Подумайте о тех брендах, которые вы покупаете снова и снова, даже если есть более дешевые варианты. Скажите, вы обычно летаете одной авиакомпанией? Я-то точно летаю одной; и только если у нее нет подходящего мне рейса, могу рассмотреть другие варианты. Должна заметить, что зачастую стоимость билетов у моей любимой авиакомпании выше, чем у других; но это не отражается на моем выборе.

Другой пример: вы покупаете кофе в одном и том же месте каждое утро? Вы советуете конкретный ресторан, если кто-то из друзей просит рекомендаций? Почему вы раз за разом выбираете именно эту компанию? Я, например, уже шесть лет заказываю торт на день рождения дочери в одной и той же кондитерской. Почему? Ответ, скорее всего, и у меня, и у вас прост и совпадет: причина – в качестве. Да, скорее всего – качество, отчасти – цена. Но заметьте: и в моем, и в вашем ответе совершенно точно – позитивный опыт или исключительно хорошие впечатления, в которых вы уверены.

Что вы как клиент вкладываете в понятие «исключительный опыт»?

Мы живем в эпоху стремительного развития технологий. Продукты и сервисы, сегодня считающиеся инновационными, уже завтра могут стать устаревшими. В нашем столь быстро меняющемся мире точкой опоры любого бизнеса станет первоклассный сервис, в центре которого всегда находится клиент. Как заметил автор нашумевшей в свое время книги по бизнесу «Платиновое правило» Тони Алессандра, победителем рынка вас делает сервис. Абсолютно согласна с этим высказыванием.

Да, технологии непрерывно развиваются (об этом поговорим позже), но ведь именно поэтому все ценнее становится именно живой человеческий опыт. Недавно я звонила в компанию с автоматическим ответом оператора; да, технологии, но ведь так хочется просто поговорить с человеком, когда у тебя проблема или нерешенная ситуация…

Согласно исследованию, проведенному компанией Salesforce[1] среди 6700 своих клиентов, более 80 % пользователей считают, что опыт, который предлагает компания, так же важен, как и сами продукты и сервисы. Что критично, 57 % пользователей перестали покупать продукты и услуги у той или иной фирмы только потому, что конкурент предлагал лучший опыт (это в терминах продажников; в бытовом понимании мы подразумеваем под «опытом» впечатления от общения с сотрудниками фирмы). А вы что скажете?

Традиционно понятие «первоклассного сервиса» связывалось только с индустрией гостеприимства.

Я считаю, что сфера гостеприимства в каком-то смысле – «законодатель моды» на исключительное обслуживание. Но на сегодняшнем конкурентном поле, вне зависимости от индустрии и сегмента, в котором задействована ваша компания, обязательно сделайте первоклассный сервис своим главным приоритетом, чтобы привести бизнес к успеху.

А именно: учитесь у лучших и смотрите, что происходит в других отраслях. Ведь очень часто самые лучшие идеи приходят из неожиданных источников.

Когда вы, будучи клиентом какой-то компании, были по-настоящему довольны сервисом? Вспоминайте; анализируйте личный опыт и опыт своей команды и ищите способы включить эти оптимальные практики в свою деятельность. Не случайно Джерри Фриц, блестящий менеджер по обучению обслуживанию клиентов, работавший в таких компаниях, как General Motors, автор множества книг по бизнесу, в том числе такой, как «Отличное обслуживание клиентов», отдает в этой сфере предпочтение превосходной культуре обслуживания. Последние пять лет я постоянно наблюдаю практически за всеми индустриями и тем, что делают компании, чтобы обеспечить клиенту максимально позитивный – а зачастую и необычный – опыт.

Помните: первоклассный сервис всегда начинается лично с вас – с владельцев, директоров и руководителей бизнеса. Никакие книги, семинары и тренинги для линейного персонала не сработают, если топ-менеджмент не будет каждый день демонстрировать нацеленность на клиентов и исключительный сервис. Будьте проводником и примером для своих сотрудников. Думаю, моя фраза хорошо вам запомнится: «Первоклассный сервис – не что иное, как работа, выполненная с любовью и добротой». Это означает, что в первую очередь вы заботитесь об опыте клиента, и уже только потом о деньгах. Если опыт клиента будет действительно превосходным, вы приятно удивитесь тому, сколько сможете в итоге заработать и как много сэкономите. Здесь вам точно поможет правильно разработанная сервисная стратегия.

По своему опыту могу сказать, что существует ряд причин, почему клиенты уходят. Иногда это – действительно вина компании, а иногда – клиента. Я не считаю, что «клиент всегда прав». Однако думаю, что в большинстве случаев компании теряют клиентов из-за мелочей, вызвавших негативную эмоциональную реакцию. Люди просто не чувствуют по отношению к себе любовь, о которой я говорила.

Представим довольно типичную ситуацию. Компания предлагает высококачественные товары или услуги, которым, возможно, нет аналогов на рынке, вкладывает ресурсы в аналитику, развитие и улучшение продуктов и использует последние технологии, но почему-то не добивается желаемых показателей, а клиенты не возвращаются. Почему так происходит? Ниже я рассмотрю самые очевидные причины.

Клиентов не устраивает цена. Здесь все очевидно: если на рынке есть аналогичные продукты или услуги по более привлекательной цене – клиент уходит к конкурентам. Не стоит расстраиваться, если клиенты «теряются» по этой причине: это значит лишь, что им не так уж и важен сервис. Такие люди всегда будут искать более дешевые предложения. Я их называю «ловцами цен».

Клиентов не устраивает сам продукт или услуга. Даже если вы предлагаете хорошую цену, но продукт или услуга не отвечают запросам клиента или не решают его проблемы – а конкуренты предлагают лучшее качество, – клиент уходит. В этом случае я бы предложила проанализировать рынок и понять существующее предложение в сегменте, в котором вы работаете. Бенчмаркинг, то есть изучение успешного опыта конкурентов для применения его у себя, – крайне полезный для этого инструмент. Известный коммуникатор Роберт Гейтли это отмечает.

Клиенты больше не покупают товары в вашем сегменте. Продукция для домашних животных актуальна до тех пор, пока у человека есть питомец; медикаменты требуются только на время курса лечения. Если вы выходите на профессиональный уровень в спорте, вам больше не интересна экипировка для любителей. Как только потребность в товаре или услуге пропадает, клиент уходит.

И, наконец, –

Клиентов не устраивает обслуживание. Отличный продукт по привлекательной цене – важные критерии выбора компании. Однако если клиенту не нравится то, как к нему относятся, он уходит.

О последнем пункте мы и поговорим в этой книге.

Несмотря на то, что любой бизнес так или иначе имеет дело с клиентским сервисом – причем ежедневно, – далеко не все компании понимают, что именно входит в понятие «первоклассное обслуживание».

Частая причина потери клиента очень проста: безразличие или невнимательность сотрудника. Причем нередко одного-единственного! И это – необязательно ситуация, доведенная до скандала. Это могла быть мелочь, которая эмоционально затронула клиента. Поведение абсолютно каждого сотрудника способно повлиять не только на опыт клиента, но и на сервисную репутацию компании на рынке. В тот самый момент, когда клиент сталкивается с той – возможно, единственной за всю историю компании – ситуацией, когда сотрудник был груб, невнимателен или безразличен, он принимает решение не возвращаться.

Как банк потерял меня в качестве клиента из-за безразличия сотрудников.

Если честно, я – очень приятный клиент, а ведь могла бы стать капризной и придирчивой за столько лет работы в сервисной индустрии. Но благодаря своему опыту я научилась давать конструктивную обратную связь, вместо того чтобы просто жаловаться.

Однажды мне позвонил менеджер банка, клиентом которого я была, и предложил поменять мою карту Gold на Black. Я уточнила:

– Сколько это будет мне стоить? Меня вполне устраивает карта Gold, но черный цвет карты Black мне нравится больше.

На это менеджер сообщил, что переход на новую карту для меня будет бесплатен.

Конечно же, сотрудник не упомянул, что бесплатным обслуживание будет только первые шесть месяцев. Что я и выяснила, позвонив в кол-центр, когда обнаружила, что с моего счета сняли 5000 рублей за два месяца! (2500 рублей в месяц, и заметила я недостающую сумму только на втором месяце платного, как оказалось, обслуживания).

Разумеется. я пошла в отделение банка, чтобы разобраться в ситуации. Менеджер клиентского сервиса не принес извинений и даже не постарался понять, что я действительно не знала об условиях обслуживания. Он просто дал мне чистый лист, чтобы я написала жалобу. Я объяснила ситуацию и добавила, что если мне не вернут деньги, я перестану быть клиентом банка. Для меня дело было даже не в снятой сумме, а именно в халатности сотрудника. В том, что он изначально не поставил меня в известность, а второй сотрудник даже не извинился.

На следующий день я получила e-mail от банка. В письме сообщалось, что я сама виновата в том, что не проверила стоимость пакета Black, составляющую 2500 рублей в месяц. Я пошла в банк, сняла деньги и закрыла счет. Это – короткая версия моего негативного клиентского опыта, о котором я более подробно рассказываю на своих тренингах.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Мне кажется, ошибки очевидны.

1. Если бы сотрудник изначально поставил меня в известность, уточнив стоимость услуг, входящих в пакет, и разъяснив все нюансы, этого бы не случилось.

2. Если бы второй сотрудник извинился и приложил бы все усилия, чтобы вернуть мне деньги, смотря мне в глаза и видя, что я говорю правду, я бы не ушла из банка.

3. Если бы банк принял решение вернуть мне деньги, я бы тоже не ушла.

По статистике[2], каждый третий клиент отказывается от использования продуктов или услуг компании уже после первого неудачного опыта, даже если ему нравится продукт или бренд. Это значит только одно: вы должны делать все правильно всегда. Каждый день.

Я тоже числюсь в чьих-то сводках «потерянных клиентов».

А вы?

Итак, мы обсудили, зачем нужен первоклассный сервис и почему мы теряем клиентов. Очень часто во время встреч, выступлений и тренингов, когда я спрашиваю: «А что такое первоклассный сервис?», люди теряются и не могут дать ответ с ходу. Снова повторюсь, хоть и немного в другой формулировке: для меня первоклассный сервис – это любовь.

Сегодня недостаточно предлагать только высококачественные услуги и продукты; это – само собой разумеющееся условие покупки. Клиенты ждут исключительного обращения, которое и заставит их возвращаться к вам снова и снова. Точно могу сказать по своему опыту: только любовь к своей работе и осознанность способны вызвать эти эмоции у клиента.

Давайте более придирчиво разберем, что же такое «первоклассный сервис в компании».

За годы работы я пришла к выводу, что безупречный опыт клиента возможен лишь тогда, когда мы делаем работу с любовью, добротой и осознанностью сразу на трех уровнях: стратегическом, операционном и культурном. На этом построена сервисная модель, которую я назвала «Золотой монетой сервисной стратегии».

Первоклассный сервис – это стратегия. Повторю, волшебной таблетки для создания первоклассного сервиса не существует, поэтому в разработке сервисной стратегии крайне важны: четкая миссия, четкое видение, отчетливые ценности и принципы компании. На этом уровне также важно адресовать вопросы лидерства и социальной ответственности бизнеса. Невозможно говорить о сервисной стратегии без социальной ответственности, ведь последняя – самая суть сервиса в глобальном смысле: это – проявление внимания, ответственности и доброты к окружающему миру.

И, наконец, разработка стратегии невозможна без глубокого понимания клиентов и внедрения инноваций и изменений. К сожалению, об этом забывают многие лидеры.

Во-вторых, первоклассный сервис – это безупречные процессы. Бизнес-процессы – некий скелет, без связности и бесперебойной работы которого предоставление наилучшего обслуживания невозможно. Если раньше каждый отдел (маркетинг, e-commerce, продажи, клиентский сервис) занимался только своей «частью» опыта клиента – тем, что зависело непосредственно от них, – сегодня любая команда должна принимать во внимание каждую точку взаимодействия клиента с бизнесом, чтобы создавать для потребителя уникальный опыт вместе, единым фронтом. Здесь на первый план выходят стандарты и процедуры, согласно которым работают сотрудники, а также управление опытом клиента с постоянным мониторингом и улучшением всех рабочих процессов.

Печально, но я часто наблюдаю ситуацию, когда компания в своей работе опирается на методики, принципы и регламенты десятилетней давности, которые ни разу не пересматривались и не менялись. Еще хуже, когда существующие процессы и процедуры работают против клиентского сервиса.

В-третьих, первоклассный сервис – это люди. Администратор, сотрудник кол-центра или курьер – именно они напрямую контактируют с клиентами, представляют ваш бизнес и создают о нем впечатление. Мотивированный и неравнодушный персонал, который делает свою работу с любовью, – ключевое условие первоклассного сервиса, потому что такие люди всегда делают чуть-чуть больше.

Не могу не напомнить, что сотрудники – это ваши «внутренние клиенты», поэтому успешный бизнес начинается с внимательного отношения именно к ним. Как сказал британский миллиардер Ричард Брэнсон: «На первом месте стоят не клиенты. На первом месте – сотрудники. Если вы будете заботиться о своих работниках, они будут заботиться о клиентах». О персонале и о том, как с ним работать, мы поговорим в книге далее; но сразу отмечу, что здесь важна именно постоянная работа со своими людьми, как и предоставление им возможностей принимать решения самим. Эту мысль прекрасно выразила американская журналистка Лорен Фридман.

«ВСЕГДА ПОМНИТЕ О СТАРОЙ РОЗНИЧНОЙ ПРИСКАЗКЕ: КЛИЕНТЫ ПОМНЯТ О СЕРВИСЕ НАМНОГО ДОЛЬШЕ, ЧЕМ ОНИ ПОМНЯТ О ЦЕНЕ».

ЛОРЕН ФРИДМАН Из личного опыта

Как три составляющие модели влияют на первоклассный сервис.

Фитнес-клуб с бассейном, куда мы с дочерью ходили, закрылся, и я начала искать другие варианты. Позвонила в один из известных сетевых клубов сегмента премиум, клиентом которого раньше была, и попросила предложить варианты для посещения бассейна только в утренние часы для себя и дочери. Сотрудница начала рассказывать мне о всевозможных картах и абонементах. Спрашиваю:

– Вы услышали мой запрос? Зачем мне информация про тренажерный зал и групповые занятия, если у меня есть конкретный запрос на бассейн?

Оказалось, что таких абонементов у них нет. В итоге по WhatsApp мне отправили информацию о различных клубных картах.

На следующий день сотрудница клуба позвонила. Не уточнив, удобно ли мне говорить, сразу спросила о моем решении. Абонемент оказался довольно дорогим, поэтому я спросила, можно ли оплатить 50 % сейчас и 50 % через месяц. Сразу получила ответ: «Нет, это невозможно». К сожалению, всю сумму сразу я внести была не готова. На что она сказала: «А если я согласую с руководителем, сможете завтра подойти оплатить?».

Я почувствовала, что ей важно лишь выполнить план – закрыть некий объем персональных продаж, – а вовсе не удовлетворить мои потребности как клиента. На это я отреагировала:

– Если вам так нужна эта сделка, то почему вы сначала говорите «нет», а потом предлагаете все же обсудить мою частную ситуацию со своим руководством? Почему вы сами не можете решить этот вопрос?

Девушка ответила:

– У меня нет таких полномочий.

Как думаете, какие выводы можно сделать, услышав эту историю?

Мне кажется, ошибки очевидны. Лично я в подобных ситуациях сразу понимаю, что в компании нет ни сервисной стратегии, ни эффективных процессов и готовности помочь клиенту, ни обучения персонала грамотному оказанию услуг. Откуда такие выводы?

1. Если бы работник изначально выслушал мои пожелания и предложил то, что нужно именно мне, я бы не среагировала «в штыки» с первой же минуты, сразу настроившись на неприятное общение.

2. Если бы сотрудник сразу подтвердил, что абонемент частями оплатить возможно, я бы уже сегодня ходила в этот фитнес-клуб.

3. Если бы девушка позвонила через два дня с новым предложением – более подходящим лично мне, – я бы наверняка его обдумала, поскольку увидела бы, что компания не хочет терять меня как клиента.

Если вы позаботитесь о стратегии, процессах и людях, то предоставляемый вашей компанией сервис действительно превратится в целостный, исключительный опыт, а именно:

первоклассный сервис – это доверие. Мы всегда покупаем у тех, кому доверяем, будь то продавец на местном рынке или поставщик промышленного оборудования. Мы также с удовольствием рекомендуем компании, которые нам нравятся, своим друзьям и знакомым. Безукоризненный, «прозрачный» (с понятными принципами работы) сервис помогает выстраивать доверительные и долгосрочные отношения с клиентами;

первоклассный сервис – это эмоции. Каким бы исключительным ни был продукт или услуга, но если официант был с вами груб, или консультант в магазине проигнорировал вашу просьбу, – все, что в итоге останется от опыта взаимодействия с компанией, это ваши негативные эмоции. Дружелюбное и внимательное обслуживание позволяет выстраивать положительную эмоциональную связь с клиентами и создавать опыт, который запомнится;

первоклассный сервис – это лояльность. Привлечение новых клиентов обходится компаниям значительно дороже, чем удержание ранее привлеченных. Более того, вероятность продажи продукта или услуги уже существующему клиенту намного больше, чем продажа новому клиенту. Счастливые клиенты становятся постоянными потребителями ваших услуг, что обеспечивает финансовый рост бизнеса;

первоклассный сервис – это деньги. Исследование American Express[3] показывает, что 86 % клиентов готовы платить больше за лучший сервис. Более того: покупатели с положительным предыдущим опытом взаимодействия с этой же компанией тратят на 140 % больше, чем те, кто опыт получил негативный[4]. Постоянно улучшайте свой сервис – и ваши клиенты отблагодарят ваш бизнес, принося больше прибыли.

Снова повторюсь: многие считают, что высокое качество обслуживания предполагает что-то недостижимое и недоступное. На самом деле первоклассный сервис – это работа, выполненная с любовью, искренне и от всего сердца. Но для этого в компании в первую очередь должны быть тщательнейшим образом проработаны сервисная стратегия и эффективные процессы, а персонал должен быть подготовлен.

Большинство компаний прекрасно понимает: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно постоянно предлагать клиентам новые, более быстрые или легкие в использовании продукты и услуги. То же касается и сервиса: сфера обслуживания постоянно видоизменяется, поэтому вам все время придется придумывать новые способы улучшения качества предоставляемых услуг.

В своей книге «Поднимая уровень сервиса» американо-сингапурский автор Рон Кауфман выделяет шесть уровней сервиса:

• Некачественный сервис. Это обслуживание, которое не оправдывает даже минимальные ожидания. Такой сервис вызывает только негативные воспоминания у клиентов; он настолько плох, что клиенты даже не сочтут нужным потратить время, чтобы на него пожаловаться. Так что вы как владелец даже не узнаете о том, насколько он ужасен.

• Базовый сервис. Такой сервис всего лишь «просто разочаровывает». Клиенты не удовлетворены обслуживанием, но, скорее всего, не станут жаловаться компании напрямую. Вместо этого они поделятся негативными впечатлениями с друзьями и знакомыми, да и сами к вам больше не вернутся.

• Ожидаемый сервис. Он не является чем-то особенным, из ряда вон выходящим. Это просто средний сервис: обычный, являющийся нормой. Клиент может вернуться к вам, но только если не найдет вариантов получше.

• Желательный сервис. То, на что надеются клиенты; то есть именно такой уровень обслуживания, который они предпочитают. Люди будут к вам возвращаться, потому что вы предлагаете то, что им нравится.

• «Удивляющий» сервис. Такое обслуживание – нечто особенное, как неожиданный подарок, когда клиенты получают больше, чем ожидают. Именно он заставляет клиентов возвращаться к вам снова и снова.

• Невероятный сервис. Это потрясающий уровень обслуживания по высочайшему классу, который люди не смогут забыть. О таком опыте они обязательно расскажут друзьям и знакомым.

Каждый уровень подобен ступеням на лестнице: компании, которые понимают силу исключительного сервиса, постоянно ищут способы, чтобы взобраться на ступень выше. Но даже если вы уже находитесь на вершине, это не значит, что вам позволено остановиться. Ведь сегодня вы предлагаете исключительный, уникальный сервис, а завтра ваши конкуренты начинают делать что-то аналогичное – и вы сразу оказываетесь на одну ступеньку ниже!

Поэтому постоянное повышение уровня обслуживания должно стать краеугольным камнем, ключевым приоритетом вашего бизнеса. Буквально на пьедестал возносит клиентский сервис автор книги «Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне» Шеп Хайкен. Ставьте себе самые амбициозные цели относительно предоставляемого людям сервиса, не забывая постоянно узнавать мнение потребителей ваших услуг, а также следить за тем, что именно делают другие компании, чтобы удержать своих клиентов.

Итак, на каком уровне сервиса находится ваша компания сегодня?

Как все лучшее в жизни не случается само по себе, так и первоклассный сервис требует особенной организационной структуры, которую можно представить в виде перевернутой пирамиды, имеющей три уровня:

• сервисные провайдеры: персонал, напрямую взаимодействующий с клиентами;

• сервисная поддержка: сотрудники, отвечающие за важные внутренние сервисы и обеспечивающие эффективную работу провайдеров;

• менеджмент: те, кто внедряет и поддерживает сервисные инициативы.

Сервисные провайдеры

В каждом бизнесе есть отделы, сотрудники которых напрямую взаимодействуют с клиентами. Прежде всего это:

• Те, кто отвечает на телефонные звонки и сообщения, – поддержка первого уровня.

• Те, кто пытается решить запрос клиента на начальном этапе, – поддержка второго уровня.

• Те, кто решает проблему, если она не может быть решена на втором уровне, – поддержка третьего уровня.

• Менеджеры, которые могут быть задействованы, если клиент сильно разозлен.

• Сотрудники отдела продаж, которые убедили клиента, что продукт или услуга ему нужны.

Для меня эти люди – герои. Ежедневно они задают нужный тон, демонстрируют готовность помочь, улыбаются, сопереживают и справляются с каждым из нас!

До сих пор помню официантку Эмму, которая на мой довольно строгий запрос: «У меня только 15 минут на завтрак, так что капучино и сырники, пожалуйста» – с улыбкой и очень доброжелательно ответила: «Присаживайтесь: сейчас все принесу. Не волнуйтесь, вы успеете!» Своим ответом она не только сделала мое утро приятнее, но и улучшила мое настроение.

«ХОРОШЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЗАБЫТЬ О ЦЕНЕ».

ДЭВИД ОГИЛВИ

Об этом случае мне напомнил Facebook, показав пост, в котором я упомянула, что в тот раз оставила 150 рублей чаевых – при счете в 284 рубля! Это было 4 сентября 2015 года в кофейне Costa Coffee. А теперь, как видите, обычная официантка и ее автоматическая (но предельно профессиональная!) реакция на тот момент «увековечена» даже в книге…

Сервисная поддержка

Это отделы внутри организации, от которых так или иначе зависят сервисные провайдеры. Часто сервисная поддержка – довольно очевидная функция, но она также включает работу менее очевидных подразделений. Например:

• Отдел разработки, отвечающий за предоставление усовершенствованных способов поддержки клиентов.

