Этот мыслитель по праву считается лучшим исследователем лидерства в Великобритании. Джон Адэр родился в 1934 году, окончил Кэмбридж, работал на арктическом траулере, читал лекции в Королевской военной академии, преподавал в университете Суррея, написал более 25 книг о теории и практике управления, стал международным консультантом по вопросам управления и руководил собственной издательской компанией. Он гордился своим назначением на руководящий пост Промышленного общества Оксфордского центра исследований в области управления, поскольку считал, что внес огромный вклад в обучение лидерству. По его убеждению, навыки руководства можно развивать и нарабатывать без особенных врожденных способностей.

С его помощью изменилась концепция управления, согласно которой задача лидерства становится связующей в принятии решений всех смежных руководителей, инженеров и бухгалтеров, если они думают не только об исполнении своих заданий, но и об управлении всей системой. Лидеры общего звена решают задачи контроля и администрирования, а управляющие смежными отраслями помимо администрирования решают конкретные вопросы по управлению ресурсами. И важно, чтобы энтузиазм лидерства связывал их друг с другом, чтобы, общаясь, они увлекали друг друга. Это не совсем то же, что мотивация, которой учат во многих бизнес-школах. Лидерство возможно только в командной работе, ведь лидеров создают команды. Если вы стали менеджером, то добьетесь лидерства только тогда, когда работающие на вас убедятся, что вы больше, чем просто руководитель, проводящий планерки и расписывающий инструкции; когда команда поверит в вашу харизму. В основе теории лидерства, по Адэру, лежит устойчивый характер команды, ее ориентированность на действие.

В рабочих группах, считал он, сосуществуют три сферы интересов:

• необходимость решать общую задачу;

• необходимость сохранять командную сплоченность группы как социальной единицы;

• сумма индивидуальных потребностей членов группы.

Взаимодействие этих трех сфер создает модель команды, неудача в одной области влияет на другие. Например, неспособность выполнить поставленную задачу или отсутствие четко сформулированной приведет к нарушению чувства локтя и снижению уровня индивидуального удовлетворения каждого члена группы.

Модель лидерства, ориентированного на действие

Для лучшего понимания Адэр советует нарисовать три пересекающихся круга и обозначить их как «задача», «команда» и «индивидуальность», затем накрыть один из кругов монетой – вы увидите, как два других укоротятся на те сегменты, которые закрыла монета. Пересекающиеся круги лучше всего иллюстрируют единство лидерства, каждый круг многофункционален, поскольку взаимодействует с другими.

Джон Адэр предложил формулу «50 х 50», так как уверен, что 50 % успеха зависит от команды, а 50 % от лидера.

Ключевые работы:

• Эффективное лидерство, 1983

• Эффективный тимбилдинг, 1986

• Не боссы, но лидеры, 1988

• Развитие лидеров, 1988

• Великие лидеры, 1989

• Понимание мотивации, 1990

Игорь Ансофф появился на свет во Владивостоке в 1918 году, его отец был дипломатом родом из США, что позволило семье без затруднений покинуть Советскую Россию через шестнадцать лет. Игорь Ансофф учился в Институте технологий в штате Нью-Джерси. После службы во время Второй мировой войны получил докторскую степень по прикладной математике в рамках правительственной программы спонсорства для бывших военнослужащих.

В 1948 году Ансофф начал работу в аналитическом центре, специализирующемся на военных проблемах. Там разрабатывалась, в частности, стратегия НАТО, и Ансофф приобрел огромный методологический опыт для разрешения стратегических задач, который позволил ему в дальнейшем с успехом работать над теориями и практическими техниками для бизнеса.

В аэрокосмической компании Lockheed Игоря Ансоффа назначили ответственным за диверсификацию, то есть решение вопросов по расширению сферы производства за счет увеличения ассортимента новых продуктов, и эта работа позволила ему освоить многие возможности при решении ключевых проблем в бизнесе. Когда он стал генеральным менеджером компании, то добился сокращения количества высокотехнологичных подразделений с семнадцати до трех и увольнения более ста инженеров, познав ту часть управления, которая распоряжается судьбами людей. Однако работа управленцем перестала его удовлетворять, и он занялся преподавательской деятельностью.

Будучи профессором в Карнеги-школе промышленного управления, Ансофф начал публиковать работы по своей основополагающей корпоративной стратегии. Затем он занял пост декана школы менеджмента в Университете Вандербильта в Нешвеле, штат Теннеси, где основал новую бизнес-школу стратегического управления для обучения «агентов по изменению», которым предстояло на практике добиваться значительных улучшений в работе конкретных фирм.

В книгах Игоря Ансоффа о корпоративной стратегии описывалась серия полезных концепций и процедур, позволяющих менеджерам принимать на практике эффективные решения в управлении процессами бизнеса. Методология процессов в книге Ансоффа «Корпоративная стратегия» позволяет позиционировать ее как одну из лучших деловых книг всех времен, как блестящий существенный вклад в концепцию стратегии.

Однако в конце 1970‑х Ансофф несколько отошел от некоторых принципов, рекомендованных ранее в его же стратегии. По мнению некоторых последователей, он начал считать некоторые методы слишком детерминированными, стал проповедовать строгость, но не жесткость, уделяя внимание необходимости гибких методов при изменении процессов планирования.

Разрабатывая в Брюсселе модели стратегии поведения для руководителей конкретных организаций, он изложил анализ их результатов в книге «Стратегическое управление». Тогда же он написал серию важных статей: «Стратегическое управление проблемами», «Стратегическое управление при неожиданных реагированиях на слабые сигналы» и «Принципиальные разногласия при анализе стратегического портфеля».

Наиболее важными научными достижениями И. Ансоффа являются:

• создание концепции внешней турбулентности;

• определение парадигмы возможного стратегического успеха;

• разработка метода стратегического управления в реальном времени.

Матрица Ансоффа – аналитический инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке

Работа Ансоффа «Имплантация стратегического управления», впервые опубликованная в 1984–м и обновленная в 1990 году, описывает проведение теоретических концепций в практические технологии, где дается анализ многолетней работы в области управления как менеджером, так и преподавателем и консультантом, с подробным объяснением поиска причин, из–за которых первоначальное стратегическое планирование не срабатывало.

Ключевые работы:

• Корпоративная стратегия, 1965

• Поведение в США фирм-производителей в 1945–1965 гг., 1971

• Бизнес-стратегия, 1969

• От стратегического планирования к стратегическому управлению, 1976

• Стратегическое управление, 1979

• Имплантация стратегического управления, 1984, 1990

• Стратегический менеджмент. Классическое издание – Strategic Management, 2009

• Новая корпоративная стратегия. Классическое издание – The New Corporate Strategy, 1999

Барнард изучал технологию принятия решений, процессы в отношениях между официальными организациями и частными фирмами, а также процессы воздействия исполнительной власти на бизнес. Он сорок лет проработал в Bell Telephone Company и стал президентом New Jersey Bell.

В 1938 году вышла его книга «Функции руководителя», ставшая для своего времени весьма прогрессивной. Автор придерживался позиции, что чем лучше, гибче и лояльнее лидер организационных процессов в бизнес-организации контактирует с исполнителями и реагирует на их требования, тем больше приносит пользы, а значит – тем универсальнее его квалификация. Бизнес-организации – самые эффективные механизмы социального прогресса, функционирующие лучше, чем государственные институты или церковь, поскольку их деятельность направлена на развитие общества, по сравнению с целями государства.

Барнард по-новому размышлял о качествах лидера, о необходимости его заботы об общей корпоративной культуре и формировании особых ценностей для эффективной работы. Глава исполнительной власти организации, по убеждению Барнарда, должен заниматься не только организационными проблемами, направленными на четкость исполнения задач подчиненными. Функции лидера бизнес-предприятия должны быть шире: развитие для лучшего управления всей системы коммуникаций организации, формулирование целей работы для сотрудников и мотивация их заинтересованности к наилучшему решению общих задач.

Работа «В поисках совершенства» посвящена анализу корпоративной культуры, которую следует формировать сразу же при появлении на свет нового бизнес-образования, и главенствующую роль в его формировании играют руководители-исполнители, исполнительная власть лидера.

В предисловии к «Функции исполнительной власти» Барнард говорил, что его главная цель – обеспечение руководителей организаций всесторонней теорией корпоративного поведения.

Барнард выделил зоны, на которые могут распространяться функции руководителя:

1. разработка и поддержание коммуникации. Это подбор персонала, различные системы контроля, направленные на повышение эффективности, и, наконец, постепенное создание неформальной организации;

2. обеспечение организации человеческими ресурсами. Это привлечение нужных работников и их нужная мотивация в ходе последующей карьеры;

3. определение целей и задач организации. Это ознакомление низших уровней управленческой пирамиды с общими задачами и основными решениями для принятия скоординированных решений и формирования особой культуры организации.

Этот гуру теории лидерства являлся советником четырех президентов США по вопросам промышленности. Уже в ранней работе по организации производственного развития он утверждал, что менеджеры все сделают правильно, если лидеры будут правильно их направлять.

Беннис находился под сильным влиянием теорий МакГрегора и пытался осуществлять их на практике, занимаясь проблемами управления в структурах Университета Буффало в конце 1960-х.

