Большинство людей под хакерством подразумевают что-то плохое. Они представляют себе киберпреступников, которые взламывают компьютерные системы, чтобы украсть данные кредитных карт или испортить сайты. Они вспоминают такие сенсационные события, как взлом серверов Sony Pictures Entertainment в 2014 году, приведший к публикации в интернете внутренней переписки компании. Эта новость вызвала сильное смятение среди голливудской элиты. Кроме того, зарегистрированы взломы правительственных систем иностранными шпионами, нанесшие немалый ущерб.

Хакеры, совершавшие все эти безобразия, нередко становились кинематографическими персонажами. В «Крепком орешке 4.0», четвертом фильме из популярной серии, Брюс Уиллис в роли полицейского Джона Макклейна борется с хакером, который, намереваясь добиться финансового краха США, устраивает панику на фондовом рынке и нарушает работу электрической, транспортной сети и других ключевых компонентов инфраструктуры страны, управляемых компьютерами.

Вероятно, сейчас вы задумались: не купили ли по ошибке пособие по взлому компьютеров с целью разнюхать планы конкурентов или нарушить работу их маркетинговых систем? Ведь именно это подразумевается под «хакерскими практиками»? Не беспокойтесь. Конечно же нет!

У слова «хакерство» есть и положительное значение. В кругах разработчиков программного обеспечения так называется изобретательность. Программист создает замечательный фрагмент программы, особенно в порыве вдохновения, — вот это хакерство! Инженер придумывает новаторское решение для трудноразрешимой проблемы — это хакерство. Любитель-энтузиаст, создающий самодельных роботов, электронику и другие интересные вещи, придумывает новую конструкцию и собирает из имеющихся под рукой деталей полезное устройство, — это тоже хакерство.

Представьте себе Марка Цукерберга, который глубокой ночью в общежитии Гарвардского университета самозабвенно работает над первой версией Facebook. Ведь Марк придумал новый способ общения: люди могут взаимодействовать через сайт, и им ничто не мешает. Это было начало золотой эпохи социальных сетей. И это тоже хакерство. Фактически Facebook открыл новый уровень управления бизнесом.

В основе Facebook лежат принципы хакерства — его положительной стороны. Такой подход позволил сайту превратиться в крупную компанию стоимостью около 200 миллиардов долларов.

Когда в 2012 году компания решила стать публичной и выпустить акции, Цукерберг написал открытое письмо будущим акционерам, а в регистрационной форме, направленной в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, обрисовал свое видение компании[2]. Хорошо известно, что на страницах 69–70 этой формы в разделе «Путь хакера» объяснялась уникальная внутренняя культура компании и причины того, почему именно она — важный источник конкурентных преимуществ.

Цукерберг возражал против негативного значения понятия «хакерство», распространяемого СМИ: «Хакерство означает всего лишь быстрое создание чего-либо или проверку возможностей сделанного». Ему понадобилось менее 800 слов, чтобы описать, почему хакерство нужно считать творческой силой и почему оно появилось в культуре Facebook и внедрено в принципы ее управления.

«Путь хакера — это такой подход к созданию программного обеспечения, который включает в себя непрерывные, последовательные улучшения. По мнению хакеров, все поддается улучшению, ничто не может быть совершенным. Они должны исправить, усовершенствовать продукт — и часто делают это вопреки воле людей, которые говорят, что это невозможно, или довольны статус-кво».

Цукерберг несколько раз повторил тезис о важности последовательных улучшений, быстрой отработки. «Хакеры стараются строить лучшие сервисы, выпуская частые релизы и обучаясь на небольших итерациях, вместо того чтобы постараться сделать все правильно с первого раза».

Цукерберг новаторски изменил подход к разработке программного обеспечения. «Вместо того чтобы несколько дней обсуждать, осуществима ли идея и как ее лучше всего воплотить в жизнь, хакеры просто создадут прототип и посмотрят, работает ли он».

Он сформулировал ценности компании — стать быстрой, смелой и открытой, — вдохновленные хакерством. Для Цукерберга быть открытым означало поддерживать высокий уровень прозрачности в управлении компанией, поскольку он твердо убежден: чем больше у людей информации, тем лучше их решения и тем сильнее влияние, которое они окажут. «Мы упорно трудимся над тем, чтобы каждый в Facebook имел доступ ко всей возможной информации, чтобы принять наиболее правильные решения и достичь высокого результата».

Цукерберг не первым сформулировал цели и идеалы хакерства. Это течение возникло в 1960-х годах в Массачусетском технологическом институте, за двадцать лет до рождения Марка[3]. Его обращение к инвесторам, написанное в традиционном для Уолл-стрит стиле, выделялось тем, что представляло хакерство как основу бизнес-философии компании. Такой вот блестящий образец маркетинга — позиционирование Facebook как перспективной новаторской компании в цифровом мире. Но это был также управленческий манифест, заявляющий о том, что компания намеревается вести в таком стиле весь свой бизнес, а не только разработку программ.

Идеалистично? Возможно.

Вы должны признать невероятный успех Facebook. Появился новый тип компаний — гигантская социальная сеть, сметающая все на своем пути, деятельность которой привела и к изменениям в обществе. Менее чем за десятилетие скромное увлечение студента-второкурсника, которому он посвящал свободное время, превратилось в одну из наиболее уважаемых компаний, устоявшую в борьбе с многочисленными конкурентами на высокоинновационном рынке, где действуют множество компаний — от агрессивных стартапов до крупнейшего интернет-гиганта Google.

Ваш бизнес, скорее всего, не похож на Facebook, и словечко «хакерство» для вас — нечто из лексикона инженеров или людей, жонглирующих программным кодом в Кремниевой долине. Актуальна ли эта тема для обычного бизнеса и какое отношение она имеет к маркетингу? Ответам на эти вопросы и посвящена книга.

Во-первых, Facebook показал, что дух хакерства можно адаптировать к общему управлению бизнесом, а не только к инновациям. Не всегда он полезен лишь технарям.

Во-вторых, Facebook доказал, что такую философию управления можно распространить даже на компании, в штате которых тысячи сотрудников, разбросанных по всему миру. Она годится не только для стартапов.

И в-третьих, даже если ваша компания не ведет чисто цифровой бизнес, как Facebook, мы все равно живем и работаем в цифровом мире. Маркетинг, в частности, во многом зависит от цифровых каналов связи и способов работы с клиентами — как на потребительском, так и на организованном рынке. Следовательно, все, что происходит, влияет на нас независимо от отрасли, размера и местоположения бизнеса. Словом, у вас больше общего с Facebook, чем вы думаете.

Вначале эта мысль пугает. Однако вдумайтесь: ведь это новые возможности! Цифровая среда обеспечивает бизнесу гораздо больше гибкости, инновационности и масштабируемости, чем доступно в обычном мире. Но освоение этого потенциала требует других подходов к управлению, которые используют динамичность цифровой среды, а не борются с ней. К счастью, вам не придется разбираться в этом самостоятельно. Вы можете опереться на более чем двадцатилетний опыт успешной управленческой практики в цифровых бизнесах и профессиях, в частности в разработке программного обеспечения, и адаптировать его к современному управлению маркетингом. В этом гораздо больше сходства с управлением разработкой ПО, чем кажется. Вы узнаете, как использовать такие параллели в своих интересах. Книга призвана привнести немного хакерского духа в управление и практику маркетинга. Можете быть уверены: в цифровом мире это очень полезно.

Главная идея книги состоит в том, что маркетологам выгодно внедрять методы управления, «выкованные» цифровым ремеслом разработчиков ПО, потому что маркетинг сегодня тоже стал цифровым.

Вероятно, вас удивляет это утверждение. Конечно, некоторые направления маркетинга чисто цифровые: сайты, имейл-рассылки, реклама в интернете, SEO-оптимизация, социальные медиа. За последнее десятилетие мы стали относить все это к цифровому маркетингу. Однако в маркетинге остается еще много направлений нецифрового характера. Это реклама на телевидении и радио, в печатных изданиях, наружная реклама. Выставочные мероприятия. Маркетинговые акции в магазинах. Связи с общественностью. Бренд-менеджмент. Управление каналами продаж. Маркетинговые исследования. Ценообразование. Как можно считать маркетинг цифровым, если так много его важных компонентов по-прежнему работают вне цифрового мира?

Когда Клайва Сиркина назначили директором по маркетингу компании Kimberly-Clark, выпускающей продукты таких серьезных брендов, как бумажные салфетки Kleenex, памперсы Huggies и бумажные полотенца Scott, он заявил, что больше не верит в цифровой маркетинг, зато верит в маркетинг в цифровом мире[4]. Это было простое, но дальновидное наблюдение.

В большинстве организаций цифровой маркетинг развивался изолированно от остальных подразделений. Обычно это обосновывалось двумя причинами. Во-первых, основная часть компаний не полагалась на цифровые каналы коммуникации как главное средство связи с потенциальными клиентами. Конечно, у них был сайт, имейл-рассылка и, возможно, интернет-реклама, но не как основа бизнеса. А во-вторых, для цифрового маркетинга требуются другие умения, поэтому компании привлекают к нему людей с подходящими способностями; в таких подразделениях часто формируется субкультура, отличная от культуры других маркетинговых команд. Цифровой маркетинг редко удавалось удачно объединить с другими маркетинговыми программами. На него, как правило, выделялся небольшой бюджет, и он слабо влиял на общую маркетинговую политику.

Но мир изменился. Расплодились смартфоны и планшеты с моментальным высокоскоростным подключением к интернету в любой точке земного шара. Поисковые системы, такие как Google, стали восприниматься как источники ответов практически на любой вопрос. Социальные сети и сотни специализированных сайтов — Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, Yelp, TripAdvisor, Angie’s List, Glassdoor — дали толчок всему миру к обмену информацией. Все виды приложений, мини-приложения, которые мы скачиваем на мобильные устройства, становятся частью нашей жизни. Мы постоянно подключены к облаку.

Примерно в 2012 году наступил переломный момент. Цифровые каналы и точки взаимодействия стали влиять на решения людей о покупке продуктов и услуг на каждом этапе их жизненного цикла. Такие цифровые взаимодействия перестали быть привязанными к определенным ситуациям (надо было подойти к компьютеру, чтобы посмотреть, что там в интернете). Они вплелись в повседневную жизнь, реальный и цифровой мир смешались, как горячая и холодная вода в кране.

Цифровизация все сильнее влияла на реальность.

Заявление Сиркина оказалось прозрением. Когда покупатели начали рассматривать цифровой канал не как изолированный, а как универсальный источник информации, а также способ заказать услуги или свериться с общественным мнением при принятии решения о покупке, бренды, которые продолжали недооценивать цифровой маркетинг, подвергли свое будущее риску.

Теперь мы все маркетологи в цифровом мире.

В условиях цифрового мира маркетинг стал цифровым — и не только в тех видах деятельности, которые и раньше были таковыми. Сегодня цифровизация затронула практически все направления маркетинга.

Во-первых, доля маркетинговых активностей в цифровых каналах коммуникации в общих расходах на маркетинг продолжает увеличиваться. Международная медиакомпания Carat оценила ежегодный рост расходов на цифровую рекламу двузначным числом. Это происходит в основном за счет рекламы в мобильных устройствах и онлайновых видеороликов[5]. Компания Forrester Research прогнозирует, что расходы на интернет-маркетинг скоро превысят затраты на телевизионную рекламу в США[6]. По данным исследования компании Econsultancy, в прошлом году 77 процентов поставщиков на рынке увеличили бюджет на цифровой маркетинг[7]. Очевидно, что чем больше мы вкладываем в цифровые каналы коммуникации, тем увереннее можем назвать маркетинг цифровой областью деятельности.

Во-вторых, маркетинговые точки взаимодействия в реальном мире все чаще подключены к цифровому миру. QR-коды, или двумерные штрихкоды (одно из первых изобретений для интеграции онлайн- и офлайн-маркетинга), соединили печатные материалы с сайтами. Bluetooth-маячки, установленные в магазинах и местах массовых мероприятий, дали возможность показывать рекламные предложения оказавшимся рядом людям на их мобильных устройствах. В цифровом мире получили распространение электронные метки, прикрепляемые к товарам и использующие радиочастотные идентификаторы (radio-frequency identification, RFID) и технологию ближней бесконтактной связи (near field communication, NFC). Такие метки сделали товары видимыми для электронного управления каналами распределения, бесконтактных рекламных предложений торговых точек и позволяют поддерживать коммуникацию с клиентом после совершения продажи. Мобильные приложения, создаваемые авиакомпаниями, гостиницами и магазинами, опираются на данные глобальной системы позиционирования (GPS), чтобы показать клиенту специальные предложения и предоставить другие выгоды. Гаджеты, использующие Wi-Fi, создали новый способ маркетингового взаимодействия, внедрившийся в жизнь людей. Хороший пример — Amazon Dash Button[8]. Это кнопка, на которую покупатель может нажать, чтобы мгновенно заказать нужные товары, например стиральный порошок Tide. Для этого достаточно нажать на кнопку на своей стиральной машине. Вот так обычные каналы продаж попадают в цифровое измерение, с помощью которого ими можно управлять.

В-третьих, цифровая трансформация бизнеса (в случае, когда предложения и операции нецифрового вида деятельности переделываются ради использования преимуществ цифровых технологий) теперь затрагивает практически все отрасли. Некоторые интересные примеры этого явления — наложение цифровых «слоев», которые завоевывали крупные рынки, поверх материального мира. Так, компания Uber вызвала потрясение на рынке такси. С помощью мобильных приложений, данных о местоположении, цифровых платежей и организации взаимодействия водителей и пассажиров она фактически создала новую транспортную сеть. (Обычные таксисты стараются отвоевать свою территорию, внедряя собственные мобильные приложения.) Но есть и более простые способы узнать подробную информацию о компании и ее предложениях, — совершить сделку или решить проблемы в службе поддержки на сайте или через мобильное приложение. Эти цифровые бизнес-инструменты, правда, выходят за рамки маркетинга. Однако в его зоне ответственности понимание, претворение в жизнь и продвижение новой волны цифрового взаимодействия с клиентами.

В-четвертых, ввиду существования поисковых систем и социальных сетей даже те компании, продукты которых совсем не связаны с цифровым миром, зависят от того, как они представлены в интернете. И речь не только о том, что опубликовано в сети официально. Гораздо важнее то, что говорят о них клиенты, партнеры, сотрудники и лидеры мнений в своих блогах, отзывах и социальных сетях. Мнение о вашем бизнесе может быть донесено до других мгновенно, распространиться, словно вирус, и навсегда остаться в результатах поиска Google. На все, что вы делаете сегодня для маркетинга, накладываются эффекты цифровой обратной связи. Можно потратить месяцы на великолепную телевизионную рекламу, за которую интернет-аудитория в социальных сетях либо расхвалит, либо раскритикует вас всего за несколько минут, что отразится на потенциальных покупателях гораздо сильнее, чем приобретенное вами рекламное время. Маркетинг должен следить за мнениями, которыми обмениваются в цифровой среде, и эффективно на них реагировать.

И в-пятых, как видно на рис. 2.1, в управлении своей деятельностью современный маркетинг опирается на огромную цифровую инфраструктуру. Маркетологи завалены программными приложениями. Эти инструменты, начиная с Excel и Photoshop, развивались в течение долгого времени. Сейчас мы используем специализированное ПО для аналитики, управления рекламными кампаниями, контентом, цифровыми активами, программируемой рекламой, взаимоотношениями с клиентами, ресурсами и прочим. Маркетинг стал цифровым видом деятельности во многом потому, что мы уделяем много времени работе с цифровыми инструментами. На нас влияет и развитие самих инструментов, в частности короткие циклы обновления, обычные как для программного обеспечения, так и для других сервисных продуктов. И самое важное, у этих инструментов есть потенциал обеспечить цифровые рычаги — увеличение скорости, масштабов, адаптивности, взаимодействия и точности — во многих операционных отделах. Я использовал слово «потенциал», поскольку для эффекта цифрового рычага необходимо переосмыслить способ действий, ведь применение новых возможностей действительно может принести пользу.

РИС. 2.1. КАРТА МАРКЕТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Примечание. SEO (search engine optimization) — поисковая оптимизация; VoC (voice of the customer) — голос клиента; BI (business intelligence) — бизнес-аналитика; CI (commercial intelligence) — сбор коммерческой информации; ESB (enterprise service bus) — сервисная шина предприятия; API (application programming interface) — программный интерфейс приложений; CRM (customer relationship management) — система управления взаимоотношениями с клиентами; IaaS (infrastructure as a service) — «инфраструктура как услуга»; PaaS (platform as a service) — «платформа как услуга».

Итак, мы увидели, что маркетинг стал цифровым видом деятельности, и поговорили о том, как на него влияет цифровая динамика. Но что такое цифровая динамика?

Цифровой мир ведет себя совсем не так, как физический, в силу пяти особенностей: скорости, адаптивности, сопредельности, масштаба и точности. Цифровая динамика — это эффекты, создаваемые этими силами, и большая часть цифровых преимуществ обеспечивается тем, что они делают возможным. Однако эти силы трудно обуздать методами управления доцифрового мира. Это все равно что пытаться вести самолет, прочитав учебник по вождению автомобиля. И то и другое транспорт, но приходится иметь дело с другими рычагами и датчиками, и движение происходит в иной физической среде, по другим законам. Цифровая деятельность, которая осуществляется по правилам нецифрового управления, накладывает искусственные ограничения на работу и ведет к организационному разладу. Мы же хотим применять методы управления, которые усиливают эффекты цифровой динамики, а не борются с ними.

Итак, давайте рассмотрим каждую из пяти цифровых характеристик, изображенных на рис. 3.1, чтобы убедиться, что мы правильно понимаем их сущность и значение. Это поможет оценить как существующие управленческие подходы, так и предназначенные для новой среды и созданные с учетом цифровой динамики.

РИС. 3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦИФРОВОЙ ДИНАМИКИ

Скорость — наиважнейший фактор в цифровом мире. Коммуникация сегодня происходит быстрее, чем в прежние времена. Можно в любое время мгновенно, и почти бесплатно, устроить видеоконференцию с людьми на другом конце света. В социальных сетях все — от потрясающих новостей до глупых мемов — может захватить внимание миллионной аудитории в считаные минуты. В большинстве компаний сказанное слово тут же распространится среди персонала — в отзывах, комментариях и популярных постах. Маркетологи имеют возможность немедленно разослать по электронной почте любое заявление, отправив его во вселенную, или хотя бы всем, чей электронный адрес у них есть. Скорость — огромная сила, но ее легко использовать во вред («пожалуйста, прекратите слать мне спам!»).

Сегодня мы можем получить доступ к информации быстрее, чем раньше. Поисковик Google убедил всех, что в интернете найдется почти все и именно тогда, когда вам нужно. Такая возможность появилась с ростом вычислительной мощности компьютеров, и по мере ее увеличения устройства выдают ответы на все более сложные вопросы и быстрее решают усложнившиеся задачи.

Все эти феномены питают современную культуру. Мы ожидаем, что, зайдя на сайт страховой компании, по первому требованию узнаем актуальные цены и быстро заполним заявку. И чем короче форма заявки, тем лучше, потому что мы хотим все делать быстрее. Согласитесь, это совсем не то же самое, что запланировать встречу со страховым агентом на следующую неделю.

Вероятно, больше всего в цифровом мире нас пугает скорость изменений. Рынки, мнения, конкуренция, ожидания, возможности — все развивается невероятно быстрыми темпами. Отчасти это происходит из-за быстроты коммуникаций и доступа к информации, отчасти благодаря сверхскоростному развитию технологий. Далее мы подробнее рассмотрим этот вопрос, поскольку от этого зависит, правильно ли мы будем представлять себе управление инновациями.

Впрочем, ускорение темпа в бизнесе и жизни, обеспечиваемое цифровой скоростью, не всегда полезно. Перед нами встает вопрос: как управлять в цифровом мире? Это двойственная проблема, а значит, и наша задача тоже двойственная: с одной стороны, мы хотим решать задачи быстрее, поскольку увеличение темпа приносит пользу; с другой — хотим противостоять необдуманным, инстинктивным реакциям или чрезмерной активности в разрабатываемой нами стратегии.

Гибкость, или адаптивность, — почти волшебное качество цифрового мира. Например, вы мгновенно, с легкостью можете в любой момент изменить контент на своем сайте. Наверняка многими это воспринимается как должное — обновление сайта кажется обычным делом, — но в физическом мире нет ничего, что удалось бы изменить так же запросто. Представляете, сколько понадобится времени, чтобы переустроить магазин, заново напечатать брошюры, поменять информацию на рекламных щитах (нецифровых) или переоформить стенд на выставке?

На практике простота управления сайтом зависит от программного обеспечения, правил и процессов компании и владения навыками. Любые затраты на внесение изменений на сайте зависят от человеческого и организационного факторов, тогда как расходы на распространение этих изменений по сети близки к нулю. И снова встает вопрос: как ослабить влияние чрезмерных организационных ограничений ради максимально полного применения цифровой гибкости?

Цифровые технологии еще гибче, поскольку нет необходимости вручную разрабатывать и внедрять каждое изменение. Кроме того, это делается без участия человека. Программное обеспечение само изменяет сайт: алгоритмы персонализации автоматически адаптируют контент для различных посетителей в зависимости от их предпочтений — явных или предсказанных этими алгоритмами. А/B-тестирование программного обеспечения позволяет показывать разные версии контента, чтобы выявить наиболее эффективный с точки зрения воздействия на поведение людей. Благодаря адаптивному дизайну варьируется отображение контента для разных устройств, используемых потребителями, — от маленьких экранов смартфонов до больших настольных мониторов. Могут существовать сотни, тысячи, даже миллионы вариаций сайта без необходимости явно определять каждую из них.

Как ни странно, научиться управлять в новых условиях — непростая задача. Мы привыкли к тому, что в нашем мире одна объективная реальность. Если мы с вами одновременно зайдем в один магазин, то увидим одинаковые спецпредложения. Но в цифровом мире адаптивность означает, что каждому посетителю сайта, и даже любому из сотрудников компании, может предоставляться разная информация.

Приведенные примеры относятся к сайтам, но адаптивность свойственна (и может быть обеспечена) всему, что является цифровым или имеет цифровую поддержку: мобильным приложениям, онлайн-рекламе и даже скриптам звонков, которые появляются на экране монитора сотрудника службы поддержки клиентов.

В цифровом мире, где все подключены к интернету, понятие расстояния кажется несколько странным. Вы можете перейти от одного сайта к другому, нажав на ссылку или набрав новый адрес в браузере. Компании, владеющие сайтами, могут находиться на противоположных концах земли. Цифровое расстояние — это количество электронных шагов, которые нужно сделать (клики, поисковые запросы, просьбы порекомендовать, размещенные в социальных сетях), пока вы не найдете то, что хотите.

Эта особенность существенно влияет на характер конкуренции. Посетители могут переместиться на сайт конкурента в одно мгновение. Они рассматривают продукт в обычном магазине, а потом делают заказ у более дешевого поставщика — нередко с помощью мобильного телефона. Конкуренты могут купить рекламу, которая появляется при поиске по ключевым словам, относящимся к чужому бизнесу. Они включаются в обсуждение вашей компании в социальных сетях. Любой задиристый стартап не против использовать эту тактику, чтобы обойти конкурентов, многократно превосходящих его по размеру. Цифровая сопредельность обеспечила появление целого направления — диверсионного маркетинга.

Сопредельность устраняет информационную асимметрию, которой пользовались продавцы для заманивания покупателей. В прежние времена, чтобы получить ответы на вопросы, люди вынуждены были полагаться на продавцов или специалистов по продажам. Особенно часто необходимость в этом возникала при заключении сложных сделок, например при принятии решения о том, у какой компании покупать. Сейчас пользователи находят ответы в интернете: там можно проанализировать детали предложений, сравнить альтернативы, выяснить, что говорят о компании и ее продукте другие клиенты, и исследовать практически неограниченный объем информации о покупке. Покупатели все еще используют контент, создаваемый маркетологами, и взаимодействуют с продавцами, но не полагаются на них в такой степени, как раньше. Сопредельность цифрового мира дает им огромное количество знаний о рынке.

Цифровая сопредельность используется также внутри организации. Сегодня можно предоставлять командам больше дополнительной информации, услуг и соратников, чем раньше. Интранет, Wiki, корпоративные социальные сети, электронные панели мониторинга, другие общие приложения и базы данных позволяют сотрудникам выходить за пределы своего подразделения и эффективнее использовать коллективные знания компании. Технически это несложно. Сложность состоит в том, как именно изменять процессы, внутренние правила и модели поведения, чтобы поощрять эти перемены, то есть развивать корпоративную культуру, которая способствует большей открытости и сотрудничеству.

Сопредельность рождает прозрачность, преобразующую силу и на рынках, и в организациях. Поэтому методы управления менее прозрачной доцифровой эры выходят в отставку. Фактически их уход становится главным фактором повышения гибкости маркетинга.

Цифровой мир масштабируется совсем иначе, чем физический. То, что написано на вашем сайте, могут прочитать 10 человек или 10 миллионов человек, а разница в расходах компании окажется небольшой. Возможно, потребуется дополнительная пропускная способность канала и мощность, но по сравнению с физическими носителями, например стоимостью печати и доставки дополнительных каталогов, рост цифровых издержек невелик. Самое трудное — разработать контент, с которым захотели бы взаимодействовать 10 миллионов человек.

В более широком смысле информация о компании — не только публикуемая ею, но и та, которой делятся другие, — может активно распространяться через поисковые системы и социальные сети. Благодаря таким свойствам, как скорость и сопредельность, наиболее интересные материалы, получая вирусное распространение, расходятся среди очень широкого круга людей. Интернет активно обрабатывает такие быстрые изменения интересов, распространяя копии и обсуждения на множестве сайтов. (Сайт или услуга считаются интернет-масштабируемыми, если они в состоянии выдержать резкое увеличение количества обращений.)

Недостаток распределенной масштабируемости информации кроется в ее неподконтрольности. Как только что-то распространяется в сети, его невозможно стереть из коллективной памяти интернета, просто нажав кнопку «удалить».

Количество данных, сохраняемых в цифровом виде, увеличивается темпами, не имеющими аналогов в физическом мире. Мы можем хранить все больше и больше цифровых активов и сведений, притом что расходы на хранение быстро уменьшаются. С каждым годом объем информации растет, собирается все больше данных, которые мы храним все дольше. Жизненный цикл цифровых объектов асимптотически приближается к вечности. В этом движущая сила больших данных, но и проклятие информационной перегрузки.

Вычислительная мощность — еще один вид цифрового масштабирования. Компьютерные алгоритмы все чаще заменяют людей, обычно выполняя задачи на много порядков быстрее и дешевле. Например, при замене ручного подсчета эффективности менеджеров автоматизированной прогнозной аналитикой оценка становится более всеобъемлющей, быстрой и учитывает больше переменных. Программное обеспечение перелопачивает данные в таких огромных масштабах, которые выходят за пределы возможностей нашего мозга. Поэтому, очевидно, одной из социальных проблем XXI века станет преодоление последствий того, что машины будут выполнять работу, которая раньше считалась доступной только людям.

Разумеется, у цифровой масштабируемости есть ограничения. Обычно такие узкие места появляются на пересечении реального и цифрового миров. Люди способны воспринять ограниченное количество информации за день. Поэтому можно наложить ограничения на цифровой процесс, вставив шаги, требующие введения человеком каких-либо данных или подтверждения действий. В одних случаях такое вмешательство разумно, в других же неоправданно замедляет работу. Найти баланс между распространением автоматизации и принятием решений по усмотрению человека — вот новая проблема управления.

И наконец, при количественной оценке объектов и действий цифровые методы невероятно точны. Очень легко посчитать то, что происходит в цифровой среде: клики, показы, посещения, минуты, проведенные на сайте, загрузки, установки приложений, транзакции и прочее. Благодаря масштабируемости можно автоматически записывать практически все, что происходит, и исходя из этих данных выполнять любые расчеты. Они заслуживают безусловного доверия[9].

Такая точность объясняет, почему цифровой маркетинг превозносится как точно измеряемый. Мы можем отслеживать, как потенциальные и существующие клиенты переходят между разными цифровыми точками контакта с нами, и использовать эту информацию для того, чтобы определить, что работает в наших маркетинговых программах, а что нет. А для количественного улучшения этих взаимодействий мы можем проводить эксперименты и А/B-тестирования. Кроме того, полезно использовать данные о людях, собранные таким образом. На их основании можно персонализировать предложения для пользователей и способы взаимодействия с ними. Все это становится доступным благодаря цифровой адаптируемости.

Конечно, это нечто большее, чем просто цифровой маркетинг. Теперь мы получили доступ к огромному количеству данных во всех аспектах бизнеса и можем применять их для объяснения своих решений. Управление на основе данных переросло в мощное движение по охвату и применению большего количества аналитических методов в лидерстве, противодействующее предубеждениям и предположениям, основанным на интуиции.

В действиях на основе данных есть определенные преимущества, но стоит также проявлять осторожность. Большое количество информации еще не означает, что мы обладаем всей информацией, имеющей отношение к конкретному решению. Расчет истинной атрибуции и возврат инвестиций в маркетинг по-прежнему представляет собой сложную проблему из-за отсутствия данных о том, что влияет на перспективы (кроме точек контакта, которые мы или те, кто готов делиться данными, имеем возможность изучать). Важно отметить, что мы не знаем, что происходит в головах людей, — по крайней мере сейчас. Поэтому непонятно, насколько весомыми они считают различные факторы и как объединяют их в окончательном решении.

При принятии многих решений, основанных на данных, по-прежнему приходится руководствоваться собственными суждениями, в том числе и относительно того, какую информацию использовать и как ее интерпретировать. Поскольку данных много, легко найдутся те, кто поддержит почти любой аргумент. (Управляемость данных не означает, что вам позволено рыться в них до тех пор, пока не найдете те, которые говорят в пользу вашего мнения.) При этом надо учитывать предвзятое отношение к способу получения информации и другим факторам, влияющим на ее качество. Скорее всего, на нас возложена обязанность задавать правильные вопросы. Ведь в итоге можно получить ответы, которые хоть и в высшей степени точны, но ведут в неверном направлении. Как и в случае с другими цифровыми характеристиками, изобилие количественных данных влияет на методы управления маркетингом в цифровом мире.

Это и есть невероятная и удивительная цифровая динамика.

Очевидно, что все цифровые действия управляются программным обеспечением. Программы определяют и выполняют буквально все в цифровом мире. ПО — это больше чем просто приложения, установленные на компьютерах и смартфонах. Каждый сайт и онлайн-сервис, от Amazon.com до Yahoo! — это программа, а точнее, набор программ, работающих вместе. Любое цифровое устройство управляется программой, которая определяет, что оно делает. В списке устройств многие обычно не воспринимаются как цифровые — взять хотя бы автомобили. В систему управления Volt, ранней модели электромобиля «Шевроле», как сообщается, было встроено более 10 миллионов строк кода[10].

Люди много говорят о взрывном росте данных в цифровом мире. Следует признать, что их действительно безумно много. Данные теперь измеряют в йоттабайтах — это единица информации, равная одному квадриллиону (то есть 1000 триллионов) гигабайт. Но сами по себе данные инертны, они просто лежат в месте хранения, в отличие от программного обеспечения, которое их генерирует и обрабатывает, чтобы создать что-то полезное.

Взрывное развитие программного обеспечения поражает. Было подсчитано, что разработчиками ПО написано больше триллиона строк кода[11]. Если учесть и все его копии, поскольку программы устанавливаются на миллиарды разных устройств, становится ясно: программное обеспечение заполоняет наш мир. Мы говорим, что живем в цифровом мире. И это то же самое, что сказать: мы живем в мире программного обеспечения.

Цифровой маркетинг обычно считается разновидностью прямого маркетинга. Слово «прямой» подразумевает, что взаимодействие между маркетологами и аудиторией происходит без явных посредников за секунды. Мы контролируем то, что отправляем, и между нами никто не стоит. Или так нам кажется.

В действительности, как видно на рис. 4.1, у динамики цифрового маркетинга больше сходства с маркетинговым каналом, чем можно подумать. Цифровой путь от маркетологов к аудитории — это не физический канал, состоящий из дистрибьюторов и розничных торговцев, а цифровой канал программного обеспечения. Хотя маркетинг проходит через него мгновенно, он при этом преодолевает несколько независимых слоев — набор программ, каждая из которых влияет на взаимодействие. И мы пока не владеем контролем над цифровым каналом в желаемой мере.

РИС. 4.1. ЦИФРОВОЙ МАРКЕТИНГ: КАНАЛ С ПРОГРАММНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ В КАЧЕСТВЕ ПОСРЕДНИКА

Примечание. CRM (customer relationship management) — система управления взаимоотношениями с клиентами.

Для начала перечислим все программы, применяемые для создания и управления цифровыми рекламными кампаниями: творческие инструменты дизайнера, веб-системы управления контентом, маркетинговые платформы автоматизации, программные решения для распространения рекламы, системы управления взаимоотношениями с клиентами, базы данных и другие. Как отмечалось в главе 2, у нас есть множество программного обеспечения для решения практически всех задач современного маркетинга.

Важно понимать, что программное обеспечение, выбираемое нами или другими сотрудниками компании, существенно влияет на маркетинг. В мире цифровых технологий ПО — это наши глаза и уши, которые наблюдают за тем, что делает аудитория. Например, рассмотрим такую простую вещь, как веб-аналитика. На ваши впечатления об активности посетителей сайта влияют те способы отслеживания и объединения и визуализации данных, а также возможности настройки отчетов, которые выбирают веб-аналитические программы. Все это отразится на решениях, которые будут приняты на основе этой информации. ПО — это еще и наши руки. Мы прикасаемся ими к аудитории через цифровой канал. Поэтому особенности программного обеспечения, то есть его возможности, пользовательский интерфейс, будут формировать информацию, доставляемую через этот канал. Даже при усилении контроля над тем, какое программное обеспечение мы используем и что делаем с его помощью, этот слой цифрового канала все еще не вполне подчиняется нам. Выбор поставщиков технологий, разработчиков ПО, которые, как правило, продолжают его обновлять, тоже косвенно влияет на нашу маркетинговую стратегию. Не все их решения нам понятны, потому что некоторые технические детали скрыты очень глубоко. Поэтому важно понимать, что в любое время мы можем столкнуться с их непредвиденным воздействием на этот слой цифровых каналов. И нужно быть готовыми выявлять проблемы и реагировать на них.

Следующий слой ПО цифрового канала состоит из независимых интернет-сервисов. Это преимущественно социальные сети, которые обеспечивают наше взаимодействие с аудиторией, — Google, Facebook, LinkedIn, Twitter и другие. Иногда можно обойти этот слой, если клиент напрямую сотрудничает с нами через наши каналы связи, например сайты. Но часто приходится опираться на взаимодействие с потребителями через независимые или платные сайты СМИ и услуг, чтобы привести людей на свой сайт. Мы должны либо получить право присутствовать в этих сервисах (если они или их пользователи считают нас достойными), либо платить за эту привилегию. Например, у Google можно попасть на вершину рейтинга в результатах поиска по ключевому слову, создав популярный контент или заплатив деньги. Оба способа привлекут людей на ваш сайт. Но если ссылка почему-либо отсутствует в результатах поиска, то те, кто ищет продукты по такому ключевому слову, никогда вас не найдут. Иными словами, нам нужно выложить свой товар на тех цифровых полках, где люди ищут подобные вещи. Этот слой цифрового канала обладает огромной силой.

Все подобные интернет-сервисы — это программы. С технической точки зрения это совокупность множества взаимосвязанных программ, выполняющих общую задачу. Следовательно, они рождают странные цифровые движущие силы: скорость, масштаб, сопредельность, которые мы обсуждали в предыдущей главе. В частности, они способны очень быстро меняться. Facebook заявила, что создает обновленные версии своего ПО два раза в день[12]. А Amazon.com выпускает новый программный код в рабочую среду каждые 11,6 секунды[13].

Поскольку программы диктуют правила взаимодействия с аудиторией, любое обновление способно повлиять на ваш бизнес. Если Google меняет алгоритм поиска и у вашего сайта неожиданно падает рейтинг, ваш бизнес оказывается под угрозой. Недавно компания Google внесла изменения в продвижение сайтов для мобильных устройств. Алгоритм прозвали Мобильгеддоном, по аналогии с Армагеддоном, поскольку некоторые сайты недостаточно быстро внедрили адаптированные версии, хотя многие пытались. Большинство изменений, волнами прокатившиеся по интернет-сервисам, не были широко разрекламированы. Поэтому, как и в случае с внутренним маркетинговым ПО, компании должны быть бдительными, чтобы вовремя реагировать на изменение поведения данного слоя веб-сервисов нашего канала.

Последний слой цифрового канала состоит из программ, которые используют существующие и потенциальные клиенты. Это браузеры, смартфоны, приложения, включенные фильтры рекламы и спам-фильтры электронной почты, которые они выбирают. Большинство, вероятно, не особо задумываются о таких вещах, как ПО, считая его частью повседневности современной жизни. Тем не менее это программы, и в зависимости от своего устройства и настроек они формируют и фильтруют способы виртуального взаимодействия с аудиторией. Маркетологам приходится подчиняться их правилам. Подобно всем другим слоям цифрового канала, этот тоже может неожиданно измениться, что заставит нас реагировать или рисковать потерей связи с клиентами.

Когда вы отступаете, чтобы полюбоваться всей цепочкой программного обеспечения, управляющего каждым слоем цифрового маркетингового канала, перед вами предстает страшная и захватывающая картина того, насколько в своих цифровых взаимоотношениях с аудиторией маркетинг зависит от ПО.

Маркетологи должны понимать не только каналы, от которых зависит возможность завладеть вниманием клиентов, но и цифровой поток, движимый программным обеспечением. Это не значит, что каждый маркетолог должен стать инженером-программистом — хотя такие специалисты все более востребованы в маркетинговых командах. Тем не менее они должны знать, как эффективно использовать канал, приводимый в движение программным обеспечением. Что можно сделать? Что соответствует стратегии компании и как ее изменить, чтобы она соответствовала условиям среды? Как реализовать стратегию в среде, использующей ПО? И главное, как адаптировать управление маркетингом в мире, где доминирует цифровая динамика, в целях полного использования его потенциала?

Мы почти готовы ответить на этот вопрос. Но прежде стоит обратить внимание на еще один фрагмент головоломки. Сейчас маркетинг не только использует ПО как канал для установления связи с клиентами, но и сам создает программное обеспечение.

Оказывается, современные маркетинговые команды не только используют, но и создают программное обеспечение. И на самом деле довольно много.

Что такое программное обеспечение? Программа — это набор инструкций, указывающих компьютерам и другим цифровым устройствам, что делать. Вы можете запустить ее вручную, например путем нажатия значка на смартфоне, открывающего приложение электронной почты. Некоторые программы запускаются автоматически через определенные интервалы времени или от каких-то событий, скажем, когда потенциальный клиент заходит на сайт.

ПО взаимодействует с другими программами. Термин API (application programming interface), который означает «программный интерфейс приложения», маркетологи слышат все чаще. Он описывает способы взаимодействия одной программы с другими. Если программой можно управлять через ее API, он считается открытым, а если нет, то закрытым. Как вы уже догадались, при большом количестве программ, используемых в цифровом маркетинговом канале, который мы рассматривали в предыдущей главе, открытые API становятся все важнее для организации их совместной работы.

Большинство программ работают в одном из слоев. Чтобы понять, как это происходит, представьте себе большой слоеный торт. Слои, расположенные выше, используют нижние в качестве сервисов, помогающих им выполнять задачи высокого уровня. Сверху торт покрыт слоем глазури, и это, конечно, самая вкусная его часть. То же самое в программном обеспечении: верхний слой — это высший уровень команд, отдаваемых системе.

Как ни обидно, но так и есть: в современной цифровой среде маркетологи часто программируют верхний слой. Просто они не всегда об этом знают.

