Прежде чем задуматься, стоит ли работать на себя, подумайте, почему вы хотите работать на себя. Это давнишняя мечта или неожиданный интерес, вызванный вдохновенной красивой фразой из социальных сетей? Вы строите грандиозные планы или вам надоели «крысиные бега» наемного труда (жестокая конкуренция за деньги и власть)? Стремления у всех разные, и осознание того, что именно привело вас к данному решению, поможет остаться на плаву в тяжелую минуту.

Не хочу вас расстраивать, особенно в начале книги, но в управлении бизнесом есть несколько реалий, о которых не принято упоминать. Я не говорил, что будет легко! Так что давайте сначала разберемся с этими вопросами.

Если вы не бросили читать, вы проявили упорство, без которого владельцу бизнеса не обойтись! Возможно, вы задумались, зачем вообще открывать свой бизнес, если я нарисовал такую мрачную картину. Лично я искренне верю, что, несмотря на тяжелые реалии, в этом есть какое-то волшебство. Оно чувствуется, когда контролируешь свою судьбу: его не видно, но оно есть. Несмотря на тяжелый труд, преграды и мучения, вы полны сил и счастливы. Почему? Потому что вы делаете первые шаги к так называемой самоактуализации.

Для тех, кто не имеет менеджерского образования, я бы хотел объяснить в двух словах, что я имею в виду. Есть модель потребностей, которую разработал в 1943 году Абрахам Маслоу, и в ней отмечены пять уровней человеческой мотивации. В основании его пирамиды лежат наши потребности в еде и крыше над головой (физиологические потребности), далее следуют потребности в безопасности, принадлежности к группе и в уважении и, наконец, последний уровень – самоактуализация (самовыражение). По сути, лучшее определение самоактуализации дал сам Маслоу: это желание «стать всем, чем вы способны стать».

Это волшебство объясняет, почему люди продолжают вопреки логике заниматься тяжелой работой с незначительным вознаграждением, но оно не объясняет, откуда вообще появляется желание отправиться в этот путь. Опрос World Opinion (экспертной организации, которая занимается исследованием рынка), проведенный в 2017 году, показал, что 68 % респондентов либо хотят открыть свой бизнес, либо предпринимают активные шаги в этом направлении. Глубоко в душе многие из нас знают, что гламурный фасад предпринимательства, который мы видим по телевидению и в социальных сетях, не соответствует реальности, и мы так или иначе догадываемся о пяти фактах, перечисленных выше. Так почему же люди открывают свой бизнес?

Мне бы очень хотелось угадать причины. В конце концов, я занимался этим сам и знаю, что меня мотивирует! Однако вместо того чтобы просто переносить свои убеждения и идеи на других, посмотрим на проведенные исследования.

В 2015 году софтверная компания Keap вместе с Audience Audit Inc. опросила почти 800 малых бизнесов (где 25 и меньше сотрудников) в США, чтобы понять их мировоззрение в начале пути и на момент опроса. Они составили четыре профиля респондентов, и опрошенные распределились по этим профилям почти поровну.

• Увлеченные творцы (25 %). Они начали свой бизнес из любви к тому, чем они занимаются, и искренне верят, что увлеченность – важнейшее качество для успеха малого бизнеса. Свою цель они формулируют так: «заниматься тем, что я люблю», и часто называют себя именно «предпринимателями». Результаты опроса также показали, что увлеченные творцы – самый успешный и оптимистичный профиль.

• Жаждущие свободы (23 %). Они начали свой бизнес, потому что ценят возможность контролировать свою работу. Они хотят сами распоряжаться своим графиком, карьерой и условиями работы. Респонденты, как правило, ставят на первое место гибкость, и из всех четырех профилей в их команде реже всего можно встретить больше одного сотрудника.

• Строители наследия (28 %). Они считают, что малый бизнес более этичный и необходимый для экономики по сравнению с крупными корпорациями. Они открыли свой бизнес, чтобы привнести что-то новое на рынок. Это дает им чувство стабильности относительно своего будущего и будущего своей семьи, и они стремятся обеспечить себе безбедную старость.

• Бедствующие и выживающие (24 %). Этот профиль отражает неприглядную правду: иногда управлять малым бизнесом страшно, и это не приносит никакого удовлетворения. Подавляющее большинство респондентов из этой категории – самозанятые индивиды без сотрудников, они наименее оптимистично настроены по отношению к предпринимательству и, скорее всего, давно забыли, почему занялись бизнесом.

Как вы видите, есть много причин, по которым люди решили заниматься своим делом. Кто-то хочет сменить работу, кто-то попал в безвыходное положение, а кто-то просто не мыслит для себя другого пути. Каждый приходит в самозанятость со своей мотивацией и мечтами.

Как я отметил ранее, есть разница между самозанятыми и владельцами собственного бизнеса. Возможно, именно здесь наблюдается самая большая неразбериха в деловом сообществе, и, как только вы поймете разницу, вас тоже будут раздражать те, кто путает эти два понятия.

Самый простой способ отличать самозанятых от владельцев бизнеса – подумать, может ли бизнес работать без повседневного участия владельца. Так легче всего проверить масштабируемость бизнеса: в двух словах, если бизнес способен функционировать без ежедневного участия владельца, то это настоящий бизнес, причем масштабируемый. Если владелец играет важную роль в повседневных операциях и бизнес не может функционировать без него, то речь идет о самозанятом индивиде.

Стоит также запомнить, что не все стремятся к масштабируемому бизнесу. По сути, большинством бизнесов управляют самозанятые индивиды. Из 5,5 млн бизнесов в Великобритании 76 % вообще не имеют сотрудников. Более того, 94 % этих бизнесов без сотрудников работают из одной точки, например, домашнего офиса или офиса подрядчика. Другими словами, вполне можно быть самому себе боссом и при этом вообще не быть боссом и работать на компанию-подрядчика.

Конечно, одно не противоречит другому. Самозанятость, собственный бизнес и предпринимательство предполагают разные рабочие соглашения и типы бизнеса, но теоретически эти понятия можно применить и к водителю Uber, и к таким личностям, как основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Очевидно, что между этими двумя бизнесами существует колоссальная разница, поэтому совершенно не уместно путать их бизнес-модели.

Итак, мы отметили простой способ дифференцировать самозанятых индивидов и владельцев бизнеса, а теперь можем добавить еще одну характеристику и отметить источники дохода в каждом случае. Самозанятый индивид опирается на собственные силы и время, поскольку от этого напрямую зависит его личный доход. Напротив, бизнес приносит прибыль благодаря усилиям ряда сотрудников и доходу от клиентов. Таким образом, согласно этой модели, можно сказать, что самозанятый индивид опирается на один источник дохода, в то время как владелец бизнеса опирается на несколько источников дохода, даже если все они в рамках одного юридического лица.

Нет правильных или неправильных ответов на вопрос, что выбрать – самозанятость или собственный бизнес. У всех нас разные навыки, разный опыт и, как мы увидим далее, разные типы личности, и все это влияет на то, как мы будем строить и расширять свой бизнес.

Что все это значит для человека, который думает, стоит ли работать на себя или нет?

Для любого будущего владельца бизнеса важно понимать, каким он хочет видеть свой бизнес. Многие самозанятые индивиды рады быть самозанятыми и не стремятся построить масштабируемый бизнес. Им просто нравится заниматься своим делом, и они довольны уже тем, что над ними нет босса, который указывает им, что делать. С другой стороны, им нравится дополнительная прибыль, которую они получают напрямую от клиентов, без посредников. Малый бизнес важен для экономики не меньше, чем крупный бизнес. Однако, если вы задумали построить масштабируемый бизнес, вам будет тягостно работать в формате индивидуального предпринимателя из-за таких ограничений, как финансирование. А если вы хотите быть самозанятым, управление многочисленными сотрудниками – слишком тяжелая задача и выходит за рамки вашей зоны комфорта и желаний, и тогда бизнес не принесет вам удовлетворения.

В своей книге «Предпринимательский миф» (Нью-Йорк, 2009) Майкл Гербер дает следующие характеристики предпринимателю, менеджеру и специалисту:

• предприниматель – визионер, который видит общую картину и строит планы, но терпеть не может, когда эти планы увязают в деталях;

• менеджер – занимается системами и процессами, любит, когда все структурировано и организованно;

• специалист – любит выполнять работу и выполняет ее хорошо практически без вмешательства менеджера и предпринимателя.

Это описание трех типов личности – более простая версия бизнес-модели, которая подразделяет сотрудников на стратегическую, тактическую и операционную группы. В двух словах: операционные цели любого бизнеса сосредоточены на рутине, на решении простых повседневных задач (уровень специалиста), в то время как тактические задачи бизнеса (менеджерский уровень) направлены на среднесрочные решения и внедрение стратегии, которую определяет стратег (то есть предприниматель).

Переходя с профессионального языка на простой: любой будущий владелец бизнеса должен решить, к какому типу личности он относится и как он видит дальнейшее развитие своего бизнеса. Если вы специалист и любите свою работу, менеджмент будет вам не по нутру. Точно так же, если вы прирожденный менеджер, вам проще работать с командой, которой вы можете принести настоящую пользу.

Обратите внимание, что мы никого не судим, каждый тип личности ценен и не накладывает никаких ограничений на ваш бизнес. По сути, некоторые стремительно развивающиеся последнее время стартапы были основаны специалистами, а не стереотипными предпринимателями. Важно понимать, какой у вас тип личности, и убедиться, что ваш бизнес устроен так, чтобы вам было комфортно развивать его.

Конечно, это упрощенный анализ, и большинству людей свойственны элементы всех трех типов личности. Несмотря на все оговорки, эта модель полезна для оценки своих особенностей (и способностей), и она поможет понять, как должен выглядеть ваш бизнес в будущем.

В предыдущей главе мы намеренно начали с негативной ноты. Вы молодцы, что не бросили читать! Это будет общей темой на протяжении всего нашего пути. Бизнес – дело нелегкое: простое, но не легкое. Иначе все бы этим занимались, и жизнь превратилась бы в сказку.

Конечно, не все работают на себя. Это просто невозможно, но, надеюсь, из предыдущей главы вы усвоили, что каждый может работать на себя. Согласно популярному стереотипу, предприниматель – молодой, динамичный индивид, которому как раз самое место на таком телешоу, как «Ученик» (The Apprentice). На самом деле владельцы бизнеса выглядят совершенно по-разному, и их невозможно классифицировать по гендерному признаку, возрасту, национальности и воспитанию. Хотя в СМИ периодически появляются истории про гениев-подростков, которые создают многомиллионные приложения, но мы ничего не знаем о трудягах старшего возраста, которые открыли свой собственный бизнес всего за несколько лет до пенсии. Мы слышали о предпринимателях, которые вложили в бизнес семейное состояние, но ничего не знаем о тех, кто встал на ноги после банкротства, без копейки в кармане. Я хочу сказать, что бизнес может начать любой человек, здесь нет ограничений и правил.

Может быть, вы живете по соседству с предпринимателем и даже не знаете об этом.

Вы уже знаете разницу между самозанятостью и масштабируемым бизнесом, и вы также понимаете разницу между типами личности в бизнесе. Независимо от вашего собственного типа личности и намерений, есть важная разница между наемным трудом и работой на себя, о которой вам нужно знать.

В предисловии я отметил, что один из основных факторов, который отпугивает людей от открытия собственного бизнеса, как показывает мой опрос, – неуверенность. Многим просто не хватает уверенности в том, что их бизнес преуспеет; что они смогут привлечь достаточное количество покупателей, чтобы оплачивать счета; и, что крайне важно для некоторых, они сомневаются в собственном успехе.

В этом заключается основная разница между наемным трудом и самозанятостью. В наемном труде нас редко поджидает фиаско. У нас в Великобритании трудовое право не разрешает компаниям увольнять сотрудников по своему усмотрению, поэтому нам не о чем волноваться. Если мы не справляемся, нас возьмут на заметку, будут следить за результатами, предложат коучинг, чтобы улучшить качество работы. А если и это не сработает, всегда можно перейти на другую должность или спрыгнуть, пока вас не столкнули. Факт остается фактом – текучка сотрудников дорого обходится работодателям и по времени, и по деньгам, поэтому многие боссы и бизнесы не торопятся увольнять людей. Даже без трудового права сотрудники все равно защищены в той или иной степени.

Если у вас собственный бизнес, то рынок судит вас намного строже. Рынок решает, хорошо вы справляетесь или нет, и если нет, то ваши клиенты проголосуют, что называется, ногами – они уйдут. Рынок решает, заслуживаете вы банковского финансирования или нет, и если нет, то вам придется туго. Рынок также решает, хороший вы работодатель или нет, и вам будет крайне тяжело нанять лучших из лучших сотрудников, если рынок будет против вас.

Это самая большая разница между наемным трудом и работой на себя, однако она первая из многих других.

Когда вы работаете на себя, приходится самостоятельно контролировать свою финансовую ситуацию, поскольку гарантированной зарплаты в конце месяца нет. Вместо этого нужно учитывать сезонные колебания рынка и риск потерять крупных клиентов за один день.

Также придется выплачивать налоги, поскольку они не будут вычитаться из вашей зарплаты. Это настоящее открытие для большинства новичков в бизнесе, которые привыкли жить от зарплаты до зарплаты, не задумываясь ни о чем другом.

Вам придется самим искать и удерживать клиентов. На наемной должности вам помогут другие. Даже если вы работаете на передовой линии в команде продаж, у вас за спиной команда маркетинга со вспомогательными материалами и владелец бизнеса с видением и стратегией. В собственном бизнесе все эти обязанности ложатся на вас. Как и административная сторона дела. А также счастье ваших клиентов.

Помимо всего прочего, на вас придется основной удар конкуренции. В наемной работе бывает конкуренция с коллегами за повышение. В зависимости от типа бизнеса можно столкнуться с офисными интригами или другим разрушительным поведением. В бизнесе намного больше проблем. Каждый, кто предоставляет те же услуги или продукт, что и вы, теоретически может быть вашим конкурентом. Они попытаются быть лучше вас, быстрее вас и дешевле вас. И если они преуспеют, вы сразу ощутите это на своем кошельке.

Это что касается минусов! Но есть и плюсы.

Уверен, некоторым из вас довелось работать на таких менеджеров. Вы знаете, о ком я. Бюрократы и буквоеды, одержимые отслеживанием мельчайших подробностей. Микро-менеджеры, которые рады выполнить работу сами, потому что знают все лучше всех.

Есть еще другие менеджеры, и они намного хуже. Они нарушают правила ради собственной выгоды. Вместо того чтобы хвалить сотрудников или коллег перед всеми и критиковать с глазу на глаз, они переступят через любого, лишь бы получить повышение. Каждая удачная идея – их идея, каждая проблема – на чужой совести. Для них владение задачей – редкость; по сути, делегирование полномочий или отказ от них в трудных ситуациях, чтобы избежать ответственности, – ключ к их успеху.

Работая на себя, вы сами решаете, кем из них вы хотите быть. Или, конечно, можно сделать все правильно.

Кроме того, вы сможете контролировать свою судьбу. Вы будете контролировать, сколько вы зарабатываете, сколько часов вы работаете, какой именно работой вы занимаетесь, в каком бизнесе вы работаете, с какими клиентами вы сотрудничаете и как вы делаете то, что делаете. Вы будете контролировать условия работы, график работы и даже сможете выбрать, какой кофе себе готовить.

На более высоком уровне вы будете контролировать культуру компании, системы и процессы, структуру менеджмента, модель роста, количество сотрудников, вид финансирования, на которое может рассчитывать ваша компания, и ваш чистый капитал, когда надумаете выйти на пенсию.

Владение собственным бизнесом открывает огромное число возможностей для контроля, что отпугивает тех, кто привык к подчинению и наемному труду. Контроль требует большой ответственности, а также стойкости и внутренней силы.

Если вы попытались ответить на предыдущие вопросы, вы наверняка задумались, что же вас мотивирует. Принято считать, что людей мотивирует «пряник» или «кнут» – они либо тянутся к прянику, либо убегают от кнута. Если вы когда-нибудь читали книги по самосовершенствованию или личностному развитию, вы наверняка встречали эту концепцию. Если вы похожи на тех людей, перед которыми я выступаю по всему миру, вы, наверное, уже решили для себя, что вам незачем читать этот раздел, потому что вы прекрасно знаете ответ на этот вопрос – вас мотивирует пряник.

Вы уверены?

Сделайте паузу на минутку и подумайте, что вас мотивирует на самом деле. Большинство машинально отвечают, что их мотивирует пряник, просто потому что этого ждет от нас общество. Вокруг полно пробивных, целеустремленных людей, которые всегда хотят машину побольше, часы подороже и ставят перед собой заоблачные финансовые цели. Я же считаю, что на самом деле почти всех мотивирует кнут.

Не верите? Ответьте на эти вопросы:

• В школе/колледже вам приходилось зубрить в последнюю минуту перед экзаменом?

• Вам приходилось сидеть всю ночь на работе, чтобы закончить проект?

• Вы когда-нибудь откладывали что-то на следующую неделю/месяц/год?

• Вы когда-нибудь пугались за свое здоровье и из-за этого меняли свой образ жизни?

• Вы отправляете свои налоговые декларации раньше срока?

Я не буду объяснять вам, что нужно было бы ответить на эти вопросы и сколько баллов вы могли бы набрать. Если вы не обладаете поистине сверхчеловеческой мотивацией, наверняка хотя бы один из ответов на эти вопросы продемонстрировал вам, что в какой-то степени ваша мотивация зависит от кнута, а не от пряника. Если бы мы реже откладывали дела, жизнь стала бы проще – мы бы не нервничали так сильно перед экзаменами, лучше подготовились бы к налоговым отчислениям, и нам не пришлось бы бояться за свое здоровье. Реальность такова, что иногда нам нужен пинок, чтобы мы выполнили задачу.

Помимо метода кнута и пряника, следует также учесть, что мы по-разному относимся к разным вещам. К примеру, мы готовы заниматься тем, что нам нравится, и откладываем будничные, прозаичные занятия. И это совершенно нормально! Но когда вы управляете собственным бизнесом, нужно понимать, что вам придется заниматься не только тем, что вам нравится, но и тем, что вы на дух не выносите.

Взглянем на это с практической точки зрения. Как мы отметили, у большинства людей смешанная мотивация, при этом львиная доля людей хотя бы отчасти мотивирована кнутом. Что это значит для вашего бизнеса? Вспомните, как принято формулировать цели. Опять же, если вы похожи на большинство людей, то ваш план на новый год может выглядеть следующим образом:

• похудеть на три килограмма к марту;

• каждый месяц откладывать десять процентов дохода в пенсионный фонд;

• с 1 января бросить курить;

• свести потребление алкоголя до минимума – то есть только по выходным;

• выучить новый язык до разговорного уровня перед летним отпуском;

• и так далее…

Вполне разумные цели, не так ли? Все мы строили подобные планы, правда? Мы ставили себе цели, соответствующие привычным критериям, – они конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (SMART), но когда дело доходит до реализации, оказывается, что в этой формулировке есть одна довольно серьезная проблема.

Подобные цели строятся на прянике. Все они направлены на то, чего мы хотим достичь, а не на то, чего мы хотим избежать.

Проблема не в самих целях. Конечно, любая цель, которую мы сформулируем, имеет в виду «достижение». Кто станет добровольно стремиться к тому, что нельзя назвать достижением?! Проблема в контексте и в методах достижения этих целей. Мы смотрим на это так: сначала делаем первый шаг к цели, затем второй, затем третий. И никаких последствий.

Для тех, кого мотивирует кнут, этот метод не работает.

Следует также отметить два разных типа одобрения нашей деятельности. Одних больше мотивирует внешняя похвала; то есть нам важна обратная связь и нужно, чтобы нас погладили по головке, когда мы добиваемся хороших результатов. Другие прислушиваются к внутренней мотивации. Нам не нужно, чтобы люди хвалили нас, мы сами знаем, что справились на ура. В разных условиях мотивация бывает разной, кроме того, она зависит от уровня стресса и психического здоровья – но в любом случае стоит поразмышлять на эту тему.

Опять же в этой области люди часто оценивают себя неверно. По крайней мере, именно это я наблюдал, поработав с тысячами владельцев бизнеса и пообщавшись с еще большим количеством индивидуальных предпринимателей. Каждый раз, когда я прошу аудиторию ответить на этот вопрос (как с кнутом и пряником), все заявляют, что им важна внутренняя мотивация. И это во всем мире, в самых разных аудиториях. И каждый раз я улыбаюсь, особенно если вижу, что люди сидят в дорогой дизайнерской одежде или хвастаются своими новыми смартфонами! Такого просто быть не может.

Здесь нет правильного или неправильного ответа, как и на вопрос о кнуте и прянике. Скорее всего, нас мотивирует определенное сочетание кнута и пряника, и в разных контекстах оно будет разным; точно так же нам нужно разное сочетание внутреннего и внешнего одобрения в разных контекстах. Главное, найти правильный для себя ответ, а не думать, что следовало бы ответить на этот вопрос. Когда вы докопаетесь до истинного ответа (не того, который вы «должны» дать), вы сможете эффективно формулировать свои цели.

Развлеку вас примером из личной жизни. В большинстве случаев меня мотивирует кнут, и я нуждаюсь во внешней похвале. Поэтому для меня оптимальный способ достичь цели – например, похудеть на три килограмма к марту, – опубликовать эту цель в социальных сетях, дополнив постыдными фотографиями и заявлением, что, если я съем хоть один кусок пирога, я даю своим подписчикам полное право публично стыдить меня. То есть одним выстрелом я убил двух зайцев: учел свою внешнюю мотивацию и стремление избежать публичного посрамления!

Итак, мы увидели, что делает успешным владельца бизнеса, теперь взглянем, что делает успешным сам бизнес. Если вы зададите этот вопрос своим друзьям, вы услышите самые разные ответы, отражающие разные точки зрения.

Возможно, все это действительно важно для отвечающего вам человека, но это не единственный путь к успеху. Все это поможет вашему бизнесу, особенно если ваш друг захочет купить ваш продукт, который так нравится и ему, и его жене! Но бизнес может процветать даже без новых изобретений, вдохновляющего предпринимателя, мешков денег и многого другого. Иногда бизнес всего лишь повторяет или немного совершенствует то, что уже есть на рынке.

Можно выделить четыре шага, которые, на мой взгляд, делают бизнес успешным, и все они зависят от владельца бизнеса. Перечислим эти шаги:

Мечтать. Вы можете сформулировать мечту, а затем видение, которое выживет на перенаселенном рынке и станет надежной опорой для бизнеса в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе? Ваша мечта достаточно амбициозна и привлекательна, чтобы мотивировать команду, спонсоров, клиентов и вас?

Планировать. Вы можете воплотить мечту в конкретную структуру, разработать реалистичный план, а также системы и процессы, которые помогут бизнесу преуспеть?

Делать. Вы действительно можете действовать? А главное, будете ли вы действовать?

МЕЧТАТЬ

ПЛАНИРОВАТЬ

ДЕЛАТЬ

АНАЛИЗИРОВАТЬ

Анализировать. Последний шаг цикличного процесса – оценить мечту, план и действия. Мечта достаточно амбициозна? План достаточно реалистичный и правильно структурированный в соответствии с мечтой? Вы действительно сделали то, что планировали?

Все предельно просто! Все неудачи в бизнесе, которые я наблюдал, сводились к неудаче на этапах мечты, плана, действий и анализа. Эти четыре шага актуальны не только в начале бизнеса, но и на всем его жизненном пути. Как показывает мой опыт, бизнес цикличен, и владельцы бизнеса должны снова и снова возвращаться к мечте, плану, действиям и анализу, чтобы не сбиться с пути.

Если вы внимательно читали, кое-что должно было броситься в глаза. Характеристики предпринимателя, менеджера и специалиста из книги «Предпринимательский миф», о которой мы говорили в главе 1, идеально вписываются в эту схему.

• Наш внутренний предприниматель отвечает за мечту.

• Наш внутренний менеджер отвечает за план.

• Наш внутренний специалист отвечает за действия.

• И все наши внутренние ипостаси отвечают за анализ результатов.

К сожалению, невозможно игнорировать тот факт, что в бизнесе придется выйти из зоны комфорта. Если вам удобнее в роли специалиста, все равно нужно взять на себя роль предпринимателя и менеджера. Для этого нужны мотивация и усилия, чтобы дать вашему бизнесу максимальный шанс на успех.

Какой смысл мечтать, если вы не собираетесь планировать и действовать?

План без мечты и без действий не имеет смысла.

Действия без тактики и стратегии хуже бездействия.

Если вы ошиблись один раз – это не страшно. Если вы допустили ту же ошибку второй раз – это уже непростительный грех.

Где начинаются проблемы

Подпорчу вам немного сюрприз и расскажу, на каком шаге чаще всего спотыкаются большинство владельцев бизнеса. Все просто – они слишком мало делают. У них появляется грандиозная идея – достаточно амбициозная, чтобы стать мечтой и мотивировать их уйти с основной работы. Они составляют бизнес-планы, строят «воронки» и проводят онлайн рекламные кампании, формулируют массу финансовых задач и внедряют CRM-системы… но не берут телефон и не звонят потенциальным клиентам. Обычно у них неплохие концепции, планы оптимистичны, но достижимы, однако внедрение – вот где все идет наперекосяк. Они занимаются «креативным уклонением» – делают все что угодно, лишь бы не делать самое важное.

Минутка для размышлений

Обдумайте вопрос ответственности за свои поступки. У вас ведь уже не будет менеджера, который призовет вас к ответу, или коллеги, который ждет, когда вы закончите свою часть работы. Как вы будете следить за тем, чтобы действительно делать то, что вы запланировали, и не увлекаться тем, что попроще и повеселее?

Если вы правильно организовали все четыре этапа, даже худшая бизнес-модель выживет. Не нужно изобретать колесо, чтобы добиться успеха в бизнесе. Google – просто улучшенная версия Yahoo, Lycos и многих других поисковиков, которые были до него. Просто он выполняет задачи быстрее, да и интерфейс у него проще и понятнее. Apple, несмотря на все свои инновации, редко создает новый рынок. Компания идет проверенным путем, но делает это лучше, чем другие игроки, и предлагает свой продукт массовому покупателю.

