ценности составляют суть истории.

Чтобы разум признал событие значимым, он должен считать, что оно может привести к изменению «заряда» хотя бы одной ценности. Другими словами, если событие не может превратить ненависть в любовь или победу в поражение (а может, наоборот), нет смысла уделять ему много внимания. Но когда событие потенциально может изменить заряд ценности с плюса на минус или с минуса на плюс, оно воспринимается разумом как значимое и сопровождается всплеском эмоций. Поскольку хорошая история обязательно задействует эмоционально заряженные ценности, она глубоко отпечатывается в нашем сознании^{10}.

Вот почему вымышленное событие может быть более запоминающимся, чем реально произошедшее. И именно поэтому хорошие истории способны внедрять в наше сознание нужные поведенческие модели так, как если бы они были реально пережитым опытом, и делать эти привитые модели матрицами для будущих решений и действий. Из-за своего расплывчатого ценностного значения события реальной жизни зачастую не фиксируются в памяти, тогда как вымышленные события с их четкой расстановкой ценностей и сильным эмоциональным зарядом прочно отпечатываются в нашей памяти и становятся мощными ориентирами в будущем^{11}.

В своем стремлении осмыслить жизнь человеческий разум связывает значимые события во временны́е цепочки и пытается найти между ними причинно-следственные связи. А поскольку значимое событие всегда несет в себе эмоциональный заряд, история доносит свою идею до слушателя не только на уровне рационального понимания, но и на уровне эмоционального переживания.

История в самом простом виде имеет следующую форму: в начале истории жизнь главного героя находится в относительном равновесии между двумя полярными ценностями, например счастьем и несчастьем. Но вдруг случается нечто, что коренным и неотвратимым образом нарушает этот баланс, меняя заряд ценности с положительного на отрицательный или наоборот. Например, он может влюбиться (минус меняется на плюс) или разлюбить (плюс меняется на минус). Главный герой предпринимает первый шаг, чтобы восстановить привычное равновесие, и тем самым запускает цепочку связанных причинно-следственными связями событий, которые динамично меняют ценностный заряд то в положительную, то в отрицательную сторону. В кульминационный момент происходит решающее событие, которое полностью и окончательно меняет полярность и возвращает жизнь главного героя к гармонии — как правило, на новом уровне.

Формат истории давал человеческому сознанию возможность упорядочить лавину информации, обрушиваемую на него окружающим миром, и преобразовать ее в управляемую, познаваемую и понятную реальность. Структуризация посредством историй позволила привнести порядок, последовательность и смысл в хаотичное, полное неопределенности существование. Благодаря сторителлингу человечество научилось не просто выживать, но придавать своей жизни смысл и гармонию. Как сказал Кеннет Берк, истории — это оснастка для выживания в этой жизни^{12}.

Сторителлинг способствовал развитию восьми уникальных когнитивных способностей человеческого разума. Действуя комплексно, эти способности соединяют все многочисленные впечатления о людях, местах и предметах, рассеянные по нашему прошлому, настоящему и даже будущему, в упорядоченную, связную картину, которую мы называем реальностью.

Человеческий разум создает истории, чтобы преодолеть разрыв между собой и Вселенной, между собой и прошлым, настоящим, будущим. Истории позволяют упорядочить хаос, проникнуть за занавес кажущегося и увидеть истинное, включая скрытые причины и следствия, систематизировать происходящее и найти смысл в том, что на первый взгляд кажется бессмысленным. Знания, выраженные в виде истории, сплачивают людей вокруг общей темы, образуя сообщества и создавая культуры.

В маркетинговом контексте главный урок заключается в следующем: истории — это самая мощная форма коммуникации, поскольку человеческий разум приспособлен под создание, рассказывание и восприятие историй. Он воспринимает реальность, облекая ее в форму историй. Как сказал Гамлет: «Ибо нет ничего ни хорошего, ни плохого; это размышление делает все таковым»[3].

Вот почему мы считаем использование сторителлинга выходом из сегодняшнего маркетингового кризиса. Но для этого необходимо изучить принципы построения историй и научиться хорошо их рассказывать.

Чтобы перейти к маркетингу на основе историй, директорам по маркетингу необходимо ответить на ряд фундаментальных вопросов: что такое история? Каковы ее основные элементы? Как эти элементы взаимодействуют между собой в рамках истории? Как создать эффективную маркетинговую историю? Как эта история будет создавать и передавать нужное мне послание? Как эта история будет разыгрываться в сознании моих потребителей? Влиять на их чувства? Направлять их выбор? И самое главное, как эта история будет мотивировать моих потребителей на полезные для меня действия?

Термин история, как искусство и музыка, кажется простым и понятным, пока вы не попытаетесь дать ему определение. Вы можете с этим не согласиться. Вы всю свою жизнь слушаете истории; вы можете привести сотни примеров историй; в конце концов, вы сами каждый день рассказываете истории своим друзьям, коллегам и самому себе. Уж вы-то точно знаете, что такое хорошая история! Но тем не менее, если вы попробуете объяснить, что это такое, ваше определение в лучшем случае окажется расплывчатым.

Справочники мало помогают. Оксфордский словарь английского языка определяет историю как «рассказ о вымышленных или реальных людях или событиях, предназначенный для развлечения». Это слишком общее определение, чтобы быть полезным для маркетолога. Чтобы использовать инструмент, необходимо знать, что конкретно он собой представляет, за счет чего действует и как его исправить, если он дает сбой.

Словарь «Тезаурус Роже» только усиливает путаницу, сравнивая историю с описанием и путешествием. Опираясь на подобные ошибочные определения, маркетолог может полагать, что его маркетинговая кампания рассказывает потребителям отличную историю, тогда как на самом деле никакой хорошей историей там и не пахнет. В результате кампания терпит неудачу и винит в этом сам подход.

Давайте разберемся, что же такое история. Для этого нам нужно, прежде всего, очистить этот термин от ложных эквивалентных понятий и вводящих в заблуждение синонимов.

Движущийся конвейер, на котором деталь за деталью, болт за болтом собирается автомобиль, — это не история. Производство — это горизонтальный процесс. Как и у истории, у процесса есть начало, середина и конец, и его контент переходит из некого начального состояния в конечное состояние — в данном случае из разобранного в собранное. Но в отличие от истории в процессе нет ни желания, ни конфликта, ни главного героя. Процесс не затрагивает и не меняет чью-то жизнь. Процесс просто движется вперед; история развивается.

Когда руководителей просят рассказать историю своей компании, многие из них достают схему организационной структуры. Для них корпоративная «история» — это описание того, как функционирует организация, как в ней принимаются решения и как передаются вверх-вниз задачи по пирамиде управления. Но корпоративная организация — это еще одна разновидность процесса, в данном случае — вертикальная. Иерархия заменяет хаос порядком, но не рассказывает историю.

Другие руководители, отвечая на тот же вопрос, рассказывают историю создания и деятельности своей компании. Но корпоративная хронология, особенно того рода, что печатается в проспектах для инвесторов, — это тоже разновидность процесса. В этом случае речь идет о временно́м процессе: нам просто перечисляют этапы роста компании, расположенные в хронологическом порядке.

Сегодня стало модным ассоциировать историю жизни с путешествием. Разумеется, жизнь нисколько не похожа на путешествие. Когда мы преследуем достижение любой жизненной цели — в любви, профессиональной карьере и во всем остальном, мы движемся зигзагами, петлями и другими причудливыми траекториями, но только не самым коротким, приятным и безопасным путем.

Эвфемизмы, такие как «путешествие», маскируют неприятные объективные реалии окружающего мира и, как и разного рода «приличные слова», которые мы используем, когда приучаем детей к горшку, вполне приемлемы в вежливом обществе. Но главный герой хорошо рассказанной истории — не пассивный пассажир; он активно продвигается через время и пространство к исполнению желаемого.

Многие маркетинговые кампании потерпели неудачу, потому что маркетологи не понимали разницу между нарративом и историей. Термин нарратив звучит академически и научно, но в маркетинговом контексте это совсем не то, что нужно. В данном случае совершается категориальная ошибка: все истории — нарративы, но не все нарративы — истории. Перечисленные выше четыре примера можно отнести к нарративам, но не к историям.

Нарративы обычно представляют собой спокойные, размеренные, повторяющиеся и скучные изложения событий. Они влетают в одно ухо и вылетают в другое, мало затрагивая человеческий разум.

В отличие от нарративов истории — это динамично развивающиеся повествования, заряженные ценностями и эмоциями. Человеческий ум обожает хорошие истории. Истории — это обитель воображения. Проникнув через ментальную дверь, история естественным образом внедряется в наше сознание, увлекает и в дальнейшем влияет на наши решения, в том числе и на покупательский выбор.

Если рассказываемая кем-то «история» навевает на вас скуку, скорее всего, это вообще не история. Вероятно, рассказчик испытывает ваше терпение обычным нарративом, без конца повторяя: «…а потом я сделал это, а потом то, а потом еще то и то, и т. д.» Настоящая хорошая история завладевает вниманием полностью, без остатка.

Так что же такое история? Суть любой хорошей истории, когда-либо созданной и рассказанной людьми, можно выразить тремя словами: конфликт меняет жизнь. Поэтому фундаментальное определение гласит: история — это динамическая эскалация движимых конфликтом событий, которые вызывают значимые изменения в жизни главного героя.

Восемь этапов сторителлинга создают значимый смысл истории следующим образом: во-первых, в основе всех историй лежит по меньшей мере одна пара ценностей: жизнь/смерть, свобода/тирания, успех/неудача, правда/ложь, любовь/ненависть и т. п. В ходе истории ценность меняет свой заряд с положительного на отрицательный или наоборот. Например, в приключенческой истории «Индиана Джонс» главный герой постоянно находится между жизнью и смертью; в политической драме «1984» Джорджа Оруэлла мы видим переход от свободы к тирании; а в истории о профессиональной карьере «Человек, который изменил все» неудача превращается в успех.

Во-вторых, динамика причинно-следственных связей, движущих событиями в истории, отражает «как» и «почему» — скрытые причины изменения. Например, Индиана Джонс постоянно попадает в опасные приключения, потому что не может жить без риска; Уинстон Смит служит Большому Брату, хотя втайне его ненавидит, потому что обладает слабым характером; Билли Бин создает конкурентоспособную команду и спасает свою карьеру, потому что никогда не теряет веры в правильность своих суждений. Ясная, простая формулировка ценности плюс причина выражают значимый смысл истории в одном предложении.

В 6-й главе мы увидим, как наполненная значимым рациональным смыслом, облаченная в эмоциональную оболочку кульминация подводит потребительскую аудиторию к искомому позитивному действию. Но, чтобы как следует подготовиться к этому завершающему шагу, в следующей главе мы более подробно рассмотрим каждую из восьми составляющих сторителлинга, ее содержание и определяющий принцип.

В предыдущей главе мы познакомились с восемью основными компонентами хорошей истории. Чтобы попрактиковаться в применении этого знания, возьмите несколько ваших любимых историй, вычлените в них эти компоненты — и посмотрите, как под слоями разнообразного содержания вырисовывается универсальная форма истории.

В этой главе мы рассмотрим эти восемь компонентов крупным планом, с разных сторон, чтобы подготовить вас к созданию собственных историй. Как и композитор, рассказчик историй должен в полной мере овладеть теоретическими аспектами построения гармонии и наращивания крещендо.

Установки включают два временны́х измерения — место истории во времени и ее продолжительность.

Двумерная структура пространства истории: 1) физическое измерение — горизонтальный ландшафт и каждый объект в нем; 2) социальное измерение — вертикальная социальная пирамида и возможность движения вверх или вниз.

Итак, предыдущие параметры установки помещают историю во времени и пространстве. Но, для того чтобы история стала трехмерной, ее необходимо наполнить субстанцией в виде ценностей.

Как было сказано в 3-й главе, в повседневной жизни, говоря о людях или организациях, мы обычно подразумеваем под ценностями положительные качества, такие как правдивость, любовь, щедрость, трудолюбие, верность и т. п. Но для создания истории нужна не однополярная ценность, а пара ценностей с положительным и отрицательным зарядом: истина/ложь, любовь/ненависть, щедрость/эгоизм, трудолюбие/лень, верность/предательство, жизнь/смерть, мужество/трусость, надежда/отчаяние, осмысленность/бессмысленность, зрелость/незрелость, справедливость/несправедливость и т. д. Этот список включает все качества человеческого опыта, которые могут динамично менять свой заряд с положительного на отрицательный и обратно.

История может включать любое количество, разнообразие и комбинацию ценностей, но она всегда вращается вокруг одной ключевой ценностной пары. Эта основная ценность — или, точнее, пара полярных ценностей — определяет фундаментальный рациональный смысл и эмоциональное воздействие истории.

Предположим, что основная ценность истории — любовь/ненависть. Как и почему главный герой переходит от любви к ненависти или от ненависти к любви, придает смысл всей истории и отдельным событиям. По мере продвижения истории вперед заряд ценности динамично меняется то на положительный, то на отрицательный, вызывая живой эмоциональный отклик не только у действующих лиц истории, но и у аудитории.

