Хочу начать с признания: меня смущает тема этой книги. Главное слово, которое будет использоваться для определения предмета обсуждения, — это «креативность», и я считаю (позднее вы поймете почему), что оно вызывает больше проблем, чем решает. Целых двадцать лет я занимал должности, в названии которых было слово «креативный», и теперь краснею и смущенно покашливаю каждый раз, когда его слышу. Я сгораю со стыда, если меня представляют как «креативного парня». Я ничуть не креативнее любого другого человека. Возможно, я просто чувствую себя более спокойно и уверенно, когда выражаю свои идеи.

Какое-то время я всерьез планировал написать эту книгу, ни разу не употребив в ней слово «креативность». Вот до какой степени оно мне не нравится. Вместо того чтобы концентрироваться на креативности, я предпочитаю акцентировать внимание на идеях. В конце концов, именно они являются конечным результатом. Креативность — это всего лишь путь к их получению. Эта книга послужит путеводителем, который приведет к результату наиболее эффективным путем.

Но подозреваю, что без слова на букву «К» все же не обойтись. Поэтому я не стану избегать его, а постараюсь объяснить, что оно означает.

Разрешите объясниться. Я вовсе не питаю неприязни к творчеству как таковому, скорее наоборот. Но само слово вызывает у меня дискомфорт. Оно не приносит никакой пользы и вызывает множество ложных представлений.

В последние несколько лет мне часто приходилось работать с компаниями, которым требовалась помощь в выработке эффективных идей, и я пришел к выводу, что слово «креативность» вызывает у людей противоречивые чувства. Одни считают его мотивирующим; другие мотают головой: «Только не я! Я не креативный!» Когда такие скептики отказываются от всего, что может называться «креативным», они лишают нас доступа к своим уникальным идеям, ценным мнениям и профессиональным навыкам.

Так почему же слово «креативность» ласкает слух одних и вызывает отвращение у других?

Я пришел к выводу, что большинство людей не знают, что такое креативность на самом деле. За свою карьеру я успел поработать в рекламном, издательском и музыкальном бизнесе, а также в индустрии средств вещания. Подозреваю, мои бывшие коллеги понимают значение этого слова не лучше, чем все остальные. Поэтому я решил провести онлайн-исследование, чтобы прояснить этот вопрос. Я запустил простую веб-страницу с заголовком «Что такое креативность?», а ниже разместил окно, в котором попросил посетителей дать собственное определение, не глядя в толковый словарь. Мне пришло 473 ответа. Единственной закономерностью оказалось полное отсутствие закономерности в высказанных мнениях.

^{Веб-страница, которую я создал, чтобы узнать, как люди понимают слово «креативность»}

Я разделил ответы на несколько категорий.

Скучные клише

Как это ни печально, самым распространенным ответом было: «Нестандартное мышление вне рамок». Концепцию, стоящую за этим ответом, нельзя считать неправильной (кстати, далее я докажу вам, что под рамками на самом деле подразумеваются нормы, принятые в группе), но штампы сами по себе выдают не только недостаток ума, но — что еще хуже — недостаток понимания. У меня сердце сжималось каждый раз, когда я видел этот шаблонный ответ.

Мистическая чушь

Среди самых глупых ответов стоит отметить: «Душа, которая проецирует саму себя на мир» и «Готовность озвучить все, что говорит сердце». Этот псевдодуховный подход напускает туману там, где, как мне кажется, нужна ясность.

Голая правда

Я смеялся до слез, когда получил такой ответ: «Креативность — это слово, которое используют художники, чтобы оправдать свое существование в капиталистическом обществе». Но это мнение обращает наше внимание на проблему, которую нельзя обойти стороной. Многие люди путают искусство и креативность. Уверенность в утонченной пафосности искусства не дает человеку объективно взглянуть на другие формы креативности.

Особые способности

Не менее вредна вера в то, что творчество — прерогатива одаренных людей. Ответы такого типа гласили: «Креативность — это черта характера», «Природная способность подавать и реализовывать оригинальные и вдохновляющие идеи» и «Талант превращать сливки в масло и предлагать нестандартные решения». Некоторые люди действительно обладают природным свойством более грамотно выражать свои идеи. Но, ограничивая креативность до узкого круга особо одаренных, мы обесцениваем мыслительные способности всех тех, кто не вписывается в «креативные» рамки.

Поэзия

Некоторые ответы оказались восхитительно поэтичными. Мне особенно запомнились: «Необузданная свобода в освоении пространства идей», «Скачок от очевидного к невероятному» и самое любимое — «Единороги, блюющие радугой». Все это мило, остроумно и образно, но не особенно полезно.

В ходе своего маленького исследования я почти не получил полезных ответов. Это подтвердило мои подозрения о негодности слова «креативность» и навело меня на размышления, в результате которых появилась книга, которую вы сейчас читаете.

Большинство людей не знают, что такое креативность.

Эта книга призвана прояснить понятие креативности. Она объясняет, как идеи превратили нас в тот вид разумных существ, которым мы являемся, и почему у одних людей лучше получается подавать их, чем у других. Здесь вы найдете систему, которая поможет каждому выдвигать хорошие идеи.

Но, перед тем как начать работать над новыми мыслями, нам понадобится избавиться от старых.

Я никого не виню за ложные представления о креативности. Большинство ошибочных мнений — это пережитки прошлого, формировавшиеся веками и даже тысячелетиями. Создается впечатление, что человечество вообще никогда не разбиралось в этой теме. Вот мой список из десяти главных заблуждений.

Древние греки и римляне верили, что вдохновением, предшествующим творчеству, управляет одно из девяти божеств[1]. Каждая из этих мифических фигур имела свою специализацию: эпическая поэзия, лирическая поэзия и музыка, любовная поэзия, история, гимны, танцы, трагедия, комедия и астрономия (да-да, вы не ошиблись, астрономия). Божества делились своим гением со счастливчиками, ведь ограниченные человеческие существа не могли придумать что-то ценное самостоятельно.

Нетрудно догадаться, откуда взялись такие представления. Иногда идеи озаряют нас неожиданно, когда мы не сосредоточены на поставленной задаче. И при ближайшем рассмотрении эти прозрения нередко оказываются вполне достойными внимания. В мире, управляемом добрыми и злыми богами, подобная концепция вдохновения не лишена смысла. Таким образом, феномен объясняется особенностями эпохи.

Впоследствии человечество изобрело МРТ и пришло к общему выводу, что никаких таких богов не существует.

Многие знаменитые творцы, жившие в разные эпохи, считаются выдающимися людьми. Альберту Эйнштейну, Архимеду, Исааку Ньютону, да Винчи и Стиву Джобсу приписывается необыкновенно высокий интеллект. Возможно, коэффициент интеллекта всех этих людей действительно был выше среднего. Но, при всем моем уважении, я все-таки не думаю, что именно это привело их к потрясающим идеям.

Интеллект в известной степени способствует креативному мышлению[2]. Но эта степень ненамного выше способности не выколоть себе глаз вилкой во время еды. Однако все мы можем развить в себе способности куда более мощные, чем черный пояс по смышлености.

Миф № 3. Креативность равна искусству

Люди часто путают креативность с искусством. Многие не считают себя креативными, потому что большинство работ, представленных в художественных галереях, не вызывает отклика в их душе, а также они не ощущают никакого желания научиться играть на саксофоне или марать холст красками. Но искусство — это всего лишь часть огромного мира креативности. Причем непрактичная часть — будет нелишним взглянуть на него под таким углом. Я не пытаюсь сейчас обесценить искусство. Оно играет важную роль для общества, но в решении данной проблемы помочь не может.

Чтобы стать великим художником, требуется колоссальное количество времени на развитие соответствующего навыка. Но, для того чтобы выдвигать ценные идеи, художником быть необязательно. Креативность присуща каждому.

Миф № 4. Чтобы подать хорошую идею, нужно быть экспертом

Система образования заставляет нас верить, что сначала нужно получить весь объем знаний и только потом что-то с ними делать. Но это вовсе не так. Да, вам потребуются определенные знания, чтобы выдвинуть полезную идею, но слишком большой объем информации может сработать против вас.

Чем дольше вы работаете в компании, отрасли или коллективе, тем больше предполагаемых знаний получаете. Именно это и начинает со временем ограничивать ваше мышление. Нужно нащупать золотую середину, некую точку, где у вас уже есть достаточно знаний, чтобы понимать проблему, но вы еще не загнали себя во все рамки, которые ограничивали бы мышление.

Мне кажется, способность подавать ценные идеи работает по такому принципу:

^{Знания приносят пользу до определенного предела, а потом начинают тормозить вас}

В начале пути вся ваша энергия уходит на учебу. Но на определенном этапе важно уметь разучиваться. Опыт и профессионализм — прекрасные качества, но иногда отсутствие опыта может быть не менее ценным.

Миф № 5. Нужно стремиться к оригинальности

Раньше я думал, что настоящая креативность заключается в том, чтобы выступить с идеей, которая до сих пор не приходила никому в голову за всю историю человечества. Но стремление к истинной оригинальности вынуждает ставить перед собой недостижимые цели. Если вам все же удастся добиться желаемого, никто не сумеет оценить это по достоинству, поскольку сравнивать будет не с чем. Вы будете неправильно поняты, а ваша идея будет отвергнута.

Большинство идей представляют собой свежие сочетания того, что уже было придумано ранее. Соедините мобильный телефон с компьютером — и получите смартфон. Соедините обычный пылесос с циклонной установкой — и получите пылесос без мешка для сбора пыли. Соедините «Челюсти» со «Звездными войнами» — и получите фильм «Чужой» (который, по неофициальной информации, был продан киностудии с простым описанием: «Челюсти в космосе»)[3]. Разумеется, все эти находки остаются инновационными и креативными, но, как видите, ни одну из них нельзя назвать по-настоящему оригинальной. И мне еще ни разу в жизни не попадалась идея, которую я мог бы так назвать с полным правом.

Миф № 6. Необходимо устранить все препятствия

Бытует мнение, что нужно снять все ограничения и выпустить свое мышление на свободу. Звучит неплохо, но это не поможет генерировать достойные идеи.

Великолепные идеи чаще всего рождаются из ограничений. Границы определяют направление и заставляют сосредоточиться. Проекты, вызывающие мою самую большую гордость, были сделаны в нереальные сроки, с неадекватно крохотным бюджетом или при других аналогичных условиях, от которых изначально опускались руки. И я не одинок в этом.

Создавая сериал «Звездный путь» в 1960-х, Джин Родденберри столкнулся с серьезной дилеммой: оказалось, что звездолет «Энтерпрайз» не может каждую неделю приземляться на новой планете[4]. Для этого потребовались бы слишком сложные съемки «космического пространства», невозможные с практической и финансовой точек зрения. Работая в рамках строго ограниченного бюджета, создатели сериала вынуждены были найти более практичный способ высадки экипажа на планете. Решение оказалось простым и логичным: «Давайте их просто перекинем». Явление телепортации теперь изучают в университетах по всему миру. В 2017 году китайским ученым удалось телепортировать фотон на спутник, находящийся на расстоянии 480 км от Земли, воспользовавшись принципом квантовой запутанности[5]. Так оригинальное решение из научно-фантастического сериала быстро стало научным фактом.

Миф № 7. Отличные идеи продают сами себя

Говард Эйкен, один из ведущих инженеров IBM, считал, что не стоит волноваться, если кто-то ворует ваши идеи. Если мысль на самом деле оригинальна, вор ею подавится. В этом есть своя правда. Хорошие идеи всегда прогрессивны, а люди не готовы к резким переменам. Ведь это требует усилий и заставляет чувствовать себя неуютно. Чем лучше идея, тем сложнее ее продать.

Никола Тесла вынужден был бороться, чтобы заставить мир принять его систему переменного тока. А ведь она была откровенно лучше сети постоянного тока, предложенной Эдисоном. Тесле пришлось пройти через насмешки, грязные приемы и оскорбления, прежде чем его разработка была признана более эффективной и безопасной[6]. Его идея не продала сама себя. На самом деле ее продвижение стоило ученому многих лет мучений. И лишь благодаря упорству Теслы технология была все-таки принята.

Миф № 8. Вы либо креативны, либо нет

Считается, что одни люди рождаются креативными, а другие нет. Если вы не соответствуете собственным представлениям о том, что из себя представляет творческая личность, значит, вы не считаете себя таковой. Так зачем стараться?

Но креативность — это не одна из бинарных оппозиций. Нельзя сказать, что человек либо креативен, либо нет. Это шкала, измеряющая степень очевидности проявлений. Те идеи, которые кажутся нам креативными, всегда наименее очевидны.

^{Креативность — не бинарное противопоставление. Это подвижная шкала от очевидного до невероятного}

Очевидные идеи не требуют особой когнитивной энергии. Но, чтобы прийти к необычным идеям — особенно ценным, — понадобится много времени и усилий.

Миф № 9. Креативность нельзя развить

Бинарное восприятие креативности ведет к тому, что многие люди считают ее врожденным свойством, которому нельзя научиться. На самом деле, конечно, можно. Чем больше вы работаете над генерированием идей, тем лучше у вас получается. Ваш мозг развивается, накачивается, словно мышца. Вы привыкаете устанавливать неожиданные связи, развиваете интуицию, которая подсказывает вам, что сработает, и в итоге совершенствуете свою креативность точно так же, как любой другой навык.

Миф № 10. Мозговой штурм — ключ к успеху

Мозговые штурмы — это настоящая проблема. Если вы пролистываете эту книгу в поисках методов их проведения, спешу вас разочаровать. Вместо этого вы найдете практические упражнения, на самом деле помогающие вам достичь желаемого. Они внесут фундаментальные изменения, благодаря которым вы или ваша компания сможете генерировать лучшие идеи.

Поиск способов и лайфхаков, позволяющих сократить путь к великолепным идеям, не способствует озарению. Привычки, установки и упорный труд помогут вам продвинуться гораздо дальше, чем любые техники проведения мозговых штурмов.

Даже самые умные люди могут пасть жертвами этих мифов. Люди, возглавляющие целые корпорации, верят, что все вышеизложенное — правда, и руководят бизнесом, основываясь на ложных убеждениях. Это происходит и в креативных отраслях, ограничивая способность компаний адаптироваться к изменениям и эффективно решать проблемы.

У научных работников также нет прививки от этих заблуждений. Я провожу много времени, читая о результатах исследований и научных достижениях, и среди них попадаются экземпляры, начинающиеся с ошибочных предположений. К счастью, они в меньшинстве, но такие выкладки часто производят больше шума, поскольку бросают журналистам кость сенсации, которую потом начинают обгладывать в комментариях и активно лайкать, распространяя дальше.

Теперь, когда мы наконец разобрались, чем креативность не является, давайте поговорим о том, что же она все-таки собой представляет.

Привычки, установки и упорный труд помогут вам продвинуться гораздо дальше, чем любые методы проведения мозговых штурмов.

Слово «креативность» используется для описания различных вещей. Оно с одинаковым успехом применяется к великолепным па балерины и желтым стикерам, которые бухгалтеры наклеивают на стены конференц-зала во время совещания. Поскольку эти действия имеют мало общего, предлагаю разделить их и, соответственно, креативность на мышление и действия.

Креативные действия требуют целенаправленной практики. Потребуются месяцы или даже годы, прежде чем вы достигнете профессионализма. Чтобы научиться хорошо танцевать, рисовать, играть на музыкальном инструменте, вырезать по дереву, писать книги и заниматься любым другим художественным творчеством, необходимо развить соответствующие навыки. Кроме того, понадобится выработать собственный стиль. Часто те, кто приобретает известность на данном поприще, — это лучшие из лучших. Именно потому эта часть креативности кажется нам эксклюзивной.

Что же касается креативного мышления, эта сторона креативности подвластна каждому. Именно ей и посвящена моя книга. Если вам достало ума понять это предложение, значит, у вас есть все для того, чтобы выдвигать новые мысли. Компании все чаще требуют идей от своих сотрудников, практически — или вовсе — не обучая их, в условиях, которые делают процесс сложнее, чем он должен быть.

Мир жаждет новых идей — желательно хороших.

Нет ничего сложного в том, чтобы подать идею, но — не будем лукавить — большинство идей недостаточно хороши.

Ученые используют два критерия, чтобы оценить креативность идеи: она должна быть новой и ценной[7]. Если вы решите воспользоваться тем же методом оценки, эта матрица поможет вам решить, что делать с любой идеей, которая приходит вам в голову.

Имеет смысл копнуть глубже, чтобы разобраться в том, что подразумевается под «новой и ценной» идеей, поскольку у новизны есть несколько уровней. Идея может быть новой для вас, новой для ваших коллег, новой для отрасли или новой для всего мира. Очевидно, что это совершенно разные вещи, последствия которых могут принципиально различаться.

Например, когда мне было четырнадцать, я написал премилую пьесу для пианино. Я был несказанно доволен собой. Я дорабатывал и играл ее, пока не добился прекрасного звучания. Когда я исполнил эту пьесу для одного из моих друзей, он расхохотался: «Говоришь, сам написал, да? Вообще-то это финальная часть „Лейлы“ Эрика Клэптона». Я понятия об этом не имел. Мелодия была новой для меня, но совсем не новой для всех остальных. Но в тот момент, когда Эрик Клэптон написал практически такую же музыку, она была новой для мира.

Простой способ решить, что делать с идеей

В свою очередь идея может быть реально мощной, если она является новой для своей отрасли. Ричард и Морис Макдоналды совершили революцию в пищевой промышленности, когда придумали производственную линию в стиле Генри Форда для своего ресторана быстрого питания[8]. Их идея значительно повысила скорость приготовления и стабильность качества блюд. Сама мысль о такой производственной линии не была новой для мира, но, несомненно, была очень свежей для заведений, предлагающих посетителям гамбургеры.

А теперь давайте поговорим о ценности. Люди и организации ценят идеи по-разному. Одни компании считают самыми ценными те идеи, которые потенциально способны приносить прибыль. Другие признают только те, что позволяют обойти конкурентов. Третьи дорожат тем, что вызывает у людей определенные чувства.

Если вы работаете с идеями, полезно заранее определить, к какой ценности вы стремитесь. Поняв это, вы существенно повысите свои шансы на достижение цели. Кроме того, вам будет легче оценить выдвинутые идеи.

Теперь, когда мы разобрались с основными ложными представлениями, давайте поговорим о том, что значит креативность для человечества и какая наука изучает ее в настоящий момент.

ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ КАК ПРОВЕРИТЬ НОВИЗНУ И ЦЕННОСТЬ?

Перед тем как начать подавать идеи, было бы неплохо понять, что означает «новая» и «ценная». Смысл варьируется в зависимости от того, над какой проблемой вы работаете, поэтому давайте выберем две совершенно разные проблемы и попробуем определить критерии для каждой.

Выберите личный вопрос, для решения которого вам не помешали бы новые идеи. Например, вы хотите перейти на здоровое питание, проводить больше времени со своей семьей или добиться успеха в отношениях с противоположным полом. Все это касается улучшения собственной жизни. Выберите то, что имеет для вас большое значение.

Теперь придумайте вопрос, связанный с какой-либо профессиональной средой. Это может быть ваша собственная сфера деятельности или отрасль, к которой вы не имеете никакого отношения. Например, вы хотите изменить восприятие компании клиентами, помочь предприятию сократить расходы или привлечь новых покупателей. Здесь масштабы работы будут полностью отличаться от первой проблемы.

Решите для себя, к какому уровню новизны вы стремитесь при решении каждой проблемы. Это должно быть нечто принципиально новое или просто необычное для вас? Насколько ценное решение вы хотели бы выработать? Как вы узнаете, что достигли своей цели? Возможно, есть несколько вещей, которые вы хотели бы для себя отметить. Запишите их, а затем выберите три-четыре пункта, на которые следует обратить особое внимание.

Это хорошее упражнение, которое стоит выполнять перед каждым креативным проектом. Если вы в самом деле хотите решить выбранные проблемы, отложите это до того момента, как прочтете 6-ю главу.

Представьте себе, что обнаружили волшебный портал, ведущий от вашего дома к прекрасному плодородному краю, каким была пустыня Сахара еще каких-то 50 000 лет назад. Давайте шагнем в этот портал и найдем там типичного жителя позднего палеолита. Он будет выглядеть почти как вы. Его походка будет похожа на вашу. После горячей ванны и визита к парикмахеру из него и вовсе получится красавчик. Но ваша и его жизнь будут совершенно разными.

Его повседневные заботы связаны с охотой, собирательством и убеганием от диких животных. Убежищем ему (если таковое вообще имеется) служат пещеры или примитивные деревянные строения. Его приоритет прост — выжить. Таким образом, вам придется постараться, чтобы найти общие темы для беседы.

Как продукт современного цивилизованного общества, вы, разумеется, превосходите его. В конце концов, вы культурный человек в элегантной одежде и со смартфоном. У вас приличная специальность и несколько положительных отзывов в LinkedIn. Это делает вас более способным и интеллектуально развитым, не так ли?

Давайте вернемся к нашей общей фантазии и представим, что вы поменялись местами с этим первобытным человеком. Теперь вы живете в прериях, а он пытается выжить в современном городе. Кто продержится дольше?

Боюсь, я бы поставил не на вас. Не обижайтесь. Тому есть несколько причин.

Во-первых, первобытным людям успешно удавалось делать свою жизнь более легкой и безопасной. Если такой человек не выскочит на дорогу наперерез движущемуся автобусу, он сумеет обеспечить себя всем, что нужно для выживания. Хотя есть подозрение, что его быстро схватит полиция за нарушение социальных норм вроде краж в магазинах и прилюдного справления малой нужды.

Во-вторых, вы утратили все навыки, которые могли бы помочь вам выжить в дикой природе. Даже если вы не пропустили ни одного выпуска передачи «Выжить любой ценой», вы вряд ли сумеете быстро разжечь костер или построить безопасное убежище. И я искренне сомневаюсь в вашей способности засечь леопарда, притаившегося в высокой траве.

Тысячи лет креативного мышления полностью отделили нас от первобытных предков. Каждая идея, принимаемая обществом, все больше отдаляет нас от прошлого и подталкивает к будущему. Инновационные разработки облегчают нам жизнь (это не касается Microsoft Word).

Креативные решения повышают наши физические возможности. Они позволяют нам тратить меньше усилий на выполнение различных действий и увеличивают наши способности, благодаря чему мы можем теперь делать то, что раньше казалось невозможным. Технологические разработки делают то же самое для наших умственных способностей. Благодаря изобретению карт больше не нужно держать все маршруты у себя в голове и запоминать особенности окружающей среды. После появления устройств для GPS-навигации отпала даже необходимость уметь ориентироваться по картам. Каждый раз, когда появляется что-то новое, мы утрачиваем нечто старое.

Мы организовали мир вокруг себя таким образом, чтобы как можно меньше сталкиваться с проблемами. И этот мир, в свою очередь, организовал нас. Мы все чаще передоверяем физическую и умственную работу технологиям, что не может не сказаться на наших телах и умах. За последние 75 лет люди стали на 1,5 % выше и почти на 15 % больше весом[9]. Это значительные изменения, которые беспокоят ученых. Но лично меня куда больше тревожит влияние технологий на мозг человека, поскольку мы стали перепоручать устройствам свои воспоминания, мыслительные процессы и принятие решений.

За последние 10 000 лет или около того человеческий мозг уменьшился[10]. Одна из существующих теорий объясняет это тем, что целый ряд навыков оказался ненужным, поскольку мы сняли с себя бо́льшую часть когнитивной нагрузки. В конечном счете мозг сам убрал те части, которыми никто не пользовался. Это имеет смысл, если речь идет об исследованиях, проводившихся на животных. Существует множество документальных доказательств того, что мозг домашних животных меньше мозга их диких собратьев[11]. Нет ничего удивительного в том, что уменьшившиеся или исчезнувшие участки мозга отвечали за выживание — в частности, речь идет о долях, ответственных за реакцию «бей или беги» и агрессивное поведение. В ходе селекции домашние животные практически утратили эти свойства, получив взамен более мягкие характеристики.

По мере того как люди стали жить более многочисленными сообществами, желаемые характеристики претерпевали изменения. Агрессивность, физическая выносливость и охотничье мастерство уступили место социальным навыкам. По мере изменения представлений о желаемом партнере менялось и направление человеческой эволюции.

Самое главное творение человечества — оно само. Хорошо это или плохо, но так было и будет всегда.

Креативно мыслящие люди ведут человечество по дороге к будущему. Они возглавляют общество в поисках новых идей и новых возможностей. Они отчитываются о своих изысканиях через предметы искусства, научные открытия, книги и лекции. Общество решает, принимать их идеи или нет, и наш биологический вид движется дальше в соответствии с принятым решением.

Без креативного мышления человечество так и осталось бы группой животных, населяющих африканскую саванну. Да и то при условии, если бы нам повезло не разделить судьбу всех остальных гоминидов.

Творческое мышление — это наше главное отличие от остального животного мира. Первые его проблески были отмечены около 3,5 миллиона лет назад, когда наши древние предки начали превращать камни в орудия труда[12]. Неспешное развитие навыков изготовления инструментов привело к появлению первых каменных ножей, молотков, топоров и наконечников для копий. Около 40 000 лет назад произошло нечто такое, что заставило Homo sapiens совершить когнитивный рывок. На смену чисто практическим изобретениям, которые помогали людям выжить, пришли абсолютно непрактичные произведения искусства, ювелирные украшения и музыка.

^{Творчески мыслящие люди возглавляют человечество в поисках новых идей и возможностей}

Творчески мыслящие люди ведут человечество по дороге к будущему.

Всего за пару тысячелетий мы умудрились развить сельское хозяйство, одомашнить животных, построить города и создать культуру. Мы создали такие абстрактные концепции, как религия, правительство и деньги. Все это привело к возникновению письменности, появлению печатной прессы и интернета. Последние несколько десятилетий историки и археологи ломают головы над тем, что могло послужить толчком к столь бурному развитию человечества.

Ответ может оказаться гораздо проще, чем вы думаете.

В подростковые годы я посвящал все свободное время работе на ферме. Пасхальные каникулы обычно совпадали с сезоном ягнения, поэтому одну-две недели в год я обычно проводил в окружении суягных овец и их резвящегося потомства.

Больше всего меня поражало то, как быстро новорожденные ягнята вставали на ноги. Не проходило и часа после окота, как малыши начинали бродить на дрожащих ножках в поисках молока. У большинства животных, рождающихся в дикой природе, ситуация аналогична. А вот люди, кажется, производят на свет наименее приспособленных к жизни детенышей.

Даже по сравнению с другими приматами человеческое потомство приходит в этот мир потрясающе недоразвитым. Чтобы человек родился таким же физически зрелым, как, к примеру, горилла, беременность должна длиться невыносимые 20 месяцев[13]. При этом голова младенца была бы слишком большой, чтобы пройти через родовые пути. Раннее рождение — это эволюционный компромисс, позволяющий нам иметь такой большой мозг.

Это косвенно влияет и на умственное развитие человека.

Мы рождаемся абсолютно беспомощными физически — состояние мозга и мышечной массы новорожденного не позволяет ему немедленно начать функционировать отдельно от матери. Когда мы лежим на руках у родителей, происходит стимуляция мозга на гораздо более раннем этапе развития, что приводит к формированию мышления и установке социальных связей. Таким образом, мы изначально находимся в более выигрышном положении, чем другие животные.

Долгое детство — это еще одно наше эволюционное преимущество. В течение последних полутора миллионов лет люди обзавелись шестью дополнительными годами между младенчеством и пубертатом[14]. Это дало нам больше времени на развитие без необходимости выполнять взрослые обязанности. Но самое главное — это то, что мы получили время на игры.

Ведь именно в игре рождаются будущие изобретатели.

Если вы хоть раз в жизни видели четырехлетнего ребенка, вам знакомо слово «почему». Дети любят повторять его до бесконечности, и каждый новый ответ лишь ведет к следующему вопросу. В итоге родители лезут на стену, но на самом деле это прекрасно, потому что служит внешним проявлением детского любопытства. Благодаря увеличенной продолжительности детства любопытство расцветает буйным цветом.

Сразу после рождения дети начинают ставить эксперименты, которые помогают им понять окружающий мир. Бросая ложку на пол, ребенок познает гравитацию. Трогая то, что ему запретили трогать, маленький человек проверяет границы дозволенного. Продолжая стучать ногами по спинке водительского кресла, после того как вы попросили этого не делать, ваши сын или дочь ставят социальный эксперимент, пытаясь определить пределы терпения родителя. Дети находятся в постоянном поиске новых знаний.

А вот взрослые, напротив, перестают задавать вопрос «почему». Они больше не роняют ложки на пол. А еще они перестают ставить социальные эксперименты. И это очень досадно. Любопытство — фундамент креативного мышления. Именно так в наш мозг поступают «сырые» знания, из которых впоследствии формируются новые идеи. Великие творцы проносят способность к проявлению любопытства через всю жизнь.

Существует несколько уровней креативного мышления. Каждый следующий шаг требует все большей интеллектуальной изощренности.

Далее я расскажу вам об уровнях креативного мышления.

Это базовый уровень. Вы замечаете эффект и сопоставляете его с возможным применением действия на практике. Например, древние люди обратили внимание на то, что бревно вращается, если на него встать. Это открытие позволило им понять, что движение бревна можно использовать, когда нужно переместить что-то тяжелое с места на место.

Следующий шаг — способность воспроизвести эффект, когда это требуется. Например, группа древних людей хочет сдвинуть большой плоский валун. Он слишком тяжелый, поэтому поднять его не получается, и тут один из них вспоминает идею с вращающимся бревном. Они находят несколько бревен, обдирают мешающие ветки, закатывают бревна под каменную глыбу и радостно транспортируют ее домой на свежеизобретенной каталке. Это прорыв.

Если идея приносит успех, самое время усовершенствовать ее. Древние люди из нашего примера поняли, что, во‐первых, обдирать ветки трудно, а, во‐вторых, для усиления эффекта нужны бревна одинакового диаметра. Опыт подсказывает им, что с ходу найти бревна аналогичного размера с небольшим количеством веток будет непросто, поэтому они решают собрать несколько таких бревен, чтобы брать с собой каждый раз, когда потребуется перемещать большой груз. В итоге они создают продукт.