В работе «Временное общество» он изложил свое видение будущего: в управлении промышленными организациями лидерами станут те, кто научится свободно манипулировать проектами менеджеров.

В своих работах Беннис рекомендовал лидерам передавать другим свое видение долгосрочной перспективы так, чтобы те верили и воспринимали его как собственное. За краткосрочными требованиями рынка лидер должен видеть будущее, чтобы обеспечить плавный и комфортный переход в него. В пример он приводил президента Джона Кеннеди и лидера движения за гражданские права Мартина Лютера Кинга, убийство которых являлось подтверждением того, что сильное политическое руководство всегда связано с большим риском.

Передавая видение перспективы для достижения успешных результатов организации, лидер управляет смыслом. Не по этой ли причине президент Рейган был признан более успешным, чем президент Картер? Когда исполнительный директор General Motors Роджер Смит добился высокого назначения, никто не сомневался в его праве на этот пост, так как все сотрудники компании разделяли его долгосрочное видение.

Другим важнейшим фактором лидерских навыков Беннис считал доверие. Оно, как энергетическое поле, притягивает друг к другу лидера и его последователей. Маргарет Тэтчер стала авторитетным премьером в конце 1980-х потому, что все верили в ее твердую последовательность.

Лидер должен быть настойчивым в исполнении поставленных задач, идти на риски ради верности обязательствам, заниматься как самопознанием, так и изучением причин произошедших неудач.

Уоррен Беннис является признанным американским гуру по теории лидерства, на его идеи опираются многие мировые авторы работ по управлению.

• Временное общество, 1968

• Падающая башня из слоновой кости, 1973

• Неосознанная конспирация: почему лидеры не могут лидировать, 1976

• Организовать гениев: секреты творческого сотрудничества, 1997

• Управляя мечтой, 2000

• Как становятся лидерами. Менеджмент нового поколения, 2002

Авторитетный теоретик латерального, то есть нестандартного, созидательного, творческого мышления получил образование в Оксфорде и вошел в словарь этого мирового учебного заведения как искатель решения проблем нелогичными методами. Де Боно является примером гуру как уникальный преподаватель, главная идея учений которого – развитие умения неортодоксально мыслить. Будучи по образованию медиком и психологом, он на основании опытов аргументировал магистральную идею своих теорий о том, что главнейшим отличием человека от вычислительной техники является способность творчески мыслить, а потому он способен не только вычислять и анализировать, но и конструировать саморазвивающиеся системы. Его работа «Механизм разума» считалась передовой не одно десятилетие.

Де Боно выделил шесть основных типов мышления, обозначив их шляпами разного цвета, и предложил использовать их последовательно в процессе мышления. Описание каждой шляпы иллюстрирует ее функциональность:

Де Боно обучал креативно мыслить менеджеров корпораций Shell, IBM, Exxon, 3M, Apple, ICI, Citibank, General Foods, Procter & Gamble.

Латеральное мышление не является методом для принятия решений, это умение приспосабливать на пользу дела самые нелогичные варианты. Например, при рассмотрении проблемы автомобильных пробок в мегаполисах может быть предложено такое решение, как внедрение квадратных колес: идея в том, чтобы сделать вождение невозможным и препятствовать использованию автомобилей, от которой затем родится такое практичное решение, как введение налога для некоторых улиц, по которым будет неудобно ездить.

В работе «Латеральное мышление для управления» де Боно рекомендовал для групповой практики руководителей проводить сессии мозгового штурма, в которых должны быть такие этапы:

• отказ от клише;

• набор предположений;

• генерирование альтернатив;

• уход от основной идеи к другим, чтобы потом вернуться;

• поиск других точек входа, от которых можно отталкиваться.

Менеджеры, развивающие такие способы мышления, станут для корпораций творческими руководителями.

Ключевые работы:

• Пятидневный курс, 1968

• Механизм разума, 1969

• Латеральное мышление для управления, 1971

• Курс мышления, 1982

• Конфликты: лучший путь для их решения, 1985

• Тактика: искусство и наука успеха, 1985

Основным вкладом Чандлера в теорию управления является анализ отношений в организациях между стратегией и структурой.

В 1962 году он издал труд, где продемонстрировал неразрывную связь этих двух определений. Стратегия определяется как выстраивание долгосрочных целей и задач, направление деятельности организации с распределением ресурсов. Структура же означена как построение самой организации со всеми иерархиями и субординацией, включая и администрирование стратегии. По убеждению Чандлера, стратегия является составной частью структуры, а структура следует своей стратегии.

Чандлер считал, что хорошо выстроенная система управленческой иерархии каждой организации определяет долгосрочное процветание бизнеса, если менеджеры вооружены точной стратегией для эффективного функционирования, что позволяет им развиваться и продвигаться по карьерной лестнице в структуре.

Чандлер делал общие выводы об организационных изменениях и взаимоотношениях между стратегией с структурой:

стратегия – это определение основных долговременных целей;

структура – это организация, используемая для управления деятельностью, вырастающей из принятых стратегий.

Таким образом, подразумеваются:

наличие иерархии;

распределение работы;

цепочки власти;

линии коммуникации.

В 1980-х годах в Великобритании дряхлеющая компания Jaguar Cars возродилась, применив принципы Деминга. Считалось, что его книгу «Выход из кризиса» должен изучать каждый исполнительный директор британской промышленности, желающий обеспечить своей компании международную конкурентоспособность.

Окончив в 1921 году Университет штата Вайоминг, будучи по образованию инженером-электриком, он занимался также математической физикой в Йельском университете, а затем работал некоторое время в Чикаго на Western Electric Hawthorne, где проводились эксперименты по усовершенствованию коммуникаций и мотиваций. Там Деминг открыл для себя работу по статистическому контролю производственных процессов знаменитого Уолтера Шухарта, статистика при правительстве США и главы комиссии по национальной переписи в 1939–1940 годах.

Во время войны Деминг создал курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. После войны был приглашен генералом МакАртуром в Японию для консультирования руководителей возрождающейся промышленности.

Цикл Шухарта – Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта – Деминга, или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Философия Деминга была лаконично подытожена его японскими сторонниками в следующей формуле:

а) когда люди и организации сосредоточивают внимание на качестве, определенном следующим соотношением:

б) однако, когда люди и организации фокусируются в основном на издержках, затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

В работе «выход из кризиса» он утверждал, что для руководителя компании недостаточно, чтобы клиенты были просто удовлетворены его исполнением заказов, важно, чтобы довольные клиенты пропагандировали качество этих продуктов и услуг другим клиентам, что увеличит количество заказов и гарантирует рост прибыли в бизнесе. Необходимо также прогнозировать потребности клиентов на ближайшие годы, тем самым опережая заказы.

Четырнадцать принципов Деминга для управления разрабатывались на протяжении двадцати лет. Генри Нив, автор книги «Измерения Деминга», объясняет, что это не точные инструкции для исполнения и выверенные методы для руководства промышленными процессами, это скорее направления успешного движения мыслительных процессов для освоения и совершенствования новых способов и разных направлений в работе с людьми для успешного развития бизнеса.

Основные принципы Деминг формулировал так:

• целенаправленность на постоянное совершенствование продукции и услуг;

• применение новой философии руководства, созданной в Японии;

• независимость качества изготавливаемой продукции от количества различных исследований и критики;

• независимость цены от тендерных контактов, а только от качества;

• постоянное совершенствование процессов планирования;

• создание методики и способов обучения управлению на рабочих местах;

• определение и поощрение лидеров, способных организовывать сотрудников для улучшения работы;

• поощрение эффективной двухсторонней связи: подчиненные не должны бояться своих руководителей;

• отсутствие барьеров между отделами и сотрудниками;

• конкретная мотивация, не создающая конфликтных отношений;

• исключение квот и поощрений от количественных показателей.

Эдварду Демингу в 1955 году была присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных Американским обществом качества – медаль имени Шухарта.

Ключевые работы:

• Новая экономика, 2006

• Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами, 2011

Друкер нарабатывал свои теории менеджмента во второй половине прошлого столетия, начиная от целей при сдаче объектов заказчикам до совершенствования связей между структурами управления и стратегическими задачами в условиях децентрализации информационного века.

Его основные принципы управления актуальны, как и прежде: определение целей организации, развитие мотивации при общении с исполнителями, строгий учет производительности и профессионализма работающих.

До Друкера в американской теории управления доминировали воззрения на менеджмент как на точную науку, в которой следование принципам жесткого планирования и строгое подчинение не всегда оправдывали себя. Друкер придал менеджменту статус научной дисциплины и рассматривал его как своего рода новую философию.

Из опыта работы родилась его «Концепция корпорации», считающаяся самым глубоким анализом работы успешной организации. В своей книге Друкер сравнивал работу General Motors с деятельностью General Electric, IBM и Sears Roebuck и определил, что главный успех их управления заключался в гибком разделении менеджмента по целям как основы характера децентрализации. Эти компании сосредоточивали все свои управленческие силы на целях. Тридцать лет спустя Том Питерс и Роберт Уотерман пришли к такому же выводу, изложив его в своем бестселлере «В поисках совершенства».