Но если рассказчик решит рассказать о любви главного героя через призму ценностной пары моральность/аморальность, ему придется отказаться от сюжета «любовная история» и сосредоточиться на «сюжете искупления» с совершенно иными смыслами и эмоциями.

Если в основе истории о преступлении лежит не ценностная пара справедливость/несправедливость, а жизнь/смерть, криминальная история превращается в приключение или боевик — опять же с совершенно другой смысловой и эмоциональной нагрузкой. Если семейная история вместо ценностной пары единение/расставание сосредотачивается на зрелости/незрелости детей, сюжет меняется с семейной драмы на историю взросления. Основная ценность, пульсирующая в сердце истории, определяет ее конкретный смысл и уникальное эмоциональное воздействие.

Состав действующих лиц истории лучше всего представить в виде Солнечной системы, где главный герой — «Солнце», второстепенные персонажи — «планеты», вращающиеся вокруг него, а эпизодические персонажи — «спутники планет», и все они удерживаются на своей орбите благодаря силе притяжения находящегося в центре «Солнца». Главным героем истории может быть один человек или двое (как в «Тельме и Луизе»), группа (как в «Бесславных ублюдках»), организация (как Центр по контролю и профилактике заболеваний в фильме «Заражение») и даже все человечество (как в фильме «Война миров», где человечество сражается за свое выживание).

Когда главным героем выступают двое или более людей, все они действуют как один персонаж: у всех членов группы одинаковый объект желания и все переживают одинаковые взлеты и падения на пути к его достижению. Все, что случается с одним из них, положительно или отрицательно отражается на остальных.

Главный герой должен вызвать сопереживание, но необязательно симпатию. Разница между сопереживанием и симпатией состоит в следующем: «симпатичный» означает «тот, кто нравится» — это дружелюбный, располагающий к себе человек, которого большинство людей из целевой аудитории хотели бы видеть своим другом, членом семьи или соседом. Сопереживание возникает тогда, когда аудитория ощущает некое сходство между собой и главным героем и подсознательно начинает отождествлять себя с ним.

Вот почему сопереживание важнее симпатии: степень вовлеченности аудитории зависит от отождествления с героем истории. Каким бы обаятельным, привлекательным и симпатичным ни был персонаж, если аудитория не проводит никаких параллелей между собой и ним, он не вызовет эмоционального отклика. Эмпатическая связь возникает тогда, когда люди открывают в герое близкие им человеческие качества, пусть даже одну общую черту характера — но эта черта должна иметь положительную окраску. Тогда она становится центром добра.

В самом начале истории люди немедленно и безотчетно исследуют ее ценностный ландшафт в поисках объекта эмоционального притяжения, который позволит им вовлечься в историю и сосредоточить на нем свою эмпатию. Они отделяют хорошее от плохого, правильное от неправильного, вещи, имеющие ценность, от тех, которые ее лишены. Они ищут центр добра, поскольку в глубине души каждый считает себя хорошим и добрым человеком.

Мы все признаем, что мы не идеальны и нуждаемся в нравственном совершенствовании, но, взвешивая свои положительные и отрицательные качества, неизменно приходим к выводу, что в целом находимся на стороне добра. Даже самые злостные преступники считают, что они руководствуются благими намерениями. Поэтому все люди, независимо от наличия или отсутствия у них гуманных качеств, стремятся найти в мире истории источник добра, на который они могут устремить свое эмоциональное сопереживание.

В идеале центром добра должен выступать главный герой — это позволяет создать крепкую эмпатическую связь между ним и аудиторией и обеспечить высокую вовлеченность последней в историю. Эмпатия, в свою очередь, порождает зеркальное переживание истории, о чем мы поговорим в 6-й главе.

Одно важное замечание: принцип центра добра вовсе не означает, что главный герой должен быть слезливо сентиментален или неисправимо жизнерадостен в духе Полианны. Как избыток сахара разрушает зубы, так и приторно сладкий мир истории разрушает правдоподобие^{1}.

В начале истории жизнь главного героя более-менее сбалансирована. В ней есть успехи и неудачи, взлеты и падения. А у кого их нет? Но герой обладает разумной степенью контроля над своим существованием, пока… не происходит событие, коренным образом нарушающее это равновесие.

Когда реальный мир внезапно реагирует иначе и/или интенсивнее, чем предполагал главный герой, это нарушение ожидания сначала его удивляет, а затем дает новое понимание. Несоответствие между ожиданием и результатом создает брешь в его субъективном восприятии мира и наглядно показывает ему, что объективный мир изменился. Пытаясь осознать произошедшее, он начинает видеть истинные «почему» и «как», движущие окружающим миром, а также понимание того, какие непредвиденные антагонистические силы преграждают ему путь к искомой цели.

Под антагонистическими силами необязательно подразумеваются отъявленные злодеи или зло как таковое. Злодеи обитают в определенных жанрах; и в таких фильмах, как «Терминатор», суперзлодей может быть превосходным антагонистом. Говоря об антагонистических силах, мы имеем в виду любые препятствия, которые мешают главному герою достичь желаемого.

После того как первое действие главного героя вызывает антагонистическую реакцию, он оказывается еще дальше от своего объекта желания, чем прежде, и осознает, что не сможет получить желаемое легким и безопасным путем. Эти антагонистические силы могут относиться к одной из следующих четырех категорий: физические, социальные, межличностные или внутриличностные — или же представлять собой любую их комбинацию. Каждая из этих категорий предлагает огромное разнообразие возможных препятствий.

Журнал Ad Age назвал кампанию «За истинную красоту» одной из пяти лучших маркетинговых кампаний столетия. Все началось с того, что исследование рекламного агентства Ogilvy & Mather показало, что всего 2 % женщин считают себя красивыми, тогда как остальные 98 % слишком придирчиво относятся к своей внешности, вплоть до крайностей. В результате в 2004 г. Unilever запустила кампанию, призванную убедить женщин в их естественной красоте.

В 2013 г. Хьюго Вейга из Ogilvy & Mather снял видеоролик под названием «Эскизы настоящей красоты от Dove»^{2}. В нем рассказывается о необычном эксперименте: группа женщин согласилась стать моделями для художника-портретиста, который должен был нарисовать их портреты с одним удивительным условием — он не видел женщин и рисовал, опираясь на их собственное описание своей внешности. Этот смелый поступок со стороны женщин уже сам по себе пробуждал сопереживание у зрительской аудитории.

Закончив портреты, художник нарисовал женщин еще раз — теперь опираясь на описания их внешности, данные посторонними людьми. Когда эти два эскиза были помещены рядом друг с другом, стало очевидно, что портреты, нарисованные со слов других людей, были гораздо более привлекательными и соответствующими реальности, чем портреты на основе самокритичных описаний, данных самими женщинами. Почти все женщины, видя разницу между двумя портретами, не могли сдержать слез.

Вышеприведенная схема показывает эмоциональную динамику в ролике «Эскизы настоящей красоты от Dove». Эта эмоциональная динамика непосредственно сопряжена с изменением ценностного заряда истории между положительным и отрицательным полюсами — между чрезмерной самокритичностью и осознанием самоценности.

История разворачивается следующим образом: каждая женщина, согласившись на портрет «вслепую», описывает свою внешность нелестно, иногда откровенно негативно (инициирующее событие). Эти акты самокритики нарушают баланс в их жизни, переводя эмоциональное состояние из нейтрального в негативное.

Когда женщины видят свои портреты, составленные на основе впечатлений посторонних людей, их эмоциональное состояние меняется от негативного к позитивному. Они улыбаются (первое действие). Этот поворотный момент меняет заряд основной ценности с отрицательного (самокритичность) на положительный (восприятие других людей).

Но, сравнивая два контрастных портрета, женщины начинают сомневаться в том, насколько достоверно восприятие других людей (кризис). Могут ли они доверять посторонним людям? Кому они должны верить больше? Себе или другим? Этот поворотный момент заставляет женщин перейти от удовольствия, вызванного «взглядом со стороны» (положительная эмоция), к сомнению в достоверности этого взгляда (двойная отрицательная эмоция). Это изменение вызывает у аудитории соответствующий эмоциональный отклик.

Затем внутри каждой женщины желание поверить восприятию со стороны начинает бороться с внутренним препятствием в виде неуверенности в себе (второе действие). В конце концов лучшая сторона ее натуры берет верх и убеждает посмотреть на себя глазами других людей (вторая реакция). Кульминация истории — достижение двойного положительного заряда самоценности. Во время этого решающего перехода аудитория разделяет победу женщин над своей самокритичностью и вместе с ними испытывает всплеск положительных эмоций.

Все хорошо рассказанные истории показывают, как и почему происходят изменения в жизни, и, как было сказано выше, побочным эффектом изменений являются эмоции. Еще раз подчеркнем, что это касается только значимых изменений. Когда ценностный заряд истории меняется с положительного на отрицательный, аудитория мрачнеет; когда наоборот — наполняется позитивными, радостными чувствами. Но, как только изменение завершается, эмоции быстро рассеиваются и аудитория готова двигаться дальше, в новом направлении. Чтобы создать и поддерживать эмоциональную вовлеченность, история должна динамически перетекать от одного значимого изменения к другому. Без таких изменений с радикальной сменой ценностного заряда даже самая интенсивная, полная событий история выродится в плоский, скучный нарратив «а потом он сделал это, а потом это, а потом то…»

Решения бывают двух видов: очевидный выбор или дилемма, иными словами, легкий и трудный выбор.

В первом случае существует два варианта — однозначно позитивный и однозначно негативный, поэтому выбор здесь прост. Заложенные в нас природой инстинкты требуют, чтобы мы всегда выбирали положительный для нас вариант.

Все живое, будь то флора или фауна, инстинктивно подчиняется двум законам, которые отвечают за сохранение энергии и жизни: 1) никогда не выбирать более сложный способ, если искомую потребность можно удовлетворить более простым путем; 2) никогда не выбирать более рискованный способ, если искомую потребность можно удовлетворить путем более безопасным. Если соединить эти два закона вместе, мы получаем следующий закон природы: при столкновении с выбором между положительным и отрицательным, правильным и неправильным, добром и злом человек всегда выбирает первое.

Но в жизни люди редко делают выбор, опираясь на чисто рациональные соображения. Вышеуказанные законы природы пропускаются через призму субъективного мировосприятия и искажаются под влиянием иррациональных предубеждений.

Когда мы понимаем, что каждый человек выбирает только положительные, правильные и добрые действия, исходя из своего субъективного мировоззрения, и при этом видим то обилие зла и насилия, которое было и остается бичом нашего мира, мы не можем не поразиться чудовищной мощи человеческого разума. Наш разум — эта машина, предназначенная защищать собственную жизнь, — способен рационализировать, кажется, все что угодно, превращая любое объективное зло в субъективное благо.

Дилеммы также бывают двух видов, и обе ставят человека перед трудным выбором — между двумя положительными либо между двумя отрицательными исходами. Первый тип дилеммы известен как «непримиримые блага», второй — как «меньшее из двух зол».

В первом случае герой должен выбирать между двумя положительными исходами; он хотел бы получить то и другое, но обстоятельства таковы, что он может получить только одно из двух благ. Во втором случае ему приходится выбирать между двумя отрицательными исходами — он не хочет ни того ни другого, но обстоятельства заставляют сделать выбор. Трудный выбор сопряжен с беспокойством и риском. Что бы ни выбрал главный герой, он неизменно теряет что-то ценное в обмен на другое ценное: короче говоря, ему приходится заплатить значимую цену^{3}.

В историях художественных произведений кризисное решение должно приниматься в условиях чрезвычайного давления и стресса, причем выбор всегда должен представлять собой непростую дилемму. В отличие от этого в целенаправленной маркетинговой истории кульминационный выбор должен происходить безо всякого давления и стресса, но об этом мы поговорим с вами в следующей главе.

Если история не ограничивается одним поворотным моментом, а представляет собой полноразмерную форму (например, двухчасовой фильм) или длинную форму (например, 500-страничный роман или даже многосезонный телесериал), она должна разворачиваться по принципу прогрессивного развития.

В этих случаях поворотные пункты следуют один за другим и либо постепенно приближают главного героя к объекту желания (положительное прогрессивное развитие), либо отдаляют от него (отрицательное прогрессивное развитие), пока не наступает апогей, кульминация с окончательным удовлетворением этой центральной потребности. В ходе развертывания полноразмерной или длинной формы истории разнообразные антагонистические силы наращивают свою мощь и размах, делая тем самым историю более глубокой и масштабной. В сторителлинге это называется прогрессивным развитием усложнений. По мере разворачивания антагонистических сил от главного героя требуются все более решительные и рискованные действия, все большая концентрация силы воли, умственных, эмоциональных и физических способностей, чтобы продолжать движение к своему объекту желания.

Череда событий не только постоянно меняет ценностный заряд между положительным и отрицательным, но и непрерывно усиливает этот заряд через прогрессивное развитие конфликта и сопряженного с ним риска. С каждым новым действием и реакцией главный герой рискует потерять все больше и больше. Другими словами, по мере развертывания истории антагонистические силы нарастают, увеличивая риски и возможные потери и требуя от главного героя все большей силы воли для принятия все более сложных решений. Это напряжение должно неуклонно возрастать вплоть до конечного кульминационного момента.

