С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году Боб Лангерт возглавлял работу компании McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В настоящее время он является главным редактором в GreenBiz Group, старшим советником по вопросам устойчивого развития в The Context Network и президентом собственной консультационной практики Mainstream Sustainability.

Истории из стен компании McDonald’s объяснят суть ключевых положений по этим вопросам и расскажут, как именно лучше решать возникающие проблемы, опережая кризисные ситуации.

Мы также рассмотрим способы работы с многочисленными активистами, которые подталкивают организации к решению разнообразных проблем. Мы поговорим о лидерах НКО, сумевших заставить McDonald’s использовать экологичную рыбу и говядину, пропагандировать гуманное обращение с животными и, помимо всего прочего, производить меньше отходов. Мы также расскажем о незримых силе и влиянии, которыми обладают НКО, о причинах, по которым им верят потребители, и о том, почему так много людей скептически относятся к таким компаниям, как McDonald’s.

Услышав истории закулисья McDonald’s, вы и сами научитесь разрабатывать стратегии экологической устойчивости для собственной организации, что позволит вам наладить лучшую связь с активистами, защитниками природы, потребителями и обществом в целом. В то время как многие организации предпочитают оставаться в стороне или же просто вести свою линию защиты, наши планы действий помогают компаниям любого размера создавать успешные программы КСО.

Мне до сих пор удивителен тот факт, что я лично присутствовал в кабинетах и переговорных, был в команде и стал свидетелем истории КСО одного из крупнейших и наиболее известных брендов моего поколения. Истории в этой книге основаны на многочисленных примерах из жизни, которые стали уроками, преподнесенными суровой школой жизни.

Вместе с тем каждая глава посвящена битве, которую мы вели в McDonald’s, и рассказывает о том, что мы делали верно, а где ошибались, позволяя вам учиться на нашем опыте. Каждая глава заканчивается «Ударными наггетсами», полученными из опыта McDonald’s и тех НКО, которые сотрудничали с нашей компанией. Они также помогут вам стать лучшим лидером, а вашей компании – повысить уровень социальной ответственности.

Свои заметки я дополнил почти пятьюдесятью интервью с теми, кто в то время работал в McDonald’s, с поставщиками и НКО, которые сотрудничали с нами. Я позволил себе взять инсайты из текущих интервью и дополнить ими основные события, происходившие в прошлом. Я сделал это потому, что хотел провести вас по всем битвам в режиме реального времени, сделать так, чтобы вы оказались в самой гуще проблем, дилемм и компромиссов. Вы переживете события прошлого: партнерство компании McDonald’s с Фондом защиты окружающей среды, отказ от сотрудничества с организацией «Люди за этическое обращение с животными» и взаимодействие с Greenpeace International в работе по спасению тропических лесов Амазонки – вы почувствуете себя живым свидетелем всех этих событий.

Я любил свою работу в McDonald’s. Мой переход к КСО начался еще в конце 1980-х и в итоге привел меня к тому, что в 2006 году я стал первым вице-президентом McDonald’s по КСО и экологической устойчивости. Я был в самом центре практически всех кампаний, развернутых против нас, работая в условиях хаоса, пытаясь найти решения и координируя усилия, направленные на сотрудничество с НКО и партнерами из мира науки. Я выполнял роль отчасти катализатора, отчасти чирлидера, отчасти инструктора, отчасти критика и, конечно, отчасти агента перемен. За годы работы в McDonald’s мы сумели найти способы выполнения определенных вещей, которые коренным образом изменили не только саму корпорацию, но и в целом индустрию фастфуда.

В условиях сегодняшней среды потребность компании в успешном управлении социальными проблемами с помощью грамотных и стратегических методов играет более важную роль, чем когда-либо, потому что как возможности, так и риски становятся все более обширным явлением. Прежняя модель действий, заключавшаяся в том, чтобы затаиться и избегать сложностей, с которыми сталкивается бизнес, приведет лишь к замедлению роста компании и может с легкостью причинить ей репутационный вред такой степени, что это серьезным образом отразится на различных бизнес-показателях.

Мы находимся в центре крупного преобразования взаимоотношений компаний и общества. В последние двадцать пять лет основной подход к такому взаимодействию сводился к неприятию риска и к тому, чтобы вовремя «залечь на дно». Проще говоря, к побегу от проблем. КСО была на периферии основного бизнеса всего лишь добрым делом, которое имело значение лишь в случае кризиса. В настоящее время такой подход уже не актуален. Отныне успешные компании обязаны воспринимать КСО как основу бизнеса. Лучшие организации будут успешно стремиться к работе, одновременно приносящей пользу обществу и ведущей к преуспевающему бизнесу.

Найти подобное сочетание бывает нелегко. Эволюция McDonald’s в борьбе за добрые дела может послужить источником важных уроков для руководителей компаний любой индустрии. Движение компании к экологической устойчивости показывает, как превратить это сражение в маяк, указывающий верный путь бизнесу и капитализму. Они одновременно нуждаются в прибыли и цели, в хороших финансовых показателях и здоровых социальных результатах.

Хеллоуин 1990 года был ознаменован первым конфликтом, возникшим между компанией McDonald’s и обществом. Предприимчивый топ-менеджер McDonald’s Шелби Ястроу каждый раз теряет покой, обдумывая убедительный аргумент, который поможет ему добиться решения об отказе от упаковок из пенополистирольной пены (PSF) в ходе предстоящей встречи с президентом McDonald’s в США Эдом Ренси.

Новый и ранее казавшийся маловероятным партнер Ястроу Фред Крупп, президент Фонда защиты окружающей среды (EDF), обсуждал в Нью-Йорке со своей командой по работе с отходами действия, которые подтолкнули бы McDonald’s к отказу от PSF. Происходившее было необычным, так как подобное сотрудничество корпорации и НКО было практически беспрецедентным. Помимо этого главные действующие лица были диаметрально противоположными людьми: Ястроу был харизматичным лидером, в то время как Крупп был типичным «ботаником». Оба были сосредоточенны и полны решимости сделать нечто грандиозное.

Тогда я и не догадывался о том, что Ястроу вскоре станет моим руководителем. В то время он был главным юрисконсультом в McDonald’s. И хотя Ястроу знал, что в силу своих теплоизолирующих защитных свойств и легкости PSF был идеальным функциональным упаковочным материалом, он также понимал, что эта упаковка стала кошмаром для пиарщиков. Активисты неустанно атаковали саму компанию и предлагаемую ею упаковку. Их заявления о том, что PSF заполнил мусорные полигоны, а его производство было токсичным, вызывали общественный резонанс.

В здании домашнего офиса McDonald’s в Оук Брук (штат Иллинойс), похожего на цветущий оазис, выполненный в стиле архитектуры Фрэнка Ллойда Райта, Майк Робертс, вице-президент компании по вопросам окружающей среды, завершал большое публичное выступление. В нем сообщалось, что проводимая в то время пробная программа по утилизации пенополистирола в ресторанах вскоре распространится на все восемь тысяч пятьсот ресторанов сети McDonald’s в США. С 1989 года я управлял запуском и непрерывным развитием этой пилотной программы. И она была катастрофой.

Дерзкий план Робертса в последний момент поставил McDonald’s перед решающим выбором: продолжать попытки спасения PSF путем утилизации или все же заменить пенополистирольные упаковки бумажными аналогами, как того требовал EDF?

В центре внимания была злосчастная упаковка из PSF для Биг Мака. Несмотря на свой необычайно легкий вес (состоящая на 98 % из воздуха, она весила всего лишь 0,004 килограмма), упаковка оказалась тяжелым бременем для репутации McDonald’s, превратившись в символ общественной борьбы с отходами.

Ирония была в том, что Ястроу был недоволен планом по расширению программы утилизации PSF, предложенным его подчиненным Робертсом. Ястроу считал, что трехлетняя битва, которую на тот момент вели пиарщики McDonald’s, была уже проиграна, и положение лишь продолжало ухудшаться. Вследствие безжалостного общественного мнения McDonald’s становилась воплощением отходов, и ее репутация с каждым днем ухудшалась. Ястроу пришел к выводу, что в качестве новой упаковки McDonald’s могла бы использовать экологически безопасные и функциональные альтернативы в виде бумажной упаковки.

Но Ренси и Робертс фанатично преследовали цель оставить практику использования PSF. Они считали, что «ракушка» из пенополистирола была одним из лучших когда-либо существовавших пищевых контейнеров. Безусловно, этот материал отличается превосходными изолирующими качествами, он достаточно жесткий, чтобы защитить Биг Мак и другие крупные сэндвичи, а его производство дешево. В то время «ракушка» стоила не больше 1,6 рубля за штуку.

Что касается меня, то я был обескуражен. Ястроу против Робертса: два руководителя одного и того же отдела пытаются вести компанию в двух разных направлениях. Я не мог не удивляться, как же такое стало возможным в бизнесе, известном своей последовательностью и стабильностью.

Дилемма по поводу PSF начала возникать примерно за четыре года до начала всех этих событий. McDonald’s стала своеобразным громоотводом в условиях кризиса, связанного с растущими объемами мусора. В конце 1980-х годов проблемы окружающей среды стали вызывать страх среди жителей Соединенных Штатов и всего остального мира. Эти проблемы были связаны с тревожными темпами роста объемов твердых отходов, возникающих в результате жизнедеятельности людей и производств. Вскоре, по словам экспертов, у нас должно было закончиться место для захоронения отходов.

Триггером событий послужила мусорная баржа. Журнал Motherboard[5] запечатлел начальную стадию одержимости общества мусорным кризисом:

В первые я посетил скотобойню осенью 1997 года – это было место для забоя свиней. Я приехал туда, чтобы начать обдумывать программу по защите животных с новым и необычным партнером, доктором Тэмпл Грандином – знаменитым специалистом-зоологом, страдающим аутизмом. Я нервничал, когда входил в помещение, поскольку не знал, чего мне следовало ожидать.

Директор производства отправил нас в место, которое он называл хлевом, но на самом деле это было помещение из стали и бетона размером с футбольное поле и с тысячами свиней в многочисленных загонах. Мне никогда не нравилось словосочетание «фабричное фермерство» – это был уничижительный термин, используемый критиками современной системы сельского хозяйства, чтобы сгустить краски, описывая подобные помещения, но реальность, увы, была такова, что я почувствовал себя именно на фабрике по производству животных, а не в хлеву.

Примерно через час после начала обхода я увидел, что оператор вилочного погрузчика игнорирует полуживую свинью, лежащую в проходе, и проезжает прямо по ее ногам. Я поежился. Эта картина заставила меня вспомнить книгу, которую я читал еще в старших классах школы, – «Джунги» Эптона Синклера. И хотя то, что я видел перед собой, не повторяло в точности те отвратительные условия, которые описывал Синклер, внутри меня все кипело. Как мог этот человек быть настолько бессердечным? Неужели он не видел, что свинья была живым существом? Или она казалась ему лишь тушей, промышленным материалом?

При виде умирающего животного Грандин вскинула брови от удивления и отвращения. Она взмахнула руками и кинулась к животному, встав на колени перед ним, словно это был ее родственник. Она решительно приказала работнику фермы позаботиться о свинье.

Это был тот момент, когда я начал проникаться восхищением в отношении самого влиятельного лидера перемен из тех, кого мне довелось видеть в жизни. Увидев Тэмпл Грандин на земле, ставшую единым целым с животными, ее неприкрытую страсть и любовь к животным, я понял, что происходит нечто особенное.

Именно Грандин была «причиной», по которой мой босс в McDonald’s, Шелби Ястроу, дал мне еще одно важное, дерзкое и непонятное задание чуть позже тем летом: мне следовало определить путь развития программы по защите прав животных для наших поставщиков мясной продукции.

Все, что я знал о домашнем скоте, было почерпнуто мной в детстве из сериала «Бонанза», который показывали воскресными вечерами в 1960-е годы. Я вырос на юге Чикаго и был абсолютно незнаком с фермерской жизнью, несмотря на то что всего лишь в трех километрах от моего дома располагались «Джунгли», Union Stockyards – чикагский мясоперерабатывающий центр. Благодаря ему Чикаго стал известен как «всемирная мясная лавка». Этот огромный мясокомбинат начал постепенно закрываться вскоре после Второй мировой войны, а последние скотобойни навсегда перестали работать в 1971 году.

Когда Ястроу направил меня на это новое задание, я был директором по охране окружающей среды в McDonald’s, и мое внимание по большей части было сосредоточено на упаковке, переработке и энергосбережении, а вовсе не на сельскохозяйственных животных. Ястроу был старшим советником, он уже был признанным «архитектором» трансформации McDonald’s из экологического злодея в героя, о чем говорится в главе 1 этой книги. Ему удалось отстоять необходимость радикальных перемен в экологической программе McDonald’s и изменить репутацию компании. Этот человек пользовался большим доверием среди высшего руководства команды.

Теперь же 1990-е годы принесли еще одну социальную проблему: вопрос защиты животных. Триггером послужило долгое, сложное и получившее широкую известность судебное разбирательство в Великобритании, получившее название McLibel («Макклевета»).

В 1990 году McDonald’s судилась с сотрудниками лондонского London Greenpeace (не имеющего отношения к Greenpeace International), проводившими кампанию против McDonald’s. Она заключалась в распространении брошюр с длинным перечнем обвинений в адрес McDonald’s, относившихся к качеству пищи, мусору, правам человека, тропическим лесам, переработке, отходам и защите животных. Глава McDonald’s в Великобритании хотел остановить потоки клеветы в адрес компании, исходившие от представителей London Greenpeace. Я думаю, он не мог предвидеть все последствия, которые повлечет за собой предоставление публичной платформы этим людям.

Процесс McLibel в Англии начался в 1995 году. Он был похож на худшие телешоу современности. McLibel выставил на всеобщее обозрение каждый изъян McDonald’s, включая многочисленные проблемы по защите животных, связанные с поставщиками, например истории, в которых описывались куры и свиньи, вынужденные жить в стерильных стальных клетках.

Я одним из первых давал свидетельские показания в Королевском суде Лондона, в основном отвечая на вопросы об экологических практиках McDonald’s. Ястроу советовал мне стремиться к кратким и четким формулировкам и отвечать только на задаваемые вопросы, не давая никакой дополнительной информации. Однако, понаблюдав за ходом процесса в течение первых нескольких дней, обменом репликами между обвиняемыми (они представляли сами себя) и свидетелями, я понял, что в данном случае не подойдет рекомендованный Ястроу американский подход в стиле Перри Мейсона (литературного персонажа, который, будучи адвокатом, сам пытается раскрыть преступления). Атмосфера в английских судах предполагала в большей степени дискуссию, диалог. Отвечая слишком лаконично, я мог выглядеть тупым американцем. Поэтому я осторожно отвечал на вопросы о работе над экологически безопасными упаковками, и говорить об этом было куда легче, чем о несущественной в то время политике компании по защите животных.

Несмотря на то что слушания проходили в Великобритании, набирающий силу цифровой век создал на основе дела первую общественную интернет-кампанию. Два человека, напечатавшие миллионы брошюр для распространения на территории Великобритании, Элен Стил и Дейв Моррис, умело задействовали Интернет, создав веб-сайт «McDonald’s в центре внимания» (McSpotlight). С его помощью они продолжили еще шире и дальше распространять свои мысли о том, «что же не так с McDonald’s». Их вступительное слово начиналось с резкого осуждения компании:

Не успел закончиться гражданский суд 1997 года McLibel в Великобритании, как организация «Люди за этическое обращение с животными» (PETA) решила атаковать McDonald’s. PETA подготавливала кампанию «McCruelty Хэппи Мил».

Склонность этой организации к использованию шоковых тактик серьезно встревожила команду McDonald’s. В то время как работа с Генри Спирой и Питером Сингером и их компанией со сложной философией по защите прав животных в 1990-х годах уже оказалась для нас непростой задачей, у McDonald’s возникло новое противостояние. На этот раз оно было с группой, которая использовала непредсказуемые и экстремальные ходы для привлечения всеобщего внимания. Мы понимали, что в течение ближайших лет будем «по уши» заняты этой работой.

Время, когда PETA начала предпринимать действия в отношении McDonald’s, совпало с решением компании о сотрудничестве с Тэмпл Грандин. В 1997 году PETA потребовала от McDonald’s внедрения семи изменений широкого спектра:

Однажды вечером в 2000 году Майк Донахью смотрел канал BBC. В передаче информировали об опасности фталатов в составе игрушек. Фталаты[54] представляют собой смягчающие химические агенты, благодаря которым пластик становится более гибким.

Эти вещества повышают риск возникновения эндокринных заболеваний, особенно среди детей, которые относятся к группе риска в силу возраста[55]. В передаче рассказывалось о малыше, который сосал пластиковое кольцо-прорезыватель.

«Я поместил фталаты в таблицу упреждения проблем, – говорит Донахью, – ведь они содержались в наших игрушках Хэппи Мил. А это могло стать проблемой в будущем»[56]. С этого и началось внедрение модели упреждающего управления проблемами (Anticipatory Issues Management, или «модель AIM») в McDonald’s.

Работая в компании на должности директора по связям с правительством, Донахью был моим близким партнером в течение периода решения полистирольной проблемы в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Мы вместе работали над борьбой с законодательными запретами на контейнеры из полистирола. Донахью был ведущим лоббистом компании не просто так. Он гордился своей способностью убеждать людей и быть красноречивым защитником бренда McDonald’s.

Руководствуясь собственным опытом работы с правительством, он был убежден в том, что McDonald’s следовало уходить от позиции жертвы внешних обстоятельств, влиявших на компанию, и становиться проактивным игроком, предлагающим решения еще до момента наступления кризиса. Донахью представил бизнес-кейс, дававший такую возможность управлению McDonald’s. Компания наделила его полномочиями по созданию отдела по связям с общественностью и делам общин в 1999 году. Я был одним из первых внутренних сотрудников, работающих под его началом.

Мой наставник Шелби Ястроу ушел из компании в 1998 году, и моя роль в качестве старшего руководителя по вопросам окружающей среды распространилась на глобальную цепь поставок, где я находился в подчинении у Тома Альбрехта, директора глобальной цепи поставок.

Когда Донахью обратился ко мне с предложением присоединиться к его группе, я с удовольствием размышлял о новых возможностях. Я считал, что новый отдел обеспечит более широкую платформу для корпоративной социальной ответственности (КСО) в McDonald’s за пределами цепи поставок. К тому же я полностью принял концепцию преимуществ нападения перед защитой. В то время как Донахью бился за то, чтобы компания заняла более проактивную позицию по общественным проблемам, у него не было какой бы то ни было убедительной схемы действий, помогающей добиться желаемого.

Я нашел для него эту модель. На глаза мне попалась статья бывшего руководителя Procter & Gamble Деборы Андерсон, создавшей модель проактивной нейтрализации возникающих трудностей под названием «Упреждающее управление проблемами»[57]. «Модель AIM» нашла отклик в моей душе, поскольку история прошедшего десятилетия ясно продемонстрировала, что мы слишком долго выжидали, прежде чем приступать к решению сложных вопросов. Список наших проблем был очень длинным: обвинения в том, что мы заполняли мусорные полигоны своими упаковочными отходами и пенополистиролом; заявления некоторых экологов о том, что McDonald’s использовала мясо коров, выращиваемых в Амазонии[58]; упреки со стороны экологов, касающиеся нашего применения ХФУ при создании упаковок из пенополистирола, что приводило к увеличению озоновых дыр[59]; демонстрации PETA в наших ресторанах и на ежегодных встречах акционеров и публичные жалобы на применение жестоких практик забоя животных; а также кампании, организованные новоявленным защитником общественного здравоохранения Филом Соколоф, который активно боролся против McDonald’s и других ресторанов быстрого питания, потому что они «отравляли Америку высокохолестериновыми меню»[60].

Я встретился с Донахью и показал ему статью Андерсон, сказав, что «модель AIM» должна стать моделью, которую мы будем использовать в борьбе с возникающими проблемами. Донахью говорит: «Я помню тот день до мельчайших подробностей. Мне кажется, я носил эту статью в своем портфеле три или четыре месяца. Однажды я находился в самолете и наконец-то нашел время, чтобы ее прочитать, после чего я буквально сошел с ума».

«Сойти с ума» означало для Донахью стать настолько ревностным проповедником идеи, каким не был ни один другой известный мне лидер из всех, кого мне довелось повидать за свою долгую карьеру. Именно это рвение побудило его к тому, чтобы превратить «модель AIM» в фундаментально новый подход McDonald’s к проактивному решению актуальных социальных проблем, которые могли оказать влияние на наш бизнес. Во время просмотра передачи BBC о фталатах в игрушках он сделал первую ставку «модели AIM» на решение проблемы содержания фталатов в игрушках Хэппи Мил. Он обратился к Джо Беквиту, старшему вице-президенту по глобальной безопасности, и показал ему эту модель. Мы с Донахью понимали: для того чтобы компания перешла от реактивной культуры к проактивной, потребуется опытный руководитель, владеющий операционным языком и умеющий говорить о сути вещей, избегая пустых и поверхностных слов.

Беквит был идеальной кандидатурой, чтобы представить «модель AIM», поскольку к тому времени он уже тридцать лет работал в McDonald’s и сумел заслужить всеобщее одобрение и уважение на протяжении всего своего карьерного пути, начавшегося с должности стажера в одном из ресторанов сети еще в 1969 году. Впоследствии Беквит, вспоминая об обращении Донахью с вопросом внедрения модели AIM, скажет: «Эта идея показалась мне великолепной. Я был по уши занят работой с Комиссией по безопасности потребительских товаров, занимаясь безопасностью детских площадок, и отчитывался перед ее представителями на ежеквартальной основе, а также предоставлял Комиссии ежеквартальные данные о травмах, полученных в ресторанах»[61].

В 1999 году американская Комиссия США по безопасности потребительских товаров (Consumer Product Safety Commission или CPSC) и McDonald’s Corp. объявили о согласии сети ресторанов выплатить правительству страны 4 миллиона долларов США в качестве компенсации за ущерб вследствие непредоставления информации CPSC о травмах, полученных в некоторых из ресторанов сети. В результате урегулирования был разрешен спор, возникший в связи с условиями соглашения от 1995 года, заключенного между McDonald’s и правительством США об отчетности по оборудованию детских площадок. Травмы были связаны с Big Mac Climber – металлической платформой, по своей форме напоминающей гамбургер[62].

Донахью объяснил суть модели AIM Беквиту (см. изображение 4.1). Эта модель отлично иллюстрировала, что бездействие и игнорирование общественных проблем, которые естественным путем развивались, проходя путь от первоначального знания и осведомленности и до «насыщения красками» через маргинальные группы и ученых, ведут к возможному кризису с привлечением активистов, СМИ, юристов и политиков. К этому моменту, как правило, решения становятся дорогостоящими и малоэффективными[63].

«Модель AIM» показывает, что, ожидая триггерного события (такого как случай с баржей Mobro, описанный в главе 1, ставший поводом для безумствования СМИ относительно заканчивающегося места для мусора на полигонах), вы теряете возможность работать над решением проблемы рациональным, научным и экономичным путем. Эта модель объясняет преимущества определения решения общественных проблем в момент их возникновения еще до того, как шумиха в СМИ, среди политиков и юристов обратит ее в нечто, не поддающееся решению. На момент возникновения проблемы следует проанализировать и оценить ее, а затем искать пути решения, располагая необходимым временем и ресурсами для работы в условиях отсутствия кризиса.

Донахью предупредил Беквита о том, что ждать, пока случится триггерное событие, влияющее на Хэппи Мил, ни в коем случае нельзя. Он рассказал ему, как работали в таких ситуациях компании Mattel, Gerber и Hasbro[64]. Кольца-прорезыватели оказались в центре внимания, и производители игрушек стремились выводить фталаты из производства своих товаров. Он пробудил интерес к этой проблеме и заставил Беквита серьезно озадачиться проблемой, спросив у него: «Сколько времени пройдет, прежде чем на пороге одного из наших ресторанов возникнет съемочная команда и начнет снимать ребенка с игрушкой Хэппи Мил во рту?» И тут Беквит взялся за работу с удвоенной силой.

Учитывая неудачные результаты разнообразных ответных действий, предпринятых Беквитом в отношении безопасности игровых площадок в ресторанах, он более чем серьезно воспринял идею о внедрении «модели AIM». Он начал преследовать цель избавиться от фталатов как можно быстрее, до того, как компания McDonald’s начнет ассоциироваться с угрозой для здоровья, связанной с эндокринными нарушениями. Однако, когда он обратился к отделу маркетинга, его сотрудники подумали, что он преувеличивает. Кое-кто даже шутил на тему возврата к деревянным игрушкам. Тем не менее Беквит настаивал на своем видении ситуации. Рассказывает Донахью:

На протяжении декады 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных.

Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.

Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.

За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. Я считал, что поиск пути борьбы с ожирением был одним из самых трудных общественных вопросов, с которыми компании когда-либо довелось иметь дело. И так было в силу ряда причин. Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом так, как это произошло вследствие проектов по сокращению отходов и по соблюдению прав животных (главы 1–3). Чуть позже я объясню это подробнее.

Но мы знали, что последствия бездействия в данной ситуации для бизнеса могли оказаться огромными, поскольку дети и семьи были существенным фактором, определяющим успех McDonald’s. Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса. Пищевой имидж компании McDonald’s был центральным и основным для всей корпорации на тот момент, когда в январе 2010 года Филдс стала президентом сети McDonald’s в США.

История Филдс была классической историей успеха аутсайдера. Она начала свою работу в цехе одного из ресторанов сети еще в 1977 году, устроившись на неполный рабочий график, будучи молодой мамой. Тридцать три года спустя, преодолев весь путь, ведущий вверх по карьерной лестнице McDonald’s, она стала одной из самых значительных женщин в бизнесе, заняв 25-е место в списке Самых влиятельных женщин 2010 года согласно издательству Fortune[67].

До этого момента я знал Филдс лишь понаслышке, и все отзывы о ней были только положительными. Я слышал о том, что она была энергичным, откровенным и прямолинейным человеком с хорошим чувством юмора и искренней любовью к людям. Она попросила меня стать участником Команды доверия к бренду – первой подобной организацией в рамках McDonald’s с фокусом на доверие к бренду. Когда речь шла о корпоративной социальной ответственности (КСО), я понимал, что поддержание репутации бренда McDonald’s было основным стимулом развития компании. Поэтому я был в восторге от этого предложения. Показатели «эмоциональных» атрибутов нашего бренда вот уже в течение десятилетия оставляли желать лучшего. McDonald’s очень подробно изучала многочисленные признаки здоровья бренда вместе с потребителями. Некоторые из долгосрочных атрибутов (оказывающих влияние на объемы выручки на протяжении трех лет) соответствовали задачам КСО (включая соблюдение этических норм, ответственность, поддержку международных благотворительных организаций, экологичную упаковку, заботу о благополучии детей и решение общественных проблем).

Результаты были разбиты на категории исходя из силы ассоциаций с компанией McDonald’s. Красный цвет категории говорил о менее чем 35 процентах ассоциаций; желтый указывал на 35–65 процентов; а зеленый говорил о более чем 65 процентах. Большая часть атрибутов КСО в итоге была отнесена к красной категории. Имидж бренда имеет первостепенное значение для успеха компании. И я решил, что улучшение здоровья бренда приведет к естественным результатам: активизации нашей стратегии и программ КСО как по самой их сути, так и по части публичных сообщений.

На встрече участников Команды доверия к бренду я окинул взглядом комнату, в которой присутствовал десяток руководителей высшего звена команды Филдс, и каждый из них оказывал влияние на внешнюю репутацию McDonald’s. Она складывалась из работы ресторанов, кадровой политики, юридических вопросов, сети поставок, маркетинга, меню и связей с правительством. Мое предыдущее общение с представителями высшего руководства обычно касалось крупных проблем или кризисных ситуаций. Сейчас же у меня было реальное место за столом, дающее возможность оказывать прямое влияние на лидеров McDonald’s, которые могли сделать больше для КСО. Лидерская позиция в КСО предполагает большой объем работы, связанный с воздействием на окружающих. Эта должность подобна должности дирижера, который обращается к музыкантам и управляет их действиями в оркестре.

На этой встрече я в полной мере увидел, что представляет собой Филдс, с ее оживленной и шутливой манерой вести беседу и задавать интересные вопросы. Она была достаточно дерзкой. Она умела подлить масла в огонь, добраться до сути ключевых вопросов и понимала, как вести команду к действию.

Филдс знала, что бизнес компании США вот уже несколько лет переживал небывалый рост объемов продаж и количества посетителей ресторанов сети:

30 апреля 2002 года в Орландо, штат Флорида, стояла не-выносимая жара. Внутри огромного, похожего на пещеру конференц-холла вовсю работали кондиционеры, поэтому внутри было холодно. Я стоял в дальнем конце зала, а вице-президент по глобальному обеспечению качества делал то, чего ему никогда еще не приходилось делать. Стройный и подтянутый Кен Козиол вышел на сцену с намерением представить огромной аудитории поставщиков McDonald’s концепцию устойчивого развития.

Оказались ли они готовы услышать сообщение и громкий призыв Козиола? Были ли они готовы внести свой вклад в то, что он назвал «четвертым элементом» цепи поставок McDonald’s? Когда Козиол говорил, я внимательно следил за аудиторией, чтобы оценить реакцию пяти сотен владельцев компаний и топ-менеджеров, которые управляли рычагами сети поставок говядины, курицы, картофеля и напитков в McDonald’s.

Козиол описывал, как вместе мы сумели бы сделать устойчивое развитие четвертым элементом цепи поставок наравне с тремя другими важными компонентами (качеством, сервисом и ценностью) системы McDonald’s, существовавшими на протяжении всей пятидесятилетней истории компании. Он не представлял новую программу – вместо этого он говорил о необходимости изменения образа мышления и культуры сообщества поставщиков. Относясь к устойчивому развитию как к культурной проблеме, он освобождал арсенал талантов и ресурсов поставщиков, которые могли быть впоследствии направлены на проактивные действия по решению общественных вопросов, которые одновременно были и проблемами, и новыми возможностями бизнеса.

Козиол был моим первым руководителем в то время, когда я оценивал экологическую ответственность поставщика McDonald’s, занимавшегося упаковкой (Perseco), о чем идет речь в главе 1. Сейчас мы оба посмеивались над тем, как когда-то, в 1998 году, мы толком не разбирались в экологических вопросах. Козиол был одним из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо довелось поработать, дальновидным и умеющим представить цельную картину происходящего. Неудивительно, что через шесть лет он стал старшим вице-президентом по инновациям, а еще через несколько лет получил повышение, став одним из топ-менеджеров в области международных операций.

Козиол был старшим директором по управлению сетью поставок на территории США в течение большей части 1990-х годов, и он наблюдал аналогичный реактивный стиль управления, который долгое время разочаровывал и меня самого. Он описывал характерный неискушенный подход, который применял на этом отрезке времени: «Мы впервые узнавали о проблемах от представителей НКО и из новостей, – говорит он. – По большей части, если честно, мы о них ничего не знали. И прежде всего мы пытались определить, действительно ли мы имеем хоть какое-то отношение к вопросу и в чем же на самом деле заключается проблема»[89].

Вы могли бы подумать, что после десяти лет атак, исходивших из внешних ресурсов на нашу компанию, не говоря уже о видимом размере, масштабе и силе бренда McDonald’s, мы стали использовать более продуманный стратегический подход к возникающим социальным проблемам. Но это было не так, несмотря на то что процесс применения «модели AIM» в то время уже начал развиваться (см. главу 4). Я думаю, мы просто считали внешнее давление на компанию всего лишь временным явлением. Мы были убеждены в том, что были хорошими людьми, которые выполняют положительную работу. Кроме того, мы не могли повлиять на более высокие звенья нашей цепи поставок.

McDonald’s была не единственной в попытках понять, где же именно начинается и завершается ответственность цепи поставок. Нас обгоняла компания Nike, и их проблемы, связанные с социальными вопросами, были куда более серьезными, чем наши. В течение того же периода 1990-х годов Nike была атакована за свою поддержку «потогонных фабрик», изготавливающих обувь и одежду в Китае и в других частях Азии. Изначально эта компания не знала, как справиться с подобным внешним давлением. Ее бизнес-модель подразумевала производство силами поставщиков в рамках контрактов. Поскольку Nike не владела собственными фабриками, она не считала своей обязанностью управление условиями рабочих, которые трудились на поставщиков, получали жалкие гроши и жили в убогих и переполненных общежитиях[90].

Для ритейлеров, от Nike до McDonald’s, декада 1990-х годов была расцветом новой эры, ознаменованной вниманием к полному циклу поставок вплоть до первоисточника, который нередко находился на расстоянии множества шагов до конечного продукта. До этого времени считалось, что ритейлеры не несли ответственности за товары, производимые за рубежом. Новые правила, требующие прозрачности производства, были лишь вопросом времени.

Иными словами, борьба McDonald’s за то, чтобы определить степень своей ответственности на протяженности всего потока цепи поставок, совпала с аналогичной борьбой других ритейлеров. Все мы пытались понять суть подобных вещей. Но McDonald’s была более видимой и доступной для изучения компанией, чем большинство остальных.

Когда Козиол в 2000 году вышел на новую должность, он был намерен изменить несистематический подход к работе над социальными и экологическими вопросами, влияющими на цепь поставок. «Мне хотелось уйти с вечной позиции защиты. У нас не было линии нападения, – говорит он, – мы не понимали, в каком направлении двигаться, что делать и как относиться к этому, как выстраивать стратегию».

Оценка Козиола совпадала с моей. Работа, которую я помогал вести в течение прошлого десятилетия, была полезной и значимой, но она была сумбурной. Я гордился важными шагами, предпринятыми на пути к снижению количества отходов и к защите прав животных, о чем рассказывается в главах 1–3. Однако вся эта работа была лишь ответной реакцией на социальное давление. Нам только предстояло стать проактивными, о чем говорится в главе 4.

Подобное отсутствие стратегии привело к внутреннему осознанию того факта, что у нас не было реального плана действий. С внешней точки зрения все битвы и победы считались едино-временными мерами. Наши инициативы на какое-то время привлекали к себе внимание, но вскоре исчезали без следа, подобно шипению газированной воды, и через месяц или год никто уже о них не помнил, потому что работа с проблемами не носила характер крупной взаимосвязанной структуры, которая постоянно усиливалась бы или служила бы основой для новых действий. Вопрос качества жизни кур-несушек отлично демонстрирует это явление: это были важные новости, которые быстро забылись. Напомню, что концепция экологичной цепи поставок пищевой продукции в то время практически отсутствовала во всей продовольственной индустрии. Это затрудняло поиск внешнего партнера, который помог бы нам избавиться от хаотичных усилий, направленных на решение общественных проблем, и перейти на внедрение более широкого и стратегического подхода. Даже сегодня большинство некоммерческих организаций сфокусировано на конкретных задачах, что вполне обоснованно, будь то права животных, окружающая среда, права человека и так далее. Очень сложно найти разностороннюю некоммерческую организацию, которая работает над многочисленными социальными и культурными вопросами.

Когда Козиол получил повышение, я решил попробовать обратиться к НКО из Швеции, о которой я узнал и за которой начал следить еще девять лет назад во время визита в McDonald’s в Швеции. Там происходило примечательное событие, и я хотел увидеть это своими глазами. Матс Ледерхаузен создавал историю делового успеха, используя социально и экологически ориентированные операции и инициативы цепи поставок, чтобы мотивировать персонал McDonald’s, привлекать больше клиентов и коренным образом изменять бизнес.

Процесс формирования экологически устойчивой цепи поставок в McDonald’s начался в первой половине 1990-х годов. То, что я увидел и услышал в Швеции, послужило для меня началом поиска собственной экологической стратегии.

Матс Ледерхаузен, энергичный тридцатилетний управляющий директор McDonald’s в Швеции, был первым руководителем McDonald’s, увидевшим практическую пользу корпоративной ответственности для бизнеса. В 1992 году Ледерхаузен пригласил нас в Швецию, чтобы показать свою природосберегающую программу и познакомить нас с организацией «Естественный шаг» (The Natural Step, TNS), новой некоммерческой организацией, которая помогла ему увидеть в экологичном бизнесе путь в будущее. TNS не фокусировалась на какой-либо одной узкоспециальной проблеме – она уделяла особое внимание общей картине, а ее приоритетом было обучение руководителей бизнесов широким принципам экологической устойчивости и способам применения этих принципов в ежедневных решениях, принимаемых по ключевым операциям.

Отец Ледерхаузена Пауль инициировал приход McDonald’s в Швецию, открыв первый ресторан сети в 1973 году. Ледерхаузен вырос в McDonald’s в любви к американскому бренду. Позже он отправился в университет, прошел службу в армии и начал работать в компании Boston Consulting Group в Лондоне. Ледерхаузен взял на себя бразды правления компанией, когда его отцу понадобилась помощь по остановке уже длительного падения продаж.

В 2000-х годах он поднялся до уровня высшего руководства в McDonald’s Global. Он был моим наставником, и работа с Ледерхаузеном направила меня на путь трансформаций, подобный его собственному пути. Ледерхаузен, как и я сам когда-то, после окончания колледжа годами ранее, не отличался особой склонностью к тревоге за состояние планеты и экологии. Но затем он встретил Карла-Хенрика Роберта, основателя TNS. Ледерхаузен говорит:

Когда в начале девяностых я впервые встретился с представителями The Natural Step, они помогли мне понять, что же на самом деле означает экологическая устойчивость, равно как и тот факт, что в наше время экологическую систему устойчивой назвать нельзя.

Современная экономическая система тратит природные ресурсы быстрее, чем может их восполнить экологическая система, ослабевающая все более ускоренными темпами. Это влияет на нашу способность поддерживать жизнь на этой планете в том виде, в котором мы ее знаем[91].

По своему образу мышления Ледерхаузен на десять, а может быть и на двадцать, лет опережал окружающих, в частности своих коллег из нашего главного офиса в Оук-Бруксе, в стремлении к поиску согласованной стратегии экологической устойчивости. Он позже вспоминал, что они отвергали существование проблемы по части окружающей среды.

Вскоре грузовые перевозки для McDonald’s в Швеции осуществлялись на автомобилях, которые в качестве топлива использовали масло из-под картофеля фри. Компания обязалась использовать возобновляемую энергию, вывела из применения антибиотики и перерабатывала большую часть собственных отходов (не забывайте, что это было начало 1990-х годов, и даже сейчас многие компании делают подобные вещи по принуждению). Эти новые инициативы вызвали позитивный отклик среди потребителей. Посетители McDonald’s в Швеции и в самом деле полюбили McDonald’s за эти качества. Объемы продаж снова возросли, а это была именно та задача, которую просил выполнить Ледерхаузена его отец.

Этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. В начале карьеры мне посчастливилось увидеть силу добрых дел и их важную роль в решении проблем. Я видел, какое влияние все это оказывало на людей, как оживлялись они, если цель их была больше, чем банальные продажи гамбургеров. Люди начинали работать усерднее, становились смекалистее и в итоге получали отклик среди покупателей.

Я был действительно очарован идеей: почему бы и другим бизнесам не перенять эту стратегию? Она полезна для мира в целом. Она важна для компании McDonald’s. Она приносит трехстороннюю выгоду. И с тех пор сила добрых дел стала моей религией.

Его обращение в «новую веру» произошло на основе глубоко укоренившегося практического опыта. Это не был интеллектуальный или духовный путь прозрения. Объясняя мне причину своих изменений, он сказал: «Одна из моих любимых цитат гласит: «Когда заходит речь о переменах, то люди, скорее, меняют образ мышления путем новых действий, чем меняют образ действий путем нового мышления».

Масштабные перемены в бизнесе McDonald’s в Швеции, тесно связанные с хорошими поступками, выглядели настолько радикальными в сравнении с традиционным и более функциональным подходом к бизнесу McDonald’s, что я всерьез полагал, что большинство сотрудников домашнего офиса в Оук-Брук спишут их на культурные особенности Швеции. Впрочем, шведский рынок McDonald’s был очень небольшим (в 2016 году в Швеции было 220 ресторанов McDonald’s, что было практически равно количеству ресторанов в Оклахоме, которое в 2016 году равнялось 217)[92].

Тем не менее Ледерхаузен сильно повлиял на меня. Я впервые увидел проактивную позицию социальной ответственности, ведущую корпорацию к позитивным результатам в бизнесе.

Исторически сложилось так, что лучшие идеи McDonald’s рождались на локальных рынках, как правило, это были инновационные идеи франчайзи, а не самих сотрудников домашнего офиса. Именно так возникли яичный Макмаффин, Филе-о-Фиш и Биг Мак. Ледерхаузен был новатором, внедрившим идею экологической устойчивости в бизнес McDonald’s на территории Швеции. Глобальный бизнес компании, хоть и медленно, но принял этот образ мышления, который стал ее фундаментом.

Карл-Хенрик Робертс и четыре условия системы

Показав нам несколько ресторанов McDonald’s, Ледерхаузен привез нас назад в домашний офис, туда, где Карл-Хенрик Робертс начал учить нас четырем условиям системы TNS. Меня мгновенно привлекла позиция TNS, потому что впервые я нашел НКО, которая не фокусировалась на отдельной проблеме, а смотрела на вещи масштабно и целостно. TNS была первой на моей практике НКО, использовавшей единый язык экологической устойчивости. Робертс описывал четыре ключевых системных условия TNS (см. изображение 6.2):

Изображение 6.2: Четыре системных условия The Natural Step. Источник: предоставлено Natural Step

Робертс использовал интригующий термин «ретрополяция» (см. изображение 6.3).

