А теперь давайте попытаемся сложить воедино фрагменты нашей головоломки. Менеджера можно назвать человеком, который несет ответственность за организацию в целом либо за одно из ее подразделений. Помимо главных исполнительных директоров данное определение применимо к вице-президентам, епископам, бригадирам, тренерам хоккейных команд, премьер-министрам и т. д. Но могут ли все эти люди иметь хоть что-нибудь общее? Несомненно. Для начала, все они облечены формальной властью над тем или иным подразделением. Эта власть определяет статус, который обусловливает определенные межличностные взаимосвязи, что обеспечивает доступ менеджера к информации. А информация, в свою очередь, позволяет ему принимать решения и определять стратегию своего подразделения.

Рис. 1.1. Роли менеджера

Работу менеджера можно описать с точки зрения разных ролей, или упорядоченных наборов поведенческих шаблонов, ассоциируемых с управленческой позицией. Согласно моему описанию, существует десять таких ролей (рис. 1.1).

Три из десяти ролей менеджера непосредственно вытекают из его формальных полномочий и охватывают фундаментальные межличностные взаимоотношения.

Исполнительные директора, деятельность которых я исследовал, 12 % времени, проводимого в контакте с другими людьми, тратили именно на выполнение этих церемониальных обязанностей; 17 % писем их входящей почты содержали благодарности или просьбы, связанные с этим аспектом их деятельности. Например, президент компании получил письмо с просьбой разрешить разместить в его магазинах бесплатные объявления по сбору средств в пользу ребенка-инвалида; а на столе директора школы лежала пачка аттестатов, которые он должен был подписать.

Обязанности, которые менеджер выполняет в рамках поддержания межличностных отношений, зачастую имеют рутинный характер и не предусматривают важных контактов и принятия серьезных решений. Тем не менее они очень важны для обеспечения нормального, гладкого функционирования организации, и игнорировать их просто недопустимо.

Влияние менеджера ярче всего проявляется именно в его роли лидера. Формальные полномочия наделяют управленческого работника огромной потенциальной властью; и его успех на ниве лидерства во многом определяет, в какой мере он сможет фактически ею воспользоваться.

Следует отметить, что исполнительные директора, за деятельностью которых я наблюдал, общались с очень широким кругом людей: клиентами, партнерами по бизнесу, поставщиками, менеджерами из других организаций, официальными лицами из государственных органов и отраслевых ассоциаций, членами советов директоров других компаний и т. д. Исследование работы бригадиров, проведенное Робертом Гестом, показало, что контакты менеджеров этого уровня также были весьма многочисленными и разнообразными; как правило, в их контактную сеть входило не менее 25 человек, а порой более 50.

Как мы скоро убедимся, менеджеры бережно культивируют эти контакты, прежде всего для того, чтобы получать как можно больше информации. По сути, играя роль связующего звена, они стремятся создать личную информационную систему – неформальную, устную, но тем не менее весьма эффективную.

Осуществляя межличностные контакты как со своими подчиненными, так и с другими людьми, менеджер постепенно становится «нервным центром» своего организационного подразделения. Он, конечно, не знает всего, но, как правило, ему известно больше, чем любому из его подчиненных.

Исследования показали, что это относится буквально ко всем менеджерам, начиная с главарей уличных бандитских группировок и заканчивая президентами США. Джордж Хоманс в своей книге The Human Group объясняет, как и почему главари всегда оказываются более информированными, чем любой из рядовых членов их банды. Дело в том, что они находятся в центре информационного потока своей банды и при этом поддерживают связь с вожаками других группировок[11]. А Ричард Ньюстадт в результате исследования деятельности Франклина Рузвельта пришел к следующим выводам:

Откуда Рузвельт получал информацию, становится ясно, когда проанализируешь взаимосвязь между межличностными и информационными ролями руководителя. Как лидеры менеджеры имеют формальный и простой доступ к каждому из своих подчиненных. Следовательно, они, как правило, знают о своем подразделении больше, чем любой другой из его членов. Кроме того, благодаря контактам в качестве связующего звена менеджеры получают доступ к внешней информации, которая обычно недоступна для их подчиненных. Например, контактам с руководителями других фирм, имеющими такой же статус, которые сами являются «нервными центрами» своих организаций. Благодаря всему этому менеджеры создают огромные информационные базы.

Обработка информации – одно из важнейших направлений управленческой работы. Мое исследование, например, показало, что главные исполнительные директора тратят 40 % своего контактного времени на деятельность, посвященную исключительно передаче информации, а 70 % их входящей корреспонденции имеет сугубо информативный характер (в противоположность просьбам о каких-то реальных действиях). Поэтому неправильно говорить, что менеджер уходит с собрания или прерывает телефонный разговор, чтобы наконец вернуться к своей работе. В большинстве случаев общение и является его основной работой. Информационные аспекты управленческого труда можно объединить в три основные роли.

Понятно, что получение информации – это не конечная цель менеджера; она нужна ему как база для принятия решений. Исследование управленческого труда показало: любой руководитель играет важную роль в системе принятия решений своего подразделения. Обладая формальными полномочиями, только менеджер может выбрать для подразделения новое направление деятельности; а как «нервный центр» он владеет полной и новейшей информацией для принятия решений, определяющих его стратегию. В качестве лица, принимающего решения, руководитель играет четыре разные роли.

Если говорить об опытно-конструкторских проектах на уровне исполнительного директора, то следует отметить две любопытные особенности.

Во-первых, эти проекты не предусматривают принятия единичных решений и даже групп единообразных решений. Они, как правило, возникают в результате серии последовательных и относительно неважных решений и действий, принятых и предпринятых в течение некоторого периода времени. Очевидно также, что главные исполнительные директора обычно стремятся пролонгировать любой проект, с тем чтобы постепенно «вогнать» его в свой невероятно жесткий и мозаичный график и со временем максимально полно разобраться в проблеме, если она очень сложная.

