Когда в один свежий октябрьский денек над Гудзоном садилось солнце, на террасе роскошной квартиры с видом на Центральный парк стояли двое мужчин. Один из них, этакий 26-летний бунтарь, одетый в водолазку и голубые джинсы, долго-долго смотрел на свои кроссовки, не говоря ни слова. Потом стремительно развернулся к мужчине, стоявшему рядом с ним, успешному корпоративному менеджеру. Через месяц тому предстояло отпраздновать сорок пятый день рождения. И бунтарь произнес слова, которым суждено было решительно преобразить профессиональный путь их обоих и навсегда изменить мир бизнеса.

Иными словами, стоя в октябре 1983 года на балконе жилого комплекса, Стив Джобс повернулся к Джону Скалли и огорошил его простым, но убийственным вопросом:

– Так и будешь всю жизнь торговать сахарной водичкой или хочешь пойти со мной и изменить этот мир?

Скалли только что отверг предложение Джобса стать руководителем Apple, сказав, что намерен остаться на своей должности в PepsiCo. Но вопрос Джобса заставил его всерьез призадуматься.

«Я только и смог, что сглотнуть, поскольку знал, что до конца дней своих буду думать, какой шанс я упустил», – вспоминает Скалли. По его словам, тот вопрос подействовал на него как удар под дых.

Удар под дых. Ниже пояса. Холодный душ. Как бы вы это ни называли – трансформация сознания может произойти в один миг. Но идея вызывает отклик только в том случае, если ее носитель способен убедить других взяться за дело. В противном случае она – просто разряжающиеся нейроны в человеческом мозгу. Нет хуже расточительства, чем нереализованная идея, которая не сумела найти контакт с аудиторией. И не потому, что сама по себе плоха, а потому, что «упакована» не так, чтобы тронуть людские сердца.

О творцах мечты, визионерах и рисковых людях, овладевших искусством рассказчика ради того, чтобы претворять свои идеи в жизнь. Стив Джобс, несомненно, был величайшим бизнес-рассказчиком нашего времени.

Тогда, в 1983 года, на балконе своей квартиры Скалли стал свидетелем знаменитого «поля искажения реальности» Стива Джобса. Это выражение вошло в обиход как описание сочетания харизмы Джобса и его способности убеждать людей в том, что они могут совершить невозможное. Узнав в октябре 2011 года о кончине Джобса, Скалли сказал:

«Стив Джобс, живя на этой планете, страстно стремился менять к лучшему важные стороны жизни своих ближних. Его никогда не влекли деньги, собственность не была для него мерилом жизни… Один из величайших в мире руководителей умер, но уроки, преподанные нам его руководством, живы» [1].

Уроки Джобса действительно продолжают жить в деятельности его бывших коллег, например, главного дизайнера Apple Джони Айва, генерального менеджера Apple Тима Кука, основателя NestLab Тони Фаделла или главы студии мультипликации компании Disney Джона Лассетера.

Джобс вдохновил их найти иной способ коммуникации: доносить свои идеи так, чтобы они захватывали воображение общества. Он, конечно же, произвел революцию в компьютерном дизайне, но, кроме того, был убедительным рассказчиком. Каждое публичное выступление Стива напоминало бродвейскую пьесу и сочетало в себе все классические компоненты прекрасного нарратива: декорации и неожиданные повороты, героев и злодеев.

Почти каждый руководитель крупной технологической компании, да что там, почти каждый молодой предприниматель, теперь пытается создавать презентации «а-ля Стив Джобс». Хотя минималистский дизайн презентаций Джобса может скопировать любой, толку от этого не будет, пока человек не поймет истинный секрет дара рассказчика, которым в полной мере обладал Джобс. А дар этот был не в слайдах. Он был в его сердце.

В марте 2011 года мечтатель и стратег, который сделал своей коронной фразой выражение «и еще кое-что», в последний раз вышел на сцену, чтобы раскрыть очередной «секретный ингредиент» Apple. Стив Джобс, исхудавший и ослабленный раком, который спустя всего пару месяцев забрал его жизнь, неожиданно для всех представил новый продукт компании – iPad 2. Мало кто в зрительном зале рассчитывал на появление Джобса, поскольку в то время он в третий раз был в отпуске по состоянию здоровья.

«Мы довольно долго работали над этим продуктом, и я не хотел все пропустить, – сообщил он взорвавшейся приветственными криками аудитории… А завершил свою презентацию следующим замечанием: – Именно технология в сочетании со свободными искусствами и гуманитарными науками дает результат, который заставляет петь сердце».

В одном предложении основатель Apple выразил суть того, что делало его вдохновляющим рассказчиком. Оказывается, Скалли тоже уловил ее, когда говорил, что Стив страстно стремился менять жизнь к лучшему. Страсть – фактор решающий, и у Джобса ее было хоть отбавляй.

С того момента, когда в 1976 году вместе со своим другом Стивом Возняком Джобс основал компанию Apple, он объединял страсть, логику и эмоции, создавая глубокий и значимый контакт со своей аудиторией. Его умение вдохновлять слушателей вошло в легенды. Я много беседовал с коллегами Джобса, дизайнерами его презентаций и людьми, которые знали его лучше других. Мне стало ясно, что секрет, позволявший ему очаровывать слушателей, совсем не в дизайне слайдов, хотя и дизайн этот тоже был хорош.

Многие руководители ныне пытаются подражать стилю его презентаций (например, нынешние руководители Apple используют тот же шаблон оформления для презентаций своих новых товаров). Он завладевал нашим воображением, потому что невероятно высоко ценил технологию за ее способность менять мир и имел смелость говорить об этом вслух.

Ваша история начинается со страсти.

Страсть – это загадка. Большинство людей способны увидеть ее в другом человеке с первого взгляда, зато с трудом обнаруживают в себе. Стив Джобс отыскивал ее с помощью вопроса: «Что заставляет петь мое сердце?» Ответ на него разительно отличается от ответа на вопрос «Чем я занимаюсь?» Джобс создавал компьютеры – инструменты, помогающие людям дать волю своей творческой природе, и это заставляло петь его сердце.

Вопрос в том, что заставляет петь сердце, – это основа ДНК компании Apple. Ее генеральный менеджер Тим Кук повторяет один из вариантов этой фразы в своих основных тезисах и рекламных презентациях. Как-то раз он озвучил вопрос:

«Ради чего бьются наши сердца?»

В другой раз, во время представления в октябре 2014 года нового iPadAir, Кук говорил о высоком уровне удовлетворенности покупателей:

«Вот что заставляет петь наши сердца!»

Стив Джобс не скрывал свою страсть. В 1997 году он вернулся в компанию, сооснователем которой был, через 12 лет после увольнения. Он созвал сотрудников на совещание, во время которого так сказал о роли назначенной страсти в грядущем обновлении бренда:

«Маркетинг опирается на ценности. Этот мир – очень сложный и очень шумный. У нас нет ни единого шанса сделать так, чтобы люди многое помнили о нас. Ни у одной компании этого шанса нет. Поэтому нам нужно очень четко видеть, что мы хотим, чтобы о нас знали. Нашим клиентам важно представлять, кто такие Apple и какие ценности отстаивают. Наша цель не в том, чтобы выпускать коробки, с помощью которых люди выполняют свою работу, хотя мы хорошо это делаем… Главная ценность Apple – вера в то, что увлеченные люди способны менять мир к лучшему» [2].

12 июня 2005 года Стив Джобс произнес приветственную речь для выпускников Стэнфорда – одну из величайших за всю историю этого ораторского жанра. Выступление, состоявшее из 2250 слов, заняло 15 минут. Джобс – опытный рассказчик, придавший своей речи форму повествования, состоящую из трех частей, объединенную одной главной темой: занимайтесь любимым делом.

«Имейте мужество следовать сердцу и интуиции. Они каким-то образом заранее знают, кем вы на самом деле хотите стать», – посоветовал он выпускникам.

Эта проникновенная речь собрала более 20 миллионов просмотров на YouTube. Сотрудники Apple говорят, что страсть Стива Джобса продолжает жить в ДНК Apple, причем это вовсе не шутка, а буквальная истина. Когда Apple выпустила новую версию своей операционной системы OSX, в ней спрятали подарок, зная, что кто-нибудь его непременно найдет. В файлах текстового редактора Pages скрывается полный текст приветственной речи Джобса. Страсть заразительна. Страсть неотразима. Страсть питает внутреннее пламя.

Ваша страсть – это не мимолетный интерес и даже не хобби, но нечто невероятно значимое и существенное для вашей идентичности. Например, я играю в гольф, это мое хобби. Хотя эта игра мне нравится, более того, я ее люблю – она не составляет основу моего существа. Зато этой основой она является для суперзвезды международного гольфа Рори Макилроя. Когда Макилроя как-то раз попросили описать его любовь к гольфу, он сказал:

«Это то, о чем я думаю, просыпаясь по утрам. Это то, о чем я думаю, когда ложусь спать».

Для Макилроя гольф – не просто мимолетный интерес, это та музыка, которая заставляет петь его сердце.

Меня пригласили выступить с основным докладом на престижной конференции LeWeb в Париже, где на несколько дней собираются самые увлеченные предприниматели мира, делясь информацией по технологии, инновациям и предпринимательству. За кулисами я встретил Феррана Адриа, великого шеф-повара и мечтателя, который создал самый знаменитый ресторан в мире – ElBulli.

– Какое одно общее качество есть у всех предпринимателей? – спросил я Адриа.

– У этого вопроса нет ответа, – отозвался он. – На свете так много путей к успеху!

Он отвернулся, и я воспринял это как знак, что наш разговор закончен. Но затем Адриа снова повернулся ко мне и сказал:

– Впрочем, беру свои слова обратно. Действительно, есть одно качество, общее для всех успешных предпринимателей, и это качество – страсть.

– А как понять, есть она или нет? – задал я следующий вопрос.

– Ну, скажем, так… Когда вы видите бокал вина, какова ваша первая мысль?

– Напиток, – ответил я.

– Именно! Вы видите напиток. Я же вижу виноградник. Я вижу ингредиент. Я вижу радость. Я вижу семью. Я вижу друзей. Я вижу праздник.

Вот так. Мне вино доставляет удовольствие, а сердце Адриа заставляет петь от радости.

Несколько лет назад я брал интервью у Криса Гарднера, человека, которого сыграл Уилл Смит в фильме «В погоне за счастьем». Гарднер рассказывал историю о том, как был бездомным, коротал ночи в туалете станции метро вместе со своим двухлетним сыном. Утром он надевал свой единственный костюм, отводил сына в садик, а сам шел на неоплачиваемую стажировку, чтобы стать впоследствии биржевым брокером. Можете догадаться, чем заканчивается эта история. Гарднер со временем дорос до главы своей фирмы и стал миллионером.

Работая в Сан-Франциско, я садился в скоростной поезд и проезжал ту самую станцию, в туалете которой когда-то ночевали Гарднер с сыном. Я пробегал взглядом по лицам людей, сидевших рядом со мной. Очень немногие из них казались счастливыми. Большинство, нахмурив брови, утыкались в свои сотовые телефоны или смотрели в окна. В этих взглядах застыло выражение неутоленного желания. Искра в глазах потухла. Где-то на жизненном пути они потеряли из виду свою страсть. И я задавался вопросом:

Этот самый вопрос я и задал Гарднеру. Его ответ изменил мою жизнь. Гарднер сказал:

«Секрет успеха в том, чтобы найти дело, которое любишь настолько сильно, что не можешь дождаться рассвета, чтобы вскочить с постели и снова его делать» [3].

Гарднер сумел подняться из пучины нищеты именно потому, что прислушивался к музыке, заставлявшей петь его сердце.

Если вы еще не обрели свою страсть, задайте себе лучший из двух вопросов. Не спрашивайте: «Чем я хочу заниматься?» Спросите себя: «Что заставляет петь мое сердце?» Эти два вопроса ведут к совершенно разным ответам.

Прежде чем осваивать ремесло рассказчика и овладевать конкретными приемами, которые помогут вам вдохновлять мир своими идеями, нужно очень четко понять, что вы хотите дать знать о себе людям. Начните этот процесс с постановки правильных вопросов.

Как-то раз я встречался с коллективом одного стартапа медицинской компании, которой повезло получить поддержку от одной из крупнейших фирм венчурного капитала Кремниевой долины. Эта компания разработала анализ крови для выявления рака. Я предложил генеральному директору компании четыре вопроса, способных вызвать эмоциональную реакцию и помочь нащупать идею, которую компания смогла бы использовать, чтобы рассказать свою историю ключевой аудитории (инвесторам, профессиональным медикам и СМИ). Обратите внимание, что вопросы последовательно становятся все более эмоциональными и побуждают к очень разным ответам:

1. Зачем вы основали компанию?

«Чтобы оказать воздействие на жизнь пациентов».

2. Чем занимается ваша компания?

«Мы разработали инструмент, который позволит нам бороться с раком с помощью простого анализа крови».

3. Какова ваша главная страсть?

«Забота о пациентах. Каждую неделю мы видим, как пациентам назначается лечение, которое может спасти им жизнь».

4. Что заставляет петь ваше сердце?

«Мы работали с врачом-онкологом, который рассказал нам об одной пациентке. Ей поставили диагноз – рак поджелудочной железы. Женщине сказали, что ей осталось жить два месяца. Что рак распространился по всему организму. Надежды нет. Ее лечащий врач узнал о нашем методе и решил испытать его в деле. Результаты анализа успешно выявили мутации рака пациентки. Эти мутации не соответствовали раку поджелудочной железы. У нее оказался рак яичника. Онколог изменил схему лечения. Спустя двенадцать недель у нее не было обнаружено никаких признаков рака. Такие истории заставляют меня засиживаться за работой допоздна, а то и до утра».

Вдохновляющие рассказчики сами полны вдохновения. Они очень четко представляют свою мотивацию, ту страсть, которая движет ими, и с энтузиазмом делятся этой страстью с аудиторией. Спросите себя: «Что заставляет петь мое сердце?» Ответ на этот вопрос – фундамент, на котором строятся все великолепные истории.

Во время перелета в 5 тысяч миль из лондонского аэропорта Хитроу в международный аэропорт Лос-Анджелеса у Марка было полным-полно времени, чтобы обдумать свою историю. У него не было ни работы, ни жилья, и всего пара сотен долларов в кармане. Убедительного резюме «на бумаге» у него тоже не было. Марку, отслужившему в британской армии, было 22 года от роду, и в колледже он не учился. Каким образом, скажите на милость, мог он добиться успеха в стране, в которой ни разу не бывал даже туристом?! В полете он решил написать собственную историю и хорошо, очень хорошо, отрепетировать ее исполнение. Пусть наш герой и не был американцем, зато у него были два личных качества, которым предстояло помочь ему реализовать «американскую мечту», – оптимизм и уверенность в себе.

Марк, парень из рабочей семьи, приземлился в Лос-Анджелесе 18 октября 1982 года с билетом в один конец. Его друг Ник встретил гостя в аэропорту и сразу сообщил хорошую новость: одна богатая семья искала няню для детей. В тот же вечер Марк побеседовал с родителями малышей. Поначалу их смутило полное отсутствие у него опыта работы. «Усатый нянь» – необычное явление для Лос-Анджелеса, и Марк не показался супругам человеком, в совершенстве владеющим искусством домоводства. Но затем он произнес питч, перед которым они не смогли устоять. Используя эффективную нарративную технику аналогии, он рассказал родителям, что наличие в доме бывшего британского десантника – это гарантия безопасности: «Все равно, что нанять няньку и телохранителя в одном флаконе».

Это выступление принесло ему работу в Америке меньше чем через сутки после приземления. И первой трудовой операцией Марка Бернетта, которую он выполнил в Америке, была разгрузка посудомоечной машины. Это устройство будущий телевизионный продюсер до того судьбоносного дня ни разу не видел.

За два года работы «нянем» Бернетт изучил привычки богачей и усвоил важный урок, касающийся успеха: урок, который впоследствии катапультировал его на вершину телевизионной индустрии.

Вторая вещь, которую он понял, – это что у него есть дар рассказчика для продажи своих идей. И, вооружившись этим даром, он десантировался на пляж.

Первый бизнес-план Бернетта, если бы он его написал, уместился бы на одной салфетке. Купить партию футболок по 2 доллара и продать их по 18. Поскольку у него не было денег на аренду киоска, то он арендовал забор. Но поскольку весь забор ему был не по карману, он довольствовался одной метровой секцией.

Хотя будущий продюсер никогда не работал в отделе сбыта, не проходил тренинга продаж и не читал специальной литературы по сбыту, он добился успеха, потому что знал секрет рассказчика.

«Потребители покупают товар у людей, с которыми им комфортно, которых они считают своими друзьями» [1], – считал он.

А друзья никому ничего не «продают». Они рассказывают истории.

Бернетт научился рассказывать историю о своих футболках и формировать нарратив так, чтобы соответствовать потребностям широкого спектра личностей, посещавших прибрежный курортный городок в Южной Калифорнии.

Например, он понял, что факты и данные убеждают потребителей-«аналитиков» (инженеров, врачей, ученых).

«Они желают знать, как эта футболка была сделана и не разъедется ли по швам. С ними я разговаривал конкретно и четко», – пишет Бернетт.

А «эмоциональные» потребители обращают меньше внимания на факты и с большей вероятностью принимают решения, пощупав ткань и полюбовавшись разнообразием цветов. Им Марк рассказывал истории о том, где были изготовлены эти футболки, кто их шил, как окрашивал и какое мастерство было применено при создании их дизайна.

«В театре это называли бы игрой на публику», – пояснял он.

На тротуаре перед своей «витриной» Бернетт учился «читать» свою публику и создавать нарратив, который апеллировал бы к конкретному способу мышления каждого ее члена.

Два года Бернетт рекламировал футболки тысячам людей всех родов занятий и из самых разных частей света. Он был настолько хорош в продажах, что для покрытия 1,5 тысячи долларов ежемесячной арендной платы ему достаточно было всего одного рабочего дня в месяц. Весь остальной свой доход Бернетт копил и вкладывал наличные в выгодные сделки с недвижимостью. Не прошло и восьми лет после прибытия в Америку, как он уже заработал свой первый миллион.

В 1998 году Бернетт купил права на британский командный конкурс «Последний герой». Он считал, что такая программа сможет найти свою аудиторию и в Америке. Бывший британский десантник страстно обожал экстремальные виды спорта и знал по опыту, что, когда группа людей оказывается в замкнутой среде в трудных обстоятельствах, в ней выявляются свои герои и злодеи – «строительный материал» классической истории. Но прежде чем привести этот конкурс на телевидение, Бернетту требовалась телекомпания, готовая транслировать его. А это означало, что ему придется использовать свои навыки рассказчика, чтобы убедить руководство телекомпании «купиться» на эту идею.

По сути своей «Последний герой» – это телевизионное реалити-шоу, в котором группу людей забрасывают в какой-нибудь «медвежий угол» и ее члены состязаются в разных трудных испытаниях за приз в миллион долларов.

Вот такая простая история. Но, как вы помните, есть разница между просто историей, хорошей историей и неотразимой историей. Марк подавал свою историю как драму, а не как игровое шоу.

«Когда мне приходилось путешествовать, я всегда оглядывал пассажиров, летевших вместе со мной, и воображал, как мы совершаем аварийную посадку на каком-нибудь острове. Как я вписался бы в это новое общество? Где было бы мое место в нем? Кто стал бы руководить, а кто подчиняться? Кого эта трагическая ситуация выбила бы из колеи?» [2] – вспоминает Бернетт.

Участники состязаний были отверженными, сгруппированными в племена, и совет племен изгонял их с острова одного за другим.

«Моими лучшими навыками всегда были умение рассказывать истории и «питчить» идеи, – признает Бернетт в своей биографической книге «Прыгай! Даже если не умеешь плавать». – Любой успех начинается со способности что-то продать, будь то футболка или идея».

Бернетт неустанно работал над своим питчем, используя в качестве «подопытной» аудитории собственных друзей. Он вспоминал:

«Поначалу питч получался затянутым и чрезмерно усложненным. Мои товарищи за ужином сползали по спинкам кресел, сонливо кивая головами, словно слушая меня, но глаза их стекленели, а мысли блуждали» [3].

Эти «остекленевшие глаза» были знакомы Бернетту еще по тем временам, когда он продавал футболки на Венис-Бич. Но когда он упрощал историю, остекленевший взгляд превращался в живой и трепетный.

«Однако, совершенствуя свой питч, делая его более быстрым, плавным и непрерывно волнующим, я заметил, что мои сотрапезники подавались вперед и стремились ловить каждое слово. Их глаза горели. Они засыпали меня вопросами, на которые я учился отвечать с тем же блеском, с которым старался произносить сам питч».

Но питч работал не всегда. Канал Discovery ответил ему отказом. Один из управляющих USA Network прервал его уже через тридцать секунд. CBS, компания, которая в конечном итоге и купила шоу, с первого раза его отвергла. Бернетт считает, что, когда речь идет о «питчинге» идей, слово «нет» означает всего-навсего, что один человек не «повелся» на твою мечту в данный момент. Может «повестись» кто-то другой, но ты должен вынести урок из полученного «нет» и усовершенствовать свою историю так, чтобы она оказывала максимальное воздействие. И тогда, когда представится возможность, ты сможешь произнести лучший питч в своей жизни.

Бернетту представилась такая возможность, когда главе отдела драмы на CBS понравилось услышанное и он пошел с этой идеей к президенту телекомпании. Лесли Мунвес пользовался заслуженной репутацией одного из самых крутых директоров на телевидении, и он захотел выслушать питч Бернетта лично.

«Уверенно, отшлифовав свои навыки на многих званых ужинах и во время предыдущих питчей, я вошел в громадный кабинет Лесли и выдал лучшую в своей жизни краткую презентацию» [4], – вспоминает Бернетт.

Он начал свой питч с того, что вручил Мунвесу сделанный вручную экземпляр журнала Newsweek с заголовком «Последний герой» на обложке.

«Будьте смелы и излучайте уверенность, как бы вы ни нервничали», – советует он другим предпринимателям, возвращаясь мыслями к той встрече.

У Марка все получилось, и Мунвес одобрил бюджет, достаточно большой, чтобы оплатить 39 дней съемок на острове в Южно-Китайском море. «Последний герой» возглавил рейтинги и стал реалити-шоу номер один за всю историю подобных программ.

Я связался с Бернеттом в феврале 2014 года, когда в историю телевидения входила очередная его программа – «Голос». Если успех дает какие-то подсказки, то стоит отметить, что каждый рассказчик, о котором идет речь в этой книге, включая Бернетта, является оптимистом. И не просто оптимистом, у которого «стакан всегда наполовину полон», который «видит во всем лучшую сторону». «Наши» оптимисты неколебимо верят в свою способность достичь невозможного. Терминология, которую они используют, выдает их намерения.

А главное, они верят в свои идеи и готовы уплатить нужную цену, чтобы их мечты стали реальностью. Они доверяют своему чутью, интуиции, сердцу или, как Бернетт, призванию.

«В конечном счете, невозможно быть уверенным, что стоишь на верном пути, – говорит Бернетт. – Ты просто должен слушать зов и верить, что все у тебя получится. Твой путь не нарисован на карте. Тебя будут вести, но если ты не начнешь движение, то никуда не попадешь. Выступай в поход, даже если не знаешь, куда приведет тебя дорога» [5].

Основатель PayPal Питер Тиль отнес бы Бернетта к категории «явных оптимистов» – людей, которые убеждены, что будущее будет лучше настоящего, и трудятся ради того, чтобы так и получилось. В книге «От нуля к единице» Тиль пишет, что явные оптимисты – это изобретатели и мечтатели, которые двигают вперед свои поколения. Это те люди, которые, несмотря на текущие обстоятельства, такие как экономический спад или отсутствие определенности, составляют смелые планы и делают мир богаче и здоровее.

Неукротимый оптимизм – качество, которое имеется у Бернетта в изобилии. Не все оптимисты – рассказчики, но почти все вдохновляющие рассказчики – оптимисты. У них есть то, что Соломон Снайдер называет «принципом отваги». Снайдер – директор нейробиологического факультета в медицинской школе Джона Хопкинса. Он более 40 лет потратил на выявление качеств ученых, которые совершили величайшие прорывы в науке. Хотя оригинальные идеи и творческое мышление – строительный материал всех научных достижений, Снайдер обнаружил, что ученые, действительно меняющие мир, обладают одним качеством, отделяющим их от интеллектуальных коллег, – отвагой. По его словам, отвага – это подход «берись за гуж». Убежденность и уверенность в себе позволяют развивать идею и выражать ее вслух, «даже если мир бьет тебя кулаком в нос» [6].

Бернетту нос разбивали не раз. Сколько бы хитовых шоу ни было у него в послужном списке, каждый его новый питч встречал хор скептических замечаний. Критики и «Фомы неверующие» всех мастей сплачивали ряды, чтобы рассказать ему, почему его идея никогда не найдет своего зрителя. Никто не ожидал, что «Последний герой» героически выживет. То же самое повторялось с шоу «Кандидат», «Бассейн с акулами» и «Голос».

Бернетт рассказал мне, что самые ярые скептики накинулись на него и его жену, Рому Дауни, когда они продюсировали библейский кабельный сериал «Библия»:

«Не счесть людей, которые говорили мне: «Не делай этого» [7]. Тяжелый выдался проект. Сколько было причин, по которым мы могли бы уклониться от него: слишком трудно, слишком дорого, огромные масштабы. Но скептикам было невдомек, что для нас это не бизнес. Это призвание».

«Библию» показали на канале History в марте 2013 года, и сериал привлек более 100 миллионов зрителей.

Вдохновляющие рассказчики вроде Бернетта не делают грошовых ставок. Они мечтают в масштабах космических полетов и обладают мужеством, убежденностью и уверенностью, чтобы рассказывать о своих идеях, даже если время от времени получают кулаком в нос.

Успешный рассказчик верит в силу своей идеи. Он знает, что она сама себя не продаст, и поэтому неустанно трудится, создавая и рассказывая увлекательную историю. Получив от ворот поворот, рассказчик не отказывается от своей идеи, а делает выводы из отказа. Он видит в слове «нет» возможность превратить свой следующий питч в «да».

Джоэл никогда не думал, что сможет спокойно выступать перед зрителями. Его отец основал церковь в заброшенном складе-магазине кормов на северной стороне Хьюстона. После колледжа Джоэл вернулся в отцовскую церковь, чтобы помогать вести служение. Он предпочитал оставаться в тени и в течение следующих 17 лет сидел за камерой, записывая и монтируя отцовские проповеди для показа по телевидению.

Отец Джоэла, Джон Остин, предполагавший у сына наличие таланта, который тот зарывает в землю, усердно старался убедить отпрыска прочесть хотя бы одну проповедь. Но каждый раз, когда он поднимал этот вопрос, Джоэл вежливо отказывался – снова, снова и снова. Он был интровертом и предпочитал держаться вдали от света прожекторов. В действительности же его до ужаса пугала перспектива выступать перед зрителями, он едва мог унять дрожь в руках, даже читая вслух церковные объявления. В тех редких случаях, когда Джоэл представал перед аудиторией, то на краткий миг ощущал классические симптомы страха перед сценой: потные ладони, лихорадочно бьющееся сердце, учащенное дыхание.

Но отец не уставал подбадривать его, и, наконец, 17 января 1999 года Джоэл сдался. Он не мог объяснить, почему решил прочесть проповедь на той неделе, просто ощутил призвание. Правда, какое-то время он думал, что тот, кто его призвал, попросту ошибся номером, его трясло и колотило от нервного возбуждения.

«Мой папа всегда был человеком сцены. Я же по натуре тихий и сдержанный и думал, что во мне этого нет [1]. Сказав отцу, что проведу службу, я сделал это без особой охоты. Просто для того, чтобы он испытал чувство гордости. Конечно, нервничал. Говорил слишком быстро. Все, что я помню, – это насколько волновался и как сильно боялся выступать. Это была худшая неделя в моей жизни!»

Но это было не самое страшное событие той недели. Отца Джоэла увезли в больницу с осложнением после диализа. Ему предстояло смотреть, лежа на больничной койке, как его сын читает свою первую проповедь. Зато пять дней спустя, когда смерть явилась забрать его, Джон Остин был спокоен.

Через две недели его сын, весь опыт которого исчислялся одной-единственной проповедью, стал пастором хьюстонской Лейквудской церкви. Церковь, которая начиналась с 90 прихожан и помещения, бывшего кормового склада, выросла при Джоне Остине до 5 тысяч – столько человек ее посещало на момент его смерти. А сегодня – это самая многолюдная церковь в Америке. Более 50 тысяч человек каждую неделю посещают ее богослужения в бывшем Компак-Центре Хьюстона. Более 10 миллионов зрителей смотрят проповеди Джоэла Остина каждую неделю в Соединенных Штатах, и дополнительная многомиллионная аудитория делает то же самое еще в 100 странах, где транслируют эти программы.

Остин, прежде чем начал чувствовать себя уверенно на кафедре, проповедовал каждую неделю на протяжении двух лет. Поначалу ему было трудно. Как-то раз он случайно услышал разговор двух прихожанок.

«Ему никогда не достичь уровня своего отца», – сказала одна, и другая согласилась.

Трудно было избавиться от ощущения, что он не сможет занять место, которое некогда занимал его отец. Если считать слова семенами, то Остин в первый сезон своей новой жизни сеял не те семена. Он подолгу думал об этой подслушанной реплике, дал ей пустить корни. Снова и снова повторял в уме: «Ты недостаточно хорош. У тебя нет того, что нужно. Эти женщины правы – ты никогда не будешь так хорош, как твой отец».

У Джоэла, безусловно, была мотивация к совершенствованию. Он начал практику, от которой не отступает и сегодня, – писать собственные проповеди и репетировать каждую из них по шесть часов, прежде чем прочесть ее перед живой аудиторией. Это помогало Остину оттачивать слова и манеру подачи. Но ему все равно приходилось сознательно менять свой внутренний диалог, перекраивать самую важную историю их всех: ту, которую он рассказывал самому себе.

Он решил вытеснить негативный внутренний диалог словами, которые придавали ему сил, чтобы реализовать свой полный потенциал. Так сказать, сменил канал, ведший трансляцию перед его внутренним взором. Вместо того чтобы смотреть повторы бессмертной классики «Я недостаточно хорош», он стал верным зрителем и почитателем нового хитового сериала «Я могу сделать что угодно». Каждое утро Остин говорил себе: «Я силен. Я уверен. Я вхожу во всю полноту своего предназначения. Я – победитель, а не жертва». Эти установки вкупе с кропотливой работой над каждой проповедью решили дело. И как только Джоэл сел на своего конька, его было уже не удержать. Он вдохновлял миллионы людей на переполненных стадионах по всему миру.

«Сегодня, когда я выхожу на сцену, меня наполняют чувства смирения и гордости за то, как много людей пришли сюда. Теперь я говорю себе, что приложу все усилия, и надеюсь, мне удастся подтолкнуть некоторых из них в позитивном направлении» [2], – говорит Остин.

Всего через десять лет после того, как этот молодой человек, боявшийся сцены, впервые встал за пюпитр, зрители подчистую скупили все билеты на его проповедь на новом стадионе «Янки». По слухам, он побил рекорд Rolling Stones.

«То, в чем я видел самый темный час своей жизни, обернулось самым светлым ее мигом. За кулисами мне было слишком комфортно. Порой именно неблагоприятные обстоятельства подталкивают человека к его божественному предназначению» [3], – говорил мне Остин, вспоминая свои первые недели в роли пастора.

Укусы критики больно жалят – это естественно. Джоэлу Остину было больно, когда он услышал, как люди сомневаются в том, что он достигнет уровня своего отца в ораторском мастерстве. Однако пересмотр им своего внутреннего диалога стал лишним доказательством одной из самых мощных теорий в психологии – теории самоэффективности.

В 1925 году в городке Мандер в провинции Альберта насчитывалось 400 душ населения. Сегодня он немногим больше, теперь в нем живут 800 постоянных жителей. Сто лет назад некий иммигрант из Восточной Европы был одним из мужчин, которые прокладывали рельсы для железной дороги, впоследствии получившей название Канадской трансконтинентальной. А еще он валил лес, чтобы построить себе дом, вручную корчевал пни. Без всякой тяжелой техники ворочал валуны двумя руками. Прокладывал дорогу, чтобы добираться до собственного дома. Помогал возводить единственные в городке церковь и школу. Жена его создала местную службу доставки, забирая припасы, прибывавшие по железной дороге, и развозя их жителям городка.

Эти трудолюбивые супруги не удостоились общественного признания как самые примечательные граждане Канады, зато это удалось их сыну. Альберт Бандура, сын матери-украинки и отца-поляка, не имевших никакого официального образования, стал одним из самых влиятельных психологов в мире.

Бандура учился в школе, которую помогал строить его отец, все в той же единственной школе городка, где двое учителей вели все классы с 1 по 12. Он объяснял:

«Как правило, такие условия считаются серьезным препятствием к получению подобающего образования. Мне же они дали возможность научиться ответственности за свое собственное образовательное развитие. Содержание этой школьной программы никуда не годилось, но обретение самоуправляемости сослужило мне весьма добрую службу. В некотором смысле моя психологическая теория основана на человеческой активности, что означает, что люди сами определяют курс, которым идет их жизнь. Во многих отношениях моя теория на самом деле является отражением моего жизненного пути» [4].

В 1977 году Бандура опубликовал исследование, которое изменило наш взгляд на успех и мотивацию. Эта статья под заглавием «Самоэффективность: к вопросу единой теории поведенческих изменений» выявила ключевое различие между теми людьми, которые достигают своих целей, и теми, кому это не удается. Успешные люди верили в свою способность достичь цели.

«Люди с высокой уверенностью в своих способностях подходят к трудным задачам как к испытаниям, в которых нужно победить, а не видят в них угрозы, которых нужно избегать» [5], – утверждает Бандура.

Иными словами,

Человек с высокой самоэффективностью убежден, что сможет добиться своей цели. И он предпринимает шаги, необходимые для того, чтобы это случилось. Трудится усерднее. Чаще поднимает руку. Задает вопросы. Тренируется, ошибается и совершает новые попытки. Людям с низкой самоэффективностью даже не нужно, чтобы кто-то другой тянул их вниз. Они делают это сами и быстро теряют уверенность. Избегают риска и трудностей, потому что все равно ведь не добьются успеха (так они думают). С гораздо большей вероятностью опускают руки, когда слышат негативные комментарии.

В самоэффективности, как мы убедились на примере Джоэла Остина, хорошо то, что это не объективная данность. Остин начинал с низкой самоэффективности («Ты недостаточно хорош. У тебя нет нужных качеств»), затем переключился на высокую самоэффективность («Я силен. Я уверен в себе»). Он заменил пораженческие настроения твердым расчетом на позитивный результат, а это главный ингредиент в формуле Бандуры.

Полезно иметь союзников в своем углу ринга. Люди, убежденные обществом в том, что они способны овладевать трудными ситуациями, чаще готовы прилагать большие усилия. Верной сторонницей Остина была его жена Виктория. Год за годом она поощряла Джоэла быть решительным. Он полагает, что главная причина того, что ему удалось так быстро проявить себя, та, что Виктория верила в него и помогла культивировать эту уверенность в самом себе.

Джоэл Остин – прежде всего рассказчик. Он сплетает истории, которые сеют семена надежды. Этот всемирно известный проповедник обнаружил, что слушателей больше всего трогают его рассказы о своей собственной трансформации. В следующей выдержке из одной проповеди Остин рассказывает историю о том, как жена вселила в него уверенность для выхода на сцену:

«Одним из первых моих шагов была отмена трансляций проповедей по национальному телевидению, которой положил начало мой отец. Я решил для себя, что не выйду на телевидение. Потому что не умею работать священником, и никто не станет меня слушать». Виктория, узнав от меня об этом решении, ответила: «Джоэл, ты должен позвонить этому человеку и вернуть эфирное время. Люди будут смотреть эту программу по всему миру». Это она уговорила меня сохранить эфиры» [6].

В следующем разделе проповеди Остин использует личную историю для подкрепления заглавия проповеди «Этого слишком мало». Здесь же он применяет мощный риторический прием под названием мезодиплозис – повторение слова или фразы в середине каждого предложения:

«Я и не мечтал о том, что наша церковь разрастется. В то время у нас было 6 тысяч прихожан. Я думал: если мы сможем просто сохранить то, что создали мои родители, это будет большое дело. Но «большое» в представлении Бога отличается от нашего «большого». Моим «большим» было сохранение того, что есть, а Божьим «большим» было приумножение. Мое «большое» значило кое-как удержаться на месте, а Божье «большое» означало стремиться вперед. Наше «большое» – это оплачивать свои счета, а Божье «большое» – владеть собственной компанией».

Связав свою личную историю с более общей темой проповеди и применив ее к жизни своих слушателей, Остин делает вывод, возвращаясь к своей истории:

«Когда мой отец ушел, дабы пребывать с Богом, у нас был зал на 8 тысяч мест. Уже тогда это была большая церковь, но Бог сказал: «Нет, этого слишком мало». У меня в запасе есть Компак-Центр. Мне нужно заполнить людьми стадион «Янки». Мне нужно публиковать книги. Мне нужно встречаться с мировыми лидерами. Всю свою жизнь – стоило подумать, что я достиг своего потолка, как Бог говорил: «Это хорошо, но этого слишком мало».

Мне попалась в руки учебная работа, написанная студентом магистратуры, будущим специалистом по коммуникации, который изучал подход Остина. Этот студент писал, что поначалу его озадачивала популярность Остина, потому что его идеи звучали «слишком хорошо, чтобы быть правдой». Однако после того, как он стал изучать книги и смотреть проповеди Остина, на него начало нисходить чувство покоя. «Аналитическая» сторона его сознания уступила место более «эмотивной реакции».

Автор работы поймал себя на том, что постепенно избавляется от гнева и фрустрации, которые ощущал в тот момент своей жизни. Он стал лучше спать по ночам. Он смотрел в лицо миру с обновленным чувством уверенности и надежды, со стабильным ощущением, что завтра будет лучше, чем вчера. Так студент, который взялся объяснить гипнотическое воздействие Остина на людей, оказался загипнотизирован сам. Он, не желая того, стал убедительным примером силы воздействия истории. Кроме того, он не осознавал, что рассказчик, выбранный им для изучения, никогда не достиг бы своего высокого положения, если бы не пересмотрел свой внутренний диалог перед тем, как начать восхождение.

История, которую вы предпочитаете рассказывать самому себе, оказывает мощное влияние на вашу способность увлекать людей. Некоторые убеждения ограничивают ваш потенциал. Если вы верите, что вас ни в коем случае не возьмут на работу, вероятно, окажетесь правы. Если верите, что никогда не найдете работу своей мечты, вы ее, вероятно, и не найдете. Если верите, что вам нечего рассказать, то не сможете найти историю, достойную рассказа. И если не верите, что сумеете овладеть искусством публичных выступлений, то, скорее всего, оно вам и не дастся.

Я полагаю, люди, которые боятся выступать перед публикой, говорят себе ужасные вещи – слова, которых не стали бы говорить никому другому:

«Мои презентации ужасны».

«Стоит только разнервничаться – и мне конец. Я никудышный оратор».

«Никто не хочет меня слушать. Я скучный».

Если вы повторяете себе подобные фразы день за днем, стоит ли удивляться, что вы нервничаете? Невозможно контролировать то, что говорят о вас другие люди, но вы можете контролировать ту историю, которая звучит на вашем внутреннем канале. Уверенность Остина начала расти, когда он заменил негативные ярлыки словами, полными ободрения, силы и энергии.

«Неверные ярлыки могут помешать вам осуществить свое предназначение», – говорит он.

Исследователи сферы коммуникации обнаружили, что почти невозможно полностью избавиться от страха перед публичными выступлениями. Этот страх естествен и заложен в нас тысячами лет эволюции, когда принятие социальных групп было необходимо отдельным людям для того, чтобы выжить. Наших предков, которым было наплевать на впечатление, производимое на других, изгоняли из племени или деревни. Это не самая веселая перспектива, когда на окраине рыщет лев. Хотеть нравиться – желание совершенно приемлемое, естественное и понятное.

Более того, ораторы, которые вообще не нервничают, часто бывают плохими коммуникаторами, потому что им все равно, как они выглядят в глазах зрителей. К тому же они не дают себе труда совершенствовать свои навыки. Успешный рассказчик учится управлять своим страхом, а не искоренять его. Пересмотр внутреннего диалога, истории, которую вы рассказываете себе, поможет вам управлять своим страхом и контролировать его.

У вас есть идеи, предназначенные для того, чтобы ими делиться, истории, которые следует рассказывать.

Страх выступлений – один из самых распространенных страхов, общий для многих из нас, как и боязнь высказать свое мнение. Но не может не радовать то, что вы в состоянии его преодолеть, как доказал своим примером Джоэл Остин, и сделать это «по-взрослому».

Вдохновляющими рассказчиками не всегда рождаются – ими становятся. А великими рассказчики себя делают, пересматривая ту историю, которую рассказывают самим себе.

Гордон родился и вырос «в тени верфи в маленьком городке Уоллсенд на северо-восточном побережье Англии» [1]. Его первым воспоминанием были гигантские корабли, корпуса которых возвышались в конце улицы, застили солнце. Каждое утро мальчик, выглядывая в окно, видел, как мимо текла людская река. Люди шли работать на верфи, «рвать жилы», строить исполинские суда, перевозившие грузы, солдат и просто пассажиров по морям и океанам. Немало плавучих знаменитостей начали там свой путь. Например, пассажирский пароход «Карпатия» в 1912 году спас всех выживших пассажиров «Титаника». Сходили со стапелей и суда для Второй мировой войны, в том числе «Шеффилд» и «Победоносный», при помощи которых был потоплен «Бисмарк», линкор нацистской Германии.

«Верфь была местом шумным, опасным, крайне вредным для здоровья. Несмотря на это, мужчины и женщины, строившие суда, невероятно гордились своей работой – и по праву. Некоторые из самых больших кораблей, созданных на планете Земля, рождались прямо в конце улицы, на которой я жил» [2], – вспоминает Гордон.

Отец Гордона хотел, чтобы его сын стал кораблестроителем. Однако у сына были собственные мечты. Однажды королева-мать прибыла в город принять участие в освящении судна. Мальчик вместе с сотнями других детей стоял на тротуаре, размахивая национальным флагом Соединенного Королевства, пока «Роллс-Ройс» королевской семьи неторопливо проезжал мимо.

Событие это изменило жизнь Гордона, и он переписал концовку отцовского нарратива, решив, что когда-нибудь сам будет человеком в такой машине и что судьба уведет его как можно дальше от верфи. Его жизнь будет необыкновенной. Он будет встречаться с королями и королевами, президентами и премьер-министрами. Его имя будет на устах миллионов. Он будет путешествовать по экзотическим странам и возвращаться домой в свой собственный замок.

Эти детские мечты стали явью для Гордона Саммера, который впоследствии стал знаменит под сценическим псевдонимом Sting. Он успешно написал историю своей жизни, а те истории, которые он рассказывал в песнях, вызывают отклик в душах миллионов поклонников. Стинг – один из самых продаваемых артистов в мире. В 1977 году он на пару с другом основал The Police, группу, работавшую в стиле «новой волны». Было продано более 75 миллионов альбомов, что сделало The Police одним из самых продаваемых коллективов всех времен. Группа распалась в 1986 году, и Стинг год за годом с удовольствием делал сольную карьеру, пока не настал тот черный день, когда песни перестали к нему приходить.

Стинг столкнулся с творческим кризисом. Причем это был не обычный «затык», когда для того, чтобы заново завести заглохший творческий движок, достаточно прогуляться быстрым шагом. Нет, этот кризис был хроническим.

«День за днем ты смотришь на пустую страницу… и ничего. Эти дни превращаются в недели, недели в месяцы, и очень скоро месяцы уже складываются в годы, а тебе по-прежнему нечего предъявить в качестве результата своих усилий. Ни единой песни. И ты начинаешь задавать себе вопросы. Чем я оскорбил богов настолько, что они вот так вот меня кинули? Неужели песенный дар отобрали с такой же легкостью, с какой некогда вручили?» [3]

Стинг отыскал запропавшую музу в историях своей юности [4]. Он думал примерно так: «Разве можно сомневаться, что твои лучшие работы вообще не о тебе, а о других людях? Разве твои лучшие песни рождались не тогда, когда ты пускал побоку собственное эго и переставал твердить о себе, а рассказывал историю кого-то другого – скажем, человека, лишенного голоса? И ты нарочно влезал в его шкуру на некоторое время или видел мир его глазами».

Стинг решил писать о том, что было ему привычно и знакомо. Он снова вернулся в угрюмый ландшафт судовой верфи, туда, куда клялся никогда не возвращаться. И стал рассказывать истории о людях, которых знал, об их гневе, разочарованиях, радостях, надеждах и мечтах. Место действия бродвейского мюзикла Стинга «Последний корабль» – Уоллсенд. И в этом мюзикле он рассказывает историю Гидеона Флетчера, который, как и сам Стинг, мечтал об ином будущем и бунтарем-подростком покинул город. Он рассказывает историю о Мег Доусон, ошеломительной рыжеволосой красотке, возлюбленной Гидеона, к которой тот возвращается и обнаруживает, что годы изменили и эту женщину, и сам город. О местном священнике отце О’Брайене, сквернослове и любителе заложить за воротник, но при этом способном «жечь глаголом» людские сердца…

«Первое, что я сделал, – просто составил список имен людей, которых знал, и они стали персонажами в своего рода трехмерной драме, в ходе которой объясняют, кто они такие, чем занимаются, каковы их надежды и страхи, связанные с будущим» [5], – говорил Стинг.

В этих песнях Стинг раскрыл свою собственную предысторию – историю о своих корнях, нарратив той жизни, которая сформировала его личность. Люди, создающие прекрасные песни – мастера по раскрытию предысторий. Если неизвестно, откуда персонаж вышел, не интересно, куда он идет.

«Мэри была моей первой любовью. Я до сих пор слышу, как хлопает кухонная дверь. Вижу, как развевается ее платье, когда она танцует на веранде. Где-то на заднем плане радио играет песню Роя Орбисона. Мэри разбила много сердец, так много, что «в глазах всех парней, которых она гнала прочь, жили призраки». Они выкрикивали ее имя, слоняясь по «пыльным пляжным дорогам в железных остовах сожженных дотла «Шевроле». Интересно, что Мэри не была красоткой, зато она была классной…»

Разумеется, я имею в виду Мэри – героиню песни, которую журнал Rolling Stone назвал одной из величайших песен всех времен – Thunder Road Брюса Спрингстина.

В ней были персонажи, за которых хотелось «болеть», декорации и предыстория. Спрингстин, в прошлом неблагополучный подросток, находивший утешение в песнях Роя Орбисона, как-то раз сказал, что пишет истории людей, которых знал лично, – представителей рабочего класса, с трудом сводивших концы с концами в умирающем фабричном городке Фрихолд, штат Нью-Джерси.

В этом сочетании – песни, трудности и Нью-Джерси – видно, есть что-то особенное. Еще один джерсийский рокер Джон Бон Джови тоже мастер предысторий. Он в своей песне познакомил нас с Томми и Джиной. Томми работает в доке. Профсоюз объявляет забастовку, и Томми остается без гроша. Джина день-деньской вкалывает в местном ресторанчике и мечтает сбежать. Она плачет по ночам, и тогда Томми говорит ей: «У нас есть мы, и это уже много». Полный стадион не может не подхватить припев вслед за солистом: «Возьми меня за руку, и у нас все получится, клянусь тебе, оу-оу, дай-то Бог». Предыстория дает слушателям причину быть неравнодушными к Томми и Джине. Никто из них не является Томми и Джиной, но все могут увидеть себя в их трудностях, борьбе и поиске избавления.

У каждого из нас есть своя предыстория. И ее дар часто неразрывно связан с событиями или людьми, которые формировали нашу жизнь.

Один профессор коммуникации в колледже как-то раз разделил своих студентов на пары и попросил их рассказать друг другу историю о каком-нибудь значимом событии в их жизни. Одна студентка обратилась к нему со словами:

– В моей жизни не было никаких значимых событий.

– Хотите сказать, что сегодняшняя вы, студентка второго курса, – та же девочка, которой вы были в третьем классе? – спросил преподаватель студентку.

– Нет, конечно же, нет! – ответила она.

– Значит, с вами случилось что-то такое, что заставило вас развиваться, начать смотреть на мир иначе. Это и есть ваше значимое событие.

Студентка посветлела лицом и принялась размышлять, возможно впервые в жизни, о событиях и людях, которые способствовали ее личной трансформации.

Дар вашего прошлого приобретает наибольшее значение, когда вы создаете мечту или культуру, которая поведет вас в будущее.