Изображение 6.3: «Ретрополяция» The Natural Step

Мне действительно понравилась идея представления будущего, к которому мы стремились, с последующим возвратом в настоящее, чтобы рассмотреть пути движения по направлению к этому конечному состоянию.

Последний элемент модели TNS был его «воронкой» (см. изображение 6.4), которая показывала пути создания лучшего мира посредством инноваций.

Изображение 6.4: воронка The Natural Step

Все это казалось мне интересной интеллектуальной задачей. Это была большая картина происходящего. Она была объективной и предлагала путь к оптимистичным и полезным для бизнеса стратегическим решениям.

Четвертый элемент цепи поставок встречает ледяное молчание

Информация, полученная от TNS, стала замечательным обучающим опытом, но я не видел, как помочь McDonald’s внедрить этот подход за пределами Швеции. Экологическая устойчивость в большинстве компаний была все еще на периферии далеким от бизнеса понятием, воспринимаемым как проявление филантропии, как стремление сделать доброе дело – нечто не очень полезное для финансовых показателей. В 2001 году Козиол возглавлял большую часть глобальной цепи поставок McDonald’s (то есть отвечал за соответствие стандартам качества). Учитывая родство наших душ, я решил, что настало идеальное время представить TNS в нашем домашнем офисе и вместе подумать над тем, чего мы могли бы добиться с их помощью.

Старший научный сотрудник американского филиала TNS прибыл в оук-брукский оазис компании McDonald’s непосредственно после того, как мы сделали официальное заявление об изменениях условий содержания кур-несушек в 2001 году. Высокий и неуклюжий Джордж Бэйсил шел размашистым шагом, и от него исходила аура уверенности, будто он приехал лишь затем, чтобы одержать победу. Несмотря на докторскую степень в биофизике, полученную в Университете Беркли, и должность преподавателя в Стэндфордском университете, Бэйсил не походил на типичного ученого. Скорее, он был похож на бывшего атлета. Его речь была очень быстрой, будто он куда-то спешил. Он использовал мягкие формулировки, ускоряя темп речи, когда ему хотелось сделать акцент на какой-либо идее, словно спортсмен, ускоряющий бег при выходе на прямую дистанцию в марафоне.

Бэйсил приехал к нам в сопровождении исполнительного директора TNS в США Кэтрин Грей. Ее спокойный тон уравновешивал взрывной темперамент Джорджа. Она казалась умиротворенной, практически погрузившейся в медитацию. Когда Грей начинала говорить, в ее голосе звучал мягкий вопрос, подразумевающий серьезные намерения. Когда она слушала окружающих, то была похожа на сову, сидящую на ветке дерева. Не всегда можно было понять, о чем она думает, но было ясно, что она над чем-то тщательно размышляет. По случайному совпадению на входе в лифт нашего кампуса они столкнулись с Козиолом, который поздоровался с ними, а потом, слегка поколебавшись, добавил: «Кто вы такие, ребята? Что вы делаете здесь?»

Бэйсил принялся обстоятельно объяснять суть вопроса и фактически говорил в течение всей двадцатисекундной поездки в лифте. Впоследствии Бэйсил вспоминает: «Кен смотрел на нас так, словно мы говорили на языке инопланетян». Затем Козиол вышел из лифта, улыбнулся им и произнес: «Это интересно!». А затем он ушел. Джордж рассказывает, что позже он узнал о том, что фраза «это интересно!» на языке McDonald’s означала нечто вроде «Господи, да что же вы несете?!»[93].

Позже тем же утром мы все собрались вместе, и представители TNS объяснили нам с Козиолом свою философию и рабочую структуру. Они описали Четыре системных условия, рассказали о воронке и ретрополяции.

Бэйсил покинул встречу в уверенности, что «все это показалось McDonald’s притянутым за уши». Он оценивал компанию McDonald’s как «цепь поставок, выстраиваемую на основе очень понятной модели, не допускающей отсутствия прибыли».

Бэйсил хорошо понял суть McDonald’s тех времен: качество, определяемое безопасностью продуктов. Многие, включая и меня самого, считали, что у компании были самые высокие стандарты безопасности в бизнесе. Страх перед кишечной палочкой, возникший неожиданно, как черт из табакерки, когда в 1997 году от этой инфекции погибли сорок четыре человека, охватил сектор ресторанов быстрого питания. Кризис коровьего бешенства достиг Европы в середине 1990-х годов и поставил по угрозу ключевое меню McDonald’s. McDonald’s была одержима пищевой безопасностью и отлично умела за ней следить, что дало нам преимущества, позволяющие заслужить доверие потребителей.

Кроме того, Бэйсил считал, что поставщики McDonald’s занимали слишком изолированное положение и не думали о своей более широкой ответственности по управлению собственными поставщиками. Он говорит:

У McDonald’s были глубокие и доверительные отношения с относительно небольшим числом поставщиков, учитывая масштаб сети. Множество проблем McDonald’s, сопряженных с устойчивым развитием, существовало за пределами самой компании. Перед компанией стояла проблема ожирения, и такие вещи, как трансжиры, сахар и в особенности проблемы окружающей среды, были за границами области контроля компании. Они оставались в глубине фермы или за пределами охвата. Очевидным было то, что McDonald’s требовалось коренным образом изменить систему взаимоотношений с участниками цепи поставок. Это было практически подобно просьбе изменить саму сущность компании.

Сообщество поставщиков McDonald’s было небольшим. Наши основные пятнадцать поставщиков представляли 80 процентов нашего бизнеса. Не забывайте, что именно поставщики McDonald’s изготавливали наши котлеты для гамбургеров, булочки и колу. Они производили конечный продукт, но разведением коров, выращиванием пшеницы или изготовлением сахара занимались не они. На более высоком уровне цепи снабжения поставщики McDonald’s работали с сотнями, если не с тысячами собственных поставщиков, но последние находились за пределами зоны видимости для McDonald’s, особенно в период 1990-х годов.

Бэйсил считал, что McDonald’s была в состоянии отрицания и не была способна понять ключевые причины, в силу которых бизнес компании не считался здоровым. Он отмечает:

Когда я стал работать с представителями цепи поставок McDonald’s, они были просто ошеломлены, увидев, насколько высок уровень враждебности к корпорации. Они говорили: «Ну и дела, мы всего лишь продаем бургеры, картошку и колу. Мы же не ядерные террористы». Дурные новости доносились отовсюду. С точки зрения команды McDonald’s, не имевшей фокуса устойчивого развития, сквозь который она могла бы показать поставщикам истинные причины возникновения конкретных мнений, казалось, что способа совладать с безумием активистов попросту не существовало. Люди впадали в неистовство по поводу неправильного обращения с курами. Люди безумствовали, протестуя против способа разведения коров. Люди выходили из себя по любому поводу.

Переваривая информацию о системе TNS, Козиол пережил озарение. Впоследствии он вспоминал, какое невероятное воздействие оказало на него сотрудничество с TNS. «Оно сыграло роль переломного момента, ознаменовавшего переход от защиты к нападению, – говорит он, – мы защищались по всем фронтам, но это было все равно, что отмахиваться от стаи мух: нападок было слишком много, и все это было настоящим сумасшествием».

«Козиол покинул встречу с абсолютно новым представлением о проблеме. Его интересовал фактический бизнес, с его материальными вопросами, инструментами, показателями и системой оценок, поэтому он был доволен увиденным: «Метод экологической устойчивости The Natural Step обеспечил нас валютой, – говорил Козиол, – он дал нам способ оценки всех наших действий через призму, позволяющую получить относительные ценностные метрики. Мы лучше или хуже в чистом выражении?»

До этой судьбоносной встречи с TNS точка зрения Козиола на предпринимавшиеся попытки работы с экологической устойчивостью походила на мою: активисты чрезмерно ударялись в морализаторство и требовали невозможной идеальной среды. Опыт Козиола в области экологической устойчивости сводился к следующему:

Ничего не трогай. Ничего не делай. Не открывай двери по утрам. Не выращивай продукцию, не разводи животных. Не распыляй химикаты. Не используй воду. Я имею в виду: делать нельзя ничего. Совсем ничего. Но таким способом накормить людей невозможно. Современное сельское хозяйство так не работает и бизнес тоже.

Вместо реакции на проблемы окружающих мы могли определить собственные задачи, решение которых нам виделось полезным для бизнеса. TNS создавала условия для мышления, нацеленного на постоянное улучшение. Заставляла задумываться о том, как день за днем делать вещи немного лучше и еще немного лучше, и снова лучше, чем прежде. Определенно, этот образ мышления вписывался в характер и культуру компании McDonald’s.

Козиол настолько воодушевился стратегией устойчивого развития, предложенной TNS, что начал думать о том, как представить ее всему сообществу поставщиков. Что и приводит нас к началу этой главы, когда Козиол во время специальной встречи на Всемирной конвенции 2002 года представил сообществу поставщиков идею, подсказанную TNS. Каждые два года McDonald’s организовывала масштабное глобальное мероприятие, вмещавшее до 15 000 человек и посвященное встрече с семьей владельцев-операторов, с руководителями компаний и директорами поставщиков.

Как партнер Кена я был в восторге. Я тоже видел потенциал системы экологической устойчивости как части ключевых требований к поставщикам. Программы, проекты и стратегии приходят и уходят, но интеграция того, что связано с экологической устойчивостью, в образ мышления, в структуру и в систему поощрений сообщества поставщиков сумела бы обеспечить возможность для воплощения самых смелых инноваций и решений.

Когда мы с Козиолом готовились к саммиту поставщиков, мы оба знали, что аудитория не была знакома с понятием экологической устойчивости. Помимо этого, учитывая все социальные проблемы, обрушивавшиеся на бренд McDonald’s подобно снарядам в условиях бомбардировки, они вполне могли быть склонны воспринимать все это лишь как досадный шум, не связанный с реальным бизнесом McDonald’s.

Как отмечает Бэйсил, говоря о топ-менеджерах нашей компании и поставщиках, выросших в 1960-х и 1970-х годах: «Эти общественные вопросы расценивались как очередное проявление еще одной волны нелепых благодетелей, возлагавших вину на McDonald’s. Это была демонстрация образа мышления, свойственного в то время топ-менеджерам компании и руководителям поставщиков и выражаемого словами: «И это пройдет».

Козиол сравнивал подобный тип сознания с взрослением ребенка.

Ты всегда будешь родом из того места, в котором вырос. Итак, они выросли в 1960-х и 1970-х годах, когда McDonald’s была душкой и всеобщей любимицей. Местные сообщества были счастливы, когда у них открывался собственный ресторан сети.

А сейчас то же самое сообщество делает все эти неприятные вещи. И руководители McDonald’s старой закалки удивляются: «О чем вы говорите? Все нас любят. Мы хорошие. Мы местные маленькие бизнесмены, и мы в чистых ресторанах продаем доступную, безопасную и качественную еду».

Эти многочисленные нападки, выставляющие McDonald’s в плохом свете как вредную для общества компанию, «совсем не соответствовали их личному историческому опыту и пониманию сути McDonald’s», – заключил Козиол.

Обращаясь к аудитории сезонных поставщиков, Козиол начал рассказывать о четвертом элементе (то есть об экологической устойчивости) цепи поставок McDonald’s. Стиль его презентации был логичным, во многом похожим на стиль изложения новейших результатов научного исследования. Но я видел, что, когда он рассказывал про воронку, ретрополяцию и Четыре системных условия, некоторые поставщики стали проявлять беспокойство. Я видел озадаченные лица. Когда Козиол закончил свое выступление, в зале воцарилась мертвая тишина. «Я помню, что, когда я закончил говорить, в зале было абсолютно тихо, – вспоминает он. – Может быть, в следующий раз мне стоит попытаться рассказывать все это на английском. Я имею в виду, что, когда я замолчал, не было слышно даже вежливых аплодисментов или чего-то подобного. Реакцией зала было лишь ледяное молчание».

Я слушал, что говорили поставщики, выходившие из выставочной зоны. Самым типичным комментарием, который мне удалось подслушать, был: «О чем вообще говорил Козиол?»

Несмотря на менее чем восторженную реакцию со стороны поставщиков и даже несмотря на то, что они не выразили мгновенного согласия последовать плану, предложенному Козиолом, по его словам, «мяч был в игре». «Четвертый элемент был задействован. Качество, обслуживание, стоимость и теперь уже экологическая устойчивость. Мы создали крючок, точку отсчета, куда мы впоследствии сможем вернуться и сказать: «А вы помните ту самую презентацию? Так вот именно об этом сейчас и идет речь».

Цель презентации Козиола заключалась не в том, чтобы привести к немедленным действиям. Она должна была послужить началом к пробуждению, предупредить поставщиков о намерении McDonald’s в будущем обратиться за помощью к различным консультантам по продукции и начать совместную работу с командами поставщиков по созданию повестки экологической устойчивости. «Я хотел, чтобы они знали о наших серьезных намерениях, – говорит Козиол. – Там были владельцы их бизнесов. Там были президенты их фирм. Им необходимо было последовать за нами. Мы уже воплощаем все это в жизнь».

Козиол списал безмолвие на новизну концепции экологической устойчивости. «Их реакция не была враждебным ответом неандертальца, – говорит он, – но люди не были готовы тратить немалые суммы на незнакомую программу. То были времена гонки за прибылью, а бизнес в целом находился в условиях стресса».

Меня восхищала смелость Козиола, который не побоялся выйти на эту неизведанную и непредсказуемую территорию, несмотря на все возможные проблемы. Это стало началом развития экологически устойчивой цепи поставок McDonald’s. Козиол начал с того, что «бросил горячий картофель из печи» прямо в аудиторию, которая оказалась не готова к тому, чтобы этот картофель поймать.

Но даже в этом случае экологическая устойчивость заняла свое место за столом переговоров. Как с ней работать? Как создать нужную мотивацию? Путем небольших побед? Могла ли помочь модель TNS нашему проактивному прогрессу? Сумели бы поставщики в итоге понять и принять принципы экологической устойчивости?

Можем ли мы сделать Филе-о-Фиш экологически устойчивым?

После всемирной конференции 2002 года команда McDonald’s в области рыболовства (цепь поставок McDonald’s и их собственные глобальные поставщики рыбы) собралась для рассмотрения кардинальных перемен в системе закупок. Она изучала вопрос прекращения приобретения российского минтая, основываясь на новой, недавно разработанной командой системе показателей экологической устойчивости. Она относила этот минтай (разновидность трески) к «красной категории» (что означает действия, требующие коррекции) в силу отсутствия прозрачности данных. Переход на другой ресурс был бы большим финансовым ударом для рынков McDonald’s в США и Японии. Данный вид рыбы продавался с десятипроцентной скидкой по сравнению со стоимостью подобного товара других производителей, что означало финансовые последствия в размере более чем несколько миллионов долларов ежегодно для одного лишь рынка McDonald’s в США. Вопрос о том, где и как закупать рыбу для Филе-о-Фиш, ознаменовал собой реальное начало зарождения проактивного образа мышления среди представителей цепи поставок McDonald’s в отношении экологической устойчивости. С 1986 года руководителем, ответственным за поставку рыбы в McDonald’s, был Гэри Джонсон, который по своему восприятию роли экологической устойчивости в бизнесе намного опережал время. Ведь именно он оказался одним из первых специалистов, признавшим тот факт, что естественные запасы трески, которая в свое время была единственным источником рыбы для Филе-о-Фиш, в Новой Англии 1980-х и начала 1990-х годов были настолько истощены, что вскоре в ее водах был введен запрет на рыбный промысел. «Сотни лет промышленность на восточном побережье США, в Ньюфаундленде и в Канаде была очень оживленной, – говорит Джонсон, – однако вскоре запасы иссякли, и все мгновенно прекратилось. И это действительно оказало на меня неизгладимое впечатление: проблема устойчивого развития была более чем реальной»[94].

McDonald’s не закупала треску, добываемую в этой области; тем не менее потеря значительного рыбопромыслового района вызвала хаос на рынке. «Цены на треску стали сумасшедшими», – отмечает Джонсон. Он видел новую идею экологической устойчивости в качестве ключевого фактора будущего рыбного промысла. Ему требовался стабильный и непрерывный источник поставок рыбы, для того чтобы Филе-о-Фиш постоянно мог присутствовать в меню ресторанов сети. «Я не имел понятия о том, что конкретно мне было нужно, – признается он, – но я знал, что конечный результат должен был заключаться в гарантированных поставках рыбы без ущерба для окружающей среды».

В это время мне еще лишь предстояло узнать об отношении Джонсона к вопросам устойчивого развития, и я рассматривал его как маловероятного кандидата, способного открыть прагматические возможности внедрения данной программы. Насколько я знал его, он был человеком бизнеса. Своими манерами Джонсон напомнил мне Боба Ньюхарта. Джонсон был худощавым человеком с кривой усмешкой. Он казался скрупулезным бухгалтером, который бесконечно изучал всевозможные детали. Такое впечатление о Джонсоне сложилось, когда тот пришел ко мне за помощью и я узнал о предыстории исчезновения трески в Новой Англии.

Исходя из опыта сотрудничества с EDF и Тэмпл Грандин, я знал, что для помощи Джонсону нам требовалась надежная третья сторона. Я предложил обратиться к Международному союзу охраны природы (CI). Он подходил нам согласно моей десятибалльной системе оценок некоммерческих организаций. Этот союз не был дружелюбно настроен к корпорациям (оценка: 1–3 балла); определенно не был радикальным (оценка: 8–10 баллов); занимал центральное положение, и в нем работало множество ученых. Безусловно, у CI была замечательная философия: «Головой в небе, ногами на земле». Представители данной организации были мечтателями, креативными идеалистами с рабочей этикой, не предполагавшей лени, готовые к грязной работе и разрабатывающие прагматические решения.

Я был близок с CI с самого начала их основания в 1989 году. В начале 1990-х годов мы сотрудничали с ним по созданию видео о тропических лесах под названием «Что нужно тропическому лесу?» (Rainforest Imperative). Союз поддерживал нас, когда мы были вынуждены защищаться от ложных обвинений в том, что McDonald’s уничтожала леса Амазонии. Мы также совместно работали над нашим первым тематическим набором «Хэппи Мил» на тему экологии в 1991 году под названием «Знакомьтесь с тропическим лесом» (Discover the Rainforest). Заказывая набор «Хэппи Мил», ребенок мог выбрать книгу или игрушку. Это была первая попытка компании предложить в качестве подарка альтернативу игрушкам. Но, к сожалению, она провалилась: дети не выбирали книги.

Мы решили пригласить представителей CI на Рыбный форум McDonald’s 2001 года в Торонто, ежегодную встречу, на которую Джонсон позвал международных поставщиков рыбы для McDonald’s с целью обсудить прогресс и предстоящую стратегию.

Когда Джонсон сообщил поставщикам рыбы о предстоящем визите делегатов CI с намерением рассмотреть вопросы экологической устойчивости, поставщики выразили свое несогласие. Несколько поставщиков угрожали не прийти, спрашивая, что побудило нас пригласить на встречу радикальную группу. Нам было странно слышать, что они считают CI радикалами. Но не стоит забывать, что к тому времени мы только что пережили расцвет антиглобалистского движения, когда компания McDonald’s символизировала собой международные компании, захватывающие область торговли и коммерции. Пришлось отдать Джонсону должное. Он не колебался – он заявил поставщикам: «Нет, вы придете. И CI тоже придут. Давайте вести диалог».

Я помогал CI готовиться к работе с нашими поставщиками рыбы. Джон Бьюкенен был моим главным контактным лицом в CI и одним из моих любимых руководителей НКО. Я доверял ему на 100 процентов. Он сказал мне, что Джим Кэннон из «рыбной команды» CI был необычайно сильным экспертом, поэтому мы пригласили Кэннона в Торонто.

В то время мы еще не знали, куда нас могло все это привести, но первый шаг заключался в оповещении аудитории о насущных проблемах в области экологической устойчивости. Презентация Кэннона рассказывала о текущем положении белой рыбы в мире – обо всем хорошем, плохом и ужасном в этой сфере. После этого и на основе консенсуса лидеры рыбного форума решили продолжить работу с Кэнноном, чтобы создать рабочую группу для разработки системы оценки показателей экологической устойчивости в области рыбных промыслов.

Кэннон идеально подходил на роль, предполагавшую сотрудничество с грубой и склочной командой ведущих поставщиков рыбы. Он был передовым экспертом в области морской биологии, умел спокойно выслушивать людей, что было очень важным качеством для лидера некоммерческой организации. Он не был слеплен из типичного для активиста теста: он не был ни политическим идеалистом, ни радикалом, всегда готовым подлить масла в огонь.

Кэннон окончил Кембриджский университет и Имперский колледж, где изучал экологию, экономику и математику. Он быстро понял, что проблема заключалась не в фактах. Он говорит: «Все в конечном итоге упирается в политику и в пути создания политической воли»[95]. Он работал с теми компаниями, где, по его мнению, у него была возможность получить необходимую политическую власть от корпоративных лидеров. Получая все более глубокие знания о рыбе, он не торопился с готовым решением. «Необходимо слушать, – отмечает Кэннон. – Я хочу начать оттуда, где на данный момент находится компания; мне необходимо прислушаться к людям и понять, что ими движет, какие у них потребности. И я буду давать рекомендации в ответ на то, что мне удастся услышать».

Этот подход ярко контрастировал с подходами других лидеров НКО, за малоэффективной работой которых мне приходилось наблюдать и которые пытались оказывать влияние на корпоративный сектор, используя факты и научные данные, зачастую привязанные к своему установленному плану. В итоге, вместо того чтобы участвовать в работе компаний и стремиться понять их точку зрения, они пытались настаивать на своем видении ситуации.

Итак, находясь в Торонто, Кэннон внимательно и много слушал, и ему удалось победить суровых рыболовов. Он общался с ними так, словно был для них одним из их самых добрых знакомых. Это впечатление разделяли многие поставщики. Джон Сейфи, на тот момент генеральный менеджер по маркетингу в Sealord, крупной рыболовной фирмы, и участник Рыбного форума McDonald’s в Торонто, вспоминает ту первую встречу, рассказывая:

На первой встрече помимо шотландского акцента я заметил у Джима отсутствие склонности говорить абстрактно, он говорил прямо и без пустословия. Это было подобно глотку свежего воздуха, и после того, как официальное обсуждение было закончено, Джим присоединился к нам за едой и напитками, где показал нам, что он, безусловно, сочетал в себе типичные шотландские и австралийские черты, а именно: он получал удовольствие от общения, одновременно показывая, что у него было достаточно средств при более чем бережливом к ним отношении. Он очень хорошо вписывался в компанию, состоящую из людей, работавших в рыбной индустрии[96].

Джонсон попросил Клауса Нильсона, генерального директора Espersen, одного из основных поставщиков рыбы в McDonald’s, и команду из Gorton’s, еще одного крупного поставщика рыбы, создать рабочую формулировку экологической устойчивости в рыбной промышленности. Джонсон также предложил схему определения момента «стоп-сигнала». Джонсон пригласил Джима Кэннона в Исландию на встречу с Нильсоном. Джонсон рассказывает: «Я заново представил Джима (Кэннона) Клаусу, предложил им поработать вместе и не возвращаться ко мне, пока они не договорятся, как именно система показателей экологической устойчивости будет эффективно применяться в нашей компании». В течение года Кэннон и поставщики сумели совместно разработать схему и рекомендации для показателей по рыбе, а также простую методологию оценки экологической безопасности, предложенную Джонсоном. В ней красный уровень означает тревогу, желтый – возникновение проблем, а зеленый связан с показателем «хорошо» и «приемлемо». Оценки выносятся на основе трех основных критериев:

1. Биомасса рыбы (Не истощается ли регион?)

2. Управление рыболовством (Применяются ли лучшие практики?)

3. Прозрачность данных (Была ли информация о промыслах открыта и достоверна?)

Основной источник рыбы для McDonald’s в США и Японии – российский минтай – не получил хорошей оценки. Данному продукту была присвоена «красная степень» в области прозрачности данных.

Что же следовало делать McDonald’s? Кэннон стремился дать поставщику шанс добиться улучшений. Ему не нравилась идея удалять компанию из цепи поставок McDonald’s. В конце концов ее бизнес перешел бы куда-то еще, и плохие практики продолжали бы применяться уже в другом месте. Работая с поставщиками, команда дала российским компаниям три года на то, чтобы разработать план улучшений. Но они так ничего и не сделали. «Каковы были их стимулы к работе по положительным изменениям? – говорит Джонсон. – Они ведь легко могут продавать свой минтай кому-то другому, учитывая низкие цены на свою продукцию».

Джон поговорил с Дэном Горски, руководителем цепи поставок рыбы для бизнеса США. Горски согласился с тем, что отсутствие прозрачности данных являлось проблемой, и он решил прекратить закупки российского минтая, несмотря на то что это вело к существенному увеличению стоимости закупа рыбы на 10 процентов. Когда я услышал это, я был очень горд за свою компанию. Благодаря превосходным навыкам Кэннона компания McDonald’s заняла четкую позицию, выбрав принципы, а не прибыль. Сейфи, генеральный менеджер Sealord’s, дал верную характеристику эффективного стиля Кэннона:

Одно из его ключевых качеств заключается в умении поставить себя на место другого, а затем использовать этот опыт в разработке плана действий, которые будут приемлемы для тех сторон, с которыми далеко не всегда находят общий язык. Ему удается найти компромисс, который позволяет всем участникам бизнеса рыбных промыслов и морепродуктов создавать общие согласованные цели и планы по достижению прогресса даже в том случае, если это займет долгое время.

После принятия решения по российскому минтаю McDonald’s в Европе приняла аналогичное решение по рыбе из Балтийского моря, которая оказалась неэкологичной в соответствии с системой оценок. Мы прекратили сотрудничество, пообещав, что вернемся к нему, если производителям удастся стать более природосберегающими. Именно это и случилось три года спустя. Сила влияния сети поставок McDonald’s использовала все свои возможности, найдя баланс между стоимостью, качеством, ценностью и сейчас уже четвертым элементом – экологической устойчивостью.

К 2013 году компания предприняла еще один серьезный шаг на пути к экологичному рыболовству, став первой сетью ресторанов, которая на уровне страны объявила, что вся ее рыба соответствует стандартам Морского надзорного совета (МНС). МНС был создан в 1996 году WWF и компанией Unilever в качестве некоммерческой группы по разработке стандартов экологичного рыболовства. Совет также разработал систему экомаркировок для сохраняющего окружающую среду промысла, чтобы информировать потребителя и способствовать покупкам более экологичной продукции.

Дэн Горски, который за это время успел получить повышение и стать старшим вице-президентом цепи поставок и устойчивого развития McDonald’s в США, рассматривая цепь поставок, в публичном релизе заявил:

Сотрудничество McDonald’s и Морского надзорного совета является критической частью пути нашей компании к созданию улучшений в состоянии окружающей среды и усовершенствованию экономических практик нашей цепи поставок. Мы безмерно гордимся тем, что это решение обеспечивает по-прежнему великолепный вкус и высшее качество нашей рыбы. Помимо всего прочего мы можем быть уверены в том, что закупаем рыбу у поставщиков, соответствующих самым строгим стандартам экологичности МНС»[97].

Вскоре правило по закупке рыбы в соответствии со стандартами МНС стало глобальным и распространилось на все рестораны сети McDonald’s в мире. Компания также решила разместить логотип МНС на упаковке рыбных сэндвичей, и отдел маркетинга стал упоминать этот факт в своих обращениях к покупателям. В результате сертифицированная экологичная рыба стала первым продуктом с подобным отличием в меню McDonald’s. Я был на седьмом небе от счастья тем утром, когда коллега прислал мне фотографию автобусной остановки с изображением сэндвича McDonald’s из экологичной рыбы, которая сопровождалась слоганом «экологически устойчивая рыба, экономически устойчивая цена».

Преобразования поставщика свинины из плохого в хорошего

Однажды я сидел с Бобби Кеннеди-младшим в кафетерии домашнего офиса McDonald’s (в ресторане McDonald’s). Он сказал, что любит нашу еду. И это было видно: Кеннеди стремительно поедал самую большую порцию гамбургера с сыром. Его стиль в еде отражал его сущность: он был в постоянном движении и не находил себе покоя.

«Уж не сон ли это?» – задавался я вопросом. Я не мог поверить, что передо мной действительно сидел сын кумира моего детства, который и сам по себе был знаменитым Кеннеди.

После обеда мы перешли в комнату для переговоров «Токио» со стеклянными стенами. Кеннеди пришел в McDonald’s, чтобы обратиться к нам с просьбой прекратить сотрудничество с компанией Smithfield. Возглавляя Союз хранителей воды (Waterkeeper Alliance), НКО, посвященную чистой воде, Кеннеди активно боролся с Smithfield. Он считал, что ее деятельность приводит к масштабным выбросам в окружающую среду, поскольку она имела огромные замкнутые пространства для содержания свиней, которые были абсолютно бесконтрольны. Хранилища отходов зачастую протекали или прорывались, и их содержимое попадало в реки, загрязняя воду нитратами и другими ядовитыми веществами.

Я сидел на краешке стула и слушал его логичный и эмоциональный рассказ. Резкие высказывания Кеннеди напоминали язвительный стиль обвинений в адрес этой компании, которые были опубликованы в польской газете в октябре 2003 года (Smithfield рассматривала вопрос выхода на территорию Польши). В статье говорилось:

Smithfield – одна из нескольких крупных международных корпораций, которые преобразуют мировую систему производства из традиционной структуры фермерских хозяйств в фабричную индустрию. Smithfield – крупнейший производитель свинины в мире, компания контролирует практически 30 процентов рынка этого мяса в США. Стиль промышленного производства Smithfield сегодня является главным источником вредных выбросов в атмосферу и, вероятно, крупнейшим ресурсом загрязнения водоемов в Америке.

Smithfield и ее единомышленники сгоняли десятки тысяч семейных фермеров с земель, разрушали сельские общины, отравляли водные пути в Америке на тысячи километров, убивали миллиарды рыб. Тем самым компания лишала работы тысячи рыбаков, подвергала риску здоровье сельских жителей и обращалась с сотнями миллионов сельскохозяйственных животных с невыразимой и бессмысленной жестокостью.

Заручившись поддержкой политиков, Smithfield построила крупнейшую в мире скотобойню в округе Блейден, в Северной Каролине. На заводе ежедневно забивают 30 000 свиней. Построив свиную скотобойню, компания создала условия для взрывного роста нового способа производства свинины в Северной Каролине – заводского производства мяса.

Smithfield строит склады размером с футбольное поле, в которых в стесненных условиях содержатся тысячи генетически модифицированных свиней, вынужденных находиться в крошечных металлических ящиках, где нет солнечного света, отсутствуют возможности покопаться в земле и пообщаться с другими животными, нет соломенных подстилок и условий для передвижения. Свиньи обладают такими же умственными и эмоциональными способностями, как и собаки. Находясь в переполненном пространстве в состоянии непрерывного стресса, они остаются живы лишь благодаря постоянным порциям антибиотиков и тяжелых металлов. Остатки противомикробных препаратов и устойчивые к ним бактерии естественным образом попадают в отходы компании.

А поскольку продукты жизнедеятельности свиньи в десять раз превышают отходы человека, одна такая фабрика способна генерировать больше фекалий, чем целая Варшава. Объем экскрементов на одной из фабрик Smithfield в Юте, на которой содержится 850 000 свиней, превышает объем отходов Нью-Йорка с его 8,5 миллиона жителей. Свиной навоз падает в подвал сквозь прутья клеток и затем периодически смывается в гигантские открытые ямы, называемые навозохранилищами.

В то время как города обязаны проводить очистку сточных вод перед сбросом, мясные фабрики Smithfield выбрасывают свои жидкие отходы без предварительной обработки в поля. Затем отходы попадают в грунтовые воды или переносятся потоками дождевой воды в близлежащие ручьи или озера[98].

Я с сочувствием выслушивал обличительную речь Кеннеди в адрес Smithfield, одного из крупнейших поставщиков в McDonald’s свиных полуфабрикатов: бекона, колбас и ветчины для яичных Макмаффинов и других блюд. Но, несмотря на это, я предполагал, что далеко не все сказанное было правдой, поэтому после нашей встречи я провел собственное расследование, проверив данные о Smithfield через Агентство по охране окружающей среды США (U.S. Environmental Protection Agency (EPA). Оказалось, компания регулярно выплачивала штрафы. Я насчитал более тысячи штрафов за один год. Мне было интересно, как же мы могли позволить своему поставщику работать таким образом. Я решил, что нам нужно лично приехать в Smithfield и самостоятельно оценить, похожи ли на реальность демонизирующие описания Бобби Кеннеди, или же Бобби значительно сгущал краски. Джон Хейс, старший сотрудник по закупкам говядины и свинины для нашего бизнеса в США, согласился отправиться туда вместе со мной. С нами также был и Брюс Файнберг, руководитель по контролю качества. Я считал, что наша группа идеально подходила для выполнения задачи: руководитель отдела закупок, руководитель отдела качества и руководитель отдела корпоративной социальной ответственности (КСО) McDonald’s посещают своего крупного поставщика. Это была идеальная командная работа.

Мне казалось, что умение разглядеть потенциал реальной проблемы, изучить ее и обратить на нее внимание внутренних сотрудников для начала процесса ее оценки было существенной частью моей работы. Мой стиль заключается в том, чтобы задавать множество вопросов и пытаться убедить окружающих встать на мою сторону, чтобы затем мы могли начать совместную работу над проблемой. В данном случае лучшим рабочим вариантом был практический подход: посетить, увидеть, выслушать, узнать и выполнить необходимую работу вместе.

Подразумевая все это, мы отправились в Северную Каролину. Хейсу[99] не понравилось то, что он услышал там, в Smithfield, и он отметил, что:

Мы интересовались обращением с животными, но вместо этого работники компании показали нам все, что не имело к животным никакого отношения. Они пытались впечатлить нас своими объемами производительности, тем, как им удавалось быстрыми темпами увеличивать массу животных, и тем, насколько эффективной с позиций прибыли была их система работы с животными[100].

Я помню, как Хейс, Файнберг и я сам снова и снова говорили сотрудникам Smithfield о том, что нас волновало, в то время как они проводили нас по своим помещениям. Мы хотели изучить вопросы, связанные с защитой прав животных и окружающей средой. Но представители Smithfield, казалось, были заинтересованы одной лишь продуктивностью. Откровенное смятение, проявленное во время встречи, было первым случаем, когда мне довелось увидеть настолько сумбурную реакцию. Как правило, наши встречи с поставщиками проходили на профессиональном уровне, без оскорблений и повышенных тонов. Но на этой встрече было жарко. «Люди Smithfield не могли даже представить себе, что нас не интересовала продуктивность, – говорит Хейс. – Мы пришли туда, чтобы узнать о вопросах их работы с точки зрения безопасности для окружающей среды и гуманного обращения с животными».

«О боже, – сказал Хейс Файнбергу, когда мы вышли из самолета, – эти парни и понятия не имели о том, с чем столкнулись».

Это оказалось правдой, потому что Хейс, не успев вернуться в Оук-Брук, тут же позвонил Робби Хофманну, бывшему владельцу North Side Foods, компании, в течение долгого времени бывшей поставщиком для McDonald’s конечных продуктов из свинины, например бекона. North Side недавно перешла в собственность Smithfield. Хофманн был одним из ее членов правления. Хейс высказал ему, насколько недовольны мы остались пренебрежением со стороны Smithfield к вопросам о защите животных и окружающей среды.

Хофманн применил свои приемы, чтобы объяснить людям из Smithfield суть проблем, волновавших McDonald’s и имевших для нее важное значение, так, чтобы компания стала работать над ними. Это был преданный и долгосрочный поставщик McDonald’s, знавший нашу культуру и историю лучше, чем кто-либо еще.

Не прошло и пары недель, как сотрудник Smithfield Ларри Поуп, недавно получивший повышение, приехал в McDonald’s, заверив, что он окажет помощь в решении этой проблемы. В 2001 году Поуп был президентом и старшим руководителем операций компании, и он вскоре должен был заменить генерального директора Джо Лютера, который, по моему мнению, руководствовался устаревшими представлениями о том, что животноводство должно быть основано исключительно на управлении эффективностью.

Гудини от устойчивости

Я должен отдать должное Поупу, когда он вышел за пределы своей организации и обратился к контролирующему ее правительственному агентству, Департаменту проверки качества окружающей среды Вирджинии (Virginia Department of Environmental Quality (DEQ). Он попросил руководителя DEQ Денниса Триси перейти в Smithfield и уже в 2002 году начать работу по решению проблем экологической устойчивости.

Для команды департамента, которую покидал Триси, Smithfield олицетворяла собой плохую организацию; она даже была рекордсменом по самому высокому штрафу по Закону о чистой воде за всю историю существования EPA[101]. И в то время Триси переходил в сектор, который не считался «крутым» бизнесом, а именно: в компанию с запятнанным имиджем фабричной фермы.

Несмотря на демонизацию мясной индустрии, реальность такова, что мясо, белок, источником которого оно является, служит необходимым компонентом в рационе множества потребителей. Еще одно особенное свойство мясного производства заключается в том, что источник продукции не является неодушевленным предметом, а, напротив, он живое существо. И это необходимо учитывать при стремлении к эффективности, к высокому качеству продукции: нужно обеспечивать животным условия жизни, максимально приближенные к естественной среде обитания.

Для того чтобы определить поведение животного в природной среде, многие группы используют Пять критериев свободы, разработанных Советом по вопросам охраны сельскохозяйственных животных Великобритании в середине 1960-х годов. Учитывая, что существенная часть животноводческих производств увеличила интенсивность разведения скота, несколько критериев свободы будут достаточно сложными для выполнения. Ниже перечислены эти критерии[102].

1. Свобода от голода и жажды: обеспечение свободного доступа к свежей воде и пище для поддержания здоровья и энергии.

2. Свобода от дискомфорта: предоставление надлежащей среды, включая место для жилья и комфортное пространство для отдыха.

3. Свобода от боли, увечий и болезней: организация профилактики заболеваний или их быстрая диагностика и лечение.

4. Свобода поведения в естественной среде: обеспечение достаточного пространства, необходимого помещения для жизни в компании других животных того же вида.

5. Свобода от страха и стресса: создание условий жизни и обращение с животным, не допускающее психических страданий.

Некоторые громкие критики изображают современное животноводство как безоговорочное зло для животных, окружающей среды и рабочих. Однако без современного сельского хозяйства наше общество не имело бы такого разнообразия и большого количества доступной мясной продукции. Некоторые из активистов хотели бы, чтобы животноводство отражало фермерский стиль небольших сельских производств девятнадцатого века, когда численность мирового населения колебалась в пределах 2 миллиардов человек. Сегодня численность населения земли составляет 7,2 миллиарда. А значит, необходима куда более крупная система, способная накормить множество людей безопасной и доступной пищей.

Мне нравилась работа по поиску экологичных решений для производства мяса, потому что все это было связано с многочисленными проблемами. Я был убежден, что много не обязательно означало плохо и что мало не всегда подразумевало хорошо. Источниками положительных и отрицательных практик мог стать бизнес любого размера. Принимая во внимание весь «багаж» со всеми регулирующими органами, критиками и ведущими НКО, осуждающими Smithfield, Триси нужно было стать Гудини от экологической устойчивости, чтобы не оказаться причастным к ужасной репутации Smithfield и добиться того, чтобы ее негативный имидж навеки остался в прошлом. Он сказал мне, что очень настороженно принял предложение о работе, но в то же время его радовала возможность изменить ситуацию: «Боже мой, я мог задержаться там на день, а мог и остаться на десять лет», – сказал Триси[103]. Он пошел против своих принципов ради того, чтобы получить реальную возможность изменить жизнь к лучшему. Но именно поэтому он и выбрал новую профессию: как человек, стремящийся к консенсусу, он был готов слушать и узнавать новое, чтобы понять, как следует действовать. И даже тогда я не был уверен в том, что ему удастся добиться прогресса со Smithfield, одним из лидеров сложной индустрии. Джон Хейс также не был уверен в этом, подмечая: «Помню, как они наняли этого юриста (Триси), который изначально произвел на меня весьма неприятное впечатление, потому что это был типичный офисный правовед в начищенной до блеска обуви. А если кто-то когда-нибудь обратится ко мне со словом «юрист», то моей первой реакцией будет мысль: «Это катастрофа».

Хейсу пришлось взять свои слова обратно, когда он увидел, как меняется Smithfield, признав: «Я был абсолютно не прав. Он отнесся к делу со всей серьезностью. И не важно, было ли отношение Триси к животным эмоциональным и глубоким, или же его подход был основан исключительно на установке: «Я знаю об этом и исправлю это, независимо от того, верю я в это или нет». И не имеет значения, какова была его мотивация». Я тоже видел в Триси твердую решимость, силу характера и отличное чувство юмора – качества, способные привлечь к нему друзей и врагов, какую бы идею он ни выдвигал. Безусловно, Триси в конечном итоге сумел привести компанию к самым кардинальным изменениям в области экологической устойчивости, которые мне когда-либо приходилось наблюдать. Его история редка, потому что большинство профессионалов в области экологической стабильности создают рабочие процессы на основе существующей программы или выстраивают все с нуля. Вместо этого Триси оказался в пропасти, когда впервые пришел в офис в 2002 году. Он рассказал мне, что его целью было превратить Smithfield в лидера в своей индустрии по экологичности и этическому обращению с животными. Именно этим он и занимался. На сегодняшний день Smithfield – ведущая компания в области мясной индустрии по множеству вопросов:

• Она первой объявила об отказе от использования стойл для свиноматок.

