Во-первых, о том, что все возможно. О том, как люди в разных странах превращают свои увлечения — то, чем им по-настоящему нравится заниматься каждый день, — в успешные бизнес-проекты.

Во-вторых, о том, как этого добиться. Мне повезло работать в топовых мировых корпорациях, где я многому научился. В этой книге я постарался собрать лучшие методы управления, простые правила лидерства и развития таких команд, которые по праву можно называть dream team[1]. Вся теория на 100 % проверена на собственной практике.

В-третьих, — что, наверное, самое важное, — эта книга о том, как, развивая бизнес, быть абсолютно счастливым человеком. Можно подсчитать: если тебе сейчас 20 лет, то впереди у тебя примерно 30 000 дней, которые можно прожить по-разному. Я предлагаю наполнить их счастьем и любовью — в том числе к делу, которым ты занимаешься.

Пожалуй, больше всего книга будет интересна тем, кто только начинает свой путь: в бизнесе, в российской или международной компании. На чужих победах, как и на чужих ошибках, учиться сложно, поэтому на страницах книги ты не найдешь готовых «рецептов успеха». Но ты можешь взять на вооружение основные принципы, которые приведут к победам. Применяя их в конкретной ситуации и пропуская через себя, ты получишь свои — уникальные — рецепты.

Нельзя начинать большую работу, не имея перед собой трансформационной цели. В книге Салима Исмаила «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)»[2] автор исследует стартапы и зрелые компании, которые вопреки рынку показывали кратный рост год от года. Одной из общих черт таких организаций стало наличие «значимой трансформационной цели». Они создавались для чего-то. Чтобы что-то изменилось. Моя трансформационная цель — помочь российскому бизнесу воспитать когорту новых лидеров. Не управленцев, не руководителей, не чиновников — а именно лидеров. Лидеров, которые будут применять самые современные методы, развивать себя и команду, с уважением относиться к сообществам, в которых работают, к клиентам, к природе, к городам, к другим компаниям. Будут строить бизнесы, непохожие на другие. Прозвучит пафосно, но я искренне верю в потенциал России (не путать с системой) и в огромную силу этого потенциала для будущего страны и ее людей (не путать с системой еще раз).

Здесь полная свобода. Скучно читать такие книги страницу за страницей — понимаю: это же не «Граф Монте-Кристо». Главы расположены по определенной логике, но воспринимайте текст скорее как ленту в Instagram. Каждый «пост», то есть глава, раскрывает какой-то принцип. Иногда несколько. Начни с того, что тебе больше понравится.

А вот это главный вопрос. Мое основное правило звучит так: «знания без действия = противодействие». В конце каждой главы есть небольшое домашнее задание, которое поможет лучше понять, как прочитанное применять на практике. «Домашку» можно пропустить, а можно заставить свое серое вещество поработать. Хочется верить, что некоторые из этих заданий станут стимулом или вдохновением для решения твоих конкретных задач. А еще воспринимай изложенную информацию как диалог. С чем-то ты согласишься, что-то окажется полезным. А что-то угодит мимо кассы. Напиши мне об этом в социальные сети или через сайт kretov.ru.

Строго говоря, я не CEO. Я занимаю должность генерального директора eBay на глобальных развивающихся рынках. Это колоссальная ответственность: я управляю рынками 200 стран. Но не являюсь исполнительным директором международной компании. Позиция CEO — тот стеклянный потолок, который я еще не пробил. Имею ли я в этом случае право озаглавливать книгу «Я — CEO»? Да! Ведь так звучит один из принципов лидерства, который я считаю ключевым для себя и который, уверен, применим и к другим. Каждый из нас время от времени сталкивается со своим собственным стеклянным потолком, когда кажется, что у нас не хватает компетенций, знаний, веры в себя, чтобы шагнуть на следующую, качественно иную ступень развития карьеры или стадию жизни. Нам кажется, что его не пробить, стекло слишком крепкое.

В такие моменты стоит посмотреть сквозь этот потолок (он же стеклянный!) — на людей, которые уже занимают должности, о которых ты еще только мечтаешь, или ведут образ жизни, который ты хотел бы иметь. И спросить себя: а что надо сделать, чтобы оказаться «с той стороны», чтобы взять эту планку, чтобы потолок для тебя превратился в пол? Другими словами, нужно прежде всего стать CEO самого себя, своей жизни. Все успешные люди, с которыми мне посчастливилось работать, подходили к своей жизни так, словно это огромный и важный проект — им довелось руководить этим проектом, и они как топ-менеджеры за него отвечают. Подробнее об этом и других принципах ты прочтешь на страницах книги. Листай «ленту» и начинай с того, что зацепило первым.

«Погоди-ка!» — можешь сказать мне ты. Как связаны eBay и экспорт? И почему глава об экспорте в самом начале книги? Ведь всем известно, что eBay — это онлайн-аукцион, на котором можно купить какую-нибудь вещь из-за границы, если ее не нашлось в местных магазинах.

Не совсем так — а точнее, совсем не так. Когда я говорю с широкой аудиторией о компании, в которой работаю, то часто сталкиваюсь с одной и той же реакцией: для многих eBay по-прежнему выступает иллюстрацией к мему «Верните мне мой 2007-й». В представлении людей это одна из старейших компаний e-commerce, долгожительница Кремниевой долины, устроенная как огромная гаражная распродажа, где можно продать или купить то, что вам, может быть, и не нужно. Да, изначальный замысел бизнеса был именно таков: основатель eBay Пьер Омидьяр задумывал создать идеальную торговую площадку — рынок-утопию, где любой сможет заниматься интернет-торговлей эффективно и с минимумом усилий. Он написал код, придумал ввести модель аукционов, чтобы люди делали ставки, а их азарт подстегивал продажи. Но уже к концу 2000-х бизнес-модель компании начала радикально меняться.

Сегодня девять из десяти (91 %) товаров на eBay — это новые вещи, которые продаются по фиксированной цене. Огромная платформа объединяет не только частных продавцов, но и профессиональных участников — производителей и дистрибьюторов. На eBay во всем мире сейчас продается около 1,5 млрд товаров; некоторые продавцы выставляют по миллиону наименований. Понятно, что для них это мощный канал сбыта, а не способ избавиться от старых лыж. Принцип аукционов используется сегодня редко — как правило, в категории коллекционных вещей, где много уникальных предметов.

Справедливости ради добавлю, что eBay все еще остается самой крупной площадкой по продаже коллекционных и подержанных товаров. В этих категориях доля продаж с помощью аукционов достигает 30–40 %.

Модель, по которой в настоящее время eBay строит свой бизнес, носит название маркетплейс. Вообще в электронной торговле есть несколько бизнес-моделей:

«Доска объявлений» — сайты вроде Avito, «Юлы» или ЦИАН, на которых можно бесплатно разместить объявление о продаже своего товара, и где покупатель найдет тебя сам. Площадка зарабатывает на дополнительных сервисах по продвижению в поиске: она показывает твое объявление выше, чем другие, ставит его на главную страницу, выделяет красным цветом и т. д.

Маркетплейс — площадка зарабатывает на комиссии в момент продажи товара. Комиссия списывается только с продавца, а покупатель видит конечную цену, в которую она уже «зашита». Именно по этому принципу работает eBay. На некоторых маркетплейсах, например Airbnb, деньги списываются как с продавца, так и с покупателя (владельца квартиры и арендатора).

Гибрид — в рамках одной площадки существует и маркетплейс, и продажа собственных товаров. Компания зарабатывает как на наценке на товары, так и на комиссии. Так, например, устроен бизнес Amazon, Wildberries и Ozon.

Почитайте исследование «Розничный экспорт товаров через интернет 2019», которое совместно провели eBay и Data Insight.

Изначально eBay продавал американские товары — как в пределах США, так и на зарубежные рынки, а позже расширил свою деятельность на Великобританию, Германию, Австралию… В начале 2010-х годов компания вплотную занялась географической экспансией и даже создала новый большой регион, в который вошли Бразилия, Индия, Китай и другие перспективные рынки. Именно к нему в 2012 году присоединился новоиспеченный российский офис. Создать подразделение и наладить бизнес-процессы поручили легендарной для отечественного технологического рынка личности — Владимиру Долгову. Он стоял у истоков Ozon и российского Google. Перед командой, по сути, поставили одну-единственную задачу: выступать генератором спроса на товары из США (и в меньшей степени Европы). То есть нужно было всеми силами обеспечить больший объем продаж американских товаров.

Почему штаб-квартира решила сделать ставку на трансграничную торговлю, а не на внутреннюю? Все просто: именно этот сегмент демонстрирует самые высокие темпы роста (более 30 % в год) на рынке электронной коммерции. К тому же конкуренция на нем обычно слабее, чем на домашнем рынке. У eBay в арсенале есть два ключевых преимущества: низкие цены и самый большой в мире ассортимент. Идея Пьера Омидьяра о создании площадки, где множество продавцов действуют в условиях, приближенных к свободной конкуренции, сработала. Если ты хочешь быть успешным на eBay, тебе так или иначе приходится выставлять цены с оглядкой на конкурентов. При этом для многих покупателей такие площадки, как eBay, — единственная возможность добраться до заграничных товаров, которых в стране просто нет или которые оказываются значительно дешевле, даже с учетом стоимости доставки, чем когда их привозит посредник.

Некоторые из правил международной торговли до смешного странные. Например, в Ирландию нельзя отправлять по почте шпроты, в Австрию — спальные мешки, на Кипр — нафталин, а в Россию — домашние сухофрукты.

Я присоединился к eBay Russia в качестве директора по маркетингу в феврале 2013 года и сразу занялся созданием инструментов для привлечения новых покупателей. Прежде всего, Россия получила русскоязычный сайт eBay. Глобальный офис тогда перезапустил и расширил свой продукт Global Buying Hub — площадку, с помощью которой покупатель из любой страны может видеть товары, которые продают продавцы в других странах на своих локальных версиях сайта eBay.com. Среди прочего система научилась понимать, можно ли тот или иной товар отправлять в определенную страну. Для этого ей приходится учитывать самые разные ограничения: не только логистические, но и законодательные, брендовые, этические и другие. Сейчас этот инструмент хорошо помогает нашим экспортерам.

Впрочем, в 2013-м речи про экспорт из России пока не шло. А чтобы стимулировать импорт, надо было рассказать потребителям о том, что деньги можно тратить гораздо более умно — не боясь заказывать из-за границы нужные вещи. С этой целью мы придумали проект «Мобильный бутик»: загрузили в микроавтобус множество красивой одежды и аксессуаров, купленных на eBay, захватили с собой именитого стилиста и поехали в крупные города — Казань, Краснодар, Самару и Ростов-на-Дону. Мы останавливались на главных площадях и в центральных парках, раскидывали шатры и приглашали прохожих преображаться вместе с eBay. Заодно вели коммуникацию через соцсети — «ВКонтакте» и только-только набирающий силу Instagram. Люди заходили в импровизированную студию-трейлер, стилист с командой придумывал и воплощал модный образ, затем проходила фотосессия. Параллельно мы объясняли, как на eBay можно купить такие же товары, помогали открыть аккаунт (к нашему удивлению, у многих банально не имелось электронной почты — приходилось начинать с создания ящика). А заодно мы сразу получали обратную связь по работе с платформой, разбирались в вопросах и затруднениях пользователей.

Посмотрите на архив фотографий «Мобильного бутика». Не правда ли, мода с тех пор сильно изменилась?

Для многих eBay был сродни волшебной палочке. Представьте себе девушку, которая в порыве души купила бирюзовые туфли, и теперь ей позарез нужно бирюзовое платье в белый горошек, а к нему сумку в тон. Найти такое в магазинах родного города она не смогла и уже почти отчаялась — как вдруг, вбив в поиск на сайте eBay точный запрос, она получает сразу несколько вариантов. И неудивительно: среди полутора миллиардов товаров что-то похожее обязательно найдется. Эффект искренней радости покупателей от магии, на которую способен умный поиск, я наблюдал позже, в 2017 году. Мы тогда запустили поиск по картинке: если, скажем, ты едешь в метро и видишь классный рюкзак у пассажира по соседству, то можно его сфотографировать и загрузить в поиск на eBay. Система распознает изображение, сопоставляет его с базой товаров на площадке и выдает максимально похожие результаты — товары можно тут же заказать.

Маркетплейс не только знакомит продавца с покупателем, но и выполняет еще одну важную функцию: следит за тем, чтобы транзакции между обоими участниками были безопасными. Этим он отличается от «досок объявлений». Чтобы заработать свою комиссию, площадке нужно убедиться, что покупатель получит то, что заказал, а продавцу поступит оплата. Для успешной трансграничной торговли это важно: ведь люди считают, что они больше рискуют, заказывая товар из Америки, Китая или Марокко, чем покупая его в своем городе.

В 2013 году о программе защиты покупателей знали далеко не все. Однажды надо мной навис рассерженный пользователь eBay — парень под два метра ростом, которому не пришла дорогая рубашка. Мы разобрались в проблеме и помогли ему вернуть деньги. Обрадованный, на следующий же день он снова пришел в наш «Мобильный бутик» и долго с благодарностью жал руки.

За два с половиной года мы выстроили весьма успешную систему маркетинга, добились высокой конверсии в покупку, создали много новых инструментов для обучения продавцов, которых не было ни в глобальном eBay, ни в одной другой стране. Мы поняли, что созданный нами организм прекрасно живет и дышит, и решили масштабировать российский опыт на другие рынки — Восточную Европу и Скандинавию. Большинство наших идей на них сработали. Вплоть до конца 2014 года мы экспериментировали с привлечением новых покупателей, занимались помощью и удержанием существующих. А затем в России в одночасье обрушился курс рубля — и пришлось придумывать что-то новое.

Конверсией в интернет-маркетинге называют процент посетителей сайта, которые выполнили те или иные действия: купили что-то, зарегистрировали аккаунт, перешли по ссылке и т. д. Если, например, в твой онлайн-магазин деревянных игрушек за сутки зашло 1000 посетителей, а покупки из них сделали только 20, то конверсию можно рассчитать так: 20/1000×100 = 2 %.

Весь декабрь 2014 года рубль лихорадило: национальная валюта отправилась в «свободное плавание», куда ее отпустил Банк России, но попала в шторм. По сравнению с началом года рубль потерял 58 % своей стоимости относительно доллара. Вслед за курсом нацвалюты рухнули финансовые рынки, а затем замерла и трансграничная торговля с Россией. На протяжении пары месяцев люди почти ничего не заказывали за рубежом, а затем массово поменяли географию покупок — переключились с американских товаров на китайские. Нам нужно было быстро адаптироваться. С одной стороны, требовалось перенастроить маркетинговые инструменты на изменившуюся модель потребления. В то же время головной офис ждал от нас предложений: где искать новые точки роста? «Звездный» российский рынок стремительно терял очки в глазах глобальной компании.

У бизнес-модели, которую мы развивали до сих пор, имелось очевидное слабое место. Занимаясь привлечением покупателей для глобального маркетплейса, мы почти не контролировали доход. Когда комиссию платят продавцы из-за рубежа, она уходит на другие рынки. Чтобы доход оставался в подотчетном нам регионе, нужно было наращивать выручку локальных продавцов.

Перед нами было два пути. Один из них — найти свою нишу на внутрироссийском рынке онлайн-торговли. К 2015 году он был сильно фрагментирован, 20 ключевых игроков контролировали в сумме 25 % рынка. Мы увидели в этом предпосылки для консолидации и подумали, что eBay может выступить площадкой, объединяющей самые разные интернет-магазины в России. Второй путь — развивать трансграничную торговлю «в обратном направлении», то есть наладить розничный экспорт из России. Мысль нам самим поначалу показалась невероятно дерзкой. Тем не менее мы проанализировали попытки экспортеров-любителей продавать свои товары за границу через eBay и заметили многообещающий позитивный тренд. Как персонажи из русских сказок, мы оказались на распутье — и решили поочередно пройти обе дороги.

Эксперимент по развитию локальных продаж стартовал первым и продлился около года. Сейчас мне больно о нем вспоминать: пилотный проект с треском провалился. Почему? Мы хоть и выступали «голосом рынка», но не смогли отстоять перед глобальной командой свое представление о том, какое продуктовое решение нужно российским продавцам и как должен выглядеть идеальный опыт покупки. В итоге многими важными моментами при создании MVP (Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт) пренебрегли.

Мы выделили много денег и людей на переделку продукта — ведь маркетплейс для внутренней торговли строится совсем по другим правилам, нежели для импорта. Нам удалось быстро найти партнеров и завести на площадку большой ассортимент из их магазинов. Но довести до ума сам продукт мы не успели, он «болел» ошибками и недочетами. Например, в 70 % случаев интернет-заказы оплачивались наличными при доставке, а наша система не давала такую опцию. Еще один просчет касался логистики: мы не учли, что у многих продавцов склады не в одном регионе, а в нескольких — и им нужно выбирать ближайший к покупателю склад.

Другая проблема была связана с позиционированием. Россияне привыкли покупать на eBay импортные вещи и недоуменно морщили лоб, видя в результатах поиска отечественные товары. Если у потребителя сложился определенный шаблон действий, — скажем, искать российские товары на «Яндекс. Маркете», а не на eBay, — то изменить его крайне сложно.

Провальную попытку перепозиционирования совершил в 2016 году и сам «Яндекс. Маркет». Задуманный как сервис сравнения цен, он решил стать гипермаркетом — не только агрегировать предложения разных интернет-магазинов, но и торговать напрямую со своей площадки за комиссию. Начинание не взлетело: получив результаты сравнения, пользователи по привычке закрывали вкладку «Яндекс. Маркета» в браузере, шли в магазин с лучшей ценой или рейтингом и оформляли заказ напрямую.

Зато мы получили важный урок: не пытаться идти против ветра, если можно сменить направление движения и дать ветру самому расправить твои паруса.

Так в 2016 году мы очутились в начале нового пути — розничного онлайн-экспорта. Что это оказалась за дорога! Как в любом новом деле, мы сами не понимали, во что ввязываемся. Не было ни рынка, ни сведений о том, кто ведет такую деятельность, ни институтов развития, ни мер поддержки, ни комфортного для экспортеров законодательства. Но были законы логики, которые гласят: когда в стране ухудшается экономика, в ней просыпается интерес к экспорту. Сейчас это правило подтверждено нашим личным опытом во многих регионах. Предприниматели в кризисных условиях пытаются искать деньги за пределами страны, поэтому вынужденно выходят на внешние рынки.

Не было еще одной важной составляющей: толковой экспертизы внутри компании eBay о том, как стимулировать экспорт на развивающихся рынках. Товары из Китая и США нужны всему миру, поэтому в этих регионах экспорт растет органически. А что делать с продавцами из Румынии, Белоруссии, Болгарии, России — непонятно. Мы вооружились набором гипотез, которые, как мы думали, помогут нам прийти из точки А, где розничного экспорта как такового не существовало, в точку B — где он есть и активно растет. Гипотезы касались каждого проблемного направления: логистика, привлечение новых продавцов, внутренние правила работы eBay, которые требовали изменений, а еще сайт и инструментарий для продавцов из России. Большинство наших гипотез подтвердилось, а действия привели к ожидаемым результатам. Но были и такие, которые показали, что ситуация гораздо сложнее, чем мы думали изначально.

Целой эпопеей стало выстраивание диалога с «Почтой России». В 2016 году госкомпания была сфокусирована на обработке посылок из-за рубежа (главным образом, из Китая), а не в обратном направлении. Чтобы отправить товар покупателю, продавцу приходилось проводить полтора часа в очереди, вручную заполнять товарные накладные, тратить кучу времени и сил. Требовалось создать удобный продукт, который позволял бы оплачивать почтовые отправления онлайн заранее и отправлять посылки без очередей. В 2018 году мы интегрировали систему «Почты России» в единый кабинет продавца на платформе eBay. Теперь, получив заказ, продавец выбирает нужный метод отправки, оплачивает стоимость доставки, приходит в отделение и сдает посылку за 30 секунд. Помимо этого, прямо в личном кабинете ему становится доступен трекинг отправления. Интеграция отслеживания позволила нам самим видеть, что происходит с посылками, и замечать системные сбои: например, когда из-за мелкой технической ошибки почтовиков отправления начинают уходить не по воздуху, а морем.

Почитайте наши советы продавцам по организации международной доставки.

Казалось бы, колоссальный прорыв, простой и понятный сервис; у продавцов больше не болит голова о доставке. Мы ожидали взрывного роста в объемах посылок. Его не случилось. Пришлось разбираться — дьявол, как всегда, скрывался в деталях.

Оказалось, что многие продавцы оплачивают свои отправления марками. Почтовые марки не облагаются НДС, и потому отправка выходит на 20 % дешевле. Продавцы шли на хитрость: покупали марки, а это легальный денежный инструмент, и применяли их в зачет стоимости отправки. В нашей системе такой возможности не было — пришлось ее учесть. Но к новым правилам работы оказались не готовы сотрудники «Почты России». В некоторых отделениях на продавцов, заполнивших все накладные онлайн, смотрели как на пришельцев из будущего. Да мы и сами, тестируя оплату марками, иногда сталкивались с отказом сотрудников принимать их в зачет. После того, как менеджеры проводили проверки и разбирательства, почтовым работникам приходилось писать объяснительные. Среди них попадались анекдотические формулировки: в одной, например, причина отказа была обозначена как «Клиент недостаточно настаивал»… И все же национальный оператор оказался готов к переменам. Сотрудников переучивали, ко всем нашим жалобам и пожеланиям относились внимательно, и мы за три года неплохо продвинулись вперед в отношении логистики.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Экспериментируйте

Это главный принцип современного менеджмента. Бизнес не статичен: можно сколько угодно разрабатывать годовые планы и рисовать дорожные карты, но велик риск, что события будут развиваться совсем иначе. В голове нужно держать не выполнение показателей годового плана, а гипотезы и варианты действий при разных сценариях. А если что-то работает действительно хорошо, нужно быстро это масштабировать.

Урок № 2

Не идите против трендов

Если вы пытаетесь строить бизнес, который идет против привычек покупателей или рыночных тенденций, то, скорее всего, потратите много средств и сил, но не получите должного эффекта. Всегда нужно держать руку на пульсе и вовремя перестраиваться. Слышу ваши возражения: iPhone в свое время поменял модель потребления информации. Да, но есть ли в вашей организации компетенции и ресурсы, чтобы обеспечить такие изменения? Определите, в чем ценность вашей компании, и постарайтесь использовать ее для удовлетворения насущных запросов потребителей.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вспомните какой-либо крупный проект, над которым вы работали в последние годы. Попробуйте проанализировать его так, словно вам нужно рассказать о нем широкой аудитории — максимально честно и открыто.

Вот вопросы для вдохновения:

Вопрос № 1

Какие цели перед вами стояли в самом начале проекта? Как они трансформировались? Были ли они достигнуты?

Вопрос № 2

Сталкивались ли вы в процессе работы над проектом с серьезными стратегическими дилеммами? Какие гипотезы у вас рождались и какими методами вы их проверяли?

Вопрос № 3

Считаете ли вы свою компанию и себя достаточно гибкими и способными адаптироваться к переменам? Если нет, что вам мешает?

Сначала мы принялись искать целевую аудиторию на конференциях по электронной торговле. Оказалось, что на них в России ходят примерно одни и те же люди, и большинству из них экспорт совсем не интересен. А иногда и электронная торговля в целом. Зато они любят поговорить на публику…

Хорошо. Тогда, должно быть, региональные власти владеют ситуацией? Они ведь знают своих налогоплательщиков и могут подсказать, какие предприятия в их регионе имеют экспортный потенциал. Это предположение тоже не подтвердилось. Чиновники в большинстве регионов, к сожалению, оказались в такой же информационной темноте, что и мы. Но мы продолжали собирать пул продавцов, по крупицам отрабатывая наводки из регионов, знакомства на бизнес-мероприятиях, контакты деловых ассоциаций. Не скрою, иногда казалось, что мы взялись за неподъемную задачу. Бывало, мы с огромным трудом находили в довольно крупном регионе около 30 компаний, из которых лишь 20 решали попробовать продажи онлайн. Волей-неволей я задумывался: не значит ли это, что на всю Россию наберется максимум полторы-две тысячи экспортеров?

Да и само сообщество продавцов оказалось инертным: как бизнес привык работать годами, так он и продолжает, а новые электронные каналы сбыта вызывают у него мало энтузиазма. Вот типичный сценарий. Владелец производственной компании услышал о eBay как о площадке для сбыта и поручил подчиненным «разобраться с вопросом». Менеджер заводит бизнес-аккаунт, пытается что-то выставить на продажу, но не понимает, как прокачивать аккаунт, сделать его более привлекательным для покупателей. Потом он забывает поймать гендиректора, взять у него какой-то документ для верификации, и начинание глохнет. Часто за продавцом, который выглядит как малый или микробизнес, на самом деле скрывается владелец заводов, газет, пароходов — просто у него не получилось реализовать все возможности, которые дает eBay.

Подписание соглашения о проекте «Регионы экспорта» c губернатором Новгородской области Андреем Никитиным и главой Удмуртской Республики Александром Бречаловым. Офис eBay, 2019 г.

Поэтому одной из главных наших задач стало научить продавцов использовать эти возможности полностью.

Глобально eBay в первую очередь заточен на развитие продаж на внутренних рынках вроде США и Китая. Поэтому, как я уже упоминал, на площадке почти не имелось инструментов для развития в небольших (по объемам онлайн-торговли) странах, которые занимаются трансграничным экспортом. Нам нужно было понять «боль» продавцов, обнаружить ее источники и придумать системные средства для исцеления. Судя по тому, что сегодня «пациент» очень даже жив, «медики» из нас получились неплохие.

Во-первых, мы занялись обучением и информированием продавцов: создали «Академию экспорта», где собрали видеоуроки на русском языке о том, как зарегистрировать аккаунт, создать объявление, открыть счет, принимать платежи, осуществлять сервисную поддержку покупателей. Во-вторых, создали инструмент, который позволяет одним кликом дублировать листинг товаров из России на локальные сайты в других странах — так продавцы получают максимальный охват по всему миру. В-третьих, мы перераспределили команду: выделили менеджеров, которые занялись поддержкой крупных клиентов, сформировали отдел бизнес-развития. Когда оказалось, что на обучение новых продавцов тратится слишком много сил, мы передали эту задачу внешним партнерам — агентствам, которые под ключ делают интеграцию бизнеса с eBay и даже могут сами вести за клиента продажи.

К моему удивлению, выяснилось, что далеко не все продавцы хотят, чтобы им помогали развивать бизнес. Экспортеры часто боятся, что валютная выручка рано или поздно начнет вызывать вопросы у государства (хотя эти опасения совершенно напрасны: все доходы легальны, и с них платятся налоги), и предпочитают держаться особняком. Доходило до курьезов. Продавцы проверяли личность менеджеров eBay, идя на уловки, которым нашлось бы место в детективных фильмах. Однажды в Болгарии наш сотрудник должен был встретиться с клиентом — он прибыл из аэропорта, разместился в отеле и позвонил с мобильного, чтобы подтвердить время и место. Продавец спросил, в каком номере тот остановился, затем перезвонил в гостиницу, чтобы проверить, правду ли ему сказали. И только после этого согласился на встречу.

Варганы из коллекции продавца eBay Олега Роднина

Меня иногда спрашивают: «Илья, если бы у тебя была возможность поменять в России нечто, чтобы экспорт взлетел, что бы ты выбрал?» Поначалу я думал про логистику или владение английским языком. Но на самом деле главная проблема — в головах. Людям нужно понять, что есть огромный мир за пределами России, который может помочь им в достижении любой цели.

Есть известное выражение to think outside the box — «мыслить за пределами коробки», то есть нестандартно. Я бы посоветовал будущим экспортерам to think outside Russia («мыслить за пределами России»): думать как зарубежный покупатель и подстраивать компетенции своей компании под его запросы. Как действует типичный российский продавец, начиная вместо офлайна торговать в онлайне? Он загружает одну стоковую фотографию своего товара, допустим штанов, подписывает ее «штаны» и спокойно идет заниматься другими делами. Покупатель из Техаса, случайно увидевший этот товар в поиске, скорее всего, нажмет кнопку «назад» — зачем ему связываться с продавцом без рейтинга и с подозрительно куцым описанием товара? Мы объясняем, что необходимо загружать как минимум три фотографии товара с разных ракурсов, делать подробное описание («черные мужские брюки свободного кроя с глубокими карманами»), если ты продаешь одежду — публиковать размерную сетку разных стран и т. д. Обязательно стоит подумать об упаковке, а также о том, как добавить эмоциональную ценность товару. Рассказав, что цветы для ваших украшений собирают вручную бабушки из русской деревни, вы получите больше шансов на то, что покупатель проникнется к вам симпатией, оставит хороший отзыв и вернется в будущем.

Низкий уровень владения английским языком среди продавцов тоже, конечно, проблема. Мало грамотно и красиво описать товар на английском, нужно владеть языком в достаточной мере, чтобы общаться с покупателями. Ведь они могут попросить о скидке, об объединении нескольких товаров в одну посылку, задать дополнительные вопросы — и с ними придется разговаривать.

Мысля как покупатель, ты можешь лучше адаптироваться к изменениям в спросе и при случае оседлать новую волну. Один из наших продавцов из Ижевска как-то выставил на экспорт профессиональную ножеточку — по меркам онлайн-торговли не самый перспективный товар, учитывая ее габариты, большой вес и стоимость (около $500). Все в нашем офисе, увидев этот товар, пожали плечами. «Не пойдет, — сказали мы продавцу. — Но если хотите, попробуйте». И он попробовал! Мы вдруг заметили, что посыпались заказы на устройство. Выяснилось, что ножеточку заметил американский блогер с 1,5 млн подписчиков на YouTube. Он снял видео, в котором распаковывает посылку из России, собирает и тестирует устройство — и остается в искреннем восторге от Russian knife-sharpener. Как только мы это обнаружили, немедленно связались с продавцом и предложили ему поменять название товара на Russian Knife Sharpener — чтобы зрители, решившие заказать ножеточку, точно нашли ее на eBay. Продажи тут же пошли в гору. Теперь, когда меня просят дать три совета по развитию экспорта через eBay, я отвечаю: «Пробуйте, пробуйте и… пробуйте».

Надо признать: какими бы привлекательными ни были ваши товары, как бы грамотно вы их ни презентовали на площадке, цена по-прежнему остается важным фактором для покупателей. И если вдруг у продавца появится шанс снизить стоимость своего экспортного товара на 20 %, его конкурентоспособность на мировом рынке автоматически повысится. А что, если такой шанс выпадет абсолютно всем розничным продавцам из России? Что, если удастся снизить их издержки в масштабах всей страны — и таким образом дать мощный импульс всему экспорту?

Кому-то такая идея покажется неосуществимой, но… мы претворили ее в жизнь. С апреля 2020 года российское законодательство разрешило применять нулевую ставку НДС розничным экспортерам и упростило процедуру ее подтверждения. На бумаге такая возможность существовала и раньше, но на практике она была неприменима. Подтверждать экспортные операции удавалось только оптовикам. На каждый отгруженный контейнер они получали таможенную декларацию с отметками о том, что товар прошел таможенную очистку и покинул страну. Это позволяло собрать пакет документов для заявки о возврате НДС — то есть государство возвращало 20 % стоимости товаров. Но если вы продавали контейнер товаров за границу в розницу (например, через eBay) или отправляли товары отдельными посылками через почту, то подтвердить право на возврат налога становилось почти невозможно. Хотя, казалось бы, какая разница?

Об этой проблеме мы узнали от самих продавцов. Те смельчаки, которые пытались одолеть бюрократическую машину, проиграли бой. Нужных документов, подтверждающих экспортную операцию для розницы, попросту не оказывалось ни на почте, ни на таможне. Служащие делали удивленные лица или присылали бесконечные отписки. Мы заинтересовались вопросом: как сделать так, чтобы предусмотренная де-юре процедура заработала де-факто. Естественно, мы преследовали и собственные бизнес-цели. Ведь чем больше сделок совершают продавцы из России, тем больше комиссионных мы получаем. Но наша выгода не шла ни в какое сравнение с тем потенциальным позитивным эффектом, который мог получить весь экспорт. По нашим прогнозам, упрощение возврата НДС должно было дополнительно прибавить около $400 млн к объемам продаж экспортеров!

Поначалу разговоры с чиновниками на эту тему заканчивались ничем. В какой-то момент нас даже обвинили в том, что мы, американская компания, пытаемся украсть деньги из российского бюджета.

Возможно, нулевой НДС до сих пор оставался бы мифом, если бы не случай. В 2018 году мне предстояло ехать на Дальневосточный экономический форум, который проходит на острове Русском во Владивостоке. Меня пригласили рассказать о том, как совместно с администрацией Ярославля мы реализовали проект развития экспортных продаж малого и среднего бизнеса. Я долго думал, участвовать в мероприятии или нет. Как правило, такого рода форумы — это очень дорогие ярмарки тщеславия для узкого круга высокопоставленных лиц. Но все же решил поехать, рассчитывая на то, что удастся перехватить какого-нибудь нужного человека в кулуарах.

Казалось, все складывается на редкость неудачно. Из-за того, что я затянул с решением, авиабилетов было почти не достать, все гостиницы оказались забиты. Лететь во Владивосток из Москвы пришлось аж через Сеул, а жить — в крохотной комнатушке, снятой на Airbnb за бешеные деньги. У меня была тысяча поводов отменить поездку. Но я все же добрался. Выступление на панельной сессии прошло нормально. Когда я закончил, сидевший справа от меня мужчина протянул свою визитку и спросил: «А как насчет „экспортизации“ не города, а целого региона?» — «Отличная идея», — ответил я. Оказалось, что я беседую с главой Республики Удмуртия Александром Бречаловым.

Велоэтап гонки на 113 км, соревнования по триатлону IRONSTAR 113, Красная поляна, Сочи, 2020 г.

Очень быстро выяснилось, что нам есть о чем поговорить помимо экспорта. Бречалов — опытный триатлет, участник соревнований IRONMAN. А зампред правительства Удмуртской республики Михаил Хомич, с которым мы познакомились в тот же день, всерьез занимается бегом. Помню, мы сравнивали время, за которое пробежали полумарафон. Для меня это всегда сигнал, что мы найдем общий язык: спортсмен поймет спортсмена. Так и вышло. Мы договорились запустить проект «Регион экспорта» в Удмуртии. А чуть позже — превратить ее (и Новгородскую область, с руководством которой меня познакомил Бречалов) в пилотную площадку для отработки упрощенной процедуры возврата НДС.

С подачи Александра Бречалова идея о нулевом НДС оказалась услышана и одобрена председателем Внешэкономбанка Игорем Шуваловым. Дальше все закрутилось само. Впереди было еще много собраний и встреч с другими компаниями, министрами, налоговиками, таможней, но победа была уже близка. Наконец поправки внесли в Налоговый кодекс РФ. Это событие мы встретили ликованием.

До сих пор я считаю, что инициатива увенчалась успехом благодаря случаю и доброму отношению к нам многих людей. Да, за победой стояли месяцы работы сотрудников eBay и команды наших единомышленников, которых становилось все больше. Но ничего могло и не случиться, реши я пропустить тот форум. В такие моменты понимаешь, что благоприятные возможности поджидают повсюду — надо лишь уметь их разглядеть и обернуть в свою пользу.

«Какого максимального объема продаж могут достигнуть российские продавцы?» — типичный вопрос, который я слышу на конференциях по онлайн-экспорту. У меня есть два ответа. Наш «официальный» прогноз, составленный вместе с Data Insight, предусматривает увеличение рынка до $10 млрд в ближайшие годы — это 25-кратный рост по сравнению с уровнем 2016 года. Второй ответ — потолка не существует. Давайте взглянем на страны, проделавшие тот же путь развития экспорта несколько лет назад. Мой нынешний босс Джон Лин, вице-президент eBay в Китае и Юго-Восточной Азии, порой смеется: «Илья, ты сейчас делаешь ровно то же, чем я занимался восемь-десять лет назад». В его регионе есть примеры, когда продавцы, начавшие зарабатывать на eBay, достигли годового оборота в десятки миллионов долларов и даже вышли на IPO. Один из продавцов из Шэньчженя начинал с продаж электроники, а затем освоил другие категории — детские товары, одежду и аксессуары, мебель. Сегодня он продает через самые разные маркетплейсы, в год зарабатывая только на eBay около $70 млн. В крошечной Латвии, где живет всего 2 млн человек, есть продавцы, годовой доход которых составляет $10 млн.

В России таких крупных продавцов пока нет — только потому, что онлайн-экспорт еще недостаточно развит. Зато по итогам 2019 года Россия оказалась на первом месте среди стран моего региона (а их на данный момент 208) по показателю вклада новых продавцов в общий рост. Это значит, что затраченные усилия привели к позитивному результату. Чем активнее мы вместе с партнерами, институтами развития, региональными властями будем работать над помощью продавцам, тем быстрее удастся достигнуть запланированной цифры в $10 млрд — и подтвердить, что пределов роста для наших экспортеров и вправду не существует.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Не бойтесь

Любой страх вызван лишь отсутствием компетенций, а их можно совершенствовать. Если прямо сейчас вы не знаете, как выходить на другие рынки, и не умеете описывать свои товары на английском, этому можно научиться. Если у вас в команде не хватает людей, умеющих решать те или иные вопросы, воспользуйтесь внешними партнерами с экспертизой, которой вам не хватает.

Урок № 2

Мыслите как покупатель

Да и вообще, развивайте эмпатию. Неважно, что вы продаете — товары или услуги; регулярно ставьте себя на место клиента и задавайтесь вопросом, чего не хватает вашему бизнесу с его точки зрения. А если не получается — просто спросите об этом у ваших клиентов!

Урок № 3

Не сдавайтесь

Даже если вам кажется, что вы уперлись лбом в стену, не опускайте руки. При должном упорстве, находчивости и удаче вы обязательно прорветесь.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ Если вы… Предприятие, которое хочет стать продавцом на eBay

• Проверьте, не продает ли кто-нибудь ваши товары на eBay. Такое часто случается с известными брендами (и это вполне легально). Вдохновитесь успехом, изучите опыт конкурентов и постарайтесь извлечь из него самое лучшее.

• Воспользуйтесь инструментом Terapeak, чтобы посмотреть, как меняется спрос на ваши товары в зависимости от зоны доставки.

• Сверьтесь с чек-листом, чтобы определить, готовы ли вы к тому, чтобы стать экспортером на eBay.

• Зайдите на сайт export.ebay.com и оставьте заявку.

Чек-лист «Насколько я готов начать экспортировать с eBay»

Поставьте себе оценку от 0 до 10 по каждому пункту.

Мой бизнес готов производить отгрузку товаров в формате отдельных посылок.

У меня есть «продающие» описания всех товаров (хотя бы на русском языке).

Я готов перевести названия товаров и их описания на английский язык.

У меня есть как минимум три качественные фотографии каждого товара с разных ракурсов.

Моя бухгалтерия умеет работать с неровной рублевой выручкой.

Я сам контролирую складские остатки товаров, а не завишу от поставщиков.

Я готов выделить сотрудника, который будет полностью вести торговлю на eBay.

Terapeak помогает продавать товары более эффективно.

Если вы… Частное лицо, которое хочет стать продавцом на eBay

• Подумайте, как вы можете использовать знания о возможностях eBay на своем основном месте работы. Если вы хотите заняться онлайн-продажами товаров вашей компании, обсудите это с руководителем.

• Поищите среди людей в своем окружении предпринимателей, которым можете помочь продавать товары онлайн.

• Ваше хобби может стать источником вдохновения для онлайн-торговли. Если вы мастерите что-то своими руками, подумайте, как превратить это в товар. Придумайте упаковку и «вкусное» описание.

• Изучите обучающие материалы eBay по первым шагам в онлайн-торговле.

Изучите обучающие материалы eBay по первым шагам в онлайн-торговле.

Если вы… Компания, которая хочет стать партнером eBay

• Решите, интересно ли вам работать с внешними рынками.

• Оцените ваши компетенции — eBay заинтересован в партнерах, которые:

○ разбираются в онлайн-продажах и могут помогать другим компаниям их осуществлять;

○ специализируются на лидогенерации и могут помочь eBay находить новых продавцов;

○ имеют трансграничный логистический бизнес.

• Если вы подходите под это описание, свяжитесь с представителями eBay с помощью сайта export.ebay.com.

Многие новички стремятся избежать уплаты налогов и заводят аккаунт как частное лицо, а потом пытаются окольными путями вывести с PayPal деньги. Естественно, их аккаунты блокируются. Помните, что хороший бизнес — это тот бизнес, который можно масштабировать. Для этого он должен быть стабильным, официальным (достаточно открыть ИП), чтобы вы могли спокойно платить поставщикам и получать деньги от покупателей.

Дело даже не в том, что таможенники могут работать долго или придирчиво, а в том, что до этого органа невозможно дозвониться, чтобы решить проблему. Остается лишь принять это как неизбежное и быть готовым к возможным трудностям.

Российские товары сейчас конкурентоспособны на мировой арене из-за того, что себестоимость производства в стране низкая, а качество — высокое. Если вас постигла неудача с одним видом товаров, не останавливайтесь и ищите другую нишу. Что-нибудь обязательно выстрелит.

Известный бизнес-тренер Владимир Тарасов в своей «Книге для героев»[3] пишет о том, что каждый человек следует по жизни, как по лабиринту. На пути ты идешь по коридорам, открываешь двери, заходишь в комнаты. Каждая дверь — это возможность, и ты выбираешь, воспользоваться ей или нет. Каждая комната — этап в жизни, важный момент, в котором ты оказываешься. Предугадать, куда приведет тот или иной поворот, что встретится за той или иной дверью, невозможно. Идя по лабиринту, ты не всегда четко видишь свое предназначение. Но спустя годы ты начинаешь замечать определенные паттерны в своем жизненном пути. То, чем ты занимался 5, 10, 15 лет назад, вдруг «выстреливает»: начинает пригождаться или становится основой для развития карьеры.

Среди продавцов eBay, например, много схожих историй успеха: люди чем-то увлекались, а потом стали зарабатывать на своем хобби. Одному нравилось рыбачить и делать мормышки, а теперь он их экспортирует в 20 стран. Другой обожал велоспорт и участвовал в велогонках, потом открыл онлайн-магазин велосипедов и занимается делом, в котором разбирается и которое искренне любит. Дверь, которую ты открыл годы назад, в дальнейшем привела в комнату, где ты находишься сегодня.

Примерно ту же мысль озвучил Стив Джобс в знаменитой речи перед выпускниками Стэнфорда. Жизнь, говорил он, складывается из осознанных и неосознанных выборов, случайностей, встреч, которые затем из хаоса выстраиваются в стройную систему. Когда Джобсу было 17, он бросил учебу в колледже и вместо этого начал ходить на бесплатные уроки каллиграфии для студентов. Десять лет спустя, когда он разрабатывал первый «Макинтош», эти навыки пригодились. В интерфейсе операционной системы большое внимание было уделено типографике; в дальнейшем это решение стало задавать стандарты во всей компьютерной индустрии. Только представьте: не брось Джобс колледж, мы сейчас, возможно, работали бы за компьютерами с уродливыми шрифтами. Сам основатель Apple называл разные события в своей жизни «точками», а процесс поиска их взаимосвязей — соединением точек.

Сейчас я уже могу связывать воедино события из прошлого и замечать паттерны, которые впоследствии оказали влияние на мою жизнь. Эти паттерны во многом определяются людьми, которые находились вокруг меня в тот или иной период.

Есть такой углепластик — карбон, очень крепкий и легкий; его прочность объясняется тем, что углеродное волокно при изготовлении переплетается под особым углом в плотную сетку. Точно так же можно «укреплять» и себя самого, оплетая себя сетью мудрых, успешных, интересных людей. В моем окружении всегда хватало людей, щедрых на советы и готовых делиться опытом. Эти знания до сих пор работают на меня. В этой главе я расскажу о людях, которые во многом определили меня сегодняшнего, — и об их уроках.

В 2002 году я переехал из Санкт-Петербурга, где прожил до этого всю свою жизнь, в подмосковную деревню Ступино. Там размещались фабрика и российский офис Mars — крупной международной компании, в которой я и начал строить карьеру. Я, простой стажер, впервые оказался в большом коллективе — 400 человек в опенспейсе — и слабо представлял, чем занимаются все эти люди и какова моя роль в компании. Моя стажировка началась в отделе закупок, менеджером которого была Ромелла Каспарова. Она окружила меня заботой и чуткостью, став в какой-то степени второй мамой. И не только для меня, но и для всех своих подчиненных. Своим примером она показала, что руководитель должен искренне любить своих сотрудников, вне зависимости от их компетенций и характера. Это непросто, особенно если у тебя в подчинении есть удаленные команды, как у меня сегодня: гораздо легче полюбить тех людей, которые сидят от тебя через стол, чем тех, кто сидит через океан. Но если ты хочешь, чтобы весь твой коллектив выступал как единая слаженная команда, то в нем не должно быть разделения на «них» и «нас». Задача руководителя — любить всех одинаково и так же, как себя самого.

Спустя некоторое время я познакомился с британцем Питером Эвереттом, который работал в Mars менеджером по продажам и развитию партнерской сети. Он дал мне первый важный карьерный совет. Карьера похожа на пирамиду, которую ты строишь из разных «кубиков»: выполненных проектов, функциональной экспертизы, развитых компетенций и навыков. Чем больше таких кубиков ты заложишь в основание пирамиды, тем она будет устойчивее и выше. Сплошь и рядом в России я вижу истории людей, которые поспешили выстроить свою пирамиду на какой-то одной экспертизе. В определенный момент она просто перестает расти. Пока ты кочуешь из отдела в отдел, набираясь опыта там и здесь, они шагают вверх по карьерной лестнице, но быстро упираются в потолок. Такие люди, единожды став, скажем, заместителем директора, никогда не преодолеют порог, отделяющий зама от главы компании. Им не хватает «кубиков».

Мне повезло. Нас, нескольких совсем еще юных стажеров, в компании поочередно перенаправляли из отдела в отдел — закупок, маркетинга, продаж; давали изучить и прочувствовать производство. Восемнадцать лет назад в России такие HR-практики почти не применялись. Это сейчас их используют повсеместно: сотрудников горизонтально ротируют, чтобы они осваивали новые функции и сохраняли интерес к работе. Тогда мне казалось, что мой рост искусственно притормаживают — ведь я уже все знаю и могу двигаться дальше. Сейчас я понимаю, что набирал необходимый профессиональный опыт. Я неторопливо закладывал основу для будущей пирамиды карьеры. Когда ты увидел жизнь компании в самых разных плоскостях и департаментах, ты обретаешь внутреннюю уверенность и укрепляешь свою позицию в коллективе. Тебя не упрекнут в том, что ты «пороху не нюхал» — не видел, как работает тот или иной отдел, не понимаешь проблем, с которыми он сталкивается.

Во время кочевания между отделами я получил другой полезный урок. Тогда я узнал, что постановка задачи подчиненному — не просто важное умение, а настоящее искусство. Я попал в отдел продаж, где мне выделили территорию московского района Бутово. Менеджер вызвал меня к себе и сказал: «Илья, ты — стажер, пришел к нам на время. Мы доверяем тебе хорошую территорию. Твоя задача не пр*** (не облажаться)». Именно этот посыл крутился у меня в голове в следующие два месяца. Я приложил все усилия, чтобы не подвести своего руководителя. Он не стал фокусироваться на целевых показателях, денежных KPI, которые надо достичь. Он попросил меня не упустить территорию из рук и сделал это в максимально доходчивой форме. С тех пор и я стараюсь ставить задачи так четко и понятно, как это только возможно.

Карьера Дениса Яроцкого подтверждает, что принцип «правильного состояния» действительно работает. Сейчас он является региональным президентом Food North America в Mars Inc. и руководит из Чикаго.