• Отдел качества, проверяющий продукты на наличие дефектов.

• Отдел закупок, отвечающий за заказ материалов для создания продукта.

• HR-отдел, отвечающий за наем квалифицированного персонала, который разрабатывает и создает продукт или услугу.

• Отдел логистики, который обеспечивает доставку продукции клиенту.

Часто сотрудники упомянутых подразделений не считают, что они выступают в роли сервисных провайдеров, и полагают, что совершенно не отвечают за опыт клиента. Однако первоклассный сервис возможен лишь тогда, когда каждый отдел и каждый без исключения работник ежесекундно думает о клиенте и берет на себя ответственность за создание клиентского опыта.

Сколько раз в бухгалтерии мне говорили: «Как нам надоели эти ваши клиенты!» Вспомним пример с официанткой Эммой: как бы она ни хотела помочь и обслужить меня быстрее, без быстрой работы кухни она бы все равно не преуспела в этом. В итоге получила бы только негативную реакцию и недовольство клиента – особенно если бы я, вопреки ее обещанию, не успела позавтракать! Именно поэтому сервисная пирамида должна быть всегда перед глазами у всех сотрудников в организации.

Менеджмент

Менеджмент и высшее руководство должны обеспечивать поддержку всего сервисного процесса. Если руководители не подтверждают слова делом и на собственном примере не показывают, что означает «клиентоориентированность», пресловутое «исключительное обслуживание» так и останется дежурной фразой, не превратившись в стратегию бизнеса.

Здесь замечу: если вы хотите, чтобы персонал улыбался, вы должны улыбаться сами! Если стремитесь, чтобы работники демонстрировали высокий уровень сервиса, – создайте условия для этого: показывайте, каким должно быть идеальное обслуживание, на личном примере. И постоянно говорите о культуре сервиса с любовью.

«Моменты истины»

Сервисные провайдеры формируют моменты истины. Что это такое? Это все точки взаимодействия между клиентами и компанией. Покупатель заходит в магазин и видит торговый зал; это – «момент истины». Он же обращается за консультацией к сотруднику банка – второй «момент истины», оплачивает заказ – очередной «момент истины». Некоторые «моменты истины» создаются системами (например, онлайн-регистрация на рейс), некоторые – при взаимодействии с персоналом компании (например, консультация по выбору товара).

Автор знаменитой книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул не упускает возможности привлечь внимание читателя к этому. Каждая такая точка взаимодействия формирует опыт клиента, а также общее впечатление от компании. Разные «моменты истины» могут иметь разный «вес»: если возникшая проблема решена быстро, а клиент остался доволен, в его личном опыте эта точка взаимодействия будет иметь бо́льший вес, чем, например, беспроблемное оформление заказа.

«ПРОШЛИ ТЕ ВРЕМЕНА, КОГДА БЫЛО ДОСТАТОЧНО ПРОСТО ХОРОШЕГО СЕРВИСА. СЕГОДНЯ КЛИЕНТОВ НУЖНО УДИВЛЯТЬ – И УДИВЛЯТЬ ПОСТОЯННО».

ДЖОН ШОУЛ

Чтобы предлагать поистине исключительный сервис, определите и продумайте все «моменты истины» клиентов. А также позаботьтесь о том, как вы можете сделать их по-настоящему запоминающимися. Это не значит, что каждый «момент истины» должен иметь WOW-эффект – просто ваш сервис в каждой точке взаимодействия должен быть выше среднего, оставаться всегда последовательным и стабильным. А WOW-эффекты следует добавлять как украшение на торте – всегда по-разному.

Иногда WOW-эффекты можно спланировать – например, приготовить очаровательный букет цветов ко дню рождения клиента. А иногда они могут быть и спонтанными – например, когда в сервисе был провал. Возьмем нередкую ситуацию: клиент заказал машину в аэропорт, но из-за системной ошибки вы поздно получили заказ и заставили человека ждать. В этом случае можно предоставить машину бизнес-класса вместо эконома, в качестве извинений за неудобство. И, безусловно, вовремя доставить человека к самолету.

Вспомните случаи, когда сервис вас по-хорошему удивил. Что именно вам тогда запомнилось, побудив рекомендовать именно эту компанию друзьям и знакомым?

Starbucks

Завсегдатай Starbucks Джейсон связался с главным офисом компании после конфликта с бариста одной из кофеен в Нью-Джерси. Помимо стандартной компенсации, представитель отдела клиентского сервиса сообщил Джейсону, что компания считает себя обязанной сделать так, чтобы он получил «не иначе, как фантастический» опыт обслуживания. В итоге Джейсону вручили сертификат Starbucks на $50.

Amazon

Несколько лет назад компания Amazon продемонстрировала уникальную клиентоориентированность и пример рождественского чуда. Джо Носера, журналист New York Times, заказал на сайте Amazon.com рождественский подарок для своего ребенка – долгожданную игровую приставку PlayStation. Когда за несколько дней до праздника подарок еще не был получен, Джо проверил статус доставки. Оказалось, посылка уже прибыла: ее приняла, а бланк подписала одна из соседок журналиста, оставив коробку под дверью Джо. Судя по всему, посылку украли. Хотя Джо и сознавал, что в этом нет никакой вины Amazon, он все же позвонил в отдел обслуживания клиентов и объяснил ситуацию. Понимая, что шансы на успех стремятся к нулю, он все же спросил, может ли компания прислать ему такую же вещь на замену. И что же вы думаете? Джо и его сын получили игровую приставку в рождественский сочельник! Более того: Amazon даже не выставил счет за доставку!

А вот что мне рассказала Татьяна Б., консьерж московского отеля Radisson Collection.

«Однажды в нашей гостинице проходило свадебное мероприятие. В числе гостей была девочка 5–6 лет по имени Сара, ее пригласили вместе с мамой на праздник к родственникам. В день праздника прямо с утра ко мне подошла растерянная мама и дрожащим голосом пожаловалась, что Сара устроила скандал, и теперь их участие в празднике под угрозой срыва.

Дело в том, что Сара видела платье невесты во время примерки. Оно было богато украшено перьями и бисером. И теперь дочка наотрез отказывалась идти на праздник в своем (специально подготовленном) платье, потому что оно было «не таким сказочным, как у невесты».

Понятно, что основным критерием «сказочности» были перья! Сложная задача: нужно было не только найти перья, но и отыскать человека, который бы эти перья пришил к платью так, чтобы они смотрелись «сказочно». И все это в летний выходной день, когда половина Москвы находится за городом!

Принять решение мне было нелегко. Ведь в случае провала этой «спецоперации» случилось бы совершенно неприемлемое: я пообещала и не выполнила. Но, видя заплаканное лицо девочки и слыша дрожащий голос мамы, я поняла: мы – «последняя надежда», они верят, что в 5-звездочных отелях могут происходить чудеса.

Я задействовала все свои связи и контакты. Швею, которой мы могли доверить такую деликатную задачу, мы нашли на даче и отправили за ней такси. С перьями помог знакомый владелец магазина, который по моей просьбе приехал из дома и открыл его для нас. Следующие несколько часов ушли на оформление платья. Причем мы не могли производить примерку, иначе «чуда» не случилось бы. Оставалось уповать на профессионализм швеи. Исполнение этой просьбы заняло рекордные 4 часа.

Когда мы передали платье, завернутое в бумагу и перевязанное красным бантом, девочке, нужно было видеть ее глаза. Она не находила слов, чтобы выразить свое удивление и восхищение, лишь переводила взгляд с платья на маму и обратно. А мама светилась счастьем. После небольшой паузы Сара сказала:

– Мама, когда я вырасту, я хочу работать в этой гостинице!

– Кем же ты будешь здесь работать? – спросила мама.

– Я хочу быть как Таня – Волшебницей!

Для меня это была лучшая награда, весь остаток дня я просто сияла и ощущала себя настоящей волшебницей. Как хорошо себя чувствуешь, когда другим хорошо!»

В первой главе нашей книги мы обсудили, что конкретно входит в понятие «первоклассный сервис» и почему он важен абсолютно для любого бизнеса.

• Только качественного продукта недостаточно, чтобы быть успешным в современном мире. Сегодня для клиентов критичен весь опыт взаимодействия с компанией, ключевой частью которого является обслуживание.

• Клиенты могут уходить по ряду причин: из-за соотношения цены и качества, нерелевантности продукта или услуги, либо из-за низкого качества обслуживания. Одного негативного опыта покупателя от взаимодействия с компанией достаточно, чтобы потерять его навсегда.

• Безупречный опыт клиента возможен только тогда, когда мы делаем работу с любовью, добротой и осознанностью на трех уровнях: стратегическом, операционном и культурном. На этом построена сервисная модель «Золотая монета сервиса», лежащая в основе данной книги.

• Для того чтобы добиться исключительного сервиса, компании должны непрерывно улучшать моменты истины. То есть все точки взаимодействия клиента с компанией, формирующие целостный опыт.

• Первоклассный сервис – это положительные эмоции, которые остаются у клиента. Благодаря исключительному обслуживанию вы не только получаете доверие и лояльность клиента, но и в буквальном смысле слова зарабатываете больше: первоклассный сервис ведет к росту доходов компании.

1. Проанализируйте свой личный опыт как клиента. Какие факторы повлияли на ваш опыт взаимодействия с той или иной компанией? Какую роль в вашем опыте играл уровень обслуживания?

2. Как в работе вашей компании отражен фокус на клиенте? Что вы и ваши сотрудники уже сейчас делаете для достижения первоклассного сервиса?

3. Оцените обслуживание вашей компании по модели «Золотая монета сервиса». Какие сильные и слабые стороны вы можете отметить с первых же секунд? Какой уровень – стратегический, операционный или культурный – требует наибольшего внимания?

4. Проанализируйте коэффициент удержания клиентов вашей компанией за несколько периодов. Какие выводы можно сделать? По каким причинам ваш бизнес теряет клиентов?

5. Оцените уровень взаимодействия между разными отделами вашей компании (сервисными провайдерами, сервисной поддержкой и менеджментом). Каковы внутренние барьеры и проблемы, негативно влияющие на уровень обслуживания?

6. Какие наиболее важные моменты истины для вашей команды вы можете выделить? Которые из них создают больше всего сложностей?

Во-первых, оцените уровень вашего сервиса уже сейчас. Одним из количественных способов является расчет коэффициента удержания клиентов или Customer Retention Rate (CRR). Он отражает способность бизнеса сохранять клиентов в течение определенного периода времени (например, месяца, квартала или года). Известно, что привлечение новых клиентов стоит компаниям в 5–25 раз больше[5], чем удержание уже существующих. А если клиенты к вам не возвращаются, то в первую очередь нужно пересмотреть уровень своего сервиса.

Формула для расчета Customer CRR=, где Retention Rate:

CE = количество клиентов на конец рассматриваемого периода;

CN = количество новых клиентов, пришедших к вам за период;

CS = количество клиентов на начало периода.

Согласно отчету Bain & Company[6], увеличение коэффициента удержания клиентов на 5 % влечет за собой рост дохода бизнеса до 95 %. Не существует четких параметров, что именно считать высоким CRR: это зависит от индустрии и целей компании. Но в целом, чем выше данный коэффициент, тем лучше. Для начала вы можете сравнить свои показатели CRR за несколько периодов.

Во-вторых, используйте модель «Золотая монета сервисной стратегии». Оцените по шкале от 0 до 10 каждый сервисный уровень (стратегический, операционный, культурный) для своей компании в настоящий момент.

Идеи для улучшения

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

В-третьих, рассмотрите все уровни сервисного обеспечения в своей компании и нарисуйте сервисную пирамиду бизнеса, определив сервисных провайдеров, поддержку и менеджмент.

Идеи для улучшения

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

Миссия, ценности и видение – фундамент сервисной стратегии и основа сервисного позиционирования. Теперь необходимо систематизировать информацию и увидеть общую картину того, где сейчас находится ваш сервис относительно внутренних и внешних факторов. Без четкого анализа и понимания этого, а также того, где вы хотите быть и как туда прийти, невозможно работать над улучшением обслуживания. Для такого анализа можно использовать инструмент SWOT – универсальную и эффективную методику стратегического анализа внутренней и внешней среды компании.

SWOT-анализ включает в себя определение четырех факторов:

• Strengths – сильные стороны,

• Weaknesses – слабые стороны,

• Opportunities – возможности,

• Threats – угрозы.

Рисунок SWOT-анализ

S – Сильные стороны – известность бренда среди потребителей; высокое качество товара

W – Слабые стороны – высокие транспортные издержки; низкий уровень применяемых технологий

O – Возможности – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов

T – Угрозы – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов

SWOT-анализ

Сильные и слабые стороны – это факторы внутренней среды: то, на что компания может влиять. Например, высокая удовлетворенность обслуживанием по результатам опроса клиентов (сильная сторона) или низкая мотивация сотрудников кол-центра (слабая сторона) – то есть то, с чем бизнес может работать и на что может воздействовать. Американский миллиардер, создатель крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart Сэм Уолтон в своей книге акцентирует внимание читателя именно на факторы внутренней среды.

Возможности и угрозы, в свою очередь, – факторы внешней среды, которые влияют на компанию, но на которые сама компания воздействовать никак не может. Например, повышение спроса на продукт или услугу (возможность) или снижение доходов населения (угроза).

Оценивая свои сильные и слабые стороны, смотрите на реальные показатели и отвечайте на конкретные вопросы. Например: «Сколько новых клиентов пришло к нам за год? Почему они к нам пришли?» Или наоборот: «Сколько клиентов мы потеряли и почему?» Это поможет вам реалистично и объективно оценить факторы внутренней среды и свое положение на рынке.

«ВАШ ЕДИНСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК – ЭТО ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ. ЭТОТ ЧЕЛОВЕК СПОСОБЕН РАЗОРИТЬ ЦЕЛУЮ КОМПАНИЮ ИЛИ ПОНИЗИТЬ ЕЕ ДИРЕКТОРА В ДОЛЖНОСТИ ДО ОХРАННИКА, ПРОСТО НАЧАВ РЕГУЛЯРНО ПОКУПАТЬ ТОВАРЫ В ДРУГОМ МАГАЗИНЕ».

СЭМ УОЛТОН

SWOT-анализ может использоваться для компании в целом, для отдельных продуктов и услуг, работы определенных команд и отделов, или, например, для анализа предложения конкурентов.

Но для начала используйте SWOT-анализ для оценки вашего текущего уровня обслуживания – это первый шаг на пути к первоклассному сервису.

Основываясь на своем опыте, могу точно сказать, что чем больше знаешь и стараешься узнать, кто твой клиент и что он любит, как он предпочитает, чтобы к нему обращались, тем лучше можно эти самые услуги предоставить. Так и книга Теодора Кинни «Be Our Guest» (о сервисной культуре компании Disney) начинается с понимания, кто он – ваш клиент:

1. Станьте экспертом-«клиентологом»: узнайте, кто ваши клиенты и чего они ожидают.

2. Создайте профили клиентов: соберите и систематизируйте демографические и психографические (касающиеся отношения и поведения) данные.

3. Используйте «клиентологический» компас для управления информацией о своих покупателях: собирайте и анализируйте сведения об их потребностях, желаниях и эмоциях.

Итак, чтобы предлагать наилучший сервис, вы должны отлично понимать, кто ваша целевая аудитория.

Клиенты – кровеносная система любой организации. Без них компании попросту не будут существовать. Так что задумайтесь: насколько хорошо вы знаете своих клиентов? Кто они? Какие продукты и сервисы им нужны? Почему они готовы за них платить? Ответы на эти вопросы должны основываться не на ваших субъективных представлениях, а на тщательном анализе и реальных цифрах. Без этого понимания вы не сможете отвечать ожиданиям потребителей; и, следовательно, они могут в один прекрасный день уйти к вашим конкурентам.

Как советовал сооснователь Apple Стив Джобс: «Станьте ближе, чем когда-либо, к вашим покупателям. Настолько близко, что это вы будете говорить, что им нужно, еще до того, как они сами это поймут».

У каждого из нас – свои потребности, ценности, стиль жизни, в соответствии с которыми мы ведем себя определенным образом и каждый раз делаем выбор, в том числе компаний или брендов. Если предложение бренда совпадает с нашими интересами, мы предпочитаем именно его. Стремитесь понимать не только что делают ваши клиенты, но и почему они это делают?

Это непростая задача: сегодня можно легко собрать и проанализировать количественные данные (ответ на вопрос «что делают клиенты»), но понять истинную мотивацию, отношение и причины, лежащие в основе их поведения, намного сложнее («почему клиенты что-то делают»). Начните такой анализ с понимания:

• географии: где живут ваши клиенты?

• социально-демографических характеристик: пол, возраст, семейное положение, должность, образование, уровень доходов клиентов.

• интересов, предпочтений и увлечений: на что клиенты обращают внимание, что может их привлечь, какие другие товары и услуги им нужны? Какой сервис им нравится: общение лицом к лицу либо же возможность получить его онлайн, непринужденный или официальный, пошаговый или сразу предлагающий готовые решения?

Понимание клиентов и отдельных их групп поможет вам определить и затем предложить как раз тот формат обслуживания, который они и ждут.

Собравшись в один из спа-салонов, я предполагала, что персонал точно понимает своего клиента и готов предоставить сервис на самом высоком уровне. И в ходе беседы с менеджером предельно ясно обозначила: я устала, мне нужна программа для расслабления. Менеджер отправила меня в хаммам и сауну, сказав, что специалист салона придет за мной чуть позже.

Все было хорошо, но это – пока я не осознала, что на часах уже 14:15, а следующая процедура, массаж, должна была начаться в 14:00. Сама я никогда не опаздываю, поэтому, надев халат, пошла в массажный кабинет. Массажистка извинилась, сказав, что предыдущий клиент опоздал. Понимаю, что так случается, но об этом меня могли хотя бы предупредить.

Массаж начался, а с ним и разговоры сотрудницы, которые я не хотела поддерживать. Я почувствовала себя психологом, который вынужден выслушивать ее мнение обо всем происходящем в жизни: плохая экология в Москве, дача, авария, дела дочери… В какой-то момент мне стало смешно, и я решила не останавливать девушку, чтобы потом иметь возможность рассказать кому-нибудь об этой ситуации, использовав ее в своих тренингах или чем-то подобном. Хотя, разумеется, после я пожаловалась на обслуживание менеджеру спа-салона. Получила, впрочем, лишь извинения.

Какие выводы можно сделать из такой истории?

Мне кажется, ошибки очевидны: сотрудники не понимают потребностей своих клиентов.

1. Если бы менеджер изначально был более внимателен к моим потребностям, обсудил их заранее с работниками, мой опыт мог быть совершенно иным.

2. Если бы массажистка осознавала, что люди, которые приходят в спа, чтобы расслабиться и побыть в тишине, вряд ли готовы поддерживать светскую беседу или разговоры «ни о чем» (если сами их не инициируют), она не донимала бы клиентов рассказами.

3. В ответ на мою жалобу менеджер могла предложить некую компенсацию: даже простая чашка ароматного чая всегда лучше, чем просто извинение. В этом случае я бы наверняка осталась клиентом упомянутого спа-центра; но, увы…

То, что мне было нужно пять или десять лет назад, несравнимо с тем, что я хочу сегодня. Изменились мои потребности, запросы и принципы, согласно которым я делаю выбор. Ожидания клиентов постоянно меняются. Если раньше главными критериями покупки были в основном цена продукта или услуги, и лишь потом – качество, то сегодня этих базовых параметров недостаточно, чтобы привлечь и удержать потребителя.

Сегодня клиенты ожидают:

Персонализированный сервис. Каждый хочет, чтобы к нему отнеслись как к человеку, а не как к цифре в статистике. Клиенты ожидают, что компания понимает их предпочтения и заботится о них. Они хотят получать уникальные предложения, подобранные на основе предыдущих взаимодействий с фирмой и с учетом их персональных вкусов. Начните с себя: вам нравится, когда вы чувствуете себя просто номером в очереди, а не заслуживающей внимания личностью с уникальными потребностями или запросами?

Беспроблемный и цельный сервис. Клиенты не хотят повторять одно и то же разным сотрудникам разных отделов. Повторно обратившись в ту или иную компанию, они ожидают, что все процессы и каналы взаимодействия здесь отлажены и работают бесперебойно. Если человек уже имел дело с вашей фирмой, он также ожидает, что история взаимодействий фирмы с ним будет сохранена, ему не придется все объяснять заново новому человеку – и так каждый раз.

Мне (и, полагаю, не только мне одной!) регулярно звонят из банков. Когда звонят по несколько раз с одними и теми же вопросами, я всегда поражаюсь: ведь я только вчера давала этому банку эту же информацию, неужели нельзя ее проверить в системе вместо того, чтобы продолжать навязчивые звонки? Такой банк мне неинтересен.

Доступный в любой момент сервис. Если раньше мы считали приемлемым, что решение проблемы или вопроса требует времени и усилий, то сегодня эта норма изменилась. Современные клиенты ожидают, что могут получить услугу или продукт, а также обратиться за технической или сервисной поддержкой в любое время. Компании, не предлагающие подобные услуги, особенно заметны (к сожалению, в негативном смысле) и воспринимаются как «несовременные» и «неконкурентоспособные».

Сервис, который возможно получить по самым разным каналам. Сегодня покупатель не хочет тратить время и долго оставаться на линии, чтобы связаться с сотрудником компании, и в целом все реже использует телефонные звонки как средство связи. Социальные сети, чаты, чат-боты, онлайн-приложения стали привычными каналами коммуникации между клиентами и компаниями, обеспечивая быструю реакцию на запрос пользователей.

Моя любимая фраза: «Ваш звонок очень важен для нас. Оператор ответит вам через минуту» – а в итоге ждешь уже 20 минут. Недавно звонила в компанию – а там суперсовременный бот, который не смог ответить на мой вопрос! В таких ситуациях хочется поговорить с живым человеком; так дайте своим клиентам такую возможность.

Зная своих клиентов, их потребности и ожидания, вы сможете предложить персонализированный, уникальный сервис, который буквально заставит их к вам возвращаться и рекомендовать вашу компанию другим.

Как-то вечером после работы, ближе к 22:00, я собралась оплатить счета за услуги. Но, открыв онлайн-банк, я обнаружила, что счет моей компании заблокирован. Безусловно, в тот момент я была неприятно удивлена, ведь для блокировки счета банком не было причин, и уведомлений об этом я не получала.

Я сразу же написала в круглосуточную службу поддержки через приложение. Через пять минут сотрудник пояснил, что счет заблокировала ФНС. Сразу успокоившись и поняв, в чем было дело, я связалась со своим бухгалтером, который уже на следующий день сообщил мне об имевшейся мизерной задолженности в размере 50 рублей.

Какой вывод можно сделать из этой истории?

