Если мы сможем добиться успеха в достижении соглашения и сотрудничестве с другими, это позволит нам повысить качество жизни. Как на работе, так и в личной жизни.

Создается впечатление, что на работе многие из нас только и заняты тем, что пытаются достичь соглашения с другими. Вполне вероятно, что вы узнаете здесь себя и свой коллектив, независимо от того, кем вы работаете: учителем, менеджером среднего звена, руководителем проекта, продавцом или рабочим. И не важно, встречаетесь ли вы с родителями, учениками, сотрудниками, клиентами или коллегами в личное время.

Это основная часть трудовой жизни большинства людей не только потому, что мы проводим бо́льшую часть своего времени на работе, но и потому, что именно здесь мы должны сотрудничать с людьми, у которых есть другие точки зрения на тот или иной вопрос.

Нам приходится выстраивать большое количество отношений: с коллегами, боссами, сотрудниками.

Эксперт по вопросам счастья и автор книги «Как быть счастливым на работе» Энни МакКи подтверждает это:

«Один из способов сделать себя счастливыми и чувствовать удовлетворение на рабочем месте – это построить хорошие отношения с людьми, которые работают с нами, на нас или даже с нашим боссом».

Но не только чувство удовлетворения имеет для нас решающее значение; очень важно и то, что своими отношениями с окружающими мы создаем почву для успеха в будущем. Исследования показали, что если мы работаем дома (то есть, не сталкиваемся с коллегами лицом к лицу), то у нас будет на 50 % меньше шансов получить повышение – и это несмотря на то, что эффективность при таком виде работы повышается на 13 %[2]. Доказано, что позитивные отношения не только влияют на нас самих, но и оказывают положительное влияние на других коллег, на организацию, клиентов и акционеров.

Когда вы начнете применять пять шагов на рабочем месте, вы заметите, что они одинаково эффективны и дома, и на собраниях жильцов или в футбольном клубе. Поэтому во второй главе этой книги я описал и привел примеры того, как можно практиковать эти шаги в остальных ситуациях, а не только на рабочем месте.

Я полностью отдаю себе отчет в том, что на сегодняшний момент вы, скорее всего, уже достаточно осведомлены в этом вопросе: по той простой причине, что сотрудничество и достижение согласия с другими – это часть нашей человеческой ДНК. И если вы занимались профессиональной деятельностью несколько лет, то у вас будет возможность еще больше усовершенствовать эту древнюю способность.

Итак, чем я могу помочь, если вы уже все это знаете? Даже если вы обладаете прирожденным талантом в этом отношении, мне есть что сказать, у меня много информации, которая значительно повысит вашу осведомленность в этом вопросе. Когда это произойдет, вы станете чаще принимать правильные решения.

Один из способов достичь такого успеха – моя книга. Она поможет вам перейти от «бессознательной компетентности» к «сознательной компетентности». Между этими понятиями существует довольно большая разница.

Позвольте, я приведу пример. Научные эксперименты показали, что, если мы регулярно делим с кем-то трапезу, это увеличивает наши шансы найти общий язык и достичь тесного сотрудничества[3]. Я лишь выражаю словами то, что вы, возможно, уже и сами где-то глубоко в подсознании поняли, но не смогли осознать, что происходит в вашем мозгу. Когда кто-то позвонит вам завтра утром и спросит, сможете ли вы встретиться за обедом или за чашечкой кофе, вы уже будете знать, как следует ответить, чтобы создать наилучшие условия для встречи и общения. Теперь вы сознательно компетентны.

Я убежден, что эта информация повысила вашу осведомленность (или сознание), и вместе с другими советами на несколько ступеней поднимет ваши и без того высокие способности. На самом деле, вполне достаточно применять мои советы всего один раз в месяц, чтобы ваши дела медленно, но верно, в течение года пошли в гору. В следующей главе я более подробно опишу, что означает концепция Абсолютного счастья: удовлетворение, сотрудничество, хорошие отношения и совместное будущее. Также я объясню, как концепция сама по себе может помочь нам запомнить четыре основы продуктивного сотрудничества.

Абсолютное счастье расскажет, как достичь соглашения, делая упор на чувство удовлетворенности обеих сторон, на добрые отношения, сотрудничество и счастливое будущее.

Само понятие «Абсолютное счастье» в моей книге символизирует две стороны, которые остаются довольны сотрудничеством друг с другом[4]. Достичь этого можно, как приняв взаимовыгодное решение, так и обеспечив стороны увлекательной беседой (чтобы они смогли наслаждаться процессом).

Выгодным является то решение, которое учитывает интересы и потребности обеих сторон. Это главная задача пяти шагов.

Также система предусматривает удовлетворение потребностей другой стороны, даже если у вас нет возможности выполнить ее пожелания. Чтобы прояснить, что я имею в виду, представляю вашему вниманию следующий эксперимент.

Студентов-юристов разделили на пары и попросили обсудить строительство бассейна[5]. Одному из них досталась роль юриста, представляющего разгневанного собственника недвижимости, который был недоволен тем, что бассейн построен не в соответствии с договором. Другой студент играл роль юриста строительной компании, который был не удовлетворен тем, что компании не выплачена согласованная сумма. Затем им было дано указание постараться найти решение этой проблемы.

После чего студентам было предложено оценить, как они пережили саму дискуссию и достигнутое ими окончательное соглашение.

Как, по-вашему мнению, все прошло? Как вы думаете, повлиял ли ход разговора и выбранный способ общения на то, как было воспринято соглашение? Да, несомненно. Оказалось, что студенты, которым был приятен разговор, чувствуют себя более удовлетворенными и легче соглашаются с окончательным решением. Кроме того, участники непринужденной беседы в итоге нашли конструктивные решения, соответствующие требованиям обеих сторон.

Каким же был «положительный опыт» в эксперименте? Студенты, получившие удовольствие от беседы, рассказывали, что они чувствовали уважение оппонента и его интерес, в свою очередь это расположило их к собеседнику и вызвало чувство уверенности.

Исследователи называют это явление «процессуальное правосудие» и подчеркивают, что путь к принятию решения может быть таким же важным, как и само решение. Именно по этой причине агенты ФБР, с которыми я встречался, подчеркивали, насколько важно всегда относиться к захватчику заложников с уважением, независимо от того, что он сделал. Причина, по которой они так поступают, заключается прежде всего не в том, что по их мнению человек этого заслуживает; цели этого чисто практические, просто тогда все работает намного лучше.

Моя точка зрения такова: это понятие применимо во всех ситуациях, когда нам нужно с кем-то договориться. Если мы думаем, что единственное желание клиента, нашего босса или нашего партнера – просто принять какое-то решение, мы себя обманываем. Таким образом, взаимное удовлетворение в концепции Абсолютного счастья относится не только к самому соглашению или принятию решения, но и к пути достижения, который и состоит из пяти шагов.

Представьте себе: есть два человека, которые беседовали какое-то время и остались довольны общением друг с другом. Возможно, им даже покажется, что у них установились хорошие отношения. Но, когда мы представляем себе противостояние между двумя людьми, ситуация меняется в корне. Тогда отношения могут быть восприняты как плохие, даже если обе стороны чувствуют, что ситуация разрешилась в их пользу. И произойдет это по той простой причине, что они не относились друг к другу с должным уважением.

Таким образом, мы видим, что хорошие отношения являются необходимым условием как для того, чтобы выяснить желания обеих сторон, так и чтобы получить одобрение наших собственных предложений. Кроме этого, когда мы используем пять шагов, мы должны быть уверены, что то, о чем мы договорились, будет на самом деле выполнено.

Самая распространенная проблема, затрудняющая наш путь к согласию, заключается в том, что мы совершенно ошибочно полагаем, будто жизнь – это конкуренция. Исследования показали: большинство считает себя вовлеченными в непрекращающуюся конкуренцию или в игру, где прибыль одной стороны влечет за собой убытки для другой и наоборот. Вот выводы, к которым пришли исследователи:

• несмотря на то, что конкуренция действительно существует, она не так вездесуща, как мы думаем[6];

• постоянная конкуренция, везде и со всеми, впоследствии приведет к проблемам[7].

Абсолютное счастье и пять шагов – это способ взглянуть на привычную конкуренцию по-новому, как на сотрудничество, даже если на первый взгляд это и кажется невозможным. Вы увидите, что пять шагов на самом деле являются приглашением к этому сотрудничеству, с которым обычно соглашается другая сторона.

Если бы эта книга называлась «Заключи сделку», то в ней не было бы пяти шагов. И не было бы необходимости в деталях описывать процесс создания хороших отношений и сотрудничества. Для простого заключения сделки достаточно, чтобы нужный человек ответил нам «да».

С Абсолютным счастьем все не так. Речь идет о том, как двигаться вперед вместе, строя общие планы. В данном случае важно взять на себя ответственность за будущее. На практике это означает, что мы не относимся к проблемам другого человека равнодушно, мы понимаем, что это в равной степени касается и нас.

С точки зрения перспектив на будущее было бы недальновидным считать, что с достижением соглашения все закончилось. Вместо этого мы рассматриваем принятое решение и полученное нами «да», как начало возможного продолжения.

«Ларс-Йохан, – интересуются многие, – разве Абсолютное счастье это не то же самое, что и выгодная сделка?»

Нет, выгодная сделка – это концепция, которая может сбить с толку, я писал об этом в своих исследованиях[8]. Конечно, она намного лучше, чем теория о том, что вся наша жизнь соревнование, и первым к финишу приходит кто-то один, но все же она не выдерживает критики.

Во-первых, это по-прежнему звучит как конкуренция, что, как мы теперь знаем, не должно быть ни нашей целью, ни средством ее достижения.

Во-вторых, может показаться, что единственный фактор, имеющий значение, – это получить что-то в определенный момент времени: я это понял, а вы? Подобная оценка может иметь место среди детей, делящих свои субботние сладости, но насколько это эффективно, если речь идет о собеседовании при устройстве на новую работу, поездке в отпуск или беседе с подростком, не желающим приходить домой вовремя?

В-третьих, люди ошибочно полагают, что достаточно, чтобы обе стороны чувствовали себя в выигрыше, а то, как мы ведем себя на пути к принятию решения, не имеет никакого значения. Тогда как в нашем случае этому уделяется пристальное внимание.

Наконец, стремящийся к победе упускает из виду тот факт, что победа – не самоцель, а лишь начало: мы легко верим, что, заключив взаимовыгодную сделку, можно на этом поставить точку, но часто именно после принятия решения начинается настоящее сотрудничество.

Все это заставляет нас поверить, что отношения как таковые не важны. Или что, когда другая сторона не может выполнить свою часть обязательств, это их проблема, и нас она совсем не касается.

В своем исследовательском проекте я брал интервью у опытного переговорщика и поинтересовался, как он готовился. Он ответил:

Он также рассказал, как подобная практика облегчает контакт и беседу с противоположной стороной. Позже я расскажу, как данные методы можно использовать в повседневных ситуациях, но в этой главе я хочу объяснить, почему это имеет такое огромное значение, если мы хотим установить с кем-то связь.

В 1980-х годах группа итальянских исследователей из университета Пармы изучала специфические нервные клетки (нейроны) в чувствительных частях мозга макак обезьян[9]. Они заметили, что клетки копировались, когда обезьяны ели банан. Странным было то, что подобные клетки воспроизводились, даже когда они просто видели, как другая обезьяна ела банан. Когда обезьяна смотрела, как ее товарищ ест банан, в ее мозге происходила такая же реакция, как и в мозге съевшей банан обезьяны.

Исследователи назвали эти копируемые клетки «зеркальными нейронами», потому что они означали, что обезьяна может «отразить» то, что случилось с другой обезьяной. Таким образом эти нейроны способны «стереть» границу между двумя обезьянами – или двумя людьми – так, чтобы один человек мог понять, что на самом деле переживает другой[10].

Эти зеркальные нейроны были также активированы в мозге переговорщика, когда он поставил себя на место преступника. Это также может помочь нам, обычным людям, лучше понимать чувства окружающих, анализировать их действия и угадывать намерения. Это основа эмпатии и перспективного сотрудничества.

Ряд студентов приняли участие в эксперименте, в котором они распределили роли покупателя и продавца автозаправочной станции[11]. Но они столкнулись с рядом проблем: цена, которую был готов заплатить покупатель, была сильно ниже минимальной стоимости, на которую рассчитывал продавец. На первый взгляд это была тупиковая ситуация, но были некоторые обнадеживающие обстоятельства: покупателю нужен был управляющий станцией, а продавец собирался купить яхту, чтобы отправиться в долгое путешествие, кроме того, он нуждался в работе по возвращении домой. Затем субъекты эксперимента (студенты) разбились на пары и разошлись по отдельным комнатам, где попытались прийти к согласию.

Некоторым из участников эксперимента удалось договориться о сотрудничестве, чтобы продавец поставил более низкую цену в обмен на деньги за лодку и работу на АЗС по возвращении, в то время как другие пары в эксперименте оказались не такими находчивыми и были лишены Абсолютного счастья, а их переговоры зашли в тупик.

После итогового опроса испытуемых и анализа стало понятно: наиболее успешными оказались переговоры тех пар, которым было легче всего увидеть ситуацию с чьей-то точки зрения.

Эта способность видеть что-то с другой позиции привела к успеху и в других ситуациях, помимо научных экспериментов. Одним из примеров таких способностей, на который обычно ссылаются исследователи, являются переговоры президента Джона Кеннеди в 1962 году с лидером Советского Союза Никитой Хрущевым во время кубинского кризиса. Здесь мир не мог не заметить, как обострился конфликт между двумя странами, и многие опасались, что он закончится полномасштабной войной. Наконец Кеннеди удалось достичь соглашения с Хрущевым, где Кеннеди пообещал никогда не нападать на Кубу в будущем при условии, что все ядерное оружие, имевшееся у Советского Союза на Кубе, будет вывезено.

Это было гениальное решение, которое одновременно позволяло Хрущеву объявить о том, что он предотвратил угрозу нападений на Кубу, сохранив при этом лицо и свое положение лидера Советского Союза. Сам Кеннеди впоследствии сказал, что причина, по которой он предложил такое решение, заключалась в том, что его советник, Томми Томпсон, провел много времени с главой СССР и знал, что действительно важно для него, детально изучив его позицию.

Способность понять ситуацию с точки зрения другого человека, это и есть эмпатия? Возможно, сейчас вы задались этим вопросом. В обоих случаях речь идет о понимании, но перспективная беседа в большей степени связана с фактами и обстоятельствами, в то время как эмпатия – это скорее понимание чувств другого человека. Было также доказано, что перспективная беседа наиболее важна, когда речь идет о более конкретных ситуациях, где обсуждаются деньги и цены, а эмпатия имеет решающее значение, когда речь идет о чувствах.

В чем же важность эмпатии и сопереживания в ситуациях, когда нам необходимо достичь согласия?

Возьмем, например, переговорщика по захвату заложников. На что он или она полагается, так это на способность проявлять сочувствие. Причина, конечно, в том, что они знают, что, скорее всего, не смогут дать захватчику того, что он хочет, и их цель: успокоить противоположную сторону и призвать ее к благоразумию, сделав восприимчивой к логичным аргументам, которые помогут решить проблему мирным путем.

Позвольте мне привести вам пример из моей собственной жизни, который напоминает ситуацию с заложниками и показывает, насколько важно проявить сочувствие и понимание к другому человеку, если мы хотим, чтобы он принял наши предложения.

Мы праздновали середину лета – важный праздник в Швеции – в летнем домике, а поздно вечером все отправились домой. Одна пара попросила их подвезти, и мы сели в машину. Я сел на пассажирское сиденье и увидел, что кто-то лежит у края дороги.

«Стойте! Там кто-то есть!» – сказал я.

Мы повернули назад, и действительно, рядом с шумной трассой лежала женщина. Мы осторожно подошли к краю, и вдруг подумали, что она, должно быть, больна, но вскоре поняли, что она просто несчастна. Очень несчастна.

«Оставьте меня в покое! – сказала женщина, закрывая лицо руками. – Отпустите меня, я лягу на дорогу».