Стоит признать, что сейчас маркетинг руководит целым рядом проектов, которые по сути являются разработкой ПО.

Наиболее распространенный пример — сайты. Долгое время маркетологи считали, что отвечают только за дизайн сайта компании — внешний вид страниц и их содержание (текст, фотографии и иллюстрации). Но сегодня сайты стали намного сложнее. Они включают в себя функциональные возможности, позволяющие покупателям размещать заказы, отправлять запросы в службу поддержки и проверять состояние своих счетов. Потенциальные клиенты могут взаимодействовать с интерактивным контентом — инструментами оценки, калькуляторами и конфигураторами. Современный сайт состоит не просто из отдельных страниц, он содержит их цепочки, по звеньям которых надо пройти, чтобы выполнить, например, регистрацию для получения услуги.

Такие сайты создаются аналогично проектам разработки ПО. Как правило, в них используется несколько готовых программных решений, расширенных программами, написанными специально для этого проекта, чтобы обеспечить требуемую функциональность. Для разработки обычно привлекают специалистов из смежных направлений: программистов, разработчиков интерфейса пользователя, администраторов баз данных и системных администраторов. В небольших проектах один разработчик может исполнять несколько ролей.

Для многих маркетологов создание такого сайта — первый опыт сотрудничества с разработчиками программного обеспечения. Если вы реализовали хоть один такой проект, то, вероятно, получили представление о гибких методах разработки ПО. Возможно, вы видели прототип сайта, запускали его в режиме бета-тестирования, в ходе которого были выявлены и исправлены проблемы или ошибки. Это термины из процесса разработки ПО, и они уже прочно вошли в повседневную речь. Поскольку в нашем цифровом мире программное обеспечение встречается на каждом шагу, мы используем эти слова и в обычных разговорах.

Помимо сайтов, маркетологи все чаще участвуют в других проектах по разработке ПО, таких как мобильные приложения для смартфонов и планшетов. Они могут контролировать разработку программного обеспечения для терминалов в магазинах. У них есть специальное ПО, предназначенное для неявного управления базами данных или создания специализированных отчетов. Конечно, в большинстве случаев маркетологи не пишут программные коды, но тесно сотрудничают с разработчиками программного обеспечения, которые пишут эти программы по заданным спецификациям.

Впрочем, сегодня маркетологи нередко сами создают программное обеспечение, которое можно и не считать таковым, хотя, строго говоря, оно им является.

В последние годы стали популярны программы автоматизации маркетинга. Их возможности варьируются от одного решения к другому, но, как правило, такое ПО позволяет маркетологам автоматизировать кампании реагирования на поведение потенциальных клиентов. Например, если клиент посетит ваш сайт и оставит свой электронный адрес в обмен на скачивание книги, то ваша программа способна автоматически поместить его в список рассылки. В зависимости от поступающих сигналов (какие письма эти клиенты открывают, а какие пропускают, на какие страницы сайта возвращаются, чтобы просмотреть их еще раз, каким контентом делятся в соцсетях) ПО обновляет профили пользователей, чтобы лучше подбирать направляемые им маркетинговые сообщения. Программа может отслеживать все эти точки соприкосновения и применять их для оценки готовности клиентов к общению с торговым представителем или получению специального предложения о покупке в обычном либо интернет-магазине.

Программное обеспечение автоматизации маркетинга позволяет маркетологам настраивать автоматизированные маркетинговые кампании самостоятельно. Базовые системы определяют, как потенциальные клиенты должны быть классифицированы и вовлечены. Как правило, это делается в виде упорядоченного списка с условиями «если — то»: если некоторое событие произойдет, то необходимо сделать одно, а если нет — другое. Можно иметь много разных вариантов данных: место расположения или жительства потенциальных клиентов, количество посещений сайта, сегмент аудитории, к которому относятся клиенты, и тому подобные. Эти сведения позволяют назначать различные действия — делать ветвление — в зависимости от значений.

С помощью таких усовершенствованных систем маркетологи разрабатывают более продуманную логику кампании, часто с применением графического инструмента по созданию диаграмм. Он выявляет, в каком состоянии могут находиться потенциальные клиенты, например на стадии раннего знакомства или на одном из заключительных этапов оценки продуктов. Кроме того, он задает пороговые значения, служащие критериями для определения того, когда потенциальный клиент переходит из одного состояния в другое. Есть также петли.

В двух последних абзацах некоторые слова выделены курсивом, потому что употреблены в значениях, принятых в разработке программного обеспечения. Пока не знакомые нам выражения вроде «если — то — иначе», переменные, ветвления, состояния, шлюзы и циклы — все это понятия из программирования. Так что проводимые маркетологами мероприятия по маркетинговой автоматизации — это, по существу, небольшие программы.

Конечно, это высокоуровневые программы — верхний слой торта на рис. 5.1, — которые используют ПО нижних слоев для выполнения реальной технической работы. Но все-таки это программы. И маркетологи, создающие их, отчасти действуют как разработчики программного обеспечения.

РИС. 5.1. МАРКЕТОЛОГИ ВСЕ ЧАЩЕ ЗАНИМАЮТСЯ РАЗРАБОТКОЙ СОБСТВЕННОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Звучит довольно странно, не так ли? Вы и ваши коллеги-маркетологи, работающие с такими системами, — настоящие разработчики ПО, хотя, возможно, не осознаете этого. Такая практика распространялась среди маркетологов в течение многих лет как следствие цифровизации мира. Еще в Excel маркетологи могли написать маленькие макросы или скрипты и включить их в свои таблицы, чтобы настроить для решения конкретных задач. Сейчас многие маркетинговые программные средства содержат программируемые функции. В цифровой рекламе ПО настраивается с помощью введения правил и параметров для автоматизации размещения объявлений в интернете и мобильных приложениях. В более развитом программном обеспечении по управлению маркетингом можно внедрять в веб-страницы скрипты, основанные на задаваемой логике, чтобы менять контент для разных посетителей.

Маркетологи, лучше освоившие цифровые методы, используют даже веб-сервисы вроде IFTTT[14] для создания небольших программ, называемых рецептами, которые используют несколько интернет-приложений[15]. Так, вы могли бы использовать «рецепт», который ищет упоминания о вашей компании в публикациях популярных сайтов и потом автоматически размещает эти страницы в ваших социальных сетях и отправляет вам по электронной почте. Составить такие «рецепты» несложно, и они очень удобны. Компания, создавшая этот сервис, стремится сделать свое программное обеспечение еще проще в применении, чтобы еще больше обычных потребителей, а не только профессионалов, могли создавать собственные небольшие приложения для задач, которые они хотят контролировать в своей цифровой жизни. Подсчеты IFTTT показали: в начале 2015 года каждый день выполнялось около 20 миллионов «рецептов».

Если вы начнете искать примеры инструкций, составленных маркетологами для цифровых систем, или разработанное ими программное обеспечение, то обнаружите, что оно повсюду. Поразмыслив, вы поймете, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, мы живем в цифровом мире, а программное обеспечение — это средство для управления им. Если раньше маркетинг традиционно опирался на талант писать убедительные рекламные тексты, то теперь он тесно связан с программным кодом, который создает движимую цифровую силу поддержки пользователей и маркетинговых операций.

Не каждому маркетологу нужно быть хорошим программистом, так же как не все маркетологи — отличные копирайтеры. Однако мышление программиста и умение чувствовать ПО сегодня присущи маркетингу все в большей степени. По счастью, такой образ мышления заставляет нас придумывать новые плодотворные идеи для цифрового управления маркетингом.

В предыдущих главах изложены основные положения этой книги. Мы поняли, что маркетинг — это цифровой вид деятельности, подверженный цифровой динамике, а все цифровые процессы управляются программным обеспечением. Вследствие этого маркетинг, чтобы получить доступ к своей аудитории, стал опираться на ПО и зависеть от программно управляемых каналов, а маркетологи теперь самостоятельно создают большое количество ПО для своих нужд.

Соединяя точки на этом воображаемом графике, мы приходим к важному выводу: у современного управления маркетингом действительно много общего с управлением разработкой программного обеспечения.

Сначала это кажется странным, потому что долгое время профессии маркетолога и программиста находились на противоположных концах спектра. Немало выпусков серии комиксов об офисной жизни «Дилберт» высмеивали стереотипные представления о каждой из специальностей. Сколько же планов так и не было выполнено из-за неудачных попыток наладить взаимодействие между отделами маркетинга и информационных технологий (ИТ) в первые годы развития интернета! Все дело в том, что у представителей этих замечательных, но разных профессий были практически противоположные приоритеты. Они не всегда говорили на одном языке, и каждый чувствовал, что другой его не очень понимает.

В связи с тем что мир становится все более цифровым, эти две профессии не только сталкиваются, но и начинают переплетаться, как видно из рис 6.1. Информационные технологии выходят за рамки управления инфраструктурой центрального офиса и активнее отвечают за системы связи с клиентом. Маркетинг вышел за границы коммуникации с клиентами и стал играть ведущую роль в определении способов взаимодействия с ними. В настоящее время эти два занятия сливаются друг с другом. Процесс идет медленно, но верно, что стимулирует более глубокое понимание и взаимодействие между этими видами деятельности.

РИС. 6.1. СБЛИЖЕНИЕ МАРКЕТИНГА И РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПО МЕРЕ ЕГО ЦИФРОВИЗАЦИИ

И разработка ПО, и маркетинг — цифровые сферы. Однако у ИТ-специалистов (и особенно у разработчиков ПО) есть одно преимущество: как представители первых цифровых специальностей они дольше изучают управление цифровой динамикой, чем маркетологи. У них есть много идей на этот счет, жизнеспособность которых они выясняют. И это дает маркетологам прекрасные возможности: они могут перенять опыт у разработчиков ПО, позаимствовать у них закаленные в цифровом пламени идеи, касающиеся актуальных проблем, и адаптировать их к особенностям маркетинга.

Давайте воспользуемся моментом, чтобы выразить признательность за быстрое совершенствование программного обеспечения в последнее время, и попытаемся понять, нельзя ли провести некоторые параллели с эволюцией маркетинга.

За последние двадцать лет область разработки программного обеспечения значительно развилась. Большинство наших худших представлений об этой сфере деятельности уходят корнями в более ранние времена. Вспомните с трудом поддающиеся изменению проекты, тянувшиеся месяцами или годами; ужасные пользовательские интерфейсы; команды, укомплектованные несговорчивыми инженерами, отвергавшими любые просьбы внедрить то, что не вошло в исходную спецификацию. Власть ИТ-отделов над всем программным обеспечением, используемым в компании, в большинстве корпораций была почти диктаторской. Такое положение вещей негативно воспринималось как бизнес-пользователями (они часто жаловались на ограничения), так и разработчиками программного обеспечения и ИТ-менеджерами, которые считали, что их труд недооценивается. Однако «идеальный шторм» из нескольких преобразований, произошедших в середине 1990-х годов, позволил, тем не менее, резко улучшить практику разработки ПО.

Движущей силой послужило стремительное распространение интернета. Поскольку мир стал цифровым, потребность в программном обеспечении постоянно росла. Список программных возможностей, которые компании хотели получить, расширялся и менялся очень быстро. Старые подходы к созданию ПО с многомесячными, а то и многолетними циклами разработки не поспевали за переменами. Поэтому разработчики ПО начали осваивать новые способы управления этим процессом. Все более популярная методика, названная гибкой разработкой программного обеспечения, делала акцент на инкрементном и итеративном[16] подходах к построению ПО за счет увеличения числа укороченных циклов разработки. Программное обеспечение создавалось теперь более адаптивными способами, вместо того чтобы строго соответствовать спецификациям, сформулированным в самом начале работы, до написания первой строчки кода.

Адаптивный подход стал возможен благодаря новой модели распространения программного обеспечения, которую открыл интернет. В прежние времена ПО устанавливали на компьютеры с дискет или компакт-дисков. Развертывание обновлений могло стать тяжелым испытанием, так что к частым изменениям относились неодобрительно. Но с появлением интернета стало достаточно просто посетить сайт, чтобы воспользоваться программным обеспечением через браузер. Этот способ, так называемое облачное программное обеспечение, или программное обеспечение как услуга (software-as-a-service, SaaS), значительно упростил применение ПО. Его больше не приходилось устанавливать. Некоторые облачные программы настолько легки в использовании, что большинство людей даже не считают их программным обеспечением. Например, сайт Google на самом деле просто программа для поиска в интернете.

SaaS нарушил централизованный контроль использования ПО, применявшийся ИТ-отделами. Хотя они продолжали развивать и обеспечивать работу многих систем, бизнес-пользователи все чаще стали обращаться к внешним SaaS-продуктам из-за их широких возможностей. Со временем подобная практика распространилась так широко, что ИТ-отделы приспособились к новой среде. Они начали поддерживать политику «принеси свое устройство» (bring-your-own-device, BYOD) и обеспечивать комплексное управление сервисами SaaS, а не контролировать их использование вручную. Это было движение к демократизации технологий в бизнесе, которая напрямую связывала бизнес-пользователей и разработчиков ПО.

У подхода SaaS есть еще одно преимущество: разработчики теперь могут обновлять программное обеспечение так часто, как пожелают, без привлечения пользователя к установке новых версий. Поэтому при следующем посещении сайта SaaS люди могут даже не догадаться, что произошло обновление.

Гибкая разработка ПО и SaaS — взаимодополняющие подходы, каждый делает другой практичнее. Программное обеспечение стало меньше зависеть от окончательной версии продукта и больше — от постоянно меняющихся возможностей. Гибкая разработка популяризировала идею «вечного» бета-тестирования. Иначе говоря, программа может постоянно развиваться в течение нескольких месяцев или лет, оставаясь доступной для широкого применения. Это привело к известной сегодня концепции непрерывного развертывания ПО. Например, программное обеспечение сайта может постоянно обновляться в течение дня, если разработчики создали новую функцию или исправили некую ошибку. Благодаря этому существенно увеличились темпы разработки ПО, а сам процесс стал проще и надежнее. Вместо того чтобы делать крупные ставки на небольшое количество рискованных, сложных выпусков программы, все происходит практически непрерывно с медленно внедряемыми изменениями, что размывает риски и снижает сложность.

SaaS предоставил разработчикам гораздо больше возможностей увидеть, как люди используют программное обеспечение. И это вдохновило их применять в создании ПО более ориентированные на потребителя подходы, потому что стало понятнее, какие функции и с какой целью применяются. Благодаря возможности легко внедрять новые функции разработчики включились в замкнутую цепь обратной связи с клиентом. Теперь они могут вносить изменения и сразу же наблюдать за тем, как они влияют на пользователей. Это побуждает их проводить больше тестов и экспериментов, чтобы опытным путем обнаруживать, что вызывает наибольший отклик. Дизайн пользовательского опыта (user experience, UX) стал неотъемлемой частью процесса разработки ПО.

Для многих компаний разработка программного обеспечения в большом количестве проектов стала задачей не главного офиса, а подразделений по работе с клиентами. Эта область деятельности развивалась как двигатель цифрового бизнеса и обслуживания потребителей, что привело к переосмыслению маркетинга и клиентоориентированности в культуре разработчиков ПО. Такой резкий сдвиг обусловил понимание того, как развивать программные продукты.

Улучшились и методы масштабирования программного обеспечения. Громоздкие монолитные приложения, которые разрастались в сложную для поддержки массу спагетти-кода, где все функции были сплетены и изменение одной из них неизбежно вредило работе других, заменили системы в виде независимых служб, слабосвязанных друг с другом. Каждая служба выполняла конкретную задачу для других подразделений через интерфейсы прикладного программирования (API). Эти сервисы были проще в обслуживании, могли развиваться в индивидуальном темпе и их удавалось повторно использовать в нескольких приложениях. Некоторые из них действовали только внутри сети компании, но многие стали общедоступны в интернете, позволяя развиваться так называемой экономии на API.

Возможность смешивать или объединять услуги разных провайдеров вызвала огромную волну инноваций. Небольшие проекты по разработке могли стоять на плечах гигантов, пользуясь их услугами для быстрого создания сложного ПО. Хакатоны[17] стали крайним воплощением этого явления, в них разработчики соревнуются в создании программного обеспечения за 24 или 48 часов.

В совокупности эти изменения, а также обратная связь от клиентов превратили создание ПО из медленного монолитного процесса, часто отклонявшегося от потребностей пользователей, в итеративный и адаптивный, быстроразвивающийся процесс. Разработчики программного обеспечения, владельцы бизнеса и конечные пользователи теперь объединены в более гармоничный круг прогресса. Эти революционные изменения перенесли нас в золотой век ПО.

Удивительно похожие трансформации претерпел и современный маркетинг. Как и в программном обеспечении, в нем обычно использовались слишком длинные циклы планирования. Годовой маркетинговый план был воплощением этого процесса. Месяцами разрабатывались детальные спецификации для всего, что будет сделано в следующем году. Маркетологи, как правило, запирались в «задних комнатах», укрывшись от остальных функций бизнеса и клиентов, которые виделись им как абстрактные портреты на стене. На подготовку больших рекламных кампаний уходили месяцы. Ход кампаний контролировался, подавлялись любые попытки «теневого» маркетинга, если кто-либо все же отклонялся от тщательно составленного сценария или от стандартов бренда. Хотя в профессии превозносилось творчество, механика маркетинга была довольно регламентированной и управлялась в основном распоряжениями сверху. Но интернет разрушил и этот тип маркетинга.

Как и программное обеспечение, маркетинг стал более демократичным. Теперь он уже не подчиняется людям, в наименовании должности которых есть слово «маркетинг». Теперь каждый сотрудник организации, затрагивающий интересы существующих или потенциальных клиентов, участвует в этом виде деятельности. Его слова и поступки отражаются в поисковых системах и социальных сетях. Клиенты и люди, оказывающие влияние на их решения, интерпретируют факты, касающиеся брендов, не спрашивая нас. Маркетинг может взаимодействовать с этими силами, но не способен ими управлять.

Темпы развития маркетинга тоже резко возросли. Подробные строгие долгосрочные планы остались в прошлом. Отчасти потому, что бизнес-среда меняется так же быстро, как и дестабилизируется распространение информации через интернет — из-за постоянно расширяющегося списка конкурентов и лиц, чье мнение влияет на клиентов. Помимо этого, скорость и адаптивность цифровой жизни вызвала новые надежды: люди в и вне организации ожидают, что маркетинг будет своевременно реагировать на обратную связь.

Как и программное обеспечение, маркетинг стал слишком громоздким, чтобы управлять им как единым проектом. Множество изменений происходит в огромном числе не связанных между собой каналов. Одни только социальные сети — настоящий музей постоянно меняющихся точек контакта с аудиторией и рынком, каждая со своими особенностями. Мы должны своевременно реагировать на возможности и угрозы, которые возникают в различных контекстах, причем таким образом, чтобы увязать их с работой остальных частей компании. Нельзя создавать узкие места, где топ-менеджеры вынуждены выступать судьями огромного количества решений. Ни полностью независимые отделы, ни абсолютная централизация не идеальны в этой среде. Вместо того чтобы масштабировать современный маркетинг, мы хотим получить слабосвязанную сеть возможностей, которая находит баланс между внутренней гибкостью и взаимозависимостями в организации.

Как и программное обеспечение, маркетинг сместился от крупных запусков пару раз в год к более регулярным активностям. Теперь у нас больше постоянных рекламных кампаний и неизменно актуальные маркетинговые программы, которые органично развиваются с течением времени. Мы продолжаем делать важные объявления и говорить об общей стратегии позиционирования бренда, но сейчас эти заявления продолжают жить своей жизнью и после того, как были сделаны.

Как и программное обеспечение, маркетинг стал намного ближе к клиентам. Цифровые возможности показали недоступное раньше видение реакции людей на наш маркетинг и нашу компанию. Социальные сети позволяют услышать от самих клиентов, что они думают о нас. Маркетинг стал более измеримым, следовательно, его воздействие на клиентов лучше поддается учету. Но он также усиливает симпатию и понимание клиентов. Маркетинг теперь больше вовлечен в их опыт на протяжении всего пути покупателя, с самого первого контакта с маркетологами. Мы не просто обсуждаем абстрактные портреты на стене, а работаем с реальными людьми. Культура маркетинга все чаще ставит на первое место клиентоориентированное мировоззрение.

Клиентоориентированность, как и программное обеспечение, сочетается с адаптивностью цифрового «полотна» и поощряет более широкое экспериментирование. Маркетологи регулярно выполняют различные А/B-тесты, например с помощью имейл-маркетинга, интернет-рекламы, посадочных страниц на сайтах, чтобы узнать, на что откликается целевая аудитория. Инновации стали одной из основ управления маркетингом, поскольку компании стремятся открыть для себя новые, более эффективные способы взаимодействия со своими рынками, опередив конкурентов.

Все эти факторы, объединяясь, преобразовывают маркетинг. Раньше эти функции были узкоспецифическими, нередко неинтегрированными в работу остальных подразделений компании, находились в отдалении от реальных клиентов, выполнялись с годовым или квартальным ритмом, опирались на стандартный набор тактик и были довольно устойчивы к изменениям. Сегодня это быстрое движение вперед, инновационный драйвер роста, нацеленный на прямое привлечение клиентов, адаптацию к возможным помехам и стратегически охватывающий весь бизнес. Да, маркетинг стал сложнее, зато эффективнее. Благодаря революционным изменениям мы вступили в его новый золотой век.

Параллели между этими двумя революциями — в программном обеспечении и маркетинге — впечатляют, если сравнивать их по пунктам.

В обеих совершился переход от жесткого планирования к гибкой адаптации.

В обеих произошло ускорение стратегических и оперативных мероприятий.

В обеих наблюдается переход от редких крупных запусков к непрерывно развивающемуся взаимодействию с клиентами.

В обеих заметно непосредственное вовлечение аудитории во взаимодействие.

В обеих увеличивается количество экспериментов и тестов.

В обеих масштабирование развивается таким образом, чтобы сдерживать растущую сложность.

В обеих усилилась интеграция с другими отделами организации.

В обеих поощряются инновации как движущая сила развития.

В обеих заметна демократизация категорий, которые раньше были диктаторскими.

В обеих извлекается выгода из цифровой динамики.

На рис. 6.2 показано такое слияние. Теперь понимаете, почему маркетинг может успешно заимствовать идеи управления у отрасли разработки программного обеспечения?

РИС. 6.2. СЛИЯНИЕ СФЕР МАРКЕТИНГА И ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Мы изучили некоторые связи между программным обеспечением и маркетингом, и параллельные революции в них, сходным образом изменившие эти цифровые виды деятельности. Заимствование концепций управления, возникших в разработке ПО, и их адаптация к маркетингу не должны казаться странными. Это заимствование следует воспринимать как естественный источник вдохновения.

Такова ориентировка, с которой мы подошли к концу первой части книги — и фактическому началу нашего путешествия. В следующих четырех частях будут рассмотрены четыре основных аспекта современного менеджмента — гибкость, инновации, масштабируемость и человеческий ресурс, — а также описан ряд идей, вдохновленных разработкой ПО, которые помогут лучше использовать цифровые движущие силы в каждом из аспектов.

В части II, посвященной гибкости, мы будем адаптировать идеи как agile-, так и lean-методов разработки программного обеспечения. Эти подходы к agile-маркетингу — один из первых примеров «перекрестного опыления» концепций управления между двумя видами деятельности, так что вы, возможно, о них уже слышали. Мы погрузимся в принципы и механику прозрачной приоритизации, быстрых итераций, визуализации рабочих процессов, адаптационных процессов, гибкой структуры команд и поиска баланса между стратегическим видением и оперативной гибкостью в связи с возникающими возможностями. Мы увидим, что суть гибкости — адаптация к изменениям через выборочность и эволюционные эксперименты.

В части III, посвященной инновациям, мы рассмотрим различные подходы к смешиванию прорывных идей и предоставлению им возможности развиваться. Это больше чем творчество — это изменения в статус-кво организаций. Мы обсудим прототипы и бета-тестирование в контексте маркетинга, опираясь на идею минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP), применяемую во многих стартапах. Рассмотрим способы генерации новых идей и разницу между настоящим экспериментом и оптимизацией. Проанализируем способы создания инноваций в компании, формирование культуры совместного проектирования и возможность вырваться из «стен», разделяющих ее подразделения.

В части IV, посвященной масштабируемости, мы рассмотрим различные методы и шаблоны проектирования, которые были успешно применены для укрощения цифровой сложности программного обеспечения, и покажем, как их применять в маркетинге. Некоторые из них относятся к управлению набором ПО, с которым имеют дело современные маркетологи. Но в более широком смысле это просто модели мышления, которые расширяют набор способов разработки маркетинговых программ, улучшают основанные на цифровых технологиях процессы, регулируют сложность современной организации маркетинга.

Наконец, в части V, посвященной человеческому ресурсу, мы рассмотрим некоторые качества специалистов по цифровым технологиям и особенности цифровой среды с точки зрения совместной работы, охватывающей как программное обеспечение, так и маркетинг. Обсудим понятие «десятикратные инженеры»: почему лучшие инженеры часто в десять раз продуктивнее средних и как это перевести в потенциал десятикратных маркетологов. Поскольку существуют разработчики широкого профиля, которые в совершенстве владеют несколькими навыками разработки ПО, от баз данных до интерфейсов пользователя, могут быть и маркетологи широкого профиля, вносящие вклад в самые разные направления работы своей команды. Мы расскажем, как выиграть все более ожесточенную борьбу за маркетинговые таланты в цифровом мире.

Если некоторые из идей покажутся вам не совсем понятными, не беспокойтесь: все они довольно просты. Немного научившись языку программистов, у которых мы берем эти идеи, вы найдете дополнительные ресурсы для изучения наиболее важных для вас тем, а также будете лучше подготовлены к совместной работе с коллегами — разработчиками ПО.

Это не учебник, а руководство. Рассмотрим детально, как эти рожденные в области программирования идеи можно применить в маркетинге так, чтобы сразу опробовать. Обратите внимание: мы подчеркиваем принципы, а не механику действий. На мой взгляд, гораздо важнее усвоить понятия, а не следовать рецепту.

Почему?

В основе гибкости и инноваций лежит признание того, что двух одинаковых компаний не бывает. И в цифровой динамике современного мира развитие даже специализированных компаний происходит под давлением изменения обстоятельств. То, что работает у Facebook, вероятно, не подходит вам. То, что год назад давало результат в вашей компании, сейчас может тормозить ее рост.

В цифровом мире процветание требует способности и готовности к адаптации. Поэтому наша цель — расширить круг методов управления, то есть разных процессов, структур и способов мышления, обычно отсутствующих в репертуаре маркетинга, чтобы с их помощью вы помогли своему бизнесу адаптироваться. Считайте эти методы палитрой с огромным количеством цветов, которые можно нанести на холст вашего маркетинга. Однако вы не сможете раскрашивать пронумерованные фрагменты картины — шедевр вашей компании должен быть оригинальным.

Особенно важно иметь это в виду при чтении следующей части книги, где разговор идет о гибкости. Мы будем обсуждать agile- и lean-методики, имеющие формальные определения. Одна из agile-методик, которую мы рассмотрим подробно, называется Scrum и имеет специфический набор рекомендуемых процедур. Некоторые ее преданные поклонники считают, что отклонение от рекомендаций не позволит вам стать гибкими. Кое-кто даже утверждает, что без сертифицированного scrum-мастера (это вполне обычная ситуация) не стоит ждать успеха. При всем уважении к agile-апологетам я с ними не согласен.

На самом деле имеет значение только то, что полезно в вашем случае. Что помогает получить нужный результат? Как команде стать продуктивной? Что помогает использовать цифровую динамику, а не бороться с ней? Отличный способ достижения этих целей — взяв понемногу из разных методологий и парадигм и изменив их согласно своим потребностям, составить уникальный набор методов гибкого управления. Будьте прагматиками, а не догматиками.

Когда вы выходите на необычный курс идей управления, вдохновленных опытом разработки программ, без колебаний берите те, которые подходят вашей компании. Если вам нравится какая-то идея, но она вам не подходит, откажитесь от нее. Может быть, вы воспользуетесь ею позже, когда продвинетесь на своем пути. Или же она вдохновит вас на создание собственных идей.

Имейте в виду две вещи. Во-первых, первая реакция на незнакомые идеи — сопротивление, пусть даже неосознаваемое. Однако ради роста и развития следует умерить влияние «психических антител» и рассмотреть новые подходы. Не спешите объявлять, что «это никогда не будет у нас работать», если вы даже не опробовали подход. Будьте открыты ко всему новому. Во-вторых, простой смены вывески будет недостаточно. Компаниям может показаться заманчивой мысль о перенимании языка этих концепций, но применять их они могут в качестве «облицовки» своих методов работы (вспомним естественную неприязнь человека к изменениям). Правильный путь — адаптировать идеи, чтобы они больше соответствовали условиям вашей компании. При этом стоит подумать над тем, что именно вы собираетесь изменить в методах своей работы. Что конкретно вы планируете делать? Как измените систему мотивации и процесс принятия решений, которые существенно влияют на ваш бизнес? Что будете делать завтра иначе, чем вчера?

Смелый поиск ответов на эти вопросы — суть духа хакерства.

Стремление к большей гибкости в маркетинге и бизнесе в целом обусловлено движущими силами цифровой динамики — скоростью и адаптивностью, описанными в главе 3.

Скорость цифровых технологий позволяет нам хотя бы вероятностно действовать гораздо быстрее и реагировать на новые возможности и угрозы, изменение обстоятельств и обратную связь рынка. Адаптивность также дает потенциал относительно легко менять контент и услуги с цифровыми масштабом и точностью — во всяком случае по сравнению с механикой и экономикой традиционного маркетинга.

В слове потенциал в последнем предложении скрыт подвох. Этот потенциал предлагают цифровая среда и цифровые технологии, и в первую очередь программное обеспечение. Однако покупка разнообразных программных продуктов и подключение к интернету не предоставляют преимуществ автоматически. Обычно я объясняю, что ПО автоматизации маркетинга не дает возможности наблюдать, как робот выполняет все маркетинговые мероприятия, после того как вы нажали на кнопку запуска программы. Ведь это просто инструменты. А какую пользу вы из них извлечете, зависит от ваших действий.

Большинство компаний ограничены вовсе не техническими деталями применения этих инструментов. Главная их проблема — скорость и адаптивность более высокого уровня управления. Многие процессы и организационные структуры основаны на принципах работы доцифрового мира. Они пережиток той эпохи, когда скорость и адаптивность характеризовались другим масштабом. Но из-за инерции многие традиционные подходы к управлению меняются медленно.

Впрочем, есть и положительный аспект: перед нами открываются большие возможности. Переосмысление способов, с помощью которых мы управляем маркетингом, чтобы адаптировать его к новой среде, может значительно повлиять на гибкость бизнеса.

Чтобы вы лучше представили себе картину перемен, начнем с краткого обзора того, как возникли гибкие методы управления и как они «мигрировали» в маркетинг. Не удивляйтесь, если вначале вам покажется, что все это не имеет отношения к делу. В следующих главах я подробно объясню, как применить эти идеи в маркетинге.

Прилагательное agile имеет несколько значений. Первое мы находим в Оксфордском словаре английского языка: «способный двигаться быстро и легко»[18]. Второе там же — «связанный с чем-либо или обозначающий метод управления проектом, используемый специально для разработки программного обеспечения, характеризующийся разделением задач на короткие этапы работы, частым пересмотром и адаптацией планов». Это второе значение мы и рассмотрим во второй части книги, потому что, хотя стремление быть гибким (в общем случае синоним слова шустрый[19]) и похвально, достижение гибкости требует определенных изменений в способах работы.

Гибкие методы управления впервые были применены в конце XX века в сообществе разработчиков программного обеспечения. Так произошло потому, что эти специалисты первыми столкнулись с проблемами цифровой динамики. Они поняли, что их работа напоминает борьбу с растущими экспоненциально скоростью и масштабом, поскольку, по закону Мура, вычислительные мощности компьютеров удваивались каждые два года. Вследствие широкого признания адаптивности программного обеспечения они столкнулись со сложными требованиями, которые при этом постоянно менялись со скоростью, не свойственной другим наукам.

Гибкая разработка ПО начала набирать обороты в 2001 году, когда группа пионеров Agile подготовила «Манифест гибкой разработки программного обеспечения». Не поддерживая конкретную методологию, единомышленники сформулировали основополагающие принципы и ценности гибкого подхода к разработке ПО. Например, они провозгласили приоритет ценности поставки работающего программного обеспечения вместо подготовки исчерпывающей документации, а также ценности готовности к изменениям вместо следования первоначальному плану и тому подобное. Эти идеи нашли отклик у разработчиков[20].

В Agile-манифесте провозглашалось следование нескольким гибким методологиям разработки программного обеспечения, но наибольшую популярность получила Scrum. Название навеяно понятием из игры регби, означающим схватку за мяч, в которую вступает группа игроков.

Scrum придумали Кен Швабер и Джефф Сазерленд[21] — одни из создателей Agile-манифеста. Термин описывает особый процесс управления проектами (в большей степени по разработке ПО, хотя методология адаптирована и для проектов других типов), во главе угла которого стоят короткие итерационные циклы работы, названные спринтами. В Scrum пропагандируется идея ведения прозрачного бэклога, или журнала приоритизированных задач, которые должны быть выполнены; работа в составе небольших кросс-функциональных команд, которые получили право контролировать планирование и выполнение своей работа для каждого спринта; ежедневные 15-минутные совещания всей команды «на ногах»; особые встречи с целью демонстрации сделанной работы; ретроспективные собрания для обсуждения способов получения результата и изменения процесса в следующем спринте.

Многие из этих идей вышли далеко за пределы формальных методов Scrum. Вероятно, вы уже сталкивались с короткими совещаниями (стендапами), бэклогом задач или ретроспективами. Хотя Scrum предлагает немало преимуществ, многие его принципы и процессы были творчески адаптированы и объединены с другими вариантами гибкого управления. Он основа большинства современных представлений о применении Agile в бизнесе.

Другой гибкий метод управления, оказавший значительное влияние на развитие Agile-методологии, — Kanban. Вдохновившись системой планирования «точно в срок», впервые внедренной Тайити Оно в компании Toyota в 1980-х годах[22], Дэвид Андерсон создал версию Kanban для применения в разработке программного обеспечения[23]. В ней делается акцент на визуализации рабочего процесса, ограничении количества незавершенных задач, вытягивании работ и непрерывных постепенных улучшениях и отсутствуют четко описанные функции или процессы, как в Scrum. При этом канбан-команды могут работать в рамках существующей структуры компании и операционных потоков, но должны быть готовы постоянно корректировать эти процессы в целях повышения эффективности.

Наиболее популярный инструмент Kanban — канбан-доска для визуализации потока работ. Даже если вы не слышали такого названия, то наверняка видели доску, разделенную на колонки, как на рис. 8.1. Простейшая доска имеет три столбца: «Сделать», «В работе», «Готово». Задачи, как правило, написаны на стикерах; в первой колонке они расставлены по приоритетам, во вторую перемещаются, когда кто-нибудь берется за выполнение задачи, а в третью — после завершения. Даже при беглом взгляде на доску понятно, в каком состоянии находится общий процесс работы. Прозрачность очень полезна для команды и других заинтересованных сторон.

РИС. 8.1. ПРИМЕР ПРОСТОЙ КАНБАН-ДОСКИ

Как и в случае Scrum, люди кастомизируют отдельные элементы Kanban, эффективно перестраивая свои управленческие процессы. В самом деле, даже существует гибкая методология под названием Scrumban, разработанная Кори Ладасом. Это своего рода гибрид Scrum и Kanban[24]. В ней особое внимание уделяется коротким итерациям, над которыми работает наделенная полномочиями команда. Задачи берутся из приоритизированного бэклога, причем объем незавершенных задач строго ограничивается на любой стадии процесса. Планирование осуществляется по мере необходимости, когда очередь из задач, которые необходимо выполнить, становится совсем короткой. Для координации процесса используется канбан-доска.

Kanban действительно считается методологией как бережливого, так и гибкого управления. Вас может ввести в заблуждение то, что термины «бережливый» и «гибкий» сегодня часто используются как синонимы. На самом деле у них разные значения. Бережливость в основном сосредоточена на оптимизации эффективности процесса, и ее девиз — устранение потерь. Agile больше ориентирована на повышение скорости и адаптивности проекта или программы за счет более итеративного подхода, который включает в себя изменения и учет обратной связи от клиентов. Впрочем, обе философии дополняют друг друга, что демонстрируют гибридные методики, такие как Scrumban.

Идеи Lean широко распространились в бизнес-сообществе в 2011 году, когда Эрик Рис опубликовал бестселлер The Lean Startup[25]^, [26]. Это подробная методология для предпринимателей из высокотехнологичных отраслей — не только разработчиков программного обеспечения, но и бизнес-команд — по созданию продуктов способами, увеличивающими шансы на успех. Рис выступает за итеративный подход при выводе на рынок новых продуктов, раннее и частое получение обратной связи от клиентов, проведение наглядных экспериментов для подтверждения бизнес-гипотез и быструю адаптацию в соответствии с результатами.

Если вам все это кажется agile-философией (упором на итерационное и адаптивное развитие бизнеса быстрыми циклами), то вы несомненно уже ухватили суть Agile. Однако здесь есть и философия бережливого производства, поскольку крайне расточительно создавать продукты, требующие огромных вложений времени и денег, прежде чем станет ясно, соответствуют ли они потребностям рынка. В прошлом это подтвердили наиболее впечатляющие провалы. Книга «Бизнес с нуля» поможет вам понять, как устранить такие потери по максимуму, отказавшись от объемного производства вещей, ненужных клиентам, за которые они не готовы платить. Это потрясающий пример взаимного дополнения гибкого и бережливого подходов.

Как это случилось со Scrum и Kanban, многие идеи из книги «Бизнес с нуля» вышли за рамки собственно методологии. Это и создание минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP) — простейшее воплощение продуктов, на которых можно проверить основные предположения компании о том, чего хочет рынок. И готовность управленцев перейти к новой стратегии, если оказалось, что гипотезы ошибочны. И охотное использование A/B-тестирования в ходе создания продукта — разработка нескольких версий в целях дальнейшего наблюдения за тем, различается ли их воздействие на целевую аудиторию. И правильные выводы из оценки разных факторов при проверке предположений, заставляющие принимать решения на основе истинных, а не гипотетических данных при определении направления дальнейшей эволюции продукта.

Книга «Бизнес с нуля» пригодится не только стартапам. Изложенные в ней методы могут использовать и крупные компании, чтобы быстрее разрабатывать продукты. Эта книга способствовала проникновению гибкого мышления в разные организации.

По мере того как в 2000-х годах Agile и Lean приобретали популярность среди разработчиков ПО, маркетологи этих компаний тоже стали обращать на них внимание. Усилилось давление на маркетинг цифровой динамики, особенно в высокотехнологичных отраслях, и маркетологи искали более эффективные способы справиться с ним. Поэтому они начали присматриваться к коллегам из отделов разработки и, заметив, что там процветает гибкое управление, подумали: а не попробовать ли нам нечто подобное в своем отделе?

Некоторые маркетологи из сферы высоких технологий приступили к экспериментам с адаптацией методов гибкого управления и обменивались опытом. В 2006 году маркетолог Мэтт Блумберг опубликовал в своем блоге пост об agile-маркетинге. Он одним из первых использовал этот термин[27]. Среди тех, кто выступил за такой подход, были маркетологи Мишель Аккарди-Петерсен, Дэвид Армано, Джон Касс, Джейсон Коэн, Фрэнк Дейс, Джим Эвел, Яша Кайкас-Вольф, Грег Мейер, Нил Перкин, Мигель Там и Майк Вольпе.