После практики в продажах я перешел в отдел маркетинга. Денис Яроцкий, он был тогда директором по маркетингу Mars Chocolate, дал мне карьерный совет — нужно постоянно тренироваться и развиваться. Чтобы карьера сложилась, сказал он, нужно оказаться в правильном месте в правильное время — и быть при этом в правильном состоянии. Тебе подконтрольно только твое состояние; остальное — набор случайностей и немного везения. Очень часто и в карьере, и в жизни в целом мы пытаемся поменять что-то во внешней среде: ищем, где трава зеленее. Но не нужно пытаться контролировать место и время. Сосредоточься на том, чтобы достичь того самого «правильного» состояния безотносительно позиции, на которой ты сейчас находишься. Что для этого нужно? Упорство в самосовершенствовании, неподдельный интерес к своему занятию и достаточное количество времени, которое ты ему уделяешь. Рано или поздно старания окупятся. Двери, о которых говорил Владимир Тарасов, начнут открываться, и путь приведет тебя туда, где ты будешь счастлив.

Уже в 2004 году все составляющие карьерного роста — место, время, мое состояние и звезды на небе — сошлись в одной точке. Я получил должность бренд-менеджера Twix, Mars и Bounty, а затем начал запускать на российском рынке новую линейку шоколада Dove. Вместе с моим новым боссом, категорийным менеджером Михаилом Мельничуком, мы проводили исследования потребителей, объездили всю Россию, презентовали новинку дистрибьюторам. Михаил научил меня многим вещам, например, внимательно относиться к составлению бюджета. Однажды я забыл вовремя сдать бюджеты, и мы чуть не потеряли часть нашего маркетингового плана. Тогда Миша сказал: «Бюджет — это самое главное, чем бы ты ни был занят». Теперь даже когда невмоготу открывать очередную таблицу Excel и разбирать финансовые результаты, я вспоминаю его слова и пересиливаю себя.

Михаилу я благодарен в том числе за урок «храбрости менеджера» — умению принимать сложные и часто непопулярные решения (подробнее об этом читайте в главе «Лидерство»). Спустя четыре года я стал отвечать за Snickers — ключевой бренд в портфеле компании. Кризис 2008 года сильно ударил по нашему бизнесу: каждый месяц я наблюдал, как стремительно тают объемы продаж, и поначалу чувствовал себя почти беспомощным. На то, чтобы провести какие-то изменения, требовалось время: например, производственный цикл по смене упаковки занимает пять-шесть месяцев. В тот момент храбрость мне особенно пригодилась.

Любая кризисная ситуация дает маркетологу более четкое видение того, окупаются ли его усилия. В тучные времена не очень понятно, за счет чего происходит рост: благодаря маркетинговым активностям или тому, что спрос увеличивается сам собой, органически. А в кризис легче проследить причинно-следственные связи. Удачный эксперимент и немного везения приведут к положительному результату, неудачный — к отрицательному. За три года показатели Snickers пришли в норму; продажи росли на 50 % с лишним в год. Отчасти рост был вызван эффектом выхода из кризиса, отчасти связан с новым продуктовым решением, которое мы запустили, и изменением схемы работы с дистрибьюторами. Когда ситуация наладилась, я почувствовал, что пришло время выстраивать новый уровень пирамиды-карьеры — причем за пределами Mars.

Точкой невозврата стала книга по бизнесу, автора и названия которой я сейчас уже не припомню. Дальше введения я так и не продвинулся; вся нужная мне на тот момент информация содержалась в списке благодарностей, которые выражал автор. Среди прочих он упоминал своего руководителя — директора отдела исследований в крупной компании, проработавшего в ней аж 48 лет. Я ужаснулся и понял, что не хочу, чтобы обо мне так когда-нибудь написали. Жизнь одна, и так любопытно посмотреть, что еще в ней бывает! Вряд ли бизнес-модель Snickers претерпит серьезные изменения в обозримом будущем; каких-то глобальных новаторских решений с точки зрения маркетинга и бренд-менеджмента здесь не внедрить. А в это время люди запускают искусственный интеллект, беспилотный транспорт, строят вай-фай-станции на метеоритах… Мне очень хотелось попробовать себя в высокотехнологичном бизнесе. Вселенная меня услышала: на связь вышли хедхантеры Google с предложением возглавить отдел маркетинга для клиентов в российском офисе. И я согласился.

От отца я усвоил одно из главных правил жизни, старое доброе «сначала впишемся — потом разберемся». Первые полгода в Google я только и делал, что разбирался, куда вписался: все в этой компании было устроено совсем иначе, чем на моем предыдущем месте работы. Google — публичная, а не частная корпорация; он работает на технологичном, а не FMCG-рынке. Вместо привычной иерархической оргструктуры в нем принят матричный принцип управления, причем одни матрицы, как матрешки, вкладываются в другие. Порой трудно было понять, как соотносятся между собой отдельные структуры, направления и конкретные сотрудники. До сих пор Google для меня остается примером уникального в своем роде хаоса, в атмосфере которого удивительным образом растут не только бизнес-показатели, но и потрясающие таланты — и у них есть свобода делать практически все, что захочется.

Правда, мне предстояло выяснить, как проекты, которые придумывают эти таланты, помогают в развитии бизнеса. Многие из них были крутыми и яркими, но не имели ценности с коммерческой точки зрения. Приходилось их закрывать. Дельный совет мне дал один из европейских менеджеров Google. Для лучшего понимания в (почти) любой ситуации нужно построить математическую модель. Хочешь нарастить долю поиска Google против «Яндекса»? Строй модель. Нужно определить приоритет проектов и высчитать, какую отдачу бизнесу они приносят? Строй модель. Далеко не все сотрудники принимают на ура предложение обсчитывать все действия — особенно в компаниях, где плотность математических гениев на квадратный метр ниже, чем в Google. Работая над своей первой серьезной моделью, я неделю в состоянии жуткого стресса разбирался с цифрами. Но сейчас я понимаю, что это не так уж и сложно. Зато глубокая аналитика помогает объективно взглянуть на положение вещей и увидеть рычаги, на которые можно нажимать, чтобы вызвать тот или иной эффект.

О математических моделях любил рассуждать и генеральный директор Google в России Владимир Анатольевич Долгов. Физик-лазерщик, выпускник МФТИ, он шутил иногда: «Если мир и модель не совпадают, не надо менять модель — надо поменять мир». Логично, ведь у выпускника физтеха модель по определению правильная. Так вместе с Долговым мы и начали менять мир.

Владимир Анатольевич был удивительным человеком. Для него был важен не столько финальный ответ, сколько точка зрения и рассуждения. История нашего знакомства это только подтверждает. Я пришел к нему на собеседование, мы начали разговор и в какой-то момент он спросил: «Как думаешь, какими способами можно продвигать браузер Chrome?» Я ответил, что, разумеется, через digital-каналы. «А по телевидению имеет смысл?» — продолжил он. Я удивился и сказал, что однозначно нет: слишком долгая цепочка принятия решений, от просмотра рекламы до клика очень далеко. Мой ответ вроде бы его удовлетворил, мы распрощались. На следующий день мне пишет знакомый: «Видел, что Google запустил рекламу Chrome по телеку?» В тот момент я подумал, что провалил собеседование. С Долговым мы потом, бывало, вспоминали этот эпизод и смеялись.

Одна из самых значимых встреч за те два года, что я провел в Google, была с Павлом Дуровым. Мы тогда искали новые точки доступа к потребителям, через которые можно развивать Chrome, и думали, как сделать социальные сети своими партнерами. Дело было в начале зимы 2012 года: настали выходные, у нас с семьей какое-то торжество за городом, собрались родственники, и тут мне звонит Долгов: «У нас в офисе Паша Дуров, надо с ним встретиться». Я сажусь за руль, благо отмечать еще не начинали, и мчусь в Москву. Спустя полтора часа мы сидим втроем в пустом офисе и обсуждаем, может ли «ВКонтакте» начать предлагать своим пользователям установить Chrome. Павлу идея понравилась — системе легче поддерживать меньшее количество браузеров, зато безопасных. Проблема, говорит он, в том, что мы этого сделать не можем. Для меня выражение «не можем» из опыта в Mars переводится как «предстоит год работы, согласований, надо будет привезти оборудование…». «Сейчас не можем, — продолжает Дуров, — а через две недели допишем модуль и все сделаем». Вот эта разница в скоростях процессов и легкости внедрения нового в технологических компаниях поражает меня до сих пор.

В середине 2012 года Долгов объявил, что уходит запускать новый проект — российский офис eBay. Нечасто людям выпадает возможность закладывать фундамент чего-то большого и значимого, а у Владимира Анатольевича такое было несколько раз. Он стоял у истоков Ozon, был единственным сотрудником российского Google в 2005 году, а теперь стал первым сотрудником eBay в России. С его наймом связана история, которая многое сообщает о нем как о человеке и профессионале. Выход eBay в Россию был отложен на целый год, только потому что ждали Долгова. На предложение возглавить офис он ответил, что идея ему очень нравится, но у него есть обязательства перед другой компанией — Google. После того, как он выполнит все, что запланировал, он сможет принять новое предложение. Компания eBay была настолько в нем заинтересована, что решила ждать целых 12 месяцев. Сам Долгов об этой истории никогда не рассказывал. Он обладал природной скромностью и не любил говорить о себе, уж тем более хвастать.

Зато Владимир Долгов рассказывал историю о том, как его переманивали. Раздался звонок от Вэнди Джонс, ныне старшего вице-президента компании, которая тогда формировала регион географической экспансии. Она озвучила свое предложение, на что Долгов спросил: «А что у вас есть в России?» «Ничего!» — ответила она. Он тут же сказал: «О, мне это подходит!»

Завершив все свои дела в Google, Долгов занялся eBay. Он стал формировать команду, подбирал директора по маркетингу, рекрутеры вышли на меня — и вскоре я присоединился к компании.

Каким руководителем был Владимир Долгов? Про себя он говорил: я не менеджер. Он был лидером, но не умел и не любил вмешиваться в мелкие операционные задачи. Их он доверял подчиненным. В результате у руководителей направлений оставалась максимальная свобода, но и максимальная ответственность за свои действия.

Долгов не умел ругать, отчитывать или даже делать замечания. Он считал это крайне унизительным по отношению к своим коллегам. Но если требовалось, он мог тонкой шуткой направить их на путь истинный. Еще в самом начале, когда eBay сидел в маленьком помещении, без кухни и уборщицы, к концу дня по всему офису скапливались чашки с кофе, грязные ложки, пакетики от чая. Откровенно говоря, был бардак. Как-то на утренней встрече Долгов задал вопрос: «А что вы знаете про жизнь первобытных людей и их общины?» Никто не понял, к чему он клонит. Видимо, решив, что это надо для дела, мы напрягли память и начали накидывать факты из школьной программы — про орудия труда, охоту. Владимир Анатольевич внимательно всех выслушал и сказал: «А еще археологические раскопки показали, что первобытный человек умел прибирать за собой в своей пещере». Эту историю потом пересказывали всем новеньким, которые случайно забывали свои чашки в переговорках.

Вместе с Владимиром Долговым во время полета на вертолете над Гранд Каньоном. США, 2015 г.

Завидной чертой Долгова было его терпение. Нужно было видеть, как он разговаривал с людьми, которые не очень хорошо разбирались в предмете! Периодически у него брали интервью неопытные журналисты, получившие от редакции задание по-быстрому написать материал про электронную коммерцию и про eBay. В момент, когда становилось очевидно, что собеседник плавает или, что еще хуже, начинает спорить, сам не понимая, о чем, Долгов произносил свою коронную фразу: «А давайте с вами вместе порассуждаем». И далее очень быстро и ненавязчиво он помогал человеку разобраться в теме, давая ему шанс самостоятельно дойти до правильного ответа. Каждый раз, когда мы слышали эту фразу, то понимали — Долгов явно заскучал.

Долгов по-настоящему горел работой. Это как раз тот случай, когда руководитель буквально приходил в офис первым, а уходил последним. В Ozon, как-то рассказал он, работал программист примерно того же склада характера. Иногда по воскресеньям Владимир Анатольевич набирал его номер, тот брал трубку и изображал перед женой такой диалог: «Да вы что? Упал сервер? Опять?! Бегу!» Они встречались в офисе и целый день с удовольствием допиливали какой-то проект, несмотря на свои законные выходные.

Его страсть к работе была заразительной. Иногда он мог вызвать в переговорную и сказать что-нибудь в духе: «Слушай, я понял: у нас есть такая-то составляющая бизнеса, она же представляет собой классическую тета-функцию!» И ты сидишь огорошенный, потому что даже про неклассическую никогда не слышал. А он начинает объяснять, какова площадь интеграла под этой функцией, какие у нее пределы. Бизнес он воспринимал через науку, в которую он был погружен с головой. Такой подход я взял у него на вооружение. Поэтому сейчас часто провожу аналогии между бизнесом и тем, что меня в огромной степени мотивирует и вдохновляет, — спортом.

Так прошло три с половиной года. А в 2016-м я чуть было не отправился в эмиграцию. Мне предложили развивать европейские рынки eBay, для чего нужно было переехать в Швейцарию. Я нашел место, где буду жить, собрал чемодан и уехал знакомиться с людьми. В этот момент Владимир Долгов попал в больницу, его состояние стало быстро ухудшаться. Через несколько дней его не стало… Я немедленно приехал обратно. Нужно было срочно думать, что делать дальше. Я был готов подхватить знамя, и команда поддержала это решение. Долгов при жизни давал мне возможность учиться: заниматься не только маркетингом, но и вовлекаться в большое количество бизнес-процессов — закладывать те самые «кубики» пирамиды, о которых я говорил раньше. Но чтобы сохранить команду, продолжить наши проекты и идеи, я должен был отказаться от своей швейцарской затеи и остаться в стране. Так я и сделал — и в ноябре 2016 года стал генеральным директором компании eBay в России.

У меня нет сожалений насчет того, что пришлось поменять свои планы по переезду. То, что мы сделали за последние три-четыре года, оказалось значимым не только для компании, но для всего российского рынка. Можно снова вспомнить «точки», которые предлагал соединять Стив Джобс: если бы я тогда уехал в Швейцарию, то, возможно, в России до сих пор не было бы нулевого НДС для экспортеров.

У Александра Грина в книге «Дорога никуда» упоминается история о том, как владелец гостиницы, одинокий старик, вдруг отдает свой бизнес случайному постояльцу — семнадцатилетнему парню. Что это: дело случая, судьба или закономерность, вызванная предыдущими выборами и поступками обоих людей? Ведь герои могли просто пройти мимо, но они встретились, разговорились, «зацепились» друг за друга. Как мне кажется, каждый из них что-то искал и настроил себя на этот поиск. Если настрой достаточно мощный, искомое в той или иной форме приходит само.

Когда жаждешь изменений, они начинают происходить. Если ты хочешь окружить себя вдохновляющими людьми, нужно перенастроить внутренние «локаторы» и стать более восприимчивым к таким людям. Знакомиться с ними не так уж сложно. Некоторое время назад я наткнулся на статью о Денисе Горбылеве, который пересек Атлантический океан на весельной лодке. Люди, совершающие экстремальные и немного безумные поступки, всегда меня интересовали. Я тут же нашел страницу Дениса в Facebook, написал сообщение о том, как впечатлился его интервью, и предложил как-нибудь пообедать. Он ответил, что готов — да хоть завтра. Мы встретились и не только интересно поговорили, но и обменялись контактами нужных людей.

Приведу еще один пример, о том, как познакомился с Владимиром Волошиным, золотым призером десятидневного ультратриатлона DECA. От таких людей должно исходить золотое свечение — они кажутся настоящими небожителями, для простых смертных недоступными. Но я написал ему в Instagram и позвал на пробежку. Он легко согласился. Сейчас мы часто вместе участвуем в конференциях и даже ведем совместные проекты.

Пойми, какие ключевые ценности привлекают тебя в других людях больше всего. Вот мое «облако тегов»:

• цель,

• достижение,

• упертость,

• желание поменять что-либо в мире.

Если я вижу человека с таким же набором ценностей, то стараюсь наладить с ним контакт. Такие люди попадаются и в бизнесе, и в спорте, и в политике — главное, быть открытым к общению и тому, чему они могут тебя научить.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Окружайте себя правильными людьми. Из них же собирайте команду. Без верных людей, готовых работать слаженно, не будет ни одного бизнеса.

Урок № 2

Научитесь искренне любить своих коллег.

Урок № 3

Ставьте четкие задачи на понятном языке.

Урок № 4

Не торопитесь шагать вверх по служебной лестнице, сначала обрастите необходимым опытом.

Урок № 5

Ваша готовность к новой роли — единственное, что вы можете контролировать в своей карьере на 100 %. Начинайте подготовку прямо сегодня.

Урок № 6

Не пренебрегайте аналитикой. Хотите оторваться от субъективных суждений и посмотреть на вещи «с высоты птичьего полета» — стройте математические модели для лучшего понимания ситуации.

Урок № 7

Не бойтесь знакомиться: другие люди не так далеки и недоступны, как вам кажется.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание № 1

Составьте список из пяти — десяти человек, которые могли бы укрепить ваши «карбоновые связи» или уже делают это. Пометьте, с кем из них вы общаетесь регулярно — хотя бы раз в месяц.

Задание № 2

Подумайте, есть ли у вас общие знакомые с теми, с кем вы не общаетесь, но хотели бы. Напишите, чем вы можете быть им интересны.

Задание № 3

Найдите контакты этих людей и отправьте им сообщения: расскажите немного о себе, пригласите на встречу.

Задание № 4

Назовите пять — десять людей из своего окружения, общение с которыми никак вас не развивает.

Задание № 5

Сформулируйте три причины, по которым вы продолжаете с ними общаться. Подумайте, есть ли возможность свести это общение к нулю.

Задание № 6

Вернитесь на эту страницу через месяц и запишите три принципа, которые вы почерпнули из общения с новыми людьми.

Начнем с простого. Представим, что ты формируешь группу единомышленников с нуля. На что смотреть, какими правилами руководствоваться при подборе будущих сотрудников?

Сразу оговорюсь: я предполагаю, что функциональные компетенции кандидатов ты уже проверил. Существует 1001 способ это сделать, но лучшим остаются практические задания. Недавно к нам на собеседование пришел человек. В разговоре он показал себя хорошо, но во время практической части закрыл компьютер и сказал: «Вы знаете, эта работа не для меня». Другой кандидат на вопрос об отношении к синтаксису языка запросов ответил: «Да нет никакого отношения». Честность, достойная уважения.

Но даже если с заданиями человек справился блестяще, это ничего не значит. Он может быть великолепным специалистом в своей области, но при этом никак не командным игроком. Вот на что, на мой взгляд, нужно в первую очередь обращать внимание.

• Небезразличие. «Все равно к моему мнению не будут прислушиваться». «А что я могу сделать, пусть решают наверху». Узнаете? Безразличие может проявляться по-разному: в нежелании взять на себя ответственность, неспособности лично воспринимать проблему клиента, неумении делиться информацией. Такие люди в команде бесполезны. К сожалению, если ты не можешь заразить своим небезразличием других членов команды, то оно тоже становится бесполезным.

• Внутренняя энергия. Ее наличие проверяется просто: ты видишь человека и сразу понимаешь, «рыба» он или не «рыба». Потухший взгляд, дежурные слова, нулевая мотивация — это «рыба». Мы влюбляемся не в людей, а в их энергию. Изменения рождаются там, где сходятся небезразличие и внутренний драйв.

• Лидерство. В команде важно иметь не одного, а нескольких сильных лидеров. Всегда должен быть тот, кто готов взять и поднять знамя, когда понадобится. Это хорошо видно по велогонкам: даже самый сильный и опытный лидер время от времени устает «тащить» свою группу вперед. Тогда скорость всей команды снижается. В этом случае на временную смену ему приходит «номер два». В организации это не обязательно следующий по иерархии сотрудник — но тот, кто может снова разогнать всех до нужной скорости, пока лидер отдыхает. Способность новых сотрудников стать неформальными «номерами два» нужно проверять еще на собеседовании. У меня есть «блиц-тест» на лидерство. Я задаю себе всего два вопроса (не про «пойти в разведку», но близко к тому). Первый: пригласил бы я этого человека в партнеры-сооснователи, запуская новый бизнес? Второй: если этот человек запустит свой бизнес, пошел бы я работать под его началом?

• Поиск решений. Кто-то называет эту способность креативностью. Я исхожу из того, что креативность — это соединение известных вариантов в новых комбинациях. Важно понимать, насколько широко человек использует спектр этих комбинаций и как быстро умеет их перебирать.

• Любопытство. Только любознательные люди, с жаждой нового опыта и желанием развиваться, в конечном счете добиваются успеха в команде. Ведь они интересуются не только своей областью работы, но всей картиной в целом, а значит, принимают более объективные и разумные решения. К тому же любопытство тесно связано с внутренней свободой и смелостью. Такие сотрудники могут исключительно из интереса пойти туда, куда другие сунуться не рискнут.

• Аналитика. Ты не поверишь, но половина кандидатов отсеивается на задачке про средневзвешенное. В бизнесе не нужно быть Колмогоровым, но ориентироваться в математике хотя бы на уровне 5–7 класса не повредит. Если ты не строишь матмодели и не проектируешь крыло «Боинга», то 70 % расчетов приходятся на поиск средневзвешенного. Решение их требует от нескольких секунд до нескольких часов. И только 30 % задач действительно занимают недели. А теперь скажи: сколько времени в среднем занимает одна задача?

Хорошо, если ты набираешь команду с нуля. Но, как справедливо указывал Владимир Долгов, гораздо чаще приходится работать с командой, которая уже существует. Нередко это «команда» только на словах, а на деле — группа разобщенных людей. Перед ней можно ставить цели, она будет их выполнять, но не добьется выдающихся результатов. Чтобы сделать из группы по-настоящему эффективную команду, нужно понимать, какие этапы она должна пройти на пути своего развития, — и помогать ей двигаться в верном направлении.

Лучше всего для механизма эволюции команды подходит «модель теннисного мячика», в основе которой лежит модель Дрекслера — Сибетта. Она состоит из семи стадий. На каждой из них лидер и участники должны задаться правильными вопросами, чтобы успешно двигаться дальше:

1. Ориентация: «Кто я? Что я здесь делаю? Чего я хочу?» У каждого из нас есть примерно 30 000 дней активной жизни — чуть больше 80 лет (при условии общей продолжительности жизни около 100 лет), если оптимистично смотреть в будущее и полагаться на бурно развивающиеся технологии долголетия. Эти дни, безусловно, хочется прожить максимально счастливо. Кажется, что 30 000 дней — это много. Но треть времени мы спим, значительную часть тратим на зависание в соцсетях, еду, пробки, ежедневную гигиену… И как минимум треть — 10 000 дней! — проводим на работе. Чтобы это время не было потеряно зря, нужно постоянно спрашивать себя: а там ли я, где хочу быть? Делаю ли я то, что хочу? Важно описать, в какой атмосфере ты чувствуешь себя лучше: в компании со строгими правилами или в стартапе со свободным компанейским духом; в корпорации с большими бюджетами или в малом бизнесе, зато своем.

2. Миссия: «Кто эти люди вокруг меня? Что мы делаем вместе?» Определившись внутри себя, можно перевести взгляд на людей, которые тебя окружают. Что вас объединяет? Дружба и любовь между людьми становится крепкой тогда, когда они разделяют общую цель. В команде то же самое: чтобы люди сплотились, им нужно понимать, зачем они каждый день приходят на работу. Это ключевой момент. Правильно сформулированная миссия дает самое важное — мотивацию. Помню, как мы запускали шоколад Dove в России. Момент был волнительным для всех сотрудников Mars — мы впервые выходили в категорию плиточного шоколада, отважились на что-то принципиально новое. Все сотрудники понимали важность происходящего. Помню, когда я засиделся в офисе, мне принесли в пластиковом стаканчике первый шоколад, произведенный на линии, — в час ночи! Трудно представить такую ситуацию в коллективе, где люди не видят смысла в своей работе.

3. Операционные цели: «Чего мы должны достичь?» Это стандартный этап для любой команды: вы определяете рабочие цели, задачи, распределяете роли в проекте, устанавливаете KPI.

4. Поддержка: «Где взять ресурсы?» Если уж мы задаем вопросы, то у тебя наверняка тоже назрел как минимум один: при чем здесь теннисный мячик? Сейчас объясню. Если взять в руку мячик и отпустить его, то под воздействием силы тяжести он упадет вниз. Столкнувшись с упругой поверхностью, он отскочит от нее обратно. Любая команда должна иметь поддержку — в лице руководителя, менеджера, инвестора. Она позволяет «отскочить» от планов к реальным действиям. Возьми подушку и брось мячик так, чтобы он приземлился на нее; импульс движения погаснет, и мяч останется лежать на ней. Точно так же команда людей с горящими глазами приходит к руководителю рассказать о своей идее, а в ответ получает отказ: да зачем это нужно, наверху не одобрят, денег нет. Когда поддержки в виде ресурсов (бюджета, экспертизы, времени) не возникает, команда рассыпается и возвращается на предыдущий уровень.

5. Результаты: «Что мы сделали?» Получив поддержку и ресурсы, команда берется за работу и, как правило, чего-то добивается. Что происходит после достижения результатов? Большинство команд пренебрегает пунктами «Ориентация» и «Миссия», не задается глобальными вопросами о своем предназначении и никогда не переходит к следующему этапу. Такие команды бегают по кругу: руководство ставит задачи (пункт 3), дает ресурсы на их выполнение (пункт 4), а сотрудники их выполняют (пункт 5) и снова возвращаются к задачам (пункт 3). Проблема в том, что такая схема не позволяет команде перейти на следующий этап — к сверхрезультатам, к пункту 6.

6. Сверхрезультаты: «Вот это да! Как мы этого добились?» Сверхрезультаты — то, чем различаются обычная команда и суперуспешная. Если вы успешно прошли ориентацию и определились с миссией, а затем выполнили цепочку шагов от целей к результатам, вы окажетесь в этом пункте. Стать звездной командой нелегко. Но, поверь, это того стоит.

7. Празднование результатов: «Мы молодцы. Что дальше?» Самое приятное в марафоне — момент сразу после финиша: ты добежал и, счастливый, ложишься на траву и смотришь в небо. После 42 км кажется, что бегать ты не будешь еще долго. Но уже через пару дней появляется мысль: «Я отдохнул, что дальше?» У команды всегда должна быть возможность отметить успех и сделать короткую передышку. Иначе люди начинают скучать или выгорают. Когда такое происходит, нужно начинать сначала, с пунктов 1 и 2.

Самая важная стадия при формировании команды — ответить на вопросы о том, кто мы и для чего мы собрались. Все люди и организации разные. Но принципы того, как сделать команду единой, остаются неизменными. О них мы и поговорим дальше.

Без доверия любой коллектив разваливается. Хорошая команда — как семья, в которой никто не утаивает секретов. В eBay мы сознательно открываем информацию для всех сотрудников о том, какие проекты реализуются в компании, какие бюджеты на них выделены. При этом, делая внутренние данные прозрачными, нужно быть уверенным в надежности людей, которые имеют к ним доступ. Сотрудники должны хорошо понимать, что компания им доверяет, осознавать последствия и свою ответственность за обманутое доверие. Сооснователь Google Ларри Пейдж на одном из выступлений перед сотрудниками сказал примерно следующее: наша компания поддерживает политику открытости, но если вы разгласите конфиденциальные данные, вся ваша дальнейшая карьера — прах. Вот уж точно — открытость и прямота во всем.

Вы удивитесь, но даже такой абстрактный показатель, как уровень доверия, можно измерить количественно. Время от времени я прошу своих сотрудников оценить коллег по разным параметрам по шкале от 0 до 10. Один из параметров — надежность. Я задаю простые вопросы: «Порекомендовали бы вы своим коллегам работать с этим человеком?», «Если вы будете собирать команду для своего собственного стартапа, позовете ли этого человека?» За год собирается более или менее объективная оценка, которую мы вместе с сотрудником анализируем и ищем возможности улучшить во время годового ревью.

В велогонке все участники стартуют одновременно. Первые минуты ты мчишься локтем к локтю с десятками других людей, которые, по сути, являются соперниками. Если хотя бы один гонщик резко притормозит или неудачно вильнет, ему немедленно въедут в заднее колесо, и за ним как костяшки домино повалятся еще с полсотни велосипедистов. Вы двигаетесь как единое целое, и права на ошибку нет ни у кого. Возникает ощущение коллективной ответственности.

Команда — те же гонщики. Она несет общую ответственность за результат. Предположим, сотрудник Петя за месяц должен принести в общую кассу контрактов на 5 млн рублей. Он приходит к руководителю и говорит, что не справляется. Что происходит в слабой команде? План не выполнен, Пете — выговор, коллеги остаются без бонуса. В сильной команде личная проблема становится общей. Люди готовы поднажать, чтобы закрыть собой слабое звено. Команда перестраивается, обнаруживает новые точки роста, перераспределяет задачи и… добивается цели. Стоит ли говорить, какой сценарий для бизнеса выигрышнее?

Личную ответственность, впрочем, тоже никто не отменял. Она позволяет сотруднику чувствовать себя нужным в команде. Ощущение нужности — это главный мотиватор. Оно рождается, когда человек четко понимает, как его работа повлияла на общий результат. А это, в свою очередь, возможно только когда у него есть строго определенный блок задач, за который он отвечает. Поэтому каждому сотруднику нужна четко обрисованная зона ответственности.

Не так давно один из менеджеров сказал мне, что хочет нанять помощника. Я спросил, какие задачи он собирается ему передать. «Я не успеваю заводить данные в систему, делать вычитку текстов. Пусть возьмет часть этой работы», — услышал я в ответ. Получается, помощник будет на подхвате. Он станет выполнять разрозненные действия, не очень понимая, какой смысл от них в общем деле. Не лучше ли отдать ему одно-два направления работы, чтобы он отвечал за них целиком? Вспомните Тома Сойера: он позволял соседским ребятам красить целые секции забора, а не докрашивать доски, за которые взялся сам. Второе, очевидно, даже детям было бы не так интересно.

Ответственность за свой блок работы всегда подразумевает и ответственность за результат. Задача лидера любой команды — следить за тем, чтобы действия сотрудника приносили плоды. Мы каждый год участвуем в эстафете московского марафона: пять человек делят дистанцию поровну и бегут свою часть. Один из сотрудников начал тренировки за полгода до соревнования. Видимо, желая произвести на меня впечатление, он уверял, что бегает каждый день. Но на самом марафоне он пришел к финишу последним, показав худший результат в личном забеге. С тех пор я усвоил урок о том, что спрашивать нужно не о действиях, а о том, к чему они привели. У сотрудников отдела продаж есть такая присказка: если ты звонил и не дозвонился — это все равно, что не звонил. Можешь пытаться изо всех сил, но в зачет пойдут лишь конкретные результаты.

Невозможно почти прыгнуть с парашютом — ты либо прыгнул, либо нет. Так и с делегированием задач: нельзя доверить сотруднику проект или процесс, чтобы потом замучить его постоянным контролем. Ты либо даешь свободу человеку и нагружаешь его соответствующей ответственностью, либо нет. Как только у сотрудника появляется больше прав, он чувствует кредит доверия. Хорошие сотрудники, как правило, стремятся оправдать ожидания. Даже если прямо сейчас компетенций на выполнение делегированной задачи не хватает, у человека возникает желание расти и развиваться, чтобы не подвести руководителя и всю команду.

Открою секрет: хорошие менеджеры — очень ленивые люди. Иначе чем объяснить, что они пытаются построить команду, которая будет бесперебойно справляться с любыми задачами даже в их отсутствие? В прошлом году я отправился в свой первый саббатикал — в eBay каждый сотрудник после пяти лет работы может взять дополнительный месяц оплачиваемого отпуска. Я путешествовал по Латинской Америке и весь отпуск провел почти без связи. Как думаете, что я увидел, когда вернулся? То же, что и обычно: офис как будто не заметил моего отсутствия. Работа шла в обычном режиме, проекты выполнялись, люди спокойно занимались делом. И не нужно было никого контролировать, а значит, у меня осталось больше времени на стратегические занятия.

Долгое время я ставил будильник на 6:20 утра. Но вот уже несколько месяцев обхожусь без будильника: привык просыпаться в одно и то же время. В команде тоже нужно внедрять ритм, к которому она будет привыкать. У нас в eBay каждый вторник проходят планерки — я их называю «пульс-митинги», потому что мы встречаемся, чтобы сверить внутренние датчики, выяснить, с какой скоростью «бежим» в своих проектах. Эти встречи проходят в одно и то же время независимо от того, нахожусь ли я в офисе. Темы для обсуждения тоже примерно одинаковые: мы смотрим на то, что происходит в мире, на операционные показатели, на стадии реализации проектов, зависимости между ними. Ритм помогает команде работать как целый организм, синхронизирует отдельные его части между собой и в целом дисциплинирует.

Много лет назад я застал своего коллегу Сергея, недавно ставшего бренд-менеджером, за странным занятием: он составлял графики различных дел, которые, как мне казалось, усложнят его жизнь. Например, он размышлял, когда назначить дату отчетной презентации по своему бренду перед руководством — не дожидаясь, пока сами руководители об этом попросят. Я спросил его, зачем он это делает. «Сначала ты работаешь на последовательность, а потом она работает на тебя», — ответил он. Выстраивая график, он структурировал свою деятельность и задавал ей ритм — как для себя, так и для своей команды. С тех пор я тоже стараюсь, чтобы деятельность моей команды была пронизана нитями таких ритмов. Они связывают всех воедино, что особенно важно, когда команда большая и разнообразная.

Когда я был маленьким, почти каждое лето мы с родителями проводили на даче под Питером. Через дорогу жил дядя Федя — дедушка моего друга. Он прошел войну, всю жизнь работал водителем. Дядя Федя по случаю и без любил приговаривать: «Держи дистанцию и ряд!» В его мире это было правило, способное уберечь от многих ошибок.

Он был не так уж далек от истины. По крайней мере, менеджеру не повредит держать эту фразу в голове, формируя команду. Между людьми всегда должна быть дистанция, и у каждого должен быть свой ряд — или, как мне больше нравится говорить, своя дорожка для плавания. В бассейне есть четкие правила поведения. Повезло занять дорожку одному — плыви в любом направлении. Если вас двое, вы делите дорожку пополам и плаваете каждый по своей стороне. Как только появляется третий (четвертый, пятый и так далее), правила меняются: вы начинаете плавать по кругу.

Точно так же в команде устанавливаются правила поведения внутри проектов. Каждый отвечает за свой круг задач и не вмешивается в то, чем занимается другой. Разумеется, если этот другой не начнет вдруг тонуть и не попросит о помощи.

Только бизнес — это бассейн, в котором ни одна дорожка не должна простаивать. Поэтому я, например, часто экспериментирую: даю двум разным людям схожие зоны ответственности. Это позволяет снизить риски и усилить команду. Даже если один из специалистов вдруг сойдет с дистанции, процесс, которым он управлял, не обрушится. Найдется тот, кто сможет его подменить. Самое главное — установить дистанцию между этими людьми, чтобы они не видели друг в друге конкурентов.

Вы не заставите сотрудника душой болеть за клиента или за выполнение плана, если ему… просто не хочется. Он устал, чувствует себя недооцененным, да и вообще, мечтает совсем о другом — например, уехать в Вологодскую область разводить коз. Фокус на результат возникнет естественным образом, когда сложатся все остальные факторы: небезразличие, искренняя причастность сотрудников к происходящему в компании, четко прописанные зоны ответственности.

Стоп. Давайте разберемся: прописанные кем? Общий подход в российских, да и многих западных компаниях — «сверху вниз»: менеджер определяет, кто чем занимается, и раздает задачи. Но если ваш «теннисный мячик» хочет отрикошетить как можно выше (другими словами, команда претендует на сверхрезультаты), команде придется принять на себя чуть больше свободы, чем ей хочется. Ей предстоит самостоятельно разобраться, кто по какой дорожке плавает и на чем именно фокусируется.

Вы, наверное, слышали о «красных» и «бирюзовых» организациях. В первых соблюдается строгая иерархия, во вторых царит самоуправление. Я в своей команде eBay пытаюсь создать что-то между — и вдохновляюсь системой холакратии, помогающей такую организацию построить. Ее основные элементы — это роли и круги. Роль описывает действия. Круг — это роль, которую исполняет целая группа людей. Люди самостоятельно объединяются в круги в зависимости от проектов, над которыми работают. Один и тот же человек может одновременно находиться в разных кругах. Власть здесь децентрализована и автономна, зато у каждого участника есть возможность заниматься в общем деле тем, чем он хочет. В теории от холакратии сплошные плюсы: сотрудники больше вовлекаются в процессы, улучшается коммуникация, они не боятся принимать ответственность.

На практике все немного иначе. Далеко не все в компании готовы работать по-новому. Людям нравятся иерархические системы, ведь в них проще ориентироваться. Очень многие привыкли четко следовать приказам. Не всем хочется «выйти из сумрака» и проявлять инициативу. Некоторые прямо говорят: зачем мне эта твоя свобода? Просто скажи, что делать, чего ты от меня ждешь. Но я уверен, что ни один руководитель не знает тот или иной процесс так досконально, как люди на местах — именно они понимают, как можно встроить свою роль в определенный проект. Раздавая команды, я рискую не учесть какие-то важные детали, и тогда результат будет хуже. Но одной логики здесь мало. Чтобы холакратия работала успешно, сотрудники должны иметь схожую мотивацию и уверенность в своих силах, которая позволит им бесстрашно заходить на новую для них территорию.

Вы, наверное, уже поняли, что я не делаю жизнь своей команды проще, пусть и во имя благих целей. Ей постоянно приходится выходить из зоны комфорта. Сначала она разбирается, что делать с внезапно обрушившейся на нее свободой. Потом — что делать с так же внезапно обрушившимися коллегами из 200 с лишним стран.

В 2020 году под управление московского офиса eBay перешел регион HiPo (High Potential Global Emerging Markets — развивающиеся рынки с высоким потенциалом): к Скандинавии, Восточной и Южной Европе, СНГ и Ближнему Востоку добавились Китай, Юго-Восточная Азия, Центральная и Латинская Америка. Собрать из людей, работающих в этих странах, единую команду — задача похлеще сборки кубика Рубика с гранями 7×7. Я преследовал главную цель: добиться того, чтобы никто из сотрудников не проводил разделение на «мы» и «они», говоря о зарубежных коллегах. Для этого нужно было идентификацию со страной заменить на идентификацию с командой. Как это сделать? «Прошить» команду внутренними связями: так, чтобы люди не обособлялись, а (пусть и вынужденно) общались в рамках рабочих процессов. Даже если это трансконтинентальная коммуникация.

Я решил попробовать метод, который в шутку называю «кроссгеографический марьяж»: объединить в проектные команды людей из разных стран. Сейчас в московском офисе есть менеджеры, подчиненные которых разбросаны по России, Израилю и Мексике. Есть менеджеры в Израиле, которые управляют людьми в Москве. Разумеется, сопротивление поначалу было сильным. Но люди притерлись, привыкли, начали виртуозно ориентироваться в часовых поясах. И, самое главное, перестали противопоставлять себя друг другу.

Тимбилдинг команды eBay HiPo. Лиссабон, 2019 г.

В московском офисе eBay работает меньше 20 человек. Напомню, онлайн-экспортом через нашу площадку занимаются более 30 000 продавцов. Если бы мне платили доллар каждый раз, когда я вижу удивление в глазах собеседника, сопоставляющего эти факты… В компаниях часто подсчитывается такой показатель, как выручка на одного сотрудника. Можете себе представить, какие цифры приходятся на моих коллег!

Каждый человек из моей команды выполняет роль, похожую на координатора ЦУП. Он управляет определенным процессом, который завязан на большое количество поставщиков, разработчиков, колл-центров. Под свои задачи он собирает эффективную команду из внешних подрядчиков. Например, продвижением eBay в более чем ста странах занимается всего один человек, зато он контролирует работу 30–40 партнеров.

Любой бизнес должен решить, каким подходом к построению команды ему воспользоваться. Первый подход — определить все компетенции, необходимые для успешного функционирования, и нанять соответствующих людей. Второй — закрыть эти компетенции экспертами из разных областей, которые привлекаются из внешних компаний. Первая модель обычно дешевле, но делает компанию негибкой. Бизнес может оказаться в ситуации, когда в его стенах собрано слишком большое количество функционально мелких экспертиз, и от них приходится избавляться. Ситуация с эпидемией коронавируса только подчеркнула, как сложно бывает компаниям с раздутым штатом в кризисное время. Хорошо, что мы выбрали второй подход.

Мы много лет работаем по схеме «легкого» офиса. И, кстати, без особых сложностей перешли на режим карантина — общение и так проходило при помощи видеоконференций в Zoom и документов в Google Docs. Такая организация команды базируется на всех тех принципах, которые я описал выше: доверие, четкое разделение «дорожек в бассейне», ответственность, прозрачность, свобода, ритм, фокусирование на результат.

Метафора с велогонкой мне кажется такой удачной, что я воспользуюсь ей еще раз. Человек в «голове» велопачки всегда работает сильнее остальных; чем быстрее он крутит педали, тем выше скорость всей группы. Но если лидер оказывается слишком сильным, то он просто отрывается и уезжает вперед. А если слишком слабым, то вся группа вынуждена ехать вполсилы. Задача лидера — постоянно прокачивать себя и свою команду. О том, как это сделать, речь пойдет в следующей главе.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Команде нужна миссия

Люди способны на большее, когда они ощущают свою причастность к чему-то великому. Миссия должна быть искренней (ложь не пройдет) и достаточно красивой. Задача лидера — «упаковать» ее так, чтобы она вдохновляла.

Урок № 2

Хороший сотрудник — нужный сотрудник

Разрабатывая организационный дизайн, держите в уме «нужность» каждого из членов команды. Сотрудник должен иметь определенный участок работы, о котором при случае может сказать, например своим детям: «Вот что я делаю!» — и объяснить, почему его работа важна. Нужность идет рука об руку с доверием и ответственностью.

Урок № 3

Экспериментировать, чтобы не облажаться

Любая команда (как и группа в велогонках) — это динамичная организация. Не нужно воспринимать ее как что-то законченное. Задача лидера — постоянно следить за ее состоянием. Если ты без ума от холакратии, но твои сотрудники прокляли круги и не добиваются в них результатов, значит, к черту эту структуру. Нужно переделать ее так, чтобы люди могли лучше работать.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Назовите три вещи, на которые вы хотели бы потратить свои 30 000 дней. Что из этого вы уже делаете?

Вопрос № 2

Для чего работает ваша компания? Для чего работает ваша команда? Есть ли вокруг вас люди, которые разделяют общую цель? Как вы измеряете удовлетворенность команды?

Вопрос № 3

Кто ставит цели: руководитель команде или команда — сама себе?

Вопрос № 4

Какую поддержку руководитель обеспечил вашей команде за последний месяц?

Вопрос № 5

Что является результатом вашей работы? Довольны ли вы этим результатом?

Вопрос № 6

Что может стать сверхрезультатом? Что мешает на него выйти?

Вопрос № 7

Как часто за последний год вы с командой праздновали сверхрезультаты? Как вы это делали? Поняла ли ваша команда, что вы отмечаете очень важное и значимое достижение?

Вам все по плечу — без этой уверенности успех точно не придет. Никогда не сдавайтесь!

Мы, например, самостоятельно занимаемся только заменой устройств, а ремонт осуществляем через партнеров-дистрибьюторов — иначе логистика оказывается слишком дорогой.

В свое время мы думали, открывать ли представительство в США (а затем и в других странах) или сначала попробовать продавать свои устройства через eBay. Выбрали второе — и не пожалели: получили доступ сразу ко всему глобальному рынку, сэкономили на инвестициях и смогли в короткие сроки получить ценный опыт в организации экспорта.

Мой первый более или менее серьезный опыт управления относится к 1998 году. Я, студент второго курса, участвовал в подготовке Дня карьеры в Санкт-Петербурге, который проводила международная студенческая организация AIESEC. Это было огромное мероприятие — к нам тогда пришло около 9000 человек. Помню, очередь на вход закручивалась вокруг Манежа. Меня и еще двух девушек подрядили отвечать за технические вопросы: следить, везде ли горит свет, хватает ли бумаги, ручек и кофе.

Как оказалось, даже в таком простом деле разным людям довольно сложно о чем-то договориться. Мне пришлось брать на себя роль лидера, распределять задачи. В частности, я волевым решением назначил самого себя ответственным за вынос мусора. Дело не слишком приятное, зато я был невероятно горд, ощущая себя главным. Я даже придумал себе красивую роль: Organizing Committee Vice President of Garbage — вице-президент организационного комитета по мусору. Ричард Брэнсон в своей книге «Бизнес в стиле Virgin»[4] говорит о том, что любой руководитель должен время от времени быть способен снять свой костюм и испачкать руки. Видел бы он меня в тот день!

Некоммерческая организация AIESEC (Association Internationale des Étudiants en Sciences Économiques et Commerciales, Международная ассоциация студентов, изучающих экономику и коммерцию) обучает студентов из разных стран лучшим практикам в области управления и лидерства. О ее рождении ходит интересная легенда. В 1948 году встретились три друга-студента: чех, бельгиец и француз. Им пришло в голову создать ассоциацию, которая будет способствовать кросскультурному общению молодежи. Война показала, насколько разобщенными могут быть люди из разных стран — и студентам хотелось не допустить подобного в будущем. Если у каждого парня или девушки из одной страны будет множество друзей в других странах, вряд ли они согласятся идти воевать с ними, рассудили товарищи. Хорошенько обмыв идею, они легли спать. Первым наутро проснулся француз, который, несмотря на похмелье, побежал регистрировать организацию. Поэтому называется она по-французски.

Момент, когда у тебя в жизни появляется первый подчиненный, — всегда особенный. Он немного напоминает те гордость и волнение, когда ты становишься родителем. Это смесь ликования и паники: «О боже, я стал руководителем!» И тотчас возникают сомнения: а смогу ли я закрепиться в этой роли? Добьюсь ли успеха? Стану ли достойным лидером?

Профессор Гарварда Майкл Уоткинс считает, что первые 90 дней работы для любого менеджера — самый рискованный период. За это время происходит психологическая перестройка: тебе предстоит научиться мыслить и действовать как лидер. Эти 90 дней — самые важные. По большому счету, за три месяца нужно сформулировать для себя (и своего руководителя), какого основного результата ты должен достичь и на развитии какой основной компетенции сфокусироваться. А уверенность в своих силах придет позже.

Подробнее о том, как заступить на должность лидера, читайте в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней»^{2}.

Когда этот период истечет, к вам начнут прислушиваться. От вас станут ждать решений. Решения эти не всегда могут быть правильными. Бизнес-коучи советуют руководствоваться следующим принципом: принимать лучшее возможное решение на основе существующей информации. Это значит, что ни одно решение не может быть стопроцентно верным. Не нужно бояться ошибок — их допускают все. Когда у старого раввина спросили, в чем секрет успешной жизни, тот сказал: «Жизнь похожа на переход по горам: иногда ты покоряешь вершины, иногда с них скатываешься. Твоя задача — забраться максимально высоко, когда дорога идет наверх, и скатиться как можно меньше на пути вниз. Тогда в целом ты будешь двигаться выше и выше». Так и с лидерскими решениями. На чаше весов количество правильных решений должно перевешивать количество неправильных — только и всего.

Итак, самое главное в принятии решений — располагать достаточной информацией. Но какие данные необходимо держать в голове? Разобраться в этом поможет следующая модель.

Представь себе крест. На горизонтальной планке этого креста, по оси абсцисс, располагается время. Лидер должен учитывать, что было в прошлом, понимать, что происходит в настоящем, и представлять, как события развернутся в будущем.

Ось ординат описывает умение масштабировать свое видение. Чем выше по ней «взлетает» лидер, тем лучше он видит полную картину и строит взаимосвязи между разными частями организации и всей системы. Чем ниже опускается, тем глубже вникает в детали операционной деятельности.

Хорошего лидера отличает высокая амплитуда движения по обеим осям. Он обладает достаточным объемом информации, чтобы строить прогнозы, и может легко переключаться между стратегическим управлением и операционкой.