Во-вторых, все исполнительные директора, деятельность которых я исследовал, контролировали одновременно до 50 разных проектов. Некоторые проекты были связаны с разработкой новых продуктов или процессов; другие касались создания программ связей с общественностью, решения проблем морально-этического характера в зарубежных филиалах фирмы, интеграции компьютерных сетей, приобретения других фирм и т. д. Создавалось впечатление, что исполнительные директора намеренно формировали своеобразный реестр из проектов, которые они контролировали, – проектов, находящихся на разных стадиях развития, причем одни из них активно реализовывались, а другие находились в состоянии неопределенности. Казалось, что эти руководители, подобно цирковым артистам, жонглируют сразу несколькими десятками проектов; иногда тот или иной из них «падал», привлекал новый поток энергии и вновь «выходил на орбиту». Время от времени мои директора вводили новые проекты и заканчивали старые.

До сих пор менеджера было модно сравнивать с дирижером. Вот, например, что писал Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента» (М.: Вильямс, 2007):

По сути, каждый руководитель вынужден проводить значительную часть своего времени, реагируя на всевозможные внешние проблемы и отклонения. Ни одной организацией нельзя управлять настолько хорошо, и она не может быть настолько стандартизованной, чтобы было возможно заранее предусмотреть все непредвиденные ситуации. Проблемы возникают не только потому, что плохой менеджер игнорирует те или иные негативные события до тех пор, пока они не достигнут критических масштабов, но и потому, что даже очень хорошие менеджеры просто не способны предусмотреть все последствия своих действий и решений.

Далее, исполняя роль распределителя ресурсов, менеджер санкционирует все важные решения своего подразделения, после чего они реализуются. Сохраняя за собой власть, он может обеспечить взаимосвязь всех принимаемых решений – ведь все они должны будут пройти через его мозг. Если бы власть была распылена, это привело бы к непоследовательным решениям и несогласованной стратегии.

В ходе своего исследования я обнаружил, что мои главные исполнительные директора постоянно стояли перед очень трудным выбором. Им приходилось оценивать последствия каждого решения для других решений и для организационной стратегии. Они должны были сделать так, чтобы все решения были приемлемыми для тех, кто имеет влияние на их организации, и чтобы при этом излишне не распылялись организационные ресурсы. Им необходимо было максимально точно оценить все возможные затраты и выгоды, а также экономическую целесообразность каждого предложения.

Кроме того, они должны были постоянно помнить о сроках. И все это надо было делать, оценивая каждое, даже самое простое предложение и идею, высказанную другими людьми. В то же время им приходилось помнить, что любая задержка приведет к потере драгоценного времени, что слишком скорое одобрение может оказаться недостаточно обдуманным, а быстрое отклонение предложения способно расстроить подчиненного, который затратил немало сил и времени на подготовку своего любимого проекта. У меня создалось впечатление, что, решая все эти задачи, менеджеры зачастую используют один хитрый метод – вместо предложения они оценивают человека. Иными словами, они в основном санкционируют проекты, предложенные людьми, выбору которых они доверяют. Однако понятно, что всегда пользоваться этим приемом невозможно.

Итак, переговоры – обязательный элемент деятельности управленческого персонала; они могут быть рутинными и банальными, но сокращать время, рискуя снизить их эффективность, ни в коем случае нельзя. Это неотъемлемая часть управленческого труда, поскольку только менеджер имеет полномочия распределять ресурсы организации, что называется, в реальном времени, и только он владеет информацией «нервного центра», без которой невозможны эффективные переговоры.

На данный момент вы, конечно, уже поняли, что описанные мной десять ролей четко отделить друг от друга очень трудно. Все они образуют целостную структуру некое единство. И ни одну из ролей нельзя изъять из этой структуры, не снизив эффективности работы менеджера. Например, управленец, не имеющий внешних контактов (т. е. игнорирующий роль связующего звена), не будет получать информацию извне. В результате он не сможет донести ее до своих подчиненных и не сумеет принимать решения с учетом внешних условий. (Это весьма распространенная проблема тех, кто только недавно занял управленческую должность; менеджеры-новички не могут принимать эффективные решения до тех пор, пока не создадут сети деловых и личностных контактов.)

В этом состоит основная причина проблем командного управления. Два или три человека не могут занимать одну и ту же управленческую должность, если только они не сумеют действовать как единое целое. Иначе говоря, они не смогут поделить между собой описанные выше десять ролей, если не сумеют впоследствии их реинтегрировать. Основные трудности в данном случае касаются информационных ролей. До тех пор пока одна и та же управленческая информация не будет использоваться разными людьми – а она, как я уже говорил, в основном передается устным путем, – управленческая команда не сможет действовать эффективно. Одну и ту же управленческую работу нельзя разделить на части произвольно, например на внутренние и внешние роли, поскольку для принятия любого более-менее важного решения необходима информация как из внешних, так и из внутренних источников.

Говоря, что десять ролей менеджера должны образовывать целостную структуру, я вовсе не утверждаю, что все управленческие работники относятся к разным ролям с одинаковым вниманием. Напротив, мой обзор целого ряда исследований в этой области, показал:

• что менеджеры по продажам тратят относительно немного времени на исполнение ролей, связанных с управлением людьми, – по всей вероятности, из-за экстравертной природы маркетинговой деятельности;

• производственные менеджеры уделяют больше внимания ролям, связанным с принятием решений, что, судя по всему, обусловлено их неизменным стремлением повысить эффективность трудового процесса;

• штабные менеджеры головного офиса тратят относительно много времени на исполнение ролей, связанных с владением и передачей информации, поскольку их отделы призваны обеспечивать консультативную поддержку остальным частям организации.

И все же следует помнить, что во всех этих случаях роли менеджера, связанные с управлением людьми и владением и передачей информации, и роли, связанные с принятием решений, неразрывно связаны между собой.

Прежде чем ответить на приведенные выше вопросы, давайте вначале обсудим, что нам известно сегодня о полушариях человеческого мозга.

Ученые – в частности, неврологи, биологи и психологи – уже давно определили, что мозг человека состоит из двух полушарий. Более того, давно известно, что левое полушарие управляет движениями правой стороны тела, а правое – левой. Однако только недавно выяснилось, что оба полушария имеют специализацию на более фундаментальном уровне.

Для левого полушария мозга большинства людей (за исключением левшей) характерен в основном линейный режим работы: информация обрабатывается последовательно, часть за частью, в четко установленном порядке. При этом, возможно, самой явной левополушарной функцией является речь. В отличие от левого, правое полушарие специализируется на одновременной обработке информации, что означает функционирование в холистическом (целостном) рациональном режиме. Наиболее явной его функцией, судя по всему, является восприятие визуальных образов.