Однажды я получил письмо от основателя и генерального директора быстро растущей кадровой компании. За 12 лет Бобби Эррера создал с нуля Populus Group и вырастил из нее компанию с 200 миллионами долларов ежегодного дохода. Письмо начиналось такой историей:

«Когда мне было 17 лет, мы с братом в составе нашей команды возвращались домой после баскетбольного матча. Было решено сделать остановку, чтобы перекусить, и все вышли из автобуса, кроме нас с братом. У нас не было денег, чтобы поужинать вместе с товарищами по команде. И мы остались на своих местах. Через пару минут отец одного из наших товарищей снова поднялся в автобус. Помню эту сцену так, словно она была вчера. Мужчина сказал: «Я был бы очень рад, если бы вы позволили мне заплатить за ваш ужин и присоединились к остальным ребятам. Не стоит больше никому об этом говорить. Все, что от вас требуется вместо благодарности, – сделать то же самое в будущем для какого-нибудь другого хорошего парнишки». Эти слова остались в моем сердце навсегда. Мысленно возвращаясь ко всем рискам и испытаниям, которые пришлось пережить, чтобы превратить эту компанию в то, чем она является сегодня, я понимаю, что все это стало возможным благодаря подарку, полученному нами в тот день. Больше всего на свете я хотел создать какое-то средство, которое позволило бы мне делать то же самое для других детей – таких же, каким был я сам в том автобусе» [6].

Этот уникальный добрый поступок вдохновил юношу создать свою компанию, чтобы «отдать долг». Сегодня эта компания и три тысячи ее сотрудников стараются улучшать жизнь молодых людей в девяти городах, в которых действуют ее филиалы. Эти мужчины и женщины работают как волонтеры и тратят свои ресурсы, помогая примерно полутора тысячам детей в год. Закупают для них учебные принадлежности, устраивают праздники, партнерствуют с другими благотворительными организациями.

Эррера честно делится своей личной историей о том, что произошло много лет назад в автобусе. Это его инструмент, с помощью которого предприниматель помогает своим служащим понять создаваемую им культуру компании – культуру, которая вознаграждает креативность, новаторство и предпринимательский дух.

«Прекрасная культура помогает привлекать прекрасные кадры, – говорит он. – Культура для рекрутинга – то же, что сервис для потребителей» [7].

Будем ли мы сознательно создавать свою культуру или нет – она все равно сложится. Так почему бы не воспитывать ее в соответствии с нашими желаниями?

Руководитель компании по определению создает для нее высшую цель – видение. Но никто это видение не воспримет и не поймет, если оно не будет сопровождаться убедительной предысторией. Например, Эррера говорит своим сотрудникам:

«Каждый заслуживает возможности добиться успеха. Для того мы и существуем».

Если не знать историю ее основателя – ту историю об отце другого мальчишки, – то культурное видение Эрреры казалось бы пустословием. А предыстория придает видению его смысл.

«Со временем культура превращается в невероятное конкурентное преимущество, которого у тебя никто не отнимет, – говорил мне Эррера. – Если твои услуги хоть чего-то стоят, кто-нибудь непременно возьмется им подражать. Но прекрасную культуру практически невозможно скопировать, если у тебя нет таких же прекрасных людей».

Присмотритесь к своему прошлому. В нем есть истории о том, где вы были раньше и как пришли туда, где вы есть сейчас. И порой, когда кажется, что вы зашли в тупик и топчетесь на месте, истории о вашем прошлом и людях, с которыми вы встречались, могут помочь вам двинуться вперед.

Вот и Стинг не даст соврать.

Вдохновляющие рассказчики с удовольствием делятся своей предысторией, ибо это дар, который сформировал их жизнь, профессиональный путь и бизнес.

Мальчик растет в бедности, воспитываемый матерью-одиночкой, алкоголичкой, склонной к вспышкам агрессии и насилию. К двадцати с небольшим годам он обретает славу и богатство. Затем удача отворачивается от него, и парень остается без гроша. Он вынужден жить в крохотной квартирке-студии и мыть посуду в ванне. Но снова зарабатывает состояние, еще большее, чем прежде. Ныне в его круг общения входят королевские особы. За гонорары в миллион долларов в год он дает советы монархам, президентам и премьер-министрам, знаменитостям и руководителям бизнеса. Свою квартирку-студию он давно сменил на курорт площадью в 300 акров на северной стороне Фиджи.

Если вы еще не догадались, то герой этой истории – мотивационный гуру Тони Роббинс. Роббинс – большой мужчина двухметрового роста, сам называет себя «охотником за человеческим счастьем». А еще он – один из самых успешных ораторов нашего времени. TED-лекция Роббинса собрала более 14 миллионов просмотров, войдя в десятку лучших выступлений за всю историю TED. Он вкладывает энергию и страсть в свои 50-часовые семинары, на которых побывали в общей сложности более 4 миллионов человек. Еще 50 миллионов купили его книги и аудиоматериалы. В свои 55 лет Роббинс – настоящая мотивационная «электростанция». Но он таким не родился. В путь на поиски успеха его толкнул один-единственный разговор.

Тони писал спортивную заметку для школьного альманаха, и ему представилась возможность взять интервью у легендарного спортивного комментатора Говарда Коселла. Он задал именитому собеседнику вопрос: что требуется для того, чтобы быть успешным теле– и радиоведущим? Коселл ответил:

«Нужно научиться понимать искусство коммуникации, развивать ее таким образом, чтобы привлекать внимание наибольшего возможного числа людей» [1].

Тони воспользовался этим советом и применил его на практике. С одобрения учителя он выдвинул свою кандидатуру в президенты класса. Мало кто считал, что он сможет победить, но одна умело составленная речь, произнесенная перед одноклассниками, буквально вынесла Роббинса в лидеры состязания. Джули Феллинджер присутствовала в зале, когда Роббинс начал свое выступление.

«Он говорил от чистого сердца, – вспоминает она. – Рассказал личную историю о себе, о том, какие трудности пережил в процессе взросления. Это было очень трогательно. Очень убедительно. И вдохновляюще. Благодаря этому он был избран президентом» [2].

Когда Тони было 11 лет, у его родителей не хватило денег, чтобы купить продукты для ужина в честь Дня благодарения. Какой-то незнакомец постучал в дверь и оставил на пороге пакет со всем необходимым. Этот добрый поступок запомнился навсегда и подал Роббинсу идею создания благотворительных фондов, которые он впоследствии основал, став взрослым.

Но вернемся к теме сторителлинга. Наш герой осознал, что, делясь своими личными переживаниями, можно создавать мощный эмоциональный контакт со слушателями. Ведь у многих его соучеников по лос-анджелесской средней школе «Глендора» в 1977 году было такое же социальное происхождение.

В тот момент Роббинс усвоил важный урок, который отличает тех, кто достиг многого, от всех остальных смертных.

(А многим из рассказчиков, о которых идет речь в этой книге, всего этого судьба отсыпала полной мерой.) Они развивают в себе мужество, чтобы принять свою предысторию, учатся на собственных неудачах и делятся с другими людьми уроками, полученными в борьбе с трудностями.

«Я всегда говорю: измените свою историю – изменится и жизнь. Потому что, какой бы ни была ваша история, она станет формообразующим фактором вашей жизни» [3], – говорит Роббинс.

Проблема, как он полагает, заключается в том, что некоторые люди болезненно привязаны к истории своих несчастий, повторяют ее снова и снова, пока она не становится психологической тюрьмой, не дающей им реализовать свой потенциал. У каждого в жизни есть моменты, формирующие сегодняшний взгляд и сегодняшнее поведение. У каждого есть своя предыстория. И не одна! Вопрос в том, какая из них движет вами сейчас.

Роббинс проводил беседы и консультации с самыми успешными людьми нашего времени: Биллом Клинтоном, Нельсоном Манделой, Марком Бениоффом и несметным числом других. За 30 лет профессионального пути, изучая личностное развитие и рост, он выяснил, что у каждого из самых успешных людей есть предыстория жизненных трудностей. Но жадное стремление написать новую историю побуждает их преодолевать ограничения своих обстоятельств.

«Если вы спросите, от чего зависит результативность разных людей, то дело не в интеллекте или способностях, – уверяет Роббинс. – Почти каждый известный нам человек, который сделал в жизни что-то такое, что вызывает у него чувство гордости и радости, должен был пройти сквозь препятствия, преодолеть свою ограничивающую историю. Он должен был найти нечто большее, чем у него было и страстно этого захотеть.

Это жадное стремление часто вырастает из истории разочарований, боли или желания.

Роббинс опирается на собственную «историю голода», чтобы заводить себя и мотивировать других. Поиск в интернете по словам «Тони Роббинс + квартира 37 кв. метров» вывалит на вас ворох информации из более чем четверти миллиона ссылок. Эта история стала всеобщим достоянием, потому что он от нее не прячется. Роббинс принимает ее и использует для движения вперед ту боль, которую ощущал, когда ему нечего было есть и не было крыши над головой. А еще он использует эту историю, чтобы создавать контакт с аудиторией.

Успех оставляет подсказки, и часто эти подсказки оказываются прямо под носом. Люди просто хотят знать, что для них это возможно – жить лучшей жизнью. Рассказывая свою историю, Роббинс становится для них живым примером. «Если он смог это сделать, значит, смогу и я», – говорят себе его слушатели.

Тони – близкий друг актера Сильвестра Сталлоне, у которого за плечами похожая история борьбы и трудностей. Когда Сталлоне задумал фильм «Рокки» и написал его сценарий, продюсеры предложили ему 350 тысяч долларов за права на сценарий, с тем условием, что он не будет играть главную роль. Они не видели в нем ведущего актера. Сталлоне же, у которого в тот момент было в чековой книжке всего 100 долларов, наотрез отказался.

«Это моя история» [5], – сказал он.

В итоге Сильвестр добился сделки: он будет играть главную роль за гонорар в 35 тысяч долларов и долю от выручки. Общая касса «Рокки» составила 200 миллионов долларов. Сталлоне отказывался продавать сценарий и отдавать главную роль другому актеру, потому что эта киноистория о боксере была метафорой его личной жизненной истории.

Как-то раз один голливудский кинопродюсер сказал мне, что «Рокки» был и остается одним из величайших фильмов за всю историю, потому что его драматическая арка неотразима. Умелый киносценарист создает персонажа, за которого хочется болеть, и Рокки Бальбоа был ярким воплощением такого рода героя.

Фильм четко делится на три части. Первая часть демонстрирует предысторию главного героя, те трудности, которые он должен переживать на пути к избавлению. Рокки не просто невезучий парень. Он боксер средней руки, живущий в темной, мрачной квартире. Зарабатывает на жизнь, ломая пальцы клиентам ростовщика.

Во второй части нас знакомят с эмоциональным «хуком» фильма. Благодаря капризу судьбы Рокки Бальбоа получает единственный в своем роде шанс выйти на ринг против мирового чемпиона Аполло Крида. Он усердно тренируется, пусть и нетрадиционными способами: колотит говяжьи туши вместо боксерских груш, бегает по лестнице художественного музея Филадельфии под энергичный саундтрек Билла Конти.

К тому времени как зритель доберется до третьей части фильма – собственно матча и развязки, – он уже эмоционально заинтересован в том, чтобы увидеть, как Рокки достигает своей цели – а цель эта, между прочим, состоит не в том, чтобы победить в этом бою. Рокки хочет просто продержаться до конца поединка. И ему это удается. Когда он обнимает Эдриан, которая все это время поддерживала его, кинозрители просто не могут усидеть на местах. Они вскакивают и выкрикивают приветствия выдуманному персонажу, потому что фильм перенес их в его жизнь, и в его борьбе с трудностями они видят какую-то частичку самих себя: «Если он может это сделать, значит, я тоже смогу».

Зрителю необходимо выстроить отношения с персонажем, который ему нравится, чьи трудности он понимает, в противном случае развязка не будет его волновать. Драматические арки, увлекающие зрителей в путешествие героя через борьбу и искупление, есть не только в кино, их создают и успешные рассказчики на бизнес-сцене. Они борются, обретают силы в этой борьбе, а конечным ее итогом становится успех или избавление.

Чем круче эта арка, тем лучше история и тем больше вероятность, что она распалит страсть в зрителях. На каждом публичном семинаре Тони Роббинс рассказывает историю о своих первоначальных трудностях, потому что эта драматическая арка заставляет людей эмоционально вкладываться в развязку. Чем больше драматизма, тем больше вероятность зажечь сердца слушателей. Некоторые люди в зрительном зале, возможно, пережили такую же ужасающую нищету, какую пережил Роббинс. Другие, выросшие в семьях высшего или среднего класса, могли столкнуться с болью зависимости родителей или с событием, которое деморализовало их и лишило иллюзий. Слушатели вкладываются в историю Тони, потому что она становится их историей.

Почти каждый персонаж этой книги столкнулся в жизни со значительными личными трудностями или испытаниями. И преодолевать эти препятствия ему отчасти помогло то, что он рассказывал о них и о тех уроках силы, которые преподали ему трудности. Но не заблуждайтесь. История трудностей, о которых рассказчики готовы поведать миру, оказывает столь мощное воздействие только потому, что они сами переосмыслили и приняли ее.

Каждый из нас в своей жизни переживает судьбоносные события. В некоторых случаях, как у Тони Роббинса, это мог быть опыт мучительной нищеты. Но у вас это может быть что-то совершенно иное: например, вас не приняли в колледж, куда вы очень хотели поступить, или на вожделенную работу. У вас есть выбор: вы можете принять это событие и использовать его как опыт роста или позволить ему вогнать вас по плечи в землю. Ваш потенциал растет не из вашей предыстории, он формируется благодаря тому, как вы эту предысторию интерпретируете.

Истории обладают способностью формировать нашу жизнь и жизнь наших слушателей. Наш личный опыт – истории, которые мы прожили, – делает нас теми, кто мы есть сегодня. Истории о преодолении препятствий обеспечивают драматическую арку для нарратива, который мы преподносим миру. Вдохновляющие рассказчики не избегают трудных частей своей драматической арки. Наоборот, они воспринимают каждый ее этап как возможность трансформироваться, расти и создавать глубоко значимые эмоциональные контакты со своей аудиторией.

29 января 1954 года незамужняя девушка-подросток в городке Косциаско, штат Миссисипи, родила маленькую девочку. Молодые родители не любили друг друга и не намеревались воспитывать ребенка. Они отдали девочку бабушке Хэтти Мэй.

Когда малышка чуть подросла и стало ясно, что развита она не по годам, Хэтти Мэй стала учить внучку читать книги, начиная с Библии. К трем годам девочка начала свою «карьеру» публичного оратора, декламируя стихи из Библии, которые заучивала наизусть. Родственники девочки порой собирались у ее бабушки, чтобы рассказывать истории о войне в Европе. Потом эта девочка говорила:

«Если у моего чувства сторителлинга и было какое-то определенное начало, то оно зародилось в гостиной моей бабушки. Там я научилась любить звук речи, то, как слова складывались в последовательность» [1].

С каждым годом девочка все комфортнее чувствовала себя в присутствии любой аудитории, и однажды навыки рассказчицы сделали ее одной из самых влиятельных людей на планете и живым примером для миллионов женщин.

Но путь к славе и богатству был нелегок. У девочки было трудное детство: такое, которое сокрушило бы большинство обычных людей. Она жила в обстановке крайней бедности, невнимания взрослых, расизма и сексуального насилия. Но ей удалось кардинально развернуть свою жизнь в 16 лет, после того как она прочла автобиографическую книгу Майи Энджелоу «Я знаю, почему поет птица в клетке». Впоследствии эта девочка писала:

«Казалось, каждая страница ее жизни отражает мою жизнь. Встреча с Майей на этих страницах была подобна встрече с самой собой в полный рост. Впервые в жизни мой опыт – опыт молодой чернокожей девушки – получил обоснование» [2].

Вдохновленная умением Майи Энджелоу обращаться со словом, выросшая девочка решила, что шлифовка ораторского дара поможет ей оставить заметный след в мире, и поэтому посвятила себя этому ремеслу. В 1970 году она выиграла ораторский конкурс, получив в награду четырехлетнюю стипендию на обучение в колледже, и поступила в университет штата Теннесси, где выбрала специализацию в сценической речи и драме. А в качестве профессионального пути эта девушка, Опра Уинфри, выбрала журналистику.

Уинфри начинала как репортер и телеведущая в Балтиморе, штат Мэриленд. К репортерской работе ее не особенно тянуло. Она работала без энтузиазма, но зарплата в 25 тысяч долларов в год – целое состояние для нее в те времена – побуждала держаться за это место. И, как часто бывает, цепь событий, которой предстояло изменить ее жизнь, началась с невзгод.

Вскоре Опра окончательно поняла, что оказалась не на своем месте. То, что требовалось от репортера, казалось ей «неестественным актом», и ее нежелание принимать эту роль стало сказываться на эфирах. Начальник Опры хотел ее уволить, но не желал выплачивать деньги за досрочный разрыв контракта и поэтому понизил в должности, сделав ведущей одного «серенького» ток-шоу. В своем первом интервью она расспрашивала представителя Carvel о продукции компании: мороженом с разными вкусами. Хотя большинство «серьезных» ведущих новостных программ оскорбились бы, получив такое задание, Опра сразу же почувствовала, что нашла свое место в мире:

«У каждого есть свое призвание, и реальная задача человека в жизни – выяснить, каково оно, и взяться за его реализацию» [3].

Уинфри уехала из Балтимора в Чикаго и принялась воплощать свое призвание. Когда ей предложили стать ведущей местного ток-шоу в Чикаго, королем разговорного жанра на телевидении был Фил Донахью. Почти каждый человек в жизни Опры, за исключением лучшей подруги Гейл, говорил ей, что ее ждет провал. Однако единственным голосом, который имел для нее значение, был тот, что обращался к ней из глубины ее сердца.

«Меня воистину ведет сила, которая больше меня, – сказала однажды Опра студентам MBA в Стэндфордском университете. – Каждый человек на свете к чему-то призван. Призвание шире определения вашей работы. У каждого есть врожденный высший момент предназначения» [4].

Секрет овладения искусством сторителлинга – вначале глубоко копнуть и выявить свою истинную страсть, свое призвание. Если вы сами не верите в свою историю, в нее не поверит никто.

Один из любимых писателей Опры, Пауло Коэльо, в книге «Алхимик» описывает призвание как «личную легенду». Выбирая путь, который наполняет душу человека страстью и энтузиазмом, он следует своей личной легенде, и когда это происходит, то «вся Вселенная будет способствовать тому, чтобы желание его сбылось».

Уинфри выяснила, что репортерская работа – не ее личная легенда. Как и сидение в кресле ведущего за столом. Начиная вести свое ток-шоу в Чикаго, она тоже отклонялась от своей личной легенды, часто делая истории того типа, который обычен для современных ток-шоу, – истории, которые казались ей эксплуатацией гостей. Один особенно брутальный эпизод заставил ее осознать, что нужно избрать иной курс, иную миссию для своей программы.

Трое гостей: мужчина, его жена и любовница, пришли на передачу, чтобы поговорить о супружеской неверности. В живом эфире мужчина признался, что его любовница беременна. Беспощадное воздействие этой новости на его ошеломленную жену явилось для Опры моментом, который «изменил ее жизнь».

«Я смотрела ей в лицо и ощущала ее унижение. Я ощущала ее стыд. И я сказала: все, с меня хватит» [5].

Опра решила взять под контроль свою личную легенду. Она сказала своим продюсерам, что больше не позволит телевидению использовать ее. Вместо этого Уинфри будет использовать телевидение как платформу, чтобы делиться историями, которые оказывают позитивное воздействие. Она заявила:

«Моя задача – быть не интервьюером или ведущей ток-шоу. Я здесь для того, чтобы поднимать уровень осознанности. Связывать людей с идеями и историями, чтобы они могли увидеть самих себя и жить лучше».

Реализовать всю полноту своего предназначения можно, только осознавая себя и оставаясь на связи с внутренним голосом. Вдохновляющие рассказчики выявляют главную цель своей жизни. Их основная идея легко вытекает из смысла, который они придают собственной жизненной истории, нередко представляющей собой повесть о борьбе и избавлении, о напряжении и победе.

Опра Уинфри не называет себя «ведущей ток-шоу», поскольку считает, что ее жизненная история оказывает на общество более серьезное воздействие. Она видит свою роль в повышении осознанности зрителей, которые смотрят ее программы. Вдохновляющие рассказчики насыщают свою работу смыслом, который шире названия их должности или производимой ими продукции.

Генеральный директор Starbucks Говард Шульц не занимается бизнесом, торгуя кофе, – он занимается работой с людьми. Стив Джобс не создавал компьютеры – он обогащал жизни. Ричард Брэнсон не продает места в самолетах – он улучшает опыт потребителя. А Опра Уинфри не ведущая ток-шоу – она повышает человеческую осознанность.

Платформа Опры, возможно, больше вашей, но все мы начинаем с чистого листа, на котором пишем свою историю. Если вы писатель, то таким холстом может быть ваш блог. Если вы родитель, возможно, вы предложите свою кандидатуру на роль председателя родительского комитета и используете эту сферу как свой холст. Если вы владеете бизнесом, то ваша сцена – продажи. Платформы бывают самых разных форм и размеров, но все они предоставляют вам сцену, с которой вы можете делиться своей историей.

«Кем бы вы ни были, это ваша платформа, ваша сцена, ваш круг влияния. Это ваше ток-шоу, и именно в нем кроется ваша сила» [6], – говорит Уинфри.

Как рассказчица Опра использует классическую нарративную технику, чтобы вдохновлять свою аудиторию. Начать со скромной завязки, чтобы помочь зрителю увидеть в истории самого себя и превратить это переживание в урок. Ей удается пройти все три этапа меньше чем за две минуты. Например, она это сделала, когда принимала первую гуманитарную премию имени Боба Хоупа во время вручений «Эмми» в 2003 году:

«Меня растил отец, владелец парикмахерской в Нэшвилле. Кстати, я никак не могу уговорить его уйти на пенсию. Каждый праздник все случайные прохожие клянчили, чтобы он бесплатно постриг их, и просили у него денег. В итоге эти люди неизменно оказывались за нашим праздничным столом. Я потом спрашивала отца: «Папа, почему мы не можем просто пригласить в гости к рождественскому ужину нормальных людей?» Отец отвечал: «Они и есть нормальные люди. Они хотят того же, чего хочешь ты». «Чего же?» – удивлялась я. И он пояснял: «Чтобы их накормили». В то время я думала, что он говорит только об ужине, но впоследствии поняла, насколько глубокий смысл был в его словах. Ведь все мы – нормальные люди, которые хотят одного и того же. Все мы просто хотим знать, что имеем значение» [7].

Классическая повествовательная структура требует, чтобы нарратив начинался с факта, события или действия. История, рассказанная Опрой, начинается с события ее жизни: разговора о рождественском ужине. Второй характерный признак классического нарратива – трансформация, герой претерпевает перемены, преображение. Преображение Опры произошло, когда ее отец объяснил, почему приглашает на рождественский ужин бездомных. Третий и заключительный этап – когда герой усваивает урок, в конечном счете приводящий его к лучшей жизни.

Опра умело создает связь с аудиторией и внушает зрителям ощущение, что они способны осуществить такую же трансформацию.

«Секрет успеха этой программы на протяжении всех 25 лет заключается в том, что люди могут увидеть себя во мне. Люди во всем мире могут увидеть себя во мне» [8], – однажды сказала Опра стэндфордским студентам.

У Дж. К. Роулинг, автора серии книг о Гарри Поттере, много общего с Опрой. Обе женщины пережили мучительную нищету. Обе следовали своей страсти. Обе стали миллиардершами. Обе приняли решение переписать свою жизненную историю и использовали пережитые трудности как рычаг. Они следовали классической нарративной структуре, чтобы вдохновлять свою аудиторию.

В ныне ставшей знаменитой приветственной речи для выпускников Гарварда Роулинг использовала структуру повествования из трех частей:

1) событие-триггер;

2) трансформация;

3) жизненный урок [9].

Через семь лет после окончания колледжа Джоан пережила «эпическую» неудачу:

«Редкостно недолгий брак распался, и я осталась безработной матерью-одиночкой, бедной настолько, насколько это возможно в современной Британии. Разве что не бездомной. Страхи, которые испытывали за меня мои родители, и мои собственные опасения сбылись все как один. По всем обычным стандартам я была самой большой неудачницей из всех своих знакомых».

Роулинг обнаруживает преимущества неудачи:

«Неудача означала избавление от несущественного. Я перестала притворяться перед собой, что являюсь кем-то иным, нежели есть на самом деле. И начала направлять всю свою энергию на завершение единственной работы, которая была для меня важна, – написание «Гарри Поттера». Если бы мне повезло в чем-то ином, возможно, мне не хватило бы решимости добиваться успеха в той сфере деятельности, в которой, как я верила, мне было самое место. Так «самое дно» стало прочным фундаментом, на котором я заново построила свою жизнь… Неудача позволила мне узнать о себе такие вещи, которых я не смогла бы узнать никаким иным способом».

«Возможно, вы никогда не потерпите неудачу такого масштаба, как та, которую пережила я, но некоторые провалы в жизни неизбежны. Жизнь без неудач невозможна – разве что вы живете настолько опасливо, что с тем же успехом можно и не жить вовсе. В таком случае вы неудачники по определению. Осознание того, что неудачи сделали вас мудрее и сильнее, означает, что с этих пор и впредь вы уверены в своей способности выжить. Вы не будете по-настоящему уверены в себе или своих отношениях, пока то и другое не будет испытано на прочность невзгодами. Такое знание – истинный подарок».

Самые вдохновляющие рассказчики согласуют свою личность и жизненную цель, создавая свою персональную легенду. Подчеркивая свою борьбу с трудностями в нарративе из трех частей, они вдохновляют нас трудиться упорнее, стремиться выше или просто жить лучше. Мы видим себя в их борьбе. Мы сочувствуем их уязвимости. Мы аплодируем их успехам, потому что они несут нам надежду. Если они могут преодолеть препятствия, то сможем и мы.

Одним холодным январским днем 1961 года Фред Шульц получил производственную травму – перелом голеностопа, – занимаясь доставкой детских подгузников. Он терпеть не мог эту работу, но лишиться ее было еще хуже, после этого все покатилось под откос. Сыну Фреда, Говарду, было тогда семь лет, и он отчетливо помнит тот случай:

«Эта картина – отец, ссутулившийся на семейном диване, с ногой в гипсе, не способный работать и зарабатывать деньги, раздавленный миром, – до сих пор горит в моем сознании» [1].

У Фреда Шульца и его семьи не было других источников дохода, не было медицинской страховки, не было страховки от несчастных случаев на производстве – вообще ничего такого, на что можно было бы опереться. Но уже в столь юном возрасте его сын, деливший с родителями трудности жизни в бруклинских трущобах, вынес из этого опыта урок, сфокусировавший его ценности и устремления:

«У меня всегда было ощущение в душе, что если когда-нибудь у меня появится возможность творить добро для этого мира – я не буду равнодушен к людям».

Сегодня, будучи генеральным директором и президентом компании Starbucks, Говард Шульц имеет прекрасную возможность творить добро для более чем 180 тысяч сотрудников своей компании и их семей. Он часто повторяет рассказ о своем отце, поясняя миссию и ценности своей компании. Эта история придает форму всем «почему» и «зачем», стоящим за инициативами компании. Мечтой Говарда было создать организацию, которая исповедует в обращении со своими людьми принципы человеческого достоинства и уважения – такого обращения был всю жизнь лишен его отец.

«Кофе – то, что мы продаем как товар, но это не тот бизнес, в котором мы участвуем, – говорил Шульц. – Мы занимаемся не кофейным бизнесом. В смысле, мы им занимаемся с точки зрения товара. Но на самом деле мы работаем с людьми. Главное – человеческие контакты» [2].

Как выглядит компания, которая участвует в «человеческом бизнесе»? Она предлагает полное страхование здоровья всем своим служащим, даже работникам с частичной занятостью. Она составляет первый из своих великодушных планов дележа прибыли, предложив акции всем сотрудникам. Она обязуется нанять на работу 10 тысяч воинов-ветеранов за пять лет.

«Благожелательное обращение с сотрудниками должно рассматриваться не как дополнительная статья расходов, уменьшающая прибыли, а как мощный энергетик, способный превратить предприятие в нечто гораздо большее, чем может представить себе один руководитель, – пишет Шульц. – Starbucks стал живым наследием моего отца» [3].

Представляя Starbucks как «живое наследие», Шульц позиционирует свою компанию не как «профит-центр». Напротив, это история, в которой сотрудники играют главную роль.

В то время как несчастье с отцом подогревало стремление Шульца создать компанию, которая обращалась бы со своими служащими с тем уважением, которого они заслуживают, другое событие превратило Starbucks из маленькой компании по производству обжаренных кофейных зерен в торговое предприятие, обслуживающее 60 миллионов покупателей в неделю. Вот как Шульц вспоминал о нем в телевизионной беседе с Опрой Уинфри:

«Люди думают, что я – основатель Starbucks. На самом деле я был простым служащим, когда у Starbucks было всего четыре магазина. Меня послали в командировку в Италию, и я вернулся оттуда с ощущением, что бизнес, которым занята наша компания, – это неправильный бизнес. Что мне захотелось привезти оттуда домой – так это ежедневный ритуал и ощущение общности. Идею о том, что мы можем создать такое «третье место» между домом и работой в Америке. Это было откровение, сводившее меня с ума. Я входил внутрь итальянской кофейни и видел эту симфонию деятельности, эту любовь, этот театр кофе. И кофе присутствовал в центре диалога, создавая ощущение общности. Вот что задело меня за живое» [4].

Это переживание «задело за живое» потому, что Говард воочию увидел историю о том, чем мог бы стать Starbucks. Он никогда не устает рассказывать истории о своем детстве или о своей поездке в Италию. И хорошо, что не устает.

Шульц изучал коммуникацию и ораторское мастерство, когда учился в университете Северного Мичигана и узнал о роли, которую играют истории в объединении сотрудников компании вокруг общей цели. Он использовал историю о поездке в Италию, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. В видении Шульца Starbucks мог стать «третьим местом между домом и работой». История о его поездке в Италию наполняет чувственными подробностями: внешний вид завершенного образа и ощущение от него.

Шульц так часто рассказывает историю об Италии, последовательно воспроизводя ее детали, что она стала частью фольклора Starbucks. Вот он дает интервью программе «Великие нарушители спокойствия» на Блумберг-ТВ. Обратите внимание, как она похожа на историю, которую он рассказывал Опре:

«Через год после прихода в компанию я впервые поехал в Италию. Там невозможно пройти по любой улице любого крупного или маленького города, так чтобы не наткнуться на кофейню и не ощутить особое чувство общности, любви и театра, окружающее эспрессо. Это заставило меня осознать, что Starbucks находится в неверном сегменте кофейного бизнеса. Истинный бизнес и возможности заключались в объединении этого напитка с чувством предназначения и ощущением общности в торговой точке» [5].

Для того чтобы рассказать историю происхождения, предысторию Starbucks, Шульцу требуется всего 30 секунд. Она сыграла критически важную роль в успехе бренда, потому что в 1987 году лишь немногие в Америке слышали о кофе латте. Люди не вполне понимали, что делать с концепцией «третьего места». Даже изначальные основатели Starbucks поначалу отвергли идею Шульца. Он ушел из компании на два года и открыл собственную итальянскую кофейню (основатели, столкнувшись с финансовыми трудностями, снова обратились к Шульцу и в 1987 году, продали ему Starbucks за 3,8 миллиона долларов).

Только тогда Говард получил шанс в полной мере реализовать свое видение, создать приключение, в процессе которого люди приходили бы в торговую точку наслаждаться кофе и беседой, а не просто покупать зерна. В следующем же году, когда, по словам Шульца, «щедрость работодателя безнадежно вышла из моды», Starbucks стала одной из немногих компаний, охватившей планом обеспечения медицинскими услугами всех сотрудников, даже тех, которые работали неполный рабочий день. Что двигало Шульцем тогда и сейчас? Он часто вслух формулирует эту идею: обращайтесь с сотрудниками по-доброму. В ответ они вознаграждают вас верной службой и лояльностью. И вообще, так поступать правильно.

И вновь мы возвращаемся к теме скромного начала в личной истории некоторых лучших рассказчиков нашего мира. Шульц сознает, что, если покупатели смогут увидеть себя в его личной истории, они будут испытывать более сильное чувство родства с рассказчиком и его брендом.

«Я хочу вдохновлять людей осуществлять свои мечты, – говорит Шульц. – У меня самое что ни на есть простое происхождение, я не родился с серебряной ложкой во рту, у меня не было ни родословной, ни мудрых наставников с младых ногтей. Я осмелился мечтать масштабно. Убежден, что большинство людей смогут добиться того, о чем мечтают, и даже большего, если не утратят решимость продолжать попытки» [6].

Истории о происхождении оформляют идеи и концепции, превращая их в богатое, полное чувственных ощущений полотно, которое помогает слушателям надежнее усвоить основную мысль. Нейробиологи только-только начинают открывать то, что руководители вроде Говарда Шульца понимают интуитивно: истории соединяют двух людей глубокой значимой связью.

В работе 2010 года, опубликованной в The Journal of Neuroscience, исследователь из Принстонского университета Ури Хассон обнародовал результаты чрезвычайно важного исследования силы истории. Используя магнитно-резонансную томографию головного мозга (МРТ), он записал мозговую активность женщины, рассказывающей о событии из реальной жизни: переживании, случившемся с этой женщиной на школьном балу. Кроме того, Хассон измерил активность мозга людей, слушавших эту историю, а также просканировал мозг людей в состоянии покоя, которые историю не слушали. Чтобы отразить условия реальной жизни как можно точнее, рассказчицу попросили излагать историю так, будто она разговаривает с подругой. После этого Хассон сделал еще один шаг и попросил слушателей заполнить подробную анкету-вопросник, чтобы определить, насколько хорошо они поняли содержание.

Хассон выяснил, что «нейронное сопряжение «говорящий-слушатель» является широко распространенным и экстенсивным» [7]. Проще говоря, в момент пересказа истории головной мозг как рассказчика, так и слушателя демонстрировал заметную активность в одних и тех же областях. Два человека осуществляли «нейронное сопряжение», происходило слияние сознаний. Это сопряжение возникало только тогда, когда рассказчик рассказывал слушателю историю на языке, привычном для слушателя. Например, когда рассказчик рассказывал историю по-русски для не говорящих по-русски слушателей, сопряжение не возникало.

Когда рассказчики вроде Говарда Шульца говорят о том, как события прошлого формируют их ви́дение компании, они контактируют со слушателем на двух важных уровнях – истории и аутентичности. Эти истории – его собственные истории.

Истории Говарда Шульца отвечают всем трем параметрам аутентичных брендов, определенным профессором маркетинга Джули Наполи: наследие, искренность и преданность качеству. Потребители хотят знать, откуда взялся данный товар, кто такие стоящие за ним люди и насколько твердо они решили поставлять действительно качественные изделия. Потребители покупают не столько бренд или логотип, сколько набор ценностей. И нет лучшего способа раскрыть ценности компании, чем с помощью историй, которые были «топливом» для людей, ее возглавляющих, и продолжают разжигать страсть в людях, которые в ней работают.

«Каждая компания должна отстаивать некие ценности, – пишет Говард Шульц. – Компания может масштабно расти, не теряя страсти и индивидуальности, которые ее создали, но только в том случае, если ею движут ценности и люди. Главное – сердце» [8].

Да, сердце – это главное, но путь к сердцу лежит через голову, а сторителлинг – транспортное средство, которое помогает туда добраться.

Вдохновляющие руководители рассказывают личные истории, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Они изливают душу, ибо знают, что группа людей, объединяемая общей страстью, сосредоточенная на общей цели, может достичь чего угодно. Такой рассказчик опирается на опыт или событие, которые впервые зажгли в нем искру его миссии, и повторяет эту историю снова и снова, пока она не становится частью фольклора компании.

ВДень поминовения в 1981 году река Шоул-Крик в Техасе вышла из берегов, залив некоторые части города Остина слоем воды более чем в два с половиной метра. Это было самое сильное наводнение в Остине за 70 лет. Пятнадцать сантиметров осадков выпали за четыре часа, превратив улицы в ревущие реки, которые увлекали с собой машины и людей. Тринадцать человек погибли, а ущерб, нанесенный наводнением, исчислялся более чем ста миллионами долларов на сегодняшние деньги.

Девятисотый квартал бульвара Норт-Ламар был особенно сильно разрушен. Машины на парковках трех автомагазинов полностью ушли под воду. Магазин натуральных продуктов, открывшийся всего годом раньше, похоже, предстояло списать в безвозвратные потери. Вода уничтожила все, что было внутри. Владельцы не застраховали свою собственность от наводнений и не имели сбережений. И как раз когда уже казалось, что все потеряно, случилась полная неожиданность. Работники магазина отказались позволить ему тихо скончаться, а покупатели не пожелали с ним расставаться. Люди стали подтягиваться к нему со швабрами и тряпками, ведрами и совками. Основатели магазина только дивились, встречая нежданных помощников: их были десятки.

– Почему вы это делаете? – спросил один из владельцев очередного добровольца.

– Не уверен, что захочу жить в Остине, если этого магазина здесь не будет. Он здорово изменил мою жизнь, – ответил на это постоянный покупатель.

Через три дня после наводнения перед магазином была сделана изумительная фотография. Более пятидесяти членов «группы поддержки» позировали для общего снимка. Хотя все они перемазались грязью, у каждого на лице сияла улыбка настолько же широкая, насколько длинна река Шоул-Крик. Многие люди на этом фото были сотрудниками, которые продолжали работать бесплатно до того момента, пока владельцы не смогли взять ссуду и открыться заново.

Вспоминая это событие, основатель магазина задается вопросом:

«Многие ли «нормальные» предприятия привлекли бы армию волонтеров из числа покупателей и поставщиков, которая стала бы помогать им в час нужды?» [1]

Сегодня, более чем через 30 лет после того памятного наводнения, Whole Foods Market разрослась и превратилась из одного-единственного магазина в Остине в 360 торговых точек в Северной Америке и Соединенном Королевстве. Поскольку она сбывает продукции на 11 миллиардов долларов ежегодно, выплата заработной платы давно перестала быть проблемой.

Сооснователь Whole Foods Джон Макки не изучал бизнес в колледже. Он занимался философией, религией, историей, литературой и всем остальным, от чего «пело его сердце». Впоследствии он наполовину в шутку говорил, что поскольку он не учился в бизнес-школе, то и «разучиваться» ничему не понадобилось. Опыт Макки был чистым листом, на котором он мог творить историю такой компании, какую хотел создать.

Когда Джону было чуть за двадцать, он принял решение, которое впоследствии руководило его жизнью и помогло ему создать совершенно новую категорию в продовольственном бизнесе. Как он сам писал:

«Я дал пожизненное обязательство следовать своему сердцу, куда бы оно меня ни повело. Для меня очевидно, что мы способны с любовью направлять свои творческие импульсы на осуществление высших целей и помогать превращать этот мир в лучшее место» [2].

В сторителлинге мечта кое-что значит, и значит она много. Вдохновляющие рассказчики рисуют яркую картину мира после того, как они добьются своей цели. По словам Макки, цель его компании – то добро, которое она пытается творить в мире.

«Высшая цель придает огромную энергию и значимость компании, а также ее бренду» [3], – пишет он.

Вдохновляющие рассказчики разжигают страсть в сотрудниках и покупателях, потому что совершенно четко представляют себе свою высшую цель. Вот слова Макки:

«Наша задача – внушить людям: то, что они вкладывают в свои тела, оказывает влияние на их здоровье… и на здоровье планеты в целом».

Ни один покупатель или работник не станет добровольно брать в руки швабру, чтобы помочь вам прибраться после «наводнения», если он не верит в высшую цель вашей компании. Сотрудники приходят на работу ради зарплаты, а дополнительные усилия они прилагают потому, что их вдохновляет ваша брендовая история.

В 2015 году в США 82 миллиона молодых людей, рожденных между 1980 и серединой 2000 годов, («миллениалы»), официально стали самой многочисленной группой на рынке рабочей силы. Многие исследования этих молодых людей показывают: то, чего они хотят от культуры своей компании, разительно отличается от желаний старших поколений. Приемлемая зарплата, разумеется, важна, но «миллениалы» уделяют намного больше внимания цели, страсти и смыслу. Они хотят работать в коллективах единомышленников, связанных с чем-то большим, чем они сами. Их вдохновляют руководители, которые рассказывают истории, насыщающие их компании целью и смыслом. Вот что говорит Макки:

«Бренд – это просто абстракция. Не люблю это слово. Когда люди говорят об управлении своим брендом, они отходят от аутентичности. Это слово – просто способ людей думать о компании или товаре. Я не считаю, что бренд важнее, чем цель или ценности организации… Мы – не продавцы с особой миссией, мы – миссионеры, которые заняты продажами» [4].

Я недавно встречался с одним профессионалом продаж, который только что занял пост директора у Хосе Андреса – одного из самых любимых поваров-новаторов в мире. Андрес приехал в Соединенные Штаты с 50 долларами в кармане, набором поварских ножей и миссией – делать этот мир лучше с помощью еды.

«Уже через две минуты после начала разговора с Андресом я хотел на него работать, – сказал мне мой собеседник. – Его чувство своего предназначения было заразительным».

Мой собеседник описывал концепцию, которую психологи называют эмоциональным заражением – передачей настроения от одного человека к другому. Когда вы встречаетесь с людьми, относящимися к своей миссии с истинной страстью, велика вероятность, что вы заразитесь их настроением, и это изменит ваше восприятие самого человека и его идеи, товара или компании. Для таких людей, как Хосе Андрес или Джон Макки, миссия становится конкурентным преимуществом.

«В мире, который развивается как никогда быстро, компании должны опираться на миссию, чтобы облегчить дифференциацию товара, приобретение и удержание кадров и даже лояльность инвесторов, – писал журнал Fast Company в одной из программных статей. – Чем больше они фокусируются на чем-то кроме денег, тем больше они зарабатывают» [5].

Каждый год социальная сеть LinkedIn публикует свой список самых желанных мест работы в мире. Этот рейтинг – мерило вовлеченности наемных работников. В 2014 году его возглавляли всем привычные персонажи – Google и Apple. Сюрприз оказался на третьей позиции – это была компания потребительских товаров Unilever, существующая уже 140 лет. Она получает ошеломительные 2 миллиона заявлений о приеме на работу в год. Генеральный директор Unilever Пол Полман полагает, что компания настолько притягательна для работников именно потому, что рассказывает историю о цели, к которой служащие хотят быть причастными.

«Если свести все к самой сути, то это гордость, которую испытывают люди. То, что мы ставим цель в центр всего, что делает корпорация, невероятно мотивирует наших сотрудников» [6], – говорит Полман.

Полман основал «план устойчивой жизнедеятельности», который распространяется на бренды Unilever (Dove, Persil, Bertolli, Flora) во всех 180 странах, где ведет бизнес эта компания. Цель этого плана: в следующем десятилетии вдвое сократить воздействие компании на окружающую среду и улучшить питательные качества ее пищевых продуктов.

«Наличие серьезной цели в том, что мы делаем как люди, делает нашу жизнь более полной, а это невероятная сила и мотиватор, – утверждает Полман. – Люди в жизни хотят признания, хотят быть частью чего-то, развиваться и творить добро. А добро бывает в самых разных формах: соприкасаться с людьми, помогать другим, создавать что-то такое, чего раньше не было» [7].

Вдохновляющие лидеры бизнеса часто включают компоненты истории в выражение миссии компании. Генеральный директор компании Walmart Дуг Макмиллон 5 июня 2015 года открыл ежегодное собрание акционеров словами:

«Мы в Walmart обожаем истории. Есть в них что-то этакое. Нам нравится их рассказывать. Мы помним, как слушали их. Повторяем истории и передаем другим. А еще – пишем их. Все вместе мы пишем историю нашей компании» [8].

Макмиллон напомнил собравшимся, что в хорошей истории есть герой, который в конце всех спасает, возлюбленная, злодеи, неожиданные поворотные моменты. В истории Walmart, объяснил он, «герой» – это 1,3 миллиона служащих компании, «возлюбленная» – покупатели, сюжетные повороты – изменения покупательских привычек. Имеются и злодеи – бюрократия, самодовольство, недостаток скорости реагирования.

«При правильном подходе, командной работе и толике здравого смысла мы победим «плохих парней» и завоюем сердца потребителей», – заключил он.

Макмиллон, Макки и другие деловые лидеры и легенды бизнеса знают, что миссия и цель – это конкурентное преимущество. Сделайте то и другое ключевым компонентом своей брендовой истории, и потребители, служащие и партнеры будут готовы ради вас проходить сквозь стены… или помогут вам прибраться после наводнения.

Вдохновляющие руководители культивируют страсть и лояльность, насыщая нарративы своего бренда высшей миссией. Бизнес по определению существует для того, чтобы приносить прибыль, и лучшие на свете корпоративные рассказчики признают эту его функцию. Отличает их от остальных то, что они делают дальше. Они упаковывают свой товар, услугу, компанию или общее дело в мечту и цель, которые намного шире простого зарабатывания денег. Эти руководители разжигают нашу коллективную страсть, потому что взывают непосредственно к тому, что делает нас людьми: к поиску смысла.

Даже лучшие рассказчики время от времени дают осечку. Самые успешные корректируют свой замах, чтобы в следующий раз точно попасть в цель. Питер Губер, председатель и генеральный директор Mandalay Entertainment Group, ярко вспоминает, как допустил досадный промах с новым бейсбольным парком для низшей лиги в Лас-Вегасе.

На момент встречи Губера с мэром Лас-Вегаса Mandalay принадлежали несколько бейсбольных стадионов низшей лиги. Он обратился к главе города за поддержкой строительства нового стадиона.

«Наш успех целиком зависел от моей способности убедить влиятельного политика возглавить кампанию ради получения муниципального бонда, чтобы финансировать этот многомиллионный общественный проект» [1], – вспоминает Губер.

В его представлении строительство бейсбольного стадиона было делом решенным. В конце концов, Губер финансировал кинофильм-рекордсмен «Бэтмен» и продюсировал два хитовых фильма, действие которых происходит в Вегасе: «Человек дождя» и «Багси». Губер начал свою речь уверенно, вооруженный информацией, которой надлежало «заворожить» мэра. У него были цифры продаж, затраты на строительство, расписания и т. д. Он представлял эту информацию в PowerPoint на нескольких мониторах, полных цифр и «убойных данных». Данные действительно оказались убойными, но убили они не то, что предвкушал Губер. Они убили сделку.

«Я забросал мэра градом голых фактов – данными, статистикой, рекордами, прогнозами, – но не организовал их таким образом, чтобы включить его эмоции, – вспоминает Губер. – Неудивительно, что он не набросился на мое предложение!» [2]

За горой информации он упустил из виду суть бизнеса, которым занимался: бизнеса по производству убедительных историй.

Губер – мастак рассказывать истории на большом экране, но он не сумел перенести эти техники сторителлинга на маленький экран компьютерного монитора. Знаменитый продюсер совершил ошибку, нацелившись на «голову и кошелек» мэра, вместо того чтобы метить в его сердце. Он забыл урок, который усвоил в кинобизнесе: чтобы завоевать сегмент рынка, нужно повести свою аудиторию в эмоциональное путешествие. Губер пишет:

«Истории обладают уникальной способностью двигать людские сердца, умы, ноги и бумажники в направлении, задуманном рассказчиком. После проигрыша в Вегасе мне пришло в голову, что у всех в бизнесе есть одна общая проблема —

Мотивировать администраторов, организовать акционеров, сформировать свои СМИ, вовлечь покупателей, завоевать инвесторов или получить работу… Для этого ты должен издавать боевой клич, который привлечет внимание твоих слушателей, вызовет у них эмоции. Тогда твоя цель станет их целью и побудит аудиторию действовать в твою пользу. Ты должен дотянуться до их сердец, а также до их умов – а именно это и делает сторителлинг!» [3]

Ныне Губер – один из самых рьяных пропагандистов сторителлинга в бизнесе. Он полагает, что целенаправленный сторителлинг меняет всю игру [4]. По его словам, любой рассказчик способен сложить историю в трех этапах:

1. Привлечь внимание слушателей вопросом или неожиданной трудностью.

2. Подарить слушателям эмоциональное переживание, рассказав историю борьбы, которая в конечном итоге приведет к победе над трудностями.

3. Гальванизировать слушателей призывом к действию.

Вдохновляющие ораторы создают структуру истории для каждого важного питча, презентации, встречи или разговора и, делая это, вводят в нее три компонента, общие для всех великих кинофильмов: злодеев, героев и борьбу с трудностями.

Брайану Стивенсону было девять лет, когда один простой жест изменил его жизнь и наставил на путь к тому, чтобы стать прославленным адвокатом, защитником гражданских прав. Когда он играл со своими многочисленными кузенами, бабушка подозвала к себе его одного, чтобы дать напутствие.

«Я помню это так ярко, будто все случилось вчера. И никогда не забуду, – говорил Стивенсон, вспоминая те давние события. – Она отвела меня в сторону и сказала: «Брайан, я сейчас тебе кое-что скажу, но никому этого не передавай». Потом она усадила меня, задержала на мне взгляд и торжественно произнесла: «Хочу, чтобы ты знал – я за тобой наблюдаю и считаю особенным. Думаю – ты способен сделать все, что только захочешь» [1].

Затем бабушка попросила внука дать ей обещание, что он никогда не будет пить спиртного. Девятилетний Брайан с готовностью согласился. Примерно пять лет спустя это обещание подверглось испытанию.