Мысли беспорядочно кружились у меня в голове, но вскоре они начали приобретать более четкую форму, и я понял, что нужно делать, или, по крайней мере, чего делать не стоит.

Мы помогли женщине встать на ноги и накинули ей на плечи одеяло. Сначала она пыталась оттолкнуть нас, она была расстроена и злилась, что мы остановились возле нее.

«Я больше не хочу жить», – пробормотала она.

Чтобы не позволить ей выбежать на оживленную дорогу, мы образовали кольцо вокруг женщины, и я попытался поговорить с ней.

«Вы не знаете, каково это, зачем останавливать меня, какой в этом смысл? Оставьте меня в покое, – с разочарованием сказала она, – иначе я отправлюсь к железнодорожным путям, там вы точно до меня не доберетесь». В разгар беседы я понял, что должен постараться вести себя так, чтобы женщина успокоилась и смогла воспринимать мои аргументы. Выслушав гневные требования оставить ее в покое, я собрался с мыслями и решил попробовать стратегию ФБР, которая используется в подобных случаях.

«Я понимаю, что вы оказались в ситуации, которая кажется вам абсолютно безнадежной», – осторожно начал я.

«Да, вы можете быть уверены в этом», – ответила женщина прямо и без колебаний.

«И я также понимаю, что вы не можете найти выход из сложившейся ситуации», – добавил я. Женщина смотрела на меня уставшими глазами.

«Наконец-то кто-то, кто меня понимает», – такой полный сарказма ответ я получил.

Я продолжил:

«Единственное решение, которое приходит вам в голову – это выбежать на дорогу и положить конец всему раз и навсегда».

«Да…» – она ответила прямо и решительно.

«Я все это понимаю, и мы ничего не можем поделать, но не могли бы вы рассказать мне о том, что случилось, как вы оказались в такой ситуации?»

Женщина всхлипнула, а затем начала рассказывать, как она потеряла контакт со своими дочерьми и внуками. Ее больной муж сидел дома и не мог выйти. Вечером они, очевидно, поругались, и это послужило последней каплей – она сбежала.

Я был рад, что разговорил ее. После недолгих расспросов я решил, что настало время приступить к задуманному. Я сказал:

«Знаете, я понимаю, что у вас был тяжелый период, но всегда есть надежда, даже если это и кажется невозможным. Могу я предложить вам кое-что?»

Она вытерла лицо рукавом и кивнула.

«Я думаю, нам нужно позвонить в полицию, чтобы убедиться, что вы сможете добраться до больницы и поговорить с кем-то, кто вам поможет. Мы дождемся их вместе с вами. Что вы на это скажете?»

Женщина, немного успокоившись, подняла голову и ответила едва слышно:

«Хорошо».

Мы дождались полицию и отвезли ее в ближайшее психиатрическое отделение, где ей оказали помощь. Конечно, все мы поняли, что проблемы этой женщины не были решены нами в ту теплую летнюю ночь и что ее путь к выздоровлению только начался. Но, по крайней мере, теперь она была в хороших руках.

Понять – и показать, что мы поняли, – это одна из самых важных вещей, которые мы можем сделать, если хотим достичь соглашения с другими людьми. Это возможно благодаря зеркальным нейронам. Они играют важную роль не только в этом примере, но и во всех ситуациях, когда мы взаимодействуем с кем-либо.

В этой главе я говорю о том, что очень чувствительные и менее чувствительные части мозга, а также зеркальные нейроны являются биологической основой. Она всегда активна и влияет на то, достигнем мы согласия с другими или нет.

Как я уже писал во введении, важно иметь общее представление о том, как работает мозг. Это означает, что вам будет легче понять, что происходит, когда вы используете пять шагов, и почему они идут в том порядке, в котором обозначены в книге.

Например, первый шаг активирует чувствительную часть нашего мозга – и гарантирует, что наш рептильный мозг не вызовет проблем еще до того, как мы попытаемся достичь соглашения. Второй шаг продолжает начатое и использует осторожность, которую мы выработали в первом шаге, чтобы продолжить думать и подготовиться. Третий шаг направлен на активизацию зеркальных нейронов – как наших, так и другого человека, – чтобы мы могли взглянуть на мир с точки зрения оппонента. Шаги четыре и пять объединяют в себе предыдущие шаги, и помогают найти решения, даже если они и не лежат на поверхности.

В редких случаях вы встретите людей, которые полностью застряли в рептильной составляющей и не могут логически мыслить, как бы сильно вы ни старались им помочь. И вы также можете встретить кого-то, кому все равно, пытаетесь ли вы их понять, поскольку они психопаты или нарциссы, и заботятся только о себе. Вот почему в заключительной главе я расскажу о том, как обнаружить этих довольно редких, но неприятных людей, и как с ними обращаться.

Но сначала мы должны убедиться, что активируем нашу чувствительную часть мозга, и в этом нам поможет шаг первый.

Проблемы, которые возникают в случае стресса и плохого настроения, связаны с тем, как работает наш мозг, это тема освещена в предыдущей главе. Как вы помните, именно наш рептильный мозг берет под контроль наше мышление, что может проявляться по-разному. Вот пять недостатков, которые могут иметь неприятные последствия при желании сотрудничать с другими.

Профессор Университета Северной Каролины в США Барбара Фредриксон провела эксперимент, в ходе которого она разделила людей на три различные группы, каждая получила возможность посмотреть фильм[13]. Одна группа посмотрела клип, заставивший участников испытать страх. Другая группа посмотрела фильм, который заставил их почувствовать положительные эмоции, а третья группа увидела нейтральный фильм, который не вызвал ни негативных, ни позитивных эмоций.

Затем каждый участник оказался в ситуации, когда он столкнулся с проблемой и был вынужден найти решение. Им дали листок бумаги с двадцатью строчками, который начинался со слов: «Я бы сделал это…», – где требовалось написать, какие действия они бы предприняли, чтобы решить возникшую проблему.

Результат был очевиден: те, кто смотрел фильм, вызвавший страх, написали намного меньше предложений по сравнению с другими группами.

Некоторые исследователи сделали интересное открытие, проведя эксперимент, в ходе которого они звонили людям и спрашивали, насколько те удовлетворены своей жизнью[14]. Они разговаривали с людьми в дождливые и солнечные дни. Оказалось, что испытуемые были гораздо менее удовлетворены своей жизнью, когда шел дождь, чем в солнечную погоду. Их ошибка состояла в том, что они не разделяли свои эмоции и факты.

Такой же результат исследователи получили, стоя у подножия холма с группой, которой было предложено угадать, какова его высота. Те, кто слушал печальную музыку, оценили, что холм был намного круче, чем это было на самом деле. Они оказались столь же неправы, как и те, кто стоял у подножия с тяжелым рюкзаком.

Если у нас плохое настроение, существует также риск, что мы увидим много деревьев, но будем скучать по лесу, другими словами, мы не сможем взглянуть на вещи шире и получить правильную картину происходящего.

В ходе эксперимента участники в течение пятнадцати секунд рассматривали необычный рисунок, и перед ними ставилась задача объяснить, что он на самом деле означает (рисунок представлял собой африканскую маску)[15]. Им было предложено воссоздать его по памяти. Когда впоследствии исследователи проанализировали рисунки, они четко увидели, что людям, находящимся в плохом настроении, было труднее увидеть, что на самом деле представляет собой картина, по сравнению с людьми, находящимися в настроении приподнятом. Те, кто был в плохом настроении, слишком много внимания уделяли деталям, что также привело к ухудшению восприятия общей картинки, и их изображение было мало похоже на оригинал.

Три ученых из Тайваня наблюдали, как более двухсот испытуемых в течение двенадцати дней воспринимали различные типы описанных конфликтов[16]. Настроение всех испытуемых также определялось ежедневно. Исследователи убедились, что чем хуже настроение участников, тем чаще они воспринимают различные ситуации, как будто там есть «победитель» и «проигравший», а причиной конфликта они считали только одного из вовлеченных людей. Таким образом инстинкт победителя оживал, когда их настроение ухудшалось.

В ходе эксперимента в Канаде участникам дали посмотреть видеоклип с разными выражениями лица: счастливыми, злыми, печальными, либо выражающими отвращение[17]. Они видели выражение лица в течение нескольких секунд, а затем их просили описать его. Субъекты эксперимента не знали, что их снимают. Исследователи четко видели, что участники бессознательно имитировали выражения лиц, на которые они смотрели, и, кроме того, через несколько секунд они начинали чувствовать те же эмоции, что и человек в фильме.

Если у нас плохое настроение, мы можем вызвать цепную реакцию, а это значит, что человек, находящийся перед нами, с большой вероятностью окажется в плохом настроении.

Легко понять, что если мы не видим возможностей, если мы делаем неправильные выводы, ограничены и хотим победить, то это негативно влияет на вероятность продуктивного сотрудничества с другими. Поэтому очень важно в таких ситуациях следить за своим настроением.

Позвольте мне более детально объяснить, почему хорошее настроение может быть таким большим преимуществом для нас.

Врач, который не может поставить правильный диагноз, представляет большую опасность для всех пациентов. И люди, ответственные за медицинские вузы, конечно же, знают это. Именно поэтому во время обучения будущим медикам даются специальные задания, чтобы проверить способность студентов правильно ставить диагноз.

На практике студентам дают историю болезни пациента, а затем просят поставить диагноз. Это требует определенной гибкости, поскольку существует большой риск того, что студент застрянет в своем первом впечатлении от пациента и не сможет воспринять новую информацию, которая может возникнуть в процессе беседы.

Некоторые исследователи в области психологии решили, что было бы интересно провести аналогичный эксперимент с квалифицированными практикующими врачами[18]. Целью этого эксперимента было выяснить, как их настроение влияет на способность ставить правильный диагноз.

Большую группу врачей разделили на три подгруппы: одна была приведена в хорошее расположение духа, другая получила предварительное заключение врача, с которым необходимо было ознакомиться (что, естественно, не очень им понравилось), а на третью группу не оказывалось никакого влияния. Затем врачам поставили ту же задачу, что и студентам-медикам: их попросили прочитать историю болезни, в которой пациент описывает свои симптомы, а затем поставить диагноз.

Результат был сенсационным. Оказалось, что те, кто был в хорошем настроении, поставили правильный диагноз быстрее и более точно, чем участники двух других групп. В среднем, врачи в хорошем настроении пришли к правильному диагнозу, прочитав всего 20 % материала, что вдвое быстрее, чем врачи других групп.

Этот эксперимент я вспомнил не только потому, что счастливые врачи получили блестящий результат, но и потому, что их настроение было улучшено весьма интересным способом: им подарили сладости!

Чтобы поднять людям настроение вовсе не требовалось обещания повышения зарплаты или новой должности в крупнейшей больнице страны, о которой они мечтали. Все, что было необходимо, это приятный сюрприз в виде пакета конфет.

Исследователи, проводившие эксперимент, знали, к чему этот неожиданный подарок приведет. И это было не обычное повышение настроения, а секреция дофамина в их мозге.

Дофамин – это нейротрансмиттер, вещество, проводящее сигналы в наш мозг. Он всегда выделяется, когда мы едим что-то сладкое или что-то, содержащее быстрые углеводы. Этим и воспользовались исследователи в своем эксперименте. Это вещество также выделяется, и когда мы получаем награду, и когда нам делают массаж или в результате приема химических веществ.

После того, как дофамин поступает в мозг, он используется в качестве смазки в чувствительной его части, чтобы тот работал лучше. Поэтому мы сразу же становимся более разумными. В психологии это называется теорией «расширения и построения положительных эмоций» и объясняет, почему мы внезапно начинаем мыслить более широко, лучше понимаем и учимся, когда находимся в хорошем настроении[19].

Такое расширение сознания означает, что мы можем воспринимать информацию и принимать все больше качественных решений. Развитие перечисленных навыков означает, что, находясь в хорошем расположении духа, мы можем действовать лучше и осознаннее.

Исследователи обнаружили, что мы становимся не только умнее и мудрее, когда находимся в хорошем настроении. Они подробно рассмотрели, какие еще навыки становятся нам доступны, и вот полный список.

Мы:

• становимся более отзывчивыми;

• становимся более креативными;

• снимаем шоры;

• лучше справляемся с проблемами;

• становимся более гибкими;

• принимаем лучшие решения;

• лучше справляемся со стрессом;

• понимаем других людей;

• легко решаем конфликты;

• проводим эффективный мозговой штурм;

• становимся более стрессоустойчивы и менее беспокойны.

В течение многих лет исследователи пытались понять, что делает людей счастливее и поднимает им настроение. Самые распространенные советы: хорошо высыпаться, делать физические упражнения, проводить больше времени на свежем воздухе, медитировать, развивать коммуникацию и быть вовлеченными в общественную жизнь.

Эта книга в первую очередь не о том, как вы можете стать счастливее и найти смысл жизни, а о том, как повысить качество жизни, научившись договариваться с другими людьми. А это означает, что нам нужны именно те методы и приемы, которые подходят для этой цели.

Приведу простой пример: в любой момент вы можете оказаться в ситуации, когда встретите человека с совершенно другим взглядом на вещи, чем у вас. Вы также можете осознать, что прийти к какому-то обоюдовыгодному решению будет непростой задачей.

Первый метод – это то, что необходимо нам каждый день: пополнение запаса энергии.

Исследователи установили, что глюкоза способствует повышению уровня дофамина в мозге. И если у нас слишком мало глюкозы в крови, мы рискуем попасть под так называемый эффект «изнуряющей сделки», что повышает риск принятия неправильных решений и может вызвать желание и вовсе от сделки отказаться.

Кроме того, все формы самоконтроля, которые мы применяем, требуют большего количества глюкозы. Вспомните свои ощущения когда вы голодны, а в этот момент кто-то говорит то, что вам не нравится.

У нас есть все основания, чтобы отслеживать уровень глюкозы (сахара) в крови, если мы хотим достичь соглашения с другими.

К сожалению, упаковка конфет, сделавшая докторов немного счастливее, не самое лучшее подспорье, так как их употребление в долгосрочной перспективе ведет к скачкам уровня сахара. Вместо этого лучше не пропускать приемов пищи и есть только то, что не приводит к столь резким изменениям сахара и, как следствие, настроения – так мы сможем держать уровень глюкозы в допустимых границах.[20]

Исследователь Майкл Грин из английского университета Астона, изучающий влияние пищи на наше поведение, отметил, что для правильной работы мозга оптимальный уровень глюкозы в крови должен быть около 25 граммов. Это эквивалентно одному банану.

Здесь, конечно, важно отметить, что все зависит от ситуации, в которой вы окажетесь. Если вы знаете, что через десять минут встретитесь со своим боссом, возможно, что банан или сэндвич – лучший вариант. Но если вам предстоит встретиться с коллегой, чтобы обсудить проблему рано утром, тогда важнее хорошенько выспаться и позавтракать.

Исследования также показали, что кофе повышает уровень глюкозы в организме испытуемых. Возможно, стоит выпить чашечку кофе или чая с вашим ребенком, прежде чем приступить к обсуждению карманных денег.

Если бы меня поместили в аппарат МРТ – большой магнит в форме пончика, который снимает неврологические изменения в мозге, – и одновременно показали бы мне карточку, где большими буквами написано слово «нет», вы бы увидели, как выделяются гормоны стресса и одновременно повышается активность в мозжечке.

Когда это происходит, я сразу же становлюсь не таким мудрым и широко мыслящим. Если стрессовое воздействие будет продолжаться, я потеряю все те бесценные навыки, которые описал ранее, – один за другим.

Но что произойдет, если я скажу «нет» громко и ясно? Тогда эти негативные последствия можно увидеть в мозге человека, с которым я разговариваю. Эффект от слов, которые мы используем, настолько велик.

Таким образом, если мы кому-то скажем:

… это неизбежно приведет к возникновению стрессовых импульсов, которые можно измерить. Они появляются как в нашем мозге, так и в мозгу человека, услышавшего это послание. Вся наша ментальная структура окажется затронута.

