У меня не было студенчества как такового, но я об этом ни капли не жалею. Я не тусовался, не пил, не гулял, потому что учился по экспериментальной программе сразу на двух факультетах Московского авиационного института – аэрокосмическом и экономическом. Свободное от учебы время было посвящено тестированию бизнес-идей. Моя жизнь была полна попыток найти свое место под солнцем и именно эти попытки помогали мне оказываться в нужное время в нужном месте. Меня сопровождала череда удивительных встреч, о которых я вам еще поведаю. Но главное, что доказывается на собственном опыте: не бывает случайностей, есть только ваше желание чего-то добиться, сила воли и стремление к цели. Если все это сочетается в одном человеке, он становится магнитом для возможностей.

Собственник бизнеса не должен погружаться в рутинные вопросы и углубляться в узкие специализированные действия. Будьте готовы к тому, что при открытии своей компании вам придется столкнуться с огромным количеством бизнес-процессов, которые, в свою очередь, будут состоять из мелких задач и подзадач. Поток клиентов должен обеспечивать целый спектр различных каналов привлечения, где сайт может оказаться лишь верхушкой айсберга. В зависимости от вашей бизнес-идеи, вы можете получать заказы как из онлайн-источников, так и офлайна, и в каждом отдельном случае порядок действий будет свой. Создание и запуск сайта тоже, в свою очередь, состоит из разработки дизайна, написания текста, настройки рекламы и многого другого. Так вот, вам не нужно пытаться стать профессионалом в маркетинге, копирайтинге и во всем остальном. Гораздо выгоднее раздать отдельные задачи профессионалам в своем деле и в короткие сроки получить готовый результат в виде конвертирующего заявки сайта.

В период прохождения кризиса вложения предприниматель испытывает неприятное ощущение, чувствует, что на проект тратятся его личные средства. Представьте, вы усердно работаете, получаете зарплату, а потом тратите ее на нужды компании. Психологически это воспринимается так, будто вы кормите бизнес, при этом не имея никаких гарантий на успех. В таких условиях осуществлять вложения и превращать свои деньги в активы компании действительно сложно. А без денежных вливаний проекты развиваются медленно и с высокой долей вероятности могут в ближайшей перспективе закрыться. Особое значение кризис вложения имеет для проектов с несколькими учредителями.

Еще один совет по преодолению кризиса вложений: до открытия компании создать фонд и копить капитал. Если вы мечтаете о том, чтобы начать свой бизнес, определите процент, который будете откладывать для реализации этой идеи. Начните делать это прямо сейчас: откройте пополняемый вклад и стабильно отправляйте туда часть денег с любой прибыли. Приучите себя делать это на постоянной основе, вне зависимости от того, сколько и на чем вы заработали. Откладывайте с зарплаты, подработки, наследства, возврата долга, с любого поступления. Так вы сможете в обозримом будущем накопить сумму, достаточную для тестирования бизнес-идеи.

Этап 1: Общение

Поговорите с людьми, которые уже работают в этой отрасли. Пусть они будут из других городов или регионов, может быть, ваши друзья или коллеги. Скажите прямо, что планируете заняться бизнесом и вас заинтересовала эта ниша.

Менторство, желание обучать и чувствовать свою значимость для другого, менее опытного человека, часто побеждает в предпринимателях эгоистичное желание единолично владеть ценной информацией. Менторами становятся люди, которые уже прошли путь становления, не только открыли бизнес, но и довели его до определенного уровня. Для кого-то это точка безубыточности, для кого-то шестизначная цифра в показателе капитализации, для кого-то многомиллионные прибыли. Каждому человеку подойдет свой наставник, более опытный и развитый. Ментор должен быть на порядок выше ученика, но между ними не должно быть пропасти!

Путь до точки, в которой сейчас находится каждый наставник, был сложным. Кто-то проходил его в одиночку, без подсказок мудрецов. Поэтому логично желание оставить прожитый опыт и ценные практические знания при себе. Но именно благодаря желанию чувствовать значимость и быть причастным к чьему-то успеху, менторство получает все большее распространение.

Работа с ментором – это прежде всего дань чужому опыту и восхищение достижениями. У каждого человека есть потребность в признании. Удовлетворяя эту потребность, вы открываете себе дорогу к расположению людей. Для менторов рассказ об их опыте на самом деле не будет стоить ровным счетом ничего, а предпринимателям подобное общение может сэкономить очень много времени, сил и денег. И я сейчас говорю не только о начинающих. Опытные бизнесмены тоже нуждаются в наставниках, еще более значимых фигурах на рынке (где ты, мой ментор?:)). В подобных союзах выгода от общения может исчисляться десятками миллионов.

На каком бы этапе в развитии своего проекта вы ни находились, я настоятельно рекомендую найти ментора и регулярно общаться с ним. А что касается тех, кто только планирует стартовать в мире бизнеса, вам просто необходимо встретиться и пообщаться с опытным коллегой (в идеале с представителем вашей ниши). Как минимум эта встреча даст вам понимание, как НЕ надо поступать. Люди, которые занимаются бизнесом 10, 15, 20 лет, скорее всего, оставили позади бескрайнее минное поле, где каждая мина – неправильное решение, неудачная гипотеза, неграмотный расчет, неверный прогноз. Можно с уверенностью сказать, что часть мин была взорвана. Некоторые на своем пути совершили невероятное количество ошибок. И на них можно здорово поучиться.

Необязательно устраиваться в какую-то компанию, чтобы узнать внутреннюю кухню и понять технологию работы. Иногда просто пообщавшись с опытными людьми, можно обойти основные препятствия и уберечь голову от множества шишек. Это первый главный совет. Не игнорируйте эту возможность.

Этап 2: Маркетинг

Без маркетинга сейчас не развивается ни одна отрасль. Советую подходить к этому этапу специфически. Вам нужно опробовать свою бизнес-гипотезу на малом масштабе, а дальше с помощью комплекса рекламных мер наращивать трафик до тех пор, пока вы не перестанете справляться с потоком клиентов. Когда это произойдет, возьмите ассистента и увеличивайте обороты дальше. В тот момент, когда объем заказов станет «невыносим» для вас двоих и в компании образуется оборот денежных средств, имеет смысл открывать офис, нанимать штат персонала, разворачивать серьезные разноплановые рекламные компании и прочее.

Чтобы грамотно продумать маркетинговую стратегию, необходимо досконально понимать, кто ваши клиенты. Описанию аудитории, которой вы будете продавать свой продукт, стоит уделить отдельное внимание.

Вот минимум, который вам нужно узнать о своих потенциальных клиентах:

Что это за люди? Пол, примерный возраст, города и страны проживания или пребывания, семейное положение, наличие/отсутствие и количество детей, достаток, род занятий, профессия, хобби. Список можно продолжать.

Какие у них проблемы? Что не дает им спокойно жить и безмятежно спать по ночам? Из-за чего они переживают?

Какие у них желания? Чего они хотят? О чем мечтают? К чему стремятся?

Какие страхи у них есть в отношении вашего продукта? Почему они могут в вас сомневаться? Что не дает им вам довериться?

Где они бывают? Где их можно найти?

Из каких каналов эти люди получают информацию?

Как они принимают решение? К кому прислушиваются? С кем советуются?

Все это нужно, чтобы четко выстроить понимание, что вы даете своей целевой аудитории, как вы будете ей это предлагать, и в чем ваше конкурентное преимущество перед другими продавцами аналогичного продукта. Подробно описав своих потенциальных клиентов, вы начинаете понимать, как разговаривать, чтобы те понимали вас правильно, проникались доверием и совершали покупки. Вы узнаете, что для этих людей действительно важно и сделаете на этом акцент.

Например, нашим конкурентным преимуществом всегда была честность.

На фоне компаний, которые, откровенно говоря, привирали о транспортной доступности, расположении объектов, мы проигрывали. Наши предложения казались не такими соблазнительными. Но когда люди приезжали смотреть наши объекты, они видели полное совпадение объекта с заявленными на сайте параметрами. Тогда как у конкурентов их ждало разочарование и бесцельно потраченное время.

Эта концепция импонировала и клиентам, и сотрудникам.

Есть на этот счет интересная история:

В США существует алмазная биржа, на которой безраздельно господствует одна диаспора. Все дело в том, что сделки с драгоценностями происходят очень долго, ведь камни требуют тщательных проверок. Успешные игроки этой биржи совершают сделки на доверии и не стремятся нагреть друг друга. Из-за этого им доверяют еще больше. Так кратно растет значимость отдельных участников биржи.

Казалось бы, какие конкурентные преимущества можно придумать, открывая очередное кафе, ресторан или парикмахерскую? Тем не менее среди парикмахерских сегодня мощно выстрелила концепция барбершопов – парикмахерских для мужчин. И это стало конкурентным преимуществом перед салонами-универсалами. Концепция заведения а-ля West, куда вы пришли не просто получить услугу, а пообщаться с людьми определенного уровня, выкурить сигару, выпить виски, возродила культуру мужских клубов. После посещения барбершопа ваш кошелек худеет в среднем на 3000–5000 рублей в зависимости от региона. При этом вы выходите оттуда с чувством собственного достоинства и желанием вернуться через несколько недель. Однако ваша стрижка зачастую мало чем отличается от той, что сделали бы в мужском зале парикмахерской экономкласса за 500 рублей. Все понимают, что дело здесь не в самой услуге, а в атмосфере, которая и объясняет разницу в цене.

Я регулярно завтракаю в «Круассане». Это небольшое кафе в нашем городе. В сравнении с конкурентами оно установило высокие цены, но, несмотря на это, к ним ходит весь город. Владелица кафе прошла обучение у знаменитого француза, привезла известного повара, закупает очень качественное сырье и готовит по рецептам французской кухни. Казалось бы, это простая кондитерская, к чему все так усложнять? Но в этом точно есть что-то особенное.

Я к ним хожу с радостью и огромным удовольствием уже пять лет. У них всегда свежая и вкусная выпечка, очень благоприятная атмосфера. Вам всегда рады. Вас не просто обслуживают, а «облизывают» (в хорошем смысле слова). Один-два раза в месяц в «Круассане» обновляют меню. Постоянные посетители с любопытством ждут появления новых блюд. Казалось бы, кондитерские открываются на каждом углу и с такой же скоростью закрываются, подобных заведений миллион, но именно это выстрелило, и оно действительно классное.

Этим примером я хочу наглядно показать, что преимуществом может быть не что-то сверхоригинальное. Без уникальности можно жить и строить довольно прибыльный бизнес. Важно, если вы делаете что-то лучше, чем другие, на это нужно делать акцент, и такой подход обязательно сработает. Быстрее, красивее, вкуснее, дешевле – выбор за вами.

Моя цель в рамках этой главы не предложить вам готовую концепцию – вы должны разработать ее сами. Для успеха вам нужно прожить каждый шаг, найти свои особенные черты, которые позволят вашей компании отличаться от всех. Я хочу донести, что часто простые на первый взгляд вещи существуют, они вокруг нас, и они могут принести вам успех.

Но и сегодня, открывая новые бизнесы, принимая во внимание опыт других людей, не пытаюсь полностью перенести его на себя и что-то скопировать. Учитывать чужие ошибки – логично для вашей безопасности. Копировать проекты – токсично для успеха.