В качестве примера длинной формы истории давайте рассмотрим всемирно известный 86-серийный телесериал AMC «Во все тяжкие»:

В 1-й серии главный герой Уолтер Уайт (который никогда не курил) узнает, что у него неоперабельный рак легких. Понимая, что его время истекает, он решает финансово обеспечить семью и, используя превосходные знания химии, создает… скажем так, стартап, который начинает производить специфический нишевой продукт лучше, чем его конкуренты. Это очень непростой бизнес, поскольку его партнеры ненадежны, а конкуренты безжалостны.

Уолтер постоянно сталкивается с нехваткой производственного сырья и нарушением цепочек поставок. Плюс ко всему его преследует бич всех предпринимателей: государство со своими интересами и законами (в случае Уолтера это Управление по борьбе с наркотиками, УБН).

Как и большинство визионеров, Уолтер окружен людьми, которые не в состоянии его понять и видят в его блестящих успехах угрозу своим интересам.

Занимаясь строительством бизнес-империи, он переживает серьезные неудачи также и в личной жизни. Жена ему изменяет, а главным антагонистом является его свояк, агент УБН. Все более серьезные опасности испытывают на прочность силу воли Уолтера, но он справляется с ними и получает все более щедрое вознаграждение. В кульминационных сериях Уолтер оставляет семье приличное состояние, спасает жизнь партнера и уничтожает своего самого могущественного врага.

Итак, в следующей главе мы адаптируем восемь описанных этапов сторителлинга к формату маркетинговой истории. Последующие главы будут посвящены тому, как использовать возможности хорошей истории для выполнения широкого спектра маркетинговых задач.

В предыдущих главах мы рассмотрели базовую структуру всех хороших историй, когда-либо созданных человечеством, от доисторических мифов до телесериалов наших дней. В данной главе мы применим эту древнюю универсальную модель к изобретенной в конце XX в. инновационной форме истории — так называемой целенаправленной маркетинговой истории. И начнем со сравнения истории, рассказанной ради реализации некоего художественного замысла, с историей, рассказанной с четко определенной маркетинговой целью, сосредоточившись на уникальных особенностях последней.

Хорошо рассказанные истории создают два вида зеркального опыта: рациональный и эмоциональный.

Рациональный зеркальный опыт опирается на любопытство. Инициирующее событие истории дразнит аудиторию вопросами: «Что будет дальше? Что случится потом? Чем закончится эта история? Получит ли главный герой свой объект желания?» Предлагаемый историей рациональный опыт зеркально отражает тот же набор проблем и вопросов, с которыми мы сталкиваемся в нашей повседневной жизни. Как сказал Шекспир, цель истории — держать зеркало перед природой.

Эмоциональный зеркальный опыт опирается на эмпатию. Когда главный герой истории излучает положительные энергии, этот центр добра инстинктивно привлекает людей, которые подсознательно отождествляют себя с главным героем и сопереживают ему. Как обсуждалось в предыдущей главе, эмпатия является императивом для любой, тем более маркетинговой, истории, поскольку без такой «сопереживательной» связи невозможно затронуть людей и побудить их к каким-либо действиям в реальном мире, не говоря уже о принятии решений о покупке^{1}.

В художественной истории переживание эмоционального зеркального опыта состоит из двух шагов. Маркетинговая история добавляет третий шаг.

Первый шаг — отождествление. В тот момент, когда целевой потребитель признает существование общих человеческих качеств между собой и главным героем истории, он начинает мыслить по аналогии: «Этот персонаж похож на меня. Следовательно, я хочу, чтобы он получил свой объект желания, потому что в аналогичной ситуации я хотел бы того же». Другими словами, он видит родство между собой и главным героем истории^{2}.

Второй шаг — подсознательное переключение. Как только целевой потребитель отождествляет себя с главным героем, он начинает считать его историю своей и подсознательно ассоциирует объект желания главного героя со своим желанием в реальной жизни. Болея за то, чтобы главный герой получил свой объект желания, он воспринимает это через призму достижения собственного объекта желания в реальной жизни.

Целевой потребитель инстинктивно переживает события так, как будто они происходят с ним. По мере развертывания истории он вместе с главным героем проходит через все успехи и неудачи, положительные и отрицательные переживания, пока неизбежная кульминация не приводит пусть к опосредованному, но вознаграждающему удовлетворению его потребности. Это подсознательное переключение между вымышленным и личным объясняет, почему хорошая маркетинговая история обеспечивает столь устойчивые позитивные результаты.

Третий шаг — превращение в действие. Зеркальные переживания мотивируют потенциального потребителя на действия. Желая испытать изображенный в истории положительный опыт, он покупает соответствующий продукт. Это инициированное историей действие одновременно удовлетворяет его потребность и реализует цель истории — превращает потенциального потребителя в настоящего.

Чтобы понять, как именно работает зеркальный опыт, давайте немного отступим от темы и рассмотрим нейрологические основы этого механизма.

Как было сказано в 3-й главе, самая большая часть мозга, поле Бродмана 10, выполняет набор важных когнитивных функций, связанных с запоминанием и памятью, логическим мышлением, решением проблем, осуществлением выбора и планированием. В решении этих задач принимают участие и другие области мозга, но окончательные сознательные решения принимаются именно здесь. В поле Бродмана 10 прошлое перетекает в будущее^{3}.

Наш мозг запоминает причинно-следственные связи, лежащие в основе прошлых событий, случившихся с нами в реальной жизни, и, превращая их в шаблоны, использует для разработки стратегий и тактик на будущее. В течение жизни мы накапливаем багаж знаний о том, как устроен этот мир и как взаимосвязаны различные действующие в нем силы. При столкновении с новой ситуацией наш ум опирается на эти прошлые шаблоны, чтобы найти наиболее эффективные тактики и спрогнозировать наиболее вероятную реакцию, которую те могут вызвать.

Этот процесс связывания прошлого опыта с будущими исходами охватывает не только реальный, но и вымышленный опыт. Когда хорошая история затрагивает наши мысли и чувства, ее виртуальные события разворачиваются на театральных подмостках в поле Бродмана 10. Эти события сохраняются в памяти под ярлыком «вымышленных» бок о бок с реальными событиями. Но со временем этот ярлык размывается. Строя планы и прогнозы на будущее, наш мозг не считает необходимым делать различия между вымышленным и настоящим опытом; вместо этого он скорее фокусируется на структуре событий. Он вычленяет лежащие в их основе причинно-следственные связи и, соединяя с результатами анализа реальных событий, формирует универсальные шаблоны причинной обусловленности, которые затем использует для прогнозирования возможных будущих исходов при осуществлении выбора и принятии решений.

Короче говоря, каждый человек всегда выбирает действие, исходя из своей личной оценки наиболее вероятного исхода, причем эта оценка опирается на всю совокупность его прошлого, реального и вымышленного, опыта. Благодаря этому уникальному механизму, свойственному только людям, истории являются важнейшим источником знаний и опыта, руководством к действию, они способствуют формированию референтной матрицы для принятия будущих решений. Опытные маркетологи используют эту когнитивную особенность людей в своих целях.

Создание маркетинговой истории следует той же 8-этапной модели, что и написание художественного произведения, но с прицелом на создание зеркального опыта, который подтолкнет целевого потребителя к искомому позитивному действию. Траектория маркетинговой истории ведет потребителя от осознания неудовлетворенной потребности к ее удовлетворению.

Четвертый этап фокусирует любопытство и сопереживание аудитории на кульминации истории. Главный герой определяет конкретную цель или потребность — объект желания, достижение которого, как он считает, позволит ему вернуть равновесие в свою жизнь. Как и инициирующее событие, объект желания в маркетинговой истории зависит от природы главного героя, которым может быть компания, продукт или целевой потребитель. Объект желания может быть материальным предметом, как новый айфон; или неким условием, улучшающим жизнь, таким как финансовая безопасность или повышение по службе; или даже чем-то абстрактным, таким как романтическая мечта. Чтобы создать уникальную историю, маркетологу необходимо объединить свои знания с воображением и задать вопрос: чего именно хочет мой бренд, компания, продукт или потребитель?

Отвечая на этот вопрос, задайте еще два вопроса: Как этот объект желания связан с основной ценностью истории (например, справедливость/несправедливость, богатство/бедность)? И как основная ценность истории связана с основной ценностью компании? Объект желания и основные ценности могут не совпадать точь-в-точь, но должны быть неразрывно связаны друг с другом. Это позволит достичь целостности в восприятии истории и создавшей ее компании.

Чем бы ни был объект желания — предметом, условием, романтической мечтой, главный герой должен остро желать его достижения, чтобы вернуть равновесие и гармонию в свою жизнь. Это желание заставляет его двигаться вперед — и двигать вперед вашу историю.

В рекламной истории «21 декабря» объект желания горожан — помочь престарелой женщине избежать разочарования и смущения. Это требует все более сложных и сплоченных действий со стороны все большего числа людей. Постепенно вырисовывается основная ценностная пара истории — изолированность/сплоченность людей. В начале истории внук едва разговаривает со своей бабушкой; в конце истории десятки горожан, сплоченные общей целью, устраивают совместный праздник.

Теперь, когда мы рассмотрели восемь этапов сторителлинга, следует заметить одну важную вещь: не все маркетинговые истории должны непосредственно проводить аудиторию через все восемь этапов. Как мы уже не раз говорили, человеческий ум — это машина, предназначенная для создания историй. Одна ключевая фраза или образ может скрывать в себе целую историю — они служат триггерами, побуждающими человеческий разум мгновенно разворачивать в своем воображении недостающие этапы.

Возьмем знаменитый слоган Nike — «Просто сделай это». Какая история скрывается за этими словами? Примерно следующая:

«Однажды я пришел в офис и обнаружил, что лифт не работает. Мне пришлось подниматься пешком — я едва не умер, пока добрался до своего этажа [главный герой и установка]. Тогда я понял, что мне срочно нужно приводить себя в форму [инициирующее событие], иначе я умру на лестничном пролете [объект желания: фитнес]. Я купил кроссовки Nike и начал бегать [первое действие]. Как у меня болели все мышцы [первая реакция]! Но я решил продолжать тренировки [второе действие]. Преодолевая лень и боль, тренируюсь каждый день. Я теряю вес, чувствую себя прекрасно, а недавно записался в местный марафонский клуб [вторая реакция/кульминация]».

Призыв к действию: «Купите Nike».

Иногда историю можно рассказать вообще без слов. Возьмем известную рекламу Michelin:

Какая история разворачивается в вашем воображении при виде этой картинки? Скорее всего, примерно следующая:

«Я [главный герой — потребитель] возвращаюсь вместе со своей семьей домой после уик-энда [равновесие]. Дорога узкая и извилистая, к тому же хлещет ливень. Внезапно едущий впереди грузовик резко тормозит [инициирующее событие]. Чтобы избежать столкновения [объект желания: безопасность семьи], я выкручиваю руль вправо и выруливаю на обочину [первое действие]. Я чувствую, как колеса наезжают на скользкую грязь [первая реакция]. Но шины Michelin цепко держатся за ненадежную поверхность; я безопасно объезжаю грузовик [второе действие] и возвращаюсь на асфальт [вторая реакция/кульминация]. Благодаря шинам Michelin я спасаю жизнь своей семьи».

Призыв к действию: «Покупайте Michelin».

Грамотно подобранные рекламные триггеры способны на очень многое.

Сегодня, когда сторителлинг начинает значимым образом трансформировать отношения между компаниями и их потребителями, как должна измениться роль директоров по маркетингу? В недавнем интервью маркетинговый директор GE Линда Бофф изложила свою точку зрения на этот радикальный сдвиг^{1}. Отвечая на вопрос, какую роль должны играть ее коллеги в этом процессе, Бофф сказала следующее:

В последние годы модели потребления информации и развлечений изменились столь радикальным образом, что это требует соответствующей перестройки буквально всех корпоративных функций. Компании, которые модернизируют свои подходы к построению отношений с потребителями, достигнут лидерства на рынке; те же, кто этого не сделает, проиграют конкурентную борьбу. Новая экосистема порождает новых игроков, которые, в свою очередь, способствуют дальнейшему развитию этой экосистемы. Следовательно, ключевая задача сегодняшних директоров по маркетингу — помочь своим компаниям адаптироваться к новой реальности.

Как агент изменений, вы должны начать с руководства: во-первых, объяснить, что сегодня основанный на традиционной рекламе маркетинг стремительно уходит в прошлое и ему на смену приходит маркетинг на основе сторителлинга; во-вторых, убедить руководство в необходимости изменить маркетинговый подход компании. Это непростая задача. Большинство топ-менеджеров считают, что истории хороши для пятилетних детей, но не для взрослых искушенных потребителей. Как бы то ни было, вы обязаны убедить руководство в необходимости перемен, поскольку знаете, что у вашей компании нет выбора — либо изменить свой маркетинговый подход, либо в ближайшие годы уйти с рынка.

