В этот период жизни я вступил с убеждениями, сформировавшимися у меня на основе опыта окружающих меня людей и собственного. В 1966 году котировки отражали оптимизм инвесторов относительно будущего. Однако в период 1967–1979 годов неожиданные экономические потрясения привели к резкому падению курса акций. Ухудшились не только экономическое положение и состояние рынка, но и настроения в обществе. Я усвоил важный урок: хотя все ждут, что будущее станет слегка измененной версией настоящего, обычно оно очень сильно отличается. К сожалению, в 1967 году я еще этого не знал. Пребывая в уверенности, что рынок вскоре отыграет потерянные позиции, я продолжал покупать акции и терять деньги, пока наконец не понял, в чем дело и какие шаги следует предпринимать. Постепенно до меня дошло, что цены на акции отражают ожидания игроков, поэтому они идут вверх, когда фактические результаты лучше ожидаемых, и падают, когда хуже. И в большинстве случаев решения игроков определяются их последними ожиданиями.

Той осенью я поступил в колледж C. W. Post при Университете Лонг-Айленда. Меня приняли с испытательным сроком из-за невысокого школьного среднего балла. Учиться в колледже, в отличие от школы, мне нравилось: я узнавал то, что меня интересовало, так что проблем с оценками у меня не было. Кроме того, мне нравились самостоятельная жизнь и независимость.

Я научился медитировать, что впоследствии очень пригодилось. Когда в 1968 году The Beatles отправились в Индию изучать трансцендентальную медитацию в ашраме[4] Махариши Махеш Йоги[5], мне тоже стало любопытно. Я начал практиковать медитацию и занимаюсь этим по сей день. Своим жизненным успехом я во многом обязан медитации, которая создает спокойный и непредубежденный настрой, позволяющий мыслить более четко и нестандартно.

В колледже я изучал финансы из-за своей любви к фондовому рынку и потому что не нужно было учить иностранный язык. Так что я получил возможность заниматься тем, что меня интересовало и в классе, и вне стен колледжа. Тогда же я многое узнал о биржевой торговле сырьем. Этому меня научил очень интересный сокурсник – ветеран вьетнамской войны гораздо старше меня. Сырьевые товары привлекли меня, потому что ими можно было торговать с низкими требованиями по маржированию, и я мог максимально использовать тот ограниченный объем средств, которым располагал для капиталовложений. Если бы я мог принимать правильные решения (а именно это я и планировал делать), то можно было бы занять больше, чтобы получить еще больше. Тогда не было фьючерсов на акции, облигации, валютных фьючерсов. Товарные фьючерсы были реальными сырьевыми товарами: зерном, соевыми бобами, крупным рогатым скотом, свиньями. Я начал изучать этот рынок и то, как на нем торговать.

Годы моего обучения в колледже пришлись на период свободной любви, экспериментов с наркотиками для расширения сознания и отрицания авторитетов. Этот опыт оказал неизгладимое влияние на меня и других людей моего поколения. Например, на Стива Джобса, которым я безмерно восхищаюсь. Подобно мне, он практиковал медитацию и не хотел, чтобы его кто-то чему-то учил: он любил визуализировать и создавать потрясающие новые вещи. Сама эпоха, в которую мы жили, научила нас обоих подвергать сомнению устоявшиеся способы что-то делать. Это отношение отражают рекламные кампании Apple “1984” и “Here’s to the Crazy Ones”, которые мне очень понравились.

В целом для страны это были сложные годы. Отношение к войне во Вьетнаме раскололо общество на две части после того, как увеличился набор в армию по призыву и наши потери в этой войне резко выросли. На основе даты рождения проводилась лотерея, чтобы определить порядок призыва на военную службу. Я помню, как играл с друзьями на бильярде и слушал по радио, как проходит эта лотерея. Сначала было заявлено, что будут определены около 160 человек, которые попадут под призыв. В итоге отобрали 366. Моя дата рождения была сорок восьмой. Я был достаточно глуп, чтобы не бояться войны: я наивно полагал, что ничего плохого со мной случиться не может, но мне не хотелось уезжать, потому что у меня было столько планов, а откладывать их на два года – все равно что на целую вечность. Мой отец оказался ярым противником этой войны и был категорически против моего призыва, несмотря на то что сам участвовал в двух войнах. Он организовал для меня медицинское обследование, на котором у меня была выявлена гипогликемия, и в результате меня признали негодным к военной службе. Фактически отец помог мне уклониться от призыва. Когда я сейчас думаю об этом, у меня возникают смешанные эмоции: чувство вины из-за того, что я не выполнил свой долг, и в то же время облегчение, что мне не пришлось справляться с последствиями посттравматического синдрома, от которого страдали ветераны войны; а еще огромная благодарность моему отцу за ту любовь, с которой он старался меня защитить. Понятия не имею, как бы поступил я в аналогичной ситуации сегодня.

По мере ухудшения политической и экономической ситуации настроения в обществе тоже стали далеки от радужных. Тетское наступление в январе 1968 года[6] оказалось переломным моментом войны, после которого общественное мнение в США утратило веру в возможность победы во Вьетнаме. В том же году Линдон Джонсон отказался участвовать в президентских выборах и претендовать на второй срок, и президентом был избран Ричард Никсон, что ознаменовало начало еще более трудных времен. В это же время президент Франции Шарль де Голль официально потребовал обменять доллары из госрезерва страны на золото, так как его очень раздражал тот факт, что США запускают печатный станок для финансирования своих расходов. Наблюдая за тем, как реагирует на эти новости рынок, я начал видеть картину целиком и понял причинно-следственную связь, лежащую в ее основе.

Примерно в 1970 или 1971 году я заметил: на мировых рынках цена на золото начала незначительно расти. До этого момента я, как большинство людей, не обращал внимания на валютные курсы, так как привык к устойчивости валютной системы. Однако новости, связанные с валютными курсами, появлялись все чаще, и это заставило меня задуматься. Я узнал, что другие валюты были привязаны к доллару, а он подкреплен золотом, что американцы не могут свободно покупать золото (хотя я не знал точно почему) и что центробанки других стран могут принять решение обменять бумажные доллары на золото, чтобы быть уверенными: если США напечатают слишком много долларов, это на них не отразится. Я слышал официальные заявления правительства о беспочвенности переживаний по поводу доллара и неоправданности ожиданий, связанных с золотом: нас убеждали, что доллар крепок, а золото – не более чем вышедший из употребления металл. Нас убеждали, что рост цены на золото вызван спекуляциями и скоро все вернется на круги своя. Тогда я еще верил официальным заявлениям правительства.

Весной 1971 года я окончил колледж одним из лучших студентов, что дало мне возможность поступить в Гарвардскую школу бизнеса. Летом накануне начала учебы в Гарварде я получил место клерка на Нью-Йоркской фондовой бирже. К середине лета проблема с долларом приблизилась к кульминации. Поступали сообщения, что европейцы не принимают доллары от американских туристов. Международная валютная система трещала по швам, но я этого не понимал.

В воскресенье 15 августа 1971 года президент США Ричард Никсон, выступая по телевидению, объявил о полной отмене золотого обеспечения доллара, что буквально обвалило курс национальной валюты. Поскольку до этого официальные власти обещали не допустить девальвации, я слушал его выступление с огромным удивлением. Вместо того чтобы обратить внимание на фундаментальные проблемы, Никсон продолжал прежнюю риторику и винил во всем спекулянтов. Его формулировки, казалось, говорили, что он будет всеми силами поддерживать доллар, но действия были прямо противоположны. Допустить свободное колебание валют, как это сделал Никсон, а затем позволить доллару камнем пойти на дно – мне это казалось огромной ложью. За несколько прошедших десятилетий я неоднократно наблюдал, как политики выступали с похожими уверениями прямо накануне девальвации, так что я научился им не доверять. Чем активнее они убеждают общество, что ничего страшного не происходит, тем отчаяннее, скорее всего, положение и тем выше вероятность девальвации.

Слушая речь Никсона, я пытался понять, чем все это может обернуться. Деньги в их привычном понимании – билет на получение золота – больше не существовали. Ничего хорошего это не сулило. Для меня было очевидно, что эра надежд, которую олицетворял собой Кеннеди, закончилась.

В понедельник утром я вошел в двери Нью-Йоркской фондовой биржи, ожидая, что там творится жуткая суета. Но суета была привычной, повседневной и происходило то, чего я никак не ожидал: вместо падения рынок вырос на 4 %, что было значительным суточным приростом.

Остаток лета я провел в попытках осмыслить случившееся, изучая предыдущие случаи девальвации валюты. Я узнал, что точно такие же ситуации – обесценивание валюты после потери ее привязки к золоту, а также реакция фондового рынка в виде роста – происходили и раньше и что причинно-следственные связи делали такой ход событий неизбежным. Моя неспособность это предвидеть объяснялась тем, что я никогда не сталкивался с подобным, хотя это случалось много раз до меня. Реальность подала мне знак, смысл которого был в следующем: «Тебе стоит анализировать, что происходило с другими людьми в другие времена, иначе ты просто не будешь знать, может ли такое случиться и с тобой, а если это все-таки произойдет, то не будешь знать, что с этим делать».

Осенью в Гарвардской школе бизнеса я обнаружил, что вместе со мной учатся невероятно умные люди из самых разных стран. И хотя у меня были очень высокие ожидания, реальность их превзошла. Я общался с людьми из разных точек земного шара, и у нас сформировалась удивительная мультикультурная среда. Здесь не было учителей, которые стояли бы у доски и говорили нам, что запоминать, и не было тестов на проверку того, что мы запомнили. Вместо этого нам предлагали анализировать практические случаи (кейсы). А затем мы собирались в группах и обсуждали, что сделал бы каждый из нас в этой ситуации. Такое обучение было мне по душе!

Тем временем благодаря запуску печатного станка, который последовал за отказом от золотого стандарта, экономика и фондовый рынок были на подъеме. В 1972 году на рынке шло настоящее «ралли», и его лидером были акции Nifty 50. Эта группа из 50 сырьевых товаров отличалась быстрым устойчивым ростом курса акций, а надежность вложений ни у кого не вызывала сомнений.

Увлечение фондовым рынком было на пике популярности, но меня гораздо больше занимала биржевая торговля сырьем, а потому я буквально упросил директора этого направления в Merrill Lynch[7] взять меня на работу на летние каникулы. Он был удивлен, потому что обычно студенты Гарвардской школы бизнеса не проявляли интереса к торговле сырьем, которая считалась нелюбимым детищем брокерской деятельности компаний с Уолл-стрит. Насколько мне известно, до этого момента ни один студент Гарвардской школы бизнеса нигде не работал с товарными фьючерсами. У большинства компаний с Уолл-стрит даже не было специализированного подразделения по работе с этим направлением. В Merrill Lynch этот отдел был совсем небольшим, его офис скромно прятался где-то на боковой улочке и был меблирован самыми простыми металлическими столами.

Несколько месяцев спустя, когда начался мой второй год обучения в Гарварде, произошел первый нефтяной кризис – за месяц цена на нефть подскочила в четыре раза. Темпы роста экономики США замедлились, в 1973 году цены на сырье взлетели, а на акции резко упали. И опять я был ошарашен этой ситуацией, хотя по зрелом размышлении было очевидно, что «эффект домино» происходил в логической последовательности.

В данном случае перерасход, профинансированный за счет заемных средств, который начался в 1960-х, продолжился и в начале 1970-х годов. Федеральная резервная система США поддержала этот перерасход, проводя политику дешевых денег. Однако долги выплачивались обесцененными бумажными деньгами, а не долларами с золотым обеспечением, которые девальвировало правительство США. Фактически из-за печати денег курс доллара стремительно падал. Это позволило выдать еще больше дешевых кредитов, что привело к еще большим тратам. Всплеск инфляции, последовавший за крахом валютной системы, еще сильнее взвинтил цены на сырье. В 1973 году в качестве ответной меры ФРС ужесточила денежно-кредитную политику – это то, что центробанки обычно делают, когда инфляция становится слишком высокой. Это, в свою очередь, спровоцировало самое сильное падение фондового рынка и самое серьезное ослабление экономики со времен Великой депрессии. Особенно сильно упали в цене акции Nifty 50.

Какой урок можно из этого извлечь? Когда все мыслят одинаково (например, что акции Nifty 50 – верное дело), это практически наверняка отражается на цене, и покупать их, вероятнее всего, будет ошибкой. Кроме того, я усвоил, что у каждого действия (например, у дешевых денег и кредитов) всегда есть приблизительно пропорциональное ему следствие (в данном случае высокая инфляция), которое вызывает реакцию, равную этому следствию по силе, но противоположную по направлению (ужесточение кредитно-денежной политики), и изменение направления движения рынка.

Я начал отмечать сходство и пришел к мысли, что история повторяется. Практически любое из происходящих событий – повторение прошлого и объясняется логическими причинно-следственными отношениями. Хотя, конечно, правильно определить происходящее и понять причинно-следственные связи мне было по-прежнему сложно. Насколько все казалось неизбежным и логичным впоследствии, настолько же туманно все было в настоящем.

Люди склонны следовать моде, а потому после 1973 года увлечение торговлей на фондовом рынке уступило место интересу к операциям на товарно-сырьевой бирже. С моим опытом и степенью МВА, полученной в Гарварде, я стал востребованным специалистом. Dominick & Dominick, средняя по величине брокерская компания со столетней историей, предложила мне должность директора по сырьевой торговле с годовым окладом $25 000, что в том году было практически верхней планкой стартового жалованья, на которое мог рассчитывать выпускник Гарвардской школы бизнеса. Новый босс назначил мне в напарники старшего товарища с богатым опытом биржевой торговли сырьевыми товарами и поставил задачу наладить работу этого направления. Это было мне не по зубам, но тогда я был слишком самонадеянным, чтобы понять это. Вероятно, мне пришлось бы усвоить не один болезненный урок, если бы мы продолжили работать, но с падением фондового рынка у Dominick & Dominick начались не лучшие времена, и мы не особо продвинулись в решении своей задачи.

На фоне ухудшения экономической ситуации в прессе набирал обороты Уотергейтский скандал, а я вновь наблюдал, как тесно взаимосвязаны политика и экономика, при этом экономика обычно играет первую скрипку. Нисходящая спираль провоцировала пессимистические настроения в обществе, люди продавали акции, что только усиливало падение рынка. Положение было хуже некуда, но все боялись, что это еще не дно. Ситуация была противоположной той, которую я наблюдал в 1966 году, когда рынок достиг пика своего роста, и так же, как и тогда, единое всеобщее мнение оказалось ошибочным. Когда у людей негативные ожидания, они продают активы, цены обычно сильно падают, и необходимо предпринимать какие-то действия для улучшения ситуации. Как и следовало ожидать, ФРС смягчила денежно-кредитную политику, и в декабре 1974-го произошел один из самых сильных спадов фондового рынка в современной истории.

В то время я был холост, жил в Нью-Йорке, тусовался с друзьями по Гарвардской школе бизнеса и ухлестывал за девушками. Мой сосед по комнате встречался с кубинкой и организовал мне свидание вслепую с одной из ее подруг – испанкой по имени Барбара, которая почти не говорила по-английски. Языковой барьер не стал для нас проблемой. Я был от нее без ума. Мы встречались два года, прежде чем стали жить вместе и поженились. Сейчас у нас четыре сына, и я по-прежнему без ума от своей жены, но это личное, и тут я обойдусь без подробностей.

Когда я торговал на бирже, у меня был и собственный счет. Сегодня я помню только свои ошибки, хотя выигрышных позиций было гораздо больше. Особенно отчетливо мне запомнился контракт на свинину. В течение нескольких дней он выходил за нижний предел, то есть цена падала настолько, что торги на этот день прекращались. Позже в разговоре с Джеком Швагером, автором книги Hedge Fund Market Wizards, я рассказывал, как повлиял на меня этот опыт:

После того как Dominick & Dominick свернула розничный бизнес, я перешел в другую, более крупную и успешную брокерскую компанию. За время моего недолгого пребывания эта организация поглотила не одну фирму и несколько раз меняла название, в конце концов она стала Shearson, а во главе ее стоял бессменный Сэнфорд Вейл[8].

В Shearson я возглавил направление по хеджированию фьючерсными контрактами, что включало и товарные, и финансовые фьючерсы. Я помогал клиентам страховать ценовые риски за счет фьючерсных контрактов. Я стал настоящим экспертом по рынкам зерна и скота и частенько бывал в Западном Техасе, а также в аграрных районах Калифорнии. Брокеры из Shearson, поставщики крупного рогатого скота и зерна, с которыми мне довелось общаться, были отличными парнями. Они познакомили меня со своим миром, звали в рестораны, на голубиную охоту и барбекю. Мы вместе работали и «зажигали», и на протяжении нескольких лет для меня это была вторая жизнь – хотя в Shearson я проработал немногим более года.

Хотя мне очень нравились работа и коллеги, я не вписывался в корпоративные рамки Shearson из-за необузданного нрава. Например, однажды я устроил выходку, которая сейчас кажется мне очень глупой: привел стриптизершу на съезд California Grain & Feed Association, заплатив ей, чтобы она разделась перед публикой во время моего выступления. А еще я врезал своему боссу. Неудивительно, что меня уволили.

При этом я нравился брокерам, их клиентам и даже бывшим работодателям, и они продолжали обращаться ко мне за советом. Более того, они были готовы платить мне за консультации, так что в 1975 году я основал собственную компанию Bridgewater Associates.

Строго говоря, компанию я не основал, а перезапустил. После выпуска из Гарвардской школы бизнеса одновременно с началом работы в Dominick & Dominick я совместно с другом по Гарварду Бобом Скоттом открыл скромный бизнес. Вместе с еще несколькими парнями в других странах мы без особого энтузиазма пытались продавать товары из США за рубежом. Мы назвали компанию Bridgewater, потому что «наводили мосты» (от английского bridging the waters) между разными странами, и это название показалось нам удачным. К 1975 году компания уже не вела никакой деятельности, но, поскольку юридически она существовала, я этим воспользовался.

Первым офисом стала моя трехкомнатная квартира после того, как из нее съехал мой сосед, парень из Гарвардской школы бизнеса. Я работал вместе с другом, с которым играл в регби, плюс мы взяли девушку на должность ассистента. Вот и вся компания.

Практически все время я посвящал анализу рынка: я ставил себя на место собственных корпоративных клиентов, чтобы показать им, как я бы управлял рыночными рисками на их месте. Конечно, я продолжил торговать на бирже со своим счетом. Мы с друзьями видели свою миссию в том, чтобы помогать клиентам обогнать рынок. Это было увлекательнее, чем искать настоящую работу. Кроме того, это вполне меня устраивало, пока покрывало расходы на жизнь.

В 1977 году мы с Барбарой решили завести ребенка и поженились. Мы переехали в особняк на Манхэттене, туда же автоматически переместился и офис компании. В то время русские закупали зерно в большом объеме и хотели получить мой совет, так что я взял Барбару с собой в деловую поездку в СССР, которая стала нашим свадебным путешествием. Мы прибыли в Москву накануне Нового года и сквозь метель поехали из ничем не примечательного аэропорта мимо собора Василия Блаженного на шумную вечеринку с дружелюбными хозяевами.

Мой бизнес всегда был для меня способом попасть в удивительные места и познакомиться с интересными людьми. Если эти поездки приносили мне финансовую выгоду, это было приятным бонусом.

Я с головой погрузился в рынки крупного рогатого скота, мяса, зерна и масличных культур. Они нравились мне своей конкретностью и тем, что были меньше, чем акции и облигации, подвержены искаженным представлениям о ценности. Курсы ценных бумаг могли быть завышенными или заниженными из-за того, что «большие дураки»[9] продолжают их продавать или покупать, а мясо быстро оказывается на прилавке, где его цена определяется тем, сколько готов заплатить потребитель. Я мог визуализировать процессы, предшествовавшие продажам, и видел причинно-следственные связи, лежащие в основе. Поскольку крупный рогатый скот питается зерном (преимущественно кукурузой) и соей и поскольку кукуруза и соя конкурируют за посевную площадь, эти рынки тесно связаны. Я узнал о них все, что только можно вообразить: объем посевных площадей и обычный урожай в каждой из основных сельскохозяйственных областей; как конвертировать количество осадков в разные недели посевного периода в оценку будущего урожая; как прогнозировать объем урожая, затраты на хранение и поголовье скота по весовой группе, местоположению и уровням прироста массы; а также как прогнозировать выход при разделке (туш), маржу розничных продавцов, предпочтения потребителей и объем забоя скота в каждом сезоне. Этому всему я учился не по книжкам: практикующие специалисты показывали мне, как устроено сельское хозяйство, а я собирал из полученных знаний модели, учитывающие взаимодействие этих отдельных фрагментов во времени.

Например, зная, каково на сегодня поголовье крупного рогатого скота, птицы и свиней, сколько зерна они съедают и с какой скоростью набирают вес, я мог прогнозировать, когда и сколько мяса появится на рынке, когда и сколько зерна и сои будет потреблено. Аналогичным образом, зная объем посевных площадей, засеянных зерновыми и соевыми культурами во всех сельскохозяйственных областях, применяя регрессии, показывающие, как уровень осадков влияет на потенциальный урожай в каждой из аграрных областей, а также учитывая прогноз погоды и вероятные периоды дождей, я мог прогнозировать время и качество урожая зерновых и соевых культур. В моем представлении это был прекрасный алгоритм с логичными причинно-следственными связями. Благодаря их пониманию я мог формулировать правила принятия решений (или принципы), которые мог заложить в основу модели.

Эти первые модели лишь отдаленно напоминают те, что мы используем сегодня. Они представляли собой упрощенные наброски, проанализированные и переведенные в компьютерные программы с помощью технологий, которые я мог себе позволить. В самом начале я строил регрессии на карманном калькуляторе Hewlett-Packard HP-67, графики чертил от руки цветными карандашами и фиксировал каждую сделку в толстой тетради. С появлением персонального компьютера я получил возможность вводить данные в компьютер и наблюдать, как они преобразуются в прогнозы вероятного будущего в формате сводных таблиц. Зная, что происходит с поголовьем скота, свиней и птицы на каждом этапе производства, как они конкурируют за деньги потребителей, сколько готовы потратить покупатели и почему, как норма прибыли мясокомбинатов и розничных продавцов повлияет на их поведение (например, какой кусок мяса они покажут в рекламе), компьютер выдавал мне цены на мясо крупного скота, свиней и птицы, на которые я мог сделать ставку.

При всей незамысловатости этих ранних моделей мне нравилось их строить и совершенствовать, к тому же они были достаточно точными, чтобы зарабатывать на них. Мой подход к ценообразованию отличался от того, которому меня учили на занятиях по экономике, где в основе спроса и предложения лежал объем проданного товара. Я обнаружил, что гораздо практичнее измерять спрос как потраченный объем (а не объем купленного), а также смотреть, что представляют собой продавец и покупатель и почему они покупают и продают. Подробнее я остановлюсь на этом в следующей своей книге, посвященной принципам экономики и инвестирования.

Этот подход стал одной из основных причин, по которым мне удавалось улавливать экономические тренды и движения рынка, которые остальные пропускали. С этой позиции каждый раз, когда я анализировал любой рынок: товары, акции, облигации, валюту, что угодно, – я видел и понимал дисбаланс, который упускали другие, кто определял спрос и предложение традиционным образом (как категории, уравнивающие друг друга).

Визуализация сложных систем машинным методом, выявление в них причинно-следственных отношений, определение принципов для работы с этими системами и ввод их в компьютер, чтобы он мог принимать решения за человека, – все это стало стандартной практикой.

Не поймите меня неправильно. Мой подход был далек от идеального. Я как сейчас помню одну «верную» сделку, которая обошлась лично мне в $100 000. Эта сумма примерно равнялась моему собственному капиталу на тот момент. Хуже всего, что эта сделка негативно отразилась и на моем клиенте. Болезненный урок, который я извлек из этой ситуации: никогда нельзя быть уверенным ни в чем. Всегда есть риски, которые могут проявиться в самый неожиданный момент, а потому лучше в любом случае считать, что вы что-то упускаете из виду. Этот урок изменил мое отношение к процессу принятия решений, что будет прослеживаться на протяжении всей книги, и именно это в значительной мере определило мой успех. К сожалению, я совершил еще не одну ошибку, прежде чем мне удалось полностью изменить свое поведение.

Зарабатывать деньги – это здорово, но гораздо лучше, когда работа и взаимоотношения с людьми наполнены для вас смыслом. Для меня работа наполнена смыслом, если я полностью в нее погружен, а наполненные смыслом отношения складываются у меня с людьми, которые дороги мне и которым дорог я.

Задумайтесь над этим: бессмысленно задаваться целью заработать деньги, потому что у них нет внутренней ценности, – она определяется тем, что на них можно купить, при этом на деньги нельзя купить все. Гораздо умнее будет начать с того, что вы действительно хотите, в чем ваши истинные цели, а затем «отматывать» назад, чтобы понять, что нужно делать, чтобы их добиться. Деньги окажутся лишь одним из необходимых вам факторов, но не единственным и уж точно не самым важным, когда у вас будет сумма, нужная вам для достижения того, чего вы действительно хотите.

Анализируя, что вы хотите получить, подумайте об относительной ценности этих вещей, чтобы правильно соотнести их между собой. В моем случае я в равной степени стремился к работе и отношениям, наполненным смыслом, а деньги для меня стояли на втором месте (пока у меня было достаточно средств для удовлетворения базовых потребностей). Оценивая относительную важность осмысленных отношений и денег, я видел, что первое важнее, так как ни за какие деньги я не куплю хорошие отношения и я не смогу купить на эти деньги что-то, что имело бы для меня более высокую ценность. Таким образом, наполненная смыслом работа и важные для меня отношения были и остаются моими приоритетами при постановке целей: все, что я делал, совершалось ради них. Деньги лишь случайное следствие.

В конце 1970-х я стал рассылать клиентам свои наблюдения о рынках под названием Daily Observations («Ежедневные наблюдения»). Причина, по которой появилось это издание, включавшее такие темы, как «Зерновые и масличные культуры», «Животноводство и мясо», «Экономика и финансовые рынки», проста: несмотря на то что нашим основным родом занятий было управление рисками, многие клиенты хотели узнать мое экспертное мнение относительно рынков. Это отнимало у меня много времени, так что я решил, что будет гораздо эффективнее ежедневно излагать свои соображения письменно, чтобы клиенты, которые прочтут это, сумели понять мою логику и помогли мне ее улучшить. Эта привычка хорошо меня дисциплинировала, так как заставляла ежедневно исследовать и анализировать рынки. Кроме того, для нашего бизнеса это стало основным каналом коммуникации. Сегодня, спустя 40 лет и 10 000 публикаций, Daily Observations по-прежнему читают и анализируют клиенты и заинтересованные люди по всему миру. Я все так же принимаю участие в их подготовке наравне с другими экспертами Bridgewater и планирую продолжать это делать, пока рассылка будет пользоваться интересом или до своего последнего часа.

Помимо консультирования клиентов я начал управлять их рисками, участвуя в торгах от их лица. В одних случаях я ежемесячно получал за эту услугу фиксированный гонорар, в других – процент от прибыли. В числе моих клиентов в тот период были McDonald’s – крупный покупатель говядины и Lane Processing – крупнейший производитель куриного мяса в стране в то время. Для обеих этих компаний я заработал много денег, особенно для Lane Processing, которая получила даже больше прибыли от спекуляций на рынках зерна и соевых продуктов, чем от выращивания и продажи цыплят.

Примерно в это время в McDonald’s задумались о введении в меню нового блюда – чикен макнаггетс, но медлили из-за обеспокоенности, что цены на куриное мясо вырастут и это негативно скажется на норме прибыли компании. Производители мяса курицы, такие как Lane, отказывались устанавливать на свой товар фиксированную цену, опасаясь, что их издержки могут начать расти, и тогда внакладе останутся они сами.

Я задумался над решением этой проблемы, и мне в голову пришло, что в экономических терминах куриное мясо можно представить как птицу и ее корм. Самые волатильные издержки, о которых стоило беспокоиться производителям куриного мяса, – это цены на корм. Я показал Lane, как использовать сочетание фьючерсных контрактов на зерновые и соевые продукты, чтобы зафиксировать издержки, в результате чего они могли бы предложить фиксированную цену McDonald’s. Значительно снизив свой ценовой риск, в 1983 году McDonald’s предложил посетителям новое блюдо – чикен макнаггетс. Я был очень рад, что помог этой идее стать реальностью.

Я выявил похожий тип ценовых взаимоотношений на рынке крупного рогатого скота и мяса. Например, я показал откормщикам крупного рогатого скота, как они могут зафиксировать устойчивую норму прибыли за счет хеджирования хорошего соотношения цены между их статьями расходов (скот на откорме, зерновые и соевые продукты) и тем, что они собирались продавать (откормленный скот) через полгода. Я придумал способ, как продавать разные части свежего мяса по срочной сделке по фиксированным ценам гораздо ниже цен замороженного мяса и при этом с высокой рентабельностью. Сочетание глубоких знаний моих клиентов о том, как работает их бизнес, и моих о том, как работает рынок, было всем на пользу и повышало общую эффективность. Моя способность визуализировать и раскладывать по полочкам сложную проблему дала нам конкурентное преимущество перед теми игроками, которые действовали наобум, и в конце концов изменила деятельность этих отраслей. И, как всегда, для меня было настоящим удовольствием работать с людьми, которые мне нравились.

26 марта 1978 года родился наш первенец – Девон. Завести ребенка стало самым трудным решением, которое я когда-либо принимал: я не знал, с чем мне придется столкнуться, и это решение обратной силы не имело. Но это оказалось моим лучшим решением. Я не буду вдаваться в подробности своей семейной жизни, но я отдавал столько же сил семье, сколько тратил на развитие карьеры, и для меня две эти сферы моей жизни были тесно взаимосвязаны. Чтобы вы поняли, насколько тесно, просто скажу, что мы назвали Девона в честь одной из самых древних пород крупного рогатого скота, известных человеку, которая была одной из первых импортирована в США и славилась высокой плодовитостью.

С 1950 по 1980 год колебания национального долга, инфляции и экономического роста шли волнообразно по нарастающей, когда каждая последующая волна оказывалась больше предыдущей, особенно после того, как в 1971 году доллар лишился золотого обеспечения. В 1970-х прошли три такие волны. Первая – в 1971 году как следствие девальвации доллара. В результате второй волны в 1974–1975 годах уровень инфляции достиг максимума со времен Второй мировой войны. Федеральная резервная система сократила денежную массу, что заставило процентные ставки подскочить. Это, в свою очередь, вызвало самый сильный экономический кризис и коррекцию на фондовом рынке с 1930-х годов. Третья, самая большая волна накрыла экономику в 1979–1982 годах. Она характеризовалась самым высоким экономическим/рыночным ростом и таким же глубоким спадом с 1929–1930 годов. Процентные ставки и инфляция взмыли вверх и камнем рухнули вниз. Акции, облигации, сырьевые товары и валюта переживали период наибольшей волатильности. Уровень безработицы достиг самого высокого показателя со времен Великой депрессии. Это было время высокой турбулентности для глобальной экономики, для рынков и для меня лично.

В 1978–1980 годах (как в 1970–1971-м и в 1974–1975-м) разные рынки начали синхронное движение, поскольку на них гораздо большее влияние оказывали колебания денежно-кредитной политики, чем их индивидуальное соотношение спроса и предложения. Ситуацию усугубил нефтяной кризис, который последовал за исламской революцией в Иране. Эта волатильность на нефтяном рынке привела к появлению первых фьючерсных контрактов на нефть, что открыло передо мной новые торговые возможности (к тому моменту уже существовали фьючерсы на процентные ставки и на валюту, и я ими занимался).

Поскольку все рынки управлялись этими факторами, я погрузился в макроэкономику и исторические данные (особенно по процентным ставкам и данным по колебаниям валютного курса), чтобы улучшить свое понимание действующего механизма. Когда в 1978 году начала расти инфляция, я понял, что ФРС, вероятнее всего, предпримет действия по сокращению денежной массы. К июлю 1979 года стало очевидно, что обуздать инфляцию не удается. Тогда президент Джимми Картер назначил Пола Волкера[10] главой Федеральной резервной системы. Несколько месяцев спустя Волкер объявил, что ФРС ограничит рост денежной массы до 5,5 %. По моим тогдашним расчетам, эта мера должна была прекратить инфляционную спираль, но при этом она задушила бы экономику и рынки и, скорее всего, вызвала бы катастрофический долговой кризис.

Накануне Дня благодарения в Далласе в клубе Petroleum Club я встретился с Банкером Хантом[11], который на тот момент был самым богатым человеком планеты. Бад Диллард, мой друг и клиент из Техаса, занимавшийся нефтяным бизнесом и крупным рогатым скотом, познакомил нас за пару лет до этого, и с тех пор мы периодически обсуждали состояние экономики и рынков и особенно инфляцию. За несколько недель до нашей встречи исламистские студенты и ополченцы захватили американское посольство в Тегеране и взяли в заложники 52 гражданина США. На заправках повсюду толпились длинные очереди, а рынок стал крайне волатильным. Признаки кризиса были налицо: общество оказалось в растерянности.

Банкер расценивал риски долгового кризиса и инфляции примерно как я. На протяжении последних нескольких лет он стремился вывести свое состояние из ценных бумаг и активно скупал сырьевые товары, в частности серебро, которое он начал приобретать по цене $1,29 за унцию[12], чтобы застраховаться от инфляционных рисков. Он продолжал покупать серебро, пока инфляция и цены на него шли вверх, и наконец монополизировал рынок. На тот момент серебро торговалось по $10 за унцию. По моему мнению, было самое время начать от него избавляться, так как политика ФРС вела к инверсии кривой доходности, то есть процентные ставки по долгосрочным долговым инструментам становились более низкими, чем по краткосрочным долговым инструментам с аналогичными кредитными рейтингами. Каждый раз, когда это происходило, стоимость активов для хеджирования инфляции и показатель экономического роста шли вниз. Я говорил об этом Банкеру, но он также занимался нефтяным бизнесом, а производители нефти на Ближнем Востоке все еще были обеспокоены обесцениванием доллара, поэтому они тоже начали скупать фьючерсные контракты на серебро для хеджирования против инфляции. Банкер продолжил свою линию, ожидая дальнейшего роста цен на серебро. Я вышел из игры.

8 декабря 1979 года у нас с Барбарой родился второй сын, Пол. Все менялось очень быстро, но мне нравилась динамика ситуации.

К началу 1980 года цена за унцию серебра выросла почти до $50, и, хотя Банкер и так был небедным человеком, его состояние значительно увеличилось. Конечно, я хорошо заработал на росте цены на серебро до $10, но кусал себе локти, что упустил возможность, пока цена за унцию росла до $50. По крайней мере, выйдя из игры, я не потерял деньги. В карьере любого инвестора бывают такие беспокойные времена, когда его ожидания не совпадают с тем, что происходит на самом деле, и он не знает точно, наблюдает он огромные возможности или катастрофические ошибки. Поскольку я заметил, что в большинстве случаев оказывался прав, но с небольшим опережением событий, то был склонен считать, что окажусь прав и в этом случае. Так и вышло, но считаю для себя непростительным то, что я не дождался повышения до $40.

Когда падение произошло, а это случилось в марте 1980 года, цена на серебро опустилась ниже $11. Хант был разорен, при этом он чуть было не обрушил всю экономику США[13]. ФРС была вынуждена вмешаться, чтобы контролировать волновой эффект. Из этой ситуации я усвоил одно непререкаемое правило: выбор времени – это главное. Я испытывал облегчение, что меня это не коснулось, но мне было безмерно грустно наблюдать за крахом самого богатого человека на планете, к которому я относился с симпатией. К сожалению, это были только цветочки по сравнению с тем, что ждало нас дальше.

В том же году команда Bridgewater пополнилась отличным парнем по имени Пол Колман. Раньше мы вместе работали по сделкам на рынке мяса и стали добрыми друзьями. Я уважал его знания и ценности и убедил, что нам стоит завоевывать этот мир вместе. Он перевез жену и детей из Оклахомы, и наши семьи стали неразлучными. Мы вели бизнес бессистемно, скорее по наитию. В той части моего особняка, который считался офисом, всегда царил невообразимый беспорядок, а потому встречи с клиентами мы проводили в Гарвардском клубе. Пол умудрялся прятать в этом хаосе чистую голубую оксфордскую рубашку и галстук, чтобы мне было что надеть. В 1981 году мы решили, что нашим семьям лучше жить в загородном доме, и потому все вместе переехали в Уилтон в Коннектикуте и стали управлять компанией оттуда.

Мы с Колманом постоянно проверяли идеи друг друга и пытались найти оптимальные решения. Мы непрерывно задавались вопросами и искали ответы. Нам обоим нравился этот интеллектуальный вызов, особенно учитывая, что нам нужно было столько осмыслить. Мы до глубокой ночи спорили о рынках и силах, которые ими управляют, вводили данные в компьютер, прежде чем отправиться спать, и утром изучали полученные результаты.

В 1979–1980 годах состояние американской экономики было даже более плачевным, чем во время финансового кризиса 2007–2008 годов, рынки тоже отличались более высокой волатильностью. Ниже приведены графики, отражающие колебания процентных ставок и цены на золото вплоть до 1940 года. Как видите, ничего похожего в период до 1979–1982 годов не происходило.

Это был один из поворотных моментов в столетии. По всему миру политический маятник качнулся вправо, и к власти пришли Маргарет Тэтчер, Рональд Рейган и Гельмут Коль. Определение «либеральный» перестало означать «идущий в ногу с прогрессом», а обрело новый смысл – «платящий людям, чтобы те не работали».

В моем понимании, ФРС оказалась между молотом и наковальней. Центробанк должен был либо а) запустить печатный станок, чтобы решить долговые проблемы и поддержать экономику (притом что инфляция уже и так достигла 10 % в 1981 году, что заставило биржевых игроков избавляться от облигаций и переходить в активы с хеджированием инфляции), либо б) попытаться обуздать инфляцию беспрецедентным ужесточением мер (что стало бы фатальным для должников, так как уровень долга был наивысшим со времен Великой депрессии). Ситуация ухудшалась из-за прогрессирующих темпов инфляции и такого же снижения экономической активности. Оба этих показателя достигли критических отметок. Уровень долгов продолжал расти опережающими темпами по сравнению с ростом доходов, необходимых заемщикам для выплаты долга, а американские банки оформляли огромные займы – гораздо больше собственного капитала – развивающимся странам. В марте 1981 года я написал статью для рассылки Daily Observation под заголовком «В ожидании следующей депрессии», которая заканчивалась словами: «Судя по величине выданных нами займов, следующая депрессия будет сопоставима или хуже той, которую мы наблюдали в 1930-е годы».

Эта точка зрения была весьма нестандартной. Для большинства «депрессия» – пугающее слово, которое использовали всякие чудаки в погоне за сенсацией, а не то, над чем серьезным людям стоило задуматься. Однако я изучил данные по госдолгу и депрессиям в ретроспективе вплоть до 1800 года, провел расчеты, и у меня не осталось сомнений, что у порога долговой кризис, который спровоцируют развивающиеся страны. Я должен был поделиться этими выводами с клиентами. Поскольку моя точка зрения была весьма неоднозначной, я попросил других экспертов проследить за цепью моих размышлений и найти слабое звено. Никто не смог выявить уязвимое место в моей логике, но никто и не спешил подписываться под моим выводом.

Я считал, что впереди выбор между разгоном инфляции и дефляционной депрессией, а потому держал активы в золоте (чтобы застраховаться от ускорения инфляции) и в облигациях (на случай дефляционной депрессии). До этого момента золото и облигации двигались разнонаправленно в зависимости от того, росли или снижались инфляционные ожидания. Эти позиции казались более безопасными, чем альтернатива в виде наличных, которые обесценились бы в условиях инфляции, или акций, курсовая стоимость которых упала бы во время депрессии.

Сначала рынки были против меня. Но по своему опыту торговли фьючерсами на серебро и других сделок я знал, что у меня хроническая проблема с опережением событий, поэтому был убежден, что вскоре мои прогнозы сбудутся. Долго ждать не пришлось. К осени 1981 года ужесточение денежно-кредитной политики со стороны ФРС возымело разрушающий эффект, мои вложения в облигации начали окупаться, а мои мрачные прогнозы перестали выглядеть такими уж нереалистичными. В феврале 1982 года, чтобы избежать кризиса наличности, ФРС временно добавила ликвидность. В июне, когда потребность в наличности еще возросла, ФРС отреагировала запуском печатного станка, повысив объем ликвидности до наивысшего уровня с момента назначения Пола Волкера. Однако этого оказалось недостаточно.

В августе 1982 года Мексика объявила дефолт по внешним долгам. К тому времени почти всем было очевидно, что за Мексикой последуют и другие страны. Положение было серьезным, так как американские банки выдали займы в объеме до 250 % своего капитала странам, ситуация в которых была не лучше, чем в Мексике. Кредитование бизнеса в США практически прекратилось.

Поскольку я оказался одним из немногих, кто предсказывал подобное развитие событий, ко мне начали проявлять интерес. Меня пригласили на слушания по теме кризиса в Конгрессе США, а в ноябре я принял участие в шоу Wall Street Week с ведущим Луисом Ракисером, которое смотрят все участники рынка. В обоих публичных выступлениях я уверенно заявлял, что депрессия неизбежна, и объяснял почему. После дефолта Мексики Федеральная резервная система США отреагировала на экономический коллапс и дефолты по долгам, сделав предложение денег более доступным. Это привело к рекордному росту фондового рынка. Конечно, меня это удивило, но я счел это спонтанной реакцией на действия ФРС.

В конце концов в 1929 году за пятнадцатипроцентным ралли последовало самое серьезное падение в истории фондового рынка США. В октябре я изложил свой прогноз в меморандуме. По моему мнению, с вероятностью 75 % усилия ФРС провалятся, наступит экономический кризис; с вероятностью 20 % усилия ФРС сначала дадут положительный результат по стимулированию экономики, но в итоге все равно провалятся; и с вероятностью 5 % действия ФРС приведут к спасению экономики, но вызовут гиперинфляцию. Чтобы застраховаться от самого пессимистичного сценария, я купил фьючерсы на золото и на казначейские облигации как спред по паре с евродолларом, что снижало риск в условиях нарастания кредитных проблем.

Как же я ошибался. После некоторой задержки экономика отреагировала на действия ФРС восстановлением темпов роста без инфляции. На фондовом рынке началось масштабное «бычье ралли», и в последующие 18 лет в экономике США наблюдался самый серьезный рост без инфляции в истории.

Как такое стало возможным? В США начали возвращаться деньги от стран-заемщиков, и это в корне изменило ситуацию. Это стимулировало рост доллара, что оказало дефляционное воздействие и позволило ФРС снизить процентную ставку, не разгоняя инфляцию. Это стало основой экономического роста. Банки были защищены сразу с двух сторон: ФРС выдавала им денежные кредиты, а кредиторские комитеты и международные финансовые организации, занимающиеся реструктуризацией, такие как Международный валютный фонд (МВФ) и Банк международных расчетов, устраивали все так, чтобы страны-должники могли обслуживать госдолг из новых заемных средств. Таким образом, можно было сделать вид, что все в порядке, и проводить частичное погашение этих займов многие годы.

Мой личный опыт в этот период можно было сравнить с серией ударов бейсбольной битой по голове. Моя ошибка, точнее сказать мой громкий публичный провал, стала для меня большим унижением и стоила мне всего того, что я сумел выстроить в Bridgewater. Я понимал, что был самонадеянным глупцом, безоговорочно уверенным в абсолютно ошибочной точке зрения.

Вот чего я достиг за восемь лет ведения бизнеса. Несмотря на то что я был прав гораздо чаще, чем ошибался, моя карьера стремительно скатывалась к точке старта.

В какой-то момент я потерял столько денег, что мне нечем было платить людям, работавшим со мной. Один за другим они уходили, и я был не вправе их останавливать. Нас осталось двое – Колман и я. Затем ушел и Колман. Это было болезненное расставание: мы все плакали, когда прощались с ним и его семьей, вынужденной вернуться в Оклахому. В Bridgewater остался всего один сотрудник – я.

Это был сложный жизненный период: я расставался с близкими мне людьми и чуть было не распрощался с мечтой работать на себя. Чтобы свести концы с концами, я даже занял $4000 у отца, пока не продал наш второй автомобиль. Что делать? Вновь надеть деловой костюм и вернуться на наемную работу на Уолл-стрит? Но не о такой жизни я мечтал. С другой стороны, я должен обеспечивать семью. Я осознавал, что делаю один из самых серьезных выборов в жизни и он окажет огромное влияние на будущее мое и моей семьи.

Зарабатывать на биржевой торговле не так-то просто. Это очень точно сформулировал блестящий трейдер и инвестор Бернард Барух[14]: «Если вы готовы забыть обо всем на свете и изучать историю рынка и основные компании, чьи акции сейчас торгуются, с тщательностью студента-медика, штудирующего анатомию, если к тому же вы обладаете стальными нервами игрока, шестым чувством ясновидца и храбростью льва, то у вас есть призрачная надежда».

Теперь ошибки, которые привели меня к краху, казались более чем очевидными. Во-первых, я был слишком самоуверен и позволил эмоциям взять верх. Я в очередной раз убедился, что, несмотря на глубокие знания и упорный труд, нельзя выступать с такими безапелляционными заявлениями, каким было мое в шоу Wall Street Week: «Мягкой посадки не будет. Я могу утверждать это с абсолютной уверенностью, потому что знаю, как работает рынок». Не перестаю удивляться, как я мог быть таким самоуверенным.

Во-вторых, я в очередной раз убедился в важности изучения истории. В конце концов, то, что произошло, случалось и раньше. Мне следовало понять, что долги в национальной валюте можно успешно реструктурировать при помощи государства и что, когда центробанки одновременно начинают стимуляцию (как это было в марте 1932 года в нижней точке Великой депрессии и как это повторилось в 1982 году), инфляция и дефляция достигают состояния баланса. Как и в 1971 году, я провалил урок истории. Осознав это, я попытался понять логику движений всех основных экономик и рынков сто лет назад, чтобы сформулировать универсальные, тщательно взвешенные принципы принятия решений, не зависящие от времени.