«Однажды мой брат пришел домой и принес упаковку баночного пива – не знаю, где он ее взял, – позвал с собой меня и сестру, и мы пошли в лес. Как всегда, просто валяли дурака. Брат отхлебнул пива из банки, передал ее сестре, и она тоже немного отпила, а потом они предложили попробовать мне. Я замотал головой: «Не-не-не! Это без меня. Продолжайте сами. Не буду пить никакого пива». Брат настаивал: «Да ладно тебе! Ты всегда делаешь то же, что и мы, а мы сегодня пьем пиво. Отхлебнули с сестрой чутка. Давай и ты отхлебни». Я опять отказался: «Нет, мне не хочется. Пейте сами». Тогда брат подозрительно на меня уставился: «Да что с тобой такое? Выпей пива». Потом его взгляд потяжелел, и он сказал: «А-а, да ты до сих пор цепляешься за тот секретный разговор, который устроила тебе Ба?» А я ему: «Эй, о чем ты говоришь?» А он мне в ответ: «Ну, Ба всегда говорит всем своим внукам, что они, мол, особенные…» Это меня сразило. Я рассказываю то, чего, наверное, не следовало бы рассказывать. Понятно, что это пойдет в трансляцию, притом в широкую. Но мне 52 года, и я признаюсь вам, что ни разу в жизни не выпил ни капли спиртного. Говорю это не потому, что считаю себя таким уж праведником, а потому, что в самобытности есть сила» [2].

Стивенсон рассказал эту историю перед аудиторией TED в 2013 году и удостоился самой долгой стоячей овации за 30-летнюю историю TED. Ему пришлось уйти до того, как закончилась конференция, поскольку надо было готовить речь, которую вскоре предстояло произнести в Верховном суде США.

Рассказанные им истории сделали его аргумент настолько убедительным, что, можно сказать, он заработал по 55 тысяч долларов за каждую минуту своей речи.

Историю о своей бабушке Стивенсон рассказывал не впервые. Будучи директором некоммерческой юридической фирмы «Инициатива за равное правосудие», Стивенсон постоянно занимается сбором средств и рассказывает истории своей аудитории.

– Почему вы начинаете с истории о своей бабушке? – спросил его я.

– Потому что бабушки есть у каждого человека, – ответил он.

Ответ Стивенсона не был легкомысленным. Он прекрасно разбирается в том, как нужно убеждать людей. Брайан Стивенсон выступает по делам в Верховном суде США и выигрывает их. Если аудитория не ощутит контакт с вами в самом начале разговора и если вы ей не понравитесь, маловероятно, что вам удастся убедить ее согласиться с вашей точкой зрения. А точка зрения Стивенсона – по крайней мере, поначалу – вызывает несогласие у большого числа людей.

Стивенсон представляет интересы осужденных, заключенных в Алабаме, утверждая, что во многих случаях эти смертники были очернены в суде первой инстанции или неправомерно осуждены, потому что были чернокожими и малоимущими. Его труды привели к отмене приговоров 78 заключенных, осужденных на смертную казнь штатом Алабама.

«Нужно делать так, чтобы людям было легко контактировать с тем, что ты говоришь. Нужно заставить людей немножко тебе поверить, – говорил мне Стивенсон. – Если начать с чего-то слишком далекого от жизни обычных людей, им будет трудно вовлечься в разговор. Я часто рассказываю о своих родственниках, потому что у большинства из нас есть родственники, с которыми мы поддерживаем отношения. Говорю о детях, о людях уязвимых или переживающих трудности. Цель всех этих рассказов – помочь понять затронутые вопросы. Нарратив крайне важен для эффективной коммуникации».

В перерывах между оспариванием дел по смертным приговорам Стивенсон ведет занятия в юридической школе Нью-Йоркского университета. Студенты, преподаватели и вольнослушатели едва ли не дерутся за места в аудитории благодаря его репутации «завораживающего» оратора. Как и большинство рассказчиков из этой книги, Стивенсон освоил многие навыки публичных выступлений, наблюдая за другими одаренными ораторами. Его стиль вдохновлен пасторами, которых он видел и слушал в церкви. Один журналист, который опубликовал длинную статью о Стивенсоне, писал об этом так:

«В процессе ряда бесед на протяжении нескольких месяцев становится ясно, что корни уникальной преданности Стивенсона своему делу – пожалуй, слово «преданность» он предпочел бы «самопожертвованию», – уходят в детство, прошедшее под влиянием Африканской епископальной церкви. Хор потерянных душ, жаждущих искупления, эхом звучит в его памяти. «Я верю, что каждый человек в нашем обществе – нечто большее, чем его самый худший поступок», – проповедует он почти в каждом выступлении. Его голос страстен, но сдержан. Его интонация – это интонация проповедника, полностью властвующего своими прихожанами. «Я верю, что если вы лжете, то вы не только лжец. Если берете что-то, что вам не принадлежит, – вы не только вор. И я верю, даже если вы кого-то убили, вы не только убийца. Существует простейшее человеческое достоинство, которое заслуживает защиты» [4].

Оказывается, вдохновляющие руководители бизнеса делают то же самое.

После разговора с Брайаном Стивенсоном я решил проанализировать его ныне ставшее знаменитым TED-выступление (которое стилистически очень напоминает его же выступления с целью сбора средств) и классифицировать каждую линию его содержания. Я использовал систему трех методов убеждения по Аристотелю:

1) пафос (эмоции, истории);

2) логос (логика, аналитика);

3) этос (доказательства, достоверность).

Большинство ораторов, которые должны учить своих слушателей, тратят бо́льшую часть времени своих выступлений на факты, цифры и данные. Им кажется, что этим они завоюют аудиторию. И почти не обращают внимания на то, как трогают людей истории. В то же время самые вдохновляющие просветители в мире делают прямо противоположное. А именно – посвящают 70 процентов содержания своих речей историям, которые устанавливают доверие и помогают строить более глубокие эмоциональные отношения со слушателями. Установив контакт, они могут учить.

5января 2015 года Билл Гейтс выпил стакан воды.

И СМИ заглотили эту историю с потрохами. Даже телепрограмма о знаменитостях NMZ, как правило, больше интересующаяся тем, с кем встречается новейшая голливудская «звезда», освещала это событие. Разумеется, миллиардер и филантроп пил не просто какую-то там обычную воду. Стакан был наполнен тем, что пятью минутами ранее было продуктами выделения человеческого организма, а затем прошло через процесс, превративший сточную воду в чистую питьевую.

Вода, выпитая Гейтсом, устроила такой смачный «плюх», что комик Джимми Феллон пошутил насчет этого события в монологе в своем шоу, а через пару дней пригласил Гейтса быть гостем программы и выпить пресловутый стакан воды уже на телевидении. Блогер Перес Хилтон дал ссылку на это видео на своем популярном сайте. Его подхватили новостные агентства и организации всего земного шара: CNN, NPR, BBC и другие. И все началось с самого Билла Гейтса, который опубликовал статью и видео в своем блоге под заголовком: «Эта гениальная машина превращает фекалии в питьевую воду».

Гейтс часто откалывает такие номера, но не потому, что ищет внимания. При чистой «стоимости» в 50 миллиардов долларов этот человек не страдает от отсутствия интереса прессы. Но он знает, что подобные методы способны быть невероятно эффективными, когда надо привлечь внимание к реальным решениям сложных проблем. Более 2,5 миллиарда людей на Земле не имеют доступа к безопасному водопроводу и канализации. Это проблема, которая убивает 700 тысяч детей в год. Одна из тех, которые не дают Биллу Гейтсу спать по ночам. И он хочет, чтобы остальной мир тоже о них задумывался.

Так почему же Гейтс пил «какашечную» воду? По той же причине, по которой выпустил комаров посреди презентации в PowerPoint. Что, неужели вы не слышали об этих комарах?!

В 2009 году Билл Гейтс прочел TED-лекцию о том, какую дань берет малярия с нашего мира. Как-то раз он сказал, что акул считают смертельно опасными созданиями, потому что они убивают десяток людей в год. Но акулы – ничто в сравнении с крохотными комариками, которые забирают по 725 тысяч жизней в год. Гейтс всерьез настроен разрешить этот кризис, но не может добиться серьезного обсуждения этой темы, не захватив наше внимание. Примерно через пять минут после начала TED-выступления Гейтс сказал:

«Малярия, конечно, переносится комарами. И я принес несколько штук сюда, чтобы вы могли прочувствовать это на собственной шкуре» [1].

С этими словами он подошел к краю сцены, открыл стеклянную банку и выпустил комаров на волю.

«Пусть немного полетают по залу. Не вижу причин, по которым это должны ощущать на себе только бедняки».

Эта необычная презентация в PowerPoint стала в тот вечер темой национальных новостей, потому что Гейтс допустил нарушение. Он нарушил ожидания аудитории и, сделав это, превзошел эти ожидания.

Человеческий мозг – энергетический обжора. Он поглощает необыкновенное количество ресурсов вашего тела. Мы разрабатываем ежедневные ритуалы сохранения энергии. Если бы нам приходилось каждый раз заново учиться чистить зубы, то у нас не осталось бы энергии почти ни на что другое. Мозг любит существовать в режиме комфорта. Но великие рассказчики причиняют нам дискомфорт. Они захватывают наше внимание, ломая шаблон ожиданий.

Джуди Бергун из Аризонского университета разработала «теорию нарушения ожиданий» в конце 1970-х. Мы ждем, что люди будут вести себя определенным образом. Если человек отклоняется от ожиданий, происходит «нарушение». Оно может быть негативным. Например, если кто-то, сидящий рядом с вами в шумной кофейне, станет разговаривать по сотовому телефону, вы не придадите этому значения. Если этот же человек начнет болтать по телефону в притихшем кинотеатре – вы будете сильно раздражены, потому что «ожидаете» в этой обстановке тишины. Нарушение создает дискомфорт, но в некоторых случаях – например, когда кто-то рассказывает прекрасную историю, этот дискомфорт обретает позитивные качества.

Давайте вернемся к Биллу Гейтсу и его TED-выступлению в 2009 году. Вам наверняка случалось видеть презентации в PowerPoint (может быть, даже чаще, чем хотелось), и у вас сложились определенные ожидания в отношении этого формата. На презентации о причинах малярии вы рассчитываете увидеть слайды с таблицами, схемами, данными, числами и, может быть, парой картинок (у хорошего рассказчика картинок будет больше, но об этом мы поговорим в следующих главах). Если бы презентация содержала каждый из этих элементов, она «отвечала» бы вашим ожиданиям. Иными словами, была бы серой и легко забываемой. Билл Гейтс сломал ожидания настолько дерзко, что зрители попросту не смогли это проигнорировать. В нашу эпоху мгновенного и легко распространяемого контента Гейтс устроил представление достойное репостов в Twitter.

Нарушение ожиданий, по словам Бергун, – «высшая» стратегия коммуникации. Она считает, что этот метод может усилить «привлекательность, надежность и убедительность» выступающего. Он работает, потому что человеческий мозг не может игнорировать новизну.

А. К. Прадип, специалист по нейромаркетингу из Беркли, штат Калифорния, как-то раз сказал мне:

«Наш мозг натренирован на поиски всего блестящего и нового. Того, что стоит особняком» [2].

Я не советую вам пить воду из канализации или выпускать малярийных комаров на следующей презентации своего товара, чтобы выделиться из толпы.

Вот несколько примеров, показывающих, как можно выделиться из толпы. Вы заметите, что большинство из них замечательно просты в исполнении. Прекрасный сторителлинг не обязательно должен быть сложным.

Одна из рекомендаций, которую дают устроители TED своим ораторам, – стараться не «прибегать к обычным приемам». Рассказчики, которые успешно учат свою аудиторию, нарушая ожидания, дают людям повод для обсуждения. Они нарушают ожидания позитивно, создавая истории неожиданные, шокирующие или удивительные.

Адам практически не мог ни сидеть спокойно, ни сохранять сосредоточенность, ни доделать до конца домашнее задание. Он был гиперактивным и импульсивным. «У меня были трудности с учебой, хоть я и знал, что вполне способен хорошо учиться» [1], – вспоминает Адам. Школа была для него сплошным разочарованием. Когда ему исполнилось двадцать лет, один врач сказал, что у него СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности). Этот диагноз объяснил его проблемы с учебой и неспособность довести до конца ни одно дело.

В юности Адам увлекся музыкой и обнаружил, что ему по-прежнему трудно сфокусироваться уже не в учебной аудитории, а в студии.

«В моем сознании одновременно возникали тридцать идей, а я просто не мог их записать… Когда я не могу быть внимательным, я действительно не могу быть внимательным» [2], – рассказывал Адам.

Он снова обратился к врачу и узнал, что СДВГ – проблема, которую дети не «перерастают», становясь взрослыми.

Адам Левин решил «признать» свой СДВГ и прибегнуть к лечению. Вернув себе сосредоточенность, он целиком погрузился в свою музыкальную карьеру и вместе с основанной им группой Maroon 5 впоследствии завоевал все крупные музыкальные награды, включая «Грэмми», премии MTV и журнала Billboard. По некоторым оценкам, Левин зарабатывает более 35 миллионов долларов в год, в эту сумму входят гонорары, которые он получает как педагог в хитовом шоу NBC «Голос».

Адам Левин – счастливчик.

Одни из них сидят в тюрьме. Другие то и дело скачут с одного рабочего места на другое. А третьи страдают, раз за разом попадая в провальные отношения. СДВГ – медицинское состояние, которое не понимают слишком многие. Некоторые родители считают неспособность своих детей сосредоточиться нормальным явлением для детства. Другие думают, что их ребенок это «перерастет». Неверно! Открыто рассказывая свою историю, Адам Левин помогает тысячам людей распознать у себя симптомы СДВГ и побуждает их обращаться к врачам за правильным и точным диагнозом.

На самом деле в медицинском сообществе СДВГ хорошо изучен. Однако за его пределами это состояние окружено мифами и непониманием. Проблема заключается в том, как именно рассказывают историю о СДВГ.

Взгляните на следующие утверждения и подумайте, какое из них больше воодушевляет:

«СДВГ – это неврологическое расстройство, связанное с паттерном дисфункции лобных долей мозга. Оно характеризуется отвлекаемостью, гиперактивностью и импульсивностью».

«СДВГ – это все равно что мотор от «Феррари» для мозга с велосипедным тормозом. Укрепите тормоза – и получите чемпиона. Люди с СДВГ – изобретатели и новаторы, движители и делатели, мечтатели, которые создали Америку» [3].

Оба утверждения одинаково верны. Думаю, вы согласитесь, что взрослый с СДВГ или родитель, который полагает, что у его ребенка СДВГ, взглянет на это состояние совсем иначе и будет более склонен лечить его, услышав второе объяснение. Эд Хэллоуэлл, ведущий психиатр и бывший преподаватель Гарвардской медицинской школы, приберегает первое объяснение для людей, у которых есть медицинские дипломы, а второе – для всех остальных.

Удобоваримое объяснение Хэллоуэлла сделало его любимцем СМИ. Он участвовал в программах «60 минут», «Доброе утро, Америка», шоу Опры Уинфри, шоу доктора Оза и почти в каждом другом крупном медийном проекте. Хэллоуэлл продал миллионы книг и снимается на телевидении 25 лет, потому что делает сложные темы доступными. Он считает, что обязан своими навыками рассказчика специализации в английском языке: это позволяет ему давать простые объяснения сложным научным концепциям.

«Я не вписывался в стандартный образ ученого-медика. Они специализируются в науке. Я же выбрал в Гарварде специализацию по английскому языку, прежде чем пойти учиться в медицинскую школу в Тулейне. У меня работают оба полушария мозга» [4], – как-то раз сказал мне Хэллоуэлл.

На любое телевизионное интервью Хэллоуэлл приходит, вооружившись главным оружием рассказчика, инструментом настолько мощным, что его почти невозможно игнорировать.

Древние греки представляли аналогию как мощное средство убеждения. Сегодня существует целый новый свод исследований, изучавших силу аналогии в маркетинге товаров, но для прекрасных рассказчиков аналогия всегда была важнейшей составляющей инструментария. Аналогия – это просто сравнение, указание на сходство двух вещей. Она упрощает понимание, потому что делает абстрактные идеи более ассоциативными.

Хэллоуэлл использует аналогии, чтобы прояснять сложности.

«Нам нужно использовать больше аналогий в этой сфере, – говорит Хэллоуэлл. – Список признаков синдрома дефицита внимания и гиперактивности не демонстрирует сильных качеств, которыми обладают эти люди, а ведь они креативны и обладают живым воображением. Мы – те самые люди, которые колонизировали эту страну. Кому еще в XVII веке взбрело бы в голову сесть на корабль и приплыть сюда? Для этого нужно было быть первооткрывателем, мечтателем и рисковым человеком. Вот почему наши гены «заряжены» СДВГ. Я вижу в этом американскую «изюминку» [5].

Вдобавок к «феррари-мозгу» Хэллоуэлл использует несколько других аналогий, чтобы объяснять суть синдрома слушателям без медицинского образования:

• «У нас, ребят с СДВГ, постоянно появляются новые идеи. Это как попкорн-машина».

• «Привезите человека на ферму и оставьте его там на недельку. Если через неделю вы вернулись, а он превратил ферму в парк развлечений, значит, это СДВГ. Если же он спокойно расслабляется на веранде, то у него был острый случай современной жизни».

• «Разум человека с СДВГ подобен малышу на пикнике. Он идет, куда ему в голову взбредет, не обращая внимания ни на опасности, ни на авторитеты. Порой его заносит, и он вляпывается в неприятности, а в другие моменты открывает пенициллин».

• «Советовать человеку с СДВГ, что он должен больше стараться, – все равно что предлагать близорукому сильнее щуриться. Это не вопрос усилий и воли. Это вопрос вашего устройства».

Когда Эд Хэллоуэлл впервые появился на экранах в программе «Сегодня», продюсер попросил его не забывать, что он должен завоевать внимание зрителей. Как заставить зрителей сосредоточить внимание в тот момент, когда они озабочены детьми, домашними хлопотами или работой за компьютером? Кроме того, Хэллоуэлл усвоил, что ничто так не захватывает внимание, как честное раскрытие личных историй и переживаний. Он с готовностью признает, что у него самого СДВГ, в каждом разговоре, не дожидаясь, пока его спросят:

«Я целиком за прозрачность и персонализацию дискуссии. Когда рассказываешь людям что-то о себе, буквально захватываешь их внимание, особенно если это «что-то» из ряда вон выдающееся, например, «у меня СДВГ!». Я рассказываю истории для налаживания контакта со слушателями, потому что хочу, чтобы, уходя с моей лекции, они уносили с собой идеи, но при этом желательно, чтобы к идеям прибавлялись еще надежда и вдохновение. А это происходит с помощью личного контакта» [7].

По словам одной статьи из The Journal of the American Medical Association, многие специалисты-медики «сторонятся индивидуальных историй», предпочитая им статистические данные, которые используют для поддержки своего аргумента. Это очень печально, ибо, как мы уже убедились, истории – значимый информирующий инструмент, а может ли быть более важной информация, чем та, которая связана с нашим здоровьем?

Закери Ф. Майзел и Джейсон Карлавиш пишут:

«Нарративы в форме сторителлинга, личных свидетельств и развлечения доказанно улучшают индивидуальные здоровые привычки во множестве сред. Более того, нарративы, по сравнению с сообщением одних только статистических данных, могут давать убедительный эффект в преодолении предубеждений и когнитивных предрассудков. На это указывают доказательства, полученные в исследованиях социальной психологии. Научные отчеты действительно бесстрастны, лишены характера и историчности. Но они не должны оставаться таковыми при переводе их на научно-популярный язык и последующем распространении» [8].

Зимой 2015 года произошло шумное возвращение болезни, которая была почти искоренена. В Соединенных Штатах произошла самая мощная вспышка кори за 20 лет, потому что тысячи родителей решили не прививать своих детей. Вакцина от кори была изобретена в 1963 году. До этого 500 тысяч детей каждый год заболевали корью, и сотни заболевших умирали.

Эта ситуация представляла такую угрозу для общественного здоровья, что Центр контроля и профилактики заболеваний (CDC) и Белый дом не стали полагаться на то, что проблема рассосется сама собой. Выступив в программе «Сегодня», президент Барак Обама назвал научные данные «не подлежащими обсуждению». По словам Обамы, «мы рассматривали этот вопрос неоднократно. Есть все причины для того, чтобы делать прививки, но нет ни одной причины их не делать… Вам следует вакцинировать своих детей» [9].

Обама призвал родителей «оглядываться на науку, смотреть на факты». Но этот благонамеренный призыв не принес тех результатов, на которые он надеялся. Руководители часто опираются на сухие факты, стараясь повлиять на людей, но люди – существа эмоциональные. Директор CDC Том Фриден выступил на CBS в программе «Лицом к народу», предупреждая американцев, что страну может ждать «большой прорыв» кори. Он тоже обрушил на зрителей множество фактов, но не привел никаких индивидуальных примеров.

Несмотря на убедительнейшие доказательства того, что прививка защищает детей, случились два события, заставившие некоторых родителей сомневаться. Первым из них была опубликованная в престижном медицинском журнале статья, связывавшая вакцинацию в детстве с аутизмом. Вот только у этой истории была одна большая проблема – она оказалась неправдой. Врач, писавший статью, подделал статистические данные, и журнал, в котором она была опубликована, пошел на беспрецедентный шаг: принес извинения и опубликовал опровержение. Десятки исследований последовали за первой публикацией, и ни один из их авторов не нашел никакой связи между прививками и аутизмом.

Казалось, одной лживой истории должно было быть достаточно, чтобы люди перестали проводить ошибочную связь между прививками и аутизмом. Но случилось второе событие, влившее новые силы в антипрививочное движение, и явилось оно в форме истории. Привлекательная знаменитость – бывшая модель «Плейбоя» – публично отринула все доказательства полезности прививок и заявила, что «знает», что именно прививка от кори стала причиной аутизма ее сына. «Мой сын – вот моя наука», – сказала она разразившейся приветствиями студийной аудитории.

Если вы дочитали книгу до этого места, то вам известно, почему эта знаменитость смогла оказать огромное влияние на нарратив – личные истории неотразимы.

И что же тогда сделало медицинское сообщество, чтобы развеять противопрививочный миф? Стало рассказывать собственные истории. Истории о детях, которые страдают от энцефалита, или о семьях, потерявших детей из-за болезней, которые впоследствии были искоренены в Соединенных Штатах.

«Когда ученые сталкиваются с историями, пропагандирующими ненаучный подход к здоровью и здравоохранению, им следует применять основанный на доказательствах контрнарратив [10], – пишут Майзел и Карлавиш. – Нарративы показали себя наиболее полезным средством для усиления ясности и правдоподобия медицинской идеи, если их реципиенты отождествляли себя с персонажами этих историй».

Родителям нужно слышать контрнарративы – истинные и глубоко трогательные истории примерно 145 тысяч людей в нашем мире, которые из-за кори лишились в прошлом году жизни.

Британский сайт Vaccine Knowledge Project публикует информацию об инфекционных болезнях с помощью контента, рассчитанного на неспециализированную аудиторию. Создатели этого сайта знают, что «неспециалисты» живо реагируют на истории, и поэтому сайт полон душераздирающих историй о людях, страдающих от таких болезней, как корь.

Посетители сайта узнают историю Сары Клау. Клау в детстве не была привита от кори. Корь атаковала все ее тело, включая головной мозг. Она пролежала в коме восемь недель и в результате болезни оглохла и частично ослепла.

Также они читают про Сару Уолтон, которая заразилась корью, когда ей было 11 месяцев. Хотя Сара тогда выздоровела, 24 года спустя она заразилась вирусной инфекцией, связанной с тем, что в детстве переболела корью. Эта инфекция разрушила центральную нервную систему девушки. Мать Сары, выполняющая обязанности сиделки при ней, рассказывает эту историю, сидя у постели дочери, которая лежит, почти ни на что не реагируя, с зондом в носу, через который поступает питание.

Мелинда Гейтс, прекрасно знающая, как распространяются заболевания, владеет фактами. А еще она умеет эффективно сообщать эти факты, вкладывая их в обертку из историй. Вот что она сказала в интервью газете The Huffington Post на пике антипрививочных дебатов:

«Женщинам в развивающемся мире известна сила прививок. Они проходят пешком по десять километров под палящим солнцем вместе с детьми и выстраиваются в очередь, чтобы им сделали прививку, потому что они видели смерть своими глазами. Мы забыли о том, как выглядит смерть от кори… но в Африке женщины знают ее в лицо и хотят, чтобы их дети выжили» [11].

Интервью Мелинды Гейтс на эту тему стало вирусным в соцсетях, потому что она предоставила мощный «контрнарратив», развенчивающий неточную информацию.

Да, многие забыли о том, как выглядит эта болезнь. Истории о реальных людях, пострадавших от реальных осложнений из-за того, что не были вовремя привиты, послужили мощным напоминанием.

Например, вот как этот консультант рисует возможную картину мира в том случае, если клиент откажется от страхования жизни:

«Если с вами что-то случится и ваша семья лишится дохода, который вы ей приносите, то вашей супруге, возможно, придется пойти на работу, которая ей не нравится. Ваша семья может лишиться дома, детям придется перевестись в другую школу, и университетское образование окажется им не по карману… Но предположим, что вы приняли разумные финансовые решения. В таком случае, если что-то произойдет, о вашей семье позаботятся. Вашей супруге не придется идти работать, если она этого не захочет. Дети смогут остаться жить в своем доме и учиться в своей школе. А поступив в колледж, они всегда будут думать о вас как о человеке, который сделал все это возможным. Какое наследие вы хотите оставить?»

Этот человек 32 года подряд получает на процентах более миллиона долларов в год, потому что понял, что история – один из самых мощных доступных образовательных инструментов.

Сторителлинг важен, потому что то, чего вы не понимаете, может причинить и нередко действительно причиняет вам боль. Когда вы в следующий раз попытаетесь сделать сложное понятным – в продажах ли, в здравоохранении, бизнесе или преподавании – вспомните совет Хэллоуэя и воспользуйтесь аналогиями и личными историями, заменяя ими абстракции и профессиональный жаргон. Это может сделать вашу тему предельно ясной, а в некоторых случаях и спасти человеческие жизни.

Статистические доказательства и профессиональный жаргон – наименее эффективные средства, когда нужно объяснять широкой аудитории сложные темы. Личные истории и аналогии помогают людям осмысливать информацию и идеи, с которыми они плохо знакомы.

Брюки за 98 долларов дали Саре необходимый направляющий пинок, чтобы начать собственный бизнес. Восемь месяцев эти белые брюки провисели в шкафу Сары. Каждый раз, когда она примеряла их – ей не нравилось то, что отражало зеркало. Традиционное женское белье ничуть не помогало. Брюки были неудобными и плохо смотрелись. Отчаявшись, она схватила ножницы и отрезала носочную часть от пары колготок. Это решило ее проблему.

Сара захотела превратить свое изобретение в основу бизнеса. Она в то время была коммивояжером, продавала факс-машины и не имела профильного образования в бизнесе. Женщина обратилась к профессиональным юристам, которые потребовали за свои услуги 5 тысяч долларов. Поскольку сбережения Сары на тот момент составляли всего 5 тысяч, то она проделала всю необходимую работу и запатентовала свою идею сама.

Большинство людей говорили ей, что ее идея безумна, но их мнение изобретательницу не обескуражило. Если перед ней захлопывалась одна дверь, Сара принималась искать другую. Ее отец еще в детстве научил дочь понимать, в чем сила неудач. По вечерам за ужином он спрашивал ее: «В чем ты сегодня потерпела неудачу?» – и был разочарован, если ей было нечего сказать. Неудача же означала, что дочка пробует что-то новое.

Однажды наша героиня сделала «холодный звонок» закупщице из Neiman Marcus, которая согласилась встретиться с ней. Сара вышла из своей квартиры в Атланте, одновременно служившей ей мини-фабрикой и штаб-квартирой, с красным рюкзаком, в котором лежали образцы, и села в самолет, летевший в Даллас. Закупщица дала Саре 10 минут на питч. Не прошло и двух, как будущей владелице империи стало ясно, что ее собеседница теряет интерес. И тогда у нее в сознании сработал переключатель: надо продемонстрировать сам товар, объясняя его через свою собственную историю. Она решительно затащила закупщицу в туалет, где продемонстрировала свое изобретение на себе. Чего и следовало ожидать, закупщица согласилась выставить придуманные Сарой колготки без носочной части в семи магазинах. Двенадцать лет спустя лицо Сары Блейкли, основательницы компании Spanx, появилось на обложке журнала Forbes как фотография самой молодой в мире женщины, самостоятельно ставшей миллиардершей.

«История основателя» Сары Блейкли – это та история, которую она часто рассказывает в телеинтервью, выступлениях и на сайте Spanx. Раздел «О Саре» на сайте Spanx.com демонстрирует фото Сары в тех самых белых брюках, которые некогда висели в ее шкафу, а в руках она держит тот самый красный рюкзак. Белые брюки и красный рюкзак играют главные роли в истории товара компании.

Сара Блейкли продала 10 миллионов единиц товаров, не потратив ни гроша на рекламу. Она воспользовалась силой своей личной истории, чтобы сделать производимую ею продукцию понятной и неотразимой. В программе CNN, посвященной Блейкли, одна покупательница призналась:

«Если подруга на коктейльной вечеринке или в ресторане рассказывает тебе о каком-то товаре, обычно относишься к нему гораздо более лояльно и заинтересованно, чем если просто видишь глянцевую картинку в журнале» [1].

Блейкли также уловила разницу между «просто историей» и «хорошей историей». Вот «просто» история: Сара изобрела новый товар, продала его универсальному магазину и заработала состояние. Это предложение полностью отвечает критерию истории. В нем есть начало, середина и конец. Но оно не является обучающим. Оно не увлекает вас. Оно не ассоциативно. А если история не обладает всеми этими качествами, у нее, безусловно, нет ни единого шанса кого-то вдохновить. Помните, элементы хорошей истории включают трудности, конфликт и развязку. В «хорошей истории», помимо всего этого, есть конкретные подробности, помогающие слушателю увидеть самого себя в истории основательницы.

Такая подробность, например, как номер места Сары в самолете для истории несущественна. Зато тот факт, что белые брюки Сары за 98 долларов восемь месяцев провисели в шкафу, потому что ей не нравилось, как они на ней смотрелись, близок и понятен многим женщинам. Сара не просто привезла в Даллас свои образцы, а привезла их в красном рюкзаке. Она продает свои товары в красных упаковках – этот цвет выделяет ее продукцию среди других брендов колготок на полках магазинов. Пресловутый красный рюкзак – важный символ в истории. Сара не просто выступила перед закупщицей с питчем. Она затащила ее в туалет, чтобы продемонстрировать, как выглядят колготки без носочной части.

Джеффри Закс – директор лаборатории когнитивных исследований при Вашингтонском университете в Сент-Луисе, штат Миссури. Используя технологию МРТ головного мозга, он изучает кровоснабжение мозга людей в то время, когда они читают книгу. Его задача – понять, почему люди, читая увлекательное повествование, «забывают обо всем». По словам Закса, наш мозг производит яркие воображаемые симуляции видов, звуков, вкусов и движений, о которых мы читаем или слышим. Когда мы слышим, как оратор пересказывает подробную последовательность событий, стимулируются те же области нашего мозга, что и в случае, если это переживание имеет место в реальной жизни.

Сегодня большинство новых товаров пытаются протиснуться в переполненные категории. Яркое описание истории появления данного товара часто играет решающую роль в выборе между той продукцией, которая залеживается на полке, и той, которая привлекает взгляд.

Например, на сайте Walmart.com представлено около 4 тысяч разных наушников. Потребитель может выбирать из тех, что вставляются в уши, надеваются на уши, покрывают ухо целиком. В ассортименте имеются студийные, спортивные и диджейские наушники, наушники, отсекающие шумы, изолирующие звуки и беспроводные. Предприниматели SOL REPUBLIC изготавливают высококачественные наушники. Но они знают, что одного качества недостаточно, чтобы захватить воображение перенасыщенного информацией покупателя, поэтому дифференцируют свои товары с помощью истории о руководящей философии компании.

Основатели SOL REPUBLIC Кевин Ли, Скотт Хикс и Сет Комбс рассказывают о том, как мечтали изменить способ слушания музыки, производя наушники с великолепным звучанием по более разумной цене, чем хай-эндовые товары на рынке. В интервью Комбс объяснил историю компании следующим образом:

«Мы сидели на пляже в Сан-Франциско и писали свою философскую доктрину. Вот какой была первая идея: мы – любители музыки, решившие изменить этот мир – слушателя за слушателем. А вторая такая: если музыка звучит лучше, то ощущения от нее приятнее. Когда мы сможем обеспечить каждого наушниками, которые хорошо звучат, это будет поднимать людям настроение, и тогда мы будем менять мир. Это была страсть, которая двигала нами. SOL – аббревиатура, которая означает «саундтрек жизни». У каждого прекрасного мгновения есть сопровождающий его саундтрек – от главной мелодии свадьбы ваших родителей до музыкальной темы вашей собственной свадьбы. Есть такие песни и моменты, с которыми у вас есть эмоциональная связь, и вы понесете их с собой вплоть до последнего вздоха. Мы – компания нового музыкального образа жизни, которая, так уж случилось, производит наушники» [2].

Часто бывает познавательно послушать реакцию слушателей на историю, которую рассказывает основатель бренда. В данном случае интервьюер, Брайан Солис, сказал:

«Любой, кто слушает эту историю, поймет, что вам не все равно, за этим чувствуется азартное увлечение. Мне очень нравится сделанное вами и еще нравится, что за вашим товаром стоит эмоция» [3].

Солис, эксперт по соцсетям, признался, что устал от бездушных «кредо» других компаний. Поэтому он сам и многие другие потребители ищут товары, «которые имеют значение». Личные и яркие истории вдыхают жизнь в товары и идеи, и не важно, идет ли речь о новых наушниках или нижнем белье.

Недавно, выступая на конференции по бизнесу и маркетингу, актер Кевин Спейси дал следующий совет:

«Создание хорошего контента – это вам не баран чихнул. Мы действительно знаем, как это работает. И всегда все упиралось в историю. Об этом говорят сами слушатели. Им нужны истории. Они до смерти хотят слышать истории. Они жаждут, чтобы мы дали им тему для разговоров, чтобы взять ее с собой в автобус и парикмахерскую. А также твитнуть, запостить в блоге, на фан-страничках, в смешных гифках. Отдаваться этой теме с такой страстью и интимностью, о каких может только мечтать любой блокбастер. Все, что нам нужно сделать, – это дать им историю. И призовой плод будет сияющим и сочным, как никогда прежде» [4].

Рассказывайте прекрасные истории.

Успешные основатели просвещают своих потребителей понятными ассоциативными историями о том, как они создали товар, чтобы решить некую проблему. Нередко это такая проблема, с которой они столкнулись сами. Они рассказывают эти истории, снабжая их конкретными, специфическими подробностями, перенося слушателей в свой мир.

Мами Сато вела активный образ жизни. Ее дни в университете Васеда в центральном Токио были заполнены занятиями, бегом, плаванием и участием в команде болельщиц. Однажды 19-летняя девушка начала ощущать боль в правой щиколотке. Оказалось, болезненные ощущения вызваны раком. Всего через пару недель после первых симптомов она лишилась ноги из-за этой болезни.

Глубину отчаяния Мами Сато трудно описать, но она нашла в себе силы вернуться к учебе. В университете ее «спасал спорт», она с радостью ставила себе цели и добивалась их. Девушка говорила:

«Я развила в себе новую уверенность. А главное, поняла: важно то, что у меня есть, а не то, что я потеряла» [1].

Она усердно тренировалась и заработала место в спортивной команде Паралимпийских игр 2004 года в Афинах, где состязалась в прыжках в длину. Затем она участвовала в играх в Пекине в 2008 году, а потом и в лондонской Паралимпиаде 2012 года. Но именно во время подготовки к лондонским Паралимпийским играм в ее жизни произошел новый внезапный поворот.

11 марта 2011 года в 230 милях к северо-востоку от Токио, в 15 милях под поверхностью воды произошло землетрясение силой 9 баллов по шкале Рихтера. Час спустя волны высотой до 9 метров обрушились на побережье Японии, порождая волну ужаса, убив более 15 тысяч людей и разрушив атомную электростанцию Фукусима.

Менее чем за семь минут родной город Сато, Кесеннума, расположенный к северу от Фукусимы, был залит водой. Целые дома были сметены вместе с жившими в них семьями, суда для ловли тунца, которые прежде стояли на якоре в заливе, оказались посреди городка. На тех местах, где некогда были дома, теперь стояли глубокие озера воды. От городка мало что осталось.

Она и группа других спортсменов собрали письма и припасы, чтобы отвезти их в разоренный город. Более 200 спортсменов неоднократно ездили в эти места, неся надежду десяткам тысяч детей и взрослых.

«Только тогда я поняла истинную силу спорта… Создавать новые мечты и улыбки. Дарить надежду. Сплачивать людей», – говорила Сато.

Спортсменка рассказала свою историю в сентябре 2013 года, стоя на подиуме для проведения презентации Токио на 125-м заседании Международного олимпийского комитета (МОК) в Буэнос-Айресе, столице Аргентины. Члены МОК просматривали презентации, чтобы присудить одному из городов право принимать у себя летние Олимпийские игры 2020 года. Другие два финалиста, Стамбул и Мадрид, были фаворитами гонки.

В официальных японских презентациях ведущую роль играет администратор или оратор старшего возраста. Поэтому можно было ожидать, что и в этот раз первым станет выступать серьезный руководитель, например премьер-министр. Но за десять дней до финала команда, делавшая презентацию, осознала, что необходимо нарушить правила. Они приняли решение начать свое выступление с эмоциональной истории и пришли к выводу, что лучшего рассказчика-спортсмена, чем Мами Сато, просто не найти. Им предстояло преодолеть лишь одну проблему: девушка никогда еще не выступала с речью на английском.

«Боже, как я нервничала! У меня ноги дрожали на репетициях» [2], – впоследствии призналась она.

Но ей сказали, что свободно говорить по-английски не так важно, как донести до слушателей страстную идею и личную историю.

«Я была бегуньей. Я была пловчихой. Я даже была болельщицей, – рассказывала Сато членам МОК о своей жизни до рака. Когда она вернулась в колледж и занялась состязательным спортом, ее подход изменился. – Я обнаружила, что мне нравится ставить цель и добиваться ее. Развила в себе новую уверенность и поняла главное – важно то, что у меня есть, а не то, что я потеряла. Для меня великая честь быть причастной к силе спорта».

Когда МОК объявил о победе Токио, сотни тысяч людей вышли на улицы городов и деревень по всей Японии, чтобы отпраздновать это событие. Сато стала именем-брендом.

«Сато сияет как пример, – заявляла газета The Japan Times. – Она завладела глазами и ушами зрителей, рассказав собственную историю».

А вот что писала лондонская The Guardian:

«Страстность японской заявки завоевала для Токио Олимпийские игры 2020 года. Эмоциональный удар, составивший основу кампании Токио, нанесла участница Паралимпийских игр по прыжкам в длину, Мами Сато, чей родной город принял на себя удар цунами и которая убедительно описала вдохновляющую силу спорта» [3].

В другой статье говорилось:

«Чтобы добиться успеха, Токио пришлось воззвать к сердцам, а не только к головам голосующих членов МОК. Токио нажал на все нужные эмоциональные кнопки» [4].

Личная история Сато – только часть истории о том, как Япония завоевала право принимать летние Олимпийские игры 2020. Заключительная презентация, проведенная командой Токио в Буэнос-Айресе, не просто началась иначе, чем ожидали судьи.

Весь японский контингент применил искусство сторителлинга. Уходя со сцены, Сато представила следующего оратора, который представил следующего, который представил следующего… В общей сложности восемь выступавших по очереди расхваливали преимущества проведения Олимпиады в Токио. Все они, включая премьер-министра Синдзо Абэ, рассказывали истории о том, как спорт изменил их жизнь.

Некоторым выступавшим было дано задание рассказать, как горожане Токио обращаются с гостями города. Так было сделано потому, что МОК хотел избежать проведения Олимпиады в городах с рисками для безопасности и нестабильностью – это было важным, пусть и негласным фактором в оценке. По словам судей МОК, Токио убедительно пообещал, что Олимпиада будет «в надежных руках».

Например, Кристел Такигава, рассказывая о «бескорыстном гостеприимстве» Токио, упомянула запоминающийся факт: каждый год токийцы находят и возвращают около 30 миллионов долларов, которые туристы теряют или переплачивают по ошибке.

«Если вы что-то потеряли, то наверняка получите потерю обратно», – сказала она.

По словам The Guardian, «прежние заявки Токио хвалили за компетентность, но критиковали за отсутствие страсти» [6]. На сей раз судьи МОК высоко оценили то, что команда Токио наполнила свою презентацию эмоциями и энтузиазмом. История Мами Сато задала темп всей остальной презентации. Иметь наготове такого рассказчика, как Сато, – это плюс, но только в том случае, если ему позволено рассказать свою историю. В эмоциональной бизнес-презентации присутствуют драма, герои, злодеи и разные голоса.

Когда генеральный менеджер SAP Билл Макдермотт нанял Джули Рэм в качестве главы отдела маркетинга этого технологического гиганта, он не искал традиционного директора по маркетингу. Макдермотт нанял Рэм как старшего вице-президента по глобальному маркетингу, но дал ее должности название, больше подходившее по описанию к ее роли: «Генеральный рассказчик». Рэм говорила мне, что Макдермотт взял ее на работу, чтобы она упростила историю SAP и сделала идею компании человечной, аутентичной и релевантной для жизни ее потребителей.

Генеральный рассказчик – это «весьма современный титул», по отзыву журнала Fast Company. По мере того как все большее число руководителей распознают потребность в корпоративном сторителлинге, происходит соответствующий рост числа администраторов, носящих этот титул.

«Неправильно утверждать, что я единственная рассказчица [7], – говорила Рэм. – Мы создали инструменты, позволяющие быть рассказчиком каждому».

У SAP более 65 тысяч сотрудников во всем мире, и у большинства из них есть истории о том, как потребители используют программное обеспечение компании для руководства своим бизнесом. Один-единственный человек из отдела маркетинга никак не может рассказать все эти истории. SAP создает «платформы», чтобы позволить быть рассказчиком каждому работнику организации, потому что невозможно предугадать, когда случится очередная интересная история.

Например, SAP создала приложение для смартфонов под подходящим названием «Поделись своей историей». Это приложение – видеоинструмент, позволяющий любому человеку во вселенной SAP записать свое видеосвидетельство (простые направляющие вопросы прилагаются) и направить клип в отдел маркетинга, который берет это видео, рецензирует, редактирует и распространяет его по всей компании и в соцсетях.

«Если только одна команда создает и рассказывает истории, упускается множество возможностей, имеющихся в эпоху социальных сетей», – говорит Рэм.

Высшая цель – обучающая. Программное обеспечение SAP может казаться сложным новым потребителям. Приложение «Поделись своей историей» облегчает сбытовикам компании задачу просвещения покупателей. Они могут показывать потребительские истории на любом мобильном устройстве, которое приносят с собой на деловую презентацию. Поскольку все видеоклипы классифицированы, профессионал-сбытовик может выбрать материал, релевантный для проблем конкретного покупателя.

У SAP родилась правильная идея. Исследование Harvard Business Review обнаружило, что потребители часто перегружены избытком информации. Выяснилось, что при задаче продать сложный товар эффективнее всего рассказывать яркие истории о других покупателях и их опыте «общения» с данным товаром. С помощью своих цифровых платформ SAP дает волю 65 тысячам рассказчиков в своей организации. Билл Макдермотт и Джули Рэм – главные руководители, но они признают, что обучение происходит в форме историй, которые создаются каждый день членами большой команды.

Каждый бренд может создавать лучшие истории. Секрет заключается в том, чтобы опираться на коллективную мудрость рассказчиков бренда.

Успешные организации и компании выпускают на сцену своих лучших рассказчиков. Бренды – это собрания нарративов.

Дайте волю своим лучшим историям.

– Кто вас так называет – сэр Кен Робинсон?

– Мои дети. Я на этом настаиваю.

Вот так сэр Кен Робинсон, выдающийся деятель образования и звезда TED, человек, который прочел легендарную TED-лекцию «Убивают ли школы творческое начало?», просмотренную более 32 миллионов раз, начал свое интервью на Национальном общественном радио.

Одно из привлекательных качеств Робинсона – обезоруживающее чувство юмора. Но, как и у многих рассказчиков из этой книги, его ранние годы были омрачены болью и трудностями, отмечены напряжением сил и победами – короче, тем самым материалом, из которого делаются истории.

Родившийся в Ливерпуле в 1950 году, Кен был одним из семерых детей в семье. Его отец играл в футбол в полупрофессиональной команде и мечтал, что сын пойдет по его стопам и, может быть, выведет фамильное футбольное наследие на следующий уровень. Отцовские надежды рухнули, когда мальчик в четыре года заразился полиомиелитом, что привело к частичному параличу одной ноги.

Не унывая, Робинсон стал стремиться к успеху в академической сфере. Он вложил всего себя в учебу и в 1968 году поступил в колледж Бреттон-Холл, выбрав направление «английский язык и драматическое искусство». В 1981 году он получил докторскую степень в Лондонском университете со специализацией «Театр и драма в образовании». Перечень дипломов не делает из человека рассказчика, но в случае Робинсона сосредоточенность на театре отчасти объясняет, по каким причинам его TED-выступление стало вирусной сенсацией, более того – самым популярным выступлением подобного рода всех времен.

Робинсон был заметной фигурой в области изучения творчества, образования и человеческого потенциала задолго до своей TED-лекции. Королева Елизавета посвятила его в рыцари в 2003 году за вклад в сферу творчества и искусства, но именно 18-минутное выступление на конференции TED вынесло его на мировую сцену.

Темой выступления Робинсона было образование, а конкретнее – вопрос о том, почему наша образовательная система не способна питать в людях творческое начало. Хотя эта тема, бесспорно, вызывает широкий интерес, одно это еще не объясняет, каким образом 18-минутная речь профессионального педагога получила больше просмотров, чем любое другое выступление за 30-летнюю историю TED-конференций. Тогда что может это объяснить? Сам Робинсон, возможно, дал бы такой ответ: «Если смеются, значит, слушают» [2].

Кен Робинсон рассказывает убедительные истории, которые поддерживают его тезис о том, что образовательную систему необходимо перестроить. Сам, будучи деятелем образования, он знает, что никто не станет слушать его истории, если сознание аудитории отключено.

«Мозг не обращает внимания на скучные вещи» [3], – пишет молекулярный биолог из Вашингтонского университета Джон Медина.

Робинсона можно назвать каким угодно, только не скучным. В записи его TED-выступления смех в зале начинается с первых же минут. Вот несколько фрагментов лекции Робинсона, которые вызывают самый громкий смех публики в первые 5 минут:

«Если вы присутствуете на званом ужине и говорите, что работаете в сфере образования… Вообще, честно говоря, тогда вы не такой уж частый гость на званых ужинах. (Смех.) Если вы работаете в образовании – вас не приглашают. (Смех.) И вот ведь что удивительно, во второй раз вас уж точно не пригласят. Но если вас все же пригласили, и вы кому-то говорите… ну, вы понимаете, люди же спрашивают: «А чем вы занимаетесь?»… и вы говорите, что работаете в образовании, то тут же видите, как собеседник мгновенно бледнеет. Он такой думает про себя: «О, Бог ты мой! Чем я так провинился? (Смех.) В мой единственный на неделе выходной!» [4] (Смех.)

Недавно я слышал отличную историю – обожаю ее пересказывать – о маленькой девочке, которая была на уроке рисования. Ей было шесть лет, и она сидела на задней парте и рисовала, а учительница всегда пеняла ей, что она почти не обращает на нее внимания, и на этом уроке рисования девочка решила быть внимательной. Учительницу это неимоверно обрадовало. Она подошла к девочке и говорит: «Что ты рисуешь?» А девочка в ответ: «Я рисую портрет Бога». И учительница ей: «Но ведь никто не знает, как выглядит Бог». А девочка говорит: «Сейчас узнают, подождите минутку». (Смех.)

Когда моему сыну Джеймсу в Англии было четыре года… на самом деле, если честно, четыре ему было не только в Англии. (Смех.) Строго говоря, в том году, где бы он ни оказался, ему везде было бы четыре. Так вот он участвовал в пьесе про Рождество. Помните эту историю? (Смех.) Нет-нет, это была известная, очень известная история. Мел Гибсон сыграл в сиквеле, возможно, вы его видели. (Смех.) «Здравствуй, папа, Новый год». Но Джеймс играл роль Иосифа. Мы были в совершеннейшем восторге. Мы считали, что его роль – одна из главных. Мы заполнили весь зал своими агентами в футболках: «Джеймс Робинсон и есть Иосиф!» (Смех.)

В первые пять минут своей речи Робинсон около 10 раз вызвал смех аудитории. При частоте 2 раза в минуту это делает речь Робинсона более смешной, чем фильм «Телеведущий: легенда о Роне Бургунди» (1,6 раза в минуту), и ставит его на одну ступень с «Мальчишником в Вегасе» (2,5 раза в минуту).

Возможно, вы обратили внимание, что часть острот Робинсона самоуничижительна.

Когда один журналист поднял тему миллионных просмотров Робинсона, тот ответил:

«Знаете, мой сын недавно показал мне видео на YouTube, продолжительностью 90 секунд. О двух котятах, которые выглядят так, будто ведут разговор. И вот это видео загрузили 30 миллионов раз. Так что я не особо задираю нос. Котятки все равно впереди» [2].