Далеко не все владельцы бизнеса и главы компаний согласны с такой моделью. Многие считают, что чем выше по иерархии стоит человек, тем меньше он должен «пачкать руки». Вспомни типичных боссов из голливудских фильмов. Обитатели кабинетов с панорамным видом, они решают исключительно глобальные вопросы. Они так далеки от простых сотрудников, что редко помнят их по именам.

В жизни такие персоны тоже встречаются. Они обитают, по меткому выражению рекрутеров, на «уровне абстракций» — бизнес им представляется в упрощенном виде, поскольку так легче принимать решения. На мой взгляд, при таком подходе у лидера складывается искаженное представление о работе компании. Важно понимать, что волнует сотрудников всех уровней, а для этого нужно держать руку на пульсе повседневной жизни компании.

Впрочем, не стоит впадать в крайности с уровнем погружения в операционку. Секрет в том, чтобы не засиживаться на одном из концов вертикальной оси креста надолго, а свободно передвигаться между ними. Вникание в детали — это движение вниз. Но в задачи любого лидера входит масштабирование — себя, бизнеса, команды. Невозможно сделать процесс в десять раз масштабнее, если ты увяз с головой в деталях. Поэтому движение вверх по вертикальной оси — то есть умение пользоваться абстракциями и упрощать какие-то процессы для их лучшего понимания — жизненно необходимо. В идеале лидер умело двигается вверх и вниз по оси, выстраивает связь между стратегическими абстракциями и реальной жизнью.

Качество решений, как мы выяснили, зависит от информации, которой располагает лидер. Чтобы получать качественную информацию, нужно хорошо понимать, какие источники являются надежными и правдивыми. Можно опираться на проверенные СМИ, блогеров или людей, которые формируют мнения и тренды. Я, например, люблю читать журнал Wired, который пишет о влиянии технологий на экономику, культуру и политику.

Еще один хороший источник — эксперты, которые тебя окружают. Невозможно быть в курсе всех новостей, но можно узнать, кто из твоего окружения разбирается в той или иной теме. Этим людям можно доверить сбор и фильтрацию информации в определенной области, что сильно сэкономит время.

То, насколько уверенно ты сможешь двигаться вверх и вниз по крестообразной модели, определяется предыдущим опытом управления. Если ты вырос из консалтингового бизнеса, тебе, скорее всего, не достает понимания, как устроены операционные процессы. Если наоборот — ты работаешь внутри корпорации — необходимо прокачивать стратегическое мышление и аналитику. Компенсировать нехватку знаний можно общением с людьми, которые смотрят на бизнес с противоположного ракурса. Например, директору по маркетингу стоит прислушиваться к мнению теоретиков: исследователей, экономистов, аналитиков. А человеку с консалтинговым «багажом» — больше разговаривать с теми, кто решает те или иные вопросы на практике.

В Кремниевой долине любят говорить: «Ты — среднее арифметическое пяти людей, с которыми ты общаешься больше всего». Лидера во многом формирует его окружение, поэтому внимательно относитесь к тому, кто входит в этот круг.

Помимо прочего, любой руководитель фильтрует стекающуюся к нему информацию и перенаправляет ее. Схематически потоки информации можно представить в виде песочных часов, где лидер — узкая горловина, через которую песчинки поступают в другой сосуд. Сверху сыплются сведения и указания от его собственного начальства — менеджеров на ступеньку выше и инвесторов. Снизу генерируется обратная связь от команды. И то и другое нужно собирать, обрабатывать и облекать в максимально понятную и подходящую для аудитории форму.

Оберегание команды и вышестоящего руководства от потоков неструктурированной информации, способной вызвать хаос, — одна из важнейших функций лидера.

У себя дома я обустроил небольшой офис: сделал своими руками стол для работы стоя, отобрал на полку несколько книг по бизнесу, поставил на турботренажер любимый велик. На стенах висят два портрета. На первом изображен один из моих любимых музыкантов Брайан Мэй, гитарист группы Queen. Второй портрет — фотография памятника Уинстону Черчиллю, которую я сделал в Лондоне на айфон. Снимал специально сзади: выбрал такой ракурс, при котором силуэт кажется еще более массивным, по-настоящему исполинским. Британский премьер-министр как будто спорит в своей мощи со зданием Парламента, тоже попавшим на снимок. Черчиллю за свою жизнь приходилось делать множество сложных выборов; на фото мне хотелось подчеркнуть тяжесть бремени решений, лежащую на его плечах.

Фотография получилась удачной, но повесил я ее не только из-за этого. Черчилль — мой союзник в ситуациях, когда бывает сложно прийти к объективному и взвешенному решению. В этих случаях я задаю себе вопрос: а что на моем месте сделал бы другой человек? Я выбираю личность, чьи мнения и действия являются для меня примером для подражания, и стараюсь взглянуть на ситуацию с перспективы этой личности. Иногда это Черчилль, иногда Ричард Брэнсон, иногда — мой бывший руководитель Денис Яроцкий.

Когда я перебираю в уме повлиявшие на меня образцы для подражания, то понимаю, что больше всего меня вдохновляют люди с величайшей степенью внутренней свободы. Их действия — это манифест, проявление характера. Они умеют говорить «нет» в нужный момент и не отказываются от личных убеждений ни при каких обстоятельствах. Ричард Брэнсон решил, что может выстроить бизнес в любой отрасли лучше, чем конкуренты. Маргарет Тэтчер проводила жесткие и непопулярные реформы; она заявляла, что не понимает значение слова «поражение». Ли Куан Ю превратил Сингапур в одно из самых высокоразвитых государств мира. Ив Сен-Лоран одевал женщин в мужские костюмы — наперекор нормам и существовавшей моде.

Эти легендарные личности многим представляются как гении-одиночки. Но на самом деле их оплетали многочисленные связи и обязательства перед командой и собственным руководством. Они всегда помнили о своей роли «горловины в песочных часах» — о том, что от них зависит как благополучие подчиненных, так и удовлетворенность вышестоящих лиц. Ричард Брэнсон прослыл веселым эксцентриком от бизнеса: он купил остров, чтобы произвести впечатление на свою возлюбленную, в униформе бортпроводницы и на каблуках обслуживал пассажиров авиарейса, как-то раз пригнал на Таймс-сквер в Нью-Йорке танк, полный девушек-моделей. При этом в мемуарах он не раз рассказывает о сложных решениях, которые ему приходилось принимать: увольнять несогласных с его курсом, сворачивать убыточные бизнесы, иметь дело с последствиями трагедий, вроде крушения поезда Virgin Trains и космического корабля SpaceShipTwo. Лидеру приходится учитывать интересы всех сторон, но не пытаться угодить всем — и это, пожалуй, одна из самых сложных вещей, которым необходимо научиться.

Перебирая в уме свои ролевые модели, я еще раз убеждаюсь, что одно из самых важных качеств человека, определяющее масштаб его лидерства, — это прокачка внутренней свободы. Раскрепощать себя изнутри можно всю жизнь, слой за слоем снимая ограничения, чтобы каждый твой следующий бизнес-шедевр был смелее и ярче предыдущего. Пресловутая креативность рождается именно из этого качества, ведь креативность — это свобода соединить существующее в новых комбинациях.

Мои друзья, в прошлом маркетологи, стоявшие у истоков первого (и в то время самого популярного и массового) в России молодежного фестиваля уличной культуры Snickers Urbania, несколько лет назад решили создать бизнес для души. Они открыли Центр производственной культуры и столярную мастерскую «Делай вещь». Пространство работает по принципу makerspace — когда любой человек может арендовать стол для работы, заказать что-то на производстве или присоединиться к мастер-классам и обучающим курсам. В холле на ресепшене они вырезали из дерева лазерной резкой надпись: «А что, так было можно?». Для меня эти слова — один из жизненных девизов. Определять, как можно, — это и есть мера свободы личности. Избавляйтесь от конформизма, воспитывайте в себе чувство собственного достоинства и выдавливайте из себя по каплям раба, как советовал Чехов.

Проведя несколько лет в AIESEC, я был под огромным впечатлением. Мы перенимали лучшие мировые практики и методики управления, курировали волонтерские проекты, организовывали международные стажировки — словом, меняли жизнь к лучшему. Параллельно я учился в Санкт-Петербургском государственном институте аэро-космического приборостроения. Разница в подходах к работе со студентами в этих двух организациях была колоссальной. Мне казалось, что огромное количество времени в вузе я трачу совершенно бесполезно. Тогда я решил высказаться об этом «с трибуны». В институте издавали газету; я написал разгромную статью с критикой альма-матер и указал, как можно исправить систему образования. Материал, как ни странно, приняли, но главный редактор настояла, чтобы статью опубликовали анонимно. Мудрости этой женщине было не занимать. Когда газета вышла, ректор вызвал редакцию на ковер и потребовал, чтобы автора тотчас же выгнали из института. Мое имя, к счастью, так и не всплыло. Зато резонанс был. И мало-помалу действительно начали происходить позитивные изменения.

Выбирая новое направление, лидер всегда рискует. Двигаясь в неизвестную сторону, он почти наверняка обзаведется скептиками, несогласными и противниками. Но если тех, кого удалось убедить, больше, значит, путь можно продолжать.

Тому, как важно убеждать и отстаивать свое решение, меня научил мой бывший руководитель (а ныне друг) Михаил Мельничук. Дело было в компании Mars. Мы готовились к запуску шоколада Dove, шли последние приготовления, до презентации оставалась неделя. Меня вызвал наш региональный менеджер Ричард Смайт. «Я показал упаковку Dove своей жене, — сказал он. — Ей не понравилось. Давайте все переделаем». Я внутренне похолодел. Времени на это категорически не было. Но спорить с боссом я не стал — и отправился за советом к Мише. Он меня выручил. Мы быстро провели исследования, которые показали, что абсолютное большинство аудитории воспринимает упаковку позитивно. Но позже, во время годового ревью, он вспомнил этот случай. «Илья, — сказал он, — есть такая компетенция, как смелость руководителя. Тебе ее нужно развивать. Если ты уверен в своем решении, научись убеждать. Даже если это решение идет вразрез с тем, что думает твой начальник».

Чем больше я думал о его словах, тем лучше понимал, что Миша прав. Я всегда считал, что человеком движет небезразличие. А если тебе не все равно, почему ты должен легко отказываться от своих убеждений? Настоящее лидерство заключается в том, чтобы уметь объяснять, — спокойно, ясно и аргументированно — почему было принято то или иное решение.

Но субъективное ощущение собственной правоты всегда должно подтверждаться фактами. Лучшее, что можно сделать в спорной ситуации — вооружиться аналитикой и статистическими данными. Цифры побеждают любое мнение и игнорируют иерархию. Принятие решений, не опирающихся на твердые факты, подобно поведению автомобилиста, который игнорирует датчики на приборной панели.

Я начал вести заметки: после мозговых штурмов или обсуждений вопросов с начальством записывал, какое решение предложил я, а какое было принято. После 3–4 месяцев я поднял эти записи и увидел, что в 90 % случаев мое мнение было верным. Прежде у меня частенько возникало чувство, что руководители знают лучше. Но на практике выяснилось, что это всего лишь миф. Благодаря такому нехитрому методу мне удалось заложить фундамент личной уверенности.

То, насколько хорошо мне удалось усвоить Мишин урок, можно понять по другой истории. Несколько лет спустя, когда я отвечал за бренд Snickers, наше подразделение оказалось в тяжелой ситуации. Из-за кризиса продажи падали, а штаб-квартира поставила крайне высокий план по выручке. Компании нужны были деньги: Mars закрыл сделку по покупке Wrigley и должен был возвращать долги. Ко всему прочему нас обязали изменить продукт. Во всех странах в рамках общей стратегии по борьбе с ожирением батончик разрезали на две части. Мы ожидали, что потребители негативно воспримут эти изменения: в конце концов, «Сникерс» любили именно за его увесистость. Одной шоколадкой можно было наесться.

Я ощущал себя в ловушке. В Китае есть игрушка, с помощью которой дети подшучивают друг над другом. Это плетеный цилиндр из бамбука, который надевается на палец. Чем сильнее тянешь, пытаясь освободить палец, тем труднее его вытащить. Я чувствовал себя похожим образом. Тогда я обратился к Ричарду Смайту (дело происходило во время годового бренд-ревью) — тому самому, с которым не осмелился спорить по поводу упаковки Dove несколько лет назад. «Ричард, — сказал я, — мы в западне. На нас давят агрессивные финансовые цели и падающий рынок с высокой конкуренцией. Наш продукт вскоре потеряет ценность для потребителя. Нам нужно ослабить прессинг. Если уж мы вынуждены менять „Сникерс“, давай сделаем с ним что-то большое и значимое».

Между нами повисло молчание. Я заступил на территорию, куда обычно подчиненные не заходят. Казалось, я уже слышу звук падающего ножа гильотины. Но Ричард воспринял мои слова о «большом и значимом» буквально. Он посмотрел на меня и ответил: «Ну конечно. Если мы хотим дать ценность потребителю, мы должны за это заплатить. Давайте сделаем самый большой „Сникерс“ в истории!» Так мы и поступили: батончик все равно разрезали, но увеличили в размерах. Потребители по-прежнему могли утолить им самый безумный голод. Удалось сохранить ценность продукта, построить красивую рекламную кампанию — и… договориться с боссом.

Этот случай помог мне сформулировать важное правило жизни. Не имеет значения, где я работаю и сколькими людьми руковожу, я всегда остаюсь CEO того, чем я занимаюсь. Это может быть вынос мусора, беговые тренировки или ведение бизнеса в 200 странах. Что значит «быть CEO»? Стремиться к максимальной свободе и смелости, но притом нести полную ответственность за свои решения. В фильме Гая Ричи «Джентльмены» герой произносит такую фразу: «В джунглях лев выживает не потому, что ведет себя как царь зверей. А потому что является царем». Когда я не знаю, как поступить, я говорю себе: «Я — CEO». Мозг начинает генерировать более смелые решения, а сердцу становится легче их принять.

Внутренняя свобода рождается в том числе из самоосознания. Развивая лидерские качества, полезно время от времени прислушиваться к себе, разбираться в своих сильных и слабых сторонах, узнавать свои привычки. Представь, что ты в разгар тренировки снимаешь показатели внутренних датчиков. У каждого лидера, в зависимости от склада характера и выбранного стиля руководства, данные будут разными. Вот на что обращаю внимание лично я.

Стивен Содерберг как-то сказал: «Быть мрачным и непонятным очень просто. Охрененно трудно быть добрым и ясным». Многие руководители уверены, что отсутствие информации вызывает страх в людях, а значит, ими проще управлять. Иногда привычка держать других в неведении распространяется на всю компанию, ее поставщиков и даже клиентов. Если твой рейс «Аэрофлота» когда-нибудь задерживали надолго, ты знаешь, о чем я говорю. Не манипулировать, давать людям прозрачную информацию — гораздо сложнее. Но такой подход в конечном счете окупается. Чем короче иерархическая лестница в компании, тем выше шансы, что люди в ней разделяют такие ценности, как честность и открытость. Считается, что между самым нижним и самым верхним уровнем менеджмента должно быть не более семи ступеней. Холакратия, о которой мы говорили в прошлой главе, мне нравится именно тем, что облегчает «доступ к телу». Когда подчиненный знает, что дверь между ним и начальником даже не открыта, а просто не существует, в ваших отношениях появляются доверие и искренность. Кстати, многие думают, что я сижу в отдельном кабинете. Иногда даже просят дать «телефон приемной». Я работаю в опенспейсе вместе со всеми — и не могу не пропитываться идеями своих сотрудников и не подпитывать их в ответ.

Самый страшный грех руководителя — непостоянство. Если ты принял какое-то решение, то старайся последовательно двигаться в его направлении. Родители хорошо знают: воспитывая ребенка, нужно устанавливать правила и стараться их не менять, иначе дети просто перестанут слушаться. Это не значит, что в любой ситуации нужно непременно быть упрямым. Меняя решение, необходимо объяснять команде и своему руководству, почему ты вынужден так поступить. Если твоя гипотеза не подтвердилась, нормально признать ошибку, сделать поправку и выбрать новое направление.

В комбинаторике есть известная задача коммивояжера. Заключается она в том, что торговцу требуется найти наиболее выгодный маршрут, проходящий через определенные города хотя бы раз, а затем вернуться к себе домой. Один из методов ее решения таков: в каждый момент времени коммивояжер определяет наименее привлекательные с точки зрения издержек маршруты, отбрасывает их — и выбирает из того, что остается. Перед компанией, как и перед человеком, лежит миллион путей, по которым можно пойти. Лидер не всегда знает, какой из них оптимален. Но критическое мышление позволяет ему расставить между ними приоритеты и выбрать меньшее из зол.

Моя подруга, оперная певица, рассказала, что даже человек, занимающийся вокалом долгие годы, не может оценить собственный голос со стороны. Нам всем нужно «внешнее ухо» — ментор или наставник, который сможет взглянуть на нашу карьеру и жизнь и дать обратную связь. В отличие от коучей, которые помогают решить конкретную бизнес-проблему (и с которыми у меня никогда не складывались отношения), ментор обладает концептуальными знаниями. Он может подсказать, каких компетенций тебе не хватает, дать карьерный совет, помочь увидеть картину целиком. А заодно поможет укрепить и нарастить «карбоновые связи», которые мы обсуждали в главе «Лабиринты». Наличие или отсутствие ментора напрямую влияет на скорость, с которой вы будете совершенствоваться в лидерстве.

Чтобы стать понятным и ясным лидером для других, сначала нужно самому определиться с тем, кто ты таков. Этот процесс схож с позиционированием в маркетинге. Мне нравится выражение «позиционирование — это выжженная точка в мозгу потребителя». Компании делают все, чтобы при необходимости в голове потребителей всплывало название их бренда. При мысли о беге люди думают о Nike, при мысли о кофе — о Starbucks, при жутком голоде — о Snickers. Настоящие лидеры созвучны своему бренду. Когда мы думаем о Билле Гейтсе, в памяти сразу возникает Microsoft. А говоря о Коко Шанель, вспоминаем о компании Chanel, пережившей свою основательницу. Я добиваюсь того, чтобы в России при мысли о eBay у людей в сознании всплывала ассоциация «экспорт», а заодно и мое имя. Ведь моя личная цель — стать созвучным бренду и миссии компании. Зачем нужно позиционировать себя? Когда другие знают, «о чем ты», им проще выстраивать отношения. Когда ты сам знаешь себя хорошо, тебе легче определять свою путеводную звезду — ставить цели и определять ведущее к ним направление.

Перечисленные показатели — мои личные ориентиры. У читателей этой книги они, скорее всего, будут несколько иными. Каждый лидер, как и каждый спортсмен, вырабатывает индивидуальный стиль. У бегунов сильнее развиты одни группы мышц, у лыжников, хоть эти виды спорта и кажутся похожими, немного другие. Поэтому параметры, на которые нужно обращать внимание и с которых стоит «считывать показания», у каждого свои.

Самоосознанность играет критическую роль в том, чтобы определить эти показатели. Познавая себя, подмечая реакцию, ты видишь, где твое лидерство становится успешным «продуктом», а где нет. Собственный стиль складывается, когда появляется набор хорошо сработавших техник и методик управления. Стиль определяет показатели. Но чтобы самосовершенствование было эффективным, нужно хорошо понимать, что это за показатели: выработать их, сформулировать и время от времени уточнять. Ну и, разумеется, опираться на измеримые данные — даже если измерение это происходит на уровне чистых ощущений, а не в строгом количественном выражении.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Учитесь быть свободными

За плечами лидера — команда, а над его головой всегда стоят руководители. Но это не значит, что принятые вами решения должны быть продиктованы другими людьми. Внутренняя свобода приходит, когда вы доверяете себе и подкрепляете свою уверенность фактами. Помните: жизнь слишком коротка, чтобы проживать ее под чужую дудку.

Урок № 2

Отстаивайте свои решения

В ваши обязанности как лидера, по сути, входят две вещи: задавать направление и убеждать других ему следовать. Важно уметь защищать сделанный вами выбор и объяснять, чем он мотивирован. Смелость завоевывает не только города, но и сердца людей.

Урок № 3

Если вы попали в яму — перестаньте копать

Понимая, что вы оказались в тупике и не можете изменить ситуацию, не забывайте, что вы в компании не одни. Каким бы небожителем ни казался ваш босс или инвестор, с ним тоже можно договориться. Возможно, коллективный разум поможет решить проблему.

Урок № 4

Ищите гармонию

В начале карьерного пути, да и на всем его протяжении, стоит искать работу там, где миссия компании будет созвучна вашим внутренним принципам. Лидером можно стать только там, где твое личное «содержимое» совпадает с «содержимым» бренда, который ты развиваешь, продвигаешь и с которым себя отождествляешь. Когда такой подход применяют все члены команды, они становятся единомышленниками во главе с лидером, разделяющим те же ценности.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание № 1

Пройдите глубокий тест на понимание своего типа личности. Мне нравится тест Майерс — Бриггс (MBTI), который строится на психотипах, выведенных Карлом Юнгом. Упрощенную бесплатную версию теста можно пройти на сайте 16personalities.com

Задание № 2

Выберите подходящие вам ролевые модели из предложенных на странице справа — или напишите ниже свой собственный вариант.

Задание № 3

Давайте потренируемся в позиционировании личных брендов. О чем вы думаете, когда видите этого человека? Мои версии ищите на следующей странице.

Задание № 4

Начните вести собственный дневник успеха. Делать это можно прямо в «Заметках» на телефоне — они всегда под рукой. Записывайте каждый день свои достижения и позитивные события в вашей жизни. В трудную минуту заглядывайте в дневник — это помогает укрепить дух и найти пути разрешения сложных ситуаций.

Задание № 5

Сформулируйте свои пять показателей лидера — те качества, которые будут укреплять ваш лидерский бренд. Чтобы было легче это сделать, представьте такую ситуацию. Вы расширяете команду, и ее новые участники спрашивают людей, которые давно с вами работают: «А что собой представляет наш руководитель? Каков он как лидер?» Что вы хотите, чтобы им рассказали?

Однажды во время путешествия по Индии я заглянул в городок Ришикеш, расположенный в Долине Святых в предгорье Гималаев. Попасть в него не так просто: дорога от Дели такая разбитая, что путь в 200 км занимает пять часов. Но желающих много — сюда стекаются паломники со всей страны, жаждущие окунуться в воды священной реки Ганг, которая протекает через город. Туристов тоже хватает: Ришикеш считается мировой столицей йоги, в нем много действующих ашрамов и школ, в которых можно приобщиться к духовным практикам.

В Ришикеше я посетил несколько сатсангов — собраний, на которых мастера делятся своими знаниями с ищущими учениками. Из всех учителей по-настоящему сильный духовный контакт случился только с одним человеком. Им оказалась американка по имени Шанти Майи, приехавшая в Индию из Орегона много лет назад. Она обладала невероятным умением разговаривать с людьми. Перед ней сидело около сотни человек; она умудрялась отвечать на вопросы пришедших на сатсанг еще до того, как они были озвучены, едва только они успевали возникать в головах. Мы выяснили это случайно, делясь впечатлениями после сессии.

Среди прочего Шанти Майи говорила о смысле жизни и целях. Какого-то глубинного смысла существования, сказала она, не существует. «Смысла нет. Но это не значит, что нет целей, — подчеркнула она. — Смысла нет, но цели должны быть». Большинству из нас важно стремиться к личному совершенствованию и росту. И в этом я с ней согласен (как согласен был и Владимир Долгов, чью цитату вы можете прочесть на полях). Нам не сидится на месте, мы хотим двигаться вперед — и цели помогают измерить это движение, становятся мерилом улучшений, которые произошли благодаря нашим стараниям.

«Смысла у этой жизни нет. Но нет и другой жизни. Просто каждый делает что-то немногое — то, что под силу человеку, чтобы изменить эту жизнь. И все эти маленькие изменения складываются, как вектора. В положительную сторону или отрицательную — это уж как повезет. Является ли это изменение тем самым смыслом жизни? Вряд ли…», — Владимир Долгов, из интервью журналу «Жить интересно!»

Эзотерика какая-то, хмыкнут некоторые из вас. Такой подход явно неприменим к мировоззрению западного человека, а уж тем более к бизнес-практикам. Наша культура пропагандирует совсем другие ценности: быстрее, выше, сильнее, богаче, успешнее. Если верить френдленте в Facebook и Instagram, все ваши знакомые живут так, что можно обзавидоваться. Бесконечно путешествуют, торчат в тренажерных залах, катаются на яхтах, поднимают инвестиции, а чаще все это одновременно. Вот у них явно все в порядке и с счастьем, и с целеустремленностью, и с мотивацией, скажете вы. Но человека будут помнить не по лайкам в соцсетях — на лайках, в отличие от одноименной породы собак, далеко не уедешь — и даже не по количеству денег на банковском счете (тем более что это конфиденциальная информация), а по его реальным делам. Как бы ни разнились восточный и западный взгляды на жизнь, они сходятся в главной мысли: действительно важно только то, что каждый из нас оставит после себя.

Вспоминается одно из собраний глобальных бренд-директоров в Mars. Всех нас попросили рассказать о миссии и целях наших подразделений на ближайшую пятилетку. Все, как заведенные, повторяли примерно одно и то же: стать самым прибыльным брендом, завоевать главные позиции на рынке. Послушав нас, руководитель собрания Питер Уэст пожаловался, что ничего нового не услышал. «Открою вам секрет, — сказал он, — нет ни одного бренда в мире, который хочет быть убыточным и отстающим. Что мне на самом деле интересно, так это то, какое наследие вы и ваша команда оставите после себя через пять лет».

О целях я думаю прежде всего именно с перспективы наследия. Правильная цель должна быть связана с некоторым позитивным изменением состояния мира. Что мне удастся изменить для бизнеса, для потребителя? Какую новую ценность получится привнести? Только цель, отвечающая на эти вопросы, принесет долгосрочную мотивацию. Когда мы работали над упрощением процедуры возврата НДС для наших продавцов, то понимали, что результатом станут позитивные изменения для экспортеров в масштабах целой страны. Это помогало двигаться вперед даже несмотря на все трудности.

Однажды я пытался вслед за Instagram-блогерами составить список из 100 целей, но сбился и бросил примерно на двадцатой. Оказывается, трудно хотеть в жизни многого. К счастью для блогеров, почти у каждого человека в окружении хватает тех, кто поставит перед ним цели, если своих недостаточно. Цели приходят от команды, руководства, семьи… Их становится все больше и больше. Но, как ни парадоксально, многие из них не работают — попросту не греют. Позанимавшись месяц-другой иностранным языком, потихоньку бросаешь, мечты накопить на домик в Испании разбиваются о другие траты, а карьера в компании, куда ты с такой страстью устраивался, вдруг больше не выглядит привлекательной.

Можно долго называть себя лузером и корить за лень и отсутствие силы воли. А потом часами залипать в соцсетях, разглядывая фотографии счастливых знакомых, чтобы и без того гадкое настроение стало еще хуже. Но если поразмышлять, то станет ясно: слабость характера здесь ни при чем. Просто на самом деле тебе не подходила выбранная цель. Ты не очень-то и хотел ее добиться. Она не стала твоей.

Из всего обилия целей нужно выбрать свою. Это будет та цель, которая приносит удовольствие не только на этапе результата, но и в процессе ее достижения. Еще раз: кайф возникает не от результата, а от процесса. От движения, а не от награды. С каждой целью я проделываю следующее ментальное упражнение: «прощупываю» ее головой и сердцем. Сначала логически оцениваю достижимость и здравый смысл. Потом — пропускаю ее через сердце и «нутро». Спрашиваю себя: что я чувствую, когда представляю, как иду к этой цели и ее добиваюсь? Комфортно ли мне? Если некомфортно, то почему? Страшно ли мне оттого, что я вступаю на новую территорию? Или меня просто «не прет»? Своя цель начинает радовать и захватывать на каждом этапе обдумывания того, как вы будете ее достигать.

Определиться со своей целью не так уж просто. Кто-то скажет: я хочу иметь $10 млн, положить их на депозит и жить на проценты. Хорошо, отвечу я, давай разберемся. Представь: ты проснулся, и на счету у тебя заветная сумма. Как выглядит твой день, когда тебе больше не нужно заботиться о деньгах? Чем ты занят? Что приносит тебе удовольствие? Следующий вопрос: как можно прийти к этой цели? Допустим, создать свой стартап. В какой области? И что же тебе хочется больше — иметь солидный банковский счет или реализовать себя в бизнесе? Многие пытаются заработать на трейдерстве — их воодушевляют красивые истории успеха. Но нужно понимать, что ты вынужден будешь бросить все свои текущие занятия и каждый день торговать на бирже. Ты не сможешь создавать никакой дополнительной ценности. Работать ты будешь не с людьми, а с графиками. По душе ли тебе это? Будешь ли ты счастлив в процессе?

Чтобы попасть куда вам нужно, а не куда-нибудь, почаще прислушивайтесь к себе и ставьте свои, а не чужие цели.

Если разбудить меня посреди ночи и спросить: «Илья, каковы твои цели?», я… скорее всего, выругаюсь и снова засну. Но задай этот вопрос в любое другое время — и я отчеканю ответ. Прямо сейчас список выглядит так:

• Достигнуть объема экспорта и импорта eBay в X млн долларов.

• Повысить удовлетворенность клиентов с текущего уровня до уровня Y.

• Пройти соревнование IRONMAN 70.3 быстрее, чем за пять часов.

Я никогда не ставлю себе более трех крупных целей одновременно. У меня довольно заурядная память, я такой же, как все, поэтому мне сложно удержать в голове одновременно больше трех объектов. Вам тоже не рекомендую. К тому же три — красивая цифра.

Каждая из этих целей для меня — своя. Бег до мокрой насквозь футболки и кручение педалей до жжения в мышцах доставляют мне удовольствие. Видеть, как улучшается жизнь покупателей и продавцов, как они приобретают новый опыт и передают его другим, получать от них сообщения с благодарностями, доставляет мне удовольствие. Наблюдать, как команда пересобирается и превращает одни цифры роста в качественно другие, меня радует.

Разумеется, большие цели распадаются с течением времени на более мелкие, обрастают конкретными задачами и делами. Но я хорошо понимаю, что все они приблизят меня к достижению той или иной своей цели.

Ставя цели в команде, следует придерживаться того же принципа: своя цель лидера дробится на более мелкие, которые так или иначе становятся целями всех сотрудников. В идеале они должны найти угол преломления, под которым цель лидера превратится в их собственную цель. Как это работает? Поясню на личном примере.

В прошлом году я тесно работал с одним из крупных продавцов на eBay. Неплохой парень, но из тех, кто, подобно старухе из сказки о золотой рыбке, постоянно требует больше и больше. Мы решали его вопросы, давали какие-то преференции, но ни разу не услышали от него ни позитивного отклика, ни банального «спасибо». В какой-то момент я понял, что эмоционально выгораю: у меня не было больше желания общаться с ним, отвечать на звонки и сообщения. Требовалось что-то менять, ведь такое отношение с моей стороны идет вразрез с моим принципом «клиент должен быть счастлив».

Подумав над ситуацией, я понял, в чем проблема. Я исполняю его цели, а не свою. Но ведь одна из моих целей — достичь определенного размера бизнеса и уровня удовлетворенности клиентов! Значит, этот человек — не головная боль и источник раздражающих вопросов, а инструмент по достижению моей цели. Осуществив этот простой ментальный переворот, я с совершенно новой мотивацией включился в решение его проблем.

Ставя цели в команде, сначала нужно убедиться, что она готова к работе: «дорожки для плавания» четко поделены, каждый знает свою зону ответственности за блок задач, коммуникации налажены. Невозможно ставить цели, пока ты не изучил карту местности. После этого, обычно в конце или начале года, я прошу каждого сотрудника написать три своих цели — основную, вторичную и связанную с персональным развитием (например, подтянуть английский или начать управлять людьми). Все эти списки складываются в открытом доступе для всех на Google Drive; там же лежит файл с моими целями. Любой сотрудник может зайти в папку, открыть список коллеги и посмотреть, чем он собирается заниматься в этом году.

Насколько амбициозными должны быть цели? Высокие цели интригуют и пробуждают в людях азарт. Лидер должен уметь оценивать потенциал своей команды, учитывать внешние факторы и планы тех, кто «сверху» — руководителей и инвесторов. Не бойтесь задирать планку, но держите ее на реалистичном уровне. Когда мы два года назад начали выстраивать систему клиентского менеджмента, я заявил, что к концу года команда должна добиться, чтобы у 1000 топовых клиентов был личный менеджер. На тот момент этот показатель был в районе 30. Конечно, нашлись те, кто сказал: это невозможно, у нас не хватит людей, ресурсов, мощностей. Но постепенно люди приняли этот челлендж и стали думать, как на него выполнить. К концу года у нас стало 700 клиентов, к которым был прикреплен личный менеджер. Достигли ли мы цели? Строго говоря, на 70 %. Но какое это имеет значение, если мы добились роста по показателю в 23 раза? Вот что по-настоящему важно.

И еще одно правило: цель должна быть броской, запоминающейся. Используйте силу слов и магию красивых цифр. Вот почему цель «1000 клиентов» работает лучше, чем «850 клиентов», даже если вторая выглядит более приближенной к реальности.

ВЛАДИМИР ВОЛОШИН, управляющий партнер Newman Sport, сооснователь IRONSTAR и ROSA RUN

Если бы мне 12 лет назад сказали, что я возьму золото на ультратриатлоне Swissultra Decca 2018, сделав десять полных дистанций IRONMAN (38 км — плавание, 1800 км — велосипед, 422 км — бег), я бы сильно засомневался. Тогда я только начинал заниматься триатлоном, впервые поучаствовав в коротенькой гонке: всего 400 м плавания, 12 км велогонка и 3 км бег. У меня не было ни команды, ни экипировки. Но все начинается с малых вещей. Каждый год ставя чуть более значимую цель, чем в предыдущий, можно постепенно достичь большего прогресса. Как только начинаешь реализовывать задуманное, появляются знание собственных возможностей, поддержка, люди вокруг.

Я разделяю обычные цели и сверхцели. Разница в том, что сверхцели всегда сопровождает чувство страха. Это объяснимо: я собираюсь сделать что-то, чего еще не делал не только я, но, возможно, вообще никто. Мне страшно, получится или нет. Страшно узнать, что там, на этой новой территории. Для меня чувство страха — сигнал того, что передо мной достойная цель. Я знаю, что за нее надо браться — и скучно мне точно не будет. Самое главное — всегда иметь «план Б». Это не тот план, которым вы воспользуетесь, если все пойдет не так. «План Б» — это следующая цель: что вы будете делать, когда достигнете вершины. Иначе высока вероятность, что, выполнив первую цель, вы окажетесь в психологической яме. Вам не к чему больше будет стремиться. Поэтому и в спорте, и в бизнесе я всегда ставлю две цели: на текущий год и на следующий, при условии, что первая цель будет достигнута.

Как и все живые люди, я сталкиваюсь с проблемой мотивации. Мне иногда тоже не хочется рано вставать и идти на тренировку, мчаться в тренажерный зал после работы. Для себя я определил три стадии мотивации.

• Привести себя в порядок. О том, чтобы улучшить что-то в своем внешнем виде, мечтают 99,9 % людей. Это простая цель, которой можно достичь относительно легко и быстро.

• Улучшить результаты. Дальше включается спортивный интерес, и вы начинаете выяснять пределы своих возможностей. Сегодня вы пробежали один километр, через месяц — три, через полгода — пять. Каждый раз вы показываете результат чуть лучше, чем до этого.

• Сделать лучше жизнь других. Реализуя свои цели, мы можем быть полезными для окружающих. Именно по этой причине с 2012 года все мои спортивные мероприятия связаны с благотворительностью, мы собираем деньги на срочные операции детям. Когда ты понимаешь, что от уровня твоей активности зависит здоровье и жизнь других людей, возникает, пожалуй, самая сильная мотивация.

Люди, которые регулярно тренируются, участвуют в соревнованиях, преодолевают препятствия, и в бизнесе обычно достигают успехов. Я лично знаю множество людей, которые когда-то начинали на коротких дистанциях, а сегодня бегают марафоны. За эти годы они добились существенного роста и в профессиональной сфере, и ныне являются владельцами или директорами крупных компаний. Пользуйтесь чужими примерами для вдохновения, чтобы превращаться в лучшую версию себя.

Как-то раз я побывал в Нью-Йорке на коучинговой сессии авторов бестселлера The CEO Next Door^{7}. Без малого пять часов мы разбирали мое резюме и искали паттерны в поведении, которые на протяжении моего карьерного пути помогали мне двигаться дальше и добиваться задуманного. По мнению коучей, существует четыре характеристики, которые отличают успешных гендиректоров. Это скорость в принятии решений, умение сдерживать обещания, способность налаживать отношения с акционерами компании, а также высокая адаптивность. Последний пункт особенно важен. Топ-менеджеры, которые демонстрировали гибкость и лучше адаптировались к непредвиденным изменениям, почти в семь раз повышали свои шансы на успех.

Мир вокруг переменчив. Иногда внешние обстоятельства встают на пути к осуществлению своей цели, какой бы светлой она ни была. Вчерашний попутный ветер сегодня оборачивается встречным, а завтра вообще может начаться шторм. В один день мы беспрепятственно путешествуем, в другой — наступает пандемия, границы между странами закрываются. Для того, чтобы эффективно работать, реагировать на изменения и вести за собой всю организацию, лидеру нужна энергия.

Американские консультанты Елена Лыткина-Ботельо, Ким Пауэлл и Шон Маккин (именно последний был моим коучем) руководят компанией ghSMART, которая уже 20 лет ведет исследовательский проект CEO Genome. Они создали базу данных из более чем 17 000 досье топ-менеджеров компаний, чтобы понять, кто именно достигает высоких позиций и как им это удается. О результатах их исследований можно почитать в книге The CEO Next Door — правда, на русском языке она не выходила.

В предыдущей главе я рассказывал о смелости руководителя — его способности принимать тяжелые решения. Схематически эту компетенцию можно изобразить в виде треугольника, в основании которого находятся принципы лидера и его энергия, а на вершине — цель. На пути от основания к вершине лежат всевозможные препятствия, которые приходится преодолевать. Энергия, как ты видишь, является основополагающим «столпом» лидера, без которого у него не получится пробиться сквозь препятствия. Но о какой такой энергии идет речь?

Долгое время считалось, что успех зависит от высокого IQ (intelligence quotient) — умения рассуждать, анализировать, рассчитывать. Но сегодня психологи приходят к выводу, что коэффициент интеллекта сильно переоценен. Многие критикуют IQ-тесты за их несостоятельность, некорректные задачи и необъективность результатов. К тому же высокий IQ никак не гарантирует, что вы будете лучше адаптироваться. Самый низкий коэффициент имеют бушмены и пигмеи Африки и аборигены Австралии, которые гораздо лучше «просвещенных» западных людей приспособлены к своей среде проживания.

Сейчас в концепции лидерства более важным становится эмоциональный интеллект (EQ, emotional quotient) — то, насколько мы способны распознавать, понимать и управлять эмоциями себя и других людей.

Но есть еще и третья составляющая — коэффициент жизненной энергии (VQ, vitality quotient). Он измеряет способность руководителя заряжать энергией себя и других людей. Это понятие ввел французский психолог Пьер Касс. По его мнению, количество энергии влияет и на эмоциональный интеллект, и на IQ, — и на умение работать с людьми и приводить их к успеху.

Образно говоря, каждый из нас является батарейкой. Мы рождаемся с определенным количеством энергии (у каждого оно разное и определяет темперамент), но чаще всего живем не на полную мощность. Нас «разряжают» стресс, боязнь общественного мнения, страх что-то сделать без оглядки, низкая самооценка, отсутствие знаний и навыков. Низкая энергия влияет на наш выбор профессиональной деятельности: скажем, на уровне 20–25 % мы можем работать на конвейере, а на уровне 40 % появляется способность руководить. На уровне 70 % энергии достаточно, чтобы придумать и реализовать новую идею в форме бизнеса или управлять крупной организацией. А когда столбик энергии переваливает за 80 %, к людям приходит известность и глобальный успех. Люди с энергией 100 % — это сверхдеятельные личности, великие лидеры, которые надолго останутся в истории.

Важная задача каждого лидера — увеличивать свой уровень жизненной энергии. Тебе, должно быть, знакомо состояние, когда приходишь на работу с удовольствием, работа спорится, новые идеи рождаются сами собой. Такой человек не просто светится сам, но и начинает заряжать окружающих.

Что подпитывает энергию? Я насчитал три ключевые составляющие.

Своя личная цель. Из всех целей самая мощная подпитка идет от той, которая связана с персональным развитием. Реализованные цели превращаются в достижения, которые у человека уже не отнять. Они наполняют энергией гораздо сильнее, чем все, чем мы обладаем, — машина, дом и даже работа.

Движение. Как ни парадоксально, но чем больше занимаешься делами, которые приближают тебя к своим целям, тем больше энергии у тебя образуется. Мой личный ритуал «разгона» — поднять с утра пульс до 150–160 ударов в минуту и удерживать его в течение какого-то времени на тренировке. Это действительно заряжает! Друзья любят меня постебать: «Илья, ты такой бодрый по утрам, что на тебя невыносимо смотреть».

Команда. Вечно находиться в состоянии подъема невозможно. Поэтому необходимо стать «инвестором энергии». Венчурный капиталист вкладывается в удачные идеи, чтобы потом получить отдачу в многократном размере. Инвестор энергии делает почти то же самое: осуществляет «посевные раунды» энергии, передавая ее людям вокруг — в надежде, что какое-то из этих семечек проклюнется и вернет вложение с лихвой.

На последнем пункте хочется остановиться подробнее. Инвестировать энергию можно в команду, проекты, бизнес-партнеров. Соединяя людей с высокой энергией между собой в правильных комбинациях, добиваешься синергетического эффекта. Помните «модель теннисного мячика», о которой мы говорили в главе «Команда»? Только накопив суперэнергию, команда сможет пройти все стадии до конца и добиться сверхрезультатов.

Если допустить, что энергия — компетенция, значит, ее можно тренировать. Инвестор энергии тренирует ее и отдает в команду, а потом тренирует (наращивает) энергию всей команды по тем же правилам, что и свою собственную.

На мой взгляд, здесь снова уместна параллель со спортом. Американский тренер Джо Фрил в своей книге «Библия триатлета»[5] выделяет пять периодов тренировки, которые позволяют подготовиться к ключевому старту сезона: подготовительный, базовый, строительство, пиковый и гоночный. Во время подготовительного периода спортсмен просто поддерживает форму. Далее идет базовый период — начало «раскачки» и проработка основных групп мышц. Нагрузка постепенно нарастает. Затем следует этап строительства — верх нагрузки с силовыми и аэробными упражнениями, длинными дистанциями. Во время пикового периода, который предшествует соревнованиям, нагрузка немного снижается — это нужно для восстановления. В этот момент организм наиболее подготовлен, но и наиболее уязвим с точки зрения иммунитета. И, наконец, во время короткого гоночного периода спортсмен выкладывается на полную. Это максимально высокая нагрузка, но она не длится долго.

В бизнесе, как и в спорте, есть свои высокие сезоны, когда кажется, что команда участвует в гонке. Чтобы войти в сезон подготовленными, необходимо выстраивать циклы тренировок. Постепенно наращивая нагрузку, вы проходите с командой те же периоды роста и уменьшения нагрузки, что я описал выше. В результате раскручивается маховик энергии, и ее объем колоссально растет. Схематически это происходит в соответствии с таким алгоритмом:

тренировка своей энергии передача этой энергии в команду запуск тренировки энергии команды (вы проходите этапы от подготовки до строительства, постепенно наращивая нагрузку) выход на пиковую фазу запуск крутого проекта восстановление.

Тренируя свою энергию и отдавая ее в команду, ты становишься инвестором энергии. А вот когда команда выходит на пиковую фазу и запускает проект, ты получаешь дивиденды. Для сверхрезультатов нужно много энергии, но сами результаты приносят еще больше энергии — совсем как стартапы, которые подпитываются инвесторскими деньгами и приносят огромный возврат на вложения. Если энергия не растет, то команда остается в треугольнике цели — поддержка — результат (пункты 3, 4, 5 модели «теннисного мячика»). Такое происходит, когда вы тренируетесь неэффективно либо не прошли через этапы самоосознания и определения своей миссии.

Наиболее действенный метод работы с организмом и организацией — интервальные тренировки. Ты постепенно повышаешь нагрузку, доводя ее до максимума, потом даешь себе время на восстановление — и повторяешь этот цикл снова и снова с увеличивающейся интенсивностью. Каждый цикл должен «забрасывать» тебя по траектории теннисного мячика к пункту «сверхрезультаты». Каждый раз энергетический импульс позволит твоей команде достичь все более высокой планки. Каждый результат будет еще более выдающимися, чем в прошлый раз.

Вот несколько обязательных правил для тренировки энергии.

Переключайся между своими целями

Невозможно всегда бить в одну цель, даже свою, — ты неизбежно устанешь. Спортсмены тренируются, чередуя группы мышц: сегодня плечевой пояс и руки, завтра — ноги, послезавтра — пресс и спину. А потом начинают сначала. Точно так же нужно переключаться с одного любимого дела на другое, иначе быстро выгораешь. Помнишь, как в «Коньке-Горбунке»? Чтобы обрести вечную молодость, нужно по очереди искупаться в трех котлах: с ледяной водой, кипятком и молоком. Для меня переход от одной цели к другой — как купание в чанах, дающее молодость и энергию. Поочередно фокусируясь на трех моих целях (бизнес, спорт и работа над процессами для удовлетворенности клиентов), я постоянно обновляю источники своей энергии.

Соблюдай принцип интервального интенсива

В движении к одной цели нужно чередовать периоды сильной работы и восстановительные дни. Без интенсива нет движения вперед, но без восстановления движение замедлится. Периодически я специально оставляю в своем календаре дни без встреч. А после 3–4 недель максимальной нагрузки стараюсь разгружать неделю себе и команде. Подробнее про восстановление мы поговорим в главе 11.

Записывай успехи

В свое время «Дневник правильных решений» позволил мне собрать статистику моих верных предположений и идей — и в результате помог заложить фундамент личной уверенности. Об этом я рассказывал в прошлой главе. Но точно так же можно фиксировать любой успех. Что-то получилось за день — запустили проект, сделали хорошую презентацию, договорились с клиентом — вечером запиши и мысленно себя поблагодари. А также поблагодари людей, помогавших тебе. В моменты максимальной нагрузки, когда тяжело и ничего не выходит, всегда можно обратиться к этим записям и убедиться, что у тебя за плечами множество больших и маленьких достижений, которые уже никто не отнимет.

Руководствуйся планом и измерениями

Я не верю в годовые планы, хотя люди и привыкли мыслить годовыми циклами. Гораздо важнее иметь опорные точки в сезонах — например, точки максимальной активности клиентов, точки основных конференций, запуска проектов — и тренировать себя и организацию с привязкой к этим пиковым датам. Такой подход позволяет выстроить систему тренировок и соблюдать определенный ритм, что помогает команде работать слаженно, как единый организм.

Что происходит, когда команда приходит на гонку неподготовленной или — вот незадача! — и вовсе не знает, что сейчас начнется соревнование? Такое бывает, когда связь между лидером и командой нарушена, и план существует у него в голове, а не в коллективном сознании команды. Самое неприятное из того, что может случиться, — ситуация «Начну бежать, а там посмотрю». Вы не знаете, какая гонка вам предстоит: спринт, марафон, интервальная эстафета. Вы понятия не имеете, на какой темп рассчитывать и какой тактики придерживаться — выкладываться сразу или постепенно. Именно поэтому к тренировкам энергии нужно подходить так же серьезно, как к подготовке к чемпионату.