Инновации и единороги

В связи с этим поговорим об инновациях: насколько они нужны вашему бизнесу. Учитывая, сколько инновационных продуктов появляется в мире сейчас, простительно думать, что бизнесу необходимы инновации для выживания. В какой-то степени это так, но, безусловно, не в ущерб стабильной бизнес-модели. Такие бизнесы, как Tesla, процветают на инновациях, но на самом деле крайне небольшой процент бизнесов способны на это. Однако в обществе бытует мнение, что бизнес должен быть инновационным и создавать что-то новое, иначе ему не выжить. Откуда взялось такое мнение?

Все дело в факторе «единорога». Для тех, кто не слышал этот термин в бизнес-контексте, единорог – технологический стартап с рыночной стоимостью в $1 млрд (по оценке для привлечения средств). Эти бизнесы крайне инновационные и, благодаря сочетанию больших цифр и новых технологий, привлекают неоправданно большое внимание прессы. Однако, читая о них, мы забываем, что подавляющее большинство компаний удерживают на плаву глобальную экономику с гораздо более скромной рыночной стоимостью и инновациями, чем единороги. Мы поговорим об инновациях подробнее в следующей главе, но, поверьте, ваш бизнес прекрасно справится и без грандиозных инноваций, которые сразу всплывают в уме.

До сих пор мы говорили об успехе в общих чертах, не придавая этому слову никакого значения кроме выживания бизнеса. Владельцы бизнеса часто попадают в ловушку, стремясь к некому эфемерному успеху и не анализируя, что же успех значит конкретно для них.

В следующей главе мы подробно обсудим формулировку бизнес-целей, в частности, почему бизнесам не удается выполнить поставленные задачи. Однако, прежде чем задуматься о задачах вашего бизнеса, сделайте паузу и подумайте, что для вас значит успех.

«Ламборгини», припаркованный у вашего дома? Или особняк на берегу моря? Или успех – это счастливая семья? Возможность проводить время с друзьями или на поле для гольфа? Дожить до 90 лет и не потерять силы и жажду жизни?

Успех зависит от многих факторов, и зачастую достижения в одной сфере пагубно влияют на другие сферы. Всегда важно помнить, что нет правильных и неправильных ответов, и не нужно делать то, чего традиционно ждет от вас общество, – только вы определяете, что для вас значит успех, опираясь на свои личные стремления и мечты.

В лайф-коучинге часто используют инструмент под названием «колесо жизни». Оно отражает такие сферы, как деньги, отношения, духовное развитие, здоровье и т. д. И люди часто замечают, что не уделяют себе достаточно внимания. Как показывает мой опыт, некоторым сферам мы уделяем в два раза меньше внимания, чем остальным, а это серьезный дисбаланс между теми сферами жизни, которые делают нас счастливыми. Если у вас будет возможность, настоятельно рекомендую заполнить диаграмму «колесо жизни» и взглянуть на свои результаты. Они покажут ваши проблемные области. Если нет баланса между разными сферами жизни, скорее всего, вы переживаете сложный период.

В предыдущей главе мы обсудили много тем. Мы рассмотрели, какая мотивация нужна, чтобы отказаться от стабильной работы и стать самозанятым, мы также обсудили, от чего зависит успех бизнеса. Теперь подробнее рассмотрим этапы успешного бизнес-цикла (мечтать, планировать, делать и анализировать), однако сейчас важно понять ключевые принципы и тот факт, что бизнес зависит от выполнения всех этапов процесса.

В этой главе мы сосредоточимся на мечте, в частности, обсудим, как сформулировать четкое видение для бизнеса вместо несвязного перечисления идей. Начну с самой большой проблемы на этом этапе.

Все очень просто: предприниматели мыслят слишком мелко, у них нет достаточно амбициозной мечты.

Многие владельцы бизнеса начинают с воображаемых ограничений. Они не верят, что найдут покупателей. Они считают, что их продукт можно производить только так, как это делалось испокон веку. Они думают, что их сегодняшние конкуренты будут и завтрашними конкурентами. Они считают, что другим людям проще.

Возможно, это вас удивило, особенно если вы представляете себе стереотипного предпринимателя – пробивного мечтателя. Но это действительно так. Именно об этом думают многие владельцы бизнеса. И эти ограничения отравляют их видение, их планы и действия.

В конечном итоге владельцы бизнеса увязают в собственных «крысиных бегах». Почти так же, как на наемной работе, они с трудом встают по утрам, несколько раз выключая будильник, тащатся в душ, потом едут по пробкам в офис, чтобы отметиться вовремя. И мечта уходит в прошлое.

Однако в этой истории есть одна странность: предприниматель получил как раз то, что хотел. Бизнес получился именно таким, каким он его себе представлял. Он работает на тех клиентов, о которых мечтал, только их чуть меньше. Он делает в точности то, что планировал делать, только чуть менее систематично и чуть более напряженно. В целом все именно так, как он себе представлял, с небольшими поправками.

Нет, мечта не исчезла – просто ее оказалось недостаточно.

Мы люди, и нам свойственно расти и развиваться. В первые годы жизни наблюдается самый активный физический и интеллектуальный рост, а в конце жизни – некоторый спад в определенных сферах. Как правило, в течение всей жизни мы стремимся узнавать новое, получать новый опыт и добиваться совершенства в тех сферах, к которым у нас есть склонности.

Чтобы мы росли как предприниматели, нужно, чтобы наш бизнес тоже рос. То, что вначале пугало, вскоре станет нормой. То, что в первые месяцы казалось значительным доходом, вскоре станет повседневной данностью.

Эта идея тесно связана с причинами, по которым люди начинают свой бизнес. Представьте, что на наемной работе вы чувствуете себя как в тюрьме. К сожалению, «стеклянный потолок» становится слишком частым явлением, особенно по мере того как бизнес переходит на пирамидальную структуру. Вы продвигаетесь по карьерной лестнице, и у вас остается все меньше возможностей, к тому же появляются подсознательные предрассудки самого разного толка. Даже если вам повезло работать на босса, который действительно дает всем равные возможности, вам все равно придется соперничать с коллегами. И ваше развитие ограничивается стратегическими планами владельцев компании, совета директоров и акционеров, которые не выносят риск, не говоря о том, как тяжело развернуть гигантский корпоративный корабль в новом направлении.

Поэтому, чтобы вашей мечты хватило для создания бизнеса, она должна соответствовать нескольким критериям:

• быть достаточно смелой, чтобы мотивировать вас;

• быть актуальной для вашего определения успеха и для ваших личных ценностей;

• быть понятной всем членам команды, клиентам, поставщикам и миру в целом.

Как вы видите, этот список не оглядывается на реальность! Эффективные предпринимательские мечты направлены на будущее, а не настоящее. Важно не ограничивать свое мышление технологиями, временем и деньгами. Подумайте, что бы вы сделали, если бы деньги не были проблемой и если бы вы собрали самых талантливых людей под своим началом. Предпринимательские мечты – это умение видеть то, чего не видят (или не могут видеть) другие.

Ваша мечта может быть предельно простой – зарабатывать £50 000 вместо £30 000 на схожей наемной должности и при этом проводить по четыре дня в неделю на поле для гольфа. Эта мечта ничем не уступает мечте другого человека (и способна преодолеть не меньше препятствий) – управлять многомиллионной корпорацией, опираясь на системы, процессы и новые технологии. Каждый случай требует нового метода работы, нового метода привлечения талантливых людей и нового метода систематизации работы. Каждый требует предпринимательского мышления, мечты и воплощения. Остается только один вопрос – готовы ли вы развивать свой бизнес, чтобы он соответствовал вашим целям?

Многие бизнес-цели обречены на провал с самого момента их рождения. И не потому, что цели слишком амбициозные (как мы говорили, чем больше, тем лучше, когда речь идет о мечтах), и не из-за таких внешних ограничений, как финансирование. Даже если ваша мечта действительно достаточно масштабная, она не сработает, если цели бизнеса не соответствуют вашим личным целям.

Зачастую предприниматели считают, что они должны думать определенным образом. Они считают, что должны стремиться к «Феррари» и что высокий уровень дохода – единственный показатель успеха. С точки зрения логики сразу понятно, что это не так; однако мы все равно часто ставим цели, опираясь на то, чего от нас ждут другие.

И это вполне объяснимо. Общество приучает нас к определенной модели поведения, и зачастую в этом нет ничего плохого. Нормы и ожидания, а также определенный уровень конформизма необходимы для функционирования общества! Однако интересно, что те, кто все же отходит от социальных норм, все равно склонны соблюдать нормы, которых от них ждут. Можно привести много примеров: когда люди путешествуют, они, как правило, посещают те же места, что и все; когда люди ведут криминальный образ жизни, они выбирают схожие пути. И предприниматели, которые тоже отклоняются от социальных норм, инстинктивно идут дорогой, которой, как им кажется, идут другие предприниматели. Мечты, за которые они берутся, – не их мечты.

Когда у вас две привлекательные цели, которые тянут вас в разные стороны, может быть только два результата. Либо не будет достигнута одна из них, либо (и это вероятнее) обе. Если не вдаваться в детали, конец всегда один и тот же – поражение.

Звучит трагично, конечно, но об этом нужно было сказать. Приведем яркий пример: человек хочет уйти на пенсию через год и прожить остаток жизни на солнечном острове и при этом увеличить свой личный капитал на несколько нулей. Обе цели реалистичные по отдельности, но попытка их совместить приведет к разочарованию и в итоге к неудаче. Чтобы наш предприниматель добился хоть какого-то успеха, одну из этих целей придется изменить.

Конечно, это не должно отпугнуть вас от амбициозных мечтаний. Вполне возможно создать крупный бизнес – тысячам людей это удалось. Кроме того, вполне возможно построить бизнес, который обеспечит вам определенный уровень дохода и позволит жить на райском острове. Просто нужно решить, чего же вы хотите, и проанализировать, сочетаются ли бизнес-цели с личными целями. Все сводится к тому, насколько бизнес-цели соответствуют вашим личным ценностям и желаниям.

Если вы внимательно читали эту главу, то наверняка помните, что у эффективной предпринимательской мечты есть и третий элемент – четкая формулировка, понятная всем клиентам, инвесторам и потенциальным сотрудникам.

Вы не поверите, сколько раз бизнес-идеи ставили меня в тупик: они были либо слишком сложными, либо слишком запутанными и подробными, либо их описание оказывалось выше моего понимания из-за множества технических деталей и профессионального сленга. Конечно, убеждать вам нужно не меня, а своих сотрудников, клиентов, поставщиков, спонсоров и мир в целом – они уж точно должны поверить в ваше видение. Убедитесь, что можете резюмировать суть своего бизнеса просто и кратко, чтобы увлечь людей своими мечтами.

Мне бы хотелось привести конкретные примеры крупных корпоративных бизнесов и их формулировок видения своей миссии. Даже если ваш бизнес намного скромнее, чем эти предприятия, обратите внимание на простоту их подхода и нежелание следовать общепринятым шаблонам.

ПРИМЕР. Tesla

Миссия Tesla – помочь миру перейти к устойчивой энергетике.

ПРИМЕР. Canva

Миссия Canva – помочь каждому создать прекрасный дизайн без каких-либо помех.

ПРИМЕР. Nike

Миссия Nike – принести каждому в мире спортсмену вдохновение и инновации. (Если у вас есть тело, вы спортсмен.)

ПРИМЕР. Amazon

Миссия Amazon – стать самой клиентоориентированной компанией на земле, где люди найдут все, что можно купить онлайн, по самой низкой цене.

Как мы отметили, ваш бизнес может быть намного скромнее, чем в этих примерах, но уверен, свою мечту вы сформулировали намного длиннее! Подумайте, как этим предпринимателям удалось отразить свое глобальное, преобразующее видение в одном или двух предложениях.

Уникальное торговое предложение (УТП) – это то, что отличает ваш бизнес от бизнеса конкурентов. Если вы не можете сформулировать УТП, вам будет нелегко привлечь клиентов, сотрудников, инвесторов и спонсоров. Даже если вы индивидуальный предприниматель, вам нужно обдумать, чем вы отличаетесь от других и как рассказать об этом миру.

Приведем пример. Представьте, что вы маляр. Вы трудоустроены в компании, но вы не согласны с решениями начальства. Вам неприятно оставлять клиентам неряшливую работу и завышенный чек. К тому же вам эти деньги все равно не достанутся, потому что вы получаете почасовую оплату. Хватит! Вы решили уйти в одиночное плавание. Вы будете брать только фиксированную плату, а не почасовую. Если вы обговорите с заказчиком определенную цену, вы не станете требовать больше. Вы будете использовать самый высокий уровень защиты напольных покрытий и предложите гарантии. Эти две особенности в ваших услугах составят УТП и выделят вас на фоне других фирм.

Кроме того, вы проанализировали будущее вашей профессии как отрасли и решили, что нужно быть в курсе того, что происходит в мире. Как вы знаете, строительные магазины предлагают универсальные краски, и, вероятно, клиенты считают, что сами справятся с задачей их выбора. Эту проблему нужно как-то решать. К тому же вам нужно соответствовать своим гарантиям, поэтому вы будете посещать профессиональные выставки и использовать новые инструменты и методы, чтобы соблюдать свои стандарты и предлагать более высокое качество, чем строительные магазины. Кроме того, вы могли бы использовать приложение, отслеживающее ваше местонахождение, чтобы клиенты точно знали, когда вы приедете. Это не только укрепит ваше УТП, но станет инвестицией в «улучшающие инновации». Вы не изобретаете колесо, но следите за новинками и трендами.

Для большинства бизнесов УТП опирается на то, как они делают продукт, – то есть на внутреннее производство, которое отличает их от других компаний, или что они делают для клиентов – то есть внешнее торговое предложение. В таблице 3.1 я привел несколько примеров, которые помогут вам обдумать свое УТП и сравнить его с предложениями других компаний.

Таблица 3.1. Внутренние и внешние УТП

Как вы видите из таблицы, некоторые внутренние факторы УТП приводят к внешним факторам, а внешние факторы, в области которых вы хотите достичь успеха, приводят к работе над внутренними вопросами. Важно помнить, что речь идет об уникальном торговом предложении. Если ваше УТП отражает отраслевой стандарт, вряд ли стоит о нем заикаться.

Есть только один способ выяснить, действительно ли ваше предложение уникально, – это исследование! Подробнее об исследованиях мы поговорим, когда речь пойдет о бизнес-плане, а сейчас достаточно провести короткий онлайн-поиск, чтобы узнать, чем занимаются ваши конкуренты. Как правило, если у бизнеса есть УТП, о нем будут кричать на всех углах!

Минутка для размышлений

Далеко не всегда владельцы бизнеса замечают собственные УТП. Прекрасный пример можно найти в фильме «Основатель», где показана история создания McDonald’s. Основатели были так заняты тем, чтобы готовить свои бургеры быстрее традиционных ресторанов, что даже не понимали, на каком сокровище они сидят. Конечно, в фильме многое преувеличено, но, думаю, все мы знаем местные компании, которые создают удивительный продукт или предлагают потрясающие услуги, но не рекламируют это.

УТП также помогает сформулировать мини-презентацию. Это возможность резюмировать суть вашего бизнеса в привлекательном формате, всего в двух предложениях. Лучший способ написать мини-презентацию – подчеркнуть УТП, направленное на клиентов, и отметить преимущества, которые они получат. И вместо того чтобы назвать себя «маляром с 15-летним опытом работы, который гарантирует высокое качество работы» (акцент на вас), можно написать так: «маляр, который превратит вашу комнату в сказку, по фиксированной цене и с гарантированным возвратом денег в случае неудовлетворенности качеством» (акцент на клиентов). С кем бы вы захотели работать?

Минутка для размышлений

Какую пользу приносит ваш бизнес клиентам? Чем вы отличаетесь от конкурентов? Что представляет собой ваше видение? Что представляет собой ваше УТП? И как вы отразите его в мини-презентации?

Все эти разговоры об амбициозных мечтах, задачах и инновациях, безусловно, радуют, но в реальности у вас обязательно будут ограничивающие факторы. Например, нехватка персонала, денег или страх неизвестного: у каждого бизнеса есть ограничивающие факторы, и признак настоящего предпринимателя – умение выявить эти проблемы и придумать, как их преодолеть.

Ограничивающие факторы в целом можно разделить на две категории: внутренние и внешние. Внешние факторы – это те, которые вы не можете контролировать, например размер рынка, технические возможности и спрос. Единственный способ решить эти проблемы – расширить свою мечту или изменить методы работы.

Факторы, которые вы можете контролировать, – внутренние, и они либо связаны с вашим бизнесом, либо с вашим мышлением.

Внутренние ограничивающие факторы делятся на разные группы, и это важно, поскольку каждая группа требует особого подхода. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы не появился психологический ограничивающий фактор, который будет мешать развитию вашего бизнеса. Яркий пример, который я часто вижу, – страх перед внешним финансированием.

Мы подробно рассмотрим финансирование в другой главе, а сейчас представьте компанию, которой нужно взять кредит, чтобы профинансировать свои оборотные средства. Цифры растут, дела идут в гору, несмотря на некоторые проблемы с денежным потоком, и банк наверняка будет готов выдать кредит. На бумаге все гладко, и есть реальная возможность восполнить нехватку оборотных средств.

Если бы все было так просто!

Давайте посмотрим на мышление такого предпринимателя. Представим, что он вырос в семье, где к кредитам относились крайне отрицательно. Его учили никогда и ни за что не одалживать деньги у друзей на покупку новых игрушек и говорили «в долг не бери и взаймы не давай»[1]. Родители пугали его историями о друзьях и коллегах, которые влезли в долги из-за азартных игр или бездумных трат. Банки предложили ему кредитные карты, как только ему исполнилось 18, но родители тут же напомнили о людях, соблазнившихся этим предложением, чья жизнь пошла под откос.

Как думаете, этот предприниматель возьмет кредит для бизнеса, даже если это разумное решение в его ситуации?

Это всего лишь один пример ограничивающих факторов, с которыми может столкнуться этот предприниматель из-за того, что он усвоил в детстве. Вам знакомы эти фразы?

• На деньги счастье не купишь.

• Акции и облигации не для таких, как мы.

• Тебе нужна хорошая, надежная работа с 9 до 5.

• Он типичный торговец.

• Богачи такие жадные/эгоистичные/жулики.

• Если будешь хорошо учиться и получать высокие оценки, то устроишься в хорошую компанию.

Все эти фразы и многие другие, возможно, сидят у вас в подсознании и мешают развиваться.

Важно поразмышлять, что вас сдерживает. Как правило, внешние ограничивающие факторы можно обойти, в конце концов, все бизнесы играют на одном и том же поле, что и мы, и как-то приходится выкручиваться. Внутренние ограничивающие факторы тоже можно преодолеть, если думать головой и составить план, чтобы достичь оптимальных результатов. Но если наше мышление не располагает к созданию плана, то решить эти проблемы нам не удастся.

Первая часть книги закончена, так же, как и описание первой части моей модели создания любого бизнеса, и вы должны уже хорошо представлять себе свою мечту и стремления. Хотя важно периодически анализировать свою мечту и совершенствовать ее, настает момент, когда нужно превратить ее во что-то конкретное – в план. Планирование – та область, в которой владельцы бизнеса часто подводят сами себя. Иногда они используют планирование, чтобы избежать настоящей работы, и регулярно обновляют свой список задач и планов, не предпринимая никаких реальных действий. Или же они игнорируют этап планирования и сразу переходят к бурной активности, не подкрепленной ни разработанной последовательностью действий, ни их логикой. Важно найти золотую середину между этими подходами, чтобы дать вашему бизнесу максимальный шанс на успех.

Когда вы слышите о бизнес-плане, вы наверняка представляете себе тяжеленную папку с привлекающей внимание обложкой или презентацию PowerPoint от какого-нибудь честолюбивого управленца. Действительно, такой документ называют «бизнес-планом», но в этой главе мы рассмотрим весь процесс планирования. Зачастую бизнес-план путают с инвестиционной презентацией, предназначенной для инвесторов и спонсоров. По сути, инвестиционная презентация и бизнес-отчет во впечатляющей обложке – лишь одна, крайне незначительная сторона бизнес-плана. Инвестиционная презентация может содержать те же пункты, что и полноценный бизнес-план, но ее обычно используют только для того, чтобы получить деньги в банке, а не для того, чтобы сформулировать шаги и цели для бизнеса.

Итак, с этим мы разобрались, а теперь сосредоточимся на самом процессе планирования. Важно помнить, что у каждого свой подход к планированию и структурированию. Лично я отношусь к планированию не так строго, как большинство, и мне легче работать, когда у меня есть план общей картины и подробное описание соответствующих краткосрочных действий. Другие предпочитают четко структурировать работу, привязывая ежедневные действия к еженедельным целям, а те в свою очередь к ежемесячным и ежеквартальным.

Здесь нет универсального подхода. Я могу предложить вам оптимальную практику с точки зрения своего опыта, но важнее плана – только план, которым действительно пользуются! Если вам покажется, что этот подход к планированию слишком поверхностный или, наоборот, чересчур убийственный, то вы имеете полное право адаптировать его, чтобы он соответствовал вашим методам работы. Вероятно, основная проблема традиционных бизнес-планов (или инвестиционных презентаций) заключается в том, что зачастую они лежат без дела и покрываются пылью – без каких-либо конкретных действий по их выполнению, без отчетности, анализа и корректировок. Эффективный план для вашего бизнеса не должен ограничиваться несколькими слайдами PowerPoint, а должен быть живым документом, который расширяется и совершенствуется вместе с предприятием.

Если план все же используется в работе, можно отметить другую слабость, укоренившуюся в мышлении предпринимателей и спонсоров, – отсутствие связи между мечтой и результатами. Многие люди вдохновляются мечтами, воплощают их в планах и ответственно берутся за дело, чтобы реализовать эти планы, – проводят обзор рынка и даже уделяют время таким задачам, как анализ конкурентов. Финансисты также пристально следят за планируемыми цифрами, чтобы рост дохода был одновременно привлекательным и достижимым, и проверяют, насколько хорошо предприниматель обдумал операционную рентабельность, накладные расходы и денежный поток. Однако этот типичный подход не учитывает самый важный фактор, а именно – как вы добьетесь результатов.

Вместо того чтобы уделять внимание только таким вопросам, как «почему» и «что», нужно обдумать также вопрос «как» – как добраться из пункта А в пункт Б, то есть практические шаги, которые необходимо предпринять, а также план на случай непредвиденных обстоятельств. В двух словах: нужно планировать свои действия, а не результаты.

Мы обсудим структуру типичного бизнес-плана/инвестиционной презентации в следующей главе, а также посмотрим, как провести анализ конкурентов и на какие показатели смотрят спонсоры. А сейчас возьмем общую картину – в частности, что вы можете и не можете контролировать как предприниматель.

Как я отметил, планы обычно нацелены на результаты бизнеса – потребители, польза для клиентов и рентабельность для владельца и акционеров. Крайне важно обдумать эти детали, но это лишь часть головоломки. Эффективность бизнеса зависит от действий, которые вы предпринимаете, и от внешних факторов, которые вы не можете контролировать как владелец бизнеса.

Некоторые факторы очевидны, и их легко обнаружить с помощью стандартного PEST-анализа (политический, экономический, социальный и технологический анализ), который, как правило, предваряет составление бизнес-плана. Такие факторы, как политическая нестабильность, изменения потребительного поведения и технологические достижения, можно прогнозировать в той или иной степени и следует учитывать, когда вы руководите своим бизнесом. Хотя эти факторы невозможно контролировать, мы зачастую забываем учесть риски, которые касаются непосредственно нашего бизнеса. С практической точки зрения следует также проанализировать такой риск для бизнеса, как болезни, неожиданная конкуренция и незапланированное развитие ситуации. Мы еще вернемся к этой теме.

Формальное название запасных планов – «анализ чувствительности». На практике это зачастую выглядит как общие поправки к финансовым прогнозам – к примеру, что произойдет, если доход окажется на 20 % ниже, чем ожидается, или если прибыль будет на 3 % меньше. Безусловно, корректировать результаты полезно для проверки финансовой стабильности бизнеса, однако это не помогает учесть изменения, которые могут понадобиться на раннем этапе, чтобы свести потери к минимуму.

Вместо этого я предлагаю вам обратить внимание на следующие моменты, когда вы составляете план действий.

• Что если? Как добиться того, чтобы мои среднесрочные и долгосрочные цели оставались гибкими и я мог использовать новые возможности или обходить неожиданные опасности? Какой для этого нужен процесс?

• Адаптация. Как мне скорректировать краткосрочные действия, чтобы учесть изменения на рынке или научиться новым методам работы? Как анализировать изменения, чтобы убедиться, что они связаны с моими среднесрочными и долгосрочными целями?

• Защита. Как мне защитить бизнес от неожиданных факторов и свести потери к минимуму? Нужно предпринять превентивные меры, найти способ структурировать бизнес так, чтобы я не был единственным источником дохода, или вложиться в страховку?

Другой фактор, который не входит в стандартный анализ чувствительности, – расчет времени. Как показывает мой опыт, чаще всего именно технологическим бизнесам не удается уложиться в намеченные сроки по этапам развития или по получению дохода. Это, конечно, прекрасно – когда есть чудесный список показателей, которые выдерживают проверку даже с большими поправками, но реальность такова, что в подобных бизнесах всегда есть «тайный враг», на которого никто не обращает внимания, – сроки.

Составляя план, нужно думать о сроках ваших действий и последствиях на тот случай, если вы не добьетесь цели вовремя. Ваш бизнес выживет, если вы запустите свой веб-сайт с опозданием на один, три или шесть месяцев? Что если вы потратите на поиски первого сотрудника больше времени, чем прогнозировали? Если обдумать последствия возможных отсрочек, это поможет вам подготовиться к худшему сценарию, а также понять, насколько одни действия важнее других.

Традиционные бизнес-планы, как правило, структурированы следующим образом: сначала слова, потом цифры, и я настоятельно рекомендую придерживаться этого подхода. Составляя бизнес-план, так и хочется расписать во всех красках, как вы заработаете миллионы, и представить это в виде подробных таблиц.

Как ни странно, но именно в эту ловушку попадают многие владельцы бизнеса! Им так хочется оправдать свой безумный поступок перед женой, партнером, соседом и всеми, кто слышал об их грандиозных планах. Они используют цифры, чтобы логически обосновать свой бизнес; однако на этом этапе, если вы еще не предприняли никаких шагов, эти цифры – лишь мечта.

Составляя бизнес-план, нужно включить в него следующие разделы.

Начнем с простого

Эти разделы бизнес-плана вполне понятны, и если у вас достаточно четкое видение, вам будет несложно решить, что вы планируете делать, – остается воплотить мысли в слова.