Скромность – это все. Объедините смирение с юмором и получите не презентацию, а чистое золото.

Юмор Джон Медина называет «эмоционально заряженным событием» – почти как радость, страх или удивление:

«Когда мозг определяет эмоционально заряженное событие, миндалина вбрасывает дофамин в систему организма. Поскольку дофамин способствует улучшению запоминания и обработки информации, можно сказать, что он играет роль клейкого листочка со словами: «Помни об этом!» Если заставить мозг прилепить химический «листочек-напоминалку» на избранный кусок информации, то эта информация будет обработана более тщательно. Именно этого хочет каждый учитель, родитель и начальник» [6].

В исследовании с участием студентов из 10 разных стран исследователи выяснили, что студенты учились лучше всего, когда лекторы привлекали их внимание юмором. Участник исследования Сюй Ян из Китая сказал:

«Я люблю смешные лекции. Преподаватель может сделать лекции интересными и не слишком скучными. Некоторые лекторы скучны, и это проблема».

Еще одна важная информация, обнаруженная благодаря исследованию, – это определение «хороших» лекторов в восприятии студентов. Принято считать, что хорошие лекторы – это знающие лекторы. Однако студенты-участники этого исследования помогли понять нечто большее. Они полагали, что «хорошие» лекторы – это те, которые говорят не только о своем предмете, но и обладают чувством юмора.

Слушатели хотят, чтобы их вовлекали и развлекали, и это желание не меняется уже тысячи лет. В научной работе «Угольки общества» антрополог Полли Висснер писала о том, что хороших рассказчиков ценили за их вербальные навыки, в том числе юмор:

«Истории обеспечивали взаимовыигрышную ситуацию: те, кто умело захватывал внимание слушателей, получал признание по мере распространения своих историй. А слушатели развлекались, одновременно коллекционируя переживания других и не расплачиваясь за это непосредственно» [8].

Люди хотят учиться и смеяться. Хорошие рассказчики и учат, и веселят. Когда Джон Стюарт ушел с поста ведущего «Ежедневного шоу», отработав 16 лет, это была громкая новость, поскольку он стал значимым источником информации для представителей поколения «нулевых». Многие американцы в возрасте от 18 до 34 называли «Ежедневное шоу» своим главным источником новостей. Кроме того, Стюарт часто побеждал известные вечерние новостные программы в рейтингах этой возрастной группы. Его успех доказал, что главный секрет высоких рейтингов – это харизматичный ведущий, который сочетает образовательный контент с юмором.

Возможно, вы говорите себе: «Все это прекрасно, но я смешить людей не умею, так что мне от этого совета ни тепло, ни холодно». Но самое забавное в юморе то, что не обязательно рассказывать анекдот, чтобы вызвать смех, нужно всего лишь уметь распознать забавную ситуацию. Прекрасные рассказчики не стараются быть умниками и просто рассказывают людям о переживании или событии, которое вызвало улыбку. Если что-то заставило хмыкнуть рассказчика, есть неплохой шанс, что оно рассмешит и аудиторию.

Администратор Apple Крейг Федериги в эти дни почти не сходит со сцены. Его начальник, генеральный директор Apple Тим Кук, как-то раз назвал старшего вице-президента «Суперменом» отдела разработки программного обеспечения, потому что он вел почти 70 процентов рекламных презентаций новых товаров. Когда Федериги выходит на сцену, он часто стягивает все «одеяло» шоу на себя. И легко понять почему. Его презентации пронизаны юмором буквально с первых фраз. Федериги начал рассказ о новой операционной системе компании Йосемити (национальный парк в США), посмеявшись над «бомбанутой командой маркетинга», которая придумывает названия:

«Мы сунули их в микроавтобус и выпустили на дорогу. Они двинулись на юг и обнаружили там Окснард (город в штате Калифорния), а потом смело отправились на север, приземлившись на травку (Калифорния известна как штат, где в изобилии выращивают марихуану). Как ни странно, это название получило полные карманы поддержки в организации, занимающейся маркетингом продукта» [9], – сказал Федериги, и 6 тысяч присутствовавших разразились хохотом и приветственными криками при упоминании марихуаны.

Всю остальную презентацию он «давал Кена Робинсона», добродушно потешаясь над самим собой, особенно над своей гривой цвета соли с перцем, которую он шутливо именует hair force one (название лосьона от выпадения волос).

Когда Федериги демонстрировал новые телефонные свойства iOS устройств, его прервал звонок от матери (все это было, разумеется, спланировано и отрепетировано).

«Она наверняка хочет закидать меня вопросами по поводу новейшего четвертого уровня компилятора LVM, но сейчас неподходящий момент», – с этими словами он отключил телефон.

Аудитория шутливо загудела, когда Федериги не стал разговаривать с матерью.

«Прошу прощения, – отозвался с улыбкой Федериги. – Она замечательная, замечательная женщина, но это мое пространство».

«За окончанием смеха следует пик слушания», по словам коуча по продажам Джеффри Гитомера. Важно отметить, что рассказчики вроде Крейга Федериги или Кена Робинсона используют юмор не ради самого смеха, но ради того, что за ним следует. Они делают это, чтобы захватить внимание и начать ключевую историю, которая поддерживает их товар или идею. Например, когда во время TED-выступления Робинсона смех затих, он рассказал историю о Джиллиан Линн. Вот слегка отредактированная выдержка из презентации Робинсона:

«Джиллиан Линн. Слышали о ней? Некоторые, вижу, слышали. Она хореограф, и все знают ее работы. Ставила «Кошек» и «Призрак Оперы». Удивительная женщина… Однажды мы с Джиллиан вместе обедали, и я спросил: «Как ты стала танцовщицей?» Это была интересная история.

Когда она училась, ее считали бездарной. И школьная администрация (это было в 1930-х) написала ее родителям следующее: «Мы полагаем, что у Джиллиан когнитивное расстройство». Она не могла сосредоточиться, не находила себе места. Думаю, сегодня сказали бы, что у нее СДВГ. Правда ведь? Но это были тридцатые годы, а в тот момент СДВГ еще не изобрели. Обзавестись им было еще нельзя. (Смех.) Люди не понимали, что он может у них быть. (Смех.)

Короче говоря, она отправилась на прием к специалисту… Под конец врач присел рядом с Джиллиан и сказал:

«Я выслушал все то, что рассказала мне твоя мать, и мне нужно поговорить с ней наедине. Жди здесь. Мы вернемся, это будет не очень долго», – и они ушли и оставили ее.

Но, уходя, врач включил радиоприемник, стоявший у него на столе. И когда они выходили за дверь, он шепнул ее матери: «Просто стойте и наблюдайте за ней». В ту же минуту, как только они вышли из комнаты, девочка вскочила на ноги и начала двигаться под музыку. Они вдвоем пару минут смотрели на ее танец, а потом он повернулся к матери и сказал: «Миссис Линн, Джиллиан не больна, она – танцовщица. Отдайте ее в балетную школу» [10].

Робинсон написал книгу под названием «Своя стихия», о том, что надо следовать истинной миссии своей жизни, в которой «естественная способность сочетается с личной страстью» [11]. Он считает, что есть серьезная причина искать свою стихию:

«Очень многим людям не хватает в жизни цели. Свидетельства этого присутствуют повсюду. Огромное количество людей, которые не интересуются выполняемой ими работой. Растущее число учащихся, чувствующих себя отторгнутыми образовательной системой. Стремящийся вверх график потребления антидепрессантов, алкоголя и болеутоляющих».

Никто не будет слушать историю, если не обращает на нее внимания, а если человек не обращает внимания, то он не станет учиться. Серьезные темы Робинсона с трудом пробивались бы к аудитории, если бы не юмористический акцент на повседневных ситуациях.

Эффективные просветители подают серьезные истории с гарниром из смешного.

Гэри было три года, когда его родители начали новую жизнь в Америке. Экономика переживала тогда трудные дни, его отец работал кладовщиком в винном магазине, чтобы свести концы с концами. Он помнит трудности, но не помнит, чтобы его родители жаловались. Никогда.

«Мои родители ощущали жажду – жажду обеспечить свою семью, жажду победить» [2], – вспоминал Гэри.

Трудовую этику сын перенял от родителей, чтобы стать успешным предпринимателем и помогать отцу управлять винным магазином. Но именно навыки Гэри как рассказчика раскрутили его личный бренд в социальных сетях.

Вооружившись страстью, знаниями и летчицким шлемом, который служил плевательницей, Гэри Вайнерчук основал «Винную библиотеку» в 2006 году. Это был первый видеоблог, посвященный вину, и один из первых видеоблогов вообще. Пользуясь простой видеокамерой, Гэри записывал свои рассказы о вине и публиковал видео на платформе, которая открылась ровно годом раньше – YouTube.

Первый эпизод видеоблога имел простые декорации: круговой офисный стол, три бутылки вина, бокалы и велосипедный шлем. Редактирование видео возникает примерно на четвертой минуте этого 12-минутного эпизода. Вайнерчук объясняет, что камера работала неправильно, и ему пришлось сбегать в магазин, чтобы купить новую. Гэри прозрачен с самого начала.

«Посмотрите мой блог две секунды – и будете точно знать, кто я такой и какова моя позиция. Искренность – это главное» [3], – говорит он.

К тому времени, как Гэри завершил эту программу, сняв тысячный эпизод, он завоевал репутацию одного из самых выдающихся рассказчиков в соцсетях. Но не заблуждайтесь – создание «Винной библиотеки» не было продиктовано единственной целью продавать вино через интернет. Вайнерчук говорит, что основал его, чтобы встроить объективность в свой персональный бренд. Сторителлингу предстояло играть ключевую роль в его продвижении. И здесь сгодилась бы не любая история, а только такая, которую мог рассказать в своей уникальной манере лишь Гэри Вайнерчук.

В самом первом эпизоде блога стало ясно, что его автор обладает основательными знаниями о мире вина и мог бы говорить на равных с признанными знатоками этой индустрии. Вращая бокал, он говорил:

«Нос – замечательный орган. Это на 85 процентов мерло, чуточку французского каберне, примерно 13 процентов, классический стиль помроль. Когда я его нюхаю, оно напоминает мне Vieux Château Certan. Не стану говорить, что это петрюс, но, скажем так, куда-то в ту сторону» [4].

Никто не говорит так о бокале вина, если не разбирается в своей теме по-настоящему. Вайнерчук не притворялся.

Хотя 97 процентов всех вин, продаваемых в США, стоят менее 10 долларов за бутылку, большинство винных критиков и рецензентов используют термины, которые могут понять лишь истинные специалисты. Вайнерчук подходил к делу иначе. Явно разбираясь в языке винной «знати», он, как правило, говорил на языке обычных людей. Гэри делал вино доступным. Он говорил:

«Эксперты болтают вино, нюхают, прихлебывают, сплевывают, а потом каждый раз разражаются все той же классической терминологией. О том, что в букете присутствовали розовые лепестки, или что послевкусие было шелковым. Я совал нос в бокал, всасывал немного воздуха, делал глоточек, и единственная мысль, которая мелькала у меня в голове – «приятель, это на вкус точно как жвачка» или «если это не шоколадный батончик, то уж не знаю, что тогда». Дело не в том, что я не ценю сложность превосходного винтажа. Но просто не понимаю, почему, пробуя вино, должен пользоваться все теми же словами, описывая свои ощущения» [5].

Вскоре о стиле Вайнерчука-рассказчика заговорили, и у него начали множиться поклонники. В 2007 году юморист и ведущий ток-шоу Конан О’Брайен пригласил Гэри в свою программу, чтобы тот рассказал зрителям, как надо тренировать вкусовые рецепторы для дегустации вина. Эту беседу соцсети растащили на цитаты.

Конан признал, что многие люди считают винных критиков снобами:

«Это просто страшно. Когда в ресторане меня спрашивают, какое вино подать, я понимаю, что ничего в этом не понимаю. Чувствую себя недостаточно образованным. Думаю, у многих из нас в такой ситуации возникает комплекс неполноценности» [6].

Первым вином, которое выставил Вайнерчук, было новозеландское белое совиньон, о котором часто говорят, что в нем есть нотки грейпфрута и травы. Он выжал грейпфрут в тарелку с травой и принялся ее жевать. То же самое сделал Конан.

Следующим вином был сансер. Чтобы помочь уловить его «минеральность», Гэри предложил Конану полизать мокрый камень.

Затем настал черед красных вин. Поскольку о красных винах часто говорят, что они имеют характерный привкус почвы, на которой растут виноградники, а также сравнивают их вкус с фруктами и табаком, он смешал горсть земли, ягоды вишни и распотрошенную сигару на тарелке и закинул щепоть в рот.

Для последнего вина, французского бургундского, Вайнерчук предложил Конану попробовать «пропотевший носок». Гэри полез под стол, снял ботинки и продемонстрировал в камеру носок. Понюхал его и сказал: «Вот она – самая суть бургундского». Поскольку еще говорят, что у французского бургундского есть привкус спаржи, он обернул носком росток спаржи и протянул его Конану.

«Нет-нет! Я не буду есть твой носок! – запротестовал Конан. – Я лучше съем свой собственный», – добавил он, идеально рассчитав время для комического эффекта.

Видео этого дегустационного фрагмента стало вирусным, и так родилась «звезда» соцсетей.

Вайнерчука многие считают мощной фигурой соцсетей, но сам он определяет себя как «предпринимателя-рассказчика», поскольку понимает, что воздействие на общество является прямым результатом создания контента, который люди хотят видеть и читать. Он говорит:

«Меня интересует только одно – то самое, что всех нас связывает. Не важно, какова твоя профессия, не важно, чем ты занимаешься. Наша работа – рассказывать свою историю. Как ты зарабатываешь большие деньги, как оказываешь сильнейшее воздействие, как добиваешься больших перемен – все это делается с помощью прекрасного сторителлинга. Так всегда было и всегда будет» [7].

Вайнерчук «договорился» до превращения своего контента в мощный персональный бренд, включающий книги, публичные выступления и цифровое консалтинговое агентство, в котором работают почти 200 человек. Он признает, что кое-кому его стиль не по нутру. Например, его речь пестрит нецензурщиной. Его выступления на YouTube часто сопровождаются предупреждением о том, что материал может содержать бранные слова. Одни находят его язык приемлемым, другие – нет. Главный смысл в том, что Вайнерчук оставался верен самому себе с первого дня, а в сегодняшних социальных сетях аутентичность вознаграждается.

«Ваш бренд будет уникальным и интересным потому, что вы сами уникальны и интересны [8], – говорит он. – Не надевайте на себя маску, пытаясь подражать мне или любому другому человеку, который добился какого-никакого успеха в социальном маркетинге. Вы проиграете, потому что люди чуют позера за версту. Сторителлинг – это не пресс-релиз. Он должен быть аутентичным и чистосердечным, а не хладнокровным пресс-релизом, который ни для кого ничего не значит».

Противоположность образу «пресс-релиза» – быть «с народом», делясь своей личной историей и историями своих потребителей на каждой доступной платформе, и делать это от души.

Вайнерчук убедительно говорит о том, что бренды создаются путем принятия своей ДНК, своей уникальной идентичности:

«Не имеет значения, что ты продаешь. Определи, что делает тебя уникальным и интересным, и имей мужество быть искренним на всех соцсетевых платформах, с которых делишься своей историей. Будь собой, выкладывай великолепный контент, и люди будут интересоваться тем, что ты хочешь сказать» [9].

В то время как многие маркетологи создают одну историю и продвигают ее на нескольких социальных платформах (Facebook, Twitter, Instagram и т. д.), Вайнерчук рекомендует оставаться верным своему бренду, но корректировать историю так, чтобы она соответствовала уникальным требованиям конкретных социальных сетей и аудиторий:

Например, Вайнерчук сравнивает платформы типа Twitter, Facebook и Instagram со «стартовым наркотиком для осознанности». Эти сайты никогда не предназначались для хостинга всеобъемлющего контента. Скорее, они нужны для того, чтобы возбудить интерес пользователей небольшим, но достаточным количеством информации, чтобы зацепить внимание и послужить входной дверью к полному материалу.

Успешные бренды – индивидуальные предприниматели и компании – видят себя в первую очередь как рассказчиков. Они идут туда, где их аудитория живет своей жизнью, и создают аутентичные, личные и страстные истории, скорректированные с учетом того, как их конкретная аудитория потребляет контент.

Дэнни никогда не хотел быть юристом. Так как же он оказался за обедом с дядей Ричардом и тетушкой Вирджинией всего за 12 часов до сдачи вступительного экзамена в юридическую школу? Что-то было не так.

– Не могу поверить, что завтра утром сдаю экзамен. Я ведь даже не хочу быть юристом [1], – признался Дэнни.

– А почему бы тебе просто не заняться тем, о чем ты думал всю свою жизнь? – поинтересовался дядя Ричард.

– Чем, например?

– Сколько тебя помню, ты всегда говорил о еде. Открой ресторан, – предложил дядя.

Он был прав. Еда и рестораны поглощали внимание Дэнни еще с тех пор, когда он был совсем малышом. В то время как самые яркие воспоминания большинства людей о путешествиях, совершенных в детстве, связаны с видами и звуками, лишь немногие способны вспомнить, какие блюда ели в далеких краях. Дэнни как раз и был одним из этих немногих.

«Когда мне было четыре года, я влюбился в каменного краба в ресторане Lagoon в Майами-Бич, – вспоминает он. – Из следующих лет я помню, как смаковал вариации лаймового пирога в Ки-Уэст, пробовал дандженесского краба и соленые морские ушки в Fisherman’s Wharf в Сан-Франциско и ел роллы с лобстером в Оганквите, штат Мэн… А в парижском саду Тюильри пробовал багет с колбасой и острой горчицей» [2].

Да, Дэнни был не таким, как все, но не догадывался об этом, пока дядя не подкинул ему подсказку за ужином в 1983 году. На следующее утро парень сдал экзамен, но так и не подал документы в юридическую школу. Вместо этого он бросил приносившую ему 125 тысяч долларов в год работу коммивояжера, чтобы зарабатывать 250 долларов в неделю в качестве помощника менеджера в ресторане. Зарплата спикировала вниз, зато дух взлетел к высотам. Дэнни вспоминает то предложение своего дяди как «величайший дар», полученный им за всю жизнь. Он нашел свое призвание.

Два года Дэнни изучал все, связанное с ресторанной индустрией. Он описывает свое возвращение из Рима как «пиршество писанины». Ему не хватило восьми часов полета, чтобы записать все идеи, которые он вез домой. По его словам, это чувство было похоже «на сильное желание, жгучее ощущение неотложного дела».

Через три года после того судьбоносного ужина Дэнни Мейер открыл свой первый ресторан в Нью-Йорке, Union Square Cafe. Он занимал первую строку ресторанного гида Zagat на протяжении многих лет. За ним последовали другие: GramercyTavern, BlueSmoke, TheModern, Maialino. Ныне Union Square Hospitality Group Мейера принадлежат одни из самых известных ресторанов в городе.

В 2001 году Дэнни решил попробовать кое-что новенькое. Он поставил в парке Мэдисон-сквер тележку, торговавшую хот-догами. В первый год она принесла убытков на 5 тысяч долларов. Во второй убытки составили 7,5 тысячи. Но расходы за третий год были равны доходам. На четвертый год Мейер сменил тележку на ларек размером 6×6 метров и добавил в меню бургеры, взбитые коктейли и десерты-мороженое. Так родился ресторан быстрого питания Shake Shack.

Четырнадцать лет спустя у сети Shake Shack было более 60 торговых точек в разных странах мира, в том числе в Лондоне, Москве, Дубае и Токио. 3 января 2014 года Shake Shack стал публично торгуемой компанией. Акции удвоились в цене в первый же день торгов, подняв стоимость компании до 1,6 миллиарда долларов.

Со дня открытия своего первого ресторана Мейер знал, что постоянные посетители хотят получать хорошую еду за справедливую цену. Но возвращаются сюда снова и снова не поэтому. Они делают это из-за чувств, которые испытали в прошлый раз. Гостеприимство – царь и бог. Эмоциональное переживание, которое получают гости в любом из ресторанов Мейера, он ставит во главу угла. По его словам, культура компании закладывает фундамент успеха, а прекрасная культура строится на историях.

«Культура – это способ описания того, как мы здесь делаем свое дело, – говорит Дэнни Мейер. – Если есть возможность использовать истории с конкретными примерами, то это шаг к увековечению и развитию культуры» [3].

И Мейер рассказывает истории, много историй. Он рассказывает их в телеинтервью. Он рассказывает их в программных выступлениях. И, самое главное, он рассказывает истории, чтобы учить поваров, шефов, сомелье и официантов искусству обслуживания клиентов.

Истории обучают служащих тонкому искусству обслуживания клиентов, потому что претворяют абстрактные концепции в жизнь. Например, Мейер – предприниматель, и он хочет, чтобы его сотрудники в обстановке ресторана мыслили как предприниматели. Предприниматель часто готов потратиться на предварительные вложения, чтобы в будущем получить бо́льшую награду. Мейер делает эту концепцию осязаемо понятной с помощью следующей истории:

«Мы с женой ужинали в Eleven Madison Park, ресторане, который тогда мне принадлежал. Мы видели и слышали все, что происходило за соседним столиком. Молодая женщина явно только что перебралась в Нью-Йорк откуда-то со Среднего Запада. Она привела в этот дорогой ресторан родителей, и по их поведению и словам было понятно, что они не считают переезд дочери в Нью-Йорк хорошей идеей. А еще чувствовалось ее желание показать родителям, что ньюйоркцы на самом деле очень милые люди и что ее здесь ждет замечательная жизнь. Задачей ресторана было помочь этой молодой женщине осуществить задуманное, то есть сделать так, чтобы родители спокойнее отнеслись к ее решению.

И вот все идет хорошо, пока не приносят десертное меню. Отец смотрит на страницу и восклицает:

«Это что, шутка? 42 доллара за один бокал десертного вина?! – Он начинает смеяться и добавляет: – Вот о чем я и говорю. Здесь, в Нью-Йорке, все очень дорого».

Это было вино Шато д’Икем. На самом деле 42 доллара за бокал такого вина – цена справедливая. Официант слышит весь этот разговор и спустя пять минут подходит к их столику с тремя бокалами и бутылкой Шато д’Икем. И говорит:

«Мы так благодарны, что вы сегодня пришли к нам! Я слышал, вы говорили о Шато д’Икем. Это одно из самых редких и лучших десертных вин во всем мире, и мы с удовольствием предложим каждому из вас продегустировать комплимент от нашего заведения».

Он наливает по трети бокала каждому, так что это обходится нам примерно в те же 42 доллара (воспринимаемая цена), и подает вино как подарок. Я незаметно говорю жене: «Дай пять!» – потому что это великолепнейший ход, какой я когда-либо видел. Какой блестящий пример истинного предпринимательства!

Официант оценил ситуацию и решил, что если поднести подарок стоимостью 42 доллара этим людям за этим столиком в этот момент – и превратить это в жест любви и щедрости, – то это вполне может принести ресторану в будущем 4 тысячи долларов благодаря людской молве. У родителей будет великолепное настроение, и дочь будет рада, что привела своих родителей именно сюда» [4].

Для Мейера быть предпринимателем означает пользоваться мозгами и душой так, чтобы гости испытывали прекрасные чувства. Нанимая новых работников, он ищет людей с высоким EQ – эмоциональным коэффициентом или коэффициентом гостеприимства. Мейер определяет идеальных кандидатов как «51-процентников». Это означает, что человек должен обладать 49 процентами технического профессионализма и 51 процентом эмоциональных навыков.

Например, если Мейер просто скажет своим сотрудникам, что они имеют право делать то, что в интересах посетителя, это разрешение не даст такого эффекта, как история, которую он рассказывает. Человеческий мозг не слишком хорошо справляется с абстракциями. Он «заточен» на истории.

«Со временем мы почти всегда можем натренировать технический профессионализм. Научить, как подавать хлеб или оливки, как принимать заказы на напитки или предлагать меню, как описывать особые блюда… а научить эмоциональным навыкам практически невозможно» [5] – так говорит Мейер.

Один из авторов, пишущих для журнала Delta Sky, взял у знаменитого ресторатора интервью на тему создания культуры. Мейер рассказал одну историю, настолько идеально передающую то, чего он пытается достичь, что автор не смог устоять и включил ее в статью. По его словам, эта история произвела впечатление даже на него самого.

Вот как было дело. Мейер отправился по делам во Флориду. Когда он добрался до гостиничного номера, ему хотелось только расслабиться, взять себе чизбургер и посмотреть своих любимых «Кардиналов», игравших в матче плей-офф с «Сан-Франциско Джайнтс». В этом месте автор статьи пересказывает историю:

«Когда Мейер обнаружил, что отель не транслирует в номер канал Fox Sports, а его iPad «не тянет», он спустился в бар. Телевизор был включен на какое-то шоу, и официант по его просьбе переключил на бейсбол. Потом бар начал потихоньку заполняться, и телевизор волшебным образом снова переключился на шоу. Снова подойдя к Мейеру, официант заметил, что кто-то переключил канал. «Ничего страшного, – сказал ему Мейер. – Я просто возьму с собой чизбургер и пойду в другой лобби-бар, где никого нет». Но официант проявил настойчивость: «Нет, это неправильно. Вы пришли сюда первым. Позвольте мне об этом позаботиться». Он принес пульт, снова переключил канал на бейсбол, вынул из пульта батарейки и протянул их Дэнни».

«Даже просто рассказывая вам об этом, я чувствую, как по коже бегут мурашки… Бургер был самый обычный – ничего особенного, зато я никогда не забуду, как он протянул мне батарейки» [6], – вспоминал Мейер.

Автор статьи писал, что мурашки пробежали и у него самого. Он понял, что Мейер сделал карьеру, воспроизводя такое же отношение к собственным гостям: «Дэнни Мейер знает, что́ хорошо смотрится в кино, которое идет у него в голове». Сторителлинг воплощает это кино в жизнь.

«Сторителлинг поддерживает нашу культуру, – говорил мне Мейер. – Я надеюсь, что с помощью сторителлинга мне удается дать имена некоторым вещам, которые люди уже знают сердцем, но еще не дали им названия» [7].

С помощью историй Мейер раскрывает концепции гостеприимства своим сотрудникам. Это позволяет им повторять и улучшать концепцию, учить ей других и попутно укреплять ее как часть командной культуры.

Для ресторатора почти невозможно подготовить десятки, сотни или – как в случае Мейера – тысячи служащих к каждому потенциальному сценарию. Прежде чем летчик поднимется в небо, он проводит много часов в пилотажном тренажере. Истории действуют как такой тренажер для сценариев из реальной жизни.

Профессор психологии Кит Оутли и его исследовательская группа из университета Торонто выяснили, что подробные истории стимулируют те же неврологические отделы мозга, которые были бы активированы, если бы мы столкнулись с описываемой ситуацией в реальной жизни. Чем подробнее описание, чем ярче и ассоциативнее история, тем глубже она выжигается в мозгу слушателя. Мейеру помогает то, что его истории ярки и эмоциональны. Чем ближе ему удается подвести своих слушателей к обстановке ресторанного зала, тем действеннее становится история и тем больше будущая вероятность тех поступков, к которым Мейер хочет подтолкнуть своих сотрудников.

Например, еще одна мощная концепция гостеприимства, которую создал Мейер, – это ABCD, сокращение от Always Be Connecting Dots (всегда соединяйте точки). В индустрии, которую многие люди рассматривают как простейшую транзакцию «я даю тебе деньги, ты даешь мне еду», Мейер призывает своих сотрудников собирать и соединять в одно целое информацию, которая может превратить пребывание гостя в ресторане в более эмоционально богатое, более памятное событие. Звучит неплохо, но это все равно абстрактная концепция. Истории вдыхают в нее жизнь.

Мейер рассказывает о вечере, когда в городе проходил политический съезд и одиннадцать журналистов пришли в ресторан ужинать. Одним из этих гостей был тогдашний ведущий новостей NBC Том Броко. Мейер увидел в приходе этой компании одиннадцать возможностей «соединить точки» и дать новый толчок «сарафанному радио». Когда он в час ночи уезжал из ресторана, компания журналистов все еще была в зале. Он между делом сказал им:

«Если вы, ребята, продолжите в том же духе, нам придется подавать вам на десерт яичницу-болтунью» [8].

Один из гостей повернулся к Мейеру и сказал:

«Готов спорить, вы никогда не пробовали яичницу-одуванчик. Вот это вещь!»

Перед выходом из ресторана Мейер велел сотрудникам найти в сети «яичницу-одуванчик» и, если найдутся все ингредиенты, выставить это блюдо на стол журналистов. Шеф Керри Хеффернан нашел в интернете смутное описание, но ему этого хватило, чтобы создать рецепт по его мотивам. В два часа ночи журналисты лишились дара речи, когда официанты подали на стол «яичницу-одуванчик» в медной сковороде. Она оказалась настолько вкусной, что шеф добавил этот рецепт в меню ресторана. Два года спустя Мейер случайно пересекся с Томом Броко. Журналист сообщил ему, что рассказал историю о «яичнице-одуванчике» как минимум двенадцати другим людям.

Но истинный гений Дэнни Мейера проявляется в том, как он использует подобные истории, чтобы просвещать и мотивировать своих сотрудников, прививать им культуру гостеприимства, делающую их рестораны столь успешными. Сторителлинг – средство тиражирования: он берет один простой поступок и «размножает» его, превращая в заурядное событие в ресторанах Мейера.

Рестораны, как и многие компании в сфере гостеприимства, не способны выжить без завсегдатаев. Чем больше «точек» ресторан соединяет с помощью Google или других средств сбора информации о предпочтениях гостей, тем лучше оказывается готов к тому, чтобы произвести сильное первое впечатление, потом второе впечатление, третье и т. д. Сторителлинг вселяет в эти «точки» душу.

В бизнесе, как и в жизни, главное – это чувства, которые вы вызываете у людей. Истории помогают людям чувствовать глубже и усваивать поведение, которого вы ждете от своей команды.

Ричард вылетел из школы в возрасте 15 лет. У него была дислексия, и он с трудом читал. Хотя по некоторым оценкам, от 4 до 8 процентов школьников страдают этим расстройством, учителя и сверстники Ричарда и слыхом не слыхивали о нем в то время, когда мальчик учился в школе.

«Я был ходячей неприятностью и не вылезал из неприятностей, – воспоминает Ричард. – К восьми годам все еще не мог читать… Дислексия в те дни не считалась проблемой, или, если точнее, она была проблемой только в том случае, если ты сам был дислексиком. Поскольку никто о ней не знал, неспособность читать, писать или проговаривать слова по буквам просто означала для остальных учеников и учителей, что ты либо тупица, либо лентяй. А в начальной школе колотили и за то, и за другое» [1].

Как и другие рассказчики из этой книги, Ричард превратил свою слабость в сильную сторону и переписал нарратив своей жизни. В конце концов, в мире полным-полно знаменитых дислексиков: навскидку можно назвать хотя бы Томаса Эдисона, Альберта Эйнштейна и Уолта Диснея. У Леонардо да Винчи, великого художника, были и дислексия, и СДВГ – расстройство, в наличии которого у себя Ричард почти уверен. Ричард прекрасно знал об этих личностях и о способности разума формировать наше будущее. Возможно, в свои пятнадцать, уйдя из школы, он еще не осознавал, что дислексия подарила ему необычное преимущество.

«Как мне кажется, причина, по которой люди с дислексией добиваются довольно больших вершин в жизни, пережив ад в годы учебы, заключается в том, что мы на самом деле многое упрощаем», – однажды сказал Ричард ведущему CNN Андерсону Куперу [2].

И сэр Ричард Брэнсон действительно добился многого. Миллиардер-основатель VirginGroup вдохновляет служащих и клиентов своим ви́дением заботы о клиентах и филантропии. Простой сторителлинг всегда был основным компонентом его успеха, начиная с самого первого предприятия.

Когда юный паренек учился в школе-пансионе в Бакингеме, у него появилась идея. Он захотел основать журнал, ставивший под вопрос порядки в системе образования. Это периодическое издание под названием «Ученик» должно было возглавить кампанию против травли и телесных наказаний. Однако у Брэнсона нарисовалась проблема: он должен был убедить рекламодателей и дистрибьюторов поддержать журнал, который еще не опубликовал ни единой статьи. Когда директор школы не разрешил ему пользоваться телефонным аппаратом в своем кабинете, Ричард стал звонить потенциальным спонсорам с таксофона.

«Чтобы оператор не прерывал мои разговоры на самом интересном моменте, – рассказывал потом Брэнсон, – я научился укладываться ровно в пять минут» [3].

Так в силу необходимости он открыл для себя, что убедительный сторителлинг должен быть уверенным, четким и, сверх всего прочего, кратким и простым.

Вот что однажды сказал этот замечательный человек:

«Сложность – твой враг. Усложнить что-то может любой дурак. Сделать что-то простым – вот что трудно [4]. Не могу ничего сказать об остальных, но дислексия помогла сформировать мой – и компании Virgin – стиль коммуникации [5]. С самого начала Virgin пользовалась четким, обычным языком. Если я мог быстро понять суть концепции кампании, ее следовало использовать. Если что-то нельзя объяснить в двух словах, то это чушь».

«Если что-то нельзя объяснить в двух словах, то это чушь».

В этом коротком предложении из всего десяти слов Брэнсон определил один из ключевых компонентов убедительной бизнес-истории – краткость. Его совет напоминает мне тот, который я слышал от одного из первых инвесторов Google:

«Если предприниматель не может объяснить свою идею в десяти словах или меньше, я не заинтересован и не инвестирую. Точка».

Брэнсон явно с этим согласен.

Он ценит историю, если она коротка, а если она может целиком поместиться на подставке под пивной бокал – еще лучше. Бретт Годфри – бывший финансовый менеджер Virgin Group, который превратил посиделки в лондонском пабе в платеж на 80 миллионов долларов. Он составил текст, который стал бизнес-планом для Virgin Australia, на обороте подставки под пивной бокал. Брэнсон выслушал этот «пивной» питч и оказал поддержку идеям Годфри.

В 2003 году Virgin Australia стала публично торгуемой компанией и бросила вызов монополии Ansett и Qantas в австралийской авиационной индустрии. IPO превратило Годфри с его акциями на 35 миллионов в одного из самых успешных и вызывающих восхищение австралийских предпринимателей. Сегодня Virgin Australia – компания, старт которой дала картонная подставка под пивной бокал, является второй крупнейшей авиакомпанией в стране.

Такие инвесторы, как Ричард Брэнсон, хотят видеть большую картину, прежде чем углубляться в детали бизнес-идеи.

В бизнес-питче или презентации «шапка» – это одно предложение, которое привлечет внимание слушателя и вставит нарратив в контекст. Это та единственная вещь, которую надо знать вашему слушателю. Невозможно найти лучшие примеры того, как надо писать «шапки», чем Twitter c его ограничением в 140 знаков.

«Я сознательно стараюсь сконцентрировать все, что хочу сказать, в формат, приближенный к «твиту», – говорит Брэнсон. – Даже если мне удается уложить свою мысль только в пару сотен знаков, я все равно могу рассчитывать, что сумею донести свою идею эффективнее, чем если бы она была вдесятеро длиннее» [6].

По словам сэра Ричарда, предприниматель, который вызывает у него наибольшее восхищение, – это Стив Джобс. Легко понять почему. Джобс был мастером простоты и превращал деловую презентацию в своеобразную форму искусства. Представляя очередной товар, он описывал его одним идеально составленным предложением или «шапкой», которая всегда оказывалась намного короче, чем «твиттерный» лимит в 140 знаков. Джобс повторял этот заголовок в своих презентациях и рекламном материале настолько часто, что потребители и журналисты становились маркетинговыми распространителями товара, поскольку эта идея циркулировала в их разговорах и статьях. В 2008 году Джобс представил первый ультратонкий ноутбук Apple – Macbook Air:

«Одним предложением. Это – самый тонкий ноутбук в мире».

Уложившаяся всего в 29 знаков идея Джобса говорила больше, чем иные тома, при этом легко помещаясь в «твит».

Или вот еще пример. В 2001 году Стив прекрасно понимал, что слова «пять гигабайт памяти» не будут иметь никакого смысла для его покупателей. Вместо этого он составил одно предложение, которое рассказало всю историю. Во время презентации первого MP3-плеера Apple – iPod – Джобс сказал аудитории, что пять гигабайт – это «эквивалент тысячи песен». И это еще не все. MP3-плеер, хранящий тысячу песен, не был в то время уникальным явлением, но никто не сумел придать ему столь компактную форму, поэтому Стив добавил одно предложение, которое решило все дело. Он сказал:

«iPod – это тысяча песен в вашем кармане!»

В одном предложении, которое могло легко поместиться в «твит», Джобс поведал потребителям почти все, что им нужно было знать о новом товаре.

Услышав одно предложение, люди понимали, что получают.

Одним предложением Джобс запустил один из самых культовых товарных тегов в истории бизнеса.

Для создания «шапки», которую я называю «подходящей для Твиттера», приходится потрудиться, потому что вы скрываете за ней сложность.

«Простое может быть труднее, чем сложное, – как-то раз заметил Стив. – Возможно, придется здорово потрудиться, очищая мышление, чтобы сделать его простым. Но в конечном итоге оно того стоит, потому что, сделав это, можно свернуть горы» [7].

Каждый кусок надстраивается на предыдущий. Так же как нельзя взойти на гору, начиная с ее вершины, нельзя и продать идею, вывалив на слушателя всю информацию разом.

Считайте подходящую для Твиттера «шапку» базовым лагерем у подножия горы. Она закладывает фундамент для остального разговора. Более длинное электронное письмо может быть первой стоянкой в середине горы, 10-минутная презентация – второй, и так далее, пока вы не достигнете вершины, совершая восхождение в связке со своим слушателем. Когда вы до нее доберетесь, ваше зрение станет гораздо четче, и вы вместе с аудиторией сможете насладиться открывшимся видом.

Прекрасные истории начинаются с прекрасных «шапок», излагающих одну ключевую мысль, на которой зиждется вся идея. По словам Ричарда Брэнсона:

«Сила историй – в их способности не только информировать и бросать вызов, но и вдохновлять, быть триггерами перемен в мире» [8]. Так пусть же ваши слова не расходятся с делом, и пусть это по возможности будут хорошо подобранные слова».

Как видим, его совет рассказчикам и прост, и емок.

Жизнь Марио Бергольо спасла квитанция о продаже. Его родители забронировали билеты на судно, которому предстояло плыть из Италии в Аргентину, где семья надеялась начать новую жизнь. Несмотря на крайнюю бедность, они сумели наскрести денег, чтобы обеспечить себе места в третьем классе на пароходе «Принцесса Мафальда». Корабль вышел из Генуэзского порта в октябре 1927 года, но так и не достиг места назначения. После того как винт пробил корпус судна, оно затонуло у побережья Бразилии. Пятьсот человек утонули, в том числе почти все пассажиры третьего класса.

Лишь каприз судьбы уберег Марио, не дав ему подняться на борт этого корабля. Отец мальчика продал семейное дело, но квитанция о продаже пришла слишком поздно, а без нее семейство не могло никуда ехать. В последнюю минуту родители Марио были вынуждены отменить путешествие и заказать билеты на другой корабль, отплывавший в следующем месяце.

Сын Марио, Хорхе, часто рассказывает историю о своих фамильных корнях, нередко связывая ее с общей нелегкой долей иммигрантов. Хорхе стал одним из наиболее влиятельных рассказчиков на планете. Более 3 миллионов людей столпились на пляже в Рио, чтобы услышать, как Хорхе Марио Бергольо – папа Франциск – выступает с речью на Международном дне молодежи в 2013 году.

Но это было лишь предвестие намного большего количества слушателей этого оратора. Рекордные 6 миллионов людей собрались в манильском парке Рисаля во время его визита на Филиппины в январе 2015 года. В Соединенных Штатах миллионы американцев выстраивались на улицах Вашингтона, Нью-Йорка и Филадельфии, чтобы хоть краем глаза увидеть папу во время его исторической шестидневной поездки в сентябре.

В то время как деяния папы Франциска, полные сострадания и смирения, пользуются всеобщим почтением, его истории вызывают отклик по иной причине – благодаря своей простоте.

В первой проповеди, в качестве новоизбранного понтифика, Франциск изложил свою веру в трех пунктах: идти, созидать и исповедовать. Не в первый раз он опирался на трехчастную повествовательную структуру из трех частей. Он изучил этот прием много лет назад и пользуется им почти в каждом разговоре, речи или проповеди.

«Прежде всего, я буду говорить о трех вещах: первое, второе, третье – как делали в былые времена иезуиты, верно? Первое, второе, третье!» – однажды сказал Франциск под смех и приветствия слушателей [1].

Папа Франциск отдает должное обучению у иезуитов, которые преподали ему «правило трех», но вообще говоря, этот метод – один из старейших и самых мощных принципов сторителлинга. Папа умело пользуется этой схемой как системой отсчета для упрощения своих идей.

В Маниле папа Франциск сочетал яркую метафору с «правилом трех» (ключевые слова я выделил жирным шрифтом для пущего эффекта):

«Бог создал мир, как прекрасный сад… человек исказил эту естественную красоту социальными структурами, которые увековечивают нищету, невежество и испорченность» [2].

В канун Рождества 2014 года он сказал:

«Мы прошли сквозь тьму, объемлющую землю, ведомые пламенем веры, которое освещает наши шаги, и оживленные надеждой обрести великий свет» [3].

В Пепельную среду 2015 года в базилике св. Сабины папа Франциск возвестил наступление Великого поста, выделив составляющие пути постящегося.

«Сегодняшний отрывок из Евангелия указывает составляющие этого духовного пути: молитва, пост и раздача милостыни. Первый элемент – молитва. Молитва – это сила христианина и каждого верующего… Второй ключевой элемент этого пути – пост. Пост подразумевает выбор более трезвого образа жизни, образа жизни, который не растрачивает, образа жизни, который не выбрасывает… (Порой Франциск даже пользуется правилом трех внутри правила трех – заметили?) Третий элемент – раздача милостыни. Он указывает на бескорыстное даяние, ибо в раздаче милостыни один человек подает другому, от которого не рассчитывает получить ничего в ответ» [4].

В этой выдержке папа Франциск использует эффективный метод сообщения мысли или идеи. Вначале он приводит список (молитва, пост, милостыня), а в следующем параграфе раскрывает каждый его пункт подробнее. Это простой и хорошо зарекомендовавший себя метод упрощения идеи.

«Правило трех» – фундаментальная опора коммуникации. Десятилетия назад исследователи обнаружили, что человеческий мозг способен удерживать лишь от 3 до 7 пунктов перечня в краткосрочной или «рабочей» памяти. Телефонные номера в Соединенных Штатах состоят из семи цифр, потому что исследователи выяснили, что семь – верхний предел цифр, которые люди могут сохранить в памяти. Но как большинство из нас запоминают телефонный номер? Мы делим его на более мелкие группы по три-четыре цифры.

Почему число три приносит нам внутреннее удовлетворение?

Например, кинорежиссеры говорят: «Свет, камера, мотор». Спринтеров учат реагировать на команду: «На старт!.. Внимание!.. Марш!» Что вы сделали бы, если бы вспыхнула ваша одежда? Надеюсь, вспомнили бы, что нужно «остановиться, упасть и кататься» по земле. Если бы вам пришлось запомнить 18 правил поведения при возгорании, вы бы сильно пострадали, выполняя столь длинную последовательность. Таким примерам несть числа, потому что эти указания эффективны, а эффективны они, потому что их легко запомнить.

«Правило трех» делает более эффективной любую историю, потому что слушатели легко запоминают ее содержание. Великие писатели следуют этому правилу. Томас Джефферсон изменил курс развития цивилизации тремя «неотчуждаемыми правами»: на жизнь, свободу и счастье. Наши любимые детские сказки пестрят самыми разными троицами: три поросенка, три мушкетера, три медведя, Призраки Рождества – прошлого, настоящего и будущего и т. д.

Будущие киносценаристы, которые учатся искусству эмоционального сторителлинга, изучают трехактную структуру сюжета. В двухчасовом фильме первый акт занимает примерно 30 минут. Он задает жанр (экшн, мелодрама, комедия) с помощью привлекающей внимание сцены, которая называется «хуком». Мы также знакомимся с протагонистом (героем) и антагонистом (злодеем). Второй акт продолжительнее и длится около 60 минут. В нем происходит развитие персонажей, и вводятся трудности (конфликт, напряжение), создающие препятствие для героя. Чем сложнее препятствия преодолеть, тем больше удовлетворения приносит развязка. В третьем акте – около 30 минут – происходит «основное веселье», поскольку кульминация фильма реализуется в столкновении между героем и злодеем.

В то время как «правило трех» пользуется любовью всех рассказчиков, в бизнес-сторителлинге трехактная структура особенно важна, поскольку она позволяет сделать вашу мысль простой и убедительной.

Потребителю не нужно знать обо всех 200 характерных чертах вашего товара. Объясните те три черты, к которым он будет наиболее неравнодушен.

Клиенту утомительно выслушивать 52 маркетинговые идеи. Предложите ему три наилучшие.

Инвестор не желает слышать 23 причины, по которым ему стоит вкладывать деньги в вашу компанию. Перечислите три главные, по которым его вклад будет вознагражден.

«Правило трех» – одна из общих привычек почти всех рассказчиков, о которых идет речь в этой книге. Стив Джобс рассказал «три истории» в своей знаменитой приветственной речи 2005 года в Стэнфорде. Брайан Стивенсон рассказал три истории и удостоился самой длительной стоячей овации в истории TED. Шерил Сэндберг дала начало движению «Не бойся действовать» тремя обращениями к работающим женщинам. Хотя все эти люди в какой-то мере являются нарушителями правил, бросающими вызов статус-кво, «правило трех» – то правило, которому следуют они все.

Начиная с Аристотеля и заканчивая папой Франциском, величайшие в мире рассказчики придерживаются «правила трех», потому что оно… ну, оно позволяет достичь трех целей:

1) Обеспечивает простую схему для структуризации вашей истории.

2) Упрощает вашу историю, чтобы ваши слушатели могли запомнить ее ключевые идеи.

3) Ведет к высшей цели убеждения – действию!

В1994 году молодая женщина окончила Южно-Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе и почти случайно наткнулась на ингредиент для счастливой и успешной жизни. Она пошла учиться в парижскую кулинарную школу. Ее родители сочли такой выбор профессионального пути несколько странным. Вся семья была занята в кинобизнесе, и отец с матерью рассчитывали, что их дочь повторит тот же рецепт.

Девочка родилась в Риме – городе, где ее дед участвовал в создании некоторых из самых знаковых фильмов той эпохи. В 1976 году семья перебралась в Соединенные Штаты, где он основал собственную студию. Дино Де Лаурентис за свою 70-летнюю карьеру выпустил на экраны в общей сложности 150 фильмов, среди которых были такие хиты, как «Серпико» и «Конан-варвар». Хоть внучка и не последовала дедушкиным путем, он определенно был для нее примером. Когда в 2010 году знаменитый продюсер умер, она говорила:

«Мой дед был истинным вдохновением. Он был моим защитником» [1].

Да, он действительно им был. Пусть профессиональный выбор этой женщины озадачил родителей, но ее деда Дино Де Лаурентис – сына изготовителя пасты и любителя итальянской кухни – он нимало не смутил. Дино был рассказчиком на большом экране, а его внучка, Джада Де Лаурентис, стала создавать из своих рассказов палитру кулинарии.

«Я родом из большой итальянской семьи, и если есть на свете что-то, что мои родственники любят больше, чем вкусную еду, так это истории, – однажды сказала Джада. – Я обожала слушать рассказы деда о городах и странах, где он побывал, обо всех блюдах, которые он пробовал, и мне не терпелось тоже увидеть и впитать в себя все те удивительные места, о которых он рассказывал» [2].

Дино Де Лаурентис разбирался в составляющих хорошей истории, главной из которых была необходимость упрощать содержание.

«Если получаешь книгу на 600 страниц, приходится сокращать ее до сценария из 100 страниц. В два часа фильма никак невозможно вместить всех персонажей», – говорил он [3].

Умение упрощать истории было закодировано в фамильной ДНК Джады, поэтому она задалась целью развеять ореол таинственности вокруг итальянской кухни. Сегодня у нее идут пять постоянных программ на канале FoodNetwork, она опубликовала семь книг, почти каждая из которых стала бестселлером номер один по версии The New York Times.

Когда Джада начала вести программу «Простая итальянка» на FoodNetwork, критики разругали ее за попытки готовить блюда, доступные для обычной домашней поварихи. «Настоящая» итальянская еда вроде пасты должна целиком делаться собственными руками, утверждали критики. Джада возражала, что мало у кого есть время самостоятельно делать пасту, зато можно готовить вкусные блюда из простых ингредиентов.

«Я не собиралась говорить на языке шеф-поваров, – поясняла она. – Не стремилась создавать сложные блюда, но испытывала желание делать все по-своему. Мне хотелось рассказывать о своих итальянских корнях, и так, чтобы люди получали от этого удовольствие. Я повесила свою поварскую куртку в шкаф и стала создавать простые рецепты. Если бы не сделала это по-своему, меня бы здесь не было» [4].

Джада окончила Южно-Калифорнийский университет с дипломом по антропологии, но затем нашла свое истинное призвание – учить людей простым методам приготовления вкусной итальянской еды на домашней кухне. Однако в ее первых телепрограммах дорога к «звездности», казалось, уперлась в тупик. Джаде было неуютно перед камерой.