В-третьих, я получил еще одно напоминание, как сложно правильно прогнозировать время событий. Мои долгосрочные прогнозы по равновесным уровням не были достаточно надежными: слишком многое могло произойти между временем, когда я делал ставки, и тем, когда сбывались мои прогнозы (если сбывались).

Анализируя прошлые неудачи, я пришел к выводу: чтобы двигаться вперед без высокой вероятности серьезного провала, мне нужно объективно себя оценить и измениться. Причем начать придется с управления природной агрессивностью, свойственной мне в стремлении к желанной цели.

Представьте: чтобы ваша жизнь стала потрясающей, вам нужно пройти сквозь джунгли, полные опасностей. Вы можете не трогаться с места, наслаждаться безопасностью и вести обычную жизнь. Или же рискнуть пройти через джунгли к своей мечте. Каким будет ваш выбор? Не спешите, подумайте, потому что этот выбор в той или иной форме приходится делать каждому.

Даже после оглушительного провала я ни минуты не сомневался, что должен следовать за мечтой со всеми сопутствующими рисками, а значит, вопрос в том, как пройти через опасные джунгли и остаться в живых. Оглядываясь назад, я понимаю, что моя неудача была одним из самых важных жизненных уроков, потому что она научила меня смирению, необходимому, чтобы уравновесить мою агрессию. Я испытал страх от совершения ошибки, и это заставило меня изменить утверждение «я прав» на вопрос «почему я решил, что я прав?». Для меня было очевидно, что оптимальный способ найти ответ на этот вопрос – прислушаться к мнению других независимых экспертов, которые преследуют ту же цель, но смотрят на ситуацию под другим углом. Если вовлечь их в конструктивный диалог, я сумел бы понять их логику, а они могли бы указать на слабые места в моих умозаключениях. Таким образом, у каждого стало бы больше шансов оказаться правым.

Иными словами, я просто хочу получить правильный ответ – мне не столь важно, от кого он придет. Так что я научился быть открытым всему и позволять другим указывать на то, что я, возможно, упускаю из виду. Я понимал, что для меня единственный способ добиться успеха – следовать следующим правилам.

Я начал приходить в себя после неудачи, но положение мое было настолько неважным, что я не мог наскрести денег на авиабилет до Техаса, чтобы встретиться с потенциальным клиентом, хотя ожидаемый гонорар с лихвой покрыл бы стоимость перелета. Я не полетел в Техас. Постепенно я привлек клиентов, начал набор людей в новую команду, дела пошли в гору. Со временем мой взлет становился все выше, а падения были незначительными, и я извлекал из них уроки. Я никогда не думал о том, что я делал, как о создании (или возрождении) компании. Я просто старался не выйти из игры.

Самым ценным из моих приобретений на тот момент были компьютеры, потому что они помогали мне думать. Без них Bridgewater даже близко не добилась бы успеха.

Первые микрокомпьютеры (позднее ставшие известными как персональные компьютеры) появились на рынке в конце 1970-х. Я пользовался ими для эконометрических вычислений, применяя статистику и вычислительные возможности к экономическим данным для анализа деятельности экономической системы. В декабре 1981 года я написал статью, в которой говорил (и по-прежнему так считаю), что «теоретически… если бы существовал компьютер, способный вместить все факты в мире, который был бы достаточно программируемым, чтобы математически выразить все взаимоотношения между всеми слагаемыми этого мира, будущее вполне можно было бы предсказать».

К сожалению, я был очень от этого далек. Хотя благодаря своим первым системам я получал полезную информацию о том, в какой точке цены, в конце концов, достигнут равновесия, я не мог с их помощью выработать устойчивые стратегии торговли: они просто показывали, что конкретная позиция в итоге принесет прибыль. Например, я проводил анализ, в результате которого получалось, что цена на какой-то товар должна быть, скажем, 75 центов. Если она составляла 60 центов, я понимал, что мне следует покупать, но не мог предвидеть, что, прежде чем вырасти до 75 центов, эта цена сначала упадет до 50, так что я не знал, когда именно нужно покупать и продавать. Иногда (к сожалению, слишком часто) прогнозы системы не оправдывались, и я терял очень много денег.

«Тот, кто следует гаданиям на хрустальном шаре, обречен есть его осколки»[16] – я часто цитировал эти слова в те годы. С 1979 по 1982 год я «съел достаточно стекла», чтобы понять, что самое важное не в том, чтобы знать будущее, а в том, чтобы знать, как правильно реагировать на информацию, доступную в каждый конкретный момент. Для этого нужен был огромный объем экономической информации и рыночных данных, на которые можно было бы опереться. И когда у меня появился этот объем данных, я этим воспользовался.

Почти с самого начала карьеры каждый раз, когда я открывал любую позицию на рынке, то записывал критерии, которыми руководствовался при принятии решения. Затем при закрытии позиции у меня была возможность проанализировать, насколько обоснованными оказались эти критерии. Мне в голову пришло, что, если выразить их в виде формул (или, как сейчас принято говорить, алгоритмов) и совместить с историческими данными, я могу проверить, насколько эффективно они сработали бы в прошлом. Вот как это выглядело на практике: я начинал с интуитивных догадок, затем формулировал их логически в виде критериев для принятия решений и фиксировал как систему, создавая ментальную карту, как я поступил бы в каждой конкретной ситуации. Далее я прогонял исторические данные через эти системы, чтобы понять, насколько эффективными были бы мои решения в прошлом, и в зависимости от результата корректировал принципы их принятия.

Мы тестировали системы, максимально углубляясь в историю – как правило, более чем на сто лет назад, делая это для каждой страны, для которой у нас были данные. Это дало мне отличное представление о том, как действовал во времени экономический/рыночный механизм и как его можно использовать. Кроме того, я многому научился и стал оттачивать свои критерии, добиваясь их универсальности и независимости от времени. После того как я тщательно опробовал этот образ действий, я мог прогонять через системы данные в режиме реального времени, а компьютер обрабатывал их и принимал решения, как это сделал бы мой мозг.

В результате в Bridgewater появились системы для принятия решений по процентной ставке, акциям, валютам и драгоценным металлам, которые затем мы объединили в систему управления нашим портфелем. Наша система напоминала ЭКГ, только для экономики; она фиксировала важные сигналы: когда они менялись, мы корректировали наши позиции. Тем не менее я никогда слепо не следовал рекомендациям компьютера: параллельно я проводил собственный анализ, а затем сравнивал результаты. Если решение компьютера отличалось от моего, я разбирался почему. Чаще всего это происходило из-за того, что я что-то упустил из виду. В этих случаях компьютер обучал меня. Однако иногда мне в голову приходили новые критерии, отсутствовавшие в моей системе, и тогда я обучал компьютер. Мы помогали друг другу. Прошло совсем немного времени, и компьютер с его огромными возможностями по обработке данных стал гораздо эффективнее меня. Это было здорово: словно гроссмейстер помогал мне планировать ходы, только действовал он по заданному набору критериев, которые я понимал и считал логичными, а потому мы принципиально не могли разойтись с ним во мнениях.

Компьютер гораздо эффективнее меня обрабатывал большие объемы информации, причем точнее, быстрее и без эмоций. За счет хорошего объема памяти он мог объединять мои знания и знания людей, с которыми я работал, по мере того как моя компания росла. Вместо того чтобы спорить о выводах, мы с коллегами спорили о разных критериях принятия решений. Мы разрешали наши противоречия с помощью объективного тестирования этих критериев. Стремительно растущая мощность компьютеров в тот период была для нас настоящим подарком судьбы. Помню, когда RadioShack[17] вывела на рынок недорогой мини-компьютер, на котором можно было разыгрывать шахматные партии, мы отправили всем нашим клиентам по такому мини-компьютеру с сообщением: «Систематизированный подход от Bridgewater». Уже на втором уровне из девяти возможных этот маленький компьютер разбивал меня в пух и прах. Мы дали каждому из клиентов на собственном опыте почувствовать, как сложно превзойти компьютеризированный процесс принятия решений.

Разумеется, у нас всегда была свобода не следовать рекомендациям системы. Мы пользовались ею меньше чем в 2 % случаев, преимущественно чтобы вывести средства во время экстраординарных событий, которые не поддаются программированию, таких как атака на Всемирный торговый центр 11 сентября. Компьютер превосходил нас во многих отношениях, но он не обладал нашим воображением, пониманием и логикой. Именно поэтому тандем человека и компьютера оказался таким эффективным.

Эти системы принятия решений были гораздо лучше систем прогнозирования, которыми я пользовался раньше, в основном потому, что они учитывали нашу актуальную реакцию на развитие событий, позволяя иметь дело с более широким спектром возможностей. Кроме того, они могли включать расчет по времени. В январской рассылке 1987 года под названием «Зарабатывать деньги или делать прогнозы» я объяснил это так:

За последние три десятилетия, на протяжении которых мы занимаемся созданием этих систем, мы приняли много других правил, которым подчинены все аспекты нашей биржевой торговли. Сегодня, когда данные поступают в режиме реального времени, наши компьютеры обрабатывают информацию из более чем 100 миллионов наборов данных и дают подробные инструкции другим компьютерам, так что это логически мне понятно. Без этих систем я, вероятно, тронулся бы рассудком или просто умер от стресса в попытке выполнить свою работу. Нам, определенно, не удалось бы достигнуть такого успеха, к какому мы пришли. Как вы увидите далее, сейчас я разрабатываю похожие системы, которые помогут нам принимать управленческие решения. Я убежден, что самое полезное, что можно сделать для повышения эффективности решений, – это обдумать свои принципы их принятия, записать это и словами, и в формате компьютерных алгоритмов, по возможности провести обратное тестирование (на основе исторических данных) и применять компьютерную систему в режиме реального времени параллельно с традиционным способом.

Однако я забегаю вперед. Вернемся в 1983 год.

К концу 1983 года в компании работали уже шесть сотрудников. До этого момента я вообще не занимался маркетингом: бизнес развивался благодаря сарафанному радио, а также тому, что люди читали мои ежедневные рассылки и видели публичные выступления. При этом был очевиден растущий спрос на наш анализ, и я понял, что мы могли бы продавать его в дополнение к доходу от консалтинговой деятельности и торговли на бирже. Так что я нанял седьмого сотрудника – Роба Фрида, бывшего коммивояжера, который раньше ходил по домам и продавал Библию. И мы начали обивать пороги, таская за собой проектор и огромную пачку слайдов, пытаясь продать за $3000 в месяц пакет, включающий мою ежедневную рассылку телексом, еженедельные совещания по селекторной связи, аналитические отчеты раз в две недели и раз в квартал, а также ежеквартальные встречи. За следующий год Роб привлек целый ряд компаний и управляющих институциональными инвестициями, в том числе General Electric, Keystone Custodian Funds, Всемирный банк, Brandywine, Loomis Sayles, Provident Capital Management, the Singer Company, Loews Corporation, GTE Corporation и Wellington Management.

На тот момент у нас было три основных бизнес-направления: консалтинговые услуги, управление рисками компаний за поощрительное вознаграждение, а также продажа аналитических пакетов. Мы работали с самыми разными корпоративными, финансовыми и политическими институтами, представленными на рынке: банками, международными компаниями с диверсифицированным бизнесом, товаропроизводителями, производителями продуктов питания, предприятиями коммунального хозяйства и многими другими. Например, мы могли помочь международной компании справиться с валютными рисками, которым она подвержена из-за того, что ведет деятельность в разных странах.

Мой подход заключался в том, что я погружался в бизнес клиента до тех пор, пока не понимал, что стратегии, предлагаемые ему, я применил бы сам, если бы руководил этой компанией. Любой бизнес я раскладывал на логические составляющие, а затем предлагал план по управлению каждой из этих частей с помощью разнообразных финансовых инструментов, особенно деривативных. Важнее всего было разделить прибыль, которую приносит основная деятельность, и спекулятивную прибыль и убытки в результате изменения цен. Мы делали это, чтобы показать руководству компании, какой будет «нейтральная к риску», то есть должным образом застрахованная позиция, которой стоит придерживаться, если компания не пытается активно играть на рынке. Отклоняться от этой позиции я рекомендовал только в том случае, если компания хочет заняться спекуляциями на рынке, что следует делать осмотрительно и с полным пониманием, какое влияние это окажет на основной бизнес организации. Для большинства наших клиентов такой подход становился неожиданностью и буквально открывал глаза. Он давал ясность, контроль над ситуацией и лучшие результаты. В некоторых случаях клиенты хотели, чтобы мы играли на бирже за них, и мы занимались этим за процент от прибыли.

Этот подход с установлением нейтральной к риску «контрольной» позиции и разумным отклонением от нее стал основой стиля инвестиционного управления, который мы впоследствии назвали «альфа-оверлей» (alpha overlay) и при котором пассивная («бета») и активная («альфа») позиции четко разделены для класса доходности. Общая доходность рынка (например, фондового) – это бета. Альфа – это прибыль, которую инвестор получает в результате умения управляющего заранее распознать, какие активы вырастут в цене, а какие упадут. Например, результат некоторых управляющих может быть лучше или хуже рынка, то есть у них положительная или отрицательная альфа. С альфа-оверлеем мы предлагали способ принимать решения по рыночным позициям независимо от лежащей в основе рыночной конъюнктуры. Такой подход научил меня тому, что один из ключевых принципов успешного инвестора – открывать только те позиции, в которых полностью уверен, и хорошо их диверсифицировать.

В середине 1980-х годов одним из наших клиентов был Алан Бонд, предприниматель, про которого говорили: он не умеет сдаваться, один из богатейших людей Австралии. Он известен в том числе тем, что спонсировал участие австралийской команды в Кубке Америки[18] и она стала первой командой за 132-летнюю историю Кубка, которая увезла трофей из США. Как и Банкера Ханта, его подвели спекуляции на рынке, и он в конце концов был вынужден объявить о банкротстве. Я консультировал его и его команду, когда дела у них шли в гору, и был рядом, когда они переживали не лучшие времена, так что трагедия Алана Бонда разворачивалась прямо у меня на глазах. Это был классический случай, когда бизнес путали со спекуляциями и страховали риски, когда было слишком поздно.

Бонд брал кредиты в долларах США на приобретение активов, таких как пивоварни в Австралии: таким образом он получал более низкие, чем в Австралии, процентные ставки. Хотя он этого не осознавал, это была чистой воды спекуляция, основанная на убеждении, что стоимость американской валюты, в которой Бонду придется выплачивать свои кредиты, не будет повышаться. Когда же в середине 1980-х американский доллар вырос против австралийского, оказалось, что доходов от пивоваренного бизнеса в австралийских долларах недостаточно, чтобы погасить кредиты. Команда Бонда обратилась ко мне за консультацией. Я провел расчеты, каким будет положение Bond Corp, если компания начнет хеджировать валютные риски, и понял, что это приведет к фиксированию убытка, что будет равносильно краху компании. Так что я рекомендовал подождать. Когда австралийский доллар пошел вверх, я посоветовал хеджировать валютные риски, но команда Бонда решила этого не делать, потому что они были уверены, что проблемы с валютами кончились. Спустя некоторое время австралийский доллар рухнул до нового исторического минимума, и меня пригласили на экстренное совещание. У компании было не так уж много вариантов, как поступить, не фиксируя при этом катастрофические убытки, поэтому они решили опять ничего не предпринимать. Только в этот раз ралли австралийского доллара не случилось. На моих глазах один из самых богатых и опытных предпринимателей на планете потерял все, и это произвело на меня неизгладимое впечатление.

Помимо прочего, мы участвовали в отдельных консалтинговых проектах, связанных с фондовым рынком. В 1985 году я работал вместе с другом и великим трейдером Полом Тюдором Джонсом[19] над созданием фьючерсного контракта на курс доллара США (торгового индекса, отражающего стоимость американского доллара против корзины иностранных валют), который торговался (и по-прежнему торгуется) на Нью-Йоркской хлопковой бирже. Также я работал с Нью-Йоркской фьючерсной биржей над разработкой индекса фьючерсных цен CRB (индикатор для отслеживания общих ценовых тенденций на сырьевом рынке).

В отличие от большинства игроков, у меня никогда не было желания создавать инвестиционные продукты, особенно традиционные, просто потому, что они будут хорошо продаваться. Единственное, чего я хотел, – торговать на рынках и выстраивать взаимоотношения, делая для своих клиентов то, что я бы сделал на их месте. В то же время мне чрезвычайно нравилось создавать что-то принципиально новое и революционное. К середине 1980-х для меня стали очевидны несколько вещей. Во-первых, мы делали эффективные прогнозы по процентным ставкам и валютному рынку, и управляющие институциональных инвесторов, покупавшие наши аналитические отчеты, зарабатывали на этом хорошие деньги. Во-вторых, мы успешно управляли рисками изменения процентных ставок и валютными рисками компаний. Я понял, что при таком раскладе мы и сами сможем стать успешными управляющими институциональных инвесторов. Так что я сделал предложение руководителям пенсионного фонда сотрудников Всемирного банка, в частности Хильде Очоа, которая на тот момент занимала должность директора по инвестициям. Несмотря на то что у нас не было активов в управлении и мы не могли похвастаться практическим опытом в этом направлении, мы получили в управление $5 млн.

Для нас это было поворотным моментом и рождением компании Bridgewater такой, какой мы знаем ее сегодня. Стратегия, которую мы использовали для Всемирного банка, заключалась в балансировании между наличными и двадцатилетними казначейскими облигациями США, так как эти позиции позволили бы ставить с плечом на движение процентных ставок. Когда наши системы показывали, что давление на процентные ставки должно привести к их падению, мы переводили средства в казначейские облигации, а когда система прогнозировала повышение процентных ставок, мы «оставались в наличных». Наша стратегия доказала свою эффективность, и вскоре другие крупные институциональные инвесторы начали доверять нам средства в управление. Следующими нашими крупными клиентами стали Mobil Oil и Singer, и за ними быстро потянулись другие. Мы продолжали работать и в конце концов стали самым успешным управляющим хедж-фондом в истории.

Один из аспектов, который мне всегда нравился в работе консультанта, – это возможность путешествовать. Чем необычнее место, тем интереснее. Именно любопытство привело меня в 1984 году в Пекин. Мои знания о Китае ограничивались картинкой, которую я увидел в юности: толпа людей размахивает красной книжкой с цитатами Мао Цзэдуна. Поэтому возможность приоткрыть для себя эти «закрытые двери» была весьма заманчивой. Я получил приглашение благодаря тому, что у меня был небольшой офис в Гонконге, директор которого работал советником в CITIC (Международная китайская инвестиционная корпорация по управлению имуществом), единственной китайской компании, которой было позволено взаимодействовать с внешним миром. В Пекине я встретил множество замечательных, невероятно гостеприимных людей, которые познакомили нас с традицией пить маотай[20], приговаривая при этом: Ganbei! («До дна!)», и с которыми было очень весело. Эта первая поездка, которую я совершил с женой и еще несколькими спутниками, положила начало нашим более чем тридцатилетним отношениям с Китаем, которые оказали огромное влияние на меня и мою семью.

В то время в Китае не было финансовых рынков. В конце концов их начала формировать небольшая группа из семи китайских компаний (включая CITIC), известная как Securities Executive Education Council. Деятельность этой группы началась в 1989 году, незадолго до событий на площади Тяньаньмэнь[21], но затормозилась, так как подобные рыночные шаги все еще считались слишком капиталистическими. Группа работала в небольшом гостиничном номере, и едва ли у них было финансирование. Я как сейчас помню большое мусорное ведро под металлической лестницей, ведущей к их офису. Я испытывал безмерное уважение к этим молодым людям, зная, какому риску они подвергаются, занимаясь таким делом в столь неспокойное время, поэтому я сделал им небольшое пожертвование, чтобы как-то поддержать, и с удовольствием делился с ними знаниями. С нуля эти люди создали в Китае рынки и государственную систему нормативного регулирования и обеспечения безопасности.

В 1994 году я создал компанию Bridgewater China Partners. К тому моменту я был убежден, что Китаю суждено стать самой крупной экономикой XXI века, при этом пока еще мало кто инвестировал в эту страну – можно было заключить очень выгодные сделки. Я мог привлечь деньги, познакомив своих клиентов – институциональных инвесторов – с открывающимися перспективами, и я мог поделиться собственным опытом, представив китайские компании американским. В обмен я надеялся получить долю в этих компаниях. Фактически я пытался создать первую частную инвестиционную компанию в Китае с офисом в США.

Деятельность моего нового детища началась с того, что я организовал поездку в Китай для небольшой группы институциональных инвесторов из числа моих клиентов, совокупный объем активов в их управлении составлял $70 млрд. По возвращении мы решили двигаться вперед и совместно учредить торговый банк[22] в Пекине. Конечно, я знал, что мы ступаем на неизвестную территорию и нам придется многому учиться и экспериментировать. Но даже при таком подходе я сильно недооценил сложность задачи, которую мы сами перед собой поставили, и время, которое уйдет на ее реализацию. Теперь я периодически разговаривал по телефону в три часа утра, пытаясь разобраться в сомнительном бухгалтерском учете компаний, в которых мы были заинтересованы, а с наступлением утра меня ждали мои привычные обязанности в Bridgewater.

Примерно через год такой жизни я окончательно утвердился во мнении, что не смогу одновременно руководить Bridgewater и Bridgewater China Partners, так что ликвидировал вторую компанию. На этом никому не удалось заработать и никто не потерял деньги: я не делал инвестиции, потому что мне не вполне нравилось то, что я видел. Я уверен, что если бы посвящал этой компании все свое время, она добилась бы большого успеха, но тогда Bridgewater не стала бы тем, что она представляет собой сейчас. Я не воспользовался этой возможностью, но не жалею о своем выборе. Я усвоил, что, если упорно трудиться, можно получить почти все, что захочешь, но, к сожалению, не все. Зрелость заключается в способности отказаться от хорошей альтернативы, чтобы воплотить в жизнь вариант, который будет лучше.

Хотя я отказался от этой возможности, Китай оставался важной частью моей жизни и жизни моей семьи. Мы любили эту страну и живущих там людей. В 1995 году мы с Барбарой и нашим одиннадцатилетним сыном Мэттом решили, что Мэтту стоит провести год в Пекине, где он будет учиться в обычной школе и жить у мадам Гу. Мадам Гу останавливалась у нас в Америке во время событий на площади Тяньаньмэнь, и мы гостили у нее, когда Мэтту было три года. Образ жизни в Китае значительно отличался от того, к которому Мэтт привык в Коннектикуте. Например, в квартире, где жила мадам Гу и ее муж, принять горячий душ можно было только дважды в неделю. Отопление в школе, куда ходил Мэтт, включали только в сильные морозы, а все остальное время ученики сидели на уроках в верхней одежде. Мэтт не говорил по-китайски, и никто из его одноклассников не говорил по-английски.

Все происходящее было не просто невероятным приключением для Мэтта: это было беспрецедентным случаем и требовало специального разрешения от китайского правительства. Я был очень рад за Мэтта, потому что знал, что ему предстоит познакомиться с абсолютно другим укладом жизни и это, несомненно, расширит его картину мира. Чтобы убедить Барбару, потребовалось чуть больше времени и пара визитов к детскому психологу, чтобы подтвердить готовность Мэтта к такому эксперименту. К тому же Барбара сама много путешествовала, жила в разных странах и знала, какое влияние это оказало на формирование ее личности, так что она приняла эту идею, хотя ее совсем не радовала перспектива расставания с сыном. Этот год, который Мэтт провел вдали от дома, сильно повлиял на его ценности и цели. Мэтт полюбил Китай (по его словам, за этот год он стал наполовину китайцем) и понял, что такое духовные ценности и эмпатия в сравнении с материальными благами. В результате в 16 лет он организовал благотворительный проект China Care, направленный на помощь китайским детям-сиротам с особенными потребностями. Мэтт занимался этим проектом 12 лет (и продолжает заниматься по сей день, хотя и в меньшей степени). Затем его усилия сместились в другую сферу: он попытался переосмыслить, какими могут быть компьютерные технологии в развивающихся странах, – этим он занимается в своей компании Endless. Я многому научился у своего сына, особенно тому, какое удовольствие может доставлять филантропия. Это сильно укрепило нашу связь. С годами мне и моей компании Bridgewater удалось наладить теплые дружеские отношения со многими замечательными людьми, живущими в Китае. Мы помогли финансовым институтам этой страны пройти путь от колыбели до мощных и сложно устроенных гигантов.

Китай не единственная страна, с которой работала Bridgewater. К нам обращались представители государственных инвестиционных фондов Сингапура, Абу-Даби, Австралии, а также российские и европейские политики. Полученный опыт, обретенная перспектива, помощь, которую я смог оказать, – все это я считаю своими невещественными наградами, не менее важными, чем те материальные, которые я получил за годы карьеры.

У меня был незабываемый опыт работы с сингапурцами и сингапурскими институтами. Ли Куан Ю[23], один из создателей сингапурского «экономического чуда», по-прежнему остается для меня эталоном политического деятеля и руководителя. Это говорит о многом, так как мне посчастливилось лично знать нескольких мировых лидеров, которыми я восхищаюсь. Один из самых волнующих моментов моей жизни – ужин с Ли Куан Ю в моем нью-йоркском доме в 2015 году незадолго до его смерти. Ли предложил вместе поужинать, чтобы обсудить состояние мировой экономики. На этот ужин я пригласил экс-главу ФРС Пола Волкера (еще одного моего героя), экс-министра финансов Боба Рубина (его богатый опыт всегда был полезен), а также Чарли Роуза[24] (одного из самых любознательных и вдумчивых людей из всех, кого я знаю). Мы отвечали на вопросы Ли и, в свою очередь, хотели услышать его мнение относительно глобальной повестки дня и мировых лидеров. Поскольку он лично знал почти всех глав государств за последние полвека, мы спросили его, какие качества отличают хороших руководителей государств от посредственных и что он думает о тех, кто сейчас у власти. Он выделил Ангелу Меркель как лучшего западного лидера и назвал Владимира Путина одним из лучших мировых лидеров. Он объяснил, что о таких людях нужно судить в контексте обстоятельств, в которых они действуют, а затем поделился своими мыслями по поводу того, как сложно управлять Россией и почему он считает, что Путин хорошо справляется с этой задачей. Кроме того, он рассказал о своих уникальных отношениях с Дэн Сяопином, которого считал самым великим лидером из всех.

Я люблю знакомиться с интересными людьми из разных мест и пытаться смотреть на мир их глазами. При этом не важно, богатые это люди или бедные. Для меня посмотреть на мир глазами аборигенов Папуа – Новой Гвинеи было не менее удивительно, чем узнать взгляды политических и экономических лидеров, предпринимателей, меняющих мир, ученых, совершающих настоящие прорывы. Я никогда не забуду слепого старца в сирийской мечети, который истолковал мне Коран и его связь с Богом. Подобные встречи научили меня, что величие или нищета человеческого духа не соотносятся с материальными благами или другими традиционными мерилами успеха. Кроме того, не посмотрев на мир с позиции визави, вы не поймете обстоятельств, в которых он находится, – и это признак не самого большого ума. Я призываю вас пробудить свое любопытство и разобраться, как люди, чья точка зрения не совпадает с вашей, пришли к своему мнению. Это интересный и бесценный опыт, а более широкие горизонты, которые вы увидите, помогут вам решить, что следует делать.

Моя семья, ее «продолжение» в виде коллег, моя работа – все это было чрезвычайно важно для меня. Баланс между работой и личной жизнью давался мне с таким же трудом, как и любому другому человеку, тем более что я хотел, чтобы все аспекты моей жизни были успешными, и старался их совмещать при любой возможности. Например, я брал детей с собой в деловые поездки. Когда я впервые взял Девона, а затем и Мэтта в Китай, принимающие нас хозяева были очень добры – они всегда предлагали детям молоко и печенье. Одним из самых ярких воспоминаний об Абу-Даби стал случай, когда мои клиенты-друзья взяли меня и моего сына Пола в пустыню, чтобы съесть там без всяких ножей и вилок только что пойманного и приготовленного козла. Когда я спросил Пола, одетого в традиционную местную одежду, которую ему подарили, понравилось ли ему, он ответил: «Разве может быть что-то лучше, чем сидеть на полу в пижаме и есть руками в компании хороших людей?» Мы все рассмеялись. Мне запомнился еще один случай, когда мой старший сын Девон (ему на тот момент было около 10 лет) накупил в Китае шелковых шарфов за $1, а накануне Рождества продал их уже дома в Америке по $20 в местном торговом центре, – это была первая ласточка его предпринимательского таланта.

К середине 1980-х в штате компании работали уже 10 человек, так что мне пришлось взять в аренду большую старую ферму. Bridgewater заняла часть, а во второй половине разместилась моя семья. Обстановка была неформальной и домашней. Коллеги парковались на подъездной аллее, мы собирались за кухонным столом, а мои дети могли оставить открытой дверь, когда сидели на горшке. Коллеги махали им рукой, когда проходили мимо.

В конце концов ферму выставили на продажу, я купил сарай и отремонтировал его. Мы с женой и детьми (у нас их было уже четверо) жили в небольшом помещении внутри сарая. Офис я устроил на недоделанном сеновале, разместив там самый дешевый электрический обогреватель. Там здорово было устраивать вечеринки, было достаточно места, чтобы поиграть в футбол или волейбол или организовать барбекю. На Рождество мы устроили большой ужин в складчину: были и коллеги, и моя семья. После того как мы пропустили по нескольку стаканчиков, появился Санта; каждый из нас по очереди усаживался к нему на колени, чтобы сделать фотографию и узнать, кто был хорошим мальчиком или девочкой, а кто не очень. Мы частенько устраивали танцы. Кроме того, мы ежегодно проводили День ужасного костюма, когда все приходили в чем-то невообразимом. В общем, вы уловили суть: Bridgewater была маленьким сообществом друзей, которые знали толк в работе и развлечениях.

Боб Принс присоединился к компании в 1986 году, когда ему было немногим за двадцать. Спустя более чем три десятка лет мы по-прежнему близкие партнеры и содиректора по инвестициям. С самого начала мы с Бобом отлично дополняли друг друга, когда обсуждали идеи. Мы по-прежнему делаем это и будем продолжать, пока «смерть не разлучит нас». Более того, Боб отличный учитель и для наших клиентов, и для коллег. С годами он стал мне как брат, он один из основателей и столпов Bridgewater.

Вскоре Bridgewater стала похожа на настоящую компанию. Мы переросли наш сарай и переехали в небольшой офис в торговом комплексе. К концу 1980-х в компании работали уже 20 человек. Но даже в период роста я никогда не воспринимал людей, с которыми работаю, как наемных сотрудников. Я всегда стремился к тому, чтобы моя работа и мои отношения с людьми были наполнены глубоким смыслом, и мне хотелось, чтобы меня окружали близкие по духу люди, которые разделяют мои ценности. Для меня осмысленные отношения означают возможность говорить со всеми откровенно и выражать собственную точку зрения. Я всегда был против общепринятых норм, когда за фасадом вежливости люди прячут свои истинные мысли.

Я убежден, что в любой компании есть два типа сотрудников: одни работают потому, что хотят быть частью миссии этой компании, а другие за зарплату. Я хотел, чтобы меня окружали единомышленники, стремящиеся к тому же, что и я. А я стремился самостоятельно дойти до сути во всем. Я открыто выражал свое мнение и ждал того же от окружающих. Я сражался за то, что считал наилучшим вариантом, и хотел, чтобы каждый из моих коллег поступал так же. Когда я полагал, что кто-то совершил глупость, я так и говорил этому человеку, и ожидал, что, если я сделаю глупость, мне скажут об этом так же откровенно. Это идет всем на пользу. Именно такими в моем представлении должны быть прочные, продуктивные отношения. Любое другое поведение я считаю непродуктивным и неэтичным.

1987 и 1988 годы были полны серьезных поворотов, которые повлияли на формирование моего подхода к жизни и процессу инвестирования. Мы оказались одними из немногих инвестиционных управляющих, у которых были открыты короткие позиции до так называемого черного понедельника, 19 октября 1987 года, когда произошло самое большое процентное падение рынка акций США за всю историю. Мы привлекли к себе немало внимания, так как у нас наблюдался рост 22 %, в то время когда большинство остальных игроков на рынке терпели значительные убытки. СМИ включили нас в число «героев октября».

В начале 1988 года я чувствовал себя вполне комфортно. Я вырос как профессионал в период высокой волатильности рынков и хорошо усвоил, что лучше всего в этих условиях будет «ухватиться» за серьезное движение рынка и следовать за ним. Мы следили за нашими индикаторами, чтобы уловить изменения фундаментальных показателей, а также за техническими фильтрами следования за трендом, чтобы подтвердить, что движение цен соотносилось с тем, о чем свидетельствовали индикаторы. Когда они указывали в одном направлении, для нас это было серьезным сигналом. Когда они были разнонаправленными, для нас это служило слабым сигналом или не сигналом вообще. Однако, как оказалось, в 1988 году рынок не отличался волатильностью, поэтому из-за наших технических фильтров мы потерпели двойной убыток при покупке и продаже и в итоге потеряли больше половины того, что заработали в 1987 году. Это было болезненным, но важным уроком, к тому же стимулировало нас с Бобом заменить наш технический фильтр следования за трендом на более качественные критерии эффективности и контроля рисков.

До этого момента наши системы были отдельными: мы переходили из длинной позиции в короткую, когда пересекали определенную черту (почти так же, как мы переходили из облигаций в наличные для Всемирного банка). При этом мы не всегда были уверены в правильности своих действий и несли транзакционные издержки, когда переходили туда-сюда из одной позиции в другую. Это буквально сводило Боба с ума. Помню, как он бегал вокруг офисного здания по нескольку кругов, чтобы успокоиться. Поэтому к концу года мы перешли на новую систему, позволявшую устанавливать объем сделок в зависимости от степени нашей уверенности. Впоследствии эти и другие улучшения, которые Боб внес в систему, многократно себя окупили.

Не все в Bridgewater разделяли нашу с Бобом точку зрения. Были те, кто сомневался в эффективности систематизации, особенно когда системы давали сбой, что порой случалось, как в любом нормальном процессе принятия решений. Мне стоило немалого труда убедить некоторых коллег продолжать следовать нашей системе. Но даже если не удавалось их в этом убедить, они никак не влияли на мою точку зрения, потому что не могли показать мне, почему мы должны изменить наш подход, при котором мы четко определяли, тестировали и систематизировали нашу логику, на менее упорядоченный.

У всех хороших инвесторов и подходов к инвестированию бывают не лучшие времена. Распространенная ошибка – потерять веру в них в такие моменты или слишком на них полагаться, когда они на «гребне волны». Люди в большинстве своем руководствуются скорее эмоциями, чем логикой. Им нравятся краткосрочные результаты: они сдаются и продают по низкой цене в плохие времена и покупают слишком дорого в хорошие. Я понял, что эта закономерность действует и для отношений, и для игры на бирже: мудрые люди в периоды взлетов и падений придерживаются здравых основных принципов, а поверхностные реагируют на все эмоционально, с энтузиазмом берутся за что-то, когда загораются идеей, и все бросают, когда запал проходит.

Несмотря на относительно скромные результаты инвестиционной деятельности, 1988 год был для нашей компании очень важным, поскольку благодаря тщательному анализу наших не самых лучших результатов мы извлекли уроки и внесли системные улучшения. Я осознал, что плохие времена вкупе с качественным анализом позволяют сделать самые важные выводы – и не только в бизнесе, но и в отношениях. Когда человек переживает взлет, он окружен «друзьями», ряды которых заметно редеют, когда у него наступает черная полоса в жизни: большинство людей тянутся к победителям и сторонятся неудачников. С настоящими друзьями все наоборот.

Я извлекал пользу из своих неудач не только потому, что учился на ошибках, но и потому, что ясно видел, кто мои настоящие друзья, которые готовы быть со мной «и в горе, и в радости».

В конце 1980-х мы все еще были маленькой компанией со штатом всего два десятка человек. В 1988 году Боб познакомил меня с Жизель Вагнер. В последующие 20 лет она была моим партнером по ведению неинвестиционной стороны бизнеса. В 1988 и 1989 годах к нам присоединились Дэн Бернстайн и Росс Уоллер, оба недавние выпускники Дартмутского колледжа. В то время и еще достаточно долго я предпочитал нанимать вчерашних выпускников без опыта работы, но умных, целеустремленных и приверженных миссии сделать компанию великой.

Характер, умение мыслить нестандартно и здравый смысл значили для меня гораздо больше, чем опыт. Думаю, это отчасти связано с тем, что я сам основал Bridgewater всего через два года после выпуска и был уверен, что способность разобраться, как что-то функционирует, более важна, чем конкретные знания, как что-то сделать. Мне казалось, что молодые люди создают разумные инновации. Люди в возрасте, которые привыкли действовать по накатанной, мне не нравились. При этом я вынужден признать, что, если возложить груз ответственности на плечи неопытных людей, не всегда это заканчивается хорошо. Несколько неприятных ситуаций, о которых я расскажу позже, научили меня, что недооценивать опыт – тоже ошибка.

К этому моменту наша компания управляла уже не $5 млн Всемирного банка, а $180 млн разных клиентов. Тем не менее мы все еще стремились укрепить свое положение и искали крупного институционального инвестора. Когда для решения инвестиционной проблемы к нам обратился Расти Олсон, директор по инвестициям пенсионного фонда компании Kodak, мы ухватились за этот шанс. Расти был удивительной личностью и настоящим инноватором. В 1954 году он основал компанию Kodak, а с 1972 года руководил пенсионным фондом компании. В своей области он пользовался огромным уважением. Мы некоторое время посылали ему наши аналитические отчеты, а в 1990 году он написал нам, интересуясь нашим мнением по беспокоящему его вопросу. В инвестиционном портфеле Kodak преобладали акции, и Расти задумывался о том, что случится, если цена его активов резко упадет. Он хотел хеджировать этот риск без снижения ожидаемой доходности.

Мы получили факс от Расти в пятницу после обеда и сразу принялись за дело. Если бы нам удалось получить такого серьезного клиента, для нас все изменилось бы. Мы могли выполнить уникальную работу для Kodak, потому что обладали обширными знаниями об облигациях и разработке новых финансовых инструментов, кроме того, мы применяли историческую перспективу, с этим не мог конкурировать никто в отрасли. Мы с Бобом Принсом и Дэном Бернстайном безвылазно просидели все выходные за анализом инвестиционного портфеля Kodak и той стратегии, которой хотел придерживаться Расти. Затем мы подготовили ему объемную записку с изложением наших соображений.

Аналогично тому, как я в 1970-х раскладывал на составные части бизнес производителя куриного мяса и еще многих других компаний, мы разложили пенсионный фонд Kodak на составляющие, чтобы лучше понимать «механизм». Предложенные решения основывались на идеях формирования инвестиционного портфеля, которые впоследствии станут фундаментом того уникального способа, с помощью которого Bridgewater управляет деньгами клиентов. Расти пригласил меня с Бобом в Рочестер, и домой мы вернулись со счетом на $100 млн. Это стало поворотной точкой. Мы не только завоевали авторитет, но и получили надежный источник дохода в тот момент, когда очень в этом нуждались.

По опыту предыдущих неудач я знал, что, сколь бы я ни был уверен в каком-то инвестиционном решении, я все же могу ошибаться, а также что правильная диверсификация – залог снижения рисков без снижения доходности. Если бы мне удалось сформировать инвестиционный портфель из высококачественных потоков доходности[25], который был бы правильно диверсифицирован (прямые на графиках уравновешивают друг друга), мои клиенты получали бы более устойчивую и надежную совокупную доходность портфеля, чем в любом другом месте.

Несколько десятилетий назад лауреат Нобелевской премии по экономике Гарри Марковиц[26] разработал модель, ставшую впоследствии очень популярной, которая позволяла вводить данные по набору активов вместе с их ожидаемой доходностью, рисками и корреляциями (отражающими, как эти активы показывали себя в прошлом) и определять «оптимальное соотношение» этих активов в портфеле. К сожалению, эта модель ничего не говорила об увеличивающемся эффекте от изменения любой из указанных переменных или о том, как действовать в случае неуверенности в каком-то из предположений. На тот момент меня мучил вопрос, что произойдет, если мои предположения окажутся ошибочными, так что мне нужен был самый простой способ, чтобы понять, как диверсифицировать активы. Я поручил математику Брайану Голду, недавнему выпускнику Дартмутского колледжа, присоединившемуся к Bridgewater в 1990 году, построить диаграмму, которая показывала бы, как снизятся колебания портфеля и повысится его качество (измеряемое по отношению доходности к рискам), если я постепенно добавлял бы инвестиции с разными корреляциями.

При виде этой простой диаграммы я испытал, вероятно, то же, что почувствовал Эйнштейн, когда он вывел свою знаменитую формулу E = mc². Было очевидно, что, имея от 15 до 20 качественных, сбалансированных и не коррелирующих друг с другом позиций, я мог значительно уменьшить риски без снижения ожидаемой доходности. Все было предельно просто, но могло бы стать настоящим прорывом, если бы теория подтвердила свою эффективность на практике. Я назвал этот метод Священным Граалем инвестирования, потому что он указывал путь к состоянию. Это был еще один ключевой момент в нашем образовании.

Открытый нами принцип в равной степени применим ко всем способам зарабатывания денег. Владеете вы отелем, управляете технологической компанией или занимаетесь любым другим бизнесом, ваше дело генерирует поток доходности. Иметь несколько качественных, не связанных друг с другом потоков доходности лучше, чем всего один. А знать, как сочетать потоки доходности, даже важнее, чем уметь выбрать хорошие потоки доходности (хотя, конечно, вы должны сделать и то и другое). В то время (как и сейчас) большинство инвестиционных управляющих не пользовались этим преимуществом. Они управляли инвестициями в одном классе активов: управляющие акциями – акциями, управляющие облигациями – облигациями и так далее. Клиенты давали им средства, ожидая, что получат общий доход по данному классу активов (например, фондовый индекс S&P 500) плюс некоторый дополнительный доход, который хорошие управляющие могут получить за счет увеличения или уменьшения определенных активов в портфеле (например, купить больше акций Microsoft, чем было в индексе). При этом у отдельных активов в рамках класса степень взаимной корреляции может доходить до 60 %. Это означает, что большую часть времени они демонстрируют синхронную динамику роста и падения. Как показывает диаграмма ниже, управляющий акциями мог бы добавить 1000 акций с 60 %-ной корреляцией в свои портфели и добиться уровня диверсификации не большего, чем если бы он выбрал всего пять таких позиций. Превзойти результат такого игрока очень легко, если уравновесить наши позиции, как показано на диаграмме.

Благодаря системе фиксации моих инвестиционных принципов вместе с ожидаемыми результатами у меня накопилась обширная совокупность не связанных друг с другом потоков доходности – что-то около тысячи. Поскольку мы торговали множеством активов разных классов и внутри каждого руководствовались запрограммированными и протестированными основными торговыми правилами, мы могли выбирать из гораздо большего числа высококачественных потоков доходности, чем обычный управляющий, который отслеживает ограниченное число активов и, вероятно, торгует ими не систематически.

Вместе с Бобом и Дэном мы выделили наши самые эффективные правила принятия решений. После этого мы провели их тестирование на ретроспективных данных, используя наши системы для моделирования, как эти правила принятия решений сработали бы вместе в прошлом.

Результаты нас поразили. На бумаге благодаря этому новому подходу наша доходность увеличилась в три – пять раз на единицу риска. Мы могли регулировать объем желаемой доходности в зависимости от уровня риска, который были готовы нести. Иными словами, мы могли заработать в разы больше других с меньшим риском выбыть из игры – как это однажды чуть не случилось со мной. Я назвал эту систему убойной, потому что понимал, что она либо принесет убойные результаты нам и нашим клиентам, либо убьет нас, так как мы упустили что-то важное.

Основываясь на успехе этого подхода, я вывел принцип, который применяю ко всем сферам жизни: иметь десяток качественных не связанных друг с другом позиций, которые уравновешивают друг друга и оптимально используются, – это самый надежный способ демонстрировать высокий результат, не подвергаясь неприемлемому его снижению.

Новый подход очень нас вдохновил, но мы продолжили с большой осмотрительностью. Изначально мы задействовали систему на 10 % и получили прибыль в 19 из 20 месяцев тестового периода. По мере того как наша уверенность в работоспособности системы крепла, я решил обратиться к группе отдельных инвесторов, с которыми у меня были хорошие отношения, чтобы они вложили в эту стратегию $1 млн для ведения пробных счетов. Я знал, что им будет сложно нам отказать в такой скромной сумме. Сначала я назвал новый продукт Top 5 %, так как он включал наиболее эффективные 5 % наших принципов принятия решений. Впоследствии я изменил название на Pure Alpha, чтобы подчеркнуть, что он основывается исключительно на типе доходности альфа. Это означало, что доходность нового продукта не связана с общей доходностью рынка и зависит только от нашего умения заранее распознать, какие активы вырастут в цене.

Наш принципиально новый подход позволил инвесторам получить прибыль от выбранного класса активов (фондового индекса S&P 500, индекса облигаций, сырьевых товаров – любого другого) плюс прибыль от инвестиционного портфеля, который мы собрали из всех классов активов. Так как наш подход был беспрецедентным, мы подробно объясняли его логику и показывали, почему он несет меньше рисков по сравнению с традиционными. Кроме того, мы показывали, какой, по нашему мнению, должна быть совокупная деятельность и ожидаемый диапазон эффективности. Для наших клиентов это было равносильно тому, что им показали бы чертежи самолета, который еще ни разу не летал, но на бумаге выглядит в разы лучше, чем любой из существующих. Вот только найдутся ли храбрецы, чтобы подняться на борт?

Одни клиенты уловили суть концепции и загорелись идеей изменить правила игры. Другие ничего не поняли, либо организации, на которые они работали, отказались пробовать современные методы. Откровенно говоря, мы были в восторге, что согласился хоть кто-то. Прошло уже 26 лет, и этот «самолет нового типа» ведет себя именно так, как мы и ожидали: мы получали прибыль 23 года (и три года у нас были незначительные убытки) и для своих клиентов в совокупности заработали больше, чем любой другой хедж-фонд за всю историю. Концепции управления инвестициями, лежащие в основе Pure Alpha, в итоге привели к изменению всей отрасли, но путь от их создания до общего принятия занял долгие годы. Это были годы обучения и тяжелой работы вместе с группой преданных партнеров.