Используйте научные данные и результаты исследований, приведенные в 3-й главе, чтобы объяснить, почему форма истории идеально соответствует человеческому восприятию. Подчеркните, что это соответствие дает вашей компании уникальную возможность затронуть умы и сердца своих потребителей и установить с ними новый, беспрецедентно тесный характер отношений. Затем, опираясь на техники, описанные в 13-й главе, объясните, что сторителлинг — это не некое витание в облаках, а функциональный маркетинговый инструмент, эффективность которого поддается измерению и в который можно вносить коррективы для достижения максимального результата.

Итак, заручившись поддержкой руководства, следующим шагом вам необходимо научить восьми этапам сторителлинга маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел разработки продуктов, отдел по связям с общественностью, отдел по отношениям с инвесторами, а также руководство на всех корпоративных уровнях. Наконец, чтобы внедрить маркетинговый сторителлинг на практике, вы должны изменить образ мышления вашей маркетинговой команды в шести ключевых аспектах:

1. Измените аналитический метод вашей команды с индук-тивной логики на каузальную.

Благодаря сегодняшнему беспрецедентному доступу к большим данным руководители часто считают, что, опираясь на достаточно широкий набор систематических наблюдений, они могут вывести общие закономерности и понять подноготную этого мира. Но бизнес-лидеры, которые используют индукцию в качестве единственной основы для понимания мира, часто упускают из виду значимые причинно-следственные связи, необходимые для принятия проницательных бизнес-решений.

Предположим, что производитель детских подгузников заказал исследование на основе анализа больших данных, которое показало, что лишь незначительный процент детей, рожденных в 2012 г., используют подгузники, тогда как среди рожденных в 2017 г. их носят почти 100 %. Если руководство компании не проанализирует, что стоит за этими цифрами, — то есть не определит причину такого «изменения», которая состоит в том, что дети взрослеют и приучаются ходить в туалет, — оно может спрогнозировать стремительный рост использования подгузников и нарастить производство.

Как бы абсурдно это ни звучало, такой подход к принятию решений встречается повсеместно. На протяжении десятилетий основанная на цифрах индуктивная логика, подобно шорам на глазах многих руководителей, закрывала от них причинную обусловленность наблюдаемых явлений. Это может вести к катастрофическим результатам. Научите вашу команду заглядывать под поверхность данных и выявлять «почему» и «как», скрытые в их глубинах.

2. Измените сценарий продаж ваших торговых агентов с нарратива на прогрессивное развитие.

Вас учили, что о своей компании вы должны говорить потребителям хорошее, и только хорошее. В результате вы вываливаете на бедного слушателя одну порцию позитива за другой — «наша компания превосходно делает это, а еще это, а еще то и то», — пока у него не кончается терпение. По правде говоря, вы теряете продажу с первой же хвастливой реплики, потому что искушенный потребитель знает: в этом мире нет совершенства; во всем есть положительные и отрицательные стороны. Если вы говорите только о хорошем, ваш слушатель считает, что вы намерено ему лжете, скрывая плохое, и решает, что вам нельзя доверять.

При использовании маркетингового сторителлинга вы начинаете с драматического первоначального изменения ценности, затем наращиваете ценностный заряд и напряженность истории, после чего завершаете положительной кульминацией. В ходе истории вы рассказываете не только об успехах, но и о препятствиях и неудачах. С помощью прогрессивного развития усложнений вы завладеваете вниманием слушателей, а также предлагаете им более правдоподобную и убедительную картину, которой они склонны верить.

3. Измените мировоззрение вашей команды с узкого и мелкого на широкое и глубокое.

Как создать в истории значимое ценностное изменение? Через конфликт. Как было сказано выше, все конфликты в нашей жизни делятся на четыре типа: физические (борьба со стихийным бедствием, болезнью, нехваткой времени и т. д.), социальные (борьба с социальными и государственными институтами, включая дискриминацию, бюрократическую волокиту, политические интриги и т. д.), межличностные (проблемные отношениями с другими людьми) и внутренние (душевные метания, противоречивые желания).

Истории в рекламной кампании Dove «За истинную красоту» основаны на внутреннем конфликте между чрезмерной самокритичностью и осознанием самоценности. Конфликт в рекламной истории «Недопонимание» от Apple построен на отсутствии понимания между членами семьи. Рекламные ролики #LikeAGirl от Always построены на борьбе с существующими в обществе предрассудками, которые зачастую являются причиной низкой самооценки женщин. В предыдущей главе мы рассмотрели, как реклама Michelin с сидящим в шине ребенком использует сопряженный с угрозой для жизни физический конфликт, чтобы рассказать свою маркетинговую историю.

Научите команды работать со всеми уровнями конфликтов и антагонистических сил, чтобы создавать маркетинговые истории, которые будут затрагивать ваших потребителей.

4. Измените отношение компании и вашей команды к корпоративным ценностям.

Убедительность сторителлинга зависит от того, насколько убедительны продвигаемые им ценности. Следовательно, еще одна важная обязанность директора по маркетингу — обеспечить компанию мощной основной ценностью, которая воодушевляет ее сотрудников, определяет принятие решений внутри компании и лежит в основе корпоративного сторителлинга.

Ваши истории должны быть интересными и при этом не носить чисто развлекательный характер. У них более важное предназначение. Выражая через рассказываемые вами истории основные ценности компании, вы можете повлиять на отношение людей к вашему бренду и повысить вероятность покупок. Как именно этого добиться, мы рассмотрим в 8, 9 и 10-й главах.

5. Дополните багаж маркетинговых знаний вашей команды теорией эмоционального интеллекта.

Маркетологи часто начинают с вопроса: «Какие факты о продуктах или услугах нашей компании должны знать наши потребители?» Затем они разрабатывают рекламную кампанию, которая призвана сообщить им эти факты.

Но проблема с таким фактологическим подходом в следующем: ключ к принятию решений о покупке — это эмоции, а сухие факты эмоций не вызывают. Следовательно, вы должны задать вопрос: «Какие эмоции по отношению к нашей компании/ее продуктам/услугам должны испытывать наши потребители?»

Членам вашей маркетинговой команды необходимо понимать, что рассказываемые ими истории должны создавать эмоциональную эмпатическую связь между главным героем и аудиторией. Только после того, как эмпатия и любопытство зацепят аудиторию, можно двигаться дальше — использовать развитие конфликта с полярными изменениями ценностного заряда, чтобы удерживать внимание аудитории и в конце концов вознаградить ее положительной кульминацией, которая запечатлеет значимый образ бренда или продукта в сознании людей.

6. Измените ментальную модель маркетинговой команды со статического описания на динамичный сторителлинг.

Откажитесь от платформ PowerPoint и научите свою команду превращать данные в драму.

Мы не предлагаем директору по маркетингу лично заниматься созданием маркетинговых историй. Скорее, мы считаем, что он должен быть генеральным продюсером — так в шоубизнесе называют главное ответственное лицо, стоящее за съемками современных многосезонных телесериалов. Продюсер выступает своего рода «хранителем видения», который отвечает за то, чтобы траектория истории последовательно разворачивалась на протяжении нескольких сезонов и при этом каждая деталь в каждой сцене гармонировала с общим целым. Понятно, что он также отвечает за финансовую сторону дела.

Как корпоративный генеральный продюсер директор по маркетингу должен обучить свою команду искусству сторителлинга, выработать стратегию сторителлинга для своей компании и внедрить процессы сторителлинга на операционном уровне. Он нанимает творческие кадры; задает общее направление сторителлинга, чтобы обеспечить целостность бренда и его маркетинговых историй; и задействует свой превосходный вкус, чтобы гарантировать потенциальным потребителям бренда только высококачественные переживания.

Это большая работа.

Директора по маркетингу привыкли работать в условиях горькой реальности: Никто не хочет слышать о нашей компании или нашем продукте.

На протяжении более чем двух столетий маркетологи занимались тем, что портили людям удовольствие, прерывая их поток впечатлений навязчивыми рекламными вставками. Сегодня некоторым компаниям удается создать широкую осведомленность о бренде без обычной надоедливой рекламы. Когда Apple или Samsung выводят на рынок новый продукт, средства массовой информации превращают это в сенсацию, а преданные фанаты выстраиваются в очередь безо всякой рекламы. За этими редкими исключениями люди не проводят свои дни в ожидании того, когда им расскажут о йогурте с новым вкусом или новой модели джинсов. Как правило, потребители думают о бренде лишь в ту минуту, когда принимают решение о покупке. Возможность повлиять на потребителя в эту драгоценную минуту и есть то, что делает брендинг, основанный на историях, императивом в современном мире.

Далее мы рассмотрим, как с помощью маркетинговой истории побудить потребителей к совершению покупки, но в этой главе мы поговорим о том, как с помощью сторителлинга заложить фундамент для этого действия, запечатлев в сознании потребителя образ бренда и окружив этот образ аурой из положительных ассоциаций. Бренды, которые создают такую мощную эмоциональную связь — GE, IBM, Always, — преуспевают; те, кто этого не делает, проигрывают конкурентную борьбу. Давайте для начала разберемся с тем, что такое бренд в XX в.

Патрик Дэвис, генеральный директор Davis Brand Capital (DBC), разработал уникальный метод анализа рынков и создания дифференцированных брендов. В эффективности его модели уже убедились на практике такие лидеры маркетинга, как Anheuser-Busch InBev, Autotrader, Chipotle, Progressive, Target и Verizon. Все они обращаются к DBC за помощью в разработке и развитии корпоративных брендов и брендов продуктов и услуг.

В недавнем интервью Дэвис так описал свое видение современного бренда:

18 сентября 2015 г. Управление по охране окружающей среды США обвинило компанию Volkswagen в преднамеренном нарушении федерального законодательства путем продажи 428 000 дизельных автомобилей, снабженных мошенническим программным обеспечением. Компания запрограммировала свои автомобили таким образом, что бортовой компьютер распознавал, когда проводится лабораторное тестирование, и включал специальный режим работы двигателей с пониженным уровнем вредных выбросов, что, хотя и снижало их мощность, позволяло соблюсти действующие экологические нормативы. Однако в условиях нормальной эксплуатации на дорогах объем выбрасываемых в воздух вредных газов (оксидов азота) превышал максимально допустимый порог в 40 раз^{2}. До того как было выдвинуто официальное обвинение, компания отрицала факт махинации, предоставляла ложные сведения и всячески препятствовала расследованию того, почему для дизельных автомобилей, проданных в период с 2008 по 2015 г., результаты дорожного тестирования так сильно расходились с результатами стендового тестирования.

Спустя пять дней генеральный директор Volkswagen подал в отставку, утверждая, что он ничего не знал о решении своей команды пойти на такое мошенничество^{3}. Разгоревшийся скандал вызвал волну судебных исков, в результате которых количество «дефектных» автомобилей возросло до 580 000. За свои преступления Volkswagen выплатила более $20 млрд штрафов и компенсаций^{4}.

Своими действиями Volkswagen не только нанесла удар по экологии, но и причинила материальный ущерб своим потребителям, у которых никто не хотел покупать подержанные автомобили. Поскольку цена автомобилей при перепродаже упала в разы, суд обязал компанию возместить каждому владельцу потерянные тысячи долларов. Но для большинства людей, купивших экономичные автомобили Volkswagen из-за личной приверженности защите окружающей среды, никакая денежная компенсация не могла восстановить утерянное доверие к компании.

За пять лет до этого произошло еще одно трагическое событие с участием транснациональной корпорации. Поздно вечером 20 апреля 2010 г. на морской нефтяной платформе Deepwater Horizon, бурившей глубоководную скважину для BP в Мексиканском заливе, прогремел мощный взрыв. Из 126 членов команды 11 человек погибли, остальные были эвакуированы вертолетами. Попытки потушить пожар с пожарных судов не дали результата, и через 36 часов платформа затонула на глубине около 1,5 км.

Вызванный взрывом разлив нефти стал крупнейшей экологической катастрофой в американской истории^{5}. Согласно докладу правительства США, для преодоления ее последствий были предприняты следующие усилия:

По оценкам, прежде чем удалось взять скважину под контроль, в океан вылилось 4,9 млн баррелей нефти^{6}.

Окружной судья Карл Барбье в результате судебного разбирательства пришел к выводу, что «небрежные действия со стороны BP, приведшие к взрыву и разливу нефти… были обусловлены стремлением к прибыли». «В совокупности эти проявления грубой халатности свидетельствуют о крайней степени отхода от стандартов должной осмотрительности и о сознательном пренебрежении известными рисками»^{7}, — заключил судья. Трое сотрудников BP были привлечены к уголовной ответственности. Компания признала свою вину в смерти 11 человек, наступившей вследствие взрыва, вызванного ее преступным поведением или халатностью^{8}. Против BP было подано более 100 000 судебных исков от компаний и физических лиц, в той или иной мере пострадавших от катастрофы; по состоянию на июль 2016 г. общая сумма затрат компании на устранение последствий аварии превысила $62 млрд^{9}.

Это не просто компании. Volkswagen — крупнейший в мире автопроизводитель^{10}, а BP — шестая по величине нефте- и газодобывающая компания на нашей планете^{11}. Еще за два года до этого рискованные финансовые операции банков поставили на грань краха всю глобальную экономику.

Готовность этих компаний ставить свои прибыли выше благополучия потребителей, своих сообществ и всей планеты не только нанесло непоправимый удар по их корпоративным репутациям, но и негативно отразилось на отношении людей к бизнесу в целом.