«Когда я впервые делала программу «Простая итальянка» – это было трудно. Я чувствовала себя неуклюжей, зажатой перед камерой и вся извелась от тревоги, – вспоминает Джада. – Тревожность проявила себя в острых желудочных болях и серьезной бессоннице. Пришлось запастись смирением» [5].

Сторителлинг требует постоянного и нескончаемого процесса проб и ошибок. Он требует практики – час за часом. Именно практикой Джада и занялась, чтобы улучшить свои результаты.

«Я честно взглянула в лицо себе и своим недостаткам, – однажды рассказывала Джада. – И тогда меня выручил мой младший брат. Он постоянно ходил за мной по пятам и снимал, снимал… Я говорила на камеру, и постепенно она стала для меня чем-то вроде настоящего друга. Под конец каждого дня мы с братом пересматривали отснятый материал – та еще встряска для нервов! Медленно, но верно я совершенствовала свою подачу. За неудачным началом последовало более успешное продолжение» [6].

Сторителлинг по определению требует подачи. Сильного нарратива самого по себе недостаточно. Непринужденное поведение Джады перед камерой со временем принесло ей премию «Эмми» и открытие собственного ресторана в Лас-Вегасе. Эта женщина обладает несколькими качествами, которые могут помочь любому человеку улучшить свою подачу перед камерой, будь то видео для телепрограммы, канала YouTube, блога компании или рекламной кампании на Kickstarter.

Страсть

Успешным рассказчиком без страсти стать почти невозможно. Страсть дает энергию, а без энергии, энтузиазма и возбуждения становится очень трудно удерживать внимание аудитории. Джада так и лучится энтузиазмом перед камерой, потому что занимается любимым делом. Она знала, что киноиндустрия – не ее призвание. Ей хотелось делиться с людьми своей страстью к кулинарии, хоть она еще и не представляла, как будет выглядеть ее карьера в этой сфере.

«Зато, – говорила она, – я знала, что люблю общаться на кухне со своими родными, готовить вместе с ними, смеяться, рассказывать истории, ощущать запах готовящейся еды… и еще обожала саму еду. Ни секунды не сомевалась, что должна заниматься этим, и мне этого было достаточно» [7]. Истинная страсть сразу заметна на видео. Без нее даже не думайте нажимать кнопку записи.

Улыбки

Казалось бы, что может быть проще, чем улыбнуться? Когда мы счастливы, мы улыбаемся. Тогда почему большинство профессионалов бизнеса, записываясь на видео, выглядят несчастными людьми? Улыбки – редкость в профессиональных бизнес-видео, зато они не сходят с лиц прославленных телевизионных персоналий. Джада известна своей ослепительной улыбкой. Помните, что в сторителлинге главное – эмоции, а улыбки ассоциируются с сильнейшей эмоциональной реакцией. В одной статье в Forbes говорилось о непобедимой силе улыбки:

«Она стимулирует механизм вознаграждения в нашем мозгу настолько мощно, что даже шоколад, знаменитый стимулятор удовольствия, не может с ней сравниться» [8].

Если тема по-настоящему волнует вас, это будет заметно, и ваш энтузиазм окажется заразительным для зрителя.

Разговор

Всем хоть пару раз да приходилось слушать людей, которые казались «ходульными», «закостенелыми» или «деревянными». Все эти определения описывают одно и то же явление – человека, от которого «фонит» неестественностью. Когда человек читает с телесуфлера или по бумажке, темп его речи замедляется, отсюда и ощущение натянутости. Видео в интернете – неофициальная платформа, где вознаграждается более естественная, разговорная подача. Люди хотят делать бизнес с человеком, который им нравится, и чтобы речь его напоминала им разговор с друзьями за ужином.

Правильные разговорники пользуются простыми словами и не затягивают свои видео. Когда Билл Гейтс представлял Сатью Наделлу на должность генерального директора Microsoft, то он опубликовал это в виде простого видео на YouTube, которое продолжалось ровно 1 минуту 45 секунд. Короткое видео продолжительностью меньше двух минут идеально для аудитории с коротким периодом внимания. Уже само по себе количество информационного шума в соцсетях требует сразу брать быка за рога.

Lloyds TSB, страховая фирма со штаб-квартирой в Лондоне, как-то раз организовала исследование, чтобы выяснить, почему растет количество несчастных случаев в домашней обстановке. Было установлено, что с большей вероятностью травмируются люди, которые отвлекаются от своей задачи. Вроде бы это и так понятно, но исследователи зашли на шаг дальше и вычислили, в течение какого времени люди способны удерживать сосредоточенное внимание. Было охвачено свыше тысячи человек. Результат таков: средний период внимания взрослого человека сократился с 12 минут в 1998 году до 5 минут в 2008 году. И что же такое произошло в 2008 г.? Взрывное развитие платформ соцсетей. Их влияние сокращает наш период внимания. Это, среди прочих, Vine (с его 6-секундными видео), Twitter, Instagram и Snapchat. Многие связанные с бизнесом сайты соцсетей считают идеальной для видео продолжительность в 60–90 секунд.

Руководители бизнеса все больше полагаются на видеоматериалы, распространяя свои истории внутри организаций. Но эти видео ничего не стоят, если ваша аудитория не смотрит их или не усваивает по-настоящему их идеи. Воспользовавшись подсказками таких популярных телевизионных фигур, как Джада, вы сделаете свои видео более увлекательными и, в конечном счете, более действенными. Это рецепт, который не грех и повторить.

Рассказчики, которые пленяют сердца публики, питают страсть к своим идеям и делятся контентом, излагая его простым, доступным языком. Видео стало важнейшим средством доведения истории до людей. Успешные рассказчики осваивают эту среду в привлекательном, дружелюбном стиле, который создает у зрителя ощущение, будто он ведет с рассказчиком беседу один на один.

Вмаленьком домике на острове Стэг в канадской провинции Онтарио девятилетний мальчик Крис Хэдфилд мечтал стать астронавтом и полететь в космос.

«Я просто считал астронавтов самыми крутыми парнями на свете, – вспоминает он. – Часто выходил на улицу, чтобы посмотреть на звездное небо, и говорил себе: «Не знаю, как это сделаю, но это то, чем я точно хочу заниматься» [1].

Мечте Хэдфилда предстояло обойти одно, казавшееся неодолимым, препятствие: в Канаде не было космической программы. Его мечта казалась неосуществимой. Но Крис обладал пылким воображением, огромным честолюбием, твердой решимостью, а также умением выражать свои идеи уверенно и убедительно. Этот навык он применил, чтобы воплотить свою детскую мечту в реальность. Хэдфилд вспоминал, как в восьмом классе победил на конкурсе публичных выступлений:

«Не помню, как звали ту учительницу, но она научила меня составлять речи и передавать свои идеи так, чтобы другие могли почерпнуть из них нечто полезное и запомнить то, что я говорил» [2].

Когда только что сформированное Канадское космическое агентство начало в 1992 году поиск кандидатов, Крис подал документы вместе с 5329 другими соискателями. Пять месяцев спустя получил положительный ответ. Он почти попал в программу, прошел в числе 500 кандидатов на следующий круг отбора. После еще трех раундов психологических оценок и собеседований вошел в первую двадцатку. Последнюю партию кандидатов на неделю привезли в Оттаву, и именно там навыки рассказчика Хэдфилда оказались решающим фактором. Каждый из кандидатов должен был принять участие в учебной пресс-конференции. Канадское космическое агентство финансировалось не слишком щедро, так что астронавты, как главные представители программы, должны были быть сильными рассказчиками, чтобы заинтересовать ею общество.

Однажды в 1992 году в субботу около часу дня на кухне Хэдфилда зазвонил телефон. Он снял трубку и услышал новость, о которой мечтал с девяти лет, – он избран, чтобы быть астронавтом.

Хэдфилд был назначен командиром Международной космической станции. У него больше наград, чем у всех остальных канадских астронавтов, и он стал первым канадцем, который вышел в открытый космос. В 2013 году Крис произвел сенсацию в соцсетях, когда взял гитару и спел песню Дэвида Боуи «Space Oddity», паря в невесомости в космической капсуле. Он «твитнул» это видео, и к моменту возвращения на Землю у него был 1 миллион фолловеров.

Я обратил внимание на Хэдфилда в марте 2014 года, когда зрители конференции TED приветствовали его стоячей овацией (большая редкость) за захватывающую лекцию под названием «Чему я научился, ослепнув в космосе». В этой лекции он рассказал историю о том, как его глаза внезапно закрылись и перестали видеть прямо в то время, когда Крис был в открытом космосе. Несмотря на то что космический корабль несся вокруг Земли со скоростью 5 миль в секунду, Хэдфилд не запаниковал, потому что во время тренировок готовился почти к любой ситуации, которая теоретически могла возникнуть. После этого рассказа он дал зрителям урок по преодолению страхов. Выступление Хэдфилда было потрясающей демонстрацией визуального сторителлинга.

Его презентация в PowerPoint содержала 35 слайдов – сплошь фото без текста.

«Я твердо уверен в силе убедительного визуального материала, – рассказывал мне Хэдфилд. – По-настоящему хороший видеоматериал не просто красив. Он заставляет думать, делать выводы из заложенной в нем серьезной информации» [3].

Например, когда Крис описывает, как выглядит мир из космического челнока, мы вряд ли могли бы самостоятельно представить себе эту картину. Крупные планы континентов и водных артерий подобны картинам, которые уместно смотрелись бы в музее. Для описания этих видов Хэдфилд использует аналогию:

«Точно самодвижущаяся художественная галерея фантастической, постоянно меняющейся красоты, которая и есть наш мир. И он безмолвно вопиет красками и фактурами».

Аналогия помогает делать сложное понятным, но простая фотография отпечатывает аналогию в мысленном взоре слушателя.

В качестве представителя канадской космической программы Хэдфилд 25 лет еженедельно проводил презентации, прежде чем выйти на сцену TED. За эти годы он усвоил, что сама по себе презентация историю не рассказывает. Рассказчик – он сам, а слайд-шоу дополняет историю и вдыхает в нарратив жизнь. Он говорит:

«Когда я прихожу в художественную галерею, меня всегда привлекают информационные таблички. Кем был этот художник? Когда он написал эту картину? И где он ее написал? Предыстория дарит изображению душу. Без нее это просто красивая картина. Сопровождающая история – вот что действительно важно».

Хэдфилд опирается на два мощных метода сторителлинга – использование изображений и аналогий, перенося своих слушателей на соседнее кресло в космическом корабле.

Использование изображений для пересказа историй – метод, занявший прочное место в нейробиологической литературе, в концепции под названием «эффект превосходства изображения». Исследователи выяснили, что если вы просто услышите информацию, то впоследствии вспомните только около 10 процентов ее содержания.

В 16-минутной презентации Хэдфилда было 35 фотографий и два видео. Например, рассказывая о том, как в детстве ему захотелось стать астронавтом, он демонстрировал слайд с фотографией девятилетнего себя в картонной коробке, разрисованной под ракету. Сама по себе картинка не способна рассказать историю. Без слов Хэдфилда это была бы просто милая фотография маленького мальчика. В другом примере Крис описывает, каково было с глухим, тяжелым «бух» приземлиться в степи Казахстана. На сопровождающем слайде работники российского космического комплекса помогают Хэдфилду выйти из спускаемого аппарата.

В одном из разделов своей ныне ставшей знаменитой TED-презентации Хэдфилд говорит о распространенном страхе перед пауками и предлагает слушателям способ одолеть этот страх. Поскольку большинство из нас питают естественное отвращение к паукам, демонстрация фото опасных пауков типа паука-отшельника или черной вдовы вполне оправданна. Крис мог бы рассказывать эту историю и без фотографий, но поскольку пауки вызывают у нас сильную эмоциональную реакцию, эти фото подкрепляют тезис Хэдфилда о том, что знание и подготовка помогают преодолеть страхи. Он подчеркивает, что в мире существует около 50 тысяч видов пауков, и лишь около десятка из них ядовиты. Маловероятно, что вы столкнетесь именно с этими опасными представителями паучьего племени.

«Так что в следующий раз, когда случайно заденете паутину, нет нужды впадать в панику. Опасность – совсем не то же самое, что страх», – говорит он.

Одно изображение – например, фотография человеческого лица – активирует в зрительном отделе коры головного мозга до 30 миллионов нейронов, по словам нейробиолога Ури Хассона. Этот принстонский исследователь говорит, что большое число активированных нейронов усиливает «отношение сигнал/шум» [4]. В науке и инженерном деле «отношение сигнал/шум» – это мера силы сигнала относительно фоновых шумов. Дизайнеры коммуникации и презентаций используют это выражение, объясняя почему некоторые слайды легче запоминаются. Слайды PowerPoint, в которых много «шумов», усложнены и загромождены посторонним текстом, таблицами или числами, несущественными для той единственной идеи, которую пытается донести выступающий.

Исследование Хассона обнаруживает, что путем уменьшения «шума» несущественных элементов и усиления «сигнала» в форме изображений можно увеличивать запоминаемость и узнаваемость.

Эффект превосходства изображения (PSE) объясняет, почему фотографии в презентации Хэдфилда более эффективны и легки для запоминания, чем слайды из одного только текста.

«Человеческий PSE – истинный олимпиец, – пишет молекулярный биолог Джон Медина. – Тесты, проведенные годы назад, показали, что люди способны вспоминать более 2,5 тысячи картинок с как минимум 90-процентной точностью через несколько дней после показа несмотря на то, что видели каждую картинку не более 10 секунд. И год спустя уровень точности не опускался ниже 63 процентов. В одной статье – с очень милым заглавием «Помните Дика и Джейн?» – было указано, что визуальная информация надежно вспоминалась и несколько десятилетий спустя» [5].

Успешные деятели образования знают, что сочетание изображений и слов значительно эффективнее для обучения, чем одни только слова.

Задача Хэдфилда – продавать идеи. Но визуальный сторителлинг идет на пользу и бизнес-питчам. Например, одна компания заменила текстовый вариант своей презентации «картинками» и была вознаграждена за это контрактом на 875 миллионов долларов. Компания занимается производством оборудования для промышленного строительства. А в этой индустрии все большое. Некоторые краны весят до 7 тысяч тонн – почти столько же, сколько 80 космических кораблей, а их высота превышает 180 метров, вчетверо выше статуи Свободы.

Только в одной Америке проложены 2 миллиона километров трубопроводов, которые удовлетворяют нужды нашей энергетики. Эти трубопроводы доставляют триллионы кубометров природного газа и сотни миллиардов тонн жидкой нефти ежегодно. И финансы в этой индустрии такие же большие. Не редкостью являются контракты на промышленное строительство стоимостью в десятки миллиардов долларов.

Было время, когда в этой большой сфере был один мелкий игрок – маленькая компания, которая хотела быть такой же большой, каким было продаваемое ею оборудование. Но хотя ее руководители стремились к существенному росту, на пути у них стояло одно препятствие. Их презентации были скучными и никого не вдохновляли. И не потому, что они были занудами по природе. Скорее, они пали жертвами современной болезни любого бизнеса, как большого, так малого – использовали загроможденные текстом слайды PowerPoint для сообщения фактов и цифр. В этих слайдах было полно данных о том, сколько миль электрических кабелей проложила компания, сколько производится змеевиков для печей парового крекинга или сколько построено турбин. Проблема заключалась в том, что похожие данные были и у конкурентов этой компании, а во многих случаях это были намного более впечатляющие данные.

У главы отдела маркетинга появилась идея, которая должна была помочь главной идее компании выделиться на общем фоне. Вместо того чтобы заполнять слайды PowerPoint бесконечными таблицами, он решил рассказывать историю, вставляя в нее данные, и использовать слайды, иллюстрирующие эту историю фотографиями. Стоило свершиться этой трансформации, как бизнес снова потек широкой рекой, причем более полноводной, чем предвидели сами сотрудники компании.

Директор по маркетингу заменил 72 слайда с таблицами и текстом на 30 слайдов, насыщенных фотографиями. Например, некоторые слайды первоначальной презентации содержали 200 и больше слов (это вообще никакие не слайды, а документы, замаскировавшиеся под слайды PowerPoint). В новом же наборе большинство слайдов содержали менее 10 слов, сопровождавших фотографию. Данные из презентации никуда не делись, но были «упакованы» в форму истории. Например, на одном слайде было изображено число «240 000» на фоне фотографии Луны.

«Мы проложили 240 тысяч миль трубопроводов. Такого трубопровода хватило бы, чтобы поставлять отопительную нефть отсюда на Луну», – рассказывал директор по маркетингу на фоне этого слайда.

Некоторые руководители компании отнеслись к этой идее скептически. Они не верили, что презентация, в которой меньше слов и больше картинок, будет эффективной. Но поскольку компания после экономического спада 2008 года с трудом привлекала новых клиентов, терять в общем-то было нечего. Директор по маркетингу получил добро на использование новой презентации в ряде публичных выступлений, чьей задачей было привлечение новых клиентов.

То, что произошло дальше, невероятно удивило скептиков, но не должно удивлять тех, кто понимает силу визуального сторителлинга. Глава крупной нефтедобывающей фирмы попросил «нашу» компанию подать заявку на проект. Руководители сделали это и в итоге выиграли контракт на 875 миллионов долларов. Это был самый крупный контракт в истории компании.

После того как он был подписан, директор по маркетингу спросил генерального директора фирмы-партнера, почему он выбрал именно их маленькую строительную компанию.

«Ваша презентация настолько отличалась от других, что заставила меня увидеть ее возможности, – ответил нефтяной магнат. – Я хочу инвестировать именно в такое мышление».

PowerPoint – никому не враг. Врагом является отсутствие креативности. Когда PowerPoint используется для иллюстрирования истории, она может и должна менять мышление.

Теперь мы знаем, что фотографии поддержат вашу историю, но их одних недостаточно. Еще одной составляющей успешного сторителлинга является рисование картин в воображении. Астронавту Крису Хэдфилду слушатели аплодируют стоя не только потому, что он показывает симпатичные космические фоточки. Так же как делал Эд Хэллоуэлл, объясняя суть СДВГ своим слушателям, Хэдфилд умело пользуется аналогиями для создания образных описаний своих впечатлений. Большинство из нас никогда не ступит на поверхность иных планет и не полетит в ракете в космическое пространство. Как же мы можем представить себе, какие при этом возникают ощущения? Самый доступный способ – аналогии, и Хэдфилд мастерски их создает. Вот как он описывает взлет ракеты:

«Когда находишься на борту одной из этих штук, это невероятно сильное ощущение. Ты словно схвачен существом многократно более могущественным, чем ты сам. И оно трясет тебя так сильно, что невозможно сосредоточиться на приборах. Словно ты вдруг оказался в челюстях гигантского пса, и одновременно кто-то дает тебе пинка в поясницу, запуливая в космос. Ты с безумным ускорением устремляешься прямо вверх, проталкиваясь сквозь воздух, и решаешь очень сложную задачу – сосредотачиваешь внимание, наблюдаешь, как твое транспортное средство проходит все этапы, со все шире расползающейся улыбкой на лице.

Две минуты спустя твердотопливные ракетные двигатели взрываются и отваливаются. После этого остаются только жидкотопливные, и ты словно сидишь в гоночном автомобиле, втопив педаль в пол и разгоняясь, как не разгонялся никогда в жизни. Тебе все веселее и веселее, а давящая на тебя сила – все тяжелее и тяжелее. Такое ощущение, будто тебя заливают цементом или чем-то в этом роде. И так до тех пор, пока, наконец, спустя примерно 8 минут и 40 секунд, мы не оказываемся точно на нужной высоте, двигаясь с нужной скоростью, в нужном направлении. Но вот двигатель выключается, и мы парим в невесомости. И мы живы» [6].

Собачьи челюсти, чья-то ступня, пинающая в поясницу, гоночная машина, цемент – все это аналогии, которые помогают нам делать выводы о том, какие возникают ощущения. Они помогают нам связывать абстракции со знаниями, хранящимся в нашей памяти, впечатывают контент в наши мозги.

В нейробиологической литературе появляется все больше доказательств силы историй и, как мы уже говорили в главе 12, эффективности использования аналогий с целью вдохнуть в эти истории жизнь. Истории действенны, потому что они активируют множество составляющих нашего мозга, а метафоры и аналогии – важнейшие средства, позволяющие этому процессу происходить.

В 2006 году испанские исследователи опубликовали в журнале NeuroImage статью под заглавием «Как чтение слова «корица» активирует обонятельные области мозга». Эти ученые первыми обнаружили, что даже просто чтение метафорических выражений активирует области мозга, связанные со зрением и обонянием. Например, когда подопытные читали слова типа «корица», «духи» или «кофе», ученые видели на мониторе МРТ, что у них активируются области мозга, связанные с запахами, – первичная обонятельная кора. Когда же люди читали слова, не вызывавшие ассоциаций с запахами – например, «стул» или «ключ», – эти области мозга оставались неактивными. Отсюда вывод: «Чтение слов, значение которых связано с сильными обонятельными ассоциациями, активирует обонятельные области головного мозга» [7].

Фотографии на слайдах Хэдфилда стимулируют зрительную кору, в то время как его аналогии стимулируют другие отделы мозга, например, соматосенсорную кору, связанную с осязанием.

«Аналогия – единственный способ познания того, с чем у нас не связан никакой непосредственный опыт, будь то поведение субатомных частиц или содержание опыта другого человека» [8], – пишет Джеймс Джери в книге «Я есмь другой».

Хэдфилд четверть века проработал в канадской космической программе, служа одним из ее представителей, выступая на общественных презентациях почти каждую неделю. Он точно знает, что нет никакого смысла устраивать презентацию или выступление перед зрителями, если они не смогут ничего из этого выступления вынести. Фотографии и аналогии Хэдфилда «приземляют» историю о космосе.

Прекрасные рассказчики используют картинки – порой настоящие, порой создаваемые путем аналогии, – чтобы создавать яркий портрет переживания или события.

Вто время как рассказчики вроде Криса Хэдфилда мечтали бороздить космическое пространство, Илон хотел строить корабли, которые будут доставлять их в космос. Истории играли важную роль в детстве Илона, которое прошло в Южной Африке. «Казалось, он не расставался с книгой», – пишет его биограф. Когда к двум часам дня заканчивались школьные занятия, мальчик шел в книжный магазин и оставался там до шести вечера. «Властелин колец» и «Автостопом по галактике» были в числе его любимых произведений.

Юный Илон обожал читать и слушать истории. Он помнит, как завороженно слушал рассказы своего деда, Джошуа Халдемана, который был «страстным любителем приключений». Халдеман сажал все семейство в одномоторный самолет и отправлялся из дома в Претории в путешествия по Европе, маршруты которые покрывали до 22 тысяч миль.

«Бабушка рассказывала о том, как несколько раз в этих путешествиях они едва не погибли» [1], – вспоминает Илон.

Сегодня генеральный директор компаний Tesla и SpaceX Илон Маск верит, что дедовы истории о приключениях помогают объяснить его ненасытное стремление к возбуждающим впечатлениям, приключениям и «необычную толерантность к риску». Маск – один из влиятельнейших новаторов нашего времени, первым внедряющий революционные достижения в сферах производства электромобилей, космических путешествий и экологичного производства энергии.

30 апреля 2015 года Маск представил Tesla Powerwall – домашний аккумулятор, который запасает энергию от солнечных панелей. Хоть этот аккумулятор и предназначен для среднего потребителя, технология, заставляющая его работать, очень сложна. Процитирую веб-сайт:

«Tesla Powerwall – устанавливаемая на стену аккумуляторная литий-ионная батарея с жидким температурным контролем. Она выдает 5,8 ампер номинального тока и 8,6 ампер на пиковой производительности. Доступна в модификации 10 кВт/ч, оптимизированной для резервного применения, или в модификации 7 кВт/ч, оптимизированной для ежедневного использования» [2].

И это – самая простая часть материала. Технические же характеристики понятны только самым продвинутым ученым и техническим специалистам.

В 1975 году Питер Кинкейд был одним из разработчиков теста на удобочитаемость для Военно-морского флота США, получившего название теста Флеша – Кинкейда. Министерство обороны США начало использовать его для оценки трудности понимания обучающих руководств. Сегодня деятели образования опираются на этот метод, оценивая приемлемый уровень удобочитаемости для литературы, используемой в учебных аудиториях. Тест Флеша – Кинкейда оценивает длину слов, длину предложений и другие факторы, определяя затем класс текста – число лет обучения, как правило, необходимое для человека, чтобы он понимал конкретный текст.

Например, статьи в Harvard Business Review относятся к 17-му уровню сложности или выше. Статьи в New York Times написаны для учеников девятого класса или старше, в то время как «текст, предназначенный для чтения широкой публикой, должен ориентироваться примерно на 8-й уровень» (согласно рекомендациям для этого оценочного инструмента).

Давайте пристальнее рассмотрим ключевые выражения в презентации Илона Маска для аккумулятора Powerwall. Маск знает толк в историях и понимает, что во всех прекрасных сюжетах, как мы уже говорили, есть герой и злодей. В его интерпретации злодей и герой – это проблема и ее решение. И для выступления он использует простые слова и простую структуру предложений. Первый слайд Маска демонстрирует фотографию дымовых труб, изрыгающих в воздух отработанные газы. Маск говорит:

«Добро пожаловать на публичное объявление TeslaEnergy! Сегодня вечером я собираюсь поговорить о фундаментальной трансформации способа функционирования нашего мира, о том, как на Земле вырабатывается энергия. Вот так это происходит сегодня. Это очень плохо. Это отстой! Я просто хочу внести ясность, потому что иногда у людей есть на этот счет иллюзии. Это реальность. Именно так и вырабатывается бо́льшая часть энергии – на органическом топливе» [3].

Предыдущий параграф соответствует уровню 6,3 по Флешу – Кинкейду, что означает, что его должен суметь прочесть и в целом понять средний шестиклассник. Но ведь наверняка решение проблемы должно быть более сложным, так? Что ж, поглядим. По словам Маска, решение начинается с поиска:

«Решение состоит из двух частей. Часть первая – солнце. У нас есть в небесах этот удобный термоядерный реактор. Не нужно ничего делать. Он просто работает. Солнце появляется на небе каждый день и производит абсурдно много энергии».

Предыдущий параграф по тесту Флеша – Кинкейда дает уровень сложности всего в 2,9. Хотя средний третьеклассник еще не знает, что такое «термоядерный реактор», он должен быть способен прочесть этот текст. В нем короткие предложения, и большинство слов состоят из всего одного слога. Впервые увидев оценку в 2,9, я не поверил своим глазам, но у меня была возможность провести собственный частный эксперимент. Моя младшая дочка только что окончила второй класс. Я записал, как она читала этот параграф «с листа». Девочка прочла его почти безукоризненно, споткнувшись лишь на двух словах – реактор и абсурдно. Старшая дочь, которая только что окончила третий класс, прочла текст идеально и поняла всё, включая слово термоядерный.

Представляя солнце как героя своего нарратива, Маск вводит еще одну трудность – существующие аккумуляторы. Он опять-таки пользуется простым языком для описания проблемы:

«Проблема с существующими батареями в том, что они отстойны. Они реально чудовищны. Они дороги. Они ненадежны. Они вонючи, уродливы, плохи во всех отношениях и очень дороги».

И опять же тест Флеша – Кинкейда дает этому параграфу оценку 6,1, что означает, что человеку даже не нужно высшее образование, чтобы понять его. Блогер, который освещал презентацию Илона Маска для сайта The Verge, написал статью под заглавием «Смотрите, как Илон Маск объявляет о проекте TeslaEnergy в лучшей презентации, какую я видел в своей жизни» [4]. В этой статье Т. К. Соттек писал:

«Чувак продает батарею – и все равно ухитряется вдохновлять».

Да, «чувак» продает батарею, но батареи не вдохновляют. Это делают истории.

Программные выступления Маска сравнивают с презентациями другого технологического новатора и рассказчика, Стива Джобса. Он тоже понимал потребность вводить злодеев и героев в нарратив о товарах и делал это словами настолько простыми, что их был вполне способен понять ученик средних классов.

В 10-минутной презентации 28 апреля 2003 года Стив Джобс «заново изобрел» музыкальную индустрию и убедил миллионы любителей музыки платить по 99 центов за песню. Музыкальный магазин iTunes полностью изменил способ, которым люди приобретают музыку и слушают ее. При цене в 99 центов за песню пользователи могли выбирать из 200 тысяч треков. За первую неделю было продано более миллиона песен. Сегодня музыкальный магазин Apple iTunes – крупнейший музыкальный ритейлер на планете.

И сделал это, используя классическую нарративную технику, представив «злодея» и «героя». Злодей – проблема, которую надо было решить – появился на сцене первым. Герой – новый товар Apple – последовал за ним.

Джобс начал с краткого рассказа о Napster и Kazaa, сайтов, которые предлагали «почти мгновенное удовлетворение» [5] и бесплатные, с точки зрения пользователя, загрузки. На следующем слайде он перечислил «темные стороны» этих сайтов, а именно:

• Ненадежность загрузок

• Ненадежное качество («Многие из этих песен записаны семилетними детьми, а они справляются с этим делом не очень хорошо».)

• Никаких предварительных прослушиваний

• Никаких художественных изображений с альбома

• Это воровство («С кармой лучше не шутить».)

У вас может быть великолепный товар и лучшая идея на свете, но если люди не смогут понять проблемы, которые решает этот товар или идея, они ни в коем случае не заинтересуются. Рассказчики вводят в повествование героев и злодеев, чтобы упростить историю, и излагают свою мысль словами настолько простыми, чтобы ее мог понять даже ученик начальной школы.

Как и многие дети его возраста, шестилетний Чарльз Майкл Йим решил поставить на обочине у дома своих родителей прилавок и торговать лимонадом. Предпринимательская жилка Чарльза проявляла себя и далее. В средних классах один из его приятелей подарил мальчику коллекционную баскетбольную карточку. Чарльз обменял ее на три другие, потом эти три тоже обменял – и вскоре стал обладателем тысячи карточек, не потратив на них ни гроша. А эти карточки, между прочим, обладали реальной ценностью: одна из них оказалась с изображением юного Майкла Джордана в те времена, когда он еще не был «звездой».

Демонстрируя рано появившуюся склонность к драматическим выступлениям, Йим пришел в магазин, где детям позволяли торговать и обмениваться своими карточками. Он явился туда, вооружившись историей и «наживкой». Разложил карточки в коричневые мешочки и назначил за каждый мешочек цену в 4 доллара. А в чем заключалась наживка? В одном из этих мешочков лежала ценная карточка, которая стоила намного больше 4 долларов. Обнаружив, что дети с готовностью реагируют на возможность вытянуть «золотой билетик», он проделал то же самое с другими редкими карточками, пользовавшимися спросом, и к моменту перехода в старшие классы заработал уже 5 тысяч долларов.

Промотаем события вперед, к сентябрю 2013 года. Мы видим, что Чарльз Йим, теперь уже тридцатилетний, не растерял своей страсти к театральности, хотя ставки в игре значительно выросли. Он просит инвестиций на сумму 250 тысяч долларов в программе ABC «Бассейн с акулами» – шоу для предпринимателей в духе «Американского идола». Его питч содержит несколько важных компонентов эффективного сторителлинга:

«Привет, Акулы! Меня зовут Чарльз Майкл Йим, я – основатель и генеральный директор компании Breathometer. Представьте себе, что вы пришли на званый ужин или фуршет (указывает на Марка Кьюбана, владельца спортивной команды) или сидите в баре с друзьями и попиваете шампанское (указывает на маленький столик справа, на котором стоят пять бокалов с шампанским). Кстати, не хотите ли шампанского? (Йим протягивает по бокалу каждому из судей. Они принимают бокалы и наслаждаются напитком под продолжающееся выступление.) Ну, вы знаете, как это бывает. Вы что-то едите, что-то пьете. Не успели оглянуться, как вечер уже закончился и пора ехать домой. Самый важный вопрос: безопасно ли садиться за руль? Кому захочется таскать с собой такой вот громоздкий анализатор? (Йим демонстрирует большой прибор, который обычно используют полицейские для проверки дыхания водителей на алкогольные пары.)

Вот почему я создал Breathometer. Это первый на свете смартфон-анализатор. Он такой маленький, что свободно поместится в карман (Йим подражает Стиву Джобсу, но вместо iPod вытаскивает из кармана джинсов маленький адаптер для смартфона). Давайте я покажу вам, как он работает. Просто оттяните аудиоджек, воткните его в смартфон, активируйте приложение (Йим демонстративно выдыхает в устройство). Через считаные секунды вы сможете понять, каков уровень алкоголя в вашем дыхании. Еще лучше то, что этот приборчик скажет вам, сколько потребуется времени, чтобы протрезветь, а при необходимости вы даже сможете вызвать такси одним нажатием кнопки. Прошу вас, присоединяйтесь ко мне в этой задаче помочь людям принимать более разумные и безопасные решения – вздох за вздохом» [1].

Впервые в истории программы все пять «акул» инвестировали в компанию, и объем вложений составил 1 миллион долларов. Марк Кьюбан вложил 500 тысяч, а остальные четверо добавили еще полмиллиона.

Йим отшлифовал историю о своем анализаторе-алкотестере в тысячах питчей и разговоров. И стал одним из тех, кто знает, что простота – это главное, когда хочешь рассказать убедительную историю. Он говорит:

«Не имеет значения, насколько передовой и научной является твоя компания. Если средний потребитель или инвестор пытается понять твой бизнес, нужно свести историю к самым элементарным основам, чтобы их мог осмыслить любой» [2].

Согласно Википедии, анализ дыхания – это «метод неинвазивного получения информации о клиническом состоянии человека путем мониторинга летучих органических соединений, присутствующих в выдыхаемом воздухе». Вместо этого определения Йим рассказывает историю, перенося слушателей в бар, где они наслаждаются напитками в компании друзей.

В феврале 2015 года ему представилась еще одна «золотая» возможность выступить с питчем – и снова он оказался на высоте.

Он стал одним из трех предпринимателей, приглашенных рассказать о своих стартапах миллиардеру сэру Ричарду Брэнсону в его собственном доме на острове Некер. Это была часть Extreme Tech Challenge – события, о котором я уже упоминал во вступлении, – во время которого группа предпринимателей-новаторов старается с помощью своих талантов и изобретательности добиться финансирования стартапов, потенциально способных сделать мир лучше.

Несмотря на успех в «Бассейне с акулами», дорога к Некеру оказалась длинной. Из 2 тысяч изначально подавших заявки для питча своих стартапов на Выставке потребительской электроники в январе 2015 года были отобраны 10 финалистов. Трех лучших отобрали для поездки на Некер, чтобы выступить перед Брэнсоном и судейским жюри. Йим покорил и сердце Брэнсона, и его бумажник.

«Где бы я ни выступал – в «Бассейне с акулами», перед Ричардом Брэнсоном или на любой другой встрече, – мне нужно уметь четко артикулировать, точно объяснить, что я пытаюсь создать, будь то товар или услуга. Ценностное предложение должно быть ясным. Если в нем нет кристальной ясности, теряешь людей в первые же пять минут», – объясняет Йим [3].

Первый товар компании Breathometer выявляет алкоголь в дыхании человека. Но мечта Йима намного больше, чем приборчик, способный определять, не позволил ли кто-то себе лишнюю рюмочку. Человеческое дыхание содержит около 300 биомаркеров – молекул, которые могут указывать на существованием недуга вроде рака или диабета. Поскольку большинство слушателей Йима не являются специалистами в диагностике болезней, ему приходится рисовать картину штрих за штрихом. Он говорит:

«Каждый потребитель способен понять, что в выдыхаемом воздухе можно выявить алкоголь. Я беру это общеизвестное представление и говорю: «Есть еще 299 вещей, о которых мы можем узнать из вашего дыхания. Да, алкоголь тоже определяется, но мы можем сделать намного больше: выявить рак легких, пневмонию, бактериальную инфекцию, сжигание жира». Я стараюсь говорить об этом как можно проще».

За 10 минут и 10 слайдов Йим рассказывает убедительную историю, перед которой большинство инвесторов просто не могут устоять. Он представляет молодых застрельщиков сегодняшнего бизнеса – мужчин и женщин между 20 и 30 годами, которые устали от сухих, скучных, безэмоциональных презентаций. Они понимают, что сила истории поможет им донести до окружающих свои идеи. Йим успешно рассказывает историю товара, потому что разбивает нарратив на небольшие удобоваримые куски.

Это как собирать кораблик в бутылке. Как его туда засунуть? Кораблики – обычно модели старинных парусных судов – собирают до помещения в бутылку. Представьте себе, что интеллектуальная «вместимость» человека – это бутылка, а история – корабль. Вместимость бутылки неизменна. Это с кораблем нужно сделать что-то такое, чтобы он в нее поместился.

У большинства из нас вид кораблика в бутылке вызывает благоговейное восхищение. Мы изумляемся тому, что это могло получиться. Мы не видим многих часов скрупулезного ручного труда, которые ушли на создание этого шедевра. Само суденышко больше бутылочного горлышка, поэтому оно делается не из цельного куска дерева. Оно создается по частям. Сначала верхняя и нижняя часть корпуса. Дальше наступает черед киля и руля. Собираются мачты и реи. Художники используют блокнот для набросков, рисуя эскизы судна, а потом накладывают кусочки дерева и зубочистки на рисунок. Кораблик собирается снаружи бутылки, затем аккуратно демонтируется и деталь за деталью переносится в нее через отверстие в горлышке. Оказавшись внутри, он постепенно разрастается, заполняя пространство. Внутрь одну за другой вводят мелкие детали и заново собирают.

Кораблик – это ваша история. В ней много составляющих: мачты, реи, паруса, корпус и бушприт. Бутылочное горлышко – узенькое отверстие – это «рабочая память» или краткосрочная вместимость головного мозга вашего слушателя.

Когда этот процесс закончится, слушатель сможет увидеть нарратив от начала до конца и понять, как его части складываются в единое целое. Тогда история может отправляться в плавание и открывать новые миры для вас и вашей аудитории.

Йим удается «угнать» внимание аудитории всего за 60 секунд, как он сделал в «Бассейне с акулами». То же самое – рекламные клипы Суперкубка.

«Людей влечет к историям, потому что мы – общественные создания и ощущаем свое родство с другими людьми» [4], – говорит исследователь из университета Джонса Хопкинса, Кит Кесенберри.

Для статьи в The Journal of Marketing Theory and Practice Кесенберри изучил 108 рекламных роликов Суперкубка и точно предсказал, какой из них наберет больше всего голосов потребителей.

По его словам, наивысшие потребительские рейтинги должны были оказаться у рекламы Budweiser, потому что она похожа на «мини-кино», рассказывающее законченную историю за 60 секунд. Этот ролик назывался «Щенячья любовь».

Все начинается в обстановке небольшого дома с белым заборчиком из штакетника и знаком-табличкой, на которой написано: «Теплые Источники, бесплатные щенки». Чудесный щенок-лабрадор подлезает под изгородь, чтобы навестить друга – коня породы клейдесдаль в соседней конюшне. В тот день, когда щенка забирают в новую семью, конь пускается в погоню за машиной, и сквозь заднее стекло видно, как щенок лает, подбадривая его. Конь перепрыгивает через изгородь, к нему присоединяются другие клейдесдали, и все вместе они останавливают машину. В конце два друга воссоединяются и вместе играют на пастбище. Это видео на YouTube получило почти 60 миллионов просмотров.

Примечательно, что Кесенберри сделал свой прогноз за два дня до начала очередного Суперкубка, 2 февраля 2014 года «Подбрюшье» прекрасной рекламы, по его словам, – это не животные и не сексуальные модели. Прекрасная реклама рассказывает историю.

Кесенберри предсказал, что рекламные ролики, вмещающие целую историю в 60 секунд, окажутся победителями, и реклама пива Budweiser ближе всего к первому месту. Он оказался прав. Этот ролик, создание которого обошлось в 4 миллиона долларов, занял первое место в списке USA Today’s Ad Meter, оценивающем вовлеченность зрителей.

Йим и другие предприниматели, добившиеся выдающихся успехов, сумели это сделать потому, что:

1) производят товары, решающие проблемы в реальном мире;

2) научились создавать убедительный нарратив, длящийся всего 60 секунд.

Они также напоминают нам, что ни одно поколение не обладает монополией на рассказчиков. Молодые предприниматели 20–30 лет нередко бывают динамичными рассказчиками, потому ими движут миссия, страсть и цель. Кроме того, они выросли в эпоху YouTube, Twitter и Facebook: для них умение рассказать лаконичную, простую историю стало второй натурой. Прекрасный рассказчик может быть любого возраста.

Рассказчики, которые упрощают сложное, стремятся к лаконичности. Они репетируют свой питч, пока не научатся рассказывать убедительную историю всего за 60 секунд.

«Мои родители развелись, когда мне было полтора года, – говорит Даррен. – Для матери я был нежеланным ребенком, и она отдала меня отцу. Папе в то время было всего двадцать четыре года, и он тоже не очень хорошо представлял, что со мной делать» [1].

Сегодня Даррен Харди – один из лучших рассказчиков своего поколения. Он зарабатывает больше 1,5 миллиона долларов в год в виде гонораров за публичные выступления, издает журнал Success и является одним из ведущих специалистов в мире в области изучения человеческих достижений. К этому моменту вас уже не должно удивить то, что между его неблагополучным началом и огромными успехами имеется связь.

Ощущение заброшенности – вот причина, по которой Даррен «самостоятелен, мотивирован, целенаправлен и ориентирован на результат». Многие люди в детстве страдали от таких же проблем и продолжают влачить бремя своих травм во взрослой жизни. Харди же решил превратить невзгоды в преимущество.

«Мое дисфункциональное детство – причина, по которой я стал тем функциональным «достигателем», которым являюсь сегодня», – говорит Харди.

Даррен с готовностью делится историей своего детства с аудиторией. Он сравнивает своего отца с сержантом артиллерии Хартманом из фильма Стэнли Кубрика «Цельнометаллическая оболочка». «Прекрати реветь, иначе я дам тебе повод для слез», – вспоминает он отцовские слова.

«Я не прирожденный рассказчик. Мне пришлось над этим работать» [2], – рассказывал он мне.

Только спустя годы изучения методов коммуникации и убеждения Харди осознал, что должен заново оценить свое детство и отдать ему главную роль в своих публичных выступлениях.

«Люди не хотят слышать о твоих успехах, пока не узнают, что ты понимаешь их неудачи. Говоря о собственных неудачах и трудностях, создаешь эмоциональную связь с аудиторией. Становишься досягаемым и понятным. А когда эмоциональный контакт уже создан, можно брать слушателей с собой туда, куда ты хочешь их вести».

Харди верит, что человеческий мозг в процессе развития старался обеспечивать нас инструментами для выживания.

«А еще в нем скрывается великий секрет достижений – мотивация. Можно хакнуть свой древний мозг и использовать его для получения «сверхчеловеческих» способностей», – говорит он. – Все, что нужно сделать – это «найти свою битву» [3].

Каждому нужен стоящий противник, убежден Харди:

«У Давида был Голиаф. У Люка – Дарт. У Apple – IBM, потом Microsoft… Хороший враг дает тебе повод загореться. Злой рок понуждает искать резервы и использовать навыки, таланты и способности по полной программе. Необходимость сражаться бросает вызов характеру и решимости. Битва заставит тебя налегать усерднее, заходить дальше, сопротивляться дольше» [4].

Битва. Злой рок. Злодей. В каждой хорошей вымышленной истории есть злодей – как и в каждой хорошей жизненной истории. Вдохновляющие лидеры радуются своим неудачам и принимают трудности с распростертыми объятиями. Вопрос: для чего? Почему напряжение и победа должны присутствовать во всех прекрасных историях? Зачем мы, люди, переживаем трудности, чтобы создать сильного главного персонажа в нашем жизненном повествовании?

Как высокое давление придает ценность алмазу, жемчужине и винограду, так и прекрасные рассказчики превращают свои трудности в силу, конфликты – в уверенность, а напряжение – в триумф.

Тема трудностей и избавления так же стара, как сама цивилизация.

«Катарсические или трансформирующие последствия человеческого страдания – темы греческой трагедии. Литература всего мира на протяжении тысячелетий во всех своих разнообразных формах старалась показать, что есть возможности рождения смысла и перемен в результате борьбы с трагедией, страданием и утратой» [5], – пишут Ричард Тедески и Лоуренс Колхаун.

Тедески и Колхаун – преподаватели психологии из университета Северной Каролины в Шарлотте. Они – первопроходцы в сфере «посттравматического роста». Этих исследователей интересует, как травмирующие переживания (например, болезни, потеря любимого человека, насилие) побуждают многих людей переосмысливать эти события и находить смысл и цель в своей жизни благодаря такому событию. Они превращают травму в свое преимущество и становятся лучше как люди – и лучше как рассказчики.

В модели посттравматического роста Колхауна и Тедески человек переживает «сейсмическое событие», которое прерывает его внутренний нарратив, историю, которую он рассчитывал разыграть в своей жизни. Это событие ведет к «размышлениям», в ходе которых человек прокручивает его подробности в сознании, чтобы осмыслить их. За размышлениями следует «самораскрытие», в ходе которого он осваивается с этим событием и начинает свободно писать и говорить о нем. А еще он становится готов рассказывать о том, как это событие изменило его к лучшему.

Наш мозг обожает классные истории типа «через тернии к звездам»; более того, он нуждается в них. В 1993 году Дэн Макадамс, преподаватель человеческого развития в Северо-Западном университете, опубликовал исследование под названием «Истории, по которым мы живем». Опираясь на 10 лет исследований, он показывает, как личные мифы – внутренние нарративы – формируют нашу идентичность. «Человеческое сознание в первую очередь является средством для сторителлинга. Мы рождаемся с разумом-рассказчиком» [6], – пишет Макадамс.

Он выделяет несколько компонентов сторителлинга, которые должны присутствовать даже во внутренних нарративах: персонажи (герой/злодей), конфликт и – да! – счастливая концовка. Когда в нашей жизни случается какое-то травмирующее событие, то наш мозг переключается в режим сторителлинга, создавая нарратив в котором мы – герои – выходим из испытаний «более счастливыми, лучше приспособленными, более просвещенными или ставшими в каком-то отношении лучше».

Есть веская причина, по которой люди запрограммированы рассказывать истории и наслаждаться, слушая их. Нам это необходимо. Истории не только гарантируют наше выживание как вида, они помогают на личном уровне осмысливать негативные события, которые неизбежно переживаем все мы. Превращать негатив в позитив настолько важно для нашего выживания и счастья, что мы играем роль сценаристов своего жизненного нарратива, пересматривая, переделывая и перерабатывая его сценарий. Все истории – даже те, которые мы рассказываем самим себе, – требуют наличия героя, трудностей и счастливой концовки.

Внутренний нарратив формирует нашу судьбу. Хорошая история, как мы уже говорили, требует победы над трудностями и злодеем. Когда Харди учился в 11 классе, одна учительница сказала ему:

«У тебя ДНК не запрограммирована на успех».

Этим утверждением она, сама того не зная, назначила себе роль злодейки в жизненном нарративе ученика. Если теория Макадамса верна, Харди следовало бы заново изучить свою жизненную историю и создать внутренний нарратив, который придал бы этому событию цель и смысл, и сделать это в годы «среднего возраста». Именно так Харди и поступает в своей книге «Американские горки предпринимателя», которую он написал в 44 года.

«Нет, моя ДНК не была какой-то особенной [7], – пишет Харди. – Человек сам создатель своей судьбы. Психологическая установка «они рождены быть успешными, а я нет» – это обман воображения. Это ловушка наихудшего сорта, и единственный способ спастись из нее – создать психологическую установку «успешной судьбы».

Харди подкрепляет свой нарратив историями о героях, которые не получили нужного образования, нужных связей и которых поначалу можно было бы счесть не имеющими «нужной для успеха» ДНК:

«Ричард Брэнсон был дислексиком и неуспевающим учеником. Стив Джобс родился в семье двух студентов, которые не хотели сами воспитывать его и отдали на усыновление. Марк Кьюбан родился в семье человека, занимавшегося обшивкой автомобилей. Сначала он работал в баре, потом получил работу в отделе сбыта компании, производившей программное обеспечение, откуда его уволили» [8].

Это неполный список. Харди напоминает своим читателям:

«Отец Сьюза Ормана разводил кур на ферме. Генерал Колин Пауэлл был круглым троечником. Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, родился в трущобах Бронкса. Барбара Коркоран начинала официанткой и признается, что ее увольняли со стольких рабочих мест, сколько иные люди не успевают сменить за всю жизнь. Пит Кэшмор, генеральный директор сайта Mashable, был болезненным ребенком и окончил школу на два года позже остальных из-за осложнений со здоровьем. Он никогда не учился в колледже».

«Биографии всех героев содержат общие элементы. Главный из них – становление героя» [9], – пишет Крис Мэтьюз в книге «Джон Кеннеди, неуловимый герой». Мэтьюз напоминает читателям, что юный Джон был болезненным ребенком и бо́льшую часть своей юности был прикован к постели. И что же он делал, когда ставил рекорды школы по пребыванию на больничной койке? Он читал, как одержимый. Читал истории о героях на страницах книг сэра Вальтера Скотта и легенд о короле Артуре. Он читал и мечтал сыграть героя в истории своей жизни. Когда пришло время выйти на сцену, Джон был готов.