В работе «Концепция корпорации» Друкер проанализировал и важность маркетинга, обеспечения лучших экономических условий для реализации продукции как обязательной функции в управлении компаниями, для определения баланса между долгосрочной стратегией и краткосрочной тактикой исполнительных работ.

Это и есть главное в управлении по целям. Управление является работой по организации ресурсов для достижения удовлетворительных показателей работы предприятия. Впоследствии Друкер пересмотрел свои взгляды на основополагающую роль корпораций в развитии общества. По его мнению, они перестают выполнять прогрессивную функцию, если единственной целью деятельности видят только прибыль.

Друкера иногда подвергали критике за пренебрежение им теорией мотивации, хотя он был одним из первых, кто отметил МакГрегора за его теорию Y-консультативного управления.

Объединяющая его ранние работы книга «Управление: задачи, обязанности, практика» считается энциклопедией для начинающих менеджеров, где изложены основные аспекты управленческих навыков: маркетинг, инновации, организация коллективов по целям, финансовые ресурсы, физические ресурсы, производительность, социальная ответственность и требования рынка.

Для успешного управления организацией перед ее лидерами должны стоять следующие цели:

• децентрализация как основной принцип;

• управленческий учет – использование анализа и информации в качестве основы для фирмы решений;

• маркетинг;

• долгосрочное планирование.

Этот гуру экономического руководства считал, что одни и те же принципы управления должны применяться во всех организациях независимо от размера – как в промышленных и коммерческих, так и в государственных, политических и даже религиозных.

Еще в 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление». В книге он обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Фундаментальных принципов для правильной организации деятельности пять:

1. Прогнозирование и планирование, то есть изучение настоящего и будущего для составления плана действий.

2. Структурная организация подразделений, построение здания организации сверху донизу с учетом всех подразделений и ресурсов, как людских, так и материальных.

3. Определение лидеров на командные посты, то есть совершенствование принципов и методов руководства персоналом.

4. Унификация работы подразделений, то есть координация, объединение воедино деятельности всех подразделений для их гармонизированной работы.

5. Контроль – значит видение и учет всех затрат и результатов деятельности, а также общих командных правил работы.

Сын протестантского священника родился в Ирландии, годы детства и взросления, прожитые в религиозных традициях, во многом повлияли на его дальнейшее развитие.

После окончания колледжа в Оксфорде Хэнди проработал несколько лет в компании Shell International в Малайзии, затем попал в известную школу Слоуна Массачусетского института, где получил степень магистра делового администрирования. Там он сблизился с Уорреном Беннисом, большим специалистом по теории организации и руководству, Эдом Шайном, теоретиком корпоративной культуры, и Крисом Аргирисом, специалистом по организационной психологии. Все они были последователями теорий X и Y МакГрегора.

Опыт работы с гуру этой школы позволил Хэнди найти свою стезю, карьера предпринимателя перестала быть для него интересной, он решил заниматься разработкой теорий руководства, которые начнут тем же предпринимателям приносить пользу и удовлетворение.

В популярной книге Хэнди «Век абсурда» сжато и плотно изложена зависимость и последствия от изменений в работе к переменам в обществе. После ее публикации в США исполнительный директор British Petroleum пригласил Хэнди в качестве консультанта.

Пропаганда идеи ухода от методов дилетантизма и необходимости профессионального образования для управленцев привели к формированию концепции и разработке профессиональной организации для обучения дипломированных менеджеров разного калибра, которые будут полагаться на полученные знания, а не только на опыт предшественников, что позволит лидерам бизнеса в будущем стать более изобретательными и творческими.

Хэнди вел колонку в журнале и выступал на радио, пропагандировал идеи из разных областей исследования управления, ее культуры, этики, ценностей и корпоративных вопросов. В своем сборнике философских размышлений «Ожидания» он утверждал, что от иерархии управленческих кадров прошлого новые менеджеры будут отличаться, как работники умственного труда, объемом информации, интеллектом и способностью генерировать идеи.

Хэнди всерьез беспокоила идея о том, что, если перед управлением компании стоит только одна цель – получение прибыли, компания не сможет перерасти в сообщество человеческой деятельности с более широкими интересами, чем рыночная купля-продажа. Его тревожило, что западная модель «компания-как-собственность» будет преобладать над восточной «компания-как-общество».

Студент, осваивающий управление бизнесом и организациями, должен синтезировать через себя как можно больше идей, – и теории мотивации и удовлетворения Герцберга, и теории стимулирования Морзе и Вайса, и теории МакГрегора, и реакции индивидуума на предстоящую работу, исследованные Лайкертом. Книга Хэнди «Понимание организации» хоть и предназначалась студентам бизнес-школ, но в ней описывались все виды организаций, как профессиональных, так и добровольных.

Хэнди вошел в список «50 мыслителей» – список наиболее влиятельных теоретиков в сфере менеджмента.

• Осознание организации, 1976

• По ту сторону уверенности, 1979

• Будущее труда, 1984

• Боги менеджмента, 1985

• Век абсурда, 1989

• Пустой плащ, 1994

Он начал образование в Нью-Йоркском сити-колледже. Получив степень магистра, а затем доктора в Университете Питтсбурга, он стал профессором менеджмента в Университете штата Юта. Изучив все существующие публикации по промышленной психологии, он определил пустоту в понятийном осмыслении и решил заполнить ее своей теорией.

Основой теории мотивации являются человеческие потребности в работе, убеждал он, доходя в анализе до аналогий с библейскими сюжетами, приходя к заключению, что индивидуальные потребности являются составной частью религиозной жизни.

Проводя исследования и консультации в крупных промышленных фирмах, он пришел к выводу, что оценивать удовлетворенность работой можно по двум факторам:

удерживающие на работе (он назвал их гигиеническими), куда входят прежде всего условия труда и величина заработной платы, межличностные отношения с начальником, подчиненными, коллегами и общая политика компании;

мотивирующие факторы, к ним относятся перспектива в карьерном росте, признание и поощрение заслуг, продвижение по службе и чувство ответственности.

Решение проблем промышленных предприятий, считал Герцберг, должно начинаться от обычного контроля за работой к необходимости руководителей обеспечивать сотрудников мотивирующими факторами, такими как получение информации о негативных и позитивных сторонах работы, иметь возможность самому составлять расписание своей работы, скользящий график с учетом ответственности, быть уверенным в повышении по службе, иметь возможность открыто общаться с руководителями всех уровней.

В более поздний период развития своей теории Герцберг пришел к парадоксальному выводу: заработная плата хоть и является определяющей мотивировкой в работе, но лишь до определенного момента.

• Мотивация к работе, 1959

• Работа и природа человека, 1966

• Как мотивировать сотрудников, 1968

• Управленческий выбор: быть эффективными и быть человеком, 1976

Он учился в Университете в Торонто и медицинской школе имени Джона Хопкинса, получил докторскую степень в Гарвардском университете, с 1941 по 1945 год служил майором в медицинском корпусе Королевской канадской армии, отвечая за связь с психиатрическим подразделением британской армии.

Свои теории Джаквес разрабатывал на основании опыта, обретенного при выполнении социальных исследований в английской Glacier Metal Company, растянувшихся на тридцать лет. В 1967 году основал Институт организационных и социальных исследований Brunell Institute of Organization and Social Studies [BIOSS], руководителем которого оставался до 1981 года. Его идеи оказали огромное влияние на деятельность Центра добровольных организаций при Лондонской высшей школе экономики. Являлся почетным профессором Брунельского университета в Великобритании и профессором кафедры научных методов управления Университета имени Джорджа Вашингтона в США.

В социальной психологии Джаквес научно обосновал важность фактора времени как в человеческом поведении вообще, так и при трудовой деятельности.

Он описал три типа сроков:

время намерения, устанавливаемое руководителем, согласованное с непосредственными подчиненными и выраженное длительностью предполагаемого периода достижения цели проекта;

время осуществления, в течение которого человек ждет реализации принятого решения;

время достижения, соответствующее моменту, когда появляется возможность оценить результаты решения (иногда оно может соответствовать времени осуществления цели).

Для научного развития теорий управления Джаквес предложил концепцию реквизитной организации, где главное – свобода, независимость, доверие и справедливость, при наличии этих факторов развивается фантазия и склонность к инновациям, снижается недоверие и подозрительность, в результате организация не только достигает своих целей, но и вносит вклад в оздоровление общества.

• Изменение культуры завода, 1951

• Измерение ответственности, 1956

• Равная оплата, 1961

• Общая теория бюрократии, 1976

Карьера Аргириса больше напоминает классическую карьеру ученого, чем гуру менеджмента. Он родился в 1923 году в штате Нью-Джерси. В школе и университете проявлял упорство и стремление к самосовершенствованию. Вторую мировую войну закончил в чине офицера войск связи США. После увольнения в запас продолжил занятия в университете, изучая психологию, теорию бизнеса и экономику, рассчитывая сделать научную карьеру. Затем перешел в Высшую школу промышленности и трудовых отношений при Корнельском университете, где защитил докторскую диссертацию.