Недавний опрос «Барометр доверия», проведенный PR-агентством Edelman, показал, что всего 52 % жителей демократических стран во всем мире доверяют корпорациям и этот процент стремительно снижается. Более того, люди убеждены, что все проблемы начинаются наверху: только 37 % опрошенных считают, что корпоративное руководство заслуживает доверия^{12}.

Годы злоупотреблений заставили людей разочароваться в корпорациях и скептически относиться к их заявлениям. Традиционная реклама с ее безудержным хвастовством и несбыточными обещаниями только усугубляет дело. Большинство людей знают, что, вопреки обещаниям, рекламируемые продукты не сделают их зубы белее, талию тоньше, а семьи счастливее. Устав от обмана, люди приравнивают понятие «прибыль» к понятию «любой ценой», вплоть до причинения вреда потребителям.

Преодолеть этот скептицизм так же трудно, как преодолеть земную гравитацию. Это естественная тенденция в эволюции потребителей, усиленная недальновидными рекламными стратегиями брендов.

Тем не менее хорошая история позволяет разрушить барьер скептицизма, облекая маркетинговое послание в эмоциональную оболочку. Источником этой психологической силы является эмпатическое отождествление. Когда аудитория подсознательно отождествляет себя с главным героем, она начинает воспринимать историю как собственную. Люди зеркально переживают все успехи и неудачи, которые выпадают на долю главного героя, проводят аналогии между антагонистическими силами в его и своей жизни. Когда окончательное действие главного героя позволяет ему обрести объект желания, эмоции и смысл сливаются воедино — без каких-либо дополнительных словесных объяснений.

Кульминация истории побуждает человека испытать своего рода прозрение, ощущение того, что он понял некую истину. Поскольку это ощущение рождается в сознании самого человека, он верит в него безо всякой рационализации и скептицизма. Он сам дошел до этого понимания, разве нет? Более того, поскольку озарение сопровождается всплеском эмоций удовольствия, опыт глубоко отпечатывается в его памяти. С этого момента образ бренда, запечатленный в сознании потребителя в ореоле приподнятых эмоций, начинает влиять на его покупательское поведение. Вот каким образом работают последовательно рассказываемые хорошие маркетинговые истории.

Havas Media называет значимыми такие бренды, которые вызывают у людей мысль: «Этот бренд улучшает мою жизнь». Такое восприятие окутывает и самого потребителя, и бренд аурой благополучия.

В Америке зачастую ошибочно приравнивают счастье к финансовому успеху. То и другое, безусловно, взаимосвязано, однако ощущение себя счастливым или несчастным во многом зависит от субъективной оценки человеком таких ценностных факторов его жизни, как правильность/неправильность, заслуженность/незаслуженность, верность/предательство, справедливость/несправедливость. Например, бедный человек может считать, что мир относится к нему справедливо и его нынешняя бедность является следствием его сознательного выбора и поступков, и в результате чувствует себя счастливым. С другой стороны, богатый человек может думать, что мир по отношению к нему несправедлив, равнодушен и враждебен, и чувствует себя абсолютно несчастным.

Как показывает ежегодный «Всемирный доклад о счастье»^{17}, это скорее правило, чем исключение. В докладе анализируются огромные массивы глобальных данных с целью определить, в какой степени макроаспекты жизни, такие как экономический рост и занятость, политическая стабильность, демократическая форма правления и пр., и микроаспекты жизни (индивидуальный уровень доходов, личные свободы, брачные отношения, сети социальной поддержки и другие) влияют на ощущение счастья.

Итак, вот что говорится во «Всемирном докладе о счастье» за 2017 г. о США.

Основной парадокс современной американской экономики, описанный еще Ричардом Истерлином, заключается в следующем: начиная с 1960-х гг. уровень доходов на душу населения вырос примерно в три раза, однако это не привело к росту национального показателя счастья. Более того, в последние годы ситуация только ухудшилась: ВВП на душу населения растет, но уровень национального счастья падает.

Преобладающий дискурс в США говорит о необходимости наращивания экономического роста с целью возвращения американской мечты и предположительно сопутствующего ей счастья. Но данные убедительно свидетельствуют об ошибочности такого подхода. Соединенные Штаты могут и должны повышать национальный уровень счастья путем решения глубоких социальных кризисов, таких как растущее неравенство, коррупция, изоляция и недоверие, а не сосредотачиваться исключительно или даже преимущественно на экономическом росте, тем более что конкретные усилия в этом направлении не облегчат, а лишь усугубят вышеуказанные социальные проблемы^{18}.

Проще говоря, мы хотим от жизни гораздо большего, чем только деньги. Мы хотим хороших человеческих отношений, взаимного доверия, справедливости и честности.

Принимая во внимание этот контекст, неотъемлемым условием создания значимого бренда является его целостность. Потребители считают бренд заслуживающим доверия и значимым только в том случае, если совпадают две истории: история, которую бренд рассказывает о себе сам, и история, которую рассказывают о нем потребители и широкая общественность. Следовательно, все истории, которые ваша маркетинговая команда рассказывает о бренде, обязаны соблюдать важный принцип: основная ценность истории должна соответствовать основной ценности бренда. Если эти ценности не совпадают, если данные обещания не выполняются, люди будут рассматривать это как обман или предательство.

Этот обоюдоострый феномен известен как сарафанное радио. Разумеется, он существовал и в прошлом, но не обладал и десятой долей такой силы, как сегодня. Рекламодатели привлекали потребителей более или менее раздутыми обещаниями; потребители пробовали их продукт или услугу и затем рассказывали своим родственникам и друзьям о том, подтвердил ли реальный опыт рекламные обещания или нет.

Сегодня благодаря интернету устная реклама стала молниеносной и вездесущей. Потребители делятся онлайн своим позитивным или негативным опытом использования продукта/услуги, иногда в форме очень драматических историй, и составляют рейтинги продуктов и брендов, не зная снисхождения и пощады.

Значимые бренды используют разные жанры сторителлинга, перечисленные в этой главе, чтобы облекать свои обещания в форму историй. Когда продукт или услуга выполняет данные историей обещания или даже превосходит ожидания потребителей, сарафанное радио стремительно распространяет сообщение «Этот бренд улучшает мою жизнь» по всей сети и наделяет бренд гуманистической значимостью.

Havas Media сообщает, что значимость бренда обеспечивает диспропорциональные финансовые результаты. Проведенное агентством глобальное исследование 1000 компаний, работающих в 12 отраслях в 34 странах мира с общим числом сотрудников свыше 300 000 человек, показало, что «более значимые бренды имеют заметно более высокие ключевые показатели эффективности маркетинга по сравнению с менее значимыми брендами».

В частности, повышение уровня «значимости» бренда на каждые 10 % увеличивает показатель намерения совершить покупку на 6,6 %, показатель намерения совершить повторную покупку на 3,2 %, показатель готовности потребителей рекомендовать бренд на 4,8 %; показатель готовности к премиальному ценообразованию на 10,4 %. Значимые бренды получают в среднем на 46 % бо́льшую долю от совокупных расходов потребителей, чем те, которые считаются не значимыми. Кроме того, акции значимых брендов растут в среднем на 133 % быстрее остального фондового рынка.

Итак, факты налицо: если рассказываемые маркетологами истории о бренде соответствуют историям потребителей, это приводит к тому, что истории становятся вирусными, потребители включают бренд в свою идентичность и все это значительно повышает финансовую отдачу для самой компании и ее акционеров.

Корпорация General Electric столкнулась с проблемой. Генеральный директор Джефф Иммельт провел GE через успешную трансформацию из компании с весомым портфелем финансовых услуг в современную «цифровую промышленную компанию». Руководство GE увидело новые беспрецедентные возможности в сегодняшних тенденциях всеобщей компьютеризации, которые затрагивали как промышленность с ее «большими машинами», включая энергетические установки, атомные реакторы, авиационные двигатели, медицинское оборудование и т. д., так и — с приходом интернета — повседневную жизнь обычных людей. Однако, чтобы реализовать планы Иммельта, компании требовался ключевой ресурс: лучшие инженеры-программисты, очень много лучших инженеров-программистов.

«Одна из тенденций, на которую мы сделали большую ставку, — это компьютеризация промышленности, — объясняет Линда Бофф^{1}, директор по маркетингу в GE. — Сегодня недостаточно, как раньше, просто продавать оборудование, скажем, авиационные двигатели. Наша задача — помочь клиентам обеспечить максимально эффективную эксплуатацию оборудования. Для этого мы создали в компании новую инженерную группу, в которую входят тысячи ИТ-специалистов. Они разрабатывают программные средства и аналитические инструменты, которые позволяют нашим клиентам, будь то железнодорожные или авиационные компании, электростанции или даже производители продуктов питания, находить возможности для повышения эффективности, продуктивности или экономичности, например через прогнозирование того, когда авиационный двигатель нуждается в капитальном ремонте или где лучше всего разместить ветряную электростанцию».

Но, чтобы привлечь самых талантливых в мире инженеров-программистов, которые будут писать программное обеспечение для управления, мониторинга и оптимизации работы газовых турбин, авиационных двигателей, локомотивов или ветряных электростанций, GE нужно было сообщить миру о своем новом направлении деятельности. Сообщество программистов не знало о том, что GE начала заниматься сложными и интересными задачами в области информационных технологий, и большинство разработчиков ПО по-прежнему жаждали работать в Facebook, Amazon, Netflix, Google, Apple или Microsoft^{2}.

Маркетинговой команде GE было поручено изменить восприятие компании в среде ИТ-специалистов. И Бофф решила начать с истории. «Мы с нашей командой считали, что реклама, несущая в себе идею, даст лучшие результаты, чем обычный подход, даже при меньшем охвате. Нам требовалось влияние, а не частота показов. Во-первых, потому, что покупка достаточной частоты показов обошлась бы слишком дорого; во-вторых, что гораздо важнее, мы были уверены, что хорошие идеи распространяются сами».

Итак, познакомьтесь с Оуэном.

Главный герой истории по имени Оуэн — молодой инженер-программист, который устроился на работу в GE. В роликах «Почему Оуэн это сделал?» рассказывается о том, как друзья и семья Оуэна реагируют на эту новость. В первом ролике родители приветствуют решение сына работать в «промышленной компании» и вручают ему кувалду его деда. Оуэну приходится объяснять, что он не будет строить большие машины, а будет писать программы, которые позволят этим машинам «общаться» друг с другом. В другом ролике он рассказывает о своей новой работе друзьям на пикнике. Но один из друзей перебивает его, сообщая, что он устроился на работу в вымышленную компанию под названием Zazzies^{3}. Zazzies разработала приложение для смартфонов, которое позволяет дополнять фотографии животных прикольными фруктовыми шляпами. Эта новость приводит его друзей в восторг. «Но я буду помогать снабжать города электричеством!» — восклицает Оуэн, пытаясь завладеть вниманием друзей. «Смотрите, я надел на кота тюрбан!», — прерывает его друг. «Я буду помогать больницам работать более эффективно!» — продолжает Оуэн. «Что в этом крутого?» — возражает его подруга.

Рекламная кампания «Почему Оуэн это сделал?» дала превосходные результаты. Она не только помогла привести бренд GE в соответствие с его новой стратегией, но и увеличила количество откликов на вакансии инженеров-программистов в 10 раз. А все благодаря хорошей истории.

Используя рекламу, основанную на историях, вы создаете эмоциональную связь между вашим брендом и целевой аудиторией. Оуэн — аутсайдер. Мы все считаем себя в той или иной степени аутсайдерами в этом мире. Следовательно, мы идентифицируем себя с Оуэном, когда тот наталкивается на непонимание родных и друзей. Мы сопереживаем ему и в конце истории хотим, чтобы окружающие поняли, что Оуэн делает нечто действительно важное. Он создает программное обеспечение, которое помогает большим машинам работать намного лучше, чем прежде.

Теперь представьте, что GE использовала бы для этой цели традиционный рекламный подход: на экране появляется логотип GE в сопровождении парадных картинок, и голос за кадром торжественно заявляет: «Мы в GE создаем самые большие и лучшие машины в мире и разрабатываем программное обеспечение, которое соединяет эти машины друг с другом». Вызвала бы такая реклама доверие у целевой аудитории? Затронула бы ее? Вряд ли. Истории об Оуэне действуют на столь глубоком эмоциональном уровне, на который не способна ни одна стандартная реклама. В этом заключается сила сторителлинга.

Хотя долгосрочные перспективы теле- и радиорекламы представляются весьма туманными, в обозримом будущем телевидение и радио будут оставаться работоспособными маркетинговыми платформами для тех, кто может себе их позволить. Следовательно, если ваша маркетинговая стратегия требует, чтобы вы прерывали мелодрамы или комедии рекламными вставками, делайте это как можно тактичнее — вставляя историю в историю.

Человеческий разум легко переключается от одной истории к другой. Например, когда мы переключаем каналы в поисках чего-то интересного или когда основная сюжетная линия переплетается с подсюжетами, мы легко и быстро втягиваемся в новые истории. Истории всегда приветствуются нашим разумом. Следовательно, если вставить посреди художественной истории свою рекламную историю, такой переход воспринимается относительно безболезненно. Но, если прерывать глубокую погруженность людей в историю традиционными крикливыми рекламными вставками, такая реклама будет людей раздражать и они ее проигнорируют.