Во время Второй мировой войны, в три часа ночи 2 августа 1943 года, капитан патрульного катера Кеннеди получил шанс сыграть героя в собственной жизненной истории. Вражеский эсминец протаранил его судно, разломав корпус надвое. Команда из тринадцати человек потеряла двоих убитыми. Один был тяжело ранен и наверняка умер бы, если бы ему пришлось спасаться вплавь самостоятельно. Кеннеди взял лямку спасательного жилета этого человека, зажал ее в зубах и четыре часа упорно плыл, пока не добрался до крохотного необитаемого островка шириной всего в 64 метра.

«Проявив физическое мужество, Джон Кеннеди превратил годы телесной хрупкости и страданий в личную и публичную уверенность, которая несла его вперед» [10], – пишет Мэтьюз. Истории о героях и героических поступках побуждают нас переписывать наши собственные внутренние нарративы.

В марте 2015 года студия Disney выпустила художественный фильм – ремейк «Золушки». Он стал кассовым лидером в первую же неделю проката и одним из самых кассовых фильмов, выпущенных в марте того года. Даже некоторые администраторы самой студии говорили, что были удивлены этим результатом, поскольку, как выразился один из руководителей отдела дистрибуции, «люди уже знают эту историю вдоль и поперек». Того же мнения придерживались и мои дочери, но «знание истории» не помешало им потащить папочку смотреть этот фильм. Дважды.

Трудно игнорировать историю о Золушке. Фильм начинается с того, что его героиня Элла живет как в сказке. Конфликт возникает тогда, когда умирает отец Эллы и она вынуждена жить со своей злой мачехой и ее коварными дочерями, которые начинают звать ее «Золушкой», потому что у нее, исполняющей в доме обязанности служанки, лицо вечно выпачкано золой. Хотя кажется, что успех «не заложен в ее ДНК», Элла знакомится с принцем, потом теряет принца, а в конечном счете снова находит его и живет с ним долго и счастливо. В одной из последних сцен фильма Элла впервые приемлет свое имя и называет себя Золушкой. Она пересматривает свой личный нарратив, чтобы придать своему прозвищу новый смысл.

Нейробиолог из университета Эмори, Грегори Бернс, указывает в своей книге «Удовлетворение»:

«Путь к приносящим удовлетворение переживаниям по необходимости должен пролегать через дискомфортную местность».

Наши личные нарративы – и персонажи в этих историях – формируют нашу идентичность. Причина, по которой истории типа «через тернии к звездам» никогда не устареют, заключается в том, что наш мозг запрограммирован любить их. Мы извлекаем смысл из своей жизни в форме истории, создаем внутренние нарративы, чтобы формировать свою идентичность, придавать своей жизни смысл и цель, суметь оставить наследие. Сторителлинг – это не то, что мы делаем. Это сторителлинг делает нас теми, кто мы есть.

Вдохновляющие рассказчики перерабатывают личный нарратив, чтобы придать своей жизни цель и смысл. Делая это, они мотивируют остальных людей мечтать смелее и достигать всего, чего они способны достичь.

Если бы Apple Store был больницей, он выглядел бы как медицинский центр Уолнат-Хилл в центре Далласа. В апреле 2014 года СМИ сообщили об открытии новой восьмиэтажной, рассчитанной на 16 мест клиники интенсивной терапии в Северном Далласе. Репортажи в новостях также отметили тот факт, что в Уолнат-Хилл было отделение неотложной помощи на 10 коек и четыре кардиологические палаты.

Эти «факты» делали Уолнат-Хилл похожей на любую другую больницу. Но факты не рассказывают историю. Факты не объясняют, почему работу в этой больнице получить труднее, чем поступить в Гарвард. Факты не показывают, чем эта больница отличается от почти любой больницы, какую вы видели в своей жизни, и привлекает посетителей аж из самого Китая, которые хотят вызнать ее секреты. Факты не раскрывают, каким образом в этой больнице переосмыслили понятие заботы о здоровье. Фактам нужны рассказчики, которые вдыхают в них жизнь. Один кардиолог из Далласа служит главным рассказчиком Уолнат-Хилл.

Каждые две недели доктор Рич Герра выпускает материал-ориентировку для новых сотрудников. Задача его презентации – мотивировать мужчин и женщин, избранных для работы в этой больнице.

«Сегодня я хочу рассказать вам историю о том, как мы здесь оказались и почему занимаемся тем, чем занимаемся» [1], – начинает Герра.

На следующие 60 минут он уводит своих слушателей в нарративное путешествие, раскрывающее задачи клиники и способы, которыми ее сотрудники могут сообща трудиться над переосмыслением и перевоплощением самого понятия «лежать в больнице».

Пациенты, которые поступают в Уолнат-Хилл, мгновенно понимают, что она не похожа ни на одну из знакомых им больниц. Специальный служащий забирает машину, чтобы поставить на стоянку, и тепло приветствует вновь прибывшего, четко сообщая ему информацию о том, куда идти дальше. Поскольку этого сотрудника больницы пациент видит самым первым и самым последним, кандидатов на эту должность специально готовят, обучая навыкам работы с клиентами. Более того, вне зависимости от должности, каждый сотрудник больницы получает подготовку по практическим методам гостеприимства.

Первые 15 минут презентации Герры посвящены не больнице. Он рассказывает истории об Apple Store, The Ritz-Carlton, Zappos, Disney, Starbucks и Virgin. Таким способом он помогает аудитории понять, как эти бренды переосмыслили свои категории, пользуясь похожими методами гостеприимства, Уолнат-Хилл будет переосмысливать услуги здравоохранения. Герра объясняет, что миссия компании Disney заключается не в том, чтобы строить тематические парки. Она в том, чтобы «создавать счастье». Сеть отелей Ritz-Carlton занимается не предоставлением ночлега, а удовлетворяет выраженные и невысказанные пожелания гостей. Starbucks не столько продает кофе, сколько вдохновляет и питает человеческий дух.

«Давайте подумаем о том, чем мы занимаемся в медицине. Мы рядом, когда жизнь начинается. Мы рядом, когда она заканчивается. Мы делаем человеческую жизнь богаче. Это суть всего, чем мы занимаемся», – объясняет Герра.

Когда слушатели Герры узнают о брендах, которые вдохновили принципы создания Уолнат-Хилл, они лучше понимают причины, стоящие за такими стратегиями как «правило 15–5». На расстоянии 15 футов от пациента или посетителя служащий должен вступить с ним в зрительный контакт. На расстоянии 5 футов он должен поприветствовать пациента и поздороваться с ним или, если пациент кажется растерянным, спросить, нужна ли ему помощь. Герра объясняет, что больница переняла эту стратегию после изучения методов гостеприимства таких гостиничных сетей, как JW Marriott.

Множеству людей случалось бывать на занятиях по профориентации в школе или на работе. В большинстве случаев им вручают пакет сведений и предлагают прочесть его.

Ориентационная презентация Герры в Уолнат-Хилл сходна с диснеевской программой «Традиции», которую обязаны посещать все новые сотрудники – члены труппы, прежде чем прийти работать в диснеевские тематические парки. Как заметил один из организаторов тренинга, цель «Традиций» не в том, чтобы внедрить новых людей в «Дисней». Она в том, чтобы внедрить «Дисней» в людей. И это делается с помощью уже работающих членов труппы, которые почитают за честь делиться своими историями во время ориентации.

«Не стоит недооценивать силу хорошей ориентационной программы в создании портрета организации и ее культуры [2], – говорится в одном из документов Института Диснея. – Хотя история, миссия и ценности вашего бизнеса могут быть для вас такими же привычными и знакомыми, как любимая детская сказка, есть вероятность, что ваши новые сотрудники никогда о них не слышали».

В Уолнат-Хилл каждому сотруднику выдается именной бейдж с фотографией. На обороте бейджа они обнаруживают аббревиатуру W-E-C-A-R-E (нам не все равно), обозначающую шесть этапов обслуживания пациентов. Всех сотрудников учат следовать этим шести этапам в каждом взаимодействии: начинать с теплого приветствия, сочувствовать, общаться и контактировать, заниматься вопросами, беспокоящими гостя или клиента, решать проблемы и успокаивать и, наконец, завершать все это теплым прощанием. Этапы обслуживания напрямую вдохновлены примером The Ritz-Carlton и Apple Store – обе компании успешно приняли эту последовательность на вооружение, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.

Если бы новым сотрудникам просто вручали документ с перечислением этапов обслуживания и просили следовать им, эта стратегия наверняка не дала бы задуманного эффекта. Люди следуют указаниям, чтобы сохранить за собой рабочие места, но оправдывают и превосходят ожидания только тогда, когда их работа имеет смысл. И, как выяснил доктор Герра, смысл несут истории. Истории возбуждают эмоции, которые заставляют людей более глубоко чувствовать, с большей вероятностью усваивать привычки и методы, которые будут способствовать продвижению бренда. Герра мастерски сочетает истории реальных сотрудников, блестяще обслуживающих клиентов, с притчами вроде следующей:

«Представьте себе, что живете в Средневековье и путешествуете по сельской местности. Пыль, шум, бурная деятельность. Вы натыкаетесь на мужчину с кувалдой, который бьет ею по камню.

– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.

Он отвечает:

– А на что это похоже? Я дроблю камни.

Вы идете дальше и видите другого мужчину, у которого в руках такая же кувалда, и он тоже дробит камни.

– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.

Мужчина отвечает:

– Я зарабатываю на жизнь.

Вы идете дальше по дороге и видите человека, который занят все тем же делом. В руках у него кувалда, и он дробит камни.

– Что это ты делаешь, добрый человек?

– Я строю собор.

Этот человек не считает обыденностью то, что он делает. Он – часть чего-то большего. Нам не нужны люди, которые пришли сюда для того, чтобы дробить камни. И если вы хотите зарабатывать на жизнь, это место, вероятно, не лучший выбор для вас. Вот если вы пришли для того, чтобы делать великое дело, – то здесь вам самое место».

Обратите внимание на две характерные черты истории Герра. Во-первых, она короткая. Он рассказывает историю о мужчинах с кувалдами меньше чем за 60 секунд. Во-вторых, он быстро привязывает ее к роли своих слушателей в создании опыта пациента в клинике.

В работе под заглавием «Интегративный обзор сторителлинга» профессор Роберт Гилл утверждает, что руководители, которые рассказывают корпоративные истории, укрепляют вовлеченность служащих, что улучшает внешнюю репутацию компании.

По словам Гилла:

«Истории дают возможность сотрудникам идентифицироваться с рассказчиком на личном уровне и через интерпретацию принимают форму чувства собственности в отношении бренда. Истории могут использоваться в организациях как средство мотивировать людей и создавать идею достаточно запоминающуюся, чтобы люди обдумывали ее и соответственно действовали» [3].

Сотрудники Уолнат-Хилл, безусловно, стали поборниками репутации клиники. «Сарафанное радио» заработало меньше чем через год после того, как больница впервые открыла свои двери. Администрация Уолнат-Хилл получила 9 тысяч заявлений о приеме на работу за первый год своей деятельности. Из общего числа были отобраны только 3,2 процента претендентов. Это означает, что попасть на работу в медицинский центр Уолнат-Хилл труднее, чем поступить в Гарвард.

Говард Леонхардт – первопроходец в лечении сердечно-сосудистых заболеваний. Он изобрел систему внутрисосудистых стент-графтов для лечения аневризмы аорты – медицинский прибор, который спас сотни тысяч жизней. Хотя Леонхардт был изобретателем, он быстро усвоил, что придется развивать навыки рассказчика, чтобы добиться успеха.

«Если работаешь в биотехническом бизнесе, то ты по определению и в бизнесе по привлечению финансов [4], – говорит Леонхардт. – Генеральный директор биотехнологической компании тратит 50 процентов своего времени на сбор средств. Сторителлинг – его ключевая компетенция».

Весной 1997 года, когда штат компании Леонхардта уже разросся до примерно 200 сотрудников, дома у него раздался необычный звонок. Он рассказывает эту историю в настоящем времени.

«Три часа ночи, у меня дома в Форт-Лодердейле, штат Флорида, звонит телефон. Я беру трубку. Это Барри Катцен, директор сердечно-сосудистого института Майами. Мы вместе проводили исследования стент-графа TALENT. «Говард, прости, что звоню в такое неприличное время, но у нас тут ситуация. У нас пациент, у которого разрыв аневризмы грудного отдела аорты. Врачи не хотят вскрывать ему грудь и ломать ребра, чтобы добраться до сердца, потому что думают, что к тому времени, как они все это сделают, он будет слишком слаб, чтобы выжить. К счастью, разрыв совсем небольшой. Он лишь выбрасывает в грудную клетку небольшое количество крови с каждым ударом сердца. Они хотят использовать один из твоих стент-графов вместо того, чтобы применять операцию по вскрытию грудной клетки».

Я так понимаю, что стент-граф нужен в Майами. Поэтому говорю: сейчас возьму и привезу.

«Ну, а теперь второе, – говорит мне Барри. – Этот пациент находится в Австрии, в Вене. Мы проверили, и в шесть утра есть рейс из Майами прямо в Вену, и они думают, что смогут сохранить ему жизнь до тех пор, пока ты туда не доберешься».

Я еду на машине в лабораторию, хватаю несколько размеров стент-графа из нашего ассортимента, запихиваю их в чемодан и к пяти утра приезжаю в аэропорт. Прилетаю в Вену, беру такси и спешу в больницу Венского университета».

В следующей сцене истории Леонхардт описывает ситуацию, с которой столкнулся он и группа медиков по приезде в Вену.

«Приезжаю туда, и врачи мне говорят: «Что же вы так долго?» Мы пытаемся ввести катетер через пах, чтобы добраться до аневризмы, и после всего этого оказывается, что у него сложности с анатомией. Мы не можем добраться до аневризмы из-за петли в бедренной артерии.

Мы все же находим способ ввести катетер. Наконец, высвобождаем стент-граф выше аневризмы и изолируем пузырь. Запечатываем его. Кровь больше не изливается в грудную клетку. Кровяное давление мужчины снова растет, и он в порядке».

Если бы история на этом закончилась, она была бы для сотрудников Леонхардта просто хорошим напоминанием о ценности их работы. Но то, что случилось дальше, подарило Леонхардту историю, которую его сотрудники будут помнить всегда.

«Доктор Мендель ведет меня в комнату ожидания. Там стоят две женщины. Жена человека, которого мы спасли, и его дочь. Вид у них встревоженный. Доктор Мендель обращается к ним по-немецки: «Хочу представить вам доктора Леонхардта. Он – изобретатель устройства, которое спасло жизнь вашему мужу, и он прилетел сюда с ним из Майами. Мы считаем, что вашего мужа уже не было бы на этом свете, если бы доктор Леонхардт этого не сделал».

Женщины смотрят на меня и произносят два простых слова. Тихими, нежными голосами они говорят: «Спасибо вам!» Я посмотрел в глаза дочери. Ей было шестнадцать лет. Я подумал: вот, она окончит школу, выйдет замуж, родит детей. Если бы мы не добились успеха, ее отец ничего этого не увидел бы, а она потеряла бы отца».

Когда Леонхардт вернулся во Флориду, он временно остановил производство на фабрике и созвал всех сотрудников – две сотни человек – в производственный зал. И рассказал им эту историю. Пожалуй, это была для него наилучшая возможность донести до подчиненных, что их работа – не просто изготовление каких-то там приборов. Они участвуют в деле спасения жизней, дают людям возможность дольше побыть со своими семьями. У каждой спасенной ими жизни есть свое лицо и своя история.

«Когда переживаешь подобные события, трудно перейти в другую сферу работы. Когда ощущаешь безмерную важность того, что делаешь, трудно заниматься чем-то другим, – говорит Леонхардт. – И хотя медицина – это факты и данные, но движущей силой, которая вовлекает в процесс людей (сотрудников, инвесторов, покупателей), – является человеческая история, стоящая за тем, что мы делаем. Мы неоднократно убеждались, что излагать ее человеческим языком – самый эффективный способ вовлекать все эти три группы».

Оливер Сакс был одним из величайших умов в медицине своего времени. Возможно, вы помните фильм, сделавший его знаменитым, – «Пробуждение», где Робин Уильямс играет врача, открывшего возможность применения L-дофа, одной из форм дофамина, в терапии пациентов, на десятилетия застрявших в кататоническом состоянии. Этот фильм был снят по мотивам книги Оливера Сакса с тем же названием. Сакс называл «Пробуждение» не медицинским трактатом, а книгой из 20 биографий. А мы могли бы еще сказать – книгой из 20 историй.

Оливер рос в семье врачей. Ежевечерние разговоры за обеденным столом принимали форму историй – о реальных врачах и реальных пациентах. Эти истории, которые «завораживали и пугали» юного Оливера, побудили его избрать медицину своей профессией.

«Жажда нарратива и историй была очень сильна во мне и является необходимостью для каждого» [5], – однажды сказал Сакс. В медицинской школе преподаватели, глядя на пациентов, видели истории болезни; Сакс же видел людей и хотел знать их истории.

«У меня сохранилось очень мало воспоминаний о лекциях по медицине, зато своих пациентов я помню всех наперечет», – говорит он.

Оливер Сакс стал красноречивым пропагандистом нарративной медицины. Его знаменитая книга «Человек, который принял жену за шляпу, и другие истории из врачебной практики» – это собрание историй из практики Сакса-нейрохирурга.

«У каждого из нас есть биография, история [6], – пишет Сакс. – С биологической и физиологической точки зрения мы не так уж сильно отличаемся друг от друга. Зато наши истории, как нарратив каждого из нас, уникальны».

Он утверждает, что эмпирическая наука «не принимает в расчет душу».

Когда у медицинской истории есть душа – она способна согреть человеческое сердце, а если это сердце принадлежит миллиардеру Марку Кьюбану, то история может оказать серьезнейшее воздействие.

На фестивале Southby Southwest (SXSW) 2015 года в Остине, штат Техас, был организован уникальный конкурс питчей, в котором участвовали компании, развивавшие педиатрическую медицину. Кезия Фицджеральд стала одной из конкурсанток, и у нее было три минуты, чтобы провести презентацию для Марка Кьюбана и жюри.

Пока ее муж демонстрировал слайды, Кезия рассказывала историю о том дне в 2011 году, когда у нее обнаружили рак [7]. Спустя четыре месяца рак развился и у ее крохотной дочки, которой диагностировали нейробластому IV стадии. Девочке ввели центральный катетер, по которому в ее кровеносную систему непрерывно вводилось лекарство. Первой естественной реакцией 11-месячной малютки было хватать катетер и жевать его. Если он за что-то зацепится, выскочит или порвется, его необходимо заменять в ходе срочной операции. Единственным решением, которое предложили Фицджеральдам, была клейкая лента, и помогала она плохо.

Тогда супруги сами придумали тканевый рукав и кокон, сделанный из хлопка и спандекса. Он не дает детям хвататься за катетеры. Это простое решение, результат которого – меньшее раздражение, меньше инфекций, лучшее качество сна, и при этом он позволяет детям продолжать вести себя как обычно. Фицджеральды основали компанию Care Aline, чтобы их изобретение стало доступно для пациентов во всем мире.

Кьюбан с большим интересом погрузился в эту историю. Первый вопрос, который он задал: «Как сегодня себя чувствует ваша дочь?» И печально опустил голову, когда Фицджеральд сказала, что ее дочь умерла. Не потребовав ничего взамен, Кьюбан предложил закупить 1000 рукавов, брендировать их логотипом Dallas Mavericks (баскетбольной команды, принадлежащей Кьюбану) и предоставить далласским больницам.

Фицджеральд потом рассказывала мне, что начала питч со своей личной истории не потому, что хотела, чтобы судьи пожалели ее, а потому, что это был единственный известный ей способ продемонстрировать страсть к созданному совместно с мужем товару. Она говорила:

«Это не просто очередной товар на рынке для медицинского сообщества. Это действительно необходимость. Это способ сохранить живыми имя и наследие нашей дочери» [8].

У Фицджеральд нет степени MBA, нет и профессии маркетолога. Она училась в художественной школе и стала фотографом. Но картина, которую Кезия нарисовала в тот день, завоевала первое место на конкурсе питчей, добилась поддержки Марка Кьюбана и вымостила путь к тому, чтобы помочь детям и взрослым переносить противораковое лечение.

Истории вдыхают душу в человеческую природу. В здравоохранении сторителлинг ведет к более эффективному диагнозу и лечению. В организациях любого рода он создает поборников брендов, которые мотивированы обеспечивать выдающийся сервис и трогательное отношение к каждому покупателю и каждому пациенту.

Успешные руководители мотивируют свои коллективы историями, которые рисуют картину, лежащую в основе миссии, цель и ви́дение организации. Людям безразличны должностные инструкции, пока они не поймут, зачем выполняют свою работу.

Стив Уинн и его любимая девушка Элейн вступили в брак совсем молодыми и безденежными. Средств на медовый месяц им не хватило. Когда Уинну представилась возможность проконтролировать небольшую деловую операцию в Лас-Вегасе, он решил подарить своей жене достойное ее путешествие. Стив тогда и не догадывался, что это маленькое приключение преобразит тот самый город, в который они ехали.

Супруги решили отметить День благодарения 1965 года в Палм-Спрингс, а потом направиться в Лас-Вегас. Они выбрали для праздничного ужина ресторан под названием Ruby’s Dunes. Благодаря улыбке судьбы за соседним столиком оказался Фрэнк Синатра, который подошел поздороваться с бизнесменом, пригласившим Стива для строительства нового отеля на Лас-Вегас-Стрип.

– В каком отеле вы собираетесь остановиться в Лас-Вегасе? – спросил знаменитый певец молодоженов.

– Мы будем жить в «Дюнах», – ответил Стив.

– Нет, не будете! Вы будете жить в «Сэндз» как мои гости, – заявил Синатра.

Он также пригласил супругов на концерт. Когда Стив и Элейн прибыли в ночной клуб в Вегасе, их сопроводили в первый ряд смотреть величайший спектакль в Америке – «Крысиную стаю». Вместе с Синатрой на сцене выступали Сэмми Дэвис-младший, Дин Мартин, Питер Лоуфорд и Джоуи Бишоп. Супруги сидели рядом с величайшими голливудскими «звездами» того времени – Люсиль Болл, Элизабет Тейлор, Грегори Пеком, Роджером Муром. Спектакль был похож на одну большую вечеринку, поскольку исполнители были знакомы практически со всеми зрителями в зале. Работая на сцене, Синатра заметил сидящего Стива и спросил:

– Как тебе, нравится местечко, паренек?

Стив не намеревался оставаться в Лас-Вегасе. Этот 23-летний молодой человек просто-напросто хотел устроить каникулы жене. Но это приключение настолько взволновало его, что он решил остаться… И следующие 50 лет Стив Уинн превращал Лас-Вегас из злачного заштатного городка с парой мотелей и небольших казино посреди пустыни в ту «Мекку» азартных игр и курортов, которой он является сегодня. Уинн построил «Мираж» в 1989 году. При ценнике в 600 миллионов долларов он был самым дорогим отелем своего времени. Впоследствии он увенчал коллекцию отелем «Белладжио». Сегодня Уинн является основателем и председателем компании Wynn Resorts, контролирующей отели, носящие его имя, в Лас-Вегасе и Макао.

Казалось бы, гостиничный магнат, «стоящий» 4 миллиарда долларов, должен знать все о бизнесе гостеприимства. Он действительно знает многое, но признает, что лишь недавно раскрыл тайну, которая, по его собственному признанию, изменила его бизнес и жизнь. Уинн называет эту тайну своим «конкурентным оружием». Эта тайна – сторителлинг.

Чтобы понять, как сторителлинг трансформировал бизнес гостеприимства Уинна, нужно разбираться в том, что он называет самой мощной силой во вселенной – самооценке.

«Если сможешь заставить другого человека хорошо относиться к самому себе – он будет тебя за это обожать. Он будет тебе верен. Если заставишь другого относиться к себе еще лучше – ты сорвал джекпот. Это попадание в десятку в человеческих отношениях» [2], – говорит Уинн.

Стив Уинн открыл для себя методику, которую я рекомендую с тех пор, как написал свою шестую книгу, «Правила Apple». Я называю ее «вау-историями». Вот как это работает в Wynn Resorts. В отелях, принадлежащих Уинну, была принята стандартная практика: начальники подразделений созывали совещания-летучки перед каждой сменой. Например, ресторанные менеджеры встречались с официантами, шефы – с подчиненными-поварами, главы клининговых служб – с горничными и т. д. Поначалу эти совещания имели строго тактическое направление и были средством донесения информации до сотрудников, которым предстояло в этот день делать свою работу. Однако несколько лет назад Уинн внедрил нововведение, причем ошеломительно эффективное, потому что оно было простым, бесплатным и давало сказочные результаты.

Начальник просто задавал своей команде следующий вопрос:

«Есть у кого-нибудь история о прекрасном случае обслуживания клиентов, которую хочется рассказать?»

На одном из первых таких сторителлинговых совещаний мужчина, служивший в отеле посыльным, рассказал следующую историю.

В отеле регистрировалась супружеская пара. Посыльный спросил, весь ли их багаж стоит на тележке. Женщина вдруг запаниковала, осознав, что оставила сумку с лекарствами на столике в передней их дома. Ее муж был диабетиком, и ему требовался инсулин. Ей тоже нужны были рецептурные лекарства. Посыльный спросил, где они живут.

– В Пасифик-Пэлисейдс в Лос-Анджелесе [3], – ответила женщина.

– В доме кто-нибудь есть? – продолжал спрашивать посыльный.

– Сегодня там будет помощница по дому.

– Мой брат живет в Энсино. Это не так далеко от вас. Если помощница будет дома, он сможет забрать вашу аптечку, – предложил мужчина.

– Но лекарство понадобится нам к семи часам утра, – сказала женщина.

– Не волнуйтесь, оно у вас будет. А теперь, прошу вас, насладитесь вкусным ужином и спокойным сном.

У посыльного только что началась вечерняя смена. Он позвонил брату, объяснил тому ситуацию и договорился об услуге, потом спросил начальника, можно ли будет ему съездить к брату домой в Энсино. Получив разрешение, сотрудник забрал сумку с лекарствами и вернулся в Лас-Вегас к четырем часам утра. Супруги получили свои лекарства в семь утра, как только проснулись.

«Как вы думаете, изменится ли отношение этих супругов к нашему отелю? [4] – задает риторический вопрос Стив Уинн. – Забудьте о хрустальных люстрах, ониксе, мраморе, коврах ручной работы – это ничего не значит! Но эти люди будут рассказывать своим друзьям, какое чудесное место наш отель».

Через считаные минуты после того, как посыльный рассказал свою историю, сотрудники отдела маркетинга записали ее и опубликовали видео во внутренней сети компании. Еще они сделали большой плакат с фото лица этого сотрудника и его историей и вывесили в комнате для персонала. Дальнейшие события предугадать легко, но эффект они дали серьезный.

«Теперь у меня 12 тысяч сотрудников, которые охотятся за историями и постоянно ищут, кому бы помочь [5], – говорит Уинн. – Например, крупье в перерыве может обратить внимание на человека, который выглядит растерянным, и отвести его в нужное место. Дел-то на пять минут, зато у него будет своя история. Завтра о нем заговорят в сети. Он будет героем… Это та самая сила, которая позволяет такому парню, как я, спокойно спать по ночам».

Уинн может спокойно спать по ночам, поскольку уверен, что тысячи его служащих во всем мире будут совершать поступки, без которых немыслим действительно выдающийся потребительский опыт. Они хотят быть героями собственных историй.

Не обязательно принадлежать к индустрии гостеприимства, чтобы получать пользу от «вау-историй», которые гуляют среди сотрудников. Я познакомил с этим методом франшизу FRSTeam, у которой около 50 предприятий в Соединенных Штатах, занятых реставрацией тканей. Если дом человека пострадал от пожара или наводнения, страховщик прибегает к услугам FRSTeam, сотрудники которой чистят и восстанавливают поврежденную одежду, домашний текстиль и другие предметы.

FRSTeam внедрила практику «вау-историй» в среде своих водителей-доставщиков. Именно они в этой организации являются сотрудниками, встречающимися с клиентами, и их роль более всего располагает к созданию «вау-моментов». Нововведение быстро прижилось, и водители стали пытаться перещеголять друг друга по степени удовлетворенности клиентов.

Например, они начали задавать клиентам важный вопрос: «Какой предмет для вас больше всего значит»? С одобрения начальства эти предметы становятся сюжетной основой «вау-историй».

Например, одна клиентка, в доме которой случился пожар, призналась водителю, что особенно милая сердцу семейная фотография повреждена огнем, и это огорчает всю семью. FRSTeam не занимается реставрацией фотографий, но водитель в свое свободное время воспользовался фотошопом, чтобы восстановить снимок. Он распечатал его, вставил в рамку и вернул семейству погорельцев.

У другой клиентки вызывал особенно теплые чувства старый сарайчик, стоявший на ее участке. Опять-таки сарай не имел никакого отношения к тем предметам, за которыми приехал водитель, чтобы забрать их на реставрацию. Но он сфотографировал строение и попросил друга, занимавшегося изготовлением елочных украшений, вставить эту фотографию в рождественскую елочную игрушку.

В третьей истории водитель приложил дополнительные усилия, чтобы вернуть вычищенного и восстановленного плюшевого медвежонка владелице дома в тот же день, когда забрал его, чтобы ребенок женщины не переживал ночью из-за отсутствия любимой игрушки.

Результаты таких «приятных мелочей» тем временем оказываются отнюдь не игрушечными. Мнение клиентов об уровне обслуживания предприятиями франшизы взлетело до небес, когда в компании начали внедрять метод «вау-историй». Поэтесса Майя Энджелу как-то раз сказала, что люди забудут то, что ты говорил и делал, но никогда не забудут, какие эмоции ты у них вызывал. Сотрудники компании позволили клиентам чувствовать, что о них заботятся.

По словами Стива Уинна, когда служащие компании верят, что на работе с ними обращаются по справедливости, деньги перестают быть для них вопросом первостепенной важности. Они хотят быть счастливыми. Они хотят чувствовать, что их роль имеет значение. Они хотят, чтобы их хвалили и прославляли. Именно этим и занимается сторителлинг. Повышайте самооценку людей – и, по словам Стива Уинна, «подключитесь к максимально эффективной энергии из всех доступных на этой планете».

Успешные руководители используют сторителлинг, чтобы создавать прекрасные культуры. Культура создается лояльными, передовыми сотрудниками, которые страстно желают каждый раз обеспечивать каждому клиенту выдающийся потребительский опыт. Помогите сотрудникам видеть в себе героев собственных потребительских историй – это волшебное средство для создания непобедимой культуры.

Уотеля «Сент-Энтони» в техасском городе Сан-Антонио долгая история, в которую вплетено множество отдельных сюжетов. В нем провел свой медовый месяц президент Линдон Джонсон. На его территории снимался первый фильм, завоевавший награду киноакадемии США за лучшую картину, – «Крылья». Но, пожалуй, самая интересная из его историй связана не с президентами и не с Голливудом. Она случилась в ресторане отеля – St. Anthony Club.

Однажды в 1966 году двое мужчин встретились, чтобы выпить по рюмочке в баре отеля. Один был бизнесменом из Техаса, другой – адвокатом, заядлым курильщиком, любителем виски. Темой беседы Герба Келлехера и Роллина Кинга стал был бизнес-план, который они набрасывали на обороте бумажной салфетки. Вначале один из мужчин нарисовал в центре салфетки треугольник. Над вершиной треугольника появилась надпись «Даллас», внизу слева – «Сан-Антонио», а внизу справа – «Хьюстон». Их мечта была проста: создать маленькую авиакомпанию местного значения, рейсы которой соединяли бы эти три техасских города.

Этот бизнес-план, набросанный на обороте салфетки в баре отеля «Сент-Энтони», преобразил жизни миллионов американцев. Через год, 15 марта 1967 года, их мечта претворилась в жизнь в виде компании Southwest Airlines.

Сегодня та самая салфетка хранится под стеклом в далласской штаб-квартире Southwest Airlines. Компания проделала долгий путь. Ныне Southwest Airlines – крупнейшая авиакомпания в мире, в которой работают 46 тысяч сотрудников. Она перевозит более 100 миллионов пассажиров в год и ежеквартально приносит миллиарды долларов прибыли в той самой индустрии, где с прибылями дела обстоят неважно.

Southwest Airlines демократизировала воздушное сообщение. В 1960-х годах до 80 процентов американцев ни разу в жизни не летали на самолете. Только богатые бизнесмены могли позволить себе эту роскошь. Когда цены на авиаперелеты упали благодаря модели, примененной Southwest Airlines, все больше и больше людей стали подниматься в небеса. На сегодняшний день 90 процентов американцев хоть раз да летали на самолете. Жители Америки совершают 700 миллионов перелетов в год.

Если еще учесть тот факт, что пилотов еще никогда не учили лучше, а полеты еще никогда не были настолько безопасными, то золотой век путешествий – отнюдь не вчерашний день, он наступил сегодня. И в значительной степени мы обязаны этим Гербу Келлехеру, Роллину Кингу и бизнес-плану, который уместился на обороте салфетки.

Многие бизнесмены пытались разобраться, в чем секрет успеха Southwest Airlines.

«Мы раньше устраивали корпоративный день. Со всего света съезжались представители компаний, интересуясь тем, как мы нанимаем людей, как обучаем, и прочее в том же духе [1], – говорит Келлехер. – Тогда мы говорили им: «Обращайтесь со своими людьми хорошо, и они станут платить вам тем же», – и они уезжали домой разочарованные. Им казалось, что это слишком просто».

В Southwest Airlines культуре придается особое значение.

«Если у вас нет культуры, то у вас ни хрена нет [2], – как-то раз сказал Келлехер, использовав свое любимое соленое словечко. – Конкуренты могут купить осязаемые активы, но культуру не купишь».

Келлехер, как он сам говорит, взял на себя «смелое обязательство» ставить своих сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на третье.

В отличие от большинства руководителей, которые морщат нос в ответ на разговоры о важности культуры, Келлехер говорил о ней неустанно. Во многих своих выступлениях перед акционерами и служащими он вообще говорил только о культуре. Келлехер-рассказчик понимал, что культура – это не брейнсторм-идея, которую можно однажды придумать, а потом почивать на лаврах. Нет, культура – это история, которую необходимо рассказывать каждый день.

В одном интервью репортер спросил его, почему авиакомпаниям-конкурентам так трудно повторить успех Southwest Airlines. Келлехер объяснил их отличия в следующей истории:

«Думаю, трудность представляет именно культурный аспект. Культуру воспроизвести невозможно. Одна из вещей, которая демонстрирует силу людей, – это когда United Shuttle ушла из Окленда после нашего появления. У них были все преимущества. Например, места в первом классе для тех, кто не хотел летать никаким иным классом. Имелась глобальная программа поощрения постоянных клиентов, которой у нас не было. Они потратили, наверное, миллионов 25–30 на свою рекламную кампанию. У меня в офисе скопилось около тысячи писем, которые расскажут вам, почему они в итоге ушли из Окленда. И эти письма говорят: «…попробовал летать с ними, но ваши люди мне нравятся больше, поэтому я вернулся к вам». Можете не сомневаться, в бизнесе по обслуживанию клиентов всего важнее ваши люди и их подходы» [3].

Southwest Airlines продолжала расти, и многие специалисты предполагали, что поддерживать доброжелательную, самостоятельную и продуктивную кадровую базу компании будет все сложнее. Келлехер с ними не соглашался.

«Кредо нашей компании – вечная ценность. Его единственный фокус – это люди. Оно никогда не изменится – никаким образом, ни в какой форме» [4], – объяснял Келлехер.

Культурные истории оказывают большее воздействие, когда ими делятся друг с другом сами сотрудники. Один из инструментов рассказчика Келлехера – простые жесты, которые дают волновой эффект по всей организации.

«Вот один из наших методов. Мы не устаем подчеркивать, что ценим своих людей именно как людей, а не только как работников. В вашей жизни случается любое событие, приносящее радость или скорбь, – и Southwest Airlines на это реагирует. Вы потеряли родственника или серьезно заболели – мы на это отреагируем. Будет телефонный звонок, письмо, памятный подарок от нас. У вас родился ребенок – разделим с вами вашу радость. Все, что мы пытаемся сделать, – это сказать своим людям: «Эй, послушай, мы ценим тебя как человека в целом, а не только с восьми до пяти» [5].

Когда сотрудник получает от начальника написанную от руки записку или личный звонок, он рассказывает об этом другому сотруднику, другой – третьему, третий – четвертому. Истории сами себя увековечивают и повышают культуру компании. Я разговаривал с одним пилотом Southwest Airlines, который пересказал мне историю, услышанную 10 лет назад.

В то время Келлехер узнал, что сын одного сотрудника компании погиб в автокатастрофе. Тот сотрудник находился в Балтиморе, а его семья была в Далласе. Келлехер распорядился изменить маршрут самолета, который летел на плановое техобслуживание. Тот сел в Балтиморе, забрал этого сотрудника и незамедлительно доставил к семье.

«Такие истории заставляют меня гордиться тем, что я работаю в этой компании», – сказал мне мой собеседник.

Создав одну из самых любимых Америкой компаний, Келлехер в 2007 году отошел от дел. Пилоты, бортпроводники и техники, которые помнят его истории, входят в число самых лояльных сотрудников, каких можно найти в любой компании, в любой индустрии, в любой стране. Но как же тогда тысячи людей, которых принимают на работу каждый год и которым не посчастливилось услышать истории основателя компании непосредственно от него самого? Как правило, зарплаты достаточно, чтобы большинство людей приезжали на работу вовремя, но только вдохновляющая цель – помимо зарплаты – будет побуждать их прилагать дополнительные усилия. По словам генерального директора Southwest Airlines Гэри Келли, цель компании должна отвечать на вопрос: «Зачем мы существуем?»

Келли добавляет:

«Мы существуем для того, чтобы связывать людей с тем, что важно в их жизни, с помощью доброжелательного, надежного и недорогого воздушного сообщения» [6].

Каждую неделю Келли провозглашает очередную «кричалку» – публично выражает признательность сотрудникам, которые превзошли самих себя, демонстрируя великолепный уровень обслуживания клиентов. Каждый месяц журнал компании Spirit публикует историю о ком-нибудь из сотрудников, совершившем выдающийся поступок. Southwest Airlines поддерживает позитивные поступки с помощью ряда программ и наград, выражающих признание заслуг. Наконец, внутренние корпоративные видеоматериалы наполнены реальными примерами и историями, помогающими сотрудникам наглядно представить себе, как выглядит и ощущается каждый шаг на пути к общей цели.

Доброжелательность

В одном видео Джессика, клиентка Southwest Airlines, рассказывает о том дне, когда она с детьми провожала мужа в шестимесячную командировку в Кувейт. Келли, агент службы по работе с клиентами, обратила внимание на семейство и спросила, не хотят ли они все вместе пройти в зону вылета. «Это позволило нам провести вместе еще тридцать минут» [7], – отметила Джессика. Другая сотрудница предложила им всем подняться на борт самолета. Дети смогли в последний раз обнять отца под приветственные возгласы пассажиров.

Надежность

Истории о надежности Southwest Airlines часто связаны с деловыми поездками (Southwest Airlines занимает верхние строки рейтингов авиакомпаний у людей, путешествующих по делам). В одном видеоклипе женщина-предприниматель говорит: «Они быстрее всех производят посадку, они быстрее всех доставляют мой багаж, это продуктивный подход. Я летаю каждую неделю, всегда точно зная, когда приземлюсь, и могу с легкостью планировать встречи, поскольку уверена, что они все сделают вовремя» [8].

Низкая стоимость

Вики, героиня одного клипа и клиентка компании, готовясь стать бабушкой, узнала от своей беременной дочери, что той диагностировали серьезное заболевание. Вики, школьная учительница, была небогата, но низкая стоимость билетов Southwest Airlines позволила ей за время беременности дочери пять раз слетать туда-обратно из Орландо, штат Флорида, в Бирмингем, штат Алабама, пока не родился ее внук. «Я осознала, какую значительную роль Southwest Airlines сыграла во всей этой истории» [9], – говорит Вики. Другое видео демонстрирует бурную радость матери, к которой на каникулы неожиданно прилетела дочь. У девушки не хватало денег, чтобы съездить домой, но однажды вечером она получила уведомление о скидках с ограниченным сроком действия. Низкая цена билета позволила ей забронировать место в самолете на следующий день и вручить матери «лучший подарок, какой только можно представить».

Хотя посмотреть эти видео на YouTube может кто угодно, они не обязательно рассчитаны на публику. Их задача – мотивировать и просвещать внутреннюю аудиторию компании, напоминать сотрудникам, почему их работа важна для миллионов людей.

«Благодаря вам у меня и моей семьи остались воспоминания на всю жизнь», – говорит Джессика в камеру.

«Благодаря вам я смогла быть рядом с дочерью во время трудной беременности», – свидетельствует Вики.

Герб Келлехер говорил, что конкурентам труднее всего повторить главную составляющую успеха компании:

«Все физические вещи купить можно. Вещи, которые нельзя купить, – это преданность, верность, решимость, ощущение, что участвуешь в крестовом походе» [10].

Есть ли у ваших сотрудников ощущение, что они участвуют в крестовом походе? Есть ли у них чувство какой-то цели помимо получения зарплаты и аванса?

«Тоже мне, тайна всех времен! [11] – однажды сказал Келлехер. – Мотивированный сотрудник хорошо обращается с клиентом. Клиент счастлив, поэтому он возвращается снова и снова, что радует акционера. Вот так все это устроено».

Успешные руководители создают превосходную культуру с помощью историй, которые наполняют жизненной силой цель компании. Обнародование этих историй – тот самый камешек, который сдвигает с места лавину крестового похода.

Эми думала, что подхватила грипп. Болела каждая клеточка тела, девушку слегка лихорадило. Ей было всего 19 лет, она отличалась хорошим здоровьем и творила чудеса на своем сноуборде. Она приехала домой отдохнуть, но приболела, и ей становилось все хуже и хуже. К счастью, ее младшая двоюродная сестра только что получила водительскую лицензию и спешно доставила Эми в больницу.

Сбои происходили во всем организме. Перестали функционировать почки. У нее начался острый септический шок. В какой-то момент она была уверена, что ощущает последний удар своего сердца. Эми помнила, что прямо перед тем, как врачи ввели ее в медикаментозный сон, она увидела свои ступни. Те сменили цвет с багрового на сиреневый. Организм в септическом шоке оттягивает кровь из конечностей, чтобы питать отказывающие органы. Эми умирала.

Каким-то чудом врачи сумели провести срочную операцию и спасти девушке жизнь. Однако пару недель спустя пришлось ампутировать ноги ниже колена.

После очень длительного периода выздоровления Эми Парди не производит такого впечатления, будто «сбилась с шага» на жизненном пути. Она продолжала участвовать в соревнованиях и завоевала бронзовую медаль в адаптивном сноубординге на Паралимпийских играх 2014 года. Парди очаровала сердца миллионов зрителей, дойдя до финала популярного шоу на ABC – «Танцы со звездами». Миллионы людей узнали историю Эми, когда смотрели ее глубоко эмоциональное TED-выступление «Жизнь без границ». А мастерство Эми-рассказчицы вознесло ее на сцену и поставило рядом с Опрой Уинфри во время стадионного тура Опры «Жизнь, которой ты хочешь», охватившего восемь городов.

Хотя история Парди вдохновляет миллионы, большинство людей не сознают, насколько она была близка к тому, чтобы полностью отказаться от карьеры оратора, потому что не верила, что у нее есть история, которую стоит рассказывать. Только когда Эми приняла свою историю, для нее открылся совершенно новый мир. Вот что она рассказала мне:

«Казалось бы, самые черные дни для меня должны были настать, когда я лишилась ног. Но хуже всего было, когда по возвращении домой мне пришлось впервые встать на эти металлические ноги. Я была вынуждена переосмыслить всю свою оставшуюся жизнь. Казалось, что у меня нет над ней совершенно никакой власти, всё, край, ничего хорошего уже не будет. Мне стало тошно от того, что было так тошно. Вот тогда-то в моей голове и возник этот вопрос: «Если бы моя жизнь была книгой, а я – ее автором, то куда бы хотела направить эту историю?» Я четко знала, чего не хочу – чтобы люди меня жалели и видели во мне инвалида. Я хотела жить жизнью, полной приключений и историй. Этот вопрос разрешил мне мечтать. Мечтать о путешествиях по миру, о сноубординге, обо всем, чем я хотела заниматься, и всей душой верить, что это возможно» [1].

Лишившись ног, Эми Парди обрела голос.

Как и многие замечательные рассказчики наших дней, во время своих первых появлений на публике Эми Парди была сплошным комком нервов. В книге «На своих двоих» она рассказывает, что случилось, когда ее пригласили выступить с программной речью на женской конференции и предложили оплату – 8 тысяч долларов.

«Я вошла в режим паники. Я перестала есть. Почти не спала» [2].

Эми довела себя до тошноты тревогой, потому что не могла понять, как уложить 30 лет жизни в 30 минут выступления. Не в силах справиться с паникой, она, наконец, сообщила организаторам, что не сможет выступить.

«Искусство сторителлинга начало меня очаровывать [3], – говорит Парди. – Я узнала, что не обязательно иметь наготове самую изумительную историю. Важно научиться рассказывать ту историю, которая у тебя есть».

Эми, поставив себе целью превратиться в уверенную рассказчицу, опиралась на свой опыт спортивных тренировок. Она смотрела выступления замечательных ораторов, соглашалась на как можно большее число предложений и визуализировала свой успех.

«Это была эволюция. У меня были и успехи, но и неудачи, когда я стояла на сцене 45 минут, пытаясь сообразить, что же мне говорить дальше, и мне хотелось умереть [4], – рассказывала Парди. – Я знала, что хочу делиться своей историей, чтобы помочь другим людям… Меня пригласили в школу, где я когда-то училась, и я рассказывала свои истории всем классам по очереди. Помню, ужасно нервничала и не знала, с чего начать, зато понимала, что у меня есть информация, которую они смогут унести с собой».

В 2011 году организаторы TED пригласили Эми Парди выступить с «главной речью ее жизни». В своей книге она посвящает три главы – более 30 страниц – событиям, которые привели к ампутации обеих ее ног ниже колен. Для TED она должна была рассказать об этом за 18 минут перед живой аудиторией в 1,5 тысячи человек.

Несмотря на то что во время выступлений в маленьких залах она уже чувствовала себя уверенно, Парди признает, что перспектива выступить с TED-лекцией «перепугала ее насмерть». Когда она начала говорить, у нее дрожали руки и срывался голос. Однако история текла – живая и эмоциональная. Когда она завершилась, во всем зале не осталось ни одного человека с сухими глазами. Как говорила Эми, «я произнесла речь, которую сделали совершенной ее несовершенства» [5].

Презентация Эми была идеальной. Если вы помните, любой нарратив с началом, серединой и концовкой сойдет за историю. «История» Эми Парди могла бы звучать так: 19-летняя девушка заболевает. Ее привозят в больницу с менингитом. Она лишается ног, но выживает. Три предложения отвечают определению истории, но эта история никаких наград не завоюет, не станет вирусной на сайте TED, не привлечет внимания Опры Уинфри. И никого не вдохновит мечтать смелее.

А теперь давайте обратимся к трехактной структуре, которую использовала Парди в своей ныне знаменитой TED-речи. Она очень напоминает структуру удачного сценария. Акт I представляет главного персонажа – героя – и задает обстановку, в которой герой живет своей повседневной жизнью. Сверх того первый акт должен вызывать сочувствие к герою. Мы отождествляемся с персонажами, к которым неравнодушны. А еще в первом акте вводится поворотный момент: он заканчивается появлением конфликта. Если вы смотрели фильм «Титаник», то это момент с айсбергом.

История Парди, акт I:

«Выросшая в знойной пустыне Лас-Вегаса, единственное, чего я хотела – это быть свободной. Я грезила о путешествиях по свету, о жизни в какой-нибудь стране, где бывает снег, представляла себе все те истории, которые когда-нибудь потом буду рассказывать. В 19 лет, через день после окончания школы, я переехала в местность, где снегопады не редкость, и стала массажистом-терапевтом… Впервые в жизни я чувствовала себя свободной, независимой и полностью контролирующей свою жизнь… пока моя жизнь не свернула с пути» [6].

Акт II нагнетает напряжение и подбрасывает препятствия, которые должен преодолеть герой. Качественный второй акт требует драматического поворота, часто их бывает несколько. «Титаник» в первом акте столкнулся с айсбергом. То, что он начинает тонуть – еще бо́льшая проблема.

История Парди, акт II:

«Однажды я отпросилась с работы пораньше, думая, что подхватила грипп, и меньше чем через 24 часа уже была в больнице, подключенная к системе жизнеобеспечения, и выжить у меня было меньше двух шансов из ста. Лишь несколько дней спустя, когда я лежала в коме, врачи поставили мне диагноз. Это оказался бактериальный менингит, инфекция крови, которая предотвращается прививками».

Парди вводит еще одно препятствие, потом еще и еще: она теряет селезенку, часть почек, слух в левом ухе и обе ноги ниже колена. И как раз когда слушатели думают, что все самое страшное уже случилось, она добавляет еще один драматический поворот.