Речь идет о том, чтобы взять какую-то идею и найти ей другое применение. Пользователи нашего гипотетического комплекта бревен обратили внимание, что при перемещении крупных объектов остается след с примятой травой. Поселение будет в большей безопасности, если убрать вокруг него высокую траву, в которой могут притаиться хищники, поэтому люди используют бревна, чтобы примять траву вокруг своего жилья. Так они находят своему изобретению другое применение.

^{Иерархия креативного мышления}

Сочетание

Высший уровень креативности состоит в сочетании двух разных идей, чтобы создать что-то новое. Наши древние предки могли заметить, что, если покатать веточку с желудем между пальцами, сам желудь тоже будет вращаться. Ветка выполняет роль оси. Если скомбинировать эту новую идею с вращающимися бревнами, можно в итоге прийти к изобретению колеса. И — вуаля! — транспорт готов.

Вышеописанный подход строится на игре и любопытстве. Должно быть, времена, когда люди впервые открыли когнитивную способность генерировать идеи, были захватывающими. Ведь перед ними лежал целый неизведанный мир.

Я всегда восхищался Леонардо да Винчи. Любопытство этого человека распространялось на множество вещей. Он был не только талантливым и оригинальным художником, но и скульптором, изобретателем, архитектором, ученым, музыкантом, математиком, инженером, писателем, анатомом, геологом, ботаником, астрономом, историком и картографом. Представляю, какая путаница творилась бы в его профиле в LinkedIn. Он совершил революционные открытия во многих сферах и выдвинул ряд идей, которыми никто не мог воспользоваться в течение нескольких столетий (например, парашют и вертолет).

В наше время редко встретишь такого всесторонне развитого человека, как да Винчи. И этому есть логичное объяснение: за годы, прошедшие с тех пор, древо знаний изрядно разрослось. Во время первого когнитивного взрыва, случившегося около 40 000 лет назад, все открытия лежали на поверхности. Люди поняли, как использовать золу и пигменты, чтобы рисовать на стенах пещер. Они заметили, что некоторые кости издают свист, если в них подуть. Довольно скоро были сделаны все очевидные открытия.

Чтобы разобраться с неочевидными, потребовалось куда больше усилий. Леонардо изучал тела умерших людей, чтобы обнаружить то, что не было известно ранее. Он с переменным успехом экспериментировал с различными веществами в попытке найти новые краски. Он находил то, о чем никто не знал, и исследовал это, а затем превращал свои новые знания в свежие идеи и придумывал им практическое применение.

Все сферы, которые изучал в свое время Леонардо, теперь стали отдельными отраслями, и многие умные люди потратили всю свою жизнь и энергию, чтобы преуспеть в них. По мере накопления знаний отрасли делились на специализации.

^{С каждым открытием и каждой новой идеей древо знаний все больше разрасталось}

Вернемся к дню сегодняшнему. В современном мире пространства для открытий стало гораздо меньше. Исчезла возможность совершить масштабный прорыв, способный повлиять на несколько отраслей сразу. Мир стал настолько сложным, а его части настолько взаимосвязаны, что потребуется значительный уровень знаний, чтобы хотя бы начать двигаться в желаемом направлении. Часто бывает так, что для появления простейшего предмета требуется сочетание целого комплекса специализаций.

Книга Леонарда Рида «Я, карандаш» (I, Pencil) увидела свет в 1950-х и с тех пор продолжает оказывать влияние на мировоззрение экономистов всего мира. Написанная от имени обыкновенного графитового карандаша, книга выступает символом невероятной сложности современной системы экономики и производства. Карандаш заявляет, что «ни одна душа на всем белом свете не знает, как меня делают», а потом доказывает свою мысль. В книге рассказано о том, как много людей разных профессий участвуют в этом процессе — от смотрителя маяка, благодаря свету которого корабль входит в порт, до самого Господа, создавшего дерево. Если все эти непередаваемые сложности сопровождали производство элементарного продукта 60 лет назад, представьте себе, насколько верна эта концепция сегодня в мире смартфонов, микроволновок и спутниковой связи.

Чтобы хоть как-то повлиять на наш сложный и многоуровневый мир, требуется иной тип мышления. Может статься, что теперь для выдвижения революционных идей понадобится больше чем один мозг.

В 2007 году трое ученых — Стефан Уочти, Бенджамин Ф. Джонс и Брайан Уцци — провели совместное исследование и написали статью о всевозрастающей роли командной работы в публикации новых идей[15]. Они изучили около 20 миллионов научных статей и более двух миллионов патентов, выданных за последние пятьдесят лет, обращая особое внимание на размер группы авторов. Раньше было принято считать, что научные статьи и патентные заявки — это следствие индивидуального умственного труда, но полученные результаты кардинально изменили это мнение.

Изучение научных трудов более чем за 45-летний период показало, что они преимущественно создаются большими командами. За это время среднее количество авторов статей почти удвоилось (с 1,9 до 3,5). За тот же период времени количество статей, написанных группами авторов, выросло с 17,5 до 51 %. Кроме того, такой вид сотрудничества позволил повысить эффективность работы: изучая полученные данные, исследователи обнаружили, что статьи, написанные командами, цитируют почти в два раза чаще, чем труды отдельных авторов. Таким образом, можно сделать вывод, что переход на коллективное мышление ведет к получению лучшего результата.

Более того, сотрудничество может происходить не только между людьми.

В 1982 году журнал American Record Guide открыто назвал Дэвида Коупа «безусловно, одним из самых амбициозных, плодовитых и многоплановых композиторов этого поколения»[16]. Но, в отличие от большинства композиторов и исполнителей классической музыки, он не был приверженцем традиций. Интерес к компьютерам толкнул его на стезю, взбудоражившую общество. В 1970-х он начал проводить все больше времени у экрана компьютера, осваивая языки программирования и изучая новую для того времени тему искусственного интеллекта. Композитор органично сочетал свою новую страсть с любовью к музыке и вскоре начал экспериментировать с созданием электронных композиций. Это натолкнуло его на идею революционного проекта, получившего название «Эксперименты в области музыкального интеллекта» (Experiments in Musical Intelligence, EMI).

В созданную им программу можно было загружать разные мелодии, а она выдавала новые музыкальные произведения в том же стиле и без какого-либо намека на плагиат. Коуп использовал эту программу для создания композиций в духе Брамса, Шопена, Гершвина, Джоплина, Моцарта и, что самое примечательное, Баха. После выхода альбома Bach by Design мнения музыкальной общественности разделились[17].

Одним из самых ярых критиков этих электронных композиций был профессор Стив Ларсон из Университета Орегона. В своем противостоянии он дошел до того, что вызвал созданную Коупом EMI на музыкальную дуэль. Было решено пригласить пианиста сыграть три пьесы: настоящую композицию Баха, композицию, созданную EMI, и произведение самого Ларсона. Слушатели должны были попытаться определить автора каждого музыкального произведения. Ларсон пребывал в уверенности, что люди сумеют почувствовать разницу. Он был жестоко посрамлен, когда слушатели приняли Баха за Ларсона, пьесу EMI — за композицию Баха, а творение самого Ларсона приписали компьютеру, оскорбив тем самым профессора до глубины души[18].

Итак, если компьютеры способны создавать предметы искусства, можно ли назвать их креативными?

Чтобы точно ответить на вопрос о креативности компьютеров, мы должны прийти к единому мнению касательно того, что же такое творческое мышление. На сегодняшний день бытует единое мнение, что креативность требует осознанного намерения. Современные компьютеры на такое не способны. Насколько мы можем судить, они просто выполняют определенные вычисления и получают конкретный результат, который не дарит им чувства гордости. Следовательно, это нельзя назвать искусством.

Компьютеры устроены не так, как мы, поэтому в своем сегодняшнем виде они не могут похвастать нашим сознанием. Но велика вероятность того, что в будущем они сумеют успешно имитировать его. Если бы мы смогли написать импульсивную программу с непредсказуемым темпераментом, то в результате, скорее всего, получили бы нечто похожее на человеческое сознание. Но зачем бы нам это понадобилось? Компьютеры — это инструменты, от которых требуется точность, а не проявления характера. Я не думаю, что кто-то обрадовался бы, вздумай ноутбук отказаться открывать почту, потому что сегодня он не в настроении. Или если бы смартфон самопроизвольно разблокировался в руках незнакомца, посчитав его симпатягой.

Креативность, выраженная в форме компьютерной музыки и искусства, скорее является свойством человека, написавшего программу, чем программы, выдавшей результат. Тот факт, что мы воспринимаем креативность как исключительно человеческий процесс, не позволяет нам наделять этим свойством не принадлежащих к человеческому роду созданий.

Но есть вероятность, что когда-нибудь это определение изменится.

Более 2000 лет назад Платон высказал кое-какие соображения по поводу искусства. Его мнение о рисовании было откровенно уничижительным. Философ считал этот вид искусства посредственной имитацией природы, а природу, в свою очередь, такой же посредственной имитацией идеалов совершенства. В наши дни художественное мастерство считается венцом креативности. Ситуация кардинально поменялась.

Если рассматривать креативную идею с точки зрения нашего канонического определения, согласно которому она должна быть новой и ценной, компьютеры вполне могут достичь соответствия. Алгоритмический дизайн позволяет создавать красивые и вместе с тем практичные структуры, которые не под силу придумать человеческому мозгу.

Возможно, однажды концепция креативности перейдет на новый уровень, на котором найдется место не только человеку. Быть может, в будущем рейтинги художественных произведений и хит-парады возглавят произведения цифрового происхождения. Не исключаю, что искусственный интеллект сможет даже писать книги вроде этой.

И тогда мне придется искать новую работу.

Меня часто спрашивают, как я делаю людей более креативными. Я обычно отвечаю так: «Вы ошибаетесь. Я просто делаю их менее некреативными». Это может прозвучать нелепо и даже в какой-то мере претенциозно. Но на самом деле мой ответ строится на научных фактах.

На протяжении последних лет Чарлз Лимб, профессор Университета Джонса Хопкинса, изучал мозг исполнителей джазовой музыки[19]. Он приглашал их к себе в лабораторию, помещал в МРТ-сканер и просил давать самые странные концерты в их жизни. Лежащие на спине музыканты играли на маленьких пластиковых синтезаторах, в то время как исследователи фиксировали их мозговую активность.

Концерт начинался со знакомых произведений. Музыканты играли джазовые композиции, которые были отправлены им заранее. Это позволяло ученым фиксировать, что происходит в мозге, когда человек играет по памяти. Затем музыкантов просили импровизировать, играя последовательность нот, которая была им ранее неизвестна. Это смысл жизни любого джазмена, и не нужно быть сверхвнимательным экспертом, чтобы заметить контраст между двумя результатами сканирования мозга. Профессор Лимб отмечает: «Одна область включается, а вторая большая область отключается. Таким образом, ничто вас не ограничивает, вы сами хотите совершать ошибки и не пытаетесь заглушать все эти новые продуктивные импульсы»[20].

Область, которая отключается, — это префронтальная кора, тот участок мозга, который непосредственно связан с сознательным отслеживанием и самоконтролем. Блокирование этой области заглушает тихий голос, шепчущий: «У тебя не получится!» И музыкант чувствует себя свободным, имеющим право осваивать новые территории и совершать ошибки.

Префронтальная кора отвечает за способность ориентироваться в нормах общественного поведения и моральных ценностях. Она имеет свойство развиваться по мере того, как мы учимся быть частью разных социальных групп. Этот участок мозга подвергает цензуре все действия и слова, которые могут обострить ситуацию. Словно влажное полотенце, он гасит искру креативности. Если мы не будем прилагать сознательных усилий, эта часть нашего мозга не даст нам выдвинуть новые интересные идеи.

Работа Чарлза Лимба — это лишь эпизод в череде открытий, посвященных тому, как наш мозг генерирует идеи, и нам предстоит еще узнать много удивительного. Выступая на конференции TED в 2010 г., Лимб сказал: «На самом деле нам известно ничтожно мало о том, почему мы способны на творческое мышление. Думаю, в течение следующих десяти, двадцати, тридцати лет мы станем свидетелями развития науки о креативности, которая сегодня формирует бутоны и вот-вот расцветет»[21].

Я скрещиваю пальцы в надежде (что мешает мне печатать).

В последние годы все чаще стали проводиться эксперименты с использованием аппаратуры для МРТ. Эти массивные (и чудовищно дорогие) устройства до сих пор дают нам лишь приблизительное представление о том, что происходит внутри черепной коробки. Они оценивают движение кислорода по кровеносным сосудам мозга. Мозг стремится направить кровь туда, где происходит какое-то действие; таким образом мы узнаем, какой участок мозга активирован в настоящий момент. Современные сканеры имеют разрешение всего в несколько миллиметров, поэтому человечество еще даже не приблизилось к измерениям на уровне срабатывающего синапса.

Еще одним способом измерения мозговой активности служит электроэнцефалограмма (ЭЭГ). Для этой процедуры необходимо надеть на голову малопривлекательный шлем с электродами, измеряющий электрическую активность мозга. Принцип работы строится на том, что для выполнения своих функций мозгу требуются не только химические вещества, но и электричество. Это гибридное устройство, изобретенное задолго до появления Prius, помогло нам выяснить, что для «высвобождения» умственных способностей мозг использует электричество разных частот.

Пока человечество не захочет разместить измерительные устройства внутри черепной коробки, науке придется довольствоваться этими несовершенными технологиями.

Появление МРТ и ЭЭГ позволило развенчать один из наиболее вредных мифов о креативном мышлении, который заключался в том, что у каждого человека преобладает либо правое, либо левое полушарие. Любой вид сканирования мозга доказывает, что при выработке идей задействованы оба полушария.

Вышеупомянутый миф был основан на теории о том, что полушария мозга по-разному обрабатывают поступающую информацию: левое фокусируется на деталях объектов, в то время как правое воспринимает их в целом. Если верить этой теории, «языковая» доля в левом полушарии отвечает за грамматику и буквальное значение слов, а правое помогает нам понимать метафоры и намеки[22]. Но, когда дело касается креативного мышления, процессы обработки проистекают в обоих полушариях.

Поговорим подробнее о сетях. Мозг включает «проводку», которая соединяет функциональные области в соответствии с текущими потребностями. В эксперименте с джазовыми музыкантами импровизация активировала сеть, которая подключала одни участки мозга и отключала другие. Некоторые сети отвечали за концентрацию внимания, но основная сеть, связанная с креативным мышлением, выглядела более расслабленной, чем остальные.

Вполне естественно считать, что мозг наиболее активен в те моменты, когда он сконцентрирован на решении тех или иных задач. Разумеется, именно тогда он на самом деле начинает работать и сжигать калории. Однако в 1920-х, когда Ханс Бергер, изобретатель ЭЭГ, начал проводить свои первые исследования, он обнаружил, что зафиксированные электрические колебания не прекращаются, когда испытуемый отдыхает[23]. Ученый описал свои удивительные наблюдения в серии статей, но научное сообщество, к сожалению, проигнорировало его выкладки.

Несколько десятков лет спустя, в 1950-х, Луис Соколофф и его коллеги обратили внимание на то, что метаболизм мозга не меняется, когда человек переходит от состояния отдыха к решению сложных математических задач. Но психологическое сообщество упорно продолжало верить в то, что мозг активируется исключительно в моменты выполнения действий, требующих сосредоточенности.

Потом, в 1970-х, шведский нейрофизиолог Давид Ингвар обнаружил, что во время отдыха в передней доле головного мозга усиливается кровообращение. Впоследствии это привело к развитию теории сети пассивного режима работы мозга, то есть состояния, в котором находится головной мозг в те периоды, когда не сосредоточен на решении задач. Это состояние активируется, когда мы мысленно моделируем ситуации, основываясь на прошлом опыте, и представляем себе будущее или рисуем в своем воображении различные перспективы и сценарии. Такой вид мышления обычно описывают словосочетанием «грезить наяву».

На этих разрозненных беспорядочных мыслях и строится креативное мышление. Витая в облаках, наш мозг может проигрывать сценарии в стиле «а что, если?» и выдвигать свежие идеи. Слишком сильно сосредоточиваясь на той или иной задаче, мы теряем это ценное состояние расфокусированности.

Вот почему дизайнеры, писатели и рекламщики проводят так много времени, закинув ноги на стол и уставившись в окно отсутствующим взглядом. Может создаться впечатление, что они ничего не делают, но это не так. Они не сачкуют, а приводят в действие свою сеть пассивного режима работы мозга, получая доступ к новым ассоциативным рядам и более широким возможностям.

Когда мне было пять лет, мама заставила меня выучить номер нашего домашнего телефона, потому что в те времена телефон был главным средством связи. Под маминым руководством я повторял его снова и снова, пока от зубов не начало отскакивать это «девять-четыре-два-четыре-три-ноль-два». Этот номер был отключен 20 лет назад, но я до сих пор храню в памяти каждую цифру.

В прошлом месяце мне впервые за восемь лет брака пришлось запомнить номер мобильного телефона жены, который до этого я вызывал, просто набирая ее имя на сенсорном экране. И все это произошло лишь потому, что мой неисправный айфон взял моду отключаться каждый раз, когда он был мне нужен больше всего. А также тогда, когда мне срочно требовалось связаться с женой.

Это первый номер телефона, который я запомнил за многие годы.

Вчера я столкнулся с элементарным арифметическим действием. Мне просто нужно было добавить 20 % НДС к своему счету. Я автоматически открыл калькулятор на компьютере и напечатал цифры. В этом не было никакой необходимости, ведь я вполне неплохо считаю сам. Но, как и большинство людей, я прибег к помощи устройства, которое выполнило умственную работу за меня.

Технологии — замечательная штука, но они оказывают серьезное негативное воздействие на наш мозг, заставляя нас пользоваться им реже, чем нужно бы. В последние несколько лет возникла тенденция передоверять технологиям процессы, связанные с запоминанием и мышлением. Кроме того, не за горами те времена, когда мы передоверим и принятие решений. Искусственный интеллект дает компьютерам возможность анализировать наше прошлое поведение, создавать алгоритм на основе совершенных нами действий, а затем использовать его для принятия решений от нашего имени.

Мозг чем-то похож на мышцы в том плане, что его размер увеличивается или сокращается в зависимости от того, как мы его используем. Чем реже мы им пользуемся, чем меньше информации мы в нем храним и чем меньше решений принимаем, тем слабее он становится.

Мы должны сделать осознанное усилие для того, чтобы продолжить развивать и тренировать свой мозг. Если и есть перспектива более пугающая, чем компьютеры, ставшие умнее нас, то это мы, ставшие глупее компьютеров.

Будь вы учителем в средней школе восьмидесятых, то могли бы воспользоваться великолепной альтернативой традиционному преподаванию. Для этого достаточно было принести в класс телевизор и видеомагнитофон, вставить обучающую кассету, нажать «Play» и безнаказанно продремать полчаса за учительским столом.

Я отчетливо помню один из таких учебных фильмов. Он был посвящен давлению со стороны сверстников и учил говорить «нет» сигаретам, алкоголю, сексу и всему остальному, что обычно манит подростков. Это был дух всех ворчливых мам мира, собранный воедино, тщательно дистиллированный, записанный на пленку и продемонстрированный трем десяткам скучающих школьников. Абсолютно тщетная попытка усмирить естественные устремления подростков, сыгранная плохими актерами и щедро сдобренная бездарными спецэффектами.

Разумеется, это не срабатывало. Как и все дети нашего возраста, мы были слишком заняты формированием социальных связей и рискованными выходками. Мы считали, что принципиально отличаемся от родителей, и предпочитали ассоциировать себя со сверстниками. Вот почему многие подростки в мое время проявляли свою индивидуальность, становясь металлистами, новыми романтиками или готами. И это было не столько желанием подчеркнуть свою уникальность, сколько стремлением к самоидентификации.

Даже анархистам свойственна социальная идентичность и готовность следовать целому списку неписаных правил. Перенимая внешние особенности, знания, установки и верования группы, человек ощущает свою причастность. Это один из факторов, позволивших человечеству добиться успеха.

30 000 лет назад Homo sapiens делили Европу с неандертальцами. Мозг наших древних сородичей был почти таким же по размеру, как и у наших предков. Они спасались от тех же хищников, ели ту же пищу и бродили по тем же ландшафтам. Но при этом они были крупнее и сильнее нас. Разумеется, это было их преимуществом. Но мы выжили, а они нет.

Эта загадка долгие годы не давала покоя ученым. Что обеспечило превосходство Homo sapiens над Homo neanderthalensis? Ведь при одинаковом размере мозга у них должны были быть равные умственные способности?

В 2013 году Королевское общество опубликовало статью, посвященную развитию разных долей мозга у неандертальцев[26]. С поправкой на больший размер участков, отвечающих за двигательную активность и визуальное восприятие, исследователи обнаружили значительно меньшую способность к мышлению высшего порядка и социальному взаимодействию. Из-за этого неандертальцы жили малочисленными изолированными группами, что привело к меньшему генетическому разнообразию, не дало развиться торговым отношениям внутри группы и ограничило адаптивность. Это негативно сказалось на выживаемости, когда в Европе начался ледниковый период.

Наши предки, напротив, жили большими группами, внутри которых существовали впечатляющие торговые связи, действующие в радиусе нескольких тысяч километров. У них была развита социальная идентичность, что способствовало созданию сложных сетей межличностных отношений с другими членами группы. Все это, в свою очередь, заставляло их подозрительно относиться к чужакам. Установленные отношения позволяли людям специализироваться на конкретных задачах и строить общество, способное совершенствовать свою деятельность.

Принадлежность к группе была вопросом выживания. Изгои рисковали стать питательным белком для диких животных и не успеть послужить генетическим материалом для новых поколений. Способность соблюдать социальные нормы, принятые в племени, стала инструментом естественного отбора.

Когда в сериале хотят показать типичных клерков, часто используют одни и те же кадры. В Великобритании это снятые на длинной выдержке люди в деловых костюмах, шествующие через Лондонский мост. В США используется аналогичный тип съемки, но действие происходит где-нибудь в финансовом районе Нью-Йорка. В каждой стране имеется собственная версия одного и того же явления. Все мужчины одеты в костюмы с галстуками. Все женщины облачены в элегантные блузы и пиджаки. Это униформа современного офиса.

Представьте себе на минуту, что было бы, явись какой-нибудь сотрудник инвестиционной компании на работу в рваных джинсах и футболке с Iron Maiden. Как бы отреагировали остальные сотрудники? Отправили бы нарушителя домой переодеваться во что-нибудь более соответствующее правилам дресс-кода? А если бы сотрудник продолжил приходить на работу в таком виде, это могло бы сказаться на его карьерном росте? Разумеется, могло бы. Формальные требования к одежде важны для многих компаний не меньше, чем соблюдение правил безопасности и забота о здоровье персонала.

Работники креативной индустрии считают себя везунчиками, потому что от них никто не требует застегиваться на все пуговицы. Они не отдают себе отчета в том, как жестоко обманываются.

Когда я получил свою первую работу в рекламе, мне еще не были известны правила этого бизнеса, поэтому я последовал ужасному совету родителей и явился в офис в строгом сером костюме с портфелем в руке. Хихикающая секретарша показала мне мое рабочее место в креативном отделе, где я и сидел живым воплощением элегантности, наблюдая за тем, как коллеги заваливаются в офис (с приличным опозданием) и небрежно швыряют свои джинсовые куртки на спинки стульев. Каждый при виде меня разражался смехом. Я ослабил галстук и попытался влиться в коллектив. На следующий день я пришел на работу в гораздо более уместном виде, но прошло немало времени, прежде чем я сумел загладить свою невольную стилистическую оплошность.

Соответствие нормам, принятым на рабочем месте, — это нечто гораздо большее, чем выбор ткани в тонкую полоску. Это касается каждого аспекта поведения — наших представлений о работе в коллективе, наших амбиций и умения взаимодействовать с другими людьми. Говоря об этом, люди употребляют такие выражения, как «мы так не делаем», «это противоречит политике компании» и «я не думаю, что это соответствует принятым у нас рекомендациям».

^{Групповое мышление объединяет людей в стремлении работать со знакомым и очевидным, отвергая все незнакомое}

Совокупность норм и правил нужна для того, чтобы ничья индивидуальность не мешала работе. Когда успех компании под угрозой, стремление соответствовать становится еще сильнее, как у первобытных людей, которые сбивались в общины, чтобы выжить. Группа сосредоточивает усилия на том, чтобы опереться на знакомое и заставить это работать, не обращая внимания на степень целесообразности и уместности. Корпоративные антитела стремятся убить все неизведанное. Великолепные идеи приносятся в жертву рутине.

Существует немногочисленная категория людей, которые не вписываются ни в какие нормы. Они не похожи на остальных членов своей группы и часто не стремятся походить на них. Как и во времена наших древних предков, они не хотят быть поглощенными группой и часто бывают изгоями, оттесненными от общих благ. К счастью, условия современного общества таковы, что это больше не смертельно.

^{Те, кто подает ценные мысли, отклоняются от нормы и поэтому получают доступ к идеям за ее пределами}

Эти аутсайдеры как раз и приносят основную пользу группе, потому что отличаются от остальных. Люди, которых мы называем креативными, стремятся стать частью этой категории инакомыслящих. Отклонение от нормы — это именно то, что делает их мнение таким ценным. Отличие от других помогает им подавать идеи, которые не приходят в головы тем, кто живет по правилам.

Уверен, родители говорили вам, что вы обязательно добьетесь успеха, если будете хорошо учиться. Скорее всего, эта фраза звучала в ходе разговора о том, что нужно внимательно слушать учителей и держаться подальше от неприятностей. Но Эйнштейн не следовал этим заветам. Он определенно не был примерным учеником.

Еще в пять лет он начал бунтовать против авторитарных наставников, швырнув стулом в учителя, который пришелся ему не по нраву[27]. Он поздно начал говорить[28], и многие учителя относили его трудности с обучением к тому, что он не умел бегло разговаривать до девяти лет.

В средней школе Эйнштейн неплохо успевал почти по всем предметам, но учителя все равно были от него не в восторге. В 1895 году один из педагогов написал в личном деле мальчика: «Он никогда ничего не достигнет». Поведение Альберта было настолько безобразным, что в 16 лет его исключили из школы, потому что выходки парня негативно сказывались на одноклассниках. Он попытался поступить в Высшую техническую школу Цюриха, но провалил вступительные экзамены. Ему пришлось учиться в колледже, прежде чем попасть в вуз.

К концу обучения в университете Эйнштейн и сам захотел преподавать. За этим последовало два года сплошных разочарований, когда он пытался найти себе преподавательскую должность, после чего сдался и начал работать ассистентом эксперта в бюро патентов.

Нетрадиционный путь к Нобелевской премии, не правда ли?

Попрание традиций вообще было неотъемлемой частью личности Эйнштейна. Даже его теории были разработаны необычными способами. Он проводил так называемые Gedankenexperiments, что в переводе с немецкого означает «мыслительные эксперименты»[29]. Одно из его ранних упражнений заключалось в том, чтобы представлять себя догоняющим световую волну. Если бы ему удалось это сделать, волна казалась бы замершей, чего конечно же быть не может. Таким образом, если бы скорость человека приблизилась к скорости света, это нарушило бы течение времени. В конечном счете эта концепция легла в основу теории относительности.

Большинство его выкладок настолько опережали свое время, что потребовалось более 100 лет, чтобы доказать правоту ученого. В 2016 году Лазерно-интерферометрическая гравитационно-волновая обсерватория (Advanced Laser Interferometer Gravitational-Wave Observatory, LIGO) зафиксировала первую гравитационную волну, вызванную столкновением двух черных дыр[30]. С тех пор стало известно, что такие события случаются гораздо чаще, чем мы могли себе представить.

Будь Эйнштейн конформистом, мир обрел бы в его лице адекватного патентного служащего, но утратил бы одного из величайших мыслителей.

Так же как вас может не радовать идея проводить по восемь часов в день в обществе любителей шахмат, пародистов Элвиса или садомазохистов, многим людям некомфортна мысль о работе в офисе. Они приходят в ужас от перспективы надевать деловой костюм, выходить из дома в одно и то же время и следовать изо дня в день по одному и тому же маршруту. Хорошо это или плохо, но им приходится искать другой путь.

Именно это и произошло с Беном Уитли. «После школы я был кем-то вроде дикого животного, которое ничего не умеет и ничего не знает о мире работающих людей, — признался он мне. — Это отразилось на моей карьере, потому что я решительно не мог работать в офисах и коллективах. Я стал тем, кто я есть, не из протеста против системы и не из стремления показать, что я лучше других. Я просто был вынужден»[31]. Неспособность вписаться помогла Бену стать кинорежиссером и получить множество профессиональных наград. Конформизм способен существенно ограничить потенциал человека.

Будь вы охотником за сокровищами, разыскивающим клад на необитаемом острове, вы существенно понизили бы свои шансы на увеличение банковского счета, очертив круг на песке и решив за него не заглядывать. Если отбросить вариант с крохотным островом и огромным кругом, гораздо вероятнее откопать что-то ценное за пределами круга, чем внутри его.

Как бы то ни было, именно так действует большинство групп. Они ограничивают свое мышление и свои возможности до узкого понятия нормы. Их коллективные представления воздвигают границы, которые стискивают мышление каждого. Даже поведенческие реакции, создающие ощущение причастности к коллективу, оборачиваются тисками, ограничивающими их.

Сильная социальная идентичность ведет к тому, что люди ведут себя одинаково, следуя одним и тем же писаным и неписаным правилам, выдвигая одни и те же предположения и используя в работе один и тот же набор знаний. При одних и тех же вводных и процессах неудивительно, что они создают один и тот же результат.

Во время коллективных мозговых штурмов люди склонны выдвигать идеи одного и того же типа. Способ последующего отбора наиболее ценных мыслей также не способствует разнообразию, потому что выигрывают самые удобные, а не самые эффективные предложения. Мышление, которое базируется на норме, всегда очевидно. Любой член группы может предложить аналогичную идею. Такой тип мышления приносит очень мало — если вообще хоть сколько-нибудь — пользы организации.