Я анализирую ситуацию, примерно понимаю, что происходит в нише и что требуется на рынке, и начинаю действовать.

Нужен ли офис?

Для успеха вам нужно прожить каждый шаг, найти свои особенные черты, которые позволят вашей компании отличаться от всех. Я хочу донести, что часто простые на первый взгляд вещи существуют, они вокруг нас, и они могут принести вам успех.

Человек забегает в офис, хватает трубку: «Что? Я сегодня занят! Нет, не могу». Кладет трубку, обращается к посетителю: «Что вы хотели?». Тот ему спокойно отвечает: «Я вообще-то пришел вам телефон подключать».

Вот, чтобы у вас не получилось, как в этом анекдоте, я считаю, что начинать нужно с набора потока клиентов. Перебиваться без офиса, встречаться в коворкингах, у друзей, в кафе, у коллег – где угодно. Но пока у вас не сформируется пусть и небольшой, но стабильный клиентский поток, который позволит вам этот офис обустроить и содержать, открывать его нет смысла.

Мы очень долго искали подходящий офис – месяцев восемь-девять. Сейчас сложно сказать, почему. Вероятно, это была моя прихоть (которая по итогу сыграла важную роль в нашем успехе). Сказалось и то, что дикой спешки у нас не было, мы ведь дописывали дипломы и параллельно работали, как работалось. Но как только нашли подходящее помещение, вцепились в него хваткой бультерьера.

У офиса есть три очень важных параметра – location, location и еще раз location. И, в первую очередь, это крайне важно для общепита. Пекарня, которая выросла на пути регулярного трафика голодных потенциальных клиентов, может озолотить своего владельца, тогда как в унылом спальном районе может и не отбить вложенных денег. Для обычной компании, возможно, это важно во вторую очередь. Но вам все равно надо понимать, ваши клиенты и сотрудники должны удобно добираться.

Сегодня все больше компаний переориентируются на работу через интернет, и если вы физически не встречаетесь с клиентами, то вам действительно не важно, где у вас back office. Если деятельность вашей компании завязана на звонках, без разницы, где физически будет находиться оператор. Вы можете снять квартиру и разместить сотрудников там. Персонал может работать на дому, в коворкинге или где-то еще.

Но если есть хоть малейший намек на пересечение с клиентами, то офис важен.

Держать офис, который сам себя не рекламирует, я считаю непозволительной роскошью.

Офис должен быть не самым спартанским, но и без максимализма. Все должно отвечать вашим задачам и не есть лишние деньги из бюджета. Я считаю важным соотношение между комфортом и площадью. Принятая норма – 7 кв. м на человека, ее и надо придерживаться. Если у вас пять человек и в ближайшее время вы не собираетесь расширяться, то не нужно брать офис больше 35 метров. И, наоборот, если вы сейчас нанимаете трех человек, но в перспективе 6 месяцев собираетесь увеличить количество сотрудников, можно сразу выбрать офис «с запасом». Смотрите также на проходимость, если мимо идущий трафик имеет значение для вашего проекта.

Другой вопрос – покупать свой офис или брать в аренду. Многие стремятся купить свой офис и считают, что в этом случае компания состоялась, она успешна. Но это отнюдь не показатель.

Я долгое время старался обходиться без своего офиса для «Планета Недвижимость», перебиваясь арендой. Казалось, что как только мы сделаем устоявшуюся систему, купим помещение, к нам придут «большие дяди» и скажут: «Все, ребята, поигрались и хватит».

Эта установка у меня с детства. Тогда мне регулярно и в красках рассказывали о том, как прадеда дважды раскулачивали. И если в те времена это случалось с людьми, то еще свежо предание, как в наши дни аналогичные дела творились с крупными компаниями, такими, как Евросеть, Арбат Престиж, Юкос…

Можно даже выделить это в отдельный раздел: кризис кулака. Он выражался в том, что вся система была отстроена так, чтобы у компании не было больших видимых активов, которые можно было бы забрать.

Если вы только открываете компанию, то это в любом случае должна быть аренда. Вопрос – стремиться вам к выкупу или нет. Здесь все зависит от того, какой у вас бизнес. Но для устойчивости бизнеса я бы посоветовал все-таки покупать.

Держать офис, который сам себя не рекламирует, я считаю непозволительной роскошью.

В одном из подмосковных городов, в центре, находился большой и довольно известный, классный ресторан. Само помещение принадлежало кому-то из администрации. Открыли ресторан яркие, талантливые бизнесмены. Они проработали концепцию, стратегию, наняли персонал, обучили, отточили все от А до Я. Бизнес заработал, а когда через два года начал приносить огромную прибыль, их оттуда просто выкинули со словами, что срок аренды закончился. И забрали ресторан себе. Собственник отказался пролонгировать аренду. Ребята покинули помещение, забрав свою мебель и оборудование, но оставили после себя приличный ремонт. После их ухода арендодатель закупил все необходимое и на том же месте открыл свой ресторан… Кстати, под тем же названием, потому что оно оказалось никак не защищено.

Еще он мог сдать это помещение с ремонтом в аренду дороже. Бывает и такая стратегия в бизнесе. Сдается помещение без ремонта с небольшими кредитными каникулами, за которые новый арендатор делает ремонт. А через год выгоняют людей, чтобы эксплуатировать отремонтированный офис и выручать за него, при прочих равных, больше денег.

Если бы помещение было в собственности, или если бы собственники взяли большой кредит на выплату стоимости помещения, а не платили бы аренду, их никто не смог бы выселить.

Может быть потому, что я сам занимаюсь недвижимостью, офис для меня никогда не являлся проблемой. За 10 лет возникла только одна проблемная ситуация с арендодателем. Одна флагманская компания-арендатор решила расширяться. Им необходимо было увеличить площадь, а сделать это было возможно только за счет нашего помещения. Мы не смогли договориться с арендодателями, и нам пришлось съехать. Впоследствии и эта компания довольно быстро от них ушла. В итоге мы оперативно нашли новый офис, а тот арендодатель до сих пор не может сдать свои площади. Карма существует!

Планируя глобальные вложения в проект, лучше приобрести офис в собственность. Особенно это актуально, если речь идет о дорогостоящем ремонте и оформлении пространства.

Также болезненно расстаются с насиженным местом бизнесы, завязанные на нагретом трафике. Когда старый офис знаком клиентам, они заглядывают к вам по привычке. На новом месте трафик вновь придется «приручать».

Как правило, аренда офисов существенно выше, чем аренда, например, квартиры, и цена ошибки здесь, соответственно, возрастает. Если вы ищете офис, в котором будут только работать сотрудники, это одно, а клиентский офис – другое. Его обычно подбирают долго и мучительно, ведь необходимо, чтобы он соответствовал множеству критериев. Офисы часто освобождаются и, бывает, подолгу пустуют. Особенно часто такое происходит в моменты кризисов – происходит ротация бизнесов и компаний. Все взвесьте и, если вы уверены, что офис вам нужен – дерзайте. Внимательно смотрите и выбирайте.

Если у компании не хватает ресурсов продумать стратегию и проконтролировать ее исполнение, отстроить схемы, отработать процессы, лучше не начинать. Подход, когда главное сделать, а разобраться можно потом, не работает. Здесь все нужно чётко продумывать и понимать. При наличии сильных внешних влияний, собственник должен филигранно прогнозировать будущую ситуацию на рынке, чтобы потратить ресурсы на перспективные направления развития.

Нестандартные методы продвижения не только дают бизнесу шанс преодолеть кризис информации, но и позволяют при определенных усилиях занять лидирующие позиции на рынке в своей нише.

Часто оригинальный подход к вопросам продвижения экономит деньги. Неочевидные приемы в рекламе в большинстве своем строятся не на глобальных финансовых вложениях, а на грамотной коммуникации и партнерских отношениях. Удивительно, но среди нестандартных методов продвижения бывают очень успешные. Те, что дают конверсию больше, чем привычные и многократно проверенные.

Нам в офис поступает звонок. Мужчина на другом конце провода излагает проблему:

• Есть дом в вашем районе за несколько миллионов долларов. С него нужно снять залоговое обременение после выплаты кредита.

Проще простого, подумали мы… но рано начали радоваться. Клиент хотел освободиться от кабалы уже завтра.

На тот момент сменилось руководство регистрационной палаты и я не решился сразу сказать, управимся ли за 1 день. Мы взяли театральную паузу, наш юрист пошел на переговоры, где буквально вырвал согласие за вполне ожидаемую сумму. Мы умножили эту цифру на 1,5, объявили клиенту и радостно ударили по рукам.

Через час в наш крохотный офис втиснулся клиент в окружении пяти охранников. Но первым делом в помещение вошел его пафос. Не спорю, статус человека был колоссальным: частная клиника, 5000 человека в подчинении, все объяснимо.

Мы сделали все необходимые документы и отправились на дело – в регистрационную палату снимать обременение. Там нас ждал неприятный сюрприз в виде проверки. Нужно было подождать 1,5 или 2 часа, что мы и сообщили клиенту.

Стоит ли говорить, что в восторге от этой новости он не был?

• Что за канитель начинается? У меня нет на это времени!

Но выбора не было. Клиент и пять его охранников остаются ждать и параллельно дергают нас чуть ли не каждую минуту.

Наши специалисты, как по звонку, каждые полчаса бегают в регистрационную палату, но все усилия остаются тщетными. В итоге после трех часов томительного ожидания выясняется, что выполнить процедуру за 1 день не выйдет, нужно 3 дня. Мой праведный гнев ничего не изменил. Пришлось все рассказать клиенту.

Три. Два. Один. БАБАХ!

VIP-клиента разорвало от смеси досады и негодования. Как он не дал своим охранникам команду «фас», я не знаю. Захлопывая за собой дверь, он пообещал завтра же одним звонком закрыть нас ко всем чертям.

Гнев этот был чрезмерным, но вполне объяснимым. Клиента я вполне могу понять. Однако сделать что-то в условиях обстоятельств непреодолимой силы просто невозможно.

Исхода у этой истории могло быть 2:

Либо на следующий день в нашей конторе начнутся проверки, которые вконец измотают нас и рано или поздно вынудят закрыться.

Либо клиент остынет и не станет ничего предпринимать.

К счастью для нас, на колесе фортуны выпал второй вариант.

Вторая сложность носит финансовый характер: хорошие универсальные сотрудники знают себе цену. Они хотят получать адекватную зарплату за свой труд, но компания не всегда в состоянии ее предложить.

Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Они игнорируют возможность стать сотрудником агентства и работают сами на себя. Ситуация в нашем случае обостряется из-за того, что порог входа в нишу невысок. Любой человек, у которого есть условные 50 000–100 000 рублей и соответствующие способности, может начать строить бизнес в сфере недвижимости.

Если вам все же удается заполучить сильного сотрудника-универсала, нет никакой гарантии, что он проработает в вашей компании долго. Нередко такие сотрудники, набравшись опыта, уходят и в конце концов все равно открывают свой аналогичный бизнес, пользуясь вашими схемами работы и ноу-хау. С этим неоднократно сталкивался я и многие другие руководители, которых я интервьюировал для написания этой книги. Чувства от таких поворотов судьбы смешанные. С одной стороны, теряя незаурядного сотрудника, которому не предоставили достаточно возможности реализоваться в компании, вы получаете новую головную боль: уходящих заказчиков, технологии, тающее на глазах УТП (уникальное торговое предложение) и еще шаг к усилению конкуренции. Но, с другой стороны, если бывший сотрудник играет честно, талантливые конкуренты вместе с вами могут работать на благо отрасли в целом, качественно улучшать продукты и сервис, формировать положительное к ней отношение. В любом случае заменить сильного, неординарного сотрудника сложно. Вам вновь нужно отправляться на поиски в то время, как ваш бывший работник, возможно, тоже подбирает персонал.