Барбара Фредриксон (профессор, выдвинувший теорию расширения и построения положительных эмоций) изучала, как слова и мысли влияют на нашу умственную деятельность. Она не только обнаружила, что наш мозг подвержен влиянию слов, но и то, что мы гораздо сильнее реагируем на негативные слова и сообщения, чем на позитивные. Поэтому она подчеркивает, насколько важно повторять позитивные послания[21].

В своей книге под названием «Слова могут изменить ваш мозг», исследователи Эндрю Ньюберг и Марк Вальдман также показывают, что, если мы думаем положительно, используя позитивные слова, этого может быть достаточно, чтобы активировать чувствительную часть мозга и сделать нас более спокойными и мудрыми.

И что это значит? Я обычно рекомендую создать формулу по крайней мере с тремя положительными словами (у меня их пять – на всякий случай). Составив такой список, мы можем использовать его для улучшения настроения при подготовке к встрече с другим человеком. Моя формула позитивного самочувствия выглядит вот так:

Соберите воедино как минимум три слова, которые имеют для вас положительное значение. Выберите что-нибудь приятное: «любовь», «веселье», «приятное», «вечеринка», «смех» или что-то иное, на ваш вкус.

Тогда все, что вам нужно – это повторить «звенящую формулу счастья» несколько раз в вашей голове. Сделав это, вы обнаружите, что чувство радости не заставило себя ждать. Уверен, это именно то, что вы ищете.

Моего коллегу-преподавателя зовут Матс. До карьеры учителя у него была небольшая компания в сфере недвижимости. Он рассказывал мне, как однажды в его кабинет зашел один из сотрудников и сказал, что на рабочем месте у всех возникли проблемы. Очевидно, что Матсу было очень интересно узнать, в чем может заключаться неприятность. К его удивлению, в ответ он услышал следующее:

Для Матса это оказалось неожиданностью. Но он был деловым человеком, поэтому начал задавать вопросы, чтобы выяснить, что на самом деле произошло. По словам его сотрудника, все на рабочем месте чувствовали, что с приходом Матса в офис атмосфера сразу становится мрачной. Он услышал, что выглядит не очень счастливым, по крайней мере, с утра.

Оправившись от этой неожиданной новости, Матс попытался решить эту проблему. Он обратился к тренеру, который специализируется на языке жестов. На первой встрече тренер сказал, что лучшее, что он может сделать для изменения атмосферы в офисе, это улыбнуться перед тем, как войти в него. И это не сработает, если просто растянуть рот в дежурной усмешке. Он должен улыбнуться глазами, лицом.

Мой коллега, конечно, считал это решение слишком простым, но все равно согласился применить этот метод, соблюдая все инструкции.

На следующее утро Матс остановился у входа в офисное здание и сделал все, что ему было сказано, чтобы достичь этой волшебной улыбки. Затем, переступив порог, он заметил, что его собственные чувства были совершенно другими. Матс чувствовал себя счастливее. Он решил продолжать делать так какое-то время, чтобы убедиться, что метод действительно даст эффект. Уже через несколько дней пришел тот же человек, что называл Матса «проблемой», и сообщил, что сотрудники ощутили, как обстановка стала гораздо приятнее: теперь они считают, что настроение в офисе уже не портится по утрам, когда он приходит на работу.

Матс сказал мне, что он не только продолжал использовать этот метод в компании, но и начал применять его в других ситуациях.

Впервые услышав эту историю я, должен признаться, подумал: может ли это быть так просто? И – да, это так. Важно то, что улыбка должна активировать мышцы вокруг глаз – то, что делает глаза счастливыми. Посмотрите на рисунок ниже, и вы увидите, что на самом деле происходит на рисунке справа.

Думаете, глаза женщины выглядят счастливыми? На первых двух картинках (даже если женщина на картинке улыбается) это не так, и в этом весь секрет лучезарной улыбки.

Самое приятное то, что эта реакция полностью независима от людей и внешних факторов. Когда мы улыбаемся глазами, требуется лишь доля секунды, чтобы увидеть результат.

Душ с дофамином, хорошее настроение, и вдруг мы становимся умнее и мудрее, чем были несколько минут назад.

Однако остается вопрос: как этого добиться? Не всегда мы бываем в настроении улыбаться.

Хорошая новость заключается в том, что на самом деле нет никакой разницы, искренняя улыбка или мы улыбаемся намеренно. Исследования показали, что эффект в обоих случаях одинаков.

В одном эксперименте участников научили создавать правильную, похожую на ту самую искреннюю лучезарную улыбку[22]. Это можно сделать с помощью обычной шариковой ручки, ее нужно сжать зубами, что заставит нужные мышцы лица напрячься, имитируя настоящую улыбку, как показано на рисунке ниже:

Затем были проведены два теста, часто используемые для определения уровня дофамина. Во-первых, испытуемым предложили посмотреть на рисунок и сказать, насколько он, по их мнению, забавный. Во-вторых, нужно было на минуту опустить руку в ледяную воду, пока исследователи измеряли уровень стресса и частоту сердечных сокращений[23].

Результат был очевиден. Те, кто делал упражнение с ручкой во рту, считали рисунок смешным и они же быстрее восстанавливались после холодной воды, чем те, кому не доверили секрет «искусственной улыбки».

Это очень важный момент: даже если приходится прибегать к помощи посторонних предметов для имитации улыбки, скачок дофамина все равно происходит. После чего мы становимся умнее и приобретаем те желаемые навыки, которые могут сыграть большую роль в налаживании отношений с окружающими.

Вот более практичный метод, которым я сам часто пользуюсь, чтобы подделать улыбку. Вовсе не обязательно засовывать что-то в рот, он работает в любой ситуации, когда необходимо прибегнуть к терапевтической силе лучезарной улыбки:

1. Подумайте о каком-то недавнем событии, когда вы почувствовали себя счастливым, или о человеке, который вам действительно нравится.

2. Пусть память будет выражена в мягкой улыбке (которая начинается вокруг глаз, слегка приподнимая уголки рта).

Как только мы ощущаем душевный подъем, встает вопрос: как это состояние сохранить? Как вы помните из первой главы, большой угрозой этому является наш мозжечок. Если он активизируется, с прекрасным расположением духа – как и с важными качествами характера – можно попрощаться. Исследования показывают, что в этом случае обе стороны делают неверные предположения о том, чего хочет оппонент, упуская возможности для эффективной сделки[24].

Причина, по которой так происходит, заключается главным образом в двух различных импульсах, с которыми мы должны быть бдительны:

Что делает этот простой метод таким эффективным? Это заставляет вас глубоко вздохнуть и дать имя эмоции, порыву. Когда мы делаем это вместе с оппонентом, это особенно эффективно.

Позвольте мне объяснить почему. Профессор психологии Мэтью Либерман из Калифорнийского университета обнаружил, что, если мы выразим словами то, что чувствуем, мы немедленно успокоимся и охладим наш мозжечок с его миндалиной. С помощью сканера мозга Либерман и его коллеги провели эксперимент, в ходе которого участники увидели несколько фотографий людей со злыми и раздраженными лицами[26]. Оказалось, что это все, что было необходимо для приведения их миндалины в действие.

Но Либерман и его коллеги хотели пойти еще дальше и попросили участников эксперимента выразить словами эмоции, которые они увидели на фотографиях. Дальше их ждало поистине сенсационное открытие. Внезапно активность в миндалине была снижена, и вместо этого исследователи смогли увидеть повышенную активность в наиболее чувствительной, рациональной части мозга.

Объяснение, к которому пришли исследователи, простое и логичное:

Когда мы даем название импульсу или эмоции, оно меняет свою суть – из того, что находится внутри нас, в то, на что мы можем смотреть отстраненно.

Однажды я смотрел интервью с норвежским миллиардером и королем отелей Петтером Стордаленом. Репортер спросил, в чем, по его мнению, его успех. Петтер ответил:

– Пытаясь с кем-то договориться, я слежу, чтобы обе стороны остались довольны решением. Если только один из нас может похвастаться выгодными условиями, я предпочитаю, чтобы это был мой оппонент.

Репортер выглядел немного удивленным и спросил, что он имел в виду. Петтер объяснил, что его философия бизнеса всегда заключалась в том, чтобы оставлять позади себя довольных людей. Это приносит пользу в долгосрочной перспективе и создает успешные отношения. Репортер, похоже, сразу не поверил, и тогда Петтер продолжил:

– Было ли что-то необычное в моем поведении, когда мы встретились за час до интервью?

Поразмыслив несколько секунд, тот ответил:

– Ну, да… вы начали интересоваться мной; тем, кто я; моим происхождением. Никто не делал этого раньше.

– Вот именно, – ответил Петтер. – Причина, по которой я так поступил, заключается в том, что если я узнаю вас и то, чего вы действительно хотите, – вместе мы сможем создать максимально качественное интервью. Мы бы никогда не сделали этого, если бы я не знал, кто вы и чего хотите на самом деле. Все просто!..

То, что произошло на этом интервью, на самом деле было основой философии бизнеса Петтера Стордалена. Заинтересовавшись другими людьми и выстраивая хорошие долгосрочные отношения, он создал позитивную спираль, которая порождала новые успехи снова и снова.

Увидев интервью, я широко улыбнулся. Петтер Стордален фактически подытожил все содержание этой главы:

Два исследователя из Университета Депол в Чикаго интересовались, насколько важно самому знать, чего хочешь, когда пытаешься с кем-то договориться. Они проанализировали множество экспериментов и исследований, проведенных в различных областях, и их результаты можно резюмировать следующим образом: если мы не сформулируем для себя собственные желания, то, вероятно, никогда не добьемся успеха[31].

Чрезвычайно эффективно будет сделать это в одном предложении, которое нужно записать на листке бумаги. Я называю это «методом одного предложения». Что произойдет, когда мы запишем то, чего хотим:

• будет проще поддерживать разговор в правильном направлении;

• будет легче сопротивляться давлению;

• будет легче получить то, что мы хотим.

Позвольте мне привести один пример из жизни: вы понимаете, что пришло время сменить машину, и находите хороший автомобиль на eBay. Вы решаете сформулировать предложение, которое отражало бы суть ваших поисков. Возможно, это будет выглядеть примерно так:

Наличие листа бумаги с таким предложением – это совсем другая ситуация по сравнению с тем, как если бы вы пошли смотреть подержанный автомобиль без каких бы то ни было конкретных ожиданий, надеясь лишь на то, что «он хороший» или «не слишком дорогой».

Почему? Прежде всего, ваш разговор примет совершенно иную направленность, если вы сможете задать правильные вопросы, которые касаются того, что вы считаете важным, например, надежности. Сформулировав это предложение, возможно, вы прочитаете историю автомобиля внимательнее, чем могли бы это сделать, и спросите о недостатках, упомянутых в ней. Также, возможно, вы более тщательно проверите историю обслуживания. После всего этого, если владелец автомобиля включит стереосистему, чтобы показать вам, какой фантастический звук она выдает, риск того, что на вас это как-то повлияет, и вы упустите из виду важные детали (а именно – надежность и цену) будет минимален.

Для всех нас жизнь наполнена ситуациями, когда мы можем запутаться из-за всего того, что вокруг происходит и что все говорят. Ситуациями, когда все переворачивается с ног на голову. Возможно, ваш босс неожиданно начнет говорить что-то о вашей будущей должности, или ваш партнер что-то скажет об отпуске, который вы считали уже спланированным, – тогда «одно предложение» может стать вашим спасением.

Позвольте мне привести еще несколько примеров. Если вы собираетесь продать свою квартиру, возможно, вы решите, что для вас важна не только цена, но и быстрая продажа. Тогда предложение, которое вы напишете, может выглядеть вот так:

Хорошо. Когда вы встречаетесь с потенциальным покупателем, который очень заинтересован вашим предложением, но просит подождать три месяца – на завершение сделки по его нынешней квартире, – вы уже знаете, как реагировать на этот сценарий. Есть гораздо меньший риск того, что вечером вы вернетесь домой и почувствуете разочарование, подумав: «Как это могло произойти? Я хотел продать квартиру как можно скорее. Нужно было это объяснить агенту по недвижимости и не подписывать сегодня контракт».

Или, допустим, вы идете на собеседование. Здесь есть много важных нюансов, это касается вашего будущего. Чтобы не потерять контроль над тем, чего вы на самом деле хотите, вы записали подобное предложение:

Не позволяйте втягивать себя в разговор о том, какой хороший служебный автомобиль вы получите через год. Возможно, вместо этого вам удастся поговорить о внутреннем обучении или как компания нанимает своих менеджеров. Что высшее руководство думает о работе, которую они предлагают вам? Это работа, где люди, как правило, остаются надолго или это ступенька на пути к выполнению других обязанностей?

Наконец, вот действительно обыденный пример: вы собираетесь обсудить планы на Рождество с кем-то из близких вам людей. У вас есть подозрение, что атмосфера может стать напряженной, когда будут решаться подробности о рождественском столе, елке, подарках и о месте, где вы собираетесь отмечать.

После этого вы можете подумать: «О боже, как я мог позволить таким несущественным вещам разрушить хорошую атмосферу?»

В такой дискуссии вам поможет предложение, отражающее самое важное для вас в этот праздник. Вы можете написать что-то вроде этого:

Пока разговор не будет выходить за рамки размера рождественской индейки и того, кто что собирается делать, у вас будет совершенно другая точка зрения. Ваше «предложение» – это одновременно и руль, и якорь. В любой момент беседы вы можете посмотреть на лист и увидеть, что́ действительно важно для вас: время, которое вы проводите вместе.

Это простой, но эффективный способ узнать, чего вы хотите, и управлять разговором. С помощью этого метода вы можете работать с двумя уровнями одновременно: уровень со стереосистемами, рождественскими индейками, ценами и всем тем, что мир вокруг вас хочет для того, чтобы вы решили без риска игнорировать другой уровень, – то, что для вас наиболее важно.

Теперь, когда мы поняли, чего мы действительно хотим, пришло время обратить внимание на другую сторону.

Позвольте мне вернуться к интервью с Петтером Стордаленом. Почему он начал задавать журналисту вопросы до интервью? Он сам признался в причине: заинтересованность в других людях. То, как он видит других людей, влияет на то, как он впоследствии ведет себя при встрече с ними.

Именно поэтому опытный переговорщик, о котором я упоминал ранее, на некоторое время отстранялся и представлял себя в той же ситуации, в которой оказался захватчик заложников. Вызывая таким образом в себе сочувствие.

Вы можете делать это во всех ситуациях, в которых оказываетесь. Ниже приводится более подробная информация о методе.

Задайте себе вопрос: что важно для этого человека? Сделав это, вы заметите, что не пройдет и нескольких секунд, как вы почувствуете некоторое «покалывание». Вы сейчас задумались над тем, как на самом деле выглядит мир в глазах другого человека. Когда вы почувствуете любопытство, знайте – вы добились успеха. И в этом действительно весь смысл.

Если вы вызвали в себе любопытство, которое читается в глазах и мельчайших движениях тела, вы будете задавать вопросы, которые заставят другого человека общаться с вами, а не пытаться превзойти вас. И слушать вы сами тоже будете не так, как обычно.

«Я собираюсь сделать несколько иную презентацию», – первые слова человека, который только что встал, чтобы выступить перед аудиторией на курсе «Как достичь соглашения на работе». Несколько лет назад он основал компанию, которая занималась разработкой приложений. Теперь у него было пять сотрудников, и ему, как менеджеру по маркетингу, пришлось организовать ежегодную стартовую поездку. Однако он опасался, что поездка эта вызовет определенные трудности.

«Каждый год мы путешествуем вместе, – продолжал он, – чтобы у нас было время проявить творческий подход, поговорить о новых идеях и просто повеселиться. Проблема заключается в том, что за месяц до поездки мы пытаемся решить, куда именно нам ехать. Этот разговор не дает почти никаких результатов». Он вздохнул. «Один хочет поехать в большой город, другой – покататься на лыжах, третий предпочитает лежать на пляже и пить Маргариту».

Мы, слушавшие его, сразу же представили себе молодых творческих людей, считавших удовольствие от поездки столь же важным, как и рабочие моменты. Человек улыбнулся, словно у него для нас был сюрприз.

«Я решил использовать список важных вещей», – сказал он.