Pure Alpha была самой эффективной структурой активного управления инвестициями. Однако мы знали, что, если хотим управлять значительным объемом средств институциональных инвесторов, нам придется принять тот факт, что лишь ограниченное число клиентов, готовых к новаторским идеям, согласятся попробовать этот подход. В конце 1990-х – начале 2000-х годов, пока мы пытались убедить клиентов, на Pure Alpha приходилось не более 10 % наших совокупных активов в управлении.

Хотя мы не могли торговать акциями и сырьевыми товарами со счетов своих «облигационных» клиентов, мы применяли выведенные нами принципы структурирования портфеля вместе с Pure Alpha, чтобы обеспечить этим клиентам более высокую доходность при более низком уровне риска. В том числе мы использовали иностранные государственные облигации, долги стран с переходной экономикой, индексируемые на уровень инфляции облигации, корпоративные облигации, валютные риски, сопровождающие иностранные инвестиции. В наших наименее ограниченных облигационных портфелях мы открывали до 50 разных типов позиций – гораздо больше, чем любые другие традиционные управляющие облигациями. Это дало нам огромное конкурентное преимущество и позволило год за годом удерживаться на верхних позициях многих рейтингов эффективности инвестиционной деятельности.

Наша система Pure Alpha была лишь первым из ряда инновационных продуктов, которые мы предложили клиентам. В 1991 году мы стали первыми менеджерами по валютному оверлею[27] для институциональных инвесторов. Тогда они размещали значительные доли своих портфелей на международном рынке ценных бумаг. Это помогало диверсифицировать вложения, но добавляло неуправляемый валютный риск. Это было серьезной проблемой, так как добавление валютных рисков не вело к повышению ожидаемой доходности. Мы работали на валютных рынках уже не один год и накопили практический опыт в структурировании инвестиционного портфеля, так что обладали преимуществом при решении этой проблемы. В конце концов компания стала крупнейшим активным управляющим на валютном рынке в мире.

Мы также представили несколько других, новых и эффективных способов управления инвестициями, которые работали в точности так, как мы задумали. С каждым из таких инструментов мы предлагали клиентам конкретные расчетные показатели ожидаемой эффективности в формате диаграммы, на которой была приведена прямая нераспределенной прибыли и прогнозируемые вариации. Мы могли это делать благодаря тому, что систематизация нашего процесса принятия решений позволяла проверять его результативность в самых разных условиях.

Конечно, не обходилось без ошибок, но все они были в пределах ожидаемого. Замечательно то, что мы допустили большинство ошибок потому, что привыкли относиться к ним как к возможностям для обучения и совершенствования. Одна из самых запоминающихся наших ошибок произошла в начале 1990-х, когда Росс, отвечавший в то время за торговые операции, забыл вложить деньги клиента, и они остались лежать наличными. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов.

Это была ужасная и дорогостоящая ошибка, и моя реакция могла быть ей под стать: например, уволить Росса, чтобы показать остальным, что не потерплю ротозейства. Но ведь идеальных людей не существует, и подобные действия только спровоцировали бы остальных лучше скрывать проблемы, что неизбежно привело бы к еще более серьезным и дорогим ошибкам. Я глубоко убежден, что проблемы и разногласия следует обсуждать открыто и совместно искать способы исправить ситуацию. Так что мы с Россом поработали над созданием «журнала ошибок» в нашем подразделении трейдеров. С тех пор всякий раз, когда что-то случалось (торговая сделка не проходила, мы платили более высокие транзакционные издержки, чем ожидали, и тому подобное), трейдеры это фиксировали, и мы следили за развитием ситуации. Поскольку мы постоянно отслеживали проблемы и решали их, наша операционная деятельность становилась от этого только эффективнее.

При наличии процесса, выявляющего все проблемы и проясняющего их причины, происходит постоянное совершенствование деятельности.

По этой причине я настоял, чтобы мы вели «журнал возникающих вопросов» в рамках всей компании. Правило простое: при возникновении проблемы ее следует зафиксировать в журнале, указать степень серьезности, а также ответственного сотрудника. Если случилась ошибка и сотрудник зафиксировал ее в журнале, ему ничего не грозит. Если он не зафиксировал ошибку, у него будут серьезные неприятности. Таким образом, руководители сразу узнают о проблемах, что в разы лучше, чем если бы им приходилось выискивать их. «Журнал ошибок» (который мы переименовали в «Журнал возникающих вопросов» – Issue Log) стал нашим первым управленческим инструментом. Впоследствии я понял, как такие важные инструменты помогают стимулировать желаемое поведение. Это привело к тому, что мы создали еще несколько инструментов, которые я опишу позднее.

Наша новая культура определения проблем и разногласий привела к возникновению напряжения и конфликтам внутри компании, особенно когда дело доходило до выявления слабых сторон сотрудников. И вскоре ситуация достигла точки кипения.

В один зимний день 1993 года Боб, Жизель и Дэн пригласили меня на совместный ужин, чтобы «рассказать Рэю, как он влияет на моральный дух коллег». Перед этим они прислали мне коллективное письмо, суть которого сводилась к тому, что мой подход отрицательно сказывается на всех в компании. Вот что было в письме:

Э-э-э. Я был неприятно удивлен. Никогда не думал, что влияю на людей подобным образом. Я считал коллег продолжением семьи. Я не хотел, чтобы они чувствовали себя «некомпетентными, ненужными, униженными, перегруженными, недооцененными, притесненными или испытывали другие негативные эмоции». Почему они не сказали мне об этом напрямую? Что я делал неправильно? Неужели мои стандарты слишком высоки? Чтобы Bridgewater продолжала оставаться компанией, о которой говорили как об «одной на миллион», у нас должны работать исключительные люди и они должны придерживаться очень высоких стандартов. Неужели я требовал слишком много?

Ситуация из тех, когда приходится выбирать между двумя чрезвычайно важными, но взаимоисключающими вариантами: 1) быть предельно откровенным с каждым из коллег, включая открытое обсуждение проблем и слабых сторон, чтобы сразу же принимать правильные решения; 2) иметь счастливых и довольных сотрудников. При этом я помнил, что, когда стоишь перед необходимостью выбора между двумя, казалось бы, противоречащими друг другу вариантами, следует не торопясь разобраться, как получить максимум возможного и от того, и от другого. Почти всегда это хороший выход из положения, который вы, вероятно, просто еще не нашли. Так что лучше ищите этот выход, пока не найдете, а не соглашайтесь сразу на единственный вариант, который в данный момент вам кажется очевидным.

Моим первым желанием было убедиться, что я точно понимаю, в чем проблема и как ее разрешить. Поэтому я попросил Боба, Жизель и Дэна изложить их точку зрения на происходящее. Я выяснил, что они, как и многие другие сотрудники, которые знали меня достаточно близко, не чувствовали себя настолько деморализованными, как остальные, потому что понимали, что я за человек. В противном случае они бы уже уволились, потому что, с их слов, я «платил им не столько, чтобы из-за денег мириться с этой фигней».

Они знали, что я хотел лучшего для них и для Bridgewater и, чтобы этого добиться, стремился быть предельно откровенным с ними и требовал того же взамен. И не только потому, что это положительно отражалось на наших результатах, но и в первую очередь потому, что я глубоко убежден: это правильный способ выстраивать отношения. Мы были едины во мнении, что в нашей компании должен быть принят такой подход. Однако поскольку некоторые сотрудники чувствовали себя некомфортно, нужно было что-то изменить.

Люди, которые знали меня достаточно близко, понимали меня, и я им даже нравился, а вот тех, кто знал меня хуже, моя прямота оскорбляла. Было очевидно: чтобы меня начали лучше понимать, я сам должен понимать других лучше. Тогда я осознал, насколько важно, чтобы люди, состоящие в любого рода отношениях, четко доносили свои принципы до других.

Это положило начало процессу, занявшему не одно десятилетие: мы письменно излагали наши принципы, которые впоследствии приняли вид брошюры под названием «Принципы работы» (Work Principles). В ней были изложены наши договоренности, как мы должны вести себя друг с другом, а также мои размышления на тему, как справляться с конкретными ситуациями. Большинство типичных ситуаций повторялись периодически с небольшими вариациями, и мы постоянно корректировали наши принципы. Что касается наших совместных договоренностей, мы должны были делать три самые важные вещи.

К 1995 году в штате компании были уже 42 человека, а объем средств в управлении составлял $4,1 млрд. Это было больше, чем я когда-либо надеялся получить, особенно если учесть, что еще 10 лет назад я был единственным сотрудником. Ситуация стала гораздо лучше и устойчивее, а мы продолжали делать то, чем я занимался с самого начала: боролись с рынками, мыслили независимо и нестандартно относительно своих инвестиционных решений, совершали ошибки, обсуждали их, чтобы докопаться до причины, придумывали новые, более эффективные методы операционной деятельности, систематически вносили изменения, совершали новые ошибки и так далее[28]. Этот подход, предполагающий последовательные изменения, позволил нам постоянно совершенствовать системы инвестирования, которые я начал создавать в 1982 году. Тогда мы показали, что несколько умных парней с компьютерами могли превзойти давних, крупных игроков. Теперь мы были хорошо оснащенными и устоявшимися.

По мере того как количество правил принятия решений и объем данных в наших системах увеличивались, мы стали нанимать молодых программистов, которые лучше, чем мы, могли переводить наши инструкции в язык кода, а также новых блестящих выпускников, чтобы те помогали нам с аналитическими исследованиями в области инвестиций. Одним из этих вундеркиндов был Грег Дженсен, который впервые пришел в Bridgewater в 1996 году как стажер. Парень отличался удивительными способностями, и я сделал его своим научным ассистентом. За последующие десятилетия он многое сделал для компании, вырос до содиректора по инвестициям, как я и Боб Принс, стал генеральным содиректором. Для меня он стал почти крестным сыном.

Кроме того, мы закупали все больше мощных компьютеров[29]. Управляя нашими системами с помощью этих компьютеров, мы могли не думать о ежедневном движении рынка и изучать ситуацию в перспективе, что позволяло нам обнаруживать новые, нестандартные связи и предлагать инновационные решения клиентам.

Примерно тогда же у меня состоялся ужин с Дэвидом Уайтом, управлявшим средствами Фонда Рокфеллера[30]. Дэвид спросил, как бы я составил портфель фонда, чтобы получить доходность на 5 % выше уровня инфляции в США. Я ответил, что такой результат принесет портфель из индексируемых на уровень инфляции иностранных облигаций с использованием финансового рычага и свопуемых обратно в доллар. (Иностранных – так как в то время не было аналогичных американских, а своп должен был исключить валютные риски.)

Размышляя об этом позднее, я понял, что мы могли бы создать абсолютно новый, принципиально другой класс активов, так что мы с Дэном Бернстайном углубились в исследование такого портфеля. Согласно результатам нашего анализа, этот новый класс активов должен был показать себя даже лучше, чем мы могли надеяться. Уникальная эффективность этого финансового инструмента объяснялась тем, что его ожидаемая доходность была как у акций, но при этом с меньшим риском и отрицательной корреляцией с обычными облигациями и акциями в долгосрочной перспективе. Мы показали результаты исследования нашим клиентам, и они им понравились. Вскоре мы стали первыми в мире менеджерами по облигациям, индексируемым на уровень инфляции. В 1996 году заместитель министра финансов США Ларри Саммерс начал изучать вопрос, следует ли США начать выпуск аналогичных собственных облигаций, а поскольку наш хедж-фонд единственный управлял портфелем таких облигаций, он обратился к нам как к экспертам.

Мы с Дэном отправились в Вашингтон на встречу с Саммерсом, его коллегами по Министерству финансов и рядом представителей широко известных компаний с Уолл-cтрит. Мы опоздали к началу встречи (пунктуальность не наш конек), и двери конференц-зала в Министерстве финансов были закрыты. Но разве меня могло это остановить: я стучал до тех пор, пока кто-то не открыл. Это был большой зал, посередине которого стоял стол, а сбоку были расположены места для прессы. За столом было лишь одно свободное место с табличкой с именем Дэна. От нас пригласили к участию только одного представителя, и мы договорились, что это будет Дэн, так как он провел большую часть подготовительной работы. У меня абсолютно вылетело это из головы, поэтому я подошел к рядам для прессы, взял стул и поставил его рядом с местом Дэна, чтобы тоже сидеть за столом. Впоследствии Дэн вспоминал об этой встрече, проводя аналогию с ситуацией, которую мы переживали в 1990-х годах: нам приходилось пробиваться вперед, чтобы чего-то добиться. По словам Ларри Саммерса, полученные от нас рекомендации были самыми важными и во многом определили формирование этого рынка. Когда минфин выпустил индексируемые на уровень инфляции облигации, они реализовали рекомендованную нами структуру.

К середине 1990-х у меня было достаточно средств, чтобы создать фонд доверительного управления для своей семьи, так что я начал размышлять, каким должно быть оптимальное размещение активов для сохранения богатства на протяжении нескольких поколений. В бытность инвестором я наблюдал самые разные экономические и рыночные условия и всевозможные способы и разбогатеть, и потерять состояние. Мне было известно, какие факторы определяют доходность активов. При этом я также знал: неважно, каким именно классом активов владеет человек, – непременно настанет время, когда этот актив потеряет большую часть своей стоимости. В первую очередь это касалось наличных средств, которые представляют собой самую неудачную форму долговременной инвестиции, так как теряют свою стоимость из-за инфляции и налогов. Я также знал, насколько трудно прогнозировать колебания, вызывающие снижение стоимости активов. Я посвятил этому всю жизнь и получил свою порцию ошибок, так что не стал бы полагаться на достоверность подобных прогнозов, сделанных другими, когда меня не будет рядом. Искать инвесторов, которые были бы успешными в любых экономических условиях – когда инфляция растет и когда падает, когда экономика на взлете и когда в глубоком пике, – все равно что искать иголку в стоге сена; кроме того, к сожалению, человеческая жизнь не вечна, так что это был не мой путь. Мне не хотелось, чтобы состояние, которое я заработал, чтобы защитить свою семью, исчезло после моей смерти. Это означало, что мне предстояло сформировать портфель активов, эффективный в любых экономических условиях.

Я знал, какие изменения экономических условий вызывают движение классов активов. Более того, я знал, что эти взаимоотношения оставались, по сути, неизменными на протяжении сотен лет. Были только два серьезных фактора, которые следовало принимать во внимание: экономический рост и инфляция. Каждый из них мог расти или падать. Так что мне требовалось определить четыре разные инвестиционные стратегии, каждая из которых была бы эффективной в конкретных условиях (увеличение экономического роста и инфляции, увеличение роста при снижении инфляции и так далее), и тогда я мог бы составить такое распределение активов, которое было бы сбалансированным для высокой результативности в перспективе и при этом защищенным от неприемлемых убытков. Так как эта стратегия не менялась, реализовать ее мог практически любой. С помощью Боба и Дэна я создал портфель, в который мог с уверенностью инвестировать средства своей семьи на следующие 100 лет или больше. Я назвал этот портфель «всепогодным» – All Weather, поскольку он был эффективным в любых условиях.

В период с 1996 по 2003 год я был единственным «клиентом» с таким портфелем, так как мы не продавали его как отдельный продукт. Но в 2003 году руководитель пенсионного фонда компании Verizon, наш давний клиент, сказал, что ищет подход, при котором инвестированные средства имели бы доходность в любых экономических условиях. Мы предложили портфель All Weather, и, после того как Verizon вложила в него средства, за ней быстро последовали другие клиенты. Спустя 10 лет в нашем управлении было около $80 млрд. Так появилась еще одна концепция, изменившая профессиональную отрасль. Видя ее успех, другие инвестиционные управляющие стали предлагать собственные версии. Сейчас эта инвестиционная концепция получила широкое распространение под названием «паритет рисков».

Со своими сотрудниками и уникальной корпоративной культурой компания Bridgewater, предлагающая инвестиционные продукты, меняющие отрасль, по-настоящему «взлетела». К 2000 году в нашем управлении находились средства на сумму $32 млрд, почти в восемь раз больше, чем сумма, которой мы управляли всего пять лет назад. Штат компании удвоился, и мы сменили наш скромный офис на помещение побольше, расположенное в природоохранной зоне на берегу реки Сотак. Компания продолжала расти, но не все было безоблачно. Развитие бизнеса и управление инвестициями – две сложные задачи, требовавшие абсолютно разных наборов навыков. А мне приходилось их совмещать и при этом оставаться хорошим отцом, мужем и другом. Со временем требования к этим должностям изменились и соответственно изменились необходимые навыки и способности.

Многие уверены, что трудности, связанные с развитием крупного бизнеса, несравнимо серьезнее, чем проблемы при управлении небольшой компанией. Это не так. Переход от организации, в которой работали пять человек, к той, где трудились уже 60, был не менее сложным, чем переход от компании с 60 сотрудниками к компании с семью сотнями и чем переход от 700 сотрудников к полутора тысячам. Оглядываясь назад, я не могу сказать, какие задачи были проще или сложнее на каждом из этапов. Просто они были разными. Например, когда я был единственным сотрудником, мне приходилось все делать самому. Когда я получил достаточно знаний и денег, чтобы платить другим, мне пришлось управлять этими людьми. Точно так же задачи борьбы с рынком и экономическими колебаниями постоянно менялись. Тогда я об этом не думал, но сейчас для меня очевидно: несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.

Весьма скоро перед нами встал еще один важный выбор: какой должна быть наша компания? Должна ли она продолжать расти или остаться примерно такого же размера?

К 2003 году я пришел к убеждению, что Bridgewater должна стать серьезной крупной организацией, а не оставаться типичным небольшим инвестиционным управляющим. Это дало бы нам преимущества в самых разных областях: более продвинутые технологии, выше безопасность, возможность выбирать лучших кандидатов – все это сделало бы нашу компанию более устойчивой. Это означало, что нам придется нанимать новых сотрудников в разных областях (технологии, инфраструктура и так далее), а также дополнительных технических и HR-специалистов для их поддержки и обучения.

Жизель выступала категорически против роста. Она считала, что такое число новых сотрудников поставит под угрозу нашу корпоративную культуру, а из-за того, что наем, обучение и управление этими сотрудниками потребуют много времени и сил, это может привести к размыванию фокуса. Я был согласен с ее позицией, но в то же время мне не нравилась альтернатива, что мы не позволим нашей компании стать такой, какой она могла бы. Я относился к этому важному выбору так же, как к большинству других: насколько мы могли получить и то и другое, было лишь проверкой нашего характера и нестандартного мышления. Например, я видел способы, как технологии помогут нам максимально использовать потенциал сотрудников. После длительных обсуждений мы решили двигаться вперед.

После того как в 1990-х Боб, Жизель и Дэн написали мне коллективное письмо с оценкой моего поведения, я начал более подробно описывать свои принципы работы и делиться ими с коллегами, как я поступал с принципами инвестирования. Сначала я делал это в форме общих философских высказываний и рассылал их по электронной почте всем сотрудникам. Затем, когда происходило нечто такое, что требовало от меня решения, я анализировал свои критерии для его принятия и формулировал их в виде принципа, чтобы другие могли соотнести ситуацию, мой принцип для ее разрешения и мои действия. Все чаще мы отмечали, что ситуации то и дело становятся повторением прошлого – например, прием сотрудников на работу, увольнение, определение компенсационного пакета, действия в случае обмана, – и у нас уже есть принципы, как следует действовать. Благодаря тому что эти принципы были четко сформулированы, я мог продвигать меритократию идей: мы вместе анализировали наши правила, улучшали, а затем следовали им.

Мы начали с нескольких принципов, но со временем их число значительно увеличилось. К середине 2000-х Bridgewater начала стремительно расти, и в компании появилось несколько новых руководителей, которые пытались изучить нашу уникальную культуру и интегрироваться в нее, – они постоянно спрашивали моего совета. Кроме того, люди за пределами компании начали интересоваться, как они могут развить меритократию идей. Так что в 2006 году я подготовил примерный список из 60 принципов и вручил руководителям в Bridgewater, чтобы они могли самостоятельно изучить его, обсудить между собой и осмыслить. В сопроводительном письме я отметил, что это примерный список и что комментарии приветствуются.

Это стало началом продолжающегося по сей день эволюционного процесса, когда мы сталкивались с новыми ситуациями, формулировали принципы, как в них действовать, и согласовывали с другими лидерами и руководителями Bridgewater. Со временем я побывал во всех ситуациях, в которых только можно оказаться, управляя компанией, так что у меня накопилось несколько сотен принципов, охватывающих почти все. Этот управленческий набор, как и набор наших инвестиционных принципов, стал своего рода библиотекой принятия решений, основой того, о чем вы прочитаете в части III «Принципы работы».

Однако недостаточно было просто сформулировать нашу философию и выучить ее – мы должны были жить по этим принципам. На практике все несколько менялось по мере роста и развития компании. Когда она была маленькой и все сотрудники знали друг друга, быть полностью прозрачными не составляло труда: все посещали совещания, которые считали нужными, и общались в неформальной обстановке. Когда компания выросла, это стало физически невозможно и превратилось в проблему. Как сотрудники могли поддерживать меритократию идей, если они не знали всего, что происходит? Без прозрачности они могли извратить любую ситуацию к собственной выгоде, да еще и сделать это за закрытыми дверями. Они бы замалчивали проблемы, вместо того чтобы открыто их обсуждать и искать решение. Для реализации принципа меритократии идей в компании должна быть полная прозрачность, чтобы сотрудники сами видели все происходящее.

Для осуществления этого принципа я потребовал, чтобы почти все наши встречи записывались, а записи были доступны каждому сотруднику, за очень редкими исключениями, когда мы обсуждали личные вопросы, например состояние здоровья или конфиденциальную информацию относительно сделки или правила принятия решения. Сначала я рассылал эти записи встреч руководства без купюр всем сотрудникам, но это отнимало слишком много времени у сотрудников. Поэтому я создал небольшую команду, которая редактировала записи, выделяла наиболее важные моменты, а со временем мы добавили вопросы для виртуального разбора кейсов, которые можно было использовать для обучения[31]. Постепенно эти записи стали частью «тренировочного центра» для новых сотрудников, как окно в непрерывный поток ситуаций, связанных с принципами их разрешения.

Подобная открытость привела к нескольким честным обсуждениям, кто и чем занимается и почему, в итоге мы начали лучше понимать разные способы мышления друг друга. Во всяком случае, я смог лучше понять людей, которых раньше мне просто хотелось придушить! Помимо прочего, я осознал, что руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент. Этот вывод заставил нас изучить психометрическое тестирование, чтобы узнать, как мыслят другие.

В раннем возрасте мои дети прошли тестирование у замечательного психолога Сью Куинлан. Ее оценки оказались очень точными и стали настоящей «картой развития» для них на долгие годы. Результаты этого тестирования настолько меня впечатлили, что я привлек Сью и других психологов, чтобы подобрать оптимальные тесты для своих сотрудников. В 2006 году я впервые попробовал ответить на опросник по типологии Майерс – Бриггс (MBTI)[32], и мой психологический портрет получился достаточно точным.

Многие черты, описанные в опроснике – например, разница между людьми, которые склонны видеть общую картину, и людьми, уделяющими больше внимания деталям и отдельным фактам – как раз становились причиной многих конфликтов и разногласий в Bridgewater. Я начал искать другие тесты, которые помогли бы нам лучше понимать друг друга. Сначала процесс шел очень медленно, в частности из-за того, что большинство психологов, с которыми я работал, весьма неохотно объясняли разницу. Однако в конце концов мне удалось познакомиться с несколькими отличными специалистами, в частности с Бобом Айхингером, который порекомендовал мне несколько других полезных психологических тестов.

В начале 2008 года большинство руководителей Bridgewater прошли психологическое тестирование по типологии Майерс – Бриггс. Результаты меня удивили. Я с трудом мог поверить в точность описания психотипов моих коллег. Тем не менее, когда я попросил коллег оценить по пятибалльной шкале, насколько точными они сами считают результаты тестирования, более 80 % поставили четверку или пятерку.

Даже когда у нас на руках были результаты психологических тестирований, нам по-прежнему не удавалось провести параллель между выдаваемыми результатами и людьми, которые их получали. Из раза в раз те же самые сотрудники посещали те же самые совещания, выполняли рабочие задачи привычным образом, получали те же самые результаты и даже не пытались понять почему. (Недавно мне попались результаты исследований, описывавшие когнитивное искажение, при котором люди постоянно пренебрегали доказательствами, что один человек выполняет какую-то задачу лучше другого, если у них было убеждение, что оба справляются с задачей одинаково хорошо. Именно это происходило и у нас в компании.) Например, сотрудникам, которые не отличались творческим подходом, поручали задачи, требовавшие нестандартности мышления; сотрудникам, которые были склонны мыслить масштабно, давали задания, где требовалось скрупулезное внимание к деталям, и так далее. Нам нужно было найти способ четко и ясно показать персональные качества сотрудников. Я начал делать «бейсбольные карточки»[33] на коллег, где приводил их «статистику». Идея состояла в том, что эти карточки можно было передавать внутри компании и пользоваться ими при распределении обязанностей. Точно так же как вы не поставили бы на биту третьим отличного полевого игрока с AVG 0,160[34], не стоит поручать сотруднику с масштабным видением задачу, требующую внимания к деталям.

Поначалу эта идея натолкнулась на серьезное сопротивление. Людей беспокоило, что «бейсбольные карточки» не будут достоверными, что их создание отнимет слишком много времени и что они всего лишь навесят на сотрудников несправедливые ярлыки. Однако со временем отношение к этому подходу, позволяющему лучше узнать друг друга, в корне изменилось. Большинство сотрудников отмечали, что это новшество скорее развязало им руки, чем ограничило, так как оно стало нормой: у людей появилась возможность быть самими собой и чувствовать себя комфортно, как это обычно бывает в одной семье.

Подобный подход к ведению деятельности был необычным, а потому некоторые поведенческие психологи посетили Bridgewater для его оценки. Рекомендую вам ознакомиться с их выводами, которые были преимущественно положительными[35]. Гарвардский психолог Боб Киган назвал Bridgewater «одним из доказательств, что стремление к профессиональному успеху и поиск личностной самореализации не обязательно должны быть взаимоисключающими – более того, два этих аспекта взаимосвязаны».

Я хочу поделиться с вами некоторыми личными обстоятельствами, которые заставили меня обратиться к психологии и нейронауке. Обычно я избегаю подробностей о моей семье, чтобы защитить нашу частную жизнь, но все же с согласия своего сына Пола расскажу его историю, которая имеет непосредственное отношение к нашей теме.

После учебы в Школе искусств Тиш Нью-Йоркского университета Пол отправился в Лос-Анджелес на поиски работы. И вот однажды он подошел к стойке администратора в отеле, в котором остановился, пока еще не арендовал квартиру, и разбил компьютер. Он был арестован и заключен под стражу, где его избили охранники. В конце концов ему поставили диагноз «биполярное расстройство», освободили под залог, который внес я, и отправили в стационар на психиатрическое лечение.

Это стало началом тяжелейшего трехлетнего пути, на котором мы с Полом и Барбарой пережили невероятно сложные моменты, когда у Пола наступали пики его аффективных состояний – маниакальных или депрессивных, столкнулись со всеми сложностями нашей системы здравоохранения и консультировались у настоящих современных светил в области психологии, психиатрии и нейронауки. Ничто так не способствует обучению, как боль и необходимость. В сложившихся обстоятельствах и того и другого у меня было в избытке. Временами мне казалось, что я держу Пола за руку, а он висит над пропастью. День шел за днем, а я не знал, хватит у меня сил удержать его или он сорвется вниз. Я постоянно общался с медицинским персоналом, который ухаживал за Полом, чтобы понять, что происходит и что с этим делать. Благодаря помощи, которую он получал, и собственной силе духа Полу удалось со всем справиться, и сегодня он чувствует себя даже лучше, чем до болезни, потому что он развил у себя ту силу, которой у него не было, но в которой он нуждался. В какой-то момент в прошлом Пол словно с цепи сорвался: мог вернуться домой только под утро, курил марихуану, пил, а сейчас он принимает лекарства, медитирует, рано ложится спать и вообще не употребляет алкоголь и наркотики. Он всегда был творческим парнем, но ему явно не хватало самоконтроля. Сейчас у него есть и то и другое. В результате сегодня он еще более успешен, чем раньше. Пол женился, у него двое сыновей, он состоявшийся режиссер и активно занимается общественной деятельностью, чтобы помочь другим людям, страдающим биполярным расстройством.

Открытость Пола и его стремление помочь другим вдохновляют меня. Его первый полнометражный фильм «Прикосновение огнем»[36], благоприятно встреченный критиками, дал многим больным биполярным расстройством надежду, в которой они нуждались, и указал путь вперед. Помню, как Пол снимал одну из сцен, основанную на реальном разговоре между нами, когда у него был маниакальный приступ, а я пытался его урезонить. У меня перед глазами были одновременно актер, играющий Пола в один из худших моментов его жизни, и Пол, здоровый и успешный, руководивший съемками как режиссер. Когда я наблюдал за съемкой сцены, у меня перед глазами прошла вся история непростого пути Пола – от самой глубокой пропасти до чудесного превращения в отважного героя, стоящего передо мной, и выполняющего свою миссию – помочь другим пройти через то, с чем ему удалось справиться.

Этот непростой опыт дал мне гораздо более глубокое понимание, как и почему люди придерживаются разных точек зрения на вещи. Я узнал, что образ мышления в значительной степени зависит от психологических аспектов и его можно изменить. Например, приступы Пола были обусловлены недостаточным синтезом дофамина и других химических веществ в мозге, так что изменить его поведение можно было, контролируя уровень этих веществ и стимулируя их синтез. Я узнал, что от творческой гениальности до безумия один шаг, что те же химические вещества, которые создают моменты озарения, могут вызывать расстройства и что «застрять» в собственной голове очень опасно. Во время приступов Пол неизменно был убежден в верности своих нелогичных аргументов, как бы они ни звучали для других. Конечно, в случае биполярного расстройства это проявление принимает крайние формы, но ведь практически каждый из нас ведет себя так же в повседневной жизни. Кроме того, я узнал, как человек может контролировать работу мозга, чтобы добиться гораздо лучшего результата. Эти знания помогли мне более эффективно взаимодействовать с окружающими, о чем я подробнее расскажу в главе 4 части II.

На ежегодном всеобщем собрании компании в июне 2008 года я заявил, что всегда воспринимал Bridgewater как «одновременно ужасную и потрясающую компанию». После почти пяти лет динамичного роста на пути Bridgewater к статусу крупной организации мы столкнулись с проблемами нового уровня. Это было не в новинку. С момента основания компании мы постоянно были вынуждены решать разнообразные проблемы, поскольку всегда делали что-то новое, совершали ошибки и быстро развивались. Например, в этот период шел такой бурный технологический рост, что мы в буквальном смысле перешли от логарифмической линейки сразу к электронным таблицам и к продвинутым технологиям искусственного интеллекта. При таком уровне изменений не имело смысла доводить что-то до совершенства, когда постоянно появлялось что-то более современное и эффективное. Так что мы старались, чтобы технологическая сторона в компании была легкой и гибкой; это имело смысл в тот момент, но создало несколько запутанных ситуаций, которые требовали разрешения. Тот же самый подход с позиции быстроты и гибкости применялся во всей компании, так что вскоре несколько наших подразделений оказались перегружены работой. Нам всегда нравилось быть передовой высокотехнологичной компанией, но вот с устойчивостью, особенно в неинвестиционном аспекте бизнеса, все было не так хорошо. Компании требовалась реорганизация, но процесс предстоял непростой.

В 2008 году я работал по 80 часов в неделю, выполняя две свои функции (контролировал процесс инвестиций и операционную деятельность компании), и результат меня не устраивал ни в том ни в другом. Я чувствовал, что я сам и компания в целом постепенно отходим от стандартов самого высокого качества. Мне удавалось на приемлемом уровне совмещать функции управления инвестициями и компанией, пока наша организация была маленькой. Но с ростом компании для управления ею требовалось гораздо больше времени. Я проанализировал, сколько времени уделяю всем своим обязанностям, и оказалось, что я должен был тратить по 165 часов в неделю, чтобы добиться требуемого уровня качества в обоих видах деятельности. Очевидно, это было невозможно. Я хотел делегировать как можно больше обязанностей и стал выяснять, какие могу без потери качества передать другим сотрудникам и кому именно. Все были едины во мнении, что в большинстве случаев это невозможно. Стало предельно ясно, что я не справился с задачей найти и обучить сотрудников, которым мог бы делегировать свои обязанности.

Для меня наивысший успех руководителя в том, чтобы другие качественно выполняли работу без него. Ступень ниже – когда руководитель сам отлично выполняет работу, и низшая ступень – когда руководитель посредственно справляется с работой. Анализируя ситуацию, я понимал, что, несмотря на значительные успехи, как свои личные, так и Bridgewater, я не достиг высшей ступени в управлении. Фактически я все еще старался дойти до второго уровня (хорошо делать работу самому), хотя Bridgewater была процветающей компанией.

На тот момент в Bridgewater работали 738 человек, включая 14 глав подразделений. Я контролировал работу руководителей подразделений совместно с правлением, которое сформировал, поскольку знал, что не могу слепо полагаться на собственные решения и кто-то должен подвергать их сомнениям. Процесс отчетности я структурировал так, чтобы отвечать перед членами правления, и они тоже отчитывались за свои ошибки перед компанией. Я также стремился, чтобы они несли ответственность за высокие стандарты качества, и был готов помогать им в этом всем, чем мог.

В мае 2008 года я отправил электронное письмо пяти членам правления, с копией всем сотрудникам компании, в котором извещал, что «достиг своего предела и качество моей работы, как и баланс между ней и личной жизнью, страдает самым неприемлемым образом».

Осознание того, что я перегружен, никак не могло повлиять на скорость происходящих событий, с которыми я был вынужден иметь дело, особенно в области инвестиций в тот период исторической турбулентности.

В прошлом я слишком часто бывал неприятно удивлен разными событиями, с которыми раньше не сталкивался, но которые случались в другие исторические периоды или в других местах, например девальвация доллара в 1971 году или долговой кризис в начале 1980-х. А потому я стремился добиться, чтобы наши экономические принципы и законы движения рынка были универсальными и не зависели от времени. Иными словами, мы должны были понимать все важные движения экономики и рынка, а не только произошедшие на моей памяти, и должны быть уверены, что принципы, которыми мы руководствуемся, эффективны в любую историческую эпоху в любой стране.

В результате в начале 2000-х мы включили в наши системы «индикатор депрессии», определявший, какие действия следует предпринять, если некая последовательность событий начнет сигнализировать о повышенном риске долгового кризиса или депрессии. В 2007 году этот индикатор свидетельствовал, что долговой пузырь находится на грани схлопывания, так как издержки на обслуживание долга опережали ожидаемые движения потоков наличности. Поскольку процентные ставки были близки к нулю, я знал, что центробанкам не удастся смягчить денежно-кредитную политику настолько, чтобы повлиять на снижение деловой активности, как они это делали в периоды предыдущих рецессий. Мы наблюдали именно ту конфигурацию, которая в прошлом вела к депрессиям.

Я вспоминал о своем опыте 1979–1982 годов. Сейчас у меня накопилось на 30 лет больше знаний и я был гораздо менее уверен в своих прогнозах. Динамика экономики казалась мне абсолютно понятной, при этом я далеко не был уверен, что прав. Я отлично помнил, насколько очевидным выглядело, что долговой кризис 1982 года должен был привести к краху экономики, и как сильно я ошибся.

Этот печальный опыт побудил меня узнать как можно больше о долговых кризисах и их влиянии на рынки. Я изучал их и торговал на бирже во время многих долговых кризисов: латиноамериканского в 1980-х, японского в 1990-х, а также коллапса хедж-фонда Long-Term Capital Management в 1998-м, краха пузыря доткомов в 2000-х, паники после атак на Всемирный торговый центр и Пентагон в 2001-м. При поддержке коллег из Bridgewater я засел за исторические книги и старые газеты и начал день за днем изучать развитие Великой депрессии и Веймарской республики, сравнивая, что происходило тогда и сейчас. Мои худшие опасения подтвердились: мне казалось неизбежным, что большое число людей, компаний и банков столкнутся с серьезными долговыми проблемами и что ФРС не сможет снизить процентные ставки для смягчения удара, как это было в 1930–1932 годах.

Страх ошибиться заставил меня обратиться к другим профессионалам, чтобы они нашли слабые места в моей логике. Кроме того, я хотел познакомить со своими выводами ключевых политиков, чтобы они взглянули на ситуацию моими глазами. Так что я отправился в Вашингтон, чтобы пообщаться с людьми из Министерства финансов и Белого дома. Хотя мои собеседники были вежливы, то, о чем я говорил, казалось им неправдоподобным, тем более что по всем внешним показателям экономика была на подъеме. Большинство из них не углублялись в мои расчеты и размышления, кроме одного человека – Рамсена Бетфархада, заместителя вице-президента Дика Чейни по внутренней политике.

Поскольку все, за чем мы наблюдали, складывалось одно к одному и не нашлось ни одного человека, который бы доказал несостоятельность наших выводов, мы начали балансировать позиции в портфелях своих клиентов таким образом, чтобы получить значительную прибыль и ограниченные потери, если окажемся правы, или вернуться к резервному плану, если ошиблись. Хотя мы думали, что хорошо подготовились, все равно сильно беспокоились и что можем оказаться правы, и что ошибаемся. Перспектива всемирного экономического кризиса выглядела пугающей для всех нас, главным образом из-за того, что этот кризис означал для тех, кто не был защищен.

Как и в 1982 году, по мере того как ситуация ухудшалась, а события разворачивались по предсказанному нами сценарию, политики начали обращать на нас все больше внимания. Бетфархад пригласил меня на встречу в Белый дом. Кроме того, со мной захотел встретиться Тимоти Гайтнер, президент Федерального резервного банка Нью-Йорка. Во встрече с Гайтнером, помимо меня, также участвовали Боб, Грег и один из наших молодых аналитиков Боб Эллиот. Когда мы познакомили Гайтнера с нашими расчетами, он буквально побелел и спросил, откуда у нас данные. Я ответил, что данные общедоступны, мы просто сложили их вместе и посмотрели под другим углом.

Через два дня после нашей встречи с Гайтнером произошел крах банка Bear Stearns. Это событие не вызвало серьезного беспокойства у большинства обывателей или у рынков, тем не менее это стало первой ласточкой, предвестником того, что должно было последовать. Лишь почти полгода спустя, когда в сентябре объявили о банкротстве Lehman Brothers, все точки над i были расставлены. На тот момент «эффект домино» уже проявился, и, хотя политики не могли предотвратить весь ущерб, они, в частности глава ФРС Бен Бернанке, предприняли блестящие действия по «красивому делевериджу» (то есть по разгрузке экономики от накопленных долговых обязательств при сохранении положительного экономического роста и низкого уровня инфляции)[37].

Подводя итог, скажу, что мы эффективно распоряжались средствами клиентов, предугадывая движения рынка и избегая потерь. 2008 год, когда убытки многих других инвесторов превысили 30 %, наш ключевой фонд закрыл с прибылью более 14 %. Наши результаты могли бы быть даже лучше, если бы мы не опасались, что ошибаемся, и не балансировали позиции, а действовали более рискованно. Но я ни о чем не жалею, так как давно понял, что стремление к риску – не лучшая стратегия. В данном случае мы, конечно, могли бы заработать больше, но в долгосрочной перспективе нам явно не удалось бы выжить и добиться успеха с таким подходом к инвестированию.

Долговой кризис 2008 года стал повторением прошлого, как кризис, который случился в 1982 году, и оба этих кризиса были как многие другие до них и многие другие после них. Я с удовольствием анализирую свои болезненные ошибки и ценю принципы, которые вывел благодаря им. Когда следующий серьезный кризис наступит через четверть века или около того, вероятно, и он станет неожиданностью и принесет немало проблем, если только эти принципы не будут должным образом закодированы в алгоритмах наших компьютеров.

Наши экономические и рыночные принципы значительно отличались от всех остальных, а вслед за ними отличались и результаты. Подробнее на этой разнице я остановлюсь в книге, посвященной принципам экономики и инвестирования.

По словам экс-главы ФРС Алана Гринспена, «модели рушатся в тот момент, когда нужны больше всего… JP Morgan ускорял американскую экономику за три дня до коллапса Lehman Brothers’ – их модель провалилась. Модель ФРС провалилась. Модель МВФ провалилась… Мне остается только задаваться вопросом: что произошло?» Президент Федерального резервного банка Нью-Йорка Уильям Дадли весьма точно сформулировал суть проблемы: «Думаю, фундаментальная проблема в том, как макроэкономисты оценивают экономические прогнозы, рост и инфляцию… Если взглянуть на серьезные макроэкономические модели, как правило, в них не учитывается финансовый сектор. Они не допускают возможности, что он может фактически раствориться, в результате чего импульс кредитно-денежной политики окажется полностью несостоятельным. Так что, мне кажется, урок кризиса заключается в том, что “финансисты” должны больше говорить с “макроэкономистами” и строить более устойчивые модели». Он был прав. У «финансистов» и экономистов разное видение мира. Благодаря нашему успеху политики стали обращать на нас больше внимания, и я начал общаться как с ведущими американскими политиками, определяющими развитие экономики, так и с политиками других стран. Сохраняя конфиденциальность наших бесед, я не буду много говорить о них, лишь отмечу, что многие политики стали гораздо более открытыми к нашим нестандартным взглядам на экономику и рынки и более скептичными к традиционному экономическому образу мышления, которому не удалось ни предупредить о кризисе, ни предотвратить его.

Наше общение напоминало игру в одни ворота: обычно я отвечал на их вопросы и старался поменьше спрашивать сам, чтобы не ставить собеседников в неловкое положение, когда они опасаются выдать конфиденциальную информацию. Я общался со многими политическими лидерами вне зависимости от их идеологии. Мой подход был сродни отношению врача к пациенту, который старается принести максимальную пользу.

Они обращались ко мне, потому что мое глобальное макроэкономическое видение как инвестора значительно отличалось от их представлений как политиков. Мы были лишь продуктами нашей среды. Инвестор мыслит независимо, прогнозирует то, что еще не произошло, и рискует настоящими деньгами. Политик действует в условиях, когда требуется всеобщее согласие, и это развивает в нем навык реагировать на то, что уже произошло, а также готовит его к переговорам, а не к тому, чтобы делать ставки. Поскольку политики, в отличие от инвесторов, не получают постоянную обратную связь о качестве своих решений, не всегда бывает очевидно, кто из них принимает эффективные решения, а кто нет. К тому же политическая деятельность имеет свои особенности. Даже самым прозорливым и эффективным политикам приходится постоянно отвлекаться от насущных проблем, чтобы реагировать на возражения коллег, а политические системы, в рамках которых они действуют, часто не справляются с возложенными на них задачами.

В то время как в долгосрочной перспективе экономический механизм представляется более мощным, чем любая политическая система (на смену неэффективным политикам приходят другие, и недееспособная политическая система меняется), именно взаимодействие между ними стимулирует экономические циклы – и часто это неприятное зрелище.

В 2010 году наша прибыль оказалась самой высокой за всю историю компании: два наших подразделения Pure Alpha принесли почти 45 и 28 %, а подразделение All Weather – 18 %. Такой результат был обусловлен тем, что системы, которые мы запрограммировали на обработку входящей информации, справлялись с задачей отлично, превосходя наши аналитические способности. Без этих систем мы были бы вынуждены управлять инвестициями по старинке: старались бы оценить все рынки и факторы, оказывающие на них влияние, а затем пытались бы сформировать инвестиционный портфель. Нам пришлось бы нанять нескольких инвестиционных управляющих, а так как мы не могли бы безоговорочно доверять их способу принятия решений, то наблюдали бы, что они делают и как, – и все это с учетом личных особенностей каждого из них, которые тоже нужно принимать во внимание. К чему такие сложности? Мне казалось, что такой способ инвестирования или управления компанией давно устарел: все равно что читать карту, вместо того чтобы воспользоваться GPS. Хотя, разумеется, создание нашей системы было серьезной работой, которая заняла более 30 лет.

Управление слишком большим объемом средств может снизить результативность, так как издержки на открытие и закрытие позиций могут быть высокими из-за того, что это способно оказать давление на рынок. Поскольку в 2010 году наша доходность была выше 40 %, мы должны были вернуть клиентам огромный объем средств. Но клиенты хотели вручить нам еще большие суммы для управления. Мы всегда осторожно подходили к своему росту, боясь убить курицу, которая несет золотые яйца.

Наши клиенты не хотели забирать деньги – они хотели, чтобы мы преумножили их. Перед нами стояла непростая задача: максимизировать наши мощности без ущерба для результативности. Мы не задумывались об этом раньше, потому что у нас еще никогда не было столько средств в управлении. Мы быстро поняли, что, если лишь слегка изменить то, что мы уже и так делали, и создать новое подразделение, которое управляло бы инвестициями точно так же, как Pure Alpha, но действовало бы исключительно на самых ликвидных рынках, наша ожидаемая доходность была бы такой же, а ожидаемые риски (то есть волатильность) лишь немного выше.

Мы выразили этот новый подход в компьютерных алгоритмах, проверили его на исторических данных для всех доступных стран и временных периодов и подробно объяснили клиентам, чтобы они поняли его логику. Несмотря на мое глубокое и искреннее восхищение искусственным интеллектом, мне кажется, только человек может придумывать такие вещи, а затем программировать компьютер, чтобы тот их реализовывал. Именно поэтому я убежден, что залог успеха – в правильных людях, работающих друг с другом и с компьютерами.

К концу года мы открыли подразделение Pure Alpha Major Markets, клиенты которого доверили нам в управление $15 млрд. С момента открытия его доходность соответствует ожидаемой, то есть примерно как у Pure Alpha (вообще-то даже лучше, но ненамного). Клиенты были в восторге. Из-за чрезвычайной популярности к 2011 году нам пришлось закрыть его для новых инвестиций.

Популярность – это палка о двух концах. Я понял это, когда к Bridgewater и ко мне лично начали проявлять слишком много внимания после того, как мы предсказали финансовый кризис. Наши необычные результаты, нестандартный взгляд на экономику и рынки и своеобразная корпоративная культура сделали нас предметом неослабевающего интереса. Я предпочел бы оставаться в тени и поэтому избегал общения с прессой. Как вы понимаете, журналистов это не останавливало. Они строчили «сенсационные» статьи обо мне и Bridgewater, в которых изображали меня либо инвестором-супергероем, способным ходить по воде, либо лидером культа, а в некоторых случаях – и тем и другим вместе.

