Теперь вы знаете три вещи: что такое ключевые моменты, когда их нужно создавать и зачем. Перейдем к самому важному вопросу: как их создавать?

Мы узнали, как это делается, на примере Дня подписания для выпускников и разработки увлекательных МРТ-кабинетов по инициативе Дуга Дица из General Electric. Теперь посмотрим, как применить на практике четыре ключевых условия запоминающегося события: подъем, озарение, гордость и единение.

Начнем с подъема. Это переживание возносит нас над повседневностью, поражает, дает блаженство, мотивацию, чувство общности. Воспоминания о таких мгновениях мы лелеем годами. Это события-пики.

Часто моменты подъема приходятся на празднование перехода: дня рождения, выхода на пенсию, совершеннолетия, заключения брака. Мы также испытываем подъем, оказавшись в центре внимания: участвуем в спортивных соревнованиях, делаем презентации, выступаем на сцене. В таких ситуациях ставки чрезвычайно высоки и мы полностью поглощены происходящим. А иногда душевный подъем мы испытываем спонтанно: во время незапланированной поездки или прогулки в ясный день, при первом прикосновении любимого человека.

Можно ли создавать такие моменты? Конечно, да! Более того, можно сделать переживание пикового момента более интенсивным — например, организовать вечеринку по случаю дня рождения или презентацию для клиента так, чтобы это событие запомнилось очень надолго. Сделать это довольно просто, и далее мы предложим вам готовый сценарий. Однако подъем намного проще почувствовать, чем претворить в жизнь. Например, случается что-то из ряда вон выходящее, и мы этим охотно делимся. (Подсказка: первый рабочий день в филиалах John Deere — тот самый случай.) Школы и многие другие организации, как правило, игнорируют пиковые моменты, а если и пытаются их как-либо отметить, то чрезмерная официальность чаще всего превращает вершины в кочки.

Из следующих двух глав вы узнаете, как создавать моменты подъема и насколько сложно это выполнить на практике. Кроме того, мы постараемся убедить вас в том, что, несмотря ни на что, постараться все-таки стоит. Ведь, вспоминая прожитую жизнь, никто еще не сказал, что таких моментов было слишком много.

Вы ученик десятого класса в Хилсдейле в Калифорнии. По истории вы сейчас проходите темы фашизма, Второй мировой войны и холокоста. По английской литературе намечается обсуждение романа Уильяма Голдинга «Повелитель мух», в котором рассказывается о том, как группа мальчиков оказалась на необитаемом острове. Вдали от социума и культуры дети становятся дикарями. Голдинг утверждал, что написал роман отчасти под впечатлением тех зверств, которые он видел на войне. В своей книге он попытался «указать, что пороки общества кроются в изначальной порочности человека».

На одном из уроков литературы во время обсуждения того, как в среде мальчиков зарождается насилие, вам вручают повестку на официальном бланке (см. ниже), в которой Уильям Голдинг обвиняется в клевете и чудовищном искажении человеческой природы при изображении героев. Классу поручается провести суд над писателем. Каждый должен выбрать роль свидетеля, адвоката или судьи.

На суде будут затронуты серьезные, провокационные вопросы. Прав ли Голдинг в том, что человек изначально порочен? Действительно ли под тонким слоем культуры он всего лишь жестокий зверь?

Дело Голдинга, или «Суд над природой человека», проходит в школе Хилсдейла каждый год[30]. Вашему классу дадут два месяца на подготовку. В назначенный день школьный автобус отвезет вас в здание городского суда, где пройдет настоящий процесс в присутствии присяжных — преподавателей и выпускников школы. Из зала за разбирательством будут следить другие ученики и родители.

Адвокаты будут вызывать свидетелей — исторических лиц и литературных персонажей, известных своими взглядами на суть человечества и проблему добра и зла. Выбор свидетелей часто бывает неожиданным. Вызывают не только Гитлера, Гоббса, Ганди и мать Терезу, бывало, для дачи показаний приглашали Джейн Гудолл[31], писателя Марка Твена, героя «Звездных войн» Дарта Вейдера и даже хип-хопера Тупака Шакура. Ученики гримируются и подбирают костюмы, чтобы походить на названных персонажей. Они тщательно готовят речь, собирают факты биографии, высказывания и другую информацию, которая помогла бы сделать выступление убедительным.

В одних случаях суд выносил вердикт «виновен», в других — снимал все обвинения. Приговор этого года — в ваших руках.

Проводить «суд над природой человека» придумали в 1989 году Грег Джурилз, начинающий преподаватель социальных наук, проработавший в школе три года, и Сьюзан Бедфорд, преподаватель английского языка и литературы с двадцатилетним стажем. Поначалу учителя почти не общались, но однажды ученики пожаловались им, что срок сдачи работ по их предметам совпадает. Джурилз и Бедфорд стали думать, как поступить, и у них нашлось много общего. Во-первых, оба разочаровались в работе педагога. Бедфорд была недовольна тем, что ее уроки проходят рутинно: «Прочитайте и обсудим. Теперь тест». Ей хотелось вернуть ту искру, которая была в первые годы. Оба стремились создать более динамичную атмосферу на уроках, и их старания находили отклик у учеников. Однако вскоре учителя пришли к выводу, что многим подросткам в школе неинтересно, притом что большую часть времени они проводят на занятиях. Важными событиями для большинства старшеклассников были выпускной, футбольные матчи, спектакли, выборы в ученический совет, соревнования по плаванию, шоу талантов. Уроки в этом списке не значились.

Грег и Сьюзан решили провести такое учебное мероприятие, которое могло бы сравниться по степени интереса к нему с выпускным. Фактически они задумали пиковый момент — высотой с Эйфелеву башню, — более волнительный, чем выпускной, когда пьяные подростки катаются на лимузинах и их рвет друг на друга. Высоко замахнулись. Оба учителя хотели, чтобы в ходе задуманного мероприятия учащиеся решали важные вопросы из программы по истории и литературе, включая загадку человеческой природы, тема которой затрагивается в обоих предметах.

Как-то раз Грег Джурилз прочитал об инсценировке суда над Каином, сыном Адама и Евы, убившем своего брата Авеля. По Библии, Каин первый человек, рожденный на Земле, и одновременно первый убийца, и этот факт бросает тень на природу человека. Так и возникла идея организовать инсценированный суд. Такая подача обещала быть неожиданной, показательной и яркой.

В первый год в члены жюри пригласили директора школы, капитана футбольной команды и других школьных знаменитостей. По замыслу организаторов, ученики должны были выступать перед теми, кого уважают и чьего одобрения ищут, чтобы у детей был стимул больше стараться. «Мы решили поднять ставки, чтобы игра велась по-настоящему, а дети сохраняли интерес и выкладывались по максимуму, а не как обычно», — поясняет Сьюзан Бедфорд.

Ставки повысились и для самих организаторов, ведь если бы замысел провалился, это произошло бы в присутствии директора.

По мере приближения даты «суда» напряжение росло. «Мы переживали те же страхи и сомнения, что и дети. Никогда бы не подумала, что могу так рисковать», — поделилась Сьюзан Бедфорд[32]. Тем не менее, видя, как серьезно ученики отнеслись к заданию, организаторы немного успокоились. «Ребята были необычайно увлечены, у них была масса идей. Они даже оставались после занятий», — рассказывает Грег Джурилз.

Сьюзан была поражена: «Они даже не спрашивали, сколько баллов получат. Обычно, когда даешь задание, тут же раздается: “А сколько баллов?” Мы думали: “Вот это да! Нам удалось задеть их за живое!”»

Первый суд прошел не очень гладко. Одни свидетели выступали блестяще, другие были не готовы, у третьих сдавали нервы… Тем не менее у всех осталось незабываемое впечатление: настоящий зал судебных заседаний, ученики в гриме и костюмах говорят от лица знаменитостей, адвокаты аргументируют, используя юридическую лексику. Ганди дает показания на перекрестном допросе. Такого еще не бывало. При вынесении приговора — невиновен! — зал взорвался аплодисментами.

Один из участников, не проявлявший к учебе особого интереса, после суда носился по коридору, будто забил решающий мяч. Он спросил: «А теперь что устроим?»

С тех пор в школе Хилсдейла ни один год не проходил без «суда над Голдингом». Осенью 2017-го ученики провели процесс в 29-й раз.

Вот так двум педагогам удалось организовать мероприятие, которое вызывает у школьников столько же восторга, сколько и выпускной. И даже больше. Джурилз с гордостью подчеркнул, что на его памяти на церемонии выпуска все обязательно упоминали в своей речи «суд». А о выпускном не было сказано и слова.

Вскоре у других учителей взыграла профессиональная ревность. Они устали слушать, как старшеклассники то и дело говорят о «суде», и организовали выставку их учебных работ. Для участия нужно было выбрать тему проекта, готовить ее в течение года, а затем весной выступить с речью в ее защиту. Были такие темы, как магический реализм, анорексия, будущее ядерного синтеза и другие не менее креативные проблемы.

Родители приходили послушать подростков и испытывали за них гордость. «Думаю, родители редко видят школьные работы своих детей. Они ходят на соревнования по плаванию, танцам, посещают школьные спектакли, но учебные достижения видят редко, — отмечает Джефф Гилберт, один из организаторов выставки и ныне директор школы. — Учеба должна быть больше похожа на спорт. В спорте есть момент игры — на соревнованиях, выступлениях, уроки же просто идут своей чередой — сплошная тренировка. Где же игра в школьной жизни? Разве нашлись бы фанаты баскетбола, если бы не было соревнований?»

Вот пример мышления категориями моментов. По сути, Джефф Гилберт спрашивает: «Где пик?»

В спорте кульминационными моментами служат соревнования. Если изобразить настроение спортсмена на графике (см. рисунок ниже), то тренировки (рутина) будут ниже среднего, а матч — настолько выше среднего, что ради этого стоит пойти на жертвы.

Учебный процесс проходит монотонно, разбавляют однообразие только экзамены. Однако их стоит считать скорее ямой. В остальном же изо дня в день эмоции учащихся примерно одинаковы (см. рисунок ниже).

«Дело Голдинга» внесло пик в учебный процесс.

Заметьте: пики не случаются просто так. В их построение необходимо вкладывать время и силы. Увлеченные проектом преподаватели и ученики посвятили подготовке много времени, порой даже в ущерб другим занятиям. Оправдались ли их жертвы? Разумеется. Помните, в первой главе мы приводили мантру для сферы обслуживания? «Почти все забудется, запомнится лишь исключительное». То же самое можно сказать и о школе, и о жизни в целом. Если вы хотите, чтобы с вами происходили исключительные вещи, создавайте такие моменты сами, а не оставляйте это на волю случая. Их нужно планировать, в них нужно вкладывать силы и время. Пики нужно строить. А иначе останется жизнь, в которой «почти все забудется».

В США более 35 тысяч учебных заведений для старших классов[33]. Многие ли из этих школ проводят мероприятия, которые могли бы сравниться с «делом Голдинга»? Там, где учились мы (хотя во многих отношениях это были прекрасные школы), такого не было. А у вас?

2

Мы не удовлетворены тем, что «почти все забудется», нам хочется достичь гораздо большего и в учебе, и в личной жизни. Однако в сфере услуг это считается чуть ли не достижением. Если вам нечего сказать о ЖКХ, интернете, транспорте, бензине, канализации или стоматологе, значит, здесь у вас все хорошо. Повезло же вам! В противном случае вы испытываете недовольство услугами, а это ямы: перебои, поломки, протечки, аварии, флюс во всю щеку. Другими словами, в этой области жизни нужно стремиться к тому, что «почти все забудется». Если вы не вспоминаете о поставщиках услуг, то все хорошо: вас не разочаровали.

Налаживание рабочего процесса — только первый этап в построении бизнеса. Сначала мы заполняем ямы, а потом переходим ко второму этапу — созданию моментов восторга для клиентов, ведь «запомнится лишь исключительное». Заполняем ямы, строим пики.

Большинство компаний так и не доходят до второй стадии. Заполнив ямы, они начинают полировать выбоины, то есть устранять мелкие недочеты, и погрязают в этом. Видимо, для руководителей не слышать жалоб клиентов важнее, чем получать восторженные отклики.

Вспомним об отеле Magic Castle. Для него отключение горячей воды было бы провалом. Если такие проблемы не решаются, гостям не до «леденцов». Невозможно поразить клиентов, если в гостинице некомфортно находиться: нет простой и быстрой системы регистрации, приятного дизайна, удобных кроватей и тому подобного. И все же, как бы вы ни старалась, поводы для жалоб все равно найдутся! То освещение тусклое. То освещение яркое. Мало телевизионных каналов. В бесплатном меню нет диетического печенья с льняными семечками.

В сфере услуг всегда есть к чему придраться, поэтому менеджеры застревают на устранении недовольства клиентов. Они играют в защите и никогда не выступают в нападении. А вот руководство Magic Castle играет в нападении. Тут не стремятся достичь совершенства. (Вестибюль в гостинице все-таки затрапезный.) Зато бьют прямо в точку: делают запоминающиеся вещи. СЕО Даррен Росс учит сотрудников ждать подходящего случая, чтобы изумить клиента. Например, одна пара пришла в восторг от удивительного коктейля, преподнесенного им в баре во время экскурсии по городу. Они рассказали об этом портье, и на следующий день тот нашел рецепт и принес им в номер ингредиенты для коктейля[34]. Клиенты были в восторге. Вот что значит играть в нападении![35]

«Исследования подтверждают, что надежность и компетентность всего лишь соответствуют ожиданиям клиента, — утверждает Леонард Берри, профессор Техасского университета A&M. — Чтобы превзойти ожидания, необходимо ввести в обслуживание поведенческие и межличностные составляющие — например, приятно удивить человека, а это происходит при личном взаимодействии»[36]. А вот повод для неприятного удивления: большинство директоров игнорируют подобные исследования.

Ведущее американское консалтинговое агентство Forrester проводит ежегодное исследование CX Index[37], в котором опрашивает более 120 тысяч человек относительно того, насколько они довольны обслуживанием в компании, с которой недавно имели дело: в банке, гостинице, у автодилера, продавца ПК и прочих сервисах. Опрашиваемые выставляют оценки по шкале от 1 до 7, где 1 означает «очень плохо», а 7 — «очень хорошо».

Как бы вы поступили с результатами опроса на месте директора компании? Вряд ли вы стали бы уделять много времени «семеркам»: они и так вас любят и всем довольны. Если есть возможность улучшить впечатление других категорий клиентов, кем бы вы занялись? Бросили бы все силы на решение проблем, указанных единицами, — людьми, которых горько разочаровали? Или подумали бы, как больше понравиться «шестеркам», чтобы подвинуть их ближе к «семеркам»? В идеальном случае вы занялись бы всеми сразу, найдя способы поднять до «семерки» всех. Однако в нашем мире, в условиях ограниченности времени и ресурсов, приходится идти на компромисс. Итак, на какие категории клиентов вы обратите внимание в первую очередь?

Давайте упростим задачу. Вам нужно выбрать между двумя планами. Согласно плану А, недовольные клиенты («единицы», «двойки», «тройки») волшебным образом дорастают до «четверки».

План Б обещает поднять нейтральных и положительно настроенных клиентов до уровня «семерки»[38].

Что вы выберете?

Мы предложили рассмотреть оба плана директорам компаний, в том числе таких известных брендов, как Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines и Intuit, и спросили, к какому плану относится большая часть затрат времени и ресурсов в их компании. Почти у всех в среднем 80 процентов усилий уходило на устранение недовольства наиболее негативно настроенных клиентов.

На первый взгляд такой выбор кажется разумным: компании решают самые трудные проблемы с клиентами. Однако в стратегическом плане это неправильный ход. И вот почему…

Специалисты Forrester разработали модели финансовой ценности клиентов. По данным опросов, клиент, давший авиакомпании высокую оценку (7), в следующем году потратит на перелеты ее рейсами около 2200 долларов. Клиент, оценивший сервис на 4, потратит 800 долларов. В случае курьерских услуг цифры составляют 57 и 24 доллара соответственно. Иначе говоря, самые довольные клиенты платят больше за любые услуги. Следовательно, если перевести «четверок» в разряд «семерок», вы получите больше прибыли, чем если переведете «единицы» в разряд «четверок». Кроме того, людей, настроенных позитивно (4–6 баллов), значительно больше, чем настроенных негативно (1–3 балла). Поэтому, реализуя план Б, вы получите больше прибыли с каждого человека и охватите больше людей одновременно.

Прибыль от плана А абсолютно несопоставима с прибылью от плана Б. Исследование Forrester позволяет сделать поразительный вывод: если усиливать позитив (план Б), заработаешь в девять раз больше, чем если устранять негатив (план А)[39]. А точнее, в 8,8 раза. Однако большинство директоров следуют плану А.

Столько денег стоит на кону, а корпорации продолжают придерживаться проигрышной стратегии. Поразительно! Впрочем, мы все допускаем подобные ошибки. Раз за разом исследования доказывают, что мы посвящаем больше времени мыслям о проблемах и негативу, чем чему-то хорошему. Фанаты больше говорят о проигрышах, чем о победах команды. В дневнике мы чаще описываем плохое, чем то хорошее, что с нами происходит. Негативные отзывы становятся для нас настоящим ударом. Один такой комментарий перевешивает десяток одобрительных. К аналогичному выводу пришли авторы публикации Bad Is Stronger than Good («Зло сильнее добра»)[40]: мы склонны скорее избегать плохих оценок, событий и тому подобного, чем стараться привнести в свою жизнь как можно больше хорошего.

Итак, пока менеджеры продолжают бороться со злом, они упускают множество возможностей. Мы не призываем забыть о серьезных проблемах, а предлагаем перенести часть усилий на более благодатную почву. Стремясь развивать сервис для тех, кого ваши услуги устраивают, вы выиграете в девять раз больше в финансовом отношении, чем задабривая негативно настроенных клиентов.

Повышение качества обслуживания до исключительного (7 баллов) не имеет отношения к заполнению ям и выбоин. «Семерки» — это фанаты вашей компании. Чтобы их количество росло, нужно быть выдающимся. Нужны пики, а они не возникают сами по себе. Их нужно строить[41].

3

Как строить пики? В каждом ярком переживании есть подъем, озарение, гордость и/или единение. Для начала разберем первый элемент. Чтобы организовать подъем, нужно сделать следующее:

• повысить сенсорную привлекательность;

• повысить ставки;

• сломать шаблон (подробнее об этом рассказывается в следующей главе).

В моменте подъема должно быть как минимум два фактора из перечисленных. Сенсорная привлекательность — это то, что нравится органам чувств: физическая красота, вкусная еда, мелодичные звуки, нечто приятное на ощупь. Когда мы замечаем такие вещи, реальность становится более яркой, волнующей. Поэтому на свадьбах обычно бывает много цветов, еды, танцев[42]. По этой же причине горячая линия по доставке фруктового мороженого вызывает столько восторга — бесплатные сласти на серебряном подносе от вежливого официанта в белых перчатках. «Суд над Голдингом» проходит в настоящем зале судебных заседаний для того, чтобы создать нужную атмосферу и сделать обстановку более реалистичной.

Заметили, что на важные мероприятия мы каждый раз надеваем что-то особенное? Новое шикарное платье, специальный костюм, например мантию выпускника или футболку любимой футбольной команды. На судебный процесс по делу Голдинга адвокаты приходили в деловых костюмах, а свидетели принимали облик своих персонажей. Пик — это что-то особенное, а значит, и обстановка должна быть особенной, и выглядеть нужно соответственно.

Когда ставки высоки, мы испытываем некоторое напряжение, как во время соревнований, публичных выступлений или цейтнота. Накануне таких событий часто начинает ощущаться сильное беспокойство: от волнения учащается пульс, потеют ладони. Помните? Сьюзан Бедфорд и Грег Джурилз намеренно усложнили задачу ученикам, заставили их напрячь все свои силы, пригласив в качестве членов жюри присяжных директора и капитана футбольной команды. Иногда такое дополнительное давление вполне оправданно.

Как узнать, удалось ли вам подняться над обыденностью? Если окружающие начинают доставать смартфоны и фотоаппараты, чтобы снять происходящее, значит, происходит что-то из ряда вон выходящее. (Если не считать любителей селфи — для них любой повод сгодится, лишь бы самим попасть в кадр.) Мы стараемся запечатлеть те моменты, которые хотим запомнить, а это моменты подъема.

И напротив, значимость момента снижается в случае сенсорной непривлекательности и невысоких ставок. Представьте, какими были бы упомянутые ранее ключевые моменты под руководством человека, который совсем «не в теме».

• Ну да, бесплатный фруктовый лед — это неплохая идея, но во сколько обходится его доставка? Не экономнее ли положить мороженое в холодильник, и пусть все берут его оттуда сами?

• Может быть, в «деле Голдинга» лучше не выносить приговор? Пусть все участники почувствуют себя победителями.

• День подписания для выпускников — отличная традиция, но их стало так много! Давайте раздадим всем брошюры со списком, кто куда поступил, и дадим право выступить кому-нибудь наиболее интересному из них? Пусть расскажет, как важно хорошо учиться.

Таковы последствия удушающей рационализации. Из праздника словно душу вынимают. Не остается искры — ничего, что делало его особенным. Стараясь поступать разумно, вы разрушаете пики. «Лежачий полицейский» — это разумно, а Эверест — нет.

Наверное, нам удалось вас убедить в том, что нужно строить как можно больше пиков. Но вы пока не представляете, насколько это сложное дело. Почему так мало пиков в наших компаниях? Во-первых, их строительство ни в чьи обязанности не входит. От Джурилза и Бедфорд требовали только учить детей английскому и истории. Они должны были давать задания и ставить оценки. «Дело Голдинга» не входило в круг их обязанностей, и, кроме того, ради этого события учителям пришлось преодолеть массу организационных и бюрократических препятствий. (Представьте, каких усилий стоит устроить так, чтобы водители школьных автобусов отвезли учеников в нерабочее время, не по заданному маршруту, не за счет бюджетных денег.) С каждой трудностью, ставшей на пути, соблазн «думать разумно» становится все сильнее.

Вы думаете, первый день на работе ввели во многих филиалах John Deere и других компаниях по всему миру? Нет. Как же так?! Ведь это такая простая и понятная программа! Тем не менее применяется она не повсеместно. В большинстве филиалов ее проигнорировали. Никто не захотел брать на себя дополнительные обязанности, и так дел хватает.

