Сколько раз вы лишь за сегодня подумали: было бы неплохо добавить к суткам хотя бы пару часов, чтобы все успеть? Недавно я поняла, что отмеренное нам время, часы – не единственный ресурс, которым важно управлять. Есть еще СКОРОСТЬ. Не только планировать и расставлять приоритеты, чтобы успевать, но и в какой-то момент просто прибавить газу. Конечно, нельзя бездумно «втопить», пересев из семейного авто в болид «Формулы-1». Такой эксперимент может плохо закончиться – это вопрос безопасности. Важно уметь управлять на высоких скоростях. И этому навыку специально обучают. Пилотов, водителей, капитанов. В бизнесе – так же!

Можно и нужно научиться управлять бизнесом на высоких скоростях. Как раз этим я предлагаю заняться. Жизнь настойчиво распахивает перед нами двери этого сверкающего спорткара, приглашая прокатиться. Бизнес, творчество, саморазвитие или каждодневные задачи – ритм нарастает во всех областях нашей жизни. Пришло время освоить новые скорости и наслаждаться процессом.

Почему я говорю именно о скорости? Почему именно сейчас? Все просто: потому что в настоящий момент мы живем в сложном и невероятно интересном мире глобальной цифровизации, который меняется на сверхвысоких скоростях. И мы, очевидно, даже не представляем, насколько быстро и масштабно.

Стерты границы и расстояния – мы можем общаться, взаимодействовать и обмениваться информацией, находясь в разных городах и странах, в самых отдаленных друг от друга концах земли. Это время безграничных возможностей, когда талантливый парень на краю мира, имея доступ к интернету, может получить любое знание, освоить любой навык, зарабатывать и стать успешным. Каждый человек включен в глобальную систему, все связано и взаимозависимо.

Одновременно это время глобальных угроз. И угрозы распространяются с огромной скоростью. Мы все были свидетелями, как в начале 2020 года за каких-то несколько месяцев пандемия коронавируса накрыла планету, не оставив практически ни единого уголка Земли, в котором людей не коснулись бы ее последствия.

Мы свидетели глобальных перемен в сферах экологии, безопасности и здравоохранения. Пересматриваются базовые понятия: семья, деньги, власть, собственность, партнерство, идентичность.

Происходит настоящее технологическое вторжение. Все более высокие технологии, проникая одна в другую, создают новые и новые возможности. Крупные информационные технологические компании быстро вытесняют с рынка огромные промышленные корпорации, которые производят конкретные физические объекты.

Технологии вторглись во все сферы жизни и бизнеса: в торговлю, рекламу, здравоохранение, образование… И этот процесс так стремителен, что давно вышел из-под всякого контроля.

А деньги? Казалось бы, давно устоявшееся понятие, одна из опор нашего общества, универсальное средство обмена. Сегодняшние деньги – не те, что вчера. Банки создают триллионы долларов из воздуха, количество займов растет, и одновременно эмитируются криптовалюты, которые вообще не имеют физической формы. Теперь эмитентом может быть любое частное лицо. Рынок криптовалют на начало 2020 года составил около 200 миллиардов долларов.

Глобальная стандартизация ожиданий – реальность сегодняшнего дня. Путешествуя по миру, можно приехать в любой отель сети Marriott и получить сервис уровня Marriott. Хорошо ли это? Возможно. С другой стороны, мы видим стандартизацию социальной сферы – жители разных городов, стран и континентов отказываются от своей идентичности, от национальных традиций и приходят к так называемым общемировым стандартам. Приехав в маленький городок на юге Франции или зайдя в большой молл в Таиланде, первое, что вы, скорее всего, увидите, – магазин Zara или Benetton с одинаковой одеждой и обувью. Мне не нравится это явление – что людей, их культуру загоняют под какие-то стандарты, лишая индивидуальности. Культура каждой страны и каждого народа уникальна, полна особенностей, которые необходимо сохранять и оберегать.

Хотя, возможно, расстраиваться рано и все еще поменяется.

Мы вступили в цифровую эру. Информационная – уже закончилась. Цифровое пространство, которое давно стало частью нашей жизни, становится все более агрессивным, с каждым днем требуя от нас более высоких скоростей.

Перед человечеством сегодня открыты недостижимые ранее возможности, но при этом все мы испытываем бешеное давление из-за неопределенности, неизвестности и постоянно усиливающегося потока и нарастающего потока информации.

Огромное количество информации порождает и огромную неопределенность. Перегружены все системы, и прежде всего – человек. Только вдумайтесь: сегодня каждый из нас за день получает столько же информации, сколько житель Средневековья получал за всю жизнь. А среднее количество книг, которые за всю свою жизнь мог прочитать житель XIX века, – всего 50. Перегруз ведет к снижению функциональности, и человек теряет способность видеть будущее, осознавать причинно-следственные связи и в итоге вообще старается думать поменьше. Мозг устает, внимание снижается, человек теряется в потоках информации. Даже узкие специалисты давно не способны знать абсолютно всё в своей области.

Многие – кто с интересом, кто с ужасом – ожидают прихода новой «эры технологической сингулярности» – слияния искусственного интеллекта и человека. По теории известного американского изобретателя и футуролога Рэя Курцвейла, такое слияние принесет человечеству самые радужные перспективы, огромную пользу и существенное улучшение качества жизни. Но ведь существует вероятность, что перегруженный человек, который уже не способен справляться ни с информацией, ни с самим собой, быстро потеряет контроль и способность управлять ситуацией. И высокотехнологичный искусственный интеллект из инструмента превратится в угрозу.

Все это создает новые вызовы для руководителей. Пока вершатся чудеса цифровизации и информатизации, менеджмент захлебывается. Производительность труда падает, рост экономики замедляется. Ведущие лидеры-предприниматели уходят со своих постов, делегируя менеджмент. Джек Ма, основатель корпорации Alibaba Group, в 2019-м ушел с поста главы компании. В том же году оставил свою компанию один из создателей Uber Трэвис Каланик. В марте 2020-го Билл Гейтс покинул пост главы совета директоров Microsoft…

Менеджеры, как и все остальные люди, окружены огромным количеством информации. Ежедневно выходят сотни обучающих книг, тренингов и курсов. Условия и обстоятельства меняются непрерывно, люди физически не успевают перестраиваться под все эти изменения.

Будущее непредсказуемо. Лучшая стратегия сейчас – не гадать на кофейной гуще, а создавать будущее. Всё вокруг подталкивает нас к ускорению. Проактивность и скорость – вот главные инструменты лидера в мире глобальной цифровизации. Меняйся, меняй и делай это быстро! В противном случае, попав в водоворот перемен, ты перестаешь владеть ситуацией – и вопрос времени, когда бизнес захлебнется и пойдет ко дну.

Конкурируют не товары и услуги, а модели управления. Не компании – а люди! Те, кто умеет подчинить себе скорость перемен.

Конкуренция сегодня

Ниже перечислены условия, в которых бизнес работает сегодня, те трудности, которые необходимо преодолевать. Это так называемый VUCA-мир[1].

1. Высокая нестабильность, помноженная на высокую скорость перемен. В этой нестабильности ключевым фактором выживания на рынке и конкурентным преимуществом становится скорость адаптации, реагирования на новые вводные – способность быстро принимать решения.

2. Ежедневно растущая неопределенность как следствие огромного выбора. Чем больше знаний у нас накапливается, тем меньше уверенности в правильности выбора.

3. Сложность, порожденная переизбытком информации и грандиозным набором самых разных, порой противоречивых факторов. Любой человек и система окружены множеством других систем, каждая из которых так или иначе на нас влияет.

4. Неоднозначность знаний. С одной стороны, мы не способны освоить абсолютно всю информацию даже в своей сфере, что порождает недостаток осведомленности. С другой – мы имеем дело с непредсказуемостью рынка.

Количество информации будет расти, объемы данных – увеличиваться. Неопределенность растет, а время ожидания рынка – сжимается, оставляя на принятие решений ничтожный минимум. Время – самый дорогой ресурс, его нельзя заменить, нельзя восполнить, и ценность секунды для принятия решения становится все выше, как и цена ошибки. Потеря времени – главный враг бизнеса в наши дни.

Скорость становится основным фактором и сильнейшим оружием в гонке на выживание. Быстрая компания побеждает сильную, а значит – либо система менеджмента превращается в скоростную, либо бизнес умирает.

VUCA-мир

Главная задача менеджера – создать систему, ведь только система работает быстро. Сверхзадача – создать скоростную систему и подчинить себе скорость перемен!

Любая система менеджмента – это:

1. Принятие решений.

2. Исполнение решений.

Эффективность системы зависит от того, насколько быстро и четко работает это взаимодействие.

В сегодняшних реалиях я бы добавила еще:

3. Человеческий фактор и способность руководителя эффективно взаимодействовать с командой, то есть грамотно распоряжаться человеческим капиталом. От этого зависит, насколько быстро и точно – а значит, эффективно – могут быть реализованы стратегии, достигнуты определенные цели, идет ли компания в ногу со временем.

Эта книга о том, как построить высокоскоростную, а следовательно, высокоэффективную систему, адекватную времени и его вызовам. Шаг за шагом мы рассмотрим механизмы принятия решений, их исполнения и контроля, секреты скоростной команды и техники ускорения личной мозговой активности. В книге будут показаны навыки, которые должны интегрировать в собственную жизнь настоящие лидеры в своих сферах – как владельцы и создатели бизнеса, так и управляющие, менеджеры и все остальные члены команды.

Будущее уже наступило. Нам остается только адаптироваться и с интересом двигаться вперёд. Ну что, в путь?

В чем секрет успеха? Вы продолжаете искать его?

Я – нет, я коллекционирую версии. Их сотни. Билл Гейтс считает, что главный секрет успеха в том, чтобы управлять информацией и расширять возможности других. Первый премьер-министр Сингапура и один из создателей сингапурского «экономического чуда» Ли Куан Ю делает ставку на дисциплину, изобретательность и интеллект. Герман Греф в одном интервью сказал, что его основной секрет – в любви и уважении: «Мне кажется, что главный секрет в том, чтобы верить в то, что ты делаешь, любить то, что ты делаешь, и уважать людей, с которыми ты работаешь и, самое главное, для которых ты работаешь»[2].

Одно я знаю наверняка – всех выдающихся менеджеров объединяет главное качество: они принимают решения так, будто могут смотреть в будущее и видеть сквозь стены.

Это не фокус и не секрет. Это – навык скоростного и структурированного мышления, позволяющего принимать быстрые и точные решения.

Быстрые и точные решения начинаются со стратегии.

Даже самый талантливый руководитель не сможет принять никакого – ни быстрого, ни даже медленного – решения, если он не знает, ради чего выбирает. Все помнят философский парадокс Жана Буридана об умирающем голодной смертью ослике, не сумевшем выбрать, с какого из двух идентичных стогов сена начать трапезу. Меж тем, если бы он не был таким ослом, он бы мог прикинуть, что его стратегия выживания – жевать да жевать. И меланхолично начал бы с одного, а потом перешел на другой. Но он зациклился на самом процессе выбора. И ни к чему хорошему это не привело. Следовательно, для принятия решения жизненно необходимо видение и понимание цели и пути ее достижения. То есть стратегии.

На что способна стратегия

• Она ускоряет процессы – команда знает, что делать, и действует быстро.

• Она работает как фильтр для решений – мы не тратим время на «неподходящие» идеи и проекты.

• Она создает систему координат – действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения.

• Она позволяет быстро получать обратную связь.

• Она повышает мотивацию и скорость команды.

• Она делает компанию инновационной.

• Она создает будущее.

Когда-то – в начале 2000-х годов – я была начинающим амбициозным руководителем. Без опыта и без наставника. С коллекцией грабель, на которые упорно наступала. Наступать на грабли – обидно, поэтому я училась, читала книжки и стремилась поступать «правильно». В тот момент я руководила агентством корпоративных коммуникаций. Агентство развивалось, у нас была отличная творческая команда, график был расписан на год вперед: фестивали, концерты, презентации. И в то же время агентство управлялось вручную, менеджеры не принимали самостоятельных решений, случались провалы, потери ключевых клиентов. Моей энергии и времени не хватало, терялась управляемость, росли риски.

В те годы бизнес шел легко и очень быстро. О миссии, ценностях и долгосрочной стратегии не задумывались – просто зарабатывали. Это было время «стихийного менеджмента» и постоянного стресса. Надо было с чего-то начинать, и хотелось начать с начала. Пришло время для стратегической сессии – сняли большой загородный дом, вывезли команду на несколько дней и устроили «мозговой штурм». Проанализировали сильные и слабые стороны, создали миссию, видение, стратегию на год, три, пять. Мы были очень довольны собой. В понедельник красивая презентация лежала у меня на столе.

Стартовала рабочая неделя, но волшебства не случилось. Все продолжало вертеться с огромной скоростью: встречи, переговоры, усталость, артисты, декорации, свет, звук. Проблемы не исчезли, менеджеры по-прежнему требовали контроля, каждый проект требовал моего участия. Наша стратегическая сессия осталась в памяти как еще один корпоратив, а стратегия пылилась в переговорке. Я поставила галочку: «домашнее задание по учебнику выполнено». На вопрос: «Почему не работает?» – я ответила привычным для того времени штампом: «Да потому что у нас в России все по-особенному, все эти американские техники для нас не подходят».

Прошло несколько месяцев, и мы получили заказ на мероприятие, задачей которого была интеграция новой корпоративной стратегии в умы и души каждого сотрудника. Важно было не только провести мероприятие, но и разработать систему показателей, по которой заказчик мог бы отследить эффект от мероприятия и потом в течение года наблюдать за изменениями показателей.

Задача была непростой и интересной. Мы «внедрились» в компанию, привлекли психологов и консультантов, плотно работали с менеджментом, изобретали инструменты. Подготовка проекта шла несколько месяцев. На наших глазах и нашими руками стратегия превращалась из набора фраз в функциональный рабочий инструмент. Это был действительно классный опыт! Мы провели отличное мероприятие, подружились с командой заказчика и потом целый год следили за результатами, анализировали показатели и убеждались – это работает. В нашем агентстве стратегия осталась на уровне слов и понятий, а у клиента стала рабочим инструментом. Я тогда задалась вопросом: почему же у них все получилось? И вот к чему пришла.

Этапы внедрения системных изменений у клиента:

1. Компания провела тестирование команды по ценностям. С теми, кто выпадал из ценностной парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.

2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.

3. Укоренили значимость миссии и главные ценности в сознании команды. Для этого каждый пункт стратегии привязали к конкретной ценности – так ценность стала измеримой. Каждый элемент стратегии проработали с командой, расписали цели и контрольные точки. В итоге все понимали, куда идти, как это сделать, каких результатов ожидать. То есть привязать стратегию к ценностям было самым главным – таким образом стратегия стала не просто достижением, она обрела ощутимую ценность в сознании и в сердце каждого члена команды. Наше агентство было инструментом внедрения. Использовали множество методов: от работы в группах и корпоративных мероприятий до корпоративного театра.

4. Дальше – был выстроен фильтр, когда стратегия отсеивает решения, которые могут увести команду в сторону, привести к потере времени, денег и результата. Таким способом любую задачу (большую или маленькую), любую промежуточную цель тестировали на соответствие стратегии (а значит, и ценностям).

5. Система мотивации была также привязана не к текущим результатам, а к достижению стратегических целей. И поскольку стратегия работала на ценности, то сотрудники получали деньги за то, что их по-настоящему вдохновляло. Здорово же!

Я применила в своей компании некоторые «фишки»: привязала мотивацию к ценностям и стратегии, внедрила тестирование проектов на соответствие ценностям, добавила пару вопросов в анкету соискателя. Я не стала делить людей на подходящих и неподходящих – и «промывать им мозги». Для небольшого коллектива это слишком. Но благодаря такому опыту я обрела главное знание: стратегия – это турбокнопка бизнеса, и начинается стратегия с волшебного вопроса: ЗАЧЕМ?

Главный вопрос управленца

Стратегия – это вектор. У нас есть цель. И у нас есть намеченный путь к ней. Но при поиске и постановке этой высшей цели бизнеса мы должны четко понимать не только, ЧТО мы делаем, но и ЗАЧЕМ мы это делаем. Без этого бесценного вопроса невозможно построение стратегии, а значит, не будет и волшебной турбокнопки.

С каждым годом, с каждым новым проектом я все больше убеждаюсь: «зачем?» – главный вопрос хорошего менеджера, принимающего точные и быстрые решения.

Этот вопрос инициирует очень важные процессы:

• запускает стратегию в действие;

• превращает стратегию в работающий инструмент;

• показывает имеющиеся ресурсы и возможности;

• связывает воедино общие стратегические приоритеты компании с приоритетами конкретного проекта, подразделения или даже отдельного сотрудника.

Но этот вопрос зачастую не любят менеджеры с предпринимательским мышлением. Они выдают идеи, загораются ими, начинают реализовывать – и тут такое неудобное «зачем?». Это действительно раздражает. «Как зачем? Все же понятно! Идея гениальная, и нет времени на ваши дурацкие вопросы!» Бюрократы-администраторы, напротив, задают его так часто и так предвзято, что тормозят развитие любых инициатив. Признаюсь, этот вопрос меня до сих пор иногда раздражает, но я сделала его своей привычкой, потому что вижу результаты. В бизнесе, в работе с командой, даже в личной жизни и в семье – «зачем», как компас, помогает мне выбирать правильный путь. Не самый короткий, но всегда самый быстрый.

Как это работает?

1. Проверьте решения, идеи, проекты

Принимая решение, начиная новый проект или создавая продукт, спросите себя:

• Зачем и кому это нужно?

• Соответствует ли это моим жизненным ценностям? Моей стратегии?

• Приблизит это меня к желаемой цели или, наоборот, оттянет на себя ресурсы и время, уведет в сторону?

И тут же задайте себе эти вопросы еще раз, но теперь с точки зрения вашего потребителя:

• Зачем ему вовлекаться в ваш проект или покупать новый продукт?

• Какая его задача будет решена?

• От каких болей и проблем вы избавляете своего потребителя?

• За что он будет испытывать чувство благодарности?

Если ваши интересы совпадают – вперед! Проект можно и нужно реализовывать. Если совпадают частично – необходимо доработать идею или вовсе от нее отказаться.

Проверочные вопросы

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК Я ЛИШИЛА ДЕТЕЙ РАДОСТИ (О УЖАС!)

«Президент-Отель» – одна из лучших деловых площадок Москвы. Основная стратегия – это развитие делового туризма и конгресс-возможностей.

У нас хорошая проактивная команда, ребята постоянно предлагают идеи, горят энтузиазмом, развиваются. Во время очередного мозгового штурма родилась идея развить детский сервис в «Президент-Отеле». Маленькие гости приезжают к нам редко, каждый раз это большое событие и радость для всей команды: от горничной до директора ресторана. Мы закупили малюсенькие халатики и тапочки, книжки, создали детское меню и успели даже получить премию за качественный детский сервис. Почти купили детскую площадку и запустили детскую комнату. Детская площадка (с горками, качелями, безопасным покрытием, лабиринтами) должна была быть лучшей и очень дорогой. Уже на этапе подписания я еще раз спросила у себя и команды:

– Зачем мы это делаем? – Честный ответ: потому что нам нравятся дети.

– Это работает на достижение нашей цели? – Нет.

– Это отвлекает ресурсы от основной цели? – Безусловно!

Решение стало очевидным – площадку мы покупать не стали, а детская комната работает теперь только по праздникам. Тем не менее все, что удалось реализовать, мы воспринимаем как ценный опыт, как вложение в репутацию и проявление искренней заботы о наших гостях.

Задавать себе и своей команде правильные вопросы – это незаменимый навык не только в начале, но и на любом этапе реализации проекта. Это возможность держать руку на пульсе и всегда понимать, куда вы плывете и куда ведете свой корабль.

2. Договаривайтесь «на берегу»

Договоренности и отношения с людьми тоже проходят проверку на обоюдное «зачем?». Зачем нужно договариваться вам? Зачем с вами стоит договариваться?

Очевидно, что при любой договоренности, следовало бы прояснить интересы и ожидания обеих сторон. Но нет, в реальности мы готовы обманываться, полагаем, что наше мнение представляет ценность для оппонента, считаем, что нас чувствуют и понимают. Увы, это не всегда так. Иногда, настаивая на своем, мы входим в азарт, убеждаем, давим, требуем… и все мимо цели. Тогда как правильно и вовремя заданный вопрос «зачем?» всегда поможет быстро подобрать аргументы, изменить коммуникацию, а возможно, и вовсе отказаться от нее.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК Я УВЛЕКАЛАСЬ ПЕРЕГОВОРАМИ И ЧУТЬ НЕ ПОТЕРЯЛА РЕПУТАЦИЮ

Крымская весна, референдум, санкции. Бутик-отель, которым я управляла, полностью лишился иностранных гостей – к нам перестали приходить круизные лайнеры, никто из нас не наливал шампанское элегантным француженкам «за 80» и не организовывал гонки с участием звезд. Мы скучали и почти отчаялись, как вдруг поступил запрос на размещение «дорогих гостей из Ирана». Здорово, наконец-то в Крым едут «заморские падишахи». Еще и размещаться будут у нас, ура! Начались переговоры, сложные и даже мучительные. Стороны не могли договориться по условиям размещения. Почему-то иранские гости желали жить по четыре человека в номере, а отель отказывался снижать качество (и цену) наших завтраков, юристы бесконечно правили договор. Команда потирала руки, жаждала попрактиковать английский и показать всему миру, что Крым – жемчужина на карте мира. Я же взяла паузу.

– Зачем этот контракт нашим иранским партнерам?

– Они хотят поселить своих гостей в лучшем отеле Крыма, а заодно, пользуясь падением спроса и санкциями, получить максимально низкую цену даже за счет снижения качества.

– Зачем это отелю?

– Дополнительный доход. Но контракт ставит под угрозу наши ценности – сервис высочайшего уровня, индивидуальный подход к гостю, роскошь и комфорт.

– Какой вывод мы делаем?

– Нам не стоит бороться за этот контракт. Дополнительный доход может обернуться репутационными потерями, а значит, потерей наших постоянных гостей.

Это же очевидно! Как случилось, что я, опытный менеджер, хорошо знающий свое дело, свою целевую аудиторию, потратила столько времени на эти переговоры? Все очень просто. Я выдумала собственную «модель» – «довольные иностранные гости открывают двери в Крым», поверила в нее и изо всех сил старалась перетащить в нее партнера. Мне хотелось, чтобы все получилось, как задумано. В результате я просто потеряла время.

Как превратить стратегию в турбокнопку бизнеса

1. Проверьте миссию, ценности и стратегию по чек-листу к этой главе.

2. Сделайте вопрос «зачем?» привычкой. Задавайте его себе, сотрудникам, коллегам, партнерам, ищите причину, будьте честны и принимайте точные решения.

3. Введите в процедуру принятия решения обязательную проверку на соответствие стратегии и ценностям.

4. Протестируйте команду на понимание стратегии и соответствие ценностям.

5. Привяжите материальную и нематериальную мотивацию команды к ценностям и стратегическим приоритетам.

Стратегический чек-лист

Каждый слышал о пользе системного мышления, о том, как важно смотреть на бизнес сверху, увидеть все взаимосвязи и возможности. Такая вот управленческая максима.

На практике все оказывается гораздо сложнее. Менеджеры тонут в операционке, перегружены задачами, смотрят под ноги и забывают о законах системы.

Видеть систему сверху – важный навык, которому необходимо научиться для того, чтобы быть не просто скоростным, но и максимально эффективным управленцем.

Что надо знать о системе

1. Только увидев общую картину, можно управлять возможностями. Находясь на уровне процессов, мы часто путаемся в лабиринте ограничений и возможностей, выбираем знакомые, но не самые удачные решения, тормозим или бегаем по кругу.

Сравните возможности полевой мыши и орла. Малышка мышка живет среди угроз и ограничений: высокая трава, камни, ямы, змеи, хищники. Спасаясь от угроз, она принимает решение, только исходя из того, что видит. Мышка очень боится и непрерывно рискует. Возможно, под камнем, где она спасается от орла, окажется змея. Убегая, мышка может попасть в западню или столкнуться с непреодолимым препятствием. Орел, напротив, видит очень далеко и очень четко. Орел видит, как мечется в поисках спасения маленькая мышка, он видит реку, овраг, лису, притаившуюся в траве. Он управляет своими возможностями, потому что видит их.

В сфере обслуживания это может выглядеть, например, так. Горничная или официант, боясь нареканий администратора, спешат сделать всё быстро – тем самым соблюдая важные, как им кажется, KPI. Уф, они справились, избежали гнева «лисы». Но вот беда: в спешке они забыли какую-то мелочь. И теперь недоволен клиент. А удовлетворение клиента для системы важнее всего. Видя эту систематическую ошибку, руководитель может сделать вывод, что администратор, перебарщивая с контролем времени, ставит под угрозу качество – а значит, благополучие всего бизнеса.

2. Система меняется только целиком. Влияние на одну из частей обязательно запустит «волновой эффект». Изменяя одно – меняешь другое. Если мы действуем вслепую, воздействуем на одну из частей системы, не представляя, как поведут себя другие, то мы в ловушке. Чиним здесь – ломается там.

Предприниматели-основатели могут считывать построенную ими систему интуитивно (но только до тех пор, пока все процессы попадают в поле непосредственного контроля). Наемный менеджер – нет. Он обязан хорошо изучить систему, прежде чем влиять на нее. Часто происходит обратное: менеджер начинает делить систему на составляющие, решать проблемы локально, разбирать процессы на кусочки. Это не дает результата, а приводит к катастрофе и полному разрушению бизнеса. Хорошая цитата из книги «Пятая дисциплина» американского ученого и специалиста в области менеджмента Питера Сенге: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят»[3].

3. Система живет и меняется независимо от нас. В какой-то момент она сама может запустить цепочку последствий в обратную сторону, повлиять на решения, сделать их вынужденными. Вынужденные решения отдаляют от желаемого результата.

Делюсь историей из своей практики. На предприятии назрела необходимость в изменении системы оплаты труда и мотивации. Руководство не принимало никаких решений, проблему просто отложили в долгий ящик. Демотивированный и непроизводительный персонал – это первое, что я увидела при вступлении на должность директора. Типичная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят, а перемены необходимы. Пришлось принимать вынужденное решение и быстро внедрять систему мотивации. У нас не было времени и возможностей на вдумчивую проработку и тестирование. Действовать приходилось здесь и сейчас – были ошибки, недовольство команды. Руководство в режиме реального времени вносило корректировки, объясняло, успокаивало. Итог – программу мотивации внедрили, но на ее доработку ушло почти два года. Если бы изменения в системе на предприятии заметили и проанализировали вовремя, я могла бы действовать на опережение, а значит, более продуманно и сбалансированно создавать мотивационную схему.

4. Система – не сумма качеств ее частей, это новое качество. Части системы могут существенно отличаться друг от друга.

К примеру, «Президент-Отель» – сложная и интересная система. Отдельные структурные подразделения проявляют активность, предлагают улучшения, толкают всю систему вперед. Консервативные подразделения выстраивают барьеры, контролируют, проверяют, тормозят. Контрактная служба, профсоюз или внутренний аудит отличаются от коммерческой или маркетинговой службы, как небо и земля. При этом любой отель, государственный в том числе, должен быть гибким, предвосхищать пожелания гостя, быстро меняться, быстро внедрять улучшения – а тут государственные закупки, непрерывный аудит и профсоюзное движение. Качества не складываются в сумму, сумма качеств создает новое качество. И все получается, система сбалансирована.

5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительным для всей системы.

У меня был неудачный опыт внедрения «дня знаний» для линейного персонала. «День знаний» – это свободный от работы будний день, который сотрудник должен провести с пользой для своего образования. Посетить курсы, почитать книгу, обменяться опытом. О результатах – сообщить своему руководителю. Здорово же: нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, платформа для образовательного лифта. Директора оценили по достоинству – учились, благодарили, приносили новые идеи. Остальные – уехали на дачу, на шашлыки, выпивать с друзьями. Мало того, что после «дня знаний» я в результате была вынуждена проводить еще и «день здоровья» (итого – минус два рабочих дня; неудивительно, что инициатива умерла, не успев родиться), так мы, ко всему прочему, прецедент создали. С одной стороны, когда пришло время для отчета, последовали сплошные претензии и недовольство: «зачем нам это надо», «лучше бы зарплату повысили», «делать Захаровой нечего» и так далее, но стоило отменить «день знаний», претензий прибавилось: «хороший был выходной», «вы не имеете права», «будем жаловаться».

Пытливый читатель может упрекнуть меня в том, что проблему можно было решить, используя разные подходы и мотивации для разных уровней персонала (то есть разной целевой аудитории с разными мотивационными запросами). Но я не ищу сейчас решений, уверена, они есть – и действительно в грамотном подходе к целевой аудитории. Мне нужна эта история, чтобы проиллюстрировать глубокую связь между элементами. Кейс показывает, как благими намерениями в отношении одной части системы можно откровенно навредить другой части и всему бизнесу. Опять же потому что «причиняемое добро» не было проанализировано с позиции системы в целом.

6. Целое – больше, чем сумма частей. Эффективная система дает мощный синергетический и неожиданный эффект.

Помните, как в фильме «Аватар», когда объединение энергии может творить чудеса, даже воскрешать? На самом деле это не фантастика: в живой природе очень много примеров такой синергии. У маленьких рачков дафний, например, при объединении образуется маскировочное биополе, благодаря которому рыбы просто не замечают свой корм. При этом любопытно, что у дафнии-одиночки такого биополя нет даже в минимальном проявлении. В теории систем это называется «эмерджентность». Отличный пример эмерджентности – фондовый рынок, который регулирует и устанавливает относительные цены акций компаний всего мира, при этом не имеет лидера, контролера, менеджера.

7. Любой бизнес как система существует в окружении других систем, каждая из которых оказывает свое влияние: поставщики, клиенты, конкуренты, государство, профсоюзные организации и так далее.

Принимая решения, всегда следует помнить о стейкхолдерах – людях или организациях, чьи действия, поведение или решения влияют на систему и ее успешность. Это далеко не всегда только лишь владельцы бизнеса и инвесторы. Установив стейкхолдеров, надо определить вектор их влияния (позитивное или негативное), степень влияния и степень заинтересованности. И действовать в соответствии с полученными выводами.

С высоты птичьего полета

Способность видеть ситуацию с более высокого уровня применима не только к пониманию бизнес-системы, но и к анализу самого себя и окружающих. Подняться над обстоятельствами и взглянуть на все сверху – это здорово помогает изучать причинно-следственные связи, влиять на них и выбирать самый короткий путь к лучшим результатам. А короткий путь – чаще всего довольно быстрый.

Что дает нам видение системы в целом:

1. Экономию времени за счет снижения рисков.

Наблюдая за системой целиком, можно спрогнозировать ее поведение, а значит, снизить риски.

• Изучить свою систему, протестировать ее закономерности.

• Всегда помнить о выявленных свойствах и взаимосвязях.

• Тестировать каждое решение – какие связи будут затронуты и какие последствия возникнут.

• Учитывать факторы, окружающие систему: внешние ограничения, внешние возможности, развитие рыночных трендов, предложения конкурентов, поведение агентов влияния, интересы заинтересованных сторон, решения государственных органов и многое другое.

2. Облегченное планирование.

Существует ряд довольно простых инструментов системного мышления, таких как диаграммы цикличности, отражающие причины, следствия и их возможности, «дорожные», ментальные карты и многое другое. Умелое их использование облегчает выявление ключевых задач и этапов достижения поставленных целей, ведь «сверху» легче заметить малозначимые или вовсе не важные элементы, на которые зря тратится время.

Я всегда увлекалась живописью. До сих пор занимаюсь организацией выставок, налаживаю партнерские связи отелей с художественными галереями и музеями. В общем, фанат. Могу часами торчать в Третьяковке, причем – перед одной картиной. Я изучаю ее в мельчайших деталях (на Иванова с его «Явлением Христа народу» вообще несколько дней ушло), а потом стараюсь понять, как из этих крупинок создается такое величие. Вот и в бизнесе – примерно то же самое.

Хорошая новость: умение видеть систему целиком тоже навык, который можно наработать. Уверенность и маневренность приходят со временем. Все легче становится отделять зерна от плевел и избавляться от шелухи. Да, упражнениями этого не добиться, главные «тренажеры» в таком деле – жизненный опыт и, увы, ошибки. Но плохи лишь те ошибки, на которых не учатся.

Тест 1

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Да», вы можете создавать новые концепции, которые позволяют найти решение в сложных ситуациях. Даже за неимением достаточной информации, вы видите целостную картину, а также делаете верные выводы. Это отличный результат!

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее да, чем нет», при анализе информации вы успешно отделяете главное от второстепенного; видите причинно-следственные связи, барьеры на пути достижения поставленных целей; видите различные решения проблемных ситуаций; эффективно работаете с большими объемами информации. Это хороший результат для руководителя.

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее нет, чем да», вы умеете структурировать информацию, делать логичные выводы; видите причинно-следственные связи в привычной области работы. Неплохой результат, однако следует применять инструменты развития системного мышления.

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Нет», вам сложно анализировать, чаще вы действуете интуитивно. В процессе принятия решений часто имеют место быть необдуманные; риски могут быть оценены не полностью. Требуется обязательное развитие навыков системного мышления.

Быстрые менеджеры не тратят время на иллюзии. Для того чтобы с имеющимися ресурсами достичь результата быстрее конкурентов, важно видеть объективную картину. Но объективности откровенно мешают наши заблуждения – явные или скрытые. Мы тратим время на анализ ситуаций, которые часто не требуют анализа, если взвешивать все непредвзято. Порой люди так долго мучаются сомнениями, что от безнадежности принимают любое решение – только бы «это» закончилось. В итоге выбирают скользкий путь, потом долго и часто неряшливо исправляют ошибки, а всё вместе это замедляет реализацию проектов – в бизнесе ли, в жизни, в творчестве. Честность с собой порой требует огромных усилий. Но чем меньше иллюзий, тем более осмысленными становятся решения. Мы действуем четко и безошибочно. Объективно оценивать ситуацию – значит, иметь возможность управлять ею, не теряя при этом драгоценного времени.

Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. Точнее, не всегда умеем ее отыскивать в потоке собственных фантомов. Что реально – а что мы себе надумали? Достаточно ли мне информации для объективности – или я снова принимаю решения, исходя из личных предпочтений?

Плохая новость – объективная реальность в основном не соответствует нашим ожиданиям. И еще одна плохая новость – мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем «подходящие» интерпретации, фильтруем воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассчитываем на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правильный.

Каждый день мы много раз стоим перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий. И всякий раз у нас есть выбор, который определяет наше дальнейшее развитие. Сталкиваясь с реальностью, мы можем:

• Принять вызов и действовать.

• Увидеть препятствия и обойти их.

• Принять ограничения и отказаться от цели (тогда, когда она не оправдывает средств).

• Остаться во власти заблуждений и иллюзий.

Мозг как «ловушечная»

Наше мышление – мастер ловушек и лабиринтов из иллюзий. Их десятки. Расскажу о нескольких (и мы еще раз коснемся этой темы в главе о критическом мышлении).

1. Предвзятость подтверждения.

Наш мозг отфильтровывает информацию, непосредственно связанную с каким-то недавно пережитым событием. Мы испытываем симпатию к людям, которые думают, как мы, к решениям, которые соответствуют нашим ожиданиям, обращаем внимание на интересующие нас факты. Человек уделяет на 36 процентов больше времени той информации, которая соответствует его точке зрения.

2. Эффект подстановки.

Если не получается быстро ответить на сложный вопрос, мы подыскиваем ответ на более легкий вопрос схожего характера и отвечаем на него. Например, отвечая на вопрос о проблемах образования, мы в первую очередь вспомним о своих детях и своем окружении.

3. Стремление сохранить статус-кво.

Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.

4. Стремление подчинить случайности.

Нам всегда кажется, что в следующий раз повезет, что молния не ударит дважды, что мы не наступим на те же грабли. Следствие – халатные решения, высокие риски и потери. На самом деле случайности остаются случайными. Даже если десять раз подряд выпал орел, это не значит, что на одиннадцатый вероятность выпадения решки станет выше. Интересный кейс у компании Apple. В первых плеерах iPod была функция случайного выбора песен. В результате потребители стали сомневаться в произвольности выбора и жаловаться на то, что песни повторяются несколько раз. Итог – Apple сделала случайный алгоритм неслучайным, и все остались довольны. Так проще воспринимать реальность. Она становится удобней, потому что соответствует нашим представлениям.

5. Эффект привязки.

Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, понимаем, в какую сторону необходимо направить решение, и даже находим аргументы, но при этом не знаем точного решения. Так, например, мы всегда попадаем под влияние завышенной цены. Одна и та же услуга будет казаться качественнее, если на нее заявлена более высокая цена.

6. Эффект узких рамок.

Мы делаем выбор между ограниченным набором вариантов, игнорируя другие возможности. Мы смотрим только туда, где комфортно и понятно. Пол Натт, профессор университета Огайо, провел масштабный эксперимент, – изучил процесс принятия важных решений в крупных и авторитетных компаниях. Удивительно, что только в 29 процентах случаев при принятии решений рассматривалось более одной альтернативы.

7. Эффект доступности.

Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей. А еще нас легче убедить, когда мы в хорошем настроении.

8. Эффект владения.

Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему. Например, страстный фанат футбола покупает билет на матч за 1000 рублей. Максимальная цена, которую он был бы готов запалить за этот же билет, – не более 3000 рублей. Но если после покупки билета болельщику предложат продать его за 20 000 рублей, он с большой долей вероятности откажется. Экономист Ричард Талер и психолог Даниель Канеман описали этот эффект еще в 1970-х годах.

9. Ошибка планирования.

Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле. Эффект подтверждается многочисленными исследованиями. Так, 37 студентам-психологам предложили оценить количество времени, необходимого, чтобы закончить дипломные работы. Средняя оценка составила 33,9 дня, тогда как реальное среднее время оказалось равным 55,5 дня. В итоге лишь около 30 процентов учащихся оценили свои способности объективно. Отличная иллюстрация этой «ловушки» – Сиднейский оперный театр. Его строительство должны были завершить в 1963 году, но открыли спустя десять лет, а стоимость проекта выросла в 14,5 раза.

Эффект доступности

10. Недооценка действия.

Человеку кажется, что лучше выбрать бездействие, а не действие. В итоге результат может оказаться одинаковым, но, отказываясь от действия, мы таким образом снимаем с себя ответственность.

11. Ловушка поспешности.

Если мы устали или расстроены, мы будем экономить энергию и делать поспешными выводы. Или наоборот, если первое впечатление оказалось приятным, нам будет нелегко от него отказаться, и все остальные аргументы для нас просто пропадут. Охотнее учитывается мнение тех, кто говорит быстрее и убедительнее других.

12. Знакомое – значит приятное.

Мы выбираем более знакомые обстоятельства и испытываем большую симпатию к знакомым людям.

13. Последующая рационализация.

Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность. Так, например, приобретая чрезмерно дорогое программное обеспечение, мы будем убеждать себя и окружающих в его уникальности, удобстве и безграничных возможностях.

14. Ошибка знания.

Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиции людей, обладающих меньшими знаниями. Приведу довольно известный пример. Ученые предложили одной группе прохлопать мотив песни, другая группа должна была угадать. Первые предполагали, что с заданием справятся более 50 процентов из второй группы. В действительности оказалось два с половиной процента.

Снимаем пелену иллюзий

Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие – принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.

Что делать

1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.

2. Опирайтесь на факты. Собирайте всю имеющуюся информацию, внимательно изучайте ту, которая работает в пользу менее приоритетного варианта или непопулярной точки зрения. Принимая решение, задайте себе вопрос: «У меня есть неоспоримые факты, подтверждающие мою точку зрения?»

3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии:

• Посмотрите вокруг, изучите лучшие практики, проведите сравнение, поищите эталон. Как правило, проблемы не уникальны – найдите того, кто уже сталкивался с подобным. Это не значит, что ваше лучшее решение будет аналогичным, это значит, что изучение такого опыта поможет найти свой вариант. Ищите аналогии – это позволит глубже изучить саму проблему, выявить ее значимые характеристики, а значит, избежать слепых зон.

• Привлекайте экспертов. Собирайте противоположные мнения. Это как со здоровьем: прежде чем ложиться на операцию, лучше выслушать мнения нескольких хирургов.

4. Убедитесь в непредвзятости окружающих. Предвзятость обычно выражается в жестких утверждениях, неприятии вопросов, нежелании слушать. Предвзятые люди стремятся быть понятыми, но не понять. Они не удерживают в голове других точек зрения, кроме своей, не готовы мириться с поражением.

5. Расширьте поле выбора:

• Остерегайтесь фиктивного выбора: «да или нет», «ядерная война или капитуляция». Когда вы стоите перед ограниченным выбором, включайте тревожную кнопку. Скорее всего, вы попали в ловушку узких рамок и решений больше, чем кажется. Найдите их, ответив на вопрос: «Что бы вы сделали, если ни одна из имеющихся альтернатив невозможна?»

• Подсчитайте альтернативную стоимость. Например, вы принимаете решение о внедрении новой программы автоматизации документооборота за один миллион рублей. Что полезного для компании можно реализовать за эти деньги?

• В кризисной ситуации расширьте границы возможностей. Думайте не только над тем, что необходимо предотвратить, но и над тем, что можно улучшить.

6. Планируйте несколько вариантов будущего. Внимательно отнеситесь к худшему из сценариев, сделайте его настолько хорошим, насколько это возможно.

7. Изучите максимальное число когнитивных искажений (ловушек мозга) и освойте принципы критического мышления (у меня этому посвящена отдельная глава – я думаю, информация из нее окажется весьма полезной).

Быть объективным непросто. Я бы даже сказала – невозможно. Поэтому я призываю, скорее, к честности с самим собой. Для начала можно не пытаться стопроцентно непредвзято оценивать каждую ситуацию или задачу, человека или проблему. Первым шагом вполне может быть выявление собственных иллюзий и заблуждений. Глобальное внутреннее признание в том, что ты можешь ошибаться и наделять окружающую действительность теми качествами, которые тебе удобны, – уже большая победа. А искреннее стремление не попадаться в ловушки мозга и не тратить время на иллюзии всегда пригодится и в бизнесе, и в жизни.

Писать о важности постановки целей, их значении – немного неловко. В сегодняшнем мире это аксиома. Всем известно – важно ставить цели и делать это правильно. Но что значит «правильно» в стремительно меняющемся мире? В моем понимании – точно, быстро и постоянно!

Мы проводим стратегические сессии, формулируем цели на следующий год, составляем бюджет, идем к их выполнению. И к сожалению, чаще всего на этом – стоп. В очень немногих компаниях есть работающая (не декларированная) система непрерывной постановки целей, работающая на результат. На вопрос о целях этого месяца коммерческий директор вполне может ответить: «Увеличение объемов продаж, работа с агентствами, корпоратив для команды». Этакий «набор туриста». Так можно ответить в любой компании любой сферы деятельности – и это будет «правильно» (то есть не будет противоречить бизнес-планам), хотя и ни о чем.

Это происходит потому, что основная цель понятна (в любой компании это получение прибыли), вектор определен в стратегии и годовом бюджете, алгоритм работы ясен, зона комфорта сформирована. Всё! Приехали! Такая схема может быть вполне успешной и приносить желаемый результат, но только в период роста и стабильности. Любые изменения или падение рынка чреваты провалом и финансовыми потерями.

Цели – это опоры. Если опоры ненадежные или их вовсе нет, развитие невозможно. Нестабильно и положение бизнеса с единственной, а еще хуже – абстрактно сформулированной целью. Это как табуретка на одной ноге (да даже на двух). Для устойчивости нужно три точки опоры. И очень конкретных! Без четких и точных целей невозможно рассчитать усилия и ресурсы, определить приоритеты, критерии успеха и расставить контрольные точки. Пристальное внимание к целям обусловлено в том числе высокой неопределенностью, в которой мы все работаем: перемены наслаиваются одна на другую, появляются новые возможности, исчезают привычные ресурсы. Без постоянной сверки и уточнения «координат» легко сбиться с пути.

Постановка целей – одна из ключевых задач любого менеджера. Надо не просто уметь и делать, а культивировать привычку осознанных целей и движения к ним.

Лучшие результаты достигаются тогда, когда в фокусе руководителя находится пять-семь целей. Фокус, как магнит, притягивает энергию и ресурсы, а где энергия – там результат. Более 12 целей ставить бессмысленно, результата не будет.

При этом определиться с целями – мало. Главное – создать целостную систему регулярной выработки бизнес-задач, работающую на результат. Эта системы состоит из нескольких фундаментальных блоков:

• Определение проблемы, в том числе анализ среды, рисков и ограничений.

• Постановка целей.

• Определение приоритетов.

• Увязывание целей различных подразделений.

• План реализации – «дорожные карты».

Определение проблем

В актуальном менеджменте постановке и решению проблем уделяется отдельное внимание, существует целый набор навыков и методик, объединенных термином problem solving.

В приложении к настоящей главе вы найдете основные методики и инструменты, на основании которых сможете составить удобный для вас алгоритм действий, а также шаблон исследования проблем, который я применяю в своей практике.

Прежде чем приступить к описанию метода, приведу несколько значимых фактов:

• Определение проблемы – это критически важный шаг, поскольку именно он запускает механизм поиска решений и уточняет цель.

• Не бывает изолированных проблем. Все взаимосвязано, а значит, изучение связей и влияния расширяет горизонты поиска.

• Для того чтобы решить проблему, необходимо выявить ее причину. Так цели становятся точнее, скорость – выше, арсенал возможностей – шире, а реакция – быстрее.

• Самое большое препятствие, которое уводит нас от точных целей, – не сама проблема, а недостоверная, неточная, неполная информация о ней.

• Не все проблемы имеют решение. Увидеть это вовремя – значит сэкономить время и деньги.

• Определение проблемы должно включать и выявление рисков.

• Любые допущения и предвзятость в определении проблемы – чреваты потерями.

На примере реального кейса я покажу алгоритм выявления проблем, которым пользуюсь.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ДОСТАВАЛИ ПРОДАЖИ ИЗ ПРОПАСТИ

В отеле упали прямые продажи, поскольку гости предпочитают делать бронирование через агентства (booking.com и тому подобные). Как следствие – рост стоимости привлечения новых клиентов, рост комиссионных платежей, снижение рентабельности, потеря лояльности гостей и устойчивости на рынке. Общая цель понятна – нужно увеличить долю прямых продаж. Но если мы хотим получить результат максимально быстро, нужно бить точно в яблочко, а для этого необходимо досконально изучить проблему.

Шаг 1. Описание проблемы

Итак, наш первый шаг – описание проблемы. Сначала я делаю это «вручную», письменно, тщательно фиксируя ответы на 11 важных уточняющих вопросов. Это занимает время, но очень помогает структурировать информацию. Также я использую виртуальную доску с шаблоном и стикерами, для того чтобы делиться информацией с командой.

1. Что произошло?

Наблюдается отрицательная динамика прямых продаж. Доля прямых продаж в общей выручке сократилась с 35 до 28 процентов.

2. Как проявляется проблема?

• Гости осуществляют бронирование через агентства.

• Комиссионные расходы в денежном выражении выросли на 15 процентов. Это критически отражается на бюджете, есть риск неисполнения бюджета по операционной прибыли.

• Сократилось количество возвращения клиентов.

• Сократилось количество обращений по телефону и через сайт.

• Снизилась конверсия электронных продаж (сайт, социальные сети).

3. Где произошла проблема?

Отдел продаж и маркетинга.

4. Как долго проблема существует?

Отрицательная динамика наблюдается три месяца, в период низкого сезона.

5. На что эта проблема влияет?

• Снижается операционная прибыль.

• Растут расходы на выплату комиссионного вознаграждения.

• Теряется лояльность гостей. Даже те гости, которые возвращаются, предпочитают бронировать через посредников.

• Растет зависимость продаж от посредников, а это ведет к снижению устойчивости предприятия.

6. Масштабность проблемы

Снижение прямых продаж на 8 процентов.

7. Почему для нас это проблема? Что будет, если проблема не будет решена?

• Мы не выполним бюджетные показатели по операционной прибыли, а это означает угрозу для инвестиционных проектов.

• Мы потеряем лояльность гостей. Привлечение каждого нового гостя стоит дорого, может возникнуть волновой эффект.

8. Как проблема влияет на стратегию компании?

Стратегия устойчивого развития на три года рассчитана из показателя прямых продаж не менее 30 процентов. Проблема создает прямую угрозу для реализации стратегии.

9. Действующие лица

Команда

Коммерческий директор

Директор по маркетингу

Менеджер по электронной коммерции

Менеджеры по продажам

Гости

Агентства

10. Ограничения

Сохранение паритета цен

Партнерские отношения с агентствами

Сохранение баланса в структуре продаж

Ограничения рынка

Политика конкурентов

11. Владелец проблемы

Коммерческий директор.

Заполненный шаблон выглядит так (см. ниже).

Исследование проблем. Заполненный шаблон. Пустой шаблон по QR коду

Шаг 2. Анализ факторов, влияющих на проблему

Второй шаг – изучение факторов, влияющих на проблему, и их анализ. Это позволяет посмотреть на ситуацию шире, учесть все возможные факторы и на третьем этапе докопаться до причин.

Я использую fishbone diagram, проще говоря «рыбку». В моем шаблоне она располагается под описанием проблемы.

1. Клиенты:

– индивидуальные путешественники предпочитают бронировать посредством онлайн-агентств.

2. Команда:

– теряет долю прямых продаж;

– выбирает неэффективные инструменты.

3. Внутренняя система:

– основные процессы, связанные с привлечением «прямых» гостей, показывают низкую эффективность.

«Рыбка» – диаграмма исследования факторов и причин

4. Организация работы:

– нет контрольных точек для текущего контроля. «Посмертный» контроль не в состоянии выявить причины, только последствия.

5. Связи и взаимодействия:

– низкая координация задач коммерческой службы и маркетинга.

Шаг 3. Выявление причин

Третий шаг – выявление причин проблемы.

На каждый фактор, на каждую «косточку» «рыбки» находятся свои причины. Ищем, задаем вопросы и находим ответы.

1. Последовательность каких действий приводит нас к проблеме?

2. При каких условиях она возникает?

3. Есть ли другие сопутствующие проблемы?

Основные факторы. Заполненная диаграмма

Здесь можно использовать технику «Пять почему» – задавать вопрос столько раз, сколько понадобится на выявление причины. Число 5 не абсолютно, вопросов может быть как больше, так и меньше.

Я записываю ответы здесь же, прямо под основными факторами.

Почему гости бронируют отель через посредников?

1. Это удобно.

2. Посредники предлагают гарантии для бронирования и бесплатную отмену.

3. На популярных онлайн-ресурсах можно найти достоверные отзывы и непредвзятую информацию.

4. Можно сравнить наше предложение с предложениями других отелей.

5. Гости доверяют проверенным посредникам.

Как видите, у нас получилось 5 ответов на 5 «почему» и практически план действий. Но с планом подождем, мы учли еще не все факторы.

Факторы и причины. Заполненная диаграмма

Почему команда теряет долю прямых продаж?

Потому что:

1. Работать с агентством проще.

2. Доля прямых продаж никак не связана с мотивацией команды коммерческой службы.

3. Менеджеры недостаточно хорошо знают и умеют применять актуальные инструменты продаж.

4. Нет критериев оценки эффективности.

Почему система и процессы, связанные с привлечением «прямых» гостей, показывает низкую эффективность?

1. Гость недостаточно информирован, реклама работает «мимо цели».

2. Цифровые точки контакта неудобны для гостя.

3. Слишком длительное время ожидания обработки запроса со стороны отдела бронирования.

4. Управление ценой не ведется на постоянной основе, поэтому бронирование напрямую может оказаться дороже, чем через посредников.

5. Программа лояльности не закрывает все ожидания нового гостя и работает в основном на постоянных гостей. В результате, бронируя напрямую, гость не получает никаких дополнительных преимуществ.

Почему организация работы не эффективна?

1. Не определены приоритеты.

2. Нет критериев и контрольных точек движения к результату.

3. Нет привязки к системе мотивации.

4. Отсутствует текущий контроль по показателям прямых продаж.

Почему связи и взаимодействия внутри отеля не работают на решение этой проблемы?

1. Недостаточно налажена коммуникация между руководителями отдела маркетинга и отдела продаж.

2. Отсутствуют общие цели.

3. Недостаточно ясна мотивация для менеджеров.

4. Не определены критерии эффективности управления репутацией.

5. Нет целевых показателей по конверсии рекламы.

Как вы видите, мы не только описали проблему, но и «раскопали» ее причины. Это здорово помогает для определения целей и расстановки приоритетов.

Постановка цели

Итак, мы изучили проблему, нашли ее причины, и теперь можно приступить к определению цели.

Методу SMART уже более 60 лет. Наверняка, многие знакомы с этим простым и универсальным способом превращения целей в работающий инструмент. «Отсмартовать цель» стало устойчивым выражением.

SMART – акроним, содержащий пять критериев постановки целей:

S – specific – цель конкретна;

M – measurable – цель измерима;

A – attainable – цель достижима;

R – relevant – цель уместна;

T – timed – цель, определенная по времени (time-bound – ограниченная во времени).

Теоретики любят рассуждать о дополнительных критериях. Цель должна быть привлекательной, позитивной, этичной, уместной, легальной, контролируемой, включать описание ресурсов и препятствий, быть понятной, вызывающей, соответствовать контексту и еще многое и многое другое. Этот список можно расширять до бесконечности. Но главное – чтобы метод работал, был прост и приносил результат.

При этом стоит помнить, что любой метод – это упрощение. Даже самый универсальный метод не сможет учесть все факторы системы, где цели должны быть взаимосвязаны и работать на достижение общего стратегического результата.

Поэтому важно, чтобы цели:

1. Были согласованы со стратегическими приоритетами.

2. Учитывали критические взаимосвязи с целями других структурных подразделений и внешних систем.

Единственное, что, по-моему мнению, следует добавить к любимому SMART, – это периодическую переоценку и пересмотр целей.

В мире нестабильности и высоких скоростей все процессы должны быть максимально адаптивными и гибкими. Цели в том числе. Еще вчера цель была актуальна, а сегодня появляются новые вводные, меняются приоритеты, а соответственно, и цели должны быть скорректированы.

Четко сформулированная цель – первый шаг к ее достижению. Поэтому помимо SMART я включила в свой шаблон некоторые приемы из проектного планирования.

В качестве примера, возьму кейс из предыдущей главы – падение доли прямых продаж.

В своей повседневной работе я использую «шаблон определения цели», который разработала сама. Вы можете найти этот шаблон в приложении, распечатать и пользоваться. Иногда удобно подготовить шаблоны большого формата для работы в группе.

1. Формулирую цель – «Увеличение доли прямых продаж среди индивидуальных туристов до 32 % в срок до 1 сентября».

Проверяю по SMART – цель конкретная, измеримая, ее релевантность мы проверили еще на этапе выявления проблемы, сроки установлены.

В кейсе продажи упали с 35 % до 28 %, но при постановке цели я не выставляю целевое значение в 35 %. Мне нужна реальная цель и 32 % – это одновременно мотивирующий и достижимый показатель.

2. Определяю сроки.

В нашем примере я разбила сроки на три этапа. Так я могу следить за результатами и в то же время корректировать цель.

Количество контрольных точек может быть любым, и все же цель – это не проект, поэтому не стоит чрезмерно детализировать.

3. Измеряю показатели.

Показатели должны быть измеримыми (при этом не обязательно числовыми).

В нашем кейсе определить текущие и желаемые значения оказалось легко. Доля прямых продаж и объем расходов на комиссионные вознаграждения определены, целевые показатели – известны.

Определение цели. Заполненный шаблон

4. Обозначаю способы решения.

На предыдущем этапе мы изучили проблему и нашли ее причины, а значит, у нас уже есть инструменты решения.

Определять основные способы достижения цели на данном этапе – это дополнительная проверка на достижимость и релевантность.

Способы в нашем примере – это управление ценой и ценностью, удобство и быстрота точек контакта, повышение мотивации и компетентности персонала, эффективная рекламная кампания и улучшение программы лояльности.

5. Исследую альтернативы.

Следующий блок – изучение альтернатив – расширяет зону поиска, включает латеральное мышление и помогает избежать предвзятости. Как правило, этот блок самый сложный для заполнения. Одно из альтернативных решений в нашем кейсе – замена коммерческого директора.

6. Описываю результаты.

Ожидаемые результаты – это ответ на вопрос «что сделано?». Совокупность результатов – равно цель. Этот блок тесно связан с предыдущим, со способами достижения цели.

При этом прямого соответствия может не быть. Иногда результатом параллельных процессов может стать что-то новое. Так проявляют себя эффект синергии и эффект системы.

Определение приоритетов

Ресурсы ограничены, поэтому нам приходится расставлять приоритеты. Невозможно работать одновременно над всеми задачами и возможностями, которые попадают в поле внимания. Повторюсь, для максимального результата в фокусе руководителя должно быть пять-семь приоритетных целей.

Существует более двадцати методик определения приоритетов, почти все они универсальны и используются не только для работы с целями. С их помощью можно определять приоритеты задач, методов, проектов – всего, чего угодно.

Любая из этих методик базируется на одном и том же принципе: цель становится приоритетной, когда может обеспечить максимальную ценность в каждый момент времени, с учетом имеющихся ограничений, ценностей компании и ее стратегии.

В своей практике я использую один из самых простых методов – соотношение ожидаемого результата и стоимости его достижения.

Результат должен быть измеримым, только тогда он становится ценностью.

Ценность определяется по метрикам, уникальным для каждого бизнеса и каждой цели. Для отеля, например, это могут быть человеко-ночь, средняя цена номера или коэффициент возвращаемости гостей. Для ресторана – количество чеков, оборачиваемость столов и так далее.

Но прежде чем ранжировать цели по их ценности, стоит посмотреть, насколько каждая цель соответствует стратегии бизнеса, его миссии и ценностям.

Стоимость в этой матрице определяется совокупностью ресурсов, которые будут затрачены для достижения результата. Деньги, время, энергия, люди – учитывается всё.

Помимо соотношения ожидаемого результата и стоимости его достижения, я добавила третий – коэффициент уверенности в прогнозах. Использую стикеры разных цветов либо отмечаю уровень уверенности в процентах применительно к каждой из рассматриваемых целей.

Степень уверенности в результате также повлияет на определение приоритетов. Так, цели из квадрата А со средним показателем уверенности будут более приоритетными, чем задачи из квадрата В. Хотя в этом случае решение будет зависеть еще и от стратегии управления рисками.

Приведу пример. У нас есть 9 целей, из которых мы выбираем 5 приоритетных.

1. Автоматизация документооборота.

2. Внедрение системы управления репутацией.

3. Развитие нового направления – кейтеринговое обслуживание мероприятий.

4. Внедрение системы управления качеством предоставляемых услуг.

5. Создание сервисной службы.

6. Обновление стандартных операционных процедур (рестандартизация).

7. Аудит локальных нормативных актов.

8. Внедрение системы дистанционного обучения для персонала.

9. Проведение аттестации менеджмента.

Распределяем стикеры с задачами по квадратам нашей матрицы (см. ниже).

Далее приведу анализ каждой цели, чтобы было понятно, как именно расставляются приоритеты.

Квадрат А. Сюда попадают цели с самым первым приоритетом – с низкой стоимостью и высокой ценностью.

Для внедрения системы управления репутацией нам не требуются большие инвестиции, и одновременно мы ожидаем от этой системы серьезного положительного эффекта.

Матрица приоритетов. Пример заполнения. Пустой шаблон по QR коду

Репутация много значит, тяжело нарабатывается и ценна для любого бизнеса. Для нашего отеля это гарантия высокой степени доверия гостей.

Система управления качеством тоже не потребует особых вложений, поскольку здесь нужно лишь организовать процесс. Зато результат ожидается ощутимый: снизятся погрешности в качестве обслуживания, а значит, повысится процент возврата к нам гостей.

Квадрат В. Второй приоритет – цели с высокой стоимостью и ценным результатом.

Создание сервисной службы уже будет стоить существенных финансовых и временных вложений: необходимо затратить ресурсы на поиск и обучение нового персонала, а также на приобретение специального программного обеспечение. Но и ценность реализации этой цели будет высокой, поскольку обеспечит предприятию устойчивое развитие.

Внедрение системы дистанционного обучения для персонала тоже потребует вложений: в новое программное обеспечение и профессиональных консультантов и тренеров. Но и здесь у нас высокие ожидания от результатов.

Квадрат С. Третий приоритет – цели с более низкой стоимостью реализации, но и ценность их тоже невысока.

Сюда мы помещаем аудит локальных нормативных актов. Эта задача практически ничего не стоит и требует только организационных и временных ресурсов. Аудит необходим нам в принципе, но ценность для стратегии развития незначительна.

То же самое можно сказать о рестандартизации. Здесь аналогично нужно лишь организовать переписку и адаптировать стандарты – в результате работа с ними станет удобнее. Но ценность и срочность этой задачи существенно ниже, чем в верхних двух квадратах.

И квадрат D. Здесь расположены цели, не имеющие приоритета из-за своей высокой стоимости и низкой ценности.

Идея внедрить кейтеринг (ресторанное обслуживание выездных мероприятий) сама по себе очень интересна. Но, учитывая высокую стоимость проекта и неочевидную ценность для общей стратегии нашего бизнеса, мы понимаем, что сейчас для его внедрения не самое подходящее время.

Аттестация персонала также требует привлечения существенных ресурсов. Здесь необходимо задействовать всю команду отеля плюс дополнительно привлечь специалистов, которые будут проводить аттестацию. Это и деньги, и время.

Автоматизация документооборота – очень удобное решение, и эта задача стоит перед нами давно. Но программное обеспечение стоит дорого, а результат от его внедрения несопоставим с инвестициями. Поэтому пока предпочтительнее немного подождать.

Это вовсе не значит, что задачи из квадрата D снимаются совсем. Мы их лишь откладываем до момента, когда изменятся условия. То есть либо снизится стоимость реализации задачи, либо повысится ее ценность для отеля.

Как вы видите, матрица существенно помогает нам грамотно распределять имеющиеся ресурсы, а соответственно, с наименьшими затратами и самыми прямыми путями двигаться к реализации своих целей.

Дорожные карты

Пришло время «приземлить» цели: сделать их наглядными, понятными для команды, внутренних и внешних клиентов. С этим отлично справляются так называемые дорожные карты – наглядный пошаговый план достижения целей, включающий элементы контроля.

Дорожные карты помогут:

• донести видение стратегии до команды и связать ее с конкретными тактическими шагами;

• взаимоувязать цели различных структурных подразделений;

• оценить имеющиеся и необходимые ресурсы;

• определить сроки исполнения задач;

• усилить координацию действий;

• увидеть вероятные сценарии, пути развития и их рентабельность;

• определить пробелы в планировании;

• распределить время и ресурсы самым разумным и рациональным образом;

• сделать коммуникацию и обмен информацией проще и прозрачней;

• ускорять и мотивировать – команда видит не только общую цель, но и владеет планом ее развития.

Принципы картирования будут зависеть от типа бизнеса, организационной структуры компании, гибкости управленческой модели и многих других факторов.

Это могут быть краткосрочные карты: на месяц или квартал для agile[5]-команд. Или долгосрочные: на три года – пять лет для карт отраслевого развития.

Карты могут быть ориентированы на потребности клиента или на достижение финансовых показателей. Могут быть кросс-функциональными или последовательными, гибкими или жесткими. Пожалуй, тема достойна отдельной книги.

В этой главе мы рассмотрим лишь первый уровень – фундамент, на котором цель будет превращаться в результат.

Здесь – три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.

Шаг 1. Структурная декомпозиция целей

Первые шаги к декомпозиции мы сделали еще на этапе определения цели, когда разрабатывали способы ее достижения. На этом мы повторно их изучаем и анализируем, для того чтобы разбить цель на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.

Для руководителя достаточно определить первые три уровня. Не больше. Последний уровень должен отвечать на вопрос «что делать?». Это позволит руководителю держать под контролем общую цель, видеть ближайшие к ней задачи, правильно фокусироваться и не сваливаться в «микроменеджмент».

Общее количество уровней декомпозиции может быть неограниченно. В больших проектах возможно от 6 до 10.

Принцип декомпозиции зависит от непосредственной цели и структуры бизнеса. Строить дерево целей можно по функциональному, территориальному, продуктовому признаку, по ресурсам, рискам и зонам ответственности. Главное, чтобы цели нижнего уровня обеспечивали достижение предыдущего.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ВНЕДРИЛИ «ДИСТАНЦИОНКУ» ЗАДОЛГО ДО «КАРАНТИНА»

Это реальная история из жизни «Президент-Отеля», в котором мы однажды задумали создать систему дистанционного обучения для сотрудников.

Дабы внедрить систему дистанционного обучения, нам понадобилось решить несколько задач:

• определить, какой результат мы хотим видеть;

• разработать концепцию;

• выбрать и купить программное обеспечение;

• создать тренинги и обучающие курсы;

• подготовить нормативную базу;

• протестировать систему;

• внедрить ее.

Это задачи первого уровня. Следующий уровень – определить конкретные действия, необходимые для достижения результата. Чтобы создать курс, мы должны были выбрать актуальную тему, создать модель, подготовить материалы, тесты и выгрузить всё на цифровую платформу.

В этом кейсе для эффективного контроля руководителем достаточно первого и второго уровня. Далее HR-директор совместно с командой проекта продолжат декомпозицию.

К примеру, для того чтобы провести закупку программного обеспечения, необходимо:

• составить техническое задание;

• запросить коммерческие предложения;

• провести закупочные процедуры;

• заключить договор.

Шаг 2. Диаграмма связей и результатов

Разработанную структурную декомпозицию целей превращаем в диаграмму связей результатов, привязанную ко времени.

Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые – последовательно.

На диаграмме видно, что покупать программное обеспечение можно сразу после определения концепции, а окончательное внедрение возможно не раньше, чем будет готова нормативная база.

Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки

Контрольные точки в нашей дорожной карте – это сигнальные флажки, вехи на пути к цели.

Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.

Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.

Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.

Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.

Организация контроля

Зафиксировать контрольные точки мало, важно осуществлять регулярный контроль по каждой из них – постоянно проводить оценку статуса и возможных рисков. Регулярность – ключевое слово. Оценка статуса должна производиться как можно чаще. Частота зависит от ключевой цели, рисков и сроков контрольных точек, определяется необходимостью и достаточностью. Один раз в неделю, раз в две недели или даже раз в месяц – главное, регулярно.

При оценке статуса рассматриваются:

1. Контрольные точки предыдущего периода – что сделано? Если не сделано, то почему?

2. Контрольные точки ближайшей перспективы, которым присваиваются статусы в зависимости от вероятности их достижения: результат гарантирован, есть несущественные риски либо получение результата под угрозой.

Для тех контрольных точек, где результат под угрозой, необходимо представить комментарии, рассмотреть предложения и принять соответствующие решения. Важно сохранять связь контрольных точек различного уровня – при принятии решения относительно одной контрольной точки вносить изменения в связанные с ней точки на всех уровнях.

На этом примере видно, что контрольная точка первого уровня имеет высокий риск неисполнения. В комментариях приводятся разъяснения. При очередной оценке статуса проекта руководитель может задать ответственному исполнителю несколько неприятных вопросов, найти причину проблемы и придать процессу ускорение. Очевидно, что нарушение сроков внедрения программного обеспечения отразится на всем проекте и придется корректировать и обновлять статус всех контрольных точек.

Контрольные точки. Фиксация отклонения

Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!

Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.

Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!

Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.

Чуткость к обратной связи позволяет:

• определить уровень удовлетворенности потребителя, рынка, системы и команды;

• увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;

• честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;

• усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;

• превратить неопределенность – в возможности, а ошибки – в развитие;

• заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;

• выявить неэффективные инструменты и процессы.

Легко сказать: будь чутким, непредвзятым и открытым к обратной связи. Сложнее – превратить обратную связь в систему, когда информация не просто известна, а работает, меняет и развивает. Когда замечание недовольного гостя запускает цепочку последствий, работающих на улучшение сервиса, а обратная связь от подчиненного мгновенно попадает на стол руководителю – автору решения.

Чуткость 360

Чуткость к клиентам

Пожалуй, многие согласятся с тем, что жалоба – это настоящий подарок, ведь обратная связь от непосредственных потребителей – это самый быстрый и дешевый способ улучшить качество товара или услуги.

Кроме этого, открытый глобальный цифровой мир диктует новые правила – потребитель не просто ждет, он требует максимальной прозрачности. Любая коммуникация проверяется на искренность, а любой процесс – на открытость. Клиент хочет задавать вопросы, иметь право голоса, давать обратную связь. Еще несколько лет назад мы учили своих менеджеров спокойно принимать и давать обратную связь. Сегодня этого недостаточно. Быть открытым сегодня значит:

1. Создать условия для мгновенной и комфортной обратной связи.

Для того, чтобы дать обратную связь клиенту должно быть достаточно одного клика. Для того, чтобы убедиться, что обратная связь принята – минута, ответ не должен занимать больше часа. Это реальность, отражающая ожидания сегодняшнего потребителя.

2. Управлять коммуникацией с клиентом.

Социализация в цифровой среде становится необходимостью. Поддерживать связь с гостем, создавать пространство для общения и управлять этим общением – необходимый минимум. Вся система коммуникации должна быть очень чуткой, настроенной на клиента. Новая востребованная профессия – комьюнити-менеджер. Особенно в сфере услуг и b2c.

3. Управлять репутацией.

Не просто принимать обратную связь, а выявлять комплекс факторов, влияющих на репутацию компании, и управлять ими. Так преданные клиенты могут стать агентами изменений, негативная обратная связь – инструментом повышения лояльности, а управление позиционированием – способом привлекать новых клиентов.

4. Быть полезным.

В быстром мире человек успевает все меньше, поэтому фактор пользы выходит на первый план. Можно сказать, что польза начинает побеждать удовольствие. Любой контакт (ну или почти любой) с клиентом должен быть не только удобным, но и полезным для него. Жесткий контент, направленный на продажи, уже не работает – только искренность, открытость, польза, интерес и взаимная поддержка.

5. Мгновенно внедрять изменения.

Не только собирать обратную связь, но и внедрять изменения. Как можно быстрее, желательно – мгновенно. Нет ничего хуже, когда после жалобы, извинений и заверений клиент снова получает товар или услугу, не соответствующие его ожиданиям.

Движение обратной связи можно разделить на несколько участков, и на каждом из них важно построить высокоскоростную систему – комплекс взаимосвязанных процессов, ресурсов и информации. Чем проще и быстрее система – тем стабильней она будет работать. Стабильность – лучшая гарантия превращения обратной связи в инструмент эффективности.

От клиента – к компании

1. Обратная связь должна быть комфортной для клиента и учитывать все возможные препятствия: эмоциональный дискомфорт, технические сложности и прочее. Например, при тестировании нового меню постоянные гости могут воздержаться от критики из-за нежелания обидеть шеф-повара. Или недовольный гость преклонного возраста не сумеет воспользоваться электронной формой отзыва.

2. Обратная связь должна быть максимально быстрой, а все точки контакта обеспечивать мгновенное движение информации. Форма контакта должна быть простой, удобной и не требовать особенных технических условий типа высокой скорости интернета.

3. Обратная связь должна быть корректно понята. Даже если гость кричит и требует деньги обратно со словами «Все ужасно, я больше сюда не вернусь!», необходимо выяснить суть его возражений, их причину и его ожидания.

4. Обратная связь должна быть четко зафиксирована с помощью специальных форм, бланков, электронных карточек. Обработанная информация консолидируется, хранится и анализируется.

5. Информация должна попадать в правильные руки. Прекрасно, если гость высказал свое недовольство официанту, плохо – если эта информация «умерла» на этом уровне из-за страха, обиды или непонимания. Политика работы с обратной связью, скрипты, стандарты, тренинги для сотрудников – набор инструментов для каждой компании будет свой. Главное – чтобы все работало на благо клиентов и развитие компании!

6. Клиент должен быть уверен, что его услышали. Он должен также понимать, каким будет ваш следующий шаг. А значит, нужно не только принять информацию, но и подтвердить ее получение и разъяснить, в какие сроки и каким образом клиент получит ответ на вопрос или решение проблемы.

7. По каждому обращению должно быть принято решение и сделаны выводы.

От компании – клиенту

1. Благодарите за обратную связь, но помните, что формальная благодарность ничего не стоит. Искренности, заботливости и умению быть благодарными очень трудно научить. Это можно только почувствовать, определить в конкретных людях. На развитие этих ценностей может работать только культура.

2. Возвращайтесь с ответом/предложением как можно быстрее. Не нарушайте данных обещаний. Скорость важна прежде всего для компании. Каждая потерянная минута – это потерянные возможности и лояльность клиентов. А в нашем мире это может стоить очень дорого. И это не фигура речи – это факт.

3. Решайте вопросы. При этом не стоит забывать, что не все потребности клиента могут быть удовлетворены. Только те, что не нарушают свобод и границ других людей, соответствуют миссии, принципам и ценностям компании.

4. Убедитесь в удовлетворенности клиента вашим сервисом, продуктом или услугой.

5. Поддерживайте общение. Обратная связь, даже негативная, дает возможность построить более близкую коммуникацию, основанную на доверии.

От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение

Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ

Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения.

Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню.

Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы:

1. Кто является владельцем этого процесса?

Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору.

2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи?

В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю.

3. Из каких точек контакта приходит обратная связь?

Варианты:

• опрос гостя в ресторане;

• анкета обратной связи в ресторане;

• анкета обратной связи в мобильном приложении;

• отзыв гостя в Сети;

• опрос гостя на стойке портье;

• консьерж-служба;

• водители;

• горничные.

4. Каким образом собирается информация?

• Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы.

• Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы.

• Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы.

5. В какие сроки?

Период сбора информации – 10 дней.

Получение обратной связи – ежедневно.

Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период.

6. Каковы пороговые значения?

Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку.

7. Есть ли «минные растяжки»?

«Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину».

8. Кто и как структурирует обратную связь?

Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет.

9. Кто и как анализирует отчет?

Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору.

10. Кто и как принимает решения?

Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций.

Чуткость к системе

Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться.

Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника.

Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие.

Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата.

При анализе обратной связи следует учитывать:

1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными.

2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор.

3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия.

4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки.

Чуткость к окружающим системам

Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы.

Изменения Роспотребнадзором санитарных норм для предприятий общественного питания могут существенно изменить всю структуру отрасли. Ценовая политика конкурентов окажет влияние на принятие нами ценовых решений.

Но и наши решения тоже влияют на окружающие системы. Живой пример: индустрия гостеприимства испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов, особенно среди линейного персонала: горничных, администраторов, официантов. Успешное внедрение системы обучения внутри компании может привести к созданию обучающего центра для внешнего рынка. Это, в свою очередь, может оказать влияние на всю отрасль. Повышение уровня квалификации, развитие навыков, хорошая практика – все это создаст кадровый резерв для отрасли в целом, а значит, уровень сервиса будет расти, отрасль развиваться!

Очень полезно воспринимать свой бизнес, даже если он совсем маленький, как часть огромного мира. И своей деятельностью стараться этот мир хотя бы чуточку улучшить, сделав жизнь окружающих приятнее, проще и качественнее. Такое восприятие своей деятельности не только добавит смыслов и мотиваций в вашу жизнь, но и расширит ваше мировосприятие.

Чуткость к себе

Руководитель – это не только набор компетенций, функций, навыков и опыта. Это прежде всего личность, от внутренней силы которой зависит порой существование бизнеса в целом. Умение прислушиваться к себе, развитая интуиция и эмпатия – это не только надежная защита от профессионального выгорания, но и существенная помощь в принятии любых решений – как в бизнесе, так и в жизни. И если раньше считалось, что сильной интуицией могут похвастаться исключительно женщины, сейчас стало очевидным, что это качество может прокачать в себе каждый человек. Ведь, по сути, это «внутренний голос» накопленного опыта. Но тут нужно помнить, что опираться только на чуткость и интуицию нельзя. Нужен также здравый смысл, который позволит избежать некоторых ошибок, например:

1. Смешивание интуиции и эмоций. Важным решениям всегда стоит дать немного времени, дать им, как говорят, «настояться». Так вы успеете все взвесить.

2. Принятие желаемого за действительное. Иногда мы так сильно хотим чего-то, что, наоборот, не слышим внутренний голос.

3. Если опыта подобных ситуаций еще нет, интуиция может предательски молчать или, того хуже, подсказать неверный совет. Поэтому иногда необходимо дать себе время на то, чтобы наладить связь с самим собой, своими инстинктами и чутьем.

Когда принимать обратную связь непросто

Человеческий ум так устроен, что советы, замечания и пожелания чаще всего воспринимаются нами как критика. Это касается не только обратной связи, касающейся нас лично, но и мнения окружающих о наших решениях и проектах. Это понятно – мы вложили в свое дело душу, смыслы, время, деньги, энергию. А тут… обратная связь. Которая, к слову, действительно не всегда справедлива, уместна и конструктивна. Иногда это просто предвзятое и бесполезное мнение некомпетентных (как нам кажется) людей. Но если мы перестанем слышать обратную связь, мы лишимся важного инструмента развития и потонем в неопределенности. Когда обратная связь вызывает сопротивление или раздражение, когда замечания кажутся предвзятыми и неуместными, проверьте себя по чек-листу обратной связи.

1. Смысл понятен. Ярлыки и обобщения уводят от понимания смысла. Например, отзыв «В вашем отеле невозможно выспаться» даст недостаточно полезной информации, хорошо бы уточнить причины подобного заявления.

2. Факты отделены от выводов. Найдите, откуда берутся выводы. Спросите, что помешало гостю выспаться в отеле. Шум гостей из соседнего номера? Неудобная кровать? Плотный ужин?

3. Ожидания понятны. Выясните, куда ведет эта обратная связь, и определите ожидания. Какие условия помогли бы гостю выспаться? Возможно, мягкая перина и искренняя забота?

4. Источник надежен. Убедитесь, что тот, кто дает обратную связь, разбирается в вопросе. «Я не поеду к вам в отель, говорят – у вас жесткие матрасы», – утверждает гость. Потом выясняется, что говорят люди, которые никогда у нас не останавливались, а значит, такому источнику доверять не стоит. А вот жалобы на матрасы от реальных гостей стоят внимания.

5. Ярлыки сняты. «Эти матрасы стоили целое состояние, мы тестировали их на сотнях гостей! Матрасы замечательные, а гость просто в них не разбирается!» – это ярлык. Потребности разные, ошибки случаются, и даже дорогой матрас может кому-то не подойти.

6. Точки роста найдены. Воспринимайте обратную связь как возможность, а не оценку. Не как подтверждение или отрицание ваших способностей, а как установку на рост. Короткая и понятная информация превращает жесткие матрасы в преимущество: «Дорогие гости, заботясь о вашем здоровье, мы используем ортопедические матрасы. Они позволят вашей спине расслабиться, а вам – по-настоящему отдохнуть. Если матрас покажется вам жестким, мы с удовольствием предоставим вам мягкую перину. Команда отеля. 777-77-77».

Когда принимать обратную связь не стоит

Бывает и так, что обратная связь действительно нарушает внутренние границы и становится токсичной. В таком случае лучше сделать выбор в пользу сохранения своего душевного спокойствия и здоровых отношений.

Как определить такую обратную связь? Это высказывания, в которых читаются:

• субъективная оценка личности, чувств и точки зрения;

• эмоциональный терроризм;

• угрозы;

• односторонние обвинения;

Проверка обратной связи

• шантаж;

• постоянное повышение уровня требований;

• манипуляции;

• неадекватное поведение.

Во всех этих случаях необходимо, как можно скорее, завершить общение и постараться не взаимодействовать с этим человеком в будущем, сохранив свои внутренние ресурсы для тех, кто способен к конструктивному общению и равноценному взаимообмену.

В основе управленческих решений всегда лежит огромный объем аналитической работы. На наши выводы и действия влияет колоссальное число факторов. Зачастую кажется, что все учесть – просто нереально. И все же грамотная комбинация полезных инструментов, чуткости и честности по отношению к себе и окружающей действительности позволяет принимать точные решения чуть быстрее, чем мы привыкли.

Быстрый менеджер строит систему, которая работает за него.

Построение эффективной системы – это настоящее искусство, требующее серьезных инвестиций: сил, денег, знаний и, главное, времени! Молодые и азартные, стабильные и успешные – менеджеры часто жалеют время на прицельную работу над построением системы, полагая, что все выстроится само. Часто они даже не задаются такой целью, поскольку не видят необходимости. Всё крутится, работает, приносит доход и удовольствие. Зачем лишние усилия?

И действительно, любой организационный хаос рано или поздно выстроится в систему. Но если этим процессом не управлять осознанно, не ставить цели, не тестировать, не принимать выверенных решений, – результат будет таким же непредсказуемым. Подобная система будет работать по своим правилам, иметь совершенно иной вектор развития, другую скорость и центр притяжения. В лучшем случае на стихийно созданную систему будет крайне сложно влиять. В худшем – она может начать работать против бизнеса и задач собственника. Кроме того, непредсказуемые и неочевидные связи и закономерности могут нести большой риск для реализации решений.

Система, которую сознательно выстраивали, тестировали, закономерности которой изучали, напротив, будет работать как часы: четко, точно и своевременно. Она будет гибкой, скоростной, устойчивой к неопределенности и переменам, быстроадаптивной. Такая система позволит избежать ручного управления и повысит организационную скорость.

Думаю, вполне очевидно, что эффективной будет только та компания, которая работает как единый слаженный организм. «Лебедь, рак и щука» вряд ли достигнут желаемого результата.

Целостность – невероятно важный компонент успеха и ключевое качество высокой организационной скорости. Его очень сложно описать, поскольку это качество, которое можно обнаружить только тогда, когда оно есть. Определять его отсутствие придется лишь по косвенным признакам и повторяющимся проблемам. Да и сама организация – это абсолютная абстракция, она невидима, иллюзорна. Организация – это не офис, не завод, не сотрудники. Это – общность, которая строится на взаимном согласии о ее существовании. И проявляется она только посредством функций, символов и процессов[9].

Целостность определяется:

1. Личностью лидера. Целостность системы напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представлений команды (осознанных или интуитивных) о его намерениях. Разделяй и властвуй – эффективный инструмент управления, но лишь тогда, когда работает в целостной системе.

2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижение стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство. Главное правило – хорошая структура та, которая создает лучшие возможности для достижения цели.

Про навыки лидера и скорость мысли речь пойдет в четвертом разделе книги. А про организационную структуру поговорим здесь.

Шпаргалка с ошибками

Я – очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой – так же.

Процесс планирования организации – это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация – не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса[10].

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли. Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель – живой человек, а компания – живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Совсем новый проект – так же как и проект, который динамично развивается, – требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам.

1. Организационной структурой не занимаются.

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии.

Разработка организационной структуры – это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование – он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь – это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат – они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения – бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем.

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур[11]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.

Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя.

Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Дивизиональная.

6. Комбинированная.

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

1. Фиксирует распределение управленческих задач.

Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.

2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.

Подотчетность может принимать форму:

• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;

• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.

3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.

Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:

• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.

• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.

Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два[12]:

• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.

• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.

4. Создает условия для достижения цели.

Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности – это усиливает результат.

• Центр прибыли может подчиняться только центру прибыли.

• Центр затрат – центру затрат или центрам продвижения и обслуживания.

• Все центры могут подчиняться центру прибыли.

5. Работает на уровне системы.

Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.

Важно помнить, что структура – это форма, а система – содержание. Ни в коем случае нельзя изменять форму, не учитывая содержание.

Чтобы упростить для себя понимание этого вопроса, достаточно прописать следующие моменты:

• Как изменение отдельных частей повлияет на всю систему целиком?

• Какие изменения нужно произвести в частях системы, которая не претерпела организационных изменений?

• Как расширение/ограничение организационной структуры повлияет на систему? Не уменьшит ли это ее устойчивость (ведь любая система имеет оптимальный размер) или нужно менять систему целиком?

• Каким образом можно ускорить возвращение равновесия системы после внедрения организационных изменений?

6. Соответствует стратегии.

Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

В зависимости от стратегии структура может быть построена вокруг:

• Продукта. Самая распространенная история: продукт или продукты ставятся во главу структуры и определяют ее. Так, в отеле два основных «продукта» – услуги отеля и услуги ресторана. Если отель обладает залами для проведения мероприятий, их становится три.

• Рынка сбыта. Например, у предприятия по производству пищевых красителей было три различных рынка: массовые производства, производители продуктов здорового питания и рынок готовой продукции (виноградный сок, который образовался в процессе производства и продавался как готовый продукт).

• Технологии. Например, компания владеет тремя различными технологиями, каждая из которых является базой для новых разработок и производства новых продуктов. В этом случае организационная структура может быть построена по принципу разделения технологий.

• Географии. Уместно для компаний с разветвленной региональной сетью, если условия работы в разных регионах существенно отличаются друг от друга.

Структура может быть любой: горизонтальной, вертикальной, бирюзовой, иерархической. Важно, чтобы она была выстроена с учетом вышеизложенных критериев и работала на результат. Для того чтобы информация стала инструментом, предлагаю чек-лист, в котором гармонично объединены все необходимые элементы для создания индивидуальной системы.

Чек-лист проверки организационной структуры

Разработка и внедрение организационной структуры

1. Для работы я использую шаблон, который вы сможете адаптировать для себя. Это удобно в том числе для командной работы.

2. Далее мы составляем пошаговый план по каждому пункту, последовательно отвечая на вопросы, прописывая, конкретизируя и выписывая отдельные моменты в списки.

Стратегия

• Определите ключевые стратегические цели.

• Ответ на вопрос «почему?» должен стать во главу структуры.

• Определите, что станет ключевым центром прибыли.

• Определите центр затрат, центр продвижения и центр обслуживания.

• Определитесь с уровнем иерархичности.

Структура

• Определите центры власти.

• Определите центры ответственности.

• Определите прямую и функциональную подчиненность.

• Объедините все центры прибыли в один или несколько потоков.

• Убедитесь, что центры прибыли находятся в подчинении центрам прибыли.

• Убедитесь, что структурные подразделения, окружающие центры прибыли, поддерживают их и содействуют достижению результата, а не «оттягивают» ресурсы.

Принятие решений

• Убедитесь в том, что проблема тщательно изучена, ее причины найдены.

• Убедитесь, что в принятии решений задействованы ключевые сотрудники, центры власти и лидеры мнений.

• Для поиска решений и облегчения дальнейшего внедрения проведите стратегическую сессию или семинар.

• Убедитесь, что при принятии решений были учтены особенности, структура и закономерности системы.

Разработка организационной структуры

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения (см. главу 5)

• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.

• Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.

• Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».

• Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.

• Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.

• Закрепите достижения.

• Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.

• Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура – своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре – удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги. Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное – целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес-проектов.

В нашем с вами высокоскоростном мире гибкость и адаптивность любой бизнес-системы стали не просто преимуществом, а серьезным условием выживания. Даже устойчивые консервативные системы являются таковыми только до тех пор, пока условия окружающего мира определённы и стабильны. Однако далеко не всегда представления руководства о гибкости дают возможность использовать этот инструмент.

Мифы о гибкости

Гибкая система – всегда плоская

Да, часто иерархические системы жестко противопоставляются гибким[13]. Причем сегодня первые не пользуются популярностью, а организационные консультанты обещают золотые горы, предлагая услуги по внедрению плоской или agile-структуры. При выборе организационной модели нам предлагается решить или одно, или другое. Однако я полагаю, что такая классификация сильно ограничивает возможность выбора. Система должна быть гибкой, но гибкость вовсе не подразумевает отсутствие иерархии. И если уж совсем откровенно, отсутствие иерархии – фикция, поскольку иерархия заложена в любой работающей организационной структуре. Она определяется разделением власти и ответственности. Даже в самой плоской, самой бирюзовой структуре кто-то принимает решение о стратегии развития, кто-то отвечает за ресурсы, кто-то кому-то подчиняется, кто-то обладает правом вето и принимает решения об изменениях в организационной структуре. Если этого нет, хаос и быстрое разорение обеспечены.

Гибкая – значит децентрализованная

Еще один популярный стереотип. Якобы гибкая система, в отличие от жесткой бюрократической, не может быть централизованной[14], в которой стратегические решения принимаются далеко от «полей», то есть живого потребителя. Но даже в плоской гибкой компании должны присутствовать централизованный контроль и ключевые решения. Например, ценности, корпоративная стратегия, назначения на ключевые должности, система поощрений – такие решения должны приниматься централизованно, и контроль над их исполнением также должен находиться в центре. Сама по себе централизация не является плохой или хорошей. Важен баланс контроля и ответственности за результат.

Универсальные решения.

Заблуждение о существовании универсальных решений – одно из самых распространенных. Вчера все смотрели в сторону матричной модели, сегодня у всех на устах agile. Очень хочется найти готовое решение, но правда в том, что его не существует. Зато есть множество примеров супермодных структур, которые провалились при внедрении в похожем бизнесе и с похожими вводными. Волшебной таблетки нет, но есть набор инструментов, с помощью которых при вдумчивом использовании можно создать по-настоящему эффективную, работающую и гибкую систему.

Итак, с заблуждениями разобрались. Здесь можно сделать вывод, что главное качество гибкой системы – скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениям. Гибкая система не подавляет перемены, а грамотно использует их, сохраняя при этом свою стабильность.

Теперь нам необходимо понять, как сделать свою систему управления достаточно гибкой. Для этого предлагаю периодически сканировать ее с помощью специально разработанного чек-листа:

Чек-лист проверки системы на гибкость

Сегодня многие компании внедряют в систему элементы проектного управления при сохранении собственной организационной модели. Такие проект-ориентированные управленческие блоки зачастую очень правильное решение. Они позволяют сохранять то, что работает, и при этом повышают адаптивность структуры к любым внешним изменениям, способствуют внедрению инноваций и непрерывно улучшают продукт/услугу.

И еще. Прежде чем внедрять любые изменения, вспомните волшебный вопрос «зачем?». Любое внедрение должно исходить из реальных потребностей организации. Решение о внедрении гибких проектных моделей стоит особенно тщательно протестировать, например, методом MPV.

Просто добавь гибкости

Если у вас устоявшаяся организационная модель и при этом вы хотите повысить ее гибкость, не обязательно бросать все и внедрять agile. Кардинальные перемены иногда могут принести больше вреда, чем пользы. И в то же время внедрение гибких инструментов и «настройка» корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.

Что здесь можно сделать?

1. Внедрить культуру принятия рисков.

Активное развитие в быстром мире, особенно если компания ориентирована на инновации, подразумевает, что риски входят в культуру организации, требуя быстрых решений, быстрых спринтов и быстрого адаптирования под любые новые условия. Умение и смелость идти на риск и трансформировать неудачи в новый опыт очень приветствуется в компаниях с agile-структурой. В обычных же организациях от рисков стараются максимально защититься, они не входят в культурный код и считаются для компании чем-то плохим. Но только дав своим сотрудникам право на ошибки, вы откроете перед ними – а значит, и перед своей компанией – новые возможности. Гибкость предполагает быструю реакцию на вовремя обнаруженные изменения, в том числе собственные ошибки. Когда риск недопустим, а ошибки приравниваются к «смертельным грехам» – тогда любые перемены и оплошности сотрудников становятся невидимыми (до поры до времени, конечно же), а инициатива наказуема. Создать культуру принятия рисков непросто – тут нужен баланс между принятием рисков и их управлением.

2. Создать культуру сотрудничества.

Гибкость требует изменения образа мышления всех членов команды. Необходимо, чтобы они перешли от позиции выполнения обязанностей к сотрудничеству: с руководством, коллегами и самое главное – со своими клиентами. Внимание к потребностям и чуткость к обратной связи должны быть прописаны в культурном коде, в каждой молекуле воздуха, которым дышат сотрудники. Сотрудничество внутри команды – это не только про взаимодействие (его можно прописать в регламенте), это прежде всего про культуру. Чем более консервативна и строго регламентирована компания, тем сложнее внедрить в нее такую культуру сотрудничества.

3. Культивировать культуру талантов и идей.

В культурном коде гибких систем прописано, что талантливый человек может быстро и легко продвинуться по карьерной лестнице, достичь классных результатов и быть высоко оцененным. Продвижение своих людей – это важнейший элемент гибкой, развивающейся системы. Даже при условии, что во всем остальном она остается жесткой и иерархической.

В «Президент-Отеле», например, есть программа развития талантов – «кадровый резерв». Регулярно проводятся разнообразные конкурсы, которые способствуют обнаружению, поощрению и продвижению по карьерной лестнице ярких и одаренных людей.

4. Собрать команды внутри действующей структуры.

Создание небольших межфункциональных команд внутри работающей структуры – один из самых простых и безболезненных способов внедрения элементов проектного управления и повышения гибкости. Межфункциональные команды, как правило, формируются для создания конкретной ценности – продукта или услуги. В команду входят специалисты с различными компетенциями и навыками: специалисты по продуктам, технологиям, обслуживанию клиентов, операциям и другим значимым направлениям работы.

Вы поймете преимущества этого метода, создав небольшую команду для пилотного проекта и получив ощутимый бизнес-результат. Если все сработает, можно будет усилить проект внедрением самоуправляемых команд. Самоуправляемые команды работают с целями и приоритетами, могут корректировать работу межфункциональных групп. При этом функциональные команды, такие как отдел кадров, бухгалтерия и техническая служба, продолжат работать в обычном режиме.

5. Создать условия для появления специалистов T-shape[15].

Я намеренно оставила здесь импортный термин, потому что российский аналог звучит совсем уж некрасиво – по-русски таких специалистов называют «люди-расчески». В гибкой и быстрой команде все говорят на одном языке. Каждый человек – специалист в узкой области, и при этом каждый стремится расширить спектр своих знаний и навыков. Такие специалисты на хорошем уровне могут разбираться в кросс-функциональных процессах, а значит, усиливать всю команду. Не путайте со «специалистом широкого профиля». В отличие от T-shape, широкий профиль не предполагает экспертных и глубоких знаний по одному направлению – наоборот, всего понемножку.

6. Визуализация

Удобные наглядные доски со стикерами очень облегчают восприятие, помогают увидеть задачу в разрезе общей ценности, а себя – членом команды, помогают планировать и придерживаться сроков. А еще это не так скучно и муторно, как традиционные поручения и их тоскливый ежедневный контроль.

7. Клиентские истории (user stories)

Хороший способ лучше познакомиться со своим потребителем, изучив его потребности и ожидания через короткий и четкий рассказ от его лица. Это позволит развернуть внимание от идеи или продукта в сторону клиента.

Например, команда отеля разрабатывает новое предложение для делового туриста. Клиентская история будет звучать так: «Я хочу, чтобы в командировке стирка сорочек входила в стоимость номера, потому что в багаже они всегда мнутся, а компания не компенсирует эти расходы».

Довольно просто, правда? Но, как правило, команде требуется время, чтобы переключиться от своих идей на потребности гостя. Клиентские истории – это обсуждаемое намерение, а не детальное описание требований. Их может быть много по одному проекту, и тогда они организуются в «гибкие» списки, которые периодически корректируются при поступлении новой информации.

8. Timeboxing

Метод планирования, в котором проект разделяется на временные блоки – «коробочки», у каждой из которой свой срок, желаемый результат и бюджет. Это позволяет спрогнозировать сроки завершения проекта, усиливает дисциплину, задает команде хороший темп и снижает риски обесценивания проекта, потому что результаты анализируются по завершении каждого блока.

9. Стендап

Регулярные короткие встречи команды, обеспечивающие обмен информацией и прозрачность рабочего процесса. Причем короткие и регулярные – это два ключевых условия. Как правило, стендап занимает не более пятнадцати минут и проводится ежедневно.

10. Ретроспектива

Регулярные встречи команды, на которых происходит обсуждение рабочего процесса, анализ его результатов, принятие решений и разработка планов.

Для наглядности посмотрим на процесс через призму «цикла Деминга»: спланируй – сделай – проверь – прими решение. Важно, чтобы результатом ретроспективы стало не решение, а именно новый план. В противном случае команда будет собираться, тратить время на обсуждение, выливать свою боль – и все это впустую.

11. Тестирование.

Один из инструментов agile, который мы подробно рассматривали выше.

Итак, мы разобрали множество как простых, так и сложных способов сделать компанию более гибкой, современной и быстрой. Важно понимать, что здесь нет универсального решения и руководителю в любом случае придется собирать и настраивать собственную модель. Но, имея под рукой такой ассортимент проверенных техник, будет гораздо проще сориентироваться и воспользоваться ими на благо своей компании.

Почти в каждой главе мы говорим о том, что компания, ориентированная на успех, должна соответствовать все новым требованиям времени. Ни в коем случае нельзя застревать в прошлом. Это касается любой организации, даже самой топовой, успешной и устойчивой! Шаг за шагом мы с вами изучаем инструменты, с чьей помощью можно создать бизнес-среду, которая будет моментально реагировать на изменения и играючи справляться с вызовами меняющегося мира.

Открытость – это еще один ускоритель бизнеса

Строго говоря, любая компания – это открытая система, которая не может быть изолирована от внешней среды, имеет постоянные и регулируемые связи с внешними системами и способность приспосабливаться к изменениям. Так было 100 лет назад, так остается сейчас и скорее всего будет всегда. Но объем и характер взаимодействий меняются кардинально, что можно проанализировать даже за последние 10 лет. Интернет, информационная перегруженность, плоский глобальный мир, тотальное взаимовлияние людей и процессов – все это требует совершенно другого подхода к взаимодействию с внешним миром и гораздо более высокой степени осознанности и открытости.

Чтобы под воздействием внешней среды компания не распалась на части и сохранила свою упорядоченность, она должна быть максимально открытой. Информация и энергия внешнего мира должны протекать через систему, восполняя и подпитывая ее. Если поток прекратится – система деградирует.

За поток энергии и информации всегда отвечает лидер

Суть лидерства – настроить систему так, чтобы этот поток открывал новые ресурсы, вдохновлял и мотивировал, чтобы можно было не «крутить педали», а подключить велосипед к новым источникам энергии, чтобы успевать за изменениями и управлять неопределенностью. В программировании есть такое понятие – программа с открытым кодом, когда любой пользователь может внести свой вклад и улучшения. Так и открытая организация использует ресурсы внешнего мира, вместе с клиентами разрабатываются продукты, внешние эксперты работают на добровольной основе, партнеры выстраивают отношения на полном доверии.

Открытость помогает компании максимально раскрыть свои возможности и быть в авангарде перемен

Открытость предполагает взаимность. Быть открытым миру, быть максимально искренним, прозрачным – уже устоявшийся тренд. Открытая компания открывает свои двери не только на «вход», но и на «выход». Потребитель, общество, сотрудники – не просто хотят, они требуют открытости, они проверяют искренность, они хотят быть уверенными, они хотят знать. В мире социальных медиа и доступности информации нам всем предстоит серьезный вызов: быть открытым и прозрачным – непросто. Коммуникациями приходится тщательно управлять, выстраивать их, учитывать множество моментов и деталей.

Как работают открытые компании

1. В открытых компаниях созданы условия для свободного течения информации, информационные потоки хорошо организованы, а управление ими автоматизировано.

Признаки открытых компаний

Билл Гейтс сравнивает информацию с кровью, а информационные потоки – с кровеносной системой[16]. И это очень точное сравнение! Информация в открытых компаниях течет по всем направлениям одновременно. Из внешнего мира – внутрь системы и обратно, от клиента к компании и обратно, от руководителя к сотрудникам и обратно, по вертикали и горизонтали. Информационные потоки хорошо организованы, управление ими автоматизировано, и это дает мощные конкурентные преимущества. Информация собирается, анализируется, фиксируется и используется. Все, что можно перевести в цифровой формат, – автоматизируется. Ценность информации растет с каждым днем. Даже если вы владелец маленькой уютной кофейни, возможно, вам стоит внедрить CRM[17] для управления информацией? Ведь с каждым днем информации о гостях становится больше, каждую минуту происходят изменения в ожиданиях и потребностях, каждый день появляются все новые конкуренты и все новые возможности.

2. Трендвотчинг[18] и непрерывный анализ рынка – в открытой организации этим занимаются все и всегда (а не только на уровне регламентированных процессов). Видеть и исследовать – это часть культуры, которая формирует форму мышления.

3. Обмен информацией и другими ресурсами с внешним миром непрерывен и происходит в любой точке системы.

В открытой системе не ждут ответа генерального директора на вопрос: «Что делать, если клиент остался недоволен?» Информация принимается и обрабатывается в любой точке, а решение, что делать с возражениями и как их использовать для улучшений, принимается сразу в точке контакта.

4. Открытые компании быстро и точно адаптируются к изменениям внешней среды. Процессы выстроены так, чтобы каждое изменение во внешней среде было заметно, зафиксировано и учтено. На каждую перемену следует наилучшая ответная реакция. В главе про чуткость мы уже затронули вопрос обратной связи и непрерывных улучшений. Важно, чтобы процесс получения информации от внешнего мира был интегрирован в систему и закреплен в ее процессах.

5. В открытой системе умеют управлять ошибками. В главе про гибкость мы говорили о культуре риска. Управление ошибками – часть такой культуры и важный организационный навык.

6. В открытой организации руководитель создает такие отношения, которые притягивают энергию и ресурсы. Создается сообщество, разжигается страсть, и в эту воронку попадают заряженные идеи и мотивированные люди.

7. Здесь активно используют внешние ресурсы – людей, информацию, продукты. Открытые компании умеют создавать настоящие армии добровольцев, которые присоединяются к фирме по собственной инициативе, с радостью вкладывая свои знания, способности и опыт.

8. В открытых компаниях поддерживаются идеи и таланты. Такая культура характерна и для гибких организаций, что неудивительно, ведь открытость, гибкость, целостность – это разные грани одного свойства. В таких компаниях лучшие идеи побеждают вне зависимости от того, кто их выдвинул, поддерживается инициатива и открытое, страстное обсуждение.

9. Существует возможность быстрого расширения/масштабируемость. Открытые компании могут быстро масштабировать успешный проект, оставив неизменными остальные функциональные части системы.

10. Культивируется высокая чуткость к клиентам. Клиенты – главная ценность и лучший партнер открытой организации. На них ориентированы все процессы и направлено внимание каждого сотрудника.

11. В открытой организации большую роль играют позитивные эмоции – вдохновение, энтузиазм, мотивация, восторг. Соответственно, меняется и роль лидера – он становится не просто руководителем, а настоящим источником энергии для своей вдохновленной команды.

12. Открытые компании очень тщательно работают с вовлеченностью сотрудников. Вовлеченность в разы повышает скорость решений и процессов, потому что вовлеченный сотрудник может самостоятельно принимать решения. Это возможно, потому что такой человек отлично владеет информацией и обстановкой, знает все процессы, высоко мотивирован и в полной мере ощущает свою ответственность за результат.

В предыдущих главах мы рассматривали определенное свойство посредством набора инструментов. С открытостью так не получится, она не раскладывается на инструменты. Для того чтобы создать открытую организацию, недостаточно знать, зачем, и понимать, как. Необходимо внедрить этот принцип в самое ядро компании – в ее культуру и ценности. Применение современных технологий социального взаимодействия при условии сохранения традиционных методов управления и отсутствия изменений на уровне ценностей не приведет к желаемому результату.

Настоящая открытость – та, которая дает ощутимые преимущества, – работает сверху, начинается с миссии и ценностей, продолжается в культуре, а затем – в процессах от принятия решений до найма и увольнения сотрудников. Все инструменты и практики (инструменты быстрых решений, чуткость, целостность, гибкость), рассматриваемые в этой книге, также делают компанию более открытой.

Любая компания, большая или маленькая, процессная или проектная, – это система, воплощенная в реальную модель и состоящая из множества бизнес-процессов[19]. Процессы йога-студии и технологического гиганта будут отличаться как земля и небо. И все же – процессы будут всегда. Именно посредством осознанного управления ими компания достигает своих целей.

Описание, управление и систематизация бизнес-процессов нужны для:

• визуализации действий, происходящих внутри организации;

• изображения реальных зон ответственности;

• выявления потенциальных слабых сегментов деятельности;

• детальной систематизации и стандартизации рабочих процессов;

• повышения эффективности принятия решений.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТУДЕНТКА «ИЗОБРЕЛА КОЛЕСО» – И ЗАВЕРТЕЛОСЬ

Когда мне было чуть за двадцать, я вошла управляющим партнером в свой первый бизнес. И моим главным интуитивным желанием было «навести порядок». Я не знала, как строить процессы, да и вообще не знала, что это такое. В начале 2000-х годов мало кто тратил время на это – все работали и отлично зарабатывали (до сих пор скучаю по временам рентабельности в 50 процентов и более!). Я пошагово описала все: от приема заявки до отчета клиенту; стандартизировала все, что можно было стандартизировать; разработала формы и шаблоны; установила критерии эффективности (хотя тогда я еще не знала, что это так называется); привязала к эффективности процессов систему мотивации и… через полгода увеличила оборот компании в 2,5 раза!

Сейчас в каждом новом проекте происходит то же самое, только с другой степенью осознанности. Теперь я знаю, как работает система и как важно управлять процессами внутри нее. Заходя в новый действующий проект, я первым делом разбираюсь с процессами: какие они, как устроены, как работают. Не меняю, не оптимизирую – сначала анализирую стратегию, изучаю закономерности системы, описываю – и только потом начинаю думать над оптимизацией и решениями.

Оптимальные, понятные, четкие и быстрые процессы значительно ускоряют работу системы. Это работает настолько здорово и дает результаты так быстро, что хочется строить оптимальные процессы еще и еще. Признаюсь, я достала своих близких, постоянно предлагая им лучшие алгоритмы повседневных дел: «будешь чистить зубы, послушай лекцию по истории и вернись ко мне с обратной связью», «когда готовишь, сразу ставь посуду в посудомойку». Близкие терпят и прощают, они знают: так уж устроено мое мышление.

Непрерывный процесс оптимизации

Разбирать процессы не всегда увлекательно. Прямо скажем, это длинный, занудный и мелкодисперсный процесс. Стартапы, собственники-основатели и малый бизнес часто пренебрегают этим. Кажется, что все работает интуитивно, все всем понятно и лучше быть не может. Но поверьте, построение оптимальных процессов – это настоящая «волшебная пилюля», которая меняет всё! Правда, эта «пилюля» действует недолго – процессы должны пересматриваться всегда, когда бизнес меняет масштаб, всегда, когда появляются новые продукты, происходят организационные перемены. Кроме того, мир не стоит на месте – новые возможности и угрозы также требуют оптимизации бизнес-процессов. Если совсем честно, оптимизация бизнес-процессов должна быть непрерывной. Но зачастую в потоке решения операционных задач фокус смещается, поэтому можно позволить себе пересмотр бизнес-процессов в критических случаях: когда уже очевидно, что где-то поломка.

Симптомы проблем в бизнес-процессах

Тревожные признаки, что с бизнес-процессами что-то не так:

1. Неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности.

2. Низкое качество выполнения работ, «брак», переделки, повторения.

3. Внутренние конфликты.

4. «Незаменимые» работники.

5. Чрезмерная бюрократия – избыточные согласования, контроль контролеров, тонны отчетности.

6. Множество неработающих регламентов и процедур.

7. Для решения задачи работникам приходится много и часто общаться.

8. Рост штата компании, опережающий темпы роста выручки.

9. Руководитель тонет в операционных задачах, не времени на развитие.

10. Низкий уровень координации внутри компании (между людьми и структурными подразделениями).

11. Низкая эффективность использования ресурсов – рост себестоимости, чрезмерные запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность.

Этап 1. Сбор и систематизация информации о бизнес-процессах

Самый первый этап «наведения порядка» – сбор информации. Необходимо определить все процессы, существующие в компании, чтобы затем классифицировать их и принять решение об их дальнейшей судьбе:

• возможно и стоит ли формализовать процесс;

• необходима ли его регламентация и в какой степени;

• может ли этот процесс быть автоматизирован.

I. Первый этап. Для того, чтобы собрать информацию о процессах, использую виртуальные доски. Это удобно, позволяет команде работать одновременно и экономит время. Каждое подразделение «клеит» стикеры с названием своих процессов. Получается огромная доска со множеством наклеек.

II. Второй этап – объединение наклеек по смысловым группам.

III. Третий этап – классификация по четырем основным категориям.

Я использую шаблон, разношу туда уже подготовленные карточки.

1. Основные бизнес-процессы

Это процессы, которые создают основную ценность компании, то есть те, ради которых компания создавалась. Как правило, это производство конкретного товара или оказание услуги. Для завода по производству пищевых красителей основным процессом будет производство красителя, для ресторана – вкусная еда и сервис, для отеля – организация проживания и питания. К основным процессам можно также отнести управление взаимоотношениями с клиентами, управление инвестиционной деятельностью, развитие дополнительных сервисов, техобслуживание и ремонт и прочие связанные с непосредственной деятельностью процессы.

2. Обеспечивающие бизнес-процессы

Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учет, безопасность, закупки и другое.

Так может выглядеть виртуальная доска со списком процессов

3. Бизнес-процессы управления

Затрагивают все управленческие функции как в отдельно взятом бизнес-процессе, так и в компании целиком. К ним можно отнести бизнес-стратегическое планирование, финансовое планирование и бюджет, внутренний аудит и контроль, управление ценой и ценностью, контроль, управление качеством, управление организационным развитием, а также любые другие процессы, касающиеся управления структурой компании.

4. Бизнес-процессы развития

Процессы, которые способствуют улучшению конечного продукта/услуги/сервиса, оптимизируют технологические процессы, совершенствуют технологии и оборудование. В классической схеме – этого вида процессов нет. Сегодня, когда изменения, сложность и неопределенность вынуждают компании развиваться быстрее, возникает необходимость специально создавать и описывать такие процессы внутри компаний.

В свою очередь, любой процесс из этих четырех групп может быть:

• производственным (постоянно повторяющийся однотипный процесс для создания продукта или услуги);

• проектным (уникальный процесс с четко определенным результатом и сроками);

• информационным (связан с движением информации: например, обмен идеями, получение обратной связи или обмен информацией для заключения сделки);

• поисковым (процесс, связанный с поиском, исследованием, генерацией идей). Если для компании это важно, тип процесса можно выделить цветом или специальными символами. В нашем кейсе эта классификация не имеет существенного значения.

Стикеры и группы стикеров перемещаются внутрь шаблона. Выглядит это так:

IV. Предварительная оценка эффективности

Команда самостоятельно оценивает эффективность процесса. Делает стикеры цветом или добавляет условные обозначения, разделяя процессы на проблемные, успешные и «так себе».

Заполненный шаблон классификации процессов. Пустой шаблон скачать по QR коду

V. Принятие решений и определение приоритетов

Какие из описанных процессов являются критичными, самыми сложными и важными, самыми проблемными, с чего начать, какие процессы требуют формализации и жестких регламентов, а какие могут оставаться стихийными? Все это только модель решений, еще не само решение. Окончательная архитектура решения ляжет в основу дальнейших действий.

Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)

На этом этапе процесс тщательно описывается в текущем состоянии:

• определяется название процесса и его краткое описание (два-три слова);

• определяется клиент процесса;

• определяется владелец процесса и его ответственность;

• описываются действия, с помощью которых достигается результат;

• последовательность этих действий;

• фиксируются стандарты действий и промежуточных результатов (при их наличии);

• прописываются результаты;

• описывается перечень мероприятий управления и контроля.

Как правило, уже на этапе описания бизнес-процесса видны неэффективные последовательности, узкие места, чрезмерное использование ресурсов. И все же анализу процесса стоит выделить особое внимание – это следующий важный этап.

Этап 3. Анализ процесса

После того как процесс описан, необходимо определить ответственного за процесс и его полномочия. Можно подтвердить статус предыдущего владельца процесса или назначить нового. Только после этого приступать к анализу.

На что смотреть:

• дублирование функций людей и подразделений;

• время, затрачиваемое на каждую стадию;

• эффективность использования ресурсов;

• движение материальных ценностей;

• движение информации;

• соответствие ответственности и полномочий;

• показатели и результаты процесса.

Этап 4. Описание оптимального бизнес-процесса (как будет)

На этом этапе прописывается оптимальная (улучшенная) версия бизнес-процесса. Результат – понятный, задокументированный план, обязательный к исполнению.

Что учесть:

• Все участники процесса должны быть четко определены (владелец, клиент, участники, исполнители, поставщики и проч.).

• Цели и ключевые показатели процесса определены и понятным всем участникам.

• Владелец процесса должен быть лишь один (не только номинально, но и функционально).

• Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть определены (для сложных процессов, стоит делать это документально).

• Функции, полномочия и ответственность участников процесса не должны пересекаться и дублироваться.

• Процесс должен иметь четко определенные границы: начало (вход) и окончание (выход, результат).

• Документы должны соответствовать процессу: закону, локальным актам, должностным инструкциям, положениям о подразделениях, методикам, регламентам, стандартам и проч.

• Каждая стадия процесса (вход) должен быть четко определен и закреплен за исполнителем.

• На каждом входе должен быть входной контроль качества, чтобы не тащить ошибку или брак в глубь процесса. Например, при согласовании документов ответственный за вход не примет договор, оформленный в ненадлежащем порядке. А при производстве пищевых красителей сырье (красная кукуруза) не уйдет в переработку, если на предыдущем этапе она не была надлежащим образом очищена.

• Ресурсы и их спецификация должны быть определены для каждого этапа процесса.

• Ресурсы должны быть закреплены за ответственным исполнителем.

• Должны быть определены показатели эффективности процесса.

• Должна быть сформирована система получения обратной связи по результату процесса (как от внутреннего, так и от внешнего клиента).

• Процесс должен быть описан так просто, насколько это возможно.

Этап 5. Внедрение

Процесс готов, можно приступить к реализации принятых решений. Во время внедрения продолжается сбор информации об эффективности процесса, его участников, этапов, использования ресурсов.

Этап 6. Контроль и получение обратной связи

Бизнес-процессы внедряются как раз для того, чтобы повысить управляемость и снизить текущий контроль. И в то же время внедрение и последующую работу бизнес-процесса придется контролировать – проверять результаты, эффективность, скорость, принимать решения об улучшении и трансформации.

Этап 7. Анализ и улучшение

Снижение эффективности, внешние или внутренние изменения вызывают необходимость заново проанализировать действующие процессы, оптимизировать и улучшить их. Таким образом, круг замыкается.

Процесс разработки и внедрения бизнес-процессов выглядит так:

Стандарты, регламенты и процедуры

Если процесс – это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных видов деятельности, то процедура, регламент, стандарт или инструкция определяют способы осуществления деятельности или процесса. То есть отвечают на вопрос «как?».

Прописывать процедуры, регламенты и стандарты нужно тогда, когда есть возможность стандартизировать операции, усилить контроль качества и снизить риски. Проще говоря, все, что можно стандартизировать и прописать такими мелкодисперсными инструментами, – надо стандартизировать и прописывать.

Процесс разработки и внедрения бизнес-процесса

Стандарты и процедуры создаются практически во всех отраслях. Это удобный прикладной и простой инструмент. Оператор машин не будет знакомиться с описанием бизнес-процесса или вчитываться в положение или локальный акт. Линейный персонал и средний менеджмент должны иметь четкие границы, понятные инструменты, возможность быстро обучиться и легко работать. В отеле практически каждый шаг горничной или официанта документирован и закреплен в стандартной процедуре. Общее количество процедур в отеле может доходить до тысячи. Хорошо, когда процедура подкреплена прикладными инструментами (чек-листами, например). Это облегчает работу персонала, снижает риски и является первым этапом контроля качества.

Прописанные бизнес-процессы – это дорога или, если хотите, рельсы вашего предприятия. Бывают, конечно, компании-внедорожники, которые справляются даже с лесным бездорожьем, если уж мы говорим о предпринимательстве образно. Но таких – по пальцам пересчитать. Большинство компаний – уютные седаны, которым для комфортной езды нужны ровный асфальт и привычные маршруты. Или другой образ: если ваш бизнес – трамвай или поезд, он попросту встанет, если вовремя не перевести стрелку (не состыковать процессы разных департаментов). Как бы то ни было, отшлифованные до блеска, структурированные, обновляемые сообразно требованиям момента процессы – залог того, что ваш локомотив не останется на запасном пути, когда конкуренты рванут вперед, набирая скорость.

В современном мире диктатура идей и талантов – это реальность. Конкурируют не товары и услуги, конкурируют люди и модели управления. Конвейер больше не работает, человек уже не объект управления, не винтик в большом механизме, он – партнер, двигатель и субъект управления. В мире высоких технологий и искусственного интеллекта человек с его именно человеческим мышлением, видением и сердцем становится истиной ценностью.

Признаюсь, HR-бренд – моя любимая тема, я говорю о его необходимости на каждом мероприятии, в каждой статье о развитии команд. «HR-бренд – конкурентное преимущество» – устоявшаяся фраза, за которой стоит огромная работа и, к сожалению, полное непонимание руководителей. Часто слышу: «Мы работаем над развитием HR-бренда, мы делаем брендированные объявления, и у нас есть социальный пакет. Мы привлекаем к себе лучших». Целостный, позитивный образ компании-работодателя действительно делает компанию привлекательной на рынке труда, создает конкурентное преимущество и повышает спрос среди соискателей. Но это лишь верхушка айсберга.

HR-бренд складывается не только из репутации работодателя, но также из культуры менеджмента и культуры лидера.

HR-бренд работает не только на то, чтобы найти лучших, но и удержать и развить подходящих. HR-бренд создает платформу управления по ценностям, формирует доверие, а значит, увеличивает скорость. Компании с сильным брендом могут платить сотруднику меньше, чем конкуренты, и иметь при этом большую вовлеченность и производительность. Вовлеченные сотрудники обеспечат устойчивость компании в кризис и неизменно высокое качество результата. А это сложно купить за деньги.

Развитие HR-бренда – сложный комплексный процесс, который затрагивает все уровни менеджмента и зависит от участия лидера.

HR-бренд:

1. Строится по всем маркетинговым законам: миссия, ценности, видение, целевая аудитория, ценностное предложение, визуализация и прочее.

2. Работает одновременно на внутреннего клиента (работающий сотрудник) и на внешний рынок (соискатели, таланты).

3. Использует маркетинговые инструменты:

• EVP (employment value proposition) – ценностное предложение работодателя, определяющее позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отражающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами;

• продвижение сайта и социальных сетей;

• рекламу и PR;

• управление репутацией, работу с возражениями и отзывами.

4. Выстраивается на НR-платформе, элементами которой являются:

• корпоративная культура;

• стиль менеджмента;

• уровень доверия;

• система мотивации и карьерного роста;

• система обучения и профессионального развития;

• система социальной поддержки;

• быстрая двусторонняя обратная связь между руководителем и сотрудниками;

• компетенции команды;

• подбор и адаптация сотрудников.

Из всех вышеперечисленных элементов HR-платформы культура – самый важный. Культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всю компанию, все подразделения, всех сотрудников на общие цели, мотивировать, вдохновлять, строить будущее.

Культура – это фундамент и основа HR-бренда, это кровь компании, которая будет доставлять «кислород» до каждой клеточки, для каждого процесса, каждому человеку.

Очевидно? Да! Но к этому выводу я пришла через потери, грабли и шишки. Правильное позиционирование, социальный пакет, белая зарплата не удержат лучших, если культура гнилая (агрессивный руководитель, местничество, сплетни, интриги). Неизбежным результатом будет высокая текучка, низкая скорость улучшений, огромные и неэффективные затраты на персонал. Создайте привлекательную корпоративную культуру, и вам не придется создавать HR-бренд. Культура станет работать за вас. Какой бы образ ни создавался для компании, какие бы инструменты позиционирования ни использовались, культура обнаружится везде. Как лакмусовая бумажка, она проявит себя и скрытые проблемы.

Культура – самый быстрый (хотя и сложный) путь к глобальным изменениям. Всё остальное – вторично. Если культура работает на ценности и развитие, все нужные инструменты сами подтянутся. Найдутся люди, решения, возможности. Всё устроится наилучшим образом – так, чтобы соответствовать истинной культуре компании. Культура – как правильный рассол в банке с огурцами: все огурчики получаются одного вкуса и качества (речь о вкусном рассоле, конечно)[20].

Когда я прихожу в новый проект, первое, что делаю, – заряжаю воздух компании своим вдохновением, верой в проект, в команду, поддерживаю, знакомлюсь, проявляю искреннюю заботу. Я распространяю свои ценности и делаю все, чтобы команда поверила в них, поверила в меня. Заряд нужен для того, чтобы преодолеть инерцию, но его одного недостаточно. Создание корпоративной культуры – это системная кропотливая работа, успех которой во многом зависит от руководителя.

Условия для культуры развития

1. Создайте платформу HR-бренда

Миссию, ценности, видение компании «разверните» в сторону работника.

• Миссия превратится в вопрос: «Почему наша компания делает то, что делает? Для чего я (работник) каждый день встаю на работу?»

• Ценности станут вопросом: «Во что мы верим?»

• Видение: «Какое у нас будущее?»

Опишите «идеального сотрудника»: какие ценности он должен разделять, что должно вдохновлять его на результаты и свершения.

Особенное значение здесь имеют ценности. Не список, который висит на стене служебной столовой, а то качество, что проявляется в каждом решении, в каждом действии. Управление по ценностям – это высший пилотаж менеджмента высоких скоростей.

2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему

Для диагностики корпоративной культуры существует множество методов. Можно выбрать любой или изобрести собственный, главное – непредвзятость в процессе и четкие результаты, на основании которых можно принимать решения.

Одна из самых простых моделей диагностики – модель Дэниела Денисона[21]. Информация собирается и анализируется через призму четырех взаимосвязанных факторов, а именно:

• Вовлеченность – обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий.

• Согласованность – координация и интеграция, согласие, ключевые ценности.

• Адаптивность – создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

• Миссия – определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании.

Полученные результаты позволят определить проблему или выявить точки роста. А также получить ответы на вопросы:

• Соответствует ли культура миссии ценностям компании?

• Соответствуют ли реальные ценности декларируемым?

• Как культура компании влияет на принятие решений и скорость их реализации?

• Поддерживаются ли в компании идеи, таланты и инициативы?

• Какая здесь атмосфера и эмоциональный климат?

• Как культура компании коррелирует с культурой лидера?

В небольших компаниях руководитель чувствует культуру кончиками пальцев. Главное – смотреть правде в глаза, но это бывает непросто. Зачастую пороки культуры – пороки лидера. Поэтому следующий пункт.

3. Проверьте себя на честность

Конечно, любой руководитель хочет декларировать «правильные», «красивые» ценности. Но в них нет никакого смысла, если эти ценности не разделяет лидер, первый/главный/собственник – тот, кто является основным носителем корпоративной культуры. «Рыба гниет с головы» – горькая правда. Нельзя заставить сотрудников быть лучше, чем лидер. Культура – очень тонкая материя, персонал чувствует истинные ценности лидера и будет стараться им соответствовать. Так, благие намерения создают культуру двойных стандартов и лжи. Лучше быть неидеальным, но честным, и стремиться к улучшению. Честность и искренность создают условия для развития. Ложь – болото и стагнацию.

4. Примите решение и определите механизм его реализации

Если проблема определена и исследована, решения найдутся быстро. Важно, чтобы решения работали, и работали быстро. Для этого:

• Решения должны быть поддержаны и «донесены» высшим менеджментом. Даже если у компании нет задачи внедрить абсолютное управление по ценностям, придется провести базовое обучение высшего менеджмента его основам – технике объяснения ценностей, обработки возражений, предоставления обратной связи, принятия решений на основе ценностей.

План развития корпоративной культуры

• Решения должны быть поддержаны процессами. Если в компании декларируется ценность идей, то необходимы понятные механизмы сбора таких идей, их изучения, внедрения и предоставления обратной связи, система мотивации и поощрений за лучшие идеи и так далее.

5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны быть прописаны в стратегии и занимать важное место в тактическом плане компании. Такие программы могут быть направлены как на сотрудников (например, конкурс идей, система поощрения за лучший сервис), так и на общество/партнеров/клиентов (например, корпоративный субботник, поздравление постоянных гостей с золотой свадьбой). Все программы и инициативы, которые подкрепляют ценности действием, должны быть заметны каждому сотруднику.

6. Создайте систему оценки и получения обратной связи

Определите порядок получения обратной связи и основные метрики. Как вы поймете, что все идет по плану? Как сможете оценить изменения? Как измерить «гордость» сотрудников. Текучка, опросы, анкетирование при увольнении, уровень рейтинга, уровень удовлетворенности, «оценка 360», отзывы на сайте, показатели вовлеченности – все эти измерения покажут, какой опыт взаимодействия получает команда и компания. Помимо оценки, важно создать условия для быстрой обратной связи. Как это сделать, мы подробно рассмотрели в главе 6.

HR-бренд, в основе которого лежит культура, априори имеет мощное конкурентное преимущество. Каждая компания – уникальна. Каждый лидер выстраивает ее в соответствии со своими ценностями и видением. HR-бренд, как магнит, будет притягивать подходящих, правильных для компании людей. Культура удержит лучших, будет проводником изменений и условием для развития идей и талантов. А всё вместе это существенно повысит скорость всех процессов, добавит бизнесу устойчивость и адаптивность.

Всю свою «управленческую» жизнь, как оказалось, я управляла по ценностям. Действовала интуитивно и не предполагала, что существует понятие MBV[22], целая система знаний и инструментов в этой области. У меня всегда были преданные сотрудники и лучшие команды. Мы работали как одна семья, как слаженный механизм, имея возможность принимать быстрые решения; мы разделяли общие цели. Но самое важное – у нас были общие ценности. И это всегда было удобно и быстро – команда «прикрывала» мои управленческие ошибки, страховала, додумывала, поддерживала, руководители верхнего уровня могли сами принимать решения, и делали это быстро, потому что знали – наши ценности совпадают, а значит, выбор и решения попадут в цель. Если кто-то «выпадал» из команды и на его место приходил новый сотрудник, сразу было понятно, «впишется» ли он, станет частью компании или просто временно идет рядом. Сложности возникли, когда я пришла в систему, которую не создавала. В этой компании уже сложились свои ценности, и они совершенно не были мне близки: «моя хата с краю», «правило трех гвоздей»[23], «инициатива наказуема», «я не сделал, потому что вы не сказали» и так далее. Признаюсь, вначале я растерялась. Что делать? Уволить всех топов и взять новых? Как заставить людей работать? Наказывать? Объяснять?

Для того чтобы изменить ценности, а тем более наладить управление по ценностям, требуется время. Это непростой путь, путь большой веры, любви, терпения, мудрости. У меня не было времени, любви… и терпения тоже. Вся моя «команда» (тогда я видела ее именно так, в кавычках) представлялась мне сборищем высокомерных идиотов и саботажников. Поэтому я решила не строить ценности, а заставить всех работать так, как скажу я. В итоге получилось, что я постепенно прошла весь путь метаморфоз систем менеджмента, исторически сложившихся в мировой экономике.

Итак, первым делом мне пришлось вернуться к началу менеджерской эволюции – управлению по задачам: «Задачу получил? Иди делай! Не сделал – будешь казнен!» Все работало, задачи выполнялись, люди привычно боялись и делали вид, что уважают. Такой подход требовал от меня тотального контроля, обеспечения жесткой дисциплины, все задачи я ставила и контролировала сама. Но при малейшем проколе вся система рушилась как карточный домик. Я была «слабым звеном» системы, которую возглавляла. Кроме того, я, как любой живой человек, уставала. Моя скорость уменьшалась. Через пару месяцев я осознала, что постепенно превращаюсь в грустную женщину средних лет с выраженной неврастенией, и что пора выстраивать процессы (о бизнес-процессах мы говорили во втором разделе книги). Регламенты, инструкции, дорожные карты – стало полегче. Внедрение BPM (business process management)[24] позволило мне перейти к контролю и корректировке организованных и регламентированных процессов, а не каждой отдельно взятой задачи.

Но в процессах не было полета и вдохновения, а ведь моя «суперсила» – развивать. Все работало четко, но «средненько». Это как пить теплый чай – никакого удовольствия: не греет, не бодрит. Хотя выстроенные бизнес-процессы все же сделали свое дело – у меня освободилось время для рефлексии и появилась энергия для новых целей.

Я собрала команду (которая была уже почти без кавычек) на стратегическую сессию, и вместе мы проработали цели. Это было очень верным решением. Так команда начала понимать, куда мы идем, какие перспективы нас ждут, как каждый из нас может стать «супергероем», где в этих целях заложен персональный рост. Мы прописали дорожные карты и определили критерии достижения целей. Так мы перешли к управлению по целям[25]. У нас появились проекты, лидеры, карты персональных достижений. Стало интереснее. Мы поддерживали и развивали друг друга. Кто-то не выдержал, кто-то понял, что цели у него и у компании – разные. Пришлось прощаться. При этом, несмотря на высокую загруженность, работать стало легче! Люди, которых еще полгода назад я считала полными идиотами, раскрылись, показали себя, увидели свое будущее внутри компании, увидели меня и определились: нам по пути.

Незаметно для себя, подбирая новых людей в команду, я поняла, что говорю с соискателями на языке ценностей. Выбираю людей не только по способности прочесть 600 регламентов и инструкций (да, именно столько документов было на тот момент в компании), а тех, кто будет идти до конца, поддержит и не сбежит, даже если конкурент предложил ему зарплату на 20 процентов выше. Тех, с кем интересно и легко. Я перешла на управление по ценностям. Все, что было до этого момента, – было изнуряющим рутинным трудом, изменения шли медленно, тяжело. Теперь же в нашем коллективе появились радость и творчество, несмотря на то что менеджерский цикл никуда не делся (планирование – организация – мотивация – контроль… и так каждый день).

Эволюция менеджмента

Основные характеристики типов управления

А самый главный результат управления по ценностям – скорость!

Реакция команды на вызовы и возможности стала почти мгновенной. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идем. Постановка задач и контроль также стали занимать значительно меньше времени. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» привел очень точную метафору:

Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого[26].

Управление по ценностям – волшебная пилюля?

Сейчас управление по ценностям преподносится как панацея, как обязательный к внедрению инструмент. Насколько это правильно?

Состояние рынка труда, изменение сущности мотивации, огромная дистанция между поколениями и VUCA-миром вынуждают искать новые подходы к управлению персоналом. Все большее значение приобретает ценностный подход, удовлетворенность персонала, его эмоциональная приверженность компании и творческий потенциал. Годовые цели уже не работают. Цели могут меняться каждый месяц, и жесткая привязка к долгим срокам их достижения способна привести к провалу. Если компания работает на основе процессного подхода (BMP), то необходимо постоянно корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели. И рано или поздно наступает момент, когда у людей не остается времени на свою работу, не то что на развитие. В этих условиях управление по ценностям существенно снижает риски и становится мощным ускорителем.

Присутствует лишь одно «но» – управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Не будут горничные хорошо убирать номера только потому, что разделяют ценности руководства и команды отеля. Управление по ценностям возможно применить лишь там, где каждый работник способен сам ставить и корректировать свои цель, оценивать ситуацию, анализировать угрозы, видеть возможности, брать на себя ответственность и быть в состоянии реализовывать свои решения и использовать полномочия.

И еще важное дополнение! Управление по ценностям не работает само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами. Если представить лестницу, то первой ступенью будет управление по задачам, второй – менеджмент процессов, третьей – управление по целям, четвертой – по ценностям. И каждый следующий этап-ступенька должен включать в себя все предыдущие в полном объеме. Невозможно управлять по ценностям, не умея ставить цели и управлять задачами.

Лидерам моего типа – демократичным, гибким и эмпатичным – управление по ценностям дается легко. Авторитарным, жестким руководителям, которые привыкли управлять большими структурами и очень хорошо знают цену ошибки, этому нужно учиться.

Да, такое управление подходит не для всех уровней менеджмента и не для всех задач. Тем не менее в большинстве случаев внедрение управления по ценностям способно существенно ускорить бизнес, создать условия для его масштабирования и повысить менеджерскую эффективность.

Так что же такое ценности и с чем их едят?

Ценности иногда называют генетическим кодом компании. Но, в отличие от ДНК, этот код можно изменять. Ценность – это то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он будет оберегать и защищать. Ценности бывают личными (свобода творчества, например), общечеловеческими (мир во всем мире), корпоративными, семейными, религиозными. Они важны, поскольку могут объединить людей. Наличие общих ценностей помогает понимать и поддерживать друг друга, сплачивает по интересам. А отсутствие общих ценностей, наоборот, разделяет на лагеря, делает нас оппонентами или даже противниками. Ценности для человека – главный нематериальный стимул, они, как компас, определяют вектор движения и руководят самыми главными выборами в жизни.

Ценности компании – это набор значимых вещей, принципов и явлений, который декларирует руководство и поддерживает большинство сотрудников.

Ценности формируются из нескольких источников:

• Декларация менеджмента – то, что руководитель говорит, объясняет, показывает.

• Действия менеджмента – то, что руководство делает. Поступки и решения могут отличаться от заявленных ценностей. Например, руководитель заявляет, что развитие и инновации – ценность, при этом компания никак не поддерживает новые идеи, не замечает и не развивает таланты. Если сравнивать силу воздействия слов и дела, то второй фактор, безусловно, сильнее влияет на ценности компании. Именно решения и действия руководства определяют ценности компании.

• Опыт взаимодействия работников, в результате которого ценности как бы кристаллизуются из культуры, поведения и опыта.

• Общие социальные ценности. Например, открытость и прозрачность стали ценностями не так давно. Еще пару лет назад в приоритете были защита информации и конфиденциальность.

• Правила игры на рынке. Например, на высококонкурентных рынках может превалировать ценность «победить любой ценой», а не «сотрудничать».

Заявить о ценностях недостаточно. Люди будут всегда больше доверять своему опыту, чем декларациям и красивым формулировкам.

И ценности – тоже в систему!

Построение системы ценностей можно разделить на четыре этапа.

1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: «Что нас объединяет?», «Что для нас важно?», «К чему стоит стремиться для того, чтобы цели были достигнуты?» Все ответы должны быть проверены на релевантность миссии и соответствовать глобальным задачам. При этом ценности могут быть разными. Для одних компаний главной ценностью являются клиенты, для других – сотрудники, для третьих – лидерство на рынке, для четвертых – скорость и так далее.

При определении ценностей стоит помнить, что они должны быть:

• конкретными,

• измеримыми,

• связанными со стратегией компании,

• основанными на здравом смысле и принципе достаточности.

В противном случае ценности будут раздражать работников, восприниматься как фальшивые, неискренние, декларативные. Ценности должны быть такими, чтобы каждый четко понимал: кто важен и ценен для компании и что; что она хочет оберегать, поддерживать и защищать; на что компания будет тратить время и ресурсы.

Этапы построения системы ценностей

Почувствуйте разницу между «люди – наша ценность» и «мы ценим людей, которые развивают себя и компанию». Ценности должны быть сформулированы четко и недвусмысленно, ведь именно они будут ложиться в основу принятия решений и определения приоритетов.

2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников. Ценности не изменятся просто так, сами по себе. Ценностные изменения требуют усилий, адаптации системы управления, иногда изменения бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности утрачивают для сотрудников всякий смысл, а руководство теряет один из возможных рычагов управления.

На этапе трансляции нужно быть предельно честным и избегать:

• формального подхода. Нужны ценности? Разберемся, поручим департаменту развития, пусть напишут! Иногда ценности разрабатывают внешние консультанты. Очевидно, что в этом случае такие «тексты» не будут иметь эмоциональной значимости и вместо мотивации вызовут раздражение и скепсис.

• избыточных внешних атрибутов. Если весь офис увешан флагами и у каждого работника на телефоне «корпоративный гимн» – это еще не значит, что ценности работают. Скорее наоборот, такая подмена «замыливает» глаза руководителю и не приносит полезных результатов.

• заезженных формулировок, штампов. Когда сотрудник в сотый раз слышит про «стать лидером», «клиент всегда прав» и прочее, у него происходит психологическое вытеснение. Эти фразы перестают нести смысл и иметь хоть какую-то значимость.

Заигрывать с людьми и их ценностями – опасно. Излишнее внимание к культивации определенных явлений может незаметно привести к серьезным проблемам. Например, излишнее культивирование сплоченности может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию стремления к упорному труду.

3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.

4. Оценка эффективности изменений. Метрики для измерения результата у каждой компании будут индивидуальными. Важно, чтобы ценности работали на стратегию и главную цель. Помимо основных результатов, стоит оценить и качество самого внедрения, ответив на вопросы:

• Как команда понимает ключевые ценности?

• Одинаковое ли понимание ценностей на различных уровнях менеджмента?

• Есть ли у команды полная ясность относительно ключевых факторов успеха компании?

• Как команда представляет себе ежедневные шаги и операции для достижения цели на основе ценностей?

Как воздействовать на ценности? Что делать?

1. Подавать пример. Ценности и культура во многом зависят от лидера. Собственный пример – самый действенный метод управления по ценностям. Личный пример – это прежде всего поступки, соответствующие ценностям, и только во вторую очередь – слова. Важно отсутствие двойных стандартов и предвзятости.

2. Сохранять позитивную, поддерживающую и созидательную атмосферу в компании. Если не поддерживаются общечеловеческие ценности – никакие корпоративные ценности работать не будут.

3. Развивать коммуникации. Свободное течение информации, условия для открытой и быстрой обратной связи, развивающие и открытые коммуникации между руководителем и командой позволяют прояснить ценности работников и внедрить в умы ценности компании.

Ценности – мощный работающий инструмент тогда, когда высокие материи поддерживают устойчивый фундамент и вдумчивое отношение. Управление по ценностям не является альтернативным подходом, замещающим управление по целям, например. Это следующая ступень, которая в разы повышает скорость организации, помогает ей становиться более гибкой и адаптивной. Ценности обеспечивают высокую лояльность персонала, я бы даже сказала, его приверженность и преданность компании. А это, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса в неустойчивом мире.

Эта глава, как и две предыдущие, – о внутренней культуре и людях в компании. И не потому, что я люблю культуру и очень люблю людей (так и есть). Дело в том, что сейчас управлять культурой означает управлять компанией. Это не пустые слова. Элементы культуры превращаются в инструменты менеджмента. И это очень интересная трансформация.

Доверие в самом деле многое меняет. Работать в атмосфере доверия – здорово и приятно. Все процессы ускоряются, ты чувствуешь поддержку, сокращается время на проверку и контроль. Доверие в компании работает так же, как в семье. Если ты доверяешь своему ребенку, то не будешь навязывать ему свою картину мира, а, наоборот, постараешься поддержать его в стремлении быть собой и поможешь раскрыть потенциал и таланты.

Доверие – это фундаментальная ценность для организации. Даже если оно не сформулировано как ценность и не «висит на стене рабочей столовой», стоит поработать над тем, чтобы доверие стало элементом культуры.

Еще один важный вывод: доверие снижает издержки, а сомнения обходятся порой непомерно дорого.

Пример того, как дорого стоит доверие

Новейшая история: в связи с пандемией коронавирусной инфекции путешественники сомневаются в своей безопасности, не доверяют ресторанам и отелям. Для возврата хотя бы части доверия отели тратят миллионы на повышение мер безопасности, специальное оборудование и средства защиты, одевают персонал в маски и перчатки. Это действительно дорого. Эти расходы исчисляются миллионами рублей и сотнями часов. Если доверия нет, то аргументы приходится наращивать, усиливать деньгами, временем и контролем. Стивен Кови в своей книге называет это «налогами доверия».

Матрица разумного доверия

Я по своей природе доверчива. Но в течение жизни это качество так часто мне вредило, что я стала сознательно выстраивать барьеры, чтобы в очередной раз не попасться в ловушку своей наивности. Так как же быть? Выгоды доверия очевидны. Работать в доверительной атмосфере – приятно, но в то же время – опасно? Отвечая для себя на этот вопрос, я поняла, что путаю два понятия – доверие и доверчивость.

Доверчивость – слепая односторонняя вера, не подкрепленная фактами и опытом, контролем и собственной ответственностью.

Доверие – результат взаимных усилий, созидательной и осмысленной работы. Доверие – это когда не просто веришь, а уверен в человеке. Когда обе стороны берут и несут ответственность за общий результат. Доверие не исключает контроль, анализ и обратную связь. Оно возникает на стыке общечеловеческой расположенности и анализа. Контроль, анализ и обратная связь способствуют формированию разумного, «правильного» доверия и работают как инструмент, а не меняют стекла в очках на розовые.

Стивен Кови[28] разработал «Матрицу разумного доверия»: от нерешительности и легковерия к подозрительности и разумному доверию. Выглядит она вот так.

Матрица доверия Стивена Кови-младшего

Что происходит в компаниях, в которых доверие низкое? Люди ограничены в действиях, не берут ответственность, работают плохо и без удовольствия. В таких организациях, как правило, гораздо больше менеджеров и директоров, работа скована формальностями и бумажками, корпоративная политика деструктивна, персонал не заинтересован в качестве работы, наблюдается высокая текучесть кадров, клиентов и поставщиков.

Топ-5 симптомов низкого доверия в компании

1. Избыточность контроля и задвоенность процессов. В крупных процессных компаниях (например, крупных отелях), где риски высокие, а линейный персонал имеет низкую квалификацию (горничные, официанты и т. д.), можно увидеть такую картину: менеджеры следят за менеджерами, которые следят за супервайзерами, которые следят за сотрудниками.

2. «Сплетни, интриги, расследования». Своеобразные инструменты завоевания власти и обретения влияния, которые неизбежно приводят к потере времени, делают атмосферу в коллективе токсичной, разрушают отношения и тормозят развитие компании.

3. Бюрократия. Низкое доверие порождает бюрократию. При этом в государственных учреждениях от бюрократии не уйти, но можно сильно облегчить жизнь своим сотрудникам, выстраивая культуру взаимного доверия и поддержки.

4. Низкая вовлеченность персонала и высокая текучка. Люди как роботы выполняют свои обязанности, но при этом совершенно не вовлечены в жизнь компании, неинициативны, не стремятся создавать ничего нового. Низкая вовлеченность ведет к высокой текучке персонала. Хорошие работники не останутся в токсичной безынициативной среде, они хотят свободы и доверия.

5. Культура обмана во всех его формах: саботаж, нарушение правил, увеличение количества проступков и прочее.

Доверие там, где понимание

Самая страшная формулировка к увольнению – «утрата доверия». Звучит как некая точка невозврата. Да и в личной жизни мы привыкли думать, что утраченное доверие не вернуть. Но всё поправимо. Даже в сильно запущенных случаях, когда в компании присутствуют одновременно все вышеперечисленные симптомы. Восстановить доверительные отношения, так же как построить их с нуля, – непросто, но возможно.

Как же построить культуру доверия в компании? Культура менеджмента, а в конечном итоге, культура всей компании формируется от культуры лидера. Поэтому отвечу на вопрос одним предложением: «Культуру доверия можно построить в целостной, постоянно развивающейся компании со стратегическим подходом и прозрачной историей успеха – при условии, что декларируемые ценности поддерживаются лидером, его решениями и поступками».

Есть пять основных условий, при которых такая культура становится возможной.

1. Миссия, ценности и стратегия. Невозможно доверять друг другу, когда непонятно, куда и, что важнее, зачем мы идем.

Доверие должно стать важной ценностью компании (пусть даже не декларируемой открыто, но встроенной в систему ценностей, а главное, культуру организации. В предыдущих главах мы подробно говорили об этом, и все же повторюсь: никакие ценности не будут работать, если они неискренние, если реальные намерения руководства компании отличаются от декларируемых. Они не будут работать, даже если инвестировать в их продвижение миллионы рублей и сотни часов.

Фундамент культуры доверия

Транслировать истинные ценности и намерения – крайне важно. Если в компании высокая конкуренция, незачем говорить о сотрудничестве. Честнее и проще договориться о правилах игры и четко им следовать. В этом случае можно построить культуру доверия даже на «сомнительных» ценностях.

2. Целостность. Доверять можно целому, понятному и открытому. В главе про целостность мы рассматривали влияние организационной структуры на процессы и результат. Можно доверять только тому, что определено, и только тогда, когда правила игры понятны, система поддерживает тебя, когда полномочия и ответственность четко распределены и понятны всем участникам процесса.

3. Результаты. Доверяют тем, кто умеет достигать результата. Некомпетентным неудачникам – нет. При этом результаты должны быть достигнуты понятными и «экологичными» способами. Необходимо создавать такую историю достижений компании, которой сможет гордиться каждый ее сотрудник.

4. Непрерывное развитие. Поддержка развития, управление талантами, «работа над ошибками», поддержка решениями и ресурсами.

5. Лидер, а не начальник. Культура доверия должна всячески поддерживаться лидером, его поступками и решениями. Лидер должен уметь говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность процессов. Также сильному лидеру необходимо умение признавать и исправлять ошибки, поддерживать свою команду и проявлять к ней лояльность. Лидер должен быть компетентным и уметь достигать результата, совершенствуя себя и развивая команду. Быть непредвзятым и смотреть правде в глаза, прояснять ожидания и брать на себя полную ответственность. Лидер умеет слушать, выполняет свои обязательства и распространяет вокруг себя доверие.

Интересное исследование провел Пол Зак[29]. Проанализировав атмосферу доверия внутри компании и ее влияние на вовлеченность и эффективность работы, он обнаружил, что за чувство доверия у человека отвечает гормон окситоцин, выработку которого можно стимулировать различными действиями и поведением. Поэтому, если выше мы рассматривали доверие на уровне организации, то сейчас я предлагаю посмотреть на него с точки зрения межличностного общения, правила которого вполне могут стать правилами организации.

Как поступать, чтобы вызвать доверие?

1. Отмечайте достижения открыто, учитывайте не только формализованный KPI, но и личные достижения сотрудников. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, каждый квартал – лучшего менеджера. Из них выбираем лучших в году. Помимо призов и премий, победители получают признание и набор дополнительных привилегий.

2. Поддерживайте азарт, обеспечивайте состояние потока (подробнее в главе 19) – ставьте посильные, но сложные задачи и своевременно обеспечивайте качественную обратную связь.

3. Предоставьте членам своей команды свободу в выборе методов решения задачи в рамках корпоративных правил.

4. Поощряйте самостоятельность – «свобода в обмен на ответственность».

5. Информируйте, давайте обратную связь как можно быстрее.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно.

7. Помогайте команде развиваться.

8. Признавайте слабые места и ошибки.

Доверие – это всегда обоюдный процесс. Получить доверие можно, только доверившись. И доверять получается исключительно тем, кто доверяет тебе. Именно поэтому культура доверия возможна лишь в той компании, где лидер готов доверять своим подчиненным. Где существует ценность открытости. Где каждый сотрудник знает и понимает, что происходит в компании, куда она движется, какую роль он в этом играет. В бизнесе все взаимосвязано: стратегия, целеполагание, планирование и – доверие. Ведь оно достигается за счет выполненных обещаний, а их проще всего выполнять, когда они базируются на продуманных решениях и понятных процессах.

Можно много говорить о привлекательном HR-бренде, управлении по ценностям и атмосфере доверия в коллективе, но без фундамента все эти системы работать не будут. А фундамент, как мы все понимаем, – это люди. И не просто люди, а специалисты. Профессионалы. То есть люди, компетентные в своем деле.

И тут появляются вопросы. Можно ли стать профессионалом раз и навсегда? Профессиональный врач сегодня и 10 лет назад обладает одним и тем же набором компетенций? Или должен знать больше и смотреть шире? А маркетолог сегодня и два года назад? А менеджер? Как меняется само понятие в нашем переменчивом мире?

Вся эволюция человечества – это развитие компетенций

Выживает лучший охотник. Вкуснее питается тот, кто освоил поддержание огня. Молоток и колесо делают тебя полубогом. И так далее. Как только меняется мир – меняется и отношение к тому, что «должен» знать и уметь «продвинутый» индивид. И было бы странно предполагать, что в дивном новом мире с такими глобальными трендами, как всеобщая цифровизация, автоматизация (или даже роботизация), экологизация, приоритет продуктов и услуг h2h[30], не произойдет никаких изменений в требованиях к компетенции команды. И «скоростные» компетенции в общем списке будут далеко не на последнем месте.

Мир изменился, да здравствуют компетенции будущего!

Почему мы вообще говорим о новых компетенциях для топ-менеджера и его подчиненных? Почему любому бизнесу важно по-новому взглянуть на таланты и умения сотрудников? Почему лучшие менеджеры мировых корпораций отказываются от директивного командования и контроля – и делают ставки на создание быстрых и гибких организаций, где на первый план выходzт адаптивность и эмпатия?

Все дело в скорости! Надо быть быстрым, чтобы подчинить себе неопределенность и успешно конкурировать по возможностям.

Конкуренция возможностей

Однажды мы с вами проснулись в мире «конкуренции возможностей». ВЫБОР – это то, что мы делаем ежесекундно. И выбираем мы не из продуктов (как может показаться), а из возможностей и ценностей. Какую эмоцию получить? Какой путь предпочесть? Чем заняться? В какой области развиваться? Потребитель выбирает бренд. Соискатель выбирает работу. Ежедневно мы наблюдаем соперничество возможностей (помните у Барто: «драмкружок, кружок по фото, а мне еще и петь охота»?). Человек теряется в потоке информации и открывающихся перспектив: хочешь – учись, хочешь – женись, хочешь – строй карьеру. Хочешь всего и сразу? Не проблема. Вот блюдечко с голубой каемочкой.

«Конкуренция возможностей» бросает всем нам новые вызовы к глубине и широте погружения в собственную деятельность. Уже недостаточно идеально гладить рубашки, чтобы быть лучшей горничной месяца. Реалии наступившего будущего требуют от тебя проактивности. И если твой клиент жалуется на ломоту в спине – предложи ему подушку получше, а потом выйди на руководство с предложением закупить ортопедические матрасы. Это твой шанс. Каждый сотрудник сегодня существует в парадигме выбора. И чтобы не упускать возможности, он должен сам задумываться о развитии своих навыков и компетенций.

Лидер, впрочем, тоже не исключение. Оказавшись перед выбором сотрудника, он просто обязан обратить внимание на его личностные и этические компетенции. Во-первых, потому что любой токсичный человек без чести и совести, мотивации и готовности развиваться – это бомба замедленного действия. Не разделяя ценностей компании, он будет разрушать тщательно создаваемый внутри климат доверия и развития. А во-вторых, потому что это тоже выбор из возможностей: принять на работу человека, который будет способствовать расцвету предприятия, или обеспечить себе очередную «головную боль».

Если мы строим современную и быструю команду, надо, чтобы всё и все встраивались в систему скоростного менеджмента. А для этого уже на моменте «входа» нового человека в компанию или при анализе уже сложившейся команды, в которую вливаешься в роли руководителя, необходимо понимать, есть ли у человека эмоциональный интеллект, критическое мышление, склонность к продуктивному взаимодействию, готовность развиваться не только в рамках функциональных профессиональных компетенций. Разделяет ли он ваши ценности? Привнесет ли нотку творчества в каждый процесс, с которым соприкоснется?

«Компетентные» тренды

Прежде чем ответить на эти вопросы, стоящие перед лидером, предлагаю вместе присмотреться к обновленной действительности и распознать в ней главные тренды, влияющие на смену приоритетов в требованиях к персоналу.

1. Тренд: стремительная смена внешних факторов. Вектор: адаптивность к переменам.

Любой современный человек должен быть готовым к непрерывным изменениям. Даже безотносительно к бизнесу. Умение быстро адаптироваться – ключ к некоторому спокойствию в любой жизненной ситуации. Изменение внешних факторов (на которые мы не способны повлиять) может привести к тревоге и кризису, если вовремя не подстроиться. А умение принять, проанализировать новую информацию и перестроить свои поведенческие паттерны в соответствии с выводами – это отличный способ перевести ситуацию в конструктивное русло. В бизнесе умение легко адаптироваться к изменениям еще более важно. Лидер и его команда – точка роста для бизнеса. Нерешительность и отсутствие гибкости могут больно ударить по проектам. И потому адаптивность становится все более важной компетенцией.

Компетентные тренды

ИСТОРИЯ О ТОМ, ЧТО НАДО УМЕТЬ БЫСТРО ПЕРЕОБУВАТЬСЯ

Лучший пример умения подстроиться под внешние изменения – работа компаний в период социальной изоляции. Все мы видели, как стремительно «Яндекс» выстреливал новыми услугами – доставкой продуктов, наборами для самостоятельного приготовления ужинов, таксистами-курьерами и так далее. То, что раньше не вызывало никаких проблем (пойти в магазин, завезти коллегам документы на подпись), внезапно стало сложно, если не невозможно. В итоге под одним брендом сконцентрировалось сразу несколько востребованных услуг, что в итоге вылилось в ребрендинг и появление «Яндекс Go». Но не только этот пример у нас перед глазами. Множество офлайн-компаний поймали момент, не пожалели инвестиций и вывели свой продукт в онлайн-океан. Это и бутики с ателье (ставшие интернет-магазинами с услугами доставки и примерки), и фитнес-клубы (с онлайн-тренировками), и организаторы развлечений («праздники в коробке» или онлайн-квесты и викторины), и рестораны (доставка, ужины с шефом, наборы для приготовления блюд высокой кухни), и бары с винными бутиками (с дегустационными сетами или боксами «домашняя вечеринка»). Так или иначе переформатировали свой продукт очень многие. И они смогли не только пережить кризис, но даже выиграть от него.

2. Тренд: терабайты информации повсюду. Вектор: скоростной и творческий анализ.

Вокруг стало слишком много информации. Ориентироваться в ней все сложнее. А успевать осваивать новые знания и навыки – тем более. И теперь едва ли не главная компетенция каждого из нас – это просто «успевать». Успевать за изменениями, за новыми вводными, за новыми идеями, методами, инструментами. Мы сталкиваемся с тем, что надо стать информационной губкой, в которую помещается все – и еще чуть-чуть, как бы парадоксально это ни звучало. Но ведь далеко не вся информация нам в действительности нужна. В особенности для бизнеса. Следовательно, в губку должен быть встроен определенный фильтр. И вот уже мы подошли к главному: на первое место сегодня выходит умение быстро собирать, обрабатывать, анализировать информацию – и быстро принимать адекватные полученным данным решения. И менять эти решения столь же стремительно, как они были приняты, если обстоятельства (то есть исходные данные) изменились. В нестабильном мире критически важны системное мышление, креативное решение задач, стремительное принятие решений и поиск новых возможностей.

3. Тренд: всеобщая цифровизация. Вектор: высокий уровень «технического интеллекта».

Казалось бы, автоматизация, компьютеризация, интернетизация – правнучки технической революции – все как раз упрощают. Ведь прогресс подарил нам навороченные гаджеты именно для этого – для нашего комфорта. Тем не менее постоянные технические усовершенствования всего и вся во многом осложняют жизнь, поскольку требуют более высокого уровня интеллекта пользователей. На первый взгляд, я говорю об условном «техническом» интеллекте: умении легко осваивать все свежие разработки и технические нововведения в вашей сфере бизнеса. В отельном бизнесе, например, автоматизация стремительно захватывает плацдармы. Это проявляется во всем: от цифровизации работы ресепшена до магнитных ключей от номеров, от доступа к тренажерам до интернет-записи на гастрономические вечера или прочие наши открытые проекты. И, конечно, руководителям важно, чтобы даже линейный персонал был с технологиями на «ты».

Но есть и другой, не менее важный аспект. Это глубокая интеллектуальная работа в самом прямом смысле слова. Одна из компетенций будущего – умение наделить ценностью и смыслом свою работу. Умение найти творческое, нетривиальное решение той или иной задачи. «Человечный» подход к работе, предполагающий не просто быстрый анализ данных (с этим уже очень скоро машины буду справляться лучше), а еще и оценку этической стороны вопроса, креатив, глубокое осмысление, – вот то, чего требует от нас время глобальной оцифровки процессов. Просто нажимать на кнопки – тоже полезная функция в компьютеризированном мире, но уже сейчас все выше ценится способность анализировать данные и процессы, самостоятельно прорабатывать и углублять свежие гипотезы. Это отдельный большой пласт работы. И что самое приятное: машины никогда не смогут в полной мере справиться с этим. Только человек может так быстро адаптироваться, так умело подстраиваться (технологии нужно перепрограммировать годами, а Личность может совершить волшебное превращение с удивительной скоростью).

4. Тренд: ориентация на человека. Вектор: развитие эмоционального интеллекта.

Ранее мы уже обсудили, что подход к бизнесу повсеместно меняется с продуктового на клиентоцентрированный. Но в действительности все еще интереснее. Вообще все процессы в земной цивилизации становятся сейчас человекоцентрированными. То есть речь даже не о том, что во главу угла надо ставить интересы клиента и коммуникацию с ним. Теперь важен каждый человек. В центре – и клиент, и руководитель, и сотрудник. Каждый.

Подобная человекоцентричность наблюдается во всех бизнес-процессах. Такой подход коренным образом меняет отношение к необходимым компетенциям, ведь идет смещение приоритетов с конечного результата на конструктивное взаимодействие, обеспечивающее скоростное достижение результата. Ключевое значение в этой цепочке приобретает взаимодействие «человек – человек». Следовательно, возрастает и внимание к эмоциональному интеллекту. Успех в сервисных сферах бизнеса прочно связан с сотрудничеством между людьми, а его эффективность напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта (EQ) участников коммуникации.

Сегодня лучшие лидеры вкладывают все усилия в «развивающие отношения». То есть в те отношения внутри коллектива (и особенно проектных команд, собранных из представителей разных отделов), которые пойдут на пользу бизнесу. В основе таких «развивающих отношений» – сопричастность, сотворчество и сотрудничество. Причем сотрудничество, не завязанное на иерархии, системе подчинений и прочих бюрократических и организационных формальностях. Его фундамент – искреннее желание сделать все возможное на благо команды, общего дела, клиента. И если для этого требуется выходить за рамки должностных обязанностей, осваивать новые навыки, включаться в активную коммуникацию с представителями других отделов, это не должно становиться проблемой.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХИТРОСТЬ ВЫИГРЫВАЕТ ВОЙНУ

Приведу пример из практики «Президент-Отеля». Изначально, когда я только включалась в этот проект, я столкнулась с жесткой иерархической системой и полным нежеланием строить горизонтальные связи. Все проходило «через верх». Но ломать эту систему было нельзя. Да вообще ломать – не строить. Потребовалось достаточно много времени, чтобы найти решение, сохранить команду и наладить активную деятельность по современному продвижению бренда и обновлению имиджа главного отеля страны.

Это удалось сделать за счет целого блока «проектов развития». Особенность их заключается в том, что под новую перспективную идею собирается отдельная рабочая группа из сотрудников разных отделов. Без атмосферы сотрудничества и взаимопомощи внутри этих кросс-функциональных команд ни один проект не «взлетит». А сотрудничать коллеги пока не умели.

Тогда пришлось пойти на хитрость: сначала создать проектную команду только из руководителей. Было ох как непросто. Коллеги ругались, обижались, саботировали и перекладывали ответственность… И пока это продолжалось, проект стоял на месте, а на их головы сыпались неприятные вопросы, материальная мотивация таяла с каждым днем. Пришлось договариваться. Как только договорились – все заработало. Опыт созидательного кросс-функционального сотрудничества способствовал развитию компетенций руководителей, которые затем «спустили» этот опыт на своих подчиненных. Так ценность человекоцентричности и эмоционально окрашенного взаимодействия стала одной из главных в нашем бизнесе.

5. Тренд: делегирование полномочий. Вектор: наделение ответственностью.

В продолжение темы человекоцентричности и сотрудничества хочется обратить ваше внимание и на другую сторону медали. В современных компаниях, постепенно отходящих от формализованных отношений внутри иерархии и переходящих на гибкие системы управления, распространенная практика – расширение полномочий персонала всех уровней, включая линейный персонал. Решения и ответственность спускаются все ниже по иерархической лестнице. Каждый сотрудник становится важен.

Цифровизация и автоматизация рано или поздно приведут нас к тому, что многие процессы действительно смогут выполнять компьютеры или роботы. Мы уже сейчас видим эти примеры. Японское кафе Dawn ver., где официантами «служат» машины, дистанционно управляемые прямо из дома людьми с ограниченными возможностями. Американская сеть маркетов Amazon Go работает без касс и продавцов – исключительно на системе «компьютерного зрения» и привязки кредитных карт к личному аккаунту (данные считываются при входе с телефона). Будущее действительно наступило, именно поэтому так важно понять, что такого особенного может человек, чего не может машина.

И вот что это такое: человек может быть человечным. Гибким и адаптивным. Чутким и внимательным. Эмоциональным и этичным. Творческим и импульсивным. С горящими глазами бросающимся на новые вызовы и не желающим упускать свои возможности.

Предприятие – это больше не громадный механизм, работающий слаженно лишь потому, что малейший винтик четко выполняет исключительно то, что ему вверено. Нет. В мире, где коммуникации и сервис выходят на первый план, бездушный конвейер больше не работает. «Шестеренки» не нужны (именно их в первую очередь и заменят роботы). Человек должен «работать человеком»! Теперь у каждого должны быть компетенции, позволяющие брать на себя ответственность, принимать решения – и делать это быстро.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ВОДНЫЕ ПИСТОЛЕТЫ ПОВЫШАЮТ СЕРВИС

Приведу простой пример ситуации, когда линейный персонал может и должен принимать решение, минуя бюрократическую процедуру. Администратор спа-центра отеля – человек, находящийся на передовой общения с клиентами. Она первой узнает, какие запросы возникли у гостя. И первой же может оперативно отреагировать. В нашей практике был случай, когда в президентский отель должна была заехать группа… детей.

Маленькие гости, как я уже рассказывала в первой главе, редко приезжают в главный государственный отель страны, а мы с любовью и трепетом относимся к ним. Заботимся и каждый раз волнуемся! Именно на такие случаи весь персонал, работающий с гостями, наделен полномочиями принимать быстрые решения, которые повышают ценность наших услуг для гостя. Безусловно, полномочия ограничены четкими рамками, и все же эти полномочия есть. Так вот. Администратор спа-центра впервые за долгие годы работы увидела в бассейне сразу восемь детей. Такого не было никогда. Она сразу оценила ситуацию, и уже через пару часов без всякого вмешательства руководства в бассейне появились игрушки, круги, водные пистолеты и прочие развлечения для детей. Для отеля расходы были минимальными, а ценность для родителей (которые смогли занять своих малышей) – огромная. Теперь эти гости постоянно возвращаются к нам, потому что понимают: здесь думают о них.

Это простой и очень поверхностный пример того, как работает система разделения ответственности. Чем ближе к клиенту принимаются ключевые ценностные решения – тем лучше! Не надо бояться давать персоналу больше свободы. Так сотрудники не только будут более лояльны к вам как работодателю (чувствуя свою значимость). Так они поднимут ваш сервис на принципиально новый уровень. И так они смогут помогать вам внедрять «вау-сервис». Ведь креативные идеи, которые родились в момент решения единичной проблемы, могут лечь в основу новых внутренних процессов. Для сервисных компаний предельно важно, чтобы линейный персонал, непосредственно общающийся с клиентом, разделял и транслировал ваши ценности, не боялся брать на себя ответственность и излучал готовность помогать.

Внимание на четыре «полюса» компетенций!

Пять главных трендов – и все в одну точку.

Все упирается в человека – в когнитивные и эмоционально-этические стороны его развития. Действительно, изменившийся мир подсветил значимость личности и общения в бизнес-процессах. В результате чего среди компетенций появились не то чтобы новые, но обретающие повышенную значимость навыки. Схематически определение «компетенций» можно представить так, как на иллюстрации.

Мы видим совокупность трех сфер:

• Деятельность (МОГУ) – формируется профессиональным обучением. Это наши функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области).

Матрица компетенций

• Мысли (ЗНАЮ) – формируются саморазвитием, повышением квалификации, расширением кругозора и т. п. Это наши когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном образовании и фактическом опыте, склонность к логике и анализу, умение оперировать информацией, «технический интеллект»).

• Чувства (ХОЧУ) – формируются воспитанием и организационной культурой, поколенческими особенностями, чертами характера. Это наши личностные компетенции (эмоциональный интеллект, склонность к сотрудничеству, мотивация) и этические компетенции, на основе которых принимаются решения (ценности, моральные нормы, социальная позиция, а также метакомпетенции – способность конструктивно реагировать на критику и справляться со сложными ситуациями, позитивное мышление и др.).

Компетенции внутри этого пересечения образуют четыре «полюса»:

• когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);

• функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);

• личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности);

• этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), метакомпетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

И если раньше основное внимание уделяли функциональным компетенциям (в лучшем случае – когнитивным), то сейчас именно личностные и этические выходят на первый план, занимая главенствующую роль. Всё вместе это кардинально меняет подход «скоростного» руководителя к прогрессивным навыкам, знаниям и качествам его подчиненных. Ведь теперь его внимание распределяется по всем четырем «полюсам» компетенций – и даже не в равной степени.

Лучшая команда – это какая?

Современный бизнес ставит перед руководителями нетривиальные задачи. И решать их старыми методами не представляется возможным. Для поиска новых путей требуются многоуровневые подходы. Процессов становится так много, они настолько сложны, что под проекты создаются специальные кросс-функциональные команды. И знаете что? Лучшие коллективы собираются из… «расчесок».

Не думайте, что я сошла с ума. Под «расческами» я подразумеваю сплоченный коллектив так называемых T-специалистов[31] (несколько «Т» вместе смотрятся как частокол или «расческа»). Чем больше T-специалистов у вас в коллективе, тем лучше для вашего бизнеса.

Т-специалистов придумал американский журналист и продюсер Дэвид Гест в начале девяностых. Суть его идеи в том, что мастера прошлого были глубокими экспертами в своей теме – и этого было достаточно (визуально их можно представить как I-специалистов, то есть с одним вектором «вглубь»). Это были монофункциональные специалисты. Но окружающий нас цифровой мир выдвигает новые требования и готов плодотворно сотрудничать только с «мультипотенциальными» (как называет их предприниматель и писатель Эмили Вапник) T-специалистами. Ведь помимо глубины у них есть широта кругозора и души, которые, как мы только что выяснили, очень важны для будущего человечества. Быть «Т» – выгодно.

Функциональные компетенции важны, но не критичны. В мире «конкуренции возможностей» в любой момент можно сменить профессию или повысить квалификацию. К тому же сегодня человек все чаще даже в своей узкоспециальной области не может быть таким же безусловным «гуру», как в прежние века. Информации все больше, надо постоянно учиться. Любая специальность становится настолько сложной и детализированной, что уже невозможно достичь таких уникальных глубин познаний, чтобы считаться в своем деле самым крутым специалистом. Более того, профессии отмирают. Некоторые виды деятельности становятся невостребованными. В любой момент ты можешь оказаться на обочине жизни. А значит, надо развивать в себе то, что позволит выстоять. И вот лишь несколько идей по этому поводу:

• Уже сейчас повышение квалификации – это, как правило, изучение смежных областей. То есть текущие компетенции специалистов, можно сказать, «одной ногой» топчутся в «соседнем» бизнесе.

• Концепция lifelong learning[32] набирает обороты. Прошли пушкинские времена, когда «все учились понемногу». Теперь все учатся много и постоянно. Быть любознательным, осваивать новое, не бояться в чем-то оказаться некомпетентным – бесценные свойства настоящего и успешного лидера (и любого другого сотрудника). Я, например, учусь сейчас digital-маркетингу (цифровой маркетинг, отличается от интернет-маркетинга). И порой мне сложно смириться с тем, что в каких-то вопросах я разбираюсь меньше, чем 18-летний сокурсник. А ведь у меня 20-летний управленческий стаж за спиной! Но я не сдаюсь. Хоть и непросто признать, что даже после стольких успешных проектов я могу банально «тупить».

• Саморазвитие, ориентация на здоровые привычки и поддержание тонуса тоже в приоритете, ведь от этого зависит процент личных достижений.

• Умение слышать чужие запросы и общаться на языке собеседника – это уже компетенции для повышения результативности работы в команде. Во многих корпорациях люди сталкиваются с проблемами внутренних коммуникаций. Департамент развития или маркетинга «не слышит» доводы бухгалтерии или закупок, ИТ-специалисты не в состоянии объяснить коллегам простые правила и методы работы с новым софтом. В итоге все друг на друга обижены, бизнес-процессы стопорятся, компания проигрывает. Неудивительно, что на руководящем уровне все чаще решают проводить тимбилдинговые мероприятия или анализировать удовлетворенность коммуникациями с коллегами из других отделов по формуле индекса NPS (индекс лояльности).

Вы спросите: зачем все это? Отвечу. Это для формирования той самой горизонтальной черточки в написании Т-специалистов, которая символизирует кругозор и развитие новейших личностных компетенций. Только такие профи, собравшись в «расчески», могут делать действительно сногсшибательные проекты. И причин тому несколько. Т-специалисты:

• легко находят общий язык с коллегами из-за своего EQ и кругозора;

• быстро учатся – и в скором времени вы получаете «универсальных солдат», а не персонал с экспертностью в одной теме;

• безболезненно меняют сферу деятельности;

• генерируют намного больше свежих идей на стыке направлений и дисциплин (все из-за той же широты взглядов);

• легко адаптируются и быстро переключаются с задачи на задачу;

• могут поддерживать проекты практически в одиночку!

Наращивать число таких талантливых «универсальных бойцов» в команде очень важно. Во-первых, они ключ к победе в конкурентной борьбе. Именно они будут придумывать прорывные проекты и воплощать самые яркие идеи в жизнь. Во-вторых, как мы помним, функциональные компетенции вскоре лягут на плечи машин, а значит, нам нужно будет как можно больше специалистов с новейшими компетенциями, которых у Т-сотрудников как раз в достатке.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ПОЛЕЗНО БЫТЬ МНОГОРУКИМ ШИВОЙ

За примером далеко ходить не нужно. Все мы пережили мировую пандемию коронавируса. Из-за ограничительных мер многие компании вынуждены были перевести сотрудников на дистанционную работу. И что же выяснилось? Чем быстрее персонал осваивал новые возможности за пределами офиса, тем более востребованным оставался. Увы, многие не справились с вызовами. Но некоторые, напротив, воспользовались кризисом как возможностью. У нас, например, появился блестящий специалист по контенту, который помог нам и с написанием рекламных текстов, и с ведением соцсетей, и с созданием видеороликов, и с таргетированием, и с рядом сопутствующих задач и проектов (даже общался с клиентами при необходимости!). Таким образом, компания смогла сократить издержки на многочисленный персонал, а мастер на все руки сумел найти свою нишу с достойным материальным и нематериальным вознаграждением. Это и есть пересмотр отношения к компетенциям в действии.

Вы, конечно, можете поспорить. И сказать, что время функциональных компетенций не прошло. Блестящий хирург таким и остается по сей день. Так ли уж ему нужно критическое мышление или тяга к сотрудничеству? Скоро ли его заменит робот? Возражения резонны, ведь мы не можем обязать специалиста, спасающего жизни, быть мягким и милым с родственниками больного. И не можем предугадать, как скоро компьютеры начнут оперировать на постоянной основе (хотя «имена» роботов-хирургов SurgiBot, da Vinci, Robodoc, MINERVA или The Flex System начали работать еще в начале 2010-х годов).

Нам остается лишь фантазировать и готовиться. И я бы советовала вести подготовку, исходя из идеи, что в конкурентной борьбе будущего выживут лишь компании с коллективами-«расческами» из Т-специалистов – самостоятельных, ответственных, глубоких, с потрясающим кругозором, с расширенным пулом востребованных компетенций и полномочий. Каких именно – обсудим дальше.

Компетенции команды

В идеальном мире каждый сотрудник обладает компетенциями, что я перечисляю ниже. Но лишь в определенной степени. Идеала, то есть некоего абстрактного «сферического коня в вакууме», конечно же, не существует. Но это ведь не помешает нам стремиться к совершенству? Вот поэтому я и призываю вас искать в персонале следующие качества.

1. Умение мыслить

Каждый член команды находится на разном уровне развития, но умение задавать вопросы и находить решения – это процесс, которому руководитель должен обучать всю команду, независимо от статуса подчиненного. Умение самостоятельно добывать информацию, критически ее осмысливать, делать выводы и наделять часть полученных знаний дополнительной ценностью и смыслами в контексте работы – важный навык хорошего кадрового состава. Просто «зубрить» и делать по шаблону уже даже не модно.

2. Гибкость

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, задавать правильные вопросы, собирать команду для внедрения, давать оценку результатам.

3. Ориентация на результат, достижения

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. А также поведение, ориентированное и на задачу, и на отношения.

4. Скорость

Нужно учиться управлять временем, работать с прокрастинацией, планировать, то есть относиться ко времени как ограниченному ресурсу и так организовывать себя, чтобы успевать как можно больше. Для этого к управлению временем надо подходить творчески, воспринимать его как великую ценность. А если что-то не получается – искать новые решения.

5. Управление проектами и процессами

В теории управления командами есть такое понятие, как bus factor. Это своего рода анекдот из серии «руководители шутят». Принять во внимание «фактор автобуса» – означает «посчитать», скольких членов команды может сбить автобус, чтобы это не отразилось на проекте. Считается, что в идеальной команде КАЖДЫЙ участник настолько вовлечен и компетентен, что может достичь поставленной цели даже в одиночку. Сложно представить себе подобное в действительности (и я сейчас не про автобус, не подумайте плохого), я сейчас про «одного воина в поле». Но сама идея того, что каждый член команды может обладать достаточными полномочиями и знаниями, кажется мне чрезвычайно привлекательной. Мне думается, что знание принципов управления проектами хотя бы на базовом уровне никому не помешает. И эта компетенция не должна зависеть от иерархии. Я не призываю отправлять всех горничных на специализированные курсы по управлению проектами. Но понимать, что такое «продуктовый подход», как он активно используется уже во всех отраслях бизнеса, каким образом функционирует рабочая группа, как осуществляются взаимодействие и контроль, – очень полезно для любого.

6. Понимание ИТ

Знание цифровых технологий – важная составляющая в любой работе. Вам может показаться, что сотрудникам клининга не обязательно разбираться в программном обеспечении. Но это не так. Я бы даже настаивала на том, что в компаниях, где наибольшая часть штата работает «в полях» (не за офисной техникой), особенно важно отслеживать уровень компьютерной грамотности. В любой деятельности становится все больше автоматизации процессов, цифровизация подстерегает на каждом углу. Буквально. И без определенного навыка можно упустить хорошие возможности.

7. Коммуникации

Здесь будет несколько подпунктов, поскольку тема многогранная. Для эффективного общения нужно не только с эмпатией воспринимать окружающих, но и знать собственные потребности, эмоции, особенности и возможности. Для взаимодействия важны обе стороны.

• Работа с другими

Одна из главных сложностей работы в команде – постоянное пересечение с «другими». Каждый человек – вселенная. Люди разные. Они по-разному мыслят. По-разному оценивают одни и те же факты или риски. По-разному одеваются и ведут себя. И не всегда члены команды близки друг с другом. При этом рабочие процессы требуют взаимодействия. Как сделать его наиболее комфортным или хотя бы не травмирующим? «Прокачать» навыки работы в команде: эмпатию, умение слышать других, создавать атмосферу объективного восприятия информации.

 Принятие критики

Не впадать в бешенство или расстройство после критической оценки действий – дорогого стоит. Умение извлечь из обратной связи жемчужины опыта и приложить полученные знания к развитию бизнеса – вдвойне. Этот талант чрезвычайно важен в проектной работе и в общении с клиентами и партнерами в рамках человекоцентричного бизнеса. Но самое увлекательное – важен и обратный навык. Не только осмысленно воспринимать критику, но и уметь продуктивно критиковать, не обижая и поощряя на свершения.

 Умение воздействовать на людей

Этот талант тоже многогранен, ведь воздействие может быть самым разным: это и убеждение (аргументированное или посредством личной харизмы), и обаяние, и даже манипуляция (в хорошем смысле слова: когда индивид легко определяет мотивы и потребности людей – и стремится их удовлетворить). Эмоциональный интеллект в этом контексте играет немалое значение, но важны и другие особенности восприятия окружающего мира. Например, понимание, что в эру глобальной и одновременно виртуальной экономики каждый контакт, каждая коммуникационная транзакция – это уже ресурс. Осознание, что влияние на людей нужно уметь оказывать даже без личного контакта – исключительно через монитор. А умение задавать правильные вопросы и чувствовать эмоциональное состояние коллеги или потенциального клиента – и вовсе «живые деньги», если речь идет о переговорах.

 Навыки презентаций

Мы живем во времена, когда визуализация зачастую важнее слов, а грамотная подача материала может перевесить само содержание вашего выступления. Не зря сейчас набирают популярность курсы ораторского мастерства, актерских талантов, развития EQ и эмпатии. Все это важно при общении с коллегами в рамках мозговых штурмов или с будущими партнерами в рамках переговоров. Эти встречи, возможно, квинтэссенция компетенций будущего. Определить цели и настрой собеседников, эффектно провести презентацию своих идей, умело использовать стратегии убеждения, продемонстрировать умение видеть конструктив в любых встречных предложениях, но при этом мастерски торговаться. Это же искусство!

 Клиентоориентированность

Помимо общей концепции человекоцентризма, ориентированность на потребителя подразумевает умение выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами, желание развиваться в плане EQ, чтобы выявлять потребности и риски в отношениях с окружающими, а также навыки разрешения конфликтных ситуаций, в которых клиент не всегда прав (стоит уже это признать), но ему об этому сообщать не обязательно.

8. Когнитивные способности

В первую очередь это способности к скоростному потреблению новых знаний, освоению навыков и самообучению. Каждый день в мире появляется хотя бы одна новая методика или система работы над собой, работы с персоналом, работы над процессами. Вокруг нас бушуют ураганы знаний. Их так много, что это даже пугает. Задача лидера – создать в коллективе культуру, поддерживающую ценности обучения. Придумать систему ненавязчивого стимулирования персонала к развитию и образованию. Дать людям почувствовать кайф от внедрения нового опыта в работу. Открыто поощрять тех, кто проповедует lifelong learning, а в нужный момент и инициировать программы обучения, если в команде есть очевидные пробелы.

9. Осознанность

По мнению Павла Лукши, профессора Московской школы управления Сколково и руководителя проекта «Атлас новых профессий», та самая «осознанность», о которой не беседуют разве что утюги, – это ключевая компетенция XXI века. Он ставит ее в один ряд с такими компетенциями будущего, как управление концентрацией, системное проблемно-ориентированное мышление, способность работать в междисциплинарной сфере, понимание глобальных проблем, навыки управления здоровьем, навыки программирования, способность учиться и переучиваться в течение всей жизни, этический подход к работе и жизни в обществе. То есть со всем, что мы с вами уже обсудили. Не вижу причин, таким образом, не довериться профессионалу и не признать, что навык методичной и постоянной рефлексии над тем, что происходит здесь и сейчас, еще никому не вредил. Пребывание в «потоке» несет много пользы: прислушиваясь к себе, мы открываем гармонию, которая позволяет быть более эффективными. Осознанность помогает ускорять процесс принятия решений, концентрироваться, безоценочно прогнозировать будущее. Но самое главное – она помогает достигать баланса рабочих и личных процессов, что делает любого работника более счастливым. А значит – более лояльным и преданным делу.

Когда команда работает в состоянии «потока», все процессы ускоряются, эффективность и отдача растут, счастливые и «заряженные» люди работают с удовольствием. Мечта руководителя! Но вот беда: поток нельзя создать. Хорошая новость: можно создать среду, которая будет ему способствовать. Подробно об этом поговорим в следующей главе.

Как развивать таланты

Говоря о компетенциях команды, так или иначе я уже затрагивала тему благотворной среды. В интересах руководителя – создавать такую атмосферу в коллективе, которая способствовала бы расцвету универсальных профессионалов с максимумом новых востребованных компетенций. Благодатную почву культуры управления по ценностям разумно щедро удобрить и другими бонусами для T-специалистов, как то:

Самостоятельность. Дайте вашим лучшим сотрудникам больше полномочий. Полномочия принимать решения, курирование проектов, право на собственную ошибку станут лучшими нематериальными ценностями для сотрудников с прокачанными компетенциями будущего.

Вызовы. Таким сотрудникам нужны мотивирующие задачи. Это придает работе высший смысл (не зарплатой единой жив человек). Заставляет вставать по утрам и «снаряжает» на подвиги.

Свобода выбора. Мы помним, что Т-специалисты – личности разносторонние, к тому же живущие в эпоху «конкуренции возможностей». Постарайтесь не загонять их в рамки однотипных проектов. Кто знает, возможно, они уже давно заглядываются на функционал другого департамента. Или придумали очередной междисциплинарный проект. Пусть каждый будет волен «прокачивать» в себе то, что действительно хочется.

Индивидуальный план развития

В идеале такая карта путешествия к лучшему себе должна быть у каждого сотрудника, но начать можно с руководящего состава. Смысл процедуры в том, чтобы протестировать собственные компетенции по нашим четырем «полюсам» (функциональные, когнитивные, личностные, этические). Выявить сильные и слабые стороны. Понять, что надо довести до приемлемого показателя – и как этого добиться.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника включает в себя:

1. Цели и задачи. Все они должны быть «отсмартованы», то есть проведены по методике SMART, и, конечно, личные цели сотрудника должны соответствовать стратегии компании.

2. Сроки реализации и отчетность. Привязка ко времени и контроль важны для того, чтобы не было формального отношения к плану развития. Этот инструмент, как и любой другой, не работает, если выполнять все только на бумаге и для галочки. Но и агрессивно принуждать к выполнению плана тоже нельзя: это может демотивировать персонал.

3. Стратегия развития и меры поддержки со стороны компании. В этом блоке указываются четкие цели сотрудника, а также наставники, которые обязаны будут помочь в случае затруднения, и ресурсы (образовательные в первую очередь), которые можно использовать на пути к решению поставленных задач.

Стратегия развития может включать в себя:

• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;

• работу в новых проектах;

• ротацию в другие отделы;

• работу с ментором с искомыми компетенциями;

• самообучение;

• тренинги/стажировки;

• сертификацию и оценку.

План «прокачки»

А под конец главы – пошаговая инструкция «прокачки» себя и своей команды.

1. Начать с себя. Развитие новейших компетенций в коллективе надо начинать с себя. Этапы всё те же:

• «Диагностика» – анализ собственных компетенций по четырем «полюсами». Тут важно не обманывать себя и честно смотреть правде в глаза.

• «Рецепт» – индивидуальный план развития, где целями могут стать как обучение по тем направлениям, что развиты недостаточно хорошо, так и «прокачка» сильных сторон. Скажем, зачем мне собственные знания, скажем, в бухучете (функционал), если на «ярмарке возможностей» я, используя свои безупречные коммуникативные способности, всегда могу найти высококлассного специалиста для решения моих бизнес-задач? Разумнее вложиться в саморазвитие (личностные компетенции) или просто высвободить побольше времени для стратегических задач (а это уже любимая скорость).

Точки роста у каждого свои. Кто-то «латает дыры» («прокачивает» слабые стороны), а кто-то совершенствует «суперспособности» (развивает сильные).

И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.

И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.

2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.

3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.

Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.

Начну издалека. С истории о том, как я «изобрела велосипед». Мой карьерный путь – это путь руководителя. Я не росла в какой-то одной сфере деятельности с самых простых задач вплоть до управления, как это часто бывает. В моем профессиональном портфеле отели, заводы, художественные галереи, агентства и рестораны. Я профессиональный управленец. Могу настроить систему в любом бизнесе.

Откровенно, я не знаю, хорошо это или плохо. Ведь чаще происходит наоборот. Профессионал в своем бизнесе долго учится, потом проходит весь путь: от линейного сотрудника до руководителя. Это здорово, внушает уважение. Команда такого лидера принимает, уважает и поддерживает. Он – авторитет. Тут есть, конечно, свои подводные камни: часто такой руководитель слишком погружен в свою систему, постоянно возвращается к знакомым «гайкам» и решает оперативные вопросы в ущерб глобальным. Не всегда, но часто.

У профессионального управленца другая проблема. Приходя в новый проект, ты не профи, ты не знаешь всех винтиков и гаечек. Ты не можешь работать без крутых профессионалов (по крайней мере, первое время). Ты можешь быть гением менеджмента, но без людей не сделаешь ничего! А люди? Люди не верят тебе, ведь ты не часть их системы, не доверяют, проверяют, не готовы идти за тобой в огонь и воду. Пока не готовы. В моей практике так было каждый раз. Буквально. Я была человеком «извне». У меня в управлении оказывалась уже сформировавшаяся за долгие годы команда. И необходимость сдвинуть проект с мертвой точки. Привнести новые ценности, придать необходимую скорость для развития. Меня с моими идеями не всегда принимали. Часто не хотели помочь даже в малом. Встречался и откровенный саботаж. И это совершенно понятно: у нас были разные цели. Я работала на собственника и выстраивала стратегию бизнеса, а люди работали на себя – и хотели привычным образом получать те приятные бонусы, к которым прикипели за годы работы на своем любимом месте (причем этими «бонусами» могло быть даже воровство!). В подобных ситуациях я четко понимала, что полностью завишу от людей. Конечно, можно рубить с плеча – и увольнять целыми коллективами (я видела подобные прецеденты в практике коллег). Но такие высокие риски может позволить себе разве что собственник предприятия, но не профессиональный менеджер. Хороший руководитель понимает, что бизнес – это люди. Именно они создают продукт, общаются с клиентами, обеспечивают бесперебойность процессов. А значит, главная задача управленца – не ломать, а строить. Важно сберечь и использовать имеющиеся ресурсы. Человеческие – в первую очередь. Любые изменения – ценностные, культурные, процессные – внедрять чрезвычайно бережно, аккуратно прощупывая общую атмосферу, возможности, потенциал, скрытые связи и так далее.

Из раза в раз сталкиваясь с этой проблемой, я выбрала самый простой способ ее решения. Я создавала условия. Условия для того, чтобы люди работали, работали с удовольствием, развивались, достигали… и доверяли мне! Когда для команды созданы условия, легче выстраивать отношения. Подходящая атмосфера для раскрытия потенциала стала со временем моим главным козырем при знакомстве с новыми коллективами. Я предлагала им не себя и даже не «космические корабли, бороздящие просторы Вселенной» (это следующий этап). Я предлагала им ценность – рабочее место, где им хорошо. В этой «теплице» постепенно оттаивали даже самые грозные революционеры.

Система создания условий для развития в коллективе, строится на трех столпах:

1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).

2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).

3. Быстрая обратная связь (особенно относительно признания заслуг – без этого вообще ничего не работает).

Условия состояния «потока»

Долгое время на этом фундаменте я выстраивала успешные команды, а потом мне в руки попала книга Михая Чиксентмихайи «Поток: психология оптимального переживания»[33] (о ней я еще буду говорить подробнее). И я поняла, что «изобрела велосипед». Но открытие совсем не расстроило меня. Напротив – вдохновило! Оказывается, лучшие психологи современности подтверждают идею, к которой я пришла своей дорогой. Горжусь своим «велосипедом»!

Управление будущего

Сильный HR-бренд, мотивация персонала, дополнительные ценности для сотрудников… Все эти понятия уже давно на повестке дня. Но давайте признаемся, нет-нет да и проскочет мысль: «Да почему же они не работают? Чего им еще надо?» Действительно, вы платите им зарплату, даете возможность радовать семью или достигать личных целей. Карьера – важная часть реализации личности и финансовая стабильность. Бывает и больше: престижная компания, по-настоящему крутой новаторский проект или узнаваемый бренд. Это уже дорогого стоит. Почему надо больше, еще больше? Какая еще мотивация?

Причина одна: скоро все изменится. Причем изменится так быстро, что мы глазом не моргнем. Новая реальность может обрушиться на руководителей, как мировая пандемия. Мы все с этим столкнулись. Нет, пожалуй, ни одной стороны жизни, которую она не затронула. Бизнес тоже вынужден был подстраиваться и меняться стремительно и ситуативно. Руководители и персонал вместе учились работать в сложившихся обстоятельствах, осваивали новые навыки, пересматривали взаимосвязи и взаимоотношения в структуре бизнеса и так далее. Нечто подобное ждет нас и в управлении человеческим капиталом. Своего рода пандемия – пандемия обновления. И было бы замечательно успеть к ней подготовиться.

Еще какое-то время безотказная, казалось бы, схема «работаю за еду» будет актуальна. Но мы уже сейчас наблюдаем, как парадигма меняется. Лучшие умы человечества сами выбирают, где им работать, – так они востребованы. За них идут настоящие HR-войны. Вышеупомянутым колоссам не хватает движущей силы, креатива и свежего взгляда. Пришло время работодателям побороться за юные таланты, а эти юные таланты ставят во главу угла новые ценности. Нам – как руководителям – необходимо быть готовыми к переменам в управленческих методах и начать меняться самим. Окружающий мир уже диктует нам определенные условия игры. Хотя бы потому, что подросли дети поколения Z – и уже сидят у вас на собеседованиях, а на смену им бодрым шагом движется поколение альфа. Менеджмент должен повернуться к Человеку и заметить, что этому Новому Человеку важны:

• Счастье. Управление будущего основано на управлении счастьем. Тут важно оговориться, что счастье – весьма сложная субстанция. Об определениях можно спорить долго. Да и для каждого счастье – в чем-то своем. Просто давайте договоримся, что в этой книге мы под счастьем человека будем подразумевать перманентное состояние удовлетворения от того, что каждый его шаг наполнен тем смыслом или переживанием, которое ему в радость. Это наша природа. Все мы устроены одинаково: стремимся к счастью.

• Смыслы. Широко известна «пирамида Маслоу», которая представляет человеческие потребности от самых приземленных до возвышенных. В ее середине стоят потребности в признании и творчестве. Плохая новость для руководителей состоит в том, что и эта ступень уже пройдена. Деньги, власть, безопасность, уважение коллектива, – всего этого уже недостаточно. На смену им приходят потребности в призвании, познании, духовном росте, этике и эстетике окружающего мира, на который намерены активно влиять новые поколения. Растут соискатели, которым будет мало базовых ценностей, которые придут к нам за смыслами и ценностями. Именно этого сотрудник будущего будет ждать от компании, в которую устраивается: высших смыслов. Венчает пирамиду потребность в самоактуализации / Вершина пирамиды – потребность в самоактуализации, то есть реализация своих целей, способностей, развитии собственной личности.

• Контекст. Новый Человек должен чувствовать, что его потенциал задействован на полную мощность, что его повседневная жизнь наполнена смыслом и радостными переживаниями, что у него есть осмысленный маршрут, на котором он видит свою траекторию роста, свою трансформацию (то есть он не просто живет, а становится лучше: сложнее, умнее, сильнее, опытней, бесстрашней. По сути, для него надо будет нарисовать «карту сокровищ», где четко крестиком отмечен высший смысл и/или счастье, а легко просматриваемым пунктиром – путь к ним через рабочие цели.

• Надежда. Мне хочется верить, что мы выросли из того хаоса, в котором сам факт наличия работы уже дарит людям надежду – надежду на выживание. Я представляю себе обновленный мир через пару десятилетий, где страны больше не ведут внутренние войны – как гражданские, так и финансовые. И вот в этом новом пространстве безопасности и достатка (которое мы же с вами – ни много ни мало – и должны построить) нам нужно будет предложить людям новую надежду. На что? Вера дарит надежду на воскрешение, политика – на величие нации. Какую же надежду может дарить бизнес? Надежду на то, что твои действия значимы. Веру в себя и свои силы. Убежденность в том, что ты ценен. Или даже бесценен.

Интересно, что поколение Z рассматривает трудовую деятельность как возможность совершенствовать окружающий мир, используя для этого все ресурсы работодателя и компании единомышленников – своих коллег. И, как пишет известный эксперт в вопросах поколений Дэвид Стиллман в своей книге «Поколение Z на работе», единственный способ пробудить к жизни все лучшие черты «зетов» под вашим началом – осознать, что они обладают собственным неповторимым складом личности, который повлияет на их поведение в рабочей среде.

Относительно поколения альфа это будет верно в еще большей степени. Согласно исследованиям демографа Марка Маккриндла, который и ввел термин «поколение альфа», дети, рожденные в год выпуска первого iPad’а (а именно 2010-й считается стартовым для этого поколения), не знают иного мира – без цифровизации, персонализации и стертых границ. Сложно даже представить, как они будут относиться к офису, а ведь вопрос о поиске работы встанет перед ними всего через десяток лет. И как раз тогда они станут самыми востребованными специалистами для нас, поскольку их отличительная черта – восприятие мира как «бесшовного». Для них граница между реальным и виртуальным отсутствует. Именно они будут в состоянии связывать мир машин и людей. И именно для них – для «альф» и «зетов» – мы готовим сейчас наши компании.

Зачем управлять счастьем подчиненных?

Мы довольно подробно разобрали, ПОЧЕМУ новый взгляд на управление рабочими условиями – обоснованная дополнительная компетенция управленцев всех звеньев. Но вот ЗАЧЕМ это бизнесу? Зачем «подстилать соломку», идти на поводу у персонала, создавать плодотворную почву для раскрытия талантов даже линейного персонала? Причины тут сугубо прагматичные и работают на развитие компании.

• На смену конкуренции товаров и услуг, как упоминалось выше, пришла конкуренция моделей управления. А вместо состязания между компаниями возникло состязание между командами. То есть людьми. Следовательно, чем больше на предприятии высококлассных и высокоэффективных специалистов, тем выше у него шансы в конкурентной борьбе.

Пока только человек способен генерировать потрясающие новаторские идеи, наполненные смыслом, создавать атмосферу, катализирующую креатив. Только человек может быть оператором цифрового мира – мира будущего. Люди, которые будут уметь творить, создавать новое, выстраивать мультиканальные системы, окажутся в дефиците. И нам придется вести за них настоящую охоту.

• В мире конкуренции возможностей именно соискатель будет выбирать работодателя, а не наоборот. И выбирать он будет сообразно своим ценностям.

Это верно для любого бизнеса. Чем больше ценности ты даешь клиентам, тем больше твоя аудитория, тем выше ее качество. И то же самое с персоналом. Соискатели выбирают те компании, которые могут подарить им счастье, удовлетворение от свершений, осмысленные достижения и веру в себя. Поймать лучших из лучших на рынке труда можно лишь на удочку счастья и/или смысла. И тогда внутренние процессы выйдут на принципиально иной уровень, все так же обещая победу в конкурентной борьбе, о которой мы говорили выше.

• Скоро люди будут стоить дороже любой машины. Речь идет о привлечении, обучении, адаптации, мотивации наилучших кадров на рынке. Если мы хотим, чтобы человек, в которого собственник немало вложился, остался в компании и выдавал крутое качество работы, мы просто не можем не создать ему пространство, которое не захочется покидать. Можно условно назвать это оптимизацией расходов.

Это как с домашней оранжереей. Ты можешь купить саженец дорогой орхидеи, и какое-то время она будет радовать глаз. Но если ты не будешь за ней ухаживать надлежащим образом, она погибнет

В любой работе много рутины. Менеджер ты или грузчик, есть ряд операций, которые ты совершаешь изо дня в день на автомате и очень скоро начинаешь их почти ненавидеть. Это ощущение – бомба замедленного действия. Недовольство персонала – это прямые расходы компании. Не получающий радости от работы сотрудник не относится бережно к качеству, не предоставляет необходимый сервис клиентам. Он склонен к презентеизму (он на месте дольше, чем требуется, но практически ничего не делает, а еще хуже – выходит на работу больным (и заражает коллег), только бы не потерять в зарплате и сохранить рабочее место) и абсентеизму (уклонение от посещения офиса по разным причинам). Зарубежные экономисты посчитали, что презентеизм стоит работодателям десятки миллиардов долларов (Journal of the American Medical Association, 2003), абсентеизм – более 80 миллиардов (Gallup-Sharecare Well-Being Index, 2010–2012).

А когда работа наполнена смыслом, жизненной и творческой энергией, она летит стремительно и вольно. Тогда нет препятствий – есть только возможности. Нет конфликтов – есть только различные варианты кооперации и сотрудничества.

• Осмысленная и «заряженная» работа заразительна. Драйв и вовлеченность одних сотрудников буквально притягивает других. Люди тянутся туда, где сияет. Это не пустые слова. И не стоит тут шутить про мотыльков, которые летят на свет и сгорают. Здесь известная еще по песне «Машины времени» аналогия с костром, который обогревает сразу многих. «Заряженный» персонал меняет всё.

Как зарядить персонал?

Долгое время, интуитивно пробираясь к заветной цели, я фантазировала о том, как в идеале должен чувствовать себя человек на работе. Мне как руководителю было понятно, что важна стопроцентная продуктивность, хорошее настроение, желание сворачивать горы, пресловутые «горящие глаза», тяга к новым знаниям и даже в некотором роде новаторству. Виделся некий «золотой сотрудник» – в хороших отношениях со всеми, никогда не «ломающийся», в нужный момент готовый брать ответственность на себя, но при этом получающий истинное удовольствие от всего происходящего. Живущий здесь и сейчас. Обретающий какое-то свое очень личное благо, занимаясь даже самыми простыми вещами. Что же он при этом должен ощущать, чтобы так выкладываться?

Оптимальное переживание на работе – какое оно?

Во время пандемии коронавируса появилось время для дома. Я увлеклась акварелью. Могла сесть за стол в 10 утра и встать только в пять вечера. У меня затекали руки-ноги и прочие части тела, я с удивлением обнаруживала, что прошел, по сути, целый день. Но я была счастлива. Я видела результат – и он мне нравился. Я чувствовала, как меняюсь к лучшему. А самое главное: каждую секунду, что я занималась новым хобби, я неистово наслаждалась процессом. Я была наполнена эмоциями, творчеством, идеями, в голове – я сама о том не ведала – формировались новые нейронные связи. И все они были про одно – про позитив, про счастье. Пожалуй, это и было то идеальное состояние, которое я прочила своему эфемерному «золотому работнику». Когда полностью растворяешься в том, что делаешь именно в эту секунду. Когда теряешь ощущение времени и пространства. Как хирург за работой: есть только задача и твой путь. Ничто не должно отвлекать. А лучшая награда даже после самой сложной операции – здоровый пациент. В литературе по психологии это состояние называется состоянием «потока».

О том, как определить и узнать его, как освоить вхождение в это состояние и сделать его инструментом в любой сфере жизни, оказалась недавно открытая мною книга Михая Чиксентмихайи «Поток: психология оптимального переживания», о которой я рассказывала в начале главы.

Чиксентмихайи описывает состояния «потока» как упорядоченное сознание. То есть сознание, свободное от противоречий, которые возникают у каждого из нас ввиду частого несоответствия внутренних ценностей и целей внешним раздражителям. Если описывать предельно просто, то состояние «потока» укладывается во фразу «Всё идет по плану». «Поток», по мнению Чиксентмихайи, это те «мгновения, когда мы ощущали не удары безымянных сил, а контроль над своими действиями, господство над собственной судьбой. В эти редкие минуты мы чувствуем воодушевление, особую радость. Эти чувства надолго остаются в нашем сердце и служат ориентиром в нашей жизни. Это мы и называем оптимальным переживанием. Когда моряк, держащий верный курс, чувствует, как ветер свистит в ушах, парусник скользит над волной и паруса, борта, ветер и волны сливаются в гармонию, которая вибрирует в жилах морехода. Когда художник чувствует, что краски на холсте, ожив, притягиваются друг к другу, и новая живая форма вдруг рождается на глазах у изумленного мастера»[34]. Это состояние – сложная комбинация переживаний, не всегда приятных, но всегда сигнализирующих о росте, достижениях и изменениях. После переживания состояния «потока», которое проходит через преодоление препятствий, каждый становится сложнее, интереснее, более способным и умелым. То есть «поток» становится мощным стимулом для самосовершенствования. «Непосредственные ощущения, испытываемые в эти моменты, не обязательно должны быть приятными. Во время решающего заплыва мышцы спортсмена могут болеть от напряжения, а легкие – разрываться от недостатка воздуха, он может терять сознание от усталости – и тем не менее это будут лучшие моменты его жизни. Обретение контроля над собственной жизнью – нелегкое дело, иногда сопряженное с болью. Однако в конечном счете оптимальные переживания складываются в ощущение овладения собственной жизнью, вернее даже, в ощущение причастности к определению содержания своей жизни. Это переживание наиболее близко к тому, что мы обычно называем «счастьем»». Подобное переживание достижимо не только в спорте, хобби или искусстве. Описанные мгновения чистой радости, концентрации и триумфа встречаются на каждом шагу.

Состояние «потока» в работе – и есть оптимальное переживание для каждого сотрудника. В потоке возрастают:

• скорость работы. В состоянии потока ты не отвлекаешься, не ищешь повода увильнуть от своих обязанностей. Ты занят только тем, что действительно важно.

• вовлеченность сотрудника в дела компании. Если человеку искренне интересно и ценно то, что он делает, он ищет способы продлить и расширить свое участие в проекте, а это, в свою очередь, полезно для предприятия.

• эмоциональная отдача. Это в принципе бесценно. Даруя часть своего Я общему делу, работник становится частью компании практически на физическом уровне. Для руководителя нет лучшей награды, чем видеть персонал, полностью растворенный в своих проектах.

• концентрация. В состоянии «потока» происходит слияние действия и осознания. Все способности задействованы для решения задачи, она полностью поглощает его внимание, доходя до автоматизма (он будто сам становится процессом – отсюда и «поток», будто тебя несет река). Сотрудник сосредоточен только на релевантных стимулах, концентрация становится всеобъемлющей, энергия максимальной. И какие бы усилия в этот момент человек ни прилагал, ему кажется, что все дается легко. Следовательно, в этом состоянии ему работать максимально комфортно.

Создаем все условия для «потока»: пошаговая инструкция

Итак, мы разобрали, ПОЧЕМУ компании рано или поздно придется обратить внимание на психологический комфорт персонала на работе, разъяснили, ЗАЧЕМ это нужно бизнесу, и даже поговорили о том, какое ОПТИМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ желательно вызвать у сотрудников грядущими преобразованиями. Дело за малым – нужно выстроить пошаговую стратегию создания необходимой атмосферы для развития талантов наших специалистов.

Человек в состоянии «потока»

Шаг 1. Прояснить цели

Не зря мы столько времени в первом разделе уделяли стратегии, постановке целей, задач, определению направления движения и так далее. Действительно, о каких инструментах вообще может идти речь, если мы не в курсе, куда направляемся и чего хотим добиться? Тем более – о каком «потоке»? Поэтому каждый раз мы снова и снова начинаем с главного – с целей. Каждый должен видеть карту перед глазами. Большинство людей, не понаслышке знакомых с «потоком», говорят о том, что предельная концентрация на процессе становится возможной лишь тогда, когда четко сформулированы цели и задачи. Вашим сотрудникам важно понимать, что они делают, зачем и какую ценность это несет.

Шаг 2. Обеспечить безопасность

Понятие это сложное и многоуровневое, но важно, что ощущение защищенности должно присутствовать у работников во всех перечисленных аспектах.

• Базовая безопасность. Она касается условий труда. Условно говоря, чтобы кирпич на стройке на голову не упал, должны быть регламенты работы на высоте и каска на «искомой» голове.

• Социальная защищенность. Это не только гарантии по Трудовому кодексу и соцпакет с медстраховкой. Это в том числе чуткая позиция руководства, готового поддерживать своих подопечных в случаях непредвиденных обстоятельств. Как это было, например, в период ограничительных мер. Во многих смыслах пандемия коронавируса стала лакмусовой бумажкой для бизнеса. В частности, стало понятно, как компании заботятся о своих сотрудниках. Действительно ли гигиенические нормы – для всех, а не только видимость для клиентов. Выдаются ли горничным перчатки и маски по расписанию и в нужных количествах? Обрабатываются ли все поверхности служебных зон – или это «показуха» для гостей? И так далее. Это касается даже взаимопроникновения рабочей и личной жизни. Мои ребята всегда знали, что «Президент-Отель» поможет в любой сложной ситуации, потому что они – главная ценность нашей системы. И речь не идет о финансовой поддержке (ввиду запротоколированных процессов госпредприятия это было бы и невозможно), речь о системной поддержке по юридическим, социальным, психологическим вопросам, волонтерской помощи коллег и других важных вещах.

• Психологическая безопасность. Сотрудник должен чувствовать себя комфортно, не бояться идти на работу (а бывает и такое), точно знать, что работодатель встанет на его сторону, если клиент поведет себя некорректно, например. В отельном бизнесе ситуации бывают разные, подчас очень щекотливые, но нам важно знать, что персонал не побоится прийти со своей проблемой к руководству. Для того чтобы все в коллективе жили под этим защитным зонтиком созидательной и добрососедской культуры, важна прозрачность коммуникаций на каждом уровне. В противном случае это будет даже смешно: директор из своего красивого кабинета складно вещает о психологической безопасности, а супервайзер прачек прессует и унижает их за его спиной. Подобное недопустимо. На каждом уровне должны быть единые ценности, единый культурный код. И обязательно должна быть прописана процедура, позволяющая абсолютно любому сотруднику обратиться со своей проблемой к высшему руководству.

В обеспечении безопасности всех трех типов самое главное – создать систему, охватывающую все иерархические уровни вашей компании. Характеристики такой системы (как и любой другой):

• открытое движение информации по теме, обратная связь;

• защитные протоколы в случае ущемления безопасности любого вида;

• понятные взаимосвязи действий и последствий, закрепленные в соответствующих нормативных актах;

• фактическое исполнение предписаний, а не просто декларация наличия культуры безопасности в вашем офисе.

Шаг 3. Поставить перед сотрудниками сложные, но посильные задачи

В последнее время в информационном поле много разговоров о пользе «выхода из зоны комфорта», но в нашем случае я бы хотела сделать акцент на другом. Да, когда ты ставишь подчиненным непростые задачи, они вынуждены покидать привычные берега ради новых приключений. Это немного тревожит. Но принципиальное отличие в том, что при решении задач в состоянии оптимального переживания сам процесс становится захватывающим и несущим радость. Тут весьма тонкая грань. Как найти ту задачу, что не испугает настолько, что у человека опустятся руки? Как подобрать именно то, что вдохновит (ведь всегда проще взяться за что-то, когда веришь, что все получится)? Что ж, во многом это процесс интуитивный.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СЛОЖНО СТАВИТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ

Ставить сложные, но посильные задачи, как оказалось, задачка довольно непростая. С менеджерами проще. А что делать с менее квалифицированными сотрудниками, работа которых зачастую просто набор операций? Какие такие «сложные, но посильные» (а в идеале еще и «постоянно усложняющиеся») задачи можно дать, скажем, горничным? Именно с таким вопросом ко мне однажды пришли менеджеры среднего звена.

Признаться, тут я сама не сразу нашлась, что ответить. Представьте: каждый день ты убираешь номера. Одни и те же. По кругу, по кругу. Какой тут может быть творческий вызов? Какие придумать посильные сложности? Увеличить число номеров? Это тупик. Есть разумная производительность труда. Да и накинуть работы сверх нормы и всякого здравого смысла – так себе творческая составляющая. В итоге мы разработали несколько вариантов. Придумали конкурс «Самый быстрый маршрут». Девушки соревновались, выбирая разные маршруты уборки. В итоге мы выбрали самый быстрый и эффективный маршрут, его «автор» получил премию и комплект нематериальных поощрений, а мы – улучшенный алгоритм уборки. Еще вариант – устроили своего рода «лабораторию», где предложили горничным поэкспериментировать с различными спецсредствами для уборки (возможно, на рынке есть что-то лучше представленного у нас инвентаря?). Про запас у нас остались уборка в танце, инновации «собственного сочинения» для оптимизации процесса уборки, украшение номера и еще несколько идей. И кстати, этот мозговой штурм тоже был примером сложной, но посильной задачи для руководителя.

Шаг 4. Давать немедленную обратную связь

Без немедленной обратной связи все, описанное выше, не работает! Все четыре пункта вместе – и никак иначе. При этом обратная связь также должна быть встроена в систему сообразно иерархии. Даже лучший на свете управленец не справится с этим в одиночку. Один человек физически не может принимать предложения, жалобы, отчеты о проделанной работе одновременно от всех – и ко всем же возвращаться с адекватной и вдумчивой реакцией. Если человек выполнил свою задачу, но не получил обратную связь, мотивация исчезает. Нет того самого сознания, что «всё идет по плану» («я все делаю правильно»), которое формирует состояние «потока». Всё рушится. Предыдущие усилия напрасны. Остаются развалины системы. И безвозвратно потерянное время. Любой сотрудник, любая команда – это живой организм. Чтобы вырастить цветок, за ним надо ухаживать. Нужна подходящая почва, удобрения, полив, контроль освещения и безграничное количество терпения. От условий зависит очень многое. Даже самому талантливому ребенку, родившемуся в проблемной семье, часто бывает сложно подняться над обстоятельствами и добиться успеха. Но сегодня активисты сферы НКО (некоммерческие организации) творят чудеса и создают для трудных ребят настоящие «трамплины» в лучшую жизнь. В каком-то смысле и вы как руководитель должны стать для своих сотрудников «мастером трамплинов», давая людям возможность раскрыть потенциал. Впрочем, ваша помощь не будет такой уж бескорыстной, ведь счастливые, полные энергии и идей, открытые новым свершениям и максимально эффективные работники – это тоже трамплин. Трамплин для вашего бизнеса, который с ними взлетит и быстрее, и выше.

Эффективность любого бизнес-проекта напрямую зависит от лидера. Это знает каждый. И всякий же подтвердит, что эффективность самого лидера зависит от множества условий, среди которых и врожденные таланты, и объективная реальность, и системность, и форс-мажоры. И многое-многое другое. В том числе стремление к постоянному развитию и совершенствованию.

«Прокачивая» свой мозг, компетенции, навыки или даже хобби (почему бы нет?), руководитель «ускоряется». Ведь чем качественнее он мыслит, чувствует, действует, тем меньше времени занимают у него процессы взвешивания и принятия решений. Следовательно, скорость бизнеса напрямую зависит от скорости мысли и особенностей мышления лидера.

Стараниями Даниеля Гоулмана, который ввел термин «эмоциональный интеллект», EQ стал весьма популярным понятием. Порой кажется – даже чересчур популярным. Сейчас об эмоциональном интеллекте кто только не говорит и не пишет. Вокруг огромное количество литературы по теме, есть масса специализированных тренингов по развитию EQ. И это, надо признаться, вызывает если не отторжение, то настороженное отношение. Как любой ажиотаж. Я и сама «словила» внутренний протест и долгое время сознательно отстранялась от вопросов развития эмоционального интеллекта. Разумеется, я познакомилась с трудами Гоулмана, но предпочла отложить их на полку до поры до времени. Мне казалось, в его теориях слишком много «воды» и общих размышлений. И лишь привычка к рефлексии, сопоставлению фактов и переоценке своих взглядов вновь привела меня к изучению эмоционального интеллекта через несколько лет. Анализируя свою деятельность, я с удивлением обнаружила, что все мои успехи – результат отношений с другими людьми. Это по-настоящему удивительно! Только подумайте: всё, абсолютно всё хорошее (не только в бизнесе, но и в жизни) – это любовь, преданность, доверие, отношения, договоренности, вдохновение, понимание, команда, поддержка, участие, человеческая надежность. Для меня это стало настоящим открытием. Вот тогда-то я и поняла, что – сама того не замечая – всю жизнь была ярым адвокатом эмоционального интеллекта.

Зачем нам «умная душа»?

Думаю, все мы сталкивались с ситуациями, когда нужно сделать выбор, принять решение. И все разумные доводы подталкивают к одному варианту, а интуиция нашептывает: что-то не так. В таких случаях еще говорят: «Душа не лежит». Эмоция вступает в спор с рациональностью. И зачастую выигрывает. Вспомните, сколько раз интуиция вас выручала. Сколько раз эмоциональная реакция вынуждала сделать нелогичный выбор, который потом оборачивался настоящей удачей. Самое же приятное в этом то, что нет никакой борьбы. Наши эмоции – это тоже ум. Согласно «модели тройственного ума» («триединого мозга»)[36], мы можем «думать» как головой, так и сердцем. Само строение нашего мозга подразумевает у нас наличие «аналитического центра» и «умной души». Невольно возникает вопрос: зачем такие сложности? Почему недостаточно простого интеллекта? Зачем нам еще и «умная душа»? Давайте разбираться.

1. Эмоциональный интеллект – это намного глубже, чем кажется.

Очень часто люди, рассуждая об эмоциональном интеллекте, весь фокус внимания переключают на умение распознавать чувства и переживания других людей. Меж тем это понятие гораздо глубже. Вектор развития EQ может и должен быть направлен внутрь. Начинать нужно всегда с себя.

Эмоциональный интеллект – это не столько распознавание мотивов и переживаний других, сколько знакомство с собой. И даже больше. Это честность с самим собой и умение понимать и принимать свои настоящие чувства. Действительно, очень сложно признавать, что ты не идеален, что тебе свойственны неблагородные и порой совсем не красивые эмоции. Но именно в честности и принятии таится чудо. Как только научаешься быть честным с самим собой, сразу перестаешь расходовать энергию на ненужную внутреннюю борьбу. Это, в свою очередь, обеспечивает внутреннюю гармонию и высвобождает время на другие задачи.

2. Высокий EQ = высокая адаптивность к новому миру.

Гибкость и готовность «переобуваться на ходу» напрямую связаны с принятием: новых обстоятельств, своих переживаний по этому поводу, новых правил игры и нового себя (в конечном итоге). Это качество необходимо нам по разным причинам: Адаптивность позволяет подчинить себе неопределенность, о которой я уже много говорила, и которая с нами надолго. Никто не знает, что будет завтра. Сегодня мир потрясла пандемия covid-19, завтра может случиться какая-нибудь экологическая катастрофа или очередной финансовый кризис, послезавтра – что-то такое, что нам пока даже в голову прийти не может. И умение управлять своими эмоциями – это преимущество в столь непостоянном мире.

Сильный EQ придает ускорение

3. Эмоциональный интеллект придает ускорение.

Ученые давно изучают особенности работы человеческого мозга и многие процессы уже объяснили. В частности, в интуиции или эмоциональных реакциях, защищающих нас от ошибок, нет ничего чудесного. В первом случае наше подсознание просто так быстро обрабатывает поступающую информацию (от мимики и жестов до интонаций и деталей обстановки), что сознание за ним не успевает. Во втором случае вступают в силу нейронные связи «рептильного» мозга (описаны Полом Маклином в гипотезе о «триедином мозге»), когда информация от органов чувств поступает не по длинному пути в неокортекс, отвечающий за аналитику, а по короткому сразу в миндалевидное тело, отвечающее за эмоции. Исследования и эксперименты Джозефа Леду[37] посвящены как раз этим сложным процессам. Считается, что в древние времена именно стремительная эмоциональная реакция спасала жизни, а не размеренное раздумывание. И Леду, автор теперь уже подтвержденной гипотезы, приводит массу современных примеров, когда первая эмоциональная реакция, минуя стадию анализа, позволяла человеку стремительно реагировать на внешние обстоятельства – и оказываться в выигрыше.

Видите, так или иначе мы все время приходим к тому, что «думать» можно по-разному. Есть стандартный (длинный) путь – через неокортекс, через сознание. А есть запасной (короткий) путь – через эмоцию, через подсознание. И то и другое – результат работы мозга, просто задействованы различные связи. Вот и получается, что зачастую высокий EQ помогает решать стоящие перед нами задачи быстрее, чем аналитически.

4. Эмоциональный интеллект помогает избегать ошибок.

Стремительные интуитивные суждения подсказывают нам, к кому надо относиться настороженно, кому верить, кому нет. Распознавание эмоций на глубинном уровне, в том числе на уровне мимики, интонаций, помогает абстрагироваться от того, ЧТО говорят, и прислушиваться к тому, КАК говорят. Где врут, где уклоняются, где откровенно боятся. Наша «умная душа» – своего рода сигнализация, помогающая отследить нарушения и взлом системы, «маячок»: что-то не так. Но если в природе быстрая эмоциональная реакция спасает жизни (буквально!), то в нашем бизнес-случае просто уберегает от ошибок. «Аналитический центр» еще не успел все обдумать, а «умная душа» уже в курсе нестыковок и мобилизует все силы, не теряя времени на длительный анализ.

О себе могу точно сказать, что моя внутренняя «сирена» работает на все сто. С новыми проектами или сделками часто бывает так, что все вроде бы понятно, четко, структурно. А на душе неспокойно. В висок бьется: «Где-то подвох». И часто этот подвох находится. Или другой пример: ты наконец принимаешь решение после длительных раздумий. Оно кажется грамотным и взвешенным. Но при этом ты не испытываешь радости. Это тоже знак. Мозг всегда подсказывает верный путь. Уверена, каждый знаком с чувством, когда в бизнесе кусочки паззла складываются в единое целое. Это же настоящий кайф! Сложный многоуровневый проект выстраивается, все линии приводят в нужную точку, все элементы «схлопываются». И тебя просто захлестывает удовлетворением и радостью. Это значит, что «умная душа» помогла «аналитическому центру» – и все сложилось правильно.

5. Высокий уровень EQ формирует лидерство нового порядка.

Лидер нового мира – вдохновитель. А вдохновлять может только тот, кем люди восхищаются. Следовательно, эмоциональная зрелость руководителя как человека – обязательное условие его эффективности и в бизнесе тоже. Невозможно представить, чтобы истероид без элементарного самоконтроля преуспевал в работе с коллективом. Заметьте, я не говорю, что такие люди не могут занимать топовые должности. Я лишь подчеркиваю, что результативной их деятельность не назовешь. Навыки лидера нового времени – это уже далеко не должностные обязанности.

6. Умение управлять своими эмоциями делает нас более эффективными.

Многочисленные исследования подтверждают прямую связь эмоционального интеллекта и успеха в различных аспектах. Причем не только в создании длительных близких отношений, например, что логично предположить, но еще и в творческом подходе к решению задач, карьерном продвижении, работоспособности. Человек в хорошем настроении, полный энергии, способен горы сворачивать. Подавление же негативных эмоций съедает столько ресурса, что на работу банально не хватает.

7. Эмоциональный интеллект выводит командную работу на новый уровень.

Выше мы проговорили, зачем руководителю развитый EQ. Теперь же хотелось бы подчеркнуть, что прокачка эмоционального интеллекта будет полезна вообще любому члену вашего коллектива или рабочей группы. По этой причине советую всем, что вы знаете и еще узнаете об эмоциях, делиться с командой. И вот почему…

Зачем развивать эмоциональный интеллект у персонала?

• Управление людьми – это управление их счастьем. Мы уже разобрали это в предыдущей главе. Высокий EQ позволяет предполагать, кого и как следует мотивировать, в чем каждый сотрудник видит свое счастье. Без умения считывать и контролировать чужие эмоции управление счастьем практически невозможно.

• Целостность команды определяется ее сплоченностью. Крепкое судно со слаженно работающими матросами всегда более устойчиво даже на самых больших волнах. Но мы не в идеальном мире, где легко найти настоящих единомышленников (еще и универсальных бойцов в плане бизнес-задач). По этой причине в коллективе всегда возникают шероховатости. И именно высокоразвитый эмоциональный интеллект позволяет участникам слышать и понимать друг друга, какими бы разными ни были мнения. При низком EQ велик шанс, что команда с противоречивыми взглядами попросту разрушит проект.

• От понимания своих и чужих эмоций зависит скорость принятия и реализации решений. Чем лучше коллеги чувствуют друг друга, тем меньше уходит времени на противостояния и сопротивление, на рефлексию и отстаивание своих интересов.

• Высокий EQ в команде делает ее более гибкой. Люди, осознающие ценность чувств и переживаний человека, умеющие их распознавать и контролировать, склонны откликаться на вызовы бизнеса с позиции конструктива и позитива. То есть, сталкиваясь со сложной задачей, они не впадают всякий раз в деструкцию и негатив. Они искренне заинтересованы новой интересной задачкой и маячащими за ней возможностями.

Беглый взгляд назад

Как и всё, что касается человека, история исследования эмоционального интеллекта началась… с Чарльза Дарвина. Просто потому, что он написал трактат «О выражении эмоций у человека и животных». Дальнейшее изучение эмоций человека ученые делят на пять периодов:

1. До 1970-х годов интеллект и эмоции исследовались разрозненно, психологи не спешили устанавливать связь между этими способами восприятия внешней информации. И все-таки некоторые теории можно считать «предками» гипотезы об эмоциональном интеллекте. Например, Чарльз Спирмен в своей двухфакторной теории интеллекта говорил о том, что существуют индивидуальные различия в «умственной энергии». А Эдвард Торндайк, выделяя как особое качество интеллекта умение взаимодействовать с другими людьми, вывел так называемый «социальный интеллект» (который сейчас считается атрибутом EQ).

2. В 1970–1989 годах теоретики предположили, что связь между когнитивными и эмоциональными процессами все же есть – и всесторонне попытались эту связь выявить и описать. В основном это были идеи множественного интеллекта. Говард Гарднер, например, делил его на внутренний и внешний. Стэнли Шехтер утверждал, что интерпретация внешних возбудителей и эмоций основывается на предыдущем опыте человека. Роберт Стернберг предложил триархическую теорию интеллекта (где одним из компонентов также был пережитый опыт, а интеллект рассматривался в прямой связке с социокультурным контекстом этого опыта). А Ричард Лазарус, один из первых исследователей стресса, отметил, что каждая эмоциональная реакция, независимо от ее содержания, – это тоже функция познания (и даже вывел предположительную схему взаимодействия эмоциональной и рациональной оценки внешних раздражителей).

3. Первое официальное определение эмоционального интеллекта в 1990 году дали Джон Майер и Питер Саловей (хотя справедливо было бы отметить и вклад Рувена Бар-Она, который еще в 1988 году упоминал коэффициент EQ в своих работах).

4. В 1995 году вышла легендарная книга Даниеля Гоулмана «Эмоциональный интеллект», что и ознаменовало начало периода популяризации EQ, который уже официально и самостоятельно стал предметом психологических исследований.

5. Сейчас же мы можем засвидетельствовать период прояснение и уточнения феномена, когда эмоциональный интеллект тоже разбирается на составляющие, а его польза оценивается применительно к различным сферам жизни (тот же Гоулман пишет уже «Эмоциональный интеллект в работе»). И даже больше: понятие стало настолько популярным, что некоторые всерьез задаются вопросом: «Победит ли EQ IQ?»

В новом издании своего фундаментального труда Гоулман добавил интересный штрих в название. Теперь на обложках «красуется» «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ». Легко предположить, что именно с этого началась шумиха вокруг «победит EQ – не победит». Будет ли в эпоху машинного анализа эмоциональный интеллект более востребованным? Станет ли победа EQ фатальной для IQ? Какой из интеллектов будет важнее для продвижения в карьере? И так далее.

На мой взгляд, эти вопросы абсолютно бессмысленны. Во-первых, потому что мозг устроен так, что оба интеллекта в нем – равноправные рабочие инструменты. Во-вторых, потому что они взаимосвязаны. Именно это доказывают и показывают все современные исследования. А в-третьих, зачем устраивать битвы, когда надо изучать эффекты синергии.

Апологеты эмоционального интеллекта часто приводят такой пример. Надо представить, что перед вами стоит выбор, кого предпочесть: высокоразвитого безэмоционального интеллектуала или эмпата не самого выдающегося ума. Предполагается, что большинство из нас отдаст предпочтение человеку с высокоразвитыми социальными и коммуникативными качествами. Но я бы никому не пожелала в действительности оказаться перед таким выбором. Особенно в бизнесе. Ведь полное отсутствие одного из компонентов делает человека недостаточно функциональным. Максимально эффективно EQ и IQ работают только вместе. Симбиоз этих коэффициентов может дать невероятный результат. А по отдельности, вне связки они, наоборот, могут его ослабить. Ваш самый крутой аналитик может не сработаться с командой. А самый человекоориентированный сотрудник – не справиться с руководящей должностью или даже хуже – утонуть в эмоциях.

Распознавать и принимать эмоции важно. Но еще важнее управлять ими. Иначе суперсила становится слабостью. А контроль над эмоциями, хоть и считается частью EQ, все-таки осуществляется при активном участии нашего «аналитического центра», то есть IQ. Вывод, таким образом, прост:

• Не надо переоценивать значение эмоционального интеллекта.

• IQ и EQ взаимосвязаны.

• Контроль их взаимодействия – основа баланса. (А в некоторых случаях и жизненной стратегии, как мы сейчас увидим.)

Модель эмоционально-интеллектуального профиля личности

Одну из самых доступных и удобных для использования моделей взаимосвязи EQ и IQ разработали в Лаборатории изучения эмоционального интеллекта EQ-factor[39] Виктория Шиманская и Николас Коро[40]. В их представлении синергия «умной души» и «аналитического центра» выглядит, как пирамида, где в основании – EQ, а вершина – IQ.

Эмоциональный интеллект – основание нашей пирамиды – рассчитывается по четырем векторам. Каждый вектор – это «драйверы» EQ, некие привычки, которые формируют вашу поведенческую стратегию:

• осознанность – «стратегию философов» (люди этой категории склонны к анализу, структурности, у них хорошо развита наблюдательность и способность к обучению);

Типология эмоционального интеллекта по Виктории Шиманской и Николасу Коро

• самооценка – «стратегию звезд» (люди этого типа яркие, самоуверенные, решительные, остро ощущают свою сопричастность этому миру);

• мотивация – «стратегию героев» (а герои, как известно, склонны совершать подвиги, отвечать на вызовы, решать интересные задачки, но при этом чувствовать значимость своих поступков);

• адаптивность – «стратегию руководителей» (такие люди сосредоточены на развитии, они хорошо осваивают новые навыки, их отличает интерес к новым технологиям, многофункциональности).

В зависимости от того, что «драйвит» вас, а также от уровня вашего коэффициента интеллекта, вы легко можете нарисовать собственную пирамиду профиля личности. Или не пирамиду. Интуитивно понятно, что, когда из всех векторов EQ развит лишь один, в результате получается не пирамида, а треугольник в одной плоскости. Также в основании вашей пирамиды может быть треугольник, например, а не четырехугольник. В зависимости от IQ фигура может быть выше или ниже. Но по задумке авторов модели, чем больше площадь получающегося объекта, тем ближе вы к так называемой «стратегии творцов». Эта стратегия становится возможной, когда фигура обретает объем, то есть разносторонний эмоциональный интеллект соединяется с вектором интеллекта. Именно в этом симбиозе рождается «стратегия творцов», позволяющая максимально реализовать потенциал человека. «Плоские» философы или звезды, герои или руководители тоже могут быть блистательны и успешны в своих ипостасях, но лишь творцы способны достичь наивысшего уровня самореализации, оказывать ощутимое и деятельное влияние на свою жизнь, жизнь других людей и на мир в целом.

Компоненты EQ

Из модели Коро – Шиманской видно, как важно развивать эмоциональный интеллект во всех его аспектах. Эти ученые дают нам четыре вектора – осознанность, гибкость, мотивацию, самосознание. Но ведь в результате многолетних исследований появлялось множество других моделей эмоционального интеллекта. Познакомлю вас с некоторыми – и попробуем выявить самую суть, проанализировав их в процессе сопоставления.

У «классиков» теории эмоционального интеллекта Майера – Саловея – Карузо модель EQ выглядела так:

Модель Майера – Саловея – Карузо

У первопроходца Рувена Бар-Она так:

И конечно, Даниель Гоулман тоже дает свой вариант. Его модель из пяти глобальных компонентов и их составляющих выглядит наиболее развернутой.

Нет смысла в подробностях разбирать каждую из моделей. Важнее глубинное понимание и выявление тех точек пересечения, которые будут важны нам на этапе практической работы со своим EQ и EQ нашего коллектива.

Модель Рувена Бар-Она

Модель Даниеля Гоулмана

Основополагающие принципы:

• Эмоциональный интеллект может и должен быть направлен как внутрь себя, так и вовне: «я» и «другие», мои эмоции и переживания окружающих людей.

• Понимание собственных эмоций, личностных особенностей и стимулов – фундамент для эффективности во всех сферах.

• Контроль за эмоциями – обязательная составляющая, обеспечивающая безопасность и бесперебойное функционирование всей системы.

• Социальное сознание и самосознание – важный фактор, без которого эмоциональный интеллект будет неполным (высокий EQ невозможен в «автономном режиме» функционирования человека).

• Цель развития эмоционального интеллекта – создание счастливого себя.

На пути к счастливому себе нужно сделать две вещи:

1. Понять и принять, что EQ стоит того, чтобы его развивали.

2. Провести самодиагностику.

Это можно сделать, используя любой доступный тест или же попробовать в качестве инструмента использовать пятикомпонентную матрицу Гоулмана. Для этого:

• Вернитесь к круговой диаграмме модели EQ.

• Отметьте, какие качества и в какой степени у вас выражены. Постарайтесь быть максимально честными с собой; при необходимости можно обратиться к близким или коллегам.

• Оцените, как размеченные элементы соотносятся друг с другом. Выглядит ли фигура сбалансированной – или больше похожа на кривоватую шестеренку (тут впадина, там гора)?

• Зафиксируйте ваши самые сильные и самые слабые стороны.

• Запланируйте работу по «отстающим» направлениям.

Возможно, вы уже сталкивались с похожей методикой самодиагностики личности. «Колесо баланса» раскладывает всю нашу жизнь на сектора: карьера, семья, творчество, спорт, познание, слава, финансы, хобби, саморазвитие и т. п. Каждый волен составлять свой набор из значимых сфер. Суть в том, что колесо легко катится лишь тогда, когда максимально приближено к круглой форме. Квадрат или звезду катить, согласитесь, проблематично. Баланс обеспечивает комфорт. И в плане эмоционального интеллекта это так же важно.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ПЛОХО КРУТИТСЯ КВАДРАТНОЕ КОЛЕСО

Выше я уже приводила пример дисбаланса, когда человек с высоким EQ слишком глубоко переживал проблемы других и полностью забывал о собственной эмоциональной гигиене и безопасности. Если мы посмотрим на диаграмму Гоулмана, то поймем, что «колесо» моей героини было сплюснутым. По шкалам «Эмоциональность» и «Общительность» у девушки были максимальные показатели, а вот с «Благосостоянием» и «Самообладанием» – полный провал.

Был, впрочем, в моей практике и другой пример. Еще в Крыму, когда мы работали с проектом бутик-отеля, к нам устроилась очень бойкая деловитая девушка. Оптимистка и новатор, полная энергии и свежих идей. Все, как я люблю. Она тоже весьма недурно считывала людей, у нее легко завязывались теплые отношения с гостями, отлично складывались рабочие связи. Но ее слабым местом была мотивация или целеполагание. У Гоулмана это проходит под грифом «Вспомогательные аспекты»». Она совершенно не справлялась с задачей собраться и сделать запланированное, если это не вызывало у нее восторг. Как только ее отвлекали клиенты или домочадцы, она отмахивалась от рутины, искренне считая ее второстепенной.

К сожалению, в работе мы часто вынуждены делать то, что находится за пределами зоны нашего наслаждения. В итоге человек с крутым потенциалом и высоким EQ не сумел вовремя распознать недовольство босса. А причиной всему – все та же дисгармония.

EQ как компетенция: разбираем на детали

Говорят, каждый рождается с предопределенным на генном уровне набором качеств. Предположительно, кто-то станет вундеркиндом, кто-то – едва ли не телепатом. Я и сама чуть выше говорила о том, что женщинам легче дается наука постижения чужой души. Меж тем, как и коэффициент интеллекта, как и предпринимательские навыки, как любые знания и умения, EQ – это компетенция. И ее можно развивать. Однако эмоциональный интеллект в этом контексте – явление довольно неудобное и непредсказуемое. В попытке оседлать эту норовистую лошадку (пытаясь превратить в инструменты развития довольно тонкие вещи) мы рискуем поставить на автопилот то, что из-за самой своей сути не может быть автоматизировано – искреннюю эмоцию. Ниже мы будем говорить, какие навыки руководителя и коллектива можно подтянуть благодаря активному развитию EQ, но я призываю не забывать, что для таких тонких вещей, как чувства и эмоции, важен подход с позиции этики, морали, искренности. Иначе вместо зрелых отношений в коллективе мы получим манипуляции и шаблонное поведение.

Как заставить «умную душу» работать в полную силу?

Первый шаг, который нужно сделать: осознать, что степень «эмоциональной одаренности» – не диагноз, а просто отправная точка. Даже если считать, что изначально одни одарены умением распознавать эмоции больше, чем другие, это не означает, что «мало одаренные» не могут накачать себе EQ, как мышцу. Могут! Мы знаем, как люди сознательно вырабатывают полезные привычки – и те становятся частью повседневной жизни. Точно такой же «привычкой» может стать и эмоциональный интеллект, «разбитый» на части. Вы можете выработать у себя привычку к самоконтролю, привычку задавать окружающим вопросы, присматриваться к микромимике, прислушиваться к собственным эмоциям и так далее.

Для любого развития нужен план! Я предлагаю вам такой:

• Взять ответственность за свою жизнь. Никто, кроме вас, не озаботится вашими глубоко запрятанными эмоциями, самодиагностикой, обучением и – как следствие – осознанным управлением вашим счастьем. Только вы можете объяснить себе, зачем вам развивать EQ. И только вы можете настроить себя на свершения.

• Провести самодиагностику, а может, и не одну. Здесь вы можете использовать модель Шиманской – Коро, или Гоулмана, или найти в Сети автоматизированный тест, соответствующим одному из девяти официальных стандартов измерения эмоционального интеллекта: EQ-i 2.0, ESCI, Genos EI, GEC, MSCEIT, SSEIT, TEIQue, WEIP, WEIS.

• Расставить приоритеты в соответствии с результатами самодиагностики и вашими истинными ценностями. Возможно, после анализа вы увидели, что вам не хватает самоконтроля или эмпатии. Насколько вам близка идея развития этих качеств? Быть может, вы не готовы слишком чутко и глубоко вникать в истории других людей? Или вовсе не желаете контролировать эмоции, веря, что спонтанные реакции украшают вас как человека и берегут нервные клетки? Честность тут очень важна.

• Поставить цели и «отсмартовать» их (впрочем, отчасти мы уже сделали это в предыдущем шаге).

• Разбить цели на навыки, необходимые для достижения целей в соотвествии с выбранными приоритетами. Понять, что именно важно и нужно получить в итоге – и свериться с таблицей, приведенной выше.

• Выбрать набор инструментов для «прокачки» навыков (дальше мы поговорим о некоторых упражнениях, но масса полезного материала есть также в Сети и специализированной литературе).

• Применить полученные знания на практике и получить обратную связь.

И самое главное: спрашивайте у окружающих, что они думают о вас и ваших эмоциональных проявлениях. Самому себе вы можете казаться сдержанным, но на деле люди могут вас опасаться. Или наоборот: вам думается, что вы слишком эмоциональны, а ваша вторая половинка не находит себе места, считая, что опостылела вам. Мнение других людей – мощный инструмент оценки уровня развития вашего EQ. Партнеры по бизнесу и просто знакомые могут выдать вам ряд инсайтов. Это будет полезно и для самооценки и самосознания, и для вашего уровня эмпатии и контроля, и для социальных навыков и мотивации.

Эмоциональный интеллект – инструмент, который полезен и в бизнесе, и в жизни. Но в руках умелого предпринимателя он становится по-настоящему «теплым оружием», как пели «Битлз». «Холодное оружие» вроде техник жестких переговоров или использования инсайдерской информации тоже нередко дает результаты в важных делах. Но оставляет негативный отпечаток. А вот «теплое оружие» позволяет считывать людей и находить благодаря этому стратегии win-win (обоюдная выгода). Так вы обретаете лояльных партнеров, сотрудников и клиентов, что все в целом позволяет беспрепятственно строить и развивать бизнес. А беспрепятственно – значит быстро!

Все ошибаются. Я тоже ошибалась. И не раз, не два и даже не три. Но пытливый ум отличается от посредственного тем, что ищет причины. Причин для моих ошибок много. И одна из самых распространенных – отсутствие привычки мыслить критически. Я помню, как ко мне на собеседование на должность руководителя IT-отдела пришел юноша из тех, кого принято называть «золотой молодежью». Он был одет с иголочки, знал о своем обаянии и откровенно использовал его во время интервью, был настолько нескучным, активным, даже дерзким, что я… отказала ему в работе, хотя резюме соответствовало всем требованиям. Сейчас он ведущий айтишник крупной корпорации, довольно известная личность в своих кругах. А я кусаю локти.

Почему я так поступила? Отлично помню промелькнувшую мысль: «В резюме все наверняка приукрашено. Как он может продуктивно работать, если всю ночь тусуется по клубам?» Подобных случаев – море. Часто мы становимся жертвой стереотипов. Руководитель IT-отдела должен все время сидеть за компьютером в своем свитере с оленями и очках в роговой оправе. Мне стыдно за эти мысли (хотя в свое оправдание могут сказать, что это было начало 2000-х и поколение Z еще не научило нас тому, что профи в компьютерах могут быть любого возраста, пола, вероисповедания, субкультуры и внешности). Тем не менее это факт: банальная предвзятость лишила меня ценного сотрудника. Подобные стереотипы лишь одна ошибка мышления из множества.

«Привычки ума»

В основе упомянутых интеллектуальных моделей лежат «привычки ума». Это ключевые характеристики мышления, которое позволяет делать взвешенные и объективные выводы и принимать на их основе решения, что представлялись сложными или вовсе невозможными до применения этих «привычек». По мнению авторов книги «Лидерство посредством привычек ума: 16 атрибутов успеха» Арта Косты и Бена Каллика, существует шестнадцать «привычек ума»:

• упорство в поисках истины,

• направленность мышления,

• умение слушать других с пониманием и эмпатией,

• интеллектуальная гибкость,

• метакогнитивность (в версии современного американского психолога Дайаны Халперн – метапознание, то есть «мышление о мышлении»),

• стремление к точности и достоверности,

• готовность формулировать и переформулировать (при необходимости) проблемы и задачи,

• применение имеющихся знаний к новой ситуации,

• выстраивание ясных и точных взаимосвязей,

• сбор информации по всем доступным каналам,

• детализация и рационализация,

• готовность к открытиям/постоянному удивлению,

• осознанные риски,

• юмор и самоирония,

• логика/дедукция,

• постоянное обучение.

Все вместе эти «привычки ума» составляют костяк критического мышления. Но прежде чем мы перейдет к детальному разбору того, как научиться мыслить критически, я бы хотела отдельно заострить ваше внимание на самых главных, на мой взгляд, идеях относительно этого способа анализировать информацию.

 Критическое мышление не равно негативное мышление

Много лет подряд призывы мыслить критически вызывали у меня нервный тик. Это и не странно. Слово «критика» у многих с детства ассоциируется, скорее, с негативом, нежели с беспристрастностью. Критика воспринимается как поиск недочетов. Подсознательно мне казалось, что критическое мышление имеет негативный контекст. На самом же деле это способность мыслить объективно, взвешенно, непредвзято.

 Критическое мышление – это инструмент ускорения

Привычка оценивать любое суждение глубоко и всесторонне, умение рассматривать ситуацию с разных позиций, искать альтернативное видение, понимать саму суть понятий и явлений сильно развивают и ускоряют мысль.

 Критическое мышление – это также «мышление о мышлении»

Одна из главных задач критического мышления – оценка суждений. В том числе собственных. Попытка понять, почему я подумал так, а не иначе. Это умение избегать когнитивных ошибок, а вследствие этого – и ошибок в делах и в жизни.

• Критическое мышление – это особый набор «привычек ума» и способов обрабатывать информацию.

Весь мир – гипотеза

В мире непрерывных перемен не существует констант. Даже цели в бизнесе меняются. С одной стороны, это интересно, даже захватывающе. С другой – страшно и тревожно. Можно не успеть, не понять, не сориентироваться.

Мы живем в эру избытка информации. Избыток информации порождает бедность внимания и неизбежные ошибки. Именно критическое мышление учит нас видеть информацию, оценивать и отсеивать ненужное. Критическое мышление – инструмент минимизации ошибок.

Существует несколько общепринятых определений критического мышления:

• «активное, последовательное и осторожное рассмотрение любого убеждения или предполагаемой формы знания в свете оснований, которые поддерживают его и следствия, к которым оно приводит» (Джон Дьюи);

• «логическое и рефлексивное мышление, направленное на принятие решения, чему доверять и что делать» (Роберт Эннис);

• «интеллектуально упорядоченный процесс активного и умелого анализа, концептуализации, применения, синтезирования и/или оценки информации, полученной или порожденной наблюдением, опытом, размышлением или коммуникацией, как ориентир для убеждения и действия» (Ричард У. Поль);

• «использование когнитивных техник или стратегий, которые увеличивают вероятность получения желаемого конечного результата. Это определение характеризует мышление как нечто отличающееся контролируемостью, обоснованностью и целенаправленностью. <…> При этом думающий использует навыки, которые обоснованы и эффективны для конкретной ситуации и типа решаемой задачи» (Дайана Халперн).

Из всех этих определений прямо или косвенно следуют ключевые признаки критического мышления:

• Любое суждение, любая информация воспринимаются как гипотеза, требующая обоснованного и системного подтверждения.

• У критического мыслительного процесса всегда есть цель. Это направленное мышление.

• В результате произведенного анализа мы получаем качественно иной результат осмысления информации, явления или даже конкретного бизнес-проекта.

По теме критического мышления написано уже немало и фундаментальных, и популяризаторских, и прикладных книг и статей. И каждый автор, базируясь на фундаменте определений, интерпретирует науку мыслить критически по-своему и делает ряд уточнений по поводу его специфических качеств. Так идея критического мышления обретает объем и обрастает интересными подробностями. Поделюсь с вами некоторыми наблюдениями, которые из всего объема информации об этом типе мыслительного процесса показались мне наиболее интересными.

Специфические черты критического мышления

• Оценка информации происходит логическим путем. Суждение или явление (а в нашем случае это могут быть и бизнес-перспективы) оценивается на предмет наличия адекватных ДОВОДОВ. Все доводы должны быть обоснованы, то есть нужны ДОКАЗАТЕЛЬСТВА – достоверные сведения, подтвержденные факты. ВЫВОД из этой цепочки тоже должен соответствовать всем требованиям формальной логики (хотя бы причинно-следственным связям).

• Скептицизм – главный помощник критического мышления. В основе критического сышления лежит убеждение, что ничто нельзя принимать на веру. Слишком много вокруг дезинформации (намеренной или случайной), когнитивных ошибок, эмоциональных реакций, неполных данных и так далее. То есть изначально к любой гипотезе мы относимся с недоверием. Даже к собственной! Я всегда помню о случае с потенциальным IT-директором и потому точно знаю, что каждый может заблуждаться в силу своих предубеждений.

• Критическое мышление оценивает не только информацию, но и собственно мыслительный процесс. Думающий человек постоянно мониторит, что именно происходит у него в голове. Где истоки его суждений, правильные ли детерминанты лежат в основе его умозаключений, не находится ли он под воздействием тех или иных стереотипов, не попал ли под влияние значимых близких людей и так далее. Как было сказано выше, это «мышление о мышлении». Мы оцениваем не только речь, понятие, явление, но и сам процесс оценки. Мы вылавливаем «баги» в наших мыслях. Это необходимо, чтобы быть уверенными в качестве полученного на выходе вывода.

• Критическое мышление – это всегда исследование. В процессе анализа мы всегда приходим к выводу, что для корректных логических цепочек нам не хватает информации. И тогда мы эти данные начинаем искать. Сначала в доступных источниках, а если их нет, то в собственном воображении. Мы изобретаем аналогии и альтернативы, ставим себя на позицию другого человека, задаемся различными наводящими вопросами. То есть используем вполне конкретные техники, чтобы достроить максимально четкую картину, исходя из которой уже можно принимать решения.

• Критическое мышление – это ГЛОБУС. Аббревиатуру придумал Никита Непряхин, глава Школы критического мышления и соавтор книги «Критическое мышление». ГЛОБУС – отличный способ запомнить важные особенности критического мышления. Г – гибкость мышления (способность «жонглировать» разными вариантами действий, искать новые стратегии, признавать свое право на ошибку и не бояться пересматривать свои решения), Л – логика, О – обоснованные суждения, Б – беспристрастность, У – упорядоченность/системность, С – самостоятельность собственных суждений (отсутствие воздействий или даже манипуляций со стороны окружающих; конечно, мы можем прислушиваться к мнению окружающих, но только осознанно!).

Компетенция будущего

Критическое мышление уже несколько лет подряд входит в десятку наиболее востребованных навыков будущего, по версии Всемирного экономического форума в Давосе. Причем если в отчете Future of Jobs за 2015 год оно было на четвертой позиции, то в 2020-м – уже на второй. Уступает лишь «комплексному решению проблем», которое все пять лет лидирует в списке. Даже креативность, коммуникации, эмоциональный интеллект, человекоцентричность и гибкость остались позади!

Ричард У. Поль[41] определяет ценности критического мышления так:

• Интеллектуальное смирение: понимание пределов знания, внимание к искаженности и ограниченности любой точки зрения.

• Интеллектуальная смелость: готовность столкнуться с новыми, не похожими на ваши, идеями и убеждениями – и оценивать их справедливо и беспристрастно.

• Интеллектуальная эмпатия: признание необходимости ставить себя на место других, чтобы искренне понять их позицию.

• Интеллектуальная честность: умение не обманывать самого себя и быть последовательным в интеллектуальных стандартах (применять к себе те же, что и к окружающим).

• Интеллектуальная настойчивость: готовность преследовать цель достижения истины, несмотря на трудности, препятствия и разочарования.

• Интеллектуальное правосудие: готовность принимать все точки зрения с пониманием и оценивать их по единым высоким стандартам, независимо от собственных чувств или интересов.

Я бы добавила еще несколько принципов, которые сформулировала Дайана Халперн в книге «Психология критического мышления»[42]. Постичь азы критического мышления может только тот, кто открыт для:

• гибкости (в противовес интеллектуальной ригидности человека «с убеждениями»);

• настойчивости (критическое мышление – это сложно, это может утомлять, так готовы ли вы пытаться снова и снова?);

• признания и исправления ошибок (основа основ);

• компромиссов (любое итоговое решение должно быть не только истинным, но и социальным);

• метапознания (получение знаний о методах мышления – критическом в том числе).

Действительно, в основе критического мышления – помимо стремления к истине, помимо методов анализа поступающей информации – важные знания о самом процессе «думания». Когда мы мыслим критически, мы обрабатываем два потока знаний. Первый – это знания «оперативные», то есть весь объем информации по проблеме, которую мы обдумываем (и чем больше у нас знаний по теме, тем лучше; именно поэтому мы говорим о том, что критическое мышление – это всегда исследование). И второй – это знания «концептуальные». Знания о самом мышлении. О принципах самокоррекции мыслительного процесса, о возможных ошибках и недочетах. И это действительно огромный пласт новой и непростой информации. Готовы ли вы снова садиться за парту? Если готовы, приступим к практике!

Учим приемы: когнитивные ошибки

Британский писатель, телеведущий и технический философ Том Чатфилд особо подчеркивает, что «критическое мышление – это комплекс приемов, а не способность, которой вы обладаете или не обладаете. Совершенствование в критическом мышлении означает овладение, с последующей обработкой, определенным набором навыков – собственным инструментарием критического настроя. Он поможет вам:

• понимать и оценивать суждения,

• понимать и оценивать свидетельства,

• понимать и учитывать предвзятости,

• ясно, убедительно, критически излагать свои мысли»[43].

Критическое мышление можно натренировать. Для понимания и оценки суждений нам нужна логика, для понимания и оценки доказательств – навык фактчекинга, а для избегания предвзятости – знания об ошибках человеческого мышления. Самых опасных подводных камней всего три:

• Информационная пандемия. Мы не можем повлиять на количество информации вокруг нас, но можем научиться отсеивать все лишнее: заведомо недостоверные данные, эмоциональные триггеры, факты и знания с нулевой ценностью, «пожирателей времени» в Сети и многое другое.

• Влияние окружения. Все знают, что происходит с человеком, попавшим в секту и лишенным общения с внешним миром: ему «промывают мозги» до такой степени, что он просто не в состоянии думать по-своему. Вы усмехнетесь сейчас, поскольку уверены, что ни вы, ни кто бы то ни было из читателей этой книги не может оказаться в такой жизненной ситуации. Как знать… Ведь все мы так или иначе находимся под влиянием других людей. Офисный коллектив и его «общественное мнение». Семья и близкие с их взглядами, которые мы в большинстве случаев разделяем («Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты» – помните?). Можем ли мы всерьез считать наши убеждения на 100 процентов нашими?

• Когнитивные искажения. Системные ошибки мышления. Или, говоря совсем просто, «ловушки» мозга, о которых я уже упоминала в главе 3.

В 2016 году Бастер Бенсон, автор книги «Почему мы кричим» и эксперт по «продуктивному несогласию» (искусство аргументированного спора), не поленился и систематизировал все 175 видов когнитивных ошибок и разделил их на четыре значимых группы по отношению к конкретным проблемам, которые мешают нам мыслить критически.

Виды когнитивных искажений

Учим приемы: пять макропроцессов критического мышления

1. Выспрашивание. Сами себе задаем вопросы, чтобы представить общую картину максимально детально.

2. Концептуальный анализ. Любые понятия, попадающие к нам на анализ, должны быть оценены с позиции логики и непредвзятости.

3. Анализ спорного вопроса. В основе любого обсуждения лежит спорный вопрос. И каждая сторона преследует свои цели в процессе его разрешения. Идея в том, что различные вопросы требуют различных способов урегулирования. Учитываем ли мы это при оценке информации и обстоятельств?

4. Реконструкция альтернативных точек зрения. Как только нам кажется, что все «очевидно» и «других мнений быть не может», мы должны начинать метаться в панике (шучу, метаться в панике не обязательно, но насторожиться – надо!). Иная точка зрения есть всегда. И в идеале ее надо уметь представлять и даже мысленно отстаивать, даже если она полностью противоречит тому, к чему вы сами склоняетесь.

5. Рассуждения диалогические и диалектические. Поскольку альтернативные суждения есть всегда, необходима дополнительная проверка, со всех ли точек зрения мы рассмотрели проблему, все ли рационально идентифицировали, все ли сильные и слабые стороны проанализировали?

Учим приемы: сократовские вопросы

Отличным подспорьем в «прокачке» метода «выспрашивания» послужит список вопросов, приписываемых Сократу – мастеру глубокого познавательного диалога (метод так и вошел в историю философии как «сократовский диалог»). Сократ был глубоко убежден, что последовательные продуманные вопросы стимулируют людей логически выверять свои мысли и оценивать их достоверность.

Техника сократического «выспрашивания» включает различные типы вопросов. Их можно встроить примерно в такую таблицу:

Уточняющие вопросы. Что вы имеете в виду? Могли бы вы сказать это другими словами? Что, по-вашему, является главной проблемой? Могли бы вы привести пример? Могли бы вы развить эту точку зрения?

Вопросы о появлении вопроса или проблемы. Почему этот вопрос так важен? Сложно или просто ответить на данный вопрос? Почему вы так думаете? Какие предположения мы можем сделать на основании данного вопроса? Ведет ли этот вопрос к другим важным проблемам и вопросам?

Вопросы-предположения. Как можно такое предположить? Что ______ в данном случае предполагает? Что иначе мы могли бы предположить? Похоже, вы считаете _____________? Я правильно вас понимаю, что______________?

Вопросы о причинах и доказательствах. Что могло бы послужить примером? Почему вы считаете, что это правда? Какая еще информация нам необходима? Могли бы вы объяснить нам причины? Какой логический ход мысли привел вас к такому заключению? Есть ли причины не доверять этим доказательствам? Что привело вас к такому убеждению?

Вопросы о происхождении и источниках. Это ваша идея или вы услышали ее где-то еще? Вы всегда так к этому относились? Кто или что-либо повлияли на ваше мнение? Где вы взяли эту идею? Что заставило вас так думать?

Причинно-следственные вопросы. Как бы это повлияло? Произойдет это на самом деле или лишь предположительно произойдет? Каковы альтернативы? Что вы под этим подразумеваете? Если бы это произошло, что еще могло бы случиться в итоге? Почему?

Вопросы-мнения. Как бы другая группа людей ответила на данный вопрос? Почему? Как бы вы ответили на возражение, высказанное _______________? Чтобы мог подумать тот, кто верит _________? Каковы альтернативы? В чем сходства идей _________ и _______? И в чем различия?

Задавая себе эти вопросы всякий раз, вы сможете довести навык критического анализа до автоматизма.

Учим приемы: микронавыки критического мышления

Ричард У. Поль выделил целых 35 аспектов критического мышления, которые он называл микронавыками. Все они необходимы для того, чтобы описанные выше макропроцессы протекали максимально быстро и гладко. Я не буду останавливаться подробно на каждом навыке, но про основные напишу буквально пару слов. Итак, по мнению Поля, мыслящие критически люди должны:

• Мыслить независимо. Не принимать бездумно на веру чужие убеждения. Доверять только релевантным суждениям. Вдумчиво формировать свои принципы мысли и действия.

• Ограничивать проявления эгоцентричности и социоцентричности. Людям свойственно считать объективной реальностью собственное субъективное восприятие. Нужно уметь дистанцироваться от навязанных убеждений (навязанных в том числе социумом). Это сложно, потому что мы всегда видим то, что хотим видеть, но навык самопознания и самокритики тут очень помогает.

• Практиковать беспристрастность. Беречь себя от суждений по незнакомым темам (без собственных знаний и хотя бы базового понимания формирование мнения невозможно!).

• Исследовать мысли, лежащие в основе чувств, и чувства, лежащие в основе мыслей. Существует взаимосвязь разума и эмоций (об этом мы также говорили в прошлой главе), и мыслящие критически люди осознают, насколько важно оценивать все внутренние отклики на проблему.

• Выражать интеллектуальное смирение. Интеллектуальное смирение основано на признании того, что нельзя требовать от человека большего, чем он фактически знает. Это не подразумевает бесхребетность или покорность. Это подразумевает недостаток интеллектуальной претенциозности, высокомерия или тщеславия. Зная, что у тебя наблюдается недостаток аргументов, ты идешь и ищешь новые факты для осмысления гипотезы.

• Избегать гиперупрощений. Мы все в попытке ускорить мыслительные процессы и упростить принятие решений склонны к обобщениям. За плечами уже есть определенный опыт, можно быстренько провести аналогии, сделать выводы и поставить галочку. Особенность же критического мышления – в педантичности и точности. Каждая проблема – это отдельная проблема.

• Сравнивать аналогичные ситуации. Вам может показаться, что этот пункт противоречит предыдущему. Но это не так. Главное правило сравнения в критическом мышлении – любая аналогия должны быть перенесена в новый контекст (в контекст новой ситуации).

• Конструировать альтернативные точки зрения (если нет достоверных данных о конкретных противоположных гипотезах).

• Прояснять все детали. Вплоть до незнакомых формулировок. Чтобы вынести собственное суждение, важно быть уверенными на все сто, что мы действительно понимаем проблему, доводы, доказательства, даже какие-то конкретные слова в описании ситуации или гипотезы.

• Оценивать достоверность источников информации.

• Исследовать глубинную сущность проблемы, охватывая релевантные мыслительные структуры, не отвлекаясь на отступление от темы и не подпадая под влияние когнитивных ошибок собеседников/оппонентов.

• Анализировать аргументы и интерпретации. Четко разделять конкретные факты и необоснованные убеждения.

• Генерировать и оценивать все варианты решений. А также быть готовым честно признать, что наилучшее решение еще не найдено (если это так).

• Анализировать действия в результате принятых решений. Критическое осмысление не заканчивается никогда. Оценив информацию, мы приступаем к оценке последующих поступков. Своих ли, чужих ли. После действий изменяется и диспозиция. Следовательно, пора приступать к осмыслению новой информации. И так до бесконечности.

• Слушать активно и критически. Мы должны непрерывно интерпретировать в пределах границ нашего опыта и знаний то, что говорит другой человек. Мы должны задавать вопросы, чтобы разобраться во всем досконально.

• Использовать междисциплинарные связи. Да, в основе критического познания лежит знание по теме, которую исследуешь. Но прикладная узкоспециализированная информация не всегда доступна, а обладающие ею специалисты не всегда непредвзяты и сами мыслят критически. Поэтому допускается использовать знания из одной дисциплины для понимания других дисциплин, ведь связь между дисциплинами существует всегда: язык и логика; история, география, психология, антропология, физиология; политика, география, естественные науки, экология; математика, естественные науки, экономика… и так далее.

• Признавать расхождение между идеальной картиной и реальной практикой. Путаница в понимании, что есть факт, а что – идеал, не позволяет нам успешно достигать собственных целей.

• Выделять значимые сходства и различия. Вещи, кажущиеся похожими, часто являются глубоко различными по своей природе. А вещи, кажущиеся различными, часто, в сущности, ничем не отличаются. Лишь доведя навыки наблюдения и рассуждения до мастерства, мы будем способны четко видеть значимые сходства и различия. Развитие данного умения повлияет на качество нашего восприятия: мы станем более осторожными и разборчивыми в использовании той или иной аналогии.

• Отличать релевантные и нерелевантные факты. Уместность доводов и доказательств – это основа основ. Нельзя доказывать гипотезу, строя аргументацию на косвенно касающихся темы фактах.

• Распознавать противоречия. Последовательность собственных суждений можно назвать фундаментальным идеалом для мыслящих критически людей. Они стремятся избавиться от логических и когнитивных ошибок, навязанных социальных верований и стереотипов, двойных стандартов и филологических подмен.

Триггеры критического мышления

Если бы мы жили в идеальном мире, мы нашли бы конкретные упражнения для развития каждого описанного выше микронавыка. Но мы уже немного настроились на критический лад и отлично понимаем, что идеал и факт – вещи разные. Есть разные виды полезных техник, своего рода триггеров, запускающих критическое мышление. Я поделюсь одной из них, которую придумала сама.

Техника РАПИД

Признаюсь честно, эту технику я придумала сама, поскольку мне сложно было запоминать технику ЗХНИД – составление таблицы, в которой отмечено З – что я уже знаю о предмете, Х – что я хочу узнать, Н – где найти больше информации, И – что следует изучить и Д – что делать дальше. Для простоты использования я слегка перефразировала задачи и получилась вот такая таблица:

Критическое мышление – сложный процесс, которому нельзя научиться в одночасье. И тем более невозможно уместить все знания об этом типе познания окружающего мира в одной главе. Но я уверена, что умение подвергать критическому анализу «любой чих» – очень полезный навык в бизнесе. Особенно когда дело доходит до серьезных стратегических вопросов, которые «чихом» уж никак не назовешь.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ПОЛЕЗНО ГУГЛИТЬ

Не люблю вспоминать о промахах, лучше расскажу одну из «историй успеха». Не так давно «Президент-Отель» встал перед серьезным выбором: продолжать отношения с проверенным поставщиком, который вынужден поднять цены на свою продукцию из-за кризиса, или же сменить поставщика, руководствуясь рекомендациями давних партнеров.

Мы провели очень теплые продуктивные переговоры. Презентация продуктового предложения и ценовой политики потенциальных поставщиков сулила серьезные выгоды. Все выглядело просто замечательно. Но уже выработанная привычка подвергать все сомнению и нещадно перепроверять все данные сыграла свою роль. Прогнозы из презентации основывались на данных финансовой консалтинговой группы, название которой было мне незнакомо. Я решила проверить источник исходной информации. Оказалось, что такой фирмы просто не существует в природе.

Да, так тоже бывает. Я и сама сначала не поверила своим глазам. Но это еще раз подтверждает, как важно в бизнесе критическое мышление. И критерием оценки того, что вы его освоили и оно работает на максимальной мощности, может быть только одно, – сокращение вплоть до нуля ошибок, которые могли бы стоить вам серьезных вложений.

Критическое мышление – это своеобразный универсальный фильтр, который всякий раз подстраивается под ту субстанцию, которую нужно отфильтровать. Его можно использовать в любой ситуации, но нужно – лишь в тех, где действительно необходим объективный и взвешенный анализ. Нет смысла «включать» критическое мышление во время мозгового штурма, цель которого придумать максимум идей, даже самых немыслимых. Тут критический анализ будет лишь тормозить процесс. А вот в излишне эмоциональном конфликте персонала или иной проблемной ситуации, где на первый взгляд никто не виноват («это не мы, это система»), подход с позиции непредвзятости и структурного мышления будет очень к месту.

Предпринимательство – это особое мировосприятие. Какая-то внутренняя неуемность, постоянная жажда движения и новизны. Вдохновение и дерзость. Примерно такие же качества приписывают и творческим людям. Быть может, бизнес – одна из форм творчества? Эта идея витает в воздухе. Исследователи и мыслители давно пытаются найти формулу «предпринимательского мышления». Формулы разные, и в каждой из них встречаются и стремление к новому, и нестандартный подход к решению проблем, и многое из того, что мы уже обсудили.

Необходимость придумывать новое действительно общее основание у бизнеса и креатива. Сама суть предпринимательства – в непрерывном создании, открытии, новизне и риске. А жить в скоростном мире, где изменения поджидают на каждом шагу, по единственно знакомой парадигме просто неэффективно. Если ты не придумаешь что-то новое, это обязательно сделает кто-то другой и заработает если не все деньги мира, то все твои незаработанные деньги.

У арабских народов есть пословица «Гибкая доска не ломается». В русском варианте это звучит менее поэтично, зато более практично: «Лучше гнуться, чем переломиться». Если ты умеешь подстраиваться под обстоятельства, ты в любой момент можешь изменить бизнес-курс или скорректировать собственное поведение. Это позволяет выживать в самых непредсказуемых обстоятельствах. А вот с несгибаемыми людьми и компаниями часто случаются трагедии. Самые стойкие ломаются, влетая на всех парах в железобетонное препятствие. А ведь можно было его просто обогнуть…

Прекрасно, когда в коллективе собираются талантливые сотрудники. Великолепно, когда руководитель умеет создать в компании атмосферу для развития и культуры инноваций. Но достаточно ли этого?

Только представьте себе картину: персоналу, подобранному по принципу креативности и самостоятельности, дается вся мыслимая свобода действий, но у каждого свой ритм, свои ценности, свои методы решения поставленных задач. Идеальный хаос. «Лебедь, рак и щука 2.0» в действии. Без дисциплины этот сонм творческих ангелов резко превращается в ад. А без мотивации креатив стремительно сдувается под натиском рутины. Всё – очень изящный, очень продуманный карточный домик рушится. Как этого избежать?