Когда все вокруг считают тебя успешным, это не очень хорошо. У австралийцев даже есть для этого название – «эффект высокого мака», так как чем выше головка цветка, тем больше вероятность, что ее могут срезать. Мне не нравилось всеобщее внимание, и еще больше мне не нравилось, что Bridgewater называли культом, поскольку с такой характеристикой нам было сложно привлекать в компанию настоящих профессионалов. В то же время я понимал, что сложившаяся ситуация неизбежна – главным образом из-за того, что мы не показывали прессе нашу кухню.

Так что в конце 2010 года я решил сделать общедоступными «Принципы», которые объясняли, что мы делаем и как. Я разместил документ на сайте, чтобы любой человек мог бесплатно прочитать его и понять. Это было непростое решение, но оно полностью себя оправдало. «Принципы» помогли многим людям вне нашей компании. Документ скачали более трех миллионов раз, некоторые даже за свой счет переводили его на другие языки. Я получил множество слов благодарности и признаний, что чтение «Принципов» изменило чью-то жизнь.

С самого детства я всему учился на практике. Я просто брался за то, что меня интересовало, и пытался выжить, учась на своих ошибках и совершенствуясь. Если я менялся достаточно быстро и достигал стадии устойчивости, то продолжал и добивался успеха. Я всегда верил в свою способность разобраться в какой-то теме, а необходимость делать это постоянно только отточила эту мою способность. В итоге я стал нанимать людей, которые были похожи на меня: они хватались за сложные задачи, раскладывали их по полочкам и справлялись с ними. Я понял, что, когда у человека есть характер, здравый смысл и нестандартный подход, он сам поймет, как добиться успеха, если дать ему свободу разобраться, как принимать правильные решения. Я знал, что микроменеджмент или жесткие инструкции не сработают, потому что это не понравится ни мне, ни моим сотрудникам. Если я постоянно буду говорить, что делать, я не дождусь инициативы от них. Кроме того, я сам не хотел работать с такими людьми.

В 1990-х я понял, что большинство людей испытывают эмоциональный барьер, когда сталкиваются с проблемами или собственными слабостями. Вместо того чтобы разбираться со сложной ситуацией или задачей, они испытывают дискомфорт. Весьма немногие обладают необходимым здравым смыслом, нестандартным подходом и силой воли, чтобы менять ситуацию. Почти всем требуется помощь, пока они выйдут на этот уровень. Поэтому я записал свои принципы и логику, лежащую в их основе, в надежде, что те, кому они понравятся, будут их использовать, а те, кому они не понравятся, захотят их открыто обсудить. Я рассчитывал, что со временем мы все будем едины в том, как действовать в конкретных ситуациях.

Практически все быстро согласились с перечисленными принципами, но не у всех получилось быстро превратить их в эффективные действия: старые привычки и эмоциональные барьеры были сильнее рациональных доводов. Обучение и моделирование ситуаций делали свое дело, но этого было недостаточно.

Сколько бы усилий мы ни вкладывали в поиск потенциальных кандидатов и их последующее обучение для работы в условиях меритократии идей, неизбежно многие не дотягивали до наших стандартов. Я придерживался принципа быстро нанимать сотрудников, обучать их, тестировать, а затем либо увольнять, либо повышать, чтобы мы быстро находили ценные кадры и избавлялись от посредственностей. Этот процесс повторялся снова и снова, пока процент высококлассных профессионалов не стал соответствовать нашим потребностям.

Однако чтобы этот подход сработал, нам нужны были профессионалы, которые без колебаний могли сказать менее компетентным сотрудникам, что те не дотягивают до нужного уровня. Многие новые сотрудники (и некоторые из старых) не стремились разбираться в людях, и это только осложняло ситуацию. Сложно проявлять твердость по отношению к другим.

Конечно, большинству из тех, кто приходит на работу в Bridgewater, не чужд дух авантюризма, они отдают себе отчет в том, во что ввязываются. Но они готовы рискнуть, так как плюсы в случае успеха с лихвой компенсируют минусы от неудач. В худшем случае эти люди узнают о себе много нового, получают интересный опыт и уходят искать другую работу. В лучшем случае они становятся частью удивительной команды, делающей исключительные вещи.

У новичков обычно бывает адаптационный период от 18 до 24 месяцев, прежде чем они начинают чувствовать себя комфортно в условиях беспрецедентной честности и прозрачности, которые стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Bridgewater, особенно когда речь идет о принятии ошибок и способах работы с ними. К сожалению, у некоторых так и не получается к этому адаптироваться. Одни говорят, что попасть на работу в Bridgewater – все равно что попасть в интеллектуальный спецназ, другие сравнивают это со школой самопознания с далай-ламой в роли учителя. Люди, добившиеся успеха, признаются, что адаптационный период был для них не только сложным, но и наполненным радостью, поскольку им удалось подняться на исключительно высокий профессиональный уровень и установить потрясающие отношения. Тот, кто не может или не хочет адаптироваться, должен уйти. Это основной способ поддерживать высокие стандарты Bridgewater.

На протяжении долгого времени я единственный отвечал за сохранение корпоративной культуры и высоких стандартов компании. Но в 2010 году мне исполнилось 60 лет, я руководил Bridgewater вот уже 35 лет. Хотя я не собирался отправляться на покой в ближайшие лет десять, я был готов направить свою энергию в другое русло. Мне всегда хотелось хорошо понимать рынки, в то же время я стремился проводить больше времени с семьей и друзьями, помогать политикам и вплотную заняться некоторыми из своих увлечений (например, исследованием океана и филантропией), а также всем тем, что мне было интересно. Я решил уйти с поста СЕО, став наставником в период смены руководства и сохранив за собой роль инвестиционного управляющего, а в освободившееся от управления компанией время наслаждаться жизнью, пока еще могу.

Как и для любой другой компании, успех Bridgewater зависит от двух факторов: сотрудников и корпоративной культуры. Руководителю ежедневно приходится принимать важные решения. От того, как он это делает, зависит жизнь компании, качество отношений между сотрудниками и итоговый результат. До определенного момента большинство важных решений были зоной моей ответственности. Теперь эти решения станут принимать другие люди. Конечно, они будут действовать в условиях устоявшейся корпоративной культуры и с позиции согласованных принципов, которые несколько десятилетий подтверждали свою эффективность, а насколько у них все получится, скоро узнаем.

По моему мнению, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором – другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью.

В моей жизни начался переход от второго этапа к третьему. Интеллектуально и эмоционально я хотел уже не столько быть успешным сам, сколько чтобы близкие мне люди могли быть успешными без меня.

В Bridgewater передо мной стояли две задачи по передаче управления: операционной и инвестиционной деятельностью компании. Я не собирался прекращать играть на бирже, потому что это то, чем мне нравилось заниматься с 12 лет и чем я буду заниматься до последнего своего вздоха. Но я не хотел быть незаменимым, потому что это серьезный риск для компании.

Мы с партнерами отдавали себе отчет в том, что смена власти в компании с уникальной корпоративной культурой, где у руля долгое время стоял ее основатель, будет проходить тяжело. У нас перед глазами было много примеров, и из недавних – уход Билла Гейтса с позиции СЕО в Microsoft в 2008 году.

Самый серьезный вопрос, на который мне предстояло ответить: стоит уйти окончательно и бесповоротно или остаться в качестве ментора, наставника. С одной стороны, мне нравилась идея полностью отойти от управления компанией, так как новое руководство располагало бы свободой искать собственные методы, чтобы добиться успеха, а я не заглядывал бы им через плечо. Мои друзья убеждали меня поступить именно так: уйти в блеске славы и продолжать жить дальше. Однако я не был уверен, что переходный процесс пройдет благополучно, ведь раньше я ничего подобного не делал. Я действую методом проб и ошибок: ошибаюсь, выясняю, в чем был не прав, формулирую новые принципы и в конце концов добиваюсь успеха. Я не видел причин, почему мой отход от дел должен проходить иначе. Кроме того, мне казалось несправедливым в один момент переложить весь груз ответственности на плечи моего преемника на должности СЕО. Я знал, что Ли Куан Ю, первый премьер-министр Республики Сингапур, управлявший страной 41 год, стал наставником, когда оставил свой пост, и я видел, что этот вариант был очень эффективным. По этим причинам я решил, что останусь в компании в этой роли. Это означало, что я либо вообще не буду высказывать мнение, либо буду говорить последним, при этом останусь открытым для советов или рекомендаций. Мои партнеры одобрили эту идею.

Мы решили, что процесс следует начать как можно скорее, чтобы люди, которые меня заменят, могли набраться опыта, а мы бы внесли необходимые коррективы. Мы понимали, что многого не знаем о процессе перехода, а потому следует действовать осторожно. Мы ожидали, что он займет не один год, может быть, два или три, а возможно, и все десять. Однако мы уже долгое время работали вместе и надеялись, что уложимся в минимально необходимый срок.

В первый день нового, 2011 года я объявил, что ухожу с поста СЕО, а на смену мне приходят Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. Я передал полномочия по управлению компанией Грегу, Дэвиду и остальным членам правления 1 июля. Одновременно с этим мы разъяснили клиентам «план перехода», рассчитанный на срок до десяти лет.

Следующие 18 месяцев для новой управленческой команды были очень непростыми. Причины этого мы выясняли таким же образом, как технический специалист диагностирует, почему какой-то механизм работает не на полную мощность и что нужно исправить. Разные люди добиваются разных результатов из-за того, что обладают разными персональными качествами. Собирая команду, мы стремимся объединить людей с нужными качествами, чтобы достигнуть поставленных целей. Поэтому мы начали изучать мои персональные качества, чтобы понять, чего не хватает; мы назвали это «эффект Рэя». Сразу проясню ситуацию: мы изучали «эффект Рэя», потому что меня должны были заменить другие люди; если бы свой пост покинули Боб, Дэвид или Грег, мы бы изучали их персональные качества, чтобы понять, как их заместить.

Грег и Дэвид составили список моих обязанностей и описали, насколько по-разному они и я подходили к их исполнению. Мы сошлись в том, что разница была в «формировании мнения». Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Стива Джобса – он, вероятно, сильнее всего повлиял на формирование общественного мнения в нашей недавней истории. Такой человек предлагает свое уникальное и ценное видение и блестяще воплощает его в жизнь, иногда даже вопреки сомнениям и протесту других. Джобс построил самую большую и успешную компанию в мире на основе своего революционного подхода к технологиям, музыке, коммуникациям, анимации и фотографии. Кроме того, его продукты отличались отменным дизайном. Другие великие мечтатели делового мира, которые сделали свою идею реальностью и изменили мир: Илон Маск (Tesla, SpaceX и SolarCity), Джефф Безос (Amazon), Рид Хастингс (Netflix). В области филантропии к этой категории людей относятся Мухаммад Юнус (Grameen), Джеффри Канада (Harlem Children’s Zone), Венди Копп (Teach for America), в политике – Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг, Ли Куан Ю, Дэн Сяопин. Билл Гейтс задавал вектор развития и в бизнесе, и в благотворительности, как и Эндрю Карнеги[38]. Майк Блумберг формировал тенденции в бизнесе, филантропии и в государственной деятельности. Эйнштейн, Фрейд, Дарвин, Ньютон определили развитие науки. Христос, Мухаммед, Будда сформировали религиозные течения. У всех этих людей были собственные необычные взгляды, которые они успешно воплотили в жизнь.

Я перечислил людей, повлиявших на историю человечества, но формировать общественное мнение можно и не в таком глобальном масштабе. Подобным человеком может оказаться местный предприниматель, руководитель некоммерческой организации или лидер местного сообщества – человек, стимулирующий перемены и создающий устойчивую организацию. Я хотел выяснить, кто будет выполнять эту роль в Bridgewater: я был способен либо помочь стать такими людьми тем, кто сменит меня на посту СЕО, либо привлечь их со стороны.

5 октября 2011 года, через несколько месяцев после того, как я начал размышлять над феноменом лидера, умер Стив Джобс. Я написал о нем в нашей ежедневной рассылке Daily Observation. Это был один из очень редких случаев, когда в рассылке я писал о теме, не имеющей отношения к инвестициям, потому что я восхищался Джобсом как человеком, который визуализировал свои идеи и блестяще воплощал их в жизнь. Некоторое время спустя Уолтер Айзексон[39] опубликовал биографию Стива Джобса. Я заметил, что между нами много общего, особенно когда цитировались слова самого Джобса. Вскоре в авторитетном финансовом журнале aiCIO вышла статья под заголовком «Рэй Далио – Стив Джобс инвестиций?». В статье тоже были подмечены похожие моменты: и я, и Джобс основали свои компании с нуля (он в гараже, а я во второй спальне в собственной квартире); мы оба предложили инновационные продукты, изменившие привычный ход вещей в наших отраслях; мы оба отличались уникальным управленческим стилем. Компанию Bridgewater часто называют Apple инвестиционного мира, но скажу честно: я никогда не думал, что я и Bridgewater достойны сравнения с Apple и Джобсом.

В книге Уолтера Айзексона и в статье проводятся и другие параллели между нашим образом жизни, целями и подходами. Например, мы оба бунтари, независимые мыслители, которые работали не покладая рук ради инноваций и высоких стандартов качества; мы оба – мыслители, стремящиеся оставить после себя значимый след; мы оба могли быть весьма жесткими с окружающими. В то же время мы очень разные люди. Я с удовольствием познакомился бы с принципами Джобса, которыми он руководствовался для достижения своих целей.

Меня интересовали не только Джобс и его принципы. Я хотел узнать, какие качества присущи всем людям подобного склада и какими принципами они руководствуются: так я смог бы лучше понять, что между ними общего и чем они отличаются, и вывести архетип. Этого подхода я придерживался в изучении любой темы. Например, я провел исчерпывающее исследование всех рецессий, чтобы сформировать архетипическую картину рецессии, не зависящую от времени, а затем понять, в чем между ними разница. Я применял этот подход ко всем движениям экономики и рынка и был намерен изучать так любую тему, потому что этот подход помогает понять принцип действия. И точно так же я исследовал феномен лидера.

Изучать качества Джобса и других лидеров я начал с общения с Уолтером Айзексоном: сначала у нас состоялась частная беседа в его офисе, а затем он выступил на открытом форуме в Bridgewater. Уолтер Айзексон также написал биографии Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина, я прочел их и попытался выяснить у Айзексона, какие общие личностные черты он нашел у этих исторических личностей.

Затем я общался с лидерами, которых знал лично: Биллом Гейтсом, Илоном Маском, Ридом Хастингсом, Мухаммадом Юнусом, Джеффри Канадой, Джеком Дорси (Twitter), Дэвидом Келли (IDEO) и многими другими. Каждый из них визуализировал потрясающую концепцию и создал для ее воплощения организацию, действовавшую продолжительное время. Я просил их уделить час оценке собственных личных качеств, чтобы выделить ценности, способности и подходы. И хотя системы оценки не были совершенными, но информация, которую они дали, оказалась бесценной. (Фактически я адаптирую эти системы оценки для применения при наборе персонала в нашу компанию и для помощи в управлении.) Ответы, которые эти лидеры дали на стандартизированные вопросы, стали для меня объективным и статистически измеряемым доказательством сходства и различий между всеми этими людьми.

Оказалось, что у них много общего. Все они независимые мыслители, которые не позволят никому и ничему стать на пути к их амбициозным целям. У них есть четкие когнитивные карты процесса, в то же время они горят желанием проверить эти когнитивные карты в реальных условиях и изменить привычный способ выполнения процесса, чтобы сделать его более эффективным. Они обладают повышенной стрессоустойчивостью, так как их потребность в достижении цели сильнее боли, которую они могут испытывать в процессе. Возможно, самое интересное – они отличаются более масштабным видением либо за счет собственной способности его формировать, либо за счет умения получить его от других людей, которые видят то, чего не замечают они. Все они способны охватить и общую картину, и самые мелкие детали (как и уровни между ними) и обобщают точки зрения, полученные на разных уровнях, тогда как большинство других людей воспринимают все это дискретно. Им свойственны творческий, системный и практический подход одновременно. Они самодостаточны, но открыты новому. Что важнее всего, они страстно увлечены делом, нетерпимы к тем коллегам, которые не отвечают их стандартам качества, и стремятся оказать огромное позитивное влияние на мир вокруг.

К примеру, Илон Маск. Показывая мне свой первый электромобиль, он мог с одинаковой увлеченностью рассказывать о брелоке, с помощью которого открывается авто, и о своем представлении, как Tesla впишется в будущее транспортной системы и насколько это важно для экологии планеты. Позднее, когда я поинтересовался, как ему пришла идея создать компанию SpaceX, меня поразила дерзость его мысли: «Я долгое время думал, что на Земле неизбежно случится катастрофа планетарного масштаба – чума или падение астероида: то, что заставит человечество переселиться на другую планету, например на Марс. Однажды я зашел на сайт NASA, чтобы узнать, на какой стадии находится программа по исследованию Марса, и понял, что в ближайшее время они даже не собираются туда лететь. От продажи PayPal у меня были $180 млн. И я подумал, что, если я потрачу $90 млн на покупку нескольких ракет у бывшего Советского Союза и отправлю одну к Марсу, я таким образом стимулирую программу по освоению этой планеты».

Когда я спросил, есть ли у него образование в области ракетостроения, он, нимало не смущаясь, ответил: «Нет, я просто начал читать книги». Так думают и действуют истинные лидеры.

Временами из-за своей целеустремленности они могут казаться резкими и бесцеремонными, и это отражали результаты их оценки. Они считают, что нет предела совершенству, и несоответствие между тем, что есть и что могло было бы быть, воспринимается ими и как трагедия, и как источник бесконечной мотивации. Никто не способен помешать им добиться того, что они задумали. В одной категории теста личностной оценки у них всех был низкий показатель. Это категория «забота о других». Однако это не совсем так, как звучит.

Возьмем, например, Мухаммада Юнуса – известного филантропа, посвятившего свою жизнь помощи другим. Он стал лауреатом Нобелевской премии мира за продвижение идеи микрофинансирования, а также был награжден Золотой медалью Конгресса США, президентской медалью Свободы[40], премией мира имени Махатмы Ганди и многими другими наградами. При этом у него был низкий показатель в категории «забота о других». У Джеффри Канады, посвятившего большую часть своей сознательной жизни работе с проблемными детьми в нью-йоркском Гарлеме, тоже был низкий показатель в этой категории. Как и у Билла Гейтса, отдавшего значительную часть своего состояния и энергии на благотворительность. Очевидно, что нельзя назвать Юнуса, Канаду и Гейтса людьми, которые не заботятся о других. Тем не менее с тестами на оценку личности не поспоришь. Почему так получилось? После беседы с ними и анализа ответов, которые привели к низкому показателю, все стало ясно: всякий раз, когда перед ними возникал выбор идти к достижению цели или сделать приятное (неприятное) другим, они без колебания выбирали идти к цели.

Благодаря проведенному анализу я понял, что существуют разные типы лидеров. Самая важная разница в том, осуществляются изменения через изобретения, управление или и тем и другим способом. Например, Эйнштейн менял мир через науку, при этом он ничем не управлял, в то время как Джек Уэлч (GE) и Луис Герстнер (IBM) были высококлассными управленцами, но им не нужно было ничего изобретать. Гораздо реже встречаются такие люди, как Джобс, Маск, Гейтс и Безос, – они обладают собственным нестандартным видением и способны управлять крупными структурами для воплощения его в жизнь.

Многие люди похожи на лидеров: они предлагают отличную идею и доводят ее реализацию до той точки, когда могут удачно ее продать, – на этом их история заканчивается. Таких людей много в Кремниевой долине, вероятно, их следует называть изобретателями. Кроме того, я видел много талантливых руководителей, которых нельзя назвать лидерами в традиционном понимании: они не предлагали оригинального видения, а приходили в уже действующие компании и в дальнейшем хорошо ими управляли. Только истинный лидер способен добиваться одного успеха за другим и поддерживать его на протяжении десятилетий. Таких людей я искал и хотел привлечь в Bridgewater.

В результате анализа личностных характеристик таких людей и размышлений над моими собственными качествами я пришел к выводу, что никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.

Понимание этого стало важным фактором, определившим успех переходного периода при моем отходе от управления компанией. Раньше при возникновении проблемы я выяснял ее причины и придумывал собственный способ ее разрешить, а люди с другой точкой зрения предлагали другие варианты ее решения. Моя роль в качестве наставника заключалась в том, чтобы помочь им добиться в этом успеха. Это упражнение напомнило мне, что в мире гораздо меньше типов людей, чем самих людей, и гораздо меньше типов ситуаций, чем самих ситуаций, так что ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций.

Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня. Конечно, наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.

Чем больше я изучал личностные качества людей, тем очевиднее для меня было, что существуют разные типы людей и что чаще всего те же типы людей в тех же типах обстоятельств будут получать примерно те же результаты. Иными словами, зная, что это за человек, можно составить относительно точное представление, чего от него ждать. Я с удвоенной мотивацией продолжил собирать данные о личностных качествах людей, чтобы составить подробные описания, которые помогли бы нам правильно соотнести сотрудников и выполняемые ими обязанности. Если делать это, имея аргументы, усилится меритократический подход, когда обязанности поручаются сотруднику в зависимости от его достижений.

Такой подход казался мне очевидным и логичным, но воплотить его было не так просто. Примерно через год после начала переходного периода мне стало понятно, что многие новые руководители (и некоторые из числа «старой гвардии») по-прежнему не способны увидеть закономерности поведения сотрудников с течением времени (иными словами, они не связывают личностные качества людей с получаемыми ими результатами). Это нежелание разбираться в человеческой природе осложняло ситуацию.

А затем наступил поворотный момент, когда я понял, что инвестиционные решения не вызывают у нас таких проблем, как управленческие. Я понял, что благодаря применению аналитических инструментов на основе «больших данных» и других алгоритмов наши компьютеры могли бы установить все эти взаимосвязи гораздо эффективнее, чем любой из нас, точно так же как они помогали нам выявлять взаимосвязи на рынках. Систему нельзя обвинить в предвзятости, у нее нет эмоциональных барьеров, так что люди, чьи ответы проанализировал компьютер, не будут обижаться на его выводы, сделанные на основе данных. Более того, они могут сами проанализировать данные и алгоритмы, оценить их и при желании внести изменения. Мы действовали как ученые, пытаясь разработать тесты и алгоритмы для объективного анализа нас самих.

10 ноября 2012 года я поделился своими мыслями с членами правления, направив им электронное письмо. Тема его была «Выход найден: систематизация качественного процесса управления»:

Одно из замечательных свойств принятия решений на основе алгоритмов – люди сосредоточены на причинно-следственных связях, и это помогает продвигать принцип меритократии идей. Когда любой видит критерии, лежащие в основе алгоритма, и даже может сам приложить руку к его разработке, он принимает тот факт, что система объективна, и доверяет компьютеру анализировать данные, формировать заключения относительно качеств сотрудников и рекомендовать им круг обязанностей. Алгоритмы, по сути, становятся принципами, действующими на постоянной основе.

Конечно, нашей управленческой системе предстоит еще долгий процесс совершенствования, пока она достигнет такого же уровня, как инвестиционная. Тем не менее инструменты, которые мы уже внедрили в повседневную практику, особенно Dot Collector (приложение, собирающее информацию от сотрудников в режиме реального времени, которое подробно описано в части «Принципы работы»), уже приносят плоды.

Все эти инструменты укрепляют хорошие привычки и правильный образ мышления. Хорошие привычки формируются благодаря постоянному правильному мышлению, что можно сравнить с изучением иностранного языка. А правильный образ мышления формируется благодаря изучению логики, на которой держатся принципы.

Конечная цель всего этого заключалась в том, чтобы помочь близким мне людям стать еще более успешными без меня. О срочности этой задачи мне не переставали напоминать знаковые события нового этапа моей жизни. Например, 31 мая 2013 года с появлением на свет Кристофера Далио я стал дедушкой. А летом 2013 года я попал в весьма неприятную ситуацию, связанную со здоровьем: все закончилось благополучно, но стало для меня напоминанием, что все мы смертны. Тем не менее я не утратил любви к игре на бирже, чем планирую заниматься до последнего вздоха, и это лишь подстегнуло меня в желании побыстрее перейти от второго к третьему этапу жизни.

Начиная с 2010 года мы с коллегами из Bridgewater стали замечать предвестники долгового кризиса в Европе. Мы проанализировали рост задолженности в ряде европейских государств и пришли к выводу, что некоторые страны Южной Европы могут не справиться с этим бременем. Долговой кризис, который мог последовать, стал бы не менее, а возможно, даже более серьезным, чем финансовый в 2008–2009 годах.

Как уже было в 1980 и 2008 годах, наши расчеты недвусмысленно указывали на грядущий долговой кризис, и тем не менее я понимал, что могу ошибаться. Если бы я оказался прав, последствия были бы очень серьезными, а потому я хотел обсудить свой прогноз с ведущими специалистами в области экономической политики: во-первых, чтобы их предупредить, а во-вторых, чтобы они поправили меня, если придерживались иного мнения. Я столкнулся с таким же сопротивлением без логического объяснения, как это было в Вашингтоне в 2008 году, только теперь в Европе. На тот момент экономическая ситуация была относительно стабильной, и, хотя я знал, что это не может служить залогом того, что все так и останется в будущем, большинство тех, с кем я общался, не были готовы слушать мои аргументы. Я помню встречу, которая состоялась у меня с главой Международного валютного фонда, когда мы переживали затишье перед бурей. Он скептически отнесся к моим безумным выводам и не захотел изучить расчеты.

Точно так же как американские политики до 2008 года, европейцы не боялись того, с чем не сталкивались раньше. На тот момент все складывалось благополучно, а картина, которую рисовал я, была страшнее, чем любой кризис, с которым им когда-либо приходилось иметь дело на своем веку, а потому им было проще решить, что я говорю невероятные вещи. Более того, у них отсутствовало детальное понимание, кто такие заемщики и кредиторы и что произойдет с их способностью занимать и давать средства в долг в связи с изменением конъюнктуры рынка. Их представление о работе рынков и экономических систем было таким же упрощенным, как у представителей академической науки. Они воспринимали инвесторов как единую массу, которую они и называли «рынок», вместо того чтобы видеть совокупность самых разных игроков, покупающих и продающих по очень разным причинам. Когда ситуация на рынках ухудшалась, они пытались принимать меры по повышению доверия, считая, что в этом случае деньги придут, а проблемы исчезнут. Они не видели, что вне зависимости от степени уверенности конкретные покупатели не располагали достаточными средствами и возможностями, чтобы выкупить весь долг, который нужно было продать.

Все люди на планете устроены одинаково, и то же самое можно сказать об экономических механизмах всех стран. Физические недуги поражают людей практически без различий по национальному признаку, так же происходит и с экономическими болезнями. Сначала политики воспринимали мои слова скептически, но я объяснял им физиологию конкретного случая. Я диагностировал экономическую болезнь, которая их поразила, и показывал, как прогрессировали ее симптомы, на примере аналогичных примеров. Затем я объяснял наиболее эффективные способы лечения этой болезни на разных стадиях. У нас проходило качественное обсуждение взаимосвязей и доказательств.

К сожалению, даже когда я помогал им разобраться во всех взаимосвязях, система принятия политических решений, в рамках которой они действовали, была неповоротливой и малоэффективной. Им приходилось не просто решать, что делать на уровне отдельных государств; 19 стран Европейского союза должны были договориться друг с другом, прежде чем предпринимать какие-то действия, – во многих случаях эти действия должны были быть одновременными. Зачастую не существовало очевидного способа разрешить противоречия, что становилось серьезной проблемой, потому что против необходимых мер (включения печатного станка) возражали немецкие консерваторы. В результате кризис набирал обороты, пока европейские лидеры вели долгие дебаты за закрытыми дверями. Эта политическая борьба была испытанием на прочность для всех ее участников. Мне сложно представить, сколько пришлось вытерпеть этим политикам ради блага наций, которые они представляли.

Например, в январе 2012 года я встретился с Луисом де Гиндосом. За несколько недель до нашей встречи он стал министром экономики Испании. Я всегда глубоко уважал его за прямоту, ум и героическую готовность пожертвовать собой ради благополучия страны. Новое правительство Испании было сформировано, как раз когда банковская система государства находилась на грани коллапса. Членам кабинета министров пришлось незамедлительно вступить в переговоры с представителями МВФ, ЕС и ЕЦБ (так называемой тройки). Переговоры продлились далеко за полночь, в итоге пришлось подписать соглашение, по которому контроль над банковской системой Испании фактически переходил к «тройке» в обмен на финансовую поддержку, в которой страна отчаянно нуждалась.

Моя встреча с министром де Гиндосом состоялась утром после первого и самого сложного раунда этих переговоров. У него были красные от недостатка сна глаза. Тем не менее он терпеливо и честно ответил на все мои сложные вопросы и поделился мнением, какие реформы следует провести в Испании, чтобы выйти из кризиса. На протяжении последующих лет, преодолевая значительное сопротивление, он и его коллеги проводили эти реформы. Он не получил той благодарности, которую заслуживал, но его это мало волновало: он чувствовал удовлетворение от того, что видел положительные результаты своей работы. По моему мнению, именно такого человека можно назвать героем.

Тем временем европейские страны-должники скатывались в еще более глубокую депрессию. Председатель ЕЦБ Марио Драги в сентябре 2012 года был вынужден принять смелое решение о выкупе облигаций. Этот шаг помог предотвратить неминуемый долговой кризис, спасти евро и, как окажется впоследствии, принес ЕЦБ немалую финансовую выгоду. К сожалению, он не смог сразу же стимулировать экономический рост в странах, оказавшихся в депрессии. Уровень инфляции, который по целевому показателю ЕЦБ должен был достигнуть примерно 2 %, был ниже целевого и продолжал снижаться. В то время как ЕЦБ предлагал банкам кредиты на привлекательных условиях для решения этой проблемы, они не брали кредиты в объемах, достаточных для того, чтобы действия ЕЦБ увенчались успехом. Я полагал, что ситуация продолжит ухудшаться, пока ЕЦБ не проведет «денежные вливания» за счет покупки облигаций. Необходимость смягчения денежно-кредитной политики казалась мне очевидным и неизбежным шагом, так что я отправился на встречу с Марио Драги и членами правления ЕЦБ, чтобы поделиться обеспокоенностью.

На встрече я высказал соображения, почему этот подход не вызовет инфляцию (так как рост потребления и инфляции стимулируется уровнем потребительских расходов населения, то есть деньги плюс кредиты, а не просто денежной массой). Я сосредоточился на принципах работы экономики, поскольку понимал, что если мы сойдемся во мнении – в частности, о том, как покупка облигаций поможет накачать систему деньгами, – то будем солидарны и в выводах о влиянии этого шага на инфляцию и экономический рост. На этой встрече, так же как и на других подобных, я делился нашими расчетами и высказывал свое понимание важных причинно-следственных отношений, чтобы мы вместе с собеседниками могли оценить обоснованность моих выводов.

Главным препятствием для осуществления этого шага было то, что в еврозоне нет единого рынка облигаций, а ЕЦБ, как любой другой центробанк, не должен действовать в пользу какого-то одного региона или страны. С учетом этих обстоятельств я разработал теорию, как ЕЦБ мог бы провести смягчение денежно-кредитной политики без нарушения правил за счет пропорционального выкупа облигаций всех стран – членов ЕС, несмотря на то что, например, у Германии не было острой необходимости в такой мере. (Экономика Германии находилась в относительно хорошем состоянии, и там начали возникать опасения относительно роста уровня инфляции.)

В течение 18 месяцев у меня состоялись встречи с несколькими ведущими европейскими политиками, отвечавшими за экономику. Вероятно, наиболее важной была встреча с министром финансов Германии Вольфгангом Шойбле, который произвел на меня впечатление глубокомыслящего человека, ставящего интересы государства превыше всего. Кроме того, мне удалось понаблюдать, как работают политики в Германии и остальной Европе[41]. В критический момент ЕЦБ будет вынужден поступить так, как лучше для всей Европы в целом, то есть запустить печатный станок и начать выкупать облигации по предложенной мной схеме. Этот шаг не противоречит мандату ЕЦБ, и страны Южной Европы имеют право голоса, чтобы высказаться за эту меру, так что, по моему мнению, именно немцы могли блокировать это решение, что поставило бы ребром вопрос о членстве Германии в ЕС. В итоге Германия этого не сделала, так как лидеры страны поддерживали идею единой еврозоны и Германии как ее части.

В конце концов в январе 2015 года Драги объявил о действиях ЕЦБ. Этот шаг оказал серьезный эффект и создал прецедент, который позволил проводить дальнейшее смягчение денежно-кредитной политики в будущем при возникновении такой необходимости. Реакция рынка была позитивной. В день, когда Драги выступил с заявлением, акции европейских компаний показали рост на 1,5 %, доходность по государственным облигациям снизилась в большинстве европейских стран, а евро упал на 2 % против доллара (что помогло стимулировать экономику). Это движение продолжилось на протяжении следующих месяцев, стимулируя развитие экономик европейских стран, поддерживая наметившийся рост и замедляя снижение инфляции.

Очевидно, что решение ЕЦБ было правильным по весьма простым причинам. Однако когда я наблюдал, каким трудом оно далось, мне в голову пришло, что у людей должно быть простое объяснение принципов работы экономики. Ведь если все будут понимать основы этого механизма, в будущем политики смогут гораздо быстрее и решительнее принимать необходимые меры. В результате я снял тридцатиминутное видео «Как работает экономическая машина» (How the Economic Machine Works), которое опубликовал в 2013 году. Помимо объяснения принципов экономики я предложил шаблон, как оценить ее состояние, что делать и чего ожидать во время кризиса. Видео имело гораздо более серьезный эффект, чем я рассчитывал: его посмотрели пять миллионов человек на восьми языках. Некоторые политики в частной беседе признавались, что видео улучшило их понимание экономики, было важно для работы с избирателями и повысило эффективность деятельности. Мне было очень приятно это слышать.

Благодаря общению с политиками из разных стран я многое узнал о том, как на самом деле работают международные отношения. Этот процесс несколько отличается от того, как его себе представляет большинство людей. Все страны преследуют собственные интересы и неохотно идут на компромисс: если бы речь шла о людях, мы расценили бы подобное поведение как неприемлемое. Когда страны вступают в переговоры, обычно они ведут себя как шахматисты или как торговцы на восточном базаре, где единственная цель каждого – получить максимальную выгоду. Умные лидеры знают свои уязвимые места, пользуются слабостью противника и ожидают, что их оппоненты поступят так же.

У большинства людей представление о политических лидерах своей страны и других государств складывается благодаря СМИ, и это, как правило, наивная точка зрения, имеющая мало общего с действительностью. Это понятно, потому что дешевые сенсации всегда привлекают больше, чем объективные факты. Кроме того, в некоторых случаях у журналистов есть собственная политическая повестка дня, которую им нужно продвигать. В результате большинство людей, которые видят мир через призму СМИ, пытаются мыслить в категориях «хороший» – «плохой», вместо того чтобы оценивать интересы и возможности сторон и анализировать то, как политики разыгрывают эти карты. Так, люди охотно верят, что их страна отличается высокой духовностью по сравнению со страной-«противником», тогда как в большинстве случаев у этих стран просто разные интересы и каждая пытается извлечь максимум выгоды для себя. Наиболее эффективное поведение демонстрируют политики, способные понять преимущества сотрудничества, а также располагающие запасом времени, чтобы увидеть, как их действия сегодня принесут положительные результаты в будущем.

Конфликт интересов может иметь место не только на международном уровне, но и внутри страны. Большинство политиков только делают вид, что исходят из всеобщего блага. Обычно они действуют в интересах группы своих избирателей. Например, политики, представляющие электорат с высоким уровнем доходов, утверждают, что повышение налогов затормозит экономический рост, в то время как политики, представляющие бедную часть населения, заявляют об обратном. Невозможно убедить всех хотя бы постараться объективно взглянуть на ситуацию в целом, не говоря уже о том, чтобы действовать в интересах всех.

Тем не менее я глубоко уважаю большинство политиков, с которыми мне довелось работать, и сочувствую, что им пришлось оказаться в таком положении. Большинство из них – люди с высокими принципами, которые вынуждены действовать в складывающихся обстоятельствах. Работа политика очень сложна даже в период экономического благополучия и становится практически невозможной в кризис, а откровенная дезинформация в СМИ делает ситуацию еще хуже. Политики, с которыми я работал, в том числе Драги, де Гиндос, Шойбле, Бернанке, Гайтнер, Саммерс и многие другие, показали себя как настоящие герои, которые ставят выполняемую миссию выше собственных интересов. К сожалению, большинство политиков начинают карьеру полными радужных иллюзий, а затем глубоко разочаровываются.

Одним из таких героев, у которого я многому научился и, надеюсь, которому я смог помочь, был известный китайский государственный деятель Ван Цишань[42]. Рассказ о нем и о том, какой путь он проделал, чтобы попасть на вершину китайской политической иерархии, потребует слишком много времени. Поэтому скажу лишь, что Ван Цишань – историк, интеллектуал и философ и при этом очень практичный человек. Редко в своей жизни мне доводилось видеть такое сочетание мудрости и практичности. Именно он на протяжении последних десятилетий формировал китайскую экономическую политику и отвечал за искоренение коррупции. Он заслужил репутацию прямого и решительного человека, который доводит начатое до конца.

Во время каждого моего визита в Китай мы встречались и беседовали час-полтора. Мы говорили о событиях, происходящих в мире, и о том, как они соотносятся с многотысячелетней историей и с неизменным характером человечества. Кроме того, мы обсуждали самый широкий спектр тем – от физики до искусственного интеллекта. Нас обоих глубоко интересовала цикличность событий, определяющих их факторов, а также принципов, эффективных или неэффективных для работы с этими событиями.

Я подарил Вану книгу Джозефа Кэмпбелла[43] The Hero with a Thousand Faces[44], так как считал его самым настоящим героем и решил, что эта книга окажется ему полезной. Кроме того, я подарил ему книгу The Lessons of History («Уроки истории») Уильяма и Ариэль Дюрантов[45] – это краткая выжимка описания основных сил, определявших ход человеческой истории. А также книгу Ричарда Докинза[46] River Out of Eden («Река, текущая из рая») с объяснением принципов эволюции. Его же подарком мне стало философское произведение Георгия Плеханова «К вопросу о роли личности в истории». В каждой из этих книг показана цикличность определенных событий в истории человечества.

Наши беседы с Ваном в основном касались принципов. Он чувствовал ритм истории и помещал в этот исторический контекст отдельные события, о которых заходила речь. Однажды он сказал: «Героев влекут недосягаемые цели. Люди, способные чего-то добиться, переживают о будущем. Глупые люди не переживают ни о чем. Если бы конфликты разрешались до того, как станут неразрешимыми, никаких героев не было бы». Его советы помогли мне в планировании будущего Bridgewater. Так, когда я поинтересовался его мнением относительно системы сдержек и противовесов при распределении власти, он привел в пример Юлия Цезаря, свергнувшего римский сенат и республику, как иллюстрацию того, насколько важно, чтобы ни один конкретный человек не становился более могущественным, чем система. Я прислушался к его совету, когда корректировал модель управления компанией.

Каждый раз во время беседы у меня возникало ощущение, что я стал чуточку ближе к разгадке универсального кода, открывающего законы Вселенной. Ван не ограничивает себя рамками времени и способен четко видеть настоящее и возможное будущее.

Общение с такими людьми, особенно если я тоже могу быть им полезен, безмерно меня вдохновляет.

С книгой Джозефа Кэмпбелла «Тысячеликий герой» – одной из тех, что я подарил Вану и еще нескольким другим людям, которых считаю героями, – меня в 2014 году познакомил мой сын Пол. Я видел выступление Кэмпбелла по телевизору еще лет тридцать назад и помню, что оно произвело на меня сильное впечатление, хотя его книгу я так и не прочитал. В ней он анализирует большое число «героев» из разных культур – некоторые из них реальные люди, а некоторые мифические персонажи – и описывает их архетипическое путешествие по жизни. Описание Кэмпбелла, как герои становятся героями, совпадает с моим представлением о становлении лидеров. Эта книга во многом помогла мне понять тех героев, которых я знаю, а также закономерности моего собственного жизненного пути. По Кэмпбеллу, герой – это не идеальный человек, который всегда и все делает правильно. Отнюдь нет. Герой – это кто-то, кто «нашел или сделал что-то за пределами достижимого» и кто «посвятил свою жизнь чему-то большему, чем он сам, или другим людям, а не себе». На протяжении своей жизни я встречал таких людей.

Наиболее интересным в произведении Кэмпбелла было описание «пути героя». Героями не рождаются, а становятся в результате того, что одно действие влечет за собой другое. Рисунок ниже отражает архетипический «путь героя». Как правило, все начинается с того, что герой ведет обычную жизнь в привычных обстоятельствах, а затем чувствует зов приключений. Он ступает на «путь испытаний», где его ждут битвы, взлеты и падения.

Схема пути героя из книги Джозефа Кэмпбелла The Hero with a Thousand Faces (New World Library), © Фонд Joseph Campbell Foundation (jcf.org), 2008. Используется с разрешения.

На этом пути герою помогают другие люди, зачастую те, кто уже продвинулся вперед, хотя и те, кто еще не ушел далеко, способны во многом ему помочь. Герой находит союзников и врагов, учится сражаться, часто против общепринятых условностей. На своем пути он борется с соблазнами, ссорится и примиряется с отцом и сыновьями. Он преодолевает страх перед сражениями, так как полон решимости добиться заветной цели. Он получает «особую силу» (то есть навыки), как в «битвах», которые становятся для него проверкой на прочность и учат его, так и в качестве даров (советов) от других. Герой переживает успехи и поражения, и постепенно достижений у него становится больше, чем провалов, потому что он становится все сильнее и стремится к большему, что заставляет его участвовать во все более серьезных битвах. Неизбежно в жизни героя бывает по крайней мере одно крупное поражение (по Кэмпбеллу, «пропасть» или «во чреве кита»), которое становится проверкой, обладает ли он достаточной силой, чтобы справиться с этим и сражаться еще яростнее.

Если герой проходит испытание, он меняется (происходит «преображение») и при этом испытывает страх, который его защищает. Он не теряет своей целеустремленности, толкающей его вперед. Когда герой одерживает победу, он получает награду (по Кэмпбеллу, это «обретение дара»). Хотя во время битв и сражений герой не осознает, что самой большой его наградой становится знание, как добиться успеха, и это знание он приобретает во время своего путешествия.

На более позднем жизненном этапе, когда герой уже выиграл множество сражений, получение наград становится для него менее важным, чем возможность передать знания другим (по Кэмпбеллу, это «возвращение дара»). Как только герой возвращает дар, он свободен жить, а затем умереть, или, как я это называю, происходит переход от второго жизненного этапа к третьему (на котором человек свободен наслаждаться жизнью, пока не уйдет в мир иной).

Читая Кэмпбелла, я понимал, что герои, как и лидеры, могут быть большими и маленькими, но они реальны, и некоторых из них мы знаем. Кроме того, очевидно, что доля героя не так уж завидна: его жизнь проходит в сражениях и битвах, в любой момент его могут убить, даже в миг триумфа. На самом деле сложно понять логику, зачем человеку этот путь, если бы его приходилось выбирать. Тем не менее я отлично понимаю, как люди определенного склада характера становятся на него.

Хотя описание «пути героя» по Кэмпбеллу отлично отражает мой собственный, как и путь многих других лидеров, я не стал бы называть себя героем и уж точно не стал бы говорить, что мои достижения можно сравнить с достижениями тех, о ком писал Кэмпбелл[47]. При этом изучение «пути героя» помогло мне лучше осознать, на каком этапе я нахожусь и что мне делать дальше. Часть, посвященная возвращению дара, стала для меня очень личной, словно Кэмпбелл в точности знал, с какими демонами я сражаюсь. После размышлений над прочитанным мне стало очевидно, что мой жизненный путь близок к завершению. Кроме того, мне было ясно: я могу оставить после себя что-то важное, что может повлиять не только на сотрудников моей компании и моей семьи. Это помогло мне понять, что я должен поделиться с другими тем, что могло бы им помочь, – принципами, которые я излагаю в этой книге, и деньгами.

Как говорится, нажитое не заберешь с собой на тот свет. Я начал думать, как распорядиться своим состоянием, не только из-за возраста. Это произошло естественно, само собой. Со временем круг людей, о которых я хотел позаботиться, расширялся: в молодости это был я сам, когда стал отцом – моя семья, когда я стал более зрелым – мое сообщество, потом – люди вне моего сообщества, и сейчас меня заботит вся планета.

Мои первые шаги в филантропии[48] были сделаны в конце 1990-х, когда мне было под пятьдесят. Мэтту исполнилось шестнадцать, он владел мандаринским диалектом китайского языка и посетил один из детских домов в Китае, чтобы кому-то помочь. Там он узнал, что одному из воспитанников требуется операция стоимостью $500 и речь идет о жизни и смерти. Мы дали Мэтту денег. А затем мой друг Пол Тюдор Джонс проконсультировал Мэтта, как создать благотворительный фонд в соответствии со статьей 501(c)(3) Налогового кодекса США, и в 2000 году Мэтт, который на тот момент еще учился в старших классах школы, создал благотворительный фонд China Care Foundation. Мэтт организовал для нашей семьи посещение детских домов, чтобы мы сами познакомились с детьми с особыми потребностями и полюбили их. Мы наблюдали за тем, с каким трудом давались Мэтту решения, кто из детей получит помощь, а значит шанс на жизнь, а кто обречен, потому что средств на помощь всем не хватало. Представьте себе, что перед вами выбор: всю ночь веселиться или спасти жизнь ребенка. Такой выбор возникал перед нами постоянно. Благодаря этому опыту мы стали более активно участвовать в благотворительности. В 2003 году мы создали собственный фонд, чтобы оказывать поддержку более системно. Мы хотели, чтобы благотворительность стала нашим общим семейным делом, и это оказалось удивительным занятием.