Возьмите, к примеру, рекламу, которая создается специально для трансляций Суперкубка. Это единственный день в году, когда можно услышать фантастическую фразу: «Тише, парни! Давайте посмотрим рекламу!» На то есть весомая причина. Бренды и их рекламные агентства трудятся над этими рекламными роликами целый год, и большинство из них содержат хорошие истории.

Фанаты Суперкубка не просто смотрят рекламу — они обсуждают, какие ролики понравились им больше других, и на следующий день публикуют онлайн свои рейтинги лучших и худших роликов. Если посмотреть на эти рейтинги, тенденция становится очевидной: традиционная реклама с ее хвастовством и несбыточными обещаниями неизменно занимает последние места, тогда как первые места достаются хорошо рассказанным маркетинговым историям.

Влияние маркетинговых историй может выходить за пределы коммерческой сферы. Когда бренды проводят кропотливую исследовательскую работу и приходят к глубокому пониманию своих потребителей, они могут создавать истории, которые запускают глубокие трансформирующие изменения в местных сообществах.

Например, в Индии маркетологи бренда Ariel (производителя средств для стирки) обнаружили огромное неравенство в гендерных стереотипах относительно роли мужчин и женщин в семье. В ходе опроса было выявлено, что 70 % мужчин считают стирку обязанностью своих жен. Даже среди детей двое из трех считают, что всю домашнюю работу должны выполнять женщины^{4}. Сегодня индийские женщины тратят в среднем шесть часов в день на работу по дому, тогда как мужчины — меньше часа^{5}. Эта разница несправедлива сама по себе, но также она способствует неравенству и в других сферах жизни.

Из-за того что молодые женщины могут тратить почти на 2000 часов в год меньше, чем мужчины, на учебу и профессиональную подготовку, они получают менее квалифицированные рабочие места с более низкой оплатой труда. Работающие женщины имеют меньше возможностей для карьерного роста, потому что им приходится тратить гораздо больше времени на домашнюю работу.

В результате за период с 2004 по 2011 г. доля женщин в рабочей силе Индии снизилась с 31 до 24 %. Эта тенденция негативно отражается как на жизни самих женщин, так и на индийской экономике в целом. Как объясняет профессор Гарвардского университета Рохини Панде: «В семьях, где женщины работают и зарабатывают часть семейного дохода, заметно снижается уровень насилия и возрастает значимость женщин. Кроме того, экономики, где бо́льшая часть трудоспособных граждан являются рабочей силой, демонстрируют более высокую продуктивность и темпы роста»^{6}.

Индийские женщины хотят перемен. 85 % занятых женщин сказали, что работают «на двух работах», одна из которых — работа по дому. 83 % считают, что мужчины должны разделить с ними бремя домашних обязанностей^{7}. Маркетологи Ariel и рекламное агентство BBDO India в Мумбае осознали эту острую социальную проблему, порождающую неравенство и чувство несправедливости, и сделали ее основой своей маркетинговой кампании «Разделите домашние обязанности»^{8}.

Рекламный ролик «Разделите домашние обязанности» начинается с голоса главного героя — отца, который пишет письмо своей дочери. Однажды вечером он приехал к ней в гости и увидел, как его дочь, вернувшись с работы и продолжая обсуждать по телефону срочные рабочие вопросы, бегает по дому, стараясь выполнить традиционные «женские» домашние обязанности: заваривает мужу чай, готовит ужин, наводит порядок, убирает детские игрушки и занимается стиркой. Все это время ее муж сидит на диване перед телевизором. Отец понимает, что он тоже отчасти виноват в том, что привил своей дочери такие гендерные стереотипы.

Основная ценностная пара, лежащая в основе этой истории, — справедливость/несправедливость. История начинается с мощного негативного ценностного заряда, показывая, как эти несправедливые социальные стереотипы передаются из поколения в поколение, но затем меняет этот отрицательный заряд на положительный, когда дочь читает письмо отца и узнает, что отныне он обещает выполнять домашние обязанности вместе со своей женой и стать примером для остальных мужчин.

Эта история вызвала горячий отклик среди индийских женщин и инициировала дискуссию по всей стране. Ролик «Разделите домашние обязанности» (#ShareTheLoad) набрал более 50 млн просмотров за 50 дней. Он сгенерировал более 2 млрд просмотров через клики (earned impressions). Если бы компания покупала частоту показов, ей пришлось бы потратить $11 млн. Телеканалы посвящали целые ток-шоу обсуждению того, как сбалансировать роль мужчин и женщин в семье. Ведущие одежные бренды дополнили этикетки с инструкциями по уходу за одеждой надписью: «Пригодно для стирки мужчинами и женщинами». Более 2 млн человек посетили сайт Ariel и подписали петицию #ShareTheLoad. Сайты знакомств добавили в персональные анкеты новый вопрос: «Вы готовы разделить домашние обязанности?», чтобы помочь людям находить партнеров со схожими взглядами на семейные отношения^{9}.

Финансовая отдача этой маркетинговой кампании впечатляет не меньше, чем ее социальный эффект: продажи средств для стирки Ariel в Индии за год выросли на 75 %^{10}.

Таким образом, реклама, основанная на историях, лучше воспринимается людьми и действует более эффективно, чем традиционная реклама, которая расхваливает и обещает, но в сегодняшнем мире, где потребители все больше противятся тому, чтобы их поток впечатлений прерывался рекламными вставками, сам по себе сторителлинг не является панацеей. Поскольку каждый месяц миллионы потребителей переключаются на безрекламные каналы и площадки, маркетологи должны адаптировать свой подход в свете новой реальности^{11}.

Современный маркетолог должен предложить потребителям уникальный, значимый и, что не менее важно, непрерывный опыт фактически в режиме нон-стоп. Аналогично тому, как медиакомпании создавали и удерживали свои аудитории на протяжении десятилетий, бренды также должны рассказывать свои истории с устойчивой регулярностью, чтобы завоевать доверие потребителей и сохранить их интерес.

Средний срок пребывания в должности директоров по маркетингу составляет всего 44 месяца^{1}. Чтобы выжить, им нужно продемонстрировать свою способность обеспечить быстрые и осязаемые результаты. Во многих компаниях директора по маркетингу сталкиваются с тем, что у них попросту нет ресурсов, чтобы инвестировать в брендинг. Их компании остро нуждаются в генерации спроса (B2C) или генерации потенциальных клиентов (B2B), чтобы выполнять свои квартальные цели.

В прошлом, если компании хотели увеличить продажи, они увеличивали маркетинговый бюджет, а если хотели улучшить показатели прибыли, уменьшали его. Однако со стремительным сокращением эффективности рекламы и ее охвата сегодня компаниям нужно искать новые маркетинговые стратегии. Чтобы понять, как бренды могут привлечь потенциальных потребителей, будь то рядовые покупатели или корпоративные клиенты, и подтолкнуть их к покупке, давайте первым делом разберемся с тем, как сегодня люди находят и потребляют информацию и развлечения.

На протяжении всего XX в. человечество ежедневно получало информацию из трех источников: газет, радио и телевидения. Сегодня менее 27 % американцев могут назвать хотя бы одного ведущего программы новостей или обозревателя в печатных СМИ^{2}. Большинство современных людей получают информацию из интернета — через активный целенаправленный поиск или пассивный серфинг в социальных сетях.

Для поиска информации в интернете обычно используются поисковые системы, такие как Google, Bing, Яндекс и Baidu (Китай), и голосовые помощники, такие как Siri от Apple, Cortana от Microsoft, «Окей, Гугл» от Google (на устройствах Android и Google Home) и Alexa от Amazon. Интенсивность активного целенаправленного поиска информации — более 175 млрд запросов в месяц.

За те же четыре недели 30 млрд человек, движимые любопытством, без конкретной цели серфингуют по Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Snapchat или Pinterest и случайно натыкаются на интересную или ценную для них информацию. Количество таких случайных счастливых находок, которыми люди с удовольствием делятся со своими друзьями и подписчиками в соцсетях, составляет от 30 млрд до 90 млрд в месяц.

Эти десятки миллиардов активных запросов и пассивных находок открывают беспрецедентные возможности для маркетинга — при одном важном условии.

Исследования поведения потребителей в интернете показывают, что в 85 % случаев, когда пользователи совершают переход с поисковой страницы, они кликают не по рекламе, а по органической ссылке. При переходе со страниц социальных сетей эта цифра возрастает до 90 %.

Это означает, что поисковые системы и социальные сети — подобно оживленным автострадам с пустыми билбордами вдоль них — предлагают маркетологам новые и чрезвычайно эффективные каналы привлечения целевых потребителей и выстраивания отношений с ними. Но, если маркетологи заполнят это пространство только рекламой, бо́льшая часть целевой потребительской аудитории будет «проезжать» мимо этих рекламных билбордов, игнорируя их. Чтобы привлечь потенциальных потребителей на свой сайт и превратить их в завсегдатаев, есть только один способ: создавать постоянный поток интересного и полезного для них контента.

Еще один важный вопрос. Когда пользователь заходит на ваш сайт, что он видит в первую очередь? Ваши продукты? Ваш логотип и слоган? Дифирамбы в адрес вашей компании? Никогда не следует недооценивать силу первого впечатления. Когда потенциальный потребитель впервые заходит на ваш сайт, сделайте ему подарок.

Под контент-маркетингом понимается вся совокупность маркетинговых приемов, основанных на создании и распространении полезной и/или интересной информации с целью привлечения и завоевания доверия потенциальных клиентов. Традиционная реклама с ее многократно повторяющимся посланием, описывающим преимущества вашего продукта, и призывом купить не попадает в эту категорию.

Концепция контент-маркетинга далеко не нова. В 1895 г. Джон Дир начал издавать журнал для фермеров The Furrow, который публиковал статьи о новых сельскохозяйственных технологиях и передовом опыте, чтобы помочь фермерам повысить продуктивность и рентабельность своих хозяйств. Этот журнал издается по сей день и насчитывает около 1,5 млн читателей в более чем 40 странах мира. С одной стороны, он снабжает фермеров полезной информацией; с другой — неявно создает осведомленность о бренде John Deere и сельскохозяйственных машинах компании.

В 1900 г. одна французская производственная фирма начала выпускать путеводитель по ресторанам, гостиницам и местным достопримечательностям для автолюбителей. Справочник пользовался огромной популярностью, и его репутация постоянно росла. Сегодня «Звезда Мишлен» — одна из самых высоких наград, которую может получить ресторатор. Неплохое достижение для производителя шин.

Как показывают примеры The Furrow и Michelin Guide, в основе стратегии контент-маркетинга с момента ее появления лежал простой принцип: Сначала сделайте им подарок.

До начала продажи, прежде чем обрушивать на потребителя лавину информации о продукте или услуге, сделайте ему подарок в виде значимого, заряженного эмоциями переживания. Подарите ему новый и неожиданный опыт, облаченный в эмоциональные переживания, короче говоря, расскажите ему хорошую историю.

Если первым впечатлением о вашем бренде будет видеоролик или статья, рассказывающая увлекательную историю о природе, науке, технологиях или на любую другую интересную тему, этот подарок-сюрприз побудит потребителя открыть дверь и зайти в ваш магазин. Когда он зайдет в магазин и начнет осматриваться, то превратится из анонимного пользователя в потенциального клиента. Теперь может подключиться ваша команда продаж, чтобы побудить его сделать следующий шаг и стать настоящим клиентом.

В былые годы контент-маркетинг с использованием печатных СМИ, таких как The Furrow или Michelin Guide, был дорогостоящим дополнением к традиционной рекламе. Компаниям нужно было найти свою потенциальную аудиторию, ежемесячно собирать актуальные материалы и писать статьи, печатать бумажные издания и обеспечивать их распространение. Сегодня все стало гораздо проще. Среди современных виртуальных аналогов корпоративных бумажных журналов можно назвать, например, Центр здоровья зубов и полости рта^{3} Colgate или сайт SecurityIntelligence.com IBM, где компании предлагают своим потенциальным и состоявшимся клиентам полезную и актуальную информацию, позволяющую улучшить их жизнь.

В сегодняшнем глобальном интернет-мире публикация и распространение контента стали относительно легким и дешевым делом, особенно по сравнению с традиционными СМИ. Более того, когда маркетологи создают контент с учетом принципов, облегчающих его нахождение через поисковые системы и в социальных сетях, охват аудитории может достичь беспрецедентных масштабов. Грамотная реализация стратегии контент-маркетинга на основе сторителлинга позволяет минимизировать затраты на привлечение потенциальных клиентов и обеспечить гораздо более высокую рентабельность маркетинговых инвестиций, чем традиционные рекламные стратегии.

Осознавая новые реалии, сегодня на это поле выходят даже те маркетологи, которые раньше никогда не занимались контент-маркетингом. Но новичкам не так-то просто разобраться в обилии существующих возможностей и понять, какие варианты лучше всего подходят для их конкретного бизнеса. Чтобы помочь директорам по маркетингу понять, какие именно шаги им нужно предпринять для перехода от ориентированного на рекламу к ориентированному на сторителлинг маркетингу, мы разработали модель под названием маркетинговый континуум^{4}.