Всем участникам курса было предложено рассказать о методах, которые мы использовали, и он решил попробовать «список важных вещей». Участники курса знают, что это был список того, что важно и для нас, и для других людей. Все очень просто. Менеджер по маркетингу, который стоял перед нами, показал фотографию, где он составил список самого, по его мнению, важного для каждого члена группы.

«Вечером после работы я зашел в паб, там все прошло как обычно. Мы смеялись и заказывали пиво».

В этот момент я прервал его рассказ вопросом: «Каково это было, когда вы вошли?»

«Все было прекрасно. Я чувствовал себя готовым к беседе как никогда раньше», – ответил он.

Теперь нам стало любопытно узнать, как все обернулось, и он продолжил: «Весь разговор оказался не таким, как раньше. Все думали, что мы опять начнем спорить друг с другом, но разговор прошел гораздо спокойнее, и мы обсудили различные варианты. В конце концов решили поехать в Лондон».

«Как вы думаете, повлиял ли список важных вещей на то, как вы вели себя, встретившись со своими коллегами?» – я задал этот вопрос, чтобы показать остальным членам группы, что на самом деле произошло.

«Абсолютно верно! Когда я в этот раз начал разговор, думаю, моя речь была совсем не такой, как раньше. Я задавал вопросы вместо того, чтобы просто говорить. И думаю, что и слушал я лучше». Менеджер по маркетингу сделал паузу, улыбнулся, а затем посмотрел на группу. Было ощущение, что на протяжении всей беседы между ними царили мир и благоразумие. Все было по-другому!

Меня не удивил рассказ этого человека, так как я слышу подобные истории уже несколько лет. Исследователи давно уже подчеркивали важность подобной предварительной подготовки к значимым встречам, к тому же выводу пришли и в Гарварде, в рамках программы по ведению переговоров. Я лишь упростил этот метод, чтобы люди могли использовать его в любом месте и в любое время.

Если вы столкнулись с ситуацией, которая, по вашему мнению, имеет очень большое значение для работы или личной жизни, пришло время составить список важных вещей. Это даст вам уникальный обзор ответа на первый вопрос: чего вы хотите?

Составление списка важных вещей не намного сложнее, чем «одно предложение» или метод одной минуты. Главное отличие заключается в том, что теперь мы записываем более одного предложения. Вы можете сделать это на доске, если вы делаете это в компании, или на маленьком листе бумаги. Вы даже можете писать на бумажной посуде, если у вас ничего больше нет под рукой.

Нарисуйте на листе прямую линию.

Затем с левой стороны строки запишите то, что важно для вас, а с правой – то, что вы считаете важным для другого человека. Вот и все.

Когда мы используем этот список, он меняет наш образ мышления, наше отношение, а зачастую и то, как мы себя ведем. Позвольте мне привести вам практический пример, показывающий преимущества, вытекающие из этого простого списка.

Допустим, вы учитель средней школы, и именно в этом году Национальное агентство образования включило в учебный план новый предмет: предпринимательство в XXI веке. И это не просто призыв – на последней школьной конференции директор школы четко указал, насколько важно, чтобы все учителя включали предпринимательство в свои курсы и стимулировали творчество, инициативу и инновационное мышление среди учеников.

Вы не совсем новичок в преподавательской отрасли. Все двадцать лет работы учителем вы старались стимулировать эти качества у учеников. Вы также знаете, что, если передадите всю ответственность за это своим ученикам, чтобы они могли самостоятельно заниматься обучением и «проводить исследования» без какого-либо руководства, это закончится тем, что они будут играть в компьютерные игры, скучать и прогуливать занятия.

Директор школы нанял двух новых квалифицированных учителей. На днях вы слышали, как одна из них, Ева, сказала, что никогда не прибегнет к «старомодному педагогически ориентированному обучению», и на конференции она представила себя как «Учитель будущих предпринимателей XXI века». Директор попросил вас составить учебный план для нового курса английского языка на весенний семестр вместе с Евой, и вы боитесь худшего. А вот и новый педагог – прямо из педагогического колледжа, – который думает, что все знает и не понимает реальность, условий, в которых вы находитесь в школе. Например, у вас много детей, которые не обладают соответствующими знаниями и, следовательно, еще не полностью владеют языком.

Вы чувствуете, как нарастает напряжение по мере приближения вашей первой встречи с Евой, и вы решаете составить список важных вещей. Берете лист бумаги, проводите горизонтальную линию посередине листа и начинаете думать о том, что для вас важно. Вы пришли к выводу, что это, прежде всего, знания и творчество ваших учеников, но вам также нужна определенная структура для управления. Поэтому вы записываете слева: знания, креативность, структура.

Затем в течение нескольких минут вы размышляете над тем, что важно для Евы. Скоро вы придете к выводу, что Ева, вероятно, также захочет, чтобы ученики изучали английский язык и проявляли творческий подход. Вы добавляете «независимость», поскольку это часто подчеркивается как контраст «преподаванию, ориентированному на учителя». И пишете справа: знания, креативность, независимость.

Посмотрите на список и подумайте о том, что вы на самом деле сделали. Я могу помочь вам в этом. Вы только что создали извечную картину школьной дилеммы. Эта картина повлияет на вас, на другого человека, на разговор и – не в последнюю очередь – на результат, который вы оба получите от обсуждения. Причиной является ряд преимуществ, которые вы только что себе организовали. Давайте рассмотрим подробнее, что это такое.

Для начала вам необходимо сформулировать то, что вы действительно хотите; то, что, как мы теперь знаем, является большим преимуществом. Когда вы делаете это в виде списка, то, скорее всего, несколько раз внесете туда изменения (что является хорошим знаком), прежде чем перечислите, что действительно важно для вас:

Если вы посмотрите на приведенный выше список, вы уже получите чрезвычайно важную информацию до разговора о курсе английского языка – вы действительно больше согласны, чем нет. Когда составите список важных вещей, вы увидите, что это общий вывод. И это само по себе уже может изменить разговор к лучшему. Таким образом:

Это преимущество ведет к следующему. Когда вы видите, что у вас есть общего, велики шансы, что вы будете чувствовать себя более оптимистично и позитивно. А это, как мы теперь знаем, является важным фактором для успеха. Другими словами:

Тогда вы сразу станете креативнее и сможете лучше справиться с проблемами. Возможно, у вас возникнет вопрос, как вы оба можете быть удовлетворены устройством и педагогикой курса. Вы также можете отметить, что у вас есть упражнения в материале, которые тоже содержат определенную степень самостоятельности для учеников:

Этот список также помогает нам освободиться от эгоцентризма и активировать зеркальные нейроны. Тогда нам будет легче понять, как видит ситуацию другой человек. Таким образом:

Когда нам легче видеть ситуацию с иной точки зрения, нам также легче и проявлять сочувствие, что является большим преимуществом, если вовлечены эмоции.

Обычно бывает сложнее готовить именно правую часть списка, чем перечислять свои собственные важные моменты на левой стороне. Возможно, нам придется угадывать и строить в отношении этого догадки. Это совершенно естественно и приводит к тому, что нам становится все интереснее, что́ действительно важно для другого человека (тот же принцип, что и одноминутный метод).

Таким образом, мы можем видеть, что перечень важных вещей и преимущества, которые он дает, – это способ повлиять на наше отношение, наше мышление и на то, как мы действуем в реальной ситуации. И все факторы успеха, которые я описал до сих пор – перспективы, сочувствие, позитивный эффект, любопытство – подкрепляются этим списком. (Я более подробно опишу важность любопытства в следующей главе).

Составляйте список важных вещей в особенно ответственных случаях, когда у вас есть время на подготовку. Это изменит ваш мир к лучшему.

Несколько лет назад, когда я был на даче, мне поступил неожиданный звонок. Он был от агента ФБР в американском посольстве в Стокгольме. Меня пригласили в их главный офис в США для детальной беседы о моих исследованиях. Несколько месяцев спустя меня забрали возле отеля в Вашингтоне и сопроводили в их главный офис, который находится в лесу, за пределами города, в небольшом поселке под названием Квантико.

Встретившись с их переговорщиками, я удивился, насколько они были приятны в общении. Как и у большинства людей, в моей голове сформировался стереотип, часто встречающийся в киноиндустрии: жесткий, сильный агент, который передает захватчику тяжелое ударное послание по телефону в классическом стиле Брюса Уиллиса. Люди, с которыми я познакомился, были совсем не такие. Они были, скорее, противоположностью телевизионных героев – сочувствующие, скромные мужчины и женщины, с первых минут располагающие к себе.

Мои эмоции по отношению к ним на самом деле не удивительны: каждую неделю они учатся тому, как строить хорошие отношения с незнакомыми людьми.

Отношения очень важны, когда нам необходимо договориться с другими, – не только с агентами ФБР, но и с вами, и мной – прежде всего по трем причинам.

Первая причина заключается в том, что мы должны создать надлежащие условия, чтобы собеседник принял наши предложения и идеи. Обычно я говорю об этом с точки зрения того, что мы должны заслужить право быть правыми. Мы можем сделать это, только создав хорошие отношения. Именно поэтому первое, что пытается сделать переговорщик – наладить хороший контакт с заложником, создав наилучшие условия для того, чтобы предложение сдаться, в конечном итоге, прозвучало «нормально».

Иногда может быть и так: даже если вы делаете предложение, которое действительно нравится другому человеку, он не сможет признать это, пока вы не установили с ним хороший контакт и хорошие отношения.

Естественно, то что́ мы говорим, очень важно, о чем и ведется речь в этой книге. Но не случайно один из важнейших моментов – это то, как мы выражаем себя (выбирайте слова!), об этом я расскажу далее. Потому что прежде, чем мы сможем начать говорить о своих желаниях, необходимо установить правильные отношения.

Мы с большей вероятностью будем говорить о себе и о том, чего хотим, если у нас доверительные отношения с человеком. Это относится как к агенту ФБР, так и к нам с вами, и к нашей жизни.

Так почему же так важно, чтобы мы говорили о себе и таким образом обменивались информацией, когда нам нужно с кем-то договориться? Я отвечу на это описанием эксперимента. Испытуемым были даны следующие указания[34]:

Затем некоторым парам было поручено обсудить друг с другом свои пожелания – задать вопросы и выслушать ответы о том, какой из четырех аспектов они считают наиболее важным. Другим парам было дано указание спрашивать только одного из участников. Остальные получили инструкции вообще не обмениваться информацией.

Результат четко показал, что те, кто обменивался информацией, набрали больше баллов и достигли лучшего результата, чем те, кто этого не делал. Интересно отметить:

Часто, когда мы собираемся прийти к соглашению, речь идет не только о нашем решении в данный момент, но и о том, что будет иметь влияние на последующие действия сторон в будущем.

В ситуациях с заложниками это может быть связано с уверенностью захватчика в том, что обещания агента ФБР будут выполняться, даже если захватчик не может получить письменное подтверждение. Кроме того ФБР старается никогда не лгать захватчику заложников, так как это уничтожит возможности долгосрочного выстраивания отношений с другими захватчиками заложников.

То же самое относится и к нашей жизни. Мы должны быть уверены, что слова человека согласуются с его действиями впоследствии, и что он сдержит слово, даже если мы не можем получить гарантии или не имеем возможность проверить. Без хороших отношений невозможно чувствовать себя в безопасности.

Конечно, можно строить хорошие отношения разными способами, но здесь мы пытаемся создать прочные отношения, встречаясь и беседуя с людьми, имеющими иные взгляды и планы.

Вот ответ: самый простой способ создать доверительные отношения – задавать вопросы и выслушивать ответы. Когда американский научно-исследовательский институт Хутвейт изучал различия между теми, кто преуспел в переговорах, и теми, кто оказался менее успешным, самая большая разница заключалась в следующем: успешные задавали в два раза больше вопросов и больше слушали, чем менее успешные[36].

Проблема в том, что заинтересованность не может происходить механически; для такого необходимо подлинное чувство, сопереживание и интерес. Поэтому я обычно резюмирую это следующим образом:

Позвольте мне вернуться к электронной почте от пары номер два и рассказать, что они сделали. Они задавали вопросы. У вас не было возможности ответить, но это не так важно. Они проявили свое любопытство, и это вам понравилось – вы ощутили с ними контакт. Если это работает с вымышленной электронной почтой, то подумайте, каков будет эффект в реальной жизни.

Рецепт успеха второй пары состоял в том, что они задавали вопросы, которые работали как приглашения к участию в беседе (даже если у вас не было возможности ответить). Они спросили:

• «Что случилось с твоим старым мопедом?»

• «Как все прошло с Лизой и ее планами по уходу за детьми?»

Вопросы в письме от пары номер два начинались со «что» и «как», и эти маленькие слова – не просто вопросы, а два больших первооткрывателя. Дело в том, что у них есть возможность обнаружить важные точки в разговоре таким образом, чтобы одновременно создать контакт и помочь нам установить отношения. Я убежден, что сегодня вы используете их в самых разных ситуациях, не задумываясь об этом.

Давайте рассмотрим подробнее эти два вопроса и то, как мы можем пользоваться ими в разговоре.

Начнем с вопроса «Что?». Главная функция этого вопроса, помимо того, что он сигнализирует другой стороне о нашей заинтересованности и любопытстве, состоит в том, что он выясняет факты.

Второй большой первооткрыватель – «Как?». Этот вопрос часто следует за вопросом «Что?», и он открывает нам мысли другого человека.

С вопросом «Почему?» трудно справиться хорошо, особенно когда речь идет об эмоциях. В то же время иногда мы хотим знать немного больше, чем мы уже узнали, задавая первые два вопроса первооткрывателя. Тогда у нас должен быть способ глубже вникнуть в мысли и мотивы другого человека. И вот что вы делаете: вы просите другого человека помочь вам понять, о чем на самом деле идет речь и что он имел в виду.

Возможно, вы уже задали вопросы «Что?» и «Как?», но остались не удовлетворены ответами. Тогда вы сможете выразить себя следующим образом:

«Кажется, я начинаю понимать, что вы имеете в виду, но не могли бы вы разъяснить мне, в чем заключается проблема?»

Представьте, что вместо этого вы просто спросили: «Почему для вас это проблема?»

Вопрос «почему» в данном примере ставит более сложную задачу и может, в худшем случае, привести к тому, что вы отдалитесь друг от друга и потеряете контакт, который устанавливали вопросами «что?» и «как?».

«Слушать и пытаться понять – это одна из самых важных вещей, которые мы можем сделать, когда хотим договориться с другими, – объяснил я всем менеджерам по закупкам, сидящим в аудитории. – Сколько из вас согласны со мной?» – продолжил я.

Никто не поднял руку.

Против меня в аудитории было две вещи. Первая заключалась в том, что я не менеджер по закупкам. Вторая, что я исследователь. Видавшие виды профессиональные покупатели – это зачастую чрезвычайно практичные люди, которые ежедневно концентрируются на том, что сколько стоит. Другими словами, они скептически относятся к тому, чему исследователь может научить их в своей работе. Особенно если у соответствующего исследователя есть послание, в котором говорится, что сотрудничество зачастую лучше, чем выдвижение жестких требований и ультиматумов, о чем я только что им сообщил.

«У кого из вас есть проблемы в деловых отношениях?» – спросил я.

Я знал ответ. Ранее я слышал их групповую дискуссию, и было очевидно, что у каждого существуют серьезные проблемы в отношениях с различными поставщиками и компаниями. Могло даже показаться, будто большинство из них вовлечены в прямые конфликты, которые только и ждут рассмотрения в суде. И действительно, в ответ на мой вопрос почти все подняли руку. Я продолжил:

«Допустим, у вас есть новый стажер в отделе закупок. Оказывается, у этого человека проблемы с выполнением работы. Когда вы пытаетесь поднять этот вопрос, эмоции закипают, а атмосфера становится неприятной. Можете представить себе такую ситуацию?»

Теперь все слушатели кивнули в знак согласия.

«Как бы вы описали этого человека, если бы не пытались быть дипломатичными?»

Зрители смотрели нерешительно, поэтому я продолжил: «Я могу начать. Что скажете насчет „ленивый“?»

Мое предложение развязало им язык.