Понять, как лучше всего отдавать деньги, не менее сложно, чем понять, как их заработать. Хотя сейчас мы знаем несравнимо больше, чем когда только начали заниматься благотворительностью, мы по-прежнему не всегда можем принять оптимальное решение, так что продолжаем искать правильные пути. Приведу несколько примеров тех сложностей, с которыми мы столкнулись, и того, как со временем изменилось наше отношение к ним. Одним из первых возник вопрос, сколько денег откладывать на нужды семьи и сколько отдавать людям, которые не наши близкие, но отчаянно нуждаются в помощи.

Задолго до того, как я заработал состояние, я решил: хочу, чтобы у моих детей было ровно столько денег, чтобы обеспечить им качественные медицинские услуги, прекрасное образование и стартовый капитал для начала карьеры. Это решение сформировалось у меня под влиянием моего собственного жизненного пути, когда, начав с нуля, я добился очень многого. Трудности закалили меня и научили бороться. Я желал этого же людям, которых люблю. Поэтому, когда я заработал много денег, я понимал, что могу много отдать на благотворительность.

Со временем, когда мы набрались опыта, пытаясь помогать людям в самых разных сферах, я понял, как быстро уходят деньги и что у нас едва ли хватит средств, чтобы решить те задачи, которые мы перед собой поставили. Кроме того, с рождением первого внука я задумался, сколько поколений собственной семьи я должен обеспечить. Беседуя с другими людьми, которые были в похожей ситуации, я обнаружил, что даже у самых богатых не хватает денег на то, чтобы делать то, что хочется. Я начал изучать, как другие семьи подходят к вопросу, сколько оставить на нужды семьи, а какую часть пустить на благотворительность. Хотя у нашей семьи пока нет четкого ответа на эти вопросы, лично для себя я решил, что больше половины состояния отдам на благотворительность.

Следующий серьезный вопрос заключался в том, на какие цели направить средства. Барбара с наибольшим энтузиазмом помогает детям в самых неблагополучных государственных школах в Коннектикуте, особенно двум категориям «сложных» учеников: тем, кто ходит в школу, но не участвует в учебном процессе, и тем, кто вообще перестал посещать занятия. По результатам исследования, профинансированного Барбарой, 22 % учеников старших классов попадают в одну из этих двух категорий, что весьма неприятно: подростки с высокой степенью вероятности станут не полноценными членами общества, вносящими свой вклад в его развитие, а обузой. У Барбары большой опыт в общении с такими детьми и их учителями, и она хорошо понимает их потребности. Когда она узнала, что у 10 000 детей нет даже теплой верхней одежды на зиму, она не могла пройти мимо этого факта. То, что она рассказала, открыло мне глаза. Как в нашей «стране возможностей» у детей может не быть теплой одежды и нормальной еды? Все в нашей семье верят, что принцип равных возможностей, который стал одним из фундаментальных человеческих прав, требует равных условий в получении образования, но у нас в стране это далеко не так. Если не инвестировать средства в исправление сложившейся ситуации, нас ждут серьезные социальные и огромные экономические издержки из-за содержания в тюрьмах «неблагополучных элементов», совершивших преступления. Мы понимали, что должны помочь, но оказать хоть сколько-то значимое влияние было непросто, принимая во внимание масштаб проблемы.

Меня глубоко волнуют вопросы защиты окружающей среды, особенно Мирового океана. Это самый важный актив нашей планеты: вода покрывает 72 % поверхности Земли и на 99 % охватывает пространство, в котором есть жизнь. Я всегда с удовольствием поддерживаю ученых, занимающихся исследованиями океанов, и СМИ, которые освещают эту деятельность. Свою миссию я вижу в том, чтобы донести до широкой общественности, что исследование Мирового океана – это не менее важная и увлекательная задача, чем изучение космоса, и что мы должны более ответственно подходить к этой теме. Мой сын Марк снимает фильмы о дикой природе и полностью разделяет эту мою страсть, так что мы занимаемся проблемами Мирового океана с ним вместе.

Мэтт увлечен тем, чтобы сделать недорогие эффективные компьютерные технологии доступными для развивающихся стран, с их помощью можно было бы улучшить системы образования и здравоохранения. Пол занимается вопросами душевного здоровья, а его жена борется с изменением климата. Девон сейчас больше сконцентрирован на карьере, чем на благотворительности, а его жена занимается защитой животных. Наша семья продолжает поддерживать детей с особенными потребностями в Китае, а также институт, который обучает китайских благотворителей наиболее эффективным методам этой деятельности. Кроме того, мы поддерживаем обучение практике медитации детей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, и ветеранов с посттравматическим стрессовым расстройством, передовые исследования в области болезней сердца, микрофинансирование и иные социальные инициативы и многое другое.

Свои пожертвования мы расцениваем как инвестиции, а потому хотим быть уверены в высокой филантропической рентабельности этих вложений. Так что еще один серьезный вопрос, который не может нас не беспокоить, – это как оценивать рентабельность вложенных средств. Измерить эффективность в бизнесе обычно бывает проще: стоит просто посчитать, насколько полученная прибыль больше издержек. Именно это привлекает нас в устойчивом социальном бизнесе. Я понимаю, что во многих случаях деньги, вложенные в благотворительность, приносят не только социальную, но и экономическую отдачу, и меня безмерно печалит тот факт, что общество зачастую просто проходит мимо этих возможностей.

Нас также занимали вопросы, насколько крупным должен быть наш фонд и как контролировать его работу, чтобы обеспечить качественный процесс принятия решений. К этим вопросам я подошел уже привычным для себя образом – создал формализованные принципы и правила, которыми следует руководствоваться при принятии решений. Например, мы получаем в разы больше заявок на гранты, чем способны рассмотреть, а потому я сформулировал принцип для рационального использования времени наших сотрудников: рассматривать только заявки, относящиеся к тем сферам, на которых мы хотим сконцентрировать внимание. Мы постоянно улучшаем наши принципы и правила, и я мечтаю о создании алгоритмов принятия решений для нашей филантропической деятельности. К сожалению, пока у меня нет возможности этим заняться.

Как вы, вероятно, уже поняли, мы также прибегаем к советам авторитетов в этой области. Нас вдохновило общение с Биллом Гейтсом и другими людьми во время участия в филантропической кампании Giving Pledge («Клятва дарения»), организованной Гейтсом, его супругой Мелиндой и Уорреном Баффетом. Нам очень помогли Мухаммад Юнус, Пол Джонс, Джефф Сколл, сотрудники «Сети Омидьяра»[49] и TED. Самое важное, что мы усвоили: нет единственно правильного способа заниматься благотворительностью. Хотя есть множество неправильных.

Делиться с другими деньгами, которые я зарабатывал на протяжении жизни, – и делать это хорошо – радость, вызов и полезное дело, которым я могу заниматься на том этапе жизни, на котором сейчас нахожусь.

В июне 2015 года компании Bridgewater исполнилось 40 лет. Мы отметили этот рубеж грандиозной вечеринкой. Нам было что праздновать, так как по большинству показателей мы стали самым успешным хедж-фондом[50]. На вечеринке выступали ключевые фигуры, которые были свидетелями и участниками нашего сорокалетнего пути с момента основания компании. Каждый из них рассказывал, как на их глазах происходило развитие компании: как некоторые вещи с годами менялись, а некоторые оставались неизменными, в частности наша корпоративная культура, подразумевавшая самые высокие стандарты в работе и личных отношениях за счет абсолютной честности и предельной прозрачности друг с другом. Они вспоминали, как мы постоянно пробовали новые подходы, совершали ошибки, учились на них и пробовали снова – и повторяли это из раза в раз, двигаясь по восходящей спирали. Когда настала моя очередь выступать, я решил рассказать о том, что всегда хотел дать своим сотрудникам и какого будущего без меня хочу для них:

Хотя по-прежнему оставались некоторые важные задачи, которые еще только предстояло выполнить, на тот момент мне казалось, что мы благополучно приближаемся к завершению процесса моего отхода от дел. Я не представлял, насколько сложным окажется следующий год.

Нет ничего более важного, чем понять механизмы реальности и принять ее. Все дело в вашем отношении. Мне помогло то, что я начал воспринимать жизнь как игру: каждая проблема, возникающая на моем пути, – это головоломка, с которой я должен разобраться. Решая головоломку, я получаю награду в виде принципа, который поможет мне избегать подобного типа проблем в будущем. Я постоянно накапливаю полученный опыт, и это делает процесс принятия решений лучше, а я поднимаюсь на более высокий уровень в игре, где она становится сложнее, а ставки выше. Играя, я испытываю самые разные эмоции, и они либо помогают мне, либо мешают. Я принимаю более качественные решения, когда мне удается примирить эмоции с рациональным мышлением.

Я изучаю механизмы реальности, визуализирую то, что хочу создать, а затем воплощаю свою идею, – это невероятно меня вдохновляет. Стремление к высоким целям заставляет меня задуматься о возможности провала и стимулирует учиться и придумывать новое, чтобы двигаться вперед. Когда я, быстро обучаясь, попадаю в цикл обратной связи, то испытываю примерно такой же выброс адреналина, как серфер, поймавший волну, который обожает свое занятие, хотя иногда и не может совладать со стихией. Не поймите меня превратно: я по-прежнему опасаюсь провалов и воспринимаю их очень болезненно. В то же время я понимаю, что, анализируя свои ошибки, получаю ценные уроки[53]. Подобно тому как бегуны на длинные дистанции превозмогают боль, чтобы почувствовать второе дыхание, я преодолеваю боль от совершенных ошибок, чтобы извлечь пользу из полученных уроков. Я уверен, что вы способны изменить свои привычки и ощутить второе дыхание, анализируя собственные ошибки.

Понимание, принятие и работа с реальностью – это практично и красиво. Я настолько проникся принципом гиперреализма, что научился ценить красоту любой реальности, даже суровой, и не выношу оторванного от действительности идеализма.

Поймите меня правильно: я верю, что мечты сбываются. Для меня нет ничего лучшего. Стремление к мечте – это то, что придает жизни вкус. Моя мысль в том, что люди, создающие действительно что-то стоящее, не праздные мечтатели: они прочно стоят на земле. Если вы гиперреалист, то рационально подходите к выбору мечты, а затем достигаете ее. Практически всегда работает следующая формула:

а. Мечты + реальность + целеустремленность = успех. Люди, достигающие успеха и двигающие прогресс, понимают причинно-следственные связи, управляющие реальностью, и у них есть правила, как применять эти связи для получения желаемого. Обратное тоже верно: идеалисты, витающие в облаках, создают проблемы, а не прогресс.

Что такое успех? У каждого из нас собственные потребности и в зависимости от них собственное определение успеха. Меня абсолютно не волнует, хотите ли вы завоевать Вселенную, провести жизнь, не вставая с дивана, или еще что-то, – честно, мне все равно. Одни люди стремятся изменить мир, другие мечтают жить в гармонии с природой и неторопливо наслаждаться каждым днем. Ни одно из этих желаний не лучше другого. Каждый сам решает, что для него имеет наибольшую ценность, и выбирает путь для достижения желаемого.

Взгляните на следующую шкалу, отражающую очень упрощенный выбор, с которым сталкивается каждый из нас. В какую точку этой шкалы вы поместили бы себя?

Вопрос не в том, к чему стоит стремиться больше, а в том, насколько упорно нужно работать, чтобы получить как можно больше и того и другого. Я очень хотел получить и то и другое, и как можно больше, я упорно над этим работал и в конце концов понял, что одно не исключает другого, а, наоборот, усиливает. Со временем я узнал: чтобы получить от жизни максимум, нужно работать не больше, а эффективнее, так как это в разы повышает продуктивность процесса. Меня не волнует, чего вы хотите от жизни или насколько серьезно готовы работать, чтобы это получить. Это только ваше дело. Я просто хочу поделиться тем, что помогло мне извлечь максимум из каждого часа и каждого усилия.

Самое важное, я убедился в справедливости того, что…

Многие люди не хотят замечать реальность, если она не совпадает с их ожиданиями. Это плохо, потому что важнее понимать как раз негативные тенденции и реагировать на них, а за хорошими событиями можно просто наблюдать.

Вы с этим согласны? Если нет, скорее всего, следующие принципы не пойдут вам на пользу. Если да, двинемся дальше.

Никто из нас не родился с пониманием, что такое хорошо и что такое плохо. Мы либо познаем это эмпирическим путем, либо верим на слово другим. Главное – знать, при какой из этих стратегий результат будет лучше[54]. Я убежден, что…

Все законы реальности даны нам природой. Хотя не человек создавал их, понимая эти законы, мы можем использовать их, чтобы стимулировать собственное развитие и достигать цели. Например, способность человека передвигаться по воздуху или посылать сигналы мобильных телефонов по всему свету стала следствием понимания и применения действующих механизмов реальности – законов физики или принципов, которым подчиняется мир природы.

Хотя большую часть времени я изучаю реальность, которая влияет на меня непосредственно: принципы, лежащие в основе экономических систем и рынков, а также людей, с которыми я имею дело, – я еще провожу время на природе и не могу не анализировать, как она живет, наблюдая, читая и общаясь со специалистами по этой теме. Интересно и полезно наблюдать, что объединяет человека с остальной природой, а что отличает. Это оказало серьезное влияние на мой подход к жизни.

Во-первых, я вижу, насколько удивительно, что эволюция человеческого мозга дала нам возможность размышлять о механизмах реальности. Отличительная черта человека – это свойственная только ему способность взглянуть на реальность шире и понять ее. Действия остальных животных подчинены инстинктам, и только человек способен оценить свои поступки со стороны в контексте конкретных обстоятельств и времени (в том числе до и после его существования). Например, мы можем понять, как миллиарды летающих, плавающих и других природных «механизмов», от микроскопических до космических, взаимодействуют друг с другом для образования единого целого, которое развивается во времени. Это происходит благодаря тому, что в процессе эволюции у человека сформировалась гораздо более развитая кора головного мозга (неокортекс), которая обеспечивает способность к абстрактному и логическому мышлению.

Хотя умение мыслить выделяет человека среди других животных, оно же невероятно усложняет ему жизнь. Существование других животных отличается простотой и ясностью, без человеческих терзаний по поводу «что такое хорошо и что такое плохо». В отличие от животных, большинство людей прилагают значительные усилия, чтобы примирить эмоции и инстинкты (за которые отвечают «животные» структуры мозга) и рациональное мышление (за которое отвечают части головного мозга, более развитые у людей). Эта борьба и приводит к путанице между представлениями человека о правде и объективной реальностью. Давайте проанализируем эту дилемму, чтобы понять механизмы реальности.

Когда человек пытается в чем-то разобраться – экономике, рынках, погоде, фактически в любом вопросе, – он может использовать два подхода.

1. Сверху вниз: попытаться выделить один код/закон, который определяет поведение всех подобных структур. Например, когда речь идет о рынках, можно изучить универсальные правила, типа закона спроса и предложения, которые действуют в условиях всех экономических систем и рынков. В случае с живыми организмами можно сосредоточиться на изучении того, как генетический код (ДНК) действует у всех животных.

2. Снизу вверх: изучить каждый конкретный случай и коды/законы, которым он подчиняется. Например, законы, действующие для рынка зерна, или последовательность в ДНК, из-за которой утки отличаются от других видов птиц.

Смотреть на вещи с позиции подхода «сверху вниз» – это наилучший способ понять нас самих и законы реальности в контексте всеобъемлющих универсальных законов. Это не означает, что подход «снизу вверх» бесполезен. На самом деле, чтобы объективно понимать реальность, нужны оба этих подхода. С позиции «снизу вверх», при которой мы рассматриваем каждый конкретный случай, мы можем видеть, как он соотносится с нашими теориями относительно законов, которым, по нашему мнению, он подчиняется. Если все сходится – бинго!

Если смотреть «сверху вниз», становится понятно, что значительная часть того, что мы привыкли называть человеческой природой, на самом деле представляет собой «животную» природу. Это объясняется тем, что человеческий мозг запрограммирован несколькими миллионами лет генетического обучения, общего с другими видами животных. Поскольку у нас общие корни и законы с другими животными, у них можно наблюдать похожие характеристики и ограничения. Например, мужской и женский репродуктивный процесс, использование двух глаз для обеспечения пространственного зрения, а также многие другие системы, общие для разных видов животных. Аналогично мозг человека содержит «животные» структуры, которые с точки зрения эволюционного процесса более древние, чем сам человек. Эти общие для всех законы универсальны. Кроме того, они не очевидны, если иметь в виду только человека в отдельности от остального животного мира.

Если изучать всего один вид, например уток, пытаясь понять универсальные законы, эта попытка обречена на провал. Точно обречена попытка понять универсальные законы, если рассматривать только людей. Человек – лишь один биологический вид из 10 миллионов других и лишь одно из миллиардов проявлений тех сил, которые объединяют и разделяют атомы с течением времени. К сожалению, большинство людей напоминают муравьев, сосредоточенных исключительно на самих себе и собственном муравейнике. Они уверены, что Вселенная вращается вокруг людей, и не обращают внимания на универсальные законы, справедливые для всех животных.

Чтобы попытаться понять универсальные законы реальности и принципы, которыми можно руководствоваться, лично для меня было полезно взглянуть на вещи с точки зрения всей природной экосистемы. По сравнению с другими биологическими видами человека можно назвать существом разумным, но, если смотреть на всю природную экосистему в целом, мы обладаем не большим интеллектом, чем растущий на камнях мох. Человек не способен создать даже комара, не говоря уж о других биологических видах и большинстве других вещей во Вселенной. Поэтому я начал с предпосылки, что природа гораздо умнее меня, и пытаюсь позволить ей научить меня понимать реальность.

а. Не зацикливайтесь на том, как, по вашему мнению, должны обстоять дела: так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле. Важно не позволить предположениям встать на пути объективности. Следует придерживаться аналитического мышления, а не поддаваться эмоциям.

Всякий раз, когда я наблюдаю в природе что-то, что мне (или человечеству) кажется неправильным, я исхожу из предположения, что это я ошибаюсь, и пытаюсь понять, почему природа сделала именно так и какое в этом рациональное зерно. Это многому меня научило и изменило мой образ мышления относительно: а) того, что хорошо и что плохо; б) моей цели в жизни; в) того, что мне делать, когда передо мной встает очень важный выбор. Приведу простой пример.

Несколько лет назад в Африке я стал свидетелем того, как стая гиен растерзала молодую антилопу гну. Моя реакция была инстинктивной. Мне было жаль антилопу; увиденное казалось ужасным. Но было ли это действительно ужасно или я просто считал так в силу укоренившихся убеждений? Это заставило меня задуматься. Стал бы мир лучше или хуже, если бы этого не случилось? С этой точки зрения я размышлял о последствиях и осознал, что мир стал бы хуже. Теперь я понимаю, что природа действует в интересах всей экосистемы, а не отдельных видов, а большинство людей судят о том, что хорошо, а что плохо, исключительно с позиции, как это повлияет на них. Я наблюдал за природным процессом, который был более эффективен в улучшении всей системы целиком, чем любой процесс, придуманный человеком.

Большинство считают что-то плохим, если это плохо для них или для тех, кто им симпатичен, игнорируя более масштабные положительные последствия. Эта тенденция распространяется и на группы людей. Приверженцы одной религии могут считать свою веру правильной, а чужую неправильной до такой степени, что способны начать убивать иноверцев, будучи убеждены, что вершат правое дело. Обычно конфликт интересов делает людей неспособными посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Это неправильно и нелогично. Я могу понять, что людям нравится то, что им помогает, и не нравится то, что доставляет дискомфорт, но мне кажется нелогичным называть что-то плохим или хорошим только на том основании, как это влияет на конкретного человека. Тогда это означало бы, что то, что хочет один человек, важнее блага всего человечества. Мне кажется, что в природе под определение «хорошо» подпадает то, что хорошо для экосистемы в целом, и такой подход предпочтительнее. Таким образом, я пришел к убеждению, что…

b. Чтобы что-то считалось хорошим, оно должно соответствовать законам реальности и способствовать эволюции в целом; именно это в итоге вознаграждается. Например, если вы предложите нечто, что имеет для мира ценность, вы практически наверняка будете вознаграждены. И наоборот, реальность наказывает людей, биологические виды и вещи, которые не способствуют эволюции[56].

Анализируя, что справедливо для всего сущего, я пришел к выводу, что…

c. Эволюция – самая действенная сила во Вселенной; это единственный процесс, который продолжается непрерывно и стимулирует развитие всего сущего[57]. Процессу эволюции подвержено все – от мельчайшей частицы до огромной галактики. Хотя всё со временем умирает или исчезает, правда в том, что оно лишь принимает другую эволюционную форму. Как вы помните, энергию невозможно уничтожить, ее можно только перевести в другое состояние. Так что одни и те же вещи постоянно распадаются и появляются вновь в других формах. Сила, определяющая этот процесс, и есть эволюция.

Например, основная цель любого живого существа – быть сосудом для ДНК, которая определяет эволюцию жизни во времени. ДНК, присутствующая в каждом живом организме, появилась вечность назад и продолжит существовать еще долго после того, как прекратится существование отдельного ее носителя[58].

Размышляя об эволюции, я понял, что этот процесс касается не только форм жизни. Технологии, язык, как и все остальное, тоже подвержены эволюции. Знания, например, подобны ДНК в том, что они передаются из поколения в поколение и развиваются. Их влияние на людей на протяжении многих поколений может быть не менее (и даже более) значительным, чем влияние генетического кода.

Эволюция – это процесс адаптации, который обычно ведет к прогрессу. Идет ли речь о продукте, организации или человеческих способностях, они развиваются с течением времени похожим образом. Это просто процесс, в результате которого что-то либо адаптируется и улучшается, либо умирает. Для меня этот процесс выглядит примерно так, как показано на рисунке ниже.

Эволюция – это процесс адаптаций/изобретений, которые изначально стимулируют значительный рывок в прогрессе, однако со временем их польза уменьшается. У этого болезненного снижения могут быть два итога. Первый – адаптации и изобретения, которые поднимут обновленные продукты, организации или человеческие способности на более высокий уровень развития (как показано на верхнем рисунке). Второй – упадок и гибель (как показано на нижнем рисунке).

Подумайте о любом продукте, организации или человеке, и вы поймете справедливость этого заявления. Мир завален вещами, которые когда-то были вершиной прогресса, а теперь обречены на гибель. Лишь очень немногие из них постоянно совершенствуются и идут в ногу со временем. Все механизмы в конце концов ломаются, распадаются на части, а эти части используются для создания новых механизмов. Это касается и нас. Иногда нам становится грустно, ведь мы привязываемся ко всему этому, однако, если взглянуть с более высокого уровня, поистине удивительно наблюдать, как работает механизм эволюции.

С этой точки зрения очевидно, что совершенства нет. Это недостижимая цель, лежащая в основе бесконечного процесса адаптации. Если бы природа или что-то иное было совершенным, эволюция прекратилась бы. Любой организм, общность или отдельный человек несовершенны, но способны стать лучше. Поэтому не стоит идти по тупиковому пути – скрывать свои ошибки и притворяться совершенством, имеет смысл осознать свои слабые стороны и постараться с ними справиться. Вы либо получите ценный урок и выйдете на новый уровень более подготовленным, либо потерпите поражение. Как говорится…

d. Эволюция или смерть. Это касается не только людей, но и государств, компаний, экономических систем – одним словом, всего. Обычно эволюционная система в целом саморегулируема, хотя это не относится к отдельным ее частям. Например, если предложение превышает спрос, цены пойдут вниз, некоторые компании разорятся и уйдут с рынка, объем производственных мощностей будет снижаться до тех пор, пока предложение не начнет соответствовать спросу, в этот момент цикл начнет движение в противоположном направлении. Аналогичным образом, если экономическая ситуация ухудшается, люди, несущие ответственность за экономическую политику, вносят необходимые изменения, в противном случае они не удержатся на своих постах и на смену им придут другие. Эти циклы постоянно повторяются и подчиняются вполне конкретной логике.

Главное, чтобы неудачи, обучение и совершенствование происходили быстро. Если вы непрерывно учитесь и совершенствуетесь, ваше развитие будет напоминать восходящую прямую. Если вы с этим не справитесь, этот процесс будет похож на тот, что изображен на рисунке выше. Я глубоко убежден, что…

Эволюция происходит на бессознательном уровне: человек инстинктивно стремится делать что-то как можно лучше, создает и развивает технологии, которые способны ему в этом помочь. Из истории известно: все биологические виды либо исчезают, либо эволюционируют в другие, хотя у нас нет возможности лично наблюдать этот процесс из-за ограниченности времени жизни. Тем не менее мы доподлинно знаем, что человечество не что иное, как результат эволюции ДНК в новую форму, произошедшей примерно 200 тысяч лет назад. И мы знаем, что человечество либо исчезнет с лица земли, либо эволюционирует в более высокую форму жизни. Лично я верю, что у человека есть отличный шанс начать развиваться в ускоренном темпе при помощи созданных им технологий, способных анализировать огромные объемы данных и «думать» быстрее и эффективнее, чем сам человек. Интересно, сколько столетий уйдет у нас, чтобы развиться до более высокой формы, которая будет гораздо ближе к всезнанию, чем мы сейчас, если, конечно, до этого человечество не уничтожит себя.

Одна из самых больших загадок природы заключается в том, как система, состоящая из отдельных организмов, действующих в собственных интересах без понимания, что происходит, и руководства, способна оставаться функциональным и развивающимся единым целым. Я не эксперт в этом вопросе, но, мне кажется, это происходит благодаря тому, что эволюция создала: а) стимулы и взаимодействия, ведущие к тому, что отдельные организмы, преследуя свои интересы, добиваются того, что хорошо для всех; б) процесс естественного отбора; в) способность к быстрым экспериментам и адаптации.

Понимание законов природы и эволюции помогло мне в нескольких аспектах. Самое важное, это дало мне возможность эффективнее взаимодействовать с реальностью и делать сложный выбор. Я начал рассматривать реальность через призму работы ее механизма, вместо того чтобы утверждать, что все должно быть по-другому. И я понял, что практически все, что на первый взгляд казалось мне плохим – например, дождливые дни, слабости и даже смерть, – я воспринимал так с позиции своих сложившихся ожиданий и того, что хотел лично я. Со временем я пришел к выводу, что моя первоначальная реакция обусловлена тем, что я рассматриваю ее вне контекста, а он заключается в том, что реальность оптимизирует все для общего целого, а не для меня лично.

Избежать боли невозможно, особенно если вы стремитесь к высоким целям. Хотите верьте, хотите нет, но вам повезло. Если отнестись к ситуации правильно, вы поймете это, как и то, что это сигнал, что вам нужно найти решение, чтобы двигаться дальше. Если вам удастся сформировать у себя привычку анализировать причины, вызывающие боль, а не избегать ее, это поможет вам развиваться гораздо быстрее[61]. Думаю, когда вы увидите, насколько эффективнее лицом к лицу встречать болезненную реальность, созданную вашими проблемами, ошибками и слабостями, вы уже не захотите действовать по-другому. Все дело в привычке.

Большинство людей не способны проводить анализ в критической ситуации, а когда кризис минует, они начинают заниматься другими вещами и в итоге упускают шанс проанализировать случившееся, что помогло бы им извлечь ценные уроки. Если вы способны на это в пиковый момент (что, вероятно, слишком серьезное требование), отлично. Не менее ценно и то, если вы способны провести анализ постфактум, опираясь на воспоминания. (Специально для этого я создал приложение Pain Button, о котором расскажу в приложении в конце книги.)

Испытания станут проверкой на прочность и закалят вас. Если вы не пережили провал – значит не вышли из зоны комфорта, если вы не достигли предела – значит не пытаетесь реализовать свой потенциал в полной мере. Конечно, этот процесс, когда вы достигаете предела, иногда терпите неудачу, а иногда успех и извлекаете пользу и из того и из другого, нравится далеко не каждому. Но если вы из тех, кому такое по душе, вы можете даже «подсесть» на него. Жизнь неизбежно поставит вас в такие ситуации, и только вам решать, захотите ли вы пойти дальше.

Если вы выберете этот зачастую болезненный процесс личной эволюции, вы будете естественным образом подниматься на все более высокие уровни. По мере этого движения вверх вы начнете замечать, что, когда вы слишком погружены в какую-то ситуацию, все кажется более серьезным, чем есть на самом деле, и что большинство событий попадает в ту или иную категорию событий, повторяющих прошлое. Чем выше вы поднимаетесь, тем эффективнее взаимодействуете с реальностью, добиваясь результата для достижения ваших целей. То, что когда-то казалось невероятно сложным, становится простым.

Анализируя не столь очевидные последствия, которые у природы всегда сбалансированы, я пришел к выводу, что люди, которые принимают во внимание только прямые следствия своих решений, игнорируя более долгосрочный эффект, редко добиваются целей. Так происходит, потому что немедленный результат часто противоречит долгосрочным целям, а это ведет к ошибкам в принятии решений. Например, прямое следствие физических упражнений (боль и временные затраты) обычно считается нежелательным результатом, тогда как последствия второго порядка (улучшение здоровья и внешнего вида) – желательным.

Точно так же вкусная еда часто оказывается вредной для организма, и наоборот. Довольно часто немедленный результат становится для человека соблазном, из-за которого он не получает то, чего на самом деле хочет, барьером на пути к цели. Иногда даже кажется, что природа испытывает человека, предлагая ему выбор с подвохом и наказывая тех, кто принимает решения, думая лишь о последствиях первого порядка.

И наоборот, люди, которые напрямую идут к заветной цели, избегают соблазнов и преодолевают боль, со значительной степенью вероятности добьются успеха в жизни.

Как правило, бывает столько шансов принимать решения и столько возможностей оправиться от ошибок, что, если действовать с умом, у вас сложится потрясающая жизнь. Конечно, иногда на ее качество влияют обстоятельства, не подвластные контролю человека – в каких условиях он родился, несчастные случаи и болезни, – однако чаще всего при правильном подходе даже самые сложные обстоятельства можно сделать немного лучше. Так, одного из моих друзей парализовало после того, как он неудачно нырнул в бассейне и ударился головой. Несмотря на ужасный диагноз, он чувствует себя не менее счастливым, чем остальные, потому что он выбрал правильное отношение к своей ситуации и потому что к счастью ведет не один-единственный путь, а множество.

Моя мысль в следующем: какой бы ни была ваша жизненная ситуация, у вас больше шансов преуспеть и обрести счастье, если вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы принимать правильные решения, вместо того чтобы жаловаться на обстоятельства вне вашего контроля. В психологии это называется «внутренний локус контроля», и результаты исследований неизменно свидетельствуют, что люди с внутренним локусом контроля добиваются в жизни большего, чем те, кто им не обладает.

Так что перестаньте волноваться по поводу того, нравятся вам сложившиеся обстоятельства или нет. Жизни вообще все равно, что вам нравится. Только в ваших силах проследить связь между вашей целью и тем, что нужно делать, чтобы ее добиться, а затем набраться храбрости и сделать это. В следующей главе я поделюсь с вами пятью этапами, которые помогли мне разобраться с реальностью и развиваться.

Уникальная способность человека рассматривать ситуацию с более высокого уровня применима не только к пониманию реальности и причинно-следственных связей, лежащих в ее основе. Она также применима к самоанализу и анализу окружающих. Я называю эту способность подняться над личными обстоятельствами и обстоятельствами других людей и объективно взглянуть на них с помощью мышления более высокого уровня. Этот тип мышления дает человеку возможность изучить причинно-следственные отношения, действующие в его жизни, повлиять на них и использовать для получения тех результатов, которые ему нужны.

a. Воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов. У вас есть цели. Давайте назовем тот способ действий, который вы выберете для достижения целей, механизмом. Он складывается из плана (что нужно сделать) и людей (которые будут делать то, что нужно сделать). В число этих людей входите вы и те, кто вам помогает. Например, предположим, у вас военная цель: оборонять высоту от неприятеля. Ваш план может включать двух разведчиков, двух снайперов, четырех пехотинцев и так далее. Конечно, правильный план имеет огромное значение, но это только половина успеха. Не менее важно, чтобы каждый из людей занял позицию, на которой будет максимально полезен. Для выполнения задачи каждому из них требуются индивидуальные навыки: разведчики должны уметь быстро передвигаться, снайперы должны быть меткими стрелками, чтобы в совокупности механизм произвел тот результат, на который вы рассчитываете.

b. Сравнив результат с целью, можно определить, как изменить механизм. Эта оценка и процесс совершенствования в точности отражают эволюционный процесс развития, который я описывал ранее. Он означает поиск способа улучшить или изменить план, людей для достижения цели. Схематически этот процесс можно представить в виде петли обратной связи, как на рисунке.

c. Проведите различие между собой в роли разработчика механизма и собой в роли исполнителя. Одна из самых сложных задач для любого человека – объективно оценить себя и свои обстоятельства (собственный механизм), чтобы создать механизм и управлять им. Большинство людей не могут подняться выше уровня исполнителя внутри механизма. Если вы научитесь видеть разницу между этими ролями и поймете, что гораздо важнее быть хорошим дизайнером/менеджером собственной жизни, чем хорошим исполнителем, вы будете на верном пути. Чтобы добиться успеха, вы-дизайнер/менеджер должны объективно оценить вас-исполнителя, не переоценивать и не браться за те задачи, которые вы выполнять не должны. У большинства людей нет такого стратегического видения, они действуют эмоционально, под влиянием момента: их жизнь складывается из ряда неуправляемых эмоциональных событий, каждое из которых влечет за собой следующее. Если вы хотите оглянуться на свою жизнь и осознать, что добились, чего хотели, вы не можете себе позволить действовать таким образом.

d. Самая серьезная ошибка, которую совершает подавляющее большинство людей, – оценивать себя и других необъективно, а это ведет к тому, что они снова и снова сталкиваются со слабостями – своими и чужими. Люди, придерживающиеся такого образа действий, терпят неудачу, потому что становятся заложниками собственных представлений. Если бы они смогли преодолеть это, то сумели бы начать реализовывать свой потенциал.

Именно поэтому мышление более высокого уровня становится определяющим фактором успеха.

e. Успешные люди объективно оценивают себя и ситуацию и управляют ею, меняя реальность. Они способны принять точку зрения других, а не настаивают на собственном мнении, которое может быть ограничено их убеждениями. Они способны объективно оценить себя (сильные и слабые стороны), а также других и для достижения целей поручить задачи правильным людям. Как только вы поймете, как это делать, вы увидите, что для вас практически нет ничего невозможного. Просто нужно научиться объективно воспринимать реальность и использовать все ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении. Например, если вы как дизайнер/менеджер обнаружили, что как исполнитель не в состоянии справиться с какой-то задачей, вы должны, образно говоря, уволить себя и найти достойную замену, оставаясь в роли дизайнера/менеджера собственной жизни. Если вы обнаружили, что какое-то дело вам не дается, не стоит переживать. Наоборот, вы должны радоваться, что теперь это знаете, потому что, если подойти к ситуации с умом, это только повысит ваши шансы на достижение цели.

Если вы разочарованы, что не можете все делать сами, так чтобы это получалось идеально, вы очень наивны. Никто не способен все делать хорошо. Вы бы хотели, чтобы игроком вашей баскетбольной команды был, скажем, Эйнштейн? Что вы подумаете о нем, когда он промажет? Должен ли он чувствовать себя никчемным? Подумайте обо всех тех областях, в которых Эйнштейн был некомпетентен, и представьте, сколько усилий он приложил, чтобы добиться успеха в тех, в которых стал лучшим в мире.

Когда вы видите, как стараются другие, а они наблюдают за вашей борьбой, этот процесс может вызывать самые разные эмоции: симпатию, жалость, растерянность, страх, желание спрятаться. Тем не менее нужно перестать воспринимать этот процесс как нечто негативное. Самые большие возможности жизнь дает нам в моменты борьбы. Только от вас зависит, сможете ли вы по максимуму использовать эти испытания на прочность и нестандартный подход.

Что касается ваших слабостей, у вас есть четыре возможные стратегии поведения.

1. Вы можете их отрицать (так поступает большинство людей).

2. Вы можете их принять и работать над ними, чтобы попытаться обернуть их в сильные стороны (это может сработать, а может и нет – зависит от вашей способности меняться).

3. Вы можете принять их и найти способы их обойти.

4. Или вы можете изменить свою цель.

То, какой из этих вариантов вы выберете, окажет серьезное влияние на направление вашей жизни. Худший из вариантов – первый. Отрицание приведет лишь к тому, что вы будете постоянно сталкиваться с этой своей слабостью, испытывать боль и разочарование и топтаться на месте. Второй вариант может стать лучшим, при условии что он сработает. К сожалению, есть вещи, в которых вам никогда не стать лучшим, и вы только потратите много времени и сил. Единственный способ понять, стоит ли вам пробовать этот путь, – это проанализировать, насколько та область, в которой вы хотите измениться, чтобы преуспеть, вам по душе (то есть относится ли она к сфере ваших природных способностей). Третий вариант самый легкий и, как правило, самый целесообразный, при этом его выбирают реже всего. Четвертый вариант с изменением цели тоже хорош, хотя он требует гибкости, чтобы отказаться от укоренившихся убеждений и наслаждаться успехом в том, что вам доступно.

f. Один из самых важных навыков, который вам необходимо развить, – это спрашивать совета у людей, компетентных в областях, в которых вы не сильны. Это поможет вам не сделать неправильные шаги. Этот навык хорошо развит у всех успешных людей.

g. Оценивать себя объективно – задача не из простых, а потому вам следует полагаться на то, что говорят окружающие, и другие факты. Я знаю, что моя собственная жизнь была полна ошибок, что давало эффективную обратную связь. И только благодаря тому, что я развил в себе способность взглянуть на все факты с более высокого уровня, мне удалось проделать работу над ошибками и продолжить стремиться к цели. Как бы долго я ни практиковал этот метод, я понимаю, что все так же не могу оценивать себя объективно, а потому продолжаю полагаться на мнение окружающих.

h. Если вы лишены предубеждений и полны целеустремленности, то добьетесь практически всего, что захотите. Я определенно не хочу разубеждать вас следовать за мечтой, какой бы она ни была. В то же время настоятельно призываю проанализировать, насколько она соответствует вашему внутреннему мироощущению. Есть много путей добиться цели, оставаясь в гармонии с собой, – не зацикливайтесь на каком-то одном. Если путь заводит вас в тупик, все, что вам нужно сделать, – это найти другой, совпадающий с вашими внутренними ценностями. (Из следующих глав вы узнаете, как научиться лучше понимать себя.) К сожалению, у большинства людей не хватает смелости честно признаться себе в своих слабостях и сделать непростой выбор, которого требует этот процесс. В конце концов, все сводится к пяти решениям.

1. Не путайте объективную реальность со своими ожиданиями.

2. Не беспокойтесь о том, что о вас подумают, лучше беспокойтесь о достижении целей.

3. Не переоценивайте последствия первого порядка относительно долгосрочных последствий.

4. Не позволяйте боли встать на пути прогресса.

5. В плохом результате вините только себя.

НЕПРАВИЛЬНО

Избегать суровой реальности

_______ ПРАВИЛЬНО

Противостоять суровой реальности

НЕПРАВИЛЬНО

Беспокоиться о том, чтобы казаться хорошим

_______ ПРАВИЛЬНО

Беспокоиться о достижении целей

НЕПРАВИЛЬНО

Принимать решения с позиции немедленного результата

_______ ПРАВИЛЬНО

Принимать решения, взвешивая последствия первого, второго и третьего порядка

НЕПРАВИЛЬНО

Позволить боли встать на пути прогресса

_______ ПРАВИЛЬНО

Понять, как управлять болью для достижения прогресса

НЕПРАВИЛЬНО

Не считать себя и других ответственными

_______ ПРАВИЛЬНО

Считать себя и других ответственными

По моему мнению, индивидуальное развитие – петля, о которой шла речь в предыдущей главе, – состоит из пяти отдельных этапов. Если вы научитесь следовать им, вы почти наверняка добьетесь успеха. Ниже их краткие формулировки.

1. Ставьте перед собой четкие цели.

2. Выявите проблемы, стоящие у вас на пути, и не миритесь с ними.

3. Проанализируйте эти проблемы, чтобы понять причины.

4. Разработайте план, который поможет вам справиться с проблемами.

5. Делайте все необходимое, чтобы воплотить свой план и получить результат.

В совокупности эти пять шагов образуют петлю, как показано на рисунке ниже. Давайте проанализируем этот процесс подробнее.

Во-первых, вам необходимо решить, к чему стремиться. Выбор целей определит направление вашего движения. На пути к ним вы неизбежно столкнетесь с проблемами. Некоторые из этих проблем заставят вас увидеть собственные слабости. Как вы справитесь с болью, которую это вызовет, зависит от вас. Если хотите добиться своих целей, вам следует сохранять спокойствие и придерживаться аналитического подхода, чтобы точно диагностировать возникшие проблемы, разработать план, который поможет с ними справиться, и делать то, что необходимо, чтобы добиться результата. После этого у вас появятся новые цели, и весь процесс повторится. Для динамичного развития вам придется делать это быстро и постоянно, каждый раз устанавливая для себя более высокую цель.

Для достижения успеха вам придется качественно выполнять каждый из этих шагов и каждый раз в установленной последовательности. Так, когда вы выбираете цели, сосредоточьтесь на их формулировке. Не думайте о том, как вы их достигнете или что будете делать, если что-то пойдет не так. Когда вы диагностируете проблемы, не думайте о том, как будете их решать, просто диагностируйте. Размывание этих этапов ведет к снижению качества результатов, потому что мешает выявлению настоящих проблем. Это цикличный процесс: качественное выполнение каждого шага снабжает вас информацией, необходимой для перехода к следующему этапу и качественному его выполнению.

Важно, чтобы к этому процессу вы подошли хладнокровно и рационально, были способны оценить самого себя с более высокого уровня и при этом предельно честно. Если эмоции берут верх, сделайте паузу, пока не сможете мыслить беспристрастно. При необходимости обратитесь за советом к рассудительным и хладнокровным людям.

Чтобы не терять концентрации и эффективности, представьте, что ваша жизнь – это боевое искусство или игра, цель которой – преодолеть препятствие и добиться результата. Как только вы примете правила игры, вы привыкнете к дискомфорту, сопровождающему постоянное чувство неудовлетворенности. Вам никогда не удастся делать все идеально: ошибки неизбежны, важно осознать и принять это. Хорошая новость в том, что каждая допущенная вами ошибка может вас чему-то научить. Нет границ у процесса обучения. Вскоре вы поймете всю бессмысленность подхода «это нелегко», или «это несправедливо», или «я с этим не справлюсь» и увидите, что настойчивость и целеустремленность приносят плоды.

А если у вас нет всех навыков, необходимых для достижения успеха? Не переживайте: это верно в отношении любого человека. Вам просто следует знать, когда они понадобятся и куда обратиться, чтобы их получить. По мере накопления опыта вы будете играть в эту игру со спокойной непоколебимой целеустремленностью даже в неблагоприятных обстоятельствах. Ваша способность получать желаемое будет вдохновлять вас. Давайте подробнее рассмотрим каждый из пяти шагов.

a. Определите приоритеты: вы в состоянии получить почти все, что хотите, но вы не можете получить абсолютно все. Жизнь похожа на огромный шведский стол, ломящийся от таких изысканных яств, которые вы даже не мечтали попробовать. Выбор цели иногда означает, что вам нужно отказаться от того, чего вам хочется, чтобы получить то, чего хочется еще больше. И вот тут-то некоторые впадают в ступор: они не решаются отказаться от благоприятной возможности из страха упустить что-то другое и в итоге преследуют слишком много целей одновременно и не добиваются ничего или почти ничего. Не впадайте в отчаяние, и пусть вас не смущает обилие вариантов. Вы в состоянии получить гораздо больше того, что вам нужно для счастья. Делайте выбор и смело идите вперед.

a. Воспринимайте болезненные проблемы как шанс что-то улучшить. Хотя сначала вам будет казаться иначе, но каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, представляет собой возможность. По этой причине важно, чтобы вы открыто их проговаривали. Большинство людей не любят этого делать, особенно если в процессе становятся очевидны их слабости или уязвимые места тех, кто им дорог, но успешные люди знают, что без этого не обойтись.

a. Прежде чем искать решение проблемы, сосредоточьтесь на ее причине. Распространенная ошибка – моментально переходить от определения проблемы к предложению, как с ней справиться. Стратегическое мышление требует постановки диагноза и разработки решения. Качественный анализ обычно занимает от 15 минут до часа, в зависимости от тщательности его проведения и сложности проблемы. Он включает обсуждение с компетентными людьми и совместный поиск причины. Как и принципы, одни и те же причины проблем проявляются снова и снова, казалось бы, в разных ситуациях. Выявление этих причин и их искоренение дадут оптимальный результат.

a. Проанализируйте прошлое, прежде чем двигаться вперед. Проанализируйте, с чего вы начали (или что сделали), что привело вас в точку, где вы находитесь сейчас, а затем визуализируйте, что вы и другие должны сделать в будущем, чтобы достичь целей.

a. Люди, которые строят большие планы, но не претворяют их в жизнь, не добиваются ничего. Чтобы реализовать план, нужно действовать, а это требует самодисциплины. Важно помнить, как связаны между собой задачи и цели, к которым вы стремитесь. Если вы чувствуете, что теряете эту связь, остановитесь и задайте себе вопрос: «Почему?» Если вы упустите этот момент, упустите и свои цели.

Почти с уверенностью могу утверждать: вы не будете одинаково эффективными на всех перечисленных этапах, потому что каждый из них требует разного типа мышления и мало кто на это способен. Например, для постановки целей (то есть для определения, какой вы хотите видеть свою жизнь) нужны способность мыслить на более высоком уровне, визуализировать и определять приоритеты. Выявление проблем и нежелание с ними мириться требует восприимчивости, аналитических навыков и приверженности высоким стандартам. Постановка диагноза – логического мышления, умения видеть многочисленные варианты и готовность к жесткому общению с другими. Для разработки плана необходимы умение визуализировать и практичность. Для его реализации требуются самодисциплина, хорошие рабочие навыки и ориентация на результат. Много ли вы знаете людей, обладающих всеми этими качествами одновременно? Вероятно, ни одного. При этом, чтобы добиться успеха, нужно пройти все пять шагов. Что же делать? В первую очередь обладать смирением, чтобы получить то, что вам надо, от других! Слабости есть у каждого. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые допускает человек. Осознание собственных слабостей и наблюдение за ними – первый шаг к успеху.