• Сделала революционное заявление 2007 года по использованию антибиотиков. В своем отчете об устойчивом развитии от 2013 года Smithfield указала на использование 302 миллиграммов антибиотиков на килограмм веса в работе по свиноводству.

• Установила определенные целевые показатели для ряда своих операций, включая сокращение объемов используемой воды, энергии, выбросов парниковых газов, отходов, и уже сумела добиться существенного прогресса.

• Поднялась на вершину лидеров в списке мясной промышленности в соответствии с отчетом некоммерческой организации CERES, опубликованным в 2016 году под названием «Пытаясь жадно накормить себя (Feeding Ourselves Thirsty): как пищевая индустрия управляет глобальными рисками для водных ресурсов». По своим результатам Smithfield в три раза превосходит ближайшего конкурента.

Джон Хейс приводит замечательную сводку работы, проведенной Триси:

Он вывел Smithfield из положения, когда, казалось бы, у самых ворот компании толпились вооруженные вилами разъяренные граждане, кричавшие: «Убейте чудовище!» Триси превратил ее в лидера индустрии не только в области защиты прав животных, но и в сфере разумного обращения с водными и другими природными ресурсами. Smithfield это удалось, и получилось сделать это масштабно и, по моему мнению, абсолютно безупречным способом.

Компания сумела добиться настолько хороших результатов, что Бобби Кеннеди-младший больше никогда не появлялся в нашем офисе. Именно так и должно было произойти. В 2008 году Smithfield стала первой компанией, получившей в McDonald’s Награду поставщика за экологическую устойчивость. Этот поворот событий продемонстрировал способность лидеров цепи поставок McDonald’s оказывать влияние на такие компании, как Smithfield, и вести их в направлении развития новых стратегий экологической устойчивости.

Прислушиваясь к голосу Бога

Одним безмятежным майским утром 2006 года зазвонил телефон. Я ответил и услышал на другом конце провода голос, произнесший: «Добрый день, это епископ Имеш».

Мое сердце забилось втрое чаще, и мне показалось, что оно вот-вот выпрыгнет у меня из груди. Я никогда не встречался с епископом. Это был самый неожиданный звонок в моей жизни. Имеш был главным католическим епископом епархии Джолиет штата Иллинойс, которая, как и Римско-Католическая, является моей епархией. Мне словно позвонил сам Господь. Перекинувшись парой слов о моем приходском священнике, недавно покинувшем приход, епископ перевел разговор на сборщиков урожая томатов во Флориде. Коалиция рабочих Иммокали (Coalition of Immokalee Workers/ CIW) участвовала в громкой кампании против McDonald’s, требуя, чтобы она в работе с поставщиками обеспечила повышение заработной платы и улучшение условий труда для своих сотрудников, которые были крайне малообеспеченными людьми.

CIW – это организация по защите прав рабочих, действующая на территории населенного пункта Иммокали (Флорида), расположенного менее чем в часе езды к северо-востоку от богатого Неаполя. CIW была основана в 1993 году путем организации сообщества фермерских рабочих.

В 2000 году это объединение создало Национальную потребительскую сеть. Она работала над улучшением бедственного положения малоимущих работников агропромышленной сферы, трудившихся в полях, например собиравших урожаи томатов. Как правило, рабочие следовали по сезонному рабочему пути, начиная от южной части Флориды и постепенно передвигаясь в направлении к восточному побережью по мере перемены погоды в весенний сезон.

Смысл замечаний епископа сводился к тому, что эти работники заслуживали достойной заработной платы и лучших условий жизни. Он спросил меня, почему McDonald’s ничего не может с этим поделать. И мне было трудно найти аргументы, чтобы возразить слову Божьему.

Я никогда не афишировал свою религиозность, но вера всегда имела для меня большое значение. Я посещал мессы практически каждую неделю. За свою жизнь я выслушал несколько тысяч проповедей, и многие из них призывали к скромности, к тому, чтобы делать для окружающих то, чего мы желали бы для себя самих, к поиску мира и справедливости и к жизни согласно заповедям.

Во многих отношениях именно благодаря этим проповедям и вере я сумел создать прочный фундамент для управления КСО и экологической устойчивостью в McDonald’s. Католическая вера обеспечила меня моральными ориентирами и жизненными ценностями. С другой стороны, я был обучен ведению бизнеса и получил диплом МВА в Северо-Западном университете. Идея о равноценном сочетании бизнеса и социальной ответственности никогда не казалась мне алогичной. Бизнес не выживет, если не будет приносить пользу обществу.

Я ответил Имешу ключевыми репликами McDonald’s: «Нам не все равно. Мы – лидеры. Мы работаем с поставщиками над улучшением программы для сборщиков урожая помидоров». Епископ слушал, а затем своим святым голосом просто спросил: «Но тогда почему же вы не начнете платить им на цент больше за килограмм?» – этот вопрос тяжелым грузом лег на мои плечи.

Годом ранее, в марте 2005 года, CIW уже одержала победу в четырехгодичной битве с компанией YUM! Brands, которая в результате через своих поставщиков обязалась увеличить оплату труда собирателей томатов. Впервые McDonald’s не оказалась в роли главной мишени.

CIW проводила простую и убедительную кампанию, оказавшуюся необычайно эффективной благодаря поддержке других причастных лиц, особенно религиозного сообщества. Коалиция просила о надбавке к оплате труда в размере цент за фунт для каждого рабочего. Это была понятная и прямая просьба. Она казалась весьма условной и несложной для выполнения. В течение многих лет YUM! Brands оказывала сопротивление, но в итоге объявила о согласии с CIW в необходимости увеличить заработок сборщиков урожая помидоров на цент за килограмм.

Одержав победу в соглашении с YUM! Brands, CIW развернула действия против McDonald’s (см. изображение 6.5). Вскоре организация вышла в свой первый «Тур правды». Сотни рабочих и протестующих приезжали на автобусах из отдаленных регионов, чтобы возмущаться перед нашим домашним офисом в Оук-Брук.

Кампания ознаменовала переломный момент. До него моя работа была сконцентрирована на помощи цепи поставок в том, чтобы лучше обращаться с животными и внедрять экологические программы. Теперь же нам требовалось включить в понятие экологической устойчивости заботу о людях.

Изображение 6.5: кампания Коалиции рабочих Иммокали под названием «Тур правды», организованная против McDonald’s

Область человеческих ресурсов – это сложная сфера для McDonald’s, учитывая ее систему франчайзинга, а именно владельцев-операторов. Они являются собственниками примерно 90 процентов сети ресторанов McDonald’s и контролируют сотрудников, обучение, заработную плату и карьерное продвижение. В дополнение к этому вопрос условий труда работников цепи поставок тоже был непростым. Поставщики McDonald’s независимы. Основатель компании Рэй Крок намеренно создал тройную систему McDonald’s, состоящую из персонала компании, поставщиков и владельцев-операторов – равноправных, но независимых, работающих на общее благо компании. McDonald’s не является системой вертикальной интеграции. Мы эксперты в области ресторанного бизнеса, а поставщики – эксперты в области выращивания томатов. Поэтому кадровая политика, оплата труда и система поощрений полностью находились в зоне ответственности поставщиков.

Учитывая масштабность мероприятий CIW и возможные последствия для нашего бизнеса, мы создали многофункциональную команду для работы над этим вопросом так, как мы обычно это делаем. В команду входили сотрудники McDonald’s, включая руководителей ключевых цепей поставок, специалистов отдела коммуникаций, связей с правительством, юристов и сотрудников из области КСО, к которым относился я сам. Сюда же включались прямые поставщики томатных долек McDonald’s. Напомню, что мы закупали только конечный продукт. Наша компания общалась лишь с прямыми поставщиками, большая часть которых занималась обработкой, а не выращиванием урожая. Они в свою очередь работали с собственной цепью компаний по выращиванию и производству продукта. Нашей задачей было разработать нужные рекомендации.

Сила «скользкого пути»

В течение первого года я поддерживал нашу команду, создававшую альтернативное решение согласно требованиям CIW. Я был счастлив, что нашим руководителем по закупкам в США был Джон Хейс, ответственный за продукцию (в том числе помидоры), составляющую более половины меню McDonald’s. Когда-то он уже помог нам трансформировать Smithfield. Я предполагал, что то же самое он сделает и в вопросе о томатах. Но, как я вскоре понял, Хейс был категорически против любой капитуляции перед CIW. «Мне казалось, что если McDonald’s будет вовлечена в вопросы заработной платы, – говорит он, – то нам придется очень долго пробираться к домашнему офису пешком. Ведь люди выстроились бы в длинные очереди, чтобы получить свою долю. И эта очередь простиралась бы на многие километры».

Это была «теория скользкого пути», которую я неоднократно слышал на протяжении многих лет, в частности в отношении цепи наших поставок. Некоторые решения могли послужить триггером для новых событий и увести нас по пути, который был слишком далек от прямых обязанностей компаний. «Скользкий путь» был нашим заклятым врагом. Экологическая устойчивость не предполагала страха перед последствиями – она заключалась в верных поступках на благо общества и бизнеса и в умении правильно рисковать.

Точка зрения Хейса преобладала во всей цепи поставок. Ее представители могли предвидеть аналогичные действия и давление, распространяющееся от сферы сбора урожая томатов на работу, связанную со всеми остальными овощами и фруктами и другой продукцией, такой как мясо, молоко и картофель. Его аргумент против принятия условий CIW был убедительным:

Если вы перейдете на уровень выращивания томатов, на уровень, расположенный в трех или четырех ступенях от вас, и там скажете, что будете указывать, что руководству следует делать и как обращаться с рабочими, то это приведет к нам всех считающих, что у них есть причина заставить McDonald’s работать над теми или иными изменениями. Мне казалось, это был кошмар, который лишь ждал верного момента, чтобы наступить. И если разрушить эту дамбу, то деятельность, связанная с решением общественных проблем, имела все шансы превратиться в основную работу McDonald’s.

Я не был уверен в том, что с точкой зрения Хейса следовало согласиться. Епископ Имеш, безусловно, дал мне дополнительную мотивацию более тщательно все обдумать. Если бы мне потребовалось повести компанию в другом направлении, то что бы я в этом случае сделал? Я решил, что моим первым шагом должна была стать поездка в Иммокали, чтобы увидеть реальные условия труда, узнать правду и проверить, права ли была CIW и имела ли компания McDonald’s право на сопротивление.

Приехав в Иммокали незадолго до сумерек, я обошел центр города. И увидел обветшалые бары, грязные улицы и худые лица. На следующий день я присоединился к бригаде, работавшей на сборе урожая томатов в полях, чтобы увидеть, каково это. Я хотел добраться до самой сути труда этих людей. Хейс настаивал, что они зарабатывают приличные деньги, утверждая:

Я выходил на поля. Встречался с рабочими. Они молодые: люди от подростков и до тех, кому немногим менее тридцати. Они стараются изо всех сил, и в результате зарабатывают не 5 и не 10 долларов в час, а от 18 до 25 долларов в час, потому что это им позволяет та скорость, с которой они могут собирать урожай зрелых томатов.

Мнение Хейса было основано на исследовательских данных Центра анализа, образования и действий от 2009 года; компания McDonald’s оказывала частичную финансовую поддержку в проведении этих исследований[104]. Был проанализирован уровень оплаты труда десяти самых быстрых и десяти самых медленных сборщиков. В первом случае скорость составляла в среднем сорок одно ведро в час, а во втором – двадцать одно ведро в час соответственно. Самый быстрый собиратель получал 18,27 доллара США в час, а самый медленный – 9,65 доллара.

Я относился ко всем подобным данным скептически. Я знаю, насколько велико число внешних критиков, которые стараются умалить ценность любых исследований, проводимых при любом финансовом участии корпораций, и относятся к этим изысканиям изначально предвзято. Сам я считаю, что большая часть любых исследований субъективна и выстраивается на основе первичных предположений независимо от того, проводятся ли исследования при участии компаний, НКО или независимых ученых и академиков. Правда вряд ли бывает черно-белой.

Я чувствовал необходимость понять позицию всех сторон, прежде чем прийти к какому-то выводу. Моя точка зрения на подобные вопросы сводилась к исследованию без политического подтекста. Не важно, кого касалась проблема, какой была та или иная политика, я всегда был на стороне того, что, по моему мнению, являлось лучшим решением как для общества в целом, так и для бизнеса McDonald’s в частности. Я стремился узнать как можно больше информации из самых разнообразных источников, включая отчеты о предмете изучения, поступающие в любое время и из любых каналов. И лишь тогда я мог определиться с учетом множества точек зрения и выработать собственное мнение.

В поиске истины я оказался среди сотен рядов томатных кустов, протянувшихся далеко вперед и раскинувшихся в стороны вплоть до самого горизонта в лучах палящего солнца. Здесь не было никакой тени. А температура была выше 30°С, и жара буквально проникала под кожу. Я взял корзину, рассчитанную на 14,5 килограмма помидоров. Наклоняясь, я срывал томаты с веток до тех пор, пока корзина не заполнилась доверху, что заняло примерно 10 минут. Затем я прошел примерно 91 метр к грузовику, где передал корзину человеку, высыпавшему томаты в трейлер. У каждого работника была своя скорость. И это был тяжелый труд.

Средние расценки составляли около 0,45 доллара за корзину. Я посчитал, что при моем медленном темпе я мог бы заработать 2,7 доллара в час. Чтобы получить минимальную оплату (7,5 доллара), работнику нужно было бы заполнить 17 корзин, по одной на каждые 4 минуты.

Позднее, в тот же день, я вышел побродить по городу, чтобы посмотреть, как живут рабочие. Я заглядывал во множество однокомнатных домиков и видел, что люди по десять человек жили на площади размером с гостиную моего дома. На следующий день я уехал с глубоким чувством сопереживания работникам, я понял суть их потребности в лучшей жизни. Я согласился с идеей о том, что они, бесспорно, заслуживали прибавки в размере цент за фунт. Но у меня была команда внутренней цепи поставок, которая считала, что есть более эффективное решение проблемы, чем предложение CIW.

Хейс и Дэн Чалли, руководитель нашей деятельности по социальной ответственности, поддерживали программу поставщика, которая именовалась «Социально ответственные работники фермы» (SAFE, Socially Accountable Farm Employers) и которая позже получила название «Стандарты производителя» (Grower Standards). Эта организация боролась с теми же проблемами, что и CIW: с низкими ставками, плохими условиями труда и принудительной работой. CIW жестко критиковала стандарты программы SAFE, говоря:

Ни одно из заявлений не направлено на решение проблемы фермерских рабочих. Они до сих пор отчаянно нуждаются в неотложной экономической помощи, в повышении уровня оплаты труда. Это позволило бы им удовлетворять свои базовые потребности и избегать деградации, которая вот уже в течение длительного времени является позором сельского хозяйства Флориды[105].

Жесткий лидер CIW

И хотя в продолжение следующего года или около того команде McDonald’s предстояло встречаться, взаимодействовать и вести переговоры со множеством лидеров CIW, человеком, к которому тяготела наша команда, включая меня самого, был Грег Асбед. Хейс и Чалли недавно встречались с этим грубым и резким лидером CIW, который основал данную организацию совместно с женой Лаурой и несколькими десятками руководителей фермерских общин из Мексики, Гватемалы и Гаити, включая Лукаса Бенитеса. Хейс и Чалли полагали, что смогут уговорить Асбеда действовать в рамках программы SAFE. Но все вышло немного иначе: вскоре после их совместной встречи McDonald’s публично объявила о поддержке программы SAFE, и это привело CIW в такую ярость, что фермеры многократно усилили интенсивность своей кампании против McDonald’s.

Хейс не уважал Асбеда, считая, что того интересуют лишь деньги и всеобщее внимание к CIW. Я почувствовал необходимость встретиться с ним и с другими лидерами организации, чтобы составить собственное мнение об их истинных намерениях. Итак, я снова отправился во флоридский городок под названием Иммокали, волнуясь о предстоящей встрече с руководителем НКО, который исходя из того, что мне было известно, был очень своеобразным человеком. До этого у меня уже был опыт общения с представителями НКО, которые были отчаянно независимыми, но при этом стремились к сотрудничеству и могли пойти на небольшие уступки, чтобы добиться компромиссного решения. Например, Фред Крупп из EDF был тихим, скромным и готовым к совместной работе. Джим Кэннон из CI внимательно слушал и стремился к приятельским отношениям, подразумевавшим совместные походы в бар с людьми, на которых он пытался влиять. Тэмпл Грандин была искренне увлеченной своим делом и практиковала научный подход, она была так же аполитична, как и кусок дерева. Единственный и действительно негативный опыт был у меня только с PETA, которая, на мой взгляд, практиковала не активизм, а экстремизм. Я боялся, что стиль CIW окажется похожим на стиль PETA.

Я встретился с Асбедом в тесном и захламленном офисе CIW, расположенном в центре Иммокали. Он был одет в джинсы и футболку, казался мрачным и неразговорчивым. Его замечания и заявления были очень немногословными. Передо мной была прочная стена недоверия. Однако вскоре я понял, что Асбед был соткан из другой материи, а истинный активизм был неотрывной частью его души. Я оценил Асбеда в 8–9 баллов по разработанной мною шкале оценки НКО, он был явным агитатором, но его нельзя было назвать диким экстремистом. И хотя Асбед не проявлял склонности к совместной работе, которую я обычно видел в его коллегах, я разглядел его преданность цели по улучшению условий жизни рабочих. Для него это была битва, требовавшая умения драться. История его семьи послужила хорошей школой на этом поприще. Отцу Асбеда, иммигранту с сирийскими и армянскими корнями, было всего лишь три года, когда умер его собственный отец. Семья выживала благодаря поддержке сообщества, что было распространенной ситуацией среди армян после того, как треть населения погибла в результате геноцида. Он вспоминает:

Моя бабушка пережила геноцид в возрасте пятнадцати лет, ее дважды покупали и продавали, в конечном итоге ее выкупил мой дед. Мой отец родился в сирийской пустыне, в месте, которое не было даже обозначено на карте. Вынужденные покинуть родные места, спасаясь от уничтожения, они ничего не имели за душой. Это была важная часть истории моей семьи, стремление выжить и бороться за жизнь. Все это сформировало мое мировоззрение[106].

Я поинтересовался у него, не послужила ли его личная история причиной начала активистской деятельности. Ему не нравился термин «активизм». Я думаю, он воспринимал его как некий фабричный подход, бессодержательный энтузиазм, в то время как сам он стремился как можно скорее завершить все протестные акции, чтобы приступить к повседневной работе по устранению несправедливости. Он сказал:

Вы знаете: мне всегда казалось смешным, что нам нужно протестовать всего лишь для того, чтобы люди поняли, что фермерские работники бедны и находятся в угнетенном положении. Сбор урожая помидоров – это худшая работа в стране, учитывая все условия, и каждый знает об этом. Мы как страна должны были уже давно исправить ситуацию. Но вместо этого сегодня, в двадцать первом веке, мы по-прежнему вынуждены терять время, маршируя по улицам. И мы должны делать это только затем, чтобы добраться до желаемого места – до стола переговоров, где мы могли бы вести диалог с покупателями и производителями и где мы в конечном итоге собираемся оказаться рано или поздно. Мы могли бы использовать время более конструктивным способом, совместно работая над тем, чтобы условия найма были более гуманными, но нам необходимо бороться за то, чтобы быть услышанными, теряя время и порождая в процессе борьбы вражду[107].

Когда мы говорили об этом, жесткий взгляд темных и пронзительных глаз Асбеда выражал глубокую преданность делу, которое он возглавлял и которое заключалось в работе над улучшениями условий жизни бедных рабочих, трудившихся на томатных полях. Мне нравится считать себя человеком, который разбирается в людях. В отличие от оценки Хейса, на мой взгляд, Асбед был прямолинейным человеком, искренним в своих усилиях, направленных на перемены в жизни собирателей урожая. На самом деле он старался избегать всеобщего внимания. Он, скорее, относился к тому типу лидеров, которые предпочитают оставаться за кулисами, создавая стратегии и кампании, и избегают публичности. Я увидел в Асбеде хорошего человека, которому мог доверять, но одновременно и человека, закаленного своей работой и не готового на меня положиться. Однако, чтобы мы могли прийти к соглашению, мне требовалось заручиться его доверием.

Сам я доверился Асбеду, рассказав ему, что команда юристов и сети поставок McDonald’s была озабочена вероятностью «скользкого пути», на котором могла оказаться наша компания. Они опасались быть слишком близко к поставщикам и погрязнуть в сфере контроля оплаты труда рабочих, что могло привести к многочисленным и аналогичным дилеммам и с другой сельскохозяйственной продукцией. Но Асбед думал иначе и считал, что в случае, если McDonald’s не примет участия в решении проблемы сейчас, то

компания как раз встанет на этот «скользкий путь», поскольку на самом деле он находится там, куда McDonald’s поворачивается спиной, игнорируя требования своей цепи поставок. Затем внезапно может произойти все, что угодно, например использование рабского труда или сексуальная эксплуатация, которые по большому счету могут иметь место на сборе урожаев, условия которых компанию не волнуют. Это возможно тогда, когда она не желает прикладывать усилия к тому, чтобы помочь нам исправить ситуацию.

Поскольку позиции коалиции и McDonald’s были абсолютно разными, я подумал о том, что мне требуется независимый специалист для обсуждения данного вопроса и содействия в поиске обоюдовыгодного решения для двух сторон. Я обратился к Тому Крику в Центр Джимми Картера (Jimmy Carter Center). Мы договорились встретиться в Центре Картера в Атланте.

Я запланировал встречу совместно с Дэном Горски. В то время Горски был старшим директором и вскоре должен был пойти на повышение, став вице-президентом американской цепи поставок. Также он был руководителем Хейса. Моя работа заключалась в том, чтобы уговорить Горски на сотрудничество с CIW. Это было сложной задачей. Он считал, что программа SAFE, разработанная поставщиками, была эффективнее программы CIW. Мы ничего не сумели добиться за целый день, проведенный в диалогах с командой CIW, включая Асбеда и Бенитеса, а также с Криком в качестве посредника. Ни CIW, ни мы сами так и не смогли сдвинуться с места. Но нам хотя бы удалось пообщаться лицом к лицу. Наша оппозиция больше не была для нас чем-то безликим, а мы не были абстрактным явлением в их глазах.

Еще один «Тур правды»

Поскольку мы зашли в тупик, CIW решила стать более публично-агрессивной. Организация взялась за подготовку еще одного «Тура правды». Они трубили об этом так громко, как никогда, и планировали провести сотни, если не тысячи, сторонников в наше здание в Оук-Бруке, чтобы организовать протест во время ежегодной встречи акционеров в мае 2007 года. CIW действовала умно и обратилась за помощью к лютеранским, пресвитерианским, методистским и католическим лидерам, поддерживающим CIW и критикующим McDonald’s. С точки зрения репутации мы выглядели как дьявол, сражающийся с ангелами.

За несколько недель до того, как «Тур правды» возник у нас на заднем дворе, мой будущий руководитель Джей Си Гонсалес-Мендес, глава американской цепи поставок, возглавил встречу с большой командой, чтобы решить, что делать дальше. Нас было около пятнадцати человек, сидевших за круглым столом. По часовой стрелке от Гонсалеса-Мендеса располагались руководители цепи поставок, отделов коммуникаций, связей с общественностью и юриспруденции; я замыкал этот круг и внимательно слушал.

Мы еще раз обсудили плюсы и минусы стратегии программы поставщиков SAFE в сравнении с подходом, предлагаемым CIW. В большинстве своем участники команды не были склонны уступить CIW ни дюйма. Каждый человек, выступающий до меня, снова и снова говорил о необходимости следовать планам поставщика и приводил аргументы против потакания требованиям CIW. Когда настала моя очередь, я утверждал, что рабочие заслуживали более достойной оплаты труда и лучших условий работы, а план, предлагаемый поставщиком, не внушал доверия. Кроме того, я обозначил тот факт, что наша цель заключалась в выводе McDonald’s из этой порочащей кампании, и мы никогда не смогли бы оказаться победителями, следуя программе SAFE, независимо от того, насколько хороша она была. Уж слишком простой и убедительной была просьба «цент за фунт»[108]. Стоимость решения была для нас номинальной (около 200 000 долларов США). Я утверждал, что нам надо рассмотреть возможность соглашения с CIW.

Но финальный подсчет голосов стал ярким свидетельством выбора в пользу текущего подхода. Мое мнение было единственным голосом оппозиции.

Еще одна важная внутренняя группа сотрудников McDonald’s тоже была чрезвычайно заинтересована в битве с CIW. Всего лишь за год до того, как мы столкнулись с нашей дилеммой, Джек Дейли создал Международный совет корпоративных связей McDonald’s. Я был правой рукой Дейли и помогал ему создавать структуру совета, его повестки, систему контроля и рационализации принятия решений. Международный совет включал в себя все ключевые функции компании, связанные с управлением репутации нашего бренда, и, таким образом, совет состоял преимущественно из руководящего персонала юридического отдела, а также подразделений операций, маркетинга, связей с правительством, цепи поставок, коммуникаций и моей сферы, КСО. По определению Международный совет был международной группой. Компания McDonald’s была чрезвычайно децентрализованной, поэтому наша культура в основном предполагала возможность локальным рынкам, например в США, принимать собственные решения. Многие участники Международного совета сочувствовали нам в ситуации с CIW.

Я любил Международный совет. Это была та структура, которая наконец дала нам официальную площадку для принятия решений. До этого момента мне казалось, что вынесение решения в отношении любой общественной проблемы было подобно удалению зуба. Или даже хуже: мне казалось, что я играю в пинбол и скачу вокруг множества людей, стараясь получить одобрение любой инициативы, при этом каждый из них имел право отменить решение. Все это нередко становилось причиной внутреннего паралича.

Во время апрельской встречи акционеров 2007 года кампания CIW предприняла еще один эффективный шаг: она принялась писать письма генеральному директору и совету директоров McDonald’s. По мере того как проблема предавалась все большей огласке, им адресовали прямые вопросы о том, почему они не могут добавить цент за фунт. Отвечать на них было непросто. В свою очередь это заставило руководителей McDonald’s задавать множество вопросов внутри самой компании, интересуясь, почему проблема с CIW до сих пор актуальна.

За пару недель до ежегодной встречи у нас в конце концов произошел открытый поединок. Команда американской цепи поставок написала краткое письмо генеральному директору Джиму Скиннеру. Он предложил следовать заданному курсу, придерживаться текущего плана и поддерживать программу SAFE производителей томатов.

Я решил, что был обязан передать на рассмотрение Скиннеру альтернативу. Совместно с Хайди Глунц из моей команды мы разработали другое предложение в соавторстве с Дейли. Ключевым элементом нашей версии было согласие на дополнительную оплату труда рабочих (в сотрудничестве с нашими прямыми поставщиками, при этом вопрос оплаты оставался их обязанностью, а не обязанностью McDonald’s).

Скиннеру хватило недели на то, чтобы принять решение в пользу предложения Лангерта/Глунц/Дейли. Я был очень рад этому обстоятельству, и 7 апреля 2007 года я отправился на юг, в Иммокали, штат Флорида, чтобы заключить договор с CIW. Однако руководители цепи поставок не одобряли это решение. В частности, Хейс охарактеризовал его как «капитуляцию», утверждая:

Когда McDonald’s пошла на уступки, она действовала в интересах пиара. Компания оказалась загнанной в угол и приняла плохое решение, которое никому не пойдет на пользу. Небольшая группа радикалов сумела возложить ответственность за эту проблему на McDonald’s и не позволила компании делать то, что она обычно делает в подобных случаях, а именно: работать с сообществом поставщиков напрямую в интересах тех людей, чье положение необходимо улучшить. Вместо этого CIW «протаранила» McDonald’s прямо «в зад».

И хотя Хейс и ребята из цепи поставок по-прежнему не желали иметь дела с CIW, люди из этой организации ликовали. «Конечно, мы были очень счастливы, – говорит Асбед. – На тот момент участие McDonald’s в программе имело огромное значение. Я думаю, скорее всего, мы предполагали, что нам удалось выполнить самую сложную часть работы». Помимо CIW среди тех, кто был доволен достигнутым результатом, были и другие. Даже бывший президент США Джимми Картер опубликовал заявление с положительным отзывом в адрес нашей договоренности:

Я приветствую решение McDonald’s о сотрудничестве с Коалицией работников Иммокали по улучшению жизни рабочих, которые обеспечивают 13 000 американских ресторанов сети томатами. Это яркий и положительный пример позитивного партнерства в индустрии. Он также демонстрирует ведущую роль McDonald’s в сфере социальной ответственности и важную роль CIW как защитника прав рабочих. Я призываю всех следовать примеру McDonald’s и Taco Bell (части соглашения YUM, заключенного двумя годами ранее) и стремиться к необходимым изменениям по всей индустрии томатного производства на территории Флориды[109].

Как оказалось, двухлетняя битва McDonald’s и CIW еще не была окончена. В реальности это послужило началом еще одной битвы. «Вместо того чтобы привести к ускорению перемен в области партнерских отношений, которые мы наконец-то могли создавать и развивать, – говорит Асбед, – это привело к тому, что можно было бы назвать агонией сопротивления производителей».

Наши поставщики обратились вверх по цепи к своим собственным поставщикам с просьбой увеличить оплату труда собирателей томатов на цент за фунт и столкнулись с чрезвычайным отпором. Вокруг оплаты сбора урожая помидоров развернулось подобие «холодной войны». Производители отказывались передавать дополнительные деньги рабочим. Это было невероятно. Представьте, что такой клиент, как McDonald’s, публично заявляет о готовности увеличить оплату через своих поставщиков, но при этом вышестоящие поставщики отказываются принимать это решение.

Представители общественных групп по интересам часто говорят, что McDonald’s может изменить систему цепи поставок по щелчку пальцев. Но вот яркий пример тех барьеров, с которыми постоянно сталкивается компания. Мы заключили сделку с CIW и обратились к поставщикам, чтобы они попросили своих поставщиков платить за фунт на цент больше. Мы отметили, что McDonald’s компенсирует им затраты за счет стоимости закупаемых томатов, но производители тут же отказались от этого предложения.

Пару лет спустя компании наконец согласились платить больше. Кроме того, они в итоге начали сотрудничать с CIW – примерно десять лет спустя после того, как CIW начала работать с Taco Bell. На достижение этих важных преобразований ушло десять лет. И эта перемена не предполагала легких путей своей отмены. Новые технологии и социальные сети привели к созданию такого уровня прозрачности, который не позволял оставаться в тени ни одному звену поставок. Как говорит Асбед:

Джинна уже выпустили из бутылки, и он не вернется назад. В наш информационный век шансы на то, что любые данные о каком-либо участке цепи поставок будут обнародованы, неизмеримо выше, чем это было во времена нашего с вами детства. Сегодня мы играем в другие игры и по другим правилам.

Современный способ управления поставками более не является лас-вегасским стилем, когда все происходящее в цепи остается в ее пределах. Сейчас все публично, прозрачно и доступно для каждого.

CIW удалось добиться этих изменений в результате десяти лет работы. Асбед и его коалиция проявляли стойкость, несмотря на чудовищное сопротивление нескольких сторон. Прогресс потребовал не дней, недель или месяцев. На перемены ушли годы. Как отметил Асбед, цитируя Мартина Лютера Кинга:

«Вселенский свод моральных ценностей простирается вдаль и вширь, но всегда ориентирован в сторону справедливости. Это может звучать банально, но это правда. В конечном итоге все всегда идет к лучшему».

И хотя многие активисты стремились к быстрым изменениям, такие перемены требуют настойчивости. В результате своей работы в 2014 году CIW была удостоена Президентской медали и была дважды приглашена в Женеву на форумы ООН, посвященные правам человека. CIW могла быть удовлетворена, что ее настойчивость окупилась. Фермерские труженики нашли путь к балансу между срочной и реальной необходимостью, которая требовала долгого времени на воплощение перемен. Это был непростой путь.

Асбед также добавляет:

У нас не было особого выбора. У нас не было иного варианта, кроме того, чтобы продолжать борьбу, тем более у нас было эффективное решение проблемы. Наличие рабочего решения укрепляет настойчивость.

Подобный прогресс происходит благодаря таким компаниям, как McDonald’s, которые заявляют: «Мы хотим, чтобы это было в нашей цепи поставок». Производители знают, что, отказавшись от изменений, они потеряют свой бизнес. И этот экономический стимул является мощной силой, способной существенным образом перестроить всю индустрию.

Это удивительная история. Условия жизни такого городка, как Иммокали, были абсолютным адом еще 25 лет назад и даже 10 лет назад, когда он был одним из беднейших населенных пунктов в стране. Это был город с пыльными ужасными улицами, находившийся где-то в глуши, где прозябали беднейшие люди из тех, что тебе довелось встретить. И вот сейчас этот город стал лучом света защиты прав человека и корпоративной ответственности цепей поставок во всем мире.

Неоднозначный прогресс по четвертому элементу экологической устойчивости

Прошло четыре года с тех пор, как Козиол обратился к поставщикам, указав на необходимость включить в систему поставок четвертый элемент – устойчивое развитие. Результаты работы в данном направлении не были однозначными.

1. Интеграция устойчивости, пусть и сопряженная с трудностями вначале, уже набирала скорость. Публичный отчет по КСО McDonald’s от 2004 года подробно описывал использование принципов TNS в формировании собственной системы McDonald’s. Больше всего я гордился тем, что в своем отчете по КСО мы публично заявляли о своем четком видении сильной, экологически устойчивой цепи поставок, имеющей следующие особенности:

Социально ответственное пищевое снабжение

Стремление к системе пищевого обеспечения, которая позволяет получать безопасные продукты питания высокого качества без перебоя в поставках и с одновременной пользой для сотрудников, их сообществ, биологического разнообразия и окружающей среды.

2. Требование о необходимости условий экологичности рыболовства, выполненное нашими поставщиками, было великим достижением, даже несмотря на то что изначально они сопротивлялись ему.

3. Способность убедить представителей Smithfield в необходимости изменения подхода к экологической устойчивости указало на силу влияния компании McDonald’s на своих поставщиков.

4. Неспособность занять раннюю позицию по вопросу CIW привела к тому, что наша репутация пострадала. Мы затянули решение вопроса на два года, а это было слишком долго.

McDonald’s добилась немалых успехов на пути к обеспечению более экологичной продукции, но мы, как и раньше, не были у поставленной цели. Восприятие необходимости экологической устойчивости значительно улучшилось, но оно оставалось непоследовательным. Нам требовалось это изменить. И нам понадобилась помощь активистов Greenpeace, переодетых в кур, с их протестами, организованными в наших ресторанах, чтобы мы начали двигаться быстрыми шагами к экологической устойчивости цепи поставок McDonald’s (глава 9).

Управление экологически устойчивой цепью поставок

Цепь поставок более не оценивается лишь с точки зрения качества, услуг и ценности. Экологическая устойчивость стала еще одним равноценным и определяющим атрибутом цепи поставок.

Организация, не имеющая четко обозначенного подхода к экологической стабильности в своей цепи поставок, рискует запятнать репутацию и потерять пути сбыта продукции. Это также может означать упущенные возможности экономии средств, особенно по части сохранности природных ресурсов. Сокращение объемов воды, количества отходов и энергопотребления также может означать повышение экономической эффективности цепи поставок. Оценивая будущую экономическую устойчивость своей цепи поставок, учитывайте следующие рекомендации.

1. Применяйте системный подход: практичные руководители не могут думать только о закупках, маркетинге или операциях. Обеспечьте в функциональных отделах (например, в цепи поставок) понимание всех аспектов экологической устойчивости, включая взаимосвязь товаров и услуг с общественными тенденциями и проблемами.

2. Рассматривайте долгосрочную перспективу: включение принципов экологической устойчивости в процесс закупок требует долгосрочных обязательств и усилий. К примеру, путь от осведомленности до фактических результатов в виде экологически устойчивых поставок рыбной продукции McDonald’s занял десять лет.

3. Берите за основу научные данные: стремитесь к научному пониманию сути проблемы на максимально высоком уровне. Используйте внешний опыт в качестве источника информации для себя самих и своей организации. В числе прочих обращайтесь к ученым, негосударственным организациям, академикам и лидерам индустрии.

4. Сотрудничайте с поставщиками и призывайте их к взаимодействию: взаимодействуйте со своими поставщиками для внедрения принципов экологической устойчивости в качестве необходимой части услуг, предоставляемой вашей организацией. Допускайте гибкость в достижении этих целей. Встретив сопротивление, продолжайте подстегивать их к принятию верного пути.

5. Задействуйте лучших агентов изменений в сфере экологической устойчивости: дайте возможность руководителям цепи поставок занять сильные позиции и поддерживайте их в этом начинании. Поставщики могут протестовать и кричать, как когда-то Smithfield, но вам необходима прямая обратная связь с главным лицом цепи поставок.

Я всегда считал, что лучшие агенты изменений в области экологической устойчивости могут появиться в любом отделе компании. Неожиданный герой экологической устойчивости – это некто, обладающий необходимой волей, стремлением и твердостью, способными изменить существующий порядок. Джерри Калабрезе, стремительный, как шаровая молния, сотрудник из отдела бухгалтерии, как раз и был таким казавшимся поначалу маловероятным героем.

Калабрезе был некрупным человеком и большой личностью. Он был искренним и поэтому источал правду. Услышав какой-нибудь вздор, он мгновенно указывал на него или прямо критиковал мнение, с которым был не согласен, но при этом не оскорблял чувств оппонента. На самом деле именно благодаря этим качествам он все больше располагал к себе окружающих: это был удивительный навык и редкая форма искусства ведения бизнеса. Калабрезе возглавил работу над созданием схемы оценки производительности ресторана, в конечном итоге получившую название «Показатели улучшения работы ресторана» (Restaurant Operations Improvement Performance (ROIP). Она полностью сводилась к повышению производительности. Наши владельцы-операторы скептически относились к данной системе измерений, считая ее вмешательством в свою работу, большим братом, принудительной игрой, навязываемой корпоративным офисом, поэтому Калабрезе в шутку называл ее «RIP». «Разрабатывая ключевые показатели, мы спрашивали своих людей: наших посетителей и сотрудников, что они думали по этому поводу, – говорит Калабрезе, – интересовались, как с ними обращались, и так далее, потому что они были наиболее ценным активом и ключевым фактором Плана победы компании»[110]. McDonald’s определила концепцию своего стратегического Плана победы в 2004 году, незадолго до окончания рабочего срока Джима Канталупо на посту генерального директора, в партнерстве с его правой рукой Джимом Скиннером. План победы стал рабочим проектом на последующее десятилетие по достижению успеха McDonald’s и воплощался в Пяти факторах: люди, продукт, продвижение, место и цена. Ключевое внимание уделялось тому, чтобы улучшаться, а не расширяться. Изменение курса на строительство меньшего числа ресторанов и внимание на улучшение показателей удовлетворенности клиентов с целью повышения производительности ресторанов было ключевым условием возрождения McDonald’s. А поскольку Калабрезе был уважаемым гуру чисел и показателей в McDonald’s, он оказался ценной находкой и стал тем, кто возглавил работу по реализации идеи создания фундамента для Плана победы, основанного на ценностях компании. Он говорит: «Мы хотели удостовериться в том, что оцениваемые нами факторы были ключевыми двигателями бизнеса и несли в себе ценности, делавшие нашу компанию великой». Когда Калабрезе предложил идею кодификации и интеграции ценностей в План победы, Скиннер поначалу усмехался. «Джим был немного осторожным, – говорит Калабрезе, – это не значит, что он не верил в наши приоритеты. Но Скиннер думал, что они будут отвлекать нас от самого Плана победы». И, действительно, Скиннер стучал кулаком по столу, отвергая сам замысел интеграции ценностей, и заявлял: «Мне это здесь не нужно. Я не хочу, чтобы люди начали путаться»[111]. Калабрезе продолжал убеждать его, говоря: «Приоритеты не принесут никому вреда. Они будут лишь поощрять людей к тому, чтобы фокусироваться на ключевых убеждениях и мотиваторах, ведущих к хорошим показателям». Несмотря на постоянное отрицание, Калабрезе продолжал настаивать на кодификации внедрения ценностей в План победы. И если Скиннер был упрям, то упрямство Калабрезе было еще сильнее – я восхищался его упорством. В 2007 году Скиннер в итоге согласился на развитие и интеграцию ценностей в План победы. Он сказал: «Мы решили записать все на бумаге и определить тип компании, к которому мы относились, наш основной фокус. Это было нужно для того, чтобы люди, проснувшись с утра, независимо от того, работают они в бухгалтерии, отделе недвижимости или задействованы в операциях, понимали нашу цель и знали, какой тип компании мы представляем и на чем основаны наши цели».

Скиннер стал свидетелем органичной эволюции ценностей компании в режиме реального времени. Он пришел в компанию в 1971 году в качестве стажера по управлению рестораном в Карпентерсвилле, штате Иллинойс (примерно в 72 километрах к северо-востоку от Чикаго). Он впитал в себя культуру, которую излучали основатели McDonald’s: Рэй Крок и его правая рука Фред Тернет. Таким образом, Скиннер не создавал ценности McDonald’s с белого листа. Напротив, его цель заключалась в том, чтобы просто показать уже существующие приоритеты. Джим Скиннер для многих из нас, включая меня, был пугающей фигурой. Но стоило его понять, и вы уже начинали видеть в нем человека слова и с ориентацией на результаты. У него не хватало терпения на пустяки. Чем лаконичнее к нему обращались, тем было лучше. Он был истинным сторонником моей работы в сфере корпоративной социальной ответственности (КСО), как мы ее называли в то время, когда в 2004 году он взял на себя обязанности генерального директора McDonald’s. Его видение КСО основывалось на том, чтобы совершать верные поступки. Выступая перед большими аудиториями, внутренними или внешними, Джим всегда говорил: «Мы стремимся совершать правильные поступки и поступать правильно». Меня очень трогало, что Скиннер так часто это упоминал. На тот момент у нас не было последовательного, хорошо изученного и обобщающего набора ценностей, единого для всех сотрудников McDonald’s. В большинстве своем у каждого из нас была собственная версия ориентиров компании, даже несмотря на то, что я опубликовал текущую версию ценностей[112] McDonald’s в предыдущем отчете КСО.