В 2009 году я начал консультировать тех читателей моего блога о маркетинговых технологиях, которые заинтересовались методами гибкого управления, в частности программами оптимизации конверсии сайтов. Незадолго до этого меня поразило то, как быстро компания American Greetings (которая пользовалась маркетинговым ПО, созданным моей компанией) вместо нескольких посадочных страниц в квартал на своем сайте стала запускать несколько сотен, экспериментируя с новыми способами привлечения клиентов. Оказалось, что такая гибкость гораздо эффективнее любой другой практики, особенно в постоянно изменяющейся конкурентной среде цифрового маркетинга.

В следующем году я предложил адаптировать Agile-манифест, написанный в контексте разработки программного обеспечения, к нуждам маркетинга. Мой вариант манифеста представлен на рис. 8.2[28]. Два пункта остались прежними (люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты, а реагирование на изменения важнее, чем следование первоначальному плану), остальные же не совсем подходили для маркетинга. И я предположил, что ценности agile-маркетинга могли бы звучать так:

• многочисленные небольшие эксперименты важнее нескольких крупных активностей;

• тестирование и данные важнее мнений и условностей;

• мелкие аудитории пользователей важнее обезличенных массовых рынков;

• вовлеченность и прозрачность важнее официальной риторики.

РИС. 8.2. ЦЕННОСТИ МАНИФЕСТА AGILE-МАРКЕТИНГА

С моей точки зрения, в этих принципах дух гибкого управления сочетается с более широким преобразованием маркетинга в цифровом мире. Подробнее эти принципы будут рассмотрены в следующих главах.

Другие маркетологи предложили свои варианты манифеста, многие из них повторяли одни и те же основные темы. В июне 2012 года несколько десятков специалистов собрались в Сан-Франциско, чтобы подготовить черновую версию манифеста agile-маркетинга, сформулированную из этих предложений, а также из идей книги «Бизнес с нуля»[29].

Так agile-маркетинг получил официальный статус. И с тех пор его идеи продолжали распространяться и развиваться. Те, кто их применял, сочетали различные agile- и lean-методы, импровизировали, создавая собственные подходы, адаптированные к их потребностям. Такое пластичное определение agile-маркетинга гибкое само по себе.

В следующих главах этой части описываются общие элементы agile-маркетинга в его современном виде — со значительными заимствованиями из agile- и lean-методологий разработки программного обеспечения. Имейте в виду: все эти идеи очень податливы, и вы можете свободно адаптировать их к потребностям своей компании. В творческой адаптации как раз и проявляется дух маркетинга по-хакерски.

Очевидно, что для того чтобы приспособиться к цифровому миру, мы должны ускорить темпы работы маркетинга, не так ли? Однако вот в чем вопрос: как мы ускоряемся? Работать вдвое больше, пожалуй, неподходящий вариант. Впрочем, как и стремление приходить в офис раньше, оставаться позже, трудиться в выходные и праздничные дни. Компании уже пробовали такой подход. Метод кнута и пряника обеспечивает лишь короткий всплеск производительности, который рано или поздно угасает. Люди выматываются. А измотанные сотрудники работают некачественно, принимают плохие решения, злятся, а потом стремятся вырваться из замкнутого круга. Словом, это неконструктивный способ ускорения темпов работы.

Нам нужно более надежное решение. Ведь в идеале мы не просто хотим ускорить темп. Наша цель — стимулировать команды трудиться лучше, принимать оптимальные решения. Люди должны чувствовать себя счастливыми на рабочих местах и испытывать неподдельную любовь к компании, в которой работают.

Скажете, что это нереалистичные требования? Вовсе нет!

На мой взгляд, узкое место — не в скорости работы отдельных людей. Даже если все сотрудники компании научатся печатать в два раза быстрее, это не удвоит ее производительность — конечно же, если ваша компания не занимается транскрибацией[30]. Проблемы со скоростью проявляются на более высоком уровне.

В целях ускорения управленческого ритма надо понять, как мы определяем, над чем работает компания, куда она направляет свою энергию. В первую очередь мы хотим быстрее получать обратную связь, так как это позволяет постоянно обновлять планы исходя из полученных данных.

Начнем с рассмотрения традиционного подхода к управлению проектами, известного как водопадная (каскадная) модель. Он использовался для описания разработки программного обеспечения до начала agile-революции. Оказывается, он также характеризует исторически сложившийся подход к планированию маркетинга.

При использовании водопадной модели большой проект делится на отдельные этапы. Если речь идет о разработке ПО, то это обычно: 1) сбор требований; 2) проектирование архитектуры; 3) реализация программного обеспечения; 4) подтверждение соответствия ПО установленным требованиям; 5) внедрение программного обеспечения для активного использования. Водопадом эта модель называется потому, что между этапами нет никакого пересечения. Например, проектирование не начинается до завершения сбора требований, как и программирование до конца проектирования. Работа происходит каскадами, от одного этапа к другому. Ее изображение на схеме напоминает водопад (см. рис. 9.1). Вот так выглядит модель водопада при разработке программного обеспечения, и она очень похожа на подход к управлению маркетингом. В больших компаниях процессы часто тоже поделены на этапы: 1) исследование рынка; 2) разработка креативной концепции; 3) разработка креативных материалов; 4) распространение их в разных медиаканалах; 5) анализ эффективности.

РИС. 9.1. ОБЩАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В ВОДОПАДНОМ СТИЛЕ

В целом типовой годовой маркетинговый план также основывался на водопадной модели: 1) долгое планирование будущего; 2) разработка материалов для выполнения плана; 3) внедрение результатов работ на рынке; 4) обзор достигнутого в конце года. А затем работа над маркетинговым планом на следующий год.

На первый взгляд, это довольно логично. Разве при создании программного обеспечения вы не хотите знать требования до начала проектирования? А располагать проектом архитектуры до начала кодирования? Вы не можете передать ПО в эксплуатацию до тех пор, пока вся программа не будет закончена, верно? В маркетинге все точно так же. Разве мы не хотим составить план до начала действий? А убедиться, что все сделано идеально, прежде чем распространять результаты работы? Звучит вполне здраво. Поэтому-то водопадная модель и была популярна в управлении бизнесом.

Водопадная модель имеет несколько серьезных недостатков.

Первый: водопад предполагает, что на ранних этапах планирования и проектирования мы уже точно знаем, чего хотим. В результате разработчики ПО быстро попадают в зависимость от недальновидных предположений. Несмотря на то что они подробно расспрашивали клиентов о требованиях, при виде законченного программного продукта заказчики часто меняли мнение: «Ах, вот что получилось? Но я предпочел бы, чтобы все это работало по-другому».

Пребывание в самом низу водопада после долгих месяцев работы, когда приходится карабкаться назад к ранее завершенным этапам, чтобы переделать проект, отнимает много времени и деморализует. Вот почему Agile-манифест ратовал за разработку работающего программного обеспечения вместо подготовки исчерпывающей документации. Чтобы выявить настоящие потребности людей, лучше всего сразу и часто показывать им прототипы. Пусть опробуют их и выскажут свои замечания. В случае провала составление подробнейших спецификаций может привести к драматическим последствиям, но часто эти спецификации — фикция.

При использовании водопадной модели в маркетинге происходит то же самое. При планировании большой кампании, в которой выходу на рынок предшествует огромное количество проектных и производственных работ, делается попытка предугадать, на что откликнется аудитория. Подробно формулируя маркетинговые программы для годового плана, компания пытается предсказать, что окажется наиболее эффективным в течение ближайших двенадцати месяцев. К сожалению, в гадании маркетологи не сильны. Гораздо полезнее увидеть результат проверки концепции и идей, а затем скорректировать их, ориентируясь на отклик пользователей.

Второй недостаток водопадной модели связан с продолжительностью временных интервалов, в которых, как правило, она работает. От начала до завершения проекта нередко проходят месяцы или годы. Большая маркетинговая кампания обычно занимает не менее шести месяцев. Годовой план выполняется в течение двенадцати месяцев. Большие проекты в области информационных технологий, особенно по разработке программ в 1980–1990-е, могли длиться по два-три года. При таком долгосрочном планировании ранние этапы отделены от финальной поставки длительными периодами. За столь долгий срок все может измениться, хотите вы того или нет.

Даже если вы добились потрясающей четкости и включили в план именно то, что хотели, или то, на что гарантированно отреагирует аудитория, вы не можете предсказать, что произойдет завтра. Сменятся конкуренты. Усовершенствуются технологии. Изменятся ожидания клиентов. Расширится рынок. Цифровая динамика вызывает подобные перемены все чаще, и они становятся все грандиознее.

К сожалению, водопадная модель плохо адаптируется к таким изменениям. Мы получаем результат, но он не совпадает с потребностями рынка; возвращаемся на ранние этапы, нередко выбрасывая уже сделанную работу, или отчаянно пытаемся исправить положение в последнюю минуту, прилагая неимоверные усилия. И эти «пожарные» меры почти всегда превращаются в лозунг «просто работать интенсивнее». Вот почему в Agile-манифесте заявляется, что реагировать на изменения важнее, чем следовать первоначальному плану. Водопадная модель была отвергнута, потому что не соответствовала быстроменяющейся реальности цифрового мира. Требовался другой подход.

Гибкая методология Scrum, которую я кратко описал выше, предлагает другой подход. Вместо длительных, четко обозначенных этапов проекта она работает с серией спринтов. Спринт длится сравнительно короткий срок, нередко неделю, но не более месяца. Обычная его продолжительность — две-три недели. Каждый спринт включает в себя фрагмент планирования, короткий отрезок времени, выделенный на разработку работающего продукта (не гигантских размеров), и время на анализ и оценку обратной связи от заинтересованных сторон в компании или на рынке. Затем начинается следующий спринт, уже с учетом опыта и полученной информации.

Большой проект или маркетинговая кампания вряд ли будут завершены в ходе единственного спринта. Напротив, для их выполнения понадобится непрерывная последовательность многих спринтов, в каждом из которых будет идти постепенный прогресс. Преимущество такого подхода заключается в том, что в течение всей работы можно вносить изменения для адаптации к меняющимся требованиям. Продолжительные программы, такие как контент-маркетинг и формирование спроса, могут быть организованы как непрерывный поток спринтов, охватывающий весь период существования программы.

Что происходит за время спринта? Давайте сделаем краткий обзор его процесса, по крайней мере так, как это часто практикуется в маркетинге и показано на рис. 9.2. Формальная scrum-методология в разработке программного обеспечения отличается незначительно. Для нужд маркетинга, как правило, используется упрощенный вариант.

РИС. 9.2. ОБЩАЯ СТРУКТУРА AGILE-СПРИНТА

Спринты — это выполнение пунктов из приоритизированного списка задач. В последующих главах мы подробно опишем, как определить и визуализировать задачи и их выполнение. Пока же рассматривайте задачу как часть работы, которую можно выполнить за один спринт. Поэтому большие задачи разбивают на мелкие.

Крайне важно, чтобы задачи в бэклоге были приоритизированы в том порядке, в каком они должны быть выполнены. В этом случае команда и другие заинтересованные стороны договорятся о том, над чем пойдет работа дальше; гибкой процедуру делает возможность в любое время внести изменения в бэклог. Могут быть добавлены новые задачи, изменены или удалены существующие, их относительная приоритетность также может измениться. В начале нового спринта, перед планированием, бэклог задач должен быть обновлен в соответствии с актуальными приоритетами.

Планирование спринта — это встреча всех членов команды с целью изучения наиболее приоритетных заданий в списке, оценки объема необходимых работ и взятия обязательства выполнить их в этом спринте. Такая встреча длится недолго. Как правило, ее продолжительность строго ограничена фиксированным промежутком времени (не больше двух часов при недельном спринте). На планирование двухнедельного спринта отводится не более четырех часов, трехнедельного — не более шести.

Стоит отметить, что планирование спринта — это процесс выбора, а не навязывания. Команда, которая будет делать работу, решает, какие задачи она сможет выполнить, и выбирает их из бэклога. Менеджер не навязывает их, давая распоряжение: «Вы должны выполнить вот эти одиннадцать задач». Он может контролировать, какие задачи находятся в списке и как расставлены приоритеты, но команда самостоятельно решает, чем будет заниматься в спринте. Для некоторых компаний это серьезное изменение в организации работы. Нередко поначалу такой принцип встречает серьезное сопротивление. Тем не менее этот подход гораздо лучше приспособлен к реалиям цифрового мира.

После планирования спринта начинается его исполнительный этап. Большая часть времени в спринте отводится на выполнение командой выбранных задач. Гибкие методики, такие как Scrum, часто рассматриваются как облегченные способы управления по причине низкого соотношения временных затрат на административные нужды и реальную работу.

В ходе спринта команды ежедневно устраивают 15-минутные совещания, по терминологии называемые ежедневным скрамом. Есть и еще одно название — стендап, потому что, как правило, в течение всей встречи участники стоят, чтобы не затягивать мероприятие дольше 15 минут. Для сведения к минимуму затрат на координацию такие совещания всегда проводятся в одно и то же время в одном и том же месте и начинаются без опозданий.

В ходе ежедневного стендапа каждый член команды отвечает на три вопроса: что я сделал вчера? Что я буду делать сегодня? Какие препятствия могут помешать мне или команде достичь цели спринта? Задача таких встреч — с полной прозрачностью синхронизировать работу членов команды. О потенциальных проблемах, которые могут помешать ходу работ, говорят открыто. Если же не удается сразу найти решение, команда не зацикливается на ситуации, а поручает кому-либо изучить ее позже.

По окончании спринта проводятся два завершающих мероприятия. Первое — это обзор спринта. Команда и все заинтересованные лица собираются, чтобы по пунктам разобрать результат. При разработке ПО обзор, как правило, включает демонстрацию продукта. В маркетинге под этим может подразумеваться демонстрация нового контента, элементов кампании или активностей в социальных сетях, а в отношении уже распространенных цифровых маркетинговых материалов — оценка предварительных данных об их эффективности. Обычно на обзор спринта отводят один-два часа.

У обзора спринта три цели. Во-первых, дать команде возможность получить признание за достигнутый результат. Во-вторых, продемонстрировать сотрудникам компании, чем занят маркетинг, потому что многие из них плохо представляют, что происходит. Обзор спринта можно сделать более открытым, рассылая приглашения широкому кругу участников, даже всему персоналу компании, чтобы способствовать распространению маркетинговых идей и инициатив во всей компании.

Третья цель обзора спринта — самая важная. Это получение отзывов заинтересованных сторон о проделанной работе, обсуждение полученной информации, выявление новых проблем и принятие решения о том, чем заниматься дальше. В ходе обзора в список задач почти всегда добавляются новые либо обновляются старые. Это делается для того, чтобы наращивать обороты и учиться на опыте только что завершившегося спринта. Как мы увидим в следующей главе, этот способ представляет собой мощное средство поощрения итеративного мышления в подходах к маркетингу.

Второе завершающее спринт мероприятие — ретроспектива спринта. В ней участвуют только члены команды, и на нее также отводится один-два часа. Если в обзоре спринта обсуждается, что было сделано, то ретроспектива посвящена тому, как это было сделано.

Команда отвечает на три вопроса: что было хорошо во время этого спринта? Что пошло не так? Что можно улучшить в следующем спринте? Часто принимаются решения об изменениях в процедурах и инструментах, а также во взаимодействии с другими группами. Команда может внести незначительные коррективы — например, перенести ежедневные стендапы на другое время или решить пользоваться другой программой видеоконференций. Но изменения могут быть и более фундаментальными — скажем, изменение хода работы или длительности спринтов с трех до двух недель.

Ретроспективы не должны использоваться для разборов полетов, которые обычно имеют негативный эмоциональный окрас. Наоборот, в них должно быть много положительных моментов, потому что команда может внести итеративные и инкрементные изменения в свою работу, чтобы ее улучшить и повысить эффективность компании.

Одно из ключевых преимуществ ретроспектив состоит в том, что они встраивают механизмы управления, предоставляющие компании возможность постоянно адаптировать процессы и их функционирование, а не только продукт. Проведение ретроспектив нейтрализует аргументы вроде «мы всегда так делали», которые мешают любым переменам.

В самом конце спринта часто устраивают небольшой праздник, например час неформального общения или обед для команды. А потом начинается следующий спринт.

В ходе размышлений над предыдущей главой у вас могла возникнуть мысль: «Разве спринт — это не миниатюрный водопад»? Оба начинаются с планирования, затем идет выполнение плана, а потом — проверка полученного результата. Если уменьшить размер водопада и соединить его конец и начало, сделав круг вместо ступеней, разве полученные картинки не будут похожими?

На первый взгляд, основное отличие в масштабе. Водопады большие. Спринты маленькие. Но неужели миниатюризация настолько значительна, чтобы революционизировать гибкость организации? Да. Именно так.

Agile-методология, конечно, шире, чем просто изменение масштаба, но увеличение скорости циклов работы по управлению маркетингом — это основа повышения гибкости организации.

Отчасти гибкость достигается за счет ограничений, навязанных небольшими размерами спринтов. Это вынуждает маркетологов работать — и мыслить — в более инкрементной и итеративной манере. В какой-то степени это происходит за счет увеличения частоты. Как показано на рис. 10.1, за время одного водопада может завершиться много спринтов. Например, десять двухнедельных спринтов заменяют полугодовую кампанию в водопадном стиле.

РИС. 10.1. ЗА ПЕРИОД ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО БОЛЬШОГО ВОДОПАДА МОЖЕТ БЫТЬ ЗАКОНЧЕНО МНОГО AGILE-СПРИНТОВ

Частота имеет значение, поскольку наименьшие значимые единицы, из которых составляются маркетинговые планы, то есть элементы деятельности, задают темп исполнения. Планируется не отдельная задача, а намечаются действия сразу по списку задач. При этом необходимо определить, как сбалансировать затраты времени и ресурсов, поскольку список задач не мал. Принимая решения, какие задачи, как и в какой степени выполнять, вы исходите из их актуальной приоритетности и эффективности.

Расценивайте такой темп принятия организационных решений как скорость «метаболизма» управления.

Если компромиссные решения утверждаются только в рамках составления годового маркетингового плана, то вы бежите (хотя, возможно, это не самый точный глагол) с годовым темпом. Конечно, большинство современных компаний лучше работают в рамках квартальных планов, регулирующих приоритеты и компромиссы каждые три месяца. Однако все равно ежеквартальное планирование означает 90-дневный темп управления. В цифровом мире за 90 дней может произойти многое.

Если вы управляете процессом с помощью двухнедельных спринтов, то «метаболизм» управления учащается до 14 дней, что на 543 процента быстрее, чем квартальный ритм. Конкурент по-прежнему марширует в квартальном темпе? Что ж, у вас появляется шестикратное преимущество.

Компания не становится гибкой только оттого, что быстро реагирует на обстоятельства. Когда случается что-то неожиданное, хорошее или плохое, она может либо проигнорировать это событие, либо отреагировать на него. Даже там, где управление осуществляется преимущественно по квартальным или годовым маркетинговым планам, могут быстро реагировать на неотложные проблемы или новые возможности. На маркетологов регулярно сыплются сюрпризы, которые требуют быстрой реакции. Например, конкурент запускает новое предложение, неожиданно приходится обновить сайт компании, отделу продаж нужны новые материалы, необходимо пересмотреть рекламные кампании, привлечь агентов влияния в социальных медиа и тому подобное.

Цифровая динамика заставляет маркетинг сталкиваться с еженедельным шквалом мелких и крупных вопросов и просьб — и маркетологи делают все возможное, чтобы отреагировать на большинство из них. Но как они это делают?

Если у управления маркетингом сравнительно медленный «метаболизм» в отношении планирования, то его реакция на неожиданности часто бывает поспешной. «Срочно бросаем все дела и решаем эту задачу!» Звучит сигнал учебной тревоги, и люди пытаются сделать что-то сверх плана.

Такие немедленные и спонтанные реакции дорого обходятся компании. Вовлеченные в них члены команды оторваны от другой работы. Собственные задачи приходится либо отодвигать — что влияет и на другие запланированные дела, — либо отменять. Но случаются и героические попытки (или требования) любым способом втиснуть всю работу в те же сроки. При этом провозглашается все тот же девиз: «Надо напрячься!». А тем временем проблемы возникают сразу на нескольких уровнях.

Во-первых, поскольку свободной минуты у людей нет (что типично для современного маркетинга), они, пытаясь сделать больше за то же время, вынуждены «резать» свои усилия на тонкие ломтики. С математической точки зрения это должно сократить время, отведенное на выполнение одного или нескольких первоначальных заданий. Поскольку трудно определить, во что это выльется — например, как скажется попытка написать статью за два часа вместо четырех, — приходится признать: чем тоньше «ломтики» времени, тем больше страдает качество. Большинство маркетинговых мероприятий — творческие или аналитические и требуют немалых затрат умственной энергии.

Во-вторых, есть еще проблема, связанная с переключением внимания при разделении работ на маленькие части. Когда люди переключаются с одной задачи на другую, им требуется время, чтобы переориентироваться. Разработчики программного обеспечения называют это переключением контекста. То же самое происходит с компьютером при одновременном выполнении разных задач — например, когда вы проверяете электронную почту во время загрузки в фоновом режиме большого файла. Хотя у компьютера очень высокая скорость, переключение контекста обходится неоправданно дорого. Если вы когда-нибудь пытались сразу запустить слишком много программ, то несомненно видели, что это замедляет работу: задачи еле выполняются. То же самое происходит с людьми, но в еще большей степени.

И в-третьих, такие скороспелые реакции обычно не учитывают компромиссов, на которые в результате должна будет пойти компания. Решение о реагировании принимают в отрыве от общей ситуации, поскольку необходимо немедленно выдать ответ на возникшую проблему. При этом часто никто не задумывается, как изменить баланс других усилий после корректировок.

Впрочем, перебалансировка все равно произойдет. Если мы не сделаем ее сознательно, она возникнет сама по себе. И тут проявится сопровождающий ее эффект домино, неожиданные последствия которого, увы, могут привести к появлению новых неотложных проблем, и в результате получается замкнутый круг.

Когда маркетинг реагирует на все более неожиданные и срочные проблемы, вызванные как внешними факторами, так и непродуманными предыдущими реакциями, его способность эффективно и скоординированно действовать по плану ухудшается. Как говорят в таких случаях разработчики ПО, работа начинает «управляться прерываниями». А это уже не гибкость, а управление в кризисных ситуациях.

Мы не можем замедлить скорость, с которой цифровой мир подбрасывает сюрпризы нам на пути. Кстати, многие из них не могут ждать следующего квартала, когда могли бы быть учтены в планах. Тем не менее, ускоряя «метаболизм» управления, до, скажем, двухнедельных спринтов, мы можем избежать скороспелого, необдуманного реагирования в виде разовых действий как единственно возможного своевременного ответа на проблему. В неожиданных случаях мы можем сказать себе, что сейчас находимся в середине спринта, а решение проблемы подождет до следующего спринта. Ведь пройдет меньше двух недель? Вот тогда мы вернемся к этому вопросу в следующее планирование спринта и в контексте других приоритетов.

Если вы работаете по принципу двухнедельных спринтов, то новые проблемы будут ждать до следующего планирования спринта в среднем всего неделю. Это не слишком долго, и за это время вы успеете найти более разумное решение, избежав прерывания работы.

В ожидании следующего спринта работа идет по плану, никто не отвлекается и не ставит все под угрозу срыва. Этот подход благоприятен для производительности участников команды, поскольку уменьшаются затраты на переключение контента, вызывающие задержки. Кроме того, маркетинг при этом управляется планами, а не кризисными ситуациями. Выбор типа реакции происходит во время следующего планирования спринта с учетом других приоритетов в списке задач, благодаря чему принимается более обдуманное решение.

Впрочем, нужно признать, что не все в состоянии ждать в кризисных ситуациях. Команда, выполняющая спринт, в ходе ежедневных стендапов может просматривать доску сортировки с записанными на ней проблемами, возникшими за минувший день, способна быстро оценить ситуацию (то же самое происходит при осмотре пациентов, поступающих в отделение скорой помощи, при определении тяжести состояния) и решить, что делать с учетом ограничений, накладываемых обязательствами.

В некоторых случаях команда способна реагировать немедленно — например, тогда, когда на поиск решения не уйдет много времени или проблема решается путем незначительной корректировки выполняемого задания. Однако большинство вопросов добавляются в бэклог, где их рассматривают в рамках планирования следующего спринта.

Важно отметить: внесение проблемы в бэклог не означает, что от нее отмахиваются. Дескать, «мы слишком заняты и не можем заняться этим сейчас». Добавление новой идеи, вопроса или просьбы в бэклог — это ее признание. Теперь заинтересованные стороны могут следить за ходом ее рассмотрения так же, как и за всеми остальными вопросами, решать которые команда должна разумно и по мере необходимости. Это не значит, что вопрос будет решен в течение определенного времени. Другие приоритеты могут перевесить. Однако проблема признана и может быть решена.

Иногда задачи действительно бывают срочными. Их нельзя решить быстро, но они не могут ждать следующего планирования спринта, даже два дня. Типичный пример — вопросы, поступающие в отдел по связям с общественностью или возникающие в социальных сетях. В таком случае команда переключается на новые задачи в ходе выполняемого спринта. Однако в отличие от подхода «просто работать интенсивнее» правила спринта требуют, чтобы из него исключили другие задачи, освободив место для новых. Мы хотим, чтобы наша работа была запланирована сознательно, а не по воле случая. Как это сделать, мы подробно обсудим в следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса.

Главное — минимизировать такие перестановки в ходе спринта и делать их только в действительно серьезных случаях. Изменения в спринт можно внести в чрезвычайных обстоятельствах, но такие нарушения дорого обходятся.

Наша цель — получить преимущества в решении большинства проблем в ускоренном темпе, в течение коротких циклов планирования спринтов. Это и есть актуальное реагирование.

Можно считать, что «метаболизм» — это управление скоростью, с какой компания обновляет свое представление о нынешнем состоянии рынка, его функциях и возможностях, и действиями, которые она может и должна предпринять с учетом этого представления.

Короткие спринты предназначены для увеличения частоты обновления ментального представления. Обзор, проводимый в конце спринта, позволяет оценить прогресс — не только работу, которую мы недавно завершили, но и то, насколько хорошо мы отслеживаем продвижение к общим стратегическим целям. Можно размышлять о том, что мы узнали в ходе этого цикла, начиная с эффективности тактики и заканчивая новыми разработками, появившимися на рынке.

Начало каждого спринта дает возможность действовать дальше уже на основе сделанных выводов, соответственно изменить приоритеты в списке задач и решить, какой способ работы над обновленным списком приоритетов исходя из полученных данных самый эффективный. Наши планы важны, но их нужно приспосабливать.

Каждый новый спринт позволяет адекватно реагировать на события и информацию, возникшие в ходе предыдущего спринта. Даже если мы не желаем прерывать спринт ради чего-то не слишком неотложного, мы все равно хотим учитывать открывшиеся обстоятельства в дальнейшей работе.

Своевременная реакция на неожиданности — лишь один из примеров быстрой адаптации планов в каждом спринте цикла, как показано на рис. 10.2. Любой спринт ставит перед командой краткосрочную цель — запустить продукт на рынке раньше, а не позже. В гибкой разработке программного обеспечения это обычно обновление или новая версия программы, над которой трудится команда. В маркетинге это новый контент, новые кампании, стратегии работы с лидерами мнений, влияющими на рынок. А может быть, и новое или переконфигурированное ПО для маркетинга. В следующей главе мы обсудим, как использовать более инкрементный и итеративный маркетинг, но ритм спринтов облегчает его применение.

РИС. 10.2. СПРИНТЫ СОЗДАЮТ ДЛЯ МАРКЕТИНГА ВОЗМОЖНОСТЬ ЧАСТО АДАПТИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ

Каждый спринт подводит команду к естественному переломному моменту, в котором можно сделать паузу и скорректировать тактику, опираясь на обратную связь от внутренней и внешней аудитории. Это не значит, что раньше мы не могли менять курс в любой точке пути. Но когда с головой погружаешься в работу, легко упустить такую необходимость. Периодическое повторение обзоров спринтов заставляет нас постоянно задаваться вопросом: как, исходя из последних вводных, можно улучшить проводимые активности? Что бы мы могли сделать по-другому? Как выполнить работу лучше?

Каждый спринт предлагает простой способ не тратить время на неэффективную деятельность. Иными словами, это возможность переключить часть затрат времени и ресурсов на другие, более эффективные, по нашему мнению, усилия. Поскольку каждый спринт заканчивается объективным обзором имеющихся задач, а следующий начинается с выбора новых задач из приоритизированного списка, мы вынуждены идти на компромисс в плане того, на что тратить время. Любой сделанный нами выбор относительный. Недостаточно просто считать ту или иную задачу полезной, она должна быть достойна вложения сил и времени с учетом поставленных целей и приоритетов. При регулярной оценке своих возможностей малоэффективные инициативы отсеиваются.

Каждый спринт открыт для экспериментов с инновациями и новыми идеями. Частота спринтов позволяет рассмотреть новые концепции и альтернативные способы ведения дел и включить их в планы. Кроме того, из-за небольшого объема спринта налицо тенденция снижения рисков, связанных с экспериментами. Чтобы опробовать в ходе спринта новую идею, не надо совершать большую активность. Так что если идея себя не оправдает, мы потеряем не так уж много. Если же результаты окажутся впечатляющими, то идею можно будет развивать в следующих спринтах.

«Метаболизм» управления короткими спринтами состоит не в том, чтобы работать больше или быстрее. Он выражается в более частом динамическом перераспределении усилий, что позволяет воспользоваться новой информацией и инновациями быстрее, чем при реализации квартального или годового плана. Но можно делать это взвешенно и сбалансированно, избегая хаоса и ажиотажа — неизменных спутников срочного переключения на новую задачу. Это и есть гибкость.

И в маркетинге, и в области разработки программного обеспечения есть легендарные истории о крупных проектах. Проведена большая новая кампания. Состоялся грандиозный запуск нового продукта. Родился огромный новый сайт. Такие задания и сделали оба вида деятельности интересными и романтичными (да, в программном обеспечении тоже есть своя романтика), дали шанс произвести фурор и получить большое влияние.

Грандиозные идеи — это прекрасно. Они вдохновляют, ярко освещают путь и указывают направление работы. Мы хотим осуществить мечту, которая будоражит воображение и заставляет развивать бизнес.

Гибкое управление не означает разделения большой мечты на много маленьких, но признает: большие идеи нередко реализуются через ряд мелких. Каждая маленькая идея — это шанс узнать, что и как работает на каждом из множества шагов, которые совершаются для реализации большой идеи. При этом можно изменить подход, основываясь на новых данных, и легко адаптироваться к переменам на рынке. Вероятность выигрыша повышается благодаря постоянной корректировке целей. Это организационный эквивалент системы теплового наведения ракеты: успешное попадание не обусловлено лишь изначальными расчетами, сделанными перед ее пуском, можно разумно корректировать путь к цели по мере продвижения вперед.

Гибкое управление также признает, что большие идеи часто вырастают из маленьких. Появилась возможность опробовать экспериментальные концепции в небольшом масштабе, чтобы не делать на них крупную ставку прямо на старте. Это позволяет с минимальным риском исследовать широкий спектр возможностей. Малые ставки, сделанные в небольших экспериментах, могут привести к крупным открытиям.

Лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг[31] произнес слова, ставшие знаменитыми: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь много идей».

Гибко реагирующий цифровой мир делает такие исследования философией практического маркетинга. Экспериментировать с цифровым контентом — рекламой, электронной почтой, веб-страницами, мобильными уведомлениями — и программно-управляемой логикой удается относительно быстро, дешево и легко. Это позволяет нацеливать такой контент на конкретные микросегменты аудитории. Мы можем обновлять цифровой контент и логику настолько часто, насколько пожелаем, и даже без дополнительных затрат на распространение.

Однако большинство маркетологов пользуются в работе вовсе не этим методом. Уровень затрат на производство и дистрибуцию в физическом мире заставляет нас делать ставку на СМИ с большой аудиторией. Даже прямые почтовые рассылки, больше всего соответствующие потребностям маркетологов по тестированию и таргетированию в доцифровом мире, сдерживались расходами на печать и доставку. Их ограничивали также продолжительные задержки между зарождением идеи и возможностью оценить, как на нее отреагировали пользователи.

Хотя динамика современного цифрового мира очень отличается от обычной, некоторые традиционные представления об управлении маркетингом по-прежнему опираются на эти ограничения. Но мы в силах это изменить. Цифровые возможности сделали доступным итеративный и инкрементальный подход к маркетингу. И гибкое управление задает организационные рамки для их использования. Как уже упоминалось в предыдущей главе, короткая продолжительность agile-спринтов настоятельно требует делить работу на небольшие фрагменты, инкрементально выполняемые в ходе итераций, как показано на рис. 11.1. И это позволяет нам использовать преимущества быстрого «метаболизма» управления.

РИС. 11.1. СПРИНТЫ МОГУТ ОДНОВРЕМЕННО ДАВАТЬ КАК ИТЕРАЦИОННЫЕ, ТАК И ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Итак, какая разница между итерационностью и инкрементальностью? Согласно проверенному временем правилу вы можете рассматривать итерации как версии, а инкременты — как части или этапы. Мы проанализируем инкрементальный подход в этой главе, а итеративный — в следующей.

При инкрементальном подходе масштабная идея, программа или проект реализуются посредством небольших последовательных шагов. Например, при запуске сайта вы можете создать первоначальный вариант (первый шаг) с небольшим объемом контента в незначительном числе разделов, а затем в ходе последующих шагов увеличить количество контента, разделов, добавить дополнительные функции и прочее. На протяжении ряда шагов сайт будет расти и может стать довольно большим и сложным. Но начинается все с малого и разрастается на одно легко поддающееся управлению действие за один раз.

Согласно философии agile-разработки, каждый шаг должен давать жизнеспособный сайт. Хотя вначале сайт выглядит небольшим, простым и содержит не все, что посетители захотят увидеть, его все-таки можно запустить в виде «как есть», предложив пользователям целостный опыт. Функциональность сайта не должна быть нарушена. В худшем случае он просто будет весьма скромным.

Тем не менее каждый инкремент, или приращение, не должен запускаться только потому, что может быть запущен. При более консервативном подходе к маркетингу большинство инкрементов в таком проекте останутся внутри организации. Разные заинтересованные стороны смогут предоставить обратную связь на каждом этапе пути. И только тогда, когда сайт можно считать вполне завершенным, его демонстрируют всем желающим.

Ценность в применении такого поэтапного процесса есть даже в имеющейся среде. Сайт проходит через разные этапы создания и должен быть пригоден к использованию на каждом шаге, чтобы заинтересованные лица действительно могли его опробовать. Это отражают две ценности Agile-манифеста: работающий продукт важнее исчерпывающей документации, а сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Заинтересованные стороны могут дать более детальную обратную связь в отношении того, что можно «потрогать руками», в противовес необходимости вникать в нечеткие описания или низкокачественные эскизы того, что должно получиться.

Естественные переломные моменты каждого инкремента позволяют часто корректировать курс на основе новой информации. Когда при планировании спринта мы определяем, что будет создано в ближайшие инкременты, мы можем учитывать новые приоритеты и свежие инсайты рынка.

Чаще всего каждый завершенный инкремент дает нам возможность решить: «Пора запускать!», поэтому мы можем выпустить на рынок то, что получилось в конце любого из спринтов, если, на наш взгляд, ситуация благоприятная. И это консервативный подход. Более прогрессивный подход, использующий преимущества цифровой динамики, состоит в более агрессивном запуске итогов завершенных инкрементных задач. Лучше сделать запуск раньше, чем позже. В нашем примере с сайтом каждый завершенный инкремент будет по умолчанию незамедлительно опубликован для потребителей.

Более частый выпуск инкрементов дает еще два преимущества. Во-первых, это позволяет получить обратную связь от реальной аудитории. Потенциальные и существующие клиенты могут сразу сообщить свое мнение или сделать это косвенно — посредством своего поведения. Сколько времени они проводят на сайте? Сколько страниц просматривают? Делятся ли информацией в социальных сетях? Следуют ли нашим призывам к действию, например, подписаться на рассылку новой информации по электронной почте или запросить разговор с работником отдела продаж?

Такая обратная связь бесценна, поскольку выводит нас за пределы теоретических рассуждений, которые, как правило, доминируют во внутренних дискуссиях, о том, какая кампания предположительно должна найти отклик у аудитории. Вместо этого мы получаем точные данные о том, какой отклик находят наши идеи. Мы можем использовать их, чтобы скорректировать направление работ в последующих инкрементах. Не стоит позволять внутренним гипотезам слишком долго вариться в собственном соку, лучше вытащить их на свет, который проливают эмпирические данные.

Во-вторых, более частый выпуск инкрементов быстрее выталкивает последние маркетинговые идеи в мир — и они быстрее достигают целевой аудитории. Мы ускоряем изучение полученных результатов и используем открывающиеся возможности раньше конкурентов, получая солидную выгоду.

В современном маркетинге скорость имеет значение, и частый выпуск инкрементальных результатов помогает обуздать быстроту цифрового мира, обратив ее себе на пользу.

Иногда поначалу люди неприязненно настроены к инкрементальному подходу в маркетинге. Чаще всего встречаются такие возражения: 1) чтобы получить хорошую отдачу, мы должны прикладывать большие маркетинговые усилия, малые инкременты не сдвинут дело с мертвой точки; 2) выпуск малых инкрементов подозрительно напоминает незаконченную или нерегулярно выполняемую работу; 3) некоторые маркетинговые программы не поддаются инкрементальному выпуску, например работа на выставке или глобальный ребрендинг компании.

Отвечая на первое возражение, важно подчеркнуть, что мы все еще можем создавать большие маркетинговые программы, даже если будем производить их инкрементально, как показано на рис. 11.2. Первые инкременты можно сохранять за закрытыми дверями и предоставлять к ним доступ только заинтересованным сторонам в компании, пока мы не решим, что инкременты готовы открыться миру. И как только они будут опубликованы, инкрементальный подход позволит нам продолжать улучшать и расширять их столько времени, сколько нужно. Или мы можем расширить их распространение, что подходит для рекламы и других платных кампаний в СМИ или промоакций в каналах распространения.

РИС. 11.2. ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ ПРИВОДИТ К НАКОПИТЕЛЬНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ

Кроме того, имейте в виду, что при цифровой динамике, особенно через социальные сети, даже крупицы маркетингового блеска могут быстро распространиться и сильно воздействовать на аудиторию. Знаменитая реклама печенья Oreo «Вы можете макать его даже в темноте»[32], отправленная через Twitter во время матча Американской футбольной лиги Super Bowl XLVII, состояла из нескольких слов, но оказала огромное влияние. Цифровая среда уже подготовила почву для небольших, но эффектных маркетинговых акций: сообщений в соцсетях, имейл-маркетинга, публикаций на страницах сайтов, цифровой рекламы и тому подобного.

На второе возражение можно ответить, что поэтапный подход не означает некачественную работу. Мы по-прежнему обеспечиваем контроль качества продукта, принимаем стратегическое решение о том, какой масштаб распространения положительно повлияет на рынок. Что-то маленькое тоже может быть красивым, как, например, простой, изящный твит Oreo и прикрепленная к нему картинка.

Что касается третьего возражения, то совершенно нормально иметь маркетинговые проекты, которые не вписываются в инкрементальный режим как часть общей гибкой маркетинговой работы. Инкременты, которые собираются воедино только при выпуске (что часто эквивалентно шагам на традиционной диаграмме Ганта[33], все равно получают выгоду от наличия вариантов для внутренней оценки и возможности использовать обновленные выводы о других действиях, сделанных на этих спринтах. Однако инициативы с длинным циклом создания и одним большим выпуском продукта должны встречаться намного реже, поскольку в цифровом мире благодаря множеству инкрементных выпусков современному маркетингу доступны широкие возможности.