Самые первые истории исполнялись вокруг костра в виде танцев и песен старейшинами племен, которые таким способом передавали знания из поколения в поколение. Древние цивилизации увековечивали свои мифы и легенды на каменных стенах храмов и пирамид. Великие истории, такие как бессмертные эпопеи Гомера и романы Чарльза Диккенса, пересказываются снова и снова, со временем не теряя своей актуальности и позволяя людям прикоснуться к вечным истинам.

Рассмотрим один из феноменов Национального общественного радио — передачу под названием «Это американская жизнь». Еженедельная документальная радиопередача сегодня эволюционировала в форму бесплатного подкаста, а ее аудитория насчитывает более 2 млн человек в США и за рубежом. Среди ее многочисленных спин-оффов фильм «Информатор» и аудиосериал «Сериал», скачанный больше 100 млн раз1. В первом сезоне подкаст «Сериал» несколько недель подряд лидировал в рейтингах на iTunes; о нем писали The New York Times, Mother Jones и многие другие печатные издания.

Почему? Что объясняет невероятную популярность этих облеченных в форму историй фрагментов реальной жизни?

Три вещи: актуальный материал, превосходное исполнение и стабильно высокое качество.

Ведущий радиопередачи подкаста «Это американская жизнь» Айра Гласс выбирает темы, которые вызывают у людей живой интерес, — воспитание детей, отношения между партнерами, старение, музыка, наука, спорт и подобные — и приглашает прекрасных рассказчиков, которые рассказывают слушателям захватывающие истории на выбранную тему. Гласс ведет свои передачи уже 20 лет и не снижает планку. Его слушатели знают, что неделя за неделей они могут рассчитывать на высококачественный, увлекательный контент.

Успешный сторителлинг в бизнес-контексте опирается на те же три ключевые составляющие: 1) выбирайте интересующие целевую аудиторию темы, которые будут удовлетворять ее информационные потребности и желания; 2) наймите лучшие креативные таланты, которые будут облекать эти темы в форму хороших историй; и 3) поддерживайте стабильно высокое качество сторителлинга, не снижая его с течением времени. Если вы будете выполнять эти три условия, то создадите такую же лояльную и широкую аудиторию для своих маркетинговых историй, как Айра Гласс.

Мы советуем вам избегать распространенной ошибки маркетологов, когда на создание историй выделяется лишь небольшая часть маркетингового бюджета, а остальное идет на покупку охвата. В лучшем случае вы получите пару-тройку достойных историй, которые ваша целевая аудитория быстро проглотит и, в отсутствии регулярного потока нового контента, потеряет к вам интерес. В худшем случае вы получите несколько отвратительных историй, которые будут вызывать у людей скуку и только навредят вашему бренду.

Опытные интернет-маркетологи знают, что создание хорошей истории — только первый шаг к формированию аудитории. Второй важный шаг — правильное распространение истории. Для этой цели используются техники оптимизации под органический поиск и социальные сети, чтобы повысить результативность своих маркетинговых усилий без больших бюджетных затрат.

В сегодняшнем мире, плотно опутанном Всемирной паутиной, продажи продвигают не продавцы, а маркетинг через сайты, доставляющие товары прямо к порогу. Это верно не только для интернет-магазинов, но и для реальных магазинов, где автоматизированная среда самообслуживания все больше вытесняет живых продавцов. Мы сами заказываем еду на сенсорных терминалах в фастфудах, сами наливаем себе напитки, сами складываем продукты в тележки, сами пробиваем их на кассе, сами оплачиваем и упаковываем.

Только в случае очень дорогостоящих продуктов и услуг процесс продажи по-прежнему опирается на традиционное, проверенное веками личное взаимодействие между продавцом и покупателем. Но, чтобы такое личное взаимодействие могло произойти, команде продаж нужно «зацепить» потенциальных покупателей, или лидов. Например, в отраслях бизнес-для-бизнеса (B2B) маркетинг обеспечивает в среднем 25–30 % всех лидов^{1}, прямой аутрич команды продаж — 45–47 %, а остальные 24–29 % поступают через рекомендации, от партнеров и из других источников.

Сегодняшние продавцы в B2B имеют доступ к беспрецедентным по своей эффективности инструментам для идентификации лидов, установления и поддержания контактов с ними. Растущий список инструментов поддержки продаж позволяет находить потенциальных клиентов (RainKing, ZoomInfo), отправлять им сообщения, делиться презентациями, отслеживать, когда получатели открывают ваши письма (Yesware, ClearSlide), и даже анализировать личности людей, с которыми вы пытаетесь установить контакт (Crystal Knows).

Между тем исследование агентства CSO Insights показало, что на протяжении последних семи лет компании выполняли свои планы по продажам в среднем на 84 %, а их торговые агенты достигали своих целевых показателей всего на 59 %^{2}. Почему? Что служит тому виной? Неадекватные планы и целевые показатели? Неблагоприятные экономические условия? Недостаточное качество продукта? Несомненно, все эти факторы могут играть свою роль, однако устойчиво слабые результаты по всему бизнес-ландшафту указывают на более фундаментальную причину. Проблема начинается с устаревших стратегий продаж.

При разработке стратегий большинство директоров по продажам фокусируются на количестве контактов, а не на их качестве. Они устанавливают месячные целевые показатели по количеству первичных звонков или электронных писем, так как в школах бизнеса их учили, что количество контактов X ведет к количеству торговых встреч Y, что ведет к количеству сделок Z.

Следуя этой количественной стратегии, ваши торговые агенты добела раскаляют телефоны и разбивают клавиатуры. Некоторые выполняют свои целевые показатели по числу звонков и писем, некоторые — нет, но, на самом деле это не имеет значения: даже если они связываются с потенциальным покупателем, им очень редко удается зацепить его внимание и удержать на крючке.

Давайте посмотрим на ситуацию глазами покупателя. Сколько писем по электронной почте вы получили на этой неделе, которые начинались с хвастовства или несбыточных обещаний или, что еще хуже, с требования вашего времени? Попросить у современного человека «уделить 15 минут своего времени» — все равно что потребовать у него достать кошелек и подарить вам $50. Теперь скажите, на сколько из этих писем вы ответили?

Рассылка нескольких тысяч электронных писем может сгенерировать одну-две продажи, но, как и прерывающая реклама, эти навязчивые рассылки только раздражают потенциальных бизнес-клиентов и зачастую производят обратный эффект. Между тем, если вы посмотрите на электронные письма, которые рассылает ваша команда продаж, скорее всего, вы обнаружите тот же самый рекламный мусор, который вы сами, не читая, отправляете в корзину.

Если после энного количества звонков или писем торговому агенту удается договориться о встрече с потенциальным покупателем, он непременно проводит торговую презентацию в PowerPoint или Keynote. Опираясь на приемы рекламной риторики, агент расхваливает свой продукт или услугу, приводит данные, представленные в виде графиков и таблиц, демонстрирует вдохновляющие картинки, сопровождаемые мотивационными цитатами, — короче говоря, пытается убедить потенциального покупателя в превосходстве своего продукта/услуги.

После презентации торговый агент обычно оставляет потенциальному покупателю брошюру или другие печатные материалы, которые не добавляют ничего нового, а просто повторяют содержимое презентации, расхваливая компанию и ее продукт/услугу. Как вы могли догадаться, польза от раздачи таких брошюр близка к нулю. Поберегите деревья.

Никто и никогда не предпринимает никаких действий (не говоря уже о покупке), если сознательно или подсознательно не считает, что это значительно улучшит его жизнь или, по крайней мере, что у него нет другого выбора. Людьми движут желания.

Что приобретает покупатель? Чтобы побудить человека к дорогостоящей покупке, торговая презентация должна не только затрагивать и убеждать его рациональное «Я», но и одновременно вовлекать его эмоциональное «Я», чтобы он захотел купить. А лучший или даже, возможно, единственный способ вызвать эмоциональное любопытство — рассказать потенциальному покупателю историю, которая драматизирует его борьбу за объект желания.

Новое поколение потребителей требует новых подходов, и здесь вам на помощь приходит сторителлинг как основа для новой стратегии продаж. В сфере B2C у торговых агентов практически нет возможности заранее собрать информацию о потенциальном покупателе, чтобы подготовить к встрече с ним убедительную историю; однако и в этом случае процесс взаимодействия с потенциальным покупателем может выстраиваться на основе сторителлинга. В сфере B2B сфокусированная на сторителлинге стратегия продаж работает следующим образом: 1) мощный крючок гарантирует встречу с потенциальным покупателем; 2) жизненная и драматичная сюжетная линия вызывает рациональное любопытство и создает эмоциональную связь между потенциальным покупателем и вашим продуктом/услугой; и 3) убедительная кульминация истории обеспечивает закрытие продажи.

Чтобы весь этот процесс происходил успешно, вы должны провести тщательную подготовительную работу по каждому этапу сторителлинга. Вам нужно хорошо знать отраслевую установку, своих главных героев, инициирующие события, объекты желания, предпринятые действия и реакции на них. Проводя предварительные скрупулезные исследования и создавая убедительные индивидуальные истории, вы можете значительно повысить эффективность процесса взаимодействия с потенциальными покупателями с первого контакта до закрытия сделки. Итак, давайте рассмотрим восемь основных этапов сторителлинга применительно к стратегии продаж в сфере B2B.

Прежде чем звонить или отправлять электронные письма, лучшие команды продаж всегда проводят маркетинговые исследования. Это первый этап стратегии продаж, задача которого — определить целевую аудиторию, целевую потребность и целевое действие. Начните с изучения недавнего прошлого отрасли. Прочертите кривую динамичных изменений. Проанализируйте все подъемы и спады, ключевые поворотные моменты, приведшие к позитивным и, самое главное, негативным переменам, поскольку секрет успешной продажи кроется в выявлении конкретной потребности потенциального покупателя, порожденной этими негативными изменениями. Очевидно, что целевое действие — покупка потенциальным покупателем вашего продукта или услуги, которые позволяют удовлетворить эту насущную потребность.

Предположим, что ваша компания продает облачную электронную медицинскую платформу (EHR) клиникам, больницам и другим поставщикам медицинских услуг. Эта платформа позволяет вашим клиентам вести карты пациентов в электронной стандартизированной форме, регистрировать все проведенные обследования и назначенное лечение, делиться этой информацией с самими пациентами и другими медицинскими учреждениями, чьими услугами они пользуются, и обеспечивать высокую сохранность и безопасность данных.

Ваши потенциальные клиенты понимают преимущества EHR, но, как показали исследования, обеспокоены возможными последствиями. С одной стороны, переход с бумажной документации на электронную упростит для медицинских работников доступ к полным медицинским данным о пациентах. Эта система может снизить количество ошибок при постановке диагноза и назначении лечения и, со временем, приведет к значительному сокращению затрат.

С другой стороны, ваши исследования показали, что потенциальных клиентов тревожат следующие вопросы: каким образом эта система будет внедрена в их медицинском учреждении? Какое обучение потребуется для медицинских работников, чтобы научиться пользоваться этой системой? Может ли быть гарантирована конфиденциальность и безопасность хранящейся в ней информации? Если медицинские карты станут более «мобильными», не станут ли пациенты чаще менять поставщиков медицинских услуг?

Это источники переживаний ваших потенциальных клиентов. Ответьте на эти вопросы в вашей истории, и вы закроете сделку.

На этом этапе необходимо упорядочить составленный вами список потенциальных покупателей.

Возьмите каждую компанию из списка и спросите: «Каково текущее положение дел у этой компании? Она находится в равновесии? Или равновесие нарушено? Отрасль, в которой она работает, стабильна или меняется? Если да, то какова траектория изменения? Рост? Падение? Что по поводу самой компании? Она растет? Сокращается? Сохраняет статус-кво?»

Если компания переживает бурный рост или, наоборот, сдает позиции, это означает, что в ее относительно недавнем прошлом что-то случилось, что запустило такое изменение. Другими словами, произошло какое-то инициирующее событие, которое резко изменило ситуацию и положило начало ныне разворачивающейся истории.

Компании, столкнувшиеся с нарушением равновесия, больше предрасположены к риску (например, к покупке инновационной технологии) в надежде восстановить равновесие или даже изменить его в свою пользу. Поэтому копните еще глубже, чтобы узнать, что именно послужило инициирующим событием, как это произошло и почему так сильно отразилось на этой компании. Если инициирующее событие привело к очевидно негативному изменению, значит, компания борется за выживание. Такие компании — очень перспективные клиенты, если ваш продукт или услуга могут помочь им переломить ситуацию.

В то же время это вовсе не означает, что компании, переживающие позитивные изменения (рост рыночной стоимости, приток новых инвестиций или крупных корпоративных клиентов и т. п.), находятся вне досягаемости. Положительные перемены неизбежно запускают целый каскад новых проблем и вызовов. Прорывная инновация (позитивное изменение) может поставить компанию перед такими проблемами, как острая нехватка человеческих ресурсов, дефицит товарно-материальных запасов или усталость команды (негативные новые реалии). Быстрый рост часто сопровождается необходимостью конкурировать за новые таланты, обучать персонал, выравнивать усилия между существующими и новыми продуктами и уравновешивать сегодняшние прибыли с инвестициями, от которых зависит будущее компании. Если потенциальный клиент недавно пережил крупный успех, зацепите его любопытство, предупредив об одной-двух проблемах, с которыми он может столкнуться уже в ближайшее время.