В нашей компании в 2008 году работало всего два человека. Только к 2010 году штат вырос до 25 сотрудников, и здесь не обошлось без сложностей. Нам были необходимы умные, предприимчивые молодые люди или девушки. Но зачем таким людям идти в агентство? Складывается стойкое ощущение, что им куда выгоднее работать самостоятельно. Вот почему в нашу профессию приходят в основном люди «перекати-поле». В тот момент мы упорно старались из того, что имели, отобрать лучшее.

Как динамично расширяться в таких условиях?

Одним из вариантов преодоления кризиса персонала является дробление универсальных процессов на подпроцессы. Для каждого отдельного подпроцесса проще найти исполнителя: кто-то ищет недвижимость и составляет базы, кто-то работает с клиентами и показывает им объекты, кто-то рекламирует компанию и так далее.

Разбивайте все бизнес-процессы на простые составляющие, которые будут независимы друг от друга. Создавайте отдельные подразделения и отделы, чтобы появлялась жесткая диверсификация деятельности. В этом случае у специалиста оказывается меньше компетенций и меньше возможностей украсть ваши технологии. Все операции становятся намного проще, и, соответственно, квалификация людей может быть ниже.

Но что хорошо в теории, довольно тяжело реализовать на практике. При таком подходе мы уже несколько уступаем в конкурентной борьбе универсальным сотрудникам, которые могут оперативнее предоставлять ту или иную информацию и отвечать на вопросы. В случае же, когда обязанности у сотрудников разбиты, каждый в отдельности может не обладать нужными сведениями. Система становится более сложной и неповоротливой. На сегодняшний момент это ноу-хау на рынке. Моя компания является передовиком в реализации такого подхода. Мы первопроходцы, что почетно, сложно, так как у нас нет примеров, теория еще не опробована.

Вдобавок в отрасли сегодня происходят тектонические движения. Появление таких мастодонтов, как ДомКлик, Авито, ЦИАН (агрегаторов) полностью меняет сферу. За счет работы этих сервисов можно самостоятельно подобрать недвижимость, связаться с владельцем и посмотреть объект. Чтобы оформить документы, можно изучить несколько статей и почитать пару форумов. Ввиду этого все больше людей считает, что риелторы не нужны. Исключительных знаний становится все меньше.

Однако нюансы все еще существуют. Опытные работники сферы аренды и продажи недвижимости знают технологии и фишки, которые позволяют им продавать те же самые объекты дороже. Такими компетенциями по-прежнему владеют не многие.

Но не все это понимают, что лишний раз доказывает правомерность моего высказывания: отрасль вырождается и постепенно движется к закату. Сегодня в этой умирающей сфере очень сложно встроить новые тренды и тенденции. Тем не менее, я пытаюсь построить работу, основываясь на своем видении. Возможно, это путь к возрождению.

Наше агентство тоже столкнулось с кризисом персонала и решило эту проблему следующим образом. Сначала в штате было три универсальных управляющих, между которыми существовало жесткое разделение сфер деятельности. Такие наемные менеджеры не имели длительного контакта с клиентами и, соответственно, не вступали с ними в доверительные отношения. Из-за этого у клиента формировалась лояльность к компании, а не к конкретному человеку.

Новых сотрудников, которые устраивались в компанию, мотивировали и побуждали к активности и инициативности в работе перспективами роста, поручая им стратегически важные направления деятельности – каждому свое.

Нужно сказать, что другие мои коллеги действуют примерно так же. Например, владелец издательского дела, с которым я имел удовольствие пообщаться, наделил такого универсального сотрудника полномочиями партнера, выделив ему долю в бизнесе.

В периоды, когда компания переживает любые другие кризисы, основное внимание уделяют области финансов и правовым вопросам. В рамках антикризисного управления в отношении персонала часто применяется всего один метод – сокращение штата. Руководители уверены, что, снизив затраты на персонал, они смогут вывести компанию из затруднительного положения, но чаще она лишь еще глубже погружается на дно. Именно сокращение штата регулярно запускает кризис персонала. Но это лишь один из сценариев.

Поделюсь еще одним наблюдением, которое связано одновременно с персоналом и стратегией развития.

В предприятиях малого бизнеса основные вопросы, связанные с развитием (маркетингом, аналитикой, работой с клиентами) ложатся на плечи руководителя. Он и маркетолог, и копирайтер, и дизайнер и бог знает, кто еще. И в том случае, если у руля компании стоит талантливый предприниматель, дело как-то движется. Особенно это проявляется на начальном этапе создания бизнеса, чуть меньше, но тоже встречается в середине пути.

В больших компаниях для решения таких вопросов нанимаются специалисты, формируются отделы, управления, департаменты, проводятся исследования и соцопросы, принимается стратегия, строятся прогнозы по форсайту, дорожные карты. И все это окупается за счет огромных многомиллиардных проектов.

В итоге большие компании успешно развиваются, а представители малого бизнеса часто на все время существования проекта остаются участниками крысиных бегов. Как только собственник микропредприятия начинает развивать, например, отдел пиара или отдел стратегического управления, как правило, качество работы снижается. Все дело в том, что наемный персонал не так сильно заинтересован в жизнедеятельности компании. Несмотря на зарплату и KPI мотивация у сотрудников гораздо ниже, чем у собственника. Соответственно: затраты стремительно увеличиваются, а качество работы падает. Прибыль тает на глазах, а расходы неминуемо растут. Образуется волна, которая захлестывает бизнес. Вот почему важно здесь соблюдать баланс:

• постепенно вводить новые направления работы и формировать под них отделы;

• создавать условия для устойчивой работы;

• отстаивать процессы поэтапно и планомерно.

Только в случае адекватного подхода к этому вопросу, вы сможете добиться желаемого результата и не утонуть в созданном своими руками цунами.

Логика / этика

ФИО: Иванов Иван Иванович

Если вы берёте на работу программиста, а тестирование показывает творческие способности, многозадачность, образное мышление, скорее всего, это будет плохой программист. Человек, у которого сильно развито правое полушарие мозга, вряд ли подойдет для скрупулезной работы с компьютерными кодами, зато может быть хорошим оратором. И наоборот, если вы берёте продажника, который мыслит системно и структурно, имеет аналитический склад ума, последовательно изучает все имеющиеся данные, не способен к многозадачности то, скорее всего, продавать он будет не особо успешно.

«Логик – Этик» один из первых тестов, которые позволяют понять, на своё место пришел человек или нет.

В таких случаях мы пытаемся дополнительно проверить все эти моменты или объяснить человеку, что эта профессия ему не нужна. Были случаи, когда толковых кандидатов мы брали не на ту вакансию, на которую человек пришел. Когда соискатель понятия не имеет, что за работа его ждет, не жаждет ее выполнять да и вообще банально к ней не готов, но при этом у него есть интересные навыки или компетенции, имеет смысл переориентировать его на новую должность внутри компании. Я предлагал таким кандидатам работу помощника юриста, ассистента, офисного менеджера. Было даже такое, что у нас на вакансию риелтора пришел толковый программист. Его я отправил на стажировку к своим коллегам.

Еще показательным может быть тест, в рамках которого вы попросите человека представить свою жизнь через 10–15 лет. Пусть кандидат в подробностях опишет любой его будний день в будущем. Как и где он просыпается, что делает, куда идет, на чем передвигается. Нам важно, чтобы человек описал как можно больше подробностей. Именно детали заполняют сознание и не дают ему быть неискренним. В какой-то момент кандидат может потерять маску и проговориться. Например, сказать, что на самом деле хочет начать свое дело, или мечтает о работе в гигантской корпорации, а не вот это вот все, или переехать в другую страну.

По этой информации мы можем сделать вывод, собирается ли сотрудник работать у нас год, три или всю жизнь, какие у него жизненные ценности, серьезно ли он хочет развиваться в сфере.

3. Предупреждайте о правилах игры

В каждой компании существуют свои устои и порядки. Да, они в основном прописаны в трудовом договоре, но лучше проговорить основные моменты устно и обсудить их с соискателем. Если, выслушав все правила и ограничения, человек с ними согласится, высока вероятность, что он осознанно устраивается в вашу компанию.

4. Создавайте стабилизационный фонд

Всем рекомендую организовать в компании такой фонд. О его существовании нужно прямо на собеседовании предупредить соискателя. Мы узнали об этом на одном из тренингов и пользуемся им уже 8 лет.

Мы сразу обговариваем с сотрудниками, что 5 % от их зарплаты будет уходить в этот фонд и храниться там на случай непредвиденных ситуаций. У нас очень ответственная работа, в ходе которой могут возникнуть самые разные проблемы. Неверно заполненные документы, ошибки в коммуникации с клиентами или необдуманные действия сотрудников могут привести к последствиям, за которые придется платить. И для того, чтобы компания не несла внеплановых убытков, а также чтобы повысить уровень ответственности членов команды, мы блокируем на время небольшую сумму. В процессе для работников это незаметно, зато, когда что-то случается и нам приходится залезать в фонд, становятся очевидны все его достоинства.

Если у сотрудника в этом фонде набирается крупная сумма, то мы частично выдаем ее – например, перед отпуском или на Новый год, а также если деньги необходимы человеку в каких-то личных целях.

Однажды ко мне пришла сотрудница с вопросом, сколько у нее накопилось в этом фонде. Сумма ее в хорошем смысле удивила. Оказалось, что к ней в дом залезли воры, и она решила поставить решетки на окна и сигнализацию. Это было необходимо для обеспечения безопасности, но в тот момент у нее не оказалось свободных денег. Тогда мы просто выдали необходимую сумму из стабилизационного фонда.

Если сумма становится достаточно большой, мы сами предлагаем сотрудникам взять деньги (мы же не банк, чтобы их хранить).

Если сотрудник увольняется нормально: не пойман на воровстве, в его работе не было значительных нарушений или проколов, то эти деньги он получает полностью. Но для такого исхода нужно сохранять хорошие отношения с руководством, профессионально и в полном объеме выполнять свою работу, не стоит увольняться на эмоциях, хлопнув дверью. Деньги в стабилизационном фонде не только страхуют работодателя от непредвиденных расходов, но и снижают издержки по обучению персонала. Желая уйти красиво, сотрудники будут тщательно передавать дела и ответственно закрывать проекты. Вам не придется «подчищать» за ушедшим сотрудником «хвосты», он сам приведет дела в порядок, так как будет в этом заинтересован.

Такие меры удерживают в том числе и от воровства. Человек понимает, что если у него в стабилизационном фонде 400 тысяч рублей, то украв у компании 100 тысяч, 400 он потеряет.

Один менеджер нашей компании очень хотел стать лучшим сотрудником года, чтобы получить большую премию. Но вместо того, чтобы усердно работать, он создал видимость бурной деятельности и наштамповал «левых» договоров. Почетное звание и ощутимую премию он, как и полагается, получил. А спустя непродолжительное время, уже в январе, сказал: «Договора расторглись, давайте вместе возвращать авансы».