По той же причине сложно строить пики и в личной жизни: ведь это требует усилий. Представьте, что вы с подругой давно мечтаете увидеть северное сияние. Вы обе включили этот пункт в свой список дел, которые обязательно надо успеть сделать в жизни. Вы сравнили все варианты и выбрали место в Заполярье, где вид будет самый потрясающий, выяснили цену вопроса, изучили все детали. Как думаете, что произойдет, если вы сейчас позвоните подруге и предложите купить билеты на ближайшее время? Думаем, вы догадываетесь. Она скажет «отлично», а потом недели три у вас не получится созвониться и все обсудить. Потом вы обе решите, что «наконец надо это сделать», и начнете предпринимать конкретные шаги. На этом все закончится. Ведь нужно отпроситься с работы, а там дедлайн. У подруги через неделю важный проект. А детей на кого оставить? И с деньгами сейчас туго. А как же мужья — брать или не брать? После недели обсуждений вы решаете: едем семьями! Прекрасно, теперь нужно координировать четыре рабочих календаря и искать нянь для присмотра за детьми.

В итоге вы говорите: «Может, в следующем году?»

Мы не хотим, чтобы у вас сейчас опустились руки и вы подумали, что строить пики невозможно. Кто предупрежден, тот вооружен. Зная, что будут сложности, заранее настройтесь решать все возникающие вопросы и не отступать от цели. Тогда все получится и вы ни разу не пожалеете, что затеяли все это.

4

Свои мемуары Chasing Daylight[43] Юджин О’Келли начинает со строк: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца»[44]. Книга показывает, как страшный диагноз может стать отправной точкой для того, чтобы начать жить.

В мае 2005 года Юджин О’Келли, исполнительный директор крупной аудиторской компании KPMG, узнал, что у него неоперабельная форма рака — мультиморфная глиобластома. В головном мозге образовалось три злокачественные опухоли размером с мяч для гольфа. У Юджина была жена Коринна и две дочери. Младшей, Джине, было всего 13. Она училась в школе. Следующий учебный год ей предстояло начать без отца.

«Будущее, о котором мы мечтали с Коринной, стало недостижимым, — пишет О’Келли. — …Чем раньше меня перестанут тяготить прежние планы на уже завершившуюся жизнь, тем лучше». Восьмого июня, через две недели после постановки диагноза, Юджин О’Келли отказался от своей должности в KPMG, к которой шел долгие годы. Он составил для себя другой план. «Ну что тут скажешь? Я аудитор не только по профессии, но и по сути. Те же качества, которые позволили мне преуспеть в мире финансов и аудита, превратили меня в человека, которому в любом деле нужен план — даже на смерть».

Однажды вечером, уже после того как диагноз подтвердился, О’Келли начертил карту отношений, состоящую из пяти концентрических кругов. В центре он поставил семью, во внешнем круге — не очень близких знакомых и бизнес-партнеров. Юджин решил попрощаться со всеми, кого он знал: «Перед смертью мне предстояло закрыть, свести на нет, или, как я говорил, красиво завершить взаимоотношения с людьми». Он приступил к систематичному выполнению задуманного, идя от внешних кругов к центру. Чем ближе к смерти, тем больше времени Юджин хотел провести с самыми дорогими ему людьми.

Сначала О’Келли звонил людям из внешнего круга или отправлял им сообщение по электронной почте со словами благодарности рассуждал о ценном опыте, который их связывает. Он старался прощаться легко, не акцентируя внимание на смерти.

С более близкими друзьями из четвертого и третьего круга О’Келли встречался лично, стараясь привнести как можно больше «удовольствия и удовольствий» в это событие. Он приглашал их в хороший ресторан или назначал встречу в красивом месте. Иногда они гуляли в Центральном парке или сидели на лавочке у воды (отметьте повышение сенсорной привлекательности и ставок). Вспоминали былое, говорили о жизни.

О’Келли назвал это время идеальными моментами. Он хотел испытать как можно больше таких мгновений за то время, что ему осталось.

По мере приближения осени Юджин стал проводить больше времени с самыми близкими. Попрощался с сестрами, Розой и Линдой. В августе, после облучения, которое продлило его жизнь на несколько недель, Юджин с женой и младшей дочерью уехал в летний домик на озере Тахо. Умирающий был очень слаб.

В конце августа его навестили мама и брат. Эта встреча оказалась последней. В прекрасный воскресный день они катались по озеру: «Когда мы отплыли от берега, я отвел маму на нос лодки, чтобы поговорить с ней с глазу на глаз. Я сказал, что со мной все будет хорошо. Что мы увидимся на небесах. Мама, глубоко верующий человек, явно успокоилась. …Это был идеальный день. Я чувствовал себя удовлетворенным. Усталым, но довольным».

После отъезда матери и брата Юджин с женой отдыхали, лежа на диване. В какой-то момент Коринна почувствовала, что муж уходит, и сказала ему об этом, но его словно не было рядом. Через какое-то время Юджин ответил: «Дальше иди одна, я сделал все, что мог».

Через две недели, 10 сентября 2005 года, Юджин О’Келли скончался от легочной эмболии.

В свое последнее лето он смог понять важность принятия того, что дает жизнь, проживания каждого момента.

Настоящее я воспринимал как дар (возможно, стоило бы поставить знак равенства между двумя значениями английского слова present: «настоящее» и «подарок»). Существуя в нем, пожалуй, впервые в жизни, я за две недели пережил больше идеальных дней, чем за предыдущие пять лет — или за последующие пять, продолжайся моя жизнь так, как до болезни.

Загляните в календарь. Видите впереди идеальные дни? Или они скрыты из виду и к ним надо подобрать ключ? А если я попрошу вас наметить на ближайшее будущее тридцать идеальных дней — сможете? Сколько времени вам понадобится, чтобы прожить их? Месяц? Полгода? Десять лет? Вечность?

Похоже, за один день я проживал целую неделю, за неделю — месяц, за месяц — год.

Давайте вернемся к первым строкам книги О’Келли: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца». Ему повезло жить. Его страсть к жизни, умение ценить моменты показывают, как важно ничего не откладывать на потом.

Главная ловушка жизни состоит в том, что один день сменяется другим, год сменяется следующим, а мы тем временем так и не делаем того, что хотели. Не говорим с нужным человеком, не создаем пиковых моментов на своих занятиях, не отправляемся полюбоваться северным сиянием. Мы идем по равнине, хотя могли бы идти по горному хребту.

От этой привычки сложно отделаться. Юджину О’Келли повезло.

А что должно случиться с вами, чтобы вы создали свой идеальный момент?

Маленький сынишка Криса Херна никак не мог заснуть. Семья только что вернулась из отпуска, который проводила во Флориде, а мальчик забыл в гостинице своего жирафика Джоши. Без любимой игрушки заснуть не получалось[45].

Отец, немного подумав, решил, что на этот раз без обмана не обойтись: «Джоши в порядке. Он просто еще ненадолго остался отдохнуть. Ему там хорошо». Мальчик успокоился и уснул.

Чуть позже позвонили из Ritz-Carlton и, к облегчению измученного угрызениями совести отца, сообщили, что игрушка нашлась. Херн рассказал, как сын переживает, и попросил служащего об одолжении — сфотографировать Джоши в шезлонге у бассейна, чтобы мальчик убедился, что жирафик отдыхает.

Посылка с Джоши пришла через несколько дней. В ней лежал альбом с фотографиями: Джоши у бассейна, Джоши за рулем гольф-кара. Судя по отчету, жирафик успел подружиться с попугаем, получить сеанс массажа (в кадре у него на глазах лежали дольки огурца) и даже помониторить камеры безопасности в комнате охранников.

Родители были в восторге, сын — на седьмом небе от счастья. Крис Херн написал об этом в своем блоге. Пост распространился со скоростью эпидемии.

Почему история Джоши стала столь популярной? Она обманывает ожидания. Чего бы вы ожидали, если бы ваш ребенок потерял игрушку во время отпуска? Максимум, что ее вернут — втиснутую в маленькую коробку, чтобы как можно меньше заплатить за пересылку.

Служащие Ritz-Carlton дали волю фантазии и не пожалели времени на то, чтобы снять настоящий комикс. Причем сделано это было для гостей, которые уже выписались из отеля и вернулись домой. Результат превзошел все ожидания.

Сотрудникам Ritz-Carlton удалось сломать шаблон, или выйти за рамки привычного сценария (оба выражения обозначают нестандартную ситуацию). В противовес этому шаблонное предсказуемое поведение — это некий стереотип. Приходя в ресторан, мы ожидаем, что нас поприветствуют, проводят к столику, дадут меню и тому подобное. Так принято.

В 1970-е годы Роджер Шланк и Роберт Абельсон изучали, как мозг хранит и воспроизводит информацию[46]. Выяснилось, что типичные ситуации разворачиваются по определенному сценарию. Приведем пример:

Из контекста ясно, что это происходило в закусочной, где был официант, тарелка, столик, хотя нам об этих деталях не сообщалось. В этом и состоит задача сценария — в восполнении недостающей информации.

Теперь рассмотрим другую ситуацию.

Что, какие чаевые? Сценарий дня рождения ничего такого не предполагает. Должны быть гости, подарки, торт, но чаевых быть не должно. Шаблон сломан.

В предыдущей главе говорилось, что для создания моментов подъема нужно повысить сенсорную привлекательность и ставки. Сломать шаблон, или бросить вызов ожиданиям от ситуации, — это третий способ.

Иными словами, надо удивить? Разве «разрыв шаблона» не просто очередное модное выражение? И да и нет. В самом деле, если вызвать у человека удивление, то событие ему запомнится лучше. Однако просто удивить мало. Допустим, вас «удивили»: теперь по вторникам в нашем доме не будет электричества. «Возвращаемся к истокам!» или «Повышаем рождаемость!» Сюрприз не удался.

Разрыв шаблона — это стратегический сюрприз[47]. В Ritz-Carlton сделали фотоальбом об отпуске Джоши, чтобы продемонстрировать запредельное качество обслуживания. А не просто потому, что они такие добренькие.

Разрыв шаблона предполагает наличие шаблона или определенные ожидания от разных ситуаций: выходных, совещаний, регистрации в гостинице, — привычные сценарии, рассказывающие о том, как все должно происходить. Чтобы порвать или сломать шаблон, нужно понять, что в данной ситуации ожидаемо, и поступить иначе.

Когда все происходит привычным образом, нам уютно и спокойно. В какой стране ни пойдешь в «Макдоналдс», получишь именно то, что ожидаешь. Однако привычное, увы, приедается. Нет ничего запоминающегося в том, что повторяется из раза в раз. Кто назовет перекус в «Макдоналдсе» самым памятным событием за прошедший год? Чтобы выделяться на фоне других, нужно ломать шаблон.

Приведем данные одного исследования: 94 процента клиентов, оставивших о гостинице отзыв «удивительно» на сайте TripAdvisor, захотели ее порекомендовать. И только 60 процентов гостей, поставивших оценку «очень хорошо», поступили так же[48]. А ведь «очень хорошо» — это высокий уровень. И все-таки люди предпочитают удивительное. (Вспомним горячую линию.) А как удивлять клиентов постоянно?

В этом смысле руководству отеля Magic Castle повезло: клиенты бывают у них всего несколько раз в жизни. В таком случае доставка фруктового мороженого не надоест. А как удивишь постоянных посетителей — тех, кто приезжает каждую неделю или каждый день?

Допустим, хозяин кофейни решит сделать пятницу днем бесплатных бискотти. В первый раз все будут приятно удивлены, через месяц привыкнут. А если вы отмените пятницу с бискотти, еще и обидятся (неблагодарные!).

Как удивлять клиентов постоянно? Во-первых, сюрпризы можно делать не регулярно. В сети кафе Pret A Manger постоянные посетители заметили, что иногда им дают к заказу что-то бесплатно. Вот какой отзыв оставил один посетитель: «За последние годы мне несколько раз приносили бесплатный кофе. Слишком часто, чтобы это было совпадением, и слишком редко, чтобы считать такой подарок само собой разумеющимся. Каждый раз мне было приятно, что ко мне так хорошо относятся, и хотелось прийти снова»[49].

Такие «спонтанные» подарки спонтанны только наполовину, ведь количество бесплатных горячих напитков и еды ограниченно. СЕО Pret A Manger Клайв Шле рассказывает: «Официанты сами решают, кому сделать сюрприз. Одному нравится тот парень на велосипеде, или тот парень в галстуке, или та девушка. Таким образом, 28 процентов посетителей получают что-то бесплатно».

Вдумайтесь: почти треть посетителей получают угощение хотя бы раз или чаще — особенно если у них ямочки на щеках.

В розничных сетях принято предоставлять подарки или скидку по клубной карте: «В период акции вы можете получить бесплатно десятую пару носков». В своем интервью газете Standard Клайв Шле заявляет: «Мы думали о таком варианте, но решили, что не будем тратить заработанное на сложные подсчеты того, кому что причитается». Гениально! Руководству Pret A Manger удаются персональные сюрпризы, тогда как обычно бонусы распределяются по схеме и в их получении нет персонального. В Pret A Manger приятно всем: и посетителям, и персоналу. Официантам принятый здесь способ дарения тоже кажется отступлением от привычной модели: обычно поведение сотрудников строго регулируется, а в этой сети кафе им дали возможность свободно проявить себя: «Выбери того, кого хочешь, и преподнеси ему подарок за счет заведения». Настоящий сюрприз приятен обеим сторонам.

Авиакомпания Southwest Airlines пошла дальше. Все помнят традиционный нудный инструктаж перед полетом, который никто не слушает? На самолетах Southwest Airlines бортпроводникам разрешается импровизировать. Некоторые из их шуток даже разносятся по интернету в считаные дни. Вот одни из лучших, которые можно найти на «стене славы» в головном офисе авиакомпании:

Как быть, если в ключевом моменте вместо подъема обвал? Если это ужасный момент?

В карьере Эдриана переломным моментом стала неудача: «На первом рабочем месте меня определили на самый низкий уровень первого разряда. Мне не дали надбавку к зарплате, в отличие от остальных сотрудников на аналогичной должности. Я зарабатывал меньше других новичков. Это был мой первый провал. Я понял, что моих знаний и навыков пока недостаточно для успеха в деловом мире».

Это уж точно не момент подъема. Герой данной истории не был на седьмом небе от счастья, не чувствовал себя членом команды, и у него не было поводов считать себя лучше остальных. Низкая оценка его способностей застала Эдриана врасплох. Тем не менее если он и пал духом, то ненадолго. Молодой человек осознал: «Нужно сделать так, чтобы это не повторилось», и это главное.

В моменты озарения происходит внутренняя трансформация, даже если повод был незначительный. Например, сравнив кофе из Южной Америки и Африки, вы начинаете замечать нюансы вкуса. Рассказывая на репетиции свадьбы забавный случай, произошедший с шафером, вы показываете этого человека с неожиданной стороны.

Далее мы расскажем о более важных моментах истины, которые редко обходятся без эмоций. Порой осознание приводит к потрясению: «У меня нет способностей к этому занятию», «Я больше не верю в это дело». Иногда вызывает огромную радость: «Я нашел свою половинку!» или «Я понял!»

В основном озарения преподносит счастливый случай. Оно происходит ни с того ни с сего. Вспышка — и вы поняли! Как и явление Святого Духа, предугадать или запланировать такое событие невозможно.

И все же приблизить осознание в наших силах. Далее мы рассмотрим две стратегии: толчок к осознанию (глава 5) и проверка в деле (глава 6). На следующих страницах приведены примеры, которые вызывают отвращение, прозрение, скорбь, восторг. Начнем с шокирующей истории, которую вы долго не забудете.

В 2007 году «Британский медицинский журнал» провел среди читателей голосование по поводу того, какое самое важное достижение в медицине произошло с 1840 года — со времени выхода первого номера журнала[62]. По его результатам, на третьем месте оказалась анестезия, на втором — антибиотики. Победителем (вряд ли вы об этом подумали бы в первую очередь) стала «санитарная революция», включающая канализацию и водоснабжение. Однако во многие страны это главное достижение медицины так и не пришло.

По данным ВОЗ за 2016 год[63], более миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к чистой воде. Миллиард человек (по-видимому, те же самые люди) испражняются в местах общего пользования, что становится причиной тяжелых заболеваний, в том числе холеры и паразитарных инфекций, которые наносят значительный ущерб здоровью населения.

Как же изжить практику публичного испражнения? Ответ кажется очевидным — построить туалеты. Много лет донорские организации именно этим и занимались. В 1999 году WaterAid выделила средства на строительство туалетов в деревнях на севере Бангладеш. По завершении проекта для контроля результатов туда отправили доктора медицинских наук Камаля Кара. С этого и начинается наша история.

Предупреждаем: этот рассказ не из приятных, в нем неоднократно используются слова «д***мо» и «ср*ть, потому что они как нельзя лучше отображают суть происходящего. Если вы предпочитаете не знать такие подробности, переходите ко второму разделу этой главы.

На местах инспектор обнаружил, что туалеты построены согласно спецификациям и население ими пользуется. Однако это было не все. «Стоило только выйти в поля, как я тут же вляпывался в дерьмо», — писал Кар. Люди продолжали испражняться рядом с жильем, и в сезон дождей улицы деревень заливала зловонная жижа[64]. Несмотря на то что некоторые жители стали ходить в туалет, а не под забор, проблема не решалась. Чтобы избавить деревни от антисанитарии, пользование туалетами должно было стать нормой для всех.

Это был момент прозрения. Раньше организации-доноры объясняли публичную дефекацию отсутствием оборудования. Дайте им туалеты — и проблема исчезнет. Но все было гораздо сложнее. Оказывается, для многих жителей проблемы как таковой не существовало. В некоторых местах туалеты растаскивали по частям на нужды своих хозяйств. В одной деревне в Малави «новомодным изобретением» вообще никто не пользовался. Жители говорили: «Вы уверены, что в этом домике нужно срать? Да он выглядит лучше, чем мой собственный дом!»[65]

Кар понял, что испражнение на улице — это проблема из области не технологий, а бихевиористики. Пока жители не захотят меняться, постройка туалетов ничего не решит.

Для исправления ситуации Кар разработал методику CLTS[66]. Впоследствии ее применили в шестидесяти странах по всему миру[67]. Вот как это происходит. Куратор программы приезжает в деревню и представляется: «Я пишу отчеты о санитарном состоянии в данной местности. Хочу обойти вашу деревню и задать несколько вопросов, хорошо?» Далее он ходит по деревне, собирая за собой толпу любопытных. Во время похода куратор спрашивает: «Где у вас срут?» Жители показывают самые распространенные места. Им стыдно и не хочется задерживаться в таком месте долго, но сотрудник не унимается: «Вот это чье дерьмо? Кто здесь сегодня срал?»[68] Кто-то поднимает руку.

Люди закрывают лицо от вони, а куратор продолжает расспросы: «Почему это дерьмо желтое? А это почему коричневое?» Потом он обращает внимание на мух: «И часто здесь бывают мухи?» Все кивают. Цыпленок копошится в кучах дерьма. «Вы едите таких цыплят?» Жители неохотно подтверждают. Во время расспросов куратор держится нейтрально, не дает советов и не критикует, только задает наводящие вопросы.

Затем он приводит разросшуюся толпу на какую-нибудь площадь. Всем любопытно, что будет происходить далее. Куратор просит начертить на земле план деревни и отметить школы, церковь, речки и другие важные объекты. Затем предлагает указать камушками или листьями, где чей дом. Потом достает мешок с желтым мелом и просит отметить те места, где обычно срут, уточнив: где дерьма больше, там и мела нужно больше. Раздаются нервные смешки. Дети выполняют задание с энтузиазмом.

Затем куратор спрашивает: «А где вы срете, когда приспичит? Например, когда плохая погода или понос?» Снова смешки и новые кучки мела — теперь рядом с домами. К этому моменту становится очевидно, что вся деревня покрыта желтым. Жителям не по себе: некоторые злятся, некоторые недоумевают, к чему эти расспросы.

Куратор просит принести воды и предлагает стакан одной из женщин: «Ты бы стала пить эту воду?» Она кивает. Куратор спрашивает остальных, они тоже не против. Тогда он вырывает у себя из головы волосок и спрашивает: «Что это?» Волос. «Вам хорошо его видно?» Нет, не очень. Куратор макает волос в дерьмо и опускает в стакан с водой. Потом передает стакан кому-нибудь из жителей и предлагает выпить. Человек отказывается. Куратор предлагает остальным, но никто не соглашается. «Почему вы не хотите?» Там дерьмо!

Куратор выглядит озадаченным. Он спрашивает: «Сколько ножек у мухи?» Шесть. «Правильно. И на них есть зазубрины. Как думаете, одна муха переносит больше или меньше дерьма, чем один мой волос?» Больше.

«Видели, как мухи ползают по еде?» Да. «Вы эту еду выкидываете?» Нет. «Тогда что вы едите?»

Напряжение становится нестерпимым. Камаль Кар называет это «моментом зажигания». От правды не спрятаться: они ели свое дерьмо. Все эти годы.

Жители поднимают шум, начинают махать руками, обвинять друг друга. «Больше так нельзя! Это безумие! Что теперь делать?»

Потом они обращаются за советом к куратору. Он пожимает плечами: «Вы свою деревню знаете лучше меня. Делайте так, как пожелаете. Хотите — продолжайте срать рядом с домом». Однако теперь сельчане настроены решительно, им больше и дня не хочется жить так, как раньше.

Кар знает, что это болезненный момент. Без отвращения и стыда ничего не изменится. Жители должны осознать: «Что же мы делаем? Мы вообще люди? Мы едим свое дерьмо!»

Программа CLTS действует жестко, но эффективно. В тысячах деревень перестали испражняться на улице. В Бангладеш, с которого все началось, доля селений, где было принято испражняться в любом месте, сократилась с 34 до 1 процента[69].

Может показаться странным, что куратор CLTS ничего нового не сообщает. В приведенном выше примере показано, что жители деревни испражнялись на улице каждый день и каждый день наблюдали, как это делают их соседи. Нюхали дерьмо. Перешагивали через кучки. Видели на них мух, цыплят. Почему до устроенного перед ними представления они не придавали значения тому, что происходит у них под носом?

Сельчане объясняли, что о таких вещах никто не хочет говорить. Неудобную правду принято «заметать под ковер». А тут все вскрылось, куратор вывел все на свет божий, и люди уже не могли не понимать, что они делают. Пути назад после такого «обнародования» не было. Жители видели, но «не замечали» — до тех пор, пока их не столкнули с истиной лицом к лицу.

Осознание неприятных моментов всегда вызывает шок. Мы можем долго не признавать весь ужас ситуации, а потом — бац! — уже невозможно игнорировать происходящее. В этот решающий момент меняется все: приоритеты, представления о себе и мире.

Психолог Рой Баумейстер занимался изучением подобных прозрений. Он общался с бывшими членами сект, завязавшими алкоголиками, левыми радикалами, которые в конце концов разочаровались в коммунизме. В моменты осознания у этих людей происходила «кристаллизация недовольства», такой себе всплеск негатива, когда разрозненные детали общей картины вдруг соединялись воедино и человек видел, что его смутные подозрения оправданны. Например, однажды жена вдруг понимает, что у мужа не просто плохой день, а что ее благоверный вечно всем недоволен и больше она не согласна мириться с подобным отношением. Бывшие члены сект говорят, что в одно мгновение становится невозможно оценивать поступки и заявления «учителя» в благоприятном свете. После этого люди начинают больше доверять своему суждению, а не заявлениям самозванца.