Пространство, где водятся ценные мысли, лежит за пределами общепринятых норм. Именно там рождаются новые идеи, способные преобразовать любую компанию.

Но не все открытое пространство одинаково полезно. Условное золото сокрыто под толщей плодородных почв, где новое уравновешено известным.

В фильме «Страна садов» героиня Натали Портман объясняет, что она делает, когда чувствует себя недостаточно оригинальной[32]. Она корчит рожи и выкрикивает: «Бла-бла-бла!» Она описывает эти действия своему другу, которого играет Зак Брафф. По ее словам, когда ей нужно почувствовать себя уникальной, она периодически делает что-то такое, чего раньше никто не делал. Вот никто, к примеру, не кричал и не корчил рож в такой ситуации. Это был уникальный момент в истории человечества.

Конечно, если мы примем за аксиому определение креативности как создания чего-то нового и ценного, такое поведение будет соответствовать только одному критерию. Таким образом, на определенном этапе оригинальность становится для нас совершенно бесполезной. Она превращается в кривляние и бессмысленный шум, утрачивая связь с опытом и знаниями, которые могли бы пригодиться людям. Такая оригинальность скорее отталкивает людей, чем приносит им пользу.

Степень отклонения должна быть сбалансированной. Под балансом здесь подразумевается способность функционировать в рамках группы и при этом не думать и не действовать как типичный ее представитель. Люди, которые слишком сильно отклоняются от нормы, не представляют ценности для группы. Их знания, способности и установки не пересекаются с потребностями коллектива. Поэтому они не смогут продержаться достаточно долго. Или группа их отторгнет, или они уйдут по собственному желанию.

^{Золотая середина «ненормальности» находится там, где человек остается ценным для группы, но действует не так, как другие}

Мы ищем представителей золотой середины, чье мышление не будет ни предсказуемо приспособленческим, ни буйно ненормальным. Без крайностей. Найдя такого человека, постарайтесь удержать его и найти способ использовать его ум себе на пользу. Люди, непохожие на других, по-настоящему важны и ценны. К счастью, каждый может проявить это полезное отклонение от нормы. Это касается даже тех, кто чувствует непреодолимое желание соответствовать принципам группы. О том, как это сделать, мы поговорим через несколько страниц.

Когда речь заходит об отклонении, основную роль играют два компонента: человек и группа, к которой он принадлежит. Люди могут идеально соответствовать нормам одной группы и категорически не вписываться в понятия другой.

Таким образом, степень отклонения меняется в зависимости от контекста. Все дело в людях, чьи взгляды, знания, привычки, способности и подходы отличаются от принятых в группе. Одни не могут контролировать то, что делает их непохожими на остальных, а другие могут. И те и другие ценны для коллектива.

Давайте рассмотрим разные виды отклонений и поговорим о том, как черты, которые традиционно считаются недостатками, могут стать суперспособностями.

Некоторые люди отличаются от окружающих, сами того не желая. Они могут быть другого пола или другой расы, иметь другое происхождение или другие умственные способности. Такие отличия преимущественно считаются проблемой. В результате непохожие люди чувствуют себя изгоями, а работодатели упускают возможности. Но именно эти свойства делают нас теми, кто мы есть. Мы становимся более ценными, потому что они делают нас не такими, как все.

Существует четыре формы непреднамеренного отклонения.

• Многообразие. Это то, какими мы рождаемся. Это свойства, прописанные в нашей ДНК (например, пол, национальность и уровень физического развития), а также элементы нейроразнообразия, в результате которого среди нас есть люди с дислексией, аутизмом, СДВГ и прочими особенностями.

• Происхождение. Это обстоятельства, влияющие на формирование личности. Иными словами, это условия, «вскармливающие» наши отклонения. Сюда можно отнести культуру, в которой мы росли, наше воспитание, образование, уровень достатка и степень привилегированности положения.

• Травмы. Существуют события, которые нас меняют, предопределяя развитие личности и поведение. Это поворотные моменты, к которым можно отнести несчастные случаи, телесные повреждения, плохое обращение, тяжелые утраты и все, что оказывает на нас глубокое эмоциональное или физическое воздействие.

• Болезни. Это обстоятельства, которые наносят нам вред. Речь идет о недомоганиях, влияющих на тело или разум, временно или навсегда ухудшая их состояние. Самыми серьезными недугами считаются психические, которых становится все больше во многих регионах мира.

^{Четыре вида непреднамеренного отклонения}

Не исключено, что вы болезненно реагируете на эти темы. В конце концов, из-за меня вы только что попали в ловушку политкорректности. Но дело в том, что именно сторонники политкорректности и сделали эти темы такими сложными. Вместо того чтобы сглаживать различия и пытаться привести всех к общему знаменателю, я считаю, мы должны подчеркивать непохожесть одних людей на других и обращать внимание на тот чудесный потенциал, который раскроется, если дать ему такую возможность.

Пожалуйста, поймите меня правильно. Я не отрицаю тот факт, что эти отличия могут усложнять жизнь отдельных людей. Я лишь хочу обратить ваше внимание на то, что зацикленность на отрицательных сторонах делает эти вопросы такими неловкими и неприятными. А ведь есть и положительные стороны. Возможно, найти их будет нелегко, но перспективы, знания, навыки, механизмы приспособления и точки зрения людей с отклонениями делают их исключительно ценными генераторами идей.

В настоящее время большинство компаний стали уделять большое внимание вопросам кадрового многообразия. Обычно это заключается в том, чтобы чаще назначать женщин на руководящие должности и запускать инициативы по предоставлению равных возможностей людям разных рас, вероисповеданий, возрастов и полов, с разными сексуальными предпочтениями и физическими особенностями. Это прекрасно. Если в вашей компании до сих пор не внедрено ничего подобного, считайте, что вы отстали от жизни. Но многообразие — это лишь первая половина решения.

Основной акцент делается на разброс в более широком смысле этого слова, и если вы попробуете превратить восхитительно разных людей в идентично мыслящие рабочие единицы, то не сможете извлечь пользу из их непохожести друг на друга. Большинство компаний еще даже не начали мыслить в этом направлении.

Многообразие рабочей силы — это, пожалуй, самый действенный способ добиться многообразия мышления в рамках организации. Но только если вы не будете этому препятствовать.

Начальнику отдела проще относиться к сотрудникам одинаково, как будто каждый из них обладает одними и теми же навыками, имеет равный потенциал и использует идентичный подход к работе. Все, что лежит за пределами нормы, отвергается. Но на самом деле отвергаются не отклонения, а возможности.

^{Научившись использовать различия сотрудников, вы существенно повысите свои возможности}

Настоящая ценность сотрудников заключается в их отличии друг от друга. Ваша задача — использовать на благо компании их знания, навыки, кругозор и все то, что делает каждого из них уникальным. Это потребует от вас другого стиля руководства. Вы должны будете найти лучшее в каждом и не пытаться стричь всех под одну гребенку. Вам придется научиться оценивать результат, а не процесс. Возможно, это потребует чуть больше усилий, но в результате позволит повысить качество мышления и получить новые идеи.

Марк Эванс из Direct Line сформировал свой отдел на фундаменте уникальных качеств каждого сотрудника, уделяя особое внимание нейроразнообразию. Он уверен, что это принесет огромную пользу компании.

«Очевидно, что разнообразие мышления приведет к появлению уникальных инноваций, — сказал Марк в унисон с моими собственными мыслями. — Мы создали так называемую „лабораторию идей“, где каждый может предложить что-то свое, будучи уверенным, что его мнение услышат и примут во внимание нужные люди. Это символизирует нашу приверженность концепции, согласно которой разнообразие мышления ведет к революционным решениям»[33].

Заинтересованность Марка в разнообразии мышления проявляется в том, что он поддерживает нейроразнообразие в своем отделе и даже строит процесс подбора кадров таким образом, чтобы он соответствовал потребностям людей с различными особенностями. Отличия в образе мышления считаются скорее преимуществом, чем неудобным обстоятельством.

Несмотря на высокую должность маркетингового директора, Марк, пожалуй, не смог бы делать то, что делает, без одобрения других руководителей компании. К счастью, он пользуется всесторонней поддержкой руководства. «Думаю, такая политика стала частью философии компании. Глава отдела кадров и генеральный директор целиком и полностью разделяют это видение. Поэтому, как мне кажется, все получается естественным путем».

Я искренне надеюсь, что новаторские методы Марка вскоре станут нормой в деловом мире.

Намеренное отклонение

Если вы сами по себе никак не выделяетесь из толпы, можно развить в себе такое качество намеренно. Это целиком и полностью подвластно вашей воле. Вы можете включать и выключать свои особенности по собственному желанию, регулируя степень их проявления. Вы можете воспользоваться теми из них, которые вам по душе, и игнорировать остальные. Это эффективный способ выйти за пределы нормального в любой группе.

Подобного можно добиться четырьмя основными способами.

• Дух противоречия. Это нежелание беспрекословно принимать первый попавшийся вариант и стремление найти альтернативу. Нужно задавать вопросы, оценивать ситуацию и предлагать лучшие способы выполнения задач. Некоторые люди своенравны от природы, но это качество можно также развить искусственно. Постарайтесь не ограничиваться критикой, а выдвигать конструктивные предложения.

• Мечтательность. За ней скрывается использование воображения для поиска новых шансов и возможностей. Для этого нужно лишь расслабиться и дать волю сети пассивного режима работы мозга, что помогает представить себе последствия, взглянуть на вещи глазами других людей и предложить новые решения.

• Измененное состояние сознания. Позволяет на время изменить способ мышления. Такое состояние убирает ментальные барьеры и мысленно переносит вас в новые места. Для этого необязательно употреблять наркотики или алкоголь: функционирование мозга можно изменить с помощью медитации, физических упражнений и даже электронных устройств.

• Игра. Полезный подход, суть которого заключается в том, что один или несколько человек временно отказываются от условий и ограничений, налагаемых действующими в коллективе нормами. Вопреки распространенному мнению это не антоним работы. Таким методом можно воспользоваться для сбора информации, изучения различных перспектив, генерирования идей, совершенствования мыслительных процессов, оценки вариантов и множества других целей.

^{Четыре вида намеренного отклонения}

Существуют полезные способы нарушения принятых в группе норм. Но вы должны использовать их конструктивно. В противном случае никто не захочет с вами работать.

В следующей главе мы поговорим о том, какие еще качества необходимо развить, если вы на самом деле хотите научиться подавать отличные идеи.

ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ ПОПРОБУЙТЕ ПРОЯВИТЬ УПРЯМСТВО

Выберите какое-нибудь привычное действие. Это может быть нечто связанное с работой или что-то личное.

• Разделите действие на этапы.

Например, если вы планируете поход за продуктами, этапы могут быть следующими: определение списка блюд, которые вы будете готовить на следующей неделе, и необходимых для этого ингредиентов; составление списка продуктов; проверка имеющихся дома запасов и вычеркивание из списка того, что не надо покупать; поход в продуктовый магазин со списком; хождение по отделам, выбор нужного и складывание в тележку; оплата на кассе; возвращение домой; раскладывание покупок по местам.

• Выберите те этапы, которые раздражают вас больше всего.

В данном примере я бы взял поход в магазин и выбор продуктов.

• Определите цель пунктов, которые вы хотели бы заменить, и перечислите вводные и результаты каждого.

В данном случае мне не нравится все, что связано с походом в магазин за продуктами, которых нет дома.

Вводная — это список необходимых продуктов. Результатом, соответственно, будут купленные продукты.

• Используйте эту информацию, чтобы предложить альтернативное решение. Можно предложить такие варианты:

— попросить кого-то сделать покупки за вас;

— создать робота, который будет ходить в магазин за продуктами;

— переехать поближе к магазину, чтобы сократить путь;

— превратить поход по магазинам в игру, чтобы было веселее;

— воспринимать это как упражнение для поддержания формы;

— подружиться с кассирами, чтобы в конце каждого похода за продуктами вознаграждать себя приятным общением.

• Оцените свои идеи и выберите те, которые кажутся оптимальными.

В этой ситуации мне больше всего нравится идея воспринимать походы по магазинам как упражнения для поддержания формы. Но попросить кого-то делать покупки за меня было бы проще. Существует великолепный способ сделать это. Таким образом, я решил покупать продукты в интернет-магазинах. Если способа, который вас устроил бы, не существует, у вас есть шанс изобрести его!

Возьмите за правило применять этот метод к разным сферам своей жизни. Это особенно касается тех вещей, которые раздражают вас или кажутся неэффективными. Занявшись поиском путей облегчения собственной жизни, рано или поздно вы откроете способ облегчить жизнь других.

Отклонение от нормы дает вам лишь половину суперсилы. Без второй половины вы останетесь просто не таким, как все. Странным, а быть может, даже и чудаковатым человеком.

Вторая составляющая успеха — это мотивация использовать свое инакомыслие в положительном ключе. Давайте назовем это стимулом.

Создается впечатление, что одни люди более энергичны и мотивированы, чем другие. Узнав, сколько всего они успевают сделать, окружающие часто спрашивают: «Где вы берете на это время?» Они достигают гораздо большего, несмотря на то что в их распоряжении те же сутки длиной двадцать четыре часа. У этих людей ничуть не больше ума, знаний или умений, чем у других. На начальном этапе так точно. У них просто более сильный стимул. Их уровень мотивации настолько высок, что они со всем справляются.

Проще всего сказать, что одним дано, а другим нет. Это всего лишь отговорка, за которой кроются лень и неготовность к переменам. Да, возможно, некоторым людям от природы дано больше энергии и драйва, но существуют куда более важные факторы, которые побуждают нас к действиям. И многие из них поддаются контролю.

То, что не доставляет вам удовольствия, всегда в тягость. Лично я ненавижу считать расходы и вести домашнюю бухгалтерию. Счета, словно дементоры, высасывают из меня всю радость до последней капли. Меня будто тяжелым одеялом накрывает, и мне не хватает энергии даже на то, чтобы приподнять крышку коробки, где хранятся бумаги, которые предстоит разобрать. Само собой, я откладываю все на потом, пока домашнее делопроизводство не начинает нависать надо мной огромной, неизбежной и мучительной горой, при мысли о которой мое отвращение становится совсем уж невыносимым.

С творческими поисками та же история. Вы должны найти свой стимул и использовать его для развития собственной креативности. Например, вы восхищаетесь киноиндустрией, и это стимулирует вас узнать о ней побольше и даже попробовать свои силы. Это прекрасно. Но возможно, ваша страсть находится за пределами творческой сферы.

Может статься, вас прельстит спелеология (исследование пещер; поищите в интернете, если никогда о таком не слышали). Вы могли бы использовать свое необычное и опасное хобби как катализатор для расширения багажа знаний и умений. Возможно, это станет отличным поводом научиться фотографировать с длинной выдержкой. Или освоить картографию. Или стать знаменитым блогером.

Найдите свою страсть, и пусть она послужит стимулом вашему творчеству. Помните: если вы не получаете удовольствия от того, что делаете, вы не станете продолжать это.

Легко оправдаться, почему вы ничего не делаете. Не требуется никаких усилий, чтобы убедить себя в том, что у вас есть веское основание нажать на паузу. Но все эти причины обычно строятся на заблуждениях. Одна из наиболее распространенных состоит в том, что вам не хватает тех или иных знаний. Вам просто нужно чуточку больше информации, чтобы начать действовать.

В основе этого лежит фундаментальное недоразумение.

Традиционный взгляд на образование подразумевает необходимость усвоить всю информацию, перед тем как перейти к практике. Наши университеты и колледжи преимущественно следуют этой системе. Если вы решили стать адвокатом, бухгалтером, врачом или архитектором, вам придется провести годы в аудиториях, конспектируя лекции и проходя тесты на проверку памяти (на большинстве экзаменов требуется именно это), прежде чем вы будете готовы применить свои знания на практике. Но такой подход решительно не годится для постоянно меняющегося современного мира, где новые технологии морально устаревают, не успев возникнуть, а инновационные разработки выталкивают с рынка неповоротливые компании.

Наилучшим решением будет применить другой подход, который используется при обучении игре на музыкальных инструментах. Если вы будете три года штудировать теорию, перед тем как впервые взять в руки скрипку, вы вряд ли сумеете стать концертирующим исполнителем. Напротив, вы начинаете с малого, шаг за шагом пробираясь через тональности и разучивая детские песенки. Преодолев это, вы переходите к простым композициям, которые отрабатываете снова и снова, тренируя мышечную память и оттачивая технику игры. Постепенно пьесы становятся все сложнее, пока вы наконец не научитесь бегло читать ноты и пользоваться инструментом так же естественно, как собственным голосом. Каждый раз, выучив новое музыкальное произведение, вы испытываете удовлетворение. И эти достижения дают вам стимул двигаться дальше.

С креативностью действует тот же принцип. Многие художники говорят о том, что не могут не творить. Это то, что делает их счастливыми и состоявшимися людьми. В этом причина всего.

Вы, наверное, обратили внимание на то, как за последние пару лет выросла популярность раскрасок для взрослых. Поначалу это увлечение казалось мне довольно глупым, пока моя жена не купила несколько фломастеров и не начала раскрашивать картинки с классическим сюжетом. Потом она скачала на телефон специальные приложения для раскрашивания, чтобы можно было заниматься этим не только дома. И тогда я понял, в чем смысл.

Так называемые зентанглы открыли доступ к творчеству каждому человеку. Они просты и понятны, поэтому такое занятие не требует особых художественных навыков. Они дарят чувство удовлетворения и позволяют развивать свои таланты, осваивая все новые узоры. Каждый раз, когда вы докрашиваете страницу, вы наслаждаетесь пусть крохотной, но победой. Более того, вы можете полностью контролировать процесс: с чего начать, какие цвета использовать, с какой скоростью закрашивать и чем — ручкой или карандашом. Это идеальный пример того, что случится, если начать решать любую творческую задачу.

^{Творчество дарит удовлетворение. Удовлетворение побуждает творить дальше}

Поначалу требуется приложить усилия, чтобы приступить к делу, но потом, достигнув хоть какого-нибудь промежуточного результата, вы получаете эмоциональное подкрепление, которое мотивирует вас продолжать. Это непрекращающийся цикл, где вы прикладываете усилия для создания чего-либо, чтобы получить удовлетворение, которое, в свою очередь, побуждает продолжать прилагать усилия.

Главное — начать, а потом все покатится по накатанной колее.

ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ В ПОИСКАХ СВОЕЙ СТРАСТИ

Когда что-то по-настоящему вас интересует, иногда бывает сложно понять, с чего начать. Неизведанное словно бы окружает объект интереса непроницаемым барьером, который вынуждает держаться на расстоянии. Давайте разрушим его прямо сейчас, чтобы вы могли стать на желаемый путь к успеху.

Начнем с чего-нибудь, что вам интересно. Это может быть рисование акварелью, жонглирование, ракетостроение или дизайн обуви. Это должно быть нечто такое, что вызывает вопросы вроде: «Интересно, как они это делают?» или «Как бы и мне стать таким?». Такие вопросы служат признаком того, что вам не хватает знаний, и этот пробел только и ждет, чтобы заполниться новой информацией. Интерес к конкретной сфере заставляет вас впитывать все подробности подобно губке. Чтобы начать свой путь, предлагаю воспользоваться классической моделью обучения «знание, практика, обретение».

ЗНАНИЕ

Для начала нужно восполнить определенные пробелы в знаниях. Это даст вам основание для дальнейшей работы. На этом этапе могут возникнуть многочисленные дополнительные вопросы, благодаря которым вы поймете, как мало знаете на самом деле. Не пугайтесь глубины своего невежества. Все поначалу мало знают, но учатся по ходу дела.

Я рекомендую сразу ввести в поисковую строку такие запросы, как «жонглирование для начинающих», «как стать дизайнером обуви» или свой вариант. Записывайте информацию, которая покажется вам интересной. Смотрите интервью с людьми, которые уже добились успеха в выбранной вами отрасли. Читайте обзоры и критику, чтобы понять, по какому принципу люди оценивают, что получилось, а что нет. Если вы сумеете уловить критерии, отделяющие хорошее от великолепного, вы лучше поймете, какие знания важны, а какие — нет.

ПРАКТИКА

Поскорее приступайте к практическому применению изученного. Только так можно попасть в замкнутый цикл создания/мотивации, который помогает двигаться дальше.

Начните с просмотра обучающего видео на YouTube, снятого специально для новичков. Это позволит вам начать с минимальными затратами. По мере продвижения к цели у вас может возникнуть желание пройти специализированные онлайн-курсы на SkillShare или Udemy. Хорошие курсы, скорее всего, будут стоить денег, но на этом этапе вы уже будете гореть энтузиазмом и не откажетесь заплатить за самосовершенствование. Продолжайте в том же духе! Скоро вы будете готовы к следующей ступени.

ОБРЕТЕНИЕ

Вам захочется вращаться в среде тех, кто разделяет ваши интересы и преуспел в выбранном вами деле. Любая группа увлеченных людей стремится собираться вокруг объекта своего интереса. Ищите онлайн-сообщества, где обсуждают интересную вам тему. Присоединяйтесь и начинайте задавать вопросы. Вы обнаружите, что люди рады поделиться своей мудростью и опытом.

Может оказаться, что ваши единомышленники с удовольствием проводят личные встречи. Приходите и общайтесь. Увлеченные люди обожают чувствовать страсть других к тому, чем увлекаются сами.

Лучший способ начать — это просто взять и начать. Постижение знаний подобно поеданию пиццы: нужно брать кусок за куском. Сосредоточьтесь на пути и не думайте о пункте назначения. Это доставит вам истинное удовольствие. А если не доставит, вы просто не будете этого делать.

Мы привыкли представлять себе студию художника как воплощенный хаос с прислоненными к стенам неоконченными полотнами, с расставленными там и сям причудливых форм горшками, из которых торчат кисти, и пятнами краски везде, где только можно. Такое помещение по определению не может выглядеть опрятным или соответствовать санитарно-гигиеническим нормам.

Расхожий образ писателя — это некто сидящий за ноутбуком со стаканом виски в руке в ожидании вдохновения.

А классический автор песен в нашем представлении не расстается с гитарой даже во сне и курит одну сигарету за другой.

Что из этого заставляет задуматься о процессе? Пожалуй, ничего. Но творчество — это процесс. Любой переход от ничего к чему-то подразумевает прохождение определенных этапов.

Одни люди не отдают себе отчета в том, что следуют конкретному процессу. Другие предпочитают не сосредоточиваться на том, что делают, чтобы не спугнуть волшебство. Есть еще третьи, которые любят окутать туманом свои действия, чтобы показаться более интересными и утонченными.

Во мне, наверное, живет программист, который любит разбивать все вокруг на фрагменты, чтобы понять, как оно работает. Сложно справиться с котом в мешке. Уверен, что решить любую задачу (а также совершенствоваться в ее решении) гораздо проще, если понимаешь, в чем она заключается.

Генерирование идеи — это процесс. Существуют конкретные шаги, которые приведут вас от точки А к точке Б. Это этапы, которые следует выполнять в определенном порядке. От того, насколько качественно будет выполнен каждый из них, зависит конечный результат.

Понимая, в чем заключается каждый этап, вы можете улучшить результат, дополнительно прорабатывая слабые места. Более того, коллективное творчество будет гораздо продуктивнее, если вы научитесь эффективно планировать этот процесс и управлять им.

Я использую простую аббревиатуру, чтобы показать, какие этапы нужно пройти от желания генерировать эффективную идею до ее получения.

В самой концепции нет ничего революционного. Это все тот же знакомый всем алгоритм «Ресурсы — процесс — результат», который начинается с понимания проблемы и заканчивается выработкой потенциальных решений. Меня безмерно удивляет то, как редко отдельные люди и организации пользуются таким алгоритмом при поиске идей. Чаще всего кто-то предлагает: «А давайте проведем мозговой штурм!» Все соглашаются, но в результате ничего путного не выходит. Все дело в том, что сторонники такого подхода упускают большую часть алгоритма.

Желание перескочить сразу к середине процесса и начать предлагать идеи вполне естественно. Это ведь самая интересная и приятная часть. Более того, именно это мы и привыкли считать «креативным процессом». Но так невозможно получить по-настоящему ценные идеи.

В следующих главах мы обсудим, как управлять этим процессом в рамках организации. А сейчас давайте один за другим обсудим каждый этап.

Сразу после окончания университета я работал инженером в довольно неплохой студии звукозаписи, расположенной в крохотном шотландском городке. Мы выполняли самые разные заказы, поступавшие как от известных исполнителей, так и от кавер-групп, играющих хеви-метал в пабах. Одна из самых распространенных фраз непрофессиональных музыкантов звучала так: «Да ладно, потом поправим!» Я довольно скоро понял, что это не работает.

Это происходило еще во времена аналоговой звукозаписи, когда музыку писали на пленку, поэтому нельзя было просто вырезать один нежелательный звук малого барабана, как это можно сделать сейчас. Тогда я понял одну важную вещь: чтобы добиться качественного результата, нужно делать все качественно с самого начала. По-другому не получится.

Чтобы эффективно решить проблему, нужно досконально понять, в чем она состоит. Вам придется глубоко копать, чтобы выяснить каждый нюанс, который мог выпасть из поля вашего зрения. Если вычеркнуть этап понимания, пострадают все остальные этапы процесса.

На этом этапе вы должны разбить проблему на составляющие. Из каких этапов состоит решение? Каковы вводные данные? Каков результат? Какие ресурсы для этого требуются? Сделав это, вы сумеете лучше понять, в чем состоит проблема. Вполне возможно, чтобы ее решить, достаточно просто разделить ее на части вот таким образом. Вы должны приложить максимум усилий, чтобы понять каждый компонент. Если что-то остается неясным, углубите свои знания по этой теме. Вы должны знать, какую часть можно изменить, а какую нельзя. Пробелы в знаниях не дадут вам правильно оценить ситуацию.

Определите всех, кто имеет отношение к ситуации. Кто ваша целевая аудитория или заказчик? Кто принимает участие в процессе? Кто устанавливает ограничения и решает, что можно сделать, а чего нельзя? Кто формирует ожидания людей? Кто будет принимать решение о том, стоит ли реализовывать ваши идеи? Внесите в список всех, кого только вспомните.

Теперь определите тех, кто играет особенно важную роль в решении проблемы, над которой вы работаете. Что ими движет? Что поможет обернуть ситуацию в их пользу? Если они являются источниками проблем, почему так происходит? Посмотрите на проблему с точки зрения каждого из этих людей. Какое решение будет для них оптимальным?

Конечно, было бы замечательно, если бы вы могли провести больше времени с ключевыми персонами и узнать их получше. Возможно, достаточно будет понаблюдать за тем, как они ведут дела, чтобы получить толику информации, которая ляжет в основу лучшего решения.

В 1950-х годах Тайити Оно начал выстраивать особую систему организации производства, названную впоследствии производственной системой Toyota, или Toyota Production System[35]. Его идеи помогли компании работать успешнее, повысить прибыльность и лучше адаптироваться к условиям рынка. Этот подход оказался настолько эффективным, что со временем был позаимствован производственными предприятиями в США, где получил название «бережливое производство» (Lean Manufacturing).

Тайити Оно утверждал, что «главная причина любой проблемы — это ключ к долговременному решению». Один из используемых им способов поиска главной причины состоял в том, чтобы снова и снова задавать вопрос, с которым любят приставать к родителям четырехлетние дети: «Почему?»

Согласно его теории, до корня любой проблемы можно докопаться, задав этот вопрос всего пять раз. Рассказывая, как это работает, он приводил в пример гипотетическую ситуацию с неожиданной остановкой сварочного робота. Вопросы задавались в такой последовательности:

Слово «озарение» таит в себе почти столько же проблем, что и «креативность». Редко кто понимает, что оно означает, но при этом люди не спешат поднимать руку, чтобы попросить объяснений.

В последние несколько лет я делаю это сам. Я спрашиваю специалистов по вопросам стратегии и планирования и бизнес-консультантов, что они подразумевают под озарением. В ответ получаю либо пустой взгляд, либо сбивчивые пояснения, содержащие сплошные «э-э-э» и «ну-у-у». Я обнаружил, что общего мнения на этот счет не существует даже в рамках одной отрасли.

В системе ПОИСК (англ. RIGHT) озарение означает фрагмент информации, который вдохновляет вас генерировать идею. Но дать более конкретное определение сложно.

Если вы хотите узнать, что делает тот или иной фрагмент информации вдохновляющим, подумайте, о чем бы вы могли рассказать друзьям в пятницу вечером после пары кружек пива. Это не должно быть что-то скучное, общеизвестное или характеризующее вас не с лучшей стороны. С озарением действует тот же принцип. Информацией стоит делиться, только если она интересна и уникальна.

Чтобы окончательно прояснить ситуацию, рекомендую проверять каждую мысль с помощью матрицы озарения.

Давайте обсудим каждый квадрант.

Это общедоступная информация. Возможно, она является таковой уже не первый день. Шанс найти что-то новое в информации, которая известна всем и каждому, невелик. Со временем эти данные становятся все менее интересными, опускаясь потихоньку в левый нижний квадрант.

^{Если хотите проверить, стоящая ли это информация, воспользуйтесь матрицей озарения}

Очевидно и скучно

Определение говорит само за себя. Эти знания в самом деле не стоят того, чтобы их озвучивать. Единственный способ извлечь из них пользу — перевернуть их с ног на голову или опровергнуть.

Уникально, но скучно

Если вам удалось обнаружить нечто уникальное, велика вероятность того, что это будет интересно. Однако, если вам удалось откопать что-то такое, чего вы никогда раньше не видели, но при этом вызывающее скуку, рекомендую копнуть чуть глубже. Возможно, вы все-таки найдете что-то интересное. Или наткнетесь на более лакомую добычу.

Интересно и уникально

Вы сорвали джекпот! Это хорошая находка. Она лежит за пределами нормы и сулит массу привлекательных возможностей. Именно этот тип информации послужит источником вдохновения для подачи эффективных идей.