Скиннер попросил профессора Эда Фримена из Школы бизнеса Университета Вирджинии Дарден помочь формально выработать набор ценностей McDonald’s. Выбор пал на Фримена потому, что он был успешным и сильным лектором, который представлял Программу развития глобального лидерства McDonald’s.

Скиннер говорит: «Когда я впервые встретил Фримена, я подумал: «Ой, нет». Я думаю, это было в силу того, что Скиннера изначально отпугнула длинная борода и растрепанные волосы профессора. «В итоге я проникся к нему большой симпатией, – отмечает Скиннер. – Он оказался очень умным, очень непритязательным и довольно забавным парнем».

Фримену тоже нравился Скиннер, и он говорил: «Мы с Джимом неплохо ладили. Мы оба выросли на ферме, и поэтому у нас было много общего. Я очень уважал его. Он понимал, что, возможно, был последним мужчиной в компании, преодолевшим весь путь от повара, жарившего картофель фри, и до генерального директора».

Скиннер, привыкший к ежедневным суровым и жестким условиям ресторана, сказал Фримену в своей характерной резкой манере: «Мне нужно рассказать, что представляют собой ценности. Я не хочу никакой мешанины, или любого рода опросов, или чего-то подобного».

Фримен согласился помочь. Он испытывал родственные чувства к людям из McDonald’s, которых он обучал. «Они любили McDonald’s, – рассказывает он. – Они любили эту еду. Это были люди моего типа. Они не были людьми из Лиги Гарварда или принстонской Лиги плюща. Они были обычными людьми, которые пытались сделать что-то хорошее для мира».

Итак, два умных, решительных человека с фермерским прошлым и скромным происхождением объединились, чтобы создать то, что в результате стало «Нашими ценностями» McDonald’s.

«Наши ценности» McDonald’s

Опыт наших покупателей является ключевой основой всего, чем мы занимаемся. Наши клиенты – это причина, по которой мы существуем. Мы демонстрируем им свою признательность, предоставляя им высококачественную еду и превосходное обслуживание в чистой гостеприимной обстановке и по отличной цене. Наша цель – это качество продуктов и услуг, чистота и ценность (QSC&V) для каждого посетителя без исключения и в любое время.

Как и Крок, Скиннер начал с покупателя. «Посетитель является основой всего, чем мы занимаемся, – заметил он. – Это не слишком сложно. Вы помните, как я говорил о том, что момент истины и самое важное время наступают в минуты взаимодействия с клиентом за стойкой прилавка и в «МакАвто». И если мы его испортим, то все потеряем».

В течение многих лет я, должно быть, сотни раз слышал, как Скиннер говорил о моменте правды при взаимодействии с нашими покупателями. Высказывания Крока и Скиннера пронизывали нашу культуру. Например, Скиннер говорил: «Если вы будете работать только ради денег, то у вас никогда ничего не получится, но если вы любите свою работу и всегда ставите клиента на первое место, то вы непременно добьетесь успеха».

Мы привержены своим людям.

Мы предоставляем возможность, взращиваем таланты, развиваем лидеров и вознаграждаем достижения. Мы верим в то, что команда хорошо обученных людей с разнообразным опытом и прошлым, работающих вместе в среде, где поощряется взаимное уважение и высокий уровень вовлеченности, является необходимым фактором нашего продолжительного успеха.

Скиннер ставил посетителей на первое место. Сотрудники компании находились поблизости, занимая второе место. «Мы привержены нашим людям, – говорит он. – Какую роль они играют? Каждый стремится вырваться вперед, каждый хочет внести свой вклад, и именно поэтому мы создали Институт управления кадровым потенциалом (Talent Management Leadership Institute)». Институт управления включал множество современных программ обучения, призванных помочь ресторанным менеджерам McDonald’s в профессиональном развитии. В 1961 году в тех же целях Крок основал Университет гамбургера (Hamburger University (HU), но его учебная программа не поспевала за временем. То же самое касалось и многих других наших практик. Например, для меня не было ничего необычного в том, что на протяжении десяти лет показатели производительности не пересматривались и не менялись. Одной из заслуг Скиннера я считаю то, что он сумел задействовать самых талантливых руководителей в работе по управлению кадрами, а также в работе по обучению и развитию. Он привел McDonald’s в соответствие с современными стандартами.

Мы верим в систему McDonald’s.

Бизнес-модель McDonald’s, изображенная в виде «трехногого табурета», ножки которого олицетворяют владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании, является нашим фундаментом, где ключевую роль играет баланс интересов представителей трех главных групп.

Скиннер также задействовал философию тройной опоры. Кто-то может посчитать все это пустыми и лживыми рассуждениями. Но я уверяю вас, что это не так. Сотрудники буквально атакованы этой философией на каждом шагу, им зачастую приходится слышать цитату Рея Крока, который утверждал, что «ни один из нас не будет так же хорош в одиночку, как мы все вместе». Это означало, что все мы связаны и взаимозависимы: франчайзи, поставщики и сотрудники компании. Подобно опорам трехногого табурета они представляют собой равноценных совладельцев нашего бренда и нашего будущего.

Мы ведем этический бизнес.

Верная этика – залог хорошего бизнеса. В McDonald’s мы придерживаемся принципов и ведем бизнес согласно высоким стандартам справедливости, честности и добросовестности. Мы несем индивидуальную и коллективную ответственность.

Еще одной важной ценностью считается этика. Скиннер считал, что честность и добросовестность являются основополагающими качествами сотрудников McDonald’s. Я всегда полагал, что работаю на компанию, которая уважает высокие стандарты, и мне казалось, что мы можем отсеивать тех, кто их нарушал. Неудивительно, что Скиннер и Джим Канталупо утвердили первый отчет McDonald’s по КСО в 2002 году, на обложке которого была не раз услышанная мной цитата: «Мы стремимся совершать верные поступки».

Мы возвращаем долг своим сообществам.

Мы серьезно относимся к ответственности, которая сопутствует лидерской позиции. Мы помогаем своим посетителям создавать лучшие условия жизни на локальном уровне, поддерживаем Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, а также используем свой размер и ресурсы в стремлении сделать мир лучше.

Возвращать долг обществу – это еще одна из наших ценностей. Мне нравится то, как она сформулирована. Она относится не только к нашей давней приверженности к хорошим делам в виде Домашнего благотворительного фонда Рональда Макдональда, но также и к «стремлению сделать мир лучше». Система McDonald’s была посвящена Домашнему благотворительному фонду Рональда Макдональда, независимой организации, созданной в соответствии со статьей 501с (3). Она посвящена тому, «чтобы члены семьи могли оставаться вместе там, где кому-то из них требуется необходимый уход». Эта ценность возникла в компании также благодаря Рэю Кроку, который сказал: «Мы обязаны быть благодарными и возвращать долг сообществам, которые так много делают для нас».

Мы развиваем свой бизнес так, чтобы он приносил выгоду.

McDonald’s – это открытое акционерное общество. Таким образом, мы обеспечиваем устойчивую прибыль для своих акционеров. Для этого требуется постоянное внимание к посетителям и к здоровью нашей системы.

Шестая ценность заключается в удовлетворении потребностей акционеров. Это казалось мне странным и не совсем связанным с приоритетами компании. Фримен тоже видел в этом противоречие. Он хотел бы не включать эту ценность в наш список или обсудить необходимость ее включения со всеми причастными к бизнесу лицами: представителями НКО, лидерами сообществ, учеными, правительством и так далее. Но Фримен не возражал против того, чтобы указывать удовлетворение потребностей акционеров как ценность, если она требовалась Скиннеру в качестве функции релевантного бизнес-императива, а не служила для создания общего приятного впечатления.

Мы постоянно стремимся к улучшениям.

Мы постоянно учимся и стараемся предвосхищать события и реагировать на изменения, связанные с покупателями, сотрудниками и потребностями системы, путем постоянного развития и инноваций.

Скиннер и Фримен считали, что эти шесть ценностей полностью охватывают все аспекты работы компании. Позже Скиннер будет потрясен, узнав, что они упустили ключевую ценность, которая заключается в том, чтобы никогда не быть удовлетворенными собой. «Мы постоянно учимся, – говорит он. – Вся наша работа сводится к непрерывному улучшению. Мы слушаем, мы учимся и мы предвидим проблемы и реагируем на изменения, связанные с нашими посетителями».

Я мог лично ручаться за эту ценность, поскольку, казалось, никто не был полностью удовлетворен каким-либо из наших достижений. Я говорю об этом с уважением и в качестве комплимента. В нашей культуре принято считать, что любую работу можно было сделать лучше. И если задаться целью и поискать «молодчину» среди бывших топов, то искать пришлось бы долго, потому что таких было очень мало. Это помогало нам оставаться скромными, работать как команде, а не самим за себя и стремиться выполнять поставленные задачи.

Интеграция «Наших ценностей»

Как только приоритеты компании были сформулированы, настало время распространить «Наши ценности» по системе тройной опоры McDonald’s, состоявшей из работников компании, франчайзи и их сотрудников и поставщиков. Но Скиннер настаивал на том, что ему не нужны были постеры или открытки, рекламирующие «Наши ценности» McDonald’s. Он презирал маркетинг ориентиров компании. Он считал, что создание подобной программы шло вразрез с самой сутью «Наших ценностей».

Фримен был согласен с этим. «Это не то, к чему вы стремитесь, – сказал он Скиннеру. – То, что вам действительно нужно, заключается в реальных обсуждениях. Без живых дискуссий все это умрет той же смертью, что и другие корпоративные ценности в других компаниях».

Когда я узнал о работе, связанной с «Нашими ценностями», я захотел поучаствовать в ней. Я хотел помочь. Я был воодушевлен идеей о том, чтобы все, кто находится в системе McDonald’s каждый день, на практике воплощали «Наши ценности». Я считал, что так мы смогли бы достичь вершины в качестве социально ответственной компании. Осуществление «Наших ценностей» всеми сотрудниками McDonald’s, насчитывающими 1,9 миллиона, и тысячами работников наших поставщиков виделось мне Святым Граалем от КСО.

А поскольку я считал, что «Наши ценности» как основа ежедневных операций будут куда полезнее для экологической устойчивости, чем любая другая программа, политика или проект КСО, я обратился к Калабрезе с просьбой о встрече для обсуждения возможностей моей команды в работе по интеграции приоритетов в структуру компании. Я хотел, чтобы моя команда помогла передать этот Святой Грааль в руки всех сотрудников, владельцев-операторов и поставщиков. Я знал, что моя группа брала на себя нечеловеческие усилия. Культура McDonald’s подразумевала непосредственное участие в работе, и всеобщая вовлеченность в деятельность по внедрению новой системы гриля или тостера или любых других вещей, связанных с реальной работой ресторанов, была привычным для компании делом. Мы все хорошо разбирались в тонкостях обучения людей новым процедурам жарки. Но мы не были столь же сведущими по части обучения людей таким гибким вопросам, как ценности. Еще одна сложность состояла в том, как обратиться к командам, работавшим в ресторанах, которые, по сути, и были сердцем McDonald’s. Примерно 99 процентов сотрудников McDonald’s трудились в ресторанах, раскиданных на территории ста девятнадцати стран и требовавших перевода и понимания сути «Наших ценностей» в условиях своей культурной среды.

Самая большая сложность, с которой мы столкнулись, была связана с постоянной необходимостью обучать людей, поскольку ресторанам компании была присуща большая текучка кадров. Вы можете не поверить, но в среднем в хорошем ресторане персонал полностью менялся в течение года. Так происходит потому, что работа в McDonald’s предполагает чаще всего трудоустройство с частичной занятостью – такие сотрудники относятся к McDonald’s как к временному работодателю, расценивая труд в компании в качестве источника дополнительного заработка, а затем идут дальше. Привить ценности постоянно меняющимся сотрудникам казалось невозможно.

Но надежду нам давало то, что Walmart уже сумела успешно справиться с похожей задачей. Ведь если она смогла это сделать, то почему бы не сумела сделать то же McDonald’s? С того момента, когда в 2006 году Walmart публично заявила о своих намерениях занять лидирующую позицию в области экологической устойчивости, ей не раз удавалось впечатлять своими целями, действиями и работой с сотрудниками.

Заявление Walmart в 2006 году было подобно Декларации независимости в области корпоративной экологической устойчивости. Эта компания дала начало движению и резкому старту популяризации экологической стабильности. Цели Walmart были очень смелыми, например нулевые отходы или стопроцентный переход на возобновляемую энергию, что стало неожиданностью для мира корпораций и НКО.

Позже компания также внедрила то, что впоследствии получило название «Мой план устойчивого развития» (МПУ). Эллен Вайнреб, независимый рекрутер Walmart, подвела итоги данной инициативы:

«План» был запущен в 2010 году, и он требовал от партнеров Walmart в 28 странах поставить аналогичные цели с упором на более здоровый образ жизни, заботу о планете и стремление брать лучшее от жизни. Партнеров попросили стать частью процесса, чтобы определить области фокуса МПУ, такие как «Мое здоровье» (здоровое питание, активный образ жизни, отказ от табака и снижение уровня стресса), «Моя планета» (экономия водных ресурсов, снижение количества отходов, энергосбережение и забота о природе) и «Моя жизнь» (обучение новым навыкам, управление своими финансами, качественный досуг и помощь окружающим).

МПУ предлагает партнерам онлайн-пространство и набор инструментов, помогающих не только создавать, отслеживать цели и оставаться верными им, но также обращаться к другим компаньонам через подобные соцсети. Более 50 000 американских партнеров приняли участие в программе и использовали инструмент, позволяющий компании Walmart оценивать уровень вовлеченности своих партнеров и степень влияния их коллективных действий на окружающий мир[113].

У Walmart было одно существенное преимущество по сравнению с McDonald’s: она не являлась франчайзинговой сетью. Все сотрудники были частью Walmart, а не пятью тысячами отдельных организаций, как в McDonald’s. Это была нисходящая культура. Если генеральный директор принимал какое-либо решение, то вся система ориентировалась на заданное направление.

В отличие от Walmart, структура McDonald’s не была нисходящей. Мы были вдвойне децентрализованы, при этом владельцы-операторы контролировали около 90 процентов наших ресторанов. Кроме того, мы допускали локальное управление ресторанами в каждой стране. Близость к местным посетителям и принятие решения с учетом реальных условий рынка были сильной стороной выхода McDonald’s на внешние рынки. Это был именно тот тип рассредоточенности, который позволял компании адаптироваться к многочисленным разнообразным рынкам и преуспевать на них.

Однако децентрализация имела свой минус: она могла препятствовать внедрению какой-либо международной программы или политики. Нисходящая структура не была частью «ДНК» McDonald’s. Мы верили в «свободу в рамках структуры», когда центральный корпоративный офис в Оук-Бруке разрабатывал общее направление, но при этом допускал большую гибкость, позволяющую местным рынкам приспосабливаться так, чтобы удовлетворять потребности своих посетителей.

Я обратился к сотруднице Кэтлин Бэннен из своей команды с просьбой возглавить работу по интеграции «Наших ценностей». Она была маленькой и хрупкой, но одновременно твердой и настойчивой. Бэннен быстро собрала бизнес-кейс и представила его нашим руководителям отделов кадров, операций и корпоративных вопросов.

Если мы имели хоть какую-то надежду на полноценное внедрение «Наших ценностей» в McDonald’s, нам обязательно требовалось напрямую работать с сотрудниками в своих ресторанах. Бэннен говорит: «У нас была невероятная масса данных, которую просто вываливали им на головы. Это была информация по программе удержания сотрудников и о необходимости верить во что-то, выходящее за рамки ежедневных рабочих операций и стремления к прибыли»[114]. Бэннен подготовила план внедрения ценностей, чтобы представить его топ-менеджменту. Мы не хотели, чтобы все это сводилось к приказам сверху. Предписания были бы худшей тактикой в нашем случае. Наша рассредоточенная система отвергала корпоративные декреты. Следовательно, мы рекомендовали создать Совет по активации ценностей, куда входили бы руководители из десяти лидирующих рынков сети и пяти основных развивающихся рынков. В совокупности все они представляли 80 процентов нашего бизнеса.

Высшее руководство одобрило создание Совета и усилия, направленные на интеграцию «Наших ценностей» в среду ресторанного управления и работников ресторанов. Таким образом Бэннен встала на путь запуска работы Совета. Она отмечает:

На каждом из этих пятнадцати рынков мы создали должность под названием катализатор ценностей. Обязанности сотрудников на этой позиции заключались в популяризации Ценностей компании, а также в вовлечении всех причастных к компании лиц в развитие и тестирование локальных рыночных инициатив. Кроме того, специалисты должны были делиться с другими рынками информацией о достигнутом прогрессе. К тому же катализаторы ценностей несли ответственность за разработку плана действий.

Бэннен добилась замечательных результатов в работе над активацией «Наших ценностей» McDonald’s в сотрудничестве с коллегами по всему миру. Она поощряла использование «Наших ценностей» в программах ориентации сотрудников и в обучающих материалах, а также включение примера воплощения приоритетов в жизнь в программы распознавания. Поддерживая подход свободы в рамках единой системы, рестораны в разных странах изменяли стиль внедрения ценностей в свою структуру согласно местным особенностям. Так, McDonald’s в Австралии придумала необычайно креативный способ сообщить о ценностях, переведя их на простой австралийский язык (см. изображение 7.2).

Изображение 7.2: «Наши ценности» McDonald’s представлены в Австралии с учетом культурных особенностей

Через два года Бэннен создала превосходную брошюру об интеграции убеждений компании. Как только она закончила и выпустила свой отчет, Скиннер, главный защитник и разработчик наших ценностей, принял решение уйти в отставку. В марте 2012 года пост генерального директора занял Дон Томпсон. Он тоже был активным сторонником данной программы. К сожалению, после первого же месяца его работы на посту генерального директора компания впервые за десять лет столкнулась со снижением уровня продаж в сравнении с прошлогодними результатами. И эти негативные показатели стали месяц за месяцем преследовать McDonald’s.

В таких условиях интенсивная деятельность, связанная с «Нашими ценностями», отошла на задний план, в то время как компания принялась бороться за улучшение меню, операций и маркетинговых стратегий, чтобы вернуть себе былые позиции. Бэннен чувствовала себя проигравшей, ей казалось, что она так и не сумела полноценно внедрить ценности McDonald’s. Я испытывал аналогичное чувство разочарования. Но на самом деле нам удалось добиться определенных изменений при помощи «Наших ценностей», которые остаются значимыми и по сей день, несмотря на то что измерить их невозможно.

Процесс создания «Наших ценностей» McDonald’s, к которому еще в 2006 году с решительными намерениями приступил Джерри Калабрезе, заложил основу «Плана победы». В течение приблизительно шести лет тысячи, если не миллионы, людей из нашей системы регулярно слышали сообщения компании. Я считаю, что для некоторых из них «Наши ценности» сыграли роль мотиватора. С уходом Скиннера активная программа интеграции прекратилась. Но ориентиры по-прежнему остаются в компании. Ценности, которые в первые годы существования компании развивал Рэй Крок, продолжали существовать посредством повторяющихся действий и закономерностей в поведении. Они росли подобно паутине, укрепляясь и углубляясь, надежно укоренившись в компании десятилетия спустя после кончины самого Крока. Ценности продолжают процветать и развиваться вместе с потребностями компании. В конце концов, убеждения не являются программой, брошюрой или постером. Ценности – это живая субстанция, и они не могут внезапно исчезнуть.

Как поддерживать ценности в компании

Размышляя о ценностях, которые характеризуют вашу компанию, ее сотрудников, клиентов и, конечно же, всех, кто хоть как-то к ней причастен, учитывайте следующие рекомендации.

• Ценности необходимо внедрять во всех подразделениях и среди всех лиц. Ценности представляют собой гораздо больше, чем простое изложение мыслей на бумаге или на сайте. Вы должны видеть, слышать и практиковать убеждения, присущие компании, каждый раз, когда окружающие (и вы сами) действуют и принимают решения.

• Формулируйте ценности кратко и лаконично. Мы разработали семь ценностей, что, возможно, на три или четыре больше, чем требовалось, и, скорее всего, формулировка их слишком многословна. Людям будет нелегко запомнить их. Для сравнения приводим компанию Southwest Airlines, у которой были три простые установки: бойцовский дух, преданное служение клиентам и любовь к окружающим.

• Удостоверьтесь в том, что ваши ценности основаны на истории, миссии и философии компании. Некоторые полагали, что отсутствие привлечения самих сотрудников в работу по развитию «Наших ценностей» McDonald’s блокировало путь к конечной цели. Люди спрашивали, кто придумал эти ценности. Они хотели знать, почему они должны внедрять их на своих рынках. Однако Скиннер настаивал на выполнении этой задачи, по большей части игнорируя принцип непрерывного внутреннего взаимодействия и утверждая, что у нас не было реальной потребности в «кумбайе», в демократическом подходе к развитию ценностей, поскольку они были основаны на длительной истории компании. Я считаю, что вариант, подразумевавший, что ориентиры должны исходить от основателя Рея Крока, был лучшим. Скиннер уделял особое внимание тому факту, что Крок разработал их долгое время назад, а само создание происходило в процессе развития компании McDonald’s. Внедрять ценности, которые зародились на самом высоком уровне, всегда эффективнее, чем использовать подход «снизу вверх».

• Проявляйте приверженность ценностям во всех своих словах и действиях. Даже несмотря на трудные времена, ценности должны оставаться в образе мышления лидеров компании. Если постоянно признавать и вознаграждать тех, кто на своем примере воплощает убеждения в действия, то люди начнут видеть их реальность и будут предпринимать дополнительные усилия и быстро восстанавливаться после спадов и сбоев в бизнесе.

• Ценности служат нашим якорем, помогают застолбить свой участок. Профессор Фримен описывает эти преимущества так: «Ценности служат стабилизаторами и щитами. Они наделяют нас силой и вдохновляют. Благодаря ценностям мы движемся в едином направлении. Они служат важным стимулом в инновации. Ценности определяют бренд. Они помогают развивать стратегию бизнеса»[115].

В рамках программы обучения на более раннем этапе своей карьеры я ездил в Айдахо, чтобы подробно изучить все, что касалось красно-коричневого картофеля, из которого изготавливают знаменитый на весь мир картофель фри McDonald’s. Стоя посреди многочисленных рядов, засаженных картофельными кустами, я спросил у местного фермера, как много он тратит на пестициды. Фермер поморщился, вздохнул и сказал, что это была основная статья его затрат, во многом превышавшая все остальное. Я узнал, что эти вещества составляли примерно половину его расходов. Я навсегда запомнил эту поездку, когда мне своими глазами довелось лицезреть весь масштаб применения пестицидов в выращивании полевых культур, таких как картофель.

В то время McDonald’s продавала примерно 1,5 миллиарда килограммов картофеля в год и более 4 миллионов килограммов картофеля фри ежедневно[116]. Это косвенно говорило об огромных объемах вредных веществ. Согласно результатам исследований по использованию удобрений в производстве картофеля от 2016 года, проведенных Министерством сельского хозяйства США, соотношение 1 килограмм на 8000 квадратных метров за год азотных, фосфатных, калийных и серных удобрений составляло 233, 155, 172 и 78 соответственно[117].

Поездка в Айдахо в рамках обучающей программы случилась в 2009 году, когда я прочитал нечто, поначалу показавшееся мне нелепым предложением акционеров, переданным в McDonald’s: «Решено: мы требуем, чтобы в течение одного года совет директоров опубликовал отчет для акционеров с вариантами политики компании McDonald’s по снижению объемов использования пестицидов в своей цепи поставок при разумных затратах и без разглашения коммерческой информации». У нас не было ни малейшего представления об объемах пестицидов, используемых в цепи поставок. Это был бизнес наших поставщиков, и, как правило, все это происходило на несколько уровней выше уровня наших прямых поставщиков.

Например, производители булочек для McDonald’s закупали ингредиенты для этой продукции у своих поставщиков. А поставщики пшеницы и сахара закупали товар у собственных производителей. Оставалось надеяться, что сами фермеры, выращивающие полевые культуры, знали о количестве используемых пестицидов. Компания McDonald’s совсем не владела этой информацией, и задача по ее поиску приобрела огромное значение. В дополнение ко всему цепь поставок McDonald’s охватывала 119 стран, в каждой из которых была своя сельскохозяйственная инфраструктура, и поэтому было практически невозможно узнать, какие вещества и в каком количестве использовались производителями.

Я намеревался отклонить это широкое и бессмысленное предложение акционеров, отправив их обратно к команде наших юристов. Она, как правило, постоянно пререкалась с Комиссией США по ценным бумагам и биржам, миссией которой было «защищать инвесторов, поддерживать справедливые, упорядоченные и эффективные рынки»[118].

Если это предложение не будет исключено юристами, то McDonald’s должна будет проинформировать об этом держателей ценных бумаг. А затем акционеры должны будут провести голосование за или против на ежегодном собрании. И все эти вопросы, связанные с акционерами, проходят через совет директоров компании.

С 2006 по 2015 год владельцы ценных бумаг McDonald’s в целом проголосовали по тридцати двум предложениям акционеров, при этом шестнадцать из них относились к вопросам КСО. Все вопросы были серьезными, и многие из них были в числе тех, с которыми уже работала компания, но делала это не так, как хотели того инициаторы. Так, поддержка отчета о проблеме ожирения со стороны ведущего агитатора, «Сестер Святого Франциска Филадельфийского», составила 0 процентов. Самую большую поддержку в размере 28 процентов получил отчет о правах человека Пенсионного плана Американской федерации государственных, окружных и муниципальных служащих[119].

Таблица 8.1 приводит общие данные о поддержке определенных ключевых предложений акционеров (см. ниже).

Процесс взаимодействия с большинством держателей акций разочаровывал меня. Примером здесь может послужить решение вопроса пальмового масла. Оно ассоциировалось с вырубкой лесов и другими социальными и экологическими проблемами, в первую очередь в Индонезии и Малайзии. McDonald’s изначально использовала пальмовое масло в кулинарных целях; оно закупалось в Азии для применения на наших азиатских рынках. Мы также использовали небольшое количество этого масла в разнообразной выпечке по всему миру. Очень сложно отследить, откуда происходит все это масло, и в этом вопросе мы полагались на компенсации GreenPalm. GreenPalm – это программа, в рамках которой производители и ритейлеры заказывают декларации соответствия у сертифицированных производителей пальмового масла, чтобы компенсировать использование пальмового и пальмоядрового масла. Программа была создана круглым столом по вопросам экологически устойчивого производства пальмового масла Roundtable for Sustainable Palm Oil (RSPO) в качестве способа исправить ситуацию, когда такая компания, как McDonald’s, не имела возможности отследить происхождение всего закупаемого масла. Сертифицированный производитель, который размещал предложения на рынке GreenPalm, получал стоимость сертификата как премиальную дополнительную прибыль за экологически устойчивое производство[120].

Во время конференц-звонка акционерам я надеялся на продуктивный диалог. Я считал, что мы занимали прогрессивную позицию в вопросах пальмового масла. Мы занимались с Международным союзом охраны природы и Всемирным фондом защиты природы разработкой мер по решению проблемы использования пальмового масла, которая включала в себя предстоящее обязательство обеспечить закупку всего нашего пальмового масла из сертифицированных и природосберегающих источников к 2020 году. Мы поделились этой информацией с владельцами наших акций, но они раскритиковали программу и сами сертификаты GreenPalm, заявив, что те не дают гарантии, что приобретение пальмового масла компанией McDonald’s не вносит негативный вклад в потерю биологического разнообразия и в вопрос ущемления прав человека. И хотя технически они были правы в том, что сертификат не был залогом экологической безопасности наших собственных закупок пальмового масла, активистов среди акционеров не волновала невозможность проследить путь пальмового масла до самого начала. Мы объясняли, что сертификаты GreenPalm были для нас промежуточным шагом, и мы намеревались прикладывать больше усилий к решению проблемы по мере более подробного изучения своих источников.

К сожалению, я не могу сказать, что хоть какие-нибудь из многочисленных предложений держателей акций помогли расшевелить нашу компанию. Так происходило оттого, что в основном, как мне казалось, активисты использовали форум, чтобы получить внимание СМИ, а вовсе не для того, чтобы оказать нам реальную помощь в достижении прогресса, как это видно на моем примере с пальмовым маслом. Большинство акционеров, выдвигающих предложения по КСО, имели минимум акций, позволяющих им это делать. Комиссия по ценным бумагам и биржам предписывает для этого минимальную стоимость доли в размере 2000 долларов.

Таблица 8.1

Лучшие предложения акционеров – это те, которые обсуждаются и по которым приходят к согласию до этапа голосования. Я всегда искал зацепку, при помощи которой мог бы найти энергию в компании, необходимую для решения той проблемы, которую я считал важной. А такие предложения могли послужить нужной мне зацепкой.

Поиск компромисса всегда идет на пользу

Перечитывая новое предложение, я вспомнил фермера из Айдахо, который использовал большое количество пестицидов на своих картофельных полях. Вот уже долгое время я намеревался обратиться к этой проблеме. Однако она казалась мне крепким орешком. Всякий раз, когда я пытался узнать больше об использовании пестицидов на более высоких ступенях цепи поставок, я натыкался на непременные преграды. Я так и не смог понять, было ли это в силу недостатка знаний или в силу нежелания делиться информацией, и обе эти причины виделись мне плохими мотиваторами. Неопределенность беспокоила меня и заставляла подозревать, что от нас скрывают плохое.

Я чувствовал, что мы были обязаны что-то предпринять. Это предложение акционеров открывало передо мной новый путь, если бы только я сумел сконцентрироваться на более узкой проблеме: применение пестицидов при выращивании картофеля (а не всех полевых культур) в Соединенных Штатах Америки (а не всего мира).

На своей должности в McDonald’s я не мог самостоятельно принимать решения о разработке договоренностей, поэтому я обратился к нашему руководителю по качеству картофеля Митчу Смиту. Смит был «Мистером Картофелем» в McDonald’s. Он был ответственным за все стандарты качества этого продукта в нашей компании и пользовался огромным уважением в картофельной индустрии.

Смит был веселым и беззаботным, и, по его собственному описанию, он был «простым парнем из Айдахо». Он вырос в Бойсе, где изучал ботанику и биологию в школе, а затем в 1976 году устроился на работу в одну из крупнейших и старейших компаний по переработке картофеля под названием Simplot. Там он прошел практическое обучение в области картофельной промышленности. Одно время мы были с ним соседями по офису в McDonald’s. Он казался мне независимым, откровенным, честным и самокритичным, в отличие от множества фермеров, с которыми мы сотрудничали. Смит пришел в McDonald’s в 1980 году. Его знания и искренний интерес к картофелю были удивительными.

Вместе со Смитом мы рассмотрели предложение по картофелю и пестицидам, и я рассказал ему о том, что и сам считал правильным обратить внимание на данный вопрос. Не могу сказать, что он мгновенно проникся этой идеей. «Честно говоря, я подумал: «Я же знаю, что наша картофельная индустрия работает очень хорошо, она экологически устойчива и заботится о своей земле, – говорит Смит. – Я не совсем понимал, для чего нам все это было нужно»[121].

Несмотря на это, Смит увидел пользу для бизнеса в рассмотрении данного предложения: потенциальную выгоду в развитии путей, ведущих к повышению эффективности производства, уменьшению количества используемых пестицидов, к снижению рисков и уменьшению сточных вод, которые могли служить источником загрязнений окружающей среды. Смит рассказывает:

Чем больше мы говорили об этом, тем больше я осознавал, что, возможно, мы не знаем всего, что нам следует знать. Я понимал, что если мы начнем работать в этом направлении, то общество действительно поймет, что мы заботимся о поставщиках, о природе и о будущем. Ведь если у нас не будет полей, у нас не будет и продуктов.

Наш Мистер Картофель нашел свою религию в виде стремления к экологической устойчивости. Учитывая все вышесказанное, мы оба решили обратиться к активным акционерам.

Ведущим акционером был Фонд Бард-колледжа, поддерживаемый организациями Newground Social Investment и AFL–CIO. И, как это часто бывает у держателей акций, группы инвестора полагаются на рекомендации предметного эксперта. В данном случае таким экспертом был Ричард Лирофф, основатель Инвесторской сети по охране здоровья окружающей среды (Investor Environmental Health Network (IEHN). Лирофф был их «вождем». Он был тем, кто написал изначальное предложение, и он давал рекомендации акционерам по поводу того, какой стратегии им следует придерживаться.

Я немного опасался звонить Лироффу и его единомышленникам. У меня не было в прошлом успешного опыта, когда мне удалось бы убедить инициатора от акционеров в необходимости договориться о чем-либо более узконаправленном и при этом более эффективном. У меня не было больших ожиданий. Я не удивился, когда наш звонок с самого начала не задался: обе стороны, вероятно ненамеренно, общались с враждебными интонациями.

Казалось, акционеры не слишком серьезно относились к намерениям картофельных фермеров. Как отмечает Смит: «Они просто считали, что производители каждый день опрыскивали поля химическими веществами, ни о чем не беспокоясь и не задумываясь о том, что и в каких объемах они распыляют».

Смит вежливо, но твердо объяснял держателям акций: «Все, что распыляется на картофельное или другое поле, чем бы оно ни было, стоит достаточно дорого, и фермеры не стремятся применять больше, чем требуется. А поэтому они делают все возможное, чтобы следить за процессами, управлять ими и оптимизировать работу».

Вскоре диалог продолжился в более позитивном ключе, по большей части потому, что Лирофф, ветеран работы акционеров, был обученным экспертом в области химикатов. Он также понимал суть сотрудничества с корпорацией. Он был бывшим сотрудником WWF, который использовал положительные силы взаимодействия с корпорациями и решения, основанные на рыночных условиях, как существенную часть своей стратегии. Работа с такими компаниями, как McDonald’s, была ему хорошо знакома.

Как только мы нашли точки соприкосновения, мы обсудили сужение гигантского размаха предложения. Мы объяснили Лироффу и его заявителям, что мы не могли выполнить их просьбу. Мы предложили сфокусировать рассмотрение вопроса в рамках Соединенных Штатов Америки и одной сельскохозяйственной культуры – картофеля. Мы также объяснили Лироффу и его коллегам, что у нас был достаточный контроль в области картофельных поставок. Это объяснялось тем, что картофельные закупки McDonald’s были масштабными: у наших поставщиков были отдельные помещения для изготовления картофельной соломки и хашбраунов; наши поставщики картофеля согласовывали с фермерами возделывание участков земли, предназначенных для картофеля McDonald’s. В итоге мы пояснили, что ситуация с картофелем во многом отличалась от ситуации с говядиной, которую мы закупали лишь небольшими порциями, и, следовательно, у нас не было настолько сильной связи с процессом выращивания животных. В McDonald’s расходовали практически весь картофель: картофельные очистки использовались для приготовления хашбраунов.

Все это оказалось сюрпризом для Лироффа. Когда он разрабатывал предложение, он не рассматривал картофель как отдельный вид растения. Лирофф сказал, что он и другие активисты из акционеров «начали с создания бизнес-кейса с рисками, связанными с использованием как химикатов, так и пестицидов, а возможности для бизнеса заключались в переходе на более безопасные альтернативы»[122]. Далее он объяснил, что изначально намеревался заняться более широким использованием пестицидов и выбрал McDonald’s потому, что изучал работу, которую мы делали вместе с Экуменическим центром по корпоративной ответственности (Interfaith Center for Corporate Responsibility/ICCR). Его вдохновили наши общие положительные результаты в инициативе под названием «Проект-калейдоскоп по рабочим условиям китайских поставщиков игрушек для McDonald’s». McDonald’s и Disney провели совместную работу по развитию методов обеспечения стабильного соответствия трудовым стандартам с несколькими социально ответственными защитниками инвестиций в «Проекте-калейдоскопе…». Лирофф говорит о проекте: «Было очевидно, что McDonald’s была предрасположена к работе с вопросами устойчивого развития, и поэтому мы выдвинули широкую резолюцию по пестицидам».

Когда мы перешли к обсуждению пестицидов и картофеля, я узнал, что у Лирофф были глубокие познания в области картофелеводства. Он был соавтором исследования 1999 года «Снижение использования пестицидов в бассейне Великих озер». Основная часть изыскания была посвящена использованию пестицидов в выращивании картофеля. Поэтому наше встречное предложение Лирофф воспринял с интересом. «Когда вы предложили пилотный проект по картофелю, я решил, что это была замечательная идея», – отметил он. В особенности его впечатлил наш масштаб, о чем он рассказывает: «В ходе нашей беседы мы узнали, что McDonald’s покупает 5 процентов от общего объема картофеля, выращиваемого в США».

К счастью для нас и во благо нашей планеты Лирофф и, по его словам, инвесторы, с которыми он работает, считали, что «резолюция акционеров одновременно служит приглашением к диалогу и призывом к действию». Если бы только все инвесторы-акционеры думали и действовали так же!

Лирофф и его соратники договорились рассмотреть необходимость фокуса на картофеле. «Давайте посмотрим, сможем ли мы добиться прогресса по обязательству оставаться на связи, чтобы искать совместное рабочее решение, – говорит он, – что, как мы думаем, будет важным для общества и, по нашему мнению, принесет долгосрочную пользу компании».

И прежде чем мы все смогли договориться о предложении, Смит знал, что ему потребуется пригласить к участию в диалоге поставщиков картофеля вместе с представителями более широкой сети лидеров отрасли. Вскоре он провел встречу с Национальным советом по картофелю и Канадским советом по плодоовощной продукции наряду с шестью независимыми производителями. Он вспоминает:

Я мог уже по языку тела присутствующих в комнате людей, не столько делегатов Национального совета по картофелю или поставщиков, сколько производителей, понять, что они смотрели на меня с немым вопросом: «Что вы собираетесь делать с нами? О чем вы нас сейчас попросите и что будет стоить нам дополнительных денег и усилий, учитывая, что мы и так по уши в производственной работе по соответствию стандартам качества McDonald’s?»

Но Смит сумел перевести разговор в другое русло. Я думаю, ему было достаточно легко это сделать, так как присутствующие знали, что Смит был «картофельным парнем», обожавшим картофельную индустрию. Они знали, что ему можно доверять. После сложного начала обсуждения Смит сказал: «Я считаю, нам нужно стать лучше. И это касается нашей работы и отчетностей, благодаря которым потребитель будет понимать, что мы стоим на пути к прогрессу». Поскольку Смит мог направить поставщиков картофеля, находившихся на более высоких уровнях цепи поставок, по нужному пути и поскольку Лирофф и его сподвижники договорились о концентрации на картофеле, мы сумели прийти к соглашению по запуску пилотного картофельного проекта. Предложение акционеров было отозвано. А новости, опубликованные Reuters в марте 2009 года, в общих чертах осветили публичное заявление компании[123]:

Согласно заявлению группы акционеров, сделанному во вторник, корпорация McDonald’s, масштабный закупщик картофеля на территории Соединенных Штатов Америки, намеревается предпринять предварительные шаги по сокращению использования пестицидов в картофеле, предназначенном к продажам в ресторанах страны.

Инвесторы утверждают, что McDonald’s приняла решение провести опрос среди своих поставщиков из США, составить список лучших практик в области сокращения использования пестицидов и впоследствии рекомендовать их международным поставщикам. Компания также проинформирует о результатах опросов инвесторов и включит их в ежегодный отчет о корпоративной социальной ответственности.

McDonald’s, крупнейшая в мире сеть быстрого питания, заявила, что этот процесс будет поддерживать текущие усилия по обеспечению экологической устойчивости в ее цепи поставок.

«Наши поставщики картофеля в США уже ведут совместную с производителями работу по развитию экологически устойчивых практик применения пестицидов, таких как пути сокращения их использования и поиск альтернативных методов борьбы за урожайность», – говорится в заявлении McDonald’s.

Группы инвесторов объединились с Инвесторской сетью по охране здоровья окружающей среды, чтобы привлечь McDonald’s к обсуждению путей снижения количества используемых пестицидов.

Доктор Ричард Лирофф, эксклюзивный директор Инвесторской сети по охране здоровья окружающей среды, заявил, что в числе крупнейших поставщиков McDonald’s на территории США можно назвать ConAgra Foods Inc., подразделение Lamb Weston и частную организацию J.R. Simplot Co.

«Мы с благодарностью принимаем решение McDonald’s взять на себя эту ответственность и с нетерпением ждем будущих действий компании по сокращению применения пестицидов», – отмечает Лирофф.

«Это лишь первые шаги», – утверждает Лирофф, который заявил о необходимости McDonald’s разобраться в ситуации с объемами использования пестицидов среди своих поставщиков, прежде чем определять цели по снижению объемов их применения.

Я благодарен Ричарду Лироффу за то, что он предпочел прогресс совершенству. Он был практичным человеком и не искал журавля в небе, его не очень интересовала его собственная персона или привлечение внимания к вопросу. Гораздо больше его волновало реальное решение проблем. Смит действовал очень похожим образом.