У тех, с кем работал Баумейстер, озарение наступало спонтанно. С кем и когда это произойдет, предсказать невозможно. Однако к некоторым осознаниям нас подводят другие люди. CLTS — продуманная программа, побуждающая признать очевидное.

Как подготовить людей к пониманию важных моментов в рабочей ситуации? Когда в 2011 году Скотт Гатри возглавил отдел облачных вычислений Microsoft, он столкнулся с проблемой[70]. Это был период бурного развития платформы Azure. Поговорив с клиентами, Гатри выяснил, что, по их мнению, техническая сторона вопроса решена великолепно, но с сервисом сложно работать. Нужно было сделать Azure более удобным для пользователей, а для начала заставить подчиненных увидеть недостатки их детища.

Гатри собрал руководителей и старших разработчиков проекта и предложил им написать приложение на базе Azure, чтобы побыть в шкуре клиента. Задача казалась несложной, но на деле выявилось много недочетов. Некоторые функции оказались недоступными. Даже зарегистрироваться удалось не всем участникам собрания. В интервью журналу Fortune Гатри признавался: «Это была полная катастрофа». Руководители проекта ушли пристыженные. Через два дня они подготовили план полной модификации Azure.

В решениях Гатри и Кара много общего. Во-первых, руководитель знает, какую мысль нужно донести. В случае Гатри продукт компании невозможно было использовать, а Кару было известно, что жители деревень заражают сами себя. Во-вторых, осознание наступает быстро. И это рывок вперед, а не экскурсия. Назначайте сжатые сроки: несколько минут, максимум часов, а не недель и месяцев. В-третьих, целевая аудитория делает выводы самостоятельно, что как нельзя лучше заставляет ее перейти к действиям. Скотт Гатри не стал пересказывать свои умозаключения. Он создал ситуацию, в которой сотрудники пришли к аналогичным выводам сами. Подобным образом поступили и кураторы CLTS: они не стали читать жителям лекции на тему антисанитарии, а дали им возможность самим убедиться, к чему приводит публичная дефекация. Прозрение нельзя навязать, люди сами решают, что думать и что делать.

Если вам нужно донести до кого-то неприятную истину, действуйте следующими образом: выявите корень проблемы; установите узкие временные рамки; дайте людям возможность самостоятельно разобраться, что к чему. Кажется, что убеждать фактами и доводами проще, но только личное осознание всех минусов своего решения побудит человека что-нибудь предпринять.

Споткнуться на чем-либо означает одновременно и пережить легкий удар, и получить помощь, для того чтобы сдвинуться с места. Осознание подразумевает и шок, и радикальное изменение ситуации.

Как это делается? Представьте, что вам нужно «продать» идею, найти поддержку для ее реализации. Можно попробовать убедить других и себя: «Я внимательно изучил все информацию о продукте и его аналогах. Х — лучшее решение. Это подтверждает масса исследований. Те, кто поверил в Х, заработали миллионы. И немаловажный фактор: Х невероятно прост в применении». Другими словами, вы будете расхваливать преимущества своего решения. Однако Камаль Кар и Скотт Гатри не говорили ни о каких преимуществах и не предлагали готовых решений. Они инсценировали проблему, давая задания, при выполнении которых люди сами поняли, в чем загвоздка, и стали думать о том, как ее устранить. Чужое решение сложно оценить по достоинству, пока не признаешь наличие проблемы. Люди должны убедиться, что в сложившемся положении дел действительно есть серьезные недостатки.

Приведем пример того, как можно убеждать по-новому. Майкл Палмер, доцент кафедры химии в Виргинском университете, а также заместитель директора учебного центра при университете, в 2009 году запустил программу под названием «Разработка учебного курса»[71]. Каждое лето в течение недели преподавателей учат составлять план занятий. В понедельник утром профессора приносят черновые заготовки, а к пятнице появляется до неузнаваемости переработанный вариант.

«“Грязная” тайна системы высшего образования заключается в том, что профессоров совсем не учат преподавать», — заявляет Палмер. Проходя подготовку в учебном центре, сотрудники познают науку преподавания: как мотивировать студентов в зависимости от типа их личности, как подавать информацию и строить занятия, чтобы они надолго оставались в головах учащихся. Подход Палмера можно назвать «проектированием в обратном направлении»: нужно, во-первых, определить учебные цели; во-вторых, решить, как вы будете проверять успеваемость (степень достижения студентами поставленных целей); в-третьих, планировать занятия так, чтобы наилучшим образом подготовить учащихся к тестам и экзаменам.

На словах звучит просто, но обычно учебный план составляется иначе. Как правило, преподаватель узнает о том, что будет вести новый предмет, незадолго до начала семестра. Допустим, ему поручили вести начальный курс химии. Он листает учебник, не представляя, как вместить всю информацию в один семестр, ведь нужно учесть слишком многое. Чтобы не утонуть в деталях, он берет за основу оглавление. Раскидывает главы по неделям, подразделы — по конкретным занятиям. Названия лекций войдут в список тем для экзамена. Несмотря на то что такой подход кажется логичным, преподаватель разбил материал по занятиям, вместо того чтобы планировать достижение учебных целей. А цели отошли на второй план.

Теперь поставьте себя на место Палмера. Ему известно, что профессора берутся за составление учебного плана не с того конца. И он знает, как делать эту работу лучше. Если бы Палмер начал рекламировать преимущества своего решения, то ничего, кроме сопротивления и критики, не встретил бы, ведь мы всегда смотрим скептически на то, что нам навязывают. Чтобы убедить кого-то, нужно подтолкнуть его к осознанию, помочь увидеть проблему, а не ваше решение.

В первый день после обеденного перерыва инструктор дает задание помечтать — по книге Л. Ди Финка Creating Significant Learning Experiences («Создаем значимые события в учебном процессе»). В аудитории 25–30 человек. Палмер предлагает им ответить на следующие вопросы: «Представьте, что на ваше занятие ходят идеальные студенты: мотивированные, дисциплинированные, активно участвующие и ничего не забывающие. Закончите следующие предложения. Через 3–5 лет мои ученики будут помнить… Они смогут выполнять следующие задания… Для них все так же будет важно…».

Подумав минут десять, профессора записывают ответы. В июле 2015 года преподаватель курса по поведению животных написал: «Я хочу, чтобы студенты понимали суть научного процесса. Чтобы, столкнувшись с необычным поведением животного, они могли разработать научный подход к его изучению». Преподаватель медико-санитарных дисциплин решил: «Я хочу, чтобы студенты умели сотрудничать с коллегами. Чтобы они чувствовали себя уверенно, изучая данные новых исследований и участвуя в научных семинарах». Профессор математики отметил: «Я хочу, чтобы они считали математику интересной наукой саму по себе, а не только в практическом применении. …Чтобы, увидев ссылку на статью по математике, они нажимали на нее».

Палмер записывает ответы на доске. Понемногу собравшиеся начинают понимать: их идеал мало связан с темами лекций. Так, профессор математики не писал, что хочет, чтобы студенты помнили, как дифференцировать сложные функции. Для него было важно, чтобы учащиеся сохранили интерес к математике.

Итак, все готово к моменту истины. Палмер просит преподавателей достать подготовленные учебные планы и спрашивает: «Как вы думаете, насколько ваша программа приближает студентов к тем идеальным целям, которые вы наметили?» Повисает неловкое молчание. Один из участников, Джордж Крайст, преподаватель курса по биомедицинской технике, с усмешкой говорит: «Глядя на свой план, понимаешь, что цели и материал никак не связаны». Подобное открытие делают многие участники. Это все равно что споткнуться на ровном месте.

Дебора Лоренс, преподаватель экологии, делится: «Я быстро поняла, что мой план бесполезен: он ни на шаг не приближает студентов к поставленным целям».

Задание помечтать — прекрасная подготовка к озарению. В результате преподавателям открывается истина. Их собственная истина.

Если посмотреть учебные планы преподавателей до и после курса подготовки, становится ясно, что это совершенно разные планы. Программа одного курса по физике преобразовалась из списка разделов и подразделов в нечто вдохновляющее. Вот как она начинается:

С 2008 по 2015 год 295 профессоров прошли курс подготовки в учебном центре. Средняя оценка полезности, по их мнению, составила 4,76 балла из пяти. Все без исключения преподаватели изъявили желание порекомендовать курс коллегам. Один из участников программы 2011 года писал: «Если сказать в двух словах, этот курс изменил мою жизнь. Я не преувеличиваю, так и есть. Я пришел на занятия с полной уверенностью, что я знаю, что делаю, но очень быстро увидел, что нужно возвращаться к азам. Результат не заставил себя долго ждать».

Научные сотрудники обычно не склонны давать восторженные оценки, значит, можно сделать вывод, что подготовка в учебном центре действительно очень полезная. Иногда нам нужен дополнительный стимул, чтобы начать действовать по-новому. И толчок к осознанию рассчитан именно на это.

Леа Чедвел[72] так сильно увлеклась выпечкой тортов на заказ, что решила открыть свою пекарню.

Днем Леа работала ветеринаром. В эту клинику она как-то раз привела своих собак, и ей так там понравилось, что она захотела присоединиться к этим людям. Вакансия открылась через четыре месяца.

Прошло девять лет, работа перестала удовлетворять Леа в финансовом плане. На подобных должностях трудилась в основном молодежь. Леа стала задумываться: «Неужели я и в шестьдесят пять целыми днями буду бороться с болезнями?» Все больше свободного времени она проводила на кухне: шведское печенье, выпечка с экзотическими специями, бриоши… Друзья и члены семьи то и дело советовали ей открыть пекарню. (Чаще всего так говорят, когда рассчитывают на дармовое угощение.)

В 2006 году муж Леа Сэм услышал по радио рекламу. Компания Vocation Vacations[73] предлагала устроить «тест-драйв» работы своей мечты. За определенную сумму желающие могли попрактиковаться и изучить интересующее их дело изнутри. Варианты включали разведение домашнего скота на ферме, управление маленькой гостиницей по типу «ночлег и завтрак», а также винным заводом и пекарней[74].

Чедвел с радостью ухватилась за возможность. Она вылетела в Портленд, где прошла что-то вроде стажировки в пекарне и кондитерском магазине, и вернулась домой с твердой уверенностью открыть свое дело.

Чтобы подготовиться и отточить навыки, она начала посещать вечерние курсы кулинарии, получила сертификат и в 2010 году поняла, что готова. Леа открыла пекарню под названием «Фунт масла» и стала делать выпечку на заказ по вечерам и выходным. Днем Чедвел продолжала работать в ветеринарной клинике. Все остальное время Леа пекла торты и другие изделия для дней рождения, свадеб и местных ресторанов. Со временем она планировала открыть магазин. «Я постоянно мечтала о том, как все это будет, — рассказывает Леа. — Я думала, что готова заниматься этим всю жизнь».

Леа специализировалась на скульптурных тортах (в колледже она училась на скульптора). Дети обожали ее торты с принцессами и мультипликационными персонажами. Однако мало-помалу она начала уставать. Одно дело — печь для семьи, другое — для нетерпеливых заказчиков. Днем Леа лечила животных, а вечером пыталась успокоить нервных невест. Ситуация зашла в тупик: «С одной стороны, мне нужно было расширять клиентуру, чтобы открыть магазин, с другой — не было времени на выполнение всех этих заказов, потому что они не приносили достаточно дохода и я была вынуждена продолжать работать в клинике».

В очередной раз, едва успевая выполнить заказ в срок, Леа так забегалась, что чуть не уехала из пекарни, оставив дверь нараспашку. То был момент озарения: «Я схожу с ума от постоянного напряжения». А еще она совершенно разлюбила печь. Словом, Леа была сыта по горло.

В свои неполные 42 года ей хотелось иметь только одну работу. Леа поняла: «Если я все-таки решусь, возьму кредит и открою магазин, то в случае провала никогда не оправлюсь в финансовом отношении. …К тому же я больше не люблю это дело». Через полтора года после начала Леа свернула свой бизнес и поставила крест на мечте стать владельцем пекарни. С тех пор она не испекла ни одного торта.

Моменты подъема возносят над повседневностью. Озарение высвечивает открытия о мире и о нас самих. Гордость запечатлевает наши успехи: мы отважны, бесстрашны и все видят, чего мы стоим.

Как создавать моменты гордости? Кажется, рецепт прост: трудиться, трудиться и еще раз трудиться. Развивать способности, добиваться достижений, и в итоге будет чем гордиться. Если бы все было так просто.

Действительно, полезно засучить рукава, но если мыслить моментами, то станет ясно, что в этом совете чего-то не хватает. Во-первых, неважно, как много у вас достоинств на самом деле, обычно люди испытывают гордость тогда, когда эти достоинства замечают. Моменты гордости на работе чаще всего связаны с признанием: повысили, дали премию, похвалили и так далее. В главе 7 мы расскажем, как важно создавать ключевые моменты, выражая признательность. Вы также узнаете, как иногда события одного часа дают счастье на месяц вперед — и это не сюжет рекламы шоколада!

Есть еще один интересный нюанс. Допустим, два человека трудятся одинаково усердно для достижения одной и той же цели. Однако гордиться результатами они будут в разной степени — в зависимости от того, как организован рабочий процесс. Далее вы научитесь «планировать» гордость, то есть увеличивать число ключевых моментов на пути к цели, используя принципы, повсеместно применяемые в компьютерных играх (подробнее об этом в главе 8). Мы также расскажем, почему многие американцы не могут выучить испанский, хотя нередко ставят себе такую цель.

В заключение мы разберем моменты наибольшей гордости — ситуации, в которых человек проявляет мужество, когда ему удается отстоять свои принципы. Эти моменты не причислишь к следствиям упорного труда. Шанс проявить храбрость появляется неожиданно, и порой мы его упускаем. Однако вы увидите, что смелость можно развивать так же, как физические и интеллектуальные навыки (подробнее об этом читайте в главе 9). Вы узнаете, как солдаты привыкают к взрывам бомб и как арахнофобы примиряются с существованием пауков.

Одним словом, упорный труд важен, но он не гарантирует появления ключевых моментов. Наполнить жизнь гордостью позволяют стратегии. В этой главе мы расскажем о трех из них. Переверните страницу, и перенесетесь во времена, когда определяющих моментов (негативных) было предостаточно, — в школьные годы.

Кира Слуп вспоминает[85] 1983 год как самый тяжелый в своей жизни: «Представьте неуклюжую одиннадцатилетнюю девчонку с некрасивыми зубами, шапкой кудрявых волос и полным отсутствием уверенности в себе». Летом того года развелись ее родители. Осенью Кира пошла в шестой класс. Единственный урок, которого она ждала с нетерпением, было пение. Кира обладала сильным голосом и, по ее словам, испытывала «любовь ко всему драматическому». Родственники говорили, что она будет певицей в стиле кантри.

Однако в начале года произошло событие, которое до сих пор выжжено в памяти Киры каленым железом. На репетиции хора ученики стояли группами: альты, сопрано, теноры, баритоны. Преподавательница — «на голове пчелиный улей, на лице постоянная гримаса недовольства» — отбивала ритм палочкой по пюпитру, но вдруг, прислушавшись, стала обходить ряды детей. Остановившись рядом с Кирой, она сказала: «Ты. Твой голос… отличается… выделяется на фоне остальных. Просто делай вид, что поешь». Дети захихикали, а Кире осталось только «желать, чтобы в полу разверзлась пропасть и поглотила» ее. В дальнейшем на всех репетициях хора девочка просто открывала рот.

«Раньше пение было моим любимым уроком. Родственники говорили, что у меня хороший голос, а учительница сказала, что я не умею петь. Я стала сомневаться во всем», — вспоминает Кира. Девочка начала вести себя вызывающе, связалась с неподходящей компанией. Это было тяжелое время.

После седьмого класса Кира поехала в летний лагерь для одаренных детей, где совершенно неожиданно для себя записалась в хоровой кружок. На репетиции она по-прежнему просто открывала рот, но учительница заметила это и попросила ее остаться после урока.

Преподавательница была маленького роста, тоненькая, изящная, с волосами по пояс — настоящее дитя цветов[86]. Она предложила Кире спеть вместе. Сначала девочка боялась, но потом почувствовала себя увереннее: «Мы пели гамму за гаммой, песню за песней, пели в гармонии, импровизировали — пока не охрипли».

После пения учительница, наклонившись к Кире, взяла ее лицо в ладони и сказала, глядя девочке в глаза: «У тебя на удивление выразительный и красивый голос. Ты могла бы быть дочерью Боба Дилана и Джоан Баэз». У девочки словно груз с плеч свалился: «Я будто вознеслась на вершину мира». Она тут же помчалась в библиотеку, чтобы выяснить, кто такая Джоан Баэз.

К концу того волшебного лета с Кирой произошло удивительное преображение, «словно бабочка вылетела из кокона на свет божий». (Следом за признанием таланта настал и романтический ключевой момент[87].) Девушка стала петь уверенно. В старших классах она вступила в драмкружок и почти во всех мюзиклах ей доставались главные роли. В конце концов Кире выпала честь выступить со школьным хором в Карнеги-холле. А ведь эту девочку учительница просила «петь молча».

Рассказ Киры Слуп вдохновляет. Вы не поверите, но подобное происходит сплошь и рядом. Израильский социолог Гад Яир провел опрос среди 1100 человек о том, какое событие, произошедшее с ними за время учебы, они считают самым важным. Выяснилось, что большинство поведанных историй на удивление типичны. Как, например, эта:

Сходство с рассказом Киры Слуп очевидно. Вначале период отчуждения и отверженности. Потом появление новой учительницы, похвала и поддержка. В результате происходит преображение гадкого утенка в прекрасного лебедя.

Яир слышал много подобных историй. Он назвал свою исследовательскую работу Cinderellas and Ugly Ducklings: Positive Turning Points in Students’ Educational Careers[88] («Золушки и гадкие утята. Поворотные моменты к лучшему в учебе школьников»).

Повторяемость таких событий отнюдь не принижает их значимости. Наоборот, все эти истории, повторяющиеся из раза в раз, только подтверждают: несколько минут могут изменить жизнь.

Обратите внимание, что приведенные в пример преображения не случились сами собой. Они произошли благодаря участию и поддержке другого человека. Можно представить, сколько таких моментов не настало по причине усталости или занятости учителя или потому, что он просто не сумел найти подход к своему подопечному. Почему бы не готовить преподавателей к работе с теми школьниками, которые чувствуют себя надломленными и изолированными, скажем, в рамках курса «Как повлиять на дальнейшую жизнь ребенка за несколько минут».

Самый простой способ дать другим шанс испытать гордость — признать их достоинства и достижения. В этой главе вы узнаете, почему эти моменты так важны, как сделать их более эффективными и почему добрые чувства возвращаются к тому, кто их вызвал.

Кэролин Уайли из Университета Рузвельта проанализировала результаты четырех опросов[89] на тему мотивации сотрудников, проведенных в 1946, 1980, 1986 и 1992 годах. В каждом опросе участникам предлагали указать, что мотивирует их в работе. Чаще всего встречались ответы: «интересная работа», «гарантия занятости», «хорошая зарплата», а также «чувство сопричастности». Один фактор мотивации стабильно занимал в опросах то первое, то второе место на протяжении всех 46 лет — «признание, получаемое за работу». Это очень важный момент для большинства работающих, тем не менее они получают одобрение не так часто, как хотелось бы.

Уайли подводит итоги: «Более 80 процентов руководителей говорят, что хвалят подчиненных часто, тогда как только 20 процентов подчиненных подтверждают, что получают одобрение не от случая к случаю». Это явление можно назвать (в шутку) пробелом в благодарности.

Указанное несоответствие приводит к определенным последствиям. По данным одного исследования[90], главная причина, по которой люди уходят с работы, — это отсутствие поощрения. Если высшее руководство и признает наличие этой проблемы, то обычно пытается решить ее с помощью формальных мер, например грамот «Сотрудник месяца» или «Лучшие сотрудники года». Такой способ поощрения неэффективен по двум причинам.

Во-первых, охват сотрудников не соответствует потребностям в поощрении. Благодарность за хорошую работу нужна всем, а не одному человеку в месяц. Почему бы не поощрять успехи и ревностное отношение к обязанностям по мере того, как сотрудники делают что-то заслуживающее похвалы? Каждую неделю? Каждый день?

Во-вторых, формальное распределение наград ведет к циничному отношению к таким мероприятиям. Почти каждая компания, в которой номинируют сотрудника месяца, сталкивается с подобной трудностью: если награждать по справедливости, то из месяца в месяц придется поощрять одного и того же подчиненного, который работает значительно лучше других. Поэтому отдел персонала начинает искать поводы выделить и других сотрудников. И вот несколько лет спустя Стюарт остается единственным, кто не получал награды, и это уже невозможно игнорировать. В итоге дают «победить» и Стюарту: «Он лучше всех поработал над своими опозданиями!» После этого, слыша слова «сотрудник месяца»[91], коллеги закатывают глаза и молятся, чтобы «титул» достался не им.

Во избежание обесценивания награды психологи советуют опираться на объективные показатели. Словом, если Стюарт не побьет рекорд продаж, то «сотрудника месяца» ему не видать.

Еще лучше использовать личностный подход в поощрении подчиненных. При проведении опроса на тему ключевых моментов в карьере выяснилось, что больше всего люди ценят простые, но искренние поступки[92]. Вот пример:

Вот еще:

Обратите внимание на сходство: в обоих случаях сотрудник получил признательность спонтанно, в связи с конкретным поступком. Как пишут Фред Лютенс и Александр Стайкович, подчиненным необходимо подтверждение, что их заслуги не остались незамеченными: «Я заметил твой поступок и ценю его»[93].

Кит Ризингер, специалист по подготовке лидеров в фармацевтической компании Eli Lilly, сделал проявление внимания основополагающим в своей работе[94]. В его практике был такой случай. Кит руководил группой торговых представителей, которые рекламировали продукцию психиатрам. Когда Ризингер приезжал на место, сотрудник обычно показывал ему самого лучшего клиента, чтобы не ударить в грязь лицом. Однако Боб Хьюз, напротив, попросил помочь в работе с самым сложным случаем. Врач по фамилии Сингх для вида соглашался со всеми доводами, на деле же медикаменты Lilly своим пациентам не прописывал.

Ризингер посмотрел, как проходит беседа, и отметил, что подчиненный допускает большую ошибку: совсем не слушает человека, а только расхваливает продукт. После завершения визита Ризингер задал Хьюзу ряд вопросов о клиенте: «Как он выбирает медикаменты? Как часто навещает пациентов? Каким приемам доверяет?» Хьюзу было нечего сказать, и Ризингер посоветовал ему больше интересоваться клиентами и их мнением, а не говорить исключительно о преимуществах препарата.