За свою карьеру в рекламном бизнесе я видел сотни совещаний во всех секторах каждой отрасли. Обычно их созывает специалист по стратегии или планированию, чья работа заключается в том, чтобы определить проблему, вытащить на свет божий несколько соображений и дать креативному департаменту все необходимое для генерирования великолепных идей.

Но на деле «креативщики» получают не уникальную информацию, а результат чьих-то наблюдений.

Например, вам могут сообщить, что люди старше двадцати лет надевают непарные носки по пятницам на 17,4 % чаще, чем в другие дни недели. Эта интересная (хоть и стопроцентно ложная) информация является всего лишь наблюдением. Такие сведения станут более полезными, если вы узнаете, что теперь стало принято позволять себе лишнего по четвергам и, следовательно, страдать от похмелья в пятницу утром. А когда вы неважно себя чувствуете, велика вероятность взять и надеть первые попавшиеся носки.

Интересное наблюдение само по себе может оказаться полезным. Оно может натолкнуть на мысль, чего мы, собственно, от него и ждем. Но самое ценное — это возможность найти интересную причину, которая стоит за интересным наблюдением, то есть выяснить, какое «почему» предшествовало этому «что». Таким образом, у вас появляется возможность приблизиться к корню проблемы.

Собрав необходимые данные или определив полезную информацию на этапе исследования, вы можете заключить, что полученные сведения сыграют важную роль в процессе обдумывания идей. Отлично! Вполне вероятно, что вы правы. Но сначала нужно провести кое-какую подготовительную работу.

В последние несколько лет компании всего мира буквально помешались на информации. Они стремятся собрать ее как можно больше, в результате чего мировой объем данных каждые два года почти удваивается[38]. Но сама по себе информация бесполезна. Чтобы она стала ценной, необходимо приложить интеллектуальные усилия. Это было понятно еще на заре компьютерной эры, когда была разработана пирамида DIKW (data, information, knowledge, wisdom — данные, информация, знания, мудрость). Она состоит из следующих уровней:

^{Двигайтесь к вершине информационной иерархии}

Данные

Это основание пирамиды, представляющее собой элементарный набор единиц и нулей. Данные абсолютно бесполезны, пока вы не начинаете что-то с ними делать.

Информация

Как только мы прилагаем интеллектуальные усилия, данные сразу приобретают смысл. Мы можем описать, что происходит и что обозначает каждая цифра.

Знание

Когда мы продолжаем прилагать интеллектуальные усилия, обрабатывая информацию с учетом контекста, прошлого опыта, ценностей и прочих факторов, мы приобретаем знания. Это дает нам практическое понимание ситуации.

Мудрость

Это святой грааль данных, подразумевающий знание причин. В основе мудрости лежит понимание, которое может привести к появлению наполненных глубоким смыслом идей и лучших решений.

Теперь, когда у вас есть вся необходимая информация, вы можете сложить ее воедино и получить простое, разумное и целенаправленное руководство к действию. Оно поможет вам не сбиваться с пути и, хочется верить, послужит источником вдохновения для сногсшибательных идей.

На этом этапе в игру вступают нестандартность мышления и стимул. И то и другое поможет вам ориентироваться в пространстве идей, лежащем за рамками норм. Непохожесть на других станет вашим проводником на неизведанных территориях, где водятся ценные мысли, а стимул придаст необходимой энергии, чтобы не бросить поиски на полпути.

Существует масса креативных методов (индивидуальных и групповых), способных помочь вам выступить с идеями, которые в обычных обстоятельствах не пришли бы вам в голову. Лично я с ходу могу перечислить штук десять. Но они ничем вам не помогут, если вы сразу перейдете к этому этапу, минуя стадии понимания и озарения. Вы сможете генерировать кучу идей, но вряд ли они будут такими ценными, какими могли бы быть.

Итак, каким бы интересным и волнующим ни казался вам этот этап, постарайтесь удержаться от соблазна перепрыгнуть к нему через два предыдущих.

Как я уже объяснял, если вы хотите добиться ценных идей, придется разрушить стандартный тип мышления своей группы. А если вы сумеете выйти за пределы собственных норм и мыслительных ограничений, будет еще лучше. Этот этап похож на путешествие по незнакомому миру.

В своей книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман утверждает, что подавляющая часть нашего мышления носит интуитивный и подсознательный характер. Мы склонны идти по проторенным ментальным дорожкам, потому что они легкие и знакомые и нейронные связи здесь крепче. Но, если вы будете просто сидеть за столом и заставлять себя думать в незнакомом направлении, далеко вы не продвинетесь. Вот поэтому я предпочитаю использовать техники и инструменты, позволяющие направлять свое мышление по новому пути. Специальные упражнения помогут вам выступить с новыми идеями, потому что они:

Лучше семинары по креативному мышлению проводятся в форме игры, когда участникам предлагают новые правила, новые способы взаимодействия друг с другом и новые роли для того, чтобы вместе определить конечную цель. При правильном подходе такая концепция дает великолепный результат, поскольку выталкивает людей за пределы повседневной рабочей рутины и создает новое (хоть и временное) пространство для деятельности.

Важнее всего то, что правильное построение игры позволяет избавиться от всего, что убивает идеи на корню. Например, от преждевременных суждений, ограничивающих процессов, внутренних политик и страха перед высшим руководством. Таким образом, создается среда, где каждый может внести свой вклад, на каком бы уровне ни находился.

В последующих главах мы вернемся к тому, как эффективно управлять мышлением группы.

Главная цель этого этапа состоит не в том, чтобы генерировать как можно больше идей, а в том, чтобы отобрать лучшие из них. Это требует рассудительности.

Считается, что рассудительность призвана отсечь плохие идеи, но вследствие неправильного применения она часто уничтожает и хорошие идеи тоже. Гораздо эффективнее использовать это качество наоборот, то есть выявлять с его помощью возможности, а не проблемы. Таким образом, потенциально ценные идеи не будут отброшены сразу, а получат шанс на улучшение. Дело в том, что на данном этапе идеи не бывают тщательно продуманными и готовыми к употреблению.

Развивая рассудительность, вы набираетесь опыта. Чем больше суждений вы выносите, тем лучше понимаете, на что обращать внимание.

Успешно справившись с этим этапом, вы получите хороший набор идей с большим потенциалом. Теперь пришло время раскрыть этот потенциал и превратить идеи в нечто гениальное.

Процесс генерирования интересных и нестандартных идей требует широты мышления. Первоначальные идеи, естественно, будут иметь форму незрелых мыслей. В большинстве случаев они являются не более чем характерными показателями, сигнализирующими: «Возможно, в этом что-то есть». Велика вероятность того, что они не будут полностью соответствовать всем требованиям. Вы можете даже не знать, осуществима ли эта идея с физической точки зрения. Ничего страшного.

На этом этапе наша задача — перейти от широты мышления к глубине.

Мы выберем лучшие находки и доведем их до совершенства. Таким образом, суть в том, чтобы взять сырые идеи и превратить их в нечто особенное.

Первое, что нужно сделать с каждой выбранной идеей, — это напомнить себе, что в ней хорошего. Идеи чем-то похожи на анекдоты: их можно оценить по достоинству лишь однажды. Чем чаще вы слышите анекдот, тем меньше вы над ним смеетесь. Аналогичным образом, чем дольше вы работаете над идеей, тем менее гениальной она вам кажется. В конце концов вы можете перестать понимать, почему она показалась вам такой особенной, и превратить ее в нечто обыденное и малопривлекательное.

Опишите несколькими фразами, что делает эту идею хорошей. Чем проще вы это сделаете, тем лучше. Расскажите о самой идее, укажите, что в ней особенного, и перечислите важные элементы, которые следует сохранить. Если взять в качестве примера оригинальный пылесос Dyson, процесс будет выглядеть следующим образом:

Теперь, когда вы знаете, почему эта идея сразу показалась вам такой перспективной, давайте посмотрим, можно ли ее усовершенствовать.

Вернемся к вашим первоначальным целям. Эта идея обладает всеми характеристиками, на которые вы рассчитывали? Если нет, существуют ли способы адаптировать ее в соответствии с составленным планом? Если в начале процесса вы ставили перед собой определенные цели, пришло время вспомнить об этом и пробежаться по списку еще раз.

Теперь снова взгляните на свою идею, чтобы понять, какие у нее недостатки. Есть ли нечто такое, против чего станут возражать представители вашей целевой аудитории или люди, которые отвечают за принятие решений в вашей компании? Попробуйте устранить проблемы или свести их к минимуму, но следите за тем, чтобы вносимые вами изменения не нарушили саму суть идеи, которая и делает ее такой привлекательной. Например, если вам очень нравится маркетинговое предложение, которое позволит вашей компании выгодно отличаться от конкурентов, не пытайтесь добавить ничего такого, что сделает вас похожими на них. Это ослабит и ухудшит идею. Сконцентрируйтесь на усилении ее сильных сторон и снижении эффекта слабых.

В те далекие дни, когда я был начинающим музыкантом, я аккомпанировал на гитаре потрясающему певцу и автору песен, который записывал альбом в нашей студии. Его группа послужила трамплином для многих величайших музыкантов, начавших свою карьеру в Глазго в 1980-х. Это было эдаким своеобразным университетом рок-н-ролла.

На одной из первых репетиций он решил представить свою новую песню, а я стал подыгрывать ему на гитаре. Я пытался поразить его, но вышло с точностью до наоборот. Закончив песню, певец дипломатично сказал мне, что я прекрасно играл, но было бы здорово, если бы впредь я играл чуть меньше, поскольку никому не хочется, чтобы публика просила его остановиться. В подтверждение своих слов он попросил меня выбрать две любые ноты и использовать их по своему усмотрению во время выступления. Это поразительным образом раскрепостило меня.

Простота — это сила. Первое, что нужно сделать с любой идеей, — это упростить ее, сведя к набору самых важных элементов. Отбросьте все лишнее, чтобы осталась голая суть. Должно получиться нечто такое, что можно было бы описать одним предложением, нарисовать на салфетке или объяснить, пока едешь в лифте.

Стив Джобс однажды сказал: «Инновация — это когда ты говоришь „нет“ тысяче вещей»[39]. Это могут быть восхитительные вещи, но, если они не являются жизненно важными для данной идеи, от них следует отказаться.

Будьте безжалостны. Если это что-то важное, оставляйте. Если нет — откажитесь от этого.

Отложите отвергнутое в сторону; возможно, вы вернетесь к нему позже. Редактор процитировала мне два последних предложения, когда пришло время сократить количество слов в этой книге. И она была права.

На этом этапе мы превращаем выбранную идею в то, что можно реализовать на практике. Иными словами, переходим от «что» к «как». Если это процесс, разделите его на этапы. Если это нечто физическое, разберите на составляющие. Что бы это ни было, просто разбейте его на части любым удобным для вас способом.

Для начала будет лучше, если вы разделите идею на крупные куски, а потом разложите каждый большой кусок на маленькие составляющие.

Возьмем для примера визит покупателя в интернет-магазин.

Если я чему-то и научился за 30 лет работы в медиасфере, так это тому, что довести что-то до ума бывает гораздо труднее, чем кажется на первый взгляд. Я часто приходил в офис пораньше, чтобы добавить завершающие штрихи к выполненной работе. Я не из тех, кто верит, что от добра добра не ищут.

Если художник не ищет добра от добра, велика вероятность, что его творение останется незамеченным.

Если компания не ищет добра от добра, это свидетельствует о плохой организации работы и неуважении к потребителям.

Вы должны быть честны с собой, если требуется признать, что вам недостает умения сделать все на желаемом уровне. Если это так, найдите тех, кому это под силу. Попросите их об одолжении, если на то пошло. Вы зашли уже так далеко и придумали такую потрясающую идею, что будет жаль, если в итоге получится нечто второсортное.

Как бы хорошо вы ни продумали свою идею, она никогда не будет работать так, как изначально планировалось. Как сказал Вуди Аллен, «если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах». Я убедился в этом на личном опыте.

Мне повезло свободно владеть языком HTML, поэтому каждый раз, когда у меня возникает идея веб-сайта, я тут же воплощаю ее в жизнь. Это не стоит мне ни копейки, если не считать потраченного времени. И каждый раз я узнаю в процессе что-нибудь новое.

Как только новый сайт начинает работать, я прошу жену зайти на него и наблюдаю, что она делает. Как бы тщательно я ни планировал каждую мелочь, она никогда не использует сайт так, как я ожидал. Даже в те моменты, когда мой внутренний голос раздраженно бурчит: «Какого черта ты делаешь?», я прикусываю язык и внимательно смотрю, что происходит. Потом я спрашиваю ее, почему она делала то, что делала, чтобы понять ее мотивацию, и дорабатываю сайт в соответствии с тем, что услышал.

Моя жена выступает для меня в роли контролера-тестировщика. Для меня она является неотъемлемой частью процесса. Как бы сильно мне ни хотелось рассказать ей, как правильно пользоваться моим последним цифровым творением, я молчу, потому что не смогу стоять за плечом у каждого, кто наткнется на мой сайт в Google. Жена помогает мне совершенствовать идею, чтобы как можно больше людей смогли ею воспользоваться.

Если вы не будете проверять свою идею, перед тем как подарить ее миру (или своей компании), она вряд ли будет так хороша, как могла бы быть.

В большинстве случаев люди превращают свою идею в документ PowerPoint и устраивают презентацию для начальства. Начальство находит в ней кучу недостатков, энтузиазм автора увядает, и его задумка уходит в стол. По ряду причин изготовление опытных образцов и тестирование существенно увеличивают шансы на то, что идея сработает.

Хорошие идеи часто встречают сопротивление. Люди говорят «нет» не потому, что идея неправильная, а потому, что им не хватает информации, чтобы сказать «да». Тестирование — это идеальный способ заполнить информационный пробел.

Те, кто отвечает за принятие решений, предпочитают рациональные причины. Один из наиболее часто задаваемых вопросов, которые мне приходилось слышать за все эти годы, когда я представлял свои идеи клиентам, звучит так: «А вы можете показать мне, где такое уже срабатывало раньше?» Разумеется, глупо задавать такие вопросы, когда речь идет о принципиально новой идее. Успешно пройденная проверка делает идею более конкретной для тех, за кем последнее слово.

Опытный образец подарит вам возможность не полагаться на воображение слушателей. И это прекрасно, потому что некоторые люди не любят пускать в ход фантазию. Они считают, что это вредит их деловой репутации. Есть и другой тип людей, обладающих, напротив, излишне богатым воображением, что тоже создает проблему: вы не можете контролировать то, что происходит у них в голове. Давая человеку то, что можно взять в руки (конкретный продукт, макет цифрового продукта или распечатанную блок-схему системы), мы избавляем его от необходимости представлять себе что-то. Лично я пришел к выводу, что макеты цифровых разработок, дающие клиенту возможность кликать на все, что вызывает интерес, позволяют добиться куда большего успеха, чем статичные распечатки.

Люди не просто покупают продукт. Им важно, кто его сделал, и инвесторы Силиконовой долины уже давно поняли это. Если вы не поленились создать и протестировать модель, это доказывает, что вы всей душой верите в свою идею. Таким образом вы демонстрируете, что вам хватит страсти и энергии, чтобы реализовать то, что задумали. Это отличает вас в лучшую сторону от всех остальных людей, не придумавших ничего лучше скучной презентации в PowerPoint.

Ничто так не отвращает потенциального клиента, как мысль обо всей дополнительной работе, бесконечных совещаниях и проблемах, которые влечет за собой новый проект. Если предлагаемая инициатива не будет жизненно важной, вряд ли кто-то примет ее на таких условиях. Когда вы стоите перед аудиторией с протестированным прототипом в руках, становится понятно, что большая часть трудного пути уже пройдена. И тем, кто отвечает за принятие решения, можно уже об этом не волноваться. Если их впечатлило то, что они увидели, и убедили ваши доказательства, велика вероятность того, что их начальство также благосклонно отнесется к вашей идее.

Если вы уже успели частично реализовать свою идею, вряд ли кто-то станет переделывать вашу работу. Таким образом, создание опытного образца позволит вам достаточно далеко продвинуться для того, чтобы процесс не смог пострадать от участия других людей.

Это даст вам возможность построить надежный и крепкий фундамент, на котором можно будет возвести желаемое «здание», когда вы получите «зеленую улицу».

Перед тем как начать создавать и тестировать опытные образцы, необходимо точно определить, чего вы хотите от этого этапа. Возможно, вам достаточно проверить степень согласованности идеи, чтобы убедиться, что она работает и физически осуществима. Может быть и так, что вы захотите продолжить совершенствовать свою задумку, используя для этого реальные отзывы потребителей. Или, к примеру, вам нужны конкретные цифры, чтобы убедить ответственных лиц поддержать вас.

Прежде чем начинать, поставьте перед собой конкретную цель. Будет обидно сделать все, что запланировали, но не получить в конце нужного результата. Это может показаться очевидным, но вы представить себе не можете, как часто люди бросаются отвечать на вопрос «что?», не потрудившись сначала спросить себя «зачем?».

Может оказаться, что вам достаточно представить идею на бумаге, чтобы понять логику принятия решения по ее поводу. А может быть и так, что придется создавать трехмерную модель, чтобы протестировать эргономические свойства будущего продукта. Бывают случаи, когда имеет смысл попробовать новый процесс на небольшой группе своих клиентов.

Если вы используете контрольную проверку, чтобы продать свою идею тем, кто будет принимать решение, важно определить, какая информация будет наиболее убедительной, и выстраивать процесс тестирования в соответствии с ней.

Чем больше усилий вы приложите к созданию прототипа и проверке идеи, тем больше пользы вы получите.

Я из тех, кого часто называют первопроходцами. Это означает, что мне нравится покупать технологию, пока она еще не доведена до ума и раздражает своим несовершенством, потому что я люблю смотреть на то, каким пытается стать тот или иной продукт. Благодаря этому я стал обладателем целой коробки бесполезных гаджетов, которые так и не оправдали моих надежд.

Карманный компьютер Palm Pilot стал одним из редких исключений, быстро найдя путь к моему сердцу. Я был от него в восторге. Он представлял собой потрясающий результат провалившегося эксперимента под названием GriDPad[40] — планшета с функцией распознавания рукописного текста, появившегося в конце 1980-х, за несколько лет до того, как Apple выпустила свой недолговечный Newton. Все эти прадедушки современных смартфонов и планшетов позволяли людям синхронизировать данные с ПК, чтобы продолжать работать, находясь вне дома. Но они не были такими мобильными, как хотелось бы владельцам, и так и не снискали настоящего успеха.

Изучив прошлые ошибки, Джефф Хокинс основал Palm Computing, чтобы исполнить свою мечту о создании компактных устройств с высокой производительностью. Для начала он решил поработать над размером, ведь именно громоздкие габариты стали причиной провала GRiDPad. Он вычислил, что устройство идеального размера должно помещаться в карман рубашки, после чего отправился в свой гараж и выстрогал там деревянную модель соответствующей величины. Этот кусок дерева стал надежным компаньоном Хокинса на следующие несколько месяцев.

Джефф носил деревяшку в кармане, доставал на совещаниях и деловых переговорах, делая вид, что проверяет с ее помощью свое расписание, ведет записи или пишет письма. Он игнорировал удивление в глазах окружающих, ведь в его голове происходил непрерывный процесс планирования и доработки продукта. Позднее Хокинс начал распечатывать потенциальные варианты дизайна интерфейса и приклеивать на переднюю часть деревянного прототипа. Он постукивал по воображаемому экрану и царапал его палочкой для еды, которую использовал в качестве стилуса.

На протяжении нескольких недель он выступал экспериментатором, тестируя воображаемый гаджет. За это время Хокинс сумел понять, как будет использоваться устройство, как совместить удобный интерфейс с маленьким экраном и какими данными должен обмениваться будущий планшет со стационарным компьютером. И только после этого началась разработка технологической стороны.

Без этого на первый взгляд бесполезного деревянного макета и потрясающего воображения Джеффа Хокинса то суперфункциональное устройство, по стеклянному экрану которого вы легко скользите пальцем, возможно, отставало бы на несколько лет от того, что мы имеем сейчас.

В вашем окружении наверняка есть тот, кто любит рассказывать, что додумался до чего-то задолго до того, как это сделал кто-то другой. Любимая фраза такого человека звучит так: «Да я сто лет назад еще об этом думал!» Он уверяет вас, что придумал как минимум половину приложений в вашем смартфоне. Идея бесконтактной оплаты осенила его задолго до того, как ее начали повсеместно применять банки. Возможно, он давно уже придумал миниатюрный пластиковый столик, который не дает крышке коробки сползти на начинку пиццы.

Как это ни странно, но я вполне допускаю, что этот парень не врет. Часто бывает так, что компании, первыми выпустившие новый продукт на рынок, вовсе не первыми его придумали. Я сейчас не говорю о краже идей. Речь о том, что многим людям почти одновременно приходят в голову одни и те же мысли просто потому, что они сталкиваются с одинаковыми фактами и задаются одними и теми же вопросами.

^{Пирамида креативных навыков: чем реже встречается навык, тем он ценнее}

Тот парень, с которым вы познакомились в баре, вполне вероятно, полон идей. Он просто не знает, что с ними делать. Или он слишком ленив для того, чтобы заняться проработкой своих мыслей. Или боится неудачи.

Нужен целый ряд умений для того, чтобы предложить идею и реализовать ее. Если хотите довести свои задумки до ума, вам потребуется развить в себе их все, или сотрудничать с людьми, у которых есть соответствующие знания и навыки.

Возможно, вы удивитесь, когда узнаете, что сама по себе способность генерировать идеи находится у самого подножия пирамиды креативных навыков.

Каждый новый уровень пирамиды требует от вас все более редких и ценных навыков. Чем больше умений вы в себе разовьете, тем более ценным специалистом станете. Если вы не можете похвастать всеми этими талантами, ваша идея вряд ли когда-нибудь увидит свет.

Для того чтобы предложить идею и реализовать ее, требуется целый ряд умений.

Как насчет небольшой зарядки для ума, перед тем как двигаться дальше?

Если генерировать идеи способен каждый, то люди, умеющие отличить хорошие идеи от посредственных, встречаются уже реже. Об этом свидетельствуют забитые под завязку архивы патентных организаций. Там погребены ошеломительные идеи вроде «аппарата для центробежного родовспоможения»[41], «наэлектризованной скатерти», призванной отпугивать насекомых (и, по всей видимости, воспитывать детей, которые никак не могут запомнить, что нельзя класть локти на стол), и «зонтика для пива», защищающего охлажденные напитки от прямых солнечных лучей. Как видите, не каждая идея гениальна.

Но каждый в силах развить в себе рассудительность. Для начала давайте попробуем вынести суждение по какой-нибудь конкретной теме. Если бы вы предложили мне сейчас купить у вас старый тромбон, я бы не смог оценить его качество. Но я способен научиться разбираться в тромбонах. Поговорив с несколькими экспертами, я уже мог бы высказать свое мнение. Изучив сотню разных тромбонов, я сумел бы оценить ваше предложение на еще более профессиональном уровне.

Суждение — это продукт знания и опыта. Вы разовьете эту способность гораздо быстрее, если проведете исследование, поговорите со специалистами и изучите вопрос со всех сторон. Но рано или поздно наступает момент, когда нам нужно принять решение о чем-то, что выходит за рамки нашей компетенции. И тут важно понять, что в процессе вынесения суждений участвует весь организм.

За многие годы работы мне нередко приходилось видеть, как бездарное суждение убивает прекрасные идеи. Те, кто принимает решения, часто говорят что-то вроде: «Я не чувствую этого», «Мне чего-то не хватает» или «Я не знаю, как выглядит то, чего я хочу, но сразу пойму, как только найду это».

Эти люди уверены, что поступают правильно, но на самом деле они просто неверно понимают ситуацию. Они считают, что идеи рождаются в атмосфере, где преобладают эмоции, поэтому и судить идеи следует с эмоциональной точки зрения. Я думаю, они заблуждаются.

Концепция инстинктивной реакции (которую порой описывают фразой «нутром чую») базируется на том факте, что люди часто реагируют на ту или иную ситуацию определенными ощущениями в животе или груди. Внешние стимулы могут оказывать физиологическое воздействие на наш организм, вызывая те самые необъяснимые ощущения.

Человечеству уже давно известно о связи между пищеварительным трактом и мышлением. В пищеварительной системе расположена энтерическая часть вегетативной нервной системы, которая состоит из более чем 100 миллионов нейронов (у того же хомяка их во всем организме меньше)[42]. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мы воспринимаем пищеварительный тракт чуть ли не как второй мозг. Что на самом деле удивляет, так это то, что 90 % связей между кишечником и мозгом ориентированы в одном направлении — вверх[43]. Таким образом, кишечник оказывает куда больше влияния на наше мышление, чем мышление на кишечник.

В ситуации сильного стресса у нас срабатывает механизм «бей или беги». Мозговой слой надпочечников выбрасывает в кровь адреналин и норадреналин[44]. Замедляются пищеварительные процессы, расслабляется мочевой пузырь, ускоряется сердцебиение, усиливается кровоток, и мы бледнеем или краснеем по мере перераспределения крови по системам организма. Всем нам знакомы такие ощущения.

Раньше считалось, что эти физиологические реакции вызывают эмоции, но современная теория гласит, что сначала мы испытываем физиологические реакции, потом изучаем окружающую обстановку, находим соответствующие подсказки и интерпретируем их как эмоции[45]. Если мы хотим научиться рассудительности, нельзя слепо следовать своим физиологическим реакциям. Нельзя отвергать идеи только потому, что они вызывают у вас чувство дискомфорта. Часто наш пищеварительный тракт выдает подобную реакцию, если идея задела важные струны. Если мы ищем что-то новое, грозящее пошатнуть устои, велика вероятность того, что это вызовет ощущение тревоги. Таким образом, мы интуитивно отреагируем на правильный ответ. Нужно уметь интерпретировать свою реакцию.

Для этого необходимо сознательно оценить ее с рациональной точки зрения. Если вам известны критерии успешной идеи, можете использовать их для оценки. Если нет, можно сказать: «Я не могу сейчас ответить на этот вопрос», а потом выработать критерии, которые помогут найти правильный ответ.

Рассудительность требует опыта и мудрости. Следовать своим инстинктивным реакциям — это все равно что позволить хомячку принимать решения за вас. К сожалению, именно так и поступают многие компании.

Путь от определения проблемы до воплощения в жизнь разработанного решения часто бывает тернистым. Если вы делаете то, чего никто и никогда раньше не делал (или хотя бы не делали вы сами), вам предстоит многому научиться. Вы столкнетесь с препятствиями, неожиданными изменениями и сопротивлением. Невозможно пройти этот путь, не собрав по дороге новую информацию, которая повлияет на конечный результат. Рекомендую вам извлечь из нее пользу.

Каждый, кто начинает свой бизнес, со временем понимает, что необходимо менять стратегию. Я узнал это на личном опыте. В 2010 году я ушел из рекламы и начал зарабатывать на жизнь проведением тренингов. В последнем рекламном агентстве, где мне довелось работать, я занимался составлением программ обучения. Я обратил внимание, насколько быстро и существенно повышалось качество работы после тренингов, и решил предложить свои услуги другим компаниям отрасли. Перед тем как написать заявление об уходе, я какое-то время прорабатывал свою идею и обнаружил искренний интерес к ней со стороны других рекламных агентств. Мне казалось, что я придумал отличную идею. Однако, как только я вышел с ней на рынок, мир рекламы постиг экономический кризис и бюджеты на обучение были заморожены. Агентства, проявлявшие интерес к моим услугам, замолчали, и я остался без заработка. У меня не было выбора, поэтому пришлось менять направление.

Я решил попробовать свои силы в сфере образования и вскоре уже вел курсы в нескольких университетах по всему миру. Я преподавал рекламу в Чили, рассказывал о цифровой креативности в Сингапуре и учил нью-йоркских студентов снимать 360-градусные фильмы. Благодаря этому я стал чаще говорить на публику, и это натолкнуло меня на мысль о ведении мероприятий, что, в свою очередь, привело к тому, что я выпустил шестисерийный фильм, где сам выступил сценаристом и режиссером. После этого люди стали платить, чтобы послушать меня. В итоге у меня появилось больше времени на разработку и тестирование собственных подходов. В результате родилась эта книга.

^{Разумные изменения улучшат вашу идею и откроют новые возможности}

Вся моя жизнь — это постоянная смена стратегий. Если бы не это, я никогда не стал бы тем, кем являюсь сейчас. Если вы все делаете правильно, в конце ваш результат улучшится.

Правильная переориентация

Речь не идет о том, чтобы менять свою идею каждый раз, когда поступает новая информация или слышится чья-то критика. В своей великолепной книге «Рекламная пауза. Откровения креативного директора» Люк Салливан использует фразу «защипанный утками до смерти», описывая итоговый результат множества незначительных изменений. Щипок одной утки не нанесет вам особого вреда, но множество щипков могут убить. То же самое происходит и с критикой идей.

Если ваша идея хоть чего-то стоит, найдется множество тех, кто захочет внести в нее изменения. Люди станут озвучивать вам свое мнение, потому что хотят выглядеть мудрыми, показать свою причастность к успеху идеи, волнуются о возможных последствиях и порой искренне желают, чтобы идея стала лучше. Критика бывает не только неконструктивной, но и откровенно вредоносной.

Если ваша идея хоть чего-то стоит, найдется множество тех, кто захочет внести в нее изменения.

Вы должны знать, как не сойти с выбранного пути, и понимать, когда пришло время свернуть. Вот несколько рекомендаций.

• Не спугните волшебство. Сначала вы должны определить, что именно делает вашу идею такой хорошей. Это может быть короткий параграф или список из нескольких пунктов. Если вы сами толком не понимаете, в чем волшебство, велика вероятность, что вы спугнете или утратите его, пока будете реализовывать идею.

• Соберите информацию. Сталкиваясь с новыми знаниями или мнениями, собирайте их и откладывайте в сторону. Не стоит принимать скоропалительных решений. Храните всю информацию в одном месте, чтобы не потерять.