На мой взгляд, этот банк понимает потребность клиентов в быстрой коммуникации с компанией.

1. Если бы у банка не было круглосуточного сервиса поддержки клиентов, я бы наверняка не смогла уснуть и всю ночь строила бы разные сценарии, ломая голову, почему счет был заблокирован: не случилось ли чего плохого?

2. Узнав, что блокировка вызвана действиями ФНС, я поняла, что на самом деле ничего плохого не случилось: меня никто не ограбил, деньги обманом не вывели, и, скорее всего, вопрос решится за считаные минуты. Если бы сотрудник меня не успокоил, я бы всю ночь проворочалась без сна и, возможно, следующий мой рабочий день прошел бы неудачно и, как говорится, «на нервах» – ведь с утра я бы вынуждена была, отложив все дела, названивать в банк и разбираться. А тут ситуация решилась практически мгновенно, и волноваться не пришлось вообще.

Сервисная стратегия должна привести не только к удовлетворенности клиентов, но и к их лояльности.

Безусловно, лояльность повышается, когда мы действительно выполняем данные обещания. Но мы должны также позаботиться и о том, чтобы награждать, премировать клиентов за то, что они раз за разом выбирают нашу компанию. Чтобы они чувствовали, что мы им действительно благодарны.

Чем больше у вас постоянных клиентов, тем больше вы о них знаете и тем лучше можете анализировать собранные о них данные, предугадывая их потребности и отвечая на их нужды. Возможность отслеживать продажи и степень вовлеченности клиентов позволяет лучше понять их поведение.

Программы лояльности – это отличный ресурс для:

Персонализации. Используя данные о постоянных покупателях, компания может «индивидуализировать» сервис согласно потребностям клиентов, регулярно превосходя их ожидания. Анализ данных позволяет улучшить маркетинговые усилия, создавая для людей актуальные, интересные и персонализированные предложения. А это, в свою очередь, приведет к росту продаж (как и к повышению лояльности).

Дифференциации. Уникальная программа лояльности поможет дифференцировать ваш бизнес, повысить и продажи, и степень удовлетворенности клиентов. Грамотно разработанные программы лояльности демонстрируют клиентам, что вы их цените и стремитесь сделать их опыт лучше и разнообразнее. Все это поспособствует предложениям от вашей компании действительно выделяться на общем фоне.

Возможностей. Программа лояльности создает платформу для перекрестных продаж и апсейла (upsale) новых продуктов и услуг клиентам, которые уже сейчас доверяют вам, оплачивая ваши услуги. Зная и понимая своих постоянных покупателей и предлагая нужные, актуальные именно для них дополнительные продукты и т. д., вы демонстрируете внимание и нацеленность на первоклассный сервис.

Помните формулу: лояльность = прибыльность. Постоянные клиенты приносят компаниям больше всего денег. По мере прохождения жизненного цикла лояльности клиент становится все менее затратным: в среднем привлечь нового клиента организации обходится всемеро дороже, чем сохранить уже существующего. Более того: вам придется привести семь новых покупателей, чтобы получить ту же прибыль, что от одного уже лояльного вам клиента.

Другими словами, программы лояльности увеличивают покупательскую способность: постоянные клиенты покупают чаще и тратят больше.

Мало иметь программу лояльности: ее необходимо продвигать и грамотно рассказывать о ней. Однажды я потеряла баллы в одной из бонусных программ, потому что не знала, что их необходимо было использовать до конца года. На мой запрос в компанию получила, увы, не самый «клиентоориентированный» ответ: «Информация обо всех условиях размещена на сайте».

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Мне кажется, ошибки очевидны.

1. Если бы я получила сообщение (посредством sms, e-mail или звонка) о том, что могу потерять баллы, я бы постаралась их использовать до даты «сгорания».

2. Если при покупке в магазине сотрудники напоминали бы, сколько баллов у меня осталось и на какие товары или услуги я могу их обменять прямо сейчас, я бы точно их не потеряла.

3. Раз уж мы говорим про вдохновляющий сервис, то даже если баллы и сгорели из-за моей невнимательности (а также, прямо скажем, из-за халатности работников компании, которые не заботятся о комфорте клиента), то при следующей моей покупке компания могла бы предложить мне выбрать что-то в счет потерянных баллов.

Поэтому крайне важно предоставлять покупателю максимально полную информацию о системе лояльности, баллах, принципах их набора, ограничениях, бонусах и т. д. Причем не только мелким шрифтом на сайте, но и при непосредственном взаимодействии с клиентами.

Программы лояльности, если все сделано правильно, могут стать не только «покупательским» стимулом для постоянных клиентов, но и мощным инструментом для их удержания. Непосредственное влияние, которое стратегии удержания потребителя оказывают на прибыль, является общепризнанным фактом.

Бизнес с показателем Customer Retention Rate (показатель, определяющий количество лояльных клиентов) 60 % теряет в три-четыре раза больше клиентов, чем компания с Customer Retention Rate 80 %. Кроме того, согласно Bain&Co., увеличение показателя удержания клиентов всего на 5 % увеличивает прибыль на 25–95 %! Именно поэтому программы лояльности действительно важны: так вы поднимаете Customer Retention Rate. А значит, зарабатываете больше.

Сегодня все больше и больше людей ожидают от компаний предельной осознанности и прозрачности в ведении бизнеса. Организации, которые принимают активное участие в решении социальных, культурных и экологических проблем, вызывают уважение и доверие. Именно поэтому корпоративная социальная ответственность (КСО) становится важным пунктом бизнес-повестки по всему миру. C помощью КСО компании демонстрируют сервисную ориентацию в самом лучшем смысле этого слова: как служение странам, где они работают, обществу, природе… Вместе с тем это – история про развитие сервисного духа по отношению к клиентам.

Корпоративная социальная ответственность – это ответственность бизнеса за оказываемое им влияние на сообщество, другие компании, экологию. Это меры, которые добровольно предпринимает компания для улучшения своего влияния, для повышения качества жизни своих сотрудников и общества. А это и есть сервис, только в несколько другом ракурсе. Я, например, не просто уважаю предприятия и фирмы, которые занимаются КСО, но очень их люблю.

Что практики корпоративной социальной ответственности могут дать бизнесу?

КСО продвигает инновации и изменения.

Философия социальной ответственности заставляет бизнесы постоянно искать новые, более экологичные и социально значимые решения для своих продуктов и услуг.

Практики КСО способствуют сокращению издержек.

Уменьшение использования упаковочных материалов и пластика или даже полный отказ от них, использование энергосберегающих технологий помогают компаниям экономить.

КСО помогает дифференцировать ваш бренд.

Все больше фирм используют КСО как элемент своих ценностей, культуры и своего имиджа, неотъемлемую часть своей бизнес-модели и философии. КСО способна стать еще одним важным связующим звеном между вашей компанией и внутренними и внешними клиентами.

Корпоративная социальная ответственность – это больше чем тренд или модное веяние. Это – важная часть современного мира, где люди проявляют все большую озабоченность по поводу социальных и экологических изменений и где каждый старается делать более осознанный выбор в ряде вопросов. Канадский предприниматель и бизнес-коуч Брайан Трейси, хорошо известный в России и ряде стран постсоветского пространства, почти в каждом своем выступлении отдает должное КСО. В итоге корпоративная социальная ответственность – краеугольный камень сервисной культуры: ведь проявляя заботу о планете и сообществе, вы демонстрируете свою приверженность служению обществу и помощи тем, кто в ней нуждается. А эти принципы как раз и лежат в основе первоклассного сервиса.

1. Великолепный пример тщательного анализа нужд своих клиентов и понимания их потребностей демонстрирует курорт и парк развлечений Disney World во Флориде. Как и многие другие компании, Disney World использует тщательно собираемые данные, чтобы понять, как ведут себя гости, узнать их предпочтения и потребности, дабы постоянно улучшать качество своего сервиса. Так, несколько лет назад Disney запустил программу MyMagic+, призванную перестроить цифровую инфраструктуру курорта и улучшить сервисный сценарий.

Одним из главных достижений программы можно назвать MagicBand: браслет с радиоуправлением, позволяющий гостям управлять функциями парковки, бронирования, оплаты и др. Вся информация с него передается в компанию, позволяя ей понять, как именно гости проводят время в парке. Также программа MyMagic+ предлагает разные функции персонализации, которые гости могут настроить еще до посещения парка (например, добавление своего имени на браслет, который надевается всем посетителям, или составление индивидуального маршрута), а с помощью онлайн-инструмента бронирования Fastpass+ можно зарезервировать посещение аттракционов, развлекательных мероприятий и встречи с персонажами. Все это помогает гостям без проблем ориентироваться в Disney World, не тратить время на очереди и получать максимум впечатлений от пребывания в парке.

2. Вдохновляющий пример лидера показывает российский бизнесмен (компании «Фабрика окон» и Adventum) и организатор форума #Любиточтоделаешь Артем Агабеков. Артем руководствуется слоганом «Побеждай любя»: ведь он верит, что успех бизнеса напрямую зависит от любви к своему делу. Искренний сервис лежит в самом сердце философии обоих его бизнесов. «Мы внутри компании используем такой термин, как “искренний сервис”. Служение, которое исходит от сердца, – это и есть проявление […] любви-заботы. И мы передаем ее через наших людей, через искреннее обслуживание. А клиенты это чувствуют: мы видим это в форме конверсии, в повторных клиентах, в благодарностях. Мы понимаем, что не просто деньги зарабатываем, а вносим свою лепту в то, чтобы этот мир был лучше[10]» Среди ключевых качеств лидера Артем выделяет умение слушать, окружать себя сильными и созвучными по ценностям людьми и помогать сотрудникам расти.

3. Одной из практик КСО Coca-Cola является программа 5by20, в рамках которой целью компании является предоставление рабочих мест для пяти миллионов женщин в развивающихся странах. Эта программа нацелена не только на помощь в трудоустройстве женщинам в сообществах, окружающих заводы – производители Coca-Cola, но и на помощь местным сообществам в целом, поскольку компания стремится обеспечить лучший доступ к медицинскому обслуживанию и образовательным возможностям для своих сотрудников.

4. Сегодня компании могут получать обратную связь по разнообразным каналам: опросы, тайные покупатели, онлайн-отзывы… Но как сделать правильные выводы из всего этого огромного объема доступных данных, чтобы обеспечить своим клиентам наилучшее обслуживание? Для многих бизнесов до недавнего времени полноценный анализ данных считался технически сложным и дорогим. Чтобы решить эту проблему, премиальная гостиничная сеть Dorchester Collection использовала аналитическую систему Metis на основе ИИ, анализирующую онлайн-отзывы. Благодаря данной технологии удалось оценить около 7500 отзывов гостей по 28 отелям, что позволило компании лучше узнать своих клиентов и понять их настоящие потребности и ожидания. Так, оказалось, что для обеспеченных гостей отелей очень важен завтрак, но не в формате шведского стола или составленного меню, а в форме свободного заказа. Теперь в отелях Dorchester официанты не предлагают меню: они просто спрашивают гостя, что бы тот хотел на завтрак.

А вот еще пример отельного сервиса. Мне рассказал об этом случае консьерж московского Lotte Hotel.

«Однажды у нас произошла такая история…

Наша гостья Нина получила посылку в виде двух коробок клубники. Оставив себе небольшое количество, она отдала коробки мне: мол, положите в холодильник. Однако я понимал, что хранить эти ягоды долго невозможно, клубника – весьма скоропортящийся продукт. Я предупредил Нину об этом. И тогда гостья предложила нам распорядиться ягодами на свое усмотрение.

Тут мне пришло в голову, что это – замечательный шанс приятно удивить гостью. Я обратился к нашим мастерам кулинарного искусства – поварам лобби-лаунж бара: как можно сохранить ягоды? Повара думали недолго, они приготовили две банки прекрасного клубничного варенья, которые мы и вручили гостье. Нина была так удивлена и тронута, что в ее глазах появились слезы счастья! Можно себе представить, как тронут был я, увидев эти слезы! Я тогда подумал: если гости в Лотте плачут, то – только от счастья!»

В этой главе мы обсудили ключевые шаги для определения сервисной стратегии вашего бизнеса.

• Миссия, видение и ценности компании составляют фундамент сервисной стратегии. Если она не выстроена в соответствии с упомянутыми шагами, она не сможет стать успешной.

• Чтобы добиться первоклассного сервиса, вы должны четко понимать, в какой точке пути ваш бизнес находится в данный момент, каковы его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ поможет вам разобраться с этими факторами.

• Ваши представления о первоклассном сервисе должны быть основаны на тщательном анализе информации, собранной по вашей целевой аудитории, на понимании её реальных потребностей и ожиданий. Сегодня недостаточно одной лишь привлекательной цены и хорошего качества продуктов и услуг, чтобы завоевать сердца клиентов. От компаний ожидают персонализированного, беспроблемного и цельного сервиса, доступного в любой момент времени и посредством самых разных каналов.

• Программы лояльности – отличная платформа для персонализации, дифференциации обслуживания и увеличения продаж в вашем бизнесе. Вкупе с правильной разработкой и грамотной коммуникацией с покупателем они могут стать мощным инструментом удержания клиентов.

• Используйте инновации и технологии искусственного интеллекта (ИИ) для анализа данных о клиентах и для того, чтобы сделать свой сервис более быстрым и удобным. Первоклассное обслуживание в будущем – это баланс между живым взаимодействием и использованием ИИ.

• Лидер играет основополагающую роль в создании сервисной культуры. Его ключевая характеристика – способность влиять на других и умение вести за собой вперед, к достижению целей компании.

• Истинные лидеры направляют и вдохновляют свою команду. Они вызывают уважение, ищут эффективные решения и действуют в интересах команды. Лидеры добиваются первоклассного сервиса благодаря нацеленности на результат, развитию своих сотрудников и умению создавать высокоэффективные команды.

• Настоящие лидеры окружают себя людьми с высоким лидерским потенциалом и вкладываются в их развитие, давая развивающую обратную связь, доверяя в решениях и при этом работая наставником.

• Первоклассный сервис невозможен без мотивированных сотрудников. Истинные лидеры прикладывают усилия для повышения заинтересованности работников, основанной на возможностях роста, ответственности, самостоятельности в принятии решений, доверии и удовольствии от работы.

• Сегодня все большее значение имеет корпоративная социальная ответственность бизнеса. Это не только путь к инновациям и положительным изменениям, но и способ продемонстрировать культуру первоклассного сервиса по отношению к сообществу и планете.

• Успешный бизнес сегодня – это бизнес, который заметен. Используйте доступные офлайн- и онлайн-инструменты, чтобы постоянно рассказывать о себе и ценностях своей компании, устанавливая связь с потенциальными и существующими клиентами.

1. Насколько миссия, ви́дение и ценности вашей компании соответствуют текущей сервисной стратегии? Какие их аспекты подчеркивают ориентированность вашего бизнеса на первоклассный сервис?

2. Какие ключевые аспекты были выявлены в результате SWOT-анализа? Каковы сильные и слабые стороны вашего сервиса? Какие возможности и угрозы вы видите?

3. Что вы знаете о своих клиентах? Какие методы анализа целевой аудитории, ее потребностей и ожиданий применяете? Какой информации вам не хватает для совершенствования обслуживания?

4. Есть ли у вашего бизнеса программа лояльности? В чем ее уникальность? Какие программы лояльности есть у ваших конкурентов, в чем их специфика?

5. Какие технологии, в том числе ИИ, могли бы сделать ваш бизнес более успешным?

6. Что вы делаете для того, чтобы устанавливать связь и взаимодействовать с потенциальными и существующими клиентами офлайн и онлайн? Насколько регулярно это взаимодействие?

7. На каком уровне лидерства, на ваш взгляд, вы находитесь сейчас? Какие качества вам необходимо развить? Чего вам не хватает, чтобы перейти на следующий – более высокий – уровень?

8. Каково ваше определение понятия «лидер»? Какие качества лидера вы считаете наиболее важными?

9. Что вы делаете, чтобы развивать лидерский потенциал сотрудников в вашей компании?

10. Какие методы мотивации используются в вашей компании? С какими мотивационными вызовами вы встречаетесь?

11. Какое значение имеет КСО для вашего бизнеса? Какие практики вы внедряете?

1. Создайте или пересмотрите миссию своего бизнеса, ответив на следующие вопросы:

Новая миссия компании:

___________________________________________________________________________________________________

2. Создайте или пересмотрите ви́дение своего бизнеса, ответив на вопросы:

Новое видение компании:

_____________________________________

3. Определите ценности вашего бизнеса. Чтобы лучше понять, что определяет именно вашу компанию в ценностном плане, сначала подробно ответьте на вопросы ниже:

Теперь запишите ваши ценности и сформулируйте, в чем они отражаются для внешних и внутренних клиентов (сотрудников).

4. Вместе со своей командой сделайте SWOT-анализ текущего уровня сервиса в компании.

Рисунок SWOT-анализ

S – Сильные стороны – известность бренда среди потребителей; высокое качество товара

W – Слабые стороны – высокие транспортные издержки; низкий уровень применяемых технологий

O – Возможности – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов

T – Угрозы – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов

Что вы можете сделать уже сейчас, чтобы проработать слабые стороны и лучше справляться с угрозами?

5. Итак, кто он – ваш клиент? Выберите одну из существующих групп клиентов вашего бизнеса и заполните информацию о ней.

Какой информации вам не хватает? Как вы можете получить эту информацию?

6. На основе ответов для задания 5 подумайте, какую программу лояльности вы можете предложить своим клиентам. Проанализируйте программы лояльности, в которых вы сами участвуете как клиент: что вам нравится и не нравится в них, что заставляет чувствовать вас ценным для компании, услугами которой вы лично пользуетесь?

При создании программы лояльности начните с уточнения следующих пунктов:

• Название программы лояльности: _____

• Какую ценность несет программа для клиента: _____

• Уникальность программы лояльности: _____

• За какие действия мы вознаграждаем клиентов: _____

• Как мы вознаграждаем клиентов: _____

• Срок действия программы лояльности: _____

• Как клиенты могут вступить в программу лояльности:______

• Каналы коммуникации с клиентами: _____

• Как и когда будут оцениваться результаты программы лояльности: _____

• Бюджет на запуск и поддержание программы: _____

7. Оцените свои лидерские качества (опросник Джона Максвелла). Ответьте на следующие вопросы, основываясь на компетенциях, навыках и качествах, которые, на ваш взгляд, у вас есть и которые вам необходимо развивать. Отвечайте честно и не меняйте ответы.

Вопросы для саморефлексии

1. Есть ли у меня план действий для личностного развития? Да Нет

2. Полностью ли я отвечаю за выполнение этого плана? Да Нет

3. Хочу ли я меняться, чтобы развиваться, даже если это означает отказ от нынешней должности, если она не дает возможности для роста? Да Нет

4. Является ли моя жизнь примером для других? Да Нет

5. Готов ли я приложить все усилия, чтобы стать отличным лидером? Да Нет

Оцените следующие утверждения в баллах от 0 до 4, где 0=никогда, 1=редко, 2=иногда, 3=обычно, 4=всегда.

1. Я влияю на других. 0 1 2 3 4

2. Я самодисциплинирован(а). 0 1 2 3 4

3. Я могу похвастаться хорошими достижениями. 0 1 2 3 4

4. У меня хорошо развиты навыки взаимодействия с людьми. 0 1 2 3 4

5. Я умею решать проблемы. 0 1 2 3 4

6. Я не довольствуюсь. 0 1 2 3 4

7. Я вижу общую (глобальную) картину. 0 1 2 3 4

8. Я умею справляться со стрессом. 0 1 2 3 4

9. Я демонстрирую положительный настрой. 0 1 2 3 4

10. Я понимаю других. 0 1 2 3 4

11. У меня нет личных проблем. 0 1 2 3 4

12. Я с готовностью беру на себя ответственность. 0 1 2 3 4

13. Я не испытываю чувств гнева. 0 1 2 3 4

14. Я готов(а) вносить изменения. 0 1 2 3 4

15. Я следую своим принципам. 0 1 2 3 4

16. У меня сформированные, устойчивые ценности. 0 1 2 3 4

17. Я вижу, что делать дальше. 0 1 2 3 4

18. Другие принимают меня как лидера. 0 1 2 3 4

19. Я умею и хочу постоянно учиться. 0 1 2 3 4

20. Моя манера поведения привлекает других. 0 1 2 3 4

21. Я хорошо о себе думаю. 0 1 2 3 4

22. Я хочу служить другим. 0 1 2 3 4

23. Я умею приходить в равновесие при возникновении проблем. 0 1 2 3 4

24. Я умею развивать лидерские качества в других. 0 1 2 3 4

25. Я проявляю инициативу. 0 1 2 3 4

Общее количество баллов: ___

Подсчет результатов.

Оценивая свой лидерский потенциал, обращайте больше внимания на свои качества относительно предложенных характеристик, чем на конкретные баллы.

90–100: Великолепный лидер. Вы вполне способны – и должны – стать наставником для других, будущих хороших и отличных лидеров!

80–89: Хороший лидер. Вы должны быть наставником для других и продолжать развиваться.

70–79: Развивающийся лидер. Вам необходимо сосредоточиться на собственном росте и начать учить других.

60–69: Отличный лидерский потенциал. У вас есть качества, чтобы стать отличным лидером; вам нужен наставник.

Меньше 60: Требуется рост. Вы можете быть не готовы к появлению наставника для развития ваших лидерских качеств.

8. Оцените обратную связь, которую вы даете своим сотрудникам. Вспомните последние несколько ситуаций, когда вы комментировали что-либо в их работе, и по каждому такому случаю ответьте на вопросы:

• Обратную связь какого типа вы предоставили сотруднику: положительную, развивающую, негативную? Или же вообще не дали обратную связь в нужный момент?

• Как именно вы давали обратную связь? Где она происходила – в общественной зоне, в служебном помещении, на людях (в присутствии других сотрудников), в вашем кабинете тет-а-тет? Использовали ли вы невербальную коммуникацию, приемы активного слушания?

• Была ли обратная связь запланированной, или же спонтанной (например, похвала сотруднику за хорошо выполненную работу)?

Запишите ответы, приводя конкретные примеры своего поведения в каждой ситуации.

Мысленно сформулируйте для себя, что именно вы можете улучшить в том, как даете обратную связь, в следующий раз.

9. Внедряйте и улучшайте практики корпоративной социальной ответственности в своей организации. Для начала изучите сайты компаний, которые нравятся вам как клиенту. Ответьте на следующие вопросы:

• Какие практики КСО внедряют эти компании?

• Какие практики кажутся вам наиболее подходящими для вашего собственного бизнеса и ценностей вашей компании?

• С какими организациями (в том числе НКО) в своем городе вы можете связаться для сотрудничества или даже разработки совместной программы?

Знаете, я могу сравнить превосходный сервис с первоклассной игрой актеров на сцене: они знают каждый шаг, каждое слово, что за чем следует, и при этом происходящее выглядит абсолютно естественно. А если что-то вдруг пошло не по плану – актеры могут так все обыграть, что зритель и не догадается, что этого не было в сценарии!