После несколько визитов к Сингху Хьюз начал понимать, почему тот не хотел переходить на новые лекарства. Например, один из медикаментов Zojenz (название изменено) предназначался пациентам с СДВГ (синдромом дефицита внимания и гиперактивности). У Сингха было много таких пациентов, но он назначал им другие лекарства. Врач даже был согласен, что препарат обладает выгодным преимуществом — это не стимулятор, в отличие от аналогов, — но и не думал к нему обращаться.

Когда Хьюз стал интересоваться мнением врача, выяснилось, что многие его пациенты — подростки и их приводили к нему в период обострения, например, когда неуспеваемость уже грозила им исключением из школы или плохой отметкой. В таких случаях необходимо добиться немедленного улучшения, а Zojenz начинал действовать не сразу, положительная динамика наблюдалась примерно через месяц. Тогда Хьюз предложил назначать Zojenz подросткам с СДВГ летом, когда быстрый результат не обязателен, а также взрослым пациентам, которые не хотят принимать стимуляторы. Сингху идея пришлась по вкусу, и со временем, отметив хорошие результаты, он стал ярым сторонником препарата.

Ризингер оценил успехи Хьюза — такого внимательного отношения к клиентам начальник и ожидал. Через месяц на совещании торговых представителей Ризингер пояснил на примере истории с доктором Сингхом, как нужно задавать вопросы и слушать. Хьюз получил приз — наушники — в знак умения внимать чужому мнению. «Я был очень горд, — признает он. — В фармацевтической индустрии высокая конкуренция и талантливых коллег много. Поэтому выделиться на их фоне очень приятно, это не просто приз».

Ризингер стал присуждать индивидуальные награды чаще: представитель, который специально для клиента нашел уникальное решение, получил кофеварку, которая отмеряет порцию на заказ. Тем, кто виртуозно проявлял интерес к делу заказчика, Ризингер выдавал экипировку и одежду для активного отдыха North Face с надписью: «Никогда не прекращай исследования».

Торговым представителям хорошо платят, и они сами могут купить себе наушники или кофеварку. Призы были символическими, имел значение сам факт награждения и признания.

Возможно, у вас иной управленческий стиль и символические призы вам не подходят. Вариантов на самом деле много. Можно спонтанно и по делу выразить благодарность, как начальник того человека, который навел порядок в подсобке. Можно проявить заботу, как учительница музыки, когда она сказала Кире, глядя в глаза: «У тебя на удивление выразительный и красивый голос».

Неважно, как вы это сделаете. Важна искренность — личностный подход, а не автоматическое присуждение номинаций. Кроме того, хвалить сотрудников нужно чаще: раз в неделю, а не раз в год. А самое важное — это послание: «Я заметил твой поступок и ценю его».

Как выражать благодарность лично, когда у вас тысячи подчиненных? В одной благотворительной организации нашли весьма удачное решение. Как выразить признательность всем жертвователям? Эти люди заслуживают того, чтобы им отправили искреннее письмо с благодарностью, но технически это невозможно. В DonorsChoose нашли оригинальный выход из положения[95].

Эта организация предоставляет веб-платформу, через которую учителя могут найти спонсоров для школьных нужд: 250 долларов на учебники для младших классов, 600 долларов на новое оборудование для лабораторных работ. В наше время, когда школьные бюджеты весьма урезаны, без денег со стороны некоторые насущные вопросы не решить.

Для тех, кто сделал пожертвование, самое интересное начинается через месяц-два, когда поступок уже забылся. Этим людям приходит бандероль с благодарственными письмами от детей, которым они помогли.

Рабия Ахмад и ее муж пожертвовали деньги на покупку канцтоваров для младших классов. Семья получила много писем, вот одно из них. (Письмо было написано детским почерком, с ошибками.)

«Я плакала от умиления, — поделилась миссис Ахмад. — Детишки меня благодарили за… за карандаши!» Сначала она не хотела получать никаких писем благодарности. (Политика сайта подразумевает, что каждый, кто пожертвовал больше 50 долларов, по умолчанию получит такие сообщения от детей, но от этого пункта можно отказаться.) Рабия думала: «Это не стоит благодарности. Нашим детям это достается просто так». Однако, поговорив с персоналом DonorsChoose, она поняла, что эти письма важны и для самих детей. Так они узнают, что помощь не приходит из ниоткуда, и учатся ценить ее. Детям важно видеть, что кто-то за них болеет душой и желает им успеха.

Учительница младших классов из Джорджии Мэри-Джин Пейс с помощью DonorsChoose собрала средства на покупку мусорных баков для перерабатываемых отходов. Родители дали столько, сколько могли, однако решающим было пожертвование от женщины из Арлингтона. Учительница сказала детям: «Мальчики и девочки, Арлингтон находится от нас далеко. Мы эту женщину совсем не знаем, но она решила, что нам стоит помочь». Ребятишкам тут же захотелось написать доброй тете.

DonorsChoose практикует рассылку писем благодарности со времени своего основания в 2000 году. Поначалу организация отправляла сотни писем, а в 2016 году посланий был уже миллион![96] (Некоторые из них вы прочитаете далее.) Только почтовыми отправлениями занимается десяток сотрудников, еще 120 волонтеров помогают проверять письма. Люди нередко интересуются, не проще ли перевести «документооборот» на электронную основу: просто сканируйте сообщения и пересылайте. (Помните, мы рассказывали, что рационализация лишает души хорошие дела?) Джулия Прето, вице-президент DonorsChoose, ответственная за отправку писем спонсорам, говорит: «Подобное выражение благодарности выходит за рамки всех рекомендаций относительно того, как поступать в случае наличия большой аудитории. Однако письма — единственное, что остается этим людям на память».

В 2014 году, проанализировав данные за достаточно большой период, организация выяснила, что спонсоры, согласившиеся получать письма благодарности, на следующий год делали более крупное пожертвование. Благодаря детским посланиям создается эмоциональная связь. Однако DonorsChoose преследует совсем другую цель: «Мы не занимаемся маркетингом и рассылаем письма не для того, чтобы собрать больше денег. Мы считаем это важной частью нашей модели. Мы последовательно делаем ставку на благодарность». DonorsChoose создала «фабрику ключевых моментов» для жертвователей.

У Рабии Ахмад в комоде есть специальный ящик, где лежат памятные для нее вещи. Там же она хранит благодарственные письма от DonorsChoose.

Услышать слова благодарности всегда приятно, но и выразить их, быть благодарным человеком тоже приятно. Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, предлагает упражнение под названием «Визит благодарности»[97].

В пример мы приводим письмо Пола Глассмана[98], студента Монтанского университета, которое молодой человек зачитал своей матери:

В 1996 году, чтобы пережить разрыв отношений с девушкой, Джош Кларк начал заниматься бегом. Ему было 25 лет, бегать он ненавидел, но решил, что на этот раз все будет иначе. Однако бегать по-прежнему было скучно, и бег не помогал избавиться от боли. Тем не менее Джош решил не отступать и в конце концов добился своего. Теперь во время пробежки он пребывал в расслабленном, медитативном состоянии. Раньше Кларк и представить не мог, что бег — это так приятно.

«С фанатизмом новообращенного» Джош решил пропагандировать свое увлечение, он хотел научить других достигать «легких побед», которые не сопровождались бы мучениями и отсутствием прогресса, ведь именно из-за них люди так часто бросают занятия бегом.

Кларк стал разрабатывать программу подготовки, в ходе чего понял, что прежде всего требуется какая-то большая мотивирующая цель. Бег 5K — это распространенный по всему миру забег на пять километров. Проходит он в городских условиях, часто в благотворительных целях, и собирает много зрителей. Такой забег показался Джошу достойной и вместе с тем достижимой задачей для новичков, так как любой человек в нормальной физической форме может хотя бы пройти эту дистанцию. А публичность мероприятия повышает ставки. Почему бы не постараться ради создания пикового момента?

Кларк назвал свою программу Couch to 5K[100] («Тренер для забега 5K»), по ней даже самый неспортивный человек мог подготовиться к соревнованию за девять недель при условии, что будет тренироваться как минимум три раза в неделю. На первой тренировке необходимо чередовать 60 секунд бега и 90 секунд ходьбы в течение 20 минут, но в дальнейшем нагрузка возрастает.

Нужно было протестировать программу на добровольцах, и Джош обратился к матери. Сначала женщина отнекивалась, но, будучи матерью, все-таки согласилась. И у нее все получилось. Мама Джоша удивилась, до чего легко это произошло и как мало усилий она приложила.

Джош опубликовал информацию о Couch to 5K на своем сайте для любителей бега. На дворе стоял 1997 год — самое начало эпохи интернета. На удивление, люди стали делиться программой и обсуждать успехи в таком духе: «Я сейчас на третьей неделе, день второй, и вот что я делаю».

С годами Couch to 5K становилась все популярней, и некоторые этапы прохождения обросли мифами. Например, многие заранее страшатся Н5Д3 (расшифровывается как «5-я неделя, день 3-й»). В этот день нужно впервые пробежать 20 минут без перерыва. Если во время предыдущей тренировки требовалось пробежать два раза по восемь минут, то теперь предстоит поднапрячься. Один человек написал в своем блоге: «Я был готов остановиться по меньшей мере раз десять (и мое прошлое “я” так бы и сделало), но продолжал бежать, хоть и медленно, до тех пор, пока не восстановил дыхание. А потом снова ускорялся. У меня получилось! Ур-р-р-а-а-а-а-а!»

В 2000 году на сайте появилось достаточно рекламодателей, и Кларк продал его компании Cool Runnings, а сам продолжил работать дизайнером программных интерфейсов. Популярность сайта продолжала расти, теперь уже в геометрической прогрессии. О программе Couch to 5K услышали миллионы (сегодня она называется C25K). Ее прошли сотни тысяч людей[101].

Кларк не раз слышал слова благодарности. Люди заверяли, что Couch to 5K изменила всю их жизнь. Автор хотел приобщить других к бегу, но сверх того люди получили в ходе тренировок множество ключевых моментов.

На пропаганду здорового образа жизни тратятся миллиарды долларов, причем по большей части впустую. А эта программа подготовила к забегу 5K тысячи людей. Как же так?

Дело в том, что одного понимания недостаточно. Например, вы думаете: «Нужно бы похудеть», но эта цель недостаточно четкая, чтобы мотивировать вас. Когда вы просто «худеете», то словно идете по пути без ясной цели и без вех, которые можно отметить. А в Couch to 5K учитывается сила моментов. Первый: вы публично объявляете о том, что вступаете в программу. Второй наступает после того, как вы переживаете ужасный Н5Д3. Как понятно из цитаты выше — «У меня получилось!.. Ур-р-р-а-а-а-а-а!» — вне всякого сомнения, это возгласы гордости. И конечно, пробежать 5K — это пик, с элементами подъема, единения и гордости. «Три месяца назад я не мог пробежать и 100 метров без одышки, а теперь участвую в соревнованиях!»

Программа C25K ставит ряд промежуточных вех, которые нужно пройти. Таким образом, в ходе тренировок периодически возникают поводы для гордости. Подобную стратегию можно применять в разных сферах. Главное — понять: для того чтобы ключевых моментов стало больше, нужно ставить цели иначе.

Стив Камб с детства был игроманом. Иногда он понимал, что видеоигры — это бегство от реальной жизни и что он многое теряет из-за своего пристрастия. Как-то раз Стиву в голову пришла идея «похитить» принципы игр, которые делают их такими увлекательными, и перенести эти стратегии в повседневность. Он решил строить свою жизнь «как приключение, а не уход от жизни».

В своей книге Level Up Your Life: How to Unlock Adventure and Happiness by Becoming the Hero of Your Own Story («Перейди на следующий уровень: как начать занимательное приключение, став героем собственной истории») Камб разъясняет, на чем строятся игры. Они состоят из системы уровней: «Когда ты на первом уровне и убиваешь пауков, ты знаешь, что, убив их достаточно, перейдешь на следующий уровень и начнешь сражаться с крысами. А продвинувшись еще дальше, получишь право “мочить аццких драконов” (иначе чем такими словами подобное приключение не опишешь)»[102].

Прохождение каждого уровня радует, причем настолько сильно, что можно никогда не доходить до конца игры и все равно получать от нее удовольствие. И правда, мало кто прошел все уровни Angry Birds, Candy Crush или Donkey King, тем не менее эти игры любят миллионы.

По мнению Камба, мы допускаем в жизни следующую ошибку: ставим цели, но не обозначаем промежуточные уровни на пути к ним. Вот, например, мы хотим «научиться играть на гитаре», поэтому берем пару уроков, покупаем дешевую гитару, разучиваем простые аккорды. Но через пару недель наваливается куча дел. Через семь лет мы натыкаемся на ту самую гитару в дальнем углу кладовки и думаем: «Надо снова начать заниматься». Где же уровни?

Камб всегда любил ирландскую музыку и мечтал научиться играть на скрипке. Для достижения этой цели он адаптировал стратегии видеоигр и ввел следующие уровни:

Правда, гениально? Камб поставил перед собой амбициозную цель и создал яркий образ для ее достижения — выступление в настоящем ирландском пабе. Кроме того, он придумал пять промежуточных этапов, каждый из которых сам по себе представлял важное достижение. Причем, как и в играх, если бы Стив бросил свою цель после третьего уровня, ему все равно было бы чем гордиться. Даже если пройдешь всего 30 уровней Candy Crush, это приятный опыт. Так и с игрой на скрипке, на любом из этапов Камб участвовал в увлекательном приключении.

Не хотели бы вы попробовать эту стратегию для достижения своих целей? Например, многие американцы хотят выучить иностранный язык. Однако такая цель неопределенная; у человека нет понимания, к чему это приведет, и нет промежуточных этапов на пути к цели. По рецепту Камба, попробуем сделать изучение испанского захватывающим путешествием.

И так далее, с каждым уровнем вы поднимаетесь все выше в своем знании испанского языка.

А вот для сравнения типичный план:

Какой вариант вам нравится больше? К какому из них вы скорее вернетесь после вынужденного перерыва? В каком случае вероятность довести дело до конца выше?

Камб учит создавать занимательные вехи на пути к цели, благодаря которым предвкушаешь моменты успеха (и гордости), ждущие впереди. А можно поступить наоборот — отметить достижения в прошлом, которые вы каким-то образом пропустили, и отпраздновать их задним числом. Одним из примеров такой стратегии может служить награждение за пройденные мили в приложении Fitbit (мы упоминали об этом в первых главах). Так, пройдя 1997 миль, пользователь получает значок «Индия», потому что ровно столько миль составляет протяженность этой страны[104]. Значок «2000 миль» вроде бы тоже ничего, но «Индия» звучит интересней: это запоминающийся образ, а не просто цифры. Никто бы и не узнал, что фактически пересек Индию с севера на юг, если бы не браслет.

Чаще всего мы забываем оглянуться на пройденный путь и поздравить себя с успехом. Например, юным спортсменам важно видеть свой прогресс, а для этого мало заработанных очков и побед. Если бы они могли заметить, насколько улучшилась их техника за сезон, это было бы для них мощным мотивирующим фактором. Поскольку на память в этом случае рассчитывать бесполезно, нужна видеозапись «До и после». Можно представить, сколько гордости испытывали бы дети, глядя на себя: «Смотри! Я совсем не мог вести левой рукой! Ха-ха! И в кольцо не попал бы даже под угрозой смерти!» Осознание того, насколько вы продвинулись вперед, окрыляет, при всем при том мы еще не встречали тренера, который готовил бы такой сюрприз для подопечных.

Отмечая годовщину начала отношений или свадьбы, пары готовят что-то памятное, чтобы вызвать ощущение единения и подъема, например, отправляются в поездку, ресторан, дарят подарки. А как насчет гордости? Ведь юбилей — это повод вспомнить о совместных достижениях и преодоленных трудностях.

Наши знакомые первые десять лет в браке каждый год подводили итоги, записывая их в дневник, например: сделали ремонт в спальне, собрали всех родственников на День благодарения и прочее. Они вели запись поездок, встреч с друзьями и даже ссор. Мнение мужа: «Вспоминать ссоры за прошлый год — занятие не для слабых духом, потому что велик соблазн снова начать выяснять, кто прав». И все же благополучно пережитые ссоры напоминают о том, насколько крепче и глубже стали отношения, насколько более чуткими и внимательными друг к другу стали супруги сегодня. Так, в первый год брака наши знакомые ссорились по любому поводу. (Вот одна из причин: какие приправы располагать на кухонном столе.) За последующие три года выяснение отношений приобрело более миролюбивый характер, а на пятом году совместной жизни супруги записали, что между ними случались лишь мелкие размолвки. Неужели обошлось без криков: «Клянусь, я ****!!!» — недоумевали они. Как же так? И от души посмеялись над ссорой из-за приправ, произошедшей на первом году совместной жизни.

Благодаря этому воспоминанию они испытали гордость: «Посмотри, чего мы достигли!» Этого момента могло бы и не быть, если бы не дневник.

Надеемся, нам удалось убедить вас, что вы упускаете множество возможностей испытывать гордость? Интересно, почему так происходит?

На наш взгляд, сказывается влияние рабочей дисциплины. Ведь как в наших компаниях ставят цели? «К 2020 году увеличить прибыль до 20 миллиардов долларов!» — это реальный пример. По опыту общения с топ-менеджерами, мы можем предположить, что в данный момент множество людей во всем мире трудятся над достижением целей, в которых цифры подобрали просто ради красоты.

Когда корпорация ставит цель «20 миллиардов к 2020-му», подразделения «подхватывают инициативу» и определяют свои цели в русле общей политики — например, повысить долю рынка в Южной Америке до 23 процентов к 2018-му. Конкретные планы подстраиваются под эти показатели.

В подходе «достичь согласно плану определенных цифр» нет ни вдохновляющего образа будущего, ни значимых промежуточных этапов. В итоге достижение «20 к 2020-му» потребует от сотрудников напряжения всех сил, но не принесет ощущения гордости. Конечно, наличие конкретной цели и плана по ее достижению может быть эффективным, так как наделяет людей ответственностью. Однако подобная постановка задачи лишает их личного удовлетворения от работы.

Если в профессиональной деятельности, помимо гордости, есть и другие мотивирующие факторы, то в личной жизни такой «безрадостный» подход ведет к саботажу: мы перестаем заниматься тем, что дается со скрипом и не приносит быстрых плодов. Поэтому-то мы и советуем обозначать промежуточные этапы.

Цель «похудеть на три килограмма за два месяца» можно переформулировать следующим образом: «Одну неделю подниматься пешком по лестнице, без лифта. Если продержусь без алкоголя неделю, то на выходных позволю себе кружку ароматного пива из мини-пивоварни. Если пробегу без остановки, пока прозвучат три песни из плеера, скачаю себе три новые». И далее в том же духе.

Кроме того, цель нужно представлять не как абстрактные «минус три килограмма», а как нечто вдохновляющее — например, «снова влезть в любимые обтягивающие джинсы (не сдавив при этом кишки)». Так миссия по снижению веса станет больше похожей на игру, на квест, по ходу которого разбросаны приятные сюрпризы и достижения.

Можно ли противопоставить такое отношение командно-директивному методу управления, внеся его в рабочую обстановку? Мудрый руководитель обращает внимание на промежуточные этапы на пути к главной цели. Допустим, вашему отделу предстоит повысить уровень потребительской удовлетворенности к концу третьего квартала на 20 процентов. Вы ничего не можете сделать с такой формулировкой, однако ваши полномочия позволяют ввести более гуманные и мотивирующие показатели улучшения сервиса, например (необязательно в указанном порядке):

• получить восторженную благодарность от клиента;

• целую неделю не получать низких оценок;

• уладить главную причину жалоб за прошлый месяц;

• достичь половины цели — повысить удовлетворенность клиентов на 10 процентов и так далее.

Чтобы находить такие промежуточные цели, подумайте, что мотивирует вас больше стараться. Допустим, восторженная благодарность. Какой итог за небольшой промежуток времени стоит того, чтобы его отпраздновать? Например, улаживание главной причины жалоб за прошлый месяц. Есть ли пусть и малозаметный результат, который стоило бы отметить? Целая неделя обошлась без единиц.

Так же можно поступать, когда показатели с трудом поддаются измерению. Как поощрять развитие лидерских навыков? В большинстве компаний это происходит за счет продвижения по карьерной лестнице. А что если для перехода на следующую ступень требуется пять и более лет? Или если сотрудник не хочет или не способен руководить? Какие поводы для гордости можно найти?

В крупных компаниях любят говорить о компетенциях. Для успешного исполнения обязанностей менеджеру требуется развить определенные качества: стратегическое видение, деловое чутье, умение анализировать данные. (Согласны, звучит скучно.) Вместо того чтобы абстрактно советовать развивать «деловое чутье», можно ставить перед подчиненными достижимые мини-цели (необязательно в указанном порядке):

• наладить производство (продажу и тому подобное) на проблемном участке;

• помочь подчиненному подняться по карьерной лестнице;

• устранить важную причину проблем в сотрудничестве с другим отделом или специалистом из другого отдела;

• получить похвалу за мастерство ведения совещаний;

• выполнить важный проект в срок и в рамках бюджета;

• предложить идею, которая начнет внедряться во всей компании.

Это не перечень того, что нужно получить для перехода на следующую ступень в служебной иерархии в духе «Достигни этих шести показателей, и повышение тебе гарантировано». Невозможно учесть в одном списке все ситуации и личностные качества людей. Перечисленные вехи покажут подчиненным, к чему стоит стремиться, например: «Таким образом вы можете развить навыки и показать свою ценность для компании. Такие поступки у нас поощряются».

5

Достижение цели, даже промежуточной, вызывает у нас гордость. Празднование добавляет таким событиям момент подъема. (Вы помните, что вехи, ямы и переходы — это естественные ключевые моменты, требующие особого внимания?) Вехи заслуживают пиков.

В движении бойскаутов это хорошо понимают. Система значков, которой уже более ста лет, служит отличным примером того, как ставить и отмечать вехи. Наградные значки вручаются на торжественной церемонии в кругу своих, и это пик. Аналогичным смыслом обладает получение поясов в карате — от белого у начинающих до черного у мастеров.

Люди, чье хобби стало делом всей их жизни, применяют те же принципы, часто неосознанно. В 2013 году Скотт Эттл, руководитель исследовательской организации и отец троих детей, прочитал по совету друга книгу[105] об Аароне Бёрре, третьем вице-президенте США, известном тем, что он убил на дуэли видного деятеля Войны за независимость Александра Гамильтона (портрет последнего размещен на десятидолларовой банкноте). Автор биографии всячески превозносил Бёрра, называя его национальным героем. Через несколько недель Эттл залпом прочел следующую книгу — знаменитую биографию Джона Адамса, написанную Дэвидом Маккалоу, где Бёрр был показан в дурном свете.