• Интерпретируйте информацию. Не принимайте ничего за чистую монету. Очень часто люди не просто делятся наблюдениями, а предлагают внести конкретные изменения, потому что им кажется, что так они выглядят умнее. Если станете принимать все на веру, можете пойти по неправильному пути. Например, кто-то говорит вам, что кнопка в приложении должна быть больше. На самом деле этот человек просто не совсем понял, что нужно сделать, чтобы выполнить определенное действие. Проблема может быть в том, что у приложения неудобная раскладка, или слова на кнопке кажутся неразборчивыми, или размер экрана устройства приводит к неоптимальному дизайну. Вам придется потрудиться, чтобы найти реальную причину, стоящую за наблюдением или критикой.

• Решите, что предпринять. Теперь возьмите свой список потенциальных исправлений и сравните каждый пункт с определением волшебства идеи. Если выполнение того или иного действия улучшит идею, позволит лучше воплотить ее в жизнь, упростит или улучшит в целом, сделайте это. Если нет, откажитесь от этого изменения. Или переформулируйте его. Не стоит идти на поводу у чьих-то слов. Ваша задача заключается не в том, чтобы потворствовать чьему-то хрупкому эго, а в том, чтобы прийти к наилучшему результату. Вам, возможно, придется прибегнуть к дипломатии, но альтернативный путь приведет к менее эффективной идее, многократно усложненному процессу и отсутствию удовлетворения в конце.

Защищайте свою идею до последнего. Разрушать всегда проще, чем совершенствовать. Вносите изменения только тогда, когда твердо знаете, что они сделают мысль лучше. Внеся поправки, отрегулируйте свое видение соответствующим образом, чтобы учесть новые крупицы только что добавленного волшебства.

Каждому из нас приходится выступать в роли продавца, хотим мы этого или нет. Даже самые лучшие идеи нуждаются в том, чтобы их продавали. Возможно, они нуждаются в этом даже больше, чем посредственные, однообразные планы.

Уверен, вы не раз слышали о так называемой «презентации в лифте». Суть в том, что вы должны понимать, как правильно рассказать людям о своей идее. Я столкнулся с этим буквально пару недель назад, как раз в связи с этой книгой. Сун Ю, мой друг и соавтор «Культового преимущества» (Iconic Advantage), спросил меня, как я описываю эту книгу людям. Что я говорю, когда хочу кратко сформулировать, о чем она?

Я был не готов к этому вопросу и ответил что-то невпопад. После нашей встречи я сразу же решил составить описание, которое уместилось бы в одно предложение. Мне пришло на ум «практическое руководство, которое поможет генерировать хорошие идеи отдельным людям и целым организациям». Я хотел бы много чего добавить, но это самое короткое и простое описание из тех, что пришли мне в голову. Людям не нужна исчерпывающая информация. Они хотят знать лишь то, что их касается. Кроме того, им есть чем заняться в этой жизни, поэтому будьте кратки.

Вот несколько советов по передаче информации от человека, который два десятка лет проработал в рекламе.

Это самая очевидная вещь, но о ней почему-то постоянно забывают. Большинство презентаций, разговоров и совещаний специалистов по продажам строятся вокруг того, что кто-то делится имеющейся у него информацией. Выступающий при этом предлагает всем одни и те же сведения, независимо от того, кем являются его слушатели. Большинство выступающих уверены: если продукт не менялся, рассказ о нем тоже должен оставаться прежним.

Но продукт все же меняется, и это зависит от того, с кем вы сейчас разговариваете. Бутылка виски имеет разное значение для шестнадцатилетнего подростка, ценителя, трезвенника и человека, который борется с алкогольной зависимостью. «Рейнджровер» будет по-разному воспринят фермером, инвестиционным банкиром и активистом, выступающим за защиту окружающей среды.

Не понимая своей аудитории, вы не поймете ее потребностей и желаний и не разберетесь, что мотивирует ее, а что отталкивает. Это линза, через которую вы должны смотреть на свою идею, когда рассказываете о ней.

Вложив много сил и энергии в разработку своей идеи, вы знаете каждое свойство, которым ее наделили. Вы знаете, какие разумные решения привели к выбору каждой добавленной вами характеристики. И вы, скорее всего, захотите рассказать об этом людям, поскольку это интересно вам самим. Но это ошибка. Сосредоточившись на свойствах, вы покажете, что этот продукт для вас важнее, чем люди, которым вы его представляете.

На этом этапе важно использовать свои знания о тех, с кем вы говорите. Вместо того чтобы рассказывать им обо всех потрясающих особенностях вашего продукта, лучше поведать о том, какими чудесными преимуществами он обладает. Выбор описываемых преимуществ зависит от аудитории.

Пользователи захотят узнать, как продукт облегчит им жизнь. Тем, кто принимает решение, будет важно понять, поможет ли он им предстать в выгодном свете (они, конечно, никогда не признаются в таких приоритетах). Инвесторов заинтересует прибыль, то есть сколько с этого можно поиметь и как скоро.

Самая любимая тема для разговора любого человека — он сам. Поэтому сделайте слушателя главным героем своей истории, адаптируя рассказ в соответствии с его потребностями.

Когда вы чем-то взволнованы, слова буквально слетают с языка. Но слушать такую речь — сплошное мучение. Люди не улавливают, что вы хотите сказать, и чувствуют себя сбитыми с толку. Информацию нужно выдавать в определенной последовательности.

Предлагаю позаимствовать из мира театра и кино классическую технику повествования, состоящую из трех актов. В первом акте вы обрисовываете картину и представляете персонажей. Во втором акте нарастает напряжение и близится кульминация. В третьем акте происходит развязка. Копирайтеры обычно используют аналогичную схему, когда для начала выражают понимание, затем описывают проблему, с которой вы себя отождествляете, и, наконец, предлагают решение. В данном случае решением будет ваш продукт.

Используя такую схему, вы сможете привлечь людей на свою сторону и поможете им понять, чем так хороша ваша идея.

Помните, что роль любой коммуникации заключается в том, чтобы изменить состояние слушателей. Первоначальным состоянием может быть разочарование по поводу конкурентов, обогнавших их на рынке. Итоговым состоянием может быть воодушевление по поводу вашей идеи, которая поможет исправить ситуацию.

Коммуникация призвана как можно быстрее и эффективнее перевести слушателя из состояния А в состояние Б. Презентация на пятьдесят слайдов — не лучший способ сделать это. Так вы не привлечете к себе внимание и ничем не выделитесь на фоне других. Если вы ставите перед собой цель изменить слушателя, а не просто дать ему информацию, ваш подход к коммуникации должен быть принципиально иным.

Не бойтесь попросить об одолжении. Если кто-то был настолько любезен, что согласился выслушать вас, вы должны сообщить ему, что делать с полученной информацией. Например: «Мне нужен кредит 6,3 миллиона фунтов стерлингов со ставкой 20 %», «Мне нужна ваша публичная поддержка, чтобы собрать команду и развить эту идею» или «Мне необходимо ваше откровенное мнение, чтобы довести свою идею до ума». Если люди не знают, что делать, велика вероятность того, что они не станут делать ничего. В итоге вы зря потратите свое и их время.

Если вы хотите, чтобы люди работали с вами и тратили энергию на реализацию вашей идеи, нужно объяснить им, почему они должны это делать. Ваши коммуникативные навыки, безусловно, играют важную роль в том, чтобы привлечь кого-то на свою сторону, но действия не менее важны.

Способности доводить проекты до конца — это редчайшее умение. Лишь немногие идеи проходят дальше рисования на флип-чарте, чертежа на планшете или надписи на листочке. Большинство идей, которым это все же удалось, увядают при первых признаках сопротивления. Те редкие задумки, которые изначально снискали поддержку, часто выходят на финишную прямую побитыми, покалеченными или вовсе изуродованными до неузнаваемости. Потребуется немалое упорство, чтобы не дать скептикам и любителям бесконечных совещаний загромоздить ваш путь неожиданными препятствиями. Упорство — это то свойство характера, которое отличает успешного творца от диванного болтуна.

Со стороны упорство часто выглядит чрезмерной самонадеянностью и ослиным упрямством, но для тех, кто принимает непосредственное участие в креативном процессе, это в первую очередь умение поставить идею выше собственных интересов. Идеи не способны защитить сами себя, а врагам их несть числа. Вы должны быть уверены в своей идее и защищать ее всеми силами. И это не самонадеянность, а принципиальная позиция.

Бывают люди, которым от природы дано чуть больше упорства, но все остальные могут сами развить в себе это качество — пожалуй, самое важное для тех, кто хочет поделиться своими идеями с миром.

Раньше я как никто умел запускать проекты, но вот с доведением их до конца у меня были реальные проблемы. Я страдал от так называемого «синдрома притягательной новизны», который заключается в том, что человек бросает старые проекты и начинает новые, потому что разрабатывать идею гораздо интереснее, чем воплощать ее в жизнь. Я получил международный патент на изобретенный мною колышек для палатки, который так и не был запущен в производство. Я сделал пробные записи нескольких десятков песен, но не выпустил ни одного альбома. Я выдвигал бизнес-идеи, придумывал логотипы и писал рекламные статьи, которых не увидела ни одна живая душа.

Пятнадцать лет назад я понял, что так дальше продолжаться не может. Я должен научиться заканчивать начатое.

Решено было начать с малого: я ставил перед собой небольшие цели, которых можно было достичь за сутки. Потом я перешел к делам, которые реально было завершить за выходные. Потом настал черед идей, на реализацию которых требовалась неделя. Со временем я приступил к проектам, которые длились по нескольку недель.

Такая практика важна по двум причинам. Первая: вы привыкаете выигрывать маленькие битвы и справляться с преодолимыми препятствиями. Чем чаще вы делаете это, тем больше развиваете в себе стойкость и выносливость. Перейдя к более сложным задачам, вы поймете, что их обычно можно разбить на маленькие, решаемые проблемы. Вы откроете для себя мир интернета, где можно найти любую информацию. Кроме того, более опытные люди часто бывают рады помочь или поделиться советом. Из взволнованного спринтера, который выдыхается на полпути, вы превратитесь в уверенного бегуна на длинные дистанции, знающего о препятствиях и умеющего их преодолевать.

Вторая причина заключается в том, что завершение работы дарит радость. К этому привыкаешь. Однажды познав удовлетворение от выполненного проекта, вы захотите испытывать его снова и снова. То чувство, которое вы ощущаете, глядя на хорошо сделанную работу, окупает все затраченные усилия. На самом деле чем больше труда вы вложили, тем радостнее вам будет в итоге. Ожидание этого удовлетворения поможет преодолеть самые сложные этапы пути. Более того, велика вероятность, что вы достигнете финиша в хорошей форме.

Бывает, что работа не дает человеку особых возможностей генерировать и реализовывать идеи. Пусть это вас не останавливает. В такой ситуации многие люди запускают сторонние проекты.

Благодаря современным технологиям сегодня вы можете делать практически все что угодно. Вам открыт доступ к обучающим материалам на любую тему — от приготовления блюд малайзийской кухни до изменения собственного тела. А бесплатное программное обеспечение открывает мир совсем уж невероятных возможностей. В студии звукозаписи, где я работал 25 лет назад, микшерский пульт был в два раза шире моего кресла. Он сверкал и сиял световыми индикаторами, как компьютер в фантастических фильмах семидесятых. Запись музыки требовала специальных технологий и была подвластна лишь профессионалам. Теперь все изменилось. Благодаря приложению Garageband я могу делать то, о чем тогда и мечтать не мог. Теперь все зависит от ваших способностей, а не от аппаратуры.

Но практика по-прежнему остается лучшим способом развить свои умения. А лучший способ практики — это реализация собственных проектов.

Чем больше времени занимает то или иное дело, тем больше препятствий возникает на пути к его завершению. Если вы не хотите сталкиваться с таким количеством преград, придется сократить время, затрачиваемое на проект. Я не предлагаю идти в обход правил и выдавать результат, не соответствующий стандартам. Речь идет о том, чтобы создать продукт с минимальным функционалом, то есть упрощенную версию, которую потом при желании можно доработать. Вот почему система ПОИСК рекомендует делать опытный образец вместо презентации в PowerPoint.

Реальную вещь проще понять. С ее помощью легче увидеть результат, поэтому благодаря ей вы получите поддержку. А еще она дарит то самое чувство удовлетворения, которое служит стимулом для дальнейшей разработки идеи.

Упорство — это редкая и ценная сверхспособность. Если сумеете развить ее, весь мир будет у ваших ног.

Как мы уже доказали, креативное мышление делает нас людьми. Именно оно вывело нас из прерий в мегаполисы. Благодаря ему у нас появились технологии, без которых мы бы не выжили. Оно привело нас на Луну, позволило написать миллионы песен на разных языках, построить Голливуд и изготовить ноутбук, на котором я сейчас набираю текст этой книги. В определенные моменты оно способно даже стереть нас с лица земли.

Чем креативнее мы мыслим как вид, тем быстрее мы развиваемся и тем скорее сумеем изобрести летающие автомобили, обрести бессмертие и отправиться в межзвездные путешествия. Творческое мышление учит нас мечтать и помогает воплощать свои мечты в реальность.

Оно не просто позволило создать все эти потрясающие вещи вокруг нас, оно сформировало само человечество. Без него наше существование было бы на редкость унылым.

Этот раздел расскажет вам обо всем, что нужно знать, чтобы превратиться в машину по выработке идей. Мы не станем говорить о том, как найти свою музу или раскрыть в себе Пикассо. Я не буду учить вас громче всех выкрикивать свои идеи во время мозгового штурма. Вместо этого мы обсудим установки, привычки и психологические навыки, которые повысят эффективность вашего креативного мышления.

Я не укажу вам более короткий путь и не подскажу, как выглядеть креативным человеком. Я научу вас тому, что в самом деле поможет выдвигать лучшие креативные идеи.

Приступим!

Невозможно стать первооткрывателем, оставаясь частью толпы. Вам придется выйти из уютной безопасности группы и ступить на новые земли. Вы должны почувствовать на себе то, чего не ощутят массы, поставить под вопрос действия большинства и поделиться идеями, которые заставят человечество двигаться в другом направлении.

Для этого вам потребуется стать непохожим на других.

Все, что делает ваше мышление иным, повышает ценность предлагаемых вами идей. Отличие от других традиционно считается недостатком, но это далеко не всегда так. Непохожесть — это суперсила. И это то свойство, которое может развить в себе каждый.

Все мы мыслим и действуем по-разному. Если кому-то для вдохновения нужно слушать Mumford and Sons, сидя в органической кофейне с блокнотом Moleskine и перьевой ручкой в руках, не факт, что это поможет и вам.

Я продолжаю открывать для себя разные места с разной атмосферой и разные методы работы. Прямо сейчас я сижу в кафе при спортзале, куда хожу на тренировки. Я только что вышел с занятия по пилатесу, где дал мозгу столь необходимый ему отдых. Скоро я перемещусь в джакузи с блокнотом вместо ноутбука, переключившись с технологий на простой карандаш. Как видите, все это позволяет создавать разное рабочее настроение для решения всевозможных задач. Со стороны это может выглядеть чудачеством, и ваше начальство вряд ли одобрит подобный подход, но для меня он эффективен.

Я рекомендую вам потратить немного времени, чтобы найти то, что лучше всего подходит для вас. Просто задайте себе несколько вопросов.

Вы жаворонок или сова? Или просто человек, который любит работать днем? Если есть наиболее продуктивное для вас время, используйте его. Работа в креативной индустрии убедила меня, что рождение идей не ограничено рабочим временем. Чаще всего гениальные мысли приходят по вечерам и на выходных. Это часть нашей работы. Никто не просит оплаты за такой сверхурочный труд, потому что основной мотивацией здесь служит появление потрясающей идеи. Если вами движет тот же стимул, не ограничивайте себя графиком с 9:00 до 17:00.

Лично я не люблю работать в офисе. Мне регулярно предлагают занять вакансию в компаниях, которым я оказываю консалтинговые услуги, но я никогда не соглашаюсь, потому что знаю: это не мой вариант. Если вам трудно сосредоточиться за своим рабочим столом или в любой другой части офиса, попробуйте поискать другое место, где вам будет комфортнее.

Я, например, предпочитаю в меру изолированные места, где меня никто не будет отвлекать. Идеальный пример офиса для меня — это салон самолета. Я надеваю наушники и достаю ноутбук. Если мне надо отвлечься, я перевожу взгляд на противоположный ряд и рассматриваю шестилетку, ковыряющего в носу. Или смотрю в окно, а мой разум в это время парит отдельно от меня вместе с облаками, клубящимися далеко внизу.

Найдите места, где вам хорошо. Попробуйте работать в библиотеке, в музее, в парке на скамье, в пабе, в кофейне, в джакузи или даже в собственной удобной кровати, обложившись подушками. Если найдете место, где вам эффективно думается, используйте его.

Сложно работать над тем, что не мотивирует. Итак, что стимулирует вас больше всего? Возможно, вы мечтаете изменить мир к лучшему. Быть может, вы гонитесь за славой и великолепной репутацией. Или хотите сделать что-то, увеличивающее ваши шансы на повышение по службе.

Как только найдете то, что вас мотивирует, приступайте к поиску демотиваторов. Я, к примеру, отказался от работы над проектами, которые вызывают у меня моральные возражения. И дело не столько в желании сохранить нравственную чистоту (в моем случае, боюсь, поздновато метаться), сколько в том, что мне придется прилагать усилия, чтобы хорошо сделать работу, если к ней душа не лежит. Если вы поймете, что вас стимулирует, а что расхолаживает, у вас будет больше шансов выбрать проекты, которые доставят вам удовольствие.

Вы знаете, в каких условиях работаете лучше всего? Вероятно, не тогда, когда приходится с порога включаться в мозговой штурм, понятия не имея, на какую тему он был организован. Одни люди лучше работают самостоятельно, другие предпочитают трудиться в парах или небольших группах.

А как насчет срока выполнения задач? Вы позволяете себе роскошь неспешной работы или предпочитаете четко оговоренные временные рамки? Люди работают по-разному в зависимости от того, являются они интровертами или экстравертами, опытными профессионалами или новичками, методичными исполнителями или неорганизованными мечтателями. Если вы не знаете, как лучше для вас, у вас не будет иного выбора, кроме как функционировать в условиях, продиктованных другими людьми.

Когда речь заходит о креативности, люди делятся на два типа: те, кто развивает идею, и те, кто тормозит ее развитие. Конечно, вы хотите работать с первыми. Есть люди, которые вдохновляют вас, стимулируя поток идей. Они побуждают вас мыслить и с радостью делятся собственными наработками. К сожалению, такие люди встречаются довольно редко. Человеку куда более свойственно критиковать или попросту отбрасывать чужое мнение. Такие люди обычно уверены, что приносят пользу, не давая развиться пустым идеям, но на самом деле они стопорят поток креативности и мешают озвучить потенциально гениальные мысли. Делайте все, что в ваших силах, чтобы работать с теми, кто бережно лелеет идеи, и старайтесь всячески избегать тех, кто их убивает. Разобравшись, кто есть кто, вы сумеете достичь гораздо большего успеха.

Если вы от природы отличаетесь чем-то от других, считайте, что у вас есть фора. То, что делает вас не таким, как большинство людей, служит источником ценных знаний, мнений и способов действий. Но воспользоваться своим отличием можно лишь в том случае, если вы понимаете, в чем его преимущество и как пустить его в дело.

Возможно, отличаетесь не вы сами, а группа, к которой вы принадлежите. Контекст — это все. Ограниченные физические возможности, к примеру, не сделают вас особенным, если все люди в вашем окружении физически неполноценны. Но, если вы работаете в организации, сотрудники которой преимущественно здоровы, ваше отклонение может принести реальную пользу. Однако непохожесть ничего вам не даст, если вы станете игнорировать ее или попытаетесь стать таким же, как все остальные члены коллектива. В таком случае она останется чисто внешней, а вы станете не более ценным, чем все остальные сотрудники, соответствующие норме.

Разумеется, мне легко об этом судить, будучи белым мужчиной с высшим образованием. Я знаю, что живу привилегированной жизнью и мне никогда не понять проблем представителей меньшинств, с которыми они постоянно сталкиваются на рабочем месте. Но у меня есть небольшое невольное отклонение, которое я вот уже много лет применяю себе на пользу.

Когда я получил свою первую работу в Лондоне, оказалось, что я единственный в офисе говорю с шотландским акцентом. Это отличие не было принципиальным, но тем не менее я использовал свою особенность в повседневной работе. Высказываясь на совещаниях, я будто бы оправдывал свою прямоту естественной для любого шотландца непосредственностью. Я мог быстрее перейти к делу, не ходить вокруг да около со светскими условностями. Это стало настоящим преимуществом, и я быстро заработал репутацию креативного лидера.

Уезжая из Шотландии, я был новичком в своем деле. За два года работы в Лондоне я дорос до позиции начальника креативного отдела. Я никогда не добился бы этого, если бы в свое время слился с толпой.

Не имея никаких отклонений от природы, можно развить в себе какую-нибудь особенность. К основным видам намеренного отклонения, о которых мы говорили выше, относятся дух противоречия, мечтательность, измененное состояние сознания и игра.

Давайте рассмотрим их по порядку.

Чтобы развить его в себе, возьмите за правило как можно чаще задавать вопрос «зачем?». Если вы не знаете, зачем выполняете то или иное действие, велика вероятность, что выполнять его не следует.

Просто поразительно, как редко люди на самом деле задаются вопросом, зачем они делают то, что обычно выполняется на автопилоте. Например, как вы чистите банан? Шимпанзе уже давно поняли, что удобнее всего брать за ножку, сдавливать пальцами кончик и легко очищать плод от кожуры. Банан чистится моментально, и при этом не надо расковыривать ногтями шкурку.

Люди склонны аргументировать свои действия тем, что так делалось испокон веков, или тем, что так делают другие. Многократно задаваясь вопросом «зачем?», вы откроете для себя мир новых возможностей. Но нельзя на этом останавливаться.

Если будете просто подвергать сомнению каждое действие, это будет мешать процессу и создаст вам множество проблем. Вы должны предлагать разумную альтернативу.

Если правильно задать вопрос «зачем?», можно получить ценную информацию. Так вы выясните:

Если и существует естественное стремление, которое дает вам реальное преимущество, когда дело доходит до выдвижения идей, то это любопытство. Самые продуктивные творческие люди из тех, кого я знаю, безгранично любопытны. Они не могут противиться желанию узнавать что-то новое и подбрасывать пищу своему уму. Их глаза всегда широко открыты, а во взгляде читается вечный вопрос. Большинство из них носят с собой блокноты, чтобы записывать все, что пришло в голову, а потом использовать для каких-нибудь целей.

Любопытство не дает людям успокоиться, пока они не доберутся до причин, лежащих в основе происходящего. Оно заставляет гадать, что могло бы произойти, если сочетать это и вон то. Оно побуждает играть, размышлять, задавать вопросы и бросать вызов. Если бы не любопытство, ни одна вещь, которую вы сейчас видите, не появилась бы на свет.

Любопытство свойственно детям. Ведь перед ними лежит целый мир, полный неизведанного. Но по мере взросления большинство людей утрачивают это стремление. Становясь взрослыми, они испытывают лишь слабые отголоски былой любознательности.

Так быть не должно. Вы всегда можете заново разжечь этот огонь. Все, что вам нужно, — это определить, что вас интересует, потратить немного времени на то, чтобы углубиться в это, и позволить своему разуму сделать все остальное.

Некоторых людей так сильно воодушевляет познание чего-то нового, что за ними невозможно угнаться. Я сам принадлежу к их числу. За свою жизнь я успел побывать музыкантом, эстрадным комиком, иллюстратором, ведущим утренней программы на радио, помощником ветеринара, батраком на ферме, уличным актером, имеющим патенты изобретателем, писателем, лектором, дизайнером, телеведущим, режиссером и много кем еще. У меня постоянно появляются новые интересы, такие как, к примеру, фотография, приготовление джема, пивоварение, анимация, изготовление джина, дизайн мебели и изучение нового языка. Когда я допишу эту книгу, я планирую научиться рисовать акварельными красками.

Такая всевозрастающая широта интересов часто воспринимается как проблема. Однако за последние несколько лет все мои разрозненные знания и умения объединились под одним флагом. Теперь все, что я делаю, сфокусировано на раскрытии тайн креативности и новаторства. Каждый мой навык — это тропинка к достижению цели. Раньше такой багаж интересов был моей слабостью. Теперь он стал для меня самой сильной стороной.

С одним моим другом недавно произошли такие же перемены. Тони Патрик — потрясающий, всесторонне развитый человек. За годы нашего знакомства он успел побывать сценаристом, музыкантом, путешественником, учителем, барменом и основателем команды eSports. В настоящий момент он сочиняет комиксы. В тот момент когда я пишу эти слова, он закончил третий выпуск «Бэтмен и Сигнал» из серии DC Comics. А еще вы можете посмотреть его короткометражку «Черная карта» (Black Card) на канале HBO.

Наши общие друзья долгое время гадали, когда же он наконец повзрослеет и остепенится. Ответ: никогда! Как сказал сам Тони, «разносторонне одаренные личности постоянно сталкиваются с критикой и осуждением. Наверное, это непостоянство и взбалмошность. На этой неделе ты музыкант, а на следующей — шеф-повар. У тебя нет четкого направления, поэтому, как мне кажется, многие люди воспринимают это неправильно»[51].

В головах окружающих часто не укладывается тот факт, что человек универсальных знаний не просто стремится попасть в пункт назначения, а хочет наслаждаться путешествием. «Процесс самодостаточен, поэтому результат не имеет значения. Это принципиально иная заточка мозгов, если хочешь. Позволяя себе заниматься разносторонней деятельностью, человек совершает настоящую революцию».

И это не преуменьшение. Люди вроде Тони смело игнорируют устоявшееся мнение о том, что каждый человек должен найти свое дело и заниматься только им. Они посвящают свою жизнь открытиям. Но, как и в моем случае, разобщенные интересы Тони свелись к единой цели.

«Теперь я провозгласил себя Строителем Миров». Как и большинство моих знакомых, вы, ручаюсь, понятия не имеете, что это за зверь. Тони объясняет: «Я беру данные из реального мира, смешиваю с научными фактами и использую полученный коктейль для создания фантастических миров. Или придумываю разные варианты будущего, которое могло бы быть у нашего мира».

И это весьма ценная цель. Большинство технологий, вошедших в нашу повседневную жизнь, родились на страницах фантастических романов. То, как мы взаимодействуем с технологиями, все больше напоминает сюжет рассказа Филипа Дика «Особое мнение». «Звездный путь» рассказал нам о всезнающих портативных устройствах, управляемых голосом, и подсказал идею виртуальной реальности с полным погружением. Наш сегодняшний день придуман индустрией развлечений. Если мы хотим, чтобы для человечества наступило безоблачное завтра, пора изобретать его уже сегодня.

Тони стал живым воплощением человеческой тяги к творческим исследованиям и приключениям. Друзья и родственники по-прежнему его не понимают, но это ничуть не мешает ему создавать для них будущее.

Расхожий образ креативного мыслителя часто не соответствует реальности. Мы склонны представлять его себе одиноким гением, смело противостоящим целому миру, который его не понимает. Эти люди, бесспорно, достойны восхищения за то, что прокладывают дорогу новому, но у них нет права в одиночестве почивать на лаврах.

Авторов грандиозных открытий окружают те, кто их поддерживает, сотрудничает с ними и делится собственным опытом, помогая реализовывать идеи. Только представьте себе, как многого добился Илон Маск за последние несколько лет. Он мало что знал о космических полетах, пока не запустил проект SpaceX. У него не было практических знаний о технологии магнитной левитации, пока он не начал работать над Hyperloop. Кроме того, отсутствие образования в области автомобилестроения не помешало ему создать Tesla Motors. Он основал все эти компании, вооружившись одной лишь концепцией, а потом уже окружил себя опытными профессионалами. Маск — оригинальный мыслитель, собравший вокруг себя практиков. И вместе они добились результатов, которые потрясли мир.

В этом нет ничего нового. В конце XIX века были популярны салоны Тулуз-Лотрека, где собирались художники, танцовщики, музыканты, актеры, писатели и философы, чтобы принять участие в интересных дискуссиях и обменяться идеями. Одним из постоянных посетителей был Винсент Ван Гог. Здесь он познакомился с новыми художественными стилями и веяниями. Если бы у него не было возможности так близко общаться с единомышленниками, он едва ли достиг бы таких творческих высот. К сожалению, художник прожил недостаточно долго, чтобы успеть насладиться своим успехом.

Это нормально, когда один человек присваивает себе все заслуги. Так он облегчает труд историкам. Но все же большинство успешных мыслителей вознеслись к солнцу на плечах гигантов. Они пользовались поддержкой сторонников и трудом коллег, имена которых так и остались неизвестными.

Если хотите совершить нечто хоть сколько-нибудь значительное, даже не пытайтесь сделать это в одиночку.

В те времена, когда я жил один, поход в супермаркет часто предварял один и тот же ритуал. Я открывал холодильник, рассматривал полки, рылся в выдвижных ящиках и придирчиво рассматривал ряды банок на дверце. Обозрев запасы, я с грустью осознавал, что дома нет продуктов, из которых можно было бы приготовить приличную еду, и обращался к простым и знакомым рецептам. Обычно я варил какие-нибудь макароны и щедро сдабривал их песто, стараясь не обращать внимания на срок годности последнего. Возможно, и с вами так бывало.

В такой ситуации единственным разумным выходом был поход в ближайший магазин.

Это же очевидно, правда?

Меня как человека, который помогает отдельным специалистам и целым компаниям находить лучшие решения, часто просят рассказать о методах генерирования идей. Разумеется, я могу это сделать, но это не поможет при решении реальной проблемы. Это все равно что учить кого-то точить ножи, резать лук или разделывать палтуса. Это важные и полезные умения, но они ничем не помогут тому, кто стоит перед пустой кладовой, на полках которой пылится пара пачек соли.