Некоторые люди самостоятельно принимают эффективные решения – у них хорошие ментальные (когнитивные, мыслительные) карты. Возможно, они приобрели их в процессе обучения, а может быть, им от природы досталось больше здравого смысла, чем другим. В любом случае у них бывает больше ответов, чем у остальных. Точно так же кто-то в большем объеме обладает смирением и непредубежденностью. В некоторых случаях смирение может стать даже более ценным качеством, если благодаря ему человек стремится получить более эффективные решения, чем те, которые может предложить он. Самым действенным будет сочетание непредубежденности мышления и хороших ментальных карт.

Чтобы получить представление об этой простой концепции, оцените по шкале от 1 до 10 ментальную карту человека (иными словами, что он знает) – это значение по оси Y, и то, насколько он обладает смирением/непредубежденностью – это значение по оси Х, как показано на рисунке.

Практически все начинают с позиции в левом нижнем углу с низкими показателями по обеим осям. К сожалению, большинство людей в силу своего высокомерия так там и остаются. Улучшить позицию можно либо поднявшись по оси Y (научиться делать что-то лучше), либо продвинувшись по оси Х (увеличив свою непредубежденность). Любой из этих шагов позволит вам лучше понять, что делать. Если у вас хорошая ментальная карта, но низкая степень непредубежденности, это хорошо, но не отлично. Вы упустите много ценного. Точно так же, если вы открыты мнению других, но у вас неважная ментальная карта, вы, вероятно, столкнетесь с проблемами при выборе правильных людей и мнений, к которым следует прислушаться. Человек, обладающий в достаточной степени обоими этими качествами, всегда будет в более выигрышном положении, чем тот, у кого есть лишь одно.

А теперь подумайте, что нужно сделать вам, чтобы стать более успешным? Где бы вы отметили свое место на этой диаграмме? Узнайте мнение окружающих, куда бы они поместили вас.

Когда вы поймете, чего вам не хватает, и обретете непредубежденность, которая позволит вам принимать помощь других, вы увидите, что для вас нет практически ничего невозможного.

Большинству людей этого сделать не удается. В следующих главах я расскажу, почему и как это исправить.

Это, вероятно, самая важная глава, поскольку она объясняет, как преодолеть два основных препятствия, мешающие людям получить от жизни то, чего они хотят. Существование этих препятствий обусловлено механизмами работы мозга человека, поэтому с ними неизбежно сталкивается каждый.

Два самых серьезных препятствия на пути к эффективному принятию решений – это ваше эго и ваши «слепые зоны». В совокупности они мешают вам объективно оценивать себя и обстоятельства, в которых вы находитесь, и принимать лучшие решения из возможных, получая максимум пользы от других людей. Если вы разберетесь в механизме работы мозга, то поймете, откуда взялись эти барьеры и как изменить поведение, чтобы стать счастливее, эффективнее и продуктивнее в общении с другими людьми.

Если вы знаете, что у вас есть «слепые зоны», вы будете искать способ их обойти, но если вы не знаете, что упускаете что-то из виду, вы будете продолжать сталкиваться с теми же проблемами. Иными словами, если вы способны признать, что у вас есть «слепые зоны» и что другие могут видеть что-то лучше, чем вы, что угрозы и возможности, на которые они указывают, действительно существуют, ваши шансы принимать эффективные решения заметно повышаются.

Стимулом для абсолютной непредубежденности становится искреннее беспокойство, что вы можете рассматривать варианты выбора не вполне объективно. Это способность эффективно анализировать разные точки зрения и возможности, не позволяя при этом своему эго или «слепым зонам» встать на пути. Для этого вам необходимо перестать считать, что вы всегда правы, и научиться получать удовольствие от процесса выяснения, что на самом деле представляет собой объективная реальность. Абсолютная непредубежденность помогает избежать контроля вашего низшего «я» и обеспечивает ваше высшее «я» возможностью рассматривать все хорошие варианты и принимать лучшие из возможных решений. Если вы разовьете в себе эту способность (а с практикой это вполне возможно), ваше взаимодействие с реальностью станет более эффективным, а качество жизни существенно повысится.

Большинство людей не понимают, что значит абсолютная непредубежденность. Для них это синоним способности признавать свои ошибки, при этом они упрямо придерживаются собственного мнения и даже не пытаются понять обоснование альтернативных точек зрения. Абсолютная непредубежденность выражается в следующем:

Когда два человека придерживаются противоположных точек зрения, велика вероятность, что один из них ошибается. Весьма полезно узнать, не вы ли этот человек. Поэтому мне кажется необходимым научиться искусству продуктивного несогласия. Ваша цель не в том, чтобы убедить другую сторону в вашей правоте, а в том, чтобы выяснить, какая точка зрения соответствует действительности, и решить, что с этим делать. Стимулом для обеих сторон становится искреннее желание не упустить важную точку зрения. Обмен мнениями, при котором вы пытаетесь понять собеседника, а он вас (оба ваших высших «я» стремятся докопаться до сути), приносит огромную пользу и служит источником нереализованного потенциала.

Чтобы этого добиться, ведите разговор так, чтобы было очевидно ваше стремление понять ситуацию[65]. Задавайте вопросы, а не утверждайте. Ведите обсуждение спокойно и беспристрастно, стимулируйте других вести себя так же. Помните: вы не дискутируете, вы пытаетесь найти истину. Будьте рациональны и ожидайте этого от других. Если вы спокойны, уважительны и готовы к сотрудничеству, то добьетесь гораздо лучшего результата. Со временем и опытом у вас будет получаться все лучше.

Лично мне кажется бессмысленным, когда люди с разными точками зрения сердятся друг на друга. Я придерживаюсь убеждения, что в большинстве случаев расхождение во мнениях – это не угроза, а возможность для обучения. Люди, изменившие свои взгляды, потому что узнали что-то новое, выигрывают, тогда как те, кто упрямо отказывается учиться, остаются в проигрыше. Это не означает, что вы должны слепо принимать выводы других людей. Вам следует быть непредубежденным и ассертивным[66]: анализировать противоречивые возможности и двигаться к тому, что вам кажется наиболее объективным на основе того, что вы знаете. У одних это получается само собой, а другим требуется приложить усилия. Полезное упражнение, чтобы убедиться, что вы на верном пути, – это повторить вашему собеседнику его точку зрения. Если он подтвердит, что вы правильно уловили суть, значит, вы все делаете как надо. Кроме того, я рекомендую обеим сторонам соблюдать правило двух минут: в течение этого времени собеседники не перебивают друг друга, давая возможность полностью высказаться.

Некоторые опасаются, что такой образ действий требует серьезных затрат времени. Работа с разногласиями действительно отнимает время, но это лучшее, на что вы можете его потратить. Главное – правильно определить приоритеты, на что конкретно вы его тратите и с кем. На свете множество людей, точка зрения которых отличается от вашей, и дискутировать со всеми было бы крайне непродуктивно. Точно так же непродуктивно воспринимать все чужие идеи. Вместо этого сосредоточьтесь на анализе мнений тех людей, которые действительно завоевали репутацию экспертов в своем деле.

Если обсуждение зашло в тупик, выберите человека, которому вы и ваш собеседник доверяете, и попросите его помочь вам провести дискуссию. Самое неэффективное и то, к чему склонны подавляющее большинство людей, – это без конца прокручивать в голове ситуацию или терять время на разногласия, когда точка убывающей доходности уже пройдена. Когда это происходит, предпримите более продуктивные действия для достижения взаимопонимания, которое не обязательно равнозначно согласию. Например, вы можете прийти к единому мнению, что вы не согласны друг с другом.

Почему такое продуктивное несогласие встречается крайне редко? Потому что большинство людей инстинктивно избегают выражать его. Например, когда два человека обедают в ресторане и один из них говорит, что блюда ему нравятся, его собеседник, вероятнее всего, скажет: «Мне тоже» – или просто промолчит, даже если еда ему не по вкусу. Нежелание выражать несогласие обусловлено тем, что низшее «я» ошибочно воспринимает несогласие как конфликт. По этой причине человеку настолько нелегко следовать принципу абсолютной непредубежденности: для этого требуется научиться искусству обмена мнениями, чтобы не вызывать у себя и у других подобные реакции. Именно этому мне пришлось учиться, когда Боб, Жизель и Дэн заявили, что моя манера общения заставляет других чувствовать себя недооцененными.

Настаивать на ошибочных убеждениях и принимать плохие решения на их основе, вместо того чтобы выразить продуктивное несогласие, – это одна из величайших трагедий человечества. Следование принципу продуктивного несогласия легко могло бы радикально улучшить процесс принятия решений во всех областях – в общественной и государственной политике, медицине, науке, благотворительности, личных взаимоотношениях и многих других.

Когда я задаю вопросы экспертам и стимулирую их выражать продуктивное несогласие друг с другом так, чтобы я мог услышать обсуждение и расспросить их, я убиваю сразу двух зайцев: растет вероятность, что я прав и я учусь чему-то новому. Наиболее эффективным этот процесс бывает, когда эксперты не соглашаются со мной или друг с другом. Умные люди, способные продуктивно выражать свое несогласие, обычно бывают самыми хорошими учителями, гораздо лучше профессоров, читающих лекции у доски. Полученные знания я формулирую в виде принципов, которые затем уточняю и совершенствую, чтобы иметь алгоритм действий в похожих ситуациях в будущем.

В некоторых случаях, когда требуется принять решение по сложному вопросу, который я не могу изучить и понять в ограниченное время, я делегирую это экспертам, более компетентным в теме, чем я, при этом я все же стремлюсь выслушать их профессиональное мнение. Большинство людей предпочитают самостоятельно принимать решения, даже если им явно не хватает квалификации. Поступая так, они сдаются на милость своего низшего «я».

Привычка выслушивать разные экспертные мнения может значительно изменить вашу жизнь. Однажды для меня это стало вопросом жизни и смерти. В июне 2013 года, когда я проходил ежегодное обследование в клинике Джонса Хопкинса, мне сообщили, что у меня предраковое состояние, которое проявляется синдромом Барретта с дисплазией высокой степени. Дисплазия представляет собой раннюю стадию развития рака, и вероятность того, что она станет раком пищевода, довольно высока – около 15 % случаев в год. Рак пищевода ведет к летальному исходу, так что без соответствующего лечения у меня были все шансы умереть через три – пять лет. Принятая практика в таких случаях, как этот, – хирургическое вмешательство, но мне делать операцию было нельзя из-за некоторых особенностей моего состояния. Врач рекомендовал ждать и наблюдать за течением болезни.

В следующие недели я начал планировать, как лучше всего подготовиться к худшему варианту, хотя, конечно, изо всех сил боролся за жизнь.

Отличить непредубежденных людей, открытых всему новому, от закоснелых консерваторов довольно легко, так как их модели поведения сильно отличаются. Вот несколько признаков, по которым их можно определить.

Вне зависимости от того, насколько вы открыты новому сейчас, вы можете развить у себя это качество. Чтобы научиться абсолютной непредубежденности, придерживайтесь следующих принципов.

Из-за личных особенностей каждый из нас воспринимает реальность по-своему, с собственными искажениями. Это нужно принять. Поэтому, если вы хотите узнать, что такое истина и что с ней делать, следует понять принцип работы собственного мозга.

Осознание этого заставило меня много общаться с психологами, психиатрами, специалистами по нейронауке, экспертами по определению типов личности и другими компетентными в этой области людьми. Кроме того, я прочитал много книг по этой теме. Оказалось, что, хотя ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что у всех людей по-разному проявляются сильные и слабые стороны в таких аспектах, как здравый смысл, нестандартность мышления, память, аналитические способности, внимательность к деталям и так далее, большинство ученых не имеют четкого понимания, как изучать эти различия. Тем не менее незнание не освобождает от необходимости это делать, и я на протяжении нескольких десятилетий занимался изучением этой проблемы.

В итоге я узнал очень многое, что существенно помогло мне и, я надеюсь, поможет и вам. Я считаю, что своим успехом я обязан полученным знаниям о работе мозга в такой же степени, как и знаниям о принципах экономики и инвестирования. В этой главе я поделюсь некоторыми удивительными фактами.

Я создал компанию Bridgewater через два года после окончания бизнес-школы, и впервые в жизни мне пришлось руководить. Сначала я был убежден, что, нанимая умных людей – например, лучших выпускников из лучших университетов, – я автоматически получу самых эффективных сотрудников. К сожалению, эта стратегия оправдывала себя далеко не всегда. Как оказалось, книжная ученость была вовсе не тем, что мне было нужно.

Я хотел работать с людьми, которые мыслят независимо, нестандартно, концептуально и обладают здравым смыслом. Найти таких кандидатов оказалось задачей не из простых, и, даже когда мне это удавалось, я был потрясен, насколько по-другому они мыслили. Складывалось впечатление, что мы говорим на разных языках. Например, люди, мыслящие концептуально и образно, говорили на одном языке, а думающие логично и точно – на другом. Тогда мы списывали это на проблемы коммуникации, но различия были гораздо глубже, кроме того, нами они воспринимались болезненно, особенно когда мы вместе старались добиться высоких целей.

Я помню один исследовательский проект, который мы пытались реализовать несколько лет назад. Это была масштабная попытка систематизировать наше глобальное понимание рынков облигаций. Руководителем выступал Боб Принс. Хотя мы обо всем договорились, время шло, а результата не было. Мы встретились с Бобом и его командой, чтобы еще раз обсудить цель и план действий по ее достижению. Затем они принялись за работу, но опять безрезультатно. Проблема заключалась в том, что концептуально мыслящие сотрудники, которые визуализировали желаемый результат не вполне четким образом, ожидали, что более логично мыслящие и ориентированные на детали коллеги сами поймут, как добиться желаемого. Когда этого не случилось, первые решили, что у последних просто нет воображения, а последние пришли к выводу, что первые витают в облаках. Еще больше запутывало ситуацию то, что сотрудники сами не идентифицировали свой тип, то есть люди, ориентированные на детали, были уверены, что они такие же концептуально мыслящие, как и остальные, и наоборот. Иными словами, мы зашли в тупик, и при этом каждый считал, что это вина кого-то другого, что это остальные сотрудники – упрямые, зашоренные или просто глупые.

Наши совещания были болезненными для всех. Поскольку мы не определяли сильные и слабые стороны сотрудников, все высказывали свои мнения по любым темам, и не существовало никакой возможности их систематизировать. Мы обсуждали, почему группа никак не может достичь желаемого результата, и пришли к выводу, что сотрудники, которых Боб собрал в команду, обладали примерно такими же сильными и слабыми сторонами, как и сам Боб. Это потребовало от всех непредубежденности и честности и стало серьезным шагом вперед. К сожалению, мы не зафиксировали это документально и не воплотили в необходимых изменениях, так что те же самые люди продолжали совершать однотипные ошибки.

Разве не было очевидно, что наши различные образы мышления, наши эмоциональные реакции и то, что мы ничего не могли с этим поделать, существенно затрудняют работу? Что мы должны были предпринять?

Уверен, вам тоже приходилось попадать в ситуацию, когда люди с разными точками зрения никак не могут прийти к единому мнению относительно того, что правильно. Хорошие люди с благими намерениями не могут сдержать эмоции, и часто ситуация начинает восприниматься как личная. В большинстве организаций этого избегают благодаря подавлению открытых обсуждений – решение принимает тот, кто выше по статусу. Я не хотел, чтобы так было в моей компании. Я знал: нужно понять, что мешает нам работать вместе более плодотворно, и изучить этот вопрос.

В Bridgewater около 1500 сотрудников, которые выполняют самые разные задачи. Одни анализируют глобальные рынки, другие разрабатывают технологии, третьи работают с клиентами, занимаются медицинскими страховками и другими бонусами для сотрудников, решают правовые, технические вопросы и так далее. Все эти виды деятельности требуют, чтобы сотрудники разных типов эффективно взаимодействовали друг с другом, предлагая наилучшие идеи и отметая неудачные. Управлять так, чтобы сотрудники проявляли свои сильные стороны, а слабые им не мешали, – это все равно что дирижировать оркестром. Если все сделать правильно, результат превзойдет ожидания, но если в чем-то ошибиться, слаженной игры не получится.

Такие фундаментальные истины, как «познай самого себя» и «будь верен себе», я знал задолго до того, как начал интересоваться принципами работы головного мозга. Тем не менее я понятия не имел, как их можно применить на практике, пока мы не увидели своими глазами, как по-разному мыслят люди. Чем лучше человек знает себя, тем лучше он понимает, что и как ему нужно изменить, что изменить невозможно и что с этим делать. Так что не имеет значения, чем вы собираетесь заниматься – самостоятельно, как сотрудник компании или как руководитель, – вам следует понять, как «запрограммированы» вы и другие люди.

Как я уже говорил ранее, мое первое погружение в тему разницы в мышлении произошло, когда я был молодым отцом и попросил доктора Сью Куинлан протестировать моих детей. Результат меня впечатлил, потому что она не только подтвердила мои наблюдения относительно их типов мышления на тот момент, но также сделала точный прогноз, как они будут развиваться в будущем. Например, одному из моих детей не давалась математика. Однако у него были хорошие показатели по такому критерию, как математические умозаключения, и доктор Куинлан верно заметила, что, когда он справится со скучным механическим запоминанием, которое требуется в начальной школе, ему понравятся концепции более серьезного уровня, с которыми он познакомится в старшей школе. Эти выводы открыли мне глаза на новые возможности. Я обратился к доктору Куинлан и другим экспертам много лет спустя, когда пытался разобраться с разными типами мышления своих сотрудников.

Сначала советы специалистов были и полезными, и не очень. Во многих случаях эти специалисты вели себя так, словно их основная задача заключалась в том, чтобы заставить человека почувствовать себя некомфортно, а не найти истину. Более того, я был глубоко изумлен тем, что большинство психологов имеют весьма смутное представление о нейронауке, как и специалисты по нейронауке мало что знают о психологии, при этом и те и другие крайне неохотно связывают физиологические отличия мозга с разницей в способностях и поведении людей. К счастью, в конце концов я нашел Боба Айхингера, который открыл для меня мир психометрического тестирования. С помощью опросника по типологии Майерс – Бриггс и других тестов мы разработали гораздо более четкий и основанный на данных способ понимания различий в типах мышления.

И эта разница – не результат плохой коммуникации. Как раз наоборот. Различия в типах мышления ведут к проблемам в общении.

Разговоры с экспертами и мои собственные наблюдения показали, что интеллектуальные различия во многом обусловлены физиологией. Аналогично тому как физические характеристики определяют границы того, на что мы способны в физическом плане: одни люди высокие, другие нет, одни сильные, другие слабые, – мозг тоже имеет характерные особенности, определяющие, на что человек способен интеллектуально. Как и в случае с телом, есть участки мозга, на которые внешний опыт не оказывает влияния (так же как скелет человека не меняется под действием физических упражнений), но есть и участки, способные развиваться благодаря упражнениям (далее я подробнее остановлюсь на явлении нейропластичности).

Я пришел к осознанию всего этого, глядя, как мой сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Каким бы ужасным и раздражающим ни было его поведение, я понимал, что оно лишь следствие биохимических процессов, происходящих у него в мозге (в частности, нарушений, связанных с синтезом серотонина и дофамина).

По мере того как я проходил этот ужасный путь вместе с сыном, я испытывал расстройство и раздражение от попыток убедить в чем-то человека, чей мыслительный процесс нарушен. Я был вынужден постоянно напоминать себе, что у меня нет причин для гнева, так как его искаженная логика – лишь продукт его физиологии. И я был свидетелем того, как врачи, которые относились к ситуации именно таким образом, помогли ему вернуться к кристально ясному состоянию сознания. Благодаря этому опыту я многое понял не только о том, как функционирует мозг человека, но и почему от гениальности до безумия порой один шаг. Многие великие творческие личности страдали биполярным расстройством, среди них Эрнест Хемингуэй, Бетховен, Чайковский, Винсент Ван Гог, Джексон Поллок, Вирджиния Вулф, Уинстон Черчилль, а также психолог Кей Редфилд Джеймисон, написавшая автобиографическую книгу An Unquiet Mind[69], в которой она описала собственный опыт жизни с этим заболеванием. Я понял, что все мы разные из-за того, что мозг каждого человека работает по-своему. При этом каждый пятый американец страдает тем или иным психическим заболеванием.

Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально реагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах. Единственный разумный способ общаться состоял в том, чтобы постараться отнестись друг к другу со взаимным пониманием, чтобы сформировать объективное мнение о чем бы то ни было. Это не только сделало наши разногласия менее болезненными, но и позволило повысить эффективность.

Человек похож на конструктор Lego, состоящий из разных качеств, где каждый элемент отражает работу разных участков головного мозга. В совокупности все эти кусочки определяют личность, а если вы понимаете, что за человек перед вами, вы можете составить относительно точный прогноз, чего от него можно ожидать.

a. Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения. Большинство личностных характеристик представляют собой палку о двух концах, они могут принести потенциальную пользу и потенциальный вред. Чем ярче выражена характеристика, тем сильнее ее предполагаемый результат. Например, творческий, целеустремленный человек, у которого всегда много новых идей, может недооценивать важность повседневной рутины. Он может быть полностью сосредоточен на своих долгосрочных целях и свысока смотреть на тех, кто занят повседневными вопросами. Аналогичным образом педантичный человек, от которого не ускользает ни единая деталь, может недооценивать нестандартность мышления, более того, может намеренно подавлять ее в интересах эффективности. Эти двое могли бы стать отличной командой, хотя из-за особенностей мышления им будет трудно разглядеть ценность друг друга.

Ожидать чего-то от людей (включая себя), не зная, что они собой представляют, – верный путь к провалу. Это осознание далось мне нелегко – в результате многих лет мучительных разговоров и болезненного ожидания от людей того, что они в принципе не способны дать. Убежден, что я сам принес этим людям не меньше боли.

Со временем я пришел к выводу, что мне не обойтись без системного подхода к определению и фиксированию наших различий, чтобы мы могли активно использовать их при распределении профессиональных задач в Bridgewater. Это привело к созданию одного из самых ценных моих управленческих инструментов, о котором я упоминал в первой части книги, – «бейсбольные карточки». Бейсбольные карточки содержат информацию об игроках, благодаря чему болельщики знают сильные и слабые стороны каждого конкретного спортсмена, и я решил, что нам будет полезно сделать похожие карточки для всех «игроков» Bridgewater.

При создании индивидуальных карточек я опирался на сочетания описаний, которые мы уже применяли в компании, например «концептуально мыслящий», «надежный», «творческий», «настойчивый»; действий, которые сотрудники предпринимали или нет, например «распределяет ответственность», «добивается выполнения задачи»; а также характеристики из тестов на определение типов личности, например «экстраверт», «дает оценки другим». Затем я запустил процесс, во время которого сотрудники должны были оценить друг друга: получившие наивысшие баллы в определенных категориях (например, «самый нестандартно мыслящий») занимали высшие строчки рейтингов. Сотрудники, доказавшие свои экспертные навыки в определенном вопросе, наделялись большим «весом» при принятии решений по этой теме. Благодаря системе «бейсбольных карточек» коллеги, которые никогда не работали друг с другом, понимали, чего им стоит ожидать. Когда сотрудники развивались и менялись, корректировались их карточка и место в рейтинге. А если ничего в человеке не менялось, мы были еще более уверены в том, чего от него ждать.

Естественно, что, когда я ввел в практику этот инструмент, люди по ряду причин отнеслись к нему скептически или со страхом. Одни опасались, что описания на карточках будут неточными, другие переживали из-за столь явной демонстрации их слабых сторон или боялись, что это помешает их профессиональному росту, а третьи считали систему слишком сложной, чтобы быть применимой. Представьте собственные ощущения, если бы вам пришлось оценивать всех коллег по таким параметрам, как нестандартность мышления, настойчивость или надежность. Сначала большинство сотрудников восприняли эту идею с опаской.

Тем не менее я точно знал, что мы должны проявить абсолютную непредубежденность при изучении нас самих и если мы подойдем к этому процессу разумно, реакция людей изменится, потому что мы сможем развеять их опасения. Сегодня практически все сотрудники компании считают «бейсбольные карточки» неотъемлемым инструментом в работе. Кроме того, мы разработали целый набор других инструментов, на которых я подробнее остановлюсь в части «Принципы работы», чтобы поддержать наше стремление понимать, что представляют собой люди и кто и в каких областях компетентен.

Как я уже упоминал, наш уникальный образ действий и настоящий кладезь знаний, которые мы собрали, привлекли к нам внимание всемирно известных организационных психологов и исследователей. О нас писали Боб Киган из Гарвардского университета, Адам Грант из Уортонской школы бизнеса, Эд Хесс из Университета Виргинии. В свою очередь, я многое узнал от них. Хотя я этого и не планировал, наш метод проб и ошибок серьезно заинтересовал ученых, занимающихся темой персонального развития в организации. Как написал в своей книге An Everyone Culture Боб Киган: «От индивидуального опыта исследования на каждой личной встрече до технологически интегрированных процессов для обсуждения… от рабочих вопросов и “бейсбольных карточек” до принятой в компании практики ежедневного уточнения данных в Bridgewater создана экосистема для поддержки личностного развития. Эта система помогает каждому сотруднику компании увидеть и принять правду, что представляет собой каждый из них».

Наш путь исторически совпал с необыкновенно плодотворной эпохой в нейронауке, когда понимание этого предмета значительно продвинулось благодаря быстрому развитию в области томографии головного мозга и способности собирать и обрабатывать «большие данные». Как в случае с любой наукой, находящейся на грани прорыва, я убежден, что многое из того, что сегодня считается истиной, вскоре будет радикально улучшено. Одно я знаю наверняка: насколько невыразимо прекрасно и полезно понимать, как работает человеческий мозг. Вот некоторые факты из того, что я узнал…

Головной мозг гораздо сложнее, чем можно себе представить. Он состоит примерно из 89 миллиардов крошечных «компьютеров» (нейронов), связанных друг с другом несколькими миллиардами «проводов» – аксонов и химических синапсов. Как пишет в своей замечательной книге Incognito Дэвид Иглмен:

«Головной мозг состоит из клеток под названием нейроны и глии – они исчисляются сотнями миллиардов. Каждая из них по своей сложности сопоставима с городом… Нейроны соединены в последовательности такой невероятной сложности, что это невозможно выразить имеющимися у нас языковыми средствами и требует нового направления математики. В среднем у нейрона формируется около 10 тысяч связей с соседними нейронами. Учитывая их количество – несколько миллиардов, – это означает, что на один кубический сантиметр ткани головного мозга приходится примерно столько же соединений, сколько звезд в галактике Млечный Путь».

Когда мы рождаемся, наш мозг уже запрограммирован знаниями, собранными за сотни миллионов лет. Так, ученые из Университета Виргинии доказали, что, хотя многие люди испытывают инстинктивный страх перед змеями, нет ни одного человека с инстинктивным страхом перед цветами. Мозг, данный человеку от рождения, уже знает, что змеи опасны, а цветы нет. И на то есть причины.

У всех млекопитающих, рыб, птиц, амфибий и рептилий одинаковая структура мозга, которая сформировалась больше 300 миллионов лет назад, а затем претерпевала постоянную эволюцию. Аналогично тому как из примерно одинаковых деталей получаются разные комплектации автомобилей – седаны, внедорожники, спорткары, – мозг всех позвоночных состоит из похожих структур, выполняющих сходные функции, которые адаптированы под потребности конкретных классов. Например, у птиц сильно развиты затылочные доли, чтобы они могли видеть добычу (и хищников) с высоты. В то время как человек считает себя царем природы, подчеркивая важность собственного развития, каждый из классов позвоночных может похвастаться какими-то выдающимися способностями: птицы – умением летать, отличным зрением и магнитной навигацией, большинство животных – развитым обонянием, а некоторые животные – особенно приятным сексом.

Развитие «универсального мозга» шло снизу вверх, то есть низшие структуры – эволюционно самые старые, а верхние – самые молодые. Ствол головного мозга отвечает за рефлекторные сенсорные функции, обеспечивающие жизнедеятельность человека: сердцебиение, дыхание, степень нервного возбуждения. Следующая структура, мозжечок, регулирует координацию движений. Далее идут большой мозг, включающий базальные ядра (отвечающие за привычку) и другие части лимбической системы (контролирующей эмоциональные реакции и некоторые виды движений), а также кора больших полушарий (отвечающая за память, мышление и чувство осознанности). Самая молодая и развитая часть коры называется неокортекс, она представляет собой серое вещество в форме извилин, внешне немного напоминающее кишечник. Неокортекс отвечает за обучение, планирование, воображение и другие высшие нервные функции. Именно за счет неокортекса количество серого вещества у человека значительно превышает его количество у других биологических видов.

Нейроученые, психологи, эволюционисты сходятся во мнении, что в человеке заложены потребность к социальному взаимодействию и способность испытывать от него радость. Когда эта потребность реализована, мозг человека развивается лучше. Осмысленные отношения, которые человек получает в результате социального взаимодействия, делают его счастливее, здоровее и продуктивнее. Без социального взаимодействия сложно говорить об эффективной работе. Это одна из определяющих характеристик человека[70].

Леонард Млодинов в своей книге Subliminal[71] пишет: «Мы считаем, что [от других видов] нас отличает IQ. На самом деле нашим отличительным качеством можно считать социальный IQ». Он указывает: человек обладает уникальной способностью понимать, что представляют собой другие люди, и прогнозировать их возможное поведение. Развитие этой способности «запрограммировано» в мозге человека: к возрасту четырех лет большинство детей умеют распознавать психологическое состояние других людей. Это понимание и взаимодействие определяют успешность человека как биологического вида. Млодинов объясняет: «Создание автомобиля, например, требует участия нескольких тысяч человек, которые обладают разными навыками, находятся в разных местах и выполняют разные задачи. Требуется добыть и обработать металл; получить стекло, резину, пластмассу и создать из них нужные детали, произвести батареи, радиаторы и множество других составляющих частей. Нужно разработать электронные и механические системы. И все это должно попасть в одну точку – на завод, где соберут автомобиль. Сегодня даже стаканчик кофе и рогалик, которыми вы завтракаете на бегу по дороге на работу, – это результат труда людей по всему миру».

В книге The Meaning of Human Existence[72] лауреат Пулитцеровской премии Эдвард Уилсон пишет, что в период между одним и двумя миллионами лет назад, когда предок человека находился на этапе развития где-то между шимпанзе и современным человеком разумным, его мозг эволюционировал так, чтобы поддерживать взаимодействие и сотрудничество, чтобы человек был способен к совместной охоте и другим видам деятельности. В результате этого центры памяти и мышления в префронтальной коре развились у него гораздо сильнее, чем у его предков-приматов. По мере того как группы становились более значимыми, чем отдельные особи, а мозг человека эволюционировал таким образом, чтобы делать крупные группы управляемыми, конкуренция между группами становилась более важной, чем между отдельными особями, а группы, участники которых взаимодействовали эффективнее, оказывались в более выгодном положении, чем те, в которых каждый был сам за себя. Это направление эволюционного развития привело к возникновению понятий альтруизма, морали, совести и чести. По словам Уилсона, человек постоянно подвержен действию двух противоположных сил, его породивших: «…индивидуального отбора, который побуждает к греху, и группового отбора, который стимулирует добродетель».

Какая из этих сил (собственный интерес или коллективный) берет верх в компании, определяет организационная культура, которая, в свою очередь, определяется людьми, ее формирующими. Очевидно, что коллективный интерес выражает то, что лучше для всех: не только для организации, но и для ее сотрудников. Как я покажу далее в части, посвященной принципам работы, вознаграждение от совместного труда над тем, чтобы сделать «пирог» больше, обычно бывает более значимым не только с позиции того, какой кусок «пирога» получит каждый из участников, но и с психологической точки зрения, поскольку это делает всех причастных счастливее и здоровее.

Зная, в каком направлении идет эволюция человеческого мозга, можно экстраполировать прошлые данные и прогнозировать ее дальнейшее развитие. Очевидно, что изначально человек был сосредоточен на самом себе и своих интересах, затем фокус постепенно смещался в сторону более абстрактного и универсального. Так, эволюция головного мозга, принципы которой я описал, дала нам (одним людям больше, чем другим) способность взглянуть на себя и свои обстоятельства с более высокого уровня, а в некоторых случаях поставить то целое, частью которого мы все стали, выше собственных интересов.

Несколько лет назад в беседе с далай-ламой я изложил ему позицию современных нейроученых, что мышление и чувства человека представляют собой результат его физиологии (иными словами, химических, электрических и биологических процессов головного мозга, работающего как механизм). Из этого следует, что духовность человека определяется этими физиологическими механизмами, а не внешними факторами. Я спросил далай-ламу, согласен ли он с этим. Без малейших колебаний он ответил: «Полностью!» И добавил, что на следующий день встречается с профессором в области нейронауки из Висконсинского университета, который уже многое рассказал ему по этой теме. Далай-лама пригласил меня присоединиться к этой встрече; к сожалению, я не смог участвовать. Я порекомендовал далай-ламе книгу (которую рекомендую и вам) The Spiritual Brain. Во время нашей беседы мы обсуждали сходство и различия между духовностью и религией. По его мнению, молитва и медитация оказывают на головной мозг похожий эффект, создавая чувство духовности (оно выражается в том, что человек поднимается над своими интересами и ощущает более крепкую связь с целым), при этом каждая религия накладывает собственные особенности на общее для всех людей чувство духовности. Если вас заинтересовала эта тема, я рекомендую вам прочитать книгу далай-ламы Beyond Religion[73].

Представляя себе будущее человеческого мышления, интересно проанализировать, как сам человек способен изменить механизмы работы мозга. Мы уже делаем это с помощью лекарств и технологий. Учитывая успехи генной инженерии, вполне можно ожидать, что однажды генетики научатся совмещать особенности структуры мозга разных биологических классов для достижения разных целей. Скажем, если вам нужно острое зрение, генетики при помощи нехитрых манипуляций сделают так, чтобы зрительные доли мозга стали у вас, как у птиц. Однако поскольку это дело далекого будущего, вернемся к практическому вопросу, как это может помочь нам лучше понимать себя и других.

В этой части мы рассмотрим разные варианты, как ваш мозг сражается за обретение контроля над вашим «я». Хотя далее я буду упоминать отдельные участки мозга, которые, по мнению нейрофизиологов, отвечают за конкретные типы мышления и эмоции, на самом деле физиология этих процессов имеет гораздо более сложный характер, и ученые лишь приблизились к ее пониманию.

a. Ваше сознание и подсознание находятся в состоянии постоянного противоборства. Ранее я уже упоминал о концепции двух «я» и объяснял, как высшее «я» приглядывает за низшим «я», чтобы то не саботировало достижение целей, установленных высшим «я». Хотя мне часто доводилось наблюдать действие этих двух «я» и у себя, и у других, только когда я узнал, почему они существуют, наконец полностью их понял.

Как у животных, многие факторы, стимулирующие процесс принятия решений у человека, имеют внутреннюю природу. Животное не решает лететь, охотиться, спать или сражаться в том смысле, как человек выбирает, что ему делать: оно просто следует инструкциям, которые получает от своего подсознания. Точно такие же инструкции от тех же самых структур мозга получает и человек, иногда это идет ему на благо, а иногда во вред. Подсознательные страхи и желания человека стимулируют его мотивацию и действия через эмоции, такие как любовь, страх, вдохновение. Это чистая физиология. Так, любовь – это не что иное, как коктейль из химических элементов (таких как окситоцин), которые синтезируются гипофизом.

Хотя я всегда считал, что логическое обсуждение – это лучший способ для людей найти истину, вооруженный новыми знаниями о работе мозга, я пришел к пониманию, что в нем существуют внушительные части, которые не делают то, что логично. Например, я понял, что, когда люди апеллируют к своим ощущениям – «У меня такое чувство, что вы меня обманули», – они передают сообщение, зародившееся в эмоциональной, подсознательной части мозга. Кроме того, я начал понимать, что, хотя некоторые части подсознания опасны своей животной природой, другие умнее и быстрее, чем сознание. Источником величайших моментов вдохновения зачастую становится именно подсознание. Человек испытывает творческое озарение, когда он расслаблен и не пытается проникнуть в ту часть мозга, которая за него отвечает (как правило, это неокортекс). Когда вы говорите: «Мне тут пришло в голову», вы можете уловить, как ваше подсознание что-то сообщает вашему сознанию. Если потренироваться, можно открыть этот канал коммуникации.

Многие люди опираются только на сознательную часть и не представляют преимущества связи с подсознанием. Они считают: чтобы добиться большего, нужно больше загружать свое сознание и работать усерднее. К сожалению, часто это приводит к противоположному результату. Это может прозвучать нелогично, но иногда лучший способ добиться прогресса – очистить голову. Зная это, теперь я понимаю, почему самые интересные мысли приходят ко мне, когда я расслаблен (например, когда принимаю душ), и как медитация помогает открыть эту связь. Поскольку это физиологический процесс, я фактически ощущаю, как откуда-то приходят творческие идеи и проникают в мое сознание. Невероятное чувство, когда понимаешь, как это работает.

Тем не менее хочу предупредить: когда я получаю мысли и инструкции от своего подсознания, то никогда не начинаю действовать немедленно; я развил у себя привычку анализировать их с позиции сознания и логики. Помимо того что это помогает мне выяснить, какие мысли действительно ценны и почему я реагирую на них тем или иным образом, эта привычка также помогает установить дальнейшую коммуникацию между моим сознанием и подсознанием. Полезно письменно фиксировать результаты этого процесса. Именно так и появились мои «Принципы».

Самое главное, что вам стоит вынести из этой главы: не пренебрегайте собственным подсознанием. Оно может навредить вам или помочь, а если вы будете осознанно анализировать информацию, которую от него получаете (не исключено, что в этом вам поможет кто-то из вашего окружения), у вас есть шанс стать счастливее и эффективнее.

b. Между чувствами и рациональным мышлением происходит непрекращающаяся борьба. Самая ожесточенная борьба идет в человеке между его чувствами (за которые преимущественно отвечает миндалевидное тело, действующее подсознательно) и рациональным мышлением (которое контролирует префронтальная кора, действующая сознательно). Если вы разберетесь в принципе этой борьбы, то поймете, почему настолько важно согласовывать информацию, которую вы получаете от сознания и подсознания.

Миндалевидное тело, или амигдала – характерная область мозга, имеющая форму миндалины и находящаяся в белом веществе височной доли полушария, – представляет собой одну из самых важных структур головного мозга. Она контролирует ваше поведение, хотя вы не отдаете себе в этом отчета. Как она работает? Когда что-то выводит вас из равновесия – это может быть звук, вид чего-то или просто предчувствие, – миндалевидное тело посылает организму сигнал приготовиться бить или бежать: сердцебиение ускоряется, кровяное давление повышается, дыхание учащается. Во время спора с кем-то вы часто можете наблюдать, что ваша физическая реакция на ситуацию похожа на ту, которую вы испытываете, когда чувствуете страх (например, учащение сердцебиения и мышечное напряжение). Осознав это, ваше сознание (префронтальная кора) может отказаться подчиняться полученным инструкциям. Обычно эта немедленная реакция на угрозу проявляется быстро и так же быстро исчезает, за исключением редких случаев, например когда человек испытывает синдром посттравматического стресса в результате какого-то события или серии событий. Зная принцип действия миндалевидного тела, вы будете отдавать себе отчет, что ваша спонтанная реакция может быть чрезмерной. Кроме того, вас может поддерживать мысль, что, какую бы психологическую боль вы ни испытывали, со временем она пройдет.

c. Научитесь соотносить свои чувства и рациональное мышление. Для большинства людей жизнь – это вечный бой между этими двумя частями мозга. В то время как реакция миндалевидного тела бывает спонтанной и быстро проходит, реакция префронтальной коры обычно более постепенна и устойчива. Главное различие между людьми, управляющими процессом собственного развития и добивающимися целей, и теми, кто к этому не способен, в том, что люди из первой категории анализируют, что именно вызывает у них реакцию миндалевидного тела.

d. Выбирайте привычки с умом. В арсенале мозга привычка представляет собой, вероятно, наиболее действенный инструмент. За привычки отвечают несколько скоплений серого вещества размером с мяч для гольфа, расположенных на уровне основания полушарий головного мозга, под названием базальные ганглии. Они контролируют действия человека, хотя он этого и не осознает.

Если вы делаете что-то периодически на протяжении определенного времени, у вас формируется привычка, которая начинает вас контролировать. К хорошим привычкам относятся те, благодаря которым вы получаете то, к чему стремится ваше высшее «я». Плохие привычки находятся под контролем вашего низшего «я» и препятствуют достижению целей высшего «я». Если вы понимаете принцип действия этого механизма, то можете выработать у себя набор хороших привычек. Например, вы можете развить навык ощущать потребность в занятиях спортом. Для выработки этой привычки потребуется приложить усилия. Во-первых, нужно осознать ее механизм. Привычка – это по большому счету инерция движения, стремление продолжать делать то, что вы уже делаете (или не делать, что вы не делаете). Согласно результатам исследований, если вы придерживаетесь определенного поведения в течение примерно 18 месяцев, у вас выработается привычка придерживаться его всю оставшуюся жизнь.

На протяжении долгого времени я не осознавал, в какой степени привычки контролируют поведение человека. Я столкнулся с этим явлением в Bridgewater, когда люди, которые теоретически соглашались с нашими принципами работы, не могли следовать им на практике. Кроме того, я наблюдал это у друзей и членов семьи, которые стремились к каким-то целям, но при этом действовали вопреки своим интересам.

А потом мне в руки попал бестселлер Чарльза Дахигга The Power of Habit[74], который открыл мне глаза. Рекомендую вам прочитать эту книгу, если вы хотите узнать больше, чем могу рассказать я. Дахигг высказал идею о трехступенчатой «петле формирования привычки». По Дахиггу, первый этап – это сигнал, некий «триггер, который переводит мозг в автоматический режим и указывает, какую привычку использовать». Второй этап – это рутина, «которая может быть физической, ментальной или эмоциональной». Наконец, финальный этап – вознаграждение, которое помогает мозгу понять, «стоит ли запоминать эту конкретную петлю на будущее». Повторение усиливает формирование этой петли, пока со временем оно не становится автоматическим. Эти ожидание и стремление представляют собой ключевые факторы процесса, который дрессировщики называют оперантным обусловливанием, то есть методики выработки условного рефлекса на основе позитивного подкрепления. Например, при дрессировке собаки, чтобы добиться от нее желаемого поведения, используется звук (обычно сигнал кликера), дрессировщик усиливает эффект, подкрепляя его более желанной наградой (как правило, едой), пока собака не начнет демонстрировать желаемое поведение, когда просто слышит сигнал кликера. По Дахиггу, для человека «вознаграждением» может быть все что угодно, «от еды или наркотиков, вызывающих физические ощущения, до эмоциональной отдачи, например чувства гордости от чужой похвалы или собственной оценки».

Привычки настраивают мозг на работу в режиме автопилота. В терминах нейронауки: когда функции базальных ганглий преобладают над функциями коры головного мозга, так что вы можете выполнять действия, даже не задумываясь о них.

После прочтения книги Дахигга я сделал вывод: если вы действительно хотите измениться, лучшее, что можно сделать, – это осознанно выбрать, какие привычки приобрести, а от каких избавиться. Для этого советую вам выполнить простое упражнение: выпишите три свои самые вредные привычки. Сделайте это прямо сейчас. Теперь выберите одну из этих привычек и твердо решите от нее избавиться. Вы можете это сделать? Этот шаг окажет огромное влияние на вашу жизнь. Если избавитесь от всех трех привычек, траектория вашей жизни радикально изменится. Или же вы можете выбрать привычки, которые хотели бы приобрести, и заняться их развитием.

Одна из моих самых ценных привычек – использовать боль как стимул для качественного анализа. Если вы приобретете аналогичную привычку, то будете понимать, что именно вызвало боль и что вы можете с этим сделать. Это самым благоприятным образом скажется на вашей эффективности.

e. Для формирования правильных привычек обучайте свое низшее «я» с добротой и настойчивостью. Я всегда думал, что высшее «я» должно сражаться с низшим «я» за обретение контроля, однако со временем осознал, что гораздо эффективнее обучать свою подсознательную, эмоциональную сторону, как вы учили бы ребенка тому поведению, которого от него ожидаете, – с добротой и настойчивостью, чтобы сформировать нужные привычки.

f. Узнайте, чем разнится мышление людей с доминирующим правым или левым полушарием. Головной мозг состоит не только из сознательной и подсознательной частей, в нем выделяют два полушария[75]. Возможно, вам приходилось слышать, что у одних людей доминирует правое полушарие, а у других – левое. Так вот, это не досужие разговоры: за доказательство этой идеи профессор Калифорнийского технологического института Роджер Сперри получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Коротко это можно свести к двум тезисам.

1. Левое полушарие отвечает за линейный анализ, последовательное мышление, анализ деталей. Людей с доминирующим левым полушарием с сильными аналитическими навыками часто называют умными (в академическом смысле).

2. Правое полушарие отвечает за категорийное мышление, осознание отдельных тем, создание общей картины. Людей с доминирующим правым полушарием часто называют сообразительными (с точки зрения житейской мудрости).

На рисунке выше перечислены качества, характерные для людей с доминирующим левым или правым полушарием.

Часто бывает так, что люди с одним доминирующим полушарием не могут понять тех, у кого доминирует другое. По нашему опыту, «левополушарные» считают «правополушарных» оторванными от реальности и мечтателями, тогда как люди с доминирующим правым полушарием называют тех, у кого главную роль играет левое, узколобыми и педантами. Я был свидетелем превосходных результатов совместной работы, когда люди понимали особенности мышления друг друга, признавали, что оба типа по-своему полезны, и, учитывая это, распределяли обязанности и задачи.

g. Узнайте, в какой степени мозг способен или не способен меняться. Это подводит нас к очень важному вопросу: может ли человек измениться?[76] Человек способен выучить новые факты и овладеть новыми навыками, но может ли он изменить образ мышления? Ответ: да.