До сих пор ученым известно относительно немного видов психической деятельности, однозначно ассоциируемых с одним либо с другим полушарием, но работы в этой области позволили выявить ряд весьма важных моментов. Так, в одной статье, опубликованной в The New York Times, приводились результаты исследования, которое показало, что эмоции, по всей вероятности, являются функцией правого полушария[21]. Этот вывод основывался на том, что люди, перенесшие апоплексический удар в правой части головы, как правило, относительно спокойно переживают его последствия, в то время как те, кто перенес кровоизлияние в левом полушарии, часто страдают серьезными душевными расстройствами.

Что же означают все эти сведения о головном мозге с точки зрения жизнедеятельности человека? За функцию речи отвечает левое полушарие, в то время как другие формы передачи информации, например жесты, скорее относятся к рациональным и визуальным, чем к логическим и вербальным; следовательно, их правильно будет отнести к правому полушарию. Только представьте, что было бы, если бы две части человеческого мозга были отделены друг от друга настолько, что, например, при воздействии внешних раздражителей слова четко отделялись бы от жестов. Иными словами, если бы в одном и том же человеке на один и тот же раздражитель реагировали два отделенных друг от друга мозга: один, специализирующийся на вербальной коммуникации, и второй – на жестах.

Это, кстати, позволяет описать, как были сделаны основные прорывы в сфере исследований человеческого мозга. Стараясь найти способы лечения некоторых видов эпилепсии, нейрохирурги заметили, что при разрезании мозолистого тела, соединяющего полушария головного мозга, они могут «разделить» мозг, «изолировав» тем самым эпилепсию в одном из его полушарий. Серия экспериментов с участием таких пациентов с «разделенным мозгом» дала поистине потрясающие результаты.

В ходе одного такого эксперимента врачи показали страдающей эпилепсией пациентки фотографию обнаженной женщины (для этого нужно, чтобы человек увидел фотографию левыми половинками каждого глаза). Пациентка заявила, что ничего не видит, но практически сразу же покраснела и смутилась. Ее «сознательное» левое полушарие понимало, что с телом что-то происходит, но тем не менее никакой эмоциональной реакции не последовало. Правду знало только «подсознательное» правое полушарие. Так нейрохирурги стали свидетелями явного разделения двух самостоятельных способов познания мира, которые в обычных условиях действуют согласованно, дополняя друг друга[22].

Далее, ученые обнаружили, что некоторые обычные задачи, выполняемые человеком, активируют левое полушарие, а другие – правое. Например, оказалось, что заучивание математического доказательства, как правило, пробуждает активность левого полушария, а любование скульптурой или оценка политического оппонента – правого.

Итак, теперь мы имеем ответ на наш первый вопрос. Человек может быть умен и глуп одновременно, просто потому что одна часть его мозга развита сильнее другой. У некоторых людей – например, юристов, бухгалтеров, плановиков – активнее протекают процессы левого полушария, в то время как у других – артистов, спортсменов, политиков – активнее правая часть мозга. В итоге гениальный артист иногда неспособен выразить словами то или иное сложное чувство, а адвокат не имеет способностей к рисованию. Или политик не может заучить простую математическую теорему, а менеджер-теоретик постоянно становится объектом политических манипуляций в своей организации.

Чтобы четко разграничить режимы работы сознания в двух полушариях головного мозга, учеными было предложено множество антонимических пар слов: явный – скрытый, вербальный – визуальный, логический – эмпирический, интеллектуальный – интуитивный, анализирующий – синтезирующий…

Тут я прервусь, поскольку о других таких парах, как и о доказательствах, подтверждающих эти выводы, вы сможете прочитать в замечательной книге уже упомянутого мной известного исследователя-психолога из Калифорнии Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness. Чтобы развить свои идеи, он использовал приведенную выше историю о Насреддине. В частности, линейное левое полушарие у Орнштейна является синонимом света, т. е. тех хорошо известных нам мыслительных процессов. Иными словами, мы можем их выделить. А правое полушарие у него ассоциируется с темнотой, т. е. загадочными и непонятными для человека мыслительными процессами, по крайней мере для нас, представителей западной культуры.

Орнштейн также пишет, что «эзотерические психологии» Востока (дзен, йога, суфизм и т. д.) сосредоточены в первую очередь на функционировании правого полушария (вспомните, например, об изменении частоты пульса во время медитации). В отличие от восточной западную психологию прежде всего интересуют процессы левого полушария – логическое мышление. При этом Орнштейн высказывает предположение, что мы могли бы найти в правом полушарии ключ к человеческому сознанию, к тому, что для нас, западных людей, до сих пор остается непонятным и непостижимым, скрывающимся в кромешной тьме.

Задумайтесь об этом хотя бы на минуту (или, может, следовало бы сказать «помедитируйте»?). Итак, у нас имеется набор мыслительных процессов – линейных, последовательных, аналитических, – о которых ученым, да и нам с вами, известно довольно много. И есть другой набор процессов – синхронных, взаимосвязанных, холистических, – о которых мы знаем очень мало. Что еще важнее, в данном случае мы не «знаем», что мы «знаем»; или, если говорить точнее, наше левое полушарие неспособно точно указать и определить то, о чем неявно ведает правое.

Вот мы имеем ответ и на второй вопрос. Наше чувство восхищения и откровения при получении очевидной информации можно объяснить, предположив, что это «очевидное» знание до определенного момента оставалось скрытым, «запертым» в правом полушарии мозга. И когда левое полушарие открыто узнает то, что правое полушарие скрыто и неявно знало всегда, это становится для него настоящим откровением.

Что ж, у нас остался еще и третий вопрос – причина непримиримых противоречий между управлением и планированием.

В данный момент читателю уже, должно быть, понятно, в каком направлении ведут его мои рассуждения (по крайней мере это и раньше было понятно правому полушарию его мозга, а сейчас, когда я изложил свои идеи на бумаге, поняло и левое). Возможно, что исследователи до сих пор искали ключ к менеджменту в свете логического анализа, хотя, вполне вероятно, потерян он был во тьме интуиции.