В течение нескольких последующих лет Смит сотрудничал с Институтом по комплексной борьбе с вредителями и Национальным советом по картофелю, а также с производителями из США и Канады. Им удалось совместно разработать комплексный процесс отчетности для документирования использования пестицидов, удобрений и воды при выращивании картофеля. Это привело к созданию «Инициативы по экологической устойчивости в индустрии картофеля»[124].

К 2013 году Смиту удалось поработать с многочисленными партнерами над созданием системы опроса и модели «Руководства по использованию пестицидов для производителя картофеля». В нем приводились ожидания и лучшие практики для разнообразных уровней, начиная от Базового, Управляющего и Экспертного, заканчивая самым высоким уровнем – уровнем Мастера. Исследование показало, что 50 процентов поставщиков McDonald’s сумели достичь уровня Мастера, который определяется следующими факторами[125]:

• Наличие сертификата для применения экологичных, благоприятных для окружающей среды и работающих практик.

• Задокументированное улучшение состояния природы или ресурсов до определенного уровня.

• Участие или помощь в планировании просветительских работ по вопросам сохранения ресурсов или использования пестицидов.

Смиту нравилась его работа. Я вновь и вновь убеждался в том, что большинство людей обожает работу над позитивными изменениями мира, если у них есть мотивация и свобода действий, – я и сам был таким же. Возможность успешно внедрить в компанию новую политику, программы или проект, благодаря которым жизнь общества улучшалась, и возможность сподвигнуть человека к тому, чтобы тот занял позицию лидера, – все это приносило мне не сравнимое ни с чем чувство удовлетворения. Еще одна радость заключалась в многочисленных преимуществах работы с внешними экспертами, подобными Ричарду Лироффу. В частности, можно услышать откровенное мнение о том, действительно ли то, что вы делали, было хорошо. Безусловно, все мы склонны думать, что все, что мы делаем, мы делаем хорошо. Но независимый эксперт, например Лирофф, обладал более высокой квалификацией, чтобы выносить независимое суждение. Лирофф обозначил три положительных момента взаимодействия со сторонними профессионалами в решении важных вопросов компании:

Во-первых, вы отправляли сигналы своей цепи поставок. Вы являетесь компанией, обращенной к потребителю. На кону стоит ваша собственная репутация. Вам нужно активнее вовлекаться в процессы.

Причина, по которой McDonald’s не говорила о проблеме пестицидов, заключалась прежде всего в том, что компания оставляла ее под ответственность своих трех основных поставщиков картофеля. А пока у них все было в порядке, все было нормально и у McDonald’s.

Пригласив поставщиков высшего уровня и производителей, с которыми они связаны, к обсуждению проблемы, компания обратила на нее внимание всей цепи поставок. И вы создали систему, позволяющую идти вперед, оценивать работу производителей, и с этой системой были согласны все. Я думаю, что это очень важный положительный момент.

McDonald’s приняла решение привлечь к проблеме всю индустрию в целом при помощи Национального совета по картофелю и публично обнародовать результаты. Инвесторам и другим заинтересованным лицам не составляло большого труда следить за этими результатами по прошествии времени.

Когда я размышляю над удивительным успехом ситуации с картофелем, этим важным сельскохозяйственным продуктом, я снова осознаю, что битве за хорошие дела требуются упрямые и целеустремленные люди с обеих сторон. Борьба со стороны активистов обычно сводится к борьбе за совершенство, а поэтому им не удается достичь никаких договоренностей. Представители сферы бизнеса зачастую стремятся избегать конфликтов и противоречий. Услышав публичные обсуждения вопросов о пестицидах и других подобных проблем, компания, как правило, видит лишь недостатки в таком положении дел. Обсуждение проблем помогает пролить свет на вопросы, о которых не знают или не хотят знать потребители, к примеру об использовании пестицидов при выращивании картофеля фри. Однако в нашем случае, вместо того чтобы прийти к типичному тупику резолюции акционеров, Лирофф и его активисты использовали практичный и разумный подход. Смит же верил в то, что улучшение системы применения пестицидов могло укрепить картофельную индустрию и повысить ее производительность. Работая сообща, мы сумели выиграть битву совета директоров, по крайней мере, в данном вопросе.

Уроки по взаимодействию с акционерами и уроки акционерам по взаимодействию с компаниями

Вскоре после успешного сотрудничества с нашей компанией Лирофф написал статью в GreenBiz, где в общих чертах дал несколько советов по работе с инвесторами-активистами[126]. Это полезные уроки, способные помочь компаниям сотрудничать с представителями данной бизнес-среды. Я выделю пять рекомендаций, которые соответственно являются моим личным рейтингом.

1. Инвесторы могут стать полезным антидотом к групповому мышлению представителей высшего руководства. Групповое мышление может привести к одурачиванию руководства самими себя и собственных инвесторов, к ущербу для обеих этих групп.

2. Инвесторы способны разрушать изоляцию систем. Вопросы, связанные с экологической устойчивостью, в том числе касающиеся химикатов, чаще всего не выходят за пределы отделов компании и цепей поставок. Инвесторы могут побуждать высшее руководство объединить друг с другом дизайнеров продукции, маркетологов и других сотрудников, но этого не происходит. Однако в подобных начинаниях важно проявлять гибкость, а не соревновательный дух.

3. Инвесторы могут стимулировать развитие прогрессивного мышления и выход за рамки программ соответствия. Подобно знаменитым спортсменам, предугадывающим, куда попадет мяч или шайба, самые успешные компании умеют предвидеть ситуации и двигаться в нужном направлении, таким образом опережая конкурентов.

4. Инвесторы могут служить дополнительным персоналом или бесплатной рабочей силой – до определенного момента. Если компания только встает на путь устойчивого развития или начинает работать над новым вопросом, компетентные инвесторы сумеют определить готовые доступные ресурсы, в частности группу сотрудников в области экологической устойчивости, в рамках рабочего сектора компании. Определенное количество лучших кадров существует в некоммерческих организациях, и инвесторы могут быть прекрасно осведомлены о том, где именно можно таковые найти. Инвесторы могут помочь сэкономить время и затраты на консультации.

5. Отвечайте на письма и звонки инвесторов. Инвесторы владеют акциями компании. Говорите с ними. Это называется «связи с заинтересованными лицами»[127].

Социально ответственные инвестиции (СОИ) приобретают все большую популярность среди индивидуальных и институциональных инвесторов – и акционеров. Если вы еще не сформировали стратегию по сотрудничеству с ними, то сейчас пришло самое подходящее для этого время. Размер рынка СОИ в США на начало 2016 года составлял 8,72 триллиона, что представляло собой одну пятую всех управляемых инвестиций согласно двухгодичному отчету «Форум по экологически устойчивому и ответственному инвестированию»[128], публикуемому группой адвокатов US SIF.

В силу роста инвестиций СОИ компаниям следует рассматривать вовлеченность акционеров как позитивную тенденцию в бизнесе, несущую в себе множество преимуществ:

1. Ведите переговоры: большая часть предложений акционеров касается неосуществимого и требует слишком многого. Так происходит потому, что обычно это их первый опыт в подобных вопросах. Не стоит относиться к предложению инвесторов как к непреложной истине. Попробуйте договориться о «золотой середине», которая ведет к положительным изменениям.

2. Обучайте: поощряйте обучающие занятия в сообществе СОИ. В худшем случае его участники узнают о вашем бизнесе или получат больше информации об интересующих их вопросах.

3. Привлекайте своих экспертов: иногда активисты сообщества СОИ сдерживаются компанией, поскольку она не хочет или не готова работать с их требованиями и предложениями. Нередко это происходит при помощи департаментов связей с инвесторами или юридических отделов. Когда в результате подобного отношения активисты СОИ оказываются не у дел, компания теряет возможность взаимодействовать с экспертами – возможность учиться друг у друга.

4. Показывайте открытость: вы можете не доверять группе, которая приходит к вам или звонит вам по телефону, и поэтому вы можете проявлять настороженность в общении и в поведении. Но это тоже будет упущенной возможностью. Вы обязаны быть открытыми, если хотите участвовать в значимых обсуждениях. Но не стоит бояться быть несогласными. Будьте честными и прямолинейными, особенно в присутствии собственных экспертов.

5. Включайте программы КСО в свои роуд-шоу и «Дни инвестора»: вместо того чтобы ждать, пока сообщество СОИ не появится у ваших дверей, обращайтесь к нему сами. Вы можете организовать группы из различных заинтересованных сторон в таких городах, как Нью-Йорк, Бостон, Чикаго и так далее. Это будет впечатляющий шаг, поскольку он говорит об уверенности в действиях и их прозрачности. Это открытый путь к тому, чтобы показать себя как компанию, небезразличную к тому, что думают инвесторы-активисты и другие акционеры.

Будучи ребенком, выросшим среди асфальтовых переулков, бетонных тротуаров и бесконечных многоэтажек, обрамляющих южную часть Чикаго, я и представить себе не мог, что когда-нибудь приложу руку к спасению части джунглей Амазонки. Но тем не менее так и произошло. И когда холодным весенним утром 16 апреля 2006 года я проснулся и по обыкновению взял в руки BlackBerry, чтобы проверить последние новости, я узнал, что активисты Greenpeace проводили свою кампанию, нарядившись в костюмы куриц и сидя в английских ресторанах McDonald’s. Я сразу понял, что эта новость определит сегодняшний день, эту неделю и даже следующий месяц моей жизни. Сначала я подумал, что все это будет лишь немного больше, чем простая «шумиха». Но развернувшиеся события полностью поглотили меня и вызвали преобразующие изменения в нашей цепи поставок.

Тем же самым утром Карен ван Берген позвонили представители команды коммуникаций McDonald’s в Великобритании. На тот момент она только что приступила к исполнению новых обязанностей в качестве главы администрации президента McDonald’s в Европе Дениса Хеннекина. Прежде она занимала пост директора по корпоративным связям McDonald’s в Европе. Высокая, властная и вдобавок потрясающий лидер ван Берген собиралась встретиться со своими гостями. Она вспоминает:

У меня были достаточно хорошие многолетние отношения с Greenpeace по вопросам экологически устойчивой лесной и рыбной промышленности. И вот внезапно мне звонят из офисов Великобритании и Германии, и я узнаю, что протестующие активисты Greenpeace надели на себя костюмы куриц и уселись в ресторанах McDonald’s с большими плакатами, которые гласят: «Откусывая кусочек Чикен Макнаггетса, вы отламываете кусочек тропического леса»[129].

Все это вызывало во мне раздражение, поскольку нам только что удалось выйти на новый этап с Greenpeace, и я была уверена, что ее представители предупредят заранее о любых подобных действиях. Как оказалось, они действительно предупреждали нас, но эта информация затерялась где-то в недрах системы McDonald’s.

В своем отчете Greenpeace заявляла, что McDonald’s и многие другие компании «поедали Амазонку». Таким был и заголовок отчета организации, опубликованного в тот день. В данном отчете McDonald’s упоминалась в связи с фермерским производством сои в дельте реки Амазонки и утверждалось, что таким образом действия компании приводят к увеличению масштабов уничтожения тропического леса. Greenpeace использовала партизанскую тактику маркетинга для привлечения всеобщего внимания. И эта стратегия работала.

В этот же день ван Берген позвонила представителям Greenpeace и пообщалась с руководителем европейской кампании по Амазонке. Доктор Томас Хеннингсен был крепким и суровым мужчиной, казалось, в прошлом он был профессиональным регбистом. Он провел докторское исследование по экологии речных дельфинов в Амазонке и знал довольно много об экосистеме и о культуре этого особого места. Она спросила у Хеннингсена, почему Greenpeace так внезапно обрушилась на McDonald’s и почему он вовремя к ней не обратился, чтобы обсудить проблему. Как оказалось, Greenpeace выходила на связь с предшественником Берген по корпоративным связям, но тот решил отказаться от сотрудничества. «Greenpeace решила, что мы ее бросили и использовали только тогда, когда видели в этом собственную выгоду», – говорит ван Берген.

Это послужило причиной серьезного враждебного настроя к компании со стороны активистов Greenpeace. Но ван Берген намеревалась изменить ситуацию. Она попросила о встрече на нейтральной территории, сказав представителям Greenpeace: «Послушайте, мы собираемся поговорить об этом, и я обещаю открытое взаимодействие. Пожалуйста, передайте мне все, что у вас есть по этому вопросу». Через несколько дней я присоединился к ней и паре ее коллег в аэропорту Хитроу, в Великобритании. Никто из управления упредительных мер McDonald’s (модель AIM), включая меня, не проследил возникновение этой проблемы. Мы ничего об этом не знали. Это была ключевая часть моей работы, но я был там с пустыми руками. Итак, я освободил свой рабочий стол и свою голову от всего, не имеющего отношения к данной ситуации. Я решил уделить все свое время развитию нашей глобальной позиции и координации работы с коллегами из McDonald’s в Бразилии и McDonald’s в Европе, а также объединению с такими НКО, как Международный союз охраны природы (CI), Всемирный фонд дикой природы (WWF) и другими. McDonald’s в Европе не могла выступать от лица всей компании.

Greenpeace была НКО с определенной политикой проведения кампаний, а это значит, она использовала сенсационные приемы для привлечения внимания общества. Действия этой организации не были основаны на четких решениях по какому-либо вопросу. И хотя я за всю свою карьеру встречался со многими представителями Greenpeace, испытывая к ним симпатию, в целом ее активисты были группой, которая, по моему мнению, скорее, опиралась на эмоции, а не на научные факты. Насколько я могу судить, эта организация не пользовалась доверием среднестатистического руководителя американского бизнеса, и я также знал, что ни один сотрудник из нашего домашнего офиса не поверит последним заявлениям Greenpeace. Поэтому я решил, что будет лучше не злиться на эту организацию, а проявить рациональное мышление и обратиться к фактам. Следуя своему решению, я узнал, что Greenpeace в своем отчете «Поедая Амазонку» заявляла следующее[130]:

• За промежуток времени между августом 2003 года и августом 2004 года была потеряна площадь тропических лесов Амазонки размером 27 200 квадратных километров, что равно площади Бельгии. Три четверти разрушения этой площади стали следствием нелегальной деятельности. Это равняется ежедневным потерям области длиной в 10 км и шириной в 7,5 км.

• В 2004–2005 годах в тропических бразильских лесах Амазонки было посажено около 1,2 миллиона гектаров сои (что равно 5 процентам площади государства).

• До 75 процентов выбросов парникового газа на территории Бразилии происходит в результате вырубки леса, при этом основная доля приходится на зачистку и поджоги тропических лесов Амазонки. Удивительно, что при своих общих объемах производства Бразилия занимает четвертое место в мире по загрязнению окружающей среды.

Главное – оставаться спокойными

Прочтя отчет Greenpeace, я в беспокойстве обратился к своему давнему другу Джону Бьюкенену из CI с просьбой провести расследование, чтобы оценить правдивость этих высказываний. Мне требовалась честная оценка заявлений Greenpeace.

Безусловно, есть множество неоспоримых преимуществ существования давнего и надежного друга из НКО, который в любое время может прийти на помощь. Лучшие отношения с представителями некоммерческих организаций складываются и развиваются в спокойные времена. Они создаются не с целью выхода из кризисов или решения краткосрочных проблем, но ради долговременной пользы. Вы изучаете характер и мотивы друг друга, и ваши отношения становятся доверительными, и поэтому вы можете на них положиться, когда возникает кризис, подобный проблеме лесов Амазонки.

Изначально McDonald’s начала сотрудничать с CI по вопросам вырубки тропических лесов еще в 1990 году. Мы создали свой первый тематический Хэппи Мил, посвященный экологии, с книгой под названием Discover the Rainforest. Мы сотрудничали с CI, чтобы начать разрабатывать стратегию экологической устойчивости в отношении пищевой продукции и сельского хозяйства в 1999 году, начиная с экологичного рыболовства. (К 2014 году вся рыба McDonald’s добывалась экологически устойчивыми методами и соответствовала стандартам Морского попечительского совета.)

Бьюкенен сотрудничал с нами по вопросам рыбной промышленности, и с 2003–2005 годов он вел совместную работу с поставщиками булочек, свинины и говядины, работая над Системой оценки экологических показателей поставщика для оценки объемов использования воды, электроэнергии и отходов, поэтому он был знаком с нашей компанией и с нашей цепью поставок. Поставщики любили и уважали его. В дополнение к этому он много путешествовал, особенно в регион Амазонки. Он лично знал, что происходило с лесами Амазонки, и не стал бы необоснованно критиковать ситуацию, связанную с вырубкой лесов в этом регионе. Как и другие многочисленные эксперты из НКО, с которыми я работал, он заражал окружающих своей верой и энтузиазмом. Я надеялся: он скажет мне, что исследования Greenpeace по Амазонке были фальшивыми. Но я не мог выйти с ним на связь. Он не отвечал на мои звонки.

Позже, тем утром, Greenpeace направила факсовое сообщение в McDonald’s в Европе, где были перечислены все требования организации. Сюда входил список жестких требований, чтобы McDonald’s немедленно прекратила свои практики, как будто мы могли все это сделать самостоятельно, словно мы сами выращивали сою. Требования были следующими:

1. Прекратить закупки сои, выращенной в тропических лесах Амазонки.

2. Остановить приобретение мясной продукции, полученной из животных, вскармливаемых соей из тропических лесов Амазонки.

3. Осуществлять полный контроль над всей бразильской соей для гарантии того, что она происходит из легальных источников, расположенных вне зоны тропических лесов Амазонки.

4. Установить жесткую систему IP (identity preservation / сохранения подлинности) для гарантии использования только не ГМО (генно-модифицированной) сои в качестве корма для животных.

5. Найти ответственные источники кормов для животных с целью защиты уцелевших древних лесов.

Рассмотрение этих заявлений и определение способов работы с ними требовало деликатного взаимодействия внутри McDonald’s. В компании существует запутанная система авторитетов и решений, когда в процессе участвует слишком большое количество сторон. Я часто думал о том, как пара десятков сотрудников могли сказать «да», но если хоть один человек говорил «нет», то процесс одобрения решения мог серьезно замедлиться. Называйте это бюрократией, если хотите придраться. Дипломатично это можно именовать децентрализацией. Если быть очень лояльным, то это можно считать расширением возможностей. Но для меня процесс принятия решений в компании был самой неприятной частью работы.

Более того, я знал, что моя ориентированная на США команда топ-руководства отнесется к требованиям Greenpeace как к бессмысленным и контрпродуктивным. Когда некоммерческие организации используют тактику сенсаций, например появление активистов в наших ресторанах в костюмах куриц, они побуждают дать отпор мероприятиям или же вовсе проигнорировать их. Когда Томас Хеннингсен возглавлял европейскую кампанию Greenpeace, Пауло Адарио проводил ее в Бразилии. Он говорит, что сначала их целью была Cargill, один из пяти крупнейших продавцов сои, но его европейские коллеги, обсуждая этот вопрос, высказали мнение, что «Cargill была невидимой компанией, у нее нет акционеров, и она не имеет отношения к выбору потребителя»[131]. Он заглянул в отчет о клиентах Cargill и увидел там McDonald’s. Поэтому он решил обратиться к этому наиболее яркому клиенту – к нам. Компания McDonald’s наделена свойствами, которые превращают ее в идеальную мишень: международный масштаб, хорошо известный бренд, глубокая взаимосвязь с потребителями. И Greenpeace знала это: «Кампания против McDonald’s могла стать намного эффективнее кампании против Cargill, – говорит Адарио. – Мы верили в то, что McDonald’s сможет измениться, потому что у нее уже была история хороших поступков. Нам казалось, что McDonald’s была устоявшейся компанией, чьи двери были открыты для перемен. А Cargill естественным образом могла бы оказаться под влиянием действий McDonald’s».

Такова была цена лидерства. Но кто же захочет быть Номером 2? Исследуя этот вопрос тем утром, я узнал, что немалая доля нашей сои действительно экспортировалась из Бразилии крупнейшим европейским животноводческим сообществом. Соя является основным пищевым ингредиентом для выращивания кур. Длительность жизни бройлерной курицы составляет примерно сорок два дня[132].

Я узнал, что цепь поставок McDonald’s задействовала менее 0,5 от 1 процента всей закупаемой сои. Многие компании, оказавшись в подобной ситуации, заявили бы, что они были мизерной частью проблемы, и спрятали бы голову в песок. Но такое поведение не было в стиле McDonald’s. Мы встречаем проблемы с готовностью и с высоко поднятой головой.

Но прежде чем мы могли бы начать действовать рационально, мне требовалось успокоить нашу внутреннюю команду. Я рассказывал ей, почему Greenpeace проделывает такие трюки, объясняя, что у этой организации просто нет маркетингового бюджета McDonald’s. Возмутительные поступки позволяли активистам Greenpeace быть услышанными. Я говорил коллегам о том, что люди в Greenpeace были умными и мыслили стратегически. Я предложил им отнестись к последней атаке организации не как к оскорблению, а как к комплименту. Скорее всего, общественники Greenpeace считают нас ответственной компанией, которая предпримет нужные действия, чтобы решить проблему.

Начав исследование, я вскоре узнал, что определенные соевые вторжения в регион Амазонки были абсолютно легальны. В Бразилии хорошее законодательство в области охраны окружающей среды, особенно их Лесной кодекс, который допускает отведение до 20 процентов земли на коммерческое фермерство в дельте Амазонки при условии сохранения 80 процентов территорий. Несмотря на то что это великолепный кодекс, его применение нельзя назвать последовательным. Ходит множество историй о захвате земель, беспорядочных вырубках леса и поджогах в целях зачистки земель под выращивание сои и выпас скота. В итоге ответственность за соответствие требованиям закона легла на плечи таких компаний, как McDonald’s.

Нам в McDonald’s повезло, что у нас уже была позиция по Амазонке. В конце 1980-х годов мы создали политику, согласно которой McDonald’s отказывалась от покупок говядины, выращенной в местах недавней вырубки тропических лесов в областях, подобных Амазонке. Это дало направление топ-менеджеру в работе по разработке решения относительно протестов Greenpeace в британских ресторанах. Хотя мы были лишь малой долей общей проблемы, мы знали, что не можем просто так отмахнуться от нее. Мы сами изначально создали политику, не допускающую, чтобы наша система поставок говядины оказывала воздействие на состояние тропических лесов. Как же мы могли не включить в нее сою? Или любую другую сельскохозяйственную культуру, если уж на то пошло?

Флавия Вигио, директор по корпоративным коммуникациям McDonald’s в Бразилии, рассказала мне, что в то утро данная проблема приобрела характер сложной и политической. Помимо этого ситуация касалась оппозиционных сил Бразилии, каждая из которых при этом стремилась получить право на развитие ответственного фермерства в Амазонии. Большинство рассматривало экономическую выгоду для Бразилии, в особенности рост занятости, но в то же время другие стороны были непреклонны в отношении сохранения лесов Амазонии, даже если бы ради этого пришлось пожертвовать экономическим ростом. Вигио поддерживала предложение о необходимости поиска решения, и у нее были собственные мысли по поводу того, как следует поступать. Она сказала мне, что организация Greenpeace не пользовалась всеобщей симпатией в Бразилии. Также отметила, что сама идея о международной организации и компаниях из Европы, которые приедут к ним и будут рассказывать, что следует делать, могла оказаться нереализуемой.

Общаясь с Вигио, ван Берген и другими, я, безусловно, узнавал много нового на тему лесов Амазонки. А затем появился Бьюкенен и сам вышел на связь. Я попросил его убедить меня, что отчет Greenpeace был фальшивым. Но я не получил того ответа, на который надеялся. Бьюкенен сказал, что хотя некоторые из заявлений Greenpeace были преувеличены, приведенные ими факты оказались правдивыми. Действительно, выращивание сои разрушало леса Амазонии. Так что же делать, когда активист из НКО прав? Я слишком часто видел, как компании отрицают проблему, потому что не относятся серьезно к источнику, сообщившему о ней, или к действиям самого источника.

Поскольку CI и в конечном итоге WWF сходились с Greenpeace во мнении по существу вопроса, я понимал, что McDonald’s не могла отрицать существование проблемы только потому, что организация, стремящаяся ее решить, и применяемые ею тактики были нацелены на привлечение внимания. Теперь мне следовало начать работу с нашей европейской командой и с другими сотрудниками по созданию единой рекомендации.

Не повторять за Greenpeace

Карен ван Берген узнала в точности то же, что и я: эта проблема с соей была реальной. И хотя мы были некрупным игроком в грандиозной системе, она была согласна с тем, что мы могли бы стать частью решения, но при этом мы не должны были поддаваться угрозам и требованиям Greenpeace. Она заручилась поддержкой Дениса Хеннекина, руководителя McDonald’s в Европе.

Руководствуясь поддержкой Хеннекина и собственным бесстрашием, ван Берген была готова принять участие в битве за Амазонку совместно с корпоративным штабом McDonald’s. Мой руководитель Джек Дейли, старший вице-президент по корпоративным вопросам, стал преградой, которую нам требовалось преодолеть. В то время он не видел никаких преимуществ во взаимодействии с Greenpeace. Он считал, что любой контакт с этой организацией по данному вопросу уничтожит репутацию McDonald’s. Но ван Берген была не согласна с ним. «Нас поддерживает Денис, – сказала она Дейли, – и даже если вы будете продолжать настаивать на том, чтобы я отступила, я по-прежнему буду стремиться к взаимодействию с Greenpeace».

Ван Берген считала совместное с Greenpeace решение проблемы настолько важным, что была готова ради этого рискнуть своей карьерой. Дейли же полагал, что мы ведем переговоры с дьяволом. Но ван Берген была убеждена в том, что поступала верно. В конце концов Дейли смилостивился и позволил мне поехать в Европу, встретиться с ван Берген и ее командой и принять участие в переговорах с Greenpeace.

Когда наша команда (ван Берген, Эльзе Крук, директор по вопросам окружающей среды в Европе, Кейт Кенни, руководитель цепи поставок птицы в Европе, Франческа ДеБиазе, руководитель подбора поставщиков в Европе, и я) встретилась с Greenpeace, с момента запуска кампании Greenpeace едва ли прошло две недели. Можно было почувствовать, что между нами было явное напряжение. Помогло то, что ДеБиазе была тоже чрезвычайно увлечена вопросом экологической устойчивости и была непреклонна в желании найти путь к решению проблемы (позже в этой главе я подробнее расскажу о ДеБиазе).

Ван Берген была профессионалом по преодолению атмосферы подозрительности и недоверия. Она изменила нашу роль и предложила помочь и привлечь других ритейлеров для увеличения рыночного спроса. Она считала, что все остальные согласятся участвовать в благом деле, ведущем к переломному моменту в рыночном спросе. В то время Greenpeace думала, что компания McDonald’s могла в одностороннем порядке изменить практики в Бразилии. Ван Берген видела это и описывала реальную ситуацию, объясняя, почему нам так было нужно увеличивать спрос и задействовать свои связи с поставщиками, в частности с Cargill, крупной торговой компанией в Бразилии и одним из крупнейших стратегических поставщиков McDonald’s.

Нам было сложно убедить представителя Greenpeace в искреннем намерении сплотиться в группе. «И вот у нас был Томас (Хеннингсен). Боже, он был огромным парнем устрашающего вида. Он, не колеблясь, сумбурно описывал все, что могло побудить нас работать с Greenpeace», – говорит ван Берген.

Во время второй нашей встречи с Хеннингсеном произошла внезапная перемена. Мы стали приятелями, работающими рука об руку. Я думаю, Greenpeace начала верить в нашу искренность. Ван Берген отмечает: «Я думаю, он (Хеннингсен) производил сильное впечатление. Стоит добавить, что он был невероятно умен. Он вскоре понял, что если начнет делать то, о чем я просила, то мы на самом деле сумеем помочь ему прорваться вперед и добиться прочного и длительного успеха».

Greenpeace также предложила приостановить свою кампанию против McDonald’s на время переговоров, в то время как Хеннингсен практически настаивал на том, чтобы команда McDonald’s отправилась с активистами на Амазонку и своими глазами увидела реальность, в которой соевый бизнес имел прямое отношение к уничтожению лесов[133].

Мы определили наиболее подходящих ритейлеров в Европе для обращения с просьбой о сотрудничестве в нашем деле. Таким образом мы создали Рабочую группу по вопросам сои, куда входили такие ритейлеры, как McDonald’s, Carrefour, Nestle, Tesco, Ahold, Marks and Spencer, Waitrose, Sainsbury’s и Asda. Эта рабочая группа выступала в качестве голоса потребителя и команды помощи по внедрению моратория на производство сои, связанное с негативным воздействием на природу Амазонии. Как часто говорил Рэй Крок, все вместе мы могли добиться большего, чем один из нас, вступивший в борьбу с этой большой проблемой.

Вскоре после формирования рабочей группы я запланировал встречу с Франком Мускетто, нашим руководителем международной цепи поставок. Имея на руках различные факты и данные, я начал разрабатывать для него рекомендацию.

Я знал, что мне следовало работать с Мускетто с осторожностью. Я понимал, что многие подробности, связанные с этим вопросом, и мои рекомендации могли заставить его усомниться в правильности решения о сотрудничестве с Greenpeace. И я знал, что он скажет о том, что McDonald’s была настолько маленькой шестеренкой в этом огромном колесе, что, начав закупки сои в другом месте, мы вряд ли смогли бы хоть что-нибудь изменить. Последнее, что Мускетто – или, несомненно, любой из нас – намерен был делать, это крутить колеса впустую и заниматься поверхностной пиар-деятельностью.

Во время наших бесед я понял, что Мускетто был жестким, но справедливым. Он поддерживал прошлые усилия и идеи по созданию экологической устойчивости. Он стремился узнавать обо всех деталях, включая затраты, которые нам лишь предстояло подсчитать. Он задавал множество вопросов, сверля собеседника напряженным взглядом. Он искал слабые места в любом предложении.

Я понял, что представить наше предложение Мускетто так, чтобы оно выглядело как можно убедительнее, следовало, сделав упор на прошлые обязательства компании по отказу от закупки говядины из областей тропических лесов. Я акцентировал внимание на нашей текущей ответственности за этот отказ и утверждал, что аналогичное решение следует принять и в отношении сои. Я говорил, что нам нужно было что-то сделать, чтобы оставаться последовательными в сфере обозначенных ценностей. Я также сказал ему о том, что специалисты McDonald’s в Европе, включая ДеБиазе, руководителя европейской цепи поставок, сами хотели сотрудничать с Greenpeace по созданию взаимоприемлемого решения.

Как оказалось, Мускетто был полностью в курсе происходящего благодаря своей команде цепи поставок. Он разделял точку зрения европейской команды. Он согласился с тем, что нам необходимо попытаться что-то предпринять в этом отношении. Пять минут спустя я вышел из его офиса в приподнятом настроении. Мы были на пути к конкретным действиям по изменению ситуации с производством сои, разрушавшим тропические леса Амазонки. Меня также потрясло, что решение было принято по щелчку пальца. Но таким и был Мускетто – решительным.

Рукопожатие с Greenpeace

Когда мы столкнулись с Greenpeace в Великобритании, я не был уверен в том, что она согласится работать с нами. Мое видение Greenpeace в целом сводилось к тому, что она была заинтересована в громких кампаниях и театрализованных действиях, а не в том, чтобы найти реальное решение проблемы. Но Хеннингсен и его команда удивили меня, сказав, что они были готовы к совместной работе, несмотря на скептическое отношение к нашей компании.

В кругах экологической устойчивости нет ничего необычного в ситуации, когда игроки оппозиционных сторон упорствуют в своем мнении. Никто не хочет идти на уступки или компромиссы. Я чрезмерно благодарен Greenpeace за ее готовность изменить свою тактику в отношении нас. Я также горжусь нашей командой в McDonald’s. Мускетто, ван Берген и европейская команда приложили немало усилий, чтобы добиться желаемого. А затем возник Майк Робертс.

Президент и руководитель по операциям McDonald’s Робертс был номером 2 в международном управлении McDonald’s. По моей просьбе Робертс позвонил Грегу Пейджу, президенту Cargill. «Вы знаете, это огромная проблема, – сказал Робертс Пейджу, – и нам очень важно, чтобы ее решение наилучшим образом отражало интересы всех нас. Что бы мы могли совместно предпринять в этом отношении?»

В результате Cargill выполнила эту задачу. Без поддержки Cargill в работе с другими крупными продавцами сои из Бразилии мы, скорее всего, не сумели бы добиться окончательного запрета на выращивание сои в Амазонии. Так работает магия совместной работы нашей цепи поставок. McDonald’s считает своих поставщиков настоящими партнерами на пути к долгосрочному успеху McDonald’s. В подобные времена эти длительные и доверительные отношения приносят свои плоды. Когда мы просим выделить время, сотрудников и ресурсы, мы знаем, что наши поставщики выслушают нас, учтут наши просьбы и помогут создать новое будущее вместе с нами.

В июле 2006 года, чуть более чем три месяца спустя после того, как «курочки» пришли на завтрак в многочисленные британские рестораны McDonald’s, Бразильская ассоциация производителей растительного масла (ABIOVE) объявила о моратории на расширение фермерских площадей по выращиванию сои в тропических лесах Амазонки. На сегодняшний день это эффективное постановление по-прежнему остается в силе.

Мы приняли предложение Хеннингсена погостить у него в Амазонии. В феврале 2007 года вместе с командой Greenpeace я провел девять дней в путешествии по Амазонке вместе со своими коллегами Крук и ван Берген. Мы отправились в Амазонию на небольшом самолете Greenpeace и вшестером теснились в его маленьком салоне. Наш перелет к западу от Манауса – столицы штата Амазонас в Бразилии – занял четыре часа. Спустя пятнадцать минут после того, как мы преодолели черту города, все, что я видел в течение следующих трех часов, было дикой природой: ни одной постройки, никаких дорог, проводов, башен или мостов. Ничего, кроме деревьев и воды. Первобытная нетронутая природа. Чистая красота. Я жадно впитывал ее глазами. А когда чуть позже мы пролетали над фермерскими областями, моим глазам предстала совсем иная картина: обширные участки земли, очищенные от природных зарослей. Здесь можно было увидеть борьбу между экономическим развитием и защитой окружающей среды.

Глядя на нас, вы не смогли бы с точностью сказать, кто был сотрудником McDonald’s, а кто был из Greenpeace. Мы были единой группой, связанной общей целью, мы были соратниками: не теми, кто бьет друг друга на поражение, а командой, вместе работающей над сохранением лесов Амазонки.

Изображение 9.2: автор путешествует по Амазонке с Greenpeace. Источник: фото предоставлено Эльзе Крук

Когда я спросил Адарио о том, что послужило причиной столь быстрого и эффективного принятия моратория на амазонскую сою, он сказал, что так произошло потому, что требование было простым. «Все могли понять суть требования, – сказал Пауло, – мы провели четкую границу на песке, сказав: «Здесь леса вырубать нельзя», и подкрепили эти слова заявлением о необходимости уважения прав коренных народов и недопустимости рабства».

Слишком большое число решений будет иметь очень много подвижных частей, меняющих свое положение при дуновении ветра. НКО были известны своим стремлением к совершенству, а не к прогрессу. Но благодаря гибкости Greenpeace и простому подходу добиться развития и ответственности удалось легким и недорогим способом без затратных и сложных систем проверки. Вместо этого были задействованы эффективные существующие системы спутникового мониторинга, позволяющие отслеживать расширение территорий соевых ферм. «Соя не двигается со скоростью скота, поэтому следить за ней очень легко», – говорит Адарио. Он добавляет, что возникшее решение не предназначено для борьбы с уже существующими проблемами, такими как коррупция или прошлая вырубка лесов. Это решение ориентировано на будущее и относится только к нему. «Мораторий на амазонскую сою был революционным явлением, – говорит он, – или как минимум большим шагом на пути к тому, чтобы одновременно быть способными накормить растущее население и не допускать вырубку леса, а также контролировать климатические изменения, – и добавляет, – сохраняя потребности компаний в прибыли».

Сигнал тревоги для McDonald’s и ее поставщиков

Я надеюсь, что представители НКО, читающие эту книгу, не думают: «Все, что нам нужно, это активные мероприятия против таких компаний, как McDonald’s. И все они сдадутся нам». Кампания будет настолько эффективной, насколько правдивы факты, о которых она говорит, а практическая роль таких мероприятий заключается в создании решения. В случае с соей из Амазонии гибким сторонам удалось принять взаимовыгодное и полезное для всех решение.

Проблема сои, озвученная Greenpeace, оказалась настолько тревожным звонком для компании, что осенью 2006 года Майк Робертс и Франк Мускетто организовали особую встречу руководителей цепи поставок. Мы обсудили со своими пятнадцатью основными поставщиками (что составляет 80 процентов нашего бизнеса), что мы предполагали, что они будут отслеживать возникающие проблемы в собственных расширенных цепях поставок и работать с ними. Например, большинство наших поставщиков представляют собой конверторов, которые закупают сырьевые материалы, в частности сырую говядину, и превращают их в продукцию – в говяжью котлету. Прежде их единственная роль сводилась к ответственности за свое производство. Теперь же мы просили их обращать внимание на проблемы среди поставщиков, стоявших выше по цепи. Это событие ознаменовало кардинальное изменение.

Экологическая устойчивость занимает постоянное место за столом переговоров

К лету 2007 года Франческа ДеБиазе, руководитель европейской цепи поставок, получила повышение и стала международным вице-президентом стратегической цепи поставок. Я не мог дождаться момента, когда мы выведем экологическую устойчивость на новый, стратегический и интегрированный уровень. Десятилетний европейский опыт ДеБиазе предполагал, что она не обладает типичной американской сдержанностью в отношении социальных проблем в контексте бизнеса.

ДеБиазе не начинала с чистого листа. Первые проявления заботы McDonald’s о своей продукции за рамками цены, качества и сервиса возникли еще в начале 2000-х годов, до того как экологическая устойчивость стала распространенной концепцией и дисциплиной. Кен Козиол задал направление в этой области, обозначив четвертое измерение экологической устойчивости на карте цепи поставок McDonald’s (см. главу 6). Но когда возникла проблема сои из Амазонки, мы, как и раньше, не были там, куда стремились: мы по-прежнему реагировали на происходящие события, а не определяли собственные приоритеты и стратегию.

Я встретился с Франечской ДеБиазе сразу же после того, как она прилетела в Оук-Брук в июле 2007 года. Она производила хорошее впечатление: высокая, слегка отстраненная и сосредоточенная, она так жадно ловила каждое произнесенное мной слово, как будто я говорил в последний раз.

Десять лет работы в Европе, а в частности опыт работы с Greenpeace по Амазонке, оказали большое влияние на ДеБиазе. «Я считала, что экологическая устойчивость имела для нас критическое значение, начиная с момента выхода отчета Greenpeace «Поедая Амазонку» в 2006 году, – говорит она. – Проблема встревожила нас. Мы быстро ее решили. Мы отнеслись к ней очень серьезно, но мы всего лишь проявляли ответную реакцию, верно? Наш подход не был проактивным»[134]. Ход ее мыслей напоминал мне образ мышления Козиола.

ДеБиазе была рада возможности встроить экологическую стабильность в глобальную цепь поставок McDonald’s более конкретным способом. Она отмечает: «Факт успешного достижения цели в совместной с Greenpeace работе по решению сложных проблем амазонской сои указывает мне на то, что мы можем изменить рынок путем сотрудничества с поставщиками». Этот опыт перевел острый фокус на два важных момента в области экологической устойчивости, к которым стремилась ДеБиазе.

Первый заключался в необходимости включить экологическую устойчивость в бизнес.

Второй состоял в том, что люди, работающие в сфере устойчивого развития, должны были иметь полноценное право голоса во время принятия решений. Для цепи поставок это значит отсутствие разницы между голосом специалиста по поставкам и голосом специалиста по обеспечению качества. У этих людей должна была быть сильная позиция за столом переговоров.

Приоритеты ДеБиазе охватывали суть проблемы. Я был готов сделать все возможное, чтобы воплотить ее идеи в реальность. Работая с Козиолом, я получал удовольствие от проактивной деятельности и развития тех программ и политик, в которые верили мы сами, а не тех, к которым нас принуждали. С другой стороны, я боролся с ситуацией, которая возникла у нас с Коалицией рабочих Иммокали (CIW). Для того чтобы сделать шаг вперед, приходилось использовать старый подход ко множеству вопросов. Почему на решение одной проблемы ушло так много времени (CIW), в то время как другая проблема была решена относительно быстро (Greenpeace и соя из региона Амазонки)? Так происходило оттого, что мы все еще в достаточной мере не использовали стратегический подход. Экологическая устойчивость еще не стала ключевой ценностью нашего бизнеса, и у нее еще не было представителя за общим столом переговоров. Но вскоре мы нашли того, кто возглавил эту работу.

Проработав на своей новой международной должности всего четыре месяца, ДеБиазе обсудила с Советом руководства цепи поставок (SLB), состоявшим из представителей высшего руководства компании во всех основных регионах мира, необходимость поддерживать экологическую устойчивость на более масштабном уровне. ДеБиазе получила от SLB одобрение, которое позволило нам нанять сотрудника, который сумел бы воплотить это видение, собрать все воедино и занять свое место за общим столом. Она вспоминает:

В октябре (2007 года) у нас была встреча с SLB, во время которой я объяснила лидерам цепи поставщиков, что нужно внедрить экологическую устойчивость в McDonald’s и взять на себя ведущую роль в том, чтобы создать долгосрочную стратегию экологически устойчивой цепи поставок. Я предложила нам объединиться и разработать необходимую миссию и конечные цели.

Чтобы соответствовать требованиям по внедрению экологической устойчивости в ежедневную деятельность нашей цепи поставок, я наняла Джессику Яган, которая до этого была стажером в моем отделе. У нее были дипломы Стэнфорда и Гарварда, и она только что окончила последний курс Гарвардской Школы государственной политики.