Резюме

Как правило, это одна страница, на которой объясняется бизнес-концепция и указывается, сколько денег на нее нужно, – в надежде на то, что банковский менеджер захочет прочитать и вторую страницу. Но, как вы понимаете, это нужно не только для того, чтобы получить деньги в банке! Я твердо верю в пользу этого резюме. Оно помогает сформулировать ваше предложение и причины, по которым ваш бизнес будет успешен, в простом и понятном формате. Это пригодится при продажах, маркетинге, рекрутинге – в любой ситуации, когда вам нужно будет рассказать о своем бизнесе.

Опыт владельца бизнеса

Опять же, этот раздел, оценивающий ваш опыт, зачастую включают только для галочки, не уделяя ему должного внимания. Однако стоит отнестись к нему серьезнее; полезно сесть и подумать о себе. На этом этапе планирования отметьте свои слабости, вместо того чтобы пытаться впечатлить банковского менеджера своим опытом работы в данной отрасли. У вас есть опыт в продажах, маркетинге, финансах, администрировании, производстве продукта и т. д.? Вы можете составить юридические соглашения, разработать дизайн своего логотипа, сделать веб-сайт и создать имидж компании в социальных сетях? Скорее всего, в вашем опыте есть некоторые пробелы, а также неожиданные преимущества (например, как хорошо вы владеете Instagram!). Эти пробелы должны войти в план действий, где вы наметите для себя либо пройти тренинг, либо нанять сотрудников и консультантов.

Опыт команды (при необходимости)

Если вы открываете бизнес с несколькими людьми, отметьте в бизнес-плане, кто они и какую ценность они представляют для вашей компании. Допустим, у вас есть бизнес-партнер или первый сотрудник, опишите их функции. Или можно отметить в этом разделе отраслевых консультантов и наставников, поскольку это поможет понять, какой вклад вносят все участники процесса.

Подробное описание бизнеса

А вот здесь можно развернуться! Я бы хотел увидеть в этом разделе следующее: что вы делаете, почему вы это делаете и для кого вы это делаете. Если у вас технологический бизнес, подробно опишите «закулисные» технологии. Или же, если вы занимаетесь производством, это идеальный момент рассказать о прототипах продукта, которые вы уже изготовили, о системе поставок и общении с клиентами. В идеале этот раздел следует дать на проверку опытному предпринимателю. Вам нужно найти человека, который смог бы взглянуть на бизнес-план с точки зрения банковского менеджера, инвестора, клиента, поставщика и потенциального покупателя. Он поможет отметить пробелы, а затем вы решите, как их устранить – добавить более подробное объяснение вашего плана или найти более эффективное решение. Помните, это этап планирования, и не удивляйтесь, если возникнут вопросы, из-за которых придется вернуться к самому началу или полностью пересмотреть свой замысел.

А теперь чуть сложнее

Мы переходим к разделам, которые требуют гораздо больше времени и исследований. Разберем их подробнее.

Анализ рынка

Здесь вы рассказываете о своей бизнес-идее и отмечаете, что у вас действительно есть клиенты, которые готовы купить данный продукт или услугу. Это крайне важно: как показывает мой опыт, распространенная и серьезная ошибка, которую допускают новые бизнесы, – несоответствие того, что предлагает бизнес, и того, что хочет рынок.

Вполне возможно провести анализ рынка из собственной гостиной, через Google или мобильный телефон. И в этом нет ничего плохого – это прекрасное начало! Однако советую не ограничиваться этим и раздобыть больше информации. Есть два типа анализа – количественный (основанный на фактах и цифрах) и качественный (основанный на чувствах и эмоциях), и полноценное исследование рынка должно включать в себя оба типа. Перечислим некоторые методы анализа рынка, которые можно использовать для нового бизнеса:

• формирование фокус-группы с потенциальными клиентами;

• формирование фокус-группы с другими поставщиками отрасли;

• изучение посещаемости точек розничной торговли;

• анализ тенденций расходов среднестатистического клиента в схожем бизнесе;

• обсуждение в профессиональных объединениях вашего бизнеса и отраслевых особенностей;

• участие в онлайн-сообществах, где бывают ваши потенциальные клиенты.

На первый взгляд задача непростая, но недостаточно любить свой продукт или услугу. Нужно любить целевых клиентов, а также, насколько это возможно, проникнуть в их мышление. Разобравшись в их поведении и в том, как они принимают решения о покупке, вы сможете четко увидеть, соответствует ли ваш продукт рынку или нет.

Анализ конкурентов

Проверив, есть ли рынок для вашего нового бизнеса, нужно изучить своих конкурентов. В разговорах с владельцами нового бизнеса я часто вижу, что у них слишком расплывчатые представления о конкурентах. К примеру, ресторан смотрит на качество гамбургеров, которые предлагает McDonald’s, не учитывая бизнес-систему, которая позволяет им работать так слаженно, причем на глобальном уровне, а также желания рынка в целом.

Это приводит нас к еще одному моменту, который следует помнить. В главе 2 мы говорили о таком типе личности, как «специалист». Увлеченность своей работой и тем, как мы ее выполняем, зачастую становится одной из причин, которые побуждают нас открыть собственный бизнес, – однако это может стать и ограничивающим фактором в том, как мы смотрим на свой бизнес и конкурентов. Игнорируя факторы, которые на первый взгляд противоречат тому, как мы хотим предоставлять услуги и продукцию, мы иногда упускаем как раз ту изюминку, которая делает наших конкурентов особенными.

Поэтому нужно беспристрастно и объективно посмотреть, кто наши конкуренты и какое положение они занимают на рынке. Это исследование можно начать с простых наблюдений – пройдитесь по главной улице города и найдите похожие бизнесы, поищите в Интернете, спросите у друзей. Вскоре у вас будет список предприятий, которые работают в той же сфере, что и вы. Если вы задумали технологический стартап, поищите на сайтах по краудфандингу, возможно там найдутся схожие концепции; а если вы планируете открыть ресторан, найти конкурентов будет намного проще.

СОВЕТ. Надо знать своих конкурентов

Конкуренты могут оказаться совсем не такими, какими вы ожидали их увидеть; не ограничивайте свой анализ теми предприятиями, которые делают в точности то, что планируете делать вы. Представьте, что вы хотите открыть вьетнамский ресторан. Ваши конкуренты – не только другие вьетнамские рестораны в районе, а любой другой бизнес, который конкурирует за эту сферу трат клиентов – поэтому стоит включить в свой анализ другие кухни и предприятия: фастфуд, французские, итальянские и мексиканские рестораны, даже доставку продуктов питания, благодаря которым людям проще остаться дома и самим приготовить себе ужин.

Как только вы поймете, кто ваши конкуренты, нужно провести небольшое исследование! Это исследование строится примерно по той же схеме, что и анализ рынка – можно задавать вопросы фокус-группе, посмотреть посещаемость магазинов и понять общую атмосферу бизнеса. Однако я бы также принял к сведению количественные данные, включая опубликованные финансовые заявления, независимые отзывы в Интернете и любые другие данные, какие можно найти. Все это поможет понять работу конкурентов и либо подтвердит обоснованность ваших планов, либо даст информацию для размышления.

SWOT-анализ

И последняя часть плана – SWOT-анализ, который можно провести после исследования рынка и конкурентов.

SWOT-анализ – распространенная модель анализа положения бизнеса в любой момент времени и представляет собой анализ сильных и слабых сторон бизнеса, возможностей и угроз. Посмотрим подробнее.

Вы можете контролировать:

• сильные стороны: то, в чем вы преуспели и что выделяет вас на рынке;

• слабые стороны: то, что можно улучшить с пользой для вашего продукта.

Вы не можете контролировать:

• возможности: это те области, которые принесут вам пользу в будущем;

• угрозы: это внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес.

Если вы внимательно читали эту главу, то вы заметили, что внешние факторы, которые вы не можете контролировать (возможности и угрозы), мы уже упоминали, а модель PEST (политика, экономика, общество и технологии) была предложена как способ проанализировать их.

SWOT-анализ способствует эффективному планированию; даже если вы просто пройдетесь по всем пунктам этой модели, это уже будет весьма ценным упражнением, которое принесет массу полезной информации и приучит к самым эффективным методам анализа своего бизнеса. Однако если провести SWOT-анализ, но не учитывать его результаты, это значит, не использовать этот инструмент с максимальной пользой!

Настоятельно рекомендую применить результаты SWOT-анализа на практике. При грамотном использовании он покажет, как сделать бизнес успешным. В целом обратите внимание на следующие моменты:

• опирайтесь на свои сильные стороны;

• исправьте свои слабости;

• используйте свои возможности;

• не забывайте об угрозах, но не зацикливайтесь на них.

Этот инструмент можно использовать для любого бизнеса, даже для анализа ключевых конкурентов.

PEST-анализ

Мы уже несколько раз упоминали PEST-анализ в этой главе, поскольку он входит в SWOT-анализ. Я считаю, что это полезный способ выявить внешние факторы (возможности и угрозы) и дать пищу для размышлений в других сферах.

Некоторые предпочитают дополнять этот анализ еще двумя «ингредиентами» – правовым и экологическим (PESTLE). Какой бы вариант вы ни выбрали, на правовые и экологические факторы в любом случае нужно будет обратить внимание.

Несколько примеров по сферам, которые следует проанализировать, перечислены в таблице 4.1 (категории, отмеченные *, касаются модели PESTLE).

Таблица 4.1. PESTLE-анализ

Как вы видите, эта модель помогает расширить анализ внешних факторов и обеспечить высокое качество SWOT-анализа.

Важно!

Думаю, вы уже заметили, что в бизнес-плане есть общая тема – исследования, исследования и снова исследования, это ключ к успеху! Анализу вашего бизнеса нужно уделять гораздо больше времени, чем вам кажется, а также анализу отрасли, в которой вы будете работать, и сферы, в которой вы будете торговать. Если сейчас задать правильные вопросы, это сэкономит вам время и деньги в будущем.

Итак, вы напечатали все эти слова… теперь что? Можно составить карту вашего бизнеса. Официально она называется проектным планом и представляет собой ключевые вехи, а также список действий и порядок отчетности.

Уверен, после подготовки бизнес-плана у вас осталось минимум несколько задач, за которые вы еще не брались. (Если нет, вы либо сверхъестественно хорошо подготовились и обладаете даром предвидения, либо проделали недостаточно качественную работу!) Эти задачи можно решить с помощью простого поиска в Google; однако в некоторых областях вам наверняка придется копнуть поглубже – к примеру, обратиться за советом к эксперту по тем или иным вопросам вашего бизнеса или сформулировать более подробное предложение, чтобы ответить на все очевидные вопросы, которые могут появиться у других людей.

Ваша карта должна охватывать все, что нужно сделать, чтобы реализовать конечные цели. Однако не забывайте, что карта начнется с подробного списка задач, а закончится довольно общим планом – в будущем действия, которые вы будете записывать, станут менее подробными. И это совершенно естественно, и именно поэтому нужно регулярно возвращаться к бизнес-плану и обновлять его. Недаром цикл «мечтать – планировать – делать – анализировать» заканчивается анализом.

Все планы разные, но в целом они должны охватить следующие моменты:

• что нужно сделать до привлечения средств;

• что нужно сделать после привлечения средств;

• что нужно сделать, чтобы запустить бизнес;

• наем первых членов команды;

• задачи по масштабированию.

Сроки тоже будут разные – к примеру, если вам не нужно внешнее финансирование, чтобы открыть бизнес, это одни сроки; если нужно набрать сотрудников до того, как вы откроете двери покупателям, – другие.

Важно осмыслить общие этапы развития, прежде чем планировать отдельные задачи, чтобы понимать, какие из них нужно выполнить первыми, а какие могут подождать.

Процесс планирования поможет не утонуть в количестве дел и браться за задачи по очереди, а также реалистично оценивать сроки организации бизнеса.

Как мы отметили, каждая карта особенная, поэтому лучший способ продемонстрировать, как это может выглядеть, – взять вымышленное предприятие и привести пример того, как можно структурировать задачи.

Обратите внимание: этот пример не охватывает все возможные задачи. Моя цель – показать один из вариантов составления карты. Этот пример намеренно не детализированный по этапам, с объединенными задачами, поскольку здесь главное – посмотреть, как подготовить и структурировать карту, без лишних подробностей. Не переживайте, мы еще вернемся к важным деталям.

В этом примере владелец бизнеса всю жизнь проработал на административных должностях и решил открыть собственное предприятие, чтобы консультировать малый бизнес, который не может позволить себе держать такого специалиста в штате. Он планирует нанять одного или двух сотрудников (а также бухгалтера и финансового аналитика), но на первых порах будет делать все сам и поможет клиентам составлять рабочий график.

Поскольку он может начать бизнес на собственные средства, порядок этапов становления отличается от аналогичного для бизнеса, который требует дополнительного финансирования и команды.

Итак, вы приступили к процессу планирования и уже должны довольно неплохо понимать свой бизнес – причем не только его позитивные моменты. Одно из основных преимуществ анализа общей картины и поэтапной ее проработки, которую вы провели в предыдущей главе, заключается в том, что вы критически оцениваете свой бизнес, сравниваете его с бизнесом будущих конкурентов и проверяете соответствие своей продукции и услуг требованиям клиентов. И если это еще не отбило у вас интерес, можно заняться финансовым планированием.

Возможно, вам не нужно финансирование. Если у вас достаточно сбережений, вы начнете свой бизнес уже сейчас, – или ваша супруга/партнер зарабатывают достаточно, чтобы обеспечить семью, пока вы занимаетесь новым предприятием. Однако это редкость, и, скорее всего, вам понадобится некоторая помощь, чтобы запустить свой бизнес.

Возможно, вам повезло работать в отрасли или регионе, где выдают гранты новым предприятиям. Прежде чем брать займы, обязательно проверьте, какие другие возможности доступны для вашего бизнеса. Однако я должен вас предостеречь: иногда за гранты идет жесткая конкуренция, и шаги, которые нужно предпринять для их получения, слишком обременительные. Учитывайте это, когда выбираете оптимальный курс действий для себя и своего бизнеса.

Итак, проблема заключается в следующем: если вам понадобится финансирование как владельцу бизнеса, нужно будет решить, хотите ли вы получить эти деньги от других людей либо организаций в виде займа с процентами или же вы предпочитаете инвесторов, которые вложат деньги в ваш бизнес и получат долю собственности и прибыли. Как вы понимаете, у обоих вариантов есть свои плюсы и минусы. Я предлагаю забыть спонсоров, которых прославляют по телевизору, и подумать, что оптимально для вашего бизнеса.

Займы – самый распространенный вариант внешнего финансирования для малого бизнеса.

Займы чаще всего предоставляют банки или другие кредитные организации в виде ссуды для малого бизнеса или овердрафта (нецелевого займа на короткий срок при перерасходе средств на расчетном счете или при форс-мажорных обстоятельствах). Вследствие природы этих учреждений кредитный договор жестко структурирован, и от вас мало что зависит. Если вы обратились за кредитом в крупный банк, зачастую решение принимается анонимно. Оно зависит от таких критериев, как платежеспособность, покрытие по процентам, гарантии и особенности кредитования (в зависимости от вашей отрасли работы или текущей политики банка).

Заем можно получить и без банков, но это рискованнее и дороже. По любому коммерческому кредиту придется платить комиссию и проценты, а также соблюсти определенные условия (договорные обязательства).

Стандартные банковские кредиты и овердрафты не единственный вид займов. Есть и другие варианты.

В данном случае банк либо просто выплачивает клиентскую задолженность (то есть деньги, которые вам еще не выплатили клиенты), и это называется инвойс-дискаунтингом, либо выплачивает задолженность и берет на себя сбор этих средств у должников, и это называется факторингом. Оба варианта полезны, если вам нужно выплатить зарплату сотрудникам до того, как вы получите деньги от клиентов; к примеру, если вы управляете кадровым агентством по предоставлению временной рабочей силы или клининговой компанией. Этот метод финансирования может обойтись дороже, чем кредит, и выпутаться из этого процесса будет нелегко.

Как видно из названия, этот метод финансирования позволяет производителям и дистрибьюторам использовать ценность своей продукции и материалов через цепочку поставок. Часто применяется в автомобильной промышленности, но теоретически подходит для любого производственного бизнеса. Финансовое учреждение потребует гарантий – продукция должна поступить на сторонний склад, находящийся под его контролем, а также ограничит период финансирования конкретными сроками (к примеру, три месяца), чтобы свести к минимуму риск финансирования мертвого капитала.

Есть несколько вариантов лизинговых договоров, однако, по сути, все они позволяют бизнесу приобретать активы в течение определенного периода времени. Основное различие между разными типами лизинга состоит в том, что одни лизинговые компании предлагают владение активами, в то время как другие – только аренду, и у них разный порядок отчетности.

Как правило, я рекомендую рассмотреть вариант лизинга, позволяющий распределить риск между несколькими заимодавцами, чтобы не приходилось нести весь риск одному финансовому учреждению. Это привлекательный вариант, если бизнес нуждается в крупном кредите.

Равноправное кредитование стало эффективным методом альтернативного, то есть не банковского финансирования. В двух словах: равноправное кредитование позволяет индивидам давать собственные деньги бизнесам через центральную финансовую компанию, которая собирает эти средства и выдает кредиты нуждающимся в них бизнесам. Не забывайте, что равноправное кредитование обычно дороже, чем банковское финансирование. Инвесторы понимают, что это довольно рискованный «актив», и бывают случаи, когда деньги инвесторов не используются, однако они все равно требуют ежегодных выплат. Добавьте к этому гонорар посредника, и сразу видно, почему процент намного выше.

Если говорить о долевом финансировании, тут даже больше вариантов, чем при кредитовании! Кредитование – относительно простой процесс: нужно учесть, как ежемесячные выплаты и общая стоимость кредита повлияют на ваш денежный поток, а затем сравнить разные предложения и типы займов. При долевом финансировании, напротив, гибкость, которая радует вас в период привлечения денег, может в дальнейшем стать проблемой.

Зачастую, когда мы говорим о долевом финансировании, мы имеем в виду венчурный капитал. Как правило, он предназначен для быстрорастущих и высокоприбыльных бизнесов – все мы слышали о многомиллионных вкладах и их влиянии на развитие предприятий. К тому же эти истории обычно касаются технологических стартапов, а не других бизнесов; однако на самом деле долевое финансирование возможно на разных уровнях и в самых разных отраслях.

Самый простой вариант долевого финансирования – два друга, которые вместе открыли бизнес, один из них отвечает за интеллектуальную собственность, то есть занимается производством, а другой финансирует это предприятие. Или же это может быть соглашение между родителем и совершеннолетним ребенком, который хочет открыть свой бизнес, и родитель вкладывает деньги на начальном этапе в обмен на 25 % акций компании.

Эти два варианта встречаются часто, и хотя они не попадают в новости, как последний раунд финансирования технологических компаний, здесь тоже следует учитывать вопросы, касающиеся венчурного капитала (подробнее о венчурном капитале мы поговорим в главе 11).

К сожалению, здесь нет универсального решения, и придется самому думать, что вам выгоднее как будущему владельцу бизнеса, поскольку разные типы финансирования подходят разным типам бизнеса.

Как правило, чтобы добиться успеха с долевым финансированием, подкрепленным венчурным капиталом, нужен бизнес с глобальными амбициями и масштабируемой концепцией, а также весьма крупный доступный рынок. Это определяется особенностями рынка венчурного капитала и темпами роста компании, необходимыми для того, чтобы достичь определенной рентабельности инвестиций.

Однако, как мы знаем, не каждое долевое финансирование подкрепляется венчурным капиталом, и вполне возможно, что простое долевое соглашение прекрасно подойдет и вам, и инвестору.

У кредитования тоже есть свои ограничения: финансовые институты теперь часто требуют надежности гарантий, и в любом договоре почти всегда указывают срок погашения задолженности, который требует положительного потока денежных средств.

Независимо от способа привлечения средств (заем или доля в капитале) и независимо от источника этих средств (член семьи или банк), важно составить надежное соглашение, чтобы защитить интересы всех сторон и избежать непонимания. Если речь идет о займе, то вам предложат кредитный договор, где будут указаны условия займа, график погашения, размер выплат и процентов. В долевом соглашении должен быть указан тип сделки, количество передаваемых акций и права на них (например, право на доход в виде дивидендов, а также право голоса и право на определенную выплату при продаже бизнеса). Эти соглашения (так называемые акционерные соглашения) могут также охватывать ожидания всех акционеров относительно их вклада в бизнес и полномочий, а также различия между типами акций (к примеру, обычными и привилегированными). Основные моменты мы обсудим в главе 11, но советую вам получить независимый юридический совет по любому соглашению, которое вы планируете подписать.

Теперь вы знаете типы финансирования, и пора составить официальный бизнес-план. Как вы помните, в предыдущей главе я подчеркнул, что процесс планирования во многом отличается от составления самого бизнес-плана, но зачастую эти две задачи совмещают или используют как синонимы. Для ясности – сейчас речь идет о документе, который вы покажете финансовым учреждениям или спонсорам, а не о процессе, через который нужно пройти, чтобы спланировать развитие вашего бизнеса.

Бизнес-план состоит из двух разделов – слов и цифр. Все, что нужно отметить в разделе слов, мы перечислили в главе 4. Что касается цифр, банк захочет увидеть следующие данные.

• Прогноз прибылей и убытков. Финансирующая сторона захочет увидеть прогнозы на период погашения займа, отчет о прибылях и убытках по месяцам. Помните, что здесь нужно опираться на инвойсы, а не доступные денежные средства, и учитывать корректировки амортизации.

• Прогноз денежных потоков. От вас также будут ждать прогнозов денежных потоков на период погашения займа, доказывающих вашу платежеспособность. Сюда входят корректировки, учитывающие реальные операции с денежными средствами. К примеру, следует отметить налог с продаж и НДС, а также полученный кредит и произведенные выплаты. По каждому месяцу нужно показать, что у вашего бизнеса достаточно средств, чтобы выполнять свои обязательства.

• Прогноз по балансовому отчету. В отличие от прибылей и убытков, которые показывают результаты работы за определенный период времени, балансовый отчет – краткий обзор того, что ваш бизнес имеет (активы), что он должен (долги) и как это финансируется (капитал). Банки смотрят на балансовый отчет, чтобы понять чистые активы и ликвидность компании по сравнению с суммой задолженности.

Как правило, банковский менеджер анализирует эти прогнозы, чтобы проверить, насколько реалистично предприниматель оценивает рынок и доход, а также учитывает все потенциальные расходы бизнеса. Если банковский менеджер доволен прогнозами, он сверит бизнес-план со своими критериями займа, учитывая такие вопросы, как процентное покрытие (достаточно ли прибыли, чтобы покрыть расходы на предоставление займа).

В зависимости от желаемого результата долевой инвестор может анализировать эти прогнозы с совершенно другой точки зрения! Если речь идет о быстрорастущей компании, его будет интересовать вовсе не прибыль за первые три годы.

На первый взгляд это нелогично, однако бизнесы с инновационной идеей и глобальным потенциалом зачастую борются за долю рынка, а не прибыль, и инвесторы предпочитают вкладывать деньги в продвижение и развитие продукта. С другой стороны, семейный инвестор может придерживаться такой же осторожной позиции, как и банковский менеджер. Здесь важно понимать, какие цели у вашего инвестора, и, прежде чем корректировать свой бизнес-план в соответствии с его требованиями, убедиться, что именно этим путем вы хотите идти.

Очевидно, что определение «выигрышного плана» будет зависеть от конкретных задач, которые ставит финансирующая сторона. Лучшее, что можно сделать, – открыто и честно обсудить этот вопрос на раннем этапе, чтобы понять, чего хочет инвестор от бизнес-плана и самого бизнеса. Так вы избежите лишнего стресса и головной боли.

Выяснив этот вопрос, можно приступить к составлению бизнес-плана. Я рекомендую обратиться за профессиональным советом, чтобы представить свой план в наилучшем виде. Бухгалтер поможет вам составить прогнозы, о которых мы говорили; однако важно, чтобы вы взяли на себя ответственность за все цифры и ключевые показатели в этих прогнозах. Если вы решите обратиться за профессиональной помощью, обязательно выясните, как составляются все эти документы и как рассчитывают все эти цифры! Кроме того, стоит дать бизнес-план на проверку нескольким людям, чтобы сделать его максимально понятным и привлекательным. То, что кажется очевидным вам, может вызвать сомнения у человека, который ничего не знает о вашем бизнесе, поэтому важно, чтобы тот, кто читает ваш бизнес-план, сразу понял, чем вы занимаетесь, как вы этим занимаетесь и почему.

Теперь остается только оформить и распечатать план! Рекомендую ограничиться 15–30 страницами и уделить примерно равный объем словам и цифрам. Если цифр слишком мало, это значит, что вы плохо старались, а если слишком много, то читать это будет невозможно. Помните, что банковский менеджер – тоже человек, и ваша задача – сделать максимально привлекательное предложение. Никому не захочется листать массивный труд в поисках хоть какого-то смысла!

Стремитесь ли вы убедить частного инвестора вложить деньги в ваш бизнес или едете в офис банка за кредитом, подготовка к важному дню одинаковая.

• Нужно произвести хорошее впечатление. Это само собой разумеется, но на всякий случай напомню: нужно приехать вовремя, хорошо подготовиться и выглядеть соответственно. Банки не ждут от вас пиджака и галстука, но следует отнестись с уважением к их времени и к событию в целом.

• Нужно знать свой план. Вы должны уверенно представить свой бизнес-план. Сформулируйте убедительные причины финансировать вас и ваш бизнес.

• Подкрепите эмоции логикой. Если вы произведете хорошее впечатление, нужно подкрепить его логическим обоснованием вашего обращения – почему банк должен инвестировать в вас. Для этого нужно разбираться в ключевых моментах вашей отрасли и бизнеса.

• Знайте свои цифры. Мы сто раз видели это в телепередачах. Многообещающий предприниматель оступается на том, что не знает разницы между чистой прибылью и валовой прибылью и не понимает, что такое рентабельность продаж. Если вы путаетесь в этих терминах, обратитесь к бухгалтеру, который не только подготовит все расчеты, но и объяснит их вам. Это пригодится для привлечения средств и управления бизнесом.

• Не соглашайтесь на первое же предложение. Банки редко предлагают деньги на первой встрече, но частный инвестор может это сделать. В любом случае, если и когда вы получите предложение, обязательно сравните его с теми, что предлагает рынок, и другими предложениями, которые могут вам поступить, и соглашайтесь только в том случае, если вам подходят условия. Если у вас возникли какие-либо сомнения или вопросы, сейчас самое время озвучить их.