Нейропластичность – процесс, позволяющий мозгу менять свои программируемые связи. На протяжении длительного времени ученые считали, что после того, как человек переступает определенный возрастной рубеж в детстве, большинство его нейронных связей утрачивают способность меняться. Однако, по результатам недавних исследований, множество упражнений – от физкультуры до медитации – способны привести к физическим и психологическим изменениям в мозге, что влияет на способность человека мыслить и формировать воспоминания. Ученые из Университета Висконсина изучили деятельность головного мозга буддийских монахов, которые в общей сложности провели более 10 тысяч часов, занимаясь медитацией, и отметили, что они генерируют гораздо более высокий уровень гамма-волн, которые обычно связаны с восприятием и решением проблем[77].

Это не означает, что мозг обладает неограниченной способностью к гибкости. Если вы предрасположены к определенному типу мышления, вы можете научиться действовать иначе и закрепить у себя этот навык так, что со временем он будет даваться вам все легче, при этом вам все равно не удастся изменить вашу предрасположенность. Аналогичным образом можно натренировать себя мыслить более творчески, но, если вам не дано это от природы, в какой-то момент вы достигнете предела. Это реальность, а потому стоит принять ее и научиться с ней работать. Есть разные компенсирующие техники: например, творческий неорганизованный человек, постоянно теряющий счет времени, может развить у себя привычку пользоваться таймером; человек, который знает, что ему не дается определенный тип мышления, может научиться полагаться на мнение других людей, компетентных в конкретных вопросах. Оптимальный способ меняться – это выполнять умственные упражнения. Как и с физическими, это потребует определенных усилий, пока вы не попадете в петлю формирования привычки, о которой я писал раньше, и не начнете соединять вознаграждение и действие, перенастраивая мозг так, чтобы он полюбил обучение и полезные изменения.

Помните, что признание ваших слабостей идет вразрез с инстинктами той части вашего мозга, которая крепко держится за иллюзию, что вы – само совершенство. Вам придется приложить усилия для выполнения действий, которые ослабят вашу автоматическую защитную реакцию, и действовать в условиях, которые будут способствовать развитию непредубежденности.

Как вы увидите в части, посвященной принципам работы, я создал набор инструментов и техник, помогающих преодолеть сопротивление как на индивидуальном уровне, так и в масштабе организации. Я обнаружил, что в большинстве случаев не стоит ожидать, что вы или кто-то другой должны измениться, – эффективнее признать собственные слабости и создать четкие защитные механизмы на их пути. Обычно это гораздо более быстрый и продуктивный путь к успеху.

Из-за предубеждений, свойственных всем без исключения, наша оценка себя (и других) не может претендовать на полную объективность. Более надежны психометрические оценки. Этот метод помогает понять, как мыслят люди, и активно используется при приеме на работу, да и потом тоже. Хотя метод психометрической оценки не может полностью заменить живое человеческое общение и анализ истории кандидатов, он гораздо более эффективен, чем традиционные методы собеседования и отбора. Если бы мне пришлось выбирать между методом психометрической оценки или традиционным собеседованием при приеме на работу, чтобы понять, что представляет собой соискатель, я бы выбрал оценку. К счастью, нам не приходится делать такой выбор.

К числу четырех основных методов оценки, которые мы применяем в компании, относятся: опросник по типологии личности Майерс – Бриггс (MBTI), оценка личностных качеств на рабочем месте (Workplace Personality Inventory), профиль командных ролей (Team Dimensions Profile), теория стратифицированных систем (Stratified Systems Theory)[78]. При этом мы не перестаем экспериментировать (например, пробуем пятифакторный личностный опросник «Большая пятерка»), так что комплекс наших методов оценки определенно будет меняться. Тем не менее, каким бы ни был этот комплекс, все эти методы отражают предпочтительный для каждого сотрудника образ мышления и действий. Кроме того, они предлагают нам новые характеристики и терминологию, которые проясняют и усиливают те черты, которые выделили мы сами. На некоторых из них я подробнее остановлюсь далее. Они основаны на моем опыте и знаниях и зачастую идут вразрез с официальными описаниями, которые приняты в компаниях, специализирующихся на оценке[79].

Идет речь о личной жизни или о работе, лучше всего, когда вместе собираются люди, дополняющие друг друга, и формируется оптимальный набор необходимых качеств для стоящей перед ними задачи.

По роду своей профессиональной деятельности мне приходится постоянно принимать решения. Всю жизнь я пытаюсь понять, как сделать этот процесс более эффективным, и непрерывно ищу правила и системы, которые бы повысили шансы, что я окажусь прав, и позволили мне получить больше, к чему бы я ни стремился.

Один из самых важных выводов, которые я сделал, заключается в том, что большинство процессов, составляющих повседневное принятие решений, происходят на подсознательном уровне и они сложнее, чем обычно представляется. Например, вспомните, как, управляя автомобилем, вы выбираете и сохраняете безопасную дистанцию до едущей впереди машины. Опишите этот процесс настолько подробно, чтобы человек, который никогда не садился за руль, смог бы сделать это так же хорошо, как вы, или чтобы на основе вашего описания был составлен компьютерный алгоритм для управления беспилотным автомобилем. Готов поспорить, у вас не получится.

А теперь представьте, что вам нужно принимать эффективные решения системно и постоянно и уметь описать все процессы настолько ясно и точно, чтобы любой человек в аналогичных обстоятельствах смог принимать такие же качественные решения. Это то, к чему я стремлюсь и что кажется мне бесценным, даже при несовершенном механизме.

Конечно, не существует единственного лучшего способа принимать решения, но есть некоторые универсальные правила. И вот первое из них.

Предшествовать принятию решения должны сбор и анализ информации. Как уже говорилось в главе 1, мозг человека получает и хранит разные типы информации в подсознании, механической памяти и привычках. При этом не так важен способ получения информации и место ее хранения. Главное, что стоит помнить, – эти знания определяют картину мира человека, которая влияет на все принимаемые им решения. Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и прислушиваться к мнению компетентных людей при сборе и анализе информации. У многих это вызывает психологические сложности, в результате чего они сами лишают себя возможности повысить качество своих решений. Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.

Принятие решения – это процесс выбора, какую информацию вы будете принимать в расчет (относительно конкретной ситуации и в более широком контексте), и определение на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть несколько долгосрочных сценариев, чтобы визуализировать, как получить желаемый результат. Чтобы сделать это качественно, нужно взвесить не только прямые последствия, но и более отдаленные и принять решение с позиции долгосрочного результата.

Неспособность учитывать последствия второго и третьего порядка стала причиной многих плохих решений, и она особенно опасна, когда первый и не лучший вариант закрепляет уже имеющуюся предвзятость. Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему. Чтобы избежать этой ловушки, я задаю себе два вопроса: изучаю ли я проблему? Достаточно ли я изучил ее, чтобы принять решение? Со временем вы научитесь автоматически собирать всю относящуюся к теме информацию, и это поможет вам избегать главной ошибки при принятии решений: сначала подсознательно принимать его, а затем выбирать только те факты, которые поддерживают это решение. Однако что значит хорошо изучить проблему?

Для меня составление точной картины реальности сводится к двум аспектам: способности к синтезу информации и к действиям на разных уровнях.

Синтез – процесс объединения множества данных в достоверную, структурированную картину. Способность к синтезу информации определяет качество процесса принятия решений. Именно поэтому всегда полезно выслушивать мнение людей, у которых хорошо развита способность к синтезу информации. Это повышает вероятность более качественного структурирования данных, даже если вы считаете, что уже успешно с этим справились. Ни один разумный человек не откажется выслушать мнение эксперта, поскольку опасается совершить ошибку.

Для качественного синтеза информации следует: 1) составить объективное представление о ситуации; 2) спрогнозировать долгосрочное развитие ситуации; 3) эффективно действовать на разных уровнях.

Ежедневно вы сталкиваетесь с бесчисленным множеством разных ситуаций. Назовем их точками. Чтобы действовать эффективно, вам нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и хранят все наблюдения и мнения вместо того, чтобы оставлять только то, что им нужно. Они тратят много времени на беспокойство о пустяках.

В некоторых случаях мелочи могут быть важны: например, этот едва слышный стук при движении автомобиля может возникнуть из-за какой-то незакрепленной детали, а может предупреждать, что у вас вот-вот порвется ремень ГРМ. Главное, обладать видением более высокого уровня, чтобы быстро и точно оценить реальные риски, не увязнув при этом в деталях.

Чтобы понять, как точки соединяются во времени, нужно собрать, проанализировать и выделить разные типы информации, что довольно непросто. Возьмем обычный день и рассмотрим его с точки зрения восьми результатов. Некоторые из них положительные, некоторые отрицательные.

Представим этот день, как показано на рисунке ниже: каждый тип события обозначен какой-то буквой, а качество результата отражено в расположении по шкале от «хорошо» до «плохо».

Чтобы посмотреть на день таким образом, нужно выделить результаты в категории по типу (обозначены буквами) и качеству (расположение по шкале: чем выше, тем лучше), что потребует более общей оценки каждого события. Чтобы сделать пример более конкретным, представьте, что вы владелец магазина по продаже мороженого. W – это продажи. X обозначает степень удовлетворенности покупателей. Z – уровень вовлеченности персонала и так далее. Не забывайте, что наш пример относительно простой: всего восемь результатов за день.

Глядя на рисунок, вы можете сделать вывод, что продажи в этот день шли хорошо (так как W на самом верху шкалы), но покупатели были не очень довольны (судя по положению X). Можно предположить почему: возможно, из-за наплыва покупателей объем продаж был высоким, но возникла длинная очередь.

А теперь давайте посмотрим, как выглядит месяц (учтены только рабочие дни). Сбивает с толку, правда?

На данном рисунке представлено только событие Х; очевидно, что качество результата повышается.

Люди, от природы способные успешно выделять подобные закономерности событий, встречаются нечасто. Однако, как и большинство способностей, умение видеть долгосрочное развитие ситуации можно развить. Чем активнее вы будете практиковать этот навык, тем легче он будет вам даваться. Ваши шансы на успех значительно повысятся, если вы будете придерживаться следующих принципов.

a. Одновременно оценивайте скорость изменений, уровень, на котором находится цель, и соотношение между ними. При определении приемлемой скорости совершенствования чего-либо важно правильно оценить соотношение между уровнем цели и скоростью изменений. Я часто наблюдаю за тем, как это соотношение не принимают во внимание. В этих случаях обычно говорят: «Ситуация улучшается», но не указывают, насколько ниже уровня цели находится результат, а также с достаточной ли скоростью происходят изменения. Если человек, получавший при тестировании 30 или 40 баллов, за несколько месяцев добьется 50 баллов, конечно, можно сказать, что это улучшение, но в то же время это по-прежнему неадекватный результат. Все, что в вашей жизни важно, должно находиться на траектории, чтобы подняться выше лишь приемлемого уровня, и стремиться к отличному результату с разумной скоростью. График ниже показывает, как соединяются между собой точки в долгосрочной перспективе. Траектория А позволяет в разумное время добиться приемлемого результата, траектория В – нет. Чтобы эффективно принимать решения, вы должны понимать, в каком из этих двух вариантов реальности вы действуете.

b. Позвольте себе быть не совсем точным. Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями. Поскольку наша образовательная система зациклена на точности, искусство эффективного использования приблизительных значений сильно недооценено. Это мешает концептуальному мышлению. Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей будут долго и мучительно высчитывать точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40, а 12 до 10 и быстро прикинуть, что ответ где-то около 400. Или наш пример с магазином мороженого: представьте, насколько полезнее быстро рассмотреть примерное взаимоотношение между точками, вместо того чтобы изучать все подробно. Глупо тратить на это время, но большинство людей поступают именно так. Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда в ответ на общее концептуальное утверждение я слышу: «Это не совсем так», мне кажется, что за этим последует обсуждение всевозможных исключений, за которыми мы потеряем из виду само правило. Чтобы помочь сотрудникам Bridgewater избежать этой ловушки, один из наших молодых сотрудников сформулировал тезис, который я часто повторяю: «Когда вы спрашиваете кого-то, истинно ли что-то, и вам отвечают, что это не совсем так, может быть, это и не совсем так, но истинно по большому счету».

c. Руководствуйтесь правилом 80/20 и отдавайте себе отчет, что составляет 20 %. Согласно правилу 80/20, 80 % результата вам приносят 20 % информации или усилий. (Кроме того, также верно, что вы, вероятно, тратите 80 % усилий на получение окончательных 20 % результата.) Знание этого правила поможет вам не увязнуть в ненужных деталях после того, как вы получили информацию, необходимую вам для принятия решения.

d. Не будьте перфекционистом. Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи. При принятии решения, как правило, бывают важны от 5 до 10 факторов. Вам стоит хорошо это усвоить, предельная полезность от изучения даже важных вещей после определенного момента весьма ограничена.

5.4. Эффективно действуйте на разных уровнях.

Реальность многопланова, и каждый из ее уровней обеспечивает свою, по-своему ценную перспективу. Когда вы синтезируете информацию и принимаете решения, важно учитывать все уровни и знать, как между ними переключаться. Предположим, вы рассматриваете свой родной город в приложении Google Maps. Если вы приблизите изображение настолько, чтобы разглядеть здания, вы не увидите, что окружает город, а это может быть важной информацией. Возможно, он стоит на берегу водоема. При слишком сильном приближении вы не поймете, что это за водоем – река, озеро или океан. Вам нужно выбрать уровень, соответствующий решению, которое вы принимаете.

Мы постоянно видим вещи на разных уровнях и переключаемся между ними – сознательно или нет, эффективно или не вполне, идет ли речь о физических объектах, идеях или целях. Например, вы можете действовать на разных уровнях и переключаться со своих ценностей на то, что вы делаете в повседневной жизни, чтобы воплотить их в реальность. Схематически это выглядит следующим образом.

1. Общая картина самого высокого уровня: я хочу, чтобы у меня была серьезная работа, требующая обширных знаний.

1.1. Второстепенная концепция: я хочу стать врачом.

Подпункт: мне нужно поступить в медицинский институт.

Подподпункт: мне нужны высокие баллы по точным наукам.

Подподподпункт: сегодня вечером мне нужно остаться дома и заниматься.

Чтобы проследить, насколько хорошо у вас развит этот навык, обратите внимание на свою речь. Человек склонен переключаться между уровнями во время разговора.

ХОРОШО ПЛОХО

a. Используйте условные понятия «над чертой» и «под чертой», чтобы определить уровень, на котором ведется разговор. Разговор «над чертой» касается главных пунктов, в то время как разговор «под чертой» фокусируется на подпунктах. Когда рассуждения становятся путаными, зачастую это происходит из-за того, что говорящий слишком увлекся деталями «под чертой» и не связывает их с основными уровнями. Когда разговор ведется «над чертой», он должен быть упорядоченным и логичным и иметь завершение, а также опускаться ниже черты только в случае необходимости проиллюстрировать какой-то из основных пунктов.

b. Решение должно приниматься на соответствующем уровне, но быть согласованным на всех. Например, если вы хотите вести здоровый образ жизни, вам не следует начинать день с 12 сосисок и кружки пива на завтрак. Иными словами, нужно постоянно согласовывать между собой информацию, полученную на разных уровнях, чтобы располагать полной картиной происходящего. Как и в случае с синтезом информации, у одних людей этот навык лучше развит от природы, чем у других. Однако научиться ему в той или иной мере может каждый. Для этого нужно…

1. Помнить, что у любой темы есть несколько уровней.

2. Отдавать себе отчет, на каком уровне вы изучаете конкретную тему.

3. Осознанно переключаться между уровнями, вместо того чтобы считать темы универсальным скоплением фактов, которые можно просматривать в любом порядке.

4. Представить свой мыслительный процесс схематически, используя шаблон, приведенный ранее.

Когда вы проделаете это, придерживаясь принципа абсолютной непредубежденности, вы лучше поймете не только то, что видите, но и то, что не видите, но знают другие. Это напоминает джазовую импровизацию: понимание, на каком уровне находится каждый из музыкантов, дает возможность играть в одном ключе. Когда у вас есть собственное видение и вы открыто воспринимаете чужую точку зрения, вместе вы можете создать качественную джазовую импровизацию. А теперь давайте поднимемся на уровень вверх и проанализируем процесс принятия решений.

ЭФФЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Применение логики принятия решений для получения наилучшего долгосрочного результата практически стало отдельной наукой, на службе которой стоят теория вероятностей, статистика, теория игр и другие инструменты. Многие из этих инструментов весьма полезны, однако при этом основные принципы эффективного принятия решений относительно просты. В той или иной мере они заложены в нас на генетическом уровне. Посмотрите на диких животных: они инстинктивно вычисляют ожидаемую выгоду, чтобы оптимизировать энергию, которую тратят на поиск пищи. Животные, которые успешно справляются с этой задачей, передают свои гены потомству в ходе естественного отбора. Животные, которым это не удается, погибают. Хотя люди, которые не справляются с этой задачей, и не погибают, но они не проходят экономического отбора.

Как уже говорилось, есть два основных подхода к принятию решений: осознанный, основанный на логике и фактах (которым управляет высшее «я»), и подсознательный, основанный на эмоциях (которым управляет низшее «я»).

Это единственное, на что следует полагаться. К сожалению, многочисленные психологические тесты свидетельствуют, что подавляющее большинство людей идут на поводу у своего низшего «я», что ухудшает качество их решений, хотя они этого и не осознают. Как заметил Карл Юнг: «Пока вы не сделаете подсознательное сознательным, оно будет руководить вашей жизнью, и вы будете называть это судьбой». Еще важнее, чтобы процесс принятия решений основывался на фактах и логике, когда речь идет о работе в группе. В противном случае доминировать неизбежно будет самый авторитетный участник группы, а не тот, кто разбирается в вопросе лучше всех, и это будет не только несправедливо, но и контрпродуктивно. В успешных компаниях сформирована корпоративная культура, в рамках которой рациональное принятие решения – это норма, а не ожидание.

Относитесь к любому решению как к ставке: оцените вероятность выигрыша и размер «вознаграждения», если вы окажетесь правы, и вероятность проигрыша и размер «штрафа», если вы ошибаетесь. Обычно выигрышным считается решение с позитивной ожидаемой выгодой, когда вероятность выигрыша выше, чем проигрыша. Лучшее решение подразумевает самую высокую ожидаемую выгоду.

Предположим, что награда за правильное решение составляет $100 с вероятностью выигрыша 60 %, а «штраф» за неправильное решение тоже $100. Если умножить размер вознаграждения на вероятность выигрыша, вы получите $60, а если размер штрафа на вероятность того, что вы ошибаетесь (40 %), то $40. Путем вычитания штрафа из вознаграждения получаем ожидаемую выгоду, которая в данном случае положительная (+$20). Когда вы поймете ожидаемую выгоду, вы также поймете, что не всегда делать ставку на наиболее вероятный исход будет лучшим вариантом действий. Например, предположим, что ваши шансы на успех составляют один к пяти (20 %) и в случае успеха вы получите в десять раз больше ($1000) того, что можете потерять в случае неудачи ($100). Ожидаемая выгода положительная ($120), так что, вероятно, это умное решение, несмотря на то что ваши шансы невысоки, если, конечно, вы сможете справиться с убытком. Если вы будете продолжать делать ставку на таких условиях, рано или поздно вы выиграете.

Чаще всего мы не проводим эти расчеты осознанно, но подсознательно постоянно их делаем. Например, когда решаем захватить с собой зонт, хотя вероятность дождя не выше 40 %, или когда сверяемся с навигатором, хотя почти уверены, что знаем дорогу, – это не что иное, как расчет ожидаемой выгоды.

В некоторых случаях просто необходимо рискнуть: если цена ошибки несравнимо мала по сравнению с вознаграждением, которое можно получить при очень невысоких шансах оказаться правым. Как говорится, за спрос денег не берут.

Однажды этот принцип очень мне помог. Много лет назад, когда я только женился, я увидел дом, идеальный для нас во всех отношениях. Проблема была в том, что он не продавался, а все, с кем я по этому поводу разговаривал, убеждали меня, что хозяин не заинтересован в продаже. Ситуацию усугубляло то, что я был уверен: не смогу получить ипотеку. Тем не менее я решил, что ничего не потеряю, если позвоню владельцу и поговорю с ним. И знаете, владелец дома не просто согласился мне его продать, а был готов оформить мне заем!

Тот же принцип применим и в случае, когда цена ошибки очень велика. Например, даже при ничтожно малой вероятности рака, если вас беспокоят какие-то симптомы, лучше провести обследование, чтобы исключить даже эту крошечную вероятность.

Чтобы эффективно рассчитывать ожидаемую выгоду, запомните следующие принципы.

Избавляйтесь от ненужных деталей, чтобы видеть главное. Как справедливо говорят, усложнить может каждый, а упростить только умный. Возьмем, к примеру, Пикассо. В начале своего творческого пути он писал красиво и сложно, но по мере роста мастерства постоянно упрощал свой стиль. Не всем дано от природы подобное, но в принципе такое возможно, – главное, проявить творческий подход и целеустремленность. При необходимости можно обратиться за помощью к другим людям.

Использование принципов – способ одновременно упростить процесс принятия решений и повысить его эффективность. Вероятно, сейчас вам это уже очевидно, но я повторю алгоритм еще раз: не забывайте, что каждый конкретный случай – всего лишь повторение прошлого, определите, к какой категории событий он относится, а затем примените к нему тщательно продуманные принципы. Это позволит вам радикально снизить количество решений, которые вам приходится принимать (по моим оценкам, примерно в сто тысяч раз), и к тому же повысит их качество. Чтобы сделать это эффективно, нужно…

Я никогда не упускал случая выслушать мнение компетентных людей, особенно когда они высказывали противоположные точки зрения. Это значительно повышало качество моих решений и позволяло узнать что-то новое. Настоятельно рекомендую вам поступать так же.

Чтобы извлечь из этого наибольшую пользу, избегайте двух стандартных ловушек: 1) объективно оценивайте собственный уровень компетентности; 2) определяйте, кто из ваших собеседников заслуживает большего доверия, а кто меньшего.

В случае несогласия с остальными начните с того, что посмотрите, можете ли вы согласиться с принципами, которыми следует руководствоваться при принятии этого конкретного решения. Ваше обсуждение должно включать анализ плюсов образа мышления, лежащего в основе разных принципов. Если вы согласны с принципами, примените их к рассматриваемой ситуации, и тогда придете к решению, которое всех устроит. Если вы не согласны с принципами, постарайтесь проработать аспекты, по которым вы расходитесь во мнениях, в соответствии с уровнями компетентности участников обсуждения. Я подробнее остановлюсь на том, как это можно сделать, в части, посвященной принципам работы.

Подобный процесс принятия решений, основанный на принципах и степени компетентности, отличается от обычного своей эффективностью. Представьте, если бы мы опирались на этот подход при выборе президента. Было бы интересно, какие принципы мы сформулировали бы, чтобы определить, каков хороший президент и кто наиболее компетентен, чтобы определить эти принципы? Мы пришли бы к пропорциональной избирательной системе по принципу «один человек – один голос» или придумали бы другую схему? Если другую, то какую? Результаты выборов определенно были бы другими.

В то время как описанный выше процесс принятия решений может показаться сложным, вполне вероятно, что на практике вы постоянно его применяете. Особенно когда задаетесь вопросом: «К кому обратиться за советом?» Тем не менее результаты ваших действий станут гораздо лучше, если вы начнете делать это осознанно.

Если у вас получится это сделать, вы поднимете свой процесс принятия решений на новый уровень. У вас появится возможность протестировать, как тот или иной принцип сработал бы в прошлом или в других обстоятельствах, а это поможет вам внести коррективы и усовершенствовать его. В любом случае вы значительно улучшите свое понимание и, кроме того, исключите эмоциональную составляющую. Алгоритм работает точно так же, как вербальное описание плана действий, только на языке, доступном для понимания компьютера. Если вы не владеете языками программирования, освойте их или пусть вам кто-нибудь «переведет». Ваши дети и их сверстники должны научиться языкам программирования, поскольку в скором будущем они станут не менее (а возможно, и более) важными, чем иностранные языки.

Когда у вас появится компьютерное альтер эго и вы будете обучать друг друга, занимаясь при этом тем, что у каждого получается лучше всего, то начнете принимать решения гораздо эффективнее, чем в одиночку. Кроме того, компьютер станет связующей нитью в процессе коллективного принятия решений, которое обычно гораздо эффективнее индивидуального, и будет способствовать эволюции человеческого вида.

Искусственный интеллект может принести больше вреда, чем пользы, если пользователь принимает причинно-следственные связи (или хуже того, руководствуется ими) в алгоритмах, созданных в результате машинного обучения, при этом их не понимая.

Прежде чем пояснить свою точку зрения, давайте определимся с терминологией. «Искусственный интеллект» и «машинное обучение» – слова, которые сегодня можно услышать повсеместно и которые часто употребляются как синонимы, хотя их значения различны. Я выделяю три обширные категории компьютерных систем принятия решений: экспертные, имитации и системы по работе с данными (это исключительно моя собственная классификация, которая не применяется в технологическом мире).

К экспертным системам относятся те, которые мы используем в Bridgewater: разработчики определяют критерии на основе своего логического понимания комплекса причинно-следственных связей, а затем анализируют, как разные сценарии проявляются в разных обстоятельствах.

Компьютеры также способны выделять закономерности и применять их в процессе принятия решений без понимания логики происходящего. Этот подход я называю имитацией. Он может быть эффективным, если одни и те же события происходят регулярно и не подвержены изменениям, например игра с четкими и незыблемыми правилами. Однако в реальном мире все течет, все меняется, а потому такая система может быстро утратить связь с действительностью.

В последние годы локомотивом развития машинного обучения стало направление по работе с данными: мощные компьютеры обрабатывают огромные массивы данных в поисках закономерностей. Этот подход набирает популярность, но может оказаться рискованным в случаях, если будущее начнет развиваться по другому сценарию, чем прошлое. Инвестиционные системы, основанные на машинном обучении, которое не сопровождается глубоким пониманием процессов, могут быть опасны, потому что, когда определенное правило принятия решения становится популярным, его начинают широко применять, а это влияет на ценообразование. Иными словами, со временем ценность информации, ставшей достоянием широкой общественности, имеет тенденцию снижаться. Без глубокого понимания вы не будете знать, действительно ли то, что произошло в прошлом, имеет ценность, а если она и была, вы не поймете, исчезла эта ценность или нет. Возможен и худший вариант. Некоторые правила принятия решений могут стать настолько популярными и так влиять на цены, что самым разумным станет делать прямо противоположное.

Не стоит забывать: компьютер не обладает здравым смыслом. Например, он легко может связать два факта, что люди просыпаются по утрам, а затем завтракают, и сделать заключение, что факт пробуждения вызывает у человека чувство голода. Я бы предпочел небольшое количество позиций (в идеале не связанных друг с другом), в которых я уверен, чем большое количество тех, в которых я не так уверен. И для меня абсолютно неприемлема ситуация, когда я не могу объяснить логику любого своего решения. Множество людей слепо полагаются на машинное обучение, потому что это проще, чем пытаться понять. Для меня глубокое понимание – обязательный момент, особенно в моей работе.

Я не хочу сказать, что системы-имитации и системы по обработке данных, как я их называю, бесполезны. Я считаю, что они могут быть очень полезны при принятии решений, когда диапазон и конфигурация событий в будущем станут в точности повторять то, что было в прошлом. При достаточной вычислительной мощности можно учесть все возможные переменные. Например, если проанализировать информацию о шахматных ходах, которые великие гроссмейстеры делали в определенных обстоятельствах, или о том, какие действия предпринимали выдающиеся хирурги во время конкретного типа операций, можно создать очень полезные программы для игры в шахматы или для проведения хирургических операций. В 1997 году компьютерная программа Deep Blue на основе только этого подхода выиграла партию у чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова. Однако этот метод не оправдывает себя, когда будущее отличается от прошлого и вам неизвестны все причинно-следственные связи. Понимание этих взаимоотношений помогло мне избежать ошибок, которые допустили другие, в частности во время мирового финансового кризиса 2008 года. Почти все исходили из убеждения, что грядущее будет похоже на прошлое. Благодаря тому что мы сфокусировались исключительно на логических причинно-следственных отношениях, мы смогли разглядеть, что на самом деле происходит.

Строго говоря, мозг человека по сути – тот же компьютер, запрограммированный определенным образом: он получает данные, обрабатывает их и предлагает решения. Мы можем запрограммировать логику нашего «внутреннего компьютера» и компьютера-инструмента, чтобы они работали в паре и проверяли друг друга. Это приведет к потрясающим результатам.

Предположим, мы пытаемся вывести универсальные законы, объясняющие изменение видов с течением времени. Теоретически это возможно, если располагать достаточной технической базой и временем. Конечно, для этого нужно будет разобраться с формулами, предложенными компьютером, и убедиться, что в их основе нет корреляций, не представляющих собой причинно-следственных связей. Это можно сделать с помощью постоянного упрощения правил до тех пор, пока мы не убедимся, что их простота не оставляет места для ошибки.

Конечно, учитывая ограниченную производительность нашего мозга и его скорость обработки информации, человеку потребуется бесконечно много времени на понимание всех переменных, влияющих на эволюцию. Действительно ли необходимо то упрощение и тот уровень понимания, которые присущи нашим экспертным системам? Возможно, нет. Существует риск, что изменения могут произойти в непротестированных данных. Однако можно сказать, что если формулы, основанные на обработке данных, выглядят достаточно достоверными, чтобы объяснить эволюционный процесс всех биологических видов во все времена, тогда предпочтительнее в следующие 10, 20 или даже 50 лет полагаться на эти формулы, чем на формулу, которая кажется работоспособной, но полностью непонятна (и это по меньшей мере может оказаться полезным для лечения генетических заболеваний).

Но, может быть, мы слишком зацикливаемся на способности понимать: рациональное мышление – лишь часть этого процесса? Возможно, достаточно вывести формулу эволюционных изменений и применять ее в ожидании, что еще может произойти. Меня гораздо больше привлекают интерес, низкий риск и образовательная значимость глубокого понимания причинно-следственных связей, чем алгоритмы, которых я не понимаю. Так что я продолжаю придерживаться собственного мнения. Но делаю ли я это под влиянием предпочтений и привычек моего низшего «я» или логики и рационального мышления? Я не знаю. Я с нетерпением жду, когда изучением этого вопроса займутся лучшие умы в области искусственного интеллекта.

Вполне вероятно, что в силу своего соревновательного духа мы будем делать все более высокие ставки на взаимосвязи, определенные компьютерами и не поддающиеся нашему пониманию. Некоторые из этих ставок сыграют, а некоторые с треском провалятся. Я уверен, что искусственный интеллект будет способствовать быстрому и значительному прогрессу; в то же время я боюсь, что он может привести человечество к упадку.

Мы стоим на пороге удивительного и опасного нового мира. Это наша реальность. И как всегда, я убежден, что нам лучше подготовиться к жизни в этом мире, чем желать, чтобы все это оказалось неправдой.

Я предлагаю вам этот перечень «Принципов работы», чтобы вы сами решили, хотите ли предварительно ознакомиться со всеми принципами и выбрать те, которые наиболее вам интересны, или пропустить его и продолжить чтение.

Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.

a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура.

b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями.

c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают великие вещи, которые до этого никто не делал.

Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.

a. Чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен.

Принцип меритократии идей на основе профессионализма и компетентности – лучшая система для эффективного принятия решений.

Сделайте свою страсть и работу единым целым и занимайтесь этим с людьми, с которыми вы хотите быть рядом.

ПРАВИЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1. Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности

1.1. Не бойтесь правды.

1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных.

a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно.

b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании.

1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения.

a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь.

b. Будьте предельно открыты.

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают.

1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности.

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости.

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться.

c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму.

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать.

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип, и ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их.

f. Не делитесь информацией, способной навредить вам, с врагами компании.

1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности.

2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения

2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез.

2.2. Четко проговаривайте условия.

a. Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать к себе.

b. Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью.

c. Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений.

d. Платите за работу.

2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям.

2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных.

2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете.

3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них

3.1. Примите тот факт, что ошибки – естественная часть процесса развития.

a. Принимайте неудачи с достоинством.

b. Не переживайте по поводу ошибок – своих или чужих. Полюбите их!

3.2. Не переживайте, как вы выглядите, – переживайте, как достичь цели.

a. Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно».

3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости.

3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль.

a. Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это.

b. Никто не способен оценивать себя объективно.

c. Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.

3.5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые.

4. Будьте на одной волне

4.1. Признайте, что конфликты помогают отношениям.

a. Не жалейте времени и энергии на то, чтобы прийти к согласию с коллегами, потому что это лучшее вложение, которое вы можете сделать.

4.2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать свое несогласие.

a. Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия.

b. Различайте пустые жалобы и жалобы, способные улучшить ситуацию.

c. Помните, что у любой медали всегда две стороны.

4.3. Будьте непредубежденным и ассертивным.

a. Различайте непредубежденных и предубежденных людей.

b. Не имейте дела с предубежденными людьми.

c. Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать.

d. Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев подчиненных.

e. Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон.

f. Думайте о содержании, а не о форме.

g. Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других.

h. Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом.

4.4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением.

a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна.

b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания.

c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов.

d. Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность.

e. Управляйте уровнями обсуждения.

f. Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы.

g. Сделайте упор на логику.

h. Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений.

i. Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний.

j. Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов.

k. Доводите обсуждение до логического завершения.

l. Оптимизируйте коммуникации.

4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза.

a. 1 + 1 = 3.

b. От 3 до 5 лучше 20.

4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это.

4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения.

5. Сделайте процесс принятия решений компетентным

5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника.

a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать.

b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное.

5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.

a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное.

b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение.

c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это.

d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.

e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев.

f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении.

5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги.

a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое.

b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.

5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.

a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы.

b. Безадресное обращение – пустая трата времени.

c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…»

d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.

5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.

a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.

b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.

c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых будете полагаться.

d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами.

5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.

a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.

b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.

c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.

5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.

6. Научитесь преодолевать разногласия

6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии.

a. Все подчиняются единым стандартам поведения.

6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения.

a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст.

6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными.

a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном.

b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию!

6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним.

a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня.

b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию.

c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы.

6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает.

a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить.

b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании».

6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал.

ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ

7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО

7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица.

a. Самые важные ответственные лица – это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне.

7.2. Главное ответственное лицо – это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений.

a. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться.

7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего.

8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики

8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции.

a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).

b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.

c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу.

d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов.

e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность.

8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу.

a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.

b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете.

c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно.

d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.

8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим.

8.4. Учитывайте прошлые достижения.

a. Проверяйте рекомендации.

b. Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам.

c. Хотя лучше всего, когда у вас работают люди, способные мыслить концептуально; большой практический опыт и послужной список тоже играют важную роль.

d. Остерегайтесь оторванных от действительности идеалистов.

e. Не считайте по умолчанию, что человек, бывший где-то успешным, с таким же успехом справится с работой, которую ему поручаете вы.

f. У ваших сотрудников должны быть характер и способности.

8.5. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни.

a. Ищите людей, которые задают много хороших вопросов.

b. Покажите кандидатам свои недостатки.

c. Выбирайте людей, которые с вами на одной волне, но способны поспорить.

8.6. При определении размера финансовой компенсации обеспечьте стабильность и возможности.

a. Платите человеку, а не за занимаемую должность.

b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации.

c. Платите чуть больше.

d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше.

8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег.

a. Будьте щедры и ожидайте того же от других.

8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать.

9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников

9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития.

a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально.

b. Обучение направляет процесс персонального развития.

c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки.

d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими.

9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь.

9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй.

a. Точность и доброта – это одно и то же.

b. Помещайте похвалу и критику в контекст.

c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях.

d. Проводите оценку тщательно.

e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах.

f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле.

9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать (потому что такое отношение редко встречают благожелательно).

a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы.

9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках.

a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных.

b. Учитывайте «точки».

c. Не переоценивайте «точки».

d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника.

9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение.

a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными.

b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты.

c. Оценивайте картину целиком.

d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним.

e. Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, – это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее.

f. Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию.

g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин.

h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает.

i. Изменения – это всегда сложно.

j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.

9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает.

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.

9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка.

a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.

b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.

c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.

d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов.

9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.

a. Не собирайте людей.

b. Будьте готовы «расставаться с любимыми».

c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить.

d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала.

9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом.

a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства.

9.11. Не снижайте планку.

СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом

10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня.

a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель.

b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер.

c. Разрабатывайте системы показателей.

d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм.

e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки.

10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий).

a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study).

b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать).

c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе.

d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.

e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.

10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента.

a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.

b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.

c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.

d. Делегируйте детали.

10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс.

a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.

b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.

c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.

10.5. Четко распределяйте обязанности.

a. Помните, кто за что отвечает.

b. Следите за изменением рабочих обязанностей.

10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать.

a. Достигните достаточного уровня понимания.

b. Не держите слишком большую дистанцию.

c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники.

d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут.

e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных.

f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами.

g. Не верьте людям на слово.

h. Учитесь слышать.

i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными.

j. Приветствуйте проверки.

k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому.

l. Тяните за все подозрительные ниточки.

m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами.

10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников.

a. Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись.

b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы.

10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников.

10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам.

a. Не позволяйте себя шантажировать.

b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают.

10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем.

a. Будьте одновременно сильным и слабым.

b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать.

c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других.

10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью.

a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий.

b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально.

c. Не выполняйте работу за подчиненных.

d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью.

e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».

10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели.

a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.

10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами.

11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними

11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.

11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично.

a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.

b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке».

c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.

d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.

e. «Пробуйте суп».

f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.

g. «Выбейте пробку».

h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.

11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений.

a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.

11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем.

a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.

b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.

12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин

12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?

a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»

b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача.

c. Определите принципы, которые были нарушены.

d. Избегайте критики задним числом.

e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним.

f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать.

g. Помните, что глубинная причина – это не действие, а характеристика.

h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности.

i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).

12.2. Постоянно анализируйте ситуацию.

12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам.

a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.

12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы.

12.5. Качественный диагноз – основа прогресса и хороших отношений.

13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы

13.1. Создайте механизм.

13.2. Систематизируйте принципы и их применение.

a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.

13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма.

a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете.

b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор.

c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат.

d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы.

e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны.

13.4. Разработка системы – это последовательный процесс. Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период.

a. Признайте эффект «очищающего шторма».

13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач.

a. Выстраивайте компанию с головы.

b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества.

c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу.

d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах.

e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании.

f. Помните о масштабе.

g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения».

h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей.

i. Соотношение числа высшего руководства и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание.

j. Формируйте кадровый резерв.

k. Не думайте только о работе – думайте, как ваша работа будет выполняться, когда вас не будет.

l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно.

m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости.

13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются.

a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды.

b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента.

c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами.

13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них.

a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их.

b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа.

13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические изменения сообразно обстоятельствам.

a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических.

b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны.

13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения.

a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете.

b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих).

c. Остерегайтесь формализма.

d. Примите тот факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально.

e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение.

13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание обязанностей.

a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей.

b. Постоянно думайте, как создать рычаг.

c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями.

d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию.

13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы рассчитываете.

14. Делайте, что решили

14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду.

a. Будьте последовательны в мотивации других.

b. Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать.

c. Ищите нестандартные, прорывные решения.

14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы.

a. Спокойствие, только спокойствие.

14.3. Используйте контрольные списки.

a. Не смешивайте списки дел и персональную ответственность.

14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление.

14.5. Празднуйте свои победы!

15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы

15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей.

a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку.

b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать.

c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия, благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику.

16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!

16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов.

e. Линии подчинения должны быть четко определены.

f. Права принятия решения должны быть четко определены.

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.

16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей.

16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения.

Для эффективного функционирования любой группы или компании принципы ее работы должны соотноситься с жизненными принципами ее участников.

Я не имею в виду, что они должны быть согласованы во всем, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия и принципы взаимодействия компании и сотрудников.

Если люди чувствуют эту согласованность, они будут ценить свои отношения с компанией, и это взаимодействие окажется гармоничным: корпоративная культура станет пронизывать все их действия. В противном случае они начнут работать на достижение разных, зачастую конфликтующих целей, и в их действиях не будет единства. Поэтому любой компании – коммерческой, государственной, общественной, школам, больницам и так далее – полезно сформулировать собственные принципы и ценности и вести деятельность в соответствии с ними.

Эти принципы и ценности не должны быть туманными лозунгами типа «клиент всегда прав» или «мы должны стремиться стать лучшими в своей области». Они должны представлять собой набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять. Поскольку мы переходим от «Жизненных принципов» к «Принципам работы», я поделюсь, как нам удалось достичь подобной согласованности в Bridgewater и как это отразилось на наших результатах. Однако сначала позвольте мне прояснить свою позицию, как я воспринимаю любую компанию.

Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.

Эти элементы оказывают взаимное влияние друг на друга. Сотрудники компании определяют характер корпоративной культуры, а культура организации определяет, какие люди ей подходят.

a. У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная культура. Компании, которые со временем добиваются успеха, должны обладать обоими этими элементами. Нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру.

b. Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными характеристиками и способностями. Под личностными характеристиками я подразумеваю объективность, предельную прозрачность и глубокую приверженность миссии компании. Под способностями я подразумеваю, что у них есть все необходимые знания и навыки, чтобы на высшем уровне справляться со своей работой. Люди с перекосом в одну из этих сторон опасны, и компании следует избегать нанимать таких кандидатов. Люди, у которых обе эти стороны сбалансированы, на вес золота.

c. В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия обсуждаются открыто. Там придумывают и создают интересные вещи, которые до этого никто не делал. Такой подход способствует развитию компании. В нашем случае мы добиваемся этого благодаря принципу меритократии идей, который выражается в стремлении к осмысленной работе и значимым отношениям через абсолютную честность и предельную прозрачность. Осмысленная работа в моем понимании – та, за которую сотрудники берутся с энтузиазмом и интересом, а значимые отношения – такие, в которых все искренне заботятся друг о друге (как в большой семье). Два этих аспекта взаимно усиливают друг друга, а абсолютная честность и предельная прозрачность способствуют улучшению и работы, и отношений.

Регулярно анализируя работу механизма, руководители имеют возможность объективно сравнивать получаемые результаты с поставленными целями. Если они совпадают, механизм работает эффективно. В противном случае что-то не так либо с механизмом, либо с людьми, которые стали его частью. Нужно диагностировать проблему, чтобы скорректировать работу механизма. Как говорилось в главе 2 предыдущей части, оптимально этому способствует процесс из пяти этапов: 1) четкая постановка целей; 2) определение проблем, препятствующих их достижению; 3) диагностика, какой из элементов механизма (то есть какие сотрудники или подразделения) работает неправильно; 4) планирование изменений; 5) реализация плана. Это самый быстрый и эффективный способ повысить результативность компании.

Преобразование проблемы в прогресс я называю формированием петли. Этот процесс представлен на рисунке ниже. Сначала возникает проблема, которая заставляет отклониться от намеченного пути, и ситуация оказывается хуже, чем вы планировали.

Если вы увидели спад, диагностировали вызвавшую его проблему и нашли ее глубинную причину, а затем предложили новые меры по ее преодолению и реализовали их, траектория движения будет такова, что петля замкнется и линия продолжит движение вверх:

Если вам не удалось определить проблему, предложить оптимальное решение или эффективно его реализовать, спад продолжится:

В этой ситуации все зависит только от способности руководителя понять, когда результаты не соответствуют целям, изменить механизм и скорректировать действия сотрудников. Чем чаще и лучше руководитель это делает, тем более крутой будет восходящая траектория движения компании.

Как я уже отмечал, именно так в моем представлении выглядит эволюция всех организмов и организаций. Крайне важно, чтобы развитие корпоративной культуры компании и ее сотрудников имело такую траекторию, так как мир быстро меняется и при этом мало кто может прогнозировать характер этих изменений. Уверен, вы вспомните много компаний, которым не удалось вовремя диагностировать и решить свои проблемы, так что все закончилось полным упадком (возьмите BlackBerry и Palm), а также те немногие компании, которые устойчиво двигаются по восходящей. Например, только шесть организаций из тех, которые 40 лет назад (примерно во время создания Bridgewater) входили в промышленный индекс Доу – Джонса, охватывающий 30 крупнейших компаний США, находятся там и сегодня. Многие другие из того списка – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F. W. Woolworth – прекратили существование; некоторые – Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak – изменились до неузнаваемости. А некоторых современных лидеров рейтинга – Apple, Cisco – тогда еще даже не было.

Те немногие компании, которым удалось не только уцелеть, но и развиться, успешно справились с эволюционным процессом, который за 40 лет сделал успешной и Bridgewater. Я хочу остановиться на этом подробнее.

Как я уже говорил, нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру. Своим успехом Bridgewater обязана именно этому, и наши провалы обычно были связаны с тем, что мы не справились с этой задачей. Это может прозвучать немного странно, потому что для меня как макроэкономического инвестора, казалось бы, на первом месте должны быть экономические и инвестиционные показатели. Всё так. Но для этого мне сначала нужно было найти правильных сотрудников и создать правильную культуру в компании. А чтобы вдохновить меня заниматься тем, что я делал, у меня должны были быть осмысленная работа и значимые взаимоотношения.

Как основатель Bridgewater я стремился создать такую компанию, которая соответствовала бы моим ценностям и принципам. Я шел к своим целям тем путем, который казался мне наиболее правильным, с людьми, которых я сам выбрал, и я менялся и развивался вместе со своей компанией. Если бы в начале карьеры меня спросили о моих целях, вряд ли я сказал бы, что это получать удовольствие от работы с людьми, которые мне нравятся. Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. Я основал Bridgewater вместе с приятелем, с которым играл в американский футбол и у которого не было опыта работы на фондовых рынках, и с другом, которого мы наняли в качестве помощника. Нашим первым офисом была моя квартира. В то время я определенно не думал о менеджменте. В моем представлении, им занимались люди в серых деловых костюмах, показывающие слайды из презентации. У меня никогда не было самоцели управлять, не говоря уже о том, чтобы формулировать принципы, касающиеся работы и менеджмента.

