Озарения рождаются из наблюдения. Поэтому давайте сперва взглянем на мое определение воплощения стратегии. Какие типологии помогают управлять изменениями?

Наше исследование показало, что руководители и менеджеры рассматривают воплощение стратегии как первоочередный приоритет, но не очень хорошо понимают, что это такое. Они считают этот термин слишком широким, даже «широковещательным». Чтобы прояснить этот вопрос, необходимо отделить текущие дела от инновационных усилий.

Прежде всего, о мастерстве в воплощении стратегии говорит способность организации достигать целей в своей текущей конфигурации; иначе это называется «управленческое мастерство». Это так называемый исполнительный менеджмент, или ведение дел. Как мы на это смотрим, зависит от бизнес-модели, как показано на рис. 2. Бизнес-модель отражает наш подход «снаружи внутрь»; разграничение между входом, процессом и выходом; типы заинтересованных лиц (стейкхолдеров); бизнес-функции. Коротко говоря, это элементарная модель, с помощью которой мы организуем свое мышление и действия.

Мастерство в воплощении стратегии – это способность организации достигать целей, касающихся изменений. Эти цели могут принимать разную форму: проектов, программ, приобретений или видоизменения основных бизнес-процессов. Здесь мы говорим уже об управлении изменениями, об изменении способа ведения дел.

Различать ведение дел и изменение способа ведения дел важно потому, что это упрощает и ускоряет дело. Неспособность отличить одно от другого ведет к неоптимальному поведению на обоих фронтах. За годы, что я проработал консультантом, я повидал множество организаций, возлагавших все исполнительские задачи на линейную организацию, даже если ясно, что большая часть исполнительских задач требует особого внимания и подхода. Итогом этому был невообразимый бардак. Отделив цели, касающиеся изменений, от текущих дел, вы удостоверяетесь в том, что можете надлежащим образом управлять и контролировать и ведение дел, и изменение способа ведения дел, как показано на рис. 3. В моем исследовании многие руководители признавали, что слишком поздно осознали важность этого различия. Как сказал один из специалистов, «оказывается, нужно развивать два совершенно разных навыка».

В этой книге используются термины «ведение дел» и «изменение способа ведения дел». Единственный путь повысить способность к воплощению в структурном плане – выбрать конкретный фокус и подход к каждой инициативе и выполнять ее с полной отдачей. Научиться этому можно только на практике. Отличия между изменениями трех типов показаны на рис. 4.

Кстати, было бы ошибкой считать, что организация может плыть по течению и оставаться на плаву, занимаясь исключительно ведением дел. Любая организация должна меняться. И тем не менее я слышу, как организации обещают сотрудникам, что все вернется в норму, как только уляжется пыль после бурной реструктуризации. Это иллюзия. Перемены не прекратятся. Конечно, эта фраза банальна до зевоты. Один старший менеджер сказал мне, что, проводя собеседования, всякий раз отвлекается, когда соискатель начинает разъяснять, что нанимается не для того, чтобы «просто приглядывать за лавкой». «Ну естественно, – говорил он. – Кто станет в наше время нанимать человека только для этого?!»

https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

Хотите знать больше? Скачайте дополнительную информацию о нужном и сложном искусстве отличать исполнительное управление от управления изменениями.

С ведением дел и изменением способа ведения разобрались; теперь нужно научиться отличать друг от друга три типа изменений: совершенствование, модернизацию и радикальную инновацию. Неумение их различать приводит, опять же, к невообразимому бардаку. Очевидно, что всякая организация нуждается в изменениях всех трех типов. К тому же всякой организации необходимо найти способ предложить рынку что-то уникальное. Любой бойкий стартап, которому удается сорвать куш, превращается в итоге в устоявшуюся компанию. Но и в этом случае, чтобы оставаться успешной, ей необходимо продолжать внедрять инновации (третий тип изменений). Одновременно с этим необходимо продолжать совершенствовать основные механизмы (первый тип) и обновлять существующие модели (второй тип). Когда-то компания Amazon начинала голодным молодым стартапом с инновационной бизнес-моделью (третий тип). А сегодня она кропотливо совершенствуется и модернизируется каждый день (по первому и второму типам). То же самое делают Google и Apple: их новые идеи постоянно фигурируют в новостных заголовках (изменения третьего типа), но они обеспечивают устойчивость существующих линеек продуктов, дохода и бизнес-моделей непрерывным совершенствованием и модернизацией существующих бизнес-моделей (изменения первого и второго типов). Все три типа изменений необходимы каждой организации.

Тип 1: Совершенствование. Непрерывное улучшение и развитие существующих моделей бизнеса и получения дохода, или «операционное совершенство»

Делать дело лучше каждый день. Один старший менеджер объяснил изменения по типу 1 на следующем примере. Как бы ни был высок уровень жизни у нас в западном мире, ремонт или доставку практически невозможно запланировать на удобное для себя время – на вечер или выходные. Так что расти есть куда. Овладевая мастерством в изменениях по типу 1, вы выстраиваете доверительные отношения с клиентом и воспитываете в своей организации исполнительскую культуру, девиз которой «Перемены ведут к переменам». В свою очередь, эта культура способствует воплощению стратегий по типам 2 и 3.

Тип 2: Модернизация. Пересмотр существующих моделей бизнеса и получения дохода

Существующие бизнес-модели тоже требуют обновления. Изменения по типу 2 нужны, когда для дальнейшего ведения дел требуется трансформировать существующие модели бизнеса и получения дохода. Для этого могут потребоваться радикальные меры по снижению издержек и повышению производительности, ресурсы приобретенных ранее компаний либо тщательный пересмотр потребительского предложения и концепции услуг. Изменения этого типа почти всегда требуют подлинного рывка производительности, радикального прорыва по одному из ключевых показателей производительности компании.

Тип 3: Инновация. Радикальная цифровая инновация, новые модели бизнеса и получения дохода, или изменение правил игры

Что такое инновация. Говоря об инновациях, люди зачастую имеют в виду разное и даже не догадываются об этом. Смысл этого понятия размывается также потому, что инновационные продукты и механизмы все чаще пересекаются между собой, ведь клиенты теперь воспринимают процесс обслуживания как неотъемлемую часть приобретенного товара или услуги. Под инновацией можно подразумевать и тотальную перестройку модели бизнеса и получения доходов, а также соответствующей им структуры организации. Жизненно необходимо четко определять, что вы имеете в виду, так как от этого может зависеть само выживание вашей компании. В конце концов, как обезопасить себя на сокращающемся рынке, когда существующий бизнес сильно зависит от конкурентоспособности товара, а доходность год за годом падает? Без инноваций не выживет никто, но успешной может стать только управляемая инновация. Ли Якокка (знаменитый топ-менеджер компании Ford) однажды сказал: «Самые успешные руководители держатся за старое, покуда это необходимо, и совершают рывок к новому, как только это становится выгодным». Они буквально открывают новую страницу.

Недавно Стив Бланк, предприниматель из Кремниевой долины, описывал в своем блоге ловушку, которая грозит Microsoft и Apple[22]. Он утверждает, что преемники Билла Гейтса в Microsoft и Стива Джобса в Apple Стив Баллмер и Тим Кук – исполнители, а не провидцы. На его взгляд, Баллмер и Кук должны не просто вести, улучшать и обновлять существующие бизнес-модели. Им нужно также экспериментировать с новыми бизнес-моделями. Если им не удастся достичь баланса, крах их компаний – всего лишь вопрос времени, полагает Бланк. Задача поддерживать это равновесие стоит перед любой организацией.

Изменения по трем типам различаются своими последствиями; каждый тип требует отдельного подхода. Это показано на рис. 5. Изменения по типам 1 и 2 не затрагивают существующих моделей бизнеса и извлечения прибыли. Тип 3 требует новой модели бизнеса и извлечения прибыли, достигаемой посредством радикальной и цифровой инновации.

Это различие не абсолютно. Бизнес – не точная наука. Я видел инициативы по типу 2 настолько радикальные, что их можно по праву отнести к типу 3. Я видел, как изменения, которые я не рискнул бы отнести даже к типу 2, настырно называли инновациями по типу 3. Инициатива, начавшаяся как тип 2, может постепенно развиться в изменение по типу 3, совершенно неожиданно для всех, просто по счастливой случайности.

Такая категоризация помогает удостовериться в том, что вы пользуетесь одними и теми же определениями и что вся организация говорит на одном языке. Это поможет организации выбрать ряд инициатив, составляющий амбициозный, но реалистичный портфель.

Изменения по типу 3, или радикальные инновации, играют ключевую роль. Откройте или создайте новое игровое поле. Каждая третья стратегическая инициатива должна подрывать вашу собственную деятельность и деятельность рынка, на котором вы работаете. Изменения этого типа мотивируются более глубоким бизнес-инстинктом. В книгах «Черный лебедь» и «Антихрупкость» Нассим Талеб дал определение «черного лебедя»: это серьезное, непредсказуемое событие, способное поставить организацию на колени[23]. Проблема «черных лебедей» решается не попыткой их предсказывать, а повышением собственной живучести. Тот, кто хочет выжить, должен становиться сильнее. В этом и заключается идея антихрупкости. Согласно Талебу, этот принцип применим практически ко всем сферам жизни и уж точно к организациям. То, что не убивает, делает вас сильнее, – вот в чем суть. Поэтому не бойтесь портить жизнь в том числе и себе. Для того чтобы одержать верх над «черным лебедем», нужно заранее занять такую позицию, с которой с ним можно бороться. День благодарения – это своего рода «черный лебедь» для индеек, но не для мясника. Иными словами, следует стараться не кончить так же плохо, как индейка. Откройте или создайте новое игровое поле – и сделайте это вовремя. Тогда оно обеспечит вам новые возможности без риска, подстерегающего индейку. В том же и теория «голубого океана»: существующее игровое поле подобно океану, ставшему алым от крови. Так отправьтесь на поиски еще не завоеванного рынка – девственно голубого океана.

Изменение по типу 3, или радикальная инновация, непременно подрывает деятельность самой организации-инноватора. Изменения по первым двум типам Талеб с негодованием отметает: они лишь добавляют живучести существующей организации, но никак не касаются уязвимости компании в длительной перспективе. Он возражает не нюхавшим делового пороху академическим экспертам, которые рассказывают, как хрупкая организация может в лучшем случае стать более живучей, но в итоге все равно разорится. Я, как прагматик, напомню высказывание Джона Кейнса: «В долгосрочной перспективе мы все умрем». В кратко– и среднесрочной перспективе нам нужны изменения по первым двум типам. Без них мы просто не доживем до долгосрочной перспективы, даже в эпоху новой нормальности, когда подрывные инновации по типу 3 следуют друг за другом быстрой чередой. Это нисколько не умаляет критической важности изменений по типу 3. Бывший генеральный директор Alcatel-Lucent и British Telecom Бен Верваайен сказал: «Часть любой компании должна постоянно находиться в подорванном состоянии». В главе 4, рассматривая первый ускоритель, я объясню, что надежный портфель инициатив по воплощению стратегии должен на треть состоять из инициатив по типу 3. Это очень много, но ничего не поделаешь. Некоторые, прочитав «Антихрупкость» Талеба, застыли на месте, решив, что вводить изменения по первым двум типам не стоит и пытаться. Они не видят в этом смысла, когда их могут стереть с лица земли серьезные инновации других компаний (таких как единороги вроде Uber) и «черные лебеди» Талеба. Но это так же неразумно, как и вовсе не инвестировать в изменения по типу 3.

Между изменениями трех типов крайне важно поддерживать равновесие. Некоторые организации изо всех сил борются за реализацию изменений по типу 1, в то время как их отрасль каждый год усыхает на 10 %. Это все равно что беспокоиться о немытых тарелках, находясь на «Титанике». И если разразится серьезный финансовый кризис вроде кризиса 2008 г., эти организации окажутся к нему не готовыми. Если вы хотите сохранить господствующее положение на сокращающемся рынке, то изменения по типу 2 куда как нужнее. Однако заметим, что изменения этого типа – самые сложные, о чем свидетельствуют примеры Kodak и Nokia. Когда-то считавшиеся непобедимыми, оба эти предприятия разорились, занявшись пересмотром существующих бизнес-моделей[24]. К счастью, есть примеры и таких предприятий, которым это удалось: DSM[25], GE[26] и Toyota[27]. И все же изменения по типу 3 важнее всего. Примеры таких изменений можно найти и в новых, и в устоявшихся организациях. На самом деле устоявшиеся предприятия вроде General Electric и Toyota в этом отношении, пожалуй, даже интереснее, чем Uber и Airbnb. Подробнее о необходимости равновесия между изменениями разных типов я расскажу в главе 4.

Мы уяснили важность изменений по типу 3. Но я, как рачительный голландец, не выбрасываю старых ботинок, пока не обзаведусь парой новых. В том же и смысл изменений по первым двум типам. Они позволяют максимально задействовать существующую бизнес-модель и финансировать инновации, которые приведут к новой модели.

Четыре ускорителя, описанные в главах 4–7, касаются универсальных законов, применимых к изменениям всех трех типов (хотя, конечно, применять их следует, руководствуясь здравым смыслом и в разной степени к разным типам).

http://www.vox.com/2014/5/19/5731494/the-new-york-times-probably-wont-implement-its-brilliant-innovation

Хотите узнать больше? Посетите лучший в мире веб-сайт о лучшей в мире газете, и вы узнаете, как трудно быть инноватором в газетной журналистике.

Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?

Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства.

Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы. Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения. В своей колонке нидерландской деловой газеты Het Financieele Dagblad профессор Аннет Арис написала: «Классическое стратегическое планирование анализирует разработки на рынке, смотрит на слабые и сильные стороны компании, находит конкурентное преимущество, которым можно воспользоваться, и на основании этих шагов планирует, где и как компания может вырасти. Мы получаем ряд очень точно просчитанных прогнозов на ближайшие три-пять лет. Все больше ученых и даже консультантов и цифровых предприятий отбрасывают такой классический подход. Они заменяют стратегию систематическим поиском высшей цели, полным проб, ошибок и неожиданных исходов, будто Колумб в своей парусной экспедиции в Азию»[28].

Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно. Классический подход больше не работает; месяцами обдумывать стратегию, анализировать контекст и готовить организацию к воплощению – значит попросту потерять время. Долго выбирая дорогу, не придешь ни к чему хорошему. В условиях новой нормальности организациям нужна сильная реальная стратегия, воплощаемая короткими циклами[29]. Приступая к воплощению сразу, понимаешь, сколько требуется гибкости для достижения стратегических целей. Чтобы извлечь максимум из своих ограниченных ресурсов, организации придется делать выбор очень осознанно и уравновешивать стратегические цели со своей способностью к их достижению. Поэтому урезать свой портфель инициатив необходимо ежегодно. Стратегии, какой мы ее когда-то знали, больше нет. Сегодня стратегия и ее воплощение – это одно и то же.

Невозможно обойтись без ясной перспективы, четко поставленного вопроса «Зачем?» и такой же четкой стратегии. Я считаю постановку расплывчатых долгосрочных целей обыкновенной ленью. И хотя строгие схемы, возможно, перестали работать, планирование продолжает играть ключевую роль. Эксперт по развитию лидерских качеств Гарри Старрен называет это парадоксом планирования: нужно планировать и думать о будущем, но при этом в любой момент быть готовым к смене курса. Все дело в балансе. Ясные корпоративные концепции и стратегии – все еще редкость, но все больше компаний разрабатывает последовательную миссию и конкретные, вдохновляющие долгосрочные перспективы и стратегии. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» эксперт по стратегическому планированию Ричард Румельт попал в точку, отметив, что у многих организаций стратегии нет, даже если они думают, что она есть[30]. То, что они называют стратегией, зачастую всего лишь (длинный) список показателей производительности или, еще хуже, расплывчатый список пожеланий. Стратегия подразумевает прямое принятие вызова. Суть хорошей стратегии в том, что она позволяет понять, в чем состоит вызов, и дает дорожную карту, служит фундаментом конкретного и последовательного плана действий. Если это звучит очевидно, знайте, что мало у какой компании или организации такая стратегия действительно имеется[31]. Такие теоретики, как Джим Коллинз и Ганс ван дер Лоо, неоднократно показывали, что прибыльность зависит от ясного видения перспективы[32]. Именно четкое видение перспективы позволяет компаниям превосходить самих себя. Прибыльность организаций со здравой и широко поддерживаемой перспективой более чем на 25 % превышает прибыльность организаций, не имеющих таковой[33].

Легко увидеть, что принципы воплощения стратегии кардинально изменилось. На рис. 6 показано, почему воплощение современной стратегии и управление изменениями процветают благодаря эффективности и гибкости, а не перфекционизму.

Необходимо повышать гибкость и управлять ею с высоты птичьего полета. Гибкость – популярное и важное понятие в современном воплощении стратегии[34]. Профессора Корнеллского университета Ли Дайер и Ричард Шейфер дают гибкости четкое определение: «Гибкость организации – это ее способность бесконечно приспосабливаться без необходимости меняться»[35]. Гибкие организации обладают встроенной способностью двигаться, видоизменяться и приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость пропорциональна росту прибыли. Исследование MIT показывает, что доход гибких компаний растет на 37 % быстрее и дает на 30 % больше прибыли по сравнению с негибкими. Аналитический отдел журнала The Economist сообщил, что 90 % опрошенных руководителей считают роль стратегической гибкости критической в успехе их организации[36]. Однако следует понимать, что способность к гибкости и настоящая гибкость – не одно и то же. На ежемесячном собрании совета директоров важно порой «воспарить» над шумным обсуждением, чтобы увидеть, какие моменты требуют гибкости.

Мы должны начать представлять себе, как управлять изменениями. В главе 6, посвященной вопросу масштабирования воплощения стратегии, я подробнее остановлюсь на сравнении менеджеров с солистом и оркестрантами. Вкратце мысль такова: иногда вы руководите проектом воплощения стратегии – иными словами, играете соло, и тогда ваше дело – поручать изменения другим; а иногда исполняете оркестровую партию и помогаете другим производить изменения. Вы то ведете, то следуете за другими. В условиях новой нормальности все выигрывают от чьих-то обновлений и исполнительских способностей, от работы друг друга, все задают высокие стандарты. Не нужно быть движущей силой каждой инициативы. В условиях новой нормальности это и есть норма. Нельзя всегда солировать, когда самое главное – эффективность, гибкость и скорость.

https://youtu.be/tL_sQddBtU4

Хотите узнать больше? Профессор стратегии Ричард Румельт рассказывает об отличиях хорошей стратегии от плохой.

Именно «мягкие» (soft capabilities) компоненты в конечном итоге определяют успешность изменений. Крупные транснациональные корпорации, такие как Shell, к любым своим начинаниям готовятся весьма старательно, а потом тщательно их оценивают. Выясняется, что мало какие из их транзакций оказываются успешными. И причина этому каждый раз одна и та же: недостаточно времени и внимания уделяется так называемым мягким умениям (soft capabilities). Имеются в виду такие явления, как культурная несовместимость, неумение договориться об общей цели и сообща стремиться к ней, неспособность воспользоваться потенциальными плодами синергии, конфликты между стилями руководства и управления.

В книге «Больше, чем эффективность» Колин Прайс и Скотт Келлер демонстрируют, что здоровые компании опережают рынок[37]. Выявленные ими факторы здоровья во многом совпадают с тем, что я называю «мягкими» умениями. Эти элементы определяют способность достигать цели. Прайс и Келлер показывают, что здоровые компании не только опережают рынок, но и в 2,2 раза чаще демонстрируют производительность выше медианной.

Систематическому анализу и работе с «мягкими» умениями организации следует уделять столько же времени, сколько «жестким» умениям. Открыто обсуждайте умения обоих типов. К «мягким» умениям относятся культура, поведение, управленческий стиль и сотрудничество. К «жестким» – процессы, структура и информационно-коммуникационные технологии. Turner Consultancy разработала в помощь организациям онлайн-инструмент SECA.NU. Он позволяет определить исполнительские способности организации и проводить систематические измерения «жестких» и «мягких» умений[38].

Многие воспринимают эту «мягкую» сторону бизнеса как нечто неуловимое. Им кажется, что культура, климат, ценности, поведение и руководство – прерогатива немногих экспертов, считающих себя вправе разъяснять остальным, как развивать и совершенствовать «мягкую сторону» организации. Неудивительно, что эта «мягкая» сторона большинству сотрудников представляется тайной за семью печатями.

Поэтому «мягкую сторону» зачастую путают с понятием организационной культуры. Культура и вправду считается главной опорой «мягких» умений, но нет смысла менять культуру только ради того, чтобы ее менять. Куда лучший подход – выявить пять решающих поведенческих проблем, определить желаемое поведение в плане каждой из них и добиться того, чтобы никто ни под каким видом не нарушал этих правил. Я вернусь к этой теме в описании блока 6 ускорителя 2.

Turner Consultancy разработала онлайн-ускоритель воплощения стратегии и изменений под названием SECA.NU. Это исследовательский инструмент, позволяющий участникам в реальном времени получать сведения о способности их организации воплощать стратегии по сравнению с эталонными показателями. Такая обратная связь поможет ускорить воплощение стратегии. SECA.NU состоит из 25 вопросов, позволяющих точно понять, насколько зрелой является организация в отношении воплощения стратегии. Их можно сгруппировать по основным четырем метрикам: зрелость исполнительского управления (ведение дел), зрелость управления изменениями (изменение способа ведения дел), качество «жестких» компонентов (процессы и системы) и качество «мягких» компонентов (управление и сотрудничество). Таковы четыре главных показателя эффективности воплощения стратегии.

Я не устаю повторять: не следует вкладываться в программу изменения культуры. Культура – это результат, а не самоцель. Корпоративный климат нельзя изменить в отрыве от всего остального. Организация – это запутанная структура, где последствия всякого изменения расходятся подобно кругам на воде. Принимая новую ответственность, сотрудники начинают смотреть на свой вклад в новом свете, и соответственно меняются их поведение и ценности. Сосредоточьтесь на настоящих целях, заданиях и начинаниях, уравновешивайте «жесткие» и «мягкие» элементы, а культура изменится по ходу дела. Любая программа, нацеленная исключительно на изменение культуры организации, – это пустая трата денег[39].

Иными словами, бросим все силы на развитие «мягких» умений? Нет! Все решает баланс. Баланс между «жестким» и «мягким» – вот что имеет решающее значение. Часто говорят, что успех проекта определяется тем, как он начинался. Все согласны с тем, что нужна надежная дорожная карта и ясная цель. «Мягкий» компонент, который играет решающую роль с самого начала, состоит в вовлеченности руководителя, составляющего план и управляющего исполнителями проекта. Я называю это психологической подпиской и считаю важнейшим аспектом любого проекта, о котором обычно забывают. Слишком часто старшие менеджеры ограничиваются коротким телефонным звонком за день до начала проекта. Говоря по правде, каждая минута, инвестированная в тщательное обсуждение распределения ролей и ответственности, в конечном итоге окупается сторицей. Но вовлеченность нужна настоящая, поддельной решимости недостаточно.

В условиях новой нормальности выбор между управлением изменениями снизу и сверху – ложная дилемма. Как нам хорошо известно, нужно и то и другое. Идея, будто изменения сверху не работают, давно себя дискредитировала. И все же кое-кто пытается подавать ее как свежую. Точно так же нам следует поскорее отбросить догму, что единственный путь – это изменения снизу. Когда крупная организация начинает сложный междисциплинарный проект по внедрению настоящей инновации, рискованно предполагать, что каждый участник сможет во всем разобраться и понять, как улучшить дело (изменения снизу). Тут никак не обойтись без внятных рабочих рамок, утвержденных наверху. Отделу или сотруднику недопустимо отвергать лучшие практики только потому, что их придумал кто-то другой. Синдром «не мы это придумали» – непродуктивная и нежелательная характеристика для сотрудника завтрашнего дня[40]. Руководители должны научиться смотреть на управление изменениями по-новому. Современные специалисты ждут именно нового отношения, требование согласовывать каждое решение кажется им дикостью. Исполняя в инициативе сольную партию, они стремятся к высокому качеству работы. Сидя в оркестре, ожидают такого же отношения со стороны «солистов». Запрет на «спускаемые сверху» рабочие распорядки и документы неоправдан. Многие организации не очерчивают четких рамок: пусть, мол, сотрудники «сами генерируют идеи». Правильный путь в том, чтобы найти равновесие между изменениями, идущими снизу вверх и сверху вниз[41]. Есть и другие ложные дилеммы: краткосрочность или долгосрочность, ориентированность управления на результат или на людей, парадокс черепахи и Ахиллеса. Подсказка: никогда «или – или», всегда «и – и». Можно назвать такое управление «сшивание прорех».

Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой. Однако воплощение стратегии – это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять.

В конце концов, от практичной модели выигрывают все. Она позволяет всем говорить на одном языке. К тому же модель или структура процессов способствуют практическому исполнению, позволяя превратить общие указания в конкретные действия.

Мир, в котором мы воплощаем стратегии, становится все более сложным и нестабильным. Использование при воплощении стратегии единого метода и единого языка дает время и гибкость, позволяющие справляться со стремительно меняющимся миром. Систематический подход и понимание, в какой фазе находится инициатива, помогает успешно завершить и фазу, и инициативу в целом. Это верно не только на стадии анализа, но и во время воплощения.

Однажды я помогал старшему менеджеру крупной страховой компании создать единую методику и язык для воплощения стратегии. Говоря о применении пофазной (или пошаговой) модели, он заметил: «В любой выбранный момент все инициативы будут находиться в разных фазах. Но всем им предстоит пройти каждую из фаз. В горячке момента мы зачастую не знаем, в какой фазе находится та или иная инициатива, и удивляемся, если она застревает или дает отказ. Но так происходит из-за того, что мы вновь и вновь попадаем в классическую ловушку: подходим к инициативам систематически только на фазе их формулирования. Когда систематический подход нужен больше всего – во время воплощения – наши мысли часто бывают заняты другим». Мысля ускорителями, этапами, фазами или шагами – называйте, как вам больше нравится, – мы лучше понимаем, что нам еще предстоит сделать.

В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них – это цифровые инновации[42]. Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, – это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99 % всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.

В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10 % благодаря экспериментам с цифровыми технологиями[43]. Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий. Цифровых целей достичь ничуть не легче, чем традиционных стратегических целей. Именно поэтому нужно тщательно проанализировать и переформулировать стратегию, ценностные предложения, клиентские процессы и структуру организации. В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными.

По сути, процесс цифровой инновации – это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, кто-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей[44]. Рождение великой идеи не поддается планированию.

Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения. Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient)[45]. Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь.

Вот пять основных областей, в которых необходимо преуспеть, чтобы выжить и остаться конкурентоспособным в цифровую эпоху:

1. Цифровая стратегия и ценностные предложения.

2. Выявление потребностей клиентов.

3. Гибкое управление и управление цифровыми структурами.

4. Новые умения и энергичность.

5. Двухвекторная технология.

Обязательно разработайте ясную и широко поддерживаемую цифровую стратегию. Это в первую очередь преобразовательная концепция с новым представлением о клиенте с его базовыми потребностями и о том, какая цифровая инновация может эти потребности удовлетворить. Стратегия цифровой инновации должна стать новой главой общей стратегии. Она потянет за собой другие главы! Определите, какие виды цифровой инновации потребуются вам в ближайшие несколько лет, учитывая, что вклад инновационных товаров и услуг в прибыль будет с каждым годом расти. Разъясните всем, что такова ваша цель и что ответственно работать в этом направлении следует каждому.

Концепция и стратегия цифровизации должны стать встряской. Цифровая перспектива дает непредвзятый анализ идеального клиентского опыта, бизнес-процессов и бизнес-модели. Цифровая трансформация должна вдохновляться «подрывным» мышлением: вы собираетесь подорвать рынок, а значит, и свою организацию тоже. Эта стратегия должна отпускать вожжи, вдохновлять людей и подталкивать их к действию. В конце концов, никакой цифровой стратегии нет, есть просто стратегия в цифровую эпоху.

Главное – взглянуть на клиентов по-новому. Не понимая базовых потребностей клиента, невозможно понять, как удовлетворять их лучше, умнее и быстрее с помощью цифровой инновации. Идея «клиент всегда прав» превалировала так долго, что наши представления о том, как удовлетворять его потребности, успели зачерстветь и протухнуть. Цифровизация бросает вызов подобным окаменелым идеям. Она предлагает столько возможностей, что способна в корне изменить приоритизацию потребностей клиента. Взять хотя бы приложение SNKRS, запущенное Nike в 2015 г. Сотрудники Nike заметили, что фанаты кроссовок следят за нишевыми сайтами и онлайн-сообществами, чтобы узнавать, когда будут запущены новые продукты. Поэтому Nike выпустила SNKRS – платформу, дающую фанатам эксклюзивный доступ к последним моделям кроссовок до их выхода на рынок, а также канал их прямого приобретения у производителя. Приложение предлагает пользователю контент, персонализированный в соответствии с его предпочтениями: кому Air Max, а кому футбольные бутсы.

Сотворчество – самодостаточная ценность. Не колеблясь, сотрудничайте с другими компаниями. Разрабатывать все самим попросту некогда. Почему бы не вступить в разумное партнерство с конкурентом, который в чем-то на голову выше вас, будь то сущностное содержание, дистрибуция или маркетинг? Компании боятся даже допустить эту парадоксальную мысль. Но, как уже было сказано, клиентам все меньше дела до того, какая компания стоит за товаром или услугой, которыми они пользуются. Если вы хотите предложить клиенту ценность, зачем отвлекаться на драку с конкурентами за территорию? Так вы потеряете клиентов. Американские компании уже приняли эту идею. В книге «Цифровой подрыв» (Digital Disruption) Джеймс Маккуиви приводит в пример Amazon: их электронная книга Kindle работает на платформе Android[46]. Но если скачать бесплатное приложение Kindle, читать электронные книги Amazon можно и с iPad. Точно так же Xbox One не ограничивается платформой Microsoft Zune – можно пользоваться и Hulu, и Netflix. Это новая бизнес-модель. Рентабельность, возможно, снижается, но в итоге выигрывают все: и компании, и клиенты[47].

Цифровизация – это автоматизация бизнес-процессов. Цифровизация – это необходимость и полезность автоматизации бизнес-процессов. Однако она работает и в обратную сторону: при правильном внедрении автоматизация обеспечивает быстрое масштабирование и эффективность. Представьте себе, как повышается эффективность за счет дедупликации, сбора информации в начале каждого ключевого процесса, устранения ошибок и сокращения производственного цикла путем «сквозной обработки».

Как писал Менно Лантинг, нефтяной танкер трудно превратить в скоростной катер или флотилию скоростных катеров[48]. Переход к гибкому управлению – это смена акватории. Это переход от планирования, разработки и вывода продукта на рынок к экспериментированию, ошибкам и новым пробам. И культура для этого требуется другая. Но, повторяю, изменение культуры – это результат изменения бизнес-процесса.

Цифровая инновация требует сильной руководящей вертикали. Управление цифровизацией должно быть прозрачным для всех. Создайте концепцию цифрового управления, которая станет основополагающей, узнаваемой и широко поддерживаемой рабочей структурой. Для того чтобы цифровая инновация была эффективной, следует определить необходимые роли и ответственность, распределить их и ввести в игру. Ответственным за цифровизацию – директором по цифровым технологиям – должен быть назначен кто-то из руководителей высшего звена. Это высший пост в цифровом руководстве, но ответственность за цифровизацию не лежит на одном человеке. Свои цифровые обязанности должен знать руководитель каждого портфеля инициатив. Поэтому так важно убедиться в том, что руководители и ключевые агенты цифровизации настроены на одну и ту же волну. У них должна быть общая концепция цифровизации, которую они знают как свои пять пальцев и продвигают как в рамках своей дисциплины, так и за ее пределами.

Успешные руководители цифровыми технологиями редко работают «снизу вверх». Цветение тысячи цветов не гарантирует успеха. Руководитель цифровыми технологиями должен управлять преобразованиями, указывая направление и проявляя настойчивость. Для этого требуется согласованность и сильное руководство сверху, пусть это и противоречит догме, популярной среди менеджеров, управляющих изменениями.

Цифровая инновация должна быть приоритетом для всех руководителей высшего звена. Она не под силу радикальному новатору-одиночке или одной преданной своему делу команде, как бы они ни старались. Руководить должны старшие менеджеры. И точка.

Самые серьезные препятствия на пути подрывной цифровой инновации подобны бункерам. Чем крупнее организации, тем труднее их ликвидировать. Выявите в своей организации «бункеры» и подумайте, как их обойти или уничтожить. Иными словами, посмотрите на схему организации, выявите преграды и устраните их. Это и будет руководство изменениями. Ведь обычно оно сводится к таким вещам, как ускорение юридических и финансовых согласований, преодоление региональных продающих структур и сокращение разрыва между инженерной разработкой и маркетингом.

Каждый сотрудник должен владеть базовыми цифровыми умениями. Также требуется несколько ключевых цифровых агентов, мастеров своего дела, далеко опережающих остальных. Короче говоря, вам нужен взвод обученных солдат, но необходим и авангард.

Цифровыми умениями должны вплотную заниматься кадровые отделы. Так что любая деятельность, связанная с персоналом – наём и отбор, тренинг и обучение, наставничество, оценка и вознаграждение, – должна учитывать в том числе и умения, необходимые для цифровых инноваций.

Ключевые руководящие роли – технический директор и финансовый директор. В новых организациях, управляемых данными, технический директор, по сути, ведет деятельность на том же уровне, что и генеральный директор. Роль финансовых директоров не менее существенна, и их работа включает далеко не одно лишь управление финансами. Но в центре любой цифровой бизнес-модели находятся владельцы продукта и инженеры, технари. Они основа вашего бизнеса. Продавцов легко заменить, а вот владельцев продукта и технический состав – нет.

Стартапы по-новому смотрят на персонал. «Пытаясь представить себе, чего могут хотеть мои сотрудники, я ставлю себя на место человека, который увольняется, чтобы стать фрилансером, – сказал мне в интервью один сетевой предприниматель. – Что делает фрилансер в первую очередь? Покупает компьютер Apple. Так что я купил всем своим сотрудникам по компьютеру Apple». Он подчеркнул, что это всего лишь один небольшой пример поддержки предпринимательского духа в организации. Тот же предприниматель уверил меня, что считает «мягкие» умения – образование, целеустремленность, удовлетворенность работой и признание – главным приоритетом для всех, кто работает в его туристической организации.

В модели нового бизнеса, управляемого данными, главное умение – это, безусловно, умение анализировать. Понимание метрик и способность структурировать свои мысли и действия играют решающую роль. Также не следует недооценивать навыки управления проектами. Тот, кто умеет хорошо управлять проектами, упрощает жизнь всем остальным. «Конечно, любой предприниматель счастлив, если у сотрудников есть талант к управлению проектами и они хотят развивать этот навык», – сказал мне другой успешный интернет-предприниматель. Эти умения даже важнее творческих, хотя говорить об этом вслух, похоже, запрещается. Цифровые организации ежемесячно тратят на маркетинг столько денег, что знать, куда они уходят, почему и как управлять этими средствами, совершенно необходимо.

Специалисты – вот кто истинная «соль земли» в цифровой компании. Не менеджеры. «Иногда, когда специалист хочет стать менеджером, я ему говорю: “Тебя здесь ценят в первую очередь за специализацию. Зачем тебе становиться менеджером?”» – рассказал мне очередной интернет-предприниматель.

Конечно, все ваши специалисты и высоколобые умники должны уметь работать в команде. В любой организации есть свои высокопроизводительные чудаки и индивидуалисты. Они никуда не денутся, даже в высокотехнологичных компаниях. В силе остается старое правило: если чудаков в организации меньше одной десятой, у вас проблема; если больше – тоже проблема.

Цифровые инновации – часть корпоративной культуры. Стройте сильную, энергичную культуру цифровых инноваций, в которой сотрудники высоко мотивированы и полны решимости осуществлять цифровую трансформацию реальности. Слишком часто цифровая стратегия компании – это просто один из программных документов. Исследование показало, что обычно две трети сотрудников даже не знают о его существовании[49].

ИТ работают на двух разных скоростях. Независимо от того, маленькая у вас организация или большая, есть у вас устаревшие системы или нет, цифровая инновация всегда требует двухвекторного подхода к ИТ. Первый вектор – базовая цифровизация, второй – цифровые преобразования. Реальные шаги можно совершить, только отделив одно от другого. Второй вектор предполагает небольшие автономные ИТ-команды, пользующиеся такими современными методами, как DevOps и скрам. Сотрудничая с отделами маркетинга и продаж и с клиентской базой, они планируют, разрабатывают, испытывают, меняют и масштабируют прототипы.

Цифровые платформы используются для достижения экономии от масштаба. Цифровые платформы позволяют быстро вводить новые продукты и создавать и поддерживать отношения с клиентом. Сегодня эта инфраструктура так же неотделима от бизнеса, как в прошлом веке железные дороги, шоссе и авиация. Цифровая платформа позволяет проанализировать и понять, как обеспечить экспоненциальный рост доходов без роста издержек и необходимости продавать идею инвесторам или учреждать службу управления персоналом. Цифровая платформа позволяет дотянуться до клиентов. Отличный пример тому – канал HBO. Его упоминает Джеймс Маккуиви в книге «Цифровой подрыв». В США 28 млн зрителей смотрят HBO по спутнику или по кабелю, что косвенно делает их клиентами. Только вообразите: 28 млн потенциальных клиентов. С помощью приложения HBO Go компания создала связь с этими потенциальными клиентами и установила с ними прямые отношения. Так она получила доступ к огромному объему драгоценных сведений о пользователях. Цифровые платформы приоритизируют отношения с клиентами и минимизируют конфликты – идеальное сочетание для инновации.

Немало компаний совершили крупнейшие подрывы в своей отрасли с помощью цифровой платформы: Uber – транспортная платформа без собственного таксопарка; Facebook – соцсетевая платформа без собственного контента; Airbnb – платформа аренды жилья без собственной недвижимости. И ни у одного из крупных интернет-магазинов – Amazon, Alibaba/Aliexpress, Cdiscount – больше нет своих складов.

Определение стратегии платформы – главный вызов бизнесу на сегодняшний день и главная стратегическая головоломка для организаций с новыми моделями извлечения прибыли. Зачастую эта задача многомерна: какую стратегию избрать в сегментах B2B, B2C и B2B2C? Стратегия платформы определяет все. Для обеспечения масштабируемости деятельности понадобятся максимальная стандартизация и цифровизация. Масштабируемость важна как ничто другое.

Ключ к воплощению – управление данными. Управление данными – это мозг цифровых операций. Метрики позволяют проводить стратегический, тактический и операционный анализ. Управление данными – ключ к цифровым инновациям и цикличному прототипированию. Сам термин «большие данные» способен вогнать в ступор. Давайте же проясним, что такое анализ больших данных. Всякая организация располагает огромным запасом данных, которые так и просятся быть использованными в процессе совершенствования, модернизации и инноваций. Сложность в том, чтобы понять, на какой вопрос вы хотите получить ответ. Возьмем, к примеру, Cattle Care. Технологии этой компании дают фермерам горы сведений об их коровах. Но фермеры могут извлечь пользу из этих данных, только задав четкий вопрос, например: «Какие цифры позволяют предсказать, что корова скоро заболеет?»

Устоявшиеся организации склонны переоценивать удобство новых бизнес-моделей. Они полагают, что все уже стандартизовано и цифровизовано. Как мы узнали от одного генерального директора и создателя цифровой бизнес-модели в туристической отрасли, по поводу его компании бытуют некоторые расхожие заблуждения. Например, что его бизнес успешен потому, что его модель до предела стандартизована и цифровизована. На самом деле у него была только одна прекрасная бизнес-идея: каждый день предлагать новые оригинальные туристические пакеты. И многие процессы, необходимые для того, чтобы их предлагать, далеки от стандартизации и цифровизации, так как сильно зависят от поставщиков. Туристическая отрасль – одна из самых многообещающих в плане внедрения новых бизнес-моделей и одна из сложнейших, так как сильно зависит от доступности, оперативности и надежности неопытных поставщиков. Например, отдых с проживанием и питанием на фермах Италии (агротуризм) очень популярен среди европейцев, но раздобыть надежную информацию о доступности туров – настоящий кошмар. Задача встроить все это в бизнес-процесс сравнима с многоголовой гидрой.

Как и обычные организации старого образца, новые бизнес-модели сталкиваются с многочисленными проблемами. Но у современных организаций, где преобладают цифровые бизнес-модели, и проблемы современные. Зачастую их размеры и объемы продаж удваиваются каждые два-три года. А значит, процессы и структуры должны поспевать за ними, иначе не избежать огромных рисков, ведь цифровой успех зависит от людей. Как показало наше исследование, новым организациям приходится иметь дело и с другими проблемами помимо роста. Во-первых, персонализация – подгонка продуктов и услуг к существующим и даже латентным потребностям клиента с помощью анализа данных. Для этого требуется идеальное сочетание сущностного содержания, информации, средств ее передачи и правильного момента, причем в крупных масштабах. Во-вторых, уникальность. Повышать уровень предоставляемых услуг становится все труднее. Так как FedEx и DHL позволяют любому интернет-магазину доставлять товар на следующий же день после заказа, быстрая доставка перестала быть уникальным преимуществом. Цифровые предприниматели стараются сопровождать свои товары и услуги зажигательным контентом и находить все новые способы выделиться из толпы. В-третьих, закон обновления ассортимента. Всякая новая бизнес-модель старается подражать «эффекту Zara». Хитрая логистика этой успешной испанской сети магазинов позволяет ей постоянно обновлять коллекцию и быстро предлагать новые, удивительные товары, созвучные потребностям клиентов, причем ассортимент остается очень узким. Этот принцип можно перенести на многие другие рынки, находя способы порадовать клиентов новинками, чтобы завоевать их лояльность. Четвертая проблема – привлечь и удержать подходящих цифровых специалистов. Пятая – привести в порядок управление данными и составление отчетов. Шестая часто упоминаемая проблема – контроль качества. И последняя, но от этого не менее важная – стандартизация и цифровизация цепочки поставок.

Всегда стремитесь к недостижимому идеалу. Генеральный директор и создатель новой цифровой бизнес-модели в розничной торговле рассказал нам, что близость к клиенту, операционная эффективность и преимущества продукта должны заслуживать высочайшего балла: в условиях сегодняшней экономики это само собой разумеется. Но идеал, как водится, недостижим. Вы должны непрерывно стремиться отвечать все более высоким запросам. Вы должны непрерывно искать самую действенную инициативу. Стремление стать отличником, стремление к мастерству должно стать второй натурой. С каждым днем нужно работать лучше, чем вчера.

Построить успешную новую модель бизнеса и извлечения прибыли – не увеселительная прогулка. Планка поднята невероятно высоко. В интернет-экономике действует закон первого, второго и третьего места. Все, кто стоит ниже на рынке, попросту не выживают. Большинство цифровых бизнес-моделей непрерывно совершенствует клиентские процессы с помощью A/B и групповых исследований, а теперь им приходится постоянно совершенствовать и внутренние процессы. Добро пожаловать в клуб.

Подрывная цифровая инновация? Критическое замечание. Радикальные цифровые преобразования ускоряют инновацию. Без цифровой инновации невозможно выжить. Кто-то утверждает, что эра великих изобретений, меняющих мир, завершилась. Говорят, что от революций мы перешли к эволюции, что последние 50 лет мы просто улучшали существующие технологии. Да, возможности сегодняшних самолетов, телефонов и компьютеров впечатляют, но это всего лишь усовершенствования, а не инновации. Один из видных сторонников этого мнения – экономист Роберт Гордон. В книге «Взлет и падение американского роста» (The Rise and Fall of American Growth) Гордон утверждает, что огромным ростом благосостояния в 1994–2004 гг. мы обязаны интернету, но с тех пор влияние технического прогресса на экономику ослабло. Он отмечает, что вновь достичь уровня роста производительности 1920–1970 гг. так и не удалось[50].

Это утверждение Гордона неоднозначно, так как он уверенно связывает экономический рост с техническим прогрессом. Есть две причины усомниться в таком взгляде. Во-первых, роботизация, свободный доступ к информации и цифровизация бизнеса ведут скорее к спаду, чем к росту занятости. Во-вторых, не все можно посчитать. Быстрота и легкость, с которой мы теперь можем общаться с нашими клиентами, коллегами и сотрудниками, фундаментально изменила способы ведения бизнеса. Но попробуйте-ка выразить все это количественно.

В этом факторе успеха мы сосредоточимся на важности человеческого ресурса и на том, как обеспечить вовлеченность сотрудников в воплощение стратегии.

Безусловно, важнейший фактор успеха – это подходящий человек за нужной работой. Джим Коллинз говорит об этом факторе успеха как об одном из главных параметров, отличающих великую компанию от просто хорошей: «В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить»[51]. «Кто» важнее, чем «что». В конце концов, сотрудники – это самые главные ваши клиенты. Хорошие люди придумывают хорошие стратегии и доставляют клиентам радость[52]. Они специалисты в своем деле, они умны и искусны. Они много работают. Все мы знаем, что сила воли и выносливость ведут к успеху гораздо чаще, чем талант. Я твердо верю в теорию 10 000 часов, предложенную психологом Андерсом Эрикссоном и популяризованную Малкольмом Гладуэллом. Согласно этой теории, чтобы стать мастером в том или ином деле, независимо от таланта и вдохновения, необходимо потратить по меньшей мере 10 000 часов. Успех в конечном итоге является результатом тяжелой работы, особенно если речь идет о воплощении стратегии. Однако во многих организациях есть много талантливых и трудолюбивых людей на уровне высшего звена. Именно здесь эмоциональный интеллект отсеивает зерна от плевел. Эмоциональный интеллект – это способность к рефлексии, эмпатии и налаживанию отношений с людьми независимо от того, нравятся они вам или нет.

Воплощение стратегии – это ремесло, и к нему следует относиться как к ключевой компетенции. Приведу пример: одна из причин, по которой дела у Nestlé идут лучше, чем у многих ее конкурентов, заключается в том, что у нее нет склонности к бесконечному анализу. Она склонна скорее к действию. В зале заседаний совета директоров Nestlé мастерство в воплощении стратегии – тема более важная, чем стратегический анализ[53]. Только так можно взрастить гибкость и эффективность там, где они нужнее всего, – в людях.

При найме следует проявлять жесткость и ум, так как поиск подходящих людей для нужной работы – ключ к воплощению стратегий. Некоторые старшие менеджеры без колебаний откладывают на три месяца стратегическую программу, чтобы найти лучших людей на ключевые позиции. В конце концов, люди – ваш самый главный рычаг. С изменением бизнес-модели следует также менять и практику найма. Например, генеральный директор AFAS – быстро растущей софтверной компании – лично разработал, как он выражается, рекрутинговый аудит: в центре внимания не то, как человек говорит о работе, а то, как он действует во время работы[54]. Нужно также пересмотреть свое отношение к совместителям и относиться к тем, кто работает по временному договору так же серьезно, как к постоянным сотрудникам. Ведь скоро число временных работников и фрилансеров существенно превысит количество постоянных сотрудников[55].

Не жалейте времени на адаптацию. В процессе адаптации интегрируйте весь отраслевой и клиентский опыт и ротируйте новых людей по всей организации. Поощряйте карьерный рост из специалистов в суперспециалистов, а не в менеджеров. Многих профессионалов больше интересует взращивание и развитие навыков в своей области, чем классический путь повышения на управленческую позицию. Еще один важный совет: увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно. В сегодняшнем мире сотрудники отвечают за собственное непрерывное развитие, а любая организация отвечает за то, чтобы дать им такую возможность. Это гарантирует им трудоустройство. Если организация и сотрудник чувствуют, что им больше нечего предложить друг другу, с этим нужно разобраться немедленно. При необходимости менеджерам и членам совета директоров следует увольнять людей решительно и честно. Всякий бывший сотрудник – это потенциальный посланник вашей организации, так что всем будет лучше, если вы расстанетесь по-хорошему. Увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно.

https://www.jimcollins.com/media_topics/media.html#*firstWho

Хотите узнать больше? Джим Коллинз ввел понятие «первым делом – кто»: сначала люди, потом направление.

Вовлеченность – это топливо. Вовлеченные сотрудники вносят существенный вклад в достижение всех стратегических целей организации: прибыльности, удовлетворенности клиентов и сотрудников, производительности, удержании талантов и сокращении прогулов. Вовлеченность влияет на клиентов и на результаты. В ходе опроса в 2015 г. Gallup выяснила, что 68 % сотрудников не являются вовлеченными[56]. Чуть более 50 % продемонстрировали пассивную невовлеченность: не выказывали враждебности и не срывали работу. Такие сотрудники приходят на работу вовремя, но делают лишь абсолютный минимум того, что от них ожидается. Они не преданы целям и амбициям организации. Еще 17,2 % оказались активно невовлеченными, то есть вели себя враждебно и были склонны срывать работу.

Поведение невовлеченных сотрудников не только служит причиной лишних расходов и демотивации, но и снижает производительность. К счастью, эту ситуацию легко переломить. На то, чтобы удержать сотрудника, вы тратите много меньше, чем на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника.

Вовлеченность повышает прибыльность. Организации, в которых число активно вовлеченных сотрудников существенно превосходит число активно невовлеченных, демонстрируют рост прибылей. Их прибыль на акцию (Earnings Per Share, EPS) почти вчетверо выше, чем у организаций с менее вовлеченными сотрудниками[57]. Вовлеченность также ведет к значительно большей удовлетворенности клиентов. В успешных организациях активно вовлечено более 60 % сотрудников. Это говорит о том, что вовлеченность сотрудников идет на пользу всем[58]. Но как эти организации мотивируют своих сотрудников? Исследование демонстрирует несколько великолепных примеров:

● В первую очередь будьте как австралийское пастбище: неогороженное, но с манящим источником воды. Если привлекательны ваши продукты, повседневная работа, руководство, сотрудники и клиенты, то привлекательна будет и организация. Убедитесь в том, что ваша концепция будущего вдохновляет, объясните людям, почему их работа значима и зачем нужны те или иные инициативы. Короче говоря, объясните им настоящее, базовые «зачем» и «почему»[59].

● Хорошее руководство отличается деловитостью, а не просто блещет харизмой. Оно должно быть предсказуемым, щедрым, заботливым и стимулирующим. Проявляйте сочувствие в той же мере, что и жесткость. Нанимайте с разбором, и управлять будет легко! И самое важное, не пренебрегайте личным контактом.