В частности, я осмелюсь высказать предположение, что между формальным и неформальным управлением может существовать фундаментальная разница – сродни той, которая есть между двумя полушариями головного мозга человека. Методики планирования и анализа последовательны, систематизированы и, что еще важнее, четко определены и сформулированы. От специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента ожидается, что в своей деятельности они будут проходить через ряд логических, упорядоченных этапов и на каждом этапе станут использовать точный, явный анализ. (И если вы скажете, что успешное применение аналитических методик требует значительной доли интуиции, это ничуть не изменит моей точки зрения. Использование интуиции означает в данном случае лишь то, что аналитик нарушил правила своей науки.)

Таким образом, в формальном планировании, судя по всему, используются процессы, подобные выявленным в левом полушарии человеческого мозга. Создается впечатление, что специалисты в области планирования и теоретики менеджмента поистине наслаждаются этим систематическим, упорядоченным миром и что большинство из них не слишком жалует более взаимосвязанные холистические процессы.

А как насчет практического управления? Точнее, как насчет процессов, используемых руководителями организаций? (Обращаю ваше особое внимание на то, что в данном случае я имею в виду высший уровень управления компаний, на котором, с моей точки зрения, противоречия между планированием и управлением наиболее сильны и заметны.) Руководители, несомненно, также в определенной степени занимаются и планированием (они обдумывают свои действия заранее), и логическим анализом. Однако я убежден, что для эффективного менеджмента этого абсолютно недостаточно. И поэтому выдвигаю следующую гипотезу: важные процессы управления организацией в значительной мере требуют способностей, за которые ответственно правое полушарие головного мозга. Ведь, судя по всему, эффективные менеджеры прекрасно себя чувствуют, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, недостаточно упорядоченными системами.

Если предположить, что эта гипотеза верна, то мы имеем ответ на наш третий вопрос, касающийся причин возникновения противоречия между планированием и управлением. Она помогает нам объяснить, почему все новейшие аналитические методики планирования и анализа одна за другой пользуются столь незавидным успехом на высших уровнях организационного управления. Системы типа «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), системы стратегического планирования, ИСУ, модели фирмы – эти методики в свое время были встречены с огромным энтузиазмом, но всего через несколько лет без лишних слов, потихоньку их «выставляли за дверь».

Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.

В науке управления, структурах информационных систем и формального планирования долгое время косвенно предполагалось, что выработка стратегии представляет собой относительно статичный, упорядоченный процесс (все что угодно, только не это!); что нарушение последовательности можно спрогнозировать благодаря применению систематических процедур (данной логической предпосылке у нас также нет никаких подтверждений); что стратегический менеджмент можно четко отделить от операционного, и в этом случае все достоверные данные будет получать только высшее руководство, в частности данные, генерированные компьютером (менеджеры, которые в это верят, невежественны вдвойне); и что в итоге процессы принятия решений и выработки стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, путем использования систем, основанных на описанном выше разложении. Все эти заблуждения, с моей точки зрения, приводят к одной фундаментальной ошибке: чтобы разложить, нужно воссоединить; иными словами, анализ предполагает синтез. Однако в конечном счете синтез не является анализом – скорее, он коренится в тайных глубинах интуиции.

Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.

Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).

В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и "напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении"»[51]. Достаточно одного неправильного переключения, и может оказаться, что вы движетесь в направлении, абсолютно противоположном желаемому; перенесите запятую в десятичной дроби на один разряд, и результат изменится в десятки раз. Интуиция же, в отличие от анализа, хотя и не отличается абсолютной точностью, в общем и целом при решении многих проблем дает достаточно точный ответ. На рис. 4.1 наглядно представлен один эксперимент, в котором интуитивный подход дал намного более узкий диапазон погрешности, в то время как аналитический подход чаще был абсолютно точным[52].

Рис. 4.1. Распределение погрешности в эксперименте с целью оценки ошибочности интуитивного и аналитического мышления (по работе Peters et al., 1974, 128)

Таким образом, любая организация должна не только подкреплять свои интуитивные умозрения систематическим анализом, но и внимательно оценивать результаты формального анализа с использованием интуиции, основанной на «здравом смысле». Когда нужна точность, следует полагаться на анализ, но когда абсолютная точность не требуется, будет не только проще, но и безопаснее положиться в основном на интуицию.

Если интуитивные решения принимаются на основе эмоций и опыта, то аналитический подход к решению тех же проблем сопряжен с излишне сложными логическими выкладками. Как заметил Поланьи – и его замечание в данном случае можно считать не только аналогией, но и вполне конкретным примером, – любой пятилетний ребенок может кататься на велосипеде, сознательно не задумываясь над этим. Однако, при аналитическом подходе, «чтобы ехать на велосипеде… велосипедисту необходимо при каждом конкретном угле наклона соответствующим образом поворачивать переднее колесо, и этот угол в определенной мере обратно пропорционален квадрату скорости, на которой движется велосипедист»[53]. Отлично охарактеризовал эту ситуацию С. Кертис: «Люди, мыслящие интуитивно, склонны сначала делать, а потом думать, если они вообще станут обдумывать свои поступки; а люди с аналитическим складом ума сначала думают, а потом действуют, причем действуют далеко не всегда»[54]. Короче говоря, когда приходится выбирать только один из этих подходов, в результате можно прийти либо к «вымиранию из-за интуиции», либо к «параличу из-за анализа»[55].

Джей Форрестер в своей работе The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems («Контринтуитивное поведение социальных систем») выдвинул идею, что вмешательство интуиции в сложные социальные системы (такие, например, как деградация городов) зачастую приводит скорее к усугублению, чем к разрешению проблемы, поскольку наш мозг неспособен постичь сложнейшие циклы обратной связи без привлечения формальных моделей[56]. Однако кому-нибудь явно следовало бы написать и статью «Контраналитическое поведение социальных систем», поскольку понимание подобных систем предполагает также использование невербальных данных, которых не может учесть компьютер, а зачастую – просто недоступных для анализа в любых его формах.

Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение»[57]. Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.

Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.

Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».

Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.

Конечно, нельзя утверждать, что формальные информационные системы содержат исключительно неадекватную информацию. Зачастую организации имеют собственные ограничения, негативно влияющие на качество обработки информации.