Вот и для меня так же: первоклассный сервис в компании прежде всего подразумевает безупречно продуманные процессы обслуживания, отраженные в сервисном сценарии. Сервисный сценарий – стратегический инструмент, помогающий определить все шаги сервисного процесса с точки зрения опыта клиента (например, от увиденной рекламы продукта или услуги до финальной покупки). Это диаграмма, показывающая все связи между различными сервисными составляющими, включая физические и цифровые компоненты, действия персонала и системы поддержки, необходимые для предоставления сервиса. Сервисный сценарий позволяет одновременно увидеть сервисный процесс, точки взаимодействия с клиентом и свидетельства о предоставлении сервиса с точки зрения потребителя. Он отражает то, как должен строиться процесс обслуживания.

Ориентированный на клиента сервисный сценарий помогает бизнесу находить необычные, инновационные решения и разрабатывать новые услуги.

Сервисный сценарий особенно эффективен для клиентского опыта, затрагивающего множество каналов и точек взаимодействия с бизнесом. Так, опыт заказа еды на дом и опыт посещения ресторана потребуют двух разных сервисных сценариев.

Сервисный сценарий состоит из нескольких компонентов:

• Действия клиента: все моменты, в которых участвуют клиенты в процессе предоставления услуги.

• Видимые действия сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Тут мы говорим о прямом взаимодействии между сотрудниками и клиентами.

• Невидимые действия сотрудников: все действия, выполняемые сотрудниками, которые клиенты не могут наблюдать.

• Поддерживающие процессы: осязаемые аспекты, влияющие на восприятие клиентами качества продуктов и услуг.

• Физические аспекты: все, с чем контактируют клиенты. Обозначаются для каждого действия клиента и момента истины вверху сервисного сценария.

Как создать сервисный сценарий?

Поскольку процесс обслуживания по своей природе в основном неосязаем, его трудно изобразить визуально. Для разработки сервисного сценария, во-первых, необходимо определить все ключевые точки, связанные с созданием и предоставлением услуги. Во-вторых, нужно указать связи между этими точками. Собранные в одно целое такие моменты истины позволяют увидеть общую картину. После чего можно уже совершенствовать саму модель, концентрируясь на отдельных пунктах и достигая более высокого уровня детализации.

Шаги создания сервисного сценария.

1. Определите процессы, которые будет отражать сервисный сценарий.

2. Определите, для какого клиента (сегмента) будут рассматриваться эти процессы.

3. Обозначьте процессы на схеме с точки зрения (с позиции) клиента.

4. Обозначьте технические действия и/или действия сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентом.

5. Соедините «контактные» действия с поддерживающими их функциями.

6. Добавьте свидетельства о предоставлении сервиса для каждого шага в действиях клиента.

Участие клиента в создании сценария

Концентрируясь на отношениях между клиентами и сервисными провайдерами, сервисный сценарий помогает определить роль клиента в предоставлении услуг; он разъясняет важность этой роли. Создавая сервисный сценарий, мы рассматриваем клиента как сотворца сервисов и определяем уровень его участия.

Можно выделить три степени участия клиента в создании сервиса:

a) Низкий уровень участия: ситуация, когда сотрудники и системы выполняют всю работу, а продукты и сервисы, как правило, стандартизированы.

б) Умеренный уровень участия: ситуация, когда участие клиента необходимо, чтобы помочь провайдеру в создании и предоставлении услуг и в обеспечении определенной кастомизации.

в) Высокий уровень участия: ситуация, когда клиент активно работает с провайдером, чтобы совместно создать услугу.

Сервисный сценарий прежде всего:

• дает бизнесу глубокое понимание сервиса и всех необходимых для его осуществления ресурсов и процессов (как видимых, так и не видимых клиенту);

• объясняет взаимодействие между клиентами и сотрудниками, а также то, как не очевидные для клиента действия и системы поддерживают это взаимодействие;

• помогает увидеть большую картину взаимодействия разных отделов и служб в рамках осуществления сервисного процесса;

• способствует обнаружению слабых сторон сервисного процесса и потенциальных проблемных моментов;

• помогает увидеть шансы на оптимизацию процессов;

• является инструментом для разработки новых сервисов и реорганизации уже существующих.

Продуманный сервисный сценарий с детальным отображением всех взаимодействий между клиентом и бизнесом послужит хорошей основой для следующего стратегического шага – разработки стандартов сервиса.

Кто-то скажет: «Анета, опять эти стандарты! Сегодня давно уже все нестандартно». Да, отчасти соглашусь. Однако невозможно говорить о культуре обслуживания, не затрагивая сервисных стандартов! Они помогают определить уровень ожиданий клиентов и служат постоянным напоминанием сотрудникам об обещаниях, которые компания раздает своим клиентам. Именно они задают направление и обеспечивают единообразие ежедневных взаимодействий (во всяком случае, для большинства из них); помогают компании расти и развиваться, лучше транслировать свою культуру сервиса и ценности. В итоге сервисные стандарты помогают организациям придерживаться курса на первоклассный сервис.

Стандарты, как правило, измеряемы (например, с помощью инструментов аналитики) и имеют четкую формулировку, одинаково трактуемую каждым сотрудником. Стандарты работают только в том случае, если все члены команды без исключения знают их, понимают и умеют применять в своей работе.

Стандарты всегда должны быть доступны всей команде и находиться «на виду» (постеры, карточки, буклеты, инструкции в смартфонах). Также они обязательно прописываются в руководстве для вновь нанимаемых работников.

О стандартах постоянно нужно напоминать, чтобы они стали естественной нормой. Говорить о них на командных встречах, в течение дня – демонстрируя их выполнение на своем личном примере.

Но главное – сотрудники должны четко понимать обоснование стандартов, ценность их выполнения для себя, для компании и для клиентов (например, «Зачем нам нужен этот стандарт? Почему срок ответа на e-mail именно 24 часа?»). Иначе персонал будет только автоматически выполнять требуемое – без эмоций и без чувства ответственности и вовлеченности. Разве это – первоклассный сервис?

Здесь замечу, что практически все сервисные стандарты, с которыми я встречалась в профессиональной практике, были прописаны в форме «вы должны». Но в реальности-то никто никому ничего не должен! Именно поэтому такие стандарты абсолютно безжизненны.

Если у вас уже есть стандарты, предлагаю пересмотреть их и написать в том формате, который будет удобен работникам, чтобы они могли в буквальном смысле слова «пропустить его через душу». Примеры такого отношения к стандартам в успешном бизнесе есть, стоит вспомнить хотя бы вице-президента British Airways Дональда Портера, курирующего вопросы сервиса. Помните, что сервисные стандарты в первую очередь пишутся для вашей команды, а уже потом – для обслуживания клиентов.

Итак.

Сервисные стандарты могут определяться относительно:

• временны́х параметров (доставка заказа в течение двух дней или ответ на звонок в течение 20 секунд);

• точности (доставленные товары на 100 % соответствуют заказу;

• релевантности (клиент получил ответ на все заданные вопросы).

Начните с разработки сервисных стандартов, которые фокусируются на критически важных аспектах вашего бизнеса. Например:

• стандарты коммуникации с клиентами (при общении с клиентом мы представляемся и используем имя клиента. Во-первых, вы называете свое имя и таким образом подчеркиваете, что именно вы предлагаете услугу. А во-вторых, клиенту приятно услышать свое имя и почувствовать себя значимым);

• процедурные стандарты (мы отвечаем на входящие электронные письма в течение 24 часов. Во-первых, это позволяет нам следить за ответами на запросы. И во-вторых, клиенту приятно, что его услышали и о нем позаботились, даже если ответ не является конечным в ситуации, когда требуется подключить к работе другие службы: в любом случае клиент получил ответ и знает, что его запросом уже занимаются);

• внутренние стандарты (мы как команда проявляем внимание и заботу друг к другу. Мы всегда готовы прийти на помощь, потому что ценим отношения внутри нашего коллектива, где каждый готов делать вклад в его развитие и создание общей атмосферы в компании. С таким настроем мы всегда можем предоставлять качественный сервис).

Каждый стандарт проходит следующие циклы:

• внедрение;

• период тестирования;

• анализ;

• адаптация/улучшение стандарта.

После того как первоначальные стандарты будут протестированы и станут абсолютной нормой для вашей команды, вы можете заняться созданием дополнительных стандартов. Но не забывайте регулярно пересматривать все свои стандарты, в том числе и первоначальные, принимая во внимание актуальные мировые тренды, постоянно меняющиеся рыночные условия, требования и ожидания гостей! А также оценивать работу отдельных сотрудников и команд относительно стандартов, Как, впрочем, и работу компании в целом.

Говоря о построении внутренних процессов, обеспечивающих первоклассный сервис, невозможно не упомянуть про Lean. Lean-система (или «бережливое производство») – это подход к менеджменту, фокусирующийся на сокращении потерь при одновременном сохранении качества. Уже на этапе разработки сервисных стандартов и сценария необходимо определить все точки, где вы можете оптимизировать имеющиеся процессы, минимизировать время выполнения и ожидания заказа, сократить использование энергоресурсов и т. д. А всё для того, чтобы сделать сервис более быстрым, точным и устойчивым.

В рамках системы Lean каждый сотрудник компании вовлечен в процесс оптимизации, ориентация же на клиента становится максимальной. Изначально основанная на производственной системе компании Toyota (TPS), Lean-концепция сегодня применяется ко всем аспектам бизнеса: от дизайна до производства и дистрибуции.

Lean-система направлена на сокращение или минимизацию действий, которые не повышают ценность производственного процесса, начиная от ремонта неисправных деталей до нецелесообразного перемещения людей по территории компании. Международный эксперт Lean Пол Эйкерс выделяет три главных правила бережливости:

1. Ищите потери. Постоянно анализируйте, как работает ваш бизнес, и тщательно отслеживайте восемь видов потерь: перепроизводство, лишние движения, ненужная транспортировка, чрезмерные запасы, избыточная обработка, увеличенное время ожидания, переделка/брак. Каждый сотрудник должен быть знаком со всеми видами потерь и должен уметь их распознавать.

2. Ежедневно все улучшайте. Постоянный и систематический – пусть даже небольшой – апгрейд абсолютно в каждом аспекте бизнесе приведет к серьезным положительным изменениям в будущем.

3. Фиксируйте «до» и «после». Делайте фотографии и видео – что было до начала внедрения политики бережливого мышления в вашей компании, и что стало после. Наглядное подтверждение очевидных улучшений послужит мотивацией для команды, а также драйвером будущего прогресса.

Концепция Lean – невероятно мощный инструмент положительных изменений для любого бизнеса, желающего стать и оставаться конкурентоспособным.

В своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» признанный специалист в области культуры сервиса Джон Шоул выделяет несколько законов обслуживания клиентов, которые так же неизменны, как законы физики. Эти законы должны лежать в основе философии вашего бизнеса, если вы действительно нацелены на то, чтобы сделать ваших клиентов счастливыми, а сервис – первоклассным.

Закон первого впечатления. Первое впечатление определяет то, как на нас реагируют люди впоследствии. Если сотрудник в плохом настроении, невежлив и нерадушен, клиенту не захочется с ним взаимодействовать. К чему это приводит, причем всегда? К отсутствию постоянных клиентов и маленьким объемам продаж.

Закон урожая: что посеешь, то и пожнешь. Если вы будете постоянно демонстрировать дружелюбный, быстрый и нацеленный на клиента сервис, то обязательно соберете богатый «урожай» в виде лояльности клиентов, положительных рекомендаций вашей компании и в итоге в виде увеличения прибыли.

Второй закон термодинамики. Шоул объясняет его как: «Все предоставленное собственной воле приходит к хаосу или разрушается». Не устану повторять, что первоклассный сервис – ежедневная, даже ежеминутная работа. Как только вы начинаете довольствоваться текущим результатом и перестаете уделять внимание постоянному улучшению обслуживания, все неизбежно приходит в хаос.

Понимание и принятие этих законов поможет вам построить действительно работающую сервисную культуру в своей организации и увидеть гораздо лучшие результаты деятельности своей компании. Каждый день сейте «семена» дружелюбия и радушия в вашей команде, убеждайтесь, что все сотрудники действительно живут с философией «клиент – моя работа», а отнюдь не помеха или проблема в работе. Только так вашему бизнесу удастся каждый раз создавать положительное впечатление, которое заставит людей возвращаться и рекомендовать вас другим. Основатель и глава компании Amazon.com, Inc., занявший в 2018 году первое место в списке богатейших людей мира, Джефф Безос знает законы обслуживания клиентов назубок. Всегда помните: первоклассный сервис – не чудо и не случайное совпадение, а постоянная работа. Стандартная процедура, которая лежит в сердце компании.

Когда я слышу разговоры о том, что надо повысить продажи и привлечь больше клиентов, я всегда спрашиваю: «А что вы делаете с существующими?» Если уже имеющиеся клиенты недовольны сервисом, то сколько бы вы ни привлекли новых, они, скорее всего, тоже не будут удовлетворены обслуживанием и сразу от вас уйдут.

Самые хорошие клиенты – те, кто пришел по рекомендациям. Невозможно добиться первоклассного сервиса, не зная уровень удовлетворенности клиентов текущим предложением. Обратная связь от людей бесценна, ведь именно она помогает компаниям находить инновационные решения и совершенствоваться.

Удовлетворенность клиентов складывается из четырех элементов:

– качественные продукты и сервисы,

– …предоставленные заботливым и дружелюбным персоналом,

– …быстро и беспроблемно,

– …с эффективным процессом разрешения проблем и жалоб.

Насколько клиенты удовлетворены уровнем обслуживания в вашей компании? Часто новые люди приходят к вам благодаря «сарафанному радио», положительным отзывам и рекомендациям существующих клиентов или тех, которые ранее уже имели с вами дело. Неэффективная работа с обратной связью или ее игнорирование ведут к негативным комментариям, отпугивающим потенциальных клиентов и отрицательно влияющим на репутацию компании.

Особенно это верно сегодня, когда информация мгновенно распространяется через социальные медиа и Интернет. Реальность такова, что люди скорее пожалуются на плохой сервис и оставят негативный комментарий, чем потрудятся написать положительный отзыв, если обслуживание было хорошим. Более того, многие клиенты вообще не делятся комментариями – просто молча уходят к конкурентам. Только задумайтесь: по статистике, на одного клиента, озвучившего жалобу, приходится примерно 25 недовольных потребителей, которые ничего не говорят.

Крайне важно наладить обратную связь с клиентами таким образом, чтобы при возникновении претензий вы получали информацию напрямую.

Для этого:

• активно расспрашивайте людей об опыте взаимодействия с вашей компанией;

• интересуйтесь у клиентов, как именно вы можете улучшить свои продукты и сервисы (например, для этого подойдут формы обратной связи и онлайн-опросы);

• принимайте любую обратную связь и отвечайте на нее позитивно и вежливо;

• реагируйте на сказанное и, где это только возможно, внедряйте в работу предложенные изменения.

Недавно я вернулась из Америки, где посещала многие кафе, отели, магазины, аэропорты. Везде я обращала внимание на то, как разные компании работают с обратной связью.

Больше всего меня вдохновило одно кафе, где я расплатилась с помощью Apple Pay. Сразу после визита туда я получила электронное письмо от руководства заведения с просьбой оценить их сервис. Сначала я удивилась, откуда у них адрес моей электронной почты, но потом поняла, что это связано с оплатой через Apple Pay. Было приятно увидеть вопрос: «Как вы оцениваете свой визит к нам?» – с вариантами ответа «положительно» и «отрицательно». При нажатии на один из вариантов появлялся грустный или веселый смайлик и пять пунктов для оценки: месторасположение, сервис, время ожидания, качество и поле для комментариев. В конце опроса предлагалось отметить, хочу ли я получить ответ от компании или нет. Вот так – легко и с большим удовольствием – я предоставила свою «обратную связь».

Какие выводы можно сделать из этой истории?

На мой взгляд, они очевидны:

1. Если процесс получения обратной связи от клиентов не будет простым и быстрым для них, вы никогда ничего не получите.

2. Используйте разнообразные технологии, помогающие облегчить процесс получения обратной связи.

Существует много компаний, способных разработать для вас формы обратной связи. Во время работы в отелях я использовала несколько профессиональных форм и опросов; но они, как правило, довольно дорогие. Так что, если вы представляете малый или средний бизнес, это может выйти за рамки вашего бюджета. Тем не менее вам вполне доступен вариант самостоятельного составления формы обратной связи! Великий американский мотиватор, автор таких книг, как «Искусство продаж», «Секреты заключения сделок» и десятков других, Зиг Зиглар эти вопросы раскладывает по полочкам.

Прежде всего, нужно знать, что эффективные формы обратной связи точны в формулировках и не требуют длительного времени на заполнение, а также регулярны и систематичны. Часто они анонимны, но это – необязательное условие. Ведь, зная, от кого получена обратная связь, вы сможете вернуться к этому человеку с решением его проблемы.

Во-первых, старайтесь использовать не более 10 вопросов – как правило, людям лень или некогда заполнять более длинные. Во-вторых, задавайте четко сформулированные вопросы, чтобы получить качественную информацию от клиентов.

Для получения первичной информации лучше использовать так называемые «закрытые» вопросы. То есть те, которые требуют от опрашиваемого выбрать из предложенных вариантов ответа «да» или «нет». Здесь пригодятся также многовариантные вопросы с предложенными вариантами ответа и так называемые «шкальные» вопросы – с предложенной шкалой градации.

Данные, полученные из ответов на «закрытые» вопросы, относительно легко статистически анализировать и обобщать; с их помощью проще оценить общую картину.

Существуют также «открытые» вопросы, где нет заданных вариантов ответа, респондент отвечает на них своими словами (например: «Что вам особенно понравилось в нашем кафе?»). Анализ ответов на такие вопросы занимает больше времени, но позволяет получить более детальную и персонализированную информацию, а также рассчитывать на новые инсайты – получить свежий взгляд на вашу работу или увидеть детали, которые вы раньше не замечали.

Приведу примеры «закрытых» вопросов:

«Остались ли вы довольны качеством обслуживания в нашем магазине сегодня?»

«Какие товары/услуги вы уже покупали на нашем сайте? Выберите все подходящие варианты из списка».

«По шкале от 0 до 10 оцените, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги другим?»

А вот пара примеров вопросов «открытых»:

«Что мы можем улучшить в нашем обслуживании?»

«Как бы вы описали наш продукт при разговоре с друзьями или родственниками?»

Определите, что именно вы хотите узнать. Ваша задача – создать короткий, удобный опрос, который поможет получить нужную вам информацию. Часто клиентские опросы включают в себя демографические вопросы (пол, возраст, город и т. д.), вопросы об удовлетворенности продуктом/услугой, удобстве использования, конкурентоспособности и общем опыте взаимодействия с компанией. Каждый раз делайте акцент на той информации, которая для вас наиболее актуальна именно сейчас.

Уделите время формулировкам и языку. Все вопросы должны быть четкими, недвусмысленными и грамотными. Не используйте профессиональные термины, которые могут быть не понятны широкой аудитории. Используйте простой и понятный язык и избегайте канцеляризмов. Всегда думайте о клиенте и его удобстве.

Проведите несколько коротких опросов, дабы понять, что именно клиенты считают сильными сторонами вашего бизнеса. Например, вы можете предложить список преимуществ и попросить клиентов отметить те, которые описывают ваш продукт или услугу, либо отметить «да» или «нет» относительно каждого пункта. Аналогичным образом можно разузнать о ваших слабых сторонах.

«Какие из перечисленных ниже прилагательных лучше всего описывают наш продукт?»

«Оцените с помощью “да” или “нет”, насколько наш продукт отвечает каждому из перечисленных пунктов».

Интересуйтесь у клиентов внешними факторами, имеющими влияние на их решение о покупке.

«Какие три фактора наиболее важны для вас при выборе мобильного оператора?»

«Как часто вы едите вне дома?»

«Как обычно вы совершаете покупки: онлайн или офлайн?»

Убедитесь, что опрос корректно отображается на мобильных устройствах, ведь сегодня люди все чаще используют смартфоны вместо компьютеров и ноутбуков. Часто короткие опросы интегрируются прямо в мобильные приложения. Наверняка вы замечали, что сервисы такси часто просят оценить качество поездки и вашу удовлетворенность, а также оставить любые комментарии сразу после поездки; так что клиентские опросы встречаются и в такой форме.

Выбирайте правильное время для опросов. Тайминг будет зависеть от специфики вашего бизнеса и продуктов. В целом, чтобы получить актуальный и честный фидбек (обратную связь), опыт клиента должен быть свежим – то есть предполагается, что он воспользовался вашими услугами совсем недавно.

Не забудьте сравнить результаты опросов с вашим SWOT-анализом и внести корректировки.

Как и где вы можете собирать обратную связь?

• На месте: непосредственно взаимодействуя с клиентом во время предоставления услуги, при покупке товара/услуги и т. д.

• Сразу после покупки/предоставления услуги, посредством мобильного приложения.

• C помощью email-рассылки (используя опросы, специальные сервисы или Google Forms, Survey Monkey).

• Собирая фокус-группы из числа людей, являющихся вашими клиентами.

Обратная связь прежде всего помогает компании:

• Изучить предпочтения потребителя. Если вы знаете, что нравится и не нравится вашим клиентам, вы можете развиваться и двигаться в правильном направлении.

• Сделать так, чтобы клиент чувствовал себя значимым и вовлеченным. Активно узнавая мнение и прислушиваясь к отзывам людей, вы, по сути, вовлекаете их в процесс принятия решений. Следите за тем, чтобы комментарии клиентов не оставались просто принятой к сведению информацией – действуйте! Иначе покупатели уйдут от вас, посчитав, что их мнение для вас неважно.

• Непрерывно совершенствоваться. Ищите способы услышать ваших клиентов. Вы не найдете идеальных решений с первого раза. Работайте с обратной связью, на ее основе разрабатывайте и тестируйте решения, получайте фидбек от пользователей – и делайте лучше.

Тщательный учет комментариев и внимательная работа с обратной связью помогут выявить все сервисные проблемы компании, предотвратить их повторение в будущем, а также улучшить продукты, услуги, процессы и системы. Все это в итоге сделает компанию более успешной на рынке и конкурентоспособной. Помните: самое худшее – получить обратную связь и ничего с ней не сделать для улучшения сервиса! Если клиенты это заметят, они больше не захотят делиться своим мнением или попросту молча уйдут от вас.

Вариант 1.

1. Учитывая ваш общий опыт использования нашего продукта/услуги, какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?

Очень маловероятно, что порекомендую – 0

Скорее всего, порекомендую – 10

2. Пожалуйста, оцените наши продукты/услуги по следующим параметрам:

3. Насколько наши продукты/услуги оправдали ваши ожидания?

• Превзошли ожидания

• В целом оправдали ожидания

• Не совсем оправдали ожидания

• Не оправдали ожидания

4. Пожалуйста, оцените свой опыт относительно уровня нашего обслуживания

5. Как часто вы пользуетесь нашим продуктом/услугой?