Принятие последовательного подхода к маркетингу — серьезный шаг для большинства организаций, который ожидаемо встречает сопротивление. Однако при более глубоком рассмотрении становится ясно, что прежние подходы непригодны для современной цифровой среды. Вспомните, как рекламные акции не оправдывали ожиданий, хотя раннее получение обратной связи могло бы исправить ситуацию или даже предотвратить провал. То же самое относится к случаям, когда конкурент получал новую возможность раньше вас. Не забудьте и еще об одном: хорошие идеи часто остаются нереализованными, потому что оказались частью грандиозной концепции, которая так и не дошла до финиша или достигла его намного позже окончания гонки.

Сообщество разработчиков программного обеспечения было так сильно очаровано доказанными преимуществами выпусков в ходе гибкого процесса, что стало пропагандировать принцип «выпускайте рано, выпускайте часто», из которого составили акроним RERO (Release Early, Release Often).

Нам стоит переформулировать его в MEMO (Market Early, Market Often) — «выводите на рынок рано, выводите на рынок часто». Однако акцент в любом случае стоит делать на выходе работы в свет.

Много ли действий в маркетинге соответствуют этой модели? В цифровом мире — большинство. Мы уже описали, как организовать поэтапное создание сайта — основы маркетинговой активности. И одна из причин такой возможности состоит в том, что создание сайта похоже на разработку ПО. Необходимо постоянно генерировать новые вариации в ходе спринтов и непрерывно добавлять ценность к опыту посетителей.

Действительно, большинство разработок программного обеспечения, стимулируемых маркетингом (например, создание мобильных приложений), подходят для гибкого процесса. Первый выпуск способен хорошо выполнять одну из функций, а последующие можно быстро создавать на этом фундаменте, с выгодой используя обратную связь с рынком. Инкрементная разработка подходит и для реализации внутренних программных проектов — обработки данных о пользователях или интеграции маркетингового ПО в другие системы компании. Последовательно решая эти задачи, вы получаете базовый функционал раньше, поэтому способны быстро развивать проекты на основе потребностей пользователей.

Как мы уже упоминали, многие современные маркетинговые активности аналогичны разработке программного обеспечения. Формирование рекламных кампаний в системах автоматизации маркетинга легко сделать инкрементным. Можно начать с одношаговой системы рассылки электронной почты, постепенно добавляя дополнительные шаги и ветвления. Затем — создать отдельные потоки информации для разных сегментов аудитории, по одному за раз. И добавить дополнительные методы коммуникаций, перекрестно использующие разные каналы связи — мобильные уведомления или персонализированный сайт.

Поисковая оптимизация, которую можно считать частью развития сайта, должна способствовать постепенному обновлению его содержимого и архитектуры в целях повышения его рейтинга в поисковых системах. Расставьте приоритеты в списке рекомендованных изменений, от технических тонкостей до организационных процессов, и учитывайте их в ходе волн разработки.

Настройка новой маркетинговой аналитики — от способов сбора данных до техники выдачи результатов обработки — также хорошо вписывается в инкрементальный подход. Среда, в которой мы собираем эти данные, постоянно меняется, как и требования к новым аналитическим выводам, которые запрашивают различные заинтересованные стороны. Поэтому постепенное наращивание этих возможностей помогает не увязнуть в бесконечном цикле сбора требований. Каждый спринт обеспечивает конкретное улучшение аналитики, которую можно немедленно применить.

Эти примеры ориентированы на технологии, следовательно, будут хорошо обслуживаться по принципу RERO. А как обстоит дело с другими видами маркетинговой деятельности?

Контент-маркетинг тоже прекрасно работает при инкрементальном подходе. Предварительно темы нового контента быстро проверяются в блогах и социальных сетях. Получившие хорошие отклики можно инкрементно перевести в более крупные формы — инфографику или выверенные статьи для отраслевых изданий. Связанные темы в этих формах обрабатывают в ходе мозгового штурма, приоритизируют и превращают в новые сообщения в блогах, опросы аудитории и специально отобранные примеры. Затем этот контент агрегируют в более крупные произведения — вебинары или электронные книги.

Многие виды рекламных кампаний в интернете также могут разрабатываться инкрементально — например, спонсируемый контент и нативная реклама. Оплаченная маркетинговая кампания в поисковых системах строится вокруг группы ключевых слов, список которых расширяется инкрементально. Так удается охватить более широкую аудиторию или создать узкоспециализированные группы и целевые страницы для ее конкретных сегментов. Демонстрацию рекламных кампаний тоже можно культивировать за счет определения дополнительных целевых аудиторий, формируя для них целенаправленные сообщения.

Маркетинг в социальных сетях идеально подходит для инкрементных кампаний, так как позволяет проверять идеи в малом масштабе, а затем развивать те, которые быстрее набирают обороты. Это приносит пользу и в случае маркетинговых кампаний с лидерами мнений. Этих людей можно идентифицировать и классифицировать по приоритетности, а затем в каждом спринте проводить взаимодействие с очередной группой, выбранной из списка в порядке значимости. Платформы для сбора данных в социальных сетях тоже можно создавать постепенно.

Даже для организации мероприятий инкрементальный подход может быть полезен. Новые темы и сегменты аудитории проверяются с помощью вебинаров и в постах с презентациями в блогах и соцсетях. Презентации и выступления на конференциях, способствующие продажам, — предшественники маркетинговых роуд-шоу[34]. На каждом шаге таких акций удается извлечь преимущества из отзывов реальных пользователей и ускоренного распространения идей на рынке.

Это лишь несколько примеров. Практикуясь видеть ситуацию с такой позиции, вы убеждаетесь: большая часть маркетинговых активностей в современном мире реализуется инкрементально.

Две основные движущие силы гибкости спринтов — инкременты и итерации. Инкременты дают возможность выполнить большой проект в несколько этапов. Каждый этап, или итерация, позволяет получить обратную связь и скорректировать курс, благодаря чему можно выпустить проект на более ранних этапах пути. При создании программного обеспечения разработчики часто ссылаются на результат в каждом конкретном спринте как на потенциально готовый к выпуску инкремент. Примеры из предыдущей главы показали, что и маркетинг может применить этот подход к своим инициативам.

Итерации похожи на инкременты в том смысле, что обычно начинаются с малого. «Какой именно маркетинговый результат мы можем получить и развернуть в рамках одного спринта?» В отличие от инкрементов итерации не всегда рассматриваются как части крупного проекта. Они либо дают небольшие автономные результаты, либо вносят незначительные изменения в существующие программы или функциональные средства. Их размер не обязательно должен увеличиваться. Стимул для выполнения нескольких итераций — не рост масштабов того, что создается, а повышение производительности, как показано на рис. 12.1.

РИС. 12.1. ИТЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ НАПРАВЛЕН НА ДОСТИЖЕНИЕ ОБЩЕГО РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Типичный пример итерации в маркетинге — жизненный цикл посадочной страницы. Это страница сайта, посвященная конкретной маркетинговой кампании, на которую будут попадать посетители, щелкнув по рекламе либо перейдя по ссылке, указанной в имейл-рассылке или социальных сетях. Она, как правило, содержит призыв к действию и стремится убедить пользователей совершить его, например: заполнить форму, скачать отчет, зарегистрироваться на вебинар или сделать онлайн-покупку. Конверсия посадочной страницы — это доля посетителей, совершивших целевое действие.

Коэффициент конверсии — один из самых важных показателей в цифровом маркетинге. Целый раздел — оптимизация коэффициента конверсии (conversion rate optimization, CRO) — направлен на создание и совершенствование механизмов, с помощью которых можно увеличить конверсию у различных маркетинговых программ.

Однако почти все тактики CRO вращаются вокруг процесса итерации. Вы начинаете создавать первые версии целевой страницы или работать с существующей, которая в данный момент получает веб-трафик. Затем для повышения конверсии итеративно формируете новые версии страницы. Эти версии, как правило, разворачиваются в рамках A/B-тестирования предыдущей страницы-чемпиона и нового претендента, чтобы определить, у какой из них более высокий коэффициент конверсии.

При переходе от одной версии целевой страницы к другой (в следующей итерации) размер посадочной страницы обычно почти не меняется. Экспериментируйте в разных версиях с контентом, размещенным на странице, и ее дизайном, чтобы определить, какие вариации помогают росту коэффициента конверсии. Часто это альтернативные заголовки, изображения, макеты страниц, кнопки с призывом к действию и прочее. Размер страницы может увеличиваться или уменьшаться. Мерило прогресса — ее производительность.

Новые итерации целевой страницы продолжают разрабатываться и тестироваться, пока коэффициент конверсии не перестанет расти или не появятся другие многообещающие возможности.

В течение многих лет я работал с CRO в цифровом маркетинге, помогая компаниям формировать различные подходы к созданию целевых страниц, и выяснил, что у наиболее успешных организаций есть три общие черты: во-первых, они готовы тестировать смелые идеи; во-вторых, готовы проверить несколько версий этих идей, чтобы максимизировать производительность и лучше понять, почему эти идеи работают; в-третьих, умеют выполнять тестирование быстро, с минимумом бюрократических и производственных задержек. Благодаря этому открытию я осознал ценность гибких методов управления в маркетинге[35].

В маркетинге мы редко знаем заранее, что именно сработает. Существуют лишь наши предположения, основанные на опыте, интуиции и знании рынка, полученных при наблюдении за действиями других компаний. А еще есть вдохновение, которое иногда неожиданно нас посещает. Но прогнозировать, какие идеи сработают в непроверенных ситуациях, практически невозможно. Люди и рынки слишком сложны, да и мир меняется чересчур быстро.

В лучшем случае мы можем использовать всю имеющуюся информацию, чтобы сделать реалистичное предположение. Но мы не узнаем точно, пока не попробуем.

В доцифровом мире было мало маркетинговых идей, которые можно было проверить, поэтому мы делали ставки на кампании с наибольшим потенциалом (по нашему мнению) и смотрели, что из этого выйдет. Иногда такие действия окупались, иногда нет. В те времена точных цифровых метрик не существовало, и мы не всегда знали, хорошо ли выполняется маркетинговая программа, даже если она была настоящим подарком для нас. Это была игра по-крупному — с завязанными глазами.

Те, кто регулярно добивался успеха, были, вероятно, настоящими пророками. Как говорит Нассим Талеб в книге «Одураченные случайностью»[36], «им просто повезло». Из тысячи руководителей маркетинговых отделов, подбирающих рекламные кампании, мало кто сможет выбрать лучшую просто по наитию. Они выглядят как мастера маркетинга, но это может оказаться просто «ошибкой выжившего»[37]. Мы не можем полностью учесть все идеи, испробованные маркетологами, но не сработавшие. Победы прославляют того, кто их одержал, а идеи, потерпевшие фиаско, бесследно исчезают. Подробный анализ показывает, что большинство маркетинговых идей не оправдали надежд. Увы!

Как с этим справиться? Что, если увеличить количество предположений для проверки в маркетинге? Допустим, подавляющее большинство идей можно протестировать в небольших масштабах, быстро, при относительно малых расходах и риске, чтобы впоследствии развивать только выигрышные варианты.

Вместо того чтобы пытаться угадать, какая из десятка идей сразу же заработает, мы можем, рискуя по-крупному, попробовать все предложения с низкими рисками, а потом уверенно выбрать победителя. Это что-то вроде мошенничества, но в хорошем смысле.

Так выглядит более надежный способ — путь хакера — оказаться гением маркетинга.

Чем больше вариантов мы протестируем, тем выше вероятность обнаружить среди них выигрышный. Именно поэтому agile-маркетинг подразумевает многочисленные небольшие эксперименты вместо нескольких масштабных активностей. Это не значит, что мы не можем или не хотим делать большие запуски, мы просто стремимся как можно чаще использовать опыт проверки мелких активностей, чтобы определить, какие из них в крупном формате будут наиболее успешными.

Цифровая среда делает такое поведение технически осуществимым, а спринты Agile — организационно реалистичным. Ограниченность времени спринта заставляет делать итерации небольшими, поэтому их можно быстро реализовать и протестировать. Обзор спринта дает возможность анализировать результативность последних итераций, оценить результаты по сравнению с ожиданиями и в следующем планировании спринта учесть относительный приоритет дальнейшего развития конкретной инициативы или перейти к какой-либо другой. Это объясняет, почему agile-маркетинг считает тестирование и данные важнее мнений и условностей. Мы можем запустить небольшие тесты с низким риском, поэтому нет необходимости полагаться на «чутье», чтобы решить, какой подход выбрать для определенной маркетинговой тактики. Вместо того чтобы спорить, лучше сказать: «Давай проверим!» — и полученные данные покажут, что нравится аудитории.

Такой подход также обеспечивает безопасный способ отказа от части устаревших правил организации. Столкнувшись с непрошибаемой стеной установок «мы всегда делали именно так» или «мы никогда так не делали», agile-маркетологи скромно посоветуют «просто проверить этот способ». Результаты выявят наиболее эффективный вариант.

В зависимости от пропускной способности команды и наличия других задач в спринте мы сумеем разработать итерации для ряда инициатив, выполняемых в нем параллельно. Создавая итерации небольшими, можно в одном спринте сделать больше пробных ставок.

За счет быстрых итераций спринты способствуют проработке множества идей. Но границы спринта предотвращают попытку жонглировать слишком большим количеством мячиков сразу, как показано на рис. 12.2.

РИС. 12.2. МНОЖЕСТВЕННЫЕ ИТЕРАЦИИ В СЕРИИ AGILE-СПРИНТОВ

В следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса, мы рассмотрим дополнительные способы управления ходом работ в agile-спринтах.

Ради использования силы итераций следует развивать у маркетинговой команды культуру проверки гипотез. Не стоит ее недооценивать. Конечно, кажется, что это просто, однако такая попытка может привести к большим изменениям в компании.

Считается, что значительная часть маркетинговой работы должна быть «выполнена один раз и навсегда». Это стимулирует добиваться совершенства в каждой рабочей задаче, прежде чем она будет выпущена в свет. Если вы собираетесь поразить цель одним выстрелом, то стараетесь прицелиться идеально. Тем не менее при таком подходе пропадает вкус к риску, смелым идеям, нарушению правил. Возникает ощущение опасности: вряд ли кто-то захочет нам помочь в случае неблагоприятного исхода.

В цифровом мире идеи лучше выводить на рынок как можно раньше, получать реальные отзывы и подстраиваться под них.

Давайте вернемся к письму Марка Цукерберга будущим акционерам Facebook: «Нельзя реализовать большие проекты не рискуя. Страх перед риском мешает большинству компаний совершать смелые поступки. Но в мире, который меняется так быстро, отказ от риска гарантирует неудачу. У нас есть присказка “Самый большой риск — не рисковать”. Мы поощряем смелые решения, даже если иногда они ошибочны»[38].

Применение итеративного подхода к максимальному числу маркетинговых инициатив создает безопасную среду для тестирования смелых идей. Если дерзкий эксперимент потерпит неудачу в первой итерации, то риск обычно минимален. Команда маркетологов может извлечь урок из этого опыта и попробовать в следующей итерации иной подход либо списать эту гипотезу и перейти к другой приоритетной идее.

Управление маркетингом должно поощрять такой подход, вдохновляя команду расценивать любое действие как возможность для эксперимента и выделяя в ходе планирования спринта и его обзора три фактора. Во-первых, очень полезно получить первый вариант работы быстро, когда можно начать с малого и добиться улучшений в течение ряда итераций. Это не раз-два и готово, а эксперимент с посевом семян. И мы намерены по многу итераций заниматься инициативами, доказавшими свою перспективность. Во-вторых, делать что-то как можно чаще — этот метод подходит для экспериментов с двумя и более альтернативными вариантами достижения результата в ходе тестирования «Чемпион и претендент»[39] или А/B. Так легче найти высокопроизводительных победителей и понять, что вызывает наибольший резонанс у аудитории. И в-третьих, особенно в случаях минимизации рисков (за счет ограничения распространения первой версии или запуска маленького теста «Чемпион и претендент») нам действительно следует подталкивать себя к экспериментам со смелыми идеями. Не каждой итерации нужна сумасшедшая концепция. Но большую часть идей для проверки следует искать за пределами статус-кво.

«Размещение, размещение, размещение» — таким был девиз маркетологов XX века. Мантра XXI столетия — «тест, тест, тест».

Не каждый эксперимент принесет успех. Руководителям важно понять и объяснить команде, что, даже если эксперименты прошли хорошо, неудача в реализации некоторых идей вполне допустима. Более того, если таких слишком мало, значит, задумки были недостаточно смелыми.

В ходе итеративных экспериментов важнейшее значение имеют ответы на два вопроса: что мы узнали и как это улучшить?

Теперь вы понимаете, почему, повторяя за Цукербергом, мы включили в название книги упоминание о хакерстве: «Хакеры стараются строить лучшие сервисы, выпуская частые релизы и обучаясь на небольших итерациях, вместо того чтобы постараться сделать все правильно с первого раза». Вот в чем суть гибкого маркетинга.

Цукерберг продолжил свое заявление: «На стенах нашего офиса написаны слова, призванные постоянно подгонять нас: “Сделанное лучше идеального”».

Можете себе представить такую надпись на стене своего отдела? Если нет, то не стоит недооценивать культурный сдвиг, который может потребоваться для внедрения agile-маркетинга. Эксперименты и итерации — это иной способ мышления.

Как и в случае инкрементальной поставки, о которой шла речь в предыдущей главе, важно подчеркнуть, что итерации не означают небрежности в работе. «Сделанное лучше идеального» — это не призыв работать спустя рукава. Качество продуктов, производимых в каждой итерации, требуется доводить до уровня ценности бренда. И лозунг на стене подтверждает обязательство реализовывать свои идеи быстрее, разнообразнее и в большем объеме. Так что вы можете изобретать, учиться и расти оперативнее конкурентов.

Всегда помните слова Вольтера, которого, пожалуй, можно назвать первым agile-философом: «Лучшее — враг хорошего»[40].

Итеративный подход полезен для решения многих маркетинговых задач, особенно в цифровом мире, где легко выполнять небольшие эксперименты, проводить A/B-тесты и развертывать улучшения с минимальными затратами. Он идеально подходит для инноваций и доработки сайтов, целевых страниц, интернет-рекламы, электронных рассылок, тем контент-маркетинга, продаж, мобильных приложений и многого другого. Помимо этого, agile-спринты можно использовать для итеративного совершенствования маркетинговых программ, процессов и практик, превышающих размер, с которым способен справиться один маркетолог.

Одно из крупнейших изменений в сфере маркетинга — переход от разовых кампаний к повторяющимся и непрерывным маркетинговым программам. Они имеют начало, но у них нет четкого конца. Эти мероприятия не похожи на традиционные, в которых утвержденные рекламные сообщения распространяются в определенных каналах в течение ограниченного времени. Новые программы постоянно «гоняются» за потенциальными и существующими клиентами, чтобы взаимодействовать с ними при любой возможности.

Ваш сайт — отличный пример непрерывной маркетинговой программы. Он всегда открыт для посетителей. В разное время на нем появляются различные кампании или акции, но сам сайт работает постоянно и все время развивается.

Другие примеры непрерывных программ маркетинга — кампании в поисковых системах, «выращивание» потенциальных клиентов посредством автоматизированного маркетинга, а также управление связями в социальных сетях и маркетинг через систему подписок.

Непрерывные маркетинговые программы идеально подходят для итерационного улучшения благодаря agile-спринтам. В каждом спринте можно отдавать приоритет небольшим изменениям тех программ, которые проводятся с целью проверки влияния на показатели эффективности.

Итеративное мышление необходимо для того, чтобы постоянно улучшать деятельность центрального офиса, — ход производственного процесса, создание сценариев или процедуры маркетинговой деятельности.

Итеративность в agile-спринтах усиливает маркетинг возможностью эволюции. Это позволяет внести коррективы в активы, программы и процессы путем отслеживания и оценки приоритетных изменений. Это и есть Agile, потому что ради быстрого внедрения наработки и использования преимущества обратной связи размер каждой итерации остается небольшим. В этом есть и сущность lean-мышления: постоянное совершенствование ради повышения производительности и сокращения потерь.

Короткие петли инкрементной и итеративной работы с запланированными контрольными точками для обратной связи и адаптации — движущая сила гибкого управления. Визуализация рабочего процесса создает рамки, в которых эта сила может действовать быстрее, оставаясь контролируемой и эффективной.

По мере того как мы увеличиваем скорость функционирования процесса управления маркетингом, разделяя крупные проекты на на более мелкие части и проводя небольшие эксперименты, растет количество меняющихся частей в поле нашего зрения. Чтобы избежать перегрузки и предотвратить хаос, нужна система идентификации и отслеживания всех этих задач, их относительного размера и приоритета, этапа работы над ними. Маркетологам важно понимать, кто и что делает и каков следующий согласованный шаг. Эта система должна быть понятной, простой в использовании и не тормозить ход работ. Но не слишком ли многого мы хотим?

Объединение трех основных agile-методологий управления — Scrum, Kanban и Scrumban — предлагает нужный механизм. Иногда его называют scrum-доской, или доской задач, но в действительности это варианты канбан-доски.

Как уже говорилось, канбан-доска поделена на столбцы. Каждый представляет собой этап процесса работы над задачей. Самая простая канбан-доска обычно состоит из трех столбцов: «Сделать», «В работе» и «Готово». Задачи написаны на листочках для заметок, называемых карточками, которые перемещаются из одного столбца в другой по мере исполнения.

На канбан-доске каждый член команды и другие заинтересованные лица видят, что ожидает своей очереди, что выполняется в настоящий момент, какие задачи завершены. Состояние каждой задачи понятно с первого взгляда — замечательно. При всем при этом канбан-доска может предложить гораздо больше преимуществ, помимо перечисленных.

Kanban, во всяком случае, в том смысле, в каком эта практика была адаптирована для гибкого управления, начинается с визуализации рабочего процесса. Когда все видят, что происходит, легче заметить узкие места и другие трудности. У команды появляется стимул поэтапно вносить изменения в процессы ради повышения эффективности.

На первый взгляд, это несложно. Но когда команда проходит через эту процедуру, она делает много удивительных открытий. Практика быстро показывает, насколько велика разница между тем, что считается правильным, и тем, что происходит.

Полезно подробно схематизировать рабочий процесс, чтобы проиллюстрировать переход от одной операции к другой. Среди канбан-практиков этот метод известен как составление карты потока создания ценности[41]. Но гораздо больших преимуществ можно достичь за счет оформления столбцов канбан-доски таким образом, чтобы они отражали этот процесс. Это делается для того, чтобы ежедневно отслеживать поток. Так рабочий процесс становится более понятным и зримым, поскольку все видят перемещение задач по доске.

Канбан-доска служит актуализированным ориентиром для всей группы. Посмотрев на доску, любой понимает, что происходит в команде. Можно сказать, что хорошая канбан-доска подобна мониторингу переваривания продуктов в коллективном органе пищеварения. Мы наблюдаем движение ото рта к желудку, кишечнику и далее — и видим, где и когда процесс замедляется или останавливается.

Сложность состоит в том, чтобы соблюсти баланс простоты и точности при разработке канбан-доски. Необходимо представить различные этапы рабочего процесса в виде столбцов. Но вам не нужны лишние подробности, из-за которых в итоге получится несколько десятков столбцов, растянутых от одного края стены до другого.

Один из способов соблюсти баланс — найти «шлюзы» (или привратники) в рабочем процессе, такие как согласование, комментирование, передача от одного сотрудника другому или выпуск продукта в мир, и использовать их для разграничения столбцов. Второй способ — представить части рабочего процесса как ограниченные количеством одновременно выполняемых задач ради сохранения эффективности.

Лучше всего начать с простой канбан-доски. Затем, по мере накопления опыта, команда может ее доработать. Многим полезнее всего вести три основные колонки — «Сделать», «В работе» и «Готово»: это позволяет ориентироваться в канбан-процессах. В последующих итерациях колонку «В работе» можно разделить на более конкретные этапы.

Более детальная канбан-доска выглядит примерно так, как показано на рис. 13.1; в нее включено пять этапов: «Сделать», «В работе», «Анализ», «Тестирование» и «Готово». Такая модель полезна для решения широкого спектра маркетинговых задач.

РИС. 13.1. ПЯТЬ СТОЛБЦОВ КАНБАН-ДОСКИ ДЛЯ МАРКЕТИНГА

Задачи для выполняемого спринта, взятые из бэклога, упорядочиваются по приоритетности в колонке «Сделать». Когда члены команды начинают над ними работать, они перемещают их в столбец «В работе». Мне нравится такое название: оно служит напоминанием о творческом характере маркетинга. Ведь речь идет не только о создании контента, но и о настройке рекламных кампаний, организации мероприятий, связях с общественностью и социальными сетями, и даже о построении аналитической отчетности и визуализации.

По окончании этапа задача перемещается на стадию «Анализ», где ее проверяет коллега или просматривает менеджер, чтобы высказать свое мнение. Желательно привлекать к анализу всю команду, чтобы исключить эффект «бутылочного горлышка» на этапе одобрения менеджерами и повысить чувство ответственности участников. Кроме того, благодаря этому внутри команды улучшается взаимопонимание.

После проведения анализа задачи ее можно перевести на этап тестирования, хотя, надо сказать, не каждая задача попадет в этот столбец. Но если считать маркетинг аппаратом для экспериментирования, то надо поощрять уверенность команды в том, что основное время она проводит за опытами и оценкой результатов. Эксперимент может быть запущен как A/B-тестирование, то есть сравнение двух или более вариантов, — например, последовательный тест «Чемпион и претендент», который сравнивает результаты новых усилий с предыдущими, или самостоятельный тест типа «попробуем что-нибудь новое и посмотрим, что из этого выйдет». Единственное условие — оценивать успех с помощью согласованных показателей измерения.

Задача считается протестированной, если получены значимые результаты успешности эксперимента или его неудачи, причем последнее не означает, что тестировавшийся контент исключается из проекта. В большинстве случаев он остается в маркетинговой программе. Однако было получено достаточно данных, чтобы сделать вывод, пусть даже предварительный, о результате тестов. Затем задача перемещается в колонку «Готово» и дожидается обсуждения на следующем обзоре спринта.

Задачи, которым не требуется тестирование, могут сразу перейти из «Анализ» в колонку «Готово».

Колонка «Тестирование» на доске показывает, как можно использовать дизайн канбан-доски, чтобы формировать не только ход рабочего процесса, но и образ мышления в компании. Наличие этого этапа стимулирует каждого члена команды задуматься, как оценить задачу. Вы должны суметь во время обзора спринта объяснить остальным участникам, почему той или иной задаче не требуется тестирование.

Еще два усовершенствования канбан-доски полезны для гибкого управления. Первое — это ограничение количества незавершенной работы (work in progress, WIP). Тому, кто жонглирует слишком большим количеством мячей, приходится за это расплачиваться. Канбан-доска предотвращает потерю задач, работа над которыми прерывается. Карточка такой задачи остается висеть на прежнем месте, и это хорошая подстраховка. Однако высокие издержки по переключению между задачами при этом не снижаются. Мы продолжаем уделять им недостаточно времени и внимания, что мешает качественно выполнять работу. Она приостанавливается, потому что ее постоянно теснят другие задачи.

Канбан предлагает простое, но эффективное решение — ограничение количества незавершенной работы. Каждый столбец канбан-доски включает некое ограниченное число задач, которые могут находиться в нем одновременно. Если столбец заполнен, то добавлять в него новые задачи можно только после переноса существующих в другую колонку. Это предотвращает нагромождение незавершенных работ и решает эту проблему.

Если же один из столбцов заполнен до предела и задачи из него передвигаются вправо медленнее, чем из предыдущих столбцов, он считается узким местом в потоке работы. Впрочем, на канбан-доске такие места видны сразу. В зависимости от того, на каком этапе произошел затор, его помогают расчистить другие члены команды. А если это невозможно из-за узкой специализации участников или обстоятельств, люди сосредоточиваются на более ранних этапах, чтобы обеспечить заполнение потока работ. В этом состоит суть правила «точно в срок», которое мы можем применить и в сфере маркетинга.

Повторение узких мест становится заметным, и его можно обсудить в ходе ретроспективы спринта и устранить при помощи мозгового штурма.

Среди разновидностей лимита WIP — ограничение количества задач, выполняемых одним членом команды. Это полезно делать, когда отдельные участники стремятся сами провести задачу через все этапы. Они должны сосредоточиться на выполняемых WIP, прежде чем брать дополнительные.

Еще один вариант, менее жесткий, — ограничить общее число задач на разных этапах всего рабочего процесса. Этот подход более гибкий, особенно если группы задач должны вместе проходить в потоке. Недостаточно строгий контроль над общим потоком приводит к созданию затора на одном из участков.

Как лучше всего устанавливать WIP-лимит — на этап, сотрудника или для всей команды? Все зависит от обстоятельств — от выполняемой работы, течения рабочего процесса, команды и в широком смысле от других подразделений компании. Отметим, что не все задачи одинаковы по масштабу (об этом рассказывается в следующей главе), и это необходимо учитывать при установке WIP-лимитов. Тем не менее для внесения коррективов в процесс в ретроспективе спринта следует обсуждать именно такие параметры.

Еще одно условие использования канбан-доски заключается в том, что задачи должны вытягиваться на следующий этап, а не выталкиваться из предыдущего. Такое на первый взгляд несущественное различие — один из ключевых принципов бережливого управления.

Одно из преимуществ вытягивания — логистическое. Оно гарантирует, что следующий этап готов принять новую задачу. Это особенно важно, когда на различных этапах работают разные люди. Вытягивание также помогает в случаях, когда есть какие-либо ограничения либо перед переходом к новой задаче необходимо проделать подготовительную работу — например, при ограничениях количества А/B-тестов, одновременно запущенных на главной странице сайта. Предстоящие задачи не должны прерывать те, которые выполняются сейчас. Следующий этап запросит новую задачу, когда все будет готово.

Еще одно преимущество вытягивания — психологическое. Задания не закрепляются за членами команды, люди сами берут на себя инициативу, выбирают новую задачу и доводят ее до конца. Возле каждого задания на канбан-доске должно стоять имя исполнителя, даже если на всех этапах это будут разные люди. Он берет на себя ответственность за выполнение задачи. И поскольку он сам «вытянул» ее, а не принял то, что «втолкнул» кто-то другой, у него нет оправданий для затягивания работы. Каждый вытягивает только то, что способен сделать.

В следующей главе мы в деталях рассмотрим динамику agile-команд, но принцип вытягивания прекрасно иллюстрирует, как гибкое управление стремится расширить возможности тех, кто фактически выполняет работу.

Впрочем, этот принцип поднимает связанные с ним вопросы о процессах на канбан-доске. Как узнать, что задача завершена на одном этапе и готова к следующему? Например, как ответственный за анализ узнает, что на этапе создания задача выполнена и ее можно вытягивать? Для этого в записи на доске вносятся небольшие исправления, как показано на рис. 13.2. Каждый этап делят еще на две колонки: «Выполняется» и «Готово к переходу». Их разделяют пунктирной, а не сплошной линией, чтобы отличать от границ между этапами.

РИС. 13.2. ВЫТЯГИВАНИЕ, А НЕ ВЫТАЛКИВАНИЕ ЗАДАЧ НА КАНБАН-ДОСКЕ

Задачи вытягиваются в подколонку «В работе» и остаются там до тех пор, пока над ними работают. После завершения работ на этом этапе задачи выталкиваются (только в этом случае разрешается выталкивание) в подколонку «Готово к анализу». И тогда на следующем этапе можно смело вытягивать их из этой подколонки.

Можно творчески подойти к оформлению канбан-доски и правилам ее использования. Честно говоря, чем проще доска, тем удобнее работать. Но если вы хотите быть координационным центром работы команды, что очень выгодно в agile-среде, то на доске должны быть отражены процессы и принципы. Используйте ее как инструмент управления, а не «холст» для граффити.

В дополнение к настройке столбцов для различных этапов рабочего процесса разделите доску на несколько строк. Если задачи должны оставаться в границах своей полосы, то их называют плавательными дорожками. Вы можете использовать строки для отслеживания того, какие задачи связаны с различными группами продуктов, маркетинговыми каналами или стратегическими целями. В частности, если у вас большая команда, работающая над множеством задач, с помощью доски вы сможете изобразить крупные темы и программы, в рамках которых осуществляются различные виды деятельности. Ограничения WIP в этом случае можно применять отдельно для разных строк или различных этапов в каждой из них.

Можно также создавать на доске участки для задач, находящихся вне основного рабочего процесса — например, зону сортировки. Здесь располагаются (для ознакомления) вопросы, возникшие в ходе спринта и ожидающие рассмотрения на следующий день на стендапе. Иногда такие задачи быстро решаются и перемещаются в столбец «Готово», или их ставят в очередь, обычно обособленную от списка выполняемых задач. В неотложных случаях, при необходимости освободить место, задачи из зоны сортировки перемещают в столбец «Сделать», вытесняя оттуда другие.

Другие участки, не входящие в общий поток, могут включать «промежуточную корзину» для задач, вытесненных из текущего спринта для того, чтобы освободить место для чего-то срочного. Есть также «корзина для убитых» — это задачи, работа над которыми прервалась в ходе спринта из-за изменения обстоятельств и не будет возобновлена. Команда может изучить содержимое корзин при обзоре спринта. Расширенная версия маркетинговой доски на пять этапов с добавлением этих функций показана на рис. 13.3.

РИС. 13.3. ПРИМЕР РАСШИРЕННОЙ КАНБАН-ДОСКИ ДЛЯ МАРКЕТИНГА

Конечно, существует множество способов организации канбан-доски, но вначале лучше выбрать самый простой вариант и дать команде возможность итерационно модифицировать ее от спринта к спринту.

В крупных маркетинговых компаниях, где есть несколько команд или независимых маркетинговых программ, вам, вероятно, захочется управлять их работой с помощью отдельных канбан-досок (чтобы ни одна из них не стала чересчур громоздкой). Тем более что все доски могут иметь свой дизайн, учитывающий характер работы каждой команды или программы.

Наконец, напомним: мы рассказали, как организовать канбан-доску в виде доски с заметками, но она может быть оформлена и в электронном виде. Существует широкий выбор программного обеспечения для создания канбан-доски и работы с ней, включая множество веб-инструментов (некоторые из них бесплатные).

Использование программного обеспечения в этом случае дает много преимуществ. Если члены вашей команды или компании находятся в разных местах, то больше подойдет интерактивная доска, поскольку она должна быть доступна всем. Кроме того, ПО поможет исполнять правила работы с канбан-доской, такие как ограничения WIP и принцип вытягивания; облегчит редактирование задач, избавив от необходимости полностью переписывать заметки; поможет нарисовать график движения задач по потоку и обеспечить возможности для архивирования и поиска задач, выполнявшихся некоторое время назад.

Если же все члены команды работают в одном здании, лучше пользоваться обычной доской. Ее обычно размещают на видном месте, чтобы члены команды и другие заинтересованные лица могли видеть состояние спринта. Кроме того, есть особая прелесть в перемещении карточек вручную, а не на экране компьютера. Особенно приятно передвигать карточку в столбец «Готово». В общем, выбор за вами, и со временем он может меняться.

Мы уже говорили о задачах как единицах работы, передвигающихся по канбан-доске в течение agile-спринта. Однако мы определили их как «части работы, которые могут быть завершены за один спринт». Для начала это приемлемо. Просто подробно описывайте задачи на листочках или их электронных эквивалентах. Определите приоритеты, возьмите несколько наиболее важных задач на спринт и по мере выполнения перемещайте карточки по канбан-доске.

Впрочем, мы можем вывести поток задач в более мощный фреймворк. Добавив задаче еще несколько характеристик и организуя их в значимые группы, мы вырабатываем клиентоориентированный подход, чтобы крепко связать свои тактические усилия с крупными стратегическими целями.

В ходе гибкой разработки программного обеспечения возникло такое новшество, как пользовательские истории. Вместо того чтобы задавать себе вопрос о том, что можно добавить в программу (как часто делает разработчик, который будет реализовывать новую функцию), члены команды пишут краткую историю, которая объясняет, почему пользователь хотел бы применять эту функцию.

Такие повествования, состоящие из одного-двух предложений, называются пользовательскими историями. Шаблон для их написания выглядит примерно так: «Играя роль пользователя, я хочу получить нужные функции, чтобы извлечь из них пользу». Например, пользовательская история сотрудника HR-отдела звучит так: «Как руководитель я хочу видеть запросы на отпуск на одном экране календаря, чтобы избежать в графике накладок, когда слишком много сотрудников отдыхали бы одновременно».

Казалось бы, написание пользовательских историй вместо запроса функций — мелочь. Но эта мелочь способна сильно повлиять на отношение разработчика к задаче. Если команда представляет не абстрактного пользователя, а человека, который хочет получить определенную функцию, она способна спроектировать и реализовать максимально полезное для клиентов решение. Пользовательская история, словно компас, указывает разработчикам правильное решение из десятков возможных вариантов.

Маркетинг тоже может применить эту концепцию. Поскольку термин «пользователь» больше относится к программному обеспечению, мы можем назвать свою историей на пути покупателя. Надоело штамповать маркетинговые материалы и выполнять задания вроде «Срочно опубликовать справочник цен!». Давайте создавать контент и опыт, которые действительно обращаются к потенциальным и существующим клиентам, по мере того как те принимают решение о покупке и строят отношения с компанией.

Мы хотим думать об истории покупателя. Значит, ее сюжет будет примерно таким: в роли покупателя я хотел бы получить контент или опыт, поскольку получу от этого пользу (причина). Пример такой истории: «Как потенциальный клиент я хотел бы получить справочник цен или интерактивный калькулятор, чтобы определить, впишется ли ваше решение в наш бюджет».

Маркетинг — это умение рассказывать истории. Поэтому маркетологам нужно ясно видеть главных действующих лиц (клиентов) и понимать их мотивы. В самом деле, каждое взаимодействие маркетинга с потенциальным или реальным потребителем вносит вклад в повествование, ведущееся от имени бренда. Поэтому все, что влияет на опыт взаимоотношений людей с компанией — от функций сайта до сборника историй для социальных сетей, — может оказаться полезным с точки зрения создания историй на пути покупателя. Чтобы встроить такие истории почти во все свои работы, придется потренироваться.

Как и у пользовательских историй, наиболее ценная часть истории покупателя — это ответы на вопросы «кто?» и «для чего?». В такой истории покупатель выглядит реалистичным, если он описан очень конкретно. Вспомним провозглашаемую agile-маркетингом ценность: «узкие группы клиентов вместо обезличенного массового маркетинга». В нашей истории это может быть определенный сегмент аудитории или, как в нашем примере, этап на пути потребителя. Если вы разработали индивидуализированные профили покупателей, то их можно успешно использовать для обыгрывания роли в ваших историях. Необходимо как можно точнее представить себе аудиторию, для которой мы работаем.

Часть истории покупателя, рассказывающая о преимуществах — причинах, по которым потенциальный либо реальный клиент хочет получить определенный вид контента или опыта, — должна ответить на вопрос: какую работу нужно проделать, чтобы потребитель захотел взять этот контент или опыт как созданный именно для него? Слова «работа» и «взять» выделены курсивом, потому что это не буквальное описание действий, а метафоры для подспудных желаний (работа), которые покупатель должен превратить («взять») в контент или опыт.

Подход «работа, которую надо сделать» (jobs-to-be-done) придумал Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардского университета, известная фигура в области бизнес-инноваций, для того чтобы помочь компаниям понять, почему люди покупают их продукты. Он поделился опытом одного ресторана, работники которого выяснили, что утром посетители приобретают молочные коктейли, чтобы было чем полакомиться в пробках, а днем родители покупают их, чтобы успокоить детей[42]. По утрам клиенты предпочитали густые коктейли, с которыми удобнее коротать время в автомобилях, а родители предпочитали напитки пожиже, чтобы дети выпивали их быстрее. Это знание повлияло на то, как компании фастфуда стали предлагать свои продукты. А придуманный Кристенсеном подход «работа, которую надо сделать» прозвали «маркетингом молочных коктейлей»[43].