Дальше Эттл перешел к биографии Джорджа Вашингтона, и, конечно же, Джон Адамс у этого автора был изображен иначе, чем у предыдущего. Вашингтон, Адамс, Бёрр упоминались во всех трех книгах, и каждая добавляла к портрету известной личности что-то свое. Если поначалу противоречивые детали казались взаимоисключающими, то по мере чтения восприятие характера знаменитых государственных деятелей углублялось, становилось многомерным, в отличие от черно-белого, свойственного школьным учебникам: или герой, или негодяй, но никак не живой человек во всем многообразии исторических хитросплетений.

Так Скотт Эттл увлекся биографиями. Он и раньше любил историю, но именно жизнеописания ключевых фигур прошлого помогли задать вектор его хобби: Эттл решил прочитать биографии всех президентов США по порядку. Так, по выражению Скотта, увлечение стало «квестом», состоящим из 45 этапов.

За первый год Эттл проглотил восемь книг. На девятой, биографии Милларда Филлмора, он немного застопорился, а десятая, посвященная Ратерфорду Хейсу, просто убила его: «Это самая худшая книга, которую только можно себе представить». И все-таки Эттл одолел и ее — за год.

Со временем увлечение эволюционировало: после изучения биографии очередного президента Скотт покупал себе коллекционную монету с его изображением как наглядное подтверждение того, что еще одна веха пройдена. Родственники подключились и стали дарить ему автографы «прочитанных» президентов.

Помните, в первой главе мы упоминали шкатулку с сокровищами, в которой хранятся призы, грамоты, старые билеты, дневники? В «шкатулочке» Эттла сложены книги в дорогом переплете, коллекционные монеты, старинные автографы — реликвии, напоминающие о его шествии по истории США. Достойные напоминания о моменте гордости очень приятны.

Когда листаешь паспорт, отметки из аэропорта тоже напоминают о хорошем. Поездки часто связаны с приятными событиями. (Почему же посадочные талоны такие неприглядные? Почему бы, раз у многих они хранятся в «шкатулочке», не сделать их запоминающимися? Когда летишь в Сан-Франциско, на талоне должен быть изображен мост Голден Гейт, а не домашнее задание точечно-матричного принтера.)

Эттл надеется дойти до нынешнего президента через 2–3 года. «Если не умру, я точно это сделаю», — поклялся он. По завершении «квеста» он собирается во время отпуска посещать с семьей президентские библиотеки.

6

Ниже приведена диаграмма Джорджа Ву из Чикагского университета[106]. На ней отмечено время финиша более девяти миллионов участников марафонов, проходивших от Чикаго до Берлина. Можно заметить, что большинство бегунов финишировали в промежутке от 3,5 до 5 часов. Однако обратите внимание, что на диаграмме есть свои пики, которые приходятся на «пороговые» цифры: 4:00:00, 4:30:00, 5:00:00 и так далее. Гораздо больше людей пришли к финишу незадолго до этих моментов (отмеченных жирной линией), чем сразу после них. Особенно это видно у 4-часовой отметки.

Таков эффект прохождения вех. Уставший бегун поднажимает что есть сил, лишь бы успеть раньше четырех часов. Несмотря на то что большой разницы между 3:59:59 и 4:00:00 нет, мы все понимаем, почему важно достичь определенной отметки, какой бы условной она ни была. (Один из авторов этой книги иногда ходит по спальне перед сном, пока фитнес-браслет не покажет, что 10 тысяч шагов пройдено. Абсурд, но это правда.)

Мы все любим достигать вех, которыми можно гордиться. Ради этого не жаль и поднапрячься. Чтобы пробежать марафон меньше чем за четыре часа, на финишном отрезке мы ускоряемся из последних сил. Чтобы каждый день проходить по 10 тысяч шагов, некоторые вечерами нарезают круги по спальне.

Кэл Ньюпорт, профессор вычислительных технологий и автор множества публикаций, годами изучавший привычки успешных людей, пишет: «Судя по моему опыту, самая главная черта, объединяющая людей, которые чего-то добились, — это страсть к завершению начатого. Как только на горизонте появляется какой-нибудь проект, они тут же компульсивно стремятся его закончить»[107].

Успех приходит, если не останавливаться на полпути. Не останавливаться помогают вехи при условии, что они достижимы и что это достойные цели, иначе бы мы их не ставили. Вехи и можно, и важно перейти.

Перед испытанием по стрельбе из лука, чтобы получить значок, бойскаут проводит за тренировками больше времени. Скотт Эттл одолел биографию Милларда Филлмора, потому что знал: следом идет Линкольн. Они не останавливаются на полпути.

Самое интересное, что благодаря промежуточным вехам мы имеем дело не с одним достижением (финиш), а с несколькими. Мы преобразуем бесконечно долгий марафон в квест и срываем в нем не одну, а несколько финишных ленточек. Проходя вехи, мы испытываем прилив не только гордости, но и энергии, необходимой для дальнейшего пути.

Тринадцатого февраля 1960 года несколько групп чернокожих студентов во главе с Джоном Льюисом, Анджелой Батлер и Дианой Нэш зашли в кафе в торговом центре в центре Нэшвилла и сели за столики, предназначенные только для белых. Так начался протест против расовой сегрегации[108].

«Студенты были одеты нарядно, как в церковь, — вспоминает Джон Льюис, сегодня конгрессмен от штата Джорджия, в телешоу Eyes on the Prize. — Мы сидели за столиком, читали, выполняли домашние задания, потому что обслуживать нас не стали. Управляющий приказал закрыть бар и ресторан».

Диана Нэш рассказывает: «Наша первая сидячая забастовка прошла забавно, потому что официантки нервничали и разбили посуды, наверное, на две тысячи долларов. Буквально так и было, как в мультфильме… Она сильно нервничала. Взяла со стола тарелки, одну уронила, взяла еще одну и снова уронила».

Студенты вели себя мирно и вежливо, и протест прошел без инцидентов, а также следующий, но во время третьего, 27 февраля, пошли угрозы. В магазинах собралась белая молодежь, они начали толкать и обзывать черных. Некоторых силой стащили со стульев. Когда приехала полиция, арестовали 77 чернокожих — за праздношатание и нарушение общественного порядка. Ни одного белого не задержали.

Джон Льюис и несколько других студентов отказались платить штраф 50 долларов, за что провели месяц в тюрьме.

Тем временем родители участников протеста убедили других чернокожих бойкотировать сегрегированные магазины. «Хватит поддерживать систему, которую мы хотим изменить, — говорил активист Лео Лиллард. — Мы решили, что, если [владельцы магазинов] начнут терпеть убытки оттого, что стало меньше покупателей, мэр и другие политики города будут вынуждены изменить правила и законы».

Рано утром 19 апреля в дом Александра Луби, адвоката черных студентов, бросили бомбу. Взрывом выбило стекла в 147 окнах общежития напротив. Сам Луби с женой чудом не пострадали, так как спали в дальних комнатах дома.

Попытка убийства возмутила чернокожее сообщество. Был организован марш протеста к зданию городской администрации. «Люди начали собираться на улицах. Студенты вышли из столовых, из кампусов, — рассказывает преподобный Вивиан. — Мы заполонили Джефферсон-авеню… прошли мимо рабочих, которые сидели во время обеденного перерыва на улице, белых рабочих, и они ничего подобного не видели. Все четыре тысячи человек шли по улице, и был слышен только звук шагов. Мы шли молча. И [белые рабочие], не зная, что делать, отошли к стене и просто стояли и смотрели. На их лицах был страх, даже ужас: они не знали, что делать. Но они знали, что это уже не остановить, что с этим нельзя играть или шутить».

На ступенях здания городской администрации преподобный Вивиан и Диана Нэш обратились к мэру. Нэш сказала: «Мэр Вест, считаете ли вы, что неправильно дискриминировать человека исключительно из-за его расы или цвета кожи?» Вест согласился, что неправильно. Нэш продолжила: «Так не следует ли десегрегировать рестораны?» Мэр согласился.

Многие белые были возмущены ответами мэра. Тем не менее три недели спустя дискриминационная политика прекратилась и впервые белых стали обслуживать вместе с черными. Десегрегация в Нэшвилле стала одним из первых успехов движения за гражданские права.

Эту победу принесло мужество — мужество студентов, которые не побоялись унижений, увечий и тюремного заключения. Для этих молодых людей сесть за столик для белых стало ключевым моментом. В результате это событие стало ключевым моментом для всей страны.

Об этой истории слышали многие, но не все знают, что студенты не просто проявили мужество. Они его тренировали. Репетировали. А это возвращает нас к важной фигуре движения за гражданские права чернокожих — Джеймсу Лоусону. Этот методистский священник ездил в Индию учиться методам непротивления злу насилием у последователей Махатмы Ганди. В Нэшвилле Лоусон обучал людей, как вести себя во время протестов. Многие его ученики стали лидерами движения. Лоусон считал, что к сопротивлению нужно готовиться: «Нельзя выйти на демонстрацию толпой в двадцать пять человек и делать что заблагорассудится. Участники должны быть дисциплинированными. Для меня это ключевое слово. Сложность мирных протестов заключается в том, что их участники не осознают необходимости подготовки и строгой дисциплины».

Историк Тейлор Бранч писал: «Он [Лоусон] говорил толпе, как вести себя в различных ситуациях, как избежать обвинения в праздношатании, как сменять друг друга за столиками, как занимать место участника, вышедшего в туалет, даже как одеваться: чулки и туфли на каблуках для женщин, пиджаки и галстуки для мужчин». Кроме того, Лоусон не просто делился информацией, он устраивал репетиции. Студенты садились за импровизированный столик, потом белые (из числа сочувствующих движению) начинали их атаковать: подходить близко, обзывать, говорить гадости прямо в лицо, стряхивать пепел на волосы, сталкивать со стула, тащить к выходу.

Лоусон хотел, чтобы участники протестов перестали бояться нападений и привыкли подавлять естественный инстинкт — бежать или нападать в ответ. К моменту первой сидячей забастовки Джон Льюис и другие были готовы: вежливые, собранные, невозмутимые. Конечно, они боялись, но научились справляться со страхом. Как сказал Марк Твен, «смелость означает сопротивление страху, а не его отсутствие».

Вспоминая моменты наибольшей гордости, люди обычно начинают с ситуаций, связанных с близкими: день свадьбы, рождение ребенка, окончание университета. Это естественные ключевые моменты. После них люди называют собственные достижения: преодоление препятствий, победы, успехи. Из двух предыдущих глав вы узнали, как создать больше таких моментов: во-первых, признавать чужие заслуги, во-вторых, на пути к цели ставить значимые вехи.

Итак, мы гордимся успехами близких, а также своими достижениями. Чем еще? Какие слова чаще всего произносят с гордостью? «Я защитил другого». «Я взял огонь на себя и выстоял». «Я встал на защиту своих убеждений». «Я не отступил». Здесь речь идет не о достижениях. По крайней мере, не о тех достижениях, которые значатся на табличках и сертификатах. Это высказывания о мужестве.

Как создать такие моменты? Если время для остальных ключевых моментов, рассмотренных в книге, можно выбрать, то необходимость проявить храбрость часто возникает неожиданно. Такой момент как приходит, так и уходит, его легко упустить. Мы часто жалеем, что чего-то не сделали или не сказали, но шанс уже не вернуть.

Моменты мужества нельзя «сфабриковать», но к ним можно подготовиться, и этой теме посвящена данная глава.

Очень хорошо это понимают военные. Психолог Стенли Рахман пишет в своем отчете: «В подготовке к опасным заданиям, таким как тушение пожара или прыжки с парашютом, важную роль играет так называемая тренировка мужества»[109]. Рахман наблюдал за солдатами, в чьи задачи входило обезвреживание взрывных устройств во время конфликта в Северной Ирландии. Это опасная работа. С 1969 года поступило более 31 тысячи вызовов, и семнадцать специалистов погибли за это время.

Рахман упоминает, что «успешная практика смелого поведения» приводит к снижению чувства страха и повышению уверенности в себе. Солдат обучали в условиях, приближенных к реальным. В результате новички, не побывавшие на поле боя, выказывали достаточную уверенность в своих действиях (80 процентов от показателей опытных специалистов). Это поразительно! Причем у опрошенных не наблюдался наивный оптимизм: они вполне осознавали степень опасности и их оценка риска в среднем совпадала с оценкой опытных саперов.

Что обеспечило успех такой тренировки? Рахман выделяет следующее: «Наиболее ценен такой элемент обучения, как постепенная, пошаговая подготовка к опасным заданиям, которые могут возникнуть на службе». Постепенная, пошаговая подготовка — главное в экспозиционной терапии, одна из самых эффективных методик работы с фобиями (иррациональным страхом). Джейсон Мистковски провел исследование, в котором применил методы экспозиционной терапии в работе с людьми, которые боятся пауков[110]. В начале курса участников просили подойти к террариуму с тарантулом на достаточно комфортное расстояние. Для большинства людей это было расстояние около трех метров.

Эксперимент состоял из четырнадцати этапов. Сначала каждый шаг демонстрировал ведущий, потом участникам предлагали его повторить. Вот выдержка из программы:

С каждым шагом задание усложняется, в результате прогресс налицо и на любом этапе человеку есть чем гордиться. «Не поверите, сегодня я ТРОГАЛ ТАРАНТУЛА! Правда, кисточкой, но все равно считается!»

Кульминация наступала на четырнадцатом шаге: «Позвольте тарантулу ползать по голой руке». Как думаете, сколько времени понадобилось, чтобы дойти до этого шага? От состояния паники при виде паука до момента, когда участник берет его в руки? Несколько недель? Месяцев?

Два часа. В среднем все участники укладывались в это время. Заметьте, все участники! Те самые, которые поначалу боялись подойти к террариуму ближе чем на три метра. Самое интересное, что и шесть месяцев спустя они по-прежнему могли дотронуться до паука.

Один из соавторов методики Катерина Хаунер говорит: «До прохождения курса некоторые пациенты боялись ходить по траве или не возвращались домой по несколько дней, пока думали, что там находится паук».

Элементы экспозиционной терапии можно встретить и в жизни. Если ребенок боится собаки, родитель может сказать: «Посмотри, какая собачка! Какая милая! Посмотри, как она жует свою игрушку. Гляди, как она сидит. Не хочешь ее погладить? Какая пушистая спинка! Собачка любит угощения. Не хочешь ее угостить?» И вот у ребенка уже появился новый друг.

Управление страхом — цель экспозиционной терапии, а также важная составляющая мужества. И борец за гражданские права, и сапер должны контролировать свой страх, иначе у них ничего не получится. Дело не в подавлении страха — важно знать, как себя вести в нужный момент. Джеймс Лоусон учил студентов тому, «как избежать обвинений в праздношатании, как сменять друг друга за столиками, как занимать место участника, вышедшего в туалет». Во время репетиций участники не просто привыкали к мысли об опасности — они из раза в раз, шаг за шагом проходили всевозможные ситуации, которые могли бы сложиться. Чтобы в нужный момент человек поступил должным образом, без раздумий и сомнений, реакция должна быть отрепетирована много раз.

Психолог Питер Голвицер изучал влияние предварительной подготовки на дальнейшее поведение[111]. Оказалось, если человек обещает себе: «В случае x я сделаю y», то вероятность того, что он осуществит свое намерение, намного повышается. Тот, кто хочет сократить потребление алкоголя, может пообещать себе: «Если официант спросит: “Повторить?” — я скажу, чтобы принес газированную воду». В таком случае шанс выполнить свое намерение гораздо выше, чем у того, кто тоже хочет пить меньше спиртного, но не смоделировал реакцию заранее.

Человек не просто «хочет», а берет на себя конкретное обязательство в нужное время в нужном месте поступить определенным образом. Например, «После работы я сразу поеду в тренажерный зал». Успех таких намерений поразителен. Голвицер приводит следующие цифры: вдвое увеличилось число студентов, которые вовремя явились на тест, а также женщин, прошедших маммографию в назначенный месяц; вдвое сократилось время восстановления среди пациентов, перенесших операцию на коленном или тазобедренном суставе.

Именно такого предварительного намерения не хватает в некоторых рабочих ситуациях. Коллега или клиент оскорбили другого человека или повели себя неэтично, а мы настолько ошеломлены, что не можем ничего сделать, а потом клянем себя за слабоволие.

Многие жалеют о том, что не смогли поступить правильно. Мэри Джентил, профессор Школы бизнеса Дардена при Виргинском университете, изменила подход к преподаванию этики. Обычно на занятиях этикой в школе и на работе основное внимание уделяется вопросу «что правильно?». Однако большинство из нас и так знают, что правильно. Сложность заключается в том, чтобы поступить соответствующим образом.

«Мы все понимаем, почему это трудно, — пишет Джентил. — Мы чувствуем, что мы одни; сомневаемся, правильно ли поняли и не слишком ли наивно все воспринимаем; не знаем, как отреагирует начальник; думаем, что, если поднимем этот вопрос, нас никто не поддержит, и не знаем, как себя вести в этом случае; боимся, что, если не проявим «командный дух», от нас отвернутся или начнут выживать с работы». По мнению Джентил, в преподавании этики нужно сместить внимание с вопроса «что правильно?» на «как поступить правильно?».

Мэри Джентил автор программы Giving Voice To Values[112] («Оглашаем свои ценности»), которая применяется в более тысячи учебных заведений, компаний и организаций. В разработанном Джентил курсе много времени уделяется практике. Участники перечисляют ситуации, в которых могут возникнуть сложности морального характера. Называют аргументы, которыми оправдывается неэтичное поведение. А потом пишут сценарий поведения в таких случаях. В конце концов студенты моделируют ситуации в группах и репетируют правильную реакцию.

На работе множество факторов размывают моральные нормы, поэтому лидеры, которым небезразлична атмосфера в организации, инвестируют в эффективную подготовку сотрудников. Попустительство может привести к серьезным нарушениям. Если начальство закрывает глаза на «мелочи», требуя выполнения показателей любой ценой, увеличивается риск мошенничества (вспомним громкие скандалы в крупных банках) или аварий (утечка нефти). Если лидер позволяет себе дискриминировать сотрудников, выделять любимчиков, нарушает морально-этические правила в общении с подчиненными, то под его руководством царят именно такие порядки.

Подобные случаи — не аномалии, а вероятности. А зная, что вероятность существует, можно ее предотвратить. «Как спортсмен отрабатывает движения до автоматизма, так и мы должны добиваться того, чтобы без колебаний выступать на защиту своих ценностей», — говорит Джентил.

В университете Иешива студенты прорабатывают сложные ситуации, которые могут возникнуть в работе с паствой. Пол Вителло написал в New York Times статью[113] о том, с какими ситуациями сталкивается раввин: ему нужно оказывать поддержку подростку, который хочет покончить жизнь самоубийством; пожилой женщине, которая не может смириться с возрастными ограничениями и одиночеством; жертве сексуального насилия в детстве; мужчине, которому нужно сообщить, что его жена умерла от аневризмы во время посещения синагоги.

К практике привлекают профессиональных актеров; 24-летнему Бенджамину Хубену досталась ситуация со вдовцом. Вот как ее описывает Пол Вителло: «Хубен вышел, чтобы подготовиться, прочувствовать ощущение утраты. Когда он вернулся в кабинет, на его лице была написана скорбь: так он надеялся подготовить вдовца к мысли, что разговор будет тяжелым. Однако актер вовсе не собирался упрощать ему задачу. Он упорно не догадывался, что его ждет, а услышав скорбную весть, разразился рыданиями. Это выглядело очень натурально, признал позже Хубен и заметно погрустнел. Однако из практики с актером он извлек ценный опыт: слыша такую новость, некоторые просто не верят, им требуется время, чтобы справиться с шоком, — тогда-то и наступает самое тяжелое».

Вначале в упражнениях участвовали только студенты, однако декан семинарии рабби Менахем Пеннер счел, что занятия проходят недостаточно реалистично: «Это было полезно, но не давало наработать настоящий опыт. Разница [с актерами и без] — как между книжным знанием и личным опытом. Актеры повысили напряжение, и практика стала действительно ценной». Конечно, тренировать мужество нужно в условиях, которые требуют этого навыка, то есть в стрессовой обстановке. Так, при подготовке к протестам студенты подвергались настоящим оскорблениям. Их обзывали, толкали. А на занятиях в семинарии учащимся приходится иметь дело с прихожанами, которые кричат и плачут, совершенно не владея собой. Студенты, конечно, понимают, что это инсценировка, но все-таки возникает ощущение подлинности ситуации, и это требует настоящей самоотдачи. В результате у прошедших практику появляется уверенность в том, что они справятся со сложными, деликатными обстоятельствами. Рабби Пеннер утверждает: «Мы выяснили, что даже после одной такой репетиции студенты оказываются более подготовленными к работе с реальными случаями». Чтобы оказывать помощь в травматичных ситуациях, требуется мужество, а оно укрепляется с практикой.

В большинстве компаний сотрудники не сталкиваются с такими сложными психологическими задачами, но в той или иной степени давление испытывают все, и к таким ситуациям нужно быть готовым. Как защищать свои интересы перед авторитарным начальником? Как сказать «нет» важному клиенту? Как уволить сотрудника, который постоянно устраивает склоки? Как уволить лояльного сотрудника, чья должность стала ненужной? В каждой сфере есть своя специфика: при регистрации на рейс приходится иметь дело с разгневанными пассажирами, которые опоздали всего на «несколько секунд», в школе — говорить с родителями детей, чье поведение оставляет желать лучшего, в финансовом консультировании — сообщать клиентам (пожилой вдове!), что значительная часть их сбережений пропала из-за коррекции на рынке ценных бумаг.

Отработка поведения снимает страх, и в реальных ситуациях мы ведем себя спокойно и уверенно. Если же трудность застает нас врасплох, шансы дать слабину велики. В качестве примера возьмем программу по борьбе с наркотиками D.A.R.E.[114] С 1983 года полицейские приходят в американские школы, чтобы рассказать ученикам о вреде наркотиков и побудить их вести здоровый образ жизни. Замысел прекрасный, и программа пользуется спросом как одна из самых популярных в США. Однако результаты нескольких исследований показали: она не работает[115]. Подростки, прошедшие тренинг D.A.R.E., употребляют наркотики ничуть не реже, чем те, кто его не проходил. Другими словами, подобным программам не хватает практического компонента. Рано или поздно почти любой подросток сталкивается с тем, что ему предлагают попробовать наркотики. Если отрепетировать правильную реакцию заранее, то шансы, что тинейджер устоит перед влиянием сверстников и соблазном, повышаются. Кроме того, подростки боятся, потому что не понимают, что если один скажет «нет», то и другим поступить так же будет гораздо легче. Смелый поступок одного укрепляет решимость остальных.

Один руководитель поделился своим способом использования этого нюанса во время собраний: «У меня в зале всегда есть “сообщник”, и он первым задает мне сложный вопрос. Обычно он спрашивает о чем-то, что беспокоит всех сотрудников, но никто не решается затронуть эту тему при начальстве. Это делается для того, чтобы “растопить лед недоверия”, чтобы присутствующие увидели, что задавать подобные вопросы безопасно»[116]. Этот руководитель прав: люди действительно боятся высказывать свое мнение. По результатам одного опроса выяснилось, что 85 процентов подчиненных боятся обратиться к начальству даже по очень важным вопросам[117].

