Jim McLamore

The Burger King: A Whopper of a Story on Life and Leadership

Top Business Awards

© Copyright © James McLamore

© Under exclusive license to Mango Media, Inc. All rights reserved

© Перевод на русский язык Бобылевой И. Ю., Сарычевой К. М., 2020

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2020

* * *

Фонд Burger King McLamore Foundation

Наша история начинается с компании-тезки (Burger King) и ее сооснователя — Джеймса (Джима) У. МакЛамора. Он верил, что высшее образование нужно всем. В 2000 году мы, желая выразить дань уважения и вдохновившись идеями Джеймса, запустили ежегодную стипендиальную программу для школьников. Цель программы — повысить доступность образования для школьников и студентов Северной Америки. С тех пор при поддержке McLamore Family Foundation, компании Burger King, ее клиентов, франчайзи, поставщиков и партнеров, а также всех, кто верит в миссию инициативы, мы помогаем получить достойное образование тем, кто в этом действительно нуждается.

В этой книге представлена основная часть профессиональной деятельности моего отца. Его начинания продолжились и после того, как в 1972 году в возрасте 46 лет Джим покинул компанию. С момента своего увольнения МакЛамор занимал пост члена совета директоров нескольких корпораций и занимался благотворительностью. Для Джима МакЛамора всегда было важным отдать должное компаниям и институтам, которые привели его к успеху. В этом заключалась философия его жизни. Идея благодарности являлась путеводной как для самого МакЛамора, так и для фонда McLamore Family Foundation. Интересно, что в последние годы жизни Джима франчайзинговое сообщество Burger King Corporation и семья Дэйва Эдгертона объединились, и, желая выразить благодарность за вклад МакЛамора в развитие компании и веруя в те же идеалы, поддержали строительство бизнес-школы в Университете Майами и основали образовательный центр для руководящих работников — James W. McLamore Executive Education Training Center. Когда мы сообщили Джиму о том, что в его честь мы основали образовательный центр в Майами, а также назвали благотворительный фонд Burger King McLamore Foundation его именем, он принял подарок с гордостью и смирением.

Величайшей заслугой отца был его мягкий подход к ведению бизнеса. Неважно, кем ты работал — простым членом команды, менеджером, франчайзи или одним из руководителей корпорации, — Джим ко всем относился с уважением и всегда оставался открытым, интересуясь как личными историями сотрудников, так и их мнением. Многие из тех, кто первым открывал филиалы Burger King по франшизе, говорили, что Джим был человеком слова, и это с самого начала предопределило его стиль ведения бизнеса. Доверие, честность, преданность своему делу и сочувствие — вот личные добродетели МакЛамора. К счастью, он задействовал эти черты не только в бизнесе, но и в благотворительности. Будучи председателем совета попечителей Университета Майами, отец инициировал пятилетнюю фандрайзинговую кампанию по сбору 400 миллионов долларов, к завершению которой было собрано 517 миллионов. Чак Кобб, друг семьи и один из членов совета, на поминальной службе отца произнес такие слова: «Он [Джеймс] судил о своей способности вдохновлять людей на благие дела по той сумме, которую они жертвовали на благотворительность после разговора с ним».

В статье, написанной после смерти отца, кто-то назвал его «мастер-садовник», имея в виду его способность растить таланты. У отца были способности и к наставничеству, и к садоводству. Джим даже вырастил настоящий тропический сад! После урагана Эндрю[2] отец возглавил совет директоров Тропического ботанического сада Fairchild в Майами. Первым делом Джим объявил, что намерен собрать 5 миллионов долларов на восстановление сада, добавив, что 1,5 миллиона он уже собрал.

Люди постоянно нам напоминают, какими вдохновляющими были поступки отца и как им всем повезло познакомиться с таким человеком. Джеймс стал героем для всех нас, и нам действительно его не хватает.

Каковы основные факторы, определяющие характер человека, его поведение и ценности? Вопрос, безусловно, спорный, но, по моему мнению, многое закладывается в детстве. Рискну сказать, что личностные качества человека формируются в очень раннем возрасте, задолго до пубертата. Детство — это период, когда у человека в голове складывается образ мыслей, система ценностей и устанавливаются приоритеты. К тому времени, когда мне исполнилось десять лет, у меня уже существовало ясное представление обо всем, что осталось важным для меня навсегда. Одной из таких констант была семья. Я полностью полагался на родителей и доверял каждому их слову.

Я осознал важность родительской любви и заботы довольно рано, так как моя мать умерла, когда мне было три года, а отца я потерял в 21. Годы, которые мне посчастливилось провести с семьей, сформировали меня как личность и навсегда заложили ощущение важности цели в жизни. Это не значит, что мое воспитание и судьба уберегли меня от множества дурацких ошибок, которые мне было суждено совершить в деловой карьере.

Я родился в 1926 году в Нью-Йорке. Мой отец, Томас Милтон МакЛамор, родился 5 июля 1889 года в довольно бедной семье в Техасе, переселившейся позже в Луизиану. Я практически не помню мать. Мэриан Флойд Уитмен была единственным ребенком в семье и росла в довольно комфортных условиях. Маме было 19, когда она познакомилась с лейтенантом армии США, совсем недавно вернувшимся со службы во Франции. Отец влюбился и сразу же сделал ей предложение. Свадьбу сыграли 30 апреля 1923 года.

Двадцатые в США вплоть до 1926-го можно назвать «тучными временами» в экономике. Страна быстро развивалась, и семейный бизнес Уитменов процветал, что позволяло жить роскошно. Дедушка Уитмен купил Эджхилл — семейную ферму в Сентрал Вэлли в штате Нью-Йорк, что и определило семейные приоритеты на годы вперед.

После моего рождения мама и папа купили дом и переехали в Монтклер, штат Нью-Джерси, недалеко от Нью-Йорка. Моя сестра Клэр родилась 3 февраля 1924 года, а спустя два года, 30 мая, на свет появился я, и еще через два года, 18 февраля, — мой брат Дэвид. До начала мирового экономического кризиса, что обрушил финансовый рынок в октябре 1929-го, моя семья жила в резиденции Монтклер. Событие фактически уничтожило семейное состояние, что кардинальным образом повлияло на жизнь и бытовой уклад, к которому привыкли и мои родители, и бабушка с дедушкой по маминой линии. Впрочем, примерно то же самое пришлось пережить тысячам американцев по всей стране. Всего за несколько недель рынок снизился на 40 %, что привело к Великой депрессии — самой серьезной экономической катастрофе в истории США.

Мой дедушка, Джеймс Сперр Уитмен, умер в том безумном 1929-м в возрасте 76 лет. Я чувствовал, что виной всему был кризис, унесший с собой все семейное состояние. Осознание этой потери стало убийственным для деда.

Вскоре семья была вынуждена продать таунхаус в Нью-Йорке и дом в Монтклере, а затем переехать в Эджхилл. Не в силах справиться с шоком Великой депрессии и тем фактом, что семья потеряла все свои накопления, моя мать сильно ослабла и вскоре после рождения моего брата Дэвида отправилась в санаторий, чтобы поправить здоровье. К сожалению, я больше никогда не встретился с ней, и она умерла в 1933 году. Отец потерял работу в Нью-Йорке, а от состояния Уитменов не осталось ни следа. Времена были мрачные.

Я сильно привязался к Эджхиллу, единственному дому, который я знал с детства. Летом 1933 года на ферме загорелось сено, и, хотя скот удалось спасти, в Эджхилле стало невозможно заниматься фермерством. Все, что не убил огонь, прикончила Великая депрессия.

Чтобы свести концы с концами, бабушка начала продавать самое ценное, что у нее было: серебро, китайский фарфор, мебель и драгоценности. Ей также пришлось продать половину фермы Эджхилл, занимавшую 80 гектаров, семье Корнеллов. Я понял, что все изменилось, хотя в те годы был всего лишь маленьким мальчиком. Несмотря на все, что пришлось пережить, бабушка оставалась надежной опорой и не сдавалась. Она никогда не говорила, что те годы были тяжелыми, единственное, что беспокоило бабушку в те годы — намерение сплотить семью и держать все дела на плаву.

Именно моя милая бабушка стала той самой защитой, что принимала удар на себя ради нас. В 1929-м ей исполнилось 65, и доктора предупреждали бабушку, что с таким слабым сердцем стоит поберечься и не перенапрягаться. Отец тогда работал в банке. Каждый понедельник утром он садился в поезд и ехал в Нью-Йорк, а возвращался только вечером в пятницу. Таким образом, бабушка заменяла нам и мать, и отца, и, должен признаться, она прекрасно справлялась с обеими ролями.

Я пошел в школу в сентябре 1931-го, спустя всего несколько месяцев после того, как мне исполнилось 5 лет. На протяжении всего обучения я оказывался в одном классе с ребятами на год или на два старше меня. Я всегда стремился быть лучшим и в учебе, и в спорте, но задача осложнялась возрастом — скидок из-за него для меня никто не делал.

За время учебы в публичной школе Централ Вэлли я несколько раз выступал с речью на городских мероприятиях и школьных собраниях. Когда мне было 11, читал стихи Уолта Уитмена «О, капитан, мой капитан» в городском парке. Я сильно нервничал в тот день, но, несмотря на волнение, все-таки помнил слова достаточно хорошо, чтобы рассказать стихотворение до конца без запинки. Именно в тот день я понял: чем чаще ты выступаешь публично — тем проще тебе даются другие коммуникативные навыки. А это крайне важное качество для тех, кто хочет добиться успеха в мире бизнеса.

Оглядываясь назад, я понимаю, что сам в себе воспитал острую тягу к жизненному успеху. Конечно, я еще не знал точно, чем буду заниматься, однако амбиции мои всегда были высокими. Я совершенно не сомневался в том, что обязательно добьюсь успеха. Неосознанно уже тогда я понимал, как производить на людей хорошее впечатление, но и сам всегда тоже испытывал к окружающим неподдельную симпатию. Все, чего я хотел в ответ на свое дружелюбие, — такого же дружелюбия и открытости. Еще во мне всегда жила тяга к соперничеству. Мне хотелось быть не просто отличником, но еще и преуспеть в легкой атлетике. Я считал, что важна победа. Поэтому не принимал участие в спортивных мероприятиях только потому, что «главное — участие». Единственное, что имело для меня смысл — победа или же быть в числе тех счастливчиков, чья команда выиграла.

Примерно в то же время моя бабушка загорелась мыслью: «Мои внуки должны получить самое лучшее образование» (по крайней мере, лучшее из того, что семья могла себе позволить). Бабушка начала подыскивать нам школу-интернат в Централ Вэлли, куда нам предстояло отправиться в старших классах, чтобы получить трамплин для поступления в колледж. В 1937 году бабушка нашла то, что искала. Она решила, что Клэр отправится в Нортфилдскую семинарию в Массачусетсе, а спустя два года меня отправили в школу Маунт Хермон — побратима того института, куда ранее определили мою сестренку. В те годы бабушка начала продавать кое-что из личных активов, чтобы собрать деньги на наше обучение.

В 1938-м нас настигла трагедия — у бабушки случился сердечный приступ, который она не пережила. Это было ужасно, мы всей семьей тяжело переживали это трагическое событие, а для меня, одиннадцатилетнего мальчишки, оно стало поистине сокрушительным. Теперь, когда у нас не осталось никого, кроме папы, я знал, что ожидания ко мне повысятся и следует надеяться только на себя. Жизнь научила меня тому, что доверие рождается из добросовестности и правильных поступков и является наградой за честность и достойное поведение.

Раньше папа работал учителем, а потом был директором школы, и конечно, у него было высшее образование. Поэтому он знал о преимуществах хорошего образования и хотел, чтобы я получил лучшее из возможного. В сентябре 1939-го отец повез меня в школу Маунт Хермон в северном Массачусетсе. Наша поездка совпала с началом Второй мировой — вторжением Германии на территорию Польши. Эти два события в некотором смысле предопределили мое будущее.

К сожалению, первые дни вдали от дома давались мне нелегко.

Понимая, в каком ужасном состоянии находится его сын, папа был вынужден вернуться в Маунт Хермон, чтобы поговорить со мной. Как сейчас помню, отец сказал мне: «Джимми, я не собираюсь забирать тебя домой. Ты останешься здесь и научишься всему, что это место может дать. Готовь себя только к такому развитию событий». Я знал, что у него сердце разрывается, когда он смотрит на меня и видит, как тяжело мне дается переезд. Папа также добавил, что пребывание в школе-интернате станет хорошим опытом для меня, и мне ничего не оставалось, кроме как утереть сопли и стать сильным.

Прошло еще несколько дней, и я мало-помалу выходил из депрессивного состояния, в котором пребывал ранее, начал даже получать удовольствие от школьных занятий. Я записался на легкую атлетику, прилежно учился, заводил новых друзей, хорошо питался и полюбил свой новый дом. Маунт Хермон стал для меня вторым домом. Такой настрой помог мне почувствовать себя независимо и уверенно, и, честно говоря, таким сильным я раньше себя никогда не чувствовал. Эта вновь обретенная уверенность и возможности, предоставленные школой, вдохновляли меня в первый год обучения.

Вернувшись в школу в следующем году, я был полон ожиданий и очень радовался пребыванию в Маунт Хермоне. В том году я начал подрабатывать на кухне в Вест Холле — мой первый опыт работы в общепите. В столовой я помогал готовить еду на шесть сотен школьников и преподавателей. Помню, что мне это занятие нравилось.

В мае 1942-го, в конце третьего года обучения, меня выбрали старостой класса на следующий, выпускной год. Я планировал поступить в колледж, но война продолжалась, и велика была вероятность отправиться на службу в армию. Старшеклассникам давали тесты по профориентации, чтобы помочь нам определить сферу, в которой следовало начать карьеру, и данный тест помогал подобрать подходящий университет.

Результат моего теста показал, что мне нужно идти в бизнес и развивать себя в продажах и маркетинге. Мне нравилось налаживать связи, и нет сомнения, что за время пребывания в Маунт Хермоне я стал опытным коммуникатором, и это точно пригодилось бы мне в будущем. Я зачитывался книгами, написанными в начале XIX века, — в это время многие американские предприниматели сколотили первые состояния. Творчество Горацио Элджера[3] было крайне популярно во времена Великой депрессии и в сороковые, я же упоенно зачитывался историями успеха, рассказанными в его книгах. Я обожал читать про Вандербильта, мехового монополиста Астора, финансиста Джея Гулда, железнодорожного короля Эдварда Генри Гарримана, моими кумирами были Джеймс Джером Хилл, Джон Рокфеллер и Генри Флагер[4]. Мне нравилось читать про финансовый рынок на Уолл-стрит, строительство железных дорог и великие промышленные компании. Я хотел узнать о «баронах-разбойниках»[5] и все-все-все об огромных состояниях, которые сколотили Дж. П. Морган, Генри Форд, Эндрю Карнеги и многие другие. Ответы на свои бесконечные вопросы я находил в книгах. О, как много я тогда прочитал.

К моменту, когда я закончил Маунт Хермон и поступил в колледж, у меня сформировалась цель — построить собственный бизнес и разбогатеть. Принято считать, что богачи — особенные люди и что невозможно добиться успеха, не нажившись на других. Такие убеждения основаны на стереотипах, но только вообразите задачу, каково это — разубедить всех, кто в них верит.

К сожалению, многие жадные и нечестивые бизнесмены и правда преуспевают, умело используя обстоятельства, что позволяет им нажиться за чей-то счет. В демократическом обществе невозможно проконтролировать все подобные случаи.

Тем не менее я все-таки верю, что преуспеть в бизнесе и разбогатеть — стремление, присущее каждому предпринимателю, — достойная цель, заслуживающая уважения. Но другое дело — как ты обойдешься со своим богатством. Когда мысль заработать побольше превращается в навязчивую идею, становится самоцелью существования, поставленная задача начинает работать против человека, принося ему лишь страдания и попутно девальвируя его ценности. Я видел, как многие оказывались в такой ситуации. Проблема берет начало в постановке неверных приоритетов и сосредоточении на личной выгоде вместо того, чтобы думать о других и о том, каким счастливым ты можешь быть сам, улучшая жизнь других.

Мне несказанно повезло, что я определился с планами на жизнь и поставил себе долгосрочные цели, будучи еще подростком. Оставалось только найти колледж по карману, который мог бы предложить достойное образование, способное открыть двери в мир бизнеса. Я решил поступать в Корнелльский университет на бизнес-программу школы гостиничного администрирования и был туда принят.

На выпускном в Маунт Хермон я, как староста класса, оставил свои контакты 149 друзьям и одноклассникам, которые в этот день получили дипломы вместе со мной. Заканчивалась одна эра, и начиналась другая. Я поднимался на следующую ступеньку своей будущей карьерной лестницы, имея четкое представление о цели.

Во время Второй мировой образовательная модель в большинстве университетов, включая Корнелл, подразумевала обучение на протяжении трех семестров. Такой подход должен был ускорить учебный процесс. Меня не должны были призвать в армию, во всяком случае — до 1944-го. До этого времени колледж являлся моим приоритетом.

У меня было 10 дней, чтобы добраться до Итаки, найти работу и подать документы в университет. И ни малейшего понятия о том, где брать деньги на обучение. За первый триместр следовало заплатить 200 долларов, но я вообще не представлял, где найду эту сумму.

Когда я приехал, меня представили профессору Герберту Уитцелю, заведующему кафедрой фитопатологии в Сельскохозяйственном колледже Корнелльского университета. У профессора дома был сад, поработать в котором он часто приглашал студентов, ищущих подработку, способную обеспечить их деньгами. Для меня это стало способом оплатить аренду комнаты, заработать на еду, оплатить учебу и оставить что-то на случай непредвиденных расходов.

Проф, как я называл Уитцеля, знал, что мне нужны кров и хлеб, а моя кандидатура на должность смотрителя сада заинтересовала его сразу, как только он узнал, что я вырос на ферме. Проф засыпал меня вопросами, ответы на которые так его вдохновили, что он произнес: «Сынок, я думаю, ты подойдешь!»

Проф жил в довольно скромном доме неподалеку от университетского кампуса и моего факультета. Мне не терпелось стать частью университетской жизни и оставалось решить всего один, но, безусловно, ключевой вопрос. Проф мне его и задал: «Где ты планируешь брать деньги на обучение?» Я сунул руку в карман и достал оттуда все свое состояние — оно составляло 11 долларов и 34 цента.

Уитцель посмотрел на меня и произнес: «Послушай, сынок, я сейчас не про твои карманные деньги завел речь. Тебе нужно платить за обучение, и это надо сделать всего через пару дней?»

Я ответил: «Ну… Это все, что у меня есть, профессор Уитцель».

Мой ответ явно вызвал у него раздражение. «Ну что ж, ладно, тогда скажи мне, где ты планируешь брать деньги на обучение? Какую часть оплаты возьмет на себя семья?»

«У моего отца совсем нет денег».

Разозлившись пуще прежнего, Проф произнес: «Да ради бога!! Мальчик, скажи мне, как ты планируешь попасть в университет?»

«Хм, мне сказали, что мальчики, которых зачислили в университет, могут работать и учиться одновременно. Исходя из этого, я предположил, что вы могли бы как-то помочь мне решить задачу с оплатой».

Но Уитцель представить себе не мог, что я проделал весь путь до Итаки, даже не договорившись ни с кем об оплате учебы.

Тем не менее моя речь все-таки тронула сердце Профа, и он предложил вариант: «Послушай, я знаю декана факультета гостиничного бизнеса, профессора Мика. Я поговорю с ним о стипендии, а завтра познакомлю тебя с университетским казначеем — Эдвардом Грэхэмом. Мы можем поговорить с ним о студенческом займе».

На следующий день профессор Мик сообщил, что мог бы выбить для меня 50-долларовую стипендию от Американской ассоциации гостиничного бизнеса, а мистер Грэхэм согласился предоставить мне кредит в 100 долларов. Профессор Уитцель одолжил мне 50 баксов, которых не хватало до заветных двух сотен, чтобы оплатить обучение.

В субботу и воскресенье я работал по 10–12 часов в саду Профа и помогал ему по дому. Переворачивал и сортировал компост, удобрял землю, полол растения и косил газон. Профессор обожал свой садик и часто работал вместе со мной. Его энтузиазм был по-настоящему заразителен, и понемногу я и сам заинтересовался тем, как выращивать различные растения, овощи и фрукты.

Работая у Профа, я все больше увлекался садоводством. Кто знал, что любовь к растениям, что привил мне Уитцель, останется со мной навсегда и перерастет в любимое хобби.

В 1943 году я не мог даже вообразить, какой перспективной окажется сфера гостеприимства. Можно сказать, я стоял на пороге прогресса. В 1943 году, когда я приехал в Корнелл, общий объем продаж в ресторанном бизнесе составлял около 7,2 млрд долларов по данным министерства торговли США. К 1995-му эта цифра выросла до 225 миллиардов, и я даже не мог представить, что компания, сооснователем которой я стану, однажды подаст в правительство отчет о том, что в сеть входит более 8000 ресторанов в 59 странах мира, а объем продаж моей компании на тот момент составит 8 миллиардов долларов. К 2018 году эти цифры значительно вырастут: в сеть войдут 16 000 точек в 100 странах. Мне ужасно повезло, что я получил превосходное образование в сфере, которой было суждено быстро и стремительно развиваться. Но в 1940-х, до конца Второй мировой войны, расширение ресторанного бизнеса даже не обсуждалось в обществе.

В июне 1944 года я закончил три академических семестра, что означало успешное завершение первого курса и половины второго. В мае мне исполнялось 18, и я знал, что скоро придет повестка, поэтому начал думать о службе в ВМС США… С момента поступления в Корнелльский университет в июне 1943-го до июня 1944-го я много и работал, и учился. Это был тяжелый год. Помимо сада Уитцела, я брался за подработки, чтобы у меня оставались деньги на другие нужды, помимо оплаты образования, а также на непредвиденные расходы. В то время деньги были проблемой.

Я порядком устал к июню 1944-го: за год не пропустил ни одного занятия, сверхурочные подработки не давали выспаться, а по выходным работал в саду у Уитцеля. Ко всему прочему добавьте постоянное беспокойство насчет призыва. Я не знал, когда именно придет повестка, но сомнений в том, что это обязательно произойдет, не было.

К июню 1944-го война набирала обороты, новости с фронта становились все жарче и жестче, и мои ровесники, десятки тысяч 18-летних мальчишек, либо уже получили повестку и отправились на службу, либо записывались добровольцами.

К большому разочарованию профессора Уитцеля, я вступил в братство Phi Delta Theta[6]. Возможно, Проф не ошибался, когда отговаривал меня от членства, но опыт, который я получил в братстве, оказал большое влияние на мое пребывание в колледже, к тому же я по-настоящему наслаждался компанией и даже завел нескольких друзей.

Уитцель настаивал, чтобы я вел точный учет отработанных часов, заработанных денег и своих личных расходов. Пока я работал у Профа, он требовал отчета, какая часть наличных, отведенных мне на рабочие нужды и находившихся в моем распоряжении, принадлежала ему, а какая часть составляла мои личные финансы. Раз в месяц мы подсчитывали финансы, из которых мне выплачивалась заработная плата за вычетом расходов на кров и жилье у Уитцеля. Проф в первый же день выдал мне бухгалтерскую книгу, в которой следовало вести все расчеты.

Пребывая в смешанных чувствах, я решил покинуть Корнелл в июне 1944-го. Я планировал поступить на службу в военно-морской флот и поделился с семьей Уитцеля своими планами. Казалось, они все поняли. В последний день пребывания в Корнелле я попрощался со всеми и, упаковав чемодан, уехал. Я подал заявку на службу в авиакорпус ВМС. Эти войска особенно прославлялись в пропагандистских фильмах, а для такого юнца, как я, романтизированная перспектива была крайне привлекательной. Но пришлось подождать несколько месяцев до призыва.

С позднего лета по осень 1944-го я решил поработать в гостинице, чтобы набраться опыта и попрактиковаться в реальном бизнесе еще до того, как закончу Корнелл. Устроился на работу в отеле «Астор» в Нью-Йорке. Бар отеля был излюбленным местом встреч военнослужащих, прибывших в Нью-Йорк на время отпуска. Окна бара выходили на площадь Таймс-сквер, а моя работа заключалась в том, чтобы выписывать счета, когда бармен заканчивал готовить коктейли. Менеджер отеля был другом профессора Мика и частенько жертвовал средства на развитие моего факультета. В этом же отеле находился знаменитый сад на крыше «Астор», где в военные годы частенько выступали биг-бенды[7]. По вечерам в баре толклись солдаты, моряки и морпехи, решившие провести отпуск в большом городе. В банкетные залы нью-йоркских отелей частенько приглашали биг-бенды в качестве приманки. Оркестр Гленна Миллера частенько играл в кафе «Руж» в отеле «Пенсильвания». В одном из таких отелей в 1940 году Томми Дорси[8], один из друзей Гленна, представил публике молодого певца по имени Фрэнк Синатра.

Частенько вспоминаю те счастливые часы, когда, лежа в кровати поздней ночью, я мог наслаждаться потрясающими звуками джаза; музыка обволакивала меня и разливалась по аллеям и улицам. Время, что я прожил в отеле — между Корнеллом и поступлением в ВМС США, — было недолгим, но крайне продуктивным. Работа в отеле «Астор» меня многому научила, а восторг, что я испытал от жизни в Нью-Йорке, дал мне почувствовать мир бизнеса.

Но, несмотря на то, что мне нравилось работать в отеле и что опыт оказался очень ценным, мне уже не терпелось надеть форму и отдать долг родине. Но все же я никогда не терял из виду свою глобальную цель — построить собственный бизнес и не упустить ни одной возможности набить побольше шишек, чтобы заложить надежный фундамент для будущей карьеры.

После Второй мировой экономика США и работоспособные американцы успешно расширяли горизонты своей деятельности, компании росли и процветали, а те, кто только устраивался на работу, предполагали, что проработают в этих фирмах до пенсии. Экономика Америки была на подъеме, в то время как Европа и Азия отстраивались заново после нескольких лет тотального разрушения, что принесла с собой ужасная война.

Вскоре после свадьбы я прочувствовал происходящее в экономике на себе. В то время у нас с Нэнси было тяжело с финансами, и мой тесть, доктор Никол, подарил нам 300 долларов и свой «Крайслер» 1941 года, а еще оплачивал общежитие и питание Нэнси до конца весеннего семестра в Корнелле.

Конечно, это были сложные времена, но, если не брать в расчет финансы, в целом дела шли хорошо. Я предвидел, что будущее бизнесмена сулит множество таких нелегких периодов. Еще чувствовал, что для решения проблем в будущем мне уже сейчас нужно научиться преодолевать разочарования и вырабатывать навык приспособления к неожиданным поворотам судьбы. Я трезво взглянул на свою жизнь: у меня уже есть жена и совершенно нет денег, я — студент, отчаянно пытающийся заработать себе на учебу. Работы и надежды ее получить на фоне миллионов возвращавшихся со службы трудоспособных конкурентов у меня тоже не было.

Очевидно, мне стоило задуматься о планировании будущего. Я был полон решимости улучшить свое положение.

Уверен, что главное правило успеха — грамотное планирование. Как и в бизнесе, планирование жизни начинается с бюджетирования, классификации активов и пассивов, а также с прогнозирования будущих доходов и расходов. Меня удивляло, как мало внимания я уделял подсчетам, а ведь без этих простейших вещей ты не можешь двигаться дальше и строить планы.

В своей жизни я четыре раза оказывался на грани разорения, главным образом, в молодости, когда был неопытен и часто делал поспешные выводы, стремясь решить все с наскоку.

Мой совет молодежи, читающей эту книгу: посмотрите на деньги, которые у вас есть, посчитайте их повнимательней и научитесь правильно с ними обращаться. Этот подход использует компания Burger King с 1954 года. Мы принимаем в команду людей вне зависимости от их специальности — чаще всего раньше вообще не имевших дела с бизнесом. Мы стараемся научить их основам финансовой деятельности и фискальному планированию. Но я видел, как многим умным людям, открывшим Burger King по франшизе, не суждено было преуспеть в бизнесе всего лишь потому, что они не спланировали все должным образом.

Нэнси и я много раз пытались устроиться на работу, но ни одно место не подходило нам на сто процентов, потому что не гарантировало возможностей роста, и перспективы прятались где-то за горизонтом. После бестолковой поездки в Питсбург мы с Нэнси вернулись в Итаку, чтобы продолжить там бесполезные поиски работы. Шли недели ожидания, и наконец я получил обнадеживающий ответ на одно из поданных мною заявлений. Меня пригласили в некоммерческую организацию YMCA в Уилмингтоне, штат Делавэр, — компания искала человека, способного занять должность руководителя службы питания, и я отправился туда на собеседование в августе 1947 года.

Работа была очень ответственная, хотя платили немного, всего 267 долларов в месяц. YMCA владела самой большой кофейней в Делавэре с магазином газированных напитков на первом этаже. Над кафетерием и пекарней находились несколько этажей, там располагались банкетные залы, а рядом с каждым — небольшая кухня-пристройка, которая снабжалась продовольствием через шахту лифта, соединяющую каждый этаж с главной кухней на цокольном этаже. Всего в заведении работало около 30 сотрудников, и все они находились в моем подчинении.

Я очень хотел получить эту работу, потому что мне нужно было как можно скорее начать зарабатывать на жизнь. Меня ничто не пугало, потому что я знал — мне нужен только шанс проявить себя, и я уж точно справлюсь. Я не сомневался, что сумею проявить себя, показав все, на что способен.

После собеседования я вернулся в Итаку, где Нэнси с нетерпением ждала меня, чтобы расспросить, как все прошло. Я в деталях рассказал ей про собеседование, описал кафетерий, техническую сторону вопроса и людей, с которыми мне удалось пообщаться на интервью. Нэнси заметила, что я загорелся от открывающейся передо мной перспективы. Сотрудники YMCA пообещали скоро сообщить о своем решении. Оставалось подождать совсем немного.

«Немного» длилось целую вечность, но наконец мне позвонили и предложили работу, которую я так отчаянно стремился заполучить. Ответить на предложение просили дать как можно скорее. Мы с Нэнси быстро упаковали чемоданы, побросали пожитки в машину и отправились в Уилмингтон.

Не прошло и суток с нашего прибытия в Уилмингтон, как случилось два несчастья, напомнившие, как недалеко мы ушли от варварских времен. Кто-то вскрыл нашу машину, пока мы находились в отеле, и все наши хоть сколько-то ценные вещи украли. Затем у меня начались резкие стреляющие боли в пояснице. Боль казалась настолько невыносимой, что единственным средством, от которого становилось немного лучше, был душ. Я подолгу стоял под горячей водой, давая каплям стекать вниз по моей спине. Когда я согласился переехать и устроиться на эту работу, то был полон энтузиазма, взволнован и хотел, чтобы все прошло гладко. Это был мой первый шанс, и я не планировал его упускать.

По сравнению с моими волнениями жизнь Нэнси в то время была скучна. Она носила нашего первенца, и я знал, что все ее мысли были заняты будущим материнством. Я непрестанно восхищался ее позитивным настроем. За все годы нашей совместной жизни я ни разу не видел, чтобы Нэнси грустила.

Когда я приехал на работу, уилмингтонский кафетерий YMCA находился на грани катастрофы. Несмотря на то что раньше мне никогда не приходилось иметь дело с ресторанным бизнесом, я сразу понял, что оборудование давно следовало заменить, а сотрудниками никто не занимался, и у них не было ни вдохновения, ни лидера, ведущего команду за собой. Персонал не старался обслужить клиентов по высшему разряду или хотя бы просто удовлетворять желания посетителей. Меню не производило впечатления, затраты никто не рассчитывал, о повышении эффективности и целевой прибыли тут, кажется, вообще никогда не слышали.

Например, управляющий выделил два больших участка на складе под хранение продуктов, и оба были забиты консервами и бумагой. Мне понадобилось три дня, чтобы провести инвентаризацию этой свалки, в которой некоторые банки лежали уже более 10 лет! Иногда они просто взрывались в ящиках, потому что срок годности давно истек. Это был классический случай неорганизованности, когда сначала брали то, что лишь недавно поставили на хранение. Должен отметить — в первые месяцы своего пребывания в кафетерии я перестал заказывать что-либо, кроме скоропортящихся продуктов.

Моей первоочередной задачей стало расчистить склад. Самым простым выходом было добавить в меню аппетитные блюда по максимально низким ценам. Поэтому мы смогли привлечь новых клиентов, что помогло быстро израсходовать запасы. Всего через несколько месяцев я вернул управляющему эти две комнаты, а тот никак не мог поверить, что мы разгребли завалы продовольствия и дополнительное пространство нам больше не нужно.

Когда я приехал в YMCA в качестве нового директора, то был приятно удивлен, что мне к тому времени назначили помощницу, сразу же приступившую к работе. Миссис Келли, диетолог по образованию и правильная женщина с хорошими манерами, практически не вставала из-за стола, который мы с ней делили в небольшом офисе-каморке на первом этаже.

Весь день она что-то записывала в бухгалтерские книги, которые стройными рядами украшали стены нашего офиса. Однажды я спросил Келли, чем она занимается. Моя помощница ответила, что всю жизнь вела учет всех поставок и расходов, а также составляла спецификации продуктов, которые мы закупали из года в год. Она гордилась тем, что педантично записывала, сколько YMCA потратила на продукты и инвентарь, и может по памяти назвать любые цифры за последние 25 лет. Для меня эта информация не имела никакой ценности. Миссис Келли согласилась со мной, добавив, что бухгалтерия все равно хранит все счета после оплаты, поэтому я не видел причин и дальше обременять Келли этой бестолковой работой.

Я решил, что моя помощница будет более эффективной, если уделит внимание кухне и линии подачи кафетерия. Я позвонил управляющему и попросил его прислать каталку из прачечной. Несколько минут спустя прибыл один из его сотрудников, и я попросил сложить все книги учета, что вела Келли, в эту тележку. Книгу, лежащую перед Келли на столе, отправил туда же. Следом в тележку, поверх книг, я вытряхнул все содержимое настольных ящиков: из них посыпались карандаши, ластики, резинки, зажимы для бумаги. Управляющего я попросил сжечь все это в печи. Ситуация шокировала миссис Келли. Она уставилась на меня стеклянным взглядом, в котором ясно читалось, что она глазам своим не верит. Книги все-таки сожгли, и в офисе не осталось ничего, кроме двух столов и двух стульев.

Миссис Келли не разговаривала со мной несколько недель. Поскольку ее больше не обременяла бумажная работа, моя помощница занялась делами кухни, пекарни и кассы, а также начала уделять внимание технологии приготовления еды и клиентскому сервису. Так, за короткое время обслуживание и качество еды в кафетерии YMCA постепенно вышли на новый уровень.

Прошло чуть больше месяца, когда миссис Келли наконец заглянула ко мне. «Мистер МакЛамор, знаете, сперва я возненавидела вас, когда вы приказали сжечь все мои книги учета. Ведь последние 25 лет я только и делала, что записывала туда все доходы и расходы, но теперь вижу, что вы были правы. Это занятие ни к чему хорошему не вело. Теперь у меня есть время заниматься по-настоящему полезными делами, тем, чему я училась и чем мне нравится заниматься. Ну и, конечно, должна признать, дела у нас и правда пошли в гору».

С того дня мы с миссис Келли стали лучшими друзьями. И вообще она заменила мне мать. Без сомнения, я был слишком импульсивен и резок, решая вопрос с книгам учета, однако драматизация событий заставила нас обоих сосредоточиться на более важных делах.

Миссис Келли и я сосредоточились на увеличении продаж и прибыли. Нам удалось добиться действительно впечатляющих результатов, ведь, как оказалось, выручка YMCA за первый год моей работы в компании превысила всю прибыль YMCA за предыдущие 30 лет.

Мой опыт работы в YMCA научил меня организовывать работу команд и создавать нужные паттерны в производстве. А это важные навыки для тех, кто стремится построить работающее производство, способное приносить деньги. Данный опыт не только вдохновил меня и научил добиваться впечатляющих результатов, — он позволил мне понять, как много возможностей открывается и сколько нового можно реализовать в сфере общественного питания. Я был молод и преуспевал на своей первой работе, что помогало поверить в то, что я способен достичь хороших результатов в ресторанном бизнесе. Я понял, что зарабатывать можно весело, а удовольствие и удовлетворение от успехов остается с тобой навсегда.

Думая о себе, я прикидывал, что с зарплатой 267 долларов в месяц (а даже по стандартам 1947 года такое жалованье не назвать высоким) создать семью, купить ферму и построить дом с белым забором будет довольно трудно.

Нэнси вот-вот должна была родить, поэтому мы решили положить ее на сохранение в больницу, где вскоре появилась на свет Памела, которую нам нравилось называть Пэм. «Было бы здорово завести собаку», — однажды подумал я. И купил щенка боксера, которого мы нарекли Бэмби. Так за одну ночь мы удвоили семью — теперь нас стало четверо: я, Нэнси, Пэм и Бэмби.

Несколько недель спустя мы с Нэнси сидели в гостиной: я читал газету, жена держала на руках Пэм, Бэмби возилась где-то неподалеку. Я услышал странный шум и оглянулся, чтобы посмотреть, что происходит. По потолку поползла трещина, разрезая его прямо над нами. Я схватил Нэнси, ребенка, вытащил собаку и бросился прочь из комнаты. Через несколько секунд потолок рухнул, а место, где мы сидели, накрыло облако пыли. Раз уж наша модная мебель испортилась, а новая квартира была разрушена до основания, я решил, что сейчас самое время переехать.

Я увидел объявление о продаже фермы в Ньюарке в Делавэре, — совсем неподалеку от Уилмингтона. Позавтракав, мы поехали посмотреть усадьбу. Три спальни, симпатичный камин, большая кухня, гостиная и столовая. Ферма занимала два гектара, на границе — лес и озеро. Мы просто влюбились в это место и без раздумий выложили 900 долларов за покупку. Ферма стала нашим первым настоящим домом, и, хотя усадьба по всем меркам казалась довольно скромной, она была полностью наша и нравилась нам.

Мои дела в YMCA шли очень хорошо. Я вознамерился встретиться со всеми местными бизнесменами, так как решил наладить банкетный бизнес. Я знал, что мы могли накрывать целые залы, подавая обеды и ужины, иначе для чего в YMCA было три этажа? Идея пришлась по душе всем, и постепенно мы стали наращивать прибыль за счет банкетов. Администрацию YMCA впечатляли наши финансовые успехи, я заработал для них столько, сколько они даже не могли представить, когда нанимали меня на работу.

В одном из местных ресторанчиков тоже заметили мои успехи и после нескольких встреч и уговоров меня переманили из YMCA туда. Добром дело не кончилось. Мы никак не могли найти общий язык, и несколько месяцев спустя меня уволили после одного особенно острого конфликта. Помню, как я приехал домой на ферму и сообщил Нэнси ужасную весть. Мое увольнение стало серьезной проблемой, поскольку денег оставалось совсем немного, а Нэнси была снова беременна.

Напротив YMCA находился ресторан, в котором, как мне казалось, ни на минуту не утихала жизнь, будто они работали 24/7. Ресторанчик назывался Toddle House и был частью сети ресторанов быстрого питания, которые набирали обороты в 1930-е и 1940-е. Первым рестораном такого формата был White Castle, открывшийся в 1921 году в Витиче, штат Канзас. Основатель White Castle Билли Ингрэм считается «отцом гамбургера». Концепт этого ресторана копировали сотни подражателей, одним из таких был и Toddle House. К 1949 году я начал задумываться и о собственном бизнесе — создании своей сети общественного питания, ведь они были крайне популярны и приносили хорошие деньги.

Клиентов в таких ресторанах обслуживали за длинным столом на десять мест. Вся еда готовилась здесь же, на линии из нержавеющей стали, напротив покупателей. В меню входили готовые блюда, которые можно быстро приготовить, обычно это были яйца, бекон, блины, вафли, тосты, кофе, апельсиновый сок и, конечно же, венчал ассортимент его величество гамбургер.

В 1920-е и 1930-е годы White Castle и сотни его клонов предлагали одно и то же с небольшими доработками. Toddle House был одним из тысячи ресторанчиков, в которых бизнес-модель полностью копировала успех и стиль подачи оригинала. Надо признаться, рестораны сети White Castle были очень эффективными в предоставлении услуг, совмещавших в себе выгодное соотношение цена-качество, а внутри всегда поддерживалась чистота. Ресторанчики работали круглосуточно и стали отличным местом, куда можно заскочить в любое время, чтобы быстро что-то съесть по доступной цене. При грамотном менеджменте и удачном расположении такие места приносили хорошие деньги.

Каждый раз, когда я проходил мимо, мне казалось, что в Toddle House кипит жизнь. Днем и ночью, всегда эти десять мест перед стойкой были заняты, и еще стояла очередь. На мой взгляд, это выглядело как здоровый бизнес, и я задумал повторить их успех в подобном формате.

Рядом с Toddle House пустовало место, где раньше находился ремонт велосипедов. Я познакомился с хозяйкой и выяснил, что она готова сдавать площадь всего за 300 долларов в месяц. Просто скопировав концепт Toddle House, я бы мог стать его конкурентом и с таким же успехом продавать бургеры по соседству.

Я подписал договор аренды и придумал бизнес-концепцию ресторана, хоть и чуть лучше Toddle House, но, по сути, повторяющую оригинал. Вместо того чтобы поставить стол на 10 посадочных мест, я установил стойку, за которой могли расположиться 14 человек. Интерьер ресторана был совершенно не похож на Toddle. Я не стал оборудовать ресторанчик небольшим пространством для приготовления бургеров прямо перед клиентами, а спроектировал большую рабочую зону. Мы поставили стойки из нержавеющей стали, фритюрницы, газовый гриль, холодильник, вытяжку, кофемашину, и еще я выделил место для безалкогольных напитков.

Я чувствовал, что заведение можно сделать еще уютнее, если постелить линолеум и поклеить обои. Все это даст покупателям возможность почувствовать себя частью ресторанчика, куда захочется прийти снова только потому, что там просто приятно. В день открытия все места были заняты, но я постарался усадить всех желающих, несмотря на ажиотаж.

Одним из первых я установил кондиционер в помещении, когда они только появились на рынке, хотя в розничных заведениях кондиционер по-прежнему оставался предметом роскоши. Эта покупка также добавила мне очков в сравнении с Toddle House, где было не так прохладно. Прекрасно помню, как часто я мучительно долго ворочался в душной комнатушке отеля, а уж каково было обедать в помещении, где одновременно готовят горячее… Сами понимаете, сомнительное удовольствие.

Лето и осень 1949-го ушли на то, чтобы спроектировать и оборудовать ресторан. 16 сентября у нас с Нэнси родилась вторая дочь, Линн, и пока я был занят планированием и дизайном, Нэнси взяла на себя ведение хозяйства. Все успевать с двумя детьми на руках было непросто, а перспективы на будущее все еще казались смутными.

Во время рождественской недели я был занят в ресторане, готовясь к открытию в новом году. Нанимал сотрудников, закупал продукты и оборудование, а также занимался массой других вещей, которые стоило завершить перед открытием. Я решил назвать ресторан Colonial Inn и обслуживать клиентов круглосуточно. Замок на дверь ставить я не планировал. На логотипе красовалась дама, помешивающая горшок с супом на открытом огне. Ресторан должен был работать в три смены: с 7 утра до 3 часов дня, с 3 до 11 вечера и с 11 до утренней смены. 4 января 1950 года мы открыли двери первым посетителям.

Одри Ридер, одна из моих бывших сотрудниц в YMCA, стала моей правой рукой. Одри и ее муж Герман переехали жить в квартиру, находившуюся над рестораном. Один из нас должен был всегда оставаться на связи по делам ресторана. Или я, или Одри принимали ресторан в ночную смену, перед началом нового дня. Кто-то из нас оставался на подхвате на тот случай, если вдруг сотрудник не выйдет на работу. Найти опытных и надежных людей, готовых выйти в ночь на работу, оказалось не так-то просто, поэтому несколько ночей я провел за прилавком сам, готовя бургеры и принимая заказы.

С самого открытия у нас в Colonial Inn дела шли успешно. Гамбургеры, картошка, вафли, яйца, блинчики, стейки из вырезки и кофе — вот список самых популярных блюд, которыми приходили полакомиться у нас жители Уилмингтона. Популярность заведения росла, а наша репутация подкреплялась отзывами довольных посетителей. О нас хорошо написал Дункан Хайнс, один из первый ресторанных критиков в Америке, обозреватель фастфуда.

За первые два месяца мне удалось создать систему и натренировать сотрудников так, чтобы не переживать о происходящем в заведении изо дня в день. В марте Нэнси и я взяли дочерей и отправились в Майами на десять дней отдохнуть и проведать чету Никол. Солнечный Майами по-прежнему казался раем на земле, и мы все еще планировали однажды туда переехать навсегда. Вернувшись в Уилмингтон, я обнаружил, что во время моего отсутствия дела шли гладко и что я скучал по работе. От посетителей не было отбоя, и финансовые результаты меня полностью устраивали. Бизнес рос быстрее, чем я ожидал, а доходы позволили мне начать закрывать долговые обязательства, взятые перед открытием.

Когда Colonial Inn вышел на самоокупаемость и стал приносить прибыль, моя самооценка вернулась на должный уровень. Поэтому вскоре я задумался об открытии второго ресторана. Да, это были бурные времена! За первый год прибыль Colonial Inn составила 90 тысяч долларов, 15 из которых были моими. Тогда мне казалось, что это запредельная сумма. Возможно, сегодня 15 тысяч долларов не кажутся вам чем-то запредельным, но тогда, в 1940-е, это были другие деньги. Конечно, зарабатывать много — просто здорово, но еще более приятной частью стало чувство выполненного долга, которое появилось от осознания собственного успеха, когда я понял, что смог построить бизнес. Мне было 23 года, когда я открыл Colonial Inn, и успех укрепил мою решимость стать ресторатором. Это то, чему я учился, к чему стремился всю свою жизнь, и это — единственное дело, о котором я знал все.

Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не шагнешь в неизвестность и не попробуешь себя в деле. Страх заставляет тебя сидеть смирно, а смелость ведет вперед. Colonial Inn разжег мой аппетит к ресторанному бизнесу, и мне не терпелось двигаться дальше. Я понятия не имел, к чему это приведет, но готов был попробовать.

Жизнь — это кладезь ценного опыта, я был молод и только открывал для себя мир бизнеса, но уже тогда понимал, что мне еще учиться и учиться. Я часто оглядываюсь назад, чтобы посмотреть на свои первые годы в бизнесе, переосмыслить ошибки и понять, чему каждая из набитых шишек меня научила. Еще одна вещь, которую я бы посоветовал юношам и девушкам, делающим первые шаги в предпринимательстве, и даже тем, кто впервые устраивается на работу, — почаще анализируйте, что было сделано верно, а что нет, и чему вы в итоге научились.

Постарайтесь признать, что вы не настолько умны, как думаете. А если вам кажется, что вы слишком хороши, то наверняка вскоре совершите новую ошибку.

Скорее всего, однажды вам пригодится дружба с коллегами, но имейте в виду, что вы можете потерять ее, если будете слишком властными, высокомерными и заносчивыми. Доля гуманности еще никому не помешала. Я никогда не видел человека, который бы научился чему-то, слушая одного лишь себя.

Харви К. Фрухоф, глава Fruehauf Trailer Company, дал мне один из самых ценных советов в жизни: «Не бойся действовать, на досуге покаешься». С ним мы познакомились в 1956-м и вскоре подружились. Харви стал для меня другом, деловым партнером и ментором. Его советы и дружба много значили для меня, и я часто жалел, что мы не познакомились раньше.

В феврале 1951-го мы с семьей снова отправились в Майами, примерно в то же время офис доктора Никола переехал из центра в новый район. Здание называлось 550 Building, его потом реконструировали на Брикелл-авеню. Это был первый бизнес-центр, построенный на западной стороне реки Майами. Доктор Никол сказал, что в этом же здании на нижнем этаже планируют, помимо офисов, открыть ресторан, и владельцы как раз ищут арендатора, который снимет площадь и реализует задуманное. Я присмотрелся к такому развитию событий, но, должен признать, был слишком возбужден и небрежен в оценке расположения и покупательской способности ресторанного бизнеса в Южной Флориде.

Прежде чем открыть ресторан в Майами, мне стоило оценить потенциал затеи. Для начала я отправился поужинать в несколько ресторанчиков, о которых слышал. И вот что меня поразило: в большинство заведений стояла длинная очередь на входе. Отстояв свое и смирившись с тем, что еду принесут не скоро, в каждом ресторане я разочаровывался уровнем предоставляемого сервиса и посредственной кухней. Меня абсолютно не впечатляла их работа, но зато удивляла мысль, что все эти заведения пользовались здесь популярностью. И тогда я решил попытать удачу в Майами. Я стремительно принял решение снова изменить привычный уклад жизни и начал готовиться к предстоящим трудностям.

Мне нужен был веский повод перевезти семью в Майами и, не слишком углубляясь в чтение договора, я подписал договор аренды на половину площади первого этажа в здании 550 Building, взяв на себя обязательство открыть там ресторан. В договоре значилось, что мне следовало платить за аренду по 884 доллара в месяц, и я бросился в омут с головой, не тратя времени на составление бизнес-плана, разработку меню, стратегии и даже не беря в расчет свои весьма ограниченные финансы.

Я подумал, что вернусь к деталям позже, а пока занимался беззаботным осмотром локации, высокомерным поручительством и поспешными суждениями. Я убедил самого себя, что в Майами просто необходимо открыть хороший ресторан и что 550 Building — отличное место именно для такого предприятия. Я просчитался по всем фронтам.

Подписав договор аренды, я начал думать над концепцией ресторана, соответствующей данной локации. Я решил, что мы будем подавать завтраки, обеды и ужины с 7 утра до 9 вечера. Работать будем без выходных, семь дней в неделю. Внизу поставим фонтанчик с газировкой, где каждый сможет взять себе содовую. Оставшееся пространство займет прилавок, столики и рабочая комната для персонала. В общей сложности ресторан сможет вместить в себя около 80 посетителей.

План был прост, но жизнь в то время становилась все сложнее. Когда я вернулся в Уилмингтон, пришлось искать менеджера, который возглавит Colonial Inn. С этим вопросом стоило разобраться еще до того, как я перевезу всю семью в Майами. Я решил не продавать Colonial, потому что считал, что прибыль с этого ресторана поможет нам оплачивать счета в Майами. Другая проблема заключалась в необходимости продать ферму, а значит, Нэнси с детьми предстояло оставаться в Уилмингтоне до тех пор, пока не найдется достойного покупателя. Я планировал вернуться в Майами в мае, сразу же после того как закончу работать над концепцией ресторана. Поэтому у меня было достаточно времени, чтобы заказать оборудование и подготовить ресторан к открытию в начале осени.

Когда я вернулся в Майами в мае, жизнь будто ударила меня обухом по голове. Все те очереди, что тянулись к ресторанчикам в феврале, полностью отсутствовали в мае! Я даже не мог подумать, что в Майами весь бизнес был сезонным, и город просто вымирал в межсезонье и летние месяцы. Так сильно я ошибся. В поздние 1940-е и в начале 1950-х Майами считался курортным городом, ужасно загруженным зимой и спокойным во все остальные месяцы. На февраль приходился пик сезона. Многие из ресторанчиков, в которых я побывал в феврале, просто не работали летом. Местные шутили, что летом «ты можешь выстрелить из пушки посреди улицы Флаггер и ни в кого не попасть». Мне стало по-настоящему страшно, что ресторан провалится. Мысль о возможном провале висела надо мной дамокловым мечом. Это беспокойство усугублялось тем, что Нэнси и дети оставались в Уилмингтоне. Мне было одиноко, как и Нэнси, которой приходилось самой справляться с хозяйством и детьми. Я сам поставил семью в трудное положение и ужасно злился. Но существовало и что-то хорошее в той ситуации — я приобрел опыт, который дала мне ошибка.

Пока я жил один в Майами, у меня было слишком много свободного времени, и я рефлексировал над своей ошибкой, думая о том, как же я мог настолько импульсивно взять на себя обязательство открыть ресторан. Задолго до конца строительства я знал, что меня ждут серьезные проблемы. Потребительский рынок и географическое положение точки оставляли желать лучшего. Я открывал ресторан в маленьком здании, где работало менее 60 человек — в основном врачи, клиенты к которым ходят много лет подряд. Почти все они пожилые и редко обедают в ресторанах, а большинство плохо себя чувствуют и думают совсем о другом. К обеденному времени в здании уже почти никого не остается, а по субботам и воскресеньям никто сюда не поедет. Другая проблема заключалась вот в чем: непонятно было, откуда возьмется трафик, что обеспечит окупаемость ресторану, расположенному в офисном здании. Мои сомнения не были надуманными. Я решил, что если справлюсь с этой ситуацией, то впредь буду лучше анализировать риски.

К счастью, Нэнси удалось продать ферму, хотя это и заняло несколько месяцев. В июне я прилетел в Уилмингтон и отвез всю семью в Майами, а вещи, мебель и все необходимое доставили во Флориду транспортной компанией.

Застройщик The Mackle Company с 1951 года строил новые недорогие дома: от 12 до 13,5 тысячи долларов. Чтобы купить один из них, стоило всего лишь внести первоначальный взнос и брать кредит с вполне приличными условиями ипотечного кредитования, — и вот уже дом ваш. У нас с Нэнси не было денег даже на первый взнос, но мы взяли один из таких домов в аренду в июле. У нас оставалось еще немного времени на переезд поближе к Brickell Bridge Restaurant — так мы его назвали. Открытие наметили на август.

Все волнения и переживания, одолевавшие меня с мая, оказались полностью оправданными. Когда ресторан открылся, в здании было немного работающих контор, и все мои усилия по его продвижению с целью привлечь клиентов не увенчались успехом. Аренда оставалась высокой, а продажи в среднем составляли всего 3000 долларов в месяц. Таковы были цифры за август, сентябрь, октябрь и ноябрь. Обстоятельства не давали расслабиться. Я сомневался, смогу ли справиться с ситуацией. Не оставалось сомнений, что если бизнес не выйдет на большие обороты, то вскоре я стану банкротом. В память мне врезалось одно воскресенье, когда за весь день мы получили 8 долларов за завтрак, 12 долларов один из клиентов потратил в обед, и 10 — последний счет, что мы закрыли в тот день, за ужин. Дорога домой в тот день казалась бесконечной. Мне предстояло выплатить зарплату двум поварам, двум посудомойщикам и шести официантам. Мои просчеты казались катастрофическими, и все это начало подмывать мою самооценку. Я не собирался сдаваться и, совладав с уязвленным самолюбием, взглянул в лицо обстоятельствам.

Обычно мой день начинался в пять утра, а к шести я уже приходил на работу. Я готовил завтрак и собирал обеденное меню и ужин. Иногда подсаживался к клиентам за стол, чтобы получить обратную связь. Еще я занимался заказами продуктов и обучением новых сотрудников. В 9 вечера ресторан закрывался и, прежде чем сесть в машину и отправиться домой, я мыл полы, кастрюли, сковородки и другую кухонную утварь, потому что не мог себе позволить нанять еще одного сотрудника. Самой лучшей частью суток был вечер, когда я мог расслабиться и выпить пива, сидя на веранде с Нэнси и обсуждая, как прошел день, как дела у детей, с которыми я проводил не так уж много времени. От разговоров с женой мне становилось легче, она всегда внимательно выслушивала все, что приходило мне в голову по поводу судьбы ресторана и текущих проблем.

Следовало обсудить сложившуюся ситуацию с Нэнси, ведь благополучие семьи зависело от того, как идут дела в ресторане. На кону было наше будущее, его-то мы и обсуждали поздними вечерами, сидя вдвоем в тишине на веранде.

Одно и то же повторялось изо дня в день, семь дней в неделю. Я полтора года работал без выходных, сражаясь с обстоятельствами и пытаясь поставить ресторан на ноги. Наши соседи думали, что Нэнси была матерью-одиночкой с двумя детьми на руках, поскольку меня они ни разу не встретили. Из хорошего: Colonial Inn все еще приносила достаточно денег, чтобы держать нас и Brickell Bridge на плаву. Тем временем я отчаянно пытался нащупать стратегию, что привела бы нас к успеху, повысила продажи и заставила бы Brickell Bridge приносить деньги.

Каждый день в меню Brickell Bridge входило два блюда дня — одно за 65 центов, а второе чуть дороже, за 90. У покупателя всегда был выбор — съесть суп или взять сок, закуску, овощи, булочку с маслом и напиток. Я понял, что цена — один из главных факторов, определяющих привлекательность нового заведения. И я из кожи вон лез, чтобы соотношение цена-качество в моем ресторане оправдывали ожидания, а еще старался делать нескучное меню. Например, в ассортимент входили такие блюда, как «креветки Jumbo Key West золотистой обжарки», «сочные овощи Gulfstream Pompano, идеально зажаренные», за качеством которых я следил особенно тщательно, ведь меню гласило, что они совершенны. В ресторане всегда было безупречно чисто, и я часами учил официантов тонкостям сервиса. Я занимался закупками и работал в тесном сотрудничестве с шефами, чтобы контролировать все процессы. Каждый день мы обновляли меню для ужина. Вы могли прийти в Brickell Bridge и поужинать лучшими блюдами всего за доллар и 80 центов, причем трапеза уже включала в себя десерт и напиток. Большая тарелка морского коктейля с четырьмя королевскими креветками стоила всего 40 центов, когда вы заказывали это блюдо из меню, а если оно предлагалось как «блюдо дня», то такая роскошь обходилась всего в 15. Казалось, это лучшее предложение, но клиентов все еще не хватало.