И еще одно наблюдение. В бизнесе редко нужны спринтеры. Они могут выдать кратковременный результат, но не долговечны и не постоянны. На них сложно опереться. Я считаю, что задача лидера — выращивать в себе и в своих коллегах бизнес-марафонцев. Да, в пути им порой требуется больше энергии, но и свет они излучают ровнее и дольше.

Энергия удивительна. Мы привыкли считать прибыль как доходы минус расходы. С энергией правила совсем другие: при правильном расходе (на свои цели, на команду, на движение) она возвращается с лихвой. Простой пример. Потеряв от 500 до 1000 ккал на утренней тренировке, по логике вещей я должен быть измотан. Но мне этот расход энергии парадоксальным образом дает силы на весь рабочий день. Отдавая — заряжаешься. Это странно, но энергия работает именно так. Поэтому нужно хорошо понимать, во что инвестировать энергию, а во что — нет.

Не каждая инвестиция оборачивается прибылью. В некоторые «стартапы» энергия утекает как в черную дыру, не возвращаясь никогда. Убийцами энергии могут быть токсичные люди, навязанные другими цели и даже твои собственные успехи. Для себя я сформулировал несколько правил того, как перевести энергетический «минус» в «плюс».

Избавляться от токсичных людей. Когда общение забирает у тебя все силы, его надо прекращать. Даже если человек кажется тебе хорошим, но ты чувствуешь себя опустошенным после разговора с ним, не стоит дарить свою энергию — он заберет ее всю, не поморщившись. Мой приятель, эйчар в крупной компании, который на десять лет старше меня, сказал, что начал избавляться от токсичных знакомств в своем окружении ровно десять лет назад — и это было одним из лучших решений в его жизни. Критерий определения таких знакомых очень простой: «прет» или «не прет» тебя с ними общаться.

Перестать оглядываться на общественное мнение. Вечная мысль «А что обо мне подумают другие?» съедает огромную часть энергии. Ситуация усугубляется тем, что поколения Y и Z живут, не отлипая от экранов смартфонов, планшетов и компьютеров. Мы становимся заложниками соцсетей, в которых каждый старается показать только лучшие моменты своей жизни. Это прямой путь к неврозу. Не хочешь развить комплекс неполноценности — наплюй на лайки и живи в свое удовольствие.

Определить свое энергетически важное время и оберегать его. Для меня такой период — утро: на работе я еще никому не нужен, так что могу спокойно выкроить время на себя и, например, потренироваться. В какой-то момент в мой график начало проскальзывать все больше бизнес-завтраков, и это совершенно выбивало меня из колеи. Я пропускал тренировки, приходил на работу уставшим и терял энергию. Однажды я завтракал с генеральным директором крупной российской ИТ-компании и пришел в офис в 9 утра таким разбитым, как будто таскал бревна. С тех пор никаких деловых завтраков. Это время я оставляю только для себя. Каждому человеку нужно иметь «слот недоступности», когда он может заниматься достижением своей личной цели.

Не оттягивать неприятные или большие задачи. Галина Лобко, топ-менеджер в компании Mars, как-то сказала мне, что первым делом старается с утра ответить на все, что требует ее мнения или решения. Срочные вопросы не откладываются в долгий ящик, а решаются с утра. «Таким образом, — объяснила она, — я не трачу время коллег. Они могут заниматься своими задачами, а я — полностью сфокусироваться на своих». Я тоже всегда держу это правило в голове, но, признаться, гораздо менее дисциплинирован. Разбирать с утра почту я так и не научился, но зато могу посвятить себя чему-то требующему более творческого подхода. Например, выполнить задачу, которая давно подвисла и за которую очень не хочется браться в течение дня. Марк Твен говорил: «Если с утра съесть лягушку, то остаток дня обещает быть чудесным, поскольку худшее на сегодня уже позади». Когда есть время, по утрам я стараюсь «есть лягушек».

Учитывать склад характера сотрудника при постановке задач. Мы все разные. Одни предпочитают работать с людьми, другие — с данными. Бесполезно заставлять креативного человека заполнять в Excel отчеты по расходам: это вытянет из него энергию. Поэтому еще на этапе собеседования я лично спрашиваю, какие занятия человеку в радость, а какие бесят. Искусство руководителя — ставить каждому члену команды такие цели, которые он с легкостью превратит в свои.

Продумывать не только текущие, но и будущие цели. Каждый раз, добившись какой-либо серьезной цели, например, запуска шоколада Dove или принятия поправок о нулевом НДС, я чувствовал себя опустошенным. За энергетическим всплеском обязательно идет провал. Он проявляется моментально в мелочах: ты начинаешь мыслить шаблонами, генерируешь меньше идей, выбираешь известные стандартные решения вместо новых. Поэтому я соглашусь с Владимиром Волошиным, который говорит, что нужно всегда держать в рукаве следующую цель.

Научись не разбрасываться своей энергией и сосредотачивать ее на главном — поиске и достижении своей цели. Пойми, что лично ты ценишь больше всего, заручись поддержкой команды и жестко отсеивай все, что отвлекает. Это сложно — на то, чтобы вывести изложенные в этой главе простые, в сущности, истины, у меня ушло много лет. Тебе придется хорошенько покопаться в себе и рассмотреть свою жизнь под микроскопом, а потом сделать то же самое со своей командой. Но только так можно совершить качественный скачок, найти себя, добиваться выдающихся результатов и менять мир к лучшему.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Формулируйте свои цели, а не живите навязанными.

Урок № 2

Ваша команда любит сложные задачи, даже если в этом не признается. Ставьте перед ней высокие, но достижимые цели.

Урок № 3

VQ EQ IQ. Жизненная энергия — ваш драйвер и помощник; умейте сохранять ее и преумножать.

Урок № 4

Тренируя энергию всей команды, можно нацеливаться на сверхрезультаты — и даже на сверхсверхрезультаты.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание № 1

Ричард Брэнсон говорил: «Писать истории прошлого интересно, но еще интереснее придумывать истории своего будущего». Напишите несколько строк о том, что изменится в вашей жизни и вокруг вас в ближайшие десять лет. Сколько вам будет лет? Сколько исполнится вашим детям и родителям? Чем они будут заниматься? Сколько стран к этому времени вы посетите? Сколько языков выучите? Как изменится общество? Какие новые технологии появятся? Как люди будут общаться, лечиться, передвигаться на транспорте? Как изменятся наши жилища? Как мы будем покупать товары и услуги?

Задание № 2

Перед вами два столбика энергии. Отметьте на первом, сколько энергии, по вашему мнению, было отведено вам при рождении. Насколько вы энергичный человек? На втором столбике укажите, на сколько процентов вы живете. Напишите, что мешает вам заполнить столбик доверху. Есть ли в вашем окружении люди, которые живут на 100 % своего энергетического потенциала?

Задание № 3

Пройдите мини-тест, чтобы определить, насколько высок уровень жизненной энергии в вашей компании. Поставьте себе по 1 баллу за каждый пункт, который справедлив для вашей команды.

Руководитель учитывает разный уровень энергии сотрудников, подбирая их в проектные команды.

Руководитель умеет управлять своими эмоциями.

Руководитель доверяет сотрудникам брать на себя больше зон ответственности.

Члены команды генерируют большое количество идей.

Сотрудники открыто выражают эмоции и не боятся этого делать.

В нашей команде есть здоровая конкуренция; мы уважаем себя и друг друга.

Люди не боятся амбициозных задач и любят бросать вызовы друг другу и руководству компании.

Коллектив искренне радуется успехам каждого сотрудника.

Ошибки воспринимаются как часть бизнес-процесса и превращаются в возможности.

Команда постоянно работает над тем, чтобы что-то улучшить: бизнес-показатели, коммуникации, компетенции, подходы и методы.

1–3 балла. Осторожно! Еще немного — и ваша команда впадет в спячку. Срочно перечитайте главу еще раз и поищите резервы энергии.

4–6 баллов. Вы «крепкие середнячки». Энергии хватает, чтобы выполнять текущие задачи, но на звание «Команда года» вы, увы, пока не претендуете. Поработайте над целями, корпоративной культурой и энергетическими «инвестициями» внутри команды.

7–8 баллов. Ваша команда очень близка к тому, чтобы реализовывать свой энергетический потенциал на 100 %. Обратите внимание на пункты, которые вы не отметили. Это направления, которые вам стоит прокачать сильнее.

9–10 баллов. Поздравляю! Жизненная энергия вашей команды находится на высоте Эвереста. Ожидайте сверхрезультатов — и постарайтесь хорошенько их отпраздновать.

На eBay вы продаете не физический товар, а представление о нем. Хорошая фотография каждой единицы товара — с выставленным светом, в разных ракурсах, с акцентом на деталях — решает все. Человек покупает ваш продукт глазами, об этом нельзя забывать.

Описание товара нужно сделать под стать фотографиям. Во-первых, оно должно быть исчерпывающим, чтобы пользователю не пришлось писать уточняющие вопросы и ждать ответ. Предоставьте информацию о материалах, использовании, особенностях, подчеркните плюсы. Во-вторых, вы можете добавить концептуализм и, например, изложить ценности вашего бренда или рассказать его историю. В нашем случае мы пишем о том, что стремимся сделать искусство частью повседневной жизни людей.

Хороший продавец всегда стоит на стороне клиента — и если товар тому по какой-то причине не дошел, отправляет его еще раз или возвращает деньги. Это легко сделать, когда вы торгуете массовым товаром. Но у нас продукция штучная, а процесс ее производства — долгий и трудоемкий. Поэтому выход один — обязательно страховать все грузы.

В западных бизнес-тренингах используется фраза Motion creates emotion — мне нравится переводить ее как «Движение создает вдохновение». Движение и правда способно изменить настроение и переломить негативный ход мыслей — чистая биология и никакого мошенничества. Усиленные тренировки являются стрессом для организма; чтобы обезболить себя, он вырабатывает эндорфин, дофамин и серотонин. В результате всплеска гормонов спортсмены чувствуют прилив счастья. Эйфория бегуна — состояние особого подъема, которое приходит примерно после 40-й минуты тренировки, — это не выдумки, а факт. Поэтому с каким бы настроением ты ни проснулся, в каком экзистенциальном кризисе ни находился, против химии тела не попрешь. Начав двигаться, ты гарантированно почувствуешь себя лучше.

Для меня бег — самый элементарный способ начать движение. Что может быть проще, чем надеть кроссовки, выйти на улицу и начать быстро передвигать ногами? Не нужно ехать в тренажерный зал или лезть в холодную воду бассейна. Не нужно долго думать об экипировке и том, как на тебя будут смотреть другие. В рекламе Nike справедливо звучало: дороге не важно, как ты выглядишь.

Пробежка похожа на активную медитацию. Мышцы обогащаются кислородом, все тело наполняется энергией. Датчики измеряют пульс и скорость и напоминают, что ты живой, что ты двигаешься. От этой простой мысли становится по-настоящему радостно. Во время бега я настолько концентрируюсь на том, как работает мое тело и определенные его части, что почти никогда не слушаю музыку — она мешает. Телефон либо оставляю дома, либо ставлю на авиарежим. Так у меня каждый день появляется час-полтора на то, чтобы побыть одному, сосредоточиться на себе и своей цели, ни на что не отвлекаясь.

У марафонцев часто спрашивают: о чем вы думаете во время соревнования? Бежать приходится 4–5 часов подряд, мозгу ведь нужно чем-то себя занимать все это время. Откровенно говоря, количество мыслей в голове очень быстро сводится к минимуму. В беге есть своя биохимия, и она работает. Мышцы потребляют большое количество энергии. Они набрасываются сначала на углеводы в крови, затем на запасы гликогена в печени. Уровень сахара падает, а с ним и способность мозга думать. К третьему километру из головы уходит весь сор и хаос. Остаются три ключевые мысли. К седьмому — только одна основная. Под подошвами исчезает все, что связывает и не дает свободы: стресс, гнев, негатив. После десятого километра ритм задан и ты просто двигаешься вперед. А после 12-го внезапно начинают приходить новые идеи. На длинных дистанциях — марафонах или IRONMAN — к финишу приходишь с девственно чистым сознанием. Ни с чем не сравнить это состояние «отмытого» мозга.

Мураками в своей книге говорит о том, что во время бега у него сложилась задумка первого рассказа. Бег стал отправной точкой его писательской карьеры. У меня есть похожая история. Получив «в наследство» пять офисов в разных регионах, я долго не мог придумать, как объединить людей в команды. Решение — исходить из принципа холакратических кругов, но с сохранением иерархии — нашлось на 15-м километре традиционного субботнего полумарафона. Тогда же пришла и уверенность, что я смогу это сделать. Ведь если я каждую субботу пробегаю по 21 километр, неужели я испугаюсь по-новому перестроить команду? Это еще один удивительный эффект бега: когда тело становится способным раз в неделю пробегать в хорошем темпе полумарафоны — без особого надрыва, как бы в качестве тренировки — мозг перестает бояться сложных вызовов. «Раз уж ты с этим справился, неужели с другой сложной задачкой не справишься? — говорит тебе внутренний голос. — Не надо бояться, просто выходи на старт и постепенно окажешься там, где нужно».

Примерно так я стараюсь и жить: расчистить мысли, определить направление, задать свой темп и просто идти вперед по дороге, которую прокладывает мир.

В школьные годы учительница по физкультуре заставляла нас в любую погоду бегать кроссы и тренироваться на стадионе. Недалеко от дома, где я жил, пролегал маршрут традиционного Петербургского марафона. Люди бежали от Пушкина по Пулковскому шоссе и Московскому проспекту в центр на Дворцовую площадь. Я смотрел на них и думал: 40 километров у меня занимает путь на дачу и обратно на машине, а пробежать такую дистанцию… это же невозможно! После окончания школы и университета я время от времени выходил на пробежки: километр, два, три. Мне нравилось, но систематичности в моих действиях не было. В какой-то момент, в приступе упорядочивания жизни, я решил, что мои отношения с бегом несерьезны и надо поставить себе большую ясную цель. Какую? Очевидно, пробежать марафон.

Разрыв между уровнем, с которого я начал, и на каком планировал оказаться, был колоссальным. Помню, невероятно гордился собой, когда в первый раз одолел семь километров. Рассказал об этом друзьям, а кто-то из них ответил: да, круто, тебе осталось всего лишь в шесть раз больше. Я продолжал тренироваться. Думал так: чтобы пробежать марафон, достаточно просто много бегать. Я особенно не вникал в цифры и пульсовые зоны, и свой первый полумарафон в 2016 году в Ливерпуле пробежал, совсем не ориентируясь на датчики и гаджеты. Взял лишь мобильный телефон, который сел буквально через пять минут после старта. Так что руководствовался я голыми ощущениями — которые, если честно, были не из приятных. Добежал на последнем издыхании.

Тогда я понял, что мне нужна внешняя помощь. Как и в любом деле, чуть более сложном, чем прогулка, ты обращаешься к кому-то более компетентному, если нужно быстро прокачать ту или иную экспертизу. Я нашел тренера, чтобы поставить технику и построить тренировочный план. Занимались мы по большей части удаленно — он давал задания, я их выполнял. Прогресс я заметил очень быстро. За год тренировок с его помощью я подготовился к 42-километровому забегу в Хельсинки.

Совершенно нормально прибегать к помощи других людей, развивая ту или иную компетенцию. Полагаясь на принцип «я сам», ты либо проходишь тот же путь в несколько раз дольше, либо топчешься на месте. Эту ошибку очень часто допускают предприниматели и руководители. В бизнесе системность и «план тренировок» нужны не меньше, чем в спорте. Тот же принцип подходит и к любому хобби. Например, у Михаила Хомича есть история о том, как внешний эксперт с помощью регулярных занятий помог ему научиться разбираться в винах.

МИХАИЛ ХОМИЧ, заместитель председателя Правительства Удмуртской Республики, Telegram-канал @KhomichM

За полгода можно неплохо нырнуть в любую тему. Сейчас расскажу, как. Я всегда хотел разбираться в вине. Не на уровне «белое к рыбе, а красное к мясу» (что, кстати, полная чушь), а немного серьезней. Но читать, учиться онлайн или ходить на курсы всегда было лень или просто не хватало времени. Пять лет назад я покупал бутылку вина в подарок и попросил совета у консультанта. И через минуту его ответа я понял: вот оно! Это был рассказ профессионала с большой буквы, очень увлеченного и влюбленного в свое дело человека. Еще через пять минут я заметил, что рассказ слушаю уже не я один, а еще человек семь вокруг. Это потом я узнал, что случайно познакомился с Сергеем, знаменитым кавистом с кучей наград. Повезло.

Ну а теперь про технологию. Я попросил его стать своим наставником и два раза в месяц заниматься со мной. Оказалось, он давно хотел переложить свои знания на бумагу и для него мое предложение было хорошим способом все структурировать. Интересы сошлись. Сергей получил благодарного слушателя, и за наши занятия он не взял с меня ни копейки. Через полгода мне уже не было стыдно за свои знания. Плюс я приобрел очень интересного и глубокого друга, с которым общаюсь до сих пор. Я приобрел наставника.

Слава богу, мои интересы не ограничиваются вином. Еще пару раз в жизни, когда мне хотелось начать в чем-то разбираться, я использовал этот инструмент — найти «наставника на полгода».

Нужно хорошо понимать, что одних знаний мало. В любом деле важны практика и повторяемость тренировок. Пробежать марафон, просто встав с дивана, не получится.

Я уже рассказывал о том, как участвовал в 100-километровой велогонке. В какой-то момент я примкнул к одной из велопачек и проделал с ней большую часть пути. Люди в ней, как и в любой команде, делились на разные типы «игроков»: лидеры, середнячки, отстающие. Были в ней и те, кого я сразу окрестил «умниками». Они постоянно давали непрошеные советы о том, на какую скорость надо переключиться, с какой частотой вращать педали. Я даже слегка потерял уверенность в себе — подумал, что «умники» владеют теорией лучше. Однако на финише оказалось, что почти все они остались далеко позади. Теория теорией, но практика решает все. Невозможно начитаться книжек по велоспорту, бегу или бизнесу — а потом встать и сделать все правильно. Зато когда есть цель, система и четкий тренировочный план, которого ты придерживаешься, у тебя — вот неожиданность! — начинают улучшаться показатели.

Именно поэтому в команде так важно иметь выработанный ритм. Регулярно «сверять пульс», собирать идеи с определенной периодичностью, ставить эксперименты и отрабатывать гипотезы снова и снова — все это и есть постоянные «тренировки» в бизнесе. То, насколько успешно вы натренировались, хорошо проверяется в стрессовый момент. В спорте это соревнование, а в бизнесе — любая трансформация. Или, например, кризис в 2020 году, вызванный распространением коронавируса. Я заметил, что задачи, которые мы планомерно учились с командой выполнять до пандемии, во время кризиса удавались быстро и легко. А над тем, на что не хватало времени, приходилось работать с двойным усилием.

Правило «пришел, увидел, победил», возможно, работало для Цезаря — но, скорее всего, он лукавил. За каждым успехом стоят годы практики и упорной работы. Не существует волшебной палочки, по взмаху которой твоя бизнес-модель «взлетит». Но бывает осязаемая цель, постоянный труд по развитию компетенций и удачное стечение обстоятельств, которым ты не побоишься воспользоваться.

Спорт я воспринимаю как упрощенную модель жизни. В нем есть очень четкие правила, цель, измеримый результат. Одно из интересных наблюдений, которые я сделал благодаря бегу, заключается в следующем. Чем глубже ты окунаешься в какую-то тему, чем профессиональнее становишься, тем большее количество параметров нужно принимать в расчет. Я сейчас постоянно ношу два спортивных гаджета. На одном запястье — часы для бега и плавания, которые замеряют скорость, расстояние, темп и другие показатели. На втором — пульсометр: он постоянно мониторит сердцебиение и выстраивает графики состояния моего организма. С его помощью я отслеживаю, насколько восстановился после тренировок. На пульс я ориентируюсь и во время пробежки: чтобы не перегрузить сердце, нужно бегать в определенных пульсовых зонах.

Спортсмены стремятся к тому, чтобы пульс в среднем становился ниже, а скорость росла. Поэтому я начал отслеживать, какая корреляция существует между пульсом и постановкой стопы во время пробежки. Сейчас я фокусируюсь на том, чтобы вертикальных колебаний было как можно меньше, и нога вместо прыжка вверх выставлялась дальше вперед. Мое тело — такой же гаджет, с которого я считываю информацию, свои ощущения. Анализируя эти данные, можно заметить определенные паттерны и при необходимости их изменить.

В бизнесе точно так же важно ориентироваться на «показания датчиков»: количество клиентов, продажи, уровень счастья сотрудников и много чего еще. Поскольку конструкция эта намного более сложная, чем спорт, и задействует множество процессов и людей, показателей для отслеживания может быть огромное количество. Важно выделить главные метрики и планомерно заниматься улучшением результатов. Когда ключевые вещи улучшены, как кажется, до предела — ваш бизнес обут в удобные кроссовки, у него правильная техника, он регулярно тренируется, но темп почему-то так и не выходит на желаемый — нужно браться за вторичные показатели.

Поясню на примере eBay. Как и любой бизнес, мы работаем для увеличения выручки. Но на выручку нашего региона влияет, насколько успешно конкурируют продавцы региона с продавцами из других стран. Вся конкуренция ведется онлайн, и особое влияние на нее оказывают так называемые ретейл-стандарты — имеет значение, соответствуют ли различные показатели сделки стандартам, принятым в отрасли. В этом смысле наше «общее время марафона» (ключевой показатель) — это выручка. Наш темп — это доля продаж продавцов нашего региона в общих продажах eBay по всему миру. А наши вертикальные колебания, наш пульс (вторичные показатели) — это, например, процент использования трекингов отслеживания, сроки доставки, использование методов повышения видимости листингов на сайтах eBay, проникновение инструментов маркетингового продвижения и другие.

В беге легко измерить результаты еще и потому, что в каждом соревновании есть ясная точка отсчета и финал. Достигнув финиша, ты даешь себе время на отдых, а потом ставишь новую цель. Снова стартуешь и финишируешь. К сожалению, в жизни и в бизнесе мы не всегда мыслим такими четкими интервалами. Дел и событий много, одно перетекает в другое, потом в третье. Бывает, что мы застреваем в долгом проекте, который тянется и выматывает, на нелюбимой работе, в изживших себя отношениях. Понять, где пролегает финишная черта, сложно. Но определить ее необходимо — хотя бы для того, чтобы оценить, насколько успешно был преодолен тот или иной отрезок.

Вместе с тем опасна и другая крайность — ориентироваться на одни лишь соревнования. Да, каждая гонка — праздник. Благодаря поддержке зрителей бежится легче, обычно ты значительно улучшаешь свой результат. Но сколько марафонов можно пробежать в год без ущерба для здоровья? Один-два. Остальное время занимают тренировки. Получается, если тебе в тягость тренировки, значит, и на соревнования идти нет смысла. Кто-то живет по инерции «от праздника до праздника», но это не мой выбор. Каждый день изнывать на надоевшей работе, дожидаясь выходных, — сомнительная тактика. Управлять бизнесом, мотивируясь одним лишь годовым бонусом, вряд ли получится хорошо. Счастье там, где удовольствие получаешь от рутины, ежедневных повторяющихся действий. Когда каждый день в радость, те самые отведенные тебе 30 000 дней ты проживаешь максимально счастливо. Вот тогда каждый финиш — проекта, дня или тренировки — становится победой и новым началом.

Бег — индивидуальный вид спорта, но ничто не мешает сделать его командным. В какой-то момент Александр Мальцев из московского офиса eBay предложил нам всем собраться и пробежать эстафету на Московском марафоне. Мне кажется значимым, что импульс исходил не от меня, я же выступаю за максимальную свободу сотрудников в определении собственных целей. В российских компаниях распространен такой сценарий: когда генеральный директор занимается каким-либо видом спорта, он навязывает его и своим подчиненным, а они не смеют противиться. По-моему, если бег сделать обязаловкой, это убьет все удовольствие.

В эстафете участвуют пять человек, каждый из которых должен преодолеть 10 километров. Офис у нас небольшой, поэтому коллектив разбился на тех, кто может хоть как-то бежать, и всех остальных — болельщиков. Первая же тренировка оказалась неожиданно классной: мы долго работаем в одной команде, но, как ни странно, впервые в жизни собрались в пятницу вечером, чтобы просто позаниматься чем-то вместе. Мы выполняли какие-то упражнения на технику, ускорения, но больше просто дурачились и смеялись. Оказалось, физическая активность за стенами офиса сближает не меньше, чем работа над общими проектами и задачами. Кто-то после этой тренировки впервые купил беговые кроссовки и начал регулярно заниматься. Кто-то стал брать индивидуальные уроки у тренера. Словом, у членов команды запустились позитивные изменения в жизни.

Команда eBay на Московском марафоне, 2019 г.

Подготовка к эстафете вылилась в целый проект, который совершенно точно укрепил команду. Мы подошли к задаче серьезно: стали узнавать, как бегают другие «корпораты», разработали индивидуальные планы тренировок, повесили в офисе доску со статистикой, где отмечали, кто сколько пробежал и с какими результатами. Перед забегом команда болельщиков изготовила красивые футболки, придумала кричалки; позже нам говорили, что мы были самой яркой командой на соревновании. Мы заняли лишь 15-е место из 40, но были счастливы, ведь каждый выложился на свой максимум. Я поставил свой личный рекорд, пробежав 10 километров за 44 минуты. «Ну вы даете, офисный планктон! Молодцы! Вешаю свои кеды на гвозди!» — удивился тогда даже наш тренер. Теперь забег мы повторяем каждый год, команда постепенно становится все более многонациональной. К нам присоединяются сотрудники из Тель-Авива, из Праги — инициатива разрастается на внешние рынки и помогает сплачивать мультикультурный коллектив. Важно, что все участвуют по доброй воле: иногда кто-то выбывает из команды, потому что ему поднадоело бегать. Если ты устал или потерял интерес — это нормально.

Как-то раз я бежал в Москве полумарафон. На том же треке проходили дистанцию те, кто бежал 10 километров. В толпе болельщиков парень размахивал плакатом, на котором было написано: «Вера! 10 км = 2 эклера». С тех пор после соревнований я угощаю всю команду эклерами. Вот такое позитивное подкрепление спортивных достижений.

Как и любой инструмент тимбилдинга, командные занятия спортом нужно время от времени обновлять. Исчезает ощущение новизны, тренировки становятся менее регулярными. Капризная московская погода (в день марафона по закону Мерфи всегда идет дождь или жутко холодно) тоже не добавляет мотивации. Поэтому следующий забег, я надеюсь, мы организуем в каком-нибудь новом месте — постараемся использовать преимущества международного присутствия eBay.

У каждого, кто занимается легкой атлетикой, есть настольная книга — «Библия триатлета» Джо Фрила. Там говорится о том, что тренировочный процесс является одновременно и наукой, и искусством. Каждый спортсмен уникален, со своей особой комбинацией сильных и слабых сторон. Поэтому единого рецепта, как развить свои компетенции и добиться лучших результатов, не существует. Нужно уметь извлекать информацию из разных источников и примерять ее на себя, определяя, что работает именно для тебя лучшим образом. Искусство тренировки заключается в том, чтобы подобрать оптимальный для себя темп наращивания интенсивности. В этом стоит полагаться на измеримые показатели и собственные ощущения. Я уверен, что сегодня смогу пробежать марафон лучше, чем три года назад, не только потому что я улучшил технику и больше тренируюсь, но и потому, что научился слушать себя.

Лидер точно так же должен уметь прислушиваться ко всему, что происходит в организации и в команде. Не случайно «организация» и «организм» — слова с общим происхождением. Так же, как и тело, команда не может постоянно находиться на пике формы и выдавать максимум. Начинает «сдавать иммунитет»: люди выгорают, увольняются, заболевают от переработки и стрессов. Если ты чувствуешь перегрузку в команде, нужно давать ей время на восстановление: не нагружать дополнительными задачами, отдать какие-то процессы на аутсорс, да и просто проверить, кто из сотрудников когда последний раз был в отпуске.

Но если в результате перерывов начинает страдать последовательность занятий и нарушается режим тренировок, ваш организм — и организация — постепенно откатываются назад. В теле эти процессы протекают довольно быстро. Большинство положительных эффектов тренировок исчезают за один-два месяца. Разные системы организма возвращаются к дотренировочному состоянию с разной скоростью. Например, за три недели плотность капилляров в мышцах сокращается всего на 7 %, при этом способность организма использовать жир в качестве источника энергии снижается аж на 52 %. Когда я впервые сделал паузу в тренировках на три недели, то удивился, как тяжело далось возвращение к бегу. Ноги не жаловались на нагрузку, а вот дыхательная система явно не справлялась.

Ровно то же я наблюдаю в бизнесе. Когда в команде что-то разлаживается и она излишне расслабляется, разные функции начинают отказывать с различной скоростью. Зная об этом эффекте, всегда нужно быть готовым к тому, что «побежать» дальше в прежнем темпе вы не сможете, даже если лидер рвется в бой. Не зря говорят: команда сильна настолько, насколько силен ее самый слабый игрок.

Недавно я беседовал с одним высокопоставленным руководителем — талантливым, энергичным управленцем. Он тоже занимается спортом, бегает марафоны. Словом, родственная душа. Он рассказывал о своей профессиональной деятельности: у него есть пятилетний план работы, на данный момент преодолено около двух третей пути. Сейчас у него появилось ощущение, что сил двигаться вперед не осталось. Да, удалось добиться определенных позитивных изменений, но многое еще нужно успеть. А энергия кончилась задолго до финиша. Ничего не напоминает?

Да, похоже, он наткнулся на марафонскую «стену». Проблема «30-го километра» возникает не только во время бега на длинные дистанции, но и в любом крупном проекте. Что в этой ситуации нужно делать? Во-первых, знать о существовании стены. Во-вторых, как и в марафоне — просто передвигать ноги, чтобы хоть как-то продраться сквозь сложности и не сойти с дистанции. Лично мне помогают две «мантры», которые я повторяю в трудной ситуации снова и снова. Первую из них приводит Харуки Мураками: «Боль неизбежна, страдание — выборочно». Невозможно вырасти и добиться изменений, не пройдя через боль. Мышечная масса наращивается тогда, когда в мышцах от напряжения рвутся микроволокна и организм бросается срочно чинить их и укреплять. Но страдать от этой боли или научиться с ней мирно сосуществовать — индивидуальный выбор каждого человека. Вторая мантра звучит так: «Время линейно». Я вспоминаю притчу о кольце царя Соломона с надписью на нем «Все проходит, пройдет и это». «Стена» когда-нибудь закончится. За кризисом обязательно придут рост и развитие.

Еще подростком я играл на компьютере в игру Duke Nukem. На одном из уровней я застрял. Обшарил локацию, убил врагов, собрал артефакты. А дальше — ничего. Друг дал мне совет: если не знаешь, что делать, просто стреляй во все стороны, что-нибудь да произойдет. Так и вышло: я случайно попал в какой-то выключатель, открылась секретная дверь, и действие продолжилось. Эта тактика срабатывает и против «стены». Когда ты оказался в тупике, то входишь в состояние «настроенных локаторов» — прислушиваешься к себе и миру вокруг и пробуешь использовать любые возможности, которые тебе подворачиваются. Помощь обычно приходит откуда не ждешь. Когда кто-то полил водой мне на ноги на 35-м километре забега в Хельсинки, он даже не подозревал, какую услугу оказал марафонцу-дебютанту, впервые пробивающему «стену».

В одно мгновение ты уперся в «стену», а в следующее — случайно открыл какую-то дверь, за которой оказался миллион других интересных дверей. Для меня марафон стал такой же «дверью». Как бы я ни материл злосчастного грека, бежавшего из Марафона в Афины больше 2500 лет назад, отчасти благодаря ему я осознал две главные вещи: я люблю бегать, но марафоны — это не совсем мое. Так я втянулся в триатлон. Благодаря тому, что дистанция делится на три этапа (плавание, велосипед и бег), нагрузка получается разнообразнее и организму интереснее с ней справляться. Этот момент стал для меня переломным. У меня нашлись силы для того, чтобы наполнить множеством разных активностей и свою жизнь. Появилась уверенность в том, что упорство плюс постоянные тренировки обязательно принесут свои результаты. Особенно если каждая из них — в кайф.

О беге. Или о том, что давно хотелось обдумать. Перед бегом поставьте перед собой один-два вопроса. Будьте готовы к тому, что вначале в голове появится ворох разных мыслей. Он очистится где-то между третьим и седьмым километрами. В это время можно ставить основной вопрос. Я визуально «подвешиваю» его впереди и вверху своего поля зрения — и бегу к нему, черпая вдохновение из всего, что окружает: асфальта, неба, леса, зданий. После 12–15 километров я перестаю концентрироваться на внешних мыслях и сосредотачиваюсь только на ощущениях в теле, чтобы при необходимости их корректировать.

Моя рекомендация — бегать без наушников. После многих лет бега я предпочитаю слушать только звуки вокруг и собственное тело. Внешний темп музыки забивает ощущения и сбивает на ритм, несвойственный телу. Однако если звуки вокруг слишком раздражающие — стройка, пробка на дороге, чужая музыка, то я предпочитаю медитативную музыку. Например, включаю нью-эйдж Георга Дойтера (Georg Deuter) или что-то похожее.

Здесь много индивидуальных особенностей и условий: какая у вас пронация (способность голеностопного сустава выворачиваться внутрь, чтобы снижать силу удара об асфальт), какая поддержка и амортизация у кроссовок, новая пена на подошве или вы бегаете в своей обуви уже несколько лет. Поэтому лучше освоить постановку стопы с тренером. Бегуны вечно спорят, что лучше: правильная техника или естественный бег. Лично я за технику, хотя после определенного расстояния уже не обращаешь на нее внимания, бежишь как легче или по привычке. Я стараюсь формировать привычку приземляться на плюсневую часть стопы. Если наступить мокрой ногой (без плоскостопия) на пол, то на нем останется отпечаток самой широкой передней части — это и есть место, где проходит пять плюсневых костей. Современные кроссовки, особенно с сильной амортизацией, даже при приземлении на пятку по факту приземляют тебя на эту часть. Ради интереса посмотри, как бегают профессиональные бегуны, как ставят лапы собаки или лошади. Если есть собака, побегай с ней на длинные дистанции. Ты удивишься, насколько легко ей дается ритм, в котором ты еле-еле пыхтишь. Обрати внимание на то, как она перемещает лапы — практически по земле.

Если упрощать, то основных задач в правильной технике две. Первая — приземляться максимально мягко для суставов. Вторая — с каждым шагом максимально проталкивать себя вперед, а не вверх. Помни, что высота прыжков в дистанцию марафона не засчитывается.

Ключевое правило: потерянную жидкость надо восполнять. В жару жидкости выделяется в виде пота больше, в холод — меньше. В целом считается что пробежки до 60 минут с комфортной температурой на улице можно проводить без воды и без еды. Пробежки дольше 60 минут требуют воды и питания. Есть и пить по принципу «когда захочется» нельзя — организм слишком поздно подает нужный сигнал. Лучше сделать себе условное расписание. Например, глоток воды каждые 15 минут и еда — печенье, спортивный гель, пряник, хлеб — каждые 45 минут. С тренировками организм будет становиться выносливее. Сейчас я могу пробежать субботний полумарафон без воды на одном спортивном геле. Результат при этом на несколько минут лучше, чем во время моего первого полумарафона, где я пил и ел почти без ограничений.

Я искренне считаю, что почти каждый человек может пробежать (или проехать на инвалидной коляске) дистанцию в 21 километр 95 метров, если этого захочет. Быстро или медленно, но сможет. И ты можешь. Если хочешь. Вполне реально подготовиться к этому событию с нуля за три-четыре месяца. В интернете можно найти массу готовых планов тренировок. Самый эффективный, на мой взгляд, это три-четыре пробежки в неделю: одна-две интервальная не длинная (от 30 минут), одна восстановительная не длинная в аэробной зоне пульса, одна длинная аэробная — например, в выходной. Постепенно увеличивай время, дистанции и длину быстрых интервалов. Так ты с уверенностью станешь полумарафонцем. Я не спортсмен и атлет. Я обычный «офисный планктон», среднестатистический по всем показателям, без выдающихся физических способностей. Раз у меня получилось — уверен, что у тебя-то точно получится.

Интервальная пробежка — это чередование быстрого и медленного темпа или движения в горку и сбегания с нее.

Аэробная зона пульса — зона умеренно-интенсивной нагрузки на сердце. Рассчитать ее можно в зависимости от порогового значения пульса. Подробнее читайте в конце FAQ.

Марафон по дистанции равен двум полумарафонам. Привет, Капитан Очевидность! Но если серьезно, по ощущениям марафон вмещает 2,5–3 полумарафона. Здесь более серьезно расходуются ресурсы организма и обязательно питание. Я считаю, что двери надо открывать постепенно. Если дверь полумарафона еще далеко — сначала добегите до нее и откройте. Тогда дверь марафона будет гораздо ближе.

Московский марафон, 2019 г.

Что нужно делать после бега?

Обязательно выполнить растяжку и желательно — упражнения на укрепление мышц кора (пресс, спина). Я обычно делаю растяжку позвоночника (наклоны вперед), растяжку задней части ноги, передней части ноги. Закончить все можно планкой — фронтальной, правой и левой.

Как дышать?

Так, чтобы хватало кислорода для бега. В идеале добиться проникновения кислорода визуально в область чуть выше поясницы — в дальнюю часть легких. Мы часто дышим, высоко поднимая грудь — это «дыхание вверху». Представьте, как воздух, входя в тело, не выдыхается сразу, а идет вниз, пока не достигнет поясницы. И только потом сделает круг, оттолкнется от поясницы и пойдет наверх, на выход. Кстати, это именно то дыхание, которое мы называем «глубокий вдох», когда говорим о выходе на сцену в главе «Публичные выступления». Не всегда в беге, велоспорте или плавании удается сразу перейти на такое глубокое дыхание, но когда организм переключается на этот режим, спорт становится радостью.

Что касается ритма дыхания, существуют особые практики — вдох на каждый четвертый шаг, выдох на каждый четвертый шаг. Но меня лично они сбивают. Если задыхаешься, можно мысленно «привязать» ребра к локтям и с каждым шагом отводить локти в стороны. Таким образом ты будто разводишь ребра и создаешь ощущение большего объема в теле, предназначенного под легкие. Это ментальное упражнение из арсенала учителя по естественному голосу Кристин Линклейтер (о ней мы еще поговорим в главе «Публичные выступления») однажды спасло меня на беговом этапе в IRONMAN 70.3.

Сколько тренироваться?

Важно не сколько, а как — и ответ таков: регулярно. В беге важно соблюдать «ППП» — постоянство, постепенность и план. В зависимости от своей цели нужно определить план и стараться следовать ему. Вписать план в повседневную жизнь — целое искусство, но оно стоит того, чтобы стать в нем мастером.

Что делать, если пропустил тренировку?

Есть такой анекдот:

— Тренер, что будет, если я пропущу тренировку?

— Да ничего тебе не будет за это: ни побед, ни медалей.

И еще один:

— Учитель, я не прогрессирую!

— Наблюдал ли ты, как парят птицы в небе?

— Да, Учитель.

— Наблюдал ли ты мощь водопада, обрушивающегося с горного утеса?

— Да, Учитель.

— Видел ли ты гепарда, преследующего антилопу?

— Да, Учитель.

— Вот в этом твоя проблема — ты занимаешься всякой ерундой вместо того, чтобы тренироваться.

Тем не менее случается всякое. Работа, перелеты, семья, презентации, авралы накладывают свои ограничения. Главное — не пытаться наверстать упущенное. Сбой графика на три дня практически не имеет последствий. Если пропустил неделю, лучше откатиться в плане еще на неделю назад и повторить старый объем, чем наращивать интенсивность. Наверстывание приведет к перегрузкам и выпаду из тренировочного процесса (подробнее — в главе «Восстановление»).

Сколько восстанавливаться?

Об этом я написал целую отдельную главу с названием (вот это неожиданность!) «Восстановление».

В какой обуви бегать?

В той, чей цвет и вид в прихожей каждый раз вызывает желание ее надеть и отправиться на тренировку. Я серьезно, это очень важно. Мы занимаемся бегом для личного удовольствия, а не потому, что «жизнь — боль», как считают некоторые умники.

В обуви, подходящей лично тебе. Я предпочитаю покупать там, где можно примерить и тут же пробежаться на беговой дорожке. Тренировочная обувь и обувь для соревнований отличается. Выходить на старт в «необеганной» обуви рискованно. Все нюансы можно узнать бесплатно у консультантов. Они расскажут про обувь с поддержкой и без поддержки, с высокой и низкой амортизацией. Выбор обуви зависит от того, по какой поверхности вы бегаете: по бетону (самый жесткий), асфальту (мягче), стадиону (еще мягче) или в полях (сильно мягче). При примерке и тестовой пробежке должно возникать ощущение, что к ногам приделали крылья. Если его не появляется — это не ваша пара.

По какой поверхности бегать?

Для продолжительных тренировок лучше выбирать более мягкие, но ровные поверхности. Нужно минимизировать участки с бетоном, брусчаткой, тротуарной плиткой. Асфальт, в принципе, подходит — в городе чаще всего приходится бегать именно по нему. Покрытие на стадионах мягче, но они есть не везде, и наматывать в них круги во время длительных забегов могут только самые выдержанные люди; я к таким не отношусь. Поля — мягкая поверхность, но на ней могут встречаться неровности, так что надо быть аккуратным.

Как бегать в командировках?

Так же, как и не в командировках. В этом кайф бега: все, что тебе нужно, — всего лишь форма, кроссовки и пульсометр. Все. Прилетел, поспал — вышел на утреннюю пробежку. Это лучшая из доступных обзорных экскурсий. На Airbnb в некоторых городах можно найти местных энтузиастов, которые за $10 пробегут с тобой по лучшему маршруту и покажут новый город. Тем не менее любой перелет, переезд, гостиница — это удар по иммунитету. Если не выспался, плохо себя чувствуешь, лучше отказаться от пробежки. Лично я почти никогда не тренируюсь в день перелетов.

Во что одеваться?

Базовое правило: как бы ты оделся для прогулки на улице, если бы было на десять градусов теплее? Это твоя одежда для бега. Я предпочитаю современные материалы, никакого хлопка во время бега — он слишком впитывает влагу и очень тяжелый. Хорошая одежда должна отводить влагу и защищать от ветра. Я бегал в –27 °C в поселке Акташ на Алтае и в +38 °C в Израиле. В холод необходимо хорошо защищать грудь от ветра, а горло от переохлаждения. В жару лучше оставаться в футболке — она защитит от перегрева (за счет собственной влаги) и обгорания.

Зачем и как измерять пульс?

Пульс нужно измерять, чтобы определить уровень безвредных нагрузок на сердце. Сердце — это тоже мышца, и она тренируется вместе со всеми остальными мышцами. Со временем, по мере роста силы, сердце замедляет частоту своего биения. Ему требуется все меньше ударов, чтобы прокачивать нужное количество кислорода по всему организму. Для определения пульса большинство спортсменов пользуется нагрудным датчиком, как самым точным, вместе со спортивными часами. Многие гаджеты достаточно точно измеряют пульс на запястье, но капризны при жаре и холоде (пульс на холоде будет занижен), а также плохо работают при интервальных нагрузках.

Сердце нужно беречь и минимум раз в год проходить обследование у врача. Вписались в бег — не забывайте делать «техобслуживание».

Чтобы определить свои пульсовые зоны, я рекомендую использовать методику подсчета ПАНО — анаэробного порога, то есть момента, после которого молочная кислота, образующаяся в мышцах во время тренировки, не успевает из них выводиться. Ее накопление приводит к тому, что мышцы начинают работать значительно хуже.

Вот пример теста для определения своих пороговых значений.

• 15 минут — разминка. После пятой минуты — пять ускорений по 20 секунд, восстановление одна минута.

• 30 минут — сам тест. Нужно бежать на максимальной скорости, на которую ты способен. Средний пульс за последние 20 минут — это пульс ПАНО.

• 10 минут — заминка спокойным бегом. В конце сделать растяжку.

В интернете есть способы расчета зон от точки ПАНО — например, по методу Джо Фрила. Такие тесты имеет смысл делать каждые два-три месяца.

Молодец, отличная работа!

Финал соревнования IRONSTAR. Завидово, 2020 г.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Физическая активность помогает добиться душевного равновесия.

Урок № 2

У всего должен быть старт и финиш. Учитесь бодро начинать и ставить точку, когда это необходимо.

Урок № 3

Развивая любую компетенцию, нужно придерживаться системы. Помочь в «прокачке» могут внешние эксперты.

Урок № 4

Чтобы улучшить результаты, нужно постоянно снимать «показания приборов» — как в спорте, так и в бизнесе.

Урок № 5

За пиком нагрузки всегда должно следовать восстановление.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

От какого занятия вы чувствуете себя наиболее счастливыми? Какой вид спорта или физической активности приносит вам радость?

Вопрос № 2

Где пролегает финиш в ваших текущих проектах? Опишите, как он выглядит и когда вы его достигнете. Каким вы видите свое вознаграждение после того, как финишная черта будет пройдена?

Вопрос № 3

На какие критерии и показатели ориентируется ваша команда? Как вы измеряете их, когда тренируете свои компетенции?

Вопрос № 4

Чередуете ли вы в команде режимы нагрузки и восстановления? Как бы вы оценили текущее состояние своей команды? К чему оно ближе — к пику формы или к уровню начинающего?

Одну из самых красивых, на мой взгляд, сцен в современном кинематографе можно увидеть в фильме Чжана Имоу «Герой» (2002 год). По сюжету, мелкий чиновник Безымянный одерживает победу над тремя величайшими воинами Китая, по совместительству — бандитами и злейшими врагами императора Цинь. Правитель удостаивает Безымянного аудиенции и просит рассказать, как же удалось расправиться с преступниками. Тот сначала описывает битву с воином по имени Большое Небо. «Мы оба знали, что превосходно владеем оружием, — говорит Безымянный. — Поэтому нам не нужно было драться в реальности. Вместо этого бой между нами шел в наших мыслях». Сражение действительно происходило в воображении бойцов. Как только один из них проиграл, то замертво упал и в реальности. Все это показано прямо-таки с каллиграфической красотой и образностью.

Нет, я не перепутал главу о страхах со страницами журнала о кино «Сеанс». Просто для меня эта сцена — прекрасная метафора борьбы со страхами. Самую главную битву ты ведешь не на поле боя, а в своем сознании. Поединок на мечах — детский лепет по сравнению с поединком разума и воли. Действительно сильным ты становишься не тогда, когда способен побороть противника физически, а когда преодолеваешь свои собственные страхи. Физическая сила здесь ни при чем. Вспомните могущественного Вито Корлеоне: ему достаточно было пошевелить пальцем, чтобы помощники бросились исполнять его указания. Но трудно представить, что этот немолодой полноватый мужчина смог бы кого-то одолеть в простой драке. Очевидно, чтобы добиться власти и уважения подчиненных, ему пришлось перебороть не один внутренний страх.

Почему так важно лицом к лицу встречаться со своими страхами? Потому что, если этого не делать, они будут нас тормозить. Как мы уже выяснили, каждый из нас располагает двумя величинами жизненной энергии. Одна — потенциальная: она определяет, сколько энергии дано человеку с рождения. Вторая — реальная: сколько из отведенного ему «заряда» он действительно использует в жизни. Чем больше энергии у лидера, тем охотнее за ним идет команда, тем мощнее у него ресурс, который он может инвестировать в ее развитие. Реальная энергия почти всегда меньше потенциальной. Разница между ними — все то, что мешает нам двигаться вперед. Это наши личные страхи, навязанные ограничения, комплексы.

В какой-то момент я понял, что работу со страхами можно структурировать и подходить к ней как к тренировкам — по тому же принципу, как при развитии любого навыка. Со временем я начал замечать личный прогресс в этой работе. Иногда коллеги или приятели рассказывают мне, чего они боятся, и я вспоминаю, что когда-то сам сталкивался с тем же страхом, но сумел его преодолеть. Позади остался страх публичности, страх общения с людьми значительно выше меня по рангу, боязнь выступлений. Но многого я боюсь до сих пор. В этой главе я расскажу о самых распространенных в корпоративной среде страхах — и о том, какие ментальные упражнения можно использовать, чтобы одержать над ними победу.