И наконец, менеджеры часто не могут использовать информацию должным образом из-за того, что человеческий мозг просто не способен правильно обработать все полученные им данные.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что из всей доступной человеку информации формальные системы охватывают только одно подмножество; а из этого подмножества менеджеры получают очередное подмножество, из которого их мозг поглощает другое подмножество; а из того, что поглотил мозг, только еще более узкое подмножество будет релевантным и точным. Учитывая такое количество барьеров и помех, удивительно, что организации вообще умудряются хоть что-то делать правильно!

Конечно, обычно им действительно это удается. Но из всего сказанного разработчик эффективной ИСУ может сделать ряд весьма очевидных выводов. Прежде всего необходимо, чтобы определенная – и немалая – часть этой системы была независимой от компьютера. Системы должны снабжать менеджеров необходимой им информацией вовремя и в соответствующей форме. Для этого надо четко знать, какие данные на практике использует управленческий персонал, независимо от того, насколько их обработка и предоставление удобны для инструмента, известного под названием компьютер. Ведь этот инструмент – лишь средство для управления и обработки огромных объемов количественных данных, и ничто более. Наряду с документальными, письменными каналами необходимо использовать устные; информация должна храниться в удобных местах, причем не только на магнитных дисках, но и в бумажном виде и в головах сотрудников. Далее, ИСУ должны фильтровать информацию для менеджеров на интеллектуальном уровне, например сокращать ее объем, причем не просто обобщая, но и выделяя основные идеи. Я считаю, что, несмотря на всеобщее восхищение так называемыми экспертными системами[63], менеджерам и в дальнейшем будут нужны не только электронные инструменты, но и способности человеческого мозга.

Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну – приводит к возникновению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.

Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).

2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знаний). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.

Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.

На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты. По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую. Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации. Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства. Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру. Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура. Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Как же вырабатывается стратегия в предпринимательской организации? И какую роль в этом процессе играет загадочная концепция, известная под названием «стратегическое видение»? Нам кое-что известно о предпринимательском способе принятия решений, но о самом стратегическом видении мы знаем очень мало, поскольку оно как бы «заперто» в голове человека. Однако некоторые исследования, проведенные в Университете Макгилла, позволили пролить свет на оба этих вопроса. Предлагаю сначала поговорить о стратегическом видении.

В работе, которая была написана в соавторстве со мною, моя коллега по Университету Макгилла Фрэнсис Уэстли противопоставила два взгляда на лидерство, основанное на ви́дении. Первый она сравнила со шприцем для подкожных инъекций: активный ингредиент (видение) закачивается в шприц (слова) и впрыскивается в сотрудников, стимулируя их энергию и энтузиазм. Несомненно, в определенной мере это соответствует истине, но Фрэнсис предпочитает другой образ – драму. Основываясь на книге о театре, принадлежащей перу Питера Брука[80], легендарного режиссера Королевской шекспировской труппы, она высказывает идею, что стратегическое ви́дение, подобно драматическому произведению, становится настоящим волшебством в тот момент, когда фантазия и жизнь объединяются воедино. В театральном мире такой момент является результатом бесконечных «репетиций», «представления» как такового и «присутствия» зрителей. Но Брук предпочитает использовать более динамичные эквиваленты этих слов, заимствованные из французского языка: repetition, representation и assistance, – которые имеют в английском языке иное значение. И Фрэнсис Уэстли применяет эти французские слова для описания сути стратегического ви́дения.

«Репетиция» предполагает, что успех приходит только благодаря глубокому знанию предмета. Точно так же, как сэр Лоуренс Оливье должен был снова и снова повторять свою роль до тех пор, пока его язык не произносил нужные слова без каких-либо усилий[81], Ли Якокка «мужал» и укреплял свои позиции в автомобилестроительном бизнесе, переходя от Ford к Chrysler, потому что автомобили были «у него в крови»[82]. Вдохновение, основанное на ви́дении, является результатом не везения и удачливости лидера, – хотя, конечно, случайные встречи могут играть здесь определенную роль, – а огромного опыта в той или иной конкретной области.

«Представление» в театре предполагает как исполнение своей роли, так и умение оживить прошлое, сделать его настоящим, вдохнуть в него жизнь. Для стратега, имеющего свое ви́дение, это означает умение выбирать правильные слова и совершать правильные поступки. Таких лидеров отличают выдающиеся способности выражать свои мысли, часто в символической форме, в виде метафор. Они не только могут сами увидеть ситуацию в новом свете, но способны заставить других людей сделать то же самое.

Эдвин Лэнд, который построил огромную империю на базе изобретенной им камеры Polaroid, в свое время написал об обязанности «изобретателя создать новую структуру ви́дения для старой структуры общества»[83]. Он писал о фотографии как о средстве, помогающем «сфокусировать некоторые аспекты [вашей] жизни»; когда ты смотришь через видоискатель, «ты фокусируешь не только камеру, ты фокусируешь самого себя… а когда нажимаешь кнопку, то, что у тебя внутри, выходит наружу. Это простейшая форма творчества. Теперь какая-то частица тебя застыла и стала неизменной»[84]. Для полусотни туристов, которые с готовностью вываливают из автобуса, чтобы запечатлеть симпатичный вид, это всего лишь высокопарные слова; но для того, кто старается построить организацию, чтобы пропагандировать новую фотокамеру, это весьма мощный образ. Ну а Стив Джобс, который подошел к развитию и продвижению, а возможно, и к изобретению персонального компьютера как истинный лидер, имеющий свое видение (по крайней мере в определенный период деятельности), поставил в центральном фойе Apple рояль и автомобиль BMW, заявив: «Я убежден, что людям, которые постоянно видят отличные вещи, постоянно приходят в голову отличные идеи»[85].

«Присутствие» означает, что аудитория как в театре, так и в организации поддерживает актера, помогает ему не меньше, чем актер помогает аудитории. Лидеры имеют видение потому, что они способны в конкретные периоды времени мощно апеллировать к конкретным группам аудитории. Именно поэтому впоследствии они нередко впадают в немилость – как Стив Джобс или Уинстон Черчилль. Можно привести и еще более яркий пример – реакцию Альберта Шпеера[86] на первые выступления своего будущего лидера и кумира: «Казалось, Гитлер говорил уже не для того, чтобы кого-то в чем-то убедить; создавалось впечатление, что он действительно переживает именно то, чего аудитория, превратившаяся в единую массу, от него ожидает»[87].