Решение подсадить сообщника, который задаст трудный вопрос, учитывает человеческую психологию. Как показано в классическом эксперименте, поставленном Харланом Неметом и Синтией Чайлз, смелость одного человека подает пример другим[118]. Представьте себя участником такого опыта. Вас в кабинете пятеро вместе с ведущим, который показывает серию из двадцати слайдов, спрашивая после каждого, какого цвета изображение. Задание легкое: все слайды синие, и все четверо участников эксперимента двадцать раз отвечают «синий». Затем вас переводят в другую группу. Задание остается прежним, меняется только цвет — теперь слайд красный. Однако остальные участники единодушно заявляют, что цвет оранжевый. Как поступите вы? С виду точно красный, но, может быть, вы ошибаетесь? И так продолжается еще девятнадцать раз: все говорят «оранжевый» и ждут, что ответите вы.

Если вы считаете, что не стали бы подстраиваться под остальных, возможно, вы правы, но таких, как вы, меньшинство. Значительная часть людей в таких условиях «прогнулась». В среднем они называли оранжевыми четырнадцать из двадцати красных слайдов, повторяя вслед за большинством. (Как вы догадались, те трое, кто единодушно говорил «оранжевый», были сообщниками организаторов.)

Затем взяли других людей и провели их через ту же последовательность заданий с одним важным отличием: на этот раз и в первой группе сидел сообщник, он называл синие слайды зелеными — такой «смельчак, допускающий ошибку». Может, три других участника и думали, что он дальтоник, но это точно не мешало им правильно называть цвет.

Интересная перемена произошла и во второй группе, где было трое подсадных, которые заявляли, что слайд оранжевый. На этот раз обычные участники, несмотря на отсутствие единомышленников (их определяли в такие группы по одному), не побоялись сказать то, что думают. Они назвали слайды красными в среднем в семнадцати случаях из двадцати.

Заметьте, что во второй группе они повели себя уверенно даже несмотря на то, что им не пришлось тренировать мужество в первой, они просто стали свидетелями того, что один человек не боится противопоставить свое мнение остальным. Да, он ошибался, но в дальнейшем его смелость помогла другим. Исследователи пришли к выводу, что «возможность видеть, что мнения могут быть разными, пусть даже ошибочными, является залогом независимости».

Тем не менее инстинктивно все мы стоим за солидарность с большинством. Если все говорят, что красная карточка оранжевая, мы начинаем думать, что с нами что-то не в порядке, и вслед за всеми говорим, что она оранжевая. К счастью, если кто-то наберется смелости бросить вызов мнению большинства, остальные тоже начинают вести себя храбрее. Людям важно знать, что они не одни, что они не сошли с ума. Тогда они назовут красное красным.

Иначе говоря, мужество заразительно. Из раза в раз мы видели — и на примере забастовок, вошедших в историю, и в повседневных конфликтах, и в движении за гражданские права, и в случае одного сотрудника, который не побоялся задать неудобный вопрос, — что смелым быть трудно, но, если подготовиться, легче вести себя храбро, а когда выступишь, другие тебя поддержат.

Вдумайтесь: всего один мужественный поступок может стать ключевым моментом для другого человека, сигналом, что красное — это красное, что неправильно значит неправильно и что это можно изменить, если многие встанут на защиту правды.

Давайте вспомним, какие ключевые моменты мы уже разобрали: День подписания для выпускников, церемония снятия кольца, «суд над Голдингом», сидячие забастовки в Нэшвилле, борьба с публичной дефекацией, первый рабочий день в John Deere. Как вы уже знаете, это моменты подъема, озарения и гордости. Кроме того, характер этих мероприятий глубоко социален. Они памятны благодаря участию в них других людей.

Моменты единения укрепляют связи между людьми: вы знаете человека всего день, но готовы рассказать ему все. После страшного испытания, пройденного вместе с другими, возникают узы, которые никогда не разрушатся. Ваш брак переживает не лучшие времена, но однажды жена проявляет такую нежную заботу, что вы и не представляете, как можно любить другую женщину.

Очевидно, что не все социальные мероприятия становятся ключевыми моментами. К примеру, последнее собрание на вашей работе вряд ли можно назвать пиком единства. Давайте рассмотрим, что общего в ситуациях, укрепляющих отношения, и как их создать.

Начнем с динамики в группах: между коллегами, верующими, друзьями — людьми, которых что-то связывает. Далее мы увидим, что это может быть общая цель, ритуал или смех. Заверяем вас, после прочтения этой главы смех перестанет казаться вам такой простой реакцией, как прежде. А из главы 10 вы узнаете, какую роль в сближении играют общие цели. Глава 11 посвящена личным взаимоотношениям. Мы приведем в пример находку одного психолога, который утверждает, что нашел рецепт «клея», объединяющего самых разных людей: мужей и жен, исполнителей и заказчиков, учителей и родителей, врачей и пациентов; а также откроем секрет того, почему двое незнакомцев, проведя вместе всего 45 минут, становятся друзьями (список вопросов, благодаря которым происходит взаимное узнавание, можно скачать).

Вот мы и подошли к последней части книги, в которой покажем вам, как происходит сближение.

В 1998 году Соня Родес провела восемь дней в больнице[120], ухаживая за отцом, у которого открылось сильное желудочное кровотечение. Женщина испытывала бесконечную благодарность к врачам и медсестрам, которые спасли ему жизнь. Однако некоторые моменты пребывания в амбулатории оказались весьма неприятными.

Палата была рассчитана на двух пациентов, но в ней было тесно. Персонал входил и выходил без всякого предупреждения. «Кто это — медсестра? Уборщица? Врач? Что им всем здесь надо?» — думала Соня.

Однажды, когда отец пошел на поправку, после переливания крови его попросили встать, несмотря на то что он жаловался на головокружение. Пожилой человек упал, и его состояние значительно ухудшилось.

Если Соня ехала с отцом в больницу с мыслью, что будет о нем заботиться, то фактически ей пришлось его защищать и охранять: «Кто вы? Что у вас в руке?» Медперсонал вел себя так, будто работает не с людьми, а с мебелью. «С отцом обращались как с немощным стариком… — вспоминает Соня. — Мне хотелось сказать им: “Он физик, у него своя компания по производству спутников!”»

Эти негативные моменты в медицинском обслуживании оставили неприятный осадок не только потому, что Соня переживала за отца, но и потому, что больница находилась в ведении Sharp HealthCare — компании, в которой Родес занимала руководящую должность. В рекламных роликах Sharp пациентам обещали «высококвалифицированную помощь» и «искреннюю заботу». «Звоните по такому-то телефону для справок» — именно эту горячую линию обслуживал отдел Родес. Пробыв неделю в больнице, Соня уже не была уверена в правдивости заявлений своей компании.

Родес стала добиваться улучшения обслуживания пациентов. Если квалификация медицинского персонала была на должном уровне, то сервис оставлял желать лучшего. Решение этого вопроса, по словам Сони, определило ее карьеру на всю оставшуюся жизнь.

Целый год она пыталась привлечь внимание к проблеме и в конце концов добилась встречи с СЕО Майклом Мерфи. Тот прислушался к мнению Родес, хотя сам больше привык заниматься финансовыми вопросами, а не обслуживанием. Мерфи поставил перед подчиненными задачу: узнать все что можно о том, как работают лидеры сервиса по всему миру.

В течение следующих восьми месяцев, начиная с осени 2000 года, топ-менеджеры Sharp, включая Мерфи и Родес, посетили Ritz-Carlton, Disney, General Electric и Southwest Airlines. Кроме того, к работе привлекли консультантов: Studer Group, а также Джеймса Гилмора и Джозефа Пайна, авторов The Experience Economy[121].

Чем дальше, тем больше представители Sharp убеждались: нельзя быть лидером в обслуживании, не будучи лидером по заботе о собственных сотрудниках. У Sharp в этом плане дела обстояли не очень хорошо, особенно по сравнению с Ritz и Southwest. К концу тура руководители компании изменили свое видение ее миссии, и теперь она звучала следующим образом: повысить стандарты обслуживания и трудоустройства в сфере здравоохранения и сделать Sharp:

• лучшим местом для сотрудников;

• лучшим местом для врачей;

• лучшим местом для пациентов;

• и в итоге лучшей системой здравоохранения в мире.

Оставалось лишь убедить сотрудников, что это не просто слова. Поначалу обсуждалось предложение «устроить цирк с конями», то есть всем руководителям лично посетить все медицинские учреждения Sharp с презентацией новой политики. Однако на реализацию этого плана ушел бы целый год. «И когда мы добрались бы до 30-го места, нам давно перестали бы верить в первом», — поясняет Родес.

И тут кто-то предложил: «А что, если собрать всех вместе?»

Сначала идея показалась абсурдной. В Sharp работало двенадцать тысяч сотрудников. Ни один зал в Сан-Диего не вместил бы столько человек. Кроме того, а как же пациенты? Нельзя их оставлять, даже ради собрания, где будет обсуждаться улучшение условий для этих самых пациентов.

В ходе дальнейших обсуждений сложился следующий вариант: организовать три сессии в течение двух дней, что позволит и вместить участников в San Diego Convention Center, и оставить ключевой персонал на дежурстве. Далее требовалось решить вопрос транспортировки сотрудников. Для этого планировали арендовать все свободные автобусы Сан-Диего (на деле пришлось обратиться даже в Лос-Анджелес и Аризону).

Первая Всеобщая ассамблея Sharp прошла 10 октября 2001 года. В коридорах San Diego Convention Center было не протолкнуться. Сотрудники прибывали автобусами, троллейбусами, поездами, кораблями. Мерфи нервно ходил за сценой. «Я не из тех, кто любит выступать перед большой аудиторией», — признался он. Однако когда пришло время говорить, СЕО спокойно и искренне рассказал о грядущих переменах. «Это новое путешествие потребует от нас мужества. Мы меняем курс. Мы должны его изменить, чтобы быть лучшими», — сказал Мерфи. Затем он попросил всех вспомнить причины, которые привели их в медицину, и работать так, чтобы воплотить это видение в жизнь — взять на себя ответственность за то, чтобы сделать условия в Sharp выдающимися: «Если в процедуре из четырех шагов можно обойтись одним, давайте это сделаем! Если у сотрудников есть идеи по улучшению качества обслуживания, давайте их выслушаем! Если у пациента есть жалоба, давайте сделаем все, чтобы исправить этот недочет!»

После того как Мерфи объявил миссию сделать Sharp лучшим местом для сотрудников, врачей, пациентов и «в итоге лучшей системой здравоохранения в мире», некоторые от неожиданности рассмеялись, большинство же слушателей были тронуты. «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте, — рассказывает медсестра Кэти Родин, присутствовавшая на первой ассамблее. — Однако теперь Мерфи говорил: “Вот наше видение, и мы хотим, чтобы вы были его частью. Все вместе мы придем к поставленной цели”. Эта философия так сильно отличалась от прежней, что по-настоящему, реально объединила людей».

После выступления СЕО объявили о создании инициативных групп, которые будут заниматься такими вопросами, как пребывание пациентов в амбулатории и условия труда, вознаграждения и поощрения персонала. Предложение было встречено с неожиданным энтузиазмом: 1600 человек вызвались взять на себя дополнительную нагрузку ради достижения общей цели.

Родес вспоминает: «После первой сессии люди плакали, обнимались, пожимали друг другу руки. Даже у самых скептически настроенных слезы на глаза наворачивались». Один из руководителей, который отнесся к организации мероприятия без особого энтузиазма, позже предложил «устраивать такие встречи каждый квартал!»

Следующая ассамблея состоялась спустя год. Через год — еще одна, и таким образом это событие стало в Sharp важной ежегодной традицией. С тех пор произошли радикальные перемены на всех фронтах: изменилась система контроля, нормативные документы и процедуры. В результате условия пребывания в амбулаториях Sharp значительно улучшились. Служащие стали по личной инициативе проявлять персональную заботу о пациентах.

Садовники заметили, что некоторых людей никто не навещает, не присылает им цветы. Было решено срезать бутоны роз и разносить по палатам. Программу назвали «Вам бутон».

Разрешилась и проблема, которая так раздражала Родес во время пребывания в больнице с отцом: при входе в палату персонал стал здороваться, называть свои имя и должность. В клинике Sharp Coronado при выписке пациентам вручали банановый хлеб, «приготовленный с любовью». А потом по почте этим людям приходили подписанные вручную открытки от врачей и медсестер — тех, кто о них заботился.

Через пять лет после первой ассамблеи уровень удовлетворенности пациентов в клиниках Sharp вырос приблизительно с 10 до 90 процентов. Уровень удовлетворенности медицинским обслуживанием превысил 80 процентов. Удовлетворенность персонала условиями труда поднялась на 13 процентов, а текучесть кадров снизилась на 14 процентов. Чистая годовая прибыль выросла на полмиллиона долларов[122]. В 2007 году компания Sharp получила национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа, высочайшую награду, вручаемую президентом США за заслуги в повышении качества и производительности[123].

Удалось ли добиться таких показателей сразу же, как только закончились «сборы» в Сан-Диего? Вряд ли. На это потребовались годы и усилия тысяч сотрудников. Однако Всеобщая ассамблея послужила первым ключевым моментом, началом перемен.

Природа этого события отличается от тех, что мы обсуждали ранее. Из предыдущей главы вы узнали, что моменты гордости возникают тогда, когда нам удается проявить индивидуальность, ведь благодаря достижениям или смелым поступкам чувствуешь себя особенным. Однако в группах ключевые моменты вызваны объединением вокруг общих смыслов, когда мы концентрируемся на том, что важно для всех, и отставляем индивидуальные различия в сторону. Так достигается ощущение единения.

Как создавать такие моменты? В Sharp задействовали три стратегии: объединяющий момент, борьбу ради общего дела и сплоченность для достижения главной цели. Далее мы рассмотрим подробнее все три подхода, а также их применение на примере религиозных последователей, спасателей и уборщиков.

2

Вспомните, когда вы последний раз смеялись в компании. Чем это было вызвано? Ответ кажется очевидным: вы услышали что-то смешное. Тем не менее очевидный — не значит правильный. Исследователь Роберт Провайн вместе с тремя ассистентами ходил по улицам, подслушивая чужие разговоры и записывая, что было сказано перед тем, как кто-то засмеялся[124].

Смешными, да и то не очень, оказались не более 20 процентов реплик. В повседневной жизни люди смеются в основном над банальными замечаниями, такими как «Гляди, вон Андре», или «Уверена?», или «Мне тоже было очень приятно». Даже самые смешные из записанных высказываний вряд ли вызовут у вас улыбку: лидерами стали «Сам можешь не пить, нам купи» и «Ты встречаешься с особями своего биологического вида?».

Почему же мы смеемся? Выяснилось, что чаще это происходит в социальной обстановке. Смех — социальная реакция и, по словам Провайна, «больше связан с отношениями, чем с юмором». Мы смеемся ради сплочения с другими. Так мы будто говорим: «Я с вами. Я часть вашей группы».

Мы постоянно оцениваем реакции и чувства окружающих. Наши слова и взгляды — своеобразный локатор: «Вы еще здесь? Вы слышите то же, что и я? Вы реагируете так же?» Смех в группе помогает передавать друг другу положительные сигналы. Так мы координируем свои реакции. Это объясняет, для чего нужны многотысячные ассамблеи и личное присутствие людей в одном месте в одно время (насколько это возможно при работе с пациентами). «Мощь организации через меморандум не прочувствуешь, — заявляет Соня Родес. — Четыре тысячи человек в одном помещении, которые изо дня в день работают с пациентами, помогая им улучшить самочувствие и вернуть здоровье, — это сильное впечатление. Оно ощущается физически… У присутствующих шевелились волосы на голове от волнения. Они разделили этот момент друг с другом».

Большие собрания заряжают эмоциями и посылают сигналы. Это важно (иначе руководство не стало бы тратиться на автобусы). Это происходит на самом деле (они не могут забрать свои слова обратно, после того как их услышали четыре тысячи человек). Мы вместе (я вижу перед собой море лиц, мы все в одной команде). Мы делаем что-то значительное (мы объединили усилия, чтобы лучше заботиться о других. Эта цель более грандиозная, чем личные цели каждого из нас).

Обратите внимание: пиковые моменты — это обычно многолюдные мероприятия, такие как свадьба, день рождения, выход на пенсию, крестины, фестиваль, выпускной, ритуал перехода, концерт, соревнование и прочее. Можно также вспомнить марши протеста, демонстрации, митинги — мы жаждем личного контакта с другими, поддержки даже от совершенно незнакомых людей. Когда толпы демонстрантов выходят на улицы, каждый ощущает себя частичкой большого дела. Это важно. Это происходит на самом деле. Мы вместе. Мы делаем что-то значительное.

Рациональные сотрудники будут настроены против объединяющих моментов. Собирать всех вместе слишком дорого. Слишком сложно. Разве нельзя устроить вебинар? Разослать основные тезисы по электронной почте? (Помните, медсестра из Sharp сказала: «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте»?)

Удаленное общение предназначено для решения будничных вопросов, а во время важных моментов необходимо личное присутствие. Представьте, что, вместо того чтобы пойти на свадьбу или выпускной, кто-то подключился к мероприятию через видеоконференцию. Абстрактные идеи становятся социальной реальностью, когда люди собираются вместе.

3

Антрополог Димитрис Ксигалатас занимался изучением ритуалов на Маврикии во время индуистского фестиваля Тайпусам, участники которого проходят различные испытания[125]. В «менее суровом» ритуале верующие несколько часов молятся и поют внутри и снаружи храма. В «более суровом» — протыкают себе кожу иглами и крючьями, к которым цепляют тяжелые конструкции из бамбука или тележки и тащат их в гору четыре часа и дольше. В конце концов они доходят босиком до вершины, где стоит храм Муругана.

После испытания команда исследователей предложила верующим 200 рупий (что примерно равно заработной плате за два дня) за заполнение анкеты. После этого участники могли сделать анонимное пожертвование храму. Прошедшие менее суровое испытание в среднем давали 81 рупию, более суровое — 133 рупии. Наиболее интересным оказалось поведение третьей группы — тех, кто поднялся на гору, не истязая себя, как предыдущая группа («свидетели мучений»). Эти люди были самыми щедрыми: они пожертвовали в среднем 161 рупию (80 процентов от суммы, полученной за заполнение опросника).

Команда Ксигалатаса пришла к выводу, что лицезрение чужих страданий повышает просоциальность, или склонность добровольно оказывать помощь. Исследователи утверждают, что совместное проживание боли — это «социальная технология, укрепляющая узы между людьми в группе».

Такие крайние формы обычаев — явление того же ряда, что и корпоративные тимбилдинги с лазаньем по веревкам: в обоих случаях переживаемые вместе трудности сплачивают людей. Может показаться, что эти традиции несопоставимы: одна — щекочущее нервы развлечение, другая — священный религиозный ритуал. Однако в них есть и общее — борьба.

Если группа быстро стала сплоченной, значит, люди через многое прошли плечом к плечу. По данным одного исследования, если поручить незнакомым людям совместное выполнение трудного задания, скажем, отсортировать какие-нибудь предметы в ледяной воде, то они станут психологически ближе, чем те, кто сделает то же самое, но в воде нормальной температуры. И самое интересное, сближение происходит, даже если испытание бессмысленно! (Самоистязание в монашеских орденах — отличный пример бессмысленного и болезненного ритуала, способствующего единению братьев.)

Представьте, насколько крепки узы между людьми, которые сражаются за правое дело: защиту леса от вырубки; продвижение стартапа, когда из месяца в месяц неизвестно, удастся ли оплатить счета; несение света веры туземцам, несмотря на опасности и отвержение.

Какой можно сделать вывод? Нужно подвергать подчиненных ради ключевых моментов изощренным пыткам? Конечно, нет! Главное — это понять, что люди готовы бороться с трудностями при соблюдении следующих условий: перед ними стоит задача большой важности, при ее выполнении предоставляется свобода действий и есть выбор — участвовать в ее реализации или нет.

Именно так обстояло дело в Sharp при формировании инициативных групп. Задача была важной: предоставление отличного медицинского обслуживания. Отделам была обеспечена автономия: они могли самостоятельно устанавливать некоторые стандарты. Участие в группах было целиком и полностью добровольным — и добровольцев набралось 1600 человек. Настоящее массовое движение, готовое бороться за свое дело.

Если вы хотите стать частью сплоченной группы, где один за всех, а все за одного, возьмитесь за какое-нибудь трудное, но очень важное дело. Вы запомните этот опыт на всю жизнь.

4

Чтобы создать момент единения, можно собрать людей вместе и предложить им поучаствовать в борьбе за какую-либо цель, важную для всех, ведь часто рутина размывает ощущение смысла того, что мы делаем. Именно понимание важности своего труда свойственно лучшим и отличает их от середнячков, которые просто делают то, что от них требуется.

Недавно была издана книга Great at Work: How Top Performers Work Less and Achieve More («Лучшие в работе. Как им удается работать меньше, а достигать большего»), в которой Мортен Хансен, профессор Калифорнийского университета в Беркли, приводит результаты своего исследования[126]. Он опросил пять тысяч сотрудников, в том числе занимающих руководящие должности. Утверждение «Моя работа важна для общества, это не только заработок» вызвало «полное согласие» у 17 процентов опрошенных. Как оказалось, заслуги именно этих сотрудников начальство ценит выше всего.

Хансен также попытался выяснить, как самые успешные работники относятся к своей работе — «считает важной» и/или «очень увлечен». Стимулом может быть как смысл, который наше дело приобретает в глазах других людей, так и та радость и вдохновение, которые мы от него получаем.

Тех, кто проявлял недостаточно энтузиазма на работе и не считал ее важной, начальство определило в 10-й процентиль по полезности, то есть ниже 90 процентов остальных подчиненных.

Увы, ничего удивительного в таком распределении нет. Если вы относитесь к рабочим обязанностям без энтузиазма и не считаете их важными, много вы не сделаете. И наоборот, если вы увлечены делом и осознаете его ценность, то станете в своем деле звездой.

И снова не находим ничего удивительного. Теперь давайте посмотрим, если у сотрудника проявлена только одна сторона — или осознание важности дела, или энтузиазм. Кто будет работать лучше — сознательный или увлеченный? Начнем с энтузиаста.

Поразительно! Если человеку очень нравится работа, но он не видит в ней смысла, то его показатели все равно низкие. Теперь добавим последний фрагмент головоломки.

Итог ясен. Видеть смысл своей работы важнее удовольствия от ее выполнения. Так что, наставляя выпускников, нужно говорить не «Делайте то, что любите», а «Делайте то, что важно» (или, еще лучше, объедините в работе и то и другое).