Какие задачи необходимо решить клиентам, и как маркетинг может им помочь? Если для каждой части контента и каждого опыта взаимодействия с покупателем маркетологи будут создавать историю покупателя, то получится огромная книга рассказов. Подходите к делу прагматично, не рассматривайте каждую историю как крупный исследовательский проект. Опирайтесь на свое понимание аудитории, чтобы написать текст в считаные минуты. Пусть истории будут неидеальными, подойдут даже гипотетические. Главное условие — подлинность.

В идеале необходимо приложить ответы на вопросы «кто?» и «для чего?» к максимальному количеству результатов маркетинга, чтобы составить представление о покупателях и их приоритетах и реализовать его по всей маркетинговой цепочке.

Вспомним пример со справочником или интерактивным калькулятором цен. Исходя из того, что мы планируем выпустить промежуточное решение, давайте сделаем предположение. Допустим, клиенты в общих чертах знают о наших категориях продуктов, но, вероятно, не знакомы с характеристиками нового предложения. Мы хотим поговорить с ними об этом. Признавая, что клиент собирается выполнить работу в рамках выделенного бюджета, мы можем точнее сформулировать свое предложение — например, обсудить бюджетирование; предложить гибкие варианты дополнительных возможностей, таких как ежегодные или ежемесячные выплаты; дать ссылку на дополнительный контент, который поможет составить запрос на выделение бюджета на эти инвестиции.

Конечно, не все в работе маркетологов непосредственно предназначено для покупателей. Рутинные операции, маркетинговые технологии и исследования, аналитика и другие вспомогательные функции — от отчета до разработки инфраструктуры программного обеспечения — в первую очередь востребованы в самой компании. Работа для внутренних проектов и сервисов тоже приносит пользу, если управлять ею с помощью историй. В историях указывается, кто заинтересованная сторона в компании и почему она желает лучшего принятия решений или расширенных маркетинговых возможностей. Ясное понимание целевой аудитории и ее реальных мотивов полезно и в этих случаях, поскольку упрощает оценку относительного приоритета и реализацию этих работ.

В этом случае мы можем говорить об историях сотрудников, и их сюжет будет таким: «Играя (в компании) роль, я хотел бы иметь возможность (данные и прочее), потому что получу пользу (причина)» — например, «Будучи менеджером по маркетингу, я хотел бы иметь А/B-тестирование на нашем сайте, чтобы мне можно было экспериментировать с различными акциями на главной странице».

Истории покупателей и сотрудников могут служить основной расчетной единицей приоритизированной маркетинговой работы, как показано на рис. 14.1. В предыдущей главе мы говорили, что циклы agile-спринтов начинаются с обновления бэклога. Во время планирования спринта команда вытягивает из журнала наиболее приоритетные элементы, добавляет их в колонку «Сделать» на канбан-доске и выполняет в соответствии с рабочим процессом маркетинга.

РИС. 14.1. ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СПРИНТА ИСТОРИИ ИЗ БЭКЛОГА ПРЕВРАЩАЮТСЯ В РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ

Теперь можно обрисовать эту картину точнее, опираясь на истории. Маркетинговый бэклог должен состоять из историй покупателей и сотрудников. Если отдел большой, целесообразно иметь несколько бэклогов для разных групп. Тогда удастся избежать чрезмерного разрастания одного бэклога. Детализация историй (кто, что, для чего и почему) должна быть достаточно подробной, чтобы обеспечить быстрый темп гибкого управления (см. рис. 14.1). Но она не может диктовать, какие шаги надо предпринять для выполнения задач, соответствующих этим историям.

Когда история вытягивается в спринт из бэклога, при планировании команда делит ее на несколько задач. По общему правилу, задача должна быть такого размера, чтобы ее можно было завершить в течение одного спринта. Ее выполняет один либо несколько членов команды поочередно.

Некоторые истории и так довольно малы, и их не нужно разбивать на задачи. Например, история покупателя, созданная с целью написания поста в блоге или простой кампании имейл-рассылки, может вполне двигаться по канбан-доске как одна задача. Однако масштабную историю, такую как большой массив маркетингового контента, желательно разделить на задачи: написание текста, разработка графического дизайна, целевой страницы, уведомлений по электронной почте, размещение сообщений в соцсетях, продвижение и прочее.

При делении истории на задачи следует учитывать, какие из них можно выполнять параллельно (несколько человек одновременно трудятся над связанными заданиями), а какие — только последовательно. В этом случае второй участник начинает выполнять свою часть задания только после того, как первый завершит предыдущий этап. Параллельная работа делится на столько частей, сколько членов команды могут работать над ней одновременно. При последовательном подходе желательно разграфить отдельные столбцы на канбан-доске, чтобы содействовать скоординированной передаче задач от одного человека к другому.

Вы можете сами решить, как поделить истории на задачи. Если деление слишком дробное, то канбан-доска будет «замусорена» мелочами. А вот при чересчур крупных задачах теряется прозрачность рабочего процесса и уменьшается гибкость. Между этими полюсами находится широкий спектр возможностей. Постарайтесь отрегулировать степень детализации задач для команды в соответствии с обстоятельствами.

Выбор степени детализации задач, параллельности или последовательности в рабочем процессе — отличные темы для ретроспективы спринта.

И еще, при дроблении полезно убедиться, что в задачах есть указание на историю, для воплощения которой они реализуются. Тогда тот, кто будет выполнять задачу, сможет глубже понять, кому, зачем и почему нужна его работа.

Самое главное правило: задачи в бэклоге должны быть приоритизированы. Из-за сложности компромиссов иногда появляется искушение утверждать, будто все рабочие задания одинаково ценны. Тем не менее, учитывая ограниченность ресурсов, особенно времени, мы не в силах сделать все сразу. Приходится выбирать, что должно выполняться в первую очередь, а что — во вторую, третью и далее по порядку. Тут уместно вспомнить поговорку: если вы ничего не выбрали, вы все же сделали свой выбор. Если придумывать слишком много историй с равным приоритетом, то порядок завершения задач окажется случайным. Члены команды начнут принимать различные решения, влияющие на результат, не осознавая, какие цели важнее других.

Обязательная расстановка приоритетов в бэклоге устраняет эту двусмысленность. Все члены команды и заинтересованные лица видят, что находится в верхней части списка в следующем спринте, а до чего очередь дойдет позже и в какой последовательности.

Чтобы определить приоритеты в бэклоге, возьмите карточки с историями и разместите их в том порядке, в каком они должны быть сделаны. Приоритеты можно изменить в любое время. Благодаря этому способу управление маркетингом обретает гибкость. Обстоятельства меняются, а вместе с ними и значимость записанных в журнале историй покупателей и сотрудников. Появляется необходимость добавить новые истории и переопределить приоритеты.

Как гласит одна из универсальных ценностей Agile, реагирование на изменения важнее строгого следования плану. Конечно, не всегда решения о пересмотре приоритетов в бэклоге даются легко. Иногда приходится делать трудный выбор. Но поскольку все истории можно прочитать, так как они собраны в одном месте и ясно описывают «кто, для чего и почему», маркетологи готовы принимать максимально обоснованные решения об относительных приоритетах. При этом эффект от повышения приоритета одних историй за счет других становится заметен сразу.

Сортировка приоритетов в списке задач, конечно, не волшебная палочка, решающая проблему немедленно, зато этот способ обеспечивает прозрачность. И это ценный инструмент для того, чтобы сознательно идти на компромисс в управленческих решениях.

Постепенно бэклог будет расти. Новые истории покупателей и сотрудников добавляются очень быстро, гораздо быстрее, чем их можно включить в спринт и завершение. У нас рождается намного больше идей, чем можно реализовать. И это прекрасно.

Мы стремимся поощрять творческие предложения в маркетинге и добавлять их в журнал работ. Поскольку в нем можно в любое время поменять приоритеты, все наши истории постоянно конкурируют друг с другом. Блестящая и актуальная идея способна мгновенно попасть в начало очереди. Несомненно, это процесс развития, однако именно это и нужно маркетингу, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся обстановке.

Бэклог постоянно развивается. Впрочем, для предотвращения бесконтрольного разрастания необходимо регулярно его «причесывать», как утверждают некоторые agile-практики. При «причесывании» следует убедиться, что определены все приоритеты. Особенно важно это для историй в верхних строках списка — кандидатов на место в следующем спринте. Полезно удалить старые истории, если их приоритет понижен или их заменили новыми. Такой процесс называется сокращением бэклога. «Отрезанные» истории можно складывать в архив: вдруг когда-нибудь пригодятся? Хотя такое случается редко, ведь бэклог постоянно пополняется новыми материалами.

Истории бывают большими и маленькими. Поскольку за один спринт удается выполнить не так уж много работы, при его планировании полезно оценивать размах истории, чтобы вытянуть в спринт только то, с чем команда справится, например две большие истории или пять маленьких.

В Scrum для оценки размера историй используют так называемые стори-поинты (story points). Каждой истории присваивается значение 1, 2, 3, 5, 8 или 13 (так называемые числа Фибоначчи[44]), олицетворяющее объем усилий, которые, вероятно, потребуются для ее завершения. Самым маленьким историям назначается один стори-поинт — в контексте маркетинга это, например, короткий пост в блоге. Два балла означают историю вдвое большего объема, три стори-поинта — втрое и далее по порядку.

На рис. 14.2 показаны примеры историй со стори-поинтами. Стори-поинты используются вместо примерного количества часов, поскольку члены команды могут потратить на выполнение одной задачи разное время. Опытный специалист сделает работу значительно быстрее, чем начинающий, но ему и больше платят. Абстрактное понятие об относительных усилиях, необходимых для воплощения истории, дает возможность команде выбрать, как распределить работу в спринте.

РИС. 14.2. ШАБЛОНЫ И ПРИМЕРЫ ДЛЯ ИСТОРИИ КЛИЕНТА И СОТРУДНИКА

При планировании спринта из бэклога вытягивают верхние истории и при необходимости делят их на задачи, которые затем добавляют в колонку «Сделать».

В общем случае стори-поинты должны рассматриваться только как первое приближение. Не стоит тратить много времени на точную оценку масштаба истории, пока она находится в бэклоге. Ведь ее приоритет может оказаться таким, что она никогда не попадет в спринт. Команде нужно точно оценить истории в бэклоге и, возможно, скорректировать их при его «причесывании», потому что претенденты на место в следующем спринте — это истории из верхней части списка.

Когда история готова к втягиванию в спринт, команде нужно уточнить оценку необходимых усилий. Обычно это происходит во время планирования как части процесса разделения спринта на задачи. Для их выполнения требуются различные усилия, поэтому им назначаются стори-поинты.

Масштаб истории часто варьируется, так как зависит от степени сложности и того, сколько времени придется потратить на выполнение задачи. Чтобы учесть это, история в бэклоге получает несколько вариантов оценки. В подобных случаях маркетологи позже самостоятельно выбирают, сколько усилий вложить в разработку той или иной истории. В примере со справочником цен мы можем реализовать не 13-балльную, а менее трудоемкую 5-балльную версию, чтобы иметь возможность распределить дополнительные ресурсы на другие истории.

Общее количество стори-поинтов, которое команда может завершить в спринте, называют скоростью спринта. Она различается в разных спринтах, потому что оценки в стори-поинтах приблизительные, а на производительность команды влияют и другие факторы. Со временем средняя скорость превращается в ориентир для определения того, сколько команда способна сделать за один спринт.

Истории, набравшие более 13 баллов, как правило, становятся эпиками. Эпик — это несколько историй, объединенных общей миссией. Заинтересованные лица и команда видят между ними тесную связь. Поскольку любая история по-прежнему ограничена по масштабу, мы можем реализовывать эпики инкрементально, сохраняя гибкость при разработке.

Создание нового сайта — типичный пример эпика, который состоит из многих историй, предназначенных для различных его разделов и функций.

Соотношение между эпиками, историями и задачами показано на рис. 14.3.

РИС. 14.3. ИЕРАРХИЯ ЭПИКОВ, ИСТОРИЙ И ЗАДАЧ

Вы можете включить в истории много других параметров: систему показателей, цветовое кодирование, мнение заинтересованных сторон. Но лучше начинать с основных требований, а затем гибко улучшать маркетинговые истории.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов — это первое положение Agile-манифеста, и в нем выражена суть гибкого управления. В творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как маркетинг и разработка программного обеспечения, которые усиливаются цифровой динамикой, влияние индивидуального вклада и сотрудничества внутри небольших команд очень сильно.

Часы, вложенные создателями цифрового контента в работу, — не просто усредненные единицы времени. Когда творцов по-настоящему мотивируют, воодушевляют и поощряют рисковать, они, освободившись от сдерживающих рамок, получают грандиозный результат. Вера в это лежит в основе Agile. Одна из ключевых практик гибкого подхода — мотивировать членов команды и налаживать продуктивное взаимодействие между ними.

Деятельность agile-команд координируется двумя принципами: ответственностью и прозрачностью.

Команда берет на себя ответственность за то, что и как она производит, и обязуется обеспечить конечные результаты в конце спринта, вытягивая работы из бэклога. Члены команды достаточно свободны в своей совместной работе, вплоть до самоорганизации. Использование некоторых процессов и инструментов продиктовано требованиями, но при этом команде предлагается разрабатывать собственные подходы, которые она считает наиболее эффективными. Ретроспективы спринтов каждый раз позволяют задуматься о том, как развивать и формировать эти подходы.

Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторонам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэклога и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится маркетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совещания поддерживают синхронизацию действий членов команды в спринте. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход спринта, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.

Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укрепляют командный дух.

Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гибких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав, то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной работы, а ответственность станет неопределенной.

Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиццы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами, значит, она слишком велика[45].

В небольших компаниях весь отдел маркетинга может быть одной agile-командой. Это преимущество обеспечивает максимальную согласованность действий. Однако и крупные организации могут воспользоваться преимуществами гибкого управления. В этом случае в рамках отдела маркетинга создается несколько agile-команд. Большие отделы, как правило, уже поделены на группы, организованные по каналам продаж, продуктам или регионам. Для них естественно формирование гибких команд в каждой группе. Например, вы можете создать одну команду для работы с сайтом, другую — для разработки маркетингового контента, третью — для маркетинговых мероприятий и так далее.

Впрочем, другие способы построения структуры гибких команд могут оказаться более эффективными. Раньше для максимального охвата потенциальных и существующих клиентов использовались отдельные каналы коммуникации и тактики. В цифровом мире все потребители находятся в едином пространстве, что вызывает у нас желание иметь кроссканальный и многоканальный маркетинг. Чтобы подняться выше уровня отдельных каналов коммуникации или подразделений тактического маркетинга, мы можем создать команды, отвечающие за отдельные сегменты аудитории или этапы пути покупателя, например за создание спроса в верхней части маркетинговой воронки, генерацию лидов в ее средней части или продажи в нижней части, а также за постпродажное обслуживание и сервис. Команда, сформированная для определенного сегмента или этапа, может работать в нескольких каналах и точках взаимодействия с потребителями, чтобы обеспечить целевой аудитории наилучший покупательский опыт. Небольшие команды, организованные вокруг определенного продукта или региона, тоже могут использовать многоканальный и кроссканальный подход в работе с потенциальными и реальными клиентами.

Соответственно, одна из отличительных черт agile-команд — кроссфункциональность. Они объединяют людей с непохожими навыками и опытом, руководствуясь двумя причинами. Во-первых, ради самоорганизации при производстве широкого спектра маркетинговых материалов, которая позволяет минимизировать внешние зависимости — например, зависимость от работы внешних специалистов, негативно влияющую на достижение целей спринта.

Во-вторых, ради выработки глубокого понимания своих действий. Участники придумывают разные интересные идеи для решения проблем. И такая команда способна предложить более креативные решения за счет «перекрестного опыления» идей в рамках узких дисциплин маркетинга.

Для подобной работы большое значение имеет такое понятие, как Т-образный профиль сотрудника. Эти люди обладают специальными навыками или знаниями и постоянно их углубляют, что символизирует вертикальная линия буквы «т». Но они не замыкаются на себе, активно интересуются делами остальной части команды и готовы помочь с решением задач, выходящих за рамки их специализации. Например, для графического дизайнера естественно взять на себя в спринте большинство задач по созданию визуальных элементов. Но если у него появилось свободное время или назрела необходимость решить недизайнерские задачи, он с готовностью займется и этим: например, вычитает текст имейл-рассылки или проверит новый набор функциональных возможностей сайта, упакует стенд перед отправкой на выставку и прочее.

В agile-команде никто не сидит без дела, ожидая, когда перед ним поставят задачу. Члены команды сами выбирают, какую работу нужно выполнить, взяв на себя ответственность за результат. Они перемещают задачи на канбан-доске. Гибкость в управлении многими рабочими заданиями на разных этапах процесса означает, что вся команда постоянно занята и не простаивает.

У agile-команд, как правило, плоская структура. В них отсутствует иерархия, по крайней мере до тех пор, пока члены команды работают вместе, даже несмотря на то, что некоторые занимают более высокие должности или признаны экспертами в узких областях знаний. При этом никто не несет личной ответственности за каждого в команде. Возможен лишь небольшой акцент на ранг в осуществлении групповых функций. Командные решения принимаются коллегиально. Методологии Agile близка эгалитарная[46] философия.

В scrum-методологии, используемой разработчиками программного обеспечения, есть две специальные роли: владелец продукта и scrum-мастер. Несмотря на столь торжественное название, scrum-мастер не босс в команде, а скорее фасилитатор и координатор процессов. А владелец продукта представляет интересы клиента, защищая пользовательские истории и их относительный приоритет.

В agile-маркетинге эти роли менее выражены. По-прежнему необходим исполнитель роли координатора процессов в команде, но он редко принимает звание scrum-мастера. Роль владельца продукта также нельзя перенести в маркетинг буквально, потому что команда не создает продукт как таковой. Однако в бэклоге все равно надо указывать приоритеты у историй покупателей и сотрудников.

Часто менеджер или директор по маркетингу становится владельцем маркетинга (вместо владельца продукта) и управляет приоритизированными историями команды. Вполне естественно, если этот же человек будет модератором или владельцем процесса для команды, хотя это не обязательное условие (см. рис. 15.1).

РИС. 15.1. ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА AGILE-КОМАНДЫ

На практике владелец маркетинга часто бывает супервайзером для остальных членов команды. Правда, большинство scrum-команд по разработке программного обеспечения не имеют структуры. Владелец маркетинга должен следить за тем, чтобы не превратиться в «командующего», который указывает членам команды, что, когда и как делать, иначе она утратит чувство ответственности.

Взаимодействуя с agile-командой, супервайзер, особенно исполняющий обе роли — владельца маркетинга и владельца процесса, — может встать под знамена концепции «лидерство как служение»[47]. Ваша цель — делать все необходимое для поддержания команды и расширения ее возможностей, от получения ресурсов до устранения препятствий. Стремитесь быть не столько ее капитаном, сколько защитником.

Говоря об agile-менеджменте, многие подчеркивают, что распределенное лидерство дает командам больше независимости и полномочий, чем традиционные организации с вертикальной структурой. Почему? На то есть пять причин.

Во-первых, расширение возможностей повышает чувство ответственности за ту работу, которую делает команда. Люди не просто следуют составленному кем-то плану. У них есть шанс проявить фантазию и критическое мышление при поиске решений для каждой истории. Управление, ориентированное на результаты, а не на деятельность, — один из ключевых принципов agile- и lean-мышления. Это вдохновляет команду.

Во-вторых, в цифровом мире слишком многое меняется. Из-за стремительных перемен менеджеры и руководители не успевают сориентироваться. Привычный способ спускать указания сверху быстро становится слабым звеном. Чтобы не отставать, компании нуждаются в распределенном механизме принятия решений. Чем выше степень ответственности у agile-команды, тем ответственнее она относится к принятию решений, особенно касающихся того, как что-либо сделать. Благодаря этому с руководителей снимается лишняя нагрузка и они получают возможность пристальнее следить за тем, что и почему будет делаться с более высокой ответственностью.

В-третьих, цифровой мир обеспечивает автономным исполнителям и небольшим командам прежде невозможный эффект усиления. Они могут использовать технологию, чтобы получить значимые результаты, не прибегая к широкому взаимодействию с другими людьми. Так как agile-команды действуют более независимо, в компании повышается общая производительность маркетинга, снижается контроль, без которого в прежние времена нельзя было синхронизировать более крупные команды.

В-четвертых, в условиях расширения круга возможностей и повышения ответственности agile-команды вырабатывают наиболее точное понимание своего уникального потенциала. Нет двух абсолютно одинаковых команд. Они самостоятельно выбирают истории и задачи из бэклога, а не ждут, пока менеджер назначит ответственных, потому что члены команды лучше знают свою повседневную работу. Они способны оптимизировать рабочий процесс продуктивнее большинства менеджеров.

И в-пятых, благодаря быстрой обратной связи из цифрового мира, например из социальных сетей, первая линия маркетинга может оказаться более приспособленной к изменениям и возможностям рынка. Их преимущество — в непрерывном наблюдении за экспериментами в контексте реализации клиентоориентированных историй. Они имеют возможность немедленно внести небольшие исправления в целях достижения желаемых результатов, тем самым увеличивая скорость реакции компании. А если обнаруживаются действительно масштабные тенденции, их можно обсудить на обзоре спринта. В отличие от командного стиля управления, agile-команды более здравомыслящие и реагируют быстрее.

Наделив agile-команды большей ответственностью, директора по маркетингу сохраняют контроль над историями в бэклоге и определением приоритетов. При этом команды по-прежнему ответственны за результат реализации этих историй. Проверенные гипотезы обсуждаются в каждом обзоре спринта, и в случае необходимости в бэклог вносятся изменения. Это обеспечивает соответствие работы настоящим целям компании и мотивирует команду работать как можно лучше.

Прозрачность в agile-командах выполняет две основные задачи. Во-первых, помогает построить доверие в распределенной модели лидерства, которой придерживается agile-менеджмент. Команда имеет право решать, каким образом выполнить работу. Но все другие заинтересованные стороны ясно видят, что и как делается. Agile-команды не стремятся окутать тайной свою деятельность. Они открыты и прозрачны.

Во-вторых, когда отдельные члены команды применяют цифровые рычаги давления, увеличивается общий темп и количество параллельной работы, команде важно оставаться синхронизированной, чтобы избежать неприятностей. Полная прозрачность историй, незавершенных работ и осуществляемых процессов помогает участникам координировать усилия. И для этого не нужен менеджер, выступающий в роли авиадиспетчера.

Канбан-доска команды — основа ее прозрачности. На ней виден прогресс и то, в каком состоянии находится работа. Еще одна важная деталь — кто в команде отвечает за каждую задачу в данный момент. Это можно узнать, если около каждой задачи, перешедшей в колонку «Сделать», указывать ответственного, или владельца задачи. Владелец — это член команды, который либо делает работу сам, либо берет на себя ответственность за координацию тех, кто ею занимается, включая сторонних участников. Владелец всегда может точно назвать статус выполняемой задачи.

Со временем задачи могут менять владельцев. Как правило, это происходит либо в рамках ожидаемого перехода задачи с одного этапа на другой, либо при необходимости перераспределить работу внутри команды. Например, если один участник в отпуске, взять на себя его задачи может другой сотрудник. Но такая передача должна выполняться посредством вытягивания, а не выталкивания, кроме того, лучше не допускать того, чтобы задача не имела владельца.

Другой ключевой механизм для обеспечения прозрачности внутри команды — это дейли. Напомним, что такие 15-минутки проходят каждый день и в них участвует вся команда. Их еще называют стендапами, потому что на таких встречах люди стоят, чтобы мероприятие не затягивалось. Как правило, их всегда проводят в одно и то же время в одном и том же месте, чтобы свести к минимуму административную нагрузку.

Некоторые agile-команды обсуждают, стоит ли встречаться каждый день или лучше через день, два раза в неделю или с другой периодичностью. Я уверен, что такие встречи необходимо проводить ежедневно. На них уходит мало времени, а в результате вы получаете единство в группе, быстро реагируете на проблемы, быстро замыкаете петли обратной связи; как следствие частого общения возникает прозрачность.

Формат встречи, как показано на рис. 15.2, остается неизменным. Во-первых, все участники включаются в разговор, отвечая на три вопроса:

1. Что я делал вчера?

2. Что буду делать сегодня?

3. Есть ли какие-либо препятствия для выполнения цели спринта?

РИС. 15.2. ТИПИЧНЫЙ ФОРМАТ СТЕНДАПА В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

На первые два вопроса команда отвечает для обеспечения прозрачности. Команда более детально узнает, кто над чем работает, чем указано на карточках канбан-доски, чтобы лучше понять, чем заняты коллеги, и учитывать эти данные в работе. При этом явно проявляются потенциальные конфликты, синергия и возможность добровольно предоставить друг другу нужные сведения, оказать помощь. Если же решение задачи занимает больше времени, чем предполагалось, это обнаружится в ходе нескольких стендапов.

Третий вопрос тоже обеспечивает прозрачность, но это еще и призыв к действию. Что мешает или может препятствовать выполнению поставленных задач? Среди помех встречаются проблемы с инструментарием, зависимость от кого-то вне команды, «бутылочное горлышко» на доске задач, не позволяющее вытягивать задачи в следующие этапы, или изменение обстоятельств истории.

И главное, проблемы быстро становятся явными. Устраняя препятствия на этапе возникновения, мы предотвращаем их разрастание. Чем раньше выявлена проблема, тем раньше будут приняты меры для ее решения. Если ситуацию исправить нельзя, то можно по крайней мере смягчить последствия или направить усилия на что-то другое. А если уж никто не может предложить решения проблемы, владелец процесса или менеджер добавляет заметку об этом в зоне сортировки на канбан-доске, чтобы можно было продолжить ее отслеживать.

Во второй части встречи проводится краткий обзор вопросов, расположенных в зоне сортировки. Помимо обсуждения возникших препятствий также разбираются срочные запросы от заинтересованных лиц. Для каждого вопроса команда выбирает один из трех вариантов действий:

1. Немедленно решить проблему, если один из членов команды сможет сделать это с минимальными затратами времени.

2. Добавить вопрос как задачу или историю в бэклог, где он будет рассмотрен в порядке приоритетности в одном из следующих спринтов. (В случае появления новых задач этот путь предпочтительнее, поскольку не нарушает обязательств нынешнего спринта.)

3. Принять задачу в этот спринт, если вопрос действительно срочный — а такое бывает — и его невозможно решить с ходу. Однако если работа над задачей затянется, то есть команда не сможет выполнить ее, не рискуя другими обязательствами, следует удалить из спринта какую-то другую задачу.

Владелец маркетинга подтверждает замену, чтобы компромисс — например, отложить одно из обязательств в сторону, отдав приоритет другому, — был признан всеми. Вытесненные задачи перемещаются в «корзину для убитых», откуда их можно забрать в следующий спринт. Если же они менее важны, то возвращаются в список задач либо отправляются в архив.

Что включить в спринт, а что из него убрать или перенести на следующий — непростой выбор. Часто хочется схватиться за все и сразу. Но время и ресурсы ограниченны. Если сознательно не пойти на компромисс, то мы рискуем получить его насильно, а это намного хуже.

Прозрачность делает гибкий маркетинговый процесс очень эффективным. Каждый имеет возможность увидеть, что планируется отложить из-за появления в середине спринта срочного дела. Если оно того стоит, то и вытесненная задача не пропадет: ее статус виден всем заинтересованным участникам, и она может быть восстановлена в следующем спринте. Но когда и новая задача будет признана не настолько значимой, чтобы нарушать из-за нее планы спринта, она все равно не потеряется, а перейдет в бэклог, откуда ее могут взять в следующий спринт.

Прозрачность не гарантирует, что мы всегда будем получать то, что хотим. Но всем будет видно, где находится их запрос относительно других задач. Прозрачность наглядно показывает необходимость компромисса, поэтому и команде, и всем остальным легче принимать стратегически взвешенные решения.

Agile-команды процветают благодаря тесному взаимодействию и сотрудничеству, поэтому было бы идеально, чтобы вся команда находилась в одном месте. Тогда бы в планировании, обзорах, ретроспективах, ежедневных стендапах участвовали бы все ее члены. Спонтанные коммуникации осуществить несложно. Для таких взаимодействий используйте все разнообразие способов передачи информации — от языка тела до реквизита, такого как доски и распечатки. Команде в этом случае легче распоряжаться рабочим временем.

Тем не менее в цифровом мире территориально рассредоточенные команды, а также сотрудники, работающие дома, — обычное дело. Agile-менеджмент возможен и в таких условиях, но для преодоления расстояний потребуется приложить усилия. В этом помогут технологии.

Чтобы каждый участник команды, где бы он ни находился, мог получить доступ к канбан-доске, она должна быть электронной. К счастью, есть десятки замечательных онлайн-продуктов для управления виртуальной канбан-доской и приоритизацией задач в бэклоге. Для организации единого центра информации и ресурсов команды также понадобятся хороший сайт и стандартизованный групповой доступ к общим файлам.

Используйте видеоконференции, инвестируйте в оборудование и программное обеспечение, но обязательно убедитесь, что они качественные и просты в использовании. Выходите на видеосвязь на любом мероприятии в ходе спринта и мотивируйте участников команды к видеообщению при каждом взаимодействии друг с другом. Удаленный доступ к экрану компьютера, веб-узлы для совместного использования документов и электронных таблиц также значительно облегчают работу членов команды из разных точек мира.

Электронная почта — это хорошо, но многие agile-команды предпочитают внутренний чат, такой как Slack (похожий на Twitter, но функционирующий только внутри организации). Он проще, чем электронная почта, что позволяет быстрее делиться вопросами и идеями. Вы можете настроить групповые каналы для более открытой дискуссии. Общение между двумя участниками рекомендуется вести так, чтобы другие члены команды видели обсуждение.

И все же мало что сравнится с личным общением. Рассредоточенные команды должны стремиться использовать любую возможность собраться вместе: ежемесячные или ежеквартальные встречи, отраслевые конференции, выездные семинары или хотя бы корпоративы. Люди и их взаимодействие — это электричество, которое питает двигатель Agile.

Люди часто поднимают два вопроса, связанных с agile-менеджментом: качество и стратегия. Как убедиться, что мы работаем хорошо и не выпускаем некачественный продукт? Как согласовать короткие agile-спринты с долгосрочной стратегией компании?

Водопадное планирование и управление сверху вниз держались на диктате: они навязывали стратегию и обеспечивали качество. Сейчас традиционные подходы обновляются, чтобы идти в ногу с цифровыми технологиями. Казалось бы, большая гибкость должна привести к меньшей сосредоточенности на стратегических целях и ухудшению качества. Но это не так.

Agile-маркетинг не ухудшает способности компании контролировать качество и стратегическое направление. Хотя это и другой подход к управлению реализацией стратегии (и способ сделать ее более гибкой), agile-менеджмент тоже ценит сильное лидерство. На самом деле его цель — сделать стратегические действия в настоящих условиях более простыми для компании.

Но прежде чем обсуждать взаимосвязь стратегии и гибкости, поговорим о качестве.

Agile не означает «сделанный на скорую руку, дешево и сердито». Эта методология обеспечивает быструю работу, но делает упор на итеративность и инкрементальность результатов, что позволяет команде сосредоточиться на четких приоритетах в каждом спринте. Полезный результат итерации или инкремент может оказаться небольшим, но никакие компромиссы в вопросах качества недопустимы. И малое может быть прекрасным.

Качество в agile-маркетинге обеспечивается несколькими способами. Во-первых, этим определяется понятие «готово». Чтобы задача переместилась в эту колонку на канбан-доске (или любую другую, которая указывает, что задача готова к важной передаче кому-либо или к выходу в свет), работа должна соответствовать всем заданным в компании критериям. Обычно сюда входят соблюдение стандартов бренда и политики компании, получение подтверждения того, что функциональные возможности прошли испытание, и заключение, согласно которому работа соответствует имиджу и ценности бренда. Такие правила устанавливаются вне agile-процесса, но действуют при выполнении работы.

Требования обычно соблюдаются добросовестно и добровольно — впрочем, не стоит забывать поговорку «доверяй, но проверяй». Кроме того, в процесс могут быть формально интегрированы коллегиальная проверка членами команды или утверждение руководителем (владельцем маркетинга). Официальное подтверждение лучше всего фиксировать, добавив на канбан-доску столбец «Рассмотрение» («Утверждение»). Тогда эти действия отслеживаются в ходе работы.

Коллегиальная проверка имеет ряд преимуществ по сравнению с одобрением менеджера. Она не позволяет сделать одобрение преградой. Любой сотрудник может вытянуть задачу для обзора, чтобы оптимизировать процесс. Таким образом члены команды лучше понимают работу друг друга. Они могут освоить новые навыки и тактику коллег, а также отметить более глубокие взаимосвязи между задачами и историями. Команда берет на себя больше ответственности и, следовательно, чувствует более высокую степень сопричастности.

Многие agile-команды в разработке ПО полагаются на коллегиальную проверку именно по названным причинам. Кто-то из членов команды (за исключением программиста, который выполнял задачу) должен убедиться, что все работает согласно ожиданиями. Независимые проверки и рецензирование кода высоко ценились в разработке программного обеспечения. Некоторые гибкие методологии, например экстремальное программирование[48] (Extreme Programming, XP), доводили эту концепцию до крайней степени (отсюда и название) путем внедрения парного программирования. Два инженера работают бок о бок на протяжении всего процесса разработки, совместного проектирования, кодирования и анализа. Было доказано, что такой подход сокращает количество ошибок на 15 процентов[49], отчего улучшается качество. Возможно, стоит подумать и о парном маркетинге для решения некоторых маркетинговых задач.

Второй способ улучшения качества в agile-маркетинге — это обзоры спринтов. По окончании каждого спринта, который длится неделю или две, команда и владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны рассматривают все, что было сделано. Качество результатов оценивается и обсуждается в рамках обратной связи в команде. Порой это приводит к созданию новых норм и правил для выполнения работы в дальнейшем. Если следует скорректировать систему контроля качества, команда проделывает это сразу после обзора спринта в рамках ретроспективы.

Agile-команды, как правило, с гордостью проводят такие обзоры. В ходе мероприятия они получают признание, которое стимулирует их делать работу максимально качественно. Владельцы маркетинга должны взять на вооружение этот метод, признавая ценность обзоров спринта и торжественно отмечая результаты.

И третий рычаг для управления качеством в agile-маркетинге — владельцы маркетинга и команда могут решить не выпускать результат конкретного инкремента, если в ходе внутренней проверки они пришли к выводу, что для достижения более высокого качества нужны дальнейшие итерации. Не следует рассматриваться отказ от выпуска как неудачу, это естественная часть agile-процесса. Инкременты и итерации — эффективные инструменты, они предлагают возможность, а не выдвигают требование выпустить продукт на ранних этапах разработки.

Не забывайте слова Марка Цукерберга: «Сделанное лучше идеального». Это не поощрение разгильдяйства, а напоминание о необходимости доводить работу до конца. Часто бывает выгоднее выпустить почти готовую работу на рынок, чтобы не отставать от цифрового темпа и получить обратную связь от клиентов, чем бесконечно фанатично дорабатывать продукт. Ведь он может безнадежно устареть.

Помимо явных механизмов контроля, agile-маркетинг способствует повышению качества решений в рамках своей всеобъемлющей философии. Проще проверить небольшие инкременты и итерации, чем крупные результаты, объединяющие все сразу. Ясность приоритетных задач для спринта с минимальными прерываниями из-за срочных неожиданных задач позволяет членам agile-команды сосредоточиться и реже отвлекаться от работы. Прозрачность, а также владение задачами и историями снижает риск их потери из-за несогласованности.

И главное agile-маркетинг повышает качество, крепче связывая стратегию и исполнение. Вспомним, что говорил гуру менеджмента Питер Друкер[50]: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно».

Agile-менеджмент опирается на стратегию и видение успеха. Представьте себе agile-спринт в виде вращающегося велосипедного колеса. С каждым оборотом велосипед движется вперед. Стратегия — это движение руля, задающее правильное направление. Скоординированное вращение педалей (выполнение) и руление (стратегия) помогают достичь цели (видения).

Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на развитие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем спринтов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользоваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге. Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринтами, как показано на рис. 16.1.

РИС. 16.1. ТОЧКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В AGILE-СПРИНТЕ

Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает стратегию компании, то команда будет работать ради достижения стратегических целей.

На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто сообщить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сделать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, чтобы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты можно менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.

Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»[51] бывший СЕО[52] компании Procter & Gamble Алан Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…»[53]. Поскольку мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приоритеты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и когда должно быть сделано.

Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы «кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из контекста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы принимать множество эффективных промежуточных решений при переводе историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубокому стратегическому мышлению.

Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально», agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется осмысленная история, и он должен требовать того же от других составителей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея соотносится со стратегическими целями компании.

В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи команды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям, чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.

Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем маркетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перейти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе проводившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют владельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс команды.

Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла задачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное, чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что поступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто «добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».

При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного выполнения работы.

И во-вторых, поступающие запросы, добавленные в бэклог как претенденты на то, чтобы попасть в следующий спринт, не рассматриваются отдельно от других задач. Возможно, запрос представляет собой прекрасную идею. Но поскольку ресурсов на все не хватит, главное — понять, какой приоритет он должен иметь относительно всех остальных хороших идей, которые маркетинг хочет реализовать. Если отложить оценку нового запроса до момента рассмотрения в контексте остальных задач в бэклоге, владелец маркетинга лучше расставит приоритеты. В этом случае намного меньше решений будут приняты впопыхах.

Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подобное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение, а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.

Сочетание в agile-менеджменте таких стратегических рычагов, как приоритизация, контекст, регулярные обзоры и сфокусированность на цели, крепче связывает спринты со стратегией, а не наоборот.

Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими стратегии, а не только их реализацию?

Один из способов — представить несколько уровней принятия компанией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже познакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на канбан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий, проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приоритизированных историях из бэклога, который можно считать следующим уровнем, более высоким, чем задачи спринта.

Как упоминалось раньше, группы связанных историй объединяются в эпики, составляющие следующий уровень. Может быть еще более высокий уровень — набор тем. Это высший уровень стратегических инициатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.

РИС. 16.2. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРВАЛОВ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

На самом верху — общее видение компании. Этот уровень охватывает все остальные. Уровни отличаются детализацией и сроками. Задачи — самые простые единицы, такие как графический дизайн инфографики. Темы — большие направления работы более высокого порядка, например обеспечение присутствия компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Эпик в рамках темы — скажем, запуск контент-маркетинговой программы в Азиатско-Тихоокеанском регионе. А история этого эпика может быть такой: создание инфографики значимых региональных тенденций. Наш пример задачи — лишь «ломтик» истории.

На разных уровнях работа выполняется за разное количество времени, приблизительно так: задачи — за спринт, истории — за квартал, эпики — за полугодие и темы — за год. Это совпадает с концепцией долгосрочного планирования интервалов в Scrumban (как вы помните, это agile- и lean-методология с элементами Scrum и Kanban). Scrumban рекомендует 3-месячный, 6-месячный и 12-месячный интервалы.

Каждый уровень может быть организован в виде процесса, аналогичного циклу спринта, с мероприятиями по планированию, обзору и фокусу для его ключевых участников. Хотя, как правило, не любой рабочий процесс укладывается в эти стратегические уровни (например, канбан-доска нужна не для каждого), важно, чтобы истории, эпики, темы были описаны и отслеживались на обычной или электронной доске.