Джессика Яган рассказывает:

«Я намеревалась изучать способы связи между прибылью и социальным благом внутри корпорации. С того момента, когда я окончила колледж, я фокусировалась на том, как лучше использовать капитализм в целях достижения социальных и экологических результатов, к которым мы все стремимся»[135].

Теперь, когда Яган прочно заняла свое место за столом переговоров, ДеБиазе договорилась о том, что та будет тенью сопровождать департамент цепи поставок на встречах и работать как часть их команды. Итак, у Яган появился реальный шанс воплотить свою мечту о работе, которая давала бы ей возможность поиска точки пересечения между прибылью и социальным благом в компании. В процессе работы она узнала, что[136]:

• Только в США в сети ресторанов McDonald’s люди ежегодно потребляют до 454 миллионов килограммов говядины, что равняется 5,5 миллиона голов крупного рогатого скота.

• McDonald’s по всему миру продает более 1 миллиарда чашек кофе в год, включая 500 миллионов чашек в день только на территории США.

• McDonald’s является крупнейшим в стране закупщиком говядины, свинины и картофеля. Это также второй крупнейший покупатель куриного мяса в стране.

• Ежедневно во всем мире McDonald’s продает примерно 4 миллиона килограммов картофеля фри.

• Ежегодно McDonald’s закупает 1,5 миллиарда килограммов картофеля.

• На тот момент компания McDonald’s каждый год закупала 24 миллиона килограммов свежих яблок.

В рамках своих обязанностей Яган работала совместно с ДеБиазе над созданием Руководящего комитета по экологически устойчивым поставкам (Sustainable Supply Steering Committee (SSSC), имевшего представителей по всему миру. Она также трудилась над интеграцией концепции экологической устойчивости во всю цепь снабжения компании. Ей потребовалось время, чтобы завоевать доверие остальной команды и досконально понять бизнес. Определив, в чем заключаются бизнес-цели коллег по цепи поставок, она смогла помочь им увидеть преимущества экологической устойчивости, которыми они могли бы воспользоваться. «За несколько месяцев в начале своей работы я сумела дать им понять, что я была среди них, чтобы помочь им достичь своих целей в бизнесе, – говорит она, – сделать систему снабжения более устойчивой, а цены менее подвижными». Действительно, в течение пяти месяцев с момента своего назначения Яган стала сотрудничать с членами SSSC, совместно разрабатывая финальную версию предложения, которое ей следовало представить на встрече SSSC. Первоначальную его версию она продемонстрировала в 2008 году ко дню Святого Валентина.

Она представила первоначальный вариант видения экологически стабильной цепи поставок и принципов, которые поддержала команда. В дальнейшем они были доработаны и опубликованы в отчете по экологической устойчивости McDonald’s от 2009 года под названием «Ценности, которые мы позиционируем».

Экологически устойчивая цепь поставок McDonald’s (2008)

Экологически устойчивые поставки McDonald’s основываются на цепи поставок, которая с выгодой предоставляет высококачественную и безопасную продукцию без перебоев и использует нашу лидерскую позицию в целях улучшения этических, экологических и экономических последствий бизнеса как для системы McDonald’s, так и для всего мира в целом.

Яган также совместно с SSSC занималась созданием ведущих принципов их работы[137]:

• Использовать наш размер, чтобы оказывать позитивное и значимое влияние на практики земельных работ.

• Сотрудничать с поставщиками для поиска лучших решений.

• Искать лучшие научные рекомендации для руководства в работе.

• Концентрировать усилия в тех областях, где мы можем оказать наиболее сильное влияние.

• Определять пути подтверждения и оценки прогресса.

• Поддерживать надежные и многосторонние усилия по содействию экологически устойчивому управлению земельными ресурсами.

• Находить компромиссы между сохранением земли и региональными потребностями в экономическом развитии.

Опираясь на мой опыт работы с Фондом защиты окружающей среды по проблеме отходов, а также на сотрудничество с Темпл Грандин по вопросу защиты прав животных (см. главу 2), я помог открыть двери WWF к цепи поставок нашей компании. SSSC согласился разрешить WWF изучить нашу систему снабжения для содействия в определении приоритетных инициатив по глобальным экологически устойчивым ресурсам с учетом ключевых ингредиентов наших блюд. В 2010 году WWF получил доступ к полному спектру информации, включая объемы и географическое положение ресурсов, в соответствии с четырьмя типами ингредиентов, закупаемых для изготовления нашей продукции: говядина, птица, кофе и масла (пальмовое и рапсовое). В дополнение WWF опросил экспертов в рамках нашей цепи поставок, чтобы помочь нам с точки зрения экологической устойчивости установить, на какие пищевые компоненты McDonald’s нужно обратить особое внимание.

Результаты WWF по анализу рисков поставок помогли McDonald’s создать Обязательство по экологически устойчивому землевладению (Sustainable Land Management Commitment (SLMC), чтобы обеспечить и в будущем гарантировать происхождение нашего сельскохозяйственного сырья для изготовления пищевой и упаковочной продукции из источников, связанных с экологически устойчивым землевладением. Все это привело к созданию целей, встроенных в Концепцию КСО и Экологической устойчивости 2020 года (КСО & Sustainability Framework (см. главу 12). SLMC проложило путь к будущим экологически устойчивым поставкам говядины, рыбы, кофе, пальмового масла, птицы, упаковок на основе бумажного волокна. Эти приоритеты выдвинули на главный план решение глобальных проблем, таких как потеря биологического разнообразия и вырубка леса. В ходе процесса мы поняли, что интеграция образа мышления, ориентированного на экологическую устойчивость, в цепь поставок является главным признаком экологически устойчивой организации. Яган отмечает:

Люди всегда спрашивают, чего мне удалось достичь, работая в McDonald’s (Джессика ушла из McDonald’s в 2014 году), и я думаю, что истории о том, что я сделала для экологически устойчивых рыбных промыслов, выращивания кофе или производства говядины, будут самыми интересными для слушателя. Но, честно, я считаю, что главное из того, чего я сумела добиться на постоянной основе, заключается в интеграции экологической устойчивости в систему снабжения. Я твердо верю, что экологическая стабильность не может возникнуть за пределами нормальных стимулирующих процессов.

Любая организация по-прежнему состоит из группы людей, не так ли? Одно из моих первых наблюдений, касающееся людей из цепи поставок McDonald’s, заключалось в том, что многие из них были искренне обеспокоены вопросами экологической устойчивости, но не работали над ними, потому что считали, что это не являлось частью их обязанностей. Они полагали, что экологическая устойчивость не была проблемой бизнеса, и поэтому им не следовало думать о ней на работе. Когда они видят прямую связь между прогрессом в области прав человека или окружающей среды и прибылью в бизнесе, то расценивают это не только как разрешение действовать, но и сами начинают работать с большим энтузиазмом и гордостью за то, чем они занимаются.

Как сделать экологическую устойчивость основным направлением

На более раннем этапе своей карьеры я опасался называть вещи своими именами, отвечая на мощные атаки внешних групп активистов НКО только потому, что не хотел огорчать их или разжигать конфликт. Однако к 2006 году у меня уже был определенный опыт, и я был подготовлен к сотрудничеству с ван Берген для прямой и честной работы с Greenpeace. Я был готов указать им на те вещи, в отношении которых они были правы, равно как и на те, в которых они полностью ошибались. НКО, как правило, отличаются огромными запросами. Но нередко они не имеют достаточно знаний о реальном положении дел. Мы как лидеры в бизнесе должны указать им на правду без прикрас.

Ван Берген кратко сформулировала свое видение работы с НКО, отметив, что многие компании расценивают такие организации прежде всего как врагов. Она смотрит на этот вопрос с совершенно иной позиции:

Урок, который я вынесла для себя не только из взаимодействия с Greenpeace – мне довелось иметь дело со множеством НКО, состоит в том, что если вы относитесь к вопросу серьезно и если вы серьезно относитесь к НКО, а я считаю Greenpeace очень серьезной НКО, если вы знаете историю их происхождения и пытаетесь понять друг друга, то вы практически всегда сумеете найти общий язык. А если вдруг вы не обнаруживаете точек соприкосновения, то говорите: «Нет, мы не согласны, и с большим уважением к вам мы собираемся следовать собственным путем». Однако в 99 процентах случаев вы сможете найти способ решить проблему так, что обе стороны окажутся в выигрыше.

Опыт совместной работы с Greenpeace привел нас к большому достижению. В результате мы сумели обеспечить экологическую устойчивость в рамках цепи поставок McDonald’s.

Ниже приведены некоторые из полученных уроков.

• Обеспечьте экологической устойчивости «место» за столом переговоров. Экологической устойчивости безоговорочно требуется полноценное «место» за столом переговоров. Это должно выражаться в виде сотрудника, чьи ключевые обязанности сводятся к работе в данной области. Экологическая стабильность должна быть фильтром в принятии всех решений, по своей значимости аналогичным стоимости и качеству. Она должна быть включена во все повестки.

• Используйте системы показателей для мониторинга экологической устойчивости. До тех пор, пока поставщики (или представители других функций) не обеспечат экологическую устойчивость на постоянной основе с системой показателей, регулярными отчетами и в качестве неотъемлемой части своих обязанностей, ни одни усилия не приведут к тому, чтобы она оказалась полностью интегрированной в вашу систему.

• Работайте над тем, чтобы прийти к единой точке зрения. Как только компания McDonald’s договорилась о внедрении концепции экологической устойчивости в цепь поставок, она ускорила процесс упорядочивания и общего понимания ожиданий среди сотрудников компании, ее поставщиков и НКО.

• Распахивайте свои двери. Повторяющаяся тема моего пути заключается в том, что сотрудничество с внешними экспертами и передача в их распоряжение ключей к своему бизнесу и к сотрудникам способны творить чудеса. Они дают вам опыт и уверенность, необходимые для укрепления повестки по экологической устойчивости. Не забывайте, что независимо от того, насколько сильны намерения ваших людей, и несмотря на то, насколько умны эти люди, компания не может единолично объявлять о том, что будет лучше для всего общества. Участие партнеров, безусловно, необходимо, чтобы добиться перемен и поддерживать экологическую устойчивость.

В начале мая 2012 года я организовал встречу «голубых фишек». Много лет назад в качестве упражнения нам давали настоящую голубую фишку как приглашение назвать четкий основной приоритет бизнеса. Не часто в карьере случается момент, когда ты понимаешь, что настало то самое знаменательное время. На этот раз, однако, я знал, что происходит важное событие, поэтому я подготовился более тщательно, чем обычно. Целью этой встречи было обсуждение дальнейших действий McDonald’s в отношении клеток для свиноматок – клетки имели ограниченное пространство для жизни отдельных свиноматок (беременных или опоросившихся свиней). Это была встреча на самом высоком уровне, поскольку возможное решение отказаться от клеток для самок свиней могло стать знаменательной новостью, которая повлияла бы на значительную часть свиноводческой промышленности, сопротивлявшейся переменам. Для McDonald’s воплощение этой идеи в жизнь стало бы сложной задачей, предполагающей изменение пути производства продукции и требовавшей прямого обращения к производителям, стоящим на несколько ступеней выше в цепи поставок.

Клэй быстро начал приобретать хорошую репутацию в сфере экологической устойчивости в пищевой индустрии и сельском хозяйстве. Я впервые встретил его на конференции по экологически стабильному производству продуктов питания, и его стиль обращения к аудитории напомнил мне стиль Киссинджера. Он представил свой бизнес-кейс с глубоким знанием темы и убежденностью в том, о чем говорил. Его знания в области сельского хозяйства и экологической устойчивости были настолько глубоки, что я захотел познакомить его с нашим руководителем международной цепи стратегических поставок Франческой ДеБиазе. Она хотела интегрировать экологическую устойчивость в цепь поставок и вызвать изменения, которые смогли бы привести к позитивным переменам на рынках (см. главу 10). Я подумал, что нам следовало бы заняться говядиной.

Я уже в течение долгого времени выступал за экологически устойчивую говядину и начинал эту работу с привлечения на четырехмесячный исследовательский проект толковых ребят из Школы менеджмента Хааса при университете Беркли в 2006 году. Мы открыли им все двери, для того чтобы они могли исследовать нашу систему поставок говядины и дать рекомендации, которые мы впоследствии могли бы опубликовать в отчете по корпоративной социальной ответственности (КСО).

Я был убежден, что если бы люди видели ту же самую систему поставок говядины «от фермы до стола», что видел и я сам во время своих поездок, то их впечатления были бы гораздо более позитивными, чем изначальное представление о производстве данного вида мяса. Современное сельское хозяйство для большинства из нас является тайной, поскольку лишь один процент населения США связан с выращиванием аграрных культур и животноводством. В отличие от современной ситуации, с начала возникновения Соединенных Штатов Америки и вплоть до конца девятнадцатого века в сфере сельского хозяйства было задействовано более 50 процентов населения страны. Аналогичная ситуация характерна для большей части развитого мира. С приходом двадцатого века международная пищевая система стала превращаться из сельского фермерства в более индустриализованную фермерскую промышленность. Это произошло в связи с возникновением потребности в больших системах, способных прокормить мировое население, превысившее 7,6 миллиарда человек. А, например, в 1776 году, когда была подписана Декларация независимости, население мира составляло лишь 2 миллиона человек.

Студенты MBA из Беркли, безусловно, в целом хорошо отозвались об увиденном ими в системе поставок говядины McDonald’s, но они также указали на некоторые вещи, которые казались мне вполне правдивыми. В нашем отчете по КСО они отметили:

Для того чтобы считать свои операции по-настоящему экологически устойчивыми, McDonald’s следует начать стремиться не только к пошаговым решениям второстепенных проблем в рамках системы, но и рассматривать трансформацию самой системы (поставок говядины) как таковую. В силу того что McDonald’s работает в международных масштабах, компания занимает идеальное положение, позволяющее взять на себя ведущую роль в индустрии производства говядины и в изучении более экологически устойчивых практик.

Этот комментарий заставил меня задуматься над тем, могла ли McDonald’s преобразовать индустрию – там, где это было действительно необходимо. К тому времени наш послужной список экологически устойчивых преобразований был довольно значительным. Мы уже провели работу по отходам, вторичной переработке совместно с Фондом по охране окружающей среды (EDF; глава 1), что оказало влияние на большую часть глобальной индустрии пищевой промышленности. То же самое можно сказать и о нашем сотрудничестве с Тэмпл Грандин по интеграции стандартов соблюдения прав животных в рабочую структуру поставщиков мяса (см. главу 2). Нам только удалось завершить работу по мораторию на амазонскую сою, который оказывал огромное влияние на всю индустрию путем остановки пагубных практик в лесах Амазонии (см. главу 9). И если бы нам требовалось сделать еще одно большое дело, то, по моему мнению, мы обязаны были заняться говядиной: она была ключевым ингредиентом в меню McDonald’s и затрагивала важные общественные вопросы по многим фронтам.

Например, Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций в 2006 году подробно описывала многочисленные негативные последствия производства говядины. Вот что писала эта организация в своем спорном докладе «Длинная тень животноводства»:[149]

Длинная тень животноводства

Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций

2006

Причастность отрасли животноводства к проблемам окружающей среды огромна, но ее потенциальный вклад в решение этой проблемы мог бы быть не менее значимым. Воздействие отрасли на природу настолько велико, что в ее отношении требуются срочные действия.

Земельная деградация: сектор животноводства является крупнейшим антропогенным землепользователем. Общая площадь пастбищ составляет примерно 26 % от непокрытой льдом поверхности суши.

Расширение животноводческого производства является основной причиной вырубки лесов, особенно на территории Латинской Америки. Там происходит основная вырубка леса: 70 процентов ранее занятых лесом земель в районе Амазонки теперь занимают места для выпаса скота.

Животноводческий сектор является крупнейшим производителем, ответственным за 18 % от общего объема выбросов парникового газа, измеренных в эквиваленте CO₂. Эта доля больше, чем доля транспорта.

Животноводческая отрасль является ключевым производителем, виновным в увеличении расходов воды: на него приходится 8 % общемировых человеческих объемов потребления воды, в основном используемой для орошения кормовых культур. Это, вероятно, самый крупный секторальный источник загрязнения воды, ведущий к эвтрофикации, «мертвым» прибрежным зонам, разрушению коралловых рифов, проблемам здоровья человека, возникновению устойчивости к антибиотикам и ко многим другим проблемам.

В настоящее время домашний скот составляет около 20 % от общей биомассы наземных животных, а 30 % поверхности земли, отведенной на его разведение, когда-то были средой обитания диких животных. Животноводческий сектор, безусловно, может рассматриваться как один из главных факторов сокращения биологического разнообразия, поскольку является основной причиной вырубки лесов. Он также вполне может считаться лидером по выбросам в атмосферу, ведущим промышленным источником земельной деградации, климатических изменений, истощения рыбных ресурсов и служить причиной возникновения илистых отложений в прибрежных районах и в проникновении чужеродных видов на различные территории.

Этот отчет не был комплиментарным, и нам пришлось отнестись к нему серьезно. В конце концов, он был написан организацией, которую любой обычный человек посчитал бы непредвзятой: в ее названии есть слова «Объединенных Наций».

Многие организации в сфере производства говядины, включая Национальную ассоциацию производителей говядины и скотоводов (National Beef and Cattlemen’s Association), яростно опровергали многие факты и выводы, приведенные в этом отчете. Например, они указали на то, что доля производства говядины в выбросах парниковых газов была переоценена. Так, в Соединенных Штатах Америки на долю отрасли приходилось 3, а не 18 процентов[150].

Какой бы ни была правда, реальность заключается в том, что производство говядины вот уже длительное время оказывало серьезное влияние на общество и окружающую среду, а говядина является ключевым продуктом McDonald’s. И если компания собиралась стать экологически устойчивой, то, как мне казалось, говядина была следующим вопросом, требовавшим решения с нашей стороны. Мне нужно было найти эксперта, такого, каким был Фонд по охране окружающей среды в вопросе отходов. Мне требовался лидер НКО, такой как Тэмпл Грандин, человек, который мог бы дать рекомендации McDonald’s по экологически устойчивой пище, сельскому хозяйству и говядине.

Джейсон Клэй был тем экспертом, который, по моему мнению, был на все это способен. Поэтому я вскоре пригласил Клэя на нашу совместную встречу с ДеБиазе, которая пришлась на вторую неделю ее работы на новой должности. Жарким августовским днем 2007 года Клэй приехал в наше великолепное здание, утопающее в цветении сада. Клэй и ДеБиазе поняли, что у них был очень разный опыт. Карьера Клэя выстраивалась на фермерских практиках и пищевом производстве, в то время как путь ДеБиазе пролегал в области финансов. Несмотря на различия, их карьерные пути имели ключевые точки пересечения, в частности после того, как ДеБиазе сыграла значимую роль в успехе моратория на амазонскую сою.

Встреча с Клэй и ДеБиазе усилила наш общий интерес в области экологически устойчивого производства говядины. По словам ДеБиазе:

Цель нашей встречи заключалась в том, чтобы обсудить работу WWF в сфере глобальных цепей поставок и найти потенциальные области для совместной работы. Производство говядины было одной из таких сфер, о которых говорил Клэй. Он рассказал нам, что эта индустрия оказывала серьезное воздействие на мир, но, несмотря на это, еще не было предпринято никаких серьезных попыток обсудить эту проблему за круглым столом. При этом аналогичные обсуждения в других областях оказались успешными. Мне показалось, что именно здесь мы могли бы поработать сообща.

Используя сильные аргументы, Джейсон убедил нас в возможности внедрить концепцию экологической устойчивости в производство говядины. Прежде всего он показал два участка земли, расположенные в одном и том же месте с одинаковыми условиями с точки зрения воды, почвы и всего остального. Один участок был покрыт буйной растительностью и позволял вскармливать в четыре раза больше скота, чем другой участок. Затем, немного поколебавшись, он тихим глубоким голосом произнес: «Единственное различие заключается в управлении».

Вторым убедительным аргументом Клэя, нашедшим отклик среди команды цепи поставок McDonald’s, оказалось утверждение о том, что все в конечном счете зависело от передовых методов управления, или «лучших методов управления» (BMPs), – как их называл Клэй. По его словам, практика 15 процентов производителей, применяющих лучшие методы управления, может быть масштабирована, как это показано на графике Кривой производительности (изображение 11.2), если мы добьемся более широкого их внедрения. Затем Клэй озвучил следующие идеи:

• То, что сегодня является лучшими методами управления, завтра станет нормой.

• Не бывает самых лучших методов управления, бывают только хорошие, которые гораздо лучше плохих.

• Лучшие методы управления – это средства по достижению цели, а не сама цель.

• Основное внимание должно быть на результатах. Необходимо позволить производителям самостоятельно найти наиболее эффективный путь к их достижению, не стоит предписывать им конкретные действия.

Изображение 11.1: McCow. Источник: Предоставлено GreenBiz

Изображение 11.2: кривая производительности Всемирного фонда дикой природы и Джейсона Клэя

Эта встреча в действительности оказалась позитивной и успешной. Клэй и ДеБиазе договорились, что следующим шагом будет возвращение экспертов WWF в McDonald’s для того, чтобы рассказать международным командам по поставке говядины о потенциале обсуждения за круглым столом.

Клэй понимал: чтобы общение за круглым столом было максимально эффективным, ему понадобится участие лидера индустрии для совместного начала движения к экологически устойчивой говядине. Он решил обратиться к крупнейшему поставщику говядины в мире – JBS. Клэй знал, что ему потребуется все его мастерство и сила убеждения, чтобы заручиться поддержкой JBS. Они договорились о встрече в начале 2010 года. Обсуждение не обещало быть легким: для Кэмерона Брюетта и остальной команды руководителей JBS Клэй и WWF были как враги. «Когда я начал общаться с WWF, то, скорее всего, чувствовал себя, как любой другой фермер или скотовод, – говорит Брюетт. – Кто дал им право устанавливать порядки в нашей многовековой индустрии, которая все это время кормила человечество? Почему они приходят к нам и заявляют, что мы разрушаем планету?»[151]

Подобно Клэй и ДеБиазе, довольно быстро увидевшим существенные различия своих позиций, Клэй и Брюетт также вскоре поняли, что они пришли совершенно из разных мест. В то время как Клэй в ходе беседы рассказывал истории и ссылался на интересные факты, Кэмерон выражал свое мнение отрывисто, словно куда-то спешил. Брюетт в основном опирался на научные данные из области животноводства известного Таскиджийского университета, основанного в Алабаме доктором Букером Т. Вашингтоном. Брюетт и команда JBS с опаской слушали Клэя, когда тот принялся объяснять свое видение экологически устойчивого животноводства. Клэй говорил о сотрудничестве, целях и усилении интенсивности устойчивого развития сельского хозяйства, основанного на научных данных. Он показывал глубокие знания особенностей разведения крупного рогатого скота и производства говядины. Он также обозначил свое понимание того, что получение прибыли является главной задачей компании JBS.

К концу обсуждения Брюетт проникся идеей Клэя. «Мы увидели, что WWF и Джейсон представляли организацию, которая стремилась сотрудничать с людьми из отрасли для совместного поиска решений», – говорит он. Круглый стол помог Брюетту и JBS избавиться от стереотипа в отношении НКО, согласно которому активисты считались узколобыми, упрямыми и агрессивными существами. Брюетт неожиданно понял, что:

WWF на самом деле стремился добиться положительных изменений в мире. Все это делалось не ради сбора средств. Конечно, вы можете публично стыдить и обвинять компании, чтобы заставить их действовать, но это никогда не сравнится по эффективности с добровольным и свободным выбором в пользу конкретных решений, когда компания знает, что эти действия будут полезны для всех.

Сильная сторона WWF заключается в том, что организация понимает особенности как бизнеса, так и окружающей среды. Клэй был харизматичным лидером, сообщающим аудитории важную информацию.

В результате он сумел собрать за столом переговоров стороны, которые, как могло показаться, преследовали противоположные интересы, и сделать так, чтобы они начали работать вместе.

Брюетт был согласен с тем, что та работа, которую выполнял Клэй, имела огромное значение:

Благодарен Джейсону за его понимание сути бизнеса, которому требуется прибыль, чтобы быть успешным и приносить доход своим акционерам, и за искреннее желание встать на защиту окружающей среды, которое многие из нас действительно разделяют.

Изменения в настроениях, преобладавших в нашей области

В то время как WWF создавал более крепкие связи с McDonald’s и JBS и завоевывал доверие этих компаний, отношения между McDonald’s и основной частью производителей говядины на более высоких уровнях цепи поставок были, скорее, в состоянии анабиоза.

Одна из ключевых причин этого, как уже было упомянуто в предыдущих главах, заключалась в том, что у McDonald’s не было близких отношений с поставщиками, стоявшими выше по цепи поставок. Как и большинство ритейлеров, мы не были связаны напрямую с разведением животных и работали только с теми поставщиками, которые изготавливали котлеты для гамбургеров. Безусловно, McDonald’s гордилась сотрудничеством с поставщиками, служившими частью структуры компании в виде трехногого табурета, которую составляли сотрудники компании, владельцы-операторы и поставщики. Каждая часть равнозначна и независима, и все они вместе преследуют общую цель – успех компании. Однако McDonald’s рассматривала в качестве источника продукции не производителей в вершине цепи поставок, а прямых поставщиков, таких как Otto & Sons, крупную компанию по переработке говядины. Otto & Sons закупали сырой говяжий фарш у фасовщиков и делали из него котлеты в гамбургеры, которые затем поставляли в McDonald’s.

Индустрия говядины фрагментирована[152] и имеет множественные уровни поставок, стоящие над McDonald’s и Otto & Sons:

• селекционер;

• коммерческий производитель;

• хозяйство по выращиванию скота;

• хозяйство по откорму скота;

• упаковщик говядины;

• конвертор;

• ритейлер.

И вновь эти звенья цепи поставок McDonald’s работают индивидуально, однако являются взаимозависимыми. Каждое из них выполняет собственную работу, при этом совместные действия не являются распространенной практикой между различными участками создания продукта. Именно по этой причине работа над масштабным воздействием на окружающую среду, которая относилась к уровню фермеров и откормочных площадок, обещала быть очень непростой.

Еще одна причина напряженности в отношениях между McDonald’s и некоторыми представителями животноводческой отрасли, в частности, проистекала из реакции компании на новые общественные потребности в более безопасной, здоровой пище и в животных, с которыми следовало правильно обращаться. Активисты учились тому, что наиболее эффективным действием для них были нападения на бренды и обеспечение радикальной прозрачности. Защитники животных, к примеру, притворившись работниками, проникали на мясные фабрики, снимали на камеру издевательства над животными, а потом «озвучивали это и стыдили» компанию в сенсационных публичных разоблачениях. Зачастую McDonald’s была адресатом подобных действий, в числе которых было и видео организации «Милосердие к животным» (Mercy for Animals)[153], показавшее реальные проблемы, что заставило корпорацию отказаться от сотрудничества с поставщиком. В 2011 году издательство Associated Press сообщило об инциденте[154]:

В минувшую пятницу McDonald’s Corp. заявила о прекращении партнерских отношений с поставщиком яиц из Миннесоты, после того как группа защитников животных выпустила разоблачающее видео о работе птицефабрик в трех штатах страны.

Видео организации Mercy for Animals демонстрирует то, что расценивается группой как жестокое обращение с животными в пяти производственных помещениях Sparboe Farms, расположенных в Айове, Миннесоте и Колорадо. Ролик показывает сотрудника, который размахивает птицей, схватив ее за лапы; кур, заключенных в тесные клетки; петухов, которых бросают в пластиковые пакеты, чтобы они задохнулись; рабочих, обрезающих кончики клювов цыплятам.

«Мы считаем, что поведение рабочих птицефабрики, показанное на видео, является очень тревожным сигналом и абсолютно неприемлемо. Компания McDonald’s хотела бы заверить своих посетителей в том, что мы требуем от своих поставщиков гуманного обращения с животными», – сказал в заявлении Боб Лангерт, вице-президент McDonald’s по экологической устойчивости.

В результате подобных сенсационных кампаний публика узнает о многочисленных случаях жестокого обращения с животными и начинает считать, что такие корпорации, как McDonald’s, ответственны за все происходящее в их цепи поставок. И людям не важно, что компания всего лишь активно управляет последним звеном этой структуры. Здесь существует разрыв между предположениями и действительностью: покупатели логично видят McDonald’s как осведомленную компанию с полным контролем над всем процессом производства Биг Мака «от фермы до стола». Но реальность такова, что мы знаем только то, как жарить бургеры, готовить картофель фри и убирать в туалетах, но мы ничего не понимаем в применении антибиотиков и в разведении животных. Аналогичным образом производители животных считают, что все делают правильно, но обычно у них отсутствуют знания или навыки, при помощи которых они могли бы публично сообщить о своей грамотной работе. Эти несоответствия ведут в лучшем случае к тупику, а в худшем – к трениям между пищевыми ритейлерами, животноводами и активистами.

И, наконец, еще одна причина натянутых отношений между McDonald’s, WWF, JBS и всей остальной индустрией производства говядины обусловлена тем, что в прошлом десятилетии McDonald’s слишком глубоко погружалась в дела фермеров и выступала как орган государственного управления. Насколько были извещены работники индустрии говядины, у нас были свои плохие ребята, заставляющие:

• использовать более крупные клетки для несушек, уступив требованиям PETA;

• отказываться от практики использования клеток в свиноводстве, поддавшись требованиям Общества защиты животных Соединенных Штатов;

• разрабатывать первичную политику McDonald’s по ограничению распространения практики применения антибиотиков в мясном производстве (в частности, в производстве куриного мяса), уступив требованиям Общества защиты животных Соединенных Штатов Америки.

Многие в индустрии производства говядины полагали, что компания заискивала перед общественниками. Они утверждали, что у McDonald’s не было никакого права диктовать политику сельскохозяйственного производства. Они говорили нам, что компании следует уделять внимание обслуживанию посетителей и управлению ресторанами, позволив фермерам и производителям делать то, что они делают лучше всего, включая правильное обращение с землей и животными.

Несмотря на необходимость самим заниматься решением проблем экологической устойчивости, мы были, по сути, на стороне современного животноводства. Мы понимали потребности производителей, и нам они были нужны в качестве настоящих партнеров, обеспечивающих нас безопасной, доступной и высококачественной едой. Этот непреходящий конфликт между компанией, нашими поставщиками и активистскими организациями был абсолютно нездоровой ситуацией. Нам следовало быть партнерами, а не врагами.

К сожалению, это настроение преобладало далеко не всегда. Недоверие росло. Брюетт, например, описывает свое отношение к McDonald’s на момент тех событий следующим образом:

Изначальный подход компании был таковым: «Мы разочарованы. Нам нужно движение. Вы же, ребята – упаковщики, производители и откормщики, – не берете на себя должные обязательства и не предпринимаете нужных действий. А ведь вам надо все это делать, потому что именно этого хотят наши клиенты, а вы не отвечаете на их запросы». Это был очень враждебный подход. Это была позиция прессинга, а не помощи. И она был достаточно агрессивной.

ДеБиазе была в курсе этой истории вражды, поэтому она понимала, что в случае успешных переговоров за круглым столом мы сможем добиться существенных изменений. Она также знала, что покупательная сила компании была ограничена. McDonald’s является одним из крупнейших закупщиков говядины, однако она приобретает лишь 2 процента от общей доли этого мяса на рынке. Это, безусловно, крупная цифра, но она не дает компании силы, позволяющие решать по щелчку пальцев вопросы цепи в установлении стоимости.

Помня обо всех этих проблемах, ДеБиазе попросила своего самого близкого помощника возглавить работу с производителями говядины. Гэри Джонсон, который когда-то создал программу экологически устойчивого рыболовства для McDonald’s (см. главу 6) и который вел стратегию закупок мяса коров в компании, погрузился в самую гущу событий. Чтобы изменить взаимоотношения McDonald’s и компаний, занимающихся говядиной, он применил три руководящих принципа: прозрачность, понимание и сотрудничество.

Когда речь зашла о прозрачности, установка Джонсона была такой: никакой скрытой повестки. Джонсон знал, что открытость по большей части зависела от доверия и надежности. «Если бы я что-то скрывал, – говорит он, – люди бы это увидели, но могу заявить, что подобное поведение не является частью «ДНК» нашей компании. Поэтому мне следовало быть очень открытым»[155].

Он также понимал, что не сможет ничего изменить до тех пор, пока все стороны не придут к общему пониманию того, что представляет собой экологически устойчивая индустрия говядины. «Существовала тысяча определений того, что означает экологически устойчивая говядина, – говорит он. – У меня есть свое определение, а у других – свое. Я ни с кем не могу начать разговор до тех пор, пока у нас не будет общего понимания этого понятия».

Третьим принципом Джонсона было сотрудничество. «Речь идет не о том, чтобы навязать определение экологически устойчивой говядины, – говорит Джонсон, – речь идет не об определении McDonald’s. Оно должно принадлежать всем, кто причастен к цепи поставок говядины».

У Джонсона было немалое количество связей в индустрии говядины, и он задействовал их для поиска необходимой поддержки для успешного проведения переговоров по данному вопросу за круглым столом. «Скотоводы, фермеры являются кем-то вроде соли земли, – рассказывает он. – Они не хотят, чтобы кто-то навязывал им «экологичность». Они считают, что им достаточно внешнего управления в лице местных и государственных органов власти. Но как только они увидели, что имеются в виду совместные усилия, то все стало происходить только к лучшему».

Заклинание на экологически устойчивую говядину

И действительно, стоило Джонсону начать применять три своих ключевых принципа, как недоверие начало рассеиваться. Основные производители, представляющие всю цепь поставок по созданию продукта (McDonald’s, WWF и JBS наряду с компаниями Cargill, Walmart и Intervet/Schering-Plough Animal Health), решили провести масштабную конференцию, чтобы договориться об общем определении экологичной говядины и, возможно, чтобы заручиться поддержкой по проведению круглого стола на данную тему. Привлечение к проекту таких компаний, как Walmart, Intervet и Cargill, было гигантским скачком вперед. Это означало, что нам удавалось набрать необходимое количество участников для первой глобальной встречи по экологически устойчивой говядине. Мероприятие состоялось осенью 2010 года в Денвере.

Прошло три года с тех пор, как у Клэй и ДеБиазе впервые возникла эта важная идея о проведении круглого стола. Но в результате была организована конференция, а не круглый стол, поэтому дела шли медленнее, чем хотелось бы. Тем не менее конференция имела оглушительный успех. Более трех сотен участников собрались на трехдневную встречу, в ходе которой удалось достичь большей ясности и прийти к более согласованному видению ключевых вопросов, от которых зависела экологическая стабильность системы производства говядины, как в позитивном, так и в негативном отношении.

Мое выступление было главным. Я долго и напряженно думал о том, как обратиться к этой важной аудитории и заинтересовать ее, о том, как избавиться от определенной доли враждебного настроя, накопившегося у производителей. Я делал акцент на доверии и на наших потребителях. Специалисты из индустрии производства говядины считали, что люди, подобные мне, совершенно не были осведомлены о тонкостях выращивания скота и переработки мяса. А я думал, что животноводы не были информированы о потребительских тенденциях. «Огромное значение имеет создание доверительных отношений с нашими клиентами», – сказал я, добавив:

Часть работы по завоеванию доверия покупателя заключается в демонстрации того, что вся продукция, закупаемая McDonald’s, например говядина, производится надлежащим образом. Потребители требуют создания социально ответственной цепи поставок. Для успеха McDonald’s необходимо обеспечить удобное, безопасное, дружелюбное обслуживание и предлагать пищу, созданную очень ответственным способом.

В целом, определение экологической устойчивости, которым пользовались многие участники конференции, было некорректным. Пищевая индустрия была под атакой, и нередко слишком многие представители элиты и радикалы давали ей негативные характеристики. Почему человек, возглавляющий работу ООН по предотвращению климатических изменений, призывает людей к тому, чтобы они потребляли меньше говядины?

Жестокое обращение с животными и угроза пищевой безопасности стали именно теми понятиями, которые использовались в ужасных описаниях современного сельского хозяйства, называемого «фабричным фермерством». Реальность же такова, что в индустрии говядины работают замечательные мужчины и женщины, и производители гордятся тем, что они делают, при этом они ответственно управляют своим бизнесом.

Сегодня у нас есть море возможностей, чтобы объединиться и продемонстрировать, насколько проактивным и стратегическим может быть наш подход, и чтобы больше рассказывать о себе[156].

Безусловно, мы могли сплотиться и разработать упреждающий и тактический подход к экологически устойчивой говядине. В любом случае диалог оказался успешным. WWF описывал результаты первой в истории конференции по созданию более экологически устойчивой индустрии говядины так[157]:

«Это было беспрецедентное событие и огромный первый шаг на нашем пути к достижению более экологичного производства, – сказал Джейсон Клэй, старший вице-президент по рынкам Всемирного фонда дикой природы (WWF). – На нашей планете с ограниченными ресурсами международные компании по производству говядины понимают, что необходимо добиваться большего при меньших затратах и то, насколько это важно для бизнеса, общества и окружающей среды. Посредством этого процесса со множеством участников мы опираемся на уже существующие практики и одновременно стремимся к продолжительным улучшениям по всей глобальной системе производства говядины».

Огромный спрос на говядину как на важный источник белка для немалой части населения планеты постоянно растет. А поскольку, согласно подсчетам, общая численность населения земли к 2050 году превысит отметку в 9 миллиардов, общий интерес индустрии и НКО заключается в улучшении производственных процессов в наиболее экологически чувствительных регионах мира.

Конференция вызвала мощный отклик, преимущественно сосредоточенный на «тройных результатах»: экологической, социальной и экономической устойчивости. В завершение организаторы конференции призвали участников включить этот отклик в развитие собственных практических программ, направленных на совершенствование экологичного производства на основе новых отношений, созданных в Денвере.

«Это мощный первый шаг к объединению ключевых игроков в отрасли с целью провести открытый диалог и определить реальный потенциал индустрии к тому, чтобы стать более экологически устойчивой», – заявил Гэри Джонсон, старший директор всемирной цепи поставок McDonald’s.

«Внедрение экологической устойчивости в операционную структуру Walmart позволило нам увидеть новые возможности по увеличению производительности и снижению затрат, – сообщил Пит Эккес, старший директор развития бизнеса в области мясной продукции Walmart. – Сделав экологичные практики решающим фактором в выборе производителей мяса, закупаемого для наших 8500 глобальных точек продаж, Walmart и Sam’s Club увидят плоды своей работы и смогут обеспечить поставщиков необходимым доступом к клиентам».

Обсуждение мясной продукции за круглым столом по экологичной говядине

После конференции в Денвере в 2010 году ДеБиазе поняла, что медленное движение к экологически устойчивому производству говядины «не имело тенденций к ускорению стремительными темпами, которых мы все ожидали». Глобальный круглый стол по этой проблеме (The Global Roundtable for Sustainable Beef (GRSB) был окончательно и формально организован в качестве некоммерческой группы практически два года спустя, в феврале 2012 года. Его членами-основателями были такие организации, как AllFlex, Cargill, Elanco, Grupo de Trabalho da Pecuaria Sustentavel, JBS, McDonald’s, Merck Animal Health, National Wildlife Federation, Rainforest Alliance, Roundtable for Sustainable Beef Australia (круглый стол за экологически устойчивую говядину Австралии), Solidaridad, The Nature Conservancy, Walmart и WWF.

Учитывая нашу черепашью скорость, Джонсон решил нанять штатного директора, который мог бы подгонять и подталкивать GRSB к серьезным действиям. На эту должность он выбрал Мишель Баник-Рейк, тридцатилетнюю сотрудницу цепи поставок McDonald’s с большим опытом работы. В течение последних трех лет она работала в отделе цепи поставок McDonald’s в Великобритании. Джонсон обратился к Баник-Рейк с просьбой возглавить комитет по определению понятия экологически устойчивой говядины. Джонсон видел, насколько сильными были ее мотивация и способности в этой сфере.

Экологическая устойчивость была главной темой на уме у Баник-Рейк, когда она впервые появилась в британском офисе компании. Поначалу она скептически отнеслась к недавним изменениям в области экологичности производства пищи, таким как органическое молоко и яйца несушек, не содержащихся в клетках. «Ничего себе! Потратить 3,7 миллиона долларов на яйца несушек, живущих на свободе. Какова была вероятность того, что потребители действительно начнут задумываться о подобных вещах? А органическое молоко на тот момент, когда я впервые пришла в компанию, и вовсе казалось мне излишним»,[158] – рассказывает Баник-Рейк.

Подобно ДеБиазе Баник-Рейк узнала много нового, когда начала серьезно заниматься вопросами экологической стабильности. «Одна из вещей, о которых меня попросили, заключалась в разработке платформы, на базе которой Великобритания могла бы сконцентрировать свои усилия по созданию экологической устойчивости пищевой продукции. Такой платформой стала Farm Forward, – говорит она. – И на ее основе был построен многоступенчатый план снабжения и коммуникаций. Эти три года на самом деле сформировали и изменили мой образ мышления в отношении экологической устойчивости, все это стало настоящим откровением для меня».

Стиль Баник-Рейк был прямолинейным. Она не могла терпеть бездействия. Ее решительная манера действовать напоминала мне об одной из ключевых проблем, с которой мне приходилось часто сталкиваться в работе с сотрудниками: многие не привносят в работу себя самих. Джим Скиннер любил задавать таким людям вопрос: «Вы полностью в деле?» Баник-Рейк была в деле полностью, и она быстро сумела оценить действия McDonald’s по развитию экологически устойчивой системы производства и поставок говядины при помощи GRSB как «очень медленные, там был своего рода застой».