«Недостаток мотивации», «инфантильность», «незаинтересованность», «избалованность» – вот некоторые из предложений, брошенных мне, когда я стоял на сцене.

Я продолжил:

«Теперь давайте предположим, что вы заключили сделку и вам нужна документация к понедельнику. Когда вы приедете в свой офис в понедельник утром, вы спросите обучающегося, готов ли материал, но его ответ: „Нет, потому что…“».

В этот момент я сделал паузу.

«Что бы вы тогда подумали и сделали?»

Аудитория погрузилась в молчание.

Получить нового стажера или ворчать коллеге во время обеда, что компетенция в вашей компании подвергалась критике только что? Я видел по их лицам, что попал в яблочко, и теперь заполучил их полное внимание.

«Допустим, вы сядете со стажером и спросите: „Почему вы не сделали то, о чем мы договаривались?“ А он в ответ начнет плакать и говорить: „На самом деле я проделал большую работу в выходные и был уверен, что все будет готово вовремя, но потом дедушка, он болен Альцгеймером, сказал, что у бабушки случился инсульт, и ее отвезли в больницу. Мои родители мертвы, поэтому я единственный, кто может о них позаботиться. Я бросил все и поехал в больницу, а сегодня утром приехал прямо сюда, вчера я не спал ни секунды“».

Я продолжил:

«Передумаете ли вы насчет этого человека и смените гнев на милость?»

«Конечно!» – выкрикнули из аудитории, и несколько других слушателей кивнули в знак согласия.

«Правильно, теперь мы знаем, в чем было дело, – ответил я. – Вы сделали бы то же самое, что и все остальные. Обычно мы предвзято относимся к людям и склонны делать поспешные выводы. Я уверен, что и у вас есть похожие ярлыки для тех, кто не оправдывает ваших ожиданий в деловых сделках».

Мне даже не нужно было спрашивать их об этом, моя точка зрения уже была ясна. Окинув взглядом аудиторию, я увидел, что большинство из них, наконец, поняли, что я хотел им сказать. Выражения их лиц говорило само за себя: возможно, решение не всегда заключалось в том, чтобы встречаться в суде. Возможно, стороны могли бы попытаться лучше понять друг друга до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

«Так что же нам тогда делать?» – спросил кто-то из зала.

Наступил момент, которого я так долго ждал. Я наклонился к сумке под кафедрой, где у меня был припрятан черный бархатный лебедь длиной 40 см. Я поднял его в правой руке, чтобы все могли видеть. Никто ничего не сказал.

«Что вам нужно сделать, так это найти черных лебедей, пока не стало слишком поздно. Это означает, что вы должны избавиться от программ и привычек, которые делают невозможным достижение истинного понимания. Пока вы не сделаете этого, вы не поймете, как достичь соглашения».

Черный лебедь – символ некоторой важной информации, которую вы пропустили. Черный лебедь как метафора для чего-то, что долгое время считалось невозможным, но приобрело новую актуальность в XVII веке. Тогда европейцы обнаружили, что в Австралии на самом деле были черные лебеди. Это открытие опровергло их теорию о том, что все лебеди белые, и заставило изменить свое мнение.

Конечно, я объяснил это менеджерам по закупкам. Я также подчеркнул, что почти всегда в ситуациях, когда нам нужно договориться, есть черные лебеди в виде вещей, о которых мы не знаем, но они могут удовлетворить другую сторону. Вот почему нужно осознать, насколько важно выйти за рамки первого впечатления и начать искать правильный путь.[37]

Я также рассказал о том, как агент ФБР в отставке основал в США компанию под названием The Black Swan Inc.[38] Коммерческая идея заключается в том, чтобы научить предпринимателей находить в различных ситуациях «черных лебедей». Это сравнение обычно помогает слушателям запомнить сообщение.

Возвращаюсь к вопросу, который задал мне менеджер по закупкам: «Что же нам делать?»

Решением проблемы нахождения черных лебедей является понимание того, что на самом деле означает «слушать». Мы можем воспринимать то, что нам говорят, через призму своих предрассудков, что усложняет задачу понять собеседника.

Проблемы начинаются, когда наступает стресс. Так же было и с менеджерами по закупкам. Когда мы слышим то, что нам не нравится, или когда чувствуем давление из-за требований и ожиданий окружающих нас людей, наши программы и предрассудки активизируются, мешая вникнуть в суть. Единственный способ «услышать» – это иметь в запасе метод или технику, которыми можно воспользоваться.[39]

Я разработал метод естественного слушания, основанный на столетнем принципе психологии под названием «Как будто». Он был разработан основателем современной психологии Альфредом Адлером и заключается в том, чтобы создавать определенные условия, действуя, как если бы они уже были реальностью.

В этом случае речь идет о том, чтобы мы действовали так, как если бы действительно слушали, – и это заставит нас начать слушать по-настоящему.

Вот простое сообщение о необходимости использования этого метода для начала прослушивания:

Когда вы действительно хотите послушать, начинайте кивать.

Как я уже написал, используя метод «кивания», вы, вероятно, начнете демонстрировать ряд других проявлений, характерных для слушателя. Одно из них заключается в том, что вы, скорее всего, станете подводить итоги и подтверждать сказанное. Здесь важно помнить, что подтверждение – это не то же самое, что согласие. Несмотря на то, что мы подтверждаем сказанное, на самом деле мы все еще можем:

• высказать свое несогласие;

• ответить на предложение «да» или «нет»;

• выразить другое мнение.

Физик проводит бо́льшую часть своего времени в мире физики. И не исключено, что он или она начнут говорить о физике на вечеринке, если кто-то захочет их слушать. Если вы эксперт, что ж, хорошо. В то же время все мы являемся экспертами по себе и хотели бы об этом поговорить. Это совершенно естественно и нам не нужно ничего менять. Однако для создания хороших отношений нам необходимо убедиться, что мы не преувеличиваем и не проявляем слишком много эгоцентризма. Мы должны выбрать время, чтобы продемонстрировать свою компетентность.

В ходе исследования ряд людей попросили говорить друг с другом каждый день[41]. Всего было изучено 1500 разговоров. Исследователи четко увидели, как участники соревновались за внимание. Они проявляли значительную эгоцентричность, часто говорили о себе и иногда делали все, чтобы перевести разговор на себя и привлечь к себе внимание.

Исследования также показывают, что нам легче обнаружить такое поведение в других, чем в себе. Это не значит, что мы ведем себя как дураки, или что мы плохо воспитаны. Напротив, исследователи увидели, что такое поведение проявляется в вежливом и корректном в остальных случаях человеке. Правда в том, что все мы склонны к этому время от времени.

Всегда есть риск, что наше эго вторгается и саботирует попытки проявить любопытство и понимание. Тем самым оно подрывает наши попытки установить отношения. Теперь я хотел бы привести несколько конкретных примеров того, как это может произойти, чтобы вы старались избегать подобных моментов.

Возможно, самым распространенным способом проявить слишком много эгоцентризма является то, что мы не задаем вопросов и говорим слишком много о себе.

Еще одной распространенной ошибкой является то, что мы задаем равнодушные вопросы. Подобная вялость в проявлении любопытства приводит к тому, что эгоцентризм берет верх и возвращает разговор к себе.

Большой апломб питает отвращение ко всем формам неуверенности, и способ максимально оградиться от этого – попытки направлять разговор в нужное русло. Наиболее распространенный способ контролировать беседу – это наводящие вопросы, на которые другой человек может ответить только «да» или «нет».

Слушать – не самая сильная сторона раздутого эго. Когда мы должны принять послание и то, что сказано, слишком высокая эгоцентричность будет означать, что нам трудно слушать, а не слышать. Вместо того чтобы направлять все внимание в другую сторону, мы будем слышать лишь некоторые ключевые слова. Часть нашего внимания будет сосредоточена где-то в ином месте – возможно, на нас самих.

Когда приходит время выразить свое мнение о том, что говорит другой человек, наиболее распространенным признаком высокой эгоцентричности являются преждевременные выводы (как менеджеры по закупкам, о которых я говорил ранее). В этом случае мы стремимся вступить в разговор и выразить свое согласие, либо несогласие.

Все эти моменты проявления эгоизма разрушают наши попытки установить отношения. Решение очень простое: начинайте внимательно слушать.

Проблема возникает, если мы начинаем торговаться о точках зрения. Такое поведение может распространиться на весь разговор. В больших или маленьких контекстах. На самом деле, стоит просто включить вечерние новости по телевизору, чтобы увидеть примеры того, как то же самое, что случилось между нами с Карин, происходит повсеместно, в гораздо более серьезных ситуациях, нежели дележка арбуза.

Классическим примером этого, как я уже говорил, является случай, когда США и Советский Союз в 1960-х годах были вынуждены договориться о количестве взаимных инспекций в год на территории друг друга. Две страны прервали переговоры, будучи не в состоянии договориться о количестве инспекций.

В чем проблема? Ни США, ни Советский Союз не обсуждали, как эта инспекция будет проводиться. Означает ли это, что один человек осматривался в течение одного-двух дней, или же сто человек разнюхивали бы все вокруг в течение трех месяцев? Они не обсудили даже этого! Они просто начали спорить о количестве проверок, как на аукционе, будто пытаясь купить антикварную мебель.

Я описываю происходящее здесь так: мы договариваемся о точках зрения. Мы с Карин ничего не пытались продать, но это не помешало нам попасть в ситуацию, когда мы торговались друг с другом. И когда мы это делаем, то отстоять свою позицию становится делом принципа.

Прежде чем я опишу, почему мы не должны торговаться о точках зрения – и что мы должны делать вместо этого, – я хочу упомянуть, почему мы вообще так поступаем. На самом деле, на это есть веские причины.

Обсуждение будущего с людьми, которые думают иначе чем мы, само по себе уже является весьма неопределенным делом. Часто речь идет о чем-то важном для нас, и мы порой не знаем, как отреагирует другой человек. Нередко в воздухе висит конфликт и можно услышать слова, которых мы не ожидаем.

Кроме того, информирование человека о том, чего «я хочу», дает нам преимущество – мы получаем возможность эффективно сообщить то, что нам нужно. Если мы выражаем себя таким образом, трудно нас неправильно понять – мы установили рамки. Проблема заключается в том, что иногда приходится платить высокую цену, когда стараешься создать безопасность и ясность.

Во введении к этой книге я описал недостатки, связанные с невозможностью достичь согласия, которое исследователи Гарвардского университета обнаружили в начале 1980-х годов. Они также обнаружили, что причина, по которой мы часто не достигаем согласия, заключается именно в том, что мы придерживаемся определенных точек зрения. Поэтому я хочу более подробно описать эти недостатки.

Первый недостаток заключается в том, что мы принимаем менее мудрые решения, если спорим о точках зрения. Почему? Потому что у нас есть склонность запирать себя вместе с ними. Чем больше мы разъясняем свою точку зрения другой стороне и защищаем ее, тем больше будем привязываться к ней. И чем больше мы пытаемся убедить другого человека в невозможности передумать, тем сложнее будет сделать именно это – даже если для того и возникнут веские причины. Мы хотим, чтобы нас воспринимали как знающих и компетентных, и поэтому стараемся не менять свою позицию. Суть в следующем:

Мы с Карин долгое время спорили, но так и не пришли к какому-либо решению. Вот как это бывает с точками зрения. Глупо думать, что правильно начинать с максимальной ставки, чтобы потом можно было торговаться. Мы часто вкладываем много энергии и ресурсов ума в то, чтобы ввести в заблуждение другого. Пытаясь скрыть свои истинные намерения, мы забываем, что другой думает точно так же. И в результате мы получаем ситуацию с двумя людьми, которые не говорят, чего они действительно хотят, требуя то, что им не нужно, просто потому, что считают это правильным. Потому, что им кажется, будто они должны так действовать. Это хороший рецепт для ссор, которые требуют времени и энергии, не принося нам никакого результата.

Если бы мы подключили МРТ к мозгу Карин, я уверен, что мы смогли бы увидеть, как ее миндалина активизировалась в результате обсуждения условий деления арбуза. Не исключено, что можно было измерить повышенную активность и моего рептильного мозга – даже если я сам все это инсценировал.

Вот как легко наши примитивные мозговые центры начинают брать верх. И тогда уже мы не можем рассчитывать на сотрудничество и диалог, а лишь на борьбу, конкуренцию и плохие отношения.

Вот еще один расхожий пример. Допустим, вы хотите провести приятный субботний вечер с вашим партнером и предлагаете сходить в кино. И в ответ получаете:

«Я не собираюсь уступать. Если хочешь пойти со мной в кино, то я буду смотреть только „Звездные войны“!»

За такими заявлениями часто следуют гнев и горечь, так как один из вас обязан игнорировать собственные желания и делать то, чего хочет другой. Даже если эта обида не сразу проявится, вы можете быть уверены в том, что она останется внутри и будет нарастать дальше, чтобы в будущем отразиться на ваших отношениях.

Когда я использую пример арбуза в своих лекциях, я понимаю, что в зале есть люди, которые думают: «Этот Ларс-Йохан ведет себя как очень неприятный тип». Согласен. Задача в том, чтобы продемонстрировать, каково это – встретить упрямого тупицу, зацикленного на своих правилах и умозаключениях. Потому что тогда я на глазах у всех смогу развить все недостатки, связанные с этими качествами, и показать, какая есть альтернатива.

Легко поверить, что мы можем избежать всех неприятностей, просто действуя наоборот, не так как я – быть милыми вместо того, чтобы все усложнять.

Быть добрым по отношению к другим – одно из самых благородных качеств, которые мы можем проявить. Но, к сожалению, доброта не является решением в ситуации, когда мы пытаемся прийти к соглашению. Особенно когда мы встречаем кого-то, кто не хочет уступать ни на дюйм, настаивая на своей позиции. И не важно, о чем здесь идет речь: об арбузах, атомных бомбах или о чем-то другом, что важно для обеих сторон.

В худшем случае, это может быть как бедная пара в Нью-Йорке в рассказе американского автора О. Генри. Они были настолько бедны, что, когда наступило Рождество, девушка продала свои красивые волосы, чтобы купить золотую цепочку для единственного сокровища мужа – золотых часов. Муж купил ей прекрасный набор гребней. Когда они обменялись подарками, оказалось, что муж продал часы чтобы купить ей гребни.

Они оба отказались от того, что значило для них больше всего, просто чтобы быть милыми и показать свою любовь друг другу. Такое поведение приведет к проблемам, если мы захотим договориться с другими подобно тому, как это случилось с бедной парой.

Поэтому быть вежливым или отказаться от всего, что мы считаем важным для другого – не лучший выход. Может показаться, что так мы быстрее придем к соглашению, но, скорее всего, это может привести к крайне неразумным решениям.

Если бы я отдал Карин весь арбуз, что бы это дало мне? Или если бы Кеннеди сказал Советскому Союзу в 1960-х годах:

«Так и быть, делайте столько атомных бомб, сколько захотите, но мы откажемся от нашей программы ядерного вооружения», – к чему бы это привело мир в долгосрочной перспективе?

Что мы должны сделать, так это поднять свой взгляд и посмотреть, что скрывается за этими точками зрения. Потому что там вы найдете нечто гораздо большее, чем компромиссы и обычная доброта.

Я хотел бы рассказать историю, которая покажет эффективный способ уйти от переговоров, основанных на пререкании разных точек зрения.

Каждую Середину лета – главный праздничный уик-энд в Швеции – я провожу в летнем домике моих родителей. Самое приятное в этом празднике то, что он всегда превращается в праздник объединения семьи, когда у нас есть возможность просто пообщаться в течение нескольких дней. Конечно, приходится заниматься организационными моментами, закупать еду и, так как мои родители пожилые люди, мы с братьями стараемся делать все сами. Это означает, что мы хотим накормить всех практичным и простым способом.

В один из таких праздников мы решили приготовить на ужин куриные окорочка. Их легко запечь в духовке, и вместе с рисом на все уходит считанные минуты. Я купил довольно много окорочков, но осталось только три после того, как все уже наполнили свои тарелки. Я положил оставшиеся куски на тарелку и накрыл их пленкой перед тем, как положить в холодильник.