До этого момента мы с вами преимущественно обсуждали то, каким образом можно побудить свое мышление работать по-другому, чтобы предложить нетривиальные идеи. Я акцентировал ваше внимание на том, как выжать максимум пользы из знаний, которые уже находятся у вас в голове. Но, если вы действительно хотите наделить свое мышление суперспособностями, вам придется взять за правило регулярно заполнять полки своей «умственной кладовой».

Говоря простыми словами, чем шире вы мыслите и чем больше вы знаете, тем больше у вас возможностей для появления идей. Этот раздел поможет вам выработать привычки, которые повысят ваши шансы предлагать великолепные мысли.

Итак, давайте для начала разберемся, что имеется в виду. Мозг не похож на компьютер. Он обрабатывает неуверенность, сомнения и вероятность, следуя совершенно другим алгоритмам. Он не хранит информацию в неизменном виде, как это делает жесткий диск. А еще он перерабатывает данные непредсказуемым образом в зависимости от погоды, степени сексуального возбуждения и неисчислимого множества других прихотливых факторов. Именно благодаря органической импульсивности наш мозг так хорошо работает.

^{Ограниченный ресурс отрицательно влияет на ваш потенциал в генерировании идей}

Но, как и компьютер, наш мозг следует классическому алгоритму «ресурсы — процесс — результат». Имея ограниченные ресурсы, вы получите такие же ограниченные результаты.

В компаниях обычно каждому доступны равные объемы ограниченных информационных ресурсов. Разрушить барьеры, которые ограничивают знания, бывает непросто. Но это важно сделать, поскольку, если вы будете использовать те же ресурсы, что и все остальные, вы не сумеете выступить с оригинальными идеями.

Имея ограниченные ресурсы, вы получите такие же ограниченные результаты.

Секрет в том, чтобы выработать в себе привычку постоянно заполнять свой мозг необычной информацией, которая выходит за пределы принятых норм. Всегда старайтесь обзавестись знаниями, которых нет ни у кого в вашем коллективе. Поступая подобным образом, вы будете предлагать идеи, которые не придут в голову никому другому. Это сделает вас ценным сотрудником.

Но есть еще одна вещь, которая объединяет наш мозг с компьютером.

Не вся информация равноценна. Вводя некачественные данные, глупо ожидать высококлассный результат. Программисты говорят об этом так: «Мусор заложишь — мусор получишь».

Если вы ставите перед собой цель предложить стоящую идею, знания о подходе IBM к изучению искусственного интеллекта принесут вам больше пользы, чем сплетни о том, какие легинсы носит Пэрис Хилтон. Понимание культуры других народов скорее приблизит вас к выдвижению ценных идей, чем знание наизусть всех песен The Osmonds.

Воспринимайте это как питание. Одни информационные ресурсы насыщают ваш мозг лучше, чем другие. Чем меньше информации поступает в мозг, тем выше вероятность нехватки идей. Можно употребить немного сладкой ерунды, но только в качестве десерта. Она не должна быть основой вашего рациона.

Если вы хотите стать эффективным генератором идей, кормление мозга должно войти в привычку. Здесь вам поможет любопытство.

Если рассматривать идеи как соединения между точками, ценность вашего ума определенно будет зависеть от того, сколько точек в нем содержится. Но, прежде чем начать соединять точки, вам нужно собрать их и рассортировать. Чтобы разобраться в этой аналогии, давайте поговорим о разных способах кормления своего мозга вдохновляющей информацией.

Если вы предпочитаете снять ногу с педали газа и спокойно дрейфовать по волнам жизни, вы вряд ли насобираете много интересных точек. Если вы смотрите те же сериалы, что и все, хо́дите по тем же улицам и выполняете ту же самую работу, не стоит ожидать от себя идей, которые чем-то отличаются от идей других. И здесь не важно, насколько хорошо вы обрабатываете свой ограниченный фрагмент информации. Если ваша кладовая полна сухариков, вам не из чего приготовить лазанью.

Как я уже говорил, когда описывал систему ПОИСК, начинать нужно с понимания. Большинство людей идут по пути наименьшего сопротивления в полной уверенности, что найдут все необходимое через поисковую систему. Возможно, им удастся найти кое-какую информацию, имеющую отношение к тому, над чем они работают. Но, если это ваш главный способ узнавать о чем бы то ни было, у вас проблемы.

Проблема первая: так вы используете очевидный ресурс. Сама суть поисковой системы заключается в том, чтобы предложить наиболее релевантную информацию в ответ на конкретный запрос. Благодаря используемому алгоритму каждый обратившийся получает в целом аналогичные результаты, кем бы он ни был и откуда бы ни поступал запрос. Чтобы помочь людям получать информацию такого рода, Google, пока вы набираете запрос в поисковой строке, даже подсказывает, каким он может быть. Кроме того, система часто корректирует ваш запрос, если он кажется ей ошибочным. Все это, конечно, помогает при поиске, но одновременно приводит к появлению стандартных запросов, что существенно ограничивает ваши шансы шагнуть за пределы очевидного.

С учетом того, что большинство людей получает приблизительно одинаковые результаты, давайте посмотрим, как пользователи взаимодействуют с полученной информацией. По статистике, 89 % кликов приходится на первую страницу результатов поиска в Google[52]. На этой странице целых 44,6 % пользователей выбирают ссылки из первой половины списка и только 2,2 % спускаются вниз. Если это то, с чем вы собрались работать, так вы никогда не выйдете за границы нормы. Очевидная информация, с которой вы начинаете, сужает круг потенциально возможных результатов.

Вторая проблема заключается в цифровой амнезии (так называемый «эффект Google»), в результате которой люди забывают информацию, которую сохраняют в памяти своих устройств[53]. Это означает, что вы, скорее всего, никогда не воспользуетесь данными, которые собрали методом поверхностного онлайн-поиска. Нашли, прочитали, забыли.

Такой подход обеспечивает ваш мозг лишь минимальным питанием. Так вы никогда не получите масштабных знаний, благодаря которым появляются интересные идеи. Если вы хотите мыслить эффективнее, придется потрудиться.

Типичный бизнес-подход состоит в том, чтобы настроиться на волну мышления лидеров своей отрасли, а потом механически повторить услышанное в условиях своей компании. Так появляются замкнутые мирки, где люди передают избитые истины из уст в уста, стараясь казаться умнее. Это скорее раздражает, чем приносит реальный вред, но чем чаще мы озвучиваем постулаты общепринятой мудрости, тем менее ценными они становятся.

Когда мнение, направление или знание становится достоянием большинства, оно превращается в норму. И это резко снижает его ценность.

Я занимался стрит-артом в те времена, когда вспыхнула слава Бэнкси.

Очень быстро его идею с использованием трафаретов переняли многие мои приятели-граффитисты. Большинство из них недоумевало, почему их работы не вызывают такого же ажиотажа, как произведения Бэнкси. Ответ очевиден: потому что они стали банальными подражателями с баллончиком краски в руках. Таких копиистов развелось столько, что рынок их попросту начал вытеснять. Тем временем я расклеивал свои стихи по улицам, но они не были достаточно хороши для того, чтобы сподвигнуть кого-то на плагиат.

Работая в маркетинговой среде, я сталкивался с теми, кто подпал под избыточное влияние работ, удостоенных наград. В течение двух лет после появления браслета Nike FuelBand я многократно слышал, как разные люди делятся своим желанием изобрести аналогичный браслет для управления банковским счетом, процессом розничной торговли, транспортом и так далее. Велика вероятность, что сбор очевидных точек приведет вас не к вдохновению, а к плагиату. Но ведь это не то, чего вы добивались, верно? Никто не помнит имени астронавта, который прилетел на Луну пятым, или названия первой кавер-группы Rolling Stones. Непохожесть — единственный способ выделиться на общем фоне.

Сбор универсальных точек

Настоящее любопытство побуждает вас во всем находить что-то интересное. Недавно, к примеру, я был всецело поглощен изучением водосточной системы древнего Рима и готов бесконечно рассматривать удивительные копытца новорожденных жеребят. (Погуглите картинки, они в самом деле необычно выглядят!) На тот момент мне вообще не была нужна эта информация, но я испытываю неутолимую жажду новых знаний.

Речь идет сейчас не о том, чтобы наполнить свою голову фактами до краев. Истинно любознательные люди любят экспериментировать и развивать у себя новые навыки. Ведь мы учимся на практике. Я регулярно выполняю различные проекты лишь затем, чтобы научиться чему-то на их примере. Они не приносят мне ни денег, ни славы. Зато я учусь работать, открывая для себя то, чего не знал раньше, и осваивая что-то новое. Мне повезло иметь друзей, которые думают так же, как и я.

Несколько лет назад мы с моим другом Рельей Деретой провели интересный эксперимент длиною в месяц. Мы хотели посмотреть, как быстро наш мозг может выучить что-то новое. Посовещавшись, мы решили, что, если научимся рисовать другой рукой, это станет хорошим показателем. Итак, каждый из нас должен был ежедневно в течение месяца рисовать автопортрет не доминирующей рукой. Мы оба относительно неплохо рисуем, поэтому решили узнать, насколько улучшатся рисунки более слабой рукой за четыре недели. Результат меня поразил.

Если бы до начала эксперимента меня спросили, умею ли я рисовать левой рукой, я без сомнения ответил бы «нет». Но не прошло и недели, как ситуация изменилась.

Поначалу у меня выходило так себе. Первая попытка была просто ужасна: рисунок расползался на отдельные штрихи и был ни капельки на меня не похож. На второй день, потратив немного времени, я сумел изобразить слегка косоглазое лицо, отдаленно напоминающее мое собственное. Третий день ознаменовался точным сходством, несмотря на некоторую расплывчатость изображения. Поначалу линии выглядели неуверенными из-за недостаточно развитой моторики, но со временем они становились все четче.

Мне потребовалась всего неделя, чтобы научиться рисовать левой рукой не хуже, чем правой, и я решил поэкспериментировать с изображением разных поз. К концу второй недели я захотел продвинуться дальше и начал экспериментировать с техникой. Я разработал новый стиль растушевки, потренировался применять его и перешел к другим техникам. К тому моменту как наступил тридцать первый день эксперимента, разница в качестве рисунков правой и левой рукой почти исчезла, но рисование последней занимало в два раза больше времени. Релья добился ровно тех же успехов.

Так мы поняли, что фраза «я не могу этого сделать» всегда должна содержать слово «пока». И это был ценный урок.

^{Мои портреты, выполненные левой рукой, поначалу были довольно убогими, но улучшились всего за месяц}

^{Портреты Рельи, выполненные другой рукой, сперва были замечательными, а потом стали еще лучше}

Однако большинство людей никогда не отважатся отправиться в такого рода путешествие за новыми знаниями. Они зададутся вопросом: «Почему я должен это делать?», не смогут найти удовлетворительный ответ и не станут утруждать себя.

Любопытные эрудиты задают себе вопрос: «Почему я не должен этого делать?», не могут найти удовлетворительный ответ и приступают к работе.

Все дело в готовности отправиться в путь, чтобы посмотреть, куда приведет дорога, и не расстроиться, если в конце не будет горшочка с золотом. Обогащает ведь не золото, а само путешествие. Вы часто не знаете, зачем это делаете, пока не закончите.

Финал очень важен. На этом этапе вы должны оценить сделанное и посмотреть, чему смогли научиться. Может быть, вы получили важные результаты, которыми стоит поделиться с миром; может быть, вы поняли, чего не следует делать; может быть, вы научились чему-то новому; а может быть и так, что в конце родилась веселая история, которую вы расскажете друзьям за чашкой кофе.

Я провожу эксперименты вот уже много лет. Они бывают довольно дурацкими, но я и помыслить не могу о том, чтобы прекратить их, потому что в мире еще осталось столько всего неизученного.

Сбор специализированных точек

Если есть тема, вызывающая у вас страстный интерес, вы постараетесь собрать о ней как можно больше информации. Когда в газете печатают что-то по вашей теме, это автоматически притягивает ваш взгляд. Ваша страсть делает мозг особенно восприимчивым к данным из этой сферы.

Велика вероятность, что рано или поздно вокруг вас появится много людей, одержимых той же страстью, либо потому, что они же и заразили вас этим интересом, либо потому, что ваш интерес побудил вас влиться в сообщество единомышленников.

Скорее всего, собирая знания, вы также обзаведетесь новыми умениями. Если вас интересует фотография, вы будете экспериментировать с композицией, светом и фокусом даже на своем смартфоне. Если вы книжный червь, интерес к словам, грамматике, структуре повествования обязательно скажется на написанных вами электронных письмах. Специальные знания ценны, особенно если вы сделаете их своей работой.

Специалистам нравится то, чем они занимаются. Они пользуются возможностью применить свои знания и навыки на практике. Это делает их особенно ценными, когда речь заходит о реализации идей, потому что качественное исполнение существенно повышает ценность любой мысли.

Занятость легко спутать с эффективностью. Я часто становился свидетелем такой путаницы, когда работал в рекламных агентствах. Люди просматривают видеоролики, где котята прячутся в коробках из-под обуви, кто-то падает со скейтборда или происходят другие события, загадочным образом привлекающие миллионы зрителей, в тщетной надежде впитать ту магию, которая сделала эти видео такими популярными. Они убеждают себя в том, что, перепрыгивая с одной ерунды на другую, наполняются вдохновением; стоит им посмотреть еще немного, и созданная ими реклама заполонит весь мир, наполнив их счета под завязку.

^{Четыре режима работы мозга. Занятость — наименее ценный из них}

Но, как мне кажется, это маловероятно. Они не тем занимают свои умы, поэтому вряд ли извлекут пользу из того, что просматривают. Я считаю, что у мозга есть четыре режима работы и занятость — это, пожалуй, наименее ценный из них.

Занимайте свой мозг

Давайте для начала разберемся с наименее ценным режимом. В этом режиме вы делаете что-то лишь для того, чтобы тупо не смотреть в одну точку на стене. Хоть это и занимает ваш мозг, но ценности такая деятельность не добавляет.

Это можно делать двумя способами. Первый заключается в том, чтобы потреблять низкопробный контент, содержащий минимум питательных веществ для вашего ума. Такой рацион не улучшит ваши личностные качества, не преподаст вам ценного урока и не сделает мир лучше. Если представить себе шкалу качества контента, которая будет начинаться с Кардашьян и заканчиваться Хокингом, подобные материалы окажутся в самом низу. Сюда можно отнести Candy Crush, большую часть постов в Facebook, русские видео с автокатастрофами, сплетни о знаменитостях, реалити-шоу и прочие диверсии против интеллекта. Такая информация засасывает, но не стоит вашего внимания.

Второй способ заключается в том, чтобы не обращать внимания на то, что вы смотрите. Можно потратить несколько часов на просмотр видеороликов TED, которые словно бы омывают сознание, почти не проникая внутрь. Пока ваш мозг ничем не занят, вы не развиваетесь. Это также касается монотонно повторяющихся действий, не требующих особых когнитивных усилий. Если вы выполняете рутинную работу, не замечая, как время течет сквозь пальцы, считайте, что вы занимаете свой мозг.

Это самый нижний уровень.

Питайте свой мозг

Это лучшая альтернатива занятости. Питание мозга заключается в сборе точек, которые могут послужить ингредиентами для новой идеи. Продолжайте заполнять свой мозг крупицами питательной информации. В противном случае ваша ментальная «кладовая» окажется забитой засохшими и просроченными продуктами.

Нетрудно догадаться, что лучше заполнять мозг высококачественным контентом. Это может быть информация, касающаяся сферы вашей деятельности, или нечто абсолютно вам незнакомое. Главное, она не должна протекать сквозь вас. Ваша задача — активировать свой мозг, чтобы извлечь из нее максимум пользы. Извлекайте уроки, которые могут потребоваться вам позднее. Справившись с этим, вы научитесь добывать ценные крохи даже из информации низкого качества. Если правильно подойдете к делу, вы сможете научиться чему-то, наблюдая за гонками на монстр-траках, реалити-шоу или рассматривая надписи на стенах в общественном туалете.

Питание собственного мозга должно войти в привычку. Мозг «кормится», когда вы получаете новые впечатления, узнаете то, чего не знали до этого, говорите с людьми, с которыми раньше не вступали в беседу — бездомными, пенсионерами, подростками, оказавшимися рядом в метро. Купите журнал, который никогда не читали раньше, например Hotel and Catering, Guns & Ammo или Girls and Corpses (ну да, и такое тоже выпускают). Сходите туда, куда обычно не ходите: посетите Баварский замок, Международный музей шпионажа или полуподвальный книжный магазинчик в Сохо.

Продолжайте расширять свое мышление. Без постоянных усилий ваше развитие пойдет в обратную сторону.

Продолжайте расширять свое мышление. Без постоянных усилий ваше развитие пойдет в обратную сторону.

Применяйте свой мозг

Речь идет о том, чтобы активировать мозг и использовать новую информацию, новые навыки и накопленные впечатления. Можно применять все это во время работы над актуальными проектами или как способ потренировать свои мыслительные способности.

Важно обзавестись привычкой прорабатывать информацию у себя в голове, даже если вам некуда применить ее прямо сейчас. Воспринимайте это как зарядку для ума. Если вы занимаетесь силовыми тренировками в спортзале, вам будет легче затолкать холодильник в фургон во время переезда. С мышлением действует тот же принцип. Чем больше вы тренируетесь, тем выше уровень ваших умственных способностей. Потом, когда вам на самом деле понадобится выдвинуть идеи для конкретного проекта, вам окажутся под силу более «тяжелые» мысли и достанет выдержки, чтобы продолжать думать, когда другие опустят руки.

Приучите себя использовать то время, когда вы ничем не заняты, чтобы потренироваться выдвигать идеи. Как можно сократить время ожидания приема у врача? Как можно сочетать ипотечный кредит, пенсионные накопления и страховой полис в одном продукте? Могли бы кинотеатры заработать больше денег, если бы пускали зрителей бесплатно? Придумывайте для себя маленькие задачи подобного плана. Так вы начнете соединять собранные точки, что позволит вам существенно нарастить свои умственные «мышцы».

Каждый раз, когда вы используете полученную информацию, она словно бы впечатывается в ваш мозг, благодаря чему облегчается доступ к ней в будущем. Играя с информацией, вы начинаете лучше понимать, какие возможности она в себе таит. Чем больше вы размышляете, тем выше уровень ваших мыслительных способностей.

Возьмите такие тренировки за правило, и, обещаю, вы будете вознаграждены.

Дайте мозгу отдохнуть

Вам может показаться, что это наименее полезное состояние мозга, но, заверяю вас, вы ошибаетесь. Отдых создает перспективу, помогает мозгу настроиться на нужную волну, чтобы прийти к озарению, и повышает эффективность мышления. Он гораздо более ценен для мозга, чем занятость.

Я обожаю спать. В те времена когда я работал в офисе, я часто искал укромные уголки, где можно было бы вздремнуть. Я обнаружил, что короткий дневной сон помогает мне восстановиться, когда я чувствую усталость или недомогание. Не так давно я выяснил, что этому есть научное объяснение и что сон разной продолжительности по-разному на нас воздействует.

Ваш сон происходит по определенной схеме, переходя от медленной фазы к более поверхностной фазе быстрого сна[54]. Есть два вида сна, которые, пожалуй, принесут вам наибольшую пользу. Короткий сон (пятнадцать-двадцать минут) повышает концентрацию внимания и улучшает двигательные навыки[55]. Если чувствуете себя вялым и рассеянным, такой сон станет для вас великолепным способом сосредоточиться. Он вновь зажжет пламя вашей энергии и позволит сфокусироваться на поставленных задачах. Второй вариант длится дольше — около полутора часов. При таком раскладе вы, вероятнее всего, попадете в фазу быстрого сна[56]. Это отличное средство, способствующее формированию новых нейронных связей и помогающее в решении проблем.

Но вам необязательно спать, чтобы дать отдых мозгу. Медитация также прекрасно справится с ролью стимулятора мышления. И как я уже говорил, если вы просто сядете поудобнее и дадите волю мыслям, это тоже будет бесценным отдыхом для ума.

В некоторых крупных компаниях уже оценили все достоинства дневного сна. Нет ничего удивительного, что к этим компаниям относятся Google, Zappos и Uber. А как насчет PwC, Cisco и Procter & Gamble? Здесь также признают неоспоримые преимущества короткого сна в рабочее время. Руководители понимают, что сосредоточенный и внимательный сотрудник принесет компании куда больше пользы, чем уставший и еле соображающий, поэтому готовы пожертвовать небольшим кусочком рабочего дня. Если в вашей организации еще не ввели обязательный дневной сон для сотрудников, может быть, вам стоит предложить эту идею?

Разумеется, никто из нас не живет всю жизнь лишь в одном из вышеописанных состояний. Я не кормлю мозг круглыми сутками и регулярно занимаю его просмотром всякой чепухи на Netflix. И вам не стоит себя корить за то, что не каждый фрагмент информации, поступающей в ваш мозг, можно назвать ценным. Просто следите за тем, чтобы ему хватало «питательных» ресурсов для размышлений. Если верить моему опыту, это самое стоящее, что можно сделать, чтобы генерировать ценные идеи.

В 2010 году IBM обнародовала результаты исследования, выяснявшего, что на уме у лучших бизнесменов мира[57]. Когда речь идет о научной деятельности, экспертов компании никак нельзя назвать халтурщиками. Они лично побеседовали с 1500 руководителями высшего звена, работающими в государственных и частных предприятиях 33 отраслей в 60 странах мира, чтобы узнать, какими приоритетами руководствуются эти люди и от чего, по их мнению, зависит успех в будущем.

Результаты оказались довольно неожиданными.

В момент проведения исследования деловой мир как раз возрождался после болезненного для многих мирового финансового кризиса. Большие корпорации были обеспокоены своим будущим. Как правило, это заставляло руководство принимать консервативные решения вроде урезания расходов и рационализации. Вот почему так удивили результаты, показавшие, что первой в списке наиболее востребованных лидерских качеств значится креативность.

В отчете сказано: «Современные руководители осознают, что креативность превалирует над всеми прочими характеристиками лидера».

Эта информация взволновала меня. В тот период я как раз только начинал собственное дело как консультант по генерированию лучших идей. Я мог надеяться, что спрос на мои услуги существенно возрастет. Но все пошло не совсем так, как я рассчитывал. Данные, полученные IBM, не дошли до тех, кому могли бы принести наибольшую пользу.

Организации научились пользоваться такими словами, как «инновация» и «креативность», и называть людей «предпринимателями», но их подход не изменился. Большинство из них продолжают упорно сопротивляться чему-то новому.

После опубликования результатов исследования я провел небольшой опрос, чтобы понять, почему именно это качество оказалось на первой позиции списка. Я говорил со знакомыми, занимающими руководящие должности в крупных компаниях, и вот что они по этому поводу думают.

Мы знаем, что мир стремительно меняется.

Мы знаем, что нужно действовать по-другому. Но мы не знаем как.

Следовательно, нам нужна креативность.

Звучит достаточно логично. Проблемы начинаются потом, когда вы спрашиваете, что подразумевается под креативностью. Люди в курсе, что это нечто такое, что позволяет предлагать новые идеи. Все, на этом понимание креативности заканчивается. Никто толком не знает, как ее использовать, как ею управлять, как ее поощрять, откуда черпать вдохновение, как оценивать результат или как создать атмосферу, где она расцветет.

Но в чем компаниям нет равных, так это в способах ее убить.

В последние годы мне часто доводилось слышать о том, как представители разных компаний летают в Сан-Франциско на сафари по Силиконовой долине. Звучит как развлечение, не правда ли? Но на самом деле их цель заключается в том, чтобы посетить компании-гиганты, лидирующие в мире технологий, а также посмотреть на потрясающие стартапы в среде их обитания. Они пьют органический кофе, любуются причудливым бородами местных гениев и завидуют уверенности двадцатидвухлетних генеральных директоров, с которыми встречаются для бесед. Основная цель путешествия состоит в том, чтобы почерпнуть вдохновение в этой особенной атмосфере и поучиться инновационному мышлению.

Я уверен, они зря тратят свое время. Их компании подобны страдающим от недержания старикам, которые просят детсадовцев научить их контролировать свой мочевой пузырь. Дети, конечно, могут дать им парочку советов, но у них нет того опыта, который появляется к пенсии, они не понимают приоритетов пожилых людей. Более того, большинство из них еще сами толком не освоили этот навык, чтобы учить других.

^{Чем дольше существует компания, тем хуже она воспринимает новые идеи}

У людей, находящихся на разных этапах жизни, разные потребности и мировоззрение. Компаний это тоже касается.

Стадия рождения

Каждый бизнес начинается с креатива — даже какие-нибудь курсы по охране труда. На начальном этапе каждой компании приходится определить, что она из себя представляет, что отличает ее от других, что она предлагает и как она это делает, а также где она планирует искать клиентов. Все это требует целенаправленного мышления и новых идей. Креатив — это создание чего-то из ничего. Это самая волнующая и восхитительная стадия существования компании. Создание продукта дарит положительные эмоции. Каждая маленькая победа окрыляет. Движение вверх создает ощущение того, что мир полон неизведанных возможностей. Все внимание сосредоточено на том, чтобы найти и создать то волшебство, которое ляжет в основу будущего успеха. Некоторым компаниям удается даже дожить до следующей стадии.

Каждый бизнес начинается с креатива.

Стадия роста

Если вам удалось найти свое волшебство, ваша компания начинает зарабатывать деньги и развиваться. Это опять-таки волнующий и потрясающий момент, но уже по другим причинам. Воодушевление основателей бизнеса распространяется по всей компании. Сотрудникам приходится прилагать больше усилий, чтобы справиться с возросшей рабочей нагрузкой, но они чувствуют себя частью общего дела, так что для них напряжение того стоит.

Компании приходится вносить коррективы по ходу движения вперед и вверх к созданию чего-то действительно масштабного. Креативность теперь сосредоточена на других проблемах. Приходит время заново найти свою магию, но теперь она должна быть максимально эффективной и предсказуемой. Это подразумевает разработку систем, процессов, методологий и согласованных моделей поведения.

Как только это будет сделано, надобность в креативности отпадет (разумеется, если она не является частью предлагаемого продукта).

После того как компания создаст системы и процессы для восстановления своего «секретного ингредиента», остается только одно: сосредоточиться на эффективности и прибыли. Удешевляя и ускоряя процессы, вы зарабатываете больше денег. Таким образом, энергия перенаправляется на урезание расходов, рационализацию производства и новый бизнес. Какая-то ее часть может быть затрачена на разработку новых продуктов, но большинство компаний ценят то, что уже имеют, куда выше того, что могли бы получить. Они не хотят рисковать.

Сосредоточиваясь на эффективности и прибыльности, организация сознательно отказывается от любых форм риска. На самом деле, если у компании имеются акционеры, у нее есть так называемые «фидуциарные обязательства» защищать их интересы. А суть этих интересов в том, чтобы получить максимальный доход с инвестиций. Все, что можно считать рискованным или недоказанным, противоречит этой концепции. Если идея выглядит слишком авантюрной, она воспринимается как нарушение фидуциарных обязательств.

На этой стадии компания склонна убивать интересные идеи. Вот почему мне смешно, когда матерое предприятие, которому есть что терять, пытается научиться чему-то у стартапа, за душой которого пока что ничего нет.

Учитывая описанные выше стадии развития бизнеса, я считаю, не стоит воспринимать всерьез слова руководителей компаний о том, что им нужна креативность. Не думаю, что действительно нужна. На самом деле они хотят получить великолепное решение или отличную идею, которая принесла бы заметную пользу их бизнесу.

^{Креативность — это не пункт назначения, а средство передвижения}

Организациям нужен конечный результат креативности, а не процесс. Хотеть креативности — это все равно что хотеть полететь на самолете. Это замечательно, но, если вы действуете вслепую, не определив для начала, куда хотите попасть, в конце полета можно с равной степенью вероятности оказаться как в Исландии, так и в Таиланде. Сосредоточив внимание на пункте назначения, вы существенно повысите свои шансы туда добраться. И вы сразу поймете, когда попадете туда, куда стремились.

Креативность — это всего лишь средство передвижения, с помощью которого можно добраться туда, где вы хотите быть. Люди, игнорирующие важность пункта назначения, обычно отделываются неконструктивными фразами вроде: «Я не знаю, чего хочу, но сразу пойму, как только найду это». Это путь в никуда. Вы должны знать направление. Вы должны понимать, из каких этапов состоит процесс. И не забудьте прихватить с собой конфет на дорожку.

Из-за неверного понимания того, что такое креативность и как ее применять, многие организации заявляют, что жаждут креативных идей, притом что на самом деле они им вовсе не нужны. Реальность такова, что они просто хотят хотеть креативности. В этом и состоит существенное отличие.

Большинство компаний хотели бы приветствовать свежие мысли, но в действительности желают лишь того, чтобы их оставили в покое и не мешали делать то, к чему они привыкли. Вот почему они не спешат вкладываться в подачу идей и создавать систему, которая давала бы ход этим идеям. В результате отсутствия поддержки и целенаправленной политики ни одна мысль не доходит до этапа реализации неизуродованной, если доходит вообще.

Но, делая пробные шаги и предпринимая чисто символические усилия, компании могут хотя бы успокаивать себя тем, что попытались. Отсутствие успеха лишь подтверждает мнение о том, что лучшее решение — продолжать делать то, что уже и так делается. Они убеждают себя в том, что идея была недостаточно хороша, не замечая реальной проблемы: организация сопротивляется свежим мыслям.

Сам факт того, что компании заявляют о своем стремлении к креативности, может создавать проблемы, когда дело доходит до новаторства. Все дело в том, что большинство людей не понимают, как эти явления соотносятся друг с другом.

Существует масса определений, которые незначительно отличаются друг от друга. Как мне кажется, нелишним будет вернуться на один шаг назад и рассмотреть креативность и новаторство в более широком контексте идей.

^{Креативность и новаторство в более широком контексте идей}

Идеи служат катализатором перемен в любой организации. Если вы хотите решить проблему, улучшить способ работы или развить новые подходы, вам нужна идея. Без свежей мысли вы так и будете продолжать делать то, что делали.