Из первой части этой книги вы, вероятно, узнали, что мне всегда нравилось создавать новые, практические концепции, которых не было раньше. Особенно интересно это было делать вместе с людьми, разделяющими мою миссию и ценности. Я стимулировал этих людей высказывать свое мнение, пусть даже отличающееся от остальных, чтобы научиться новому и повысить наши шансы на принятие эффективных решений. Я хотел, чтобы все, с кем я работал, были моими партнерами, а не сотрудниками. Иными словами, я стремился к осмысленной работе и значимым взаимоотношениям. Я быстро понял, что лучший способ этого добиться – действовать в эффективном партнерстве с правильными людьми.

Мне кажется, эффективное партнерство подразумевает наличие общих ценностей и интересов, общих подходов к достижению целей, а также уважительное отношение друг к другу. В то же время партнеры должны быть готовы показывать самый высокий результат и прорабатывать свои разногласия. Главная проверка партнерства на прочность не в том, чтобы у участников никогда не было разногласий – они бывают у всех, – а в том, чтобы они могли их проговорить и справиться с этим. Четкие процессы разрешения разногласий обязательны для деловых отношений, брака и всех других форм партнерства.

Мой подход к ведению бизнеса привлек единомышленников, с которыми мы решали, какой должна быть наша компания[81]. Когда у нас было пять сотрудников, все было совсем иначе, чем когда их стало полсотни, а потом все изменилось, когда сотрудников стало 500, 1000 и так далее. В процессе роста до неузнаваемости менялось все, кроме наших фундаментальных ценностей и принципов.

Когда Bridgewater была относительно небольшой компанией, принципы, которыми мы руководствовались в своей деятельности, были скорее внутренними. Однако у нас появлялись все новые сотрудники, и я уже не мог считать, что они по умолчанию поймут эти правила и будут ими руководствоваться. Возникла необходимость четко сформулировать наши принципы и объяснить их логику. В памяти сохранился даже конкретный момент, когда ко мне пришло это осознание: число сотрудников Bridgewater превысило 67 человек. До этого момента я лично выбирал подарок к праздникам каждому сотруднику и писал пространную поздравительную открытку, но в том году эта задача оказалась для меня непосильной. С этого момента в компании становилось все больше людей, которые не работали со мной непосредственно, поэтому я не мог рассчитывать, что они поймут мои предпосылки или устремления, которые заключались в принципе меритократии идей – жестком, но справедливом.

Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.

Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Винсента Ломбарди, который был для меня воплощением этого принципа. Когда мне исполнилось десять лет, он стал главным тренером профессиональной команды по американскому футболу Green Bay Packers и занимал эту должность на протяжении восьми лет. В условиях ограниченных ресурсов он пять раз приводил команду к победе в Национальной футбольной лиге. Его два раза признавали лучшим тренером года по версии НФЛ, и для многих он остается лучшим наставником всех времен. Ломбарди любил своих игроков, но спуску им не давал. Я никогда не перестану восхищаться тем, насколько бескомпромиссными были его стандарты. Этот подход был выигрышным для всех: игроков, болельщиков, самого тренера. Жаль, Ломбарди не поделился своими принципами, чтобы можно было с ними ознакомиться.

a. Чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен. И все же многие делают это постоянно: обычно чтобы не чувствовать себя неловко или не вызывать неловкости у других, чаще всего это бывает контрпродуктивно. Когда комфорт ставится выше успеха, это ведет к наихудшему результату для всех сторон. Мне искренне нравятся люди, с которыми я работаю, но я добиваюсь от них, чтобы они выкладывались и реализовывали свой потенциал по максимуму. И в ответ ожидаю такого же отношения.

С самого начала я считал людей, с которыми работаю в компании, продолжением своей семьи. Когда сотрудники или их родственники заболевали, я организовывал им прием у моего личного врача, чтобы они получали лучшее лечение. В Вермонте я звал всех к себе на выходные и был счастлив, когда мое приглашение принимали. Вместе с ними я отмечал их свадьбы и рождение детей и скорбел, когда случались утраты. Но не подумайте, что все у нас было благостно и мило. Мы могли быть весьма жесткими, чтобы добиться всего, на что способны. Я понял, что чем лучше мы относились друг к другу, тем более жесткими могли быть и тем лучше оказывались общие результаты. Это самоусиливающийся цикл. Такой подход делал провалы менее болезненными, а успехи еще более значительными. В некоторых случаях он даже делал опыт переживания трудных периодов более ценным, чем хорошие времена.

Вспомните свои самые сложные жизненные моменты. Готов поспорить, что для вас так же, как для меня, бесценным оказался опыт, когда вы справлялись с этими ситуациями, ощущая поддержку близких людей, которые с не меньшим упорством, чем вы, работали для достижения общей цели. Несмотря на все трудности, иногда мы вспоминаем об этих моментах как о самых важных в жизни. Для большинства людей ощущение, что они стали частью чего-то большего с единой миссией, оказывается важнее денег. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют об отсутствии (или незначительной) корреляции между уровнем счастья человека и количеством денег, которые он накопил, при этом отмечается устойчивая корреляция между уровнем счастья и качеством взаимоотношений.

Я отразил это в письме сотрудникам Bridgewater в 1996 году:

«Bridgewater – это не тот случай, когда все старательно работают на достижение средненького результата. Мы выкладываемся по полной, чтобы добиться результата экстракласса и получить удовлетворение от такого супердостижения.

Наша первостепенная задача – превосходное качество, точнее, непрерывное совершенствование. Мы должны быть превосходной и постоянно совершенствующейся компанией во всех отношениях. Разногласия на пути к достижению превосходного качества – это замечательно. У нас не должно быть иерархии, основанной на возрасте или статусе. Мы смотрим на убедительность идей, а не на должность. Предпочтение отдается лучшим идеям – независимо от того, кто их высказал.

Критическое отношение (к себе и к другим) – неотъемлемая часть процесса совершенствования. Однако при неправильном подходе это отношение может оказаться разрушительным. Критика должна быть объективной. Замечания или критическая обратная связь должны быть чужды иерархии.

Работа в команде и командный дух – прежде всего. Это подразумевает нетерпимость к некачественному выполнению работы. Это относится к 1) признанию собственных обязанностей, которые нужно выполнять, чтобы команда достигла общей цели, а также 2) готовности помочь другим членам группы в достижении общих целей. Мы связаны друг с другом. Каждый должен знать, что может положиться на товарища. Некачественное выполнение работы недопустимо, так как это негативно отразится на всех. Долгосрочные отношения приятны по своей сути и эффективны. Мы должны осознанно работать над их выстраиванием. Если сотрудники уходят и мы тратим время на обучение новых, это задерживает наш прогресс.

Деньги – побочный результат превосходного качества, а не цель. Мы не ставим себе целью заработать много денег. Это не означает, что вы должны довольствоваться малым. Наоборот, вы должны стремиться к хорошему материальному вознаграждению. Если мы станем действовать в соответствии с этой философией, то будем продуктивными, а компания получит хороший финансовый результат. В нашей компании нет иерархии, основанной на возрасте или статусе.

Каждый в Bridgewater должен действовать как владелец компании, придерживаться этого подхода и стимулировать других поступать так же».

Принцип меритократии идей на основе профессионализма и компетентности – лучшая система для эффективного принятия решений.

В отличие от Ломбарди, чей успех зависел от того, насколько точно игроки следовали его указаниям, мне нужны были люди, способные мыслить независимо, высказывать свое мнение и приходить к заключениям, более качественным, чем любой из нас мог бы сделать в одиночку. Я должен был создать среду, в которой каждый обладал бы правом и обязанностью самостоятельно разбираться в теме и открыто отстаивать тот вариант, который он считает лучшим и где в итоге берет верх самая удачная идея. Мне нужна была действующая система меритократии идей, а не красивая теория. Суть меритократии в том, чтобы собрать умных, независимо мыслящих людей, позволить им открыто высказывать разные точки зрения, чтобы сформулировать наилучшее коллективное решение и разрешить возникшие разногласия, основываясь на компетентности участников. По своей результативности меритократия идей превосходит любую другую систему принятия решений.

Наша система, основанная на меритократии идей, развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Поначалу мы до хрипоты спорили друг с другом и с боем пробивались через разногласия, чтобы найти более эффективные решения, чем мог предложить каждый из нас по отдельности. Однако с ростом компании и по мере того, как менялся уровень наших разногласий и потребность в их разрешении, мы стали более четко формулировать, как меритократия идей должна быть реализована в нашей компании. Нам нужна была система, которая эффективно оценивала бы уровень компетентности разных людей, чтобы выделять лучшие решения, и делала бы это настолько очевидно, чтобы все признавали результат. Я знал, что иначе компания лишится и независимости мышления, и людей, мыслящих независимо, и я останусь в окружении подхалимов или людей, скрывающих свое несогласие и противоположную точку зрения.

Чтобы вся эта система заработала, мы должны быть полностью откровенны друг с другом.

Под абсолютной честностью я понимаю отсутствие фильтров для любых вопросов, особенно важных. Если не обсуждать разные темы открыто и не прорабатывать их совместно, у нас не будет партнеров, которые тоже вносят вклад в конечный результат.

Под предельной прозрачностью я подразумеваю обеспечение возможности каждому сотруднику получить практически любую информацию. В противном случае они будут подвержены чужому влиянию и ограничены в возможности составить собственное мнение. Предельная прозрачность сводит к минимуму офисные интриги и нежелательное поведение, так как чаще всего такое случается за закрытыми дверями.

Некоторые называют этот подход предельной прямолинейностью.

Я знал, что, если у нас не будет реализован принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, произойдет разделение на сотрудников, обладающих информацией и властью, и всех остальных. В моем представлении: меритократия идей = абсолютная честность + предельная прозрачность + процесс принятия решений с учетом компетентности.

За прошедшие 40 лет, начав как небольшая группа людей, которые неформально спорили, что есть объективная реальность и что с ней делать, мы разработали подходы, методы и инструменты, позволившие подняться на принципиально новый уровень. Это уникальный и бесценный опыт, которым я поделюсь в заключительной части книги, посвященной инструментам. Обеспечение такой среды было обязательным условием существования нашей компании, и люди, которых это не устраивало, у нас не задерживались.

Благодаря абсолютной честности и предельной прозрачности стало очевидно, что каждый из нас без исключения обладает крайне неполным и/или искаженным видением ситуации. Это не уникальный факт, касающийся только Bridgewater: если бы вам представилась чудесная возможность заглянуть в головы других людей, картина была бы такой же. Как я уже говорил, одну и ту же ситуацию люди воспринимают абсолютно по-разному, в зависимости от особенностей работы своего мозга.

Понимание этого поможет вам расти и развиваться. Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: «Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?» и «Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?» – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей. Именно это способствует эффективному коллективному принятию решений. В идеале такое происходит в атмосфере открытости, когда лучшие идеи беспрепятственно циркулируют, живут, умирают и быстро развиваются в зависимости от их достоинств.

Как правило, сначала этот подход вызывает дискомфорт. Большинство людей на сознательном уровне признают его ценность, но им бывает трудно принять его эмоционально, поскольку придется отказаться от убежденности в собственной правоте и попытаться увидеть то, что до этого упускали из виду. Кто-то сразу начинает органично применять этот подход, другие (их чуть больше) оказываются не готовы его принять, и наши с ними пути расходятся, а остальные упорно практикуются, со временем у них получается все лучше, и в конце концов они уже сами не хотят действовать иначе. Описание процесса звучит довольно громоздко, но на практике он чрезвычайно эффективен. Гораздо сложнее и менее продуктивно работать в компании, где большинство людей понятия не имеют, о чем думают их коллеги.

Кроме того, когда человек не может быть абсолютно честен, он не может быть собой. Как отметил гарвардский специалист по психологии развития Боб Киган, который занимался изучением рабочих процессов в Bridgewater, в большинстве компаний сотрудники выполняют две обязанности: фактическую и по управлению впечатлениями окружающих относительно того, как они делают свою работу. В нашем понимании это просто ужасно. Благодаря принципу абсолютной честности нам не нужно всегда стараться выглядеть хорошо в глазах других и предполагать, что думают коллеги. Таким образом, мы получаем более осмысленную работу и значимые взаимоотношения.

Вот аспекты, которые поддерживают самоусиливающуюся спираль развития Bridgewater.

1. Мы перешли от одного независимо мыслящего человека, стремящегося к высоким целям, к группе независимо мыслящих людей, стремящихся к высоким целям.

2. Для эффективного коллективного принятия решений мы опираемся на систему меритократии идей, основанную на принципах абсолютной честности, предельной прозрачности и продуктивного несогласия, а также на меритократическом способе преодоления разногласий при принятии решений.

3. Мы письменно зафиксировали эти принципы и перевели их в компьютерные алгоритмы, чтобы принимать решения с их помощью.

4. Наши успехи и неудачи становились для нас уроками, на основе которых мы выводили новые принципы, систематизировали их и руководствовались ими в дальнейшем.

5. Результатом этого процесса стала эффективная работа и хорошие взаимоотношения, благодаря чему мы получили счастливых и довольных сотрудников и клиентов.

6. Как следствие, мы смогли привлечь еще более амбициозных, независимо мыслящих людей с еще более масштабными целями, что только усилило спираль развития компании.

Этот процесс повторялся у нас неоднократно, и на протяжении сорока лет Bridgewater переживала эволюционное развитие, как показано на рисунке.

Это действительно работает! При этом я не прошу вас поверить мне на слово. Есть два способа, которыми вы можете оценить, что этот подход и основанные на нем принципы настолько эффективны, как я говорю. Во-первых, можно посмотреть на результаты. Во-вторых, проанализировать логику, лежащую в основе этого подхода.

Что касается практических результатов, то здесь, как в случае с Ломбарди и его командой, они говорят сами за себя. На протяжении сорока лет дела у компании шли в гору: мы начинали работать в комнате моей съемной квартиры, а стали пятой крупнейшей частной компанией в США, по версии Fortune, и крупнейшим хедж-фондом в мире, который заработал для своих клиентов больше, чем любой другой хедж-фонд в истории. Компания получила более сотни профессиональных наград, и лично я три премии за достижения в профессиональной деятельности, а еще наша деятельность принесла нам множество финансовых и психологических наград и, что самое важное, удивительные взаимоотношения.

Однако гораздо важнее практических результатов причинно-следственная логика, лежащая в основе этих принципов. Более сорока лет назад этот подход был лишь противоречивой, непроверенной теорией, которая тем не менее казалась мне логичной. Далее я объясню вам эту логику, чтобы вы могли сами ее оценить.

Несомненно, наш подход сильно отличается от всех существующих. Стоит ли удивляться, что некоторые даже считают его культом. Основная разница между корпоративной культурой с общими ценностями (что потрясающе) и культом (что ужасно) в степени, до которой позволяется независимость мышления. Культ требует безусловного и безоговорочного подчинения. Мыслить независимо и подвергать сомнениям идеи других – поведение, противоположное культу. Именно такой подход всегда был принят в Bridgewater, и именно он стал основой успеха компании.

Некоторые считают наш подход сумасшедшим. Но подумайте сами, какой из подходов вам покажется более разумным?

Если вы сотрудник Bridgewater, я пересказываю вам принципы своими словами, чтобы вы могли поставить себя на мое место и увидеть мою мечту и мой подход. Компания будет развиваться дальше с учетом того, чего стремитесь добиться вы и следующее поколение руководителей и как вы собираетесь это делать. Задача этой книги – помочь вам. Как вы ее примените, это ваше дело. Какой будет корпоративная культура компании в будущем, зависит от вас и от тех, кто придет вам на смену. Я не должен настаивать, какой я хочу видеть Bridgewater в будущем. Гораздо важнее, чтобы вы и те, кто останется после меня, делали свой выбор самостоятельно. Как родитель взрослых детей я мечтаю, чтобы и каждый из вас стал сильным, независимо мыслящим человеком, который отлично справится и без меня. Я сделал все, что мог, чтобы подвести вас к этому моменту, теперь ваше время действовать, а мое – отойти в сторону.

Если вы не работаете в Bridgewater и размышляете, как применить эти принципы в вашей компании, эта книга должна вдохновить вас, а не предложить готовую формулу. Вы не обязаны применять их все или даже некоторые, хотя я настоятельно рекомендую вам проанализировать их. Многие руководители компаний применили одни из этих принципов, адаптировали другие и отказались от всех остальных. Каким бы ни было ваше решение, я не против. Эти принципы не более чем базовая структура, которую вы можете адаптировать под собственные потребности. Возможно, у вас похожая цель, а может быть, нет. В любом случае вы вполне можете почерпнуть что-то для себя полезное. Если ваша цель в том, чтобы внедрить в своей компании принцип меритократии идей, тогда вы нашли кладезь бесценной информации, потому что ни в одной другой организации эта идея не воплощена в такой мере, как в Bridgewater. Если эта идея важна для вас и вы полны решимости ее воплотить, вы столкнетесь на пути с собственными препятствиями, найдете свои способы их обойти и добьетесь желаемого результата, пусть даже не идеального.

Эти принципы можно назвать скорее общими правилами. При этом важно помнить, что у любого правила есть исключения и ни одно из них не способно заменить здравый смысл. Воспринимайте эти принципы как GPS. Навигационная система помогает вам добраться до пункта назначения, но если вы, слепо следуя ее указаниям, скажем, свалитесь с моста, это будет ваша вина, а не системы. Подобно тому как можно улучшить работу GPS, загрузив обновления, важно постоянно улучшать и дополнять принципы, находя и обсуждая исключения из них.

Какой бы путь вы ни выбрали, ваша компания представляет собой механизм, состоящий из корпоративной культуры и людей, и два этих элемента взаимодействуют для получения результата, по которому можно судить об эффективности работы компании. Используйте извлеченные уроки, чтобы скорректировать культуру и действия людей и усовершенствовать механизм работы компании.

Эта динамика настолько важна, что я разбил часть, посвященную принципам работы, на три составляющие: «Правильная корпоративная культура», «Правильные люди», «Создание и совершенствование механизма». Каждая глава начинается с принципа самого высокого уровня. Они позволят вам понять основную концепцию раздела.

За принципами высокого уровня следует ряд вспомогательных, выстроенных вокруг многих разных типов решений, которые требуется принять. Эти принципы носят справочный характер. Вы можете пропустить их, хотя я рекомендую использовать их как своеобразную энциклопедию или поисковую систему для ответа на конкретный вопрос. Например, если вам нужно уволить (или перевести на другую должность) сотрудника, воспользуйтесь полным списком принципов, чтобы найти группу, посвященную этому вопросу. В Bridgewater для облегчения процесса мы создали инструмент под названием Coach («Наставник») – это приложение, позволяющее людям ввести определенную тему и получить все правила по ней[82]. В ближайшем будущем я планирую сделать доступным для широкой аудитории это приложение, а также другие управленческие инструменты, о которых вы узнаете из заключительной части книги.

Моя цель не в том, чтобы убедить вас использовать эти принципы, – я хочу поделиться с вами самыми ценными уроками, которые получил за свою более чем сорокалетнюю профессиональную деятельность. Моя задача – заставить вас задуматься о сложном выборе и его последствиях, который вам придется делать в разных ситуациях.

Обдумывая последствия этих принципов, вы сами решите, какие принципы наиболее вам подходят.

Итак, начнем с моего главного принципа работы – основы основ:

Корпоративная культура компании должна вас устраивать. Это основополагающий фактор удовлетворенности работой и результативности. Кроме того, она должна способствовать получению значимого результата, в противном случае вы лишитесь психологического и материального вознаграждения, поддерживающего мотивацию. В этой части я поделюсь мыслями, как сделать, чтобы корпоративная культура компании и ваши потребности совпадали, а также опишу тот тип корпоративной культуры, который мне ближе всего: меритократия идей.

В главе 1 я объясню, что такое меритократия идей и почему основным фактором эффективной ее реализации становятся абсолютная честность и предельная прозрачность. Принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, вероятно, наиболее сложен для применения, так как многие привыкли поступать с точностью до наоборот. Этот образ действий чаще всего вызывает непонимание, и я постарался особенно доступно объяснить, почему мы так действуем и как это работает на практике.

В главе 2 мы разберемся, зачем нужна корпоративная культура и как создать такую, которая стимулировала бы развитие полноценных взаимоотношений. Помимо этого, такие отношения сами по себе становятся наградой; они способствуют установлению абсолютной честности и предельной прозрачности, которые позволяют добиваться высоких результатов.

Я убежден, что хорошей корпоративной культуре, как и успешным людям, присуще осознание, что ошибки – это часть обучения и что только непрерывное обучение позволяет компании успешно развиваться на протяжении какого-то времени. В главе 3 я расскажу о принципах, позволяющих качественно подойти к этому вопросу.

Принцип меритократии идей основан на убеждении, что объединение мыслей разных людей и их тестирование дают результат лучше, чем когда все держат мысли при себе. В главе 4 изложены принципы, как прийти к согласию. Главное – знать, как правильно выразить свое мнение, отличающееся от представлений других людей.

В рамках меритократии идей происходит тщательный анализ достоинств мнений каждого участника. Важно понять, как организовать этот процесс, потому что при изобилии не очень качественных идей сами авторы находятся в полной уверенности, что их предложение хорошее. В главе 5 представлена наша система принятия решений с учетом профессиональной компетентности.

Иногда разногласия сохраняются даже после принятия решения. На этот случай нужны правила для их урегулирования, которые должны быть четко сформулированными, последовательными и признанными всеми как справедливые. Этому посвящена глава 6.

То, о чем вы читаете в этой книге, может показаться сложным для реализации. Но если вы, как я, убеждены, что лучший способ принимать решения – это стимулировать компетентных людей честно высказывать собственную точку зрения, непредубежденно анализировать другие мнения и искать общее решение, тогда вы поймете, как воплотить эту идею в жизнь. Если система меритократии идей не работает, проблема не в концепции, а в людях, которые недостаточно в нее верят и прилагают недостаточно усилий, чтобы она заработала.

Если вы не вынесете из этой книги ничего для себя полезного, вам нужно на собственном опыте понять, что такое меритократия идей. Если вы проникнетесь этой идеей, надеюсь, вы решитесь ее реализовать. У вас уйдет совсем немного времени, чтобы понять, насколько принципиально изменятся ваша работа и взаимоотношения.

До сих пор мы обсуждали вопросы корпоративной культуры. Сейчас давайте перейдем к людям: это даже более важный фактор, так как именно они меняют корпоративную культуру в лучшую или худшую сторону. Корпоративная культура и люди – две стороны одной медали: культура привлекает определенный тип людей, а они, в свою очередь, усиливают или меняют культуру на основе своих персональных ценностей. Если вы выберете правильных людей с правильными ценностями и будете оставаться с ними на одной волне, то отлично сработаетесь. Если вы выберете неправильных людей, то все вместе пойдете ко дну.

Стив Джобс, которого все считают секретом успеха Apple, однажды сказал: «Секрет моего успеха в том, что мы сделали все возможное, чтобы нанимать лучших людей в мире». Я подробнее объясню это концепцию в следующей главе. Руководитель любой успешной компании скажет вам то же самое.

К сожалению, у большинства компаний есть проблемы с подбором персонала. Все начинается с сотрудников HR-службы, выбирающих на собеседовании кандидатов, которые им понравились и которые похожи на них, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что представляет собой соискатель и насколько он подходит для предлагаемой позиции. В главе 8 я подробнее остановлюсь на том, что для эффективного подбора персонала следует руководствоваться более научным методом, при котором оценивается соответствие ценностей, способностей и навыков кандидата корпоративной культуре компании и потенциальному карьерному пути. Вы и соискатель должны узнать друг друга. Вы должны позволить ему «провести собеседование» с вашей компанией и честно ответить на его вопросы, чтобы ни у кого не осталось сомнений, чего ожидать друг от друга.

Однако даже после того, как вы ударили по рукам, вы не поймете, насколько подходите друг другу, пока какое-то время не проработаете вместе. Собеседование не заканчивается с началом работы сотрудника в компании: оно переходит в стадию жесткого обучения, тестирования, классификации и, что самое важное, синхронизации позиций. Подробнее на этом я остановлюсь в главе 9.

Я уверен, что способность объективно оценивать себя, в том числе свои слабости, представляет собой один из наиболее значимых факторов достижения успеха. А здоровой организацией можно считать ту, в которой сотрудники конкурируют не столько друг с другом, сколько со своим низшим «я», стараясь взять его под контроль. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы нанять сотрудников, которые это понимают, обеспечить их инструментами и информацией, необходимыми для результативной работы, и перестать заниматься микроменеджментом. Если они не справляются с работой после обучения и адаптационного периода, увольняйте их, если справляются, повышайте.

Ваши сотрудники и методы должны постоянно развиваться, если вы хотите, чтобы механизм в целом непрерывно совершенствовался. Если процесс персонального роста выстроен правильно, вы получите отдачу от него в геометрической прогрессии. По мере профессионального роста сотрудники все больше способны мыслить независимо, доходить до сути и помогать вам улучшить механизм в целом. Чем динамичнее идет их развитие, тем быстрее улучшатся ваши результаты.

Ваше участие в персональном развитии сотрудника должно начаться с объективной оценки его слабых и сильных сторон и последующего плана, как снизить влияние слабых сторон либо за счет обучения, либо путем перевода его на другую позицию, которая в большей степени соответствует его сильным сторонам и предпочтениям. В Bridgewater новичков часто застает врасплох, насколько прямым и откровенным может быть разговор на эту тему, тем не менее в этом нет ничего личного или проявления иерархической субординации, через это проходят все без исключения. Конечно, это нелегкий процесс и для руководителей, и для подчиненных, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности сотрудников повышается, а компания становится более успешной. Не забывайте, что большинство людей наиболее счастливы, когда совершенствуют свои умения и навыки в том, что им больше всего подходит и помогает продвигаться вперед. Так что изучение слабых сторон сотрудников не менее полезно (для них и для вас), чем сильных.

Даже когда вы помогаете сотрудникам развиваться, вы должны постоянно оценивать, способны ли они справляться со своими обязанностями на самом высоком уровне. Это бывает нелегко сделать объективно, так как чаще всего у вас складываются хорошие отношения с подчиненными и вы неохотно признаете, если качество их работы не дотягивает до должного уровня. Точно так же может возникнуть соблазн более строго подойти к оценке сотрудника, который действует вам на нервы. Принцип меритократии идей требует объективности. Многие из разработанных нами управленческих инструментов направлены на решение этой дилеммы: с их помощью мы получаем объективную картину способностей сотрудников и их результативности, независимо от мнения руководителей, которое может быть предвзятым. Без этих инструментов невозможно обойтись в ситуациях, когда между руководителем и подчиненным возникают разногласия относительно результатов оценки и они обращаются за помощью для разрешения их спора.

Несколько лет назад один из наших сотрудников претендовал на должность руководителя департамента. Предыдущий менеджер уволился, и Грег, который на тот момент занимал пост СЕО, провел оценку, обладает ли этот сотрудник, ранее работавший заместителем, необходимыми качествами, чтобы выполнять обязанности руководителя. Сотрудник считал, что он справится, а у Грега и других коллег сложилось обратное мнение. Однако мы не хотели, чтобы это было решением СЕО; нам нужно было, чтобы решение основывалось на фактах. Благодаря нашей системе постоянной обратной связи Dot Collector у нас накопился огромный массив данных по конкретным качествам, необходимым для выполнения этой работы. Мы вывели всю эту информацию на экран и начали все вместе ее изучать. Затем мы предложили сотруднику взглянуть на данные и подумать, если бы он принимал решение, нанял бы он сам себя на эту должность или нет. Когда он отстранился от ситуации и взглянул на данные объективно, он согласился попробовать себя на другой должности, которая больше соответствовала его сильным сторонам.

Помогать людям приобретать новые навыки несложно, обычно это лишь вопрос обеспечения им соответствующего обучения.

Совершенствовать имеющиеся способности сложнее, но это необходимо, чтобы со временем область ответственности сотрудника могла расширяться. А вот рассчитывать на изменение ценностей человека не следует никогда. В любых отношениях наступает момент, когда приходится принимать решение, подходите ли вы друг другу; так происходит в личной жизни и в любой компании, которая придерживается высоких стандартов качества. В Bridgewater мы знаем, что не можем идти на компромисс в том, что касается основ нашей корпоративной культуры, поэтому, если в течение приемлемого периода времени новый сотрудник оказывается неспособен вписаться в нашу корпоративную культуру и показывать результат, мы с ним расстаемся.

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с дилеммой: расстаться с приятными, но некомпетентными сотрудниками, чтобы достичь цели компании, или продолжать работать с приятными, но некомпетентными сотрудниками и не достичь целей компании.

Насколько вы способны принимать эти сложные решения, будет самым серьезным фактором вашего собственного успеха или неудачи. В условиях такой корпоративной культуры, как в Bridgewater, у вас просто нет выбора. Вы должны выбирать высокое качество (хотя это решение может быть очень непростым), потому что это лучший вариант для всех.

Исключений нет. Насколько результативным будет этот процесс, зависит от способности людей объективно оценивать свои сильные и слабые стороны (главным образом слабые). Хотя обычно руководителю бывает так же трудно дать такую обратную связь, как его подчиненному ее принять, в перспективе это делает людей более счастливыми, а компанию – более успешной.

Как правило, обучение строится на выполнении задач и разборе результатов. Обратная связь – это анализ того, что получилось, а что нет, отражающий объективную реальность, а не попытка сбалансировать критику и похвалу. Не забывайте, что вы несете ответственность за достижение своих целей, а потому ваш механизм должен работать, как было задумано. Для этого эффективность ваших подчиненных должна соответствовать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, отвечает ли требованиям их уровень компетентности. По мере того как становятся ясны их сильные и слабые стороны, можно скорректировать круг их обязанностей, чтобы повысить эффективность всего механизма в целом и стимулировать персональное развитие.

Никто не говорил, что следовать принципу абсолютной честности легко. Иногда, особенно новичкам, которые еще не привыкли, честная оценка кажется, скорее, нападением. Оцените ситуацию с более высокого уровня и сосредоточьтесь на более масштабной картине. Предложите сотруднику, которого вы оцениваете, сделать то же самое.

Самое большое, что вы можете дать другим, – это помочь им добиться успеха. Возможность достичь чего-то самостоятельно, а не просто получить то, чего они добиваются, сделает их сильнее.

Похвалить человека несложно, но это не заставит его выйти из зоны комфорта. Указать на его ошибки и слабости, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложнее. Это неблагодарное занятие, но оно приносит больше пользы в перспективе. Хотя новые сотрудники в итоге оценят вашу стратегию, с самого начала им обычно бывает сложно это понять. Чтобы действовать эффективно, следует постоянно и четко объяснять логику ваших действий.

Анализируйте то, что вы узнали о сотрудниках, чтобы понять их образ мышления и действий и поручить им выполнение задач, с которыми они справятся лучше всех.

Скажите, что вы думаете о ценностях, способностях и навыках сотрудника. Выслушайте его мнение и соображения других людей относительно вашего представления. Составьте план обучения и проверки. Скорректируйте свою оценку на основе результатов деятельности, которые вы наблюдаете. Делайте это регулярно. После нескольких месяцев обсуждений и проверки у вас должно сформироваться довольно полное представление о подчиненном, а он должен лучше узнать себя. Со временем это упражнение поможет понять, какая должность лучше всего подойдет этому сотруднику и какое ему нужно обучение. Или же оно покажет, что этому человеку лучше всего найти что-то более для него подходящее в другой компании.

Если вы знаете, что представляет собой сотрудник, вы, скорее всего, сможете верно прогнозировать, насколько вероятно, что он справится со своими обязанностями в будущем. В Bridgewater мы метафорически говорим, что обращаем больше внимания на замах, чем на удар. Поскольку и положительный, и отрицательный результаты могут быть следствием сложившихся обстоятельств и не зависеть от действий конкретного человека в этой ситуации, предпочтительно оценивать людей, опираясь и на эту логику, и на то, что у них получится. Я честно проверяю образ мышления сотрудников, чтобы не позволить им избежать ответственности. Этот подход научил меня оценивать чужую логику и улучшать собственную. Если меня не устраивают результат и логика, которая к нему привела, и если это повторяется неоднократно, я точно знаю, что не хочу, чтобы сотрудник продолжал следовать этой логике.

Например, если вы часто играете в покер, иногда выигрываете, иногда проигрываете и в один конкретный вечер покидаете стол, имея в кармане меньше всех денег, было бы ошибкой судить о вашем умении играть в покер только по результатам этого вечера. Вместо этого следует оценить, насколько хорошо человек делает то, чем занимается, и какие результаты демонстрирует на протяжении определенного периода.

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей. Результативность сотрудника складывается из двух факторов: обучения и его способностей, как показано на рисунке ниже. Если причина ошибок в нехватке опыта или обучения, это легко исправить, но если в недостатке способностей, с этим ничего не поделаешь. Руководитель допускает стандартную ошибку, когда не видит эту разницу, потому что зачастую он не хочет показаться жестоким или субъективным. Кроме того, он знает, что, услышав такую оценку, сотрудник не сможет с ней согласиться. Это еще одна из ситуаций, когда вы должны заставить себя быть практичным и реалистом.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности. Определить и оценить навыки довольно легко. С оценкой способностей, особенно тех, за которые отвечает правое полушарие головного мозга, не все так просто. Когда вы анализируете, в чем причина неэффективности сотрудника, оценивайте, нет ли проблем со способностями.

Когда вы достигли согласия с сотрудником, это хороший признак того, что вы получили объективную картину, и это может считаться настоящим достижением. Это одна из основных причин, почему сотрудник, которого оценивают, должен быть равноправным участником этого процесса. Зафиксируйте ваше согласие документально. Эта информация станет фундаментом будущего успеха.

Обучение – часть плана по развитию навыков сотрудника для стимулирования его персонального развития. Реабилитация – это попытка вызвать значительные изменения в ценностях и/или способностях человека. Поскольку ценности и способности практически не поддаются изменениям, проводить процесс реабилитации обычно не имеет смысла. Люди, с которыми вы не разделяете общие ценности и которые не обладают нужными способностями, оказывают разрушающее действие на компанию, а потому с ними нужно расставаться. Если вы все-таки беретесь за реабилитацию, предпочтительнее, чтобы ею на протяжении длительного времени занимались профессионалы.

Если вы ожидаете, что в ближайшем будущем кто-то станет гораздо лучше, чем прежде, скорее всего, вы допускаете серьезную ошибку. Люди, действующие определенным образом, вероятно, продолжат так поступать, потому что поведение отражает их внутреннюю суть. Люди обычно меняются очень неторопливо, вам придется ждать долго. Вместо этого стоит заменить людей или план действий. Поскольку менять план, чтобы приспособиться к слабым сторонам сотрудников, обычно не очень удачная идея, лучше всего начните классифицировать тех, кто работает на вас. В некоторых случаях хорошие сотрудники теряют должности, потому что не могут достаточно быстро развиться до уровня ответственного лица. Некоторые из них могут эффективно выполнять другие обязанности, и тогда им можно предложить другую позицию в компании, а с некоторыми из них мы расстаемся.

Оба заинтересованных руководителя должны быть едины во мнении, что перевод сотрудника на новую должность будет способствовать более полному использованию его потенциала. Руководитель, желающий взять сотрудника на новую позицию, не должен дестабилизировать ситуацию. Неформальное общение, чтобы узнать, заинтересован ли сотрудник в предложении, не возбраняется, но не следует разворачивать активный рекрутинговый процесс, пока не достигнуто согласие с действующим руководителем этого человека. Момент перехода на новую позицию должен определить действующий руководитель после консультации со всеми заинтересованными сторонами.

В любых отношениях наступает момент, когда приходится принимать решение, подходите ли вы друг другу. Так происходит в личных отношениях и в любой компании, которая придерживается высоких стандартов качества. В Bridgewater мы знаем, что не можем идти на компромисс в том, что касается основных правил нашей корпоративной культуры. Так что, если за приемлемое время человек не научился действовать в рамках наших требований абсолютной честности и предельной прозрачности, нам приходится с ним расстаться.

Подавляющее большинство людей попадают в водоворот происходящих с ними событий и плывут по течению. А успешные поднимаются над этим водоворотом так, что видят существующие причинно-следственные связи. Этот более высокий уровень позволяет им рассматривать себя и окружающих как механизм и дает понимание, кто способен или не способен справиться с определенной задачей и как люди могут взаимодействовать, чтобы добиться оптимального результата.

Теперь, когда вы узнали наилучшие подходы к двум ключевым компонентам вашего механизма – культуре и людям, – я хочу остановиться на принципах управления этим механизмом и его совершенствовании.

В следующей главе я объясню принципы мышления более высокого уровня, с помощью которого вы сможете создать концепцию компании как механизма. Это не просто умственный эксперимент: эта концепция оказывает важное практическое влияние на то, как вы управляете командой, распределяете функции, ответственность и рабочие задачи.

В главе 10 я покажу, как применить этот подход к организационной структуре на самом высоком уровне.

После того как вы поняли, как создать механизм и управлять им, следующая задача – понять, как его можно улучшить. Мы делаем это при помощи процесса из пяти этапов, который я уже описывал ранее: 1) ставим цели; 2) выявляем проблемы; 3) анализируем эти проблемы, чтобы понять их причины; 4) разрабатываем план, чтобы справиться с этими проблемами; 5) делаем все необходимое. Возьмите любую известную вам компанию, и вы увидите, что она с тем или иным успехом проходит эти стадии развития. В мире полно компаний, которые когда-то были успешными, но затем сошли с Олимпа, когда их изначально высокие стандарты перестали соответствовать ожиданиям, а руководство не смогло адаптироваться к ситуации, заменив людей и план действий. Справедливости ради, есть редкие примеры компаний, которые непрерывно меняют себя и добиваются новых высот.

В следующих главах я расскажу, как «Пять шагов» работают в компании и что вы должны сделать для максимальной их эффективности. Оценивайте механизм, как это делал бы инженер: сравнивайте полученный результат с целью и постоянно меняйте людей и образ действий, чтобы добиться лучшего результата. Важнее всего то, что вы должны «дирижировать» сотрудниками. От того, насколько хорошо вы это делаете, будет зависеть ваш успех.

Наконец, две главы будут посвящены принципу меритократии идей и его действию в повседневной жизни и на стратегическом уровне. В главе 15 рассматривается важность систематизации и инструментов, чтобы принцип меритократии был реализован должным образом. В главе 16 я объясню, что, хотя изначально я недооценивал важность руководства и контроля для эффективной работы компании в долгосрочной перспективе, когда я отошел от операционного управления, я вывел ряд важных принципов, каким должен быть менеджмент в условиях меритократии идей.

Все, о чем мы говорили, будет бесполезным, если у вас нет хорошей системы управления. Это система надзора и контроля, которая убирает людей и процессы, не работающие должным образом. Это система сдержек и противовесов, которая следит, чтобы принципы и интересы всего сообщества ставились выше интересов и власти отдельных лиц или групп. Власть должна быть в руках находящихся на ключевых позициях компетентных людей с правильными ценностями, качественно выполняющих свою работу и контролирующих и сдерживающих власть других.

Я не понимал важности такого типа управления вплоть до того момента, когда решил оставить пост СЕО, потому что я был предпринимателем и основателем компании (наравне с тем, что я был инвестиционным управляющим) и делал преимущественно то, что считал наиболее правильным. Несмотря на то что я создал систему двойной проверки самого себя (учредил правление, которому стал подотчетен), у меня всегда было право все изменить, хотя я никогда им не пользовался. Некоторые могут счесть, что я добрый деспот, потому что, хотя я обладал всей полнотой власти (правом решающего голоса), я употребил ее на то, чтобы построить корпоративную культуру на основе меритократии идей, отдавая себе отчет, что для каждого из нас лучше всего то, что хорошо для компании в целом, и что мне самому нужна двойная проверка. Я не создал ту управленческую систему, которая нужна была Bridgewater, учитывая ее масштаб.

Например, в Bridgewater не было совета директоров, который контролировал бы деятельность СЕО, не существовало внутреннего регламента, системы судебной защиты, куда могли бы обращаться сотрудники, не было системы контроля исполнения требований, потому что все это казалось нам не нужным. Я с помощью коллег просто создал набор правил, и мы начали им следовать. У каждого сотрудника было право оспорить мою точку зрения или мнение любого другого человека и попытаться отстоять свое. Наши принципы можно было сравнить со Статьями Конфедерации[91] в первые годы существования Соединенных Штатов Америки. Наша политика действий была для нас законом, но я никогда не формализовал ее в виде Конституции или судебной системы для разрешения разногласий. В результате, когда я оставил пост и передал бразды правления преемникам, возникла путаница относительно прав принятия решения. После консультации с лучшими мировыми экспертами в области управления мы внедрили в компании новую систему, основанную на наших принципах. Тем не менее должен честно признать, что не считаю себя экспертом в управлении и не могу с той же уверенностью говорить об эффективности следующих принципов, с которой рекомендовал вам предыдущие, поскольку на момент написания книги они все еще слишком новы.

Под системой сдержек и противовесов я подразумеваю, что одни сотрудники контролируют других, чтобы те хорошо выполняли свои обязанности, и что существует баланс власти. Даже самые хорошие руководители со временем больше склоняются к авторитарному стилю хотя бы по той простой причине, что для управления большим числом сотрудников нужно быстро принимать множество сложных решений, так что иногда у них не хватает терпения аргументировать свои решения, и они просто отдают приказы. При этом у большинства руководителей не настолько благие намерения, чтобы ставить интересы компании выше собственных.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью. Должен учитываться фактор личной заинтересованности. Например, личная заинтересованность владельцев компании, на которую они имеют полное право, может расходиться с интересами тех сотрудников, которые на основе принципа меритократии идей считаются наиболее компетентными. Собственники не должны просто передать право решения этим сотрудникам. Этот конфликт нужно проработать. Поскольку цель меритократии идей в достижении лучшего результата, а владельцы компании наделены правом и полномочиями это оценить, конечно, они будут принимать решение, хотя я советую подойти к выбору разумно.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым. Для принципа меритократии идей особенно важно, чтобы система в целом стояла выше любого отдельного человека и ограничивала и направляла руководителей, а не наоборот. Китайский политический лидер Ван Цишань напомнил мне, что произошло в Древнем Риме, когда Юлий Цезарь развязал гражданскую войну, разбил своего бывшего соратника Помпея, отстранил сенат от управления Римской республикой и провозгласил себя пожизненным императором. Даже после того как Цезарь был убит, а власть сената восстановлена, Рим так и не стал тем, чем он был до этого. Последовавшая череда внутренних междоусобных конфликтов была хуже любой внешней войны.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы. Конечно, здорово, когда члены команды или департамента чувствуют себя связанными общей целью, однако лояльность руководителю или главе департамента не должна вступать в конфликт с лояльностью к компании в целом. Феодальная раздробленность контрпродуктивна и противоречит ценностям меритократии идей.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов. Каждая компания добивается этого по-своему. Рисунок ниже отражает мое видение, как это должно работать для Bridgewater, в которой на настоящий момент насчитывается около 1500 человек. Принципы, на которых основана эта диаграмма, универсальны: я считаю, что у любой компании должен быть какой-то вариант этой базовой структуры.

Председатель совета директоров (от одного до трех человек) работает с членами совета директоров (от 7 до 15 человек), которые опираются на сотрудников, чья задача оценивать, насколько: 1) люди, осуществляющие руководство компанией, компетентны; 2) компания действует в соответствии с утвержденными принципами и правилами. Совет наделен полномочиями выбирать и смещать СЕО, но не участвует в микроменеджменте компании или ее руководителей, хотя в случае необходимости члены совета могут начать играть более активную роль. (Они могут помогать СЕО в том объеме, в котором он их об этом просит.) Хотя принцип меритократии идей в Bridgewater подразумевает всеобщую вовлеченность, должны быть разные уровни полномочий, доверия, доступа к информации и права принятия решений, что отражено в виде трех кругов на рисунке.

e. Линии подчинения должны быть четко определены. Это важное правило в рамках всей компании, но особенно важно, чтобы линии подчинения совета директоров (осуществляющего надзор и контроль) не пересекались с линиями подчинения СЕО (осуществляющего управление), хотя между ними должно быть сотрудничество.

f. Права принятия решения должны быть четко определены. Все должны ясно понимать, какими полномочиями обладает каждый сотрудник и какой у него вес в компании, чтобы в случае необходимости принять решение при отсутствии единого мнения не было сомнений, кто возьмет на себя ответственность.

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку. Чтобы объективно провести оценку, нужно достичь определенного уровня понимания, а на это нужно время. У некоторых людей есть способности и смелость, чтобы наделить других ответственностью, хотя большинство такими качествами не обладают. У «ревизора» не должно быть конфликта интересов (например, он не должен ни в какой степени зависеть от того, кого он оценивает), способного повлиять на объективность оценки, в том числе на рекомендацию об увольнении.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию. Это не означает, что доступ к данным должен быть у всех и что все заслуживают доверия. Можно сформировать подкомитеты, участники которых имеют доступ к наиболее важной информации и дают совету директоров рекомендации, содержащие достаточно данных для принятия взвешенных решений, но без раскрытия особенно секретных аспектов.

Зависимость от одного человека порождает риск, что он может стать незаменимым, ограничивает уровень компетентности (поскольку никто не может быть одинаково профессиональным во всем), не позволяет установить систему сдержек и противовесов. Кроме того, это слишком большая нагрузка на одного человека. По этим причинам в Bridgewater принята модель партнерства двух или трех СЕО, которые совместно осуществляют руководство компанией.

В Bridgewater за деятельностью СЕО наблюдает совет директоров, в основном через председателя (нескольких председателей). В условиях меритократии идей СЕО также несут ответственность перед сотрудниками компании, хотя те и подчинены им. Сложность для двух или трех СЕО состоит в том, чтобы они эффективно взаимодействовали друг с другом. Если у них это не получается, они должны поставить в известность исполнительного председателя, чтобы были сделаны необходимые изменения. По тем же причинам у нас не один директор по инвестициям (в настоящий момент их три).

Все эти принципы, правила, система сдержек и противовесов не стоят и ломаного гроша, если у вас нет талантливых лидеров, которые интуитивно стремятся действовать на благо всей компании, руководствуясь утвержденными принципами. Лидеры компании должны обладать мудростью, профессионализмом и способностью выстроить близкие, продуктивные рабочие отношения, в которых есть место и конструктивному несогласию, и готовности идти вперед, приняв любое решение, которое будет результатом меритократического подхода.