Я действовал решительно. Раз у него договора расторгнуты, а у других нет, значит, статус «лучший сотрудник» он получил не по праву. Звание перешло к другому специалисту. И вместе с авансами было решено премию также передать другому сотруднику. Решение встретило бурный поток возмущения, недобросовестный сотрудник был категорически не согласен, возник конфликт. Тогда мы решили из его фонда выдать премию другому сотруднику, а с ним расстаться. Конечно, это была не единственная причина для расставания, но она стала жирным восклицательным знаком в этой истории. Если бы при этом у нас не было стабилизационного фонда, у компании возникла бы финансовая проблема.

Практика показала, что при найме сотрудники относятся к этому достаточно спокойно, фактически не обращают внимания, без тени сомнения подписывают трудовой договор. Когда первый раз происходит удержание, возникает недоумение – сотрудник просто забыл. Мы спокойно напоминаем ему о договоренностях, и еще раз проговариваем пользу существования подобного фонда. Как правило, проблем обычно не возникает. И в дальнейшем это обычно удерживает сотрудников от необдуманных действий.

Другой пример. У нас работал сотрудник, в стабилизационном фонде у которого за полгода набралось около 30 тысяч рублей. Сумма скромная, так как сотрудник был начинающим, но все же достаточно ощутимая для него. И вот, продавая двухуровневую квартиру одного генерала, он случайно захлопнул бронированную дверь, а ключи оставил внутри. Чтобы вскрыть квартиру, понадобилось 36 тысяч рублей – 6 тысяч заплатила компания, а 30 взяли из его фонда. Это было спасением, так как свободных денег у этого парня, конечно же, не было. Он еще не научился зарабатывать и делать большие обороты. Сложно сказать, что бы получилось в случае, если фонда не было. Скорее всего, мы потеряли бы хорошего сотрудника.

Сотрудники и компания таким образом застрахованы от обострения сложных конфликтных ситуаций. Все проблемы решаются малой кровью.

5. Переводите сотрудников на пользование только рабочими телефонами

Один из приемов удержания сотрудников – наличие рабочего телефона, который привязан к CRM-системе.

Все разговоры записываются – это мы объясняем необходимостью проверки качества работы с клиентами. Бывает, что клиенты жалуются, что менеджер им не перезванивает, и этому мы также должны иметь подтверждение. На рабочий же телефон идет и реклама.

Важно, чтобы люди привязывались к компании, а не к сотруднику. Они могут потерять телефон специалиста, с которым работали, но телефон компании у них всегда остается.

6. Работайте с рейтингами

Наверное, в каждой компании есть свои топы и рейтинги. Есть они и в нашей компании. Рейтинги добавляют в рутинный рабочий процесс эффект соревнования. Работники на аналогичных должностях начинают конкурировать. Они стараются сделать больше и лучше, перегнать друг друга по значимым показателям и сильнее проявить себя. Но помимо достоинств у рейтингов есть серьезная демотивирующая составляющая. Как правило, лидерами регулярно становятся одни и те же сотрудники. Несколько сильных специалистов соревнуются между собой, а вся остальная масса относится к этому безразлично.

Также отрицательный эффект дают заключительные позиции рейтинга. Когда человек оказывается на последнем месте, он перестает цепляться за возможность улучшить результат. Вместо того чтобы выбраться с задворок в лидеры, у него, наоборот, появляется обида на весь мир: на лидеров рейтинга, которые оставили его далеко позади, на других сотрудников, которые хоть и ненамного, но превзошли его, на руководство, которое придумало этот рейтинг, будто специально, чтобы унизить и растоптать его достоинство. Так сотрудник опускает руки. Он начинает думать, что зря взялся за эту работу, и, как следствие, показатели падают еще сильнее. Хотя, казалось бы, куда хуже… Вот почему мы стараемся делать длительные рейтинги, чтобы у коллег был стимул и мотив исправиться.

Например, у нас есть рейтинги по числу авансов, количеству сделок, проданных однокомнатных квартир или домов, участков… Каждый сотрудник может попасть в топ одного из них. Мы делаем все, чтобы люди не воспринимали это только на свой счёт, чтобы стремились, но не чувствовали опустошения из-за цифр и показателей, ведь так просто сложилась конъюнктура, это не только их вина.

И здесь есть очень важный момент. Если сотрудник пару раз оказался на последнем месте рейтинга, логично с ним расставаться. Когда у человека не получается, у него появляется свободное время, в которое он начинает бессовестно прокрастинировать и заниматься ерундой. И полбеды, если бы его «сомнительная активность» вредила только ему. Часто демотивирует других сотрудников, отвлекает их, заводит душевные разговоры на нерабочие темы и сбивает настрой. Это плохо сказывается на работе всего коллектива. Если человек не добился успеха ни в одном из направлений, замыкает рейтинг по большинству позиций, по идее с ним нужно прощаться.

Но мы даём таким работникам последний шанс – так называемые «объятия ангела».

Вы полностью проводите с этим человеком один день. Идете на переговоры – он с вами, даете какое-то задание – смотрите, как он выполняет, начинает звонить – слушаете, как он это делает и так далее. По опыту, сотрудники показывают в этот день совершенно другой уровень работы, который и для вас, и для них самих может оказаться открытием. Два из трех в итоге все равно увольняются. Они или понимают, что работа на этой должности и в этой компании влечет слишком большие энергозатраты, которые они не готовы нести ежедневно, или делают вывод, что в принципе не способны выполнять необходимые задачи, что для них это слишком тяжело. Но есть и другая категория людей. Они должны были уволиться, но, как оказалось, просто чего-то недопоняли. Этот последний шанс зачастую переворачивает их сознание, меняет восприятие рабочего процесса и себя в нем. Оказывается, что человек хотел прикладывать энергию и мог это сделать, но что-то упустил. Если вы сможете ему это показать и объяснить, то получите преданного и активного сотрудника. Для вашей компании он родится заново.

Одна моя сотрудница, проработав в компании 4 месяца, не показала ровным счетом никакого результата, и с повинной головой пришла увольняться. Я предложил ей провести один день вместе и только после этого принять решение. Ей понравилось предложение и обещание посмотреть и прокомментировать, что у нее получается хорошо, а в каких областях есть пробелы.

В итоге мы пробыли с ней только полдня, но даже за это время успели хорошо потрудиться. После она не только не уволилась, но и стала лучшим продавцом года, несмотря на то, что в первые месяцы у нее вообще не было сделок.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

7. Определяйте поведенческие типы соискателей

Этот прием больше относится к мотивации персонала, о которой мы еще поговорим. Мотивация, а точнее ее отсутствие или неправильная организация, провоцирует и усиливает текучку. И наоборот, чем мотивация проработана лучше, тем меньше сотрудников хотят покинуть вашу компанию.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

Ещё одна проверка, которую я рекомендую проводить на собеседовании:

– спросите, сколько соискатель зарабатывал на последнем месте работы;

– умножаете его ответ на 10–12;

– спрашиваете, куда бы он потратил эти деньги.

Мы все работаем за зарплату, нам нужны деньги. Но по факту, это они работают для нас. Здесь важно понимать, что мы не используем сами деньги, деньги – это просто бумажки. Они являются инструментом для получения чего-то другого. Мы не можем скушать деньги на обед, обернуться купюрами и ходить по улице, сесть на пачку долларов и укатить на другой конец города. Соответственно, каждый человек хочет их потратить, чтобы получить желаемые блага. И это совсем не его личное дело. Для работодателя очень важно понять, на что соискатель готов тратиться.

Основная часть населения, 95 %, делится на 4 категории:

эгоисты – это люди, к которым отношусь и я сам. Им важны деньги (круглые суммы на счету), слава, саморазвитие, самолюбование и прочее;

семьянины – для этой категории людей семья стоит на первом месте;

безопасники – как ни странно, очень много людей боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, но лишь бы это было стабильно (например, госслужба);

конформисты – «лайтовщики» по жизни, которым важен удобный график, возможность ездить отдыхать и так далее.

И если человек, например, говорит, что купит себе новую машину, то я сразу спрашиваю, а какую. Если он выбирает минивэн, сразу понятно – это семьянин. Ему важна большая удобная машина, у него будет акцент на семью. А если человек говорит, что купит автомашину повышенного комфорта – у него сейчас Volkswagen, а он купит Audi – понятно, что передо мной эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее – ясно, что это безопасник.

И уже исходя из потребностей человека, в дальнейшем мы предлагаем ему те бонусы, которые ему нужны. Если сотрудник конформист, то стараемся сделать удобный график, дать какие-то дополнительные бонусы – спортзал, путевку на отдых. Если семьянин, то его бонусы будут связаны с семьей: билеты в цирк или зоопарк за счет компании, сладкие подарки к празднику, поездки в Диснейленд. Если это эгоист, то мы при любом удобном случае ставим его в пример, пишем о нем статьи в СМИ и вешаем его портрет на доску почета. Безопасника мы поощряем атрибутами стабильности, помощью в оптимизации пенсионных накоплений. Такие люди ценят белую зарплату, как никто другой, и с интересом относятся к различным стабилизационным программам, которые остальные с огромной долей вероятности проигнорируют. Безопасник, как ребенок, обрадуется страховке, которую мы можем дать ему в качестве премии, а лучшим подарком на День рождения для него станет передовая сигнализация.

Мотивация персонала очень сильно связана с текучкой кадров. Если человек настроен работать, у него есть цели, которые поддерживает компания, ему комфортно и хорошо, то зачем ему куда-то уходить? Именно поэтому мы должны рассматривать эти вопросы во взаимосвязи.

Когда руководитель готов помочь и пойти навстречу членам своей команды, они тоже отвечают высокой лояльностью на его просьбы. Если нужно поработать сверхурочно, выйти в выходной день, кого-то заменить, они всегда соглашаются.

Здесь справедливо срабатывает эффект взаимности. Если один человек делает другому что-то хорошее, хотя не обязан, второй чувствует себя должным. И, чтобы не оставаться в долгу, стремится тоже что-то сделать. Как бы обнулиться. Этот принцип работает как в бизнесе, так и в личной жизни. Если коллега привез вам с отдыха приятный сувенир, вы в отпуске, вероятно, тоже его вспомните. Такая взаимная мелкая помощь друг другу в делах среди сотрудников запускает формирование настоящей команды, где есть чувство локтя.

В идеале персонал должен быть заинтересован не только в своих личных показателях, но также в результатах компании. Повысить вовлеченность сотрудников во все процессы могут следующие меры:

• Совместное обучение сотрудников и руководителей.

В нашей компании это носит практический характер. Все то, чему мы учимся, направлено в конечном счете на увеличение продаж и всестороннюю прокачку сотрудника и завязано на его личном доходе. Он приходит в компанию с уровнем в 50 000 рублей, а мы за несколько месяцев доводим его до 100 000 рублей с помощью тренингов роста, проработки слабых скиллов и получения новых знаний. Все это происходит в плотной связке с топ-менеджментом. Сотрудник понимает, что у него получается, видит, что руководитель идет с ним рука об руку, и глубже проникается работой.