6. Пожалуйста, напишите дополнительные комментарии/ предложения для нас:

Вариант 2.

1. Учитывая ваш общий опыт использования нашего продукта/услуги, какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?

Очень маловероятно, что порекомендую – 0

Скорее всего порекомендую – 10

2. Как часто вы используете [название продукта/услуги]

• Каждый день

• Раз в неделю и чаще

• Несколько раз в месяц

• Раз в месяц

• Каждые 1–6 месяцев

• Реже, чем раз в полгода

3. Насколько вы в целом довольны [название продукта/услуги]

• Очень доволен/довольна

• В целом доволен/довольна

• Нейтральное отношение

• Недоволен/ недовольна

• Очень недоволен/ недовольна

4. Насколько вероятно, что вы снова купите (воспользуетесь) [название продукта/услуги]?

• Очень вероятно

• Возможно

• Скорее нет, чем да

• Точно нет

5. Как, на ваш взгляд, мы можем улучшить [название продукта/услуги]?

Уверена, что жить без жалоб невозможно, и я к ним отношусь абсолютно нормально. Самым тяжелым было научиться не принимать негативные отзывы клиентов близко к сердцу; но, опять же, именно благодаря этому развился мой эмоциональный интеллект. Вне зависимости от размера и уровня вашей компании всегда есть клиенты, предъявляющие претензии. Они могут быть как обоснованными (когда вина лежит на компании), так и необоснованными (когда непосредственной вины компании или сотрудников нет), но в любом случае их нельзя игнорировать, обязательно нужно с ними работать. Ведь в конце концов ваша компания существует только потому, что клиенты продолжают покупать ваши продукты или услуги. Без клиентов любой бизнес просто сойдет на нет.

Любой стандартный запрос клиента – например, просьба о дополнительном полотенце в номер в отеле – может перерасти в жалобу, если он не выполнен своевременно. В конечном итоге человек, заплативший за продукт или услугу, рассчитывает на то, что его просьба будет выполнена быстро и без осложнений. Ситуация, в которой клиент вынужден дважды обращаться со стандартным запросом, абсолютно неприемлема. Первоочередная задача любого бизнеса – заботиться о клиентах. А это часто и проявляется в том, как именно персонал работает с проблемами и жалобами.

В своем ежегодном письме акционерам компании Amazon ее глава и основатель Джефф Безос поблагодарил «сотни миллионов, к счастью, недовольных покупателей», потому что именно они заставляют компанию достигать высоких стандартов. Грамотная работа с жалобами и клиентоориентированность способны трансформировать негативный опыт в положительное впечатление о компании, сопровождающееся позитивным отзывом и возвращением клиента в будущем. Помните, что покупатели – лучшая реклама вашей компании.

Жалобы – это прежде всего обратная связь от ваших клиентов. А значит, прекрасная мотивация для улучшения продуктов и услуг компании.

На что чаще всего жалуются клиенты?

Несоответствие сервисов или продуктов ожиданиям. Несоответствие цены качеству, неработающее оборудование, отсутствие заявленных услуг.

Отношение персонала. Клиент всегда ожидает теплый прием и внимательное отношение к себе. Неприветливые сотрудники, их равнодушие к потребностям, запросам и проблемам клиента неизбежно ведут к неоправданным ожиданиям. А значит – к жалобам и недовольству.

Неэффективная коммуникация. Такие претензии возникают, например, при несвоевременном информировании клиентов об изменениях в условиях обслуживания или использовании сотрудниками профессионального жаргона, непонятного покупателю. Недостоверная или неточная информация о продукте либо сервисе также является примером неэффективной коммуникации.

Социально-демографические, психологические и культурные различия. Ожидания от сервиса могут разниться у людей с разным темпераментом, характером, уровнем образования, уровнем дохода, стилем жизни и т. д. Национальные и культурные особенности также отражаются на восприятии сервиса и отношении к жалобам.

Можно выделить несколько распространенных типов жалующихся клиентов: агрессивные, экспрессивные, пассивные, конструктивные, хронические жалобщики и жалобщики-вымогатели. Не знаю, как вы, но я встречалась с каждым из этих типов. Давайте подробнее рассмотрим каждый, а заодно – модели поведения при работе с ними.

Агрессивные жалобщики. Это люди-экстраверты, которые любят держать все под контролем и отличаются практичностью и решительностью. Они без лишних церемоний сразу приступают к сути вопроса. Работая с такими клиентами, слушайте «активно»: признайте существование проблемы и предоставьте клиенту несколько вариантов решения, чтобы сохранить у него чувство контроля над ситуацией.

Такой тип жалобщиков сложнее всего удовлетворить. Они также часто более озабочены выражением своих эмоций, чем самим решением проблемы. Как правило, агрессивные жалобщики не заинтересованы в оправданиях или причинах, почему продукт или сервис оказался неудовлетворительным. Контролируйте свои реакции и слова, не отвечайте негативно или эмоционально, чтобы не вызвать дополнительную агрессию у такого клиента.

Экспрессивные жалобщики. Также экстраверты, но часто более общительные и импульсивные. Позитивный тон и описание общей картины без избытка деталей помогут наладить с ними контакт. Поскольку часто они жалуются не напрямую, а делятся негативным опытом с третьими лицами (например, через социальные медиа), внимательно отслеживайте их комментарии и реагируйте публично, быстро и в положительном ключе.

Пассивные жалобщики. Это, как правило, интроверты, такие люди часто дружелюбны, но нерешительны. Не торопите таких клиентов, не стоит пытаться «допродать» им какие-либо услуги или продукты, не оказывайте на них давление. Пассивные жалобщики рассказывают о негативном опыте знакомым, но никогда не обращаются напрямую в компанию, поэтому узнать о проблеме и решить ее крайне сложно. Дружелюбно и ненавязчиво – но проактивно! – узнавайте об их опыте взаимодействия с вашей компанией.

Конструктивные жалобщики. Такие люди организованны и критичны, отличаются перфекционизмом и ожидают исключительного сервиса (и готовы за него платить). Предоставляйте таким клиентам как можно больше подробностей, задавайте уточняющие вопросы. Такие клиенты не хотят слушать оправдания. При возникновении проблем конструктивные жалобщики спокойны и рациональны, что помогает легко выявить истинную причину жалобы и решить проблему.

Хронические жалобщики. Они всегда чем-то недовольны, жалобы – стиль их жизни. Парадоксально, но часто к этому типу относятся постоянные клиенты. Не теряйте спокойствия, всегда слушайте с уважением и никогда не выказывайте раздражения: таким клиентам важно быть услышанными. Искреннее извинение, эмпатическое слушание и попытка исправить ситуацию – самые эффективные способы взаимодействия с таким «подвидом».

Жалобщики-вымогатели. Целью таких клиентов является не решение проблемы, а получение какой-либо компенсации: например, бесплатной услуги. Как правило, что бы вы ни предпринимали для решения проблемы, для такого клиента любой вариант будет недостаточно хорош. Будьте объективны, используйте доказательства, чтобы подкрепить свой ответ. Если клиент отвергает все предложенные варианты решения ситуации, спросите: «Что мы можем сделать для вас, чтобы исправить ситуацию?», – чтобы точнее определить мотивы клиента.

Иногда у потребителей возникают специфические жалобы, объективно не связанные с качеством продуктов и сервисов. Часто это связано с плохим настроением человека (например, он устал или раздражен) или индивидуальной манерой общения, привычкой во всем видеть негативные стороны. Существует даже понятие «конфликтная личность», т. е. человек с повышенным потенциалом конфликтности. Старайтесь замечать особенности поведения таких клиентов.

Такие люди, как правило, отличаются:

• завышенной самооценкой (что при конфликтах проявляется как обидчивость, злопамятность, нежелание считаться с другими);

• стремлением быть в центре внимания (демонстративность, инициация споров и разногласий);

• подозрительностью и мнительностью (повышенная требовательность к другим);

• импульсивностью (излишняя эмоциональность, переходящая в агрессивность, непредсказуемость поведения);

• отношением к конфликту как средству достижения собственных целей.

Конечно, с такими непросто иметь дело, но это – тоже часть работы. Высокий профессионализм и эффективная коммуникация – лучшие помощники в подобных ситуациях. Чуть позже мы поговорим подробнее о том, как работать с жалобами.

Пока же еще раз уточню, что в работе можете сталкиваться со всеми этими типами и их комбинациями. Важно помнить, что абсолютно все жалобы должны быть переадресованы по назначению, грамотно и своевременно: ведь каждый клиент имеет значение для успеха вашей компании.

Мой совет: не принимайте жалобы близко к сердцу. Недавно у меня была коуч-сессия с женщиной, работающей с жалобами клиентов. Она сказала, что из-за постоянного негатива начала себя хуже чувствовать и не может смотреть на мир так же позитивно, как раньше. Мы обсудили это и проработали способы, как не «пропускать» внешний негатив через себя, аккумулируя его внутри. Одним из действенных способов является работа над развитием эмоционального интеллекта, а мне лично также очень помогает медитация.

Итак, как я уже отмечала, жалобы – нормальное явление, Билл Гейтс даже называл их подарком для компаний. Какой бы отличной ни была ваша компания, жалобы все равно будут появляться. Лично для меня важно не это, а то, как именно вы справляетесь с ними.

Однажды у меня был ужин с подругой в одном ресторане в Америке. Мы сразу сделали полный заказ: закуски, основное блюдо и десерт. После основного блюда десерта все еще не было, о чем нам в итоге пришлось напомнить официанту. Мы никуда не спешили, и замечание не было жалобой как таковой, но сотрудник ресторана мгновенно отреагировал: извинился за ожидание и предложил напитки к десерту за счет заведения. Десерт и напитки принесли в течение минуты, и у нас остались самые приятные впечатления от вечера.

Не стоит ждать, когда замечание перерастет в жалобу и конфликт, – всегда будьте на шаг впереди.

Все работники службы сервиса должны уметь эффективно работать с жалобами и отвечать на них с положительным настроем. Процесс работы с жалобами включает в себя три ключевых аспекта.

Распознавание жалобы. Какие действия предпринимает персонал, и какие процедуры существуют в вашей компании, чтобы получать обратную связь от гостей? Исследования показывают, что на каждую высказанную жалобу приходится примерно 25 незарегистрированных! Поэтому отсутствие комментариев клиентов совсем не обязательно означает, что они всем довольны. По-настоящему клиентоориентированные организации прикладывают много усилий для того, чтобы распознавать и фиксировать претензии покупателей.

Определение причины жалобы. У разных клиентов – разные точки зрения, отношение и потребности. Важно уметь определять тип жалующегося клиента и истинную причину жалобы и вести себя соответственно ситуации.

Разрешение ситуации и компенсация. Отлаженная система работы с жалобами – характерная черта любой успешной организации. Компании, где работа с жалобами хорошо «обкатана», всегда предлагают клиентам некую компенсацию.

Давайте рассмотрим ключевые принципы работы персонала с жалобами.

1. Позвольте клиенту высказаться. Дайте человеку возможность сообщить все, что он считает нужным, будьте терпеливы и не перебивайте. Просто скажите: «Внимательно вас слушаю». Если клиент повышает голос, кричит, разъярен, не принимайте это на свой счет. Вежливо попросите его спокойно объяснить суть вопроса, чтобы вы могли помочь, особенно если вы не понимаете ситуацию или не обслуживали этого клиента. Сконцентрируйтесь на сути проблемы и ее решении. Кстати, для беседы лучше всего предложить человеку отойти в сторонку, чтобы другие клиенты не слышали разговора.

2. Извинитесь. Не имеет значения, обоснована жалоба или нет. Если вы хотите сохранить клиента, то принесите извинения за причиненные неудобства, а затем предложите варианты. Важно извиниться от души, а не ради галочки. Любой человек чувствует, звучит ли в вашем голосе искренность. Пример:

– Мне жаль, что вы недовольны нашим продуктом. Давайте посмотрим, что мы можем сделать, чтобы все исправить.

3. Проявляйте уважение, эмпатию и заинтересованность в решении проблемы. Всегда относитесь к клиентам с уважением – вне зависимости от их национальности, языка, внешнего вида и других характеристик. Каждый человек должен чувствовать себя важным и ценным. Не спорьте, проявляйте сопереживание и понимание. Клиент не хочет слушать оправдания сотрудников и причины, почему что-то пошло не так: в конце концов, он платит деньги и ожидает определенного уровня обслуживания. Посмотрев на ситуацию глазами клиента, вы сможете лучше понять его негативные эмоции и злость. Даже если в произошедшем нет вашей вины, важно извиниться.

4. Будьте вежливы и профессиональны. Общаясь с раздраженными клиентами лицом к лицу или по телефону, обязательно нужно демонстрировать профессионализм и вежливость. Тщательно подобранная интонация голоса, безоговорочное внимание и спокойное поведение покажут клиенту, что вы пытаетесь понять ситуацию, чтобы затем ее решить. Нервозность и тревожность, наоборот, послужат сигналом неуверенности и только подольют масла в огонь.

В конце концов, клиент обращается к вам, потому что считает, что вы можете ему помочь в решении проблемы, так что выдержка и уверенность в себе абсолютно необходимы. Демонстрируйте положительный настрой и не принимайте жалобы гостя близко к сердцу. Вот пара примеров:

– Понимаю, что вы расстроены. Я бы тоже расстроился в такой ситуации. Я хочу вам помочь как можно быстрее, поэтому мне нужна более подробная информация о…

– Вижу, что вы недовольны качеством этого продукта. Позвольте мне вам помочь и найти наилучшее решение. Для этого мне нужно понять…

5. Фиксируйте жалобы. Делайте заметки, записывайте ключевые моменты. Эта информация пригодится, если к решению проблемы придется привлечь других сотрудников. К тому же, видя, что сотрудник записывает жалобу, клиенты обычно замедляют темп речи. Что, в свою очередь, снижает и накал эмоций. А там, глядишь, человек и сам быстрее успокоится.

6. Реагируйте оперативно. Ответ на претензию клиента должен быть дан максимально быстро, чтобы не доводить ситуацию до серьезного конфликта, способного нанести урон репутации компании. По моему опыту, в течение 24 часов клиент должен получить ответ – необязательно о решении ситуации, но хотя бы информацию о том, что его услышали и его жалобой уже занимаются. Если что-то невозможно исправить – помимо извинений, предложите клиенту некую компенсацию (например, скидку или дополнительную бесплатную услугу).

7. Реагируйте на все жалобы. Даже если претензия необоснованная, ее необходимо проработать. Например, авиалинии не могут контролировать погодные условия, или же ресторан не виноват в отключении воды из-за аварии. Объясните клиенту, что ситуация вызвана объективными обстоятельствами или форс-мажором, но при этом все равно предложите ему некую компенсацию. Это незначительно отразится на расходах организации, но позволит вам сохранить репутацию и не потерять клиента.

8. Возьмите на себя ответственность за решение проблемы. Помните, что клиент обратился к вам, потому что посчитал, что вы можете ему помочь. Поэтому вы действительно должны приложить все усилия, чтобы оправдать ожидания клиента. Причем так, чтобы он почувствовал, что вы действуете искренне и от всего сердца. Ориентируйтесь на «Семь навыков высокоэффективных людей», как назвал свою разошедшуюся по всему миру книгу Стивен Кови.

Всегда пытайтесь решить проблему самостоятельно. Перенаправляйте ее другим только в том случае, если у вас нет соответствующих полномочий, или вы не в силах в одиночку решить вопрос. Привлекая к улаживанию проблемы других сотрудников, сообщите имя клиента и максимально точно передайте им жалобу, но в первую очередь извинитесь перед клиентом, объяснив ему необходимость привлечения других. Например:

– К сожалению, я не могу самостоятельно решить ситуацию, поскольку мне потребуется помощь работников технической службы. Я немедленно передам им информацию о ситуации, и сотрудник свяжется с вами в течение дня с ответом.

– Позвольте мне уточнить у менеджера, как мы можем наилучшим образом решить эту ситуацию. Я вернусь к вам через пять минут.

9. Предлагайте решения. Расскажите клиенту, что вообще возможно предпринять в сложившейся ситуации. Предложите варианты, обозначив сроки решения. Не давайте обещаний, которые не сможете выполнить, только чтобы успокоить клиента. Честность – лучшая политика. Всегда предлагайте некую компенсацию – что-то, что будет значимым для клиента, но при этом по возможности окажется минимальным расходом для самой компании. Это крайне важно для того, чтобы клиент остался доволен и вернулся снова. Вот пара примеров:

– Мы с удовольствием предоставим вам 10 %-ную скидку на следующее посещение.

– Мы хотим извиниться за нашу ошибку и предложить вам любой десерт на выбор. Вас это устроит?

10. Попросите клиента самому предложить решение, которое его удовлетворит. Всегда сначала пытайтесь сами озвучить варианты. А вот если ни один из них человека не устраивает, тут уже можно спросить напрямик, каким он видит решение проблемы. Иногда это помогает сгладить остроту ситуации и быстро найти выход. Если предложенное решение обоснованно и разумно, вы можете тут же уладить проблему. Если же клиент требует невозможного, спокойно и вежливо объясните, почему вы не можете выполнить его просьбу, и предложите альтернативы. Например:

– Будем очень признательны, если вы подскажете, как мы можем решить эту ситуацию.

Или:

– Будем очень признательны, если вы подскажете, какое решение ситуации, по-вашему, привлекательно (удовлетворительно, сработает).

11. Отслеживайте прогресс. Обязательно следите за прогрессом в решении проблемы. Ведь это вы пообещали клиенту, что разберетесь с вопросом; так что вы и должны убедиться, что он улажен. Когда проблема устранена, свяжитесь с клиентом и узнайте, всем ли он теперь доволен. Кроме того, связываясь с клиентом, вы проявляете заботу и неравнодушие, а это имеет огромное значение для общего впечатления о вашей компании.

Не забывайте, что одно неверное решение способно уничтожить вашу репутацию, а вместе с ней и ваш бизнес. Один из ярких примеров – сервисное фиаско авиакомпании JetBlue.

В феврале 2007 года пассажиры были «заперты» внутри самолетов компании на взлетной полосе в течение 8–10 часов из-за внезапно начавшегося снежного бурана. Ужасные истории о переполненных туалетах, голодных пассажирах и бездействии сотрудников быстро распространились через средства массовой информации, интернет-блоги и социальные медиа. Решение проблем, вызванных этой ситуацией, обошлось авиакомпании в сумму порядка $30 миллионов, а негативная обратная реакция общественности стоила основателю и генеральному директору компании Дэвиду Нилману должности.

Для эффективной работы с жалобами важно фиксировать их письменно. Это позволяет не только скоординировать действия по решению текущей ситуации, но и определить общий спектр сервисных проблем, выявив повторяющиеся кейсы (а это – нередкий случай).

Крайне полезной практикой станет ведение внутреннего журнала, в том числе в цифровом виде: там работники записывают все спорные ситуации, с которыми сталкиваются. Многие из них повторяются или бывают похожи друг на друга, поэтому подобные письменные заметки очень полезны всей команде и должны регулярно обсуждаться и использоваться в обучении.

В качестве инструментов внутреннего контроля могут использоваться:

• ежемесячные отчеты, касающиеся позитивных и негативных комментариев клиентов;

• ежемесячные самопроверки на соответствие стандартам;

• ежегодный аудит на соответствие международным стандартам.

Сегодня комментарии клиентов важно сохранять не столько в письменном формате, сколько в цифровом. Для чего многие компании используют специализированное программное обеспечение (например, Salesforce или amoCRM), позволяющее хранить всю историю взаимодействия с клиентами, эффективно сопоставлять и анализировать данные.

Важным элементом стратегии работы с жалобами является проактивность. Имею в виду решение проблем до того, как на них обратят внимание клиенты (и выскажутся по этому поводу). В конце концов, даже «вылечив» внешние симптомы, но не разобравшись с истинными причинами той или иной «болезни», с одними и теми же жалобами на нее вы будете сталкиваться снова и снова.

Если вы нацелены на устойчивое развитие и превышение ожиданий клиентов, позаботьтесь о своевременном выявлении и устранении причин жалоб. В книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул дает несколько советов, как улучшить проактивную работу с жалобами.

Делайте все правильно с первого раза. Если вы выполняете работу качественно с самого начала, вероятность возникновения жалоб минимальна. Именно поэтому так важны стандарты и обучение: именно они создают прочный фундамент для качественного выполнения сотрудниками их работы.

Празднуйте успехи! Фиксация и систематизация жалоб обязательны для успешной работы всей команды, но не менее важно отмечать положительную обратную связь от клиентов, как и кейсы успешного разрешения проблемных ситуаций. Рассказывайте о таких случаях в своей команде, отмечайте индивидуальные и общие успехи. Это действительно очень важно для поддержания командного духа и к тому же вызывает у работников желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу в решении конфликтных ситуаций.

Выявляйте сбои в системе. Всегда ищите истинную причину жалоб, их корень. Если люди чаще всего сетуют на долгую подачу блюд в ресторане, то вполне может быть, что виноваты не официанты или повар, возможно, причина – в непродуманных процессах. Например, неудобная логистика, некорректное время расчета приготовления блюд, неэффективная система коммуникации между кухней и залом. Да, человеческий фактор играет в обслуживании огромную роль, но очень часто причина плохого сервиса – именно непродуманные, «неработающие» внутренние процессы.

Внимательно прислушивайтесь к жалобам, ведь в них часто содержатся точки роста для вашей компании. Воспринимайте претензии как возможности скорректировать все ваши рабочие процессы, системы, улучшить продукты и услуги. Компании, которые умеют слушать клиентов, всегда оказываются на шаг впереди своих конкурентов.

С ошибками в коммуникации тоже необходимо серьезно работать, ведь именно так мы и учимся лучше всего. Если они все время повторяются, или в процессе обслуживания сотрудники частенько оправдываются, что они не виноваты, – это означает, что «уроки» не были «выучены». Чуть ниже напомню, что́ именно ни в коем случае нельзя делать в ходе общения с клиентами.

Эффективная коммуникация при работе с жалобами – навык, над которым необходимо постоянно работать. На пути к его развитию старайтесь не совершать типичных ошибок коммуникации. А именно:

НЕ следует:

• Обвинять в случившемся кого-либо из своих коллег перед клиентом; перекладывать ответственность на других.

• Говорить клиенту, что он сам виноват в произошедшем. Искать ошибки и противоречия в словах клиента, не давать ему возможность аргументировать, выразить свои потребности и чувства.

• Просить у клиента прощения или снисхождения к вашим ошибкам или медлительности, ссылаясь на недостаток опыта.

• Использовать профессиональные термины, коды или сокращения, которые могут быть не понятны клиенту.

• Шутить по поводу ситуаций, к которым клиент относится серьезно или которые затронули его в эмоциональном смысле.

• Подшучивать над клиентом, проявлять недостаток уважения к нему и уж тем более оскорблять его.

• Объяснять потребителю, что его проблема «несущественна» или «встречается на каждом шагу».