Джонсон, непосредственно вовлеченный в работу GRSB, и сам прекрасно видел, насколько неторопливой была их работа. Поэтому Джонсон попросил о встрече с Брюеттом в McDonald’s и сообщил ему, что ситуация была уже критической. Джонсон сказал Брюетту, что McDonald’s не будет продолжать сотрудничество, если GRSB не приступит к активным действиям. Некоторые избиратели просили Джонсона самого стать президентом GRSB, но тот не считал это правильным. В подобном случае все выглядело бы так, словно McDonald’s диктует определение экологической устойчивости говядины, в то время как этим должны были заниматься представители отрасли. Джонсон был непреклонен. Он сказал: «Я созвал эту встречу с Кэмероном и уже был готов уйти из GRSB, если мясная промышленность (в данном случае JBS) не начнет заниматься этим вопросом всерьез».

В ходе встречи Баник-Рейк спросила у Брюетта, есть ли у него план по дальнейшему развитию инициативы. Брюетт принес с собой программу из тринадцати частей, где детально описывалось все, что должно было произойти за круглым столом. Суть плана Брюетта была в том, чтобы выделить производителям основную роль и вывести их на передний план. Он хотел, чтобы производители говядины возглавляли работу, а не просто соглашались с тем, чего хотели ритейлеры. Его взгляды были аналогичны мыслям Джонсона. Брюетт описывал свою целевую аудиторию так:

Представьте себе парня откуда-нибудь из Джорджии с фермой в пару десятков коров, для которого животноводство является чем-то вроде хобби. Вы приходите к нему на ферму и говорите, что он должен внимательно следить за использованием кормов, если хочет, чтобы его мясо покупали компании Walmart или McDonald’s. Я думаю, что он просто посмотрит на вас и скажет: «Убирайтесь с моей земли». А затем, если вы вернетесь к нему с представителями «Большой Панды» (WWF) или другой НКО, то он скажет вам: «Если вы немедленно не уйдете отсюда, то я вас сейчас застрелю».

План Брюетта и его заразительный позитивный настрой нравились Джонсону и Баник-Рейк, и после этой встречи McDonald’s возобновила работу с GRSB.

Брюетт тоже остался доволен. Он увидел новое отношение со стороны McDonald’s, и его это радовало. McDonald’s (и другие компании) более не была явным агрессором. Напротив, они были счастливы выполнять фоновую работу. Брюетт вспоминает это так:

McDonald’s действительно изменила свое поведение, отойдя от принципа: «Вот путь McDonald’s то, что нам нужно. Заполните этот контрольный список, чтобы сотрудничать с нами». Поэтому с изменением подхода компания стала пользоваться большим доверием в сообществе производителей, а фасовщики в большей степени начали видеть в ней союзника. В конце концов McDonald’s поняла и приняла верную позицию, говоря: «О’кей, нам нужно, чтобы все участники цепи увидели в нашем лице партнера».

Брюетт считал, что по большей части эти перемены были заслугой Гэри Джонсона, и говорил, что тот умел талантливо и с учетом мельчайших деталей решать конфликты. Безусловно, Джонсон был знаменит тем, что долго и тщательно обдумывал политические силы и мотивации всех участников. Он сумел добиться баланса и устойчивого темпа, поскольку использовал обходные пути, чтобы объяснять все «как» и «почему». Это позволило ему найти понимание и заручиться поддержкой на пути к созданию экологически устойчивой индустрии. Баник-Рейк тоже ценила эти качества:

Когда дело доходило до необходимости услышать мнение руководителя комитета (GRSB) или требовалось ключевое решение по какому-либо вопросу, то именно это и были те моменты, когда блестящие способности Гэри проявляли себя лучше всего. Он звонил нужным людям. Джонсон знал, как задать нужный тон, для того чтобы заинтересовать в работе все необходимые стороны.

Баник-Рейк и Брюетт были готовы приступить к делу и начать работу над развитием и созданием критериев для принципов экологичной говядины. Баник-Рейк решила организовать трехдневную встречу в Чикаго. В январе 2013 года McDonald’s собрала двадцать пять участников GRSB. Им удалось добиться значительного прогресса.

Брюетт играл ключевую роль в поддержке работы комитета и в определении принципов и критериев экологически устойчивой говядины. Он был великолепен. В течение следующего года или более Брюетт участвовал во всех возможных встречах.

Менее чем через два года после того, как Баник-Рейк занялась управлением процессами GRSB со стороны McDonald’s, и два года спустя после того, как Брюетт взял на себя бразды правления комитетом, GRSB объявил о наборе глобальных принципов и критериев на своей масштабной конференции в Бразилии в ноябре 2014 года. GRSB определял экологически устойчивое производство как социально ответственное, не наносящее ущерба окружающей среде и создающее экономически жизнеспособный продукт, имеющий следующие приоритеты:

• планета (принципы: природные ресурсы, эффективность и инновации, а также люди и общество);

• люди (принципы: люди, сообщество и пища);

• животные (принципы: здоровье и права животных, производительность и инновации);

• прогресс (принципы: природные ресурсы, люди и общество, здоровье и права животных, пища, производительность и инновации).

Сама эта встреча, договоренность о едином определении экологически устойчивого производства говядины и создание набора принципов и критериев оказались переломным моментом для McDonald’s, а также для других ритейлеров, производителей и НКО, подобных WWF. Брюетт сказал:

Создание общего определения экологичной говядины является поистине важным достижением не только для членов GRSB, но и для всей глобальной цепи создания продукта в данной отрасли. Это определение обеспечивает общую платформу и позволяет быть последовательными в обсуждении экономических, социальных и экологических проблем, с которыми нам приходится сталкиваться независимо от того, в каком регионе мира мы находимся[159].

Убеждение топ-менеджеров

Тогда же, в 2013 году, в то время как GRSB все еще работал над определением экологической устойчивости, McDonald’s разрабатывала свою стратегию (ориентированную на высшее звено топ-менеджеров), которой предстояло стать Концепцией экологической устойчивости McDonald’s 2020 (подробнее об этом будет рассказано в главе 12).

Команду по разработке концепции, которую возглавили мы с ДеБиазе, объединяла общая вера в то, что центральное место в нашей работе должно быть связано с обязательствами по закупкам экологичной говядины. У нас была поддержка цепи поставок, конечно же, с ДеБиазе в качестве одного из лидеров. Мы включили в программу дерзкое обязательство по закупке экологичной говядины. Топ-менеджеры с осторожностью относились к тому, чтобы встать на этот неизведанный путь. Они опасались нефинансовых целей и переживали, что мы можем не получить выгоду. Мы просили их одобрить нашу смелую цель: в течение нескольких следующих лет перейти на закупки экологичной говядины – даже несмотря на то что у нас не было четкого определения экологически устойчивого производства. По словам Гэри Джонсона: «Мы без толку занимались этим перетягиванием каната до тех пор, пока «топы» впервые не услышали о концепции на мероприятии НКО».

Генеральный директор Дон Томпсон сказал мне, что хотел бы устроить обсуждение длиной в половину рабочего дня, посвященное экологической устойчивости, во время проведения встречи First Look, которую он запланировал на апрель 2013 года. На встречу First Look созывались сорок основных международных лидеров нашей компании, а само мероприятие длилось два дня, во время которых обсуждалась стратегия будущего на период от одного до трех лет. Томпсон начал включать КСО и экологическую устойчивость в повестку всех встреч с представителями топ-менеджмента. Он использовал эту тактику, чтобы вывести наш бренд на передний план, изменить наш имидж и показать потребителям, что McDonald’s была «Хорошей едой», «Хорошими людьми» и «Хорошим соседом».

Впервые в истории экологическая стабильность оказалась не просто в повестке First Look, но для ее обсуждения Томпсон выделил половину рабочего дня. Он дал мне общее направление, согласно которому я должен был проинформировать группу об основных целях работы нашего отдела КСО. Это было новым понятием для основной массы участников, которые не были знакомы с концепцией экологической устойчивости. Я рассматривал предстоящее обсуждение как главную возможность повлиять на мнения наших руководителей. Я хотел, чтобы они увидели, услышали и почувствовали, что КСО и экологическая устойчивость были верным способом повышения прибыльности нашего бизнеса и эффективного создания здорового имиджа бренда.

Поначалу я думал о том, чтобы привлечь многочисленных лидеров моей обширной команды McDonald’s, которые могли бы представить данные и стратегии, чтобы начать диалог. Затем я решил, что слушать инсайдеров было бы не так интересно, как встретиться с третьими сторонами. Это напомнило мне недавнюю встречу с руководством Coca-Cola, организованную выдающимся главным специалистом этой компании по экологической устойчивости Беа Перес. На встречу Coca-Cola Перес пригласила людей, в том числе и меня, представлявших крупные НКО и бренды, такие как Walmart, Disney и WWF. Она хотела, чтобы ее управляющая группа напрямую услышала от своих покупателей, что означала экологическая устойчивость для каждой из наших организаций. Это было потрясающее обсуждение, с великолепными вопросами и живым взаимодействием с руководством Coke. Таким образом, я позаимствовал идею у Coca-Cola и решил представить экологическую устойчивость с точки зрения третьих сторон.

Первую группу составляли лидеры НКО: Greenpeace, WWF и Альянс в поддержку здорового поколения (Alliance for a Healthier Generation). Вторая группа состояла из руководителей в области экологической устойчивости из Unilever, Coca-Cola и Walmart, здесь также присутствовал Арон Крамер, генеральный директор организации «Бизнес за социальную ответственность» (Business for Social Responsibility), который курировал отношения с парой сотен корпоративных участников. Эти люди и их компании были высококлассными лидерами по интеграции экологической устойчивости в бизнес. Я хотел, чтобы наши топ-менеджеры услышали от этих замечательных бизнесменов о пользе экологической устойчивости для бизнеса, о том, что это вовсе не было второстепенной работой в области добрых дел.

Приоритетом в моем списке на полудневное обсуждение была необходимость объяснить нашей команде руководителей само понятие экологически устойчивого производства говядины и сделать так, чтобы они увидели его как хорошую бизнес-стратегию, заслуживающую отдельного внимания. Я пригласил нашего независимого модератора Джейсона Сола из Mission Measurement, который задал вопрос выдающимся внешним специалистам, присутствовавшим на обсуждении: «Назовите одну крупную стратегию по экологической устойчивости, которую вы внедрили бы, находясь на посту генерального директора McDonald’s?»

Среди участников группы была Сюзан Эппл, старший вице-президент WWF по взаимодействию с частным сектором. Она говорила о сложных и конструктивных ситуациях так, словно приходила к вам в гости поговорить по душам. Я видел, что ей удалось заинтересовать аудиторию, когда все сорок руководителей McDonald’s подались вперед, внимательно следя за тем, что говорит Эппл.

«Я бы сказала, что нужно начать с говядины, потому что говядина – это McDonald’s, а McDonald’s – это говядина», – сказала она, глядя на генерального директора McDonald’s и на других присутствующих. Эппл и остальные участники панели говорили о том, что говядина играет ключевую роль в бизнесе McDonald’s, а ее производство является одной из главных проблем экологически устойчивого сельского хозяйства нашего времени. Эппл закончила свое выступление громким призывом: «Если вы стремитесь стать лидером в сфере экологической устойчивости, то знайте: вы сможете добиться хоть какого-то прогресса лишь после того, как займетесь экологичной говядиной»[160].

Другие участники панели высказывали аналогичные мысли. Например, Арон Крамер, анализируя все услышанное, говорил: «Единодушное мнение всех участников встречи заключалось в следующем. Учитывая влияние производства говядины на климатические изменения и водную среду, компании следовало сконцентрироваться на теме, игравшей ключевую роль как в самом бизнесе McDonald’s, так и в стремлении к экологически устойчивому миру»[161].

Крамер видел, что руководство McDonald’s, включая Томпсона, было открыто для обсуждений. Он вспоминает: «Участвуя во множестве аналогичных встреч, помню, я думал, что большинство директоров и руководителей, скорее, ответили бы на подобные предложения защитной реакцией, но в данном случае это не было очевидно». Несмотря на опасения Крамера, что его решения будут отвергнуты, Томпсон считал, что диалог с участием лидеров в области экологической устойчивости и экспертов из НКО поставило ряд ключевых вопросов:[162]

Они считали, что во многих случаях нам удалось продвинуться гораздо дальше, чем они могли предполагать. Но они также верили, что мы можем сделать гораздо большее. Мы ожидаем большего от McDonald’s: что вы займете лидерскую позицию. Мы предполагаем, что внесете ряд изменений в кадры, структуры и цепь поставок таким образом, чтобы помочь нам выполнить миссию и добиться поставленных целей.

Это было очень позитивное заявление. Они не нападали на нас, а просто говорили: «Знаете, что? Мы думаем, вы могли бы добиться большего. Мы будем разочарованы, если вы этого не сделаете. И мы не понимаем, почему бы вам этого не сделать».

Зал, где проводилась First Look, гудел. Это было решающее время для моей компании, переломный момент в отношениях с руководством, которое теперь понимало суть видения устойчивого развития McDonald’s нашей команды. Более того, лидеры могли заметить удивительные возможности для работы в области экологически устойчивого производства говядины, а мы были известны именно благодаря этому мясу. Этот день для McDonald’s стал днем откровения в области экологической стабильности. Он ознаменовал значительные изменения, в силу которых руководство компании переменило свое отношение к КСО. Теперь оно действительно рассматривало ее как путь развития бизнеса через позитивные изменения в мире. Это также оказалось переломным моментом в области экологической устойчивости производства говядины: это больше не воспринималось как глупая идея, не имеющая отношения к бизнесу McDonald’s. Напротив, стремление к закупкам экологичной говядины теперь считалось основой для роста нашего бизнеса и обеспечения здоровья бренда. Томпсон стал еще более убежден в целесообразности данной стратегии, после того как в конце того же года посетил Ирландию. Я помню, как приехал к Джону (Пауэру, животноводу, участвующему во Флагманской фермерской программе McDonald’s в Великобритании) и к его семье, и мы обсуждали то, чем он занимался. Мы говорили об использовании воды, о ее фильтрации через системы очистки и о многом другом. Я подумал, что то, как Джон говорит об этом, давало мне большую надежду. Когда мы уезжали, мы знали, что сумеем донести все это до остального мира. Мы могли бы серьезно повлиять на углеродный след, делая всю эту работу. Именно поэтому я говорю: «Мы способны воплотить в McDonald’s все эти природосохраняющие принципы». Это большая цель, но это именно то, что мы обязаны сделать.

Запуская движение

Все это привело к тому, что ближе к концу 2013 года мы предложили своей управляющей команде поставить перед компанией конкретную задачу. Мы попросили принять и одобрить самую амбициозную цель, обозначенную в нашей Концепции экологической устойчивости 2020: начать закупку партий говядины у проверенных экологичных источников к 2016 году.

До этого момента оставалось едва ли три года, и у нас по-прежнему не было определения экологически устойчивого производства (GRSB выполнил это задание к концу 2014 года, как указано выше). Учитывая все это, мы понимали, что у нас пока не было возможности установить конкретную дату полного перехода на экологичную говядину так, как мы делали это в отношении рыбной продукции, упаковки, пальмового масла и кофе. Но даже в этом случае нам требовалась конкретная планка. Мне часто приходилось видеть, как многочисленные рекомендации, принципы и добровольные обязательства исчезали в повседневной суматохе бизнеса. Поэтому я настаивал на реальных обязательствах. Это был единственный путь продемонстрировать искренность и подлинность нашей работы в области экологической устойчивости. Постановка цели вызвала множество споров с руководством и поставщиками. Но к концу осени 2013 года мы получили одобрение этого важного шага. К 2016 году мы должны были начать закупать экологичную говядину (в 2016 году мы ставим новые задачи на 2020 год).

Все это подтолкнуло меня предложить McDonald’s выступить с сольным грандиозным публичным заявлением о своих обязательствах в области экологичной говядины. Компания должна была сделать такое объявление за пять месяцев до опубликования нашей новой Концепции экологической устойчивости 2020, которое было запланировано на май 2014 года. На это у меня был ряд веских причин: нам требовалось адресовать громкий призыв представителям индустрии говядины, чтобы начать фактические закупки экологичного мяса. А им следовало знать, что мы делаем это не в теории, а на деле. Я надеялся, что поступок McDonald’s приведет к цепной реакции и за нами последуют другие участники пищевой отрасли с похожими заявлениями. К тому же я считал, что действия компании покажут представителям животноводческой отрасли, что работа GRSB над принципами и критериями экологической стабильности не была эзотерическим упражнением в башне из слоновой кости, а являлась реальной целью, ведущей к практическим изменениям в закупках. В дополнение ко всему я полагал, что публичное заявление сумеет закрепить это обязательство за McDonald’s. Разве возможны пути назад после того, как о решении было объявлено во всеуслышание?

Я предложил дать эксклюзивное интервью Джоэлу Макоуэру из GreenBiz Group. Я был знаком с Макоуэром еще с начала 2000-х годов. Его объективная журналистская работа не имеет аналогов, плюс ко всему он всегда глубоко изучал тему, и его истории не были банальным пустословием. Интерес Макоуэра не всегда лежал в плоскости вопроса «что», его больше волновало, «почему» или «как» компании выполняли те или иные вещи.

McDonald’s требовалась история о «почему» и «как». И эта история должна быть нацелена не на общую аудиторию читателей, а на представителей производства говядины. Поскольку мы знали, что они обычно с подозрением относились к экологической устойчивости и со скептицизмом смотрели на усилия McDonald’s, нам было необходимо полноценное и глубокое освещение комплексных факторов, влияющих на наши инициативы в отношении экологичной говядины. Мы хотели показать желание сотрудничать, а не приказывать. Мы надеялись объяснить, что наши действия связаны со стремлением к увеличению продаж говядины, что приносило бы пользу McDonald’s и всей индустрии в целом.

Я предложил своей медийной команде использовать стратегию открытых дверей в отношении Макоуэра. Мы пригласили бы его к себе на полтора дня и предоставили бы ему полный доступ ко всем ключевым фигурам нашего департамента цепи поставок, включая ДеБиазе, Джонсона и Баник-Рейк, а также к нашим поставщикам и партнерам, таким как WWF, GRSB и Кэмерон Брюетт из JBS.

Мое предложение было немедленно отвергнуто. Наш глава в области коммуникаций хотел уменьшить количество тем и контактов, которые мы могли бы передать Макоуэру. Он также рассчитывал на то, что мы по-прежнему будем открытыми, но в то же время станем тщательно выбирать людей, с которыми сможет общаться этот журналист. Я был не согласен с этой точкой зрения. Я считал, что мы не можем рассказывать свою историю с фальшивой искренностью. Я утверждал, что нам нечего было скрывать, а поэтому мы должны были обеспечить Макоуэру полный доступ к нашей компании. Я напомнил ему, что экологичная говядина – это комплексная история, требующая полноценного охвата.

Он настаивал на своем. Я был вынужден перешагнуть через его «голову». Я встретился с Хайди Баркер, вице-президентом по коммуникациям, и объяснил ей свою идею, а затем предложил стратегию, рассказав, почему эта статья пойдет на пользу McDonald’s и как она поможет нам расположить к себе представителей индустрии говядины.

Баркер согласилась, и вскоре мы договорились о встрече Макоуэра с нашими контактными лицами и передали ему приглашение посетить нашу компанию в ноябре 2013 года.

Примерно два месяца спустя, 1 января 2014 года, мы сделали публичное заявление, подробно рассказав о своем обязательстве в отношении экологичной говядины. По моему мнению, это было самое значимое и ведущее к большим переменам неофициальное объявление во всей истории McDonald’s.

Макоуэр начал свой долгий рассказ, состоявший из трех частей и двадцати тысяч слов, таким образом[163]:

Два шага вперед

Эксклюзивная история: взгляд изнутри на задачу компании McDonald’s по поиску пути к экологичной говядине.

Автор: Джоэл Макоуэр

Вторник, 7 января 2014 года

Часть 1 из трех частей, выходящих на этой неделе. Часть 2: как Биг Мак становится экологичным. Часть 3: поможет ли отрасль производства говядины найти дорогу к экологичности путем сотрудничества?

Сегодня McDonald’s заявляет о том, что в 2016 году она начинает переход на закупки экологически одобренной говядины. Это будет первый шаг компании к переходу на экологичную говядину, которая будет использоваться в изготовлении всех бургеров компании по всему миру.

За высокими амбициями McDonald’s стоит сложная история, которая разворачивалась в течение нескольких последних лет. Она лежит в области взаимодействия с глобальной индустрией говядины, начиная от фермеров и откормочных площадок и заканчивая ресторанами и супермаркетами, группами по защите природы, учеными и командой руководителей компании.

Я наблюдал за тем, как развиваются события на протяжении большей части 2013 года. Недавно я побеседовал практически с дюжиной руководителей, представляющих McDonald’s и одного из крупнейших поставщиков говядины для компании. Также я поговорил с главным партнером McDonald’s из НКО по вопросам данной инициативы и с другими экспертами в отрасли. Эта история замечательна не только в силу своего масштаба и охвата, но также и в качестве интересного примера, показывающего, как можно подтолкнуть крупную и укоренившуюся отрасль к переходу на экологическую устойчивость в условиях современного глобального рынка.

При помощи этой статьи нам удалось достичь своей цели: донести до отрасли производства говядины суть наших усилий. Поначалу Брюетт немного беспокоился. «Моя первая реакция была: а что до этого момента покупала компания McDonald’s? – говорит он. – Я нервничал, так как публикация могла расцениваться как сигнал того, что вся остальная говядина не была экологичной. Хорошо, теперь вы готовите из экологичной говядины. А какое мясо вы использовали на протяжении предыдущих шестидесяти лет?»

Но, прочитав всю историю целиком, Брюетт успокоился. «Я думаю, к вопросу маркетинга здесь подошли со всей ответственностью», – отмечает он.

Итак, в отношении экологичного бургера McDonald’s не применяла подход, выражающийся в том, что для привлечения покупателя экологичное мясо обязательно должно быть без веществ, привнесенных извне.

Это не было сообщением вроде «здесь нет антибиотиков, здесь нет гормонов, мы гладим, обнимаем и целуем своих коров без перерыва». Заявление компании по большей части было основано на определении, созданном нами в GRSB, которое было сбалансированным и охватывало все эти критические вопросы.

McDonald’s проявила уважение не только к экологическим НКО, но и к производителям, к их выгоде и способности увеличивать объемы операций и передавать их следующим поколениям. Мы все разделяли ответственность по воплощению в реальность идеи экологически устойчивой говядины.

История Макоуэра привела нашу команду в приподнятое настроение. Позитивная реакция представителей индустрии говядины радовала нас не меньше. Секрет успеха статьи заключался в том, что она была независимой. И я не могу найти слова, чтобы рассказать, насколько важно использовать неотрепетированный, не предполагающий сценария подход к любой работе с заявлениями, связанными с экологической устойчивостью.

Если такая крупная компания, как McDonald’s, старается контролировать свои сообщения и ограничивать корпоративные объявления, то при малейшем намеке на то, что компания пытается что-то скрыть, в ту же секунду все ее усилия становятся спорными и саморазрушающими. Если организация делает что-то значимое, искреннее и хорошее, то ей надо быть честной, полностью открытой и прозрачной.

Ее подход должен отличаться скромностью, а не простотой или преувеличениями.

Первоначальная встревоженность Брюетта сменилась на противоположное чувство. «Я подумал, что история с заявлением принесла огромную пользу экологичному производству говядины и она не отвернула от компании производителей и фасовщиков, – говорит он. – Все это оттого, что она была сбалансированной, основанной на научных данных, практичной и не рассказывающей мифы потребителям о том, что раз когда-то вы делали что-то не так, у вас нет пути к оправданию в будущем». У нас все получилось. Никто не организовывал против нас кампанию, посвященную этой теме. На нас не оказывали давление активисты, заставляя немедленно переходить на экологичные бургеры. Нам удалось изменить ситуацию. Мы были проактивными и использовали стратегический подход, а не реагировали в ответ на действия общественников. Наконец-то![164]

Что требуется для ведущей роли в устойчивом развитии

На протяжении своей карьеры в области экологической устойчивости мне довелось повстречать множество восхитительных лидеров. Я жадно впитывал знания, учась у Ястроу, Грандин, Козиола, ДеБиазе и многих других специалистов, описываемых в этой книге. Какие общие черты объединяют этих людей?

Чтобы быть лидером в сфере экологической устойчивости, нужны такие качества, как:

Смелость. Получайте удовольствие от того, что лидерство и экологическая устойчивость означают стремление к изменениям, которое обязательно встретит отпор на своем пути и потребует от вас достаточной силы, чтобы противостоять грядущим неприятностям. Например, Франческе ДеБиазе, Хосе Армарио и Дону Томпсону это качество помогло принять решение об отказе от металлических клеток в свиноводстве (глава 10), несмотря на то что они знали, насколько сильное раздражение в индустрии свиноводства вызовет это решение.

Дар убеждения. Ведущая роль в экологической устойчивости не предназначена для слабовольного человека. Способность убеждать, твердая вера в собственные принципы послужат своеобразным трамплином, помогающим людям оказаться на вашей стороне. К примеру, именно так и произошло, когда Гэри Джонсон настаивал на необходимости сотрудничества поставщиков рыбы с Conservation International, несмотря на их сопротивление (глава 6).

Сообразительность. Здесь я подразумеваю набор таких качеств, как ум, изобретательность и нестандартное мышление. Решения в области экологической устойчивости чаще всего требуют поиска новых путей и подходов. Так, например, было в случае с Шелби Ястроу, который использовал креативный подход к работе с необычными для нас партнерами: EDF и доктором Тэмпл Грандин (главы 1 и 2).

Умение идти против течения. Поскольку экологическая стабильность требует изменения устоявшегося порядка вещей, упрямство здесь будет положительной чертой характера. Как однажды сказал Вудро Вильсон: «Если хотите обзавестись врагами, то попытайтесь что-нибудь изменить». В частности, так и произошло, когда Карен Ван Берген возглавила работу над мораторием на амазонскую сою. Поскольку доля McDonald’s в этой проблеме была действительно невелика, общепринятый подход сводился к тому, чтобы ни во что не вмешиваться.

Умение сотрудничать. Ирония заключается в том, что, даже обладая всеми вышеназванными качествами и применяя их на практике, по-настоящему хороший лидер по-прежнему должен привлекать к выполнению своей миссии окружающих. А это возможно лишь благодаря умению сотрудничать.

Умение слушать. Лидер в области экологической устойчивости должен уметь слушать и быть открытым для перемен и адаптации. Такие навыки хорошо продемонстрировала Ян Филдс, взявшая на себя работу по изменению набора «Хэппи Мил» (глава 5). Она даже организовала тур по стране, для того чтобы прислушаться к мнению людей.

Жизнелюбие. Несмотря на серьезную природу экологических проблем, позитивное отношение к жизни позволяет идти далеко вперед. Открытый оптимизм помогает обзавестись поддержкой окружающих. Именно он помог Джо Беквиту, который, несмотря на свою ведущую роль в решении откровенно серьезных вопросов безопасности в McDonald’s, всегда улыбался, шутил и демонстрировал хорошее чувство юмора.

Харизма. Это понятие необязательно подразумевает притягательность, так как сам подход не основан на харизматичной личности в качестве главной движущей силы. В данном случае речь идет о способности привлекать внимание и вызывать чувство восхищения, завоевывать доверие. Для меня это является одной из составляющих искусства влияния на окружающих. Например, этим искусством хорошо владеет Джейсон Клэй из WWF. Он использовал его наряду с другими качествами для того, чтобы повлиять на лидеров цепи поставок McDonald’s так, чтобы они осознали реальную возможность производства экологичной говядины.

В апреле 2013 года пришло время наконец представить руководству компании нашу черновую версию Концепции экологической устойчивости 2020. Прошло уже два года с тех пор, как Дон Томпсон попросил меня разработать дерзкий план по развитию экологической стабильности (совместно с Франческой ДеБиазе и Джерри Сас, директором нашего Инновационного центра).

По общему мнению, были очень медленными процессы формирования команд, получения обратной связи, создания первоначальных версий и проверка структуры экологической устойчивости с внутренними участниками из различных регионов мира. Нам удалось сделать большой скачок вперед, когда в августе 2012 года, вследствие увольнения Скиннера, на должность генерального директора пришел Томпсон. Первый доклад Томпсона в качестве генерального директора о системе экологической устойчивости McDonald’s вышел 12 августа 2012 года. Этот доклад послужил необходимым катализатором в работе над Концепцией экологической устойчивости, выведшим ее из «спячки»: благодаря ему вся команда по корпоративной социальной ответственности (КСО) вновь загорелась идеей работы над проектом.

Из доклада Томпсона

12 августа 2012 года

Бренд и бизнес в компании McDonald’s неразрывно связаны, и положительные изменения в обществе помогут нам добиться общего успеха. Немногие компании могут похвастаться такой позицией. У нас есть невероятный знаковый бренд, который мы можем использовать для обогащения мира, что в свою очередь поможет ускорить наш собственный рост. Именно этим мы и будем заниматься с намного большими фокусом и амбициями, чем когда-либо ранее.

Помимо этого Томпсон создал новый отдел в компании – Департамент КСО и экологической устойчивости, объединяющий в себе Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда (Ronald McDonald House Charities (RMHC), политику многообразия, связи с общественностью и экологическую устойчивость. Он создал новую штатную позицию старшего вице-президента, который должен был напрямую подчиняться ему самому, и поставил на эту должность Джей Си Гонсалеса-Мендеса. Впервые в истории McDonald’s широкая сфера КСО заняла прочное место среди топ-менеджмента компании.

Ответственным сотрудником по КСО и экологической устойчивости Томпсон сделал бизнес-лидера, пользовавшегося всеобщим уважением, – Гонсалеса-Мендеса. Он хотел дать внутренней системе сигнал о том, что эта функция была аналогична другим лидерским функциям в Соединенных Штатах Америки, Европе, Азии и странах Латинской Америки. До этого времени Гонсалес-Мендес был руководителем цепи поставок в США. Он имел обширные деловые связи.

Я думаю, что идеальный лидер в области КСО для многих компаний должен быть руководителем, пришедшим в эту сферу из ключевой области бизнеса, подобно тому, как это сделал Гонсалес-Мендес. Это вовсе не означает, что для таких специалистов, как я, не существует возможности взять на себя ответственную роль. Фактически я находился в одной упряжке с Гонсалесом-Мендесом и с величайшим энтузиазмом стремился сделать КСО и экологическую стабильность одной из основ рабочей структуры McDonald’s.

Эта перемена совпала с периодом моей карьеры, предшествовавшим уходу из компании. Двадцать пять лет назад я согласился на временную должность в области окружающей среды, которая подразумевала решение самого первого острого социального вопроса, с которым довелось столкнуться McDonald’s, – вопроса отходов. Последующие годы, описанные в этой книге, в первую очередь определялись реакцией компании на происходящие вокруг события. Мы боролись, мы изо всех сил старались быть ответственными и предприняли те или иные шаги. Мы делали это, когда наш бренд оказывался запятнанным, а наша репутация страдала. Мы считали, что были гораздо более добросовестной компанией, чем думало большинство людей. Но теперь мы быстрыми шагами приближались к вершине, готовые «застолбить участок» на очень высоком уровне, заявив о своих принципах. Также мы хотели сообщить, что McDonald’s была готова сама определять и формировать свою судьбу в качестве ответственной компании, ориентированной на экологическую устойчивость.

На основе заданного направления Томпсон поручил нам создать план экологического развития, который мог развиваться в форме путешествия «от» и «к»:

• По пути развития экологической устойчивости, обусловленного стремлением к правильным поступкам, к созданию центральной роли экологической устойчивости для роста бизнеса и бренда.

• От разрозненных хороших поступков и действий… к общему согласованию и одобрению по всей системе McDonald’s.

• От попурри глобальной деятельности… к конкретному видению и масштабной концепции.

• От большой доли недоверия… к публичным рассказам о себе и к укреплению своей репутации.

Я представил всю Концепцию экологической устойчивости 2020 на встрече First Look в апреле 2013 года – в тот самый день, когда мы вывели вопрос экологичной говядины на передний фронт (глава 11). В помещении круглой формы наши сорок два руководителя слушали, как я излагаю стремления и цели. Все началось хорошо. Я описал наш план, начав с простого способа выражения всеобъемлющего видения ситуации: «Стремиться к росту нашего бизнеса и изменять весь мир». Я столкнулся с определенной долей возражений, но это только сыграло нам на руку. Некоторые руководители предложили изменить эту фразу на «Стремиться к росту нашего бизнеса путем работы над позитивными изменениями в мире». Добавление словосочетания «путем работы» оказалось блестящей идеей, потому что прямо указывало на связь между хорошими поступками и пользой для бизнеса. Слово «позитивный» тоже было полезным дополнением, потому что многие из наших критиков заявляли, что мы играли негативную роль в обществе.

Затем мы обсудили предложенные цели как основополагающие факторы пищи, поставок и планеты.

На этом моменте обсуждение стало более настороженным. Многие участники дискуссии спрашивали, насколько мы были уверены в том, что сумеем достичь заданных целей к 2020 году. Например, задача в области поставок заключалось в том, что «вся наша пищевая продукция и упаковочные материалы будут закупаться у одобренных и экологически устойчивых поставщиков». Конкретные цели на 2020 год включали стопроцентный переход на экологичные рыбу, пальмовое масло, кофе и упаковочные материалы. Было ли это выполнимой задачей для всех 119 стран, в которых были открыты рестораны McDonald’s, учитывая разнообразные инфраструктуры и проблемы каждой из них? Страх в отношении рисков начал преобладать в обсуждении, поскольку каждый хотел знать, что произойдет в том случае, если он не сумеет добиться поставленных целей.

Опасения по поводу неудач были вполне обоснованными, особенно для тех, чьи цели зависели от участия франчайзи. К примеру, одна из намечавшихся задач заключалась в сокращении расходов электроэнергии к 2020 году. Учитывая, что наш глобальный счет за электричество составлял примерно 2 миллиарда долларов, обоснование подобной необходимости было существенным: экономия электроэнергии могла принести нам дополнительные 40 миллионов долларов. Эта цель была привлекательной и с точки зрения благоприятного воздействия на общество, принимая во внимание то, что сокращение объемов потребляемой нами энергии напрямую влияло на снижение выбросов парниковых газов в атмосферу. (Наиболее крупным источником выбросов парниковых газов была наша цепь поставок ввиду специфики животноводства, но все это находилось вне зоны нашего прямого контроля.)

Обсуждение на встрече поставило это обязательство под сомнение, поскольку 85 процентов наших мировых операций принадлежали независимым франчайзи и были под их управлением. Мы не могли принуждать их к этому. Но мы могли постараться убедить в подобной необходимости все пять тысяч владельцев-операторов, что было хорошей идеей.

Еще один тревожный фактор, подрывающий постановку цели, относился к фиаско по трансжирным кислотам (что было кратко описано в главе 5), и его влияние прослеживалось в подавляющем большинстве мнений присутствующих на встрече First Look. Бизнес McDonald’s в США в сентябре 2002 года объявил о своей готовности отказаться от использования масла с содержанием трансжирных кислот из-за растущих сомнений в его безопасности для здоровья. Мы искренне задались целью выполнить данное обещание в течение шести месяцев. Наше заявление было встречено с одобрением. Все это было частью мероприятий по опережению проблем. К сожалению, переход на другое масло занял намного больше времени и так и не был полностью завершен к маю 2008 года. Организация процессов со стороны наших поставщиков оказалась значительно сложнее, чем мы предполагали. Например, нашему основному поставщику потребовалось засеять новые рапсовые поля в Канаде. Тем временем, поскольку мы пропустили заявленный срок, группа, представляющая общественные интересы, подала коллективный иск против McDonald’s за то, что компания не приняла надлежащих мер по оповещению общественности о задержке реализации программы. В результате компания урегулировала проблему с BransTransFat.com, договорившись о следующем[165]:

• Пожертвовать 7 миллионов долларов Американской кардиологической ассоциации, которые будут использоваться для просвещения общественности в отношении трансжиров.

• Поощрять замену частично гидрогенизированных масел среди представителей пищевой промышленности.

• Проводить конференции по вопросам здоровья, связанным с трансжирами и замещением частично гидрогенизированных масел.

Результаты судебного дела ошеломили меня. Почему нас судят за попытку сделать хорошее дело? Наши усилия и стремления были искренними, однако мы были за них наказаны. Наследие проблемы трансжирных кислот вырисовывалось все больше по мере того, как мы углублялись в Концепцию экологической устойчивости 2020.

Несколько участников обсуждения вопроса предложили немного смягчить план, сделать его менее амбициозным и более легким для достижения. Я начал понимать, что потерял свою ведущую позицию в постановке дерзких целей – по крайней мере, на этой встрече. Вместо того чтобы пытаться встать на прежний путь за оставшиеся несколько минут, я понимал, что нужно остановиться и перегруппироваться.

Уровень страха в отношении рисков до определенной степени удивлял меня прежде всего потому, что я считал, что мы получили прямое указание Томпсона, требовавшее от нас быть смелыми и решительными. Позже, однако, я узнал, что он рассматривал эти цели в другом, более практическом свете. «Мне нужны были достижимые цели, – говорит Томпсон, – ведь если вы собираетесь инициировать движение, которому предстоит стать устойчивым в корпоративной культуре, то люди должны его полностью принимать, говоря себе: «А знаете что? Мы вполне сможем этого добиться!»[166]

Томпсон опасался, что, если компания не достигнет желаемых целей, люди, особенно наш внутренний персонал, владельцы-операторы и поставщики, могут разочароваться во всей этой работе. Ему приходилось балансировать на тонкой грани. «Я хотел, чтобы мы поставили действительно амбициозные и смелые цели, – рассказывает он, – но я также хотел, чтобы они оказались осуществимыми. И мы могли бы сказать своим участникам изменений и потребителям: «Смотрите, что нам удалось! И всего этого мы добились вместе».

Мой партнер по развитию концепции экологической устойчивости Франческа ДеБиазе видела, что ее внутренняя команда, работающая над задачами для цепей поставки, практиковала такой же безопасный подход. «Сотрудники рассматривали эти задачи точно так же, как McDonald’s обычно относится к своим финансовым целям, – говорит она. – И хотя мы устанавливали цели на 2020 год, им нужно было знать, что они добьются их в течение трехлетнего периода»[167].

Франческа дала краткую характеристику работе над постановкой достоверных целей по экологической устойчивости:

• Ставить по-настоящему значительные цели. И даже если вы пока не знаете, как их добиться, вы точно будете делать все возможное, чтобы вам это удалось.

• Вы будете инвестировать туда, где это необходимо.

• Вы возьмете в работу своих лучших поставщиков.

• Вы найдете самую эффективную инновацию, которая поможет вам добиться желаемого.

• Вы можете не знать, как достичь поставленной цели, а это многих заставляет чувствовать себя очень некомфортно (именно в силу этой причины представители производителей говядины, птицы и свинины ощущали дискомфорт). Если мы не достигнем заданных целей, мы обеспечим прозрачность данных о том, какую работу нам удалось выполнить.

• И это единственный путь добиться значительных перемен.

К сожалению, она также отметила: «Эта концепция была чуждой для большинства наших сотрудников». ДеБиазе, возглавлявшая одну из гигантских цепей поставок McDonald’s, кинулась в борьбу против этого устоявшегося образа мышления – стремления избежать любых трудностей – и настаивала на сложно выполнимых задачах. Мне же требовалось, чтобы руководство компании тоже заняло позицию ДеБиазе. Но как этого добиться? Я стоял перед определенным выбором. Руководство попросило меня сделать «Концепцию» более достижимой. Следовало ли мне ее упростить? Или, напротив, мне нужно было настаивать на дерзких целях и обратиться к высшему руководству, объяснив ему, почему именно эти цели были лучшими для нашей компании? Новая возможность показать собственный путь развития компании возникла две недели спустя. Я обратился к ключевым лидерам нашей управляющей команды, их было примерно шестнадцать, и они возглавляли все основные функции и подразделения нашей компании. От лица команды я принял решение не сдаваться и не делать так, чтобы наш план стал простым, обобщенным и нерискованным. Ведь в подобном случае представители внешних сил, имеющие отношение к нашей деятельности, в конечном счете увидели бы ненадежность концепции. Они решили бы, что McDonald’s в действительности не стремилась к серьезным экологическим преобразованиям. А сотрудники компании могли бы подумать, что мы всего лишь манипулируем системой. Я долго и напряженно думал о том, как лучше управлять обсуждением двух конфликтующих между собой приоритетов. С одной стороны, высшее руководство хотело, чтобы мы стали лидером в области КСО. С другой стороны, у него было желание минимизировать риски. Как лучше рассказать о том, что мы находились в замкнутом круге, поскольку добиться обеих целей одновременно было невозможно? Я решил продемонстрировать несколько видов исследований, чтобы показать, как другие компании рассматривали аналогичные проблемы. Я начал с собственной модели Лидерского спектра (см. изображение 12.2). Идея заключалась в том, чтобы провести дискуссию о компромиссах между (1) принятием низких рисков и отсутствием неприятностей и (2) смелым руководством и возможностью оказать значительное влияние на общество и наш бизнес. Я работал с заслуживающей доверия сторонней НКО Business for Social Responsibility над тем, чтобы поместить в эту матрицу другие крупные компании с узнаваемым брендом. Я думал, что, сравнив нас с 500 компаниями, лидирующими в списке Fortune, я мог показать, насколько отстает от них McDonald’s. Например, компания Unilever была общепризнанным лидером в области экологической устойчивости; она не боялась ставить амбициозные смелые цели. Unilever создала набор из более чем ста целей. Одна из ее задач заключалась в том, чтобы помочь миллиарду людей к 2020 году улучшить состояние своего здоровья и благополучия. Еще одна большая цель сводилась к тому, чтобы вдвое снизить негативное влияние на природу. Unilever открыто говорила о том, что еще не вполне понимала, как именно будет достигать поставленных целей. Другие компании, такие как Coca-Cola, Walmart, Starbucks и Proctor & Gamble (P&G), также были представлены в таблице.