Разумеется, менеджмент – это не театр; лидер, который становится актером и только играет роль, а не живет в соответствии со своими убеждениями, обречен на то, что со временем люди откажутся идти за ним. Честность – искренняя, природная вера в то, что говоришь и делаешь, – вот что делает человека лидером, имеющим видение. И именно по этой причине мы не можем выразить суть такого лидерства с помощью какой-либо четкой формулы.

Лидерство, основанное на ви́дении, – это стиль и стратегия, объединенные в одно целое. Это драма – но не простое участие в театральной постановке. Стратегическими лидерами и рождаются, и становятся. Ви́дение – продукт конкретного исторического момента. Брук завершает свою книгу такой цитатой:

В предпринимательской организации «театр» становится «жизнью», т. е. организацией, именно благодаря стратегическому видению. Именно так лидерство создает драму, превращая работу в игру.

А теперь давайте обсудим предпринимательский подход к формированию стратегии в свете двух проведенных нами конкретных исследований: одного на базе сети супермаркетов, другого – фирмы – производителя готовой одежды.

Канадская розничная торговая сеть Steinberg's начинала свое существование с крошечного продуктового магазина, открывшегося в Монреале в 1917 г., и почти за шестьдесят лет правления ее лидера превратилась в огромную сеть с миллиардными объемами продаж. Львиная доля этого роста была обусловлена эффективной деятельностью супермаркетов. Steinberg's во многих аспектах отлично подходит для представления предпринимательской модели. Сэм Штейнберг, который начал работать в первом магазине своей матери в одиннадцать лет и уже через два года лично принял быстрое решение о расширении, до самой смерти в 1978 г. удерживал бразды правления в своих руках (ему принадлежали все голосующие акции компании). Кроме того, он жестко контролировал все управленческие решения, по крайней мере до 1960 г., когда фирма начала диверсифицировать свою деятельность, главным образом путем адаптации к другим формам розничной торговли.

У нас всегда очень любили описывать смелые шаги предпринимателей[89]. Если же говорить о Steinberg's, то за шестьдесят лет тут было предпринято всего две крупные переориентации стратегии – переход на самообслуживание в 1930-х и открытие торговых центров в 1950-х. И эти шаги не назовешь очень уж «смелыми», потому что они были предварительно тщательно протестированы. Очень показательной в данном случае является история перехода фирмы на самообслуживание. В 1933 г. один из восьми магазинов Steinberg's, по словам ее руководителя, «сделал неудачный ход», в результате чего понес «недопустимые» потери ($125 в неделю). Как-то в пятницу вечером Сэм Штейнберг закрыл этот магазин, перевел его на самообслуживание, переименовав из «магазина с обслуживанием Steinberg's на «оптовый бакалейно-гастрономический магазин самообслуживания», снизил цены на все товары на 15–20 %, отпечатал рекламные листовки, организовал их доставку во все близлежащие дома и в понедельник утром открыл уже совершенно новую торговую точку. Это было поистине стратегической революцией! Однако только после того, как стало совершенно очевидно, что эти изменения успешны и выгодны, предприниматель преобразовал остальные магазины. И затем, по словам Штейнберга, «они начали расти как сумасшедшие».

Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.

Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».

Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.

Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.

Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».

Если говорить о гениальном предпринимателе Сэме Штейнберге, то его основным преимуществом была способность десятилетиями следовать одному видению (розничная торговля на основе самообслуживания и все с этим связанное), а затем, заметив слабый сигнал во внешней среде (строительство первого небольшого торгового центра в Монреале), понять, что настало время изменить это видение. Литература по планированию уделяет огромное внимание вопросам прогнозирования таких непоследовательных действий, но, насколько мне известно, формальных методик для эффективного решения этой задачи пока не существует (несмотря на заявления, что с ней отлично справляется так называемый анализ по сценариям). Способность разглядеть неожиданный сдвиг в устоявшейся модели и выработать новое видение была и остается прерогативой отлично информированного, мудрого, опытного и энергичного лидера. Этот факт также умалчивается в книгах и статьях по планированию. Однако наши исследования в сфере предпринимательства позволили высветить некоторые аспекты этого процесса.

Компания Canadelle выпускает нижнее женское белье, прежде всего бюстгальтеры. Это тоже в высшей степени преуспевающая организация, хотя и не в такой степени, как Steinberg's. Особенно хорошо ее дела шли в 1960-х, когда она работала под личным руководством Ларри Надлера, сына основателя этой фирмы, но затем ситуация резко изменилась. То, что получило название «сексуальная революция», сопровождалось масштабными социальными проявлениями и манифестациями, и одним из символов сопротивления стало публичное сжигание бюстгальтеров. Для производителя этого товара угроза была очевидной. Кроме того, господство в моде захватили мини-юбки, в результате чего пояса и чулки канули в Лету и на смену им пришли колготки. Как сказал один из руководителей Canadelle, «земля ушла из-под ног бизнеса по производству поясов для чулок». Казалось, что вся среда, которая так долго была столь благоприятной для стратегий компании, в одночасье перевернулась с ног на голову.

В это время на рынок Квебека вышла одна французская компания, которая предложила легкое, воздушное бесшовное белье под маркой Huit («Восьмерка). В рекламе эта фирма использовала тему «В бюстгальтере – а будто без него». Целевым рынком компании были 15–20-летние девушки. Хотя на момент выхода на рынок Квебека эти товары стоили довольно дорого и, по мнению Надлера, не слишком хорошо смотрелись, продавались они отлично. И Надлер полетел во Францию, рассчитывая приобрети лицензию на производство такого белья в Канаде. Французская фирма отказала предпринимателю, но, как сказал Надлер, «один час пребывания в их офисе стоил всего этого путешествия». Он понял, что современные женщины хотят иметь более естественный вид, что их цель – не отсутствие бюстгальтера, а бюстгальтер, как можно меньше закрывающий грудь. Второе путешествие, предпринятое им вскоре в американский филиал этой французской фирмы, убедило предпринимателя в важности сегментации рынка по возрасту и стилю жизни. В итоге Надлер пришел к выводу, что его фирма должна иметь два рынка: первый – зрелые дамы, для которых бюстгальтер является, так сказать, косметическим средством, позволяющим им выглядеть более привлекательно; и второй – молодые покупательницы, которые носят нижнее белье, позволяющее им выглядеть естественнее.