Собственно говоря, бэклог — это доска, на которой отображены истории на следующие три месяца; причем истории должны быть ранжированы по приоритетности, потому что верхняя часть списка переходит в спринт. Для 6- и 12-месячных досок не требуется строгое соблюдение приоритетности, потому что несколько эпиков и тем нередко разрабатываются параллельно и даже могут быть распределены между различными agile-командами. Но их ранжирование, хотя бы в общих чертах (или как альтернатива размещение на разных участках оси времени плана-графика), создает ценный артефакт — маркетинговую «дорожную карту». По аналогии с планом-графиком проекта в разработке программного обеспечения он может заменить собой привычный маркетинговый план. Темы и эпики подробно описывают стратегические планы маркетинга, чтобы можно было выделить необходимые ресурсы и скоординировать усилия всей компании. Но они оставляют поле для маневра в способах обработки историй и выполнения задач, чтобы команды, находящиеся ближе к «земле», могли взять на себя ответственность за работу и адаптировались к быстро меняющимся условиям.

Отношения между верхним и нижним стратегическими уровнями должны быть очевидны для всех участников, особенно для agile-команд, работающих по методу спринтов. Маркетинговый план воплощения тем и эпиков следует довести до ведома всех сотрудников, так как осведомленность способствует повышению согласованности и ответственности.

Благодаря прозрачности всей стратегической цепочки — от тем до эпиков, историй, задач и их взаимосвязи друг с другом — agile-команды отлично понимают, как их усилия способствуют достижению стратегических целей компании. Люди осознают, что именно делает стратегию более ясной, и учитывают это в своей работе. Руководство же компании в любое время может заглянуть в истории, раскрывающие суть стратегических инициатив, благодаря чему топ-менеджмент получает полное представление о ходе выполнения работ в условиях постоянных изменений на рынке.

Связи между уровнями должны быть двусторонними. Стратегические приоритеты вытягиваются в рабочие уровни сверху вниз. Но результаты изучения историй — особенно полученные в ходе экспериментов и A/B-тестов и позволяющие узнать, что больше нравится клиентам, — следует передавать снизу вверх, чтобы влиять на стратегии и план действий.

При этом в зависимости от расположения уровни становятся подвижными и гибкими. В трехмесячном интервале истории в бэклоге относительно легко добавлять, редактировать и менять. Эпики и темы 6- и 12-месячных интервалов пересматриваются реже (они должны быть постоянными), но их тоже можно развивать. Такая эволюция включает изменение приоритетов, перераспределение инвестиций, пересмотр связанных с этим историй, обновление критериев и целей, введение новых эпиков и тем.

Поступательные изменения стратегии не обязательно привязывать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возникающие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того, чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы, приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители внесут коррективы и на стратегическом уровне.

РИС. 16.3. ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану.

В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.

В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься изучением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.

Из этой главы вы узнаете, что изучение и адаптация применимы не только к маркетингу, но и к любой работе. Обе методологии управления, Agile и Lean, стимулируют непрерывное улучшение процессов и практик, используемых командами.

Встреча команды для проведения ретроспективы проводится в конце каждого спринта специально для оценки и совершенствования всех процессов работы.

Официальная scrum-практика рекомендует, чтобы в этой встрече принимали участие только члены команды, scrum-мастер или владелец процесса. Владелец продукта или владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны в ней не участвуют. Так легче создать атмосферу, способствующую открытому и откровенному самоанализу команды.

Поскольку в agile-маркетинге роли владельца процесса и владельца маркетинга нередко объединяются в роль менеджера команды, который активно участвует в рабочем процессе, он тоже присутствует на ретроспективе спринта. Но ему стоит проявлять особую деликатность, чтобы не мешать откровенному разговору. Ретроспектива дает команде отличную возможность совершенствовать владение процессом и применяемые практики. Владелец маркетинга должен это поддерживать.

В ходе ретроспективы команда, как правило, рассматривает три вопроса.

1. Что было хорошо в последнем спринте?

2. Что пошло не так?

3. Что мы можем улучшить или сделать по-другому в следующем спринте?

Первый вопрос обсуждается в позитивном ключе. Это очень важно для команды, которой необходимо понять, что работает хорошо, как усилить эти практики, и почувствовать, что ретроспектива — это безопасное пространство, где нет необходимости защищаться. А если в спринте успешно внедрялись новые идеи по совершенствованию процессов, то полезно закрепить новшество и пользоваться им постоянно. «Давайте продолжим делать так же».

Ответ на второй вопрос предполагает изучение обнаруженных в ходе спринта сложностей. Однако при этом надо ориентироваться на процессы, инструменты, практики, политики, внешние факторы и результаты. Не следует винить сотрудников, потому что это вызывает защитную реакцию и приводит к дисгармонии в команде. Напротив, необходимо приложить все усилия, чтобы люди чувствовали себя комфортно в условиях самокритики, стремились к повышению продуктивности и удовлетворенности.

Третий вопрос направляет команду к действию. Учитывая выраженную в ходе ответов на предыдущий вопрос озабоченность, надо решить, что в следующем спринте сделать иначе? Как предотвратить или смягчить негативные тенденции? Не всегда трудности влекут за собой изменения, особенно если есть уверенность, что они не повторятся. Но для решения серьезных проблем командам следует провести «мозговой штурм». Если же конкретных задач нет, «мозговой штурм» поможет при реализации предложений по повышению эффективности.

Полезно записывать ответы на эти три вопроса на стикерах, которые затем нужно вывесить на доске на всеобщее обозрение. Или же можно использовать для этого программное обеспечение, особенно если не все члены команды находятся в одном месте. Это позволит группе увидеть обратную связь, выявить мысли, совпадающие с идеями других участников, и голосовать за понравившиеся предложения. Пример ретроспективной доски приведен на рис. 17.1.

РИС. 17.1. ДОСКА ДЛЯ РЕТРОСПЕКТИВЫ AGILE-СПРИНТА

Запись идей позволяет не потерять результаты ретроспектив. Чтобы выявить закономерности и повторяющиеся вопросы, стоит просматривать историю обсуждений нескольких последних спринтов, чтобы вспомнить, что было хорошо, а что не очень. А предложения по улучшению, которые команда решит внедрять, станут основой списка действий ее участников.

Предложения по улучшению могут касаться любых аспектов работы команды: этапов рабочего процесса, порядка передачи задач, распределения ролей и назначения ответственных, правил, стандартов, лучших практик, определения критериев «готово» для различных видов работ, тем и форматов встреч, новых инструментов, обучения, командной культуры и так далее.

Иногда речь идет о простых вещах — например, об изменении времени ежедневных встреч или выборе ПО для видеоконференций, используемого для подключения удаленных сотрудников. Или это могут быть более существенные изменения — координация действий с внешним агентством или ускоренная процедура утверждения бюджета для срочных экспериментов в платных СМИ.

Некоторые решения принимаются самой командой, а иногда необходимо согласие владельца маркетинга. Время от времени требуется одобрение от внешних участников, если изменения повлияют на другие команды, заинтересованные лица либо понадобятся дополнительные ресурсы. В этих случаях владелец маркетинга или менеджер по маркетингу обеспечивает поддержку, выступая от имени команды перед другими сотрудниками компании.

Цель состоит в том, чтобы побудить команды творчески совершенствовать методы работы, предотвращать сопротивление переменам. Ответ «Мы всегда так делали» не должен мешать пробовать другие варианты. И акцент нужно ставить на слове «пробовать». Большинство изменений — это эксперименты, которые будут рассмотрены в последующих ретроспективных обзорах. Сделало ли это работу лучше? Должны ли мы продолжать это делать или следует выбрать что-то другое?

Нам надо стремиться использовать то же инкрементное и итеративное мышление, которое мы применяем для выпуска продукта. Только так организация нашего маркетинга сможет развиваться в рамках методологии Agile.

Теперь вы наверняка хорошо понимаете основы гибкого управления, взятые прежде всего из методологии Scrum. Есть множество полезных книг, сайтов, тренингов и блогов, из которых можно узнать больше[54]. Кроме того, доступно для изучения множество agile- и lean-практик. Но, надеюсь, вы уже получили прочную базу знаний.

Больше всего я хочу, чтобы вы воспринимали описанные здесь практики agile-маркетинга как отправную точку. Если вы взяли такой подход на вооружение — прекрасно. Но если вам что-то не нравится — это тоже нормально. Изобретайте собственный вариант, учитывающий все ваши потребности. Лучше всего для команд — развивать собственные практики на основе опыта. Именно этому посвящены ретроспективы каждого спринта.

Конечно, это не означает, что вы не должны четко формулировать agile-маркетинговый процесс, даже если он постоянно меняется. Важно, чтобы все в команде это понимали и верили в метод, потому что дух Agile процветает за счет прозрачности и ответственности.

Нет правильных или неправильных рецептов agile-маркетинга. Ищите тот, что подходит вам. Единственный неверный выбор — это нежелание пробовать новые подходы в мире, который стремительно меняется.

Не существует никаких правил, кроме тех, что вы создаете. Добавьте в свои методы работы и хакерские приемы.

Такой фактор, как гибкость, позволяет маневрировать в условиях быстро меняющегося цифрового мира. А наша цель в agile-подходе — внедрение более радикальных инноваций. Мы хотим не просто быстрее реагировать на действия конкурентов, но и брать инициативу на себя.

Маркетинг всегда был тесно связан с инновациями, которые традиционно предоставляли лучший материал для продвижения продукта и позволяли компании выделиться. «Новый и улучшенный!» Но маркетинг, как правило, творчески подает инновации компании, а не вводит новшества в собственную работу.

В цифровом мире все изменилось. Стремительно распространились новые способы маркетинговых взаимодействий с потенциальными и существующими клиентами. Форма и подача маркетинга, общее впечатление, которое получает от него аудитория, — все это помогает искать новые пути, а не просто обновлять тексты сообщений.

Наиболее значительным изменением, разблокировавшим возможности инновационной деятельности в маркетинге, стало расширение сферы деятельности: от обычной разработки и распространения коммуникационных сообщений до создания опыта для потребителя.

То, что мы говорим потенциальным и существующим клиентам, по-прежнему значимо. Но гораздо важнее то, какой опыт взаимодействия с компанией они получают.

Как работает сайт в момент посещения? Можно ли зайти на него с мобильного телефона? Какие полезные услуги помимо информации вы предлагаете клиентам, которые обращаются к вам в интернете? Как компания реагирует, когда люди контактируют с ней в социальных сетях? Насколько актуальны ваши электронные письма для привлечения новых клиентов? Что вы предлагаете делать? Насколько целевая и персонализированная рекламная информация, которую вы посылаете покупателю, пока он идет по своему пути? Синхронизированы ли личные и телефонные взаимодействия?

Работа точек соприкосновения и степень удовлетворения, которую они доставляют клиентам, активно формируют восприятие бренда. И в первую очередь это касается тех, кто взаимодействует с вами. Эти люди помогают вам и косвенно, например отзывами в социальных сетях.

Опыт потребителя — поле боя современного маркетинга и широкие возможности для инноваций в практике маркетинга.

Более пятидесяти лет назад канадский философ Маршалл Маклюэн сказал: «Средство коммуникации — само есть сообщение»[55]. Большую часть инноваций в маркетинге за последние пять десятилетий можно отнести к творческим взаимодействиям между сообщениями (тем, что передается) и средствами коммуникаций (тем, как и кому передано). Прозрение Маклюэна состоит в том, что средство, с помощью которого передается сообщение, становится в сознании адресата неотъемлемой частью самого сообщения. Реклама в New York Times воспринимается иначе, чем реклама на телевидении, даже если в газете написаны те же слова, что звучат с экрана.

Разные медиа-каналы предлагают различные палитры для оформления сообщения. Устные медиа имеют такие характеристики, как тон, тембр и темп сказанного в отведенное на рекламу время. У визуальных средств массовой информации есть размер, форма и цвет. Видео сочетает в себе эти качества наряду со способностью передавать одновременно изображение, движение и звук. На доставляемое сообщение влияет местоположение физического носителя, а в некоторых случаях и трехмерная форма.

Цифровые медиа привнесли в эту деятельность новые аспекты. Грандиозным прорывом стали гиперссылки (ссылки между разными страницами сайта), открывшие перед маркетологами новое измерение для создания сообщений — способ их связи между собой.

Цифровая динамика сопредельности выросла оттого, что появились разные специальности — от поисковой оптимизации (search engine optimization, SEO) до архитектуры информации в дизайне сайта. Адаптивность — способность легко изменять цифровые медиа и персонализировать их практически без затрат — изменила способ создания и доставки сообщений. Это дало возможность коммуницировать с аудиторией постоянно и персонифицировать сообщения независимо от масштаба аудитории.

Мы все еще открываем инновационные возможности, которые предлагают сопредельность и адаптивность. Однако есть еще более мощное направление для инноваций в мире маркетингового опыта — это то, как он работает. В дополнение к сообщениям и медиа в опыте общения также действуют механизмы, изображенные на рис. 18.1.

РИС. 18.1. РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПОСРЕДСТВОМ СООБЩЕНИЙ, МЕДИА И МЕХАНИЗМОВ ПЕРЕДАЧИ СООБЩЕНИЙ

Сообщение — это то, что передается. Медиа представляют собой то, каким образом и куда сообщение направляется. В опыте, который предлагает функциональность и интерактивность, то, что дает опыт общения и какой будет реакция на него, определяется механизмами.

Механизмы — это нечто большее, чем базовые функциональные характеристики среды. Например, в интернете пользователи могут щелкать мышкой, прокручивать содержимое, изменять масштаб и вводить текст или использовать речевой ввод, но эти возможности становятся интересными только тогда, когда они объединяются в опыт.

Когда эти разрозненные интерактивные элементы объединяются в сервисы — от такого простого, как регистрация на подписку, до мощного конфигуратора, который позволяет посетителям создать и заказать собственные версии продукта, — они приобретают значение для аудитории. Дизайнер сервиса имеет возможность формировать будущий опыт пользователя и смысловое наполнение этого опыта.

Значимое взаимодействие — это и есть механизм.

Если сообщения ассоциируются с медиа, через которые они к нам приходят, то механизмы — неотъемлемая часть коммуникации с аудиторией, в ходе которой происходит передача идей. Если в регистрационной форме рассылки слишком много вопросов, выявляющих информацию для продаж, подписчики могут решить, что ваши новостные письма рекламные, а не информационные. Если конфигуратор продукта трудно использовать, то потенциальные клиенты могут заключить, что и с вашим продуктом нелегко совладать.

Механизмы, встроенные в опыт покупателя, который вы создаете для аудитории, характеризуют компанию, так же как и любые слова и образы. Возможно, они влияют даже сильнее, потому что дела имеют больший вес, чем слова.

Для опыта потребителя механизм означает сообщение. Это одновременно и угрозу, и возможность. Угрозой он будет в том случае, когда потенциальным и существующим клиентам не понравится никакой способ общения с вами, что, кстати, обязательно скажется на бренде. В зависимости от того, насколько серьезно вы к этому отнесетесь, сформируются механизмы почти для всех способов контакта с клиентами. Механизмы работают (хорошо или не очень) на сайте, в мобильном приложении, автоматизированной службе поддержки покупателей. И если они не соответствуют ожиданиям аудитории, то вредят маркетинговым усилиям.

Наряду с этим механизмы дают невероятные возможности — например, экспоненциально расширяют количество вариантов подключения к аудитории и взаимодействия с ней. Какими услугами вы можете привлечь внимание потенциальных клиентов на пути покупателя, чтобы, помочь им добиться целей и при этом донести до них ценности своего бренда? Как улучшить взаимодействие с клиентами, чтобы очаровать и впечатлить их?

Чтобы получить представление об идее опыта общения, формируемого маркетингом, как о чем-то отличном от традиционных маркетинговых коммуникаций, посмотрим на развивающуюся область интерактивного контента.

За последние несколько лет популярность контент-маркетинга выросла, особенно в качестве альтернативы обычной рекламе. В международной образовательной организации Институт контент-маркетинга считают, что «контент-маркетинг — это стратегический маркетинговый подход, ориентированный на создание и распространение ценного, актуального и последовательного контента в целях привлечения и удержания внимания четко определенной аудитории и побуждения клиента к действиям, приносящим прибыль»[56].

До сих пор по большей части контент действует пассивно: это блоги, отчеты, аналитические доклады, статьи, вебинары, подкасты и прочие виды контента. Аудитория просто читает, смотрит или слушает их. Вдохновение маркетинг часто заимствует из индустрии развлечений и журналистики.

Интерактивный контент (рис. 18.2) предполагает активное участие: викторины, игры, программы выполнения расчетов, инструменты оценки, конфигураторы, программы поиска решений, электронные рабочие тетради и прочее. Аудитория должна активно взаимодействовать с интерактивным контентом, чтобы получить пользовательский опыт. А вот с механизмами аудитория как раз и может взаимодействовать.

РИС. 18.2. СРАВНЕНИЕ ПАССИВНОГО И ИНТЕРАКТИВНОГО КОНТЕНТОВ

Интерактивный контент выходит за рамки передачи информации, предоставляя полезные сервисы: программу для подсчета стоимости права собственности, сравнительную оценку данных домохозяйства или компании с контрольными параметрами или лучшими практиками, конфигуратор для сравнения различных сочетаний дополнительных свойств продукта, тест, который поможет выяснить, что вы знаете или чего не знаете о каком-либо предмете, и другие полезные вспомогательные программы.

Исследование показало, что интерактивный контент эффективнее пассивного при дифференциации рынка компании, обучении потенциальных клиентов и конвертации их в лиды и клиентов. Кроме того, интерактивный контент быстрее распространяется через социальные сети[57].

Почему так происходит? Да потому, что хороший интерактивный контент интереснее. Он втягивает участников в захватывающую историю о бренде. Функциональность и цепочка механизмов дает маркетологам возможность нарисовать неповторимую картину характера и ценности компании. Интерактивный контент ценнее и актуальнее, поскольку он реагирует на действия каждого участника, а это ключевое свойство контент-маркетинга, по определению Института контент-маркетинга. Такой контент немедленно реагирует на выбор пользователей и предоставленные ими данные.

Интерактивный контент чаще черпает вдохновение из таких дисциплин, как консалтинг и педагогика, чем из издательской деятельности. Как вы вовлечете потенциальных клиентов в деятельность, которая научит их чему-то новому? Как обеспечите их инструментами, которые помогут на пути покупателя?

Впрочем, активнее всего интерактивный контент черпает вдохновение из области разработки ПО. Все обсуждавшиеся примеры контента, по сути, небольшие программы.

По мере того как маркетинг выходит за пределы коммуникаций, направляясь в сторону создания опыта покупателя в цифровом мире, он все чаще пересекается с разработкой программного обеспечения. Создание опыта покупателя в интернете, на мобильных устройствах и в других точках взаимодействия цифрового характера эквивалентно искусству и науке создания отличного ПО.

Мы можем сопоставить виды средств коммуникаций, передачи сообщений и механизмов в маркетинге с пользовательским интерфейсом (user interface, UI), данными и кодом в программном обеспечении. Сообщения представляют собой данные, средства коммуникации — пользовательский интерфейс, а механизмы реализуются с помощью кода.

Пересечение кода, данных и пользовательского интерфейса — это та точка, в которой выплавляется коллективный опыт пользователя (user experience, UX) ПО. Точно так же пересечение сообщения, механизмов и средств коммуникации в области маркетинга определяет опыт покупателя (customer experience, CX), полученный на разных этапах пользовательского пути. На рис. 18.3 сравнивается маркетинговый и программный опыты покупателя как зеркальное отражение.

РИС. 18.3. ПАРАЛЛЕЛИ МЕЖДУ КЛИЕНТСКИМ И ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИМ ОПЫТОМ

Поскольку в цифровом мире опыт тесно связан с использованием программного обеспечения, эти две модели эффективно сочетаются. Иными словами, маркетинг может позаимствовать инновационные методы из области разработки ПО, чтобы получить новые способы подключения аудитории.

Конечно, это не означает, что маркетологам придется стать разработчиками программного обеспечения. Значительная доля цифрового опыта клиента может быть разработана и реализована с помощью программных средств, не требующих кодирования, по крайней мере, не в том смысле, какой вкладывает в написание кода программист. Однако логика задачи, ход ее выполнения, ввод и вывод, обработка данных и другие программные действия, а также концепция пользовательского интерфейса и весь опыт пользователя применяются маркетологами для создания этого опыта, начиная с интерактивного контента и заканчивая автоматизацией маркетинга. В цифровом мире маркетинг и есть опыт пользователя и наоборот.

Учитывая переплетение программного обеспечения и маркетинга в формировании цифрового опыта, Боб Лорд, CEO цифрового агентства Razorfish, и Рэй Велес, директор по технологиям этой компании, предположили, что современным маркетологам нужно думать о своей роли менеджеров продуктов больше, чем о роли менеджеров по маркетингу[58].

Каждую из точек взаимодействия, за которые отвечает маркетинг, можно рассматривать в качестве небольшого продукта. Маркетолог берет ответственность за определенную точку взаимодействия с клиентом. Он стремится понять, что пользователям — потенциальным и существующим клиентам — в действительности нужно от этой точки и как сделать так, чтобы оптимальный пользовательский опыт удовлетворял их нужды. Что они хотят получить? В каком контексте? Какие преграды стоят на их пути к успеху и как их преодолеть?

Как и любой другой менеджер по продуктам, владелец маркетинговой точки взаимодействия обращает внимание на тенденции рынка, которые влияют на ожидания потребителей. Насколько интересен этот опыт по сравнению с предложением конкурентов или лучшими в своем классе компаниями других секторов рынка? Как улучшить опыт с помощью новых функций и модернизированного интерфейса? Какие новые идеи можно проверить, чтобы узнать больше о пользователях, и как их порадовать?

Рассматривая взаимодействие с аудиторией как опыт использования продукта, а не просто как маркетинговые коммуникации, мы получаем более клиентоориентированное пространство, в рамках которого и будем заниматься инновациями.

Бизнесмен Эндрю Чен, один из самых известных хакеров в мире, несколько лет назад метко сформулировал «закон [паршивой] кликабельности», в котором говорится: «В долгосрочной перспективе все маркетинговые стратегии дают [паршивый] показатель кликабельности (CTR)»[59]. На самом деле Эндрю выразился гораздо грубее, но эта книга для семейного чтения, поэтому мы заменили его более мягким прилагательным.

Проработав в продуктовом маркетинге много лет (он начинал с должности инженера-программиста), Чен заметил повторяющуюся закономерность в цифровом маркетинге. Вновь изобретенные каналы продаж, стратегии и тактики поначалу выполняются хорошо, но со временем их эффективность снижается. Формулируя свой закон, он привел пару таких примеров. Реклама, размещенная в интернете, первое время давала потрясающее количество переходов по ссылкам, но вскоре оно резко сокращалось. Имейл-маркетинг вначале показывал отличные результаты: получатели активно читали сообщения, но потом переставали это делать. Правило распространяется не только на клики по ссылкам, но и на эффективность любой маркетинговой программы.

Почему так происходит? Эндрю называет несколько причин. Во-первых, изначально внимание аудитории привлекает новизна маркетинга, но со временем новое перестает быть новым. Во-вторых, если маркетологи-первопроходцы добились успеха благодаря новшеству, то те, кто идет по их стопам, превращают оригинальные прежде решения в информационный шум. И в-третьих, маркетинговые идеи, хорошо работавшие с небольшой первоначальной аудиторией, при увеличении масштаба не могут повлиять на менее квалифицированных потенциальных пользователей. Влияние всех этих факторов усиливается, поэтому успех маркетинговой стратегии оказывается временным. А цифровая динамика скорости, масштаба и сопредельности способствует ускорению темпов снижения. Период полураспада успешных маркетинговых тактик сокращается.

Единственный способ решить задачу — постоянно работать над инновациями в маркетинге, как показано на рис. 19.1. Маркетинг должен повышать скорость изобретения и запуска новых стратегий и тактик, а в цифровом мире — даже новых каналов, которые все еще создаются.

РИС. 19.1. ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ ВЫЗОВЫ, СФОРМУЛИРОВАННЫЕ В ЗАКОНЕ ЭНДРЮ ЧЕНА О «[ПАРШИВОЙ] КЛИКАБЕЛЬНОСТИ»

В предыдущем разделе описана методология управления в agile-маркетинге для работы с высокими темпами, необходимыми при достижении этой цели. Но итеративная и инкрементная реализация идей, подкрепленная короткими циклами обратной связи, эффективна только в той же степени, что и приоритетные идеи в бэклоге.

Agile-маркетинг предлагает руководителям и владельцам маркетинга способ снижения риска путем быстрого опробования идей в небольших масштабах для оценки их потенциала. Но он опирается на менеджеров, которые поощряют и развивают новые идеи и готовы рисковать и тратить на это время и деньги.

Если ваша корпоративная культура не расположена к риску, например, придерживается принципа «никогда не ошибайся» вместо «ошибайся быстро», то перемены в мышлении и подходе к работе дадутся компании нелегко. Чтобы избежать тянущей вниз ловушки закона «[паршивой] кликабельности», необходимо принимать смелые решения. В цифровом мире статус-кво неустойчив.

Еще раз вспомним слова Марка Цукерберга: «Самый большой риск — не рисковать».

Как отмечалось в предыдущей главе, давайте предложим менеджеру по маркетингу примерить роль менеджера продукта. Учитывая параллели между маркетингом и программным обеспечением, какие идеи для инноваций можно позаимствовать у менеджеров программного продукта и приспособить к своим нуждам?

Пожалуй, самое важное понятие в управлении разработкой ПО — это концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP). Это понятие популяризировал Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля». MVP — самое маленькое и простое воплощение продукта, которое, по мнению компании, найдет отклик у целевой аудитории. Обычно оно призвано доказать или опровергнуть предположения о поведении рынка, о том, станут ли люди покупать и использовать нечто подобное? Придется потратить минимум времени, денег и усилий на новый продукт, прежде чем мы узнаем, привлекателен ли он для потребителей. При этом MVP должен быть жизнеспособным, поэтому новшество не может быть чересчур урезанной версией продукта, которая не предоставляет клиентам чего-то действительно ценного. И конечно, она не должна давать людям негативный опыт.

На рис. 19.2 показана схема создания MVP.

РИС. 19.2. ПОДХОД MVP К СОЗДАНИЮ ПРОДУКТОВ (И МАРКЕТИНГУ)

Найти баланс между минимальным и жизнеспособным довольно трудно. Для этого менеджерам по продуктам необходимо сосредоточиться на самой сути идеи, убедиться, что они ясно видят основное преимущество продукта для аудитории. По аналогии с «маркетингом молочных коктейлей» по Клейтону Кристенсену менеджер по продукту должен уметь четко ответить на вопрос: для чего различные группы клиентов будут использовать этот продукт?

Решающее значение при создании MVP имеет ясное понимание того, что подразумевается под минимальной жизнеспособностью, которая к тому же способствует уточнению видения команды, то есть что создается, для кого и зачем.

Если обратная связь о первоначальном MVP показывает перспективу, команда может итеративно улучшать его. При отсутствии положительного отклика она пробует другие варианты, чтобы уточнить предположения или перейти к другой идее. Этот способ хорош тем, что он позволяет проверить больше идей и версий, сделать это быстрее и с меньшими затратами. Бесперспективная идея будет отвергнута, или, по крайней мере, на нее не станут выделять дополнительные инвестиции.

Вы не будете организовывать ферму, пока не проверите качество воды — да простят мне эту метафору. Вот почему концепция MVP рассматривается как бережливая. Можно свести к минимуму вложения в идеи, которые не продемонстрировали жизнеспособности на рынке, и сократить напрасные расходы.

Принцип MVP распространяется не только на продукты. С его помощью можно улучшить и сервис, ведь понятие продукта истолковывается очень широко. Действительно, менеджеры по разработке ПО часто применяют подход MVP к отдельным функциям, которые предлагаются в качестве расширения или улучшения существующего продукта.

Эта концепция применима и в маркетинге. При создании либо изменении стратегии маркетинга, точек взаимодействия, тактики или рекламных кампаний полезно проверить, какой будет MVP-версия идеи. И если возможно, протестировать ее, прежде чем увеличивать масштаб применения.

Так мы расширяем определение продукта и можем назвать такой подход минимально жизнеспособным продвижением[60] в ситуациях, когда в этом есть смысл. Любая маркетинговая точка взаимодействия — целевая страница, электронная почта, реклама на странице поиска, запись в блоге — могут быть выстроены как маркетинговый эксперимент MVP. Но чтобы сделать его значимым, нужно для начала ответить на четыре вопроса:

1. Какие маркетинговые гипотезы проверяет MVP?

2. По каким критериям можно судить об успехе?

3. Какую ценность MVP предлагает аудитории?

4. Соответствует ли качество MVP уровню бренда?

Первые два вопроса — четко сформулированная гипотеза и способ измерения успеха — главные для минимально жизнеспособных продуктов и предложений. А два последних служат проверкой безопасности, которые подтверждают, что потенциальные и существующие клиенты получат положительный опыт.

Теоретически MVP может достичь маркетинговой цели, например, после получения определенного количества потенциальных клиентов или продаж, но не всегда оставляет клиента довольным. Проведя опрос о ценностях, которые будут переданы людям, вовлеченным в MVP, можно избежать ущерба для репутации, который обычно сопровождает слепую погоню за показателями. Такие опросы помогают поддерживать в наших MVP позитивное представление бренда. Даже если они не очень удачны по нашим внутренним меркам, аудитория все равно должна получить положительный опыт.

Выпуск MVP — важный момент в жизненном цикле продукта или его компонентов, а применительно к маркетингу — в маркетинговой стратегии, тактике и точках взаимодействия. Каковы же другие этапы до и после этого момента?

На рис. 19.3 показано положение MVP на «конвейере» крупных маркетинговых инноваций.

РИС. 19.3. «КОНВЕЙЕР» МАРКЕТИНГОВЫХ ИННОВАЦИЙ

При создании ПО самая ранняя стадия — это прототип, или небольшая разработка, демонстрирующая возможность воплощения новой идеи или части продукта. Прототипы используются внутри компании для подтверждения того, что замысел возможно реализовать, и получения ранней обратной связи от коллег и заинтересованных сторон. Напомним слова Марка Цукерберга из «Пути хакера»: «Вместо того чтобы несколько дней обсуждать, осуществима ли идея и как ее лучше всего воплотить в жизнь, хакеры просто создадут прототип и посмотрят, работает ли он».

При разработке интерфейса в качестве прототипов часто используют макеты, каркасные модели и технологические схемы. Они могут реагировать на клики, если созданы с помощью программных средств. Это также могут быть бумажные прототипы, распечатанные и вывешенные на стене. Главное здесь — быстро поделиться дизайнерскими задумками, которые легко изменить, и организовать их продуктивное обсуждение.

Большинство маркетологов имеют опыт работы с визуальными прототипами — например, они разрабатывали дизайн сайта. Раскадровки для видео, вариации нового фирменного стиля, макеты рекламы, первые черновики контента и модели павильонов для торгово-промышленной выставки — все это прототипы.

Красота цифрового мира в том и заключается, что почти любую маркетинговую точку взаимодействия можно прототипировать, например как визуализацию или демонстрацию новой функциональности в программе.

Стоимость прототипов, как правило, низкая, потому что на их разработку тратится не очень много времени. Они реализуются либо как черновые идеи, либо в очень малом масштабе, а иногда и то и другое. Кроме того, создавая прототипы, компания ничем не рискует, кроме небольшой потери времени, потому что эти «продукты» не предназначены для выхода на рынок. Все эти факторы открывают простор для творчества при создании прототипов.

Чтобы увеличить количество маркетинговых инноваций, нужно создать больше прототипов дополнительных точек взаимодействия различных видов. Это отличный способ чаще изучать новые возможности и альтернативы, вдохновляющий на проведение экспериментов. Даже стратегии и программы могут быть смоделированы посредством коротких презентаций, которые эскизно прорисовывают направления развития, представляют относящиеся к делу сведения и показывают, как это может выглядеть на деле. В случае перспективности прототип может перейти на следующий этап.

Не каждый прототип способен двигаться вперед, хотя следует ожидать, что это случится со многими. Правда, некоторые спишут в архив, отложат на будущее, а какие-то из них натолкнут на новые идеи. Все творческие активности полезны, так как они помогают избавить маркетинг от инерции.

Идеи, перерастающие стадию прототипов и реализуемые в дальнейшем, часто выигрывают от альфа-тестирования. В разработке программного обеспечения альфа-тестирование, как правило, доступно для сотрудников компании или очень близких партнеров. Оно практикуется для того, чтобы опробовать продукт перед выпуском для широкой аудитории. Это шанс немного отшлифовать прототип и найти в нем ошибки.

В маркетинге эквивалентом альфа-тестирования считаются проверки, в ходе которых перед запуском программы можно убедиться, что все выглядит правильно. Однако применительно к маркетинговым действиям альфа-тестирование может стимулировать свежий взгляд на более широкий спектр новых точек взаимодействия и усилить акцент на получении опыта в целом. Это больше, чем просто проверка контента.

Следующий этап в разработке программного обеспечения бета-тестирование. Продукт уже выпущен для ограниченного круга с оговорками, что в нем могут быть ошибки и он, вероятно, еще претерпит изменения. Бета-тестирование — первая возможность для MVP пройти проверку рынком. В его ходе разработчики внимательно изучают реакцию потребителей на продукт и исправляют любые ошибки и проблемы.

Маркетинг проводит мероприятия, подобные бета-тестированию, — например, первоначальное испытание новой кампании на тестовом рынке или запуск пилотной программы. Но обычно многое из того, что производится маркетингом, сразу же выходит в свет и считается завершенным после распределения. Тестирование не проводится. Продукт считается законченным, и команда переходит к следующей задаче.

Внедрение практики agile-маркетинга, более итеративной и инкрементальной, использующей обратную связь, помогает компании изменить свои взгляды и методы. Рассматривая больше тактик и точек взаимодействия как MVP и предваряя их первый выпуск бета-тестированием, мы начинаем стремиться регулярно проверять свои гипотезы о рынке. Это стимулирует инновации.

Прежде чем интернет стал основным каналом для поставки ПО, программные продукты, как правило, представляли собой окончательный вариант после бета-тестирования. Появлялась финальная версия, и продукт (или его последняя версия) считался законченным. В современной цифровой среде, где обновление ПО может сразу устанавливаться на сайт или в мобильное приложение, грань между бета-тестированием и финальной версией размыта. Разработчики ПО доставляют больше инкрементных версий и делают это чаще, поэтому продукт развивается даже после выхода на рынок. В любой момент новая функция программы может находиться в стадии бета-тестирования, хотя остальная ее часть эффективно работает как стабильная финальная версия. Режим постоянного тестирования новых функций иногда называют бесконечным бета-тестированием.

Благодаря скорости и адаптивности цифровой динамики маркетинг подвергается аналогичным преобразованиям. Вместо эпизодических кампаний, которые завершаются после их запуска, новые стремительно развиваются как серии креативных действий. Эти действия регулируются результатами обратной связи о предыдущих версиях. Многие маркетинговые активности — сайты, социальные медиа, программы имейл-маркетинга и автоматизация маркетинга — теперь работают непрерывно и могут обновляться в любое время.

Так каким же образом мы можем подойти к маркетинговым точкам взаимодействия с условием бесконечного бета-тестирования? Безусловно, с технической точки зрения это осуществимо, требуется лишь изменение восприятия этих точек. Вместо того чтобы рассматривать их как готовый результат в любой момент, будем считать, что это постоянно идущая работа. Это не значит, что надо непрерывно все менять, а исправления будут значительными. Однако в маркетинговой вселенной все может быть изменено, причем в любое время. Возможно, это будут небольшие, постепенные модификации, интегрированные в производственный процесс.

При бесконечном бета-тестировании регулярно пересматриваются все точки взаимодействия. Мы следим за признаками разрушения и одобряем желание пробовать новые идеи либо перепроверить старые предположения. Любая точка взаимодействия, если в нее слишком долго не вносились коррективы или не поступало явного подтверждения того, что она оправдывает ожидания, должна быть помечена как объект особого внимания. Мы одобряем готовность меняться, чтобы предотвращать действие закона «[дурацких] прокликиваний».

И кстати, делать это не так уж сложно, поскольку мы все время находимся на стадии бета-версии. Все должно меняться. Все четыре стадии развития маркетинга, от прототипов до бесконечной бета-версии, можно рассматривать как «конвейер» непрерывных маркетинговых инноваций. Поддерживая его инициативами на каждом этапе, маркетинговая команда может генерировать устойчивый поток новых идей, чтобы опережать конкурентов.

Инновациями занимаются все. Это философия многих современных команд, создающих программное обеспечение. Сегодня никто не предпринимает попыток ограничить ответственность за инновации, поручив их отдельной группе, напротив, каждого разработчика мотивируют на внесение свежих идей, чтобы новые возможности становились неотъемлемой частью его задачи. Такой подход стимулирует очередные открытия и делает работу более интересной и полноценной.

Маркетинг тоже может извлечь выгоду из демократизированной модели инноваций. В крупных компаниях имеет смысл создать центр инноваций или маркетинговую лабораторию, то есть выбрать отдельных сотрудников или целые группы, работа которых будет нацелена на зарождающиеся направления бизнеса и точки взаимодействия. Но любая компания в рамках существующих маркетинговых команд тоже может сформировать инновационную группу, изыскав ресурсы для исследовательской деятельности. Выделение времени и денег каждой команде — трудный, но ценный выбор.

Поскольку современный маркетинг стал крайне напряженным занятием — дел всегда больше, чем часов в сутках, — очень хочется, чтобы производительность команды составляла 100 процентов и сохранялись все требования к работе. Таким образом мы можем легко добиться полного отсутствия или очень небольшого объема резервного времени в расписании.

Многие пытались внедрить такой подход в командах по разработке программного обеспечения. Весьма заманчиво выжать из них как можно больше пользы сегодня, не теряя времени на то, что не сулит сиюминутных выгод. В отдельные моменты такой подход может оказаться очень практичным. Но если он превращается в образ жизни, то трудности вам обеспечены.

Одна из очевидных проблем — эмоциональное выгорание. Люди устают от стресса и однообразия. Поэтому стратегический подход будет заключаться в сохранении статус-кво. Предполагается, что производительность мы оцениваем по экстраполяции в будущее сегодняшних маркетинговых тактик. Так зачем что-то менять? Но если вспомнить о законе «[паршивой] кликабельности» Эндрю Чена, о котором говорилось в предыдущей главе[61], то окажется, что более вероятный сценарий — это нарушение теперешнего положения вещей.

В своей статье для Harvard Business Review Клейтон Кристенсен утверждает, что стремление сохранить статус-кво — это «убийца инноваций» в корпоративном мире. Когда менеджеры рассчитывают дисконтированный денежный поток (discounted cash flow, DCF) или чистую текущую стоимость (net present value, NPV), чтобы решить, окупятся ли предлагаемые инвестиции, они ошибочно сравнивают эти показатели с существующими денежными потоками. Это предполагает, что такие потоки будут неизменны в течение неопределенного срока. А на самом деле они должны оценивать новые инвестиции исходя из более вероятного предположения: денежные потоки уменьшатся, если компания не осуществит перемены[62].

РИС. 20.1. ОПАСНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ СТАТУС-КВО ПРИ ИНВЕСТИЦИЯХ В МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ

Этих проблем можно избежать, если выделить немного времени и денег на инновации и их распространение в различных маркетинговых активностях. Сколько для этого нужно времени и денег? Раз на раз не приходится.

Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин при подготовке первичного публичного размещения акций компании написали в регистрационной форме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к работе над своими обычными проектами тратить 20 процентов времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это дает компании возможность быть максимально творческой и инновационной. Самые значительные наши успехи есть результат такого подхода»[63].

По данным «Пути хакера», в компании Facebook сотрудники регулярно выделяют время на хакатоны: «Каждые несколько месяцев мы проводим хакатон, во время которого каждый строит прототипы своих новых проектов. В конце вся команда собирается вместе и смотрит, что получилось». Обратите внимание: и Google, и Facebook подчеркивают, что исследовательские инновации — это широкая инициатива, которая не ограничивается одной лабораторией или инновационным центром.