• Будьте готовы к тому, что решение принимается за кулисами. Особенно это касается банков, где решение принимает не тот человек, с которым вы встречаетесь. Вряд ли у вас вообще будет возможность поговорить с финансовым аналитиком, не говоря о том, чтобы встретиться с ним. И даже если менеджер встретит вас с распростертыми объятиями и будет в восторге от вашего бизнеса, аналитики могут придерживаться совершенно другого мнения.

Возможно, придется обратиться в несколько банков и к нескольким инвесторам, чтобы найти средства, а также регулярно корректировать бизнес-план. Многие владельцы бизнеса допускают одну и ту же ошибку – обращаются в первую очередь в свой банк, надеясь, что это им как-то поможет. Мой опыт показывает, что, если вы не корпоративный клиент банка, это никак не влияет на решение относительно финансирования, поскольку в отделе кредитования бизнеса и в отделе обслуживания физических лиц работают разные люди.

Сложно переоценить, как важно найти подходящего для вас спонсора и подходящий тип финансирования. Займы бывают очень строгими, овердрафты можно отозвать в любую минуту, а из факторинга сложно выпутаться. Долевые инвесторы иногда тянут бизнес в том направлении, которое никак не сочетается с вашей зоной комфорта, а бизнес-ангелы (частные венчурные инвесторы) вмешиваются в рабочий процесс намного больше, чем вам бы хотелось.

Ни одну форму финансирования нельзя назвать идеальной, но можно выбрать наиболее подходящий вариант, составив список – чего вы ждете и не ждете от ваших спонсоров. Сравните разные предложения, проанализируйте все варианты и найдите оптимальное для вас предложение.

Итак, мы завершаем процесс планирования, но осталось еще несколько административных задач, на которые нужно обратить внимание. Некоторые из них, возможно, не актуальны для вас, но важно обдумать их все, прежде чем с головой окунуться в управление своим бизнесом.

Предостережение – в этой главе вы найдете массу быстрых и эффективных решений, поэтому имеет смысл составить конкретный список задач!

Вероятно, первое, что нужно сделать, когда вы открываете любой бизнес, – подумать, в каком формате вы будете торговать. В большинстве стран есть ряд способов торговли, и, как правило, их можно подразделить в зависимости от того, корпоративный бизнес или не корпоративный.

Основная разница между корпоративным и не корпоративным бизнесом в том, что корпоративный бизнес обычно представляет собой юридическое лицо, отдельное от индивидов, которые управляют бизнесом. Корпоративный бизнес, как правило, требует той или иной формы регистрации в государственном регистрирующем органе, а также заполнения определенной документации, прежде чем бизнес получит право на торговлю.

Преимущество корпорации в том, что такой бизнес может вступать в соглашения, владеть активами и брать на себя долговые обязательства сам по себе. Это дает определенную защиту владельцам, что невозможно, если вы ведете торговлю как индивидуальный предприниматель. Минус в том, что открыть такой бизнес и управлять им дороже.

Прежде чем вы решите, какой тип бизнеса выбрать, сделайте следующее:

• обсудите с юристом правовую сторону каждого формата;

• обсудите с бухгалтером разницу в налогах между этими типами бизнеса;

• соберите информацию о том, как открыть бизнес в вашей стране;

• обсудите решение с бизнес-партнерами, чтобы между вами было полное согласие.

Мы скоро обсудим команду мечты, которая понадобится для вашего бизнеса, и, поверьте, это не отнимет у вас много времени и денег.

Никто не радуется дню, когда надо платить налоги, но это часть жизни, которой нельзя избежать, и с этической точки зрения этим нужно заниматься с самого первого дня. Как мы отметили, в рамках создания бизнеса вы должны были обговорить со своим бухгалтером налоговые особенности выбранной вами структуры.

Один из первых шагов – встать на учет в соответствующем налоговом органе на выплату определенных налогов. Речь идет о налоге на прибыль корпорации, на зарплату, с продаж (НДС). В некоторых отраслях действуют другие налоги и декларации.

Это можно сделать самостоятельно или поручить соответствующему специалисту за относительно небольшую плату. Если вы неправильно рассчитаете налоги, вам начислят штраф, поэтому лучше обратиться за советом к профессионалу на тот случай, если вы сомневаетесь, что нужно делать, чтобы выполнить свои обязательства.

Одна из первых поговорок, которую я услышал в бизнесе, «партнерство – верный путь к катастрофе».

В вашем случае это может быть и не так. Как вы понимаете, никто не вступает с другим человеком в деловые отношения с намерением ставить палки в колеса. Но реальность такова, что партнерские отношения, как супружеские, могут обернуться разочарованием, и часто именно так и происходит. Этому есть несколько причин, но в бизнесе они сводятся к тому, что одна из сторон не выполняет своих обязательств.

Если вы вступаете в партнерские отношения или беретесь за новое начинание вместе с другими людьми, обязательно обсудите свои и их обязательства.

Как правило, отсутствие понимания относительно взаимных ожиданий становится причиной недоразумений, которые могут привести к правовым спорам.

Даже если это не требуется с правовой точки зрения, стоит составить с партнерами конкретное соглашение, чтобы гарантировать между вами полное понимание относительно работы предприятия.

Можно обсудить такие вопросы, как раздел собственности, доля прибыли, круг обязанностей и процесс принятия решений. Это также подходящее время, чтобы обсудить такие сложные моменты, как: что произойдет, если бизнес не добьется успеха, и что произойдет, если партнеры переругаются.

Для этого нет необходимости нанимать юриста, но лично я считаю, что это хорошая идея; юрисконсульт обладает опытом в подготовке таких документов и, главное, опытом защиты интересов. Он заметит то, о чем вы даже не подумали, и поможет обсудить сложные темы.

Более того, если тип вашей организации требует, чтобы это соглашение было представлено в определенном формате, юрисконсульт грамотно подготовит его.

Мы отметили, что может понадобиться помощь консультантов, и иногда она обходится недешево. Но не паникуйте!

Реальность управления бизнесом такова, что невозможно все делать одному. Никто из нас не может с полным на то основанием объявить себя экспертом в каждой специальности.

В моих бизнесах я опираюсь на два типа поддержки – прежде всего, это поддержка моей команды мечты, а также внешних поставщиков и консультантов, услугами которых я пользуюсь на профессиональной основе. Иногда члены команды становятся поставщиками, и наоборот. Команда мечты – группа друзей в бизнесе, которые поддерживают друг друга и дают советы по своей специализации. В мою команду входят эксперты по маркетингу, продажам, технологиям, праву, рабочей культуре – то есть в их компетенции почти все сферы управления бизнесом.

Надеюсь, я тоже приношу им пользу, но все мы придерживаемся нескольких негласных правил: мы берем ровно столько, сколько даем, и мы не используем ситуацию в своих интересах!

Я рекомендую каждому бизнесу найти юрисконсульта и бухгалтера, причем намного раньше, чем они могут реально понадобиться. Юрисконсульт поможет правильно структурировать бизнес и грамотно составить все соглашения; бухгалтер проверит налоговую сторону и обоснованность финансовых прогнозов.

Пора закупиться новыми игрушками! Или не такими уж и новыми. Оборудование зависит от типа бизнеса, так что некоторым понадобятся самые современные технологии, а некоторым достаточно простого оборудования и инструментов. Кстати, в этой сфере есть опасность превысить бюджет. Убедитесь, что все ваши покупки укладываются в финансовые планы, и старайтесь строго контролировать свои траты.

В частности, стоит обдумать, нужно ли вам покупать все новое, или можно обойтись подержанным оборудованием. Выбирая между новым и подержанным и дешевым и дорогим, убедитесь, что вы не экономите на важном. Нет смысла покупать то, что через несколько месяцев придется заменить. Как показывает мой личный опыт (это было как раз в прошлом году), обновленный компьютер за £150 не справился с теми задачами, которые мне нужно было выполнить, – он проработал месяца три, и, думаю, это были наименее продуктивные три месяца за всю мою рабочую жизнь! Мне показалось, что это прекрасный способ немного сэкономить, но я всего лишь отложил неизбежное – покупку современного устройства, которое тянет все необходимые мне приложения и не зависает на каждом шагу. Важно найти баланс между стоимостью и производительностью.

Следующий пункт в нашем списке – подумать, откуда вы будете управлять своим бизнесом! Кухонный стол – прекрасный вариант в первые дни, но ненадолго. К тому же, как показал мой опыт, нелегко совмещать работу и личную жизнь, и если у вас есть возможность разделить их, это поможет спокойно сосредоточиться на бизнесе, когда вы в офисе, и спокойно сосредоточиться на семье, когда вы дома.

Как минимум постарайтесь найти спокойное место в доме, где вам будет удобно работать. В идеале это комната, которую можно использовать в качестве офиса. Однако можно с первого же дня снять офисное пространство или, если ваш бизнес требует определенного помещения, можно устроить офис в магазине или на фабрике. Снимать помещение по мере надобности – прекрасный вариант для малого бизнеса. Правда, выйдет чуть дороже, но это даст вам возможность расти, и зачастую создаст условия более гибкие, чем при стандартной аренде помещения. Более того, вам не нужно думать о таких вещах, как свет, отопление, Интернет. У вас также будет доступ к сообществу – к людям, рядом с которыми вы будете работать, а это очень важно, если вы начинаете новый бизнес в одиночку.

Возможно, вам это покажется старомодным или, наоборот, очевидным, но знаете что… некоторые люди захотят позвонить вам по обычному телефону! Если вы живете в стране, где одинаковые номера для мобильных телефонов и городских, как в США, то тарифа для мобильного телефона вполне достаточно. Однако в таких странах, как Великобритания, где действуют отдельные коды для мобильных телефонов, придется либо купить городской телефон, либо приобрести географический номер для IP-телефонии или переадресации звонков.

Какой бы путь вы ни выбрали, подумайте, как вы хотите, чтобы ваши клиенты связывались с вами. Вы хотите разговаривать с ними по телефону или вы предпочитаете, чтобы они заполнили онлайн-формы и сделали покупки на веб-сайте? Ваш телефон будет только для обслуживания клиентов или для продаж тоже? Подумайте, какие коммуникационные каналы вы будете использовать внутри бизнеса.

Точнее говоря, на этом этапе, прежде всего, нужно купить доменное имя для вашего бизнеса. В идеале оно будет совпадать с названием вашей компании, но можно обдумать другой креативный вариант.

Раньше основатели бизнеса переживали, как будет представлен их домен, и эти тревоги лишь усилились, когда появились домены верхнего уровня. Маркетологи утверждали, что обязательно нужны оригинальные названия доменов, и бизнесмены запаниковали по поводу того, что их веб-сайты покажутся устаревшими. Поисковые оптимизаторы утверждали, что Google ранжирует бизнесы по их доменам, поэтому основатели бизнесов подумали, что им нужны оптимизирующие поиск домены, включающие ключевые слова их веб-сайта.

Реальность же такова, что на сегодняшний день, если адрес вашего веб-сайта легко прочитать, легко произнести (без двусмысленностей и путаницы) и в идеале это.com, все будет хорошо. Многие имена уже заняты, так что, возможно, вам придется использовать дефисы или другие дополнительные знаки (например, «команда») в названии домена. Все не так страшно, как мы опасались несколько лет назад. В идеале ваш домен должен соответствовать вашему присутствию в социальных сетях.

Когда получите имя домена, которое также станет частью вашего имейл-адреса, вам понадобится веб-сайт. В этой сфере предприятия тратят неоправданно много денег и времени. Сейчас веб-сайт не так важен, как раньше, и если речь не идет об онлайн-платформе или интернет-магазине, считайте создание веб-сайта просто очередной задачей, а не целью всей вашей жизни. Веб-дизайнер легко поможет создать сайт, и важно в первую очередь подумать о пользователях мобильных телефонов, учитывая тенденции использования Интернета за последние десять лет.

После имени домена нужно заняться присутствием в социальных сетях. На этом этапе я не предлагаю тратить на социальные сети слишком много времени – по сути, это одна из тех областей, в которой владельцы бизнеса благополучно избегают по-настоящему важных дел. Вместо этого я предлагаю просто закрепить за собой логин как бизнес-страницу и/или @псевдоним на всех основных платформах, включая Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, TikTok и Snapchat. Я также рекомендую зарегистрироваться на таких веб-сайтах, как Pinterest и YouTube. Даже если вы не намерены в дальнейшем использовать эти платформы, важно, чтобы название вашей компании упоминалось как можно чаще. Тем самым вы расширите свое онлайн-присутствие.

Это также подходящее время, чтобы обдумать, какие дополнительные материалы могут вам понадобиться для продвижения бизнеса. Возможно, у вас уже есть логотип, но одного этого недостаточно. Подумайте, какие фото можно использовать или, возможно, видеоматериалы. Подробнее об этом мы поговорим в третьей части.

Пока вы сидите за компьютером и регистрируетесь в социальных сетях, установите заодно основные программы, которые понадобятся вам для бизнеса.

Один из важнейших инструментов – офисный пакет и электронная почта. Как показывает мой опыт, лучше использовать онлайн облачную систему, и, только если вам ее не достаточно (хотя, к счастью, это большая редкость в наше время), можно использовать версию для рабочего стола. Онлайн-пакеты, такие как Office 365 и Google Apps, доступны по ежемесячной подписке и гарантируют регулярное обновление софта и автоматическое резервное копирование данных. Вам также следует обдумать, насколько вам нужны хранилища документов, такие как Dropbox, Google Drive и OneDrive и система управления задачами.

Кроме того, вам понадобятся бухгалтерские программы, отслеживающие все ваши транзакции и своевременную подготовку налоговых деклараций. Оптимальный пакет также позволяет анализировать ваши финансовые результаты, чтобы вы могли сравнить реальные достижения с прогнозами, которые вы составили на этапе планирования.

В идеале вам нужен онлайн-пакет, связанный с вашим банковским счетом через так называемый банковский канал, чтобы не пришлось вручную вводить в систему все свои транзакции. Эти пакеты обойдутся вам в небольшую ежемесячную плату, но сэкономят массу времени. Ваш бухгалтер может порекомендовать конкретный пакет программ, однако важно, чтобы вам самим было удобно ими пользоваться. Есть несколько мировых лидеров рынка – QuickBooks, Xero и Sage.

Еще один пакет программ, который вам понадобится, – система CRM (система управления отношениями с клиентами). Эти системы бывают разных форматов, и ваш выбор во многом зависит от типа бизнеса. К примеру, если вы открываете онлайн-магазин, вам идеально подойдет Shopify.

Одно из важнейших изменений в программных пакетах за последние несколько лет – тенденция к их интеграции через использование API (программных интерфейсов приложений). В двух словах: они позволяют разным приложениям передавать друг другу данные. И вы можете привязать свою систему CRM к бухгалтерскому пакету и рассылке по электронной почте, чтобы не вводить данные заново. Это можно сделать через zap – связи между несколькими приложениями в рамках пакета услуг под названием Zapier.

В связи с этим рекомендую найти такую систему CRM (а также бухгалтерский пакет и любые другие софты), которая сможет беспрепятственно передавать данные другим приложениям, чтобы облегчить вам жизнь и уделять административным вопросам минимум сил.

Каждому бизнесу нужны поставщики – для товарно-материального обеспечения или вспомогательных услуг, поэтому следует обдумать, как найти и оценить качество поставщиков.

Интернет – вещь замечательная, но он приведет вас к поставщикам с маркетинговым бюджетом! И это хороший знак, поскольку это значит, что они инвестируют в свое развитие; однако это еще не признак надежности.

Не ограничивайтесь поиском в Google и ориентируйтесь на отзывы настоящих клиентов. При возможности постарайтесь пообщаться с существующими клиентами, чтобы узнать их опыт сотрудничества с данным поставщиком – с точки зрения качества продукта/услуги, а также методов работы.

Я также рекомендую поговорить с отраслевыми организациями. Они не только станут полезным источником деловых контактов и информации, но и помогут вам найти заслуживающих доверия поставщиков в вашей отрасли.

Если я рассматриваю нового поставщика, я задаю себе несколько вопросов, чтобы удостовериться, что он действительно подходит для моего бизнеса.

Можно использовать его продукт или услугу уже сегодня? Другими словами, готов ли он к работе и может ли он обслуживать мой бизнес?

Будет ли он работать через десять лет? Есть ли финансовая стабильность, которая убедила бы меня, что поставщик не закроется?

Продукт или услуги не изменятся через десять лет? Или есть вероятность, что этот поставщик продаст свой бизнес, проведет слияние или изменит специализацию?

Итак, последний совет на этом этапе – найти первых клиентов! Страшно, сложно, но это надо сделать. Маркетингу мы уделим особое внимание, ему посвящена глава 8.

Возможно, многие ваши друзья и знакомые хотят помочь и уверяют, что купят ваш продукт или услугу. Сейчас как раз подходящее время подтвердить слова деньгами, потому что одними их намерениями сыт не будешь!

На этом этапе рекомендую обзвонить всех своих знакомых и рассказать о вашем бизнесе. Обязательно нужно создать настоящий ажиотаж в социальных сетях, чтобы люди заговорили о вашем новом предприятии. При возможности можно устроить вечеринку в честь открытия бизнеса или день открытых дверей.

Найдите способ взять быка за рога и не забывайте совет (мне его дали еще в детстве): не попросишь, не получишь.

Я вас поздравляю! Вы проделали почти всю тяжелую работу. Вы придумали бизнес-идею, проверили, насколько она подходит рынку, и составили несколько планов достижения успеха. Вы открыли собственный бизнес, зарегистрировали все, что нужно было зарегистрировать, завели банковский счет и нашли первых покупателей. Жизнь удалась!

На этом этапе пути так и хочется нажать на педаль газа и бросить все силы на расширение бизнеса.

Ведь у вас уже нет стабильной ежемесячной зарплаты, да и терять, в общем-то, нечего.

Чем больше клиентов, тем лучше, так? Это же не повредит бизнесу?

Чем больше денег на счету, тем лучше. Разве это плохо?

Назовите хоть одну причину, по которой не стоит расширять бизнес?

Некоторые мои советы в этой главе покажутся противоречивыми, поскольку я часто говорю, что владельцы бизнеса ошибаются именно на этапе действий, не уделяя конкретным делам достаточно внимания. Зачем же мне отговаривать вас от действий, которые ведут к вашей мечте?

Дело в том, что работать с умом и работать с утра до вечера – это совершенно разные вещи. И когда вы управляете собственным бизнесом, решения редко бывают бинарными, с двумя противоположными альтернативами (или-или).

Начнем с главного: подумаем, почему имеет смысл притормозить и продвигаться вперед не так стремительно, как вам хотелось бы.

Управляя собственным бизнесом, приходится выполнять одновременно разные задачи. Большинство из нас прекрасно это понимают, но мы считаем, что все эти задачи связаны с клиентами, – организовать электронную рассылку, отправить торговые предложения, подготовить маркетинговые материалы и в целом заниматься тем, что приносит деньги.

Проблема в том, что это далеко не все задачи. Самые очевидные, но не самые срочные. Это задачи, которые нужно выполнить, чтобы привлечь новых клиентов, сделать свою работу и получить деньги. Если мы не справимся с одной из этих задач, мы сразу это заметим. С этим все понятно.

Но если мы нажмем на соблазнительную педаль газа, возникнет одна серьезная проблема. Сразу увеличится количество задач! Далеко не все электронные письма будут прочитаны, многие звонки будут перенаправлены на голосовую почту, а клиенты будут разочарованы. Мы забудем вовремя заплатить поставщикам, а значит, они удержат продукты или услуги. Мы не сможем уделить должного внимания финансам и потратим на маркетинг больше, чем можем себе позволить. И в какой-то момент все пойдет прахом.

Стоит также взглянуть на ситуацию с точки зрения клиента. Вы были бы рады узнать о продукте или услуге, которые вам нужны, а потом выяснить, что поставщик еще не придумал, как продать и доставить их вам? Хотя интуитивно вы знаете, как оформить продажу и выполнить свои обязательства, эти действия плохо масштабируются. Если вы решите расширить бизнес, вам понадобятся процессы для систематизации работы и отчетности будущей команды. Иначе вам придется самому разбираться со всеми задачами. А мы знаем, к чему это может привести!

Чтобы ваш новорожденный бизнес не рухнул, важно чуточку облегчить себе задачу. Для этого и нужны процессы и системы.

Прежде чем броситься в бой и внедрять системы и процессы, которые помогут нам эффективно выполнить все задачи, стоит рассмотреть, что же они собой представляют. Зачастую эти слова используются как синонимы, однако это не совсем правильно.

• Система объединяет несколько процессов в определенной сфере бизнеса.

• Процесс – последовательность задач и действий (процедур), которые позволяют добиться определенного результата.

• Процедура – один шаг процесса; завершение каждой процедуры необходимо для успешного выполнения процесса.

• Инструкции – руководство для членов команды, которое поможет им выполнять процедуры в рамках процесса и использовать различные процессы для достижения требуемых для системы результатов.

Начнем с общей картины, а затем перейдем к деталям. Прежде чем разработать процессы для определенных сфер вашего бизнеса, стоит сделать шаг назад и наметить области, для которых вам нужны системы. Так вам будет легче создать процессы, укладывающиеся в рамки этих систем, которые в свою очередь помогут определить процедуры, необходимые для оптимальной реализации процессов.

Перечислим важнейшие области для большинства бизнесов:

• поиск потенциальных покупателей (маркетинг);

• конверсия потенциальных покупателей в реальных (продажи);

• работа (производство);

• рекрутинг и управление персоналом (HR);

• управление денежными потоками (финансы).

Возможно, вы заметили, что я намеренно не включил в этот список обслуживание клиентов. Некоторые бизнесы стремятся создать отдельные процессы, направленные на обслуживание клиентов, но я предпочитаю включать обслуживание клиентов в каждый процесс и систему бизнеса.

Кстати, если вы решите исключить ту или иную область из планируемой системы, как я исключил обслуживание клиентов, убедитесь, что вы уделили этой области достаточно внимания, пусть и в другом формате.

Когда вы определите области, нуждающиеся в системах, подумайте о том, каких результатов вы ждете от этих систем и по каким параметрам вы будете их оценивать. Какие цифры или показатели помогут понять, работает эта область бизнеса как надо или нет? Для маркетинга это может быть ценность пайплайна[2] или количество найденных потенциальных клиентов. Теоретически система продаж должна сосредоточиться на ценности заказов, но так ли это важно, если заказы не приносят прибыль? Результаты, которые следует отслеживать, называются ключевыми показателями эффективности (KPI, key performance indicators).

Проблема с KPI в том, что иногда они противоречат друг другу, как в примере с продажами, который мы привели выше. Когда мы открываем собственный бизнес, у нас проявляется совершенно естественное человеческое желание включать все больше и больше KPI в наши системы – и мы упускаем из виду действительно важные задачи.

Я пользуюсь несколькими очень простыми методами, чтобы не забывать о самых важных задачах моего бизнеса.

1. По финансам нужно определить три самых больших показателя по прибыли и убыткам – для большинства бизнесов это доход (сколько вы всего заработали), валовая прибыль (общий доход минус расходы, напрямую связанные с доходом, такие как покупка продукции) и накладные расходы (все расходы, которые не относятся напрямую к доходу).

2. По персоналу я проверяю уровень вовлеченности, опираясь на независимые опросы, текучесть кадров (какой процент сотрудников мы заменяем в течение года) и результаты работы.

3. По производству многое зависит от типа бизнеса, однако, как правило, меня интересуют производительность (как быстро задачи или продукт продвигаются по системе), удовлетворенность клиентов (ее можно узнать с помощью простых опросов или показателя лояльности клиентов) и частота неудач (количество допущенных ошибок или стоимость дефектных изделий).

4. По продажам все сводится к тому, как продажи влияют на рентабельность бизнеса. Итак, я рекомендую отслеживать доход и рентабельность продаж, но помимо общей статистики я бы также взглянул на более подробные данные, такие как уровень конверсии продаж по типу продаж и ценность продаж по сотрудникам/квадратным метрам рабочего помещения.

5. По маркетингу все намного сложнее, потому что не всегда есть прямая отдача, которую можно привязать к определенным действиям. Поэтому я слежу, чтобы траты на маркетинг не превышали бюджет, и отслеживаю пайплайн. Я также слежу за источниками потенциальных клиентов, чтобы все наши процессы и усилия были направлены на те сферы, которые действительно приносят доход.

Как вы видите, это самые общие предложения, и их можно внедрить с небольшими корректировками в большинство типов бизнеса. Однако важно следить за тем, чтобы ваши KPI действительно отражали те результаты, которых вы ждете в каждой области, и чтобы соблюдался адекватный баланс между разными KPI.

Итак, мы определили, какие системы нам нужны и каких результатов мы хотим достичь в каждой области. Однако чтобы система работала, понадобятся эффективные и оптимальные с точки зрения расхода ресурсов процессы. Как мы отметили, большинство процессов уже имеются практически с самого начала – пусть только в голове предпринимателя.

Чтобы бизнес был по-настоящему масштабируемым, владелец должен всю интеллектуальную собственность, хранящуюся у него в голове, воплотить в процесс, которому будут следовать другие люди.

Хороший процесс соответствует следующим критериям.

• Эффективность – процесс напрямую влияет на KPI, от которых зависит успех системы.

• Оптимальность с точки зрения расхода ресурсов – в процессе не должно быть лишних шагов, и следует обдумать, как свести к минимуму конфликтные моменты между процедурами, сократив общее время, потраченное на процесс.

• Полнота – следует учесть вероятные сценарии развития событий (что если?) и включить их в процесс как дополнительные варианты действий, чтобы свести к минимуму отклонения от системы.

• Ясность – процесс должен быть понятным с точки зрения процедур, но, главное, чтобы каждый, кто следует этому процессу, понимал и процесс, и систему.

Как я уже отметил, я предпочитаю, чтобы процессы были максимально направлены на обслуживание клиентов. В отсутствие отдельной системы обслуживания клиентов я ставлю себя на место и клиента, и члена команды, чтобы проверить эффективность процесса и убедиться, что он приносит положительные результаты для обеих сторон.

Также следует помнить, что процесс никогда не завершится, он будет постоянно совершенствоваться – технологии меняются, и это оказывает большое влияние на процедуры. Кроме того, все мы люди, и очень редко наши попытки создать процесс отвечают всем четырем перечисленным критериям. На ранних этапах развития бизнеса нужно помнить, что наша цель – просто задокументировать процессы, и не обязательно доводить их до корпоративного стандарта.