Эти события привели к серьезному изменению стратегического видения предпринимателя. Главный исполнительный директор фирмы описал его как внезапное слияние разных идей с целью создания совершенно нового мировоззрения. По его словам, «идея оформилась неожиданно». Canadelle укрепила веру в свой бизнес, в то время как ее конкуренты сокращали объемы производства. Компания предложила молодым покупательницам новую линию бюстгальтеров, имеющих более естественный вид, для чего ей пришлось разработать новую технологию бесшовного производства и выработать новый подход к стимулированию сбыта.

Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание»[90]. Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.

Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий – выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента – менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».

Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения – только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т. д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу – умение объединить разрозненные элементы воедино – обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».

После того как стратег изменил свое умонастроение – при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, – следует приступить к процессу замораживания. В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются последствия нового стратегического видения.

Считается, что неотъемлемым элементом любой эффективной организации является одержимость какой-то идеей[91]. Мы согласны с таким заявлением только в отношении периода, когда организация должна полностью и изо всех сил сосредоточиться на новой ориентации, на новом умонастроении. Менеджеры, которые до этого были открыты для новых и разнообразных идей, в этот период должны отказываться от всех других идей, кроме выбранной. Однако это также означает, что неудобный и неприятный период повышенной неопределенности миновал и что люди могут приступить к интереснейшей задаче – реализации чего-то совершенно нового. Организация уже точно знает, в каком направлении она будет двигаться, и цель этого движения – выполнить намеченное, используя все навыки ее команды, многие из которых имеют формальный и аналитический характер. Понятно, что новое видение не будет принято всеми. Для людей, погрязших в старых стратегиях, именно этот период станет периодом наивысшего дискомфорта, и они могут оказать серьезное сопротивление, заставляя тем самым лидера активнее использовать свою формальную власть и навыки ведения политической борьбы. Таким образом, замораживание умонастроения лидера зачастую предусматривает размораживание, изменение и последующее замораживание организации в целом! Правда, если структура фирмы проста – как это обычно бывает в предпринимательской организации, – это относительно несложная задача.

В заключение скажем, что предпринимательство очень тесно связано с созданием стратегического видения и зачастую – с выработкой новой концепции бизнеса. Для стратегий в данном случае характерна осознанность, поскольку они обязательно присутствуют в намерениях лидера (рис. 7.2). Однако в силу того, что они также являются преимущественно личными, по мере дальнейшего развития этих стратегий могут возникать новые детали. Иногда изменяется и само видение. Лидер может адаптироваться по ходу дела, учиться, и не исключено, что позже возникнет даже новое видение, причем, как мы с вами убедимся, иногда это происходит довольно быстро.

Рис. 7.2. Первостепенное значение лидерства в предпринимательской конфигурации

Организация обычно послушно воспринимает и принимает инициативы этого человека, да и среда остается к нему благосклонной – при условии, что лидер выбрал (или «создал») для своей компании «правильную» нишу. Конечно, среда время от времени может быть враждебной, бросая организации вызов, и тогда лидеру надо будет адаптироваться или, возможно, находить новую, более подходящую нишу.

В ходе наших исследований выявилась конфигурация взаимосвязанных характеристик организаций данного типа: узкая специализация, рутинные операционные задачи; в высшей степени формализованные коммуникации в рамках всей организации; большие операционные подразделения (бизнес-единицы); группировка задач преимущественно на функциональной основе; относительно централизованная власть в сфере принятия решений; а также сложная и разветвленная административная структура с четкой границей между линейным и штабным персоналом.

Ярко выраженным отправным пунктом этой конфигурации является операционное ядро с его в высшей степени рационализированным производственным процессом. Операционные задачи здесь, как правило, простые и повторяемые, обычно требуют минимальных навыков и подготовки и выполняются внутри фирмы, в пределах данной организации. Это, в свою очередь, приводит к узкоспециализированным рабочим заданиям и к акцентированию стандартизации рабочих процессов с целью координации. Все виды деятельности определены точно и формально. Свобода действий работников жестко ограничена, как и свобода действий их непосредственных начальников, которые в результате могут иметь очень большие нормы управляемости. Чтобы достичь такого жесткого регулирования труда на операционном уровне, организации необходима разветвленная и сложная административная структура – в высшей степени развитая иерархия на среднем уровне управления и развитая техноструктура, – но эти две группы должны быть четко между собой разделены.

Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.

Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело[93]. Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.

Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.

Рис. 8.1. Органиграмма крупной сталелитейной компании

Как видим, механистическая организация представляет собой структуру с явно выраженной «навязчивой идеей» – идеей контроля. Основанная на постоянном и жестком контроле ментальность свойственна всей организации, снизу доверху. Если говорить о низовом организационном уровне, то вот как описал свою работу старший бригадир сборочного подразделения завода Ford:

Я постоянно смотрю на часы. Проверяю разные объекты. Каждый час обхожу свой участок. Примерно в 6.30 начинаю первый обход, чтобы узнать, кто отсутствует на рабочем месте. В 7.00 этот обход заканчивается. Затем я проверяю качество покраски, наличие царапин и других повреждений. Около 10.00 я начинаю беседы с бригадирами, чтобы убедиться, что они начеку. Мы не можем допускать ни малейших просчетов.

А как обстоит дело на верхнем иерархическом уровне механистической организации, иллюстрируют слова одного из руководителей этой же компании:

Когда я был президентом этой огромной корпорации, мы жили в небольшом городке в Огайо, где было расположено основное предприятие. И корпорация указывала нам, с кем можно общаться и на каком уровне. (Тут вступает в разговор его жена: «И с чьими женами мы можем играть в бридж».) В таком маленьком городе им даже не надо было вас проверять. Там все на виду. Там действуют строгие правила[94].