Это был долгий вечер, и после просмотра телевизора и игры в карты настало время ложиться спать. Мне нужно было выполнить кое-какую работу, поэтому я решил не ложиться еще пару часов, чтобы завершить ее. Написав пару страниц исследовательского отчета, я вдруг почувствовал, что проголодался. Незадолго до этого я вспоминал про окорочка в холодильнике. Вдохновленный этой мыслью, я направился на кухню. Открыв холодильник, я несколько удивился.

Моя первая мысль была, конечно же: вот так всегда! Моя вторая мысль заключалась в том, что кто-то другой добрался туда первым. Я предположил, что это был один из моих братьев, потому что они оба сидели допоздна, работая за компьютерами, когда остальные члены семьи легли спать.

Разочарованный, я вернулся обратно. Снова начав работать, я вскоре понял, что слишком голоден, чтобы продолжать.

Ложиться спать голодным – не в моем стиле, поэтому я снова пошел на кухню и, как я и подозревал, там, в глубине холодильника, были заботливо отложены кем-то не только два банана, но еще и кусочек миндального пирога. Обрадованный, я взял бананы и пирог и сел за кухонный стол.

Вы, несомненно, понимаете это чувство. Бананов и миндальных пирогов нет ни в одном меню – во всяком случае, не вместе – но на вкус они оказались просто божественны! После ночного приема пищи я лег спать, чувствуя себя счастливым и довольным.

Эта, казалось бы, будничная история, на самом деле, все, что нам нужно знать о том, как себя вести, – вместо того, чтобы торговаться и принципиально отстаивать свою позицию.

Подумайте, каково это было бы, если бы я попытался прийти к соглашению, стоя на кухне, в ту летнюю ночь. С кем? С холодильником? Это может показаться странным, но давайте на мгновение воспользуемся воображением.

Моя точка зрения была предельно ясной: я хотел куриные окорочка. Я был похож на управляемую ракету, которая с чрезвычайной точностью направляется к конечной цели.

Если рассматривать холодильник как моего оппонента, то ответ, который я получил, когда открыл дверцу, был следующим:

«Нет, к сожалению, я не могу тебе дать никаких окорочков!»

Похоже, здесь все предельно ясно, случай, когда оппонент твердо стоит на своем, не так ли? Конечно, я мог бы дать несносному холодильнику нагоняй. Сейчас кто-то из вас скажет, что холодильник не виноват в том, что кто-то достал из него курицу. Но я был разочарован, потому что не смог получить желаемого, а в этом случае легко отреагировать, переложив вину на кого-то другого.

Если бы холодильник умел думать, мы могли бы предположить, что он задался вопросом: «Вот кто-то, кто хочет куриные окорочка, которые я ему не могу дать. Почему они так важны для него?»

Очевидный ответ: «Он голоден».

В этом вымышленном диалоге между мной и холодильником, холодильник мог бы задать следующий вопрос: «Как я могу утолить голод этого парня без куриных окорочков?»

Ответ здесь тоже простой: «Двумя бананами и миндальным пирогом».

Холодильник сделал все правильно. Он сосредоточился на том, что исследователи в Гарварде назвали единственным способом решения проблем в ситуациях, когда мы зацикливаемся на своем мнении или позиции:

• потребности;

• альтернативы.

Когда вы говорите о потребностях, важно, чтобы вы:

Речь идет в основном о том, чтобы применять советы, изложенные в главе «Налаживаем взаимоотношения». Другими словами, мы проявляем любопытство и понимание, задавая вопросы и слушая.

Здесь вы должны использовать двух главных первооткрывателей: «Что?» и «Как?», а также фразу «Помогите мне понять». Полезные вопросы могут выглядеть примерно так:

Часто, просто спросив человека, можно выяснить и его точку зрения, и что для него важно. Если этого недостаточно, чтобы все прояснилось, эффективный способ узнать больше – это поговорить о том, чего вы сами хотите.

Исследования показали, что вероятность того, что собеседник начнет говорить о своих собственных потребностях, увеличивается на 50 %, если вы начнете рассказывать о своих[43].

Это означает, что в любой ситуации, когда вы не знаете, что действительно важно (даже если вы уже спросили и выслушали), вы можете значительно увеличить свои шансы на успех, выяснив реальные потребности другого человека, и (в качестве бонуса) стать более интересным и привлекательным, начав говорить о собственных желаниях.

В этом случае, я всегда советую детальнее подходить к вопросу.

Подробности помогают нам привлечь внимание окружающих. А поскольку для описания деталей требуется некоторое время, это дает собеседнику понять, насколько тема для нас важна. Не правда ли, было бы ошибкой заявлять о важности обсуждаемой темы, но делать это невзначай, слегка касаясь ее?

Поэтому важно начать с подробного описания наших потребностей или проблем.

Иногда меня спрашивают, почему так важно подробно все обсудить перед тем, как принимать решение. Объяснение заключается в том, что у другого человека есть время подумать, в чем суть вашей точки зрения. Мысли, которые затем часто будут приходить в голову другому человеку:

«К чему приведет наше сотрудничество, и что этот человек захочет от меня потом?»

Когда ваше предложение по решению, наконец, представлено, появляется ощущение облегчения. Здесь, конечно, необходимо адаптировать длину подробного описания таким образом, чтобы сравнение длины вашей истории с тем, что вы предлагаете другому человеку, давало ощущение облегчения.[44]

Иногда может случиться так, что мы не сразу добиваемся желанного «да», но другой человек представляет собственное видение вещей. Тогда мы сможем погрузиться в более длительную дискуссию, и нам нечего бояться. Напротив, вдруг это та самая возможность, которую мы ждем, чтобы описать, насколько что-то действительно важно для нас. И тогда порой нужно быть решительными и жесткими в отношении своих желаний.

Дело в том, что мы можем быть очень решительными. Однако совсем не обязательно при этом быть раздраженными и резкими. Ведь если мы не до конца уверены в том, что для нас важно, мы рискуем сами себе испортить настроение. Если мы становимся ироничными, упрямыми или хладнокровными, это не укрепит наши позиции, а скорее уведет еще дальше от решения вопроса, по которому нам необходимо договориться. В худшем случае это может привести к тому, что мы будем активно демонстрировать недовольство.

Будучи уверенными в себе, мы можем четко объяснить, чего хотим, не вызывая у другого человека раздражение и не активизируя ни его, ни собственный рептильный мозг.

Проявляя жесткость и решительность, всегда нужно помнить об одной вещи: будьте твердыми, выражая свою позицию по обсуждаемому вопросу, оставаясь при этом уважительными к людям. Скорее всего, это произойдет само по себе, если у вас с самого начала будет приподнятое настроение и хорошее самочувствие. При этом можно быть столь же жестким, как и человек, который не будет уступать своих позиций ни на дюйм, увеличив при этом свои шансы на достижение соглашения.

Так случается потому, что, когда мы полны решимости относительно какого-то вопроса, мы часто держимся с самоуважением и удостаиваемся такого же отношения от окружающих. Выясняя, что для нас важно, мы одновременно укрепляем уверенность в себе. Наша речь становится увереннее и четче, а это означает, что нас зачастую слушают больше других.

Допустим, ваш партнер спросил вас: «Ты можешь помыть машину сегодня?»

Пассивным и расплывчатым ответом было бы:

«Да, я могу это сделать, но только после после того, как схожу в магазин, вывезу мусор, переустановлю Windows на компьютере и приготовлю ужин для детей…»

Здесь уже очевидно, что у вас просто нет времени, но сообщение это не транслируется громко и четко, что приведет лишь к разочарованию, непониманию и – в долгосрочной перспективе – к конфликтам. Более эффективным в данном случае будет твердый, решительный ответ:

«Нет, боюсь, сегодня это просто невозможно».

Вряд ли сказанное можно неправильно истолковать, не так ли? Такой ответ основывается на уважении к себе самому. Вы не увиливаете, что укрепляет веру в себя и в то, что для вас важно – не только в этой ситуации, но и в жизни в целом.

Фокусируясь на альтернативных вариантах, мы часто ищем новые решения, поскольку выдвинутые требования могут оказаться для нас неприемлемыми, невозможными к исполнению; как, например, в случае с холодильником – курицы просто не было.

Речь может идти о ком-то, кто требует определенной цены, определенной зарплаты или возможности гулять до определенного времени вечером. Вместо того, чтобы просто отказывать всем и вся, вы теперь знаете, что путь вперед – это сосредоточиться на потребностях и альтернативах. Теперь поговорим об альтернативах.

Своим правильным мышлением мы проделали большую подготовительную работу, уже наметив несколько альтернативных решений. Может быть даже, что мы уже поговорили об этом, погуглили и выступили с несколькими творческими предложениями.

Тем не менее возможно, что сейчас вы находитесь в процессе переговоров с кем-то, поэтому я еще раз хочу, чтобы мы – на этот раз вместе – попытались проявить творческий подход и придумать больше решений и альтернатив. Вот ключ к поиску путей балансирования потребностей, а не принципиально отстаиваемых точек зрения, что зачастую оказывается просто невозможно.

История американского философа Мэри Паркер Фоллетт является классическим примером того, как это может происходить.

Двое мужчин спорят в читальном зале публичной библиотеки. Они не могут договориться, открыто или закрыто должно быть окно. Обсуждается, насколько оно должно быть открыто: приоткрыто, открыто наполовину или на три четверти. Но ни один из предлагаемых вариантов не удовлетворяет их обоих. Затем в зал заходит библиотекарь. Она спрашивает у одного из мужчин, почему он хочет, чтобы окно было открыто. Тот отвечает:

«Чтобы подышать свежим воздухом».

Затем она спрашивает другого участника, почему тот хочет, чтобы окно было закрыто. Он отвечает:

«Чтобы не было сквозняков».

Библиотекарь думает, затем открывает окно в соседнем помещении, которое впускает свежий воздух, не вызывая сквозняка.

История типична для ситуаций, когда позиции перешли на новый уровень. Поскольку оба мужчины остались на уровне точки зрения насколько широко должно быть открыто окно, они столкнулись с неразрешимой проблемой. Единственное, что их ждет – это ссора или компромисс, который вызовет недовольство у обоих.

Суть в том, что библиотекарь сосредоточен на потребностях – свежий воздух и отсутствие сквозняка. Эта разница между потребностями и точками зрения зачастую имеет решающее значение, если мы хотим найти альтернативы, которые удовлетворят обе стороны.

То есть, мы должны найти альтернативы, которые будут сосредоточены на потребностях, а не на точках зрения.

С помощью этого метода мне также удалось выйти из тупика, в котором мы с Карин оказались из-за арбуза. Позвольте мне рассказать вам, как все прошло.

Как вы помните, мы с Карин оказались в тупике. И мне хотелось показать зрителям альтернативу этому торгу, поэтому, снова обращаясь к Карин, я изменил тактику:

«Карин, как вы видите, мы с вами придерживаемся одной и той же точки зрения, и такое ощущение, что мы не можем продвинуться дальше», – сказал я, приложив все усилия, чтобы это прозвучало как можно более сочувственно, как будто я больше не болван и демонстрация ссоры завершена.

«Да, это тупик», – ответила Карин, расслабившись и улыбнувшись, как будто и ей стало легче от окончания притворной битвы.

Я продолжил:

«Карин, я начну с того, что скажу, как собираюсь поступить со своей половиной арбуза, – говорил я все в том же конструктивном тоне. – Два часа назад позвонил мой лучший друг Андерс. Он работает продавцом, и каждую неделю выезжает в командировку. Он сказал, что его пятилетняя дочь завтра вернется домой из больницы после удаления аппендицита. Это было для нее тяжелое испытание».

«Хорошо», – сказала Карин с удивленным, но любопытным выражением лица, и я продолжил:

«Андерс сказал мне, что прошлой осенью Лине очень полюбились монстры и Хэллоуин. Он спросил, не смогу ли я сделать ей в комнату фонарь на Хэллоуин. Андерс подчеркнул, что и он, и его жена придумали это только вчера. Они уверены, что ребенок будет счастлив, но проблема в том, что они оба уехали и не могут заняться фонарем сами. И Андерс спросил, не смогу ли я ему помочь. Я пообещал, что смогу это устроить. Приятно иметь возможность помочь другу. Итак, из своей половины арбуза я хочу сделать фонарь на Хэллоуин», – продолжил я, и в этот момент показал на экране большую картину с фонарем, сделанным из выдолбленного арбуза. «Карин, – спросил я, – а что ты собираешься делать со своей долей арбуза?»

Теперь Карин выглядела намного спокойнее, чем раньше, и ответила с улыбкой:

«Я сделаю фруктовый коктейль и угощу всю семью».

«Тогда я предлагаю отдать мне для фонаря всю кожуру арбуза, а тебе достанется внутренняя часть – для твоего коктейля. Что скажешь на это?»

«Звучит здорово, мы договорились!» – рассмеялась Карин.

Как мы видим, решение наших с Карин проблем было сосредоточено на потребностях и альтернативах, которыми мы оба могли бы быть удовлетворены.

Вне требований и точек зрения часто можно найти то, что мы действительно считаем важным. Сознательно или нет, а мы нарядились в то, что можно назвать костюмчиком требований:

«Я хочу, чтобы арбуз был разделен так! И это все!»

Именно этот костюм часто является проблемой, а это значит, что в дискуссиях мы очень легко направляемся по неверному пути.

Если бы все участники могли снять свой костюм требований и показать, что, по их мнению, действительно важно, все было бы намного проще. Прямо как для нас с Карин. Тогда мы смогли бы выяснить, что важно, почему это важно и каким образом мы можем удовлетворить потребности друг друга. Вот что я имею в виду.

Почему эта стратегия так хорошо работает в различных жизненных ситуациях? В первую очередь, на это есть две причины.

Холодильник и рассказ о библиотеке являются хорошими примерами этого. В случае с холодильником было легко найти альтернативное решение – оно лежало прямо там, на нижней полке. В библиотеке для понимания сути проблемы необходимо было проявить немного больше креативности и непредвзятости; нужно было подняться над точками зрения. Общей чертой обоих случаев является то, что существуют решения, выходящие за рамки точек зрения, – это был всего лишь вопрос их нахождения.

Тогда что же в этом может быть сложного? Сложность заключается в том, что большинство людей не видят своей задачи в поиске новых альтернативных решений, когда мы пытаемся прийти к соглашению. Вместо этого они думают, что речь идет о том, чтобы склеивать противоположные точки зрения, что зачастую бывает очень трудно.

Мы часто обманываем себя, полагая, что конечный продукт – наше финальное решение – является именно тем, что нам нужно, и его легко добиться. Но путь к решению часто извилист, когда многие предложения были рассмотрены, а затем отклонены.

Другая причина, по которой способ сосредоточения на потребностях и альтернативах работает так хорошо, заключается в следующем:

Если бы мы думали одинаково обо всем, что на первый взгляд может показаться хорошей идеей, то прийти к согласию было бы совершенно невозможно. И если на каждый вопрос у нас своя точка зрения, то, на самом деле, это тоже плохой вариант. Именно сочетание схожих черт и различий позволяет прийти к согласию.

Так было в ситуации, с которой столкнулись мы с Карин. Мы оба интересовались арбузом, но по разным причинам. Как только мы смогли обойти точки напряжения и обозначить различия, нам удалось найти решение, удовлетворяющее обоих. Если бы мы были в одинаковой ситуации, и Карин звонил друг, который хотел фонарь, такой как на Хеллоуин, то наши шансы на успешные переговоры свелись бы к нулю.

Несмотря на то, что мы прошли через все этапы и до сих пор все делали правильно, может случиться что-то, на что мы не рассчитывали. Возможно, вспыхнет неожиданный конфликт или кто-то скажет то, чего никто не ожидал. А может получиться так, что человек, с которым вы говорите, несмотря на все ваши попытки, просто не хочет сотрудничать. Тогда важно, чтобы у нас был хороший план «Б». Другими словами: план действий в ситуациях, когда дела идут не так, как мы ожидали. Это пятый шаг.