Дела пошли в гору в декабре 1951-го, когда с наступлением сезона мы получили долгожданный наплыв туристов. За февраль мы продали достаточно, чтобы укрепить заметно просевший бизнес. В целом этого хватило, чтобы пережить зиму и продержаться на плаву весной и летом. В апреле и мае продажи упали так сильно, что я испытал разочарование, подобное тому, что охватило меня в первый год работы ресторана. Летом дела шли еще хуже, и я начал терять деньги с непозволительной скоростью. Мне нужно было что-то делать. И делать срочно.

Этим «чем-то» стал парень по имени Чарли Купер. С открытия ресторана в августе у нас работал посудомойщиком Генри Купер, ему было 14 или 15 лет, и я платил ему около 50 центов в час, что граничило с минимальной заработной платой. Генри был очень трудолюбивым и преданным сотрудником, и каждую ночь на работу он приходил с братом Чарли, который провожал его до работы. Чарли был чуть младше брата, возраст — 11 или, может, 12 лет. Чарли пытался найти ко мне подход. Желая устроиться к нам на работу, он широко улыбался и дергал меня за рукав. Я всегда отвечал: «Я с трудом могу себе позволить платить твоему брату, Чарли. Прости, пожалуйста, но для тебя у меня работы нет». Каждый следующий день Чарли приходил в ресторан и повторял такой ритуал, и каждый раз мне приходилось отвечать ему одно и то же.

Однажды Чарли, как обычно, пришел в ресторан, я подозвал его и сказал: «Послушай, Чарли, кажется, у меня есть работенка для тебя. Я собираюсь дать тебе белоснежный фартук шефа и поварскую шапку. Я хочу, чтобы ты их надел и стал звонить в колокольчик посреди Брикл-авеню, прямо напротив нашего ресторана». Но это еще не все. «Пожалуйста, каждый раз, когда кто-то проходит мимо, — улыбайся так же, как улыбаешься мне, когда просишь подкинуть работенку. Звони как можно громче, чтобы все в округе слышали». Я добавил, что собираюсь направить на Чарли два прожектора, чтобы никто не прошел мимо, не посмотрев на него. Лицо моего юного друга озарила ослепительная улыбка. Ему не терпелось претворить задуманное в жизнь, несмотря на скромное жалованье, что я мог предложить (все те же минимальные 50 центов в час, как и у его брата).

Каждую ночь Чарли приходил в Brickell Bridge, надевал поварскую форму и начинал ослепительно улыбаться, звоня в колокольчик несколько часов подряд перед зданием ресторана. «Чарли, зовущий на ужин» стал местной достопримечательностью. Очарование Чарли, его искренность и наивность, а также сам концепт необычной рекламы привлекли внимание тысячи клиентов к ресторану Brickell Bridge. Наконец-то я придумал что-то стоящее, чтобы привлечь внимание публики, но вопрос посещаемости ресторана все еще стоял ребром. Поэтому я решил добавить к предложению стейки на ужин.

Я заказал несколько рекламных объявлений в газете Miami Herald, куда отправил фотографию «Чарли, зовущего на ужин». Объявление гласило:

Доллар и 95 центов за нежнейшее высококачественное мясо с картофелем Айдахо, салат и напиток на выбор — идеальное соотношение цена — качество. На этом меню я не зарабатывал ничего, лишь отбивал себестоимость блюда. Стейк был первоклассный, но я знал, что не могу загнуть за него цену, поскольку сперва предстояло обеспечить постоянный поток клиентов. Это была самая насущная проблема. Стратегия заключалась в том, чтобы научить официантов предлагать в дополнение к основному заказу печеных омаров, телятину в пармезане, жареные креветки, телячью печень или что-то еще из меню. Идея в том, что все остальные позиции более выгодны для нас. С Чарли, выступающим в роли «инфлюенсера», продажи выросли, клиентов стало значительно больше.

Наша уникальная кампания срежиссировала еще один феномен: даже в летние месяцы на входе в Brickell Bridge выстраивалась очередь. Все хотели поужинать у нас. Успех предприятия удивил даже меня. Я перестал волноваться и понял, что мне наконец удалось поставить бизнес на рельсы. Я победил обстоятельства благодаря инновации в маркетинге. Наконец-то почувствовал себя на вершине, и, признаюсь, это было классно.

Продажи можно поднять благодаря эффективному продвижению. И это, пожалуй, один из главных бизнес-уроков, что мне удалось вынести из всего своего опыта. Это был небольшой урок маркетинговой мудрости, о подобных вещах вы можете прочитать и в других книгах, однако стоит прочувствовать на себе, если хотите получить результат. Урок очень прост: если вы создаете продукт или сервис, то стоит упаковать его уникальным образом, чтобы донести идею в доступной форме. Вкуснейший стейк по привлекательной цене — хорошо, но этого недостаточно для привлечения большого числа клиентов для нового бизнеса. Стоит сосредоточиться и на том, как именно вы расскажете о предложении. Людей нужно выдернуть из рутины, чтобы они обратили внимание на сообщение — как в случае с Чарли-колокольчиком. Наш трюк с Чарли помог продавать стейк и одновременно сообщал людям, где находится ресторан. Кроме того, мы предложили клиентам прийти и увидеть воочию, что еще у нас продается. У этой истории есть кое-что общее со стратегией, с помощью которой мы продвигали Воппер в Burger King.

К сожалению, когда Brickell Bridge встал на ноги, Colonial Inn переживал нелегкие времена. Менеджер, назначенный мною на должность главного, перелопатил меню и добавил туда различные сложные блюда. В результате наша репутация бургерной, где быстро подавали простые заказы, была скомпрометирована. Продажи неустанно падали, и ресторан приносил все меньше прибыли. Пока я сражался за выживание Brickell Bridge, доходы Colonial помогали держаться на плаву. Сейчас же у ресторанчика в Уилмингтоне были серьезные проблемы, и мне предстояло устранить кризис и решить вопрос с менеджментом, отвечавшим за благополучие заведения.

В Brickell Bridge мне посчастливилось познакомиться с юношей по имени Билл Билохорка. Билл недавно закончил Школу гостиничного менеджмента Университета штата Пенсильвания, и однажды он, просто проходя мимо, заглянул ко мне с вопросом, есть ли у нас открытые вакансии. Продажи Brickell Bridge росли, и я мог позволить себе нанять Билла помощником менеджера, и с самого начала он зарекомендовал себя лучшим образом. Я вспомнил про Билла, когда дела в Colonial Inn пошли неладно, и спросил его, не хочет ли он отправиться в Уилмингтон присмотреть за моим рестораном и попытаться его продать. Управлять рестораном заочно, находясь в тысяче миль от места, — явно не лучшая стратегия развития бизнеса.

Проблемы с менеджментом в Colonial Inn как всегда начались в самое неподходящее время. Нэнси носила нашего третьего ребенка, и к тому же мы все еще жили в маленьком доме, взятом в аренду. К июлю 1953 года дела в Colonial Inn по-прежнему шли неважно, а менеджер, отвечавший за ресторан, строчил мне ультимативные письма с требованием продать ему бизнес на его условиях, иначе он уволится. Бедолаге казалось, что у меня нет другого выхода. Мне стоило срочно уволить этого проходимца, а также сменить весь менеджмент в Colonial Inn.

У Нэнси начались схватки, и я повез ее в Мемориальную больницу Джексона, где она 14 июня и родила сына, как раз в свой день рождения. Мы назвали мальчика Стерлинг Уитман МакЛамор. В больнице я рассказал Нэнси, как обстоят дела в Уилмингтоне. Я сказал, что планирую поехать туда и что Билл Билохорка поедет со мной, где вскоре возглавит все по Colonial Inn. Я попрощался и отправился в аэропорт. Нэнси держалась стойко, и я навсегда запомнил ее пристальный взгляд, проводивший меня из палаты.

Я был взволнован рождением малыша, первым мальчиком среди моих детей. Мне не хотелось уезжать и оставлять Нэнси в одиночестве с тремя детьми на руках. Несмотря на то что я отчаянно старался ради семьи, времени на то, чтобы провести его вместе с ними, не оставалось, и я отчаянно скучал по ним.

Когда мы с Биллом приехали в Уилмингтон, я назначил Билла главным и мог быть спокоен — ресторан оставался в хороших руках. Несколько дней спустя я вернулся в Майами. Нэнси занималась тем, что вела хозяйство и присматривала за нашими двумя дочками и сынишкой. Я вернулся к привычному расписанию в Brickell Bridge и проводил там по 16 часов в день всю неделю без выходных. Дела шли гладко и с каждым днем становилось все лучше. Скрестив пальцы, я ждал вестей по поводу продажи Colonial от Билла.

Биллу посчастливилось найти покупателя, который согласен заплатить за ресторан приличные деньги. Я нанял молодого юриста Эндрю Дж. Кристи, который только что закончил университет и начинал свою карьеру. Он должен был подготовить документы и организовать сделку.

После того как Билл продал Colonial Inn и вернулся в Майами, он вернулся к работе в Brickell Bridge, где дела шли хорошо и прибыль росла. К началу 1954 года я начал рассматривать вариант присоединения к Дэйву Элдгертону, с которым познакомился совсем недавно. Дэйв занимался проектом Insta[12]-Burger King.

Сперва я хотел открыть собственную сеть ресторанов, но концепт Дэйва, с энтузиазмом рассказывавшего, как запустить бизнес с одинаковым меню в разных точках, заинтриговал меня настолько, что я решил хорошенько разобраться в этом вопросе. Мне нравилось то, что показал мне Дэйв, но чтобы стать полноценным партнером, мне следовало продать Brickell Bridge и вступить в дело с достаточным капиталом. Весной того же года Билл Билохорка обратился ко мне с предложением выкупить мой ресторан.

Нэнси и Билл научили меня доверять партнерству, и я уверен, что именно их поддержке обязан своим успехом с Brickell Bridge и Colonial Inn, ведь в одиночку трудно разобраться в своих мыслях. Если вы собираетесь запустить совместный бизнес, то стоит полностью доверять партнеру, ведь доверие и общее видение цели равносильны успеху предприятия, а значит, и вовлеченных в него сторон.

Как только я продал оба ресторана, я был готов к новым, не виданным ранее испытаниям, что готовила мне судьба. Я и не представлял, насколько тернистым будет путь.

Дэвид Р. Эдгертон-младший вырос в Уилметте, пригороде Чикаго, штат Иллинойс. Он учился на том же факультете, что и я, а затем пошел работать в компанию Говарда Джонсона, где вырос до менеджера, курирующего округ Майами. Дэйв рассказывал, что заведовал ресторанами в районе ДюПонт Плаза в центре примерно в то же время, когда я развивал Brickell Bridge, расположенный на западном берегу реки Майами.

К 1953 году Дэйв планировал открыть франшизу мороженого Dairy Queen[13]. Он знал, что маржа с продажи мягкого мороженого высока, и собирался изучить потенциал этого бизнеса, чтобы максимально преуспеть. В июне 1953 года он оказался в Джэксонвилле, штат Флорида. Направляясь по пляжному бульвару вдоль набережной Джэксонвилль-Бич, он заметил здание на реконструкции, чем-то напоминающее оформление точек Dairy Queen. Он решил внимательнее рассмотреть это место, где и познакомился с Китом Дж. Крамером и Мэтью Л. Бернсом. Они поведали Дэйву, что их бизнес будет называться Insta-Burger, а в меню ребята включат гамбургеры и молочные коктейли по 18 центов, картошку фри за 10 центов, и колу тоже будут продавать в стаканчиках по цене 10 центов, в меню еще войдет пиво и напитки из апельсинового сока.

Ресторан будет работать по принципу самообслуживания для автомобилистов[14], и слово «самообслуживание» перед drive-in в названии давало понять, что это не автомастерская, названия которых писались также. Крамер раньше работал в Keith’s Drive-In, ресторанчике в Дайтона-Бич. И он, и его тесть Мэттью Бернс всю жизнь посвятили общепиту и умели ловко управлять процессами. Оба недавно побывали в McDonald’s Speedy Service System drive-in в Сан-Бернардино, штат Калифорния. Братья Макдоналд тоже были опытными рестораторами: свой первый drive-in они открыли в 1937 году. По окончании войны они открыли ресторанчик на пересечении 14-й и И-стрит в Сан-Бернардино, который весьма успешно работал, продавая еду навынос и обслуживая желающих прямо в машине.

Несмотря на успех предприятия, в него чаще всего ходили подростки, что отпугивало более состоятельную аудиторию. Понимая, что треть прибыли делается на гамбургерах, братья Макдоналд решили переориентировать производство, убрать официантов и полностью перевести бизнес на самообслуживание. Они сфокусировались на том, чтобы ускорить подачу заказов и удешевить ценник. В своем обновленном ресторане, гораздо меньшем по площади, Макдоналды подавали гамбургер-гриль всего за 15 центов. В бутерброд добавили кетчуп, горчицу, лук, два кусочка маринованного огурца, и это стало классическим гамбургером McDonald’s. Бургер можно было приготовить и по-другому за те же деньги, если подождать подольше.

Концепция братьев Макдоналд пришлась по душе американцам. Популярными рестораны стали благодаря скорости, с которой подавалась еда. Свежая картошка, милкшейки и прохладительные напитки дополняли меню. Готовить такую еду быстро и подавать ее с пылу с жару было просто, потому что в меню входило всего несколько наименований. А еще покупатель в некотором смысле был самсебеофициантом, что тоже увеличивало скорость подачи. Этот ход сократил издержки и повысил рентабельность ресторана.

1948-й стал прорывным для нового бизнеса, вскоре названного фастфудом. Ричард и Морис Макдоналды были пионерами, создавшими новый концепт, распространившийся по всей Америке как цунами. Их подход ознаменовал конец модели «драйв-ин», распространившейся в 1930-е и 1940-е из-за роста количества автомобилей. Можно сказать, ушла в прошлое целая эпоха. После того как Макдоналды запустили свой концепт в работу, потребители оценили возможности лимитированных меню: теперь можно было получить свой заказ свежим и довольно быстро. По всей Америке как грибы после дождя появлялись ресторанчики самообслуживания с разными видами лимитированного меню. Этому явлению суждено было навеки изменить подход к общепиту как в США, так и во всем мире.

По данным Министерства торговли США, продажи закусочных и питейных заведений за 1948 год составили 10,7 млрд долларов. Еще через 40 лет бизнес-модель, придуманная Макдоналдами, приносила в бюджет США 14 миллиардов долларов.

Знаменитая история о том, как Рей Крок сделал Макдоналдам предложение, от которого нельзя было отказаться — правда. В 1954 году Крок продавал оборудование для приготовления молочных коктейлей. Его многофункциональные аппараты с пятью крутящимися осями делали 5 коктейлей одновременно. Чтобы приготовить милкшейк, в специальные отсеки из нержавеющей стали добавляли мороженое, молоко, ароматизатор и солод. Контейнеры помещались на ось, где содержимое взбивали высокоскоростные миксеры, и на выходе получался вкусный коктейль. Крок считал, что для одного ресторана хватит одной такой машины. Для своей точки в Сан-Бернардино Макдоналды заказали 10 аппаратов. Рей заинтересовался, зачем братьям понадобилось делать 50 коктейлей сразу и тем, как устроена работа в этом кафе. Крок поехал в Калифорнию, чтобы своими глазами посмотреть на точку Макдоналдов и разобраться, в чем секрет их феноменального успеха. Рей увидел, что на входе в ресторан толпились очереди, еда была вкусной, цены низкими и внутри — чистота. Клиентов обслуживали за считаные секунды. Думаю, Крок сразу же решил, что должен вступить в долю с этими бизнесменами.

После долгих обсуждений и споров Крок уговорил братьев назначить себя единственным агентом, отвечающим за раздачу франшиз.

Успех McDonald’s в Сан-Бернардино привлек внимание прессы, которая начала часто писать об успехе компании, публиковать статьи о ресторане и преподносить бизнес-модель братьев как феномен в бизнесе общепита. В Калифорнию съезжались рестораторы со всей страны, чтобы поглядеть на чудо инновации. Вскоре появилось множество мелких ресторанчиков, копировавших бизнес-модель Макдоналдов и стремившихся к успеху оригинала.

Подписав договор с Макдоналдами, Крок вернулся в Чикаго и открыл McDonald’s на Ли-стрит в Де-Плейнс, штат Иллинойс. Это историческое событие случилось в апреле 1955-го, ресторан был с самого начала обречен на успех.

Кремер и Бернс, затеявшие Insta-Burger, слышали о феноменальном успехе Макдоналдов и, как и многие другие, очарованные этим успехом, стремились его повторить. В то время в Калифорнии появились аппараты, способные автоматизировать не только производство милкшейков, но и гамбургеров тоже. Их продавал Джордж Рид. Решив поближе познакомиться с технологией, Кремер и Бернс встретились с Ридом лично, чтобы посмотреть, как работает аппарат. Им очень понравилась эта машина, поэтому подписание договора с обязательством открыть ресторанчик, бизнес-модель которого будет похожа на предприятие Макдоналдов, решили не откладывать в долгий ящик. Внутреннее устройство Insta-Burger Кремер и Бернс оборудовали в том же стиле, что и McDonald’s, в котором побывали накануне. Ребята нутром чуяли, что идея сработает, а также надеялись, что технологии Рида по автоматизации бургеров и милкшейков дадут им конкурентное преимущество, которое поможет обыграть Макдоналдов.

По договору с Ридом, Кремер и Бернс получали эксклюзивные права во Флориде на применение технологии быстрого приготовления бургеров. Также по соглашению им одним предоставлялось право использовать приставку «Insta−» в названии ресторана, лицензировать другие предприятия (расчет был на то, что бизнес разрастется и Insta-Burger начнет продавать франшизы), Кремеру и Бернсу предстояло разработать дизайн формы для сотрудников Insta-ресторанчиков. С каждого нового заведения Рид получал свою долю, доход с продажи оборудования (Insta-машин), а также 2 % с продаж в день от каждой из точек, открытых по франшизе. Кремер и Берн решили, что первый ресторан они назовут Insta-Burger и активно занялись строительством и подготовкой помещения. Но вот что мои будущие партнеры предугадать не могли — так это то, сколько хлопот принесут им аппараты.

Оборудование Рида, The Insta-Hamburger Broiler было воплощением машины Голдберга[15]. Метр в длину, метр в ширину и высота 70 см — аппарат состоял из 12 отделений для булочек и котлет, и корзинки двигались вокруг электрического инфракрасного излучателя для прожарки. После первого оборота котлета спускалась по желобу и обмакивалась в соус. По рецепту основателей в соус входили: кетчуп, горчица, пряности и «особая сезонная добавка». Получив заказ, оператор брал приготовленную котлету в соусе, клал ее на булочку, заворачивал в бумагу и подавал на стол. К сожалению, машина часто давала сбои, когда следовало состыковать котлету с желобом, поэтому приходилось останавливать работу, пока аппарат не починят.

Аппарат по быстрому приготовлению коктейлей мгновенно замораживал жидкости и действительно качественно и быстро превращал содержимое в густой молочный коктейль. Коктейли получались настолько густыми, что приходилось давать к ним деревянную ложку. Метод резкого охлаждения действительно работал сказочным образом, делал все так быстро и качественно, что полностью оправдывал приставку «Insta−».

Аппарат делился на два отсека с холодильными цистернами сверху. В первый контейнер заливали смесь для ванильного молочного коктейля, во втором — для шоколадного. В центре машины располагался морозильный цилиндр. Вокруг него был мотор, к которому крепился узел колотушки, от которой вниз расходились шарнирные лопасти, что взбивали коктейль в морозильном цилиндре.

Когда кто-то заказывал коктейль, оператору стоило лишь потянуть за рычаг на ванильном или шоколадном баке. Это действие активировало устройство, отмеряющее порцию и наливающее нужное количество в резервуар из нержавейки, откуда смесь по прозрачной пластиковой трубке перетекала в охлаждающий цилиндр. Как только содержимое будущего коктейля поступало в цилиндр, включался двигатель, активирующий лопасти колотушки: жидкую смесь бросало из стороны в сторону внутри морозильной турбины, где она моментально охлаждалась и загустевала. В это время лопасти делали свое дело, собирая коктейль со стенок цилиндра, они направляли коктейль в бумажный стаканчик, расположенный в нижней части машины.

Если в ковше было достаточно смеси, то стаканчик сервировал порцию с первого раза, но, к сожалению, это случалось не всегда, и если черпак набирал из контейнера слишком много — стаканчик оказывался переполненным, и приходилось вытирать все вручную. Если в цилиндр попадало слишком мало жидкости, то необходимо было угадать, сколько еще коктейля нужно приготовить, чтобы стаканчик наполнился до объема порции. Обычно такая операция приводила к тому, что в стаканчике оказывалось больше коктейля, чем туда влезало, а значит, оператору снова нужно было брать в руки тряпку и убирать все вручную. О том, что в конце дня в миксере оставались остатки шоколадного коктейля, и ванильный превращался в подобие «мокко-коктейля», мы старались не говорить, а также надеялись, что клиенты не будут обращать на это внимание.

Несмотря на проблемы в эксплуатации аппаратов быстрого приготовления, коктейли получались вкусными — с мягкой бархатистой текстурой и холодные, а лед всегда крошился должным образом, превращая коктейль в правильную кашицу. Благодаря уникальной технологии, коктейль получался не слишком взбитым, как дешевые кислородные коктейли, и гораздо вкуснее, чем те, что и по сей день готовятся на диффузионных системах.

Открывая ресторан в Джексонвилле, Кремер и Бернс встречались с Дэйвом несколько раз: во-первых, Дэйв хотел получить лицензию на использование машины Insta-Burger в точке Dairy Queen, которую планировал открыть; во-вторых, когда он встретился с Кремером и Бернсом, те уже выстроили фундамент для будущего Insta-Burger, где планировалось подавать милкшейки, картошку фри и гамбургеры, поэтому Дэйв передумал открывать Dairy Queen и решил присоединиться к предприятию Кремера и Бернса.

Перед открытием ресторана Дэйв обратился к партнерам с предложением переименовать Insta-Burger в Insta-Burger King. Он же предложил создать образ короля, восседающего на гамбургере с милкшейком в обнимку и показал рисунок Кремеру и Бернсу, предлагая зарегистрировать его в качестве торговой марки. В итоге к открытию ресторана на крышу водрузили четырехметровый столб, на котором восседал король на булке. Ах да, ресторан, как вы поняли, решили назвать Insta-Burger King. Приставка «Insta−» красовалась на фасаде здания, а прямо под ней название — Burger King.

В соглашении с Ридом название Insta-Burger поправили на Insta-Burger King, также в договоре указывалось, что король верхом на булке и новое название будут использоваться как товарный знак и коммерческий знак обслуживания. Оба символа Кремер и Бернс зарегистрировали в Вашингтоне. Дэйв ничего у них не просил, поэтому ничего с этого креатива он и не получил. Кто знал, что этому ресторанчику суждено будет стать Burger King — одним из самых популярных и известных брендов в мире.

Дэйв подписал договор с Кремером и Бернсом о том, что откроет второй Insta-Burger King в Майами. Когда документы были готовы, Дэйв понял, что ему нужно больше денег, чем он рассчитывал, чтобы масштабировать бизнес. Дэйв чувствовал, что открывать такой большой ресторан в одиночку — глупая и экономически невыгодная затея. Поэтому Дэйв отправился на поиски партнера, который разделил бы с ним затраты и помог бы построить бизнес. Вернувшись в Майами, Дэйв встретился с Харви Фуллером, владельцем ресторана на Флэглер-стрит. Харви был одним из самых известных рестораторов Майами, я познакомился с ним, когда строил Brickell Bridge. Именно Харви посоветовал мне вступить в Ассоциацию ресторанов Майами, которую я позже возглавил, став ее президентом. Харви серьезно отнесся к идее, но хотя она ему понравилась и показалась весьма многообещающей, он был уже не в том возрасте, чтобы рисковать и ввязываться в предприятие с неотлаженной бизнес-моделью. Но именно Харви посоветовал Дэйву обратиться ко мне.

До этого времени в США в формате самообслуживания работали всего несколько ресторанов: клиентам нужно было подходить к окошку, оплачивать заказ, ждать, пока их заказ соберут и завернут бургеры в бумагу, а упакованные бутерброды сложат в бумажные пакеты. В начале 1950-х это был совершенно новый способ обслуживания, и, получив заказ, ты мог поесть в автомобиле или за столиком рядом с рестораном. В 1954 году в Майами эта идея была новой, непонятной и поэтому оказалась непопулярной. Дела в ресторане шли так себе, но Дэйва очаровала идея открыть ресторанчик с меню, в котором будет ограниченное число блюд, быстрое обслуживание и низкие цены. Энтузиазм Дэйва был особенно заразителен, я хорошо это чувствовал, когда он приходил ко мне пообедать в Brickell Bridge. Дэйв часто заглядывал ко мне, обдумывая концепт нового ресторана.

Как только мы подружились, Дэйв убедил меня стать его партнером. Дэйву нужен был человек, на которого можно положиться, ведь он все свои деньги вложил в новое предприятие. Должен признаться, концепция ресторана меня заинтриговала. К тому моменту я уже продал Colonial Inn, и впервые в жизни у меня были сбережения, которыми можно распоряжаться по своему усмотрению. Я тщательно обдумывал предложение Дэйва присоединиться к нему и вложиться в дело.

Ресторан Brickell Bridge окупался, дела шли хорошо, но я понимал, что этот ресторан никогда не мог перерасти в нечто большее, в ресторан корпоративного франчайзинга, например. И эта мысль всегда сидела у меня на подкорке. Дэйв настойчиво просил зайти и посмотреть на его Insta-Burger King, и я чувствовал, что вложиться в этот бизнес — реальная возможность развить свое дело в будущем, поэтому принял приглашение и согласился взглянуть на ресторанчик, когда он откроется.

Однажды апрельским вечером мы с Нэнси приехали к Дэйву на 36-ю улицу, чтобы посмотреть на ресторан Дэйва. Мне понравились чистота и свет в помещении, но что по-настоящему произвело на меня впечатление — так это простота, с которой обслуживали клиентов в Insta-Burger. Я не мог не согласиться с Дэйвом, что идея развивать Insta-Burger King стоит того, чтобы вложиться, потому что у этого формата большой потенциал стать бизнесом по франшизе. После моего визита Дэйв перешел к активным попыткам вовлечь меня в развитие сети. Мне нравился Дэйв, и я думал, что нам с ним можно создать сильное партнерство, в котором оба участника будут наслаждаться процессом. Проблема была в том, чтобы вступить в бизнес на равных — для этого мне предстояло продать Brickell Bridge, что, в свою очередь, означало потерять стабильный источник дохода.

С самого начала мы обсуждали мое участие в бизнесе как равного, чтобы велась полноценная дискуссия и все бизнес-решения принимались без давления. Я считал это вполне разумным и честным, но прежде мне нужно было взглянуть на цифры: соотношение инвестиций и доходность бизнеса. Я попросил Дэйва показать мне все финансовые документы, которые у него были на тот момент. Я знал, сколько денег Дэйв вложил в это дело, поэтому, ознакомившись с документами, вполне мог сопоставить цифры и сделать необходимые заключения, прежде чем приму окончательное решение.

Стоит принять во внимание, что Дэйв Элдгертон был не тем человеком, который фокусируется на деталях, особенно в делах, касающихся финансов. Бухгалтерия, финансовые и денежные вопросы попросту его не интересовали. Дэйв был очень яркой и неординарной личностью, ко всему находил изобретательный, креативный подход, мыслил в основном концептами. Он сказал, что бизнес-модель Insta-Burger даже с низкими продажами приносит приличную прибыль.

Ресторан работал всего 1,5 месяца, и в ответ на мой вопрос он сказал: «Джим, у меня нет финансового отчета и набора бухгалтерских книг. Я никогда не вел записей, в которых значится, сколько мы продали за тот или иной день. Я могу тебе показать, сколько я заплатил, покажу свою чековую книжку, но у меня нет отчета о доходах и расходах, в котором значится каждый пенни».

Я ответил: «Дэйв, давай ты соберешь все записи, которые есть, и передашь их моему бухгалтеру, Хью Шиллингтону, дипломированному аудитору. Он подготовит финансовый отчет, чтобы ты мог оценить, насколько прибыльными оказались твои инвестиции».

Дэйва такой вариант развития событий устраивал, тем более и ему самому было любопытно взглянуть на точные цифры, ведь он мне говорил, что «бизнес прибыльный, но точных цифр он не знает». Опираясь на низкую стоимость труда, Дэйв сам для себя решил, что рентабельность обходится ему примерно в 28 % с продаж в ресторане. Я не верил, что такой маленький ресторанчик обеспечивает такую маржу, но в прибыльности бизнеса не сомневался. Дэйв прислал все финансовые записи, что у него были, сложив их в корзинку для персиков, оставшуюся от покупки фруктов в местном супермаркете. Там были записи о продажах, чековая книжка, накладные за покупку оборудования, счета, в которых отражались все затраты на оборудование ресторанчика перед открытием, а также те, в которых фиксировались потраченные им деньги на поддержание бизнеса на плаву. Несколько недель спустя мистер Шиллингтон свел все воедино и презентовал мне финансовый отчет о Дэвиде Эдгертоне — единственном владельце компании Insta-Burger King, расположенной по адресу: 3090 NW 36th Street, Майами, штат Флорида. Отчет разительно отличался от данных, которыми поделился Дэйв. Мало того, что он не получал 28 % прибыли, но еще в отчете говорилось, что продажи были на 56 % ниже ожидаемой динамики развития бизнеса, которой ресторан должен был к тому моменту достичь.

Почему же я все еще намеревался инвестировать деньги в это дело, несмотря на неутешительные результаты финансовой проверки? Дело в том, что финансовая отчетность стартапов всегда охватывает лишь краткий период, в котором отражено множество расходов на открытие бизнеса, коих, естественно, не избежать в самом начале. Я сам себя убеждал в том, что именно так стоит смотреть на деловое предложение Дэйва, но, признаться честно, я был гораздо более заинтересован в том, чтобы стать бизнес-партнером Дэйва. Меня абсолютно устраивало, каков Дэйв в деле, и я был готов довериться своим инстинктам и положиться на него. Главное, что мне нравилось в затевавшемся предприятии — бизнес-модель, и все, что я видел, меня устраивало. Самой привлекательной казалась возможность трансформировать Insta-Burger King в бизнес, который можно масштабировать за счет франшиз. Это как раз то, что я искал. Конечно, я видел, что было множество шероховатостей, которые необходимо ликвидировать, однако простое меню, низкие цены, быстрое обслуживание и потенциально высокая маржа нивелировали сомнения. Концепт значил для меня гораздо больше, чем финансовые показатели на старте. Я был готов поставить на кон все, что у меня было, и присоединиться к умному и интересному человеку.

Отчет показал, что Дэйв вложил в бизнес 20 тысяч долларов, что сходилось с рассказом Элдгертона. Я согласился вступить в дело, вложив свои 20 тысяч в бизнес, и 1 июня 1954 года, спустя три месяца после открытия ресторана, мы основали корпорацию Burger King of Miami, Inc. Компания получила право собственности на активы Дэйва и взяла на себя все его деловые обязательства. Мы поделили бизнес 50/50. Согласно договору, вместе мы вложили 40 тысяч долларов и были совладельцами ресторана Insta-Burger King в Майами. После всех финансовых операций у нас оставалось достаточно активов, чтобы открыть еще несколько ресторанчиков. Несмотря на отрицательную динамику, зафиксированную в бухгалтерских книгах, у нас была уверенность в том, что бизнесу есть куда расти и расширяться.

Распознав возможности, открывавшиеся на нашем пути, мы решили закрыть глаза на опасности, что нас подстерегали. У нас была страсть, вера, энтузиазм и деньги, чтобы двигаться вперед. Из этой ситуации можно вынести урок: несмотря на сомнительные перспективы и прошлый опыт, двигайтесь вперед, реализуйте открывающиеся возможности.

Решение присоединиться к Дэйву и инвестировать в Insta-Burger King было одним из самых опрометчивых бизнес-решений, что я когда-либо предпринимал. Я понятия не имел, получится ли из этого ресторана нечто путное, что понравится публике и станет модным местом, ну или, по крайней мере, будет приносить деньги. Для меня открыть новый бизнес значило столкнуться с теми же страхами и болями, что я ощутил на себе, затевая Colonial Inn и открывая Brickell Bridge. Я верил в сам концепт, однако вопрос о том, будет ли бизнес приносить деньги, все еще оставался открытым. Сможем ли мы вдвоем запустить несколько франшиз, основываясь на хорошей концепции и двух добротных, но местами провальных приборах, автоматизировавших процессы? Такая дурацкая идея еще ни разу не выходила на рынок и не была никем опробована. Как и несколько раз до этого, я снова решил рискнуть, вложив все свои деньги в новый бизнес, отчаянно веруя в собственные силы и совершенно новую, неоформившуюся бизнес-идею.

Оглядываясь назад, скажу честно — мне стоило усомниться в своих выводах. В то время мой собственный капитал составлял 20 тысяч долларов — все, что я сумел накопить за 5 лет работы. И я готовился поставить на кон такие деньги, полагаясь лишь на собственное чутье. Честно говоря, я мало знал о новом деле и непроверенной бизнес-модели. Мы с Нэнси только что купили новый дом, который пришлось заложить. У нас подрастало трое маленьких детей, о которых надо заботиться. Было явно рискованно брать на себя такое бремя в столь непростое для семьи время. С небольшим резервом я вступил в бизнес на условиях равного партнерства, 50/50, с человеком, который мне очень нравился, которого я уважал, но о котором знал не так уж и много. Как оказалось, мы с Дэйвом отлично поладили. По крайней мере я разбирался в людях. У нас были разные взгляды на многие вещи, и мы часто спорили, однако нам нравилось работать вместе, и годы спустя мы стали близкими друзьями.

Мы с Дэйвом обсудили, сколько денег каждый из нас станет получать от бизнеса. Договорились, что моя зарплата составит 12,5 тысячи в год, а его — 10. Дэйв согласился на такой вариант, так как я должен был обеспечивать семью из пяти человек и выплачивать кредит за дом. Я был искренне благодарен ему за участие и бескорыстное ко мне отношение.

Вскоре после того, как мы обсудили все детали нашего партнерства, решили открыть еще два ресторана Burger King. Не имея свободных средств для покупки недвижимости, мы искали инвесторов, которые помогли бы нам взять землю в лизинг и заняться строительством зданий под рестораны. Первые рестораны Burger King походили на киоски с мороженым или ларьки с пивом. Здание стоило около 15 тысяч долларов, а земля под ним — 25 тысяч, поэтому девелоперы, готовые вложиться, инвестировали по 40 тысяч долларов в новый бизнес. В случае, если какой-либо из ресторанов обанкротился бы, то здание просто стояло бы пустым, ведь такой формат не подходил ни кредитору, ни застройщику, ни кому-либо еще. Рисковали все, включая нас самих.

Нам удалось уговорить двух девелоперов построить для нас два ресторана в Майами. Первый — по адресу: 8-я улица юго-западного района, дом 6091, а второй — по адресу: 7-я авеню северо-западного района, дом 8995. Открытие обоих прошло без особого интереса публики, и это нас обескураживало. У обоих ресторанов был внутренний двор со столиками, но посетители предпочитали есть в своих машинах. Четвертую точку мы открыли на трассе 1 в Хомстеде. Это место находилось далеко от Майами, однако владелец участка очень хотел открыть там Burger King.

Продажи не радовали. Аппараты быстрого приготовления постоянно ломались, а их починка и вызванная этим задержка в обслуживании добавляли новые издержки. Мы столкнулись с серьезными финансовыми проблемами. Наш ежемесячный оборот сулил мрачные перспективы: мы теряли деньги и делали это быстро. Казалось, что людям не очень-то нравилась концепция Burger King, а мы никак не могли понять, в чем же дело. Мы ничего не могли поделать с происходящим. В конце 1955 года мы с Дэйвом взглянули на показатели и ужаснулись: мы были на грани финансового краха и нужно было срочно что-то предпринимать.

В 1955-м Нэнси родила четвертого малыша, то есть в моей личной жизни все-таки было что-то хорошее. 3 сентября у нас появилась девочка, Сьюзан Эванс. Вокруг маленькой Сьюзи крутился весь дом. У Сьюзи было две сестры, брат и пара любящих родителей. Пэм к тому моменту уже исполнилось 8, и она пошла в третий класс. В тот день, когда Нэнси вернулась домой после роддома, Линн пошла первый раз в первый класс. Ей вот-вот должно было исполниться 6. Уиту, нашему двухлетнему сынишке, приходилось все еще сидеть дома, и кто-то должен был постоянно присматривать за ним, так как Уит требовал постоянного внимания как любой нормальный активный ребенок в его возрасте. Дома все было хорошо, а появление Сьюзи еще больше украсило нашу жизнь. Я старался не дать бизнесу взять надо мной верх и повлиять на семейные дела. Дом — это единственная вещь, на которую можно было положиться, и Нэнси находилась в центре очага спокойствия.

Я с присущей мне стойкостью взял на себя решение проблем в бизнесе. Все это время Нэнси, не теряя позитивного взгляда на жизнь, вела хозяйство, обустраивая комфортное и счастливое место для нас шестерых. Нельзя не оценить умение Нэнси справляться с домашними делами и экономить деньги. Не очень понятно, как ей удавалось поддерживать уют в доме на 12,5 тысячи долларов в год. У Нэнси не было домработницы, она сама готовила на шестерых, ходила за покупками, приглядывала за домом и детьми. Это была поистине грандиозная задача для одного человека, но ей удавалось справляться с удивительной и даже со сверхъестественной легкостью. При этом Нэнси всегда выглядела счастливой, приветливой и жизнерадостной. Эта ее черта была заразительной и вдохновляла меня в периоды уныния, когда мы с Дэйвом отчаянно пытались вывести компанию в прибыльное русло.

1 января 1956 года началось с ужасных финансовых показателей. Открытие первых четырех ресторанов Burger King вселяло в нас энтузиазм, который подпитывался нашим амбициозным оптимизмом, но в реальности нам не хватало знаний, чтобы судить о многих вещах. Например, мы потратили весь вложенный мною капитал, 20 тысяч долларов, и нам пришлось влезть в долги, удушающей петлей затягивавшиеся вокруг шеи. Мы расширялись в надежде, что все четыре ресторана будут выгодными и принесут нам доход, но на деле все оказалось не так-то просто. Все четыре ресторана работали в минус, поэтому проблем у нас только прибавилось.

В тот момент мы поняли, что нужно привлечь капитал, чтобы удержать бизнес на плаву. К весне 1956-го мы с Дэйвом развивали Burger King уже полтора года, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Мы были на грани и с каждым днем теряли все больше. Продажи показывали отрицательную динамику, и мы изо всех сил пытались с этим бороться. Мы убеждали себя, что каким-то чудесным магическим образом выберемся из западни, в которой оказались. К тому моменту нашей главной задачей было спасти компанию, и мы знали, что для этого нужны дополнительные инвестиции. Мы приступили к отчаянным поискам.

К концу 1955-го было понятно, что мы с Дэйвом попали в финансовую западню. Отец Нэнси, доктор Никол, дал мне 3750 долларов, вложив их в акции компании, а затем предложил еще и заем в 10 тысяч долларов под 6 % годовых. К счастью, со временем мы смогли вернуть ему деньги и в качестве благодарности подарили ему несколько опционов, которые значительно улучшили его положение, когда Никол вышел на пенсию.

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса. Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными — у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов.

Эта сумма в то время являлась какой-то магической — Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть полезными. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Еще одна проблема — наша система оплаты заказов. Она вызывала много сомнений у новых клиентов и заставляла их чувствовать себя неловко. Чтобы выяснить, что именно не нравилось людям, я часто парковал машину через дорогу от Burger King и наблюдал за реакцией посетителей во время обслуживания.

Я обнаружил, что многие беспокоились, сможет ли официант запомнить их заказ, ведь клиентов было так много, а система билетов[16] не способствовала прозрачности обслуживания. Все это смущало и раздражало клиентов.

Специально, чтобы проконтролировать выдачу заказов, мы создали систему, по которой каждый клиент, оплатив покупку, получал номер. Потом стоило немного подождать, чтобы получить заказ. Понаблюдав за клиентами, я заметил, что они не всегда понимали, зачем нужны все эти билеты. Так, например, кто-то заказывал два гамбургера за 18 центов и получал два синих билета по 18 центов. За 10-центовую картошку клиент получал белый билет на жареное, красный выдавали тем, кто заказал безалкогольный напиток. Типичной реакцией в ответ на билеты был взгляд, полный недоумения, коим клиенты одаривали обслуживающий персонал. В их глазах буквально читался вопрос: «Послушай, я заплатил за еду, а не за билеты, зачем вы даете мне цветные бумажки?» Еще большее смущение у покупателей вызывала необходимость еще раз стоять очередь к окну, где выдавали заказы. Там часто переспрашивали, что именно заказал клиент, и это добавляло негатива в сложную ситуацию, в которой покупателю нужно было еще и помнить, что он заказал вначале.

Идея с билетами выглядела ужасной, и вскоре стало ясно, что систему нужно менять. Мы слишком долго работали по этой джексонвилльской системе и, наверно, слишком быстро перешли к другому способу обслуживания. Однако многих клиентов мы все-таки потеряли раньше.

Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы — ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось.

Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: «У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами». Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.

В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись «Дэйв Эдгертон»). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: «Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора». На что я ответил: «Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню».

Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет — достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.

К середине 1950-х Кремер и Бернс продали еще ряд франшиз: Insta-Burger King открылся в Голливуде, Форт-Лодердейле, Уэст-Палм-Бич, Мельбурне, в Форте Пирс, в Тампе, Орландо и, конечно же, в их регионе — в Джэксонвилле. Все эти франшизы сталкивались с теми же самыми проблемами: продажи падали, оборудование ломалось, с финансовыми показателями тоже была беда. Мы все пытались продержаться до тех пор, пока кого-то чудесным образом не осенит, как перезапустить бизнес и вернуться к нормальным продажам и работе не в убыток. Из-за стагнации продаж и накопившихся убытков мы начали думать, что все мы, скорее всего, совершили ошибку, ввязавшись в бизнес Insta-Burger King.

Финансовые обязательства, связывавшие франчайзи с бизнесом, не давали выпускать поводья из рук. Не оставалось другого выхода, кроме как выполнять обязательства и держаться за бизнес, каким бы убыточным он ни становился. С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния. Время шло, но и я, и Дэйв с каждым днем только теряли надежду.

Мы оба понимали, что привлечение нового капитала может помочь нам и в прямом, и в переносном смысле выбраться из четырех-этажного здания, которое мы тогда занимали, и стать более прибыльной компанией. Наш план заключался в следующем: открыть больше ресторанов, чтобы рекламировать и продвигать бизнес в округе Дэйл. Доктор Никол понимал, что нужно привлекать больше инвестиций, и неоднократно предпринимал попытки познакомить меня со своими друзьями и клиентами в надежде, что кого-то из них могут заинтересовать инвестиции в наш не самый успешный бизнес. Дэйв разделял мой энтузиазм по расширению бизнеса, но при этом мы оба понимали, что с привлечением нового капитала наши собственные доли в бизнесе придется сокращать.

В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.

В ходе того первого разговора он прямо спросил у меня: «Так как у вас дела?», на что я ответил, что дела идут довольно плохо, и объяснил, с какими проблемами мы столкнулись. У меня был с собой балансовый отчет компании, который наглядно показывал, что к чему, и я предложил Харви посмотреть его. Взглянув, Харви сразу понял всю бедственность нашего положения. Мы с Дэйвом вложили в бизнес 40 000 долларов, и потери на тот момент уничтожили почти весь этот капитал. Харви видел, что мы на нуле. Я сказал, что у нас есть трудности с оплатой счетов, но наши поставщики еще готовы с пониманием относиться к нашей ситуации. Я объяснил, что, если мы хотим продолжать работу, нам нужны новые средства и подчеркнул, что дополнительный капитал поможет усилить наше финансовое положение и позволит открыть больше новых ресторанов. Я рассказал и о подготовке маркетинговой программы, которая должна помочь нам выплыть.

«Что ж, — ответил Харви, — вы, молодой человек, похоже, знаете, что нужно делать. Возможно, я смогу инвестировать в вашу компанию. Какую сумму, на ваш взгляд, мне нужно вложить?» Я ответил, что имеет смысл рассмотреть вклад в размере 65 000 долларов, а взамен мы можем предложить ему долю в 50 % в компании. Вторая половина останется за мной и Дэйвом. Недолго думая, Харви заявил, что готов сделать инвестицию на предложенных мной условиях. Я был потрясен таким быстрым решением и перспективой того, что этот человек станет нашим партнером. Дополнительный капитал спасет компанию от краха. Мы договорились встретиться через неделю в офисе компании по кредитованию и операциям с недвижимостью Lon Worth Crow Co., которая тогда помогала нам с выбором мест для ресторанов.

Мы встретились для закрытия сделки 30 апреля 1956 года. Харви, решившийся инвестировать в бизнес, о котором он почти ничего не знал и который вели два молодых практически не знакомых ему человека, попросил еще раз посмотреть наш балансовый отчет. Я передал ему бумагу и внимательно следил за выражением его лица. Его взгляд был прикован к нижнему правому углу листа, где счет движения капитала подтверждал, что Burger King of Miami, Inc. был практически некредитоспособен. Харви выглядел немного озадаченным. Он поднял взгляд, посмотрел на меня и сказал, что, хотя это и довольно рискованная инвестиция, он хочет сделать ее, потому что верит в нас с Дэйвом. После этого он подписал чек на 65 000 долларов и передал его мне. В моем представлении это были огромные деньги, способные вытянуть нас со дна.

Это потрясающее событие стало важной вехой в моей жизни. С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании.

Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его муд-рые советы.

Наши с Дэйвом инвестиции в Burger King, как и инвестиции Харви, в какой-то момент чуть не были потеряны. В конечном итоге все разрешилось к лучшему и все мы вышли победителями. Харви верил в стратегию «положить все яйца в одну корзину и наблюдать». Он любил глубокомысленные высказывания, и наготове у него всегда были и практические дельные советы. Я многому у него научился: не только тому, как надлежащим образом заниматься бизнесом, но и как при этом вести себя грамотно и этично.

Я уверен, что если бы Харви потерял свои инвестированные 65 000 долларов, то не стал бы сокрушаться. Я также уверен, что ему приносило большое удовольствие видеть, как его инвестиции приносят плоды. К 1967 году, когда произошло слияние с компанией Pillsbury, его доля стоила почти 10 миллионов долларов. А включая накопления дивидендов, промежуточный успех Pillsbury и позже — инвестиции Grand Metropolitan в приобретение Pillsbury — более 100 миллионов. Харви бы это понравилось, и не столько из-за денег. Он был бы в восторге, ведь его риск оправдался, интуиция не подвела и он оказался прав, что доверился первому инстинкту! Подозреваю, что настоящее удовольствие ему бы доставило обсуждение нашего развития и роста на ранних стадиях, когда компания была в самом начале пути и пыталась найти свое место на рынке и в индустрии.

Используя взнос, первоначально сделанный мистером Фрухофом, мы с Дэйвом решили построить еще три ресторана Burger King. Ресторан номер пять за счет своего замечательного расположения давал небывалый объем продаж — лучше, чем в любой из прежних четырех точек, и это очень сильно подняло нам боевой дух. А вот продажи в точках шесть и семь сильно не оправдали ожиданий, и, как бы мы ни старались, мы не могли это исправить. Теперь у нас было семь ресторанов и недопустимо низкий объем продаж, и мы снова начали терять деньги. Казалось, нет причин ожидать, что мы сможем как-то изменить эту ситуацию, если только не придумаем совершенно новый способ ведения бизнеса. Мне страшно было осознавать, что мы потратили все вложения Харви и практически ничего не добились.

К тому времени это была не первая неудача в бизнесе, и я чувствовал себя ужасно. Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить?

Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, — настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.

Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали.

Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек.

Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня — потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия. Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком.

В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе — позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.

Мы с Дэйвом постоянно думали, что делать и как выбраться из этой отчаянной ситуации. Вся система Burger King зашла в тупик. У Кремера и Бернса было много своих сложностей. В пяти франшизных точках, которые они помогали открыть, — в Голливуде, в Форт-Лодердейле и в Палм-Бич, — дела шли еще хуже, чем у нас, такая же ситуация складывалась в Тампе и Орландо. Дела их собственного ресторана в Джэксонвилле обстояли не лучше.

Мы понимали, что сети Burger King чего-то не хватает. Для потребителей она определенно не представляла собой ничего особенно уникального. Ранее, в 1957 году, Кремер и Бернс открыли Burger King рядом с кампусом Университета Флориды в Гэйнсвилл, штат Флорида. Помещение было модульным — собранным из готовых блоков. Идея заключалась в том, что если ресторан не будет пользоваться успехом в этом месте — рядом с университетом, то его можно будет быстро разобрать и открыть в другом месте. Толку от этого эксперимента с мобильностью помещения в итоге не вышло, зато благодаря ему мы приняли решение, которое стало самым значимым за все три года существования этого бизнеса.

Дело было так. Возвращаясь в Майами из очередной поездки с Кремером и Бернсом в Джэксонвилл, мы с Дэйвом решили заглянуть в этот недавно открывшийся ресторан около Университета Флориды. Просидев в нем несколько часов, мы не увидели ни единого посетителя. Чтобы чем-то занять себя, я вышел из ресторана и пошел по улице. Пройдя меньше ста метров, увидел ресторан с заездом для автомобилистов, на вход в который выстроилась длинная очередь. Я увидел афишу с большим гамбургером и, решив посмотреть, что к чему, встал в очередь. Ресторан оказался неопрятным, грязным, обслуживающий персонал выглядел ужасно. Парковка была не огорожена, и из-под колес въезжающих машин поднимались облака пыли — прямо рядом с клиентами, стоящими в очереди и делавшими заказы из машин. Туалет был снаружи, и дверь в него болталась на одной петле. Это место выглядело безобразно, но я видел длинную очередь из желающих сделать заказ. Почему все эти люди стоят здесь, в пыли, когда в ста метрах по этой улице пустует новый Burger King?

Стоя в очереди, я заметил, что получившие заказ несут пакеты с огромными бургерами. Я заказал два, себе и Дэйву. Распаковав один из них, я увидел огромный гамбургер на булке диаметром около 13 сантиметров с салатным листом, помидорами, майонезом, маринованными огурцами, луком и кетчупом. Откусив несколько раз, я понял, почему их покупали — гамбургер был большой и очень вкусный. Такой большой, что я доедал его еще по дороге в Burger King, где остался Дэйв. Я был под впечатлением, и мне не терпелось, чтобы Дэйв тоже попробовал этот гамбургер и высказал свое мнение. В ресторане по-прежнему не было посетителей. Дэйв распаковал принесенный мною гамбургер и съел его с таким же удовольствием, как и я. В тот момент в моей голове зародилась идея, которая оказала огромное влияние на наш бизнес.

Насмотревшись на то, что представляет из себя новое модульное помещение Burger King, мы сели в машину и направились на юг — в Майами, домой. В наших многочисленных поездках по штату за рулем всегда был Дэйв. У меня же в бардачке была припрятана маленькая бутылочка бурбона, и я плеснул немного в купленную на заправке газировку. Я не мог перестать думать об этом большом вкусном гамбургере, который только что съел, и чем больше думал, тем четче понимал, что именно нам нужно делать.

Когда мы проезжали по маленькому муниципалитету Майкэнопи, я был в приподнятом настроении, и мне вдруг пришло в голову, что хорошо бы добавить в меню наших ресторанов в Майами большой вкусный гамбургер. Дэйв со мной сразу согласился. Я предложил назвать этот гамбургер «воппер», потому что это слово ассоциируется с чем-то большим[17]. Я также предложил на вывеске под названием ресторана добавить подпись Home of the Whopper — «Родина Воппера», чтобы показать, что это наш фирменный продукт. Было решено, что это хорошая идея. Мы приехали в Майами за полночь, уставшие, но радостные — нам не терпелось добавить Воппер в меню.

Не откладывая, мы распорядились изменить вывески на крышах всех семи наших ресторанов, и уже через несколько дней на входе в каждый красовались афиши со словами: «Новый гамбургер Воппер, тридцать семь центов»[18]. Мы с Дэйвом решили, что цена 37 центов плюс налог на продажу в 2 цента позволят сохранить стоимость Воппера ниже 40 центов — мы были уверены, что это разумная цена для рынка. Через несколько недель мы подняли цену до 39 центов. В то время мы и представить не могли, что однажды в будущем наш продукт станет самым популярным и самым известным сэндвичем в США, а может быть — и во всем мире.

Мы написали спецификацию на Воппер, и уже через несколько дней после того, как мы вернулись из поездки, во всех семи наших ресторанах начались продажи нового сэндвича. С этого дня дела нашего бизнеса стали улучшаться. Воппер сразу стал хитом, и это был тот самый переломный момент, которого мы так ждали. Мы поняли, что нашли ключ к успеху.

Примерно в то же время, когда появился Воппер, мы заменили ненадежные аппараты быстрого приготовления молочных коктейлей на новые аппараты-шейкеры циклического типа Sani-Serve. А изобретенный Дэйвом бойлер не только повысил скорость конвейера приготовления заказов в ресторанах, но и дал возможность готовить котлеты для Воппера рядом с обычными котлетами. Не придумай Дэйв этот новый аппарат, мы бы не смогли так легко запустить производство Воппера. Эти два новых аппарата помогли нам в целом повысить продуктивность сотрудников, но главное — ускорить обслуживание посетителей, и их лояльность к Burger King стала расти. Воппер оказал огромное влияние на весь наш бизнес, объемы посетителей ресторанов стремительно росли, и мы все больше убеждались, что у нас наконец все получилось.

Еще до исторического появления Воппера мы перестали обращаться в Джэксонвилл за руководством. Несколько существовавших в штате франчайзи уже давно стали ориентироваться в работе на нас. Мы являлись единственным источников инноваций и изменений, которые в нашей индустрии жизненно необходимы. Появление Воппера стало лишь одной из многих креативных идей, которые у нас появлялись в попытках улучшить бизнес, но именно эта идея оказалась спасением. Мы с Дэйвом сообщили Кремеру и Бернсу, что собираемся избавиться от аппаратов мгновенного приготовления коктейлей, а также от крайне неэффективной системы выдачи заказов, и поставили их перед фактом, что отныне будем сами писать спецификацию на продукты и оборудование.

Мы также сообщили им, что установим собственные стандарты производства и в будущем будем самостоятельно проектировать помещения для ресторанов. Руководство по эксплуатации, созданное Дэйвом Эдгертоном, стало настольной книгой во всех наших ресторанах. Мы поняли, что больше не нуждаемся в поддержке Джэксонвилла, о чем и сообщили руководителям.

Кремер и Бернс отнеслись с пониманием и даже, казалось, были благодарны за то, что мы так долго работали у них в подчинении. Видя наши нововведения, все заинтересованные лица поняли, что отныне будущее сети Burger King связано с Майами. Во всех наших ресторанах по всему штату теперь продавался Воппер, упоминания об аппаратах мгновенного приготовления коктейлей были убраны с афиш, и мы стали известны просто как «Burger King — родина Воппера».

Шли месяцы, наша коммерческая деятельность и продажи росли невероятными темпами. Мы с Дэйвом обрели уверенность в будущем, в которой так нуждались.

После появления Воппера наша компания оказалась замешанной в скандале с отчетностью о собираемых нами налогах с продаж. Мы не могли понять, какой налог на совокупный доход мы взимаем по отдельным транзакциям, и стали пользоваться формулой, предоставленной Департаментом по налогам с продаж штата Флорида. Эта формула рассчитывала, сколько мы должны платить каждый месяц — столько мы и платили. Три года спустя департамент заявил, что эта формула была ошибочной и что у нас долг на сумму 8304 доллара, включая проценты и штрафы. Таких денег у нас не было, и власти согласились для урегулирования претензии принять 168 последующих платежей. На протяжении ближайших двух лет нам предстояло оплачивать каждый месяц семь выставляемых департаментом счетов, что существенно отягощало наше и без того непростое финансовое положение.

Примерно в то же время к нам в офис пришел парень из Цинциннати по имени Чарли Кребс и спросил, не хотим ли мы продать один из своих ресторанов — Burger King номер пять. На тот момент нам очень нужны были деньги, а он предлагал 20 000 долларов наличными. Обсудив ситуацию, мы с Дэйвом приняли предложение и подписали сделку о продаже Чарли франшизы. До тех пор мы относились к каждому нашему ресторану как к отделу внутри компании. Мы договорились с Чарли, что он будет выплачивать нам роялти 2,9 процента в месяц и за рекламную поддержку — 2 процента от продаж. Также он обязался содержать ресторан по принятым в компании стандартам, прописанным в нашем официальном руководстве, который мы прикрепляли к договору о франшизе.

Внезапно мы оказались во франшизном бизнесе, но на этот раз как франчайзеры. После продажи ресторана номер пять начал расти интерес к Burger King как к бизнесу, и мы в значительной степени связывали это с ростом продаж, спровоцированным появлением Воппера. Чарли с самого начала был хорошим управляющим, дела в его ресторане шли хорошо, он рассказывал о своем опыте другим людям, и некоторые из них проявили интерес к покупке наших точек. Поскольку у нас существовали проблемы, то продажа ресторанов по франшизе казалась лучшим способом облегчить финансовую ситуацию. Кроме этого, мы чувствовали, что делаем шаг к нашей главной цели — увеличению количества точек в Южной Флориде. Хотелось двигаться в этом направлении как можно быстрее, и мы начали давать объявления. Новые рестораны дали бы нам больше покупателей. Доход от роялти, на который мы рассчитывали, должен был покрыть все административные расходы на некоторое время вперед, а платежи по франшизам, взимаемые с новых участников, должны были стать значимым источником дохода компании.