Увлеченность индивидуалистична. Она придает сил, но часто изолирует, ведь у каждого свои интересы, которые не пересекаются. А цели нередко бывают общими и по-настоящему объединяют людей.

Как найти свое предназначение? Профессор Йельского университета Эми Вржесневски изучает, каким образом люди определяют смысл своей работы. По мнению Вржесневски, слишком многим из нас свойственно думать, что призвание можно найти, как будто это «нечто волшебное, существующее само по себе и дожидающееся, когда же его обнаружат»[127]. Однако смысл нужно не искать, а культивировать.

Эту мысль следует усвоить и руководителям: без общей цели подчиненные разбредаются кто куда, каждый за своими интересами. Понимание своей миссии возникает в моменты озарения и единения. В исследовании, проведенном в группе спасателей, Адам Грант из Школы бизнеса Уортона разделил 32 профессиональных спасателя, работающих в одном спортивно-развлекательном комплексе, на две группы[128]. Первой («группе личной выгоды») дали прочитать четыре истории о том, как спасателям удалось улучшить свою жизнь за счет навыков, приобретенных на работе; второй («группе смысла») — четыре истории о случаях спасения на воде.

Это небольшое упражнение повлияло на дальнейшее поведение участников эксперимента. Сотрудники из «группы смысла» в последующие недели взяли на 43 процента больше дополнительных часов, что объясняется ростом интереса к работе. Кроме того, начальникам (которые не знали, кого из сотрудников в какую группу распределили) поручили оценить подчиненных по «стремлению быть полезным», под которым подразумевалась «добровольная помощь другим». В «группе смысла» стремление быть полезным возросло на 21 процент, тогда как в «группе личной выгоды» ничего не изменилось ни в плане заботы об окружающих, ни в степени рабочей нагрузки.

Заметьте, для того чтобы сотрудники начали вести себя иначе, потребовалось всего одно 30-минутное упражнение, в ходе которого они прочитали и обсудили четыре истории. Это был настоящий ключевой момент, пусть и небольшого масштаба, но со вполне ощутимыми результатами. В нем была задействована стратегия, которую мы называем возвращением смысла — напоминание о важности того, ради чего человек трудится.

Подобные интервенции эффективны и в других сферах. Так, когда рентгенологам показывали фотографии пациентов, для которых они делают снимок, точность работы заметно повышалась. Если медсестер, ответственных за подготовку хирургических инструментов, знакомили с врачом, который будет ими пользоваться, то сотрудницы начинали уделять заданию на 64 процента больше времени и делали на 15 процентов меньше ошибок, чем контрольная группа[129]. Помнить о смысле важно!

Не все мы спасаем жизни или помогаем другим людям. Чаще смысл нашей работы менее заметен. «Ради кого» трудится команда поддержки торговых представителей, администратор сервера или отдел по выдаче пособий? Разумеется, их работа тоже важна, но такие сотрудники не видят тех, кому они помогают. Поэтому полезно периодически спрашивать себя, для чего вы это делаете. Порой, чтобы прояснить смысл, понадобится повторить вопрос несколько раз. Покажем на примере труда уборщицы в больнице:

• Для чего вы убираете палаты?

• Мне так приказывает начальник.

• Зачем это делать?

• Нужно убирать грязь.

• Для чего это нужно?

• Помещения становятся чистыми и красивыми.

• Для чего это нужно?

• Это помогает пациентам выздороветь и делает их пребывание в больнице более приятным.

Когда вы вспомните о том, что ваша работа значит для других, можно считать, что вы достигли цели упражнения. Какая польза от того, что вы делаете? От работы уборщиц в конечном счете зависит здоровье и настроение пациентов. Команда поддержки помогает торговым представителям «в полевых условиях». Отдел по выдаче пособий заботится о финансовой защищенности сотрудников.

Понимая свою необходимость для других, легче преодолевать рутину, неизбежную в любой работе. Ведь что изо дня в день делает уборщица? Подметает, моет, чистит, дезинфицирует. Тогда как если думать о том, что значит твой вклад в более общем контексте, появляется возможность не просто ставить галочки «сделано», а импровизировать, вносить улучшения. Так, один уборщик из опрошенных Эми Вржесневски заметил, что некоторым пациентам не хватает общения, и старался завязать разговор с теми, кому одиноко. И в его работе появилось больше смысла. Разговоры не входят в обязанности уборщика, но благодаря им он чувствует, что приносит больше пользы[130].

Когда человек видит смысл в своем труде, он старается сделать больше. Мы наблюдали это на примере перемен в Sharp, где сотрудники начали проявлять инициативу и создавать особые моменты для пациентов. Одна женщина проходила пятый или шестой курс химиотерапии, но рак не отступал. Больная хотела устроить праздник в честь невестки по случаю рождения внука, но знала, что умрет раньше. Служащие помогли организовать это событие в больнице. Они сделали «нефритовый сад» (беседку), а пациентка все украсила. «Одним из последних дел умирающей перед уходом из жизни было вручение подарков для малыша беременной невестке — такую память о себе оставила эта пациентка», — говорит Дебора Бэренс, менеджер по оказанию неотложной помощи в Sharp Memorial Hospital[131].

Это был необыкновенный момент не только для умирающей, но и для сотрудников, которые в тот день с особой ясностью почувствовали, что работают не зря. Это был момент объединения вокруг общих смыслов. Его вызвала не гордость личным достижением, а чувство глубокой связи с другими людьми и отказ от себя ради более важного дела.

Всеобщая ассамблея в Сан-Диего, приступ смеха с друзьями и коллегами, религиозный ритуал на Маврикии, подарки для будущего малыша — после таких событий участников начинают связывать прочные узы благодаря ощущению, что их общее дело куда важнее, чем личные интересы каждого.

Начальная школа Стентона в Вашингтоне считалась плохой. «Это была худшая начальная школа в одном из худших районов города и страны, так что, по-видимому, это была худшая школа в стране», — признается Сьюзан Стивенсон, в прошлом исполнительный директор образовательного фонда Flamboyan[132]. В 2010 году показатели школы были такими низкими, что администрация района решила расформировать преподавательский состав и начать все с нуля. В июне руководить этим процессом назначили 28-летнюю Карли Фишероу.

Вид школьных коридоров ее не вдохновил: массивные двери, решетки на окнах, лестничные клетки, нагоняющие депрессию, тусклое освещение, стены из шлакоблоков, окрашенные в отвратительный оттенок желтого — цвета давно не чищенных зубов. Один из преподавателей, которых наняла Фишероу, сказал: «Это здание совсем не похоже на школу. Оно наводит на грустные мысли о детских приютах». Однако с ремонтом нужно было подождать и в первую очередь заняться административными вопросами.

Переход школы из-под муниципального управления к Scholar Academies — инстанции, занимающейся чартерными школами, произошел в самом конце учебного года. Родители были недовольны, поскольку не знали, чего ждать. Учителя тоже; к тому же их могли уволить.

Фишероу отнеслась к их беспокойству с пониманием, но времени на разговоры не было: требовалось быстро принять решение о том, кто из старого состава останется, и найти новых сотрудников. За неделю до выхода на каникулы команда Фишероу начала проводить собеседования с учителями. Эти встречи проходили в библиотеке и часто прерывались школьниками, которые, по словам Фишероу, «раскачивали полки с книгами, обзывались и грозили друг другу стульями».

В итоге оставили девять учителей из сорока девяти. Теперь можно было переходить к интерьерам здания. Все вычистили, сделали навесные потолки для улучшения акустики, вдвое увеличили количество ламп, развесили вымпелы колледжей и плакаты с вдохновляющими словами. Стены окрасили в изумрудно-зеленый.

Осенью 2010 ученики вошли в новую школу: другой директор, другие учителя, другая программа и — завершающий штрих! — другой цвет стен. Команда Фишероу была уверена, что за год все наладится, но вскоре после начала занятий стало ясно, что перемены дадутся нелегко.

В первую же неделю новые учителя узнали, что такое «самоволка»: ученики просто вставали и выходили из класса без разрешения. В Стентоне такое поведение превратилось в болезнь. Двустворчатые двери в класс распахивались, словно в вестерне, когда ковбой входит в салун. Школьники ходили, куда хотели: гуляли по коридорам, лестницам, сидели в столовой, в спортзале. Учителя не могли справиться с подопечными. За первый год за различные нарушения учеников отстраняли от посещения школы 321 раз! В основном наказывались одни и те же; 28 процентов учеников числись среди прогульщиков, то есть пропустивших школу десять и более дней без уважительной причины.

«Тот год был просто сумасшедшим. Мы провели его словно в окопах. Казалось, мы сражаемся на поле боя», — вспоминает Фишероу. Стратегии не срабатывали, планы не выполнялись. По словам одного из наблюдателей от округа, за 2010–2011 учебный год «школа из ужасной превратилась в кошмарную». В довершение всего зимой Фишероу упала в школе на лестнице и сломала ногу.

«К весне мы были готовы на все, лишь бы исправить ситуацию. Когда все так плохо, что терять уже нечего, ты открыт для самых разных идей», — рассказывает Фишероу. Она консультировалась с различными специалистами, в том числе с представителями образовательного фонда Flamboyan, известного «вовлечением семьи в учебный процесс». В Стентоне такая практика не была принята. «Можно покрасить стены, улучшить освещение, развесить вымпелы, пригласить отличных учителей, но все это напрасно, если нет доверия со стороны тех, ради кого это делается», — делится Фишероу.

В других школах ситуация была аналогичной: родители и учителя почти не взаимодействовали. Сьюзан Стивенсон, исполнительный директор фонда, провела фокус-группы с участием 150 семей из округа Колумбия, к которому принадлежит и школа Стентона. «Новости были неутешительными, — рассказывает она. — Родители считали, что учителя выполняют работу спустя рукава и от них нет никакой пользы — просто отсиживают часы в школе и получают зарплату. Многие из родителей учились в этом же округе, и их воспоминания тоже были не из приятных».

В свою очередь учителя говорили, что родителям плевать на образование детей. Они не ходят на школьные мероприятия и собрания. На встречу с учителем по поводу собственного ребенка их просто не затащишь. Тогда как родители считали, что, наоборот, учителя не заинтересованы в детях, поэтому ходить на собрания нет смысла.

Тем временем Стивенсон услышала о новой программе в Сакраменто, направленной на вовлечение родителей в процесс обучения детей. Результаты ее были многообещающие, и Стивенсон решила попробовать этот подход в нескольких школах округа Колумбия. Фишероу говорит: «Мы просто умоляли Flamboyan взять нас в качестве пилотного проекта».

В конце первого учебного года она собрала педсостав для консультации с представителями Flamboyan по внедрению новой программы. Директор нервничала: «Учителя устали, очень устали. Двухчасовой тренинг в четверг вечером… “Ничего из этого не получится”, — думала я».

На встрече специалисты рассказали о ключевом пункте программы — визите на дом. Педагогам предстояло за лето обойти родителей учеников. Многие слышали о таком подходе, его часто практиковали в уставных школах. Однако при этом учителя приходили ради подписания «контракта», в котором родители обязывались оказывать детям определенную поддержку. А в Flamboyan предполагалось иное. Документы приносить было запрещено — никаких контрактов или ведомостей. Учителя должны были просто общаться. Вот список рекомендованных тем:

• Расскажите, как вашему ребенку дается учеба в школе. А какими были ваши школьные годы?

• Расскажите, какие надежды вы возлагаете на будущее ребенка. О чем мечтаете для него?

• Кем бы вы хотели видеть вашего ребенка в будущем?

• Что я могу сделать, чтобы помочь вашему ребенку в учебе?

Одна из присутствующих, учительница математики в четвертом классе Мелисса Браянт, призналась — первое, что пришло ей в голову: «Да это полная ерунда!» Она работала в трудных школах в Гарлеме, на юге Филадельфии и севере Бруклина. Браянт не верила, что одним визитом можно что-либо решить.

Однако потом она услышала мнение двух родителей, которых привезли из Сакраменто, чтобы они поделились взглядом на программу со своей стороны. Родители рассказали, как эти визиты повлияли на их отношение к школе: впервые кто-то поинтересовался тем, чего они хотят для своих детей, каким видят их будущее. Обычно когда приходят из школы, то просят заполнить бланк, выслушать о плохом поведении чада или согласиться на участие в школьных делах. Однако это посещение на дому было другим. Учитель пришел поговорить, выслушать.

После этого рассказа отношение Браянт изменилось. «Мы говорим, что уважаем их выбор, но никогда по-настоящему их не слушаем, — говорит она. — У меня мурашки пошли по коже. Я подумала, что такие мероприятия нужно проводить почаще».

По статистике Flamboyan, визиты на дом часто находят отклик у родителей, и те начинают принимать более активное участие в делах школы, что, в свою очередь, приводит к повышению успеваемости детей. На Фишероу услышанное произвело большое впечатление: «В комнате словно погас свет. Мы подумали: такой подход может все изменить, а нужно ведь не так много. И сделать это в наших силах».

Тем летом около пятнадцати преподавателей согласились обойти семьи учеников. Поначалу признаков улучшения заметно не было, родители не очень доверяли новой инициативе. Но со временем о ней стали говорить и, по словам Браянт, ждать, когда же навестят и их. Родители то и дело интересовались: «А к вам уже приходили? Ко мне — да». Мать одного ученика даже остановила учительницу на улице, чтобы узнать, почему ее еще не посетили.

В первый день занятий осенью 2011 года настрой учеников заметно изменился. В первую очередь это стало понятно по более уважительному и дисциплинированному поведению. После визитов на дом школьники уже хорошо узнавали учителей и обращались к ним по имени. Однажды нужно было срочно вывести всех из столовой. В прошлом году это закончилось бы настоящим столпотворением на лестнице, но теперь ученики не шумели и соблюдали порядок. Фишероу рассказывает: «Это можно было почувствовать: школа стала школой. Я поверить не могла, что все сработало так быстро».

Самое поразительное произошло через месяц после начала учебы. Каждый год школа устраивала для родителей вечер встречи с учителями, но обычно явка была низкой: «Из года в год не только в Стентоне, но и в других школах, где я работала, в этот день я просто наводила у себя в классе порядок. Никто не пришел, только те самые три родителя, которые и так в курсе, потому что посещают все мероприятия».

В предыдущем году собрание посетили 25 человек, а в этом — учителя были настроены оптимистично и поставили 50 стульев.

За 15 минут до начала свободных мест не осталось. Добавили еще 100 стульев. Через 10 минут и они были заняты. Тогда учителя уступили свои стулья, но и этого было мало. Вновь прибывающим пришлось стоять. На встрече собралось 200 родителей. Фантастика! Преподаватели не верили своим глазам.

На этом удивительные события не закончились. Посещаемость собраний в 2011–2012 учебном году поднялась с 12 до 73 процентов. Количество прогулов снизилось с 28 до 11 процентов. Успеваемость, соответственно, повысилась: число учеников, получивших хороший балл в тесте CAS по чтению[133], удвоилось с 9 до 18 процентов, успехи в математике возросли втрое — с 9 до 28 процентов. Отстранение от занятий почти вышло из употребления: всего 24 (после 321 в предыдущем году).

Однако «медовый месяц» не закончился: энтузиазм родителей не угас и в дальнейшем. Наоборот, отношения со школой окрепли. Из года в год традиция посещения на дому продолжалась, и все больше родителей вовлекались в жизнь школы, а дети начинали вести себя лучше и приносить домой хорошие оценки. К 2013–2014 учебному году число учащихся, успешно сдавших CAS по чтению и математике, выросло до 28 и 38 процентов соответственно.

Обычный третьеклассник в Вашингтоне проводит в школе в среднем семь часов в день, 180 дней в году, или 1260 часов. Кажется, что часовой визит на дом — это капля в море, тем не менее всего одна беседа изменила весь последующий год. Такова сила ключевого момента!

Почему короткая интервенция оказала такое огромное влияние? Мы привыкли оценивать знакомства по их длительности: чем дольше, тем лучше. Однако это не всегда так, ведь нет никакой гарантии, что со временем отношения станут более глубокими и близкими. Если вы видитесь с родственниками раз в год и говорите на одни и те же темы, вряд ли десять лет спустя вы станете роднее. И наоборот, разве не бывало такого, что вы испытывали к человеку глубокую симпатию и доверие с самой первой встречи?

В дальнейшем мы увидим: при создании правильного момента отношения тут же меняются. Так случилось в Стентоне, и так может произойти у вас на работе или дома.

Так что именно способствует углублению отношений?

2

Социальный психолог Гарри Рейс всю свою карьеру занимался решением этой загадки. В 2007 году он опубликовал провокационную статью под названием Steps Toward the Ripening of Relationship Science («Направления для развития науки об отношениях»)[134]. Заголовок звучал достаточно скромно как для работы, которая, по сути, стала попыткой взобраться на научный Эверест.

Рейс бросил вызов коллегам, предложив разработать универсальную теорию, которая объясняла бы принципы взаимоотношений. Почему одни процветают, а другие терпят крах? Почему между одними людьми близость растет, а между другими нет? В двух словах, на чем строятся успешные отношения?

Рейс предлагает свой вариант «центрального организующего принципа» науки об отношениях — концепцию, которая могла бы объединить обширную исследовательскую литературу по разным аспектам отношений. Этот принцип можно выразить одним предложением: «Отношения становятся крепче, когда мы видим, что партнер отзывчив к нашим потребностям».

Отзывчивость подразумевает три аспекта:

1. Понимание: партнер знает, что я думаю о себе и что для меня важно.

2. Признание ценности: партнер уважает мои особенности и желания.

3. Забота: партнер предпринимает активные шаги, чтобы помочь мне в обеспечении моих потребностей.

Обратите внимание на то, как много в этом рецепте зависит от настроенности одного человека на другого. Мы хотим, чтобы партнеры понимали и принимали наши желания и помогали в их осуществлении. Честно говоря, это очень эгоистично: я, я, я! Однако эгоизм в данном случае взаимный, поскольку партнер ожидает от нас того же.

Как выглядит равнодушие или отсутствие отзывчивости? Вы входите в комнату в расстроенных чувствах, а партнер даже не замечает этого (непонимание). Когда вы рассказываете о чем-то интересном, о своем новом увлечении, партнеру скучно или он высказывается о предмете разговора пренебрежительно (отрицание ценности). В ситуации, когда вы нуждаетесь в теплом слове или объятиях, вы получаете холодный взгляд (отсутствие заботы). Равнодушие разъедает отношения как ржавчина. Если партнер не отзывчив, мы не чувствуем себя рядом с ним особенными[135].

Согласно исследованиям, отзывчивость родителей дает маленьким детям ощущение безопасности и поддержки, отзывчивость друзей — удовлетворение, партнеров — близость. Отзывчивость коррелирует с безопасной привязанностью, чувством собственной ценности, эмоциональным благополучием и длинным списком других положительных характеристик (например, низким уровнем кортизола в течение дня — речь о гормоне стресса[136]). Поэтому ответ на вопрос, почему визиты на дому в Стентоне дали такие хорошие результаты, прост: дело в отзывчивости. Давайте вернемся к списку вопросов, которые задавали учителя:

• Расскажите, как дается вашему ребенку учеба в школе. А какими были ваши школьные годы? (Понимание.)

• Расскажите, какие надежды вы возлагаете на будущее ребенка. О чем мечтаете для него? (Признание ценности.)

• Кем бы вы хотели видеть вашего ребенка в будущем? (Признание ценности.)

• Что я могу сделать, чтобы помочь вашему ребенку в учебе? (Забота.)

Фонд Flamboyan запретил учителям приносить с собой документы, помните? Теперь понятно почему: бланки, опросники безличны: «Это нужно раздать всем». Отзывчивость несовместима с шаблонами.

Чуткость эффективна не только в личных отношениях. Институт Гэллапа, занимающийся изучением общественного мнения, разработал опросник для оценки удовлетворенности сотрудников своей работой. Положительные ответы означают, что подчиненные заинтересованы в работе, ценят ее, готовы выкладываться ради повышения показателей и удовлетворенности клиентов — такого отношения желает любой менеджер. Ниже мы приводим шесть вопросов, ответы на которые, с точки зрения специалистов Гэллапа, наиболее показательны[137]. Обратите внимание на последние три, кажется, что они написаны самим Рейсом.

1. Знаете ли вы, что требуется от вас на рабочем месте?

2. Есть ли у вас необходимые материалы и оборудование для выполнения обязанностей?

3. Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что получается лучше всего?

4. За последние семь дней получали ли вы похвалу или одобрение за хорошо выполненную работу? (Признание ценности.)

5. Есть ли на работе человек, включая начальника, которому вы небезразличны? (Забота.)

6. Поощряет ли кто-нибудь на работе ваше профессиональное развитие? (Понимание. Забота.)

Помните Кита Ризингера, начальника торговых представителей в Eli Lilly, который подсказал Бобу Хьюзу, что нужно прислушиваться к мнению клиентов, а затем поощрил его успехи персональной наградой? Таким должен быть хороший, отзывчивый руководитель, который уделяет подчиненным внимание, тратит на них время, признает их достижения. Отзывчивость так же важна на работе, как и дома, и результаты опроса, проведенного Институтом Гэллапа, это подтверждают.

Отзывчивость важна и в медицинском обслуживании. Внимательное отношение к пациентам становится стандартом по умолчанию. Многие медицинские учреждения, такие как, например, Sharp, поставили уважительное обращение во главу угла.

Institute for Healthcare Improvement, IHI (Институт улучшения медицинского обслуживания), — это некоммерческая организация, задача которой — снизить число медицинских ошибок и заражения в больницах. Последние годы IHI активно поддерживает идею пациентоцентричного обслуживания. Морин Бизоньяно, бывший директор этой организации, связана с этой темой лично[138]. У Морин, старшей дочери в семье с девятью детьми, был брат по имени Джонни, симпатичный, умный. Подростком он помогал известной баскетбольной команде Boston Celtics, подавая мячи.

В 17 лет парню поставили диагноз болезнь Ходжкина (злокачественная гранулема). Состояние Джонни быстро ухудшалось, и несколько лет большую часть времени он провел в больницах. Морин часто его навещала и помнит, что врачи ходили туда-сюда, не замечая пациентов: «Они говорили как будто сквозь него, о нем, но почти никогда с ним».

Когда Джонни исполнилось двадцать, болезнь вошла в терминальную стадию. Как-то раз в гостях у сестры он сказал: «Я не поправлюсь». Морин не знала, что ответить; она не была готова потерять брата, хотя он, по-видимому, уже смирился с неизбежным.

В то время, до повсеместного распространения хосписов, даже умирающих подвергали инвазивным процедурам — особенно умирающих. За состоянием Джонни наблюдали, брали анализы, проводили процедуры. Все это делалось из лучших побуждений, но пациенты чувствовали себя просто объектом, их никто ни о чем не спрашивал, а они ничего не решали.