Прежде чем рассказать, как это можно сделать, я приведу примеры того, с какими ситуациями мы имеем дело. Три наиболее распространенные ситуации, с которыми вы можете столкнуться и в которых нужен будет план «Б», это когда кто-то другой:

• отказывается пересмотреть позиции;

• нападает на ваши предложения (или вас) вербально;

• злится.

Более двух тысяч лет назад Сократ жил в Афинах. Он придумал технику, которую часто называют Методом Сократа. Ее и сейчас используют философы для обучения студентов. Он задавал вопросы, чтобы изложить свою точку зрения и заставить своих учеников понять пробелы в их рассуждениях. Направляя учеников вопросами, он заставлял их находить недостатки в собственной аргументации – без необходимости упоминать о них самому.

Одна из наиболее распространенных ситуаций, когда все идет не по плану – это когда кто-то отказывается обсуждать и менять свою точку зрения. Здесь, конечно, легко втянуться в дискуссию и начать вести себя аналогичным образом, но такого мы должны избегать.

Вместо этого я хочу предложить вам, чтобы в такой ситуации вы, подобно Сократу, попытались активировать мышление и чувствительную часть мозга другого человека, задавая ему наводящие вопросы. И здесь речь идет не о каких попало вопросах, а о достаточно конкретных:

• Спросите, как его точка зрения может решить проблему.

Когда люди пытаются прийти к согласию, много времени уходит на критику и защиту различных точек зрения. В данном случае решение заключается не в том, чтобы защищаться, а в том, чтобы сделать наоборот: вызвать больше критики. И речь здесь идет о том, чтобы задавать правильные вопросы.

Вместо того чтобы требовать от другого человека принять или отклонить предложение, вы спрашиваете его, что с вашим предложением не так. Это работает, словно словесное дзюдо. Вместо того, чтобы оказывать сопротивление, вы поступаете наоборот – проявляете гибкость, отказываясь от борьбы.

Вернемся к обсуждению холодильника. Предположим, что в ту летнюю ночь я был не только очень голоден, но и чрезвычайно твердолоб. Несмотря на то, что холодильник поделился со мной пирогом и бананами, я ответил ему:

«Миндальный пирог и два банана? Вы должно быть шутите! Как вы вообще могли подумать, что я отвечу „да“ на такое дерьмовое предложение?»

Тогда холодильник мог бы ответить:

«Я понимаю, что мое предложение не нравится. Помогите мне понять в чем его недостатки. Как вы это видите?»

Теперь я внезапно вынужден активировать рациональную часть мозга, вместо того, чтобы выражать недовольство. И этого часто бывает достаточно, чтобы вода немного остыла.

Когда кто-то нападает на вас, а не на предложение, решение заключается в том, чтобы показать, что вы воспринимаете это как атаку на свое предложение, а не на вас лично.

Если бы я напал лично на холодильник (попытаемся представить себе такой маловероятный сценарий), то я бы сказал:

«Бесполезный старый холодильник… все, что ты делаешь, это стоишь здесь год за годом, не говоря ни слова, а когда я голоден, ты не шевелишь пальцем, чтобы помочь мне!»

Холодильник может интерпретировать эту очень личную атаку как нападение против предложения, а не воспринимать его лично, и ответом может быть что-то вроде:

«Я так понял, тебе не понравилось мое предложение съесть пирог и бананы. Как ты думаешь, что с этим предложением не так?»

Опять же, вопрос, который является приглашением для критики, а не создает тупиковую ситуацию, заставляя защищаться.

Когда кто-то не хочет менять свою позицию, мы можем задать вопрос – как я описал выше – чтобы достичь этого эффекта. Но если мы имеем дело с кем-то действительно злым и раздраженным, вопрос о том, как это может решить их проблему, способен привести к катастрофе.

Мы должны сосредоточиться на том, чтобы найти способы достучаться до миндалины, которая уже изрядно разогрелась, и успокоить ее. Сейчас не время для рассуждений. На самом деле, попытки рассуждать с кем-то, кто злится, обречены на провал.

В этой ситуации первое, что мы должны сделать, это помочь другому человеку освободиться от своих чувств. Другими словами, нам нужно:

• дать другому человеку шанс выпустить пар;

Пять шагов к Абсолютному счастью можно описать следующим образом:

Прежде чем начать, убедитесь, что в вашем теле присутствуют основные положительные ощущения.

Подготовьтесь, подумав о том, чего вы и ваш собеседник хотите, и как вы можете это получить.

Установите хороший контакт: задавайте вопросы и выслушивайте ответы.

Говорите о потребностях и альтернативах (не зацикливайтесь на точках зрения).

Пристегнитесь и задавайте вопросы, а не защищайтесь и не критикуйте.

Уверен, вы согласитесь, что все это вы неосознанно делали и раньше. Теперь вы можете делать это чаще и эффективнее. А когда вы почувствуете, что «слетаете с катушек», ворчите или ссоритесь, то вы уже знаете простой способ вернуть разговор в конструктивное русло.

Я хочу обратить ваше внимание на то, что пять шагов построены в соответствии с определенной логикой, где один шаг идет перед другим не просто так. Например, шаг «Позитивные эмоции» предшествует шагу «Начинайте думать» по той простой причине, что думать гораздо легче, если мы на позитиве, тогда мы естественным образом умнее. Шаг «План Б» является последним, поскольку чаще всего мы испытываем новые, альтернативные методы в самом конце.

Но не позволяйте этой логике помешать вам адаптировать шаги в соответствии с ситуацией, в которой вы оказались. Возможно, вам захочется использовать искреннюю улыбку в середине разговора, или вы оба пришли к соглашению и решили показать друг другу, что счастливы своим решением. Или, если вы договорились встретиться с кем-то, и первое, что услышали:

«Чтобы вы понимали, я уже все решил».

Тогда вам, возможно, захочется сразу прибегнуть к своему плану «Б»:

«Я услышал вас, прекрасно, что вы уже приняли решение, но не могли бы вы помочь мне понять, почему вы настояли на встрече?»

То же самое относится и к конкретным советам. Здесь я хочу подчеркнуть, что цель совета – все упростить и максимально увеличить шансы на достижение хороших результатов. Поэтому важно, чтобы вы не усложняли себе жизнь и не воспринимали все, что я написал в предыдущих главах, как строгие правила – их следует рассматривать, скорее, как общие рекомендации, которые необходимо адаптировать в соответствии с конкретными ситуациями, с которыми вы сталкиваетесь в жизни.

Если вы знаете, что вызывает у вас подъем настроения – используйте эту информацию, чтобы прийти в хорошее расположение духа прежде, чем вы начнете разговор. Или, если вы знаете, что лучше думаете и творчески подходите к решению проблем, когда идете на прогулку или слушаете какую-то конкретную музыку, – тогда постарайтесь делать это заранее, чтобы продумать и разработать альтернативы.

Анна несколько лет работает декоратором в IKEA, но мечтает о повышении. Несколько недель назад ее спросили, не хочет ли она взять на себя ответственность за декорации в отделе кухни. Анна, конечно, сильно обрадовалась. Это был шанс, которого она так долго ждала.

Анна интересуется экологией, и ее предложение состояло в том, чтобы кампания имела экологический профиль. Руководитель подумал, что это блестящая идея. Она связалась с отделом рекламы, и они подготовили эскиз мероприятий под лозунгом: «Экология на кухне». Анна также удостоилась похвалы за идею предлагать всем посетителям продегустировать вегетарианские блюда из ресторана IKEA (которые продаются рядом с кассами), в рамках рекламной акции новых экологически чистых индукционных плит.

Однако радость длилась не так долго. Анна получила письмо от босса, в котором было сказано, что «в этом году мы проводим обычную кампанию на кухне», а экологическая кампания «подождет более подходящего момента». Анна была потрясена. Позвонив боссу, она узнала, что тот не смог договориться с координатором кампании, Бобом. Нужно было выступить с этой идей раньше, но теперь было уже поздно. Боб возражал, так как новый каталог уже отослали в типографию. Ее босс сказал, что, если Анне не удастся договориться с Бобом, за ним будет последнее слово.

Анна решила поговорить с Бобом и выяснить, в чем на самом деле проблема, она собиралась сделать это утром следующего дня, чтобы не терять еще больше времени.

«Доброе утро, у вас есть время поговорить?» – поприветствовала его Анна.

Боб, который только что снял пальто и сел, чтобы включить компьютер, с удивлением поднял глаза.

«О, здравствуйте! Все в порядке?»

«Более или менее», – ответила Анна и села на стул напротив Боба.

«Хорошо, я весь внимание», – говорит Боб. Он чувствует себя комфортно в своем офисном кресле и дружелюбно смотрит на Анну.

«Я слышала, что вы отклонили мое предложение экологической кампании на кухне», – говорит Анна и, не дожидаясь ответа, продолжает: «Как вы знаете, у меня есть план действий и слоган с рекламным отделом, и все уже готово к запуску. Мы собирались выставить новые индукционные плиты».

«Я считаю, что это интересная кампания, но дело в том, что крайний срок принятия решений в рамках кампании был установлен на прошлой неделе. Поэтому я думаю, что было бы лучше подождать с этим проектом до следующего года», – отвечает Боб, и тянется, чтобы взять со стола свою утреннюю чашку кофе.

«Конечно, всегда можно что-то отложить, но вы знаете, что мы и так отстаем в области экологии в отделе кухни. Так почему мы должны откладывать экологические акции до следующего года?» – спросила Анна, всплеснув руками.

Боб аккуратно потягивает горячий кофе.

«Я понимаю, что вы разочарованы, но я должен был вовремя рассмотреть все кампании, утвердить их и отправить каталог в типографию в Бельгию – это было два дня назад».

«Я не думаю, что вы понимаете, сколько времени я вложила в это. Все началось с предложения руководства. Зачем они сделали мне предложение, если не хотели чтобы я этим занималась?»

«Но Анна, вы же знаете, что я отвечаю за кампании и…»

«Если бы речь шла о чем-то другом, кроме окружающей среды, вы бы по-другому к этому относились», – Анна перешла на повышенный тон.

«Вы несправедливо меня обвиняете. Я несу ответственность за то, чтобы все мероприятия были синхронизированы надлежащим образом, и вам придется смириться с этим», – произнес Боб, недовольный печеньем, которое подали с кофе сегодня утром. Посмотрев на Анну, он твердо сказал: «А теперь прошу меня извинить, меня ждут другие дела».

Анна встала и вышла из комнаты, не попрощавшись.

Приближаясь к автобусной остановке, где каждое утро останавливается автобус номер 12, Анна видит знакомые лица. Обычно она выходит на зрительный контакт и здоровается с кем-то, но именно сегодня утром ей трудно думать о чем-то, кроме экологической кампании, которая не состоится.

Сев в автобус, Анна сразу понимает, что ей следует воспользоваться шансом, чтобы успокоиться. Утром она не смогла ничего съесть, кроме легкого завтрака, и, вспомнив, что в сумке лежит протеиновый батончик, она, наконец, почувствовала себя немного лучше, сосредоточилась на дыхании, рассеивая внимание по всему телу. (Шаг 1: Позитивные эмоции!)

Вскоре она понимает: будь что будет, но она должна сделать что-то, чтобы постараться изменить ситуацию. Чтобы собраться с мыслями, Анна достает блокнот и начинает думать о том, что важно для обеих сторон. (Шаг 2: Начинайте думать!) Анна приходит к выводу, что самое главное для нее, пожалуй, не сама кампания. Она хочет показать всем, что может взять на себя ответственность. Что касается Боба, она уверена, что он заботится о том, чтобы все кампании проходили эффективно и гладко. В этом их желания совпадают – они оба хотят, чтобы кампании были успешными.

Список важных вещей Анны выглядит так:

Глядя на свой список важных вещей, она видит, что даже если у них с Бобом разные взгляды на происходящее, но если вдуматься, станет понятно, что не так уж и сильно они расходятся во мнениях: Анна не имеет ничего против эффективности, когда дело доходит до организации кампаний, и Боб, вероятно, не имеет ничего против того, чтобы она взяла на себя больше ответственности.

Она думает об альтернативах и решает позвонить в рекламный отдел. Там она узнаёт, что обычно все кампании включаются в каталог, но это не обязательно. Иногда IKEA проводила пробный запуск определенных кампаний, которые попали в каталог несколько позже. Теперь Анна чувствует себя намного лучше.

Некоторое время спустя, стоя перед кабинетом Боба, Анна улыбается искренней улыбкой с морщинками в уголках глаз, делает несколько глубоких вдохов и стучит в дверь, несмотря на то, что она наполовину открыта.

«Здравствуйте, можно к вам на минутку?» – начинает Анна.

Боб, который только что снял пальто и сел, чтобы включить компьютер, смотрит на нее с удивлением.

«Да, конечно, все в порядке?»

«Все в порядке, а когда я, наконец, выпью чашечку кофе, будет еще лучше», – с удовольствием отвечает Анна, поднимая вверх чашку кофе, которую держит в руках.

Анна смотрит на новый каталог макетов, который лежит перед Бобом на столе, и задает ему пару вопросов об этом (она знает, что каталоги – это гордость Боба). Боб с энтузиазмом описывает всю проделанную им работу и то, насколько он был доволен, когда все было готово. На протяжении всего рассказа, Анна кивает, показывая искреннюю заинтересованность. (Шаг 3: Налаживаем взаимоотношения!)

«Я слышала, что произошла небольшая неразбериха с экологической кампанией», – произнесла Анна, когда Боб закончил свой рассказ.

Боб объясняет, что с появлением новых типографий в Бельгии процесс создания каталога стал более сложным. Он смотрит на Анну и извиняющимся тоном говорит, что знает о ее кампании, но сейчас довольно сложно вписать ее в программу.

Анна решает как можно подробнее описать свои планы на кампанию, промоакции, дегустацию еды и другие мероприятия. (Шаг 4: Выбирайте слова!) Боб внимательно слушает, Анна заканчивает повествование и открыто говорит о своих потребностях:

«Для меня это шанс, которого я так долго ждала, чтобы показать, что я могу провести кампанию в одиночку».

Они оба сидят в тишине несколько минут, прежде чем Анна спросит:

«Как вы думаете, это совершенно невозможно сейчас устроить?»

«Невозможно – это слишком сильно сказано», – говорит Боб, который выглядит так, будто пытается придумать разумный способ ответить на этот вопрос. Анна ждет следующего шага Боба.

«Давайте сделаем следующее, – продолжает Боб, который выглядит так, будто все продумал, – я проверю, что можно сделать. Возможно, что макеты еще не были отправлены в Бельгию. Свяжитесь со мной сегодня днем».

Анна уходит, и когда она звонит Бобу позже в тот же день, он отвечает, что может внести изменения и включить в каталог кампанию Анны.

Хорошо прошло, не так ли? Анне даже не нужно было прибегать к альтернативному решению. Если бы Боб проявил больше сопротивления, у Анны, конечно, была бы дополнительная возможность договориться с помощью своего запасного плана.

Так часто бывает. Подготовка и обдумывание делают наши умственные процессы более конструктивными и нацеленными на решение проблемы, а также способствуют изменению отношения ко всей ситуации. Иногда это единственное, что необходимо для того, чтобы все получилось, и тогда список важных вещей может сыграть главную роль.

В этом примере мы также видим все, что делает список важных вещей для Анны. Это значит, что она:

• смотрит на возможности, а не только на препятствия;

• отпускает эго, становясь более расслабленной и позитивной.

Это, в свою очередь, меняет и ход всего разговора: Анне легче иметь правильное отношение, начать разговор в позитивном ключе и выразить свои желания так, чтобы Боб пошел ей навстречу. Анна смогла установить отношения таким образом, что пятый шаг и наличие плана «Б» утратили свою актуальность.

Конечно, если кто-то спросит, Боб не станет говорить, что «Анна установила со мной отношения так, что я сделал все, что в моих силах, чтобы выполнить ее просьбу». Его интеллект, вероятно, составит свое собственное объяснение, почему он принял такое решение. Возможно, он скажет, что это у него была блестящая идея, благодаря которой все решилось так хорошо.

Для нас это не проблема. Цель не в том, чтобы получить официальное признание или медаль за нашу способность договариваться с другими. Мы доставим другим людям удовольствие, позволив их эго взять на себя часть ответственности. Вместо этого, мы осознаем, что, поступая правильно, мы максимально увеличиваем наши шансы на получение желаемого результата и, как в случае с Анной, награда не заставит себя ждать.