Начнем с одного из самых распространенных страхов новоиспеченных руководителей и всех, кто получает новую роль в компании, но не может расстаться со старой. Сплошь и рядом я наблюдаю ситуации, когда у человека на новой должности больше нет времени заниматься своими прежними задачами, но доверить их кому-то еще он боится. «Никто лучше меня не сможет разобраться в этой области», — думает он. Возможно, задачу и можно было бы делегировать другому сотруднику, но на это уйдет огромное количество времени, которого, как всегда, не хватает. В итоге руководитель либо выполняет всю работу сам, от чего страдает его график и другие функции, либо рискует и отдает ее еще кому-то — но всегда остается недоволен результатом. Страх подпитывается и никуда не уходит.

Не так давно мы в eBay столкнулись с нехваткой инструментов для аналитики глобальных данных. Наш ведущий аналитик был сильно загружен, на выполнение этой задачи у него ушел бы по меньшей мере месяц. Мы решили не ждать и отдать ее внешней команде. На что аналитик скептически заметил, что она, скорее всего, не справится: слишком много специфики, которую надо учитывать. Давая такую оценку, он толком не знал, на что способна эта команда. Результат же превзошел все наши ожидания. Мы очень быстро получили качественный инструментарий, который дал возможность получать и анализировать даже те данные, которые мы не закладывали в техническое задание. Несмотря на страх, мы рискнули и доверились сторонним профессионалам, что было верным решением.

Бывают и обратные ситуации, когда ты, согласно своим негативным ожиданиям, получаешь недостаточно хороший результат. «Я же говорил!» — говоришь ты и берешься переделывать некачественно выполненную работу. Это ошибка. Гораздо разумнее и эффективнее вложить время и силы в процесс обучения сотрудника, сколь бы тяжелым это ни казалось. Инвестируя в развитие специалиста из своей команды, ты получаешь сразу две выгоды. Во-первых, высвобождаешь собственное время в будущем: пройдет пара недель или месяц, и тебе больше никогда не нужно будет отвлекаться на выполнение этой задачи. Во-вторых, ты развиваешь свою команду, ведь у сотрудников появляются новые умения и «функционал», ранее принадлежавший тебе.

Став генеральным директором, я по инерции продолжал заниматься некоторыми задачами, которые выполнял, будучи директором по маркетингу. Например, ежемесячно составлял налоговые отчеты по маркетинговым активностям. Спустя некоторое время я начал задерживать отчеты, выполнять их не так качественно. Я понял, что нужно делегировать эту задачу команде. Но кому, если кроме меня никто никогда этим не занимался? Кто, кроме меня, знает, как их делать? Скрепя сердце я все же передал эту задачу своим сотрудникам. Первое время и я, и они были недовольны; в документах встречались ошибки, которые приходилось разбирать. Но к третьему месяцу отчеты были в идеальном порядке. Я смог забыть о своем страхе, а у моей команды появилась новая компетенция.

Когда лидер команды шагает вверх по карьерной лестнице и получает новую роль, вслед за ним на повышение идет и вся команда. Часть своих прежних функций необходимо — через страх! — передавать другим людям. Иначе команда не сможет развиваться.

Мы все озабочены тем, что о нас думают окружающие — ведь именно из их оценок складывается наша репутация, в том числе и профессиональная. Но когда эта озабоченность чужим мнением накладывается на низкую самооценку, рождается страх. Мы боимся того, что недостаточно хороши, чтобы представлять интерес для определенных людей, чье мнение нам важно. Стартаперы тревожатся, что инвесторы не поддержат их идею. Менеджерам среднего звена страшно делать презентации перед топ-менеджментом. Испуг и напряжение мешает сотрудникам взять слово на совещании с руководителем.

Корни этого страха лежат в образе жизни наших древних предков. Охотникам и собирателям находиться на хорошем счету в племени было жизненно важно. Тот, кто по каким-то причинам прослывал ленивым, глупым или неумелым, рисковал быть изгнанным. Но с тех пор многое изменилось. Да, мы по-прежнему живем в обществе — но не в общине. С переселением в города и развитием промышленности мы стали куда более разобщенными и независимыми. Сегодня люди фокусируются на самих себе и своих проблемах. Скажем, когда журналист готовит злободневную статью в газету, он взвешивает каждое слово, проверяет факты и цифры, согласовывает цитаты, отправляет текст на редактуру и корректуру — и все равно волнуется, как его труд воспримут читатели. А читатели в большинстве своем пролистывают газету мельком, их больше заботят насущные вопросы — почему коллега сегодня не в духе и как не забыть о том, что завтра родительское собрание в школе у ребенка. И это нормально. Но это значит, что мы сильно преувеличиваем впечатление, которое производим на других людей. И совершенно зря его боимся.

Однажды я, еще работая в Mars, должен был представлять перед советом директоров большой проект по выводу на рынок «Bounty Трио». Я жутко переживал: моя презентация была хорошей, но не безукоризненной. Мне же хотелось, чтобы выступление получилось первоклассным, соответствующим идеальной картинке в моей голове. А вдруг очевидные ляпы перевесят все достоинства проекта, и его не одобрят? Если я получу отказ, значит, и образу высококлассного профессионала не соответствую! Эти мысли крутились в моем мозгу снова и снова и добавляли нервозности. На что мой тогдашний руководитель дал отличный совет: «Не смотри на этих людей так, как будто ты им что-то должен. Это они пришли к тебе — ведь это ты даешь им деньги, обеспечиваешь будущие продажи. Им нужны твои идеи, а не наоборот». Признаюсь честно, мне потребовалось несколько лет, чтобы осознать глубину и справедливость его слов.

Мое выступление перед советом директоров, впрочем, пошло по сценарию, который я не предусмотрел. Буквально через несколько минут после старта во всем здании отключили электричество. Погас проектор, и старательно отрисованные слайды презентации исчезли с экрана. «Катастрофа!» — думаю я и понимаю, что нужно спасать ситуацию. Собрания совета директоров обычно выверены по минутам, и если я не найду выход здесь и сейчас, то второго шанса продать проект у меня уже не будет. «Стоп, — говорю я себе. — Но ведь сидящим здесь это нужно больше, чем мне! Я владею информацией, а значит, нужно как-то ее донести до слушателей. И совершенно не важно, что это „как-то“ будет отличаться от идеала». Точнее, это мне кажется, что я тогда так подумал. А в тот момент вести внутренний монолог было некогда. Я просто развернул ноутбук экраном к аудитории (повезло, что он был заряжен), попросил всех подвинуться поближе к монитору и продолжил доклад. Проект был принят, и мы сделали успешный запуск нового продукта.

Этот случай помог мне понять, что хорошие топ-менеджеры больше сосредоточены на результате, чем на антураже вокруг него. Эффект от сильной идеи гораздо убедительнее, чем от красивой презентации. Если ты веришь в силу своей идеи, то никакой страх не помешает тебе донести ее до других. С тобой могут согласиться или ответить отказом — но это не повлияет на то, какое мнение сложится у собеседника о тебе как о человеке.

Есть хорошее упражнение, которое можно применять в борьбе не только с этим, но и с другими страхами. Нужно спросить себя: а что самое страшное может произойти в ситуации, которой ты боишься? Скорее всего, ответ будет неприятным, но не фатальным. Вам откажут в общении. На вас не обратят внимания. Вам не дадут инвестиции или еще какие-либо ресурсы. Вашу идею завернут. Вас уволят. Но все эти последствия не так страшны, если посмотреть на них повнимательнее и хотя бы в общих чертах продумать, как с ними справиться. А самое главное, что стоит усвоить, — мнение одного человека не поставит на вас крест. Найдутся другие, которые захотят вас выслушать и, возможно, помочь.

Если страх чужого мнения персонализирован (как правило, есть конкретный человек, от которого вы боитесь получить негативную оценку), то страх собственного мнения обезличен. Вы боитесь выступать перед большим количеством людей, стесняетесь говорить на иностранном языке, не высказываете свою точку зрения, потому что в глубине души сами в ней сомневаетесь. Вам страшно показаться недостаточно хорошим в собственных глазах.

Справиться с этим страхом мне помогли занятия триатлоном. Первая же серьезная дистанция, которую я преодолел, — четверть IRONMAN (заплыв на 1 км, велогонка 45 км и забег на 10 км) — стала моим важным достижением и внутренней опорой. С тех пор каждый раз, когда я чувствовал неуверенность в себе, включался внутренний голос, говоривший: «Ты сумел добиться успехов в спорте, значит и эта задача тебе по плечу». Тот же метод срабатывает и против страха чужого мнения. Когда мне предстоит общаться с человеком значительно выше по рангу, я мысленно задаю вопрос: а смог бы он пройти четверть IRONMAN? Чаще всего ответ — нет. Возможно, подобное «принижение» собеседника выглядит не самым высокоморальным психологическим трюком, но зато оно помогает справиться с волнением.

В качестве твоей личной победы может выступать что угодно: кто-то отлично играет в шахматы, кто-то читает по две сотни книг в год, кто-то замечательно поет или танцует. Я уже рассказывал, как важно вести дневник личных успехов. Он здорово помогает фиксировать свои достижения и не забывать о них. Записывай свои маленькие победы — если понадобится, каждый день. Когда накопится их критическая масса, ты нащупаешь внутреннюю опору и страх начнет отступать.

Когда дело касается страхов, наше поведение мало чем отличается от поведения пещерного человека. В эволюционной биологии выделяют четыре базовых реакции организма, которые являются общими как для людей, так и для животных. Их называют «четыре F»: fight, flight, feed, fornicate (дерись, убегай, ешь, размножайся). Иногда к ним добавляют «пятый F» — freeze (замирай). Столкнувшись с любым новым объектом, мы подспудно чувствуем опасность. Мы можем бороться с ним, убежать от него или впасть в ступор — как замирает кролик перед удавом. Если же прямой опасности нет, мы можем попробовать съесть этот объект или спариться с ним. Эти реакции одинаковы и для рептилий, и для людей; они «предзаписаны» в нашем мозгу на уровне инстинктов и неотделимы от нашей природы. Страх превращает нас в пещерных людей, и с этим ничего не поделать.

Но если речь идет о карьерных страхах, в которых нет опасности или угрозы для нашей жизни, можно убедить себя быть смелее. Чтобы расти профессионально, мы должны действовать, а не убегать. Личные достижения — это то, что помогает переключить мозг из режима избегания опасности или бездействия в режим активного наступления. Долгое время я боялся выступать перед большой аудиторией. Теперь каждый раз перед выходом на сцену я напоминаю себе о своих спортивных успехах — и тем самым побеждаю страх.

Помимо поиска внутренней опоры, есть и вторая важная составляющая борьбы с этим страхом. Очень часто мы боимся браться за то, в чем считаем себя недостаточно хорошими. Самый логичный выход — стать в этом деле лучше. Я, например, еще три года назад терпеть не мог давать интервью на камеру. Стандартная история: вы заранее обговариваете с журналистом вопросы, а потом, когда включается прямая трансляция, тебя спрашивают совсем о другом. У тебя не было времени сформулировать ответ, ты запинаешься, делаешь паузы, теряешь уверенность — в общем, полный провал. В какой-то момент у меня начала развиваться настоящая фобия телевизионщиков. С этим нужно было срочно что-то делать.

Но как перестать бояться телекамер? Очевидно, мне не хватало практики естественно вести себя в кадре и быстро отвечать на любые вопросы, даже неожиданные и провокационные. Я начал заниматься с профессионалами в области публичных выступлений. Меньше чем за год регулярных занятий страх сменился комфортным чувством уверенности в себе.

Чтобы победить страх показаться глупым, нужно перестать казаться глупым в собственных глазах. Как этого добиться? Точно так же, как в случае любой новой для вас деятельности — прокачиванием соответствующей компетенции. Боитесь говорить по-английски? Возьмите наконец репетитора и подружитесь с носителем языка. Стесняетесь проявить себя на совещаниях? Начните задавать вопросы, вставлять одну-две ремарки. И не забывайте опираться на свои достижения. Иногда мозгу хватает простой «галочки» — он начинает мыслить более уверенно: «Я же занимался с репетитором — значит, что-то могу».

Любая неопределенная ситуация в бизнесе, будь то кризис или трансформация компании, сковывает лидера и всю команду. Мы не знаем, что будет завтра или через год, не можем строить планы, да и просто работать. Мы снова включаем первобытные реакции: впадаем в ступор и опускаем руки, когда не умеем справляться с большими изменениями. Неопределенность высасывает реальную жизненную энергию. Мы теряем курс, снижаем интенсивность работы, перестаем генерировать идеи, поскольку они кажутся бессмысленными.

Все это в полной мере я ощутил в 2008 году в Mars, когда возглавил бренд Snickers. Рынок падал, продажи сокращались катастрофическими темпами, решить проблему обновлением упаковки или коммуникациями было невозможно. Казалось, я скован по рукам и ногам и вынужден наблюдать, как рушится сильнейший бренд компании. При этом на кону стояло слишком многое. От моих действий зависело не только спасение бренда, но и финансовое благополучие сотен сотрудников — вся компания рисковала остаться без бонусов.

Умение справляться с неопределенностью — одна из самых важных и сложных компетенций лидера. По оценкам некоторых психологов, на ее развитие в среднем уходит от трех до пяти лет. Поэтому чем раньше ты начнешь, тем быстрее почувствуешь результаты. Как этому научиться? Пожалуй, первое, что придется принять: изменчивость ситуации, как ни парадоксально, является ее статусом-кво. Мы живем во время постоянной трансформации экономики, рынков, бизнес-моделей. Сегодня невозможно вести серьезный бизнес «по старинке», не меняя его на протяжении десятилетий. Ситуация меняется, и у тебя никогда не будет полных данных, чтобы принимать на их основе верные на 100 % решения. Приняв как данность саму неопределенность и стресс, который она вызывает, ты сможешь высунуть голову из песка и попытаться отыскать островки стабильности среди окружающего хаоса.

Чтобы справиться со страхом не видеть будущее, я руководствуюсь тремя правилами. Во-первых, нужно всегда держать в уме образ той цели, к которой ты хочешь прийти. Ситуация неопределенности похожа на темный лес, в котором ты заблудился. Но ты точно знаешь, что на другом конце этого леса есть дорога — к ней можно выйти и сесть на попутный транспорт. Это знание помогает обрести силы для поиска выхода. Например, пандемия показала, что почтовые организации неспособны в полном объеме выполнять свои обязательства по доставке товаров из России заграничным покупателям. Но eBay должен обеспечить экспортерам возможность бесперебойно отправлять товары. Это для нас — желаемая картина будущего. Значит, мы как организация должны отыскать альтернативные способы доставки. На момент, когда я пишу эти строки, мы еще не знаем точно, как именно это сделать — привлекать курьерские службы или пытаться оптимизировать работу с почтой. Но у нас есть общее видение, которое направляет команду. Оно поможет определить конкретные действия на пути к этой цели.

Во-вторых, двигаться к цели следует постепенно, маленькими шагами. Большого и страшного слона, олицетворяющего неопределенное будущее, нужно есть по кусочкам. Лучше всего эта тактика описана в книге Эрика Риса «Бизнес с нуля»[7]. Автор советует делать как можно больше предположений, каждое из которых проверять на потребителе. В зависимости от того, будет оно подтверждено или опровергнуто, следует вносить корректировки в проект или усовершенствовать продукт. Необязательно долго разрабатывать идеальный продукт или сервис, не зная, «взлетит» он или нет. Куда быстрее сделать простенький одностраничный сайт с описанием продукта, привести туда клиентов и проверить, насколько они активны: переходят ли по ссылкам, оставляют ли свои электронные адреса. Маленькие шаги помогают быстро получить обратную связь от рынка в условиях неопределенности. Гипотеза подтвердилась? Значит, вы выбрали верную тропинку в лесу. Не оправдалась? Значит, на развилке вы свернули не туда — нужно вернуться и попробовать другой путь.

В-третьих, снизить градус неопределенности помогает построение моделей. Я уже рассказывал про совет, который мне дал один из бывших руководителей: в любой непонятной ситуации строй модели. Моделирование позволяет привести хаотичную картину мира к ясным цифрам и формулам. Например, продумывая модель альтернативной логистики, мы вводим ряд параметров. Мы пытаемся учесть, как долго будет длиться кризис, какому проценту продавцов понадобится новый канал доставки после его окончания, какие объемы товаров будут проходить по этому каналу — всего больше десятка параметров. Далее мы начинаем просчитывать разные варианты, варьируя значения переменных. Что будет, если кризис продлится шесть месяцев? Как изменится модель, если он растянется на два года? Что мы получим, если альтернативным каналом доставки воспользуется 50 % продавцов? А что — если лишь 1 %? Имея перед глазами просчитанные варианты развития событий, мы упорядочиваем хаос вокруг. У нас появляется пространство для экспериментов и проверки гипотез.

Эти три правила объединяет общий принцип — упрощение. Во времена неопределенности ваши гипотезы, модели, коммуникации с руководством и командой должны быть максимально простыми и ясными. Чем проще вещи, о которых ты рассказываешь или которые хочешь опробовать, тем легче в них поверить и получить поддержку от менеджмента. Когда тебе удастся наметить грубыми мазками курс, по которому ты поведешь корабль во время шторма, страх уйдет и двигаться вперед будет легче.

Рано или поздно каждому руководителю приходится выполнять одну из самых неприятных обязанностей — расставаться с сотрудниками, которые приносят недостаточно пользы компании. В Кремниевой долине HR-специалистам рекомендуют сильно не переживать и руководствоваться правилом hire fast, fire faster — нанимай быстро, увольняй еще быстрее. Но лично для меня это всегда болезненный процесс. Долгое время я не знал, как к нему подобраться. Пока не понял, что в любых отношениях (а у руководителя, несомненно, выстраиваются отношения с членами команды) важна честность, объективность и последовательность шагов. Завершать отношения тоже можно конструктивно!

В моей команде в Mars был сотрудник, который растерял весь свой кредит доверия. Он начал подводить коллег, меня, не сдерживал обещания, никто не знал, чего от него ожидать; казалось, это готовый кандидат на выход. «Но знает ли он сам, что ему не доверяют?» — спросил я себя. Вместо того, чтобы уволить человека, я поговорил с ним, обрисовал проблему и озвучил свои ожидания. Сотрудник был изумлен — оказывается, он и понятия не имел, что его репутация так подмочена. Я четко перечислил признаки, которые бы свидетельствовали, что доверие восстановлено. У этой истории счастливый финал: сотрудник принял наш разговор близко к сердцу и быстро изменил поведение. А я с тех пор стараюсь максимально четко доносить свои ожидания, когда даю обратную связь тому или иному члену команды.

Но бывает так, что ожидания руководителя и сотрудника не сходятся. Другой мой сотрудник как-то сказал, что выгорел: ему надоело общаться с клиентами и теперь он хочет заниматься аналитикой. Окей, согласился я, лишь бы ты был счастлив: бери новое направление, через три месяца посмотрим на результаты. Когда срок вышел, выяснилось, что смотреть особо не на что. Мотивации у сотрудника по-прежнему ноль, аналитика ему оказалась не близка, и он хочет вернуться к своей старой работе. Чувствуя неладное, я дал ему еще один шанс, на сей раз письменно зафиксировав ситуацию и ключевые результаты, которых он должен был достигнуть через три месяца. Но мои опасения подтвердились: даже снова вернувшись к обслуживанию клиентов, сотрудник не смог добиться результатов. В такой ситуации остается лишь одно: расставаться. Наши пути очевидным образом разошлись. После того, как этот человек был уволен, несколько членов команды поблагодарили меня и сказали, что аж двое предыдущих менеджеров не могли принять этого решения. А уволить его следовало давно, ведь он уводил массу энергии из команды.

Из обеих этих историй можно извлечь следующий урок. Лидер — это тренер команды. Если он будет лишь загружать игроков упражнениями, не давая им обратную связь, не подмечая ошибки и успехи, не заменяя слабых более сильными, команда не сможет добиться прогресса. Когда мне предстоит неприятный разговор с сотрудником, я стараюсь мысленно примерить на себя роль такого тренера. Я говорю себе: я не стремлюсь причинить персональную боль этому сотруднику. Моя задача — дать полную, честную и объективную оценку его работы. На благо всей команды.

В прошлом году я отправился в Норвегию, чтобы участвовать в IRONMAN 70.3 — половине полной дистанции. Предстояло подряд проплыть 2 км, проехать 90 км на велосипеде и пробежать полумарафон 21,1 км. Вместе с семьей и родителями мы приехали заранее, сняли дом, я настраивался на соревнование. Утро в день гонки не задалось: было холодно, лил дождь, да еще и выяснилось, что у моего велосипеда спустило колесо. Я привел велик в порядок и отправился на старт. Первым этапом шел заплыв. Я надел гидрокостюм и нырнул в ледяную темную воду. Проплыл метров 100 — и вдруг понял, что совершенно потерял ориентацию в воде. Грудь свело, я не мог дышать, мышцы перестали слушаться. Но я же только начал! Неужели все усилия напрасны? Мне стало по-настоящему страшно — но не из-за того, как организм отреагировал на стресс, а из-за того, что я могу сойти с дистанции на самом старте.

В бизнесе часто встречаются истории, когда из-за ошибок и неудач предприниматели или руководители разочаровываются и теряют всякую мотивацию. На одном из выступлений Оскар Хартманн рассказывал об очередном своем стартапе, который провалился. Он влез в долги, начались проблемы в семье, сдавали нервы. Тогда он обратился к своему ментору и воскликнул в сердцах: «Зачем я вообще занимаюсь бизнесом, если 99 % проектов заканчиваются провалом?» — «Да, это так, — ответил ментор. — Но это не значит, что 99 % людей заканчивают провалом».

В любой сложной ситуации нужно помнить, что у вас есть жизненная энергия, которую никто не отберет. Именно она позволяет пересобраться и начать все сначала, шаг за шагом. Когда я осознал, что не могу плыть в полную силу, я начал медленно перебирать руками и ногами, чтобы хоть как-то двигаться. Это позволило организму адаптироваться к нагрузке и температуре, а бешено стучащему сердцу — слегка успокоиться. Снизив темп, я «купил» себе немного времени на адаптацию и смог продолжить гонку. В результате я прошел всю дистанцию до конца.

Имея перед глазами цель и совершая маленькие шаги в ее сторону, можно пройти весь путь, каким бы страшным он ни казался.

Полагаю, что большинство читателей этой книги — умные, энергичные, одаренные люди, которые могут добиться многого. Но наверняка есть и те, которым некий внутренний барьер мешает исполнять мечты. Познакомьтесь со страхом успеха — распространенным и коварным явлением, которое никогда не показывается явно, в отличие от других описанных выше страхов. Именно из-за него люди начинают саботировать собственные победы: теряют концентрацию и направляют энергию на что-то неважное, когда проект близится к финишу, начинают чувствовать усталость, теряют настроение, не могут довести дело до конца и отстраняются от него.

Я часто ловил себя на обдумывании идей, которым никогда не суждено реализоваться. Задумывать новый проект и обсуждать его с командой приятно — вы подпитываетесь его энергией, у вас появляется мотивация и желание поскорее взяться за него. А когда он завершен, возникает чувство опустошенности, и оно тем глубже, чем успешнее оказался проект. Вы как музыкант, боящийся синдрома второго альбома, — сомневаетесь, что когда-нибудь сможете сделать еще что-то такое же гениальное.

После каждого крутого проекта я сталкиваюсь с энергетическим провалом, который может длиться до трех недель. Первую неделю ты наслаждаешься результатами, фотографиями, позитивной реакцией медиа, постами в соцсетях. На второй неделе приходит опустошение. Все кажется мелким, ненужным, неинтересным. Как будто вновь откатываешься к первой ступени модели «теннисного мячика» (о которой мы говорили в главе «Команда») и задаешь себе вопросы: «Кто я? Что я здесь делаю? Чего я хочу?» На третьей неделе ты берешь себя в руки и высвобождаешь энергию для генерации идей. Как только идеи начинают приходить — это сигнал к тому, что ты готов к чему-то новому.

Важно, чтобы у тебя никогда не иссякали идеи: не страшно завершать одно начинание, если уже имеются планы на следующее. Вот почему вместе с дневником успехов имеет смысл вести дневник идей. Записывай в него все проекты, которые можно реализовать, когда придет время, — чтобы в любой момент можно было заглянуть в него и выудить то, что неплохо подходит к текущей ситуации.

Все мы боимся перестать быть нужными. Нужность — великий мотиватор в команде. Ощущение того, что компания по-настоящему нуждается в тебе и результатах твоего труда, заставляет людей приходить в офис рано и добровольно засиживаться допоздна. Нередко члены команды так держатся за это чувство собственной важности, что стремятся во что бы то ни стало сохранить его, пусть и в ущерб общей эффективности. «Вот моя зона ответственности, моя территория — пусть она будет только моей, и тогда меня не уволят», — рассуждают они. Такие люди ревностно охраняют свою территорию и не терпят на ней чужаков. Они не могут делегировать свои функции, потому что боятся потерять значимость. Они не переносят, когда им дают советы по тому, как выстроить процессы более эффективно. Они всеми силами сопротивляются, если их область задач или проекты отдают другим специалистам.

Парадоксальным образом этот страх нисколько не помогает сотрудникам сохранять свою нужность — и даже наоборот, приводит к скорейшей ее потере. Для руководителя способность сотрудника наладить определенные процессы и «построить» территорию — несомненный плюс. Сделав это один раз, человек наверняка сможет повторить свои действия еще раз в других условиях. Но любая попытка оградить свое поле деятельности забором приводит к тому, что из командного игрока сотрудник превращается в индивидуального. Он начинает сдерживать развитие всей команды. В этом случае у менеджера возникает желание выбить сотрудника с его территории, чтобы получить к ней доступ и возможность ей управлять. А если сделать это невозможно, с ним лучше расстаться — ведь сотрудник, который тратит время на охрану своей территории, а не на ее развитие, мало продуктивен и полезен в команде.

В компании всегда есть процессы, функции и проекты, которые можно взять на себя. Если бизнес развивается, то рабочих рук всегда меньше, чем задач. Поэтому в глазах руководителя все сотрудники по большому счету делятся на два типа: те, кто охраняет свою территорию, и те, кто отыскивает возможности по-новому быть полезным компании. Очевидно, что выбор всегда склоняется в пользу второго типа. Поэтому вместо того, чтобы стараться сделать себя незаменимым, лучше поискать для себя новые роли и новую специализацию в рамках компании.

Сама необходимость работать со страхами других людей часто вызывает панику у лидеров. Ты вторгаешься в личные переживания сотрудников, порой спрятанные глубоко на бессознательном уровне. Как не ранить человека, не вызвать у него дополнительный стресс? Начать стоит с создания в компании атмосферы максимального доверия и открытости. Тогда людям легче не только говорить о своих успехах и достижениях, но и выражать сомнения, страхи, неуверенность. Такие разговоры один на один с сотрудниками должны быть регулярными, хотя бы раз в 1–2 недели. Ну и, наконец, отдельно подчеркну, что начинать следует прежде всего с себя. Только признав собственные страхи и научившись с ними работать, можно помочь другим.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Важен не страх, а причины, его вызывающие. Найти их — половина успеха в преодолении страха.

Урок № 2

Если вам снится, что за вами гонится монстр, остановитесь, повернитесь к нему лицом и заговорите с ним. Разобравшись в причинах страха, нужно тренировать те компетенции, из-за отсутствия которых страх обретает над вами власть.

Урок № 3

Оцените свой прогресс не в сравнении с тем, чего добились другие люди, а по отношению к тому, чего вы сами хотите и можете достичь. Важно не то, что есть люди умнее, сильнее и опытнее вас, а что вы сами становитесь умнее, сильнее и опытнее, чем были некоторое время назад.

Урок № 4

Когда страшно, используйте свои личные достижения в качестве внутренней опоры.

Урок № 5

Бывают ситуации, когда страх не поддается логическому анализу. Эмоции захлестывают, и ты ничего не можешь с собой поделать. Чтобы свести такие ситуации к минимуму, используйте уроки из главы «Бег» (а главу «Успокоительные» я отложу до следующей книги).

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Вы только что прочли о тех страхах, которые я наблюдаю в корпоративной среде чаще всего. А чего больше всего боитесь лично вы?

Вопрос № 2

Опишите самый страшный сценарий, который может наступить, если ваши страхи сбудутся. Так ли он ужасен?

Вопрос № 3

Как вы думаете, какие причины стоят за вашими страхами? Какие компетенции можно развивать, чтобы снизить вашу тревогу? Готовы ли вы разработать «план тренировок» для борьбы со страхами?

В сентябре 2019 года я присутствовал на панельной сессии Дальневосточного экономического форума, посвященной вопросам школьного образования. Ее ведущий Герман Греф в какой-то момент обратился ко всем присутствующим с простым вопросом: кто, по вашему мнению, является клиентом образовательных услуг в школе? Завязалась жаркая дискуссия. Представители Минобрнауки утверждали, что клиентом является тот, кто платит деньги, — то есть, по сути, государство. А что насчет частных школ, где за образование платят родители? Хорошо, значит, государство и родители. Но ведь учатся-то дети! Значит, и они выступают клиентом?

Это обсуждение показывает, насколько сложна и нетривиальна попытка разобраться в том, кто выступает в роли клиента твоего бизнеса, кто является потребителем, заказчиком, идеологом. Ведь именно клиент, согласно законам маркетинга, определяет, какими должны быть ваши продукты и услуги.

Взять, к примеру, eBay. На первый взгляд кажется, что все просто: наши клиенты — это продавцы, ведущие бизнес через платформу. Ведь именно на комиссии от их операций мы зарабатываем деньги. Но помимо них есть целая экосистема: логистические службы, финансовые организации, выступающие нашими партнерами, конечные покупатели товаров наших продавцов, государство, в котором мы работаем и с которым взаимодействуем, чтобы развивать бизнес. Не стоит забывать и о внутренних клиентах. У меня, в частности, есть клиент в виде моей команды, моего непосредственного руководителя, который платит мне зарплату и ожидает определенных действий. Так как же разобраться во всех этих связях и понять, на чьи запросы ориентироваться?

В моем понимании клиент — это любое частное лицо или бизнес, которому ты что-то пообещал. Как только появляется обещание, возникают клиентские отношения. В основе системы обещаний лежит простой принцип: ты предоставляешь клиентам то, что они очень хотят получить. Ты учитываешь их пожелания, даешь обещание и выполняешь его. Моя команда точно так же дает обещания — продавцам, мне, коллегам. Звучит элементарно? На самом деле, внедрить систему обещаний в бизнес не так-то просто. Но когда это случается, ты наблюдаешь очевидные выгоды. Сотрудники берут ответственность за выполнение обещаний и самостоятельно ищут способы сдержать слово. Они проявляют собственную инициативу, а не руководствуются поручениями сверху. Различные подразделения начинают формировать взаимные обещания, что улучшает коммуникации между ними. Клиенты получают конкретные и понятные улучшения в продукте.

Вот примеры обещаний, которые дает eBay:

• Мы никогда не будем конкурировать со своими клиентами. Это значит, что мы как площадка остаемся маркетплейсом и не будем заниматься собственными продажами.

• Мы выступаем за развитие малого и среднего бизнеса. Участвуя в развитии бизнеса наших продавцов, мы ставим им четкие измеримые цели и помогаем к ним двигаться.

• Если у наших продавцов возникают логистические проблемы, мы помогаем их решить.

• Мы отвечаем на все новые заявки от продавцов в течение 48 часов.

• Служба поддержки отвечает на все вопросы в течение двух суток или быстрее.

• Мы отвечаем всем клиентам, написавшим нам в соцсетях.

• Мое личное обещание: я отвечаю на абсолютно все заданные мне вопросы о eBay — в почте и в соцсетях.

• Мы защищаем права правообладателей товарных знаков от контрафакта.

• Крупным клиентам мы обещаем личные (или виртуальные) встречи как минимум раз в квартал, прояснение бизнес-модели и поддержку роста.

Модель цепочки добавленной ценности (или стоимости) впервые предложил американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он описал ее в книге «Конкурентное преимущество»^{10} (вышла в 1985 году), чтобы помогать компаниям анализировать свои издержки. С помощью этой модели Портер пытался показать, на каком этапе производственного процесса компании получают прибыль, а на каком теряют.

Есть и взаимные обещания между отделами: например, если команда развития бизнеса хочет запустить кампанию по привлечению клиентов в конкретной стране, команда маркетинга и команда коммуникаций гарантируют свою поддержку в течение конкретного срока.

Обещания, которые даются клиенту, могут выражаться в трех ключевых составляющих: ценность, история и коммуникации. Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.

Ценность — это та выгода, которую вы обещаете предоставить клиенту. «Потребителям нужны не дрели, а дырки в стене», — говорил гуру маркетинга Филип Котлер. Другими словами, люди покупают не товар с некоторыми функциями, а определенную пользу, результаты и ценность. Задача бизнеса сводится к созданию этой ценности для клиента — причем чем она выше, тем больше шансов, что товар будет пользоваться спросом.

Как создается ценность? В маркетинге существует очень простая модель по созданию добавленной ценности. Представьте предприятие, которое производит товар с чистой себестоимостью X. В этой величине учтены расходы на сырье и материалы, комплектующие, аренду производственных площадей, коммунальные услуги, разработку технологии, оплату труда — словом, все-все-все, что необходимо для создания товара. Затем сюда добавляются расходы на маркетинг и дистрибуцию, доставку, службу поддержки — все функции, необходимые, чтобы товар физически оказался у покупателей. Получается некая общая стоимость продукта Y.

При этом мы знаем, что люди готовы платить за продукт либо больше, либо меньше суммы Y. Например, издание TechInsights выяснило, что производство iPhone 11 Pro Max обходится компании Apple в $490 — при розничной цене в $1499 в максимальной комплектации. Люди готовы платить достаточно большой излишек за дополнительную ценность, которая создается на этапе перехода от простого работоспособного гаджета к айфону. Что входит в эту ценность? Удобство использования, красивый дизайн, предустановленный софт, интеллектуальная собственность, имидж, статусность, бренд. Когда ценность действительно высока, люди готовы раскошелиться. Но если ценность выглядит неубедительно для покупателей, они готовы будут заплатить за нее меньше. В этом случае издержки оказываются выше, чем выручка, и бизнес-модель не срастается.

По заветам маркетологов, в идеале производитель должен всегда превосходить ожидания покупателей и предлагать им чуть более высокую ценность. Создавая ценность более высокую, чем ты обещал, ты стимулируешь покупателя в следующий раз заплатить за твой товар чуть больше, чем он стоит. Тогда со временем раскручивается маховик «ценность — готовность платить больше». Ты бесконечно совершенствуешь продукт, маркетинг, сервис, а клиент готов платить все больше и больше.

В кризис большинство компаний забывают об этой логике и действуют совсем иначе. Они стремятся урезать издержки, у них нет времени на создание сверхценности, они начинают демпинговать, чтобы не потерять рыночные позиции. Если они торгуют товарами повседневного спроса, то, как правило, начинают устраивать промоакции, предлагают скидки, выставляют товары на отдельных паллетах в розничных сетях, привлекая к ним внимание. Что происходит в итоге? Из-за снижения цены падает маржа бизнеса, сокращаются возможности для реинвестирования прибыли, компания меньше вкладывает в исследования и разработки. Ценность снижается еще больше, клиенты готовы платить все меньше, и, если такое положение дел затягивается, бизнес идет под откос. Поэтому даже в кризис важно не забывать о создании ценности и продолжать делать все, чтобы ее увеличить.

Принято считать, что создание ценности всегда связано с большими инвестициями. Для компании это риск: нужно вложить много средств в развитие продукта, не зная наверняка, купит его клиент по более высокой цене или нет. На самом деле есть масса способов увеличить ценность практически даром. Нужно лишь внимательно проанализировать, что именно нужно покупателю, и выбрать из всех его потребностей те, удовлетворение которых не влетит вашему бизнесу в копеечку.

Когда я хочу лучше разобраться в нуждах клиентов, мне помогает такой инструмент, как воссоздание «пути клиента» (customer journey) — пошаговой последовательности его взаимодействия с твоим продуктом. Это «путешествие» покупателя от момента возникновения задачи, которую ему нужно решить через покупку, которая ему в этом поможет, к непосредственному использованию продукта.

Когда в компании Mars в 2008 году меня назначили ответственным за бренд Snickers, мы с командой стали на пальцах раскладывать «путь клиента» в отношении «Сникерса». Год был кризисный, и Snickers — крупнейший бренд Mars Snackfood в России — переживал падение: когда доходы населения резко сокращаются, шоколад страдает быстрее других категорий, поскольку люди отказываются от покупки необязательных продуктов. Мы расписали все действия, которые предшествуют покупке шоколадки и следуют за ней. Если упростить, схема получилась примерно такой. Ты чувствуешь голод, идешь в магазин, замечаешь там батончик, берешь его в руку, знакомишься с информацией на упаковке, понимаешь, какой посыл она несет и что тебе сообщает, делаешь покупку, надрываешь упаковку, делаешь первый укус, чувствуешь вкус шоколада, доедаешь до конца, выкидываешь упаковку. В зависимости от продукта перечисленные стадии могут иметь разную степень важности. Выкинуть упаковку от шоколадки — раз плюнуть, многие люди даже не замечают, как это делают. А вот если говорить об упаковке от телевизора или холодильника, с ней куда больше проблем. Неудобная и слишком громоздкая упаковка может серьезно подпортить даже идеальный «путь клиента» и оставить негативное впечатление от продукта.

Расписав «путь клиента», мы обнаружили главное обещание, которое продукт дает покупателю. Звучит оно так: «Сникерс» утолит даже самый сильный голод. В отличие от других батончиков, в нем много орехов, он сытный и питательный. А еще он большой и увесистый — настолько, что люди часто именуют его кирпичом. Поразительно, что ощущение «кирпича» не всегда прямо связано с массой шоколадки. Граммаж «Сникерса» почти не отличается от «Марса» или «Баунти». На восприятие влияет другое: форма батончика, его размеры, реклама, обещающая массу орехов внутри. И, что самое любопытное, толщина упаковки. Благодаря фокус-группам мы выяснили, что плотная упаковка дает то самое чувство «кирпича» в ладони.

В книге известного британского маркетолога Дэвида Тэйлора «Never Mind the Sizzle… Where's the Sausage?» используется следующая гастрономическая метафора. Любой товар можно представить в виде сардельки: в нем есть, собственно, сам продукт (sausage), упаковка (package) и… аппетитное шипение (sizzle), которое сарделька издает, поджариваясь на сковородке. Под шипением Тэйлор подразумевает эмоциональную составляющую, ради которой мы покупаем товары. Автор считает, что при продвижении бренда все три части — продукт, упаковка и эмоция — одинаково важны для потребителя. Ценность нужно повышать в отношении каждой из них.

Тогда мы сделали очень простую вещь: переработали упаковку, сделав ее толще на несколько микронов. С точки зрения расходов для компании это было абсолютно незаметное действие. В себестоимости батончика затраты на упаковку занимали 4 %, а после превратились в 4,1 %. Вместе с тем мы увеличили логотип бренда на упаковке. Этот шаг нам тоже подсказало исследование мнений покупателей. Мы провели эксперимент: положили перед потребителями несколько «Сникерсов» из разных стран и попросили выбрать тот, которым, на их взгляд, они наедятся больше. К нашему удивлению, люди совершенно не обращали внимания на массу батончика, указанную на этикетке, хотя она варьировалась от 45 до 60 граммов. Они выбирали исключительно по дизайну упаковки. Те шоколадки, где логотип был крупнее, оказались в чемпионах.

Два этих изменения, по сути, обошлись нам в ноль. Однако мы создали новую ценность для клиентов. Им казалось, что «Сникерс» стал каким-то другим — больше и увесистее за ту же цену. Уже слышу возмущение некоторых читателей: при чем тут ценность, ведь реально шоколад не прибавил в массе. Это иллюзия, манипуляция! Нет, я не соглашусь: нам удалось улучшить восприятие продукта за счет новых положительных эмоций, которые люди испытывают, поедая шоколад. Больше приятных эмоций — самая настоящая ценность. Покупатели стали довольнее, а что может быть важнее?

К сожалению, ценность, которую ты создаешь, не всегда оказывается значимой и нужной для клиентов. Однажды мы в eBay разработали решение, которое позволяло нашим продавцам перевести свои товары на внешние склады в той стране, где они ведут бизнес. Например, если львиная доля продаж приходится на Америку, ты можешь завезти товары на склады в США и управлять логистикой из России. Нам казалось, что это выигрышное предложение: продавцы смогут сократить сроки доставки, что, конечно же, обрадует покупателей. Но ни один из наших крупных продавцов не захотел воспользоваться этим решением. Почему? Мы терялись в догадках, не понимая, где хромает наша логика. Тогда мы обратились напрямую к продавцам и спросили их, почему наш новый продукт оказался им неинтересен. Выяснилось, что вся система поставок у многих из них работает не так, как мы себе представляли. Огромная часть продавцов — не производители, а дистрибьюторы. Они не готовы замораживать большое количество оборотных средств, чтобы закупить товар, который они станут перевозить в другую страну. К тому же их сотрудники зачастую не обладают квалификацией по работе с удаленными складами. «Какие внешние склады, нам бы нормального 1С-программиста найти, чтобы у себя на складах разобраться», — услышали мы.

Лучший способ понять, что нужно клиентам, — спросить их об этом. Наши аккаунт-менеджеры стали прицельно изучать бизнес каждого клиента, ездить с ними на производственные площадки, выяснять, как работают их склады, вместе сверять, как устроены бизнес-процессы с их и нашей стороны. Только тогда нам удалось наладить диалог относительно того, что на самом деле нужно клиентам и их бизнесу. Внедрение аккаунт-менеджмента само по себе оказалось ценностью, и притом востребованной. Продавец, по сути, бесплатно получает личного консультанта по развитию, который глубоко вникает в суть его операций и подсказывает, какие действия лучше предпринять, чтобы быстрее добиться успеха. Да, создание такой ценности потребовало с нашей стороны определенных вложений. Однако мы рассматриваем их как инвестиции в рост: когда продажи клиента через eBay растут, площадка получает больше комиссий и увеличивает ассортимент товаров. Это ситуация, выигрышная для обеих сторон.

Видеостриминг Netflix построил свою маркетинговую политику на постоянном изучении нужд клиентов. Его CEO Рид Хэйстингс говорит, что, в отличие от Стива Джобса, не обладает врожденным чутьем относительно желаний клиентов, поэтому ему приходится использовать научные подходы. В Netflix собирают максимум информации о поведении зрителей: сколько времени те проводят на сайте, когда отменяют и возобновляют подписку, в какой момент бросают смотреть тот или иной фильм или сериал, насколько для них важно автовоспроизведение следующей серии. Эти данные поступают не только из анализа поведения на сайте, но и из фокус-групп, личных бесед с пользователями, опросов. На их основе выдвигаются и тестируются гипотезы о том, как улучшить сервис и даже сам контент. Например, Netflix может попросить сценаристов больше не применять сюжетные ходы, которые не нашли отклика у зрителей.

Каждый предприниматель, на мой взгляд, должен быть одержим идеей создать ценность для клиента. Эту функцию лидер не может переложить на плечи маркетологов или отдела исследований и разработок. Он должен сам постоянно думать о том, как улучшить все составляющие продукта и сервиса. А для этого, собственно, и нужно встречаться и разговаривать с клиентами напрямую — выходя за пределы своей зоны комфорта и табличек Excel.

Посмотрите на фотографии тех времен.

Летом 2015 года Карина Грошева, работавшая на тот момент PR-директором eBay в России, придумала интересный проект. Мы запустили «открытый офис» на территории Института «Стрелка» в Москве — сняли комнату во дворике по соседству с «Красным Октябрем», куда переехала работать часть команды из нашего основного офиса. Мы пригласили продавцов и покупателей прийти пообщаться с нами. Место выбрали модное и красивое, погода стояла хорошая. За первые две недели наши практикумы посетили около 50 представителей российских онлайн-магазинов; многие из них буквально сразу же начинали продавать на eBay.com. Были даже ребята из Нижнего Новгорода, которые специально приехали увидеться с нами, услышав про «открытый офис» из местных новостей. Увидев такой интерес, мы стали проводить семинары для продавцов, отвечать на частые вопросы, учить организовывать продажи. Помню, наши маркетологи сильно удивились: они ожидали, что за консультациями станут обращаться какие-то новые российские дизайнеры, исключительно модная столичная молодежь. Но публика была разной: приходили люди всех возрастов, видов деятельности и уровней дохода, из разных городов. Для нас этот опыт стал уроком о том, что предположения о целевой аудитории могут серьезно расходиться с фактами. Не нужно бояться своих клиентов — лучше узнать, для кого реально ты работаешь, чтобы предложить им максимально полезную ценность.

Как мы уже выяснили на примере со «Сникерсом», ценность может заключаться не только в самом продукте, но и во всем, что его окружает: упаковке, сервисе, эмоциональном восприятии. Вокруг основной ценности необходимо создать красивую и простую историю, чтобы клиентам было легче понять, зачем им нужен твой продукт. Истории помогают сформулировать, что ты хочешь донести до клиентов. И эти же самые истории ложатся в основу обещаний, которые твоя команда дает клиентам. Сейчас поясню, как это работает.

В США, в штате Северная Каролина, есть крохотный город Данн. Живет в нем меньше 10 000 человек. Это обычная американская глубинка: классические дайнеры с красными кожаными диванами, малоэтажные дома с ухоженными газонами, один-единственный Walmart. Любимое развлечение даннцев (или даннчан?) — читать за завтраком свежий выпуск местной газеты Daily Record. Они так обожают это занятие, что ежедневный тираж газеты составляет 1,12 штук на домохозяйство и расходится подчистую. Другими словами, каждая семья покупает как минимум по одной газете в день, а некоторые — по две. У Daily Record самый высокий показатель проникновения среди СМИ во всей Америке. Как так вышло? О чем пишут в газете, которой удалось обойти таких серьезных конкурентов, как, например, федеральное издание USA Today?

Основателем и владельцем Daily Record является Хувер Адамс, когда-то работавший репортером в газете Dispatch в городе Роли, столице Северной Каролины. В 1950 году он решил открыть собственное издание с фокусом на местное сообщество. Запуская газету, он спросил себя: что волнует людей в маленьком городке? Очевидно, это события, которые происходят с ними самими и с людьми, которых они знают лично. Значит, именно эта информация должна публиковаться в газете, рассудил Адамс. Жители хотят увидеть в ней свое имя, фотографию своего ребенка или новость о том, как на газон соседа забрел дикий олень. Подобный контент и наполняет Daily Record. Он совсем не похож на то, что публикуют другие издания, которые в основном перепечатывают общенациональные новости, спортивные сводки и гламурные сплетни. «Запомните, — объяснял Адамс своей небольшой редакции, — для нас важно только одно: имена, имена и еще раз имена». И добавлял в шутку: «Если бы Daily Record вдруг опубликовала на своих страницах местный телефонный справочник, половина жителей купили бы газету только чтобы убедиться, что там не пропущено их имя».

Лидеру необходимо уметь очень простыми словами объяснить команде и клиенту, в чем заключается его обещание и как он позиционирует свой продукт. Обещание Daily Record можно считать таким: если вы купите эту газету и откроете ее, то скорее всего встретите упоминание кого-либо из своих знакомых. Принцип «Имена, имена, имена», который применяет Адамс, — пример замечательно сформулированной истории. В нем заключен тот невероятный фокус на клиенте, который составляет основу ценности Daily Record. Вместе с тем, он дает четкое понимание команде, чем именно нужно заниматься. Если редактор сомневается, что ставить на передовицу — историю о разводе голливудской пары или репортаж с местного школьного выпускного, — он всегда должен делать выбор в пользу локальных имен и событий.