После продажи ресторана номер пять мы приняли стратегическое решение максимально сконцентрироваться на франчайзинге. Мы быстро продали четыре других ресторана, и все прошло достаточно гладко. Получив оплату, построили новые рестораны сети Burger King с намерением также передать их во франшизу и максимально быстро развиваться. Водоразделом стал 1957 год, когда мы перестали быть исключительно ресторанной компанией и превратились в организацию, полностью сфокусированную на идее ресторанного франчайзинга. Это стало правильным решением в правильное время, и должен сказать, мы с удовольствием осознавали, что наконец сделали что-то разумное.

Кремер и Бернс продали свои франшизы в Форт-Лодердейл, Голливуд и в Вест Палм-Бич. Эти рестораны по-прежнему испытывали большие проблемы с эксплуатацией и приносили мало прибыли. Кремер и Бернс хотели продать их, вернув тем самым часть сделанных ими вложений, и обратились к нам за помощью. Мы договорились, что реконструируем и модернизируем рестораны и найдем новых покупателей франшиз, готовых их выкупить. Кремер и Бернс с радостью выписали новую лицензию на землю, по которой мы получали разрешение строить и эксплуатировать дополнительные рестораны в округах на восточном побережье — Палм-Бич, Броварде и Монро, и нескольких округах на западном побережье. В то время мы активно открывали рестораны в округе Дейд, и они становились успешными. Это новое соглашение давало нам эксклюзивные права на развитие ресторанов сети Burger King по всей Южной Флориде.

Для Кремера и Бернса это стало, бесспорно, выигрышным шагом, так как наша работа представляла их в хорошем свете. Коллеги из Джэксонвилла внимательно следили за всем, что мы делаем. Теперь всем заинтересованным становилось ясно, что свежие инновационные идеи приходят из Майами. Также было ясно, что Кремер и Бернс не справляются с поддержанием того уровня управления, который был нужен сети и за который они были ответственны.

Коллеги из Джэксонвилла уделяли особенно пристальное внимание тому факту, что в нашу компанию вложил капитал Харви Фрухоф, о чем они неоднократно говорили с нами. Кроме того, их впечатляло то, как значительно стали расти продажи наших ресторанов с появлением Воппера, и то, как уверенно мы расширяемся. Они решили последовать нашему примеру и заключить партнерское соглашение с авторитетным бизнесменом из Джексонвилла Бэном Стайном. Стайн согласился сделать 50 % инвестицию в их компанию Burger King of Florida, Inc. и предоставил ей значительную ссуду на расширение бизнеса.

После притока капитала Кремер и Бернс открыли шесть или семь новых ресторанов Burger King в Джэксонвилле. К сожалению, выбранные ими локации оказались неудачными и рестораны плохо управлялись, а также им не удавалось выстроить систему с обученными сотрудниками, грамотными менеджерами и руководством. Посетителям не нравилась ни еда, ни уровень сервиса в этих новых точках, и компания не понимала, как исправить ситуацию. Вскоре финансовое положение компании сильно просело.

Ситуация складывалась таким образом, что у Кремера, Бернса и Burger King of Florida не было возможности производить выплаты Стайну по займу, что вынудило того взять руководство компанией в свои руки, чтобы попытаться окупить инвестиции. Кремеру и Бернсу на этом этапе пришлось выйти из бизнеса. Нам с Дэйвом теперь предстояло вести дела со Стайном и доставшейся ему в достаточно бедственном положении компанией.

Иметь дело с Бэном Стайном тем не менее оказалось очень приятно. Это был умный предприниматель, мне нравились его прямолинейность и объективность. Проблема Бэна заключалась в том, что у него в руках оказался ресторанный бизнес, в котором он почти не разбирался. Из всех существовавших на тот момент ресторанов именно в Южной Флориде сеть Burger King была самой развитой, самой перспективной и прогрессивной.

В других частях Флориды работало всего несколько франчайзи, и компании еще только предстояла экспансия за пределы штата. Стайн оказался перед серьезной проблемой. Его бизнес выглядел достаточно безнадежно. Обеспечение определенных стандартов работы в ресторанах сети Burger King должно было быть ответственностью головной компании из Джэксонвилла, но эти стандарты и методы нигде не были зафиксированы. Франшизы Burger King, по большому счету, предоставлялись сами себе. Результат — вся система пришла в упадок, и было непонятно, что с этим делать.

Мы с Дэйвом понимали, что франчайзи — кроме тех, с которыми мы изначально договаривались сами, — брошены на произвол судьбы. Они просто не знали, как эффективно вести ресторанный бизнес. Большинство из них балансировали на грани фола. Время от времени мы встречались с Бэном Стайном, чтобы обсудить будущее Burger King, и эти встречи неизменно сводились к обсуждению идеи развития франшизы на национальном уровне. Но пока мы активно занимались бизнесом в Южной Флориде, нам не хватало времени серьезно взяться за расширение компании.

Компания Burger King of Florida, Inc. из Джэксонвилля взяла наше название «Воппер» и слоган «Burger King — родина Воппера» и зарегистрировала их в Вашингтоне как торговые наименования. Мы не знали, что они сделали это. Думаю, что если бы знали, то, наверное, не дали бы согласия, хотя и сомневаюсь, что стали бы сильно сопротивляться, ведь тогда у нас не было намерения уходить из Южной Флориды. Наши интересы в то время были сосредоточены на том, чтобы качественно улучшить всю сеть Burger King — казалось, что это нам поможет, во всяком случае на том этапе.

Мы понимали, что если Воппер и другие наши идеи, касающиеся менеджмента, проектирования помещений, поставки оборудования помогали нам, они помогут и всей сети в целом. Проблема была в том, что франчайзи, находившиеся вне нашей сферы влияния, не знали, как реализовывать наши идеи.

К 1959 году мы стремительно росли, и по всей Южной Флориде начали открываться наши новые, современные и успешные рестораны. Присутствие сети Burger King увеличивалось, нас все больше узнавали и местные жители, и приезжие из других частей Майами. Мы стали получать запросы на франшизы из других штатов. Встретившись с этими людьми и с удовольствием показав им, как устроена работа ресторанов в Южной Флориде, мы были вынуждены для получения франшизы отправлять их к Стайну.

Многие из потенциальных покупателей франшиз отправлялись в Джэксонвилл и видели, что в тех ресторанах дела обстоят куда хуже, чем в Южной Флориде. Стайну и его коллегам не хватало компетенции, чтобы провести с потенциальными франчайзи переговоры так, чтобы те не побоялись входить в их бизнес.

Поскольку рестораны Джэксонвилла выглядели недостаточно привлекательно, то интересовавшиеся покупкой люди, которых мы направляли к Стайну, исчезали. Не было продано ни одной франшизы.

Время шло, но Бэн все не мог понять, как ему конвертировать интерес, который мы создаем вокруг нашего бизнеса, в продажи франшиз. Периодически он звонил мне после очередных провальных встреч и предлагал нам с Дэйвом взять руководство направлением франчайзинга на себя. Он понимал, что только у нас есть необходимый для этого опыт ресторанного бизнеса и достаточный уровень экспертизы. Он видел, как быстро и успешно мы развивали наш бизнес в Южной Флориде, и хотел, чтобы у него было точно так же.

В период между 1958 и 1960 годами мы с Бэном обсуждали план вывода сети Burger King на национальный уровень, но никак не могли договориться о распределении долей при таком развитии событий. Мы не ставили перед собой цель сделать это срочно, так как хватало и текущих дел. Нужно было не только вести бизнес в Южной Флориде, но и осваивать новые территории. У существующих франшиз дела шли хорошо, и к нам поступало много запросов о выдаче новых. Но самое главное — наша компания наконец начала приносить прибыль. И мы были не очень готовы брать на себя новые риски.

В конце 1959 года произошло еще одно важное событие, хотя тогда мы понятия не имели о том, какое влияние оно окажет на развитие нашего бизнеса в будущем. Речь идет о начале коммерческих авиа-перевозок. Компания Pan American World Airways стала владельцем лайнеров «Боинг 707». В то время Pan American занималась международными авиаперевозками без права летать на внутренних рейсах, но искала способы более эффективно эксплуатировать новые лайнеры и в итоге заключила соглашение с авиакомпанией National Airlines, базировавшейся в Майами. Так, «Боинги 707» начали использоваться для рейсов из нью-йоркского аэропорта Idlewild (сейчас — аэропорт им. Кеннеди) в Майами и обратно.

В то время мы особо не задумывались об этом, но появление новых лайнеров на внутренних рейсах оказало большое влияние на распространение сети Burger King по стране. Благодаря началу удобных перелетов между Майами и другими крупными городами уже через несколько лет бизнесмены из Майами смогли часто, быстро и комфортно летать по всей стране. Это открыло новые возможности для расширения сети Burger King за пределы Флориды.

Перелеты на самолетах предыдущего поколения занимали много времени, часто летать было неудобно, поэтому создать общенациональную компанию со штаб-квартирой в Майами не представлялось возможным. В 1959 году город еще считался в основном курортным, и перевозки ориентировались преимущественно на потоки отдыхающих. Но когда сюда начали летать современные пассажирские авиалайнеры, бизнес Майами, в том числе и наш, получил новые возможности для роста.

Аэропорт Майами расширялся, количество авиаперевозок увеличивалось, и предложение Бэна заняться развитием сети Burger King на национальном уровне нам с Дэйвом начинало казаться все более актуальным. Раньше эта идея тормозилась из соображений логистики, но теперь такая проблема исчезала. Скоро мы сможем быстро и легко перемещаться в другие крупные города США, а затем — и всего мира.

Я хотел проработать с Бэном Стайном детали такого контракта, и мне казалось, что еще успеем. Подходили к концу 1950-е, и мы начали думать о следующем десятилетии. Главным приоритетом для нас оставалось выстраивание обширной сети ресторанов Burger King вокруг нашего региона — Южной Флориды. Но мы оба знали, что сначала нужно добиться уверенной прибыли в бизнесе, а потом уже выходить на незнакомые рынки. Если мы в конце концов решимся пойти на такой риск, то все основательно взвесим и только тогда начнем действовать.

На пороге нашего следующего прыжка вперед я думал о том, что нам необходимо предпринять большую реорганизацию компании. Мне казалось, что для этого мы должны выстроить мощную основу: то есть не просто двигаться от одной бизнес-идеи до другой, ведь планы не всегда осуществляются. Нам нужно глубоко проанализировать все бизнес-процессы, оценить наши слабости и не только развить сильные стороны, но и понять, что в них можно улучшить.

В первые месяцы 1958 года мы начали продавать франшизы в Южной Флориде, и это позволило нам запустить рекламу небольшого масштаба. Телевидение мы не рассматривали, это по-прежнему было для нас слишком дорого, поэтому решили выйти на радио. Мы с Дэйвом обратились к владельцам наших франшиз с предложением принять участие и встретились все вместе в рекламном агентстве. В агентстве для нас придумали песню-заставку, которая вскоре стала широко известной в Майами. Она звучала так:

Мелодия, под которую все это пелось, легко запоминалась и стала популярной среди детей. Такая кампания положила начало позиционированию ресторана Burger King как места, куда отправляются за гамбургерами и картошкой фри.

К концу 1958 года мы доросли до первой рекламной кампании на телевидении. Мы решили продолжать ориентироваться на детскую аудиторию и обращаться напрямую к детям. На протяжении долгого времени мы наблюдали за ошеломительным успехом сети Royal Castle из Майами, в которую входили несколько сотен ресторанов на юго-востоке, многие из которых располагались в Южной Флориде. Royal Castle создал Уилльям Д. Сингер в 1938 году. Головной офис компании находился в Майами, а охват сети ресторанов достигал даже Луизианы. Royal Castle быстро рос и стал крупнейшей ресторанной сетью на юго-востоке США. В округе Майами они были нашими сильнейшими конкурентами.

Сеть Royal Castle стала одной из первых копий сети White Castle, появившейся в Уитчи, штат Канзас, в 1921 году. White Tower, Krystal Castle и Toddle Castle — другие примеры клонов этой известной сети. Они были довольно успешны по всей стране и развивались на протяжении тридцатых, сороковых и пятидесятых годов. Их фирменным продуктом считался маленький, приготовленный на паровом гриле гамбургер, в маленькой мягкой булочке с жареным луком. В Royal Castle подавали cброженный березовый сок в ледяных кружках. Это были маленькие ресторанчики с обслуживанием на кассе, рассчитанные буквально на десяток посетителей, и располагались они в ключевых местах в округах Дейд и Бровард.

В меню всегда входили свежевыжатый апельсиновый сок и всевозможные горячие блюда быстрого приготовления, и этим рестораны привлекали посетителей во время завтрака и позднего ужина. Здесь всегда собиралось много народу. Компания была невероятно успешной. Если у них и обнаруживались какие-то проблемы, то только в том, что американцы ели вне дома все чаще, и от ресторанов требовали определенного уровня сервиса. Вопрос заключался в том, может ли Royal Castle предоставить такой уровень сервиса.

Когда в 1954 году открылся бизнес Burger King, Royal Castle был сетью с самым большим присутствием на рынке. У них работали эффективные маркетологи, а большая часть рекламы ориентировалась на детей младшего возраста. В 1950-е Royal Castle спонсировал одну из самых популярных детских телепередач в Майами про моряка Папая[20], которую готовил и вел Чак Цинк.

Передача выходила в эфир в 5 часов вечера по будням на канале Channel 4 — один из каналов сети CBS и первый канал, появившийся в Майами. В студии, где снимали передачу, в зрительный зал приглашали детей, и шоу стало настолько популярным, что зрители записывались на год вперед. Таким образом Royal Castle получил доступ ко всей детской аудитории, и как бы нам ни хотелось заполучить хотя бы маленькую ее часть, это казалось невозможным. Мы знали, что получить доступ к детской аудитории крайне непросто, и, кроме того, наш бюджет на рекламу для детей составлял меньше тысячи долларов в месяц. Этой суммы не хватало, чтобы выйти с рекламной кампанией на телевидении, не говоря уже о том, чтобы стать спонсором такой передачи, как Popeye Playhouse.

В 1958 году нам все же удалось договориться о рекламе на другой популярной детской передаче — Шоу Джима Дули[21]. У мистера Дули тоже была детская аудитория, а еще в этой передаче участвовала живая обезьяна-шимпанзе по имени Мистер Моук, конечно же, приводившая детей в восторг. Мы встретились с мистером Дули, он нам понравился, и мы подписали договор на рекламу. Единственным моим условием было, чтобы нам разрешили во время прямой трансляции доставлять в студию Вопперы. Джим согласился, и теперь в каждый будний день в установленное время на съемки прибывала коробка только что приготовленных Вопперов.

Свежие Вопперы потрясающе пахли. Запах у них был не хуже, чем вкус! Мистер Моук, безусловно, считал так же, и каждый раз, как только открывалась дверь в студию и в нее заходил доставщик Вопперов, Мистер Моук, почувствовав запах, начинал сходить с ума в ожидании своего угощения. Он хватал пакет, разрывал его и молниеносно заглатывал гамбургеры. Детям, да и Джиму всегда нравилось смотреть, как он ест. Я уверен, что зрители получали не меньше удовольствия от просмотра, чем сам Мистер Моук от Вопперов.

Я бы сказал, что обезьяна, поедающая гамбургеры, была кульминацией шоу — по крайней мере, для тех, кто находился в студии. Мы получали минимум три минуты рекламы на каждую минуту, за которую платили. Благодаря Джиму Дули и каналу Channel 10 марка Burger King стала более узнаваема и начала набирать вес в Южной Флориде. Точно сказать не могу, но наш успех вполне мог ограничивать деятельность Royal Castle.

В конце 1959 года мне позвонил мистер Сингер и пригласил на обед в новый офис Royal Castle рядом с их новой пекарней и кулинарным цехом. Это было впечатляющее здание, неподалеку от нашего недавно открытого ресторана Burger King номер десять в городе Хайалиа, Флорида. Получить такое приглашение было для меня честью, и я, конечно, принял его. Мистер Сингер имел заслуженную репутацию одного из самых уважаемых жителей Майами. Он слыл умным бизнесменом, преуспевшим во многих отношениях. За обедом он рассказал мне о том, как он создавал сеть Royal Castle и как добился такого успеха в ресторанном бизнесе.

Мы обсудили изменения, происходившие в сфере общественного питания, и душевно поговорили о ряде связанных с этим вещей. Я рассказал, как мы с Дэйвом работали над созданием сети Burger King, и поделился планами по развитию бизнеса. Получился очень честный, открытый и дружеский разговор. В конце встречи мистер Сингер спросил меня, не хотели бы мы с Дэйвом рассмотреть продажу нашей компании. Мне не требовалось времени на раздумья, чтобы ответить на этот вопрос. Максимально вежливо, насколько возможно, я объяснил, что мы не заинтересованы в таком предложении и что планируем быстро расти, оставаясь по возможности независимой компанией.

Очевидно, мистер Сингер считал, что концепция сети Burger King имеет большой потенциал. Мне тогда показалось, он чувствует, будто Royal Castle уже достиг определенного пика популярности и общественного признания. Но я мог только предполагать.

Через несколько лет после той встречи Royal Castle начала публичную продажу своих акций, а мистер Сингер продал все свои финансовые инвестиции в компанию. Затем компания еще проявляла некоторые попытки вернуться в строй, но постепенно начала сдавать позиции. К началу 1970-х она практически прекратила свое существование. Эта история — убедительное напоминание о том, что времена и рынки меняются, и если бизнес хочет идти в ногу со временем, то тоже должен меняться. Нет ничего радостного в том, что Royal Castle больше нет, но я всегда считал, что упадок такой некогда сильной, авторитетной, живучей организации — предостережение другим бизнесам: необходимо всегда быть начеку и подстраиваться под запросы потребителей, а в противном случае придется терять бизнес и страдать от унижения.

Уход со сцены Royal Castle стал ярким напоминанием о том, что похожая участь ждет любую компанию, которая не сможет соответствовать изменившемуся времени. Это постоянный вызов. Burger King появился в 1954 году как ответ на перемены. Сорок лет спустя рынок напомнил всем нам, что вокруг уже много других игроков, готовых занять места даже самых сильных и крупных из нас.

После моей встречи с мистером Сингером Royal Castle решил отказаться от своего давнего спонсорства передачи про Папая-моряка. Вскоре после этой шокирующей новости мне позвонили из нашего рекламного агентства Hume, Smith and Mickleberry — у сети Burger King появилась необыкновенная возможность. Вплоть до этого момента Royal Castle фактически блокировал доступ к детской аудитории другим рекламодателям. Компания обеспечила себе высокую лояльность аудитории — семей с детьми, и теперь нам был предоставлен уникальный шанс стать спонсором той же передачи и переключить всю лояльность на себя.

Однако у нас была проблема, связанная с тем, что спонсорство этой передачи стоило очень дорого. И гораздо больше, чем любая реклама, которую мы рассматривали раньше. Тем не менее возможность была слишком хороша, чтобы не воспользоваться ею. Мы сказали агентству, что берем ее, решив сначала принять предложение, а уже потом придумать, как расплатиться. Такое решение оказалось ключевым для нашего бизнеса на раннем этапе. Стать любимым детским рестораном значило очень много. McDonald’s поймет это много лет спустя, когда запустит собственную рекламу на детском рынке со своим клоуном Рональдом. С помощью этой блестящей стратегии он получил высочайшую лояльность аудитории. Узнаваемость бренда детьми показала себя важным фактором роста компании на рынке питания. Нам суждено было это узнать в начале 1960-х годов.

Я всегда испытывал большое уважение к Чаку Цинку и к тому, с какой ответственностью он делает свой продукт. Прежде чем дать разрешение каналу Channel 4 сделать Burger King новым спонсором своей передачи, он настоял на встрече со мной и Дэйвом. Он сходил в наши рестораны и поговорил с несколькими менеджерами, чтобы убедиться, что мы подходим его аудитории. Мне нравилась этичность такого подхода к рекламе, и я убедил Чака, что на нас можно положиться. Уверил его, что мы не подведем.

Мы сотрудничали с этой передачей до тех пор, пока она не ушла из эфира — то есть пятнадцать лет или даже больше. Когда она закончилась, я написал письмо Митчеллу Уольфсону, основателю и председателю компании Wometco Enterprises и владельцу WTVJ, Channel 4, просто чтобы поблагодарить за годы сотрудничества с Чаком и его передачей. Мистер Уольфсон передал наше письмо Чаку, и много лет спустя тот сказал мне, как много значило для него это письмо.

Чак Цинк навсегда останется глубоко уважаемым на телевидении человеком, и хорошая репутация может много дать в жизни. Для нас это был важный опыт в маркетинге и в рекламе на телевидении для детей, который очень помог нам в первые годы национальной экспансии компании. Мы увидели, как важно тщательно продумывать все идеи, когда работаешь на аудиторию, состоящую из маленьких детей.

Мы с Дэйвом убедились, что наш бизнес не теряет актуальности на рынке, и стали готовиться к успешному взятию новой планки. Мы хорошо понимали свою самую активную аудиторию и, когда появилась возможность, смогли обратиться к ней таким образом, что вызвали ее глубочайшее уважение к нашему бренду, а выбранные нами партнеры разделяли это видение.

Наша реклама на телевидении оказала большое влияние на узнаваемость нашего бренда в Южной Флориде. При устойчивом росте продаж и прибыли мы стали получать значительное количество запросов на франшизы. Эти запросы побудили нас снова задуматься о возможности выхода сети Burger King в другие части страны. Мы с Дэйвом видели в этом потрясающую возможность и были уверены, что сможем справиться. Тем не менее до сих пор мы с досадой сознавали, что возможности пока предоставляются Бэну Стайну, а не нам. Ведь как и раньше, потенциальных франчайзи приходилось отправлять в Джэксонвилль, а их поездки туда по-прежнему не давали результатов.

Бэн позвонил мне в 1959 году в явном замешательстве и сказал: «Джим, понимаешь, мы не можем брать людей в наш бизнес. Ты отправляешь ко мне огромное количество интересующихся франшизой, но мы не знаем, как ввести их в дело. Кроме того, у нас нет организации, которая могла бы заниматься данным направлением, даже если бы необходимые знания и опыт у нас и были. Почему бы тебе и Дэйву не взять это на себя и не разработать со мной ту базу, с которой все мы сможем жить дальше?»

Я спросил, как он в таком случае хотел бы оформить наши отношения. Бэн полагал, что мы можем продавать франшизы, вводить новых франчайзи в бизнес, брать с них роялти и часть этих роялти отдавать ему. Когда я попросил его уточнить размер части роялти, которую он хотел бы получать, он предложил делить их пополам — по 50 процентов каждому. Он со своей стороны предоставил бы нам всю страну для развития бизнеса в таком виде, в каком мы считаем целесообразным. Я сказал, что мы не можем пойти на такие условия, так как 50 процентов роялти совершенно не смогут покрыть расходы на обслуживание сети. Я спросил, что он планирует давать нам за свои 50 процентов. Ответ поразил своей простотой: «Ничего». Это было возмутительно, о чем я и заявил, добавив, что у нас нет ни малейшего интереса заключать такое соглашение на его условиях. Я попытался объяснить ему, что без определенной платы за нормальный сервис наших франшиз сеть будет сразу обречена на провал. Не думаю, что он согласился или даже потрудился понять, что я имел в виду, но после этого мы просто закрыли тему.

Мы с Дэйвом продолжали отправлять потенциальных покупателей франшиз к Стайну, и их интерес пропадал после того, как они видели печальную работу ресторанов в Джэксонвилле. Они понимали, что организация Стайна не способна успешно ввести их в бизнес и что в случае получения франшизы о них никто не будет заботиться. Замешательство Бэна росло, он продолжал мне звонить, пытаясь договориться о том, чтобы мы занялись развитием сети Burger King на национальном уровне. Я же упорно отказывался рассматривать те условия, которые он предлагал.

Шли месяцы, прогресса не намечалось. Наконец, он позвонил мне в начале 1961-го со словами: «Джим, я завтра буду в Майами. Не мог бы ты со мной пообедать в отеле Фортенблю? Хотелось бы найти решение, как развивать Burger King на национальном уровне. Вы с Дэйвом единственные, у кого есть нужные организационные навыки и уникальное понимание того, как расширять бизнес. У меня появились некоторые новые предложения, так что нам есть о чем поговорить». Встреча обещала быть продуктивной, ведь нам хотелось договориться с ним не меньше, чем ему с нами. Нужно было только добиться справедливых условий.

Мы встретились на следующий день, и, еще не успев сесть за стол, Бен перешел к делу. «Так, Джим, мы не могли договориться об этом несколько лет. Что, по вашему мнению, нам нужно сделать, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки и начать расширяться в масштабах страны?» Поскольку я много думал об этом, то ответил сразу.

«Бэн, передай нам все свои права на использование торговых имен Burger King, Воппер, родина Воппера, а также полностью откажись от прав на торговые марки и знаки обслуживания. Тогда мы с Дэйвом можем гарантировать, что сделаем все возможное, чтобы рестораны Burger King появились по всей стране и даже за ее пределами. Я не обещаю определенных показателей, так как не знаю, насколько успешными мы станем, но что касается роялти, то буду отправлять тебе 15 процентов каждый месяц от суммы, которую мы соберем». На этих словах Бэн откинулся на спинку стула и сказал: «Считай, что мы заключили сделку. Составляйте договор, парни, я подпишу его, и можете начинать».

Не знаю, почему я решил, что это должны быть 15 процентов. Понимая, что Бэн не может внести никакого вклада в развитие сети, я не собирался выплачивать большие суммы просто так. То, о чем мы договорились, было потрясающе. Я поблагодарил Бэна за обед и сообщил, что мы рады наконец прийти к соглашению. Контракт станет всего лишь формальностью. Я был уверен. Мы вроде бы все обсудили, и, как мне тогда казалось, мы становились таким образом головной компанией сети Burger King, получив полномочия руководить национальной и международной экспансией бизнеса, над развитием которого так усердно работали. Вдохновленный и уверенный в нашем будущем, я помчался в офис рассказать Дэйву хорошие новости.

Мы оба знали, что однажды настанет день, когда Бэн Стайн обратится к нам с предложением вывести Burger King за пределы Флориды и превратить бренд в национальную ресторанную сеть. Наша франчайзинговая программа работала в Южной Флориде крайне успешно, и мы понимали, как легко можно развернуть подобную деятельность в любом другом месте. Бэн видел это, и его решение передать нам полномочия по этому направлению было мудрым.

Дэйв ждал меня в офисе, и я радостно поделился с ним новостью. «Ну, Дэйв, мы сделали это. Бэн согласился на наши условия!» — сообщил я и увидел, как счастлив был Дэйв, поняв, что мы наконец получили возможность, которую так долго ждали. «Прежде всего я должен позвонить Тому Уэйкфилду — нашему тогдашнему адвокату, — чтобы он подготовил контракт». «Нужно оформить эту сделку как можно скорее», — ответил Дэйв, и я понял, что он уже серьезно размышляет о том, как нам все организовать.

Я сразу же позвонил Тому и, объяснив ему все, о чем мы только что договорились с Бэном, попросил его как можно скорее подготовить контракт.

Получив контракт, я переслал его Бэну, тот подписал его и вернул копию нам. Мы получали права и полномочия развивать сеть Burger King по всему миру за исключением Северной и Центральной Флориды. В то время существовало несколько франчайзинговых подразделений в Тампе и Орландо, а также несколько в других частях штата, включая собственные точки Стайна в округе Дуваль (Джэксонвилл). Несколько лет спустя мы захватим всю Флориду, кроме округа Дуваль. Младший сын Бэна Дэвид пришел работать к нам и стал успешным менеджером. Он внимательно следовал нашим советам относительно управления и маркетинга, и бизнес Джэксонвилла значительно улучшился. Через несколько лет рестораны под управлением Дэвида стали приносить прибыль, в них поддерживались чистота и высокое качество обслуживания — по стандартам компании. Мы радовались тому, что Дэвид стал важной частью нашей команды.

Теперь, когда мы полностью контролировали будущее сети Burger King, перед нами встала задача уверенно и с энтузиазмом построить сильную организацию на национальном уровне. После семи лет борьбы за создание успешной формулы работы мы чувствовали уверенность, что созданная нами система была хорошей и могла легко добиться успеха на внутреннем рынке.

Мы с Дэйвом совершили массу ошибок, импульсивных и не самых умных поступков в прошлом, и обычно из-за того, что недостаточно серьезно обдумывали свои решения. Но теперь мы должны тщательно взвешивать и планировать свои действия. Достигнув определенного размера, приобретя опыт и выстроив работоспособную систему, а также имея более значительные финансовые возможности, мы должны были расти. У нас уже была прекрасная репутация и значительный спрос на франшизы, так что мы чувствовали, что весь мир у наших ног.

Когда в начале 1961 года мы подписали контракт с Бэном Стайном, наш скромный капитал сложно было инвестировать в расширение бизнеса. Нам не хватало средств на покупку торговых знаков. Единственным вариантом было заключение договорного соглашения о «максимальных усилиях», которое дало бы нам использование этих прав на исключительной основе. Мы нацеливались на национальное расширение, и нам не терпелось начать; перспективы казались многообещающими. У нас была успешная программа, уверенно работающая в Южной Флориде, а также — динамика развития, фирменный Воппер, очередь из желающих получить франшизу, тщательно отработанная схема ведения дел и огромная уверенность в себе. Имея все это, мы были готовы. Я знал, что однажды нам придется выкупить долю Стайна. Несколько месяцев спустя я спросил его, за сколько бы он ее продал, и он ответил, что за 100 000 долларов. Это были огромные деньги. Наша конкуренция сработала против нас.

В 1954 году, предвкушая перспективы расширения концепции сети McDonald’s, Рэй Крок заключил соглашение с братьями МакДоналд: он стал эксклюзивным дистрибьютором франшиз. Это давало ему право использовать наименование McDonald’s и их систему продуктового сервиса. Он также получал право расширять бизнес, но был обязан следовать операционным стандартам компании и согласовывать с братьями МакДоналд любые изменения в операционной системе. По договору франчайзи должны были выплачивать роялти в размере 1,9 процента от продаж, но эта сумма не могла превышать установленный лимит в 950 долларов. 0,5 процента продаж всей системы выплачивались ежемесячно братьям МакДоналд. Оставшееся роялти, 1,4 процента от продаж, могли использоваться на обслуживание системы и в лучшем случае приносить прибыль. Эта сделка была плоха и с финансовой стороны, и с точки зрения эксплуатации.

Братья МакДоналд должны были получать почти 30 процентов от роялти, которые имел право взимать Крок, но то, что оставалось, едва ли могло в достаточной мере покрывать расходы и нормальную работу бизнеса. Лимит в 950 долларов для некоторых франчайзи стал бы настоящим подарком, но означал бы полное разорение для Крока, который расширял бы свой бизнес только ради того, чтобы терять деньги на каждой проданной франшизе.

Из-за многочисленных конфликтов между сторонами к 1961 году выкуп компании у братьев МакДоналд стал неизбежен. Братья требовали 2,7 миллиона долларов за свой уход. В то время это была огромная сумма. Новая McDonald's Corporation Крока за 1960 год заработала всего 77 330 долларов, а чистая стоимость компании немного превышала 250 000 долларов.

В 1961 году президентом McDonald's был Гарри Соннеборн, и ему принадлежало 20 процентов компании. Соннеборн зарекомендовал себя как человек, прекрасно разбирающийся в недвижимости. Он присоединился к Кроку в 1955 году в возрасте 39 лет. До этого Гарри состоял на должности вице-президента по финансам в Tastee-Freez — крупной сети продажи мороженого. Он знал франчайзинговый бизнес и вынашивал идею финансирования операций с недвижимостью, которая сыграла бы важную роль в невероятном росте и успехе компании.

В 1956 году Соннеборн основал дочернюю компанию под названием Franchise Realty Corporation. Ее единственная функция заключалась в том, чтобы либо покупать землю и возводить на ней помещения для ресторанов, либо арендовать землю с уже построенными помещениями. По плану Соннеборна, франчайзи должны были вносить страховой депозит за каждую аренду — обычно в размере годовой оплаты. Если McDonald's покупал пустующую недвижимость, то страховой депозит использовался в качестве первоначального взноса за покупку земли. Владельцу предлагалась максимальная цена, но чтобы получить такую цену, он должен был согласиться на то, что оставшиеся деньги будут выплачиваться ему в течение десяти лет. Помимо этого, владелец был обязан погасить этими деньгами свой ипотечный кредит, чтобы взять еще один — повышенный. Это позволяло McDonald's получить деньги, необходимые для строительства здания. Будущие арендные платежи франчайзи рассчитывались таким образом, что покрывали месячные платежи — и основные, и проценты.

В случае если земля и здание были построены в соответствии с нуждами собственника или застройщика, то они сдавались в аренду напрямую McDonald's, а затем — в субаренду франчайзи. Условия субаренды обеспечивали «Макдоналдс» хорошую наценку с каждой транзакции. Арендная плата франчайзи часто рассчитывалась с наценкой до 40 процентов сверх стоимости. Помимо этого, франчайзи были обязаны платить за аренду максимально высокую цену или установленный процент от продаж — обычно 8,5. Франчайзи-арендатор оплачивал все налоги, страховку и расходы по содержанию здания, чтобы аренда всегда была для McDonald's чистой прибылью.

Эти креативные финансовые схемы были той основой, за счет которой McDonald's стал крупнейшим владельцем торговой недвижимости в мире. Самый высокий процент от корпоративных доходов приходит к ним от операций с недвижимостью. Было ясно с самого начала, что эта гениальная финансовая формула, связанная с недвижимостью, будет успешной. В обращении к Нью-йоркскому обществу специалистов по ценным бумагам[22] в 1965 году, вскоре после размещения акций, Соннеборн сделал заявление, что его компания «в первую очередь и прежде всего работает в сфере недвижимости». Не было упомянуто, однако, что ключ к такому успеху лежал в успехе определенных ресторанов. Ведь иначе эта финансовая схема бы не сработала, как в скором времени и произошло с менее умелыми бизнесами, которые решили ее повторить. Это была рискованная игра с высоким уровнем заемных средств и маленьким пространством для ошибок.

Корпорация Соннеборна Sonneborn’s Franchise Realty Corporation была дочерним предприятием, полностью находящимся в собственности McDonald's, и к началу 1960-х ввиду участия в финансовых операциях с недвижимостью на ней висело тяжелое бремя долга. Если случится так, что определенное количество франчайзи не сможет выплачивать ренту, это приведет к плачевным последствиям. К 1961 году совокупное финансовое состояние McDonald's показывало, что у компании рискованно большая задолженность по аренде. Им было почти невозможно получить дополнительное финансирование на обычных условиях.

В 1961 году Соннеборн поставил себе задачу получить финансирование на выкуп компании у братьев МакДоналд. Лицензионный договор, который он подписал с братьями, лежал на компании тяжким бременем — она едва справлялась с выполнением указанных условий. При помощи финансового менеджера и консультанта Джона Бристола, в число клиентов которого входили многие известные колледжи и университеты, Соннеборн смог добиться получения займа в размере 2,7 миллиона долларов. Один из тогдашних клиентов Бристола, Принстонский университет, предоставил миллион. Пятнадцать лет спустя я буду работать с Бристолом в качестве председателя Комитета по инвестициям Университета Майами. Мы пригласили его управлять частью нашего фонда целевого капитала. Я считал этого человека расчетливым финансовым менеджером и инвестором, и он безоговорочно подтвердил свою репутацию результатами деловых переговоров с Кроком и Соннеборном.

Договор о займе между Соннеборном и Бристолом казался крайне рискованным, но он возник в то время, когда компании McDonald's было необходимо получить 2,7 миллиона долларов — даже на самых обременительных условиях. Инвесторы тоже рисковали, и Бристол настоял на том, что выгода для кредиторов должна соответствовать степени риска. Кредитное соглашение предусматривало 6 процентов отчислений и график погашения основной суммы и 0,5 процента от продаж всей сети. Этот график был таким же, как и для платежей по контракту, заключенному Кроком с братьями МакДоналд. Роялти, которые будут взиматься в будущем, определят, насколько быстро долг будет выплачен. Звучит достаточно просто, но существовало еще примечание о том, что когда кредит будет полностью выплачен, вступит в игру бонус кредиторам. Бонус равняется 0,5 процента от продаж всей системы за тот период времени, в течение которого выплачивался первоначальный кредит. Таким образом, если первоначальный кредит выплачивался восемь лет, то McDonald's должен был согласиться на выплату бонуса в размере 0,5 процента от продаж сети в течение следующих восьми лет. Это гениальное соглашение было очень выгодным для кредиторов и невыгодным для заемщиков.

Покупка наименования McDonald's была во многом похожа на нашу покупку наименования Burger King несколькими годами позже. Мы заплатили 2 550 000 долларов Бэну Стайну в 1967 году, чтобы приобрести товарные знаки Burger King и права на национальный франчайзинг. Мы получили их по соглашению, которое подписали в 1961 году. Стайн владел торговыми марками Burger King, а они были нам необходимы, чтобы завершить слияние с Pillsbury. Это было просто: нам пришлось заплатить столько, сколько он хотел, у нас не оставалось выбора. В 1961 году Крок, несомненно, испытывал те же самые эмоции, что и мы в 1967 году. Ему требовалось получить права на наименование McDonald's, чтобы вытащить себя из обременительных обязательств, финансовых и операционных. В такой же ситуации оказались и мы, столкнувшись с удивительно похожей проблемой.

К 1961 году Крок добился значительных успехов в расширении своего бизнеса, даже несмотря на то, что прибыль организации еще оставалась очень низкой и чистая стоимость компании — относительно несущественной. Франчайзи также были очень успешны, и их энтузиазм и процветание стимулировали значительный дополнительный интерес к программе франчайзинга McDonald's. Цифры в таблице ниже показывают сравнительные финансовые показатели Burger King и McDonald's с 1960 по 1967 год. Это были значимые стартовые годы для обеих компаний. Эти цифры демонстрируют, что Burger King добился впечатляющих показателей по процентам, а «МакДоналдс» начал выходить вперед по прибыли. Мы сконцентрировались на количестве успешно открытых точек и, на мой взгляд, неплохо следовали за своим конкурентом. Цифры могут показаться небольшими, но они отражают состояние отрасли в то время. В те годы рождался фастфуд-бизнес, и мы были практически во главе процесса.

Кроку и Соннеборну все время требовались средства для расширения бизнеса. Годом ранее они взяли в долг 2,7 миллиона долларов, чтобы выкупить компанию у братьев МакДоналд, и 1,5 миллиона долларов на условиях, которые сейчас кажутся скандальными. Они договорились о кредите в 1,5 миллиона долларов под 7 процентов со страховыми компаниями State Mutual Life и Paul Revere Life. Каждая из этих компаний дала половину, то есть по 750 000 долларов, и каждая получала бонус в 10 процентов от непривилегированных акций McDonald's — то есть 20 процентов акций всей компании! Плюс комиссия посреднику — еще 2,5 процента акций McDonald's. Итого, 22,5 процента размывания акций капитала учредителей, заработанного тяжким трудом — сейчас трудно такое представить. 22,5 процента акций McDonald's в 1996 году имели рыночную стоимость, превышающую восемь миллиардов долларов.

Это демонстрирует, как инвесторы в то время относились к рискованному и склонному к провалу ресторанному и фастфуд-бизнесу. То, что Burger King и McDonald's делали в 1960 году, было новой, еще не опробованной стратегией в сфере питания и воспринималось банками и кредиторами как бизнес, сопряженный с большими рисками. В те годы мы смогли привлечь определенный объем финансовой помощи, но было понятно, что дорого это будет нам стоить. Если мы хотели получить финансирование, то должны были хорошо за него заплатить. Крок и его молодая McDonald’s Corporation продемонстрировали это в 1960 году, решив заплатить такую высокую цену, чтобы получить кредит в 1,5 миллиона долларов.

Я рассказываю историю о McDonald's из большого уважения и восхищения, которые всегда испытывал к Рэю Кроку, в том числе за его дальновидность, готовность к борьбе и бескомпромиссно высокие стандарты в работе ресторанов. Он открыл свой первый ресторан McDonald's в Дес-Плейнс, штат Иллинойс, 15 апреля 1955 года — через тринадцать месяцев после того, как открылся наш первый Burger King в Майами. В мае 1959 года во время поездки в Чикаго я позвонил Рэю и спросил, могу ли заехать к нему познакомиться. Наша встреча была быстрой, но очень душевной.

С момента нашего знакомства с Рэем, когда мы оба были еще в самом начале своей карьеры в бизнесе, я наблюдал невероятный рост его компании и был рад 18 мая 1975 года выступить в качестве ведущего на торжественном ужине в Палмер-хаус, где Рэя награждали званием Ресторатор года от Национальной ассоциации ресторанов. Когда он вышел на сцену получать награду, то объявил, что знаком со мной на протяжении последних шестнадцати лет и что все это время относится ко мне с огромным уважением, и добавил: «Кроме всего прочего, я назвал в честь Джима большой сэндвич — Биг Мак». Эти душевные шутливые слова вызвали бурные аплодисменты, а я с тех пор с гордостью показываю гостям своего офиса фотографию с Рэем, сделанную в тот вечер.

Конкуренция будет существовать всегда, в любом аспекте бизнеса. Одно из лучших качеств американской системы свободного предпринимательства заключается в том, что два человека могут быть ярыми соперниками на рынке и при этом уважать и ценить достижения друг друга.

Вставка 2. История одного франчайзи

Боб Фурман — журнал FLAME Magazine, сентябрь 1996, 6–10 стр.

Боб Фурман из Иллинойса был франчайзи на протяжении 37 лет. В 1958 году Боб присоединился к системе Burger King и встретился с одним из его легендарных основателей. «Отец заметил крошечное, на три строчки, объявление в газете The Chicago Tribute с рекламой франшизы Burger King. Он планировал выйти на пенсию и подумал, что это может быть хорошей возможностью, вырезал объявление, приклеил на открытку и отправил». Отец и сын Фурманы не были уверены в том, что получат ответ, но им ответил сам Джим МакЛамор. В своем письме Джим написал, что у него нет брошюры, которую он мог бы отправить им для ознакомления, и предложил Фурманам прилететь в Майами и встретиться с ним лично. В то время франчайзинговый бизнес Burger King еще только начинался — было всего восемь или девять точек за пределами Флориды.

«Мы встретились с ним прямо на кухне ресторана, и, пока мы разговаривали, он резал салат и лук, — рассказывает Фурман. — Около одиннадцати он предложил нам перекусить и, извинившись, сказал, что им с Дэйвом пора работать. Мы прошли к стойке, и он встал работать на кассу, а Дэйв занялся картошкой».

В Burger King в то время была семейная обстановка, вспоминает Эдгертон. Нэнси занималась бухгалтерией и налогами. Даже знаменитое руководство по работе Burger King было напечатано у МакЛаморов дома. «Мы сидели до ночи. Я говорил, а Джим печатал. Мы написали руководство по эксплуатации наших ресторанов, и через некоторое время все начали его у нас копировать».

Фурманы стали владельцами франшизы, открыли точку номер двенадцать и добились большого успеха.

В 1950-е и начале 60-х годов сети Burger King пришлось стимулировать спрос на свои франшизы, ведь компания тогда была еще относительно мало известна. Одним из способов стала реклама в газетах, другим — выдача территориальных соглашений, дававших франчайзи эксклюзивные права на развитие сети Burger King на обозначенной территории. Тогда это хорошо мотивировало покупателей франшиз. Сейчас в таких соглашениях уже нет необходимости, и новые франчайзи могут получить в качестве защищенной территории только улицу или конкретное место.

Эксклюзивные районы охвата обслуживания в США больше не резервируются для развития. Но в те годы мало кто из потенциальных франчайзи был готов вкладывать свои ресурсы в твой бизнес, не получив гарантий, что у него будет возможность расти и развиваться. И основания казались вполне справедливыми, ведь спрос на наши франшизы был гораздо меньше того, что мы хотели бы продавать. Сеть Burger King больше нуждалась в расширении бизнеса, чем потенциальные владельцы франшиз в их покупке. Обычная история про спрос и предложение.

Мы с Дэйвом в те дни были более чем готовы выдавать территориальные соглашения. Мы понимали, что это лучший способ сделать компанию большой, растущей, прибыльной, конкурентоспособной организацией с потенциалом вырасти до национального масштаба. Мы чувствовали: чтобы заявить о Burger King как о лидере в своей сфере, важно было расширять сеть быстро. Мы выбирали лучших кандидатов во франчайзи из тех, кого могли найти, и, если они доверялись нам, давали им территориальные права на открытие определенного количества ресторанов Burger King по графику, о котором тоже договаривались на том этапе. Франчайзи соглашались отчуждать свои права на землю, если у них бы не получилось открыть новые точки в соответствии с обговоренными сроками. Это служило для них стимулом стремиться к нашим целям по развитию сети, что, в свою очередь, помогало нам становиться лидером в сфере ресторанного франчайзинга.

В 1960-е годы, когда расширением сети таким способом еще никто прежде не занимался, мы ставили рекорды по росту. И получалось у нас это благодаря нашим франчайзи. Без их энергии, вовлеченности в бизнес и решительности было бы фактически невозможно на том раннем этапе построить в столь короткий срок такую сильную компанию. В начале 60-х мы смогли стать ключевым игроком в сфере только зарождающегося тогда ресторанного франчайзинга, и это дало нам хороший импульс в развитии. Мы добились репутации одной из лучших и самых динамичных франчайзинговых организаций в стране.

Территориальный франчайзинг и стремительное расширение требовали от нас с Дэйвом постоянных разъездов по стране. Наше намерение стать ведущей национальной франчайзинговой организацией было для того времени крайне амбициозным. Но нас ограничивал небольшой штат сотрудников. Возложив на себя такие амбициозные обязательства, мы сосредоточились на том, чтобы сформировать эффективную управленческую команду.

Нам нужно было создать такую организацию, которая сможет работать с недвижимостью, продавать франшизы и обучать персонал — тогда получится открывать новые рестораны достаточно быстро. Такой план развития представлял собой комплексную задачу, и для контроля ее исполнения нужна была команда талантливых ключевых руководителей.

Когда мы начали развивать стратегию по национальному развитию, к нам присоединился Х. Гленн Джонс в качестве финансового директора, Дж. Томас Браун стал главным юридическим консультантом, а Билла Кенига мы назначили управляющим финансами. Наши ряды быстро пополнились: «Бад» Грэнджер взял на себя руководство операциями с недвижимостью, С.М. «Пит» Пиотровски — строительными работами, снабжением и поставками, транспортировкой и производством. «Бад» Уилсон стал главным по персоналу и обучению. Гленн Конгер был назначен ответственным за закупки, а Билл Селлерс — руководителем по инженерным и монтажным работам в ресторанах, а позднее возглавил Davmor Industries — наше дочернее предприятие по производству оборудования. Джек Кэлхоун присоединился к нам в качестве директора по маркетингу, а Билл Мерфи — руководителя отдела проектирования.

Команда руководителей росла, и благодаря ей, а также нашим активным владельцам франшиз, которые с самого начала помогали нам не сбиться с пути, мы стали расти уверенными темпами. К 1965 году мы открывали примерно один ресторан Burger King в неделю на протяжении года. Это казалось невероятным достижением в то время — тогда такое понятие, как ресторанная сеть, в индустрии общественного питания было мало кому знакомо.

Наша первая точка за пределами родного штата открылась в Уилмингтоне, штат Делавэр. Мы предоставили франшизу четверым людям — с ними я познакомился во времена Colonial Inn в конце 1940-х, и в итоге получили важный урок, который запомнили навсегда. Все четверо стали пассивными финансовыми инвесторами, то есть не принимали участия в управлении компанией. В какой-то момент нашелся управляющий, но доли в уставном капитале у него не было, и успешным этот ресторан так и не стал. С тех пор мы избегали выдачи франшиз инвесторам, не вовлеченным в дела компании.

Владельцем франшизы второго ресторана Burger King, открытого за пределами штата Флориды, стал Эрл Браун. Эта точка располагалась в Уинстон-Сэйлеме, штат Северная Каролина. Реакция на открытие этого ресторана оказалась положительной, что приободрило нас относительно перспективы развития на новых и незнакомых для нас рынках — в новых штатах. Многие покупатели франшиз готовы были изучить рентабельность бизнеса Burger King в разных штатах. Эрл и его финансовый партнер Боб Форкам открыли рестораны в так называемой триаде городов Уинстон-Сэйлем, Гринсборо и Хай-Пойнт. Они добились там невероятных успехов, что существенно повлияло на прилив интереса к нашей франчайзинговой программе.

Дополнительный интерес мы получали благодаря сарафанному радио: в Майами нас хорошо знали, мы были заметны и продолжали расти. Еще давали небольшую рекламу в нескольких газетах.

Одним из наших первых покупателей из другого штата был Адольф Дешлер, натурализованный американский гражданин из Германии. Адольф жил на Лонг-Айленде и работал в доставке — развозил по домам бутилированное молоко. Прочитав одно из наших объявлений, он позвонил мне и прилетел в Майами. Ему все понравилось, и вскоре после этого мы открыли первый ресторан Burger King в Атланте. Это произошло в 1962 году.

Ранее в том же году мы с Биллом Гибсоном приехали в Сан-Хуан, Пуэрто-Рико, и открыли там другой, ставший успешным ресторан. Тридцать лет спустя у нас было более ста ресторанов на этом острове. В 1963 году Пит МакГуайр открыл первый Burger King в Далласе. Альфред Д. «Пит» Питерсон открыл первый Burger King в Миннеаполисе.

Дэйв Эдгертон помог двум талантливым братьям Джимми и Билли Троттер открыть их первый в череде многих Burger King в Новом Орлеане. Мюррей Эванс, юноша, у которого было очень мало денег, но много уверенности в себе, открыл Burger King в Мобиле и начал создавать рентабельный бизнес на территории Алабамы, Миссисипи, и северо-западной части штата Флорида. У Дэйва ушло довольно много времени, чтобы вместе с Рэтом Райаном, Бобом Фурманом, Эдом Пендрисом и другими открыть представительства Burger King в трех разных районах Чикаго.

Хэйвуд Фокс был так впечатлен невероятным успехом Эрла Брауна в триаде городов Уинстон-Сэйлем, Гринсборо и Хай-Пойнт, что создал несколько точек в Шарлотте. Фрэд Уэссел, учитель из Майами, успешно развернул франшизы в Алабаме. Дэйв Мюррей отлично справился в Нью-Хэмпшире, а Ник Дженикис — на Род-Айленде. Билл Хафнэйджел и Чак Манд успешно открыли Burger King в значимых рынках Нью-Йоркской агломерации (Большой Нью-Йорк). Эрл Мартин, Лэрри Стоукс и Дик Шервуд были первыми в Южной Каролине, Бэн Янг и Бэн Шулер — на рынке Детройта. Заметными владельцами франшиз стали и трое братьев Генри: Лерой открыл Burger King во Флинте, Мичиган, Оскар — в Колорадо-Спрингс, а Гарри — в Лас-Вегасе. Марвин Шустер вывел наш бизнес в оба штата Каролины и Джорджию, Харви Левин — в Нью-Джерси, Билл Рассел и Карл Феррис — в Филадельфию, Том Гэддес — в Вашингтон, округ Колумбия, Том Макон — в Эшвилль, Джо Хоукен и Уилльярд Петерсен — в Чарльстон. Этот список можно продолжать и продолжать.

Я никогда не забуду, сколько радости и веселья мне принесла работа с таким количеством прекрасных людей, помогавших нам в первые годы развития бизнеса. В значительной степени благодаря им наша компания стала лидером и крупным участником быстро растущей сферы сетевых ресторанов. Burger King, собрав самых разных людей, начал процветать. Все много работали, и мы вместе шли к общей цели и справились. Самое приятное в этой истории то, что почти все люди добились успеха. Сеть Burger King приносила прибыль тем, кто становился ее частью. Успех компании определялся и тем фактором, что мы заботились о наших франчайзи. Многие из них сколотили вполне достойные собственные состояния. Мы с Дэйвом радовались за них, как за себя, воспринимая их как членов семьи. Нашей общей целью было откопать сокровище, и мы сделали это.

Владельцы наших первых франшиз походили на нас с Дэйвом в том смысле, что готовы были идти совершенно не проторенным путем. Как всегда в таких случаях, мы сталкивались с большими рисками — еще и потому, что сама концепция нашего предприятия была абсолютно новой и неопробованной. На то, чтобы получилась система, работающая при хорошем менеджменте, у нас ушло много лет. Это стало основной причиной нашего быстрого успеха при выходе на национальный уровень и помогло обеспечить растущий поток запросов на получение франшиз. Американцы, выбирающие еду вне дома, начинали все больше ценить бюджетные рестораны с готовой едой, и мы извлекали из этого выгоду. За несколько десятилетий индустрия общественного питания оказалась во власти сетевых ресторанов. Я чувствовал, что мне очень повезло быть в самой гуще таких изменений, происходящих в нашей стране.

К 1965 году я достиг определенного уровня известности как руководитель компании в развивающейся индустрии фастфуда, поэтому почти не удивился, когда мне позвонили из Booz Allen Hamilton — хорошо известной консультационной фирмы по вопросам управления. Представитель фирмы спросил, можно ли приехать к нам в офис, чтобы побеседовать о последних тенденциях в индустрии общественного питания.

На тот момент я не знал, что сотрудники Booz Allen действовали по распоряжению Pillsbury Company из Миннеаполиса: их задачей было узнать об изменениях, происходящих в целом в индустрии, и передать информацию Pillsbury Company. Объемы продажи продуктовых магазинов были ровными, а конкуренция среди производителей продуктов питания — таких, как Pillsbury, — высокой. Pillsbury хотели узнать, что происходит с потребителями, и понять, на чем сосредоточиться для обеспечения роста.

Бизнес Burger King действительно процветал. В 1966 году главный офис компании располагался в задней части здания ресторана номер семь в Корал-Вэй. В среднем у нас открывалось по одному новому ресторану Burger King каждую неделю в городах по всей стране. Нам нужна была дополнительная площадь, чтобы разместить растущий штат сотрудников, а также наши новые и развивающиеся отделы рекламы, бухгалтерии, работы с персоналом, развития франчайзинга, работы с недвижимостью, строительства, проектирования, снабжения и другие. В том же здании располагался и наш отдел обучения — Воппер-колледж[23], в котором новые франчайзи получали навыки и знания, которые им потребуются для работы с нашими ресторанами.

Так вот, в этом помещении мы и принимали представителей Booz Allen, и жизнь там кипела. Я уверен, что, уже войдя в него, они сразу поняли, что Burger King — это организация, развивающаяся быстро и энергично. У меня в кабинете на стене в рамке висел плакат со словами, которые казались мне крайне важными. Верхом на гамбургере сидел лев — товарный знак Burger King, а под ним располагалась надпись: «Эта организация ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ. Мы задумали ее такой — а значит, так и будет!» Представители Booz Allen внимательно посмотрели на плакат и что-то сказали. Для меня написанное на плакате было идеальным выражением корпоративного духа нашей компании, и я часто повторял эти слова, чтобы наши франчайзи, поставщики и сотрудники знали, что компания нацелена на процветание и намерена стать самой лучшей и прибыльной компанией в своей сфере.

Все руководство Burger King знало, что компания намерена стать лучшей, и мы не стеснялись рассказывать о наших планах тем, кто нами интересовался. Думаю, все мы считали себя командой гибких, продуктивных и работоспособных менеджеров, миссия которых — сделать компанию лучшей в своей сфере. По крайней мере, в искренности намерений и решимости друг друга мы не сомневались. Мечты и стремления вели нас к цели.

В тот день я провел с представителями Booz Allen несколько часов. Еще со времен учебы в Корнелльском университете меня интересовала история ресторанной индустрии, ее развитие и изменения, происходящие в ней с течением лет. Я знал, как эта индустрия появилась, и имел собственные соображения о том, куда она движется. Благодаря своим деловым связям с разными торговыми организациями в прошлом я был знаком со многими лидерами индустрии того времени. По всей видимости, они замечали, как быстро растет «рынок еды вне дома», и очень хотели узнать о том, как и куда он будет развиваться и как именно его рост может повлиять на «рынок еды дома». Pillsbury работали в сфере продуктов питания и в том числе занимались поставками в продовольственные магазины по всей стране.

Зная, что бизнес в сфере общественного питания развивается быстро, они могли предполагать, что в значительной степени из-за этого не растут продажи в продовольственных магазинах. С открытия Colonial Inn пятнадцать лет назад продажи в сфере общественного питания в США увеличились более чем вдвое и стали составлять более 23 миллиардов долларов. К 1990-м годам они превысят 250 миллиардов долларов — тогда даже самые большие оптимисты среди нас не могли предположить ничего подобного. Для нас это были хорошие времена: ходить в рестораны вместо того, чтобы есть дома, становилось частью американского образа жизни.

Статистика по пищевой отрасли и индустрии общественного питания была нам доступна и из государственных источников, и от представителей самой индустрии, а вот информации о том, какие сегменты «рынка еды вне дома» обладают самым большим потенциалом для развития, в открытом доступе не было. Настоящая цель расследования Booz Allen заключалась в том, чтобы узнать, какие компании и сегменты рынка с наибольшей вероятностью станут главными двигателями этого развития, в большом будущем которого уже никто не сомневался.

В течение последних нескольких лет мы с Дэйвом много ездили по всей стране: смотрели наши рестораны, выбирали новые точки и продавали франшизы. И обращали внимание, что везде появляются новые рестораны с фиксированным ограниченным набором блюд в меню. Мы поставили себе задачу узнать как можно больше про маркетинговые тренды в стране и особенно — максимально подробно изучить каждый отдельный рынок[24]. Мы хорошо представляли себе штаты, где значительно развиты местные ресторанные сети, а также знали, где есть успешные региональные сети. И я, и Дэйв чувствовали, что в определенной степени представляем себе их сильные и слабые стороны и их уязвимые места. У нас было четкое представление о том, как индустрия будет развиваться и что именно простимулирует такой рост. Все, что знал и что по этому поводу думал, я без утайки рассказал Booz Allen.