Есть несколько способов задокументировать процесс – от использования минимума данных до включения чрезмерных подробностей. Это может быть простой список из трех процедур, набросанный на листе бумаги, или же полноценная функция вашего пакета программ по управлению бизнесом, с многочисленными взаимосвязями и прочей путаницей.

Зачастую идеальная система для нового бизнеса может быть представлена в виде чек-листа или таблицы. Лично я предпочитаю чек-лист, поскольку он предполагает, что документ должен быть простым для понимания и использования. Таблица поможет визуализировать весь процесс по мере роста бизнеса, включая различные пути развития на тот случай, если произойдут отклонения от стандарта. Есть пакеты программ, которые помогут сформировать и то и другое, например LucidChart, draw.io и даже Microsoft Excel (именно его я выбираю для простых единичных документов).

Крайне важно не усложнять процессы вашего бизнеса и не мудрствовать. Не стоит бросать все силы на планирование любых возможных вариантов событий, иногда достаточно составить процесс под названием «Версия 1», чтобы обеспечить все необходимые процедуры. Со временем можно дорабатывать и совершенствовать этот процесс, как и все в вашем бизнесе.

В таблице 7.1 приведен пример документирования простого процесса в формате чек-листа.

Таблица 7.1. Чек-лист процесса

Примерно так может выглядеть простой процесс в производственной сфере бизнеса. Если вы прочитаете внимательно, то наверняка заметите, что отдельные процедуры опираются на такие технологии, как CRM-системы и электронную почту, и львиную долю этого процесса можно автоматизировать с помощью систем учета клиентских запросов – таких как ZenDesk, LiveAgent или FreshDesk. Когда вы распишите процесс в таком формате, вы сразу увидите, насколько продуктивно использовать софтверные решения и другие подобные возможности; однако важно найти баланс между временем, которое вы тратите на поиск новых решений для повышения экономичности и продуктивности, и работой, которая необходима, чтобы построить бизнес.

Какой бы путь вы ни выбрали, главное – убедиться, что процесс подробно расписан, логически выстроен и доступен для понимания.

Подготовка процесса – прекрасное теоретическое упражнение, чтобы проверить повседневную работу, но не забывайте: мы делаем это, прежде всего, чтобы усовершенствовать свой бизнес и облегчить себе задачу. И даже самый лучший на свете процесс не поможет, если его не соблюдать.

Ранее мы отметили «ясность» как ключевую часть эффективного процесса для вас и вашей команды. Если каждая процедура не будет четко и коротко сформулирована, не стоит ожидать, что люди будут следовать процессу. Но проблема в том, что, когда мы пишем инструкции по выполнению задач, процесс (по сути своей, общий план действий) превращается в нечто неудобочитаемое и тяжеловесное. Здесь пригодится руководство по работе, которое свяжет воедино все системы, процессы и процедуры бизнеса.

Руководство по работе, которое, кстати, часто используют во франшизах, представляет собой «библию» бизнеса. Оно охватывает все, что важно для предприятия, – с того момента, как вы открываете двери офиса, и до вечерней уборки. Именно здесь следует объединить системы, задокументировать процессы и объяснить процедуры. Руководство по работе обязательно для использования софтверных приложений. Также руководство нужно новому сотруднику, чтобы он мог открыть его, прочитать и сразу понять свои обязанности.

Когда мы слышим слова «Руководство (инструкция) по работе», мы зачастую представляем пыльные, старые книги, которыми никто никогда не пользуется. Сейчас эти руководства представляют собой динамичные онлайн-документы в формате вики-страницы или интранета. Считайте, что это папка, куда можно добавлять новые страницы, а не книга в твердом переплете – руководство по работе всегда должно совершенствоваться и дополняться.

В любом бизнесе есть две основные задачи – найти клиентов и удержать их. От этого в целом зависит успех или неудача вашего предприятия. Без стабильного и прогнозируемого потока клиентов вы не сможете принимать стратегические решения, и вас постигнет судьба многих несчастных бизнесов, существующих по принципу «то пусто, то густо».

Если вы не сможете удержать клиентов, вам тоже грозят тяжелые времена. В целом дороже найти новых клиентов, чем удержать имеющихся – то есть тех, кто уже проявляет по отношению к вам некоторую лояльность. Сарафанное радио никто не отменял! Если ваше предложение не годится по качеству для второй или третьей покупки, об этом узнают все, и удержать клиентов не получится. Это как на беговой дорожке увеличить скорость и уклон одновременно – не удержитесь!

В предыдущей главе мы уже отметили некоторые моменты, которые помогут вам справиться с этими задачами. Теоретическая основа процессов и систем позволит вам разработать метод успешного поиска и удержания клиентов. В этой главе мы вкратце рассмотрим маркетинг и поиск клиентов, а в главе 9 завершим эту тему анализом методов удержания клиентов, чтобы ваш бизнес приносил прибыль и добился успеха.

Прежде чем окунуться в маркетинг, стоит обдумать, как выглядит ваш идеальный клиент: кого вы хотите обслуживать?

Здесь нет универсального метода, однако лично я предпочитаю задавать себе ряд вопросов, которые помогают понять моего идеального клиента и решить, чего же он хочет.

• Сколько ему лет?

• Кем он работает?

• Какие у него цели в жизни?

• Что он ставит на первое место – здоровье, семью или карьеру?

• Он предпочитает бюджетную продукцию или премиум-класс?

• Как он себя вел в детстве?

• Какие книги он читает?

• Какие фильмы смотрит?

• Какие политические партии он выбирает?

• Какие вопросы/проблемы для него важны?

• Где он проводит свободное время?

• Каких трех основных качеств он требует от своего юриста?

• Он/она часто пользуется косметикой/делает макияж?

• Какими социальными сетями он пользуется?

• В какие магазины он ходит за покупками, а в какие ходит просто посмотреть?

• На какие веб-сайты он часто заходит?

• Какой автомобиль он водит? Модель? На электричестве или бензине?

• Что он наденет на свадьбу лучшего друга? На свадьбу соседа? На свадьбу знакомого?

• Он сам построит сарай или закажет готовый вариант с доставкой и установкой?

• В каком банке он держит деньги?

• Если он купит товар класса «люкс», то сообщит об этом всему Instagram или только избранным людям?

Как видите, вопросы совершенно разные и дают примерное представление о том, какую информацию можно собрать. Вместо изучения перечня демографических данных выполните это упражнение, оно поможет действительно понять, почему ваш клиент делает то, что он делает, на какие сообщения он реагирует и как его увлечь.

Обратите внимание, что этот список не окончательный и не обязательный. Сформулируйте свои собственные вопросы, но постарайтесь охватить как можно больше тем.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку, когда задают только узконаправленные вопросы, к примеру, бухгалтер поинтересуется только тем, как потенциальный клиент покупает бухгалтерские услуги. Именно широкий охват тем помогает по-настоящему понять мотивацию клиентов.

Когда вы составите мнение о своем идеальном клиенте, то сможете грамотно организовать работу маркетинга и процесс обслуживания клиентов, отвечающий их потребностям и даже превосходящий их ожидания.

В B2B-секторе (business-to-business) часто задают вопрос, следует ли выбрать нишу, а не общий рынок. Минус нишевого рынка в том, что придется отказываться от клиентов, которые не соответствуют целевому рынку.

Если отвлечься от такого узкого вопроса и конкретного типа бизнеса, я бы, прежде всего, отметил, что у каждого бизнеса есть тот или иной целевой рынок, называете вы его нишей или нет. Компания Waitrose точно знает, кто ее клиенты, как и Boots, Mercedes и Poundland. Поэтому они могут адаптировать маркетинг и клиентское обслуживание в соответствии с ожиданиями клиентов. Однако это не мешает им предоставлять продукты и услуги другим клиентам! Клиент, который способен платить за продукцию, имеет полное право на такие же товары и услуги в Poundland, как и все остальные, хотя маркетинг компании рассчитан не на него.

С этой точки зрения ничто не мешает вам строить отношения с потенциальными клиентами вне целевого рынка, так что не бойтесь, что отпугнете их. Теперь перечислим плюсы профиля идеального клиента:

• можно таргетировать свои сообщения так, чтобы они соответствовали личным ценностям клиентов;

• можно продемонстрировать, как именно ваш товар или услуга поможет достичь их целей;

• можно продвигать себя на веб-сайтах, где они бывают, и в журналах, которые они читают;

• можно использовать музыкальные жанры, которые им нравятся, и ссылаться на культурные события и имена, которые они поймут;

• можно общаться лично или по телефону «на одном языке»;

• можно понять, что они хотят купить и как они хотят это купить.

Еще никто меня не убедил, что это плохо!

Итак, мы рассмотрели различные тактики продвижения бизнеса, и теперь крайне важно внести в этот хаос немного порядка. В конце концов, самый простой способ выбросить маркетинговый бюджет на ветер – пробовать разные методы непоследовательно, не отслеживать результаты и не иметь ни малейшего представления о рентабельности.

Маркетинговый план не должен быть слишком сложным, и нет общепринятых форматов для его структурирования. Лично я предпочитаю делить маркетинговый план по месяцам, чтобы включить в него сезонную рекламу, а также другие детали, представленные в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Пример маркетингового плана

Как вы видите, эти детали можно легко упорядочить и включить в более общий план – к примеру, в таблице Excel для каждой активности можно выделить отдельный ряд, а для каждого заголовка (Название, Тема и т. д.) – отдельную колонку.

Этот пример призван показать, как эффективно отслеживать результаты продвижения через использование промокодов. Многие бизнесы отправляют листовки без четкого призыва к действию и без какой-либо формы отчетности – и не могут определить, была ли маркетинговая кампания успешной или нет.

Нужно обратить внимание еще на один вопрос – скрытые расходы любых маркетинговых мероприятий. В нашем примере вы видите, что, хотя печать листовок обошлась всего в £80, их распространение обошлось гораздо дороже, а также надо учесть расходы на дизайн, без которого невозможно напечатать эти листовки. Во многих маркетинговых планах допускается одна и та же ошибка – мы указываем далеко не все затраты и оцениваем не все усилия, которые нужны для реализации кампании: к примеру, мы отмечаем стоимость стенда на выставке, но забываем о расходах на транспорт, на команду продвижения, электричество, рекламные материалы и доступ к Интернету.

Очень полезное упражнение – сравнить «реальные расходы» вашего плана с общими расходами на маркетинг в ваших финансовых отчетах, чтобы убедиться, что все расходы указаны. Если нет, рентабельность инвестиций будет рассчитана некорректно.

Минутка для размышлений

Маркетинговый план полезен только в том случае, если он связан с конечной целью вашего бизнеса и если его действительно используют. Составляя маркетинговый план, обязательно проверьте, насколько результаты маркетинговых мероприятий и расходы на них соответствуют бюджету и прогнозам, которые вы наметили на этапе планирования бизнеса. Если вы видите, что все сходится, принимайтесь за дело! Маркетинговый план, в котором много планов, но нет действий, не стоит и бумаги, на которой он написан.

Резюме главы 8

В этой главе мы обсудили концепцию профиля клиента и перечислили некоторые вопросы, на которые стоит ответить, чтобы понять, как выглядит идеальный клиент. Мы также рассмотрели различные маркетинговые методы и особенности составления маркетингового плана.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 8 с веб-сайта

3) ответить на следующие вопросы:

• Когда вы собираетесь обдумать профиль своего идеального клиента? Перечитайте соответствующий раздел главы и сформулируйте вопросы, которые подходят в вашей ситуации.

__________________________________________________

__________________________________________________

• Какие маркетинговые методы подходят вашему бизнесу? Наметьте дату, когда вы подробно проанализируете их, чтобы использовать с максимальной пользой. Также отметьте, как вы намерены отслеживать результаты по каждому мероприятию (каковы ключевые показатели эффективности по каждой задаче?).

__________________________________________________

__________________________________________________

• Когда вы составите черновой вариант маркетингового плана для вашего бизнеса?

__________________________________________________

__________________________________________________

В предыдущей главе мы обсудили, как найти клиентов, создав профиль клиента и маркетинговый план. Это замечательно, но для успешного развития бизнеса нужно подумать, как удержать этих клиентов и как не дать своей компании умереть.

Появляются и другие мысли: «Это все? Что делать дальше?»

Управлять новым бизнесом нелегко, и, помимо поиска новых клиентов и создания систем, нужно обдумать методы менеджмента и лидерства для успешного масштабирования бизнеса.

Масштабирование – слово пугающее, это менеджерский профессиональный термин, но даже если у вас скромные планы на будущее (чтобы ваш бизнес нуждался в вас не семь дней в неделю, а только пять), все равно придется построить его таким образом, чтобы у вас была некоторая свобода. Ключевые принципы одни и те же, хотите ли вы увеличить персонал до пяти человек или до пятисот.

По сути, масштабировать бизнес легко. Есть четыре области, по которым у вас должны быть планы, взаимосвязанные друг с другом и с основным видением (рис. 9.1). Мы рассмотрим их вкратце, но не переживайте, если в описаниях моделей вы увидите фразы, которые раньше не встречали. Я все объясню в четвертой части книги – сейчас мы только перечислим, на что нужно обратить внимание в дальнейшем.

Рис. 9.1. Видение и четыре области для планирования

Видение

Это центральная часть вашего плана масштабирования. Без кристально-ясного видения будет очень сложно внедрить какие-либо планы в четырех обозначенных сферах, к тому же видение отражает основную цель любого плана масштабирования. Видение должно перекликаться с вашими личными задачами и определять контекст, общую картину для других сфер.

Модель роста

Здесь следует обозначить, как именно вы хотите расширять свой бизнес. Например, путем слияния и поглощения, используя органический рост, франчайзинг или другие методы. Вы должны наметить сроки выхода на рынок и планы по его захвату.

Финансовая модель

Здесь вы укажете, как бизнес будет финансировать свой рост. Сюда можно включить кредитование, частный акционерный капитал, венчурный капитал или даже самофинансирование, если бизнес приносит достаточно денег.

Модель рекрутинга

Здесь следует обозначить, как вы будете икать сотрудников, управлять ими и развивать их, чтобы в будущем у вас была команда менеджеров. Сюда войдут такие аспекты, как организационная структура, штатное расписание, политика рекрутинга, а также задачи и обязанности сотрудников.

Модель лидерства

Последняя часть головоломки – лидерская модель, благодаря которой бизнес перестанет зависеть от своего основателя и перейдет на самоуправление. Здесь следует обозначить, как развивать команду и культуру, чтобы все стремились к общей цели, и как добиться того, чтобы в итоге бизнес стал для акционеров и владельцев самостоятельным активом, который можно продать.

Минутка для размышлений

Это общая модель, и ее можно применить к любому сценарию масштабирования. Она поможет развивать бизнес, но она не призвана решать фундаментальные проблемы вашей компании. Если есть серьезные трудности в тех или иных областях, ими нужно заняться до того, как масштабировать бизнес. Вы же не станете наполнять дырявое ведро!

Модель масштабирования мы рассмотрим в следующих главах, а сейчас обсудим несколько важных тем, прежде чем двигаться дальше.

Не всякий доход – хороший доход.

Иногда, особенно в первое время, мы рады клиентам всех форм и размеров, лишь бы у них были деньги и пульс. На первых порах это позволит оплатить счета, но для дальнейшего развития нужно придумать что-то понадежнее.

В предыдущей главе мы говорили о профиле идеального клиента и вопросах, которые нужно обдумать. Теперь, когда у нас уже появились клиенты, стоит проверить обоснованность этого профиля с помощью нескольких разумных вопросов, основанных на реальном поведении клиентов.

• Это лояльные клиенты? Они вернутся за второй покупкой, или это случайные клиенты?

• Это прибыльные клиенты? Мы действительно получаем прибыль от их обслуживания?

• Это приятные клиенты? Нам нравится с ними работать, или мы с ужасом ждем разговора с ними?

• Это честные клиенты? Их ценности соответствуют нашим ценностям?

Может быть, то, что у вас после ответов на эти вопросы будет возможность отбраковывать клиентов уже с самого начала, звучит слишком идеалистично, но не следует забывать, что плохие клиенты станут только хуже. Кроме того, не забывайте, что клиенты приносят пользу бизнесу, даже если они вам неприятны, но платят деньги. Ваши сотрудники могут придерживаться кардинально иного мнения!

Если вы убедились в том, что ваши клиенты – именно те клиенты, с которыми вы хотели бы работать, нужно подумать, как их удержать, чтобы они возвращались к вам снова и снова. В целом обратите внимание на два момента – нужно добиваться, чтобы они были счастливы и лояльны к вашему продукту или услуге.

В главе 7 я подчеркнул, что не выделяю отдельную систему обслуживания клиентов, поскольку считаю, что забота о клиенте должна быть частью каждого процесса внутри бизнеса. Возможно, вы все-таки решили, что вам нужна отдельная система клиентского обслуживания. В любом случае следующие советы будут вам полезны, где бы вы ни применили их в вашей организации.

Создать культуру обслуживания клиентов в своем бизнесе, применять ее ко всем заинтересованным лицам (к тем, кто зависит от вашего бизнеса), внедрить ее в свои ценности и видение – один из самых эффективных способов поставить обслуживание клиентов во главу всей вашей работы. И если сделать все правильно с первого же дня, сотрудники будут развивать ваш принцип по мере роста бизнеса.

Вероятно, некоторые из вас слышали про вымышленную «инструкцию для сотрудников» компании Nordstrom, которая якобы состоит всего из двух предложений:

В любой ситуации руководствуйтесь здравым смыслом. Это единственное правило.

К сожалению, это миф: юристы и HR-компании добились своего и составили инструкцию из 7000 слов, но эти два предложения принесут пользу любому бизнесу, который стремится поставить клиентское обслуживание во главу угла. Если ваши команды стремятся к общим целям, к выполнению важнейших задач компании и вы даете им для этого все необходимые возможности, можете быть уверены, что они примут правильные решения. Возможно, для многих владельцев бизнеса это очевидно, но не забывайте, что сотрудники будут брать пример с вас, с вашей культуры. Обслуживание клиентов начинается сверху!

На наши методы работы влияет все, что происходит в мире. Иногда случаются нестыковки между тем, что, на ваш взгляд, должно порадовать клиентов, и тем, что они ожидают получить на самом деле, – поскольку их ожидания теперь формируются под влиянием технологических гигантов. Яркий пример этого несоответствия можно найти в вирусном тексте, который часто публикуют в социальных сетях:

Хотя раньше такое действительно случалось, следует помнить, что теперь нам приходится конкурировать с такими компаниями, как Google и Amazon, а не с бизнесами, которые похожи на нас. Думаю, я могу сказать от лица всех конечных пользователей, что Google предоставляет не просто хорошие, дешевые и быстрые услуги – но и блестящие, бесплатные и мгновенные! Следовательно, не стоит забывать: то, что было приемлемо десять-двадцать лет назад, не всегда находит отклик на современном рынке, и красота клиентского обслуживания – в глазах смотрящего. Понимая, по каким критериям нас теперь оценивают (скорость реагирования и доставки – самые важные факторы), мы можем скорректировать клиентское обслуживание, опираясь на ожидания современных клиентов.

Как проверить, что ваши методы обслуживания соответствуют требованиям клиентов? Самый очевидный способ – спросить их! Опросы клиентов могут быть самого разного формата; однако лично я считаю, что главное – не напрягать людей. Другими словами, сделать процесс максимально простым и понятным и предложить поощрения за прохождение опроса.

Я предпочитаю опросы по электронной почте или мессенджеру (в отличие от очных или почтовых), с минимальным перечнем вопросов. Это могут быть простые опросы по типу «да/нет» или балльная система, как, например, расчет показателя лояльности клиентов.

Есть несколько менее очевидных способов отслеживать удовлетворенность клиентов. Мониторинг таких параметров, как средние траты клиента (сколько денег тратят повторные клиенты на вашу продукцию/услуги?), процент текучки (сколько клиентов вы теряете?) и количество рекомендаций (сколько новых клиентов приходят благодаря рекомендациям постоянных клиентов?), поможет определить общий уровень удовлетворенности.

К сожалению, самые полезные параметры зависят от конкретного бизнеса, но, если вы не придумаете, как отслеживать эту информацию, – например, с помощью программы лояльности и скидок за рекомендации, – это серьезно повредит вашему бизнесу.

Для многих бизнесов плохой клиентский опыт неизбежен. Несмотря на все усилия, иногда мы просто не в состоянии оправдать ожидания клиента. Возможно, им наобещали с три короба, или у них было не совсем реалистичное представление о том, что они покупают. Или же причина не зависит ни от кого – например, погода плохая, или повлияли другие внешние факторы. В любом случае, когда дела идут наперекосяк, крайне важно, чтобы вы, как владелец бизнеса, поступили правильно – по отношению к себе и к клиенту.

Наверняка вы слышали фразу «клиент всегда прав». Хотя она продиктована исключительно благими намерениями, в эпоху социальных сетей ее, к сожалению, используют для манипуляции. До появления Интернета, форумов и чатов, социальных платформ и веб-сайтов с отзывами о плохом опыте можно было рассказать только друзьям и знакомым. Теперь отзыв с одной звездой видят тысячи людей.

Для владельца бизнеса это чудовищно несправедливо, и зачастую так оно и есть – некоторые люди прекрасно понимают, что могут угрожать вам плохими отзывами, чтобы получить скидку. Несмотря на это, важно оставаться прагматичным и реалистичным, когда речь идет о жалобах клиентов.

Первое, что нужно сделать в подобной ситуации, – объективно оценить жалобу и постараться перевести разговор в офлайн, быстро и профессионально. Если вы, как владелец бизнеса, действительно виноваты, постарайтесь найти решение вместе с клиентом – и обновите свои процессы, чтобы не допускать одну и ту же ошибку дважды. Зачастую большинство жалоб направлено на то, чтобы больше никто не столкнулся с этим негативным опытом. Если жалоба неоправданная, у вас есть несколько вариантов:

• Оставить отзыв на веб-сайте и ничего не отвечать. Если отзыв несправедливый, но не опасный, нужно решить, можете ли вы ответить достойно и профессионально, без злорадства и враждебности. Это непросто, и иногда лучше вообще не отвечать, особенно если автор отзыва выставил себя в невыгодном свете.

• Вежливо ответить. Иногда стоит все же ответить, чтобы разъяснить вопрос или обличить необоснованность отзыва. Конкуренты время от времени публикуют фейковые отзывы, и имеет смысл ответить, указав, что у вас нет записей о том, что этот человек был вашим клиентом. Независимо от содержания жалобы, не стоит тратить время на перебранку из-за мелочей, это навредит вашей репутации.

• Сообщить о жалобе. Если жалоба оскорбительная, клеветническая или представляет собой кибератаку, сообщите о жалобе провайдеру веб-сайта.

Какой бы путь вы ни выбрали, в первую очередь надо успокоиться и не действовать сгоряча. Утро вечера мудренее! Наш внутренний воин, готовый в любую секунду броситься в клавиатурный бой, успокаивается после хорошего сна, к тому же профессионализм – единственный путь, который принесет пользу вашему бизнесу.

Если все хорошо, вы не только найдете новых клиентов, но и удержите их, и скоро вам понадобится лишняя пара рук!

Рекрутинг мы подробно рассмотрим в главе 13, а сейчас я хотел бы поделиться опытом и рассказать о самых распространенных ошибках, которые совершают владельцы бизнеса в рекрутинге.

Поздравляю! Если вы прошли все шаги, предложенные в этой книге, у вас должен был получиться неплохой задел для успешного бизнеса – который, будем надеяться, позволит вам бросить надоевшую работу и все свое время уделить развитию вашего личного детища. Возможно, вы даже наймете нескольких сотрудников или рассмотрите другие возможности для масштабирования бизнеса.

Это замечательное достижение, знакомое подавляющему большинству успешных бизнесов. С подъемом гиг-экономики и распространением фриланса многие предприятия ограничиваются максимум двумя сотрудниками – владельцем и, в лучшем случае, помощником. Но что если вам этого мало?

Многие люди хотят, чтобы их бизнес работал на них, а не они работали на свой бизнес. То есть вместо работы с нестабильным доходом и невообразимым графиком (без выходных и со сверхурочными) им нужен бизнес, который позволит уехать в отпуск, взять перерыв и будет расти без их участия.

Это возможно, только если вы превратите бизнес самозанятого в масштабируемый бизнес.

В предыдущей главе мы обозначили основные области, которые охватывает модель масштабирования: видение, рост, финансирование, рекрутинг и лидерство (см. рис. 9.1).

Теперь мы подробно рассмотрим эти составляющие, однако мне бы также хотелось отметить внешние характеристики масштабируемого бизнеса – то, что заметно со стороны, а не только продуманные модели, которые внедряет владелец бизнеса.

Думаю, это самый яркий показатель масштабируемого бизнеса. Владелец не выполняет всю работу сам, от уборки по утрам до закрытия офиса по вечерам. Бизнес способен работать сам по себе.

Сотрудники имеют возможность самостоятельно управлять бизнесом и вправе принимать решения так, будто это их личная компания, согласно конкретным инструкциям и планам.

Другой важный признак масштабируемого бизнеса – бесперебойность процесса. Малый бизнес опирается в первую очередь на основателя, а затем на ключевых сотрудников. Если эти сотрудники перегружены работой, весь процесс застопоривается. Они перестают отвечать на звонки, клиенты недовольны. Масштабируемый бизнес, как правило, заранее анализирует ситуацию и исключает подобный сценарий.

Работа спланирована на несколько этапов вперед, сотрудникам не нужно сидеть и думать, что делать в каждой ситуации, с которой они сталкиваются. Внутренние процессы и процедуры составлены безупречно (насколько это возможно) и вполне способны выдержать даже значительный рост активности клиентов.

Масштабируемый бизнес ведет себя так, как будто уже достиг конечной цели. Вместо того чтобы использовать бесплатную версию критически важного софта, владелец сразу инвестирует в оптимальные решения. Должностные обязанности установлены, роли распределены, задачи поставлены, вся документация на месте и используется, никто больше не довольствуется устной договоренностью и предположениями. Бизнес управляется «как надо».

Сотрудники не довольствуются малым, а активно используют возможности, которые дает им компания. Они знают, что трудятся ради цели, намного превосходящей их личные стремления, и благодарны за возможность участвовать в движении вперед. Рост бизнеса перекликается с их личностным ростом, и все члены команды работают сплоченно в одном направлении.