«НЕТ» при работе с жалобами:

• Не жалуйтесь.

• Не оправдывайтесь.

• Не говорите «по-моему…».

• Не договаривайте за клиента.

• Не обвиняйте.

• Не смущайте клиента.

• Не спорьте с клиентом.

• Не употребляйте словосочетание «политика компании».

• Не говорите о собственных предпочтениях.

• Не допрашивайте клиента.

То, как мы реагируем на жалобу или конфликт, зачастую важнее самого конфликта. Некорректный стиль общения, поведение и эмоции могут спровоцировать агрессивную и негативную реакцию и еще больше усугубить ситуацию.

Расскажу о случае, когда неправильная реакция сотрудника заставила меня повысить тон (при том, что я делаю это крайне редко!). Однажды утром мы с дочкой пошли в бассейн на занятие с тренером. Семь утра, мы подходим в стойке рецепции, и сотрудник резко спрашивает: «А ребенок куда?»

Некорректный тон, да еще и в такую рань, – первый признак готовности к конфликту. Я ответила, что дочь идет на занятие с тренером, в ответ на что работник поинтересовался, есть ли у нас оплаченный абонемент. Я пояснила, что пока что мы платим за каждое занятие, без абонемента. В ответ услышала: «Касса работает с 10 утра; и, надеюсь, у вас без сдачи, потому что я вам не касса».

Тут мне пришлось повысить тон: «Даниил, как вы разговариваете с клиентами? Если у вас не будет сдачи, я оставлю вам лишние 500 рублей, не волнуйтесь! Я – ваш постоянный клиент, и у меня есть абонемент, поэтому вы могли предложить мне оплатить занятие дочери в следующий раз, а заодно спокойно предупредить о том, что на рецепции, случается, не бывает сдачи».

Безусловно, молодой человек покраснел, так как не ожидал такой вот утренней лекции о сервисе.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

1. Если бы сотрудник продемонстрировал правильный настрой и радушие, улыбнулся, я бы осталась в хорошем настроении и почувствовала, что мне рады.

2. Если бы работник вежливо объяснил, что касса пока не работает и оплату занятия можно произвести только на рецепции, а также заранее позаботился бы о наличии сдачи, конфликтной ситуации вообще не возникло бы.

Только вы несете ответственность за свой стиль общения. Слушайте, чтобы понимать, и правильно выбирайте модель поведения, чтобы корректно отвечать на жалобы. Демонстрируйте высокий уровень профессионализма, сохраняйте спокойствие и тщательно подбирайте слова. Берите ответственность за ситуацию и ищите способы ее разрешения.

Модель восстановления сервиса помогает определить уровень сервиса, необходимый для разрешения конкретной проблемы или жалобы клиента. Именно она позволяет превратить негативный опыт в позитивный.

Горизонтальная ось отображает степень ответственности или вины компании. Примером низкого уровня ответственности организации могут быть неблагоприятные погодные условия, негативно влияющие на планы клиентов: в конце концов, ресторан не виноват, что началась гроза, и по этой причине клиенты отменили обед на открытой веранде. А ситуация, когда в ресторане было подано несвежее блюдо, станет примером высокого уровня ответственности компании: за качество еды отвечает не кто иной, как само заведение (шеф-повар и т. д.).

Вертикальная ось иллюстрирует степень серьезности проблемы клиента. Например, перегоревшая лампочка в номере отеля – относительно несерьезная проблема; зато ситуация, когда курьерская служба потеряла посылку клиента, – это серьезный промах в обслуживании.

Основываясь на степени ответственности компании и степени серьезности ситуации, вы сможете определить наиболее эффективный вариант работы с проблемой.

«Решать проблему». Этот вариант лучше всего подходит для ситуаций с высоким уровнем ответственности и низкой степенью серьезности. Проблема решается сразу, без промедлений. Например, восстановить доступ клиента к личному кабинету или снизить мощность кондиционера, если клиент замерз.

«Эмпатия». Эта опция подходит для проблем с низким уровнем ответственности и низкой степенью серьезности. Клиент должен почувствовать себя услышанным и понятым. Например, если за окном начался ливень, а у клиента нет с собой зонта, можно предложить переждать непогоду у вас за чашкой чая или кофе.

«Герой». Такой подход работает в ситуациях с низким уровнем ответственности и высокой степенью серьезности. Это отличный шанс проявить экстра-внимание и стать героем в глазах клиента. Когда маленькая девочка потеряла в парке развлечений Disney любимую куклу, сотрудники нашли игрушку, помыли и переодели в новое платье, а затем вернули девочке вместе с фотоальбомом приключений куклы.

«Красная ковровая дорожка». Этот вариант подходит для ситуаций с высоким уровнем ответственности и высокой степенью серьезности, то есть тогда, когда компания действительно совершила ошибку. В таких ситуациях необходимо проявить максимальное внимание и заботу о клиенте. Например, если горничная уронила в раковину дорогостоящее кольцо постояльца отеля, все усилия должны быть направлены на решение этой проблемы: необходимо немедленно связаться с технической службой, извлечь кольцо и оперативно отправить его в чистку. Вернув кольцо гостю в минимально короткий срок с извинениями, хорошо бы еще по возможности предложить компенсацию морального ущерба.

Всегда помните, что первоклассный сервис – ключевая характеристика любой успешной компании. Важнейшая составляющая исключительного обслуживания – умение работать с жалобами клиента так, чтобы он в итоге остался абсолютно довольным. Успешное разрешение конфликтов имеет положительный эффект и увеличивает шанс того, что клиент к вам возвратится. Будьте истинными профессионалами своего дела и всегда старайтесь приложить дополнительное усилие, чтобы сделать своих клиентов счастливыми.

1. Когда рейс авиакомпании Delta Airlines был перенаправлен в другое место назначения из-за сильного снегопада, компания отреагировала на ситуацию, отправив каждому пассажиру персональное электронное письмо с извинениями. В тексте письма говорилось:

«Уважаемый [имя пассажира]. Мы знаем, как Вам было неприятно, что не удалось вчера добраться до запланированного пункта назначения. Сильный снегопад в Миннеаполисе не позволил нашему самолету приземлиться по запланированному маршруту, что вынудило нас направить борт в альтернативный аэропорт. Мы всегда стремимся, чтобы рейсы выполнялись строго по запланированному маршруту. Позвольте нам принести извинения и выразить сожаление по поводу причиненных Вам неудобств. С уважением [имя сотрудника]».

К тому же компания начислила 10 000 бонусных миль на счет каждого пострадавшего пассажира. Понятно, что улучшить погодные условия компания Delta Airlines не могла, но она сумела «улучшить опыт» своих клиентов – и те это оценили по достоинству.

2. Российская сеть магазинов «Вкус-Вилл» является прекрасным примером клиентоориентированности и открытости к обратной связи. В центре идеологии компании – работа ради клиентов, а значит, только они вправе оценивать работу сотрудников и уровень обслуживания. Именно поэтому в компании нет KPI и оценок сотрудников руководством: мнение клиентов лучше всего показывает, насколько организация выполняет или не выполняет свои обещания.

«ВкусВилл» активно призывает покупателей оставлять отзывы по любым удобным им каналам – от личного обращения в магазине или телефонного звонка по горячей линии до сообщений в социальных сетях или Telegram. Причем контакты для обратной связи обязательно указываются на упаковке каждого товара. Компания также активно привлекает покупателей к принятию решений и участию в работе бизнеса: например, клиенты напрямую влияют на ввод и вывод товаров из ассортимента.

«Нашей компанией управляют покупатели. Именно клиенты подсказывают, в какую сторону нам следует развиваться; говорят, что нужно убрать, добавить, поменять. Советуют, где открыть новый магазин и как его улучшить. “ВкусВилл” и “Избенка” не представляют себе деятельности без обратной связи. Без сотен звонков и писем в день мы не были бы столь крепкой и дружной компанией. Мы умоляем всех покупателей: делитесь с нами своим мнением! Звоните и пишите нам. Критикуйте нас, хвалите нас, советуйте нам, жалуйтесь на нас, дружите с нами. Нам с вами по пути!» – написано на сайте компании.

Здесь позволю себе предложить читателю коротенькую историю, которую я записала со слов Алексея, консьержа московского отеля InterContinental Moscow Tverskaya. Назову её так:

Неразрешимая проблема решена за 6 часов.

07:17

Утро началось для Алексея как обычно: включил компьютер, проверил почту, ответил на самые безотлагательные сообщения и только после позволил себе выпить чашечку бодрящего кофе, дабы окончательно проснуться и добавить оптимизма.

07:40

Раздается телефонный звонок, отвечает Алексей привычно:

– Доброе утро, отель «ИнтерКонтинеталь Москва Тверская», консьерж Алексей, чем могу быть полезен?

Гость:

– Алло, Алексей? Доброе утро! Это мистер П., помните меня? У меня возникла небольшая проблема.

Алексей:

– Мистер П., рад вас снова слышать! Надеюсь, вы скоро снова вернетесь к нам. Что у вас случилось? В чем проблема?

Мистер П.:

– Дело в том, что моя любимая теща попала в не самую лучшую ситуацию. Как бы это смешно ни звучало, но в Америке тоже до сих пор есть такие люди, которые взламывают машины и воруют аудиосистемы. Вчера ночью моя дорогая теща стала жертвой таких нахалов.

Алексей:

– Мистер П., я крайне сочувствую, надеюсь, с вашей тещей все в порядке. Похитители не проникли в дом?

Мистер П.:

– Да, с ней все хорошо, спасибо. Это же моя теща, что с ней будет?! Конечно, она жива и здорова, а вот потерянную аудиосистему жалко. И у меня к вам огромная просьба: не могли бы вы найти точно такую же систему? Теща крайне переживает: в систему был встроен навигатор, а она без него не справится. Есть какие-нибудь идеи?

Алексей:

– Ну, что ж, мистер П., нам нужно время, чтобы продумать и просчитать все возможные варианты. Дайте нам пару часов, и мы обязательно предложим несколько доступных решений. Однако должен спросить у вас марку автомобиля и VIN-номер, чтобы мы понимали, какую конкретно аудиосистему нам искать.

Мистер П.

– Алексей, я понял, отправлю сейчас все данные на почту. Спасибо за отзывчивость!

9:30

Алексей, дождавшись письма с маркой и VIN-кодом автомобиля, с головой погружается в изучение всех доступных моделей, но, к сожалению, ничего не может найти. И тут его осеняет: шеф-консьерж отеля Антон прекрасно разбирается в автомобилях и во всем, что связано с миром автомобильного бизнеса.

10:30

Алексей направляется к Антону и объясняет суть проблемы в деталях и «красках».

Антон:

– Так, нет времени медлить, сейчас я «пробью» по своим каналам. Дай мне пару минут.

11:00

Алексей вернулся в лобби, атакуют его со всех фронтов: почта, телефон, коллеги – классическое утро понедельника. В отеле – приятная суета, атмосфера добра, тепла и изысканности. Со второго этажа слышно, как подходит к завершению завтрак, гости расходятся по своим делам, в лаунже приятно пахнет свежими цветами, солнце нежно освещает лобби отеля.

11:40

От Антона пока известий нет.

Между тем Антон обзванивает все официальные и не очень автоцентры в надежде найти необходимую систему. Но везде он слышит в ответ:

– Извините, эти машины не поступают на отечественный рынок, вам стоит позвонить напрямую производителю.

И тут Антон понял, что настало время использовать «Золотые Ключи консьержей» – ведь он состоит в обществе «Les Clefs d’Or». Антон связывается по телефону со своим коллегой в Сеуле и просит помочь. Сила «Ключей» может найти любое решение. Это же консьержи!

12:30

Не прошло и часа, как у Антона раздается звонок. Сеульский консьерж:

– Алло, Антон, у меня такие новости! Оказывается, совсем не проблема заказать данную запчасть на автомобиль, труднее будет ее установить.

Антон:

– Яо Минь, мне очень повезло, что тебе удалось нам помочь. Теперь нам надо решить, как отправить посылку: в Россию или напрямую в Америку, на имя нашего гостя.

Всего за час ребята обсудили все возможные детали пересылки и пришли к решению.

13:35

Антон связывается с мистером П. и сообщает ему приятную новость.

– Мистер П., вас беспокоит шеф-консьерж отеля «ИнтерКонтинеталь Москва Тверская». Меня зовут Антон. Мой коллега Алексей рассказал о том, с какой проблемой вы столкнулись. Нам есть чем вас порадовать. Спешу сообщить, что новая аудиосистема уже в ближайшие 3–4 дня, ровно к вашему возвращению в Москву, будет доставлена к нам в отель, и мы с радостью передадим ее вам!

Мистер П.:

– Антон, не верю своим ушам, неужели это возможно?! Но как вам удалось сделать это? В такой короткий промежуток времени. Тут, в Америке, я сделал все возможное, и у меня не получилось, а вы!.. Ребята, вы лучшие консьержи из всех, кого я когда-либо встречал! Уверен, моя теща будет на седьмом небе от счастья!

Антон:

– Мистер П., это наша работа. Поверьте, мы любим приносить людям добро и радость. Нам удалось связаться с корейскими коллегами и заказать данную систему напрямую у производителя. Потребовался всего один звонок и несколько часов, чтобы решить проблему. Нам неимоверно приятно, что мы смогли помочь!

Мистер П.:

– Антон, спасибо всем вам огромное, но как я могу вас отблагодарить?

Антон:

– Ну, что вы, это наша работа.

Мистер П.:

– Я не перестану восхищаться вами, буду рассказывать эту историю своим детям и внукам, пусть знают, что такое быть консьержем!

На этой позитивной и вдохновенной ноте Антон отправился к Алексею, дабы сообщить ему о разрешении проблемы.

В этой главе мы обсудили роль операционного уровня в достижении первоклассного сервиса и пришли к следующим выводам.

• Одним из важнейших стратегических сервисных инструментов является сервисный сценарий. Он помогает целостно отобразить сервисные процессы компании, определяя все моменты истины и связи между сервисными компонентами (видимыми и не видимыми для клиента) с точки зрения его персонального опыта. Сервисный сценарий отражает, как именно должен строиться процесс обслуживания, помогает выявить проблемные зоны и определить точки роста.

• Первоклассный сервис невозможен без четко определенных сервисных стандартов, которые понимаются и ежедневно применяются всеми сотрудниками. Стандарты задают уровень ожиданий клиентов, показывают команде направление движения и обеспечивают единообразие взаимодействий.

• Обратная связь от клиентов – ваш главный источник знаний о ваших же плюсах и минусах работы. А также о том, кто ваши клиенты и что им нравится. Регулярно собирайте обратную связь онлайн и офлайн, анализируйте – и на основе этого действуйте, чтобы улучшить опыт своих покупателей.

• Жалобы, обоснованные и необоснованные, неизбежны в любом бизнесе. Первоклассный сервис – это прежде всего умение работать с жалобами и всегда видеть в них возможности для развития и улучшения работы компании. Всегда документируйте любые претензии и незамедлительно реагируйте на них.

• Учите своих сотрудников эффективной работе с жалобами. Что включает в себя извинение за неудобство, проявление эмпатии и уважения к клиенту, личную ответственность за решение проблемы и предложение вариантов решения.

• Первоклассный сервис – не только своевременное и удовлетворяющее клиента решение проблемы, но и дополнительное внимание, которое превращает негативный опыт в положительный.

1. Какие проблемные зоны существуют в вашем сервисном сценарии? Что вы можете предпринять, чтобы улучшить опыт клиента в каждом моменте истины?

2. Какие сервисные стандарты уже существуют в вашей компании? Как они измеряются и контролируются? Что вы делаете для того, чтобы каждый сотрудник знал, понимал ценность и применял стандарты в ежедневной работе?

3. Как в данный момент ваша компания собирает обратную связь с клиентов? Какую информацию вы получаете и как с ней работаете?

4. Какие процедуры для работы с жалобами существуют в вашей компании? Как вы документируете жалобы? Что можно улучшить уже сейчас в существующих процессах?

5. Вспомните случаи, когда вы сами как клиент оказались недовольны обслуживанием, и компания сумела превратить ваш негативный опыт в положительный: что именно было ею сделано?

1. Определите ключевые сервисные процессы и создайте сервисный сценарий для каждого из процессов, следуя шагам, изложенным в этой главе.

2. Проанализируйте свой сервисный сценарий и на его основе начните разработку сервисных стандартов вашего бизнеса.

При формулировании стандартов каждый раз отвечайте на следующие вопросы:

– Почему этот стандарт важен для сотрудников?

– Почему этот стандарт важен для клиента?

– Какие конкретные действия входят в данный стандарт?

– Какие действия должны быть предприняты, если что-то пойдет не так?

– Как измерять выполнение стандарта?

– Как контролировать и проверять выполнение стандарта?

3. Составьте короткий опрос для ваших клиентов (пять-шесть вопросов). Для этого сначала сами ответьте на следующие:

а) Какую информацию и относительно какого сервисного параметра вы хотите получить от клиентов?

б) Какой клиентский сегмент вам интересен для данного опроса?

в) Какие типы вопросов позволят вам получить нужную информацию: закрытые (шкальные, с вариантами ответа), открытые?

г) Как вы будете распространять опрос, через какие каналы?

4. Проанализируйте жалобы, поступавшие от клиентов за последнее время. Разберите каждую, воспользовавшись предложенными выше алгоритмами. В какую категорию модели восстановления попадает каждая жалоба? Что можно было сделать, чтобы улучшить опыт клиента в каждой отдельно взятой ситуации?

Подобный разбор прошлых жалоб поможет всей команде лучше понимать клиентов и научиться более эффективно прорабатывать такие кейсы в будущем.

Успешный бизнес начинается с сильной корпоративной культуры. Современные компании прекрасно осознают силу бренда и прикладывают огромные маркетинговые усилия для его построения, чтобы привлекать и удерживать не только внешних клиентов, но и внутренних. За последние четыре года я посетила большинство крупных HR-конференций в России и за границей, и что могу сказать: если раньше выбирали вы, то теперь выбирают вас, и проблема набора персонала есть практически в каждой индустрии. Что уж говорить о сотрудниках, которые выполняют свою работу с любовью? Их – единицы. Поэтому корпоративная культура играет огромную роль в построении организации с высоким уровнем сервиса. Серьезно, сервис – это любовь, а любовь случается, только когда ты вовлечен в работу, и корпоративная культура очень помогает в этом.

Мне очень нравится корпоративная культура Disney, описанная в книге Теодора Кинни «Be Our Guest». Особенно в той главе, где рассказывается, как в компании работают со словами и формулировками (обратите внимание на примеры ниже). А я, например, предлагала своим клиентам называть своих работников не «сотрудниками», а «амбассадорами».

Что такое корпоративная культура? По сути, это – совокупность процессов в организации, влияющих на общую мотивацию сотрудников. Это своеобразная экосистема вашей компании, ее уникальная атмосфера; совокупность нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника и их стиль работы. В нее входят в первую очередь система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения.

Ваша корпоративная культура прежде всего должна отражать вашу миссию и воплощать ваши ценности. Она – имидж вашего бизнеса в глазах внутренних и внешних клиентов.

Вокруг корпоративной культуры существует множество мифов. Давайте посмотрим на самые распространенные заблуждения.

Миф № 1: В малых компаниях не существует корпоративной культуры. Наличие корпоративной культуры никак не связано с размером компании: успешные примеры есть как в фирмах на десять человек, так и в корпорациях на десять тысяч работников. Наоборот: в небольшом коллективе гораздо проще создать общую атмосферу и стиль, чтобы фирма постепенно выросла в большую компанию, которая сможет привлекать к работе лучших из лучших. Так случилось, скажем, со всем известными компаниями – Facebook, ВкусВилл, McDonalds. Если вы не знали, в российском McDonalds, например, есть люди, которые работают в компании с момента открытия первого ресторана в Москве в 1990 году! Они действительно любят свою компанию, которая сегодня уже является работодателем для 55 000 человек по всей России!

Миф № 2: Нужны годы, чтобы культура изменилась. Это не так! Чтобы измениться, корпоративной культуре прежде всего нужны лидеры, которые будут инициировать и «продвигать» перемены, и к тому же заряжать команду своим примером. Даже небольшие шаги в долгосрочной перспективе способны привести к ощутимым изменениям в этом направлении.

Миф № 3: Культура – решение всех наших проблем. Культура не поможет решить все проблемы бизнеса. Однако сильная корпоративная культура способна помочь избежать многих проблем и найти решения для уже существующих.

«ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТОГО, БОЛЬШАЯ У ВАС КОМПАНИЯ ИЛИ МАЛЕНЬКАЯ, ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ПРЕДЛАГАТЬ ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС, ЕСЛИ ВАШИ СОТРУДНИКИ НЕ ХОТЯТ ПРИХОДИТЬ НА РАБОТУ».

МАРТИН ОЛИВЕР

Миф № 4: Заботиться о корпоративной культуре – работа HR’ов. Корпоративная культура развивается только в динамике, в реальных жизненных ситуациях, в ежедневном живом взаимодействии. Это – не прописанные на бумаге красивые постулаты или единственный тренинг, проведенный HR-менеджером; это – действия и поведение каждого менеджера и сотрудника. Какими бы исключительными ни были HRы вашей компании, без поддержки на всех уровнях сверху донизу корпоративная культура не будет чувствоваться.

На встречах по поводу корректировок корпоративной культуры в той или иной фирме я не раз замечала, что многие считают это очень дорогостоящим процессом. Лично я полагаю, что это недорого, если выбирать правильных людей; но совершенно точно – трудоемко. Ведь, по моему опыту, отношение и поведение – это то, что тяжелее всего изменить, а корпоративная культура по сути своей и есть «изменение отношения».

Чтобы усилить корпоративную культуру, совсем не обязательно иметь огромные бюджеты. Вы всегда можете найти эффективные и работающие способы, которые не потребуют значительных финансовых затрат. Но вы действительно должны стремиться к этому и быть готовыми меняться. Вот несколько рекомендаций:

Делайте так, чтобы ваши ценности отражались в действиях. Интегрируйте ценности в процессы компании, в коммуникацию, в способы оценки результатов работы. Поощряйте сотрудников, которые транслируют ценности компании через свои поступки.

Отмечайте успехи. Замечайте и отмечайте не только большие успехи и результаты. Намного важнее видеть небольшие победы ваших работников – так они будут чувствовать себя ценными и значимыми. Даже искренняя устная похвала или небольшой совместный ритуал (например, аплодисменты) способны «усилить» корпоративную культуру.

Создавайте традиции. Придумывайте и создавайте традиции и ритуалы, поддерживающие корпоративную культуру вашей фирмы. Традиции придают компании индивидуальность и характер. Это – то, о чем сотрудники будут рассказывать семье, вернувшись после работы домой.

Доверяйте своим сотрудникам. Культура доверия создает комфортную и дружелюбную среду для совместной деятельности, а также стимулирует личную ответственность каждого.