Крайне успешный выход McDonald's на публичное размещение акций в 1965 году обратил внимание всей страны на саму концепцию и рост популярности сетевого ресторана с лимитированным меню. Об истории успеха McDonald's в сфере продаж даже написали на обложке журнала Time. Благодаря такому информационному потоку понимание того, что франчайзинговые рестораны могут приносить хорошую прибыль, стало распространяться. В Booz Allen хотели знать об этом виде бизнеса больше. В чем его преимущества? Насколько он выгоден? В чем его риски, чего остерегаться? Какие компании успешны? Каких ситуаций избегать? Является ли франчайзинг стоящим методом для стимулирования развития компании в рамках отрасли? Какие виды рекламы и массового маркетинга использовать? Эти и многие другие подобные вопросы, которые остаются актуальными в отношении любого нового бизнеса и по сей день, задавали нам тогда представители Booz Allen.

Я понятия не имел об истинной цели их визита, и без сомнения, мои ответы дали им ясное понимание того, что рестораны с лимитированным меню в будущем ждет значительное развитие.

Прошло много месяцев, прежде чем я узнал, что в своем докладе для Pillsbury фирма Booz Allen связала отсутствие роста продаж продовольствия в магазинах преимущественно со взрывным ростом рынка еды вне дома. В заключении доклада было сказано, что, если Pillsbury хотят вообще участвовать в бизнесе, связанном с продуктами и питанием, им следует рассмотреть участие в ресторанном бизнесе. В ответ Pillsbury выдала им новое задание: определить лучший способ добиться успеха в этой индустрии. Проведя еще одно исследование, в котором были проанализированы сильные и слабые стороны большинства крупных независимых ресторанных сетей, Booz Allen вернулись с ответом: Pillsbury следует рассмотреть покупку Burger King Corporation, так как это лучший способ получить доступ к рынку. Вскоре после этого с нами связались представители Pillsbury Company.

Став лидерами и продолжая изучать индустрию в целом, мы продолжали следить за ее трендами и инновациями, и это замечали люди — как в частном порядке, так и на корпоративном уровне.

Мы называли его Burger King Commissary[25], а позже поменяли название на Distron. Это было самое начало развития пищевого производства и службы доставки, своевременно обеспечивающих наши рестораны продовольствием. Когда мы открывали второй Burger King в Майами, то поставляли в него продукты со склада первой точки и продолжали так делать, пока не открыли точку номер шесть. Для доставки мы тогда использовали мой личный автомобиль-универсал.

С открытием пятого ресторана стало совершенно очевидно, что продолжать поставки по той же схеме невозможно. Нам нужны были как офис, так и пространство для расширения работ с продовольствием. Мы его построили, когда открыли наш Burger King номер семь в марте 1957 года. В здании было большое складское помещение, примыкающее к ресторану. Мы купили подержанный грузовой автофургон 1947 года за сто долларов, и он стал нашим единственным транспортом доставки, сменившим мой универсал. У побитого автофургона были проблемы с задней подвеской, и он не всегда исправно работал — это была настоящая развалюха, но мы тогда не могли позволить себе ничего другого. Но через шесть месяцев уже купили абсолютно новый фургон «Шевроле» за 2600 долларов и смогли сделать доставку в рестораны более надежной. Мы начали видеть преимущества и ценность в том, чтобы сделать свои закупки и поставки централизованными.

Мы регулярно открывали новые рестораны, и к 1962 году наша франчайзинговая программа была в полном разгаре. При этом нам нужно было поставлять продовольствие во все новые рестораны. Мы приобрели землю в промышленной зоне на только что открывшейся автотрассе Palmetto Expressway и построили большой отдельно стоящий склад и производственный цех. Из-за того, что зона располагалась на железнодорожной ветке, мы могли получать поставки в вагонах по железной дороге и значительно экономить. Ежедневную доставку продуктов в рестораны мы осуществляли при помощи растущего автопарка фургонов, и это позволяло работать удобнее и эффективнее. Мы продолжали открывать новые точки в Южной Флориде, а новый склад привлекал внимание к тому, что присутствие Burger King на рынке растет. При постоянно увеличивающемся количестве ресторанов, которые нужно обеспечивать продовольствием, мы основали дистрибьюторский бизнес, и ему суждено было стать прообразом сервиса снабжения сетевых ресторанов.

Тем не менее на ранних этапах стремительный рост системы Burger King создавал некоторые логистические проблемы, связанные с точностью и надежностью доставки оборудования на места. Оборудование для нас производили независимые поставщики в разных частях страны. С каждым из них нужно было договариваться о ценах и графиках доставки, что отнимало у нас много времени и сил. Скоординировать точное время доставки оборудования не представлялось возможным, что осложняло процесс установки. Мы отправляли монтажников из Майами, чтобы они проконтролировали, что все установлено и исправно работает. Но монтажники просто не могли выполнить свою задачу вовремя из-за того, что все детали прибывали из разных мест и всегда случались задержки. Мы заказывали и координировали поставку холодильных установок и морозильных камер, раковин, систем хранения, вывесок, прилавков, шейкеров, фритюрниц, духовых шкафов, стульев, установок для напитков и многих других составляющих, которые нужно получить, собрать и проверить прежде, чем открывать ресторан. Это был логистический ад: казалось, что ничего не доставляется тогда, когда следует.

К концу 1962 года у нас открывалось не менее двух новых ресторанов каждую неделю. Неэффективная и ненадежная система доставки постоянно мешала нам и срывала графики запланированного открытия ресторанов. Для того чтобы решить эту проблему, мы организовали доставку всего оборудования сначала на склад в Майами и уже оттуда стали развозить его по точкам. Это позволило отправлять в каждую точку сразу все комплектующие — все необходимое приезжало единовременно и именно тогда, когда удобно прибывающим из Майами инженерам. С введением в действие этой схемы мы сократили время монтажа оборудования в ресторане с нескольких недель до трех дней, что оказалось гораздо быстрее и удобнее. Кроме того, это позволило нам закупать оборудование большими партиями и получать оптовые скидки.

Нашей следующей логистической проблемой стал поиск помещения для хранения оборудования. Склад в Майами был построен для обеспечения наших ресторанов в Южной Флориде продуктами питания, бумагой и разными хозяйственными вещами. Этих почти полутора тысяч квадратных метров не хватало для того, чтобы вместить в себя еще что-то масштабное. Когда появилась потребность размещать оборудование, мы построили еще одно здание такого же размера, тем самым удвоив площадь своих складских помещений.

Чтобы еще ускорить дело, мы заключили контракт с местной фирмой по производству листового металла на создание для нас оборудования из нержавеющей стали. Затем заключили контракт с местной компанией по производству неоновых вывесок, чтобы она делала для нас вывески, включая даже самые огромные на столбах, которые мы устанавливали перед новыми ресторанами. Прилавки, столы, мебель для зала производились в Южной Флориде и доставлялись напрямую на места, так как поставки такого рода нам было удобно контролировать. Все остальное производилось различными предприятиями в самых разных частях страны и доставлялось к нам в Майами, включая фритюрницы, шейкеры, установки для напитков, устройства для приготовления льда и так далее.

Стоимость доставки всего этого оборудования получалась довольно выгодной. Дальнобойщикам, доставляющим груз в Майами, было достаточно трудно получить загрузку на обратную дорогу, и поэтому обычно они ехали на север пустыми. Для перевозки оборудования для одного нового ресторана нам хватало вместимости двух 12-метровых грузовых фур. Водители с радостью брались за такую подработку, найти желающих не составляло труда, и стоило это недорого.

Мы с гордостью сообщали, что в определенное время на место прибудут два грузовика с оборудованием, и в них будет все необходимое для открытия ресторана — от огромной вывески и столба, на который ее нужно повесить, и холодильной установки до карандашей и скрепок. Это была первая система такой доставки в индустрии фастфуда, и вскоре она стала стандартом, на который ориентируются другие участники данного рынка.

Централизация закупок и доставки оборудования оказалась настолько эффективной, что через несколько месяцев мы решили сделать собственные жаровни для гамбургеров. Мы решили, что это поможет нам защитить технологию приготовления и снизить затраты. В нашем только что достроенном складском помещении было достаточно свободного места, чтобы с существенной экономией собирать там новые жаровни улучшенного качества по образцу изначальных, которые в 1955 году спроектировал и создал Дэвид Эдгертон. Так мы пришли к самостоятельному производству собственного оборудования, хотя и в скромном масштабе.

Жаровни производились из составляющих, вырезанных из нержавеющей стали. Мы закупили мощное оборудование, предназначенное для резки и формовки таких панелей. Когда мы только начинали производство, мы наняли опытных рабочих по металлу и квалифицированных слесарей. Когда мы утвердились в качестве производителя, то решили добиться дополнительной экономии и самостоятельно производить из нержавеющей стали еще и морозильники, холодильные установки, прилавки, раковины, стеллажи, фритюрницы и другие приборы и предметы. Нам снова перестало хватать площадей, и пришлось пристроить еще полторы тысячи квадратных метров. Таким образом, в нашем распоряжении оказались промышленные складские и производственные помещения общей площадью более 4 тысяч квадратных метров. Но и этого не хватало. Когда мы приняли решение создать производство полного цикла, то нашли для него место в непосредственной близости от наших уже существующих помещений.

Это подразделение по производству оборудования мы назвали Davmor Industries, где первое слово — Davmor — сокращение от имени Дэйв и фамилии МакЛамор (DAVe и McLaMORe). Мы рассчитывали производить и поставлять преобладающую часть всего оборудования, необходимого для сотен новых ресторанов Burger King, которые мы планировали открывать каждый год. Мы были убеждены, что сможем создавать оборудование лучшего качества по сравнению с тем, что могли купить, и благодаря собственному производству сможем сэкономить.

Для Davmor Industries и офиса мы в 1966 году построили совершенно новое помещение площадью более 4500 квадратных метров на 8 гектарах земли. Через несколько лет наш бизнес вырос до такой степени, что у нас работало 325 слесарей, рабочих по металлу и мебельщиков. Годовые продажи дошли до 27 500 000 долларов, а прибыль до налогообложения превысила четыре миллиона долларов в год. За короткое время Davmor Industries стал одним из крупнейших производителей ресторанного оборудования в США.

Это была уникальная молодая компания, деятельность которой приносила прибыль с первого дня работы. Мы показали, что способны снабжать наши франшизы оборудованием более высокого качества и по более низкой стоимости, чем они могли бы получить со стороны. Это было важно, но еще большую роль играла надежность и точность доставки нашего оборудования. Компания стала такой успешной, что нам понадобилось пристраивать к первому заводу еще два отдельных здания. У одного из них располагалось шесть платформ для погрузки фур. Завод должен был работать в три смены круглосуточно на максимальной мощности, чтобы справляться с существовавшим огромным спросом на поставку оборудования.

Мы с Дэйвом находились под таким впечатлением от быстрого успеха появившегося Davmor и продолжающимся успехом Distron, нашим быстро растущим бизнесом по производству оборудования, что учредили с фирмой генподряда из Майами Shafer and Miller совместное предприятие с равными долями участия. В 1950-е и до начала 1960-х эта компания строила большую часть зданий для наших ресторанов Burger King и делала это довольно качественно. Мы с Дэйвом чувствовали, что можно ей доверить и возведение ресторанов на уровне всей страны. Рону Шэферу и Биллу Миллеру идея нравилась, но они опасались расширять бизнес без достаточной уверенности в том, что мы продолжим пользоваться их строительными услугами. Я мог их понять. Было очевидно, что для реализации нашей идеи им понадобится сделать значительные вложения в бизнес. И если с нами — их единственными клиентами — что-то пойдет не так, это поставит их под значительный удар.

Решением, которое мы нашли, стало совместное предприятие с равными долями участия, и в результате появилась новая фирма генподряда, получившая название First Florida Building Corporation. Благодаря этой компании Burger King смог пользоваться услугами генподрядчика с опытом строительства наших ресторанов, и это было выгодно как экономически, так и по временным затратам. Под руководством Билла Миллера First Florida превратилась в одну из крупнейших фирм генподряда такого рода в США. На ранних этапах она занималась только строительством зданий для ресторанов Burger King. Деятельность не отличалась разнообразием и со временем выполнялась все более эффективно и по стоимости, и по времени, и от этого все выигрывали. Вскоре для возведения ресторанного здания ей нужно было всего от сорока пяти до шестидесяти дней. Это сыграло ключевую роль в том, что мы смогли расти и расширяться.

Для достижения этих целей мы наняли выпускника Школы архитектуры Университета Майами Уилльяма С. Мерфи. Его задача заключалась в том, чтобы спроектировать и отрисовать планы всех наших новых ресторанов. На протяжении долгого времени он сдавал экзамены, необходимые для того, чтобы получить лицензию почти в каждом штате страны. Ни на одной стене не хватило бы места для всех сертификатов, полученных этим молодым человеком, подтверждающих, что он является выдающимся архитектором и занимается строительными проектами на государственном уровне. Мы очень гордились Биллом, и благодаря его ценному участию в нашей команде расширили бизнес Burger King по всей стране. Все складывалось успешно, и мы наслаждались результатами.

First Florida быстро зарекомендовала себя как хороший производитель бюджетных ресторанных зданий. Компания стала настолько эффективной, что стала выполнять строительные работы и для других сетей фастфуда. Они сталкивались с теми же проблемами, что и мы: найти строительного подрядчика, способного качественно выполнять работы, не срывая сроки, сотрудничество с которым будет надежным и выгодным. First Florida отлично обслуживала нас и многих других клиентов. У них в работе всегда было не менее пятидесяти строящихся ресторанов, от Майами до Калифорнии. Наше предприятие First Florida стало еще одной нашей инновацией в быстро растущей сфере сетевых ресторанов.

В течение нескольких лет у Burger King было три собственных высококачественных дистрибьютора и производителя: Distron — продукты питания и сопутствующие товары, Davmor — оборудование и меблировка, и First Florida — строительство ресторанов. Эти три компании внесли значительный вклад в наше процветание и помогли Burger King расти устойчиво и планомерно в первые годы нашей национальной экспансии.

Davmor Industries обслуживала компанию более десяти лет, но сетевые ресторанные организации быстро развивались, и появлялись другие производители, готовые инвестировать капитал и конкурировать в этой сфере.

Davmor и Distron были созданы, когда почти не было поставщиков, заинтересованных в предоставлении нужных нам услуг и способных их предоставлять. Каждому ресторану ежедневно, точно и единовременно требовалось доставлять полную линейку продуктов и сопутствующих товаров. Поскольку мы не могли найти нужных поставщиков, то создали такой бизнес сами. Получилось, что мы стали первыми, кто разработал совершенно уникальную схему производства и дистрибуции. Много лет спустя, когда сетевые рестораны получили распространение, появились и стали успешными узкоспециализированные компании по предоставлению такого рода услуг.

Мы продали Distron в 1992 году компании Pro Source. В 1996 году ее генеральный директор Дэвид Паркер сказал мне, что они работают во всех тридцати трех штатах, где есть стратегически расположенные центры дистрибуции, и используют более двухсот тысяч квадратных метров площадей. Продажи в годовом исчислении составляли 4 миллиарда долларов. Они использовали 593 грузовые фуры и 831 холодильную установку, в компании работали 3500 штатных сотрудников. Pro Source купила у нас Distron за более чем 100 миллионов долларов. По сравнению с тем временем, когда вся наша доставка осуществлялась на моем «Форде» 1956 года, мы, безусловно, сделали большой шаг.

С ростом и расширением рынка в 1960-е и 1970-е годы стали появляться независимые поставщики, желающие извлекать из него прибыль. Мы всегда знали, что наши три новые компании приведут к появлению конкурентов. У многих владельцев франшиз, которые медленно и скромно начинали деятельность в конце 1950-х — начале1960-х, не было опыта закупок, обеспечения поставок и строительных работ. Со временем они росли, становились более крупным бизнесом. Набираясь опыта, знаний и обретая все большую финансовую независимость, они могли заключать контракты на оказание услуг с организациями, создававшимися специально для этих целей. Наши франчайзи начали сомневаться в необходимости покупки услуг и поставок у компаний, принадлежащих сети Burger King или связанных с ней.

Франчайзи дорожили своей независимостью и обычно предпочитали вести бизнес с внешними подрядчиками. Мы не обязывали их покупать у нас и понимали, что они рано или поздно станут искать других поставщиков. Постепенно их поддержка наших компаний Davmor Industries и First Florida Building Corporation ослабевала, и в значительной степени это могло происходить из-за желания франчайзи становиться все более независимыми и самоценными.

Мы продали Davmor Industries, а First Florida начинала заниматься новыми сферами деятельности на строительном рынке. Distron оставалась дочерней компанией, пока не была продана фирме Pro Source. Все эти подконтрольные компании играли важную роль в ранние годы национального расширения Burger King. Без их поддержки и своевременно оказываемых услуг развиваться нам было бы гораздо сложнее.

Как говорится, нужда всему научит. Мы знали, что для получения признания на национальном уровне прежде всего нужно расти и оставаться в лидерах среди сетевых ресторанов. Когда у нас на пути появлялись препятствия, мы мыслили нестандартно и изобретали новые способы работы, удовлетворяющие наши потребности. Так, по ходу дела мы основали три компании, которые имели огромный успех.

К 1965 году стремительно растущая индустрия общественного питания стала предметом серьезных дискуссий среди финансистов и в отраслевой прессе. Оказалось, что люди, инвестировавшие в ресторанные франшизы, начали зарабатывать большие деньги. В прессе стали появляться истории успеха из ресторанной сферы, и американцы осознали, что данная сфера полна возможностей. Ведущие компании — такие, как McDonald’s и Burger King, — давали все больше рекламы на телевидении, популяризируя идею, как замечательно есть не дома. Смысл рекламы был в том, что существуют такие заведения, где можно поесть вкусно и дешево, где обслуживают быстро, а в ресторанах чисто. Это то, что хотела услышать аудитория. Продажи и выручка ресторанной индустрии стремительно росли, а продажи в продовольственных магазинах оставались прежними. Фастфуд внезапно стал очень востребованным.

15 апреля 1965 года McDonald’s Corporation разместила акции на бирже. Это спровоцировало невероятный рост и развитие индустрии фастфуда. Всего десятью годами раньше Рэй Крок открыл первый «Макдоналдс» в Дес-Плейнс, Иллинойс, — маленьком городе в пригороде Чикаго. Оба эти события имели историческую ценность. Переход компании из частной в публичную — один из самых успешных андеррайтингов[26] всех времен. Они начали с 22,50 за акцию и к концу первого дня торгов дошли до 30 долларов. За несколько недель стоимость акции увеличилась более чем вдвое и достигла 49 долларов. Инвесторы требовали акций, предчувствуя, что их ждет успех. И были правы. Сто долларов, инвестированных в McDonald’s в 1965 году, в 1996 году станут суммой, превышающей полмиллиона долларов. К тому времени рыночная стоимость необычной компании достигнет 35 миллиардов долларов. Это феноменальный рост, аналогов которому в истории ресторанного бизнеса до сих пор не было.

Ажиотаж с инвестированием в акции McDonald’s привлек общественное внимание к росту возможностей, открытых в сфере общественного питания. В течение следующих пары лет несколько других ресторанных сетей последуют примеру McDonald’s и разместят свои акции на бирже. Инвесторы раскупят их в надежде найти новый McDonald’s. Джек Месси, хитрый бизнесмен из Нэшвилла, и Джон И. Браун, молодой предприниматель, который позже станет губернатором Кентукки, купили долю полковника Харланда Сандера в компании Kentucky Fried Chicken за какие-то два миллиона долларов наличными. Пересмотрев коммерческую модель и запустив профессиональную франчайзинговую программу, они провели публичное предложение Kentucky Fried Chicken на биржу. Успех был мгновенным. Вскоре акции публично разместили Royal Castle в Майами и Howard Johnson Company, и их тоже ждал успех и широкое общественное признание. Ресторанные акции внезапно стали очень востребованы, что вызвало бешеную активность по размещению акций со стороны нового поколения предприимчивых ресторанных компаний.

Меня не особенно волновала конкуренция, появлявшаяся в 1960-е и начале 1970-х. Мне казалось, что большинство новых ресторанных компаний были созданы учредителями, собирающимися быстро подзаработать на продаже франшиз. Они не были настоящими предпринимателями. Отсутствие опыта в ресторанном деле приводило к тому, что они не придавали значения необходимости развивать долгосрочный подход к ведению бизнеса. Большинство из них, продавая франшизы, уделяли минимум внимания качеству новых ресторанов — а затем либо вовсе забывали об их существовании, либо пытались вести дело на базе самых элементарных знаний в этой сфере, но за неимением собственного опыта не могли предложить чего-либо действительно стоящего. Предсказуемо, что при таком управленческом хаосе и франшизы вряд ли станут успешными. На мой взгляд, эти люди были на верном пути к провалу. Здравый смысл подсказывал, что если определенное количество франшиз терпит провал, то примерно та же участь ждет и того, кто эти франшизы выдал.

Идеальным примером такого рода обреченности на провал была компания под названием Minnie Pearl Fried Chicken. Сеть ресторанов Minnie Pearl, детище известной и уважаемой компании Grand Ole Opry, потерпела одно из самых фееричных фиаско ресторанного франчайзинга за всю историю индустрии общественного питания.

Учредитель этой организации планировал повторить успех Kentucky Fried Chicken, скопировав концепцию их франчайзинга и формат работы. Заявив, что собирается стать «пепси-колой среди ресторанов, специализирующихся на жареной курице», он начал продавать доверчивым инвесторам огромные «эксклюзивные территории», обещая, что на продаже Minnie Pearl Fried Chicken те заработают огромные состояния. Заключаемый договор обязывал покупателя такой территориальной франшизы открыть определенное количество точек Minnie Pearl Fried Chicken за определенный промежуток времени и заплатить фиксированный платеж франчайзеру. Этот платеж рассчитывался на основании количества открытых точек на каждой территории. Деньги, доходившие до материнской компании Minnie Pearl, были минимальными. Учредитель принимал от франчайзи ценные бумаги в качестве значительного остатка покупной цены. Допустим, если франчайзинговый договор подразумевал развитие двадцати точек на определенной территории, то платеж составлял 5000 долларов за точку, то есть 100 000 долларов со всей территории. Обычно для покупки территории за 100 000 долларов требовался платеж наличными в размере 10 000 долларов, а остальные 90 000 долларов — векселями. Векселя подлежали оплате по ставке 5000 с ресторана, когда бы он ни открылся. Как бы невероятно это ни звучало, компания сообщала о том, что ее доход составил 100 000 долларов уже на тот момент, когда был подписан контракт. Называя это «доходом», компания подтверждала, что за эти деньги была «продана» территория. Удивительно, что внешние аудиторы и бухгалтеры Minnie Pearl сочли подобные абсурдные схемы приемлемыми. Результатом стало то, что инвесторы получали крайне искаженное представление об истинных доходах и финансовом положении компании.

Изначально это, казалось, не беспокоило инвесторов, так как внезапно Minnie Pearl стала пользоваться большим успехом на Уолл-стрит. Компания публично разместила акции в 1968 году по 20 долларов за акцию, и к концу первого дня торгов стоимость акции выросла более чем вдвое и превысила 40 долларов. За короткий период времени рыночная стоимость компании на основании ее акций составила 81 миллион долларов, хотя ее активы оценивались только в 2,2 миллиона долларов, и работали всего пять ресторанов, ни один из которых не был успешным. По-видимому, инвесторы не считали нужным рассмотреть, сможет ли компания когда-нибудь оплатить полученные ранее векселя или будут ли ее рестораны когда-нибудь приносить прибыль. Ни того, ни другого не произошло. По векселям было получено мало платежей, и вскоре компания обанкротилась, что стало колоссальным провалом. Инвесторы потеряли миллионы, которые достались мошенникам.

Историй с размещением акций и продвижением франчайзинга, похожих на эту, было около десятка. Тем не менее у ресторанных компаний, работавших нормально, все было по-другому. Публичное размещение акций McDonald's в 1965 году имело необычайный успех. Вскоре после этого на биржу вышла Kentucky Fried Chicken, тоже успешно. После размещения акций рыночная стоимость компании дошла до 364 миллионов долларов, что в какой-то момент более чем в сто раз превысило их доходы, но даже и доходы основывались больше на выручке от франчайзинга, чем на операционной деятельности. На двух публичных торгах акций KFC были сделаны состояния. Неудивительно, что учредителям такого франчайзингового бизнеса в то время хотелось наварить денег на данной индустрии.

К концу 1960-х появились десятки схем ресторанного франчайзинга, и инвестбанкиры требовали вывести прибыльные ресторанные компании на публичное размещение акций. Я часто думал, что, если бы мы сохранили независимость своей компании еще на несколько лет дольше, то итоговое состояние Burger King Corporation стало бы совсем другим. Мы являлись одной из самых сильных компаний в своей сфере, но не могли выбрать более неудачного времени для начала публичного размещения акций.

Внезапный и необычайный интерес к ресторанному бизнесу не прошел не замеченным нашими франчайзи, владеющими несколькими точками. У нас было несколько территориальных франшизных соглашений в начале 1960-х, чтобы стимулировать быстрый рост и развитие нашей национальной программы развития. Это являлось ключевой стратегией в создании национального присутствия сети Burger King, и она дала эффект, на который мы рассчитывали, на нескольких ключевых рынках. К 1967 году мы помогли создать несколько маленьких сетей внутри Burger King, но во всем этом были и плюсы, и минусы.

К 1967 году многие владельцы наших территориальных франшиз работали с нами уже достаточно времени, чтобы показывать отличную динамику прибыли. Они создавали успешные компании внутри Burger King, и их успех привлекал много новых потенциальных франчайзи. Именно этого нам было и нужно. Успешные территориальные франчайзи основательно поддерживали систему Burger King, когда она была еще относительно мало известна.

Наши новые франчайзи в Новом Орлеане, Джимми и Билл Троттер, создали компанию, которую назвали Self Service Restaurants. Они были успешными управляющими ресторанов Burger King в Луизиане и части побережья Мексиканского залива. В 1960-х Троттеры публично разместили акции. Mallory Restaurants, наши франчайзи на Лонг-Айленд, сделали это через год. Когда трое из наших территориальных франчайзи в Чикаго и его пригородах решили объединиться и выйти на публичное размещение как одна компания, я понял, что пришло время что-то делать. Мы не рассчитывали, что среди наших франчайзи будет столько открытых акционерных компаний.

5 февраля 1969 года я разослал всем участникам проекта меморандум «О получении ресторанных лицензий, их продаже и распоряжении ими». Теперь франчайзи не могли выходить на публичное размещение — по крайней мере, на протяжении какого-то времени. Иметь среди франчайзи открытые акционерные компании создавало бы нам определенные проблемы.

Мы с Дэйвом следили за деятельностью McDonald's и их ростом. В 1960-е мы с ними развивались примерно с одинаковой скоростью, даже несмотря на то, что они открывали гораздо больше ресторанов. По нашим подсчетам, мы отставали от них примерно на сорок месяцев. Мы считали, что если будем все делать правильно, то шансы догнать их достаточно велики.

Меня беспокоил тот факт, что в результате своего публичного размещения акций McDonald's мог освоить финансовые рынки, а мы — нет. Здесь у них было явное преимущество, а их стратегия по работе с недвижимостью была абсолютно гениальной.

Они продолжали покупать и брать в аренду землю и строить на ней свои здания, используя арендные депозиты своих франчайзи в качестве первых взносов. Они полагались на арендные платежи франчайзи, чтобы с их помощью погашать все обязательства по недвижимости, которые они брали на себя. Инвестбанкир, который работал на них в то время, писал, что решение McDonald's в сфере недвижимости пойти по стратегии использования высокой доли заемных средств было очень выгодным. К середине 1960-х мы пытались разработать похожую стратегию, но риски на том раннем этапе развития нашей программы по национальному расширению были слишком велики.

По мере того как мы открывали новые рестораны по всей стране, наша уверенность в себе росла. Все наши рестораны были успешны, это давало нам стимул быть еще смелее. Так, мы выбрали стратегию покупать землю, строить собственные здания и сдавать их в аренду франчайзи. Мы также заключали договоры аренды на землю и здания, «строящиеся под заказчика» сторонними организациями, предлагая их франчайзи на условиях субподряда. Нам не хватало мастерства и финансов делать это, как McDonald's, но операции с недвижимостью были нам выгодны в рамках общей бизнес-стратегии. Для того чтобы повысить свои инвестиции в недвижимость, мы начали искать долгосрочное финансирование. Мы решили, что эта часть нашей деятельности может стать выгодной бизнес-стратегией.

Высокий коэффициент ценности акции, или коэффициент цена-прибыль, которые получили акции McDonald's после выхода на биржу, часто превышал прибыль от нее в сорок раз[27]. Высокая ценность акций давала повод и возможность выкупать их у франчайзи. Компания оценивала бизнесы франчайзи на основе заниженного коэффициента и за счет этого могла платить за них своими же ценными бумагами. Эта практика развивалась до определенного момента, а в результате прибыльность акций McDonald's снижалась. Такая ситуация помогала увеличивать число акций, что, в свою очередь, позволило компании продолжать энергично завоевывать сферу недвижимости. На протяжении тридцати или даже более лет после публичного размещения акций в 1965 году у McDonald's, по данным компании, никогда не было «плохого» квартала. Такие необычайные показатели увеличения прибыли на акцию более чем 125 кварталов подряд — это безусловный рекорд и демонстрация могущества, энергии и отличного руководства компанией.

Больше всего в то время мы беспокоились о доступе McDonald's к рынку облигаций и акций. Они вырвались вперед нас за счет прибыльности и количества открываемых ресторанов. Было очевидно, что трудно поспевать за их ростом в будущем без каких-то финансовых вливаний. Что мы собирались делать? Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в этой гонке, нам нужен был капитал, и требовалось найти его достаточно быстро.

В 1964 году мы с Дэйвом все обдумали и пришли к выводу, что надо попытаться привлечь дополнительный капитал. Харви Фрухоф владел почти половиной акций компании. Он приобрел эту долю восемью годами ранее, при первом инвестировании в компанию. У нас с Дэйвом было менее чем по 25 процентов у каждого, и совсем маленькой долей владели еще два наших директора — Джордж Сторер и Том Уэйкфилд. Том был нашим адвокатом и главным юристом компании на протяжении десяти лет. Недавно мы выпустили опционы для сотрудников, в том числе и для доктора Никола.

Мы с Дэйвом поговорили с Харви о покупке акций компании по справедливой на тот момент рыночной стоимости. Предложение казалось нам разумным, поэтому я немного удивился, когда оказалось, что оно его расстроило. Я думал, что для акционеров станет логичным подтолкнуть нас к увеличению инвестиций в компанию.

Это заставило меня задуматься о собственной ситуации, которая медленно, но верно становилась более сложной. Оценка моей собственной доли в бизнесе усугублялась тем, что компания теперь рассматривала возможность собственного размещения акций. Если это произойдет, моя доля станет еще более размытой. Нужно было принимать решение, и публичное размещение акций McDonald's заставляло нас поторапливаться. После публичного размещения акций Burger King у меня осталось бы менее 20 процентов доли в компании, и она бы еще уменьшилась после того, как мы бы сделали приобретения, выпустили новые акции и предоставили дополнительные опционы. Мы с Дэйвом никогда не просили совет директоров дать нам опционы на акции, и как президент компании я никогда не выносил предложение такого рода на обсуждение. Я был готов остаться миноритарным акционером, лишь бы Burger King сохранила независимость. Мне казалось очевидным, что если Burger King станет публичной компанией и наши с Дэйвом доли сильно уменьшатся, то у нас будет меньше уверенности в своем праве определять политику компании и управлять ее будущим. Такой вопрос в числе многих других остро стоял перед нами в то время.

Когда примерно через год нам позвонили из Pillsbury Company с вопросом, не будет ли нам интересно обсудить возможность слияния компаний, мы подумали, что идею стоит как минимум рассмотреть. Перед тем звонком мы уже размышляли о собственном размещении акций. Харви Фрухоф предложил обсудить вопрос с Blyth and Company и хотел, чтобы мы с ним вместе поехали в Нью-Йорк, чтобы рассмотреть такую возможность.

Харви был директором Georgia Pacific Corporation, а с ним вместе работал Стюарт Хоус, действующий председатель и генеральный директор Blyth and Company. Предложение Харви обсудить с Blyth размещение акций Burger King казалось неплохой идеей, несмотря на то что я совершенно в данном вопросе не разбирался. Прежде я никогда не работал с инвестбанкирами и чувствовал себя не в теме, но подумал, что, возможно, самое время что-то узнать об этом.

Мы с Дэйвом провели достаточно много времени за разработкой стратегических планов развития Burger King. Мы оба были уверены в мощном коммерческом потенциале компании и считали публичное размещении акций, несмотря на определенные минусы, предпочтительным вариантом развития событий. Мы были решительно настроены воплотить идею в жизнь.

Прилетев в Нью-Йорк, мы с Харви заселились в отель Regency на Парк-авеню и за ужином обсуждали нашу ситуацию и ожидания от завтрашнего дня. Встреча с мистером Хоусом намечалась на 10 утра.

После завтрака мы взяли такси и приехали в офис Blyth and Company. Меня не могла не восхитить изысканность обстановки: огромные двери из красного дерева, толстые ковры, антикварная мебель. Дизайн отражал их взгляды на богатство и процветание. Я почти ничего не знал о фондовом рынке и не был знаком с процессом и последствиями публичного размещения акций. Единственным курсом, который я завалил в Корнеллском университете, были корпоративные финансы, и до сих пор в карьере бизнесмена я никогда не занимался созданием сложного финансового сценария для большой организации и сомневался, что именно теперь должен погрузиться в мир финансов.

Я представил набор финансовых данных, в котором были наш бизнес-план, история доходов компании, финансовая отчетность и некоторая информация, объясняющая, что из себя представляет Burger King. Мистер Хоус пригласил Эдварда Глассмейера, старшего вице-президента фирмы, присоединиться к встрече. Глассмейер участвовал в проводимом Blyth андеррайтинге для первого публичного размещения акций Ryder System, Inc., фирмы по аренде грузовиков, базирующейся в Майами. Эти два человека изучили нашу финансовую отчетность и справки о доходах, посмотрели на выписки о движении средств, наши записи о более ранних доходах и росте бизнеса с точки зрения открытия новых ресторанов в последние годы. Наши доходы после уплаты налогов за финансовый год, заканчивающийся 31 мая 1965-го, составили 446 239 долларов, а прогноз на следующий превышал 750 000 долларов. Помня о том, как мы начинали, я думал, что эти цифры выглядели достойно. Но оказалось, Blyth and Company совсем не впечатлились даже после рассмотрения нашей стратегии будущего развития.

Хотя мы и находились тогда в месте, где сосредоточена вся финансовая мощь Нью-Йорка, однако разговаривали явно не с теми людьми. Позже я понял, что Blyth and Company делали ставку на более зрелые компании и организации. Они занимались в основном бизнесом маркетинговых облигаций, а не андеррайтингом акций таких маленьких компаний, как наша. После того как мы рассказали им о своих целях и задачах по финансированию и увидели их реакцию, я понял, что в Burger King блистательной перспективы они не видят.

Мы оставили им наши данные для изучения и вернулись в Майами. Я не мог понять, как же они не признали, что публичное размещение наших акций будет успешным. Это говорит о том, как мало я понимал в мире инвестиционно-банковской деятельности.

Когда мы вскоре вернулись в Нью-Йорк, нас встретили не самыми радостными новостями. В Blyth нам сказали, что, несмотря на быстрый рост нашего бизнеса, его хорошие заработки и радужные перспективы, мы пока еще слишком молодая, неопытная компания, и у нас недостаточно оборотных средств, чтобы рассматривать публичное размещение акций.

Это расстроило и привело нас в уныние. Будь я лучше знаком с разными вариантами, которые используют инвестбанкиры для работы со своими клиентами, я бы предположил, что мы должны пойти с нашим предложением к другой, более азартной фирме, специализирующейся на таких маленьких бизнес-историях, как наша.

Много месяцев спустя я встретился в Нью-Йорке с Эдом Глассмейером. Мы шли вниз по Парк-авеню, и он заметил идущего нам навстречу Ховарда Б. Джонсона, сына основателя Howard Johnson’s. Blyth and Company недавно была ведущим банкиром на публичном размещении Howard Johnson’s Company. Глассмейер представил меня Джонсону-младшему, который тогда был генеральным директором компании, но тот, казалось, не был заинтересован в беседе.

Howard Johnson’s Company выросла, как Topsy, они открыли 800 ресторанов и были признаны крупнейшей ресторанной сетью в США, если не в мире. Тем не менее в то время, когда мы ездили встречаться с Blyth and Company, я был убежден, что Howard Johnson’s были в большой беде. Меня никогда особенно не впечатляла ни сама эта компания, ни ее руководство, ни, тем более, то, как они ведут дела. Я не мог понять, почему Blyth and Company выступили страхователем их публичного размещения. Помню историю, которая появилась двадцать лет спустя в газете Boston Globe. Заголовок был выделен жирным шрифтом и звучал так: «Взлет и падение Howard Johnson’s. Отец построил американскую организацию, сына запомнят за ее разрушение!»

В 1960-е годы образ жизни начал меняться достаточно быстро и вместе с ним — привычки питания американцев. Мне было очевидно в то время, что Howard Johnson’s Company поспевала за этими изменениями с трудом. То, что замечательно работало для них в 1930-е, 1940-е, 1950-е годы, не соответствовало меняющемуся потребительскому рынку. Руководители компании, казалось, не обращали на этот факт совершенно никакого внимания. По мере того как угасал их бизнес, рестораны приходили в разную степень негодности. К 1966 году я не мог не понимать, что компания обречена на провал. Это напоминало мне выражение: стая будет бежать до тех пор, пока будет бежать вожак. Вожак Howard Johnson's оказался увечным.

Через пятнадцать лет после нашей случайной встречи с младшим мистером Джонсоном на Парк-авеню его компания была продана, поделена и по сути, разорена. Британская фирма Imperial Group Plc. купила ее в 1980 году и, инвестировав 700 миллионов долларов, продала пять лет спустя компании Mariott Corporation за 162 миллиона долларов плюс долговые обязательства в размере 138 миллионов долларов. Так когда-то великая компания оступилась и упала, и это напоминало мне, каким уязвимым может быть любой успешный бизнес, если потеряет связь с потребителями и своим рынком.

Когда мы разговаривали с Blyth and Company, Burger King переживал переломное для своего развития время. В мае 1966 года у нас работало 206 ресторанов, и мы входили в список крупнейших ресторанных сетей страны. Индустрия фастфуда все еще только зарождалась, и немногие сети могли похвастать, что развиваются быстрее, чем мы, или что у них больше работающих ресторанов, чем у нас. В 1966-м перед нами встал вопрос о том, как финансировать компанию. Необходимо было развивать бизнес такими темпами, чтобы уверенно поддерживать свою позицию лидера. Но, несмотря на наши впечатляющие показатели роста и прибыли, на существующую динамику развития, нам по-прежнему не хватало капитала для того, чтобы расширять бизнес, не снижая планку, и использовать все существующие возможности.

Меня разочаровали безрезультатные переговоры с Blyth and Company, и я понял, что придется искать поддержку для Burger King где-то еще. Взяв такси до аэропорта Ла-Гуардия, я улетел домой в Майами.

Мы с Дэйвом понимали, что сможем достичь своих амбициозных целей, если будем много работать и следовать определенным базовым правилам управления бизнесом. Мы верили, что корпоративная стратегия, составленная в соответствии с потребностями американского общества, приведет нас к успеху. У нас в распоряжении была энергия, усердие и вера в свое дело — имея все это, мы не могли не справиться с трудностями. Но работы хватало. Если мы хотим оставаться среди лидеров индустрии и выдерживать конкуренцию с новыми компаниями, наступающими нам на пятки, то придется принять некоторые важные решения о стратегическом развитии.

К середине финансового года, оканчивающегося в мае 1966-го, становилось все более очевидным, что McDonald’s растет гораздо быстрее, чем мы. Разрыв между нами увеличивался. Они были по-настоящему финансово устойчивы, имели работающую и проверенную временем схему работы с недвижимостью и легкий доступ к финансовым рынкам. У нас этих преимуществ не было. McDonald's получил сильнейший импульс для развития за счет недавно проведенного публичного размещения акций, и я не понимал, как мы можем поспеть за ними, не укрепляя свое финансовое положение.

Несмотря на то что мы отставали от лидера индустрии по размерам и доходам, мы по-прежнему считались второй компанией в сегменте производителей гамбургеров в индустрии фастфуда. Мы видели свою задачу в том, чтобы оставаться в этой позиции, получая столь нужный нам для расширения бизнеса капитал. Способность развивать недвижимость стала бы для нас ключевым фактором успеха, но для этого потребовался бы значительный приток капитала, или же нужно было найти хитрый способ получить финансирование на приобретение собственности.

В 1965 году было много вещей, которые беспокоили меня лично, и все они оказывали решающее влияние на выбор направления развития компании. Я был, в частности, расстроен нашими первыми и неутешительными переговорами с Blyth and Company. Также не приносило радости и осознание того, что у меня не получалось повысить свою долю в сети Burger King. Раньше я надеялся, что смогу купить еще доли компании, но возможности для этого не появлялось, и мне приходилось рассматривать альтернативные варианты. Но самым важным для меня, возможно, было осознание того, что пришла пора монетизировать свой труд и начать наслаждаться его плодами. В 1965 календарном году моя зарплата в Burger King составила 32 500 долларов; после уплаты налогов у меня оставалось менее 27 500 долларов, на которые мне нужно было содержать семью. Других источников дохода у меня не существовало.

Нэнси пыталась достойно вести хозяйство на мою зарплату, а я старался обеспечивать семью. Пэм тогда было девятнадцать лет, Линн — семнадцать, а маленькой Сьюзи — одиннадцать. Это было непросто. Детям требовалась одежда, деньги на обучение в колледже и множество других вещей, на которые я не мог заработать. Я дошел до такой степени отчаяния, что попросил денег в долг для себя лично у Харви Фрухофа. Те времена сейчас мне кажутся немного сумасшедшими. Несмотря на то что компания приносила существенную прибыль, мне не хватало денег, чтобы обеспечить Нэнси и детей самым необходимым.

Уверен, что, если бы я попросил совет директоров увеличить мне зарплату, они бы это сделали. Мое нежелание просить о таких вещах было в значительной степени делом гордости. Как и Харви, я чувствовал, что лучшей стратегией для компании было вкладывать всю прибыль в бизнес. Что касается контроля цен, тут я был непреклонен. Нам с Дэйвом и Харви хотелось укрепить репутацию своей компании впечатляющими отчетами о постоянно растущей прибыли, сконцентрировавшись при этом на увеличении чистой стоимости компании. Совет директоров объявлял о выдаче дивидендов не раздумывая, но выплаты бонусов на основании результатов индивидуальной работы так и не производились. Наша стратегия заключалась в том, чтобы создавать базовый капитал компании и расширять бизнес настолько быстро, насколько возможно.

Когда нам поступило предложение о слиянии с Pillsbury, я склонялся к тому, чтобы начать переговоры. Объяснил свою позицию Дэйву, и он дал мне понять, что может рассмотреть эту опцию, даже несмотря на то, что особого энтузиазма она у него не вызывала. Дэйв был моим близким другом, партнером и доверенным лицом, и с момента нашего знакомства он всегда поддерживал меня и мою семью. Думаю, он был готов согласиться со мной, хотя сам предпочел бы оставить компанию независимой. Я сказал, что у нас наверняка будет возможность поторговаться с Pillsbury о стоимости продажи и что на мое решение сильно влияет личная ситуация. Дэйв понимал — у меня жена и дети, которых нужно обеспечивать, и выразил готовность рассмотреть предложение Pillsbury.

Харви, казалось, идея о слиянии понравилась еще меньше, чем Дэйву, но он видел, что мы намерены рассматривать ее всерьез и вступить в переговоры, поэтому не стал возражать. Я думаю, и он тоже предпочел бы оставить тогда все как есть, продержаться и остаться независимой компанией, но не высказался против предложения Pillsbury, как и его сын Бад, Харви-младший.

Хотя наши переговоры с Blyth and Company не принесли никаких ощутимых результатов, я поддерживал связь с Эдом Глассмейером из Blyth, чтобы попытаться разработать какой-нибудь план по финансированию роста сети Burger King. В марте 1966 года Эд предложил начать льготную покупку акций сотрудниками компании с соглашением о последующем выкупе. Условия для Blyth в этом предложении казались слишком выгодными, и никому из нас это не нравилось. Мы обсудили предложение с нашим советом директоров и в итоге отказались от него.

Мы обдумали все варианты по притоку финансов. Боб МакДоналд, исполнительный вице-президент банка First National Bank of Miami, дал разрешение на увеличение возобновляемой кредитной линии. Он также пытался помочь нам получить более выгодные условия для развития бизнеса в долгосрочной перспективе, однако безуспешно. Если и оставались еще какие-то схемы привлечения финансов, то мы просто не могли их придумать.

Когда мы были в Нью-Йорке, я позвонил Уолтеру Деннису, исполнительному вице-президенту банка Chase Manhattan Bank. Мы познакомились с ним на ранчо у Харви Фрухофа в Техасе, когда тот пригласил меня на несколько дней, чтобы я встретился с директорами Georgia Pacific Corporation во время барбекю. Мне удалось поговорить с несколькими из них, в том числе с мистером Деннисом, которого, казалось, заинтересовала история сети Burger King. Но после нескольких встреч с Деннисом в Нью-Йорке меня ждали неутешительные новости — он не смог составить для нас приемлемый план. Мы продолжали думать, но, казалось, ничто не работает.

В следующие несколько месяцев я встречался с руководителями ведущих финансовых фирм Нью-Йорка, среди которых были Stone and Webster, Eastman Dillon Union Securities, Francis i. DuPont, Carl M. Loeb Rhodes, Irving Trust, John Hancock Life и MassMutual. Однажды я разговаривал с президентом фирмы John Hancock о кредитовании. Оценив нашу ситуацию, он предложил нам кредит, но в качестве бонуса попросил большую долю наших акций. Я отказал. Это напомнило мне о требующем больших затрат финансовом соглашении, которое McDonald’s был вынужден принять в свои ранние годы. Недавнее публичное размещение McDonald’s и его феноменальный успех заставляли нас пытаться придумать оригинальную схему финансирования своей компании, но 1965 год закончился ни с чем.

В 1966 году публичной компанией стала Kentucky Fried Chicken, а сразу после этого Royal Castle — наш главный конкурент в Майами. Давление усиливалось. 2 февраля 1966 года мы с Харви снова встретились с Blyth and Company, чтобы обсудить возможность размещения акций. 4 февраля у нас с Харви состоялся долгий разговор о нашем уже довольно высоком соотношении задолженности к собственному капиталу и необходимости получить дополнительный оборотный капитал. Мы постоянно думали о том, как найти финансирование на развитие нашего бизнеса.

26 марта мне позвонил президент JMB Consultants из Чикаго Джим Мур и сообщил — Pillsbury Company заинтересована в том, чтобы обсудить с нами возможность объединения компаний, а также предложил мне встретиться. Я согласился, и мы собрались за ланчем 30 марта вместе с вице-президентом Pillsbury Тедом Джаджем, возглавлявшим тогда их отдел по операциями слияния и поглощения компаний. На этой встрече я узнал, что интересу Pillsbury к Burger King способствовали отчеты, предоставленные им ранее консультантами фирмы Booz Allen Hamilton.

Я рассказал Джаджу в целом о Burger King: об истории компании и ее росте в настоящее время, а также дал нашу оценку возможностей развития компании. Я попросил его рассказать мне о Pillsbury, и он предоставил мне некоторую информацию. Потом он спросил, сколько, по моему мнению, стоит наша компания. Я сказал, что мы оцениваем ее в двадцать миллионов долларов в качестве стоимости для публичного размещения, и что эту сумму, по моему мнению, можно обсуждать с нашим советом директоров. Я отталкивался от объема прибыли, которую мы ожидали получить в следующем фискальном году, после вычета налогов, умноженную на двадцать. Встреча не дала никаких окончательных результатов, кроме пищи для размышлений для обеих сторон. Мне требовалось время, чтобы проинформировать совет директоров об этих переговорах, и я попросил Джаджа дать мне некоторую информацию о Pillsbury, чтобы показать ее коллегам официально.

Pillsbury Company связалась с нами 26 марта 1966 года. Накануне они продлили услуги чикагской фирмы JMB Consultants, чтобы подготовиться к началу переговоров о возможном слиянии.

Я думал, что наши показатели достаточно хорошие. В фискальном году, который закончился 31 мая 1965 года, наша прибыль составила 446 239 долларов после вычета налогов, а чистая стоимость компании — 1 056 612 долларов, согласно независимым бухгалтерам и внешним аудиторам из Peat, Marwick, Mitchell & Co. Когда несколькими месяцами позже мы опубликовали результаты за 1966 фискальный год, то после вычета налогов выручка составила 758 008 долларов, а чистая стоимость выросла до 1 789 620 долларов. Бизнес к тому времени рос очень быстро, и немногие компании в нашей сфере могли показать такие же сильные отчетные результаты за год — прибыль от 50 до 70 процентов от размеров собственного капитала.

Через два дня после встречи с Джаджем и Муром, 1 апреля, состоялось заседание совета директоров Burger King, я рассказал о том, что Pillsbury выразила интерес к нашей компании, и передал содержание нашего недавнего разговора с Муром и Джаджем. Я также показал предложение от Blyth and Company о повторном рассмотрении идеи размещения акций. Но совет решил, что, по крайней мере на тот момент, мы должны отложить все переговоры с Blyth.

В течение следующих двух недель мы продолжали встречаться с коммерческими и инвестиционными банкирами в надежде придумать приемлемый план финансирования. 14 апреля я сообщил Глассмейеру о нашем решении не выходить на публичное размещение акций. На следующий день мы получили 1,5 миллиона долларов в качестве долгосрочного кредита от MassMutual. Это было первое финансирование недвижимости для Burger King, полученное нами в виде прямого займа — такой формат мы будем использовать впоследствии для многих финансовых схем, о которых получится договориться. Но тем не менее этой помощи было далеко не достаточно.

К середине апреля мы участвовали в переговорах о приобретении семидесяти шести площадок в разных городах по всей стране с заключением соглашения о продаже с условием получить обратно в аренду. Большинство сделок проходило с участием застройщиков, возводящих здания по нашей спецификации и затем сразу сдающих эти здания нам. В таких случаях мы могли сразу же пересдавать ресторан владельцам франшизы. Подобные соглашения требовали минимального количества денег или предполагали их полное отсутствие, поэтому на какое-то время мы получили возможность продолжать рост. Нам по-прежнему не хватало более основательных капиталовложений и возможности иметь в собственности недвижимость и развивать ее за свой счет.

Консультанты JMB позвонили нам 30 апреля и сообщили, что у Pillsbury возникли некоторые сложности с тем, чтобы составить для нас бизнес-предложение, и в течение последующих летних месяцев мы не получали от них почти никаких новостей. У нас хватало других важных дел, и я перестал думать о Pillsbury. В то время мы были заняты доработкой целого ряда планов финансирования недвижимости с несколькими крупными компаниями, которые специализировались на страховании жизни.

Pillsbury заинтересовались нами снова в конце августа 1966 года. 24 августа мы приехали в Миннеаполис с нашим финансовым директором X. Гленном Джонсом и встретились за обедом с Тедом Джаджем из Pillsbury и Уолтером Грегори — представителем JMB, ответственным за переговоры. 25 и 26 августа мы встречались с руководителями Pillsbury, и они показали нам некоторые свои объекты. Переговоры были сосредоточены на вопросе возможного слияния компаний, и звучало все достаточно интересно.

7 сентября Уолтер Грегори позвонил мне из своего чикагского офиса и спросил, смогут ли Пол Джерот, председатель и генеральный директор Pillsbury, Терри Хэнолд — их финансовый директор, и Тед Джадж встретиться с нашим советом директоров в Детройте на собрании 15 сентября. Встреча состоялась в офисе Харви в Детройте, в небоскребе Guardian Building. Представители Pillsbury предложили слияние компаний на основе пакета простых и привилегированных акций Pillsbury. Мы задали несколько вопросов и договорились встретиться снова через две недели, когда ознакомимся с деталями предложения.

Мы с Дэйвом прилетели в Миннеаполис 28 сентября, на этот раз с Томом Уэйкфилдом — нашим главным юридическим консультантом и членом совета директоров. Из Детройта прилетели Харви и Бад Фрухоф, мы встретились с ними и весь день впятером обсуждали предложение Pillsbury. На следующий день после долгой встречи с руководством Pillsbury мы разработали предварительное соглашение, а вечером собрались за ужином в клубе Minnekada Club, организованном президентом Pillsbury Бобом Китом и Полом Джеротом. После краткого подведения итогов на следующее утром мы вернулись в Майами, а Фрухоф — в Детройт. Тем не менее кое-что не складывалось. Джерот дал нам ясно понять, что до тех пор, пока Pillsbury на владеет товарными знаками сети Burger King, сделки не будет.

Договор 1961 года с Бэном Стайном дал нам всемирные права на развитие Burger King. По этому договору мы получали права на эксклюзивное использование торговых наименований, знаков обслуживания и товарных знаков, а также брали на себя ответственность за их охрану и защиту. Единственным вознаграждением, которое мы предложили мистеру Стайну, был ежемесячный платеж в размере 15 процентов от всех собранных нами роялти.

К 1963 году роялти, поступавшие в Майами, изрядно выросли.

Когда мы подписали договор с мистером Стайном, я дал распоряжение нашему бухгалтеру выписывать ему каждый месяц чек на его 15-процентную долю и составлять отчет о ресторанах, которые платят роялти. Мы держали его в курсе открытия всех новых ресторанов. Это позволяло ему лучше понимать, какие доходы он может ожидать в будущем. Я уверен, он понимал — происходит что-то важное с финансовой точки зрения. С каждым месяцем платеж, который мы ему переводили, становился все больше и больше.

Конечно, мы тоже понимали, что происходит. Я уже знал, что в какой-то момент мы заплатим Бэну Стайну огромную сумму денег, чтобы выкупить его участие. Помню, что в 1962 году, через год после заключения нашего с ним договора, он вскользь говорил о сумме в 100 000 долларов.

К сожалению, о выплате такой суммы с нашей стороны в 1962 году не могло быть и речи. Моим единственно возможным ответом Бэну было: «Я не думаю, что мы можем осилить 100 000 долларов, но я бы хотел обдумать это и вернусь к тебе с этим позже». Он сказал, что все нормально и он рад видеть прогресс в наших переговорах. Я понял, что вернусь к этому разговору, как только смогу найти эти деньги.

Около шести месяцев спустя я позвонил Бэну снова. Дела шли еще лучше, даже можно сказать, что замечательно. Сеть наших франчайзи расширялась, все рестораны были успешны, и мы не успевали удовлетворять спрос на открытие новых. Роялти повышались, и прогноз на будущее выглядел обнадеживающе. Наша прибыль тоже росла, и мы вкладывали ее в бизнес. С увеличением прибыли мы создавали достаточный приток денег, чтобы сохранять наш скромный темп расширения.

Когда я решил, что могу предложить Бэну 100 000 долларов, то позвонил ему и сказал: «По поводу нашего разговора несколько месяцев назад — я готов дать вам 100 000 долларов, о которых вы говорили. Предлагаю выкупить ваш контракт». Его ответ, как всегда, не заставил себя долго ждать. Он сказал: «Джим, я еще немного подумал об этом. Вы, парни, нормально ведете свой бизнес, и я думаю, что в будущем у вас все будет намного лучше. Ваши роялти будут существенно расти, а с ними и моя доля. Думаю, что по состоянию на сегодняшний день стоимость моей доли составляет 300 000 долларов, и, вероятно, она еще увеличится. Я готов принять от вас 300 000 долларов. Почему бы вам не обдумать это предложение. Дайте мне знать, когда решите». Эта сумма на тот момент была такой же существенной, как 100 000 долларов во время их обсуждения. Я решил оставить все как есть. Мы будем развивать бизнес и продолжать платить каждый месяц 15 процентов. Без получения финансирования, в котором мы так нуждались, я не видел других вариантов развития событий.

Во время переговоров с Pillsbury в конце 1966 и начале 1967 года мы ежемесячно отчисляли Бэну значительную и постоянно увеличивающуюся сумму. Pillsbury могли видеть, что если бизнес будет расти по моим прогнозам, то ежегодно мы будем платить Стайну королевский гонорар. И оставался вопрос торговых знаков. Президент Pillsbury Пол Джерот позвонил мне и сказал: «Джим, мы должны получить в собственность торговые знаки Burger King. Без этого приобретения не будет. Ты поможешь нам их получить?» Я ответил: «Конечно, Пол. Я поговорю со Стайном и тебе перезвоню. Уверен, что он не будет против приобретения компании, но предполагаю, что назовет высокую цену».

Я позвонил Бэну и передал ему суть вопроса, отметив, что Pillsbury предложила приобрести нашу компанию, но только при условии приобретения и торговых марок, что требует отмены нашего соглашения о разделении роялти. Я попросил его назвать нам с Pillsbury цену. Ответ у него был уже готов. Он сказал: «Джим, я считаю, что сейчас стоимость составляет 2,5 миллиона долларов, и хотел бы получить именно столько». Я просто ответил: «Мне нужно передать это Pillsbury», и повесил трубку. Тут же позвонил Джероту, и тот сразу же согласился заплатить эту сумму. Договоры были составлены, и их подписание было назначено на то же время, что и наши собственные.