● Пусть подбор персонала станет одной из главной задач при запуске новых проектов и программ. Находите подходящих людей для запуска новых инициатив и возлагайте на них личную ответственность. Это способствует мотивации и вовлеченности.

● Будьте общительны и позитивны. Многие европейские капиталисты не решаются принять англосаксонский, американский вечно позитивный настрой, но следует научиться подчеркивать положительное. Нельзя недооценивать силу подлинного внимания и искреннего комплимента.

● Вкладывайте время и силы в поддержание взаимоотношений. Вовлечь человека, приложив единичное усилие, а затем игнорировать того, кому вы отвели роль ключевого исполнителя, – один из вернейших способов подорвать доверие к себе.

● Определите роль отдела HR в поиске и вознаграждении сотрудников, развитии организации и прежде всего управлении талантами. Стоит сегодня же запросить в HR-отделе список тех людей, которых важнее всего удержать, с описанием возможностей роста для каждого из них.

● Оценивая и вознаграждая сотрудников, не ограничивайтесь количественным, финансовым аспектом. Деньги – самый дорогой из способов мотивации. Конечно, вознаграждение должно соответствовать производительности, но возможность личностного роста, личное внимание, наставничество, обратная связь, уважение, равенство, вдохновение и комплименты очень многое меняют. Убедитесь, что цели и вовлеченность сотрудников служат коллективным амбициям вашей организации, ведь вовлеченность – ничто без согласованности.

Я уже упоминал о наделении людей полномочиями? Считаю очевидным, что сотрудникам и командам следует предоставить максимальную свободу в правильно заданных рабочих рамках. За последнее десятилетие опубликовано немало книг о самоорганизации и самоуправлении команд и о том, как важна людям автономность в организациях. Этими книгами можно набить небольшую библиотеку. Я считаю очевидным, что обязательная автономность – это попросту хорошая гигиена. И все же не всякая организация правильно ее понимает. Хорошую бизнес-модель придумала компания Buurtzorg: автономные профессионалы-соцработники самоорганизуются на уровне сообществ, без слоев менеджмента над ними. Однако эту модель невозможно просто взять и пересадить на любую другую почву. Если поспешить с ее принятием, то командам сотрудников придется начать действовать самостоятельно, не пройдя соответствующего предварительного обучения.

Не следует недооценивать важность поведения, связанного с вовлеченностью; сильная вовлеченность не всегда функциональна. Это тонкий вопрос. Во-первых, высказывания снизу всегда нужно поощрять, но не следует воплощать любое стратегическое изменение только потому, что оно предложено снизу. Вам, как лидеру, следует создать четкие стратегические рабочие рамки, объяснить, в чем они заключаются, и не выходить за них. И все же в этих рамках нужно оставлять максимум пространства для свободы и интерпретации снизу. Считайте, что на жесткие границы наложен запрет.

Еще один расхожий постулат гласит, что вовлеченность сотрудников всегда благо. Это чушь. На повышение мотивации и вовлеченности уходит куча денег. И здесь я призываю вас уделять время не всем, а нескольким самым качественным инициативам. Например, дайте сотрудникам задание написать личное заявление о приверженности. Этот известный и очень действенный инструмент HR-менеджеров прекрасно помогает избежать формальности в процессе работы с кадрами, стимулируя более искренний диалог о том, что движет специалистами и мотивирует их.

Чтобы избежать вредного типа вовлеченности, следует начать пользоваться новыми метриками вовлеченности, помимо удовлетворенности сотрудников. Давайте смотреть и на поведение людей. Вот кто-то утверждает, что очень доволен, – а так ли это на деле? Шон Грабер, генеральный директор тренинговой фирмы Virtuali, выделил отрицательные, безразличные и положительные впечатления сотрудников и сопоставил их с разрушительным, нейтральным и созидательным поведением[60]. В итоговой матрице сотрудник-звезда диаметрально противоположен саботажнику, баловень – мученику, а между ними располагаются равнодушный, отстающий, циник, нарушитель и рабочая лошадка. Все они могут быть одинаково вовлечены, но их вовлеченность не обязательно трансформируется в положительный вклад в организацию. Понятно, что мы хотим избежать разрушительной вовлеченности. Сотрудникам каждого типа требуется разное руководство и наставничество как для поощрения их развития, так и для того, чтобы они не мешали другим.

https://youtu.be/zCJNtXXyiYw

Хотите увидеть, как выглядит вовлеченность? Понаблюдайте за директором студии в последние минуты прямого эфира.

Так насколько же важно воплощение стратегии и почему? Этот раздел разъясняет, почему у любого менеджера только одна главная обязанность: воплощение.

Чтобы воплотить стратегию, мало фонтанировать идеями о правильном лидерстве. Нужно не только говорить, но и действовать, ведь поступки куда убедительнее слов. Записать свои стратегические цели – не значит достичь их. Птицу узнают по полету, а стратегию – по воплощению. Есть замечательный анекдот о Конраде Хилтоне, основателе одноименной сети отелей. Он уходил на покой в возрасте 80 с лишним, и его чествовал десяток корифеев отрасли. Под конец вечера Хилтон поднялся на сцену, чтобы ответить на ожидаемый вопрос ведущего: «Мистер Хилтон, в чем секрет успеха вашего бизнеса?» Он ответил коротко и гениально: «Не забывать заправлять шторку в ванну». После чего развернулся и сошел со сцены[61].

Конечно же, это упрощение. Руководство воплощением стратегии требует большего. Требуются разнообразные компетенции и координация: все нужно делать вовремя. Одним из руководителей, вновь и вновь доказывавших свою эффективность, был Эберхард ван дер Лаан, покойный мэр Амстердама. Он не боялся делать трудный выбор и ставить на кон свое политическое будущее. Важность этого подчеркивают многие старшие менеджеры государственных компаний. Не взяв на себя личную ответственность, прорыва не совершить. Еще мэр ван дер Лаан не боялся говорить, что думает. Во время тянувшейся в городском совете и СМИ общественной дискуссии о том, что превентивный досмотр нарушает личные границы, он осмелился высказать непопулярное мнение: «Пистолет у затылка – куда худшее нарушение личных границ, чем превентивный досмотр»[62].

Оперативная напряженность должна быть обязательной компетенцией любого руководителя. Один мой друг входит в совет директоров Unilever. Он гордится политикой социальной ответственности этой компании и тем, что его коллеги теперь склонны больше действовать, чем рассуждать. Это изменение неотделимо от тщательного выбора понятий и терминов. Понятие оперативной напряженности означает уклон в сторону исполнения на всех уровнях – от директоров до курьеров. Так, он рассказал мне об одной проблеме в Азии, связанной с необходимостью переместить производство на другую фабрику. Компании нужно было принять ряд важных решений с далеко идущими логистическими, управленческими и даже культурными последствиями. Все ее халяльные продукты, которые производились на сертифицированной халяльной фабрике в мусульманской стране, теперь пришлось делать на фабрике, способной произвести все те же продукты, но без халяльной сертификации. С помощью группы в WhatsApp компания сумела принять все решения меньше чем за 48 часов. Где в этот момент находились люди, принимающие решение, – не имело значения.

Другой хороший пример – папа Франциск. Некоторые решения понтифик принимает без участия курии – высшей администрации Ватикана. Так что посетители регулярно заявляются в Ватикан на аудиенцию с папой, заставая курию врасплох.

Как уже не раз было доказано, лучшее руководство – это конструктивное и деловитое руководство. Самым эффективным лидерам не свойственно самомнение. Исполнительный тренер, психоаналитик и профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис исследовал самые темные стороны личности харизматических лидеров[63]. Все мы по опыту знаем, что в организациях полно эгоистов и интриганов на всех должностях – от директоров до уборщиц. Поэтому будем искренними и открытыми, насколько это возможно. Будем уважать чувства и убеждения друг друга. Помните высказывание, приписываемое израильскому генералу и политику Ицхаку Рабину: «Позволяйте бегущему врагу повернуться задом, не теряя лица»[64].

https://www.youtube.com/watch?v=K77iJPc7a2g &app=desktop

Хотите узнать больше? Лоуренс Гребиньяк, профессор Школы бизнеса Уортона и автор книги «Как заставить работать вашу стратегию»[65], говорит о тревожно большой доле провалов стратегий и о том, как гарантировать успех.

В необходимости, простоте и сосредоточенности есть своя магия. В книге «Битвы, победить в которых необходимо» (Must-Win Battles) Питер Киллинг, Томас Малнайт и Трейси Киз объясняют, как важно сражаться не в любой битве, а лишь в тех, победа в которых жизненно необходима[66]. Однако их не должно быть слишком мало. Не ставьте все на два больших сражения, распределяйте риски разумно. Не ломайте голову над тем, какое выбрать сражение: самое безотлагательное или самое захватывающее. Сегодня одно обычно сочетается с другим. Битвы, в которых вы непременно должны победить, – это арена, на которой нужно совершить настоящий прорыв[67]. Это нелегко, но возможно. Руководители больших корпораций всегда подчеркивают необходимость, сосредоточенность и простоту. Они формулируют свои стратегические цели коротко и ясно, в трех – пяти главных пунктах. Такая простота – это сила.

Руководители, успешно воплощающие стратегии, прекрасно умеют систематически сосредоточивать усилия. Это значит, что они всегда знают, когда сказать «нет». После краха европейской электротехнической фирмы Imtech в 2015 г. один из старших менеджеров крупной международной торговой компании признал, что больше всего денег своим акционерам он принес отказами на просьбы о новых инициативах[68].

Руководители, успешно воплощающие стратегии, умеют справляться со страхами и соблазнами на своем пути. Например, со страхом сосредоточиться не на том и еще сильнее отстать от конкурентов или со страхом упустить новые возможности (так называемым FOMO[69]). Ясно одно: руководители, не сосредоточенные ни на чем, сводят с ума и себя, и всех вокруг. Если они сами не знают, куда движутся и зачем, кто захочет за ними следовать? Поначалу проекты, обещающие гибкость и подвижность, дают ощущение силы и свежести. Но очень скоро проявляется истинное положение дел: организация колеблется и знать не знает, где север[70].

Для воплощения стратегии требуется упорство. Вознаграждение будет запоздалым просто по определению. Упорные руководители встречают сильное сопротивление. Труднее всего приходится тогда, когда кто-то приводит сильные доводы, подтверждающие ваши сомнения. В конце концов, у любого варианта есть свои «за» и «против».

Чтобы обеспечить успешное воплощение стратегии, современные руководители должны освоить новые компетенции. Руководство – самая популярная тема книг по менеджменту, так что найти источники несложно. Сложно выявить те лидерские качества, которые определяют успех воплощения стратегии. Именно на этом мы и сосредоточили наше исследование. Его результатом стал список компетенций, отличающих блестящего руководителя XXI в. от средненького[71]. Мы приглашаем всех эйчаров им воспользоваться. Современные руководители:

● компетентны стратегически и аналитически;

● способны увлекательно объяснить «что», «как» и «почему»;

● обладают новаторским складом ума[72];

● умеют упрощать и устранять препятствия;

● систематически работают над улучшением исполнительской дисциплины;

● создают и продвигают решения и прорывы;

● верят в коллективный разум и объективируют принятие решений;

● выстраивают отношения взаимного доверия[73];

● обладают властью и в меру одержимы;

● непрестанно работают над собой;

● любопытны, у них больше вопросов, чем ответов;

● сопротивляются устаревшим методам управления изменениями.

Исчерпывающая версия этого списка приведена в приложении 3.

Если лидеры не развиваются сами, то, скорее всего, не будет развиваться и организация. Более половины компетенций в этом списке – то, что называют мягкими навыками. Это предъявляет высокие требования к личностному развитию лидеров. А личностное развитие само по себе отдельный мир, с тренингами, книгами, курсами, гуру и коучами. Все это, с одной стороны, призвано помочь вам стать лучше как человек, родитель, друг, коллега и начальник. С другой стороны, это настоящее месиво, где в одну кучу свалены и качественные, и никуда не годные методы саморазвития.

Из достойных я могу порекомендовать курсы профессора IMD Джорджа Колризера, автора книги «Спасти заложника»[74], и Брента Смита, профессора Лондонской школы бизнеса. Они читают превосходные программы развития лидерских и командных компетенций в академически солидной манере, сочетающейся с практичностью и индивидуальным подходом. Они не только прививают навыки и предлагают инструменты, но заставляют смотреть в корень и внимательно изучать себя. Но как бы хороши ни были эти программы, гораздо больше вы о себе узнаете в суровых деловых буднях. Собственно, об этом и моя книга.

Не думайте, что это новое определение роли требует, чтобы вы превратились в пресловутого «единорога». Более тщательный анализ показывает ряд поразительных сдвигов в представлениях о хорошем лидере. Прежде считалось, что главные качества лидера – это харизма и «твердая рука». Вспомните Яна Тиммера и операцию «Центурион», проведенную им в 1990-е гг. в компании Philips. Сегодня самое модное слово – «подлинность». Это не то качество, которое можно с легкостью себе приписать, но тем не менее именно оно используется в качестве эталона.

Современные лидеры нацелены на открытое сотрудничество. Именно так руководит своими компаниями новое поколение генеральных директоров, таких как Ральф Хамерс из ING Bank и Тон Бюхнер из AkzoNobel. Они не могут иначе, так как сегодня и их организации, и они сами работают практически на виду у широкой общественности. Так что они находят единомышленников, разделяющих и концепцию, и миссию их организации, и дают лидерам и командам возможность роста[75]. Исследование, проведенное PwC в 2015 г. среди 6000 руководителей, показало, что из них только 8 % обладают необходимыми компетенциями для проведения крупных преобразований[76]. В основном это оказались женщины. Аналогичное исследование было проведено в 2005 г., с теми же результатами. Колеса перемен вращаются медленно.

Зеркальные нейроны действуют магически. Новые исследования на стыке нейробиологии и организационной психологии, в том числе работы Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, сильно повлияли на наше представление о лидерстве[77]. Было доказано, что сотрудники слушаются конструктивного, деловитого и позитивного руководителя благодаря действию зеркальных нейронов. Это чистая биология. Когда мы смотрим, как кто-то что-то делает, активируются зеркальные нейроны. Что интересно, эта активность стимулирует одни и те же участки мозга и у того, кто действует, и у того, кто наблюдает[78]. Учитывая это, руководители должны внимательнее относиться к своему поведению и к тому, как оно отражается на других, и извлекать из самоанализа положительные уроки. Это новое знание имеет даже этический аспект: оно может помочь исправить один из самых разрушительных видов поведения руководителей – склонность манипулировать людьми, возникающую в результате сочетания высокого эмоционального интеллекта и чрезмерного самомнения[79].

https://youtu.be/owU5aTNPJbs

Хотите узнать больше? Розабет Мосс Кантер провела на платформе TED замечательную лекцию о шести способах проведения в жизнь положительных изменений.

Желание увязать иерархию уровней управления в линейной организации легко выполнимо. Увязать – значит не просто добиться того, чтобы вертикаль управления была хорошо отлажена и чтобы люди, работающие на одном уровне системы, соответствовали требованиям KPI для данного уровня. Благодаря Питеру Друкеру и цифровым сбалансированным системам показателей (BBSC) Каплана и Нортона многие организации в наши дни используют простые и прозрачные системы управления производительностью.

Настоящая трудность – достичь горизонтальной увязки помимо системы подчинения. Не менее 80 % работы, затраченной на воплощение стратегии, должно выполняться в рамках основной структуры, в которой работают люди. Не важно, делегирована ли инициатива линейной организации, отделу или команде сотрудников – или же была организована как проект. Если основная структура, которой была поручена работа, выполняет менее 80 %, то, вероятно, она была выбрана ошибочно. Кроме того, у тех, кто воплощает стратегию, также должно быть время на координацию и управление другими инициативами и дисциплинами (что занимает от 10 до 20 % времени, затрачиваемого на воплощение стратегии). А еще требуется время, чтобы отчитываться об успехах, сдерживать расходы и стимулировать сотрудничество, будь то в проектах и программах или в повседневной работе. Этот тип увязки, или, выражаясь по старинке, координации, как раз и помогает добиться успеха.

Увязка – процесс коварный, здесь может возникнуть много сложностей. Чем выше уровень организации, тем выше риск, что руководители окажутся в изоляции[80]. Еще одна опасность – утрата баланса между высшим руководством и средним менеджментом. Также опасайтесь рассогласования под видом автономии и самоорганизации. Это может произойти на любом уровне. Кроме того, возможно отсутствие согласованности между первичными и вторичными процессами, и даже взаимное пренебрежение со стороны тех, кто в них занят. Так, сотрудники линейной организации порой с презрением относятся к работе операционно-учетного подразделения: «Мы тут вкалываем, а они только съедают бюджет и палец о палец не ударят, чтобы облегчить нам жизнь». А бывают и случаи соперничества между разными вспомогательными подразделениями – например, ИТ-отдел может сцепиться с бухгалтерией или с отделом кадров.

Рассогласование порой возникает и между линейными отделами. Классическая распря может выглядеть так.

О т д е л п р о д а ж: «Мы придумали отличный способ повысить прибыль, но доставка нас подвела».

О п е р а ц и о н н ы й м е н е д ж м е н т: «Они не продают нашу продукцию, а обещают слишком много».

О взаимных обвинениях между менеджментом продукта, категорийным менеджментом и отделами закупок тоже ходят легенды. Но самое «токсичное» расхождение – это конфликт между линейной организацией и проектами и программами. Эти вопросы всегда вертятся вокруг взаимодействия: насколько согласованны действия руководящей группы и рабочей комиссии, как линейная организация координирует свою работу с программой, и наоборот, и как высшее руководство взаимодействует с «нижними чинами».

Чтобы измерить уровень согласованности в организации, вы можете использовать созданный Turner Consultancy инструмент SECA.NU. Этот онлайн-инструмент оценки исполнительской способности поможет определить не только зрелость вашей компании в реализации стратегии, но и ее возможности в плане увязки.

Очевидно, что руководители должны поощрять сотрудничество между разными функциями. В каждом обращении к сотрудникам руководству не мешало бы упоминать о необходимости увязки. Каждый этап бизнес-планирования должен включать бесконечный цикл обмена между разными функциями и уровнями как по горизонтали, так и по вертикали. Главной единицей мышления и деятельности должна быть цепочка бизнес-процессов. Нужно, чтобы межфункциональное сотрудничество стало нормой, а междисциплинарное сотрудничество поощрялось. Это лучший способ сломать преграды.

Включите сотрудничество в KPI исполнительного руководства. Не облегчайте жизнь очагам сопротивления. Поставьте в центр управленческой информации сотрудничество, а не деятельность организационной единицы и убедитесь, что все понимают увязку так, как должны, то есть как обязанность обмениваться информацией. И сами станьте в этом смысле примером для всех.

Как это делается? Достаточно просто. Минимум два раза в неделю ходите «в народ» и общайтесь[81]. Курсируйте туда-сюда по несколько раз в месяц, чтобы определить, какие каналы информации следует прочистить. Настоящая увязка требует реального общения в установленном ритме. Джек Уэлч назвал места для регулярных разговоров и собраний «постами прослушки». Это позволит вам постоянно быть в курсе всех дел[82].

Главными «связными» в этом обмене информацией должны быть менеджеры среднего звена. На среднем управленческом уровне существуют три роли: исполнитель, сетевик и рупор[83]. Но менеджеры среднего звена могут эффективно исполнять свои роли только в случае, если высшее звено не ленится вкладывать в них время и силы. Чтобы менеджеры среднего звена могли достичь успеха, им требуется необходимая информация и необходимые условия, в том числе время, достаточное, чтобы обучиться воплощению стратегий.

https://youtu.be/oHp4k3zwr0s

Хотите узнать больше? Известное видео «Отключитесь, чтобы включиться» покажет вам, как полезно иногда отключать телефон, чтобы включиться в настоящее общение.

Нашим новым KPI станет расход времени. Что требуется от руководителя, чтобы распоряжаться временем по-новому? Как стандартизация и дисциплина позволяют вывести на авансцену сотрудников и результаты?

В конечном счете решающий фактор номер один в воплощении стратегии – это распределение времени. Стратегия начинается со слов; успешное воплощение – с действия. Вот почему 80 % ресурсов и времени нужно тратить на воплощение (при этом бюджетируя время), а не на разработку и анализ стратегии. Это в самом деле лучший способ потратить время и деньги (см. рис. 7). Но, видимо, и менеджерам, и специалистам он дается нелегко. Концептуальный анализ – это мгновенный «коленный рефлекс». Управление воплощением требует больше усилий. Сделать так, чтобы воплощение вошло в привычку, – сложнейшая задача. Но она выполнима. Вот несколько практических советов:

● Сократите вдвое годовые бизнес-планы как по затратам времени, так и по объему работы.

● Презентация каждой инициативы должна занимать не больше страницы.

● Добивайтесь итеративного развития и исполнения.

● Сделайте это ведущим принципом планирования и контроля, а также планирования каждой операции.

Следуйте этим советам в трех проектах в течение года и сравните результаты с предыдущим годом. Я, конечно, не за то, чтобы умножать число KPI, но этот KPI не повредит.

Понимайте и культивируйте ценность времени. «Время – это самая большая роскошь», – гласит девиз Privium, премиум-программы амстердамского аэропорта Схипхол. Удачный слоган для приоритетной программы, которая позволяет путешественникам не стоять в очередях. При воплощении стратегии мы привыкли ориентироваться исключительно на бюджет, а не на время. Это ошибка. В классической книге «Эффективный руководитель»[84], опубликованной в 1966 г., Питер Друкер пишет, что время – невозобновляемый ресурс. Время летит, и прошлого уже не вернуть. Поэтому Друкер рассматривает время как сырье для руководителя. Продуктивным использованием этого ресурса определяется эффективность работы[85]. В экономике традиционно выделяют три основных фактора производства: природные ресурсы, труд и капитал. Сюда следовало бы включить и время. Ведь это, наверное, самый редкий и самый важный ресурс на планете. Кроме того, это единственный ресурс, который распределяется равномерно, благодаря чему может дать вам конкурентное преимущество.

Воплощать стратегию – все равно что бежать марафон. Вы начинаете понимать, во что ввязались, лишь ближе к концу дистанции. Вот тогда-то и становится по-настоящему трудно. Инициаторы и соинициаторы доказывают, что они настоящие лидеры изменений, только если они прокладывают путь, устраняют препятствия и мотивируют людей. Им необходимо второе дыхание, а в наши дни вам потребуется и третье, и четвертое. Самый большой риск в том, что «группа поддержки» из числа высшего руководства, на которую вы рассчитывали, вдруг решит, что пора передать инициативу обратно линейной организации. Вот когда от вас требуется состояние повышенной готовности. Даже в самых успешных случаях воплощения стратегии, которые мы изучали, лидеры руководящей команды испытывали желание отпустить поводья по меньшей мере три раза. Прекрасным примером современного руководства может послужить нидерландский медиамагнат Джон де Мол. Все знают, что он всегда будет там, где он нужен, даже во время записи самого последнего эпизода программы «Голос», и что он всегда готов к самой черновой работе, например регулировке света. Он изо всех сил старается подбадривать людей и не сидит сложа руки даже после того, как новое шоу было продано по всему миру[86].

Стандартизация дает свободу, время и гибкость. Понимаю, многие сотрудники шарахнутся от самой идеи о большей стандартизации или, по крайней мере, отнесутся к ней скептически. Но это один из лучших способов сэкономить время, которое мы сможем впоследствии посвятить действительно полезным темам. Прекрасный пример тому – IKEA[87]. Руководство этой компании настаивает на стандартизации абсолютно каждого повторяющегося процесса. Это не подлежит обсуждению. В результате у руководства высвободилось много времени на инновации, личностное развитие и профессиональный диалог[88].

Помимо стандартизации нам нужна структура. Четкие цели и дорожные карты гарантируют, что людям не придется все время оглядываться назад и координировать свои действия, и тогда они смогут посвятить себя тому, что действительно важно. Хитрость в том, чтобы ускоряться медленно и постепенно: тише едешь – дальше будешь[89]. Люди, занятые в проектах и программах, часто жалуются, что им не хватает периода покоя – времени на размышления и координацию самых важных вопросов с рабочими группами или рабочими потоками. Они вечно пребывают в состоянии пожарного аврала. Командам часто не хватает элементарной структуры и четкости в виде надежной дорожной карты, так что они вынуждены придумывать что-то на ходу. Специалисты, как правило, педантично настаивают на личной независимости, но в условиях новой нормальности это абсолютно неосуществимо. Сотрудничество необходимо, люди должны быть на одной волне и говорить на одном языке, так чтобы у них находилось свободное время для обсуждения того, что действительно интересно.

Дисциплина дает свободу, время и гибкость, утверждает колумнист Верн Харниш. Исследования показали, что дисциплина – важнейший фактор успеха. Дисциплина, которую мы поддерживаем – приоритизация, метрики, регулярные совещания, – ведет к большей свободе и производительности и высвобождает время[90].

Выбирайте нужную скорость и нужный ритм. Скорость так же важна, как гибкость. Более того, гибкость при низкой скорости невозможна. Как показало исследование, скорость также ведет к более высоким и устойчивым результатам (см. рис. 8)[91].

Вы должны стремиться к скорости, но при этом знать, какова базовая скорость изменений в вашей организации. Каждая организация имеет свой собственный темп изменений, будь то крупномасштабные программы изменений, запуск продуктов, обновление ИТ или программы слияний и интеграции. Скорость изменения – не какая-то там абстрактная, случайная величина: ее можно объективно определить путем анализа, к примеру, трех последних программ изменений. Было ли так, что мы запустили трехмесячную программу, а в итоге потратили девять? Случалось ли обратное и каким образом? Это знание позволяет снизить неопределенность и субъективность в стратегическом планировании, что невероятно ценно в наше время сплошной неопределенности.

Концентрируйтесь на ключевых моментах. Сосредоточенность на ключевых моментах важна и как будто самоочевидна. Принять нового сотрудника, завершить черновой проект, выиграть контракт, организовать стартовое совещание, создать первый минимально жизнеспособный продукт, осуществить первую фазу плана воплощения – все это ключевые моменты, из которых можно извлечь пользу. Расспрашивайте о прогрессе, обсуждайте недостатки, неудачи и успехи, а также возможные улучшения для следующей фазы[92]. Используйте эффективные формы консультаций со стандартизированной повесткой дня, чтобы отмечать эти ключевые моменты.

Мастерство – наше всё. Без него не выжить. Вы должны развивать и поощрять склад мышления, при котором каждый мотивирован «прыгнуть выше головы», чтобы убедиться, что все сделано тщательно и ответственно. По крайней мере этот прыжок не встретит препятствий. У моего бывшего коллеги Патрика Дэвидсона был отличный способ мотивировать своих людей. В конце каждого совещания он задавал один и тот же вопрос: «Ну что, ребята, будем прыгать выше головы? Завтра у нас как раз рабочее совещание в штаб-квартире клиента, так на какую высоту мы там прыгнем?» Такое отношение ценится на вес золота, особенно если оно стало второй натурой. Вы не просто выполняете то, что от вас требуется, но прикладываете дополнительное усилие и понимаете, что это идет вам же на пользу.

Установка высокой планки сама по себе приносит удовлетворение. Понятно, что многие организации должны соблюдать нормативные требования или отраслевые стандарты, но они выглядят гораздо убедительнее, если соблюдают свои собственные, твердые и самостоятельно установленные нормы уровня товаров и услуг. Как сказал голландский футбольный тренер Луи ван Гал сразу после того, как на чемпионате мира 2014 г. Нидерланды обыграли Испанию со счетом 5: 1: «Мы пока ничего не выиграли»[93].

Развивать мастерство можно только внутри основных процессов вашей организации, на рабочем месте, оттачивая его в ежедневном создании товаров и услуг, в непосредственном общении с людьми. Мастерство не внедришь с помощью служебной записки.

https://youtu.be/RdWNn-tyTVw

Хотите узнать больше? «Воплощение со стратегической скоростью» – Эд Босуэлл, генеральный директор Forum Corporation, объясняет, почему, чтобы ускориться, нужно притормозить.

Подведем итоги:

Фактор успеха 1:

Выявите и проводите в жизнь три типа изменений.

Фактор успеха 2:

Не допускайте односторонности.

Фактор успеха 3:

Подрывайте, не то подорвут вас.

Фактор успеха 4:

Помните: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?».

Фактор успеха 5:

Воплощение стратегии – приоритет № 1.

Фактор успеха 6:

20 % на стратегию, 80 % на воплощение.

Вот шесть факторов успеха, которые постоянно всплывали во время нашего исследования. В целом и в совокупности они невероятно важны. Хотя я сформулировал их как императивы или настоятельные рекомендации, я не стремлюсь выглядеть высокомерным или самонадеянным. Я хорошо знаю объем и сложность работы, с которой сталкиваются менеджеры. Знаю, что дел у вас по горло. Так что прошу вас, менеджеры, специалисты и предприниматели: сочтите эти факторы успеха указателями, призванными помочь вам эффективнее справляться с таким трудным делом, как воплощение стратегии.

В рамках блока 1 ваша задача – сформулировать стратегию кратко и исключительно содержательно. Постарайтесь это сделать, но не тратьте слишком много времени на оттачивание формулировки, как бы вам этого ни хотелось. Сколько бы времени ни потребовал выбор стратегического направления, потратьте ровно столько же на то, чтобы понять, насколько ваша стратегия реальна, гибка и динамична. В этот момент вы определяете свою миссию, перспективу и ценности и занимаетесь поиском главной причины – «великого “Зачем?”». Ваш анализ должен быть тщательным, последовательным и корректным.

Блок 1 состоит из следующих элементов: миссии, перспективы, ценностей и великого «Зачем?». Вместе они образуют хорошую стартовую площадку для дальнейшего развития стратегии с ответами на все «как» и «что». Ключевые вопросы: «Зачем существует ваша организация?», «Чем она хочет быть и для кого?», «Каковы ее принципы?». Всегда полезно дать точные ответы на эти основные вопросы, поскольку по ним очень часто возникают большие разногласия. Миссия выражает цели организации, или смысл ее существования. В ценностях заключены мотивы действий организации, которые отражаются в поступках каждого сотрудника. Вместе взятые, они представляют собой компас, с которым каждый сверяет направление своей повседневной деятельности. Перспектива, сформулированная смело, нестандартно и воодушевляюще, говорит о будущем положении вашей организации как на рынке, так и в глазах потребителя. Великое «Зачем?» дает ответ на вопрос о том, зачем ваша организация занимается именно этим, а не чем-то другим с точки зрения глубинных мотивов и устремлений. Рассмотрим последний момент подробнее.

Это «Зачем?» – прекрасный стимул. Вспомним, как в начале 1960-х президент Кеннеди заявил, что к концу десятилетия американцы высадятся на Луне, хотя это и стало расхожим примером чрезмерно амбициозной цели[95]. Более реалистичным примером может служить обещание генерального директора Unilever Пола Полмана к 2020 г. удвоить выручку своей компании, одновременно вдвое сократив углеродные выбросы ее предприятий[96].

Еще один удачный пример – Starbucks, некогда маленькая компания с явно недостижимой целью. Широко известный кофейный бренд начал свое существование в 1971 г. с единственной кофейни в Сиэтле. Покупая Starbucks в 1987 г., генеральный директор и идейный вдохновитель компании Говард Шульц формулировал ее миссию так: «Сделать Starbucks ведущим мировым поставщиком кофе высшего качества, сохраняя в процессе развития наши непоколебимые принципы»[97]. К концу того же финансового года у Starbucks Corporation было 17 кофеен, так что миссия, провозглашенная Шульцем, выглядела на этом фоне довольно странно. Но, как известно каждому, Шульц не сдавался, и в 2015 г. в 65 странах мира насчитывалось 22 519 кофеен Starbucks[98].

Суть этих примеров в том, что в основе замыслов организации всегда должно лежать некое великое «Зачем?», будь то гигантский скачок для всего человечества или же создание всемирно известного кофейного бренда.

Существует целый ряд терминов, означающих примерно то же самое, что может порождать путаницу. Широко известный пример – стратегическая цель «бихаг»[99] (BHAG)[100]. В сфере цифровых инноваций свой термин – «значимая трансформативная цель». Как считает один из авторов книги «Взрывной рост», Юри ван Геест из Университета сингулярности, у каждой экспоненциальной организации есть значимая трансформативная цель – задача высшего порядка, состоящая в проведении радикальных перемен, чтобы сделать мир лучше[101].

Экспоненциальные организации по меньшей мере десятикратно перекрывают среднестатистические показатели продуктивности как по времени, так и по качеству. Их прибыли в расчете на одного сотрудника в 10 раз больше, чем в среднем по отрасли. Они фактически соответствуют минимум четырем из десяти критических факторов успеха, выведенных авторами книги «Взрывной рост». В числе примеров – Airbnb, Uber, Netflix, Tesla, Quirky, WhatsApp, Waze и Xiaomi. Ван Геест перечисляет шесть секретов успеха: сформулировать задачу высшего порядка, создать рабочий коллектив «на заказ», использовать профессиональные сообщества и целевую аудиторию, применять алгоритмы, использовать материальные активы других людей и порождать вовлеченность.

Неважно, идет ли речь о задачах социальной направленности или о бизнес-амбициях, равно как неважен и размер компании. В любом случае необходима высокая цель, чтобы стремиться к ней, мотивировать работников, удерживать таланты и придавать смысл повседневным делам. Но и для подобной амбициозной цели существуют определенные критерии. Она должна быть созвучна насущным потребностям рынка или общества и логически обоснована. И, прежде чем вы начнете возражать, – да, я понимаю, что эти критерии субъективны, но пусть это вас не останавливает. Не так давно один 16-летний голландский паренек объявил, что придумает способ очистить Большое тихоокеанское мусорное пятно от пластика. Народ решил, что это завиральная идея, однако сегодня система очистки Boyan Slat’s Ocean Cleanup действительно бороздит просторы Тихого океана. Мечта превратилась в серию практических опытов; итерации порождают быстрые провалы или успехи и показывают, что работает, а что нет. Инновации = практическому воплощению.

Большое «Зачем?» – важнейший отправной пункт для всех последующих вопросов. Почему вы, как руководитель, занимаетесь тем, чем занимаетесь? И почему ваша компания занимается именно этим, а не чем-то еще? В чем состоят глубинные мотивы и побуждения, благодаря которым вы каждый божий день ощущаете, что не зря стремитесь достичь своих целей? Еще один прекрасный пример – Армия спасения. Ее цель – помогать по-настоящему нуждающимся. В этом состоит глубочайшая мотивация ее членов; их жизненное кредо – «Веруем, только не в равнодушие».

Каждый раз, принимаясь за стратегическое планирование и прокладку курса, начинайте с самого разумного: с великого «Зачем?». Объяснение этому дает Саймон Синек в популярной книге «Начни с почему»[102]. Он утверждает, что существование компаний оправдано только тогда, когда они твердо уверены в смысле своей деятельности и способны передавать эту уверенность потребителям и сотрудникам. Если эти две группы людей разделяют ваши мотивы, они будут служить лицом компании[103].

Но причина – это еще не все. Только самый ленивый агент перемен удовольствуется ответом на вопрос «Зачем?». Синек призывает «начать с почему», но никак не остановиться на «почему». За «почему» следуют «что», «когда» и «как». И, как показало наше исследование, «кто» – а это еще важнее, чем «что», «почему», «когда» и «как».

Задачи. Главный вопрос – на что мы замахиваемся? Какие цели собираемся установить и как высоко поставим планку? Задачи должны быть сформулированы в виде конечных результатов и результатов на выходе – непрерывности, рентабельности, удовлетворенности потребителей и сотрудников и адаптивности.

Наше исследование подтверждает две практических рекомендации по целеполаганию. Во-первых, необходимо обеспечить разумный баланс целей, затрагивающих интересы потребителей, сотрудников и акционеров. Это цели, относящиеся к рентабельности, затратам, производительности труда и адаптивности. Во-вторых, не забывайте выяснять, какие области нуждаются в инвестициях, а не в сокращении бюджетов. Воспользуйтесь моделями процессов из приложения 9. Эти процессы – действенные инструменты для выявления качественных составляющих или функциональных возможностей, нуждающихся в укреплении. Их использование поможет подходить к обсуждению целей более взвешенно и практично.

Эти рекомендации основываются на тенденциях, выявленных в ходе нашего исследования. Например, нам попался случай, когда страховая компания испытывала затруднения из-за невыполнения целевых показателей. Одна программа экономии сменяла другую, но это были поверхностные меры. В компании не занимались детальным анализом, позволяющим понять, где следует сэкономить, а куда вложить дополнительные средства. В конце концов ситуация с удовлетворенностью клиентов стала катастрофической. Это напомнило мне карикатуру: на палубе средневековой галеры хозяева оживленно обсуждают очередную программу сокращения затрат, в то время как в трюме остался один-единственный гребец.

Основы целеполагания лучше всего изложены в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей»[104]. Процесс трансформации крупных стратегических целей в индивидуальные задачи по каждой инициативе описаны там исключительно подробно, так что не станем пересказывать авторов, а перейдем к практике. На рис. 11 приведены примеры стратегических целей, а в приложении 10 вы найдете подробный перечень KPI. Сегодня большинству руководителей уже понятно, что ставить слишком много целей – это ошибка. Понятно им и то, что ставить расплывчатые и некорректные задачи не менее вредно. В этой связи многие из наших собеседников упоминали метод «Цели и ключевые результаты» (OKR), впервые примененный в Intel, а ныне используемый в Google, Uber и иже с ними для четкой постановки задач и контроля их выполнения вплоть до уровня отдельного сотрудника.

Постановка задач преследует единственную цель – выполнение. Именно поэтому процесс реализации выгод и управления ими прекрасно вписался во все четыре ускорителя. Иными словами, применяя нашу модель воплощения стратегии, вы автоматически включаете его в свои действия.

Выше мы рассмотрели значение миссии, перспективы, ценности и великого «Зачем?» вашей организации. Это важная составляющая первого блока. Но вам не хуже моего известно, что идеального представления о своих достижениях недостаточно, нужно также учитывать суровую реальность. Чего ваша компания может достичь, а чего не может? Каковы реальные возможности вашей организации? Присмотримся к этим аспектам.

В менеджменте это называют анализом возможностей. Но мы будем называть это квалификациями. Оцените «жесткие» и «мягкие» квалификации вашей организации. К «жестким» квалификациям относятся структура, система управления производительностью, бизнес-процессы и технологии. «Мягкие» квалификации включают корпоративную культуру, деловую этику и стили лидерства и сотрудничества. «Жесткие» и «мягкие» квалификации можно использовать не только в повседневном руководстве, оно же ведение дел, но и для преобразования существующей бизнес-модели, или изменения способа ведения дел. Анализ квалификаций, определяющих эффективность воплощения стратегии компании – ключевой шаг, который нужно предпринять до окончательного утверждения миссии, перспективы и стратегии. Такой анализ даст вам понимание потенциала, уровня развития и степени согласованности основных квалификаций компании.

Если основные квалификации достаточно хороши, планка ваших амбиций может быть соразмерно высокой. Если основные квалификации хромают, задирать ее необязательно. Стратегические амбиции организации должны соответствовать ее возможностям или способности к переменам. Низкий уровень «жестких» квалификаций необязательно означает, что нужно умерить амбиции, но ясно указывает на то, что их воплощение в жизнь потребует дополнительных усилий. Например, если анализ «жестких» квалификаций показывает, что имеющаяся структура не годится для изменений и управления ими, разумнее повременить с вводом новой стратегии до того, как будут закончены необходимые корректировки. Устаревшая или ущербная структура никогда не будет удачной стартовой позицией для воплощения стратегии.

Здесь можно оказаться в классической ситуации курицы и яйца. Предположим, в блоке 2 вы определили, что в вашем портфеле должно быть пять стратегических инициатив, однако в процессе оценки «жестких» квалификаций выясняется, что высший уровень управления нуждается в перестройке, что само по себе уже проект. Следовательно, это может стать неким подготовительным проектом и отдельной инициативой.

На сайте SECA.NU можно заполнить ускоритель воплощения стратегии и изменений онлайн (Strategy Execution & Change Accelerator – SECA) и получить оценки вашей организации в области ведения дел и изменения способа ведения дел, а также ее «жестких» и «мягких» квалификаций. Чтобы узнать, как усилить и ускорить процессы воплощения стратегии, понадобится меньше 20 минут. В блоке 1 задача состоит в анализе «жестких» квалификаций. На рис. 12 представлено практическое руководство по оценке ключевых компетенций в воплощении стратегий.

Польза обсуждения результатов, полученных от SECA.NU во время анализа стратегии, совершенно очевидна – оно позволяет увязать стратегические устремления и имеющиеся возможности. Я бы посоветовал затронуть в рамках такого обсуждения три вопроса:

1. Выбрать конкретные «жесткие» квалификации, нуждающиеся в укреплении с целью достижения стратегических целей.

2. Каким элементам данной бизнес-модели недостает связности и где требуется реконструкция?

3. Какие решения нужно принять для реализации (2)? Какие из этих управленческих решений относятся к ведению дел, а какие к изменению?

В нужный момент воспользуйтесь этим же инструментарием для оценки «мягких» квалификаций.

Пока все идет по плану. У вас уже сложилось общее понимание возможностей организации для воплощения ее стратегии. Но наверняка имеются области, которые необходимо более глубоко изучить, прежде чем делать окончательные выводы по поводу стратегии.

Внешний анализ. Главный вопрос: как удовлетворить нужды потребителей? Основу стратегии составляет и всегда будет составлять анализ потребителя, рынка и конкуренции. Базовые стратегические модели Майкла Портера по-прежнему полезны. Основной смысл внешнего анализа состоит в том, чтобы понять, что нужно потребителям и что они получают на самом деле. Слишком уж часто мы упускаем из виду конкретного потребителя и в своих стратегических документах ограничиваемся самым поверхностным анализом рынка и потребительских предпочтений. Однако реальную суть вопроса проясняет детальный анализ важнейших потребительских сегментов и воспринимаемой ценности. В частности, примером полезного ценностного анализа может послужить сопоставление кривых ожидаемых преимуществ продукта и предполагаемой цены. Это достаточно точный показатель доли рынка, которую вам предстоит завоевать или утратить. И помните: все, что вам нужно для достижения большинства стратегических целей, – это довольные потребители.

Внутренний анализ. Главный вопрос: какая организация нам нужна? Внутренний анализ, то есть анализ вашей собственной организации, не менее важен, чем внешний. Это трудное дело, особенно если в организации еще нет системы периодической оценки результатов. Но существует целый ряд вспомогательных средств. В приложении 4 вы найдете краткие описания 16 методов и моделей, наиболее подходящих для выработки стратегии роста, в том числе модели 5 сил Портера, матрицы BCG и 4 стандартные стратегии Ансоффа[105].

Выработка стратегии может проходить по-разному. Мы склонны стандартизировать подходы к выработке стратегии, но нужно учитывать, что между организациями и условиями их работы имеются существенные различия. Стратегии для предприятия нефтехимической отрасли и для компании – разработчика программного обеспечения вырабатываются совершенно по-разному. В первом случае речь пойдет об огромных инвестициях, требующих тщательного обоснования, а во втором можно запланировать что угодно, но опережающее развитие отрасли может полностью изменять рыночную ситуацию. Решение технологического гиганта вроде Microsoft или Oracle об ускорении инноваций способно стереть конкурентов в порошок. В этом случае к стратегии предъявляются совершенно иные требования.

Мартин Ривз, Клэр Лав и Филипп Тиллманнс из Boston Consulting Group провели фундаментальное исследование процесса выработки стратегии, результатом чего стала книга «Стратегии тоже нужна стратегия»[106]. В предложенной ими модели рынки различаются по степени предсказуемости и гибкости. Приводятся пять типичных видов стратегий и принципов.

1. Стратегия адаптации. Будь быстрым! (на рынках с низкой предсказуемостью и гибкостью)

2. Стратегия формирования. Будь организатором! (низкая предсказуемость и высокая гибкость)

3. Классическая стратегия. Будь большим! (высокая предсказуемость, низкая гибкость)

4. Визионерская стратегия. Будь первым! (высокая предсказуемость, высокая гибкость)

5. Стратегия восстановления. Учись выживать! (в отраслях, испытывающих такие серьезные проблемы, что организация должна прежде всего вернуть утраченные позиции, повысив устойчивость и жизнеспособность)

В прежние времена можно было выбрать одну из нескольких стратегических предпосылок. Однако в эпоху новой нормальности стандартными и обязательными считаются все.

Каждая организация должна быть круглой отличницей в трех классических дисциплинах: близости к потребителю, операционной деятельности и инновационности. Большинство классических методов выработки стратегии были объявлены устаревшими по причине наступления эпохи новой нормальности. В какой-то мере это так, поскольку некоторые правила игры изменились радикально. Так, Airbnb и Uber выходили на рынки некоторых стран одновременно[107]. Согласно общепринятым стратегиям, новый товар или услуга должны быть выпущены на рынок одной страны, и только после этого география может расширяться[108]. Другой пример – стратегический треугольник Трейси и Вирсема. На протяжении нескольких десятилетий его использовали, чтобы определить, на что направлены главные усилия компании – на близость к потребителю, операционную деятельность или инновационные продукты[109]. Считалось, что организация должна иметь твердую пятерку в одной из этих областей, и тогда в двух других можно довольствоваться четверками или тройками. Когда-то этот треугольник был полезен, чтобы заставить организации выбирать четкую цель, но сегодня полностью устарел. В условиях новой нормальности каждая компания должна иметь как минимум «четыре с плюсом» во всех трех областях, а еще лучше, если в одной из них у нее будет «пять с плюсом». Все знаменитые разрушители устоев сложившихся отраслей опережали конкурентов по всем трем показателям: уровню клиентского сервиса, операционной эффективности и инновационности[110]. Каждой компании нужно оптимизировать существующую бизнес-модель и одновременно применять новаторские подходы для создания новых. Перемены происходят настолько быстро, что непрерывность деятельности ничем не гарантируется. Нужно идти в ногу со временем.

Каждая организация должна расти. Рост создает возможности для привлечения новых кадров и инвестиций в совершенствование и обновление уже существующих бизнес-моделей. В эпоху новой нормальности это становится все более важным.

Каждая организация должна создавать заделы, накапливать информацию, упрощать и экспериментировать с инновациями. По большому счету, либо съешь ты, либо съедят тебя. Или, если прибегнуть к метафоре Нассима Талеба, лучший способ избежать участи индейки, зарезанной к Рождеству, – сделаться мясником, у которого пик спроса на индеек наступает в рождественские праздники. А лучший способ стать «мясником» – это системно работать в четырех направлениях, вытекающих из принципа VUCA (см. словарь терминов): (1) создавать заделы на будущее («набивать закрома на черный день»), чтобы держать удар; (2) по умолчанию накапливать информацию; (3) постоянно упрощать и (4) экспериментировать с инновациями. Попробуйте-ка назвать хоть одну успешную организацию, которая может позволить себе обойтись без этого.

Гибкость в воплощении стратегии важна не меньше, чем эффективность и скорость. Под знаменем гибкости сплотилось множество систем и теорий, выступающих за повышение маневренности. И это одна из ключевых идей данной книги. Профессор Лозаннской бизнес-школы IMD пишет в своем блоге, что спортсмены мирового уровня по-прежнему позволяют себе классический подход к реализации стратегии[111]. И это понятно: спортсмен знает, к какому соревнованию нужно готовиться, ему известны дистанция, состав соперников, место, дата и время. Организации, напротив, сталкиваются с возрастающей неопределенностью всевозможных параметров. Классическая работа над стратегией требует информации, аналогичной той, что имеется у спортсменов, чтобы можно было разбить стратегию на этапы, подготовить и шаг за шагом провести в жизнь. В эпоху новой нормальности такая роскошь доступна лишь очень немногим бизнесам. В мире царит неопределенность. Уэйд показывает это, задаваясь вопросом, почему Volkswagen потребовалось так много времени, чтобы адекватно отреагировать на скандал с вредными выбросами. И почему столь многие фирмы такси не противопоставили никакой стратегии набирающей силу компании Uber? Уэйд утверждает, что долгосрочная стратегия может сковывать движения, подобно наручникам. В эпоху новой нормальности все решают эффективность, гибкость и скорость. В выработке и воплощении стратегий необходима итеративность. «Бремя доказательства» валидности стратегии лежит на ее воплощении.

При таком понимании практическая реализация стратегии требует высочайшего уровня восприимчивости к происходящему, или, как выражается Уэйд, сверхвосприимчивости. Речь идет о способности своевременно оценивать изменения в окружающей обстановке, понимать, что сработает и что не сработает в этих условиях, и с учетом этого корректировать направленность своих действий. Уэйд полагает, что этим качеством обладают очень немногие компании. «Большинство организаций сверхвосприимчивы только к самим себе», – пишет он.

Понимание этого требует также обоснованности в принятии решений. А она, в свою очередь, возможна лишь в случае, если организация систематически собирает и анализирует информацию, необходимую для принятия обоснованных решений. Только так можно понять, какие нужно предпринять действия. И это еще не все: действия принесут пользу, только если будут выполнены достаточно быстро. Исполнение должно быть целенаправленным, а исполнители должны мгновенно извлекать уроки из неудач и молниеносно масштабировать удачи. Наше исследование выявило 12 определяющих факторов гибкости, представленных на рис. 13.

Напротив каждого фактора указаны некоторые практические способы проверки уровня гибкости организации.

Что делает стратегию гибкой? Рассмотрим подробнее некоторые ключевые позиции рис. 13. Главный вопрос звучит так: какие факторы определяют, насколько гибки стратегия, стратегический анализ и стратегическое планирование?

Воплощение стратегии будет гибким, если вы не станете тратить больше 20 % ресурсов и времени на выработку ее основных положений. Реальные свидетельства успехов или неудач появятся только в ходе выполнения стратегических планов, и именно поэтому оставшиеся 80 % надо вкладывать в их воплощение. В процессе воплощения вы получаете обратную связь, результатом которой становятся корректировки, и это делает вашу стратегию гибкой. Именно поэтому во введении к каждому ускорителю я даю рекомендацию по «максимальному времени».

Прекратите устраивать изнурительные стратегические сессии каждые три-пять лет. Лучше очертить долгосрочную перспективу на более длительный период. Она не должна быть ни слишком туманной, ни слишком детализированной, поскольку и то и другое бессмысленно. Перспектива, миссия, стратегия и великое «Зачем?» должны представлять собой накрепко связанное единое целое, остающееся актуальным как минимум пять лет. Такой «срок годности» позволяет менеджерам на ходу решать, насколько организация способна адаптироваться к меняющимся условиям. В размышлениях о будущем нет ничего плохого, но процесс стратегического планирования должен быть кратким. Старая привычка разрабатывать подробную стратегию каждые три-пять лет отнимает слишком много времени. Вырабатывайте ее раз в три года, но в сжатом виде.

То же относится и к текущему планированию. Сделайте свои годовые планы как можно более предметными и краткими. Проследите, чтобы задачи повседневного управления (ведения дел) отграничивались в них от задач обновления существующей бизнес-модели (изменения способа ведения дел). В плане перемен ставьте не более пяти критически важных задач[112]. Вот и вся стратегия – теперь можно приступать к ее воплощению. Масштабируйте удачи и сохраняйте гибкость, чтобы вносить необходимые коррективы.

Стратегия будет еще более гибкой, если сделать процесс стратегического анализа и планирования итеративным. Считайте, что она не высечена из камня на века, а продолжает развиваться и формироваться. Если вышеупомянутый трехгодичный срок не истек, а необходимость стратегической перенастройки налицо, займитесь этим. На самом деле может оказаться, что ежегодного пересмотра или корректировок будут требовать два-три аспекта долгосрочной стратегии. Я называю их приоритетными стратегическими вопросами.

Не бойтесь работать над несколькими аспектами выработки стратегии одновременно. Один менеджер рассказывал мне о случае, когда, к его удивлению, некоторые сотрудники, участвовавшие в обсуждении миссии и перспективы, возмутились, обнаружив, что базовые задачи уже определены, а часть проектов уже стартовала. Они-то думали, что сначала завершится работа над перспективой и миссией, а потом начнется «настоящая» работа – поэтапная, в определенном логическом порядке. Но так работать уже нельзя. Параллелизм и итеративность процессов стали нормальными подходами к работе. Окончательная стратегия зависит от того, что воплощается на практике. Стратегия неотделима от воплощения, не забыли?

Гибкость не должна вести к непостоянству. Гибкость определяется пониманием, когда нужно стоять на своем, а когда корректировать стратегию. Это способность смотреть на все подвижки и закономерности и выявлять проблемные зоны, сохраняя курс на долгосрочные цели. Однажды наш клиент из финансового сектора при мне сокрушался, что ему и его команде то и дело приходится разворачиваться на 180 градусов. За полгода до этого он помогал создавать новую маркетинговую стратегию, которую нужно было срочно воплотить в связи с крахом на одном из важных нишевых рынков. Однако едва стратегия была подготовлена, вновь назначенный генеральный директор заявил, что приоритетной задачей теперь будет сегментация целевой клиентуры, так что отделу маркетинга пришлось начинать все сначала. Может быть, это и пример гибкости. Но с таким же успехом это можно счесть тяжелым случаем корпоративного синдрома Корсакова, при котором каждый менеджер считает своим долгом изобрести велосипед, причем не как средство передвижения по дороге к цели, а именно как цель[113].

Наше исследование показало, что одной из главных причин неудач служит дефицит разумной гибкости, то есть невнимание к благоприятным возможностям и возникающим угрозам. В разговоре со мной один менеджер говорил об «ответственной гибкости». Для гибкого воплощения стратегии нужна четкая система координат, выходить за рамки которой все равно что следовать компасу со сбитым севером.

О новой цифровой организации сложилось немало мифов. Многие считают свой бизнес гибким по определению, потому что это крутая современная интернет-компания. Обычно основой таких заблуждений бывает стремительный рост бизнеса. В прошлом быстрорастущим (не цифровым) организациям тоже приходилось корректировать процессы, структуры и системы управления каждые несколько месяцев. Без этого любая компания может обрушиться. Это закономерность роста организации, не важно, новой или старой. Люди склонны к чрезмерным обобщениям: стартапы якобы маневренны и гибки, а устоявшиеся компании неповоротливы. Но гибкость – вовсе не врожденное свойство современных интернет-компаний. Один предприниматель сказал мне: «Мы растем так быстро, что кажется, будто мы уже нефтяной танкер, хотя на самом деле мы все еще быстроходный катер». Знакомо? Не позволяйте себе считать, что вы по определению гибки. Иначе можно вдруг осознать, что вы превратились в нефтяной танкер, но будет уже поздно.

В конечном итоге стратегия должна пройти то, что я называю проверкой Румельта – по имени американского профессора Ричарда Румельта, уже упоминавшегося в разделе о факторе успеха 2. Проверка Румельта заключается в следующем: достаточно ли точно стратегия описывает проблемы вашего бизнеса и действия, необходимые для их решения? А главный вопрос – чего вы собираетесь достичь и каким образом? Как поясняет Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», в этом и есть основа успешного воплощения стратегии, а для многих компаний это главная сложность, в том числе внутренняя[114]. Суть удачной стратегии – это четко сформулированная задача, план атакующих действий, конкретные стратегические альтернативы и сценарии, анализ чувствительности и список практических взаимоувязанных действий, вытекающих из стратегии и соответствующих как великому «Зачем?», так и ключевым компетенциям компании. Вроде бы совершенно очевидная вещь, но немногим организациям удается разложить все это по полочкам. Без тщательного анализа никак не обойтись. Обычно люди бдительно следят за конкурентами и перехватчиками инициативы, но опасность может грозить совершенно с неожиданной стороны.

Ключевые темы и вопросы, требующие ответов:

1. Какие рынки и каких потребителей мы хотим обслуживать? Почему именно их?

2. Какие у нас товары и услуги? Какая используется бизнес-модель? Каково наше уникальное ценностное предложение?

3. Какие требования все это предъявляет к нашей бизнес-модели, а значит, и к бизнес-процессам, структуре, менеджменту, компетенциям и культуре, технологиям и информационным системам и базам?

4. Какой портфель инициатив нам нужен? (Это тема блока 2.)

Разрабатывая ключевые темы, вы должны четко понимать, какой выбор делаете и почему уверены, что он сработает успешно[115]. Иными словами, какие компетенции позволят вашей компании сделать лучшее на рынке ценностное предложение? Суть стратегии будет определяться этими ключевыми темами. Если их как следует проработать, прочее – план атакующих действий и портфель инициатив – дастся относительно легко.

Вышеперечисленные ключевые темы можно использовать как универсальные стандартные элементы стратегий. Более детальные рабочие форматы приведены в приложении 11. Там же вы найдете ссылку, с помощью которой можно получить доступ к справочным таблицам и шаблонам планирования для каждого ускорителя.

Пример из практики: Онлайн-страховщик Ditzo завоевывает рынок.

Прорыв: В 2007 г. ASR Insurance (материнская компания Ditzo) cтала первой в Нидерландах продавать страховые полисы онлайн. В США компании Progressive, Esurance и GEICO продавали страховки онлайн с конца 1990-х. Прорыв состоял в прямой работе с клиентами (прямой выписке премий) без необходимости обращения к брокерам. Своим успехом ASR была обязана эффективности, гибкости и скорости. Эффективность, или, скорее, решительность, была необходима, чтобы принимать четкие решения в ситуациях сложного выбора. Гибкость позволяла компании реагировать и вносить коррективы по мере развития. Но главной причиной взрывного успеха была скорость, позволившая компании стать первой на нидерландском рынке и войти в число первопроходцев онлайн-страхования.

Значение: Появление онлайн-продаж радикально преобразило рынок страхования имущества и ответственности, сделав его прозрачнее, понизив премии и уменьшив маржинальность. То, что ASR опередила конкурентов, стало одной из причин, по которым компания и по сей день остается в числе ведущих игроков нидерландского рынка. Между тем Ditzo успешно вышла и на рынок медицинского страхования. В первый же год ASR увеличила объем продаж на 50 %.

В этом блоке стратегия трансформируется в портфель инициатив. Чтобы обеспечить четкость поставленных задач и недвусмысленность требований к их выполнению, нужно будет проявить большую избирательность. Прежде чем решать, какие инициативы включить, вы должны зачистить уже имеющийся портфель, перестроить организацию в соответствии с новой инициативой и разобраться, почему необходимо настроиться на двухвекторный подход.

Стратегию питает тщательно сбалансированный портфель экспериментов.

Стратегия неотделима от воплощения. Возможно, руководителям и бизнес-стратегам старой школы этот тезис не по душе, но более современно мыслящие специалисты прекрасно поймут, о чем речь.

Перетряхните портфель стратегических инициатив, чтобы ваши амбиции соответствовали возможностям их реализации. Расхождения и переборы допустимы, но в разумных пределах. Обычно портфель набит под завязку, и от некоторых инициатив следует отказаться. Это можно сделать быстро, если отделить задачи совершенствования операционной деятельности от собственно проектных. Многие успешные менеджеры рассказывали нам, что чистка портфеля проектов всегда дает быстрые результаты. Работа, которую стоит оформить как проектную, представляет собой изменение настолько комплексное, что его нельзя провести в рамках повседневной управленческой деятельности. Междисциплинарные по своей природе инициативы всегда нуждаются в проектном формате работы. Задачи, не соответствующие этим критериям, в целом сводятся к текущей операционной работе. 33 % задач каждого портфеля оказываются обычными рабочими задачами.

Запрет на умножение проектов может отбить у людей охоту реализовывать ту или иную инициативу в виде проекта, даже если это единственно правильный подход. Это нежелание нередко ведет к тому, что деятельность, которую следовало организовать как проектную, попадает в разряд текущей, а это не менее губительно, чем завал текущих задач в портфеле проектов. Прочие проекты и программы необходимо уплотнить, так как еще треть проектов в портфеле наверняка состоит из устаревших, взаимопересекающихся и плохо сформулированных задач. Это сильно ограничивает потенциал перемен вашей организации. Оставшееся после зачистки подлежит ежегодной переоценке с точки зрения стратегических приоритетов.

А еще бывают зомби-проекты, тянущиеся бесконечно из-за того, что что-то постоянно добавляется или исключается. Зачастую подобные проекты уподобляются отдельным маленьким бизнесам с собственной корпоративной культурой. Обнаружить их легко. Просто посмотрите на срок их существования (вечность), цели и задачи (постоянно видоизменяются), структуру (практически отсутствует под видом свободы), управление (то же) и отчеты (бессистемные, бессодержательные, изобилующие мнениями и эмоциями). Странность в том, что никто не задается вопросом, почему этим проектам позволено влачить существование[116]. Впрочем, они, к счастью, встречаются все реже.

Трансформация стратегических целей в инициативы. В блоке 1 вы определили для себя стратегические цели. Теперь пора трансформировать их в инициативы. Для этого воспользуйтесь справочной таблицей, которую можно скачать по ссылке в приложении 11. Инициативы нужно не только подчистить: нужно понять, насколько правильно был произведен отбор и насколько сбалансирован ваш портфель. Обычно уровень амбиций превышает возможности выполнения. Приоритизируйте, интегрируйте и консолидируйте по максимуму. Делайте разумный и однозначно определенный выбор. Это может вновь вернуть вас к необходимости слияния, замедления или даже приостановки многих новых и старых инициатив. Еще раз убедитесь, что возможности исполнения достаточно велики, чтобы соответствовать амбициям. В блоке 1 вы оценили потенциал своей организации с помощью SECA.NU. Теперь пора использовать эти данные, чтобы оценить степень соответствия ваших стратегических устремлений возможностям их воплощения.

Пересматривайте портфель раз в полгода. Организация со штатом из 500 сотрудников может воплощать миссию, перспективу и стратегию с помощью четырех программ, состоящих из 10 проектов, либо с помощью двух программ из четырех проектов. В первом случае, скорее всего, ничего не получится, во втором есть реальные шансы на успех. Организации часто переоценивают свои возможности и потенциал перемен и запускают слишком много новых инициатив в придачу к тем, что уже в работе. Они накапливают инициативы и ожидания, никак не увязывая их со своей реальной способностью изменяться, и этим сами же навлекают на себя неудачи.

Уточнять и пересматривать портфель стратегических инициатив следует раз в полгода. Это занятие не отнимет у вас много времени и сил, если вы отведете на него строго ограниченное количество часов и подготовитесь заранее, оценив истинное положение дел по всем существующим инициативам. Тогда вы с успехом уложитесь в один вечер.

Составьте перечень того, чего делать не нужно. «Организации зарабатывают на том, чем не занимаются, ровно столько же, сколько на том, чем занимаются», – отметил один менеджер. Открытым текстом заявив, чем ваша организация не занимается, вы предотвратите проявления конъюнктурщины. Проследите за тем, чтобы «любимые детища», удаленные в процессе зачистки и пересмотра портфеля проектов, не просочились обратно в виде других инициатив.

Удачный портфель состоит из целенаправленных шагов к достижению стратегической цели. Правильность целеполагания определяют четыре координаты, представленные на рис. 14[117]. Эта удобная, широко используемая матрица предназначена для обзора стратегических инициатив и их соответствия потенциалу изменения компании. Рис. 14 весьма ценен и по содержанию, и по доходчивости: то, чего нет в матрице, не существует как таковое.

Во-первых, нужно оценить, насколько удачен баланс между инициативами совершенствования (тип 1), модернизацией (тип 2) и радикальными инновациями (тип 3). У каждого типа инициатив есть собственный целесообразный временной горизонт реализации. Проекты повышения эффективности (тип 1) должны завершаться в течение года. Проекты модернизации бизнес-процессов (тип 2) должны завершаться в течение двух лет, а инновационные разработки с чистого листа должны быть завершены не позже чем через пять лет.

Второе измерение оценки – риски и, следовательно, шансы на успех. Риск – вертикальная ось. Очевидно, что тип 1 – это незначительные риски, тип 2 – умеренные риски, а тип 3 – высокие риски. Не используйте это знание для прогнозных выводов. Как указывает Нассим Талеб, наша способность делать точные прогнозы резко снижается. Так что рассматривайте его как напоминание о необходимости поддерживать баланс. Сам же Талеб, прежде чем стать идеологом новых подходов к статистике, успел поработать брокером на Уолл-стрит. Своим успехом на этом поприще он был обязан так называемой гантельной стратегии: инвестируйте 85–90 % имеющихся средств в низкорисковые активы (тип 1 и тип 2, пусть даже при втором типе риски выше), а 10–15 % – исключительно в высокорисковые (тип 3).

Третье измерение – общее число инициатив и число инициатив каждого типа. Правильным будет то число инициатив, при котором достигается лучшее сочетание амбиций и реалистичности. Как правило, лучшие результаты приносит наличие 3–5 инициатив каждого типа. В следующих главах будет представлена справочная таблица для каждой отдельно взятой инициативы. С ее помощью вы сможете детально проработать цели, задачи, содержание и подходы каждой инициативы и достоверно оценить баланс между амбициями и возможностями на раннем этапе всего процесса. Не стоит замахиваться на достижение максимальной удовлетворенности потребителей (слишком растяжимое понятие) без четкого понимания своей целевой аудитории и ее масштаба.

Что касается типа 3 – инновационных бизнес-моделей и новых источников дохода, – то здесь все обстоит несколько иначе. Здесь вы имеете дело с высокой степенью неопределенности и низкой вероятностью успеха. Достижение целей основывается на увеличении числа экспериментов. К счастью, в мире прорывных цифровых инноваций появляется все больше практических правил работы. Лично я использую следующее: постоянно генерировать идеи в неограниченных количествах. Ежегодно отбирайте по 20 идей и анализируйте их. Проработайте 10 из них детально и отберите от трех до пяти, чтобы воплотить их в порядке эксперимента. Отобрать меньше трех – значит играть в русскую рулетку, а больше пяти – выказать неумение делать выбор. Лидеров в области цифровых инноваций роднит умение делать выбор одновременно не слишком узкий и не чересчур широкий. Они выбирают области экспериментирования, способные привести к существенному росту потребительской ценности, дать быстрые и инновационные по своей сути результаты. Эти лидеры понимают, что быстрые неудачи и быстрые выводы из неудач – тоже ценные результаты.

Применяйте точные критерии выбора экспериментов. Прежде всего, каждый эксперимент должен быть направлен на удовлетворение самых насущных нужд потребителя. Далее, этот эксперимент должен быть выполнимым и соответствовать компетенциям и возможностям вашей организации – тем, что у нее имеются, или тем, которые вы сможете привлечь. Наконец, каждый эксперимент должен проводиться на том рынке, на котором ваша компания намерена расти.

Последние два измерения профессионального портфеля. Четвертое измерение – стратегическая ценность инициативы. Эту ценность можно выразить цветом точки на таблице. Пятое измерение состоит в присвоении кодов по типам целей инициатив. На что направлена данная инициатива – на (А) долю (потребителей, выручки, рынка), (B) издержки и производительность, (С) удовлетворенность сотрудников, (D) гибкость, (E) эффективность, (F) корпоративную социальную ответственность или (G) исполнительность? Отвечая на этот вопрос, вы сможете также оценить, насколько соответствуете запросам различных стейкхолдеров вашего бизнеса: потребителей, сотрудников, акционеров, менеджмента и общества.

Проверьте, показывает ли матрица изящную кривую. Хорошо сбалансированный портфель показывает изящную диагональную линию от нижнего левого к нижнему правому углу таблицы, а не пресловутый график хоккейной клюшки. Вам нужны все три типа инициатив. Несбалансированные портфели в правой части рис. 14 – своего рода краткое справочное руководство по определению допущенных ошибок. Некоторые менеджеры приходят в полное изумление при виде такого графического изображения ситуации в их компании. Россыпь точек по всему полю без обиняков сообщает о дефиците фокуса. Сочетание одной-двух светлых и нескольких очень темных точек свидетельствует о рискованном портфеле. Множество точек у нижнего края дает понять об излишней осторожности. На всякий случай напомню, что в эпоху нестабильности и прорывных инноваций избегать риска – самая большая опасность. И наконец, отдельную историю рассказывают буквенные коды целей. В некоторых, преимущественно торговых организациях вы увидите только код А, то есть проекты увеличения продаж. В низкомаржинальных отраслях, где каждая услуга представляет собой товарную позицию, обычно преобладает код В, то есть проекты снижения издержек. Народ в этих отраслях настолько подавлен попытками выживания на схлопывающемся рынке, что никому и в голову не приходит постараться выполнить цель по продажам.

Пора решать: полный вперед или назад, к чертежной доске? Если в этот момент вы принимаете решение остановиться, обычно это означает, что пока еще слишком велики расхождения во мнениях главных действующих лиц относительно целей, причин, задач, подходов, оргструктуры (кураторы, исполнители, ключевые акторы, выгодоприобретатели), возможностей и факторов успеха по каждой из отобранных инициатив. В таком случае нужно копнуть немного глубже и понять, насколько совместимы ожидания людей. В управлении изменениями это самостоятельный вид деятельности, призванный выявлять и устранять противоречия.

А теперь пора засучить рукава и приступить к письменной работе. Изложите всю стратегию целиком и заполните факт-листы портфеля. Воспользуйтесь формой факт-листа для ускорителя 1 (доступна по ссылке в приложении 11). Вы не ошибетесь, назвав эти справочные материалы факт-листами стратегии и портфеля.

Пересмотренный портфель инициатив бесполезен, если сами инициативы плохо организованы. Успешные руководители используют на удивление практичный подход. Они устраивают подробные обсуждения портфеля ежеквартально, а критически важные инициативы рассматривают ежемесячно. В разделе, посвященном ускорителю 3, я показываю, как управление и мониторинг могут сыграть критически важную роль в ускорении инициативы. Но для начала объясню, как организовывать инициативу.

Тип 1. Существует великое множество проверенных на практике методов непрерывного совершенствования. Самые известные из них – концепции бережливое производство и шесть сигм. Концепция бережливого производства применяется для систематического повышения потребительской удовлетворенности и (финансовых) результатов деятельности организации (см. приложение 5, где есть ссылка на 10 главных принципов этой концепции). Сосредоточив внимание на потребительской ценности и снижении количества исполнительских ошибок, можно сократить число этапов процесса (бережливое производство) и сделать предсказуемыми его результаты (шесть сигм)[118]. Примеры успешного применения бережливого производства и шести сигм можно найти в компаниях Motorola, General Electric, Ford и Dell. В GE Medical Systems метод шести сигм использовали в разработке диагностического сканирующего устройства, в котором процесс сканирования занимает 17 секунд, а не привычные 180. А команда шести сигм дивизиона GE Plastics увеличила производство пластиков на 4,5 млн тонн[119].

Важнейшие элементы концепции бережливого производства остро необходимы в изменениях по типам 2 и 3 (соответственно обновление и инновации). Характерной чертой бережливого производства служат небольшие серии точечных улучшений. Именно такие итерации – главная характеристика изменений по типам 2 и 3. Лучше перейти в фазу воплощения с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), чем целый год ждать окончания работы над детализированным стратегическим планом. Как сказал нам один менеджер, «хочется, чтобы в обычных проектах начали использовать то, что уже давно стало стандартом в ИТ: методы вроде скрам и аджайл»[120].

Тип 2. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) по-прежнему самый релевантный из испытанных методов модернизации. К счастью, в наши дни формат BPR стал сжатым по времени и итеративным. Если раньше внедрению предшествовали многие месяцы анализа и проектирования, то сегодня это требует от силы нескольких недель. В частности, речь идет о применении в бизнесе таких методов, как скрам и аджайл. В изменениях по типу 2 всегда останавливайтесь на одном конкретном методе. И вне зависимости от выбранного метода, будь то процессное управление, реинжиниринг, скрам или какой-нибудь еще аджайл-метод, непременно убедитесь, что владеете им в совершенстве.

Без хорошего стандартного метода в изменениях по типу 2 не обойтись никак. В то же время стандартные методы не панацея, поскольку полагаться только на них рискованно. В наше время требуются профильные экспертные знания и специализированные методы. Очень важно применять конкретные методы для решения конкретных проблем. Так, снижение накладных расходов потребует анализа их относительной ценности, а для достижения синергии в результате слияния вам понадобятся методы интеграции. Для повышения показателя выручки на одного пользователя потребуется процессный анализ потребителей и продаж и т. д. Более подробно мы обсудим это в блоке 5 ускорителя 2.

Реализация инициативы типа 2: линейный менеджмент или отдельный проект? Не бойтесь создавать проекты и программы, даже если линейный менеджмент справляется с максимальным количеством задач. Иногда мне кажется, что слова на букву П – «проект» и «программа» – как будто табуированы. С этим пора покончить. Нравится нам или нет, но любая инициатива, которая (1) направлена на решение фундаментальных задач и (2) по сути своей междисциплинарна, всегда должна оформляться как проект или программа. Это относится к любым инициативам типа 2 (модернизационным), да и к инициативам типа 3 (инновационным) тоже. Если вы это понимаете, но все равно продолжаете загружать ими линейных менеджеров, то грешите упрощенчеством и создаете условия для всеобщего недовольства. Противопоставление текущей деятельности и проектной работы – одно из самых вредных заблуждений, наносящее организациям огромный ущерб.

Парадокс в том, что стремление решать проектные задачи по возможности в рамках линейного менеджмента выглядит разумным. Это своего рода здоровый дуализм, которого многие менеджеры стараются придерживаться, желая избегнуть бесконечных переключений между программами. Как тут быть? Просто всегда учитывать наличие такого дуализма, принимать его как должное и создавать кросс-функциональные команды и вертикали консультирования.

Эта очевидная дихотомия и явный запрет на слова «проект» и «программа» обусловлены несколькими причинами. Прежде всего, понятно, что любые работы по модернизации пойдут значительно быстрее, если организовать их отдельно. Понятно также, что со временем их результаты нужно будет интегрировать в текущую деятельность. Далее, выделение инициатив в проекты и программы вызывает к жизни старые предрассудки об их затратности и исторически низкой результативности, а также их тенденции становиться автономными единицами, подчас даже с собственной культурой.

Тип 3. Работы над изменениями по типу 3, они же инновации, часто передаются выделенным стартапам, но могут быть организованы и в рамках уже существующей организации[121]. У обоих вариантов есть важная особенность: одному успеху предшествует множество неудач. Это истории о тяжких трудах, бесконечном терпении и выдержке. Именно по этой причине сложившиеся организации организуют инициативные работы такого рода по-разному. Вопрос о лучших практиках организации инновационной деятельности, основу которой почти всегда составляют цифровые технологии, заслуживает отдельного рассмотрения (см. ниже).

В последние 10 лет организации уделяют особое внимание радикальным инновациям (изменениям по типу 3). Существует множество подходов к организации и управлению такими изменениями. Совсем недавно главной движущей силой инноваций стали новые цифровые бизнес-модели, на успешном внедрении которых сосредоточено внимание высшего руководства всех организаций. Всевозможные бизнес-гуру воспользовались случаем и, вольно или невольно, создали вокруг инноваций нездоровый ажиотаж. Они провозгласили, что менеджмент и структура подавляют творческий дух и выдающиеся способности, необходимые для успешных радикальных инноваций. Системы показателей они честят на все корки, провозглашая последним гвоздем в крышку гроба. Эти ложные представления породили тенденцию беспорядочно хвататься за любые новоявленные идеи, терпя при этом огромные финансовые и моральные убытки. Такое отношение к инновациям царило безраздельно, пока Эрик Рис не опубликовал свой бестселлер «Бизнес с нуля»[122]. Его подход к инновациям основан на идее подтвержденного знания как способа убедиться, что стартап, существующий в условиях неопределенности, делает успехи[123]. Это удобнее, достовернее и быстрее, чем заниматься прогнозами или традиционным бизнес-планированием. Главное – знание. Все постороннее, то есть ненужное для получения обратной связи от потребителей, исключается. Подтвержденное знание – это знание, основанное на фактических достижениях организации и подкрепленное реальными данными потребительской аудитории. Весь смысл деятельности стартапа состоит в экспериментировании с целью накопить знания и успешно пройти период неопределенности.

Есть множество способов организации и управления изменениями по типу 3 (цифровыми инновациями). На рис. 15 показаны различные организационные и управленческие модели, с которыми мы встречались в ходе нашего исследования. Чтобы достичь успеха, необходим здоровый дуализм. Ведение дел в рамках текущей бизнес-модели и ее корректировка (изменения по типам 1 и 2 – совершенствование и обновление) нацелены на исчерпывающее задействование потенциала организации, и с этим она способна справиться в своем нынешнем виде. Но изменения по типу 3 – совершенно другое дело. Они направлены на радикальные инновации, внедрение новых бизнес-моделей и коренные изменения способа ведения дел. Для достижения этих целей необходима отдельная стратегия воплощения, выделенная из обычной структуры, но хотя бы минимально связанная с ней для обеспечения взаимной увязки и взаимного обогащения идеями. Это не значит, что инновации не следует внедрять в обычную структуру, просто не нужно ставить все на одну карту.

Как соотнести управление всеми тремя типами изменений с повседневным менеджментом? Как соотнести ведение дел с изменением способов ведения дел? Для этого нужно узаконить двухвекторный подход. На рис. 15 перечислены способы организации инноваций по типу 3; это жизненно важно для выживания стабильной организации. Но стартапы крепнут и со временем сами превращаются в стабильные организации. Как вы могли заметить, компания, ранее известная как Google, сделала выбор в пользу проведения четкой грани между стабильными высокодоходными бизнесами (такими, как Google Search и YouTube) и инновациями по типу 3 (Google X и Google Capital), создав новую корпоративную структуру под названием Alphabet. Это прекрасный пример воплощения стратегии, требующей дифференциации по трем типам перемен. Google может оптимизировать существующие бизнес-модели по типам 1 и 2, одновременно внедряя амбициозные инновационные проекты по типу 3 способами, наиболее подходящими в каждом конкретном случае. Таким образом, инновации по типу 3 могут всегда оставаться в отдельных организациях, не интегрированных в более крупные бизнес-единицы.

Этот логичный и прозрачный подход нравится и инвесторам, так как дает ясную картину того, какие риски к какому подразделению относятся. Строгое разделение видов деятельности позволяет Google (точнее, Alphabet) защищать свои бренды и экспериментировать с ними.

Теоретик менеджмента Джон Коттер в книге «Ускорение перемен» выступает в поддержку такой сдвоенной операционной системы[124]. В его двойственной системе регулярный менеджмент отделен от инновационного, но при этом они функционируют в связке друг с другом.

Другой прекрасный пример двухвекторного подхода предлагает создатель «шаблона бизнес-модели» Алекс Остервальдер в пользующейся большим успехом книге «Построение бизнес-моделей»[125]. В своем блоге под названием «6 должностей, которые могут обеспечить вашей компании будущее» на сайте Strategyzer он предлагает организационную структуру нового типа. Она показывает, как устроены два отдельных направления работы и как выглядят совершенствование и модернизация существующих бизнес-моделей (типы 1 и 2) и инновации (тип 3) с организационной точки зрения[126]. Остервальдер выделяет шесть позиций, имеющих прямое отношение к инновациям: главный предприниматель, главный по управлению портфелем, главный по венчурному капиталу, главный по рискам, главный внутренний полпред и предприниматели. Все эти форматы и модели отвечают жизненно важной необходимости целенаправленно разделять управление существующими бизнес-моделями и своевременное внедрение инновационных. Предпочтение отдается плавному взаимодействию этих двух «двигателей», чтобы сохранить связь и взаимный обмен идеями.

Менеджмент.

Очень наглядный пример дуализма – повестки А и В, о которых рассказал мне один менеджер. На совещаниях в повестку А включаются вопросы управления повседневной деятельностью, а в повестку В – вопросы продвижения изменений по типу 3. Вместе взятые, они определяют повестку высшего руководящего звена компании. Такой в высшей степени систематизированный подход позволяет убить одним выстрелом несколько зайцев. В нем сохраняется разделение между ведением дел и изменением способа ведения дел, а также различия между тремя типами изменений и между краткосрочными и долгосрочными целями. Из всех известных мне подходов к воплощению стратегии этот самый практичный. И что бы вы ни решили по поводу инновационных структур, обязательно удостоверьтесь, что радикальным инновациям обеспечен отдельный путь с отдельной скоростью движения (см. рис. 16).

В результате у организации появятся две хорошо отлаженные «колеи», каждая со своей скоростью движения. Последовательное применение этого подхода к организационной структуре – достаточно радикальный шаг. Не всем организациям легко существовать с таким «здоровым расщеплением сознания», но это и в самом деле лучший способ использовать имеющиеся трудовые ресурсы для плодотворной инновационной деятельности. Звучит сложно, но так оно и есть. Профессионализм вообще сложная штука.

Хороший пример тому – корпорация General Electric. В середине 2015 г. она объявила о планах продать большую часть своего финансового бизнеса и сосредоточиться исключительно на производстве. На тот момент направление GE Capital приносило корпорации добрую половину общего оборота, но она решила сохранить только часть лизинговых операций в области авиастроения и оборудования. По прогнозу, в 2018 г. эта деятельность должна была обеспечить 10 % дохода корпорации – действительно радикальное изменение. Но не менее радикально преображается и производственный сегмент GE. В наши дни производимая GE техника – оборудование для морских нефтяных платформ, военных и гражданских реактивных двигателей и поездов – как правило, оснащается собирающими информацию датчиками. Поэтому GE разработала Predix – диагностическое программное обеспечение, использующее эту информацию для прогнозирования ТО, мониторинга работы и выявления возможностей усовершенствования оборудования. Сегодня в состав GE входит подразделение Digital Business, исследующее возможность предлагать глубоководное бурение как услугу, а не как продукт.

И будем откровенны: при профессиональном подходе к созданию и воплощению стратегий в современных условиях медиаиндустрия сама создавала бы новостные платформы вроде Blendle и стриминговые сервисы вроде Netflix, не предаваясь добрый десяток лет мечтаниям о новых бизнес-моделях. И модель Airbnb зародилась бы не где-нибудь, а в недрах Hilton, а в Амстердамской службе заказа такси придумали бы Uber.

Пример из практики: Aegon Bank. Отдельная команда, отдельная перспектива, отдельное воплощение.

Прорыв: В 2008–2010 гг. финансовый сектор испытывал большие трудности. Компании Aegon Life&Mortgage нужно было в срочном порядке сделать стратегический выбор. Рынок страхования жизни просел, а рынок ипотечного страхования был на грани краха. Тем не менее у Aegon была ясная стратегия. Для реализации своей перспективы банк нуждался в пошаговых изменениях в разных областях. Критически важным моментом было создание команды, которая подготовила бы программы изменений. Эта команда трансформировала стратегию в четкие одностраничные планы для каждой бизнес-единицы. Портфели инициатив содержали предельно ясные задачи, условия и сроки, основанные на однозначно понимаемой стратегии согласованных быстрых изменений по нарастающей. При этом команда обеспечила общую нацеленность на курс перемен.

Значение: Результатом стало существенное укрепление потенциала исполнения, включая не только структурные, процедурные и управленческие действия, но также и поведенческие и культурные изменения. Не менее 90 % плановых задач и линейных операций завершались исполнением. Реальным и весомым результатом стал рост ипотечного портфеля вопреки рыночному тренду и четырехкратный рост рыночной доли по сравнению с 2008 г.

«Мягкие» блоки ускорителя 1: «Привлекательность» и «Активация». В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 1 – «Привлекательность» и «Активация». В блоке 3 «Привлекательность» вы дорабатываете и совершенствуете стратегию. В блоке 4 «Активация» закрепляете реальную ответственность за лидерами инициатив.

В блоке 3 вы запрашиваете обратную связь по своей стратегии, а потом дорабатываете ее, чтобы превратить в живой и реальный план. Односторонней коммуникацией здесь не обойтись. Обоснование стратегии, то есть ответ на вопрос «зачем?», должно быть предельно ясным. А лучший способ донести идею – рассказать историю, которая привлечет внимание. Лидер должен проявлять системный подход, приветствовать обратную связь и заражать творческой энергией.

Руководители должны анализировать взаимную ответственность за отобранные инициативы. Чтобы как следует мобилизовать управленческую команду, каждый из ее членов должен признать свою ответственность за общее дело. Если уж вы сами в чем-то не убеждены, последователей у вас не будет. Стратегические сессии по трехлетним планам обычно представляют собой технические процедуры, где окончательно уточняются заранее составленные документы, так что их ценность ограничена. Процесс совершенствования, о котором пойдет речь ниже, может увеличить их полезность, но в целом задача вовлечения людей в анализ стратегии гораздо шире. В первую очередь необходимо добиться, чтобы взгляды и ожидания всего состава лидеров изменений относительно целей и задач портфеля инициатив были едиными. Нужно убедиться, что все одинаково понимают сценарий.

Найдите время, чтобы оценить степень вовлеченности каждого. Для начала распределите инициативы портфеля по лидерам изменений. Затем выделите себе время, достаточное, чтобы в полной мере оценить сделанный выбор, лично пообщаться с людьми с глазу на глаз и поделиться своими намерениями, принципами, предпочтениями и ожиданиями. Суть в том, чтобы копнуть глубже и задаться вопросами: что на самом деле нас мотивирует? Что стоит за нашими взаимоотношениями и поступками[127]? (См. также рис. 17.)

Рис. 18 показывает, что чем глубже общение, тем более личным оно становится. Глубина нужна также для достижения искренности. Чтобы копать глубже и правильно воздействовать на руководящих сотрудников, требуются личная смелость и хорошо развитые лидерские навыки (см. среднюю и правую колонки на рис. 18 и лидерские качества в приложении 3).

Практический совет: завершить стратегический этап, отведенный на этот ускоритель, однодневной работой на выезде. Смена обстановки ознаменует переход от стратегического анализа и целеполагания к мобилизации управленческой команды, сосредоточенной исключительно на вопросах, затронутых в данном разделе. Это событие запомнится надолго.

Расширяйте узкий круг ответственных лиц путем обсуждения, общения и взаимодействия. Основами стратегии занимаются только совет директоров и менеджмент. Шаги в рамках блоков 1 и 2 предпринимают соответствующим образом подготовленные сотрудники. Я не буду распространяться на эту тему. Полагаю правильным исходить из того, что никто уже не собирается превращать стратегическое планирование в нудную тягомотину.

Согласно общему эмпирическому правилу, в выработке стратегии участвуют всего от 5 до 10 % сотрудников организации. Больше и не нужно: практика показывает, что полномасштабное планирование по восходящей ведет к поверхностности. Это было неоднократно доказано. Руководители и сотрудники, вовлеченные в планирование, должны выработать четкую и понятную миссию, перспективу и стратегию. Решение этой задачи подразумевает участие представительской группы – по два-три человека от каждого организационного уровня. Основные положения миссии, перспективы и стратегии должны быть сформулированы исчерпывающе и четко, но с возможностью дальнейшей доработки.

Шлифовка основных стратегических положений – работа для всего коллектива. Разработав общую схему стратегии, приступайте к доработке и шлифовке ее положений. Простой коммуникацией здесь не обойтись. Общие положения нужно дорабатывать, совершенствовать, дополнять и конкретизировать. Слово «коммуникация» слишком затасканно и часто не вмещает в себя то, что должно происходить. Если коммуникация носит односторонний характер, как часто и бывает, то в самом начале воплощения стратегии будет упущена ценная возможность. Доработка и шлифовка – отнюдь не пустая формальность «для галочки». Напротив, крайне важно приветствовать обратную связь, ценить ее на вес золота. Следует буквально впитывать все отзывы и конструктивную критику. Если вы неспособны воспринимать критику, успех вам не светит.

Восприимчивость к обратной связи. Поработав над новой стратегией или планом вместе с разношерстной (как было задумано), но узкой группой, вы, возможно, опасаетесь вынести результат на суд «широких масс», которые до сих пор не принимали в этом никакого участия. Но хочешь не хочешь, это необходимо.

Если вы не можете изложить и суть стратегии или плана простыми словами, с ними что-то явно не так. Поэтому вам нужны любые отзывы, которые помогут исправить положение. Нет ничего действеннее, чем конструктивно сформулированные отзывы или критические замечания, способные вовремя предотвратить катастрофу и резко повысить качество инициативы. Это лучший пример того, как работает человеческая синергия.

Смело отметайте необоснованную критику и сомнительную обратную связь. Принято считать, что пользу приносит любая критика и обратная связь. Но убежденность в этом мешает сохранить здравый смысл. Не забывайте, что среди отзывов и критических замечаний всегда немало чепухи, продиктованной неопытностью. Я знаю менеджеров, которые думают, что в стратегии следует учитывать все критические замечания до единого. Этот диктат обратной связи лишает их здравомыслия, и в конце концов даже самые нелепые предложения, почерпнутые из обратной связи, попадают в стратегию.

Отзывы тех, чьи мотивы вызывают сомнения, порой приводят в ступор. В них бывает столько отвратительного высокомерия, цинизма или самолюбования, что ловишь себя на мысли: «С такими друзьями и враги не нужны». Хотя это не значит, что в таких отзывах никогда не бывает ничего толкового. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время.

Общая схема стратегии очерчивает границы и направление творчества. Но творческие идеи могут выходить за рамки предложенного. Не колеблясь, учитывайте их, поскольку золотое дно можно обнаружить и вне обозначенного русла. Теоретик менеджмента Верн Харниш считает силу идей важнейшим условием воплощения стратегии, а следовательно, и выживания и роста[128]. Чем снисходительнее вы относитесь к «завиральным» идеям, тем больше их потенциал. Побеждают организации, как можно шире использующие идеи как можно большего количества людей. Для этого окружайте себя теми, кто сообразительнее вас. Не изображайте «единственного гения с тысячью помощников», как Джим Коллинз называет лидеров, не умеющих создать себе окружение из людей умнее себя[129]. Нужна уверенность в том, что у людей, отвечающих за процесс шлифовки, достаточно опыта и необходимых навыков.

Кстати, цифровая эпоха – отличное время для шлифовки и доработки миссии, перспективы и стратегии. В вашем распоряжении масса замечательных, проверенных социальных и технологических средств, чтобы вовлечь в шлифовку стратегической схемы всю организацию. В начале раздела я уже указывал, что нельзя втягивать всю организацию в разработку стратегии с чистого листа: это приведет к поверхностности. Но когда идейная основа уже создана, нужно, чтобы в ее доработке и шлифовке участвовало как можно больше людей.

Есть смысл планомерно организовать все этапы доработки и шлифовки: коммуникацию, обсуждение, дополнения и уточнения. Выберите самые подходящие для каждого из этапов формат и целевую группу. Разумнее всего применить дифференцированный подход: можно довести стратегию до сведения всех без исключения («широковещательно»), но обсуждать ее в разных форматах с целевыми группами («адресно»). Например, поскольку важнейшую роль в реализации многих стратегических инициатив играют менеджеры среднего звена, стоит организовать для них серию обзорных обсуждений и очень постараться получить от них предложения для включения в стратегию. Другой пример уместной дифференциации: будущий стратегический план в первую очередь затрагивает отдельные подразделения, которым предстоит «переварить» львиную долю изменений. Поэтому следует соответствующим образом скорректировать доработку и шлифовку как по существу, так и по интенсивности. На рис. 19 показано, как дать слово своей организации.

Ищите и внушайте чувство неотложности и эмоционального подъема.

Не ждите, что все будут чувствовать одно и то же. Когда-то велись споры о том, что мотивирует лучше – общее понимание неотложности перемен или воодушевленность новыми возможностями. Давайте впредь не тратить на это время. Чувство неотложности является неотъемлемой частью новой нормальности. Без него цели оборачиваются всего лишь пустыми мечтами, а эмоциональный подъем, безусловно, нужен всегда. Так что это не или – или, а то и другое. Организации, способные работать на голом энтузиазме, поистине раритет.

Разобраться, как обстоят дела с чувством неотложности и воодушевлением, лучше всего в процессе подготовки презентации вместе с инициативной группой. Симптомы отсутствия чувства неотложности – настойчивое стремление оставаться в зоне комфорта, преувеличение прошлых достижений, раздраженность сотрудников и потребителей, склонность ко всему «среднему», разговоры не по существу, вялый, равнодушный менеджмент, замалчивание проблем и бесполезные совещания[130].

Так что повторю: вам нужны и ощущение неотложности, и воодушевленность. Опасайтесь мифа, будто достаточно воззвать к людям, и они сразу воодушевятся. Из азов психологии известно, что люди предпочитают избегать потерь, а не воплощать мечты. Именно поэтому разумная доза экстренности не повредит.

Донося до коллектива стратегию, нужно одновременно «зазывать» и информировать. Скорее всего, ваша четко выстроенная и до блеска отшлифованная стратегия скучна и занудна. Несмотря на всю шумиху вокруг сторителлинга, компании, как правило, неумело разъясняют миссию, перспективу и стратегию как внутри организации, так и за ее пределами. В континентальной Европе дела с этим обстоят еще хуже, чем в англосаксонских странах. Трудно поверить, насколько плохо некоторые огромные корпорации и их руководящие органы готовят выступления перед большими аудиториями. Они продираются сквозь жуткое количество презентационных слайдов, понятия не имея о правиле «одна страница – три минуты». Оно подразумевает, что со своими 20 слайдами они никак не уложатся в отведенные полчаса, а неизбежно «съедят» еще полчаса сверх регламента. Проще некуда. Не говоря уже о другом главном правиле – 25 % отведенного времени должно быть посвящено вопросам и обсуждению.

Хорошая стратегическая история не рождается по волшебству. Нужно сорвать со сторителлинга покрывало тайны. Чтобы сделать из стратегии интересную историю, следует предпринять определенную серию шагов. Понятно, что не все поддается планированию: блестящий поворот сюжета, метафора или пример могут внезапно прийти в голову во время субботней утренней пробежки. Но без системного подхода все равно не обойтись. На рис. 20 показаны главные принципы и контрольные точки сторителлинга. «Это тоже нелегкий труд. Не забывайте, дело даже не в том, что именно вы говорите, а в том, как это воспримут», – отметил один топ-менеджер.

Не забывайте о фактах! Кто сказал, что история должна быть сказкой, в которой нет ни фактов, ни цифр? Я замечаю скорее дефицит цифр, чем их переизбыток. Откройте наугад любую презентацию, и вы увидите в основном качественные характеристики в виде бесконечных маркированных списков (часто без нумерации – еще один смертный грех). Или просто картинки – все же знают, что картинка стоит тысячи слов. Но факты блещут своим отсутствием.

Даже самая лучшая история не достигнет цели, если ее неправильно подать. Согласно эксперту в области стратегической коммуникации Питеру Майерсу, главная часть истории должна содержать не более трех идейных посылов[131]. В книге «Когда мы говорим» (As We Speak) он поясняет также, что содержание и способ подачи – лишь два из трех важных факторов успеха рассказа. Третий – душевное состояние рассказчика. В такой ответственной ситуации оратор должен изо всех сил стараться донести смысл сказанного до всех присутствующих. Иначе все может оказаться напрасным. И тем не менее таким важным фактором, как состояние выступающего, часто пренебрегают.

Убедитесь, что слушателей вдохновят цели, которые ставит ваш рассказ. Социологи, в частности Дана Зохар, обнаружили, что руководители и сотрудники стремятся оказывать воздействие в пяти местах: в обществе, в организации, среди потребителей, среди коллег и в собственном внутреннем мире[132]. Руководители обычно желают воздействовать на организацию и потребителей, так что 60 % мотивирующего потенциала рассказа пропадает зря. Очень жаль! Это также подразумевает, что историю есть смысл сочинять вместе с коллегами.

Пример из практики: Корпорация Unilever интегрировала свои автономно работающие компании, оставив по одной на каждую страну.

Прорыв: Интеграция была проведена 10 лет назад, но ее до сих пор приводят как пример успешного управления бизнесом. Скрупулезная подготовка обеспечила безболезненную интеграцию с блестящими результатами. В Нидерландах она привела к снижению накладных расходов (до уровня менее 8,7 % от прибыли), большей самостоятельности (50 %-ное сокращение высшего менеджмента), увеличению нормы управляемости (до 10–12), упрощенной структуре (15 %-ное сокращение уровней управления) и созданию условий для устойчивого роста. При этом не произошло нежелательного оттока потребителей и кадров (проблема № 1 при слияниях и объединениях).

Значение: Реальным прорывом был продуманный баланс материальных и нематериальных целей. Стартовый день начался с увлекательного захватывающего видео по мотивам песни One группы U2, где с железной убедительностью рассказывалась история, которая, по словам одного сотрудника, «действительно заставляла обрадоваться будущему». Но классным видео дело не ограничилось. Интеграция воплотилась в жизнь благодаря коллективным обсуждениям возможностей и ответственности на всех уровнях и в новых условиях. Новые возможности для себя увидел практически каждый сотрудник.

Задача этого блока – добиться искренней заинтересованности в вашем начинании. Ключевую роль в этом играет руководство. Топ-менеджеры должны находиться на одной волне. Убедитесь, что все ключевые исполнители готовы принять на себя личную ответственность. Если люди не будут заинтересованы, можно спокойно ставить крест на задуманном. В этом блоке рассматриваются природа ответственности, создание коалиции воплощения и оценка вашего потенциала социальных навыков.

Воплощая стратегию, вы ставите перед собой задачу достичь стратегических целей. Ответственность – она же вовлеченность, сознательность, приверженность – одно из средств достижения этих целей. Некоторые теоретики менеджмента утверждают, что главное – обеспечить приверженность людей своей организации, результатом чего и будут высокие показатели их работы. Обычно эта идея излагается настолько профессиональным языком, что не согласиться с ней просто невозможно. Высокий уровень вовлеченности действительно ведет к ощутимо лучшим результатам для всех стейкхолдеров, но сама по себе вовлеченность имеет реальное значение только в организациях, серьезно относящихся к миссии, перспективе и соответствующим стратегическим целям. В этом споре о курице и яйце первичны все же стратегические цели, а не вовлеченность.

Есть два основных вида ответственности и множество ролей, требующих от людей ответственности. Это базовое различие, а цепная связь между ними должна быть достаточно прочной, чтобы стратегия была воплощена. Для начала рассмотрим виды ответственности. Первый – это ответственность за реализацию инициативы, а второй – ответственность за ее ожидаемые положительные результаты. Главные действующие лица этапов анализа, проектирования и воплощения отвечают за исполнение. Главные пожинатели плодов достижения стратегических целей «владеют» этими плодами и несут за них ответственность. Каждое из этих действующих лиц может выступать в одной или в обеих ролях на любом этапе процесса воплощения. Вот почему это различие важно.

Приведу пример. Человек может отвечать за внедрение новых процедур продажи и соответствующих систем, но никак не за привлечение хотя бы одного нового покупателя. С другой стороны, совершенно понятны чувства заинтересованных ответственных лиц: «Эти новые процедуры и системы прекрасны, но как все это поможет мне привлечь побольше покупателей?»

Ключевое действующее лицо в воплощении стратегии может быть вынуждено принять на себя ответственность за результаты просто потому, что этот человек отвечает за внедрение соответствующих служб или процессов. Этот же человек может играть или не играть одну из ключевых ролей в анализе, проектировании и реализации этапов воплощения. Например, это может быть менеджер отдела продаж, не участвовавший в исходном анализе проекта повышения эффективности, но в данный момент обязанный использовать новые бизнес-процессы для достижения плановых результатов.

Исполнительская коалиция – одно из важных новых понятий, введенных в этой книге. Как показано на рис. 21, исполнительская коалиция состоит из пяти ключевых ролей, постоянных для всех ускорителей. Наше исследование выявило потребность в каждой из этих взаимозависимых ролей. Они необходимы, чтобы четко очертить и распределить исполнительские задачи и заинтересованную ответственность. Исполнительская коалиция узаконивает два важных принципа.

Прежде всего, она устанавливает необходимое различие между людьми, предлагающими решения (роли 1–4), и теми, кто применяет их на практике (роль 5). Существование этого различия и его значение редко становятся объектом внимания. Действительно, заинтересованная ответственность (роль 5), самая важная из всех, обычно считается пятым колесом телеги.

Далее, эти пять ролей имеют ключевое значение для взаимоувязанности – одного из важных факторов успеха, перечисленных в главе 2. Сила коалиции воплощения в том, что взаимная увязанность обеспечивает лучшие шансы на успех – при этом я имею в виду как взаимную увязку ведения дел и смены способов ведения дел, так и междисциплинарную и вертикальную увязку. Исполнительская коалиция – мощный инструмент, так как позволяет вам не зависеть от случайных действующих лиц и того, насколько они готовы действовать или встраиваться в происходящие процессы. Распределение ролей в коалиции делает взаимную увязку привычным пунктом ежедневной повестки дел. И эта привычность повышает ваши шансы на успех.

Коалиция служит свидетельством необратимости перемен. Она представляет собой нечто намного большее, чем проектное управление воплощением стратегии. Это мотор перемен, приводящий в движение каждую инициативу. Она систематически обращает внимание на лидерство в изменениях, осуществляемое инициатором(ами) и главным исполнителем, и на управление изменениями, осуществляемое главным исполнителем, членами команды и заинтересованными лицами.

При кажущейся занудности вышесказанного, на практике это совсем не скучно. На самом деле исполнительская коалиция – это, как выразился один эксперт, «двигатель повышенной производительности». Не из-за ее формальной власти, а потому, что она по определению служит сквозным связующим элементом организации, а ее междисциплинарный состав обеспечивает согласованность действий.

1. Главный инициатор. Главный инициатор – это член совета директоров или топ-менеджер, наделенный полной ответственностью. Этот человек обеспечивает материальные и нематериальные ресурсы, отмечает успехи и устраняет препятствия, особенно на финишной прямой. Каждый член высшего коллегиального органа управления (обычно совета директоров или правления бизнес-единицы) является главным инициатором одной или более стратегических инициатив.

Бизнес-лидеры должны не просто принимать перемены, а активно руководить ими, и не от случая к случаю, а ежедневно, с утра до вечера и на всех уровнях. Их главная задача – следить, чтобы портфель инициатив соответствовал стратегии. Они регулярно увязывают содержимое портфеля с общими стратегическими целями. Лидеры бизнеса состоят в тесном контакте с ключевыми действующими лицами различных программ. Будучи топ-менеджерами, они служат важной постоянной величиной в воплощении стратегии.

Роль главного инициатора обычно недооценивают, и неслучайно о ее правильном исполнении написано множество книг и учебных курсов. Ниже мы убедимся, что деятельность главного инициатора может быть чрезвычайно значимой в любом из четырех ускорителей[133].

2. Соинициатор(ы). Это член(ы) совета директоров и топ-менеджер(ы), совместно отвечающие за реализацию данной инициативы. На практике широкомасштабная инициатива часто затрагивает разные подразделения и требует разных видов деятельности. Возьмем, к примеру, проект повышения эффективности продаж. Хотя общая ответственность и руководство обычно возлагаются на директора по продажам, реализация проекта сильно зависит также от операционных подразделений и имеет последствия и для них. Поэтому директору по продажам имеет смысл обзавестись соинициаторами. Только так можно сформировать «прочные руководящие коалиции», за которые выступает Джон Коттер в книге «Впереди перемен»[134]. Ответственность соинициаторов переплетается с инициативой настолько тесно, что их деятельность равноценна деятельности главного инициатора. Само собой разумеется, что совет директоров всемерно поддерживает бизнес-план и включенные в него инициативы. Члены совета директоров, которые удосуживаются высказать сомнения по поводу инициативы, лишь когда она уже наполовину реализована, или полностью подрывают ее, провозглашая прямо противоположные цели, не заслуживают денег, которые им платят.

3. Главный исполнитель (обычно менеджер проекта/программы). Это управляющий инициативой, как правило, менеджер проекта или программы. Главный исполнитель должен быть первым, кому небезразлично состояние дел в реализации инициативы. На этом человеке держится все, это он ложится костьми ради достижения успеха.

4. Член(ы) команды. Каждой инициативе требуется сильная команда ключевых исполнителей, которые анализируют, проектируют и готовят внедрение. Подбор команды – тонкое дело: эта группа специалистов должна также быть представительной выборкой всех уровней персонала. Критерии отбора должны быть и качественными, и количественными. В плане количества есть определенный объем работ, который потребует определенного количества рабочих часов. Что касается качества, в первую очередь нужны люди с соответствующими профессиональными навыками и опытом. Но логично также учесть при отборе интересы всех подразделений, которые будут затронуты инициативой. Следовательно, здесь важны и «мягкие» критерии. Возможно, вы сочтете целесообразным включить в состав команды самых несговорчивых людей, а также в разумных пределах обеспечить ее «разношерстность». Ключевые фигуры в инновациях должны отличаться открытым подходом и умением полностью сконцентрироваться на деле.

5. Менеджер(ы) внедрения результатов. Это линейные менеджеры, формально отвечающие за успешное внедрение результатов инициативы и заинтересованные в положительном результате. В этом все дело! Вспомним вышеприведенный пример менеджера отдела продаж, который не участвовал в исходном анализе для проекта повышения эффективности, но теперь обязан использовать новые процессы при выполнении плановых заданий. Другими заинтересованными лицами окажутся сотрудники, частично отвечающие за результаты внедрения в секторе этого менеджера. Например, речь может идти о повышении конверсии в конкретном субсегменте. На этом уровне таких людей может быть с десяток, и у каждого есть собственная команда из 10 человек.

Эти роли универсальны для любых видов воплощения стратегии и любого рода перемен. В наш век аджайл и скрам используется множество названий и определений, таких как ответственный за продукт, скрам-мастер, аджайл-тренер, член племени или член клана; но мой список другого рода. Входящие в него пять ролей универсальны. Без них не воплотить ни одной стратегии. Может показаться, что пять – это слишком много, но сокращение числа ролей не упростит, а только запутает дело. Если ролей будет больше пяти, это породит сложность и негибкость в работе. В приложении 12 дается обзор ролей в распространенных методах инновационной работы, таких как аджайл и скрам, и универсальных ролей коалиции воплощения.

Апология иерархии, скажете вы? Я не намерен сотрясать воздух полемикой о том, служит ли определение ключевых ролей примером консервативного иерархического мышления. Все очень просто. В эпоху новой нормальности вы используете профессиональные навыки людей и даете им максимум самостоятельности и свободы. Поскольку большинство инициатив воплощения стратегии включают радикальные, инновационные, междисциплинарные и комплексные вопросы, для достижения целей общего порядка вам нужны объединенные результаты работы профессионалов. Обеспечить максимум индивидуальной свободы поможет исполнение заданных стандартных ролей. Это способствует гибкости и облегчает общение, так как нет необходимости тратить время на попутное уточнение ролей.

Реальная психологическая ответственность гораздо важнее формальной. Должностные обязанности предполагают формальную ответственность и подотчетность исходя из позиции и предписанных задач. Обычно это определяется с помощью таблиц RRA и RACI[135]. Психологическая ответственность – то же самое, но в «человеческом» плане, она рождается глубоко внутри. Действительно ли все сознают, за что отвечают? К этому ли они активно стремились, на это ли «подписывались»? Преданы ли они делу всей душой? Главный вопрос в том, хочет ли человек принять на себя ответственность и обязанности, а не в том, должен ли он это сделать.

По сути, вы должны укрепить ответственность за каждую стратегическую инициативу портфеля. Именно поэтому в каждом ускорителе рекомендуется еще раз обдумать распределение ключевых ролей и расстановку приоритетов.

Исполнение и заинтересованная ответственность требуют системного подхода. Ответственность не вырастает на пустом месте. На рис. 22 показаны виды ответственности и ролей в ускорителе 1.

Исполнительская коалиция воплощения возглавляет и осуществляет исполнение. Роль лидера изменений требует, чтобы руководитель лично анализировал и пополнял необходимые ресурсы, доводил до сведения и дорабатывал «жесткую» стратегию и ее «мягкий» вариант (сторителлинг). Эффективная доработка возможна только путем взаимодействия с людьми, выявления и обсуждения их личных мотивов, установок и особенностей. Это поможет вам сформировать и структурировать портфель исполнения. Наше исследование показало, что успешные организации планомерно отбирают стратегические инициативы, создают сбалансированный портфель и выстраивают каждую инициативу от начала до конца по всем параметрам: задача, объем работ, методы, планирование и т. п. Звучит скучно, и по большому счету так оно и есть, но, как показало наше исследование, системный подход более эффективен, чем укрепление систем риск-менеджмента.

Преимущество коалиции воплощения в том, что она изначально располагает структурой, позволяющей увязывать ведение дел и изменение способа ведения дел, а также все области и цепочки деятельности. Это дает максимальные шансы на успех. В ускорителе 1 увязка обеспечивает своевременное привлечение управляющих и внешних целевых групп, таких как наблюдательный совет.

В первой половине этой главы я говорил о том, почему важно провести «инвентаризацию» компетенций и возможностей вашей компании: необходимо понять, чем вы располагаете и что из этого нуждается в укреплении. Это можно быстро и удобно сделать с помощью SECA.NU. Этот же инструмент с успехом применяется для оценки «мягкого» потенциала организации.

Такой анализ крайне важен, поскольку из фактора успеха 2 нам известно, что достижение целей определяется именно человеческим потенциалом. При мощном «мягком» потенциале вероятность лучших результатов у организаций в 2,2 раза выше, чем при среднем[136].

«Мягкий» потенциал включает в себя корпоративную культуру, организационное поведение и стили руководства и сотрудничества. Эти параметры играют свою роль и в ведении бизнеса, и в трансформации существующей бизнес-модели. Вопреки расхожему мнению, «мягкий» потенциал прекрасно поддается количественной оценке. Анализ человеческого фактора, определяющего эффективность воплощения стратегии организации не только возможен, но необходим. Это один из важнейших этапов и обязательная предпосылка обозначения границ миссии, перспективы и стратегии организации. Очень полезно обсудить результаты анализа SECA на одной из ваших стратегических сессий, посвященных состыковке амбиций и возможностей.

Пример из практики: Компания FrieslandCampina – сочетание тимбилдинга и плановых сессий, дающее невероятно мощные результаты.

Прорыв: Этот блок был использован для формирования команды из 70 ведущих сотрудников компании FrieslandCampina. Сильная команда создается в совместном противостоянии трудностям. Перед началом выполнения рассчитанной на несколько лет стратегической программы топ-менеджмент компании FrieslandCampina решил, что прежде всего нужно инвестировать в персонал. «Важно не только куда едет автобус, но и кто в нем едет». Существует четкая корреляция между командой исполнителей и стратегическими задачами организации. Топ-менеджмент запустил интенсивную программу, призванную повысить уровень ведущих сотрудников компании и сформировать у них общую перспективу. Программа была нацелена не только на отбор тех, «кто поедет в автобусе», но и на личностный рост участников и создание атмосферы сотрудничества.

Значение: Наличие общей стартовой позиции и финишной ленточки помогает лучше прокладывать курс. 70 ведущих сотрудников компании вместе ездили по Нидерландам и за рубеж и в ходе этих выездных сессий сближались, ссорились, открывали и формировали себя и друг друга на личном и коллективном уровне. Этот общий опыт сыграл ключевую роль в том, как была сформулирована стратегия компании. Сплоченность, возникшая между участниками, устранила все возможные варианты сопротивления изменениям (как обусловленные должностным положением, так и ролевые). Все 70 человек испытывали чувство личной ответственности. Это помогло закрепить стратегию, вдохновило 70 ведущих сотрудников на практическую работу и, соответственно, способствовало ее успешному воплощению.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Разумные и «безумные» совещания. Один топ-менеджер из сферы финансовых услуг хотел модернизировать имевшиеся бизнес-модели и ввести радикальные инновации, но выяснилось, что, когда он пытается делать то и другое вместе, получается ни то ни се. И тогда он решил разделить эти задачи и стал днем устраивать официальные совещания по вопросам модернизации, а вечером – вольные беседы на предмет радикальных инноваций.

2. Чистильщик портфеля. Одного менеджера по развитию бизнеса так раздражало постоянно растущее число проектов, не учитывающих реальный потенциал изменений его организации, что он решил положить этому конец. Он так повысил приоритет этого вопроса в повестке дня правления, что, к всеобщему восторгу, одной из главных задач этого коллегиального органа стала зачистка портфеля проектов раз в полгода.

3. Одностраничник. Один топ-менеджер был так убежден в силе простоты, что вывел ее на уровень искусства. Он требует, чтобы любое стратегическое начинание и любой проект были изложены простым и четким языком на одной странице. Вы тоже так хотите? Воспользуйтесь справочной таблицей из ускорителя 2 по ссылке в приложении 11.

4. Лучше меньше, да лучше. Один топ-менеджер сказал мне, что больше всего на свете ценит краткость: чтобы и сроки были покороче, и папки плановых документов потоньше.

5. Лыко в строку. Один руководитель, у которого я брал интервью, известен тем, что у него есть «маленькая черная книжица». Услышав от клиента или сотрудника что-нибудь интересное, он достает ее из кармана и все записывает. А потом вставляет записанное в свои презентации.

6. Нести свое бремя. Председатель исполнительного совета одного нидерландского университета призвал своих коллег по совету серьезнее относиться к своим обязанностям кураторов проектов и программ. Так, чтобы кураторами они были не только на бумаге.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, реальная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

Это то, что необходимо в любом начинании: четко сформулированная задача; энтузиазм и ощущение неотложности; ответ на малое «зачем?»; анализ прецедентов и допущений. Мы с вами разберем малое «зачем?», незакрытые вопросы по стратегии, ваши основные проблемы и способы выбрать правильные подходы и идеально подходящих специалистов.

Как перейти от великого «Зачем?» к малому «зачем?»? Рассказывая об ускорителе 1, я утверждал, что реальная стратегия определяет понятное и привлекательное великое «Зачем?». Почему миссия, перспектива и стратегия сформулированы именно так? Зачем вам как профессионалу разбиваться в лепешку, чтобы этого достичь? Ответ на этот вопрос содержит ускоритель 2 – «Побуждение». Разбейте великое «Зачем?» на серию малых «зачем?» и сформулируйте их для каждой инициативы так просто, чтобы и ребенок понял, какую задачу они решают в рамках общей стратегии. Но не путайте малое «зачем?» с узостью мышления, это совсем не одно и то же.

Представьте, что ваша компания готовит некую инициативу – допустим, поглощение. Тогда малое «зачем?» должно ответить на вопрос, каким образом это поглощение послужит великому «Зачем?». Ответ будет выглядеть примерно так: «Поглощение позволит нам ускорить обновление, к которому мы стремимся. Компании, которую мы покупаем, принадлежит существенная и растущая доля нашего целевого рынка и интеллектуальная собственность, которая ляжет в основу будущих инноваций».

В каждой инициативе есть незакрытые стратегические вопросы. За трансформацией великого «Зачем?» в малое следует еще один важный шаг: выявление незакрытых вопросов и ответы на них. Даже в самых лучших стратегиях некоторые базовые вопросы остаются без ответа, но сейчас пришло время на них ответить. Предположим, что в ускорителе 2 вы приступаете к программе совершенствования операционной деятельности. В ускорителе 1 эта программа была выделена как одна из важнейших инициатив портфеля текущего года. Однако стратегия была утверждена 18 месяцев назад, а в плане на текущий период только упомянуто, что программа совершенствования операционной деятельности должна быть начата в этом году. В подобной ситуации на момент начала инициативы наверняка будет множество незакрытых вопросов. На них нужно ответить до того, как вы торжественно дадите старт проекту и приступите к анализу. Незакрытыми могут оказаться следующие вопросы: «Каков ожидаемый результат этой программы?», «Какими звеньями цепочки создания стоимости нужно заняться в первую очередь?», «С каких подразделений и бизнес-единиц начать?».

Следуем Каплану и Нортону. В основу этой части легли работы Каплана и Нортона: масштабные стратегические цели трансформируются в задачи каждой отдельно взятой инициативы[137]. Применим это к нашему примеру – программе совершенствования операционной деятельности. Можно обозначить ее четкие стратегические цели: повышение эффективности на 10 %, повышение производительности на 7,5 % и 5 %-ный рост удовлетворенности потребителя. Действительно, более совершенные бизнес-процессы приведут к большей устойчивости, а это высвободит время, чтобы улучшить сервис.

Главная проблема определяется вашими задачами. Если они относятся к основной деятельности, например, увеличить рыночную долю, повысить выручку на одного пользователя или качество обслуживания, то главной проблемой будет совершенствование и обновление стратегических, тактических и операционных процессов, способствующих решению этих задач. Если вы задались целью увеличить рыночную долю, вам, вероятно, придется поработать со стратегией продаж, сегментацией потребителей, предпродажным и послепродажным сервисом и доставкой. Необходимо также тщательно изучить действия в рамках этих стратегий и процессов, структуру управления и все должностные инструкции персонала продаж и обеспечивающих служб. Таким образом, конкретная тема продаж приобретает достаточно много дополнительных аспектов. Тем не менее ключ к воплощению стратегии – простота. Таким образом, нужно определить главное, критически важное для достижения цели. В данном примере главная проблема может включать два-три дополнительных аспекта.

Именно здесь риск непрофессионализма достигает пика. Добрый старый здравый смысл – штука полезная. Но в мире, где различия стираются быстро как никогда, обращение к узкоспециальным подходам позволяет достичь истинных прорывов и долго сохранять их уникальность. Каждая тема требует собственного узкоспециального подхода. Сломанную руку невозможно зафиксировать лейкопластырем. Точно так же нельзя решить вопросы эффективности цепочки поставок теми же методами, что помогли повысить эффективность продаж. И уж конечно, для анализа синергии на этапе дью-дилидженса требуются другие подходы и специальные знания, нежели для анализа эффективности накладных расходов.

Разумеется, можно прибегнуть к внешнему экспертному опыту и призвать на помощь консультантов, но у каждой компании должны быть собственные методы, знания и специалисты для решения наиболее часто возникающих проблем. Крайне полезные форматы инновационных бизнес-моделей предлагают в своих шаблонах Остервальдер и Пинье[138].

В приложении 5 приводится список наиболее распространенных сфер воплощения стратегии: «Интеграция и синергия в результате слияния», «Эффективность продаж», «Бережливое производство», «Корпоративная культура и организационное поведение» и «Структура и управление». Ссылка из этого приложения приведет вас к документу, где изложены основные подходы к решению этих серьезных стратегических проблем. Это исключительно практические подходы, готовые к использованию в качестве методического руководства.

Не поддавайтесь искушению быстренько определиться с первым попавшимся методом или набросать свой собственный. В лучшем случае это создаст лишь иллюзию управляемости.

Подход или метод – не самоцель. Подходы и методы должны основываться на специальных знаниях и доказанном успешном опыте. Тщательно обдумывайте, какой избрать подход и почему. Также рассмотрите целесообразность применения нескольких подходов одновременно. Приведу пример, который очень понравится зубрилам из бизнес-школ (это я так, к слову). Попробуем избрать подход для работы по проблеме типа 3 (радикальные инновации). Специалисты могут с жаром отстаивать каждый свое. Одни выступят за «экономичный стартап» Эрика Риса, другие – за дизайн-мышление Тима Брауна. Сторонники экономичного стартапа упирают на то, что нет лучшего пути к инновациям, чем решительный шаг в неизвестность; вы создаете прототип и совершенствуете его краткими итерационными циклами на основе подтвержденных прямой обратной связью с потребителем гипотез. Напротив, сторонникам дизайн-мышления по Брауну кажется, будто подход Риса настолько умозрителен и методичен, что упускает из виду по-настоящему прорывные творческие находки. Они ничтоже сумняшеся цитируют Эйнштейна, сказавшего однажды, что воображение важнее знаний. Так что не надо сдерживать полет воображения, говорят они. А почему бы не применить сочетание этих подходов? Просто взять из каждого лучшее[139].

Анализируйте появляющиеся на рынке инновации. Ставку нужно делать на собственные инновационные ресурсы и самобытность, но не бойтесь стимулировать их с помощью анализа инноваций других игроков рынка. Каждая организация должна быть в курсе новых бизнес-моделей, которые появляются в отрасли и за ее пределами. Исходя из этого, в приложении 8 мы приводим обзор инновационных бизнес-моделей. В приложении перечисляются инновации по типу 3 (новаторские бизнес-модели) и даются ссылки на периодически обновляемый перечень в интернете (мы учли, что инновации по типу 3 отличаются высоким коэффициентом неудач и каждый год появляется множество новых новаторских бизнес-моделей).

Времена, когда бизнес-аналитика была актуальной темой для докторских диссертаций, безвозвратно миновали. Некогда люди месяцами занимались аналитическими изысканиями, прежде чем отважиться выбрать направление поиска решения. В наши дни это и не обязательно, и невозможно. Не обязательно, поскольку методы и навыки анализа ушли далеко вперед, а невозможно потому, что факторы выживания сегодня – это гибкость и скорость. Новый принцип формулируется так: по необходимости тщательно, по возможности практично и быстро. Аналитика ради аналитики не имеет смысла. Анализ чувствительности 13с, вариант 2 не имеет ничего общего с вариантом 4 и приводит только к путанице и «аналитическому параличу», как выразился при мне один из сотрудников McKinsey. А еще он может завести в дебри изысканий, которые будут продолжаться, пока не отыщется благовидный предлог, чтобы закрыть проект, то есть не наступит «смерть от анализа». К тому же очевидное не требует доказательств: ну да, это вода, она мокрая.

Избегайте мнимой точности. Я не раз полушутя упрекал консультантов за мнимую точность, приводя в пример эпизод (скорее всего, апокрифический!) из 1860-х гг., когда индейцы столкнулись с американскими войсками. Однажды индейцы сиу окружили армейскую заставу. Вождю нужно было узнать, сколько солдат в гарнизоне, и ночью он отправил к заставе лазутчика. Вернувшись, лазутчик явился прямо в вигвам вождя и доложил:

– Там 1016 солдат, вождь!

– Откуда ты знаешь точное число, лазутчик?

– Понимаешь, вождь, застава обнесена забором с четырьмя караульными вышками, а на каждой вышке стоят четверо часовых. Итого 16. Ну и внутри, думаю, должно быть еще с тысячу солдат.

Проанализируйте критически важные для достижения целей процессы и элементы бизнес-модели. Лучший способ для этого – поработать с гипотезами «как есть» и «как будет». В анализе «как есть» рассматривается то, что налицо в данный момент, например, сильные и проблемные стороны. Анализ гипотетического «как будет» рассматривает возможные сценарии, например, путем исследования рыночного потенциала перспективных разработок. Основанный на гипотезах анализ – единственный способ быстро разобраться в проблемах и возможностях.

На рис. 23 представлен обзор проблем, подходов, употребительных видов анализа и методик. Главное – хорошо подобранный аналитический инструментарий. Мне приходилось видеть немало удачных форматов опроса потребителей, которые превращались в прикладные инструменты. Лучшей похвалы работе и быть не может.

Исследуйте «мягкий» потенциал каждой из инициатив с использованием инструментов объективного анализа. Проанализируйте культуру и поведенческие нормы применительно к целям отдельно взятой инициативы точно так же, как это делалось в масштабе всей организации в ускорителе 1. Для этого воспользуйтесь инструментами SECA.NU. Это выявит «мягкий» потенциал реализации инициативы. Можно воспользоваться полученными результатами и организовать пару совещаний, чтобы проанализировать текущую культуру вашей компании применительно к текущим и будущим целям.

Пример из практики: Две нидерландские телерадиокомпании готовятся к слиянию.

Прорыв: Их целью было сделаться крупнейшей в Нидерландах телерадиокомпанией при соблюдении установленных правительством ограничений по штатной численности. Перед совместными рабочими группами была поставлена задача наполнить эти планы конкретным содержанием и форсировать разрыв с прошлым. Каждая рабочая группа получила отдельную, ориентированную на синергию амбициозную цель. Таким образом, они получили ориентиры и инструменты для выработки разумных конструктивных решений.

Значение: Результатом деятельности рабочих групп стал план интеграции и реорганизации, позволивший новой компании создать качественную программную сетку и достичь плановых финансовых показателей. В числе достигнутых показателей было сокращение штатной численности – на 39 % по административному и на 25 % по основному персоналу. С тех пор новая корпорация занимает одно из ведущих мест на рынке телерадиовещания страны.

Сущностное содержание очень важно. Это стержень любого начинания. Основой минимально жизнеспособного продукта, который вы разрабатываете, должна быть по меньшей мере одна прорывная инновация. Для идентификации вашего ценностного предложения потребителю нужно предпринять ряд планомерных шагов. Моей темой здесь будут креативность, метод «карта путешествия потребителя», необходимость простоты и последствия проектирования для вашей организационной структуры.

Напомню: у вас уже есть четкие цели и приоритеты; вы определили основную проблему, которой нужно заниматься; вы выбрали подходящий специализированный подход и экспертов, которые его применят; вы проанализировали ключевые процессы и оценили «мягкий» потенциал своей организации. Теперь можно приниматься за дело. Ваш следующий ход – предпринять ряд стандартных шагов и применить несколько основных принципов, то есть непреходящих базовых правил анализа проблем и принятия решений.

Планомерные шаги, которые приведут вас от хорошего замысла к минимально жизнеспособному продукту в рамках любой инициативы, это:

● систематическое накопление идей;

● идентификация прорывного ценностного предложения потребителю;

● проектирование, доработка и упрощение;

● оценка возможных последствий для оргструктуры;

● интеграция необходимой «мягкой» составляющей;

● набросок экономической модели и постановка задач.

Здесь требуется небольшой комментарий. В своем объяснении я применяю эти шаги к той или иной инициативе, направленной на модернизацию или инновацию потребительских моделей. В конечном счете, это главные процессы. Если же вы намечаете инициативу другого рода, – например, решаете задачу интеграции после слияния компаний, – шаги и принципиальные подходы будут иными, равно как и в случае программы повышения эффективности продаж и т. п. В приложении 5 перечислены самые распространенные проблемы и дана ссылка на перечень основных принципиальных подходов к каждой.

Создайте физическое и психологическое пространство, способствующее креативности. Это может показаться парадоксальным, ведь креативность несовместима со стрессом, а я постоянно акцентирую необходимость быстроты – ведь весь этот ускоритель должен быть завершен всего за 3–5 недель. Однако создавать островки креативности на этом этапе необходимо и возможно. Применяя подход, описываемый в этой книге, вы создадите атмосферу для непрерывных улучшений, модернизаций и инноваций. Это означает, что у вас будет пул идей, из которого можно выбирать. Намного продуктивнее отбирать и анализировать имеющиеся в наличии предложения, уже дающие ростки, чем надеяться, что на вечерней «летучке», которую вы едва втиснули в график, свершится чудо. Именно поэтому нужен ящик для предложений, в котором каждый может оставить свою идею. Тогда на этом этапе вы пожнете богатый урожай идей для отбора.

Нужно обеспечить все возможности для генерирования идей. Креативность должна быть неотъемлемой частью ведения дел. Это точно такой же непрерывный процесс, как и создание ценности для потребителя. Если по плану результат реализации единственной блестящей идеи должен поступить на рынок на третьей неделе проекта, то вы пытаетесь ускорить то, что ускорить невозможно. Кроме того, в этом случае вы с большей вероятностью упустите из виду другие блестящие идеи. При постоянном потоке идей все, что вам нужно, – избирательность. Это гораздо проще, чем сдерживать креативность при отсутствии инициатив и убирать все препоны, когда вам внезапно понадобились идеи.

Отбор идей – взвешенное действие. Этот процесс того же типа, что и отбор портфеля (ускоритель 1), о котором я рассказывал в главе 4. По сути, вам нужен определенный баланс между идеями изменений по типу 1 (совершенствование), типу 2 (модернизация) и типу 3 (инновации). Можно посмотреть на это иначе: как на уравновешивание идей с высокими (тип 1) и низкими (тип 3) шансами на быстрый успех. Тип 2 окажется ровно посередине. Высокая степень неопределенности типа 3 (радикальные инновации) требует, чтобы вы набросали список из 20 идей и выбрали из него не более пяти для реального экспериментирования. Кстати говоря, это вид деятельности, в котором ни в коем случае не должен применяться директивный подход. Исследования профессора Стэнфордского университета Джастина Берга показывают, что управляющие и члены совета директоров – худшие предсказатели удачных идей. Это полезно знать на случай, если кто-то предложит пригласить совет директоров для участия в отборе идей. Не стоит забывать, что именно советы директоров отклонили и «Гарри Поттера», и «Звездные войны»[140].

Не душите интуицию. Пенициллин был открыт случайно. Частотность таких счастливых случайностей можно повысить. Один из самых действенных способов – знать, к чему вы движетесь. Чем острее ваше чувство направления, тем вы восприимчивее к возникающим по ходу движения сторонним идеям. Эта гибкость позволяет сохранять спокойствие вне зоны комфорта[141].

Критика амбициозных креативных идей – нормальное явление. Тем не менее делать это слишком рано опасно. Генерировать идеи не то же самое, что отбирать их. Эксперт в области инноваций и дизайн-мышления Марти Ноймайер выделил шесть факторов, подавляющих креативность во время коллективных обсуждений: необоснованная уверенность суждений; дефицит технической грамотности; негибкий образ мысли; суетливость (то одно, то другое – идея лишается связности); страх неудачи; зацикленность на правильном ответе[142].

Мыслите «снаружи внутрь». В данном случае «снаружи» – значит с позиции потребителя. То есть вы должны поставить себя на место потребителя и сосредоточиться на предназначенном ему ценностном предложении. Одна из опасностей, которой нужно избегнуть любой ценой, – позволить вашей инициативе пасть жертвой взгляда изнутри. Наше исследование показало, что у самых успешных стратегических проектов имеется общая черта: постоянное внимание к внешнему миру. В анализе и выработке решений все делалось с учетом постоянного взгляда извне.

Увязывайте каждое проектное решение с целями и нуждами потребителей и ключевых заинтересованных лиц. Продолжайте мыслить снаружи внутрь. Это важнейшая составляющая успешных проектов. Чтобы сохранять такой тип мышления, в начале каждого рабочего или обзорного совещания напоминайте команде о целях и нуждах потребителя. Проектные менеджеры могут счесть это трудным, но обычно их в конце концов хвалят за настойчивость. Нестандартный способ напоминать об этом команде – организация экспертного совета потребителей. Потребителям нравится давать откровенную обратную связь, особенно когда они понимают, что к их мнению отнесутся серьезно. Просто делать вид, что вам интересны их отзывы, бесполезно и, возможно, даже вредно. Важно также, чтобы обратная связь была организована профессионально и современно в плане методик и способов коммуникации. И индивидуальные, и корпоративные потребители привыкли участвовать в модернизационных и трансформационных инициативах. Совместному проектированию уделяют серьезное внимание в таких организациях, как Dell и Salesforce.com.

Нужно сделать потребителю прорывное ценностное предложение. Определите клиентские модели и решения, способные привести к прорыву. Часто налицо бывает множество возможных решений, но ваша цель не в исчерпывающей полноте. Вам нужно найти решения, максимально влияющие на ваши задачи, существенно изменяющие положение дел и поэтому способные привести к прорыву. Многие решения уже опробованы, и нет особого смысла ломиться в открытую дверь. Вопрос в том, какие новые решения (или их сочетания) станут переломными.

Определите скрытые нужды потребителей. Цифровые инновации позволяют радикально изменить и улучшить способы, которыми вы просчитываете очевидные и латентные нужды потребителя. К основным драйверам удовлетворенности потребителей относятся качество товара или услуги; качество поставки и сервиса (полностью и в срок); соотношение цена/качество. Этими факторами определяются KPI работы с потребителем: удовлетворенность потребителя (NPS), выручка в расчете на одного пользователя (ARPU) и пожизненная ценность клиента (CLV), перекрестные продажи, сохранение клиентской базы, конверсия, выручка и EBITDA. Но как именно цифровые инновации помогают созданию уникального ценностного предложения? Важно не только повысить уровень соответствия известным нуждам потребителя, но еще и соответствовать скрытым или будущим нуждам, как бы странно это ни звучало. Исследования показывают, что каждые 10 % повышения удовлетворенности потребителей означают 2–3 %-ный прирост выручки[143]. В приложении 6 «Выявляйте скрытые нужды потребителей» показано, каким образом цифровые инновации радикально меняют и совершенствуют способы удовлетворения запросов потребителей.

Потребитель воспринимает ценность, исходя из общего впечатления. В конечном счете компании поставляют не просто товары или услуги. Товар или услуга – центральный элемент общего впечатления потребителя, которое начинается с его интереса к потенциальной покупке и заканчивается уровнем обслуживания. По-иному быть не может, хотите вы этого или нет; и, если не относиться к этому со всей серьезностью, вас могут обойти конкуренты с товаром или услугой не такого высокого качества, но производящие на потребителя более благоприятное впечатление. Опыт потребителя включает в себя все больше цифровых элементов. Образ продукта, создающийся в социальных сетях, – уже не просто образ, а составная часть самого продукта. В наши дни каждый предмет окружен облаком информации и сервисов. Это важное соображение. Коротко говоря, цифровизация требует междисциплинарного сотрудничества в области потребительского опыта, создания большего числа взаимодействий, порождающих больше возможностей.

Создайте логичный маршрут путешествия потребителя. Метод «карта путешествия потребителя» (CJM) существует уже довольно давно, но его популярность резко возросла благодаря цифровым инновациям. Традиционной воронки маркетинга и продаж (AIDA: внимание, интерес, желание, действие), направляющей потребителя к вашему продукту, уже практически не существует. Так что рассчитывать на лояльность к бренду не приходится.

Согласно McKinsey, процесс принятия решений покупателем представляет собой цикл из четырех этапов: ознакомление, заинтересованное оценивание (исследование) в преддверии покупки, собственно покупка и послепродажное оценивание с целью понять, стоит ли в следующий раз покупать этот товар[144].

В новых условиях CJM помогает поставить себя на место покупателя и побыть, что называется, в его шкуре. Главные преимущества этого метода в том, что он отдает главный приоритет потребителю и помогает идентифицировать его латентные потребности и, следовательно, возможности дальнейшего развития, одновременно выявляя потенциальную синергию (цифровых) каналов продаж. Вдобавок он исключительно нагляден, что делает его простым для понимания. Он одинаково привлекателен как для потребителей, так и для сотрудников, а это всегда полезно для воплощения стратегии. Если вы решили применить CJM, имейте в виду несколько важных принципов:

● Потребитель – «типичный представитель» целой группы потребителей; вместе взятые, они образуют соответствующие сегменты.

● Вы используете CJM для анализа и инновации клиентской модели (она же концепция сервиса). Это значит, что нужно внимательно изучить весь маршрут путешествия потребителя. Приняв точку зрения потребителя, вы проходите все этапы пути, от определения потребности до рассказов о полученном опыте в соцсетях. Между этими двумя точками располагаются другие типовые действия потребителя: изучение, выбор, покупка, использование, замена и обслуживание.

● По сути, маршрут путешествия потребителя всегда один и тот же, вне зависимости от сегмента и канала продаж. Но для удовлетворительной сегментации потребителей и дифференциации до– и послепродажных моделей вы прокладываете эти маршруты, используя типизацию «представителей».

● Каждая контактная точка каждого из каналов продаж анализируется, чтобы сделать вывод о степени удовлетворенности заказчика. Окончательно войдя в роль потребителя, вы наверняка обнаружите любые нестыковки в сервисе или между каналами продаж (интернет / мобильный интернет / соцсети / телефон / магазин). На рис. 24 изображен процесс CJM.

Систематическая работа в этом направлении и активный поиск обратной связи потребителей позволят выявить моменты истины, или точки восторга. Вы, естественно, должны найти самые действенные точки восторга и при этом устранить точки огорчения. Отсюда следуют два вывода. Первый: нужно обеспечить достаточное количество пиковых впечатлений, которые воплощают потенциал бренда и соответствуют важнейшим запросам потребителя. (Кстати, не забывайте о том, что 20 % запросов потребителя обычно обеспечивают 80 % его удовлетворенности. А значит, вам крайне необходимо определить, что это за 20 %.) И второй: общее впечатление, остающееся в памяти потребителя, во многом определяется его опытом на последних контактных точках[145]. На рис. 25 показано, какие контактные точки на пути потребителя обладают самым большим позитивным и негативным воздействием.

Клиентские модели и есть потребительский ценностный опыт. Главный драйвер в цифровых бизнес-процессах – это путешествие потребителя. Основные выводы консультантов McKinsey всегда прочно обоснованы. Они доказывают, что цифровизация процессов может существенно усовершенствовать путешествие потребителя. Их клиенты сообщают о приростах удовлетворенности потребителей более чем на 20 %. Но еще лучше, что они получают 10–15 %-ный рост выручки при снижении затрат на 15–20 %[146]. Степень удовлетворенности потребителей повышается вследствие новых и лучших способов удовлетворить их запросы. Путешествие клиента должно стимулировать все процессы, но в первую очередь их цифровизацию. Каждый процесс должен вносить вклад в потребительский ценностный опыт. Хорошо продуманные и осуществленные цифровые инновации удовлетворяют самые сокровенные нужды потребителей, выстраивают сообщества и повышают субъективную ценность.

Все, о чем мы сейчас говорим, имеет основополагающее значение. Восприятие потребителя определяет ценность вашего продукта, соответственно, оно и есть этот продукт. В традиционной парадигме маркетинга упор в первую очередь делался на формирование лояльности потребителей путем удержания их в замкнутом цикле. По существу, это негативный подход, при котором компании наращивают свои издержки переключения, отвлекают внимание потребителей от альтернатив и стимулируют те их запросы, которые в состоянии удовлетворить. В новой парадигме маркетинга вы собираетесь с духом и признаете, что потребители имеют заслуженное право переходить от одного поставщика к другому, когда им вздумается. Организации должны быть готовы к этому и использовать любые возможности, чтобы это предотвратить. Идеальной основой для такого подхода может служить путешествие потребителя (см. рис. 25). Обнадеживает то, что в цифровую эпоху число взаимодействий с потребителем существенно возрастает, в некоторых случаях почти троекратно. Все дело в умении проектировать новые бизнес-модели, способные выгодно использовать открывающиеся возможности, поскольку, как отмечает профессор стратегического менеджмента из Университета им. Эразма Роттердамского Хенк Вольберд, создание ценности – это не то же самое, что монетизация ценности.

Клиентоориентированное мышление – актуальная тенденция в современном бизнесе, и это поистине положительный сдвиг. Компании постоянно запрашивают у потребителей (цифровую) обратную связь. Эта практика распространилась так широко, что уже рискует вызвать у потребителей раздражение. Но вот хороший пример клиентоориентированного мышления. Понимая, что неоцифрованные процессы – ее ахиллесова пята, одна организация с новаторской бизнес-моделью интернет-магазина решила отслеживать эти процессы с особым вниманием. Компания сообщила своим поставщикам, что вводит правило трех нарушений. После двух предупреждений о некачественном сервисе поставщику предоставлялся последний шанс. Компания установила «красную кнопку», при помощи которой товар немедленно удалялся с сайта, если поставщик совершал третью ошибку. Эти меры предотвращали получение покупателем негативного опыта по вине поставщика. Годовые темпы роста компании составили от 30 до 250 %, что сделало ее хрестоматийным примером обеспечения качества.

Выявите ключевые процессы, задействованные в достижении ваших целей. Среди всех бизнес-процессов нужно выделить именно те, что способствуют или препятствуют выполнению инициативы. Это ключевые процессы, с которыми вы начинаете работать, чтобы приблизить прорыв к новой бизнес-модели. В идеальном варианте ключевые процессы включают в себя не более 10 подпроцессов на операционном уровне.

Ориентация на бизнес-процессы имеет основополагающее значение для воплощения стратегии. Одна из добрых традиций, доставшаяся нам от эпохи расцвета BPR, – постоянная направленность на потребителя в анализе и реинжиниринге бизнес-процессов[147]. Это реальный способ убедиться, что вы мыслите «снаружи внутрь». Ведь процессы в конечном счете беспристрастны, в отличие от политизированных высших корпоративных структур, управленческих проблем, должностных инструкций и культурных особенностей. О них можно вынести единственное оценочное суждение – насколько они соответствуют целям и задачам компании. И именно так и должно быть.

Кроме того, бизнес-процессы представляют собой практичный ориентир в работе над целым рядом базовых вопросов. Они полезны для выявления ресурсов организации, нуждающихся в укреплении, для определения границ инициатив, для расстановки, анализа и конкретизации приоритетов и для обеспечения объективности дискуссий. К тому же они помогают определить, какими именно взаимосвязями требуется управлять с особенной тщательностью, чтобы гарантировать их разумную согласованность. Сохраняя готовность и актуальность модели процессов своей организации, вы обеспечиваете исполнение с ориентацией на длительную перспективу (см. рис. 26). Карта бизнес-процессов «на салфетке» дает и поддерживает общее представление. Ее следует распечатать и приколоть к стене, так чтобы можно было засучить рукава и приступить к работе, с пользой применяя эту неизменную ориентацию на бизнес-процессы. Пусть бизнес-процессы станут основой вашей работы, поскольку они объективны. «Шпаргалка-салфетка», где расписаны бизнес-процессы, – идеальный ориентир.

Учитесь процессному мышлению. Представьте, какое множество процессов существует в каждой организации. В любой достаточно самостоятельной компании насчитывается более 150 процессов (см. приложение 9, в котором перечислено 153 бизнес-процесса). Если классифицировать их, то на верхнем уровне цепочки создания стоимости будет 29 процессов. Под ними мы увидим 40 первичных или основных процессов, 36 вторичных или вспомогательных и 32 правленческих. И, разумеется, еще 16 процессов изменений, о которых и идет речь в этой книге: 4 ускорителя с соответствующими «жесткими» и «мягкими» подпроцессами. Эти процессы располагаются на первых трех уровнях. ИТ-разработки и стандартные операционные процедуры (СОПы) находятся ниже, на уровне 4, и имеют множество подпроцессов и потоков операций на еще более низких уровнях. Несомненно, это повод для тех, кто критикует организации за сложное устройство. Но пусть кто-нибудь покажет мне хоть один ненужный процесс среди этих 153! Понятно, что нужно стараться упрощать процессы, максимально стандартизируя и автоматизируя их. Но это не значит не обращать внимания на их существование. В общем, приведенный выше подсчет вполне реалистичен.

ИТ-функцию обычно помещают на уровень 3, а СОПы основных процессов – на уровень 4. Ошибочно считать, что архитектура процессов нужна только в задачах ИТ. Напротив, к каждой проблеме следует подходить с такой же объективностью и постоянной ориентацией на потребителя и бизнес-процессы. Рис. 26 иллюстрирует важность ориентации на бизнес-процессы в воплощении стратегии. В приложении 9 приведена более подробная разбивка каждого из этих процессов.

Напомню, целью этого раздела было обосновать важность ориентации на бизнес-процессы, которая позволяет выявить процессы для каждой инициативы.

Дорабатывайте ключевые процессы. Отобранные на предыдущем этапе креативные решения позволили вам определить прорывное ценностное предложение потребителю. Пора доработать идеи, превратив их в принципы проектирования. Вот примеры подобных неизменных принципов:

● Устранение любых этапов, не добавляющих потребительскую ценность.

● Проактивность (закладка фундамента до начала строительства).

● Горизонтальная интеграция (предшествующих и последующих процессов).

● Предупреждение пиковых нагрузок, или контрциклическое проектирование.

● Сегментирование и дифференцирование (как правило, вам нужно от трех до пяти вариантов процесса; меньше трех недостаточно для дифференциации, больше пяти осложняет исполнение).

● Применение закона 80/20.

● Использование предсказуемых или наблюдаемых сигналов потребителя или продукта.

● Правильное исполнение с первого раза.

● Автоматизация стандартных этапов процесса.

Начинайте проектировать в свободной манере. Моделируйте позже. Под свободной манерой я подразумеваю, что в самом начале способ подачи материала не имеет значения. Некоторые из лучших известных мне проектов начинались в виде комиксов. Но в какой-то момент вам понадобится оформить макет в определенной архитектуре, чтобы обеспечить его масштабирование. Следовательно, нужно будет выбрать и применить какой-то метод архитектуры процессов.

Упрощайте. Простота важна настолько, что упрощение заслуживает выделения в отдельный этап. Любая новая операционная процедура затронет текущие процессы и потребует соответствующим образом адаптировать их. Процессы подобны водорослям: они растут, но никогда не усыхают. Именно поэтому вы должны упрощать каждый проект, вне зависимости от того, относится он к текущим или новым процессам. Замысел, каким бы блестящим и креативным он ни был, обычно скорее слишком сложен, чем слишком прост. «Ключ к совершенству – простота, – пишет теоретик менеджмента Робин Шарма. – Постройте свою жизнь и бизнес вокруг немногих жизненно важных приоритетов и практически полностью сосредоточьтесь на них. Отвлекаясь, вы заслоняете свои сильные стороны. Но не перестарайтесь с этим». В этом же плане часто цитируют высказывание Эйнштейна: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно», при этом, правда, забывая конец афоризма: «…но не более того».

Следующий шаг – оценка возможного влияния заново спроектированных процессов на структуру менеджмента, управление персоналом, стиль работы, знания и ресурсы. Обновление бизнес-процесса будет совершенно бесполезным, если не произвести необходимые изменения в должностных инструкциях, структуре менеджмента и ИТ. Вернемся к вышеприведенному примеру с эффективностью продаж. Предположим, вы придумали новый способ сегментации потребителей и спроектировали соответствующие процессы до– и послепродажного обслуживания. Обычно это требует также изменений в системе управления, регламентах, вспомогательных службах и ресурсах. Эти, казалось бы, незначительные корректировки на самом деле очень важны. Качественное внедрение разработки в организационную структуру обеспечивает закрепление нового процесса только при создании «переоснащенной культуры», как я когда-то выразился. Такое внедрение требует особой тщательности – на рис. 27 показано, сколько аспектов бизнеса может затронуть новый бизнес-процесс. Не позволяйте себе все это игнорировать. Если не провести надлежащего внедрения, ваш блестяще спроектированный бизнес-процесс повиснет в воздухе без привязки к компетенциям, стилю работы и ресурсам. Ваши новые процессы будут вихлять, как битое велосипедное колесо.

Чтобы ввести устойчивые изменения, новых процессов, систем и структур недостаточно. Нужно поменять и корпоративную культуру.

Поведение сотрудника определяется целым рядом факторов. Воспитание желаемого поведения достигается целенаправленными мерами воздействия. Это относится к сотрудничеству, лидерству, функциональным обязанностям, общению, а также к коллегам, которых необходимо убедить не совершать неблаговидных поступков и вести себя по-новому. Но в каких случаях и как вам следует вмешиваться?

Эдгар Шейн утверждает, что сформировать культуру можно единственным способом: формируя поведение в реальных условиях[148]. По его мнению, плодотворно воздействовать на поведение можно только в прямой связи с конкретными задачами и бизнес-процессами. Иными словами, культурные изменения возможны только в определенном контексте.

Попытки изменить культуру и стиль работы срабатывают только в тесной привязке к сущностному содержанию ваших целей и задач. Чтобы интегрировать в общую канву проекта человеческий фактор, необходимо разъяснить сотрудникам, какой стиль работы требуется для успешного внедрения конкретного процесса, и применять для этого эффективные меры воздействия. Забудьте о плакатах, напоминающих о главных ценностях вашей организации. Они никак не влияют ни на повседневную работу, ни на инновации. «Мягкие» ресурсы проектируются в два этапа:

1. Выберите максимум пять тем, касающихся поведения. Каждая тема описывает стиль работы и новые формы поведения, которые будут подкреплять цели и способствовать развитию культуры. Описание должно непосредственно связывать стиль работы с решением конкретной задачи и четко указывать в рамках общего проекта тот бизнес-процесс, где этот стиль работы необходим. Поведенческие задачи должны однозначно соответствовать вашим стратегическим целям.

2. Выберите максимум 10 мер воздействия. Как сознательный стимул или действие, решающее определенную поведенческую задачу, каждая мера воздействия должна приниматься параллельно с реализацией конкретной инициативы: это необходимо, чтобы взращивать стиль работы, способствующий достижению цели. Меры должны быть действенными и целенаправленными, поэтому решение каждой поведенческой задачи требует максимум двух видов мер воздействия. В противном случае вы со своими методами рискуете скатиться на уровень программы культурных преобразований.

Вот два примера эффективных поведенческих задач, сущностно обоснованных и увязанных с достижением конкретных целей.

Пример 1. Позитивное подкрепление предприимчивости

1. Цель: продажи + 10 %.

2. Почему нужна мера воздействия: В сущностном плане ваша инициатива хорошо спланирована и направлена на решение задачи. Но вы замечаете отсутствие воодушевления. Для реализации инициативы нужен некий толчок, который пробудит боевой дух в сотрудниках отдела продаж, реализующих эту инициативу.

3. Поведенческая тема: Предприимчивость.

4. Возможная мера воздействия: «Логово дракона». Несколько шаблонный, но эффективный формат: специалист должен защитить свою новаторскую идею перед группой экспертов. Благодаря систематическому применению этой меры нормой становится уверенность, что новые идеи необходимы и желательны, но прежде чем принять решение об их полезности, их критически оценивают.

Пример 2. Позитивное подкрепление общего качества работы

Качество в мелочах = высокий профессионализм

1. Цель: качество, или 0 ошибок.

2. Почему нужна мера воздействия: Грамматические ошибки, неисполнительность в мелочах, несоблюдение договоренностей – все это оказывает непропорционально сильное негативное влияние на удовлетворенность потребителя. И всего этого можно избежать, если начать относиться к делу внимательнее.

3. Поведенческая тема: качество во всем.

4. Возможные меры воздействия: Подайте хороший пример: постарайтесь, чтобы все ваши внутренние сообщения были безупречными и не содержали орфографических ошибок. Чтобы коллеги четко осознали необходимость внимания к деталям, организуйте ненавязчивый, но последовательный учет дней без орфографических ошибок и прочих мелких оплошностей. Не стойте у людей над душой, но дайте понять, что требуете серьезного отношения к качеству.

Это всего два примера. Без колебаний обращайтесь ко мне, если вам потребуются и другие образцы мер, направленных на модификацию стиля работы. Имейте в виду, что меры воздействия на персонал могут привести к серьезным ошибкам. В каждой организации есть люди, которые забывают увязывать меры воздействия на персонал (направленные на индивидуальное или коллективное развитие) с целями организации. Чрезмерно увлекшись, они ударяются во всевозможные духовные и эзотерические практики. Хочу предостеречь: не позволяйте себе соблазниться туманными «курсами личностного роста». Выбирайте меры воздействия разумно, поскольку они служат основой следующего блока – «Правильное начало». Для создания сбалансированного MVP вам нужен как «жесткий» потенциал (процессы), так и «мягкий» (стиль работы, лидерства и сотрудничества).

Создайте компактный MVP для одной цели и одной тематики. Компактность здесь означает соответствие минимально необходимым требованиям. Рассчитанной на перспективу доработкой и конкретизацией будете заниматься потом. А сейчас остерегайтесь чрезмерного усложнения. Как я указывал выше, этот этап не должен занимать больше пяти недель.

Не изобретайте ничего сверх того, что необходимо, чтобы приступить к первому этапу воплощения, и ограничьте число целей и процессов в данной инициативе. В ней может быть три цели и пять процессов, но для первого практического воплощения ограничьтесь в своем MVP одной целью и одной темой.

Подготовьте MVP к воплощению на практике. Осваивайте аджайл-подходы. Термин «минимально жизнеспособный продукт» изначально бытовал в мире цифровых инноваций, но оттуда проник в мир воплощения стратегий в устоявшихся компаниях. Заметьте, «минимально» не значит «кое-как». Напротив, это означает, что нужно создать высококачественный продукт для строго определенной цели и разумно узкой сферы применения и подготовить его к практическому использованию. Идея в том, чтобы обеспечить минимально необходимые потребительский опыт, функциональность и цели. Не забывайте о принципе 80/20 – 80 % последствий происходит от 20 % причин[149]. Хотя этот принцип и не всегда применим, его часто используют в управлении бизнесом как в части проблем (20 % потребителей предъявляют 80 % претензий), так и в части положительных эффектов (20 % потребителей создают 80 % прибылей). Принцип 80/20 бывает очень кстати и в разработках, как в рассматриваемом случае. При создании MVP сосредоточьте внимание на 20 % функций, которые оказывают наибольшее влияние на потребительский опыт и достижение ваших целей (см. рис. 28)[150]. В ускорителе 3 вы узнаете, как масштабировать и итерировать MVP с использованием подходов аджайл и скрам.

Понятие и принципы MVP универсально применимы к изменениям по типам 1, 2 и 3. Разумеется, MVP, предназначаемый для модернизации (тип 2), отличается от MVP, предназначаемого для инновации (тип 3), но их суть одинакова: конструкция не должна быть перегружена. Разработанный во всех деталях чертеж не нужен, так как вы хотите как можно быстрее перейти к воплощению на практике. Это одинаково относится к любым типам изменений, будь то бережливый проект с целью устранения ошибок бэк-офиса (тип 1), проект достижения постинтеграционной синергии (тип 2) или сплит-тестирование инновационного цифрового продукта на группах потребителей (тип 3).

Проверьте, насколько MVP вписывается в целевые показатели экономической модели. Вы поставили себе цели, выполнили анализ и определились с результативными решениями. Теперь нужно добавить в замысел метрики. Вам следует определить, что именно вы будете измерять в процессе воплощения и каким образом. Это всегда трудно, поскольку воплощение нужно измерять отдельно, чтобы получить ясную картину. Сколько должен длиться инкубационный период? Где проходит граница между непосредственными и опосредованными эффектами?

Как можно быстрее переходите к следующему блоку – «Правильное начало». Максимум знаний вы получите, опробовав свои идеи и решения на практике. В идеале это занимает пять недель, то есть превышает временные рамки, рекомендованные для ускорителя 2. Но это переходный период к ускорителю 3, который полностью посвящен развертыванию проекта. Команда исполнителей определяет конкретные наборы задач и распределяет работы.

Сделайте главными приоритетами создание ценности и достижение целей. Это именно те приоритеты, которых вы придерживались, когда выбирали данную инициативу (собирая портфель в ускорителе 1). Аналогичные правила приоритизации ценности и актуальности действуют на уровне инициативы. Менее важными вопросами можно будет заняться на дальнейших этапах. Таким образом вы обеспечите себе время на каждую идею, что важно, поскольку идеи без последующих действий впустую расходуют ценный интеллектуальный потенциал.

Главное отличие такого подхода состоит в том, что вы намного раньше заканчиваете анализ и проектирование и намного быстрее переходите к воплощению на практике. Теперь ваша цель – как можно скорее перейти к тестированию, чтобы воочию убедиться, что получается, а что нет и почему. Чем скорее вы начнете экспериментировать, тем скорее внесете коррективы в свой MVP и перейдете к следующим сериям испытаний. И конечно, вы не слишком уверены в том, какой будет окончательная конструкция, но на этом этапе процесса уверенность равносильна дефициту воображения.

Аджайл для бизнес-процессов. Этот подход к работе очень напоминает уже давно использующиеся в ИТ-отрасли аджайл и скрам. В последнее время аджайл и скрам распространились и в других отраслях[151]. По радикальности и практичности он не уступает также «шаблону бизнес-модели»[152].

Пример из практики: fonQ революционизирует нидерландскую интернет-торговлю.

Прорыв: Для нидерландского потребителя интернет-магазин fonQ стал чем-то вроде Amazon, в мгновение ока заменив собой традиционные универмаги. Компания с названием, напоминающим голландское слово, означающее «искра», предлагает широкий ассортимент, соответствующий быстро меняющимся вкусам и модным трендам, с доставкой в день заказа или утром следующего. Достичь этого было отнюдь не просто. Компании хватало проблем и трудностей. Ее бизнес-модель до отказа полна деталей и условий. Но одно из ключевых слов интернет-бизнеса – «эксперимент». Успех достигается каждодневными экспериментами на основе фактов (данными в реальном времени) и прогнозов (сезонных и на основе выявления зависимостей), а также индивидуальным подходом к покупателю (не по сегментным, а по уникальным характеристикам). Именно на этом поле компании постоянно ищут возможности для новых прорывов.

Значение: В fonQ не разделяют стратегию и ее воплощение. Развитие компании идет не по прямой. Она постоянно ищет новые и лучшие парадигмы, используя сочетание объективных данных и интуитивного представления о будущих трендах. Уникальность пути развития fonQ в том, что стратегия компании и ее воплощение идут рука об руку. Из искры возгорается пламя: малое разрастается, а основным фактором успеха служит практика. Неудачи считаются полезными уроками. Основа бизнеса – высокоэффективные сбалансированные решения.

Как вы уже знаете, каждый ускоритель состоит из двух «жестких» и двух «мягких» блоков. С двумя «жесткими» блоками ускорителя 2 («Обязательное» и «Прорыв») мы разобрались, и теперь пора приступать к «мягким» – «Правильное начало» и «Психологическая подписка». В блоке 7 «Правильное начало» составляется детальный план, отражающий цели и приоритеты инициативы, и создается MVP. В блоке 8 «Психологическая подписка» главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие главные действующие лица посвящают себя инициативе и ее задачам.

Для составления плана воспользуйтесь исполнительным циклом (см. рис. 29), отражающим цели и приоритеты инициативы, и создайте MVP. Теперь самое главное – выполнение. Ваши приоритеты на этом первом этапе воплощения идеи – быстрые успехи и неудачи. Ваша задача – провести ускоренные эксперименты, которые покажут, что получается, а что нет, а затем повторить тот же сценарий короткими сериями, что поможет продвигаться быстрее. Необходимо также ввести новые рабочие привычки и формы поведения: это максимизирует шансы на успешное внедрение.

Исполнение начинается с написания исчерпывающего плана действий. Если инициатива имеет четкие цели и приоритеты (а так и должно быть), то ваш план обеспечит увязку задач с исполнителями и покажет, кто возглавит исполнение и как оно будет происходить. То есть кто мобилизует войска и как они будут действовать. Хороший план, составленный на основе справочной таблицы по ускорителю 2 (см. приложение 11), и информирует, и мотивирует. При этом его значение не стоит преувеличивать, а уж написание определенно должно занимать меньше времени, чем было когда-то принято. Гораздо важнее, кто привлекается к его составлению и как люди к этому подходят. Возможно, все это само собой разумеется, но если подготовкой плана занимаются предполагаемые главные действующие лица его исполнения, это значит, что они практически приняли его и прониклись чувством ответственности, необходимым для выполнения задач. Конечно же, главный инициатор также вовлечен в эту работу. В общем, план обязательно должен быть плодом совместного творчества.

Принципиально важно, чтобы первая фаза исполнения проводилась людьми, включенными в работу с самого начала. Суть современного подхода к воплощению стратегии и управлению изменениями в том, что одна и та же группа людей формулирует цели, проводит анализ, проектирует процессы, составляет план и готовит первую фазу исполнения. Возможно, для исполнения вам потребуется создать отдельную команду, поскольку оно требует иных навыков, чем проектирование процессов. Но совершенно необходимо, чтобы компетенции проектной и исполнительской команд пересекались. Передача дел и периодическая координация между командами должны происходить упорядоченно, параллельно и итеративно. Хорошее начало – половина дела, так что проследите, чтобы все работало как часы. В современных условиях стратегия должна воплощаться энергично и интенсивно. Думайте на перспективу и приступайте к исполнению. По возможности ускоряйтесь и проявляйте необходимую твердость. Вам, как лидеру, нужно действовать в этом диапазоне.

В центре вашего внимания – воплощение. Ведь это, как вы теперь хорошо понимаете, первый шанс испытать стратегию на практике. Стратегия неотделима от воплощения. Итерирование и масштабирование – темы ускорителя 3. А здесь, в ускорителе 2, пора приступать к воплощению. Отсюда вы много узнаете о том, какой подход лучше всего применить к масштабированию. Поэтому давайте погрузимся в воплощение и создание MVP с помощью исполнительного цикла (см. рис. 29).

В целом исполнительный цикл представляет собой практическую реализацию стандартизированных ключевых моментов. 10 этапов исполнительного цикла – это ключевые моменты. Этот исполнительный цикл и шаги, которые нужно повторять на каждой фазе и для каждой целевой группы, показаны на рис. 29. В промежутках между ключевыми моментами все участники выполняют огромный объем работы с максимальной степенью самостоятельности и профессиональной свободы. Но в ключевые моменты все собираются вместе и совершают следующий шаг в предусмотренном формате. Не изменяйте эти форматы: это равносильно изобретению с каждым разом нового подхода.

Исполнительный цикл – не новомодный термин из области управления изменениями. Это четко обозначенный процесс, происходящий в строго определенной последовательности. Не забывайте, что стандартизация – один из факторов успеха, поскольку она высвобождает место и время для творчества и маневра.

У этих 10 шагов есть четкое начало, середина и конец. Кроме того, проследить за балансом взаимообмена легко. Вертикальная линия на рисунке обозначает границу между проектом или программой и операционной деятельностью организации. Центр тяжести явно смещен к операционной стороне. По сути, каждое действие цикла выполняется линейной организацией.

К моменту старта первой фазы ваша команда живет и дышит MVP. Ключевые исполнители сверяют свои ожидания и роли, чтобы убедиться, что все понимают их одинаково. В середине фазы наступает время проверить, как продвигается дело. То, что нужно слегка подправить, подправляется, а более крупные проблемы откладываются (или, по терминологии скрам, «уходят в бэклог»)[153] и исправляются проектировщиками отдельно – либо параллельно фазе, либо на более позднем этапе. По завершении фазы команда оценивает результаты, MVP и ход работ. Перед началом следующей фазы в MVP и исполнение вносятся коррективы с использованием согласованных SMART-целей. Нужно предусмотреть несколько контрольных точек хода работ: еженедельные или даже ежедневные стендапы для быстрой оценки прогресса. Повестка должна быть краткой: (1) что сделано на данный момент, (2) что пока не сделано и (3) что нужно дополнительно. В промежутках между ключевыми моментами все работают автономно, но не изолированно. Члены команды информируются о ходе работ с помощью современных графических и коммуникационных средств.

В этом цикле чаще всего звучат слова «к делу!» или «за работу!». Это относится к задачам и стилю работы, необходимому для внедрения нового процесса в рабочий обиход.

Коммуникация – важный аспект цикла. Те, кто занят реализацией проекта, должны непосредственно информировать о нем друг друга и сотрудников, которые присоединятся к ним на следующей фазе. Так вы обеспечите переход первой фазы в следующую, и это будет гораздо эффективнее фокус-групп и бренд-амбассадоров.

Короткие волны распространяются дальше. Когда-то отец именно так объяснил мне, почему у себя в Нидерландах я могу слушать московское радио. Что касается масштабов, есть полезное практическое правило: включать в первую фазу столько же людей, сколько было вовлечено в проект до сих пор. То есть если аналитикой, проектированием и доработками занимались 15–20 сотрудников, то столько же людей целесообразно привлечь к работам на первой фазе. Обычно это одна-две команды или один отдел. Установите для каждой фазы срок 6–8 недель. Эти сроки гарантируют максимальную эффективность.

Неудача – одна из ключевых компетенций. Девиз «Даешь провалы быстро, дешево и часто» будет вполне уместен. Обычно люди боятся не того, что их попытка закончится неудачей. Их пугает то, что за этим последует поиск козлов отпущения. Действительно, сколько бы мы ни повторяли, что человеку свойственно ошибаться, на деле кто-то всегда оказывается виноват. Нужно переиначить эту фразу: «человеку необходимо ошибаться». Неудача становится вредной (и дорогостоящей), только когда приобретает затяжной характер, а выводов из нее никто не делает. Неудачи – это топливо, без которого останавливаются инновации. Один менеджер, подвергшийся нападкам за неудачные инновации, как ни в чем не бывало ответил: «Не беспокойтесь, у меня запланирован еще как минимум десяток провалов». Непросто создавать культуру, в которой неудачи рассматриваются как предпосылки прогресса. Нидерландская компания ASML, крупнейший в мире поставщик оборудования для производства микросхем, хорошо умеет внушать мысль, что неудачи – нормальное явление. Она работает под девизом «Что-то получается, а на чем-то учишься».

Разумеется, цена ошибок в рискованном процессе интеграции после слияния радикально отличается от цены ошибок в инновационном процессе. В первом случае жизненно важно контролировать риски и предотвращать отток потребителей и сотрудников. Во втором можно позволить себе намного больше – это время поисков и экспериментов, а следовательно, и возможных ошибок.

На самом деле «мягкие» навыки весьма «жестки»: вам нужно, чтобы люди освоили новые формы поведения. Сформировать новые поведенческие модели может оказаться труднее всего. С MVP вы ввели новый бизнес-процесс. В проекте вы предусмотрели необходимые изменения форм поведения и ввели KPI, чтобы измерять результативность и поддерживать ответственность. Вышеописанный исполнительный цикл и методы масштабирования, о которых пойдет речь в ускорителе 3, максимизируют вероятность того, что внедрение будет эффективным и устойчивым. В этом и состоит ваша цель.

Чтобы эффективно руководить воплощением стратегии, нужно понимать, как работают поведенческие изменения. Нир Эяль – успешный молодой предприниматель, который заработал кучу денег на собственных стартапах и теперь преподает в Стэнфорде. Его книги и публичные выступления посвящены взаимодействию технологического прогресса, психологии и бизнеса и соответствующим изменениям форм поведения потребителей и работников.

В своем блоге «Мой необычный (но эффективный) способ достижения трудных целей» он начинает с определения, которое дает психолог лондонского King’s College Бенджамин Гарднер: «Привычка работает путем неосознанного или почти неосознанного стремления поступать определенным образом»[154]. То есть привычки – это просто то, что мозг приучается делать без целенаправленных размышлений. Не все формы поведения становятся привычками. Далее Эяль дает несколько полезных советов по формированию новых поведенческих моделей. Начнем с того, что усвоение новых привычек – не бог весть какое сложное дело. Хотите перейти на здоровую пищу – не покупайте вредную еду: это лучший способ не ошибиться, когда ночью вас потянет к холодильнику. «Не окружайте себя соблазнами», – советует он. Эяль рассказывает также о том, как пишутся книги. Писательство – тяжкий труд, требующий регулярных ежедневных усилий. Если ждать вдохновения, очень вероятно, что в обозримом будущем ваша книга так и не выйдет в свет. Но можно помочь самому себе, установив ежедневный график работы над книгой.

Из этого следует важный вывод: сформировать новую привычку – далеко не то же самое, что следовать ритуалу. Прежде всего следует согласиться с тем, что новые формы поведения не прививаются дисциплинарными методами.

Прививая новые формы поведения, выведите дисциплину за скобки. Если поведение, которое вы стараетесь стимулировать у своих сотрудников, требует избыточных осознанных усилий, оно вряд ли укоренится как привычка. Постепенно все вернутся к прежним моделям поведения. Проблему можно решить, дав понять сотрудникам, что новые формы поведения не связаны с рабочей дисциплиной. Так, при использовании ИТ-системы от работника может потребоваться выполнение некоторых предварительных действий. У нас в Turner нельзя получить код учета оплачиваемых часов, если предварительно не внести в систему подробные сведения о новом клиенте. Как вы понимаете, заставить высококвалифицированного профессионала вводить в систему информацию – дело непростое. Тем не менее этот пример иллюстрирует важную черту многих новых бизнес-процессов: информационно-технологические решения играют важную, хотя и не исключительную роль в закреплении новых моделей поведения.

Кроме того, новые поведенческие модели должны поддерживаться управленческой и корпоративной культурой. Культурные нормы и ценности представляют собой мощный инструмент воздействия на поведение, но им свойственно устаревать. Если вы многие годы делали акцент на управлении рисками и вдруг захотели как можно больше рискованных инноваций, вы окажетесь в непростом положении. В управлении тоже необходимы новые привычки. В своей исследовательской работе я видел много ситуаций, когда нужная согласованность действий между продающими и операционными подразделениями достигалась путем создания междисциплинарных групп по работе с покупателями, состоящих как из продавцов, так и из маркетологов.

Тем не менее некоторые поведенческие аспекты зависят и от дисциплины. Некоторые формы поведения никогда не входят в привычку, но при этом совершенно необходимы. Это то, что относится к обязательным ритуалам и рутинным действиям. В каждом новом процессе есть ряд задач, которые действительно требуют новых форм поведения, но привычками эти формы никогда не станут. И нравится это или нет, но любой процесс неизбежно включает рутинные действия вроде внесения в систему оплачиваемых часов или предоставления текущей отчетности. Чтобы это делалось, нужен управленческий контроль. Самоконтроль превыше всего, но необходим и контроль со стороны высшего руководства. Никто не любит проверять и контролировать людей, но так устроена жизнь – рутинные дела тоже нужно делать.

Практический пример: поиски прорыва опытным путем в компании Wuerth.

Прорыв: Компания Wuerth – немецкий производитель арматуры и крепежа для строительства и других отраслей. В своей бизнес-модели она придерживается первоочередной ориентации на интересы потребителя, что сильно перегружало операционные подразделения, в первую очередь категорийный менеджмент и доставку. Наряду с этим постоянно падала рентабельность. Требовались серьезные меры по исправлению ситуации, но компания не могла позволить себе начать какие-либо программы решительной перестройки ассортимента или сегментации заказчиков: это было чревато перебоями в операционной деятельности. Требовались изменения в линейной организации, так чтобы сотрудники могли тестировать их в повседневной работе.

Значение: Практические усовершенствования базовых процессов способствовали росту выручки. Существующие бизнес-процессы анализировались и моделировались. Это оказалось удачным началом. Экспериментирование с опытными моделями и новые подходы к работе в процессе их внедрения предоставили информацию о том, что работает, а что нет. Предлагаемые усовершенствования должны были быть легко внедряемыми (в течение нескольких дней). Затем они подвергались компьютерному моделированию и в случае положительных результатов внедрялись в практику на уровне заказчика, ассортимента или поставки. Небольшие, но критически важные перемены обеспечили видимые практические результаты, заметные в том числе и сотрудникам других подразделений компании.

В этом блоке главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие ключевые деятели коалиции воплощения настраиваются на данную инициативу и ее цели. Главному исполнителю нужно будет продемонстрировать качества проводника перемен, чтобы другие члены коалиции и все остальные настроились аналогичным образом и показали, что разделяют ответственность.

В ускорителе 1 говорилось о важности истории, сопровождающей стратегию. Как и в случае с великим и малым «зачем?», вам потребуются «большая» и «малая» истории. Сочините историю к каждой инициативе, желательно в виде рекомендательного письма на одну страницу или видеопослания на одну минуту. Она должна буквально слетать с языка или сама собой вытекать из-под пера. Если вы не можете придумать для инициативы привлекательную историю, значит, нехороша инициатива. Любая инициатива, имеющая ключевое значение для стратегии и пользующаяся в организации явным доверием, должна сопровождаться историей. Сюжет о проекте оптимизации налогового учета должен быть таким же увлекательным, как история о проекте интеграции компаний после сенсационного поглощения, несколько месяцев не сходившая с первых полос Financial Times.

По сути, вам нужно поощрять ответственное отношение. Именно поэтому следует отдать ключевые роли, жизненно важные для главных задач конкретного ускорителя, лучшим исполнителям.

В ускорителе 1 мы раскрыли тайны феномена ответственности и показали, как сделать ее более управляемой. Тогда на первых ролях выступали главный инициатор и соинициаторы. В ускорителе 2 центр внимания переместился на задачи главного исполнителя. Это на нем лежит полная ответственность за результаты работы. В идеальном варианте это должен быть человек из линейной организации, который отвечает также за успешное внедрение результатов. Главный исполнитель отбирает небольшую команду, с которой будет работать на этом этапе. Члены команды совместно отвечают за результаты работы. На данном этапе это означает наличие амбициозного, но выполнимого проекта и MVP. На рис. 30 показаны пять ключевых ролей инициативы и их отношение к ответственности за результаты ускорителя 2.

Исполнительская коалиция как руководитель и исполнитель. Руководство воплощением, или переменами, включает в себя создание коалиции воплощения конкретной инициативы, работа над которой начинается в данный момент. Может быть, это звучит слишком пафосно, но на всем протяжении работы залогом успеха служит дух сотрудничества и командной работы. А работа уже начинается, так что это ваш единственный шанс его обеспечить. Сила коалиции воплощения зависит от того, насколько ее члены преданы делу. Исследования МсKinsey показали, что при подлинно ответственном отношении к делу и достаточной самостоятельности специалистов шансы на успех составляют 79 %. Сравните это с обычными 60–90 % вероятности неудачи! Эти выводы подтверждает поведенческая психология: если люди занимаются чем-то по доброй воле и по собственному выбору, их преданность делу в пять раз выше, чем если бы они делали то же самое по принуждению. «Хочу» мотивирует куда сильнее, чем «должен».

Но одной только внутренней мотивации недостаточно. В контексте этого ускорителя руководство переменами означает также, что главный инициатор и главный исполнитель совместно занимаются привлечением людей вне коалиции и вселяют в них преданность делу. Когда со временем вам понадобится масштабирование, без охвата всей организации не обойтись. Это трудное дело, но оно стоит усилий, необходимых, чтобы оптимизировать вовлеченность путем коммуникации и сотворчества с внешними стейкхолдерами. В вышеупомянутом исследовании МсKinsey сообщается, что организации, которые так поступают, становятся в четыре раза успешнее[155].

Исполнительская коалиция максимизирует шансы на успех, поскольку способна обеспечить не только увязку ведения дел с изменением способа ведения дел, но также и горизонтальную увязку сфер ответственности, и вертикальную увязку цепочек создания стоимости. В данном ускорителе увязка в основном касается различных взаимозависимостей между параллельными инициативами с близко сходными целями и задачами.

Ответственности не бывает без вовлеченности, и наоборот. Крайне важно, чтобы каждый участник ощущал ответственность за воплощение и его ожидаемые результаты. Это относится ко всем пяти ролям коалиции воплощения. Чувство ответственности определяет, будет ли воплощение стратегии возглавлять лидер с тысячью помощниками (что ни к чему не приведет) или лидер, понимающий, что результаты зависят от каждого лично ответственного человека в коалиции. Однако глубокая приверженность делу нередко ведет к некоторым трениям, поскольку любой по-настоящему ответственный профессионал имеет собственную позицию. Я научился уважать это, но должен признать, что порой возникают проблемы. Это одно из сложнейших противоречий, которое должен разрешать руководитель: с одной стороны, необходимо устанавливать четкие рамки и поручать однозначные задачи, с другой – понимать, что успех обусловлен наличием внутренней мотивации у потенциального лидера. А мотивация лидера зависит от степени автономии, которую ему предоставят в работе над задачей. Ответственность за порученное дело означает, что к нему относятся как к своему собственному, и это именно то, что вам нужно. Однако от вас это потребует времени и усилий. Нельзя накануне старта позвонить из машины потенциальному лидеру и сказать: «Мы хотим, чтобы ты возглавил важный проект. Понимаю, что сообщаю об этом в последний момент, но нам очень нужно, чтобы этим занимался именно ты. Сможешь присутствовать на завтрашнем вступительном совещании? А, и тогда уж займись и подбором команды, ладно?» Из этого, разумеется, ничего не получится. «Дорогой шеф, если ты тратишь больше времени на выбор модели Aston Martin, чем на внятное объяснение задачи, которую хочешь мне поручить, то она меня не заинтересует», – сказал как-то один специалист. Практические советы по теме вовлеченности приводятся в конце этой главы.

Повышайте уровень ответственности с помощью обратной связи, коммуникации и общения. В недавнем прошлом это попало бы в рубрику «Коммуникация», но, как мы установили в ускорителе 1, коммуникация – дорога с односторонним движением и по сути ни к чему не обязывает, особенно если ваша цель – обеспечить исполнение и заинтересованную ответственность. Коммуникация всего лишь один из инструментов достижения этой цели. Привыкайте пользоваться набором разных инструментов, поскольку такой подход пригодится и в других ускорителях.

Этот ускоритель готовит почву для включения новых действующих лиц на позднейших этапах. В этой связи вы должны определить, какие группы, команды и подразделения будут затронуты на более поздних этапах, и соответствующим образом организовать деятельность нынешних ключевых исполнителей в рамках инициативы. Так вы заложите основы для вовлечения в воплощение стратегии большего количества людей.

Для этого вам потребуется четко уяснить себе некоторые вопросы. С какими целевыми группами вы хотите войти в контакт, когда, с какими идеями, в чем будет состоять задача диалога? Какая для этого потребуется информация, какие ресурсы и форматы окажутся самыми уместными? Второй вопрос особенно важен. Главное – найти правильное сочетание общего и адресного, односторонней коммуникации и диалога. Найти такое сочетание вам может помочь набор вариантов, представленный на рис. 19. На нем показано, какие форматы и ресурсы подходят для различных задач и целевых групп.

Тон и форма сообщения так же важны, как его содержание. Действия, которые вы выбираете для укрепления ответственности, должны подтверждать и упрочивать ваши цели. Нужно, чтобы участники сразу же поняли, зачем их пригласили, что будет происходить и какой ожидается результат, и с самого начала сформировали свою позицию относительно инициативы. Тогда они будут готовы задать вопросы и выразить любые сомнения. И только после смогут принять ответственность. Кроме того, всему этому следует придать личную окраску. Воспользуйтесь всевозможными приемами личного, общественного и структурного влияния, чтобы добиться устойчивых поведенческих изменений. В процессе каждого действия проверяйте мотивацию и способности. По опыту Дэвида Максфилда, успешные менеджеры перемен используют разнообразные источники влияния[156]. Рассмотрим несколько интересных способов, помогающих вовлекать людей в дискуссию и менять их поведение.

Геймификация стала частью повседневной жизни организаций. Это особенно справедливо для области управления персоналом, где она придает новый живой оттенок традиционным видам обучения. Пожалуйста, не забывайте, что обучение как таковое отнюдь не утратило своей ценности, но его нужно адаптировать к реалиям цифровой эпохи. Стандартные тренинги довольно бессмысленны. Геймификация делает обучение более конкретным и ориентированным на результат. Она особенно хороша тем, что информация, преподнесенная в игровой манере, полнее воспринимается и дольше сохраняется в памяти. А это исключительно важно для воплощения стратегии и управления изменениями[157].

Теория изменений научила нас как минимум одному: устойчивых изменений достичь трудно. В качестве иллюстрации к некоторым положениям теории изменений вот что вы можете сделать на вводном совещании по проекту модернизации. Разбейте присутствующих на пары и попросите сесть друг напротив друга. Попросите повернуться друг к другу спинами и изменить пять деталей своей внешности. Затем попросите развернуться и сказать, что изменилось в визави. Это упражнение показывает, что избавиться от ощущения привычного трудно, а радикальные изменения даются труднее, чем постепенные. Кроме того, оно демонстрирует, с какой легкостью люди обычно возвращаются к старым моделям поведения: как только упражнение заканчивается, большинство участников тут же стаскивают галстуки с головы и возвращают их на привычное место.

Вживайтесь в процесс. Мое последнее предложение по воздействию на сотрудников: используйте видео. Снимите на видео старый процесс, затем сымитируйте новый и тоже снимите. Затем изобразите из себя ученого-теоретика и тщательно исследуйте различия, задаваясь главным вопросом: «Достигли ли мы прорыва?» Этот анализ и ваш первоначальный проект помогут оценить потенциал воплощения.

Пример из практики: Утрехтский университет прикладных наук, естественно-технологический факультет.

Прорыв: Участвовали команды совершенствования процессов внутри учебных программ. Стремясь предотвратить снижение академических показателей, несколько команд совершенствования процессов начали с того, что стали активно вовлекать в дело преподавательский состав. Таким образом все заинтересованные лица объединились в общем понимании причин проблемы и решений, способных сделать учебный процесс более эффективным, а также пришли к ясному видению способов содействия со стороны членов команд.

Значение: Общее сотрудничество с целью улучшить академические показатели по всем учебным направлениям факультета. Команды совершенствования процессов были внутренне мотивированы на увеличение числа студентов, успешно оканчивающих университет.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Только посмотрите, что они делают! Один консультант совета директоров рассказал мне: «Обычно с фундаментальным анализом у людей все в порядке. Это не проблема. Но их анализ обычно слишком линеен. Я всегда устраиваю пару экскурсий в компании или организации, которые занимаются совершенно другой деятельностью. Идея в том, чтобы посмотреть, что и как они делают, и получить заряд вдохновения. Чаще всего мы возвращаемся, полные новых впечатлений, и это ведет к удивительным прорывам».

2. Анализ из списка. Один менеджер программ отметил: «80 % нашей аналитической работы – сплошные повторы, а народ продолжал изобретать велосипед. Мне это надоело, и я заставил их составить список часто используемых видов анализа. Выбирая из этого списка, можно сэкономить целые недели».

3. Банк идей. Один исполнительный директор как-то сказал мне: «Один дурак выдумает больше идей, чем сможет воплотить на практике десяток гениев. Но есть смысл отбирать их и прореживать. А то часто они исчезают без следа. Так что я организовал хранилище идей, своего рода резерв. Это возымело успокаивающее действие на организацию. Поместить идею в этот банк – как будто получить воображаемую расписку».

4. База данных лучших и перспективных практик. Еще один менеджер рассказал мне, что создал базу данных лучших и перспективных практик. Только, подчеркнул он, это не одно и то же. Перспективные практики – это те, которых еще не существует, они заставляют задуматься об очередной модернизации, а не о бесконечном воспроизведении одних и тех же, пусть и лучших, практик.

5. Полигон MVP. Практически общепризнанно, что создавать детализированные чертежи бессмысленно. MVP – лучший способ тестирования идеи в реальных условиях. Но MVP часто тоже бывает абстракцией, поскольку существует только в цифровом виде или на бумаге. Один специалист сказал мне: «Работа идет лучше, если MVP рождается в специальном помещении, оборудованном физическими средствами проектирования. На таком MVP-полигоне можно прорисовывать или прикидывать клиентские модели или делать что угодно еще, лишь бы обеспечить правдоподобие сценария».

6. Толковое начало, прогнозный фактор 1. При отсутствии положительных сигналов останавливайте процесс. Никогда не портите начало. Одна менеджер программ рассказала мне, как отменила запланированный старт. Почему? Потому что оказалось, что она вынуждена сражаться за время и ресурсы для достойного старта и «вообще, пусть радуется, если к ней хоть кто-то придет». Если старт будет праздником только для нее, решила она, то какой же это праздник? Теперь она отменяет старт, даже если считает, что в нем недостаточно заинтересованы ключевые лица организации: «Толковый старт – отличная возможность продвинуться к плановым целям и заложить основы ответственности и вовлеченности. Хорошее начало полдела откачало».

7. Кафе энтузиастов. Самое главное, чтобы сотрудники брали на себя реальную ответственность и были преданы делу и его целям. «Хочу» – лучший мотиватор, чем «должен». Один топ-менеджер сказал: «Я прилагаю к этому массу усилий и стараюсь сочетать полезное с приятным. Мой любимый способ я называю “Кафе энтузиастов”. Каждого ключевого исполнителя я приглашаю куда-нибудь выпить. Заказываю закуски, и мы серьезно обсуждаем стоящую перед нами задачу. Мне нужно понять, хочет ли этот ключевой исполнитель воспользоваться шансом и что ему нужно, чтобы справиться с работой. Если вижу, что ему неинтересно, то отзываю предложение».

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

И наконец, блоки 7 и 8 универсально применимы к изменениям по типам 1 (совершенствование), 2 (модернизация) и 3 (инновации). Однако они не годятся на все случаи жизни: разумеется, их нужно дифференцировать, приспосабливать и регулировать.

Уже на первом исполнительном цикле MVP можно начать выявлять и извлекать выгоды. Здесь мы разбираем различие между задачами и потенциалом развития; управление реализацией выгод; необходимость практического метода измерений для наблюдения результатов работы; как метрики помогают учиться на фактах и как правильно измерять и пожинать плоды начиная с первой фазы практического воплощения.

Существует базовое различие между задачами инициативы и потенциалом улучшений. Не надо смешивать эти два понятия. Потенциал улучшений – абсолютное понятие, относящееся к наилучшему достижимому результату. Задачи – понятие другого порядка; оно относится к той части потенциала улучшений, которую вы хотите задействовать в ходе работ к определенной дате. Определив потенциал улучшений, вы сможете разграничить уровни осуществимости, что, в свою очередь, позволит ставить задачи исходя из их насущности и достижимости. Такие задачи, поставленные перед командой или отдельными людьми, часто называют целевыми.

Это различие между потенциалом улучшений и целевыми задачами важно не только с сущностной точки зрения, но и для управления ожиданиями. Как только сотрудники компании узнают и начинают распространять слухи о некоем невероятно высоком потенциале улучшений, не упоминая о том, что это входит в целевые задачи, вернуть джинна в бутылку уже не удастся. Люди будут заведомо считать более приземленную и реалистичную целевую задачу помехой. Они могут даже умышленно дискредитировать ее, если сочтут это выгодным для себя.

Лучшие целевые задачи: сначала количество, потом качество. Упирая на качественный аспект постановки целевых задач, вы рискуете упустить из виду количественный. Поэтому разумно начать с твердых цифр, а уже потом придумать способ перевести их в качественные показатели.

Желательно, чтобы целевые задачи превышали оптимальный уровень на 10 %. Не стоит завышать планку, потому что это отбивает охоту к достижению целей. Но и занижать ее не следует ровно по той же причине. Необходимо оставить некий зазор между тем, что люди считают оптимальным, и тем, что в итоге удовлетворит вас, – так, чтобы для его преодоления потребовалось дополнительное усилие.

Прогнозируя экономический эффект, остерегайтесь ошибки планирования. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман называет склонность переоценивать выгоды и недооценивать затраты парадоксом планирования. Одно любопытное исследование 2012 г. показало, что американцы планируют потратить на ремонт кухни в среднем $18 658 при среднерыночной фактической стоимости $38 769. Многие руководители высшего звена точно так же делят шкуру неубитого медведя исходя из того, что проекты будут намного более прибыльными, чем оказывается в действительности. Правда, обычно в частном порядке. В общении с советом директоров и аналитиками они не проявляют подобного оптимизма.

Экономический эффект и управление достижением экономического эффекта. Экономический эффект – это измеримые, плановые изменения в результате стратегической инициативы, которые рассматриваются заинтересованными лицами как выгодные[158]. Это чистый результат, то есть то, что остается после вычета издержек и отрицательных выгод (это не то же самое, что издержки). К издержкам относятся, например, финансовые вложения в программу, направленную на получение компанией выгод. В свою очередь, отрицательной выгодой может быть потеря доли выручки в результате ухода с определенного рынка.

Применительно к воплощению стратегии под экономическим эффектом понимается формирование, ввод в действие и использование системы оценки выгод. Это также называют управлением реализацией выгод или мониторингом целевых показателей. Но разве дело в названии? Все эти термины обозначают использование метрик для оценки результатов стратегических инициатив. Я использую термин «экономический эффект». В общем смысле это называется управлением результативностью компании, которое подразумевает измерение результатов как повседневной деятельности (ведение дел), так и совершенствования, модернизации и инноваций (изменение способа ведения дел). Можно установить, каким образом эти результаты трансформируются в KPI в части удовлетворенности потребителей и сотрудников, выручки, прибыли и т. п. Но отслеживать по отдельности результаты совершенствования (тип 1), модернизации (тип 2) и инновации (тип 3) значительно труднее. И тем не менее делать нужно именно это.

Вам потребуется вкладывать в совершенствование, модернизацию и инновации все больше ресурсов. Ведь от их результатов будет зависеть конкурентоспособность и выживание бизнеса. Но тогда нужно точно представлять себе, что действенно, а что нет, а также четко различать типы 1, 2 и 3. Оценить результаты проекта совершенствования (тип 1) и сделать выводы на основе этих цифр далеко не то же самое, что оценить прогресс и интерпретировать данные инновационного проекта перехода на совершенно новую бизнес-модель (тип 3).

Древовидная структура выгод. Долго и внимательно рассматривайте KPI, которые вы решили использовать для оценки экономического эффекта. Не все показатели результативности подходят для сопоставления достигнутых результатов с плановыми. Иногда нужны KPI более низких уровней, сочетание которых затем используется для расчета итогового KPI. Учитывая при этом, что многие KPI взаимосвязаны, нетрудно понять: это нужно тщательно продумать. Уже проектируя прототип в ускорителе 2, можно наметить большую часть измеряемых параметров, включая их взаимосвязи, чтобы получить представление о целостной системе показателей. Например, увеличение числа посещений веб-сайта конвертируется в увеличение числа ценовых запросов, которое, в свою очередь, конвертируется в рост объема продаж. В конечном итоге вам нужно построить древовидную структуру показателей, включающую все ваши конечные стратегические цели, экономические выгоды, KPI и связи между всеми этими элементами. В приложении 10 дается обзор широко используемых KPI (или метрик).

Изобразите график экономических выгод в координатах стейкхолдеров и пометьте точки пересечения в зависимости от их позитивного, нейтрального или негативного значения. У вас может получиться довольно однобокая картина, когда в колонке акционера окажется множество зеленых точек, в колонке потребителя несколько штук, а в колонке сотрудника вообще ни одной.

Заинтересованная ответственность играет ключевую роль в управлении экономическим эффектом. Если в экономическом эффекте и имеется ключевой аспект, то это ответственность за конкретные показатели. Вопрос нужно тщательно проработать. В самом начале работы найдите людей соответствующей квалификации и дайте им возможность стать лично заинтересованными в этой выгоде (то есть настроиться на результат). Это увеличит ваши шансы на то, что они согласятся. Таким же образом нужно разбить отчетность за общий эффект на более узкие сферы групповой и персональной ответственности. Распределена ли ответственность правильно и равномерно или весь ее груз возложен на плечи единственного чудика-одиночки? Есть большая разница, кому принадлежит заслуга в экономическом эффекте – всей команде или одному человеку.

Не отвлекайтесь от главного. Постоянно проверяйте, соответствуют ли задачи и результаты вашей инициативы глобальным целям организации. Каждая инициатива должна вносить вклад в «командный результат». Но не упускайте из виду и такие побочные эффекты, как случайные удачные находки. Один мой знакомый, создавая международную рекламную платформу для индустрии компьютерных игр, накопил огромное количество данных об этой сфере деятельности. Оказалось, что коммерческое использование этих данных приносит значительно больший доход, чем комиссия за размещение рекламы, предусмотренная его изначальной стоимостной моделью. Благо он не растерялся, обнаружив эти непредвиденные выгоды, и сделал их частью своего бизнеса.

Управление экономическим эффектом может оказаться трудным делом. Определить, какую часть прироста выручки обеспечила реализация проекта повышения эффективности продаж, трудно потому, что не так легко выделить этот фактор из других – таких, например, как непредвиденные колебания рынка (помимо обычных сезонных), возвращение из долгосрочного отпуска лучшего продавца или непосредственное воздействие состояния экономики на потребительскую активность. Некоторых эта многофакторность вгоняет в такой ступор, что они вообще отказываются что-либо считать; однако другим хватает смелости делать допущения, максимально объективировать субъективное и не делать секрета из своих подходов. Они выдвигают предположения и проводят анализ чувствительности, увеличивая тем самым возможность выделить и оценить влияние отдельных проектов. Я очень рекомендую проявлять смелость.

Назначьте выделенного менеджера по управлению экономическим эффектом (или организуйте отдельную группу/команду), но обеспечьте его тесный контакт с руководителями программ и проектов. Управление экономическим эффектом прямо влияет на управление деятельностью и рисками. В случае комплексной программы имеет смысл выделить небольшую группу по работе с показателями. Но эта группа должна поддерживать тесные контакты с проектным офисом, поскольку ответственным за показатели и менеджеру проекта нужно регулярно согласовывать свои следующие шаги. Если вы решите объединить управление экономическим эффектом в текущем бизнесе и проектной работе, отвечать за него должны одни и те же люди.

Нельзя упускать из виду и другие экономические выгоды. Иногда начатый проект приносит значительную выгоду гораздо быстрее, чем планировалось. Но и в этом случае вашим главным приоритетом должны оставаться базовые процессы, поскольку ведение дел продолжается при любых обстоятельствах.

Используйте простую систему показателей. После того как потенциал улучшений превратится в конкретную целевую задачу, вам понадобится методика оценки достижений. Анализ и планирование должны основываться на цифрах и выражаться в информационно насыщенных таблицах. Так, программа сокращения затрат и повышения эффективности работы операционных подразделений обязательно должна быть подкреплена данными независимого анализа и целевыми показателями. Затем их нужно будет свести воедино в нескольких сжатых формах, дающих исчерпывающее представление о задачах и экономической модели проекта. Такие формы обычно используются для определения целевых показателей каждого процесса и, разумеется, для их увязки с фактическим ходом выполнения работ.

Оценивайте! Главное – начать количественную оценку с самого начала реализации инициативы. Эффективные руководители контролируют прогресс всего портфеля проектов ежеквартально, а текущих инициатив – ежемесячно. Лучше смотреть в лицо фактам, чем нащупывать дорогу вслепую.

Из ускорителя 2 мы знаем, что цели ставятся как на стратегическом уровне, так и на уровне отдельных инициатив. Если ваша цель – 10 %-ный рост на консолидирующемся рынке, то вам, вероятно, понадобится сочетание инициатив по всем трем типам изменений. Всем лидерам известно, как сформировать цели, подходя к ним одновременно в нескольких разрезах. Приведу три практических примера:

Пример инициативы по типу 1: увеличение количества контрактов для роста выручки на существующих рынках сбыта. Проекты изменений по типу 1 (совершенствование) обычно сосредоточены на одной цели и выполняются в рамках одного процесса в одной сфере деятельности. Такая четкость упрощает количественную оценку результатов. В данном примере компания, предоставляющая профессиональные услуги, реализовала проект повышения коэффициента привлечения заказчиков. До этой инициативы контракты заключались с каждым седьмым из потенциальных заказчиков. Проектная команда проанализировала ситуацию и определила для себя некоторые меры для получения быстрых результатов и некоторые мелкие и крупные улучшения процесса продаж. Эти улучшения включали в себя ускорение предоставления демонстрационных материалов по запросу потенциального заказчика; выделение времени на многократные консультации с потенциальным заказчиком (не притворяясь, будто для подготовки коммерческого предложения достаточно обсудить его один раз) и четкое формулирование своего мнения о запросе заказчика вместо повторения его собственных формулировок. После этих нововведений компания повысила коэффициент привлечения до 20 % всего за три месяца, а за полгода довела этот показатель до 25 %. Не впадая в мнимую точность (что было бы ошибкой), проектная команда сделала базовые расчеты и создала четкую систему оценки с тремя простыми корректировками на сезонность, органический рост в рамках повседневного ведения дел и динамику штатной численности (компания расширялась и активно нанимала персонал). Кроме того, проектная команда ввела ряд объективных количественных показателей. Влияние результатов проекта на цели по приросту выручки оценивалось ежемесячно. Конечно же, проектная команда позаботилась и о базовом элементе управления изменениями (человеческий фактор). Казалось бы, это очень трудно, но на самом деле это всего лишь означает, что в работу вовлекаются все занятые в продажах специалисты, в особенности те, кто не участвовал в первичном анализе. Так что все действительно очень просто, не нужно ничего усложнять.

Пример инициативы по типу 2: интеграция после слияния, нацеленная на синергию процесса продаж. Проекты изменения по типу 2 (модернизация) обычно направлены на одновременное решение нескольких задач и часто затрагивают несколько процессов, сфер деятельности и подразделений. В данном примере проект интеграции был предпринят после поглощения одного оптовика другим. Слияния и поглощения часто называют «поглощение и наказание», так как реальная синергия в их результате достигается далеко не всегда. Совершенно очевидно, что причиной таких неудач служат недостаточные усилия по интеграции после слияния. Однако в нашем примере были четко обозначены и цели слияния, и задачи по интеграции двух компаний. В отношении синергии продаж были поставлены детальные цели. Оба оптовика проработали вопросы организации более эффективной совместной работы по конкретным рынкам и группам потребителей. Слияния часто приводят к кратковременному оттоку покупателей из-за сосредоточенности бизнесов на внутренних задачах, но в данном случае был подготовлен план предотвращения этого явления. Одной из мер было обеспечение привилегированного обслуживания крупнейших покупателей выделенными командами обеих организаций. Еще одна распространенная проблема при слияниях – утечка кадров. Чтобы ее избежать, новая организация выстроила систему работы с ценными сотрудниками. В компаниях выявили по 50 лучших работников, с каждым из которых лично побеседовали представители нового совета директоров и вновь назначенные руководители. Это был поистине подвиг, учитывая, сколько времени пришлось потратить новой компании на выявление 100 лучших работников. Но организация включила в число главных приоритетов выполнение этой работы менее чем за два месяца. И даже когда ситуация казалась не вполне определенной, собеседования продолжались. Цели этой инициативы были количественно измеримы, хотя и затрагивали стратегию, продажи, маркетинг и управление персоналом.

Пример инициативы по типу 3: инновационный проект создания новых бизнес-моделей, которые должны внести весомый вклад в достижение целевых параметров роста. В крайнем своем проявлении изменения по типу 3 (радикальные инновации) вообще не затрагивают существующие процессы, области деятельности и подразделения. Ведь по сути их результатом становится новая бизнес-модель. Тем не менее количественно оценить их эффективность не так просто. Как я отмечал в ускорителе 1, в случае радикальных инноваций имеет прямой смысл применить модель Эрика Риса «экономичный стартап». Это не только прекрасный метод инноваций, но и очень хорошее практическое руководство по количественной оценке результатов их воплощения. Рис предостерегает от использования в интернет-бизнесах «метрик тщеславия» и рекомендует создавать настоящий инновационный учет. Метрики тщеславия (или «метрики суеты»[159]) говорят об общем числе пользователей и общем числе покупателей. Сами по себе эти показатели небесполезны, но нужна еще и информация, служащая основанием для практических действий. Так или иначе, реальный учет в инновациях подразумевает создание упорядоченной системы, показывающей фактические достижения в сопоставлении с экспериментально подтвержденными гипотезами. Инвестиционная фирма Andreessen Horowitz разработала перечень из 32 метрик для стартапов в сфере цифровых инноваций (изменений по типу 3). Это серия самых разных показателей, от чисто финансовых и экономических до относящихся к продукту и вовлеченности сотрудников. Перечень приведен в приложении 10 и достоин самого внимательного изучения[160].

В инновациях по типу 3 подтвержденные гипотезы служат доказательствами прогресса в условиях неопределенности, характерных для большинства стартапов[161]. Подтверждение гипотез – процесс сбора полезной информации о существующих и будущих потребителях. Это намного конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка в классическом бизнес-планировании. Суть в том, чтобы узнать как можно больше. Устраняется все, кроме знания о потребителях. Иначе говоря, подтвержденные гипотезы представляют собой знания, которыми организация обладает на данной фазе своего развития, согласующиеся с информацией, полученной от реальных потребителей. Любой стартап должен экспериментировать, чтобы получать знания, нужные для успешного прохождения фазы неопределенности.

Преобразуйте свои смелые допущения в количественную модель[162]. Отчетность в инновационных процессах строится в следующем порядке. Во-первых, используйте свой первый MVP для сбора информации по базовым показателям. Во-вторых, сразу же займитесь тонкой настройкой системы, корректируя MVP. В-третьих, последовательно оптимизируйте MVP на основе подтвержденных гипотез. В процессе оптимизации вы можете быстро решить, стоит ли продолжать, или развернуться на 180 градусов[163].

Сплит-тесты и когортный анализ – два важнейших инструмента метода «бережливый стартап». Вместо изучения сводных данных о выручке или числе просмотров вы рассматриваете отдельные группы потребителей (когорты).

Оценить прогресс позволяют метрики. Они должны соответствовать трем требованиям. Во-первых, они обязаны быть практически применимыми, то есть показывать причинно-следственную связь. Во-вторых, они должны быть понятными. Только в этом случае их можно будет анализировать, а если они трудны для понимания, не стоит тратить на это время. В-третьих, они должны поддаваться проверке. Вам нужна уверенность в том, что они достоверны и своевременны. Все, что не соответствует этим трем критериям, относится к метрикам тщеславия, не имеющим практического смысла[164].

Избегайте метрик тщеславия. Одно крупное научное издательство тщательно старалось не попасться в ловушку метрик тщеславия. У организации имелся сбалансированный портфель инновационных инициатив. Понимая, что успех инноваций дается нелегко, в компании строго придерживались принципов «экономичного стартапа» Эрика Риса. Образцово-показательный портфель инициатив демонстрировал масштабный поиск новых идей, отбор лучших идей на основе потребительской ценности и перспектив и экcпериментирование. Число экспериментов определялось на основе простого расчета: сколько экспериментов нужно провести, чтобы получить достаточное количество успешных? С чем мы можем справиться и что можно измерить? Издательство также позаботилось о балансе между инновационными экспериментами внутри компании и сторонними стартапами, выделенными компаниями и приобретениями. Чтобы освежить в памяти практические способы организации радикальных инноваций, еще раз изучите рис. 15. Издательство в нашем примере использовало метрики для контролирования результатов инновационных экспериментов.

К первой фазе выполнения вы приступили еще в ускорителе 2. Это крайне важно не только для достижения стратегических целей, но еще и для процесса сбора и оценки информации. Вы узнаете, что работает, а что нет. И научитесь производить эффективную оценку результатов (см. рис. 31).

Используйте основы управления эффективностью. Управление эффективностью – хорошо изученная тема. Имеющаяся по ней информация в основном относится к системам управления результатами в условиях текущего ведения дел. Многие из показателей этих систем можно применять и для оценки результатов воплощения стратегии, но некоторые применяются исключительно в условиях изменения способа ведения дел[165]:

1. Расхождение между амбициозными и реалистичными целями. Эмпирическое правило: 4–5 из 20–25 KPI должны быть труднодостижимыми, а остальные – вполне реальными.

2. Практичность отобранных KPI: бумажные тигры вам не нужны.

3. Конкретность и разумность целей как с точки зрения смысла, так и времени. «Несколько» – не цифра, а «как можно быстрее» – не календарная дата.

4. Полная возможность нарушать межфункциональные и междисциплинарные границы.

5. Разумный баланс целей, для чего их у вас должно быть как минимум две. Даже программа сокращения затрат должна иметь цель в плане стабильности и цель в плане модернизации, то есть сокращение производится таким образом, чтобы сохранить кадры и ресурсы для будущего роста.

6. Формулируйте цели с позиции основных заинтересованных лиц и «снаружи внутрь» и продумывайте последствия их достижения.

7. Не усложняйте – не только в части выполнимости, но и в части метрик.

8. Думайте и еще раз думайте. Даже дискуссии о целевых показателях часто слишком поверхностны.

9. Увязывайте цели с существующими KPI и целями в системе управления результатами.

10. Создавайте динамичную систему. Весь смысл количественных оценок в том, чтобы иметь возможность производить корректировки.

Пример из практики: Международный банк: очевидные выгоды помогают «продать» изменения.

Прорыв: Короткий цикл получения выгод. В нескольких подразделениях международного банка были инициированы проекты изменений, которые следовало развернуть во всех странах присутствия. Изменения включают внедрение новой целевой операционной модели (ЦОМ) и программу ликвидации функциональной разобщенности, направленную на максимизацию потребительской ценности. Хотя в финансовом секторе ключевую роль обычно играют ИТ, в данном случае банк решил внедрять только нетехнологические решения, поскольку разработка информационно-технологического обеспечения заняла бы слишком много времени. Руководство программой централизовано, но ответственность за ее реализацию возлагается на линейные структуры в отдельных странах. Построен график внедрения изменений для разных групп стран.

Значение: Невероятное ускорение реализации стратегии. Мониторинг экономического эффекта в международном масштабе позволил проектной команде визуализировать пропорцию поощрений участникам к расчетным экономическим показателям. Даже при том, что положительный экономический эффект в одной стране никак не влияет на шансы на успех в другой, наличие измеримых показателей является ключевым элементом стимулирования филиалов к переменам. Программа предусматривает оценку как прямого, так и косвенного эффекта, а также количественных и качественных показателей удовлетворенности клиентов, снижения затрат и рационализации. Руководство программы создало сводную индикаторную панель, которая показывает временные и денежные затраты на изменения в сопоставлении с показателями по странам. Нормальному прогрессу способствуют еженедельные обзорные совещания и фокус на наглядности соответствия усилий результатам. Коллектив достигает отличных операционных результатов – каждое полугодие проходит как по маслу.

В этом блоке вы детально выявляете необходимые для внедрения ресурсы и создаете систему мониторинга технико-экономических показателей. Постоянная увязка с другими инициативами и областями деятельности должна войти в привычку. Вы продолжите развивать MVP с учетом запросов и реакций потребителей. В этом блоке рассматриваются следующие темы: подготовка MVP к внедрению; настройка MVP; ресурсы внедрения и дальнейшее развитие MVP на принципах аджайл.

Ваш MVP не готов к широкомасштабному внедрению. Это справедливо для всех инициатив, неважно, относятся они к типу 1, 2 или 3. Между MVP – первым проектом решения и прототипом нового бизнес-процесса – и внедрением все еще существует разрыв. Уровень конкретики, необходимый для вовлечения более широких групп сотрудников после первой фазы внедрения, часто превышает достигнутый в ускорителе 2. И к тому же у вас иная задача. В ускорителе 2 вашей целью было достичь конкретики, достаточной для начала внедрения и первого эксперимента с небольшой группой потребителей. Достигнув ее, вы ставите себе задачу подготовить MVP к следующей фазе внедрения. Самые скрупулезные члены команды воспользуются этой возможностью, чтобы провести более углубленный анализ с более детальными выводами. Люди, склонные к маневренности и быстродействию, сочтут это сигналом к немедленному внедрению. Ваша задача – привести эти крайности к компромиссу, и поверьте, золотая середина вполне достижима.

Традиционно организации относились к ресурсам внедрения как к бедным родственникам воплощения стратегии. Конкретизированный MVP не станет годным к применению по мановению волшебной палочки. Это очень важно, ведь вы не будете исходить исключительно из устных указаний. Конечно, фактическим внедрением занимаются люди, так что устное и личное инструктирование имеет величайшее значение, но это не единственный формат, от которого зависит внедрение. MVP должен быть удобочитаем сам по себе и прописан так тщательно, чтобы вызывать к жизни большую часть потенциала внедрения. Он должен так вдохновлять, чтобы тем, кто его читает, просто до смерти хотелось участвовать в следующей фазе внедрения!

Из ресурсов внедрения вам понадобятся и сущностные, и ориентированные на перемены: удобный цифровой чек-лист нового процесса; мини-протокол с упрощенной версией всех участвующих процессов; своего рода рекомендательное письмо в видеоформате; информационная база вопросов и ответов.

К числу необходимых ресурсов относится инструментарий внедрения. Он создается, чтобы как на блюдечке представить весь проект и MVP любому, кто впервые знакомится с данной инициативой. Этот инструментарий должен быть одновременно информативным и завлекательным. Его структуру следует хорошо продумать. Она включает: четкое и краткое описание инициативы, отвечающее на все «кто?», «что?», «зачем?», «как?» и «почему?»; убедительное рекомендательное послание главного инициатора, желательно в видеоформате; тщательно выверенный обзор фактов и аналитики. Коротко говоря, это должна быть смесь «жестких» целей и «мягких» элементов, ориентирующих людей на изменения.

Новые или перестроенные бизнес-модели – цифровые по определению. Как мы убедились в ускорителе 2, непрерывное развитие MVP целесообразно всегда, но особенно в случаях, когда MVP и его бизнес-процесс сильно зависят от ИТ. Сегодня чаще всего так и есть, поскольку почти все процессы информационно емки, а существующие и перспективные бизнес-модели сплошь и рядом подвергаются цифровизации.

Непрерывное развитие – не то же самое, что масштабирование. Разработка новых версий MVP (1.0, 2.0, 3.0) полностью отлична от масштабирования одной из версий. Второе будет обсуждаться в ускорителе 3. А здесь мы имеем дело с первым. Как продолжать разработку новых и лучших версий MVP? Главное – применять пользовательские данные для маневренных итераций.

Выбирая метод разработки, не стоит изобретать велосипед. Речь о том, что успешные методы разработки модернизированных или инновационных бизнес-моделей (на нашем жаргоне типов 2 или 3) уже известны. Понятие «аджайл» охватывает множество разных методов разработки, главный из которых называется «скрам». Ниже приводится общий обзор главных концепций аджайл-разработки и конкретно скрам.

Аджайл – влиятельная теория. Ее манифест, выпущенный группой американских разработчиков программного обеспечения в 2001 г., содержит следующие положения:

● Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

● Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

● Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

● Готовность к изменениям важнее следования плану.

12 принципов манифеста:

1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей клиента благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт – основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота – искусство минимизации лишней работы – крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы[166].

Гибкая разработка (аджайл-метод) ведется краткими циклами, в отличие от традиционной линейной последовательности этапов. Каждый цикл представляет собой реализованный элемент конечной бизнес-модели или MVP. Первый цикл – MVP, второй – его первая итерация, и т. д. Один цикл – не законченный этап работы, а всего лишь основа для последующих итераций и инноваций.

При традиционной разработке каждая фаза приносит промежуточные результаты, оцениваемые по критериям временных и материальных затрат. Например, проектирование, подготовительные работы, реализация, внедрение. Итерация, с другой стороны, представляет собой ограниченный по времени цикл прироста наиболее приоритетной в данный момент потребительской функциональности. Каждая итерация тоже состоит из проектирования, подготовительных работ, реализации и внедрения. Может показаться, что разница в смысле незначительна, но ее значение для потребителя трудно переоценить.

Есть несколько прекрасных книг на тему аджайл-разработки и проектного управления, в частности «Гибкое управление проектами» (Agile Project Management) Джима Хайсмита, «Основы Scrum» Кена Рубина и «Постигая Agile» Эндрю Стеллмана[167]. Есть хороший источник на голландском языке: книга «Управление аджайл-проектами» (Managen van agile projecten) Берта Хедемана, Хенни Портмана и Рона Сеегерса[168]. Она дает четкое представление о типах гибкого управления, их взаимосвязи и основных принципах. Кроме того, в ней приводится полный обзор различий между традиционной каскадной моделью разработки в ИТ и аджайл-моделью (cм. рис. 32).

Замените «программное обеспечение» на «продукт», и вы поймете, что принципы аджайл полностью применимы к итеративным разработкам вне сферы ИТ. Это могут быть проекты в области маркетинга, операционной деятельности или инноваций; принципы аджайл можно применять в любом проекте или программе, если:

● получение устойчивых результатов изначально подразумевает тесное сотрудничество участников и проекта или программы с линейной организацией;

● «большой взрыв» невозможен или слишком рискован с точки зрения неудачи или непредвиденных последствий.

В приложении 7 приводится обзор ключевых элементов аджайл и скрам, что поможет вам с выбором и организацией этих подходов к работе.

Пример из практики: среднего размера университет прикладных наук в Нидерландах.

Прорыв: Расписание занятий было давней проблемой этого быстрорастущего учебного заведения, а в последнее время она приобрела особую остроту и вылилась в полномасштабный кризис. Из-за этого среди студентов и преподавателей растет недовольство. В начале проекта был проведен анализ ситуации и четко установлены области, которые необходимо улучшить. Самыми важными задачами были снижение ошибок и замен в расписании занятий и повышение управляемости и качества планирования. Реализация этих задач контролировалась по ключевым моментам. По окончании каждого важного этапа планирования занятий главные заинтересованные лица рассматривали степень выполнения задач и необходимые изменения в процессе.

Значение: В настоящее время коэффициент использования учебных помещений составляет свыше 80 %. Благодаря постоянному вниманию к главным задачам и их регулярной конкретизации в процессе главные заинтересованные лица (студенты и преподаватели) могут непосредственно узнавать о достигнутых улучшениях и остающихся недостатках. Планирование занятий стало спокойным безавральным процессом. Возможно, главным прорывом оказалось то, что все поняли: организация создавала проблемы сама себе, так как от сотрудников поступала неверная информация. На протяжении всей работы над проектом инициаторы получали полную информацию и точно знали, какова степень ее выполнения в каждый данный момент.

В каждом ускорителе есть два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 3 – «Масштабирование» и «Выстраивание отношений». В блоке 11 «Масштабирование» отбираются, уточняются и применяются самые подходящие методы масштабирования и тиражирования. В блоке 12 «Выстраивание отношений» лидеры преобразований и исполнительская коалиция устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это нужно для умножения эффекта и создания позитивной атмосферы.

Теперь пора выбрать, уточнить и применить самые подходящие для данной инициативы методы масштабирования и тиражирования. Возможно, на данном этапе вам понадобится от 15 до 1500 сотрудников. Скажите спасибо, что не все 1500 участвовали в первоначальных этапах анализа и планирования. В этом блоке будут рассмотрены следующие темы: необходимость современных взглядов на управление изменениями; разные методы масштабирования; практические способы организации обратной связи с проектной командой, потребителями и сотрудниками.

Пропагандируйте современные взгляды на управление изменениями. Многие теоретики управления изменениями усматривают в масштабировании и тиражировании смертный грех. С их точки зрения, каждому сотруднику положено самому заниматься совершенствованием своих процессов. Возможно, некогда это и было полезно, но эти времена прошли. Мы должны считать преобразования по инициативе снизу и запрет на детально спланированное воплощение тем, что они есть: отжившими свой век догмами. Ваш долг руководителя – обосновать необходимость более современного подхода к воплощению стратегии. Убеждать нужно следующими аргументами. Во-первых, каждый участвует как в ведении дел, так и в изменении способа ведения дел. Поэтому каждый уже вносит свой вклад и в текущую деятельность, и в совершенствование своей функции и организации в целом. Во-вторых, при изменении способа ведения дел роль конкретного человека не всегда одинакова. Иногда он играет сольную партию и участвует в анализе и проектировании с первых дней, а иногда сидит на задах оркестра и вступает со своей партией только на этапе внедрения. В-третьих, если вы не солист, просто делайте то, что от вас требуется. Не старайтесь протолкнуться на первые роли. Можно оценивать качество работы солистов и задавать вопросы, но только уточняющие. Подвергать сомнению все подряд и выискивать упущения и недоработки – не ваша задача.

Поймите, этот призыв не выставляет вас (или меня) Дон Кихотом. Человеку свойственно желание проявить себя, и я не собираюсь это опровергать. Но в цифровую эпоху организации, свято верящие в преобразования по инициативе масс, не выживают[169]. Синдром неприятия чужих разработок несовместим с существованием организации, стремящейся быть эффективной и гибкой. Есть масса возможностей проявить себя без того, чтобы из принципа изобретать велосипед.

Формула Е = Q × A по-прежнему верна, но величина А меняется. В этой классической формуле управления изменениями содержится глубокий смысл: воплощение равняется качеству сущностного содержания, умноженному на степень принятия организацией перемен, или Е = Q × A. Эта формула сохраняет свою актуальность и по сей день. Но в свете вашей пропаганды новых взглядов нужно посмотреть на переменную А иначе. Как правило, профессионалы уже не приемлют отсутствия четкой концепции, считая это признаком халатного руководства. А когда они возглавляют инициативу, то не слишком жалуют коллег, которые вместо действенных предложений тратят время на туманные вопросы типа «А как вы сами считаете?». Они приходят в бешенство, слыша, что кто-то «специально воздержался от излишней детализации, чтобы оставить возможность для обсуждения» – ведь всем вокруг понятно, что этот человек просто не доделал свою работу.

В большинстве организаций невозможно с самого начала вовлечь в инициативу всех сотрудников. И это нормально. Но вам таки необходима четкая методика воплощения – по двум причинам: во-первых, ее наличие станет разумным сигналом к началу практического воплощения, а во-вторых, экспериментирование обеспечит быструю обратную связь касательно результатов работы, что позволит постоянно совершенствовать MVP и его последующие версии.

Важно решить, что именно будет масштабироваться и какой будет последовательность этапов, поскольку малое может иметь большое значение. В блоке 10 вы узнали, что потребуется для конкретизации и дальнейшего развития MVP. В этом разделе речь пойдет о различных методах масштабирования, критериях отбора и о практических способах детализации.

Методы разработки MVP неразрывно связаны с методами масштабирования, но их не следует смешивать. Возможно, это разграничение отчасти искусственно, особенно в инициативах преобразований по типу 2 и типу 3 (цифровых). Обычно новая версия или релиз цифрового продукта или услуги уже тестировались и применялись всеми новыми пользователями. Но для львиной доли инициатив по типам 1, 2 и 3 это не так. Как правило, новый бизнес-процесс разрабатывался с участием избранной группы сотрудников и потребителей, и теперь его нужно масштабировать и тиражировать для более широкого круга потребителей и всех сотрудников, а часто и для всех партнерских организаций и участников цепочки поставок. Поэтому полезно рассмотреть существующие методы масштабирования.

Есть множество хорошо зарекомендовавших себя методов масштабирования и тиражирования. Критерии выбора всегда сводятся к тому, какой метод масштабирования обеспечит самое быстрое, управляемое и эффективное поэтапное внедрение с ожидаемыми результатами. Этапность неизменно сводится к лучшему варианту разбивки проекта для поэлементного внедрения. В принятии этих решений следует руководствоваться примерно такими соображениями: какие специалисты будут нужны? Какие подразделения организации? В каком порядке? Как будут сочетаться существующий и новый бизнес-процессы в рамках одного этапа внедрения? И нужно ли будет «переключиться» с одного на другой на этом же этапе? Обычно так происходит в ИТ-проектах. Возможно, вы подумали, что все это относится к огромным компаниям с десятками тысяч сотрудников. Можете быть уверены – это так же верно и для ситуаций, когда команда из 10–15 человек создает MVP, который будут внедрять 100 сотрудников.

Выбирайте метод масштабирования на основе следующих параметров: ресурсы внедрения, срочность, честолюбие и риск репутационного ущерба. Эти факторы определяют скорость масштабирования, его этапность и последовательность вовлечения подразделений организации. На рис. 33 показаны шесть классических методов масштабирования. Ваш выбор должен быть взвешенным, что всегда подразумевает выбор меньшего из двух зол. Или, выражаясь более позитивно, нужно выбрать метод, в котором оптимально сочетаются четыре приведенных выше фактора. Помните: в 90 % случаев успех внедрения определяется степенью управляемости этапов и подэтапов.

Метод № 1 – метод «большого взрыва». Он применяется при высокой срочности и высоком уровне ресурсов внедрения (высоком потенциале преобразований). Метод № 2 – последовательность ударных волн; он используется при небогатых или неопределенных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. Метод № 3 – экспоненциальное масштабирование. Его выбирают, когда риски и шансы на успех проекта неизвестны или когда многое остается неясным, а прототип конкретизируется в процессе внедрения. Если прототип успешен, следующий цикл может быть масштабнее. Метод № 4 – метод линейной последовательности, или каскадный метод, который подходит при скудных ресурсах внедрения и больших различиях между подразделениями, в которых нужно провести преобразования. В процессе внедрения от каждого из подразделений организации требуется высокая самоотдача. Метод № 5 – гибридный. Он схож с каскадным, но применяется в ситуациях повышенной срочности, когда требуется ускорить критически важные элементы прототипа. Метод № 6 – щадящий. Он лучше всего подходит, когда ресурсы внедрения крайне ограниченны, а проекту присущи высокие репутационные риски. Например, одной юридической фирме понадобилось тиражировать новый бизнес-процесс для 700 с лишним штатных юристов. Проект содержал три отдельных составляющих: новый процесс продаж, новый подход к юридической работе и новый процесс управления. При всех различиях этих элементов в плане сложности и шансов на успех, все они были частями одного прототипа. Это оправдывалось взаимосвязанностью, но совершенно очевидно, что ситуация требовала применения метода № 6.

В этих методах каждый прямоугольник символизирует этап внедрения и включает в себя действия, описанные в цикле внедрения в блоке 7 ускорителя 2. Метод масштабирования выбирается для одной из версий прототипа. При появлении каждой новой версии прототипа процесс выбора должен повториться, уже с учетом того, что происходило на предыдущих фазах масштабирования.

Как и в ускорителях 1 и 2, здесь следует воспользоваться SECA.NU. С помощью этого инструмента можно обновить оценку ресурсов внедрения – важного фактора в выборе метода масштабирования.

Дьявол в деталях. Начав масштабирование прототипа с помощью выбранного метода, вы обнаружите, что планируете свои действия вполне прямолинейно. Вы стараетесь найти идеальное сочетание нескольких параметров, каждый из которых претендует на приоритетное значение. И это нормально. Пусть практика покажет лучший способ применения теории.

В масштабировании лучше «тянуть», чем «толкать». На моей памяти географически удаленные подразделения не раз возмущались, что стоят последними в очереди на внедрение: ведь они уже слышали столько хорошего о первых результатах нововведений. Это добрый знак. Если можно как-то протолкнуть эти подразделения вперед, так и поступайте. Но если нельзя, подробно объясните почему. Поддерживайте в них интерес, и пусть они ясно поймут, что происходит. То же самое может происходить и с подразделениями в одной локации, стоящими в очереди друг за другом.

Иногда нужно нарушить целостность этапа внедрения и разбить его на подэтапы. Это может оказаться необходимым даже при самом идеальном ходе масштабирования. Вернемся к примеру с юридической фирмой, где внедрялся новый бизнес-процесс, направленный на повышение эффективности и производительности труда. С сущностной точки зрения обе эти задачи прекрасно сочетались друг с другом, но, чтобы избежать излишних сложностей при внедрении, их решали поочередно. В первую очередь решалась задача повышения эффективности, а потом уже внедрялись новшества, нацеленные на повышение производительности труда.

Разумным образом пересматривайте планы масштабирования. Практика – лучший учитель. Например, может потребоваться сменить метод № 3 (экспоненциальный) на метод № 4 (каскадный), но это будет возможно только в случае, если вы с самого начала учли принцип постепенности. Следите за действенностью избранного вами метода масштабирования и по необходимости меняйте его. Ориентация на небольшие поэтапные достижения не только полезна для внедряемого решения. Этот подход сам по себе представляет собой обучающий процесс. В его ходе можно вносить корректировки в избранный вами метод. Исходя из текущей ситуации, можно ускоряться или замедляться. Но не торопите события. Каким бы тщательным ни было планирование, как бы глубоко ни прорабатывался проект, на этапе внедрения люди склонны терять выдержку и торопиться, ставя под угрозу конечные результаты. Этот риск особенно высок для сильно децентрализованных и неоднородных организаций, например компаний с большим числом направлений предпринимательской деятельности и обособленных подразделений. В подобных случаях масштабирование по методу № 1 («большой взрыв») обречено на неудачу.

Подход к применению этих принципов должен быть скрупулезным. Часто спрашивают, например, действительно ли необходимо разбивать процесс внедрения на отдельные элементы. Может быть, это полезно только в очень больших и сложно устроенных организациях с множеством разноплановых бизнес-единиц и дочерних предприятий? Мой ответ – ничего подобного. Поэлементное внедрение – насущная необходимость. Всегда. Воплощение стратегии в 60 % случаев заканчивается неудачей. И часто это случается из-за поспешного и беспорядочного внедрения преобразований. Разумеется, это всегда сферы, где требуется «все или ничего», как, например, введение нового высшего руководящего звена или изменение юридической структуры в результате слияния компаний. Нельзя ведь быть «немножко беременной». Но, как правило, проблему можно разделить на части и решать поэтапно. Полученные дорогой ценой уроки многих десятилетий показывают, что это самый эффективный путь воплощения стратегии. Малое оборачивается большим. Краткие циклы итеративного развития так или иначе стали повсеместно распространенной практикой, в первую очередь в радикальных инновациях (см. также модель «экономичный стартап» Эрика Риса). И оказывается, что это отлично работает и в проектах небольших преобразований (по типу 1), и в расширенных программах модернизации (по типу 2).

Итак, подытожим, что мы на данный момент сделали для воплощения стратегии. В ускорителе 2 были перечислены шаги, которые нужно предпринять в рамках создания MVP. В результате применения описанных в блоке 10 методов разработки мы получаем улучшенные и более технологичные версии MVP. Методы масштабирования, о которых шла речь в блоке 11, позволяют полноценно внедрять каждую усовершенствованную версию MVP.

Когда новый продукт или услуга доходит до всех потребителей и работников, возникает обратная связь, исключительно полезная для последующих доработок и итераций. Вот 10 рекомендаций по организации и использованию обратной связи[170].

1. Создавайте отдельные команды по разработке и по внедрению. У них разные задачи и побудительные факторы. Аналитика и проектирование не очень хорошо сочетаются с практической работой по внедрению. Многие менеджеры спрашивали меня, могут ли одни и те же люди заниматься и тем и другим. Мой ответ: таких от силы 15 %. Некоторые могут, но ни в коем случае не одновременно.

2. Команды должны быть небольшими. Пять – семь человек на разработку и столько же на внедрение. Как выразился Джефф Безос из Amazon, команды должны быть такими маленькими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами.

3. Назначьте связных между командами разработки и внедрения и организуйте канал постоянной обратной связи «внедрение – проектирование». Связные из команды внедрения присутствуют при старте работ, промежуточной оценке и итоговой оценке результатов команды разработки. И наоборот.

4. Команда внедрения отмечает преимущества и недостатки MVP и последующих версий. Таким образом, команда разработчиков, тоже контактирующая с потребителями, получает адресную информацию для создания новых предложений или бизнес-процессов.

5. Будьте практичны. Там, где не требуются существенные трудозатраты или сложные технологические решения, команда разработчиков может ограничиваться промежуточными корректировками.

6. Приоритет практики внедрения и ее результатов над глубокой аналитикой и проектированием MVP. Главное – быстрое создание максимума ценности и гибкости. Отдавайте приоритет мгновенным и эффективным корректировкам MVP по результатам внедрения, а не плановой работе.

7. Работайте на «коротких волнах». Придерживайтесь кратких временных рамок этапов доработок и внедрения. Помните: короткие волны распространяются дальше.

8. Сохраняйте баланс дисциплины и свободы. Здесь главное в том, чтобы процесс внедрения шел в рамках строго определенных этапов. Внутри этих этапов нужно давать специалистам по внедрению достаточную свободу маневра и принятия решений. Следите за тем, чтобы гибкость не становилась поводом для ухода в аналитику, проектирование и планирование.

9. Делайте выводы не только по результатам управления изменениями, но и в части проектного управления. Каждый этап позволяет понять, какой объем работы потребовался от всех участников. Используйте это знание для планирования, контроля и управления на последующих этапах.

10. Поддерживайте новую исполнительскую культуру. Как показывают многочисленные исследования, такой способ организации работы становится глотком свежего воздуха и для разработчиков, и для внедренцев. Ничто не приносит такого удовлетворения, как практическое воплощение удачной идеи.

Пример из практики: Управление по безопасности продуктов питания и потребительских товаров Нидерландов (NVWA) – государственный регулирующий орган.

Прорыв: К высоким целям – небольшими шагами. Широкомасштабные сложные преобразования были разбиты на небольшие элементы. Тиражирование разрешалось только по положительным результатам первых фаз. Это создало механизм практического внедрения и модернизации. Реальным прорывом стали преобразования на специально отобранной группе скотобоен с наиболее высокими рисками пищевой безопасности. Успех в области, где он ожидался в последнюю очередь, позволил резко ускорить операцию в целом.

Значение: Независимая оценка результатов, проведенная Лейденским университетом, показала их существенность и устойчивость. Это образцовый пример проведения широкомасштабной модернизации деятельности государственной организации.

В этом блоке лидеры преобразований устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это необходимо для добавления ценности и создания позитивной атмосферы. Члены коалиции воплощения и недавно присоединившиеся к ним специалисты становятся активными проводниками перемен, помогая сделать их необратимыми. В этом блоке вы узнаете, почему важно расширять коалицию воплощения и давать каждому чувство сопричастности и как закрепить гибкость подходов с помощью квазипостоянных ролей.

Прежде всего закрепите основные роли в коалиции воплощения. Ее основу по-прежнему составляет авангард из ускорителя 2. Но в ускорителе 3 произошло уже много всего. Члены коалиции – главные проводники перемен, но при этом их интересы и взгляды могут различаться. Кто предан делу, а кто не вполне? На данный момент это главный вопрос.

В типичном процессе масштабирования число заинтересованных лиц быстро растет. Это происходит и за счет внедрения, и за счет экономического эффекта. Обычно менеджер проекта или программы реально управляет текущей ситуацией, но иногда требуются некоторые перестановки. Так бывает, если руководитель предыдущего этапа был отобран исходя из его экспертного опыта в аналитике или реинжиниринге бизнес-процессов. Людей, которые будут руководить внедрением, нужно выбирать из тех, кто может оказать необходимую поддержку разработчикам и обеспечить успех проекта в целом. Успешно справляться и с тем и с другим умеют не более 15 % специалистов. В процессе внедрения, в котором участвует множество людей, лучше иметь отдельные команды разработчиков и внедренцев.

Как правило, в этот период исполнительская коалиция пополняется новыми ключевыми действующими лицами. По возможности проверяйте их еще тщательнее, чем авангард. Тем досталась привилегия быть солистами. Новый контингент будет воплощать проект на практике, то есть по определению играть в оркестре. К примеру, это могут быть линейные руководители, которым проект понадобится для достижения их целей. Вполне понятно, что каждому хочется самостоятельно создавать или исправлять проект. Но здесь-то и кроются ловушки и неудачи. Именно поэтому для общего успеха проекта так важно, чтобы новички с самого начала были вовлечены и преданы делу.

Это также подходящее время, чтобы обновить анализ заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Организации состоят в первую очередь из людей. И у всех этих людей есть характерные особенности и интересы, определяющие их отношение к делу. Так что прежде чем приступать к масштабированию, будет разумно провести классический анализ заинтересованных сторон.

Для этой цели очень удобно воспользоваться кубиком стейкхолдеров, изображенным на рис. 34. Закрепите копию этой картинки на флипчарте и впишите имена своих сотрудников в каждый из восьми углов кубика. Затем дополните их характеристиками, исходя из которых вы поместили человека именно в этом секторе. Определите, кто относится к числу ваших самых активных сторонников, а кто – самых непримиримых противников. На эти темы написаны целые тома, но в целом все сводится к подробному информированию, личному убеждению и эпизодическим точечным воздействиям. Само собой разумеется, что должности и позиции тут совершенно ни при чем. Тем не менее в некоторых ситуациях требуются трудные решения, и только в таких случаях можно воспользоваться служебным положением.

Не стоит забывать и о «второстепенных» сторонниках и противниках. Изучение этой группы стейкхолдеров дает ценную информацию, которая пригодится при коммуникации и опросах. С другой стороны, не стоит уделять им слишком много внимания. Ведь ваш самый ценный ресурс – время, и каждая минута на вес золота.

Всегда интересно увидеть, насколько полно эта схема накладывается на проектную и текущую деятельность организации. Может оказаться, что ключевые позиции заняты как раз вашими активными оппонентами. Это необязательно означает катастрофу. Наоборот, я всегда за выявление противников и разрешение противоречий в организации. Мучительно больно бывает, например, обнаружить главного инициатора в секторе влиятельных пассивных сторонников. А вы-то рассчитывали увидеть его в числе влиятельных активных сторонников, верно?

Изучение стейкхолдеров, или управление отношениями с основными заинтересованными лицами, – не одноразовое упражнение, а постоянная упорная работа. У главных противников нужно выяснять, упорствуют они или, наоборот, готовы пересмотреть свои позиции. Но, как сказал мне один менеджер, «это происходит не вдруг». Не так легко привлечь на свою сторону влиятельных стейкхолдеров, не состоящих в вашей основной команде. Именно поэтому на этих страницах постоянно подчеркивается значение общего целеполагания. На практике проектные менеджеры должны посвящать работе с основными заинтересованными лицами не меньше трети рабочего времени. «Но тогда мне некогда будет выполнять свою работу», – возразил мне один менеджер программы. Извините, но отношения со стейкхолдерами и есть ваша работа.

Воспринимайте недовольство стейкхолдеров как норму. Меня всегда поражает удивление, с которым люди порой встречают недовольство отдельных стейкхолдеров. Иногда они переживают это чуть ли не как личную трагедию. «Ну почему они ругают мой план? Разобрались бы сначала, что к чему!» Все очень просто: если вы не держите стейкхолдеров в курсе дел, то сами нагоняете на себя страхи. Как сказал один руководитель, «боитесь воображаемых действий воображаемых противников».

Будьте скромны, но не демонстративно. На мастер-классах по стратегии я часто рассказываю об одном многоопытном и очень успешном проектном менеджере, который всегда выявляет своих стейкхолдеров и не ленится посещать их лично. Один стейкхолдер из числа его влиятельных противников как-то сказал: «Я понимаю, чего вы хотите, и уговаривайте меня хоть до скончания веков, но свою точку зрения я не изменю. Этот проект – полная лажа!» Проектный менеджер продолжал заходить к нему и убеждать, но, что главное, демонстрируя непредвзятость. И на одном из поздних этапов воплощения этот стейкхолдер стал одним из его главных сторонников. У проектного менеджера хватало ума, чтобы подчеркивать: хвастаться такими победами нельзя ни в коем случае.

Прививая ответственное отношение к работе и ее результатам, не опускайтесь до манипулирования. Меня часто спрашивают, в какой момент систематическая работа со стейкхолдерами перестает быть разумным способом ведения дел и превращается в прямое манипулирование. Вопрос важный, потому что эту границу переходить нельзя. Причины очевидны, но я все же остановлюсь на них. Самое главное: переходить ее нельзя, потому что вы должны вести себя этично и порядочно. Внутренняя потребность проявлять порядочность – личное дело каждого. Кроме того, люди понимают, когда ими манипулируют. Манипулирование всегда выходит боком. Можете не сомневаться.

Следите за вовлеченностью влиятельных стейкхолдеров. Речь идет о конструктивной вовлеченности. В главе 2, говоря о факторе успеха 4, я уже упоминал, что обычно слишком много усилий прилагается к культивированию общей заинтересованности, между тем как следить нужно за тем, насколько слова соответствуют делам и какую пользу зантересованность стейкхолдеров приносит вашей компании. Иначе это просто бессмысленно. Бывает и деструктивный интерес, настолько вредный, что стоит спросить себя, нужны ли при таких друзьях враги. В то же время конструктивный интерес жизненно важен, позитивен и ни в коем случае не продиктован желанием угодить. Он приносит делу только пользу. Нужно внимательно следить, насколько привержены делу влиятельные стейкхолдеры, и отличать по-настоящему конструктивную заинтересованность, которая оборачивается реальной поддержкой. Необходимо убедиться, что люди разделяют ваши подходы к воплощению стратегий и ставят перед собой те же цели, что и вы.

Уделяйте серьезное внимание коалиции воплощения. В целом вам нужно наращивать чувство общей ответственности – я имею в виду ответственность за воплощение каждой стратегической инициативы и каждой задачи. Вот почему в каждом ускорителе рекомендуется заново посмотреть, кому вы поручили ключевые роли и каковы главные приоритеты исполнителей.

Исполнительская коалиция возглавляет и ведет практическую работу. На этом этапе процесса лидерство в преобразованиях требует огромной самоотверженной работы, включающей масштабирование и одновременное наблюдение за реализацией выгод. Уделяйте этому самое пристальное внимание. Ценность Хоторнского эффекта (или эффекта наблюдателя) не раз подтверждалась практикой. В эпоху шести сигм точность функционально-стоимостного анализа достигла немыслимых высот – от оптимизации графика перерывов до идеального места размещения кулера, но помните о сути Хоторнского эффекта: важно не то, чем человек занят, важно, что он осознает, что за ним наблюдают[171]. На рис. 35 показана исполнительская коалиция в ускорителе 3 и необходимые здесь роли и виды ответственности.

Сила коалиции воплощения в том, что она увязывает ведение дел с изменением способа ведения дел и повышает шансы на успех инициативы по всем направлениям и в вертикальных цепочках. В данном ускорителе увязка касается в первую очередь возрастающего в результате масштабирования числа зависимостей. Разумеется, на бумаге эти зависимости не предусматривались, но на практике они возникают. Несмотря на то что в ускорителях 1 и 2 отдел управления персоналом получал всю необходимую информацию, до сих пор он мог занимать некую выжидательную позицию. Но сейчас ему пора вплотную заняться людьми, задействованными в данной инициативе. Это нужно предвидеть и начать действовать загодя.

Акцентируйте позитив. На данном этапе лидерство в преобразованиях означает, что нужно устранять барьеры, подчеркивать и торжественно отмечать успехи. Наше исследование, как и многие другие, показало, что акцент на положительных результатах внедрения дополнительно повышает шансы на успех инициативы. Не менее важно подавать скучные истины как соблазнительную картинку. То есть объясняйте, что к чему, пока не менее 25 % слушателей не почувствуют, что уже не в состоянии противиться искушению. Тот, кто жаждет исключительно любви и одобрения, пусть идет продавать наборы для новорожденных. А вы проводник перемен и воспитываете исполнительность. Перемены порождают перемены.

Ускорение через сторителлинг. Систематически пополняйте коллекцию сюжетов. Вокруг их великое множество! Стоит только подойти к кулеру или присесть за стол во время ланча, и вы услышите рассказы, которые вам пригодятся. Наряду с этим имеет смысл использовать социальную технологию. Это мощный инструмент, который помогает собирать обширную информацию, гарантируя участникам достаточную анонимность и безопасность. Помещайте собранные истории в нужный контекст и находите им достойное применение.

Любая история, призванная ускорить внедрение инициативы, должна быть правильно подана. Она ни к чему, если никто не ассоциирует ее с данной инициативой. Поэтому истории должны быть уместными и представлять собой нечто большее, чем беспорядочный набор случаев из жизни. Представьте, что вам рассказали забавную историю о том, как претензия VIP-заказчика вылилась в отличную возможность развития бизнеса (все мы знаем, что такое бывает). И как раз в это время у вас в самом разгаре инициатива повышения эффективности продаж. Жаль будет не воспользоваться очевидной связью между целями этой инициативы и услышанным анекдотом. Вы просто обязаны провести параллель.

Все больше людей сегодня соглашаются, что любая организация должна быть настроена на постоянные преобразования. Есть широко распространенное мнение, что нет ничего более постоянного, чем перемены. К перманентным переменам можно подготовиться, создав структурные или квазиструктурные функциональные единицы, занимающиеся преобразованиями отдельно от повседневного ведения дел в компании. Хороший пример такого подхода – скрам-команды. Но можно вводить более или менее структурные функции и в высших эшелонах организации: главный директор по инновациям, главный директор по цифровым технологиям или главный директор по преобразованиям. Часто используются и другие организационные форматы, например проектные офисы, центры компетенций, центры передового опыта или отделы развития бизнеса и слияний и поглощений.

Польза от этих должностей и подразделений очевидна: вы привлекаете внимание к важным вещам и добавляете им весомости. Но есть и недостатки. У сотрудников и менеджеров операционных подразделений появляется предлог, чтобы расслабиться и снять с себя ответственность за перемены в компании. Тем не менее, распределяя роли в коалиции воплощения соответствующим каждому ускорителю образом, можно успешно извлекать пользу и избавиться от недостатков.

Логично, что компании все чаще вводят такие функциональные роли. Совершенствование, модернизация и инновация (три различных вида перемен, описываемых в этой книге) стали постоянной, повседневной и структурированной сферой ответственности.

В то же время само понятие структурности стало относительным. Даже для решения повседневных задач компаний создаются временные структуры. В таких технологических компаниях, как ASML, новые разработки ведутся на условиях партнерства. Деятельность партнерств четко организована, но сами они носят временный характер, поскольку через пару лет их состав, вероятнее всего, полностью изменится.

Ключевые роли в итерировании проекта. С 2015 г. нидерландский ING Bank использует гибкую методику в масштабах всей организации. Как утверждается на сайте банка, для комплексного решения амбициозных задач создаются обособленные самоуправляемые многопрофильные коллективы. «В рамках гибкой методики все работают в командах – самоуправляемых автономных единицах, ответственных за комплексное решение конкретных клиентоориентированных задач. Для успешного решения задачи в команду объединяются коллеги из всех заинтересованных подразделений. По завершении работы команда распускается и ее члены переходят в другие команды. Каждая команда работает в выделенном общем рабочем пространстве. Чтобы обеспечить такую возможность, были полностью перестроены головной офис ING в Амстердаме и офис в Леувардене. В нидерландском ING больше нет отдельных кабинетов, даже для членов правления. Команды входят в состав более крупных единиц, устроенных по аналогичному принципу. Работающие в одной области команды входят в состав комплексной целевой группы. Вся деятельность организована по командному принципу, но мы создали центры компетенций для пополнения недостающих или узкоспециальных знаний»[172].

Образцом для организации работы в ING послужил интернет-сервис Spotify. Пример Spotify показывает, как методики аджайл и скрам позволяют целенаправленно организовать инновационную деятельность в масштабе всей организации. В замечательном докладе Хенрика Книберга и Андерса Иварссона рассказывается о том, как организована работа Spotify на принципах аджайл[173]. Авторы заканчивают свой обзор описанием методов работы Spotify в 2012 г. Сейчас, когда вы читаете эти строки, эти методы уже наверняка изменились. Аджайл тоже не стоит на месте. На рис. 36 показано, как работает аджайл в качестве квазипостоянной методики преобразований.

Кто-то считает аджайл панацеей, но это не так. В разговоре со мной один менеджер предостерег от этого: «Надо долго и тщательно обдумывать, какие именно методы подходят для решения конкретных задач. Очень амбициозные высокорискованные задачи, затрагивающие несколько направлений деятельности, по-прежнему требуют сбалансированного проектного или программного подхода, с началом и окончанием, заданными практическими результатами и последовательностью логически выверенных действий, нужных для достижения целей. Взять, к примеру, интеграционные проекты или комплаенс по стандартам соглашений Базель II или III. Есть организации, в которых просто запрещают НЕ использовать аджайл-подходы из боязни показаться старомодными».

В приложении 12 приведен обзор соответствия ролей разных методик (аджайл, скрам и т. п.) пяти ролям коалиции воплощения.

Пример из практики: Разумный баланс между бизнес-интересами и сочувствием к людям в компании Arbo Unie (консультанты по охране труда).

Прорыв: Консультанты Arbo Unie помогают поддерживать производственную гигиену на рабочих местах. Как любая другая, эта работа требует разумного соблюдения бизнес-интересов организации. Но многие медицинские специалисты разрываются между экономическим смыслом и сочувствием к людям. В отсутствие эффективного управления это приводит к потере доходов: деятельность не всегда планируется, запланированные действия не всегда совершаются, совершенные действия не всегда учитываются, учтенные действия не всегда оплачиваются клиентами. В 2012 г. Arbo Unie изменила эту ситуацию к лучшему. В основу преобразований лег не только основанный на цифрах и фактах анализ, но и изучение и обсуждение психологического настроя медиков-консультантов, которые иногда не учитывали оплачиваемые часы, «поскольку это входит в их обязанности», или не выставляли счета «давно знакомым клиентам». Команда сотрудников из числа профессиональных врачей разработала новый бизнес-процесс с описанием необходимого для повышения результативности стиля работы. Внедрение этого бизнес-процесса позволило повысить продуктивность команды на 15 %.

Реальный прорыв произошел, когда новый бизнес-процесс был запущен в масштабах страны. Arbo Unie использовала двухкомпонентную стратегию преобразований, которую возглавила главный операционный директор компании. Она представила концепцию и четкие объяснения по процессу (причины, неотложность, график). Что еще важнее, она призвала к вовлеченности. Судьба преобразований зависела от участия специалистов-медиков. Чтобы обеспечить их сотрудничество, врачи из первой команды лично разговаривали с коллегами из других коллективов. Они обсуждали вопросы создания стоимости, работу с клиентами и интересовались причинами, по которым не выставлялись счета за конкретные услуги. Достаточная свобода действий в рамках общей концепции позволила им почувствовать свою ответственность за преобразования. Такой подход может порождать дополнительные вопросы и приводить к повторным обсуждениям и соответствующим задержкам, но итоговый результат оправдывает это с лихвой. Высокая степень вовлеченности и поддержки в конечном итоге ускоряет перемены.

Значение: Устранение важнейшей, но трудно решаемой проблемы повысило степень вовлеченности специалистов. Одним из последствий стало укрепление уверенности в возможностях организации: «Если уж мы это преодолели, значит, можем все». Кроме того, клиенты Arbo Unie по достоинству оценили возросшую четкость и предсказуемость обслуживания.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Забудьте о стартовой церемонии. Один топ-менеджер открыл для себя, как важно сохранять стартовое усилие. «Все помешались на стартовых церемониях, но куда важнее уметь держать стартовое усилие до самого конца». Он втайне радовался, когда сотрудники удивлялись его показному безразличию, за которым крылось просто нежелание заморачиваться стартовыми церемониями.

2. Ключевые сессии с ключевыми действующими лицами. Одна руководительница, почувствовав, что дело буксует, сумела взбодрить сотрудников, попросив ключевых исполнителей задавать темы обсуждений и собирать на эти сессии тех, кого сочтут нужным. Другой менеджер назвал это «часом радара». Название значения не имеет.

3. «Обед-междусобойчик». Я не большой сторонник этой идеи, но прекрасно понимаю, почему «обед-междусобойчик» бывает полезным. Лидерам воплощения стратегии нужно неустанно сплачивать людей. Изобретатель названия «обед-междусобойчик» еженедельно угощает обедом двух ключевых действующих лиц воплощения стратегии. Он прямо сообщает им, зачем это делает, добавляя: «Ни в коем случае не считайте это манипуляцией!»

4. Повестки А и В. В сбалансированном воплощении стратегии есть повестка А и повестка В. Повестка А относится к ведению дел, а повестка В – к изменению способа ведения дел. Этот практический совет настолько важен, что я включил его в ускоритель 1 как обязательный элемент (см. раздел 4.2.4).

5. Дозированное виртуальное общение. Организации стонут от переизбытка информации. Гораздо полезнее давать конкретную информацию нужным людям в нужное время. Этим советом поделился со мной один генеральный директор, который буквально цедит информацию о программах преобразований по каплям. Он действует под девизом «Не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступали с тобой».

6. Недели внедрения «на всю катушку». Это недели, полностью посвященные внедрению, за исключением жизненно важной работы с клиентами. Немного похоже на искрометную «неделю хаков» в Spotify, когда в течение целой недели все придумывают новаторские идеи одна другой круче (попробуйте это в ускорителе 1). Хотя в ускорителе 3 речь идет не о генерировании идей, а о внедрении.

7. Измеритель внедрения и энергии. Один очень успешный генеральный директор рисует на листе бумаги табличку из двух колонок. В первой он показывает ход внедрения с точки зрения целей и практических результатов, а во второй – уровень энергии сотрудников. Низкий уровень энергии не повод для паники. В конце концов, внедрение подчас напоминает переход через Сахару. Усталость неизбежна, но не должна становиться хронической. Этот директор виртуозно прогнозирует уровни энергии на разных этапах внедрения и учитывает их в практической работе. Ни в коем случае не требуйте от сотрудников негаснущего энтузиазма и неиссякаемой энергии. Это сильно подавляет и не идет на пользу преобразованиям.

8. Сверка со сценарием. Один яркий топ-менеджер финансовой компании регулярно проверяет, все ли по-прежнему одинаково понимают сценарий. Он знает, что каждые три-четыре недели мысли и ожидания обычно начинают расходиться. Это не всегда плохо, потому что показывает, что внедрение идет полным ходом, но может привести к неприятностям, если будет забыта цель работы. «Какой-то час, чтобы сверить взгляды на ситуацию, творит чудеса!»

9. Консультант по совещаниям (или убийца совещаний). Человек, придумавший это, терпеть не может совещания. «Планы дел и повестки дня только разрастаются, а не сокращаются». Каждый квартал он выделяет себе время на то, что уклончиво называет «консультацией по вопросу совещаний». Это напоминание о том, чтобы тщательно просмотреть график всех совещаний и рабочих встреч, чтобы решить, какие нужны, какие можно выбросить, а какие стоит оставить, сохранить, но провести эффективнее и толковее.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

В центре внимания будут закрепление положительного результата инициативы, значение визуального менеджмента и самоорганизации, коррективы в ходе воплощения стратегии и специфика мониторинга и корректировок в современных организациях, использующих цифровые бизнес-модели.

Здесь управляющие экономическим эффектом вносят последний вклад в рамках данной инициативы. Для тех, кто продолжит работу после роспуска команды разработчиков показателей, есть смысл создать полезный инструментарий. Это важнее, чем кажется. Показатели и методы, вполне очевидные для их разработчиков и первых пользователей, могут выглядеть абракадаброй для новичков. Говоря точнее, управление экономическим эффектом ведется в непрерывном режиме, поэтому его нужно закрепить в качестве неотъемлемой части регулярных процессов планирования и контроля.

Управление экономическим эффектом выходит за рамки любых проектов и программ. Если все идет по плану, то управление экономическим эффектом просто продолжается. Тем не менее в дополнение к уже существующей системе оценки результативности не стоит вводить новые. Поэтому в конце каждого проекта или программы следует интегрировать новые контрольные механизмы в регулярную систему оценки результативности. Это важный момент, о котором часто забывают.

Закрепляйте достигнутое. Ниже в этой главе речь пойдет о том, как делать практические выводы и закреплять положительные результаты. Достигнутые положительные результаты должны занимать главное место в повестке любых совещаний по итогам воплощения стратегии. Но могу сказать, что не раз присутствовал на совещаниях, где обсуждалось все что угодно, кроме жизненно важных вопросов: как закрепить и увеличить экономический эффект? Как обеспечить неизменность достигнутых положительных результатов? Что прошло легче, чем прогнозировалось, а что труднее, и почему? Какие уроки управления экономическим результатом следует учесть в последующих инициативах? В центре внимания таких совещаний должны быть результаты, которых удалось и не удалось достичь.

Все дело в дизайне: работает только привлекательный мониторинг. «Дизайн – это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает», – говорил Стив Джобс. Это относится не только к товарам и услугам, но и к воплощению стратегии. Чтобы отдавать должное всей работе по воплощению стратегии, недостаточно только оценивать, достигнуты ли цели и целевые параметры. Нужно делать это привлекательным, даже увлекательным образом. Поэтому мало просто собирать и распространять корректные фактические данные о ходе работы – их следует представлять в формате, привлекающем внимание. Это делается не для того, чтобы замаскировать «плохие данные», а чтобы люди с большей вероятностью фокусировались на информации. Если данные сами по себе хороши, привлекательная подача будет приятным бонусом. А это существенно увеличит шансы на то, что их будут использовать для закрепления и развития успеха.

Делайте красивые презентации – не для шика, а для пользы. Спросите любого, кто когда-либо участвовал в конференциях по управлению изменениями. Вам подтвердят, что одна картинка стоит тысячи слов. Люди слышат то, что видят. Теоретик информационных технологий Мишель Боркин исследовала это явление и установила, что визуальные образы, запоминающиеся с первого взгляда, легче потом вспоминаются и смысл их пересказывается более подробно[174]. Лучший способ объяснить, что такое круг, – нарисовать его. Картинка будет гораздо понятнее, чем определение: «круг – часть плоскости, ограниченная окружностью, которая, в свою очередь, представляет собой замкнутую плоскую кривую, все точки которой одинаково удалены от данной точки (центра), лежащей в той же плоскости, что и кривая». Это один из уроков, которые следует учитывать в воплощении стратегии.

Боркин с коллегами отобрали и изучили сотни визуальных образов и следили за движениями глаз смотревших на картинки участников опыта. Они определяли, какие компоненты визуальных образов привлекают внимание и какая информация кодируется и сохраняется в памяти. Их выводы подтверждают и расширяют то, что нам подсказывает интуиция: «(1) Заголовки и пояснительные тексты должны передавать смысл визуального образа; (2) пиктограммы при правильном использовании не препятствуют пониманию и могут способствовать распознаванию; и (3) обилие образов способствует эффективности коммуникации». Визуальные образы без вспомогательных текстов также способны доносить существенную часть смысла. Другими словами, визуальный менеджмент значит намного больше, чем считают многие руководители. Но визуализация не подменяет собой текст. Напротив, компании, где царит тирания визуализации, сами себя обедняют. «Комиксы – чтение для ленивых», – говаривал мой отец. Тем не менее есть темы, обязательно требующие визуальной коммуникации (см. рис. 37).

Прививайте самоуправляемость. Правильный визуальный менеджмент поможет вам прививать навык, полезный для любых организаций, – самоуправляемость, или самоорганизацию. Специалисты не любят, когда им указывают, что нужно делать. Визуальный менеджмент – более непосредственный способ передачи информации, подталкивающей к действию и самоорганизации.

Подумайте хорошенько о том, что и как вы корректируете. Перефразируя знаменитую «Молитву о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура, я бы сказал: «Имейте спокойствие принять то, что дóлжно изменить; мужество – не изменять то, что не нужно изменять, и мудрость – отличать одно от другого». Учитывая разнообразие взглядов и интересов, аргументов за и против, корректировок будет всегда в избытке. Так что посмотрите на вещи объективно, выработайте позицию и будьте готовы ее отстаивать. Не обязательно быть совершенно уверенным в своей правоте. Полной уверенности в подобного рода делах почти не бывает. Объективный взгляд на вещи начинается с ясного понимания состояния дел и извлеченных уроков. Что из того, что вы узнали о своих целях и MVP, было неизвестно на предыдущем этапе? Соберите данные, по необходимости проанализируйте их, идентифицируйте неопределенности в проекте в целом или его части и четко сформулируйте свои варианты решения и их критерии. Занимайтесь этим планомерно и целеустремленно. Именно на этом пути вас ждет удача, поскольку, как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Удача – другое название для целеустремленности».

Основания, чтобы упорно продолжать:

● Затруднения, которые мы испытываем, – временное явление. Сейчас нам действительно нужно поднажать. Это в порядке вещей.

● Все проблемы и претензии непомерно преувеличиваются нашими противниками.

● Нужно проявить еще больше настойчивости.

Основания, чтобы повернуть вспять:

● Затруднения, которые мы испытываем, – доказательство ошибки в MVP. Лучше повернуть назад, пока это возможно.

● Даже те, кто сначала был «за», теперь настроены критически и обеспокоены.

● Острота проблемы нарастала, и мы разработали более качественные способы ее решения.

Действуйте с хирургической точностью. Ошибки на этом этапе воплощения стратегии обычно порождаются непониманием того, что нуждается и что не нуждается в корректировке. Сообщайте об этом в манере бывшего президента США Барака Обамы, поскольку даже если вы сделаете разграничение, это подействует, только если все заинтересованные лица правильно вас поймут. Важно не то, что вы говорите, а то, что люди слышат.

Кроме того, следите за тем, чтобы воплощение стратегии стояло в повестке всех высших коллегиальных органов управления и чтобы ведение дел, изменение способа ведения дел и каждый тип преобразований (совершенствование, модернизация и инновация) были выделены в отдельные пункты. Это задача № 1 любого руководителя. Не могу не подчеркнуть, насколько практична и эффективна стандартная повестка (образец приведен на рис. 38).

Побольше микроменеджмента, пожалуйста. Меня часто спрашивают, нужно ли и топ-менеджерам придерживаться такой прагматичной, ориентированной на исполнительскую работу повестки. Безусловно! И чем выше уровень управления, тем это актуальнее. Я проинтервьюировал великое множество руководителей, которые специально включают в повестку своих совещаний не только стратегические и тактические, но и операционные вопросы.

Поддержание высокоинтенсивной операционной деятельности – важнейшее условие сохранения исполнительской культуры организации. Разница только в уровне детализации. Принимая решения по отдельным операционным вопросам, лидеры должны держать в поле зрения общую картину. Им всегда приходится иметь дело с претензиями людей, любящих ручное управление и с трудом отличающих важное от менее важного. Главное – не зацикливаться на этом. Такие люди будут всегда. Единственный способ избавиться от такого отношения к делу – избавиться от них самих, что может быть тоже неплохо. Большинство микроменеджеров путают необходимость быть в курсе всех дел с мелочной опекой, но поверьте, это две совершенно разные вещи.

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек славился своей работой с персоналом. Он разделил весь штат корпорации на сегменты и ежегодно избавлялся от 10 % сотрудников, составлявших самый нижний сегмент. Трудовое законодательство не позволяет постоянно применять этот неоднократно ошельмованный метод «огня и меча», но в целом это хороший принцип оптимизации штата сотрудников. А ведь сотрудники едва ли не самый важный фактор воплощения стратегии. Из главы 2 мы уже знаем: «кто» важнее, чем «что, зачем, когда, где и как».

Как следует из его блога, Джек Уэлч тоже большой любитель микроменеджмента[175]. Конечно же, он не поет дифирамбы не в меру усердным микроменеджерам, которые предпочитают делать все самостоятельно, как будто им нечем больше заняться или по причине тотального недоверия ко всем. Уэлч не пишет и о совершенно оправданных случаях микроменеджмента, когда подчиненные не полностью готовы к выполнению задачи. Это нормальное ситуационное руководство. А пишет он в своем блоге о «принципе аккордеона»: руководители вплотную приближаются к сотрудникам и их работе, когда знают, что смогут принести дополнительную пользу, и отдаляются, если понимают, что не смогут.

Какую же дополнительную пользу могут принести руководители? Их знания, опыт, связи и полномочия могут предотвращать неоправданные неудачи или, что еще лучше, ускорять выполнение работы. Кроме того, их непосредственное участие служит важным сигналом: «Я отношусь к этой инициативе очень серьезно и сделаю все от меня зависящее, чтобы она увенчалась успехом!» Именно так лидеры помогают своим сотрудникам и организациям. С их стороны было бы глупо этого не делать. Итак, каждый раз, когда вы испытываете искушение вмешаться, задавайте себе простой вопрос: нужно ли это организации и насколько это этично? Правильный ответ должен быть однозначным. Уэлч наверняка использовал термин «микроменеджмент» в провокационных целях. На самом деле он пишет просто о правильном руководстве. А правильный микроменеджмент требует вовлеченности. Вовлеченные люди всегда отличают пустые хлопоты от попадания точно в цель.

Часто воплощение стратегии терпит неудачу потому, что энтузиазм сходит на нет как раз в самый решительный момент. А также потому, что на этапе внедрения слишком мало времени и внимания уделяется процессу обучения. Это одна из «черных дыр» воплощения стратегии, крайне опасных лакун, которые необходимо заполнять решительными действиями. Подтверждением этому служат результаты исследования важнейших лидерских качеств, предпринятого фирмой McKinsey. 189 000 респондентов из 80 с лишним организаций выбирали из 20 заданных лидерских качеств самые востребованные. Они отдали явное предпочтение типичным руководящим компетенциям, таким как поддержка, пристальное внимание к результатам, объективность при учете разных точек зрения и эффективность в устранении проблем. Все эти ценные качества приобретают особое значение в данном ускорителе[176].

Следующий раздел будет посвящен более детальному рассмотрению практических методов управления преобразованиями по типу 3 (инновационными). Всем опрошенным нами руководителям они даются нелегко, поэтому я решил выделить их в специальный раздел.

Организации нового типа эффективно отслеживают и корректируют курс. Основатели успешных организаций нового типа подходят к контролю и корректировке курса совершенно иначе. Они досконально знают состояние дел в организациях на всех уровнях вплоть до отдельных сотрудников, как в «жестком», так и в «мягком» плане. Такая вовлеченность в сопровождении упорства как раз и есть то, что Крис Зук и Джеймс Аллен вынесли в заглавие своей книги: «Ментальность основателя» (The Founder’s Mentality).

Такие установки – поистине глоток свежего воздуха: в них отсутствует приверженность многих традиционных компаний излишне количественным или директивным методам управления. В компании нового типа сотрудники приемлют необходимость гармоничного сочетания количественных результатов и качественного личного вклада наряду с балансом между директивным руководством и коллегиальностью. Такие взгляды свойственны и людям, которые работали в организациях и старого, и нового типа, и понимают, в чем разница. Они открыли мне глаза на то, что в устоявшихся организациях попытки достичь этого сочетания оказываются не более чем способом приукрасить положение дел или щегольнуть политкорректностью в сфере управления изменениями. Они, как правило, не хотят, чтобы их менеджеров считали упертыми сторонниками командно-административных методов управления.

Я скептически отношусь к утверждениям менеджеров из устоявшихся организаций о том, что в компании нового типа они свернули бы горы. Работая над этой книгой, я беседовал с основателями некогда новаторских, а ныне крупных и стабильных компаний. В этих географически распределенных бизнесах сейчас работают сотни людей. Несмотря на то что эти стартапы выросли в крупные компании, их создатели по-прежнему используют новаторские способы управления. Отсюда следует, что обновленные методы руководства вовсе не означают использование под офис чердака или гаража или неограниченный запас плюшек и пончиков. Основатели, с которыми я общался, просто умеют сохранять свой стиль лидерства и руководства, а это значит, что и «старые» устоявшиеся компании могут перенять эти подходы к управлению. Очень рекомендую прочитать приложение 14, в котором приведены десятки высказываний разных топ-менеджеров. Первые два принадлежат руководителям организаций нового типа и прекрасно иллюстрируют мою точку зрения. О ментальности стартапов написаны целые тома, но ее суть составляет новаторский подход, о котором я говорю на этих страницах.

Новые организации обычно применяют узкий набор KPI. Многие используют модель OKR («Цели и ключевые результаты»), зародившуюся в Intel и применяемую также в Google и Uber. Метод OKR позволяет устанавливать четкие цели и следить за их выполнением вплоть до уровня отдельных сотрудников. Например, тремя главными KPI могут быть индекс потребительской лояльности (NPS), маржа и выручка. А если бы меня попросили назвать пять, я бы добавил повторные заказы и рентабельность активов.

Контроль и управление в организации нового типа напоминают высокочастотный трейдинг. Частота отслеживания и корректировки целей в компаниях нового типа может создать у менеджера устоявшегося бизнеса впечатление лихорадочности, но для предпринимателя цифровой эпохи это совершенно нормальное дело. Если вы экспериментируете с цифровыми бизнес-моделями в организации старого типа, вам следует привыкнуть к такому темпу. Посещенные нами организации нового типа управляются практически в режиме реального времени.

Главный актив цифровых бизнесов – способность быстро адаптироваться к изменениям конкурентной среды. Эти молодые менеджеры отслеживают свои операционные цели еженедельно, а стратегические – ежеквартально. Они полностью в курсе результатов своих бизнесов, что касается категорий, каналов продаж, потребительских и продуктовых сегментов. Их девиз – знать свои показатели и в любой момент, или хотя бы раз в неделю, узнавать, как идут дела. «Если я не могу контролировать и корректировать их еженедельно, то все это не имеет смысла», – сказал мне один молодой менеджер.

При всей скоротечности изменений среды различие между ведением дел и изменением способа ведения дел остается в силе. В большинстве компаний нового типа текущим управлением и нововведениями вообще занимаются разные люди, хотя некоторые из ответственных за операционную деятельность участвуют и в проектах преобразований. Это их способ добиваться, чтобы люди соответствовали порученным задачам, и сохранять твердый фокус либо на ведении дел, либо на изменении способа ведения дел. Наше исследование показало, что в компаниях нового типа с новыми бизнес-моделями многие люди, занимающиеся ведением дел, участвуют в проектах преобразований. В среднем доля таких людей составляет 80 %.

Компании нового типа стремятся избегать некоторых губительных для них тенденций устоявшихся бизнесов. Они практически едины в своей решимости направлять свое внимание вовне. Анализировать собственные базы проще простого, но «фишка» в том, чтобы не утратить остроту взгляда снаружи. Другая тенденция, которой они старательно избегают, – перетекание энтузиазма в недовольство.

Когда я спросил одного молодого менеджера, от каких типичных признаков устоявшейся организации он хотел бы уберечь собственную компанию, он назвал самоуспокоенность (с которой еще никому не удавалось преуспеть), вольное обращение с фактами и цифрами и бесконечные бессмысленные совещания. Он сказал, что использовал в работе незапланированные экстренные совещания и проверял, насколько они были полезны. Поняв, что несколько злоупотребляет, он прекратил эту практику, но при необходимости может возобновить ее.

Другой предприниматель сказал: «Глазом моргнуть не успеешь, а нежелательные древние практики уже тут как тут: усложненность, официоз, бюрократия, негибкость и самое ужасное – культура работы от звонка до звонка. По мне уж лучше пусть человек в четыре уходит, чем в одну минуту шестого». Это был крик души.

Прекрасно иметь работающую бизнес-модель и компанию, соответствующую требованиям современной эпохи, но, вероятно, самое лучшее в том, что это дает возможность создавать новейшие процессы, новейшие технологии, новые подходы к управлению и совершенно новую корпоративную культуру. Именно последнее представляет особую роскошь. При этом нельзя забывать и об эффективности, скорости, простоте и, разумеется, гибкости.

Существуют базовые основы операционной деятельности, без которых никак не обойтись и компаниям нового типа. Скажем так: без них они рискуют скатиться в хипстерский ад. Мы говорили с одним создателем вполне современного интернет-магазина, который не устает задаваться основными стратегическими вопросами. Например, в чем состоит наше уникальное ценностное предложение и какие у нас целевые продукты и рынки? Он понимает, что его компания не способна к ценовой конкуренции с Amazon или Argos, поскольку несравнимо меньше по размерам и возможности влиять на закупочные цены. Еще один базовый принцип – регулярный анализ текущей ситуации, перспективных целей и практических путей их достижения. Каждый месяц выступайте перед сотрудниками с этих позиций и разъясняйте им свою перспективу и миссию, в основу которых должны быть положены надежные процессы управления и руководства, а также оценки личных результатов и оплаты труда. Это всего лишь несколько примеров.

Пример из практики: Международное издательство налоговой и юридической справочной литературы Wolters Kluwer вводит новые концепции сервиса.

Прорыв: Отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer, ведущего мирового игрока в области информационных услуг для юристов и специалистов по налогообложению, ввел новые концепции сервиса для каждого сегмента клиентов в одной из стран присутствия. Этот шаг был предпринят в рамках перехода к более эффективной рыночной стратегии. Новые концепции были нацелены на соответствие запросам существующих и будущих клиентов. Главной целью было расширение спроса при резком сокращении относительно высоких затрат на личные посещения клиентов ответственными менеджерами по продажам. Попутно ставилась цель повышения измеримости результатов продаж для более плотного контроля над операционной деятельностью и обеспечения маневренности. Цели были достигнуты путем дистанционного обслуживания заказчиков в среднем и нижнем сегментах выделенными командами торговых представителей. Этим же командам было передано управление взаимоотношениями с заказчиками. Наряду с этим издательство упрочило свои позиции в онлайн-продажах и обеспечило своих сотрудников более совершенными инструментами управления продажами, виртуальным пространством для проведения совещаний и прочими цифровыми технологическими решениями.

Значение: Введение дистанционного обслуживания покупателей привело к росту покрытия в среднем и нижнем сегментах клиентской базы с 40 до 70 % при существенном сокращении затрат. Благодаря работе выделенных команд портфель заказов дистанционно обслуживаемых клиентов существенно расширился и продолжает расти. На широкоформатных информационных панелях в офисе можно видеть такие показатели, как общее количество контактов с заказчиками за день и в расчете на одного сотрудника. Это позволяет специалистам контролировать результативность индивидуальной и командной работы и при необходимости быстро вносить корректировки. Этот успешный опыт был распространен и на другие страны, где работает отдел законодательных и нормативных актов издательства Wolters Kluwer. Сотрудникам в этих странах было предоставлено специальное практическое пособие по работе с рынком.

Наличие простой открытой системы описания процессов, технологий, знаний, компетенций и ведения дел способствует непрерывному развитию. Информация о разработке, актуализации и ходе проекта должна быть легко доступной и самоочевидной. Таким образом вы закрепляете, контролируете и при необходимости корректируете новые способы ведения дел.

Полезно найти формат учета и сохранения всех идей и решений, предложенных начиная с самых ранних стадий проектирования и доработки MVP. Хотя в цифровой век все изменчиво, нужно обеспечить сохранность всей проектной документации и возможность ее использования в будущем. Нацеливайтесь на самую высокую степень гибкости, доступности и применимости. Лучшим способом обеспечить это будет единая архитектура. Имейте в виду, что вариантов много и все они небесспорны; любой ваш выбор кому-то понравится, а кому-то нет.

У организаций есть широкий выбор методов, технологий и инструментов. Например, модель архитектуры предприятия[177]. Но и системы ERP тоже способны на большее, чем автоматизация процессов, и обладают массой возможностей для описания бизнес-процессов. Вдобавок к этому для поддержки рабочего процесса есть множество специализированных программных продуктов (в том числе облачных).

Так или иначе, нужно обязательно выбрать один способ и применять его повсеместно. Это принесет пользу любой организации со штатом более 25 человек. Ведь вы же не хотите, чтобы, если кто-то уволится, его некем было заменить? Методология и инструментарий единой архитектуры и наличие главного архитектора и инициаторов позволяют сохранять информацию обо всех проектах и процессах в режиме реального времени. С их помощью данные о проекте будут долго храниться после его внедрения.

Создайте живой и закрытый контур поддержки. Проследите за тем, чтобы команда внедрения поддерживала тесные контакты с командой разработчиков MVP в ходе каждой фазы и после ее завершения. Функции этих команд часто пересекаются, но редко бывают идентичными. В любом случае проектировщикам и внедренцам нужно координировать усилия, чтобы обеспечить закрепление новых процессов в текущей деятельности и сделать их частью работы по непрерывному развитию.

Пример из практики: Alcontrol Laboratories (Лаборатории анализа экологической и пищевой безопасности).

Прорыв: Для поддержки и совершенствования нового бизнес-процесса функциональные команды Alcontrol проводят ежедневные летучки и используют четкую процессную архитектуру, дающую непротиворечивую картину происходящего. В этом состоит суть хорошо подобранной архитектуры: она позволяет организации получать полную картину своей деятельности и контролировать ее. И функциональные команды упорно работают над этим! Каждое утро в каждой из них проводится 10-минутная летучка, на которой руководитель узнает о сделанном накануне и планах на сегодняшний день. По возможности, текущие задачи поручаются непосредственным исполнителям, а инициативы передаются выделенной команде совершенствования процессов. В случае необходимости проблемы не позднее чем через час выносятся на уровень летучек у руководителей направлений или у высшего руководства компании. В информационных табло о совершенствовании бизнес-процессов применяются принципы визуального менеджмента. Существует вертикально интегрированная команда, занимающаяся вопросами непрерывного совершенствования в масштабах всей организации и повсеместного внедрения и закрепления новшеств, предложенных отдельными коллективами. Эта команда дважды в год обновляет процессную архитектуру и обеспечивает внедрение новой версии в линейной организации.

Значение: Введение летучек повысило эффективность работы организации. Как отдельные сотрудники, так и функциональные команды лучше понимают состояние дел и контролируют свою работу, что сократило время производственного цикла (результаты 96 % анализов поставляются вовремя), потери (на 5 % за год) и затраты и повысило безопасность работ. Для разных процессов существуют разные KPI, соответствующие поставленным руководством организации задачам. Процессная архитектура служит надежной основой текущей деятельности и будущего развития.

В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 4 – «Выводы» и «Дополнительные усилия». Блок 15, «Выводы», показывает, что организации редко уделяют время тому, чтобы сделать выводы по завершении инициатив. И это плохо, потому что знание повышает способность воплощать задуманное на практике. Из блока 16, «Дополнительные усилия», вы узнаете, что успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.

Новые знания развивают исполнительский потенциал организации, но, как ни странно, выводы по завершенным инициативам редко становятся предметом обстоятельного разбора. Организации, которые проделывают эту работу, с каждой новой инициативой все успешнее воплощают стратегии, поскольку учитывают в своих последующих начинаниях уроки, извлеченные из прежних.

Сейчас или никогда. Организации не всегда склонны пользоваться этими благоприятными для усвоения знаний моментами. О том, чтобы сформулировать поучительные выводы, всегда думают в последнюю очередь, хотя это одна из редких возможностей для уникального анализа. Уроки, которые следует извлечь, находятся прямо перед глазами. Нужно воспользоваться моментом. Через три недели будет уже поздно, поскольку вы будете захвачены следующей инициативой. Нынешние «озарения» останутся в прошлом, и вы уже не будете так сосредоточены на них, как сейчас.

Лидеры, которые используют эту возможность для обучения, принесут пользу и себе, и своим организациям. Раз уж вы решили взяться за это и все сотрудники выделили у себя в графиках время для извлечения уроков, постарайтесь, чтобы впечатления от этого мероприятия остались положительными. Интересная повестка и правильные отправные точки будут гарантией того, что оно окажется не скучной обязанностью, а воодушевляющим событием. Подчеркните, что вы собрались, чтобы учиться, а не указывать на упущения. Понятно, что не обошлось без сбоев, а некоторые аспекты воплощения на данном этапе все еще оставляют желать лучшего, и поэтому важно провести это обучающее мероприятие в современном формате позитивного разбора[178]. Будет также полезно, если оно состоится в другой обстановке, вне стен офиса[179].

На рис. 39 показан примерный план учебного дня. Польза таких мероприятий становится заметной, только если сделанные выводы используются непосредственно при создании портфеля в ускорителе 1 и при построении планов воплощения каждой инициативы в ускорителе 2.

Следите за тем, чтобы в центре внимания были выводы, касающиеся «жестких» и «мягких» факторов и проектной работы, чтобы не свести извлечение уроков к интересующей всех проблематике управления изменениями. Избегайте путей наименьшего сопротивления. Не ограничивайтесь рассуждениями о том, где и что пошло не так. Не сосредотачивайтесь на «них». Добивайтесь оценки «нас». Относитесь к применяемой системе проектного управления, управлению порядком мероприятий и отчетным формам с той же серьезностью, что и к анализу экономических показателей и «мягкой» составляющей преобразований, связанной с культурой.

Пример из практики: Royal Cosun, воплощение стратегии роста путем приобретений.

Прорыв: Международный агропромышленный кооператив Royal Cosun, производящий биопродукцию пищевого и непищевого применения, избрал стратегию роста, частично основанного на приобретении профильных бизнесов. Приобретения призваны увеличить как размеры, так и стоимость кооператива. Для этого компания ввела стандартные процедуры интеграции приобретенных бизнесов. В рамках этих процедур недавние приобретения систематически оцениваются с точки зрения их работы и привносимой ими дополнительной стоимости. Главный смысл этих процедур состоит не в «выставлении оценок», а в том, чтобы учиться на совершенных ошибках и использовать сделанные выводы в будущих приобретениях.

Значение: В Royal Cosun систематически выявляют, контролируют и применяют на практике основные KPI интеграционных процессов. Например, в числе целевых показателей реализация ожидаемого 50 %-ного позитивного синергетического эффекта в первый год после слияния, коэффициент оттока потребителей и сотрудников (одного из главных факторов неуспешности слияний) не выше 5 % и 10 %-ный рост на отдельных рынках. Систематическая оценка по таким KPI служит двум целям: это умеряет ожидания от новых приобретений и делает возможным непрерывное повышение эффективности интеграционных процессов. Таким образом, эти процедуры способствуют достижению главной цели – общей рентабельности инвестиций на уровне 12 %.

В конечном счете инициатива передается линейным менеджерам. Именно они отвечают за достижение новых целей и практическую реализацию новой бизнес-модели. Успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.

Заинтересованность и личная ответственность за применение новых подходов к работе должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности организации. Каждая инициатива должна в конечном итоге стать частью повседневной деятельности вашей организации. Нет ничего более рискованного, чем крупные проекты и программы, которые начинают жить собственной жизнью и превращаются в небольшие удельные княжества внутри королевства. Инициативы отбираются и воплощаются с целью совершенствования, модернизации или инновации основных бизнес-процессов. Со временем задачи инициативы включаются в систему показателей эффективности организации в целом (иными словами, становятся частью ведения дел). Если этого не случилось естественным путем в ходе работы, главный исполнитель обязан проследить, чтобы это произошло после завершения инициативы. Интеграция должна охватывать все, от управления и бюджетирования до личной проверки реалистичности планируемых показателей экономического эффекта. Однако должен предупредить: наше исследование показало, что желание передать эстафету линейным менеджерам может возникнуть преждевременно и привести последних к фальстарту (см. главу 9, «Факторы неудачи»). Но сразу же после завершения инициативы она должна стать делом линейных менеджеров.

Обратите внимание, что в линейной организации нужно внедрить не только целевые показатели и экономические выгоды инициативы, но и новые подходы к работе. Возьмем в качестве примера программу оптимизации в крупном нидерландском университете. Целью этой программы было повышение эффективности планирования учебной работы для высвобождения преподавательского ресурса. Тщательно подобранная команда проанализировала и реформировала процесс планирования и составления расписаний занятий, периодически консультируясь с экспертным советом специалистов. Никому и в голову не пришло бы назвать эту работу оторванной от жизненных реалий. И тем не менее можно было ожидать сопротивления со стороны тех, кто не участвовал в проекте, но теперь был вынужден принять и использовать новый процесс планирования. Рассчитывать на то, что все пойдет как по маслу, было бы нереалистично. На этом этапе угроза синдрома «не мы это придумали» особенно серьезна, и ее невозможно смягчить ни уверениями в том, что со всеми заинтересованными лицами заранее посоветовались, ни доскональным соблюдением порядка информирования, обсуждения и доработок проекта в ускорителях 1, 2 и 3.

Для успешного завершения инициативы внедрением требуются, как минимум, обновленный психологический настрой, понятный и безотказный инструментарий и занятия с менеджментом. В ускорителе 4 все ключевые фигуры обязаны заново подтвердить свою приверженность инициативе. Сейчас вам нужно убедиться, что каждый из них готов приложить дополнительные усилия к тому, чтобы инициатива принесла ожидаемые плоды. На этом этапе главный инициатор (которым в стратегических программах обычно бывает генеральный директор) должен освежить свои знания обо всех заинтересованных лицах инициативы. Нужно убедиться в том, что каждый ощущает и берет на себя ответственность за результат.

Кроме того, требуется понятный и безотказный инструментарий. Чтобы обеспечить ответственное отношение к делу, недостаточно на скорую руку слепить подборку из факт-листов, использованных в ускорителях 1 и 2. Вместо этого проектный офис обязан предъявить инициатору исчерпывающий инструментарий, кастомизированный для каждой целевой группы. Инструментарий должен смотреться и читаться не менее свежо и интересно, чем в самом начале инициативы. В него обязательно следует включить два элемента: способы интеграции новых подходов к работе в регулярный менеджмент – систему управления результативностью, совещания, коммуникации – и в процессы управления персоналом (наем, обучение, оценку работы). Третий обязательный элемент – серия тщательно подготовленных, хорошо организованных и идеально проведенных занятий с менеджерами с целью укрепления командного духа, единства и сплоченности. Практические средства достижения этой цели заложены в инструментарий. Опытные управленцы знают, что эти тяжкие труды не всегда сопровождаются бурными аплодисментами, но не уклоняются от педантичной проработки всех этапов, необходимых для закрепления нововведений. Лучшие управленцы находят способы превратить все это в празднование реально достигнутых успехов.

Сейчас как никогда нужно показать себя настоящим лидером. Будьте активны, практичны и устраняйте все недоработки. Зачастую закреплением результатов внедрения занимаются параллельно с еще длящимся процессом внедрения. Например, когда идут масштабные преобразования в крупной организации, в дивизионе № 5 бизнес-единицы 4 инициатива может завершаться, в то время как в отделе 5 только приступают к масштабированию. Делать выводы по результатам завершения 80 % преобразований действительно можно, но помните и о важности остающихся 20 %.

Особо подчеркивайте, что последняя фаза важна не менее, а, возможно, даже более, чем первая. Как гласит пословица, не говори гоп, пока не перепрыгнул. При всей важности конкретных целей и результатов нельзя недооценивать значение воздействия, которое оказывают на людей дополнительные усилия лидеров на завершающем этапе воплощения. В процессе программы крупномасштабных преобразований в одном агентстве временной занятости я услышал буквально следующее: «Похоже, они действительно относятся к этому очень серьезно, идут до самого конца!» Не зря говорят: «Не хвались началом, хвались концом».

На этом этапе ускорения работа в основном состоит в устранении всех оставшихся препятствий. Они могут возникать там, где их меньше всего ждут. Однажды я стал свидетелем скандала, поднятого членом совета директоров из-за запуска нового проекта, во многом пересекавшегося с инициативой, которую мы завершали. Ясное дело, при формировании портфеля в ускорителе 1 были допущены серьезные ошибки в разделе навыков коммуникации и сотрудничества, управлении воплощением стратегии и, скорее всего, ряде других областей.

Разумеется, следует отмечать и праздновать успехи команды: это послужит отличным стимулом. Многие главные действующие лица (как участники проекта, так и линейные менеджеры) к этому времени наверняка уже выжаты как лимон, а сторонние наблюдатели успели утратить интерес. Задача коалиции воплощения стратегии – отмечать успехи. Следует понимать, что энтузиазм специалистов, выполняющих инициативу, прямо пропорционален их мнению о том, как с этим справляется организация в целом и как оценивается их участие.

Если, по-вашему, это не аргумент, есть еще и очень веские экономические основания. Во многих организациях крупномасштабные преобразования, на разработку которых были потрачены бешеные деньги, едва начавшись, перестают быть центром пристального внимания. О них забывают именно тогда, когда все наконец начинает работать и коалиции нужно всего лишь воспользоваться моментом и получить экономический эффект. Так упускаются многие возможности. На рис. 40 показаны пять ролей и видов ответственности в ускорителе 4.

Исполнительская коалиция руководит внедрением и занимается им на практике. На этом этапе задача лидера перемен – использовать достигнутое с максимальной выгодой, чтобы организация могла извлечь уроки на будущее, существенно укрепив таким образом свой исполнительский потенциал и развив соответствующие компетенции. Это не преувеличение, как может показаться, а истинная правда. Наше исследование показало, что 70–80 % успешных организаций учатся на каждой завершенной инициативе и демонстрируют, что уроки усвоены, самыми разными способами. В числе конкретных примеров совершенствования компетенций улучшенные навыки управления и обучения персонала; новые четко сформулированные и контролируемые правила поведения руководства и сотрудников; более жесткое управление клиентским портфелем; повышение качества работы проектного офиса.

Преимущество коалиции воплощения в том, что она способна увязывать ведение дел с изменением способа ведения дел во всех сферах и цепочках деятельности, что дает максимальные шансы на успех. В данном ускорителе увязка состоит в основном в координации зависимостей внутри линейной организации с местами внедрения инициативы. Кроме того, эти зависимости должны увязываться с возможными новыми инициативами, находящимися в разработке, согласно ускорителю 2. Для примера предположим, что завершенный проект – это объединенный центр обслуживания, а руководство обсуждает, как получить синергетический эффект от недавнего слияния. На этом этапе увязка, помимо прочего, предполагает внедрение новых подходов к работе в регулярных процессах и структурах. Так, радикально новый способ управления коллективами можно дополнительно поддержать и закрепить, включив его в программу развития руководства компании[180].

Пример из практики: Международная юридическая фирма NautaDutilh повышает удовлетворенность клиентов и сотрудников путем организационного закрепления непрерывного совершенствования.

Прорыв: Работа юридической фирмы строится на профессионалах. Традиционно деятельность NautaDutilh была сущностно-ориентированной: специалисты занимались юридическими вопросами клиентов, делегировали часть работы коллегам и проверяли результаты перед отправкой ответов. Возможность оптимизации этих процессов для пользы специалистов и клиентов не рассматривалась. Тщательное рассмотрение и анализ процессов позволили специалистам оптимизировать результаты своей деятельности. С этой целью бизнес-процессы были перенастроены на создание дополнительной потребительской ценности (согласно принципам бережливого производства) и целенаправленно доработаны для использования возможностей проектного управления и новых технологий. Основу организационного закрепления этих новшеств составляют два базовых элемента: (1) обязательное деятельное участие клиента в нововведениях и (2) бережливая академия – внутренняя программа обучения методам бережливого производства. Это позволило внедрить в организации непрерывное совершенствование, обеспечило поддержку бережливых проектов и облегчило следующие шаги в избранном направлении.

Значение: Новые подходы к работе заметно подняли рентабельность, повысили качество, увеличили удовлетворенность сотрудников своей работой и улучшили результаты работы с клиентами.

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Неделя воплощения. Целеустремленность полезна во всем. Любой менеджер и специалист это вам подтвердит. Обычно они имеют в виду стратегическую целеустремленность. Но некоторые применяют этот принцип ко всему, что входит в понятие операционной деятельности, и добиваются отличных результатов, что бесспорно имеет стратегическое значение. Ведь стратегия неотделима от воплощения! Вот совет, которым не следует пренебрегать: организуйте «неделю воплощения». Ее придумал один менеджер, который считает, что это не просто набор мероприятий, а мощнейший стимул. Неделя, проведенная не только в повседневных делах, но и в результативном изменении способа их ведения, оказывает огромное воздействие. Это неделя сочетания «жестких» целей и «мягких» умений. Рассмотрим пример «недели воплощения» в рамках интеграционной программы после слияния двух сервисных компаний.

a. Понедельник организационного закрепления. К концу дня все функции проектного офиса были окончательно и бесповоротно переданы в линейную организацию.

b. Вторник недоработок. Незавершенки всегда хватает. Назначьте на семь утра двухчасовой рабочий завтрак с горячими круассанами и свежевыжатым апельсиновым соком, чтобы выявить «горячие точки». Участвуют все, от курьеров до членов правления. В полдень все прерываются на обед и обмениваются новостями о сделанном. Работа возобновляется, потом вы заказываете какую-нибудь еду и с шести до семи вечера поглощаете ее всем коллективом, попутно вычеркивая пункты из списка. Присутствие обязательно. Для отсутствия нужны очень уважительные причины.

c. Среда поучительных выводов. Обсудите извлеченные уроки, пока они свежи в памяти. К ужину вы будете точно знать, что в следующий раз нужно будет делать по-другому.

d. Четверг дополнительных усилий. Поднять и держать планку как можно выше крайне полезно. «Конечно, совершенства ждать не приходится, но можно не сомневаться: народ будет стараться изо всех сил», – говорит тот самый менеджер – ярый сторонник «недель воплощения». Поэтому один день этой недели резервируется под дополнительные усилия. Найдите время опросить пятерых главных заказчиков, чего еще они ждут от слияния.

e. Праздничная пятница. К счастью, изобретатель недели воплощения не считает, что празднование должно вылиться в какую-нибудь дикую форму тимбилдинга вроде пейнтбола. Это просто день вне офиса, когда можно заняться спортом, творчеством и играми. То есть просто спокойный денек, на первый взгляд, никак не касающийся организационного развития, но на самом деле очень результативный, поскольку дает возможность пообщаться, а это крайне важно для повышения вовлеченности.

2. Финальный рывок. Это придумал один операционный директор, который понял, что если люди увидят, что текущий проект был в центре внимания до самого конца, то и все последующие преобразования будут восприниматься серьезно. «Финальный рывок» направлен на то, чтобы к последнему этапу были приложены не меньшие усилия, чем к стартовому. Это срабатывает очень хорошо. Завершая воплощение и внедряя изменения, вы убиваете трех зайцев. Вы выжимаете максимум результатов из проекта, не забывая о его обучающих элементах; повышаете вероятность устойчивости изменений; и, самое важное, вселяете во всех участников уверенность, что к ним относятся серьезно. На финальной стадии внедрения последнее случается не всегда.

3. Ужин с разбором полетов. Неудивительно, что эта идея принадлежит тому же менеджеру, который придумал «Кафе энтузиастов». Такой ужин – это серьезный разбор работы каждого из ключевых участников инициативы, от менеджера программы до экспертов и менеджеров внедрения результатов. Упор делается на достижения, важные не только для организации, но и для личностного роста сотрудников. Главное, чтобы это происходило в неформальной обстановке за вкусным ужином.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

Хороших методик много, и некоторые из них структурно больше похожи на инструменты, чем другие. Суть в том, чтобы выбрать всего пару-тройку. Одной недостаточно, поскольку сложный технологический проект очевидным образом требует иных методов, чем небольшой проект совершенствования процесса в текущей деятельности. И ни к чему стрелять из пушки по воробьям. Но ограничьте выбор. Для управления проектами и программами хороши, например, методики «Управление успешными программами» (MSP)[181], IPMA[182], Agile PM и Prince2[183]. И не будем забывать об исключительно практичной и понятной Project Canvas, созданной международно признанным консультантом Руди Кором[184]. Как и во многих других областях менеджмента, в управлении проектами и программами существует риск непрофессионализма. Так что повторю: важно, чтобы менеджеры проектов и программ не потакали своим личным предпочтениям за счет главной цели и ограниченных ресурсов организации. Не позволяйте сотрудникам пробовать первые попавшиеся методы или применять не те, которые выбрали вы.

В идеале каждый сотрудник любой организации не только выполняет свои функциональные обязанности в рамках текущей деятельности, но еще и участвует по меньшей мере в одном-двух проектах преобразований и внедрений. Поэтому подразумевается, что каждый владеет базовыми навыками проектной работы. Повторяю, само собой это не делается. Набирайте сотрудников, владеющих этими навыками, а тех, кто уже работает в организации, побуждайте их приобретать. Оценить потенциал организации в плане управления проектами и программами необходимо в ускорителе 1, когда вырабатывается стратегия и формируется портфель инициатив. При надобности можно доложить вышестоящему руководству, что овладение этими компетенциями должно войти в состав портфеля в качестве одной из инициатив. И помните, что участие в стратегических проектах, возможно, самая лучшая кривая обучения. Неопытные, но перспективные сотрудники могут учиться у корифеев управления проектами. Из одной жизненной ситуации люди извлекают больше знаний, чем из 10 теоретических занятий. Создавая правильные условия, нужно помнить о практических потребностях. Сколько и каких постоянных, штатных менеджеров проектов и программ потребуется для прорыва в воплощении стратегии по отдельным проектам и программам вне рамок текущей деятельности?

Во многих коллегиальных органах управления избегают этих слов на букву П. Ничего удивительного, ведь обычно налицо избыток проектов и программ, которые добавляют массу проблем, не принося фактических результатов, а подчас еще и начинают жить собственной жизнью. Однако было бы неразумно отдавать все стратегические проекты в ведение линейной организации, лишь бы обойтись без проектов и программ как таковых. Чаще всего стратегические инициативы представляют собой комплексные междисциплинарные преобразования, которыми можно эффективно управлять только как проектами или программами. Смысл этих слов делает вопрос еще более запутанным. Просто подумайте, кто будет отвечать за реализацию проектов и программ. Разумеется, линейная организация. Так что уклоняться от слов на букву П совершенно бесполезно.

Важно выбрать подходящий для вашей цели тип проекта или программы. В инициативах по типу 1, предусматривающих постепенные усовершенствования, требуется немногое. Основная команда должна быть оттуда же, где «живет» главная проблема, а другие специальности могут подключаться к работе по мере необходимости. В этих случаях можно создавать условные, временные рабочие группы. Однако позаботьтесь о том, чтобы основная команда была отдельной, визуально различимой и главной координирующей единицей. Помимо этого, должны применяться обычные методы управления проектами, в том числе подходящий метод управления работами/рисками/результатами; жестко структурированный подход; четко определенные цели, роли и задачи; позиционирование проекта как краткосрочного, четко очерченного направления деятельности, – при запуске, в коммуникациях и во всех прочих отношениях. Проекты по типу 1 должны длиться максимум три месяца. Если за это время проект не принес ощутимых результатов, то это не проект постепенных улучшений. Этот тип выгод должен закладываться в основной рабочий процесс ежеквартально.

Инициативы по типу 2 (модернизация) требуют более солидного проектного и программного подхода. Предположим, вы занимаетесь проектом интеграции двух компаний после слияния. Обычно это подразумевает участие представителей целого ряда специальностей из обеих организаций, а целью является достижение существенного синергетического эффекта. Совершенно очевидно, что здесь необходим жесткий проектный подход.

Инициативы по типу 3 (радикальные инновации) требуют как современных методов управления проектами, так и современных методов разработки вроде аджайл и скрам. Если такая инициатива отделена от организации или считается стартапом, проект будет менее сложным, так как требующих управления связей с существующей организацией окажется меньше.

Кстати, выработку стратегии в ускорителе 1 можно считать самостоятельным проектом. В области стратегического консалтинга успешность такого проекта определяется с точки зрения (1) времени, (2) денег, (3) качества, (4) информации, (5) организации и наличия жизнеспособного баланса между «жесткими» целями и «мягкими» компонентами преобразований.

Для каждого проекта и программы разграничивайте начало работы и ход работы. Первым делом крайне необходимо разработать тщательный план, разумный с точки зрения как сущностного содержания («жестких» целей), так и управления изменениями («мягких» компонентов). Приступив к его реализации, нужно задать эффективный ритм и «жестких», и «мягких» видов деятельности.

Как и в стратегическом анализе и целеполагании на организационном уровне, в планировании инициативы нельзя проявлять ни медлительность, ни поспешность. Главный девиз: «Тише едешь – дальше будешь». В конце концов, вы должны заниматься тем, что действительно необходимо.

Выберите формат и придерживайтесь его. Многие менеджеры и специалисты испытывают к моделям, форматам, шаблонам, чек-листам и факт-листам смешанные чувства любви и ненависти. Тем не менее следует сознавать, что все это служит действительно важным целям. Начнем с того, что содержание любого документа длиннее страницы, по всей вероятности, недостаточно продуманно. Кроме того, факт-листы развивают внимательность. В наше время устойчивость внимания у людей, поверхностно знакомящихся с текстом, ниже, чем у среднестатистической золотой рыбки (я не шучу, это доказано опытным путем). Поэтому факт-лист позволяет заинтересованным лицам быстро усвоить суть инициативы. Собственно, любая справочная информация должна сопровождаться кратким описанием и строиться по принципу пирамиды, чтобы читатель мог решить, насколько глубоко ему нужно погрузиться. А еще факт-листы надежнее передают информацию. Вместо того чтобы полагаться исключительно на устную передачу, ключевые исполнители, которым нужно принимать решения по вопросам воплощения и масштабирования стратегии, получают письменный материал, к которому можно обращаться. И наконец, факт-листы способствуют гибкости и итеративности метода воплощения стратегии, который я представляю в этой книге. Воплощение стратегии – это целенаправленное экспериментирование и масштабирование в действии. В столь быстро меняющейся среде очень важно сохранять общее представление о происходящем. Поэтому так важно обновлять ключевые моменты факт-листов, чтобы они сохраняли актуальность. Это поможет вам понимать, как далеко вы продвинулись, что и почему делаете и каковы ваши следующие задачи. Если главной проблемы нет в факт-листе, ее не существует. В приложении 11 вы найдете ссылку, которая приведет вас к скачиваемым образцам факт-листов для проектного и программного управления и форматам факт-листов для ускорителей 1–4. Центральное место в каждом из них занимают «жесткие» цели и «мягкие» компоненты управления изменениями.

Структура проекта или программы отражает и доносит ваши цели. Хорошо продуманная структура не слишком развернута и не слишком сжата; каждый логически выделенный элемент содержит собственный логичный комплекс работ. Каждый из ключевых исполнителей понимает свою цель и роль и получает ясное представление о том, как устроена работа проекта или программы в целом.

То же касается управления внедрением результатов проекта или программы. В конце концов, даже идеальный проект или программа, неправильно нацеленные на специальность или организационный уровень, не дадут никакого эффекта.

Как и в текущей деятельности, выбранная вами структура должна охватывать 80 % рабочих процессов. В стратегических проектах и программах заняты высокообразованные самостоятельные специалисты, которые большую часть времени работают над порученными задачами. Координацией внутри или вне своих проектных задач они занимаются по мере необходимости. В идеале проектная или программная деятельность составляет 80 % их работы. Если это не так, значит, в основной структуре проекта или программы допущены ошибки.

Нет ничего необычного в адаптации структуры и управления к каждому этапу работ. Когда я предлагаю так поступить, стейкхолдеры обычно расстраиваются. «То есть вы хотите сказать, что моя структура уже не подойдет?» Мой ответ: «Именно так! Пока все нормально. Но через две недели начнется новый этап, и она станет неподходящей».

Один из факторов успеха, выявленный нашим исследованием, – использование любой возможности для радикального перераспределения ресурсов (времени, денег и сил). И в условиях проектного и программного управления делать это намного проще. Точнее говоря, контрольная и интеграционная функции управления позволяют четко понимать распределение ресурсов на стадии планирования и далее, в ходе выполнения проекта. На этом этапе ускорителя 2 важно очень конкретно представлять себе потребности пяти ролей в ресурсах, деньгах и мощностях.

Компетентность – главное. Некоторые проектные менеджеры всерьез полагают, что проектами и программами можно управлять без каких-либо экспертных знаний. Избавляйтесь от таких людей. С тем же успехом можно нанять на работу робота. Как показало наше исследование, лучшие проектные менеджеры ставят во главу угла знания и опыт и опираются на них в любой работе. В том числе отлично умеют пользоваться ими во всем, что касается управления изменениями.

Менеджеры проектов и программ! Если вы будете делать то, что хорошо умеете, вас будут ценить на вес золота. Некоторые проектные и программные менеджеры не снисходят до решения технических задач или, вдохновляясь духовными практиками и пирамидой Маслоу, считают, что вот-вот перерастут их. Такие базовые технические аспекты, как управление задачами, рисками или бюджетом, им неинтересны, в отличие от развития навыков команды и преобразований корпоративной культуры в ходе порученного им проекта. Они совершают элементарную ошибку: полагают, что техника никому не нужна просто потому, что наскучила им лично. Тем не менее нужно четко сознавать, что технические вопросы нужно решать. Безукоризненно.

В необходимых случаях усиливайте команду ответственными внешними специалистами. Раньше в проектах и программах работали два вида специалистов: сотрудники и внешние консультанты, в том числе по ИТ, стратегиям, управлению и работе с персоналом. Между штатными и внештатными специалистами существовала четкая граница, и работа всегда сопровождалась спорами между ними, дружескими или не очень. Новая нормальность подразумевает полноценное сотрудничество между постоянными, временными и внештатными работниками, и проводить различия между работающими в проекте собственными и внешними специалистами теперь бессмысленно. Все они отбираются исходя из соответствия их знаний и опыта проектным задачам и несут одинаковую ответственность за их решение. Но здесь кроется парадокс. Чем больше нормализуется ситуация, тем важнее привлекать внешних специалистов. Следите за тем, чтобы профессиональных консультантов нанимали профессионально, то есть исходя из критериев их ценности и ответственности, а часть их вознаграждения зависела от результата. Эта тема прекрасно раскрыта в книге Фионы Чернявской и Питера Смита «Как покупать профессиональные услуги» (Buying Professional Services)[185].

Похоже, многие считают (как мне кажется, добросовестно заблуждаясь), что методы аджайл и скрам делают проектную работу ненужной. Однако проектное управление необходимо для сохранения целенаправленности методов аджайл и скрам и поддержания разумного баланса свободы и организованности. Безусловно, при этом роль менеджеров проектов и программ меняется. Они становятся не вседержителями неизменной большой пятерки показателей – времени, денег, качества, информации и организации, – а скорее кураторами своих команд: готовят к работе их членов и помогают им, в частности, с методиками аджайл и скрам. Следовательно, и в ускорителе 3 от них требуется намного больше, чем просто контролировать ход работ.

Были времена, когда на проектных менеджеров смотрели свысока, мол, «чтобы заполнять графики, особого ума не надо». Но в наши дни подобное пренебрежительное отношение считается нелепым. Профессиональное проектное и программное управление – важнейшая и трудная область деятельности. Заказчики понимают, что проектное или программное управление служит средством достижения цели, и признают его необходимость. Они обоснованно раздражаются, когда с проектным или программным управлением не все в порядке, даже если энтузиазм, вовлеченность и результаты на высоте.

Убедитесь, что вы твердо владеете азами профессионального проектного и программного управления. Они должны входить в любой план действий и применяться в повседневном контроле текущей деятельности. К их числу относятся форматы совещаний, системы контроля деятельности и результативности, установленная ритмичность работы и стандартные программы ее выполнения.

Большинство специалистов не любит совещаний. В том числе и я, особенно если совещания длятся больше часа. Тем не менее правильно собранные совещания играют ключевую объединяющую роль в стратегических инициативах, которые реализуются в рамках проектов или программ. В зависимости от масштабов проекта или программы позаботьтесь о регулярном проведении совещаний следующих стандартных форматов:

● совещание у инициатора;

● совещание органа управления;

● совещание основных исполнителей;

● совещание рабочей группы;

● обзорное совещание.

Все чаще и чаще проекты и программы затрагивают производственные цепочки, не входящие в их периметр. Это отражается и на составе их участников. Если доминирующей особенностью становится подход с позиции производственно-сбытовых цепочек, следует переформатировать совещания управляющего органа в совещания на уровне цепочек.

В каждой методике присутствует раздел по управлению действиями и решениями. В отличие от бюрократической белиберды, здесь все очень просто. Понятно, что коллеги не похвалят вас за использование дружно презираемых всеми контрольных списков, или чек-листов. Это явно не самый вдохновляющий аспект проекта или программы, но все же не следует обходить чек-листы вниманием. Хотите притвориться, что это весело, – переоденьтесь клоуном, но не пренебрегайте этим видом работы.

Хорошо продуманная система отчетности о ходе проекта или программы выполняет важнейшую объединяющую функцию. Как и при воплощении стратегии, эффективная отчетность о ходе работ по проекту должна давать сбалансированную картину «жестких» целей, «мягких» компонентов изменений и программного управления. Такие отчеты должны занимать не более страницы и состоять из краткого анализа и прогноза в обычных аспектах: «жесткие» цели (выполнение, сущностное содержание); «мягкие» компоненты (ответственность, отношение к стратегическим преобразованиям); и ход проекта (с точки зрения все тех же пяти параметров – время, деньги, качество, информация, организация).

Текущая отчетность – еще одна сторона проектного и программного управления, которая мало кому нравится. Но есть и исключения. Хорошие специалисты понимают, что отчеты о ходе работ обязывают шире взглянуть на проект или программу. Это очень важно, поскольку, если постоянно набирать скорость, не останавливаясь, чтобы оценить ситуацию, можно безнадежно упустить из виду некоторые угрозы.

Будьте кратки. Инициаторам и стейкхолдерам нужны только краткие отчеты о ходе работ, особенно в ускорителе 3, который может длиться недолго. Не мучьтесь над составлением многословных справок, ведь читать их никто не захочет. При этом следует иметь в виду, что на качественный краткий отчет уходит больше времени, чем на некачественный длинный.

Следите за тем, чтобы на каждом совещании в центре внимания были основные вопросы. Стандартная повестка дня состоит из пунктов, которые в ходе проекта или программы должны регулярно обсуждаться на совещаниях. Все согласятся, что один из таких пунктов – соответствие фактического состояния дел плану. Еще один важный пункт – «Сотрудники», в котором без оценок обсуждается работа каждого. Это нужно в первую очередь для того, чтобы систематически уделять внимание важнейшей составляющей – человеческому капиталу. Разумеется, не все стандартные пункты повестки обсуждаются на каждом совещании, периодичность может варьироваться.

Особые вопросы, возникающие на определенных этапах. Например, может возникнуть вопрос о конфликте двух масштабных проектов, пересекающихся в части содержания и управления изменениями. Этот вопрос может быть связан с политикой компании, поскольку такие проекты бывают объектами пристального наблюдения рынков или акционеров. То же возможно и в государственной организации, находящейся под плотным контролем правительства. Вместе с тем особые вопросы, как правило, касаются непредвиденных ситуаций. Большую часть времени проектные менеджеры посвящают именно оперативному реагированию на неожиданности.

Полезно также проводить разграничение между короткими вопросами (блиц-вопросами) и более длительными подробными обсуждениями (полезными дискуссиями). Целесообразно, чтобы это различие отражалось в повестке. Блиц-вопрос должен занимать не больше 5 минут и предназначаться для информирования участников или принятия быстрого решения. Вопросы, требующие более детального обсуждения, выносятся на полезную дискуссию. Если нужно рассмотреть несколько точек зрения или вариантов, спешить не следует. Это может занять полчаса-час. Отметим, однако, что это различие не имеет отношения к затратам времени на подготовку: каждый пункт повестки нуждается в тщательной предварительной проработке.

Есть мнение, что совещания со стандартной повесткой рискуют превратиться в малосодержательный ритуал. Так обычно считают противники структуры как таковой. Однако хорошо структурированный и регламентированный по времени подход – один из лучших способов высвободить время для точечных корректировок, творчества и личной жизни. Он также позволяет вносить корректировки по ходу дела (о важности и полезности стандартизации см. также фактор успеха 6 в разделе 2.6).

Проектные и программные менеджеры знают, что люди – или, выражаясь формально, кадры, или человеческие ресурсы, – самое «узкое» место практически в любом проекте или программе. «Дайте мне правильных людей, и я смогу решить любую задачу», – говорили мне многие опытные руководители программ. Именно с этим бывает по-настоящему туго. Выполнение жизненно важных стратегических проектов часто ложится на плечи одних и тех же людей. Отчасти это объяснимо, поскольку на верхних этажах иерархии сотрудники обычно более квалифицированны, но не вполне справедливо, так как потенциал всех остальных, как правило, остается недооцененным.

О человеческих ресурсах всегда спорили и, по всей вероятности, будут спорить и впредь. Не хочу сказать, что в этой области нет признанных лучших практик. Управление персоналом относится к ключевым проблематикам и процессам. Отдайте этому должное, включив вопрос о кадрах в стандартную повестку всех важных совещаний. Это поможет избежать неожиданных проблем. Например, нельзя упускать из виду возможность перегрузки ключевых исполнителей, которые уже давно заняты одновременно в двух проектах и при этом выполняют обычные служебные обязанности. Это чревато профессиональным выгоранием, которого ни в коем случае нельзя допускать. Не замечать, что сотрудник держится из последних сил, – значит вредить и человеку, и организации.

Разговоры с самыми успешными менеджерами программ чем-то напоминают беседы с предпринимателями. Обычные проектные или программные менеджеры приступают к работе и выполняют поставленную задачу. А выдающиеся программные и проектные менеджеры всецело отдаются делу и управляют программами и проектами так, будто это их собственные бизнесы. Они демонстрируют самоотверженность на каждом шагу. Они напряженно работают наравне со всеми, но в достаточной мере дистанцируются от операционного уровня, чтобы иметь достаточно пространства для продуманных тактических и стратегических маневров. При необходимости они слегка нарушают правила. Иногда крупица анархии – единственный способ получить результат. Такой образ мышления особенно важен в ускорителе 3.

В конечном итоге важно только достижение целей проекта или программы. Профессиональная гордость проектных и программных менеджеров гарантирует, что они заинтересованы в этом больше, чем кто-либо еще. Они – совесть воплощения стратегии. Существует масса примеров, когда коммерческий директор или инициатор программы повышения эффективности продаж самоустраняется сразу же по получении первых положительных результатов. Еще хуже, когда это же происходит при (неизбежном) появлении первых трудностей. В обоих случаях до закрепления результатов и получения реального экономического эффекта бывает еще очень далеко.

Другие, не менее важные вопросы – устойчивость результатов и уроки, извлеченные из итогов проекта. Их следует задать открыто и прямо, чтобы качественно улучшить работу по выполнению следующих проектов и программ. В этом состоит суть ускорителя 4: закрепление и выводы.

Связь между проектами и программами, с одной стороны, и текущей деятельностью – с другой, всегда была запутанной. Не стоит зря из-за этого беспокоиться. При проектном подходе нередко возникает тенденция передавать результаты работ в линейную организацию в ускоренном порядке. Иногда это происходит прямо на начальных этапах проекта. «Пора передать это линейной организации» – рискованное заявление. Конечно, сотрудникам линейной организации изначально приходится делать очень многое, в частности обеспечивать проект или программу персоналом. Но на этапе внедрения и проекту/программе, и линейной организации необходимо выкладываться по полной.

Есть три общих принципа, неизменных с начала до конца. Во-первых, проекты и программы – это средства достижения цели, поэтому они существуют лишь в рамках определенного отрезка времени. Во-вторых, линейная организация с самого начала отвечает за экономический эффект, тогда как программа отвечает за окончательное внедрение. И в-третьих, общепризнанные успешные методики различают три этапа совместной деятельности проекта/программы и линейной организации. Проект или программа не отменяются на полпути к внедрению, а выполняют свою роль до самого последнего дня (см. рис. 41).

Координируйте все – на всех уровнях и постоянно. Львиная доля (примерно 80 %) любых проектных или программных работ придется на выбранную вами структуру, и это никак не зависит ни от существующей оргструктуры, ни от характера и целей стратегических инициатив. Если это не так, то вы выбрали не ту структуру и поставили людям не те задачи. Но даже если с 80 % работ все в порядке, остаются 20 %, которые нужно координировать. В ходе внедрения постоянно требуется гибкость и проворство – хотя бы потому, что между различными инициативами в организации существует огромное количество естественных взаимосвязей. Многие проекты процессных инноваций требуют индивидуализированной технической поддержки и, следовательно, координации.

Координация идет непрерывно – отчасти потому, что все варианты развития событий невозможно предусмотреть. Кроме того, это связано с постоянными корректировками бизнес-модели. Так, в одном интервью мне рассказали, как на завершающих стадиях к проекту подключилась служба управления персоналом и перестроила все функции. Это стало прекрасной возможностью учесть соображения службы управления персоналом по поводу новых подходов к работе и адаптировать должностные инструкции и модели компетенций к новому бизнес-процессу. Если вновь созданные бизнес-процессы не встроены в управление человеческими ресурсами (наем, отбор, должностные инструкции, обучение, оценка), то они будут затруднены, а возможно, окажутся полностью нерабочими. Проследите, чтобы каждый знал, кто отвечает за координацию, как общую, так и по отдельным направлениям работы или рабочим группам.

Проектное/программное управление можно описать как процесс или экосистему[186]. Проектное/программное управление не только связывает и направляет «жесткие» цели и сущностное содержание воплощения стратегии, но и увязывает их с «мягкими», направленными на изменение компонентами. Чтобы эта экосистема процветала, проектному/программному управлению необходимо брать на вооружение лучшие лидерские качества. И это не единственный вид баланса, важный для данной экосистемы. Не менее существенно равновесие между изначальной стратегией (ускоритель 1 и большая часть ускорителя 2) и фактическим внедрением (ускорители 2–4).

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

● Карта стейкхолдеров. Один успешный программный менеджер рассказал мне, что для него одно из самых важных дел – это составление подробной схемы расстановки стейкхолдеров с их позициями, интересами, сильными сторонами и слабостями – чисто человеческими. Исходя из этой схемы, он решает, как ему действовать. Программы – это усилия и старания людей. Поэтому нужно понимать, что движет людьми, с которыми вы работаете.

● Побудь другим. Этот же программный менеджер считает, что недостаточно схематически изобразить свой человеческий капитал, нужно идти глубже. Иногда ситуации бывают настолько сложными, что разобраться в людях и взаимоотношениях можно только после длительной перепалки с кем-нибудь из сотрудников. Нужно ставить себя на место других. Это не новомодные психологические штучки, а насущная необходимость.

● Содержательные отчеты и обсуждения. Одного менеджера раздражала бесполезная процедура предоставления ежемесячных отчетов. «Часами составляешь отчеты, а на них перед заседанием управляющего комитета разве что одним глазом посмотрят. Видишь одни пустые взгляды». Так что, пора сдаваться? Нет! Отчитываться о ходе работ нужно, но кратко. Этот менеджер упростил форму, умело сбалансировал фактические, нематериальные и проектные аспекты и добавил истории как вехи постепенного прогресса. «Какую рассказать байку о прошлом месяце, чтобы подчеркнуть наши практические успехи?» – спрашивал он.

● Схема распределения ресурсов. Рекомендация направлять 80 % ресурсов на исполнение, а не на анализ и проектирование, широко одобряется, но редко проводится в жизнь. Менеджер одной издательской группы уделяет этому особое внимание. Он следит за тем, чтобы затраты времени и денег на этапе анализа и проектирования не превышали 20 % от общих.

● Предпринимательский дух. Один из лучших известных мне менеджеров программ поделился секретом своего успеха: «Старайтесь, чтобы проектные менеджеры относились к программе как к собственному бизнесу». Он прививает предпринимательский дух с первых же дней. Некоторое время реализация программ идет отдельно от текущей деятельности; это привносит определенные риски, но также и возможности. Используйте их. По мнению моего собеседника, одно из преимуществ состоит в том, что появляется возможность создать мощную субкультуру в лучшем смысле слова – рабочую культуру под девизом «Давайте добиваться целей». В частности, он советует организовать «совещание владельцев предприятий, где люди обсуждают вопросы вроде «Что мне нужно для успеха? Что бы я сделал в первую очередь, если бы это был мой бизнес? Что мне мешает?».

Выступая с презентациями в компаниях, я всегда задаю вопрос: «Как, по-вашему, насколько удачно вы воплощаете стратегии?» Люди неизменно отвечают, что стратегический анализ и целеполагание удаются им лучше, чем воплощение. Здесь и начинается проблема, от которой повсеместно принято отмахиваться. Важнее выработки стратегии только одно: ее воплощение. И это самое трудное дело. Исследования показывают: не менее чем в 60 % случаев воплощение стратегии терпит неудачу[187]. Некоторые исследователи говорят о 90 % неудач. Отчасти это может быть обусловлено человеческим фактором: люди есть люди, они всегда замахиваются на большее, чем в силах выполнить. Однако это не в полной мере объясняет столь высокий процент неудач. Иными словами, понимание причин может дать очень и очень многое. Чтобы извлечь пользу из неудачи, нужно выяснить, что пошло не так, почему и во что это обошлось.

В эпоху роста сверхконкуренции и сокращения ресурсов неудача ставит на карту очень многое. Она может обозначить грань между выживанием и банкротством. Последствия неудачи всегда налицо, но обычно их не подвергают детальному анализу ни в количественном, ни в качественном разрезе. Может показаться, что детализировать издержки неудачи излишне, но это не так. Наше исследование выявило следующие виды издержек неудачи.

Высокие прямые затраты

Высокий уровень затрат может стать проблемой любого проекта или программы. Причины самые разные, в том числе ошибочные или слишком широкие рамки проекта, недостатки мониторинга и контроля, слишком длительная и безадресная аналитическая и конструкторская работа, выбор неподходящих специалистов, слишком раннее, слишком позднее или недостаточное привлечение потребителей.

Высокие косвенные затраты

Воплощение стратегии стоит денег, и это не только прямые расходы. Если инициатива терпит неудачу, обычно выбора нет: приходится нести издержки – иначе говоря, списать их. В целом это самое лучшее решение, поскольку всегда нужно знать, когда следует зафиксировать убыток. Однако при воплощении стратегии возникает также проблема еще более высоких структурных издержек, связанных, например, с инвестициями в технологии. Если эти инвестиции оказываются бесполезными, суммарные издержки существенно возрастают без всякой коммерческой целесообразности. Один мой клиент однажды так и сказал мне: «Вот как обычно бывает: в начале проекта мне сулят фантастический экономический эффект с низкими издержками и большой выгодой для организации. А в результате выгоды ноль, а издержки только повышаются». Еще одна косвенная издержка – рост текучести кадров: разочарованные сотрудники попросту увольняются.

Переутомление и разочарование

Неудачные проекты обычно разочаровывают участников. Им кажется, что их больше не воспринимают всерьез, и удовлетворенность работой у них резко падает. Это происходит в основном из-за того, что они не ощущали достаточной поддержки в ходе проекта.

Нереализованный потенциал

Ведущие специалисты и другие сотрудники мыслят намного реалистичнее, чем считают многие менеджеры. Обычно они лояльны к своей профессии и организации. Взамен они рассчитывают на очень серьезное отношение к себе. Неудовлетворительное руководство, непрофессиональное поведение и неготовность учиться на прошлых ошибках в воплощении стратегии обычно вызывают досаду и заставляют специалистов задуматься об уходе.

Неумение проигрывать, особенно в радикальных инновациях

Неудача обходится дороже, когда участники не извлекают уроков из прошлых ошибок. Успех не приходит сразу, особенно в радикальных инновациях. Напротив, чтобы повысить шансы на успех в будущем, участникам нужно учиться на ошибках и терпеть быстрые и частые неудачи. Иначе цена неудачи будет только расти.

Новые инициативы

Когда воплощение стратегии терпит неудачу, нужно запускать новые инициативы с новыми бюджетами. Выгоды, которые предусматривало воплощение стратегии, реализуются лишь на более поздних этапах.

Рост социальных последствий

Нерасчетливость и неудачи уже не являются заботой исключительно менеджеров и акционеров. Они затрагивают всё и вся, особенно сейчас, когда многие организации берут на себя социальные обязательства или в силу характера деятельности оказываются в центре внимания. Все мы видели в прессе заголовки о неудачных попытках внедрения технологических новшеств или о гигантских перерасходах средств. А если речь о государственных деньгах, цена неудачи болезненно очевидна. Хуже всего то, что неудачные проекты повторяются раз за разом.

Кошмар, скажете вы? Но ведь можно приглядеться и сказать совсем другое: «Какое огромное поле возможностей!» Мы должны переломить ситуацию. Должны постараться. Это не только вопрос выживания, но еще и возможность получить преимущество над конкурентами в современном мире.

Повышенное внимание к факторам неудач в воплощении стратегии побуждает к критическим комментариям. Каждый год какое-нибудь знаменитое научное учреждение или агентство публикует очередное исследование о стратегиях в целом и о причинах их неудачного воплощения в частности[188]. Но насколько обоснованны и реалистичны выводы этих исследований?

Согласно большинству источников, процент неудач в воплощении стратегий очень высок. При этом некоторые исследователи подчеркивают, что это приблизительные оценки, основанные на устаревших или неполных данных[189].

В статье «Воплощение как ловушка» (Execution Trap), опубликованной в Harvard Business Review, Роджер Мартин поясняет, что разграничение между стратегией и ее воплощением обычно призвано замаскировать неудачную стратегию. Мол, сама стратегия была прекрасной, а вот воплощение шло из рук вон плохо. Согласно Мартину, это разграничение обычно на совести консультантов. Так они внушают клиентам, что разработали гениальную стратегию, а клиент сам взял и все испортил[190].

Кроме того, следует помнить, что анализ неудачи может стать самосбывающимся пророчеством. Чем больше разговоров о том, что воплощение может провалиться, тем вероятнее, что оно и впрямь провалится и процент неудач возрастет[191].

Возможна ли стопроцентная осуществимость? Что на самом деле измеряется в этих исследованиях? За основу неизменно берутся поставленные цели. Но вот вопрос: справедливо ли оценивать результаты, исходя из 100 %-ной вероятности их достижения? Возможна ли абсолютная осуществимость? Организации обычно закладывают стратегический предел 10 %: это доля, на которую следует уменьшить целевые показатели перед расчетом вероятности неудачи. Стратегический предел – это своего рода проверка на реалистичность. Организациям свойственно завышать цели, отчасти в силу рыночной конкуренции. Поэтому их целевые показатели обычно несколько более амбициозны, чем реально достижимые. Такое расхождение – в виде стратегического предела – вполне оправданно. Но если оно слишком велико, то пользы от него не будет. Ваши цели не заслуживают доверия и люди на них не купятся, даже если вы предложите им стимул в виде персонифицированной, гибкой системы вознаграждений. А если предел невысок, сотрудники не включатся в нужный рабочий ритм.

Учитывается ли тип преобразований? 90 % неудач – совершенно естественное явление в инициативах по типу 3 (радикальных инновациях). Но для инициатив по типу 1 (например, проектов в сфере бережливого производства) это никуда не годный показатель. А неудача с увеличением рыночной доли на падающем высококонкурентном рынке (таком как продажа рекламы в печатных СМИ) простительнее, чем провал на растущем рынке с небольшим числом конкурентов.

Даже при основательной корректировке есть огромное поле для совершенствования. Дополнительные исследования, основанные на сочетании входящих и исходящих показателей, дадут гораздо более объективные результаты. Гипотетический 10 %-ный стратегический предел – не единственная возможная корректировка. Не исключено, что некоторые исследования страдают предубежденностью и в первую очередь оценивают недостатки.

Тем не менее наш опыт и предметные исследования показывают, что даже с учетом корректировок процент неудач высок. Вероятно, цифра 50–60 % ближе всего к истине.

Расхожее мнение, будто воплощение стратегии обречено на неудачу, бытует потому, что часто подтверждается практикой. Но если все про это знают, почему доля неудач в реализации стратегий так высока? Отчасти потому, что анализ факторов неудач обычно носит слишком общий и поверхностный характер. А во многих случаях неудачу относят на счет корпоративной культуры. «Интеграция двух слившихся компаний провалилась из-за несовместимости корпоративных культур» – такое оправдание приходится слышать так часто, будто оно целиком объясняет провал. Волшебное слово «культура» никак не заменяет результатов тщательного анализа. Это просто фиговый листок, которым удобно прикрываться.

Нечеткая или неверная стратегия

Плохую стратегию невозможно успешно воплотить. Ассортимент плохих стратегий необычайно широк. Прежде всего, в плохой стратегии нет базового руководящего принципа. Так случается, когда трудных решений избегают, а лидеры не могут или не хотят четко сформулировать и объяснить природу трудностей, с которыми столкнулись[192]. Другие частые проблемы – размытые, неясные и неприоритизированные цели, а также стратегии слишком общего характера. Один менеджер как-то сказал мне: «Плохая стратегия похожа на кисель и пахнет прокисшими сливками. Вязнешь и стараешься не принюхиваться». Еще одна разновидность проблем – стратегии, которые, несмотря на четкость, просто не соответствуют ключевым компетенциям организаций.

Абстрактные или скучные стратегии

Стратегии, рожденные в уединении, вне связи с реальным бизнесом, не имеют никакой или почти никакой практической ценности. К несчастью, это скорее правило, чем исключение: творцы-одиночки, убежденные в своей правоте, которую опровергает сама жизнь. Нет ничего худого в том, что небольшая группа хорошо пишущих людей создаст качественный (ясный, емкий, легко читаемый) финальный продукт после подробных обсуждений со всеми заинтересованными лицами. В этом случае процесс написания займет всего пару дней. Но совсем другое дело, когда весь анализ и написание происходят в полной изоляции.

Многие стратегии скучны и по форме, и по содержанию. Каждая написанная фраза должна одновременно информировать и увлекать. Люди часто отказываются признавать, что увлекательность не менее важна, чем информативность. Поэтому стратегии бывают порой абсолютно правильными, но скучными, как церковная проповедь. Разумеется, написанная вами стратегия – не роман-триллер и не претендует на литературную премию, но стейкхолдеры должны по меньшей мере захотеть ее прочитать.

Отсутствие единства в руководстве

Мало что сравнится по деструктивности с откровенными распрями в высшем руководстве. Вот как пишет об этом Мике Белло, десятилетиями консультировавшая высшие коллегиальные руководящие органы голландских компаний: «Если в высшем руководстве мнения по поводу важного и неважного расходятся на пять сантиметров, то уровнем ниже это будет уже пять метров. А еще ниже ясность по поводу стратегического курса организации будет отсутствовать как таковая». Джон Коттер в своем классическом труде об управлении изменениями ставит недостаточно сильное руководство на второе место в списке предпосылок неудачи[193]. Коттер считает, что организационные преобразования могут быть проведены надлежащим образом только при наличии влиятельного руководства. Совершенно очевидно, что члены руководящей команды должны доверять друг другу и уметь работать сообща.

Негодное управление кадрами: качество и количество. Важнейшая причина неудачного воплощения стратегии – неудачный подбор людей на ключевые роли как в качественном, так и в количественном плане[194]. Важные задачи слишком часто поручаются не очень компетентным сотрудникам. Возможно, в целом они и компетентны, но не обладают нужными навыками или специальными знаниями, необходимыми для решения данной задачи. В этом случае провал оправдывают тем, что самые компетентные сотрудники были уже перегружены и «кадровый пазл» не сложился.

Такие проблемы случаются не только при запуске новых инициатив, но и в ходе их реализации, поскольку среда воплощения стратегии никогда не бывает полностью стабильной. Приоритеты постоянно сдвигаются, новые проекты и программы обеспечиваются теми же кадрами. Чтобы определить, что делается неправильно или оказывается неэффективным на практике, нужен помесячный контроль. Слишком часто он превращается в ритуальную процедуру заседания управляющего органа, на котором проектные менеджеры привлекают внимание к своим кадровым проблемам, а ответственные лица из линейной организации согласно кивают и ничего не делают. Это давно известный эффект безучастия.

Нераспределение обязанностей, или элементарное

Рабочие обязанности сотрудников обычно ясно изложены в должностных инструкциях или описаниях задач. В этих документах четко расписана подотчетность сотрудника на всех уровнях матрицы распределения ответственности в организации. В стратегических проектах и программах этого обычно не делают, хотя четко определить роли людей в этой сфере деятельности ничуть не менее важно.

Как минимум 80 % работ по воплощению стратегии должно вестись в основной рабочей структуре. При этом не имеет значения, будут ли эти работы переданы линейной организации, отделу, рабочей группе или выделены в проект. Если 80 % работ не ведется основной структурой, то, вероятнее всего, структура выбрана неправильно. Кроме того, тем, кто воплощает стратегию, нужно время для координации и согласования действий с другими инициативами и направлениями деятельности (что занимает 10–20 % времени, затраченного на воплощение). Вдобавок им нужно время на подготовку текущей отчетности, решение вопросов с руководством и поддержание рабочих контактов как в проектной, так и в повседневной деятельности. В том, что этот тип увязки (или, выражаясь по старинке, координации) встречается довольно редко, состоит важная причина неудач. Если работа и согласована, это обычно разовые случаи, полностью зависящие от того, насколько хорошо ладят между собой занятые ею сотрудники. На самом же деле необходима регулярная, системная согласованность действий (см. фактор успеха 6, раздел 2.6.2). В рамках своего исследования ученый из MIT Дональд Сулл обратился к 400 генеральным директорам с вопросом, что они считают главной причиной неудачных воплощений стратегии. 30 % респондентов назвали недостаточную увязанность, а 40 % – недостаточную координацию между подразделениями. Что в лоб, что по лбу.

Высшие руководители обычно считают, что пятиминутного объяснения, короткого электронного письма, личного обаяния и двух строчек на флипчарте достаточно, чтобы донести суть принятого решения. Кроме того, они склонны думать, что их решение волшебным образом воплотится в жизнь, поскольку нижестоящие менеджеры как-то распространят эту идею на всех организационных уровнях и во всех проектных группах. Это самообман. Менеджеры среднего звена, которые в первую очередь страдают от такого отношения, особенно склонны видеть в нем главную причину неудач. Они получают скудную информацию от непосредственных руководителей, отлично сознавая, что высшее руководство ожидает очень многого. При возникновении неполадок в основных бизнес-процессах подчиненные справедливо упрекают менеджеров среднего звена в предоставлении недостаточной информации. Одновременно высшее руководство и администрация возлагают на них же вину за ошибки в воплощении стратегии. Такое неприятное положение дел указывает на слабую координацию по вертикали, горизонтали и диагонали[195].

Информационный дефицит, информационная перегрузка и белый шум, создаваемый неразберихой

Внутренние коммуникации становятся все более эффектными, непринужденными и разнообразными, но в первую очередь все более частыми. Хотя в первую очередь они должны быть подробными, систематическими, своевременными, правильно дозированными и адресными. Чаще всего информация поступает нерегулярно, и это хуже всего. Нередко коммуникации буксуют сразу после новогодней презентации проекта или его запуска, создавая впечатление, будто его и нет.

Упрощенчество при информировании

Менеджеры и специалисты стараются четко формулировать стратегические цели и доносить их суть просто и однозначно. Это очень важно для успешного воплощения стратегии. Однако во избежание упрощенчества нужно компенсировать эту простоту и однозначность, например, во время устных презентаций. А поскольку такие презентации проводятся довольно редко, люди склонны недооценивать структурную значимость предпринимаемых действий. Стараясь упростить свои идеи, вы рискуете оставить без внимания важные детали, о которых рано или поздно необходимо сообщить.

Низкая вовлеченность

Еще одна распространенная причина неудач в воплощении стратегии – дефицит ответственности в любых ее проявлениях. Проблемы с этим начинаются на уровне руководства. Даже руководители дивизионов могут счесть, что стратегию им навязывают; из-за этого среди ключевых сотрудников их подразделений оказывается мало ее сторонников. Заинтересованность рядовых сотрудников в воплощении стратегии, таким образом, снижается. Ответственное отношение – важнейшее условие воплощения стратегии, без которого она повисает в воздухе. В конце концов, для воплощения стратегии нужны люди, а не только слова, процессы и системы.

О некоторых причинах говорится не так часто, хотя они не менее опасны для воплощения стратегии, чем общеизвестные, о которых шла речь выше. В числе этих факторов недостаточная дифференциация, бездумно составленный портфель, невнятный процесс воплощения, неразумное распределение времени и денег, дефицит внимания к «мягким» компонентам изменения, дисбаланс между преобразованиями по нисходящей и по восходящей, дисбаланс между лидерством в преобразованиях и управлением изменениями и однобокость.

Недостаточное разграничение между управлением изменениями и руководством повседневной деятельностью

Каждая организация идет к своим стратегическим целям собственным курсом. Эти цели могут достигаться в процессе руководства повседневной деятельностью (ведения дел) и/или путем реализации разного рода проектов и программ (изменения способа ведения дел). Разные виды преобразований тесно взаимосвязаны, и разграничить их бывает трудно. Тем не менее отсутствие границ между разными типами управления служит одной из важных причин неудачного воплощения стратегии. Многим менеджерам кажется, что такое разграничение будет слишком сложным и времязатратным делом и лучше просто сосредоточиться на своей работе. Но последствием невнимания к дифференциации становится смешение всего со всем, и «воплощение стратегии» становится пустой фразой, которая может означать все на свете. Это верный путь к провалу, поскольку каждый тип воплощения стратегии нуждается в собственных методах и формах управления.

Недостаточная дифференциация совершенствования, модернизации и инноваций

Никто не станет спорить с тем, что к путешествию по Антарктиде нужно готовиться иначе, чем к круизу на Багамы. Но многие, как ни странно, думают, что при воплощении стратегии один и тот же подход годится на все случаи жизни. Даже в организациях, где понимают различие между ведением дел и изменением способа ведения дел, редко присутствуют четко дифференцированные подходы к постепенному совершенствованию, модернизации существующей бизнес-модели и радикальным инновациям. Одна из основных идей этой книги состоит в том, что дифференциация жизненно важна.

Слишком тощий портфель проектов и программ

Слишком тощий портфель проектов обычно указывает на то, что слишком многими инициативами, которые должны были быть выделены в проекты или программы, занимается линейная организация. Не забывайте, что радикальные преобразования обычно затрагивают несколько специальностей и поэтому требуют создания проектных групп.

Портфель, лопающийся от содержимого

Значительно чаще можно видеть нечто прямо противоположное: перегруженный портфель проектов, совершенно не соответствующий исполнительским возможностям и потенциалу преобразований организации. Хуже всего, что проекты, которыми постоянно пополняется портфель, слишком часто пересекаются в части задач и компетенций. Каждый топ-менеджер и специалист обязан задаваться вопросом, можно ли ежегодно ставить перед организацией больше задач, чем она способна выполнить. Самое удивительное, что это становится сюрпризом! А ведь любой может это заметить еще до представления годового плана. Слишком амбициозные цели всегда приводят к перегруженным планам как по организации в целом, так и по ее подразделениям. Отчасти это бывает связано с благим намерением менеджеров побудить организацию к дополнительным усилиям. Их амбиции основаны на вере в потенциал организации, то есть на вере в непредсказуемое. Но это связано также и с возрастающим давлением акционеров в условиях возрастающей конкуренции на падающих рынках. Это свойственно людям вообще, а в особенности людям, обладающим властью. Они всегда переоценивают возможности своих организаций, что создает предпосылки для закономерных неудач, которые почти наверняка истощат исполнительский потенциал организации. Так создается порочный круг. Что еще хуже, этот процесс может оставаться незаметным из-за отсутствия эффективного управления портфелем. И вы наверняка согласитесь, что самообман – худшая разновидность обмана.

Смешение с текущей деятельностью

Плохо продуманные портфели обычно содержат виды работ, которые при ближайшем рассмотрении оказываются текущей, а не проектной деятельностью. Как правило, они составляют от четверти до трети общего объема работ. Кроме того, проекты могут на самом деле представлять собой программы, и наоборот. Помимо неразберихи и белого шума, это создает еще и дополнительную потребность в координации проектной и текущей деятельности.

Мне часто говорили, что воплощение стратегии сильно тормозится из-за того, что преобразования, которые должны проходить в рамках текущей деятельности, путают с теми, которые нужно выделить в проекты и программы. Нидерландский бизнес-консультант Михил ван дер Молен в книге «Управление проектами для инициаторов» (Projectmanagement voor opdrachtgevers) метко замечает: «Есть общее правило: если это может сделать ваша линейная организация в ее нынешнем виде, не выделяйте это в проект»[196]. Другой видный бизнес-консультант из Нидерландов, Фрек Хермкенс, указывает, что результаты неправильно порученных преобразований обычно бывают недолговечными. Сразу же по завершении проекта люди возвращаются к прежним методам работы, поскольку «ответственность за преобразования несла проектная команда во главе с экспертом, а не линейная организация»[197].

В то же время бывают преобразования столь комплексные, что их невозможно провести в рамках проекта, и единственным возможным решением становится программа. Чтобы уяснить себе разницу между проектом и программой, рекомендую обратиться к книге Пола Робертса «Руководство по управлению проектами для экономистов» (The Economist Guide to Project Management)[198].

Не заваливайте персонал проектами

Если проектов будет слишком много, сотрудники окажутся перегружены. Слишком широкий фронт работ становится скорее правилом, чем исключением, что серьезно понижает шансы на успех. Рабочая группа может выявить столько областей, нуждающихся в улучшении, что организация попросту не сможет с ними справиться. В то же время слишком узкий фронт работ может привести к ограниченному взгляду на насущные задачи, к нестыковкам с другими процессами и к недоиспользованию экономического эффекта.

Неумение выбрать метод

Как говорится, ничто так не постоянно, как перемены. Но большинство организаций так и не научилось целенаправленно выбирать, развивать и осмысливать методы, принципы и инструменты воплощения стратегии. Они не применяют таких методик, как аджайл, скрам, шесть сигм и бережливое производство, или таких систем проектного управления, как MSP или Prince. У них нет достаточного числа компетентных и опытных сотрудников, чтобы применять такие методы. Как следствие, у большинства стратегических проектов отсутствует прочная основа для принятия решений.

Неумение довести проект до надлежащего состояния

Под доводкой имеется в виду надлежащая подготовка проекта. Если проект не «доведен до ума», значит, он плохо спланирован или вообще не спланирован, для него не высвобождено достаточное количество ресурсов, его сроки не воспринимаются всерьез, а решения по нему необоснованны и несвоевременны. Можно ожидать проблем и в случаях, когда контрольные и информационные системы должным образом не организованы и не введена специализированная периодическая отчетность о ходе работ. Дополнительные проблемы создает отсутствие материального обеспечения, например помещений для совещаний, компьютеров, доступа в интернет и административно-технического персонала. Исследования показывают, что специалисты включают проблемы с этой «мелочевкой» в число своих трех главных претензий. Ничего себе «мелочевка».

Отсутствие дифференциации по величине

Подготовка проектов требует дифференцированного подхода. Исследования консалтинговой фирмы Turner показывают, что налицо частые случаи недостаточной дифференциации между проектами крупного, среднего и малого масштаба[199]. Чрезмерное внимание к большим стратегическим программам или, наоборот, малым проектам изменения операционной деятельности означает, что среднемасштабные инициативы отойдут на второй план. Такой «бананообразный» подход проявляется в двух крайностях: это либо избыточный акцент на масштабных программах, инициированных и поддерживаемых высшим руководством, либо чрезмерная сосредоточенность на изменениях в текущей деятельности. Среднемасштабные инициативы часто передаются на исполнение в линейную организацию, не будучи выделенными в проекты. На практике это означает, что 80 % инициатив не получает должного внимания. Обе крайности не идеальный вариант, но повышают шансы на успех. А вот все, что между ними, идет насмарку: ведь эти инициативы недостаточно масштабны для подготовки в качестве крупных стратегических программ, но слишком масштабны, чтобы готовить их так же, как малые проекты изменения операционной деятельности. Результат – поверхностная подготовка, непрофессиональный и более узкоспециализированный подход, а следовательно, высокая вероятность неудачи.

«Выработка стратегии – важное дело. В крупных корпорациях она может занимать до восьми месяцев, и еще восемь недель потребуется, чтобы обсудить стратегию со всеми руководителями дивизионов, которые в свою очередь берут восемь дней на проработку деталей со своими управленцами. До меня дошло, насколько все это перегружено начальством, когда я случайно услышал в разговоре сотрудников: “…а потом мне всего за восемь минут объясняют, каких результатов от меня ждут в следующем году”». Это высказывание Бена Верваайена, в прошлом генерального директора компаний Alcatel-Lucent и British Telecom, дает отличное представление об одной из главных причин неудач в воплощении стратегий в реалиях современного бизнеса (см. рис. 42)[200].

Это, вероятно, самая важная и распространенная причина неудач в организациях любого типа. Чаще всего это случается в крупных компаниях, где высокообразованные специалисты обожают разрабатывать лихие стратегии и концептуальные проекты. Однако когда дело доходит до практического воплощения, они начинают смотреть в потолок и позевывать. Большинство не прочь затеять очередную концептуальную дискуссию, но их интерес к реализации на практике на удивление невелик. Их выбрали на эту должность за умение мыслить аналитически и концептуально, а вовсе не за навыки практической работы. Этот чреватый провалом подход иногда называют концептуальной перегрузкой (см. рис. 43). Причиной неудачи становится грубое пренебрежение тем, ради чего, собственно, и создается стратегия, а именно ее воплощением. Часто имеют место неосознанные перекосы в распределении сил и ресурсов (временных, материальных и человеческих) между различными этапами работы. Слишком много времени уходит на концепции, аналитику, стратегии и проектирование, и к моменту предполагаемого начала практического внедрения его уже не остается.

Вознаграждение не терпит отлагательства?..

Неверное распределение ресурсов говорит о плохом понимании усилий, необходимых для практического воплощения. Топ-менеджмент может фонтанировать интересом и энергией, но не обладать упорством, чтобы завершить воплощение на 80 %. Даже если выработка стратегии завершена в плановые сроки и ресурсов хватает, чтобы полностью решить задачи, упорство может оказаться в дефиците. Труднее всего откладывать вознаграждение. Помните зефирный эксперимент? Исследователи из Стэнфордского университета оставляли ребенка одного в комнате, клали перед ним зефирину и говорили, что ее можно съесть сразу, а можно подождать 15 минут и получить вторую. Способность ребенка сопротивляться искушению оказалась важным прогнозным фактором будущих лидерских качеств[201]. Хотя совершенно очевидно, что для понимания одной из главных причин неудач глубокие познания в психологии не требуются. И так понятно: мы не умеем откладывать удовольствия и страдаем от отсутствия самодисциплины и упорства.

https://youtu.be/M0yhHKWUa0g

Хотите узнать больше? Прочитайте книгу Йоакима де Посада «Не съедайте зефир сразу».

Опрометчивость, чрезмерная ориентация на результат

Одним из определяющих факторов успешного воплощения стратегии является понимание того, что 80 % времени и ресурсов нужно отдавать практической работе, а не стратегическому анализу и целеполаганию. Действия важнее, чем мысли. В то же время действия без мыслей не пойдут на пользу. Опрометчивый старт может привести к провалу. Я называю это «скоростной бег на месте». То, что восхваляется как прагматичный подход, оборачивается бесплодным и безрассудным прыжком в никуда. Поспешно переходить к воплощению под вывеской прагматизма и без надлежащего стратегического анализа и проектирования – значит напрашиваться на провал (см. рис. 42).

Одержимость корпоративной культурой

Одно из направлений теории управления изменениями сосредоточено на корпоративной культуре. Его приверженцы из числа консультантов всегда рекомендуют использовать в целях преобразований личные интересы и мотивы сотрудников. Такой подход может быть практичным и профессиональным при наличии четко определенных целей и задач. Фокусироваться на вопросах корпоративной культуры есть смысл, когда она представляет проблему для организации, но никак не в случаях, когда главные проблемы лежат в плоскости технологий или процессов. На мой взгляд, слишком часто корпоративную культуру называют главной или единственной проблемой, а программы изменения культуры – единственным верным средством. Иногда корпоративная культура становится площадкой для «увлекательных экспериментов по управлению изменениями». Конечно, какое-то время они могут развлекать и воодушевлять, но без увязки с конкретными целями никакие преобразования не будут устойчивыми. Спустя три месяца все вернется на круги своя (см. рис. 43 «Испаряющиеся разработки»).

Как бизнес-консультант я постоянно сталкиваюсь в организациях с бессмыслицей и пустой тратой времени и сил[202]. Интерес и воодушевление – лозунги, под которыми сотрудников убеждают, что работа должна быть в радость, но собрания, где распространяется эта «благая весть», как правило, оставляют всех равнодушными. Разумеется, увлеченная работа служит двигателем успеха организации. Однако девизами «работать с огоньком» и «работа в радость», совершенно превратно понимаемыми, в организациях злоупотребляют как ничем другим. Я называю это тиранией удовольствия. Примеров из жизни хватает – главный директор по радости, инженер по счастью, проекты кайфоустройства. Смеяться тут или плакать – не знаю.

К счастью, финансовый кризис положил конец некоторым из худших перегибов. По крайней мере, любителей обнимашек с деревьями у конференц-залов заметно поубавилось. Я полностью согласен с опубликованной в The New York Times статьей Оливера Бёркмана «Кто ходит на работу для развлечения?» (Who Goes to Work to Have Fun?)[203]. В этой отрезвляющей заметке Бёркман пишет, что понятие «работа в радость» превратилось в набившее оскомину клише, с которым пора покончить. Исследования показывают, что, хотя все эти «пятиминутки радости» и замедляют текучесть кадров, их принудительный характер ведет к стрессу и у многих снижает производительность труда. Эту проблему некогда кратко и емко сформулировал философ Джон Стюарт Милль: «Спроси себя, счастлив ли ты, и ты перестанешь быть счастлив». Я вовсе не хочу сказать, что специалистам непозволительно получать удовольствие от работы. Напротив, неоднократно доказано, что счастливые сотрудники – продуктивные сотрудники. Компетентный специалист, занимающийся своим делом, обычно любит свою работу, и именно это и нужно поощрять. Я же выступаю против корпоративной культуры, в которой «удовольствие» становится самоцелью, никак не связанной с задачами организации.

«Жесткий» потенциал компании – это все, что относится к стратегии, структуре, управлению, системам и процессам. «Мягкий» потенциал – культура, мотивации, представления, ожидания, поведенческие модели и стили руководства. «Жесткий» потенциал также иногда называют поверхностным течением, а «мягкий» – подводным течением[204], так как «жесткие» факторы обычно выражаются в видимой форме, а «мягкие», такие как мотивации или подсознательное поведение, неявны и не видны невооруженным глазом.

«Мягкие» компоненты имеют решающее значение

В конечном итоге успех программы преобразований определяется именно «мягкими» компонентами. Как я отмечал выше, крупные международные компании вроде Shell тщательно готовят новые бизнесы и приобретения, а потом оценивают их. Раз за разом выясняется, что их успешность оказалась ниже ожидавшейся из-за недостаточного внимания к этим так называемым мягким компонентам. Проблема в несовместимости корпоративных культур, неспособности сформулировать и преследовать общую цель, неумении претворить в жизнь заявленную на бумаге синергию и несовпадении стилей руководства и управления. «Мягкие» факторы определяют успех или провал «жестких» целей.

Жесткие грани «мягкого» компонента

Недостаток внимания к «мягкому» потенциалу обусловлен рядом причин. Прежде всего, многим организациям не хватает психологического опыта и знаний. Они попросту не понимают мотивов и побуждений людей. Это странно, ведь организации – по определению места, где люди трудятся сообща. Такое положение дел усугубляется тем, что руководство и сотрудники по-разному смотрят на мир и человечество. «Множество неудач вызвано неверным представлениям о людях, о том, что они думают, что чувствуют и как работают»[205]. Скорее всего, это происходит неосознанно. Так или иначе, пора нам понять, как с этим бороться.

Другая причина в том, что у этого «мягкого» фактора бывают очень жесткие грани: высокомерие, самодовольство, гормональные выбросы и конфликтность. Высокомерие и самодовольство свойственны и руководителям высшего звена. Удивительно, сколько поглощений было совершено только лишь в угоду самомнению высших руководителей и сколько из них провалилось по этой же причине. И сколько серьезных управленческих проблем не было решено, потому что кто-то отнесся к ним легкомысленно, как к увеселительной прогулке.

Третья причина – переоценка человеческой рациональности. Умственные способности каждого человека ограничены, то есть объем того, что он может и хочет запомнить и понять, имеет пределы[206]. Наше рациональное мышление определяется информацией, познавательной способностью и наличием времени и возможностей, чтобы принимать решения и действовать[207]. Все остальное наше поведение продиктовано эмоциональными, иррациональными мотивами.

Многие подходы слишком демократичны

Излишне демократичные методы имеют мало шансов на успех, поскольку для создания последовательных и разумных портфелей проектов необходима кристально ясная структура. Сотрудникам требуются твердые рамки, без которых их усилия теряют целенаправленность, а взаимосвязи недостаточно учитываются. Предлагать что-то новое рискованно и чревато, опять-таки, пустой тратой времени и разочарованием. Это препятствует успешному воплощению стратегии и приводит к бесчисленным и бесполезным совещаниям без четкой повестки и предварительного анализа.

Многие подходы ни к чему не обязывают

Некоторые подходы, особенно из тех, что именуются новаторскими или экспериментальными, равно как и определения вроде «органический», «интуитивный» или «инкубационный», должны вызывать определенный скептицизм. Подобные методы часто служат маскировкой дефицита аналитического мышления. Они основываются на позиции «Давайте начнем и посмотрим, что из этого выйдет». Обычно это приводит к злостному разбазариванию ресурсов. Разумеется, некоторые эксперименты вполне оправданны, особенно в работе над инновационными товарами и услугами. Но в целом преобразования нуждаются в твердой основе и серьезном плане.

Оборотная сторона: излишне авторитарные подходы

Вопреки актуальным трендам, слишком авторитарные подходы к воплощению стратегии остаются повсеместным явлением. Инициативы, к которым приложило руку высшее руководство, оказываются в привилегированном положении и получают все необходимое, вплоть до отдельных проектных офисов. Активное участие высшего руководства может породить ситуацию, при которой воплощение стратегии превращается в любимое детище топ-менеджеров. У этого есть очевидные плюсы, например прямая вовлеченность инициаторов. Но есть и ряд минусов: чрезмерная жесткость плана и руководства его выполнением может представлять опасность. Конечно, твердые основы необходимы, но негибкая концепция в сочетании с командными методами гарантированно обнуляет весь исполнительский потенциал на нижестоящих уровнях. Успех из-под палки всегда неустойчив.

Возможно, один из наиболее часто задаваемых вопросов при обсуждении вопросов стратегического управления бизнесом и изменениями звучит так: «Как перейти от управления к руководству?» И еще один: «Как определить, есть ли в организации руководители, необходимые ей на этом трудном переходном этапе?» Пустая трата времени на разграничение понятий руководства и управления изменениями становится важной причиной неудач.

В части воплощения стратегии руководить изменениями означает видеть перспективу и развивать лидерские качества. Руководство состоит в разъяснении и претворении в жизнь перспективы организации, создании мощной коалиции и организационном закреплении преобразований, в создании пространства, предпосылок и условий для будущих перемен. С другой стороны, понятие управления изменениями относится к технической и операционной работе по вводу изменений. В основном она сосредоточена на управлении стратегическими инициативами[208]. Дисбаланс между руководством и управлением создает определенные риски. Неразумно излишне концентрироваться на руководстве изменениями. Это значит не отдавать должного управлению изменениями, без которого любая перспектива так или иначе повиснет в воздухе. Но не менее рискованна и излишняя сосредоточенность на управлении изменениями, поскольку без перспективы и великого «Зачем?» стратегия никогда не будет воплощена в полном объеме. Короче говоря, руководство и управление изменениями одинаково важны и должны представлять собой сбалансированное единство.

Наше исследование выявило также причины провалов, вызванные не дисбалансами, а однобокостью. По сути, однобокие подходы – это типы воплощения стратегий, содержащие явные перекосы в сторону собственно стратегии, сущностного содержания, перемен либо проектной деятельности. К неудачам ведут и другие недостатки подходов, к примеру усложненность, упрощенчество или создание чрезмерной шумихи.

Излишне специализированный или технократический подход

Воплощение стратегии иногда рассматривают как своевременное внедрение необходимого специализированного опыта, предпочтительно в виде испытанных передовых методов и лучших референтных моделей. При таком подходе к стратегии неудача не заставит себя ждать. Новые реалии, созданные с помощью столь технократического подхода, едва ли получат общую поддержку и будут хорошо освоены.

«Ситуация заложника»

Примеры того, что я называю ситуацией заложника, можно обнаружить в аспектах воплощения, связанных с новыми способами работы, или в стартапах. Компании поголовно хотят походить на Google и обитать в офисах открытого типа с гамаками, горками для катания и услугами догситтеров. На самом деле для того, чтобы работать по-новому, нужно обеспечить людей достаточным количеством закрытых помещений, где можно заниматься своим делом. Слишком многие организации не задумываются над тем, каким функциональным и духовным потребностям должно соответствовать качественное офисное пространство. Рассадить людей по личным кабинетам вовсе не значит ограничить их свободу. Наоборот, большинству сотрудников очень нравится, когда рабочая среда обеспечивает гармоничное сочетание разных функций. И я знаю множество организаций, которые усердно внедряли новые способы работы – чем больше открытости, тем веселее, – а теперь вынуждены отказываться от всех этих новшеств. Они всего лишь увеличили расходы, которых можно было бы избежать, заранее подумав о последствиях.

Жертвы рекламы и любимчики публики

Еще один гарантированный способ потерпеть неудачу – полагаться в своем подходе на разрекламированные методы и раскрученных бизнес-гуру. Любого консультанта, ученого или самопровозглашенного бизнес-гуру, который присягнул на верность единственной точке зрения или методике и провозглашает их гарантией успеха на все случаи жизни, нужно рассматривать с позиций здорового скептицизма. Все мы знаем, что основные концепции бизнеса и управления изменениями нужно формулировать по возможности хлестко и афористично, хотя бы для того, чтобы они убеждали и застревали в памяти. Но простая истина состоит в том, что воплощение стратегии, как правило, затрагивает множество разнообразных проблем, которые требуют тщательного многостороннего анализа и многогранных междисциплинарных решений. Люди могут искренне восторгаться любимчиками публики и не видеть, насколько сложно устроена реальность. Иногда кто-то так увлекается широко разрекламированными подходами, что объявляет их принципами, которым должны следовать все без исключения. Превращение концепций вроде «Голубого океана», «Теории U», «Логова дракона» или BHAG из средств в цели – верный признак того, что человек стал заложником кабинетных стратегов и экспертов.

Наша эпоха интернета и цифровых бизнес-моделей заставляет любую организацию осваивать инновационную деятельность. Некоторые проповедники инноваций примкнули к общему тренду и окутали инновационную работу пеленой мистицизма. Есть, например, модная идея, что инновации невозможно структурировать и направлять: пусть расцветает тысяча цветов, а мы выберем самый красивый. Такие гуру утверждают, что контроль и порядок убивают творческий дух, необходимый для успешных инноваций, а отчетность нужно выбросить на помойку. Но такие подходы напоминают стрельбу картечью по отсутствующей цели, причем за немереные деньги.

Чем радикальнее инновации, тем выше риски и больше вероятность неудачи. Радикальные инновации невозможны без неудач, поскольку к успеху приводят именно пробы и ошибки. Этот итеративный процесс – неотъемлемая часть инноваций по типу 3 (см. главу 2, раздел 2.1.2). Поскольку сам процесс довольно сложен и требует огромного количества времени и денег, не нужно далее усложнять ситуацию, отказываясь его структурировать. Ключ к успеху – хорошо систематизированный инновационный процесс. Слишком многие пренебрегают этим или же считают радикальные инновации мистической силой, даруемой свыше. Это не так. Радикальные инновации состоят в системном и управляемом отборе идей, их опробовании и тестировании и последующем масштабировании самых действенных[209].

https://youtu.be/HkiaQCrUJg0

Пародия на технологический стартап

Хочу закончить на позитивной волне, поэтому надеюсь, что пародия по этой ссылке вызовет у вас улыбку. Надеюсь также, что факторы успеха, блоки вопросов и практические примеры из этой книги помогут вам успешно воплощать свои стратегии в эпоху новой нормальности.