Если бизнес совсем молодой, все это кажется пустыми мечтами. В конце концов, сейчас есть задачи поважнее: искать клиентов, обслуживать их, платить по счетам – зачастую это единственное, чем занимается бизнес в первое время. Но когда ситуация стабилизируется, возникнет вопрос, куда двигаться дальше.

Прежде чем владелец бизнеса займется масштабированием, стоит взглянуть на ситуацию со стороны и обдумать свое видение.

Как вы помните, мы уже говорили о четырех ключевых шагах развития любого бизнеса:

Когда речь идет об управлении бизнесом, эти шаги следует повторять по циклу, то есть недостаточно пройти их один раз и забыть навсегда. Бизнес растет и развивается, и вместе с ним должны развиваться мечты, планы, методы работы и менеджмент.

Подготовка видения для масштабирования – по сути, возвращение к изначальной мечте. Но на этот раз обогащенной опытом и достижениями (будем надеяться)!

МЕЧТАТЬ

ПЛАНИРОВАТЬ

ДЕЛАТЬ

АНАЛИЗИРОВАТЬ

Когда я общаюсь с новичками в бизнесе, у меня всегда вызывают улыбку восторг и воодушевление, с которыми они рассказывают о своей новой идее. Прогнозы продаж, как правило, намного оптимистичнее, чем должны быть, да и рынок, конечно же, примет их идею с распростертыми объятиями, и им всегда будет сопутствовать благоприятный ветер.

К тому времени, как возникнет вопрос о масштабировании, предприниматель переживет немало тягот и сражений. Он на собственной шкуре узнает, что такое плохие долги, ненадежные поставщики и тяжелые времена, когда денег просто не хватает.

Хотя это не самый приятный опыт, он все же помогает обдумать, насколько масштабирование подходит данному бизнесу и данному предпринимателю.

Минутка для размышлений

Подумайте, на какие другие сферы вашей жизни повлиял прошлый опыт. Например, как изменилось ваше отношение к романтике, к покупательским решениям и здоровью. Скорее всего, отрицательный опыт помог вам понять, чего вы хотите на самом деле, а главное, чего вы не хотите. Когда вы формулируете видение для масштабирования бизнеса, критически важно сделать это с открытыми глазами – в частности, с полным пониманием того, чего вы не хотите от нового, расширяющегося бизнеса. Вам хочется делать больше того же самого, что вы делаете сейчас?

Если вы уже задумывались над этим вопросом, то наверняка понимаете, что масштабирование связано с некоторыми личными рисками. Дело не только в том, что нужно привлечь больше клиентов и продавать больше товара – нужно перестроить ваш бизнес таким образом, чтобы у него появились характеристики, которые мы перечислили выше, а также фундамент для модели масштабирования, о котором мы сейчас поговорим. Это наверняка отразится на балансе между работой и личной жизнью и, возможно, даже на вашем здоровье и отношениях с близкими людьми.

И это еще не все: в значительной степени изменится ваша работа. Вместо того чтобы заниматься непосредственно производством, вы станете менеджером и лидером. Допустим, вы открыли бизнес (например, автомастерскую), потому что обожаете возиться с машинами. Бизнес растет, и ваша роль меняется – вы будете управлять командой механиков, администраторов и представителей сервиса, а затем вы станете управляющим директором, который поведет команду менеджеров к общей цели.

Кстати, никто не обещает, что вы по-прежнему останетесь боссом, и, в зависимости от типа финансирования, вас вообще могут исключить из процесса масштабирования! В аналитической статье Harvard Business Review (2008) под названием «Дилемма основателя» было проанализировано 212 американских стартапов в период бума доткомов, и авторы пришли к выводу, что через три года 50 % основателей уже не возглавляли свои компании, и менее 25 % были во главе компании при первичном публичном размещении акций (IPO) своей компании, свидетельствующем о том, что бренд набирает популярность. Причем эти решения не были добровольными, и на каждого Марка Цукерберга (Facebook) и на каждую Сару Блейкли (Spanx), которые успешно управляют своим бизнесом от изначальной идеи до глобального доминирования, приходится бесчисленное количество жертв, не переживших это испытание.

Планируете ли вы захватить весь мир или просто хотите расширить бизнес, важно иметь четкое видение – конечную цель. Проблема, с которой сталкиваются большинство предпринимателей, заключается в том, что их амбициям сопутствует весьма расплывчатое видение того, что же значит для них успех. Если вы не можете четко сформулировать видение и рассказать о нем другим людям, вряд ли вы получите финансирование из внешних источников и поддержку от команды, а это необходимо для масштабирования.

Как показывает мой опыт, для формулировки видения полезно задать себе зондирующие вопросы, чтобы понять, чего же вы хотите достичь.

• Как вы хотите изменить мир? Вы хотите просто продавать больше продукции или добиться более важных изменений? Ваш бизнес возьмется за более значимую миссию – борьба с бедностью, защита окружающей среды, благотворительные цели? Ваш бизнес станет самым ярким примером вовлеченности и удовлетворенности сотрудников? Какой след вы оставите в мире?

• Какого размера бизнес вам нужен? Вы нацелились на региональный, национальный или международный масштаб? У вас есть конкретная цель по доходу, количеству сотрудников, количеству проданной продукции? Есть ли другой бизнес, на который вы равняетесь, и мечта, чтобы к вам относились с тем же уважением?

• Какова ваша конечная цель как основателя? Вы наметили для себя конкретную цифру, ради которой вы готовы оставить бизнес? Вы мечтаете оставить после себя грандиозное наследие или просто обеспечить себе безбедную старость? Вы масштабируете бизнес, чтобы реализовать свою собственную потребность или потенциал самого бизнеса?

• Чего вы ждете от бизнеса? Вы хотите получать больше денег или повысить рыночную стоимость компании? Вы хотите работать еще больше или, наоборот, отстраниться от дел?

• Кем вы себя видите в этой организации? Вам важно быть во главе? Вы смиритесь с тем, что назначат нового гендиректора, а вы станете частью команды? Вы будете рады отойти в сторону и взять на себя роль представителя компании, хотя управлять будут другие?

Когда ответите на эти вопросы, вы будете чуть ближе к тому, чтобы понять, в каком направлении вы хотите двигаться сами и вести свой бизнес. Возможно, одни ответы получились несколько туманными, но другие, я уверен, были предельно конкретными. Пора уточнить свое видение еще больше, чтобы у вас были факты и цифры, а не только эмоции. Используйте ответы на вопросы из предыдущего упражнения, чтобы дополнить ответы на вопросы, перечисленные ниже. К примеру, если вы представляете себе, к какому доходу вы стремитесь, можно рассчитать приблизительные данные по персоналу и рентабельности, опираясь на понимание принципов работы вашей отрасли.

• Какой ежегодный доход будет приносить ваш бизнес?

• Где будет находиться ваш бизнес (локация)?

• Назовите самый крупный географический рынок вашего бизнеса.

• Какие отрасли будет обслуживать ваш бизнес?

• Назовите основной продукт или услугу вашего бизнеса.

• Каков идеальный клиент вашего бизнеса?

• Сколько сотрудников будет в вашем бизнесе?

• Почему люди захотят работать в вашем бизнесе?

• Какими будут ценности вашего бизнеса?

• Что ваш бизнес будет делать лучше, чем конкуренты (назовите один параметр)?

• Чем будет славиться ваш бизнес?

• Почему клиенты захотят покупать у вас?

• Какой будет рентабельность бизнеса?

• Бизнесом будете владеть вы, или третьи стороны, и/или инвесторы?

• Если у вас партнерство, оно сохранится в процессе масштабирования?

• Ваши сегодняшние сотрудники останутся в команде? Если нет, почему?

• Какой у вас план выхода из бизнеса? Отраслевая продажа? Первичное публичное размещение акций на бирже? Другое?

• Сколько проработает компания до того, как вы приведете в действие план по выходу из бизнеса?

• Если сравнить ваш бизнес с глобальными компаниями из другой отрасли, с кем бы вы сравнили себя и почему?

• Если сравнить ваш бизнес с супермаркетом, какой бы вы выбрали и почему?

• Если сравнить ваш бизнес с автомобилем, какой бы вы выбрали и почему?

Эти разъясняющие вопросы помогут составить более ясное представление об итоговой цели вашего бизнеса.

Когда вы сделаете упражнения по формулировке видения, вы определитесь с примерным направлением своего бизнеса. И это замечательно, но одной мечты недостаточно, чтобы двигаться дальше. Думаю, многое вы помните с этапов «Мечтайте» и «Планируйте», и нет смысла повторяться: если хотите перечитать, как составить эффективный план и как сформулировать бизнес-планы, вернитесь к соответствующим главам, поскольку мой совет остается тем же.

Однако сейчас ситуация кардинально изменилась. У вас уже есть бизнес.

У вас есть клиенты и, вероятно, команда. Есть люди, которые полагаются на ваш бизнес – на его продукцию/услуги и методы работы. Возможно, вам еще предстоит выплатить кредит, но прибыли достаточно для жизни.

В первые дни формулировать мечту и план – относительно нерискованное занятие, но нужно действовать крайне осторожно, когда у вас уже есть бизнес, чтобы не лишиться всего, чего удалось достичь.

Вспомните, каково быть сотрудником. Наверняка вы помните особо неприятные ситуации. Неожиданные объявления о том, что бизнес меняется. Назначение новых менеджеров. Подобные новости раздражают команду и, конечно, клиентов.

Как вы понимаете, если сформулировать мечту, но не иметь никакого плана взаимодействия участников процесса для ее достижения, не говоря уже о плане реализации, это может произвести эффект разорвавшейся бомбы. Поэтому необходимо задуматься, кто входит в круг заинтересованных лиц вашего бизнеса, чтобы найти стратегию распространения видения.

В двух словах: заинтересованным лицом может быть любой человек, на которого влияет ваш бизнес. Очевидные заинтересованные лица для большинства бизнесов – персонал и акционеры, однако чаще всего их круг не ограничивается непосредственными участниками процесса. Заинтересованные лица – это и клиенты, и поставщики, и ваша отрасль, и рынки, которые вы обслуживаете, и местное сообщество.

Рис. 10.1. Звезды d&t (заинтересованные лица)

Итак, мы теперь понимаем, как важно иметь сильное видение перед тем, как масштабировать бизнес, и можем рассмотреть некоторые методы роста.

В этой главе мы отметим несколько общепринятых путей расширения бизнеса и обсудим преимущества и недостатки каждого. Здесь нет универсального метода – разные бизнесы используют разные модели роста, и иногда все зависит от того, что подходит конкретному предпринимателю и в каких условиях он может добиться оптимального результата. На этом этапе я советую как можно тщательнее изучить возможности, которые у вас есть, чтобы принять взвешенное решение относительно того, как именно вы будете расширять бизнес.

Большинство бизнесов начинают с органического роста и набирают новых клиентов одного за другим. Это естественный путь роста, особенно в первое время. Рост происходит с привлечением каждого нового клиента, и чем больше дохода вы получаете, тем больше у вас возможностей вкладывать в маркетинг для поиска новых клиентов.

Это упрощенный пример органического роста, однако не обязательно оставлять его полностью на самофинансировании. Когда у вас накопится положительный опыт привлечения клиентов, можно найти инвестиции для более агрессивного роста бизнеса. Либо через банковский заем, либо с помощью инвесторов, которые готовы «подбросить топливо» в ваш бизнес, чтобы вывести его на следующий уровень, и мы обсудим эти варианты в следующей главе.

Кроме того, это один из наиболее простых выходов на рынок, поскольку он не предполагает юридических соглашений; органический рост означает, что вы делаете то же, что и раньше, но быстрее и быстрее. Это тем не менее сопряжено с некоторыми трудностями.

• Время. Зачастую органический рост происходит медленнее, чем рост при использовании других методов, поскольку приходится самому инвестировать в собственный маркетинг, а денег не так много. Кроме того, нужно убедиться, что вы способны производить продукцию или предоставлять услугу в нужном объеме, а значит, грамотно рассчитать расходы на поиск новых клиентов и на их обслуживание. Найти нужный баланс нелегко даже самым успешным бизнесам, и это значительно тормозит рост.

• Финансовые затраты. Органический рост зависит от инвестиций в маркетинг и производственные мощности. Хотя бизнес может существовать на самофинансировании, реальность такова, что, если вы задумали масштабироваться, вам будет тяжело без внешних инвестиций. А эти инвестиции имеют свои минусы – либо нужно платить проценты по займу, либо пожертвовать долей в акционерном капитале. Кроме того, органический рост предполагает, что вы тратите деньги до того, как клиент принесет доход бизнесу, а это создает извечную проблему темпов роста и нехватки финансов для инвестиций.

• Акцент на управление. Поскольку рост бизнеса зависит исключительно от самой компании, а не от франчайзинга или лицензирования, бизнесу понадобится команда менеджеров, а значит, придется инвестировать в менеджерскую и административную инфраструктуру для этой команды.

• Географические и операционные ограничения. В отличие от случаев поглощений, бизнесу нужно захватить новую долю рынка, а это может дорого обойтись. Кроме того, общий объем целевого рынка ограничен, а значит, расходы на привлечение новых клиентов возрастут, поскольку искать этих клиентов будет нелегко. Эти ограничения могут быть связаны с географической областью присутствия вашего бизнеса или же ассортиментом, который вы предлагаете.

Один из способов расширить возможности, доступные бизнесу, – инвестировать в стратегические альянсы и партнерства. Я занимался этим в своих компаниях и могу сказать, что ничего сложного в этом нет. Успешный альянс должен быть взаимовыгодным соглашением, где обе стороны получают пользу от сотрудничества. Как показывает мой опыт, это очень выгодно именно предприятиям сферы услуг, хотя производители товаров, которые дополняют друг друга, тоже могут получить немало плюсов. Однако реальность такова, что, хотя в подобные партнерства несложно вступить, добиться в них успеха бывает нелегко.

На мой взгляд, самая большая проблема – отсутствие мотивации, чтобы развивать союз. Если стороны не получают равной пользы, одна из них теряет интерес. Хотя финансовое вознаграждение иногда приносит результат, оно не решает все проблемы. Некоторые участники отказываются от финансовой компенсации и стремятся к взаимному продвижению.

Можно сказать, что нет никаких минусов в том, чтобы вступить в стратегический альянс, при условии, что это будет обдуманное решение. В связи с этим мне хотелось бы предложить вам несколько советов.

• Убедитесь, что понимаете баланс сил. В каждом партнерстве силы между двумя сторонами распределяются не поровну. Даже если оба бизнеса приблизительно равного размера и статуса, скорее всего, между ними есть некоторые отличия. Не спешите, тщательно проанализируйте своего потенциального партнера и, главное, его присутствие на рынке. Зачастую нас ослепляет привлекательность глобальных предприятий, но, если они не имеют дела с теми клиентами, с которыми мы хотели бы работать, партнерство получится несбалансированным, и наши ожидания не оправдаются.

• Помните, какое положение в «пищевой цепи» занимаете вы и ваши партнеры. Если вы чувствуете, что обе стороны партнерских отношений обладают равной властью, тогда нужно посмотреть, какое место вы занимаете в «пищевой цепи» (кто кого ест для получения питательных веществ и энергии). Иногда вы просто не в состоянии принести столько же потенциальных клиентов, сколько ваш партнер, потому что вашими услугами люди пользуются после услуг партнера, и наоборот. Яркий пример подобной ситуации – сотрудничество дизайнера веб-сайта и SEO-специалиста. На первый взгляд – совершенно естественное партнерство, однако бизнесу не понадобится поисковая оптимизация, пока у него нет веб-сайта, – а когда бизнес будет искать специалиста для продвижения веб-сайта, ему вряд ли уже понадобится менять дизайн самого сайта.

• Проверьте клиентский опыт. Ничто не навредит стратегическому альянсу больше, чем если один из партнеров разочарует общего клиента. Убедитесь, что партнер будет работать с вашими клиентами именно так, как вы хотели бы. Когда вы рекомендуете клиента третьей стороне, ваша репутация на кону не меньше, чем репутация партнера, – ваши клиенты уже доверяют вам и вашему бизнесу и доверятся вашему мнению, посчитав вашу рекомендацию стоящей. Если клиент будет разочарован, это значительно пошатнет доверие к вам.

• Сформулируйте четкие ожидания. Если вы обсудили, что именно каждый из вас может предложить другой стороне, и довольны тем, как ваш партнер относится к клиентам, следующий шаг – сформулировать цель этих отношений. Это может быть предельно простая фраза, например, «постараемся рекомендовать друг другу трех достойных клиентов в месяц» или более формальная система мониторинга. Независимо от формы, здесь главное – убедиться, что обе стороны четко понимают, чего от них ждут.

• Обсудите границы отношений. Партнерство – это намного больше, чем выгода. Как в романтических отношениях, вы должны решить, каковы ваши границы – и что значит обман! Если один из вас ждет эксклюзивных отношений, а второй готов делиться любовью со всеми подряд, скорее всего, вас ждут серьезные проблемы. Поговорите с потенциальным партнером о том, как будут развиваться ваши отношения, чтобы избежать непонимания с самого начала. Зачастую, если вы «младший» партнер в альянсе, реферер будет работать и с другими бизнесами, подобными вашему. И это нормально, если вы не ожидали, что он будет направлять клиентов только к вам. Это также прекрасная возможность обсудить, как стать для реферера «любимым» партнером, поскольку вполне возможно, что он обходил вас стороной только потому, что ваши отношения не соответствовали его ожиданиям.

• Сделайте все, чтобы рекомендовать клиентов было легко. На первый взгляд это очевидно, но мой последний совет – максимально облегчите вашим партнерам процесс рекомендации клиентов вам. Если это слишком неприятная и запутанная задача для них, для их персонала или клиентов, вряд ли они будут активно сотрудничать с вами. Избавив их от любых неудобств, вы дадите этим партнерским отношениям все шансы на успех.

Франчайзинг – метод расширения бизнеса, позволяющий работать с франшизами, которые открывают собственный бизнес в конкретном географическом регионе, используя ваш бренд, ваши системы и вашу культуру. Франчайзинг имеет много разных форм, и такие глобальные бренды, как McDonald’s, Starbucks и Subway, использовали его как модель роста, помимо бесчисленного количества малых бизнесов в большинстве секторов.

Франшиза, как правило, предполагает четыре важных фактора.

• Юридическое соглашение. Как франчайзер, вы должны понимать, что франчайзинговое соглашение определяет ценность вашего бизнеса, так что на нем явно не стоит экономить. Оно определяет отношения между вами (франчайзером) и франшизополучателем, отмечая такие аспекты, как срок действия договора, требования к франшизе, сумма оплаты (гонорар за управленческие услуги) и условия расторжения договора. Важно привлечь специалиста к подготовке такого соглашения, а также обсуждению ваших обязанностей как франчайзера, поскольку в каждой стране действуют разные нормативы по франшизам: в США, к примеру, франшизы регулируются на федеральном уровне и на уровне штата, а в Великобритании нет отдельных законодательных требований, и любой может назвать себя франшизой.

• Бренд. Такие известные бренды, как Burger King и Anytime Fitness, не нуждаются в представлении, однако вряд ли узнаваемость вашего бренда сейчас находится на их уровне. Несмотря на это, вы должны убедиться, что ценность вашего бренда на максимуме, а использование вашего бренда контролируется. Как правило, франшизополучатель потребует, чтобы вы зарегистрировали свой бренд хотя бы в собственной стране, чтобы никто, кроме франшизополучателя, не использовал его. Вы, со своей стороны, должны потребовать, чтобы ваш бренд использовался только в соответствии с вашими стандартами, и для этого большинство франчайзеров составляют подробное руководство, где указано, что можно и чего нельзя делать франшизополучателю.

• Системы. Франчайзинг иногда называют «бизнесом в коробке», и люди инвестируют во франшизы, вместо того чтобы начинать собственный бизнес, – так им не придется заново изобретать колесо. Чтобы помочь им, как говорится, взять быка за рога, от вас потребуется руководство по работе с подробным объяснением, как следует управлять бизнесом. Раньше руководство по работе представляло собой увесистый документ, но теперь его можно представить в формате интранета или вики-документа. В любом случае не забывайте, что руководство по работе должно быть папкой, а не книгой в твердой обложке, то есть это живой, итеративный документ, а не высеченные на камне заповеди. Время идет, бизнес растет, и, даже если ваши принципы работы лидируют на рынке в данный момент, важно строить культуру совершенствования, и руководство по работе – подходящий инструмент для этого.

• Культура. Наконец, область, которой многие франшизы вообще не касаются, – культура, «наш метод работы». Франшизополучатели, как правило, ищут нечто больше и лучше, чем то, что они смогли бы создать за те же деньги, и лично для меня культура важна не меньше бренда и систем. Участвуя в региональных и национальных конференциях, консультационных советах по франшизам, а также в присуждении премий и наград, вы поможете франшизополучателям успешно работать в этом бизнесе и не чувствовать себя изолированными.

Хотя передача этих активов должна отражаться во всех аспектах работы франшизы, многие факторы различаются в зависимости от каждого конкретного случая. Как правило, сети берут гонорар за менеджерские услуги в зависимости от уровня ожидаемого дохода, однако в некоторых случаях это может быть фиксированная сумма. Срок действия договора по франшизе – пять лет, но опять же случаи бывают разные; кстати, банки стремятся, чтобы кредиты были выплачены к концу изначального срока.

Один из основных страхов, которые владельцы бизнеса испытывают по отношению к франчайзингу, – страх потери контроля. Однако если все организовать грамотно, составить адекватное руководство по работе и обеспечить контроль деятельности из главного офиса через франшизовых менеджеров, это не должно перерасти в серьезную проблему. Напротив, проблема может возникнуть, если по своим личностным особенностям франшизополучатели слишком сильно отличаются от вас и от ваших сотрудников. Зачастую они находятся по уровню где-то между сотрудниками и предпринимателями, и им нужна небольшая поддержка, чтобы дорасти до необходимого уровня и успешно управлять бизнесом.

Еще одна область, в которой бизнесы допускают ошибку, – это расчет инвестиций, которые нужны для успешного франчайзинга. Конечно, можно скопировать шаблонные системы и договора, ничего в них не меняя, но мой опыт показывает, что зачастую это ложная экономия, поскольку бизнесу нужен прочный фундамент. В конце концов, итоговая рыночная стоимость франчайзинговой сети целиком и полностью зависит от сильного бренда, систем и соглашений! Не только инфраструктура требует инвестиций, но и рекрутинг. Каждый франшизополучатель обходится в несколько тысяч фунтов – чтобы найти, нанять и обустроить персонал, и многие бизнесы недооценивают влияние этого процесса на их денежные потоки.

Если вы рассматриваете франчайзинг как путь расширения своего бизнеса на местном и международном уровнях, мой первый совет – свяжитесь с франчайзинговой ассоциацией в вашей стране. Подобные организации обладают массой информации о рынке и направят вас к специалистам, которые помогут добиться успеха. Они также предложат вам возможность встретиться с другими франчайзерами, у которых уже есть подобный опыт работы.

Есть и другие похожие модели, например, лицензирование и дистрибьюторские отношения, которые понижают уровень контроля главного офиса над своими партнерами. Яркий пример лицензирования – Coca-Cola, которая дает лицензию на использование своего бренда и рецептов на международном уровне, но не контролирует операционные аспекты региональных бизнесов.

Распространенный вариант роста для многих бизнесов, которые стремятся к быстрому расширению, – приобрести схожие бизнесы на своем рынке. Хотя этот метод, очевидно, требует немалых вложений, он позволяет увеличить и долю рынка, и персонал. Кроме того, группа бизнесов, которая рождается в результате поглощения, делит между собой инфраструктуру головного офиса и общий опыт работы.

Владелец бизнеса, который выбрал стратегию поглощения, получает и другое преимущество – рост рыночной стоимости предприятия. Как вы понимаете, общая прибыль вырастет, как и соотношение цены и дохода (см. главу 12), а значит, это двойная польза для расчета рыночной стоимости.

Хотя это звучит очень привлекательно, есть несколько проблем, которые следует учесть. Первая – когда вы поглощаете бизнес, вы получаете не только хорошее, но и все плохое, что в нем есть! Вы наследуете культуру, команду и определенные методы работы, которые могут отличаться от ваших. Кроме того, может оказаться, что некоторые продуктовые линейки не приносят прибыль и что у клиентов уже сложилось негативное отношение к поглощаемому бизнесу.

Есть также вероятность, что это поглощение откроет не очень приятные скелеты в шкафу. Есть два типа сделок – покупка акций, когда вы покупаете акции компании и вместе с ними получаете все аспекты бизнеса (и положительные, и отрицательные), и покупка активов и имущества, когда вы приобретаете только «хорошую сторону» бизнеса. Независимо от того, какой путь вы выберете, можно оформить юридические гарантии, чтобы защитить себя от каких-либо задолженностей поглощаемого бизнеса; однако реальность такова, что, если у поглощенной компании плохая репутация, ваш престиж пострадает, независимо от нюансов юридического соглашения.

Кроме того, следует помнить, что некоторые считают подобные поглощения препятствием для свободной конкуренции. Вряд ли вы случайно нарушите антимонопольное законодательство, поскольку масштабы подобных сделок предполагают наличие сильной команды юристов, которые непременно укажут на этот риск, но сам рынок может быть настроен против новых расширенных предприятий.

Учитывая перечисленные плюсы и минусы, если вы все же рассматриваете эту стратегию, советую обратиться к агенту, который найдет подходящие для вас возможности на целевом рынке. Вероятно, он потребует аванс и гонорар при успешном заключении сделки, но он способен открыть важные двери и сыграть роль посредника и организатора в ходе переговоров. Как показывает мой опыт, в поглощениях всегда есть подвох, и, если в вашей команде есть человек, который уже несколько раз прошел через это, вам будет легче отличить тактику переговоров от реальных факторов, препятствующих заключению сделки.

Мы вкратце перечислили стратегии роста, и у вас уже должно было сложиться некоторое представление о доступных возможностях, а также общее направление вашей модели роста.

Теперь мне хотелось бы отметить несколько других тактик, которыми пользуются бизнесы для роста доходов.

Независимо от отрасли количество потенциальных покупателей вашей продукции ограничено. Общее их число принято называть общим объемом целевого рынка, и, если смотреть правде в лицо, постоянными клиентами станет лишь определенный процент этого рынка. Ценность общего объема целевого рынка рассчитывается как количество потенциальных клиентов, умноженное на среднюю ценность клиента. Поэтому самая простая тактика роста – повысить количество потенциальных клиентов, среднюю ценность клиента или оба показателя.