Облекая обещание в историю, необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, нужно избегать смешанных посылов: скажем, «Сникерс» не может быть одновременно самым сытным и самым экзотичным — для последнего в линейке Mars есть «Баунти». Во-вторых, ваша история (и, соответственно, обещание) должна быть постоянной. Джефф Безос в своей книге «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon»[8] много говорит об ориентированности компании на клиентов — и тем не менее, в самой бизнес-модели площадки изначально заложено противоречие. Amazon (как и Ozon в России) не только является маркетплейсом, но и самостоятельно торгует собственными товарами. Таким образом, площадка конкурирует со своими клиентами-продавцами. И это неравная конкуренция: объемы продаж Amazon значительно больше, а значит, он может предлагать более низкие цены конечным покупателям. Кроме того, компания видит внутреннюю статистику продаж продавцов и может занимать новые перспективные ниши, которые те обнаруживают. Этот вопрос даже оказался вынесен на слушания в антимонопольном подкомитете юридического комитета Палаты представителей Конгресса США в июле 2020 года, а ответы Джеффа Безоса многие посчитали уклончивыми.

Финальная цель лидера — четко знать обещание для клиента, сделать его максимально понятным для всей команды и обеспечивать операционное качество. Потому что порой даже хорошие намерения спотыкаются о нестандартные ситуации — например такие, как пандемия. В таком случае надо иметь систему ускоренной коммуникации между лидером и людьми на местах (так называемый fast track), чтобы быстро решать конкретную задачу и системно адаптировать процессы организации. Максимально хорошее обслуживание — это задача с движущейся целью, ведь услугу всегда можно сделать еще немного лучше.

Не так давно наш израильский офис получил письмо от клиента — тот благодарил eBay за меры поддержки, которые мы ввели во время пандемии для защиты продавцов. В письме он рассказал о том, что помимо eBay торговал еще и на Amazon. Когда разразилась пандемия, платформа запретила внешним продавцам продавать туалетную бумагу, маски, санитайзеры, спортивные товары — практически все товары, на которые резко вырос спрос. Вместо этого Amazon стал сам продавать эти высоко востребованные вещи. Отчасти этот шаг справедлив: многие продавцы действительно начали искусственно завышать цену на дефицитные категории (с такими случаями боролся и eBay). Но вместе с тем Amazon не сдержал свое обещание поддерживать собственных продавцов, не предложив им действенных мер защиты в период кризиса.

В основе отличного предложения для клиента лежит понимание его «боли», то есть потребности в решении какой-либо проблемы. Но мало создать хороший продукт, нужно сопроводить его историей — эмоционально окрашенным посылом, разъясняющим, как именно этот продукт поможет решить проблему клиента. Следующий шаг — донести эту историю до потребителя. Вот здесь и выходят на первый план коммуникации с клиентом. Они могут осуществляться в разных формах и по различным каналам. Самое очевидное (но не единственное) звено любого бизнеса, коммуницирующее с клиентом, — это контакт-центр. То, как у вас организована служба поддержки клиентов, во многом определяет, можно ли назвать ваш бизнес клиентоориентированным.

Очень часто колл-центры имеют жесткие стандарты работы: средняя продолжительность разговоров с клиентами не должна превышать 12 минут, оценка эффективности выставляется по количеству заявок, обработанных оператором. На основе этих параметров высчитывается бонус сотрудников. На мой взгляд, такой подход имеет мало общего с идеей одержимости клиентом. Ведь сотрудникам выгоднее перекинуть звонок на другого специалиста (а значит, вызвать раздражение у звонящего) или ограничиться отговоркой в духе «Я заполнил заявку, мы с вами свяжемся». В eBay основная метрика, на которую мы обращаем внимание в работе фронт-офиса, — уровень клиентского удовлетворения. Чтобы понять, насколько клиенты довольны, мы измеряем показатель NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности потребителей) по разным группам: крупные клиенты, средние клиенты, а также клиенты, закрепленные за тем или иным менеджером. При этом мы никак не ограничиваем время общения с клиентом: если в проблеме нужно разбираться долго, оператор должен приложить все усилия, чтобы решить вопрос, не обращая особого внимания на продолжительность разговора.

Налаживание коммуникаций с клиентом — еще один пример того, как можно практически даром создать новую повышенную ценность. Когда я «унаследовал» в eBay большой регион с развивающимися рынками, то увидел массу возможностей для усовершенствования службы поддержки. Мы создали выделенную службу поддержки и бизнес-менеджмента для крупных клиентов, отдельную службу поддержки для новых клиентов, которым нужно помочь «осмотреться» и начать первые продажи на платформе. Сейчас мы пересматриваем так называемый рутинг клиента — процесс «прикрепления» его к определенной структуре внутри службы поддержки в зависимости от задачи. Удивительно, но в такой крупной международной организации, как eBay, этот алгоритм не был проработан в должной мере. Поэтому время от времени возникал хаос: никто не понимал, кто именно должен решать проблемы российского продавца, который, например, продал что-то на американском сайте eBay.com клиенту из Великобритании. Куда его отправлять — в российскую поддержку, американскую или британскую? Сейчас мы перенастраиваем эту систему так, чтобы консультацию давал агент, который наилучшим образом разбирается в трансграничной торговле в зависимости от конкретной ситуации. На уровне компании такое техническое усовершенствование внутренних процессов практически ничего не стоит, зато «путь клиента» благодаря ему оказывается куда более комфортным.

Мне нравится, как организован контакт-центр в российском банке «Точка»: главным критерием качества работы сотрудников считается уровень счастья клиентов. Операторы прилагают все усилия, чтобы за один звонок решить возникшую проблему. Для этого у них расширены полномочия, они имеют доступ к внутренним системам банка. Одна из установок, которую дают сотрудникам на тренингах, — «наладьте эмоциональный контакт с клиентом». Такая вот «поддержка с эмпатией». А Оливер Хьюз, председатель правления банка «Тинькофф», как-то рассказал мне, что иногда лично слушает в реальном времени звонки в колл-центр. Если оператор при общении нарушает стандарты качества, его могут тут же уволить.

Говоря о коммуникациях, я всегда подчеркиваю два важных принципа: открытость и прозрачность. Например, если продавцы, партнеры или покупатели пишут сообщения или задают вопросы в сообществах и группах eBay в соцсетях, то наша команда обязательно на них отреагирует. Внутри службы поддержки мы создали специальный «канал эскалации» (тот самый fast track), который позволяет перекидывать такие обращения специалистам и получать ответ быстрее, чем по стандартным каналам. Что еще важно, такой канал помогает мне и моим коллегам понять, что в действительности происходит внутри большой и сложной машины eBay. Через такую обратную связь иногда вскрываются участки или процессы системы, которые работают неэффективно или не так, как было задумано.

В российских компаниях топ-менеджмент в массе своей еще хмыкает, когда слышит о счастье как о главной метрике в бизнесе. «Счастливый клиент, счастливый работник… Кому нужны эти абстракции, мы тут деньги зарабатываем!» — типичный подход руководителей и владельцев бизнеса. Даже у нас в компании многие все еще удивляются, когда видят в моих презентациях бизнес-цели вроде «стать регионом с самыми счастливыми клиентами в eBay и самой счастливой командой сотрудников». Хотя цели эти на самом деле прагматичны до мозга костей. Счастливый клиент лоялен, активен и предприимчив; он готов прислушиваться к твоим рекомендациям и предложениям, ему нравится растить свой бизнес вместе с тобой. А это значит, что ты тоже будешь счастлив — и тоже будешь расти.

Одержимость клиентами в команде — еще не разгаданная мною загадка. Но я определил, что наиболее эффективны следующие вещи. Прежде всего, лидер должен постоянно заострять внимание команды на проблемах клиентов. Нужно регулярно пересматривать и анализировать «путь клиента», пытаясь разобраться в том, что в нем можно улучшить. Нужно замечать новые тренды (например, что продавцы стали чаще переезжать из одной страны в другую) и обновлять продукт в соответствии с ними. И наконец, нужно идеально знать свой продукт, чтобы понимать все его достоинства и недостатки. Вот почему многие члены команды eBay сами являются продавцами на площадке: так они на собственном опыте видят, с чем сталкиваются их клиенты каждый день. Мой руководитель Джон Лин много лет ведет бизнес на eBay. Да я и сам когда-то торговал хрустальными люстрами — правда, сейчас на эту деятельность не хватает времени. Такая практика позволяет нам получать быструю обратную связь при тестировании новых сервисов и функций. Например, запуская ускоренную доставку из Китая SpeedPAK, мы попросили коллег из других офисов совершить тестовые покупки — чтобы понять, через какое время в реальности доходят товары, насколько точен трекинг.

Вот пример того, как мы анализируем и улучшаем «путь клиента». Когда появляются нестандартные изменения в операционных показателях клиента, в системе срабатывают автоматические сигналы. Аккаунт-менеджер получает уведомление о том, что наблюдается аномальное поведение. Один продавец выставил неправильные настройки продаж своих товаров (указал неверную цену и массу) и сам даже не подозревал, что у него назревает катастрофа. Бизнес удалось спасти благодаря трем составляющим: а) фокусу на нужных показателях; б) оперативному появлению информации о «красном флажке» у нужного человека; в) заинтересованности сотрудника нашей команды в своем результате. Я всегда говорю, что знание + бездействие = бесполезность. В описанном случае проблема была решена.

Подчеркну еще раз: счастье клиентов — это то, ради чего стоит каждый день строить бизнес. Порой встречи с продавцами eBay оказываются настолько эмоционально заряженными, что они подпитывают энергией и мотивацией еще годы спустя. Хорошо помню наш семинар для продавцов в Афинах. Мы только-только начали заниматься этим рынком и приехали знакомиться с местным сообществом. Среди нескольких десятков людей, пришедших на встречу, был пожилой мужчина в компании совсем молодой девушки. Он рассказал, что уже практически 20 лет торгует косметикой на eBay, а сейчас планирует отходить от дел и передает свой бизнес дочери — поэтому и привел ее познакомиться. Еще одна интересная встреча произошла в Риге. Один из продавцов рассказал, что благодаря eBay с нуля построил бизнес по продаже автозапчастей. Сейчас он с друзьями закупает б/у машины в США, везет их контейнерами в Латвию, разбирает, моет и продает на запчасти в Германию. Вместе с ним в компании работает 20 человек, они обеспечены делом и могут кормить свои семьи. «Если бы не eBay, мы, наверное, до сих пор занимались бы какой-нибудь ерундой или работали в автосервисе», — сказал он. В такие моменты ты понимаешь, что многие из клиентов поставили на твою платформу все свое будущее, связали с ней надежды, которые ты просто не можешь не оправдать.

Воспринимая своих клиентов через их личные истории, ты начинаешь лучше осознавать свою ответственность за них. Пожалуй, именно небезразличие, о котором я говорил в начале этой главы, — первый шаг к тому, чтобы начать культивировать идею одержимости клиентами.

Фотографии с мероприятий для продавцов eBay в России, Болгарии, Греции, Литве, Венгрии. 2018–2019 гг.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Клиентами могут быть не только покупатели ваших товаров и услуг, но и ваши руководители, коллеги, члены команды.

Урок № 2

Не бойтесь давать обещания и выполнять их. Обещания должны быть простыми, четкими и последовательными.

Урок № 3

Облекайте обещания в форму историй — так их проще донести до клиентов и команды.

Урок № 4

Ищите новые способы коммуникации с клиентами. Встречайтесь с ними лично, анализируйте их поведение на сайте, реакцию на рассылки, проводите фокус-группы и опросы.

Урок № 5

Уровень счастья или удовлетворенности — лучший показатель того, насколько клиентоориентированным является ваш бизнес.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Кто является клиентами вашей компании? Напишите все возможные категории клиентов — внешних и внутренних.

Сформулируйте в трех пунктах обещания, которые вы даете клиентам. Напишите рядом, какую реакцию на ваши обещания вы ожидаете получить от них в ответ. Например, «Я обещаю каждому новому клиенту, что мы будем отвечать на заявку в течение 24 часов. Я ожидаю, что в ответ большая часть „новичков“ дойдет до этапа размещения товаров на eBay, а не передумает в процессе».

Вопрос № 2

Какие каналы коммуникации с клиентом вы используете? Как их можно улучшить и расширить? Как вы измеряете их эффективность?

Вопрос № 3

С помощью каких показателей вы оцениваете, насколько клиентам нравится то, что вы для них делаете? Есть ли у вас в компании свой «индекс счастья»?

Мы живем в эпоху глобализации и технологий: сегодня через интернет можно связаться с кем угодно: с покупателем из Австралии, коллегой из Мексики… Нам кажется, что мы можем найти общий язык со всем миром. Мы по умолчанию считаем, что наш собеседник, будь то клиент или коллега, поймет нас правильно. Мы же все люди и думаем более или менее одинаково, так?

Это заблуждение. В реальности культурные различия по-прежнему имеют огромное влияние на поведение людей. Кто-то метко сказал, что коммерция может быть глобальна, культура — нет. Вы можете строить международный бизнес, вести дела с клиентами по всему земному шару и составлять мультинациональные команды сотрудников. Но вам придется научиться понимать все разнообразие культурных особенностей — и начать активно им управлять. Иначе возникнут недопонимания, которые станут огромным препятствием на пути к сотрудничеству между людьми, принадлежащими разным культурам.

Узнавая и учитывая культурные особенности, вы получаете шанс лучше понять своих клиентов. Влиятельное издание The Economist проводило исследование, в рамках которого спросило у руководителей компаний с опытом освоения иностранных рынков: «Как отразится улучшение качества межкультурного общения на ситуации в вашей компании?» Более 90 % руководителей ответили, что этот фактор прямо влияет на выручку, прибыль и размер доли рынка компании. Чем качественнее коммуникации между компанией и клиентами из разных стран, тем выше ее коммерческие результаты.

То же самое касается международных команд. Руководители транснациональных компаний знают, что разнообразие, в том числе культурное, помогает улучшить бизнес-результаты. «Разношерстная» с точки зрения пола, возраста, национальности, характеров команда позволяет добиться прироста продуктивности, в ней выше уровень счастья сотрудников, она лучше понимает запросы клиентов на разных рынках. Но ни одна мультикультурная команда не станет продуктивной, если люди в ней не понимают особенностей друг друга и начинают конфликтовать.

Культурные различия — деликатная тема. Любой разговор о национальных особенностях похож на прогулку по зыбучему песку: один неосторожный шаг, и рискуешь увязнуть в стереотипах. Многие говорят, что нельзя судить о культуре по отдельным людям. Как нельзя клеить ярлыки на людей, основываясь на том, к какой культуре они принадлежат. Я согласен: все мы разные, у каждого из нас свой характер и индивидуальность. Мы не просто продукты среды, в которой родились и живем. Но если успех вашего бизнеса зависит от вашей способности взаимодействовать с людьми по всему миру, стоит научиться обращать внимание как на индивидуальные различия, так и на культурные. И то, и другое в равной степени важно.

Социологи и экономисты делали множество попыток описать культурные различия разных стран в виде моделей. На мой взгляд, успешнее прочих это удалось профессору одной из ведущих бизнес-школ INSEAD Эрин Мейер. Она выделяет восемь шкал — восемь ключевых областей, о которых должны знать менеджеры. Каждая из них демонстрирует, как располагаются культуры вдоль определенного спектра, от одной крайней точки до другой. Вот какие параметры она считает ключевыми:

• Коммуникация: низкий контекст (слова буквально означают то, что они означают) или высокий контекст (сообщения передаются неявно).

• Критика: прямая критика или непрямая критика.

• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.

• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.

• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.

• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.

• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.

• Планирование времени: линейное время или гибкое время.

Подробнее об этой модели можно почитать в книге Эрин Мейер «Карта культурных различий»^{13}, а также на ее сайте. Мейер по происхождению американка, однако больше половины жизни она жила и работала за пределами США — в Ботсване, Индии, Франции и других странах, так что ее знания основываются на глубокой личной практике.

С помощью модели Эрин Мейер можно составить «портрет» культуры той или иной страны — и, например, сравнить ее со своей собственной. На данный момент доступны профили 66 стран. Вот как выглядит карта культурных различий для регионов, на которых я собираюсь подробнее остановиться в этой главе, — России, Китая, США, Израиля и Европы, которую на карте представляет Германия, один из крупнейших рынков-экспортеров eBay.

Поясню на примере, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Когда наша команда в eBay перешла под управление офиса в Китае (мой нынешний непосредственный руководитель Джон Лин базируется в Шанхае), китайцы первым делом взялись за тщательный анализ работы нашего подразделения. В Москве высадился десант аналитиков, который за неделю проверил буквально все: от надежности и добропорядочности топ-менеджеров до маркетинговых бюджетов. Прошло три месяца, мы запрашиваем очередной квартальный бюджет. Шанхай мне отвечает: «Извини, Илья, но мы совершенно не знаем ваших целевых программ. Сначала расскажите, чем вы там в России занимаетесь». Да-да, та самая первая фраза из перечисленных в начале главы. Услышав это, я просто-напросто разозлился: как же так, вы изучали нашу деятельность под микроскопом целую неделю, а теперь говорите, что не в курсе наших программ?! Но делать было нечего, мы снова провели презентацию и объяснили, на что будем тратить деньги. Проходит еще один квартал и… ситуация повторяется! Я снова негодую, мы снова рассказываем о программах, после этого нам выделяют деньги на квартал. Когда ровно то же случилось еще через три месяца, я уже не злился, а смеялся.

Спроси любого китайского предпринимателя, что самое важное в бизнесе, и тебе ответят — гуанси. Этим понятием описываются личные, человеческие отношения, которые нужно наладить с человеком прежде, чем начинать вести с ним дела. В переводе с китайского guānxì означает «социальная связь», «отношения и связи вне семьи». Будь готов проводить часы за обедами с китайскими партнерами и подолгу пить с ними чай — так вы налаживаете гуанси. Но ни один обед не гарантирует, что к тебе все же проникнутся доверием; на это нужно куда больше времени.

Если посмотреть на характеристики китайской бизнес-культуры, то можно обнаружить, что ей свойственно выстраивать доверие, основываясь не на решаемых задачах, а на отношениях (шкала 5). Доверие в Китае — это настоящий ценный актив, который надо долго и поступательно зарабатывать. Американцы и европейцы находятся на противоположном конце спектра: они изначально доверяют бизнес-партнеру, продавцу или клиенту. Им достаточно один раз объясниться, чтобы можно было продолжать отношения. А мой руководитель в Китае только через два года после начала работы с нашей командой признал, что мы дисциплинированы и ответственны в отношении финансов. После этого он принял решение нарастить бюджет, который нам выделяется.

Постой, заметят внимательные читатели, но почему вопрос доверия вызвал у вас столько разногласий? Ведь Китай и Россия, если верить модели Эрин Мейер, находятся на этой шкале совсем недалеко друг от друга — просто Китай расположен на спектре чуть правее. И та, и другая культура базируется на доверии, возникающем в ходе отношений. И китайцам, и россиянам важно сначала узнать человека поближе, присмотреться к нему, провести с ним время и лишь потом начинать вести с ним дела. Доверие между людьми и компаниями не возникает «по умолчанию» при первом контакте. Получается, в этом вопросе россияне и китайцы придерживаются схожих взглядов.

Это действительно так, но нужно иметь в виду, что компания eBay родом из США, и в ней распространена американская корпоративная культура. Мои предыдущие работодатели Google и Mars — тоже из Америки. Мой стиль управления, как и стиль работы моей команды, опирается на ценности и принципы, не обязательно свойственные российскому бизнесу; со временем возник некий русско-американский культурный гибрид. В вопросах доверия мы куда ближе к Европе и США, чем к профилю России, выведенному Эрин Мейер. Нам кажется: чтобы доверие возникло, достаточно делать свою работу хорошо — и тем самым подтверждать, что ты надежный, последовательный, честный и откровенный сотрудник. Однако мои китайские коллеги думают иначе: для них доверие должно основываться на крепкой эмоциональной связи, а лояльность проверяется временем. Зная об этих особенностях, мне остается лишь набраться терпения и последовательно выстраивать доверие с коллегами из Поднебесной.

Люди привыкли, что большинство проблем можно решить разговором. Если собеседники честно и открыто обсудят положение дел, то сообща обнаружат устраивающий обе стороны выход из ситуации. В межкультурном взаимодействии этот принцип срабатывает не всегда. По одной простой причине: представители разных культур вкладывают разный смысл в свои слова. Американцы, канадцы, голландцы, немцы строят ясную коммуникацию, в которой почти нет скрытого подтекста. Их сообщения нужно воспринимать буквально. Китайцы, иранцы, японцы, израильтяне, мексиканцы и русские довольно часто говорят намеками, а для правильной «расшифровки» их сообщений нужно уметь читать между строк. Эрин Мейер называет две эти крайности низкоконтекстной и высококонтекстной культурами. В первом типе культуры объем неявных указаний невелик, во втором они превалируют, а о некоторых вещах не принято говорить прямо и открыто. Это не значит, что представители низкоконтекстной культуры никогда не изъясняются намеками. Просто бизнесмен, который использует витиеватые фразы и не говорит прямо о своих намерениях, воспринимается как плохой собеседник, не заслуживающий доверия.

«Проект интересный, но его запуск может занять долгое время», — услышал я от своих китайских руководителей, когда предложил им идею новой кампании eBay в России. Как трактует эти слова российский менеджер? Скорее всего, так: «Проект действительно классный, но есть риски того, что на него уйдет много ресурсов. Продолжайте нас убеждать в том, что дело стоит того, или найдите способы ускорить его запуск». Что имели в виду китайцы? «Ваш проект дорогой и долгий, он нам не интересен». Да, бывает и так: истинное значение сказанного противоположно смыслу, заключенному в словах. Вот уж точно, два мира — два Шапиро.

В Америке и многих странах Европы коммуникация строится совсем по-другому. Сообщения четкие и прямолинейные, они означают ровно то, что в них говорится. При этом у представителей низкоконтекстных культур есть привычка все записывать. После завершения совещания с американским или европейским менеджером всем присутствовавшим отправят запротоколированные тезисы. После звонка от вас, скорее всего, будут ожидать письмо с перечнем следующих шагов. Фраза «Я записал те проблемные области, над которыми нужно поработать в первую очередь» из тех, что я привел в начале главы, принадлежит как раз моему коллеге из Европы.

Американцы, согласно модели Мейер, — самая низкоконтекстная нация в мире. Американские компании обожают вводить организационные схемы, фиксировать в письменном виде цели, задачи, оценку работы. Но больше всего они любят разрабатывать процессы. Для любой ситуации у них есть согласованная и задокументированная схема действий — так называемый плейбук (playbook), или сценарий поведения. Даже хаос в Америке завернут в процесс. Нужно уволить 10 % сотрудников компании? Вот инструкция, как это сделать, включающая подробное описание всех коммуникаций до начала процесса увольнения, во время и после. На рынок вышел новый мощный конкурент, который «отъел» долю клиентов? И на этот случай припасен плейбук.

При этом в процессах практически отсутствуют эмоции. Несмотря на то, что американцы легко выстраивают доверие, они проводят четкую грань между рабочими и личными коммуникациями. Бизнес для них — это просто бизнес, а не человеческие отношения. В прошлом году мы много взаимодействовали с командой из штаб-квартиры eBay, которая работала над рядом проектов для моего региона. Мы принимали их в Москве, показывали город, сами ездили в Штаты и три дня вместе корпели над приоритизацией проектов. После Нового года эту команду неожиданно переключили на другие проекты; нас об этом даже не предупредили. Все наши усилия по «налаживанию связей» обернулись ничем. Американцам просто не пришло в голову, что мы пытались выстроить с коллегами теплые человеческие отношения. А мы приняли их реакцию за равнодушие.

В России принято считать, что если ты сходил с деловым партнером в театр, показал фотографии своих детей, рассказал о своих увлечениях, между вами устанавливается некая приятельская связь. Он уже может тебе что-то сообщить «не в службу, а в дружбу», просто потому что вы как люди друг другу симпатичны. Но американцы ничего такого не подразумевают. Дружелюбие для них не имеет никаких скрытых смыслов — это просто дружелюбие.

Еще одна особенность, с которой часто сталкиваются международные компании, — это разница в подходах к лидерству и принятию решений. В Америке и некоторых странах Европы (Дании, Нидерландах, Швеции, Финляндии) распространена плоская иерархия: между топ-менеджментом и специалистом не так много уровней. Рядовой сотрудник может написать письмо руководителю компании, и это не будет считаться нарушением субординации или чем-то из ряда вон выходящим. Если нужно получить какую-либо информацию, нет нужды беспокоить начальника или ставить его в известность о каждом своем действии. Можно напрямую обратиться к источнику информации, получить все данные и решить проблему. Для России такой подход чужд: у нас, как и в азиатских странах, принято работать в жестких иерархических системах и признавать безусловный авторитет руководителя. Поэтому, например, европейские топ-менеджеры, которые начинают возглавлять российские подразделения, могут жаловаться на безынициативность сотрудников, а сотрудники — быть недовольны отсутствием у босса лидерских качеств в российском понимании.

Я уже говорил, что в московском офисе eBay сложился уникальный микс культур. У нас нет строгой иерархии, я практикую демократичный стиль лидерства, так что по шкале Мейер «Лидерство» мы ближе к Америке с ее эгалитарной культурной, чем к Китаю. Поэтому мне пришлось приложить усилия, чтобы привыкнуть к схеме, по которой решаются вопросы в Китае. В этой стране ничего не работает «без погон» — пока не придет команда сверху — даже в рамках американской корпорации. А еще, как мы выяснили чуть раньше, ничего не работает без доверия. Поэтому сначала нужно выстроить отношения с китайским менеджером на уровне исполнителя — на той стороне всегда должен быть кто-то «свой», кто вам доверяет. А если нужно выбить дополнительное финансирование, получить данные или ресурсы, решать дела необходимо через начальство.

Моя московская команда работает сейчас примерно по такой схеме: сначала она пытается договориться со «своими» людьми в Китае, но если что-то не получается — идет ко мне и просит «посодействовать». Я связываюсь со своим руководителем, он спускается на уровень ниже, ловит нужных людей в своем офисе и дает им задания. Как только включается сигнал «босс приказал», дело сдвигается с мертвой точки. Вопрос, который в другой культуре мог бы быть решен без привлечения начальства, в Китае иногда требует личного участия руководства. Авторитет должности значит для китайских коллег очень многое. Фраза «Джон сказал» (речь о Джоне Лине, вице-президенте eBay в Китае и Юго-Восточной Азии) или «Илья ждет» работает сильнее, чем доверие между сотрудниками. Так уж заведено — это часть культурной игры, и мне приходится принимать ее правила. Похожий культурный код мне приходится использовать в общении с китайской командой, работающей у меня в регионе. На уровне ощущений, интонаций, выбора местоимений и фраз, указаний я вынужден время от времени давать им понять, кто начальник. Именно так. Это тоже не мой стиль, но приходится подстраиваться, иначе команда пребывает, мягко сказать, в удивлении.

В начале моей работы с израильской командой тоже пришлось вникать в тонкости: кто принимает решения и как этот процесс связан с культурным кодом. Согласно карте культурных различий, Израиль относится к эгалитарным (с плоской иерархией) странам, а решения в компаниях принимаются коллективно, что близко к американскому подходу. Однако на практике я столкнулся с тем, что израильтянам, особенно молодым, важно иметь четкую субординацию. Для себя я связал это с сильной национальной армией, в которой подготовку проходят как мужчины, так и женщины. Возможно, молодежи, недавно вернувшейся со службы, привычнее и понятнее опираться на конкретные указания, четкие цели, ясные показатели эффективности. Поначалу, случалось, израильские коллеги даже напоминали мне, что босс — именно я, и решение должно быть принято мной. Но в момент, когда решение все же принято, может подключиться эгалитарность культуры: с ним могут не согласиться или вынести его на обсуждение. При этом в общении израильтяне, как правило, достаточно просты: открыто и прямо могут сказать, если им что-то не нравится или возникла проблема.

Еще одно мое наблюдение: в Израиле иногда важнее титул, а не ответственность, которая с ним приходит. Конечно, такое явление встречается в каждой стране: везде есть люди, которые занимают высокую должность, но не в полной мере ей соответствуют. Широко известно, что в России, например, еще десять лет назад владельцы компаний повсеместно назначали родственников на руководящие посты. Далеко не все из них обладали компетенциями лидеров и принимали ответственность за команду. В Израиле, по моим ощущениям, на каждого, кто действительно берет на себя ответственность и растит бизнес, приходится больше, чем в других странах, именно «управленцев для титула». Помню, как меня удивило заявление одного из менеджеров, только что получившего повышение, о том, что он больше не намерен заниматься решением операционных задач. «Работа руками — теперь не мой уровень, — сказал он мне. — Я буду заниматься общей стратегией управления. Если хочешь, чтобы я делал операционку, выдели мне человека, который будет ей заниматься, а я стану им управлять». Позже я неоднократно встречался с таким же шаблоном в поведении других людей за пределами команды и во время интервью с кандидатами.

Израиль — потрясающее государство с мощной культурой инноваций и предпринимательства. Его жители гордятся тем, что вкладывают самую большую в мире долю ВВП в научные исследования и разработки. Университеты и армия, где молодежь также получает образование, часто выступают кузницами стартапов. Однако израильтян не покидает ощущение, что их страна и ее национальные достижения недостаточно признаны на глобальном уровне. Они мечтают о большем и не боятся цепляться за каждую возможность, которую предлагает им жизнь. Для россиян амбициозность, настойчивость и требовательность израильских бизнес-партнеров может оказаться неожиданной. Так, например, некоторые сотрудники из моей команды выполняли функции поддержки внутренней коммуникации и развития бренда. Хотя половину своего времени они тратили на задачи для другого региона, зарплата им выделялась из моего бюджета. «Да, мы пользуемся вашими сотрудниками, но платите за них сами», — такова была позиция наших израильских коллег. Сначала я был в недоумении, но со временем мы стали использовать аналогичные приемы — в частности, отстояли своих сотрудников, которые теперь работают исключительно на задачи нашего региона.

А что насчет России? Какие наши национальные черты находят отражение в бизнесе и вызывают изумление в других культурах? Одна из характерных особенностей нашего менталитета — привычка работать в режиме выживания. Бизнес в России — это вечный аврал, борьба, горящие проекты, постоянные подвиги. То, что в Европе и США функционирует по прописанному сценарию, в России делается благодаря чьим-то титаническим усилиям. Мы скорее будем до пяти утра сидеть в офисе, чем нормально организуем бизнес-процессы, которые позволили бы этого избежать. Режим выживания возникает там, где нет эффективной базовой системы. Поэтому если у вас в компании авралы — обычное дело, следует искать ошибки в налаживании бизнес-процессов. Такое «геройство» у русских людей в крови. На протяжении долгих веков разрозненные княжества в Древней Руси сплачивались только перед лицом большой опасности — войн, набегов кочевников. А в остальное время существовали худо-бедно, полагаясь на авось. Европейцам и американцам, привыкшим к размеренной поступательной работе, трудно понять, почему россияне то «лежат на печи», то мечутся словно в огне, пытаясь сделать все и сразу.

Еще одна важная часть российского менталитета — это скромное отношение к собственным достижениям. Я часто замечаю, что люди 30–40 лет, талантливые аналитики и менеджеры, не умеют «продавать» себя. Возможно, сказывается воспитание, полученное от выросших в СССР родителей: индивидуальность ценится мало, а результаты труда скажут сами за себя. «Я лучше еще одну задачу выполню, чем буду тратить свое время на рассказ о том, что уже сделал», — заявил один мой сотрудник. Но в международной компании неумение продвигать себя и свои достижения может стать критичным для вашей карьеры. Например, в американской культуре продажа является обязательной частью взаимодействия. И всей команде, и отдельным ее членам нужно уметь быть на виду, заметными. А лидер команды должен этому способствовать. Например, мы каждый квартал делаем презентации перед моим руководством. Я произношу небольшую вступительную речь и передаю слово членам команды, чтобы у них были свои «пять минут славы». Я стараюсь развивать у сотрудников навык презентации себя и своих достижений перед другими людьми.

В американской культуре самопиар — стандартная практика, и распространяется она на всю нацию. Американцам с детства внушают, что они способны на любые свершения: построить успешный бизнес или покорить космос. Они уверены, что живут в лучшей стране, которая производит самые замечательные в мире товары. Их интересуют только самые большие рынки, самые смелые проекты и амбициозные цели. Последние две фразы, которые я привел в самом начале, — о лидерстве в Индии и Китае и удивлении тому факту, что у eBay есть офис в Москве, — принадлежат именно американцам.

Психолог Клотер Рапай в книге «Культурный код»[9] объясняет такие особенности американской культуры ее молодостью. Он говорит о том, что культуру можно представить как человека — она проходит этапы от рождения к зрелости. Но культура США осталась на подростковом этапе развития. Американцы, указывает Рапай, ведут себя как типичные тинейджеры. Они сосредоточены на настоящем и игнорируют будущее. Они кипят энергией. Они с легкостью придумывают новое, занимаются одновременно множеством проектов, но не всегда доводят их до конца. Даже самые популярные американские продукты на мировом рынке — это типичный набор подростка: газировка, фастфуд, джинсы, кроссовки, фильмы с драками и стрельбой. Что ж, подростки, как известно, всеми силами стремятся заявить о себе. И этому профессионалы из России могли бы у них поучиться.

Недавно я читал книгу о том, как татаро-монголы управляли захваченными землями. Они занимали территорию и облагали ее жителей данью, но при этом не вмешивались в обряды, вероисповедание, не пытались изменить ценности покоренного народа. Как ни парадоксально, ханы стремились построить огромную империю, в которой люди мирно сосуществовали бы, несмотря на культурные и национальные различия.

На мой взгляд, тот же подход применим при построении мультинациональной команды. Обычно подразделения одной компании в разных странах строятся и управляются по географическому принципу. Когда передо мной встала задача объединения монокультурных офисов в России, Израиле, Мексике, нужно было, с одной стороны, не вмешаться в культурный код, а с другой — ликвидировать существующие в сознании сотрудников ярлыки: «мы — россияне», «мы — израильтяне», «мы — мексиканцы». Моей целью являлось построение единой мультинациональной команды, которая будет управлять рынками более 200 стран.

Но как ослабить национальную самоидентификацию на работе? Надо усилить самоидентификацию сотрудника с командой. В компании мы не россияне, мексиканцы или израильтяне. Мы — мультинациональная команда HiPo (high potential — высокий потенциал), самая глобальная в eBay и самая многообещающая, поскольку мы работаем на высокопотенциальных рынках. У нас есть собственный бренд, который мы развиваем и укрепляем. Моя задача на ближайшие месяцы — сделать так, чтобы члены этой команды начали ассоциировать себя прежде всего с HiPo, а не с региональным офисом, в котором они работают.

В основе управления мультикультурной командой, разбросанной по всему миру, лежат те же принципы, о которых мы уже говорили в главе «Команда». Самое важное — это доверие, прозрачный обмен информацией, выполнение данных друг другу обещаний, четкие зоны ответственности и оговоренные «дорожки для плавания». А самый большой враг таких команд — страх потери территории, описанный в главе «Страхи». Лидер должен следить за тем, чтобы личные интересы никогда не становились более приоритетными, чем интересы команды.

Компания из Тольятти MV-Tuning производит пластиковые обвесы на автомобили и продает их в 100 с лишним стран мира, в том числе через eBay. Директор по продажам Айрат Хайдаров рассказывает, что американцы — приветливые, но нетерпеливые: если доставка задерживается, то они очень нервничают. Зато они искренне радуются, когда товар все же приходит и превосходит их ожидания. Могут даже отправить обратно в Россию какой-нибудь мелкий подарок из чувства благодарности: один из покупателей, например, на Рождество присылает Айрату колумбийский кофе. Покупатели из Саудовской Аравии и ОАЭ любят торговаться: в итоге они нередко покупают больше, чем планировали изначально, но с хорошей скидкой. В Германии и Австрии требовательны к документации: без сертификата TÜV покупатель не имеет права установить деталь на автомобиль и ездить на нем.

Культурные различия, безусловно, влияют и на саму международную торговлю. Чтобы начать поставлять продукцию на внешние рынки, можно пойти по одному из двух путей. Первый — построить b2b-бизнес: прицельно исследовать страны, которые тебе интересны. Параллельно с разгадыванием культурного кода тебе придется находить там дистрибьюторов или сервисных партнеров и организовывать продажи. Для этого нужно самостоятельно озаботиться вопросами сертификации, логистики, валютного и таможенного контроля. Второй — использовать маркетплейсы, такие как eBay, в качестве платформы для поиска клиентов. В этом случае ты имеешь дело с конечными покупателями. И тот, и другой вариант может быть эффективным (или нет); объемы бизнеса при этом могут быть равно большими.

Торговля через маркетплейсы имеет два важных преимущества. Во-первых, глобальные маркетплейсы открывают продавцу доступ к множеству рынков. eBay, например, представлен в 200 с лишним странах, и у продавца есть возможность протестировать спрос в разных регионах. Среди наших российских экспортеров есть те, кто ведет бизнес в 150 странах. Некоторые из них вначале изучают конъюнктуру рынка с помощью маркетплейса, а затем, когда видят устойчивый спрос, открывают в стране шоурумы или находят в ней дистрибьюторов. Во-вторых, площадка обеспечивает безопасность транзакций между продавцами и покупателями. Это значит, что у продавцов пропадает проблема, связанная с недоверием к российским товарам и производителям. Мерилом доверия на маркетплейсе выступает рейтинг продавцов — покупатели ориентируются в первую очередь на него, а не на географическое происхождение продавца или товара.

Основные рынки сбыта экспортеров eBay — США, Великобритания и Германия. Рынок в этих странах, в отличие от России, наводнен товарами, как импортируемыми, так и внутреннего производства. Розничная торговля в них имеет высокие стандарты обслуживания потребителей. Это значит, что у покупателей высокие требования как к самим товарам и их качеству, так и к сервису. Чтобы успешно конкурировать, нужно предложить условия, ставшие для этих рынков нормой: бесплатная доставка, бесплатный и удобный возврат в течение 60 дней, быстрая доставка за несколько дней.

Наши продавцы знают множество нюансов торговли с разными странами. Например, они прекрасно осведомлены о том, что, выставляя товар на продажу, нужно сопроводить его максимальным количеством информации для потребителя:

• не менее трех качественных фотографий с разных ракурсов;

• описание на хорошем английском;

• для одежды — международная размерная линейка.

Но главное правило является универсальным: будьте на стороне клиента. Учтите правоту клиента в своей бизнес-модели: заложите в стоимость товара возврат, расходы на пересылку, сервис. Если вы будете всегда стоять на стороне клиента, беспрекословно возвращать ему деньги, если товар не подошел, вести вежливую и корректную коммуникацию, ваш рейтинг будет расти, а значит, будущие покупатели станут вам больше доверять. А доверие одинаково важно для любой страны, вне зависимости от ее культурных особенностей.

Солончак Уюни, Боливия, 2019 г.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Знать о возможных культурных барьерах следует всем, кто собирается вести международный бизнес или управлять мультикультурной командой.

Урок № 2

Карта культурных различий помогает оценить склонность той или иной нации к определенному поведению. Но она не является истиной в последней инстанции: в конце концов, все мы разные, и наши индивидуальные особенности также накладывают отпечаток на наше поведение.

Урок № 3

Вы сами и ваша команда не обязательно на 100 % соответствуете культурному профилю вашей страны.

Урок № 4

Иногда полезно ослабить национальную самоидентификацию команды, но обязательно нужно предложить что-то взамен.

Урок № 5

Клиент всегда прав — вне зависимости от того, в какой стране он находится. Если вы приложите усилия и постараетесь вникнуть в культурный код клиента, то получите ключ к его лояльности.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Составьте вашу персональную «культурную карту» по модели Эрин Мейер. Оцените себя и свою команду по каждому из восьми параметров. Сравните свой профиль с профилем страны. Как вы думаете, к какой культуре вы ближе?

Нередко люди боятся выступать. Перед выходом на сцену у многих перехватывает дыхание, краснеет лицо, трясутся руки. Лучано Паваротти, например, в своей биографии признался, что порой едва не терял сознание перед концертом. Владимир Познер говорит, что волнуется перед каждым интервью. Секрет Полишинеля — волнение испытывают все выступающие. Все — без исключения! Просто одним это помогает войти в контакт с публикой, быть более искренними и эмоциональными, а другим, наоборот, мешает. Снять излишнее волнение можно только тренировками. Умение выступать перед людьми — это навык, который можно и нужно развивать. Как и с любым другим навыком: чем больше ты тренируешься, тем легче тебе дается желаемое.

Мои «тренировки» на пути к сцене «Олимпийского», где я оказался в сентябре 2018 года, заняли несколько лет. Сначала я, как и многие менеджеры, регулярно делал бизнес-презентации: перед коллегами, руководством, партнерами. Затем начал преподавать курс маркетинга в бизнес-школе RMA, где приходилось выступать перед группой в 15–30 человек. Эта деятельность научила меня лучше структурировать мысли и общаться с аудиторией. Постепенно меня стали приглашать на деловые конференции, куда приходило две-три сотни человек. На одном из таких мероприятий — в Киеве — к моему удивлению, собралось 700–800 человек. Выступив перед такой толпой, я понял, что смогу удерживать внимание и куда большей аудитории. Дальше шло по нарастающей: 2000 зрителей на Synergy Executive, 6000 — на «Трансформации 3» во Дворце спорта «Мегаспорт». И, наконец, «Олимпийский».

За это время у меня накопилось порядочное количество правил, хитростей и секретов. Часть из них я почерпнул у тренеров по публичным выступлениям и сценической речи. Я посещал курс знаменитой Кристин Линклейтер по постановке и развитию голоса — по ее методике занимается большинство театральных школ США. Моими преподавателями были блестящие специалисты Вадим Курилов и Татьяна Савина, которые продолжают дело Кристин в России. Искусству рассказывать истории я обучался у консультанта McKinsey. Есть у меня и собственные лайфхаки, как сделать выступление запоминающимся и достичь с его помощью задуманной цели. Своими находками я поделюсь в этой главе.

Но прежде позвольте мне объяснить, почему так важна практика выступлений на публике — особенно если они вызывают страх. Выступления, как и публичность, неизбежны: мы живем не на необитаемом острове, а в обществе, и постоянно вступаем в коммуникацию. Предпринимателю или наемному руководителю так или иначе придется проводить презентации перед инвесторами, выступать на важных конференциях, собраниях. А что, если перестать каждый раз воспринимать подобные события как муку и начать получать от них удовольствие? Согласись, жизнь станет куда более простой и приятной. Моя — точно стала.

Любое выступление на публике напоминает театр одного актера: человек выходит на сцену и разыгрывает определенную роль. Неудивительно, что большинство специалистов по технике речи и сценодвижению, даже те, которые работают с политиками и бизнесменами, «обитают» главным образом в театральных школах и вузах. В хорошем выступлении, как в спектакле, есть внутренняя драматургия: завязка, кульминация, развязка. В нем есть эмоциональность и искренность. В его подготовке участвует не только «актер», но и «режиссер» — человек извне, который взглянет на вашу презентацию, поможет выстроить логику повествования и сформировать определенный эмоциональный посыл. Например, бессменный режиссер моих выступлений — Анна Трещёва, PR-менеджер eBay в России и странах региона HiPo.

Пожалуй, первый вопрос, который необходимо задать самому себе: почему именно я вышел на сцену? Подсознание будет называть десятки причин, почему я не должен был на ней оказаться. Другие разбираются в теме лучше. Другие добились большего. Другие говорят ярче, бегают быстрее и так далее. Если слушать подсознание, ты так и останешься во власти страха выступлений. Поэтому надо искать ту причину, тот угол зрения, который сделает тебя если не единственным достойным сцены, то как минимум имеющим на нее право. Даже если ты прочитал какую-то интересную книгу, которую мало кто читал, и хочешь поделиться ею — это уже убедительный повод оказаться перед публикой. А если ее читали все, то право выйти на сцену тебе дает уникальная точка зрения на прочитанное.

Определившись с причиной, нужно продумать свою роль. Выходя на сцену, ты перестаешь быть предпринимателем, которому нужно рассказать о своем опыте, или генеральным директором с презентацией об экспорте. Ты становишься актером. Твоя задача — донести до аудитории не только информацию или определенную мысль, но и эмоцию. Пробудить в зрителях интерес, подтолкнуть к конкретному действию или дать пищу для размышлений в будущем.

Как актеры готовятся к роли? Если актрисе предстоит сыграть Татьяну Ларину, она не начинает думать об этом за две минуты до выступления. Она долго готовится, учит реплики, вживается в роль, старается не просто понять характер своей героини, а на время перевоплотиться в нее. Если она решит «изобразить любовь» за пару минут до выхода на сцену, то ее игра будет неубедительной. Почему-то спикеры считают, что могут пойти коротким путем — и в результате мы видим на конференциях так много неестественных, скованных или откровенно скучных ораторов.

Чтобы хорошо сыграть роль, нужно ее прочувствовать. Возьмем для примера образ, в котором я часто выступаю на деловых мероприятиях, — эксперт в области экспортной онлайн-торговли. Когда я только начинал выступать и рассказывать российским предпринимателям про экспортные возможности, я чувствовал себя некомфортно. Да, eBay доверил мне руководить этим рынком и развивать его. Но разве я как наемный менеджер имею право раздавать предпринимателям советы о том, как им строить бизнес? Мне необходимо было выстроить некую опору для той роли, которую я играю на сцене. Я визуализирую эту опору как стену, каждый кирпичик в которой закладывается благодаря жизненному опыту.

Выступление на форуме «Трансформация». Москва, 2018 г.

Тогда я начал возводить эту стену. Я начал сам, через личный аккаунт, продавать хрустальные люстры за рубеж. Помню этот внутренний трепет, ощущение ликования, когда твоя первая посылка отправляется в Италию, вторая — в Бразилию, третья — в Колумбию. Вот и первый кирпичик. Затем я постепенно сталкивался с проблемами: посылка перестает отслеживаться, покупатель недоволен, ты забываешь отправить товар вовремя, теряешь деньги… Второй кирпичик. Шаг за шагом приобретенный опыт дал мне способность хорошо понимать предпринимателей и сопереживать их проблемам.

Или другая роль — роль лидера, «капитана команды». Моя воображаемая стена в этом случае строится совсем из других блоков. Я опираюсь на трансформации, через которые проводил команду. Позитивным подкреплением в этом случае служит показатель вовлеченности, который растет в моей команде на протяжении долгого времени. Люди счастливы работать в командах, которые я создаю, — значит, я все делаю правильно и могу рассказывать о том, какие именно изменения осуществляю.

Когда я «чувствую» свою роль и осознаю, что вправе ее играть, то понимаю, почему я оказался на сцене, зачем вышел выступать и что хочу сказать людям. До того, как ты произнесешь первые слова в микрофон, у тебя должны быть сформулированы четкие ответы на эти вопросы.

Вернемся на мгновение в 2018 год, в «Олимпийский», где я начинаю выступление. За моей спиной — огромный экран с первым слайдом презентации. На нем высвечивается фотография двух парней в своей автомастерской в Тольятти. Это Михаил Сырниченко и Айрат Хайдаров из компании MV-Tuning: они производят тюнинговые детали на автомобили и продают их с помощью eBay по всему миру. Сами они говорят, что проще перечислить страны, в которые они не поставляют товары, чем назвать те, куда продают, — последних намного больше. История этих ребят служит отличной иллюстрацией к главному тезису моего выступления: eBay помогает россиянам построить бизнес, ориентированный на экспорт.

Когда ты готовишь презентацию о своей компании, велик соблазн начать с цифр и графиков. Нам всем важны точные данные, разве не так? Нет лучшего способа рассказать о фактах, чем с помощью старой доброй круговой диаграммы. Ну или, на худой конец, «столбиков».