«Я думала, что худшее позади, пока несколько недель спустя не увидела впервые свои новые ноги. Их икры представляли собой грузные металлические блоки, вместо щиколоток – трубки, свинченные вместе, и желтая резиновая ступня с выступающей резиновой струной от пальцев до щиколотки, имитирующей вену. Я, конечно, не знала, чего ожидать, но этого я точно не ожидала… Я была полностью разбита, физически и эмоционально».

В этот момент слушатели тоже безутешны. Мы ощутили сочувствие к героине и прошли вместе с ней через ад. Что ж, по крайней мере, главные испытания миновали. Но так ли это?

«Четыре месяца спустя я снова встала на сноуборд, хотя все шло совсем не так, как рассчитывала: мои колени и щиколотки не желали гнуться. Однажды из-за меня все лыжники на подъемнике перенесли психологическую травму. Падение… и мои ноги, по-прежнему пристегнутые к сноуборду, полетели вниз по горе, в то время как я сама оставалась на ее вершине. Все были в шоке. А меня охватило уныние. Но мной владела мысль о том, что если смогу найти подходящую пару ног, то сумею встать на доску снова. И именно тогда я поняла, что все наши ограничения и препятствия способны сделать только две вещи: во‐первых, остановить нас на пути, а во‐вторых, заставить проявить творческую смекалку».

В третьем акте конфликт достигает пика, и положение кажется безнадежным. Наша героиня должна как следует покопаться в собственной душе, чтобы найти эмоциональную силу, позволяющую решить проблему и подняться над кажущимися непреодолимыми препятствиями. Это кульминация – «Титаник» разваливается надвое и погружается на дно океана. Героиня Роза спасается и проживает долгую жизнь. Но девушку навсегда изменил ее недолгий роман с Джеком, и она уносит в своем сердце его частичку.

История Парди, акт III

«Мои ноги не сделали меня инвалидом. Если уж на то пошло, они подарили мне новые способности. Они заставили меня полагаться на свое воображение и верить в возможности. Вот мысль, которой я хотела бы озадачить вас сегодня. Может быть, вместо того, чтобы смотреть на свои трудности и ограничения как на что-то негативное или плохое, нам стоит начать смотреть на них как на блага. Как на чудесные дары, которые можно использовать, чтобы воспламенять воображение и помогать себе достигнуть большего, чем все, на что мы считали себя способными».

На этом месте неудержимо хочется встать и аплодировать Парди, потому что, как мы уже знаем, наш мозг запрограммирован реагировать на подобные истории.

«Мои самые большие трудности привели к моим самым большим достижениям» [7], – говорит она.

За плечами каждого героя стоит история трудностей и самопожертвования, история разбитых мечтаний и мечтаний обретенных. Если бы ваша жизнь была книгой, а вы были автором, куда вы хотели бы направить свою историю? У каждого из нас есть история, которую сто́ит рассказать, но мы слишком часто не желаем поделиться своими рассказами или боимся это сделать. Эми Парди, женщина, которая отказалась от первого в ее жизни предложения выступить и была близка к тому, чтобы отказаться от TED, теперь стала востребованным и популярным мотивационным оратором, потому что научилась принимать свою историю.

«Когда приходишь в ораторское искусство, тебе поначалу кажется, что имеет смысл говорить только о великих идеях [8], – говорит Парди. – Но на самом деле именно самые простые идеи, созвучные и понятные всем, оказывают наибольшее воздействие».

Мотивационные рассказчики воспламеняют мечты других людей историями о трудностях, о душевной боли и о преодолении кажущихся неодолимыми препятствий. Напряжение и победа – важные составные части истории. Такие рассказчики преподносят трудности как знаки отличия. Они вдохновляют своих слушателей рассказывать собственные истории и обращаться с жизнью как с книгой, в которой те являются авторами собственных судеб.

Мать Кэт годами терпела своего алкоголика-мужа, прежде чем, наконец, пришла к выводу, что единственный способ сохранить себя, Кэт и двух младших дочерей – уехать. Переезд не означал автоматического решения всех проблем: следующие три года мать Кэт кормила свою семью на 10 долларов в неделю, в основном замороженной лазаньей и мясными консервами.

Когда Кэт училась в школе, все семейство существовало на одну зарплату матери, трудившейся помощницей администратора. Старшая дочь хотела помогать семье и рьяно принялась за поиски работы, по ее словам, «как только вошла в возраст, в котором это было уже законно». В 17 лет Кэт нашла работу с частичной занятостью. После уроков она переодевалась в коротенькие оранжевые шорты, обтягивающую маечку и подавала куриные крылышки в ресторане Florida Hooters. Такую работу гламурной не назовешь, но она научила девушку руководить кухней и управлять персоналом.

Это был важный шаг, потому что Кэт не только помогала матери, но еще и копила деньги, чтобы стать первым представителем своей семьи, перед которым откроются двери колледжа. И, как следовало ожидать, еще до окончания средней школы целеустремленная девушка собрала достаточную сумму, чтобы поступить в университет Северной Флориды, где планировала получить диплом инженера. Она добилась замечательного прогресса за очень короткое время, и казалось, что все и дальше пойдет гладко, вплоть до дня «кухонного восстания».

Однажды, отрабатывая свою смену, Кэт услышала громкий гул голосов из кухни, за которым последовал внезапный хлопок дверью, и весь персонал кухни дружно покинул рабочие места. Впоследствии выяснилось, что повара поругались с менеджером. Они ушли прямо посреди смены, оставив Кэт и других официанток лишь гадать, как посетители получат заказанную еду, не говоря уже о том, как сами официантки получат свои чаевые. Но девушка сумела в тот день, как говорится, «принести домой бекон», потому что сама же его и приготовила.

«Я побежала в кухню и стала готовить куриные крылышки. Между прочим, жарить куриные крылья в крохотных оранжевых шортиках – очень плохая идея» [1], – вспоминает она.

Кэт взяла на себя ответственность, став союзницей менеджера и остальных работников, и сумела успешно предотвратить ресторанную катастрофу. В этот момент она открыла в себе дар.

«Официально я была никем, – рассказывала она. – Мать-одиночка, алкоголик-отец, работа в Hooters. Если смотреть только на факты, получается не слишком убедительное резюме. Но в реальной жизни, если вы позвали меня возглавлять свой бизнес, то не прогадали».

Кэт была настолько «козырной картой», что начальство доверило ей обучать персонал новой франшизы Hooters в Австралии. Но она столкнулась с несколькими препятствиями. Прежде всего, девушка еще никогда не летала самолетом, у нее не было паспорта, и она ни разу не выезжала за пределы США. А самое главное, ей недоставало уверенности.

За ответами она обратилась к самому вдохновляющему руководителю из всех, кого знала, – своей маме. Рассказала ей о своем желании взяться за эту работу и про парализующий страх неудачи. Мать Кэт порывисто обняла дочь за плечи и сказала:

«Ты способна сделать что угодно, и я рассчитываю, что ты сделаешь всё» [2].

И Кэт полетела в Австралию.

Она больше не управляет тем рестораном Hooters в Австралии, хотя сделала его успешным предприятием. Кэт Коул ныне является президентом Cinnabon, франшизы общей стоимостью в 1 миллиард долларов с 1,1 тысячами торговых точек в 56 странах. Более того, она была назначена президентом Cinnabon в возрасте 32 лет и вошла в число самых успешных молодых американских руководителей бизнеса. Коул добилась замечательного карьерного успеха, но никогда не устает напоминать своим слушателям:

«Моя история интересна только в том случае, если вы понимаете, откуда я взялась».

Истории не только развлекают нас. Они нас направляют. Они вдохновляют нас жить жизнью «без границ и без ограничений» – девиз, которым руководствуется Кэт Коул. У всех нас случаются тяжелые кризисы уверенности или даже неудачи в какой-то момент карьеры. Успешные руководители пробиваются сквозь кризисы и неудачи и фокусируются на результатах. Если эти результаты неприемлемы, они предпринимают попытки снова и снова, пока не будут удовлетворены результатом. А потом, набравшись храбрости поделиться усвоенными, порой трудными уроками, руководители превращаются во вдохновляющих рассказчиков.

Кэт открыто делится историей о своих корнях почти с каждым человеком. Еще в начале своей карьеры она обнаружила, что честность и искренность обеспечивают быстрый путь к построению доверия и завоеванию авторитета. Когда ей дали задание открыть первую франшизу Hooters в Австралии, у нее было три недели на подготовку нового владельца, мотивирование новых сотрудников и открытие ресторана. Что еще больше усложнило ей задачу, Коул была самой молодой из всего коллектива, и из-за этого ей было намного труднее убедить людей в своей надежности и создать атмосферу доверия.

«Чтобы сгладить различия, я должна была найти общий язык с ними, – рассказывала мне Коул. – У меня есть пунктик: обожаю учиться. Я всегда наблюдаю за людьми. И я смотрела, как люди реагировали. Чем больше отдавала им я, тем большей была их отдача. Когда улыбаешься, отдаешь и делишься, это ускоряет создание доверия. А без доверия невозможно работать в команде, невозможно многого добиться за короткий промежуток времени. Если вы не знаете друг друга, надо найти способ быстро познакомиться» [3].

Более того, за пару минут до того, как я разговаривал с ней, она беседовала по телефону с новым владельцем франшизы, рассказывая ему свою личную историю. На мой вопрос: почему ей кажется таким необходимым разговаривать о своем происхождении? – Кэт ответила:

«Нельзя полагаться на то, что люди станут доверять тебе только потому, что они о тебе читали, или потому что ты управляешь успешной компанией. Люди – по натуре скептики. Если опустишь щиты, будешь мягок и станешь рассказывать о собственных ошибках, недостатках и своей истории таким образом, чтобы люди слышали: «Я такой же, как вы, мы похожи больше, чем вы думаете», – то вместе можно добиться гораздо большего».

Способность Коул создавать крепкие деловые партнерства, основанные на доверии, объясняют пять слов: я такая же, как вы. Люди хотят делать бизнес с людьми, которые им нравятся, которым они доверяют. Прозрачность Кэт делает ее необычной, симпатичной и достойной доверия.

«Люди становятся неравнодушными и мотивированными, когда их вдохновляют и когда они точно знают, что работают с очень хорошими людьми или покупают у хороших людей, – говорит Коул. – Они голосуют своим кошельком, когда знают, что за товаром стоит хорошая семья, хороший человек или хорошая компания. Сотрудники не уходят на другие места в трудные времена, если знают, что работают на хороших людей» [4].

Вспомните классические составляющие нарратива: напряжение и победа. Истории Коул о трудностях и избавлении всегда заканчиваются уроком, который она усвоила, и объяснением того, как он позитивно повлиял на ее карьеру.

Например, в презентации для руководителей, ведущих бизнес на территории Атланты, Кэт напомнила слушателям, что Cinnabon начиналась как один-единственный магазин в торговом центре Сиэтла, штат Вашингтон. Она начиналась с одного товара – высококалорийной, «неприлично вкусной» булочки с корицей. Из этого скромного зародыша Cinnabon выросла в глобальную франшизу путем расширения своего ассортимента и установления новаторских партнерских отношений. Коул связывает историю происхождения Cinnabon со своими жизненными трудностями и извлекает из них обеих уроки, которыми могут воспользоваться любые предприятия или профессионалы, чтобы прийти к успеху.

«Всегда есть суть. Суть каждого из нас – то место, откуда мы пришли. Наши корни, наше прошлое. У всех нас есть потенциальная возможность вырасти во что-то совершенно иное. Наличие мужества, чтобы развивать свою суть, и дисциплины, чтобы не терять гармонии с нашим брендом. Это позволяет бизнесу продолжать рост, несмотря на сильные экономические «встречные ветры» и гигантский рост конкуренции. Бренды и бизнесы, которые выживут в следующие пять-десять лет, – не те бренды и бизнесы, у которых есть какой-то конкретный товар. Это бренды и бизнесы, у которых есть дисциплина и базовая компетенция, – быть гибкими, способными к партнерству. Важно понимать, что если последние годы мы идем по одному пути, это не означает, что именно он приведет нас к неизменному успеху в будущем» [5].

Коул видит свою руководящую роль как должность «постоянного полномочного посла» бренда. «Посол» – это вестник.

Истории о корнях создают доверие, укрепляют отношения и внушают мысль о надежности вестника, посла бренда.

Кэт Коул работает в индустрии общественного питания, в ремесле с традиционным большинством молодой рабочей силы. В настоящее время большинство на рынке рабочей силы составляют «миллениалы». Их карьерные цели очень отличаются от целей предшествующих поколений. В отличие от «бэби-бумеров» или представителей «поколения Х», «миллениалы» не считают своей высшей целью «карабканье по служебной лестнице». Им нужна не только зарплата. Им нужны наставничество и смысл.

Опрос за опросом демонстрируют, что молодые служащие не чувствуют привязанности к своим нанимателям, как это было свойственно их родителям. Им не нравятся структурированные иерархии, они желают быть частью сообществ с общими интересами и увлечениями. Они не хотят, чтобы ими управляли, они хотят, чтобы их вдохновляли. Такие руководители, как Кэт Коул, мотивируют молодых работников, потому что эти работники видят в их личной истории самих себя.

Сегодня аудитория становится все искушеннее и очень, очень хорошо навострилась отличать подделку. Ораторы, которые «держат фигу в кармане», рискуют лишиться кредита доверия, необходимого, чтобы воздействовать на поведение и оказывать влияние.

«Важно, чтобы руководитель был хорошим рассказчиком, но столь же важно, чтобы он воплощал свою историю в собственной жизни» [6], – пишет автор книг об искусстве руководства Говард Гарднер.

По словам Гарднера, руководители должны создавать «истории об идентичности», если надеются влиять на сердца и умы. История об идентичности – это история о происхождении, о том, откуда человек взялся и какие уроки усвоил в результате трудностей или неудач.

«Я до смерти боялась, что меня будет определять мое происхождение, – говорит Кэт Коул. – Моя мама каждый год в день рождения присылает мне открытку со словами: «Не смей забывать, где твои корни, но и не смей позволять им определять тебя». Я отрастила себе огромную благодарность, чтобы защитить эти корни» [7].

Вдохновляющие руководители принимают свое прошлое и имеют мужество делиться усвоенными уроками. Цените свои корни, защищайте их и делитесь историями, которые укрепили ваши силы.

Всвой 25-й день рождения Адам решил создать жизненную историю, которую стоило бы рассказать. Он бросил выгодную карьеру в частной фирме, чтобы основать некоммерческую организацию с первоначальным капиталом всего в 25 долларов. Мотивы для этого поступка появились у него примерно четырьмя годами раньше, когда он в рамках программы «Семестр в море» провел некоторое время в Индии. Именно там у него открылись глаза на такую нищету, боль и страдания, каких он и представить себе не мог. Ему встретился мальчик, «покрытый грязью с головы до ног, выпрашивавший деньги и еду» [1].

– Если бы ты мог получить любую вещь в мире, чего бы ты хотел больше всего? – спросил Адам.

– Карандаш, – ответил мальчик.

Молодой человек удивился. Он ожидал, что мальчик попросит игрушку или iPod. Адам сунул руку в рюкзак, вынул оттуда простой карандаш – и увидел, как «волна возможности» словно бы умыла лицо мальчика.

«Для меня этот карандаш был просто принадлежностью для письма, но для него это был ключ… Этот простой кусочек дерева и графита мог дать ему возможность исследовать миры, в которые он в противном случае никогда бы не попал» [2].

Адам вернулся в Соединенные Штаты с широко раскрытыми глазами, но окружающие видели смысл жизни по-прежнему узко. Он окончил университет Брауна, получив сразу три специальности. Его родители, учителя и приятели говорили, что это сумасшествие – отказываться от карьеры на Уолл-стрит, которая почти гарантированно принесла бы ему с годами не один миллион долларов. Адам поступил так, как от него ждали, но однажды он сделал в своем дневнике следующую запись:

«Хотел бы я больше интересоваться этой работой, но она просто не для меня. Найди свою страсть – и обретешь свою силу» [3].

Наконец он нашел в себе мужество последовать своей страсти и, сделав это, обрести свою силу. 1 октября 2008 года родилась некоммерческая организация Адама Брауна «Карандаши надежды». Через пять лет после старта с 25 долларами начального капитала организация Брауна открыла более 200 школ, которые обучали более 30 тысяч детей в самых бедных уголках земного шара. Каждые 90 часов «Карандаши надежды» закладывают фундамент новой школы.

«Я был просто обычным парнем с 25 долларами, который хотел доказать, что вне зависимости от возраста, общественного положения или гражданства у каждого человека есть способность менять этот мир, – говорит Браун. – У каждого человека в груди бьется революция» [4].

Я разговаривал с Брауном после публикации его книги «Карандаш надежды». Хотя на тот момент Адаму было всего 30 лет, мне он показался одним из самых одаренных повествователей своего поколения. У него было обостренное чутье рассказчика, отточенное в результате тысяч выступлений с целью сбора средств. Он просит оценивать его выступления, постоянно анализирует реакцию слушателей и знает, что путь к голове человека лежит через его сердце.

Например, Браун признает, что среднему человеку кажется «нерациональным» выписывать чек, чтобы поддержать ребенка по другую сторону океана, ребенка, с которым донор, возможно, никогда не встретится. Но если сделать аудиторию – донора – героем истории, в которой она играет роль, меняя мир, это запускает желаемую реакцию, убеждая людей раскрывать кошельки.

«Способность увлекать другого человека с помощью сторителлинга необходима на ранней стадии роста компании, – рассказывал мне Браун. – Мне довелось потратить немало времени на совершенствование своих рассказов о нашей работе, оттачивая их в тысячах разговоров. Я выяснил, какие моменты нашей истории заставляют людей сверкать глазами и кивать головой. А также, в какие моменты они начинают нетерпеливо ерзать или стекленеть взглядом. Путем постоянной коммуникации мы отточили формулировки, которые используем для описания нашей деятельности. Это по-прежнему остается важнейшим фактором развития организации» [5].

«Карандаши надежды» нуждались в богатых донорах, которые выписывали бы большие чеки. Разумеется, задача была непростой – убедить людей жертвовать деньги на нужды безликих и безымянных детей на другом конце света. Решение проблемы заключалось в том, чтобы дать этим детям имена, лица, чтобы доноры могли «знакомиться» с ними и узнавать их как реальных личностей. И нет средства более близкого к общению лицом к лицу, чем видео.

Три девочки, с которыми познакомился Браун в маленькой деревушке Фа Тхеунг в Лаосе, обеспечили тот самый «вау-момент», который был необходим презентации Брауна. В марте 2009 года Адам обследовал эту местность, чтобы заложить первую школу в истории организации.

Браун наткнулся на этих трех девочек возле одной из хижин, где они писали мелом буквы на доске, играя в школу. Они хотели учиться, но у них не было ни учителей, ни помещения. Их звали Нут, Нит и Тамунд.

Браун взял простую камеру и снял короткое видео. В нем слышно, как Адам за кадром спрашивает по-лаосски: «Как вас зовут?» Девочки отвечают, улыбаются, пересмеиваются. Браун дает панораму, чтобы показать уже существующую начальную школу с тремя классными комнатами и пустырь, на котором он надеется построить первую школу «Карандашей надежды». «Вы будете первыми ученицами нашей школы», – говорит он хихикающим и улыбающимся девочкам.

Браун опубликовал это видео в Facebook и получил «потрясающую» реакцию. Теперь он вставляет это 40-секундное видео в свои презентации в PowerPoint, и оно всегда пользуется шумным успехом у зрителей.

«В этой записи ощущается аутентичность, потому что она не самого высокого качества и снята «от первого лица». Ощущение такое, словно присутствуешь при особенном моменте. Видео длится меньше одной минуты, и это мощный стимул эмоциональной реакции», – поясняет Адам.

Когда в презентации заканчивается этот клип, Адам переходит к слайду с фотографией, сделанной через четыре месяца после того, как он познакомился с этими девочками. На ней те же дети сидят на своих местах в первом классе школы «Карандашей надежды».

«Показ «до и после» – невероятно мощный прием, он позволяет людям совершить эмоциональное путешествие, которое вызывает мощный отклик», – объясняет Адам.

Презентация Брауна – это не только история. Он излагает факты и цифры, касающиеся финансовой стабильности организации, аудитории из потенциальных доноров, потому что им кажется, что именно это они хотят услышать. Но хотя факты и цифры могут вызвать у слушателей одобрительные кивки, стоячей овации они никогда не удостоятся. Зато ее добивается видео – каждый раз.

Нейробиологические лабораторные исследования объясняют, почему видео Брауна становится причиной стоячей овации. Это происходит благодаря нейрохимическому веществу окситоцину, о котором я уже рассказывал.

«Окситоцин вырабатывается, когда нам доверяют или проявляют к нам доброту, и мотивирует нас к сотрудничеству с другими. Он делает это, усиливая чувство эмпатии, нашу способность ощущать чужие эмоции» [6], – говорит Пол Зак, профессор исследовательского университета в Клермонте.

Зак обнаружил, что уровень окситоцина в мозгу человека можно повышать, чтобы мотивировать людей к сотрудничеству. Сторителлинг – отличный рычаг. Он вместе со своей исследовательской группой выяснил, что истории, снятые на видео, повышают уровень окситоцина в мозгу людей, которые это видео смотрят:

«Беря анализы крови до и после нарратива, мы обнаружили, что истории с основной опорой на персонажей действительно последовательно способствуют синтезу окситоцина. Более того, количество вырабатываемого мозгом окситоцина могло предсказать, насколько люди будут готовы помогать другим – например, жертвовать деньги благотворительной организации, связанной с данным нарративом».

Далее Зак решил выяснить, почему истории дают такой эффект. Его нейробиологические исследования помогают объяснить, почему каждый рассказчик из этой книги либо сам переживал трудности, либо использует истории о трудностях как рычаг, чтобы растрогать свою аудиторию.

«Мы выяснили, что для пробуждения желания помогать другим история должна вначале удержать внимание, создав напряжение в процессе нарратива. Если история способна создать это напряжение, возникает вероятность, что внимательные зрители/слушатели будут разделять эмоции ее персонажей, а после того как она закончится, – подражать чувствам и поступкам этих персонажей, – пишет Зак. – Вечные истории обычно содержат драматическую арку, в рамках которой персонаж борется с трудностями, в итоге находит в себе доселе неведомые способности и использует их, чтобы одержать победу над невзгодами. Моя работа показывает, что истории в таком стиле крайне привлекательны для мозга».

Адам Браун не проводил никаких лабораторных исследований, но он изучает методы убеждения. Он знает, что человеческий мозг имеет эмоциональную и логическую, или «рациональную», стороны.

«Рациональный центр побуждает нас делать выводы, а эмоциональный ведет к действиям, – говорит Браун. – Прекрасный питч должен признавать жизнеспособность товара или услуги, но фокусироваться нужно на возбуждении эмоциональной сути человека» [7].

Это урок, который стоит повторить.

Убедительные рассказчики возбуждают эмоциональную суть своих слушателей, рассказывая истории о реальных людях, преодолевающих реальные трудности. Чтобы спровоцировать выработку окситоцина, эти истории должны следовать нарративной арке борьбы и победы. Если рассказчик не может свести аудиторию с героем нарратива лицом к лицу, с этим почти так же хорошо справится видео. Факты и цифры информируют, но действовать людей побуждают истории.

Летом 2011 года Пит и его мама Нэнси сидели за ужином, и Пит признался, что его гложет одна мысль.

«Мне просто кажется, что я реализую не весь свой потенциал. Продавать страховки – не моя страсть» [1], – сказал он.

Пит впоследствии нашел свою жизненную миссию, хотя она оказалась не тем, к чему он стремился, – и не стал бы желать такого даже злейшему врагу. Пит, бывший аутфилдер и капитан бейсбольной команды Бостон-колледжа, играл в любительском бейсбольном матче, когда летевший со скоростью 90 миль в час мяч ударил его по левой руке. Его кисть безжизненно повисла и больше не возвращалась в норму. Шесть месяцев Пит ходил по врачам в надежде выяснить, что случилось. Наконец, невролог сказал ему, что у него есть ответ, и пригласил пациента в кабинет.

13 марта 2012 года Пит позвонил матери, чтобы узнать, не хочет ли она присутствовать на приеме у врача. Медсестра проводила их в комнату ожидания, а вскоре после этого не один, а четыре врача вошли в кабинет. Нэнси впоследствии говорила, что сразу поняла – это не обычная консультация.

«Это не растяжение. И не перелом. И не инфекция, – сказал врач, он и посмотрел Питу в глаза. – Я даже не знаю, как сказать это 27-летнему парню… Пит, у вас боковой амиотрофический склероз… Мне очень жаль, что приходится вам это говорить, но от этой болезни нет лекарств и нет спасения».

Боковой амиотрофический склероз, также известный как болезнь Лу Герига – по имени бейсболиста, скончавшегося от этой болезни больше 75 лет назад, – это прогрессирующее неврологическое заболевание, которое трудно диагностировать потому, что его симптомы могут быть очень разными. Однако у большинства пациентов быстро развиваются мышечная слабость и паралич. Эта болезнь неизлечима, и за десятилетия, миновавшие с тех пор, как Гериг умер от нее, достигнут лишь очень небольшой прогресс в ее изучении.

Но Пита этот прогноз не испугал. Всего через шесть часов после того, как врачи сообщили ему эту мрачную новость, его подруга Джули, ее родители, братья и сестры Пита собрались в доме его родителей в Бостоне.

«Мы не оглядываемся назад, мы смотрим вперед, – наставлял их Пит. – Какая у нас есть замечательная возможность менять мир! Я собираюсь изменить лицо БАС. Я покажу его филантропам вроде Билла Гейтса» [2].

Это стало его личной миссией, и Пит, бывший капитан бейсбольной команды, был полон решимости осуществить ее. Теперь он знал ответ на вопрос, который задал матери несколько месяцев назад: «Какова моя миссия в жизни?» Миссией Пита стало привлечение внимания к этому заболеванию, и он добивался цели, рассказывая свою историю.

Пит Фрейтс начал выступать публично, говоря о необходимости повышать осознанность в отношении этой болезни.

4 июля 2014 года Фрейтс написал статью для сайта MLB.com в честь 75-й годовщины прощальной речи Лу Герига, известной под названием «Самый большой счастливчик». В этой статье из 2 тысяч слов Фрейтс рассказал свою душераздирающую, но вдохновляющую историю с такими же яркими деталями, какие вносил в публичные выступления.

«Некогда я гордился своими сильными руками, – так начиналась статья. – Они помогали мне держать биту, запускать мяч в полет через зону и благополучно ловить летящий мяч в перчатку. Сегодня мои руки не способны набрать текст этой самой статьи, и мне приходится полагаться на технологию айтрекинг (технология слежения за точкой взгляда и перевода этих движений в команды), чтобы создать для вас сообщение, которое прежде могли доставить мои сильные пальцы и голос».

Фрейтс прослеживает этапы своего детства. Он рос в Беверли, штат Массачусетс, играя в первом дивизионе университетского бейсбола и выбивая хоумраны в бостонском историческом Фенвей-Парке. Далее он рассказывает, как его организм начал проявлять признаки заболевания, которое со временем отняло у него голос. Статья заканчивается призывом к действию и обязательством Фрейтса собирать деньги для борьбы с этой болезнью.

«Моя мечта – чтобы кто-нибудь когда-нибудь нашел в поиске Google эту статью и удивился: как вообще можно умереть от болезни, которая так легко лечится?»

Через двадцать три дня после того, как Фрейтс опубликовал эту статью, лед тронулся. Не он придумал и начал «Испытание ведром ледяной воды». Эта инициатива принадлежала его бывшему соседу по общежитию колледжа. Тот, вдохновленный мужественной историей Фрейтса, записал видео, на котором он опрокидывает себе на голову ведро со льдом и водой, призывая других делать то же самое, и опубликовал его в социальных сетях.

Успех этого флешмоба превзошел самые смелые ожидания, к четвертому дню тысячи людей присоединились к нему и запостили свои видео в Facebook. За считаные недели только в Facebook было опубликовано 2,5 миллиона видео, а на YouTube постили видео из 150 стран. Звезды спорта, такие как Ле Брон Джеймс, музыканты – Джастин Тимберлейк и Тейлор Свифт, и кинозвезды – Том Круз, например, приняли вызов и призвали миллионы других людей сделать то же самое. И 16 августа 2014 года Фрейтс добился цели, которую поставил перед собой в тот день, когда ему объявили диагноз, – донес свое сообщение до таких филантропов, как Билл Гейтс. Гейтс принял вызов от Марка Цукерберга и вылил себе на голову ведро воды со льдом на видео, выложенном на YouTube (Гейтс, в свою очередь, бросил вызов Илону Маску, Райану Сикресту и куратору TED Крису Андерсону).

Этот вирусный феномен собрал для Ассоциации борьбы с БАС более 100 миллионов долларов пожертвований летом 2014 года – сравните с 2,8 миллиона за такой же период в 2013 году.

К марту 2015 года он принес этой некоммерческой ассоциации более 220 миллионов, что позволило ей ускорить начало медицинских испытаний, в ином случае для этого потребовались бы годы. Хотя феномен «Испытания ведром ледяной воды» еще будет предметом практических исследований в соцсетях, он никогда не возник бы, если бы не мастерство Питера Фрейтса как коммуникатора и рассказчика.

«Социальные сети – это неплохой инструмент, но история Пита гальванизировала целое поколение» [3], – говорила мне Нэнси Фрейтс.

Пит Фрейтс окончил Бостон-колледж по специальности «коммуникация» – избрать эту сферу деятельности его поощрила мать, поскольку она действительно очень хорошо ему давалась.

«Пит всегда умел завладеть вниманием компании – этот навык его учителя заметили еще в шестом классе», – рассказывала мне Нэнси.

В шестом классе Пит писал сочинение об одном из своих любимых бейсболистов, Тони Конильяро, который играл за команду Boston Red Sox. Пит уже тогда проявлял тягу к театральности и знал, как вдохнуть в историю жизнь. Нэнси рассказывала мне, что ее сын сам написал текст выступления и явился в школу в день презентации в бейсбольной форме. Его учительница до сих пор говорит о его докладе как о самом памятном выступлении, какое она видела за свою жизнь в исполнении ученика.

В девятом классе Пит баллотировался в президенты класса.

«Он сам написал свою речь, и в ней было все, что нужно хорошему выступлению. Она искрила юмором, была понятной и содержала призыв к действию. Пит загипнотизировал присутствующих», – вспоминает Нэнси.

Пит Фрейтс воспринял свой диагноз как возможность стать голосом для десятков тысяч людей, которые изо дня в день живут с БАС и часто теряют голос, когда болезнь прогрессирует. Он сознавал, что история должна быть понятной и вызывать отклик. Люди должны были видеть себя в его истории.

И чтобы удалось донести свою мысль, он должен был сделать историю максимально конкретной.

«Моя жизнь до диагноза была совершено нормальной, – рассказывал Пит телеведущему Чарли Роузу. – В старших классах я занимался троеборьем. Потом играл в бейсбол в Бостон-колледже, был в 2007 году капитаном команды. Я был ростом 188 см, весил 102 кг и, как кто-то однажды сказал, был высечен из гранита и готов сворачивать горы» [4].

Разговаривая с сотрудниками Biogen Idec, массачусетской компании, специализирующейся на терапевтических методах улучшения жизни пациентов с неврологическими проблемами, Пит очень конкретно рассказывал о снижении своей результативности, которая привела к удару мячом по кисти.

«Прошлым летом я играл в уличный бейсбол в Лексингтоне. Моя результативность снизилась с 400 до 270. Это была предпоследняя игра года. Подачу выполнял парень из Массачусетского университета. Он бросает со скоростью около девяноста, в основном фастболы. Девяносто – не такая уж высокая скорость. Я был одним из лучших игроков в лиге и, понятно, был очень расстроен, когда вышел из игры. За спиной послышалось: «Наконец-то мы его достали». В предпоследнем иннинге я провел остановленный свинг, и мяч ударил меня по левой кисти. Это был момент, когда моя жизнь изменилась навсегда» [5].

В документальном фильме об «Испытании ведром ледяной воды», показанном каналом ESPN, ведущий программы задает вопрос: «С чего начинается движение?» Ответ, конечно же: «С вдохновляющей истории». Но это должна быть не просто любая история. История, которая переносит людей в шкуру другого человека, должна быть рассказанной ярко, с конкретными и специфическими подробностями.

«Отличительная черта нарратива – уверенность, – утверждает ученый Джеральд Принс. – Он живет в определенности. Случилось то-то, потом это. Это случилось из-за того. Потом случилось то-то, и оно было связано с тем-то» [6].

Давайте разберем структуру, которая, по словам Принса, придает историям их специфичность, и применим ее к истории, рассказанной Питом Фрейтсом.

Случилось то-то: результативность Пита в бейсболе снизилась.

Потом то-то: Пита ударил мяч.

Это случилось из-за того-то: кисть Пита безжизненно повисла.

Случилось то-то, и оно было связано с тем-то: она так и не вернулась в норму. Через шесть месяцев Пит узнал, что у него БАС.

Принс определяет историю, как конкретное событие, осуществляемое конкретными персонажами в конкретном месте в конкретное время. Почему мы прислушиваемся к конкретике? Ученые, изучающие эволюцию нарратива, полагают, что у нас есть встроенный радар для защиты от нечестности и фальши. Мы, разумеется, не всегда определяем их точно, и у одних людей такие детекторы работают лучше, чем у других. Но чем конкретнее история, тем больше у нас доказательств, по которым можно узнать меру правдивости истории. Люди хотят верить, что вы рассказываете правдивую историю. Мы прислушиваемся к конкретике, потому что она помогает нам отличать факты от фикции.

Более 100 лет газета The New York Times предлагает своим читателям возможность внести пожертвования в Фонд для самых нуждающихся – программу, которая помогает семьям и детям, попавшим в беду.

Опять же большинству людей очень трудно жертвовать деньги некой бестелесной сущности, но они откроют свои кошельки ради 21-летнего Карлоса Монтаньеса, который вырос в трущобах Нижнего Ист-Сайда в Нью-Йорке и хочет учиться в колледже.

«У его родителей очень мало денег. Их главный источник дохода – чек на пособие по инвалидности от соцзащиты, который каждый месяц получает мать. Она больна болезнью Шарко-Мари-Тут, неврологическим расстройством, вызывающим мышечную слабость, и не может работать» [7].

Не абстракции приносят этому фонду по 6 миллионов долларов в год, это делают истории о реальных людях.

Репортеры The New York Times – превосходные рассказчики. Большинство статей на сложные абстрактные темы начинаются с очень конкретных историй об одном человеке, одной семье или одной организации, на которую воздействовала обсуждаемая проблема. Например, статья о трудностях американского среднего класса начинается такой историей:

«Счета приходят в уютный, двухэтажный дом Ворисов – точно напротив Цинциннати, сразу за рекой Огайо – регулярно, как сердцебиение. Чему регулярности не хватает, так это зарплатам. В настоящее время Алекс Ворис, 37 лет, занимается доставкой пиццы LaRosa’s, хотя ему для этого приходится брать машину родителей, поскольку собственный «ниссан» 1997 года он разбил дождливым днем в прошлом месяце, да так, что тот не подлежал восстановлению. Весной и осенью ему удавалось урвать по нескольку недель сезонной работы в налоговом управлении США, разбирая вопросы возврата налогов с оплатой по 14 долларов в час. Но в остальное время семейству приходилось сводить концы с концами на 350 долларов в неделю, которые приносила его жена Эрика, которая работала в почтовом отделении Службы внутренних доходов. Финансовая неустойчивость, которую пытаются одолеть Ворисы, – характерная черта жизни миллионов трудящихся» [8].

«Миллионы трудящихся» – число попросту слишком большое и слишком неопределенное, чтобы нам легко было представить его. Однако мы все можем почувствовать боль Алекса Вориса, когда он вынужден доставлять пиццу на машине родителей, чтобы свести концы с концами. Абстракции не мотивируют людей совершать действия и не вдохновляют их открывать свои кошельки ради какого-то дела.

В нейробиологической литературе давно говорят о том, что наш мозг не слишком хорошо осмысливает абстракции и общие места. Убедительный сторителлинг требует конкретных и ярких деталей; это известно даже десятилетним девочкам.

Бывший генеральный содиректор PIMCO Мохамед Эль-Эриан отказался от своего поста в этой гигантской бондовой фирме после того, как десятилетняя дочь предъявила ему список семейных событий, которые он пропустил, потому что проводил слишком много времени на работе.

Аргумент девочки обрел такую убедительную силу, потому что был специфичен, конкретен и осязаем. Она не говорила: «Папа, тебе нужно найти баланс между работой и жизнью». Дочь Эль-Эриана никогда не училась на курсах коммуникации, но интуитивно поняла, что обобщенные концепции типа «работа и жизнь» не так убедительны, как конкретные примеры. Она составила список из 22 пунктов, чтобы донести до папы свою мысль.

«Ничего себе «звоночек», – писал Эль-Эриан в эссе, объяснявшем его решение. – В этом списке было 22 пункта, от ее первого дня в школе и первого футбольного матча сезона до родительского собрания и хэллоуинского парада. А ведь учебный год еще даже не кончился» [9].

Дети, чтобы получить желаемое, не оперируют абстракциями. Они знают: для того чтобы быть убедительными, лучше говорить конкретно. Аналогичным образом, потребители покупают не абстрактные «решения», они покупают товары, которые очень конкретным образом улучшат их жизнь.

Доноры не делают пожертвований на абстрактную «благотворительность», они дают деньги, чтобы помочь конкретным людям достичь конкретных целей. И люди присоединяются к движениям не ради того, чтобы найти средство для лечения некоего заболевания, они создают движения, чтобы помочь одному человеку, с которым ощущают связь благодаря конкретной истории.

Движения не начинаются сами по себе. Движения вдохновляют лидеры, и делают они это с помощью историй, которые изобилуют конкретными, осязаемыми и специфическими подробностями.

И вот вроде бы все хорошо начиналось! Но как раз когда новоизбранный молодой представитель своей партии, всего 29 лет от роду, думал, что поймал волну, с ним произошло то, чего страшился любой человек, когда-либо выступавший перед большой группой людей. Он забыл остальную часть своей речи. Пока он стоял, остолбенев, перед людьми целых три минуты, впрочем, ему-то они и вовсе показались вечностью.

У него возникло отчетливое ощущение, что его карьера начинает валиться под откос. Сознание его туманилось, но туман этот был недостаточно густ, чтобы он не увидел, как открыто злорадствуют и посмеиваются политические оппоненты. Что еще хуже – его сторонники шептались друг с другом и отводили взгляды, делая вид, что катастрофа, разворачивающаяся у них на глазах, не имеет к ним отношения. Выступающий наконец сдался, вернулся на свое место и в отчаянии спрятал лицо в ладонях. Он был уверен, что тут-то его карьере и конец.

На следующее утро газеты окрестили его фиаско «кораблекрушением». Один знаменитый врач публично строил домыслы о том, что оратор пал жертвой «дефективной мозговой деятельности» или раннего слабоумия.

Но молодой человек слабоумным не был, а являлся одним из самых блестящих умов в своей стране. Он дал себе клятву, что больше никогда не допустит подобной ошибки. С тех пор и до конца своих дней политик неустанно трудился, оттачивая каждое слово каждой своей речи и заботясь о том, чтобы произносить вслух только слова, которые написал собственноручно и в которые верил всем своим сердцем.

Тридцать шесть лет спустя время Уинстона Черчилля настало. Он настолько понаторел в своем деле, что с легкостью убедил народ Британии единой стеной встать против Гитлера и сражаться, не жалея жизни. Черчилль стал известен как один из величайших ораторов XX века, который изменил ход истории.

Эта речь прозвучала 28 мая 1940 года Нацистская Германия уже завоевала бо́льшую часть Европы. Вот-вот должна была пасть Франция, поскольку немецкие войска шли победным маршем на Париж. Британия осталась в одиночестве, и завоевания нацистов казались необратимыми. «Заключите сделку с Гитлером», – молили нового премьер-министра Черчилля члены британского кабинета чуть ли не в полном составе. Большинство англичан были согласны с тем, что их спасет только соглашение с Гитлером. Черчилль созвал на совещание всех министров. Он не желал примыкать к мнению толпы.

«Если долгая история нашего острова должна, наконец, завершиться, то пусть она завершится только тогда, когда каждый из нас будет лежать, захлебываясь собственной кровью, на земле» [1], – сказал Черчилль.

Члены кабинета повскакали с мест, аплодисментами и криками выражая горячую поддержку. За год, прошедший после той речи Черчилля, 30 тысяч англичан – мужчин, женщин и детей – погибли от рук нацистов. Но они продолжали сражаться. Несгибаемое мужество и убедительное ораторское мастерство Уинстона Черчилля помогли Британии и ее союзникам преодолеть величайший кризис, какой только знал мир за свою историю.

Все население Британии, которое было уже готово прогнуться под требования Гитлера, возжелало взять в руки оружие и сражаться не на жизнь, а на смерть.

Мэр Лондона Борис Джонсон, плодовитый писатель, подробно рассказывает о замечательной трансформации Черчилля-рассказчика в своей работе «Фактор Черчилля».

«Он не был прирожденным оратором, – говорил мне Джонсон. – Мы считаем его каким-то сверхъестественным дарованием, словно он родился от союза Зевса и Полигимнии, самой музы риторики. Боюсь, мы правы лишь отчасти» [2].

Черчилль действительно научился произносить речи, которые разжигали страсть в слушателях, но это было «триумфом усилий и подготовки», а не врожденным умением обращаться со словом, как считает Джонсон.

«Чтобы возглавлять страну во время войны, сплотив народ в момент серьезной опасности, нужно уметь входить в глубокий и эмоциональный контакт с людьми. Недостаточно было апеллировать к логике непокорства. Нельзя было просто призвать людей быть отважными. Черчилль должен был захватить их внимание, подбодрить их, придать им сил. Если необходимо – заставить смеяться, а еще лучше – смеяться над своими врагами. Чтобы тронуть душу британского народа, он должен был на каком-то уровне отождествиться с ним – с теми аспектами характера людей, которые он (и сами люди) считали неотъемлемыми составляющими национальной души» [3].

Создать этот контакт Черчиллю помогали несколько стилистических приемов сторителлинга, но один из них особенно выделяется на общем фоне: он заменял длинные слова короткими.

«Более короткие слова в любом языке, как правило, являются и более древними, – однажды сказал Черчилль. – Их значение четче отражено в национальном характере, и они обладают большей силой» [4].

Слова Черчилля мотивировали миллионы людей, потому что он писал свои речи на языке, который мгновенно становился понятен большинству людей. А большинство людей предпочитают более короткие слова, которые слышат и произносят в своих повседневных разговорах.

И вот 18 июня 1940 года Франция капитулировала перед Германией. Это был один из самых мрачных моментов Второй мировой войны. Черчилль в тот день выступил с радиообращением, фотокопия оригинала этой речи сохранилась до сих пор. В рукописи заметно, что более длинные слова перечеркнуты и заменены более короткими. Например, автор заменяет слово liberated словом freed (и то и другое имеют значение «освобожденный», но второе короче).

Заключительный параграф речи превратился в боевой клич британского народа. В 180 словах Черчилль излагает свой аргумент в пользу войны. Обратите внимание, что три четверти этих слов – односложные.

«Сражение, которое генерал Вейган называл битвой за Францию, окончено. Полагаю, что сейчас начнется битва за Англию. От исхода этой битвы зависит существование христианской цивилизации. От ее исхода зависит жизнь самих англичан так же, как и сохранение наших институтов и нашей империи. Очень скоро вся ярость и мощь врага обрушатся на нас, но Гитлер знает, что ему придется либо разбить нас на этом острове, либо проиграть войну. Если мы сумеем дать ему отпор, вся Европа может стать свободной, и перед всем миром откроется широкий путь к залитым солнцем вершинам. Но если мы падем, то весь мир, включая Соединенные Штаты, включая все то, что мы знали и любили, обрушится в бездну новых «темных веков», которую светила извращенной науки сделают еще более мрачной и, пожалуй, более долгой. И потому давайте крепиться и выполнять свой долг, и держаться так, чтобы и через тысячу лет, если столько суждено прожить Британской империи и ее содружеству наций, люди говорили: «Это был их звездный час».

Черчилль редактировал безжалостно, исключая ненужные слова и предложения.

В один из важнейших моментов «битвы за Британию», когда боевая авиация немцев бомбила Лондон ежедневно, все британские самолеты, сколько их было в наличии, поднялись в небо, чтобы не дать вражеским бомбардировщикам добраться до города. Сидя в автомобиле вместе со своим военным секретарем, Черчилль сказал ему:

«Не разговаривайте со мной. Я никогда в жизни не был так тронут».

Минут пять он сидел молча. Потом повернулся к секретарю и попросил его записать одну мысль, которой предстояло стать одной из самых знаменитых цитат Второй мировой войны:

«Никогда еще в истории войн столь многие не были стольким обязаны столь немногим» [6].

В английском оригинале этого предложения всего в четырех словах больше одного слога, и всего в шести словах Черчилль сумел рассказать о мужестве британцев и дать понять, что оно означало для остального мира: «столь многие стольким обязаны столь немногим». Эти шесть слов содержат в себе истории, способные заполнить целые тома.

«Стольким обязаны» – это значит, свободой, демократией и либерализмом, которые были бы в основном уничтожены, если бы Гитлера не смогли остановить.

«Столь многие» – это все население тогдашней Британской империи и те, кто жили в странах, завоеванных Гитлером.

«Столь немногие» – это летчики-англичане, многие из которых погибли в небе, защищая свою Родину.

«Обращаясь к миллионам людей – искушенных и простодушных – он применял свои риторические умения, чтобы вселить мужество в их сердца и заставить верить, что они смогут побороть угрозу более смертоносную, чем все, что когда-либо знал мир, – пишет Борис Джонсон. – Черчилль показал, как искусство риторики может помочь спасти человечество» [7].

По словам журналистки Wall Street Journal Сью Шелленбергер, «пытаясь сойти за интеллектуалов, многие люди совершают поступки, которые выставляют их тупицами» [8]. В этой статье речь шла о растущем числе исследований, посвященных нашим способам производить впечатление на других людей. Многие полагают, что если пользоваться «большими» словами – многосложными, пространными, многозначительными формулировками, – другие сочтут это признаком великого ума. Но на самом деле все происходит с точностью до наоборот. Хотите казаться умным и уверенным? Замените «большие» слова «маленькими». «Большие» слова людей не впечатляют, они их разочаровывают.

Руководители, дающие старт движениям, не «обеспечивают выполнение» плана. Они его выполняют.

Руководители, дающие старт движениям, не «назначают компенсации» за выполнение плана. Они награждают людей за то, что они его выполнили.

Руководители, дающие старт движениям, не выполняют план «от начальной стадии до заключительной». Они делают дело от начала до конца.

Черчилль доказал, что один человек способен изменить мир. Один человек может спасти цивилизацию. Но ни у одного человека нет шансов убедить большинство людей, если он не способен объяснить свои мысли короткими, хорошо подобранными словами.

Рассказчики мотивируют наибольшее возможное число людей наименьшим возможным количеством слов.

27 августа 1963 года. Десять вечера. Кларенс Джонс возвращается в свой номер в вашингтонском отеле «Уиллард». Задача Кларенса – собрать воедино многочисленные страницы рукописных заметок, которые он делал во время совещания в лобби отеля, и превратить эти заметки в связную речь для своего начальника.

Кларенс вернулся в лобби меньше чем через два часа. Его начальник и группа главных консультантов выслушали объяснения Кларенса и его речь в защиту материала, который он написал. Они засыпали его вопросами: «Почему вы не включили в текст то-то? Почему вы сказали это?» Начальник Кларенса прервал обсуждение. Он услышал достаточно и решил вернуться в свой номер.

В семь утра в среду 28 августа у Кларенса зазвонил телефон. Речь была распечатана, а ее экземпляры розданы журналистам для предстоявшей в тот день пресс-конференции.

В следующий раз он увидел экземпляр речи на трибуне, с которой вскоре предстояло выступить его начальнику, Мартину Лютеру Кингу.

Когда толпа на Вашингтон-Молл разрослась до двухсот пятидесяти тысяч, Кинг занял свое место за микрофоном на ступенях мемориала Линкольна, бросил взгляд на подготовленный текст и заговорил:

«Пять десятков лет назад великий американец, в чьей символической тени мы собрались сегодня, подписал Прокламацию об освобождении рабов…»

Улыбка расплылась по лицу Кларенса, когда он понял, что Кинг придерживается написанного им текста начальных параграфов. Может быть, ему наконец удалось нащупать стиль Кинга. Если так, то это будет первый случай, когда Кинг прочтет написанную им речь слово в слово.

«Когда мы разбирали мои черновики, он часто действовал как дизайнер интерьеров. Я выстраивал четыре мощные стены, а он пользовался своими Богом данными способностями, обставляя помещение так, чтобы оно ощущалось как настоящий дом» [1].

Кинг вдыхал жизнь в нарратив Кларенса.

«Кларенс, убедительнее аргумента и представить себе нельзя, но где в нем человечность?» – часто говаривал Кинг.

Итак, он продолжал выступление, а Кларенс все больше радовался тому, что лидер борьбы за гражданские права читает слова, написанные им на бумаге. И тут случилось нечто такое, что полностью преобразило и само это выступление, и будущее всей страны.

Исполнительница госпела Махалия Джексон, стоявшая рядом с Кингом, воскликнула:

«Расскажи им о мечте, Мартин!»