Будьте примером. Если вы любите свою работу, горите общим делом и верите в общие ценности, вы обязательно «заразите» собственным отношением всю команду! Каждый день своими действиями вы создаете корпоративную культуру, строите ее по кирпичикам, влияете на нее.

Из личного опыта

Культура Hyatt Hotels

В 2007–2008 годах я работала в Hyatt Hotels в Калифорнии. Этот опыт отлично помню и сегодня: при такой корпоративной культуре просто невозможно не предоставлять первоклассный сервис, ведь ты каждый день живешь и работаешь в удивительной атмосфере.

С первого рабочего дня к тебе относятся как к самому главному сотруднику гостиницы, вне зависимости от занимаемой должности. Все члены команды поддерживают друг друга. Помню, как при высокой загрузке мы (из отдела продаж) помогали горничным снимать постельное белье, чтобы ускорить процесс уборки номеров, а когда в отеле были мероприятия на тысячу человек – носили блюда с кухни…

Безусловно, все это не было бы возможным без усилий генерального менеджера Колин Кореты, которая каждый день напоминала нам, кто мы и как мы можем сделать лучше свой день и день наших гостей.

Мы постоянно проходили различные онлайн- и офлайн-программы обучения, присутствовали на интересных мероприятиях. Все это поддерживало семейный дух компании, потому что в Hyatt ты в первую очередь являешься частью большой семьи.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Для меня они следующие:

1. Внедрение корпоративной культуры бренда Hyatt не было бы возможно без лидера, каждый день демонстрирующего общие ценности и ожидаемое поведение.

2. Свою работу любишь тогда, когда знаешь, что ты – значимая часть большой команды, когда внутри компании царят дружелюбная атмосфера и дух взаимоподдержки, когда есть возможности для развития и роста.

Помните, что сильная корпоративная культура = сильная команда = рост компании. Мощная корпоративная культура помогает привлекать и удерживать сотрудников, снижает текучку кадров и увеличивает мотивированность и вовлеченность персонала. Только вдумайтесь: 87 % сотрудников по всему миру, согласно исследованиям Gallup[11], не заинтересованы в своей работе! При этом вовлеченные сотрудники работают более эффективно и выдают лучшие результаты, позволяя бизнесу улучшать свои показатели и развиваться.

Кроме того, исследования показывают[12], что компании с более сильной корпоративной культурой достигают более высоких уровней удовлетворенности клиентов; а это также важнейший элемент первоклассного сервиса.

«КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ЕДИНСТВЕННОЕ УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, КОТОРОЕ ПОЛНОСТЬЮ НАХОДИТСЯ ПОД КОНТРОЛЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ. РАЗВИВАЙТЕ СИЛЬНУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ».

ДЭВИД КАММИНГС

Выдающуюся корпоративную культуру нелегко построить, но именно она дает компании мощнейшее конкурентное преимущество. Поэтому такие фирмы настолько привлекательны для работы – вспомним Google или Facebook. Культуры этих компаний отвечают требованиям постоянно меняющегося современного мира и современных же сотрудников. Если работники всей душой разделяют ваши корпоративные ценности, они чувствуют себя более счастливыми, приходя на работу каждый день. Более того: их положительные отзывы о компании, которыми они делятся со знакомыми и в социальных медиа, – лучшая реклама вашего бизнеса, а также мощный канал привлечения новых клиентов. Не случайно Дэвид Каммингс, основатель Atlanta Tech Village и создатель стартап-сообщества, считает корпоративную культуру едва ли не первым звеном любого стартапа. Помните, что клиенты не полюбят вас, если работники сами не любят компанию, где трудятся.

Как вы можете оценить свою корпоративную культуру и выявить слабые и сильные стороны? Ответ очень прост: спрашивайте мнение своих сотрудников и внимательно прислушивайтесь к нему. Ежегодные опросы об удовлетворенности и вовлеченности персонала плюс последующий анализ результатов помогут компании оценить ее нынешнее положение на рынке, выявить существующие проблемы и продумать пути их решения.

Опираясь на собственный опыт, точно могу сказать: если вы не готовы предпринимать реальные действия по результатам опросов (а также знакомить персонал с соответствующей статистикой), то не стоит их проводить вообще – эффект будет прямо противоположным. Вы должны быть «прозрачными»: делиться результатами со штатом и рассказывать, что именно предпримете и когда конкретно. Возможно, не все запросы сотрудников реалистично выполнить, но предоставить им четкий план действий вы обязаны.

Опросы можно проводить и чаще: раз-два в год. В российской сети «Додо Пицца» в личном кабинете сотрудников каждый месяц появляется анкета «Индекс Счастья», посредством которой работники анонимно рассказывают о проблемах в пиццерии, а компания помогает их решить.

Опросы сотрудников, как правило, включают в себя вопросы относительно разных сторон опыта в компании. Например:

• Удовлетворенность своей работой:

– Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вы счастливы на работе?

• Отношение к компании:

– Считаете ли вы, что руководство серьезно относится к вашим отзывам и мнению?

• Отношение к менеджменту и команде:

– Как часто вы получаете признание от вашего менеджера?

• Обучение и карьерное развитие:

– Есть ли у вас четкое понимание своего карьерного пути и продвижения по службе?

• Удержание сотрудников:

– Считаете ли вы, что сможете реализовать свой потенциал в компании?

• Корпоративная культура:

– Можете ли вы перечислить ценности нашей организации, никуда не подглядывая?

Опросы внутри компании во многом служат тем же целям, что и опросы клиентов. В конце концов, сотрудники – ваши внутренние клиенты, поэтому подход к ним не должен отличаться от подхода к внешним клиентам.

В чем плюсы опросов сотрудников?

1. Опросы помогают лучше понять и узнать ваших сотрудников, их поведение и мотивацию.

Заполняя опрос в спокойной и комфортной обстановке, человек вероятнее поделится своим честным мнением по поводу различных аспектов работы в компании, а вы в итоге сможете понять, что действительно важно для команды. Опросы также могут помочь предсказать поведение сотрудников, даже если те их не заполняют. Например, в компании Facebook выяснили, что работники, которые не заполнили ни один из двух ежегодных опросов, с гораздо большей вероятностью (в 2,6 раза[13]) уйдут из компании в ближайшие полгода.

2. Опросы дают сотрудникам возможность высказаться и быть услышанными. Опросы – это, по сути, канал коммуникации, через который каждый работник может предоставить обратную связь и поделиться наболевшим. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, повысивший за 20 лет руководства стоимость компании в 30 раз, уделял им самое серьезное внимание. Если в компании такие акции не проводятся регулярно, неизбежно возникает вопрос: имеет ли для вас значение то, что думает о фирме и о методах ведения вашего бизнеса ваша же команда?

3. Опросы = драйверы изменений. Информация, получаемая от сотрудников, – базис для действий, изменения и развития. Только понимая свои сильные и слабые стороны как работодателя, вы сможете совершенствоваться и усиливать корпоративную культуру. Помимо этого, опросы помогают меняться и вашим сотрудникам, порой вынуждая их задуматься, «отрефлексировать» тот или иной рабочий аспект. Например, прося работника оценить степень своей ответственности за создание исключительного опыта клиента, вы уже направляете его к большей осознанности и формулировке намерения.

Сегодня все популярнее так называемые «бирюзовые организации», одной из особенностей которых является «горизонтальная» структура (вместо привычной «вертикальной».) На мой взгляд, какой бы ни была структура вашей фирмы, первоклассный сервис – это не только положительное взаимодействие между клиентами и персоналом, но и, как уже упоминалось, налаженные внутренние процессы. Одним из важнейших условий эффективной внутренней коммуникации является понимание разными командами своего места в организации.

Чтобы работать как единое целое, ваши сотрудники должны знать устройство компании: кто, за что и перед кем отвечает. Организационная структура – совокупность подразделений фирмы и их взаимосвязей, в рамках которой между отделами распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и подчиненных.

Часто организационная структура изображается в виде схемы, наглядно отражающей состав и иерархию компании. Такая схема обеспечивает:

• четкое понимание работниками собственных полномочий и обязанностей, свою позицию внутри компании, а также «положение» относительно других отделов (департаментов) и их функций;

• лучшую коммуникацию внутри организации, передачу информации и взаимодействие команд и отдельных сотрудников;

• лучший контроль деятельности компании: организационная структура объединяет части фирмы воедино для выполнения общей цели.

В примере ниже отображена схема организационной структуры ресторана.

Схема должна быть понятной каждому сотруднику без исключения. Поэтому важно убедиться, что все члены коллектива умеют корректно читать организационную диаграмму. Важно помнить, что организационная структура не является инструментом оценки и не отражает значимость той или иной позиции.

Имея визуальную организационную диаграмму, намного проще ясно увидеть большую картину, добавлять новые позиции, а также составлять индивидуальные пути карьерного развития для работников.

Один из самых часто задаваемых мне вопросов – «Как найти сотрудников?». Конечно же, таких, чтобы они были и профессиональными, и улыбчивыми, и работу свою любили.

Если вернуться к пониманию первоклассного сервиса, то еще раз подчеркну: первоклассный сервис – это прежде всего люди, работники, которые профессионально выполняют свои обязанности и ежедневно создают опыт клиента. Между тем поиск и подбор персонала – одна из главных «больных мозолей» любого бизнеса. Успешные компании постоянно ищут новые подходы и пересматривают собственную HR-политику, чтобы привлекать талантливых и мотивированных сотрудников, которые смогут внести свой вклад в развитие бизнеса.

«СОБРАТЬСЯ ВМЕСТЕ – ЭТО НАЧАЛО; ОСТАВАТЬСЯ ВМЕСТЕ – ЭТО ПРОГРЕСС; РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ – ЭТО УСПЕХ».

ГЕНРИ ФОРД

Чтобы привлекать «правильный» персонал, используйте репутацию компании, созданную благодаря высокой оценке ваших продуктов и услуг. Аккуратно продумайте «послание» и впечатление, которые хочет передать ваш бизнес потенциальным нанимаемым. Важно, чтобы транслируемый имидж соответствовал тому опыту, который в действительности получает персонал компании.

HR-брендинг – тот же маркетинг, только направленный на привлечение кандидатов. Поэтому развитие и продвижение HR-бренда включает в себя не только использование HR-практик, но также и маркетинговых и коммуникационных инструментов. В его развитии великую роль играет полноценное задействование специалистов упомянутых отделов.

Сегодня бренд работодателя как никогда важен в борьбе за таланты; так сделайте его развитие своим главным приоритетом!

Как сделать так, чтобы к вам приходили лучшие сотрудники?

Определитесь, кто он – ваш работник? Внимательно отнеситесь к вопросу о том, как, в вашем представлении, выглядит профиль идеального сотрудника. Кто это? Какие у него должны быть ключевые компетенции для работы? Какие ценности и личные качества? Обязательно пропишите все это в описании должности.

Например, одна из самых креативных мировых дизайн-компаний IDEO в кандидатах на свои вакансии хочет видеть прежде всего любознательность, эмпатию и командный дух. На собеседовании соискателей часто просят рассказать о людях, с которыми они работали, о совместных с кем-то проектах. Если кандидат может с ходу привести не один пример работы с другими, рассказать о роли других людей в общем деле, это говорит о способности кандидата сотрудничать и взаимодействовать. Сам Тим Браун, CEO компании IDEO, часто после собеседования интересуется у сотрудника ресепшен, как себя с ним вел кандидат, был ли вежлив и приветлив. Компании нужны «человечные» люди, ведь только они могут создавать человечные продукты.

Нанимайте через ценности. Сделайте их главным инструментом подбора персонала и привлекайте людей, разделяющих и уважающих ценности вашей компании. Так вы сэкономите ресурсы: намного эффективнее нанимать находящихся с вами «на одной волне», чем пытаться переучить или изменить поведение тех, кто изначально не солидарен с вами в ключевых моментах.

Точно и честно описывайте позицию и условия. Четко объясняйте, каким требованиям должен соответствовать идеальный кандидат. Детально расскажите о системе вознаграждения, перечислив все составляющие соцпакета, а не только размер заработной платы. Расскажите о своем «уникальном предложении» – ценностях компании, которые действительно имеют значение для работников. Помните, что неточное описание может стать причиной высокой текучки кадров среди вновь нанятых: человек быстро покинет компанию, обнаружив, что описание вакансии не соответствует действительности.

Привлекайте «своих». Многие компании успешно используют реферальную систему – систему рекомендаций, где уже работающий персонал приглашает на собеседование потенциальных кандидатов из числа своих знакомых и друзей. Как правило, если кандидат в итоге устраивается на работу в эту же фирму и успешно проходит испытательный срок, порекомендовавший его сотрудник получает какое-либо вознаграждение: денежный бонус, купоны, возможность участия в важном и интересном мероприятии и т. д.

Реферальные системы нередко экономят время – и даже деньги! – на поиск нового персонала. К тому же они позволяют отыскать качественных кандидатов: ведь ваши работники уже знают, как устроена компания и кому бы она подошла. Кроме того, исследования подтверждают, что сотрудники, привлеченные реферером, остаются в компании дольше и демонстрируют лучшие результаты[14].

Используйте социальные сети. Страницы в социальных сетях – Facebook, ВКонтакте, Instagram, LinkedIn – становятся приоритетным способом общения не только с клиентами, но и с потенциальными кандидатами. Рассказывайте об открытых вакансиях, ценностях и культуре вашей организации в социальных медиа. Не забывайте про популярность видеоконтента: сегодня многие компании (например, Starbucks, Yahoo! KPMG) создают короткие ролики, рассказывающие о своих преимуществах и культуре, а также размещают видеозаявки на новых сотрудников.

Сотрудничайте с вузами и колледжами. Профессиональная практика – отличная возможность привлечь в компанию представителей молодого поколения. Важно серьезно продумать систему организации стажировок: что именно вы можете дать студенту, какие знания и навыки он унесет с собой по окончании практики. Если вы сможете предложить действительно интересные возможности и проекты, а не просто перекладывание бумаг с места на место, поток претендентов из числа студентов будет обеспечен. Выстраивайте хорошие отношения с вузами и профессиональными учебными заведениями – и лучшие молодые сотрудники будут работать именно у вас!

Проверяйте рекомендации. Результаты кандидата на предыдущем месте работы – важный индикатор того, как именно сотрудник проявит себя в вашей компании. На финальном этапе попросите кандидата назвать (и предоставить контакты) как минимум двух рекомендателей (бывших начальников, супервайзеров, HR-директоров), которым вы сможете задать вопросы об опыте работы с соискателем.

Мой многолетний опыт показывает: без грамотно разработанной и действующей системы обучения очень тяжело поддерживать высокий уровень сервиса в компании. Безусловно, создание первоклассного сервиса включает в себя множество важных элементов, но среди них есть одно абсолютно необходимое условие, которое не должно упускаться из виду ни одной фирмой. Это – постоянное обучение и развитие персонала, позволяющее бизнесу оставаться на верном пути.

Рынок, требования и ожидания внутренних и внешних клиентов, технологии, бизнес-среда – все это постоянно меняется. Поэтому каждая компания должна иметь грамотно выстроенную систему обучения и развития персонала, отвечающую требованиям современности.

Система обучения и развития – детально разработанный план, куда входят несколько ключевых шагов для достижения целей организации. Это система, где каждый сотрудник работает над улучшением своих личных и профессиональных качеств и навыков, имеет четкое направление движения и при этом чувствует поддержку со стороны организации.

Обучение и развитие персонала – не единоразовый тренинг, призванный сразу и навсегда решить все запросы компании и персонала. Это целостный подход, подразумевающий непрерывную и совместную работу тренеров и менеджмента. Он включает в себя:

• разработку компетенций для каждой роли в организации, отвечающих ценностям, миссии, видению и философии компании;

• создание системы ориентации и адаптации новых сотрудников для оперативного их внедрения в рабочий процесс;

• разработку командного плана развития;

• разработку индивидуального плана развития для каждого члена команды в соответствии с определенными компетенциями (на каком месте сейчас находится сотрудник? где он должен быть? что для него наиболее важно?);

• постоянный анализ работы как команд, так и отдельных людей.

Построение системы обучения осуществляется следующими шагами:

1. Привлечение профессионального тренера, который ее выстроит, если в компании нет внутреннего ведущего тренера (ведь зачастую иметь такого «собственного» тренера для малого и среднего бизнеса слишком дорого).

2. Обучение и подготовка внутренних тренеров компании.

3. Разработка программы обучения, основанной на компетенциях.

4. Подготовка директоров, руководителей и менеджеров.

5. Первоначальный анализ компетенций сотрудников и постановка целей для обучения и развития.

6. Разработка групповых и индивидуальных планов развития.

7. Постоянная (например, ежеквартальная) проверка результатов: обратная связь с сотрудниками относительно их планов развития и определение следующих шагов.

Однажды я получила запрос от клиента на улучшение уровня сервиса и продаж. Когда начала задавать уточняющие вопросы, мне ответили: «Анета, отправьте нам ваши программы, а мы посмотрим». Хорошо, отправила. Через некоторое время вижу ответ: «Мы получили ваше предложение. Как мы будем измерять результаты проведенного тренинга, и можете ли вы предоставить нам скидку?» Я была, мягко говоря, удивлена таким подходом и попросила компанию ответить на мои вопросы, чтобы я, в свою очередь, могла ответить на их:

– Когда в последний раз вы проводили обучение?

– Кто в компании ответственен за этот процесс?

– Занимаются ли руководители обучением своих сотрудников?

– Какой текущий уровень вовлеченности ваших работников?

– Каков текущий уровень удовлетворенности клиентов, и какие отзывы вы получаете?

– Каков уровень продаж в ресторанах (помесячно)?

Ответом на мое письмо было: «Мы к вам вернемся с необходимой информацией». Конечно же, мне так и не ответили, даже после нескольких напоминаний с моей стороны. Почему? Очевидно, компания не понимает, в чем заключается работа и задачи бизнес-тренера, а в чем – цели внутренней системы обучения. И, судя по всему, конкретно у этой фирмы такой системы в ближайшем будущем и не появится.

Какие выводы можно сделать из этого примера?

1. Внутренняя система обучения сотрудников – постоянная, пошаговая работа внутри компании, а не единоразовый тренинг или семинар.

2. Привлекать внешних тренеров имеет смысл лишь тогда, когда руководство фирмы действительно готово к тщательному анализу работы компании, признанию своих сильных и слабых сторон и к последующей совместной работе над изменениями и улучшениями.

Я – «за» привлечение внешнего тренера, когда нужен свежий взгляд, свежие эмоции, новые знания. Но это не значит, что компания может себе позволить переложить на внешнего тренера ответственность за качество ее обслуживания. Не стоит ожидать, что за один тренинг случится чудо, и культура сервиса в компании сразу изменится. Поэтому я люблю – и предпочитаю! – работать с теми, кто понимает, для чего нужен внешний тренер, а для чего – внутренняя система обучения.

Ориентация новых сотрудников. Подобные тренинги готовятся HR-отделом и проводятся единоразово, с целью поприветствовать новичков и познакомить их с компанией. Процесс часто включает в себя знакомство с миссией, ви́дением и ценностями организации, корпоративной культурой, организационной структурой, заполнением необходимых документов, административными процедурами (логины для внутренних программ, создание корпоративного email-адреса и т. д.).

Ориентационный тренинг лучше всего организовывать в течение первой недели работы вновь нанятого сотрудника, и обязательно проводить его для каждого нового человека в команде. А еще лучше сделать короткое приветственное видео, которое отправить ему или ей заранее, – так он(а) почувствует себя значимым еще до официального выхода на работу.

Онбординг («Onboarding» – «приглашение на борт»). Онбординг также проводится для новых сотрудников, но здесь речь идет уже об эффективном включении в коллектив и работу в течение какого-то времени: от недели до нескольких месяцев. Новичок знакомится со своим подразделением и спецификой работы в конкретной должности. Программа онбординга, как правило, заранее готовится менеджерами.

Развитие hard skills. Независимо от того, насколько развиты технические (специфические для конкретной роли) навыки ваших сотрудников, всегда есть возможности для их улучшения. В конце концов, мир не стоит на месте: постоянно появляются новые устройства, технологии, программное обеспечение для бизнеса. Вы должны регулярно предоставлять своему персоналу возможности для освоения новых и развития существующих технических навыков, чтобы оставаться в курсе последних тенденций.

Развитие soft skills. То, как ведут себя, действуют и общаются ваши сотрудники, так же важно, как и профессиональная экспертиза. Автор нашумевшей «Библии менеджмента» Боб Нельсон пишет об этом во всех своих бизнес-книгах. Именно поэтому обучению, направленному на развитие soft skills (навыков, позволяющих эффективно взаимодействовать с клиентами, коллегами и начальством), обязательно нужно уделять внимание.

Этот процесс включает в себя развитие коммуникативных навыков, навыков презентации, умение решать проблемы и конфликты, тайм-менеджмент, развитие эмоционального интеллекта и т. д. Развитие soft skills актуально для работников любого уровня, вне зависимости от должности; это – важный элемент для создания уважительной и основанной на сотрудничестве культуры внутри компании.

Кроме того, в зависимости от потребностей и особенностей компании, обучение может проводиться по новым продуктам и услугам, этическим стандартам, безопасности, обязательной сертификации и т. д.

Существует три направления, в рамках которых проходит обучение. Это: знания, навыки и отношение. Если знания относительно просто передать, навыки можно отработать, то изменить отношение и поведение – вовсе не легкая задача: как раз над ней придется потрудиться. Не случайно многие говорят: «Нанимайте правильное отношение, а обучайте – навыкам».

Какие возможны форматы для проведения корпоративного обучения?

Прежде всего, вспомним традиционный офлайн-формат, когда обучение проводится в виде курсов, тренингов или семинаров приглашенным либо внутренним тренером. Такое обучение чаще всего проходит внутри компании, но также может быть и выездным (например, когда сотрудники разных филиалов компании собираются в главном офисе организации). Лично я считаю, что очное обучение сегодня должно цениться намного больше, ведь оно требует времени и ресурсов от всех участников процесса. Такое обучение должно быть осмысленно: обязательно понимать, для чего и для кого оно проводится.

Помимо этого, сегодня все большую популярность набирают онлайн- и мобильные форматы обучения работников, будь то специализированные платформы для корпоративных тренингов или разработанные специально для вашей компании курсы и программы. Одно из очень крутых мобильных приложений, которое я могу порекомендовать, это – ServiceGuru.

Нельзя не упомянуть и геймификацию – один из важнейших трендов в обучении и развитии в мире сегодня. Геймификация – это использование игрового мышления и игровых механик в неигровых сценариях: например, для подбора, обучения и развития персонала. Благодаря своему интересному и увлекательному формату геймификация помогает увеличить степень вовлеченности персонала и сделать стандартные рабочие процессы более живыми и запоминающимися. Особенно это актуально для современного поколения сотрудников, выросшего на онлайн-играх. Такие компании, как Yota, Deloitte, Marriott, уже сейчас успешно используют геймификацию для обучения своих сотрудников.

Blended learning. Не существует универсального, работающего для всех и для каждой задачи вида обучения. Пробуйте разные форматы, комбинируйте их вместе (что и называется blended learning – смешанное обучение), следите за новыми трендами в корпоративном обучении и используйте их!