Как долго на протяженности горизонтальной линии стремилась McDonald’s лидировать в области пищи, поставок и экологии? Какое количество (умных) рисков мы были готовы предполагать на вертикальной оси? Этот инструмент оказался очень эффективным. Я чувствовал, как исчезает стена противостояния рискам.

Изображение 12.2: лидерский спектр и умное управление рисками

Вторым инструментом, который я применил, были результаты короткого исследования, проведенного моей командой. Мы изучили первые 50 брендов из списка Fortune, чтобы понять, ставили ли они цели по экологическому развитию, и если это было так, то какое количество задач они преследовали. Всего лишь шесть брендов не работали с целями. Большинство компаний имели от четырех до шести грандиозных задач. Установка трудновыполнимых целей была нормой. Избегая прямолинейных высказываний, мы показали, что McDonald’s являлась «аномалией».

Далее я рассказал о том, каким образом ставили цели крупнейшие компании, продолжая процветать даже в том случае, если им не удавалось их достичь. Наша команда руководителей была обеспокоена тем, что если мы не сможем добиться заданных целей, у нас могут возникнуть проблемы с общественностью, с НКО и с судебными исками. И тогда мы снова могли оказаться в том положении, в которое нас в свое время поставила проблема трансжиров.

Я сослался на несколько компаний: от Starbucks до P&G – и с их помощью проиллюстрировал яркие примеры того, как каждая из них когда-то не выполняла свои обещания. Каждая из организаций задействовала внешние коммуникации, чтобы объяснить причину, по которой она не сумела достичь поставленных задач в области экологической устойчивости. Я показал им, что все эти компании продолжали получать поддержку сообщества НКО, потому что они были открытыми, прозрачными и на самом деле старались, брались за сложные задачи и добивались прогресса, даже несмотря на то что не всегда могли достичь желаемого. Я рассказал о том, как эти внешние стороны хотят увидеть комбинацию реального стремления сделать нечто сложное и значимое, прикладывая к этому согласованные усилия, и честности в отношении проблем, подводных камней и достигнутого прогресса.

Например, в 2012 году Starbucks поставила серьезную цель по использованию многоразовой посуды для 5 % всех своих кофейных напитков уже к 2015 году. Однако в 2015 году ей удалось добиться лишь 1,8 процента от общей доли[168]. Мнение, которым я поделился с командой управления, заключалось в том, что, несмотря на определенную критику, в целом отношение к Starbucks было позитивным, потому что она старалась, добивалась определенных результатов и откровенно говорила о сложностях.

Эти примеры давали практическую уверенность в том, что соблюдение сроков по задачам в области КСО отличалось от соблюдения законов и постановлений, где нарушения вели к штрафам или даже тюремному заключению.

В итоге я показал еще один пример в виде исследований (см. изображение 12.3) организации GlobeScan[169] по ожиданиям от компаний и их лидирующей роли в социальной и экологической областях. В этом докладе я выделил мысль о том, что лидерство – это то, что вы делаете, плюс то, как вы это делаете. Я почувствовал, что наше руководство и большая часть корпоративных управляющих в целом считали, что единственный путь добиться ведущей позиции в сфере КСО и экологической устойчивости – это выполнять конкретные действия и двигаться вперед. Вопрос «что» делать, конечно, очень важен, но если рассматривать перечень на изображении 12.3, то можно увидеть несколько категорий, которые в большей степени относятся к вопросу «как». В частности, этот список включает ценности, прозрачность и интеграцию в ключевой бизнес, лидерство в отрасли и инновации.

Да, от компании ждут, что она будет выполнять поставленные задачи. Но людям также необходимо знать, почему она это делает, насколько она открыта и честна, насколько готова слушать заинтересованные стороны и учиться у них. Кроме того, потребителей интересует, информирует ли она окружающих о своих проблемах в той же степени, что и о достигнутом прогрессе?

Изображение 12.3: характеристики лидерства в области экологической устойчивости GlobeScan

Лидерский спектр и сопоставительный анализ в области работы по экологической устойчивости, который я привел группе, вызвали живую реакцию, и на эту тему развернулась бурная дискуссия. Ее участники начали поддерживать идею амбициозных целей. Нашей команде по-прежнему требовалось восполнить несколько пробелов в текущем плане, но я был воодушевлен и уверен в том, что мы стояли на пути к завершению формирования стратегии экологической устойчивости, способной вести к позитивным изменениям в обществе.

Создание целей в области общих ценностей

Самое большое влияние на ход моих мыслей о том, как лучше воздействовать на лидеров McDonald’s, оказала концепция «Общей ценности». Она была представлена Майклом Портером и Марком Крамером, известными гуру управления бизнесом, и опубликована в выпуске за январь/февраль 2011 года издания Harvard Business Review’s. Их статья «Создание общей ценности: как заново изобрести капитализм и стимулировать волну инновации и роста»[170] открыла мне наиболее убедительный способ позиционирования КСО в любой компании, включая McDonald’s. Общие ценности структурируют КСО и экологическую устойчивость. В результате из периферийных понятий, преимущественно сконцентрированных в области добрых дел, то есть филантропических проявлений, они превращаются в ключевые функции бизнеса и открывают новый путь к росту, объединяя ценность для бизнеса и значимость для общества.

Модель «Общей ценности» представляла собой домашний подход, который требовался нам для укрепления позиций плана экологической устойчивости McDonald’s. Образ мышления, характерный в то время для компании, нуждался в изменениях. На протяжении долгого времени мы рассматривали КСО только с точки зрения хороших поступков. Так мы ограничивали КСО, исключив финансовую прибыль. В этом нет ничего плохого, и сама по себе мысль делать правильные вещи может привести к созданию великолепных программ. Но, для того чтобы бизнес-лидеры были прочно привязаны к КСО, мне требовалось показать им, что корпоративная социальная ответственность – это доказанная бизнес-стратегия, помогающая делу расти и преуспевать. А это не было общепринятым мнением среди руководителей McDonald’s. До того момента за время работы в компании я слышал множество комментариев, которые, по сути, сводились к следующему: «КСО не поможет нам продавать больше Биг Маков». Но теперь у меня была тактика по изменению подобного мнения. Вскоре я задействовал идею «Общей ценности» в качестве фундаментального метода переосмысления роли КСО в бизнесе. Я использовал любой шанс, каждую встречу и презентацию, чтобы представить коллегам структуру «Общей ценности McDonald’s» (изображение 12.1).

Благодаря этой системе я сумел объяснить следующее. В ответ на сомнения внутри компании по поводу рациональности какой-либо рассматриваемой цели я мог бы сказать, что наш подход к экологической устойчивости состоит в работе только над тем, что важнее всего для нашего бизнеса и что при этом сумеет повлиять и на общество. И нам следовало бы работать над этой целью, для того чтобы принести пользу обществу и помочь росту наших продаж, снизить затраты, расширить бренд и добиться другой выгоды для бизнеса. С «Общей ценностью McDonald’s» под рукой я работал со своей командой и дюжиной других групп нашей широкой структуры КСО над развитием плана экологической устойчивости.

Моя команда работала без устали. Джефф Хог, пришедший в McDonald’s в мае 2012 года на должность старшего директора, был моей правой рукой. Он хотел заниматься крупным брендом, обращенным к потребителям. И он выиграл джекпот в виде McDonald’s. Я делегировал Хогу большой участок работы, поскольку он был моим уполномоченным сотрудником в области разработки концепции экологической устойчивости. И он работал с усердием зайца-энерджайзера – этим прозвищем мы зачастую называли его в команде, восхищаясь его работоспособностью.

Компонент поставок

Мы все верили в то, что пищевая продукция лежала в основе нашей деятельности в сфере экологической устойчивости. Закупки товаров в соответствии с принципами экологической стабильности были наиболее важным фактором успеха в силу своего охвата, волновых эффектов и преобразующей силы. В связи с этим команда цепи поставок под управлением Франчески ДеБиазе разработала масштабный план по закупке всей нашей пищевой продукции и упаковочных материалов только у проверенных экологически устойчивых поставщиков. Как описывается в главах 9 и 10, McDonald’s установила цели по закупке экологичной говядины к 2016 году при стопроцентном переходе на приобретение экологичных рыбы, кофе, пальмового масла и упаковки к 2020 году.

Компонент экологии

Я выстроил структуру лидерства для нашего плана по экологической устойчивости так, чтобы каждый основополагающий компонент находился под руководством топ-менеджера. Поскольку компонент «Экология» относился к операционной деятельности ресторанов, я навестил своего давнего друга и коллегу Кена Козиола, бывшего на тот момент старшим вице-президентом и руководителем глобальных операций. Благодаря нашей предыдущей совместной работе ему не требовались объяснения о том, что представляет собой экологическая стабильность.

Я заверил Козиола, что моя первоклассная команда, состоящая из Джеффа Хога и Дженни Маккалок, поможет ему и его команде определить лучшие цели по экологической устойчивости в отношении ресторанов. Кен согласился. Вскоре Хог и Маккалок совместно с Козиолом и его помощниками начали разрабатывать цели по экономии энергии и вторичной переработке отходов, которые принесли бы пользу планете.

Вопрос энергии был одновременно и легким, и сложным. Легкая часть касалась финансовой экономии. Ежегодно McDonald’s тратит 2 миллиарда долларов на расходы по электроэнергии. Из-за огромного количества торговых точек и офисов компания является одним из крупнейших потребителей электроэнергии на большинстве рынков. К тому же пищевое обслуживание, такое как в McDonald’s, также требует потребления большого количества энергии из расчета на один квадратный метр. В каждом ресторане McDonald’s находится множество устройств, предназначенных для разогрева и жарки, системы кондиционирования, освещения, охлаждения и заморозки, и все это работает одновременно в фоновом режиме. Сегодня объем электроэнергии, необходимый для 36 000 ресторанов по всему миру, соответствует потребностям 2,5 миллиона домохозяйств.

На тот момент у нас была возможность использовать множество энергосберегающих технологий, позволяющих достичь уровня экономии в 20 процентов в новых ресторанах. Однако более сложным был вопрос применения подобных технологий в тех ресторанах, где это требовало реконструкции и модернизации, особенно если учесть объем необходимых затрат и практические ограничения.

Трудная часть в достижении этой цели заключалась в доступе к капиталу, который требовался для инвестиций. И несмотря на то что период возврата капиталовложений в среднем составлял от трех до пяти лет, инвестиции в энергосбережение конкурировали со многими другими приоритетами в использовании капитала компании, которые обещали больший возврат или открывали новые возможности для бизнеса. Решив вопрос энергосбережения, ресторан мог ежегодно экономить 6000–10 000 тысяч долларов. Коммунальные услуги составляют третью по величине статью расходов ресторана, которая идет следом за статьями расходов на пищевую продукцию и бумагу и на оплату труда сотрудников, каждая из которых составляет около 30 процентов, в то время как коммунальные расходы – примерно 5 процентов от общей доли затрат.

Другая наша проблема состояла в необходимости определиться относительного включения этого вопроса в повестку наших франчайзи. Холодные сухие факты гласили, что владельцы-операторы были независимыми бизнесменами. Мы не могли заставить их взять на себя эту цель, поэтому мы объявили о задаче экономии 20 процентов электроэнергии к 2020 году только собственным ресторанам компании. Бережно расходуя электроэнергию, McDonald’s помогала в решении одной из крупнейших проблем общества (проблемы климатических изменений) и снижала свой углеродный след.

Климатические изменения

Наша команда, по всей планете работающая над созданием природосберегающих целей, стремилась к тому, чтобы компания McDonald’s заняла прогрессивную позицию по климатическим изменениям. После десятилетия безуспешных попыток разработать политику проактивных действий в отношении климатических изменений я намеревался сделать эту работу частью Концепции экологической устойчивости 2020. Хог выполнил черновое описание нашей позиции, сотрудничая с командой McDonald’s по правительственным связям и с нашим ключевым советником из Всемирного фонда (WWF). Я дал ему распоряжение структурировать цель как можно более политически нейтральным языком. Я не хотел, чтобы обсуждение перешло в политические дебаты и люди принялись бы занимать разные стороны.

Когда Хог создал ту исходную версию, которой мы наконец оказались довольны, к своему удивлению я обнаружил, что мы недостаточно далеко продвинулись в этом вопросе. Хосе Армарио, наш руководитель цепи поставок, сказал, что мы могли бы быть более дерзкими и включить в план цель, которой там не было: задачу по снижению выбросов парниковых газов. После всех этих лет, когда мы сталкивались лишь с внутренним сопротивлением, его стремление подтолкнуть нас вперед обнадеживало.

Однако я не был так уверен в том, что мы могли бы заручиться поддержкой руководства в нашей общей работе над новой большой целью. Иногда значительный прогресс заключается уже в том, чтобы из ниоткуда прийти к середине пути. Именно об этом я и думал на тот момент. Я так сильно хотел создать политику положительных климатических изменений, что считал, что для первого шага было достаточно пройти хотя бы полдороги. Я решил, что позже мы сможем добиться большего.

Перед тем как создать финальную версию, Хогу пришлось разработать множество черновиков и преодолеть большое число юридических и правительственных препятствий. WWF помог нам с финальной версией, обозначив ее как «середина списка» для больших брендов, но как лидерскую позицию для сферы ресторанов быстрого питания.

Получение одобрения по вопросу парниковых газов до сих пор остается моим любимым достижением в McDonald’s. Учитывая длительное противостояние, с которым нам пришлось столкнуться, первый и последний параграфы нашего заявления о своей позиции приносили особую радость:

Корпорация McDonald’s совместно со своими дочерними компаниями понимает, что климатические изменения представляют собой глобальную проблему с широкими и долгосрочными последствиями, которые скажутся на будущих поколениях. Мы признаем выводы, изложенные в Пятом докладе, который подготовила Межправительственная группа по климатическим изменениям (IPCC), о том, что «влияние человека на климатическую систему неоспоримо» и «ограничение воздействия на климатические условия потребует существенного и устойчивого сокращения выбросов парниковых газов».

…В компании McDonald’s мы рассматриваем климатические изменения как важную проблему бизнеса и общества, нуждающуюся в постоянном внимании и работе. Как ответственная компания и ведущий глобальный бренд мы будем использовать свой размер и позицию в шагах по снижению влияния нашего бизнеса на климатические изменения.

Именно благодаря таким моментам понимаешь, что вся эта сложная работа проводилась не зря. Я рад тому, что Армарио подтолкнул меня к смелым действиям. Поддержка в его лице – в лице участника команды высшего руководства – помогла нам получить одобрение.

Вторичная переработка: все сложнее, чем кажется

Задача по постановке цели в сфере вторичной переработки не была похожа на задачу по энергосбережению. У нас уже были готовые технологии, помогающие снизить объемы потребления электроэнергии. Но у нас не было достаточно технологий, позволяющих работать с разнообразными пищевыми и упаковочными отходами McDonald’s. Содержащие остатки пищи: сироп, кетчуп и прочее, они дурно пахли, и перерабатывающие компании не горели желанием брать их в работу. Кроме того, даже несмотря на то что основная масса наших упаковок состояла из бумажной продукции (более 80 процентов), многие из них содержали пластик или восковое покрытие, или другие неорганические вещества, помогающие сохранять еду горячей, а напитки холодными. Например, большинство людей считают, что бумажный стакан для горячих напитков – это «бумага», однако в нем содержится около 10 процентов ненатурального покрытия. А утилизирующим компаниям нужна чистая бумага, к примеру, газетная.

По состоянию на 2014 год средние мировые показатели McDonald’s по переработке бытовых отходов составляли около 35 процентов. Значительная доля от них приходилась на два компонента. McDonald’s в Европе уже перерабатывала более 50 процентов бытовых отходов, планируя увеличить объемы утилизации до 70 процентов к 2020 году. Большая часть McDonald’s в Азии имела очень низкие показатели в данной сфере.

Наиболее существенная доля всех наших перерабатываемых материалов приходилась на рифленые контейнеры для перевозки, используемые поставщиками при доставке пищевой и бумажной продукции в рестораны. Еще одна существенная часть отходов относилась к маслу для жарки, которое применялось утилизирующими компаниями как сырье для биодизельного топлива.

Вы могли бы подумать, что экономический фактор мог бы стать великолепным мотиватором для увеличения объемов вторичных переработок, но счет за утилизацию отходов и за вывоз мусора компании McDonald’s и так был уже относительно небольшим. Я мог спросить у человека, проявлявшего к этому вопросу интерес, какова, по его мнению, была средняя сумма, затрачиваемая рестораном McDonald’s на мусорные отходы. Обычно мне называли такие цифры, как 1 миллион долларов в год. В действительности утилизация более 907 000 тонн отходов McDonald’s, ежегодно производимых на территории Соединенных Штатов Америки, стоила всего лишь 200 миллионов долларов. То есть в среднем один ресторан McDonald’s тратил на это примерно 10 000 долларов. Если сравнить эту сумму с 75 000 долларов счета за электроэнергию, то можно было сказать, что данные затраты были незначительными.

Наша команда установила цель в 50 процентов вторичной переработки бытовых отходов к 2020 году. Вероятно, это была самая труднодостижимая задача, поскольку технологии, способные помочь увеличить объемы утилизации, по-прежнему недоступны и потому что для этого нам придется привлечь к работе своих посетителей. (Последнее идет вразрез с полученным нами и другими организациями опытом, свидетельствующим, что большинство клиентов ресторанов, окончив принимать еду, не хотят брать на себя работу по сортировке мусора для дальнейшей переработки.)

Компонент пищи

Решение проблем пищевой продукции вот уже десять лет было дилеммой в McDonald’s. В главе 5 я подробно описал неуклонный натиск возрастающей обеспокоенности и атак на продукцию McDonald’s, которую считали причиной ожирения, особенно среди детей.

Меня очень волнуют вопросы здоровья, включая и мое собственное. Ожирение – одна из самых серьезных проблем современности. Вопрос заключается в следующем: какова роль McDonald’s в решении этой проблемы? Сама концепция «полезной еды» не очень понятна, потому что здоровое питание означает стиль поведения, предусматривающий правильный выбор продуктов и соответствующий образ жизни. Здоровый образ жизни состоит из множества факторов, включая потребление пищи, физическую активность, наследственные характеристики и эмоциональную составляющую.

Я не видел ничего плохого в наших ключевых продуктах. Почему мы не можем обеспечивать людей хорошей и вкусной пищей на ходу? Кем должен быть тот, кто запретит мне есть Биг Мак? А вдруг сегодня вечером мне предстоит сыграть несколько сетов в теннис и мне нужны калории. Подразумевая все это, я утверждал, что ответственность McDonald’s заключается в том, чтобы обеспечить баланс, предлагая в своем меню выбор позиций разного размера и с неодинаково питательной ценностью.

У нас были внутренние споры о том, как сократить количество соли, сахара, калорий и жиров в нашей пище, одновременно сохранив ее великолепный вкус. Я сравнивал это с вопросами упаковки, где мы по-прежнему использовали одноразовую тару, непрерывно работая над тем, чтобы сделать ее меньше, легче и безвреднее для окружающей среды.

Бизнес-кейс по более сбалансированному выбору и улучшению пищевого качества блюд сводился к нашему стремлению сделать так, чтобы посетители хорошо относились к предложениям компании и чаще приходили в наши рестораны. Среднестатистический клиент McDonald’s ел в ресторане два или три раза в месяц. Улучшив пищевые качества продукции, мы надеялись увеличить частоту посещений.

В своей Концепции экологической устойчивости 2020 мы обязались удвоить объем продаж фруктов и овощей и ставили цель по дальнейшему сокращению «греховных» ингредиентов в ближайшем будущем.

Компонент человеческих ресурсов

Мы решили не ставить конкретную цель в области человеческих ресурсов, поскольку McDonald’s была франчайзинговой компанией, 90 процентов ресторанов которой (и людей, работающих в этих ресторанах) находились под контролем пяти тысяч независимых владельцев-операторов. Фактически мы не могли указывать им, как поступать со своим персоналом. По этой причине я не был особо причастен к различным вопросам по трудовым ресурсам нашей компании.

Но поскольку я часто имел дело с публичными заявлениями, объясняя принципы работы КСО различным аудиториям, многие задавали вопросы и высказывали критические замечания по поводу низкой оплаты труда в McDonald’s. Я защищал нашу компанию тогда, и я защищаю ее и сейчас.

Бизнес-модель McDonald’s предполагает привлечение работников с частичной занятостью и работу на начальном уровне, не требующую особых навыков или образования. Я считаю, что компания предлагает отличную возможность для начала карьерного пути. Сотрудники учатся быть дисциплинированными, трудолюбивыми, получают навыки сотрудничества, труда в команде и многому другому.

Вероятность, что неопытный специалист, получивший свое первое место работы в McDonald’s, сумеет подняться по карьерной лестнице, вполне реальна. Тысячи наших сотрудников получили продвижение и стали супервайзерами, управляющими и даже владельцами-операторами – теперь они получают щедрую оплату труда, что позволяет им обеспечивать семьи.

Коди Титс, бывшая вице-президент McDonald’s по франчайзингу, в 2012 году выпустила книгу под названием «Золотая возможность: знаменательные карьеры, начавшиеся в McDonald’s» (McDonald’s Golden Opportunity: Remarkable Careers that Began at McDonald’s). В ней она рассказывает множество историй о том, как люди, многие из которых впоследствии стали знаменитыми, нашли свою первую работу в McDonald’s. Она также описывает, каковы были вынесенные из этой деятельности уроки, оказавшиеся полезными для дальнейшего карьерного роста внутри компании или за ее пределами. Я считаю, что одним из величайших аспектов роли McDonald’s в современном обществе является именно то, о чем говорит Коди. Мы даем людям замечательную возможность учиться и расти. Ее книга приводит несколько великолепных примеров:

Джей Лено благодарит владельца-оператора McDonald’s за то, что тот когда-то вдохновил его на участие в шоу талантов компании, которое стало импульсом, послужившим к началу его карьеры в качестве комика.

Эндрю Кард, бывший глава администрации Белого дома, в течение всего периода своего обучения в колледже подрабатывал в McDonald’s, оттачивая лидерские навыки, которые, по ему мнению, помогли ему подготовиться к работе на многочисленных правительственных должностях.

Астронавт Лерой Чиао когда-то работал в McDonald’s в Калифорнии, где научился взаимодействовать со множеством разных людей, имеющих разные обязанности и объединенных общей целью, во многом как и в миссиях НАСА, где он позже будет участвовать.

Компонент общества

Джей Си Гонсалес-Мендес, старший ответственный за компонент «Общество» в McDonald’s, полагал, что поставить задачу в области социальных достижений будет легко. «Я считал, что общественные проблемы легко решаются, – говорит он. – Я думал, что для этого будет достаточно «посадить на стероиды Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда (RMHC)»[171].

RMHC был основан в Филадельфии. У Фреда Хилла, игрока Philadelphia Eagles, была дочь, страдающая лейкемией, что побудило футбольную команду собрать более 100 000 долларов в поддержку лечебного заведения. Этот жест был с благодарностью встречен доктором Одри Эванс, онкологом из Детской больницы Филадельфии, и членами ее команды, но они также высказали просьбу о дополнительных 32 000 долларов на содержание жилья, где члены семей детей, проходящих терапию, могли бы отдохнуть вдали от больничных палат.

В свою очередь на эту просьбу откликнулся Эд Ренси, региональный менеджер и будущий президент компании. В своей рекламной кампании McDonald’s задействовала игроков Eagles и предложила пожертвовать выручку от продажи клеверных шейков на эту благотворительную акцию. В ответ на это Ренси попросил назвать учреждение «Домом Рональда Макдональда». Это и было сделано 15 октября 1974 года, когда первый «Дом» открыл свои двери. За прошедшие с тех пор годы RMHC распространился по всему миру[172].

Я работал с RMHC, выполняя различные функции в течение нескольких лет, включая и пару лет, когда я отвечал за распределение национальных грантов. Я лично видел всю хорошую работу, которую выполнял RMHC. Для McDonald’s эта работа была не просто пиар-акцией в поддержку RMHC. Это было искренним поведением множества людей по всему миру. RMHC всегда была независимой некоммерческой организацией – в соответствии со статьей 501с (3) – и была четко разграничена с McDonald’s. Компания предоставляет персонал для проведения глобальных филантропических акций, но он занимается исключительно благотворительностью, и на международном уровне изолирован от ресторанного бизнеса McDonald’s. Гонсалес-Мендес подводит итог крупной дилеммы, отмечая, что все, кроме самой компании, считают, что McDonald’s владеет RMHC. Несмотря на всеобщее впечатление, что RMHC является благотворительным проектом McDonald’s, это не так. У этой некоммерческой организации есть множество других спонсоров. В результате того, что некоторые считали нечетким разделением, «было сложно установить цель McDonald’s относительно RMHC, – говорит Гонсалес-Мендес. – Эта преграда была настолько крепкой и высокой, что преодолеть ее было невозможно».

В октябре 2013 года ситуация еще больше усугубилась, когда Гонсалес-Мендес прочитал заголовок в новостях: «McDonald’s захлопнула двери перед Домашним фондом Рональда Макдональда».

История давала краткую выдержку из отчета НКО «Корпоративная ответственность», который назывался «Клоунада с благотворительностью: как McDonald’s эксплуатирует человеколюбие и нацеливается на детей». Одно из главных обвинений в статье заключалось в том, что компания экономила на благотворительных взносах, что подразумевало недостаточную помощь со стороны глобальной компании[173].

Вот что пишет издание Forbes на эту тему:

В 2011 году компания McDonald’s пожертвовала 34 миллиона наличными и пожертвованиями в натуральной форме (включая гамбургеры, картофель фри и добровольные часы работы сотрудников) Домашнему благотворительному фонду Рональда Макдональда и другим организациям. Эта сумма равняется всего лишь 0,8 от чистой прибыли компании в размере 5,5 миллиарда долларов, как говорится в отчете. Это гораздо меньше доли аналогичных компаний, таких как Yum! Brands (Taco Bell и KFC) и Coca-Cola. А в 2012 году посетители McDonald’s оставили более 50 миллионов долларов в ящиках для пожертвований, в результате чего вклад посетителей ресторанов в хорошие дела в полтора раза превысил сумму пожертвований самой компании[174].

Как же все-таки оценивать успех филантропической работы? Если руководствоваться чистыми прямыми финансовыми взносами, то благотворительный вклад McDonald’s был ниже общего среднего уровня. Если анализировать реальное влияние на социум, то в этом случае позиция McDonald’s в отношении RMHC была достаточно сильной. Как отмечает Гонсалес-Мендес:

Я не думаю, что в мире есть другая благотворительная организация, которая принесла столько же добра, сколько принес Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, и 89 центов от каждого доллара возвращается на ее программы. Насколько я знаю, в прошлом году (2016) при помощи 360 домов и 200 комнат RMHC предоставил услуги 7 миллионам детей. В фонде работают 347 волонтеров. Они обеспечивают детей и родителей лучшим лекарством: возможностью оставаться вместе.

Другие компании создают филантропические фонды и выделяют средства на хорошие дела, выписывая чек за чеком. И это тоже хорошо. Однако для меня McDonald’s служит ролевой моделью проявления гуманности, помогая удерживать заостренное внимание на благотворительной деятельности, которой посвящена работа компании. Я считаю, что сердца людей McDonald’s, включая наших поставщиков и владельцев-операторов, дали благотворительности намного больше, чем можно измерить деньгами. Другое, более оскорбительное обвинение отчета о «клоунаде» состояло в том, что компания использовала филантропические мероприятия для укрепления бренда. Отчет заявлял, что, связывая Рональда Макдональда с благотворительностью, «McDonald’s обеспечивает себя маркетинговым механизмом, основанным на эмоциях, который одновременно защищает компанию от критики»[175].

McDonald’s вела ответный бой. В заявлении, данном ABC News, Бриджит Коффинг, старший вице-президент по корпоративным связям в McDonald’s, заявила:

Это постыдный доклад, который вводит всех в заблуждение. Мы даже не уверены, что в данном случае нам стоит опускаться до комментариев, поскольку это будет медвежьей услугой сотрудникам, франчайзи, поставщикам и посетителям McDonald’s, которые без устали трудились, чтобы поддержать великолепную работу Домашнего благотворительного фонда Рональда Макдональда (RMHC). Все это – тонко завуалированная атака на наш бренд за счет миллионов семей и организаций, которым RMHC принес реальную пользу. Компания McDonald’s категорически отвергает этот корыстный и предвзятый документ и гордится своей значимой финансовой поддержкой и часами волонтерской работы, которые мы предоставляли и по-прежнему будем предоставлять RMHC и другим благотворительным организациям по всему миру[176].

Я полностью согласен с Коффинг. Я абсолютно за то, чтобы честь RMHC сохранялась чистой и незапятнанной, а сам фонд, как и раньше, оставался одним из лучших благотворительных фондов в Соединенных Штатах Америки. Когда речь заходит о добрых делах, я считаю, что самое лучшее из того, что может сделать компания, должно относиться к ресурсам ее ключевого бизнеса. В случае с McDonald’s это безопасная, доступная, высококачественная и экологичная еда, изготавливаемая с чувством ответственности перед окружающим миром. Для компании это означает изготовление экологически устойчивой пищи, снижение климатических изменений и увеличение объемов вторичной переработки отходов.

Я не был разочарован отсутствием конкретной глобальной общественной цели. К тому же работа на благо местных сообществ является антитезисом глобального подхода. Каждому сообществу нужно что-то свое.

Экологическая устойчивость представлена на Всемирной конвенции

Мы завершили работу над Концепцией экологической устойчивости McDonald’s 2020 к началу 2014-го (изображение 12.4). Я очень благодарен Джеффу Хогу за то, что благодаря его усилиям мы пришли к финишу. Он говорил, что на протяжении двух лет, потраченных на работу над этим проектом, он создал сто тридцать семь его версий. Можно поначалу решить, что наш рабочий процесс был очень бюрократическим. Такие мысли возникают, если учесть, что на разработку концепции потребовалось много времени, сотни внутренних и внешних участников, а также если принять во внимание все произошедшие в результате изменения. Как говорит Хог:

Мы пережили множество разочарований. Но весь этот масштаб был единственным путем к тому, чтобы вся эта работа оказалась эффективной. Если у вас есть возможность обратиться к людям и сделать так, чтобы они взяли на себя ответственность, продолжили развивать идею дальше и начали изменять мир, как это делала и будет и дальше делать McDonald’s, то ради этого стоит пройти лишний километр[177].

Томпсон хотел представить новый приоритет по экологической устойчивости в системе McDonald’s на Всемирной конвенции, проводимой раз в два года. Он также хотел, чтобы в этом ему помог Картер Робертс, генеральный директор WWF (США). Томпсон и Робертс пару раз встречались, и, казалось, они прекрасно понимали друг друга.

Таким образом, 1 мая 2014 года в Орландо Робертс был одним из первых среди выступающих, открывающих первый день огромного собрания в компании McDonald’s. Это происходило в том же самом жарком месте, где двенадцать лет назад Кен Козиол впервые заговорил об экологической устойчивости перед молчаливой аудиторией поставщиков. Перед Робертсом находились 15 000 руководителей, поставщиков и владельцев-операторов McDonald’s.

Я сидел на переднем ряду, рядом со сценой, и был очень взволнован. Все это происходило впервые. Экологическая устойчивость на главной сцене! Я думал о годах, которые потребовались для того, чтобы добиться этой цели. Это событие для меня было подобно завершению марафона, проходящего по зигзагообразному пути. Теперь мы вышли на финишную прямую, и у нас была проактивная стратегия экологической устойчивости, выводящая нас на новый путь и приглашающая в очередное путешествие.

Манера общения Робертса была простой. Он начал свою речь словами: «Спасибо тебе, Дон, за приглашение, поздравляю с амбициозными целями в области экологической устойчивости и с концепцией, о которых вы объявили на этой неделе. Они имеют большое значение. Очень большое»[178].

Я думал о том, что всем нам пришлось преодолеть трудности, чтобы создать «Наше совместное путешествие к добрым делам». А еще я думал о том, что все это путешествие по пути к экологической устойчивости McDonald’s началось с будущей жены Картера Робертса Джеки Принс (Робертс), которая помогала наладить партнерские отношения Фонда по охране окружающей среды и McDonald’s в 1990–1991 годах (глава 1).

Изображение 12.4: McDonald’s 2020. КСО и Концепция экологической устойчивости

Картер Робертс продолжил свою речь:

В ваших руках… возможность сократить масштабы уничтожения Мирового океана и лесов… путем использования правильной системы поставок пищевой продукции и экономного расхода электроэнергии.

Всемирный фонд дикой природы счастлив быть вашим партнером в развитии этого направления.

Я не говорю, что это будет просто.

Но я призываю вас довести это дело до конца, ваши покупатели будут благодарны вам за вашу работу по спасению нашей планеты, которая является их домом.

Затем Робертс рассказал очень личную историю о здоровье своей дочери и о том, как его семья нашла утешение в Доме Рональда Макдональда в Миннеаполисе, вдали от родного дома. Робертс замолчал, поперхнувшись от волнения. Он представил свою дочь, которой уже было 12 лет и которая теперь была абсолютно здорова, и свою жену Джеки собранию McDonald’s. У пятнадцати тысяч человек перехватило от волнения дух, и все дружно встали и начали аплодировать.

Робертс скромно поклонился в благодарность аудитории. Он завершил свою речь:

Итак, от лица своей семьи

И от лица WWF

Я хочу сказать вам «спасибо».

Не только за вашу помощь в защите мира – нашего дома,

Которую вы оказываете своим стремлением к экологической устойчивости,

Но также и за то, что вы дали мне,

Моей жене Джеки

И нашей дочери

Столь нужный нам дом

Тогда, когда мы в нем нуждались.

Да благословит вас Господь.

Будущее хорошего бизнеса означает внедрение экологической устойчивости

Мое путешествие с McDonald’s завершилось 1 марта 2015 года. Я решил уволиться после того, как мы внедрим Концепцию экологической устойчивости. Уйти на высокой ноте. Я считал, что мой путь с McDonald’s достиг своей наивысшей точки.

После моего ухода Франческа ДеБиазе взяла на себя исполнительный надзор и стала главным руководителем глобальной цепи поставок. McDonald’s продолжает ускорять и развивать свою работу по экологической устойчивости. Компания делает заявления о достигнутом прогрессе по курам-несушкам, которых не содержат в клетках; о задачах по вторичной переработке отходов всех ресторанов к 2025 году. Также McDonald’s ставит дополнительные цели по экологичной говядине; фокусируется на работе с Хэппи Мил; проявляет заботу о здоровье и детях и применяет более прогрессивный подход к решению проблем климатических изменений. Экологическая устойчивость по своей сути является путешествием. Меняются проблемы, общество, ожидания. Концепции, подобные той, в создании которой я участвовал, нуждаются в дальнейшем развитии и усовершенствовании[179].

Для сегодняшних и будущих лидеров путешествие к экологической устойчивости McDonald’s должно стать подтверждением того, что перемены к лучшему возможны всегда, и служить напоминанием о том, что ведущая роль в бизнесе требует финансовой и нефинансовой смекалки. Это означает интеграцию идеи «Общие ценности» в бизнес в качестве ключевой основы его роста. Модель корпоративного успеха будущего заключается в балансе между прибылью и целью, в правильной работе и в добрых делах. Эти понятия не противоречат друг другу. Они и есть то самое определение хорошего бизнеса.

Битва за добрые дела по-прежнему продолжается, она становится в меньшей степени битвой и в большей степени фундаментальным фактором успеха в бизнесе. Борьба превращается в ситуацию, когда бизнес-лидеры открыты для взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами и больше не боятся работать над сложными общественными проблемами, которые пересекаются с областью их бизнеса.

Если вы создадите собственную проактивную, стратегическую концепцию экологической устойчивости для вашей компании, вам не потребуется участвовать в битвах, внутренних или внешних, подобных тем, что описываются в этой книге, и тем, в которых приходится участвовать многим другим компаниям. Число компаний, внедривших концепции КСО / Экологической устойчивости / Общей ценности в свой ключевой бизнес по инициативе руководства и последовательно их реализующие, все еще относительно невелико. Его трудно подсчитать. Безусловно, большая часть 500 компаний, возглавляющих список Fortune, создает отчеты по КСО, и у них есть сотрудники из области КСО, но это не означает, что подобная инициатива полностью внедрена в их структуры. Большинство менее крупных и средних государственных и частных компаний не настолько продвинуты в подобных вопросах. Но им следует восполнить этот пробел. Настало время действовать. Пришло время создавать стратегию экологической устойчивости вашей компании, чтобы вы смогли выиграть битву между тем, чтобы хорошо работать, и тем, чтобы совершать добрые дела, – и начать делать и то, и другое одновременно.

Шаблон Концепции экологической устойчивости

Вопросы КСО и экологической устойчивости могут либо обездвижить вашу компанию, либо повести ее вперед. Будет гораздо эффективнее занять активную позицию в таких вопросах, чем поддаваться нападкам со стороны активистов, потребителей и других заинтересованных лиц. Это значит, что развитие стратегии КСО / экологической устойчивости для вашей организации имеет решающее значение. Структура, которую я в сотрудничестве с Context Network разработал для компании McDonald’s, представляет отличный шаблон, который вы можете использовать в своей работе в этой области (см. изображение 12.5).

Как вы можете видеть, эта структура состоит из пяти ключевых элементов: видение, принципы, вовлечение, цели и ответственность.

Давайте рассмотрим каждый из них:

Видение: создать идею, которая будет вдохновлять

• Создайте видение будущего, которое сможет вдохновлять и мотивировать ваших людей, поставщиков, клиентов и ключевых внешних участников.

• Соотносите видение с целью, которая должна выходить за рамки получения прибыли.

• Не рассматривайте видение только как бизнес-цель; оно должно преследовать интересы бизнеса и общества.

Изображение 12.5: структура развития стратегии экологической устойчивости. Источник: совместно разработана с The Context Group

Ценности: заложить фундамент

• Сделайте так, чтобы ценности вашей компании стали фундаментальной частью вашей концепции экологической устойчивости. Ценности определяют культуру вашей компании и пути ведения бизнеса. Идеи экологической устойчивости, скорее всего, являются частью множества ваших уже существующих ценностей.

• Не храните экологическую устойчивость в дальнем ящике, превращая ее в периферийную задачу бизнеса. Ценности всегда служат стабилизирующей силой независимо от того, переживает ли ваша компания плохие или хорошие времена.

Компоненты: определить фокус

• Установите три-пять общих приоритетов. Назначьте куратором по каждому компоненту представителя высшего руководства, который будет функциональным лидером (то есть руководителя цепи поставок, маркетинга или операций).

• Создайте цель для каждого из компонентов. Это должна быть долгосрочная цель, подобная той, которая была у цепи поставок McDonald’s: «Мы будем закупать всю пищевую и упаковочную продукцию у одобренных экологически устойчивых поставщиков». Таким образом, все будут стоять на одном пути и двигаться в одном направлении.

• Не надо заново изобретать велосипед. Мы не занимаемся ракетостроением. У большинства компаний аналогичные основы, но их действия уникальны с точки зрения их бизнес-продукции. Ключевые моменты многих компаний имеют отношение к людям, обществу, многообразию / инклюзивности, поставкам и к окружающей среде.

Цели: создать умные задачи, побуждающие к действию

• Установите по несколько целей для каждой основы. Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными ко времени (specific, measurable, actionable, relevant, and time bound (SMART).

• Ставьте трудновыполнимые цели. Без них вы не получите той инновации, которая вам необходима.

• Вместе с другими участниками определите матрицу существенности. В действительности это матрица общей ценности, которая определяет, что наиболее важно для общества и наиболее значимо для вашего бизнеса.

• Не ставьте слишком много целей, не пытайтесь быть для людей всем, чем только можно. Нацеливаясь на меньшее, вы сможете сделать больше.

Ответственность: взять обязательства, чтобы воплотить идею экологичности в реальность

• Устанавливайте внутреннее управление для четкого понимания ответственности.

• Создайте систему оценки и постоянных отчетов (как минимум внутренних).

• Создайте систему показателей, описывающих результаты в бизнесе и социальную пользу.

• Интегрируйте цели по ответственности в оценки деятельности отдельных сотрудников и департаментов.

• Привлекайте финансовый отдел; надежный внутренний контроль за данными и метриками обязателен.

Вовлечение: делиться прогрессом и сотрудничать с внешними участниками

• Поддерживайте связь со всеми ключевыми причастными лицами, информируйте их о любых изменениях в вопросах и о возникновении новых проблем.

• Регулярно рассказывайте им о своем прогрессе и об его отсутствии. И то, и другое необходимо для создания доверительных отношений.

• Старайтесь задействовать эти качества во всей своей работе:

скромность,

честность,

открытость.

• Взаимодействуйте со всеми лицами, имеющими отношение к вашему бизнесу, будь то плохие времена или хорошие. Если вы совершите промах или сделаете ошибку, не «юлите». Будьте прямолинейными и признайте свою вину.