Идеи, которые вы генерируете, делятся на два типа.

• Существующие идеи. Это идеи, позаимствованные в другом месте. Возможно, таким способом пользуются ваши конкуренты или вы заметили, как это работает в другой отрасли. Идея не нова для мира (и даже, может быть, не нова для вашей отрасли), но нова для вашей организации.

• Креативные идеи. Это идеи, созданные с помощью творческого процесса. Вы начали со сбора информации, воспользовались своим воображением и предложили нечто такое, чего еще никто не видел.

Если представить себе вселенную идей в виде расширенной диаграммы Венна, можно увидеть, что разброс по качеству огромен. Идеи бывают гениальные и отвратительные, ценные и абсолютно бесполезные. Надеюсь, вы предпочитаете иметь дело лишь с хорошими идеями.

Новаторство имеет место тогда, когда вы внедряете новую для своей компании идею. Она может быть креативной или уже существующей, но главное — она должна менять что-то внутри системы.

Идеи служат катализатором перемен в любой организации.

Новаторство преимущественно сосредоточено на существующих идеях. В этом нет ничего зазорного. Например, большинство цифровых модификаций, которые обычно проходят под видом инноваций, подразумевают внедрение существующих платформ, которыми уже пользуются другие компании. И это вовсе не плохо. Компании, создавшие платформу, которую вы внедряете, уже вложили время и средства в креативное мышление, избавив вас от необходимости делать это.

Есть и компании, которые одалживают инновации из других отраслей. Выше я рассказывал о том, как братья Макдоналды позаимствовали идею производственной линии у Генри Форда, чтобы быстрее делать гамбургеры и добиться единообразия готового продукта. Но за много лет до этого Генри Форд сам позаимствовал идею производственной линии на чикагских скотобойнях[58]. Его поразило то, как туша попадает в одну дверь мясокомбината, проходит через различные секции, где разделывается на куски, и выходит через другую дверь в виде чистого скелета. Он всего лишь сместил акценты, превратив разборку в сборку и заменив мясо на автомобили.

Таким образом, давайте подведем итог: креативность — это создание новой идеи. Новаторство — это внедрение идеи, которая оказалась новой для данной организации.

Иерархия остается доминирующей структурой любой организации, с тех пор как в мире появились крупные корпорации. Сотрудники компаний свято верят в то, что повышение служит наградой за упорный труд. С помощью повышения организация показывает, что вы лучше тех, кто стоит ниже вас на карьерной лестнице. С другой стороны, это также означает, что все, кто стоит выше, лучше вас. Таким образом, каждый человек знает свое место в порядке подчинения.

Руководители, как следствие, имеют власть над всеми, кто находится ниже их. Во многих организациях начальство имеет привычку еще и постоянно доказывать этот факт действием. Каждый уровень получающейся в результате иерархии пропитан страхом. Амбициозные сотрудники не хотят выглядеть невежественными в глазах тех, кто ими руководит, и поэтому стремятся избавиться от всего, что может привести к критике или наказанию.

Это естественный побочный эффект иерархической структуры, который на самом деле является не чем иным, как слегка усложненной версией отношений, бытующих в группах шимпанзе, бонобо и горилл.

Отправив договор своим юристам, как вы определите, насколько качественно они выполнили работу? Может быть, по количеству обнаруженных ими проблемных мест? Если они бегло просмотрят бумаги и скажут: «О да, все прекрасно! Можете подписывать», вы, скорее всего, перестанете им доверять. Их работа состоит в том, чтобы защищать ваши интересы, выявляя любые потенциальные риски. Именно за это вы и платите им такие огромные деньги.

Из-за иерархической структуры, действующей в большинстве организаций, многие руководители мыслят как эти юристы. Едва столкнувшись с чем-то новым, они тут же начинают выискивать источники опасности. Они уверены, что именно так и должны себя вести ответственные люди. По их мнению, так они вносят свой ценный вклад в общее дело. Но протекционизм, хоть и подкрепленный благими намерениями, приводит к уничтожению любой идеи, которая проходит через их кабинеты.

Наиболее эффективные идеи обычно поступают от тех, кто непосредственно выполняет ту или иную работу. Шахтеры в забое, очевидно, лучше понимают, как добыть больше угля, чем директора, сидящие в обшитых дубовыми панелями кабинетах. Если вашей организации повезло получить ценные идеи от тех, кто находится у подножия карьерной лестницы, эти идеи, по всей вероятности, пройдут через толпу менеджеров, прежде чем окажутся на столе у того, кто реально принимает решение. Руководители каждого уровня рассмотрят их, постараются предугадать, что по этому поводу скажет вышестоящее начальство, и внесут соответствующие коррективы в попытке избежать критики в свой адрес. Они ставят собственное выживание во главу угла, жертвуя при этом сохранением идеи.

^{Проходя через кабинеты ответственных лиц, идеи теряют свою ценность}

Они ищут проблемы, а не возможности. Чем больше людей вовлечено в процесс утверждения идеи, тем менее предметной и эффективной она становится. Если идее все-таки удается выжить на пути через все кабинеты к столу главного ответственного лица, она попадает туда изуродованной до неузнаваемости.

Если компания желает получать ценные и неповрежденные идеи, она должна внедрить у себя правильные процессы, стратегию, культуру, договорные отношения, обучение, рабочую атмосферу и стили руководства. В разных компаниях вышеперечисленное будет отличаться. У каждой компании есть чему поучиться. Единственное общее правило звучит так: необходимо ускорить попадание идеи к тому, кто имеет преимущественное право принятия решения. Это позволит избежать вредоносного воздействия иерархической структуры. Есть несколько способов сделать это.

В 1951 году Эйдзи Тойода, управляющий директор компании Toyota, разработал производственную систему Toyota (Toyota Production System). В ее основу легла идея, подсмотренная во время визита на производство Ford, которую Тойода усовершенствовал, создав Систему подачи креативных идей и предложений (Toyota Creative Ideas and Suggestions System, TCISS), мотивирующую сотрудников всех уровней предлагать улучшения[59].

Это были не просто развешанные по всему офису коробки с надписью «Бросайте сюда ваши идеи!», а комплексная система корпоративного уровня, демонстрировавшая настоящее стремление к идеям и готовность сделать все возможное для их воплощения в жизнь. Компания применяет эту систему и по сей день. Каждый сотрудник знает, что его мысли важны и значимы. Настолько значимы, что в должностных обязанностях каждого содержится пункт о постоянном усовершенствовании работы компании. Весь персонал четко знает, что нужно делать, чтобы предложить идею, и что будет происходить с ней в дальнейшем.

Главное, что вы должны отметить для себя, — это то, что Toyota создала исключительно разумную систему, позволяющую обойти жернова иерархии. Идеи, поступающие от сотрудников, сразу отправляются наверх, к тем, кто отвечает за принятие решений. Ускоренный путь на стол к ответственному лицу жизненно важен.

^{Создайте такую систему, чтобы идеи напрямую попадали на стол ответственного лица, избегая традиционного маршрута через иерархическую структуру}

Но такой подход может сработать только в том случае, если сотрудники чувствуют, что компания их ценит, и понимают, что идеи являются неотъемлемой частью их работы. Если повесить в офисе специальную коробку для подачи предложений, это не решит задачи. Вы должны сделать генерирование идей частью философии компании, проследить за тем, чтобы сотрудники были в курсе того, что от них ждут предложений, и, возможно, даже учитывать это во время аттестации. Если же вы будете оценивать только эффективность и результативность каждого сотрудника, они сосредоточат все внимание на выполнении работы, а не на размышлениях. Они не станут предлагать идеи, способные нарушить статус-кво, — то есть именно те, которые могут принести настоящую пользу.

Речь идет о том, чтобы передать все, что связано с новаторством, в руки своих сотрудников. Иными словами, просить их предлагать идеи, обеспечивая со своей стороны поддержку и ресурсы для их реализации.

Вам, несомненно, приходилось слышать о «правиле двадцати процентов», действующем в компании Google[60]. Благодаря тому что руководство дало сотрудникам свободу действий для воплощения своих идей, в свое время появились на свет Gmail и AdSense, а также множество других высокорентабельных проектов. Это исключительно эффективный способ получения великолепных предложений от мотивированного должным образом персонала.

^{Дайте сотрудникам возможность самим реализовывать свои идеи}

Секрет этого подхода состоит в том, чтобы дать сотрудникам полномочия и ресурсы, необходимые для запуска идеи в работу без получения дополнительного разрешения. Доработав проект, они могут представить его на утверждение руководству. На этом этапе у разработчика уже, скорее всего, будут готовы прототипы и собраны данные, а в некоторых случаях даже проведены потребительские исследования. И — самое главное — идея останется целостной, поскольку не подвергнется пагубному влиянию иерархии.

Чтобы это сработало, вы должны дать сотрудникам время на работу над собственными проектами. Рассчитывая на то, что люди будут работать с идеями в свое свободное время, вы демонстрируете отсутствие поддержки и веры в процесс. Вы должны создать условия для новаторства, а потом просто уйти с дороги. Если вы даете сотрудникам возможность проявить себя, есть все шансы, что в итоге вы будете приятно удивлены. Если вы относитесь к ним как к недоумкам, велика вероятность того, что они будут действовать как недоумки.

Если вы даете сотрудникам возможность проявить себя, есть все шансы, что в итоге вы будете приятно удивлены.

У ваших сотрудников наверняка имеется множество латентных знаний, навыков и способностей, из которых вы могли бы извлечь пользу. Но если вы будете составлять команды из специалистов одного профиля, они будут выдвигать идеи, исходя из ограниченных перспектив. Вы очень выиграете от сотрудничества специалистов разных направлений, если они решат объединить свои знания и способности для решения поставленных перед ними задач. Это поможет вам развивать идеи, которые окажут положительное воздействие на работу всей организации.

^{Увлеченные профессионалы из разных отделов, собранные в одну команду, будут стимулировать друг друга, что приведет к появлению интересных идей}

Для этого нужно собрать влюбленных в свою работу талантливых людей из нескольких подразделений и предложить им поработать вместе над общим заданием. Эффективность такого коллектива повысится еще больше, если пригласить людей из других организаций присоединиться и поделиться своим опытом.

Команде потребуется сильный лидер, грамотная организационная структура и четко обозначенный результат, к которому нужно стремиться. В качестве цели может выступать решение конкретной проблемы или неограниченная по срокам сводка для изучения возможностей. Работа над поставленной задачей должна быть в приоритете у членов команды. В противном случае они отвлекутся на повседневные обязанности и забросят проект. Таким образом, необходимо поставить непосредственных руководителей в известность о происходящем и обязать освобождать членов команды от основной работы, когда это требуется.

Во многих компаниях новаторство считают отдельной специализацией. В их штатном расписании есть соответствующие должности с определенным набором навыков, необходимых для выдвижения, развития и реализации идей. Руководство этих компаний считает, что наличие отдельного подразделения повысит эффективность инноваций. Часто так и происходит, но на пути могут встречаться ловушки, поэтому следует проявлять осторожность.

Первое, что нужно согласовать, — это стратегия новаторства. Вы должны решить, стоит ли перед вами цель создать новые продукты или усовершенствовать существующие, оптимизировать внутренние процессы, генерировать маркетинговые идеи, развить цифровую инфраструктуру или сделать что-то еще. А еще вам нужно определить, по каким критериям вы будете оценивать успех. Если не сделать этого с самого начала, результаты будут бессистемными.

^{Подразделение инноваций может функционировать как независимая часть компании, отдельная от основной иерархической структуры}

Вам также потребуется решить кадровые вопросы, установить размер финансирования и определить отношения между этим и остальными подразделениями компании. Последнее играет особенно важную роль. Без должной осмотрительности с вашей стороны подразделение инноваций будет воспринято в штыки, особенно если оно станет предлагать идеи, меняющие работу остальных без их согласия. Все это неизбежно приведет к недовольству и сопротивлению.

Существует ряд высокоразвитых отраслей, где процветает целое сообщество потрясающих стартапов. В настоящее время к таковым относятся финансовая и фармацевтическая отрасли, а также сфера розничной торговли. На периферии большинства важнейших отраслей всегда можно найти множество новорожденных проектов. Крупные и развитые компании обычно взаимодействуют с ними одним из двух способов.

Первый заключается в том, чтобы отвергать слишком прыткие стартапы и даже усложнять их жизнь на рынке. Какое-то время это приносит свои результаты, а потом «малыши» становятся на ноги и отбирают бутерброд у «больших ребят».

Суть второго подхода состоит в том, чтобы пригласить новичков за свой стол и вместе поработать над открывающимися возможностями. Вы придирчиво выбираете лучшие идеи и выполняете роль катализатора, благодаря которому они воплощаются в жизнь. Успех стартапа становится вашим успехом. При таком раскладе, когда рынок накроет неизбежная волна изменений, вы, скорее всего, оседлаете ее подобно профессиональному серфингисту.

^{Привлечение инноваций от сторонних компаний — отличный способ получить доступ к идеям, до которых не смогла додуматься ваша организация}

Чтобы получить доступ к внешним инновациям, вам нужно создать структуру, которая будет осуществлять взаимодействие между вашей компанией и сообществом новаторов. С одной стороны, созданная вами команда будет отвечать за составление заданий, постановку задач перед сообществом, обеспечение новаторов всем необходимым для генерирования новых идей, отбором лучших идей и помощью в их реализации. С другой стороны, она будет напрямую взаимодействовать с руководством вашей компании, чтобы определить цели, согласовать критерии успеха и выбрать лучшие идеи.

Ярким примером такого подхода служит Connected Studio BBC[61]. За последние несколько лет подразделение успело создать целую базу интересных внешних поставщиков, которые внимательно следят за своей электронной почтой в надежде получить запрос и взяться за работу. Желая повысить свои шансы на успех, BBC часто проводит семинары по процессам генерирования идей. Среди наиболее интересных проектов стоит отметить интерактивные видеоролики, разработки в сфере виртуальной реальности, контент для смартфонов, игры, телепьесы и другие экспериментальные инициативы.

Этот феноменально эффективный способ дал BBC возможность поэкспериментировать с новыми видами контента, для самостоятельного производства которого холдингу не хватило бы нужных навыков. Сообщество новаторов, в свою очередь, воспользовалось шансом совершить прорыв, работая рука об руку с такой знаменитой и уважаемой организацией, как BBC.

Вместо того чтобы отвергать стартапы в надежде, что они куда-нибудь исчезнут и не будут создавать проблем, лучше принять их и быть готовыми вместе отправиться в увлекательное профессиональное путешествие.

В последние несколько лет на конференциях, книжных ярмарках и в залах заседаний все чаще звучит термин «подрывные инновации», впервые упомянутый в книге «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma), написанной гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном в 1997 году. Но, на мой взгляд, большинство людей вырывают его из контекста, не вполне понимая, о чем ведут речь.

Таким термином обычно описывают Uber, Airbnb, Google, Facebook, Snapchat и все недавно появившиеся стартапы, которые обещают стать суперзвездами. Поклонники этого словосочетания любят вызвать у слушателей чувство вины, вопрошая, почему они не стали Netflix в своей отрасли, и пророча им судьбу Polaroid.

Звучит вдохновляюще, нечего сказать. Но это же полная чушь!

Клейтон Кристенсен описывал подрывные технологии как «новые технологии, которые неожиданно сместили старые»[62]. Таким образом, о подрыве устоев в данном случае можно говорить только в прошедшем времени, когда смещение уже произошло. Иными словами, можно сказать: «Эта компания оказала подрывное действие на отрасль», но нельзя сказать: «Мы собираемся подорвать устоявшийся рынок».

^{Подрыв устоев направлен на совершение скачков}

Я уверен, что стремление совершить революцию на рынке послужило основной причиной шокирующей статистики, согласно которой 94 % генеральных директоров не удовлетворены уровнем новаторства своей работы[63]. Представьте себе, целых девяносто четыре процента! Если фильм наработал каких-нибудь жалких 6 % на Rotten Tomatoes, я почти уверен, вы даже смотреть его не станете. На трезвую голову так точно. А теперь представьте себе, какое огромное отрицательное влияние это оказывает на весь деловой мир.

Мыльный пузырь подрыва устоев лопнул.

Для большинства людей из мира инноваций подрыв устоев — это скачок к созданию чего-то нового, чего раньше никто не видел. Если им это удается, они в самом деле совершают прорыв. Но это не лучший способ. Они нарушают работу собственной организации, своих поставщиков, дистрибьюторов, торговых представителей и — что самое опасное — своих клиентов. Фактически они говорят людям: «Забудьте это и начните учить вон то». Это дорого и удручающе рискованно. И вместе с тем именно такой подход и выбирают многие компании.

В нашей книге «Культовое преимущество» (Iconic Advantage) мы с Сун Ю рассказали о том, как предлагают новые идеи новаторы, сумевшие добиться долговременного успеха. Их подход не имеет ничего общего со случайными действиями, напоминающими подземные толчки во время землетрясения. Напротив, новаторство становится неотъемлемой частью рабочего процесса. Они регулярно обновляют свою продукцию, чтобы она не устаревала и продолжала выражать сущность бренда.

^{Каждая новая версия продукта должна иметь больше знакомых черт, чем незнакомых}

Секрет постоянного новаторства заключается в сохранении знакомых черт продукта. Так людям проще будет принять обновленную версию. Этот метод позволяет не утратить доверия потребителя и существенно облегчить работу продавца. Он также помогает привлечь внимание к вносимым вами изменениям. С чисто визуальной точки зрения iPhone почти не изменился с тех пор, как появилась первая версия, поэтому использование двойной камеры сразу стало заметно. iPhone Х с большим экраном и вовсе был воспринят как революция, хоть и не являлся таковой. Вы можете найти аналогичные примеры в разработке программного обеспечения, моде, автомобилестроении и сфере страхования. Если изменение кажется слишком радикальным, как, например, в случае с неудачным логотипом Gap в 2010 году, целевая аудитория может и взбунтоваться[64].

Казалось бы, стремление совершить переворот в своей отрасли — это здорово. Но пожалуй, в сфере инноваций оно может стать крупнейшей ошибкой, какую только можно совершить.

Секрет постоянного новаторства заключается в сохранении знакомых черт продукта.

Мудрые руководители знают, что инновации должны быть частью финансовой модели компании. Это инвестиции, которые принесут немалую прибыль, если подойти к ним с умом.

Хорошая идея — воспринимать расходы компании как портфель инвестиций. Умные инвесторы вкладывают свои деньги в те проекты, которые предполагают меньше риска, хоть сулят меньше прибыли. Доходность таких вложений остается довольно стабильной в течение нескольких лет, и, скорее всего, в случае роста рынка они принесут максимальную прибыль. Именно в такие предприятия стоит вложить 80 % своих денег. Остаток следует инвестировать в рискованные, но высокорентабельные проекты. Может быть, вы вообще не заработаете на них ни копейки. А может случиться так, что они принесут вам целое состояние. Рискованные вложения способны изменить вашу судьбу так, как не под силу безопасным инвестициям.

Я говорю сейчас не столько о разделении денег, вкладываемых в проекты, сколько о том, чтобы задать соответствующее направление процессу принятия решений. Если отложить в сторону кучку денег на сомнительные идеи, шансы интересных проектов на получение финансирования возрастут. Кроме того, это поможет обойти сопротивление риску, традиционное для иерархической системы.

Именно так поступает Coca-Cola с бюджетом, выделяемым на маркетинговый контент[65]. Они разработали ставший знаменитым подход 70/20/10, согласно которому большая часть денег уходит на то, что делалось всегда, меньшая тратится на что-то новое и потенциальные возможности, а самая маленькая откладывается, чтобы потом инвестировать во что-то абсолютно неопробованное. Если такой успешный бренд, как Coca-Cola, видит потенциал в распределении бюджетных средств на создание инвестиционного фонда, возможно, и другим крупным компаниям стоит попробовать.

В сообществе стартапов существует культ провала. Основатели часто рассказывают истории о несработавших бизнес-идеях, катастрофических ошибках и потере всех денег в результате одного неверного решения. Но я хочу поговорить с вами не об этом. Те истории, бесспорно, занимательны, но идеализировать их я бы не стал.

Поражение — это нечто такое, что может произойти со всем неизученным. Но если в вашей компании внедрена хорошая система, вы всегда сможете извлечь из него выгоду. Все проекты — как успешные, так и провальные — должны содержать этап извлечения уроков. На этом этапе вы должны будете задать следующие вопросы:

В последнее время компании стали все больше внимания уделять данным и измерениям. Это работает, если вы имеете дело с предсказуемыми рабочими единицами. Если вы обнаружите, что переход на автоматизированную линию производства, оформление заказов онлайн или новую систему финансовой отчетности улучшит вашу деятельность, смело внедряйте новшество во всей компании. Это имеет смысл.

Но люди непредсказуемы. То, что работает для одного сотрудника, может не сработать для другого. При этом компании продолжают относиться к персоналу как к идентичным рабочим единицам, равномерно повышая коэффициент нагрузки каждого.

Многие фирмы начали уходить от ненавистных табелей учета рабочего времени, отдавая предпочтение отслеживанию поведения сотрудников с помощью технологий. Некоторые дошли до того, что стали имплантировать устройства слежения в организмы работников, чтобы облегчить себе задачу[66]. Это посылает персоналу недвусмысленный сигнал: ваша ценность измеряется тем, сколько вы делаете. Но никто не обращает внимания на то, сколько вы думаете.

Традиционный способ повышения эффективности работы сотрудника — это метод кнута и пряника без учета индивидуальных особенностей. Тот, кто добился поставленной цели, получает премию. Тот, кто сел в лужу, получает нагоняй. Этот метод работает для большинства задач. Но он не поощряет генерирование идей.

В своем бестселлере «Драйв» Дэн Пинк утверждает, что финансовое вознаграждение может на самом деле принести вред, если задача требует от человека задействовать мозг. Вознаграждение мотивирует, если нужно кликнуть больше виджетов или выполнить повышенный план продаж, но оказывает исключительно негативное влияние на рождение идей.

Причина, по всей видимости, кроется в том, что денежная премия побуждает людей искать самый короткий путь к решению. Они ничего не изучают, а просто нажимают на «GO», чтобы побыстрее забрать свои 200 долларов. Это прекрасно, если нужно повысить производительность, но для выдвижения стоящих идей требуется мыслить в нескольких направлениях, идти в обход стандартных путей и даже время от времени теряться в толще собственных размышлений.

Если вы хотите стимулировать появление новых идей, лучше выбрать другой способ, ориентированный скорее на внутреннюю, а не внешнюю мотивацию. Вместо премии предложите лучше перспективу признания.

В креативных отраслях уже давно взяли этот способ на вооружение. Вот почему там так популярны шоу с публичным вручением наград. Все эти «Оскары», «Грэмми», премии Британской академии кино и телевидения, премии Лоуренса Оливье, Букеры и премии Тернера мотивируют творцов всех мастей стараться еще лучше. В других коммерческих отраслях, таких как реклама, архитектура, дизайн, розничная торговля, общественное питание и мода, премий еще больше. Перспектива получить сияющую золотом медаль на глазах у коллег стимулирует людей придумывать отличные идеи.

Вы также можете предложить признание в рамках собственной компании. Можно организовать всеобщую рассылку, опубликовать сообщение на внутреннем сайте, повесить портрет на входе в офис, упомянуть имя отличившегося на корпоративном мероприятии или найти любой другой способ отметить умственные достижения сотрудников.

Лучший способ сделать это — признать не только великолепный успех, но и огромную работу, которая к нему привела. Сняв шляпу перед теми, кто предложил отличные идеи, которые могли бы стать успешными, вы поощрите других сотрудников активно мыслить в нужном направлении.

Одно из проклятий современного бизнеса — это необходимость всегда присутствовать на работе. Люди должны постоянно сидеть за своими рабочими столами. Возможно, все дело в том, что компании не доверяют сотрудникам и подозревают, что они ничего не станут делать, если не стоять у них над душой. Но рабочий стол — это далеко не лучшее место для рождения идей.

Вспомните, что занимает там больше всего места: обычно это компьютерный монитор, клавиатура, мышь плюс всякие офисные принадлежности вроде карандашницы, выдвижного лотка для бумаг, степлера и дырокола. Все, что находится на столе, призвано облегчить рабочий процесс. Чтобы доказать свою полезность компании, вы должны как можно активнее стучать по клавиатуре.

За столами принято работать, а не думать. Вам там никто не даст спокойно поразмыслить. Сидя в рабочем кабинете, люди настраиваются на такой образ мышления, который не предполагает поступления свежих идей. Никто не хочет, чтобы его застали размышляющим над проблемой с пустым взглядом, устремленным в пространство, в то время как все остальные усердно трудятся. Вот почему большинство идей приходит к вам тогда, когда вы покидаете вращающееся офисное кресло.

Если хотите, чтобы ваши сотрудники предлагали отличные идеи, поощряйте их почаще вставать из-за рабочего стола. А еще лучше — вообще уходить из офиса.

Хеймо Хаммер — основатель одного из самых успешных маркетинговых агентств Австрии. Он не похож на обычного босса. Поверьте мне, редко встретишь такого счастливого и энергичного человека. Он добился замечательных результатов, реализуя идею о том, что каждый бизнес должен регулярно перестраиваться.

«Я перестраиваю свою компанию каждые два года, — рассказал мне Хеймо. — Я меняю стратегию, собираю новые идеи, бизнес-концепции и разработки». То, как он это делает, действительно впечатляет. Все начинается с сотрудников.

«Я прошу (но ни в коем случае не заставляю!) постоянных и внештатных сотрудников, которых у меня чуть более ста человек, вдохновить меня своими идеями. Каждую неделю они присылают мне то, что нашли в интернете, услышали на конференциях или увидели по телевизору. Я называю это „принципом открытых глаз и ушей“».

Сотрудники не просто отправляют ссылки и картинки; они кратко описывают свои наблюдения, чтобы объяснить, почему они показались им интересными. Хеймо просматривает эти письма воскресными вечерами, когда планирует работу на следующую неделю. Раз в месяц проводится совещание консультационного совета, в который входит двенадцать сотрудников из всех подразделений агентства и где обсуждаются самые интересные из поданных идей. Члены совета обговаривают предложения, защищают их, развивают и решают, стоит ли их использовать. Потом признанные лучшими идеи получают финансирование.

Но Хеймо на этом не останавливается. Он собрал тридцать лучших из известных ему умов со всего мира и попросил каждый месяц присылать ему по одной идее. Таким образом он дополнительно получает по 360 идей в год.

«Иногда идеи бывают глупыми, общеизвестными или банальными, но для меня они все равно важны. Этот процесс похож на поиск кладов детектором. Я внимательно слушаю каждую мысль, потому что это точки зрения разных людей».

Хеймо уверен, что его компания должна постоянно эволюционировать и дорабатывать сама себя, чтобы не упустить ни одной новой возможности. Представьте себе на минуту, какие перспективы открылись бы миру, если бы каждая организация внедрила у себя такую систему.

Большинство деловых людей согласятся с тем, что конфликты на рабочем месте — это плохо. Гораздо лучше, если сотрудники просто выражают несогласие друг с другом. В хорошем офисе царит гармония.

К сожалению, такая атмосфера не способствует появлению идей. Позитивные конфликты могут быть невероятно полезны.

Я не предлагаю превратить фирму в зону военных действий. Я говорю о том, что необходимо научиться критиковать и воспринимать критику в положительном ключе. Это палка о двух концах. Отношение к критике не менее важно, чем умение правильно ее озвучить.

Вот несколько отправных точек.

В последнее время культура стала одной из самых болезненных тем бизнеса. Всемирно известные консультанты проповедуют ее на каждой конференции. Сотни журнальных статей повествуют о том, как это важно для успешных компаний. Блогеры не отстают и предлагают вашему вниманию тройку (пятерку, семерку, десятку — нужное подчеркнуть) лучших советов, которые помогут вам создать оптимальную культуру в своей компании.

Все это бесконечно обсуждается в залах заседаний и отражается на распределении бюджетов.

Разумеется, самые успешные компании мира в самом деле развивают у себя великолепную культуру. Но большинство остальных предприятий обращаются с этим понятием абсолютно неверно. Все потому, что они не понимают, что означает «культура» в таком контексте и как ее развить.

Великолепная культура — это побочный продукт признания ценности каждого человека в организации. Все эти маленькие тактические действия происходят потому, что компания уделяет особое внимание каждому нанятому ею сотруднику и всему, что делает его человеком. Большинство программ по изменению культуры компании, которые мне приходилось видеть, заключались в том, чтобы внедрить у себя эти побочные продукты, не меняя принципов работы и отношения к сотрудникам. Это похоже на то, как я купил бы такой же костюм, как у Джорджа Клуни, начал имитировать его акцент и непринужденно попивать Nespresso при случае, удивляясь, почему Голливуд отказывается платить мне по 60 миллионов долларов за фильм. А все потому, что я низкорослый, лысый шотландец, который носит брюки на пару размеров больше, чем хотелось бы.

Во мне нет обаяния Клуни, за которое его любят зрители.

Большинство компаний, которые пытаются изменить свою культуру, не уважают своих сотрудников и не доверяют им. Они хотят заставить людей больше работать за меньшую зарплату и не желают, чтобы те отклонялись от установленных систем и процессов. Они до сих пор относятся к людям как к живым шестеренкам неповоротливой корпоративной машины. Внедряемые ими культурные программы — это не более чем пустая и неискренняя имитация действий компании, которая на самом деле равнодушна к своим работникам.

Но самое худшее происходит там, где начинается мир идей.

Идея развития сильной корпоративной культуры звучит вполне здраво. Это может мотивировать людей действовать как одна команда. Это может дать почувствовать каждому свою причастность к работе компании. Это может повлиять на то, как люди ведут себя и выполняют свою работу. Но ничто из вышеперечисленного не принесет вам пользы, если вы рассчитываете на получение ценных идей от своих сотрудников.