Иногда совместное обучение может быть косвенно связано с деятельностью сотрудников. Команда может проходить курсы, совместно осваивать тренды, пробовать новшества, изучать свежие веяния.

• Бизнес-завтраки

Этот формат популярен в бизнес-кругах и обычно подразумевает, что за одним столом объединяются предприниматели/сотрудники разных компаний и обсуждают интересные им вещи в неформальной обстановке. Иногда у таких мероприятий заранее определяется тема и так называемая «звезда» – человек, который является наиболее привлекательным и интересным собеседником для всех остальных.

В нашей компании формат этого мероприятия несколько изменен. Мы всегда интерпретируем сторонний опыт и получаем более функциональные для нас формы работы. В нашем случае лучший сотрудник может позавтракать со мной или руководителем офиса и обсудить значимые для себя темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.

Хорошая команда ведет себя, как одна семья.

Если рассматривать систему мотивации как инфраструктуру, то это плацдарм, состоящий из четырех компонентов, которые создают систему, подталкивающую сотрудников к самомотивации:

I. Корпоративная культура, которая включает правила этики и принципы, действующие внутри организации. Это некий образ жизни, который мы стараемся во время обучения и работы привить нашим сотрудникам.

Менеджерам по продажам, как и риелторам, легко скатиться до жульничества. Корпоративная культура призвана поддержать в людях лучшие качества, такие как честность, ответственность, трудолюбие, и не допустить развития негативных сценариев.

II. Инновационная инфраструктура – это оболочка, которая закрывает различные потребности людей и позволяет сотрудникам лучше адаптироваться в коллективе, эффективнее работать. Можно считать ее частью корпоративной этики.

Как правило, к инновационной инфраструктуре относят программы и средства труда, повышающие производительность и комфорт работников. Например, столы с электроприводом или кафе внутри компании, зоны отдыха, где можно сменить локацию или обдумать творческую идею. Да даже банально позвонить, не отвлекая коллег.

Это должен быть целый комплекс действий, которые нацелены на удобство, простоту и скорость действий для сотрудников.

В офисе Яндекса, например, много зон как для ресурсной коллективной, так и уединенной работы, что отвечает потребностям сотрудников разных отделов. Там есть стильные и нестандартные пространства для неформальных встреч, кафе и амфитеатр для общих собраний. В офисе реализовано управление освещением, каждый светильник можно регулировать. Теперь сотрудники могут воспользоваться приложением в смартфоне, чтобы настроить освещение под себя. Компания терпит издержки, чтобы обеспечить комфорт работникам, но все эти действия напрямую влияют на продуктивность персонала. Люди ценят удобства, которыми их окружают, дорожат своей должностью и готовы работать усерднее.

А у нас в компании на сайте есть раздел «База знаний», куда любой сотрудник (особенно это актуально для недавно принятых в компанию риелторов) может написать свой вопрос. Сообщение придет на почту руководителю (я в копии), и тот постарается дать исчерпывающий ответ или поручить более опытным менеджерам помочь новичку разобраться. Сотрудник также может самостоятельно изучить информацию на сайте и посмотреть, не было ли таких вопросов ранее. Это помогает оперативно узнавать ответы на интересующие вопросы и при этом не чувствовать себя глупым. Ведь не все любят спрашивать, глядя в глаза.

Сложность в том, что внедрить базу знаний на самом деле очень сложно. В большинстве организаций, где база существует, новички пользуются ею при приеме на работу, но быстро забывают о ее существовании. И вот вложенные в разработку силы и время не приносят результата.

В компании мы собрали ряд типичных ситуаций, в которые часто попадают новички. Сотрудники задавали вопросы, руководство отвечало на них в видеоформате. Потом мы создали закрытый канал на YouTube, загрузили туда все материалы и снабдили их тегами для удобства. Сейчас на вопрос любого сотрудника мы можем ответить одной ссылкой. Так, наша база знаний живет и экономит нам время.

Если говорить о том, чем наша инновационная структура отличается от привычного уже всем корпоративного портала, то она подразумевает под собой не только базу знаний, но и многое другое.

Например, автоматизированная система обучения. При приеме на работу менеджер получает доступ к видеоурокам, после просмотра которых выполняет тестирование. Если в тексте появляются ошибки, менеджеру приходится пересматривать видео повторно.

Также для удобства сотрудников мы внедрили работу с CRM-системой. Она автоматизирует множество процессов, которые менеджерам приходилось выполнять каждый день. Она напоминает, поправляет, учитывает, фиксирует и очень помогает в работе.

III. Творческий потенциал – человеческий капитал, обучение, изучение возможностей, новый деловой опыт. Это помогает передавать знания от сотрудников к руководству и включает в себя несколько ключевых моментов:

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится как бы над своей зоной ответственности. У него есть широта взглядов, стратегическое мышление, но по факту он очень далек, например, от общения с клиентами или особенностей производства. Ему передают это через третьи руки: начальник отдела – начальнику цеха, начальник цеха – начальнику управления, начальник управления – заместителю директора, замдиректора – директору. Как правило, директор уже не понимает, что на самом деле нужно для сотрудников и как им сделать хорошо. У него одна картина в голове, а реальность совсем другая.

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится над своей зоной ответственности, что искажает его видение проблемы.

И здесь применяется так называемая «горизонтальная» мотивация. Ее суть в том, что отделы выставляют друг другу баллы за то, как они хорошо справились или не справились с работой.

В этой системе есть свои подводные камни в виде возможного кумовства и круговой поруки, и за этим нужно тщательно следить и периодически тасовать отделы.

В России подобная система не распространена, в Европе она применяется уже лет 10, но я глубоко проработал эту технологию при написании диссертации и уверен, что эффективность сотрудников при таком подходе вырастает в разы. Премии распределяются не сверху вниз. Их судьбу решают такие же рядовые сотрудники, которые общаются между собой и знают, кто какую роль сыграл в проекте и кого как стоит премировать.

Сюда же входят и различные системы коммуникации, сбора информации. Например, это может быть ящичек, куда люди кидают свои пожелания. У нас в компании это почта директора, куда все присылают идеи, которые потом выносятся на собрания.

Все это способствует поддержанию и развитию творческого потенциала коллектива, который нужно взращивать и удобрять. На креативных решениях зарабатывали миллионы гиганты мира бизнеса. Благодаря творческому потенциалу, каждая компания может подняться буквально из ничего до девятизначных прибылей.

IV. Атмосфера мотивов и стимулов – энтузиазм, поддержка, поощрение, готовность помочь, дружеская атмосфера.

Рассмотрим некоторые приемы и техники, которые можно использовать и применять в компании для создания и поддержания атмосферы мотивов и стимулов:

1. В своей работе мы используем Матрицу BCG – Boston Consulting Group. Ее много кто знает, но мало кто делает.

По ней все сотрудники делятся на основные четыре категории:

• «новички», которые непонятно как в краткосрочной и долгосрочной перспективе проявят себя в компании;

• «дойные коровы», которые работают стабильно, хорошо, и в принципе на них держится основная прибыль;

• «звёзды», которые круто выстреливают и требуют к себе особого подхода;

• «собаки», которые чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся в основном на своих прежних заслугах. Но для бизнеса прежних заслуг, к сожалению, не бывает – необходимо постоянно показывать результат.

В соответствии с этой матрицей четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании.

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком. Если такая «собака» завелась у вас в компании, то она будет потихонечку «лаять» и настраивать весь коллектив на неподходящую для ваших целей волну. За такими сотрудниками тянется шлейф демотивации и прокрастинации. Их нужно выявлять, а сделать это можно только периодически общаясь с командой. К сожалению, такое общение никак не прописано и не входит в корпоративную культуру. У хорошего руководителя оно должно рождаться на интуитивном уровне: вы чувствуете, что у человека что-то не так и вызываете его на разговор тет-а-тет. Там без давления стоит выяснить, что не нравится сотруднику и можно ли решить эту проблему. Как правило, хватает одного конфликта, чтобы человек стал настолько недоволен, что выступает открыто. Это красный флаг – с этим надо что-то делать и быстро.

Один сотрудник проработал в моей компании 10 лет. Я понимал, что у него уже давно «села батарейка». Он стабильно не показывал результат, но продолжал работать. Перейти на руководящую должность он отказывался, а на своем месте явно перегорел.

В первой же конфликтной ситуации, в которой, считаю, я был полностью прав, со стороны этого сотрудника прозвучала фраза: «Если ты не согласен с моим решением, я не вижу смысла продолжать работу и наше общение».

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком.

Я до сих пор считаю такую формулировку загадкой: как мы можем продолжать общение, и уж тем более работу, когда сотрудник не согласен с позицией руководства? Инициатива в нашей компании, конечно, приветствуется, но окончательное решение всегда принимает вышестоящий начальник.

Мы тихо-мирно расстались – человек просто ушел. Потому что устал и переработал, а не потому, что создалась конфликтная ситуация. Она стала лишь спусковым крючком для выстрела, который готовился уже давно.

Да, я лишился ключевого сотрудника. Но это увольнение принесло мне облегчение. Я видел, что из-за настроя одного сотрудника начинала портиться общая атмосфера в коллективе, а этого допустить было нельзя.

Когда сотрудники в качестве заработной платы получают исключительно процент от сделок, проявляется отдельный «пласт» тех, кто проводит все рабочее время в офисе и ничего не зарабатывает в течение трех-четырех месяцев. Некоторых в этот период спасает родительская материальная поддержка, а кому-то помогает золотой парашют, накопленные ранее средства. Если учесть, что на специалиста по недвижимости в принципе не действуют нематериальные мотиваторы (стабильность; определенность и чувство безопасности; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; творчество и рост), то одной из причин повышения уровня безынициативности сотрудников является переход с уровня на уровень по пирамиде Маслоу.

Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).

Например, человек тратит колоссальные усилия на помощь клиентам, не получая должного уважения в силу непризнания и неуважения своей профессии в Российской Федерации.

Либо сотруднику давно пора перейти на руководящую должность, но это невозможно. В большинстве агентств недвижимости (со штатом в 10–15 человек) в целом отсутствует такая возможность. Соответственно, человек, реализовав себя на более низких уровнях, не может перейти на следующий. Это является главным демотиватором.

Не допускайте выгорания своих сотрудников.

• Прежде всего, следите за их потенциалом. По возможности всегда давайте задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная, и в то же время не слишком сильно превышающая их потенциал (иначе сотрудник может не справиться).

• Второй момент – нужно всегда отслеживать талантливых полезных сотрудников и предлагать им повышение, ротацию внутри компании – открыть филиал, возглавить подразделение. Коллектив нужно держать в тонусе, проводить конкурсы, устраивать мероприятия, постоянно создавать интересные и захватывающие события внутри рабочего процесса и за его пределами.

2. Следующее, что мы делаем для мотивации своих сотрудников – смотрим, сколько человек зарабатывал раньше.

Допустим, он зарабатывал 100 000 рублей, а сейчас хочет получать 200 000 рублей. Хорошо, мы говорим, что для этого он должен совершать 10 звонков, 3 встречи и заключать из этого один договор, и, если он будет так делать каждый день, его зарплата в среднем составит 300 000 рублей. Заручаемся его согласием, составляем исходя из этого план, и человек начинает работать.

Основное здесь то, что мы показываем сотруднику, что дадим ему новые знания, компетенции, и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы также пропорционально вырастут. Получая новые мотивации, знания, поддержку, возможности, сотрудник может пропорционально вырастить свой доход, и от этого выигрывают все.

3. Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать. Не только в работе, а вообще.

Это задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда сотрудник справится, вам нужно будет поработать с результатами этого импровизированного опроса. Те вещи, которые ему не нравятся, надо делегировать или стараться их не делать. Те, которые нравятся, нужно провоцировать делать больше.

Когда качество жизни меняется, он переходит в состояние позитива. Мы стараемся, чтобы в компании сотрудникам было легко, комфортно, чтобы они жили в гармонии с собой и чувствовали себя хорошо – это ключевой момент.

4. Чем лучше мы узнаем сотрудника, тем глубже можем изучать его как личность, и тем точнее должны подбирать мотивацию. Следующим этапом просим человека представить свою жизнь через 10 лет. Чем человек будет заниматься? Где хочет жить? Какие обстоятельства своей личной жизни он воображает?

Очень важно, чтобы человек нарисовал эту ситуацию в мельчайших подробностях. Где он просыпается? Какая обстановка встречает его вокруг? Что он ест? Куда и на чём едет?

Когда картинка сложилась, вы должны спросить: что из этого есть у него сейчас.

Обычно человек хочет жить в доме на берегу моря, а сейчас у него есть маленькая квартира, и то родительская или вообще съемная. Ездить он хочет на кабриолете (желательно по горному серпантину), а не тащится по пробкам на обиженном жизнью старом «Солярисе».

Дальше нужно прикинуть, во сколько обойдется образ идеальной жизни вашего сотрудника через 10 лет, и попытаться вместе с ним проработать план достижения цели. Необходимо понять, насколько все это реально, что нужно делать, чтобы мечты стали явью. Важно оценить пропорциональны ли амбиции человека его возможностям, дать дельные советы и рекомендации, которыми человек может воспользоваться прямо сейчас.

После такой совместной проработки у вас будет красочная картина, которую можно использовать в качестве мотивации. Периодически взываем к целям своего сотрудника и подбадриваем теми вещами, которые он действительно хочет. Достоинство этого в том, что вы используете не абстрактные мотиваторы, а конкретные вещи, которые сам человек вам и обозначил. Не нужно думать, что все люди мечтают жить на Бали или ездить на BMW X7. Кто-то искренне мечтает об уютной квартире в центре своего родного города, а автомобиль вообще не входит в список желаний.

5. Переходим к тесту на выявление потребностей. Вам нужно задать сотруднику вопрос: какая черта ему в себе нравится, а какая нет. Как и в предыдущем тесте, здесь мы должны рассчитывать на осознанность человека.

Когда недавно я задался вопросом, что мне в себе не нравится, сначала даже растерялся: да я идеален! Но со временем нашелся: прежде всего, мне не нравится в себе недостаточная педантичность.

Из-за антипатии к рутинной работе я многое упускаю. Например, могу придумать какую-то идею, быстро реализовать, но совершенно не захочу впоследствии доработать. Я понимаю, что мог получить больше, если бы довел ее до совершенства, но я этого не делаю – пускаю на самотек или и вовсе не довожу до конца. Мне нужны люди, которые будут подхватывать мои идеи и отвечать за грамотную реализацию. Жаль, что таких людей найти непросто.

Если вы готовы вникать в проблемы, понимаете уровень ответственности, может быть, я жду именно вас?

Очень сложно понять, что вам нравится и не нравится в себе, но еще сложнее в этом признаться.

Этот тест создан прежде всего для того, чтобы побудить человека задуматься. А дальше уже – как повезет. Если он ответственный, то начнёт с этим что-то делать, а если нет, его уже ничего не исправит.

6. Познакомлю вас с одним из моих любимых упражнений – «Надгробная речь». Довольно жуткая вещь, но мне в свое время этот тест помог пересмотреть приоритеты и иначе взглянуть на все, что у меня есть.

Суть теста в том, чтобы человек представил, что уже умер, его нет, и он стоит над собственной могилой. При использовании методики желательно погрузить своего оппонента в ситуацию, чтобы он проникся моментом и сильнее раскрылся.

Человеку необходимо проанализировать свою жизнь и понять, что про него скажут люди. Но нас не интересуют классические стенания, что покойный был хорошим человеком и как всем вокруг жалко, что он ушел. Фразы из серии «он был хорошим семьянином», «он был добрым человеком» – нам совершенно не подходят, потому что их масштаб слишком маленький. Нужно сосредоточиться на том, чего человек добился, какое наследие оставил после себя. Необходимо прорабатывать прежде всего понимание того, что сделано – что хотелось бы сделать.

Когда я проводил этот тест сам для себя, то вдруг осознал, что про меня скажут: «Он хорошо продавал квартиры». Вопреки здравому смыслу и моей природе.

По натуре я не продажник и агентство открыл только потому, что являюсь интровертом. Мне тяжело общаться с людьми, подстраиваться, переключаться вслед за их настроением… Изначально планировал переложить эту обязанность на тех, кто получает от этого удовольствие, любит и делает это хорошо. Поскольку я «так себе» переговорщик, никогда не настаиваю и всегда действую с позиции силы.

Мои сильные стороны: организаторские способности, построение систем, мотивация. И хотелось бы, чтобы люди думали именно в этом контексте.

И как только я это осознал, то стал действовать иначе. Я смотрю на работу своей фирмы глобально, строю планы, совершаю стратегически важные действия для того, чтобы мы могли покорить новые вершины. Больше внимания стараюсь уделять своей команде и гораздо меньше непосредственно продажам. Каждый день меняю жизнь своего окружения: помогаю понять истинные мотивы, разобраться в желаниях, мотивирую, побуждаю действовать.

Эта книга – еще одна ступень лестницы, по которой я иду к своей истинной цели.

Когда вы открыто задаете себе этот вопрос, откровенно на него отвечаете, у вас появляется шанс осознать, где вы сейчас, и сравнить это состояние с точкой, где вы хотите быть. Понимая, что вы проживаете не свою жизнь, не двигаетесь к своей мечте и добиваетесь чужих целей, вы можете резко изменить приоритеты.

7. Используйте соревновательный элемент.

Дух соперничества изначально заложен в нас и выращен под влиянием эволюции. В древности скорость и сила были обязательными факторами выживания. Если ты медленно бегаешь – тебя съедят хищники или ты останешься голодным, так как не сможешь поймать дичь. Мужчины «мерились» ловкостью, чтобы оторвать больший кусок мяса от общей добычи, заполучить лучшую пещеру и завладеть вниманием самой привлекательной девушки.

Постепенно физическая мощь перестала быть жизненно необходимой, однако спортивные состязания продолжились. Помимо них люди начали соревноваться в самых разных дисциплинах, и в том числе стали сравнивать свои интеллектуальные способности.

Соревновательный элемент – один из главных двигателей прогресса. Человечество никогда не узнало бы, на что оно способно, если бы люди не стремились перещеголять друг друга. И сейчас, если у вас есть потребность форсировать развитие своей компании, обратитесь к проверенному веками способу.

Еженедельно, обычно по вторникам, мы проводим собрание, и почти на каждом я обозначаю новое соревнование. Каждый раз сотрудники получают разные задачи. Это сделано для того, чтобы элемент соревновательности не приедался, работа сохраняла динамику, а люди постоянно в чём-то хотя бы немного соревновались. Мы устраиваем конкурс на самое большее количество звонков, просмотров объектов, размещение объявлений. Это огромное поле для фантазии и кладезь креатива.

Еще одна традиция: есть у нас аквариум чудес. В большую круглую банку мы кидаем бумажки с наименованиями приятных бонусов. Написано там может быть что угодно: носки, поход в театр, крем для бритья, духи, день в салоне красоты. Победитель в том или ином соревновании может достать одну бумажку. Это и будет его приз. Ситуации иногда бывают очень забавными. Кто-то умудряется меняться подарками, но в целом всех радует такая необычная интерактивная соревновательная система.

Вводя соревновательный элемент, стоит позаботиться о поощрении. Как на олимпиадах выдают грамоты, медали и дарят победителям ценные призы, так и в вашем проекте для тех, кто показал наилучшие результаты, должно быть предусмотрено поощрение. Если у членов вашей команды сильная потребность в нематериальной мотивации, в ход пойдут звания, доски почета и т. п. Для тех, чьи сотрудники ценят материальную сторону вопроса, нужно предусмотреть призы. Они могут быть разными: от серьезных (машина, телефон, компьютер, поездка за границу, билет в Большой театр) за весомые для компании достижения, до смешных (забавные цветные носки, кружка с юмористической надписью, крем для бритья).

Призовой фонд зависит от 3 параметров:

• результат соревнования в работе компании (чем более значительную роль играют высокие показатели в соревновании, тем серьезнее имеет смысл выбирать приз);

• ваши возможности (если у вас нет денег на дорогостоящие подарки, замените бюджетными вариантами и постарайтесь хорошо обыграть);

• потребности и предпочтения сотрудников (следите за тем, что реально мотивирует людей).

Всегда поддерживайте небольшой дух соперничества. Это двигатель прогресса!

8. Очень важным моментом в мотивации персонала является награда за сверхрезультат.

Когда человек не просто хороший сотрудник, а показывает действительно выдающиеся результаты – это очень важно поощрять.

Сделайте зарплату ценных сотрудников и ключевых специалистов выше средней по рынку. Платите им премии и процент за выполнение плана. Это простимулирует людей работать активнее и дорожить своим местом. С помощью денежной мотивации можно решить следующие проблемы:

• Ваших сотрудников не смогут переманить конкуренты. Финансовая составляющая в работе очень важна. При принятии решения зарплата зачастую имеет наибольший вес. И если вы платите больше, то вас с меньшей вероятностью променяют на конкурента даже при условии, что он предложит человеку другие дополнительные блага, например, комфортный офис или более удобную локацию. Это справедливо не всегда, но в большинстве случаев работает. Однако идеально работать нужно не только над финансовой составляющей. У ваших сотрудников не должно возникать даже желания думать, что где-то есть место лучше.

• Вы простимулируете работу на результат. Когда высокая зарплата человеку полностью гарантирована, даже самый хороший специалист, увы, расслабляется. Не допускайте этого: показывайте работникам новые горизонты и возможности. Стремясь к амбициозным высотам для себя, они тянут вверх и вашу компанию.

Визуализируйте нематериальную мотивацию. Участники вашей команды могут бороться за то, чтобы попасть на доску почета. Они могут трудиться, чтобы получить новую грамоту, которую повесят на стену за рабочим столом. Это играет особенную, двойную роль, если в офисе бывают клиенты. С одной стороны – это мотивирует сотрудников, с другой – формирует отношение посетителей к разным специалистам. Представьте, вы приходите к риелтору/пластическому хирургу/организатору массовых мероприятий. Он приглашает вас присесть за стол в скудно меблированном кабинете, лишенном отпечатка личности своего хозяина. Вокруг голые стены, глухие шкафы и одиноко стоящий в углу кулер. Сможет ли эта обстановка повлиять на ваше отношение к специалисту? В лучшем случае оно останется нейтральным, в худшем – вы насторожитесь и захотите копнуть поглубже, стоит ли связываться с таким «скромным» человеком, который не демонстрирует своих достижений.

Но ситуация может быть иной. Что, если в кабинете выбранного специалиста вы увидите педантично развешанные на стене дипломы, благодарственные письма и фото со счастливыми знаменитыми клиентами? Это сможет дополнить и усилить ваше позитивное впечатление.

Руководитель любой компании, в офис которой заходят посетители, должен помочь своему персоналу запустить этот процесс создания дополнительной симпатии. Демонстрируйте фото «работника месяца», чтобы клиенты знали: их обслуживает особенный сотрудник. Помогите команде визуализировать достижения, сделать так, чтобы их заслуги вносили свою лепту в общую копилку восприятия.

А что касается мотивации самих сотрудников, помните, визуализируя, вы продлеваете эффект нематериальной мотивации. Глядя на свое фото на доске почета, видя перед собой грамоту или благодарственное письмо, человек дольше сохраняет позитивную энергию, что образовалась в момент награждения.

У нас в компании за выполнение плана идет очень высокий процент, но и планка достаточно серьезная. Мои сотрудники получают на 20–25 % больше, чем специалисты других компаний на подобных должностях. Это касается и зарплаты – у тех, кем я действительно дорожу и кто выполняет ключевые функции, ставка заметно выше среднерыночной.

Один из самых ярких примеров: лучшему сотруднику года мы должны были подарить автомобиль Skoda Octavia стоимостью 500 000 рублей, но к этому моменту девушка уже себе купила Volkswagen и слезно попросила выплатить деньгами (о чем я до сих пор жалею). Также в зависимости от типа личности человека, мы дарили пожизненную страховку или туристическую путевку на всю семью и т. д.

Такие награждения у нас происходят раз в 1–2 месяца. Обычно это привязано к какому-то событию, например, к завершению большого и ответственного проекта.

Я постоянно использую материальную и нематериальную стимуляцию, чтобы повышать результативность работы отдельных сотрудников и фирмы в целом.

Только когда все блоки мотивационной системы – корпоративная культура, инфраструктура, творческий потенциал и атмосфера мотивов и стимулов – внедрены, и процесс взаимодействия закрепляет четко прописанные регламенты, создается атмосфера, где люди счастливы и творят.

Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.

В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.

В нашу компанию пришла работать женщина-юрист. Она не была у меня в подчинении, коммуницировала с одним из руководителей и поначалу не вызывала подозрений. Однако со временем выяснилось, что этот колоритный персонаж уводил наших клиентов и переключал на другую компанию, в которой работал. Но этим она не ограничилась и начала сеять смуту среди сотрудников компании. Ей удалось подговорить секретаря, который проработал у нас 6 лет (я лично ее нанимал и все время работы она получала всяческую поддержку и поощрение) и нескольких менеджеров (не ключевых, но достаточно серьезных). Уволились они в один день вместе с материальной базой, 60 % наших сотрудников, базой клиентов и создали, что вполне ожидаемо, свою компанию. Ситуация была настолько серьезной, что мы даже подали заявление в правоохранительные органы, но через 1,5 года дело замяли, да и мы уже остыли.

Резюмирую, по факту, это не столько проблема недобросовестного сотрудника, сколько недоработка руководителя, который не распознал «засланного казачка», не знал истинных потребностей своих сотрудников, не смог грамотно их замотивировать и удержать. Он прекрасно выполнял свои непосредственные обязанности, но упустил стратегически важные вопросы. В итоге мы потеряли львиную долю команды и получили сильного конкурента, которого сами же вырастили и которому передали все знания и опыт, что накопили.

Этот, казалось бы, простой лайфхак значительно упрощает жизнь руководителю и даже расширяет плоскость обзора.

Основатель может собирать как мысли по поводу развития компании, так и варианты развития персонала – идеи бывают абсолютно разные. Кто-то просит заменить пластиковые стаканчики на бумажные, кто-то говорит о том, что видел классную рекламную площадь, пустую, которую нужно срочно занять, кто-то говорит об удачных сувенирах и подарках для клиентов. И конечно, авторы «защищают» свои идеи. Обосновывают их, давая таким образом собственнику проследить ход их мыслей.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу. Попробуйте доработать ее на мозговом штурме или давайте ее немного отложим. Не нужно врать сотруднику и говорить, что его провальное предложение – просто отличное решение и панацея от всех проблем. Но стоит сделать максимум для того, чтобы не демотивировать человека. Здесь очень важно давать адекватную и аргументированную обратную связь.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу.

Поддерживая инициативу, поощряя, развивая подобные инициативы, внедряя для их реализации какие-то инструменты – те же презентации каждые три месяца или специальный почтовый ящик для обмена идеями с руководством – вы добьетесь того, что люди начнут предлагать. И даже если 90 % идей будут нежизнеспособны, из сотни может промелькнуть та одна, которая позволит вашей компании совершить квантовый скачок.

Как только я уехал из офиса, там сразу же начались проблемы.

«Обезглавленный офис» был похож на частный дом с участком, но без садовника.

Сейчас те, кто живет за городом, глубоко и тяжко вздохнут. Они скорее всего поймут меня. Когда вы живете в доме, то вроде бы глобально ничего не делаете. Мелкие починки, поддержание общего порядка – только и всего. В целом у вас все хорошо. Но стоит уехать на неделю, как на участке как по волшебству вырастает трава «по пояс», покосился забор, обвалился колодец, и ничего уже не работает – нет ни воды, ни света, ни самого участка… Ничего.

То же самое произошло у нас. Вроде как я уехал недалеко, в соседний город, но все то, что долго и кропотливо создавалось, начало неожиданно быстро разваливаться.

В моей компании на тот момент не было четкой регламентированной структуры – были руководители, личности, на которых все держалось, и я это более-менее контролировал. Как только ушел я, вместе со мной ушел и контроль.

В бизнесе (особенно в малом и среднем) роль основателя настолько велика, что проекты часто не выдерживают автономной работы. Лидер не может уйти в отпуск, взять выходной и отключить телефон даже на пару часов, ведь без него все процессы встанут. В этой болезненной зависимости компании от предпринимателя заключается кризис основателя.

Кризис основателя – развал компании при выходе основателя из ее структуры управления и непосредственного контроля.

Кризис основателя проявляется как следствие кризиса экспансии. Но он фактически не страшен компаниям с мощными ресурсами, которые нельзя забрать.

Например, помещение на 200 человек. Это уже некая ресурсная база, без которой открыть подобный бизнес будет сложно, потому что снять 1000 метров – это действительно большие затраты и серьезная ответственность.

Также хорошим примером может быть очень большой, крупный, солидный, раскрученный бренд, под который идут все клиенты. Открыть новый аналогичный проект будет практически невозможно. Либо же это потребует весомого вклада финансов, сил, и, что немаловажно, времени.

Но малый и средний бизнес чаще всего достаточно просты – в них нет таких краеугольных камней. Нет незыблемых ресурсов и нерушимых связей. Там в большинстве случаев можно наблюдать бизнес-процесс, который понятен, относительно легок и его всегда можно повторить. То есть там нет особой интеллектуальной собственности, а если она есть, она никак не защищена и ее легко и безнаказанно можно украсть и воспроизвести по новой.

Пока основатель в команде, трудится и работает внутри проекта, удержать бизнес сложно, но можно. Но как только вы покинете очерченный круг, карточный домик рухнет.

К сожалению, сегодня многие так называемые инфобизнесмены пропагандируют обратное. Они утверждают, что стоит только один раз создать бизнес, и он всю жизнь будет работать на вас. Вы будете ездить путешествовать по миру, танцевать под луной на пляжах Ибицы, жить на Манхэттене, посещать тибетские монастыри и греческие святыни, а потом уходить в отрыв на Кипре… А в офисе вашей компании все будет по-прежнему: ответственные сотрудники беспрекословно будут выполнять указания вашего заместителя, тот будет принимать единственно правильные решения, довольные клиенты будут возвращаться снова и снова и приводить друзей. Абсолютно. Без. Вашего. Участия. Звучит прекрасно? Но не имеет никакого отношения к действительности.

Бизнес – хуже, чем ребенок.

Ребенок вырастает и становится самостоятельным. Бизнес – никогда. Им нужно заниматься с момента открытия и до конца времен: поддерживать, менять согласно новым условиям жизни, развивать.

Когда предприниматели, опьяненные успехом, в короне из лавровых ветвей начинают вкушать плоды своего труда (редко появляются в конторе, по 8 раз в год берут отпуск и отправляются в теплые страны, покупают Bentley и Ferrari, когда весь персонал компании ездит на Toyota), в умах сотрудников начинает зреть недовольство. Со временем из зерна смутного сомнения прорастает настоящий бунт: появляются смельчаки, которые начинают задумываться о том, что они могут делать то же самое в три раза эффективнее, но уже на себя. Под давлением таких радикальных идей ваш бизнес начинает разваливаться.

Единственный способ избежать этого состоит в следующем:

При первых признаках «ожирения» забудьте про всё и вкладывайте деньги в стабилизацию.

Как только вы задумались о том, что можете расслабиться и отдохнуть, купить себе очередную не очень-то и нужную машину или домик у моря, чтобы проводить там 3 дня в году, сразу же тратьте эти деньги на автоматизацию. Создайте отдел контроля, выстройте четкую структуру, пропишите должностные регламенты и инструкции и так далее.

Совместной работы супругам все-таки лучше избегать (лично из моего опыта).

Конечно, многое зависит и от вашего характера. Но в некоторых вопросах большинство успешных предпринимателей думают и действуют одинаково.

Когда кто-то начинает плохо работать, вы всегда можете его выгнать или устроить выговор. Но уволить жену или маму вы не можете. Вам приходится делать для них исключения и послабления, что негативно сказывается на атмосфере в коллективе. Получается, что вы собственными руками демотивируете сотрудников.

Не исключено, что на вас могут попытаться воздействовать через близкого родственника. Вы будете поддаваться чарам жены и принимать какие-то решения иррационально.

Супругам нельзя вместе работать. Это портит и корпоративную культуру, и брак.

Впрочем, нежелательно работать с родственниками. Расскажу свой пример работы с мамой.

1. В вашей компании нет структуры и ответственных.

Кто-то допустил ошибку, а кто именно и на каком этапе – непонятно. Например, документы в компании передавались бессистемно: один взял, другой положил.

У всех был доступ к базе, и в один отнюдь не прекрасный момент эти документы пропали.

В таких условиях найти реальных виновных и ответственных невозможно.

2. В компании нет порядка.

Вам сложно прогнозировать и планировать на будущее, потому что вы не ощущаете своих «габаритов»: неадекватно оцениваете финансовые ресурсы и возможности персонала.

Например, вы получаете крупный заказ, но можете только предположить, справитесь с ним или нет. Вы интуитивно рассчитываете результат, но по факту не можете сказать, какая эффективность будет на выходе.

Итак, на одной чаше весов оперативная работа, на другой – контроль и порядок. Выбор кажется сложным, но на самом деле он очевиден. Вы не сможете работать и развиваться дальше без структуры. Такая система долго не проживёт.

Чтобы благополучно пройти структурный кризис нужно поработать в 2 направлениях:

1. Не создавать либо упразднить отделы, излишне усложняющие структуру.

При переходе от отсутствия структуры к работе, выстроенной по строгой иерархии с учетом разделения обязанностей, есть риск раздробить все процессы в компании на очень маленькие составляющие и «раздать» слишком большому количество отделов. Здесь не страшно ошибиться. Главное вовремя это понять и решить проблему.

Корректировать структуру – нормально. Не бойтесь упразднять отделы и переводить важных людей в другое подразделение. Этим не стоит увлекаться, но и терпеть бумажную волокиту тоже контрпродуктивно. Когда элементарные процессы занимают неоправданно большое количество времени, общий выхлоп от всего вашего бизнеса начинает стремиться к нулю. Я уж не говорю об упадническом настроении, которое распространяется среди сотрудников в таких условиях. Это напрямую влияет на их продуктивность, что еще больше увеличивает время на выполнение каждой задачи.

В любой компании непременно должно присутствовать долгосрочное планирование. Именно оно в совокупности с прописанными бизнес-процессами дает вашей компании стабильность, а также понимание и высокий уровень работоспособности для ваших сотрудников.

2. Работайте с системой, автоматически учитывающей клиентов.

Мы внедрили CRM-систему. В нее автоматически попадают все клиенты, которые обратились к нам в офис. Каждому клиенту назначается ответственный менеджер, именно он будет общаться с человеком. И я в любой момент могу проверить каждый контакт, узнать, кто им занимается или не занимается.

Это не исключает воровство полностью, но дает иллюзию контроля. Если вы можете посвятить время проверке, то с помощью данных в CRM-системе можете выяснить, кто, когда и насколько качественно отработал тот или иной вид.

3. Введите систему завуалированных проверок.

Мы ввели систему тайных покупателей. Сейчас есть множество сайтов, где за небольшие деньги вы можете нанять людей, которые придут к вам в офис под видом клиентов. Они предлагают откат нашим сотрудникам, а мы наблюдаем, согласятся те или откажутся. Таким образом мы проверяем риелторов на честность.

Когда под сомнение попал сотрудник, который 6 лет работал в компании и показывал высокие результаты, а потом резко скатился по показателям до уровня «ниже среднего», мы решили организовать проверку с помощью тайного покупателя. Нам нужно было выяснить, не начал ли наш сотрудник «левачить». Тогда сотрудник прошел проверку.

Желательно, чтобы завуалированными проверками занимался отдельный человек, который их систематизирует.

4. Привлеките к борьбе с воровством покупателей.

У нас на сайте долгое время висел баннер: «Вам предложили сделку в обход компании? Ваша сделка будет осуществлена за наш счет».

Так мы мотивировали заказчиков выдавать нечистых на руку специалистов.

Если клиент сообщал, что риелтор оформил сделку втайне от агентства, ему возвращали сумму комиссии.

Но иногда клиенты становились причиной воровства, спусковым крючком, который запускал механизм недостойных действий. Ведь когда кто-то хочет заполучить необходимый товар или услугу дешевле, он иногда сам просит о скидке. Когда речь идет об услугах риелтора, все знают о его комиссии и понимают, что дисконт может получиться из нее. Но ведь куда лучше, если риелтор заберет себе всю сумму от сделки (то есть больше, чем обычно) и поделится выгодой с клиентом.

Периодически веду сделки, и даже мне поступали предложения от клиентов провести все в обход компании за половину стоимости комиссии.

К счастью, сегодня есть CRM-система, и сделки стало легче контролировать. Она сама распределяет рекламу, клиентов и прочее.

5. Платите достойные деньги.

Высокие ставки призваны не только поощрить сотрудников за хорошую работу, но и замотивировать держаться за свое место и не воровать.

Люди должны быть довольны своей зарплатой. В противном случае воровство станет для них необходимым условием выживания. И также они должны понимать, что получают действительно хорошую зарплату относительно рынка. Стоит им провиниться, они лишаются места и, соответственно, этой привлекательной ставки.

С гордостью могу сказать, что у меня в агентстве самая высокая комиссия – если человек работает и выполняет план, то он получает 60–70 % от продаж. В нашей отрасли это действительно роскошно. Никто на рынке не платит такую щедрую комиссию, и люди, по моему предположению, должны держаться за эти шикарные условия.

Нет, к сожалению, человеку всегда мало – неважно, 70 % или 90 %, если есть возможность украсть 100 %, он украдет.

Однако я уверен, что определенный процент тех, кто мог бы воровать из моего кармана, таким образом удалось нейтрализовать.

Люди должны быть довольны своей зарплатой. В противном случае воровство станет для них необходимым условием выживания.

Воровство действительно серьезный проступок, который, скорее всего, повторится на следующем месте работы. К тому же аморальное поведение таких людей может нанести урон не только новому начальнику, но и конечному клиенту.

Недавно мне позвонили и спросили, работает ли у нас сотрудник А.

Неожиданно было услышать это имя, ведь мы попрощались с ним 8 лет назад. Он был уволен за воровство.

Оказалось, что люди, которые мне позвонили, вели сделку с А., и действовал он от лица нашей компании. В итоге возникла серьезная проблема: документы зависли на три месяца с приостановкой. Горе-риелтор ничего не мог с этим поделать.

Мы помогли клиентам и вытащили сделку.

После чего я повторно распространил информацию о том, что сотрудник А. у нас не работает и использует доброе имя нашей компании без каких-либо оснований.

Уличенных в воровстве сотрудников лучше увольнять сразу, причем с «волчьим билетом». Если вы можете распространить информацию о недобросовестной работе или серьезном проступке бывшего работника, это не будет лишним.

Мы заносим тех, кого ловим на воровстве, во всевозможные базы и черные списки, доводим до сведения гильдии риелторов информацию о непорядочности и неблагонадежности такого сотрудника. После этого человеку крайне сложно устроиться в другую компанию.

Но я считаю это необходимым для поддержания общей экологичности нашего бизнеса. Ведь никто не знает, как поведет себя человек, который способен украсть у своей организации. Сегодня он запускает руку в карман руководителя, а завтра проворачивает темные дела, забирает деньги клиентов и отбрасывает тень на всю индустрию.

Риелторами должны работать честные, порядочные и ответственные люди.

Это еще и увещевание для других сотрудников, чтобы понимали: если будут воровать, получат по полной.

Не менее важными являются и профилактические меры по контролю. И здесь мы снова возвращаемся к использованию CRM-системы. В идеале она должна быть настроена так, чтобы все звонки с рабочего телефона записывались и была видна история переговоров. Вы должны иметь возможность в любой момент прослушать разговор сотрудника.

Это не исключает вероятность того, что сотрудник будет работать «в черную» со своего телефона. Чтобы минимизировать такую вероятность, работника надо загружать так, чтобы не было времени посмотреть в сторону.

Большое количество работы + достойная зарплата = довольные сотрудники, преданные организации.

Но у кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными. Для создания в коллективе доверительной атмосферы нужно устраивать неформальные корпоративные мероприятия: пикники и праздники. А также делать упор на мотивирующие меры: внутренние конкурсы, премии, гранты.

Если ваши сотрудники привыкли идти привычными путями, переобучить их будет очень сложно (читайте – невозможно). Вы можете тратить силы, создавать стратегии, которые могли бы даже привести компанию к успеху, но те просто не будут реализовываться.

Тогда я принял решение собрать более-менее талантливых менеджеров и открыть новый филиал. Мы оставили 3 или 4 офиса, где так или иначе по-старому или по-новому, но двигалась работа, и открыли еще 2. Благо на тот момент у нас были для этого ресурсы.

В новые офисы с 0 начали набирать людей, по-новому их обучать, и именно эти офисы стали продавать несмотря на то, что все сотрудники были новичками и вроде как с меньшим опытом. А старые офисы постепенно неизбежно закрывались.

Произошла ротация – тех людей, которых мы пытались переобучить, не стало. Выжили только новые сотрудники.

Чтобы такой закостенелости у ваших сотрудников не образовывалось, в качестве профилактических мер внедряйте постоянное обучение и новые технологии.

Чтобы преуспеть, вам нужно постоянно быть готовым к изменениям. Меняются законы, конъюнктура, люди, и нужно соответствовать этим метаморфозам.

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование. Изменения наступят и вам придется на них отреагировать, подстроиться под новые реалии или закрыться.

Избежать кризиса волатильности помогут следующие меры:

Готовьтесь морально и материально.

Заложите в бюджет определенную фиксированную сумму на обучение и развитие своих сотрудников. Это может быть 10 % от прибыли или от оборота, которые стабильно будут расходоваться на прокачку вашей команды и поддержание общего тонуса и состояния мобильности работников компании. Расходуйте средства по назначению!

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование.

Почти каждую субботу наш офис превращался в залитую софитами сцену шоу TED. К нам приходили спикеры, профессионалы своего дела, выдающиеся личности и рассказывали что-то интересное и полезное.

По понедельникам на общем собрании мы обсуждали услышанное и решали, что из этого будем внедрять. А чтобы нововведения действительно заработали, мы конкретизировали итоговые результаты и назначали призы за их достижение.

Действуйте сразу.

Если в кризисный момент вы почувствуете, что старые сотрудники не хотят работать по-новому, воспользуйтесь моим лайфхаком – откройте новый офис. Не ждите, когда наступит полный апокалипсис, начинайте двигаться сразу. Если бы я начал шевелиться спустя год, денег на открытие новых офисов уже наверняка не осталось бы.

Держите руку на пульсе.

Общаясь с бизнесменами, предпринимателями из других отраслей, вы можете видеть не только перспективы своей ниши, но и всю картинку в целом. Есть традиционно наиболее передовые сферы – банки, автодилеры, у которых принято использовать зарубежные технологии и перенимать европейский опыт. Они более подкованы в маркетинге, брендинге, антикризисном управлении и инновационных направлениях.

Такие передовые технологии, как, например, блокчейн, в первую очередь приходят в банковскую сферу, и только спустя 4–6 лет (сейчас, благо, эти сроки сокращаются), добираются до недвижимости. Если первые операции по технологии блокчейн банки начали делать 3 года назад, то у нас электронные сделки только-только начали вводиться с большим трудом. Люди не получают на руки подтверждения проведенной операции, которое можно было бы потрогать, положить в файл и отправить в дальний угол покрываться пылью. Это вызывает у них дискомфорт, дополнительные вопросы и массу недоверия. Такое отношение сильно тормозит развитие и восприятие сделок нового формата.

То есть теоретически сегодня любую сделку можно зарегистрировать онлайн, но эту возможность игнорируют миллионы организаций. Так целые отрасли отстают в развитии.

Помимо заимствования передовых технологий, общение с предпринимателями из других отраслей способствует определению надвигающихся тенденций в целом на рынке.

Так как только на рынке б/у запчастей происходит всплеск – это первый сигнал о том, что в стране надвигается кризис. У людей просто нет денег обслуживать машины у официальных дилеров, и они начинают искать и менять запчасти самостоятельно. Соответственно, мы считываем этот сигнал и ожидаем спада в других отраслях.

Смотрите по сторонам.

Вы не должны ориентироваться только на свою статистику. Только анализируя общую ситуацию и сравнивая себя с другими смежными отраслями, вы можете увидеть картину в целом. А она даст вам действительно реальный шанс прогнозировать ситуацию наперед и оставаться на плаву, когда конкуренты благополучно пойдут ко дну.