Аргирис под руководством Уильяма Уайта начал исследования, определившие направление дальнейших работ: изучение повседневной жизни как места действия, где необходимо искать проблемы и откуда следует выводить теории. Он показал, что менеджеры традиционного типа обычно основывают свои управленческие структуры, системы и методы на неточных предположениях о природе человека и характере межличностных отношений. В своих книгах и статьях по проблемам менеджмента и организационного развития он исследовал вопросы перехода от традиционных ценностей и методов работы к инновациям, которые будут в большей степени способствовать повышению компетентности организации и индивидуальному росту ее членов.

Предложенная Аргирисом концепция обновления отличается от прочих теорий организационного развития по крайней мере в двух основных аспектах. Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применяется на все уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие заключается в важности повышения компетентности. Эффективность интервенций зависит от трех процессов:

1. помощи в получении достоверной информации для правильного понимания ситуаций и проблем;

2. создания возможностей для свободного выбора путей поиска решений;

3. создания условий для осуществления внутреннего выбора и непрерывного мониторинга предпринятых действий.

Джуран родился в 1904 году в еврейской семье в Румынии. В 1912‑м семья перебралась в Америку и устроилась в Миннеаполисе, штат Миннесота. В 1924-м он получил степень бакалавра электротехники в Миннесотском университете, затем доктора права в Университете Чикаго, работал инженером, руководящим работником на промышленном предприятии, государственным управляющим, занимал пост третейского судьи в трудовых спорах, президента корпорации и консультанта по проблемам управления, впоследствии стал одним из идейных вождей «революции качества».

Джуран утверждал: хотя за последние сто лет разработанные Фредериком Тейлором научные методы управления устарели, мало что было предложено им взамен. При этом компании по‑прежнему основное время расходуют на перепланировку микропроцессов, имеющих слабое отношение к макропроцессам, а революция качества подразумевает создание системы интегрированного менеджмента, которая способна заменить тейлоризм, как это было доказано в Японии, и помочь организациям достичь более высокого уровня конкурентоспособности. Однако важно помнить, что эффективное внедрение качества может осуществляться только наряду с надлежащим планированием и исполнением заданий.

Ранее справедливо считалось, что подразделение ОТК «стоит на страже качества», и Джуран на практике оценил, какую огромную роль в деле обеспечения качества играют конструкторско-технологические подразделения, где разрабатываются технические условия и вся технологическая документация, а также все службы материально-технического обеспечения.

В 1951 году в США вышла книга Джурана «Справочник по контролю качества», от которой ведет начало понятие «управление качеством»; в 1963 году было опубликовано второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964‑м была издана знаменитая книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Джозеф Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – теории ежегодного улучшения качества. Подъем качества – это превышение уже достигнутых результатов работы, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Важные шаги, которые необходимо сделать любому руководителю для проведения революции качества, по Джурану, следующие:

• высшие руководители должны создать совет по качеству и обязательно присутствовать на всех его заседаниях;

• топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане;

• руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности;

• топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества;

• необходимо проводить непрерывные измерения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей;

• необходимо предпринимать меры для постоянного повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций;

• система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями; не обязательно ориентироваться на показатели производительности труда.

Она родилась в 1943 году в Кливленде, штат Огайо, получила степень бакалавра социологии в Колледже Брин Мор, а затем магистра и доктора философии в Мичиганском университете. С 1967 по 1977 год работала ассистентом профессора социологии в Университете Брандайс, в 1977–1978 годах – адъюнкт-профессором социологии в Йельском университете, в 1978–1986 годах уже профессором социологии, профессором менеджмента в Гарвардском университете, с 1989-го по 1992-й выступала редактором Harvard Business Review. Розабет Кантер работала консультантом в компаниях IBM, CBS, Procter & Gamble, Honeywell, Digital, Apple, Xerox и General Electric.

В своей первой книге «Мужчины и женщины корпорации» Кантер проанализировала отношения между служащими в организациях и определила те, которые создают бюрократические преграды, тормозящие бизнес. Она сделала вывод о том, что бюрократические структуры мешают развитию талантливых руководителей, а потому тормозят бизнес. Руководство должно быть открыто для продвижения от более широкого круга кандидатов, в том числе женщин; необходимы изменения в системах оценки и карьерного развития, промежуточные рабочие места для преодоления проблем между средним звеном и управлением. Стратегия руководства должна постоянно расширяться для децентрализации власти и создания автономных рабочих групп, а также создания равных возможностей между мужчинами и женщинами, что приведет к улучшению качества деловой жизни.

Книга признана лучшим изданием 1977 года в сфере социальных наук.

В работе «Изменение мастерства» Розабет Кантер убеждает в необходимости внедрения инноваций, обеспечивающих движение вперед. Проблема заключается в том, что корпорации традиционно не умеют использовать новшества, обычно все инновации возникали вне корпораций и были результатом усилий талантливых одиночек. Кантер рассматривает эту проблему исключительно с социологической точки зрения. Решение проблемы, по ее мнению, заключается в разрушении внутренних барьеров и создании атмосферы, в которой руководители имели бы возможности для осуществления как официальных, так и неформальных коммуникаций с работниками, при этом автор подчеркивает важность вопросов участия, сотрудничества и командной работы.

Развитие этих идей прослеживается в работе «Когда гиганты научатся танцевать», наиболее успешной и известной книге Кантер. Автор верит, что корпорации будущего станут более гибкими по структуре, в них должности будут заполняться с учетом разрабатываемых проектов, а не на основе штатного расписания. Этот подход может иметь негативные последствия с точки зрения человеческих отношений, возможны противоречия между стремлением корпорации к гибкости и потребностями рабочих и управленцев в гарантиях занятости. Но решение проблем будет найдено, если работники будут видеть свои гарантии не в привязанности к конкретной деятельности или фирме, а в своей трудоспособности, в понимании того, что они всегда смогут найти работу на рынке труда.

Стратегия гибкости предполагает:

• развитие синергизма, содружества и сотрудничества всех структур для интегрированности, лучшей упорядоченности в единое целое организации; создание союзов с другими организациями;

• разработку новых направлений, создание новых деловых возможностей для организаций в будущем. В результате произойдет отмирание бюрократии, возникнут способные к большей кооперации и взаимодействию организации, способные лучше решать будущие задачи.

Теодор Левитт родился в 1925 году в еврейской семье в Германии, которая через десять лет эмигрировала в США, штат Огайо, в университете которого он впоследствии стал доктором экономики. Преподавательскую деятельность начал в университете Северной Дакоты, а в Гарвардской школе бизнеса стал профессором.

Левитт утверждал, что конкурентный успех опирается на реализацию следующих факторов:

• целью бизнеса является создание и удержание клиентов;

• для этого товары и услуги должны быть произведены по ценам и условиям, которые являются более привлекательными, чем у конкурентов;

• все компании должны прояснить свои цели, стратегию и планы и четко довести их до сведения работников. Чем крупнее предприятие, тем больше потребность в четко обозначенных целях;

• все предприятия должны иметь систему поощрений, проверки и контроля в целях обеспечения надлежащего достижения этих целей.

Этот американский психолог и исследователь получил степень доктора философии в 1932 году в Колумбийском университете. В 1939 году переехал в Вашингтон, где стал директором исследовательских программ в департаменте сельского хозяйства. Через десять лет он предложил новаторскую теорию о стилях и методике руководства, созданную в результате обширного анализа человеческого поведения в организациях.

Сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, он определил, что разницу можно объяснить только различными стилями лидерства, которые разделил на четыре системы.

• В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи, как и способы их решения, «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

• Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

• В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

• Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций распространяется не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

• соблюдать принцип «поддерживающих» отношений;

• придерживаться коллективных методов принятия решений;

• ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель – подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что его выводы применимы не ко всем ситуациям, например из‑за характера ситуации, стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда. Заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях.

В работе «Новые способы управления конфликтами» Лайкерт совместно с супругой отработал модель организации по четвертой системе до определения целевых характеристик отношений руководителя с подчиненными, где знания и уровень мастерства лидера обеспечивают как четкое планирование, так и высокие результаты.

Ключевые работы:

• Техника для измерения профессионального отношения, 1932

• Разработка моделей в управлении, 1955

• Новые модели управления, 1961

• Новые способы управления конфликтами, 1976

• Как справиться с конфликтом в решении проблем группы, 1978

Он родился в 1906 году. Окончил Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Степень доктора философии получил в Гарвардском университете, где работал преподавателем. В 1937 году перешел в Массачусетский Технологический институт, где стал одним из организаторов отделения производственных отношений. В 1954 году стал первым профессором-стипендиатом Слоуна в Массачусетском технологическом институте.

Идеи об управлении МакГрегора были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия». МакГрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй – на «теории Y».

Теория X предполагает, что средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y предполагает, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечал МакГрегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других – только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Совместно с такими специалистами в теории организации, как Крис Аргирис и Фредерик Герцберг, МакГрегор показал, как организация, руководство и планирование деятельности могут создать более разнообразные и мотивированные задания с целью повышения автономности работника и его возможной креативности.

До своей безвременной кончины в 1964 году МакГрегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял ее в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если МакГрегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришел бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

• Человеческая сторона предприятия, 1960

Он родился в 1908 году в еврейском районе Бруклина в семье, эмигрировавшей из Киевской губернии. Среднее образование получил в бесплатных школах Нью-Йорка.