Это ошибка. Важно не только демонстрировать данные, но и умело заворачивать их в историю. Люди обожают слушать истории, особенно из реальной жизни: с событиями, героями, эмоциями. Но покажите мне человека, обожающего смотреть на диаграммы. Когда ты рассказываешь историю, ты становишься небезразличен аудитории. Она начинает сопереживать тебе и персонажам в твоем рассказе. К тому же истории проще визуализировать. Хорошие истории запоминаются, а даже самые красивые графики — нет.

Братья Чип и Дэн Хизы написали замечательную книгу «Сделано, чтобы прилипать» о сторителлинге — искусстве рассказывать истории. В ней они исследуют, почему одни идеи и рассказы западают в память людей надолго, а другие там не задерживаются. Авторы составили чек-лист, по которому любую историю можно проверять на «прилипчивость». Итак, вот какой должна быть запоминающаяся история:

• Простая (Simple).

• Неожиданная (Unexpected).

• Конкретная (Concrete).

• Достоверная (Credentialed).

• Эмоциональная (Emotional).

• Повествовательная, а не в формате факта или слогана (Story).

Из первых букв названий этих принципов можно составить слово SUCCESs — «успех» по-английски. Братья Хиз не смогли придумать седьмой принцип, поэтому в их аббревиатуре не хватает последней буквы — зато она все равно запоминается!

Первый шаг к построению хорошей истории — сделать ее простой. Как объясняют братья Хиз, простота не тождественна примитивности или краткости. Простой становится та история, в которой есть одна ключевая идея, обнаженная до самой сути. А чтобы выявить эту суть, нужно избавиться от лишних и посторонних элементов. Когда ты, например, представляешь новую стратегию компании совету директоров, тебе нужно сосредоточиться на главной цели. Она станет путеводной звездой. Как не может быть пяти путеводных звезд сразу, так не может быть и пяти самых важных целей.

В книге «Сделано, чтобы прилипать» приводится замечательная цитата французского писателя Антуана де Сент-Экзюпери: «Художник знает, что он достиг совершенства, не тогда, когда нечего добавить, но тогда, когда нечего больше отнять». Рассказчик — творец своей истории, и он стремится к тому же самому. Он должен уметь отсекать второстепенные факты, но сохранять значимость идеи, лежащей в основе.

«Михаил и Айрат продают детали по всему миру», — вот ключевой тезис истории, с которой я начал выступление в «Олимпийском». Она не только простая, но и упрощенная, ведь есть несколько стран, куда продукция MV-Tuning все же не поставляется. Но я отбрасываю ненужные уточнения, чтобы зрители в зале лучше почувствовали масштаб бизнеса ребят из Тольятти. Чтобы поняли, что с eBay для них становится открытым весь мир. Заметили? Говоря «весь мир», я снова упрощаю, имея в виду 200 с лишним стран.

Рассказывая, как работает eBay, я снова прибегаю к сознательному упрощению. Я говорю, что eBay как маркетплейс выполняет две функции: связывает продавца с покупателями и, поскольку они друг друга не знают, следит за тем, чтобы покупка прошла безопасно. Я намеренно упускаю массу деталей: какие товары можно продавать через площадку, отличия маркетплейса от «досок объявлений», политику в области защиты продавцов и покупателей, подробности работы службы поддержки. Всем этим необходимо пожертвовать, чтобы мое объяснение стало простым и запоминающимся.

Журналисты хорошо знают, что всю самую важную информацию нужно помещать в начало статьи — в заголовок и лид (первые несколько предложений). «Шапка» статьи должна цеплять внимание читателей. Далее текст строится по принципу перевернутой пирамиды: информация дается по мере убывания ее важности. Если бы журналист при написании новости делал ставку на финал и помещал основную мысль материала в конец, до нее не добирался бы ни один читатель. Такой текст просто пролистают. Вот почему репортеры хорошо умеют определять приоритеты. Это умение пригодится всем, кто собирается рассказывать любые истории.

В бизнесе всегда много хаотичной информации, «шумов», альтернативных мнений. Перед выходом на сцену придется отбросить их вместе с сомнениями, чтобы рассказать простую, понятную и доходчивую историю. Представь себе, что ты Нео из «Матрицы». Ты не можешь принять и красную, и синюю таблетку одновременно. Точно так же тебе нужно выбрать одну идею, которая ляжет в основу твоей истории. С этой идеи и стоит начать выступление.

Чтобы история цепляла, в ней должен содержаться элемент неожиданности — удивительный факт, парадокс, нестандартное сравнение. Зрителю должно хотеться сказать: «Да ладно!». Такая реакция означает, что история запомнится.

Знаете ли вы, что олени в 300 раз опаснее акул? Так и вижу скептические улыбки. В книге «Сделано, чтобы прилипать» описана следующая история. В мире довольно много людей, боящихся акул. Страх этот не имеет под собой научного основания. Статистика гласит, что число нападений акул на людей крайне низко; в США в 2000-е годы оно составляло 0,4 случая в год. Общество по сохранению популяции акул во Флориде решило побороться с популярным заблуждением о кровожадных хищниках. Чтобы переубедить людей, оно выпустило пресс-релиз с такой фразой: «Вероятность, что олень убьет вас при столкновении с вашим автомобилем, в 300 раз выше вероятности, что вас убьет акула». Бэмби опаснее акулы из «Челюстей»? Да ладно! Согласитесь, в такой обертке факт звучит куда интереснее, чем информация про «0,4 случая».

Вот как я использую этот подход, рассказывая про экспорт. Факт первый: Россия экспортирует много автозапчастей. «Да ладно! Что нам экспортировать — запчасти для „Нивы“ в Египет?» Но это чистая правда: в подтверждение сказанного я привожу примеры с реальными продавцами. Факт второй: российские профессиональные ножеточки продаются на сотни тысяч долларов в год. «Да ладно!» Прочитайте историю нашего продавца Павла Худякова — она опубликована в этой книге. Факт третий: питерские варганы востребованы во всем мире. «Да ладно!» Все так: владелец магазина «Обертон. про» Олег Роднин продает эти музыкальные инструменты во Францию, Великобританию, Австралию и множество других стран.

Как определить, что ты создал тот вау-эффект, на который рассчитывал? Посмотри на лица зрителей в первых рядах. Если аудитория смеется, улыбается, закатывает или округляет глаза, у тебя все получилось.

Мой дедушка, главный инженер проекта института «Гипроруда», обожал рассказывать истории и делал это очень обстоятельно. Он перечислял в своих байках имена, фамилии и отчества каждого из героев, должности, место, где разворачивались события, даты. «Прилетаем мы на Ковдорский ГОК смотреть расширение карьера, — начинал он. — Встречает нас Бубыкин Петр Захарович, главный инженер проекта, Земелин Константин Михайлович, заместитель директора по производству…» Рассказ мог затянуться минут на 20 — и мы, слушатели, взвывали от нетерпения: ну когда же начнется собственно история? Сейчас я понимаю, что дедушка был прав. Чем точнее ты воссоздашь картину в сознании публики, тем более убедительной она станет.

Чтобы аудитория поверила твоему рассказу и даже самым неожиданным его моментам, он должен опираться на точные и достоверные факты. Насыщай деталями историю, не забывая, впрочем, о принципе простоты — оставляй в повествовании лишь самое главное.

Возьмем, к примеру, историю Ольги Лавренко из Москвы. Долгое время она работала на ювелирной фабрике, а потом решила продавать украшения российских ювелиров через интернет. Она отобрала 3000 лучших на свой взгляд изделий, открыла с партнером представительство в Германии и сегодня распространяет их через немецкую компанию Auditor GmbH. Используя аккаунт на eBay, Ольга торгует ювелиркой по всему миру со склада в Германии. Благодаря ей зарубежным покупателям стала доступна продукция малоизвестных российских брендов.

Эту историю я мог бы рассказать гораздо проще: в экспорте растет категория ювелирных изделий, есть продавцы, которые ведут продажи по всему миру. Наверное, такая фраза влетела бы в одно ухо слушателей и вылетела из другого. Нужны имена, места, точные даты, события — все, что добавляет истории веса. Но вместе с тем я намеренно опустил второстепенные детали: например, о том, что сначала Ольга долго выбирала, в какой стране ей открыть бизнес — Германии или Италии. Как в анекдоте про обезьяну, которая не могла решить, красивая она или умная, предстоит сделать свою историю простой, конкретной и достоверной одновременно — и не разорваться.

История с надежными фактами помогает поверить тебе как рассказчику. Эмоциональная история заставляет слушателей сочувствовать, что не менее важно. Люди — существа эмоциональные: в последние годы все больше ученых-нейроэкономистов приходит к выводу, что большинство решений человека продиктованы его чувствами, а не разумом. Исследования показывают, что так устроены эволюционные системы, которые определяют наше поведение. Лауреат Нобелевской премии по экономике 2017 года Ричард Талер, например, заявляет, что люди систематически демонстрируют «феномен неправильного поведения» — избегают рациональности и выбирают эмоции для принятия решений.

В конце 2014 года, в самый разгар очередного кризиса, мы в eBay последовательно запустили две кампании. В одну из них мы верили значительно сильнее. Мы сразу пошли с козырей и предложили покупателям бесплатную доставку. В сегменте e-commerce бесплатная доставка — это секретное оружие, которое выстреливает при любых условиях. Через некоторое время мы запустили другую кампанию, в которой обещали компенсировать курсовую разницу. Как вы, вероятно, помните, доллар в этот момент заметно укрепился, и россиян стали меньше привлекать покупки из-за рубежа. Спустя месяц мы сравнили результаты и были изумлены. Фактически скидка во время первой кампании составляла 25 %, во второй — всего 11 %. Но люди посчитали, что второе предложение значительно выгоднее, и стали намного активнее совершать покупки. Вторая кампания принесла нам почти вдвое больше денег, чем первая. Я всегда считал покупателей на eBay предельно рациональными: они придирчиво сравнивают цены на всех маркетплейсах, подсчитывают таможенные пошлины, налоги, стоимость доставки. Но оказалось, что и они подвержены эмоциональным решениям.

В хорошей истории должна быть пища как для ума, так и для души. Совсем не обязательно манипулировать чувствами аудитории, достаточно заставить ее вам сопереживать.

Но как создать эмоциональную привязку к своим идеям? Братья Хиз утверждают, что люди гораздо охотнее сочувствуют отдельным личностям, чем толпе. Поэтому, например, когда вы рассказываете о системной проблеме, подайте ее через личную историю одного пострадавшего человека. Помимо этого, идея должна иметь общий знаменатель с тем, что уже волнует людей, с их личными интересами, с тем, кем они являются сейчас и кем хотят стать в будущем. Рассказывая вдохновляющие истории продавцов на eBay, я задаю вопрос сидящим в зале предпринимателям: «А чего хотели бы лично вы? Мечтаете ли вы управлять международным бизнесом?»

Еще одна моя излюбленная техника — создавать «эмоциональные крючки» в выступлении. Это яркие цитаты, цифры, слоганы, которые заседают глубоко в мозгу. Когда-то давно на встрече с журналистами я сказал, что через несколько лет рынок онлайн-экспорта из России достигнет $10 млрд. Многие не знают всех тонкостей расчетов, которые привели меня именно к этой цифре. Но она с тех пор зажила своей жизнью: я не раз встречал ее в самых разных отчетах, в том числе министерских. Другой пример. Весной 2020 года, когда разразилась пандемия, я сделал пост в соцсетях о том, как eBay поддерживает экспортеров в это трудное время. «Ребята, кризис — это возможности. Кто не экспортирует, тот лузер», — написал я. На Facebook моим постом поделились больше 50 раз, и многие сопровождали публикацию именно фразой о лузере.

Особенно хорошо такой прием удается политикам. Мы запомним Барака Обаму по фразе Yes, we can! а Дональда Трампа — по призыву Make America great again.

В твоем выступлении должны быть эмоциональные цитаты, построенные на сильных идеях. Они, как геометрические линии на фотографиях, задают структуру и ритм всего повествования. Не бойся стать автором будущих крылатых фраз. Знаменитые слова сегодня помнят лучше, чем дела. Впрочем, во всем нужно знать меру: двух-трех таких эмоциональных крючочков вполне достаточно на получасовое выступление.

Мы поговорили о том, как сделать выступление простым, неожиданным, убедительным и эмоциональным. Но, помимо этого, нужно, чтобы оно приобрело форму законченного повествования.

Есть три основных типа историй:

История успеха. К такой форме часто прибегают голливудские сценаристы — это рассказ о преодолении трудностей, которые встают перед главным героем. К данному типу можно отнести историю Золушки, «Крепкого орешка» или Ольги Лавренко, которая начала торговать ювелиркой через компанию в Германии, потому что законодательство и таможенные правила в России оказались слишком строгими.

История объединения. Между участниками возникает некая связь, благодаря которой на свет рождаются новые проекты. Примером может послужить история возникновения Google: его основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж познакомились в Стэнфорде и сразу нашли общий язык. Оба были увлечены математикой и алгоритмами и захотели вместе придумать что-то радикально новое и полезное. Много таких историй связано и с eBay: площадка объединяет разрозненных прежде экспортеров, производителей и логистов.

История креатива. В ее основе лежит внезапное открытие или гениальная идея, перевернувшая мир. Скажем, история с яблоком и законом всемирного тяготения Ньютона — как раз из таких. Лично я чаще использую в своей практике истории первых двух типов. Но история о том, как программист Пьер Омидьяр создал eBay — как раз типичная история креатива.

Для чего нужно заранее выбрать тип истории, которую собираешься рассказать? Мы же всего лишь готовимся к выступлению, а не проходим мастер-класс по написанию сценария или романа. Это поможет определиться с сюжетной канвой и общей структурой повествования. Ваша история должна отвечать незыблемым правилам драматургии: иметь завязку, кульминацию и финал.

Интригующее начало заманивает аудиторию, неожиданные факты подогревают ее интерес, а яркая концовка побуждает к определенному действию. Хороший оратор может начать выступление, пообещав рассказать историю, перевернувшую его жизнь. Отличный оратор не только расскажет в финале, почему эта история стала такой судьбоносной, но и объяснит, как это изменит жизнь каждого слушателя.

Начало и конец выступления — самые знаковые его моменты. Поэтому я рекомендую выучить наизусть первый и последний абзацы своего выступления и отрепетировать перед зеркалом. То же самое касается эмоциональных цитат, которые служат реперными точками истории. Все остальное запоминать не нужно, но надо держать в голове общую логику повествования. Долгое время я страдал «синдромом поколения PowerPoint» — наивно полагал, что для выступления достаточно подготовить крутую презентацию и двигаться по слайдам. Но жизнь преподала мне хороший урок. Однажды я выступал на конференции по электронной торговле в Греции. Я вышел на сцену, представился, нажал на кликер и… ничего не произошло. Презентация не запустилась. Вот когда я еще раз оценил важность того, что у меня есть «режиссер». Я увидел, как Аня Трещёва вскочила с места, пулей полетела к технической рубке и начала бурно жестикулировать, объясняясь с человеком, ответственным за технические вопросы. Спустя пару мгновений она показала мне знаками: говори пять минут. Эти минуты показались мне вечностью. Я начал давать общую информацию о рынке, импровизировать — в общем, так или иначе справился. Затем презентация все же включилась, и я смог продолжить рассказ так, как он был задуман. Но если бы я не помнил, о чем нужно говорить, то точно не миновал бы позора. Кстати, еще на одном выступлении презентация не запустилась совсем — но тогда я уже был готов к возможным техническим неполадкам и рассказал все по памяти.

В другой подобной ситуации я справился хуже. Это было в Краснодаре, на форуме «Дело за малым». Я бодро начал, но на середине выступления понял, что совершенно забыл, какой у меня в презентации последний слайд. А ведь к концовке слушателей нужно правильно подвести: выбрать верную интонацию, сделать эмоциональный акцент. Я кое-как довел историю до финала, закончил ее — чтобы внезапно обнаружить, что после «последнего» слайда у меня есть еще один, по-настоящему последний. В итоге концовку выступления я смазал и остался этим недоволен.

Лучший возможный финальный аккорд для делового выступления — это призыв к определенному действию. Например, когда я рассказываю про экспорт, то часто заканчиваю так: «E-commerce в России составляет всего 1 % от глобального. Значит, 99 % рынка лежит за пределами России. Почему бы не пойти и взять эту долю? Для этого нужно зайти на сайт eBay.com и нажать на кнопку „Начать продажи“».

Напоследок я хочу дать еще несколько простых и максимально практических советов, которые помогут вам лучше подготовиться к выступлению.

Садись на задние ряды — так ты выкроишь время успокоиться, пока идешь к сцене. Как только ведущий объявляет твой выход, в организме запускаются цепные реакции, которые многим мешают. В кровь выделяется адреналин, сердце начинает бешено стучать, мышцы зажимаются, в голове появляется туман. Тело реагирует на стресс и готовит вас к физической схватке, а не к общению с публикой. Мой друг Вадим Курилов дал мне замечательный совет: садись на задние ряды и, пока идешь к сцене, сделай несколько глубоких вдохов и выдохов, направляя дыхание в область поясницы. Организм насытится воздухом, гормоны придут в норму, и ты успокоишься.

Не спеши начинать выступление. Оказавшись на сцене, возьми паузу в несколько секунд и осмотрись по сторонам. Люди в зале воспримут такое поведение как интерес к себе. А у тебя появится дополнительное время на то, чтобы избавиться от волнения. Понаблюдай за профессиональными спикерами на TED Talks. Многие из них начинают выступление очень размеренно, с коротких отрывистых фраз. Как они говорят? «Фантастика (пауза). Как я рад быть на этой сцене (пауза). Для меня это такая честь (пауза)». Все эти вводные реплики используются, чтобы нормализовать сердцебиение и обеспечить приток воздуха.

Разогрей аудиторию. На конференциях часто возникают моменты, когда публика почти спит — ее убаюкивают монотонные рассказы выступающих, послеобеденное переваривание пищи, сидение на месте. В твоих силах ее разбудить: придумай короткую активную игру, проведи голосование («Пожалуйста, встаньте те, кто…»), включи во время выхода на сцену бодрую музыку. На форуме в Краснодаре я очень хотел включить свою любимую песню Depeche Mode Personal Jesus, но не предупредил организаторов заранее, а они не успели решить вопрос авторских прав. Пришлось постучать вместе с аудиторией ногами и похлопать, как в песне Queen We Will Rock You. Да, раскачать сонных деловых людей непросто, но если вам это удастся, слушать вас станут намного внимательнее.

Выступление — это диалог, а не монолог. Даже если люди в зале не могут тебе отвечать, твои слова должны находить в них определенный отклик. Представь, что ты рассказываешь историю не незнакомцам, а своему другу. Используй простую и понятную лексику, приводи эмоциональные примеры. Применяй вовлекающие в разговор фразы в духе «Знаете ли вы, что…», «Среди нас есть люди, которые…». Зрители будут внутренне соглашаться или спорить с тобой — но перестанут быть равнодушными. Запомни: монологи выматывают, а диалоги заряжают энергией.

Собирай коллекцию ярких афоризмов, баек, цифр или анекдотов, которые можно использовать в выступлении. Этот прием, в частности, рекомендует Нина Зверева, автор книги «Я говорю — меня слушают»[10]. Она советует завести «записную книжку оратора», которая пригодится как при подготовке конкретного выступления, так и в ситуациях, если тебя попросят выступить экспромтом.

Мое выступление в «Олимпийском» подходит к концу. Я показываю последний слайд, завершаю речь мощным и эмоциональным посылом. Зал аплодирует. Я прощаюсь и собираюсь уходить со сцены — но не тут-то было. Выходят ведущие и просят меня задержаться. «А теперь представь, что ты — Дейв Гаан!» — говорят они. Из колонок во всю мощь раздается Reach out and touch faith — первая строчка той самой песни Depeche Mode, которую мне не удалось поставить на краснодарском форуме. Организаторы вместе с моим «режиссером» Аней Трещёвой устроили мне сюрприз, а заодно решили взбодрить публику. Вот это подарок! Следующие три минуты мы зажигаем по полной на той самой легендарной сцене вместе с ведущими и незримо присутствующими на ней Дейвом Гааном и Мартином Гором. И я абсолютно счастлив.

Любая организация сталкивается с тремя типами потрясений:

• ежедневные;

• с управляемым риском;

• с неуправляемым риском.

Ежедневные потрясения — часть нормально функционирующей экосистемы, в которой существует бизнес. К таким потрясениям относятся, например, разные виды конкуренции — на рынке, в торговой сети, за клики, за трафик, внутренняя борьба между отделами за ресурсы. Другой распространенный тип внутренних потрясений — новые вводные, которые возникают в тех или иных проектах. Простой пример: из-за брака в партии комплектующих откладывается срок создания прототипа изделия. Это неприятно, но в таком потрясении нет ничего из ряда вон выходящего. Компании всего лишь необходимо решить, будет ли она перезаказывать детали у того же поставщика или поменяет его. Ежедневные потрясения характеризуются умеренной степенью стресса. Организации нужно принять во внимание новые факторы и подумать, что делать дальше.

Потрясения с управляемым риском вызывают более серьезные проблемы. Сюда относятся те ситуации, появление которых компания способна предсказать. Таким негативным событиям можно присвоить некоторую вероятность наступления. Например, могут уволиться ключевые сотрудники команды или может выйти из строя основное оборудование. Принимая в расчет обстановку в команде и уровень счастья сотрудников (в первом примере) или износ фондов (во втором), лидер может оценить вероятность этих нежелательных сценариев. Когда вероятность высока, компании необходимо «подстелить соломку» в уязвимом месте. Самый простой и логичный шаг — не ставить весь свой бизнес на карту с этим риском. Например, иметь резервное оборудование или понимать, где можно быстро его взять в кризисной ситуации, и «дублировать» сотрудников (об этом я расскажу ниже).

Подробнее о масштабных кризисах и способах противостояния им Нассим Талеб рассуждает в своих книгах «Черный лебедь» и «Антихрупкость»^{15}. Кстати, пандемию коронавируса он за «черного лебедя» не считает. По его мнению, распространение заболевания можно было остановить на ранних стадиях. А когда этого не произошло, ученые довольно точно спрогнозировали масштабы развития инфекции и тем самым сделали кризис предсказуемым.

Потрясения третьего типа — непредвиденные и нерегулярные события огромного масштаба, которые влекут за собой тяжелые последствия. Американский экономист Нассим Талеб называет такие события «черными лебедями». Люди и компании, утверждает он, не в состоянии отследить или измерить вероятность таких потрясений. Прилетая, «черные лебеди» застают нас врасплох и больно бьют клювом: они наносят огромный урон всей экономике и приводят к гибели многих компаний.

За мою карьеру подобные события происходили трижды: в 2008-м, когда лопнул ипотечный пузырь, в 2014-м, когда ввели санкции и курс рубля резко обвалился, и в 2020-м — во время пандемии. Риск возникновения таких событий действительно трудно оценить. Однако последствия этих кризисов сводятся к потрясениям второго типа, которыми можно управлять. Например, из-за пандемии власти объявили режим самоизоляции, и большинству компаний пришлось переводить сотрудников на дистанционную работу. Это было неуправляемое потрясение. Но как только у нас появилось чуть больше информации, мы смогли оценить вероятность того, как долго люди будут сидеть по домам и как это отразится на бизнесе. А значит, стало возможно разработать план адаптации к новым условиям, вызванным кризисом.

Потрясения первых двух типов делают организацию сильнее. Я соглашусь с Талебом, который говорит о том, что отсутствие стресс-факторов может ослабить или даже убить любую сложную систему, в том числе бизнес. Представьте, что вы провели два месяца в кровати, не вставая (например, в обнимку с 12-томником Арнольда Тойнби «Постижение истории»). Из-за отсутствия регулярной нагрузки ваши мышцы атрофируются, а кости станут хрупкими. Вот почему не нужно бояться определенной дозы стресса и беспорядка в бизнесе. Потрясения третьего типа проверяют организацию на прочность. Сильная компания проходит через встряску и становится лучше прежнего.

Позвольте мне вновь использовать любимые спортивные метафоры. Потрясение первого типа похоже на обычную тренировку спортсмена. Выполняя 5–7 раз в неделю определенные упражнения, ты увеличиваешь силу, выносливость, гибкость, координацию. За счет микроразрывов в волокнах мышечной ткани мышцы постепенно укрепляются и растут. Потрясением с управляемым риском может считаться тяжелая и продолжительная интервальная тренировка. Тебе сложно, но в любой момент можно остановиться, отдышаться, проверить и поменять при необходимости технику или снизить интенсивность нагрузки. Неуправляемый риск возникает в экстремальных условиях на соревнованиях. Здесь нет времени на оттачивание умений, нет возможности сделать паузу. Если ты впервые участвуешь в гонке по триатлону и у тебя спустило колесо, то без навыка менять камеру на ходу ты попросту выбываешь из гонки.

Хорошая новость заключается в том, что в случае всех трех типов потрясений «мышцы» вашей организации можно подготовить к стрессу, прибегая к определенным тренировкам. Часть из них нужно выполнять в «мирное» время, то есть в относительно спокойный период жизни вашей компании. Другая часть — это антикризисные тренировки, которые пригодятся в самый разгар негативных событий. В этой главе мы сфокусируемся на действиях, которые нужно предпринимать в условиях более или менее серьезных кризисов — то есть потрясений второго и третьего типов.

В случае наступления каждого из рисков, от маленького до большого, организация претерпевает перестройку. Между моментом, когда возникло негативное событие, и принятием решения, как с ним справиться, она сталкивается с неопределенностью. В этот период организация наиболее уязвима. Стройные ряды ее «войска» — команды и всего бизнеса — поражает хаос. Что делать лидеру в условиях разброда и неопределенности? Искать способы ввести хоть какую-то упорядоченность и структуру.

Китайский стратег Сунь-Цзы в знаменитом трактате «Искусство войны» описывает этот метод следующим образом: «В изменчивой суматохе сражения ваше войско может оказаться в беспорядке. Оно никогда не должно быть дезорганизованным. В неразберихе ваши порядки могут казаться бесформенными, но фактически они должны оставаться непреодолимыми»[11].

Владимир Тарасов, на чью «Книгу для героев» я уже ссылался, приводит интересный пример. Учитель младшей школы заходит в класс и видит ужасный беспорядок. Дети прыгают через парты, кидают друг в друга бумажки, стоит шум и гам. Что сделает опытный учитель, чтобы утихомирить детей? Сначала он попросит их выстроиться в ряд. Потом — построиться по росту. Затем — рассчитаться на первый-второй. После этого дети успокоятся и будут готовы занять свои места в классе. Хаос таким образом постепенно сводится к системности. Поначалу система очень проста по форме, но шаг за шагом ее можно привести к более сложной структуре.

Вот как это работает в бизнесе. Весной 2020 года границы между странами начали резко закрываться, а нагрузка на почтовые службы увеличилась. В России у eBay немедленно «посыпалась» логистика: начались массовые задержки отправлений, информация по трекингам посылок не обновлялась. Мы попросили в соцсетях клиентов присылать нам все проблемные трекинги. Обычно служба поддержки отправляет их Почте России — и ждет, что та выяснит, в чем проблема, и исправит ее. Затем обновленная информация автоматически отразится в трекинге. Но в случае массового хаоса нам требовалась оперативная обратная связь, чтобы сообщить клиенту немедленно, что с посылкой. Наша команда придумала элементарную, но эффективную вещь: мы создали онлайн-документ и открыли к нему доступ для сотрудников Почты России. Мы моментально видели изменения в статусе каждого трекинга. Из беспорядка и неразберихи родилась простая и удобно организованная таблица. Позже мы сделали понятную форму на export.ebay.com и следили за скоростью ответов Почты России, призывая их действовать быстрее и информировать клиентов — а заодно помогали статистикой со своей стороны.

Я рекомендую начать выстраивать структуру и вводить четкие правила работы в команде, не дожидаясь кризиса. Способы, с помощью которых можно добиваться упорядоченности, подробно описаны в главе 4. Пожалуй, главный из них — это ритмичность: повторяемость событий и действий внутри команды. Примерами ритма могут быть планерки раз в неделю в одно и то же время, регулярные десятидневные спринты по методике Scrum, ежемесячные отчеты, квартальные презентации вышестоящему руководству. Налаженный внутренний ритм помогает команде работать слаженно и противостоять хаосу в любых условиях, даже когда ваше «войско» попало в передрягу.

В главе про глобальное управление я уже рассказывал, как для американцев важна процессуальность. Они стремятся «завернуть в процесс», снабдить инструкцией любую ситуацию, в том числе связанную с неопределенностью. Во всех американских корпорациях, где я работал, имелось отдельное подразделение, которое занималось планированием непрерывности бизнеса (business continuity). Его сотрудники разрабатывали планы на случай самых разных потрясений, а также планы по восстановлению бизнеса после сбоев. Например, в eBay имеется план на случай нарушения связей между отделами, на случай отсутствия в ключевых локациях лиц, принимающих решения, на случай отключения серверов. Такая практика дает компании устойчивость и уверенность: даже если случится катастрофа, мы знаем, что делать каждому из нас, и можем контролировать последствия.

В российских компаниях планированием непрерывности бизнеса занимаются редко. Экономическая и политическая среда у нас в стране так изменчива, что многие предпочитают действовать по обстоятельствам, приспосабливаться под изменения. Гибкость — это важное качество для бизнеса. Однако, как справедливо указывает Нассим Талеб, оно не является синонимом «антихрупкости» — способности организации не только противостоять кризису, но и выйти из него более сильной. Мне вспоминается замечательная история, которая показывает, как подготовка к наступлению события уровня «черного лебедя» может усилить бизнес компании.

В компании «ВкусВилл» очень любят читать и обсуждать деловые книги. Сотрудники даже организовали книжный клуб. Однажды книгой месяца была избрана «Антихрупкость» Нассима Талеба. Завязалась дискуссия: члены клуба попытались проанализировать, в чем состоит хрупкость их собственной компании. Слабым местом, согласилось большинство, является сосредоточенность в одном регионе — Москве и Московской области. «А что, если столичное правительство решит запретить торговлю в магазинах на первых этажах жилых домов? Мы же в один момент потеряем добрую половину своих точек!» — сказал кто-то. Решение напрашивалось само собой: расширять географию, идти в регионы, чтобы не зависеть от Москвы. Эта идея шла вразрез с тогдашней концепцией сети, которая не предполагала масштабирования. Но компания рискнула и уже через полгода открыла первые магазины в Рязани, Твери, Калуге, а затем в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и других городах. Гипотетическая опасность подтолкнула компанию к смелым решениям и способствовала ее росту.

Составляя план действий на черные времена, вы приобретете крайне полезную привычку задумываться о сильных и слабых местах своего бизнеса — и просчитывать, как на них может повлиять «черный лебедь». Будьте уверены: когда кризис наступит, все уязвимые участки обязательно окажутся под ударом. Зато места, которые вы заблаговременно защитили «броней», обеспечат если не процветание, то выживание вашего бизнеса.

В самом начале пандемии на рынке онлайн-торговли пролег своеобразный водораздел: быстро стало понятно, какие игроки проигрывают, а какие имеют преимущества. Успешность бизнеса оказалась напрямую связана с логистикой. Во многих странах национальные почтовые службы были перегружены и не справлялись с доставкой. Максимальный рост показали те компании, которые использовали несколько альтернативных служб доставки, а не ставили весь бизнес на почтовых операторов.

Например, в Китае eBay использует сервис SpeedPAK — его популярность весной 2020 года зашкаливала. Сервис работает следующим образом. Китайские продавцы отправляют заказы клиентам через партнерскую службу. Эта служба агрегирует все заказы в единой системе и выстраивает оптимальные методы доставки в разные страны. На одном участке посылка может идти морем, на другом — по суше; где-то — с помощью курьерской службы, где-то — почтой. Когда один оператор по той или иной причине не справляется, его подменяет другой. Отменилось прямое авиасообщение со страной — система найдет альтернативный вариант: в обход через соседние страны или другим видом транспорта.

Кризис показал, что даже в кроссбордерной торговле нельзя доверяться одному-единственному логистическому партнеру. Да, доставка почтой самая дешевая, однако, если случается коллапс, ты рискуешь существованием всего своего бизнеса. Поэтому наша задача в ближайшее время — выстроить в России сервис, похожий на SpeedPAK. Думаю, этому альтернативному каналу доставки достанется важная роль в наших планах по непрерывности бизнеса.

Несмотря на то, что альтернативные системы доставки мы в eBay обсуждаем достаточно давно, именно кризис помог привлечь внимание к этому вопросу, найти инвестиции и сделать отдачу от них материальной и измеряемой. Это хороший пример того, как кризис привносит дополнительный «политический вес» для проведения в большой организации давно назревших изменений, необходимых региону. Кризис оголяет места, которые работают не очень хорошо, и переводит риски, на которые смотрят руководители компании, из когорты «непонятных и небольших» в реальные, измеряемые и часто крупные.

Как мы выяснили, построением устойчивой к кризисам организации нужно заниматься в спокойное время. Возводя дома в мирное время, японцы применяют методы сейсмостойкого строительства и ветрозащитные конструкции — с тем, чтобы здания выстояли, когда придет сезон тайфунов или наступит землетрясение. Так и в бизнесе. Мы можем заранее придать организации четкую структуру, расписать сценарии негативных событий в будущем, тренировать команду действовать в экстремальных условиях — чтобы она сохраняла хладнокровие и работоспособность, когда настанет кризис.

Как натренировать команду, чтобы турбулентность была ей не страшна? Я выделил четыре способа, которыми активно пользуюсь сам.

И жесткие иерархические системы, и самоуправляемые организации имеют свои недостатки, которые проявляются перед лицом крупного потрясения. Когда возникает хаос, рушатся каналы передачи информации, она становится раздробленной. В иерархических организациях данные стекаются в центр несвоевременно или не в полном объеме. У лидеров нет понимания, что происходит в «полях», а значит, они не могут принять оптимальные решения. Вместе с тем в самоуправляемых организациях люди одновременно принимают множество решений, опираясь лишь на свое понимание ситуации и не видя всей обстановки целиком. Многим из них становится страшно, они не чувствуют централизованной опоры и поддержки. Поэтому, на мой взгляд, наиболее устойчивой становится организация, в которой два этих подхода объединены. Вам следует дать своей команде — особенно сотрудникам, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, — полномочия принимать решения на местах, основываясь на оперативной информации. В случае, когда сотрудник затрудняется принять решение, у него должна оставаться возможность обратиться к кому-то «сверху» и передать это право ему. Система холакратии с элементами иерархии, которую я ввожу в настоящее время в своей глобальной команде, строится именно на этом принципе.

Чем больше вы практикуете горизонтальные ротации сотрудников в своей команде, тем легче ей справиться, если рабочих рук по той или иной причине перестает хватать. Тот же «ВкусВилл» следует принципу «задвоения» сотрудников и поставщиков. Если у закупщика не хватает сил справляться с возрастающим объемом работы, тот не берет себе помощника — он «задваивает» сам себя. То есть появляется второй закупщик с теми же функциями, а объем работы делится между ними. А что делать в маленькой команде, где задвоить сотрудников нет возможности? В московском офисе eBay, например, работает всего 15 сотрудников. Спасают горизонтальные ротации. Время от времени вы переключаете сотрудников с одной роли на другую. Тогда почти каждый человек в коллективе будет знать, как выполнять не только свои нынешние функции, но и работу другого человека. Если ценный кадр заболеет или уволится, его задачи сможет временно подхватить кто-то другой. Таким образом, в команде формируется постоянная незримая «скамейка запасных». Лидер к ней тоже относится — и точно так же должен быть способен взять какие-то линейные функции на себя. Я, например, могу быстро вникнуть в детали маркетинга, если потребуется. «Дублер» должен быть и у самого лидера — вот почему так важно вовремя назначить своего «номера два».

Еще три проверенных способа работают, когда «черный лебедь» уже прилетел, — они помогают сохранить объективность, трезвость взгляда и силу духа в команде.

Журналисты, работающие с новостями, прекрасно знают, что все факты должны быть подтверждены как минимум двумя надежными источниками. В кризис этому правилу стоит следовать и лидерам бизнеса. Чаще всего первый и основной канал информации — команда: ты опираешься на данные, которые сообщают твои сотрудники. Но когда царит хаос, сотрудники могут не владеть всей полнотой информации. А ты не можешь получить объективную картину. Лично я в качестве альтернативного источника использую соцсети: при необходимости клиенты могут напрямую рассказать мне о той или иной проблеме. Но в разгар пандемии я стал прибегать и к другим каналам.

Иногда формальные каналы внутри большой организации не успевают отражать и транслировать быстро меняющуюся информацию. Поэтому всегда полезно иметь сеть неформальных каналов для оперативной синхронизации. Например, у меня не было понимания, какие меры поддержки продавцов на eBay и когда именно запустит та или иная региональная команда. Команды в США, Германии, Великобритании придумывали собственные программы без оглядки на то, что делается в других регионах. Но мне нужно было держать руку на пульсе: если, скажем, в Германии неожиданно для меня запустят программу, то многие продавцы из Восточной Европы (подотчетного мне рынка) начнут возмущаться, почему мы им никак не помогли. Тогда я предложил своим знакомым, работающим в Бельгии, Германии, Америке и других странах, обмениваться неофициальной информацией о том, как продвигается разработка этих программ. За три дня у меня скопилось достаточно данных, чтобы понять, на какие бюджеты и меры может претендовать моя команда.

«Антикризисные» тренировки, по сути, нужны для того, чтобы команда воспринимала кризис как чуть более интенсивное состояние бизнеса. Однако в наиболее сложных случаях — когда наступает «черный лебедь» — нужно собрать все силы и полностью инвестировать себя в критические решения и действия. В спорте такая максимальная концентрация усилий называется термином all in: ты активируешь все доступные ресурсы и выкладываешься на 100 %. Подобная борьба на пределе возможностей может затянуться на много месяцев и стать изматывающей, особенно для лидера, на котором лежит основная ответственность. Поэтому важно уметь быстро и правильно восстанавливаться — о том, как это делать, мы поговорим в следующей главе.

В 2013 году мы активно прокачивали трафик на площадку eBay в России и решили сделать большую кампанию совместно с купонным сервисом Biglion. За 90 рублей можно было приобрести купон на 450 рублей и потратить его на покупки на eBay. Мы собирались ограничить предложение принципом «один купон в руки», но пока вели переговоры, сервис уже запустил кампанию на других условиях — и продавал по несколько купонов одному и тому же человеку. Новость о «халяве от eBay» разошлась по интернету, появилась публикация на «Хабре», и за купонами тут же ринулись толпы. Среди них оказалось много мошенников: они ничего не платили, а сами генерировали коды купонов методом перебора. Сделать это, увы, было несложно, достаточно было знать номера нескольких кодов. Мошенники активировали коды раньше, чем это делал законный владелец. Рассерженных покупателей, приобретших уже неработающий купон, становилось все больше. Счет шел на несколько тысяч «обманутых вкладчиков». Нам пришлось срочно останавливать акцию, бросать все дела и разбираться в ситуации. Требовалось как можно быстрее вернуть деньги всем недовольным и предотвратить новые случаи мошенничества. Следующие несколько дней, включая выходные, мы вместе с Владимиром Долговым провели в офисе, обложенные списками проданных, непроданных, использованных, «взломанных» и еще не активированных купонов. Слишком быстрый запуск стал причиной серьезных ошибок и финансовых потерь.

Нам удалось остановить катастрофу сравнительно малой кровью. Зато мы вынесли из этого кризисного момента множество ценных уроков. Сегодня у нас качественно иной механизм работы с купонами. Мы выделили страны, которые сильнее прочих подвержены купонному фроду, — те, где люди «предприимчивее» и быстрее пользуются огрехами в системе. В них мы проводим купонные акции с двойной осторожностью. Мы изменили систему генерации кодов и сделали ее более безопасной. Мы почти не применяем открытые купоны — большинство кодов мы высылаем персонально, с привязкой к определенному поведению клиента или его положению на кривой жизненного цикла.

Этот пример помогает понять, что компания может приобрести важный опыт, проходя через кризис. Какой она из него выйдет? Многие менеджеры считают необходимым достигнуть некоего исходного положения — вернуться на точку, в которой бизнес существовал до кризиса. На мой взгляд, это невозможно: даже если вы достигнете прежних объемов продаж и других показателей, сама организация уже никогда не будет прежней. Вы получили новые знания, опробовали новые методы работы, стали сильнее как команда — и, скорее всего, обнаружили слабые звенья своего бизнеса. Возможно, вы переосмыслите всю вашу бизнес-модель.

Кризис требует не только разобраться с проблемами «здесь и сейчас», но и принять максимальное количество стратегических решений, которые расчистят путь для дальнейшего движения компании. Например, в результате пандемии мы остро почувствовали необходимость альтернативного канала логистики — и это решение останется нашим конкурентным преимуществом даже после кризиса. Потрясения порождают качественные изменения в бизнесе.

Бизнес состоит из череды взлетов и падений, и это нужно принять как данность. Относись к потрясениям и неудачам философски. Я уверен, что все, что не происходит достаточно просто, скорее всего, и не должно происходить вообще. Это не значит, что нужно идти по пути наименьшего сопротивления и отказываться от новых идей. Но если твой новый проект раз за разом сталкивается с массой преград, не нужно пытаться тащить его насильно. Важно набраться смелости признать ошибки и выбрать другое направление.

В любом кризисе правильнее не просто фокусироваться на решении текущих проблем, а стараться максимально четко понять, в каком состоянии организация хочет оказаться, когда кризис закончится (а он всегда заканчивается). У лидера должно быть видение желаемого конечного состояния. Решение текущих проблем бизнеса и клиентов необходимо, но с учетом долгосрочного видения некоторые решения будут приниматься по-другому: исходя не только из краткосрочных вводных, но и среднесрочных целей. Можно проиграть битву, но выиграть войну. А как утверждает Владимир Тарасов, если все стороны имеют общее «конечное видение», то никакой войны не будет.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Организация сталкивается с управляемыми и неуправляемыми рисками. Задача лидера — не предугадывать абсолютно все возможные риски, а строить систему, которая позволит гибко реагировать на изменения внешней среды.

Урок № 2

Риск можно превратить в возможность. Это умение позволяет компаниям стать по-настоящему «антихрупкими» — выходить из кризисов более сильными, чем они были до них.

Урок № 3

Окно возможностей следует использовать не только для того, чтобы ставить оперативные «заплатки» на бреши в бизнес-процессах, но и для проведения давно назревших стратегических изменений.

Урок № 4

Антикризисные тренировки команды следует начинать в спокойные времена.

Урок № 5

Российским компаниям не помешает научиться планировать непрерывность бизнеса.

Урок № 6

Хотя предусмотреть абсолютно все негативные сценарии невозможно, следует как минимум распланировать, кто поднимет флаг и пойдет в наступление, если текущий лидер сделать этого не сможет.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Запишите десять возможных потрясений, которые могут заставить вас прекратить основной бизнес (например, изменения в законодательстве, действия конкурентов, закрытие границ). Оцените по десятибалльной шкале, насколько вы защищены в случае наступления каждого из этих потрясений.

Вопрос № 2

Выберите одно из возможных потрясений и разработайте сценарий выхода из него. Каковы будут действия лидера компании и ключевых сотрудников в первые пять дней этого кризиса?

Вопрос № 3

Что вы можете изменить в своем бизнесе, чтобы при наступлении каждого из событий из задания № 1 ущерб от последствий для вашей компании снизился вдвое?

Вопрос № 4

Кто из коллег сможет подстраховать лично вас на случай кризиса? Есть ли у вас «дублер»?

В момент достижения максимальной силы и человек, и организация становятся наиболее уязвимыми. Профессиональные спортсмены знают, что когда они находятся в пиковой форме — непосредственно перед соревнованиями или сразу после них, — их иммунная система невероятно слаба. Еще до пандемии коронавируса многие атлеты летали на зарубежные состязания в масках, постоянно мыли руки и не здоровались за руку. Даже я, спортсмен-любитель, чувствую на себе влияние перегрузок: каждый сентябрь, когда подходит сезон марафонов, я постоянно болею.

Все сказанное выше применимо и к команде, ведь она — не что иное, как группа людей. Организация очень похожа на организм. На пике формы команда работает слаженно, как тело спортсмена: информация передается между людьми, сотрудники обмениваются энергией и идеями, один поддерживает другого и подхватывает часть его задач, если тот не справляется. Но постепенно связи между людьми начинают изнашиваться и рваться, как перегруженные сухожилия. Нам всем нужен отдых друг от друга. Возникает эффект магнита: когда разводишь людей, они стремятся воссоединиться. А если они постоянно проводят время вместе, между ними начинается трение.

Организация тоже может ослабнуть и стать уязвимой в результате своего успеха. Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие» пишет, что успех порождает тщеславие. Компании начинают думать: «Мы — великие, мы можем все!» и перестают оценивать реальную роль различных факторов (например, случая и везения) в своей судьбе. Высокомерие ведет к неконтролируемому стремлению к большему. Компания жаждет большего масштаба, более высоких темпов роста, делает все более громкие заявления. Она пытается расти быстрее, чем позволяют ее ресурсы и возможности. По мнению Коллинза, высокомерие и переоценка сил — две первые стадии упадка успешных компаний. В этот момент они начинают совершать ошибки.

Как снизить уязвимость — свою собственную, своей команды и всей компании, — вызванную постоянными перегрузками? Для этого важно уметь сбросить напряжение и действовать в спокойном состоянии. Не обязательно совсем отказываться от перегрузок, но надо научиться правильно их компенсировать периодом релаксации. Восстановление имеет огромное значение для общей эффективности. И вот почему.

Давайте посмотрим, что происходит с разными частями организма человека, когда он отдыхает.

Новичкам в спорте часто кажется, что отдыхом можно пренебречь. Чем больше тренировок, тем лучше, рассуждают они. Ведь мы становимся сильнее в тот момент, когда преодолеваем себя? Чисто физиологически — нет. Тренировка, особенно силовая, является стрессом для мышц: в них образуются микронадрывы, а если из-за высокой нагрузки им не хватает кислорода, то накапливается молочная кислота. Постепенно она образует соль и вызывает жжение в мышцах. В организме при этом истощаются запасы гликогена, тратятся витамины и электролиты (минералы кальция, магния и натрия). Во время восстановления в места разрывов мышечных волокон устремляются «ремонтные бригады». Клетки транспортируют в них питательные вещества и протеин. Они ставят на поврежденные участки «заплатки» из новой мышечной ткани, из-за чего объем мышцы увеличивается и она становится более сильной. Другими словами, именно во время восстановления мы наращиваем силу.

Восстановление — такая же часть тренировки, как пауза — часть музыки. Представьте музыкальную композицию, в которой все ноты сыграны подряд, без промежутков между ними. Получится какофония! Долго такой трек слушать невозможно — заболят уши и голова. Чрезмерные спортивные нагрузки приведут ваш организм именно в подобное состояние хаоса и загнанности. Ответит он как умеет — травмами и болезнями. Верно говорят: не бывает перетренированности, бывает недостаток восстановления.

Это парадоксально, но тело усваивает новые привычки не в момент, когда ты осуществляешь какое-то действие снова и снова, а в момент восстановления. Некоторое время назад я брал уроки вокала у одного известного преподавателя, который работает с оперными певцами. Так вот, занятия у него обычно проходят в парах. Он просит двух человек распеваться поочередно: сначала десять минут один, потом — другой, а первый в это время отдыхает. Пока один поет, говорит тренер, у второго формируется привычка владения новым навыком. Связано это с тем, что когда мы повторяем действие, мы создаем новые нейронные связи, а когда отдыхаем — разрушаем старые. Для качественного процесса обучения важно не только постоянство занятий, но и промежутки между ними.

Наверняка тебе знакомо ощущение «переполненности» мозга. Ты выполняешь десять дел одновременно, держишь в голове огромное количество информации и постоянно подкармливаешь мозг новыми данными. Нейропсихологи утверждают, что во время отдыха и, в частности, сна, вступают в работу так называемые глиальные клетки, которые убирают лишние синаптические связи, то есть ненужные связи между нейронами. Пока мы спим, объем активных мозговых клеток может сократиться на 60 % — благодаря этому мы просыпаемся с «перезагруженным» мозгом и чистой, ясной головой. Утро действительно мудренее вечера.