Pillsbury согласились заплатить 2,5 миллиона долларов Бену Стайну, но тот попросил включить дополнительно еще 50 000 долларов для гонорара своему адвокату. Pillsbury согласились и на это, закрыв тем самым вопрос торговых знаков, который мог помешать слиянию.

Мне не очень понравилось и немного раздражало, что Стайн попросил еще 50 000 долларов, меняя тем самым условия первоначальной сделки. Для меня, Дэйва и Харви это не имело значения в плане финансов, так как условия нашей сделки были согласованы и приняты обеими сторонами. Что меня беспокоило, так это то, что Бен поменял условия в последнюю минуту. Я не привык так вести бизнес.

Я думал, что Pillsbury чувствовали себя обманутыми и сказал Бэну, что расстроен ситуацией, но тем не менее если отбросить эмоции, то все это уже не имело значения. Бэн получит чек на 2 550 000 долларов, и если даже Пол или Джерот и переживали из-за 50 000, то при мне они никогда об этом не упоминали.

Было ли наше приобретение контракта с Бэном правильным решением? Возможно, ответ кроется в том, что к 1996 году общий объем продаж сети Burger King составлял более 8 миллиардов долларов в год и доход от роялти насчитывал примерно 240 миллионов долларов в год. Если бы договор и пункт о 15 процентах на тот момент были действительны, то компания Бэна Стайна в Джэксонвилле получала бы более 35 миллионов долларов в год. Конечно, сомнительно, что соглашение длилось бы так долго и мы не нашли бы выход из положения.

Тем временем в нашем офисе в Майами шел процесс размещения бухгалтеров и юристов Pillsbury, которые проводили экспертизу всех данных, представленных нами по сделке.

Джерот и Хэнолд вернулись в Майами 27 октября вместе с управляющим делами Pillsbury Бобом Хауэром, чтобы обсудить оставшиеся вопросы и прийти к финальному соглашению о слиянии компаний. Харви, Дэйв и я закончили наши переговоры с Джеротом и Хэнолдом, решив все основные вопросы повестки. Завершили встречу ужином в загородном клубе Riviera Country Club в Корал-Гэйблс.

Джерот дал свою рекомендацию совету директоров Pillsbury 1 ноября. На следующий день я получил два звонка: первый от Джерота, сообщившего, что совет рассмотрел вопрос и встретится снова через неделю для принятия окончательного решения, второй — от Харви Фрухофа, заявившего, что, по его мнению, наша сделка с Pillsbury неудачная. Харви казался недовольным предстоящим слиянием компаний, а меня расстраивало, что я слышу это так поздно.

На следующий день с 9 утра до 2 часов дня у меня состоялась встреча с Бэном Стайном и его юристами. Стайн согласился дать нам отсрочку по закрытию сделки на 2 550 000 миллионов долларов, в которую входило приобретение лицензии на товарные знаки, до 31 мая 1967 года. Эта возможность стоила нам 5000 долларов.

На следующий день мы встретились с Харви, обсудили беспокоящие его вопросы, и я сообщил Джероту, что мы все согласны. Совет Pillsbury собрался на следующей неделе и одобрил все пункты договора о слиянии компаний, кроме определенных условий, касающихся привилегированных акций Pillsbury. Несколько дней спустя я поговорил с Харви в Техасе, и он согласился с изменениями, предложенными Джеротом.

Харви вернулся в Майами и встретился с Полом Джеротом, Дэйвом и со мной 29 ноября. Встреча длилась весь день и проходила в нашем новом офисе. Незадолго до этого мы переехали в недавно построенное двухэтажное офисное здание, отказавшись от прежнего помещения в Корал-Вэй, которое служило нам верой и правдой с 1957 года и из которого мы к тому моменту явно выросли.

У Джерота возникли проблемы с советом директоров Pillsbury по поводу предложенных им условий приобретения сети Burger King. Предложение о слиянии компаний вызвало вопросы у нескольких членов совета, так как они считали, что цена, которую они платят за Burger King, слишком высока. Pillsbury Company изначально была одним из крупнейших в стране производителей муки. И только в последние годы они переключились на производство и торговлю продуктами питания для потребителей. Это произошло в значительной мере по инициативе Джерота и его курса на вывод Pillsbury за пределы ее основного бизнеса — злаков и муки в более прибыльный.

Чистая прибыль Pillsbury в 1966 году едва доходила до 11 миллионов долларов. С учетом 4 399 678 простых акций в обращении и продаже на Нью-йоркской фондовой бирже по тридцать пять долларов за акцию рыночная капитализация Pillsbury Company составляла только 150 миллионов долларов.

Для того чтобы получить возможность выплатить запрашиваемую сумму в двадцать миллионов долларов, Pillsbury предложила выпустить 400 000 простых акций и конвертируемые акции, которые можно обменять на другие, а также привилегированные акции общей стоимостью примерно пять миллионов долларов. Мы согласились на такую схему, и по ее итогам акционеры Burger King становились владельцами примерно 10 процентов Pillsbury Company. Для некоторых директоров Pillsbury это представляло определенные трудности: мало кто из них знал что-либо о ресторанном бизнесе, кроме того, что он считается рискованным и имеет высокий процент неэффективности. Другая сложность заключалась в цифрах и в том, что Pillsbury Company начнет заниматься бизнесом, в котором совершенно не разбирается.

Было ощущение, что, отойдя от своего основного бизнеса, они могут в итоге остаться у разбитого корыта. Что, если Burger King не будет приносить прибыль? Предложение Джерота выпустить акции Pillsbury стоимостью почти 20 миллионов долларов, чтобы приобрести Burger King Corporation — компанию с собственными материальными активами только на 1,7 миллиона долларов и доходом всего 758 000 долларов. По данным за 1966 фискальный год — это казалось части директоров слишком высокой ценой.

Джерот проделал большую работу, убеждая совет Pillsbury. Позже он рассказал мне, что это оказалось очень непросто. «Вы хотите заплатить слишком много за это руководство», — утверждали они, на что Джерот отвечал: «Без этого руководства я бы не стал приобретать компанию ни за какую цену». Наконец, совет директоров согласился на слияние на предлагаемых условиях, запросив только небольшие изменения, которые для нас были приемлемы.

После этого Джерот полетел в Майами и предложил окончательное соглашение. Харви, Дэйв и я вместе с ним подготовили финальный вариант и передали его нашим юристам, нью-йоркской фирме Shearman and Sterling, с указанием подготовить и утвердить все нужные документы. 19 января 1967 года мы с Джеротом совместно объявили о наших намерениях объединить две компании, и я уведомил о нашем решении всю команду Burger King.

С того момента, как мы объявили об объединении с Pillsbury Company и до 21 июня 1967 года, когда объединение компаний вступало в силу, мы с юристами и бухгалтерами прорабатывали детали того, как будет работать соглашение. Это включало значительное количество поездок между Майами, Нью-Йорком и Миннеаполисом. Договор с Бэном Стайном о передаче наименования и товарных знаков Burger King Pillsbury был закончен, и наконец наш новый договор о слиянии был подготовлен, согласован и подписан. Сделка была закрыта, и объединение компаний состоялось, как и планировалось, 21 июня.

На следующий день в аэропорту Миннеаполиса я встретил мою супругу Нэнси и наших четырех детей. Мне хотелось, чтобы они почувствовали себя частью этого знаменательного события. Дети росли, зная, что Burger King — это «компания папы и дяди Дэйва».

Мы взяли такси из аэропорта в город, чтобы я мог показать семье некоторые из наших новых офисных зданий и познакомить с руководителями Pillsbury. Предполагалось, что на ежегодной встрече акционеров в сентябре меня примут в совет директоров Pillsbury. Сразу после этого я присоединюсь к команде директоров Pillsbury, оставаясь при этом президентом и генеральным директором Burger King.

Еще одной причиной, по которой моя семья прилетела в Миннеаполис, был наш запланированный семейный отпуск. Выйдя из офиса Pillsbury, мы вернулись в аэропорт и полетели в Виннипег, в Канаду, откуда на поезде поехали в национальный парк Джаспер. Поезд гнал на запад по полям пшеницы и городам Манитобы и Саскачевана, а мы наслаждались семейным ужином в уютном купе на шестерых.

Прибыв в Джаспер следующим утром, мы взяли напрокат зарезервированную заранее машину-внедорожник и в течение следующих пяти дней наслаждались великолепными горными пейзажами Скалистых гор Канады с горными речками, водопадами, красивыми озерами, снежными полями и ледниками. Мы останавливались в изысканных горных курортных отелях — таких, как Banff Springs и Chateau Lake Louise, играли в гольф в Banff и Джаспере. После этого мы поехали в национальный парк Уотертон-Лейкс, где жили в отеле Prince of Wales Hotel. На протяжении всей поездки нас окружали потрясающие виды и пейзажи. Мы пересекли границу и въехали в американский национальный парк Глейшер на территории штата Монтана и останавливались там в коттедже MacDonald Lodge. Удивительно было увидеть в начале июля огромные снежные заносы на знаменитой Дороге Солнца, проходящей через горы.

Добравшись до Грейт-Фолс в Монтане, мы оставили внедорожник и полетели в Каспер, штат Вайоминг, где арендовали автомобиль, на котором двинулись в клуб Old Baldly Club в Саратоге. Тогда это была наша вторая поездка в Old Baldly — а после этого мы станем ездить туда каждый год с Нэнси и часто — с детьми, а в более поздние годы и с внуками. Тогда мы провели в клубе неделю и поехали в Денвер, чтобы оттуда улететь домой.

Мне нужен был этот отпуск. Много лет я проводил больше трети своего времени вдали от дома, всегда был занят бизнесом, искал места для Burger King, работал с франчайзи, финансами, встречался с владельцами ресторанов. Переговоры с Pillsbury и встречи с ее руководителями в последнее время съедали еще больше моего времени. Возможность провести несколько недель с семьей была мне очень нужна, и я вернулся отдохнувший и полный энтузиазма начинать работу с Pillsbury.

Я вернулся в Майами и начал вживаться в новую роль члена команды руководителей Pillsbury и директора компании. После слияния компаний моя позиция претерпела большие изменения.

Моя зарплата выросла до 67 500 долларов в год с 32 500 долларов, которые я получал до слияния. Кроме того, мне сообщили, что я могу рассчитывать на получение бонуса в том случае, если производительность Burger King достигнет определенных показателей. Раньше я никогда не получал никакого дохода от дивидендов, поскольку у меня никогда не было денег для инвестиций на фондовом рынке. Акции Pillsbury, полученные мной на закрытии сделки, стоили более 90 000 долларов в год, и выплата дивидендов начиналась незамедлительно, а еще была вероятность, что дивиденды могут в будущем расти. По моим ожиданиям, стоимость моих акций Pillsbury должна была с годами повышаться. Это основывалось на моем предположении, что Burger King повысит доходы Pillsbury, что, в свою очередь, должно будет положительно сказаться на стоимости их акций. Все это значительно увеличивало мой доход и облегчало мою финансовую ситуацию. Помимо всего прочего, я знал, что в случае чрезвычайной ситуации смогу быстро найти покупателей на свои акции Pillsbury.

В 1966 году Пэм уехала учиться в Государственный университет Флориды, а Линн готовилась через два года поступать в Университет Майами в Оксфорде, штат Огайо. Я был спокоен, зная, что в финансовом плане все под контролем и можно сконцентрировать свое внимание на ведении бизнеса. Для меня было очень важно хорошо делать свою работу в команде руководителей. Мне хотелось многое доказать разным людям, но больше всего — Полу Джероту, совету и членам правления Pillsbury, что приобретение Burger King было правильным инвестиционным решением. В 41 год я был доволен собой, чувствовал уверенность и был полон энтузиазма — и в отношении себя лично, и в том, что касалось перспектив быстрого роста и развития Burger King.

Вспоминая сейчас нашу сделку о слиянии с Pillsbury, считаю, что Дэйв Эдгертон и Харви Фрухоф были абсолютно правы в своих тогдашних оценках ситуации. Они оба считали, что мы должны остаться независимой компанией. И хотя они согласились со мной и были убеждены, что компании нужно укреплять финансовое положение, они бы предпочли делать это своими силами. Я же выбрал продажу независимости компании и, возможно, в своем решении был слишком эгоцентричен. Сейчас я склонен считать, что в то время недостаточно взвешенно подошел к оценке всего этого предприятия.

Возможно, мы все-таки могли бы найти другие варианты привлечения финансов, чтобы иметь возможность финансового выбора, и увеличить нашу личную долю в бизнесе. Реальность была такова, что сети Burger King было суждено стать крупным игроком в крайне перспективной индустрии. Мы все трое знали это и понимали, что сбить нашу компанию с этого пути может только неумелое управление. Выстроенная в Burger King система и наш способ ведения бизнеса были слишком хороши и слишком сильны, чтобы такое могло произойти.

Важно понимать, что любые большие решения в бизнесе принимаются, исходя из информации и обстоятельств, известных на тот момент. Как поступить было бы правильно — видно только по прошествии времени.

Харви и Дэйв оказались правы по поводу того, что не надо отзываться на первое предложение о выкупе контрольного пакета акций компании, а я нет. Моя ошибка была в том, что мной двигали профессиональные и личные финансовые амбиции. Я недостаточно хорошо взвесил все аспекты сделки. К тому моменту я занимался бизнесом двадцать лет, но так и не умел быть достаточно критичным, взвешивать, обдумывать все как следует, прежде чем принимать решение. К 2000 году стоимость Burger King колеблется в диапазоне от одного до двух миллиардов долларов — это вторая по величине полномасштабная ресторанная сеть. Это заслуга огромного количества людей и организаций, которые помогали создавать ценность компании на протяжении долгих лет.

Можно лишь предполагать, что было бы, если бы мы выбрали другую стратегию.

Когда мы вели переговоры с Pillsbury о возможности слияния компаний, я поставил условие: Burger King должен считаться автономной подконтрольной компанией, и управление им должно происходить соответствующим образом. Через пять дней после заключения сделки, 26 июня, Боб Кит написал программное заявление, которое в определенной степени закрепляло мое условие. «Мы приняли решение, что Burger King будет функционировать в автономном режиме, и представители Pillsbury должны осуществлять руководство таким образом, чтобы не было никаких признаков вмешательства в дела компании и свидетельств того, что компания поглощена», — гласило заявление. Далее Кит говорил, что, по его ощущению, Pillsbury несет в себе возможности, которые помогут сети Burger King расти и развиваться, но что «как минимум на протяжении первого года работы» решение об использовании этих ресурсов будет оставаться за мной.

Я ожидал, что представители Pillsbury будут более активно участвовать в обсуждении стратегического развития компании и примут ряд управленческих и тактических решений. К сожалению, сохранять наш предприимчивый, рисковый и мы-полагаемся-на-свое-чутье стиль управления, который был принят в Burger King, в новых условиях окажется непросто.

Ежегодное собрание акционеров Pillsbury состоялось 12 сентября 1967 года, и меня попросили рассказать на нем о сети Burger King. Я объяснил, что из себя представляет наша стратегия по расширению бизнеса, и сделал прогнозы о потенциале роста компании. На том собрании команду управления Pillsbury покинул Пол Джерот. Он отдал компании тридцать восемь лет и был заслуженным руководителем. Воспользовавшись случаем, я отметил, что Джерот стал тем ключевым человеком, благодаря которому произошло приобретение Burger King, и что мы благодарны ему за проделанную им работу, сделавшую нас частью Pillsbury Company. Мне было искренне жаль, что он уходит.

Я не присутствовал на встрече совета директоров Pillsbury в сентябре. После нее была запланирована встреча акционеров, на которой должны были избрать меня. Роберт (далее — Боб) Дж. Кит был выбран председателем и генеральным директором. Терренс С. Хэнолд — президентом и финансовым директором. Кит поставил условие: он станет председателем, только если Хэнолда выберут президентом. Позже я понял, что это условие не нравилось совету. Некоторые из директоров считали Хэнолда не самым подходящим кандидатом для этого поста. Совсем скоро у меня с Хэнолдом появились и собственные проблемы.

Моя первая встреча с членом совета директоров компании произошла в ноябре. Боб Кит попросил меня рассказать о сети Burger King, и я воспользовался случаем, чтобы уверить совет директоров, что их решение приобрести нашу компанию было верным. Я кратко рассказал об истории развития Burger King и о том, чего мы добились за последние годы. Было очевидно, что я с большим оптимизмом смотрю на потенциал индустрии фастфуда и на ведущую позицию Burger King Corporation. Зная, что среди директоров Pillsbury есть те, кто считает заплаченную за Burger King цену слишком высокой, я сделал акцент на своей твердой уверенности в том, что за относительно короткий период времени Burger King станет основной движущей силой компании и будет приносить значимую прибыль. Как оказалось, мой прогноз оказался очень точным.

19 декабря я написал письмо, в котором в общих чертах изложил свое коммерческое предложение, и попросил председателя разрешить мне сделать презентацию на собрании совета в январе 1968 года. В том числе я предлагал осуществить в ближайшем будущем публичное размещение акций Burger King. Я ссылался на тот факт, что McDonald’s и Kentucky Fried Chicken недавно стали публичными компаниями и теперь продают акции по необычайно высокой цене, во много раз превышающей изначальную: McDonald’s — в сорок раз, а Kentucky Fried Chicken — в пятьдесят пять. Теперь они могли выкупать франшизы, предлагая большую цену за их бизнес, ведь «валютой», которой они расплачивались, были их собственные акции, которые росли в цене. Это был идеальный способ собрать средства, необходимые для расширения бизнеса.

Я сказал Бобу Киту, что, по моим оценкам, после налогообложения доход Burger King за следующий фискальный год превысит 2,5 миллиона долларов и в течение еще нескольких лет сможет легко дойти до 5 миллионов долларов. Burger King, как публичная компания, продающая акции с тридцатикратной прибылью, будет иметь рыночную капитализацию минимум 75 миллионов долларов, при сорокакратной — 100 миллионов. Если предположить, что наши доходы вырастут до 5 миллионов, то стоимость компании будет составлять от 125 до 200 миллионов долларов, и это создаст хорошую маржу — более 20 миллионов долларов относительно акций, выпущенных к моменту приобретения компании в июне. Моя идея заключалась в том, что это возможность для Pillsbury получить огромную прибыль, одновременно помогая сети Burger King гораздо быстрее расти. Мне очень хотелось предложить им эту стратегию, так как спустя всего шесть месяцев после сделки я уже сомневался, что Pillsbury способна и хочет заниматься быстрым расширением Burger King и развитием направления работы с недвижимостью, которое мы хотели продвигать.

Владельцы франшиз Burger King отлично понимали, что за акции ресторанов инвесторы готовы хорошо платить. Я был уверен, что многие владельцы могли бы заинтересоваться продажей своего бизнеса обратно сети Burger King, особенно в том случае, если компания станет публичной корпорацией. Но большинство франчайзи хотели остаться и продолжать расти вместе с Burger King, и их бы обнадеживал тот факт, что их бизнесу всегда будет место на рынке.

Председатель, казалось, был в восторге от идей, которые я ему описал, и поставил мое выступление в повестку встречи.

Выступая перед советом директоров, я обратил их внимание на то, что ряд крупных ресторанных сетей недавно были приобретены большими корпорациями, большинство из которых занимаются продовольствием — как Pillsbury. Список этих компаний впечатлял, и это помогло мне донести идею, что потенциал роста у индустрии общественного питания есть. Особенно я выделил те объединения, слияния и приобретения компаний, которые произошли в индустрии в последнее время.

Когда я открывал свой первый ресторан в 1949 году, объем всего рынка еды вне дома составлял менее 19 миллиардов долларов, а в 1966 году — всего 23 миллиарда долларов, и сегмент фастфуда в нем едва ли доходил до 3,5 миллиарда. К 1996 году объем продаж одной только сети Burger King будет более 8 миллиардов долларов, а вся индустрия превысит 225 миллиардов долларов! В 1967 году время настоящих возможностей в этой индустрии было еще впереди, и тех, кто тогда еще не хотел бросаться в нее с головой, можно было понять. Настоящий потенциал индустрии еще не был раскрыт.

За шесть первых месяцев в команде руководителей Pillsbury я убедился, что у них нет большого желания догнать McDonald’s в его интенсивной работе с ресторанной недвижимостью. Я понимал, что если мое предложение будет принято, то Pillsbury станет проще воспринимать сеть Burger King как частично принадлежащую им, но все же независимую компанию. Будучи владельцами значительной доли, они не будут обязаны придерживаться такого подхода к приросту капитала, при котором высока доля заемных средств.

Совет директоров выслушал мое выступление с интересом, прозвучало несколько хороших вопросов. Но соображения и идеи, которые я высказал, не получили активного отклика со стороны руководства, и вопрос в конечном итоге заглох.

Я усвоил тогда важный урок корпоративного мира: не следует выносить свои собственные предложения напрямую совету директоров. Этим занимается руководство, это их прерогатива и обязанность. Я не знал этих негласных правил и не разбирался в корпоративном регламенте. Мне следовало получше вникнуть и не выступать с трибуны. Что мне удалось понять в итоге, так это то, что стратегия развития Burger King уже определена. Pillsbury будет использовать традиционные методы финансирования роста Burger King, и темп развития сети ресторанов будет гораздо менее интенсивным, чем я надеялся.

Pillsbury вложила несколько миллионов долларов в дополнительный капитал сети Burger King и одобрила наши заемы по максимуму. Исходя из этого, в будущем необходимо будет соответствовать стандартным соотношениям собственных и заемных средств, которые считаются приемлемыми и подходящими для агентств, устанавливающих рейтинги ценных бумаг. Соблюдая общепринятые способы финансирования, мы установили предел на сумму долга, которая позже станет доступна для развития недвижимости. У McDonald’s не было таких ограничений, так как их стратегия развития составлялась без учета общепринятых способов финансирования. Их уникальный метод позволял им иметь право собственности на всю свою недвижимость и контролировать ее, так как они финансировали каждую единицу отдельно. С течением лет эта стратегия щедро окупилась и привела их в завидную позицию крупнейшего владельца недвижимости в США. Такая стратегия, а также в целом подход к праву собственности на недвижимость оказались невероятно выгодными и перспективными для их акционеров.

Я настаивал на том, чтобы менеджмент Pillsbury рассмотрел финансовую стратегию McDonald’s. Они взглянули на нее, но сняли с себя обязательства следовать подобной программе с Burger King. Принимая такое решение, помимо очевидных финансовых потерь, Pillsbury теряла и определенную долю влияния на франчайзи. В последующие годы этот фактор будет становиться все более важным.

Как арендодатель, McDonald’s максимально эффективно заставлял владельцев франшиз соблюдать требуемые стандарты качества в ведении ресторанного бизнеса. Если ресторан недостаточно хорошо их соблюдал, его могли лишить лицензии. Сети Burger King было достаточно сложно действовать таким же образом, ведь нашим единственным средством давления была наша способность и право делать отчисления, предусмотренные договорами с франчайзи. Настоящим их козырем была сама аренда. Если ресторан McDonald’s не соответствовал стандартам компании, то их собственники могли потерять и аренду, и бизнес. Сомневаюсь, что многие из владельцев франшиз McDonald’s готовы были так рисковать.

Печальное для всех событие произошло 14 октября 1968 года, когда ушел из жизни Харви Фрухоф. Он был нашим хорошим и любимым другом, коллегой, наставником. Я очень сильно переживал эту потерю. Я съездил в Детройт на его похороны, пообщался с его женой Анжелой. На прощании с ним я прочитал речь, написанную мной самим и одобренную советом директоров. В ней говорилось о большом уважении, которое мы все чувствуем по отношению к этому замечательному человеку. Заканчивалась речь следующими словами:

В 1968 году из жизни ушел Х. Гленн Джонс, наш старший вице-президент по финансам, хороший друг и преданный сотрудник, после чего к компании присоединился Лэсли Пэзэт. Лэс сыграет для компании ключевую роль в 1970-е годы.

Тэрри Хэнолд и Пол Джерот вошли в совет Burger King 10 марта 1967 года, за несколько месяцев до слияния компаний. 21 августа 1969 года снял с себя обязанности генерального директора Burger King Дэйв Эдгертон. Дэйв видел, что и стиль управления компанией, и ее корпоративная культура претерпевают серьезные изменения, и они ему не нравились. Вклад Дэйва в Burger King с самого начала был огромен. Его уход стал концом важной эпохи в истории компании, и я понимал, что теперь все изменится.

В 1971 году Боб Кит и Гас Донхов, управляющий финансами Pillsbury, вошли в совет — в то же время, когда Пол Джерот из него вышел. Я считал, что Пол, возможно, лучше всех в Pillsbury понимал, как организован Burger King. Бад Фрухоф вышел из совета 21 ноября 1973 года, а несколькими годами позже ушел и Том Уэйкфилд. Состав совета директоров сильно поменялся, и Burger King стал фактически операционным подразделением компании Pillsbury. К концу 1969 года Burger King перестал функционировать как автономная дочерняя компания и начал работать в жестком соответствии с правилами, устанавливаемыми головной компанией.

Еще в 1968 году меня начали ставить в тупик некоторые аспекты взаимоотношений Burger King и Pillsbury. Большинство предложений, которые я высказывал по тем или иным вопросам, казалось, всегда вступали в противоречие с мнением руководства Pillsbury. На протяжении всей своей двадцатилетней карьеры в бизнесе я был сам себе начальником. Теперь мне приходилось консультироваться, уточнять, обсуждать, согласовывать действия с другими. Такой способ управления был для меня новым и неудобным. Я считал, что он неэффективен и что привыкнуть к нему будет трудно.

Хочу дать совет тем, кто окажется в похожей ситуации. Если вы столкнулись со стилем руководства, который расходится с вашим, критически важно напомнить себе, что главное — это умение адаптироваться. Если вы занимаете руководящую должность в организации, то должны продолжать двигаться к общей цели и нести ответственность за те обещания, которые дали, взяв на себя эту роль.

В 1968 году высшее руководство Pillsbury направило в Майами так называемого промышленного психолога, чтобы тот отчитался о том, как Burger King ведет бизнес. Психолог должен был побеседовать со всеми старшими руководителями, включая меня, и дать оценку сильных и слабых сторон нашего менеджмента, а также качества управления компанией. Я прежде никогда с подобным не сталкивался, но мы с готовностью отвечали на все вопросы. Думаю, психолог тогда сделал много поспешных выводов, один из которых заключался в том, что я слишком сильно углубляюсь в детали бизнес-процессов.

После того как в Миннеаполисе получили отчет психолога, на меня стали оказывать давление — в Pillsbury хотели, чтобы я делегировал больше ответственности другим руководителям команды. Идея была в том, чтобы я отдалялся от прямого и непосредственного управления компанией — то есть от своего привычного стиля работы. Мне объяснили, что в долгосрочной перспективе для компании будет лучше, если я перестану «вставать к станку», а сосредоточусь на глобальных вещах. Они считали, что я должен стать в большей степени стратегом и передать решение рутинных вопросов ведения бизнеса другим.

Я мог понять, что руководители Pillsbury привыкли работать именно так, их так учили, и, возможно, в больших корпорациях этот способ единственно возможный, но не мог согласиться с тем, что для нашей компании это будет шагом в верном направлении.

Наверное, предполагалось, что, став членом команды руководителей Pillsbury, я начну работать так, как заведено у них.

Начинать работать по-другому мне было бы трудно, и я был очень разочарован и расстроен тем, что меня просят менять стиль управления компанией на столь ранней стадии наших отношений с Pillsbury. Мне никогда не казалось правильным дистанцироваться от своих топ-менеджеров, особенно когда речь шла о процессах принятия решений — я всегда в них участвовал. За годы работы у меня сложились крепкие отношения с владельцами наших франшиз, и мне не хотелось, чтобы связь с ними ослабла или чтобы что-то омрачило наши взаимоотношения. Чтобы продолжать чувствовать свой бизнес, мне нужно было оставаться в курсе дел — приобретения недвижимости, финансирования бизнеса и многих других процессов, игравших важную роль в нашей работе. Идея о том, чтобы я отошел от такого плотного вовлечения в рабочие процессы, казалась мне немыслимой. Я не видел смысла в том, чтобы настолько сильно менять стиль управления, который так хорошо работал все это время.

У меня начали появляться тревожные мысли. Я стал думать, что наш движимый предприимчивостью бизнес может не выжить в непонятных новых условиях, которые накладывались головной компанией. До сих пор наш стиль управления приводил к великолепным результатам, а также всегда поддерживал на высоком уровне корпоративный дух в компании. В последние годы мы достигли среднего годового дохода, превышающего 75 процентов на капитал. Мы были в числе лидеров рынка в своей сфере. Всё шло отлично, и перспективы открывались довольно радужные. Хотя время для дестабилизации стиля руководства было явно неподходящее, но стало ясно, что нам придется работать так, как привыкли в Pillsbury. Прозвенел первый звонок, показывающий, что происходит захват управления бизнесом Burger King. Вероятно, мы должны были ожидать такого поворота, но для меня стало неожиданностью, что это начало происходить так скоро.

Принимая во внимание мнение Pillsbury, я повысил Арта Роузвола до позиции вице-президента, курирующего группу отделений компании, и в конечном итоге назначил его ответственным за ресторанные и франчайзинговые процессы. Арт был опытным управляющим и приступил к созданию организационной структуры, чтобы взять на себя эти обязанности. Руководство Pillsbury было довольно, но мне казалось, что с этими изменениями исчезла некоторая искра. В какой-то степени подобное стало происходить и со мной. Отдаляясь от рутинных бизнес-задач, я стал терять энтузиазм, который во мне был всегда.

Большую часть нашего былого успеха я приписывал тому, что мне всегда удавалось мотивировать людей вокруг себя. Я чувствовал, что, помимо выполнения своих непосредственных обязанностей, несу ответственность за то, чтобы людям было о чем мечтать, к чему стремиться, чтобы они чувствовали, что их ждут победы. Двадцать пять лет спустя я буду занимать пост президента Fairchild Tropical Garden и предложу управляющему директору опубликовать колонку с заголовком «Мечты и стремления». Организация никогда до этого не запускала кампаний по привлечению средств, но через несколько лет мы собрали более десяти миллионов долларов. Все были в восторге, ведь людям нравится достигать целей и побеждать. А если руководитель сидит за столом и перебирает бумаги, ему сложно мотивировать людей и делать так, чтобы они чувствовали свою ценность для его бизнеса.

[Вернемся в 1969-й.] В Pillsbury готовились изменить некогда крайне централизованную бизнес-структуру. Это было нужно, чтобы облегчить встраивание Burger King в административную систему Pillsbury. Таково, вероятно, было их изначальное намерение. Но оказалось, что руководство Burger King все меньше и меньше участвует в реальном процессе принятия решений. Одним из многих негативных последствий, к которым привели эти изменения, стала потеря производительности.

В июле 1969 года генеральный директор Pillsbury прилетел в Саратогу, штат Вайоминг, где я проводил свой двухнедельный отпуск с семьей. Он хотел обсудить планируемую в Pillsbury смену руководства. Он прилетел на корпоративном самолете, заселился в отель Old Baldy Club и сразу перешел к делу. Он спросил у меня, не хочу ли я стать следующим генеральным в Pillsbury Company. Вопрос застал меня врасплох, но ответ уже был готов.

Я сказал, что не считаю себя подходящим кандидатом для этой должности. Я уже задумывался о том, хочу ли я двигаться по карьерной лестнице к руководящей позиции в Pillsbury, и спустя два года работы после слияния компаний, наблюдая за всеми текущими сложностями, я пришел к выводу, что не подхожу для этой позиции.

Идея переезда в Миннеаполис тоже не вызывала у меня восторга, так как вся моя жизнь была крепко связана с Майами. Я чувствовал, что руководство огромной распределенной компанией не принесет мне удовлетворения, да и вряд ли будет хорошо удаваться. Я никогда не проходил никакого обучения в этой сфере, и соответствующего опыта у меня не было. Несколькими месяцами ранее генеральный директор прислал мне написанное от руки письмо, в котором говорилось, что он считает меня одним из лучших руководителей, которых когда-либо встречал, и я думаю, что он был искренен. Я был твердо убежден, что я нужный человек в нужное время для компании Burger King, но в том, что касается других полномочий, не питал никаких иллюзий.

По настоянию Министерства торговли США в ноябре 1969 года я вошел в команду из пяти человек, которые отправились с торговой делегацией в Японию. Удивительно, что эта поездка совпала с моим отходом от повседневных дел в Burger King. Я рассматривал эту поездку как возможность посмотреть мир и определить, целесообразно ли развивать концепцию сети Burger King в Японии.

Проведя две недели в Японии, я понял, что американских ресторанов фастфуда там тогда не было, только строящийся ресторан Kentucky Fried Chicken на территории Всемирной выставки в Осаке, открытие которого было запланировано на весну 1970 года. Рынок Японии показался мне потрясающей возможностью. Я познакомился с представителями руководства всех крупных японских торговых компаний и нескольких десятков деловых организаций.

Я узнал, как организованы бизнес-предприятия в Японии и как устроена их работа. Побывал в Осаке, Йокогаме и Киото, провел достаточно много времени в Токио, где встречался с людьми и обсуждал с представителями различных заинтересованных организаций возможность их приезда в США, чтобы продолжить разговор о создании совместного бизнеса. По возвращении в Америку я поделился своими оптимистическими идеями с руководством Pillsbury и выразил уверенность в том, что совместный бизнес с Японией — это потрясающая возможность и реализовать ее будет достаточно просто. У компаний, с представителями которых я общался в Японии, были наготове локации для открытия ресторанов и все организационные возможности.

Высшее руководство в Миннеаполисе считало, что отвечать за такой проект должен международный отдел Pillsbury. Мне же это казалось абсурдным. Представители Pillsbury совершенно не разбирались в ресторанном бизнесе. Я рассказал о своей идее руководителю отдела международных отношений, и он согласился со мной. Мы оба считали, что проект по работе с Японией должны вести представители Burger King. Но топ-менеджмент думал иначе. Я старался изо всех сил не дать идее умереть и отправил несколько японских делегаций в Миннеаполис после их визитов в Майами, но, к сожалению, ничего из этого так и не вышло.

McDonald’s же эту возможность использовал одним из первых. Через девятнадцать месяцев после того, как я побывал в Японии, 20 июля 1971 года, там открылся их первый ресторан — в районе Гинза в Токио. Это было совместное предприятие, 50 на 50, и к 1996 году они выросли до сети из 1100 ресторанов. С момента открытия первого ресторана в Японии McDonald’s пользовался бешеным успехом. По отчетам, сеть в Японии стала самым крупным и самым прибыльным из их международных проектов.

То, что мы не стали извлекать выгоду из возможностей в Японии, изрядно выбило меня из колеи, но я по-прежнему не верил в то, что Pillsbury не собирается использовать наш огромный потенциал на рынке в США. Это была потрясающая возможность, и она лежала на поверхности. То, что Pillsbury не поддержала нас в работе с Японией, не противоречило всему происходящему: у нашей головной компании в целом не было большого желания поддерживать бизнес Burger King.

В течение 1970 и 1971 годов у менеджмента Pillsbury формировалось все более негативное отношение к франчайзингу и работе с недвижимостью — к тому, на чем вырос Burger King. Мне было трудно понять, каким образом, по их мнению, мы можем развивать свой бизнес, не развивая направления франчайзинга. Они планировали сокращать его объемы, и на встречах совета директоров Burger King мне перед всей нашей командой руководителей было все сложнее говорить о том, что развитие франчайзинга и работа с недвижимостью входят в долгосрочные планы компании. Руководство Pillsbury считало, что не входят. Напряжение вокруг этого вопроса росло, и без того существующая пропасть между организациями в Майами и в Миннеаполисе только увеличивалась. Разногласия по этому важному вопросу усиливали недоброжелательность наших отношений, которые руководство Майами уже воспринимало как отношения противостояния.

Это становилось настоящей проблемой. Я чувствовал, что если мы не сможем добиться понимания по основному стратегическому вопросу, то окажется, что мы потеряли крупнейшую возможность, которая когда-либо была у компании. Естественно, среди руководителей Burger King это горячо обсуждалось. На одном из заседаний, где присутствовали все ключевые руководители, я рассказал о планах вдохнуть новую жизнь во франчайзинговую программу. Коллеги из Миннеаполиса не просто высказались против, а открыто и еще более жестко, чем прежде, раскритиковали мои предложения. Наши обсуждения демонстрировали только одно — направление развития Burger King меняется.

Встреча была на грани срыва. С чувством безысходности я сказал представителям Pillsbury, что они могут просто взять ручную гранату, выдернуть чеку и бросить ее на стол перед тем, как зайти в лифт. Эта метафора про ручную гранату оказалась такой меткой, что ее потом нередко использовали для описания наших противоречий. Большим взрывом стал мой уход с поста председателя и генерального директора Burger King Corporation.

Начало 1970-х было временем, когда принимались критически важные решения в отношении долгосрочных стратегических целей компании. В течение 1967 и 1968 годов McDonald’s и Burger King открывали примерно одинаковое количество новых ресторанов. Мы были ограничены с точки зрения объема капитала и кредитоспособности и, по мнению нашего руководства, дошли в их использовании до предела. Мы все еще могли идти в ногу с конкурентом, поскольку McDonald’s сокращал планы по развитию. Казалось, компания была обеспокоена, что в экономике США могут начаться сложные времена, что негативно скажется на их бизнесе. Мы же придерживались противоположной точки зрения.

Burger King Corporation была готова и жаждала расти максимально возможными темпами. Мы надеялись, что Pillsbury как головная компания придет нам на помощь, но финансовой поддержки, на которую мы рассчитывали, с их стороны так и не получили. Наше руководство начало задаваться вопросом — и где же подмога?

Основатель McDonald’s Рэй Крок, а также его недавно назначенный CEO, похоже, перестали беспокоиться по поводу спада в экономике. Возможно, в том числе и это стало причиной отставки Гарри Соннеборна с поста президента компании в 1967 году. После ухода Соннеборна новый генеральный дал отмашку началу нового этапа расширения компании. Рост McDonald’s стал ускоряться как никогда раньше — больше, чем они предполагали сами и чем мы могли вообразить.

В 1970-е, пока Pillsbury была занята сокращением роста Burger King, McDonald’s невероятными темпами продвигался вперед. В 1967 году у них открылось 105 новых точек, в 1968-м — 109, в 1969-м — 211, в 1970-м — 294, в 1971-м — 312, в 1972-м — 368, в 1973-м — 445, в 1974-м — 515.

К концу 1974-го мы остались далеко позади. В это критически важное время в 1970 году мы открыли 167 точек, большинство из которых уже были в планах на момент слияния с Pillsbury. Я был невероятно расстроен, когда мы оказались вынуждены сократиться до 107 точек в 1971 году и всего 91 — в 1972-м. Мы боролись как могли, но к тому времени стало ясно, что мы потерпели поражение.

McDonald’s стал номером один, и если только они не споткнутся и не упадут с пьедестала, вряд ли кому-то удастся успешно с ними конкурировать. Меня до сих пор терзают мысли о том, чего бы мог достичь Burger King, если бы мы смогли отстоять свой путь развития.

Благодаря усилиям, вложенным в развитие франчайзинга, Burger King стал одной из крупнейших в мире организаций в сфере общественного питания. Фундаментом нашего успеха были хорошие отношения с владельцами франшиз в то время, энергия и ресурсы, которые они вкладывали в бизнес. Время от времени у нас, конечно, случались с кем-то из них разногласия по ряду вопросов, и иногда приходилось обращаться в суд, но это неотъемлемый риск франшизного бизнеса. Мы были готовы к тому, что среди франчайзи найдутся такие, с кем тяжело работать и у кого не получится управлять бизнесом, но преобладающее большинство были целеустремленными и трудолюбивыми людьми, которые поддерживали нас. На них и держался наш бизнес. Утверждать, что это не так, значит абсолютно не понимать, что из себя представляет бизнес Burger King и в чем его сильные стороны.

Стратегические принципы будущего развития компании Burger King были сформулированы в меморандуме, который я получил от высшего руководства 7 октября 1971 года. Документ назывался «Принципы и ограничения финансирования и планирования», и в нем было описано, как Pillsbury планирует работать над ростом Burger King.

Вот четыре ключевых принципа этой работы:

• Объем роста, который мы сможем финансировать, будет определяться только доходами компании.

• Любая недвижимость, которую мы получим, будет в первую очередь использоваться для создания ресторанов компании.

• Использование недвижимости для франшиз будет рассматриваться в последнюю очередь.

• Мы будем разрешать франшизам развиваться только в той степени, которую сочтем нужным.

Этот документ подтверждал мои самые худшие опасения о стратегическом развитии сети Burger King. Pillsbury будет заставлять нас открывать собственные точки, отказываться от развития франчайзинга и работы с недвижимостью. Видеть, что все это наконец становится реальностью, стало невыносимо. Прочитав меморандум, я сразу же позвонил в Миннеаполис и спросил: «Какого черта вы покупали эту компанию?» Разговор получился коротким и очень неприятным.

После этого я понял, что надолго в руководящей команде Pillsbury не останусь. Я не мог быть таким членом своей команды, которого они хотели видеть на моем месте. Я не желал соглашаться с принципами и методами работы Pillsbury, если для этого нужно было принести в жертву все глобальные возможности, которыми располагал Burger King, и был белой вороной с такой точкой зрения. Я понимал, что если я не согласен с руководством Pillsbury по такому вопросу, как стратегия развития компании, то кричать об этом не имеет смысла — нет никого, кто мог бы меня поддержать.

В отчаянии я высказал свои опасения на заседании совета директоров Pillsbury, но эффекта это не возымело, а только ухудшило мое положение. Сделал это в обход руководства, что оказалось не самым умным действием, ведь я уже усвоил ценный урок: корпоративные директора не вступают в полемику с руководством, когда предлагают новые идеи и стратегию развития, так как требуется время, чтобы доказать — хороши эти идеи или плохи.

Директора обычно выжидают мучительно долгий период времени, прежде чем сделать какие-то выводы. В случае с Burger King еще не прошло достаточно времени, чтобы они что-то поняли. Хотя руководство полностью поддерживало мое мнение, что происходящее было ужасной стратегической ошибкой, я осознавал, что ничего не изменится и нужно просто принять это как факт. К сожалению, на этом руководство Pillsbury не успокоилось, и нас ждали новые плохие новости о стратегии развития Burger King.

После меморандума октября 1971 года, в котором было четко сформулировано, что корпоративное направление компании меняется, я получил из Миннеаполиса еще один документ на десяти страницах. Новый меморандум был датирован 22 января 1972 года и помечен как конфиденциальный. Этот документ расстроил меня не меньше предыдущего. В нем были представлены обоснования для принципов, описанных в предыдущем октябрьском документе, и они демонстрировали полное отсутствие понимания роли и ценности франчайзинговой программы Burger King.

28 января 1972 года я прокомментировал то, что содержалось в этом конфиденциальном документе, и призвал к диалогу и обсуждению вопроса. Если все будет так, как написано в меморандуме, то на всех возможностях компании Burger King можно ставить крест. Я начал размышлять с точки зрения ценности своего инвестирования в акции Pillsbury. Любой человек, не лишенный здравого смысла, мог видеть, что Burger King был самой главной возможностью Pillsbury для роста и получения прибыли, но руководство намеревалось сократить и ограничить этот рост и энергию.

В документе от 22 января было изложено отношение Pillsbury к франшизам: они, по мнению Pillsbury, пагубно сказывались на нашем бизнесе. В Pillsbury, по их собственным словам, сделали вывод, что владелец франшизы Burger King — это тот, кто:

1. мастерски перекладывает убытки на Burger King вместо того, чтобы признать их;

2. легко угрожает компании антимонопольными исками, чтобы получить уступки во время переговоров;

3. не выполняет предусмотренных договором обязательств и требует Burger King пойти на уступки, угрожая судом;

4. по-настоящему и на ежедневной основе вовлечен в сотрудничество только в самом начале бизнес-отношений;

5. после получения пяти ресторанных точек уходит от функционала управляющего и выполняет функции не более чем районного менеджера, а после получения десяти точек — регионального менеджера;

6. после получения трех-четырех ресторанных точек отходит от управления, и первостепенным для него становятся его возможности как инвестора (такие лицензиаты представляют слабые перспективы развития);

7. при получении дополнительных точек гарантированно перестает вовлекаться в работу и развитие бизнеса;

8. проходит типичные стадии владения франшизой: от сильного личного вовлечения в бизнес до роли обычного менеджера, а затем и до полного игнорирования ежедневных дел;

9. на определенной стадии развития не желает обновляться, расширяться, модернизировать бизнес, заинтересован прежде всего в получении денег, а не в реинвестировании для улучшения продаж;

10. выдавая новые франшизы уже существующим владельцам франшиз, мы ускоряем прохождение ими указанных стадий; выкуп франшизы так же нормален, как ее выдача.

Этот меморандум стал ударом для руководящей команды Burger King, отлично знающей, как основательно владельцы франшиз вкладываются в наш бизнес. Мы уважали их, а Pillsbury — почти нет. Этот документ вызывал у нас бурю эмоций: от неверия, что это действительно происходит, до негодования и злости.

Наша команда в Майами росла вместе с бизнесом и с 1950-х годов была свидетелем и участником нашего бурного роста. С 1954 года мы открыли более 800 ресторанов, а в 1972-м увидели план отказа от той стратегии интенсивного развития, которая и вырастила нашу компанию.

Новости из Миннеаполиса отражали стратегию сокращения, которую Pillsbury, похоже, разработала несколькими годами ранее. В фискальном году, закончившимся в мае 1970 года, мы достигли нового пика роста — открыли 167 точек. Это был 34-процентный рост по сравнению с предыдущим фискальным годом, он показывал, что у нас есть инерция и что мы активно развиваем компанию. К середине 1970-х у нас в эксплуатации было уже 656 ресторанных единиц. Такое быстрое расширение стало непосредственным результатом импульса, с которым мы присоединились к Pillsbury несколько лет назад.

В 1970 году, практически при отсутствии риска, мы открывали в среднем по три новых ресторана в неделю. Со вступлением в силу новой политики Pillsbury темпы нашего роста начали резко снижаться, и количество открываемых ресторанов стало все сильнее отставать от конкурента, как показано в таблице:

Как по-настоящему измерить успех бизнес-стратегии? Посмотреть на результаты. Наши были катастрофой. Мы фактически увязли в болоте, в то время как конкуренты открывали рестораны все быстрее и быстрее, чтобы ни у кого не осталось никаких шансов сдвинуть их с вершины.

McDonald’s ускорял темпы и в 1974 году открывал в среднем по десять новых ресторанов в неделю на протяжении года. Большинство из этих точек были франшизными, но недвижимость принадлежала или находилась под контролем McDonald’s. Это была их золотая жила. McDonald’s относился к потенциалу франчайзинга и недвижимости совсем не так, как Pillsbury — с точностью до наоборот. Их стратегия роста делала компанию уверенным лидером рынка, и сомневаюсь, что они когда-либо сознательно и добровольно сдадут эту позицию. Я говорил нашей руководящей команде в Майами, что мы проиграли гонку за первое место и надо стараться удержаться на втором.

Во время переговоров о слиянии с Pillsbury ее председатель и генеральный директор Пол Джерот дал ясно понять своему совету директоров, что приобретение Burger King Corporation ему интересно только при условии, что я соглашусь остаться у руля и буду продолжать руководить компанией. Мне тогда было уже за сорок, но в сложных вопросах, связанных с финансами и заключением договоров, которые обычно появляются при слиянии компаний, опыта мне явно не хватало. К тому времени Burger King стал важной частью моей жизни за последние двадцать лет, и я, конечно, хотел остаться президентом и генеральным директором компании. Уходить с этой должности у меня намерения не было. Я хотел остаться, чтобы воплощать мечты и амбиции своей компании, и считал себя самым квалифицированным для этого человеком. Я дал мистеру Джероту согласие оставаться у руля компании на протяжении последующих пяти лет. Получив от меня такой ответ, он был готов рекомендовать совету директоров Pillsbury слияние с Burger King.

Тем не менее о том, что я продолжу оставаться в бизнесе по прошествии первых пяти лет, речь тогда не шла. Мы понимали, что многое будет зависеть от уровня поддержки, которую получит Burger King от своей головной компании, и еще больше — от моей собственной эффективности в качестве генерального директора своей компании и члена руководящего состава Pillsbury. Я надеялся, что буду успешно справляться с обеими ролями, и особенно мне хотелось доказать Pillsbury, что приобретение Burger King было правильным и финансово выгодным для их бизнеса решением.

Мой пятилетний контракт истекал в 1972 году. К этому времени я работал в ресторанном бизнесе уже больше двадцати пяти лет и стал задумываться о том, не попробовать ли в жизни что-то еще, кроме развития бизнеса и извлечения из него прибыли.

Когда в 1976 году я стал одним из директоров Pillsbury, я был, возможно, крупнейшим частным акционером компании среди них, однако это не давало мне больше веса в обсуждениях стратегического развития компании. Тем не менее я чувствовал, что, как минимум до определенной степени, являюсь представителем порядка 10 процентов Pillsbury, тогда принадлежавших бывшим акционерам Burger King Corporation. Более того, что на мне лежит особая ответственность выражать свое мнение о стратегическом руководстве представителей Pillsbury, особенно когда речь шла о дочерней компании Burger King, о которой я имел представление.

Я считаю, что мое присутствие в совете директоров Pillsbury могло кого-то из них раздражать, но изучать операционные и стратегические планы компании и комментировать их было моей обязанностью и ответственностью. Я считал своим долгом доносить до руководства свое мнение. Однако, критикуя руководителей высшего звена и споря с ними в зале заседаний, я рисковал потерять друзей там, где они могли бы мне пригодиться.

В то время как руководство Pillsbury стало отстраняться от поддержки деятельности Burger King, оно начало рассматривать предложения о приобретении ряда самых разных компаний. Мне это казалось необдуманным. Было ясно, что мы почти ничего не знаем об этих компаниях, но тем не менее руководство убеждало совет директоров инвестировать в некоторые из них.

Мы приобрели журналы Bon Appetit и Bon Voyage. В партнерстве с компанией по страхованию жизни из Северной Каролины стали владельцами компьютерного бизнеса распределенной работы под названием Call-A-Compute. Мы приобрели базирующуюся в Миннесоте компанию по строительству домов PEMTOM. Вступили в садоводческий бизнес с покупкой компании Bachman’s European Flower Markets, которая занималась продажей теплиц, цветов и растений. Позже купили винодельню Souverain Cellars в Калифорнии. «У Pillsbury есть намерение сделать Souverain Winery одним из своих ключевых бизнесов», — было сказано в отчете компании за тот год.

Двумя годами позже в годовом отчете отмечалось, что «наше участие в этом бизнесе [Souverain] и его позиционирование стоили нам дорого». Мы занялись и птицеводством, купив компанию JM Poultry Packing Co, которая вела бизнес по разведению кур в Арканзасе и Луизиане.

Все эти приобретения оказались сплошным разочарованием. Бизнесы не просто были абсолютно не связаны друг с другом, но и мы сами не разбирались ни в одной из этих сфер, и потому наша стратегия была обречена на катастрофический провал.

Сложно понять, по какой причине руководство так рьяно приобретало все эти новые, не связанные друг с другом компании из незнакомых для нас сфер, игнорируя один уже давно приобретенный и неплохо знакомый крупный бизнес. По моему мнению, мы должны были твердо стоять на своем и выступать за поддержку Burger King. Почему организация растрачивала внимание, ресурсы и финансы на инвестиции в эти бизнесы, для меня оставалось загадкой. Неудивительно, что в итоге мы потерпели убытки.

Green Giant Company была приобретена нами в 1979 году. Руководство предлагало рассмотреть покупку этой компании еще в первый мой год на посту директора компании, в 1968 году. Green Giant была уже хорошо зарекомендовавшей себя, но подверженной сезонным колебаниям компанией из Миннесоты, которая занималась торговлей консервированными и замороженными овощами. Руководство считало, что Green Giant — это хорошее стратегическое приобретение и что нам надо поторопиться. Изучив все детали, я понял, что покупка компании — очень плохая идея.

Исходя из плана по приобретению, который получили директора Pillsbury, у акционеров Green Giant в конце концов окажется около 40 процентов всех наших акций. Бизнес Green Giant был сырьевым, с ограниченным потенциалом долгосрочного роста. По моему мнению, для нас эта компания едва ли представляла какой-то интерес. Кроме того, мне не хотелось, чтобы еще какой-то бизнес отвлекал внимание Pillsbury от Burger King. Приобретение этой компании было для нас нецелесообразным, и я сказал председателю, что не могу его поддержать.

Когда предложение о приобретении было вынесено на рассмотрение совета директоров, я высказался решительно против и был доволен, что его отклонили. При этом я понимал — мое мнение задело руководство. Я не вел себя как член команды, и это было явным нарушением неписаных корпоративных правил. Мне в то время могло недоставать опыта для позиции корпоративного директора, однако я не мог не понимать, что таким своим поведением не располагаю к себе руководство.

После того как Pillsbury приобрела ряд всех этих не связанных между собой бизнесов и растратила на них корпоративные ресурсы, многое пошло наперекосяк. В это время на фондовом рынке пытались понять, что из себя представляет Pillsbury, чем мы намереваемся стать и куда движемся. Сумасшедшие приобретения, которые мы сделали, размыли образ компании в глазах финансового сообщества и в результате стоимость наших акций начала снижаться. Боевой дух среди сотрудников в Майами падал, и я предполагал, что в Миннеаполисе происходит то же самое.

Я обменял свои акции Burger King на акции Pillsbury в 1967 году, исходя из их рыночной стоимости сорок пять долларов за акцию. Спустя шесть лет стоимость упала до 17,25 доллара за акцию — более чем на 60 процентов. Я связывал это во многом с плохим руководством и неумелым решением стратегических вопросов, особенно в отношении Burger King. Стоимость наших акций расстраивала меня, и, помимо личного разочарования, это было еще и показателем нашей низкой эффективности. Инвесторы дали Pillsbury понять, что у них нет уверенности в нашем руководстве и что они не понимают, куда стратегически движется компания. И инвесторы, и акционеры начали всерьез сомневаться в потенциале Pillsbury Company.

Burger King был слишком большой, прибыльной и перспективной компанией, чтобы руководству Pillsbury тогда не захотелось прибрать его к рукам. Спустя несколько лет после слияния представители Pillsbury из Миннеаполиса оказывали все больше влияния в управлении сетью Burger King. Их согласие оставить нас автономной компанией осталось в прошлом. В какой-то мере их можно было понять, так как перед руководством Pillsbury была поставлена задача следить за тем, чтобы Burger King реализовывал свой потенциал по максимуму. Миннеаполис от Майами отделяли более 2700 километров, и это усложняло управление, поэтому желание руководства убрать все возможные ограничения казалось неизбежным. Назначалось все больше и больше сотрудников Pillsbury, которые должны были контролировать деятельность Burger King. Многих наших менеджеров направляли поработать в непосредственном сотрудничестве с коллегами из Миннеаполиса. Это увеличивало объем бюрократии, из-за чего постепенно нарушалась целостность системы менеджмента в Майами.

Помогать планировать стратегию Burger King входило в сферу обязанности Pillsbury, и мы ожидали, что они будут вовлечены в этот процесс. Накладки в корпоративном управлении и увеличение бюрократических процессов создавало такую проблему, которая часто появляется, когда большая компания берется за управление бизнесом менее крупным, более гибким и энергичным. Pillsbury насаждала другую по типу структуру управления в компании, которая не понимала, что с ней происходит.

Такое часто случается при похожих слияниях компаний и обычно приносит печальные результаты. Я ожидал, что Pillsbury будет постепенно поглощать Burger King и вынудит нас принять их корпоративные правила, но надеялся, что этот процесс будет проходить последовательно. В интересах всех нас было, чтобы компании Burger King удалось встроиться в структуру Pillsbury с наименьшими потерями, несмотря на то что она значительно отличалась от нашей. Я не ожидал, что при выполнении перехода стратегическое движение Burger King будет настолько пересмотрено.

Я ушел с поста генерального директора Burger King в мае 1972 года, когда подошла к концу договоренность об отработке пяти лет в Pillsbury. Уходя с этой должности, я был расстроен, что мне не удалось сохранить Burger King таким, каким хотелось бы. И хотя причины произошедшего во многом зависели не от меня, а от навязанных сверху неудачных стратегий, факт оставался фактом: к 1972 году на растущем рынке общественного питания Burger King становился игроком второго сорта. Это не давало мне покоя. Но доходы Burger King уверенно росли — проблема была не в этом.

Больше всего я тогда надеялся, что Burger King продолжит процветать и расти и каким-то образом вернется к своим основам — франчайзингу и работе с недвижимостью. Многое будет зависеть от того, кто будет руководить компанией, и от того, какое направление для развития будет выбрано на ближайшие годы. В 1972-м мы двигались не туда; но я надеялся, что это изменится. Я больше не буду вовлечен в стратегический процесс, но продолжу оставаться одним из директоров Pillsbury Company и занимать абсолютно номинальный пост председателя совета директоров Burger King Corporation.

Мой уход совпал с избранием новой команды руководителей в Pillsbury. О том, чтобы взять в нее кого-то со стороны, речи никогда не шло. Билл Спур был назначен председателем и генеральным директором, а через несколько лет принял на себя еще и должность и обязанности президента компании.

К счастью, новая команда руководителей почти сразу поняла, что Burger King должен в обозримом будущем стать средством для роста Pillsbury. Мы начали получать большую поддержку и стали наращивать темпы франчайзинговой программы и работы с недвижимостью. В отчете Pillsbury за 1973 год было заявлено, что Burger King планирует открыть в текущем фискальном году двести ресторанов, а отчет за 1974 год сообщал, что с открытием еще 223 ресторанов общее количество достигает 1199. Это были впечатляющие показатели по сравнению с предыдущими годами.