Чаевые: Вариант перечня важных вещей

Ситуации на работе иногда могут быть действительно довольно сложными. В нашу работу часто вовлечено большое количество людей, желания которых нужно учитывать. И тогда нам очень поможет список важных вещей.

Мы увидели, как Анна заранее использовала его, чтобы структурировать потребности обеих сторон, что помогло ей держаться правильного направления в течение всего разговора. Иногда может быть хорошей идеей составить список важных вещей вместе с другим человеком. То есть, вы можете вместе придать структуру беседе о том, что для вас важно. Это может звучать так: «Можно я буду записывать на доске то, что мы обсуждаем?» Затем вы просто рисуете вертикальную линию и слева от нее пишете то, что считаете важным, а справа вы (или другой человек – то, что лучше всего подходит к ситуации) пишете самые важные для собеседника вещи.

Вы берете нечто, что является предметом вашей беседы, некий вопрос, и рассматриваете его каждый со своей стороны, а затем меняетесь, чтобы иметь общее представление о том, что вы оба об этом думаете. После чего пытаетесь найти решение. Точно так же, как при составлении списка важных вещей, совершенно не важно, как вы его составите и оформите – хоть на клочке бумаги – он все равно сработает.

Попробуйте это на практике, и я думаю, вы будете удивлены, насколько просто направить разговор в конструктивное русло с помощью этого простого маневра.

Запомните

• Наша рабочая среда наполнена отношениями, которые зачастую носят профессиональный характер. Это может заставить нас считать, будто речь всегда идет только об актуальных вопросах, что неправильно; если мы хотим получить положительный отклик на наши идеи, взаимоотношения здесь также важны.

Что делать

• Как можно скорее попробуйте применить пять шагов и посмотрите, как их можно использовать, чтобы они вписывались в вашу конкретную рабочую ситуацию.

• Вполне возможно, что в вашей работе вам придется иметь дело с более сложными делами, и тогда вам на помощь придет список важных вещей. Попробуйте не только составить список заранее, но и сделать это вместе с другими. Вы будете удивлены результатом.

Одним теплым весенним утром Адам и Ева затеяли за завтраком разговор о балконе. Они оба считают, что балкону пора уделить внимание и что самое время обратиться в фирму, которая занимается их дизайном и остеклением. Так как на обсуждение этого вопроса за завтраком у них не хватило времени, они решили продолжить разговор вечером.

В машине по дороге на работу Адам думает о балконе и о том, что у них с Евой несколько разные представления, как это должно быть сделано: Ева хочет полностью закрытый балкон с навесом и боковыми щитами. Адам, однако, знает, что будет испытывать клаустрофобию, если повсюду будут висеть тряпки, как у соседа. Адам считает, что балкон нужно оставить открытым спереди, иначе их место для отдыха станет напоминать бункер. Проблема в том, что Ева не согласна, и когда Адам попытался поднять этот вопрос, в воздухе, мягко говоря, повисло напряжение.

В течение рабочего дня Адам был полностью занят другими делами, но в машине по дороге домой балкон ему вновь вспомнился. Он решает поднять этот вопрос, когда вернется домой. Рано или поздно он должен сказать, что думает. Он надеется, что все получится.

Адам устал после тяжелого дня в школе, вернулся домой и, поприветствовав Еву, заметил, что она тоже выглядит напряженной. Ева начинает жаловаться на новые директивы на работе, но Адам не слышит всех подробностей, так как его внимание занято открыванием коробки с суши, которую Ева купила по дороге домой. Теперь Адам вспоминает утреннюю дискуссию и думает, что это будет нелегко, но он сможет взять быка за рога.

«Ева, знаешь, – начинает Адам, – я подумал, а что, если мы не будем перекрывать весь балкон, а оставим открытое пространство спереди?»

Ева вопросительно смотрит на него и переспрашивает:

«Открытое?»

«Да, сегодня утром мы решили, что вернемся к этому разговору, и я подумал, было бы лучше, если бы мы могли смотреть во двор».

«Ты же знаешь, как иногда бывает ветрено. Я думала, мы все решили, мы же договорились, что это нужно сделать, ты должен был позвонить по поводу нашего балкона в компанию по установке навесов», – говорит Ева. Адам продолжает:

«Ну, в этой идее нет ничего плохого, однако я думаю, что это будет выглядеть так, будто я сижу в бункере».

«Бункер?» – во взгляде и словах Евы читается злость.

«Я просто думаю, что было бы лучше с балконом, который не полностью закрыт, – говорит Адам, – и я уже говорил тебе об этом раньше».

«Всегда дело в тебе, не так ли? Я думала, что мы вдвоем собирались сидеть на балконе».

«Все, чего я хочу, это не чувствовать себя взаперти», – защищает себя Адам.

«В таком случае ты можешь сидеть на балконе с тем, с кем тебе приятнее находиться рядом!» – восклицает Ева, внезапно вставая со своего кресла.

«Прекрати это», – говорит Адам, но Ева уже вышла из кухни, а Адам сидит за столом, думая о том, что пошло не так, и почему их разговоры заканчиваются именно подобным образом.

Все, что Адаму нужно было сделать, это попрактиковаться в выполнении пяти шагов. И это начинается до того, как он откроет дверь собственного дома, поэтому мы сначала навестим Адама на работе.

Оливер нетерпеливо барабанит пальцами по рулю в ожидании, когда светофор загорится зеленым светом. Сейчас он собирается сделать запрещенный разворот и вернуться туда, откуда приехал. Оливеру только что позвонил коллега-тренер с новостью о том, что новый председатель хочет сократить количество юниорских команд с трех до одной. Оливер как раз только что занимался с одной из двух команд, которые вскоре прекратят свое существование.

Но его беспокоят не часы тренировок. В настоящее время в спортивной ассоциации проводятся командные соревнования, в которых принимают участие лучшие юниоры. У них также есть две юношеские команды (которые борются за кубки и участвуют в соревнованиях), в которых играют те, кто не попал в команду. Поскольку у клуба недостаточно активных членов, чтобы заполнить обе юношеские команды, игрокам из команд, участвующих в соревнованиях, иногда – когда предстоит сыграть матч – приходится пополнять ряды в более слабых командах. Таким образом, игрокам в команде приходится играть чаще, чем они хотят (и с игроками, которые отстают по спортивным показателям).

Оливер уверен, что такой подход со смешиванием игроков укрепляет дух сообщества, и он убежден в его важности. Потому что для игроков юношеских команд все происходящее выглядит гораздо серьезнее, когда они тоже участвуют в матчах, к которым нужно тщательно готовиться. Он убежден, что, если это чувство «серьезности» вдруг исчезнет, многие ребята из его команды попросту забросят футбол.

Но теперь Генри – новый председатель – очевидно, решил объединить две юношеские команды в одну большую (которая будет тренироваться вместе, уже без проведения матчей). Преимущество он видел (и даже объяснял членам комиссии) в том, что тогда участникам соревнований не придется играть настолько часто, у них будет достаточно времени, чтобы отдохнуть и восстановиться. Генри также хочет проводить ежегодный отбор из большой тренировочной группы в команду, участвующую в соревнованиях. Но концентрация внимания на таких высоких целях для самых юных игроков полностью противоположна тому, что Оливер считает целью и задачей юношеских видов спорта.

Наконец, загорается зеленый, и Оливер с удовольствием нажимает на педаль газа. Он собирается поговорить с новым председателем.

«Привет! – говорит Генри и бросает сетку с мячами через плечо. – Как дела? Мячики нужно класть в кладовку, даже председателю спортивной ассоциации необходимо выполнять эти приземленные задачи».

«Более-менее», – отвечает Оливер. Он рад, что Генри еще не закончил работу, и продолжил, не останавливаясь: «У меня есть вопрос. Правильно ли мы делаем, что к осени собираемся расформировать юношеские команды?»

«Да, все дело в том, что…» – начал Генри.

«Я действительно этого не понимаю! О чем только думал комитет?» – говорит Оливер, хорошо зная, что это идея именно Генри.

Теперь Генри бросает сетку с мячами на пол.

«Вчера у нас была встреча, и вопрос всплыл сам собой».

«Ты имеешь в виду, что здесь замешаны некоторые родители?» – уточнил Оливер и решительно посмотрел на Генри. – «Те, кто был недоволен, что их талантливым детям приходится играть с теми, кто не так хорош? Это главная причина, не так ли?»

«Я просто думаю, что это совершенно ни к чему, играть три матча в неделю. Это может привести к повышению травмоопасности. Кроме того, я считаю, в долгосрочной перспективе это принесет нам выгоду».

«Вопрос в том, пойдет ли это на пользу ребятам, – возражает Оливер. – Ты сам был тренером и должен понимать, что вовсе не обязательно угождать всем родителям. Это не главное, нет! А главное – иметь широкий охват в деятельности клуба».

«Сейчас речь идет не о родителях, а о нашей долгосрочной стратегии», – говорит Генри и поднимает мячи с пола.

«В каком смысле?» – говорит Оливер, стоя со скрещенными руками.

«Мне нужно забрать это и отнести на место», – говорит Генри, поворачивается и уходит, показывая тем самым, что разговор окончен.

«Я уже не уверен, подходит ли мне этот клуб», – громко говорит Оливер ему вслед.

«Тогда у нас уже есть кое-что общее», – бросает ему Генри, не поворачиваясь, и закрывает за собой дверь.

Теперь вернемся к самому началу. Стоит отметить, что Оливеру так и не удалось приблизиться к желательному для команды решению, совсем наоборот. Что Оливер сделал не так? Он:

• начал разговор в плохом настроении;

• не подготовился;

• умудрился довольно быстро настроить против себя Генри;

• не может начать конструктивный диалог с Генри по актуальному вопросу.

Сидя в машине, Оливер замечает, что после напряженного рабочего дня и тренировки по футболу он очень устал. Когда он вспоминает о том, что только что услышал, он понимает, что ему ничего иного не остается, кроме как поговорить с Генри. И желательно даже уже сегодня вечером. Но Оливер понимает также и то, что все закончится плохо. Лучше поехать домой, хорошенько выспаться, а затем уже решить, как быть дальше. Завтра суббота, и Генри почти наверняка будет в клубе. Загорается зеленый свет, и Оливер едет домой.

Оливер просыпается отдохнувшим, после завтрака с подругой Лизой его настроение становится еще лучше. (Шаг 1: Позитивные эмоции!) Теперь он немного успокоился после свалившейся на него вчера новости. Оливер формулирует свое предложение о том, чего он действительно хочет: я хочу качественной и продуктивной работы клуба для максимального количества подростков. (Шаг 2: Начинайте думать!) Маловероятно, что новый председатель преследует иные цели, считает Оливер и понимает, что договориться с ним будет не так уж и сложно. Когда он пытается представить себе точку зрения нового председателя, ему становится любопытно узнать, что на самом деле им движет. Он решает это выяснить при встрече. Он натягивает спортивную форму и направляется к выходу.

В машине Оливер размышляет об альтернативах. Он находит два решения, если проблема заключается в интенсивности игры среди членов команды. Должна быть возможность иметь одну юношескую команду вместо двух – это означало бы, что члену команды нужно было бы гораздо реже заменять игроков на соревнованиях, и тогда можно было бы обойтись теми, кто сам изъявляет желание играть. Или они могут менять игроков местами в двух юношеских командах. Конечно, уровень в целом стал бы ниже, но все желающие смогли бы участвовать в матче.

Приехав в клуб, Оливер выходит из машины и видит Генри возле клуба, он собирает конусы после вчерашних спортивных мероприятий. Оливер делает шаг вперед по направлению к увлеченному председателю, тихо повторяя свою Счастливую формулу (Спасибо, вечеринка, Лиза, лучший!)

«Привет! – говорит Генри, увидев Оливера и подбирая одновременно с земли последний конус. – Как дела?»

«Хорошо, спасибо, – отвечает Оливер. – У тебя есть минутка или две?»

«Конечно, я только отнесу их в кладовку».

Оливер подхватывает сетку с мячами, которые кто-то забыл убрать.

«Я возьму их!..»

«Я слышал, что у тебя в планах кое-какие изменения в командах», – говорит Оливер, когда они уже сидят в конференц-зале клуба.

Генри начинает рассказывать о родителях, которые звонили и возмущались, что их детям пришлось пропускать школу из-за травм, полученных в результате перегрузок на тренировках. Генри объясняет, как он почувствовал, что должен что-то предпринять, чтобы избежать дальнейших жалоб. Оливер слушает, задает пару вопросов и кивает (Шаг 3: Налаживаем взаимоотношения!)

Спустя некоторое время Оливер приходит к выводам, что уже достаточно потрудился над налаживанием контакта, и теперь он хочет представить свои аргументы как можно более лучшим образом. (Шаг 4: Выбирайте слова!) Поэтому он дает детальное описание своего взгляда на юношескую легкую атлетику в целом, и говорит, насколько важно, по его мнению, чтобы каждый мог бы при необходимости заменить другого. У Генри серьезное выражение лица, когда он смотрит на Оливера, и он все время кивает в подтверждение его слов. Тогда Оливер решительно (и жестко) заявляет:

«Отмена юношеских команд идет, на мой взгляд, вразрез идее иметь широкий диапазон и мобильность в легкой атлетике! Как на это отреагировали в комитете?»

Генри настаивает на том, что он тоже за широкий диапазон, но понимает, что должен что-то делать с жалобами, поступающими от родителей.

Оливер упоминает о своих альтернативных предложениях. Генри слушает с интересом, а затем спрашивает Оливера, готов ли он организовать отбор для одиночной юношеской команды и позаботиться об администрировании (оказывается, что Генри вообще не любит бумажную работу). Оливер говорит, что он может позаботиться о бумажной работе и контактах с родителями. Генри выглядит очень довольным.

«Завтра я снова встречусь с комитетом. Я расскажу им о нашем разговоре, а вечером в понедельник мы сможем продолжить это обсуждение, хорошо?» – говорит Генри и протягивает руку.

«Звучит неплохо», – соглашается Оливер.

Они пожимают друг другу руки и расходятся.

В этом примере мы также видим, что Оливеру нужно было использовать только первые четыре шага, и их было достаточно, чтобы достучаться до Генри. Конечно, если бы Генри отказался обсуждать этот вопрос и ответил:

«Я принял решение и тут больше не о чем говорить!»

Тогда, естественно, Оливер мог бы использовать свой план «Б» и спросить, как эта точка зрения решит проблему:

«Можешь ли ты помочь мне понять, как клубу организовать работу без обсуждения проблем с руководством?»

Или использовать метод «притворного аргумента»:

«Если бы ты был тренером и увидел, как принимается решение, не соответствующее целям и правилам клуба, как бы ты поступил?»

Но в данном случае, такая ситуация не возникла. Это часто случается, когда вы хорошо справляетесь с первыми четырьмя шагами. Тогда вы увидите, что вам не нужно использовать запасной парашют и план «Б» так уж часто. Это объясняется тем, что первых четырех шагов часто бывает достаточно для установления хороших отношений и сохранения дистанции в обсуждении точки зрения.

Мы можем рассматривать пятый шаг как дополнительную возможность для установления отношений и выступить на хорошем уровне, если нам вдруг не удалось достичь своей цели, используя первые четыре шага.

На этом примере я также хочу показать, что пять шагов сосредоточены на тех действиях, которые необходимо предпринять, чтобы максимально увеличить шансы на достижение соглашения, и собираюсь дать конкретные советы, что можно для этого сделать. Но, как я писал ранее, важно, чтобы при выполнении этих шагов вы руководствовались здравым смыслом. Если вы можете придумать другие способы, которые еще лучше подходят к вашей ситуации и имеют тот же эффект, что и шаги, то вы, конечно, можете использовать их. В случае с Оливером, например, хороший сон был самым важным фактором, позволяющим ему оказаться в хорошем настроении и получить позитивное отношение. И, помогая Генри с уборкой инвентаря, ему стало легче наладить отношения, как только они начали говорить.