Один из способов – расширить ассортимент продукции или услуг, которые вы предоставляете на рынок. До сих пор мы рассматривали горизонтальный рост, то есть когда вы делаете то же самое, что и раньше, но в больших количествах, однако можно рассмотреть вариант вертикального роста. То есть вы добавляете товары или услуги, которые актуальны не только для потенциальных, но и для постоянных клиентов. К примеру, помимо основной деятельности автодилер может предложить техобслуживание и ремонт. Эту тактику можно использовать и в органической модели роста, и в модели поглощения; она позволяет увеличить среднюю ценность клиента.

Еще одна тактика, которой пользуются некоторые бизнесы для роста. Хотя первой в голову приходит Кремниевая долина и схожие предприятия, на самом деле инновации повсюду. По сути, инновации часто происходят незаметно для нас в формате улучшающих инноваций. Мы говорили о разных типах инноваций в главе 3.

Один из способов повысить доход – увеличить цены. Думаю, это самый очевидный совет в бизнесе, но удивительно, как мало компаний устанавливают оптимальные цены на свои товары и услуги.

Есть несколько способов для расчета цен, но многие склонны бездумно усложнять ценовые модели. На мой взгляд, их можно подразделить на следующие категории:

• рыночные: основанные на ценах конкурентов;

• затраты плюс: цены, основанные на производственных затратах, плюс прибыль;

• ценностые: связанные с ценностью, которую получает конечный потребитель;

• продиктованные спросом: зависящие от спроса на товар/услугу;

• основанные на желании: связанные с эмоциями, которые испытывают клиенты.

Многие бизнесы рассматривают только одну или две модели и, как правило, выбирают рыночные или «затраты плюс». Это не лучшие варианты.

Вместо того чтобы ограничиваться только одним или двумя типами ценообразования, я советую любому бизнесу, который стремится к росту, рассмотреть ценообразование под разными углами: проанализировав спрос и производственные расходы (как бы взгляд изнутри), и проанализировав ценность, желания клиентов и рынок (взгляд снаружи).

Добавив к этому систематизированный подход, который гарантирует последовательность ценообразования, бизнес сможет установить выгодную цену. Есть также различные теории относительно проставления цен в меню, использования эффекта якоря и других методов мерчандайзинга, которые помогут принять оптимальное решение.

Второй элемент масштабирования после выбора модели роста – проверка правильности выбора модели финансирования роста. Если у бизнеса уже есть определенные достижения, он будет привлекать финансы, опираясь на свои успехи. Он сможет подтвердить фактами те параметры, которые раньше были только идеей в бизнес-плане, а также продемонстрирует определенный уровень роста дохода.

Когда ваш бизнес заработает, вы сможете рассмотреть разные типы инвестиций. У стартапов на начальном этапе развития довольно ограниченные возможности, и, по сути, они могут рассматривать только кредиты, «предпосевные» инвестиции (когда основатели бизнеса инвестируют собственные средства) и другие лимитированные финансовые продукты, такие как аренда оборудования и инвойсный факторинг. Когда вы наберете обороты, появятся другие модели финансирования, которые откроют дверь к стремительному росту.

В этой главе мы дополним то, что вы узнали о привлечении средств в главе 5 и о финансовом менеджменте в главе 9. Если мои объяснения покажутся вам слишком сложными, стоит вернуться к этим главам и освежить память относительно ключевых аспектов привлечения средств. Кроме того, мне бы хотелось заранее вас успокоить. Возможно, вы решите, что ваш бизнес не подходит для подобного финансирования, и в этом нет ничего страшного. Масштабирование может принимать самые разные формы, и одна из задач – изучить все имеющиеся варианты.

Прежде чем подробно проанализировать, как можно финансировать бизнес, мы взглянем на таинственный мир долевого финансирования. И мы не станем ограничиваться инвестициями друзей и коллег в новую бизнес-идею, а посмотрим, как использовать долевое финансирование для роста бизнеса. Даже если вы не хотите отдавать кому-либо долю в своем бизнесе или считаете, что венчурный капитал вам не подходит, стоит разобраться в основных принципах этого типа финансирования хотя бы для общего образования. Возможно, ваши поставщики и клиенты пошли именно этим путем, и вы сможете понять решения, которые они принимают в своем бизнесе. Это также будет полезно, если вы когда-нибудь получите финансовое предложение – вы сможете понять финансовую терминологию!

Посмотрим на разные этапы долевого финансирования, а также на стандартные суммы инвестирования и расчет рыночной стоимости бизнеса.

Этот этап также называют бутстрэппингом, и, как правило, финансирование идет за счет средств самого основателя бизнеса или его близких друзей, членов семьи (иногда его также называют раундом друзей и семьи). На этом этапе обычно проверяют бизнес-идею, ее обоснованность и жизнеспособность, а также дизайн продукции.

Вам предстоит работать с тем, что у вас есть, и проверить все, что только можно, чтобы убедиться, что вы уверенно можете претендовать на дальнейшие раунды финансирования. Объем финансирования, как правило, составляет пятизначную сумму, и бизнес стремится максимально сократить операционные расходы и при этом составить предложение, которое привлечет дальнейшее финансирование.

Любые юридические соглашения, которые следует грамотно оформить даже на этом этапе, часто представляют собой неформальные договоренности из-за самой природы отношений между предпринимателем и инвестором.

Это уже поинтереснее! На этом этапе бизнес должен уже запустить свою продукцию или услуги и привлечь клиентов (не акцентируя внимания на доходе). Следует также нанять сотрудников и перейти от идеи и плана к конкретным действиям. Посевное финансирование, как правило, предоставляют бизнес-ангелы, краудфандинг и, возможно, опять же друзья и родственники или же частные инвесторы. На данном этапе инвесторам нужны более сложные механизмы для своих вложений, например, конвертируемые облигации, которые мы обсудим позже, а также полноценные юридические соглашения, до которых, возможно, не дошло дело на предпосевном этапе.

Это первый раунд венчурного финансирования, и на этом этапе должна быть рабочая бизнес-модель, сильная команда, а главное, масштабируемая модель. Дело не только в «крутой идее», которой было вполне достаточно на предыдущих этапах. Инвесторам нужна сильная стратегия и впечатляющий рост (хотя не обязательно рентабельность). Этот раунд инвестирования, как правило, первый, в котором участвуют венчурные капиталисты, но иногда ранние инвесторы тоже включаются в игру и стремятся вложить больше денег в вашу компанию, как бы в довесок. Но даже если наберется большое количество желающих, все равно будет один инвестор, который возьмет на себя роль «главного инвестора» и, скорее всего, получит место в правлении.

Следующий этап носит нехитрое название – раунд B! Основное различие между раундом А и раундом B заключается в том, что второй раунд, как правило, ограничивается венчурными капиталистами исключительно из-за объема инвестиций. Этот раунд нацелен на стремительный рост и увеличение доли рынка, направленное на конечную цель – продажу бизнеса или IPO. Инвесторы, участвующие на этом этапе, как правило, специализируются на поздних инвестициях.

Хотя традиционный подход ограничивается раундами А, B и C, предлагаю не закрывать на этом тему и ввести этап «С и далее», охватывающий все раунды до IPO. На этом этапе финансирование используется для выхода на глобальный уровень, а также для производства новой продукции, освоения новых рынков или роста через поглощение других компаний. Эти инвестиции не такие рискованные, как на ранних этапах, и среди инвесторов могут быть такие организации, как хедж-фонды. Рыночная стоимость компании менее субъективная, чем раньше, поскольку ее можно рассчитать по фактическим данным – компании на этом этапе должны иметь стабильный источник дохода, надежную статистику по таким параметрам, как текучка клиентов, и подтвержденную на практике историю роста.

Долевое финансирование не единственный вариант, который бизнесы используют для своего развития. Есть ряд других возможностей, многие из них мы отметили в главе 5. Однако на данном этапе у вас есть и другие варианты, которые можно использовать либо по отдельности, либо вместе с другими методами финансирования.

Популярный на этапе посевного финансирования, краудфандинг может происходить в формате вознаграждения или долевого финансирования, что позволяет частным инвесторам и организациям подключиться к вашему проекту уже на раннем этапе. Недавно инновации финансировались за счет долевого краудфандинга, и платформы, на которых происходят эти инвестиции, построили вторичные рынки для инвесторов, желающих продать свои акции. Хотя можно привести примеры потрясающих историй успеха в краудфандинге, это не так просто, как составить торговое предложение и загрузить его на веб-сайт. Нужно привлечь внушительный процент инвестиций вне платформы, а также не помешает удача – если кто-то знаменитый вложит деньги в ваш проект, это, безусловно, стимулирует других инвесторов. Как правило, платформа получает гонорар в случае успеха и действует как номинальный держатель акций для других инвесторов, которые вложили совсем небольшие суммы.

Конвертируемая облигация – форма краткосрочного займа, который заимодавец может обменять на ваши акции, как правило, во время следующего раунда финансирования. Обычно облигация дает инвестору право на получение процента и скидки при следующем расчете рыночной стоимости (к примеру, скидка в 20 % означает, что инвестор получит акции по $8, в то время как другие инвесторы смогут купить их по $10). Этот метод часто используют, чтобы восполнить недостаток средств до следующего раунда инвестирования, и он хорош тем, что не нужно рассчитывать рыночную стоимость компании в момент получения кредита – рыночная стоимость определяется на момент обмена облигаций на акции. Есть еще два момента, которые должен учесть основатель компании, когда речь идет о конвертируемых облигациях, – как правило, у них есть конкретная дата погашения обязательств, когда долг нужно выплатить, если облигации не конвертируются в акции. И некоторые инвесторы настаивают на пределе оценки рыночной стоимости, что ограничивает сумму, которую они выплатят за акции, если компания добьется значительного успеха в период между выдачей облигаций и следующим раундом финансирования.

Как еще одна форма кредита, мезонинное финансирование используется для привлечения недостающих средств между кредитным финансированием и долевым финансированием. Как правило, его используют, только когда не хватает требуемых инвестиций, поскольку он очень дорого обходится бизнесу и несет риск для заимодавца, а процентная ставка обычно составляет 12–20 % в год. Риск для заимодавца вызван тем фактом, что этот кредит имеет более низкий приоритет, чем любой другой стандартный кредит. Эта форма кредита обычно используется только для поглощений и других особых проектов.

Простой ответ на этот вопрос: часть вашего бизнеса! Но, как вы уже, безусловно, знаете на собственном опыте, в бизнесе никогда не бывает все так просто.

На разных этапах инвестирования действуют разные профили риска, которые в свою очередь влияют на рентабельность и мотивацию для инвесторов. К примеру, инвестор раунда C ожидает удвоить свои вложения и не более того, и риск относительно невелик при сравнении с посевными инвестициями, по которым можно ожидать значительно более высокого дохода, если бизнес добьется успеха, но и риск здесь выше.

Инвесторы на посевном этапе и далее занимаются вложениями в официальном и профессиональном формате, и обе стороны должны обратиться за юридической консультацией. Есть несколько моментов, которые эти инвесторы захотят отразить в договоре.

• Привилегированные акции: есть два типа акций – обыкновенные и привилегированные. Разница между ними отражена в нормативно-правовых документах компании; как правило, при ликвидации компании владельцы привилегированных акций имеют право первыми получить свои выплаты, а также претендуют на «особое» отношение в виде фиксированных дивидендов.

• Контроль. Зачастую инвестор получает гораздо больше контроля, чем предполагает его доля акций. На этом иногда спотыкаются владельцы бизнеса, которые считают, что для контроля нужно владеть 51 % акций. Реальность долевого финансирования такова, что баланс власти определяется акционерным договором. То есть, хотя на первый взгляд акции кажутся равноправными, в договоре может быть отмечена разница между ними относительно выплат, доли в компании и права голоса. Вот здесь вам и понадобится совет надежного юриста!

• Вестированные акции. На этапе посевного инвестирования или раунда А обычно заключается договор о вестировании, который нацелен на то, чтобы привязать к бизнесу его владельцев и всех сотрудников – держателей акций. Условия обговариваются между владельцем и инвестором, но, как правило, они предполагают, что владелец компании получит право на акции только по истечении определенного периода времени или (что случается реже) после достижения определенных параметров роста. На первый взгляд несправедливое соглашение, однако оно может сыграть важную роль, чтобы предотвратить неприятные ситуации, когда учредителей бизнеса несколько, поскольку этот договор не даст вашему партнеру покинуть компанию со всеми своими акциями. По условиям вестирования можно провести переговоры.

• Опционный пул. Последний вариант соглашения, который могут ожидать инвесторы, – опционный пул, позволяющий распределить акции между ключевыми сотрудниками. По структуре вестирования эти акции будут, скорее всего, похожи на акции владельца, чтобы сплотить весь ключевой персонал вокруг целей и интересов компании.

Хотя есть разница между банком, осуществляющим финансирование, и долевым инвестором, обоим нужны сильная стратегия бизнеса, надежный план и предприниматель, который вызывает доверие. Кроме того, само собой разумеется, что они проанализируют отрасль, в которой работает бизнес, и условия рынка.

Как правило, банки ищут наименее рискованные проекты для вложений, так что их интересуют следующие параметры:

• убедительный, но не слишком агрессивный уровень роста;

• достаточный коэффициент покрытия процентов (доход до выплаты процентов и налогов, деленный на проценты к уплате);

• достаточный денежный поток для того, чтобы погасить задолженность.

Долевые инвесторы интересуются другими параметрами бизнеса. Кроме надежных статистических данных, в целом им нужны доказательства роста, а это такие показатели, как расходы на привлечение клиентов, постоянный рост годовой выручки, высокая пожизненная ценность клиента и низкий уровень их текучки, если ваш бизнес из тех, у которых есть постоянные клиенты. Добавим еще несколько параметров, например, общий объем целевого рынка, и инвесторы смогут оценить, способен ли ваш бизнес вырасти настолько, чтобы была обеспечена необходимая рентабельность их инвестиций.

Причина проста – процент неудач в бизнесе слишком высок, особенно на первых этапах. Чтобы компенсировать потери, инвесторам нужно диверсифицировать портфолио несколькими потенциально высокодоходными инвестициями. Согласно опросу Techcrunch (онлайн-издание о стартапах, инновациях и бизнесе), всего 40 % предприятий, которые получают посевное или ангельское инвестирование, добираются до раунда А, и лишь половина из них – до раунда В.

Важнейший вопрос для долевого финансирования – это оценка рыночной стоимости бизнеса, то есть определение вероятной суммы денежных средств, которую вы можете получить после продажи бизнеса или перехода на IPO.

В бизнесе говорят, что оценка рыночной стоимости – искусство, а не наука, и в какой-то степени это действительно так. Есть несколько способов рассчитать стоимость бизнеса, которые зачастую совмещают несколько подходов, и когда стоимость рассчитана, ищут либо инвестора, либо покупателя, который согласится с этой ценой. Однако одними догадками здесь не обойтись – расчеты ведутся научными методами, опираясь на проверенные данные компании.

Перечислим несколько методов расчета рыночной стоимости бизнеса.

• Анализ активов. По сути, это балансовая стоимость предприятия, то есть стоимость его имущества за вычетом обязательств. Этот метод не учитывает рыночную стоимость предприятия, и часто денежный показатель оценки объекта называется ликвидационной стоимостью.

• Анализ дисконтированных денежных потоков. Это приведение стоимости будущих денежных потоков к стоимости на текущий момент времени. Представьте, что у вас есть выбор – получить £1000 сегодня или получать по £100 ежемесячно в течение года. Хотя на бумаге ежемесячные платежи выглядят привлекательнее, поскольку в сумме получается больше, нужно учесть несколько факторов. Прежде всего, есть риск, что вы не получите все платежи, кроме того, ценность этих £100 через год может быть ниже из-за инфляции. Расчет по дисконтированию денежных потоков учитывает сокращение их ценности со временем.

• Использование мультипликатора Р/Е. Это способ рассчитать ценность будущей прибыли, умножив среднюю годовую прибыль на коэффициент Р/Е (соотношение цены и прибыли). По сути, это еще один способ расчета стоимости будущих денежных потоков предприятия.

• Использование мультипликатора дохода. В некоторых отраслях можно рассчитать ценность бизнеса, применив мультипликатор к доходу бизнеса. Опять же это попытка проанализировать будущую ценность инвестиций. Как правило, используется в сфере обслуживания.

• Расчет рыночной стоимости. Если есть компании– аналоги для надежного сравнения, например, в франчайзинговой сети, или схожие предприятия с публично доступной информацией, можно рассчитать рыночную стоимость. Как правило, этот метод используют только для проверки других методов.

• Первый чикагский метод/венчурный капитал. Эту модель используют инвесторы в растущих компаниях, когда мало данных. Расчет стоимости опирается на три вида сценариев – сценарий наименьшей доходности, сценарий средней доходности и сценарий наивысшей доходности, учитывая ликвидационную стоимость компании и дисконтированную будущую рентабельность инвестиций. Затем инвестор определяет вероятность каждого сценария в процентах и рассчитывает среднюю стоимость.

• Модель дисконтирования дивидендов. Это простая модель для расчета дохода инвестора, учитывающая ценность дивидендов за конкретный период времени. Как правило, используется для зрелых, стабильных компаний, которые уже прошли процесс масштабирования.

Третий элемент масштабирования – разработка подходящей для роста модели рекрутинга. Лично для меня люди – самая приятная часть любого бизнеса, но они же могут быть самой проблематичной. В то время как вопрос финансирования бизнеса решается на основе конкретных данных, с помощью известных формул, мы, люди, – сложные существа, и нет учебника, который подскажет, как создать эффективную команду. По сути, все трудности, которые возникали на протяжении моей профессиональной деятельности, сводились к людям: неудачному выбору сотрудников, потере хороших сотрудников и так далее.

Представьте себе такую сцену: у вас полно заказов, и вы работаете по 18 часов в день. Вы даже начали отказываться от клиентов! Хватит переживать из-за того, что денег мало. Сейчас время – ваш самый ценный ресурс. Вы уже пропустили несколько семейных праздников и подключили всех друзей и родственников, чтобы отвезти ребенка в школу/забрать из школы, заняться доставками и срочными делами, с которыми раньше вы легко справлялись сами.

Обычно именно такое напряжение приводит к тому, что бизнес набирает сотрудников, и знаете что? Большинство совершают ошибки, о которых я говорил в главе 9:

• нанимают по навыкам, а не по отношению к работе;

• нанимают по принципу похожести на себя;

• нанимают быстро, а увольняют медленно.

Почему они это делают? Просто из-за отсутствия планирования. Удивительное количество владельцев бизнеса не планируют рекрутинг: они знают, что им нужна еще одна пара рук, и все. По сути, сценарий, описанный выше, – прямой результат отсутствия планирования и дальновидности, и он, к сожалению, знаком многим компаниям.

Мы отметили тот факт, что последствия неверных решений могут быть крайне серьезными, но важно помнить, что неудачный рекрутинг обойдется вам не только в ту сумму, которую вы заплатите агентству (иногда она составляет до 30 % годовой зарплаты сотрудника). Одно неудачное рекрутинговое решение может повлиять на всю команду, особенно если поведение нового сотрудника не вписывается в культуру организации. Истинная плата за неверное решение намного превосходит любые суммы денег, которые вы тратите на неподходящих сотрудников.

Все мы знаем, как выглядит неудачный рекрутинг, и мы знаем, как это ужасно. Планирование позволит избежать неудачного рекрутинга, поскольку даст время для принятия решений, то есть вам не нужно действовать наспех. Точно так же, как мы сначала строим склад, а потом заказываем товар, следует нанять персонал до того, как он понадобится.

Понять это несложно, а вот сделать – намного труднее. В конце концов, нанимать нового члена команды – это как планировать рождение ребенка: «идеальное» время практически невозможно подгадать, разве что задним числом.

Продолжим аналогию с детьми: многие будущие родители боятся финансовых последствий рождения ребенка. В рекрутинге встает точно такая же проблема, но здесь важно помнить, что если вы откажетесь нанимать сотрудников и тем самым ограничите свой бизнес, финансовые последствия будут намного значительнее! Убедитесь, что ваши финансовые прогнозы предполагают достаточный бюджет для найма команды сотрудников в нужный период развития бизнеса (см. шаг 2).

Даже раньше, чем вы думаете! Невозможно угадать точный момент, когда вам понадобится новый член команды, пока у вас не будет предсказуемого паттерна по количеству персонала и объемам работы – кстати, это одно из основных преимуществ масштабируемого бизнеса с эффективной системой отчетности. Но пока мы не добрались до этого этапа, имеет смысл сформулировать конкретные цели, которые станут индикаторами, намекающими на то, что пора расширять штат. Это может быть количество клиентов в день или оборот компании. Или даже количество часов, которые вы, владелец бизнеса, тратите на работу.

Возможно, вам кажется, что у вас слишком маленький бизнес для штатного расписания, не говоря о сопутствующих документах, но поверьте мне, процесс составления плана по рекрутингу, как и любой другой процесс планирования, принесет вам огромную пользу. Как это сделать, мы обсудим в следующем разделе.

Если вы тщательно выполните это упражнение, то увидите пробелы между вашей мечтой и реальностью. Хотя на некоторые новые вакансии можно назначить имеющихся сотрудников, вам, безусловно, понадобится свежая кровь, и в растущем бизнесе это будут в основном «рабочие лошадки».

Поскольку мы уже спланировали рекрутинг, можно приступить к поиску талантов. Важно сделать это до того, как понадобятся новые люди, и до того, как это станет срочной задачей.

Как и поиск клиентов, подбор сотрудников предполагает элементы маркетинга и продаж! Процесс состоит из следующих этапов:

• создать рабочие условия, привлекательные для будущих сотрудников;

• разработать процесс успешного отбора кандидатов;

• найти новых кандидатов.

Итак, у нас готовы описания должностных обязанностей для понимания потребностей нашей организации, но они вряд ли привлекут внимание кандидатов. В конце концов, новых сотрудников интересует только один, вполне обоснованный вопрос: «Что я получу?» Одним только списком задач и процессов тут не ограничишься.

Следовательно, нужно подумать, почему человек захочет быть частью нашего бизнеса. Нужно найти способ продемонстрировать свое видение, ценности и культуру. Как их создать, мы подробно рассмотрим в главе 14, когда поговорим о лидерской модели.

Нужно также подумать, какие преимущества мы предлагаем сотрудникам. Американский психолог Фредерик Герцберг в своей теории мотивационных и гигиенических факторов (1959) отметил, что некоторые факторы приводят к неудовлетворенности и лишь удерживают на работе (гигиенические факторы), а некоторые, напротив, приводят к удовлетворенности (мотивируют к работе).

Если взглянуть на должностные обязанности с функциональной точки зрения, то, думаю, вам вполне удастся избежать неудовлетворенности будущих сотрудников. Но, как вы понимаете, избежать неудовлетворенности – это только начало! Нужно подумать, как отразить и другие стороны вакансии, чтобы поощрить членов команды на максимальный результат. Здесь следует рассмотреть такие аспекты, как достижения, признание, ответственность и рост.

Хотя подробное описание обязанностей, а также учет гигиенических факторов и мотиваторов безусловно полезны, в современном мире этого мало, чтобы у работодателя была хорошая репутация. Следует приложить дополнительные усилия и организовать, например:

• видеоотзывы от ваших сотрудников;

• ссылки на ваш веб-сайт, где показано, что значит работать на вас;

• информацию о ваших сотрудниках в социальных сетях;

• открытые дни для потенциальных сотрудников – пицца и общение с командой;

• посещение корпоративных и социальных мероприятий;

• участие в жизни местного сообщества и благотворительных мероприятиях.

Все это полезно, но важно знать меру. Некоторые стартапы копируют тенденции Кремниевой долины, загромождая свои офисы столами для пинг-понга и угощениями. Все это чудесно, но люди ходят на работу не ради этих новшеств и уважают своего работодателя не из-за них. Культура – нечто намного более важное, и мы вкратце обсудим это в следующей главе.

Думаю, вы уже догадались, что я люблю сначала все расставить по местам, а потом уже браться за дело. Как я уже говорил, нет смысла наполнять дырявое ведро! Итак, для начала мы выстроим достойный, на мой взгляд, процесс рекрутинга, а потом посмотрим, как найти кандидатов.

Одна из основных проблем рекрутинга – собеседование. Зачастую, общаясь с кандидатами, вы видите их сразу и с лучшей, и с худшей стороны. Они приезжают заранее, выглядят безупречно и подготовили ответы на некоторые вопросы. При этом они безумно нервничают, и это просматривается за любой бравадой, и говорят то, что, как им кажется, вы хотели бы услышать!

В отличие от некоторых, я не утверждаю, что собеседование – прошлый век, это вовсе не так. Но я считаю, что его можно организовать намного лучше. На мой взгляд, тут можно перечислить следующие ошибки:

• проведение собеседований штатными работниками с кандидатами на должности, которых нет в их команде;

• неопытность интервьюеров;

• отсутствие четкого процесса и вопросов, исключающих личные предубеждения;

• конфронтационный метод собеседования;

• акцент на технические навыки и опыт, а не на личностные характеристики и амбиции.

Мы уже отмечали, что сотрудников часто нанимают по навыкам, а не по отношению к работе, и это решение, как правило, опирается на традиционный процесс собеседования. Однако блестящий рекрутинг и отбор – это намного больше, чем традиционное собеседование, и на самом деле для тех, кто действительно в этом заинтересован, ресурсов много, так что позвольте отметить хотя бы несколько моментов, которые я для себя открыл.

Многие резюме слишком обобщенные и редко помогают в рекрутинге (если вас, конечно, не интересует такая условная статистика, как образование и дипломы). Если человек соответствует минимальным критериям вакансии, стоит заранее провести небольшое исследование, не ограничиваясь сведениями, которые он сообщил в резюме. Посмотрите его профиль LinkedIn и другие социальные сети, чтобы составить себе более объективное мнение о кандидате.

До личной встречи (если она вообще состоится) можно провести предварительное собеседование. По телефону, скайпу либо можно попросить прислать видеоответ на вопрос или видеорассуждение на конкретную тему. Если вакансия предполагает общение с клиентами, это прекрасный способ увидеть еще до личного собеседования, какое впечатление производит кандидат.