После окончания школы Маслоу поступил в юридический колледж. В 1928‑м перевелся в Висконсинский университет в Мадисоне, где стал сначала бакалавром, потом магистром, затем доктором наук. В 1934 году начал работать в Колумбийском университете ассистентом-исследователем. В 1951 году стал первым деканом психологического факультета недавно созданного частного исследовательского университета Брандейса, штат Массачусетс. B 1967–1968 годах был президентом Американской психологической ассоциации, а в 1969 году ушел в Благотворительный фонд У. Логлина в Менло-парке.

В 1943 году в статье «Теория мотивации человека» Маслоу предложил собственную систему иерархии потребностей. Подробное объяснение этой теории было дано в вышедшей в 1954 году книге «Мотивация и личность». Суть ее в том, что у любого человека существует ряд потребностей, которые для достижения самореализации должны быть удовлетворены в определенном порядке. Согласно его классификации, потребности человека располагаются в следующем порядке: физиологические потребности, стремление к безопасности, необходимость принадлежать к определенной социальной группе и быть любимым, тенденция к уважению, потребность к самореализации и тяготение к превосходству. Как психолог-гуманист, он искренне верил, что каждому индивиду для достижения самореализации необходимо полностью осознать свой потенциал. Иерархическую теорию потребностей он выстроил в пирамиду.

В основании пирамиды лежат базовые нужды, а на вершине – потребность в самоактуализации. Но, чтобы эта потребность проявилась, нужно удовлетворить всю нижележащую иерархию. К числу выдающихся самоактуализированных личностей, по его мнению, относятся Авраам Линкольн, Томас Джефферсон, Альберт Эйнштейн, Элеонора Рузвельт, Джейн Адамс, Уильям Джеймс, Альберт Швейцер, Олдос Хаксли, Бенедикт Спиноза.

Маслоу восхищался теорией Y МакГрегора, но когда изучал ее в действии на заводе электроники в Калифорнии, пришел к выводу, что в реальности теория не работает, поскольку в ней игнорируются те человеческие потребности, которые учитывались в авторитарной теории X. Он уважал МакГрегора как наставника, но критиковал его за бесчеловечность по отношению к тем, кого тот считал слабыми и уязвимыми, не могущими взять на себя бремя ответственности. Маслоу полагал, что в основе теории Y заложено разумное начало и ее развитие, улучшенная версия, будет приносить большие результаты в деятельности тех организаций, руководство которых гибкое и свободное, где нагрузка ответственности распределяется на всех членов, в отличие от традиционных организаций с контрольно-командными структурами руководства.

Идеи Маслоу оказали значительное влияние на таких теоретиков менеджмента, как Крис Аргирис, сам МакГрегор, Ренсис Лайкерт и Фредерик Герцберг.

Ключевая работа:

• Мотивация и личность, Нью-Йорк, 1954

Он родился в 1880 году в Аделаиде, Южная Австралия, в семье уважаемых колонистов. Элтон Мэйо специализировался в учебе на изучении этики и логики. Эти дисциплины позже он уже преподавал, стал профессором философии и психологии в Квинслендском университете, Австралия.

В 1926 году Мэйо получил должность руководителя отделения производственных исследований Гарвардского университета. Значительный вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии внесли знаменитые Хоторнские эксперименты Мэйо в компании Western Electrics близ Чикаго (1927–1932 годы), задачей которых было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Изучая влияние организации труда, зарплаты, межличностных отношений, стиля руководства на повышение производительности труда, Мэйо доказал особую роль человеческого и группового фактора. Обобщение эмпирических данных привело его к созданию социальной философии менеджмента.

Хоторнские эксперименты исходили из передовой для того времени теории научного управления. Руководство компании Western Electrics в пригороде Чикаго создало все условия для изучения группой ученых процессов производства и проведения экспериментов. На первой стадии экспериментов ученые выяснили, что производительность труда выросла в той группе рабочих, где улучшили освещение. Но и у второй группы, где условия труда оставались прежними, а то и сознательно ухудшенными, производительность труда возросла. На второй стадии исследований ученые обнаружили, что со временем производительность труда возвращалась на прежний уровень, но большую роль начинали играть факторы не физической среды, повышенная оплата, дополнительные перерывы, а факторы социальные. Открытый в ходе исследований Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические условия. Это стало отправной точкой для методологической революции в исследованиях рабочих процессов и послужило началом для «школы человеческих отношений» в менеджменте.

Существование большого числа плохо адаптированных и социально неприспособленных личностей, для которых характерна психическая неустойчивость, агрессивность и враждебность, приводит на предприятиях к росту текучести кадров и забастовкам, а в приложении к обществу в целом – способствует политическим конфликтам. В конце концов чувство неудовлетворенности, озабоченность своими личными проблемами, непонимание и недоверие к власти негативно влияют на моральный дух работников и снижают производительность труда, что также невыгодно и работодателям, и обществу.

В процессе исследований Элтон Мэйо и его коллеги выявили на предприятии наличие социальных групп, которые обладают собственными нормами и целями, не всегда совпадающими с нормами и целями, выработанными менеджерами или руководителями высшего звена управления. При этом ученый отмечал, что разрыв между формальной и неформальной структурами характеризует не только отдельное предприятие, но и все современное индустриальное общество.

Под сомнение была поставлена идея о том, что между результатами труда и размером заработной платы должна существовать прямая зависимость. Выяснилось, что работники лучше трудятся, если в их вознаграждении учитываются не только личные результаты, но и результаты деятельности всей группы. Значительное влияние на результаты труда оказывают также взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе и собственное отношение работников к процессу деятельности. Таким образом, доктрина человеческих отношений потребовала пересмотра понимания всех факторов, влияющих на рост производительности труда.

Мэйо и его коллегами были предложены следующие средства повышения производительности труда:

• паритетное управление, предполагающее учет взаимных интересов администрации и работников предприятия;

• демократический стиль руководства предприятием;

• коллегиальное принятие решений;

• просвещение и обучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;

• гуманизация труда, в том числе посредством внедрения новых техники и технологий, создания благоприятных рабочих условий.

Генри Минцберг подверг критике четыре определения управленческой работы, заложенные Анри Файолем в 1916 году, – планирование, организация, координация и контроль, – заявляя в своих статьях, что они имеют весьма отдаленное отношение к повседневной жизни, так как не дают конкретных ответов на такие вопросы: как мы можем научить управлению? как менеджерам разрабатывать системы планирования? как улучшать практику управления, распространяемую на всех?

Он родился 2 сентября 1939 года в Монреале, Канада. Окончил факультет машиностроения, работал в отделе исследования операций на канадской железной дороге, получил диплом магистра, а затем и профессора менеджмента Лондонской школы бизнеса и INSEAD (французская бизнес-школа и исследовательский институт). Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.

Продвигая свои идеи, профессор Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Они строятся вокруг идеи о том, что руководители лучше всего обучаются, анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

Минцберг насчитал восемь управленческих ролей, которые приходится исполнять менеджеру:

• Менеджер действует как глава организации, представляя ее.

• Менеджер совмещает потребности организации и отдельных лиц, находящихся в его подчинении.

• Менеджер поддерживает необходимые для работы отношения вне организации.

• Менеджер принимает всю информацию, как внутреннюю, так и внешнюю, оценивает ее и распределяет.

• Далее менеджер принимает решения относительно изменений, происходящих в организации; побуждает перемены, принимает активное участие в составлении плана работ.

• Менеджер принимает решения в ситуациях, которые возникают из‑за событий вне его контроля и являются непредсказуемыми, то есть решает проблемы.

• Менеджер распределяет ресурсы, принимая решения относительно денег, людей, оборудования, времени.

• Менеджер ведет переговоры на разных уровнях, эта роль относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит «реализация ресурсов» – то, что связанно с ответственностью.

Он родился в 1943 году на острове Кюсю, учился в Университете Васэда и Токийском технологическом институте. Получил степень доктора философии в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте, работал старшим инженером в компании Hitachi, участвовал в разработке реактора на быстрых нейтронах.

Еще в ранней работе «Корпоративный стратег» он определил творческое понимание как главную способность к синтезированию новшеств для получения наилучшего эффекта в менеджменте. Но если творчеству нельзя научить, то его можно культивировать. Каким образом удается культивировать творческое мышление в корпоративной культуре людям без врожденных талантов, он и показал на универсальных примерах в своей книге, где анализировал тематические исследования в таких компаниях, как Honda, Toyota и Matsushita. Позже, в работе «Триада власти», он утверждал, что если компания не способна утвердиться внутри трех основных рынков – в Европе, США и в Тихоокеанском регионе, – то она становится смертельно уязвимой, так как общемировые конкуренты могут использовать свои сильные позиции для атаки на нее на других основных рынках, а чтобы исключить такие риски, он предлагал свои рецепты для достижения успеха.

Кэнъити Омаэ – создатель модели трех факторов («стратегический треугольник»), влияющих на создание успешной стратегии, – Модели 3С. Успешный стратег должен фокусироваться на следующих трех факторах:

• компания,

• клиент,

• конкуренты.