И только однажды во время осмотра (это было при Морин) врач спросил: «Джонни, чего ты хочешь?» — «Я хочу домой», — ответил он. То, что произошло дальше, ошеломило Морин. Врач попросил у нее пиджак, завернул в него Джонни и отнес умирающего в машину сестры.

Джонни вернулся в лоно семьи и провел свои последние дни среди тех, кто его любил. Он умер вскоре после своего 21-го дня рождения.

Много лет спустя Морин прочитала статью в New England Journal of Medicine, авторы которой Майкл Берри и Сьюзан Эджман-Левитан утверждали: «Клиницисты, в свою очередь, должны отказаться от роли единоличного непререкаемого авторитета и вместо этого стать коучами или партнерами. Другими словами, они должны научиться спрашивать, что важно для больного, а не только интересоваться его болезнью».

Вопрос «Что для вас важно?» подействовал на Бизоньяно словно удар молнии. Собственно говоря, именно этот вопрос чуткий врач задал ее брату. Этот же вопрос стал главным в пациентоцентричном подходе. Выступая перед медицинскими работниками, Бизоньяно всегда напоминала им, как важно интересоваться не только проблемой пациента, но и его пожеланиями.

Призыв быть внимательным к нуждам пациентов вскоре стал популярен. После выступления Морин в 2014 году в Париже одна медсестра из Шотландии, Джен Роджерс, стала использовать такой подход к детям в педиатрическом отделении, где она работала[139]. Джен выдавала маленьким пациентам цветную бумагу и фломастеры с просьбой нарисовать что угодно на тему «Что для меня важно».

Одну девочку положили в больницу на операцию. Ее звали Кендра, и у нее был аутизм. Девочка не умела говорить, с ней все время находился отец, чтобы быть посредником при общении с медперсоналом. Однако в первый же день у мужчины случился сердечный приступ. Отца срочно отправили в другую больницу, и девочка осталась одна. К счастью, она нарисовала, что для нее важно, приоткрыв таким образом дверь в свой мир. «Меня зовут Кендра, — написала она. — У меня аутизм. Я не умею говорить, поэтому не смогу ничего сказать, если мне будет больно. Мне не нравится принимать лекарства через рот, поэтому будьте готовы, я стану сопротивляться. Мне нравится гладить других по голове, я так здороваюсь». (См. рисунок Кендры ниже.)

Благодаря этой инструкции медсестры поняли, как себя вести. Иначе, по словам Джен Роджерс, девочку посчитали бы агрессивной, ведь она могла схватить за волосы или драться во время приема медикаментов. Если бы в результате Кендру изолировали, то ее пребывание в больнице стало бы для нее еще более тягостным.

Через несколько дней отца Кендры выписали, и он вернулся. Все это время за ребенком присматривали чужие люди. Они делали то, о чем их просили. На листке Кендры было написано: «Я люблю обниматься, это меня успокаивает». Медсестры обнимали девочку, гладили и расчесывали ей волосы («Мой папа совершенно не умеет расчесывать»), разрешали погладить себя, по возможности избегали давать ей лекарства перорально. И все благодаря тому, что ребенку позволили с помощью рисунка рассказать, что для нее важно.

Этот случай убедил многих, что на мнение маленьких пациентов стоит обратить внимание. Теперь рисунок на тему «Что для меня важно» сделали частью стандартной процедуры во всех детских амбулаториях Шотландии.

Благодаря работе Морин Бизоньяно и IHI этот вопрос стали задавать пациентам по всему миру. Как мы видели на примере визитов на дом в Стентоне, если организовать правильный момент, отношения меняются мгновенно.

3

Отзывчивость важна не только в непростых отношениях медперсонала с пациентами, но и в повседневной жизни. Если вы в ярости оттого, что вас плохо обслужили, чаще всего это значит, что к вашим нуждам не проявили должного внимания. Вы сидите в ресторане уже десять минут, а к вам так никто и не подошел. Берете машину в аренду, и вас в сотый раз спрашивают, не хотите ли вы оформить дополнительную страховку, хотя вы всегда отказываетесь. Долго ждете, пока вас соединят с нужным специалистом, а когда он наконец отвечает, оказывается, что нужно подтвердить свою личность.

Нас, авторов, больше всего бесит следующее. Мы часто заказываем авиабилеты через интернет и всегда сортируем результаты по длительности полета (выбираем самый короткий). Вот уже двадцать лет как мы это делаем. Однако ни на одном сайте наши предпочтения не запомнили. Зато с тех пор как Чип случайно нажал на ссылку с Hello Kitty, эта реклама преследует его повсюду. Почему, спрашивается, у сайтов фотографическая память на клики по рекламе — и полная амнезия в отношении действительно важных для посетителей вещей?

Все эти неприятные случаи объединяет одно: отсутствие понимания, ощущения ценности и заботы. Никому не нравится быть пустым местом: «Ты не особенный. Ты один из многих».

Аналитики из Corporate Executive Board (CEB) изучали записи звонков клиентов в службу поддержки и те оценки, которые в итоге получала консультация[140]. Выяснилась удивительная подробность: только в половине случаев клиенты оценивали качество полученной информации, в другой половине случаев они давали оценку за все свои звонки в службу поддержки, а не только за последний. Например, если человек безуспешно звонил шесть раз, то факт, что седьмая попытка оказалась удачной, уже не имел для него значения. Предварительную историю общения с кем-либо назвали «багажом».

В CEB выяснили, что сотрудники кол-центра избегают затрагивать предыдущий опыт общения клиента с техподдержкой: если из записей видно, что его уже несколько раз переадресовывали, то работник обычно начинает говорить так, как будто неприятного «шлейфа» нет. Зачем говорить о плохом? Зачем сыпать соль на рану? Лучше просто решить вопрос как можно быстрее.

CEB решили выяснить, можно ли что-то сделать с «багажом». В одном кол-центре в случайном порядке выбрали сотрудников, которые будут игнорировать «багаж», и тех, кто, наоборот, уделит ему внимание. Для примера возьмем такой случай: покупатель не раз звонил по поводу аккумулятора на планшете. Вот варианты ответов:

Первый сотрудник игнорирует багаж. Спасибо за покупку. Насколько я понял, у вас возникла проблема с аккумулятором. Давайте начнем с самого начала. Откройте в планшете раздел «Настройки», и посмотрим, нет ли там установок, из-за которых аккумулятор разряжается быстрее обычного.

Второй сотрудник «разбирает багаж». Спасибо за покупку. Насколько я понял, у вас проблема с аккумулятором… Хм, в системе записано, что вы уже несколько раз обращались по этому поводу, верно? Хорошо, спасибо. Расскажите, что вы пробовали сделать, чтобы аккумулятор держал заряд дольше? Что сработало, а что нет? А потом мы решим, что делать дальше, чтобы не повторять шаги, которые вы уже предпринимали.

Обращать внимание на «багаж» — проявление отзывчивости. Это значит, что вы понимаете и признаете трудности клиента. В результате человек реагирует поразительно: покупатели оценили помощь второго сотрудника почти вдвое выше, чем первого, а сложность решения проблемы на 84 процента ниже.

Гарри Рейсу удалось объяснить «центральный организующий принцип» отношений: людей сближает отзывчивость. Мы видели, что этот постулат применим не только в личных отношениях, но и в рабочих: сотрудники чувствуют, что их заслуги признают и ценят, пациенты — что их мнение уважают, покупатели, звонящие в службу поддержки, — что им рады помочь в решении проблемы. Иными словами, если мы хотим, чтобы моментов единения стало больше, нужно чаще быть отзывчивым.

4

Отзывчивость необязательно вызывает близость. Сотрудники кол-центра, пытавшиеся «разобрать багаж», вели себя внимательно, но не становились от этого роднее для клиентов. Однако когда отзывчивость сочетается с открытостью, люди сближаются очень быстро.

Вот как это происходит: один рассказывает что-то о себе и наблюдает, не ответит ли другой тем же. Если возникает взаимность, то это знак понимания, признания и заботы: «Я тебя услышал. Я понимаю и принимаю то, что ты говоришь. Ты для меня важен, поэтому я делюсь с тобой чем-то личным». А вот пример отсутствия отзывчивости: в самолете вы обращаетесь к соседу, а он через пару минут надевает наушники, то есть не делает ответного шага и тем замораживает отношения.

Очередность шагов — это очень просто. Исследователи провели следующий эксперимент на автобусной остановке[141]. Человек обращался к посторонним. Первый вариант приветствия: «Вот и закончился день. А как ваш прошел?» Второй: «Слава Богу, этот день закончился. Он был безумный. А как ваш?»

Во втором случае человек рассказывал о себе чуть больше — и получал более откровенные ответы, чем после «более сдержанного» первого приветствия. Так запускается очередность шагов.

Инициатор. Слава Богу, этот день закончился. Он был безумный. А как ваш?

Девушка на остановке. Нет, мой день был прекрасен.

Инициатор. Прекрасен?

Девушка на остановке. Просто замечательный день! У меня было свидание с человеком, который мне очень нравится. Так что день прекрасный.

В этом сценарии человек делится чем-то личным, потом уточняет ответ собеседницы — и разговор становится более откровенным. Происходит пошаговое сближение. Конечно же, мы все сталкивались и с противоположной динамикой при обмене шаблонными фразами:

— Как работа?

— Да как обычно.

— Поня-а-а-тно.

— Хлеб свой насущный…

— Ага.

— Ладно, увидимся.

Эти отношения застыли на фазе плато, тогда как, делая шаги навстречу друг другу, люди становятся ближе.

Рассмотрим потрясающие результаты одного эксперимента, который провела группа социальных психологов во главе с Артом Ароном[142]. Они назвали свою работу «Экспериментальная генерация межличностной близости». Для участия пригласили студентов-психологов и предложили им разбиться по парам, выбрав человека, которого они совсем не знают. Всем выдали по конверту с тридцатью шестью пронумерованными вопросами, которые нужно было доставать по одному; на каждый из них следовало отвечать по очереди.

Выполнение задания разделили на три раунда по 15 минут каждый. Постепенно вопросы становились все более личными. Вот примеры некоторых формулировок из каждого раунда:

Раунд 1

Вопрос 1. Кого бы вы пригласили на ужин, если бы могли позвать кого угодно?

Вопрос 4. Что такое для вас «идеальный день»?

Вопрос 8. Приведите три примера того общего, что есть у вас с партнером.

Раунд 2

Вопрос 13. Если бы хрустальный шар мог рассказать правду о вас, вашей жизни, будущем, о чем угодно, о чем бы вы спросили?

Вопрос 15. Какое самое значительное достижение в вашей жизни?

Вопрос 21. Какую роль играют любовь и близкие отношения в вашей жизни?

Раунд 3

Вопрос 26. Закончите следующее предложение: «Я бы хотел встретить человека, с которым мог бы…»

Вопрос 28. Расскажите напарнику, что вам в нем нравится. Будьте предельно честны, вы можете поделиться тем, чем никогда не делились с малознакомыми людьми.

Вопрос 33. Если бы вы сегодня должны были умереть и перед смертью у вас не было возможности с кем-нибудь поговорить, жалели бы вы о том, что не успели сказать что-то другому человеку? Что бы вы хотели сказать? Почему не сделали этого до сих пор?

В заключение участников рассадили отдельно и попросили заполнить опросник, который включал шкалу IOS, оценивающую включенность другого в нашу я-концепцию (степень близости с определенным человеком). В среднем участники оценили включенность напарника в 3,82 балла из 7. Для сравнения, когда других студентов попросили указать, какое место в их жизни занимают «наиболее близкие, глубокие, значимые, интенсивные отношения» с любым человеком (матерью, другом, молодым человеком или девушкой), то оценки 30 процентов респондентов оказались меньше 3,82. И это для самых близких отношений!

Только подумайте: два незнакомых человека пообщались в течение 45 минут. По времени это чуть меньше обеденного перерыва. Столько может длиться звонок в техподдержку при решении сложной проблемы. За это время двое посторонних людей стали друг другу близки настолько же, насколько 30 процентов опрошенных студентов были когда-либо близки с самым дорогим им человеком.

Такова алхимия отношений между людьми.

Вопросы из эксперимента Арта Арона стали популярны. Однако мы думаем, что дело не в конкретных фразах; не они создают ощущение сближения, а очередность шагов навстречу друг другу. Можно взять другие 36 вопросов, и они тоже сработают, если выстроить их в порядке самораскрытия, как было у Арона.

А самый главный вывод из эксперимента: сближение не начинается само по себе. Всегда приходится делать первый шаг.

Мы давали нашим читателям задание: «На следующей неделе во время разговора с другом или членом семьи поделитесь чем-то личным — например, расскажите о трудностях на работе или дома. Станьте уязвимым, доверьтесь этому человеку. Если он тоже откроется в ответ, ваше общение перейдет на новый уровень».

Результаты оказались поразительными. Вот отчет нашего читателя по имени Майк Элам:

Я разговорился с коллегой. Сначала мы обсудили рабочие вопросы, обменялись информацией о проекте. Потом я затронул более глубокие темы и узнал много нового. Раньше мы общались только по рабочим вопросам, в рамках должностных обязанностей. Теперь же я узнал, что к концу года она собирается переехать в Феникс и будет работать над проектом удаленно. Причиной переезда послужило ухудшение здоровья ее мужа. Коллега рассказала, что у него рассеянный склероз. Зимой мужу тут плохо, ему тяжело передвигаться по многоэтажному дому. Мы обсудили сложности сборов, выставления дома на продажу, переезда.

Мой первый вопрос не был особо личным, да это и не нужно. Разговор похож на чистку лука: снимаешь слой за слоем. Постепенно мы раскрывались все больше и к концу разговора стали действительно близки. После этого упражнения наши разговоры о работе и общение в целом радикально изменились[143].

Отношения не становятся глубже сами по себе. Без приложения усилий они застревают на месте. Как сказал Элам, «мы общались только по рабочим вопросам, в рамках должностных обязанностей». Иными словами, у них с коллегой были замороженные отношения. Однако, как мы видели, отзывчивость помогает раскрыться, и узы, соединяющие учителей и родителей, врачей и пациентов, сотрудников кол-центра и клиентов, коллег, даже незнакомцев, укрепляются.

Ключевой момент единения может быть одновременно и кратким, и необычным.

Резюме

В моменты единения мы чувствуем, что люди становятся нам ближе. Мы ощущаем тепло, согласие, ценность друг друга.

Чтобы вызвать такие моменты в группах, нужно создать общие смыслы: 1) объединить; 2) объявить всеобщую борьбу; 3) вернуть смысл.

Новую миссию в Sharp объявили с использованием всех трех стратегий: 1) проведение Всеобщей ассамблеи; 2) создание добровольных инициативных групп; 3) призыв быть проактивными в заботе о пациентах.

Совместная борьба сплачивает. Люди охотно участвуют в инициативах при условии, что они добровольны и дело для них важно.

Исследование поведения религиозных последователей, проведенное Ксигалатасом, показывает, что совместное проживание боли — «социальная технология, укрепляющая узы между людьми в группе».

«Возвращение смысла» помогает вспомнить, ради чего люди трудятся изо дня в день. Это повышает мотивацию и увеличивает желание вкладываться сверх необходимого минимума.

Исследование Хансена: с точки зрения результативности, видеть смысл в работе важнее, чем любить свое дело.

Считается, что со временем отношения крепнут и люди становятся ближе. Однако длительные знакомства часто «зависают» на одном уровне, тогда как с помощью правильного момента их удается быстро углубить.

Под руководством Фишероу начальная школа Стентона изменилась в лучшую сторону, причем отчасти благодаря тому, что учителя стали посещать родителей на дому.

По мнению психолога Гарри Рейса, отношения становятся более глубокими благодаря отзывчивости и взаимопониманию, обоюдному признанию ценности друг друга и заботе.

Учителя Стентона проявили отзывчивость, интересуясь надеждами родителей на будущее их детей.

Медперсонал переключил внимание с вопроса «В чем проблема?» на «Что для вас важно?» при уходе за пациентами.

Отзывчивость вкупе с открытостью ведет к сближению. Это происходит за счет очередности шагов, делаемых навстречу друг другу.

Тридцать шесть вопросов Арта Арона позволяют незнакомым людям стать близкими всего за 45 минут!

Практикум

Как побороть разобщенность?

Ситуация. Однажды вице-президент по продажам и вице-президент по маркетингу крупной компании встретились за ужином и при обсуждении деловых вопросов вынуждены были признать то, что и так понимали уже давно: отношения между их отделами неконструктивные и даже разрушительные. Маркетинг и продажи взаимосвязаны и должны работать сообща, однако эти два отдела существовали сами по себе: маркетологи издавали красивые глянцевые брошюры и рекламу, а «продажники», глядя на это, возмущались тем, что материалы совершенно не отображают то, как продукт видят покупатели. Отдел продаж настаивал на снижении цен ради увеличения продаж. Маркетологи фыркали, что, дескать, все могут продавать по себестоимости, а нужно попробовать увлечь покупателя, рассказать ему о продукте так, чтобы захотелось взять еще, и побольше. Несмотря на то что история вымышленная, подобные конфликты встречаются сплошь и рядом.

Пожелание. Руководству надоела несогласованность в работе отделов. Их люди не враждуют, конечно, но и не сотрудничают, им и так хорошо. Менеджеры были решительно настроены изменить устоявшийся уклад, но понимали, что для этого необходима настоящая встряска.

Как создать ключевой момент?

Суть момента. Для того чтобы создать момент, был организован двухдневный выездной семинар. Как сделать так, чтобы встреча стала для сотрудников ключевым моментом?

Добавить ПОДЪЕМ

1. Разрыв шаблона. Выездной семинар — сам по себе отход от сценария рабочих совещаний. Необходимый подъем создается за счет смены обстановки и отсутствия рутины.

2. Повышение сенсорной привлекательности и ставок. В начале мероприятия сотрудников выводят во двор, где стоит настоящая гоночная машина, участвовавшая в «Формуле-1», и делят на группы так, чтобы в каждой были представители обоих отделов. Далее предлагают побыть в роли команды пит-стоп — заменить шины на время, кто быстрее. С каждой попыткой работа становится все более слаженной, и результат улучшается. В перерывах сотрудники веселятся, дурачатся, но мгновенно становятся собранными, когда подходит очередь «показать себя». Затем в конференц-зале проводится обсуждение того, что способствовало эффективному сотрудничеству[144].

Добавить ОЗАРЕНИЕ

1. Толчок к осознанию. Далее (не анонсируя заранее) приглашают клиента, который рассказывает о диссонансе, возникающем при общении с двумя отделами: «Как будто имеешь дело с двумя разными компаниями».

2. Толчок к осознанию и проверка в деле. Потом выступают сотрудники. За неделю до семинара двух маркетологов и двух продажников отправили поработать в «недружественный» отдел. Теперь эти люди представляют собравшимся свои выводы: маркетологи делают презентацию на тему «Что отдел маркетинга не знает о продажах», а коллеги, в свою очередь, на тему «Что отдел продаж не знает о маркетинге».

Добавить ГОРДОСТЬ

1. Проявление внимания. Несмотря на то что в целом отделы работали неслаженно, всегда были исключения. Таким коллегам вручают приз «Алхимия сотрудничества» — упаковку конфет «Ментос» и бутылку диетической колы. (Если вы в замешательстве от такого сочетания, погуглите, чтобы узнать, что произойдет при соединении этих двух ингредиентов.) После семинара запас «Ментос» и колы хранится в офисе, чтобы можно было награждать сотрудников по случаю, спонтанно.

2. Тренировка мужества. Два отдела мало сотрудничают, в их взаимодействии проявляются признаки пассивной агрессии. Лицом к лицу сотрудники приветливы, но за спиной жалуются друг на друга и не спешат выполнять договоренности. Поэтому во время семинара предлагается упражнение «Разговор о главном»[145]. Практика вызывает море позитива, и с тех пор в компании любят пошутить на эту тему. «Поговорим о главном?» — восклицают они, когда нужно что-то обсудить. Юмор отлично снимает напряжение, возникающее от неловкости при общении с малознакомым человеком.

3. Постановка вех. Оба отдела намечают промежуточные цели, достижение которых можно будет отпраздновать. Список включает: 1) первый раз, когда переписка сотрудника отдела продаж с отделом маркетинга за неделю окажется активнее, чем со своими коллегами; 2) первый раз, когда кто-то предложит обеспечить другому отделу больше ресурсов; 3) первый раз, когда кто-то решит проблему другого отдела.

Добавить ЕДИНЕНИЕ

1. Многие из указанных выше мероприятий сами по себе способствуют налаживанию и укреплению отношений, например совместная работа в команде пит-стоп, презентации «внедренных в чужой лагерь» и «разговоры о главном». И нередко в одном моменте сочетаются несколько составляющих.

2. Формируем общие смыслы. Двухдневный выездной семинар, на котором собирают всех сотрудников, — это мощный сигнал о том, что «мы работаем вместе». Это момент объединения.

3. Закрепляем общие смыслы. В завершение семинара обоим отделам предлагают сообща разработать план по привлечению важного клиента. На выполнение дается два часа. Это сложное задание, но именно сложность помогает участникам лучше узнать друг друга и сблизиться.

Итоги. Мы хотим заострить внимание на двух пунктах. Во-первых, в «политически» сложных случаях создать момент невероятно важно. Этим вы проводите демаркационную линию, объявляя: «До семинара наши команды думали только о своих задачах. С этого момента начинается сотрудничество». Участие всех в мероприятии помогает сделать новую норму общей: «Если я поступлю плохо, вы можете указать мне на это, потому что присутствовали тогда, когда я обещал измениться к лучшему». Во-вторых, сотрудники обычно ненавидят собрания из-за сухой, безэмоциональной атмосферы. Участники сидят и слушают, выступающие докладывают. Однако так не должно быть постоянно. Можно организовать собрание, в котором найдется место и для драмы, и для общих смыслов, и для ощущения единства. Разговорами людей не сблизить, люди должны прочувствовать, каково это — работать вместе. Для этого и устраиваются подобные мероприятия. И именно так создается ключевой момент.

Понимание важности отдельных моментов позволяет легко находить возможности для их создания. Например, выпускница ждет ответа от колледжа. Раньше решение о зачислении приходило по обычной почте, а сейчас чаще по электронной. Однако при виде уведомления девушка переживает так же, как ее сверстницы много лет назад. От волнения у нее сводит живот. Девушка делает глубокий вдох, открывает письмо и быстро-быстро пробегает глазами строки до заветного слова: «Поздравляем!» Она издает радостный вопль и перечитывает текст. Семь раз.

Это выдающийся момент гордости и подъема. Однако, честно говоря, можно было бы сделать его еще ярче. Неужели все, что может предоставить университет, — это выслать уведомление? Ведь для подростков время ожидания ответа — это переход из школьников в студенты. Как можно вознести этот пик еще выше?

Используя инструменты, о которых рассказано в нашей книге, можем с ходу предложить несколько идей, например: