Если вы – менеджер, то эта книга написана для вас. Если вы когда-нибудь сталкивались с проблемами при руководстве своей командой и задумывались над тем, как найти решение в трудной ситуации, эта книга для вас. Если вы находите человеческий фактор менеджмента (а именно этому книга и посвящена) порой одним из самых сложных и важных, эта книга определённо для вас.

Чтобы внести ясность: эта книга не о «менеджменте», как о нём говорят в бизнес-публикациях. В подобном контексте «менеджмент» означает большие организаторские идеи, такие, как стратегия или финансы, или организационные изменения. Если вы откроете раздел «Менеджмент» в журнале The Wall Street Journal, то найдёте там статьи по данным темам. В этой книге речь пойдёт не о них. Честно говоря, если вы руководите небольшой группой людей или, возможно, даже являетесь директором, то о таком «менеджменте» вам сейчас знать просто не нужно. Что вам необходимо знать, так это как руководить людьми, а значит, наша книга – для вас.

Мы написали о том, как руководить людьми. О том, как получать от ваших прямых подчинённых максимум, и на это есть две причины: большинству менеджеров эта часть работы даётся не очень легко, однако это самое ценное, чем они могут овладеть, будучи менеджерами.

Разве это не печально? Огромное количество менеджеров ужасно справляются с самой важной своей задачей: из обычных подчиненных делать эффективнейших исполнителей.

С другой стороны, это и неудивительно. Многие думают, что если получат степень мастера делового администрирования (МВА), то сразу же станут менеджерами. Но программы обучения МВА не учат руководить людьми. Отчасти потому, что многие профессора никогда не руководили группой людей, отвечая при этом за их результаты. Кроме того, людей не так легко помещать в удобные концептуализированные модели, которые затем можно проанализировать и измерить. С людьми приходится повозиться.

Сотни, если не тысячи менеджеров говорят о своих «тренировках» следующим образом: «Меня повысили и ничего не рассказали мне о том, что я должен знать или как я должен что-то делать. Мне просто дали команду и пожелали удачи».

Один новоиспечённый менеджер, с которым я работал много лет назад в отличной фирме, сказал мне, что в день повышения новый босс протянул ему стопку папок с информацией о членах его команды, указал на угол здания и сказал: «Твоя команда сидит вон там, у окон».

Уму непостижимо! Однако есть и хорошие новости: вы не один такой. Чувство, что все, кроме вас, знают, что нужно делать, обманчиво. Практически никто этого не знает.

Дайте себе передышку. Не напрягайтесь так сильно. Вы вынуждены выполнять сложную работу без подобающей подготовки. Вот почему я написал «Эффективного Менеджера».

В книге речь пойдёт только о рекомендациях, реализуемых на практике. По большей части я не буду говорить, «каким вам быть», или «о чём задуматься», или «на что быть настроенным». Какая-то часть меня, после 25 лет коучинга менеджеров, не очень-то интересуется настроем, потому что он не изменит результат. Единственное, что его изменит, – это ваши действия.

Несколько лет назад один старший вице-президент компании попросил меня проконсультировать одного из важнейших членов команды, Пола. Он сказал, что его подчинённый (тот, кто отчитывался непосредственно ему), который был вице-президентом, блестяще справлялся со своими обязанностями и обладал всеми данными для повышения. Проблема была в том, что по сравнению со своими коллегами он ужасно выглядел на презентациях, а их ему нужно будет проводить регулярно, если он собирается занять более высокое место. Более того, он сильно нервничал, и находиться с ним в одном помещении, когда он говорил, было настоящей пыткой.

Я попросил Пола провести для меня какую-нибудь презентацию. Да, он невероятно сильно волновался. Стало понятно, что так он ни за что не сможет продолжить свою карьеру. Я всё ещё помню своё удивление тем, как он смог добраться до занимаемой должности. (Его босс оберегал его, и, честно говоря, понятно почему.)

Думаю, я мог бы включить гипнотизёра или разыграть психотерапевта и попытаться «понять» эмоциональное состояние Пола. Но мне не было особого дела до того, почему он так волновался. Я заботился о том, что в его поведении выдавало это волнение. Если бы я помог ему устранить в поведении то, из-за чего люди считают его «нервным», проблема была бы решена.

Это, наверное, вас немного удивляет. Но давайте проведём один мысленный эксперимент. Предположим, Пол на следующей неделе предстал перед высшим руководством и блестяще справился со своей презентацией. Не было ошибок, длинных неловких пауз, заикания, не было эффекта «оленя на шоссе в свете фар» и ни одного «эммм» или «эээ…».

Босс Пола точно подумал бы: «Это успех!» И даже сказал бы Полу: «Ты справился! Ты не нервничал!»

Но я могу предположить, что ему ответил бы Пол: «Вы что! Я так волновался; меня чуть не стошнило перед началом…»

Понимаете? Слушатель не реагирует на волнение оратора. Он реагирует на поведение, которое видит и может расценить как волнение. Если Пол волнуется, но не ведёт себя так, заметит ли это его слушатель? Разумеется, нет. Все подумают, что он уверен в себе.

Предположим, Пол не волнуется, но ведёт себя так, как ведёт себя волнующийся человек. Что подумает зритель? Что он переживает и не уверен в себе. На уровне сотрудников руководящего звена это губительный фактор.

Успех на работе зависит от того, что ты делаешь: ты – это твоё поведение. Практически ничто другое не играет роли. Об этом в «Эффективном менеджере» и пойдёт речь.

Наша фирма, Manager Tools, совладельцами которой являемся мы с моим выдающимся бизнес-партнёром Майклом Озенном, занимается консультированием по управленческим вопросам. Мы работаем с менеджерами и руководителями по всему миру. Мы обучаем менеджеров разных фирм в разных странах. В 2016 году мы круглосуточно обеспечивали тренингами более 10 000 менеджеров наших корпоративных клиентов во всём мире. Мы также проводим конференции по тренингам и индивидуальные занятия. В 2016 году на нашем счету было более 100 таких практических конференций.

Однако, если ваша компания не может оплатить тренинг (мы предоставляем скидку, если вы захотите оплатить расходы сами), помните, что каждый совет из этой книги доступен в нашем подкасте Manager Tools бесплатно. Найти его вы можете в iTunes или на сайте www.manager-tools.com.

На момент написания этих слов наш подкаст загружали около миллиона раз в месяц, практически в каждой стране мира. За несколько лет благодаря верным слушателям мы несколько раз удостаивались премии Podcast Awards.

Подкаст доступен бесплатно, поскольку наша миссия – сделать каждого менеджера в мире эффективным, а многие из них не могут позволить себе приобрести эту книгу.

Периодически я буду рекомендовать вам зайти на наш сайт для получения дополнительных рекомендаций. Здесь я не могу разместить их все, потому что на момент публикации их количество приближается к 1000. В книге вам часто будет попадаться фраза «На Эту Тему Есть Подкаст™». В подкастах на нашем сайте есть ссылки на дополнительный бесплатный контент.

Я призываю вас посетить www.manager-tools.com и узнать ещё больше. Кликните на There’s a Cast for That™[1] в верхнем правом углу домашней страницы для получения полного списка выпусков подкаста, относящихся к «Эффективному менеджеру».

На протяжении последних 25 лет мы пробовали различные менеджерские варианты поведения и инструменты, чтобы узнать, какие из них работают, а какие нет. Я помню, как ненавидел, когда тренинги, в которых я участвовал, или книги по менеджменту, которые я читал, были просто до краёв наполнены чьими-то мнениями или предлагали идею, а потом приводили пару коротких историй в поддержку этого мнения. В Manager Tools мы любим говорить: «Истории во множественном числе – это не данные».

Мы испытали и отработали все четыре основные рекомендации, приведённые в этой книге. Мы опросили и протестировали более 91 000 менеджеров на различные варианты поведения и реакции в разное время.

Во многих тестах мы отслеживаем результаты и удержание менеджеров в тестовой группе и неизменной контрольной группе. Особенно это относится к Четырём Наиболее Эффективным Вариантам Поведения. Мы также протестировали некоторые фразы, которые будем рекомендовать вам для использования. Наши тесты показывают небольшую разницу в ответах, например, если вы любите использовать фразы вроде «Не могли бы вы, пожалуйста…» и «Не могли бы вы…», то мы рекомендуем вам говорить: «Не могли бы вы, пожалуйста, …»

Тем не менее ни один опрос не может точно предсказать, как результат деятельности менеджера, его способности удерживать людей или результат его взаимоотношений с подчиненными будет подвержен влиянию рекомендуемых нами инструментов. Каждая ситуация отличается от другой. Часто именно так говорят многие менеджеры, когда приходят к нам и пытаются объяснить, что с ними происходит: «Моя ситуация особенная/другая/уникальная». Почти всегда это совсем не так. Но поскольку есть шанс, что у каждого менеджера может возникнуть действительно уникальная ситуация, мы скажем вот что: наши рекомендации подходят для 90 % менеджеров в 90 % случаев. Возможно, вы находитесь в уникальной ситуации, но я в этом сомневаюсь.

Во время чтения вы заметите, что я буду использовать разный пол, когда говорю о менеджерах: иногда – мужской, иногда – женский. Во всём контенте Manager Tools – во всех аудиорекомендациях в подкасте и во всех «заметках» – соблюдается почти идеальный баланс примеров как с мужчинами, так и с женщинами. (Если вы мужчина и вам кажется, что примеров с женщинами больше, это говорит о ваших предрассудках, а не о наших примерах.)

Причина использования разных гендерных примеров для менеджеров заключается в том, что, как показывают данные, мужчины и женщины – одинаково хорошие менеджеры и, если на то пошло, руководители. Если вы – женщина в должности менеджера, мы рады, что вы читаете эту книгу, мы рядом, чтобы помочь.

Теперь давайте узнаем, что требуется для того, чтобы быть хорошим менеджером, и как им стать.

Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы понимаете, что менеджер хорош и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет решительным (как тот, что я приведу далее), не принимайте услышанное слишком уж всерьёз.

Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в их поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?

Задумайтесь на минутку вот о чём: как узнать, что кто-то является хорошим менеджером? Есть ли определение хорошего менеджера?

Когда мы задаём эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчинённым.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не всё равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Это, возможно, самый важный момент в концепции менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчинённым. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно «выполнить план», главным бухгалтером, которому необходимо «подготовить квартальный отчёт», или проект-менеджером, которому надо «показывать результат, вовремя, в рамках бюджета, в полном объёме», самое важное – делать то, чего от вас ждёт компания.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас в этом году требует компания. Скорее всего, вы не сможете с лёгкостью пересчитать по пальцам то, за что вы отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели, с числами и процентами: «каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «удерживать прибыльность выше 38 %»; «снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то вы можете подумать, что у всех остальных точные цели есть. Но не волнуйтесь. Наверняка тоже нет.)

Проблема отсутствия чётко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного выбора приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно всё». Вы начинаете «пытаться сделать всё сразу». Разумеется, у вас не получится, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролёт и всё равно не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему столу, определитесь, что вам предстоит сделать для того, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся таких разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка уже почувствовали хотя бы небольшое волнение, только прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойдённых результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого вы презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто перед ними отчитывается.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – начинает отслеживать его слишком рано, после того как в дело вступает… менеджмент. Менеджерам говорят: «Просто принеси результат», и именно это они и делают ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание вдобавок к результатам, когда оценивают работу менеджера. Так происходит, чтобы избежать излишней концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Заменять сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остаётся невыполненной запланированная работа, возникают затраты на собеседования в денежном и временном выражении, большая выплата по случаю увольнения, растут время и затраты на обучение нового сотрудника и издержки малой продуктивности нового сотрудника, которые будут присутствовать, пока он не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.

Современному менеджеру недостаточно только добиваться результатов.

В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, в центр дискуссии всегда выносится их способность удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справилась со своей работой? Смогла ли она сохранить команду?

Если вы хотите быть эффективным менеджером и максимизировать сохранность своей работы (и, я бы сказал, удовлетворение от вашей профессиональной деятельности), вы должны быть успешным в этих двух направлениях. Вы должны знать, как они оцениваются в вашей организации (результатами обычно занимается босс), и уметь определять время, которое вы проведёте за работой над ними.

Что именно вы можете сделать, чтобы наверняка добиться желаемого?

Когда мы с соучредителем компании Manager Tools Майком Озенном начинали карьеру менеджеров, нам мало рассказывали о том, как руководить другими людьми. Мы изо всех сил пытались понять, что нужно делать, возможно, как когда-то или сейчас вы. Мы не знали, что существуют 4 вещи, которые у хороших менеджеров получаются лучше, чем у плохих. Как только мы поняли, что же это, то решили открыть Manager Tools, чтобы другим менеджерам не пришлось набивать шишки, как нам.

Четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:

1. Знакомится со своими сотрудниками.

2. Разговаривает об эффективности.

3. Просит большего.

4. Делегирует работу.

Все данные, имеющиеся в нашем распоряжении, свидетельствуют о том, что единственно важное (и результативное) действие, которые вы можете предпринять как менеджер для повышения своей эффективности и увеличения уровня удержания сотрудников, – это уделить время своим подчинённым, чтобы узнать об их слабых и сильных сторонах. Менеджеры, понимающие, как получить максимум от каждого члена команды в отдельности, добиваются значительно лучших результатов, чем те, кто этого не знает. Наиболее верный способ – уделять больше времени общению с членами своей команды.

Несмотря на то что ваша основная задача – приносить результат, наиболее важным из того, что вы можете сделать, не будет выстраивание стратегии, распределение задач, планирование ресурсов или анализ приоритетов. Главной будет совсем другая задача – узнать, у кого из вашей команды есть необходимые навыки и кто сможет довести работу до конца.

Кстати, менеджер может повысить продуктивность, но только на короткий срок, прибегнув к использованию своей власти и потребовав соблюдения правил, а также пригрозив санкциями за их игнорирование. Но если сохранение команды поставлено в один ряд с достижением обозначенной цели, такой подход быстро сойдёт на нет.

Данные, собранные нами за всё время работы, говорят, что менеджер, знающий членов своей команды на порядок лучше, чем это бывает принято в компаниях, приносит результаты на два порядка выше, чем среднестатистический менеджер.

Почему же так получается, подумаете вы? Задумайтесь на секунду о ваших отношениях с менеджером. Вы хотите, чтобы босс обращался с вами «как со всеми остальными»? Тогда, наверное, вам не нужно узнавать ничего нового о своих подчинённых. Однако мне кажется, что вы этого не хотите. Если вы – один из самых продуктивных сотрудников, разве может у вас возникнуть желание, чтобы руководитель обращался с вами как с одним из слабейших? Если же вы – слабый сотрудник, то хотели бы получать дополнительные задачи, которые обычно дают только лучшим? Наверное, нет.

Каждый человек на земле хочет и заслуживает отношения к себе как к личности. К сожалению, большинство из нас, менеджеров (в начале своей карьеры я уж точно), руководит другими так, как нам бы хотелось, чтобы руководили нами. Это своего рода золотое правило неопытных менеджеров. Ты поступаешь со своими подчинёнными так, как если бы ты был одним из них.

Проблема такого подхода к руководству заключается в том, что он срабатывает (отчасти) с людьми, похожими на вас. Возможно, сейчас вы являетесь менеджером в компании, разрабатывающей ПО, и руководите другими разработчиками. Возможно, львиная доля вашей команды похожа на вас. Если вы были торговым представителем, а теперь – руководитель отдела продаж и управляете другими торговыми представителями, то шанс, что некоторые из них будут похожими на вас, также присутствует, но вероятность уже меньше. Проблема в том, что эта концепция работает только на низших уровнях и только на протяжении короткого срока. Если вы стремитесь к большему, золотое правило подведёт вас.

Результаты вашей организации приносят люди и их действия. (Не системы, не процессы, не компьютеры, не машины.) Результаты – вот ваша главная ответственность. Мы все уникальны – каждый из нас. Так что же заставляет нас, менеджеров, думать, что на всё есть один ответ? Думать так проще, но точно не эффективней. И если вы переживаете, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужно проделать большое количество работы, эта книга для вас, она покажет вам, что на самом деле это не так.

Если вы работаете на босса, который отличается от вас – например, он неудержимо влюблён в своё дело, а вы более сдержанны и вдумчивы, или если она умна и умеет оценивать ситуацию, а вы всеобщий любимчик, – ваши шансы на успех уменьшаются.

Если вы будете руководить людьми, отличающимися от нас и от вас, – а вы будете, поскольку команда продолжит расти, – чтобы уменьшить издержки, вам придётся научиться руководить людьми не такими, как вы. Значит, нужно быть готовым приспосабливаться к человеку, которым вы руководите (так же, как вы хотите, чтобы босс поступал с вами).

К этому моменту, если вы входите в число сотен тысяч менеджеров, которых мы обучали на протяжении нескольких лет, наверное, уже задумались над двумя вещами:

1. На самом деле мне кажется, что я знаю своих подчиненных достаточно хорошо.

2. Нет необходимости – я постоянно разговариваю с этими людьми!

Давайте разберёмся с каждым из этих суждений по очереди. Во-первых, «я знаю своих людей очень хорошо». Возможно, так и есть, но подавляющее большинство менеджеров, кто так говорит, на самом деле ничего не знают. Полагаю, вы думаете, что изучили коллег, но готов поспорить, что на самом деле нет.

Вот мысленный эксперимент, который поможет оценить знание людей из вашей команды. Ответьте, что для вас важнее – семья или работа? Для большинства из вас, безусловно, семья, и это совершенно справедливо.

Теперь задайте себе тот же вопрос о подчинённых. Что для них важнее: их семьи или их работа? Без особых раздумий вы поймёте, что они ответят так же, как и вы. И вы будете правы.

Итак, для ваших подчинённых семья важнее работы. Вы скажете, что знаете их очень хорошо. А вот проверка этих знаний.

Если вы попадаете в примерно 95 % опрошенных нами менеджеров, то не знаете всех этих имён. Немалая часть – наверное, процентов 40 – даже не знает, сколько детей у их коллег! Кстати, мы называем это «лакмусовой бумажкой» взаимоотношений с подчинёнными. [На эту тему есть подкаст.]

Разумеется, это не окончательный результат. Но большинство согласится с тем, что это резонный показатель – приблизительный расчёт. Задумайтесь: ваши близкие друзья знают имена всех ваших детей. Это одна из множества причин, по которым они могут называться близкими друзьями. Те приятели, что не так близки к вам, знают имена некоторых ваших детей. А знакомые, наверное, вообще не знают, есть у вас дети или нет.

Если вы провалили тест, подумайте вот о чём: почему вы думаете, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имён самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: у вас это вряд ли получится. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете обойтись и без этого, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчинёнными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц проведённого вами времени с каждым из прямых подчинённых вряд ли сделают вас «друзьями».

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми всё время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчинёнными специально отведённое для этого запланированное время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации посредством e-mail, текстовых сообщений и большого количества личных бесед. Вообще, им кажется, что они разговаривают со своими подчинёнными так много, что у них не остаётся времени на собственную работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, насколько мало влияние коротких разговоров на развитие взаимоотношений.

Подумайте вот о чём: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе (или кубикле, или помещении), вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали о том, чтобы отправить электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своём рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить её о том, что хотели. Вы также подумали, что мило поболтаете и поймёте, как у неё идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчинённая ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – её босс. Она понимает, что вы тут наверняка не для того, чтобы просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такой контекст – не самый лучший способ развития доверительных взаимоотношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определённой мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересно, как коллега провёл выходные и как дела у его (её) супруги(а). Я знаю, что вам не всё равно, но у них о вашем «не всё равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаёте такие вопросы перед тем, как попросить их о чём-нибудь).

Кроме того, вы не осознаёте, в какой мере разговор ведётся не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически будут чувствовать себя комфортно при разговоре о чём угодно.

Позвольте мне поделиться с вами осознанием того, к чему я пришёл за все годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчинённые не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас не таким. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей власти на этой должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.

Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Его видят все подчинённые, и он говорит им: «Берегись. Я твой босс. Я могу тебя уволить». Когда от вас зависят чьи-то жилищные условия, предпочтения в еде и одежде, эти люди начинают смотреть на вас иначе.

Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте вот о чём: а сами вы говорите боссу абсолютно всё? Конечно же, нет.

Так же и ваши подчинённые не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если они и впрямь признают, что вы хороший парень, для них вы всё равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше группе менеджеров, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из 10-секундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчинённый. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, чёрно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатлённых на нём, а те, кого запечатлели на видео, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу, который заключался в том, что нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчинённый, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и диалоговому взаимодействию (беззвучному).

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Менеджерская сила роли влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчинёнными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В головах подчинённых витает приблизительно такая мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные взаимоотношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «всё время разговаривать с людьми». А доверие в отношениях играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Для того чтобы выстроить доверительные отношения между менеджером и подчинённым, нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат, а также лучше сохранится команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчинённым, я меньше времени трачу на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить объёмных и регулярных отчётов. Несомненно, мне всё равно приходится проверять их работу и просить отчётности, но на это становится нужно всё меньше времени и мне, и сотрудникам. Значит, появляется больше времени на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о её намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах возникновения задачи или её делегирования или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.

Думайте о себе и о вашей «команде» подчинённых. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчинёнными на самом деле не команда и, наверное, никогда не станете настоящей командой. Сегодня говорить так очень непопулярно, но тем не менее это правда.

Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один её член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?

Когда мы даём менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчинённые, и говорим «Нарисуйте свою команду», обычно они обводят себя и своих подчинённых в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даём подчинённым, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.

В этом нет ничего страшного, потому что в целом, хоть и говорят, что менеджеры и их подчинённые должны быть одной командой, быть настоящей командой на самом деле не нужно. Вам просто нужно найти ингредиент, делающий команды высокопродуктивными.

Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в развиваемом и порождаемом друг в друге доверии. Чтобы группу подчинённых сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на эффект власти положения.

Психологи говорят нам, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше с окружающими людьми, с кем у вас не такие близкие и постоянные взаимоотношения. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них какой-то интерес.

Если вы хотите развить доверие и доверительные взаимоотношения со своими прямыми подчинёнными, вам нужно будет часто говорить с ними о том, что важно для них.

Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто»: это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них»: это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что говорить «я разговариваю с людьми всё время» недостаточно, потому что вы говорите с ними о том, что является важным для вас.

Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надёжный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят немного поиграть нечестно, немного соврать в отчётах, использовать окружающих и таким образом самим пробиться вперёд. Я не могу понять, как это сделать, так что не стану. Если вы – один из таких людей, то можете прекратить читать это прямо сейчас, потому что от меня вы рекомендаций не получите.

Прежде чем мы двинемся дальше и перейдём к обсуждению второй важнейшей функции, «разговору о продуктивности», важно будет отметить, что эти четыре функции не распределяются в равных долях. Их соотношение немного иное, чем 25 % общей ценности на каждую.

40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы знаете своих подчинённых.

Всё верно: ваши взаимоотношения с подчинёнными, согласно всей проделанной нами работе и данным, которые удалось собрать, – наиболее важное из того, что вы можете сделать, чтобы повысить продуктивность и сохранить команду.

Будучи инженером из военной академии в начале карьеры, я не мог понять важности взаимоотношений и людей. И, честно говоря, я не хотел верить первичным данным, полученным нами в результате исследования менеджерского поведения. Мне бы хотелось, чтобы менеджмент был больше связан с производительностью (о которой мы скоро поговорим).

Но каждый раз, когда мы тестировали менеджеров на «разговор о продуктивности», при этом «не выстроив» взаимоотношения, результаты были плохими. Данные каждый раз говорили об одном и том же: самое важное, что ты, как менеджер, можешь сделать, – это выстроить доверительные отношения с каждым членом своей команды. Если вам это удастся, всё остальное будет проще. Если нет – сложнее, а результат будет снижаться.

Увеличится ли ваша продуктивность, если вы чаще будете слышать от босса о том, как вы работаете? Большинство профессионалов, когда им задают этот вопрос, единогласно отвечают «да».

Мы также спрашиваем их: «Если это будет производиться в вежливой и профессиональной форме, вы хотели бы получать большую обратную связь и внимание вашего босса и/или организации о ваших успехах на более регулярной основе, вне зависимости от того, будет ли она позитивной или негативной?»

Вновь ответом бывает единогласное «да». Многие на самом деле даже идут дальше и говорят: «Ей не нужно говорить мне о том, что я справляюсь хорошо! Если бы она просто в рамках работы поговорила со мной об ошибках, когда я их совершаю, это было бы здорово!» (Наши данные говорят, что исключительно негативный отклик на самом деле не работает в долгосрочной перспективе. Подчинённые начинают испытывать отвращение к начальникам за то, что они видят только отрицательное, даже если они только об этом и просят.)

Если вы хотите больше слышать от СВОЕГО руководителя о производительности, то должны знать, что ваши подчинённые хотят того же от вас. (В основном, чего бы вы ни хотели от босса, есть вероятность, что ваши подчинённые будут хотеть того же и от вас. Слишком многие начальники придерживаются небезопасной мысли: «Что ж, мой босс не хочет делать то, чего я хочу, но мои люди ЛЮБЯТ меня». Мне жаль, но, хоть такое и возможно, мы в Manager Tools едва ли с таким сталкивались.)

Итак, если вы такой же, как и большинство менеджеров, то не слишком часто говорите с членами команды о продуктивности. Вы свято уверены в том, что «они знают, что делают», или «если возникнет реальная проблема, я скажу, как ее решить», или «мне не нужно их хвалить, когда они всё делают правильно! Ведь они просто делают свою работу!». (О похвале и наказании мы поговорим позже.)

Если задуматься, на высшем уровне распространена коммуникация на тему производительности. Вероятно, вы когда-то обращали внимание на рекламу автомобилей представительского класса и могли заметить, что в ней всегда говорят (и это действительно так): «Ты можешь чувствовать дорогу, когда едешь». Это ощущение очень важно при вождении таких автомобилей: знать, что именно делает машина, как чувствуется дорога. Вам нужно только кое-что отрегулировать. Информация о дороге, которую даёт вам машина, – это обратная связь, передающаяся через машину вашим рукам (и, согласно мнению водителей, еще и вашему заду в водительском кресле).

Подумайте о профессиональном спорте: футбол, американский футбол, бейсбол. При прочих равных условиях, если вы такой же, как и большинство фанатов, то предпочтёте смотреть игру профессионалов, а не школьной команды (если только в ней не играет ваш ребёнок). Причина в том, что уровень игры будет выше. Вы хотите смотреть на то, что сделано хорошо – сделано мастерски. Иногда игра на высочайшем уровне сближается с настоящей красотой.

Это происходит благодаря спортсменам, играющим на высшем уровне, которым на протяжении всей карьеры дают обратную связь о их результатах. Шорт-стопы Главной лиги бейсбола и вторые бейсмены – лучшие в своём деле – всё ещё участвуют в весенних сборах и тренируются, тренируются, тренируются. Они оттачивают свою координацию и способность к командной работе благодаря повторениям: они совершают действие и обращают внимание на отзыв о нём. Один бейсболист однажды сказал, что, по его подсчетам, играл 5000 двойных игр каждую весну – 5000! – когда 150 побед за сезон было бы уже весьма выдающимся достижением. Зачем так много тренироваться? Они знают, что создание и использование получаемой ими обратной связи сделает их лучше, особенно если она имеет значение.

Даже технологии, используемые нами каждый день, основаны на информации о производительности. Каждая машина, с которой мы взаимодействуем – смартфоны, планшеты, автомобили, компьютеры, телевизоры, – обладает специальной встроенной схемой фидбека (отклика). Они постоянно самопроверяются на наличие недопустимых отклонений, отслеживают изменения в пределах допустимых значений, чтобы избежать выхода из строя.

Практически единственный вид человеческой деятельности, в котором обратная связь не моментальна, не частотна и не своевременна, – это менеджмент. Практически единственное пространство, где обратную связь не дают, не используют и не воспринимают как должное, находится между менеджерами и их прямыми подчинёнными. Мы говорим, что, как подчинённые, хотим обратной связи, но обычно она к нам так и не поступает.

Когда мы говорим о высокоэффективных сотрудниках, считающих своего босса выдающимся, продуктивная коммуникация возникает вновь и вновь как основополагающая причина. «Он говорит мне, как у меня получается…». «Когда у меня получается хорошо, он так и говорит». «Когда я ошибаюсь, он сразу же говорит мне об этом, и я двигаюсь дальше». «Мне вообще не нужно волноваться о том, где я сейчас нахожусь в рамках проекта, – она говорит мне об этом».

Я никогда не забуду, как один менеджер сказал мне: «Я не знал, что донесение информации о продуктивности было чем-то суперважным для достижения результатов. Я просто делал это, потому что мне хотелось. Поначалу мне это не нравилось, но это сработало, и я переступил через себя».

Если вы хотите высокой продуктивности, вам придётся говорить об этом со своими подчинёнными. Это важнее чего-либо другого, разве что кроме ваших с ними отношений.

30 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, насколько часто вы говорите о продуктивности со своими подчинёнными.

Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчинённых и будете регулярно говорить с ними о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к результатам и созданию своей команды.

Наши данные показывают, что, если вы хотите отличных результатов и высокого процента удержания сотрудников, вам нужно будет постоянно поднимать планку продуктивности. Недостаточно, согласно нашим наблюдениям, просто быть управляющим. Недостаточно принимать мнения подчинённых о «зоне комфорта». Недостаточно позволять сотрудникам «оставаться там, где они находятся сейчас».

Могу заверить, руководители вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растёт или меняется (а «меняться» – значит и «уменьшаться»), то меняется и каждая должность. Задача менеджера – узнать, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребностям организации.

Вы наверняка слышали фразу «я вымотан». Вы наверняка и сами её произносили. Что ж, вы можете удивиться: будучи менеджерами, мы должны выматывать своих подчинённых. Да, вы всё правильно прочитали. Вы должны создавать стресс.

Как это возможно? Ну чего большинство людей не знает о стрессе, так это того, что он бывает двух видов. Есть дистресс: именно это вы имеете в виду, когда чувствуете себя «вымотанными». Это уровень стресса, затрудняющий или препятствующий продуктивности. Вы перегружены, не можете ясно мыслить, чувствуете страх – а значит, не можете мыслить креативно и даже можете буквально ощущать себя «остолбеневшим».

Однако подумайте о стрессе как о непрерывном процессе (так и есть). Ниже «вымотанности» на уровне дистресса есть полезный уровень эустресса. Префикс эу- похож на префикс в словах «эйфория», «эвфония» и «эвдемонизм». Эустресс – это «позитивный» стресс, который помогает вам подготовиться, вдохновиться и настроиться на игру по-крупному. Вы ощущаете его как покалывание от предвкушения и нетерпения, как жар и решительность, сродни тем, когда ваша команда собирается в круг, и «Команда!» или «Вперёд!» перед игрой.

Manager Tools часто спрашивают: «Почему в вашей менеджерской троице четыре составляющие?» Что ж, дело не в том, что пара инженеров не умеет считать. И это уж точно не связано с маркетингом. (Нам ужасно плохо даётся маркетинг.)

Причина, по которой лозунг «делегируйте» является четвёртой составляющей «менеджерской троицы», состоит в том, что в то время, как первые три её составляющие создают ценность для команды, «делегируйте» создаёт мощность организации. Менеджеры – это те, кому приходится делегировать, а выгоду от этого получит организация. Перефразируя: вы можете получать результаты от своей команды только при помощи «менеджерской троицы», но делегирование создаёт потенциал для роста всей компании.

Что значит делегировать? Вот простой способ понять это. Предположим, есть задача, которую можете выполнить и вы, и ваш подчинённый. Обычно это делаете вы, но сотрудники, или по крайней мере один из них, МОГЛИ БЫ её выполнить. Возможно, не так хорошо, как вы, но достаточно качественно, чтобы работу приняли.

Если бы я вёл занятия «Менеджерская экономика 101», основываясь на ситуации, описанной выше, я бы сделал опрос: «Если эта ситуация имеет место быть, кому из вас двоих СЛЕДУЕТ выполнить эту задачу и почему?»

Ничего страшного, если вы не сможете с ходу дать ответ. Но в «Менеджерской экономике 101» есть правильный ответ. Задачу следует выполнить подчинённому, а не менеджеру, потому что это менее дорогой труд. Если мы можем достичь приемлемого качества с минимальными потерями, то, помимо случаев с наиболее важными вещами, которые делаем сами, мы должны так и поступить.

Почему это так? Потому что да, подчинённые – это менее затратный труд. Это не грубость, не оскорбление, тут ничего не нужно додумывать. Воспринимайте это так: если у вас был выбор нанять двух людей, работников определённой специализации, и вы знали, что они бы справились с работой примерно одинаково, вы бы взяли менее дорогого? Естественно.

Итак, множество подчинённых сказали бы: «Ну да, технически я обхожусь дешевле, но ведь не в этом всё дело. У меня есть своя работа! У меня нет времени выполнять поручения менеджера. Я уже занят».

Они правы, но это не защитная реакция на дополнительную работу. Почему? Потому что вопрос на самом деле не в том, занят человек или нет. Все сотрудники заняты, не так ли? Если пользоваться логикой «занятости», ни одну задачу нельзя будет передать кому-либо другому, а так можно с лёгкостью застрять в странном стазисе продуктивности (который, в силу связи между продуктивностью, прибыльностью и неизбежностью перемен, будет являться эквивалентом смертельной спирали для организации).

Возникает вопрос: в мире, где каждый занят слишком большим количеством задач, какая работа будет для организации наиболее ценной? Та, которую нам необходимо выполнить, верно? И, по большому счёту, тем больше важной работы в организации выполняется на более высоких уровнях. (Если вы разработчик ПО или бывший разработчик ПО, вас это, вероятно, будет раздражать, но данные не поддержат ваше несогласие и утверждение, что именно ваша работа – вот что наиболее важно для компании.)

Для нас, менеджеров, это означает, что нам приходится учиться делиться своей работой (а поделиться мы могли бы, возможно, большей её частью) с подчинёнными.

Есть одна ещё более важная причина (хоть и организационного плана), по которой нам необходимо научиться делегировать, но об этом мы поговорим в другой главе.

Manager Tools рекомендует проводить Тет-а-Теты с каждым из ваших подчинённых. Что такое Тет-а-Тет в Manager Tools? Это совещание, которое:

Планирование Тет-а-Тетов означает установку регулярных встреч с каждым из ваших подчинённых так, чтобы сотрудник смог присутствовать на нём в одно и то же время каждую неделю.

Планирование таких встреч даже важнее их еженедельного проведения. Вот почему в нашем списке ему отводится первое место. Важнее планировать Тет-а-Теты, чем проводить их почти каждую неделю незапланированно. Суть их в том, что вы говорите подчинённым: «Вы всегда можете ко мне обратиться. Я всегда буду вкладывать усилия в развитие наших взаимоотношений». Если вы не планируете Тет-а-Теты, значит, буквально транслируете коллегам следующее: «Это может быть важно в течение какой-либо недели. Вы можете быть важны, но время дороже для меня. Не знаю. Давайте действовать по ситуации. Посмотрим, как пойдёт».

Сначала мы думали, что частота Тет-а-Тетов будет важнее их планирования, но ошибались.

Вот что показало наше исследование (результаты повторились три раза): если мы сравним две группы из 100 менеджеров, которые проводят встречи с подчинёнными, те из них, что планируют Тет-а-Теты, обходят (по результату и его сохранению) тех, кто не планирует, с большой разницей (в два или три раза). Более того, нужно отметить, что проводить встречи становится тяжело, если их не планировать.

Посмотрите на таблицу 4.1. Мы хотели выяснить, важно ли планировать Тет-а-Теты. Для этого мы сравнили две одинаковые по размеру группы менеджеров: планирующих и не планирующих встречи.

Первое, что мы узнали, – что проводить встречи один на один было в самом деле тяжелее, если они случались спонтанно. Нам нужно было оценить всего 119 менеджеров, планировавших Тет-а-Теты, чтобы выявить 100 из них, которые провели их.

ТАБЛИЦА 4.1

Запланированные Тет-а-Теты против незапланированных

Однако нам пришлось опросить более 500 менеджеров, заявивших, что они проводят встречи, чтобы выявить только 100 из них, проводившие их таким образом, что они имели достаточное значение. (Наши данные показывают, что если проводить Тет-а-Теты 85 % времени, вы получите ожидаемый результат и сохраните его. Если вы потратите меньше 85 % времени – то увидите ухудшения.)

Это кажется правдоподобным в контексте современных плотных менеджерских графиков. Если в вашем ежедневнике чего-то нет, значит, вряд ли этому будет уделено время. Если вы не будете планировать Тет-а-Теты, их просто не будет. (А у нас есть достаточно много историй подчинённых, говоривших нам: «Лучше бы он даже не говорил, что собирается их проводить. Он так и не провёл ни одного, а это ещё хуже, чем вообще не пытаться».)

Вот что нас поразило в результатах опроса. Даже если вы проводили встречи, но не планировали их, вы и близко не подобрались к тем улучшениям, которые могли бы произойти, если бы вы придерживались своего расписания.

Почему планирование так важно? Подчинённые, чьи менеджеры начали проводить Тет-а-Теты, рассказывают нам о двух ключевых вещах: (1) «Мой босс говорит, что я важен» и (2) «У меня есть время на подготовку».

1. «Мой босс говорит, что я важен»

Ваши подчинённые испытывают трудности при поиске времени на встречу с вами, так же как вы, когда хотите посоветоваться с боссом. Причина, по которой вы часто не можете выделить время на разговор с сотрудниками, состоит в том, что вы весь день находитесь на совещаниях, что, к сожалению, правда. Они понимают, что ваше расписание важно, но для них это помеха при получении ответов на вопросы, решении проблем и высказывании идей.

Когда вы говорите своим подчинённым, что у них будет запланированное еженедельно время, что бы ни случилось, вы ставите их на один уровень с остальными планами в вашем расписании, то есть вы делаете их тоже «важными».

Вы, возможно, думаете: «Но я правда считаю своих людей важными!» Я знаю это. Но есть разница в том, насколько важными вы их считаете и насколько важными они себя чувствуют. В какой-то момент фактически для всех подчинённых босс, у которого (а) нет на них времени и который (б) говорит «вы важны», становится похожим на человека, который говорит: «Люди – самый важный для нас актив». Во многих крупных фирмах такого рода девизы стали циничными шутками.

2. «У меня есть время подготовиться»

Вы могли думать, что у ваших подчинённых каждый день есть время на разговор с вами, когда останавливались около их рабочих мест, чтобы поболтать. Но они на это смотрят по-другому, согласно проведённым нами опросам среди подчинённых со всего мира. Когда вы останавливаетесь у их рабочих мест, вы болтаете, а затем обсуждаете то, ради чего вы заглянули к ним. Подчинённые это знают и не ждут, что ваша остановка предоставляет им открытую площадку для предложения идей, обсуждения проблем или трудностей.

Сотрудники также чувствуют дискомфорт, когда нужно завести речь о чём-то формальном или о чём-то, что требует планирования, пока вы стоите у их рабочего места. Некоторые темы предполагают, что нужно обдумать проблему и задать вопросы определённым образом. Большинство коллег не думает: «Босс сегодня подойдёт к моему месту; мне нужно подкинуть ему мысль, над которой я давно размышляю».

Подчинённые говорят, что запланированное на встречи с ними время в вашем ежедневнике позволяет им подготовиться к совещанию.

Множество менеджеров сопротивляется нашим рекомендациям по Тет-а-Тетам. Первый аргумент звучит так: «Что ж, это прекрасно, но я не могу придерживаться расписания – оно постоянно меняется». Но вот что показало наше исследование: перенос уже запланированного Тет-а-Тета на другое время ввиду каких-либо затруднений не оказывает значительного влияния на результат менеджера. Руководители, которые планируют, а затем передвигают встречи, часто достигают тех же улучшений в плане результата и сохранения кадров, как и менеджеры, чьё расписание более фиксированно и кто редко переносит Тет-а-Теты.

Возможно, ещё важнее то, что, по словам подчинённых, перенос совещания не имеет значения. Они понимают – планы иногда бывает нужно переносить. Но кроме того, они говорят, что, если вы приносите извинения («моё расписание слишком неустойчиво»), только чтобы не планировать Тет-а-Теты, они воспринимают это (хотите вы того или нет) как «я не буду проводить встречи».

Вы также можете думать: «Я слишком занят». Это рациональный ответ на очередное совещание в вашем без того плотном рабочем графике, но частично причина, по которой ваше расписание настолько переполнено, кроется в том, что вы не проводите достаточно времени, общаясь со своими подчинёнными. Вы слишком часто пользуетесь электронной почтой, поэтому возникает множество недопониманий.

Я знаю, что вы заняты и втиснуть пять часов совещаний (допустим, у вас 10 подчинённых) в расписание на текущую неделю или следующую почти невозможно. Вы наверняка будете правы, если скажете: «Это нереально».

Вполне честно. Но давайте проведём эксперимент. Посмотрите в свой ежедневник, но не на текущую неделю или следующую. Загляните на страницу, где будут записи через три или четыре недели. Там ведь почти ничего не написано? Ваше расписание «всегда забито», потому что в основном вы смотрите только, сколько у вас времени на текущей неделе. [На Эту Тему Есть Подкаст™. На самом деле их множество.] Вот как работает ежедневник: вы заранее заполняете только одну-две недели. Вы «всегда заняты», потому что ежедневное расписание (и, вероятно, всё время на этой неделе) всегда распланировано.

Это значит, что вы неэффективно работаете с ежедневником и не вносите в него сперва совещания, имеющие более высокий приоритет. Наши данные показывают, что время, проведённое с подчинёнными, – самое важное из того, что вы потратите на работе.

Сейчас у вас нет времени – это понятно, – но решение простое. Не начинайте планировать Тет-а-Теты, пока не найдёте время через три-четыре недели, когда вы сможете легко вписать их туда, где записей почти нет. О том, как и когда планировать Тет-а-Теты, мы поговорим, когда будем обсуждать, как их объявлять и проводить в главе 5.

И наконец, если вы поговорите с менеджерами, использующими Тет-а-Теты Manager Tools, они скажут вам, что не перестанут их проводить, потому что это очень важно.

Это приводит нас к Гарантии Тет-а-Тетов Manager Tools:

Если вы введёте в эксплуатацию Тет-а-Теты Manager Tools, мы гарантируем, что вы получите больше времени, чем потратите на них.

Да, вы прочитали верно. Количество времени, потраченного на Тет-а-Теты Manager Tools – на которые, как вы думаете, у вас нет времени сейчас! – на самом деле поспособствует появлению у вас большего количества времени на выполнение основной работы. Как это возможно? Вы завоюете большее доверие своих подчинённых. Они лучше будут знать, чего вы ожидаете, потому что будут чаще это от вас слышать, а значит, не станут задавать так много вопросов. Вас не будут так часто отвлекать решениями несрочных задач. Коллеги-подчинённые будут ждать, прежде чем обратиться к вам, если их вопрос не очень срочный. Вы когда-нибудь замечали, что вас всё время отвлекают тем, что, кажется, не заслуживает внимания и времени? Это ощущение вы начнёте испытывать заметно реже, как только начнёте проводить MTТТ.

Мы гарантируем это.

Лучше всего проводить Тет-а-Теты еженедельно. Самое простое объяснение этому – вы наверняка думаете о своей работе в недельных интервалах. (Согласно исследованию, окно составляет от трёх до пяти дней.) Вы думаете о дедлайнах текущей недели. Вы откладываете то, что должно быть решено на следующей неделе, даже если это отнимет у вас несколько часов работы. Вы, вероятно, знаете своё расписание на эту неделю и частично на следующую, но в большинстве случаев едва ли имеете представление о неделе, следующей за ней.

Ваши подчинённые по большей части работают таким же образом. Они думают об этой неделе, когда думают о работе. То, что произойдёт на следующей неделе, сейчас не особенно важно. Две недели от настоящего момента вообще кажутся каким-то «отдалённым будущим».

Раз в две недели

О чём будет говорить вашим подчинённым то, что вы будете проводить Тет-а-Теты раз в две недели? О том, что они имеют меньшую важность, чем то, над чем вы работаете сейчас? Мы сделали специальный опрос, и вот наиболее частый ответ: «Встреча с боссом раз в две недели, когда всё остальное носит еженедельный характер, ощущается так, как будто меня отодвигают на второй план».

Я не будут брать на себя вину за то, что выступаю против Тет-а-Тетов раз в две недели. (Оставлю это на ежемесячные встречи.) Если ваши результаты сопоставимы с нашими данными, вы добьётесь некоторых улучшений: получите около 25 % от того, на что надеялись. Зачем сохранять только 50 % времени при помощи проведения Тет-а-Тетов раз в две недели и терять 75 % их ценности? В этом нет смысла!

Вы можете решить проводить встречи длительностью в один час каждые две недели, потратив то же количество времени. Но это не будет работать так же хорошо. Наши данные показывают, что менеджеры, поступающие таким образом, получают ещё более низкий уровень согласия, чем те, кто отважился на часовые Теты каждую неделю, а такой результат не говорит ни о чём хорошем. Мы сделали вывод, что менеджеры, решившие, что у них нет времени на еженедельные встречи, поскольку они «слишком заняты», будут руководствоваться той же логикой, как и в случае с отменой до 50 % Тет-а-Тетов, проходящих раз в две недели.

Подчинённые вновь и вновь говорят нам, что предпочитают еженедельное общение. Это совпадает с ритмом их работы. Они говорят, что Теты раз в две недели в итоге оказываются слишком общими и менее актуальными.

Есть ещё один плюс проведения встреч каждую неделю, который будет утрачен, если вы решитесь на них только раз в две недели: значительное снижение случаев вмешательства. Если вы не проводите Тет-а-Теты, как и многие менеджеры, вас наверняка часто отвлекают подчинённые. У них есть «небольшой вопрос», или им просто «нужна минутка». И эта минута часто превращается в десять.

Таких вмешательств заметно поубавится, когда вы начнёте проводить со своими подчинёнными запланированные совещания на регулярной основе. (Отчасти поэтому мы гарантируем возврат свободного времени в расписание.) Сотрудники, опрошенные нами в ходе каждого теста, высказались о том, как теперь ждут встреч, чтобы поднять некоторые проблемы, задать вопросы. Если у них возникала проблема во вторник, а Тет-а-Тет назначен на утро четверга, они, скорее всего, подождут и выскажутся именно тогда. (Причина, по которой все вмешательства казались подчинённым такими срочными, в том, что они ждали так долго, как только могли.)

Если вы проводите Тет-а-Теты раз в две недели, то теряете преимущество ощутимого сокращения этих вмешательств. Подчинённые не могут ждать вас больше недели, чтобы решить свои проблемы. На моём опыте проведения Тет-а-Тетов по меньшей мере половина из них (а может, даже три четверти) начиналась со слов подчинённых: «Мой список на этой неделе (длинный или короткий)». Стало быть, они составляют списки. Если бы я не проводил встречи, каждая запись в списке была бы вмешательством или очередным электронным письмом.

Вот ещё одна проблема Тет-а-Тетов раз в две недели: если вы пропустите совещание, у вас уже будет всего одна встреча в месяц. В этом нет ничего хорошего, и вы поймёте почему.

Майк Озенн, соучредитель Manager Tools, пробовал проводить Теты раз в две недели, когда был руководителем. Майк работал в MCI в то время, когда её купила WorldCom и проходила через банкротство. В то время у него было 10 подчинённых, и он проводил 30-минутные Тет-а-Теты каждую неделю. В неделю он тратил на них по пять часов. Затем его полностью захватила подготовка к банкротству и сопутствующая работа.

Ему нужно было освободить время в расписании, поэтому встречи он стал проводить раз в две недели, чтобы каждую последующую неделю освобождать пять часов. Он думал, что всё пошло хорошо, что взаимоотношения стабилизировались и поэтому его подчинённые не будут возражать против Тет-а-Тетов раз в две недели. Однако буквально за пару недель всё стало плохо. Он не только не получил пять свободных часов, но и начал больше времени проводить за решением ещё большего количества задач из-за отсутствия регулярной коммуникации с коллегами. Когда Тет-а-Теты проходили каждую неделю, люди не вмешивались в его работу постоянно. Подчинённым не нужно было постоянно привлекать его внимание. Всё то время, что он освободил для своего расписания, вся эффективность и крепкие взаимоотношения, помогавшие ему делать рабочий процесс мягким, просто испарились – всего лишь из-за перехода с еженедельных встреч на общение раз в две недели.

Предупреждаем: если у вас больше десяти подчинённых, то начать с Тет-а-Тетов раз в две недели будет неплохо. Постараться найти, скажем, 8 часов (16 раз по полчаса для 16 подчинённых) в неделю может быть слишком. Потратьте от 8 до 12 недель, чтобы получить 4 свободных часа в неделю, а затем перейдите на еженедельный режим. (Привычка делать упор на своё расписание подготовит вас к жизни руководителя, если вы к ней стремитесь.)

Более того, если вы читаете всё это и ваша команда намного больше 10 или 16 человек, наши решения будут для вас не такими эффективными. В одном из наших исследований у нас были менеджеры с 30 подчинёнными, но мы никогда не получали данных о командах численностью более 15. Как показывает опыт, менеджеры, имеющие 30 подчинённых, добиваются лучших результатов и его сохранения, когда проводят Тет-а-Теты даже раз в две или три недели. Эти результаты не настолько значительны, как результат менеджеров с более «привычным» предельным объёмом ответственности.

Я бы сказал, что если у вас настолько большая команда, то проблема в структуре организации, а не в менеджменте. И, я знаю, это не ваша вина. Если вам нужна помощь в определении нужного размера команды (извините, идеальных нет), у нас есть рекомендации. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Ежемесячно

Мы призываем вас не проводить Тет-а-Теты ежемесячно. Мы ни разу не видели, чтобы ежемесячные встречи способствовали улучшению эффективности. В каждом случае результат и его сохранение оставались неизменными или ухудшались.

Представьте: кто-то сказал, что хочет выстроить с вами взаимоотношения, а затем добавил: «Только нужно успеть сделать это за 30 минут, раз в месяц».

Тут вы должны почувствовать что-то неладное. Нет смысла в совещаниях (взаимоотношениях), частота которых (ежемесячно) способствует избеганию этой цели.

А подчинённые их ненавидят. Они говорят нам об этом постоянно. Они знают, что не построят с вами никаких взаимоотношений и не достигнут доверия с вами. Никоим образом вы не сможете своевременно ежемесячно давать обратную связь. Люди говорят нам, что менеджеры перед ежемесячным Тет-а-Тетом перестают отвечать на их запросы и превращают их в миниатюрный анализ эффективности или плановое совещание, в одностороннем порядке.

Во всём мире существуют сотни СЕО, проводящих МТТТ. И проводят они их еженедельно. Разумеется, иногда эти руководители их пропускают. Но они не проводят их ежемесячно из-за того, что «слишком заняты». И вы не должны.

Наши данные показывают, что 30 минут – это волшебное число для планирования Тет-а-Тетов. Нет никаких плюсов в большей длительности, так как это может вызвать снижение «уровня согласия». Менеджеры, проводящие встречи дольше 30 минут, хотят сделать как лучше, но чаще их отменяют – так часто, что подчинённые делают определённые выводы.

Вам не нужно выделять на общение больше 30 минут – в еженедельном выражении, – чтобы получить пользу от Тетов. Может показаться, что нужно, но наши данные говорят, что их ценность может оказаться не такой, какую вы ожидали.

Дважды когда мы тестировали 45-минутные и даже часовые встречи, то не получали больше улучшений, чем при 30-минутных. С другой стороны, уровень согласия снизился: вероятность отмены совещания или сокращения времени его проведения существенно увеличилась.

Мы также испытали Тет-а-Теты, длившиеся менее 30 минут, и результат также ухудшился. Множество раз люди ссылались на то, что было «слишком мало времени». И менеджеры, и подчинённые сказали, что когда 20-минутный Тет-а-Тет начинался позже, его ценность снижалась. [Мы знаем, что многие совещания начинаются поздно. На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Что касается «согласия» (процент, соотношение количества проведённых вами встреч с количеством запланированных), наши данные показывают, что 85 % случаев согласия выступают в роли разграничителей между желаемым результатом и меньшим. Менеджеры, проводящие по меньшей мере 85 % запланированных Тет-а-Тетов в течение нескольких месяцев, добиваются подобного результата и его сохранения, как и те менеджеры, которые проводят 100 % запланированных совещаний. Как только процент станет меньше 85, вероятность добиться желаемых результатов будет меньше. Если процент будет меньше 50, лучше прекратить проводить встречи в угоду пользе (меньше затрат) и времени.

Изучив порядок проведения совещаний, мы также узнали, что лучше провести плотное собрание, которое будет длиться 30 минут, чем ненапряжённое, запланированное на час, но из которого полезными будут только 40–45 минут. Если вы будете отводить на совещание слишком много времени, ваши подчинённые постепенно начнут хуже к ним готовиться и терять интерес. Более короткие, компактные и активные 30-минутные совещания заставят вас и коллег использовать их по максимуму и не пропускать. Кому нужно очередное часовое совещание, которое начнётся и/или закончится позже, из-за которого вы опоздаете на другую часовую встречу?

Есть одно исключение, которое я поддерживаю и рекомендую, потому что видел, как оно работает. Если вы старший руководитель, выделяйте на Тет-а-Теты один час. Один из моих клиентов, СЕО (да, СЕО нужно тоже руководить подчинёнными и проводить Тет-а-Теты), как-то сказал мне: «На Тет-а-Тет мне нужен час, и даже этого бывает мало. Мне ни за что не хватит 30 минут. Я просто не смогу каждую неделю успевать обсуждать со своими подчинёнными всё, что необходимо». Поэтому мой клиент выделил на это час. Мне кажется, это было разумно.

Если вы будете проводить встречи, то должны проводить их со всеми вашими подчинёнными. Это кажется очевидным, но время от времени, по мере нашей работы с менеджерами по работе с клиентами, мы слышим нечто вроде: «Я провожу их каждую неделю с одним человеком и раз в две недели с остальными».

Такой отбор – проклятие, разрушающее командное чувство среди ваших подчинённых. По сути, для некоторых это всё равно что «ты для меня менее важен, чем она». Это может быть оправданно (если один из ваших подчинённых выполняет особую работу), но сотрудники всё равно будут смотреть на это по-другому.

Если у вас действительно есть повод поступать так в отношении одного-двух подчинённых, то нет ничего неправильного в том, чтобы проводить с ними больше времени, чем с остальными членами команды. Просто делайте это не во время Тет-а-Тетов. Назначьте отдельное часовое совещание с этими коллегами, чтобы обсудить проекты, проблемы или то, что делает их роль уникальной. Тет-а-Теты существуют не для того, чтобы дифференцировать подчинённых, а, наоборот, для того, чтобы уделять время каждому из них, чтобы развить взаимоотношения. Как инженер, могу вам сказать: нравится вам это или нет, но отношения с работниками – это «множитель силы». Чем больше вы знаете о каждом из подчинённых – а не только о лучших сотрудниках, – тем больше он вам доверяет и тем больше вы от него получаете.

Вы не должны проводить Тет-а-Теты ни с кем, кроме своих сотрудников. Это значит, что вы не должны их проводить с теми, кто подчиняется вашим подчинённым. (Предупреждение: вы можете проводить Тет-а-Теты, скажем, с другими менеджерами, подотчётными вашего босса, и теми, с кем вам необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения.) [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Мы слышим много историй от менеджеров, которые «проводят встречи раз в две недели, чтобы суметь пообщаться с каждым из 20 подчинённых». Когда мы проверили эту информацию, то обнаружили, что на самом деле у них всего четыре прямых подчинённых, а остальные 16 отчитываются перед другими боссами. Эти 16, несомненно, являются частью организации и ценными сотрудниками, но они – не прямые подчинённые. Когда мы говорим об этом менеджерам, они обычно отвечают, что «хотят оставаться на связи с теми, кем руководили до повышения». На заметку: «прямой подчинённый» означает того, кто отчитывается перед вами. Речь не идёт о ком угодно из вашей организации.

Тет-а-Теты со «скипами» – плохая идея. («Скипы» – это организационный термин, обозначающий того, кто отчитывается перед вашим прямым подчинённым. «Прямые подчинённые» – это те, кто подчиняется непосредственно вам. «Пропуск уровня» используется, если вам нужно пропустить уровень организационной иерархии, чтобы пообщаться с кем-либо.)

Как же «оставаться на связи» с теми сотрудниками вашей организации, кто «ниже» ваших подчинённых? Во-первых, настаивайте на том, чтобы ваши менеджеры проводили Тет-а-Теты со своими сотрудниками. Они ответственны за взаимоотношения с ними. Сохранение взаимоотношений со скипами (и даже теми, кто находится ещё уровнем ниже, если для вас это актуально) зависит от сохранения крепких взаимоотношений с вашими подчинёнными и сохранения ими хороших отношений с их работниками. Любой другой подход просто не сработает.

Это значит, что вы не сможете иметь такие же отношения с теми, кто находится ниже вас на два и более уровня. Не сможете, но ничего плохого в этом нет, потому что вы и не должны. В попытках этого добиться вы впустую потратите самый ценный для вас, как менеджера, ресурс: время. Постройте организацию, в которой в вашем подчинении будут только эффективные менеджеры. Так компании сохраняют свою дееспособность и эффективность по мере развития. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Когда мы обучаем Тет-а-Тетам людей на наших публичных конференциях и на территории клиента, мы часто говорим:

Один из наиболее удивительных результатов наших исследований эффективности Тет-а-Тетов состоял в том, что мы узнали о конспектировании. Мы предполагали, что раз совещание направлено на развитие «отношений», что для инженеров вроде меня звучит «мягковато», нужды в записях не было. Мы бы просто… говорили. Конспектирование было бы помехой зрительному контакту с подчинённым во время дискуссии.

Мы были абсолютно не правы. В каждом исследовании, проведённом нами, подчинённые говорили, что менеджер, делающий записи, придаёт разговору большую важность. Руководители, которые просто общались, но не записывали темы, которым нужно уделить более пристальное внимание и обсудить еще раз, воспринимались менее вовлечёнными, менее заинтересованными и как люди, с меньшей вероятностью предпринявшие бы какие-либо действия касательно той или иной проблемы. Была обнаружена следующая тенденция: на Тет-а-Тетах, во время которых менеджер не делал записей, подчинённые чувствовали, что ему безразлично то, что они говорят, с профессиональной точки зрения.

Отсутствие конспектирования способствовало тому, что подчинённые меньше говорили о работе. И хоть в некоторых случаях это ценилось, в большинстве из них об отсутствии конспектирования отзывались c неприязнью. Без них Теты были как личная встреча, а не деловая. На самом деле Тет-а-Теты – деловые встречи, на которых обсуждаются результаты и иногда личные темы.

Проблема Тета, во время которого менеджер не делает записей, не в их отсутствии; она в намёке на отсутствие ответственности за это.

Тет-а-Теты – часть вашей работы. На какие совещания вы ходите без блокнота и ручки? В нашем удостоившемся премий подкасте Career Tools один из выпусков озаглавлен как «Блокнот и Ручка» [На Эту Тему Есть Подкаст™].

Метод, в соответствии с которым мы рекомендуем делать записи, прост. Мы предлагаем пользоваться большим блокнотом с вкладками, отделяющими записи о подчинённых, или, если вам так будет удобней, использовать несколько тонких блокнотов, для каждого из сотрудников.

Мы также советуем использовать документ, который лучше всего подойдёт для ведения записей во время Тет-а-Тета. Для большинства людей структурированность способствует лучшему запоминанию. У нас есть стандартная форма, и мы протестировали многие формы, предложенные пользователями, на нашем сайте. Они доступны для бесплатного скачивания и представлены в формате. doc, так что вы сможете приспособить их под ваш стиль и методы. Существуют также версии этих форм на иностранных языках. Сделайте несколько копий форм для Тет-а-Тетов (ФТТ) или приготовьте блокнот(ы) для первой недели.

Что вам точно не нужно использовать, так это ваш обычный блокнот для совещаний, в который вы заглядываете, когда пытаетесь вспомнить, кто что и когда сказал. Если вы будете пользоваться этим блокнотом, все ваши записи с Тет-а-Тетов затеряются среди заметок с других совещаний, что сделает подготовку к грядущим встречам один на один почти невозможной. Вы не сможете найти то, о чём договаривались, в чём состояли проблемы, или не сможете дать обратную связь, не перелистывая кучу страниц. (Если вас сбило с толку то, что я говорю о ручке и бумаге, а не о цифровом устройстве, пожалуйста, обратитесь к нашим рекомендациям по использованию ноутбука и планшета, которые вы найдёте ниже.)

Есть некоторые вещи, на которые мы предлагаем обращать особое внимание при конспектировании на каждом Тет-а-Тете. Вы можете сами придумать способ для обозначения и записи самого важного. Мы имеем в виду то, что сразу будет видно, всегда, с первого взгляда, в любой форме.

Формы для Тет-а-Тетов не представляют собой документы по общей стратегии. Для каждого менеджера, с Тет-а-Тетами которого мы знакомы, встреча представляет собой нечто детальное, очень конкретное, то, что происходит прямо сейчас – то есть на текущей неделе. Из-за этого будет трудно провести такое совещание и не поговорить с подчинёнными о задачах и обязанностях, связанных с повседневной работой. Помимо этого, поскольку Тет-а-Теты также связаны с взаимоотношениями, доверие имеет особую важность. Это значит, что менеджерам нужно быть уверенными, что они делают то, что должны. Таким образом, помнить о выполнении того, чему мы себя посвятили, – очень важно.

Обведите в круг то, что вы пообещали сделать, подчеркните, пометьте звёздочкой, выделите важное – ваши обещания, – чтобы увидеть их при первом взгляде.

Мы рекомендуем вам отмечать разговоры или обязанности различными способами. К любым записям, требующим действий в рамках любой формы коммуникации с кем угодно, мы применяем тот же различительный принцип. Всё это также можно классифицировать как важную информацию, но некоторые считают, что необходимо выделять. Может быть, вы будете использовать рамки или двойное подчёркивание.

Советуем делать заметки об обратной связи (о которой мы поговорим позже), но не детально и не слишком тщательно. Вы хотите следить за эффективностью подчинённых, потому что обязаны делать это. В особо трудных случаях вам понадобятся записи об эффективности того, кто рискует получить выговор или увольнение.

Несмотря на то что знает или скажет вам большинство менеджеров, стандарт оформления «документации» невероятно низок. Вам не нужно вдаваться в детали ради того, чтобы что-то запомнить или сделать официальную запись, когда речь заходит об обратной связи. Вам не нужна длинная служебная записка (MFR) для краткой записи кейса. Вам потребуются сырые данные, которые позволят HR и юристам увидеть перед собой человека, который часто разговаривает с подчинёнными об их эффективности. Главным в этой документации является не форма или формальность или длина, а «единовременность», то есть бумаги должны оформляться примерно в то же время, когда происходит общение.

Какой бы техникой, формой или стилем вы ни пользовались для документирования обратной связи, они должны быть легко заметными и очевидными для вас. Я использую F с плюсом или минусом и инициалы сотрудника, обычно рядом с заметкой, в которой сказано, о чём шла речь на встрече. В другой части формы может быть стрелка или ещё одна запись. Рядом с F- или F+ может быть цифра, представляющая число предоставленных обратных связей на конкретный момент.

Вот и вся формальность, которая требуется HR или юридическому отделу. Вам не нужно соответствовать юридическим стандартам, писать служебные записки или в точности писать то, что сказали вы, или то, что вам ответили подчинённые. Краткие примечания – гораздо более долговечное искусство. Вряд ли вам понадобится вспомнить какую-то невнятную запись спустя 18 месяцев. Более короткие временные промежутки позволяют нам сохранять форму контекста, и будет достаточно самого простого. Вот два примера:

Не проводите Тет-а-Теты на публике. Такие встречи – в каком-то смысле как обратная связь, они существуют для частного пользования. Тет-а-Тет, который вы проводите, предназначен только для вас и подчинённого.

Однако мы не предлагаем вам гнаться за секретностью. Публичное и частное находится в одном спектре. В профессиональном плане существует не так много того, что делается строго в тайне. Уединённость предполагает, что у вас должен быть свой офис. Согласно нашему принципу, нельзя устраивать Тет-а-Тет на публике, но он и не должен проходить в каком-то отдельном специальном месте.

Вы можете устроить совершенно приемлемый, абсолютно профессиональный, не публичный и не тайный Тет-а-Тет в кафе в 10 утра. Туда постоянно ходит много народу за кофе. Вы можете сесть за стол в пяти метрах от центрального прохода, друг напротив друга или рядом и провести совещание в общественном месте, но оно не будет публичным, потому что все будут знать, что вы на встрече и больше никого на неё не приглашали.

Мы не рекомендуем искать приватности. Если у вас есть свой кабинет, тогда это будет идеальным местом. Мы не рекомендуем его избегать, только потому что это ваш кабинет. Подчинённые его не боятся. (А если боятся – значит, они боятся вас.) Вам не обязательно закрывать дверь. Некоторые люди так делают, и в этом нет ничего такого; можете оставить дверь открытой, это тоже нормально.

Если какая-либо инициатива важна для вас, то стоит продумать возможные возражения и научиться с ними справляться. Если вы не хотите вербально «прорываться сквозь турбулентность» – то есть сопротивление сотрудников, когда вы предлагаете новую идею, этого, вероятно, не стоит делать.

Во-первых, давайте проясним ситуацию с сопротивлением в принципе. Никогда ему не удивляйтесь. Ваши мысли о том, что вы продвигаете полезную и хорошую вещь, не означают, что ваши подчинённые будут с этим согласны. Наоборот: когда вы меняете стиль своего руководства, страх, неопределённость и сомнение (СНС) в переменах всегда будут частью ответной реакции. Не думайте, что дело только в вас; так происходит со всеми нами.

Дело в том, что подчинённые реагируют не на вас, а на то, как они вас воспринимают. Когда вы смотрите в зеркало, вы видите надёжного, трудолюбивого, доброжелательного человека – вы видите хорошего человека. Но, к сожалению, сотрудники не видят в вас хорошего человека. Они видят в вас в первую очередь босса. Это не значит, что вы – плохой. Конечно, вы хороший. Это просто значит, что подчинённые этого не видят. Сперва они видят босса, который является хорошим человеком. Всё, что вы делаете, пропускается через призму власти, которую даёт должность, и небеспричинного страха того, что эта власть может значить для них, для их карьеры и семьи. Тот факт, что вы бы никогда не сделали ничего, о чём они беспокоились или могли беспокоиться (потому что предыдущий босс всё это совершал), неуместен. Важнее то, что вы всё равно можете так поступить, и они бы сглупили, если бы не подумали об этом в контексте ваших взаимоотношений.

Итак, страх власти, порождённый вашим положением, создаёт изначально негативную реакцию на новые менеджерские действия. Это нормально. Ответ на некоторые из наиболее вероятных возражений увеличит скорость применения нововведений и масштаб поддержки со стороны сотрудников.

Три наиболее часто встречающиеся формы отпора Тет-а-Тетам:

1. Это микроменеджмент.

2. У меня нет времени.

3. Мы всё время говорим (это мы обсудили ранее).

Это микроменеджмент

Некоторые сотрудники считают Тет-а-Теты «микроменеджментом». Они им не нужны, они им не нравятся, и они не хотят в них участвовать.

Прежде чем мы расскажем вам, как ответить на такую негативную реакцию, держите у себя в голове то, что может оказаться правдой по отношению к вам самому: вы бы отказали ВАШЕМУ боссу в праве пообщаться с вами 30 минут в неделю? Вы бы отказали в ответ на его запрос о встрече? Вы бы просто не пошли?

Подумайте об этом. Руководитель говорит, что придумала новый способ планирования бюджета, он эффективнее и легче. Вы собираетесь сказать ей «нет»? Она говорит: «Мы меняем способ составления отчётности по расходам, так что нам нужно будет ему научиться, но оно того стоит». Пожалуетесь ли вы вышестоящему начальству? Компания теперь по-новому составляет бюджет, годовой отчёт, график отпусков, приобрела новое ПО для отчётности по расходам, заключила новый контракт с оператором мобильной связи, новым поставщиком. Вы в самом деле будете игнорировать политику компании? Разумеется, нет.

Никогда не терпите от своих подчинённых того, чего не стали бы терпеть от своего босса.

Хорошо, но как вам стоит ответить на обвинение в микроменеджменте?

Прежде всего, Тет-а-Теты – не микроменеджмент. Это бред. С точки зрения компании (которой должен придерживаться менеджер) подчинённый, желающий фактически отсутствия менеджерского контроля, попадает под риск наступления ответственности.

Сотрудник, который полагает, что 30-минутное совещание раз в неделю обременительно, и подразумевает, что это чрезмерный контроль, говорит вам либо о том, что он боится контроля, а с юридической стороны это довольно подозрительно, или что он выше этого, а его высокомерие может разрушить команду.

В настоящее время проблема в среднестатистических отношениях менеджер – подчинённый НЕ в чрезмерном менеджменте, а в его недостатке. Менеджмент, обоснованно практикуемый, фактически каждую организацию обеспечивает необходимой методической помощью, контролем и стимулами далеко не вредоносного характера.

Максимально защитить Теты можно, напомнив о том, что такое микроменеджмент НА САМОМ ДЕЛЕ. Вот определение от Manager Tools:

Микроменеджмент – это систематическое и рутинное применение назойливых методов, таких, как выдача задания менеджером, объяснение, что и как нужно делать, настойчивое требование полного соответствия шаблонному процессу и надзор за работой в реальном времени, коррекция проводимых работ, а в случае отклонения от стандартов – взятие под свой контроль и завершение собственноручно.

Требовательный босс – не микроменеджер. Просьба об отчётах – не микроменеджмент. Ожидание своевременного информирования – не микроменеджмент. Просьба об одном совещании раз в неделю – не микроменеджмент. Уделять время на обсуждение задач, контрольных результатов, дедлайнов, успехов, неудач, возможностей для роста, и да, даже семейных дел – никоим образом не микроменеджмент.

Итак, когда один из ваших подчинённых ошибочно обвинит вас в попытках микроменеджмента, разберитесь с проблемой тут же. Спокойным тоном скажите вот что:

«Тет-а-Теты далеки от микроменеджмента, поэтому такое сравнение показывает, что мы по-разному смотрим на них как на явления и на то, что они значат. Микроменеджмент – это систематическое и рутинное применение назойливых методов, таких, как выдача задания менеджером, объяснение, что и как нужно делать, настойчивое требование полного соответствия шаблонному процессу и надзор за работой в реальном времени, коррекция проводимых работ, а в случае отклонения от стандартов – взятие под свой контроль и завершение собственноручно.

«Тет-а-Тет, с другой стороны, – это 30-минутное совещание, которое проводится раз в неделю для нас с вами. И всё. Повестка дня небольшая, не требуется никаких отчётов, а на подготовку у вас будет уходить две-три минуты каждую неделю. Я правда не понимаю, как Тет-а-Теты можно поставить в один ряд с микроменеджментом».

Микроменеджмент неразумен по определению. А Тет-а-Теты разумны, и причина в том, что они, по сути, представляют собой новую форму коммуникации, упраздняющую некоторые другие – менее действенные и менее эффективные, например стояние в очереди к боссу. Люди получают 10 трёхминутных разговоров вместо одного 15-минутного о 10 различных вещах, более частую и своевременную обратную связь, возможность получать наставнические советы, снижение недопонимания в электронных письмах и стабильную коммуникацию, несмотря на чрезмерно высокий (или низкий) темп работы.

Какой менеджер, считающий себя эффективным, будет утверждать, что не делает следующего: не говорит о продуктивности, не отвечает на вопросы, не даёт обратной связи и похвалы, не обеспечивает наставлениями, не говорит об отношениях, не обсуждает развитие, не развивает взаимоотношения, не интересуется статусом выполнения обозначенных задач, не ждёт отчётов о статусе, не обращает внимание на баланс «работа – семья», не планирует, не проверяет работу других и не даёт вознаграждения.

Всё это происходит во время Тет-а-Тетов. Неужели кто-нибудь всерьёз станет спорить, что всё вышеперечисленное, происходящее единовременно, – более эффективно и регулярно по отношению к подчинённому и определённо эффективнее для менеджера – в отличие от 20 разговоров на протяжении целой недели, многие из которых останутся незаконченными из-за временных ограничений, – это плохо или недейственно?

Далее, Тет-а-Теты не могут быть микроменеджментом только потому, что вы просите всего лищь об 1 % – 1 %! – времени подчинённого. Почему речь идёт об 1 %? Простая математика: если сотрудники работают по 50 часов в неделю, полчаса будут равняться 1/100 всего времени в неделю, месяц и год.

Мысль о том, что подчинённый не может посвящать 1/100 часть своего времени совещанию с боссом, потому что это будет слишком навязчиво, смешна.

Наконец, ответ человеку, сопротивляющемуся встречам, может состоять просто в том, что вы можете настоять на их проведении. Хоть в Manager Tools мы знаем, что сила взаимоотношений – очевидно, № 1 среди трёх её типов, мы никогда не утверждали, что это – единственный способ влияния. Иногда пользоваться силой своего положения необходимо. Однако помните, что, когда вы используете власть, этот шаг будет эффективнее, если она основывается на крепком фундаменте доверительных взаимоотношений. Сила положения растет благодаря крепким взаимоотношениям с командой.

После рассказа о том, почему Теты – это не микроменеджмент, вы также можете сказать: «Я вас услышал и решил двигаться дальше. Мне не терпится начать».

У меня нет времени

Второй наиболее часто встречающийся вид отпора – подчинённые говорят, что у них нет времени на Тет-а-Теты, потому что они слишком заняты.

Сотрудники имеют в виду, что заняты прямо сейчас. Так бывает во многих организациях (иногда это правда, иногда – нет). Но если бы мы разрешили предлагать новые идеи, основываясь только на текущем расписании, почти никто бы никогда не выдвигал предложений по каким-то полезным преобразованиям или улучшению продуктивности, действий, качества или действенности.

Вот почему, когда мы собираемся начать проводить Тет-а-Теты, объявляем, что начнутся они через три недели. Отчасти для того, чтобы дать время на составление расписаний. Подчинённым требуется один-два дня, чтобы определиться со временем. Другая причина в том, чтобы дать время ответить на вопросы. Они возникают всегда, когда вы меняете способ руководства. Частично задержка также даёт время на брифинг для каждого, для всех, подготовка к которому может занять пару дней. Кроме того, это позволит особенно заинтересованным подчинённым выслушать или прочитать рекомендации, которые вы можете для них выпустить. (Это мы обсудим далее, в Главе 6.)

Но основная причина трёхнедельной задержки в том, что у людей, чьё расписание на текущую неделю, когда вы объявили о нововведении, уже было забито, вряд ли эта ситуация повторится через три недели. Наши ежедневники (посмотрите в свой и убедитесь) обычно заполняются только на три-пять дней вперёд. Если вы занятой человек, сегодняшний день будет забит настолько, насколько это возможно. Завтра, вероятно, будет то же самое. Однако через пять дней – мы готовы поспорить – ваше расписание будет менее плотным. Может, на 50 %? А три недели спустя не будет практически ничего, кроме, может быть, двух-трёх еженедельных собраний. Они наверняка занимают менее 10 % всего доступного времени на той неделе.

Итак, когда подчинённые возражают по причине большой занятости, скажите им, что вы знаете об этом и уважаете за такую интенсивную работу, а потому первый Тет-а-Тет пройдёт через три недели – когда вы будете уверены, что у них не будет запланировано ничего.

Вот как это может звучать в реальном разговоре:

Подчинённый: У меня нет времени на очередное совещание. Я по уши в работе, и вы это знаете.

Менеджер: Я знаю, что вы заняты прямо сейчас. Спасибо за усердную работу. Я это ценю и уважаю. А потому прошу выделить время через три недели. Я проверил, на эту дату в вашем расписании ничего нет.

Подчинённый: Но к тому моменту у меня уже возникнут планы. Расписание всегда заполняется. Я всегда занят.

Менеджер: Да, но когда оно начнёт заполняться за несколько дней до нашего первого запланированного Тет-а-Тета, то, что будет в вашем расписании, займёт на полчаса меньше. Это ведь не так много.

Если поможет, есть ещё один подход к борьбе с «занятостью», и состоит он в том, что если ваши подчинённые слишком заняты и у них нет времени ни на что другое, то им следует расставить приоритеты. Может быть, они настолько заняты, что не могут найти время на решение действительно важных проблем и рассмотрение возможностей. Их задачи должны быть сопоставлены, а для этого нет ничего лучше, чем регулярные проверки.

«Занятость» – один из часто используемых аргументов при защите от менеджерских инициатив: «У меня нет времени. Я слишком занят. Чего мне НЕ стоит делать, чтобы у меня было время на эту новую штуку?»

Необходимость защищаться, которую чувствуют наши подчинённые, – оправданна. Но занятость, из-за которой становится невозможным что-то изменить, намекает на наличие опасности. Заняты все, а такая защита, если она остаётся без ответа, предполагает, что в организации невозможны перемены. Но мы знаем, что самые занятые и самые успешные компании меняются постоянно. Как же они делают это, если её сотрудники так же заняты, как и мы? Как наш бизнес может оправдывать ОТСУТСТВИЕ перемен, когда лидеры меняются, несмотря на то, что заняты и всё равно добиваются результата?

Ответ, разумеется, в том, что занятость ни от чего не защищает. Все, по определению, должны быть «заняты» или хотя бы в полной мере реализовывать свои навыки. (На самом деле эксперты по организационному поведению говорят, что те, у кого не так много работы, всё равно заполняют своё время. И неудивительно, что они тоже считают себя «занятыми».)

Давайте посмотрим на «занятость» по-другому. Для большинства людей быть занятым – значит работать весь день, ежедневно, в офисе. «Я занят» не всегда означает «я всё время провожу на совещаниях». «Занят» включает в себя всю работу, которую необходимо выполнить одному человеку, вдобавок ко времени, проведённому на совещаниях. Но, по сути, «занят» означает «у меня работы больше, чем времени на неё». Перефразируя: вы заняты, потому что не делаете свою работу. Просто спросите себя: вы чувствуете, что заняты? А затем: каждый вечер, перед тем как пойти домой, вы доводите работу до конца?

Когда подчинённый говорит, что у него нет времени на Тет-а-Тет, это знак, что он полностью занят работой, которую не доводит до конца. Но если это защита от новой обязанности, то вы никогда не сможете заставить сотрудника делать что-то новое.

На работе есть простое правило, когда её становится больше, чем можно сделать: прежде чем пытаться сделать больше, сделайте сначала самое важное. Действительно, лучше попробовать сперва достичь результата при помощи эффективности – сделать то, что нужно, то, что ценнее, важнее, – прежде чем пытаться добиться результатов посредством действенности – делать ту же работу за более краткий срок.

Работайте над тем, что реально необходимо сделать в первую очередь. Затем у вас будет больше времени на то, чтобы справиться с некоторыми менее важными проблемами.

Так что, когда подчинённая говорит вам, что у него нет времени или что он слишком занят для Тет-а-Тетов, правильно будет объяснить ей, что если она слишком занята, то вы оба знаете, что на самом деле она не успевает ничего, – значит, вам надо убедиться, что она занята работой над приоритетными задачами. А это означает, что нужно больше обсуждать то, над чем она работает, чтобы выставить приоритеты с помощью Тет-а-Тета.

Вот как это может звучать в реальном разговоре:

Подчинённый: Я слишком занят для еще одного (бесполезного) совещания. У меня много работы и так мало времени. Как (ещё) одно совещание поможет мне с этим?

Менеджер: Я знаю, что вы занят. Мы все заняты. И между прочим, слишком большое количество работы не отменяет того, что вице-президенты и директоры требуют от нас проводить пару дополнительных совещаний. Но в любом случае, если вы настолько заняты, то нам лучше убедиться, что вы работаете над тем, что требует так много вашего времени. Я думаю, есть вещи, над которыми вы работаете и о которых мне неизвестно, и если в этом мы сходимся, то среди вашей работы есть та, с которой вы справляетесь не лучшим образом по сравнению со всей командой или организацией. Без обид. Так что, если у вас больше работы, чем вы можете сделать, мы определённо должны убедиться в том, что то, что вы делаете, – действительно важно. И серьёзно, получасовое совещание – около 1 % вашей рабочей недели – не добавит больше работы.

Уверяю вас, когда вы добьётесь от своих подчинённых слаженности, то каждую неделю будете получать больше свободного времени, чем тратить на Тет-а-Теты. Гарантированно.

Наконец, наверное, самым простым ответом сотруднику, у которого нет времени на Тет-а-Теты, будет демонстрация того, как мало его времени вы просите. Отчасти такая реакция работает, потому что лишь немногие размышляют о своём времени и ежедневнике/расписании глобально или стратегически. Они думают о настоящем, о том, что предстоит в ближайшее время – то есть о предстоящих дедлайнах. Большинство подходов к созданию большего количества свободного времени состоят в том, чтобы проводить меньше времени за работой над последующими задачами.

Это тактический подход. Он может помочь вам запастись временем, но будет постепенным. Высокоэффективный подход – распределять своё время, начав сверху. Книга «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена учит этому безупречно. Книга Лоры Вандеркам «168 часов» – тоже. Эта концепция также превосходно проиллюстрирована и снабжена цитатами в сюжете «Большие камни» Стивена Кови.

Когда вы работаете над «сейчас» и кто-то просит полчаса вашего времени, раздражение и стресс могут быть вполне обоснованной реакцией. Вы никогда не почувствуете, что у вас есть полчаса, когда находитесь лицом к лицу с дедлайном. Но если я попрошу ваши 30 минут в следующем месяце, вы без сомнения сможете их выделить.

Давайте просчитаем целый год Тет-а-Тетов: 30 минут в неделю умножаем на 52 недели. Подождите, это не совсем верно. Должно быть 30 минут на 52 недели минус две недели отпуска для вас и минус две недели отпуска для подчинённого. Теперь у нас есть 30 минут, умноженные на 48 недель. У нас есть 24 часа. Если работать по восемь часов в день, получится три дня в год.

Естественной реакцией на наши расчёты может быть: «Вы издеваетесь? У моих подчинённых нет трёх ничтожных дней за весь год на встречи со мной и разговоры об их эффективности и развитии и о том, о чём они сами хотят поговорить? Когда на нашем сайте говорится о командной игре, коммуникации и коллаборации? Уму непостижимо! А я думал, эти слова значат ровно то, что значат».

Если ехидничать, то люди всегда говорят, что работают по 50 часов в неделю (и больше). Так что теперь мы говорим только о двух днях в год! Непостижимо!

Более того, подчинённым нужно общаться с руководителем 15 минут из 30, то есть мы просим их поговорить с нами всего один день в году.

Мысль о том, что у кого-то нет такого количества времени, нелепа. Вот как это может звучать в реальном разговоре:

Подчинённый: У меня просто нет на это времени, босс. Вы завалили меня работой, и я чувствую напряжение даже дома, из-за того, что так много времени провожу за решением рабочих задач.

Менеджер: Хорошо, но послушай меня. Если из-за работы у тебя дома проблемы, давай поговорим об этом. Семья важнее всего – иди домой, чёрт побери.

К тому же я не прошу у тебя много времени. Глупо дискутировать о том, что два-три дня за весь год – это слишком много и с этим не справиться. 30 минут из 50-часовой рабочей недели – это всего 1 процент этой недели. Ты хочешь попытаться убедить меня в том, что не можешь потратить столько времени на открытый разговор, когда в твоём ежедневнике через три недели куча свободных строчек? Что ж, начнём.

Последний вариант ответа – просто настоять на своём, опять же, воспользовавшись преимуществами должности. Мы не рекомендуем вам поступать так слишком часто. Начинаете вы всегда с силы взаимоотношений. В организации есть три формы власти или влияния. Сила положения, данная вам организацией для того, чтобы убеждать остальных действовать в соответствии с интересами организации; сила взаимоотношений – ваша собственная способность менять поведение окружающих на основе знании вас и доверии к вам и сила опыта – восприятие другими ваших технических, отраслевых или актуальных знаний, мотивирующее следовать вашим советам.

Несмотря на то что сила взаимоотношений – самый сильный рычаг давления, это не значит, что силы положения не существует. Если мы будем пользоваться ею, но изредка, нас станут уважать. Сила положения обычно существует в обратной пропорции к частоте её использования. Иногда, чтобы люди перешагнули через возражения, им необходимо понять преимущества нового плана, но не стоит пытаться заранее ничего доказывать.

Если вы испробовали некоторые или все прочие способы, то будет вполне честно сказать, что вы проделали достаточно много работы. И так уж бывает, хоть мы и должны в отношениях с подчинёнными делать посильный вклад в коммуникацию, в какой-то момент сила взаимоотношений перестанет быть средством убеждения.

Вот как можно использовать силу роли в реальном разговоре:

Подчинённый: Не понимаю, как это мне поможет. Это просто очередное совещание, оно не поможет мне выполнить реальную работу.

Менеджер: Вполне справедливо. Я понимаю, что не убедил вас. Тем не менее я чаще выполняю роль руководителя, нежели компаньона. Я полагаю, что вскоре это время станет самым ценным за всю неделю. Я ещё вас не убедил, но готов поспорить, что за меня это сделают результаты нашей новой деятельности. Поэтому я буду настаивать. Выбирайте время, приложите все усилия для того, чтобы сохранить позитивный настрой, и давайте будем настроены на положительный результат.

Это не самый лучший ответ, но он совершенно приемлем, если вы действительно верите в свои планы.

Итак, теперь вы запланировали все Тет-а-Теты, и они будут проходить каждую неделю в течение 30 минут с каждым из подчинённых. Если вы один из тех менеджеров, которых мы обучали, у вас возникнет вопрос: «О чём мы будем говорить?»

Тет-а-Теты Manager Tools – это рабочие совещания. Они связаны с развитием взаимоотношений, но основная цель – результат. Поскольку это рабочие встречи, у них есть повестка дня. Тет-а-Теты – это не возможность «просто сесть и поговорить», «получше узнать друг друга в неформальном плане» или «быстро посовещаться». Менеджеры, которые пытаются вести такие неструктурированные беседы, вскоре понимают, что такого рода совещания не имеют смысла в современной организации. Если у Тетов не будет базовой структуры, вы сможете и отменить их, и вернуться к тому, чтобы разговаривать с членами вашей команды в коридоре или комнате отдыха.

Повестка дня – это просто: сначала 10 минут отводится вашему подчинённому, затем 10 минут говорите вы, а последние 10 минут вы обсуждаете будущие планы. Наиболее важная вещь в повестке дня – «первая»: дать возможность сотрудникам начать разговор первыми.

Ранее я рассказывал историю о нашем первом опыте с повесткой дня, когда мы позволили менеджерам начать первыми: это оказалось катастрофой. Если вы начнёте первым, то не важно, что захотите обсудить, вы все равно не получите ничего ценного из этих встреч.

Подчинённый начинает первым и говорит о том, о чём хочет. Нет никакой другой последовательности действий, кроме 10-минутных сегментов. В подавляющем большинстве десятков тысяч Тет-а-Тетов, записанных мной или о которых я собирал данные, менеджер не знал наверняка, что с ним захочет обсудить его работник.

Непосредственное «начало» встречи произойдёт, когда вы сделаете заявление или зададите вопрос. Много лет назад мы пытались донести до менеджеров, что им не нужно ничего говорить и просто надо позволить подчинённым высказаться, но, по словам руководителей и подчинённых, им было неловко.

Каждый раз с каждым из сотрудников начинайте Тет-а-Тет с одного и того же вопроса. Это убережёт вас от необходимости проявлять креативность, увеличит масштаб интеллектуальных ресурсов, которые вы можете вложить в то, чтобы выслушать ответ, а не вопрос, и в целом упростит вашу работу.

Задавайте один и тот же вопрос каждый раз. Запомните его и скажите всем своим подчинённым: «С этого вопроса (утверждения) я буду начинать каждый Тет. Мне на самом деле не нужен ответ на него; это просто способ предоставить вам сцену». Вы не должны стараться изо всех сил сделать встречу уникальной. Ценность не в том, как вы проводите каждую из них. Важна постоянность. Если вы запомните вопрос или утверждение наизусть, вам не нужно будет о нём думать. Если ваши подчинённые знают, что будет происходить каждую неделю, они будут знать, чего им ожидать, и будут воспринимать это как проявление уважения с вашей стороны. Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задавать: «Как идут дела?», «Как вы?», «Как ваши дела?», «Какова повестка дня для вас – над чем вы работаете? Что происходит?».

Долгое время я начинал свои встречи с последнего вопроса о повестке дня. Это происходило, потому что мне нужно было быть крайне осторожным, чтобы не заговорить о чём-нибудь, не прокомментировать что-то и не направить совещание в угодное мне русло, лишив подчинённых шанса обсудить то, что хотят именно они. Я поступал так, чтобы побороть собственную слабость.

Что бы вы ни делали, не задавайте вопрос, на который ожидаете получить реальный или детальный ответ. Хороший тому пример – менеджер, думающий: «Это же встреча для развития взаимоотношений, так что отбросим формальности и для начала немного поболтаем». Таким образом, Тет-а-Тет в понедельник начнётся с фразы «Как вы провели выходные?». Но теперь первые две минуты ваш сотрудник будет отвечать на этот вопрос. Вы только что задали тему, и он говорит о том, о чём вы хотите поговорить. 20 % их времени ушло на вас, а не на то, что они хотели обсудить.

Как мы сказали, Тет-а-Тет – это 30-минутное совещание. У вас нет времени на болтовню; вот почему в повестке дня её нет.

О чём же могут захотеть поговорить подчинённые? С одной стороны: кто знает? Отчасти именно поэтому совещание будет настолько ценным. Если вы собираетесь выстроить взаимоотношения с кем-то, кому вы сможете доверять высококачественное выполнение работы без микроменеджмента, нужно уважать то, что он отличается от вас. У людей много разных радостей и горестей, разные проблемы и успехи дома, и представления о работе, отличающиеся от ваших. Если вы никогда не дадите им возможность озвучить эти различия, вы не сможете развить взаимоотношения.

Иногда я в шутку называю эту часть совещания «щенками и радугами», потому что, если подчинённые хотят поговорить о щенках или радуге – но ни то ни другое не вызывает у меня такого восторга, как у остальных, – я всё равно буду их слушать. Буду задавать вопросы. Буду делать записи. Если это важно для члена моей команды, это важно для меня. Вот так выстраиваются взаимоотношения.

Итак, не просите своих подчинённых делать списки тем. Я понимаю, что вы не хотите быть неподготовленным к тому, что они захотят обсудить. Нам это часто говорят. Но если вы ждёте списка или письменной повестки дня, сотруднику придётся каждую неделю тратить время на их подготовку. Более того, если он захочет обсудить с вами трудную тему, вы увидите её в списке и захотите немедленно её поднять, то сделаете это в ущерб своему времени, и, скорее всего, подчинённый не будет готов, если вы решите обсудить это до Тет-а-Тета.

Также не очень хорошая идея – высылать подчинённому список тем, на которые вы будете обращать внимание. В теории в этом есть смысл: человек подготовится и совещание пройдёт эффективнее. На практике же в большинстве случаев подчинённый будет готовить свою часть повестки дня, учитывая то, что отражено в вашем списке. Наш опыт показал, что менеджеры, заранее предоставляющие списки тем, ущемляют подчинённых, уменьшая их удовлетворённость встречей.

Тем не менее у нас есть данные о том, что же хотят с вами обсудить сотрудники. 74 % из них говорят, что большую часть разговоров с боссом тратят на обсуждение работы. И почему это не должно быть так? Это прямая связь между вами и вашими подчинёнными. Вы что, думаете, если ваш босс начал проводить с вами Теты, вы будете проводить это время, болтая о чём-то совсем неважном? Конечно, нет.

Типичная встреча с подчинённым включает в себя новости о производящейся работе, вопросы по поводу возникших проблем, отчёты о статусе проекта, запросы на помощь с бюджетом или коммуникациями, советы для следующих этапов или для приближающихся проблем, подтверждение слухов, внесение ясности о том, что вы хотите в результате или каким вы хотите видеть выполнение работы, уведомления о выполненной работе, дополнительное информирование о том, что находится на стадии рассмотрения, напоминания об информации или требующихся от вас материалах и так далее.

Если ваши Тет-а-Теты проходят таким образом и вы начали волноваться, что «они слишком стали напоминать доклады», перестаньте волноваться. То, что вы получаете от подчинённых, для многих из них нормально. Это не относится ко всем сотрудникам: некоторые будут делиться личной информацией больше других. Для некоторых это будет на первом месте (подавляющее меньшинство тоже делает это время от времени). По большей части на ваших встречах речь будет идти о работе.

С точки зрения подчинённого, причина, по которой они воспринимаются как ценные «рабочие» совещания, состоит в том, что в это время речь идёт об их работе – не о том, что они делают для вас и вашей повестки дня (хотя связь несомненно есть), а об их работе.

Тет-а-Теты относятся к личным или рабочим моментам? Они создают площадку и для одного, и для второго. Доверьтесь своим подчинённым в выборе важной для них темы разговора.

В течение 10 минут, отведённых вам, вы тоже можете говорить, о чём пожелаете. В то время как 74 % сотрудников утверждают, что больше всего они хотят говорить только о работе, среди менеджеров то же самое говорят 89 %. Итак, вы, наверное, спросите о текущей работе, назначите новые и расспросите о проблемах с существующими задачами, о планах на грядущую работу и поделитесь мыслями насчёт ближайшего будущего. И это будет норма.

Можно ли вам говорить о чём-то личном? Да. Вы можете упомянуть свою семью, если хотите, но это не обязательно. Если есть желание, можете поделиться впечатлениями о прошедших выходных. Можете поговорить о волонтёрстве, которым занимаетесь, телешоу или фильмах, которые недавно смотрели, вечеринках, на которых были, о проделанной вами работе по дому, о погоде. Это обычные темы для разговора в любых обычных взаимоотношениях, так что всё в порядке.

Но скорее всего, вы будете говорить только о работе, и ничего неправильного в этом нет.

[Если хотите больше рекомендаций о деловых и личных темах для Тет-а-тетов, На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Есть одно исключение в выборе темы. Как правило, если вам нужно сообщить какую-либо информацию всей команде, мы рекомендуем объявлять её на, как мы их называем, «каскадных совещаниях», а не на Тет-а-Тетах. Ими могут быть еженедельные собрания коллектива [На Эту Тему Есть Подкаст™], где вам можно будет сказать об этом всего лишь один раз всем подчинённым сразу, а не семь раз – каждому по очереди. Плюс если вы будете обсуждать это в индивидуальном порядке, то услышите множество повторяющихся вопросов и в итоге начнёте давать на них разные ответы. Всё это ужасно неэффективно. Не используйте ваши индивидуальные встречи для передачи стандартной информации, которую должны узнать все.

Иногда во время последних 10 минут ваших Тетов у вас будет появляться возможность поговорить о будущем. Скорее всего, время будет появляться один раз в 20 сессий, потому что, как мы обсудим дальше, 30-ти минут, возможно, недостаточно для обсуждения всего, что вы с вашими подчинёнными хотели обсудить. Обсуждать общую картину планов на будущее можно два-три раза в год, это приемлемая частота.

Стратегия 10/10/10 – это шаблон; от вас не требуется рассуждать о будущем каждую неделю.

Стратегия, которая даст лучшее представление о том, как на самом деле будут проходить Тет-а-Теты, – 15/15: подчинённый начинает первым, а затем говорите вы. Когда мы только начали обучать таким встречам, то получили интересные отзывы. Многие менеджеры упомянули две общие темы в своих комментариях: (1) Иногда беседа исчерпывается – что мне делать? (2) Я намного больше погружён в обсуждение насущных вопросов, чем раньше, и это прекрасно, но иногда мне бы хотелось обсуждать и ситуацию в целом.

Ответ на первый вопрос прост: сделал дело, гуляй смело. Если обсуждение на Тете заканчивается, дело сделано. Вам повезло: вы вернули себе некоторое количество времени.

Поскольку мы услышали о недостатке обсуждений ситуации в целом и периодически исчерпывающих себя дискуссиях, мы просто объединили две проблемы и нашли одно решение. Последние 10 минут повестки дня подходят для того, чтобы обсудить будущее или общую картину, особенно если вы закончили слишком рано. Если вы потратили все время – не обсуждайте будущее. Нет необходимости в этом, даже если вы освобождаетесь раньше две недели подряд (стоит это делать только при наличии важных тем, требующих обсуждения).

В этот момент вы можете спрашивать себя о том, как большинство индивидуальных встреч соотносится с повесткой дня. В среднем подчинённый говорит 21 минуту. Казалось бы, менеджерам достаются последние 9 минут, но это не совсем так, поскольку они сами подтверждают, что часто превышают запланированное время, отведённое на совещание, чтобы обозначить свой список тем.

Однако что вам делать с подчинёнными, говорящими слишком мало? Разве вам не будет неловко? Что действительно интересно, так это предположение, что те подчинённые, кто говорит слишком мало, будут самой большой проблемой. На самом деле верно другое: велика вероятность того, что подчинённые будут говорить слишком много. Мы опросили несколько сотен руководителей на предмет разговорчивости их сотрудников, выяснилось, что примерно 65 % из них «говорят достаточно», 30 % «говорят слишком много» и только 5 % «говорят слишком мало».

Однако давайте поговорим о том, как справиться с обеими проблемами.

Если подчинённый говорит слишком много, у вас буквально начнут разбегаться глаза. Даже если он тратит все 30 минут целиком каждую неделю, не реагируйте слишком остро. Представьте себе смену поведения этого подчинённого как процесс, проходящий медленно.

Не практикуйте то, что мы называем «повесточным фашизмом» [На Эту Тему Есть Подкаст™]. Повесточный фашизм означает, что вы просто сказали своим подчинённым, что хотите узнать их получше, что эти собрания специально для них, что проходить они будут по схеме 10/10/10. Затем, по прошествии ровно 10 минут первого совещания, вы говорите: «Хорошо, время вышло. Мне придётся вас прервать».

К сожалению, это не будет способствовать развитию хороших взаимоотношений с вашими сотрудниками. Некоторые из вас могут подумать: «Ну если такова стратегия, нам стоит её придерживаться – ведь так?» Нет. Если это так, почему не для всех ваших совещаний есть стратегия, не все они начинаются и заканчиваются вовремя? Стратегия всегда служит собранию, а не наоборот. Стратегия существует, чтобы помочь достигнуть цели. Если стратегия станет преградой на пути к цели, вы отбросите её, чтобы добиться своего.

Если вы перебьёте подчинённого, хотя у него было ещё что сказать, то поставите стратегию выше цели.

Так что поначалу давайте человеку договорить. Не беспокойтесь о своём списке или повестке дня. Вы всегда сможете позже подойти к сотруднику и обсудить важные для вас вопросы: если вы спросите прямо «Есть минутка?» – готов поспорить, ответ будет «да».

Может быть, подчинённый говорит по прошествии 15, 20, 25 или даже 30 минут. Дайте ему договорить. Если в течение каждого Тет-а-Тета в первый месяц их проведения сотрудник будет говорить все 30 минут, пусть так и будет.

Через два месяца вы можете сказать: «Договоримся, что, когда пройдут 20 минут, я подам вам знак. Вы привыкли говорить все эти 30 минут, и поначалу это было нормально, но и у меня есть темы, которые необходимо обсудить». В течение месяца подавайте знак о том, что время подходит к концу. Это не резкая остановка, а просто напоминание: «Эй, прошло 20 минут».

Когда пройдёт месяц, вы уже можете начинать требовать остановиться: «Последний месяц я давал вам знать, когда проходило 20 минут. Но теперь знак «уступи дорогу» стал знаком «стоп». Я действительно хочу успеть пройтись и по своему списку».

Может быть, когда вы в первый раз будете перебивать своего подчинённого, то почувствуете себя немного неловко. Тем не менее после этого с ним всё будет в порядке. Мы проверили это на 50 менеджерах. Всё сработало как надо, по словам руководителей и их сотрудников, участвовавших в исследовании.

Теперь мы подошли к более редкой и трудной ситуации: некоммуникабельный подчинённый. Такой член команды приходит на первый Тет-а-Тет и в основном ничего не говорит. Когда вы спрашиваете такого человека о том, что происходит, он отвечает: «Ничего». Когда вы спрашиваете, как у него дела, он говорит: «Хорошо».

Что же делать? Во-первых, не пытайтесь угадать его настроение или намерения вашего. Поподробнее мы поговорим об этом, когда доберёмся до обсуждения продуктивности, а пока попытайтесь сфокусироваться только на их (некоммуникабельном) поведении.

Мы рекомендуем дать такому человеку время. Помните, что каждый подчинённый на взаимоотношения с вами, боссом, проецирует все свои предыдущие отношения с предыдущими руководителями. Если у такого человека был начальник (или два), который вел себя непрофессионально и оскорбительно, не удивляйтесь, если он будет отвечать на вашу просьбу о диалоге и выстраивании взаимоотношений молчанием. Не наказывайте за замкнутость. Не грубите и ничего не требуйте. Попросите его участия и, если его не будет, переходите к своей части. Поговорите 10–20 минут о важных для вас темах и, возможно, немного о будущем, на этом всё. Это не великолепно, но для вас – полезно.

Если схема повторяется, мы рекомендуем строить каждый Тет-а-Тет подобным образом:

Менеджер: Что у вас есть?

Подчинённый: Ничего.

Менеджер: Ну хорошо. Поймите, это ваш Тет-а-Тет, и сейчас идёт ваше время. Ваши 15 минут. Их можно использовать для мозгового штурма, просьбы о помощи, чтобы задавать вопросы, что-то обсуждать, делиться – можем поговорить о чём угодно.

Подчинённый: Всё в порядке.

Менеджер: Хорошо. Я просто хотел убедиться, что вы ничего не хотите обсудить. А у меня кое-что есть, но начинать должны были вы. Уверены, что ничего не хотите обсудить?

Подчинённый: Абсолютно.

Таким образом, вы предприняли три попытки разговорить его – если бы их было больше, это начало раздражать. Теперь вы переходите к своему списку тем. Как только вы начнёте понимать (после двух-трёх недель молчания), что есть проблема, мы рекомендуем вам начать задавать больше вопросов о статусе проделываемой работы, прогрессе, затруднениях и нехватке ресурсов.

Есть два типа людей, сопротивляющихся конспектированию: менеджеры, предпочитающие делать заметки на своём ноутбуке, и подчинённые, считающие заметки менеджера определённым видом «документации».

Мы не рекомендуем вам делать заметки на ноутбуке, да и никто другой, кстати, тоже не рекомендует. Просто поищите в Google «эффективность рукописных заметок», сравните с пользой печатных, и вы с нами согласитесь. Помните, что при этом ваш мозг запоминает картинки, а не текст. Способность искать текст на ноутбуке или другом устройстве не используется так часто, как планируют те, кто делает печатные заметки, и гораздо труднее запомнить то, что вы напечатали, а не то, что написали от руки.

Нравится нам это или нет, подчинённые говорят, что, когда они видят экран вашего компьютера, на нём открыта почта и мессенджер. Они знают, что компьютер вас отвлекает. Плюс, при помощи камеры телефона, вы можете сфотографировать написанные от руки заметки, и тогда вам будет ещё удобнее к ним возвращаться.

Кроме того, мы обожаем использовать технологии, чтобы упростить свою жизнь. Если это относится и к вам, то лучшее решение – это Microsoft One Note для планшета или Apple iPad с Apple Pencil. Тогда вам не нужно будет носить с собой блокнот (по крайней мере на Тет-а-Теты).

Вы можете извлечь невероятную выгоду из проведения Тет-а-Тетов по телефону. Если вы с подчинённым находитесь в разных местах или один из вас в разъездах, Тет-а-Теты по телефону придутся очень кстати. Наши данные говорят, что из таких диалогов по телефону можно извлечь примерно 80 % ценности обычных Тетов. Причиной снижения результата является расстояние.

За последние 10 лет у меня было в среднем пять подчинённых, и из-за моего графика командировок с глазу на глаз я провёл менее 20 встреч. Задумайтесь – если 10 лет Тет-а-Тетов умножить, скажем, на 50 недель в год и умножить на пять подчинённых, получится около 2500 Тетов – менее 1 % личных встреч, и всё это из-за командировок. Если бы Тет-а-Теты по телефону не функционировали, я бы их не проводил.

Вот некоторые основные рекомендации.

Проводите телефонные Тет-а-Теты, когда не можете провести их при личной встрече

Если вы МОЖЕТЕ проводить Тет-а-Теты лично, мы, разумеется, рекомендуем так и поступать. Большинство менеджеров НАХОДЯТСЯ рядом со своими подчинёнными, несмотря на то что рабочее место становится всё более виртуальным.

Есть только ДВА повода провести телефонный Тет: (1) когда подчинённые находятся в другой локации и (2) когда подчинённый, обычно находящийся с вами в одном месте, в данный момент в командировке (или в неё уехал сам менеджер) и личная встреча невозможна. Рекомендации, предлагаемые нами, относятся к обоим видам Тет-а-Тетов.

Концепция проста. Подчинённые – это ваши сотрудники, будь они в вашем офисе или нет. Если цель Тета – поощрить эффективные взаимоотношения, почему его или ваше местоположение должны это менять? Если мы посмотрим на это как на обсуждение цели и ценности, а не форму обсуждения, всё станет ясно. Взаимоотношения, которые вы обязаны выстраивать со своими работниками, не зависят от расстояния между вами. Итак, не бойтесь проводить Тет-а-Теты по телефону; Skype тоже подойдёт.

Веб-камеры ещё лучше

Веб-камеры лучше телефонов, так же как личные Тет-а-Теты лучше телефонных, а телефон лучше, чем вообще ничего. Если и у вас, и у сотрудника есть доступ к веб-камере, используйте её. Если вы задаётесь вопросом о том, не будет ли это вторжением в личную жизнь, подумайте вот о чём: есть фирмы, входящие в список Fortune 100, требующие наличия веб-камер у всех удалённых сотрудников. Это не вторжение в личную жизнь. Это способ получить более широкий поток информации, чтобы помочь менеджерам выстроить лучшие взаимоотношения с их подчинёнными.

Не забывайте об основах

Мы коснулись темы использования технических средств в отношении телефонных Тет-а-Тетов, но давайте вспомним о цели. Телефон – это средство, а цель его использования – выстроить взаимоотношения. Потому все эти скучные концепции, имеющие в себе прочную основу, также применимы и к телефонным совещаниям:

• Основной Фокус На Участнике Команды

• Регулярное Расписание

• Отсутствие Пропусков

• 30 Минут (и правило 10/10/10)

• Ведение Записей

Будет лучше, если мы будем им звонить

За многие годы, мы пробовали и сами звонить подчинённым, и просили, чтобы подчинённый звонил сам. Некоторые менеджеры говорят: «Ну, раз это совещание для них, если оно им так важно, то они должны быть готовы сами мне звонить». Допустим, но это немного сбивает нас с толку. Тет-а-Теты существуют не только ради них, но ради вас обоих. Оценка в конце года – для них, но составляете её вы. Обратная связь для них, но её предоставляете вы.

Как показывает наш опыт, если вы доверите сотруднику самому вам звонить, то в итоге количество совещаний уменьшится. Они станут заняты все больше. Мы выяснили, что менеджеры, ожидающие звонка от своего подчинённого, но не дожидающиеся его, полагают, что у них возникло срочное дело, поэтому посвящают это время чему-нибудь другому. Однако, когда менеджеры не звонят сотрудникам, последние думают, что от них просто отмахнулись в угоду более важным вещам. И верите вы или нет, у вас больше контроля над своим расписанием, чем у подчинённых, так что легче инициировать звонок вам.

Если вы правда верите в ценность Тет-а-Тетов для взаимоотношений, вы найдёте время для звонка точно так же, как ходите каждый раз в переговорную на совещания. Не заставляйте подчинённых вас искать.

Более широкий обмен документами необходим

Это самый важный вывод, сделанный нами, о тех подчинённых, которые находятся вдали от менеджеров, и служит он двум важным целям. Во-первых, поведению, а во-вторых, эффективности собраний.

Когда речь заходит о руководстве дистанционным сотрудником, помните, что у вас не будет достаточно информации для продолжения работы. Не будет возможности для наблюдения за выражением его лица или языком тела. Самое важное из того, что вы сможете оценить, – это итоги их работы. Какую форму результат работы будет чаще всего принимать в таких ситуациях? Форму документа.

Удалённый менеджмент требует от вас более эффективного руководства, основанного на результатах работы. Эффективные менеджеры во время телефонных Тет-а-Тетов заранее просят подчинённых предоставлять им больше документации, чтобы иметь в дальнейшем больше возможностей оценить качество и количество результатов работы и дать себе больше времени на составление обратной связи.

Ещё один повод поощрять обмен документами заранее заключается в эффективности. Мы выяснили, что просьба заранее предоставлять ключевую документацию увеличивает скорость проведения Тет-а-Тетов. Поскольку время ограничено, действенность напрямую влияет на эффективность. Я потратил много драгоценных минут совещаний, выискивая, ожидая, обсуждая определённый документ, – всё напрасно.

В идеале, вместо того чтобы просить документацию, вы можете создать своего рода электронное хранилище для результатов работы сотрудников. Как правило, эффективные менеджеры не позволяют своим подчинённым хранить большие объёмы документов о проделанной работе там, где он не сможет их достать, не вовлекая напрямую работника.

Представьте: я – ваш подчинённый. Мы работаем в одном месте. Мы в вашем офисе, сейчас идёт наш Тет-а-Тет. Я задаю вопрос о презентации, но с собой у меня её нет. Вы бы попросили меня вернуться к рабочему месту и взять её, чтобы мы смогли тут же вносить правки? Разумеется.

Итак, если я – один из ваших удалённых сотрудников, то почему расстояние должно мешать вам просматривать документацию? Вы бы позволили мне сказать: «Я не могу вам её показать, потому что она на моём ноутбуке, а с собой у меня его нет»? Конечно, нет.

Вы должны знать, где находится документация, и обе стороны должны иметь к ней доступ во время Тет-а-Тетов.

Без концентрации вас будут чаще перебивать

Это мы узнали благодаря своим ошибкам. Люди ошибочно полагают, что телефонные Тет-а-Теты почему-то менее важны, чем личные встречи. При проведении телефонного совещания вас будут прерывать гораздо чаще, чем при личной встрече.

Это значит, что вам нужно сконцентрироваться. На этот счёт у нас есть несколько предложений:

1. Отворачивайтесь. Слишком многие менеджеры, когда разговаривают по телефону, поворачиваются к своим подчинённым. Не делайте этого. Повернитесь к миру спиной. Закройте дверь. Не оборачивайтесь.

2. Игнорируйте, когда вас перебивают. Никого никогда не перебивает «кто-то ещё». Каждый случай вмешательства происходит благодаря тому, кого перебивают, когда человек прекращает делать, что делал. Если кто-то к вам подходит, отвернитесь. Если человек заговорил с вами, улыбнитесь и укажите на телефон. Если человек стоит и ждёт, когда вы положите трубку, отвернитесь. Если человек коснётся вашего плеча, не поворачиваясь к нему, поднимите руку.

3. Сконцентрируйтесь. Перестаньте проверять свою электронную почту. Перестаньте вникать в то, что лежит перед вами на столе. Закройте глаза и представьте, как подчинённый говорит с вами. Закройте браузер. Закройте другие программы. Это всего лишь 30 минут, раз в неделю. Ваши подчинённые их заслужили.

Вы не можете быть другом подчинённого

Мне очень жаль сообщать вам плохие новости. Прежде чем вы начнёте сердиться, рассудите логически, и вы придёте к тому же умозаключению, что и мы.

Иногда вы можете воспринимать себя боссом, а иногда другом подчинённого, но такая смена ролей неосуществима. Более того, даже если мы ненадолго забудем о дружеском аспекте в вашем общении, само возникновение полноценной дружбы (со всеми её моральными обязательствами) может оказать серьёзное влияние на способность вести за собой людей и руководить ими.

Я заведу речь о проявлении дружбы в вашей команде через минуту, а пока задумайтесь вот над чем: босс (тот, кто говорит от лица компании) поставит под вопрос ваши решения и профессионализм, если станет полагать, что вы сформировали дружеские отношения со своими подчинёнными. Боссы, занимающие более высокие посты, вероятно, пойдут ещё дальше и скажут: «Мне даже не нужно приводить определённый пример, чтобы начать беспокоиться. Тот факт, что вы не видите потенциального конфликта интересов, заставит меня усомниться в ваших аналитических навыках ещё до того, как я задам вопрос, с кем вы сдружились».

Давайте проведём несколько мысленных экспериментов:

1. Ваш друг, являющийся подчинённым, просит вас стать крёстным отцом или крёстной мамой своего ребёнка, который скоро родится. Поскольку вы бы сочли это за честь (читай: обязательство), если бы не были его боссом, потому что вы – ДРУЗЬЯ, то говорите «да». В компании об этом узнаёт каждый, и по большей части все рады этому. Спустя месяц начинается обсуждение о сокращении штата, и от вас ждут рекомендаций касательно вашей команды. Вы бы остановились на его имени, в свете случившейся ситуации, в связи с личной и, возможно, даже религиозной связью, или раз вы бы так никогда не поступили, то по крайней мере дали бы ему заранее знать о том, что его карьера под угрозой? Задумайтесь, как на ваше «совершенно непредвзятое» решение будут смотреть коллеги-менеджеры, когда вы убережёте отца своего крестника от потери работы?

2. Босс просит вас порекомендовать кого-нибудь в рабочую группу с высоким положением и возможностью карьерного роста. Он говорит, что хочет видеть одного из подчинённых, о котором известно, что он – ваш друг, лидером в списке кандидатов. Однако вы знаете, что этот человек хочет покинуть фирму в течение следующих 90 дней (он тайно предупредил вас), а это сильно ударит по рабочей группе и представлению карьерных планов вашей команды. Скажете ли вы боссу то, что друг попросил вас держать в тайне? Не скажете своему боссу и навредите фирме, позволив руководителю взять в команду человека, который скоро её покинет, только чтобы не выдать тайну? Вы будете скрывать то, что вам известно о планах друга, и лгать о том, что на эту должность лучше подойдёт кто-то другой? Если вас позже спросят о том, вы ли позволили своему подчинённому/другу стать частью рабочей группы, то признаетесь ли, что знали о его планах покинуть фирму, навредив тем самым репутации достойного специалиста?

3. Подруга только что «тайно» сказала вам, что она приняла предложение о новой работе, что у неё есть ещё месяц до того, как она к ней приступит. Вы знали, что она искала другую работу, и пытались сохранять нейтралитет, потому что работали над предстоящим сокращением штата. К сожалению, пошли слухи, и подруга сказала: «Я возьму пособие по увольнению. В последний раз пару лет назад люди получили компенсацию, равную зарплате за шесть месяцев. Внеси моё имя в список». Вы сделаете это, зная, что, скорее всего, не поступили бы так, если бы знали, что она не будет увольняться? Что вы скажете ей, если она не получит компенсацию? Вы скажете ей что-то другое, связанное с тем, попала она в список или нет?

4. Вот простой сценарий. Подчинённый/друг ищет другую работу, поскольку ваша организация развивается медленно. Он хочет повышение, но в вашей фирме его, скорее всего, не получит. Обязаны ли вы рассказать боссу о том, что ваш подчинённый/друг активно ищет другую работу вне зависимости от того, спросит он об этом или нет? Вы бы не знали об этом, не будь вы друзьями.

5. Подчинённый/друг рассказал, что его жена, банкир, обронила пару слов о готовности вашего конкурента через несколько дней приобрести патент вашей небольшой компании. Он говорит вам: «Только не говори моей жене, что я тебе об этом рассказал, и вообще никому ни слова. Она узнает, что слух пошёл от меня, а меня уволят!» Вы расскажете об этом своему боссу теперь, когда у вас есть информация? Подумаете ли вы, что если будете молчать, то друг сам скажет боссу, что проболтался? Как поступит ваш босс?

6. Вот мой любимый сценарий: «подчинённый как друг». Ваш подчинённый/друг просит поговорить наедине. (Вы не готовы на сделку с совестью, но всё же соглашаетесь.) Он говорит: «Я украл 10 000 долларов у компании. Что нам делать?»

Дружба подразумевает наличие социальных обязательств перед другим человеком. Это мы можем предположить, исходя из количества раз, когда мы соглашались с точкой зрения другого человека – чаще всего с чьим-то поведением, – только чтобы потом противоречить себе, согласившись с абсолютно противоположным мнением другого друга по поводу спорной ситуации. Возможно, мы не будем противоречить самим себе напрямую. Мы даже можем частично соглашаться с той стороной, с которой согласны в определённый момент. Но более примечательно в обязательствах, предполагаемых «дружбой», то, что мы соглашаемся с обеими точками зрения, а затем говорим, что не согласны ни с одной, а просто сохраняем нейтралитет.

Дружба также заставляет большинство из нас разделять безоговорочное понимание тайны коммуникации с друзьями. Один из отличительных признаков дружбы – фактически негласное понимание того, что такие взаимоотношения наделяют нас способностью делиться тем, о чём обычно говорят только в близких кругах или не говорят совсем. Такая «дружеская конфиденциальность» может быть задействована в любое время и, более того, задним числом: «Эй, кстати, ты же не расскажешь о том, чем я поделился с тобой, никому, так?»

В самом деле, существование этого аспекта в дружеских взаимоотношениях настолько неотделимо от самой дружбы, что, если его отменить, это – вне зависимости от причины – навредит взаимоотношениям. Эта отмена не будет восприниматься как различие во взглядах или недопонимание между друзьями, после того как он скажет о том, что вы считали личным: «Прости, но не думаю, что могу сохранить в тайне то, что ты рассказал». После такого вы точно уставитесь на своего «друга», не веря своим ушам.

Именно из-за двух этих факторов – социальных обязательств и подразумеваемой секретности – дружба делает профессиональные обязанности более запутанными. Менеджера нельзя считать профессионалом, если он иногда делает выбор в пользу дружбы. Если вы – менеджер, частично вам об этом известно. Об этом неприятно говорить, но мы просто не можем игнорировать противоречие между разными нашими обязательствами.

Ваши подчинённые не видят в вас друга (поначалу)

До этого момента мы обсуждали, почему с этической точки зрения менеджер не может дружить с подчинённым. Но в этой ситуации есть и другая сторона, требующая рассмотрения: сторона подчинённого.

Давайте начнём с одного из постулатов менеджмента: ваши сотрудники не считают вас приятным человеком. Почему? Потому что они воспринимают вас как своего босса. Мы не говорим, что вы неприятный человек. Без сомнений, это не так.

В первую очередь работники видят в вас своего начальника. Теми, кто попадает под исключения, как мы выяснили, ужасно тяжело руководить. Как бы вы себя почувствовали, если бы один из ваших подчинённых, ставших в прошлом месяце вашим другом и коллегой, подошёл и сказал: «Не могу поверить, что ты дал мне такое трудное задание. Я думал, мы друзья». Подозреваем, вы бы почувствовали, что вас как будто предали. Мы слышали это раньше: менеджер считает, что если бы подчинённый был настоящим другом, то не стал бросать руководителю такой вызов, а понял, что у того тоже есть обязанности.

Давайте разовьём эту идею. Прежде всего, не только подчинённые воспринимают вас как своего босса, но и все остальные воспринимают вас как начальника этого конкретного сотрудника, а отнюдь не как его друга. Если ваши действия сложно истолковать как обычные действия менеджера, сотрудники фирмы начнут задаваться вопросом, почему вы не эффективны и не рациональны. Они предполагали, что вне зависимости от любых предыдущих взаимоотношений ваши решения будут основываться на менеджерских факторах, а не дружбе. Если они когда-либо убедятся в обратном, вас больше не будут воспринимать всерьёз.

Вы можете проявлять дружелюбие к подчинённым

Надеемся, это гигантская лазейка, которую так жаждут найти многие менеджеры. Вы не может дружить со своими подчинёнными, но да, вы можете проявлять к ним дружелюбие. Вы можете подумать, что это одно и то же, но есть разница. Она заключается в том, о чём мы уже говорили. Проявление дружелюбия к сотрудникам – это просто набор действий. Улыбаться, интересоваться их досугом и семьями, быть вежливым, начинать разговор с лёгкой беседы, рассказывать о своей жизни, предлагать присоединиться к вам за ланчем, принимать приглашения на обед и так далее – всё это дружелюбные действия. Их ценят, уважают и часто ими восхищаются те, кому не удаётся легко поладить с другими.

Сейчас вы можете сказать: «Подождите, но ведь всё это делают друзья», и будете правы. Однако, чтобы быть другом, человек также принимает обязанности «друга» в противовес простому дружелюбному поведению. Это те обязанности, которые мы обсудили ранее. Именно обязательства дружбы, а не дружелюбные действия, вызывают проблемы у менеджеров, которые дружат со своими подчинёнными. Дружелюбно – да; по-дружески – нет.

В дружбе нет места фаворитизму

Часто, когда нас спрашивают о дружбе с кем-то из подчинённых, мы слышим о фаворитизме. «Мой лучший друг раньше был моим коллегой; теперь он работает на меня». «Мы любим ходить в один бар – только я и два или три моих подчинённых».

Когда возникают подобные вопросы или комментарии, то ощущаешь мотивацию продолжать наслаждаться лучшим временем своей жизни, существовавшей до повышения. Мы даже предположим, что когда менеджеры задают нам вопросы о дружбе, то РЕДКО подразумевают одинаково крепкие и близкие взаимоотношения с каждым из своей команды. Они имеют в виду тех, кто уже является их другом.

Давайте установим ряд простых тестов на взаимоотношения между менеджером и подчинённым.

• Вы не можете дружить ни с одним из ваших подчинённых.

• Вы МОЖЕТЕ вести себя дружелюбно со всеми сотрудниками.

• Вы не можете дружелюбно вести себя с некоторыми подчинёнными – даже с теми, кто не является вашим другом, – если не ведёте себя так же по отношению к другим.

Самая большая проблема наличия разных уровней дружбы – от нее самой до дружелюбных действий и совсем неспецифичных взаимоотношений – эффект восприятия. Даже если вы правда не дружите с подчинённым, если вы проявите к ней обычное дружелюбие, не проявив его по отношению к другим, это будет воспринято как дружба и вызовет опасения. Вашу мотивацию и действия будут подвергать сомнению. Доверие к вам снизится.

Другими словами, нельзя использовать «дружелюбные действия» в попытках либо скрыть дружбу с подчинённым, либо разграничить сотрудников из вашей команды. Это неэтично и неэффективно.

Вы можете выпить с подчинёнными

Вы можете задаваться вопросом, можно ли пить (алкоголь) с подчинёнными. Если об этом задуматься, всё станет довольно просто. Мы дадим вам усомниться и скажем, что выпивать можно не только с друзьями и что это тоже дружелюбное поведение. Основываясь на задаваемых нам вопросах, мы полагаем, что люди пьют с друзьями. Однако как только мы попытаемся это обусловить, то нужно будет исключить употребление алкоголя со всеми сотрудниками и не делать никаких исключений. Такая рекомендация неубедительна.

Если пить алкоголь – всего лишь дружелюбное действие, то да, вы можете делать это в компании с подчинёнными. Но помните: нельзя демонстрировать фаворитизм. Если вы регулярно употребляете алкоголь с малой частью своей команды, вы либо признаёте в них своих друзей, либо другая часть команды права, когда думает, что ваше дружелюбие распределяется неравномерно. Поэтому это – фаворитизм.

Итак, вы можете выпивать со своими подчинёнными, если делаете это со своей командой. Не обязательно звать каждого в один определённый вечер. Например, на неделе вы можете провести время за выпивкой с одними участниками команды, а в другой раз – пойти на вечеринку к другим. Пока фаворитизм не проявляется, выпивать с подчинёнными – нормально.

Нельзя делать или говорить что-то глупое подчинённым, когда вы пьяны

Это, конечно, очевидный подтекст «распития с подчинёнными».

Проблема не в том, чтобы выпивать с подчинёнными; проблема в глупостях, которые мы говорим, когда пьём. Если вы попросите нашей рекомендации по этому поводу, мы предложим обойтись одной порцией пива в конце дня на внутреннем дворе или бокалом вина на званом ужине или торжестве. Эти правила нарушают чаще всего, и мы не видим главной проблемы.

Мы знаем, что у вас будут возможности выпить с командой. Не каждый ужин – это собеседование. Но раз вы – босс, то должны пить ответственно. Для большинства из нас достаточно всего двух напитков – и мы превышаем установленный законом лимит нахождения за рулём в нетрезвом виде (а где-то лимит – меньше одного напитка). Если вы напиваетесь с сотрудниками-друзьями, даже если вам не надо садиться за руль и они «от вас не отстают», возможно, вы все выпили слишком много. Попросит ли кто-то подвезти его до дома? Что вы сделаете, если они опоздают на работу или уйдут раньше, чтобы успеть на занятия по DUI (занятия по управлению транспортным средством в состоянии алкогольного опьянения, обязательные к посещению после того, как человек был уличён в вождении в нетрезвом виде. – Прим. пер.), потому что их остановили в тот вечер? Вы сомневаетесь, что каждый сотрудник компании узнает, что они попали на DUI после вечеринки, на которой вы тоже перебрали, но явно не тревожились об этом?

О распитии алкоголя с подчинёнными мы выяснили ещё кое-что: ограничивайтесь только одной порцией. Они оценят ваше желание не отделяться от них совсем. Когда вы опрокинете второй стакан, они будут ценить вас больше за то, что подаёте пример и признаёте себя одним из них целиком и полностью.

Вы можете добавлять своих подчинённых в «друзья» на Facebook, но это необязательно

Поскольку Facebook принял маркетинговое решение назвать процесс приглашения кого-либо в вашу личную сеть «френдингом», само обсуждение дружбы стало более сложным.

Добавлять кого-то в друзья на Facebook – не то же самое, что быть другом. Быть у кого-то в списке друзей на Facebook не предполагает наличия дружеских обязательств.

Итак, нужно ли вам «френдить» сотрудников на Facebook? Нет. Некоторые думают, что если вас попросит босс, вы должны сказать «да». Не должны, но мы знали множество боссов, не решавшихся действовать так, будто их запрос нёс в себе силу положения и сказать «нет» было нельзя. (Видите? Какой бардак!)

Большинство менеджеров знает, что добавлять подчинённых в друзья на Facebook – не само собой разумеющееся. Если это принято в вашей компании, не думайте, что так везде.

Я понимаю, как трудно слышать, что дружба может стать менее важной, чем ваши должностные обязанности. Мы знаем это, но вновь и вновь приходим к выводу, что лучшие из друзей полностью уважают и понимают это, а дружеские отношения только укрепляются по мере их изменения. Эффективные менеджеры хотят знать о своих подчинённых больше, но от них требуется принимать трудные решения, ставящие компанию на первое место. Будьте профессионалом, будьте дружелюбны, но не дружите.

Как менеджер проектов, вы можете проводить Тет-а-Теты, если ваша организация имеет матричную или гибридно-матричную структуру. Вам не обязательно иметь линейные полномочия или контролировать подчинённых, официально отчитывающихся перед вами, чтобы это работало. Такой вид Тет-а-Тетов может быть очень полезен.

Одна из причин – в том, что в матричных организациях снижается частота коммуникации, а Тет-а-Теты напрямую способствуют её развитию. Несмотря на то что в основном мы рекомендуем проводить такие встречи исключительно менеджерам для укрепления взаимоотношений с членами команды, отношения между менеджером проектов и сотрудниками могут стать достаточно важными и обыденными, чтобы оправдать такое дополнительное совещание.

Положительный и отрицательный отзывы звучат идентично. Если это утверждение вас удивляет, вернитесь к схеме обратной связи на рис. 7.1. Цель находится справа, и это – позитивное будущее. Цель одна и та же, независимо от того, будет это положительный или отрицательный отзыв.

Майк однажды сказал мне: «Я даю (негативную) обратную связь, только когда могу фыркнуть в её сторону». Это идеальное отношение к ней. Он знает, что если не может над ней посмеяться, то есть вероятность, что выскажется с толикой негатива, возможно, даже с осуждением или лёгкой злостью. Он понял, что, когда говоришь, тебе может быть хорошо, но в долгосрочной перспективе это неэффективно. Это урок, который я лично усваиваю до сих пор. Я всё ещё ловлю себя на желании дать отрицательный отзыв, потому что злюсь из-за ошибки. Злость – вот что движет этим желанием, а не дальнейшие эффективные действия моего подчинённого. Так что, как и Майк, я жду.

Такой подход напоминает мне о менеджере, которому очень трудно давалась Модель Обратной Связи Manager Tools. Он добивался невероятного успеха на Тет-а-Тетах. Он удивлялся, когда слышал, чем его подчинённые делились с ним на этих встречах. Ему удалось больше узнать о том, что ими движет. Он также был поражён тем, что хоть и переживал за время, выделенное из своего графика на Теты, на самом деле это послужило причиной того, что у него появилось ещё больше свободного времени.

Однако то, что произошло дальше, стало настоящим разочарованием. Менеджер описал, с какими реальными трудностями столкнулся при обратной связи. Он сказал: «Люди буквально отпрянули в страхе. Моральное состояние быстро ухудшилось, даже несмотря на улучшение от Тет-а-Тетов. Теперь даже они летят под откос. Это катастрофа!»

Я спросил: «Почему бы вам не объяснить мне по-дробно, что вы делали, когда давали обратную связь?» На своём опыте обучения менеджеров могу сказать, что в теории этот процесс всегда отличается от того, что происходит на практике. Вот такой отзыв этот менеджер давал своим подчинённым:

Менеджер: «Марк, могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Ага».

Менеджер: «Когда ты ведёшь себя ТАК, я сразу хочу сказать тебе кое-что. Ты очень БЫСТРО начинаешь меня злить. Я каждый раз думаю: «Если ЭТО произойдёт ещё пару раз, он станет для меня большой проблемой, от которой я не буду в восторге». Что ты собираешься с этим делать?»

Он высказался очень прямо (это ещё мягко сказано). Я ощутил в его подаче злость, власть и запугивание.

Это не был пример хорошей обратной связи. Разумеется, он спросил разрешения, использовал слова «обратная связь», начал с конструкции «Когда ты» и закончил речь вопросом о будущем. Но это всё равно не была обратная связь по системе Manager Tools, потому что его отклик не имел цели правильной обратной связи: способствовать эффективным действиям в будущем. Он ничему не способствовал. Начальник просто угрожал расплатой и пугал своей властью. Я помог ему понять, что его подход был не верен, порекомендовал извиниться за ошибки и начать разбираться с обратной связью снова. Так он и сделал, и всё встало на свои места. Постепенно.

Далее будет обозначено несколько вопросов, которые вы можете задавать себя при обдумывании обратной связи.

Вопрос 1: Я злюсь?

Если вы злитесь, не давайте обратную связь. Точка.

Если подчинённые почувствуют, что вы злитесь, они не станут проявлять понимание, даже если скажут об обратном, ответив «да» на шаг 1. Кроме того, даже если они и будут в располагающем настроении, вы его испортите. Сотрудники не смогут воодушевиться, если подумают, что вы злитесь. Слушайте, вы же не Брэд Питт. Вы даже не Мэрил Стрип. Если вы злитесь, то не можете скрыть это. Вы не сможете одурачить команду. Она знает, когда вы злитесь.

Если вы испытываете трудности, оставляя обратную связь, потому что уже получили неудовлетворительную реакцию от коллег, а вы человек энергичный или вовсе законченный перфекционист, которого раздражают мелочи, этот вопрос очень важно задать себе перед тем, как дать отклик.

Если ваши подчинённые знают, что вы злитесь, то получается, обратная связь – не для них, а это нарушает цель и в плане воодушевления, и в плане смены плохого поведения. Проще говоря, это не сработает.

Вопрос 2: Я хочу напомнить или наказать?

Если вашей целью является напоминание сотрудникам об их ошибках, опять же, это идёт вразрез с целью обратной связи. Если вы даёте отзыв, то ваша задача – способствовать эффективным действиям в будущем. Да, вы должны упомянуть прошлое, но это – не ваша цель. Вы не должны пытаться указать на прошлые ошибки.

Вопрос 3: Могу я это отпустить?

Если вы чувствуете, что можете отпустить ситуацию, то мы рекомендуем не давать отрицательный отзыв. Вновь и вновь мы убеждались в том, что менеджеры, ощущающие необходимость срочно дать отзыв, делают это по неправильным причинам. Не стоит путать необходимость предоставления срочной обратной связи с эмоциональным побуждением сделать это. Менеджер, по-настоящему понимающий цель обратной связи, желающий сфокусироваться на способствовании эффективным действиям в будущем, не предаётся негативной эмоциональной спешке, чтобы дать обратную связь.

Если вы не можете взять паузу, то наверняка в вас сейчас слишком много энергии для обратной связи, которая должна способствовать эффективным действиям в будущем.

Может, отложить или перенести

Что делать, если вы не прошли тест из этих трёх вопросов?

Во-первых, если вы прошли тест из трёх вопросов, то вперёд, давайте обратную связь. Если вы не злитесь, если дело не в прошлом и не в наказании и если вы можете отпустить ситуацию, то смело оставляйте обратную связь.

Если вы не прошли тест из трёх вопросов, то что стоит делать? Либо отложить, либо перенести обратную связь. Отложить – значит немного повременить с отзывом. Может, вы сперва перестанете злиться. Может, осознаете, что в спешке вы становитесь невнимательным. И тогда вернётесь к откликам, двигаясь в сторону цели (как мы помним, это значит – способствовать эффективному поведению в будущем). Если вы понимаете, что не можете отпустить ситуацию, то ничего страшного, если после задержки в несколько часов или на следующий день у вас состоится 15-секундный разговор с сотрудником.

В том, чтобы откладывать, нет ничего плохого. Это только часть обратной связи, и несколько часов не повредят.

Предположим, вы взяли паузу и по прошествии нескольких часов поняли, что всё равно не находитесь в нужном расположении духа. Вы всё ещё злитесь или по какой-либо причине находитесь совсем не там, где должны быть. Ничего. Перенесите обратную связь. Не давайте отрицательный отзыв о действии.

Это нормально. Помните, что в обратной связи главное – будущее, да? Например, вы не дадите отрицательный отзыв, а затем по какой-то причине действия, о которых вы хотели поговорить, перестанут происходить. Серьёзно, что тут не так? Просто присвойте себе в заслуги магические перемены! Бездействие сработало.

Но что если оно не сработает? Что, если действие повторится? В таком случае настанет время для ещё большего количества обратной связи. Просто сначала ответьте на вопросы из списка ещё раз.

Что делать, если один из моих подчинённых выразит несогласие или отказ от обратной связи?

Мы думаем, что многие новоиспечённые менеджеры лишаются дара речи, когда их подчинённый не соглашается или отказывается от обратной связи. Ответ – Предупредительный выстрел.

Концепция Предупредительного Выстрела при действиях с защитной реакцией человека, отвечающего на отзыв, основывается на военно-морской концепции выстрела по курсу вражеского корабля. Когда военное или пограничное судно хочет предупредить кого-то, оно совершает «выстрел по носовой части». Он отличается от предупредительного выстрела. Выстрел по носовой части – совсем другое.

Есть две вещи, отличающие такой выстрел. Во-первых, чтобы выстрелить по носу вражеского корабля, он должен быть в зоне досягаемости. Выстрел даёт это понять. Во-вторых, поскольку цель выбрана определённая – передняя часть миделя, за носовой частью, – когда по ней стреляешь, показываешь, что можешь произвести выстрел в любую точку. По сути, выстрел по носу говорит: «Ты в пределах досягаемости, и я могу ударить по тебе, если захочу».

Аналогия работает следующим образом: когда подчинённый начинает защищаться, вам с этим не нужно делать совсем ничего, потому что вы уже произвели выстрел. Они наверняка знают, что не правы, и знают, что вам известно о содеянном ими. Если так продолжится дальше, то, скорее всего, вы выстрелите ещё раз. Этим всё сказано.

И давайте вернёмся к цели обратной связи: способствовать эффективным действиям в будущем. Если ваш сотрудник начинает защищаться, то делает он это из-за того, что случилось, или из-за того, почему это случилось, или из-за того, что не произошло нечто нужное. Всё это суждения о прошлом.

Вы инициировали разговор, целью которого было поговорить о будущем. Ваш подчинённый хочет поспорить о прошлом. Почему вы должны отказываться от вашей задачи и возвращаться в прошлое, если мы все знаем, что нет способа победить защищающегося подчинённого в споре о произошедшем? Но даже если и есть, сможете ли вы вернуть его к изначальной цели и заставить его согласиться с тем, чего желаете в будущем? Конечно, нет. Итак, если застрявший в прошлом сотрудник не позволит вам добиться изначальной цели, не удостаивайте чести его просьбу присоединиться к нему. Для начала это должен быть ваш разговор. Если вы не сможете добиться своей цели, не делайте хуже, вступая в спор о том, что невозможно изменить.

Другими словами, мы рекомендуем вам сдаться, когда человек начинает спорить или защищаться. Не втягивайте себя в дискуссию о том, кто что сказал, что имел в виду, что вы видели, что на самом деле она сделала, кто рассказал вам об этом, о том, насколько у неё другие приоритеты, о том, что у неё не хватает навыков, или о том, как она пробовала что-то новое. Не обсуждайте с подчинённым то, что случилось. Ни одна из этих тем для разговора не относится к будущему, на котором вы хотите сосредоточиться.

Как только вы дали обратную связь, а сотрудник дал отпор, остановитесь, улыбнитесь, извинитесь и уйдите. Свою позицию вы обозначили. Не позволяйте ему пытаться выиграть спор, просто оказав любезность и отпустив ситуацию.

Подобный разговор может звучать так:

Менеджер: Могу я дать вам обратную связь?

Подчинённый: Конечно, что случилось?

Менеджер: Когда вы опаздываете на планёрку, нам приходится менять её схему. Не могли бы вы в будущем над этим поработать?…

Подчинённый: Господи! Это всё, что вы видите – ошибки и опоздания? Вы видели, какие были пробки?! Я даже не мог отправить вам и-мейл! Оставьте меня в покое!

Менеджер (отходя назад, улыбаясь): Знаете, давайте забудем. Я сказал это не вовремя. Не беспокойтесь.

И снова помните, к чему всё это сводится: изменит ли подчинённая свои действия в будущем? Она наверняка так и поступит, если вы будете избегать споров, которые она попытается инициировать как преграду на пути к продуктивному разговору.