В качестве примера, непосредственно связанного с маркетингом, рассмотрим модель 70–20–10, которую Coca-Cola использует для распределения маркетинговых бюджетов. Венди Кларк, старший вице-президент по интегрированным маркетинговым коммуникациям и техническим возможностям компании, описала ее в статье для Advertising Age: «Coca-Cola направляет 70 процентов бюджета на известные программы (те, что мы назвали бы статус-кво), 20 процентов — на инновационные, уже показавшие определенные перспективы, и 10 процентов — на высокорисковые идеи, которые выводят компанию на неизведанную территорию»[64].

Объем инвестиций — 20 процентов рабочего времени или 10 процентов бюджета — не столь важен, важно постоянство регулярных и продолжающихся инвестиций в инновации. В зависимости от обстоятельств компания может выбрать, сколько инвестировать. Главное — делать инвестиции и поощрять всех членов команды включать интеллект и воображение для создания нового. Речь идет не только о том, над чем они работают, но и как они работают над тем, что станет инновацией.

Хочется напомнить заявление компании Slack[65], разрабатывающей приложения для совместной работы. Речь в нем идет о создании хотя бы небольшого запаса времени в рабочих планах отдельных сотрудников: «Без резерва нет достижений, нет игры, нет гибкости, нет обучения, нет развития, нет роста»[66].

Давать членам маркетинговой команды свободу и возможность исследовать новые идеи самостоятельно в рамках определенной части их времени и бюджета — это один из подходов к стимулированию инновационной деятельности у более широкого круга сотрудников. Другой подход состоит в том, чтобы вовлечь маркетинговые команды в совместные сессии разработки.

В области разработки пользовательского интерфейса популярен метод создания дизайнерской студии, который открывает более широкие перспективы при подготовке новых продуктов и функций. При этом мы наблюдаем отход от классического разделения ответственности, при котором дизайнер, имея набор требований к продукту, уединяется для поиска вдохновения и выработки решения, а затем возвращается к простым смертным и передает его для реализации. В традиционных рекламных агентствах роль такого гуру часто исполнял креативный директор. В современной дизайн-студии формируется кросс-функциональная команда, которая разрабатывает видение предпочтительного опыта клиента. Хотя этот метод широко применялся при создании программного обеспечения и функций на сайтах, он вполне универсален и подходит для многих видов маркетинговой деятельности.

Работа дизайн-студии, изображенная на рис. 20.2, начинается с общего собрания участников. В случае разработки проектов ПО в ее состав обычно входят дизайнер, разработчик, менеджер продукта и другие заинтересованные стороны. Для маркетингового проекта это может быть группа из нескольких маркетологов, а также сотрудников, далеких от маркетинга, например, из отдела продаж, обслуживания клиентов, развития продукта и других. Цель — найти в команде источники перспективных идей.

РИС. 20.2. ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА РАБОТЫ В ДИЗАЙН-СТУДИИ

Модератор студии дизайна, открывая собрание, определяет проблему, которую команда собирается решить, или проектируемый компонент пользовательского интерфейса. При этом цель не должна быть грандиозной. Так, маркетинг может использовать дизайн-студию, чтобы разработать интерактивный контент для сайта компании, например оценочный инструмент для потенциальных клиентов. Сюжет истории пользователя в agile-маркетинге описывает, кто будет применять продукт и почему, — начинать лучше с этого. Дополнительный контекст или определенные условия должна узнать вся группа. Однако вопрос о том, как решать проблему или создавать опыт покупателя, остается открытым.

Затем каждый участник в течение 10–15 минут набрасывает на бумаге несколько идей. При этом необязательно уметь рисовать. Важно просто быстро придумать как можно больше черновых идей разработки опыта клиента. Основной упор делается на их количество, а не качество. И не так уж важно, как они представлены. Если у вас пять участников и каждый предложит пять идей, это уже будет целых 25! Даже если похожих предложений окажется много, сам процесс их создания поможет изучить широкий спектр возможностей.

После этого участники в течение нескольких минут на словах описывают свои идеи остальным членам команды. Пусть это будет не официальное изложение, а краткое пояснение мыслей, лежащих в основе идеи. В свою очередь остальные участники высказывают замечания: что им понравилось, в чем они не уверены, какие есть предложения о возможных изменениях, а также задают уточняющие вопросы. Заметьте: цель замечаний не критика. Фразы вроде «мне не нравится» не принимаются. Комментирование — это часть «мозгового штурма», способ представить возможные настройки для каждой идеи.

Если в группе из пяти человек четыре участника сделают хотя бы по одному замечанию в адрес каждой из пяти идей, предложенных пятым участником, то при работе над всеми идеями потенциально будут рассмотрены 100 вариантов (4 × 5 × 5 = 100). Интересные предложения и важные выводы записываются в блокноте или на большой доске.

На следующем этапе дизайн-студия еще раз рассматривает наброски. Участники могут уточнить свои идеи, основываясь на обратной связи от группы. Но также рекомендуется использовать идеи коллег или заимствовать отдельные мысли для создания интегрированной концепции. Развитие идей основывается на быстром движении вперед, «перекрестном опылении» предложений и включении новых творческих подходов. Прорыв нередко происходит в результате неожиданного объединения идей.

Затем группа обсуждает обновленные идеи. На этом этапе команда может принять один из двух вариантов решения. Если некоторые темы раскрыты не полностью, предлагается провести еще один раунд усовершенствования. В ином случае члены команды переходят к групповой дискуссии, чтобы дооформить и объединить лучшие идеи.

Составление набросков и их тщательный анализ активизирует дивергентное мышление, а совместная доработка лучших идей в конце дискуссии — конвергентное[67]. Успешное обсуждение, проведенное дизайн-студией, объединяет все лучшее из обоих типов мышления, что, как правило, приводит к созданию хороших проектов, подкрепленных разнообразием вошедших в них идей. В то же время у участников рождается более цельное, всеобъемлющее понимание того, что имеет значение и за пределами проекта.

Дизайн-студии можно адаптировать для использования практически любых маркетинговых возможностей: создания функций сайтов, мобильных приложений, программ реагирования на сообщения в социальных сетях, кампаний заботы о потенциальных клиентах, эпиков контент-маркетинга и прочего. В моей компании, чтобы создать более продуктивную и вдохновляющую рабочую среду, дизайн-студия недавно успешно изменила планировку офиса.

Семена инноваций — это идеи. Хотя в маркетинге процветает потрясающая культура творчества, давайте рассмотрим некоторые приемы, которые используют разработчики программного обеспечения. Мы наверняка обнаружим здесь что-нибудь новое, что можно позаимствовать для расширения инновационных инструментов маркетинга.

Сделать это можно с помощью упражнения «5 почему». Когда что-то идет не так, как ожидалось (в маркетинге это кампании или рекламные сообщения), спрашивайте «почему?». А дав ответ, продолжайте задавать к нему этот же вопрос, и так пять раз. Разработанный основателем компании Toyota Сакити Тоёда, этот метод предназначен для того, чтобы, не ограничиваясь симптомами, раскрыть глубокие причины проблемы[68].

Вот как метод «5 почему» работает в маркетинге.

1. Почему целевая страница не увеличила конверсию посетителей? Потому что люди не приняли наше предложение как призыв к действию.

2. Почему они его не приняли? Либо предложение было недостаточно привлекательным, либо в призыве к действию мы просим слишком многого.

3. Почему предложения оказались непривлекательными, ведь посетители намеренно перешли на целевую страницу? Может быть, они ожидали увидеть там что-то другое.

4. Почему они ожидали другого? Они кликнули по рекламному объявлению, которое, возможно, не вполне соответствовало предложению или размещалось в контексте, подразумевавшем нечто иное.

5. Почему это произошло? Маркетинговые усилия по использованию поисковой рекламы и имейл-маркетинг оторваны от оптимизации целевой страницы на сайте.

Данные стали путеводной звездой маркетинга и бизнеса. В последнее время мы двигались в сторону принятия большего количества решений в маркетинге на основе данных, привнесения аналитической строгости в дисциплину, которая всегда основывалась на инстинктах. В современном маркетинге интуиция все еще играет важную роль, но данные обеспечивают систему проверки и баланса внутреннему голосу, противостоят предубеждениям, которые могут повести по неверному пути.

Цифровой мир привел к экспоненциальному взрыву данных, и для описания этого явления появился термин «большие данные», который описывает ряд характеристик: объем, скорость и разнообразие. Объем больших данных — гигантский. Скорость — это увеличение темпа, с которым новые данные генерируются и обрабатываются. Разнообразие — это широчайший диапазон собранных вместе различных типов данных в структурированном и неструктурированном формате.

Большие данные получили широкое признание благодаря своему потенциалу в сочетании с технологией машинного обучения, обеспечивающему прогнозную аналитику. Имеется в виду, что большие данные помогают ответить на вопрос: какие потенциальные клиенты особенно склонны к покупкам и, вероятно, пожизненно станут приобретать ваш продукт; данные также способствуют лучшей автоматизированной персонализации многих точек взаимодействия с клиентами. Это очень интересный поворот в маркетинге.

Тем не менее большие данные можно считать семенами, из которых нужно выращивать полезную информацию. Сами по себе данные инертны, они не меняются, пока кто-то не начнет что-то с ними делать с помощью программы. Данные могут информировать о виде деятельности, который мы развиваем, но мы сами должны позаботиться о том, чтобы они нам пригодились.

Один из самых простых, но эффективных способов активировать данные — это проверка. Мы можем найти в данных интересные закономерности, использовать их для формирования гипотез, а затем проводить эксперименты ради того, чтобы определить, будут ли наши предложения успешно работать в маркетинге. Результаты экспериментов часто и есть наиболее ценный вклад в принятие решений, управляемых данными.

Не все данные одинаковы, их качество варьируется — от «грязных» (необработанных), неточных до «чистых», намытых, словно крупицы золота, из сырых данных и тщательно выверенных. Как понимать определенную совокупность данных, зависит от контекста: когда и где они собраны, как и от кого получены, какие намерения были у этих людей (что не всегда можно выяснить). Нужно быть осторожными, чтобы не делать преждевременных выводов. При изучении больших данных, например, нередко обнаруживаются интересные корреляции между двумя и более объектами, поэтому они кажутся связанными между собой. Но, как говорят специалисты по обработке данных, корреляция не обязательно означает причинно-следственную связь.

Чтобы доказать, что одно событие служит причиной другого, нужно провести тестирование. В идеальном случае все остальные факторы остаются постоянными, а мы проверяем последствия изменения только одной переменной, то есть проводим управляемый эксперимент, что не всегда доступно, особенно в случае маркетинговых экспериментов, требующих времени. Тем не менее мы стараемся делать лучшее из того, что можем. В этом суть научного подхода.

Наука маркетинга включает в себя больше, чем просто аналитическое мышление. Научный подход рассматривает почти все положения в области маркетинга как гипотезы, требующие тщательной проверки. К счастью, благодаря адаптивности цифровой среды проводить тестирование в цифровом маркетинге легче, чем в большинстве других случаев. Относительно просто также проводить эксперименты с использованием А/B-тестирования с помощью различных маркетинговых программ. Маркетологи имеют доступ к достаточному количеству потенциальных клиентов, чьи действия изучают ради достижения статистической значимости в результатах исследований. Причем рис. большинства маркетинговых экспериментов при условии тщательного проведения сравнительно низкий.

Хотя большие данные имеют значение для современного маркетинга, еще важнее для него большое тестирование — организационные возможности, обеспечивающие непрерывные исследования и масштабные эксперименты. Три условия делают такое тестирование действительно масштабным:

1. Готовность проверять большие идеи.

2. Открытый подход к решению проблем, поощряющий масштабное тестирование в компании.

3. Руководитель, приверженный тестированию, который поддерживает широкий размах мероприятия.

В свою очередь, масштабное тестирование дает возможность ответственно внедрить смелые бизнес-идеи, так как доказывает их правильность поначалу в малом масштабе. При этом возникает доверие, необходимое для создания большого опыта. Речь идет о замечательном клиентском опыте, который выделяет компанию среди конкурентов.

Мы можем представить совокупность больших данных с исследованиями в виде концентрических кругов (рис. 21.1). Большие данные расположены в центре, окружены большим тестированием, доказывающим или опровергающим гипотезы о рынке, которое затем позволит аудитории получить большой опыт. По мере того как мы движемся от внутреннего анализа к учету влияния внешнего мира, увеличивается сила действий, основанных на данных.

РИС. 21.1. БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ, БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И БОЛЬШОЙ ОПЫТ

Остановимся подробнее на каждом из трех условий большого тестирования.

Как уже было сказано, семена инноваций — это идеи. Первое условие большого тестирования — стремление к поиску и опробованию больших идей. Если идея раздвигает границы статус-кво, изучает новые способы привлечения аудитории, стремится проверить значимые гипотезы о бизнесе, она считается большой.

Пожалуй, можно считать Стива Джобса с его девизом «думай иначе» покровителем великих идей.

Большим идеям противопоставляются малые, которые часто опробуются при оптимизации цифровых маркетинговых программ, таких как тестирование незначительных изменений в презентации. Например, проверка различных заголовков или цвета кнопки на целевой странице — это малые идеи оптимизации. Тем не менее такая оптимизация очень ценна и улучшает результаты. Но чтобы добиться по-настоящему большого успеха, приходится экспериментировать, выходя за пределы существующей структуры. Вместо того чтобы подстроить существующую систему, хочется попробовать альтернативные концепции, которые могут открыть новые возможности и поток ценности в путь покупателя или вывести на рынок принципиально иные предложения. Например, вместо тестирования разновидностей целевой страницы, предлагающей электронную книгу, мы можем проверить две разные идеи: целевую страницу с рекламой вебинара с тем же материалом и страницу с интерактивным инструментом, который позволяет участникам оценить собственную пригодность к принятию решения. После того как удастся определить, какая из них оказывает наибольшее воздействие, можно заняться оптимизацией настроек страницы.

Представить разницу между большой идеей экспериментирования и малой идеей оптимизации можно в виде бесконечно длинного графика, включающего все идеи, которые можно реализовать в определенной точке взаимодействия с потенциальным покупателем (рис. 21.2). График показывает, насколько хорошо будет работать каждая идея. Те из них, что мало отличаются друг от друга, расположены рядом, а непохожие разделяет большое расстояние.

РИС. 21.2. ИННОВАЦИИ ТРЕБУЮТ ИССЛЕДОВАНИЙ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ЛОКАЛЬНОГО МАКСИМУМА

Малая идея оптимизации начинается в одной из точек на графике и делает небольшие шажки, при этом вносятся незначительные изменения, чтобы выяснить, нет ли поблизости более производительных вариантов. После изучения прилегающих областей графика находится самая высокая точка, и тут оптимизация упирается в потолок; возможно, мы уже не сможем получить ничего лучшего. Такая точка называется локальным максимумом. Вполне возможно, что это не самая высокая точка на графике, другими словами, не глобальный максимум. Но это высший пункт, которого можно достичь, делая небольшие шаги.

Чтобы получить лучший результат, нужно перейти в другое место на графике, то есть сделать скачок с большой идеей — экспериментом. Нет никакой гарантии, что скачок в один сегмент даст хороший результат, но ряд далеких скачков перед остановкой на поэтапной оптимизации повышает шансы попасть на благоприятную почву.

Кстати, связь между маркетингом и программным обеспечением, состоящая в таком подходе — большие прыжки, за которыми следуют небольшие шаги, — имитирует эффективный алгоритм машинного обучения под названием метод имитации отжига, который оценивает оптимальные параметры функции.

Как узнать, достаточно ли велика идея? Один из критериев оценки дает нам ответ на вопрос «Что мы узнаем об аудитории в связи с удачей (или неудачей) эксперимента?». Если в результате мы получим полезные сведения о рынке, которые можно использовать для движения вперед (в уже упоминавшейся книге «Бизнес с нуля» этот подход называется «обоснованным знанием»), идея считается большой.

Придумывать большие идеи трудно, но именно в этой области можно обнаружить конкурентные преимущества. Здесь нам поможет «мозговой штурм», описанный в предыдущей главе, — например, генерации идей очень способствуют дизайн-студии.

Сложность разработки хороших гипотез и эффективных способов их проверки делает науку творческой дисциплиной в той же мере, что и аналитической. Говоря о маркетинге, мы не исключаем творчество. Напротив, это руководящий принцип маркетинга.

Второй принцип большого тестирования — широкий размах. Многие сотрудники компании должны быть мотивированы и иметь полномочия на проведение экспериментов в ходе своей работы. Тестирование не ограничено узким кругом специалистов, оно широко используется для улучшения многих аспектов бизнеса.

У такого подхода к тестированию есть три преимущества. Во-первых, при взрывном росте цифровых точек взаимодействия существует максимум возможностей для улучшения отношений с клиентами. Охват веб-страниц, имейл-рекламы, контента и социальных сетей больше, чем способность любого «короля тестирования» (или даже специальной команды) справиться с этим в одиночку. Распределение прав на тестирование среди всей маркетинговой команды помогает осилить большую часть открывающихся возможностей.

Во-вторых, широкое распространение культуры экспериментирования в компании предотвращает ее сползание в инерцию. Благодаря постоянной перепроверке предположений компания получает больше шансов обнаружить ранние сигналы изменений на рынке. Она чаще находит новые выигрышные тактики, поскольку активно их ищет. Экспериментирование включает двигатель непрерывного совершенствования.

И в-третьих, проектирование и тестирование помогают людям глубже вовлекаться в работу. Проведение экспериментов побуждает их задумываться о том, что они делают по-новому, направляет на путь непрерывного обучения и развития, расширяет возможности опробования новых идей на практике. Хорошее тестирование — это и навык, и образ мышления, создающие ценный вид организационного капитала в цифровом мире.

Большое тестирование — естественная часть agile-маркетинга. И для него много небольших экспериментов важнее нескольких крупных активностей.

Конечно, не все эксперименты одинаковы. В зависимости от того, где и какие тесты используются, маркетологи сталкиваются с разной степенью потенциального влияния на бренд. Наблюдаются также большие или меньшие расхождения с результатами других тестов, которые могут проводиться в то же самое время. Например, тестирование двух версий электронных писем для контент-маркетинга, ориентированных на узкие сегменты аудитории, ограниченно влияет на бренд. Маловероятно, что оно помешает другим тестам, проводимым в это же время. При этом тест ценообразования, запущенный на главной странице сайта, может значительно повлиять на бренд, и любые другие пробы, связанные с ценами или вводимые на той же странице, должны быть четко с ним скоординированы.

Эти сценарии представлены в матрице (размером 2 × 2) связи влияния бренда и конкуренции, приведенной на рис. 21.3. Эксперименты с малым влиянием на бренд и низкой конкуренцией не требуют особых формальностей в управлении. Многие из них могут проводиться параллельно. Регулирование экспериментов с сильным влиянием на бренд и высокой конкуренцией, такие как тест ценообразования на главной странице, должны быть строго формализованы. Эксперименты в двух других квадрантах будут более результативны при серьезном контроле, но не должны становиться из-за этого узким местом.

РИС. 21.3. РАЗНАЯ СТЕПЕНЬ ФОРМАЛИЗОВАННОСТИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ МАРКЕТИНГОВЫХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

«Король» или группа тестирования могут служить центральным органом по координации тестов, которые нуждаются в определенной степени формализованности, чтобы их можно было провести без риска. Но эта роль — скорее инструмент, чем регулирующие функции при обучении сотрудников организации и поддержке их широкого участия в тестировании. Показатель успеха — количество правильно проведенных тестов во всей компании.

Наконец, третий принцип большого тестирования — активная поддержка руководством культуры экспериментирования в компании. Руководители обязаны оказывать всяческую поддержку этой культуре. Благодаря такой поддержке у сотрудников появляется повод считать тестирование неотъемлемой частью своей работы.

Тестирование считается важным, если CEO компании подчеркивает это в своих ежегодных письмах к акционерам. Например, Джефф Безос хвастался, что в 2013 году Amazon.com провела 1976 экспериментов по улучшению сайта и продукта, тогда как в 2012 году их было 1092, а в 2011-м всего 546[74], то есть ежегодно количество экспериментов росло более чем на 80 процентов.

Тестирование становится важным, когда его признают и проводят в большом количестве экспериментов, даже если только небольшая их доля оказывается результативной. Например, Джим Манци в своей книге Uncontrolled: The Surprising Payoff of Trial-and-Error in Business, Politics, and Society[75] пишет, что компания Google в 2009 году провела около 12 тысяч экспериментов, но лишь около 10 процентов из них привели к изменениям в ведении бизнеса. Благодаря желанию опробовать столько новых идей Google ввела около 1200 значимых изменений, улучшивших ее бизнес. Конечно, Amazon.com и Google — цифровые гиганты, поэтому они проводят так много экспериментов. Тем не менее их принцип применим в любом бизнесе в цифровом мире.

Лучше всего важность тестирования в культуре компании сотрудникам подтверждает стремление руководства всячески подчеркнуть ценность тестирования для agile-маркетинга и приоритет данных над мнениями и условностями.

У каждого из нас есть своя точка зрения. Но в маркетинге направленность действий, как правило, определяется мнением руководителя. Популярный блогер-аналитик Авинаш Кошик назвал это явление HiPPO[76] (the highest-paid person’s opinion) — мнением человека с самой большой зарплатой[77]. С помощью экспериментов мнения могут превратиться в гипотезы. Иногда конкурируют несколько мнений, и чтобы определить, какое из них правильное, нужно запустить тест. В этом случае потенциальные и реальные клиенты выберут победителя опытным путем. В конце концов, их мнение самое важное.

В среде большого тестирования руководство не трактует собственное мнение как исключение из тестоориентированного подхода, а с удовольствием предлагает его в качестве гипотезы, которую необходимо проверить. И если идеи руководителей не победят, то станут учебным материалом, демонстрирующим, почему лучше тестировать, чем слушать голос интуиции, ничего не проверяя.

То же самое относится и к правилам компании. Конечно, важно уважать традиции как неотъемлемую часть бренда, однако чрезмерное почтение к тому, что «мы всегда так делали», может стать оправданием для инерции. Руководители, исповедующие культуру большого тестирования, время от времени проводят тщательную проверку правил, чтобы подтвердить заложенные в них предположения о рынке. Как говорится, иногда из священных коров получаются лучшие бифштексы.

Большое тестирование управляется всеми этими принципами в целях увеличения охвата, скорости и разнообразия экспериментов — теми же характеристиками отличаются и большие данные. Тестирование становится механизмом для инноваций и проверки новых идей, которые затем нужно масштабировать.

Когда маркетинговые инновации набирают обороты, мы должны воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать это событие. Как великолепно плыть в будущее с цифровым попутным ветром! Но вскоре приходится решать еще одну проблему — масштабируемость.

Одно дело — идея, работающая в небольших масштабах, которую ее создатели холят и лелеют. Они погружены в нее и лучше других знают, как она работает. Разрабатывая свою концепцию, люди, как правило, стремятся продемонстрировать: идея может повторяться и работать безотказно.

Масштабирование идей, или их более широкое применение или развертывание во всей маркетинговой деятельности, — совсем другое дело. Иногда масштабирование маркетинга — это вопрос охвата, то есть распространение коммуникаций или опыта на максимально широкую аудиторию. Но может также потребоваться более активная вовлеченность внутри компании: все больше сотрудников должны понимать концепцию и свою роль в ее воплощении в жизнь. Повторяемость и безотказная работа приобретают большое значение.

Современный маркетинг сталкивается с дополнительной проблемой масштабируемости, в результате под его эгидой появилось огромное разнообразие точек взаимодействия. Вместо небольшого количества программ, которые масштабируются за счет увеличения охвата и вовлеченности, маркетинг сейчас управляет огромным разнообразием программ. И благодаря постоянно меняющемуся миру цифровой динамики их портфель постоянно пополняется.

Это непростые задачи, тем не менее они схожи с трудностями масштабирования, с которыми борются специалисты по разработке программного обеспечения и информационным технологиям. У них мы можем позаимствовать и адаптировать некоторые методы управления. Однако чтобы лучше оценить эти проблемы, следует признать, что ценности и цели инноваций и масштабируемости чаще всего противоположны, как показано на рис. 22.1.

РИС. 22.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИЙ И МАСШТАБИРУЕМОСТИ

Инновации — это эксперименты.

Масштабируемость — это стандартизация.

Инновации рассматривают множество новых возможностей.

Масштабируемость использует только многообещающие.

Инновации поощряют подход «Ошибайся быстро».

Масштабируемость стремится к устойчивости — «не совершать ошибок».

У инноваций высокая вариабельность результатов.

Масштабируемость оптимизируется для низкой вариабельности.

Инновации ставят под вопрос предположения о бизнесе.

Масштабируемость оптимизирует имеющиеся предположения.

Инновации усиливают неоднозначность.

Масштабируемость усиливает точность.

Инновации ценят скорость.

Масштабируемость ценит надежность.

Словом, перед нами дилемма. Если сравнить основные характеристики двух понятий, вы поймете, насколько они не похожи. Сложность заключается в том, что каждый бизнес и отдел маркетинга нуждаются в балансе инноваций и масштабируемости. Кроме того, между ними существует внутреннее напряжение. Какой подход к управлению может задействовать оба принципа, не препятствовать инновациям и не наносить ущерб масштабируемости?

Существует не один, а два подхода к управлению. Для управления идеями для будущих инноваций нужны одни подходы, а для программ и возможностей, которые масштабируются в рамках маркетинговой активности или рассматриваются как более фундаментальная часть бизнеса, — другие.

Мы делим мир маркетинга на две части, как показано на рис. 22.2. На краю компании рождаются инновации, а в ядре бизнеса выполняются надежные операции в больших масштабах.

РИС. 22.2. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В ДВУХ МИРАХ: НА КРАЮ И В ЯДРЕ

Чтобы было проще запомнить, назовем это передовой и ключевыми компетенциями.

Эксперименты и рекламные кампании осуществляются на краю в соответствии с целями инноваций — пробовать новые идеи, делать это быстро и учиться на результатах. Край — это ведомство прототипов и специалистов по минимально жизнеспособным продуктам и акциям. Пока сохраняются принципы бренда, у них больше возможностей нарушать правила. Административные расходы сведены к минимуму, как и некоторые формальные процедуры и требования к ведению документации. Нет никакого смысла документировать идеи, пока они не доказали, что пригодны для масштабирования, ведь большинство из них непременно будут отброшены. Новые программные инструменты и сервис-провайдеры будут быстро проанализированы в экспериментальных программах.

В ядре, наоборот, управление программами и возможностями осуществляется в соответствии с ценностями и целями масштабируемости: надежные точки взаимодействия с потенциальными клиентами, повторное проведение рекламных кампаний и стабильные маркетинговые операции. Процессы здесь четко определены и задокументированы. Правила и стандарты соблюдаются гораздо строже. Знания подтверждены документально, а обучение и адаптация введены официально. Программные средства и данные управляются централизованно, с более строгим контролем и глубокой интеграцией. Тщательнее изучаются оптовые продавцы. При внесении изменений проводятся консультации с широким кругом заинтересованных лиц.

Такой двойственный подход частично основывается на концепции бимодальных, или двухскоростных, информационных технологий, которую пропагандирует аналитическая компания Gartner. Она определяет бимодальность как «практику одновременного управления двумя отдельными способами доставки ИТ-решений, в одном из них основной упор делается на стабильность, а в другом — на гибкость. Режим 1 — традиционный и последовательный, упор в нем делается на безопасность и точность. Режим 2 — исследовательский и нелинейный, с акцентом на гибкости и скорости»[78]. И главное, оба режима работают одновременно в одной и той же компании, но в различных проектах.

Мы могли бы ассоциировать режим 1 с ядром, а режим 2 — с краем. Можно было бы по аналогии назвать этот режим бимодальным маркетингом, однако у него есть важные особенности. Во-первых, край и ядро должны управляться по методологии agile-маркетинга. Гибкое управление позволяет эффективно распределять ресурсы и быстро адаптироваться к получаемой обратной связи, которая приветствуется в обоих «ведомствах».

Во-вторых, маркетинг в ядре точно не медленный и не статичный. Он постоянно развивается и оптимизируется, регулярно проводятся новые эксперименты. Разница состоит в том, что эксперименты в ядре более узкие, с ограничителями и подстраховкой. Мы полагаемся в основном на проверенные ранее предположения. Они более структурированы, но цель всего этого — повышение эффективности, а не торможение развития. Показатели производительности хорошо известны, а методы и критерии измерения согласованы, чтобы можно было сравнить результаты новых итераций со старыми. Это хорошо налаженный механизм.

И в-третьих, край и ядро не обязательно обслуживаются разными группами. В идеале каждая команда в маркетинге должна прилагать усилия для обоих «ведомств». Соотношение усилий меняется от спринта к спринту, от команды к команде, от компании к компании, но, как правило, стремится к 70 процентам инвестиций в ядро и 30 процентам — в край. Обратите внимание: на краю может исследоваться больше идей, поскольку только самые надежные из них переносятся в ядро, но большая часть инвестиций идет на масштабирование в ядре.

Такой способ деления на зоны стимулирует другой метод применения фреймворка «край — ядро», который в воронках R&D и разработки нового продукта называется контрольными пунктами завершения стадии, или поэтапным контролем.

Путь внедрения нового продукта разделен на этапы — от первых исследований и опытных образцов через полевые испытания и пробные варианты — к полномасштабному производству. На каждом этапе изделие проходит проверку, чтобы определить, достаточны ли результаты для перехода продукта на следующий этап — это контрольный пункт, который надо пройти для получения дальнейших инвестиций. Процесс часто изображается в виде воронки, потому что начинается с большого количества идей и заканчивается лишь несколькими, сумевшими преодолеть все этапы.

Сейчас большинству маркетинговых инноваций не требуется длительное, многоступенчатое прохождение контрольных пунктов. Но при увеличении количества экспериментов, проводимых на краю как на полигоне, нужен упорядоченный перенос в ядро победителей, подходящих для масштабирования.

Поскольку край и ядро работают по-разному, перенос требует изменения в мышлении. Вопросы, которые считаются преждевременными на краю, становятся критическими для успеха в ядре. Надо ли менять существующие процессы или организационные структуры и как это делать? Нужно ли расширять присутствующие в ядре элементы? Какова сфера внедрения — на нескольких рынках или в глобальном масштабе? Разработан ли поэтапный план ее постепенной реализации? Как будут выделяться ресурсы? Какими показателями можно руководствоваться при оперативном управлении? Какое обучение необходимо на старте, через некоторое время и для адаптации новых сотрудников?

Преимущество разделения края и ядра заключается в том, что эти многогранные вопросы рассматриваются только в случае нашей готовности заняться масштабированием идеи. Творческое брожение на краю предлагает и рассматривает варианты. Но мы не обязаны их реализовывать. Таким образом, этап переноса идеи с края в ядро — это фактически контрольный пункт. Идеи с края могут быть формально оценены, для того чтобы решить, надо ли их продвигать к ядру.

Не всякое предложение должно двигаться в сторону ядра, даже если оно успешно на краю. То, что хорошо работает в малом объеме эксперимента, может оказаться недостаточно эффективным при масштабировании или став стандартизированной частью маркетинга, по крайней мере относительно других вариантов, которые перешли в ядро. Не стоит рассматривать это как неудачу, ведь идея может продолжать работать на краю, если это выгодно. Но поскольку она не входит в ядро, от нее можно отказаться в любой момент с минимальными потерями.

Не все программы и возможности внутри ядра работают на одинаковом уровне или в одинаковом масштабе. Они были одобрены как части основного маркетингового двигателя компании, но могут существенно варьироваться в том, сколько человеческих и финансовых ресурсов в них вложено и сколько опыта приобрела компания при их использовании.

Представьте эти модели в виде графика с двумя измерениями, как показано на рис. 22.3. На одной оси — масштаб программы или возможности, то есть объем вложенных финансовых и человеческих ресурсов, а на другой — зрелость, которой достигла компания в ходе использования этой программы.

РИС. 22.3. РАЗНЫЕ СТЕПЕНИ МАСШТАБА И ЗРЕЛОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЯДРЕ

Эти две оси не всегда коррелируют. Вы можете с успехом заниматься контент-маркетингом, быть в высокой степени зрелым в выполнении работы, но иметь ограниченный бюджет. Или наоборот, вкладывать много денег в производство и распространение контента, потому что это стало приоритетом, но находиться на начальном этапе обучения тому, как выполнять программу максимально результативно.

С течением времени программы и возможности могут менять квадрант, что, как правило, происходит в результате повышения зрелости.

Ось масштаба, или количества вложенных ресурсов, довольно проста для расчета и планирования, а вот понятие зрелости может быть несколько размытым. Как вы оцениваете зрелость и ее развитие?

Один из подходов, который был впервые предложен в разработке программного обеспечения, а затем перешел в маркетинг и другие дисциплины, — использование моделей зрелости. Модель зрелости — это структурированные этапы, по которым компании продвигаются при развитии определенной способности или компетентности.

Одной из первых появилась «модель зрелости возможностей» (Capability Maturity Model, СММ)[79], созданная в Институте разработки программ при Университете Карнеги — Меллон. Хотя ее название звучит универсально, первоначально она предназначалась для оценки способностей разработчиков ПО получить результаты, обещанные Министерству обороны США[80]. Достижения в повышении зрелости были связаны с большей предсказуемостью процессов разработки программного обеспечения. В модели определены пять уровней, от начального для данного случая («Процесс? Какой процесс?») до оптимального, где все процессы четко определены, точно измерены, контролируются и постоянно совершенствуются.

Позднее CMM была адаптирована к другим процессно-ориентированным возможностям, в основном в области ИТ и управления проектами. Но концепция модели зрелости распространилась шире — от предсказуемости до более общих понятий уровней сложности и специализации в рамках конкретной дисциплины или профессиональных качеств.

В типичной пятиуровневой модели (см. рис. 22.4) компании ранжируются так: новичок, практик, средний, опытный и эксперт в соответствии с целями и практиками, которые они уже внедрили. Пятый уровень, как правило, идеальное состояние, к которому следует стремиться, но он практически недостижим.

РИС. 22.4. МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ

В сфере маркетинга за последние годы произошло стремительное распространение новых моделей зрелости, предложенных для таких дисциплин, как веб-аналитика, контент-маркетинг, оптимизация конверсии, поисковый маркетинг, маркетинг в социальных сетях, аккаунт-маркетинг и прочие. В интернете есть десятки вариаций моделей маркетинговой зрелости. Напрашивается вопрос, а какие из них правильные?

Можно сказать, что все зависит от обстоятельств. Многие модели разработаны профессиональными ассоциациями аналитиков, консультантов и поставщиков технологий. Все они пытаются выявить лучшие практики и повторяющиеся приемы, которые создатели моделей наблюдают в разных организациях, и выразить их в логическом развитии возможностей. Правда, некоторые модели отражают коммерческие интересы создателей этих ассоциаций, поэтому к ним следует относиться с осторожностью. Но даже они полезны для обучения.

Вы можете использовать несколько моделей, чтобы составить из них собственную.

Сила моделей зрелости не в «железном» определении того, как компания должна работать, а в том, что на их основе компания может систематически продумывать развитие своих возможностей. Эти модели предлагают проверенную шкалу для оси зрелости компетенций в ядре и, кроме того, помогают управлять ожиданиями заинтересованных сторон и принятием решений о том, к какой степени зрелости возможности стоит стремиться.

Обратите внимание на последнее утверждение. Компания не должна добиваться высочайшего уровня зрелости для каждой возможности. Ведь улучшение навыков и приобретение опыта требуют моральных, материальных и временных затрат. С каждым дополнительным уровнем они экспоненциально дорожают. Нам нужно выделить наиболее релевантные уровни для стратегии и конкурентного преимущества компании.

В целом стратегический баланс инноваций и масштабируемости определяется тем, что мы исследуем на краю и переносим в ядро, на какие масштаб и зрелость ориентируемся в основных программах.

Все в мире взаимосвязано. Вероятно, это утверждение справедливо и в метафизическом смысле. И оно абсолютно верно в маркетинге, а также в разработке архитектуры программного обеспечения. Опыт клиента в маркетинговой точке взаимодействия влияет на его ожидания и восприятие бренда при последующих контактах. Процессы и приоритеты одной области маркетинга оказывают волновой эффект на другие сферы, будь то диффузное влияние на культуру компании или компромисс в распределении бюджетных средств.

Связи между любыми двумя компонентами маркетинга могут быть сильными или слабыми, прямыми или опосредованными. И изменение одного компонента влияет на другой — слабо или сильно, быстро или постепенно. Так было всегда, но цифровая динамика многократно усилила этот эффект. В последние годы количество внешних точек контакта и внутренних переменных в экосистеме маркетинга росло в геометрической прогрессии. Цифровая сопредельность делает связи между ранее разрозненными частями более прямыми и крепкими. Цифровая скорость и адаптивность увеличивают темпы перемен, а цифровое масштабирование усиливает их влияние на бизнес.

Если вам кажется, что все это легко превращается в хаос, вы правы. Даже безобидное, на первый взгляд, обновление на сайте может содержать ошибку, которая способна изменить расположение ресурсов в интернете, унифицированные указатели ресурсов (URL-адреса) или ключевые элементы содержания. В итоге рейтинг сайта в результатах поиска Google по определенным ключевым словам упадет, что, в свою очередь, повысит стоимость рекламы, оплачиваемой по числу переходов (за клик). Ссылки в вашей имейл-рассылке, вышедшей на днях, перестанут работать, и респонденты будут перенаправлены на неожиданные страницы. В ходе этого может быть утерян скрытый код рекламной кампании, вследствие чего любые действия клиентов перестанут правильно отслеживаться в автоматизированной системе маркетинга, что повлияет на последующие решения при создании таких кампаний. Некоторые сбитые с толку пользователи, вероятно, обратятся к вашим сотрудникам в социальных сетях, но отвечающие за это люди не смогут воспроизвести проблему. Ведь сайт распознает их как сотрудников и направляет к оригинальному контенту. Это усугубляет путаницу в ответах.

Вы поняли главное. Современный маркетинг — это сложная сеть взаимозависимостей, на которые влияет эффект бабочки (небольшие изменения в одной области могут привести к серьезным сбоям в другой)[81].

Частоту и последствия таких непредсказуемых событий можно уменьшить или смягчить, но не устранить (см. рис. 23.1), ведь все взаимосвязано. Но одна из целей по достижению масштабируемости, будь то в разработке ПО или в маркетинге, — это упорядочение различных компонентов решения для увеличения синергии и минимизации негативных последствий.

РИС. 23.1. ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО НАРАСТАЮЩАЯ СЛОЖНОСТЬ В МАРКЕТИНГЕ КОМПЕНСИРУЕТСЯ ХОРОШЕЙ АРХИТЕКТУРОЙ

В программном обеспечении структурное размещение компонентов называется архитектурой решения. Рассмотрим несколько архитектурных концепций из области ПО, которые можно адаптировать к масштабируемости маркетинга. Они применимы для стратегий, систем, процессов и даже организационной структуры. Начнем с одного из самых естественных способов разделения различных компонентов маркетинга на группы — по скорости их изменений.

Оставим на время маркетинг и программное обеспечение, чтобы рассмотреть нечто более осязаемое — здания. Британский архитектор Франк Даффи первым заявил, что здание должно рассматриваться не как единый объект, а скорее как ряд уровней, каждый из которых меняется за разные промежутки времени. Писатель Стюарт Брэнд расширил идею сдвига уровней в своей книге How Buildings Learn: What Happens After They’re Built[82].

Брэнд определил скорость шести меняющихся уровней в зданиях, начиная с небольшой и заканчивая максимальной.

1. Участок, на котором было построено здание, по сути стабилен.

2. Структура дома, включая фундамент и несущие элементы.

3. Внешняя отделка строения, в том числе фасад, наружные стены и окна.

4. Функциональные службы здания — санитарно-технические и электрические системы.

5. Внутренняя планировка, то есть расположение внутридомовых стен и дверей, которые делят каждый этаж на отдельные помещения.

6. Вещи, размещенные внутри помещений: мебель, бытовая техника, произведения искусства и прочее.