Книга появилась в результате исследования, инициированного консалтинговой компанией McKinsey & Co, которую волновали проблемы эффективности управления в целом и проблемы соотношения стратегии, структуры и эффективности управления в частности. В 1977 году в компании были созданы две группы. Первая должна была рассмотреть вопросы стратегии, вторая – принципы эффективности организации. Питерс и Уотерман возглавили проект по изучению эффективности.

До прихода в McKinsey Питерс окончил инженерный факультет Корнеллского университета, стал доктором философии в Стэнфордском университете и несколько лет проработал советником в Белом доме, а Уотерман получил степень магистра в Стэнфордском университете и ученую степень в области геофизики Университета Колорадо.

Питерс и Уотерман собрали команду и начали работу над полномасштабным проектом по изучению успешного управления, под которым они понимали непрерывное новаторство больших компаний. Хотя проект финансировался в основном McKinsey при поддержке некоторых заинтересованных клиентов, авторы подчеркивают, что компания никак не повлияла на выбор объектов исследования. Питерс признавался, что, когда писал книгу, не имел ни малейшего представления о том, что делает, у него не было никакого плана и каких‑либо теорий, которые нужно доказывать. Среди побудительных мотивов он называет сильное раздражение, вызванное подходом к бизнесу Питера Друкера.

В основе книги – обширное исследование принципов успеха 43 успешных американских компаний, работающих в разных секторах экономики, в частности, Digital Equipment, Hewlett-Packard, Intel, Texas Instruments, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3М, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Disney Productions, Dow Chemical, Exxon. Авторы проанализировали используемые этими компаниями методы управления, сформулировали восемь принципов успеха и предложили концепцию создания эффективного бизнеса.

Восемь качеств, которые, согласно Питерсу и Уотерману, характеризуют успешные новаторские компании:

1. Ориентация на активные действия: во многих успешных компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «Делай, налаживай, пробуй».

2. Близость к потребителю: успешные компании учатся у своих клиентов.

3. Автономность и предприимчивость: успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности.

5. Локальное управление, ориентация на ценность.

6. Верность своему призванию. «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять» (Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson).

7. Простая форма, немногочисленный персонал.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы.

Он родился в 1947 году в Энн-Арбор, штат Мичиган. Степень бакалавра в области авиакосмической промышленности и машиностроения получил в Принстонском университете, а степень магистра и через два года докторскую степень в области экономики в Гарвардском университете.

Стратегическое планирование как формальная дисциплина возникло на рубеже 60–70‑х годов прошлого века и стало модным, но быстро исчезло, поскольку обещанный успех не оправдался. Пример Японии, на котором базировалась теория, казался не столько продуманной стратегией, сколько следствием управления, основанным на национальной культуре. Вопрос о необходимости стратегического планирования оставался открытым, вызывая противоречивые дискуссии среди ученых, и когда вышла в свет очередная работа Майкла Портера «Конкурентная стратегия», то оценки были полярными. Впоследствии время показало, насколько Майкл Портер был прав, его труд оценили, назвав историком бизнеса и отцом стратегического планирования.

Конкурентное преимущество – экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке. Конкурентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности соперников. Так, например, можно определить, лучше или хуже бизнес-идея, название созданной или приобретенной фирмы, состав персонала, менеджмента и топ-менеджмента фирмы, бизнес-модели, средства и предметы труда, применяемые в бизнесе, бизнес-коммуникации.

Основными видами конкурентных преимуществ являются:

• ресурсные: наличие доступа к дешевому и качественному сырью, отлаженная система эффективного использования ресурсов, поставщики;

• технологические: имеющееся современное оборудование, эффективно влияющее на производительность и качество товаров, патентованные технологии;

• интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники, наличие оптимальной системы менеджмента;

• рыночные: возможность доступа к рынкам, высокая доля рынка, каналов распределения, наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;

• инновационные: применение в производственной деятельности хозяйствующего субъекта результатов НИОКР, позволяющих формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;

• культурные: близость или различия культуры страны, позволяющие субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с похожей культурой.

Фирма может не иметь всех перечисленных конкурентных преимуществ, зато обладать другими. Конкурентные преимущества, являясь элементом динамично развивающейся экономической системы, также имеют тенденцию к изменению и могут находиться на различных стадиях жизненного цикла организации.

Конкурентную стратегию Портер представил в виде схемы, которую назвал «колесо конкурентной стратегии», где ось колеса – это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь, а спицы колеса – это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать основные цели, ключевые направления деловой политики.

Колесо конкурентной стратегии Майкла Портера

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики, в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичными. При анализе стратегических требований в различных отраслях следует учитывать действие таких конкурентных факторов, как:

1. появление новых конкурентов, которые приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств, соответственно, снижается прибыль;

2. угроза заменителей, то есть существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг, которые вынуждают ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность;

3. способность покупателей отстаивать собственные интересы, что повлечет за собой дополнительные издержки;

4. способность поставщиков отстаивать собственные интересы, что приводит к повышению себестоимости и росту цен;

5. соперничество между существующими компаниями, которое требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

В более поздней работе «Конкурентные преимущества наций» Портер эти же факторы сформулировал как условия, которые в разных странах хоть и различны, но общими остаются для всех:

• факторные условия, такие как квалификация рабочей силы и специфичность инфраструктуры;

• условия спроса на продукты и услуги, которые в разных странах отличаются;

• условия, которые диктуют смежные отрасли и поставщики;

• специфические условия соперничества, влияющие на стратегию и структуры компаний.

Ключевые работы:

• Конкурентная стратегия: методы для анализа отраслей и конкурентов, 1980

• Конкурентные преимущества, 1985

• Конкуренция в глобальной промышленности, 1986

• Конкурентные преимущества наций, 1990

• Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, 2005

В конце 20‑х Реванс изучал астрофизику в Кембридже, продолжил обучение в Мичигане, а по возвращении в Британию работал под началом Эрнеста Резерфорда и Джозефа Томсона, где в его подразделении одних лишь нобелевских лауреатов работало пять человек, они своим авторитетом никого не подавляли и в целом вели себя довольно скромно.

С 1945 по 1950 год Реванс трудился начальником управления общеобразовательной подготовки в Национальном совете по углю, где и начал разрабатывать концепцию обучения через действие, искренне веря, что по‑настоящему хорошо научиться чему‑то можно лишь на практических занятиях, под руководством профессиональных практиков и желательно в составе небольших команд.

С 1955-го по 1965-й Реванс преподавал в Манчестерском университете, а затем перебрался в Бельгию, где возглавил межуниверситетский проект, направленный на повышение статуса страны в глазах мирового сообщества. Его стараниями и тесным сотрудничеством с 5 университетами и 23 крупнейшими предприятиями страны Бельгия совершила решительный шаг вперед, обогнав по уровню роста промышленного производства Соединенные Штаты, Германию и Японию. Король Бельгии наградил Реванса высшей национальной наградой.

Считая, что добиться улучшения производительности можно лишь при разумном самосовершенствовании практикующих коллективов, он разработал теорию обучения действием как процесс, в котором участник изучает свои собственные действия и опыт в сочетании с другими малыми группами. Для менеджера любого крупного предприятия важно, чтобы работников и руководителей объединяли общие проблемы и реализация идей практического решения, – это и есть основа обучения действием, так как успех в бизнесе больше зависит от реального опыта, чем от получаемых академических теорий.

В 1970‑е годы Реванс был президентом Европейской ассоциации центров по подготовке управленческих кадров.

• Теория практики в области управления, 1966

• Разработка эффективных менеджеров, 1971

• Изучение действий, 1979

Он родился в 1928 году в Цюрихе, получил степень бакалавра в Чикагском университете, степень магистра в Стэнфордском университете, доктора социальной психологии в Гарвардском университете. Известен благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы, его достижения были высоко оценены в 1988 году, когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития ему было присвоено почетное звание «Консультант года».

Эдгар Шейн первым предложил концепцию корпоративной культуры, сформулировав ее в книге «Организационная культура и лидерство», которая положила начало многим интересным исследованиям в этой области. Ему также принадлежат широко используемые сегодня концепции и термины «психологический контракт» и «карьерный якорь».

Он предложил выделить три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание организационной культуры, по мнению Шейна, начинается с «поверхностного», или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», или внутренний уровень. На этом этапе изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный», уровень включает базовые, фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, выделяются отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Процесс социально-психологической адаптации, когда новый сотрудник приходит в организацию, проходит успешно, если зависит от прошлого опыта, моральных ценностей и убеждений новичка, а не от его квалификации или формальной подготовки. Обычно организации проводят мероприятия, работающие на то, чтобы в определенной степени отменить старые ценности и убеждения нового сотрудника – чтобы новичок был больше открыт и готов к обучению новому. Этот процесс «отмены», или «размораживания», может быть неприятным, и его успех, следовательно, зависит от того, насколько сильна мотивация нового работника, насколько он хочет и способен перенести трудности, насколько упорно и успешно ему в этом помогает организация.

Реакция человека на социализацию может проявляться в таких формах, как:

сопротивление – открытое и резкое непринятие организационных норм и ценностей;

креативный индивидуализм – выборочная адаптация к основным нормам и ценностям;

подчинение – полное принятие организационных норм и ценностей.