McDonald’s за те же два года открыл 960 новых ресторанов — более чем в два раза больше, чем Burger King, но мы хотя бы возвращались к собственным прежним темпам.

Меня огорчало, что Pillsbury так вяло поддерживала Burger King на протяжении всех тех лет после слияния компаний, но я старался относиться к этому спокойно, как к пройденному этапу. Я чувствовал, что система Burger King в основе своей настолько хороша и сильна, что надо быть командой очень неумелых руководителей, чтобы не увидеть и не использовать этот огромный потенциал. Я был рад тому, что появился новый директор, который берет вышедшую из-под контроля ситуацию в свои руки.

Билл Спур также поспособствовал возвращению на правильный путь и самой Pillsbury Company, организовав продажу многих приобретенных между 1967 и 1972 годами компаний, бизнес которых не был связан с продуктами питания. По моим представлениям, будущее Pillsbury и Burger King начинало, если очень хорошо присмотреться, выглядеть намного светлее.

Вставка 6. Джим поддерживает образование

Алекс Салгуэро, франчайзи

Мне было восемь лет, когда брат сводил меня первый раз в Burger King в центре Майами. Моя семья приехала с Кубы, и я тогда впервые попробовал Воппер, или гамбургер. Его вкус и размер поразили меня! Помню, что сказал тогда брату: «Когда вырасту, у меня будет такой ресторан».

Прошло восемь лет, и брат сообщил мне, что по соседству от нас строится Burger King и мне нужно пойти устроиться туда на работу, чтобы набраться опыта перед тем, как покупать собственный ресторан. Меня взяли на работу 1 апреля 1970 года, и начался мой путь к американской мечте.

Весной 1972 года я работал в ресторане номер двадцать шесть и тогда познакомился с мистером МакЛамором — он приехал вместе с нашим районным менеджером Рамоном Моралом. Меня представил наш управляющий, Джим Уинстэд. Он сказал мистеру МакЛамору, что я великолепный сотрудник, но в конце лета мне нужно уходить, чтобы начать учебу в колледже и работать в гавани отца. Джим ответил, что можно совмещать работу в Burger King с учебой. Я тогда не придал значения этим словам и вернулся к работе.

Примерно месяц спустя Джим Уинстэд позвал меня к себе в кабинет и протянул конверт с письмом от мистера МакЛамора. В письме говорилось, что если я решу остаться работать в Burger King, то получу повышение до младшего менеджера, и это позволит мне получить отличное пособие от нашей головной компании Pillsbury Company, а также я смогу стать участником программы Pillsbury Tuition Assistance, которая помогает сотрудникам оплачивать образование. Он сказал, что мне возместят полную стоимость образования и всех учебных пособий, если я при этом останусь сотрудником Burger King.

Помню, что спросил Джима, в чем подвох. «Ни в чем, — ответил он, — до тех пор, пока ты продолжаешь работать здесь». Джим также сказал мне, что как менеджеру мне откроются и другие отличные возможности — например, я смогу получить медицинскую страховку, премии, корпоративное предложение по покупке акций компании, пенсионное страхование. Благодаря этому я поступил в колледж и сделал карьеру в Burger King.

В 1996 году президент Burger King Пол Клэйтон спросил у меня, не хочу ли я присутствовать на открытии образовательного центра Джима МакЛамора в Университете Майами. Я сразу ответил «да» и подтвердил свой приезд!

В следующем месяце я отправился в Коралей-Гейблс, штат Флорида, на открытие образовательного центра Джима МакЛамора — Jim McLamore Executive Education Center. Это было очень волнительно, и я был рад представлять франчайзи сети Burger King на открытии этого замечательного центра в Университете Майами. Джим в то время болел и не смог приехать, но я и еще около двадцати пяти владельцев франшиз с гордостью представили компанию.

Это было большим событием для Джима, но уже все знали, что ему недолго оставалось быть с нами. Центр стал данью уважения этому великому человеку, для которого образование и возможность получить его значили очень много.

Наследие Джима всегда было связано с ценностью образования. Он был глубоко убежден, что хорошее образование — это средство для достижения успеха, если стараться и усердно работать. Джим восхищался теми, кто работает над собой, и считал, что образование — хороший старт.

Я до сих пор наслаждаюсь плодами тех многих удачных событий, которые случились со мной благодаря встрече с Джимом МакЛамором. Уже на протяжении тридцати трех лет я являюсь успешным франчайзи Burger King. Я всегда буду благодарен Джиму за его огромную доброту и возможности, которые он открыл перед впервые встреченным семнадцатилетним подростком. Это навсегда изменило мою жизнь к лучшему. Благодаря Джиму я по-настоящему живу американской мечтой.

Уходя в мае 1972 года с должности генерального директора Burger King Corporation, я не знал, чего ждать от будущего. Мне было тревожно. Я покидал привычный и воодушевлявший меня мир Burger King и должен был найти вместо него что-то не менее интересное. Сделать это казалось нелегко. Я знал, что моя активная карьера в ресторанном бизнесе, начавшаяся двадцать пять лет назад, закончилась. Большой вопрос заключался в том, как я собираюсь приспосабливаться к совершенно новому образу жизни.

Мне было сорок шесть лет — чрезвычайно мало, чтобы расслабляться. Со здоровьем все обстояло благополучно. Я совершенно точно не собирался сидеть и ничего не делать, но чем именно я могу заняться — представлял очень смутно. Я уже решил, что обратно в ресторанный бизнес возвращаться не буду, но намеревался оставаться верным сети Burger King. В ней оставались мои финансовые инвестиции и моя личная преданность. Меня по-прежнему связывал с компанией договор об оказании консалтинговых услуг, и относился я к этому факту серьезно, чувствуя, что обязан оставаться вовлеченным как минимум до такой степени, в какой мои услуги могли понадобиться.

Я искал для себя такой тип задач, который бы воодушевлял меня. Нэнси все время пыталась уверить меня, что мне встретится еще огромное количество возможностей, но я хотел лично убедиться в этом. Сама мысль о том, что останусь без интересного дела, которое меня бодрит, пугала меня. Я не очень представлял, в каком направлении продолжу двигаться, но точно знал, с чего нужно начать.

Первым делом следовало выехать из офиса Burger King. Команде руководителей совершенно точно не нужен был сидящий с ними в одном офисе и «приглядывающий» за ними бывший CEO и сооснователь компании. Я арендовал помещение в самом первом офисе Burger King, всего в нескольких кварталах от дома.

Я гордился тем, что, когда в 1972 году я ушел из компании, Burger King считался одной из крупнейших и самых успешных ресторанных сетей в стране. Я чувствовал уверенность, что мы продолжим расти и оставаться в числе первых в активной индустрии общественного питания. Главным в команде руководителей теперь был Арт Роузвол, и по моим ожиданиям, при поддержке Pillsbury они смогли бы сохранить импульс и двигаться вперед. В компанию было много вложено: инвестиции, сделанные мною в Pillsbury Company, а также моя гордость. Я видел слишком много больших успешных ресторанных сетей, которые провалились, чтобы считать сам Burger King неуязвимым к частым переменам на нашем непостоянном рынке.

На протяжении последних восемнадцати лет Burger King занимал все мое время и внимание. Мне нравилось быть частью этой динамики, азарт воодушевлял меня, но пришло время что-то менять.

Я решил больше участвовать в том, с чем я уже знаком. Это включало общественные работы, благотворительность, инвестиции, образование, сферу недвижимости, гольф, садоводство, чтение, семью, путешествия, выступления, работа в торговой ассоциации, участие в советах директоров. Я хотел оставаться активным участником бизнес-сообщества, особенно в Майами, ведь это мое самое родное и любимое место на свете.

Большого внимания от меня требовали мои личные инвестиции. Я мог существенно повысить свою чистую стоимость за последние пять лет, несмотря на плохие показатели моих акций Pillsbury, и был уверен, что могу достичь большего, не важно, в какой сфере. В последние годы я не уделял достаточно много времени размышлениям об инвестициях в другие компании, так как был слишком занят делами своей собственной. Теперь у меня появилось время разобраться с этим и много чего сделать.

Я решился на некоторое количество внешних инвестиций, прежде чем покинул Burger King. Одна из них — в футбольный клуб Miami Dolphins в 1969 году. Это была испытывающая трудности, проигрывающая команда старой Американской футбольной лиги (АФЛ). АФЛ была организацией-выскочкой, пытающаяся конкурировать с Национальной футбольной лигой (НФЛ). Профессиональный футбол находился тогда еще на ранней стадии существования, и Майами гордился тем, что у нас есть своя команда, представляющая город. В 1966 году Джо Робби получил франшизу на работу с командой. Франшизное соглашение делало Робби генеральным управляющим партнером.

У Джо не было денег на инвестиции во франшизу, и к 1969 году он оказался в довольно сложной финансовой ситуации миноритарного инвестора в партнерстве, которое он же сам и создал. У него также были трудности с несколькими партнерами с ограниченной ответственностью, владевшими 60 процентами команды. Будучи сам глубоко в долгах и не имея возможности предоставить собственный капитал, он оказался в крайне непростой ситуации. Dolphins были не самыми лучшими игроками, и с такими долгами франшиза находилась в глубоком финансовом кризисе. Игры по воскресеньям редко собирали больше 40 000 зрителей, а проходили они на стадионе Orange Bowl, который мог вместить в себя почти в два раза больше.

Доля Dolphins от телевизионных доходов АФЛ была всего 500 000 долларов в год, что казалось каплей в море по сравнению с не менее чем сорока миллионами долларов, которые в 1990-х ежегодно зарабатывала каждая команда НФЛ. Робби не знал, что делать, и начал грозиться, что переведет команду в другой город — это, по его мнению, могло решить сложную финансовую и партнерскую ситуацию.

На встрече с Робби у меня дома я и четверо моих друзей решили инвестировать в Dolphins, предполагая, что это даст команде соответствующее финансирование и позволит нам выкупить ограниченное партнерство. На тот момент я состоял в составе совета банка First National Bank of Miami. В то время сетевая банковская деятельность не была разрешена, и наш банк был крупнейшим во Флориде. Я сказал собравшимся, что донесу идею поддержки команды до нашего президента, и будет понятно, есть ли у банка какой-либо интерес к рефинансированию предполагаемых новых инвесторов. Банку идея понравилась, и он согласился подготовить пакет финансирования, который мы бы все сочли приемлемым.

Как новые партнеры с ограниченной ответственностью, мы гарантировали финансирование, которое, помимо всего прочего, позволяло Робби повысить его долю собственности. Впятером мы присоединились к Робби в качестве долевых совладельцев, и Dolphins остались в Майами. Это много значило для нас, мы чувствовали, что помогаем своему городу, сообществу и штату Флорида в целом.

Через несколько месяцев после того, как мы сделали эту инвестицию, произошла серия значимых событий. Первым было слияние АФЛ и НФЛ. Вскоре после этого Робби нанял Дона Шула в качестве главного тренера. Дон до этого работал главным тренером команды Baltimore Colts. То, что случилось после этого, встряхнуло мир профессионального футбола.

Робби как генеральный управляющий партнер выполнял обязанности генерального директора клуба Dolphin и заведовал всеми делами команды. Инвестиция новых партнеров в Miami Dolphins была полностью пассивной. Для меня это не предполагало ничего, кроме посещения домашних игр и иногда — поездок с командой на корпоративном самолете на игры в другие города. Эти игры проходили только в выходные дни в осенние месяцы, но благодаря Дону Шулу команда последовательно прошла на три турнира Супербоул в 1971-м, 1972-м и 1973 годах.

Dolphins выиграли свой первый Супербоул после известного сезона 1972 года, когда они вышли победителями в семнадцати играх подряд без потерь. Победа со счетом 14–7 в Супербоуле против Los Angeles Coliseum принесли сообществу повод для гордости, ничего подобного в Майами прежде не случалось. Инвестиции в Miami Dolphins оказались и интересными, и выгодными. Несколько лет спустя партнеры с ограниченной ответственностью, включая меня, продали свои доли Робби, но все мы были счастливы разделить радость от того, что приложили руку к такой удивительно успешной спортивной франшизе.

В 1969 году я принял предложение стать председателем Комитета по взаимодействию с госструктурами Национальной ассоциации ресторанов. Эта позиция требовала от меня поездок в Чикаго и Вашингтон по всевозможным делам индустрии общественного питания и принесла мне знакомство с большим количеством рестораторов со всей страны. Я, конечно, обращал пристальное внимание на изменения, происходящие в нашей быстро развивающейся индустрии.

Задолго до ухода из Burger King я начал активно участвовать в ряде общественных советов и других сторонних организаций. Уходя с поста генерального директора, я был, пусть и в небольшой степени, готов к тому, что ритм моих будней изменится.

На протяжении всей своей бизнес-карьеры я состоял в самых разных организациях — на уровне местного сообщества, штата, страны. В 1950-е это были молодежные организации, организации для учителей и родителей, спортивные организации для детей, церковные, Ассоциация ресторанов Майами, в которой я был выбран президентом в 1953 году. В 1960-е я был директором, а затем президентом Ассоциации рестораторов Флориды и помогал организовывать Royal Palm Tennis Club, в котором на протяжении многих лет занимал пост казначея, а затем и президента. Я вошел в правление First National Bank of Miami, был попечителем школы Northfield Mount Hermon School в Массачусетсе, директором турнира по гольфу Doral-Eastern Golf Tournament, попечителем Fairchild Tropical Garden, директором National Restaurant Association и членом Society of University Founders Университета Майами. Я считал, что важно участвовать в чем-то, совершенно не связанным с собственным бизнесом.

Когда я начал восстанавливаться после ухода из Burger King и строить свою новую жизнь, то понял, почему так много людей, построивших карьеру в бизнесе, часто умирают в течение нескольких лет после ухода из него. Большинство просто не могут свыкнуться с кардинальным изменением своей повседневной жизни. После того как заканчивается активная профессиональная карьера, они просто не знают, что делать. Моя карьера в бизнесе была наполнена принятием решений, плотным графиком разъездов, сложным выбором, большим грузом ответственности, и я понимал, зачем мне все это. Я знал, что когда мой наполненный делами образ жизни внезапно закончится, мне нужно будет заполнять эту пустоту чем-то еще, так как в противном случае я окажусь лицом к лицу с ситуацией, когда из жизни исчезает то, что составляло ее основу; образ жизни изменится, и нужно понимать, из чего будет состоять новая жизнь. Тогда я не осознавал, насколько моя «внерабочая» деловая активность поможет мне комфортно пережить период после ухода из Burger King.

В большинстве крупных корпораций руководители уходят в отставку в обязательном порядке в возрасте от пятидесяти пяти до шестидесяти пяти лет. Если только человек не готовится тщательно к этому дню и событию, шок при отходе от дел может оказать сильное воздействие. Внезапное изменение образа жизни после долгой карьеры в бизнесе может привести к самого разного рода психологическим расстройствам, от чувства собственной никчемности до хронической депрессии. Для того чтобы не попасть в эту ловушку, к отставке нужно начинать тщательно готовиться заранее, и это не всегда просто.

Я провел много времени в размышлениях о таком времени — задолго до ухода с должности. Когда это произошло, я точно знал, как и чем занять себя, чтобы не терять стимул, и был уверен, что в целом переход из Burger King к совершенно новой жизни пройдет для меня гладко.

О сознание того, что я оставляю работу генерального директора в Burger King, не вызывало у меня беспокойства. Переговоры с Pillsbury о моей отставке велись открыто, честно и профессионально. Конечно, я знал, что буду скучать по работе, но мой функционал уже давно перестал соответствовать должности. Эту функцию стал выполнять аппарат генеральной дирекции Pillsbury. Burger King как операционное подразделение подчинялся руководству Pillsbury в той же степени, что и их собственные операционные подразделения, и я не был готов работать таким образом.

Я расположился в новом офисе и стал получать много звонков с предложениями принять на себя те или иные обязанности. Предложений и приглашений оказалось так много, что мне пришлось задуматься, сколько времени я могу таким звонкам уделить. Я решил взять паузу и подумать. Требовалось понять, какие у меня сейчас есть дела и задачи, и расставить приоритеты. У меня были общественные работы, инвестирование, благотворительность, хобби, семейные дела, образовательные процессы, участие в корпоративных советах и другие самые разные занятия. Мне нужно было оценить важность каждой из этих сфер, прежде чем окунуться во что-то с головой.

С хобби казалось понятнее всего. Я любил заниматься садом, и Южная Флорида для этого отличное место. Вспоминаю, как однажды, еще во времена руководства компанией Burger King, я собирался уезжать из отеля O’Hare Inn и садиться на автобус в аэропорт, чтобы улететь домой. За окном шел сильный снег, а я думал о том, чем займусь у себя в саду на следующий день, когда буду дома в солнечном Майами.

Садоводством я увлекался очень давно. Многие бизнесмены так заняты карьерой, что не находят времени ни на какие другие интересы. Если не отдавать себе отчет, это может дорого стоить и даже стать опасным для жизни. Скука и отсутствие цели могут нанести значительный удар — и психический, и физический. Я был счастлив, что в этом плане у меня все в порядке.

За три месяца до того, как покинуть Burger King, я купил симпатичный земельный участок рядом с тем домом, в котором мы жили в Майами. Участок был холмистым, с большим количеством дубов и тоже выходил на озеро, как и наш. Добавив дополнительные полтора акра земли к тем, что мы уже имели, мы стали владельцами пятиста футов береговой линии озера. Сам участок казался крайне перспективным с точки зрения садоводства, и у меня была масса идей о работе с ним. С тех пор как мы построили собственный дом, я проводил массу времени, пытаясь вырастить красивый сад, и мысль о том, что у меня появилось новое пространство для воплощения идей, меня очень вдохновляла.

Любителям садоводства удивительный, мягкий, субтропический климат Майами дает возможность работать с растениями круглый год. Эта уникальная среда изначально и привлекала меня в Майами. Когда я размышлял о своих возможностях после ухода в отставку, я включал в планы и свой садовый проект. Новый участок стал нашим в апреле, и в моем распоряжении теперь находилось то, что требовало много внимания, времени, энергии. Для меня это стало терапией, спасающей от любых внутренних напряжений, и способом пережить радикальные изменения в профессиональной карьере.

Когда примерно месяц спустя настал день моей отставки, филиал телеканала CBS в Майами, WTVJ-TV, приехал к нам домой, чтобы сделать специальный сюжет о моем уходе из Burger King. Продюсер решил снимать меня на нашем новом участке, одетого для работы в саду. В сюжете я рассказывал о тех вещах и делах, которые в последние десять лет воодушевляют меня и приносят удовольствие и радость. Также я упомянул, что еще не определился со своими дальнейшими занятиями. Сказал, что не планирую уезжать далеко от Южной Флориды и собираюсь продолжать участвовать в важных проектах, как местных, так и в масштабах страны. Особое внимание в интервью я обратил на то, что увлекаюсь садоводством, и на мой садовый проект, который собираюсь начать на новом участке.

Я всегда много времени проводил в командировках и в самолете обычно читал книги по садоводству в субтропическом климате, или по ландшафтному дизайну, или чему-то подобному. Литература такого рода позволяла мне отвлечься от дороги, шумных аэропортов и долгих перелетов. Дома по субботам и воскресеньям я часто проводил время во дворе, строил клумбы, строил системы полива и наружное освещение, занимался самими растениями. Еще полтора акра земли давали мне гарантию того, что скучно не будет. В этом была доля самоубеждения, но я хотя бы знал, что мне есть чем себя занять в ближайшее время.

Заботы о том, чтобы было чем себя занять и воодушевлять после отставки, напомнили мне, что нужно критически оценить свою личную ситуацию. Я собирался продолжать оставаться активным директором First National Bank of Miami, Pillsbury Company, Burger King Corporation и планировал вступить в советы еще ряда организаций. Как будущий президент National Restaurant Association, я часто был в разъездах. Активно работал как попечитель школы Northfield Mount Hermon School, участвовал во встречах Young Presidents Organization. Встречи YPO были хорошо структурированы, и в них участвовали высокоуважаемые эксперты из самых разных сфер. Эти встречи были интересными, много давали в образовательном плане и проводились в уникальных и красивых местах. Это, наконец, позволило нам с Нэнси попутешествовать вместе и побывать там, где мы еще не были.

Помимо этого, мое давнее знакомство с бизнес-сообществом Южной Флориды и многими его ведущими представителями дало возможность заступить на срок вице-президентом Greater Miami Chamber of Commerce[28]. Участия в этой многопрофильной организации я ждал с нетерпением.

Некоторое время назад мы с Нэнси купили земельный участок в Old Baldy Club в Саратоге, штат Вайоминг, чтобы построить на нем дом для летнего отдыха. Через несколько месяцев после моей отставки мы наняли архитектора, и он спроектировал дом на основе идей Нэнси. Моя супруга любит дизайн, и для нее такой опыт был интересным и увлекательным. Я сознательно предоставил ей возможность самой заняться проектом, но всегда помогал принимать важные решения или находить выход из сложных ситуаций.

К счастью, новые профессиональные предложения не заставили себя долго ждать. Через несколько месяцев после отставки я получил звонок с вопросом, не хочу ли я рассмотреть участие в выборах на должность попечителя Университета Майами. Получить такое предложение было очень лестно и приятно. Я считал университет одним из по-настоящему выдающихся институтов, заслуживающих поддержки сообщества, и мне хотелось поучаствовать в его работе. Сразу после этого предложения меня попросили стать директором Community Television Foundation от нашего общественного телеканала Майами WPBT Channel 2. За ним последовал звонок из Fairchild Tropical Garden c предложением стать его попечителем. Недолго думая, я дал согласие на все три предложения и охотно принял все обязательства, которые предусматривались.

Во время отпуска в штате Юта я получил звонок от председателя Southeast Banks Худа Бассетта, представляющего организацию банковских руководителей Southeast. Эта организация предлагала мне участвовать в избирательной кампании на пост одного из семи управляющих Federal Reserve Board в Вашингтоне. Мысль о том, чтобы проводить так много времени в столице, меня не привлекала, и, в частности, поэтому я отказался от предложения. Жить где-то еще, кроме как в Майами, мне не хотелось.

Несколько друзей пытались заинтересовать меня идеей баллотироваться в Сенат США, но политика меня совершенно не интересовала, и я никогда не рассматривал всерьез подобные предложения. Я стал членом комитета Orange Bowl Committee и решил заступить на пост председателя будущей United Way Campaign Южной Флориды. Вся эта активность с мероприятиями, требовавшими личного участия, включая поездки за границу, и радость от инвестиций в Miami Dolphins делали жизнь после отставки достаточно занятой, как и предсказывала Нэнси. Но еще многое ждало меня впереди.

Сотрудничество с Университетом Майами и с каналом Channel 2 Public Television (WPBT) стали требовать от меня гораздо больше внимания, чем предполагалось, но по-настоящему много времени уходило на National Restaurant Association. Как будущий вице-президент и председатель Комитета по взаимодействию с госструктурами (см. главу 19), я уделял им гораздо больше времени, чем планировал изначально. Я ожидал, что мой первый год на посту президента в 1974–1975 годах будет довольно занятым, но до увеличения нагрузки у меня должен был остаться еще год. Жизнь сложилась таким образом, что мой хороший друг Генри Боллинг, занимавший тогда пост президента, из-за проблем со здоровьем предложил мне взять на себя часть его обязанностей. Я согласился, и это означало, что в следующие два года меня ждет много командировок от ассоциации.

Я был рад взять на себя эту новую ответственность, потому что она даст возможность общаться с самой разной аудиторией из индустрии общественного питания по всей стране, а это новые знания и возможность не выпадать из сферы, бывшей важной частью моей жизни. График моих разъездов на протяжении следующих нескольких лет станет достаточно плотным и немного утомительным, но это было именно то, что мне хотелось, чтобы разложить мысли по полочкам и определиться с тем, что делать дальше.

В 1973 году я был избран в совет попечителей Университета Майами и после этого принял все руководящие позиции, которые мне предлагали, достаточно быстро взяв на себя все основные обязанности комитета. Отслужив на позиции председателя комитета финансов и позже исполнительного комитета, в 1980 году я был выбран председателем совета попечителей — должность, которую занимал следующие десять лет, после чего, проведя третью по величине в то время благотворительную инициативу в истории Америки, стал почетным председателем. Эта деятельность стала для меня почти полноценной работой.

Когда я был председателем совета директоров телеканала Channel 2, то предложил выпускать бизнес-новости. С крупнейшими программами вечерних новостей на канале мы в то время конкурировать не могли. Джорджу Дули, нашему президенту, идея понравилась, и в 1979 году мы начали готовить пятнадцатиминутную программу, которую назвали The Nighty Business Report. Она стала одной из самых популярных передач на государственном телевидении, и из нашей студии в Майами каждый будний день ее транслировали на весь мир.

Считаю, что до своего ухода с поста председателя совета директоров в 1979 году я смог добиться многого, и передача The Nighty Business Report — одно из моих достижений. В 1970-е я входил в советы Storer Broadcasting Company, Ryder System и Southeast Banking Corporation. Эти три высокоуважаемые компании из Майами уже были известны на всю страну как лидеры в своих сферах. Я присоединился к совету маленькой независимой нефтегазовой компании из Мидленда, штат Техас, а также на протяжении очень короткого периода выполнял обязанности директора Arvida Corporation, ведущего застройщика недвижимости, пока компания проходила масштабный ребрендинг. Семь советов директоров, в которых я состоял в то время, и внимание, которое в то время уделял разным другим проектам, дали мне возможность оставаться в бизнес-сообществе.

Мои решения по вопросам инвестиций оказались очень разными — и плохими, и хорошими. Я не был удачен в нефтяном бизнесе, а также потерял некоторое количество денег, вложившись в скотобойный бизнес в Денвере. Я научился изучать характер, репутацию и опыт людей, с которыми имел дело. Что было особенно приятным для меня в те годы сразу после отставки, так это то, что я больше не находился под давлением корпоративного мира и не испытывал связанного с этим стресса.

Моя жизнь наполнялась и скоро начала бурлить.

С началом 1960-х образ жизни американцев совершенно меняется. В обществе стремительно растет потребность есть вне дома, что связано с рядом экономических факторов и социальных изменений. Во вторую половину 1940-х годов увеличился семейный доход, так как все больше женщин и подростков выходили на работу. Со Второй мировой и Корейской войн возвращались солдаты, женились, увеличивалась рождаемость — явление, которое позже стали называть беби-бумом. Семьи росли, и люди стали массово переезжать из городских центров в растущие пригородные районы, где в результате начиналось масштабное строительство новых домов, торговых центров, шоссе и других объектов.

На все виды непродовольственных товаров и автомобили был высокий потребительский спрос. Телевидение в то время еще только зарождалось, но сразу стало играть огромную роль в жизни американцев. Почувствовав, что в телевизионной рекламе кроются огромные возможности, мы с Дэйвом сразу решили ими воспользоваться. Мы стали первопроходцами в своей сфере, а размер и опыт нашей компании позволяли нам использовать это как преимущество для достижения своих финансовых целей.

В 1950-е годы такие рестораны, как Burger King, поняли, что франчайзи, у которых во владении находится несколько точек, могут объединяться для рекламы своего бизнеса и формирования узнаваемости и спроса. К концу 1960-х Burger King утвердился в роли достаточно крупного рекламодателя, чтобы пользоваться местным, региональным и даже национальным сетевым телевидением. Такая возможность появилась за счет того, что наши франчайзи были по договору обязаны платить 4 процента от продаж на поддержку наших совместных рекламных и маркетинговых программ. В значительной степени благодаря этому мы смогли развивать бизнес на протяжении 1970-х, 1980-х и 1990-х годов.

К началу 1970-х мы показали телевизионной аудитории, как выглядит и как производится Воппер. Burger King к тому времени был в Америке уже на слуху: на наших ресторанах красовалась вывеска «Родина Воппера», и эти два бренда — Воппер и Burger King стали неразрывно связаны для миллионов людей, ставших нашими регулярными посетителями. Мы транслировали потребителям простую идею: Burger King — это хорошая еда, отличные цены, быстрое обслуживание. Наше торговое предложение заключалось в том, что Воппер — лучший гамбургер в стране, и только благодаря телевидению мы смогли добиться в его распространении впечатляющих результатов. Мы продавали идею, что идеальный американский обед состоит из Воппера, картошки фри и кока-колы, и считали, что это было правильным рекламным слоганом для правильного набора блюд в нужное время.

Наши конкуренты тоже, конечно, не стояли на месте. McDonald’s делал практически то же самое, что и мы, но они с самого начала ориентировали рекламу еще и на детскую аудиторию и значительно преуспели в этом благодаря эффективным маркетинговым стратегиям, среди которых — изобретательный ход с клоуном, которому они дали имя Роналд МакДоналд. Другие ресторанные сети начинали давать рекламу по телевизору, как только могли себе это позволить. Во главе с Burger King и другими преуспевающими сетями индустрия общественного питания быстро развивалась, ориентируясь на подготовленную аудиторию. Ресторанные сети процветали, и индустрия становилась одним из крупнейших рекламодателей страны.

Для того чтобы иметь возможность получать выгоду от телевизионной рекламы, ресторанным сетям приходилось развиваться максимально быстро. Мы в начале 1960-х были намерены закрепить свой успех на национальном уровне, поскольку могли использовать эффективность рекламы на сетевом телевидении. С точки зрения стоимости просмотра показа рекламы это была наша самая выгодная покупка. В 1970-е и 1980-е годы реклама на сетевом телевидении не только давала возможность новым компаниям, которые были достаточно большими и могли себе это позволить, обеспечить себе продажи, но и способствовала расширению всего рынка общественного питания, популяризируя идею еды вне дома, и как следствие — и расширению спроса на ресторанные услуги. В результате индустрия общественного питания переживала длительный период необычайного роста.

С началом 1970-х годов индустрия оказалась в уникальном состоянии. На протяжении большей части начала 1960-х сетевые рестораны и их реклама оставались практически незаметными. К 1970-м продажи ресторанов, открытых по франшизе, достигли таких уровней, которые прежде считались недосягаемыми. Этот рост, а также сопровождающее его увеличение расходов на рекламу начали создавать значительный потребительский спрос на ресторанные услуги. Такая активность на рынке приводила к тому, что многие понимающие люди увидели ее потенциал и приготовились к тому, чтобы быстро занять места существующих лидеров, если те не хотели или не могли брать инициативу в свои руки.

McDonald’s справился с ситуацией довольно эффективно, что подтверждается таким фактом — к началу 1990-х они смогли добиться доходов свыше 1,5 миллиарда долларов до налогообложения, а их сеть насчитывала к концу 1992 года 12 418 действующих ресторанов. В то время операционная прибыль Burger King составляла приблизительно 250 миллионов долларов, а сеть состояла из 6648 действующих ресторанов. Мы оставались на втором месте, но в сравнении с лидером индустрии выглядели блекло. Период между 1972 и 1988 годами был важным для расширения сети Burger King, но для McDonald’s он стал просто невероятным.

Артур (Арт) Роузвол руководил компанией на протяжении пяти лет, приступив к работе сразу после моего ухода, но ухудшающееся состояние здоровья заставило его в 1977 году отойти от активной деятельности. В феврале того же года президентом и генеральным директором Burger King стал Дон Смит. В прошлом ведущий специалист McDonald’s, Смит оставался у руля до мая 1980 года, когда конфликты с головным офисом в Миннеаполисе вынудили его уйти. За время своего трехлетнего руководства Смит ввел более высокие стандарты работы в ресторанах и добился их исполнения, а также поддержал ряд отличных маркетинговых программ, проведенных под руководством директора по маркетингу Криса Шенлеба.

После ухода Дона Смита председателем и генеральным директором стал Лу Ниб, ранее занимавший пост президента компании Steak and Ale, которую Pillsbury приобрела в 1976 году. Норман Бринкер, основатель Steak and Ale, тогда был директором Pillsbury и исполнял обязанности вице-президента Pillsbury, а также CEO Steak and Ale. Когда в 1982 году Ниб ушел из Burger King, Бринкер стал председателем и генеральным директором и в Burger King, и в Steak and Ale. Он повысил Джеффа Кэмпбелла до позиции председателя и генерального директора Burger King, которую тот занимал в 1988 календарном году. На протяжении многих лет Бринкер управлял компанией и демонстрировал выдающиеся способности в определении трендов индустрии и создании успешных ресторанных проектов. Он начал руководить компанией после ухода Дона Смита и стабилизировал деятельность компании в очень сложной обстановке.

Джефф Кэмпбелл прежде, в начале 1970-х, работал на Криса Шенлеба в маркетинге. Молодой и креативный сотрудник, Джефф участвовал в запуске крайне успешной кампании «Сделай по-своему»[29]. Он также играл важную роль в выстраивании системы продаж, которые к 1975 году составили примерно 420 000 долларов на ресторан в год, и быстро заработал хорошую репутацию в компании.

Когда Кэмпбелл работал в отделе маркетинга, то захотел поработать «на передовой» и некоторое время успешно занимал должность вице-президента по Северо-Восточному региону, а, получив этот опыт, в 1981 году вернулся в Майами и возглавил в Burger King отдел маркетинга. К тому времени наши продажи составляли уже в среднем 728 000 долларов в год, а еще через четыре года превысили один миллион долларов. Тогда, в 1983 году, Бринкер и повысил Джеффа до председателя совета и генерального директора Burger King Corporation — позиция, которую Джефф занимал следующие пять лет.

Одной из его первых инициатив в качестве председателя стало введение программы Operation Shape Up[30], разработанной для улучшения работы ресторанов, которое хотел осуществить Дон Смит; результаты были хорошими. Также в самом начале 1980-х в сотрудничестве с рекламным агентством J. Walter Thompson Advertising Agency небывалого успеха достигли маркетинговые программы сети Burger King. В их рамках были разработаны и эффективно реализованы сильные рекламные идеи, которые принесли компании большой резонанс. В годовом отчете Pillsbury за 1983 год было с гордостью сказано, что рекламу Burger King активно обсуждают по всей стране, так как она объективно хороша.

Важно отметить значимость того, что на протяжении лет мы попробовали самые разные маркетинговые стратегии. Рекламные кампании предназначены для того, чтобы донести до аудитории определенную идею. У Burger King была необходимость рассказать, кто мы и что из себя представляем, и описать, почему обедать в наших ресторанах лучше, чем в других. Креативность здесь играла важную роль, и нашей задачей было транслировать свои идеи максимально эффективно.

Одной из первых запущенных в начале 1970-х рекламных кампаний стала кампания «Сделай по-своему»[31]. Она была эффективной не только с точки зрения рекламы, но и задала Burger King новый вектор движения. В этой рекламе реализовывалась идея о том, что мы обещаем своим посетителям особый, новый, уникальный сервис, который невозможно получить в других ресторанах фастфуда. Но главная мысль заключалась в следующем: мы добавляем в наши сэндвичи только то, что хочет клиент. Это был прямой удар по McDonald’s, который, по нашим расчетам, мог пострадать от нашей кампании, ведь их стандарты и способ обслуживания не позволяли им предоставлять своим клиентам подобный сервис. Слоган кампании «Сделай его особенным, ведь это Burger King»[32] делал акцент на индивидуальном подходе и на том, что наши блюда готовятся только после заказа клиента. Кампания стала очень успешной.

Благодаря маркетинговому опыту и экспертизе Кэмпбелла и Кайла Крейга в начале 1980-х у Burger King выходили одна успешная рекламная кампания за другой. Они позиционировали Burger King как место, где подают лучшие гамбургеры, и акцент был преимущественно на качестве продукта. Невероятно плодотворной стала кампания «Не голоден?»[33], в которой мы демонстрировали, как жарим наши гамбургеры на открытом огне, а затем подаем с множеством аппетитнейших добавок и приправ. Кампания «Битва бургеров»[34] была направлена против нашего конкурента и ссылалась на опрос потребителей, показавший, что со значительным перевесом они отдают предпочтение Вопперам из Burger King.

К 1987 году эти изобретательные кампании привели к увеличению наших ресторанных продаж по сравнению с 1981 годом более чем вдвое. Необычайный успех объяснялся упорством Burger King и акцентом на высокий уровень работы ресторанов. Мы сосредоточились на том, чтобы соответствовать заявлениям о себе, сделанным в рекламе. Рестораны должны были работать хорошо, в противном случае аудитория перестала бы воспринимать нашу рекламу всерьез. Об этом важнейшем правиле часто забывают, когда придумывают креативную кампанию, а соответствовать своим же словам не могут.

До 1985 года четыре самых эффективных маркетинговых стратегии были построены на успехе одной из наших самых первых кампаний — «Чтобы справиться с Воппером, понадобятся обе руки»[35]. Она была создана в агентстве BBDO, когда я был генеральным директором, и транслировала сильную идею о смысле, качестве и уникальности, которые можно найти только в Burger King. За этой последовала также успешная кампания «Сделай по-своему»[36], и у нас начала закладываться крепкая основа для того, чтобы утвердить Burger King в звании одного из лучших поставщиков ресторанных услуг в США. К сожалению, маркетинговые стратегии после 1985 года не давали таких же высоких результатов, как описанные более ранние кампании. И тогда настало время, когда Burger King стал сдавать позиции.

В начале 1980-х годов Burger King еще продолжал делать значительные успехи с точки зрения количества открываемых ресторанов и получаемой выручки. Это были хорошие времена при растущей экономике, когда рынок общественного питания продолжал быстро расти. Как и ожидалось, спрос на франшизы Burger King тоже рос. Взносы в кооперативный рекламный фонд продолжали поступать, и к 1985 году у нас было больше 175 миллионов долларов в год на маркетинг. В тот год количество ресторанов Burger King в США дошло до 4225, и это стало значительным физическим присутствием сети на рынке. Вместе с эффектом от наших ярких рекламных кампаний оно давало нам сильное преимущество и в маркетинге.

После череды успешных кампаний в Майами Кэмпбелла попросили переехать в Миннеаполис и возглавить ресторанное подразделение Pillsbury. При этом за ним сохранялась должность председателя и генерального директора Burger King. Однако после того как он уехал из Майами, все начало меняться. Джерри Руэнхек, бывший президентом и главным исполнительным директором Burger King после Дона Смита с 1980 года, в 1985 году ушел с этого поста и стал франчайзи. Кайл Крэйг, который был выдающимся по эффективности директором по маркетингу, после ухода Кэмпбелла в председатели, возглавил ресторанную деятельность Pillsbury и в конечном итоге получил должность CEO в Steak and Ale. Позже он уйдет из Pillsbury и станет президентом Kentucky Fried Chicken USA. Уход Кайла из Burger King ощутили очень остро.

После ухода Руэнхека и Крэйга, последовавшего за переездом Кэмпбелла в Миннеаполис, начался период нестабильности компании, и он привел к большой текучке кадров на руководящих должностях. В течение 1986 года три разных человека выполняли роль директора по маркетингу, и, каким бы замечательным это ни казалось, на протяжении одного длительного периода обязанности, по сути дела, не исполнял никто. Работа по маркетингу выполнялась разными сотрудниками довольно неорганизованно и абсолютно бессистемно.

С уходом ключевых руководителей высшего звена многое пошло под откос. Изменения и сбои в менеджменте и отделении маркетинга привели к созданию одной катастрофической рекламной кампании за другой. Первой стала печально знаменитая «Умник Херб»[37], и за ней следовала целая череда провальных кампаний. Одна из них, «Херб», названа газетой Advertising Age худшей рекламной кампанией года. Последующие кампании, запускавшиеся одна за другой, не сильно отличались. Даже наши сотрудники, занимавшиеся маркетинговой аналитикой, называли период 1985–1987 годов эпохой, когда не было определенности.

С таким количеством неудачных кампаний подряд мы отчаялись и начали терять фокус. Публика совершенно перестала понимать, что из себя представляет Burger King и какие у него преимущества. Но как будто и этого было мало: ошибочным с нашей стороны стало постоянное повышение цен в меню: поток посетителей неуклонно снижался, и за исправление этой ситуации компания толком даже не бралась. Потеря фокуса в рекламе и устойчивое повышение цен в меню привели Burger King в критическое положение: народ начал сомневаться, что это стоящее место по соотношению цена-качество. Если пустить ситуацию на самотек, будущее компании оказалось бы под вопросом.

Мы создали бизнес, имея четкое представление о том, кем мы являемся и что хотим дать клиентам, и все строилось на нашей ценности. Ценность — это больше, чем просто соотношение цены и качества, она включает в себя и сервис во всех его проявлениях, и атмосферу места, а теперь мы падали в качестве по всем параметрам. Пройдут годы, прежде чем руководство в полной мере поймет значимость всех факторов. Но на тот момент трафик посетителей продолжал неуклонно снижаться, а руководство тем не менее готово было принимать ситуацию как есть до тех пор, пока выполняются нормы по прибыли. Все начинало разваливаться, и будущее выглядело нерадужным.

1985 год стал плохим и для Pillsbury, и для Burger King. Одним из печальных событий стало решение Уина Уоллина покинуть пост вице-председателя Pillsbury Company. На протяжении многих лет Уин был ответственным за ресторанную деятельность Pillsbury, в том числе и за Burger King. В Pillsbury он считался ценным руководителем, пользовался уважением и в руководстве Burger King, и среди франчайзи. Уин обладал статью, знаниями и уверенностью лидера, и благодаря ему установилось много важных деловых связей.

В мае 1985 года Pillsbury приобрела за 390 миллионов долларов наличных компанию Diversifoods, состоявшую из ряда ресторанных проектов, включающих сеть Godfather’s Pizza, рестораны Chart House и 377 ресторанов Burger King, расположенных в Чикаго с пригородами, Луизиане и некоторых частях Вирджинии.

Chart House, наш крупнейший франчайзи, приобрел сеть GodFather’s Pizza в то время, когда ее генеральным директором был Дон Смит, и это оказалось большой ошибкой. После приобретения фирменное название Chart House изменили на Diversifoods. Проблемы с продажами и эксплуатацией, уже существовавшие в организации Godfather’s, стали причиной сильного снижения цен на акции Diversifoods. Из-за проблем в маркетинге, продажах и позиционировании компании снижалась мотивация сотрудников к хорошей работе, а это, в свою очередь, негативно сказывалось на том, как работали рестораны и как они выглядели. Diversifoods находилась не в лучшей форме, когда Смит покинул свой пост.

Pillsbury на тот момент была вынуждена приобрести Diversifoods, чтобы сохранить целостность наименования Burger King. 377 ресторанов Burger King были в последние годы в таком плохом состоянии, что наша репутация на нескольких значимых рынках сильно пострадала. Этих проблем уже хватало, чтобы заняться Burger King и попытаться привести его в порядок, но нужно было еще извлечь из несчастной пиццерии, о бизнесе которой мы ничего не знали, какой-то смысл для маркетинга компании. Также была проблема с управлением сетью Chart House, растянувшейся от побережья до побережья. Я начал еще больше жалеть, что Pillsbury не приобрела Chart House на тех условиях, которые мы с Артом Роузволом предлагали в начале 1970-х. Теперь они были вынуждены платить в разы больше, чем раньше, за бизнес, находящийся в таком плохом состоянии.

Добавляло нам трудностей и то, что в 1985 году ушел в отставку с поста генерального директора Pillsbury Билл Спур. Довольно много руководителей уходило, а кем их заменить — было непонятно. Оказались пустыми многие ключевые позиции, и у нового генерального Pillsbury Джека Стэффорда возникли значительные сложности с созданием организации, которая в таких обстоятельствах сможет управлять рядом самых разных и проблемных бизнесов.

В финансовом отчете Pillsbury за 1986 год результаты 1985-го описывались с почти извиняющимися интонациями: «После трех лет впечатляющего роста показатель продаж на ресторан увеличился незначительно». В случае Burger King сопоставимые ресторанные продажи с поправкой на рост цен в меню на самом деле упали ниже предыдущего года. Не говорилось в отчете и о том, что количество посетителей Burger King продолжало стремительно падать.

Между 1985 и 1988 годами темпы, с которыми менялись исполнительные директора в Burger King, все росли и росли. Такие частые изменения в руководстве приводили к определенной дезориентации по разным направлениям. Долгосрочное стратегическое планирование уступало краткосрочным тактическим проектам, приводило к проблемам в операционной работе, опрометчивым решениям и разруливанию неотложных дел.

При таком критическом положении дел руководство Burger King приняло ряд неудачных решений, оказавших негативное воздействие на бизнес в целом. Первым из них стало внедрение непроверенных новых продуктов в уже и так переполненное меню. Это был один из нескольких способов, при помощи которых руководство надеялось остановить падение продаж и потока посетителей. Вторым решением стало продолжение повышения цен в меню в качестве средства увеличения прибыли. Руководство видело в этом возможность поднять доходность ресторанов. Обе стратегии оказались крайне неудачными и произвели эффект, противоположный планируемому, а наличие спровоцированных ими проблем не признавалось на протяжении крайне длительного периода времени.

Новые продукты вводились в меню нескончаемым потоком, и руководство не чувствовало, какой этим наносится ущерб. Burger King был основан с одной простой идеей, и нашим главным залогом успеха было небольшое меню. Расширившийся ассортимент блюд запутывал публику и создавал сложности внутри самого ресторана, сокращающие скорость обслуживания, снижающие в целом качество продуктовой линейки и добавляющие путаницы, а сотрудникам становилось сложнее хорошо обслуживать клиентов. Недовольство сервисом стало самой частой жалобой клиентов. Кроме того, рост цен принес устойчивое уменьшение клиентской базы. Невозможно было не заметить, что своими ценами мы сами себя вытесняем с рынка.

С 1986 по 1990-е продажи и объем посетителей продолжали сокращаться, компания приняла ряд плохо продуманных маркетинговых решений, чтобы это остановить, но эти меры не помогли. Расходы на рекламу в 1985/1986 финансовом году превысили 190 миллионов долларов и к 1988 году выросли до 227 миллионов. Но потраченные средства не могли остановить падение продаж и потока посетителей. К осени 1988 года франчайзи были сильно обеспокоены происходящим и требовали изменений. Тогда же появилась компания Grand Metropolitan, и битва за контроль Pillsbury и Burger King только усугубила ситуацию. Изменения назревали, но сохранялся вопрос: какой эффект они окажут на Burger King, его франчайзи и будущее компании?

Годы спустя Burger King будет вынужден признать, что в течение восьми лет, с 1986 по 1993 год, компания потеряли порядка 34 процентов трафика посетителей на ресторан. Два вопроса требовали ответа: как мы оказались в такой плачевной ситуации и как из нее выбираться?

В понедельник, 3 октября 1988 года, в Уильямсбурге, штат Вирджиния, началось трехдневное заседание совета директоров Ryder System’s, членом которого являлся и я. Несколько директоров уже прибыли и сидели за одним из столов в буфете. Как только я вошел, на меня обрушились новости. «Джим, ты видел сегодня утром в новостях CNN сюжет про Pillsbury?» — спросил Герман Шмидт, вице-президент и генеральный консул Mobil Oil Corporation в отставке.

И дальше он рассказал, что утренняя New York Times дала на всю страницу объявление о том, что компания Grand Metropolitan Plc. of Great Britain сделала Pillsbury предложение о приобретении за наличные всех акций компании по шестьдесят долларов за акцию. Сказать, что я был шокирован, — ничего не сказать. Я предполагал, что Pillsbury может находиться под угрозой поглощения, но наши акции закрылись на Нью-Йоркской фондовой бирже предыдущим вечером со стоимостью тридцать восемь долларов за акцию, так что перед нами было предложение купить компанию за сумму, на 60 процентов превышающую последние торги.

Это предложение о поглощении было враждебным и очень неожиданным. Grand Met была явно серьезна в своем намерении приобрести Pillsbury, и предложение по стоимости было максимально выгодным для нас. Стоимость сделки казалась настолько высокой, что отпугивала всех остальных возможных покупателей и тех, кто готов был участвовать в торгах. Все выглядело так, будто специально просчитано, чтобы устранить любые защитные маневры, которые могла бы предпринять Pillsbury в попытке сохранить свою независимость. Отреагировать на это предложение Pillsbury должна была незамедлительно, поэтому я ожидал в ближайшее время получить звонок из Миннеаполиса.

Существовала веская причина думать, что Pillsbury может быть желанным объектом для поглощения. Начать с того, что на протяжении последних двух-трех лет деятельность компании часто освещали в прессе в негативном ключе: в основном это касалось постоянной смены менеджеров на руководящих позициях, и в должности генерального директора в том числе.

На протяжении тринадцати лет, с 1973 года до 1986 года, председателем и генеральным директором был Билл Спур. Он был ярым сторонником того, чтобы на этом посту его сменил Джон Стэффорд, и рекомендовал это совету. Стэффорд пришел в Pillsbury с блестящей репутацией и карьерой, он работал директором по маркетингу в организации Green Giant. После того как Pillsbury приобрела Green Giant в феврале 1979 года, Джек занимал ключевые руководящие должности в компании, сделал значительный вклад и быстро вырос в организации. В 1984 году совет выбрал его президентом Pillsbury Company, и они со Спуром успешно стали работать вместе. В 1986 году Спур достиг пенсионного возраста, и по его рекомендации совет Pillsbury выбрал Стэффорда на должность председателя, президента и генерального директора. К сожалению, Стэффорд вскоре столкнулся с рядом операционных неудач в выполнении своих управленческих обязанностей.

Он унаследовал бизнес с рядом проблем. Дочерняя компания, ресторан Steak and Ale с головным офисом в Далласе, была слишком расширена, и существующий менеджмент уже не мог контролировать ее работу. Продажи и прибыль снижались, и компании пришлось закрыть некоторые свои рестораны.

Формат бизнеса Bennigan’s Tavern был прибыльным, но у них тоже хватало проблем, связанных с недостаточно сильным управлением. Руководителей на местах не хватало, и система становилась все менее эффективной. Эти проблемы начали давать о себе знать на низовом уровне и в то время, когда ситуация в Burger King начала налаживаться.

В преддверии 1986 года руководство Burger King находилось под давлением — необходимо было увеличивать прибыльность. В период с 1980 по 1984 год цены в меню стабилизировались, и прибыльность заметно выросла. Маркетинговые кампании были успешными, а продажи и трафик посетителей в эти четыре года уверенно росли. Прибыльность ресторанов значительно выросла в тот период, однако руководство очень беспокоилось, что в будущем она снова может оказаться под угрозой, и приняло простое решение — поднять цены.

Начиная с 1986 года сопоставимые продажи Burger King начали снижаться, упал трафик посетителей. Поднимать цены в меню оказалось совершенно неправильным решением. В 1988 году поток клиентов продолжал падать. Это была уже катастрофа, но казалось, что никто на нее не обращает внимания. Маркетинговые стратегии отличались такой непродуманностью, что в отраслевых, посвященных еде и рекламе газетах и журналах стали плохо писать о компании и даже высмеивать ее. Негативно о Burger King отзывались даже в национальных СМИ, в частности, о печально известной рекламной кампании «Умник Херб», и это был колоссальный удар.

Стэффорд имел несчастье быть у руля, когда Burger King менял рекламное агентство — с J. Walter Thompson на N. W. Ayer. По горячим следам катастрофы с кампанией «Херб» агентство Ayer выступило с еще одной очень спорной и неэффективной кампанией, под названием «Мы делаем это так, как сделали бы и вы»[38]. Расходы на разные кампании и связанные с ними траты доходили до сотен миллионов долларов, но продажи и трафик Burger King продолжали падать. Помимо отмеченных выше катастрофических кампаний были маленькие проекты с названиями «Burger King Town» («Городок Бургер Кинг»), «Good Food for Fast Times» («Хорошая еда на быстрые времена»), «Bigger and Better» («Больше и лучше»), «Torch (Broiling Is Better)» («Обжарка лучше»).

В то время меня не слишком хорошо информировали обо всем, что происходило внутри операционных отделов Pillsbury, но многие признаки проблем были налицо. Снижение доли рынка и продаж наших продуктов, а также количества ресторанов свидетельствовали о том, что у Pillsbury проблемы по целому ряду направлений. Совету Pillsbury не нравились показатели, которые они видели, и Стэффорд оказался в сложном положении из-за не оправдавших ожидания результатов.

В довершение всего желание Билла Спура попытаться помочь решить проблему было воспринято прессой и другими как попытка спасти Pillsbury и его заинтересованность в возвращении в кресло генерального директора. Такая интерпретация была неверной, но слухи подпитывали домыслы о том, что в руководстве компании есть разногласия. Внимание также привлекал уровень продаж Pillsbury, маркетинг и прибыль компании, а кроме того — проблемы с франчайзи сети Burger King.

Директора Pillsbury столкнулись с проблемой на заседании совета в марте 1988 года, прошедшем в городе Нейплс, штат Флорида. Стэффорд с должной степенью изящества и достоинства объявил о своей отставке, и совет попросил Билла Спура стать временно исполняющим обязанности генерального директора до того, как будет найден подходящий кандидат. Это событие достаточно широко освещалось в прессе, и по Pillsbury неплохо прошлись в финансовых изданиях.

Журнал Fortune опубликовал материал «Провал менеджмента в Pillsbury», который был полностью построен на идее, что находящаяся в тяжелом положении Pillsbury для решения проблемы восстанавливает в должности генерального директора, предпринимающего решительные, но неоднозначные действия, чтобы вернуть компании те высокие уровни прибыльности и позиции на рынке, которые были у нее когда-то в прошлом. Отношения с прессой достигли дна и почти гарантировали то, что последуют критические обзорные материалы, имеющие целью засвидетельствовать бедственное положение компании. Все это занимало мои мысли, когда 4 октября 1988 года было объявлено о предложении Grand Metropolitan поглотить Pillsbury из расчета шестьдесят долларов за акцию.

О том, что Pillsbury может стать объектом поглощения другой компании, на тот момент уже какое-то время слухи ходили. Что привлекло Grand Metropolitan? Конечно, заметно просевшая позиция компании на рынке в ключевых сферах бизнеса вкупе с проблемами руководства делали идею захвата или поглощения как минимум возможной.

Именно в это время поглощения компаний стало самой обсуждаемой темой в мире бизнеса и финансовой прессе. Страну наводнили наличные деньги, появившиеся за счет выпуска бросовых облигаций. Наличные были легко доступны организации, поглощающей другую, или сторонам, активно вовлеченным в финансирование поглощений. Майкл Милкен и его партнеры в инвестиционно-банковской фирме из Drexel, Burnham and Lambert являлись лидерами в сфере финансирования бросовыми облигациями и были активно вовлечены в эту неоднозначную деятельность. Благодаря финансированию подобными облигациями случились некоторые из крупнейших поглощений в истории США. Использование огромных сумм долгового финансирования стало причиной коллапса многих финансовых организаций, в основном в сфере страхования, коммерческих банковских услуг, кредитования и сбережений. Ряд организаций за подобную деятельность призывались к ответственности.

В феврале 1988 года я получил звонок от Дональда (Дона) Смита, который был президентом и генеральным директором Burger King с января 1977 по май 1980 года. Дон занимал эту должность в один из самых успешных периодов по продажам и прибыли в истории Burger King. За то, что он подходил к работе с практической хваткой, эффективно управлял и был в целом приятным человеком, его ценили и уважали франчайзи. После долгой карьеры в качестве руководителя высшего звена в McDonald’s он пришел в Pillsbury и стал президентом и генеральным директором Burger King.

Дон сделал довольно много для улучшения бизнеса. Франчайзи видели, что он разделяет их интересы, в основе которых — сохранить наивысшие стандарты в ведении ресторанной деятельности. Смит даже повысил стандарты работы, и владельцы франшиз поняли, что он не станет терпеть отклонений от установленных правил. Им нравилась его твердость, и они понимали, что он как руководитель обладает выдающимися лидерскими качествами. Когда президентом был Смит, вопросов о том, кто несет ответственность, не стояло. Но проблема существовала, и она заключалась в том, что, будучи таким сильным руководителем, Смит имел дело с таким же сильным и упертым руководством в Миннеаполисе. Понадобилось не так уж много времени, прежде чем у этих сторон сформировались противоположные мнения по стратегическим вопросам и разногласия о стиле управления бизнесом.

Смит хотел в управлении сетью Burger King чувствовать свободу и принимать более активное участие в определении стратегического направления развития компании, а оказалось, что ему необходимо большинство решений согласовывать с руководящей группой Pillsbury и советом директоров. Непонимание между сторонами нарастало, и участились конфликты. Это усилило ситуацию противостояния «мы и они», существовавшую с момента слияния компаний в 1967 году. Директора в Майами чувствовали себя так, как будто стоят перед людьми из Миннеаполиса с протянутой рукой и просят об одолжении. Им казалось, что их мнение в стратегическом планировании не учитывается. Они считали, что тактические подходы к решению проблем и большинство оперативных вопросов решаются задолго до их приезда в Миннеаполис для обсуждения.

Проблемы такого рода в отношениях между головной и дочерней компаниями достаточно распространены. Pillsbury и Burger King были очень разными, каждая — со своим стилем управления и подходом. Такие различия часто приводят к личным конфликтам, и поддерживать гладкие рабочие отношения становится сложно. К тому моменту, как появилось предложение Grand Met, все это продолжалось на протяжении долгого времени — большую часть из двадцати одного года, что компании существовали вместе. Смит в конечном итоге устал бороться и покинул компанию. В 1980 году он получил предложение от PepsiCo стать руководителем ее дочерних компаний Taco Bell и Pizza Hut. Казалось, он уходил из Pillsbury с облегчением, и были основания считать, что руководство в Миннеаполисе тоже радовалось его уходу.