Следующая перспективная группа потенциальных покупателей — те, которые в последнее время не переживали никаких позитивных или негативных потрясений, но, в силу меняющегося отраслевого ландшафта, понимают, что могут столкнуться с ними в любой момент. Например, если вы продаете продукты в сфере ИТ-безопасности, вам стоит обратить внимание на финансовые компании, которые еще не подверглись хакерским атакам, но являются лакомыми мишенями для хакеров. Видя, как их коллеги по цеху один за другим становятся жертвами атак, они прекрасно осознают всю опасность и хотят защититься от нее любой ценой. Следовательно, вероятность того, что они купят вашу технологию, довольно высока. И снова, изучая эту группу компаний, спросите, в каком направлении инициирующее событие может изменить их судьбу.

Что касается компаний, пребывающих в состоянии относительного равновесия, которое вряд ли изменится в обозримом будущем, отнесите их в самый конец вашего списка потенциальных покупателей. Они наименее всего предрасположены к покупке, и, скорее всего, вы напрасно потратите на них время и силы.

Теперь ранжируйте своих потенциальных покупателей. Как показывает опыт, наличие значимого инициирующего события в недавнем корпоративном прошлом является лучшим критерием для ранжирования. Поместите самые перспективные и крупные компании в начало списка, наименее перспективные и небольшие — в конец. Итак, вот алгоритм ранжирования потенциальных покупателей:

1. Компании, пережившие негативное инициирующее событие.

2. Компании, пережившие позитивное инициирующее событие.

3. Компании, ожидающие негативное инициирующее событие.

4. Компании, ожидающие позитивное инициирующее событие.

5. Компании, пребывающие в состоянии равновесия и не ожидающие позитивных/негативных инициирующих событий.

Итак, главным героем вашей истории является конкретный человек, с которым вы будете контактировать в выбранной компании. На этом этапе вы должны, опираясь на детальное исследование инициирующего события и его последствий, определить объект желания главного героя. Удовлетворение какой потребности — будь то материальной (новый продукт/услуга) или ситуативной (увеличение доли на рынке) — позволит вернуть корпоративный корабль на устойчивый курс?

Следует заметить, что руководство компании далеко не всегда имеет четкое представление о своем объекте желания в тех или иных кризисных обстоятельствах. Но вы, как продавец, не можете двигаться дальше, пока не поймете, что именно требуется потенциальному покупателю в данных обстоятельствах и как предлагаемый вами продукт или услуга могут помочь ему удовлетворить эту насущную потребность.

В нашем примере EHR объект желания директора клиники очевиден: он хочет перевести свою клинику на новую схему оплаты на основе результатов лечения и при этом не потерять прибыль.

Теперь вы можете приступить к написанию электронного письма, указав в качестве темы сообщения или в первом предложении инициирующее событие и проистекающий из него объект желания.

Имейте в виду, что компания, вероятнее всего, уже предпринимала попытки справиться с последствиями этого инициирующего события, но ее тактики не принесли желаемого результата — иначе бы потенциальный покупатель не читал ваше письмо. Поэтому обязательно узнайте, какие действия уже предприняла компания и почему потерпела неудачу. Эта информация позволит вам правильно сформулировать предложение и избежать неловкой ситуации, предлагая потенциальному покупателю то, что он уже пробовал. В нашем примере вы можете продолжить письмо следующим образом:

Поскольку первое действие потенциального покупателя не привело к искомому результату, это означает, что оно натолкнулось на реакцию непредвиденных антагонистических сил. Как вы уже догадались, вы должны провести исследование и узнать, какие именно силы помешали потенциальному клиенту обрести свой объект желания.

Откуда взялись эти антагонистические силы? Каково их происхождение? Это физические силы, например стихийное бедствие? Социальные силы в виде сильных конкурентов? Государственное регулирование? Технологическая революция? Конфликты в руководстве? Комбинация нескольких антагонистических сил? Короче говоря, что именно преграждает главному герою и его компании путь к достижению объекта желания? Что мешает им переломить ситуацию в свою пользу и добиться успеха?

После того как вы определите эти антагонистические силы, вы можете продолжить письмо так:

Теперь, когда вы знаете, что пришлось пережить потенциальному покупателю, как он пытался с этим бороться и с какими антагонистическими силами столкнулся, вы можете прийти ему на помощь, предложив свое решение проблемы.

После того как вы продемонстрируете глубокое знание того, какое именно инициирующее событие нарушило равновесие в жизни главного героя, каков его объект желания, как он пытался его достичь и почему потерпел неудачу, — короче говоря, когда вы начнете рассказывать ему в высшей степени актуальную, жизненную историю, — он с гораздо большей вероятностью захочет встретиться с вами лично, чтобы узнать о возможном решении. Теперь представьте, что вы отправили директору клиники письмо, в котором попросили «уделить вам 15 минут», чтобы «рассказать о вашей компании». Какова вероятность того, что он не отправит его в мусорную корзину, как надоевший спам?

Обязательно укажите конкретные особенности вашего предложения, которые приведут к положительным изменениям в жизни главного героя и его компании. Если ваш продукт многогранен, акцентируйте только те преимущества, которые важны для потенциального покупателя. Когда вы начинаете перечислять все, что может делать ваш продукт, вы звучите как хвастун и теряете доверие к себе. Остерегайтесь рассказывать о том, как ваш продукт работает у конкурирующих компаний. Потенциальный покупатель может задаться вопросом, на чьей вы стороне.

Помните, что не компании принимают решения о покупке продуктов/услуг, а конкретные люди в этих компаниях. Следовательно, чтобы продать, вы должны установить эмоциональную связь именно с принимающим решения человеком.

Во время звонка или личной встречи с потенциальным покупателем вы должны рассказать ему похожую историю, в которой главным героем выступает один из ваших клиентов, столкнувшийся с аналогичной ситуацией. Эта история должна завершаться положительной кульминацией, когда главный герой с помощью вашего продукта/услуги преодолевает все антагонистические силы, достигает объекта желания и восстанавливает равновесие в жизни своей компании. Слушая эту историю, потенциальный покупатель опосредованно переживает триумф ее главного героя и приходит к убеждению, что покупка вашего продукта/услуги приведет его к такой же победе.

Таким образом, ваша история завершается счастливым концом — закрытием продажи.

Для того чтобы модернизировать маркетинговую стратегию вашей компании, совершив переход от обычной рекламы к историям, вам нужна поддержка руководства. Получить ее не так сложно: объясните им, что сторителлинг приносит финансовую отдачу. И подтвердите это конкретными цифрами.

Доказательство финансового эффекта сторителлинга требует сбора и анализа ключевых данных, но какие именно показатели вы будете измерять, зависит от вашей основной цели. Вы используете истории, чтобы выделить свой бренд на фоне конкурентов? Расширить осведомленность о бренде? Создать восприятие близости бренда? Стимулировать спрос? Сгенерировать поток лидов для команды продаж? Для всего вышеперечисленного? Хотя вы можете сосредоточиться только на некоторых показателях, соответствующих вашей цели, вы должны понимать, что улучшение каждого из них позитивно отражается на всех остальных.

Главная цель — увеличение прибыли. Компании, которые создают со своими существующими и потенциальными потребителями позитивный, уникальный характер отношений, могут продавать продукты и услуги с премиальным ценообразованием. Другими словами, при одинаковой себестоимости бренд, который пользуется всеобщей любовью, может продавать такие же продукты/услуги, что и его конкуренты, заметно дороже, таким образом получая более высокую прибыль.

Поскольку платный охват искажает картину спонтанного, естественного восприятия близости бренда, для более точной оценки используйте три ключевые метрики: органический охват, состав органической аудитории и ее вовлечение.

Такие инструменты, как Google Analytics или Adobe Marketing Cloud, измеряют широкий набор показателей, важных для контентного маркетинга. С помощью этих инструментов вы можете отслеживать, сколько уникальных посетителей кликнуло на ваш контент, сколько они потратили на него времени, сколько из них поделились им и на каких социальных площадках. Платформы, такие как SEMrush или SpyFu для поисковых систем или TrackMaven или ONZU для социальных сетей, также позволяют сравнить метрики вашего бренда с метриками конкурентов.

Например, используя общедоступные данные сервиса SEMrush, давайте оценим успешность Центра здоровья зубов и полости рта Colgate. По данным SEMrush, контент на сайте Colgate генерирует 2,7 млн посещений в месяц через поисковые запросы на связанные с зубами и стоматологическими проблемами темы, которые содержат более 300 000 ключевых слов. По оценкам SEMrush, если бы Colgate покупала продвижение у AdWords от Google на основе платы за клик, за такое количество посещений ей бы пришлось платить $93 млн в год^{1}. Colgate привлекает поток трафика на свой сайт за крошечную часть этой суммы благодаря тому, что хорошо знает информационные нужды своих потребителей и удовлетворяет их предложением высококачественного контента.

Если вы работаете в сфере B2C, вы можете оценивать успешность контентного маркетинга с помощью трех вышеуказанных метрик: охват (общий размер аудитории), состав аудитории (кто именно читает ваш контент) и вовлечение (время, затраченное на потребление контента, частота повторных посещений и шеринг в социальных сетях). Эти показатели можно измерять с помощью специальных платформ для управления контент-маркетингом, таких как Skyword или Kapost^{2}, или аналитических платформ, таких как Google Analytics и Adobe Analytics. Если ваша компания занимается бизнесом онлайн, последние две платформы также отслеживают показатели конверсии лидов в подписчиков или покупателей.

Интеграция данных с платформы управления контент-маркетингом и аналитической платформы дает вам возможность отследить, какие именно темы, авторы и каналы распространения и даже какие конкретно истории генерируют больше всего успешных продаж. Вооружившись этими знаниями, вы сможете оптимизировать свои усилия в области контентного маркетинга для достижения максимальной отдачи — будь то увеличение продаж или достижение любой другой поставленной вами цели.

Например, американский онлайн-ритейлер Overstock проанализировал рентабельность своих инвестиций в контентный маркетинг и обнаружил, что 70 % пользователей, которые посещают его информационный сайт O.info для чтения контента, после этого переходят в его интернет-магазин Overstock.com. При этом показатель конверсии этих пользователей в семь раз превышает показатель конверсии пользователей, поступающих через другие каналы, а средняя сумма сделанных ими покупок на 35 % выше, чем средний показатель по интернет-магазину.

Вы также должны измерять влияние сторителлинга на продажи и сравнивать его с рентабельностью других рекламных и маркетинговых вложений. Когда вы увидите, что брендинг основанный на историях обеспечивает более высокую рентабельность маркетинговых инвестиций, значит, пришло время передислоцировать ресурсы.

Если вы работаете в сфере B2B, мы рекомендуем вам интегрировать платформу управления контент-маркетингом с платформой автоматизации маркетинга, такой как Marketo, Eloqua, Pardot или Unica. Это даст вам возможность отслеживать, какое количество лидов генерируют конкретные истории и с каким уровнем вовлечения. Если добавить к этим платформам систему автоматизации продаж, такую как Salesforce, вы будете знать, какое количество сгенерированных историями лидов конвертируются в покупателей. Вы можете сравнить генерацию лидов контентным маркетингом и другими маркетинговыми инструментами по таким показателям, как количество лидов, их качество, процент конверсии и объемы сделок. Короче говоря, используя современные автоматизированные технологии, вы можете произвести тонкую настройку своих маркетинговых усилий, выбрав темы, авторов, типы медиа и каналы, которые приносят максимальную отдачу.

В 12-й главе мы рекомендовали квалифицировать потенциальных покупателей на основе историй, вместо того чтобы гнаться за цифрами, как того требует традиционная формула: X звонков = Y встреч = Z продаж. Мы считаем, что этот количественный подход к продажам вынуждает торговых агентов напрасно тратить время на наименее перспективных покупателей, не позволяя сосредоточить усилия на перспективных. Но, тогда как погоня за количеством не должна определять вашу стратегию продаж, количественные показатели тем не менее необходимо использовать для оценки текущей успешности вашей стратегии.

Чтобы оценить результативность вашего взаимодействия с потенциальными покупателями на основе сторителлинга, ответьте на следующие вопросы:

Первичные контакты в сравнении со встречами. Ваши первичные звонки или электронные письма «цепляют» потенциальных покупателей? Чтобы узнать это, соотнесите количество звонков или электронных писем с количеством сгенерированных ими встреч.

Встречи в сравнении с предложениями о покупке. Насколько эффективно работает ваша система ранжирования лидов на основе историй? Чтобы ответить на этот вопрос, измерьте соотношение между количеством встреч и количеством сделанных предложений о покупке.

Показатель закрытия лидов. Когда наши торговые агенты встречаются с потенциальными покупателями, насколько убедительные истории они им рассказывают? Чтобы узнать ваш показатель закрытия лидов, соотнесите количество сделанных предложений о покупке с количеством закрытых сделок.