Определяя, кем нужно быть, что делать и как себя вести, вы возводите еще более крепкие границы нормы, которые сложнее разрушить. Так вы лишь плотнее загоняете квадратный колышек в круглую дыру. В итоге у вас появляется оправдание, чтобы сказать: «Мы здесь так не делаем!» Это оказывает непосредственное влияние на принятие решений о приеме на работу, когда компания предпочитает нанимать людей, которые комфортно вписываются в систему.

Таким образом формируется монокультура одинаковых индивидуумов, аналогично мыслящих и придерживающихся сходных точек зрения.

Такой современный подход к культуре обладает рядом краткосрочных преимуществ (потому что есть хотя бы свободная форма одежды по пятницам, благодаря которой пятницы стали более приятными и не такими похожими на четверг, как раньше), но в долгосрочной перспективе ведет к сокращению многообразия и отсутствию нетривиального мышления. А это прямой путь к бесполезности.

Компьютеры изумительно предсказуемы. Если поместить один из них в мрачную комнату с бетонными стенами, куда не проникает дневной свет, он будет работать точно так же, как и его аналог, установленный в залитом солнцем пляжном кафе. Производительность его труда в половине девятого утра будет такой же, как и в полночь. И если вы установите рядом другой, гораздо более мощный компьютер, первый из них не почувствует себя уязвленным и не будет стараться произвести на него впечатление.

С людьми все по-другому. Мы — изумительно непредсказуемые создания. На нас воздействует все, что нас окружает: социальный контекст, съеденный завтрак, недавно посещенное мероприятие, время суток, количество физических упражнений, удобство нижнего белья, погода за окном и сотни прочих факторов.

Эти элементы могут оказывать на нас существенное влияние. Но не факт, что влияние будет отрицательным. Вы можете использовать эти условия в свою пользу, если знаете как.

Еще одним фактором, оказывающим огромное влияние на качество мышления, является структура. Структура неправильного типа подавляет мышление и не дает вам вырваться за границы нормы. Отсутствие структуры лишает людей цели и чувства защищенности. Структура правильного типа позволяет людям безопасно выходить за пределы норм в поисках идей, которые невозможно было бы найти в обычных условиях.

Далее следует лидерство. Вы должны знать, когда давать людям пространство для размышлений и как предоставлять им обратную связь. Мотивацию легко разрушить. Идеи легко убить. Неправильный подход может полностью уничтожить ваши шансы. Здесь действуют принципы спортивных команд, где менеджер берет на себя ответственность за результаты, которые покажет возглавляемая им группа талантливых людей.

В большинстве организаций управление процессом поиска идей находится на весьма посредственном уровне. Многие воображают, что это бизнес-процесс, управлять которым следует точно так же, как, к примеру, заполнением формуляров, составлением отчетов или подготовкой квартального бюджета. Типичный иерархический подход, при котором информация распространяется сверху вниз, не дает возможности получить по-настоящему ценные идеи.

Поразительно то, что даже в креативной отрасли до сих пор не все компании поняли это.

Эта глава посвящена подготовке и руководству, благодаря которым люди в полной мере проявят свои умственные способности.

Успех не приходит по мановению волшебной палочки, к нему надо готовиться. Если вы ждете от своей команды отличных идей, начинать следует с планирования.

Первое, что нужно сделать, — это назначить одного человека, который возглавит проект. Он будет отвечать за результат работы команды. Кроме того, он должен будет поддерживать сотрудников, руководить ими, направлять их, мотивировать и вести к эффективному решению. По многим причинам важно, чтобы это был один и тот же человек.

Если за проект отвечают сразу несколько человек, членам команды приходится учитывать несколько мнений и точек зрения. А чем больше обстоятельств приходится принимать во внимание, тем сложнее генерировать идеи. Жизненно важно, чтобы у всей команды была единая концепция.

Если вы когда-нибудь видели, как работает режиссер во время съемок фильма, то понимаете, насколько важна его роль. Хорошие режиссеры всегда открыты для мнений и наблюдений других людей (особенно если они работают с теми, кого уважают), но никто, кроме них, не может указывать исполнителям и членам съемочной группы. Если бы каждый посчитал своим долгом вмешиваться, происходящее неизбежно вышло бы из-под контроля.

Правильно критиковать умеет не каждый. Одна капля негатива способна убить на корню мотивацию всей команды, лишив ее энергии. Это остановит поток идей и отобьет у людей желание исследовать то, что теоретически способно дать хорошие плоды. Если обратная связь будет исходить только от лидера, он сумеет защитить свою команду от утраты мотивации, создав положительный настрой.

Во всем, что касается идей, демократия не работает. Лишь тот, кто владеет концепцией развития, может сказать, достигнута ли она. Групповое принятие решения приводит к выбору безопасных, ничем не примечательных вариантов, которые никого не обидят. Такие идеи обычно оказываются наименее результативными.

Прежде чем запустить первую стадию любого процесса генерирования идей (согласно системе ПОИСК конечно же), лидер команды должен подготовиться надлежащим образом.

Опыт показывает, что, перед тем как приступить к делу, нужно учесть четыре основных момента. Это поможет вам сосредоточиться на проблеме, установить ограничения, собрать лучших специалистов и дать идеям шанс увидеть свет.

Так случилось, что все четыре фактора начинаются на букву «П».

Сложно решить проблему, если вы не понимаете, в чем она заключается. Поэтому не пожалейте времени на то, чтобы хорошенько ее обдумать.

Вы должны знать, в чем загвоздка, какие факторы влияют на ситуацию и как понять, подходит найденное решение или нет. Разберитесь, каких знаний вам не хватает, и не забудьте сделать для себя пометку, чтобы собрать их на стадии понимания ситуации.

Уже на этом этапе пора задавать вопросы. Проблема действительно заключается в том, в чем вы думаете? Например, есть вероятность, что вы теряете клиентов из-за неудобного оформления заказов, а не по причине высоких цен.

То, на чем вы сейчас акцентируете внимание, окажет влияние на все, что последует дальше.

Завершив этапы понимания и озарения, сведите всю собранную информацию в один документ и только потом просите людей приступать к генерированию идей. Этот этап действительно необходим, поскольку помогает вам четко сформулировать свои мысли, проверить надлежащее выполнение подготовительных процедур и дать команде конкретный источник информации, которым можно пользоваться в течение всего процесса. Некоторые пункты также пригодятся, когда дело дойдет до оценки и развития идей.

Получившаяся инструкция должна представлять собой краткое изложение всей информации, которая может понадобиться людям для работы над проблемой. Я подчеркиваю — краткое. Документ должен состоять из одного листа бумаги, в идеале заполненного только с одной стороны. Давая избыточное количество информации, вы лишь усложняете процесс. Во время составления инструкции вы должны отфильтровать все данные таким образом, чтобы включить в нее только самое важное.

Ваша задача — преобразить ситуацию, поэтому я рекомендую обговорить Состояние А и Состояние Б, то есть ситуации в начале и в конце процесса. Хорошее решение — это элегантный мостик, перекинутый между этими двумя состояниями. Смысл инструкции в том, чтобы дать людям необходимую информацию и указать верное направление, оставив при этом достаточно свободы, чтобы не ограничивать их изыскания по пути к цели.

Ниже перечислены сведения, которые я советую включить в инструкцию.

Не все инструкции одинаковы. Одни приведут к отличным идеям, а другие — нет. Все дело в том, как вы сообщаете информацию. Разумеется, существует ряд ограничений: во‐первых, вы хотите достичь чего-то конкретного, а во‐вторых, есть вещи, сделать которые вы просто не можете. Иногда список правил и запретов оказывается довольно длинным, но, акцентируя внимание на трудностях и ограничениях, вы можете заблокировать мыслительный процесс.

Чтобы этого не произошло, вы должны составить такую инструкцию, которая будет вдохновлять людей, разжигать их воображение и побуждать выйти за границы норм. Этого можно добиться, если акцентировать внимание на возможностях.

Предлагаю обсудить подходы, используя такие понятия, как «забор» и «поле».

Это самый распространенный способ составления инструкций. С его помощью составители пытаются обезопасить себя, перечисляя все мыслимые и немыслимые ограничения. При чтении некоторых инструкций часто создается впечатление, что их писали юристы, вознамерившиеся в случае проблем продемонстрировать документ начальству в качестве доказательства, что в провале виноват кто-то другой.

^{Один подход отбивает охоту к изысканиям, а второй мотивирует к ним}

Но юристы тут ни при чем. Инструкции такого типа приводят к неправильному мыслительному процессу. Они блокируют людей в границах норм, не давая им выбраться. Это напоминает клочок земли, огороженный забором. Работая с такой инструкцией, люди настолько сосредоточиваются на воздвигнутом «ограждении», что упускают из виду «участок», который находится внутри его. Они заняты сожалениями о том, что нельзя убрать забор и насладиться зеленой травой, которая растет по другую его сторону.

Поле

Этот подход акцентирует внимание на возможностях поля, на котором вы будете работать. Он ориентирован на надежды, связанные с решением и теми потрясающими последствиями, которые повлечет за собой его внедрение. Он вдохновляет людей примерами применения подобных идей в других ситуациях. Такой подход не отрицает наличия ограничений, он просто не привлекает к ним внимания. Основной фокус делается на определении возможностей, причем стиль изложения таков, что его поймет не только дипломированный юрист, но даже десятилетний ребенок.

Такая инструкция позволяет исполнителям действовать за пределами воображаемых границ и норм. Иногда это бывает необходимо, чтобы добраться до самых интересных идей.

То, как вы пишете и преподносите инструкции, диктует стандарты работы, на соблюдение которых вы рассчитываете. Воодушевите людей открывающимися возможностями, и, скорее всего, они превзойдут ваши ожидания. Особенно если будут генерировать идеи правильным способом.

То, как вы пишете и преподносите инструкции, диктует стандарты работы, на соблюдение которых вы рассчитываете.

Мир впервые услышал о мозговых штурмах в 1942 году, когда вышла книга «Как придумать что-то стоящее» (How to Think Up) Алекса Осборна, одного из основателей рекламного агентства BBD&O[67]. Начав экспериментировать со способами повышения креативности коллектива в своем агентстве, он обнаружил, что техника мозгового штурма позволяет добиться нужного результата. Она была создана для мира рекламы в момент, который уже стал историей. Самое смешное, что в наши дни рекламные агентства остаются последним местом, где можно встретить такой подход.

Как только мозговые штурмы обрели популярность, ученые тут же занялись их изучением. И результаты изысканий сразу же показали малую эффективность такого метода. Большинство исследователей сравнивали эту технику с индивидуальной работой над проблемой, и в итоге всегда оказывалось, что участники мозговых штурмов предлагают меньше стоящих идей, чем отдельные специалисты, размышляющие над тем же вопросом[68]. Похоже на обвинительный приговор, не так ли?

На самом деле есть еще причины отказаться от мозговых штурмов. И их очень много!

Может показаться, что несколько людей с разным мировоззрением, собранные в одну группу, мыслят шире. Или что люди с разным образом мышления предложат более широкий набор идей. Но на самом деле все наоборот.

Исследования показали, что люди, которые вместе работают над одной задачей, сосредоточивают внимание на меньшем количестве концепций[69]. Социальная динамика группы естественным образом ограничивает широту мышления. Это усугубляется тем, что, выдвигая новые идеи, люди стараются подстроиться под то, что уже было сказано. Создается впечатление, что работа в небольших группах мешает сопротивляться давлению норм, что приводит не к тем результатам, на которые вы надеялись, устраивая сеанс коллективной выработки идей.

Отмечают два психологических эффекта, которые сокращают индивидуальный вклад каждого участника мозговых штурмов.

Первый — эффект соответствия — объясняет, почему несколько апатичных и скептически настроенных людей тянут вниз всю группу[70]. Происходит так называемая регрессия к среднему значению, когда более способные члены группы в итоге подстраиваются под уровень эффективности своих менее способных коллег.

С этим же связан и «эффект простака»[71], который наносит процессу ничуть не меньший ущерб. Те, у кого много идей, стремятся сократить свой вклад, когда понимают, что в команде есть захребетники и бездельники, не прилагающие особых усилий к решению проблемы. Невозможно подобрать людей с одинаковым уровнем таланта и энергичности, поэтому такая ситуация неизбежна. Она усложняется тем, что, приглашая на мозговой штурм всех, кто не занят, вы составляете команду из наименее заинтересованных в работе людей.

Во время традиционных мозговых штурмов всегда есть кто-то, кто поочередно записывает высказываемые идеи фломастером на флипчарте. Этот метод является причиной феномена, известного как блокирование эффективности, когда теряются ценные идеи, пришедшие членам команды в голову, пока говорит кто-то другой[72]. Они либо забываются, либо отбрасываются как отклоняющиеся от темы, либо откладываются по мере поступления других идей.

Без адекватных способов справиться с этим мозговой штурм является абсолютно неэффективным методом генерирования идей.

Чаще всего участники понятия не имеют, над чем им предстоит работать, пока не начнется мозговой штурм. Лишенные возможности поразмыслить над задачей, они озвучивают первое, что приходит на ум, не опираясь на факты. Используя алгоритм «ресурсы — процесс — результат», вы всегда можете убедиться, что плохие ресурсы в сочетании с неразумным подходом к обработке информации редко дают достойный результат, обладающий хоть какой-то ценностью. В лучшем случае можно ожидать, что будет проделана хоть какая-то подготовительная работа, на основании результатов которой теоретически могут появиться хорошие идеи. Но готовые хорошие идеи во время мозговых штурмов обычно не возникают.

Во время мозговых штурмов модератор обычно старается подстегнуть участников словами вроде: «Не стесняйтесь высказываться! Плохих идей не существует». Вот только все мы знаем, что это не так.

Понижение креативных стандартов действительно бывает отличным методом стимулирования потока идей, но только в том случае, если люди стремятся разглядеть потенциальные возможности, после чего планка снова повышается. Но чаще всего такая вредоносная фраза всего лишь мотивирует болтунов засорять эфир всякой ерундой. Таким людям часто бывает неуютно в тишине, поэтому они стараются заполнить паузу разговорами, не заботясь о ценности сказанного. В такой обстановке остальным членам команды будет еще сложнее думать и вносить свою лепту.

С незапамятных времен у южноафриканского народа коса бытует весьма жестокий ритуал вступления в совершеннолетие[73]. Каждый мальчик, который хочет, чтобы его считали мужчиной, должен пройти суровое испытание, длящееся несколько недель. Мужчины племени разденут его догола и выгонят палками из селения. Всю первую неделю мальчик должен есть только полусырую кукурузу и не прикасаться к воде. Все, чем можно прикрыться холодными зимними ночами, — это тонкое одеяло.

Так начинается длительный период испытаний и постижения опыта. Если мальчик нарушает правила или не справляется с задачей, его ждет наказание. На пути к признанному совершеннолетию он рискует получить серьезные травмы и даже умереть. Каждый год племя теряет несколько жизней. Никто в здравом уме не согласится подвергнуть себя таким мытарствам. Но молодые люди коса идут на это, потому что у них нет выбора.

Именно так чувствует себя большинство людей, оказавшись за границами привычных норм. Им страшно. Они дезориентированы. Они чувствуют себя неподготовленными и не понимают, как реагировать на враждебную среду, в которой вдруг оказались. Ведь если что-то пойдет не так, существует риск наказания. Находясь вдали от знакомого окружения, они постоянно испытывают дискомфорт. Легко понять, почему люди из кожи вон лезут, чтобы не делать шаг в неизведанное.

К счастью, существует определенный набор «навыков выживания», развив которые можно смело отправляться на поиски креативных решений. Эти навыки позволяют адекватно реагировать на любую среду, смело смотреть в лицо неуверенности и замечать возможности, ведущие к новым идеям.

Набор навыков выживания в творческом поиске обозначается словом «импровизация».

Когда я был студентом, мне нравилось популярное в те времена комедийное шоу «Так чья сейчас реплика?» (Whose Line Is It Anyway?). Я смотрел обе версии — британскую и американскую, — восхищаясь способностью участников создавать смешные ситуации на ровном месте. В одном выпуске они ставили бродвейский мюзикл о приключениях уборщика на борту «Звезды смерти». В другом ходили на воображаемый званый ужин, играя персонажей, которых должна была угадывать принимающая сторона. Изумительное впечатление усиливала моя уверенность в том, что сам я не способен создать нечто подобное.

Несколько лет назад мне повезло принять участие в интересном эксперименте, в ходе которого выяснялось, можно ли адаптировать это шоу к современным реалиям эры интернета. Мы собрали несколько прежних участников шоу и транслировали интернет-версию для пользователей социальных сетей. Я исполнял роль ведущего и озвучивал опубликованные в Твиттере предложения исполнителям импровизаций. Моя мечта сбылась!

Моим партнером по этому проекту был Нил Малларки, один из основателей группы комиков-импровизаторов Comedy Store Players. На протяжении тридцати лет он развлекал публику дважды в неделю. И вот, рука об руку с коллегами, он ступает на неизведанные земли, влекомый миссией подарить улыбки нескольким сотням людей. Не могу даже представить себе лучшего примера, который мог бы научить вас выходить за рамки известного.

Нил не из тех, кто идет по стандартному пути. Какое-то время он преподавал в Школе бизнеса Эшридж, где рассказывал студентам о том, как важна структура в высвобождении креативного мышления[74]. Как лаконично объяснил сам Малларки, должен быть «минимум структуры при максимуме автономии. Нельзя обойтись вообще без структуры, но каждая команда должна адаптировать ее под себя»[75].

Шоу Comedy Store Players строятся вокруг разных импровизированных игр, создающих удобную структуру для свободного мышления. Даже пройдя игру в сотый раз, группа придумывает что-то новое. Такой подход существенно отличается от жесткой структуры и предсказуемых результатов, свойственных большинству компаний. Методы импровизации развивались в ходе сотен тысяч «живых» экспериментов, проводимых по всему миру. И главное в них не то, что они учат вызывать смех во всех его проявлениях — от хихиканья до громового хохота. Главное в том, что они позволяют эффективно строить совместную работу над идеями и вместе отправляться в неизведанное, действуя как единая команда.

Уроки, почерпнутые из мира комедии, могут оказать существенное влияние на способность серьезных организаций генерировать желаемые идеи.

Страх — вот главный убийца идей. Сотрудники переживают, что́ о них подумают другие, страшатся вреда, который может быть причинен их карьере, и видят в ночных кошмарах, как их увольняют за какое-нибудь непростительное высказывание. Глупо ожидать, что люди сумеют подавить страх или хотя бы не попасть под его влияние. Его нужно уничтожить.

Неведомое часто пугает, поэтому, когда люди делают шаг на незнакомую территорию, полную тайн, они должны чувствовать себя в безопасности и знать, что все будет хорошо. Чувство безопасности строится на доверии.

Рассказывая о своих импровизациях, Нил отметил: «Время от времени мне до сих пор говорят: „Ну конечно, вы подготовились заранее“. Но если мы что и готовим заранее, то это доверие друг к другу, доверие к процессу».

Если вы до сих пор не получили качественных идей, виноваты в этом не отдельные сотрудники, а используемые вами методы. Как только люди понимают это, у них пропадает ощущение давления. Если никто не станет тормозить или саботировать процесс, на них нельзя будет возложить ответственность.

Помимо этого люди должны доверять еще и команде, с которой работают. Когда я занимаюсь креативным проектом с новым знакомым, мы обычно начинаем с дружеской болтовни. Это нужно для того, чтобы получше узнать друг друга, понять мотивацию человека и разобраться, где пролегают его границы. Это не глупая трата времени, а выстраивание доверия, жизненно необходимого для дальнейшего сотрудничества.

Каждый хочет знать, что коллеги по команде не собираются ополчиться на него, судить его или за что-то винить. Если на рабочем месте действует жесткая политика, это может стать барьером, через который нелегко перебраться. Нелегко, но все же реально.

Работая с организациями, где действует устоявшаяся иерархическая система, я предпочитаю выманить сотрудников из офисной среды — желательно в какое-нибудь необычное место, где они смогут почувствовать себя по-другому. Изменив среду, вам легче будет изменить установки и правила участия в процессе. Затем я поясняю, что мы будем работать по-другому, и рассказываю, какое поведение считается правильным и неправильным в этих новых условиях.

Суть безопасности состоит не в том, чтобы оставаться на своем месте, не высовывая носа из зоны комфорта. Это страх. А безопасность заключается в том, чтобы перепроверять свой парашют перед прыжком, доверять своим товарищам и своему снаряжению, когда идешь в горы, и чувствовать уверенность в подушках безопасности, когда несешься по шоссе. Чем крепче доверие в вашей организации, тем дальше вы сможете продвинуться, когда все вместе ступите на территорию неизведанных идей.

Я знаю на личном опыте, что случается, если вы не доверяете людям, с которыми работаете. И это не шутки.

На заре моей карьеры в рекламном бизнесе я работал в одной команде с арт-директором, который добился больших успехов и даже получил несколько крупных наград. Мне польстил его интерес ко мне, поэтому я не задумываясь схватился за возможность писать для него тексты. В первый же день нашего сотрудничества я понял, какую совершил ошибку. Мы начали работать над первой инструкцией, и я предложил идею. Он тут же ее раскритиковал. Я предложил новую идею, которая также не вызвала восторга. Меня попросили придумать что-нибудь получше. Чувствуя себя не в своей тарелке, я взял инструкцию и сделал вид, что хочу еще раз ее прочесть. И тогда он предложил идею, которая показалась мне довольно неплохой, о чем я ему и сообщил. Он решительно со мной не согласился и сказал, что идея ужасна, а мое мнение категорически неверно.

Это продолжалось изо дня в день, пока мой мозг не отказался придумывать какие-либо идеи вообще. Я впал в творческую кому и больше не мог делать то, за что мне платили деньги.

Поэтому я уволился.

На следующий же день мне посчастливилось попасть на работу в другое, гораздо лучшее агентство. Новому креативному директору нравились мои идеи. Он развивал их и поощрял меня предлагать все новые решения. В итоге я ощутил, что внутри меня сокрыт бесконечный источник идей. Блок был снят.

Негативный настрой — это верный способ разрушить креативное мышление. А позитивное отношение и поощрение питает и развивает его.

Бытует мнение, что структура ограничивает креативное мышление, но это ложное представление. Ограничителем выступает структура неправильного типа, в то время как правильная структура, наоборот, стирает границы. Не все люди понимают, в чем разница между ними.

Как говорит Нил: «Креативность пугает людей, потому что напоминает бесконтрольную беготню в шлепанцах. В наше время любое творчество существует в рамках. Импровизация, к примеру, представляет собой креативность с ограничениями».

Структура импровизации на самом деле такова, что лишь подстегивает появление идей.

Говоря простыми словами, ограничивающая структура акцентирует внимание на том, каких действий вы хотите от людей, в то время как освобождающая сосредоточена на том, каких достижений вы от них ждете. Как видите, здесь снова вступает в игру доверие. Вы должны доверять своим сотрудникам и дать им работать так, как они считают нужным. Во время импровизаций доверие проявляют как слушатели, так и игроки. На работе мы ждем доверия от руководства и коллег.

Следующая часть освобождающей структуры состоит в том, чтобы дать команде все, что ей понадобится для наиболее эффективной работы.

На разных этапах процесса команде требуется разное.

Давайте посмотрим на это как на алгоритм «ресурсы — процесс — результат».

^{Освобождающая структура дает команде все необходимое для работы на каждом этапе процесса}

Ресурсы

Освобождающая структура обеспечивает мыслителей лучшими материалами для работы. Обычно необходимые данные подаются в форме информативной инструкции. Ресурсы высокого качества освобождают время для генерирования идей, исключая необходимость возвращаться к истокам, собирать информацию и просеивать ее в поисках крупиц ценных сведений.

Процесс

Если вы хотите получить от сотрудников лучшие идеи, вам придется создать для них определенные условия. Помимо прочего необходимо будет выделить время для работы над конкретным проектом, предоставить место, где можно спокойно поразмыслить, обеспечить требуемыми ресурсами и информацией и создать здоровую атмосферу, в которой комфортно работать. Вы должны не только контролировать действия команды, но и демонстрировать готовность помочь, поддержать и ответить на возникающие вопросы. Тот, кто отвечает за принятие решений, должен регулярно проверять, как продвигается дело, следить, чтобы люди действовали в правильном направлении, и поддерживать боевой дух команды.

Результат

На этом этапе необходимо произвести контроль качества, чтобы оценить, насколько хороши предложенные идеи. Это позволит удостовериться, что идеи соответствуют требованиям и не будут извращены в процессе реализации. К процессу оценки должен подключиться руководитель, принимающий решения, чтобы определить степень приемлемости идей. В свою очередь, лидер группы должен принимать участие в процессе вплоть до этапа реализации, чтобы проследить за сохранением первоначального смысла идей. Пройдя вместе с командой этап обдумывания, он лучше, чем кто-либо другой, понимает, что важно, а что — нет. Поэтому не стоит вносить изменения, не посоветовавшись с лидером команды.

Большинство людей считают, что креативное мышление требует расслабленного и бесконтрольного подхода. Но такой подход неприемлем в деловой среде. Без грамотно построенной структуры идеи не смогут не только процветать, но даже выжить в жестких условиях корпоративного мира.

Когда вы смотрите выступления с импровизацией, то, наверное, думаете, что мозг комедианта непрерывно работает над следующей остроумной фразой. Ведь не могут же артисты в самом деле с ходу придумывать все эти забавные шутки. Но это вовсе не так. Хорошая импровизация — это умение отойти от своей программы и услышать, что говорят другие выступающие. Именно этот навык и лежит в основе любого успешного творческого союза.

Если у кого-то из группы есть своя программа, мышление всего коллектива будет направлено в определенную им сторону. Подобная узкая направленность приведет к тому, что команда не заметит всех остальных возможностей. Правильно организованная система всегда дает людям шанс поделиться своими идеями, но лишь совместные изыскания делают групповое мышление по-настоящему ценным.

Являясь частью группы, люди должны быть нацелены на то, чтобы действовать как единая команда и помогать друг другу прокладывать путь к новым идеям и перспективам. Члены команды, которые не слушают друг друга и пытаются направить действия коллектива каждый в свою сторону, похожи на котов, связанных хвостами друг с другом: они создают много шума и не могут попасть туда, куда стремятся. Работая в одной команде, необходимо отставить на время личные мотивы и сосредоточиться на том, чтобы выиграли все. Это позволит эффективнее мыслить и в долгосрочной перспективе принесет пользу каждому.

Самая распространенная фраза в успешной импровизации звучит так: «Да, а еще…» Это основа всех упражнений-экспромтов, когда участники соглашаются с тем, что было сделано или сказано ранее, а потом добавляют к этому что-то свое. Благодаря этому сюжет сценки выглядит органично и развивается.

Если кто-то выражает несогласие, возникает заминка и приходится заново набирать обороты. Вам, наверное, приходилось видеть, как во время мозгового штурма кто-то убивает продуктивную дискуссию на корню словами вроде: «Нет. Мы так уже делали, и ничего не вышло». Разговор спотыкается, возникает пауза, люди не знают, что сказать, и начинают переживать, что, если вдруг озвучат теперь свои мысли, на них тут же будет поставлен крест.

Было бы гораздо лучше, если бы скептик нашел что-то хорошее в озвученной идее и предложил всем развить ее в другом направлении. Например, кто-то предлагает, чтобы клиенты платили за услуги компании через приложение, а не через кассу.

Другой член группы на личном опыте знает, как сложно заставить людей установить себе новое приложение. Вместо того чтобы говорить: «Нет. Мы уже пробовали приложения, и никто не захотел их скачивать», он мог бы сказать: «Мне нравится идея с оплатой через смартфоны. Давайте подумаем, как сделать так, чтобы для этого не нужно было устанавливать специальное приложение. Может, пусть оплата проходит после касания телефоном стойки?»

Это не только подтолкнет мыслительный процесс, но и откроет доступ к целому ряду новых возможностей.

В большинстве организаций оплошности не приветствуются, но, когда речь заходит об импровизациях, любая ошибка может повлечь за собой интереснейший результат. Но только если вы это позволите.

Мыслительный процесс следует правилам логики. А логика закономерно ведет вас к логичным решениям. Ошибка же может указать путь на тропинку, которую вы никогда не заметили бы при других обстоятельствах. Именно так человечество открыло для себя пенициллин. Александр Флеминг по чистой случайности забыл помыть чашку Петри, и там образовалась плесень. Вместо того чтобы выбросить содержимое, ученый исследовал его и обнаружил, что выросшая колония плесневых грибов убила бактерии, которые он изучал в тот момент. Использование этой ошибки привело к революции в сфере медицины и спасло бессчетное количество жизней.

Будучи молодым музыкантом, я постиг великую мудрость Чака Берри, сказавшего: «Если ты совершил ошибку, сделай это снова. Люди посчитают, что так и было задумано».

Помню, как я впервые последовал этому совету. Я сфальшивил, когда играл на гитаре, и слушатели закричали: «Фу!» Тогда я сделал это снова, и все прислушались. В третий раз публика была уже в восторге. Так из неуклюжего олуха я превратился в смелого гения. Вскоре я начал намеренно допускать ошибки. Это стало моей фишкой и великолепным способом заводить толпу. Не поддавайтесь соблазну скрыть свои ошибки. Смело выставляйте их напоказ, и это приведет вас к феноменальным результатам.

Чтобы эффективно воспользоваться методом импровизаций, каждый участник должен расслабиться и прекратить делать занятой вид. Импровизация — это состояние игры, которое позволяет группе людей исследовать неизведанное, в то время как деловитость ставит в рамки самоцензуры, заставляя отбрасывать все, что кажется недостаточно серьезным. Это та ситуация, когда практичный настрой вредит делу.

Найти решение в кратчайшие сроки — это не главное. Важно задаваться вопросом «а что, если?», а не довольствоваться выводом «что ж, значит, так». Важно не бояться вести раскопки на новых землях. И улыбка в этом деле будет главным помощником.

Большинству людей легче расслабиться и почувствовать игривый настрой, когда они не сидят за рабочим столом. Отпустите их туда, где водятся отличные идеи, и — голову даю на отсечение — они не захотят возвращаться в тесные кабинеты.