Уровни развиваются с различной скоростью, поэтому Брэнд и Даффи призывали учитывать возможность несинхронных изменений при проектировании зданий. Например, инфраструктура должна быть разработана для облегчения переконфигурации поэтажных планов. Такой архитектурный подход делает дома более приспособленными к нуждам обитателей.

В более поздней книге The Clock of the Long Now Брэнд предложил аналогичное представление о цивилизации. Он определил в ней шесть уровней, развивающихся с разной скоростью, от самого медленного до наиболее быстрого: природа, культура, управление, инфраструктура, торговля и мода[83]. Природа меняется очень медленно, а мода быстротечна. Это увлекательный взгляд на изменения.

Идея уровней, меняющихся разными темпами, привлекла внимание специалистов в области программного обеспечения и информационных технологий. Они увидели в ней полезную модель для проектирования систем с компонентами, которые изменяются и адаптируются с разной скоростью. Например, компания Gartner создала стратегию распределенных по темпу приложений для их «классификации, отбора, администрирования и управления» в соответствии с темпами изменений и относительной новизной — от стабильных систем данных до быстроменяющихся инновационных систем[84]. Эта модель актуальна в управлении портфелями маркетинговых технологий.

Джесс Гарретт адаптировал эту идею в своей книге The Elements of User Experience User Centered Design for the Web[85]. Он определил пять уровней опыта, получаемого на сайте (от самых абстрактных до наиболее конкретных): поверхность, компоновка, структура, набор возможностей, стратегия[86]. Например, информационная архитектура — это уровень структуры. Навигация и дизайн интерфейса, представленные наброском схемы страницы, — уровень компоновки. А визуальный дизайн, включая цветовые палитры и типографическое исполнение, представленный высококачественными композициями, находится на уровне поверхности.

Выбор, сделанный на нижних уровнях, ограничивает возможности того, что можно реализовать на более высоких. Хотя здесь уделяется меньше внимания тому, что каждый уровень развивается в свой срок, архитектурный эффект такой же: более высокие уровни меняются независимо от низких в пределах установленных ограничений, но обратное невозможно.

Маркетинг в целом тоже можно рассматривать как уровни, развивающиеся различными темпами. Нарисуем семь уровней работы маркетинга, как показано на рис. 23.2. Начнем с развивающихся очень медленно и закончим теми, которые эффективно изменяются в режиме реального времени.

РИС. 23.2. УРОВНИ СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА

1. Организация. Основа всего маркетинга — это культура компании, ее ценности и имидж в представлении сотрудников и рынка. Такие характеристики трудно изменить, и это происходит очень медленно, в течение многих лет. Внешние границы перечисленных уровней задаются на этом уровне корпоративной стратегией.

2. Бренд. Будучи начальным уровнем маркетинговой стратегии, бренд компании определяет позиционирование и ценности продуктов компании, которые могут иметь собственные бренды. Кроме того, бренд компании влияет на выбор целевой аудитории, рынка и конкурентной среды. Этот уровень меняется на протяжении нескольких кварталов и лет.

3. Кампании. Рекламные кампании, вероятно, самый привлекательный уровень маркетинга, потому что они формируют творческий мостик между высокоуровневыми стратегиями и тактическими действиями в точках взаимодействия с клиентами. На этом уровне располагаются также эпизодические мероприятия и непрерывные маркетинговые программы. Концепции (большие идеи), сообщения и сегментация аудитории, как правило, тоже определяются здесь. Уровень обычно работает по графику, время в котором отсчитывается в месяцах.

4. Канал. Для каждой рекламной кампании выбираются каналы. Решения, какие из них предпочесть, на какое время и с какими инвестициями, представляют собой уровень, который может развиваться в структуре самостоятельно. На этом уровне формируется контекст, то есть понимание того, как лучше обеспечить потребности аудитории, выбирая настройки каждого отдельного канала и координируя кросс-канальное взаимодействие. Изменения происходят в течение недели — месяца, потому что одни аспекты ближе к более низкому, медленному уровню рекламных кампаний, а другие — к находящемуся выше уровню тактики, то есть к более быстрому.

5. Тактика. Дизайн и разработка связей или опыта в рамках бренда, рекламной кампании и канала происходят здесь. Изменения занимают от нескольких дней до нескольких недель в зависимости от тактики. На этом уровне много творческой свободы и возможностей для экспериментов (если это разрешено).

6. Итерации. Размещение и распространение сообщений и опыта могут быть сгруппированы на своем уровне, особенно если учесть скорость и адаптивность цифровых сред. Итерации дают возможность проводить А/B-тестирование альтернативных версий и использовать логику персонализации для динамической замены контента и услуг для потенциальных и реальных клиентов. Сроки итерации измеряются в днях, а при работе с быстро реагирующими социальными сетями даже в часах.

7. Обратная связь. Наконец благодаря социальным сетям, сигналам «цифрового языка тела», явному «цифровому диалогу» с потенциальными клиентами[87] и более тесной увязке продаж и маркетинга появился мгновенно меняющийся уровень обратной связи от потребителей, к которому могут обращаться маркетологи. Реагировать на эти взаимодействия можно в течение часов, минут, а посредством компьютерных алгоритмов и долей секунды.

Такая модель маркетинга с разделением на уровни по темпам изменений, конечно, идеализирована. На самом деле многие задачи находятся между уровнями; в разных компаниях их структура и временные рамки отличаются. Тем не менее она помогает понять проблемы, которые возникают тогда, когда эти взаимосвязанные шестеренки движутся с разными скоростями. Быстрые уровни сдерживаются медленными. Происходит путаница в том, на каком уровне требуется адаптация к угрозе или возможности. Тектонические сдвиги в нижних уровнях вызывают неожиданные потрясения у людей, работающих выше.

Другие науки и области деятельности пользуются понятием «уровни с разными темпами». Мы тоже можем проектировать архитектуру маркетинга так, чтобы воспользоваться некоторыми уровнями. Тогда нам удастся нивелировать проблемы, возникающие на стыке уровней, и поддерживать правильную адаптацию на каждом из них.

Для хорошего масштабирования разработчики программного обеспечения используют две архитектурные стратегии, которые мы можем обозначить более широкими понятиями: слои и секции (рис. 23.3).

РИС. 23.3. АРХИТЕКТУРА МАРКЕТИНГА И ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ: СЛОИ, СЕКЦИИ И ПЛАТФОРМЫ

Слои укладываются поверх друг друга и обычно показаны в виде горизонтальных срезов. Те, которые в этой многоуровневой структуре находятся выше, зависят от нижних слоев и регулярно коммуницируют с ними. Секции — это способ разделять нечто на отдельные группы, которые работают независимо друг от друга. Изменения в одной секции, как правило, не затрагивают другие. Они часто выглядят как вертикальные разделы.

Большинство программ, имеющих практическое значение, построены из сочетания слоев и секций.

В организационных структурах тоже используются эти понятия. Общие службы, техническая поддержка и иерархия управления — это слои, а независимые отделы и команды считаются секциями. Подобно ПО, компании, по мере разрастания, почти всегда начинают воплощать в себе сочетание этих двух элементов структуры.

Существует особый слой — платформа. Платформы представляют собой стандартный набор услуг и возможностей для поддержания функций, расположенных на предыдущем слое. Но это больше чем просто услуги. Платформы определяют границы того, что может быть на них построено, но позволяют отдельным разработкам в вышележащем слое развиваться независимо.

Платформы отличает сбалансированность целостности и разнообразия. Исходя из того, что узнали в предыдущей главе, мы можем рассматривать это как баланс масштабируемости и инноваций. Платформа — это стандарт, который используется для того, чтобы надстроенные элементы могли изучать широкий круг экспериментальных возможностей в четко очерченных границах.

Продукты компании Apple, такие как iPhone и iPad, — прекрасные примеры платформ в области программного обеспечения. Благодаря операционной системе iOS, которая обеспечивает одинаковый пользовательский интерфейс всех приложений на телефонах и планшетах и отличную работу в этой среде, клиенты получают связанное с другими мобильное устройство. В то же время Apple создала открытый технический фундамент, на котором независимые разработчики ПО могут создавать приложения, легко устанавливаемые на ее устройства. Компания также создала канал дистрибуции для их продажи, — магазин, где более миллиона приложений. Весьма впечатляющий выбор для клиентов! Единство наряду с разнообразием стали ключом успеха Apple.

Платформы используются и в производстве — например, в автомобильной промышленности. Автомобильная платформа — схема компоновки, колесная база, рулевой механизм и трансмиссия — служит основой для различных моделей и марок[88]. На ней построены Toyota Camry и седан Lexus ES[89]. Платформа позволяет получить экономию на масштабах производства общих компонентов и большую отдачу от инвестиций в их общие подсистемы, а также обеспечивает творческую дифференциацию транспортных средств, созданных на платформах.

Санджит Чаудари, автор книги Platform Scale, считает, что в цифровом мире есть возможности для процветания платформенных бизнес-моделей, которые обслуживают взаимодействие между производителями и потребителями. Это делается за счет управления и маршрутизации данных, а также предоставления уровня общих вспомогательных служб для обеих сторон на рынке[90]. Автор называет Airbnb, YouTube, Twitter и Lyft (конкурента компании Uber) примерами нового вида бизнес-платформ. Они приносят пользу через «сетевой» уровень, не изготавливая никаких «вещей»[91]. Иными словами, платформенные бизнесы обеспечивают потребителям надежную поддержку, но реальные товары и услуги предоставляют разные и во многом независимые производители. Разнообразие часто преподносится как широкий выбор возможностей для удовлетворения индивидуальных предпочтений. Большие платформы прекрасно уравновешивают единство и многообразие.

Маркетинг тоже имеет опыт работы с платформами. Платформы сообщений, которые определяют видение и позиционирование бренда и доносят до рынка его принципиальные особенности, в течение многих лет использовались для различных маркетинговых коммуникаций. Программные платформы маркетинга были адаптированы, например, для управления контентом сайта и автоматизации маркетинговых кампаний. Кроме того, маркетинг использует социальные медиаплатформы, такие как Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube, для взаимодействия с аудиторией. А для применения платформенного мышления во внутренних операциях у маркетинга даже больше возможностей.

Платформы могут играть важную роль в управлении маркетингом. Все зависит от потребностей бизнеса в конкретной ситуации. Компания может нуждаться в единстве или же в многообразии. Необходимо также определить насколько они должны быть сбалансированы (рис. 23.4). Традиционными методами маркетинг добился больших масштабов в рамках секций, где маркетологи, работающие в разных каналах или программах, слабо координируют свою деятельность. Мы все чаще называем эти секции самодостаточными функциональными подразделениями; в современном цифровом мире перегородки между отделами лишь создают дополнительные проблемы. Когда клиенты в течение короткого времени постоянно переходят от одних каналов и программ к другим, они ожидают согласованности между ними, но нередко сталкиваются с несоответствиями, которые вызваны наличием внутренних перегородок, а также с равнодушием или бездарностью.

РИС. 23.4. ПЛАТФОРМЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЕДИНСТВА И МНОГООБРАЗИЯ

Конечно, по мере роста компании дробление на секции необходимо. Чтобы смягчить негативное влияние, при их создании нужно помнить о цифровой динамике. Например, деление по географическим регионам безопаснее, чем по каналам взаимодействия. Учет сегментов аудитории или этапов пути покупателя тоже обеспечивает более разумные границы секций.

В мире, где все взаимосвязано, секция не может быть островом, поэтому в качестве альтернативы можно рассмотреть, как мы увеличиваем масштабирование через слои и, в частности, платформы. С точки зрения управления маркетингом эти два пути различаются. Слои обеспечивают иерархию и управление. Они устанавливают границы и нормы для достижения единства в том, что построено на их основе. Платформы же идут дальше и имеют три дополнительные цели.

1. Расширение слоя дополнительными службами, системами и ресурсами, которые следующий слой может использовать для лучшего и ускоренного создания объектов: маркетинговых кампаний, коммуникаций и опыта. Повторное использование и гибкая модульность — это ключевые аспекты платформы.

2. Предоставление важной, но нетрудоемкой координации объектов, созданных на их основе, чтобы им не пришлось самим ее обеспечивать — это было бы крайне сложно. Платформы позволяют объектам, расположенным в более высоком слое, расти и развиваться самостоятельно.

3. Поощрение многообразия, в котором объекты, созданные на основе платформы, могли бы отличаться друг от друга. Пусть это и происходит в установленных рамках, зато имеются возможности для творчества.

Посредством этих целей все, что создано на основе платформ, адаптируется и динамично развивается. Со временем платформа тоже будет развиваться, хотя и значительно медленнее.

Таким образом, мы понимаем, что уровни темпов в маркетинге — это естественные границы, вокруг которых формируются платформы. Например, если вы определяете маркетинговую кампанию как платформу, то это автоматически определяет необходимые инструменты и тактики. Не стоит воспринимать платформы как набор готовых деталей, которые просто нужно собрать по утвержденным чертежам. Они больше напоминают набор инструментов, заготовок, шаблонов и образцов, а также некий пакет услуг по сборке.

Можно еще провести аналогию с музыкой: вместо того чтобы точно записывать партитуру для симфонического оркестра, подумайте об аккордах, на которых джаз-группа построит импровизацию.

В качестве примера рассмотрим возможности имейл-маркетинга. Если одна команда проводит все рассылки по электронной почте, ее нужно считать обособленной секцией. Если же рассылка считается лишь дополнительным инструментом, которым может воспользоваться любой маркетолог (применяя гибкие шаблоны, библиотеки изображений, предварительно одобренные рекламные предложения, сервис для выбора списка получателей из централизованной базы данных, календарь для планирования рассылки, службы по предотвращению повторных отправок писем одним и тем же получателям разными маркетологами, А/B-тестирование функций, чтобы попробовать альтернативные варианты, стандартизированное отслеживание и показатели эффективности), то это уже платформа.

Стремительное распространение новых маркетинговых технологий облегчает создание и поддержание маркетинговых платформ на должном техническом уровне. Однако для реализации этих возможностей все еще нужны организационные структуры, процессы и правила. Платформенное мышление означает несомненное изменение в установках маркетинга.

Фред Брукс, пионер в области разработки программного обеспечения, известен своими ранними выводами об управлении этой сферой. Его книга The Mythical Man-Month[92]^, [93] считается классикой литературы по этой теме и актуальна даже сейчас, спустя сорок с лишним лет. В нее вошло правило, которое теперь называют законом Брукса: «Если проект не укладывается в срок, то добавление новых исполнителей задержит его еще больше».

Вы, возможно, подтвердите правоту Брукса исходя из собственного опыта в том числе в маркетинге. Иногда благие намерения коллег, спешащих помочь с проектом на этапе его завершения, приводят к дополнительным затратам на координацию с так называемыми помощниками. И это поглощает всю выгоду.

Брукс также написал широко известное эссе «“Серебряной пули” не существует: сущность и случайность в разработке программ», в котором утверждал, что не может быть идеального решения, которое обеспечило бы десятикратный рост производительности, надежности или простоты в области разработки ПО[94], из-за двух трудностей этой сферы — случайных и естественных сложностей.

Случайная сложность — результат неизбежных ошибок в разработке, от мелких неточностей до недостаточной продуманности конструкций и архитектур. Уже упоминавшийся эффект бабочки представляет собой пример того, как случайная сложность может выйти из-под контроля, повлияв не только на программное обеспечение, но и на связанные с ним процессы.

Как уже было сказано, простого решения проблемы случайных сложностей нет. Но улучшенные методы управления и технологии, например agile- и lean-практики, при совместном использовании постепенно снижают вероятность появления таких сложностей, причем речь не идет об исключении последних, потому что постоянно возникает новая сложность.

Как оказалось, настоящий цифровой дракон в разработке программного обеспечения, а сегодня и в маркетинге, — это естественные сложности. Они присущи всему, чего мы пытаемся достичь. Поскольку ПО делает возможным решение все более сложных задач, мы активнее вовлекаемся в его проблемы. Теперь компьютеры применяются для основного учета, как и сложные алгоритмы машинного обучения, чтобы мы в режиме реального времени могли пользоваться прогнозной аналитикой в современных финансово-экономических моделях. Идеи, которые мы сегодня стремимся реализовать в программном обеспечении, становятся все сложнее и сложнее.

Сложности маркетинга во многом усугубились из-за реалий цифровой динамики, управляемой программными процессами. Рост количества точек взаимодействия, фрагментация каналов, ускорение развития рынков, ожидание от клиентов неожиданных реакций, спрос на отчетность и оптимизацию, основанную на полученных данных, усложнили это занятие. И в борьбе с проблемами маркетологи расширяют свои горизонты.

Мы всегда хотим больше, чем имеем. Поэтому постоянно стремимся вперед. Эта замечательная черта человеческого характера и неизбежная реальность конкуренции неизменно повышает уровень сложности, которым мы должны управлять.

Есть только один способ справиться с естественными сложностями в маркетинге — упрощение. Возможно, это утверждение звучит банально. Однако упрощать очень трудно, особенно когда все вокруг толкает нас к повышению сложности. Требуется воля, чтобы обратиться к здравому смыслу и сделать это стратегически. Нам нельзя тормозить прогресс, но нужно правильно фокусировать энергию.

Итак, обсудим три стратегии для упрощения естественных сложностей. Во-первых, выберите, что вы будете делать.

Важнейшая проблема управления в XXI веке изображена в виде расхождения двух кривых на графике на рис. 24.1. Верхняя кривая, резко стремящаяся вверх, отображает скорость развития технологии. Такая кривая типична для многих цифровых технологий. Это явление часто связывают с законом Мура, который констатирует приблизительное удвоение вычислительной мощности каждые два года на протяжении последних пятидесяти лет[95].

РИС. 24.1. ЗАКОН МАРТЕХ: ТЕХНОЛОГИИ РАСТУТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО, А КОМПАНИИ — ПО ЛОГАРИФМИЧЕСКОМУ АЛГОРИТМУ

Нижняя кривая растет гораздо медленнее, отображая то, что люди и организации, как правило, не меняются с экспоненциальной скоростью. Мы меняемся трудно и неспешно. Я рисую эту кривую как логарифмическую, замедляющую рост с течением времени, потому что инерция сказывается на компании тем сильнее, чем дольше накапливается.

Наша проблема — в чрезмерном количестве технологических изменений, которые не способна переварить ни одна компания. Я назвал этот парадокс законом маркетинговых технологий (МАРТЕХ). Я обратил внимание на данную закономерность, когда маркетологи столкнулись с этой дилеммой, пытаясь применять все более сложные технологии. Но я верю, что он может широко применяться различными компаниями, чтобы помочь им справиться с ускоряющимися технологическими инновациями.

Мы не в состоянии «переварить» все эти изменения, по крайней мере не успеваем за ними. Поэтому единственный рациональный выход для нас — выбрать, какие из них целенаправленно внедрять, а какие отложить. Если мы не примем такого решения сознательно, оно будет случайным.

Впрочем, сказать о необходимости выбора легче, чем его сделать. Нам нужна четкая стратегия в том самом смысле, какой Алан Лафли и Роджер Мартин вкладывают в слова «Стратегия — это выбор»[96]. Хорошая стратегия задает стандарты, с помощью которых мы решаем, что делать, а что нет. Но мы должны беспрекословно следовать им, чтобы выбирать только нужные инновации. Это трудная задача, даже при условии, что нам все ясно. Ведь так хочется получить максимум. Надо подчеркнуть, что совершенно нормально и даже правильно игнорировать какие-то новшества, ради того чтобы сосредоточиться на наиболее важных для бизнеса решениях.

Вспомните концепцию края и ядра, описанную в главе 22. Отметим, что выбор в первую очередь должен делаться в пользу того, что мы привнесем в ядро, то есть в основные возможности, и мы особенно обеспокоены упрощением происходящих в нем процессов.

Деятельность маркетинга на краю, заходящая в области выше кривой, полезна. Изучение результатов таких экспериментов помогает принимать более точные решения о том, какие инновации наиболее эффективны. Они также подают ранние сигналы, влияющие на развитие стратегии и стандарты, в рамках которых мы делаем выбор. Но пока эксперименты ведутся на краю, мы ограничиваем затраты внимания и ресурсов на них.

Еще один фактор, помогающий решить, какие новшества и когда взять на вооружение, — это кривая диффузии инноваций американского социолога Эверетта Роджерса[97]. Она показывает, как инновации распространяются среди пяти категорий внедряющих их организаций, сгруппированных по скорости внедрения: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. В отрасли информационных технологий это известные модели, созданные с точки зрения компаний, пытающихся продавать новые продукты. В этой области Джеффри Мур определил задачу «преодоления пропасти»[98], то есть переход от покупок новаторами к широкому внедрению среди большинства (см. рис. 24.2)[99].

РИС. 24.2. МОДЕЛЬ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИЙ ЭВЕРЕТТА РОДЖЕРСА

Однако мы можем выбрать, в какой точке кривой внедрения хотим принять новшество. Вообще говоря, если мы окажемся новаторами, придется бороться с трудностями, потому что со временем продукт совершенствуется, создаются лучшие практики, а изначальные недочеты устраняются.

Важно, чтобы мы во всех своих делах не входили в одну категорию. Действуя стратегически, мы должны одними из первых внедрить некоторые новшества, отложив остальные, если оказались в категории позднего большинства, в зависимости от актуальности новшеств и их приоритета для бизнеса.

Следующие две стратегии упрощения сложности вступают в игру после того, как мы решили внедрять новшество в маркетинговое ядро. Во-первых, избегайте чрезмерного усложнения.

Чрезмерное усложнение — это придание какому-либо элементу более широких возможностей или масштаба, чем необходимо в настоящий момент. Часто это бывает связано с желанием подготовиться к будущему, на деле же приводит лишь к увеличению сложности. Предсказать будущее непросто, особенно в быстро меняющихся сферах, таких как маркетинг и программное обеспечение. Поэтому план действий, ради которого мы идем на дополнительную сложность, редко реализуется, поскольку все происходит не по нашему замыслу. И мы платим за ненужное усложнение, не получая выгоды.

Постоянная борьба характерна для отрасли разработки программного обеспечения, поэтому гибкие методологии разработки ПО стремятся предотвратить чрезмерное усложнение с помощью таких подходов, как инкрементальная разработка и других. Agile-методология, известная как экстремальное программирование, популяризировала среди программистов выражение «тебе это не понадобится» (you aren’t gonna need it, YAGNI), чтобы напоминать: добавлять себе сложности ради запросов в будущем — значит попусту тратить время[100].

Принцип инженерного проектирования под названием KISS[101] в течение многих десятилетий выражает ту же философию — и не зря[102]. Создавайте только то, что вам действительно необходимо.

Маркетинг также должен активно бороться с чрезмерным усложнением, особенно в части разработки и внедрения в него программного обеспечения и систем. Чрезмерное усложнение может возникнуть и в организационных структурах, процессах и внутренних политиках компании, поэтому на краю проекты нередко остаются длительный период. Так мы стремимся избежать встраивания новых возможностей в ядро, пока не будем точно уверены, что инвестиции в них окупятся. И когда какие-то элементы наконец переносятся в ядро, мы осторожно увеличиваем их масштаб или повышаем сложность.

Вот пример такой стратегии: не создавайте слишком сложных маркетинговых кампаний, пока наглядно не увидите их выгоды. Неоправданная персонализация, чрезмерно узкая сегментация аудитории, а также множество событий-триггеров запросто осложнят эксплуатацию и техническое обслуживание таких кампаний, при этом отдачи, соразмерной трудам, вы не получите.

Впрочем, это не значит, что следует чрезмерно упрощать маркетинг. Мы должны сбалансировать цель масштабирования его ядра с неизбежными сложностями и делать только то, что нам нужно.

Вторая стратегия по упрощению неизбежных сложностей — это сансеттинг.

Термин «сансеттинг» в программном обеспечении означает сворачивание старых систем и исключение прежних функций. По идее, если мы не используем некий объект, потому что заменили его другим либо он утратил актуальность для бизнеса, можно упростить свою деятельность, ликвидировав функцию. И после этого придется администрировать, поддерживать и обслуживать на один объект меньше.

В маркетинге это касается не только программного обеспечения, но и контента, веб-страниц, программ автоматизации маркетинга и рекламных кампаний, отчетов, баз данных, сообщений в социальных сетях и прочего. Каждая точка взаимодействия или внутренняя служба маркетинга способствует повышению общей сложности операций. Прекратить поддержку того, что нам больше не нужно, — разумный способ упрощения. Однако проще сказать, чем сделать.

Чтобы упростить систему, придется потрудиться. Сначала необходимо решить, что сохранится, а чем можно пожертвовать, а затем удалить этот элемент из маркетинга. Возможно, это будет архивирование старых активов, обновление элементов, связанных с удаляемым объектом или зависящих от него, отправка предупреждений тем, кого касается замена оставшихся моделей использования, которые пока поддерживаются. Помимо всего упомянутого, может возникнуть необходимость решать проблемы, связанные с вовлеченными в процесс людьми, — от изменения схемы управления до прекращения проектов, ставших в компании «народными любимцами».

В случае недостаточно агрессивного проведения сансеттинга можно увязнуть в обслуживании устаревших проектов. Игнорирование такой необходимости повышает рис. того, что неподдерживаемые объекты, например устаревший контент на сайте, случайно станут причиной негативного опыта клиентов, а мы даже не узнаем об этом. На маркетинговую деятельность отводится ограниченное количество усилий, и, продолжая добавлять инновации, нужно параллельно отказываться от каких-то старых объектов, в идеале делая это упорядоченно. Хотя в первую очередь это касается элементов ядра маркетинга, больше всего мусора скапливается на краю, поэтому регулярные очистки «остатков» прекращенных экспериментов просто необходимы.

В совокупности эти стратегии — выбор внедряемых новшеств с условием не брать на себя слишком много обязательств, отказ заниматься чрезмерным усложнением новшеств и прекращение поддержки и ликвидация устаревших программ портфеля — основные способы упрощения неизбежных сложностей маркетинга. Иными словами, нужно делать меньше, но делать это хорошо.

Работа с естественными сложностями труднее всего поддается управлению, однако случайные сложности более коварны. Идеального решения нет, но обнаруживать случайные сложности можно самыми разными способами. Пять мы позаимствовали у разработчиков ПО, и они хорошо проявляют себя и со сложностями маркетинга.

Первый метод — рефакторинг. При рефакторинге программного обеспечения переписывается код без изменения сути своей задачи, но при этом ради упрощения поддержки, а при необходимости и расширения, улучшается его внутренняя организация[103]. В маркетинге первый способ реализации программы, особенно если он настраивается ПО, часто не самый лучший и нередко оказывается излишне сложным. Однако по мере накопления опыта приходится исправлять сделанное, то есть выполнять рефакторинг, что особенно ценно для повторно используемых маркетинговых элементов, а также служащих шаблонами для других составляющих. Небольшие инвестиции в рефакторинг сегодня сэкономят много времени при возникновении неполадок в будущем.

Второй метод — парный маркетинг. В разработке ПО это парное программирование. Два разработчика вместе пишут фрагмент кода: один набирает его на клавиатуре, а другой наблюдает[104]. Мы можем применить эту практику в маркетинговых кампаниях, особенно программного характера. И получим тройную пользу: во-первых, наблюдатель может высказать свою точку зрения, что часто улучшает реализацию; во-вторых, объяснение своего подхода вслух дает возможность лучше понять собственные мысли; в-третьих, эта практика помогает членам команды распространять знания и проводить «перекрестное опыление» идей. Если совместные «прогулки по коду» совершаются после написания программного обеспечения, то они называются комментариями кода. В маркетинге мы можем назвать их отзывами о программе.

Если у вас нет партнера, но вы думаете о комплексной реализации, можете объяснять свои идеи вслух воображаемому наблюдателю. В сфере ПО это называется отладкой по методу утенка: программист действительно объясняет свои действия игрушечной резиновой утке[105]. И представьте, этот забавный прием работает!

Третий метод — слабосвязанная архитектура. Как мы обсуждали в предыдущей главе, между различными компонентами в области маркетинга существует много связей. Однако проблема появляется тогда, когда изменение одного компонента приводит к волновому эффекту в других. Хотя мы не можем полностью устранить эту сложность, так как компоненты должны взаимодействовать, нам по силам уменьшить степень их связанности, сознательно минимизируя зависимость между ними. Если какие-то зависимости нам нужны, мы стремимся сделать их явными, превращая скрытые допущения в четкие протоколы взаимодействия. Иными словами, разрабатываем, чтобы потом корректировать. При внедрении в маркетинг нового компонента подразумевается, что его или любой другой в какой-то момент придется поменять. Следует избегать ошибок, которые могут осложнить такие замены.

Четвертый метод — управление в условиях неожиданности, или «пуленепробиваемость». Начинающие разработчики ПО часто ошибочно обдумывают только то, что происходит в случае нормальной работы программ, и не думают о возможных сбоях. Более опытные разработчики прибегают к защите при реализации кода, поэтому их программы могут корректно восстановиться, когда происходит нечто неожиданное. Мы можем сделать маркетинговые операции более стабильными, рассматривая нестандартные варианты и внося поправки в разработку и реализацию, принимая разумные меры для защиты от сбоев и максимального сохранения качества обслуживания клиентов.

И пятый метод — встроенные средства тестирования и контроля. При подготовке новых релизов маркетинговых кампаний следует их протестировать, чтобы проверить, будут ли они работать, как ожидается. Например, один раз попробовать поработать самому — это лучше, чем ничего. Но такого тестирования недостаточно. Более надежный способ — проверка различных сценариев на тестовом экземпляре. Стоит посмотреть, как целевая страница выглядит на смартфоне, на большом экране компьютера и систематически проверять все страницы. В разработке ПО это часто называют модульным тестированием[106]. Для большей эффективности используйте маркетинговые программы, которые помогут полностью или частично автоматизировать выполнение тестов. Кроме того, полезно сделать автоматизированный мониторинг программ и взаимодействия: если что-то перестает работать, вы сразу получите предупреждение. К маркетинговым программам типа «настроил и забыл» лучше применять принцип «доверяй, но проверяй».

Конечно, есть еще много способов борьбы со случайными сложностями в области маркетинга и разработки ПО, но внедрение перечисленных пяти заложит хорошую основу. Обменивайтесь новыми идеями с коллегами, регулярно общайтесь с разработчиками программного обеспечения, чтобы знать, какие новые приемы и технологии появились в этой области.

Сложность — серьезнейшая операционная проблема современного маркетинга. Справившись с ней, вы получите огромное конкурентное преимущество.

Принято считать, что лучшие разработчики программного обеспечения в десять и более раз продуктивнее середнячков. Однако это сомнительное утверждение, и в сообществе разработчиков ПО есть разногласия по этому поводу. Во-первых, разницу трудно измерить. Может, не в десять, а в два, три или пять раз? И во-вторых, при внедрении гибкого управления подчеркивается продуктивность команды, а значимость одного, пусть даже суперпрограммиста снижается.

Однако можно считать, что точность и популярность второстепенны. Лучшие разработчики программного обеспечения имеют огромное влияние на свои компании.

Интересно отметить, что начало этому мифу положил Фред Брукс (упомянутый в предыдущей главе) в эссе «“Серебряной пули” нет». Хотя Брукс не считал, что какой-нибудь метод управления или технологическая инновация способны десятикратно повлиять на разработку программного обеспечения, он верил, что таланту под силу многое: «Разница отнюдь не мала, вспомните Сальери и Моцарта. По данным исследований, проекты лучших разработчиков быстрее, меньше, проще, чище и создаются ценой меньших усилий. Разница между великим и средним составляет приблизительно один порядок величины[107]»[108].

Брукс решил, что лучше всего сосредоточить внимание на поиске и воспитании такого таланта. В самом деле, большинство передовых компаний по разработке программного обеспечения именно так и поступают. Это видно на примере горячих схваток за обладание талантливыми кандидатами между Apple, Facebook и Google. Но на маркетинг оказывают влияние два важных фактора: первый — талант, а второй — эффект цифровой динамики, увеличивающий скорость и масштаб применения одаренности человека. Отличное ПО тоже может дать эффект десятикратного увеличения, ведь оно решает проблемы в цифровом пространстве в десять раз быстрее и точнее. Устройство цифрового мира таково, что позволяет талантливым разработчикам показывать блестящие результаты. А маркетинговая отрасль всегда отличалась множеством талантов.

Изменения, однако, заключаются в том, что цифровая динамика в маркетинге открывает перед талантами доступ к этой потрясающей новой системе роста эффективности. Блестящий контент или кампания распространяется, словно вирус, и дает потрясающую отдачу даже при ограниченном бюджете и ресурсах. Разумное использование автоматизации маркетинга на порядок увеличивает количество контактов с клиентами — и для этого достаточно одного маркетолога. Число экспериментов, которые можно провести за один год, чтобы быстро и эффективно исследовать широкий круг возможностей для инноваций, удастся увеличить во много раз.

Цифровые технологии и сближение между маркетингом и разработкой программного обеспечения сделали возможным появление «десятикратных» маркетологов. Как и в случае с разработкой ПО, это тоже миф. Маркетингом лучше заниматься как командным видом деятельности. Неразумно ставить целью десятикратный рост во многих маркетинговых системах показателей. Но даже если этот миф преувеличивает значение получаемой ценности, не стоит от него отказываться, поскольку и двух-трехкратный рост продуктивности отдельных сотрудников и небольших команд значительно влияет на успех бизнеса.

Высказывание Фреда Брукса о разработчиках программного обеспечения можно перефразировать для маркетологов: в цифровом мире люди — важнейший фактор успеха маркетинга. Поиск, развитие и воспитание большого таланта служат источником конкурентного преимущества в современном маркетинге.

Конечно, так было всегда. Но с усилением эффекта цифровой динамики это утверждение стало в десять раз актуальнее. Мозги — главный козырь при составлении бюджетов в цифровом мире. Жесткая конкуренция за маркетологов будет все чаще напоминать то, что происходит в крупных компаниях по разработке ПО. Это касается не только руководителей отделов и служб, но и маркетологов всех уровней, способных успешно овладеть цифровой динамикой для усиления эффективности.

Для привлечения, развития и удержания талантов и, конечно, использования их потенциала организациям придется сосредоточиться на расширении возможностей маркетологов цифрового мира как основе конкурентного преимущества. Большинство методов достижения высокой эффективности, маркетинговой гибкости и инноваций, которые мы рассмотрели в книге, вращаются вокруг этого принципа. Agile-маркетинг заключается в стимулировании большей заинтересованности в работе и ответственности за нее отдельных маркетологов и небольших маркетинговых команд. Людям необходима свобода действий в достижении целей. Agile-маркетинг подразумевает доверие и прозрачность, а не командно-административное управление. В этом случае маркетологи всех уровней понимают, как их деятельность укладывается в общую стратегию, и имеют возможность внести свой вклад в ее развитие.

Рассмотренные выше инновационные методы совместного проектирования и большого тестирования способствуют демократизации исследования новых идей. Каждому маркетологу нужно экспериментировать, использовать итерационный подход и самообучение. Встраивая масштабируемость в краевые зоны проекта и его ядро, мы способствуем широкой инновационной деятельности без ущерба для надежности или эффективности базовых возможностей.

Все занимаются инновациями. Все учатся. Все растут. Такая рабочая среда воодушевляет разработчиков программ. Они могут работать над интересными и значимыми проектами, наблюдать свое влияние на них и гордиться вносимыми изменениями. Они получают возможность вывести себя и свою компанию на новый уровень, а также узнавать и исследовать, сотрудничать и создавать, изобретать и делать открытия.

Лучшие в мире компании по разработке ПО — от стартапов до интернет-гигантов — активно конкурируют, чтобы предложить сотрудникам наиболее привлекательные условия труда. Компании, стремящиеся привлечь лучшие маркетинговые таланты, будут делать то же самое. И это будет борьба не за оклады, премии, опционы на акции или иные льготы. Все это, конечно, имеет значение на рынке талантов, но не решающее. Речь идет о конкуренции страстной увлеченности и воображения. В войне за таланты современного маркетинга будут побеждать те, кто способен будоражить умы потенциальных соискателей и предложить им мощную организационную платформу, с помощью которой можно добиться выдающихся результатов.

Из лексикона разработчиков программ мы позаимствовали еще одно понятие — разработчик широкого профиля (full-stack developer). Соответственно, применительно к нашей сфере это маркетолог широкого профиля.

Разработчик широкого профиля работает во всех функциональных слоях современных программ — не только в применении логики, но и в формировании баз данных, интерфейса пользователя, тестировании и даже процессах развертывания программного обеспечения в производственных системах. Конечно, чаще всего разработчики широкого профиля — профессионалы в одном или двух направлениях. Однако им известно, как взаимодействуют друг с другом все слои, и при необходимости они могут внести вклад в любой из них. В отдельных случаях они способны в одиночку написать программу для проекта среднего размера. Вот это потрясающая гибкость!

Как уже упоминалось, существуют «Т-образные» люди, которые обладают очень глубокими познаниями в одной или более областях и разбираются в различных видах деятельности. В наше время из-за стремительного увеличения количества каналов и технологий в маркетинге появился широкий спектр новых специализаций. Например, есть маркетологи — специалисты по социальным сетям и контент-маркетингу, а есть те, кто прекрасно ориентируется в технических вопросах — маркетинговых и креативных технологиях. Существуют также специалисты по обработке и анализу данных.

По мере того как в маркетинге будут возникать новые прорывные инновации, появится еще больше новых специальностей. И возможно, названия некоторых из них покажутся нам неожиданными; какие-то потребуют новых навыков, какие-то — иных способов мышления. Эти серьезные специальности представляют большую ценность, особенно если освоившие их люди немного опережают тенденции. Ведь новые возможности становятся все более востребованными, а таких профессионалов пока мало.

Планка наших ожиданий от маркетолога-универсала постоянно поднимается, как показано на рис. 25.1. Когда-то цифровой маркетинг считался узкой специализацией, и от обычных маркетологов никто не ждал таких навыков. Сегодня же от любого маркетолога ждут познаний в области цифрового маркетинга.

РИС. 25.1. МАРКЕТИНГОВЫЕ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ МАРКЕТОЛОГА ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ

Основные понятия и навыки многих специализаций постоянно добавляются в базовые маркетинговые компетенции. Сейчас от рядового маркетолога все чаще требуются знания социальных сетей, технологий и обработки данных. Вряд ли маркетологи станут в них экспертами. Но они должны понимать, где эти сферы вписываются в общую архитектуру современного маркетинга, ведь им придется выполнять некоторые из основных задач по этим специальностям и гибко применять их по всем направлениям современного маркетинга.

Они-то и есть маркетологи широкого профиля. Эти люди представляют собой большую ценность, но они не приходят из бизнес-школ готовыми специалистами. Они создали себя сами, на практике изучив agile-маркетинг и демократизированные инновации. Возможность экспериментировать, учиться и расти, участвуя в разных проектах, — вот что создает настоящего маркетолога широкого профиля.

Наступило увлекательное время для работы в маркетинге. Хотя колоссальные темпы происходящих вокруг изменений иногда и вызывают дискомфорт, в истории маркетинга еще не было более подходящих условий для маркетологов, которые желают привнести перемены в свои компании, карьеру, профессию.

Хакерство в названии книги упоминается по трем причинам. Во-первых, слияние программного обеспечения и маркетинга открыло источник вдохновляющих идей, что привело к «перекрестному опылению» между этими видами деятельности. Во-вторых, творческий дух хакерства — в хорошем смысле слова — побуждает бросить вызов правилам и переосмыслить то, что нуждается в переоценке. И в-третьих, хакерство подразумевает уклон в сторону действий. Невозможно получить все ответы на наши вопросы, но если не бояться экспериментировать и быть готовым учиться, можно открывать инновационные пути движения вперед.

Вот и финал книги, но, надеюсь, это только начало вашего путешествия в будущее маркетинга. Новые горизонты ждут вас. И помните: хакерство — это хорошо.