Недолго проработав в PepsiCo, Смит стал руководителем направления общественного питания в Hershey Foods, владельца ресторанной компании Friendly’s Ice Cream Corporation, у которой было более шестисот точек в шестнадцати штатах, преимущественно — на северо-востоке страны. Позднее он вошел в совет Holiday Inn, которая была приобретена компанией Perkins Family Restaurant — ресторанной сетью, расположенной в основном на среднем западе страны. Perkins показывала слабые результаты работы в последние годы, и это создавало для Holiday Inn еще одну проблему, помимо собственных. Директора решили поменять структуру Holiday Inn и разгрузить Perkins. Это привело к выкупу контрольного пакета акций компании с помощью кредита, при котором Смит получил значительную долю сети Perkins по своему договору о выведении компании на определенный уровень прибыльности. Главными организаторами той сделки и генеральными партнерами в выкупе стали Bass Brothers и руководитель проектов Ft. Worth Ричард Рэйнвотер. Через несколько лет Смит наладил бизнес в Perkins и привел к успеху и компанию, и ее инвесторов. В процессе работы он не только сколотил себе состояние, но и качественным образом повлиял на организацию Bass Brothers.

В феврале 1988 года Смит позвонил мне и спросил, может ли он заехать ко мне со своим другом, с которым хотел меня познакомить. Мы встретились втроем на следующий день на нашем участке у бассейна. Друг Смита оказался специалистом по заключению финансовых сделок и бывшим сотрудником Bass Brothers. Цель их визита стала очевидна после того, как Дон рассказал о своей сделке с Holiday Inn и Perkins: они хотели обсудить возможность приобретения Burger King Corporation у Pillsbury Company.

Как директору Pillsbury Company, мне хотелось избежать обсуждений этого вопроса, о чем я им и сообщил, добавив, что с этой темой им нужно идти непосредственно к Биллу Спуру. Если бы я начал участвовать в переговорах, то Дон мог бы предположить, что я расстроен постепенно ухудшающейся ситуацией в Burger King и хочу выступить в качестве посредника в переговорах со стороны Pillsbury, но ничего подобного в мои интересы не входило.

Было ясно, что Смит уже поговорил с некоторыми из наших франчайзи. Об этом тогда сообщали в прессе, и выходило много статей о том, что среди наших франчайзи растет недовольство политикой Pillsbury. Смит вступал в контакт с ключевыми из них и проверял, как бы они отреагировали на возможность приобретения сети Burger King другой компанией. Я сказал Смиту, что могу дать ему нужные контакты в Pillsbury, и на этом закончил наш разговор.

На следующее утро я рассказал о визите Смита главному юристу Pillsbury и выразил готовность обсудить вопрос, если руководство захочет узнать об этом больше. Однако никто мне не перезвонил. В свете роста количества спекуляций о том, что Pillsbury может в будущем стать предметом поглощения, это показалось странным. Я начал задаваться вопросом, сколько еще компаний рассматривали нас в этом ключе?

В то же самое время, когда Дон Смит пытался начать обсуждать с нами возможность приобретения Burger King, до Pillsbury дошла информация, что инвестор и специалист по поглощениям из Чикаго Билл Фэрли накапливал акции Pillsbury. К середине 1988 года у Фэрли было почти три миллиона акций Pillsbury стоимостью тридцать восемь долларов за акцию. За последние несколько лет Фэрли стал известен как агрессивный инвестор: он рьяно скупал акции ряда компаний вплоть до того, что появлялась угроза получения им контрольного пакета. Компании в таком случае часто приходилось выкупать у Фэрли обратно значительное количество акций по более высокой стоимости, и Фэрли на этом неплохо зарабатывал. Говоря на языке финансового сленга, это был так называемый зеленый шантаж.

В какой-то момент летом 1988 года, когда акции Pillsbury потеряли три-четыре доллара на акцию, разница с текущей рыночной стоимостью составила для Фэрли ни много ни мало десять миллионов долларов. Кроме того, он был вынужден платить очень высокую процентную ставку на деньги, взятые им в кредит на финансирование покупки акций. Инвестбанкир и аналитик в прошлом, Фэрли обладал чутьем на компании, находящиеся в уязвимом финансовом состоянии, и мне тогда казалось очевидным, что Pillsbury Company — его следующая цель.

Фэрли нес номинальные убытки на десять миллионов долларов, и казалось, что он допустил серьезную ошибку, приобретя так много акций Pillsbury. Он был готов брать кредит, чтобы оплачивать акции других компаний, и эта ситуация выглядела как просчет с его стороны. У такой рисковой деятельности есть интересный побочный эффект. Спустя месяцы после того как Grand Met поглотила Pillsbury, я читал лекции на семинаре YPO[39] в Буэнос-Айресе, где столкнулся с Фэрли и спросил его, как он в итоге разобрался с акциями Pillsbury. Он сказал, что заработал на них 77 миллионов долларов. Надо отдать должное его чутью.

Наши директора, вероятно, знали, что Pillsbury находится под пристальным наблюдением, но понятия не имели, кто еще, кроме Фэрли, может вынашивать планы натиска на их компанию. Вопрос был в том, откуда может прийти первый удар и в какой форме. Совет этот вопрос обсуждать не собирался. 4 октября свой внушительный ответ предоставила Grand Metropolitan.

Несколько дней спустя прошло специальное заседание совета Pillsbury. Насколько было известно акционерам Pillsbury, предложение Grand Metropolitan выглядело очень серьезным. Когда поглощение стало неизбежным, акции Pillsbury выросли на 60 процентов в рыночной стоимости. Арбитражеры использовали ситуацию по максимуму и считали, что конкуренция на торгах может еще больше повысить стоимость акций. Акционеры с вниманием ждали любых комментариев от директоров компании.

Первая реакция многих акционеров в такой ситуации — поторопить директоров принять предложение. На это есть две причины. Первая заключается в том, что предлагаемая цена настолько выше рынка, что «слишком хороша, чтобы отказываться». Вторая причина исходит из возможности или угрозы, что предложение может быть отозвано. Для акционеров часто это такой случай, когда лучше синица в руке, чем журавль в небе. Grand Met предлагал на 60 процентов выше, чем цена на рынке за предшествующий день; для акций, которыми владели акционеры, — огромная разница. Тем не менее у акционеров не было полномочий действовать в ответ на предложение о приобретении компании. Такие полномочия находились исключительно в руках совета директоров, имеющего право и обязанность действовать от имени акционеров.

В декабре 1987 года совет директоров Pillsbury принял так называемый план по правам акционеров, известный в профессиональном кругу как «ядовитая пилюля». По сути, этот план при угрозе поглощения компании позволяет совету дать акционерам право купить любое количество акций компании по цене значительно ниже рыночной, и в результате любое такое приобретение становится чрезмерно дорогим для потенциального приобретателя компании. На практике, до тех пор пока эти права действуют, так называемый враждебный участник торгов вынужден иметь дело непосредственно с советом директоров и вести переговоры в попытке договориться. Когда план по правам акционеров не действует, акционеры могут предлагать свои акции по своей стоимости, что позволяет враждебному участнику торгов приобрести большинство или все акции на условиях продавцов. Имея большинство акций, любой враждебный участник торгов может повлиять на желаемое приобретение тем или иным способом. Конечно, это упрощенное объяснение, но в случае Pillsbury и Grand Met план по правам акционеров существовал. Это вынуждало обе компании договариваться друг с другом за неимением других вариантов.

Одна из первых обязанностей совета директоров — определить, соответствует ли предложение с ценой шестьдесят долларов за акцию полной стоимости акций Pillsbury. Если совет придет к выводу, что не соответствует, то они обязаны рассмотреть более выгодное предложение — либо от другой стороны, либо реструктурируя компанию таким образом, чтобы ценность акционеров стала выше цены тендерного предложения.

Нашими адвокатами стали Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom — хорошо известная фирма со специализацией на вопросах поглощений компаний. Мы работали с ними на договоре, и они консультировали Pillsbury по возникающим юридическим вопросам, предлагая стратегию, которой директора могли следовать, выполнив свою фидуциарную ответственность перед акционерами.

Кроме этого, директора должны были нанять финансовых консультантов для консультирования по вопросам оценки компании, финансовой реструктуризации и целого ряда других вопросов, касающихся будущего решения. Наняли четыре крупных американских инвестиционно-банковские фирмы: Drexel Burnham Lambert, Wasserstein Perella & Co., First Boston и Shearson Lehman Hutton, а также британскую инвестиционно-банковскую фирму Kleinwort-Benson. Оплата, насколько я помню, превышала сорок миллионов долларов.

Первое, что сделал Совет Pillsbury на заседании в октябре, — утвердил выдачу прав акционерам Pillsbury в соответствии с планом по правам акционеров, дающим им возможность купить акции любой компании враждебного покупателя за половину рыночной стоимости. «Ядовитая пилюля» играла ключевую роль в том, чтобы определить направление битвы, которая скоро состоится. Основываясь на исследованиях инвестиционных банкиров, совет Pillsbury определил, что шестьдесят долларов за акцию — это «ненадлежащая» цена, и рекомендовал акционерам не размещать свои акции. По мнению банкиров, стоимость акций Pillsbury составляла от шестидесяти до семидесяти трех долларов за акцию.

Усилия по поиску так называемого белого рыцаря — нового инвестора, делающего более выгодное предложение о поглощении компании при поддержке самой компании, — результатов не дали. Руководство теперь пыталось найти способы реструктуризировать компанию в надежде показать акционерам, что по частям она будет стоить больше, чем готовы заплатить в Grand Met. В таком случае Pillsbury Company сможет остаться независимой.

Ключевым предметом обсуждения был Burger King. Реструктуризация включала в себя план по отказу от Burger King Corporation путем ее отделения и передачи акционерам Pillsbury. Частью этого плана было сделать так, чтобы компания Burger King перед отделением заняла большую сумму — возможно, более миллиарда долларов. После этого планировалось, что Burger King сможет выплатить большие, аналогичные по объему денежные дивиденды Pillsbury Company. Pillsbury, в свою очередь, выплатит всю сумму денежными дивидендами своим акционерам. Это сыграет важную роль в определении стоимости частей Pillsbury Company для акционеров. Планировалось, что после отделения и выплаты огромного дивиденда стоимость того, что останется от Pillsbury, составит сумму, превышающую предложение Grand Met. Определить значение суммы частей — обязанность директоров, которые должны прийти к ответу на основании рекомендаций и показателей, сделанных нашими четырьмя американскими инвестбанкирами.

Ключевой пешкой при создании этой оборонительной стратегии стала Burger King Corporation. Ее отделение повлечет за собой серьезные налоговые обязательства в случае, если компанию Pillsbury впоследствии приобретет кто-то еще. Наверно, условия настолько жесткие, что Grand Met была бы вынуждена отозвать свое предложение. IRS рассмотрел бы любое стандартное отделение компании Burger King в пользу акционеров Pillsbury как безналоговую сделку, но в случае, если Pillsbury будет приобретена, IRS будет рассматривать отделение Burger King в качестве продажи. Будет проведена бухгалтерская обработка, которая зафиксирует факт значительного притока капитальной стоимости, и налог на прирост капитала будет огромным.

Для того чтобы получить деньги для выплаты такого большого дивиденда Pillsbury Company, Burger King нужно будет договориться о займе в размере более миллиарда долларов. Если это получится — а инвестбанкиры считали, что получится, — то Pillsbury объявит своим акционерам о дивиденде в пятнадцать долларов за акцию.

Заем и последующая выплата такого масштаба не только поставят Burger King Corporation в крайне затруднительное финансовое положение, но и приведут к тому, что компания не сможет в будущем обеспечивать расширение соответственно своим нуждам, а это всерьез подорвет ее способность выполнять обязательства перед своими франчайзи. При таком развитии событий Burger King потеряет платежеспособность по всем практическим направлениям своей деятельности. Финальный удар, по плану инвестбанкиров, случится в результате последующего отчуждения простых акций окончательно ослабевшей Burger King Corporation в пользу акционеров Pillsbury. Банкиры считали, что акции Burger King, оставшиеся в продаже на открытом рынке, будут оценены в диапазоне от одиннадцати до двенадцати долларов за акцию. Считалось, что эти два действия вкупе с «налоговой пилюлей», созданной отделением компании Burger King, остановят враждебную компанию от поглощения.

Пятнадцать долларов за акцию Pillsbury, выплаченные в форме денежного дивиденда, а также восемьдесят восемь миллионов акций Burger King на открытом рынке по двадцать долларов означает, что затраты на отделение Burger King в результате составят двадцать семь долларов за акцию Pillsbury. Это будет значимым фактором, чтобы убедить суд штата Делавэр — компания Pillsbury в целом стоит больше, чем шестьдесят долларов за акцию, которые предлагает Grand Met. Наши инвестбанкиры рассчитывали, что отделение будет состоять из восьмидесяти восьми миллионов акций Burger King, и считали, что эти акции будут продаваться на открытом рынке по двенадцать долларов за акцию.

Если бы так произошло, то рыночная стоимость практически неплатежеспособной Burger King Corporation составила бы более одного миллиарда долларов. Мне было сложно в это поверить.

Наше сообщество франчайзи отреагировало на новости о поглощении по-разному. С одной стороны, почти все они, а также многие менеджеры Burger King, придерживались мнения, что независимая компания Burger King с торговлей простыми акциями на открытом рынке — это гораздо более привлекательный вариант, чем работа под руководством Pillsbury Company. Франчайзи были недовольны тем, как Pillsbury в последние годы ведет дела Burger King, и значительное большинство из них выступали за отделение.

Франчайзи считали так по многим причинам. Они не одобряли, что Pillsbury регулярно продавала рестораны Burger King и дорогостоящую недвижимость компании для того, чтобы достичь целей по прибыли. Для франчайзи это было свидетельством, что у Pillsbury нет долгосрочных планов в отношении их бизнеса. Также они чувствовали, что кризис управления в Burger King может быть стабилизирован. Высокая текучка на руководящих должностях в компании их очень волновала. Они постоянно обращали внимание на тот факт, что в последние семнадцать лет в Burger King сменилось десять председателей, десять президентов и восемь директоров по маркетингу.

С другой стороны, цена, которую Burger King нужно заплатить за свою независимость, погубила бы финансовое состояние компании. Добавить один миллиард долларов к кредиту Burger King Corporation и передать эту гигантскую сумму Pillsbury Company, чтобы они могли выплатить ее своим акционерам в виде гигантского денежного дивиденда — это серьезно подорвало бы конкурентоспособность Burger King на рынке. Когда франчайзи поняли, что может с ними произойти, они взбунтовались. Последствия поглощения по-настоящему их пугали, и не было периода большей горечи и обиды в отношениях сообщества франчайзи и Pillsbury Company с тех пор, как компании объединились в 1967 году.

В обстановке отчаяния, на протяжении нескольких недель после того, как Grand Met сделала свое предложение, руководство Pillsbury пыталось разработать план по реструктуризации, который смог бы получить одобрение совета. Им важно было суметь объяснить, что некоторые «части» Pillsbury увеличат стоимость акций, и те будут продаваться дороже, чем шестьдесят долларов за акцию, предложенные Grand Met. Burger King играл тут главную роль и рассматривался как возможность добавить по двадцать семь долларов за акцию. Подразумевалось, что в случае побочных эффектов рынок ответил бы именно так, как предполагали банкиры.

Важным вопросом было определить реалистичную стоимость акций Burger King после того, как он отойдет акционерам. Какую цену дадут инвесторы акциям Burger King — компании со значительной финансовой задолженностью? Инвестбанкиры решили сделать вывод, спрогнозировав рентабельность и финансовое состояние Burger King на основании предположений руководства о будущих продажах, расходах и прибыли.

Руководство Burger King сделало свой прогноз ситуации и отправило его в Pillsbury, откуда его отправили обратно с комментарием: дать такой прогноз, который покажет более оптимистичную перспективу и более высокие ожидания по доходам. Из полученных в первом прогнозе данных банкиры не смогли сделать нужные им выводы. На этом этапе Чарльз Олкотт, президент и генеральный директор Burger King, на которого оказывали сильнейшее давление, не стал подписываться под данными, которые не считал верными, и ушел в отставку. Он считал, что и в первоначальном прогнозе было достаточно допущений, и не желал, как он выразился, добавлять в цифры еще больше воды.

Это был печальный момент для истории Burger King. Олкотт позже рассказал мне, что его тогда поставили перед выбором: либо он подписывается под более высокими цифрами о доходности несчастного Burger King в прогнозе, либо ему придется уйти в отставку. Как мне рассказал позже Олкотт, это был выбор между тем, чтобы поступиться своими этическими принципами и сделать так, как просит команда, или уволиться. Олкотт был человеком принципиальным и объяснил мне свой поступок так: «Джим, я просто не смог это сделать. Данные в первом прогнозе были и так очень сильно притянуты. Я не мог искажать их еще больше. Я просто сказал им катиться к черту и ушел».

На решающей встрече совета Pillsbury в Миннеаполисе в воскресенье, 6 ноября, обсуждение было сосредоточено на рассмотрении плана об отделении Burger King. Руководство Pillsbury представило прогнозы по прибыли Burger King, основанные на сделанных ими расчетах. Цифры были достаточно высокими для того, чтобы оправдать план по отделению, и на их основании инвестбанкиры пришли к выводу о том, что акции при отделении будут продаваться на бирже примерно за двенадцать долларов за акцию. Совет старался не подвергать эти выводы сомнениям, ведь банкиры были признанными экспертами и их работа очень дорого стоила.

Как один из директоров Pillsbury, я не мог обсуждать никакие из этих прогнозов и предположений с руководством Burger King, но интуитивно чувствовал, что они мне не нравятся. Было достаточно очевидным, что они чрезмерно оптимистичны. Я хотел бы иметь возможность прижать к стенке некоторых наших руководителей и узнать детали, но не мог так поступать. Все, что я мог — задать некоторое количество адресных вопросов банкирам о качестве прогнозов и сделанных выводах. Сможет ли Burger King при текущих трендах на рынке в будущем предоставить те данные, которые сделаны в прогнозе? Банкиры ответили утвердительно, а также опровергли несколько других моих опасений, однако я чувствовал, что на этих людей оказывается давление и они блефуют в цифрах, которые должны предоставить.

Мне было хорошо известно, что уже третий год продажи и количество посетителей в наших ресторанах снижались. Также я не был уверен, что руководство компании точно знает, как с этим бороться. Оказалось, что я был прав. Продажи и количество посетителей в ресторанах продолжили падать на протяжении следующих пяти лет. И хотя банкиры обнадежили меня по ряду вопросов, я продолжал серьезно сомневаться по поводу всего плана в целом. Директора, в том числе и я, не могли всерьез оспаривать цифры и выводы, которые поддержало руководство Pillsbury, поэтому в итоге у нас не было особого выбора, кроме как полагаться на мнение наших консультантов-экспертов.

Критический момент для директоров Pillsbury наступил, когда план по отделению Burger King вышел на голосование. Мне нравилась идея, чтобы Burger King стал независимой компанией, но думать о том, что он отделяется в состоянии полного отсутствия капитала и будучи почти неплатежеспособным, казалось невыносимым. Несмотря на то что мне не нравился план, я все же проголосовал за него. Было очевидно, что все директора его поддержат, и я понимал, что моя негативная реакция принесла бы больше вреда, чем пользы.

На данном этапе казалось, что есть все причины для того, чтобы совет оказался единодушен. Кроме того, моей главной обязанностью было поддержать план, который в случае успешной реализации будет полностью отвечать интересам акционеров Pillsbury. Я серьезно сомневался, что простые акции отделенного Burger King смогут продаваться на бирже по стоимости «от одиннадцати до двенадцати» долларов за акцию. Тем не менее, если я ошибался и банкиры были правы, этот план мог оказаться хорошим вариантом развития событий для акционеров. Но в любом случае, как директор Pillsbury Company, я мог только сопереживать Burger King, но никак не действовать, исходя из его интересов.

У меня были и другие фидуциарные обязанности — максимально учитывать интересы наших сотрудников в данной ситуации. Если отделение случится, то совершенно очевидно, что оно негативно скажется на наших франчайзи — я был обязан думать и об их интересах. Наши отношения с франчайзи подразумевали, что у них есть право ожидать сохранения финансовой целостности компании. Это право было и у наших поставщиков, кредиторов и сотрудников.

Продолжая искать лучший вариант для акционеров Pillsbury, в глубине души я начал надеяться, что ответ Grand Met станет более выгодным для нас. Руководство Pillsbury и банкиры опасались, что после отделения компании Burger King тяжело будет продать ее акции, если наши франчайзи не будут поддерживать происходящее. 14 ноября Джерри Левин отправился в Майами для встречи с сотрудниками и представителями франчайзи, чтобы убедить их в том, что цифры в прогнозах верны и что Burger King после отделения останется жизнеспособной и динамичной компанией.

Левин был назначен председателем и генеральным директором Burger King после ухода Чарли Олкотта, так что ожидалось, что его могут принять не очень дружелюбно. Поддержка франчайзи была на этом этапе критически важна для осуществления плана, и Левин должен был убедить их в этом. Но прежде Левину нужно было убедить в необходимости этой сделки руководство Burger King.

Намного позже, после того как Grand Met приобрела Pillsbury Company, я попросил одного из менеджеров среднего звена написать мне, что чувствовали наши сотрудники во время этой жаркой битвы за изменения, кажущиеся им очень неблагоприятными. И вот какой ответ я получил:

Я считаю, что этот текст достаточно точно отражает взгляды большинства сотрудников и франчайзи. Сообщество Burger King было невероятно расстроено намерением Pillsbury отступиться от их компании.

Примерно в это же время, в пылу битвы и в значительной степени как результат появления информации о потенциально разрушительном поведении франчайзи и их возмездии, Pillsbury решила отказаться от планов повлиять на отделение Burger King Corporation. Оказалось, что слишком сложно «продать» эту идею многим сторонам, которые могут пострадать от предстоящего процесса, и почти исчезли сомнения, что с юридической точки зрения мы могли довести себя до суда.

В ноябре на слушаниях канцелярского суда штата Делавэр судья Аллен сделал несколько важных комментариев. Он сказал адвокатам Grand Met, что рассмотрел конфиденциальную финансовую информацию Pillsbury и увидел большую стоимость, чем при ставке шестьдесят долларов за акцию. В сущности, он сказал, что при текущих обстоятельствах «пилюлю» можно не задействовать, и добавил, что для изменения его мнения Grand Met «должна что-то предпринять». Следующее слушание было назначено на 12 декабря для рассмотрения других аргументов за то, почему «пилюля» должна или не должна быть задействована. «Я вижу большую стоимость, чем шестьдесят долларов за акцию, и если вы хотите продолжать битву и двигаться вперед, то выступите с вашим лучшим предложением».

Для Pillsbury слова судьи означали: «Покажите мне, почему и каким образом вы можете ожидать более высокую цену, чем шестьдесят долларов за акцию. Какую стоимость вы считаете правильной и на каком основании делаете эти выводы?» На самом же деле судья сказал: «Вы не можете просто сказать „нет“ Grand Met до тех пор, пока не предоставите своим акционерам свидетельства более высокой стоимости». Для директоров Pillsbury это стало уведомлением о том, что они должны придумать более подходящий план, чем тот, который содержался в предложении Grand Met. В отсутствие такого плана Pillsbury рискует, что судья может запретить отделение и возможность воспользоваться «пилюлей», тем самым позволяя акционерам решать самим, принять ли предложение Grand Met по шестьдесят долларов за акцию.

К началу декабря Grand Met повысила свое предложение о поглощении до шестидесяти трех долларов за акцию. У Pillsbury оставалось несколько дней, чтобы принять его, иначе его бы отозвали. Учитывая, что на 12 декабря назначены слушания у судьи Аллена, давление на Pillsbury было очень сильным. Переговоры между юристами противостоящих сторон показывали, что более высокая цена возможна, если стороны в ближайшее время урегулируют вопрос.

В воскресенье, 11 декабря, после совещания совета директоров Pillsbury по телефону, стало известно, что переговоры между инвестбанкирами, представлявшими обе стороны, показали возможность договориться о предложении по шестьдесят шесть долларов за акцию. Была даже надежда на шестьдесят семь. Директорам сообщили, что генеральный директор Grand Met сэр Аллен Шеппард оставил официальное предложение шестьдесят пять долларов с условием, что оно действительно до полуночи. Это еще больше увеличивало давление на директоров Pillsbury, и от них требовалось рассмотреть все возможные для нас варианты. На следующий день в канцелярском суде штата Делавэр судья Уилльям Даффи должен был выслушать аргументы, и вариантов для Pillsbury существовало очень мало.

Казалось, что все сводится к следующему: мы либо можем принять предложение по шестьдесят пять долларов за акцию, либо отказаться от него и попробовать договориться о более высокой цене — возможно, 66 или 67 долларов. Нашим итоговым вариантом будет пойти в суд, выступая там за возможность использовать «пилюлю», и отказаться от этого только в том случае, если сможем договориться о шестидесяти восьми долларах за акцию, не меньше. Судебный процесс может занять до трех месяцев, и шансы на победу не так велики. Наши адвокаты напомнили нам, что, выбрав этот путь, мы «надолго погрязнем в болоте», а наш бизнес сильно пострадает. Неопределенность, в которой погрязла битва, накладывала свой отпечаток: замедлялась деятельность компании, и падал моральный дух сотрудников.

Акционеры и арбитражеры[40] требовали урегулирования ситуации, и разногласия сторон были не так уж сильны. Совет Pillsbury снова провел телефонные переговоры в понедельник утром 12 декабря. Судья Даффи назначил слушание суда на 2 часа дня. Предложение Grand Met о шестидесяти пяти долларах за акцию сгорело накануне в полночь. Все, что нам теперь оставалось, — это рассматривать предложение о шестидесяти трех долларах. На телефонном совещании совет принял официальное решение отклонить предложение как ненадлежащее. Юристы заверяли нас, что мы можем торговаться о шестидесяти шести долларах за акцию. Я высказывался за то, чтобы принять предложение, иначе есть риск неблагоприятного решения суда. Казалось, что меня поддержали многие директора, но на тот момент необходимость в официальных действиях уже отпала. Вопрос должен был быть днем рассмотрен в суде штата Делавэр, и его решение бескомпромиссно продиктует нам план наших последующих действий.

Позже в тот же день, 12 декабря, судья Даффи выслушал аргументы и 16 декабря вынес решение. Долгожданное решение запрещало Pillsbury отделять Burger King и использовать «пилюлю» в качестве основной защиты от поглощения. Все, что оставалось, — это рассмотреть вопрос в судебном порядке или договариваться с Grand Met о более выгодной сделке. Финальное заседание Совета Pillsbury прошло в Миннеаполисе в воскресенье, 18 декабря. Адвокаты обеих сторон встретились в Нью-Йорке несколькими днями ранее после решения судьи Даффи и решили, что Grand Met сделает совету Pillsbury предложение о шестидесяти шести долларах. После того как высказались присутствовавшие на заседании юристы и банкиры, совет, следуя их коллективной подсказке, принял резолюцию, свидетельствующую, что шестьдесят шесть долларов являются справедливой ценой и что предложение должно быть принято акционерами Pillsbury. Единственный голос против был у Билла Спура, но резолюцию приняли. В тот же день было подписано соглашение о слиянии компаний при условии, что все акции Pillsbury, выпущенные до 3 января 1989 года, будут куплены по шестьдесят шесть долларов за акцию, а все оставшиеся акции будут приобретены и оплачены в результате так называемого финального слияния позднее.

Через несколько дней после того как Pillsbury сдалась, исполнительный директор Grand Metropolitan Иан А. Мартин, заведующий деятельностью компании в США, сказал, что следует ожидать изменений в системе управления Burger King. «Мы, вероятнее всего, поставим кого-то из Великобритании, с солидным опытом в сфере питания. Почти наверняка», — заявил он. Газета Miami Herald написала, что Мартин собирается встретиться с франчайзи сети Burger King, ссылаясь на то, что их отношения с Pillsbury ухудшились вследствие предполагавшегося отделения Burger King. В другой газете сообщалось, что многие франчайзи поддерживали Grand Met в ходе этой долгой битвы за поглощение компании и были очень рады победе лондонской компании.

Я покинул Миннеаполис в понедельник утром 19 декабря и направлялся домой в Майами. В аэропорту я взял газеты USA Today, New York Times, Wall Street Journal и местные издания. Все они широко освещали победу Grand Met. Местная пресса строила предположения о предстоящих больших переменах, которые британская компания привнесет в Pillsbury, в жизни тысяч ее сотрудников и во все сообщество. Высказывались предположения, что многие могут потерять работу и средства к существованию.

А что Grand Met? Они заплатят 5,7 миллиарда долларов акционерам Pillsbury и станут владельцами компании. Исходя из текущих доходов Pillsbury, полная стоимость компании составляла 5,7 миллиарда долларов, но руководство Grand Met заявляло, что они знают, как создавать и позиционировать бренды, и выразили намерение существенно увеличить присутствие Pillsbury на рынке. Среди торговых наименований, которыми владела Pillsbury Company, были такие известные, как Burger King, Whopper, HäagenDazs, Green Giant, Totino’s Pizza, Van de Kamp’s, Pillsbury’s Best и Pillsbury Doughboy. Все надеялись, что Grand Met преуспеет и в конечном итоге оправдает такое масштабное вложение средств. Мне же было интересно в том числе, как они решат проблему с руководством, ожидающую их в офисе Burger King в Майами.

После официального приобретения компании, которое состоялось 9 января 1989 года, Иан Мартин занял пост председателя и Pillsbury Company, и Burger King Corporation. В Майами на пост генерального директора Burger King по назначению Мартина отправился молодой сорокатрехлетний Барри Гиббонс.

Вскоре после того, как Барри прибыл в Майами, я позвонил ему из своего кабинета на пятом этаже главного офиса Burger King World Headquarters. Я представился, сказав, что являюсь одним из основателей компании Burger King и с недавних пор директором Pillsbury Company, и поприветствовал его на новой должности, выразив надежду, что у нас появится возможность увидеться лично в ближайшее время.

Барри ответил, что ему не терпится познакомиться со мной, и спросил, может ли он спуститься ко мне в кабинет прямо сейчас. Через несколько минут, после теплого приветствия, я перешел прямо к делу. Мне казалось, что в свете последних событий Барри может попросить меня освободить офис в этом здании и попытался его опередить: «Мы все-таки прошли вместе через ожесточенную битву. Не подумайте, что я не одобряю Grand Met или вас, потому что это не так. Я с нетерпением жду, что вы и Grand Met приведете бизнес Burger King к успеху, и готов помогать в этом всем чем смогу».

Барри посмотрел на меня внимательно и сказал: «Мистер МакЛамор, ваша репутация говорит сама за себя. Я слышал о вас, когда еще не работал здесь. Вы основатель этой компании, и вас уважает множество людей, связанных с Burger King, и вы окажете нам всем большую услугу и честь, если останетесь работать в этом офисе и продолжите свое участие в жизни компании». Я был очень тронут и польщен этими словами.

Я работал в этом офисе вплоть до 24 августа 1992 года, когда он оказался сильно поврежден ураганом Эндрю. Ущерб составил более тридцати миллионов долларов, и здание пришлось освободить. Но гораздо хуже было то, что ураган прошел там, где жили многие наши сотрудники, и нанес огромные повреждения домам и людям. Grand Met по распоряжению Барри Гиббонса специально подчеркнули, что позаботятся о сотрудниках Burger King и их семьях, пострадавших от стихийного бедствия.

Сотрудники не догадывались, что в будущем их ждет еще один ураган, который принесут реорганизация и перестройка компании Burger King в попытке улучшить ее будущее.

За Pillsbury Company было выплачено 5,7 миллиарда долларов наличными, и считалось, что ценность Burger King при этой покупке могла достигать 1,5 миллиарда, хотя эта цифра и ничем не подкреплялась. Насколько было известно в Burger King, Grand Met получила в наследство и определенные проблемы.

Как я уже говорил, с 1985 года Burger King начал терпеть убытки, этот спад продолжался последние семь лет, вплоть до 1993 года, когда компания в корне поменяла стратегию. С 1985 года продажи в ресторанах падали, а цены в меню все равно продолжали расти. Заметнее всего спад отражался на трафике посетителей. Но если руководство и было этим обеспокоено, то никак не показывало, что собирается что-то предпринимать. Бизнес находился в свободном падении, но компания поднимала цены в меню, считая, что этим можно наверстать прибыль. Прибыль тем не менее падала, как и качество работы ресторанов.

Находясь под давлением необходимости увеличивать прибыль, недавно назначенное руководство Grand Met пошло по стратегии еще большего повышения цен в меню, что быстро обернулось новыми проблемами и для Burger King, и для его франшиз.

С середины 1960-х цена, по которой продавался наш фирменный продукт Воппер, выросла с тридцати девяти центов до 1,79–2,89 доллара в 1993 году. За этот же период цена на стандартный напиток выросла с десяти центов до примерно семидесяти девяти центов на большинстве рынков, хотя надо отметить, что вырос и его объем — с 355 мл до 470 мл. Порция картошки фри, стоившая поначалу десять центов, увеличилась в три раза и стала продаваться по цене от семидесяти девяти центов до 1,29 доллара. Частично стоимость увеличивалась из-за удорожания ингредиентов и упаковки, но только частично.

Раньше стоимость продуктов и упаковки составляла 43 процента от той цены, которую платит покупатель, а теперь эта доля уменьшилась на треть, стало быть, покупатель получал за те же деньги гораздо меньше еды, чем раньше. Наш бизнес строился на одном простом ценностном предложении — давать клиентам ценный продукт. Этого предложения больше не существовало, и попыток восстановить его не наблюдалось, пока не наступил календарный 1993 год.

До 1993 года было запущено множество различных маркетинговых и рекламных кампаний в попытке изменить ситуацию. Burger King тратил сотни миллионов долларов на рекламные и маркетинговые стратегии, и ни одна из них не давала ощутимых результатов. Со стороны было очевидно, что причина неудач не в рекламных и маркетинговых стратегиях. Я понял, что ни одна из них не рассказывает потенциальным потребителям о нашей ценности, а клиенты при этом буквально кричат нам, что не так. К сожалению, руководство знаков не воспринимало.

Сложно было понять, почему компания перестала полагаться на фундаментальные основы нашего бизнеса — на качество продуктов и быстрое обслуживание. Наши рестораны требовали ремонта, их работа стала далека от совершенства. В таких ситуациях полезно помнить о том, что реклама — это палка о двух концах: рискованно и неразумно призывать людей приходить в рестораны, когда их там ждут некачественные продукты и плохой сервис, или в ресторане слабый менеджмент, и все это не соответствует ожиданиям клиентов. Хорошая реклама может сначала привести новых покупателей, но когда они придут и получат совсем не то, что ожидали — им будет нанесен большой ущерб.

С 1985 по 1993 год вышло много различных рекламных кампаний Burger King. У каждой из них была своя тема и идея, которые авторы пытались донести до аудитории. Но при всех нововведениях мы совершенно потеряли логику позиционирования компании, и создать сильный и последовательный образ, укрепляя его, не получалось.

Одной из кампаний после «Умник Херб» была «Городок Burger King». Это стало попыткой позиционировать Burger King в качестве эксперта, знающего, как делать лучшие гамбургеры в «родных городах» по всей стране. «Лучшая еда для быстрых времен»[41] — еще одна кампания, разработанная для позиционирования Burger King как отличного места, чтобы поесть качественные продукты в быстро меняющемся мире. Бесконечной сменой слоганов мы только запутывали людей.

Однажды мне даже позвонил редактор одного из ведущих торговых изданий и стал спрашивать про наш «размытый» образ и разрозненные слоганы — он просто не мог понять, как компания себя позиционирует и что хочет донести до аудитории.

Но была проблема, требующая более срочных мер. Прежде чем запускать рекламные и промокампании, нам нужно было повысить качество еды и сервиса и сделать небольшой ремонт в ресторанах. Этот пункт стоял первым в нашем списке дел. Ситуацию с рекламой можно отодвинуть на второй план до тех пор, пока мы не приведем в порядок то, что рекламируем.

Одну из самых больших ошибок мы допустили, когда добавили в меню так много разных блюд. Разнообразие еще больше всех запутало. Мы переключили внимание посетителей с гамбургеров на курицу, рыбу, десерты и всевозможные фирменные сэндвичи. И хотя Воппер был бесспорно признан самым любимым сэндвичем в США, руководство решило рекламировать другие продукты вместо гамбургеров с их уникальной методикой приготовления. Вскоре мы перестали быть рестораном, являющимся гордостью Америки — статус, который мы поˊтом и кровью зарабатывали на протяжении многих лет.

Еще одним классическим провалом стала кампания под названием «Мы делаем это так, как сделали бы вы». Она стоила много миллионов долларов и должна была донести до аудитории идею о том, что Burger King готовит свои блюда точно так, как делали бы это сами клиенты, если бы у них была такая возможность. Газета New York Times от 16 июля 1993 года писала: «Сточные каналы Мэдисон-авеню забиты неудачными рекламными слоганами, которые когда-то в чьем-то конференц-зале, вероятно, были признаны блистательными: например, недолго прожившая в 1988 году скороговорка от Burger King „Мы делаем это так, как сделали бы вы, когда делаем так, как делаем в Burger King“»[42]. Дальше в статье говорилось, что «иногда старый слоган привязывается к бренду и никак не хочет забываться. У Burger King в последнее время появилось с десяток довольно невыразительных слоганов, и хотя „Сделай по-своему“ прижился, от него отказались».

Осознав, что задвинуть гамбургеры на задний план является ошибкой, в рекламной кампании «Мы делаем это»[43] акцент решили сделать на уникальном методе приготовления гамбургеров. Это было то, что отличало нас от конкурентов. Новая телереклама показывала, как замечательно веселиться на пляже и готовить у себя во дворе, но кадров с блюдами из наших ресторанов появлялось не слишком много. Другая дорогостоящая кампания называлась «Иногда нужно нарушать правила»[44], и ее идея, по крайней мере так считали наши директора по маркетингу, заключалась в том, что Burger King готов пойти на крайности, если это нужно, чтобы предоставить нашим клиентам лучшую еду и сервис.

Все эти дорогостоящие кампании не приживались, продажи не увеличивались, трафик посетителей продолжал падать. Я был убежден, что корень проблемы в том, что Burger King больше не предлагает своим посетителям ничего ценного. Своими ценами мы выдавливали себя с рынка — и мы должны были решать эту проблему, а в рекламных роликах рассказать американцам о том, что мы работаем над тем, чтобы снова стать ценными на рынке.

В разгар всех этих странных маркетинговых кампаний мне позвонил основатель сети ресторанов Wendy’s Дэйв Томас. Мы познакомились с ним в 1975 году, когда я был президентом Национальной ассоциации ресторанов и приехал в Чикаго на торговую выставку. Дэйв тогда находился в Чикаго на открытии ресторана Wendy’s номер сорок, их первом ресторане в штате Иллинойс. Несмотря на то что мы тогда еще не были знакомы, он пригласил меня на открытие своего ресторана и попросил дать обратную связь. Дэйв оказался очень интересным человеком, и эта встреча переросла в долгую дружбу.

Годы спустя, после того как Дэйв переехал в город Форт-Лодердейл на восточном побережье Южной Флориды, мы виделись на различных профильных мероприятиях и других собраниях, и с каждой встречей наша дружба и взаимное уважение только укреплялись. Нас обоих интересовала помощь детям, оказавшимся в бедственном положении, и мы оба поддерживали благотворительные фонды Южной Флориды. McLamore Children’s Center был важным в Майами учреждением и находился под управлением Children’s Home Society.

Так вот, в разгар нашего маркетингового безумия Дэйв позвонил мне с предложением обсудить некоторые проблемы, касающиеся помощи детям. Я предложил вместе пообедать у меня в офисе в Burger King World Headquarters. Мы встретились и пошли в кафе, когда он повернулся ко мне и с блеском в глазах сказал: «Джим, что касается твоих рекламных программ, ничего не меняй. Эти кампании совершенно прекрасны». Видя озорную ухмылку на его лице, я понял, что даже наши конкуренты не могут понять, как мы пытаемся позиционировать Burger King для аудитории.

Дэйв знал о нашей ситуации, и у меня на лице, наверное, тогда было написано полное непонимание. Он спросил у меня, что бы я сделал, если бы по-прежнему руководил компанией. «Я бы сделал то, что Ли Якокка делает для Chrysler, и стал бы представителем компании. Я бы публично рассказывал, как тридцать лет назад придумал Воппер, показал бы этот гамбургер по телевизору с комментарием, что Воппер признан лучшим и самым любимым гамбургером в стране», — сказал я.

Через несколько месяцев после нашей встречи я увидел Дэйва в первой коммерческой телевизионной рекламе Wendy’s, и он выступал в роли представителя компании. Не знаю, взял ли он эту идею у меня или придумал еще до нашего разговора, но решение Wendy’s использовать Дэйва для рекламы оказалось одной из самых успешных маркетинговых стратегий в индустрии общественного питания. Появление основателя компании в маркетинговой программе помогло ресторанам Wendy’s в последующие годы значительно увеличить продажи.

Дэйв использовал свое простодушие, чтобы с успехом представить в рекламе созданное на основе ценностной значимости[45] меню и ряд новых продуктов. Wendy’s стала одной из первых ресторанных сетей, признавших необходимость рассмотреть вопрос ценностной значимости без обиняков и начавшая извлекать выгоду из восторженного потребительского отклика. Главным представителем, рассказывающим от лица компании о ценностной значимости, был Дэйв Томас, и продажи Wendy’s значительно выросли. Уровень продаж и объем посетителей Burger King тем временем варьировался от среднего до низкого. К началу 1993 года средние продажи ресторанов Burger King падали уже седьмой год подряд, а трафик посетителей с конца календарного 1984 года упал на 25 процентов. Ситуация стала критической, и при таких плохих продажах финансовое положение многих франчайзи — тяжелым.

Снижение продаж и трафика посетителей продолжалось и в первые годы при Grand Met, с 1989 по 1993-й. Данные отдела маркетинга Burger King Corporation показывают за этот период очень печальную картину. Таблица ниже представляет долю трафика, в процентном соотношении клиентов Burger King и других ресторанов быстрого питания (фастфуда) в категории сэндвичей. Это посетители ресторанов фастфуда, которые едят сэндвичи, в том числе гамбургеры. «Средние продажи ресторана» означают реальные продажи в долларах без учета повышения цен меню. «Среднее количество клиентов» учитывает количество посетителей, обслуженных в среднем ресторане Burger King.

Среднее количество клиентов упало с 943 в 1985 году до 678 в 1992 году — это потеря более 25 процентов нашей клиентской базы за восемь лет. Если бы тенденция продолжилась, эффект для компании и франшиз был бы разрушительным. В середине 1993 года генеральным директором компании стал Джим Адамсон, и в то время падающих продаж, снижения прибыли, ничего не понимающих франчайзи и настоящего страха за будущее все надеялись, что Адамсон сможет повернуть эту тенденцию вспять и вернуть компанию в нужное русло.

Вставка 7. Джим возвращается в Burger King

Джим Адамсон, CEO Burger King с 1993 по 1995 год

Когда я пришел в Burger King на позицию директора по эксплуатации, я не был связан ни с бизнесом фастфуда, ни с индустрией франчайзинга. Я был совершенно из другого мира. До того как я стал генеральным директором, я знал, что у Джима МакЛамора офис в главном офисе Burger King, но никто не обращался к нему за помощью и о делах компании с ним не разговаривал.

Когда в 1993 году я стал генеральным, то подумал о той помощи, которую Джим МакЛамор нам предлагал. Он по-прежнему работал в нашем здании, так что я спустился к нему и сказал: «Джим, вы — олицетворение Burger King. Эта компания мучается последние восемь лет, и с франчайзи уже началась война. Мне нравится ваша работа, и я бы хотел, чтобы вы продолжили помогать Burger King. Я здесь, чтобы все изменить, но я бы не отказался от вашей помощи, и мне нужна от вас информация».

Джим ответил: «Я бы с радостью помог, но при одном условии: я буду с вами предельно честен и могу высказаться достаточно жестко и прямо говорить, что не так. Сдерживаться я не буду». Тем вечером я пришел домой, подумал и на следующий день согласился.

Стало ясно, что, если я собираюсь привести Burger King в порядок, мне нужна поддержка франчайзи. Мы с Джимом собрались и начали «шоу Джима и Джима»: обсуждали все вопросы и вырабатывали стратегию, которая решит существующие в Burger King проблемы. Джим стал моим наставником и соратником, помог мне наладить отношения с франчайзи, чего не удавалось сделать компании. Через восемь месяцев мы развернули курс развития Burger King и ввели новое соглашение с франчайзи, и удалось это в большей степени благодаря чистосердечности Джима и его упорной работе.

Я бы никогда не сделал все это за такой короткий срок без помощи Джима. Он мог кого угодно взять под свое крыло и привести к успеху. Это он и сделал со мной в плане франчайзинговой системы. Франчайзи уважали его и прислушивались к нему, и я считаю свой успех следствием его влияния — и личного, и в отношении с франчайзи.

Burger King — компания, где я впервые стал генеральным директором. Оглядываясь на свою карьеру, я понимаю, что, работая с Джимом МакЛамором, я научился очень важным вещам, и эти знания потом помогали мне добиться успеха во многих других делах.

После ухода с должности генерального директора Burger King я продолжал немного общаться с должностными лицами компании и некоторыми франчайзи, но никогда больше с тех пор официально не выступал в роли руководителя. Мое участие в жизни компании было ограничено редкими случаями, когда меня просили обратиться к франчайзи на национальных съездах и неформально поговорить о ряде вопросов на мой выбор. Я больше не был докладчиком и не комментировал планы компании, а также никогда не использовал свое участие в профильных мероприятиях для того, чтобы выражать согласие или несогласие со стратегиями или делами компании.

Национальные съезды предоставляли руководству возможность рассказать об операционных и маркетинговых планах компании и при этом укрепить свои отношения с сообществом франчайзи. На этих мероприятиях я обычно обращался к присутствующим с простыми фундаментальными идеями, чтобы напомнить всем, что первоначальная операционная система Burger King была лучшей в своей сфере и что важно поддерживать эти стандарты. Я чувствовал, что мне важно сочетать гибкость с базовыми и фундаментальными принципами, на которых строился бизнес: качество еды, чистота в ресторанах, скорость обслуживания, хорошие манеры персонала. Это всегда являлось основой нашего успеха в Burger King, и я старался использовать каждую появляющуюся у меня возможность для того, чтобы напомнить о данных принципах сообществу.

Мы с Дэйвом Эдгертоном предполагали, что успех Burger King будет строиться на строгом соблюдении простых принципов качества, чистоты, скорости и хороших манер, но мы также знали, что нужно сделать серьезный акцент на быстром расширении в других штатах, на рынки которых мы выходили. Мы считали, что окончательная победа может стать только результатом создания сильного присутствия на рынке. Несмотря на наши агрессивные цели по расширению, мы объясняли франчайзи, что нужно планировать свое развитие разумно и стараться не входить в такие быстрые темпы, которые могут привести к финансовой нестабильности.

Мы напоминали франчайзи, что компании важно попасть в число крупнейших рекламодателей страны, так как это невероятно важно со стратегической точки зрения и значительно повышает нашу конкурентную позицию. Я всегда испытывал глубокую признательность франчайзи за ценность их вклада в развитие нашего бизнеса. Я заботился о них, и они, казалось, понимали это и были за это благодарны. Успех системы Burger King всегда зависел от успеха его франчайзи. Когда человек подписывал договор о получении франшизы, я видел, что он доверяет компании и верит ей, и всегда старался оправдать это.

К 1993 году у многих в сообществе франчайзи наступили тяжелые времена. Бизнес находился в плохом состоянии, и в целом царили отчаяние и чувство, что, пока не произойдет резких изменений, дела не наладятся. В январе 1993 года мне позвонил Джерри Руэнхек, который тогда был президентом National Franchisee Association и спросил, не хотел бы я принять участие в одной из предстоящих встреч франчайзи, чтобы поговорить о проблемах, с которыми в настоящее время сталкивается Burger King, и что-то посоветовать им в связи с этим.

Прежде чем принять приглашение Джерри о выступлении на этой встрече, я встретился с Барри Гиббонсом, который был тогда генеральным директором Burger King, чтобы обсудить этот вопрос. Мои отношения с Барри Гиббонсом были, безусловно, очень доверительными на протяжении четырех с половиной лет его срока на позиции генерального. Умный и сильный лидер, он имел твердое мнение по вопросам маркетинга, работы ресторанов и франчайзинга, и, хотя я зачастую не соглашался с ним по ряду важных вопросов, мы спокойно и легко общались в редкие моменты встреч.

У Барри уже произошло несколько конфликтных столкновений с франчайзи, и он иногда достаточно резко высказывался об их обязательствах по договору с компанией. Меня никогда не просили участвовать в переговорах на стороне компании, и я никогда не ожидал таких просьб. У Барри была хорошая репутация в бизнес-сообществе Майами. Превосходный спикер, он мог высказывать замечания с большим обаянием и приобрел заслуженную известность как эффективный руководитель.

Когда я поднял тему своего возможного выступления на собрании франчайзи, то предупредил, что сделаю это только на том основании, что мое присутствие и мои слова внесут конструктивный вклад в ситуацию. Я сказал Барри, что, по моему твердому убеждению, причины многих проблем, с которыми сталкивался в то время Burger King, коренятся в самой компании и что если я выступлю на этой встрече, то буду откровенен. Я считал, что нет способа выбраться из сложившегося положения, кроме того, чтобы признать и прокомментировать методы, стратегии и решения, спровоцировавшие текущие проблемы. Надо отдать Барри должное, он предложил мне как можно скорее принять приглашение и выступить.

Я оказался в интересной ситуации. Впервые за двадцать один год руководство Burger King попросило меня обратиться к франчайзи по вопросам корпоративной политики и операционных процессов. Я решил воспользоваться этой возможностью, позвонил Джерри и принял приглашение выступить на встрече National Franchisee Association 25 февраля в Тампе.

Я считал, что точно знаю о недостатках в управлении нашим бизнесом, и у меня были четкие предложения, как с ними нужно разбираться. Я был польщен, получив возможность высказать свое мнение.

До этого я никогда не высказывал свои сомнения о стратегическом развитии Burger King ни публично, ни в частном порядке, хотя зачастую происходящее вызывало у меня серьезные опасения. Высказываться о таких вещах считал нужным только открыто и конструктивно по инициативе, при поддержке и одобрении руководства. В любом другом случае, по моему убеждению, это могло бы только ухудшить ситуацию и даже стать разрушительным для системы.

Когда меня пригласили на сцену, последовали долгие овации. Измученные ситуацией люди чувствовали, что я способен понять их проблемы, и было понятно — они надеются, что я смогу предложить варианты выхода компании из бедственного положения. К тому моменту у Burger King продажи и трафик посетителей падали уже на протяжении восьми лет и продолжали падать. Ситуация была мрачной, и настроение на встрече в Тампе соответствующим.

Мое положение в последние годы позволило мне увидеть происходящее в компании со стороны. Проблема заключалась в неэффективных рекламных кампаниях, выросших ценах на меню и, как следствие, в потерях потребительских продаж.

К этому следует добавить, что на протяжении двух лет с 1985 года в Burger King сменилось три разных директора по маркетингу. У каждого из них были свои идеи о том, как позиционировать компанию, поэтому и стратегии все время менялись. На протяжении ряда лет цены в меню уверенно росли, при этом в нем постоянно появлялись новые блюда, что приводило к непониманию и покупателей, и сотрудников. В итоге трафик снизился в среднем на 34 процента, хотя в попытках поднять продажи мы потратили на рекламу, мерчендайзинг и маркетинговые акции более одного миллиарда долларов.

Первым пунктом моего выступления в Тампе стал вопрос о наших ценах, вытесняющих нас с рынка. Нас больше не воспринимали как ресторан с хорошим соотношением цены и качества. Это было главной проблемой, и я сказал, что единственный способ решить ее — начать предлагать аудитории гораздо большую ценность, чем предлагали до сих пор. Несколькими годами ранее Taco Bell нанесла индустрии общественного питания удар, резко снизив цены на ряд самых популярных блюд в меню. Вскоре после этого Wendy’s и McDonald’s сделали бюджетное меню, чтобы привлечь посетителей и увеличить продажи. В индустрии началась война скидок, а у нас подобных инициатив не было.

Тут я рассказал историю о том, как вскоре после начала этой «войны» я столкнулся в коридоре офиса с нашим директором по маркетингу и спросил его, как он планирует ответить на инициативы конкурентов. Я предполагал, что у него должен быть какой-то план, и был удивлен, когда оказалось, что он совершенно со мной не согласен и считает, что ценовая политика наших конкурентов в конечном итоге будет иметь для них негативные последствия. Я попросил его объяснить, почему он так считает. Оказалось, что скидки, на его взгляд, формируют у аудитории мнение, что продукт не стоит тех денег, которые люди платили за него раньше.

На основании этого он делал вывод, что клиенты настолько разочаруются в честности ценообразования этих ресторанов, что перестанут в них ходить. Закончил он на том, что Burger King будет придерживаться существующих цен до тех пор, пока стоит вопрос о сохранении высоких показателей прибыльности. Я не мог поверить своим ушам. Ассортимент меню и цены — это важнейшие стратегические вопросы, и я точно знал, что такая позиция в отношении цен означает, что Burger King скоро окажется перед лицом катастрофы. Мы двигались абсолютно вразрез с окружающим нас миром.

В то время, когда проходила встреча в National Franchisee Association, уже никто не сомневался, что компания работает плохо. Экономика страны какое-то время не выходила из застоя, много людей оставалось без работы. Доверие потребителей было очень низким, и общество искало ценностную значимость и охотилось на цены. Я напомнил франчайзи о том, что 1990-е годы уже стали называть «десятилетием ценностной значимости», и предположил, что в первую очередь бизнес должен решить как раз вопрос о своей ценности, сделав это быстро. Я напомнил собравшимся, что если компания не сможет создать эффективную программу по созданию ценности, то в будущем нас ждут еще большие проблемы.

Второй тезис моего выступления заключался в том, что Воппер — это мощный маркетинговый инструмент, который используется недостаточно. Я напомнил аудитории, что когда бы Burger King ни проводил акцию «Воппер за девяносто девять центов», продажи всегда резко шли вверх. Это стало убедительным свидетельством: когда мы предлагаем аудитории наш фирменный продукт по приятной цене, клиенты к нам массово возвращаются. Я предполагал, что на каких-то рынках можно сделать Воппер за 99 центов постоянным пунктом меню, на других можно поставить выгодную цену на комбо — Воппер с картошкой фри и напитком.

Приток трафика посетителей будет стимулировать продажи всей линейки продуктов, и хотя коэффициент доходности может немного пострадать, в целом рестораны получат значительное увеличение прибыли. Я призвал руководство использовать Воппер как главное средство для привлечения масс обратно в наши рестораны и предрекал возвращение продаж на докризисный уровень. Эта стратегия зарекомендовала себя на ряде ключевых рынков, где изобретательные франчайзи, сделавшие постоянной цену на Воппер в 99 центов, сообщали о росте продаж и трафика посетителей на 40 и больше процентов. До этого Воппер на большинстве рынков стоил от 1,79 до 2,09 доллара. Логика заключалась в следующем: снижение стоимости Воппера увеличит поток клиентов, и, хотя выручка от продажи каждого Воппера будет значительно ниже, вместе с ним будут продаваться другие продукты по обычной цене, и этих продаж станет больше, так как увеличится количество клиентов.

Воппер выручал нас и раньше. Впервые это произошло в 1957 году, когда мы его создали. С тех пор он получил признание как самый любимый большой гамбургер в стране. К 1993 году мы продавали более двух миллионов Вопперов ежедневно, и опросы показывали, что американцы в два раза чаще предпочитают Воппер любому другому гамбургеру. Я поделился с аудиторией мнением, что этот сэндвич — самый мощный и эффективный маркетинговый инструмент, если грамотно его использовать. Ряд маркетинговых стратегий компании я раскритиковал.

Еще я высказался по поводу продвижения наборов для ужина[46], на которое компания потратила десятки миллионов долларов. В наборы входил сэндвич со стейком, замороженные и затем обжаренные в панировке креветки или тонкая, тоже в панировке, куриная котлета, и все это достаточно посредственного качества. Идея наборов заключалась в том, чтобы привлекать клиентов в вечерние часы, предлагая набор блюд для полноценного приема пищи и подавая его непосредственно за стол, где сидят посетители. Пока клиенты ждали заказ, им предлагали еще и бесплатный попкорн.

Подобная практика представляла собой серьезный уход от нашей проверенной годами системы обслуживания и на практике вылилась в большую проблему. Самым популярным набором для ужина оказался Воппер с картошкой фри, что и неудивительно, ведь два этих блюда на протяжении многих лет оставались самыми востребованными.

Клиенты пытались нам показать, что они хотят Вопперы и картошку и что их не интересуют блюда для ужина сомнительного качества, которые у нас все равно не получалось нормально приготовить и подать. Я уверен, что если бы нашим франчайзи дали высказаться по этому поводу, они бы зарубили идею на корню. Даже несмотря на то что рестораны продавали меньше двадцати таких наборов в день, мы сохраняли программу почти полтора года, и сообщалось, что на попытки ее продвинуть потратили больше сорока миллионов долларов. Когда продажа наборов для ужина наконец прекратилась, руководство заставили признать, что это полный провал.

Я говорил о том, что непродуманное расширение ассортимента блюд в меню создавало неразбериху и замедляло обслуживание, что одинаково раздражало и посетителей, и сотрудников. Незадолго до выступления я изучил исследования нашего маркетингового отдела, в которых руководству сообщалось, что посетители ресторанов фастфуда по всей Америке считают, что у компании Burger King — худшая из всех крупнейших фастфуд-сетей ценностная значимость. Исследование также показывало, что основная претензия заключалась в том, что в Burger King неспособны точно выполнить заказ клиента. Это, объяснил я, является прямым следствием добавления в уже и так переполненное меню бессмысленного набора разных новых блюд.