«ТАЛАНТ ПОБЕЖДАЕТ В ИГРАХ, А РАБОТА В КОМАНДЕ И ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ ПОБЕЖДАЮТ В ЧЕМПИОНАТАХ».

МАЙКЛ ДЖОРДАН

За свою профессиональную жизнь я видела много людей, которые любили свою работу и предоставляли первоклассный сервис с любовью и от сердца. Многим в этом помогла грамотная система обучения и участие генерального менеджера, руководителей и тренера (кем я и была). Как сказал Аристотель: «Мы – то, что постоянно делаем. Таким образом, совершенство – не поступок, а привычка». Ну, а привычки необходимо тренировать!

Компания не сможет существовать во внешнем мире и быть успешной без сильного и сплоченного штата сотрудников. Когда в 2014 году я начала изучать команды, чтобы понять, что и как нужно делать, чтобы все работали эффективно и клиент в результате действительно мог почувствовать – и, главное, оценить! – высокий уровень сервиса, я натолкнулась на информацию о модели Белбина. Доктор психологических наук Рэймонд Белбин разработал модель, в которой выделил девять основных командных ролей. Мне понравился этот подход; я сразу записалась на аккредитационный курс по программе.

Ведь и правда: все мы – очень разные, и, чтобы клиент имел шанс получить исключительное обслуживание, нам сначала надо научиться понимать друг друга. Сила команды заключается в ее способности достигать результатов, превышающих сумму результатов ее «компонентов» – отдельных единиц (людей). Именно поэтому руководители успешных компаний прилагают большие усилия для создания высокоэффективных команд. В своей книге «Типы ролей в командах менеджеров» Белбин отлично объясняет разные роли и их взаимодействие, но мы остановимся на качествах высокоэффективных команд, которые как раз и поддерживают первоклассный сервис.

Какие качества характеризуют такие команды? Высокоэффективная команда:

Предельно ясно формулирует цели и составляет план. Высокоэффективные команды всегда имеют четкое направление и общую цель, подкрепленную подцелями и определенными шагами. Они руководствуются миссией организации и понимают, к чему идут.

Решает проблемы и принимает эффективные решения. Высокоэффективные команды учатся на своих ошибках, ценят коллаборацию и обратную связь. Они анализируют свои сильные и слабые стороны и принимают взвешенные решения.

Устанавливает и поддерживает дружественные отношения и позитивную атмосферу. Членов высокоэффективных команд отличает чувство принадлежности, сопричастности, желание работать вместе, лояльность к своему коллективу. Все это создает комфортную для работы среду и аккумулирует групповую энергию, движущую команду вперед.

Ценит многообразие. В высокоэффективной команде понимают, что все ее члены – разные люди с разными особенностями, качествами и позициями, и в этом-то и заключается ее (команды) главная сила. Нестандартные решения и инновационные подходы возможны только в гетерогенной среде, в которой царят уважение и интерес друг к другу. По этому поводу в Сети можно найти высказывания множества бизнесменов, в том числе одного из основателей онлайн-площадки Airbnb (в России ее зовут – «Эйрбиэнби») Брайана Чески.

Четко распределяет роли и обязанности. Каждый член высокоэффективной команды ясно понимает не только свои задачи, обязанности и ответственность, но и роль и обязанности других сотрудников. В таких командах развита культура лидерства, где каждый чувствует ответственность за общее дело, стремится помочь другим и ставит успех команды выше индивидуального (личного).

Отличается эффективной коммуникацией. Для высокоэффективных команд характерен высокий уровень развития не только технических компетенций, но и soft skills. В таких командах не боятся обсуждать новые идеи, давать обратную связь и не соглашаться, однако любое обсуждение и даже спор носит конструктивный характер с целью найти новые решения и подходы.

Отличается высокой степенью доверия внутри команды. Высокоэффективные команды отличает атмосфера доверия и поддержки, где каждый знает, что может положиться на «своих». В таких коллективах люди не боятся действовать и порой ошибаться, понимая, что каждый опыт дает возможности для роста и развития всем.

Эффективно справляется с конфликтами. Конфликты неизбежны в любом коллективе, но высокоэффективная команда конструктивно справляется с недопониманием и разногласиями, исходя из позиции общего блага.

Действует максимально оперативно. Высокоэффективные команды ценят время и осознают бешеную скорость современного мира, поэтому действуют быстро. Оперативно выявляют свои ошибки и решают их, мгновенно откликаются на обратную связь, стремительно принимают решения.

Предоставляет возможности для развития каждому из членов команды. В высокоэффективных командах ценят каждого сотрудника и стремятся предоставить ему возможности для развития, вертикального и горизонтального роста в компании.

Безусловно, все эти качества не формируются за один день; это – следствие ежедневной работы и приверженности общим ценностям и принципам. Всегда стремитесь к тому, чтобы ваша команда была высокоэффективной. Прилагайте усилия, чтобы развивать командные качества и, следовательно, повышать уровень сервиса.

А как вы оцениваете свою команду относительно этих качеств?

Еще раз повторю: развитие сервисных навыков – не «разовая» работа. В любой ситуации все сотрудники компании должны демонстрировать высокий уровень ответственности, зрелость и уважительное отношение к клиентам и коллегам. Итак, как можно развивать soft skills внутри своей команды?

Уделяйте время и внимание обратной связи в штате. Чтобы уметь корректно и спокойно реагировать на сложные ситуации с клиентами, проявлять эмпатию и уважение, сотрудники должны быть способны давать и получать положительную, негативную и – лучший вариант – развивающую обратную связь. Сделайте регулярную обратную связь естественным внутренним процессом: открытым, честным и направленным на общее развитие.

Каждый член команды должен иметь право голоса и не бояться высказывать свое мнение, ощущать себя ценным звеном общего дела. И не забывайте благодарить сотрудников за высказанные мысли, предложения и замечания! Сделав обратную связь частью культуры компании, вы поможете своей команде развивать эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки.

Обучайте сервисным навыкам. Не стоит предполагать, что каждый член вашей команды знает все про управление стрессом, успешную коммуникацию и эмоциональный интеллект. Сделайте обучающие программы, тренинги и семинары по сервисным навыкам доступными для всех работников, чтобы они могли узнать что-то новое и важное для себя и развиваться – для своего личного блага и для блага компании. Используйте онлайн- и офлайн-инструменты. Постоянно мотивируйте сотрудников на обучение: организуйте интересные, увлекательные и незатратные по времени программы. Один-два раза в год привлекайте внешних тренеров и спикеров, которые смогут поделиться опытом и предложить персоналу новый взгляд – с опорой на опыт работы в самых разных индустриях.

Будьте примером. Безусловно, развитие сервисных качеств и навыков в большой степени является зоной личной ответственности каждого отдельно взятого сотрудника. Однако неразумно ожидать от других того, что не демонстрируешь сам. Так что как руководитель постоянно работайте над собой, развивайте свои soft skills. Будьте примером для своей команды, ежедневно демонстрируя уважительное отношение к коллегам, неравнодушие и эмпатию. Ведите себя так, как хотели бы, чтобы вели себя ваши сотрудники по отношению к клиентам.

А у вас есть примеры руководителей, с которыми вы бы никогда в жизни не стали работать снова? У меня – есть! На своем профессиональном пути мне встречались разные руководители.

Для меня всегда было неприемлемым, когда человек говорит одно, а делает другое. Например, в одном из отелей официантам было запрещено есть оставшуюся после шведского стола еду, но при этом директор ресторанной службы часто прихватывал и ел что-то, проходя мимо. Конечно, все официанты подсмеивались над ним и никогда не воспринимали этого руководителя серьезно.

Как и дети, сотрудники не слушают, что вы говорите: они смотрят, что именно вы делаете! Я всегда старалась быть примером для своих работников, будь то внешний вид или поддержание стандартов: сначала шли мои личные действия, а уже потом – обучение этому других.

Нереально достичь высокого уровня сервиса, если у работников нет возможности принимать решения и порой действовать самостоятельно, когда возникает тот или иной вопрос. Это – часть сервисной стратегии компании, которая называется employee empowerment. Empowerment – предоставление сотрудникам возможности и права принимать решение в текущий момент, вместо того чтобы каждый раз спрашивать разрешения у руководителя. Через empowerment выстраиваются отношения с клиентами, а это – первое условие лояльности.

По опыту вижу, что у большинства компаний employee empowerment практически отсутствует: сотрудники не могут самостоятельно принимать решения и полноценно совершать продажи или же разрешать конфликтные ситуации. Что ведет только к ухудшению уровня сервиса, а в некоторых случаях – даже к потере клиентов.

Умение выстраивать доверительные отношения с потребителем – одна из важнейших задач персонала. Этого можно достичь, только предоставив персоналу возможности и права принимать решения и брать на себя ответственность «в моменте». Сегодня никто не хочет, чтобы ему «впихивали» продукт или услугу: нам необходимо корректное отношение, вежливое обращение, ощущение своей важности как клиента и понимание наших потребностей. Когда люди чувствуют, что сотрудникам не все равно, – именно тогда они становятся клиентами компании. А если хорошо постараться, то клиенты станут и амбассадорами вашего бренда!

Самый яркий для меня пример empowerment и «золотого» стандарта обслуживания клиентов – это кейс отелей The Ritz Carlton. Уровень сервиса в компании многие годы является предметом изучения и вдохновения, о нем написана не одна книга. В The Ritz Carlton каждый сотрудник имеет право потратить до $2000 зараз на решение проблемы клиента, и эту необходимую трату сотруднику не нужно согласовывать с менеджером! Это – по-настоящему выдающийся пример empowerment, когда исключительный опыт гостя является ключевым приоритетом.

Предоставляйте своим работникам возможность принимать решения, учите их выстраивать отношения с клиентами и показывать искреннюю заинтересованность, а не просто продавать!

1. В числе самых ярких примеров сильной корпоративной культуры – Google. Компанию считают одним из самых привлекательных работодателей в мире, она постоянно занимает топовые места в рейтингах лучших мест для работы. И дело не только в приятных бонусах для сотрудников (например, бесплатные еда, возможность заниматься спортом, услуги массажиста): в Google смогли создать и эффективно транслировать миру свои ценности и принципы работы. Помимо прочего, компания известна своей гибкостью по отношению к сотрудникам, свободной, веселой и открытой атмосферой, лидерским развитием, поощрением творческого подхода и скрупулезной процедурой отбора персонала.

2. Интересен пример тревел-компании Trivago[16], меняющей привычный подход к найму персонала. Вместо традиционного процесса, когда соискатель отправляет резюме на открытую вакансию, Trivago создали Talent Community («Сообщество талантов»), где акцент ставится на человека, а не на конкретную позицию. Девиз компании: «Мы хотим нанимать настоящих людей, а не листы бумаги». Кандидаты создают свой профиль, где заполняют информацию и снимают видеоролики о себе, своих интересах, качествах и достижениях. После этого профиль попадает в базу данных рекрутеров, которые сами соотносят открытые вакансии с данными кандидатов.

3. Компания Mailchimp демонстрирует нестандартный и очень «человекоориентированный» подход к подбору персонала. Перед собеседованием кандидатам организуют экскурсию по офису, показывают жизнь компании изнутри, чтобы человек мог немного расслабиться и почувствовать себя увереннее к моменту начала собственно интервью. После собеседования кандидатам предлагают пройти анонимный опрос о процессе найма в компании, ответы на который помогают рекрутерам качественнее общаться с претендентами. Любопытно, что после принятия предложения о работе рекрутеры отправляют финальным кандидатам набор футболку, набор наклеек и открытку с текстом «Будешь моим коллегой?».

4. Американская компания AllenComm создала для сети пиццерий Domino’s основанный на геймификации мини-курс – с тем, чтобы помочь новым сотрудникам научиться быстро и точно собирать все позиции меню. Онлайн-программа с баллами, «достижениями» и уровнями превратила процесс приготовления пиццы в увлекательный и запоминающийся опыт для персонала пиццерий. Domino’s также дополнили курс материалами, которые можно распечатать прямо на рабочем месте и держать под рукой: им важно было знать, что сотрудники чувствуют себя уверенно в своих действиях и могут отлично выполнять свою работу.

5. Компания Walmart использовала геймификацию для обучения техникам безопасности 5000 сотрудников, работающих в центрах дистрибуции. Тренинг решил важную бизнес-задачу: позаботиться, чтобы рассредоточенный географически персонал четко придерживался процедур безопасности на работе. Игровая платформа включала в себя трехминутные игровые задания, встроенные в рабочий процесс сотрудников. В результате компании удалось снизить количество связанных с нарушением техники безопасности инцидентов в центрах дистрибуции на 54 %!

6. Иногда для того, чтобы изменить опыт клиентов, достаточно всего лишь… скорректировать лексику, которую используют сотрудники при общении с покупателями. В отчете Deloitte[17] упоминается компания, работающая в частном секторе, которая смогла улучшить уровень удовлетворенности клиентов после того, как ее работники начали использовать более позитивные формулировки. Например, вместо того, чтобы говорить клиентам, что по объективным причинам не может быть сделано (неважно, насколько причина объективна), они говорили, что́ в каждой ситуации могут предложить вместо этого. Клиенты начали чувствовать, что им предлагают что-то, а не отнимают или лишают чего-то.

Для меня очень привлекательным примером использования эмпатии был рассказ одной из сотрудниц московского 5-звездочного отеля Ararat Park Hyatt. Приведу его целиком.

«Как-то к вечеру к зарезервированному столику пришла молодая пара, которую я уже видела раза три у нас в баре, так что мы любезно поздоровались, я приняла заказ на напитки. Подойдя с напитками, я заметила, что молодой человек очень нервничал. Его волнение я восприняла как сигнал и не ошиблась. Когда подошла принимать заказ на закуски, я заметила, что молодой человек начал путаться, часто перебирать салфетку, его волнение нарастало.

Когда дама отошла «попудрить носик», я подошла к нему, чтобы узнать, все ли в порядке. Он часто дышал и охотно начал разговор, постоянно озираясь, будто опасаясь, что его девушка вот-вот вернется. Я предложила отойти от стола. Мы остановились у окна и стали смотреть на то, как капли дождя стекают по стеклу. Гость начал говорить о погоде в Москве, о дождях, но я сразу поняла, что это была лишь попытка привести дыхание в норму, прийти в себя, так что терпеливо ждала, сочувственным взглядом поощряя к высказыванию главного. Он замолчал, повернулся и сказал, что уже третий раз не может решиться сделать своей девушке предложение.

Стало ясно, что ему нужна поддержка – не аргументы, просто дружеское плечо. Я посмотрела и задала всего один вопрос: “Вы её любите?” Ответ последовал без замедления: “Да!” Я взглянула ему прямо в глаза и: “Чего же вы ждете? Ваше решение должно быть сильнее страха, если оно подкреплено любовью”. И увидела, как изменился его взгляд. Он уже спокойным голосом сказал: “Спасибо, это и было мне нужно”.

Гость пожал мне руку очень уверенно. Его девушка уже сидела за столом и смотрела на то, как он подходит. Наверняка она засыпала его вопросами, но он отвечал на них с улыбкой. Я увидела, как он открыл маленькую коробочку с кольцом. Он оглянулся на меня и улыбнулся.

Прошло где-то с полгода, я работала уже на другой позиции, когда ко мне подбежала хостес и сказала, что меня зовут гости. Это были они, я увидела счастливые улыбки двух людей. Когда я подошла, они оба встали, девушка неожиданно меня обняла, мужчина крепко пожал руку. Я сказала, что помню их и рада видеть их снова, а она сказала, что беременна. Я была счастлива узнать, что они пришли именно ко мне: девушка с кокетливой улыбкой сказала, что знает о том нашем разговоре с ее мужчиной. Они позвали меня встретиться вне работы, говорили о свадьбе…

Я рада осознавать, что стала частью чьей-то истории».

Первоклассный сервис предоставляют люди. В этой главе мы обсудили ключевые элементы команды, располагая которыми эта команда приведет бизнес к успеху.

• Любой успешный бизнес отличает сильная корпоративная культура, то есть система нематериальных факторов (совокупность ценностей, нормы поведения, убеждения), определяющих действия любого сотрудника. Корпоративная культура, на самом деле отражающая миссию и ценности фирмы, может стать важнейшим конкурентным преимуществом компании как работодателя.

• Регулярные опросы сотрудников помогут вам реалистично оценить свою корпоративную культуру и выявить слабые и сильные стороны компании – с точки зрения персонала.

• Организационная структура представляет собой схему, отражающую совокупность подразделений компании и их взаимосвязей. Она помогает упростить и улучшить процессы внутренней коммуникации и позволяет каждому работнику лучше понимать свою роль в компании.

• Используйте свой HR-бренд для привлечения правильных сотрудников, разделяющих ценности и культуру фирмы. Используйте социальные сети и реферальные системы для привлечения более широкого спектра кандидатов.

• Первоклассный сервис предполагает постоянное развитие навыков и компетенций всего коллектива. Среди основных видов корпоративного обучения можно выделить ориентацию и онбординг («приглашение на борт»), развитие hard и soft skills. Чтобы быть успешной, каждая компания должна иметь продуманную и хорошо организованную систему обучения и развития.

• Стремитесь к тому, чтобы ваша команда была высокоэффективной. Высокоэффективные команды отличает приверженность общим целям, эффективное решение проблем и конфликтов, положительная атмосфера и доверие, а также возможности для развития. Члены таких команд эффективно общаются, ценят взаимодействие и с уважением относятся к многообразию мнений; также они быстро действуют и четко понимают роль и обязанности каждого.

• Необходимые для предоставления первоклассного сервиса качества и навыки включают в себя как hard skills (специализированные, технические навыки, экспертизу), так и навыки, необходимые для работы с людьми и эффективного общения, т. е. soft skills. Среди важнейших soft skills для сервисных сотрудников можно выделить личную и командную ответственность, эмпатию и эмоциональный интеллект, активное слушание, вербальную и невербальную коммуникацию и умение управлять стрессом.

• Постоянно прилагайте усилия для развития soft skills своей команды. Прислушивайтесь к своим сотрудникам и их обратной связи, предлагайте возможности для обучения необходимым навыкам. А еще своим личным примером всегда демонстрируйте то, что хотите видеть в своей команде.

• Первоклассный сервис невозможен без employee empowerment, или предоставления сотрудникам возможности принимать решения в конкретный момент.

1. Как бы вы описали корпоративную культуру вашей компании? В чем ваши сильные стороны?

2. Какие способы вы применяете для получения обратной связи от ваших сотрудников? Как работаете с полученной обратной связью?

3. Какие каналы привлечения сотрудников вы используете в данный момент? Что делает ваш HR-бренд привлекательным для кандидатов?

4. Как выглядит система обучения и развития в вашей компании? Есть ли индивидуальный план развития у каждого сотрудника? Какие шаги вам необходимо предпринять, чтобы усовершенствовать систему обучения в своей фирме?

5. Какие сильные и слабые качества у вашей команды? Чего не хватает команде для более эффективной работы?

6. Какие качества и навыки, на ваш взгляд, абсолютно необходимы вашим сотрудникам?

7. Какие возможности предлагает ваша компания для развития сервисных навыков и empowerment персонала?

1. Что вы хотите узнать о своих сотрудниках? Для начала выберите всего один аспект опыта их работы в вашей компании: например, их мнение о существующей корпоративной культуре и ощущении от нее.

• Определите цель опроса.

• Составьте вопросы, ответы на которые хотите получить.

• Решите, когда и каким образом вы будете собирать «обратную связь».

• Решите, каким образом результаты опроса будут донесены до топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных сотрудников.

Ниже – варианты возможных вопросов:

• Удовлетворенность своей работой:

– По шкале от 1 до 10 – насколько вы счастливы на работе?

– По шкале от 1 до 10 – как вы оцениваете свой баланс работы и личной жизни?

– Считаете ли вы, что получаете достойную финансовую компенсацию за свой труд?

– Чувствуете ли вы себя ценным, значимым сотрудником на этой работе и в этой должности?

• Отношение к компании:

– Считаете ли вы, что руководство серьезно относится к вашим отзывам и мнению?

– Порекомендовали бы вы своим друзьям и знакомым работать в нашей компании, или нет?

– Как мы можем улучшить внутренние коммуникации в компании?

– Если бы мы могли улучшить только один процесс в организации, на ваш взгляд, какой именно процесс это должен быть?

• Отношение к руководству и команде:

– Как часто вы получаете признание от вашего менеджера/непосредственного руководителя?

– По шкале от 1 до 10 – насколько комфортно вы себя чувствуете, давая обратную связь своему супервайзеру (менеджеру)?

– На ваш взгляд, относятся ли в нашей компании сотрудники друг к другу с уважением?

• Обучение и карьерное развитие:

– Есть ли у вас четкое понимание своего карьерного пути и продвижения по службе?

– Насколько, на ваш взгляд, компания поддерживает вас в карьерном развитии?

• Удержание сотрудников. Борьба с текучкой кадров:

– Считаете ли вы, что сможете реализовать свой потенциал в нашей компании?

– Если бы была такая возможность, выслали бы вы свое резюме на занимаемую вами позицию вновь?

– На ваш взгляд, будете ли вы по-прежнему работать в нашей компании через год?

• Корпоративная культура:

– Можете ли вы перечислить ценности нашей организации, не подглядывая в инструкции и прочие подсказки?

– Какими тремя словами вы бы описали культуру нашей компании?

2. Если у вашей компании еще нет визуально представленной организационной структуры, самое время ее создать. В будущем предприятие может расти и меняться, поэтому особенно важно изначально иметь схему, которая поможет ясно увидеть общую картину вашего бизнеса.

При создании диаграммы начните добавлять элементы сверху вниз – от руководства до линейных сотрудников, – поочередно прорабатывая каждую линию иерархии. Когда схема будет готова, обязательно убедитесь, что все сотрудники о ней знают и имеют возможность при необходимости с ней сверяться.

3. Насколько эффективна ваша команда?

Оцените команду относительно приведенных выше качеств и продумайте возможные точки для улучшения.

4. Существует множество тестов, которые помогут вам лучше понять уровень развития своего эмоционального интеллекта. Предлагаем вам пройти один из онлайн-тестов по ссылкам ниже:

Подсчитайте свои баллы:

А теперь сделайте выводы:

Белбин, Р. Типы ролей в командах менеджеров. – М.: HIPPO, 2003.

Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Друкер, П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2014.

Максвелл, Д. Воспитай в себе лидера. – М.: Попурри, 2018.

Шарп, И. Философия гостеприимства Four Seasons. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Шоул, Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Паблишер, 2017.

Kaufman R. UP! Your Service. – Singapore: Ron Kaufman Pte Ltd, 2000.

Kinni, Th. Be Our Guest: Perfecting the Art of Customer Service. – Disney Editions, 2011.

Reynolds, S., Valentine, D. Guide to Cross-Cultural Communication / 2 edition. – Pearson Education Ltd, 2019.