С кандидатами на высшие должности я предпочитаю встречаться не в офисе, а в гораздо более неформальной обстановке. Зачастую разговор в пабе или кафе позволит узнать о человеке намного больше, поскольку обстановка будет не такой пугающей и напряженной, как в офисе. Более того, это не будет выглядеть как собеседование – всего лишь дружеский разговор. И он творит чудеса!

Крайне важно получить мнение третьей стороны насчет кандидата, даже если вы используете таблицу критериев оценки, – у каждого из нас есть предрассудки и предпочтения, а третья сторона посмотрит на собеседование свежим взглядом и предложит новую точку зрения. Я предпочитаю, чтобы члены команды тоже встречались с потенциальными коллегами, а затем мы обмениваемся мнениями, прежде чем принимать окончательное решение.

Самый важный вопрос: «Есть ли у этого кандидата желание работать?» Второй: «Впишется ли он в команду?» Не забывайте, что эти вопросы почти равноценные – команду я поставил на второе место только потому, что люди меня часто удивляют! Наконец (и это наименее важный вопрос): «Сможет ли он выполнить работу?» Возможно, некоторые минимальные навыки понадобятся уже в первый день, но любым навыкам всегда можно научить. А вот отношению к работе и личностным качествам – нет!

Есть ряд инструментов, которые помогут понять мотивацию и тип личности кандидата. Их можно использовать, чтобы сравнить потенциальных кандидатов с идеальным вариантом, с членами команды, в которой им предстоит работать, и понять, соответствуют ли они должностным требованиям.

Когда вы решите, как проведете собеседование, можно приступить к поиску кандидатов! За последние несколько лет я заметил изменения на рынке в сторону онлайн– рекрутинга – и не только через веб-сайты по трудоустройству. LinkedIn – самое актуальное место для поиска кандидатов, поскольку там собрались почти все представители B2B-отрасли. Я бы также добавил рекламные объявления, платные посты в социальных сетях, дни открытых дверей… мы даже вешали рекламные щиты на местном футбольном поле, раздавали флайеры и потратились на билборды! Считайте, что рекрутинг – еще одна маркетинговая задача вашего бизнеса.

Можно обратиться в агентство, и для некоторых отраслей это единственный способ добраться до лучших из лучших. Однако следует помнить о некоторых моментах.

• Расходы: большинство агентств берут плату за успешный наем сотрудника, ее обычно обсуждают. Однако это все равно будет немалый процент годовой зарплаты сотрудника, и эту цифру нужно учесть.

• Условия возврата: если кандидат не подходит, вы не обязаны платить гонорар агентству в течение определенного времени (которое тоже обсуждается). Убедитесь, что и вы, и агентство обговорили все условия.

• Кто первый, тот и выиграл: у нас вышел неприятный спор с агентом, который прислал нам анонимное резюме, хотя мы не проводили собеседований на тот период, но потом мы приняли резюме от другого агента, и в итоге нам пришлось платить обоим. Обдумайте возможные конфликты и меры по их разрешению. Вы готовы работать только с одним агентством?

• Контроль качества: может, это звучит грубо, когда речь идет о людях, но вы должны убедиться, что ваше агентство проверяет кандидатов, которых направляет к вам. Одно агентство предложило нам кандидата, который был осужден за мошенничество, когда занимал должность в известной бухгалтерской фирме. Вы должны точно понимать, кого они вам предложат, а кого нет, и четко обозначить свои ожидания.

Когда наберете команду, нужно обдумать непростой вопрос – управление. Жаль, меня никто не предупредил об этом раньше, и пришлось выяснять на собственном опыте:

Как многие вещи в бизнесе, на бумаге все ясно и просто, однако все мы знаем, каково работать на человека, который стал начальником просто потому, что дольше всех проработал в компании или лучше всех учился в институте 20 лет назад. На самом деле управление – это отдельный навык, и когда ваша команда вырастет, вам понадобится человек, способный грамотно управлять ею.

Концепцию менеджмента усложняет еще и злоупотребление термином «менеджер» в названиях многих должностей! Теперь появились менеджеры по процессам, финансовые менеджеры, менеджеры по продажам, менеджеры по эксплуатации… и многие из них вообще никем не управляют! Здесь мы рассмотрим только тех, в чьи обязанности действительно входит управление людьми.

В следующей главе мы обсудим, как нанимать менеджеров и управлять ими (да, даже самыми лучшими менеджерами нужно управлять!). А сейчас посмотрим, что вам и вашим менеджерам нужно обдумать, когда речь идет об управлении командой.

Для меня самое важное в управлении людьми – понимать каждого человека как индивида. Зачастую плохой менеджмент становится результатом предположения, что все похожи на вас. Это не так. Убедитесь, что вы знаете своих сотрудников – кто они, что их мотивирует, к чему они стремятся. Это поможет понять, как с ними общаться и как ими управлять.

Многие менеджеры допускают одну и ту же ошибку – они спихивают задачи своей команде, вместо того чтобы грамотно делегировать. Работая с членом команды, четко сформулируйте задачу, ожидания и любые инструкции и помогите ему добиться цели.

Оценка результатов работы превратилась в рутину, которой мы слепо следуем, но, если все грамотно организовать, она может принести огромную пользу.

У вас должен быть конкретный план проведения этих собраний, и не советую упрощать весь процесс до проставления галочек в таблицах. Конечный результат любой оценочной встречи – четкий список действий и целей для обеих сторон.

Я не предлагаю менеджерам быть лучшими друзьями со своими подчиненными, но важно знать друг друга на человеческом уровне. Празднуйте победы, делите трудности и постарайтесь понять мировоззрение друг друга. Такая связь с членами команды станет надежной опорой в тяжелый период.

В начале главы мы отметили ошибки рекрутинга. Последствия неудачного решения таковы, что вы потеряете намного больше, чем зарплату этого сотрудника или гонорар агентства. Неподходящий, токсичный человек вносит разлад во всю команду и разрушает культуру, которую вы построили.

Да, в рекрутинге случаются ошибки! Вы можете многое понимать на интуитивном уровне, но все равно принимать неверные или поспешные решения. Иногда подводит ваше чутье, иногда меняются люди. И если вы займетесь рекрутингом, несомненно, вам предстоят неприятные разговоры по поводу увольнения.

Прежде всего, вам нужен процесс, который покажет, что действительно возникли проблемы. Если сотрудник не справляется с работой, то даже при сильном менеджменте с вашей стороны его коллеги наверняка заметят это первыми. Если вы сможете оперативно вмешаться, вы сумеете ограничить ущерб, наносимый другим членам команды, которые могут потерять мотивацию, если увидят, что кому-то плохая работа сходит с рук.

Плохая работа не единственная причина, по которой бизнесы увольняют сотрудников. Бывают также проблемы с недобросовестным поведением, и в трудовом законодательстве есть определение разных видов недобросовестного и неподобающего поведения.

Если поведение или результаты работы сотрудника не настолько ужасны, чтобы вводить дисциплинарные меры, следует сначала пообщаться с ним в неформальной обстановке, чтобы объяснить ваши претензии. Я считаю, что эти разговоры должны занимать минимум времени и подкрепляться конкретными данными (например, можно провести сравнение результатов работы сотрудника с ключевыми параметрами эффективности или привести доказательства ненадлежащего поведения). Важно также записать этот разговор, чтобы использовать его, если возникнет необходимость в дисциплинарных мерах. Как правило, пары слов с глазу на глаз достаточно, чтобы мотивировать человека работать лучше, но не всегда – и тогда следует задействовать формальные процедуры, включая использование критериев управления качеством работы и дисциплинарные меры. К этим ситуациям нужно отнестись серьезно, поэтому настоятельно советую проконсультироваться с юристом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете трудовое законодательство.

Мы добрались до последнего фрагмента нашей головоломки! Процесс менеджмента мы обсудили в предыдущей главе – но знаете что? Кто-то ведь должен возглавить менеджеров и управлять ими! Это моя самая любимая часть процесса, потому что прятаться уже некуда. Те, кто играет в командные виды спорта, поймет меня. Возьмем, к примеру, футбол: можно быть лучшим игроком в команде, но все равно проиграть матч. На результат влияет столько внешних факторов – практически все, от игры ваших товарищей по команде до погоды и судьи. Лидерство – совсем другое дело. Искусство лидерства зависит только от наших собственных поступков. Некого винить, не на кого опереться, и, думаю, это единственный аспект масштабирования бизнеса, который не зависит от фактов и расчетов.

Наверняка вы слышали фразу «культура съедает стратегию на завтрак». На первый взгляд эта фраза говорит о том, что культура – единственное, о чем следует беспокоиться, но уверяю вас, это не так. Эти два понятия идут рука об руку. Бизнес с сильной культурой, но без стратегии развалится, поскольку культура будет развиваться без какой– либо структуры. Точно так же бизнес с сильной стратегией, но негодной культурой будет рваться вперед, нажимая одновременно и на газ, и на тормоз.

Прежде чем мы обсудим, что же такое культура, стоит отметить, чем она не является. Сейчас наблюдается тенденция акцентировать внимание на тактиках, которые бизнесы используют в рамках своей культурной идентичности, и путать их с самой культурой. Можно накупить столы для пинг-понга и разрешить сотрудникам ходить в футболках, но эти тактики не скроют никчемную культуру.

Есть только один способ создать блестящую культуру, и подсказка содержится в этом предложении – ее надо создавать. Вместо того чтобы позволять культуре развиваться спонтанно, ее нужно создавать осознанно и целенаправленно. Как многое в бизнесе и жизни, очень сложно изменить ситуацию после того, как заведется гниль.

В связи с культурой организаций существует немало теорий, и можно неделями изучать в подробностях каждую из них и все равно не охватить весь материал. На мой взгляд, культура состоит всего из нескольких ключевых элементов (рис. 14.1).

Про видение мы уже говорили в главе 10. В целях масштабирования нам до сих пор нужно было самим разобраться, куда мы движемся. Но теперь, когда речь идет о лидерстве и создании эффективной культуры, это видение должно завладеть всей командой. Оно должно стать основной темой, определяющей весь бизнес, и ориентиром для всех, кто в нем работает. Именно видение помогает вашим сотрудникам вставать по утрам, и приезжать на работу, и каждый день прикладывать максимум усилий.

Итак, можно выделить четыре фактора, которые помогают команде идти верным путем.

Рис. 14.1. Элементы культуры

Общая идентичность

Это впечатление, которое производит бизнес на внутреннем и внешнем уровнях. Нет одного универсального ответа на вопрос, что такое «хорошая» идентичность. Неверный ответ – это когда идентичность бизнеса не соответствует другим аспектам культуры, методам работы и основному видению. Идентичность состоит из разных факторов. Ваш дресс-код предписывает официальный стиль или футболки с логотипом компании? Команда активно участвует в благотворительности и мероприятиях по социальной ответственности? Какого цвета стены в вашем офисе? У вас открытая планировка или перегородки? Вероятно, самое большое несоответствие возникает, когда внешняя идентичность, такая как логотип и веб-сайт, противоречит тому, что на самом деле происходит на внутреннем уровне, – это раздражает клиентов и демотивирует команду.

Общие ценности

Сюда входит все, что касается повседневной работы. Чтобы культура процветала, команда должна знать, что приемлемо, а что нет, и, главное, демонстрировать эти ценности во взаимодействии со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами. Позже мы взглянем на процесс, который я использовал для внедрения ценностей в мою команду.

Стиль управления

Штатное расписание и команда менеджеров – это замечательно, но нужно подумать, как эти менеджеры будут управлять людьми! Какой уровень ответственности будет у команды? Помимо своих прямых обязанностей члены команды получат и дополнительные полномочия? У вас будет иерархическая или плоская структура управления? Вы будете допускать (или поощрять) микроменеджмент в определенных ситуациях? Какой уровень и формат отчетности вы ожидаете? Вы выберете систематизированный подход к менеджменту или будете импровизировать по ходу дела?

Принятие решений

Наконец, мы добрались до процесса принятия решений и его влияния на культуру. Кто играет первую скрипку? Кто диктует условия? Каждый кивает на другого, и так до самой верхушки, где застопориваются все решения (да, я к вам обращаюсь!)? Решения принимаются коллегиально? Или все это бремя ложится на одного человека? Если мы хотим расширить полномочия команды, решения грамотно делегируются или просто перекладываются на чужие плечи? Если есть совет директоров, в какой степени он влияет на решения менеджеров? Другими словами, кто и за что несет ответственность?

Минутка для размышлений

Вспомните компании, которые вдохновляют вас. Это может быть ваш опыт как клиента или как работника. Чем выделялся этот бизнес? Какие элементы культуры (из тех, что мы перечислили) бросались в глаза? Как вы могли бы использовать это в своем бизнесе?

Чтобы дополнить компоненты культуры, мне бы хотелось поделиться личным опытом создания культуры в моем бизнесе.

Идентичность нам далась нелегко. Мы работали в отрасли обслуживания (бухгалтерия), где многое определяет традиция – логотипы в синих цветах, официальный стиль одежды и скучные офисы. Сотрудники бухгалтерских фирм редко покидали офис без галстуков, а некоторые компании даже требовали, чтобы женщины носили только юбки, а не брючные костюмы. Мы делали многое из того, что до сих пор принято считать основными условиями успешной культуры: у нас были рубашки-поло с названием фирмы, красочный логотип, красочный веб-сайт, даже красочный офис! Мы купили бильярдный стол, кресла-мешки и стереомагнитофоны.

И знаете что? После «торжественного открытия» отремонтированного и украшенного офиса члены команды вернулись к своим старым привычкам! Мы на собственном опыте узнали, что идентичность – это не свежая краска и яркие цвета. Она пропитывает все аспекты работы – что делают ваши сотрудники и как они это делают.

Яркий пример – стереотипное представление о технологическом стартапе. Через каждые пять минут вы будете слышать слово «супер» в качестве префикса. А еще вы увидите, что команда супермотивирована, супердружелюбна…

На мой взгляд, идентичность должна идти сверху. Команда последует за своим лидером и будет копировать его поведение, плохое или хорошее. Демонстрируйте те качества, которые вы хотите видеть в команде. Или можно купить футболки с логотипом и надеяться на лучшее!

Мы уже говорили о ценностях. Как показывает мой опыт, формулировка четких ценностей стала для моей команды надежным якорем, который помогал принимать все решения, но самым трудным было определить эти ценности!

У каждого есть личные ценности, по которым мы живем, и если дать вам ручку, бумагу и пару минут, думаю, вы довольно быстро сможете их записать. Мы знаем, что для нас важно как для индивидов: какое поведение мы считаем не приемлемым для себя и какое впечатление мы надеемся произвести на окружающих.

Если бы вы проделали то же упражнение с вашим партнером, вполне возможно, что у вас оказались бы схожие ценности. Возможно, даже одинаковые ценности, но с разными акцентами. Однако вряд ли вы записали бы совершенно идентичные ценности, одинаковыми словами и ставя одинаковые акценты, если вы не обсуждали этот вопрос заранее.

В этом и заключается трудность формулировки ценностей для бизнеса. В вашей команде соберутся разные люди, с разным жизненным и профессиональным опытом. У одних личные ценности сложились в ходе работы, у других еще в детстве благодаря воспитанию в семье. Вероятность того, что у всех этих людей будут схожие ценности, близка к нулю.

Мы взялись за дело все вместе, максимально открыто, однако все равно пришлось принять некоторые непростые решения.

Для начала мы попросили членов команды написать на стикерах как можно больше ценностей, которые они считают важными для себя и для бизнеса, и приклеить на стену. Вскоре весь офис украсили желтые стикеры, и можете себе представить, что в тот момент задача показалась нам намного сложнее, чем мы ожидали!

К счастью, удалось выявить общие темы. Прежде всего, несколько ценностей повторялись – к примеру, у нас было много стикеров со словом «честность».

Мы также заметили, что многие использовали схожие слова для определения приблизительно одного понятия. Тогда мы постарались сгруппировать их. К примеру, «честность», «правда» и «принципиальность» попали в одну группу. Затем мы придумали название для каждой группы, добавив слова и фразы для более четкой формулировки каждой ценности.

В итоге у нас получился список ценностей, которые мы все одобрили: профессионализм, забота, увлеченность и инновации.

Итак, мы сформулировали ценности – как их применять на деле?

Я не хотел делать то, что делает большинство, – писать эти ценности на веб-сайте или вешать их на стенку, а потом не обращать на них никакого внимания. Как мы отметили, разночтения в идентичности могут производить неприглядное впечатление – то же самое касается ценностей.

Заявлять одни ценности и жить по другим – неправильно и вредно для бизнеса. Я убежден, что ценности – не просто красивые фразы для маркетинга. Поэтому мы стали думать, как интегрировать наши ценности во все аспекты работы. Мы обсуждали наши ценности на собраниях команды и использовали их в качестве якоря и опоры, когда возникали внутренние дилеммы. Мы также внедрили их во все процессы. Приведу несколько практических примеров того, что мы сделали.

Вместо того чтобы анализировать инновации по расходам/прибыли, мы хотели убедиться, что все наши инновации отвечают ценностям и удовлетворяют заинтересованных лиц (см. главу 10). Поэтому мы проверяли каждую инновацию по ценностям, которые она позволяет проявлять, и по заинтересованным лицам, которым она приносит пользу. Так мы гарантировали целостный, сбалансированный подход ко всем инновациям, которые мы планировали внедрить в бизнес.

Начиная от рекрутинга до оценки персонала мы используем свои ценности как ориентир для поведения, которого мы ждем от команды, и если возникают разногласия, мы используем ценности как «путеводную звезду».

От размещения наших вакансий на веб-сайте до печатания флайеров мы используем ценности как один из ключевых компонентов маркетинга, чтобы все заинтересованные лица и участники процесса знали, как мы работаем и чего от нас ждать.

Следующий аспект культуры – стиль управления, который пронизывает всю организацию. Основы управления мы отметили в предыдущей главе, так что не будем повторяться. Сосредоточимся на том, как систематизировать наш подход к менеджменту, чтобы можно было выйти за пределы сегодняшних уровней управления.

В начале главы мы упомянули важный показатель масштабируемости: может ли бизнес вырасти до нескольких уровней менеджмента. Это возможно, только если есть определенные процессы управления, когда старшие менеджеры могут управлять своими подчиненными и гарантировать, что они серьезно относятся к своим обязанностям и выполняют их на должном уровне.

Прежде всего, нужно определиться, как вы будете управлять бизнесом. Многое зависит от штатного расписания, поскольку там обозначены основные уровни подотчетности. Нужно заранее обдумать ситуацию, которая бывает в матричной системе подчинения, когда задачи сотрудника входят в круг ответственности сразу двух или нескольких менеджеров.

Установив определенные правила поведения для подобных случаев, вы избежите многих проблем, и структура менеджмента не превратится в фарс, запутанный, полный интриг и внутреннего противостояния.

Когда вы проясните, кто кем управляет и кто несет ответственность за каждый KPI и каждого члена команды, можно обдумать процессы, которые следует использовать. Сюда входят ежегодная и периодическая оценка персонала, налаживание системы обратной связи, организация обратной связи по принципу 360 градусов для руководящего состава, опросы по вовлеченности персонала и многое другое. Можно приобрести готовый пакет программ, который поможет организовать практически все эти процессы.

Это лишь некоторые аспекты управления командой, и когда вы разрастетесь до нескольких уровней менеджмента, на каждом уровне должны быть учтены следующие моменты.

На первый взгляд ответ очевиден, но, когда бизнес растет, этот вопрос следует рассмотреть особо. Зачастую менеджером назначают сотрудника, который является хорошим специалистом в своей сфере, и ему приходится совмещать обе роли – к примеру, управлять командой и при этом самому быть частью команды. Если не обсудить заранее его рабочую нагрузку, скорее всего, он не справится ни с одной ролью. Обязательно сформулируйте четкие ожидания и узнайте, сколько времени человек действительно может уделить каждой функциональной обязанности.

Как мы отметили, менеджмент – это отдельная работа, и, на мой взгляд, непрерывное профессиональное развитие важно для менеджеров даже в большей степени, чем для других членов команды. Обсудите со своими менеджерами, как и в чем они могут совершенствоваться, чтобы принести максимум пользы своим подчиненным и бизнесу.

По сути своей менеджмент – это отношения между людьми, но конечный результат менеджмента – улучшенные показатели бизнеса. Каждый менеджер должен быть в состоянии получить данные и по команде, и по всем KPI, за которые он отвечает, чтобы выбрать оптимальный метод управления, опираясь на факты, а не предположения.

Также подумайте, какие инструменты позволят систематизировать мягкие навыки менеджмента, – даже простой список задач поможет каждому члену команды почувствовать, что его ценят и что у него есть возможность регулярно давать обратную связь начальству.

Последний компонент культурной модели – принятие решений: не на индивидуальном уровне, а на уровне организации. Мы уже отметили некоторые ключевые моменты – во многих организациях бездумно спихивают задачи на сотрудников без грамотного делегирования, или же делегируют задачи наверх, сотрудникам более высокого звена или совету директоров. Это естественное последствие культуры, основанной на страхе. Если члены команды не имеют права на ошибку, не чувствуют себя в безопасности, они, конечно же, стремятся переложить ответственность на кого-то другого и спасти себя.

Несмотря на все ваши замечательные намерения как лидера, подобная культура очень легко проникает в бизнес. Иногда совершенно случайно – у кого-то был неприятный опыт с предыдущим работодателем, и он ведет себя определенным образом, а другие берут с него пример. Независимо от причин, ваша задача как лидера – внедрить свое видение в культуру во всех аспектах бизнеса.

Сейчас модно строить культуру, где члены команды вправе самостоятельно принимать решения в своей сфере ответственности. Если вы выбираете этот путь, позвольте дать несколько рекомендаций.

Команда должна точно знать, в каких сферах она может и не может принимать решения, и какие есть ограничения, то есть знать рамки своих полномочий. Если у вас, к примеру, есть финансовые ограничения по решениям, которые могут принимать сотрудники определенного уровня, скажите им об этом! Если четко обозначить ожидания, у членов команды не будет иллюзий о том, что приемлемо, а что нет.

Даже если сотрудники точно знают, что им можно делать, а чего нельзя, они все равно будут нервничать перед принятием первого важного решения. Объясните им, что они всегда могут задавать вопросы, и помогите им, облегчив процесс принятия решений. Это очень непростая задача, поскольку она требует тонкого баланса между поддержкой и взятием решения на себя. Важно при каждой возможности поручать принятие решений членам команды.

Ошибки обязательно будут. Люди будут принимать неверные решения, которые приведут к финансовым потерям. Нужно принять это как неотъемлемую часть делегирования процесса принятия решений. А главное, нужно объяснить команде, что вы допускаете некоторые погрешности в суждениях. Подчеркнув это словесно и демонстрируя на деле, вы покажете команде, что даете ей свободу работать автономно.

Второе самое худшее, что вы можете сделать как лидер, – вернуться к роли менеджера и принять решение вместо одного из своих сотрудников; хуже этого может быть только отмена решения, которое он уже принял! В последней главе этой книги вы прочитаете о моем личном опыте в данной сфере. Запомните, что негативные последствия этого поступка наверняка перевесят любую пользу от вашего решения – что бы вам ни казалось в тот момент!

Наше поведение оказывает колоссальное влияние на команду, клиентов и всех, с кем мы работаем. Некоторые важнейшие уроки, которые я усвоил на собственном опыте, перечислены ниже.

Этот принцип озвучил председатель правления и гендиректор одной технологической компании Кремниевой долины в ходе нашего с ним разговора. Я спросил его, как он создал такую выдающуюся культуру, которая видна в каждом сотруднике его компании стоимостью в $60 млрд (на тот момент). На самом деле все предельно просто!

Этот урок я усвоил, глядя на результаты плохого менеджмента. Менеджеру или лидеру не нужно самоутверждаться публично. При любой возможности хвалите своих сотрудников, а ответственность за трудности берите на себя. Если нужно решать эти проблемы вместе с другими сотрудниками, всегда лучше сделать это за закрытыми дверьми.

Возможно, это очевидно, но в команду нужно брать людей намного лучше вас (в своей области). Есть старая поговорка: если уж завел собаку, сам не лай. Найдите подходящих людей для конкретной работы, учитесь у них каждый день и дайте им возможность спокойно заниматься делом!

В процессе менеджмента вы, как лидер, все больше будете отстраняться от повседневной рутинной работы организации. Смиритесь с этим! Ваш взгляд на бизнес со временем станет более уникальным, специфическим, и это может принести неоценимую пользу вашим менеджерам и их командам. Свежий взгляд столько может заметить!

Даже лучшие из нас иногда ищут самый простой путь. Главный вопрос, который вы можете задать, – «почему?» Постарайтесь понять ограничивающие факторы и проанализировать их. А главное, поинтересуйтесь, почему нельзя значительно усовершенствовать результат. Это поощряет совершенно другой уровень мышления – и зачастую сметает с пути любые ограничивающие факторы!

Иногда мы просто не можем разобраться в информации, которую нам дают. Не бойтесь просить объяснений – никто не ждет, что вы самый умный во всей компании! Я обычно прошу объяснить мне все таким языком, какой понял бы восьмилетний ребенок. Если человек не в состоянии объяснить концепцию так просто, вполне возможно, что он сам в ней запутался.

Даже если вы самый опытный и знающий человек в организации, вряд ли вы лучший во всем. Иногда мы создаем образ непобедимого и несокрушимого лидера, и избежать этого можно только одним способом. Вы должны объективно оценивать, что вам по силам, и не бояться принимать советы тех, кто был на вашем месте или является экспертом в тех областях, в которых вы не эксперт.

Этот баланс очень сложно найти, причем ваши отношения с командой будут постоянно меняться. Постарайтесь все же провести оптимальную границу – быть общительным, поддерживать и помогать, но без панибратства со всеми сотрудниками. По мере роста организации вы, к сожалению, уже не будете знать всех, кто в ней работает. Не превращайтесь в высокомерного босса, который смущает людей своим поведением! Ваш бизнес будет развиваться, и вам нужно научиться строить прочные, профессиональные отношения с командой менеджеров и позволить им сделать то же самое в своих командах.

Ваша роль как лидера организации – найти нужный путь, который принесет максимум удовлетворения всем участникам процесса. Достичь совершенства почти не возможно, вместо этого придется идти на компромисс. «Надевать разные шляпы» во время принятия решений – эффективный способ понять мнение других людей и найти лучший ответ на вопрос.

Взлеты и падения в бизнесе иногда выбивают почву из-под ног. Помните, счастье редко бывает таким замечательным, каким кажется, а горе редко бывает таким ужасным, каким кажется.