Шейн заметил определенное сходство между «промыванием мозгов», свидетелем которого не раз бывал, работая с корейскими военнопленными после окончания войны в Корее, и социализацией менеджеров высшего звена по программе Массачусетского Технологического института и сделал вывод: многие формы организационного развития требуют серьезной реструктуризации. По мнению Шейна, чтобы успешно противостоять постоянно усиливающемуся давлению и напряженности современного рынка, процесс организационного обучения должен быть быстрым и эффективным, но этому мешает страх, который люди, особенно представители высшего менеджмента, по своей природе испытывают перед переменами. Чувство страха порождает у них нежелание учиться чему-то новому, поскольку это кажется слишком трудным или угрожающим существующему положению дел. Преодолеть это позволяет только новый страх и новое беспокойство, чувство стыда или вины за то, что не научился ничему новому.

Тему «психологического контракта» Шейн описывает как не сформулированный письменно набор ожиданий, определяющий взаимоотношения между работодателем, работником и другими членами организации, где важно, чтобы ожидания обеих сторон такого контракта совпадали – только при этом условии можно наладить долгосрочные взаимоотношения, от которых выиграют все, кто заключил договор. С понятием «психологического контракта» тесно связана концепция «карьерного якоря» – основной силы, влияющей на карьерный выбор индивида и базирующейся на его восприятии самого себя, своих возможностей и способностей. На основании различных ожиданий и мотиваций индивиды – возможно, подсознательно – выбирают тот или иной «карьерный якорь», от которого не желают впоследствии отказываться.

Эдгар Шейн идентифицировал в организации три культуры (он называл их «обществами по интересам»): «операционную», которая развивается в организациях и в их операционных подразделениях на локальном уровне; «инженерную» культуру технарей, которые ищут решения, не требующие участия человека, и культуру «руководителей», сфокусированную на финансовом выживании организации. Эти три культуры менеджмента чаще конфликтуют между собой, нежели гармонируют и дополняют друг друга. Например, если культура «руководителей» требует систематизации и установления отчетных взаимоотношений, не вызывающих особых возражений «операционной» культуры, то «инженерная» культура стремится создавать системы, игнорирующие линии контроля и обслуживающих их людей.

Труды и идеи Эдгара Шейна уже не одно десятилетие оказывают влияние на развитие науки менеджмента; одним из главных его достижений в этой сфере стало объединение концепции организационной культуры с концепцией индивидуального развития и роста.

• Организационная психология, 1965

• Клинические перспективы в полевой работе, 1987

• Организационная культура и лидерство, 1992

• Якоря карьеры. Открывать ваши реальные ценности, 2016

Работал советником в транснациональных корпорациях, среди которых Hewlett-Packard, IBM, 3M, Ford, Monsanto, DuPont, Philips и Zanussi. Шонбергер любит повторять свое твердое убеждение в том, что для постоянного совершенствования в обслуживании клиентов следует держаться четырех направлений: улучшение качества продуктов и услуг, снижение затрат, гибкость при решении проблем и умение оперативно реагировать на изменения, находить быстрые ответы.

Шонбергер выделяет несколько современных подходов управления, необходимых для достижения и удержания статуса мирового производителя. Вот они:

• сокращение производственного цикла (возможность ускоренного выпуска продукции дает преимущество перед конкурентами и удовлетворяет повышенные требования клиентов);

• снижение расходов по эксплуатации (повышение доходности, расширение возможностей в регулировании ценообразования);

• улучшение показателя «время-на-рынок» и готовность превосходить ожидания клиентов, выход на мировой рынок (завоевание значительных конкурентных преимуществ);

• рационализация аутсорсинга (экономия средств);

• повышение прозрачности бизнес-процессов (возможность объективной оценки производственного потенциала).

Родился в 1911-м в семье профессора политэкономии. Учился в Бонне, Оксфорде и Колумбийском университете, где получил степень по экономике. Во время войны осуществлял помощь британскому правительству в плане экономической и финансовой мобилизации. После войны стал экономическим советником, позже главным статистиком в британской контрольной комиссии, которая участвовала в восстановлении немецкой экономики, а с 1950 по 1970 год Шумахер работал главным советником по экономическим вопросам Национального угольного совета, одной из крупнейших организаций в мире, с 800 тысячами сотрудников. Он был убежден, что для удовлетворения энергетической потребности должен использоваться уголь, поскольку рассматривал нефть как ограниченный ресурс, опасался ее быстрого истощения и с предусмотрительной тревогой относился к тому, что самые богатые и самые дешевые запасы нефти расположены в некоторых из самых нестабильных стран мира. Шумахер предсказал рост ОПЕК и большинство проблем ядерной энергетики.

В 1955 году Шумахер отправился в Бирму в качестве экономического консультанта, где разработал ряд принципов, которые назвал буддийской экономикой, основанной на вере в то, что людям необходима хорошая работа для правильного развития человеческого потенциала.

Буддийская экономика следует принципу минимизации страданий, сосредоточена на освобождении души. Она бросает вызов основным принципам западной экономики, таким как максимизация прибыли, культивирование желаний, развитие рынков, предлагая альтернативные принципы, такие как сведение к минимуму страданий, упрощение желаний, отказ от насилия, подлинная помощь и щедрость. Для буддийского экономиста потребление – не цель, а средство, показателем уровня жизни является максимальное благополучие при минимальном потреблении, в то время как западная наука ориентирована на максимальное потребление с помощью оптимального производства. В противовес классическим ценностям экономических теорий западного мира буддийская экономика ставит во главу угла человеческий потенциал, децентрализацию и бережное отношение к окружающей среде.

В честь основателя буддийской экономики в 1980 году было создано общество Шумахера, целью которого является достижение не только экономически, но и экологически стабильного общества.

Шумахером была создана Международная группа развития технологий по экономическим вопросам в странах третьего мира.

• Меньше – лучше: экономика как человеческая сущность, 1973

• Руководство для растерянных, 1977

• Хорошая работа, 1979

• Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение, 2012

Альфред Слоун родился в 1875 году в Нью-Хейвене, штат Коннектикут. Он изучал электротехнику, окончил Массачусетский Технологический институт, после чего работал в отцовской компании, которая производила роликовые подшипники и шарикоподшипники, позже стал ее президентом и владельцем. На протяжении десятков лет многие производители автомобилей использовали подшипники компании Слоуна.

В 1916 году президент General Motors предложил Слоуну объединиться, и через два года тот вошел в директорат корпорации. В 1923 году акционеры назначили его президентом компании, поставив задачу создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре, с которой Слоун справился более чем успешно. Корпорация, едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, бросила вызов лидировавшей тогда компании Ford и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований.

В автомобильной промышленности того времени производили товары двух уровней спроса: для массового рынка выпускали в больших объемах бюджетные автомобили, а для рынка элитного класса дорогостоящие модели малыми сериями. Под руководством Слоуна корпорация начала разработку пяти моделей для клиентов с различным уровнем доходов.

Если Форд сравнивал менеджмент с управлением корабля, где главное – опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний. При поддержке нового владельца корпорацией Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам. Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы.

Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Выработанная под руководством Слоуна организационная схема General Motors считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

• умение управлять, постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

• приверженность к фактам – неустанный поиск истины;

• открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;

• смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;

• справедливость – уважение прав других людей и организаций;

• принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;

• лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;

• движение вперед – создание условий для лучшего выбора.

Он родился в 1856 году в Германтауне, Пенсильвания, в семье адвоката, образование получил во Франции и Германии, в 1874 году окончил Гарвардский юридический колледж, но из‑за ухудшения зрения не смог продолжить образование и устроился работать в промышленные мастерские гидравлического завода в Филадельфии, а через три года, во время экономической депрессии, получил место разнорабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе, затем стал лекальщиком и механиком, а с 1882 по 1883 год занимал ответственный пост начальника механических мастерских. Он начал жизненный путь простым рабочим, дорос до должности главного инженера, стал пайщиком нескольких крупных компаний, а под конец жизни уже был миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских школах бизнеса.

Согласно Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд может быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, где ревниво охраняли свои «секреты мастерства» и не имели подчас никакого письменного их описания. Идеи Тейлора настолько задевали их интересы, что профсоюзные лидеры добились от Конгресса принятия закона, который запретил «исследования рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях. Эти запреты действовали даже по окончании Второй мировой войны. Капиталисты также критиковали Тейлора, поскольку он упорно настаивал на том, что львиная доля роста доходов в результате внедрения «научных методов управления» должна доставаться рабочим, а не владельцам предприятий. Тейлор писал в своих работах:

Первые эксперименты Тейлор ставил на знаменитом рабочем Шмидте, решая вопрос о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени не терять работоспособности, при этом сделал очень важное заключение о том, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха. На основе анализа множества подобных экспериментов Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. Он выдвинул идею узкой специализации, планирования как наиболее важного элемента организации труда, считая, что производственным планированием должны заниматься профессиональные администраторы, менеджеры.

Теория организации труда – это система оригинальных взаимосвязанных положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путем совершенствования социальной организации. Критикуя традиционные принципы организации и управления, не учитывающие особенности человеческой природы, Тейлор основывался в своей теории на своеобразных представлениях о природе человека, человеческих взаимоотношениях и человеческом поведении.

Питер Друкер охарактеризовал главный вклад Тейлора в развитие менеджмента так: «Он применил к операциям ручного труда те же принципы, которые инженеры девятнадцатого века использовали при конструировании инструментов, он изучал работу, которую предстояло выполнить, разделял ее на элементарные операции, затем сводил все операции вместе в той последовательности, которая позволяла выполнить работу с наибольшей скоростью и наименьшим количеством усилий, другими словами, использовал знания, чтобы сделать ручной труд продуктивным».

Идея Тейлора о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века. Тейлор ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил (для этого был впервые использован хронометраж исполнительных рабочих действий).

Тейлор полагал, что власть на предприятиях не может принадлежать его владельцу только на основании права собственности: управлять производством должны специально подготовленные люди, которые в нынешней терминологии называются менеджерами. Для капиталистов того времени это было чудовищной ересью, его называли социалистом и смутьяном.

Очевидное влияние тейлоризма испытал на себе японский стиль руководства. В Советском Союзе наработки Тейлора поощрялись как один из элементов программы социальной инженерии. Даже Ленин, который сначала раскритиковал идеи Тейлора, позже оценил его метод управления и деловую практичность. По его словам, если к социализму добавить тейлоризм, то получится коммунизм. Научные работы Фредерика Тейлора долгое время оказывали влияние на советскую и китайскую промышленность, будучи адаптированными под их экономические системы.

На могиле Фредерика Тейлора, расположенной в Филадельфии, написано: «Отец научного менеджмента».

• Принципы научного менеджмента, 1911

• Научное управление, 1947

Вебер интерпретировал социологию экономики в «культурологическом» ключе, определив две организации экономического поведения: традиционную и целерациональную. Первая существует с древности, вторая развивается в Новое время. Преодоление традиционализма связано с развитием современной рациональной капиталистической экономики, которая предполагает наличие определенных типов социальных отношений и форм социального порядка. В социологии власти Вебер также следует своему методу, выделяя три типа легитимации власти, или господства:

1. рациональный, или рационально-правовой, основанный на вере в законность существующих порядков и законное право властвующих на отдачу приказаний;

2. традиционный, основанный на вере в святость традиций и право властвовать тех, кто получил власть в соответствии с этой традицией;

3. харизматический, основанный на вере в сверхъестественную святость, героизм или какое-то иное достоинство властителя и его власти. Организации с харизматическими лидерами, такими как Генри Форд или Томас Уотсон, обычно стремятся к традиционному типу управления, особенно с наследственными нормами, но с определяющими рациональными бюрократическими формами, которые делают любой тип управления эффективным.

Родился в 1928 году в Нью-Йорке в семье еврейских эмигрантов из Польши. Начиная с 1970 года Тоффлер в соавторстве с женой Хейди написал несколько важных книг, посвященных происходящим в мире изменениям, содержащих чрезвычайно широкое представление о фундаментальных переменах, оказывающих влияние на различные общества во всем мире.

Научная концепция Тоффлера основывается на идее сменяющих друг друга волн – типов общества. Первая волна – это результат аграрной революции, которая сменила культуру охотников и собирателей. Вторая волна – результат индустриальной революции, которая характеризуется нуклеарным типом семьи, конвейерной системой образования и корпоративизмом. Третья волна – результат интеллектуальной революции, то есть постиндустриальное общество, в котором наблюдается огромное разнообразие субкультур и стилей жизни. Информация может заменить огромное количество материальных ресурсов и становится основным материалом для рабочих, которые свободно объединены в ассоциации. Массовое потребление предлагает возможность приобретать дешевую, нацеленную на конкретного покупателя продукцию, распределяемую по малым нишам. Границы между продавцом, производителем товара или услуг и покупателем, потребителем, стираются, поскольку полупрофессоналы могут сами удовлетворять свои потребности.

Концепция Тоффлера выражает видение общества, которое все более и более разрывается на части от преждевременно наступающего будущего.

Информационный взрыв создал внешнюю среду, в которой будущее становится практически неразличимым в настоящем. Быстротечность стала основной приметой нашей жизни и привела к коренному изменению всех ее сфер – от экономической до сугубо личной. По мнению Тоффлера, правительства и представители бизнеса должны быть готовыми ко всему и не ожидать в будущем ничего похожего на то, что было в прошлом. В наши дни эта точка зрения оказывает значительное влияние на теорию менеджмента, однако в начале 1970-х годов представление Элвина Тоффлера о необратимости изменений рассматривалось как странное и эксцентричное.

Предложенная Тоффлером теория изменений носит одновременно и пессимистический, и оптимистический оттенок. Его работы представляют собой подробный отчет как о деструктивных, так и конструктивных особенностях Третьей волны. Ученый считает, что большинство конфликтов на любом уровне – от глобального до межличностного – могут быть представлены как результат столкновений сил, источники которых находятся в индустриальной цивилизации Второй волны, и сил, порожденных Третьей волной. По мнению Тоффлера, именно то, что основу власти все в большей мере начинает составлять знание, а не материальное богатство и возможности осуществления насилия, в большинстве своем и порождает конфликты. Тоффлер рисует будущее, в котором борьба за новые источники знаний станет основной формой борьбы за власть. Однако у него присутствует и демократическое видение перспектив развития общества. Поскольку знание не может быть централизованным или монополизированным, потенциальные возможности доступа к новым источникам власти получат различные заинтересованные группы.

Для мира бизнеса Элвин Тоффлер делает важный вывод о «невозможности жить прошлым». И хотя ему не всегда удается дать ответы на поставленные вопросы, он непрерывно заставляет своих читателей думать о том, что многим кажется невероятным.

• Шок будущего, 1970

• Третья волна, 1980

• Метаморфозы власти. М., 2004

Он родился в 1938 году. Окончил Гарвардский университет, получив там докторскую степень. Работал в консалтинговой компании McKinsey & Cо, где вместе с Томом Питерсом и Робертом Уотерманом разработал концепцию 7S.

В 1980‑х годах изучал менеджмент в Японии, вскоре в соавторстве с Энтони Атосом выпустил книгу «Искусство управления по-японски: пособие для американских управляющих», где блестяще осветил различия в культуре управления между Японией и США.

В американских компаниях климат более мягкий, отношения между сотрудниками свободнее, они более «расточительны» с человеческими ресурсами, а в культуре экономики японских компаний отношения более жесткие, структуры более взаимозависимы, возможно, поэтому их консенсус дает более продуктивные результаты. У каждой национальной компании свои творческие подходы к обучению и обновлению, наиболее успешные руководители компаний оспаривают даже собственные предложения, ищут новые парадигмы, модели, объединяющие цели и задачи, что приводит к быстрым исправлениям, скачкообразным изменениям, позволяет быстрее решать конструктивные споры в выборе путей в неизвестность.

В работе «Управление на грани» приводятся примеры исследования привычек и навыков мышления при анализе процессов поиска верных стимулов в задачах управления. Рычаги экономического управления Паскаль определяет музыкальной терминологией, где разные ноты и звучания объединяются в мелодию при помощи басового и скрипичного ключей. В экономических компаниях можно определить ключевой фактор, объединяющий разные области управления (маркетинг, финансовые методы, структура системы, исследования и обучение, работа с персоналом, общие ценности и навыки, стратегическое управление), и этот фактор – стиль управления, разный в компаниях потому, что зависит от способностей и характеров лидеров компаний.

В совместной с Марком Миллерманом и Линдой Джойл работе «Как по-новому подойти к процессу преобразований» определяются факторы, обеспечивающие устойчивое оздоровление бизнеса: существует три способа восстановления жизненных сил компании и в дальнейшем поддержания ее в добром здравии.

Во-первых, к решению ежедневных проблем, с которыми сталкивается компания, нужно подключать весь персонал.

Во-вторых, изменить стиль лидерства, чтобы стимулировать и поддерживать вовлеченность персонала и конструктивное состояние в компании.

В-третьих, поощрять самодисциплину с целью изменить поведение людей и помочь им закрепить их новое поведение в будущем.

Перечисленные меры, если их правильно применять, радикальным образом меняют экономическое состояние и культуру организации через восприятие сотрудниками собственной власти и идентичности, а также через изменение подхода к разрешению конфликтов и обучению.

Главным вызовом, с которым менеджеры сталкиваются в настоящее время, является то, что мелких улучшений может оказаться недостаточно для привлечения новых клиентов и превосходства над конкурентами. В век быстрых перемен и высоких клиентских ожиданий критериями совершенства являются революционные преобразования деятельности и новые способы мышления. Таким образом, постоянное стремление к творчеству и к нововведениям становится основным фактором успеха. Чтобы желание успеха превратилось в реальность, нужно умело объединить интересы отдельного работника и всей организации. Каждый работник должен по своей доброй воле породниться с целями организации, чтобы добиваться личного совершенства, только тогда возможно совместное претворение в жизнь стратегий, нацеленных на интересы клиентов.

• Искусство управления по-японски, 1981

• Менеджмент на грани, 1990

• Серфинг на краю хаоса, 2000