Как понять, что ты нуждаешься в восстановлении? У каждого человека есть собственный набор сигналов SOS, которые посылает организм. Я расскажу о своих — и о тех, которые наблюдал в командах, где работал.

Во всем, что касается интеллектуального труда, мой четкий критерий — приходят ли мне в голову новые большие идеи. Одна из задач лидера — помогать команде двигаться вперед через новые способы достижения целей. Для этого требуется генерировать устойчивый, свободный поток идей. Как говорит вице-президент eBay Эбен Сермон, лидер должен «производить» множество идей, будто он запускает в небо связку воздушных шаров; какие-то из них лопнут, но некоторые долетят наверх. Красный флажок — сигнал перегрузки — выбрасывается, когда свежих мыслей в голове нет, вдохновение не появляется, а думать о проблемных местах даже не хочется.

Почувствовать перегрузку на уровне тела хорошо помогают гаджеты. На собственные ощущения полагаться не стоит: человек, увы, способен долго закрывать глаза на усталость. Два главных показателя, на которые нужно ориентироваться, — это пульс в состоянии покоя и вариабельность сердечного ритма (heart rate variability, HRV). Частота сердечных сокращений, то есть пульс, в состоянии покоя должна быть достаточно низкой. У спортсменов она может опускаться до 45–50 ударов в минуту. Если профессиональный спортсмен видит с утра, что у него высокий пульс, он может отменить в этот день тренировку — ведь организм прямо показывает, что перегружен. Вариабельность сердечного ритма, говоря простыми словами, отражает неравномерность сердцебиения. Скажем, если пульс составляет 60 ударов в минуту, это не значит, что ровно раз в секунду происходит сокращение сердца. Оно бьется с неравными интервалами. И это хорошо: чем разнообразнее интервалы, тем лучше состояние организма.

Показатель HRV измеряют с помощью нагрудных датчиков, специальных фитнес-браслетов, кардиомониторов в виде клипс. Лично у меня есть браслет, который отслеживает показатели сердца и выдает аналитику на смартфоне о том, достаточно ли я восстановился. Бывают дни, когда я просыпаюсь и чувствую себя хорошо, вопреки данным на браслете. Но когда я начинаю тренироваться или работать, то понимаю, что девайс не зря называется умным — силы быстро иссякают. Скорость восстановления организма очень четко коррелирует с путешествиями, алкоголем, стрессом, интенсивными тренировками, дефицитом сна. Все это снижает способность организма быстро приходить в норму.

Хорошо, с одним человеком разобрались, а как почувствовать «усталость» группы сотрудников? Перегрузка в команде заметна, когда в слаженном коллективе вдруг начинаются конфликты на ровном месте, споры по мелочам, нежелание отдавать свою территорию (подробнее об этом мы говорили в главе «Страхи») и двигаться вперед, неприятие новых идей. Во многих руководствах по лидерству, на мой взгляд, неудачных, советуют в таких случаях доставать «ежовые рукавицы», иначе сотрудники сядут на шею. В ответ на возросшее напряжение якобы нужно отвечать еще более жесткими мерами. Для меня такая тактика является провальной — ведь ты лишь усугубишь перегрузку и сделаешь ситуацию еще хуже. Если в спорте перетренировка сулит травмы, то в бизнесе — депрессии и эмоциональное выгорание сотрудников. Излишний стресс негативно отражается и на их здоровье: у нас, к сожалению, был случай, когда один из членов команды eBay, молодой и сильный парень, от переработки начал падать в обмороки.

Чем сильнее перенапряжение, тем больше времени уходит на восстановление — как отдельных людей, так и команды, и всего бизнеса. Столбик энергии, которой ты располагаешь, падает не плавно, а кардинально — с условных 100 до 50 %. Ты долго не можешь разобраться в причинах ухудшения показателей продуктивности, а поняв их — прийти в себя. Именно поэтому восстановление должно стать частью ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежегодной рутины. Его нужно планомерно включать в свой график вместе с рабочими и личными делами.

Но как конкретно этого добиться? Основной техникой правильного восстановления, на мой взгляд, является установка ритма. Нужно выработать такую схему нагрузки, в которой фазы активности и покоя сменяют друг друга, не допуская крена ни в одну сторону. Слишком резкие пики и спады расходуют энергию отдельного человека или команды, словно топливо. Автомобиль, как известно, сжигает больше бензина, когда трогается с места, чем при равномерном движении по трассе. А если весь путь состоит из таких стартов и остановок, то бензобак очень скоро опустеет.

В команде у каждого из сотрудников свои собственные стиль и скорость работы. Общий ритм помогает собрать их в единую группу и помочь «притереться». Вспомним еще раз движение велопачки во время гонки. Чтобы помочь преодолеть всей группе сопротивление воздуха, во главе встает лидер и принимает на себя основной удар. Когда он устает, его сменяет кто-то другой, а он перемещается в середину группы или в конец и начинает ехать в расслабленном темпе, набираясь сил. Если группа неопытная, то рано или поздно ее внутренний ритм потеряется: одни едут слишком быстро, другие отстают, третьи норовят изменить положение в группе и проскользнуть вперед. Возникает «гармошка»: группа меняет форму, растягивается по трассе и снова сжимается. Потеря ритма приводит к тому, что ездоки начинают прикладывать то излишне много сил, то излишне мало. Это сильно выматывает физически и психологически, а еще дико раздражает. Гораздо приятнее, когда все хорошо понимают свои функции и правила игры, чувствуют общий ритм, и смена ролей и лидера при необходимости происходит «бесшовно».

Чтобы подчинить свою жизнь определенному ритму, мне удобнее всего пользоваться планом. Справедливости ради скажу, что план этот я нигде не записываю — он существует у меня в голове и на уровне ощущений. Но даже если ты не фиксируешь план в письменном виде, полезно его проговорить, хотя бы себе. Так рождается связка «мысль — слово — действие». Закладывая ритм в структуру своей деятельности, стоит опираться на естественные циклы — недели, месяцы, годы — или конкретные проекты.

Людям творческого, а не аналитического, склада ума, как правило, тяжелее даются планы и распорядки. Однажды креативный директор рекламного агентства BBDO Ники Мегвелидзе в сердцах сказал мне: «Ты — человек-таблица! С тобой невозможно работать!» На самом деле я не такой уж дисциплинированный и не всегда идеально следую плану. Но с упорядоченными структурами мне действительно легче «дружить», чем с творческим беспорядком. Даже самым креативным людям, я уверен, нужно четко понимать, где пролегает старт и финиш того или иного проекта, и осознавать, когда наступает фаза интенсивной работы, а когда — спокойствия.

Одна из самых привычных ритмических структур — это неделя. Однако обычно мы выстраиваем интенсивность недельной работы неравномерно: в понедельник «впрягаемся» в дела и задачи, к пятнице сводим усилия на нет, а следующие два дня проводим в анабиозе. Получается такая же «гармошка», как при движении группы неопытных велосипедистов. Немецкий писатель, математик и астроном Вольфганг Хельд в эссе для книги «Тайны ритмов»^{16} утверждает, что стандартное деление недели на рабочую пятидневку и два дня отдыха приводит к телесным и душевным проблемам. Начало новой недели приходит внезапно и всегда захватывает нас безоружными. Чем больше мы наслаждаемся выходными, тем сильнее перенапрягаемся и стрессуем в понедельник.

Хельд предлагает по-новому организовать свой недельный цикл. В его представлении неделя выглядит так:

• воскресенье — день обдумывания предстоящего и планирования;

• понедельник — день начала исполнения планов и самоотдачи новому;

• вторник — специальный день для ошибок;

• среда — день интереса к окружению;

• четверг — день благоразумия и осмотрительности;

• пятница — день фантазии, красоты и творчества;

• суббота — день творческой паузы, время оглянуться назад.

Как видите, неделя в этой концепции начинается не с понедельника, а с воскресенья. Суть в том, чтобы мягко войти в рабочее настроение, предвосхищая грядущие на неделе события и планируя конкретные задачи. Это не значит, что все офисные планерки надо вернуть в Zoom и сдвинуть на воскресенье — боюсь, вам в таком случае не избежать бунта на корабле. Но если несколько часов в воскресенье посвятить не сериалам на Netflix, а целенаправленному обдумыванию проблем и задач в спокойной, уединенной домашней обстановке, то в понедельник вы шагнете с готовыми планами и решениями. «День тяжелый» перестает внушать нам страх, а его ожидание — портить выходные.

Проявления усталости у большинства людей похожи, а вот методы ее снятия у каждого свои. Когда мы запускали шоколад Dove, то отправились с промотуром по всей стране, от Питера до Владивостока. Это была нетривиальная и физически изматывающая поездка: предстояло посетить множество городов, встретиться с большим количеством дистрибьюторов. За короткое время нужно было зарядить своей мотивацией, энергией и энтузиазмом сотни человек. Перелеты, смена часовых поясов постоянно выбивали из ритма. Коллегой по проекту была Женя Потапуш, сотрудница маркетингового агентства. Когда тур закончился, мы были выжаты как лимоны. Помню, сказал ей: «Мне бы сейчас на диван с хорошей книжкой. Хочу, чтобы меня несколько дней никто не трогал; все, что мне нужно, — время наедине с собой». А она ответила: «Да, я тоже жутко устала, поеду-ка я на Казантип отдохнуть!» Важно понять, что заряжает энергией лично вас. Тем не менее дальше я расскажу о нескольких универсальных способах восстановления, применимых для большинства людей.

Звучит банально, но человечество не придумало лучшего способа восстановления, чем сон. Хорошо высыпаться вам порекомендуют все — от профессиональных спортсменов до врачей. Лично у меня много раз бывало следующее: апатия, все достало, в голове нет ни одной идеи, хочется поменять работу, окружение, уехать в горы. Но стоит выспаться как следует, как ты снова живой и позитивный. Однажды я проспал практически три дня кряду! Золотое правило моего знакомого китайского массажиста: ложиться спать до 23:00 или хотя бы до полуночи.

Отключиться от помех

Издание The Guardian подсчитало, что человек отрывается от выполнения своих задач примерно каждые семь-восемь минут. Чаще всего мы отвлекаемся на мобильный телефон: мы тянемся к нему, чтобы проверить почту, соцсети, уведомления из разных приложений. При этом исследователи Университета Калифорнии обнаружили, что человеку в среднем требуется 23 минуты 15 секунд, чтобы вновь полностью сконцентрироваться на чем-то. Получается, мы можем потратить целый день на какую-то задачу — и спустя много часов обнаружить, что сфокусироваться на ней толком так и не удалось из-за того, что мы постоянно отвлекались. В результате рождаются усталость, раздражение, низкая продуктивность. Да и как нормально восстановиться, когда тебе в любую минуту могут написать или позвонить? Поэтому, когда мне нужно сосредоточиться на определенном деле или качественно отдохнуть, я перевожу смартфон в режим сна. Бывает, по пятницам после рабочего дня я нарочно оставляю его в машине и забираю только вечером в субботу.

Знаю наверняка, что один из членов нашей команды часто практикует такой «цифровой детокс», когда нужно обдумать сложную модель и сфокусироваться. Этот способ помог ему придумать классный проект, связанный с новой логикой электронной рассылки. Она учитывает множество факторов и индикаторов: куда на сайте пользователи заходили в последние дни, что они искали, что купили, на что обратили внимание повторно. Эта новая схема позволила нам изменить понимание покупательской активности и гораздо эффективнее рассылать клиентам письма и товарные рекомендации. Практически на ровном месте, без затрат, она принесла нам $5 млн в год.

Не дать совести замучить вас

Иногда работа настолько проникает в сознание, что ты становишься от нее психологически зависимым. В те моменты, когда выдается чуть более свободный день или неделя, включается внутренний голос: а достаточно ли я работаю? Успеем ли мы закончить проект вовремя? Наверное, надо не отдыхать, а «поддать газу»? Спортсменам-любителям тоже свойственны такие терзания: многие из них все время переживают, что тренируются недостаточно усердно. Я чаще всего превращаюсь в переживающего трудоголика летом, когда все в отпусках, и запускать большие проекты становится сложно. В такие моменты нужно еще раз напоминать себе, что восстановление должно стать неотъемлемой частью твоей жизни: без него не будет периодов активности, которые позволяют сворачивать горы.

Медитировать

Многочисленные исследования показывают, что во время медитации миндалевидное тело (часть мозга, которая отвечает в том числе за быстрые эмоциональные реакции типа «бей или беги») снижает активность. В то же время префронтальная кора, отвечающая за мышление и креативность, начинает усиленно работать. Другими словами, чисто нейрофизиологически мы становимся невозмутимыми, пропадает умственное и физическое напряжение, а идеи, наоборот, начинают рождаться. Сам я практикую «спортивные медитации» — бег и езду на велосипеде. За счет того, что в их основе лежит ритмичное дыхание, мозг точно так же очищается и успокаивается.

Полностью переключаться

Принцип полного переключения очень прост. Если ты занимаешься умственным трудом, найди деятельность, связанную с работой руками. Если физическим — напряги мозг. Таким образом ты разгружаешь часть тела, которая используется чаще всего, и нагружаешь другую. Одни мои знакомые долгое время занимались рекламным бизнесом, а потом бросили все и стали делать мебель на заказ. «Захотелось, чтобы результат труда можно было увидеть и потрогать», — объяснили они мне. У меня есть несколько хобби, связанных с работой руками: иногда я плотничаю и очень люблю печь хлеб. Причем с нуля: сам ставлю закваску, вымешиваю тесто. Мне нравится ощущение работы с тестом и то, что результат зависит от простых, понятных действий.

В США в последние годы приобретают популярность специальные реабилитационные центры, где подросткам и взрослым помогают справиться с зависимостью от мобильных телефонов. Пациенты проходят 12-шаговую программу, похожую на ту, которой пользуется общество анонимных алкоголиков.

Правильно питаться

Раз уж речь зашла о хлебе, стоит сказать, что питание имеет огромное влияние на способность организма быстро и качественно восстанавливаться. Я не буду агитировать тебя стать вегетарианцем или последователем кето-диеты — каждый сам выбирает свой стиль питания. Но некоторыми правилами поделюсь. В еде, как и во всем остальном, важна ритмичность. В течение дня должны быть четкие приемы пищи, а между ними — отсутствовать перекусы. Почему это важно? С каждым приемом пищи в кровь выделяется инсулин; чем чаще происходят скачки этого гормона, тем менее восприимчивы к нему становятся клетки. В результате хуже усваивается глюкоза, человек становится уставшим и сонливым — как сразу после плотного обеда. Второе правило называется модным термином «интервальное голодание», но по сути оно сводится к тому, чтобы не есть за несколько часов до сна. Шокирующая новость: кефир с печенькой на ночь не помогает крепче спать, а даже наоборот. В идеале все приемы пищи у вас должны укладываться в восьмичасовое окно: например, завтрак в 11:00, обед в 15:00, ужин в 19:00. За 16 оставшихся часов в организме запускается процесс аутофагии, то есть самоочищения — если в это время поесть, тело не успеет разобраться со всеми ненужными компонентами и переключится на обработку новой пищи. Лучше всего — научиться слушать свой организм и экспериментальным путем найти ту систему питания, которая обеспечит максимальной энергией именно вас. Что касается самих продуктов, я уже много лет не ем красное мясо, почти не употребляю в пищу птицу — и чувствую себя отлично.

Американский финансист, миллиардер, основатель фонда Bridgewater Associates и автор книги «Принципы»^{17} Рэй Далио является адептом и популяризатором трансцендентальной медитации — техники, которая, как считается, мобилизует скрытые ресурсы мозга. В своем подкасте для блогера Тима Ферриса он рассказывает о принципах медитации и советует практиковать ее дважды в день по 20 минут. Советую послушать!

Разделять свой день на роли

Обычно мы проводим день, смешивая свои социальные роли в невнятный микс: просыпаемся, проверяем телефон, во время утренней тренировки смотрим познавательные ролики на YouTube, за завтраком разбираем рабочую почту. Американский нейропсихиатр Тео Компернолле в своей книге «Освободи мозг. Что делать, когда слишком много дел»[12] объясняет, что давно доказана неэффективность подобной многозадачности. Наш мозг — медленный и сложный, и, если постоянно заставлять его выполнять много разноплановой работы одновременно, уже к середине дня продуктивность падает почти на 50 %. Чтобы этого избежать, попробуй разделить свой день на четкие временные отрезки, в каждый из которых ты выполняешь одну определенную роль. В этот час я — спортсмен, в эти четыре часа я — генеральный директор, в этот час я генерирую идеи, а в этот — обучаюсь. Такой подход поможет лучше определить окончание той или иной фазы активности. Когда отрезок закончится, ты наглядно увидишь, что удалось сделать, чего достигнуть, и переключишься на новый вид деятельности. Постарайся использовать правило № 3 и отключаться от внешних раздражителей хотя бы в некоторые из этих интервалов. Так тебе удастся лучше концентрироваться на задачах и сохранять больше энергии — а значит, ты сможешь быстрее ее восстановить.

Этот же принцип — «скорость важнее точности» — советуют применять руководителям Елена Ботельо и Ким Пауэлл в книге «CEO Next Door».

Упрощать действительность и принимать быстрые решения

Тебе наверняка знакомо чувство, когда ты выходишь из офиса в конце дня, но в голове по-прежнему крутится нерешенная проблема или необдуманная до конца идея. Многие из нас подолгу носят такие задачки в себе. Мы часто не торопимся принимать решения, стремясь тщательно анализировать ту или иную ситуацию, ожидая более полных и точных данных. Такая привычка высасывает энергию, размывает рамки между ролями, которые ты играешь в течение дня, и не позволяет разуму переключиться. Лидеру важно делать выбор в пользу скорости и простоты, а не точности. Чем проще идея и быстрее принято решение, тем легче работать всей команде. Способность решать быстро, среди прочего, освобождает мозг от навязчивых мыслей — а значит, и заснуть тебе будет проще.

Иметь «номера два»

Еще раз акцентирую внимание на том, как важно иметь «запасного игрока», который подхватит твои задачи и проекты, если ты устал и нуждаешься в восстановлении. Но есть оговорка: никогда не стоит забывать, что отдых не должен затягиваться. «Номеру один» придется в разумный срок вернуться на свой пост свежим, энергичным и снова взять флаг в руки. Кроме того, важно учитывать, что ты сам можешь быть «номером два» для своего руководителя. Это значит, что нужно держать в голове готовность подстраховать его, когда возникнет необходимость. Если каждый из вас имеет налаженные ритмичные режимы активности и восстановления, не составит труда совместить их в удобный для всех график.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Умейте отслеживать сигналы SOS от своего организма и от команды — в те моменты, когда вы нуждаетесь в восстановлении.

Урок № 2

Ключевая техника эффективного восстановления — нащупать правильный ритм работы: не перенапрягаться, чтобы не пришлось слишком долго восстанавливаться.

Урок № 3

Фазы восстановления нужно равномерно встраивать в рабочую неделю.

Урок № 4

Существует множество способов быстрого восстановления. У вас могут быть свои собственные, проверенные личным опытом. Но «отключаться от внешних помех» и «полностью переключаться» не повредит абсолютно всем.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

По каким признакам лично вы судите о своей усталости и перенапряжении? Как вы определяете, в нормальной ли вы форме или нуждаетесь в восстановлении?

Вопрос № 2

Какие признаки служат для вас индикатором, что вы достаточно восстановились?

Вопрос № 3

Включено ли восстановление в ваш недельный, месячный, годовой план? Если нет, подумайте, как можно оптимизировать график, чтобы добавить в него слоты для восполнения сил и энергии.

Вопрос № 4

Задание для руководителей. Подумайте о текущем или следующем большом проекте, которым занимается ваша команда. Как выглядят две недели после завершения этого проекта? Планируете ли вы давать новую нагрузку команде и себе лично?

Миф о том, что покупатель на Западе избалован и ленив — до такой степени, что он при малейшей сложности вернет товар и потребует деньги обратно, — всего лишь миф. Продав несколько десятков приемников Wolna за границу, в душе мы опасались массовых возвратов. Но оказалось, что зарубежные покупатели порой даже вежливее, терпеливее и лояльнее россиян. Они задают вопросы, если им что-то непонятно в инструкции, крайне редко устраивают истерики из-за затянувшейся доставки, настроены доброжелательно. «На том конце провода» — такие же люди, которые хотят получить добротный товар за свои деньги. Бояться тут нечего.

Необязательно тратить годы и изобретать уникальное устройство, с помощью которого вы завоюете покупателей по всему миру. Маркетинг нового продукта с нуля — путь тяжелый и полный ошибок. Для начала можно просто изучить, что хорошо продается на eBay, и попробовать продавать то же самое. Это могут быть какие-то старые советские фотоаппараты с барахолки, которые влет расходятся в Германии, или коллекционные монеты. Зато вы научитесь на собственном опыте азам онлайн-экспорта и сможете сколотить первоначальный капитал для более серьезного бизнеса.

А это значит, что колебания курса рубля вам будут не страшны. Лично меня именно этот факт хорошо подбадривал, когда что-то не спорилось на пути к экспорту.

К 2020 году я посетил 54 страны и побывал на пяти континентах (кроме Антарктиды, но и туда я когда-нибудь доберусь). Мне повезло и с работой, которая предполагает частые командировки, и с энергией, и с тягой к приключениям. Когда счет стран переваливает за первый десяток, ты так или иначе задаешься вопросом: почему я путешествую, что мне это дает? Очевидный ответ — увидеть новые уголки мира и культуры — перестает удовлетворять. Для себя я сформулировал несколько причин.

Причина первая: путешествия позволяют отвлечься и восстановить силы. Менеджмент — занятие агрессивное и съедает много энергии. В современном бизнесе часто используется военная терминология: «захват доли рынка», «конкурентная борьба», «географическая экспансия», «завоевание потребителей», «агрессивная маркетинговая стратегия», «мозговой штурм», «оперативный штаб». Стремление вести бизнес как войну приводит к большому внутреннему напряжению. В коротком периоде оно добавляет азарта и адреналина, но в долгосрочном — изматывает. В этом смысле путешествия служат отличным способом переключить внимание и снять стресс от работы. Даже если во время отпуска коллеги и начальство обращаются к тебе за помощью, ты отвечаешь в расслабленном режиме — как в известном анекдоте: вы можете копать, а можете не копать. О важности восстановления мы подробно говорили в предыдущей главе, поэтому перейду к следующему пункту.

Причина вторая: путешествия помогают развивать бизнес. На пятый-шестой день лежания в шезлонге, осмотра туристических достопримечательностей и изучения шведского стола мы приходим в себя и вспоминаем, кто мы такие. Мы — предприниматели, авантюристы, лидеры. А это значит, что каждая поездка может стать полезной не только для восстановления, но и для развития — и себя, и бизнеса. Меня вдохновляет история шотландского предпринимателя Томаса Дьюара, сына основателя бренда виски Dewar's. В конце XIX века он отправился в кругосветное путешествие: за два года посетил 26 стран и открыл 32 представительства своей компании. А еще написал книгу «Путешествие вокруг света», ставшую бестселлером, — ее переиздания выходят до сих пор.

Приезжая в новую страну, каждый раз стоит задумываться, как знакомство с ее культурой и жителями можно использовать на благо своего бизнеса. В 2009 году я впервые поехал в Таиланд и обнаружил, что в местных кафе подают экзотические десерты — например, «Сникерс» во фритюре. Вернувшись в Россию, я предложил отделу исследований и развития разработать на основе продукции Mars новые рецепты, с которыми можно было бы зайти в ресторанную концепцию. Идею восприняли с энтузиазмом: впереди было лето, когда продажи шоколадных батончиков традиционно падают, а у ресторанов и кафе, наоборот, наступает высокий сезон. Несколько месяцев специально созданная кухня-лаборатория колдовала над меню. Начальник отдела даже упрекнул меня, что своим простым заданием я эмоционально переключил весь отдел, и теперь сотрудники не хотят думать ни о чем другом — только творят. Наконец, нас с коллегами пригласили на дегустацию. Мы увидели столы, заставленные умопомрачительными блюдами: молочными коктейлями из «Сникерса», замороженными шоколадными шариками, блинами с «Твиксом»… Проект, правда, так и не был запущен: он уперся в некоторые ограничения российского законодательства. Тем не менее я до сих пор считаю, что попытка удалась и это направление остается перспективным.

Томас Дьюар известен своим афоризмом «Разум — как парашют: работает только когда открыт». В путешествиях особенно важно держать свои «внутренние локаторы» открытыми и настроенными на поиск новых возможностей.

Сегодня я стараюсь в каждой своей личной поездке предусмотреть день для рабочих встреч. Например, в 2016 году я оказался в Юрмале — а мы как раз недавно начали развивать рынок Прибалтики. «Почему бы не совместить приятное с полезным?» — подумал я и организовал встречу в Риге с местными продавцами eBay. В городе не было нашего офиса, поэтому встретились в кафе. Помню, каким мотивирующим и заряжающим энергией был тот разговор с предпринимателями. Один из продавцов рассказал свою историю: он продает автозапчасти в 150 стран. Представляю, как удивился бы Томас Дьюар — в наше время совсем необязательно путешествовать вокруг света, чтобы начать вести бизнес со всем миром.

Мне нравится история британца Джона Винсента — основателя сети ресторанов здорового питания Leon. Свою стратегию управления бизнесом он построил на простой и понятной миссии: «Ешь хорошо, живи хорошо» (Eat Well, Live Well). В книге Winning Not Fighting^{19} («Побеждать без борьбы») он вопрошает: почему мы все время говорим про агрессивные маркетинговые планы — мы что, должны за волосы притаскивать к себе клиентов? Винсент занимается боевым искусством вин-чун (его практиковал Брюс Ли) — в нем нет прямых ударов, а есть лишь приемы защиты и уклонения. В бизнесе, утверждает он, применимы те же принципы: можно добиться успеха без лобового столкновения с конкурентами, манипуляций и давления. Лично мне близка мысль о том, что к целевой аудитории нужно относиться с симпатией и доброжелательностью, а не с желанием что-то ей навязать против воли. Кстати, сеть Leon сегодня разрослась до 70 точек в шести странах и насчитывает 2000 сотрудников.

Иногда в путешествиях окно возможностей открывается не для вашего бизнеса, а для ваших компетенций. Это тоже замечательно. В сентябре 2018 года мы поехали отдыхать в Израиль. Оказалось, что в Тель-Авиве в те дни проходила крупная технологическая конференция Digital-Life-Design. Мой друг-предприниматель, живущий в Израиле, решил воспользоваться возможностью и представить свой стартап потенциальным инвесторам на мероприятии. Я помог написать концепцию и вместе с ним поучаствовал в питче инвестфондам — впервые в жизни. Мы вместе оценили обратную связь, поняли, как лучше строить маркетинговую стратегию. После этого он сумел найти крупных международных клиентов и сейчас успешно ведет бизнес. А я потренировался презентовать инвесторам бизнес-идею в полевых условиях, без крупной корпорации за спиной.

В компании Mars действует негласный закон: даже в нерабочее время старайся расширять продаваемый ассортимент или улучшать выкладку. Еще долго после того как уволился, я машинально поправлял «Сникерсы» и «Твиксы» возле кассы во всех продуктовых магазинах, куда заходил. Поиск новых способов развития бизнеса в путешествиях может стать такой же хорошей привычкой, доведенной почти до автоматизма.

Наконец, третья причина путешествовать, которая периодически подзуживает меня собрать чемодан и отправиться в аэропорт, — это то самое развитие себя, о котором шла речь в начале этой главы. Знаю, звучит банально, но каждый раз, оказываясь в новой ситуации, мы получаем возможность чему-то научиться. Один человек выбирается из этой ситуации и забывает о ней, ничего не приобретая. Другой — человек с открытыми «локаторами» и желанием узнать что-то новое — выносит из нее уроки.

Правда, иногда приветливость ко всему новому доводит до курьезов. Одна такая забавная история приключилась с нами в Индии. Каждый европеец, отправляющийся в эту страну, знает: как только у тебя закончится джин-тоник (в нем содержится хинин, который спасает от малярии и других инфекций), жди беды. Тебя обязательно настигнет отравление — от еды, воды, загрязнения воздуха, чего угодно. Нас, четверых друзей, первый раз приехавших в страну, накрыло в Агре, куда мы прибыли из Дели. Всех скрутило на три дня. Чувствовали мы себя так плохо, что решили вызвать врача по страховке. Позвонили, поговорили, ждем. Через какое-то время прибывает индиец — выглядит прилично, одет опрятно. Присаживается на край кровати и всем своим видом демонстрирует, что готов слушать. Мы в красках, с физиологическими подробностями, долго описываем симптомы заболевания. Доктор внимательно выслушивает, сочувственно качает головой и произносит:

— Да, не повезло вам. Дели — очень грязный город!

— А что же нам делать? — вопрошаем мы.

— Ешьте побольше риса и кисломолочных продуктов.

— И все? Может, вы нам каких-нибудь таблеток назначите?

— Нет, не надо вам таблеток. Пройдет само. Ешьте рис!

— Вы уверены?

— Конечно. Я сам так делаю и другим советую.

— Но как же так? Это же отравление, дело серьезное. А вы… точно доктор?

— Я? Доктор? Ну что вы! Я — водитель рикши!

Так уж совпало, что наши знакомые, которые тоже были в Агре в этот день, послали курьера, чтобы забрать у нас какую-то вещицу. Именно его мы приняли за врача. Доктор позднее все же приехал, выписал лекарство и поставил нас на ноги. А я с тех пор запомнил навсегда: не каждый, кто дает тебе совет, — пусть даже из самых чистых побуждений! — является профессионалом, чьему мнению можно доверять.

Хотя гораздо чаще знакомства с местными жителями оказываются по-настоящему полезными и запоминающимися. Когда-то мы с коллегой поехали к друзьям на свадьбу в Узбекистан. Церемония завершилась, а мы решили немного поездить по стране. Нам очень хотелось своими руками приготовить настоящий узбекский плов. Оказывается, такие вещи можно организовать: приходишь в семью, знакомишься, общаешься, и вы все вместе готовите плов в казане. Так вот, нам повезло побывать в гостях у замечательного художника, который когда-то работал учителем в гончарной студии в школе в Подмосковье. Мы отлично провели время, насладились беседой и вкуснейшим пловом, и позже даже встретились в Москве.

Бывает, что новые знакомства открывают глаза и душу. Однажды мы были в Турции с компанией друзей, и нас пригласили поближе познакомиться с исламской культурой. В западном мире ислам часто воспринимают однобоко, как воинственную религию. На самом деле, когда ближе знакомишься с мусульманами, слышишь трактовки строк из Корана, перевод молитв, то понимаешь, что в основе ислама лежат те же идеи доброты, любви, терпимости, уважения друг к другу, что и в других мировых религиях. Нам удалось посетить закрытое мероприятие с участием суфиев — мы увидели знаменитый ритуальный танец дервишей, для нас приготовили ужин, нам объяснили символическое значение танца, песен, облачений, молитвенных слов. Для многих из нас этот опыт оказался удивительным и трансформирующим. Мы поняли, что предубеждения и готовые установки мешают познавать окружающий мир в его полноте.

В путешествиях я ярче понимаю, как много предрассудков и ярлыков существует в голове человека. Родившись в России, мы становимся гражданами своей страны, принадлежим к определенному полу, на нас оказывает влияние история нашей семьи, нация, религия. Мы соотносим себя с конкретными социальными группами и называем это своей идентичностью. Но очень многие люди, единожды определив свое «я», боятся выйти за пределы привычного. Лично я ценю и люблю свою страну — здесь находится мой дом, моя семья. Но при этом я считаю себя гражданином мира. Я хочу узнавать, как делается бизнес в других странах. Хочу учиться не только у себя на родине, но и в других местах. Хочу знать, о чем думают другие люди, какие существуют точки зрения на вещи, которые я себе представляю определенным образом. Путешествия помогают держать те самые «локаторы» открытыми — и становиться свободнее.

Одна из самых необычных точек земного шара, где я был, — это мыс Фроуард в Чили, южная оконечность Южной Америки. Мыс омывается Магеллановым проливом, на нем стоит маяк, добраться до которого на автомобиле нереально. В последний день перед отлетом мы отправились к нему пешком, но на полпути я понял, что, двигаясь в прогулочном темпе, рискую не успеть на обратный рейс. И тогда я побежал. Как был — с походным рюкзаком, в полной экипировке. Я думал, что до маяка всего километр, но оказалось, что все пять. Бежать по гальке было неудобно, но я все же сделал это. Добежал, за три минуты поднял дрон, снял себя и маяк — и побежал обратно. Да, на рейс мы успели!

Во время путешествий складывается идеальная обстановка для саморазвития. В этот момент менеджеры, наставники, тренеры находятся далеко и тобой не управляют. Нет тех, кто оценит твои действия и скажет, что плохо, а что хорошо. Единственное, на что ты можешь опираться, выбирая между вариантами поведения в новых ситуациях, — свои собственные принципы. Для меня это прежде всего правило «Не навреди». Отсутствие привычных рамок и ограничений порождает невероятное чувство внутренней свободы. Ты становишься смелым и действуешь так, что другие начинают спрашивать: а что, так можно было?

Путешествия и хобби — вещи взаимодополняемые. Можно путешествовать по миру, превращая сами поездки в хобби. А можно даже во время заграничного отпуска уделять время своим увлечениям и оттачивать навыки и таланты. Когда начинаешь серьезно заниматься каким-либо делом, никогда не стоит загадывать, куда оно может тебя завести. В этом случае — проверено на себе! — оно обязательно приведет к необычайным встречам и событиям.

Лет десять назад, еще до того, как начать регулярно бегать, я занимался айкидо. Делал это больше для себя, — цели стать профессионалом не было. Однажды мне позвонил тренер и спросил, не хочу ли я отправиться в Японию. Оказывается, он набирал группу ребят для путешествия в штаб-квартиру Федерации японских боевых искусств — Хомбу Додзё в Токио. А я давно мечтал о поездке в эту страну, но что-то не складывалось, да и цены на авиабилеты и жилье были высокими. Меня включили в состав группы, и в течение недели мы практически жили на татами: спали на матрасах на полу, ели тофу и рис — и, самое главное, занимались у Моритэру Уэсибы, внука основателя айкидо и нынешнего главы Федерации айкидо. Этот опыт оказался удивительным: мы вставали в пары с седовласыми профессионалами айкидо возрастом 60–70 лет, и эти пожилые люди с легкостью расшвыривали нас, хотя мы были в два раза моложе и, как казалось, значительно сильнее.

Еще одна потрясающая встреча случилась в Калифорнии. Я увлекся мотоциклами, получил права и через две недели полетел в США в командировку. Оказалось, что в трех часах езды от Сан-Хосе есть мототрек, где можно провести тренировочный заезд. Я отправился туда — мне очень хотелось в полной мере пережить все захватывающие ощущения от настоящей гонки, которые может принести моторейсинг. Основателем и главным тренером мотошколы в Сан-Хосе был человек по имени Джан Аккайя; позднее я узнал, что он является знаменитым чемпионом Европы по мотогонкам, и за бешеную любовь к скорости его называют Чокнутым Джаном. За два дня общения между нами сложилось понимание и возникло доверие. Тогда он предложил прокатить меня по треку — чтобы я пощекотал себе нервы и получил представление, как гонка выглядит на самом деле.

Вообще я люблю адреналин, и острые ощущения мне знакомы: я, например, дважды прыгал с парашютом. Но, должен признаться, о той поездке в Сан-Хосе до сих пор вспоминаю с волнением. Представьте себе самые страшные американские горки, на которых вы были, и умножьте впечатления на десять. Мы неслись с невероятной скоростью, от которой начинает срывать голову и в буквальном смысле захватывает дух. Мотоцикл то и дело кренило к земле, мне казалось, еще немного, и мы опрокинемся. Сначала я держался за Джана изо всех сил, чтобы просто не слететь с седла. «Всего один круг, — думал я, — и это закончится!» Но когда мотоцикл пошел на второй круг, а потом на третий, я понял, что уже не сбегу с этой подводной лодки, и дал себе расслабиться. Отпустив по заветам Вадима Курилова лишнее напряжение, я успокоился — и в этот момент начал получать долгожданное удовольствие от сумасшедшей езды.

Никогда не знаешь, где и как ты найдешь опыт и испытаешь ощущения, которые могут стать одними из самых ярких в твоей жизни. Мое правило — быть готовым к встрече с ними, не отказываться от необычных предложений и уделять достаточно времени своим любимым занятиям. Тогда, совсем как в Стэнфордской речи Стива Джобса, которую я цитировал в начале этой книги, разные точки в твоей жизни начнут соединяться и складываться в новые захватывающие узоры.

Одно такое удивительное переплетение сложилось в Швейцарии. Я был в Берне, где находится офис eBay, и заглянул в культурный центр по соседству — там проходила выставка одного из моих любимых фотографов Стива Маккарри. Вам наверняка знакома по крайней мере одна его работа — портрет зеленоглазой афганской девочки с обложки журнала National Geographic. Выставка была замечательной. Вернувшись в офис, я рассказал об этом коллегам. Так уж совпало, что через несколько дней у меня был день рождения. Каково же было мое удивление, когда коллеги подарили мне альбом Маккарри с его автографом! Через форму обратной связи на сайте фотографа они связались с ним, рассказали о фанате из России, который тоже увлекается фотографией, и попросили подписать для меня книгу. Это был невероятно трогательный жест — получить личное напутствие от кумира. «Илья, продолжай экспериментировать!» — написал мне Стив, и я стараюсь следовать этому пожеланию.

За свою жизнь я примерил на себя множество разных хобби и увлечений — и когда-то пытался заниматься всем сразу, по принципу «драмкружок, кружок по фото, хоркружок — мне петь охота». Но очень сложно найти время для всего, что тебе интересно. Приходится, как и в работе, расставлять приоритеты. Для меня важно иметь определенную цель и достигать ее: например, если я занимаюсь вокалом или играю на гитаре, надо провести квартирник для друзей. Для этого нужно практиковаться как минимум час-два в день, что при нынешнем моем графике невозможно. Поэтому одни хобби остаются на уровне «для души», а в других я стараюсь добиться весомых результатов.

Триатлон — из числа последних. Он помогает мне лучше познавать себя, свое тело, возможности, выносливость. Но главное, вокруг триатлона образовалось уникальное сообщество людей, которые любят добиваться успеха. Многие из них — политики, бизнесмены, топ-менеджеры крупных компаний. Мне нравится, что вместе с высокой ориентированностью на достижение целей триатлеты всегда остаются немного детьми. Триатлон — изматывающий вид спорта, но строится он на занятиях, которые ты обожал, будучи ребенком. Всем нам нравилось бегать, плавать, кататься на велике. Триатлеты делают то же самое — только на дорогих велосипедах, с хорошей спортивной техникой и крутыми гаджетами. И путешествовать благодаря триатлону можно сколько угодно: соревнования проходят в самых разных странах, достаточно выбрать ту, куда тебе интересно поехать.

И, наконец, не забывай, что чем больше ты прокачиваешься в своем любимом занятии, тем выше шансы, что однажды оно может стать твоей второй профессией. Я, например, давно пеку хлеб. Весной 2020 года я осуществил свою давнюю мечту и поставил закваску. Она требует ежедневного внимания, и с постоянными командировками сделать это раньше у меня не получалось. А на карантине время нашлось. Я начал печь хлеб на закваске — раз в два дня, самый разный: ржаной, пшеничный, булочки. Это занятие здорово успокаивает, да и хлеб получается очень вкусным и красивым. Однажды, когда я уйду на пенсию, куплю себе домик где-нибудь в Австрии и открою пекарню на горнолыжном склоне. Чем не симпатичная мечта, правда?

Слияние рек Чуя и Катунь, Алтай. Можно просто стоять, смотреть, думать о ледниковом периоде и горах ледника, прорвавшихся с Уймонской долины вместе с огромным озером, об идеальных дорогах с одной стороны и полной нищете с другой.

* * *

Одна моя хорошая знакомая каждый Новый год берет чистый лист бумаги и записывает на нем одну фразу: «Я — это…». И далее одним-двумя словами описывает ту роль, на которой она хочет сфокусироваться в наступающем году. Она фотографирует этот листок и в конце года оценивает, насколько успешно справилась с выбранной ролью. С течением времени у нее накопился интересный архив, по которому можно наблюдать, как меняются жизненные приоритеты. Я и сам недавно начал выполнять это нехитрое, но познавательное упражнение — оно заставляет подумать о том, что действительно важно в твоей жизни. Только помни: совсем необязательно ждать начала года, условного понедельника или следующего отпуска, чтобы задать себе этот вопрос.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Человека определяют его роли и история. Разумеется, роли могут меняться — а вот количество интересных историй в вашей жизни зависит от готовности их принимать.

Урок № 2

Путешествия и хобби — прекрасный способ повышать гибкость своего образа мыслей.

Урок № 3

Отправляйтесь в путешествие с открытым сердцем и головой, отбросив предубеждения и привычные рамки.

Урок № 4

Каждое путешествие может стать полезным для вашего бизнеса. Ищите новые возможности!

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ Испеките вкуснейший хлеб по моему рецепту.

В статистике по электронной коммерции отмечают, что продажи товаров для выпечки домашнего хлеба во время пандемии 2020 года выросли в несколько раз. Я искренне надеюсь, что люди продолжат печь хлеб дома и в будущем. Вот простая аргументация: в домашнем хлебе нет ничего, кроме того, что ты туда положил. Домашний хлеб со временем черствеет и становится «кирпичом». Покупной хлеб, как правило, остается мягким и плесневеет. Тебе решать, чем ты хочешь питать свой организм для энергии тела, мозга, голоса, воли и сердца — чистыми ингредиентами или красителями, консервантами и прочей химией.

Когда ты готовишь что-то по рецепту, важно не только купить хорошие ингредиенты и точно следовать описанному процессу, но и добавить особое настроение. Какой настрой, такой и хлеб. А без хорошего настроя, как говорил герой книги «Над пропастью во ржи», ничего делать не надо. Кстати, избегай рецептов по принципу «возьмите горсть муки», «два стакана воды». Горсти и стаканы у всех очень разные, и результат становится непредсказуемым. Об этом же говорила Джулия Чайлд, написавшая одну из самых популярных книг рецептов в Америке по адаптированной французской кухне «Уроки французской кулинарии».

Вот два простых рецепта домашнего хлеба. Приятного аппетита!

Замес — подъем — формовка — расстойка — выпечка — презентация — поедание.

Наливаешь воду в миску для замешивания теста. В воду добавляешь дрожжи. Дрожжи размешиваешь венчиком, чтобы не было комков. Главное, чтобы они равномерно распределились. Кто-то советует добавлять дрожжи в муку, но это как спор лыжников со сноубордистами о том, чей спорт круче. В воду просеиваешь муку. Я обычно сразу добавляю соль, хотя считается, что соль задерживает развитие дрожжей. Для чистоты эксперимента соль можно добавить в момент вымешивания.

Вымешивать тесто нужно 15 минут. Идеально — крюком в стационарном миксере, я использую KitchenAid, купленный в свое время на eBay. Кстати, если соберешься покупать миксер на eBay, имей в виду, что в американских миксерах другие вольты и герцы. Их мотор в нашу розетку включать нельзя. Так что я докупил еще и моторчик, переставил его в московском сервис-центре, и мне пообещали, что еще внуки будут мешать этим миксером. Пока это похоже на правду… и почти в два раза дешевле, чем в России.

Если нет миксера, не беда. Руками поработать очень приятно. Тесто сначала будет липким и разваливающимся, но потом соберется в комок. В это время можно включить миксер на следующую скорость или прибавить усердия, если работаешь руками. В конце замеса тесто должно стать шелковым и упругим. Стало — значит, готово.

Лайфхак: если хочешь выглядеть модным хлебопеком, сейчас самое время добавить в тесто семечки или смесь трав, тмин, орехи. Только не переборщи.

Домашний хлеб — это магия рождения нового из привычного. Мы здесь для того, чтобы насладиться этой магией: мягкой, воздушной, шелковой, магнетической, веселой или грустной, вибрирующей в такт вашему настроению. Потанцевали на замесе? Едем дальше.

Скатай тесто в шар, накрой миску пленкой, оставь в теплом месте на час-полтора — отдыхать, растить ценные пузыри и увеличиваться в объеме в два раза.

Дальше начинается истинное творчество. Вынимай мягкое поднявшееся тесто из миски на стол, присыпанный мукой.

Вот самый простой способ превратить тесто в будущую буханку хлеба. Раскатай скалкой тесто — не тонко, в пласт толщиной 1,5–2 см — и скатай его ладонями в рулет. Для чего? В конце у нас получится батон. Край и бока защипните. Скорее всего, шов будет расползаться. Чтобы этого избежать, смочи его водой. Бока можно «подмять» под дно хлеба. Хочется освоить другие формы буханок — YouTube в помощь. Твори!

Получившуюся заготовку положи на противень, застеленный пергаментной бумагой или силиконовым ковриком. Когда поднатореешь, можно будет экспериментировать, например, с пекарскими камнями и горячими противнями. Накрой хлеб полотенцем, протертым мукой. Только не плотно, иначе, когда заготовка поднимется, полотенце прилипнет и придется его отдирать; вся расстойка насмарку. Если это все же произошло, возвращайся к пункту «Формовка». Оставь в теплом месте примерно на час. Лучше чтобы хлеб чуть-чуть недостоял, чем перестоял, — иначе он «расстроится» и опустится, получится жесткая мокрая лепеха.

Смешай все ингредиенты в большой миске (сначала также положи дрожжи в воду). На этот раз никакого миксера: просто перемешай их до более или менее однородной массы, что занимает минуту, не дольше. Накрой пленкой или полотенцем и оставь на ночь. Важно: миска должна быть достаточно большая, иначе придется собирать тесто по дому. Оно увеличится раза в два-три.

Удобно замесить чиабатту перед сном и получить готовое тесто утром. Ничего делать не надо, тесто все сделает за вас.

Самое главное в чиабатте — это пузыри. Если в обычном хлебе мы их раскатывали и удаляли, в чиабатте мы должны сделать все возможное, чтобы их сохранить.

Тесто чиабатты — как грелка с водой: жидкое, перекатывающееся. Оно требует муки, иначе работать с ним невозможно. Аккуратно, не торопясь, выкладывай тесто из миски на поверхность с мукой. Можно его медленно «вылить». Дальше все просто: делаем из теста «тапочек». Тесто надо сложить, как лист бумаги в конверт. Берем за дальний край, тянем на себя, накрываем им тесто. Потом берем за ближний край и кладем его сверху. Два сгиба, три слоя. Поворачиваем на 90 градусов и делаем то же самое. Все готово. Тесто должно остаться мягким, водным, с пузырями, но упругим. Выкладывай сразу на пергамент или силиконовый коврик. Можно разрезать на несколько небольших чиабатт. Только не затягивай, а то не отдерешь от поверхности.

В чиабатте дрожжи уже очень активные. Когда времени особо нет, я сразу ставлю в духовку. Если время есть, можно дать тесту минут 20 отдохнуть. Больше не нужно, иначе начнет растекаться.

Лучше всего ставить чиабатту на раскаленный противень или пекарский камень. Температура для старта — градусов 230–250. Так лучше схватится дно, и хлеб начнет «расти» от него. Выпекай 10 минут на 230 °C, потом опусти температуру до 210 °C еще на 10 минут, затем — до 170 °C еще на 20 минут. Если ты нарезал чиабатту на маленькие части, последнюю стадию можно уменьшить до 10 минут — тогда выпечка займет всего полчаса.

Чиабатта. Италия. Тоскана. Бари. Жаркие поля. Оливки. Масло. Вино. Наверняка этот ассоциативный ряд вас вдохновит.

Чиабатта — простой хлеб на каждый день. Его идеально просто ломать, макать в смесь оливкового масла с бальзамическим уксусом и запивать прохладным белым вином соаве.