Я раскритиковал подход руководства к обслуживанию франчайзингового сообщества. Региональные и районные отделения закрывались по всей стране из соображений экономии, оставляя франчайзи предоставленными самим себе. Такая недальновидная политика, на мой взгляд, была ошибочной, и из-за нее снижались стандарты качества работы ресторанов по всей стране.

Головной офис Grand Metropolitan располагался в Лондоне, слишком далеко от Майами. Grand Met была известна своей экспертизой в сфере финансов и маркетинга — в чем компания заработала выдающуюся репутацию международного уровня. Однако они не были ни авторитетами, ни специалистами в сфере операционной работы. Если они способствовали решению Burger King сократить расходы на обслуживание ресторанов, то должны были взять на себя и ответственность за те последствия, которые повлекло за собой данное решение. Конечно, заманчиво сократить расходы, но лишение бизнеса необходимого ему обслуживания совершенно точно наносит непоправимый ущерб.

Я привлек внимание аудитории к созданным ранее неэффективным рекламным кампаниям и предположил, что тогдашний представитель кампании на телевидении создавал бренду не самый подходящий образ. Представителем был ведущий канала MTV Дэн Кортезе, аудитория которого — преимущественно молодежь от восемнадцати до двадцати пяти лет. Постоянная тема его рекламы «Я люблю это место». Через десять месяцев после того как я раскритиковал эту кампанию перед нашими франчайзи на выступлении в Тампе, в отраслевой прессе, в USA Today и в Wall Street Journal поставили нашу кампанию «Burger King Ти-Ви»[47] в список самых плохих рекламных кампаний 1993 года.

Мне казалось важным уйти от того типа рекламы, который мы тогда делали, и рассказывать о наших продуктах более широкой аудитории, обращаться к более разнообразному потребительскому рынку, при этом уделяя внимание вопросу ценностной значимости. Я подчеркнул, что нам необходимо показывать — мы являемся лидером индустрии по продаже качественных гамбургеров и еще некоторых блюд с высокой ценностной значимостью. Я пытался вернуть компанию к идее о том, что добиться всех этих важных вещей можно с помощью грамотного использования нашего фирменного продукта — Воппера.

В то время когда проходила эта встреча в Тампе, действующие соглашения с франчайзи давали им право самим решать, какие рекламные и маркетинговые стратегии будут использованы в их районе. Я сказал, что в интересах всей сети нужно отказаться от этого пункта договора.

К лучшему или к худшему, но в том, что касается общей рекламной и маркетинговой стратегии компании, организация должна довериться какому-то одному источнику управления, и им должен быть генеральный директор Burger King. Франчайзи переживали один провал за другим и видели, как тратятся огромные суммы их рекламных бюджетов. Медиапланирование и планирование закупок рекламы уже какое-то время выполнялись беспорядочно, и творческие решения, выходившие из нашей бессвязной рекламной стратегии, заслуженно получали жесткую критику со стороны прессы, внешних наблюдателей и, конечно, самих франчайзи. Я мог понять, почему франчайзи хотели заниматься этим сами и брать на себя такую ответственность, но, на мой взгляд, это не работало. Я был убежден, что финальное решение в таких вопросах должно быть у руководства.

Становилось все более очевидным, что реклама на сетевом телевидении скоро уступит место региональной и местной рекламе, и у каждого рынка будет свой характер, возможности, присутствие и маркетинговые планы. Мы искали рекламные стратегии, которые в потенциале могли вернуть систему к благополучию, но проблема действительно была сосредоточена на том факте, что компания не справлялась с ошибками в операционной работе, слишком большим ассортиментом меню, ценовой политикой и качеством сервиса в ресторанах. Эти вопросы нужно было решить до того, как возвращаться в конкурентную борьбу. Первым делом следовало наладить сам бизнес, да и наши рестораны в тот момент физически требовали ремонта.

Главная обязанность любого маркетингового отдела — правильно определить проблемные зоны и найти решения, но в нашем случае этого сделано не было. Руководство знало об этих проблемах годами, так как об этом говорилось в отчетах о наших исследованиях. К сожалению, руководство оставляло их без внимания. С неспособностью руководства видеть проблемы и решать их нужно было что-то делать, прежде чем Burger King двинется и дальше в неверном направлении. Я сказал, что нет смысла бросать все силы на рекламу, ориентированную на привлечение новых клиентов, когда мы не в состоянии этих клиентов нормально обслуживать.

Еще один тревожный вопрос был связан с конкуренцией. Я сказал франчайзи, что не понимаю, почему мы не сделали опцию обслуживания клиентов в автомобиле в формате двух окон (одно окно, чтобы сделать заказ, второе — получить). Закусочные такого формата стали в то время представлять реальную конкурентную угрозу. Их специальностью был гамбургер, сделанный в точности как Воппер, только немного меньше по размеру, который стоил девяносто девять центов — примерно вдвое меньше, чем мы тогда в среднем брали за Воппер. Остальное меню состояло в основном из картошки фри и безалкогольных напитков, цены были в среднем немного меньше наших. Посадочных мест не предполагалось, покупатели просто проезжали на машине через два окна обслуживания — в точности так, как предпочитали 60 процентов клиентов фастфуд-ресторанов. У них было одно весомое конкурентное преимущество — простое меню, совсем как наше тридцать лет назад. Еда казалась неплохой, обслуживание быстрым, а цены низкими. Они создавали жесткую конкуренцию, а мы никак не отвечали. Своим бездействием мы приглашали конкурента на рынок и давали ему некоторую уверенность, что не будем с ним бороться.

В завершение выступления я выразил уверенность в будущих переменах к лучшему и сделал несколько конкретных комментариев о том, почему, несмотря на все сказанное, я так оптимистичен. Одной из наших сильнейших сторон было то, что мы по-прежнему крепко стояли на позиции номер два в своем сегменте рынка, по крайней мере по количеству ресторанов. Наши доходы от рекламы и маркетинга составляли более 275 миллионов долларов в год, что очень значимо, но самым большим преимуществом, без сомнения, был любимый сэндвич нации — Воппер, который мы делали. Я напомнил нашим франчайзи, что эти два актива компании нужно максимально выгодно использовать. Когда мы восстановим конкурентный статус в работе ресторанов и в маркетинге, то сможем позиционировать Burger King для аудитории как лучшее место для еды и вскоре начнем получать повышение продаж и прибыльности.

По реакции представителей франчайзи я мог видеть, что они согласны с тем, как я оценил проблемные зоны. Я проговорил их четко и ясно, дав руководству понять, что всем этим следует заняться не откладывая. Будет интересно посмотреть, как они ответят на этот вызов.

Представители франчайзи на встрече в Тампе были рады видеть, что я проявляю активный интерес к делам компании. Барри Гиббонс и Джим Адамсон, бывший тогда главным операционным директором, хотели, чтобы я сохранял активность, несмотря на мою постоянную критику по поводу ведения бизнеса. Несколькими месяцами ранее по просьбе компании я съездил в Португалию, чтобы выступить на съезде франчайзи Европы, Ближнего Востока и Африки. Перед этим я кратко выступил перед несколькими тысячами представителей франчайзи, собравшимися на съезде Burger King во Всемирном центре отдыха Уолта Диснея в Орландо. Теперь, с подачи руководства, я буду ездить по США и общаться с группами представителей франчайзи и руководителями наших собственных региональных, районных и национальных ресторанов. От руководителей высшего звена я получал заверения, что предложения, которые я делаю, будут должным образом рассмотрены. Поэтому я продолжал работать засучив рукава.

Джим Адамсон по-прежнему настаивал, чтобы я общался с франчайзи и менеджерами ресторанов все так же честно и откровенно. Его позиция заключалась в том, что он готов вводить изменения, помогающие восстановить бизнес, если они повысят уровни продаж и прибыльности, и приглашал меня участвовать в процессе настолько активно, насколько мне позволит расписание. Я видел, что парень так верит в себя, что, если в нем и есть какой-то эгоизм, то он не помешает принимать правильные решения. Интересно, сколько генеральных на его месте пригласили бы основателя компании вернуться и поработать над спасением бизнеса.

Джим настоятельно призывал меня поехать в конце мая в Торонто, чтобы выступить на очередном собрании National Franchisee Association. Я сказал, что с радостью готов поехать, но снова предупредил, что буду продолжать критиковать способ ведения дел компанией. Джим ответил, что понимает это, и ожидал, что я соглашусь выступать только на этом условии.

В Торонто меня снова встретили с большой радостью, и моя речь в целом не отличалась от выступления в Тампе тремя месяцами ранее. Присутствовавшим представителям руководства было очевидно, что мы с франчайзи находимся на одной волне, и они понимали, что мои комментарии по поводу ведения бизнеса затрагивают самую суть проблемы.

Джим Адамсон и представители топ-менеджмента тоже выступали в Торонто, и я был рад послушать их выступления, которые они начали с признания проблем и ошибок, сделанных в прошлом. Казалось полезным услышать, как руководство компании открыто и честно говорит о совершенных ошибках в контексте планирования будущего и предлагает стратегии, нацеленные на увеличение продаж в ресторанах.

В обсуждении возможных решений представители руководства рассказали о своей первоочередной идее ввести в ресторанах меню, отражающее ценностную значимость, что, по моему мнению, было самым важным и своевременным шагом. На мой взгляд, предложения руководства звучали в некотором смысле слабовато в плане работы с ценностной значимостью, но это было хорошее начало. Мне даже показалось, что Джим Адамсон может стать тем руководителем, который вернет Burger King к жизни. Мне нравились его решительность, искренность и прямолинейность в общении с франчайзи; он явно был серьезно настроен решать проблемы и вопросы, о которых мы говорили.

После Торонто я встретился с Нэнси в Чикаго, где она навещала мать, оттуда мы полетели в Денвер, а затем — в наш дом в Old Baldly Club в Вайоминге. Незадолго до этого Burger King отменил планы по проведению осенью национального съезда в Сан-Франциско, где по просьбе руководства я планировал выступать. Ожидалось более четырехсот посетителей — членов и участников франчайзингового сообщества. Отмена мероприятия очень расстроила франчайзи, рассчитывающих на него как на возможность собраться всем вместе и услышать обнадеживающие новости о планах на будущее.

Узнав об отмене съезда, National Franchisee Association решила провести свою собственную встречу в октябре и пригласила меня стать на ней главным спикером. Я принял приглашение и в перерывах между поездками в Майами летом довольно много времени посвящал обсуждениям текущих дел с франчайзи и руководством. Пришло время привести бизнес в порядок, поэтому мне казалось важным сформировать как можно более точное понимание того, что происходит на рынке. Я хотел помочь объединению руководства и франчайзи в надежде, что если между ними наладится понимание, то они начнут верить и доверять друг другу. Обстановка была все еще очень напряженной, множество вопросов оставались нерешенными, и я надеялся, что мои замечания смогут заживить раны. А процесс заживления пойдет, когда франчайзи получат свидетельства, что бизнес начал восстанавливаться.

Моя речь на встрече National Franchisee Association в октябре 1993 года была принята хорошо. Мне снова оказали теплый прием, франчайзи воодушевились моей активностью и все более частыми появлениями. Я предложил многие из тех идей, что уже озвучивал раньше в Тампе и Торонто, но глубже затронул тему ценностной значимости. Я подчеркнул, насколько важно соответствовать своим конкурентам, и предложил с помощью Воппера донести до аудитории идею соотношения цены и качества. Я оптимистически верил, что наш бизнес может улучшиться, если мы вернемся к собственным истокам. В последние годы мы отказались от основополагающих принципов компании, и пришло время к ним вернуться. Качество, скорость, простота, чистота и высокий уровень обслуживание клиентов — те важные вещи, которые должны быть в приоритете, чтобы мы могли рассчитывать на возвращение потребителей.

Особенно полезным в своих выступлениях я считал то, что я по-прежнему резко критиковал руководство и говорил об их ошибках, недостатках и неумелом управлении компанией. Джим и его коллеги — топ-менеджеры присутствовали в зале и слышали, как я описывал, что не так и как это надо менять. Я предупреждал Джима, что продолжу высказываться жестко и критично, чтобы подчеркнуть, что следует провести большую работу, прежде чем мы сможем вернуть бизнес в нормальное состояние. Я бесконечно уважал людей, готовых к таким изменениям как средству для восстановления так сильно пострадавшего в последние годы бизнеса.

Комментарии Адамсона публика встретила тоже хорошо. Вместе с командой руководителей незадолго до этого он представил ценностно-ориентированное меню, которое, казалось, давало хорошие результаты. Он дал аудитории понять, что осознает важность упрощения меню и улучшения продуктов, и сделал заявление о планах по началу изменений в ближайшем будущем. Адамсон подчеркнул, что в деталях изучит ситуацию с маркетингом и рекламой, так как понимает, что она нуждается в радикальных изменениях. Он честно сказал, какие требования франчайзи он поддержит, а какие ему придется отклонить. Своей открытостью и прямолинейностью он вызвал большое уважение. Казалось, франчайзи и руководство компании находят понимание, и их доверие друг к другу начинает восстанавливаться.

После Сан-Франциско на меня посыпался вал приглашений от региональных ассоциаций франчайзи с просьбой выступить на их встречах, которые обычно проходили в форме обучающих конференций для менеджеров ресторанов. Я планировал принять участие в таком количестве, какое только сможет вместить мое расписание, потому что верил — мое присутствие и слова могут стать важным вкладом в восстановление бизнеса. Я чувствовал, что общение с менеджерами — одно из самых важных дел для всего процесса. На этих людях лежала ответственность за то, чтобы наши клиенты были встречены и обслужены должным образом. Каждый из них мог повлиять на пятьдесят и более сотрудников в своем ресторане, то есть мои выступления на конференциях оказали бы влияние на 20 000 сотрудников Burger King, каждый из которых мог бы помочь улучшить опыт клиентов.

К началу осени 1993 года команда руководителей Burger King работала над рядом стратегий, выглядевших многообещающими, хотя часть из них еще требовала доработок. Мы с Джимом проводили все больше времени вместе, обсуждая идеи об улучшении бизнеса. Один из наших важных коммуникационных проектов включал отправку 1500 франчайзи и менеджерам видеозаписи с информацией по ряду актуальных вопросов. В этом получасовом видеообращении мы с Джимом обменивались мыслями и наблюдениями по вопросам работы ресторанов и маркетинга. Мы обсуждали это прямо на камеру и иногда достаточно горячо, но идея заключалась в том, что мы слаженной командой работаем над созданием плана по выведению бизнеса на прежние уровни работы.

Отраслевая пресса в сфере финансов и торговли заметила признаки трансформации Burger King, которую проводил Джим Адамсон. Журнал Business Week опубликовал материал о происходящих в компании изменениях, меняющих ее жизнь прямо на глазах, и сделал акцент на моем участии. В журнале Florida Trend появился интересный материал со мной и Джимом на обложке и подписью «Burger King возвращается к истокам и прислушивается к опытному профессионалу». Advertising Age и Brand Week выпустили похожие истории, фиксирующие изменения и новое направление движения компании. Burger King оживал, и люди начинали замечать, какой огромный потенциал все еще в нем был.

С началом календарного 1994 года продажи ресторанов Burger King начали активно расти. Ценностно-ориентированное меню работало и очень нравилось клиентам. Почти 25 процентов наших ресторанов теперь продавали Воппер за девяносто девять центов, что в разы увеличивало продажи и прибыльность. В тех ресторанах, которые участвовали в этой программе, средний трафик посетителей повысился на 20 процентов, благодаря чему доля Burger King на рынке стала существенно увеличиваться. Не хочу сказать, что нашему успеху способствовали исключительно рестораны, продававшие Воппер за девяносто девять центов, остальные рестораны тоже вводили ценностно-ориентированное меню в различных вариациях и имели успех у потребителей. Процесс восстановления Burger King пошел, поток клиентов значительно вырос, и будущее после долгих мрачных лет наконец стало выглядеть намного оптимистичнее. Я был рад, что могу быть полезным в этом процессе, и еще больше доволен тем, что Джим Адамсон попросил меня продолжать. Компания и ее франчайзи впервые за много лет начинали наслаждаться работой и пожинать плоды процветания компании. Ощущать свою причастность ко всему происходящему было очень приятно.

Но предстояло еще много над чем поработать. Проблемы в маркетинге оставались в целом нерешенными. Но процессы начали заметно улучшаться, когда новым директором по маркетингу был избран Пол Клэйтон. Получив назначение на должность, он, по указанию Адамсона, возглавил поиск новых рекламных агентств, которые займутся кейсом Burger King. В результате для ведения медиапланирования и медиазакупок было выбрано агентство D’Arcy Masius Benton & Bowles. Для креативной работы выбрали маленькое, но инновационное агентство Ammirati Puris. Я провел несколько дней в Нью-Йорке с руководством Burger King и франчайзи на экспертной комиссии по маркетингу в процессе отбора. Наша реклама в последние годы потеряла большую часть своего смысла и воздействия на аудиторию и едва ли давала хоть какие-то результаты. Мне было очевидно, что нам нужно не только делать кардинально новую рекламу и качественно обновить маркетинговый подход, но и повышать качество сервиса в ресторанах. Когда это будет полностью реализовано и подкреплено затратами на рекламу — а они могут легко превысить 200 миллионов в год, — тогда можно считать, что существенный рост продаж у нас в кармане. На это в середине 1994 года с радостью и надеждой рассчитывало как руководство, так и франчайзи обновленного Burger King.

Новая отточенная маркетинговая стратегия могла дать нам импульс, но оставался щекотливый вопрос, требовавший много внимания: как быть с теми ресторанами, которые не дотягивают до нужных нам стандартов работы.

В исследовании National Adult Tracking, где Burger King сравнивали с Wendy’s и с McDonald’s, мы были третьими в рейтинге как «приятное место», третьими по соотношению цена-качество, третьими по «стабильности», третьими по «чистоте» и третьими по «внешнему виду ресторана». Получилась унизительная и тревожная оценка работы наших ресторанов. Бессмысленно запускать мощную рекламу, если мы не сможем сдержать обещание, которое в ней заложено. На всех встречах, где я выступал, я старался воззвать к тому, что нам нужно срочно исправить наши слабые стороны. Мы знали, что происходит, мнение клиентов могли увидеть и прочитать, но реагировали мы на это до сих пор очень медленно.

В это же самое время руководство пыталось ввести ряд потенциально перспективных улучшений продуктовой линейки. Меня всегда беспокоил размер нашего маленького гамбургера. Он весил 51 грамм (1,8 унции), а у нашего главного конкурента вес аналогичного продукта был 45 граммов (1,6 унции), и это казалось плохо по двум причинам. Прежде всего, мы ничего не получали от того, что наш бургер «немножко больше», так как разница была почти незаметной. Во-вторых, мы брали за него больше денег, и клиенты считали, что за эту разницу в цене и они фактически ничего не получают. Я считал, что наше руководство правильно разобралось с ситуацией: они решили добавить новый продукт весом 79 граммов (2,8 унции), заменив им 51-граммовую котлету, которую мы использовали для стандартного гамбургера, чизбургера и маленького Воппера (Воппер-джуниор). Используя две такие довольно большие котлеты из говядины, они придумали новый «мегадабл-чизбургер», который стал своего рода сенсацией. Даже при том, что у конкурентов оставалось преимущество по стоимости, мы считали, что клиенты сделают выбор по качеству. Это был уже не бургер за пятнадцать центов, который создала фастфуд-индустрия гамбургеров. Получился по-настоящему хороший гамбургер, выигрывающий у обычного. Цена казалась не столь важной. Наша реклама скоро сможет транслировать идею о том, что наши гамбургеры на 75 процентов больше, чем у конкурентов. Конкуренты построили свой бизнес на маленьком гамбургере, и наше новшество поставит их в сложную ситуацию, ведь мы снова сделаем так, что будем разительно отличаться от остальных. Мы не делали таких решительных шагов с 1973 года, когда сказали миру: «Сделай по-своему».

Нам предстояло еще многое улучшить в том, что касалось обслуживания, и еще больше — в плане обучения сотрудников и операционной поддержки ресторанов. Многие из наших ресторанов сильно нуждались в ремонте и реинвестировании. Во многом это стало результатом того, что в последние годы франчайзи не могли обеспечить существенный приток денежных средств. Наши рестораны, управляющиеся компанией, пришли в запущенное состояние из-за нежелания руководства надлежащим образом реинвестировать в бизнес. Улучшенный маркетинговый подход, безусловно, помогал бизнесу, но в первую очередь необходимо было улучшить качество работы ресторанов. Если мы не сможем показать аудитории, что наши рестораны находятся в отличном состоянии и хорошо управляются, успех даже самой прекрасной маркетинговой программы будет серьезно скомпрометирован. Я давно подчеркивал это в разговорах со старшими руководителями и был рад видеть, что в этом направлении есть значительный прогресс.

Когда началась осень 1994 года, у нас уже было положено хорошее начало восстановлению бизнеса, и стало ясно, что есть мощные ресурсы для повышения продаж и прибыльности. Первым был сам Воппер — бесспорно, самый предпочитаемый сэндвич в США. Опросы потребителей подтверждали, что два человека из трех предпочитают Воппер любым другим сэндвичам наших конкурентов. Мы создали ему репутацию своим фирменным методом прожарки на открытом огне и возможностью для каждого посетителя «сделать по-своему». Эти факторы оказались очень важны для потребителей и, согласно исследованию National Adult Tracking, они ставили нам высокие оценки по обоим показателям.

Второй наш ресурс — сильное физическое присутствие на рынке. У нас было семь тысяч работающих ресторанов, большинство из которых располагались в крупных объектах коммерческой недвижимости по всей стране. Наша сеть была огромной, места расположения — отличными, и с тем ярким образом, который создавался на национальном уровне, мы получали значительное маркетинговое преимущество.

Третьим ресурсом было обязательство системы Burger King тратить минимум 4 процента от продаж на продвижение бизнеса. К 1994 году наш ожидаемый годовой маркетинговый бюджет превышал 275 миллионов долларов, 200 миллионов из которых планировалось потратить только на рекламу. С такими мощными преимуществами и обязательством руководства улучшить работу ресторанов и сервис мы могли ожидать, что сможем значительно увеличить продажи в ресторанах. Оставался единственный вопрос — насколько руководство Burger King и наши франчайзи смогут реализовать эту стратегию. Чтобы достичь целей, компании требовалась абсолютная поддержка и выполнение обязательств со стороны франчайзи. Это являлось критически важным для нашего успеха.

Главная сложность Джима Адамсона в то время — собрать все воедино, чтобы новая стратегия заработала. И я был уверен, что он единственный, кто способен это сделать.

Все это происходило в 1994 году, и Burger King, еще совсем недавно находившийся в плачевном состоянии, наконец начал выбираться из ямы. Между тем конкуренция на ресторанном рынке накалялась. Многие компании проходили через спад продаж, необходимость сокращать различные расходы и часто — через резкое снижение прибыли. Появлялось все больше свидетельств того, что предложение на рынке ресторанных услуг превышало спрос. Финансовые аналитики, рестораторы и руководители ресторанных сетей заговорили о перенасыщении рынка и начали беспокоиться о последствиях, к которым оно может привести.

Но даже при таком положении дел меня не беспокоила способность Burger King расти и процветать в конкурентной среде. Мы сделали ряд важных изменений к лучшему и стали получать высокие оценки от постоянных посетителей, количество которых росло. Я не сомневался, что мы на правильном пути и в состоянии с готовностью встретить новые вызовы. Я ожидал, что наши конкуренты продолжат усиливать скидочную политику. Все боролись за долю на рынке, а он становился все более тесным. Было бы естественным вернуться к истокам — поставке на рынок фастфуда хорошей еды по минимальной стоимости.

Что касается будущего, то я не предполагал кардинальных изменений в работе индустрии общественного питания в стране. Американцы не перестанут требовать качественной еды, сетевых ресторанов, эффективного и вежливого обслуживания, а также «ценности» — термин, который я использую для самых разных явлений. Ценность, конечно, включает в себя и стоимость, но не только — это довольно широкое понятие. Потребители будут продолжать ценить поставщика продукции с низкими ценами и высокой экономической ценностью, но, кроме того, они ожидают разнообразия услуг и личного внимания. Быстрое, вежливое обслуживание — один из примеров. Такие простые, но основополагающие вещи всегда будут оставаться фундаментом, на котором строится и растет в будущем успешный бизнес. Есть вещи, которые никогда не меняются.

Еще одним залогом успеха в ресторанной сфере будущего будет способность сферы услуг приспосабливаться под изменения вкусов и запросов потребителей. В последние годы среди потребителей выросла озабоченность здоровым и правильным питанием. Такие настроения оказывают значительное влияние на ассортимент меню ресторанов по всей стране. Вместо говядины предпочтение все больше стали отдавать курице, рыбе и другим продуктам, в которых содержится меньше жиров. Люди чаще отказываются от жареной пищи. И потребители, и государственные учреждения требуют, чтобы на готовых продуктах в магазинах была размещена информация о пищевой ценности. Все это будет диктовать изменения и в том, как готовят и подают еду в ресторанах. Потребители хотят знать информацию о количестве жиров, белков, холестерина, витаминах, минералах, углеводах, натрии и калориях в продуктах, которые они едят. Люди заботятся о своем весе и физической форме и о том, как еда влияет лично на их здоровье. По мере того как подобные вопросы становятся все более важными для потребителей, рестораны тоже начинают осознавать эту значимость и адаптируются к ситуации, ведь в противном случае можно не выжить на меняющемся рынке.

В 1940-е годы, начиная карьеру в индустрии общественного питания, я не мог и вообразить, что однажды станет незаконным курение в общественных местах. Я не мог предугадать, что среди потребителей появятся настолько разные подходы к еде. Такие изменения, наряду с возросшим вниманием к физической форме, здоровью, правильному питанию, уже принесли свои плоды в виде увеличения продолжительности жизни в Америке. Следует ожидать, что эти вещи будут становиться все более важными и что ресторанам придется удовлетворять подобные ожидания, предоставляя различные виды сервиса, нужные потребителям.

Это наводит на размышления о том, как в будущем рестораны, особенно принадлежащие огромным сетям, смогут реагировать на изменяющиеся запросы потребителей и как те будут на них отвечать. Самые заметные изменения на рынке произойдут в демографии США. По мере старения поколения беби-бумеров и увеличения продолжительности жизни потребности и предпочтения потребителей будут заметно меняться. Доля пожилых людей будет в целом расти, а количество подростков и молодых людей от восемнадцати до двадцати четырех лет хоть и будет тоже увеличиваться, но в процентном соотношении станет снижаться. Это окажет значительное влияние на потребности потребителей и на стилевое оформление ресторанов страны в будущем.

Заслуга фастфуд-ресторанов в том, что люди в Америке стали есть не дома намного чаще и больше. Беби-бумеры воспитывались на гамбургерах, хот-догах, куриных крылышках, пицце и такос. Когда эти люди достигают зрелости и определенного экономического статуса, то продолжают наслаждаться фастфудом, но начинают требовать и улучшения этой еды. В результате изменения спроса и предпочтений уже появилось большое количество заведений для повседневных обедов и тематических ресторанов. Среди лидеров в этой сфере такие рестораны, как TGI Friday’s, Chili’s, Applebee’s, стейк-хаусы Longhorn and Outback, Olive Garden, Red Lobster, Chart House, и многие другие. Рынок общественного питания быстро меняется, и это также дает возможность многим новым маленьким бизнесам появляться и успешно существовать наряду с сетевыми гигантами. Потребители рады изменениям и, как правило, обращают внимание на нововведения и уникальность при выборе места для еды. Это создает определенную угрозу для огромных многосоставных сетей, предлагающих потребителю то, что можно назвать унифицированным, предсказуемым и постоянным. Посетители ресторанов всегда будут искать большего, они хотят экспериментировать, пробовать новое. У многосоставных сетей, таких как Burger King, сохранится задача — предоставлять такую атмосферу и качество еды и сервиса, чтобы привлекать все более избирательного и требовательного клиента и искать способы заставлять его приходить к ним снова.

Я считаю, что настоящее испытание для фастфуд-сетей будет заключаться в том, чтобы удовлетворять запросы и потребности стремительно растущего количества людей старшего возраста. Я бы сказал, что эта группа — наиболее интересная из всех. Они охотнее принимают привычный им стиль обслуживания и меньше ожидают каких-либо нововведений и инноваций, которые, по их мнению, нужны молодому поколению. Поэтому я склонен думать, что большие ресторанные сети будут подстраиваться под нужды и предпочтения стареющего населения. Это не значит, что крупные сети не будут ориентироваться на детей, семьи и молодых людей — ведь данный рынок слишком большой и важный, чтобы его игнорировать, но может оказаться сложновато найти эффективный способ предоставления услуг молодым людям.

Я считаю, что руководству и франчайзи Burger King Corporation открыты бесконечные возможности. Ресурсы на рынке США продолжают расти и по-прежнему доступны, огромный потенциал развития есть и на международных рынках. Опыт США в ведении ресторанного бизнеса на многие годы опережает сферу общественного питания в других странах, где люди перенимают наши инновации и будут продолжать это делать. Безусловно, зарубежные рынки очень сложны, но тем не менее они представляют собой бездну возможностей.

Что касается рынка США, я всерьез сомневаюсь, что здесь могут стать успешными в развитии полномасштабного национального присутствия новые многосоставные ресторанные сети. Сильные региональные и локальные сети будут сверхизобретательными в условиях жесткой конкуренции, как и уже утвердившиеся сети национального масштаба. Следует помнить, что большинство крупных рынков уже значительно перенасыщены. Финансовые, маркетинговые и операционные риски на данном этапе слишком велики, чтобы идти на них. Благодаря размеру и масштабу присутствия у Burger King по-прежнему есть потенциал для развития на рынке США, который должен обеспечить компании сильную и относительно неуязвимую позицию.

В последние годы руководство Burger King «вернулось к основам» или, другими словами, снова уделило внимание принципам, на которых когда-то был построен бизнес. Это быстрое и вежливое обслуживание, простое и легкое для восприятия меню, чистые рестораны, низкие и доступные цены и еда отменного качества. На какое-то время мы отошли от следования некоторым из данных принципов, но снова вернулись к ним, и результаты показывают, что эти фундаментальные основы по-прежнему важны. Если им качественно следовать, то бизнес выйдет на новый уровень успеха. То, что мы с Дэйвом Эдгертоном рисовали в воображении в 1950-е годы, стало реальностью. Когда-то мы решили построить успешную сеть ресторанов, простирающуюся везде, куда мы сможем дотянуться, и старались сделать это, получая помощь и поддержку многих франчайзи. Частью нашего представления об успешной стратегии было объединение ресурсов в попытке сделать бренд узнаваемым на каждом рынке, где мы появлялись. В результате компания значительно выросла. Меня часто спрашивают, рассчитывали ли мы когда-нибудь, что придем к такому успеху. Быстрый и простой ответ — он превосходит все, что много лет назад мы только могли вообразить. Мы в долгу перед тысячами людей, сыгравших важнейшую роль в том, что ситуация стала такой, как сейчас. Сети Burger King уже больше сорока лет, но это, может быть, только начало, потому что мир все еще полон возможностей.

У Burger King есть роскошное преимущество и крепкий фундамент в виде принятия и одобрения бизнеса со стороны потребителей. Перед руководством компании будет стоять задача — подкреплять эту основу по мере того, как меняется рынок. У меня за плечами более пятидесяти лет опыта в сфере общественного питания и гостеприимства, и я был свидетелем того, как многие компании достигали вершин успеха, после чего спотыкались и падали — потому что не могли распознать изменения и не были готовы к необходимости подстраиваться под них.

В прошлом Burger King оказывался перед необходимостью принятия важных стратегических решений, и ряд ошибок по поводу направления развития компания все же сделала. Эти непреднамеренные ошибки в управлении помешали использовать определенные возможности и поставили под угрозу жизнеспособность бизнеса, о чем и рассказывается в этой книге. Какой бы сильной ни была компания, будет огромной ошибкой полагать, что она может пережить последствия слабого руководства и некомпетентного принятия решений, которые не удовлетворяют потребностям и предпочтениям клиентов.

Мой опыт ведения бизнеса научил меня, что очень немногие руководители умеют по-настоящему слушать. Я всегда считал себя хорошим слушателем и верю, что это качество необходимо руководителю, чтобы быть успешным. Я никогда не церемонился с людьми, занимающими руководящие позиции, которые не могут контролировать свое эго. Люди с огромным эго могут взобраться на самый верх корпоративной лестницы, но не продержатся там долго, так как на их поведение негативно влияет неспособность слышать кого-то, кроме самих себя. Эго может работать как беруши, и я слишком много раз становился свидетелем того, как оно мешает принимать правильные управленческие решения.

Джим Адамсон обладает редким и необыкновенным качеством руководителя и генерального директора: он не только просит других высказывать свое мнение, но и слышит его. Он окружает себя умными, знающими людьми, которые могут давать ценные советы и высказывать интересные взгляды. Я был поражен тем, что Джим всегда готов признать, что у него нет ответов. Он признавал это и перед своей командой, и перед всем сообществом франчайзи.

Вскоре после того как Джим стал генеральным, он пригласил меня на завтрак в Grand Bay Hotel в Coconut Grove, пригород Майами. Мое обращение к франчайзи в феврале 1993 года впечатлило его по двум причинам. Первая заключалась в том, что франчайзи казались очень довольными, что я снова проявляю интерес к делам компании. Второй, и более важной причиной было их ощущение, что в своей речи я затрагивал суть проблем, переживаемых компанией. Я рассказывал о том, что именно, на мой взгляд, было неправильным в текущем ведении бизнеса, и франчайзи, присутствовавшие на той встрече, казалось, были довольны, что наконец кто-то обратил на них внимание. Я высказывался очень критично в отношении того, как компания тогда вела дела. Обычно такой уровень критики вывел бы генерального директора из себя. Я напрямую говорил о своих личных наблюдениях, приводил бессчетное количество примеров того, что приводило к потере мотивации у сотрудников и потере веры в систему у франчайзи. Такие мысли необходимо было озвучить, и Джим обладал достаточным умом, чтобы понять: такой разговор сможет помочь восстановить компанию — так, как он это видел.

Как представитель компании, я обладал явным преимуществом ввиду своего уникального положения. Я не входил в число руководителей, но франчайзи, похоже, ценили, что благодаря своему опыту и продолжительной заинтересованности в этом бизнесе я знаю, что для него работает, а что нет. Я был беспристрастен и независим, у меня не было связей и обязательств ни по отношению к руководству, ни по отношению к франчайзи. Я мог свободно говорить, что думаю, а руководство и франчайзи готовы были меня слушать.

Возможно, из-за упадка морального духа, который поселился в компании к тому времени, многие франчайзи перестали выполнять свою долю обязательств. Я мог призвать их к ответу без агрессивной реакции с их стороны, потому что был искренне и по праву обеспокоен ситуацией, и франчайзи смогли бы это принять. Я мог бы призвать их к ответственности, перечислив, с чем им самим нужно разобраться. Я мог бы осудить руководство за полное отсутствие эффективного управления; мне было нечего терять, я не преследовал никаких личных целей, и степень доверия ко мне была высока. Я мог быть абсолютно честен и прямолинеен, называть вещи своими именами и рекомендовать, что нужно немедленно исправить.

Джиму Адамсону в то время было сорок пять, и при всем своем руководящем опыте он прежде никогда не работал в ресторанном бизнесе. Джим честно в этом признавался, но отмечал, что, несмотря на отсутствие опыта в данной сфере, он «чертовски хороший продавец». Такое признание много о нем говорило, и его уровень искренности и честности был хорошо принят нашими франчайзи.

Прежде всего, Джим знал, что основная проблема сети Burger King — маркетинг продукции и ресторанных услуг. Он отчетливо понимал, как важно сформировать узнаваемость бренда, что станет ключевым фактором в восстановлении бизнеса. Во-вторых, я не мог не восхищаться тем, что эго Джима не мешает ему искать и получать мнение других. Он быстро осознал, как важно проверять, довольны ли клиенты обслуживанием и качеством услуг, и нашел в организации людей, которые смогут качественно выполнять такую важную обязанность, в то время как он сам сосредоточится на разработке бренда.

Когда мы встретились за завтраком, Джим попросил меня принять более активное участие в бизнесе. Меня его предложение впечатлило, особенно в свете того, что я продолжал привлекать внимание к слабым управленческим решениям руководства. Приглашение Джима стало для меня большим комплиментом, и я принял его, сказав, что сделаю все, что в моих силах. Однако предупредил, что до тех пор, пока он не устранит неисправности в системе работы бизнеса, я буду постоянно привлекать к ним внимание как его собственное, так и всего руководства. Эта договоренность, к моему большому удовлетворению, стала фундаментом нашего с ним сотрудничества. Я не был создателем новой стратегии Burger King — заслуга принадлежит Адамсону и его команде. Моя роль заключалась в том, чтобы привлечь внимание к существовавшим проблемам, и я просто предлагал многое из того, что в итоге помогло эти проблемы решить.

За свою карьеру в бизнесе я успел сделать множество ошибок, и многие из них пришлись на пятидесятые, шестидесятые и начало семидесятых годов — когда я был генеральным директором компании. Иногда мне кажется своего рода чудом, что я пережил все это. Я часто оглядываюсь на период между 1949 и 1951 годами, когда мы открыли наши первые два ресторана. Неверные суждения часто приводили меня к неприятностям, из-за которых я несколько раз оказывался на грани краха и личного банкротства. Возможно, единственное преимущество, которое можно получить из поражения и близости к провалу — понимание, что неприятности могут быть хорошим учителем. За время создания бизнеса я получил не один суровый урок. Каждый камень на дороге позволял чему-то научиться и помогал подготовиться к следующему испытанию. Когда я совсем падал духом и страдал от осознания того, что моя карьера в бизнесе провалилась, я учился слушать и размышлять о том, как лучше поступить в будущем. Думаю, я бы советовал молодому поколению в том числе не бояться совершать ошибки.

В Джиме Андерсоне меня привлекал его разумный подход к изучению ошибок, совершенных в прошлом, его готовность слушать людей, могущих дать совет, способность все собрать воедино и выработать новое стратегическое направление, разумное и подходящее для будущего компании.

Ни в коем случае не хочу сказать, что считал в 1994 году, будто проблем у компании больше нет. Возрождение продаж и прибыльности, ставшее результатом работы Джима, бесспорно, впечатляло, но на этом пути существовали и препятствия. Сети Burger King все еще приходилось иметь дело с National Franchise Association и самими франчайзи, которые пока окончательно не убедились, что их интересам уделяется достаточное внимание. Предложенное франчайзинговое законодательство и урегулирование на уровне государства и штатов представляло определенную угрозу продуктивности для будущих бизнес-отношений между франчайзерами и франчайзи. Мой совет франчайзи: любой ценой избегайте участия государства в ваших отношениях с франчайзером. Были сложные организационные вопросы, с которыми приходилось иметь дело, и большинство из них появились в результате модернизации компании, в том числе сокращения персонала и перераспределения рабочих обязанностей. Это был болезненный и тяжелый процесс для сети Burger King, и период восстановления еще не закончился. В результате расширения на большое количество международных рынков перед компанией встало много сложных вопросов о структуре, контроле и работе. Возможности казались огромными, но они приносили с собой и риски.

К 1994 году появились зловещие признаки того, что ресторанная индустрия становится перенасыщена. Несмотря на то что сети, составлявшие львиную долю рынка, продолжали открывать новые точки, они были вынуждены бороться за рост своей доли на рынке, который уже не расширялся так быстро, как раньше. Сетевые рестораны разрастались быстрее, чем сам рынок, и результаты были предсказуемы. Деловую и торговую прессу начали наполнять сообщения о закрытии бизнесов. К 1994 году в индустрии уже довольно хорошо использовали ценностную значимость, и балом правили скидки. Все это привело к сжатию предела колебания цен и давлению на прибыль. Во многих случаях доходность на инвестированный капитал не могла оправдать ожиданий финансового сообщества, что только усугубляло ситуацию. На протяжении многих лет для Уолл-стрит ресторанная индустрия считалась полем, на котором можно пожинать урожай перспектив и возможностей, ведь ресторанный бизнес был полон историй успеха.

Но перенасыщение рынка и скидочная политика показали свои неприятные стороны, и множество вещей начало рушиться. Сокращения руководства и персонала ожидаемо привели к ухудшению работы ресторанов. Клиенты стали жаловаться на плохой сервис. В ресторанах часто было не так чисто, как требовалось, и некоторые руководители порой от отчаяния начали сворачивать бизнес, уделяя внимание только притоку денежных средств и меньше занимаясь поддержанием ресторанов. Они стали халатнее относиться к качеству продукции и обслуживания. По моему прогнозу, много компаний вскоре не выдержат конкуренции. В индустрии было много случаев выкупа компаний за счет займов и непродуманных финансовых схем, многие из этих историй в конечном итоге привели к чрезмерной задолженности, и, чтобы продолжить существование, компании были вынуждены искать защиты в судах по вопросам банкротства.

В частности, в течение 1994 года в специализированной прессе регулярно сообщалось об изменениях в рядах топ-менеджмента и неутешительных доходах ряда компаний. Инвесторы начали смотреть на ресторанную индустрию более пристально и внимательно. По мере того как конкуренция продолжала расти, сильнейшие игроки начали бить слабых. Были серьезные проблемы у стейк-хаусов, пиццерий, точек по продаже сэндвичей, кофеен, обычных ресторанов и ряда похожих заведений, в том числе в ряде предприятий фастфуда по продаже гамбургеров. На потребителей лился поток предложений со скидками, это вызывало дестабилизацию и снижение показателей прибыльности. Все отчетливее казалось, что главным принципом игры становится выживание сильнейших. С таким большим количеством неопытных и не имеющих достаточного оборотного капитала участников в и без того переполненной и высококонкурентной среде некоторые слабые игроки выбывали из дела. Казалось, что почти наверняка подобная участь постигнет еще многих.

1994 год стал поворотным: грамотный менеджмент, хорошо отлаженные ресторанные и маркетинговые процессы, соизмеримая капитализация работали и приносили в уже во многом перенасыщенную индустрию определенную долю долгожданного здравого смысла. Такова была господствующая экономическая ситуация в сфере общественного питания к началу 1995 года. Что касается Burger King, то я продолжал, насколько мог, конструктивно участвовать в работе на пользу компании, однако за реальное управление была ответственна уже гораздо более молодая руководящая команда. Меня уже не интересовало активное участие в ежедневных управленческих делах, но мне очень хотелось оставаться консультантом и, если попросят, давать рекомендации.

Моя карьера в индустрии общественного питания продолжалась более пятидесяти лет. Начало было положено в 1943 году, когда я автостопом в возрасте семнадцати лет приехал в Корнелл: у меня не было денег, зато меня зачислили в университет. Теперь, когда мне почти семьдесят, я все время напоминаю себе, что к этому возрасту большинство людей уже выходят на пенсию. К счастью, по крайней мере на тот момент, когда я пишу эти строки, я к категории пенсионеров еще не принадлежу и очень по этому поводу счастлив. Не знаю, куда приведет меня жизнь, но я ею наслаждаюсь. Я все время занят, и это меня очень поддерживает. Чувствую, что в каком-то смысле даю обществу и миру вокруг что-то ценное. У меня замечательная семья, много любимых друзей, я в счастливом браке с потрясающей, необыкновенной женщиной, у меня хорошее здоровье и работающая голова, которая позволяет более-менее хорошо функционировать. Мне нравится осознавать, что мой рассудок все еще со мной. За все это я жизни очень благодарен и счастлив. И с личной жизнью мне повезло.

Моя профессиональная жизнь и карьера находились в значительной степени под влиянием Burger King Corporation. Я рад своей причастности к тому, что компания выросла до завидного уровня и стала второй в мире крупнейшей ресторанной сетью. Много лет назад я такого и вообразить не мог. Это достижение — предмет гордости и удовлетворения, которые я с радостью разделил бы со своими родителями и их родителями. Данная книга — моя попытка рассказать историю, как все начиналось и как компания пришла к вершине своего успеха, но сама история, возможно, никогда не закончится, а последняя глава никогда не будет написана. Предполагаю, что эту историю будут продолжать писать другие люди, и они тоже смогут гордиться своим вкладом в деятельность Burger King.

Удивительно, насколько иначе все видится по прошествии времени. Накануне своего шестидесятивосьмилетия, когда я активно писал эту книгу, вдруг спросил себя: если бы мне пришлось все пройти заново, что бы я сделал по-другому? Думаю, что ответ можно разделить на две части: деловую и личную.

Во-первых, что бы я сделал иначе в развитии сети Burger King на протяжении тех тринадцати лет, когда от нас с Дэйвом зависела судьба бизнеса? Я бы запустил маленький гамбургер по цене пятнадцать центов вместо восемнадцати, с которых мы начинали. Создатели системы аппаратов быстрого приготовления думали, что предлагать мясную котлету весом 57 граммов, тогда как вес котлеты в McDonald’s — 45 граммов — это хороший маркетинговый ход, даже несмотря на то, что нам пришлось продавать ее дороже. Думаю, мы ошиблись: цена в пятнадцать центов для потребителей в то время была бы привлекательной, но мы не смогли в полной мере осознать важность этого факта. Я бы всерьез задумался о том, чтобы готовить гамбургеры на гриле, а не жарить их так, как мы это делали. До клиента продукт доходил бы быстрее, был бы более горячими, возможно, более вкусным.

Нам следовало настоять на том, чтобы избавиться от аппаратов быстрого приготовления раньше. Очевидно, корень наших проблем в первые годы существования компании заключался в значительной степени в этих аппаратах, и мирились мы с ними слишком долго. Качественный гамбургер за пятнадцать центов в сочетании с появившимся в 1957 году Воппером за тридцать девять центов позиционировали бы нас лучше на ранних этапах существования Burger King.

Я бы обращался за консультациями по вопросам финансовой стратегии и работы с недвижимостью к специалистам более высокого уровня и пошел бы на большие риски, чем в 1961-м, после того, как мы начали развиваться за пределами рынка Флориды. Нам следовало подписывать больше договоров об аренде и покупать больше недвижимости. Мы бы выиграли на этом, как выиграли Харри Соннеборн и McDonald’s, реализовав план по использованию недвижимости. Гениальная схема Соннеборна по финансированию недвижимости обеспечила McDonald’s путь к успеху. Возможно, если бы мы получили более профессиональные финансовые советы по этому важному аспекту бизнеса раньше, то смогли бы сделать Burger King гораздо более прибыльной компанией.

После того как Kentucky Fried Chicken публично разместила акции в 1965 и 1966 годах, мне следовало активнее искать инвестиционного банкира, который поможет нам построить более эффективную финансовую стратегию для компании. Я считаю, что совершил ошибку, обратившись в Blyth and Company. Они утверждали, что Burger King на тот момент не готов стать публичной компанией, и мне следовало усомниться в верности этого утверждения. Нам нужен был банкир, который бы смог рассказать о более рискованных схемах и подтолкнуть к их использованию, а не отговорить от них. Конечно, легко критиковать свои решения, когда прошло тридцать лет и ты понимаешь, что Burger King Corporation как публичная компания могла бы иметь рыночную капитализацию больше трех миллиардов долларов.

Если бы мы стали публичной компанией в 1965 или 1966 году, вряд ли мы бы стали мало-мальски всерьез рассматривать предложение Pillsbury Company о слиянии: если бы такое предложение к нам поступило, я сомневаюсь, что оно смогло бы нас заинтересовать. Если бы мы были независимой публичной компанией, мы с Дэйвом и Харви Фрухоф, вероятно, никогда не стали бы думать о слиянии с кем-либо. Проект с Pillsbury Company был стратегически очень неудачным решением. Burger King начал терять импульс развития из-за вынужденных сокращений нашего бизнеса со стороны Pillsbury: ее представители нанесли серьезный удар по темпам нашего роста и показателям прибыльности, и мы уже никогда не могли всерьез конкурировать с McDonald’s за первенство на рынке во франчайзинге и в работе с недвижимостью.

Но многие вещи я бы ни за что не поменял. Прежде всего, я принял хорошее решение, выбрав Дэйва Эдгертона в качестве партнера. Дэйв был порядочным, вдумчивым, внимательным человеком, и мы дружили. Он много работал. Образованный и творческая личность, Дэйв был предан нашему делу, мы существовали как команда — редко не соглашались друг с другом или спорили. Нас связывали крепкие отношения и на деловом, и на личном уровне, это было настоящее сотрудничество, которое много дало нам в годы становления нашего общего дела. Дэйв оказался великолепным партнером и сделал очень много для роста и успеха бизнеса.

Я бы ни за что не отказался от нашей настойчивости в заключении с франчайзи договорных отношений, обязывавших их поддерживать совместные рекламные программы. Это стало уникальным решением для нашей индустрии в то время, и четкие условия такого соглашения помогли нам развить бизнес. Создание Воппера и позиционирование его как фирменного продукта Burger King было самым важным из всего, что мы сделали, и благодаря этому мы добились успеха. Что касается роста и расширения компании, думаю, мы действовали правильно, когда максимально быстро осваивали все штаты страны.

Статус национальной компании открыл нам возможность эффективно использовать в своих целях средства массовой информации и рекламы на сетевом телевидении. Мы получили такой статус достаточно быстро, и это дало нам преимущество по отношению к большинству конкурентов, вынужденных годами добиваться узнаваемости своего бренда в масштабах страны. За позиционированием последовал быстрый, прибыльный и масштабный франчайзинг. Мы оказались правы в том, что на раннем этапе максимально, насколько нам тогда позволяли ресурсы, погрузились в строительство. Мы могли бы сделать в этом направлении больше, но даже и то, что сделали, дало компании огромную выгоду. Самую большую пользу принесло нам наше упорство в усилении стандартов качества в четырех фундаментальных областях ресторанной деятельности. Мы были бескомпромиссны в том, что касается качества еды, сервиса, чистоты и вежливости — четырех основных составляющих успеха. И наконец, мы оказались правы в том, что многое зависит от успеха франчайзи. Мы много делали для того, чтобы у них все было хорошо. Мы ставили их интересы выше своих собственных, и это привело к успеху и нас самих.

Это был непростой путь, полный препятствий и падений, но важно, что, хотя многое мы не смогли продумать в достаточной мере и не все принятые решения оказались самыми умными, в большинстве случаев мы действовали так, как велел здравый смысл. Гораздо большая часть реализованного нами воспринимается сейчас как правильное, и успех Burger King Corporation говорит сам за себя.

Это подводит меня к ответу на вторую часть вопроса, касающегося в большей степени Джима МакЛамора как человека. Сделал бы я что-то иначе в отношении собственной роли в компании?

Задумываясь о собственной жизни во время написания этой книги, я испытываю благодарность за все то хорошее, что случилось со мной. Чудесный брак, замечательная семья, прекрасное здоровье, финансовая обеспеченность и чувство, что я живу свою жизнь весьма успешно и созидательно. Последнее важно для меня просто потому, что я получаю огромное удовольствие и удовлетворение от своего участия в жизни сообщества и от благотворительности. На меня никто не оказывает давления, и мне нравится деятельность, в которую я вовлечен.

Было бы мне сейчас так же хорошо, если бы Burger King стал публичной компанией вместо того, чтобы объединиться с Pillsbury? Трудно сказать, но подозреваю, что если бы мы стали публичными, то мое чувство глубокой причастности к созданию и управлению компанией позволило бы мне остаться в ней гораздо дольше. Когда встал вопрос о смене топ-менеджмента компании, я, наверное, оценил бы собственную эффективность как генерального директора Burger King и не принял бы решения об уходе.

Глубоко понимая бизнес и те рынки, на которых мы конкурировали, я вполне комфортно чувствовал себя на позиции генерального и был уверен в своей компетенции. Тем не менее излишняя уверенность могла бы привести к тому, что я бы переоценил ценность моих услуг для компании. Было бы плохо, если бы я не понял это вовремя и оставался бы в компании слишком долго. Получить оптимальные корпоративные результаты — это настоящая проверка эффективного руководства, но если бы я ее провалил, то был бы крайне расстроен.

Множество вопросов приходит в голову. Был ли я достаточно квалифицирован, чтобы управлять большой публичной компанией, и если да, то как долго? Какого рода организацию и какой вид компетентного профессионального руководства я смог бы создать или привлечь? Моя готовность делегировать полномочия другим руководителям, как насчет них? Оказала бы дополнительная нагрузка негативное воздействие на мое отношение к компании, на мои руководящие качества? Повлияло бы это на мое здоровье? Может, я бы тогда выкуривал по три пачки сигарет Lucky Strike в день, а это не самый лучший способ обеспечить себе долгую жизнь и хорошее здоровье. Когда бы я тогда бросил курить? И как быть со стрессом, ведь на позиции генерального его становилось все больше — как бы я тогда справлялся с ним?

Одно можно сказать наверняка: если бы Burger King стал публичной компанией в 1972 году, мне бы очень не хотелось уходить в отставку в возрасте сорока шести лет. То, что я это сделал именно тогда, было очень важным решением в моей жизни. Я очень доволен тем, как все для меня сложилось, даже несмотря на то, что у меня были сложности с тем, чтобы смириться с фактом ухода. Оглядываясь назад, я понимаю, что моя отставка в то время, в сложившихся тогда обстоятельствах была правильным шагом для меня, несмотря на мою личную эмоциональную заинтересованность в компании и в ее будущем. Было ли это правильно для самого Burger King, оставлю решать другим.

У меня нет сомнений, что я стал бы более эффективным руководителем на посту генерального директора Burger King Corporation, если бы она была публичной, а не подконтрольной Pillsbury. Основная причина связана со стратегическим направлением развития. Я бы стимулировал рост компании, а не тянул бы ее назад. Я ни капли не сомневаюсь, что добился бы более быстрого роста сети Burger King, чем в годы ее становления. Тем не менее я не знаю, что именно смог бы сделать для компании в долгосрочной перспективе. Например, сомневаюсь, что мне бы хватило ума нанять Дона Смита, усилившего динамику развития компании в критическое для нее время. Мне было бы слишком тяжело смириться с некоторыми вещами. Сколько ошибок и просчетов я бы совершил, даже и не стоит пытаться сосчитать.

И самое важное в ответе на вопрос — сделал ли бы я что-то иначе — сводится к следующему: Burger King должен был оставаться независимым до тех пор, пока не наступил бы подходящий момент, чтобы сделать его публичной компанией, и мне следовало увидеть перспективу и настоять на сохранении независимости.

Моя уверенность в том, что Pillsbury — подходящая компания, чтобы помогать нам расти и не терять темпы развития, явно оказалась ошибочной. Если бы я знал, что они могут отказаться от нашей стратегии роста, без сомнения поступил бы иначе. Мы бы не торопились и оставались независимыми до тех пор, пока не настанет подходящее время для того, чтобы стать публичными. Оглядываясь назад, вижу, что сделать компанию публичной было бы в наших интересах. В таком случае мы смогли бы привлечь к покупке акций франчайзи и, имея доступ к рынкам капиталов, на протяжении многих лет получали бы преимущества, существовавшие на рынке недвижимости. Предполагаю, что как независимая публичная компания с предпринимательским стилем управления мы бы росли быстрее и имели более высокий уровень прибыльности. Наша руководящая команда определенно оставалась бы при таком раскладе более активной.

И хотя скорее всего я бы оставался на позиции генерального директора дольше, трудно сказать — намного ли. В начале 1970-х годов компания достигла уже таких размеров, которые требовали более профессионального и искусного стиля управления, чем тот, что мог обеспечить я. В таких ситуациях наступает момент, когда ресурс предпринимателя, основавшего компанию, исчерпывает себя. Все дело в том, чтобы заметить, когда этот момент наступает.

Безусловно, я испытываю глубочайшую благодарность за все потрясающие вещи, которые случились со мной с 1972 года и стали частью моей жизни. Я не мог бы просить у жизни больше, чем то, что получил, и готов оставить все как есть.

Джим узнал, что у него рак, в конце марта 1996 года, вскоре после того, как закончил писать эту автобиографию. Всего несколько месяцев спустя, 8 августа 1996 года, его не стало. К своему счастью, он смог закончить и дописать историю рождения и роста своего чада — Burger King — ведь только он мог честно рассказать, как все было на самом деле. Одним из величайших достоинств Джима была честность: он не пытался с серьезным видом показать вещи в более выгодном свете. Он рассказал историю открыто и включил в нее все — и хорошее, и плохое, и неприятное. Он знал, что не все делал идеально, но был уверен, что делал все, что мог. Как любой из нас.

Прощание с Джимом прошло в Плимутской конгрегационалистской церкви 12 августа 1996 года. Его ближайшие друзья и коллеги делились самыми дорогими воспоминаниями о нем, и его сын Уит МакЛамор написал трогательную речь под названием «Потерянные герои».

Героем не становятся легко; герои не появляются каждый день.

Они формируются из обыкновенного человека, когда в нем есть нечто особенное.

Они не стремятся быть героями; просто так получается, что они и есть герои.

Ты смотришь на них и видишь, что они сияют, как яркие звезды.

Джим МакЛамор был соучредителем и первым генеральным директором Burger King, одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. После того как Burger King купила компания Pillsbury, МакЛамор еще пять лет оставался генеральным директором. Он следил за деятельностью компании последующие 25 лет. После ухода на пенсию занимал места в совете директоров нескольких крупных корпораций и посвятил свою жизнь Южной Флориде. Он был председателем Университета Майами, United Way, Fairchild Tropical Gardens и Orange Bowl Committee, а также несколько лет инвестировал в футбольный клуб Miami Dolphins (в том числе в 1972 году, когда клуб провел «совершенный сезон», одержав победы во всех проведенных матчах). МакЛамор был заядлым садовником и реинвестировал в образовательные учреждения, которые повлияли на него: Northfield Mount Hermon и Cornell University. Он скончался 8 августа 1996 года.