Мало кто услышал этот возглас, но, главное, его услышал Кинг. И он точно знал, что певица имела в виду.

Кинг уже использовал метафору мечты в своих предыдущих выступлениях, но не намеревался снова возвращаться к ней на площади Вашингтона. Она не была включена в экземпляры речи, врученные прессе.

«Мартин схватился за кафедру обеими руками, отклонился назад и оглядел толпу из четверти миллиона людей, собравшуюся перед Мемориалом Линкольна» [2], – вспоминает Кларенс.

Он увидел, как Кинг откладывает в сторону подготовленный текст. И знал, что будет дальше.

«Люди, которые собрались здесь, этого еще не понимают, но они вот-вот окажутся в церкви», – шепнул Кларенс человеку, стоявшему рядом с ним.

«У меня есть мечта…» – начал Кинг. И эти слова протянули связь между ним и тремя поколениями священников-баптистов его семьи. Кларенс уже видел такое, и не раз. Кинг обладал «невероятной способностью импровизировать, заново создавать свой собственный отшлифованный текст, даже вспоминать и – если это казалось правильным – применять другие способы, которыми он представлял материал в прошлом» [3].

Последовательность, которая превратила «речь о мечте» Мартина Лютера Кинга-младшего в величайшее публичное выступление XX века, была целиком импровизированной. Слов «у меня есть мечта» в оригинальном тексте речи не было!

Материалы были под рукой у Кинга – точнее, в его голове.

Возможно, вы слышали о «правиле 10 тысяч часов». Эксперты полагают, что требуется 10 тысяч часов практики, чтобы стать специалистом мирового класса, например, в конкретном виде спорта, музыке или хирургии. Эта концепция целиком применима к сторителлингу и публичным выступлениям.

Мартин Лютер Кинг, учась в школе, был членом дискуссионного клуба. Он стал священником за 16 лет до знаменитого выступления с «речью о мечте». Если провести математические расчеты, мы поймем, что Кинг оттачивал свои ораторские способности на протяжении почти 20 лет до того, как произнести слова, которым предстояло преобразить наше государство.

Принято считать, что за свою жизнь Кинг выступил с речами 2,5 тысячи раз. Если мы положим на каждую по два часа письменной работы и репетиций (а во многих случаях он тратил на это намного больше времени), то придем к приблизительному итогу в 5 тысяч часов. Но это только речи. Мы не приняли в расчет дискуссии в школе и сотни проповедей. В общем, вы меня поняли. Кинг, безусловно, достиг пороговых 10 тысяч часов практики к 28 августа 1963 года.

Он был мастером импровизации именно потому, что потратил немало времени, овладевая этим ремеслом. Великими рассказчиками становятся, а не рождаются.

Рассказчики не ищут коротких путей, потому что таких путей нет. Для вдохновения требуется практика. Долгие часы практики. Некоторые знаменитые TED-лекторы репетировали свои презентации до 200 раз, прежде чем вынести их на сцену. Вспомните пастора Джоэла Остина из первой части этой книги. Остин говорил мне, что репетирует каждую проповедь по шесть раз, прежде чем впервые прочесть ее субботним вечером. Затем он дважды повторяет ее в воскресенье. Эта третья проповедь – и есть та самая, которую миллионы людей видят по телевизору. Зрители видят отшлифованного до блеска рассказчика, но не видят тех часов шлифовки, которые приводят к созданию вдохновляющей истории.

Стив Джобс скрупулезно репетировал каждое программное выступление неделями, прежде чем представить свой очередной знаменитый товар. Миллиардер Уоррен Баффетт записался на курсы Дейла Карнеги и добровольно вызвался вести бизнес-курс в университете Омахи, чтобы преодолеть страх перед публичными выступлениями. Сертификат Дейла Карнеги – единственный диплом, который он с гордостью повесил на стену своего кабинета.

В 1964 году Рональд Рейган произнес зажигательную речь в поддержку тогдашнего кандидата республиканцев, Барри Голдуотера. Голдуотер проиграл выборы, но избиратели прониклись зажигательным выступлением Рейгана, который впоследствии стал губернатором Калифорниии и далее – сороковым президентом Соединенных Штатов. Зрители в 1964 году видели на сцене изумительного рассказчика, но они не видели, как Рейган выступал с сотнями речей перед 250 тысячами работников компании General Electric на протяжении восьми лет, когда GE спонсировала телепрограмму, в которой Рейган был ведущим.

Точно так же и у Мартина Лютера Кинга были многие годы практики, прежде чем он произнес ту речь, которая увлекла весь мир.

«В некотором смысле мы прибыли в столицу нашей страны, чтобы обналичить чек» [4], – сказал Кинг.

Создатели конституции США и Декларации независимости выписали «вексель», по его словам, который гарантировал всем гражданам страны неотчуждаемые права на жизнь, свободу и стремление к счастью.

«Сегодня очевидно, что Америка оказалась не в состоянии этот вексель погасить», – говорил он.

Такие рассказчики, как Кинг, сознательно вводят в свои речи и презентации метафору, и «вексель» – лишь одна из метафор в знаменитой речи Кинга.

Метафора дала Кингу инструмент, позволявший «вдохнуть жизнь» в абстрактные концепции:

• «Давайте не будем стремиться утолить нашу жажду свободы из чаши горечи и ненависти».

• «Настало время выйти из темной и разоренной долины сегрегации и вступить на залитый солнцем путь расовой справедливости».

• «У меня есть мечта, что настанет день, когда даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от палящего зноя несправедливости и угнетения, будет превращен в оазис свободы и справедливости».

• «Нет, нет у нас оснований для успокоения, и мы не успокоимся, пока справедливость не начнет струиться, подобно водам, а праведность не уподобится могучему потоку».

«У меня есть мечта, что однажды наша нация воспрянет и воплотит истинный смысл своего девиза», – заявил Мартин Лютер Кинг, начиная наиболее часто цитируемую последовательность XX века. Он продолжил так:

«У меня есть мечта, что однажды на красных холмах Джорджии сыны бывших рабов и сыны бывших рабовладельцев смогут вместе воссесть за братским столом».

«У меня есть мечта, что однажды…»

«У меня есть мечта, что однажды…»

«У меня есть мечта сегодня».

В «речи о мечте» Кинг дает мастер-класс по применению анафоры. Анафора – это прием сторителлинга, при котором слово или выражение повторяются в начале каждого последовательного абзаца или предложения. В политике у демократов и республиканцев объединяет одна большая общая любовь – анафора.

В январе 2015 года президент-демократ Барак Обама задал нации вопросы:

«Будем ли мы принимать экономику, в которой только немногие из нас явно процветают? Или мы отдадим свои голоса экономике, которая приводит к растущим доходам и возможностям для каждого, кто не жалеет усилий?» [6].

«Будем ли мы подходить к миру…?»

«Будем ли мы позволять себе…?»

В тот же день утром новоизбранный республиканский губернатор Техаса Грег Эбботт рассказывал мини-истории о борьбе и успехе в анафорических параграфах.

«И по сей день Техас полон легенд о тех, кто начинал скромно и добивался впечатляющих успехов, – легенд, в которых…» [7].

«В которых парень вроде Дэна Дункана, который рос голытьба голытьбой в Восточном Техасе, начал бизнес с двумя грузовиками и 10 тысячами долларов, но благодаря трудолюбию и хватке стал одним из богатейших техасцев в истории».

«В которых люди вроде Коллин Барретт могут взойти по служебной лестнице от помощника администратора до списка наиболее влиятельных женщин в Америке, став президентом Southwest Airlines».

«В которых тринадцатилетняя дочь иммигрантов из Мексики работала в ночную смену на драпировочной фабрике, но не отказалась от своей мечты. Ныне Эва Гузман – первая латиноамериканка, которая стала судьей в Верховном суде Техаса».

Анафора эффективна в создании движений, потому что она увеличивает силу идеи, а сильные идеи буквально выжигают себя в нашем мозгу. Вот причина, по которой Уинстон Черчилль выбрал анафору своим постоянным риторическим приемом, чтобы сплотить британцев во Второй мировой войне:

«Мы будем сражаться во Франции. Мы будем сражаться на морях и океанах. Мы будем сражаться с растущей уверенностью и растущей силой в воздухе, мы будем защищать свой остров, какой бы ни была цена. Мы будем сражаться на пляжах, мы будем сражаться на аэродромах, мы будем сражаться в полях и на улицах, мы будем сражаться в горах. Мы никогда не сдадимся».

Руководители бизнеса часто стесняются анафоры, поскольку считают ее инструментом политических речей. На самом же деле анафору можно безболезненно и с удобством включать в деловые презентации, чье предназначение – вдохновлять аудиторию увидеть мир по-другому.

Например, Леонард Уокер, глава подразделения Wells Fargo в Атланте, выступал на ежеквартальном совещании банков Атланты, оказывающих услуги юридическим лицам. Темой его речи была потребность в лидерстве, в ключевой идее. Он говорил, что на присутствующих в зале лежит обязанность выступать в качестве лидеров, чтобы помочь местной экономике выбраться из спада.

«Где наши лидеры? – спрашивал Уокер. – Да и нужны ли они сейчас нам? Ответ – да, нужны, причем именно в этом зале. Мы сегодня и есть лидеры. Это мы – те, кого мы ждем. Мы – те, на чьи плечи ложится задача восстановления» [8].

Когда найдете свою мечту, неустанно тренируйтесь задевать нужные струны и, когда сможете это сделать, включайте в свою речь такие стилистические инструменты, как метафора и анафора, чтобы превращать функциональную презентацию в событие, способное заставить душу встряхнуться.

Великими рассказчиками не рождаются, а становятся. Они пользуются каждой возможностью оттачивать свои навыки публичных выступлений и искусство вдохновлять слушателей. Они экспериментируют с каждым риторическим приемом, имеющимся в их распоряжении, и часто становятся экспертами в использовании «кирпичиков» нарратива – аналогии и метафоры.

Пятнадцати минут достаточно, чтобы основать движение. Ровно столько времени было у Шерил, чтобы выступить с речью о работающих женщинах. Кое-кто считал, что ей не следует соглашаться.

«Это будет концом твоей деловой карьеры. Тебя больше никогда не будут воспринимать всерьез», – говорили они этой женщине-администратору самого высокого уровня.

Но Шерил была убеждена, что должна говорить об одной из постоянных проблем в деловом мире. Несмотря на все достижения женщин на рынке рабочей силы, на руководящих позициях их по-прежнему было очень мало.

В декабре 2010 года на конференции TEDWomen в Вашингтоне она занялась конкретно этой проблемой. Готовясь к выступлению, Шерил сделала то, что казалось ей естественным. Она, бывший консультант по менеджменту, собрала горы статистических данных – например, сколько женщин возглавляют правительства государств и сколько женщин входит в топ-менеджмент в корпоративной Америке.

Прямо перед выходом на сцену Шерил обнаружила, что не в состоянии сфокусироваться на будущей речи. Она призналась своей подруге Пэт, что ее беспокоит одно событие, случившееся перед тем, как она села в самолет, чтобы лететь на конференцию. Ее трехлетняя дочка, расстроенная маминым отъездом, вцепилась в ее ногу с мольбой: «Мамочка, не уезжай!» Пэт посоветовала Шерил поделиться этой историей с аудиторией, состоявшей преимущественно из женщин.

– Ты что, шутишь? – ахнула Шерил. – Я, значит, выйду на сцену и признаюсь, что дочка хватала меня за ногу?

– Если хочешь вывести женщин на руководящие роли, ты должна честно говорить о том, как это трудно, – ответила Пэт.

Шерил воспользовалась ее советом.

«Итак, с самого начала я хочу очень четко дать понять, что в этой речи не собираюсь выносить никаких суждений. У меня нет верного ответа. У меня нет его даже для себя. В понедельник я уезжала из Сан-Франциско, где живу, чтобы сесть на самолет и лететь на эту конференцию. И моя трехлетняя дочка, когда я высадила ее у детского сада, изо всех сил вцепилась мне в ногу с криками: «Мамочка, не надо садиться в этот самолет!» Это нелегко. Иногда я чувствую себя виноватой. И не знаю ни одной женщины – не важно, сидит она дома или работает, – которая временами не чувствовала себя так же. Так что я не говорю, что работа вне дома подходит всем.

Моя сегодняшняя речь посвящена главным моментам, если вы действительно хотите оставаться на работе, и, как мне кажется, их три. Во-первых, садитесь за стол. Во-вторых, сделайте своего партнера настоящим партнером. И в‐третьих, не уходите раньше, чем уйдете» [2].

Выступление Шерил Сэндберг на конференции TEDWomen стало вирусным. Популярность этой темы и личные истории, которые она получала от вдохновленных ее выступлением женщин, убедили главного операционного директора Facebook написать книгу. Она быстро стала бестселлером и вдохновила движение с тем же названием: «Не бойся действовать». По чистой случайности Сэндберг наткнулась на то, что Пол Зак обнаружил в лаборатории, – истории влияют на химию мозга, которая, в свою очередь, возбуждает эмпатию слушателей.

Хотя Сэндберг включила в свою ныне ставшую знаменитой TED-речь важные данные, личные истории составили больше 70 процентов ее содержания. Статистика не создает движений, их создают истории.

Но хотя Шерил обнаружила способность устной истории наполнять безжизненные данные жизнью, она вернулась к своей профессии – анализу данных, – начав писать свою книгу. И последовал еще один «звоночек».

«Я написала первую главу, которая, как мне казалось, вышла замечательно. Она была битком набита данными и цифрами, у меня было три страницы о матриархальных племенах масаев и их социологических паттернах. Мой муж прочел ее и сказал, что это все равно, как жевать сухую овсянку. Никто – и здесь я прошу прощения у производителей овсянки – никто, ни один человек не станет читать эту книгу. И благодаря этому ко мне пришло осознание, что нужно быть более честной, открытой и рассказывать свои истории. Истории о том, что я до сих пор во многих ситуациях не чувствую себя такой уверенной в себе, как следовало бы. О моем первом и неудачном браке. О том, как я плакала на работе. Об ощущении, что мне здесь не место. И о чувстве вины, которое гложет меня по сей день» [3].

Подруга Сэндберг, Пэт Митчелл, та самая женщина, которая отвела Шерил в сторонку перед ее TED-выступлением, высказалась о причине, которая, по ее мнению, позволила возникнуть и развиться движению «Не бойся действовать»:

«Думаю, одна из самых поразительных особенностей этой книги и, на мой взгляд, одна из причин, по которым она так бьет по нервам и вызывает резонанс во всем мире, заключается в том, что это твоя личная книга. Ты четко даешь понять, что у тебя возникают те же трудности, что и у многих из нас» [4].

Сэндберг говорит, что, открыто и честно излагая свою историю, она дает другим женщинам разрешение открыто и честно говорить об их историях, и вместе они могут добиться равенства. Эта идея вызвала отклик у одной отличавшейся необыкновенным умом молодой женщины-инженера Facebook, которая боялась подать голос.

Путь, приведший Пуджи Шанкар в Facebook, – почти чудо, поскольку она воспитывалась в традиционной индийской деревне, где задачей женщины было готовить, убирать и готовиться к браку.

«Все средние и старшие классы школы я жила и росла в культуре, где запрещалось – более того, было неслыханными делом – разговаривать с мальчиком или видеться с ним наедине» [2], – рассказывала мне Шанкар.

Хотя Пуджа выросла в традиционной семье в традиционной деревне, ее отец занимал решительную позицию в отношении образования. В 1998 году девушка поступила в Индийский институт технологии, одну из самых востребованных высших школ в мире, где конкурс составляет 100 человек на одно место. Она завоевала одно из 2 тысяч мест, а общее число абитуриентов в 100 раз превышало это количество.

«Первым препятствием, которое предстояло преодолеть, была моя стеснительность, – говорила она. – Я должна была воспитать уверенность в себе, чтобы обращаться к однокурсникам (в основном мужчинам), аспирантам, преподавателям с вопросами по материалу курса».

После окончания колледжа 22-летняя Шанкар поехала в Америку, где продолжила учебу, получив два магистерских диплома в Мэрилендском университете в Колледж-Парке и степень MBA в Стэнфорде. Прямо перед поступлением в Стэнфорд Пуджа работала инженером в компании Facebook в Кремниевой долине, где ей повезло присутствовать на внутренней презентации, проведенной Шерил Сэндберг. В разговоре со мной она вспоминала:

«Я помню, как многие женщины вставали с мест и говорили, что у них нет ощущения поддержки, что порой им слишком страшно поднять руку или задать вопрос мужчинам-однокурсникам. Тот факт, что это проблема не только женщин в Северной Индии, но и многих студенток лучших колледжей Америки, открыл мне глаза. На свете было много таких женщин, как я».

В Стэнфорде Шанкар часто слышала рассказы о других предпринимателях и о том, что побудило их основать свой бизнес:

«Во всех этих историях была общая тема – работа над проблемой, которой человек по-настоящему страстно увлечен. В моем случае проблемой, которой я была страстно увлечена, стало желание помочь стеснительным студенткам контактировать с однокурсниками и наставниками таким способом, который пошел бы на пользу их учебе».

После окончания бизнес-школы Шанкар решила объединить свою главную проблему студенческих лет с навыками в сфере информатики. Она придумала Piazza, онлайн-инструмент для студентов и преподавателей колледжей. Piazza – это по-итальянски «городская площадь», на которой сходятся люди, чтобы делиться знаниями и идеями. Онлайн-версия такой «площади» создала пространство для сотрудничества студентов и преподавателей.

Шанкар обнаружила, что инвесторы, преподаватели, студенты и другие целевые аудитории живо реагировали на то, как перекликалась с задачей Piazza личная история преодоления стеснительности ее основательницей, и теперь эта история занимает видное место на вебсайте Piazza.

«Я основала «площадь» именно потому, что мне жаль, что у меня самой ее не было» [6], – говорит Шанкар в видеоинтродукции.

«Я была одной из трех женщин на своем курсе информатики в IIT (Индийском институте технологии в Канпуре, Индия). В детстве ходила в школу, где учились одни девочки, а большинство моих мужчин-однокурсников учились в основном в школах для мальчиков. Мы были слишком стеснительны, чтобы взаимодействовать друг с другом.

Мой первый год в IIT был трудным. Преподаватели давали нам задания, чтобы мы изучили как можно больше основ компьютерного программирования. Вот только большинство ночей я просиживала над заданиями до шести утра, спотыкаясь на нюансах, которые заводили меня в тупик… Я сидела в уголке компьютерной лаборатории, слишком стесняясь, чтобы задать вопросы парням с моего курса. Они разговаривали друг с другом, задавали друг другу вопросы и многому учились, работая вместе. Этот вид обучения проходил мимо меня…

Я основала сайт Piazza, чтобы каждая студентка могла иметь такую же возможность учиться у своих однокурсников. Даже если она слишком стеснительна, чтобы задавать вопросы. Даже если она трудится в одиночестве в своей комнате в общежитии. Даже если немногие подруги, которые есть у нее на курсе, тоже не знают ответа. Я хочу, чтобы Piazza была для студенток, которым не дано интеллектуальной широты, свободы или поддержки, средством полностью реализовать свой образовательный потенциал и стремление учиться.

И еще я хочу, чтобы этот сайт давал наставникам возможность оказывать позитивное, личное воздействие на большее число студентов. По замыслу Piazza – это платформа для налаживания контактов между студентами, аспирантами и преподавателями, чтобы каждая студентка могла получить помощь в тот момент, когда в ней нуждается, даже в два часа ночи».

Шанкар выяснила, что историю основательницы особенно любят слушать преподаватели:

«Им рекламируют инструменты, за которыми нет аутентичной истории. А здесь они понимают, что этот инструмент создан предпринимательницей, которая сама страдала от стеснительности и не хочет, чтобы остальные стеснительные учащиеся сталкивались с лишними трудностями в занятиях. Это вызывает у них большое доверие».

Сегодня сотни тысяч студентов в сотнях кампусов пользуются сайтом Piazza, в том числе все студенты-бакалавры Стэнфорда и половина студентов Массачусетского технологического института. Шанкар подходит к сторителлингу так же, как к разработке программного обеспечения – постоянно совершенствует продукт:

«Создавая продукты, я опираюсь на ту философию, которой живу и дышу. Возьмите первый попавшийся продукт. Он никогда не бывает идеальным сразу. Все дело в итерациях (итерация – повторное осуществление математической операции для постепенного приближения к нужному результату). Первый посыл, реакция, отсутствие реакции, итерация. Мне потребовались тысячи итераций, прежде чем я сумела рассказать о том, что мы делаем, в одном-двух предложениях и привлечь внимание аудитории» [7].

Вдохновляющие истории должны содержать два элемента: напряжение и победу. Сегодняшнее новое поколение рассказчиков-предпринимателей вроде Сэндберг и Шанкар – открыто делится уроками, которые они усвоили, чтобы одерживать победы над неблагоприятными обстоятельствами.

«В возрасте двадцати двух лет я вступила в традиционный договорный брак, – признается Пуджа. – Следующие четыре года стали суровым испытанием для моих ценностей и моего характера. Мне пришлось глубоко копнуть собственную суть. Я мучилась в крайне традиционных отношениях, в которых женщины играют определенную роль, не высказывают и не имеют своего мнения. Четыре года я отдавала этим отношениям все самое лучшее, что во мне есть. И мне стало окончательно ясно, что это не мое, я – человек, у которого есть сильные мечты, сильные надежды и который хочет высказывать свое мнение».

Сэндберг и Шанкар говорят о своих неудачных браках и о том, как они усвоили ценные уроки, важные для их развития как руководителей. Их личные истории о напряжении и победе вызывают отклик у аудитории, потому что люди отчасти видят себя в этом нарративе и переносятся в другой мир – мир основателей. А поскольку мы в основном принимаем решения с подачи эмоций, слушатели с большей вероятностью увлекаются ви́дением основателя и принимают это ви́дение как свое собственное.

В книге «Лидерство и искусство борьбы с трудностями» писатель Стивен Снайдер напоминает нам, что история полна имен лидеров, которые терпели неудачи – порой довольно громкие (увольнение Стива Джобса или провал Джона Кеннеди в заливе Свиней) – и выходили из них более сильными и жизнестойкими, чем прежде.

«Новая перспектива брезжит тогда, когда трудности признают неотъемлемым аспектом лидерства и возможностью для лидера осознать свой полный потенциал, – пишет Снайдер. – Когда трудности рассматриваются как искусство, которым нужно овладеть, возникает новый набор стратегий и практик, дающий лидерам возможность поднять свои навыки на еще бо́льшие высоты» [8].

«Ибо семь раз упадет праведник и встанет», – сказано в книге Притчей, 24:16. Поначалу кажется, будто смысл этих мудрых слов в том, что успешный человек поднимается, хотя его снова и снова сбивают с ног. Но наиболее вдохновляющие лидеры этого мира знают истинное значение этой притчи: успешные люди поднимаются именно потому, что семь раз упали. Неудачи и трудности – два лучших учителя на планете. Они – материал, из которого сделаны великие истории.

Лидеры сворачивают горы не горами данных. Они делают это, отдавая аудитории частичку своего сердца.

Яникогда не ел столько сыра, сколько во время поездки в Париж. Там на каждом углу сырные магазинчики, где торгуют сотнями сортов этого продукта. И это не «легкий» сыр, кстати говоря. Французские сыры очень жирные, и французы едят много сыра – чуть ли не 20 килограммов на человека в год. В сущности, они потребляют на 60 процентов больше сыра, чем американцы. Они также едят больше мяса – жирного, с высоким содержанием холестерина. Тогда почему американцы страдают от сердечных заболеваний намного чаще, чем французы?

17 ноября 1991 года популярная новостная программа «60 секунд» раскрыла возможный ответ на эту загадку. Ведущий Морли Сейфер посмотрел в камеру, поднял бокал красного вина и объявил: «Ответ на вопрос о том, почему французы так редко болеют сердечными заболеваниями, может скрываться в этом симпатичном бокале» [1]. И в этот миг родился «французский парадокс».

Медики (и федеральные диетологические рекомендации) начали высказывать предположение, что красное вино в умеренных количествах может быть частью здорового образа жизни. Впоследствии в красном вине было обнаружено вещество под названием ресвератрол, придающее вину его качества, защищающие человеческое сердце.

Тот эпизод программы «60 минут» стал спусковым крючком винного бума. За один год потребление красного вина в Америке увеличилось более чем на 40 процентов. Американцы стали пить больше вина, чем за всю историю страны. Они стали закупать больше каберне-совиньон и мерло – эти два сорта винограда, которые легко растить, привлекательны с точки зрения цены. Единственным сортом, который не участвовал в буме, был пино нуар.

Это вино считалось «неходовым товаром». Такой виноград очень трудно выращивать. Хорошее пино нуар обойдется потребителям как минимум в 20 долларов за бутылку, а некоторые партии стали культовой винной классикой, щеголяющей ценниками свыше 100 долларов. Кроме того, оно отличается по вкусовому профилю от большинства красных вин, которые привыкло пить большинство американцев. Однако звездный час пино был впереди, и состоялся он в форме истории.

В фильме 2004 года «На обочине» Пол Джаматти играет Майлза Реймонда. Майлз – разведенный депрессивный писатель, «непризнанный гений». Он преподает в школе английский язык и мечтает продать роман, но все издатели ему отказывают. Неудачник в личной и профессиональной жизни, Майлз, везет своего собирающегося жениться друга на винную дегустацию в округе Санта-Барбара. Майлз – знаток вина. Он даже самую малость винный сноб, но притом обаятельный – забавный, неравнодушный и страстный.

В этой поездке Майлз знакомится с привлекательной официанткой Майей, которую играет Вирджиния Мэдсен. У Майлза и Майи общая нежная любовь к вину. В ключевой сцене фильма они вдвоем выходят на веранду с бокалами в руках.

«Почему тебе так нравится пино?» [2] – спрашивает Майя.

Следующие 60 секунд фильма Майлз Реймонд рассказывает историю, которая стала причиной бума продаж пино нуар.

«Этот виноград трудно растить. Он тонкокожий, темпераментный, рано созревает. Он не такой стойкий, как каберне, который может просто расти где угодно и в ус не дуть, даже если на него махнули рукой. Нет, пино нуждается в постоянной заботе и внимании. В сущности, он способен расти только в очень специфических, богом забытых уголках мира. И, право, только самые терпеливые и заботливые виноградари способны его растить. Только тот, кто действительно готов не пожалеть времени на понимание потенциала пино, сможет уговорить его выразить себя полностью. Его вкус – самый запоминающийся, блестящий, восхитительный, тонкий и древний на всей планете».

В этом монологе Майлз описывает самого себя и использует пино как метафору своей личности. Уже в одной этой сцене киноманы видели в герое свою проекцию, ощущая его томление и стремление быть понятым. «На обочине» стал хитом и завоевал «Оскара» за лучший сценарий по литературному произведению. Кроме того, он положил начало движению, превратив недооцененное пино нуар в винный хит года.

Меньше чем за год после выхода фильма в прокат продажи пино нуар выросли на 18 процентов. Производители вина начали выращивать больше этого винограда, чтобы угнаться за спросом. В одной только Калифорнии было собрано и переработано 70 тысяч тонн винограда пино нуар. Не прошло и двух лет, как его количество перевалило за 100 тысяч тонн. Сегодня калифорнийские виноделы каждый год перерабатывают более 250 тысяч тонн пино нуар.

Что интересно, японский ремейк этого фильма не оказал такого воздействия на продажи вина. Одна из причин в том, что «главный» виноград японского фильма – это каберне, сорт уже популярный в Японии. Но еще более важным и релевантным для нашей дискуссии о сторителлинге отличием было то, что японские зрители не увидели «сцену на веранде», потому что в фильме ее не было. Она не была включена в фильм. Никакой истории, никакой эмоциональной привязанности к конкретному сорту. Видите ли, это не фильм был тем фактором, который дал старт движению в поддержку пино нуар, причиной бума стала рассказанная Майлзом история. За 60 секунд Майя влюбилась в Майлза, а миллионы американцев влюбились в дорогое вино, о котором мало что знали.

Всем нам знакомо ощущение, когда «забываешь обо всем на свете», зачитавшись хорошей книгой. Неврологи обнаружили, что, читая захватывающий роман, мы как бы переносимся в тело главного героя. Исследователи, изучавшие человеческий мозг в моменты, когда люди читали книгу, наблюдали активность в его отделах, связанных с деятельностью или переживаниями персонажей книги. Мы влезаем в шкуру персонажей – и мозг воспринимает это как реальное переживание. История о пино, которой Майлз делится с Майей, переносит зрителей в другое место. Зрители «забывают обо всем на свете» в этой истории.

Профессора Мелани Грин и Тимоти Брок изучают «теорию перемещения» и роль, которую играет перемещение в убеждении.

«Способность нарративов менять взгляды людей никогда не вызывала сомнений» [3], – отмечают они.

Когда люди целиком погружаются в историю, она воздействует на их убеждения. Чем больше их эмоциональная увлеченность персонажами, тем больше сочувствия они испытывают к герою и тем больше вероятность, что они усвоят взгляды героя.

«Участники с высокой склонностью к перемещению демонстрировали взгляды, более созвучные выводам истории, более позитивные оценки героя истории… люди меняли свои воззрения в реальном мире в ответ на переживания в мире истории. У склонных к перемещению личностей может наблюдаться большее сродство с персонажами истории, а следовательно, они могут быть восприимчивее к чувствам или убеждениям, выражаемым этими персонажами».

Грин и Брок выяснили, что одни истории и персонажи влияют на убеждения успешнее, чем другие. Зрители более склонны быть «перемещенными» в историю, если соблюдены два условия: персонажи обаятельны и сталкиваются с трудностями.

«Самыми сильными обычно бывают такие сюжеты, в которых есть негативные аспекты, например, дилеммы или препятствия, которые необходимо преодолеть».

Майлз – немного сноб, но он обаятелен. Он забавный, что, как сказали бы психологи, является высоко ценимой личностной чертой. Он верный, великодушный, страстно любит свою работу и хобби. Кроме того, он уязвим и искренен. Майлз человечен, и поэтому мы испытываем к нему симпатию. Используя виноград пино нуар как метафору, Майлз рассказывает историю о страданиях и избавлении. Виноград преодолевает трудности, чтобы достичь полного самовыражения.

По словам профессоров Грин и Брок, «перемещение» происходит не только с историей в письменной форме. Да, как мы уже говорили, хорошая книга может перенести читателя в другой мир, но то же самое могут делать фильмы, беседы, питчи и презентации. Любой «реципиент нарративной информации» может быть «перемещен», если он привязан к персонажу (ему нравится этот человек) и слышит убедительную историю, сдобренную некой дозой человеческих страданий.

Винная индустрия – благодатная нива для сторителлинга. Однажды, сидя в винном баре в аэропорту Сиэтла, я познакомился с калифорнийским винным дистрибьютором, который возвращался домой после совещания с продавцами на северо-востоке Тихоокеанского побережья.

– Почему бы вам просто не выслать им образцы? – удивился я. Он ответил:

– Ничто не сравнится с возможностью сесть с покупателем лицом к лицу и рассказать ему историю о том, где растет этот виноград и какие люди его растят. Рассылая образцы, я получаю мало заказов. Когда же встречаюсь с покупателями и рассказываю историю о вине, я получаю столько заказов, что стоимость поездки полностью окупается.

Я был приглашен выступить с программной речью о навыках коммуникации перед Кругом мастеров-сомелье, эксклюзивной группой лучших винных экспертов мира. Звания мастера-сомелье добиться очень трудно. Мастер-сомелье должен знать не только как подать вино или какой сорт лучше всего идет к такому-то блюду. Они полностью погружены в мир вина. Единожды понюхав или пригубив вино, они должны быть способны определить, какого рода вино налито в бокал, где был выращен виноград для него, сколько месяцев оно созревало в бочке, в каком году были собраны виноградные грозди и т. д. Во многих случаях требуется до пяти лет упорной учебы, прежде чем человек пройдет все испытания. Курсы ведут инструктора, уже достигшие статуса мастера-сомелье.

Перед этим мероприятием я разговаривал с тремя людьми, которые считались лучшими рассказчиками среди инструкторов. И попросил каждого из них прислать мне свою презентацию в PowerPoint, а также указать тот ее раздел, который получал больше всего положительных отзывов. Каждый из них особо выделил слайды, которые позволяли ему рассказать историю – историю, которая переносила его аудиторию в другое время и место. Например, один инструктор прислал мне слайд под названием «Знакомство с шампанским». На слайде была изображена карта Франции с выделенным цветным маркером регионом Шампань. История инструктора звучала примерно так:

«Регион Шампань расположен чуть к востоку от Парижа. Эта часть Франции видела почти каждого захватчика и каждую войну, происходившую в Европе. Ее грабили гунны, по ней проходили галлы, ее разоряли обе мировые войны. Более того, самая тяжелая часть «окопной войны» в Первую мировую проходила здесь, в долине Марна. В виноградниках до сих пор иногда находят пули и неразорвавшиеся бомбы. С другой стороны, это регион, без которого нельзя представить себе ни один праздник. Все короли Франции короновались в Реймском кафедральном соборе».

Другой инструктор прислал мне слайд с простой фотографией виноградника. На табличке было написано: Côte-Rôtie. Его история была такой:

«В этом месте живет сама история. Видите эти каменные стены? Их возвели римляне. Это римляне выяснили, что виноградные лозы будут расти почти всюду, где есть фруктовые деревья, включая невероятно крутые склоны вдоль реки Рона в Кот-Роти. Мы только ступили на территорию виноградника, и Филипп, наш гид, наклонился, поднял что-то с земли и спросил: «Кто-нибудь из вас раньше держал в руках древнеримскую керамику?» Мы нашли десять осколков терракоты: римскую черепицу и осколки горшков. За тысячи лет, пока земли по Северной Роне возделывали ради выращивания винограда, изменилось так много – и одновременно так мало! Это изумительное место».

«До сих пор помню первый день своего первого курса, – вспоминал один мастер-сомелье. – Когда я вернулся домой, жена спросила меня о впечатлении. Я сказал ей, что не могу этого объяснить, но мне хочется подружиться с этими людьми».

Вот еще один пример силы истории. Большинство людей, которые смотрят презентации с убедительными историями и нарративами, не способны объяснить, почему данная презентация их вдохновила. Они просто знают, что она тронула их сердца. Они хотят «подружиться» с выступающим. Они хотят стать участниками этого путешествия.

Рассказчики, дающие старт движениям, не станут изводить аудиторию бесконечным перечислением фактов, цифр и данных. Факты – необходимый компонент убеждения, но они должны быть уравновешены умелым использованием нарратива, перемещающего слушателей в другое время и место. Стоит слушателям фигурально влезть в шкуру протагониста – героя, – как им кажется, что для них важен результат его усилий, и они готовы сделать все необходимое, чтобы помочь герою добраться до его цели.

Вторник 9 октября 2012 года начался для 15-летней девочки так же, как и большинство других дней. Она села в «школьный автобус» – грузовик с дощатыми бортами, брезентовым навесом и тремя деревянными скамьями в кузове. «Автобус» пробирался по глинистой дороге вдоль грязной, вонючей сточной канавы, но внезапно остановился, и в кузов поднялись двое мужчин в масках. Один из них обратился к школьникам, потребовав показать ему эту девочку, а потом вытащил кольт 45-го калибра и трижды быстро выстрелил в нее. Первая пуля попала девочке в левый глаз и вышла через левое плечо. Она опрокинулась со скамьи, из ее уха струйкой текла кровь.

Девочку лечили в больнице в Англии, и она выжила. Она по-прежнему живет в Соединенном Королевстве, потому что риск возвращения на родину, в Пакистан, слишком велик. Само ее имя – Малала – стало символом жизнестойкости и мужества.

Малала Юсуфзай не одинока.

Эти цифры ошеломляют, но, как мы знаем, человеческий ум не очень хорошо обрабатывает абстракции. Вот почему одно лицо, одна история способны гуманизировать глобальное зверство и дать голос миллионам, которые не могут высказаться за себя сами. И когда это лицо принадлежит блестящему рассказчику, зарождается движение.

Малала – подросток, чьими устами говорит вековая мудрость. Выдающийся мастер общения, она выросла в семье рассказчиков. Люди приходили в дом в долине Сват на северо-западе Пакистана, где жила ее семья, чтобы послушать знаменитого рассказчика, отца Малалы. Они любили слушать его не меньше самой девочки:

«Я завороженно слушала, как он рассказывал о воинственных племенах, пуштунских вождях и святых. Часто это были сказания в стихах, которые он декламировал нараспев, иногда со слезами на глазах» [2].

По воспоминаниям Малалы, ее дед тоже славился своими речами. Он был имамом местной мечети, и его проповеди пользовались такой популярностью, что «люди спускались с гор на ослах или пешком, чтобы послушать его».

Впитывая семейные истории, Малала тоже мечтала быть великой рассказчицей. Она подала заявку на ораторский конкурс и, следуя своей культурной традиции, прочла речь, написанную отцом. Девочка заняла второе место и усвоила ценный урок:

«Я начала сама писать свои речи и менять стиль их подачи, говоря от души, а не по бумажке».

Через год после нападения, которое едва не стоило ей жизни, Малала выступила с речью в ООН, чтобы привлечь внимание к миллионам девочек во всем мире, которым закрыт доступ к образованию. Ее неоднократно приветствовали стоячей овацией, и она стала зачинательницей глобального движения за раскрытие потенциала юных девушек.

Они же побудили к действию знаменитостей. Актриса Анджелина Джоли пожертвовала 200 тысяч долларов в Фонд Малалы. Поп-певица Мадонна на одном концерте посвятила Малале песню и продемонстрировала татуировку на спине с ее портретом. Так началось движение. Книга Юсуфзай с заглавием «Я – Малала» больше года продержалась в списке бестселлеров газеты The New York Times.

10 декабря 2014 года 17-летняя Малала вышла на сцену в Осло как самый молодой лауреат Нобелевской премии. Ее история подарила лицо безликим и голос бессловесным.

Человеческий разум просто не в состоянии по-настоящему осознать тот факт, что 66 миллионов девочек и девушек не могут получить образование. Это число совершенно теряется на фоне 340 миллионов «твитов», которые люди посылают каждый день, или 55 миллионов ежедневных обновлений в Facebook. Как такое возможно, чтобы, говоря словами Малалы, «один ребенок, один учитель, одна книга и одна ручка» изменили мир? Если эта одна ручка принадлежит одной выдающейся рассказчице, случиться может что угодно. Трагическая история может довести людей до слез. Прекрасно оформленная история способна вдохновить целое движение.

Если вы дочитали до этого места, то знаете, что в хорошей истории должен быть протагонист, герой. Когда у героя есть четко определенная цель, и он должен одолеть невзгоды, чтобы добраться до этой цели, – у вас есть хит.

Остин Мэдисон – художник-аниматор таких фильмов студии Pixar, как «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «История игрушек 3», «Храбрая сердцем», и других. В своей откровенной презентации Мэдисон описал 7-этапный процесс, которому следуют все фильмы студии.

1. Жил да был . (Протагонист/герой, у которого есть цель, – самый важный элемент истории.)

2. Каждый день он . (В первом акте мир героя должен пребывать в равновесии.)

3. Пока однажды . (Убедительная история вводит в действие конфликт. На пути к цели героя встречают трудности.)

4. Из-за этого . (Этот этап критически важен и отличает блокбастер от среднестатистической истории. Убедительная история состоит не из случайных, слабо связанных друг с другом сцен. В каждой сцене есть информационное ядро, которое убедительно приводит к следующей сцене.)

5. Поэтому .

6. Пока, наконец, . (Кульминация являет победу добра над злом.)

7. И с тех пор . (Мораль истории.) [3]

Если собираетесь рассказать историю, делайте ее прекрасной. Хорошая история может довести слушателей до слез; прекрасная может стать началом движения.

Джон любил рисовать. Он рисовал везде, даже в церкви. Заполнял альбомы для эскизов многими страницами комиксов и карикатур, часто засиживаясь за излюбленным занятием далеко за полночь. И поэтому родители Джона не могли добудиться сына по утрам, чтобы отправить в школу. Но в субботнее утро его даже не надо было будить: Джон сам просыпался на рассвете, чтобы не пропустить ни минуты своего любимого субботнего мультутра, особенно радуясь сериалам про Багза Банни и Дорожного Бегуна.

В старших классах страсть Джона к анимационному кино разгорелась еще жарче, когда он прочел «Искусство анимации» – книгу об истории мультфильмов Диснея. Мать Джона, учительница рисования, которая считала изобразительное искусство благородной профессией, поддержала сына, когда он перевелся из Пеппердинского университета на новое художественное отделение в Калифорнийском институте искусств, чтобы стать одним из его первых студентов. Занятия в этой программе вели виднейшие ветераны-аниматоры диснеевской студии, известные под прозвищем «девятка стариков». Получив диплом, Джон с радостью прошел жесточайший процесс отбора, чтобы стать аниматором студии Уолта Диснея. Он добился работы своей мечты… или так ему казалось.

Джон был одним из первых аниматоров, которые распознали громадный потенциал компьютерной графики. Восхищенный открывающимися возможностями, он начал работать над своим фильмом, чтобы продемонстрировать новую технологию своим коллегам. Но у начальника Джона она вызывала намного меньший восторг, и однажды он внезапно закрыл проект и уволил Джона. И по сей день Джон не может без слез говорить о том, что тогда произошло, особенно когда вспоминает такой момент – один из его начальников повернулся к нему и сказал:

«Мы не хотим слушать твои идеи. Просто делай то, что тебе говорят».

В 1983 году Джон с женой перебрались на север, в область залива Сан-Франциско, где он получил работу в компьютерном подразделении студии Lucasfilm – группе, перед которой была поставлена задача развивать компьютерную технологию для киноиндустрии. В 1986 году мечтатель (и провидец) по имени Стив Джобс купил это подразделение за 10 миллионов долларов и учредил на его основе независимую компанию под названием Pixar. За следующие пять лет Pixar несколько раз оказывалась на грани финансового краха. Джобс инвестировал в нее до 50 миллионов собственных средств, чтобы поддерживать жизнь в мечте. Он был уверен, что Pixar произведет революцию в киноиндустрии.

Джон помнит свою самую первую встречу со Стивом Джобсом:

«Мы хотели сделать короткий фильм. Я должен был представить его ему. Я рассказал о короткометражке, которая получила название «Оловянная игрушка». Стив принял свою классическую позу, сложив пальцы в раздумье. Он думал – не о рисунках на доске, которые я показывал; он вглядывался в будущее. Под конец встречи он попросил меня кое о чем – и это было единственным, о чем просил меня Стив. Он сказал: «Джон, сделайте это здорово» [1].

Впоследствии «Оловянная игрушка» завоевала награду киноакадемии за лучший анимированный короткий фильм – первый в истории «Оскар» за компьютерную анимацию. Стив Джобс, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл превратили Pixar из компьютерно-технологической компании в студию анимации. «Оловянная игрушка» послужила вдохновением для полнометражного мультфильма Pixar – «Истории игрушек». Последовали другие хиты – «Приключения Флика», «Тачки», «Корпорация монстров», «Рататуй», «В поисках Немо», «Рапунцель: запутанная история» и, разумеется, один из величайших анимационных фильмов всех времен, «Холодное сердце». Карьера Лассетера завершила полный круг, когда компания Disney купила Pixar, превратив первоначальное десятимиллионное вложение Джобса в золотой водопад из 7,5 миллиарда. Лассетер получил должность главного креативного директора обеих студий – Pixar и Walt Disney Animation Studios [2].

Эти три слова совета, данного Стивом Джобсом Лассетеру – сделайте это здорово – впоследствии вдохновляли каждый кадр каждого фильма, которые создал и продолжает создавать Лассетер. Все должно быть здорово. Каждый продукт. Каждая история. Каждый раз.

Джон Лассетер первым скажет, что увлечь и развлечь зрителей одной только технологией невозможно. Технология поддерживает историю. История всегда стоит на первом месте. А без сердца истории не бывает. Он говорит:

«Когда мы разрабатываем историю, сюжет существенно меняется, персонажи приходят и уходят, но… сердце фильма – оно как фундамент здания, его нужно верно закладывать сразу, потому что на нем строится все остальное. Добавить его потом невозможно. Невозможно впихнуть в готовый фильм сердце» [3].

Лассетер также говорит, что эмоции вызывает главный герой. «Что он узнает? Как он меняется?» Все в фильме должно поддерживать путешествие главного героя. Фильм вращается вокруг нарратива.

Многие профессионалы бизнеса влюблены в PowerPoint. По приблизительным оценкам, 40 миллионов презентаций в PowerPoint проводятся каждый день. Тем временем растущее число коммуникаторов использует такие презентационные инструменты, как Prezi или Apple Keynote, – они пытаются по-новому развивать сферу презентаций. Я надеюсь, что эта книга (и история Джона Лассетера) позволила вам понять, что программное обеспечение для презентаций – это замечательно, и его следует непременно использовать для иллюстрирования истории, при условии, что оно дополняет историю.

Сооснователь Pixar Эд Кэтмелл называл Лассетера первым рассказчиком, пришедшим в компанию, несмотря на то, что она была в первую очередь фирмой, занимавшейся производством технологического оборудования. Роль Лассетера заключалась в заботе о том, чтобы технология не застила цель компании – создавать прекрасные фильмы. Он говорил:

«Мы гордились тем фактом, что рецензенты говорили в основном о чувствах, которые вызвала у них «История игрушек», а не о компьютерном волшебстве, позволившем нам вывести ее на экран» [4].

Как-то раз Стива Джобса спросили: почему столь многие анимационные фильмы ужасны, в то время как Pixar выдает один хит за другим? Он объяснил, что анимация – настолько дорогое удовольствие, что студия не может себе позволить создавать слишком много сцен, которые в итоге оказываются в обрезках на полу монтажной. Уолт Дисней решил эту проблему, редактируя фильм до того, как он создавался, и делал это на раскадровках. Художники-мультипликаторы рисовали каждую сцену на досках и использовали разметочную фонограмму, чтобы вставить голоса и музыку.

«В сущности, мы выстраиваем фильм до того, как его делать, – объяснял Джобс. – Одна из вещей, которыми я больше всего горжусь в Pixar, – у нас в каждом фильме случается кризис с историей. А производство-то уже на ходу, и есть рты, которые нужно кормить, но вот что-то просто не получается. И мы останавливаемся. Мы останавливаемся и исправляем историю. Потому что Джон Лассетер внедрил культуру, где главное – история, история, история. Несмотря на то что Pixar – наиболее технологически продвинутая студия в мире, у Джона есть поговорка, которая отлично прижилась, вот она: никакое количество технологий не превратит плохую историю в хорошую историю» [5].

Стив Джобс и Джон Лассетер сдружились на почве общей страсти к созданию историй, которые переживут их самих и которые будут смотреть грядущие поколения.

Без Стива Джобса не было бы студии Pixar, а без студий Pixar и Disney у Джона Лассетера не было бы платформы, чтобы подарить нам некоторые из самых любимых фильмов нашего времени. «Холодное сердце» – один из них.

Если у вас есть маленькие дети, то вы, вероятно, помните наизусть все песни из диснеевского «Холодного сердца». Героиня фильма, Эльза, изначально была прописана в сценарии как злодейка. И одна-единственная песня вынудила авторов сценария переписать весь фильм.

В первоначальном черновике сценария, основанного на мотивах сказки Ханса Кристиана Андерсена «Снежная королева», Эльза обладает волшебными способностями, которые использует, чтобы творить зло. Но Эльза в готовом «Холодном сердце» – совсем другая. Она – не злодейка, а недопонятая героиня, личность, обладающая потрясающими силами, совершившая ошибку и научившаяся обуздывать свою силу и направлять ее на добрые дела.

Супруги-песенники Роберт Лопес и Кристен Андерсон-Лопес, гуляя по бруклинскому Проспект-парку, придумывали концепцию музыки к этому фильму. Они задались вопросом: «Каково это – казаться безупречной благородной особой, но только потому, что ты скрываешь эту тайну?» Роберт сказал, что это ощущалось бы как «царство одиночества». Он хотел почувствовать эмоцию Эльзы в тот момент, когда она наконец решилась раскрыть свой тайный талант, поэтому вскочил на стол для пикников, распростер руки и продекламировал стихотворные строки, которые со временем прославились как образ обретения своего места в жизни.

Когда продюсеры и сценаристы услышали эту песню, они поняли, что придется переписать весь фильм. Все изменилось – сценарий, диалоги, даже внешность Эльзы, потому что она перестала быть злодейкой. «Отпусти и забудь» завоевала награду Академии как лучшая оригинальная песня.

Достичь всей полноты своего потенциала можно только тогда, когда найдешь свое истинное направление и будешь без стеснения выражать свою истинную суть. Все рассказчики из этой книги приняли свое прошлое, выпустили наружу сокровище, которое удерживали внутри, и использовали свои дарования, чтобы создавать собственные истории. Делая это, они захватывают наше воображение, будоражат наши души и вдохновляют нас мечтать масштабнее, чем мы могли себе представить.

Сторителлинг – это не то, что мы делаем. Это сторителлинг делает нас теми, кто мы есть. И в каждом из нас живет рассказчик. Ваша история может изменить мир. Выпустите ее на свободу.

История царствует и правит. Программное обеспечение для презентаций служит для иллюстрации нарратива, но история всегда стоит на первом месте.