Подобная одержимость идеей контроля отражает две особенности механистических организаций. Во-первых, в них предпринимается попытка устранить любую возможную неопределенность, чтобы бюрократическая машина могла работать беспрепятственно и непрерывно, а операционное ядро было надежно защищено от внешнего влияния. Во-вторых, это структуры, изначально чреватые конфликтами, и системы контроля призваны сдерживать их. Основная задача механистической организации – не позволить сформироваться открытой атмосфере, в которой люди могут свободно общаться и разрешать конфликты, а создать закрытую, жестко контролируемую среду, где работа будет выполняться вопреки конфликтам и несмотря на них.

Одержимость идеей контроля объясняет также широкое распространение вспомогательного персонала в организациях подобного типа. К выполнению многих вспомогательных функций можно было бы привлекать сторонних поставщиков. Но тогда механистическая организация была бы подвержена влиянию неопределенности, характерной для открытого рынка. Поэтому она предпочитает все «делать сама», а не «покупать» услуги, т. е. вводит в свою структуру столько вспомогательных служб, сколько может себе позволить, – от рабочих столовых на заводах до юридических консультаций в головном офисе. Благодаря этому она может полностью контролировать все вспомогательные подразделения и службы.

Менеджеры, находящиеся на стратегической верхушке механистических организаций, серьезно озабочены отладкой и регулированием своих бюрократических машин. Они постоянно ищут более эффективные способы обеспечить конкретный результат, конкретный выход.

Однако речь идет не только о повышении производительности и эффективности. Усилия, направленные на сохранение структуры в прежнем виде в условиях постоянных конфликтов, поглощают много энергии высшего менеджмента. Как уже говорилось, конфликты в механистических организациях не разрешаются; они скорее сдерживаются, закупориваются, как в бутылке, чтобы работа в организации выполнялась должным образом. И пробка находится на самом верху бутылки – ведь именно высшее руководство, исполняя роль разрешителя проблем, несет ответственность за то, чтобы не вылетела пробка конфликта. Более того, менеджеры высшего уровня должны постоянно вмешиваться в деятельность среднего звена управления, чтобы обеспечить координацию на этом уровне. И только они, руководители высшего звена, являются универсалами, способными охватить своим взором все функции своих организаций.

Как видим, власть в механистической организации принадлежит прежде всего менеджменту стратегической верхушки. Иными словами, это очень централизованные структуры: формальная власть в основном концентрируется на высших уровнях управления; иерархия и цепь полномочий являются в них первостепенными. Однако неформальная власть также концентрируется наверху, потому что обусловлена знаниями, а формально сегментированные знания в такой структуре могут объединиться только на высшем уровне иерархии.

Именно это и отображает наш рисунок в начале главы, на котором представлена структура механистической организации. Мы видим полностью развитую административно-вспомогательную структуру: обе части штабного компонента сфокусированы на операционном ядре – и большие подразделения в операционном ядре, сужающиеся на уровне средней линии, что свидетельствует о максимальной иерархичности властных полномочий.

Ни одна другая структура не была объектом таких горячих дебатов, как механистическая организация. Один из самых выдающихся ученых в этой области Мишель Круазье в связи с этим отметил:

Макс Вебер, который первым написал об этой форме организации, тоже подчеркивал ее рациональность; слово «механистическая» впервые появилось именно в его трудах[102]. Механистическая, несомненно, означает точная, к тому же надежная и простая в управлении; а еще продуктивная – по крайней мере если говорить о работе, которую призвана выполнять такая организация. Вполне логично, что многие компании имеют структуру механистической бюрократии. Когда среда проста, а повторяющиеся, рутинные задачи должны выполняться людьми точно и последовательно, подобная структура наиболее эффективна – в сущности, в таких условиях она единственно возможная.

Однако именно в этих преимуществах механистической организации таятся ее недостатки. Любой механизм состоит из частей; а механистические организационные структуры включают еще и людей – на этом аналогия с механизмом заканчивается.

Джеймс Уорти в бытность президентом Sears в своей книге Big Business and Free Меп резко критиковал механистическую организацию. По его мнению, источником проблем гуманитарного характера в таких структурах стало движение «научного менеджмента», начатое Фредериком Тейлором и захватившее Америку в начале XX в. Уорти признает огромный вклад Тейлора в повышение производительности труда, но только в узком смысле. Как он пишет, инициатива работника в уравнении производительности Тейлора явно не учитывается. Кроме того, старания ученого удалить из заводских цехов «умственный труд во всех его проявлениях» привели к тому, что люди, работающие на производстве, были начисто лишены возможности проявлять какую-либо инициативу – «машина, механизм не имеет своей воли. Ее детали никогда не испытывают желания действовать независимо и самостоятельно. Обдумывание, выбор направления и даже выбор цели осуществляются и поступают к ним извне или сверху». Последствием этого стало «уничтожение смысла самой работы», что оказалось «фантастически разрушительным для промышленности и общества», поскольку привело к увеличению числа прогулов, повышению текучести кадров, небрежности в работе, дорогостоящим забастовкам и даже к откровенному саботажу»[103]. Конечно, есть люди, которым нравится работать в высшей степени структурированной среде. Но большинству это не по душе, по крайней мере они предпочитают менее структурированные организации.

Тейлор известен благодаря своему высказыванию: «В прошлом на первом месте стоял человек, в будущем на первом месте должна стоять система»[104]. Поистине пророческие слова. Создается впечатление, что современный человек существует в мире систем; многие организации, которые он создал, чтобы обслужить свои потребности, постепенно поработили его. В результате явления, которые Виктор Томпсон назвал «бюропатологиями» – т. е. дисфункциональным поведением разных структур, – усиливают друг друга, формируя в механистических организациях порочный круг[105]. Сосредоточенность на средствах в ущерб конечным результатам, плохое обращение с клиентами, всевозможные проявления враждебности работников – все это ведет к ужесточению контроля организации над поведенческими процессами. По всей вероятности, скрытым девизом любой механистической организации может быть «Если сомневаешься, контролируй». Создается впечатление, что все проблемы тут решаются путем завинчивания технократических гаек. Но поскольку именно это и стало главной причиной возникновения бюропатологий, ужесточение контроля только усугубляет проблемы, потому что ведет к внедрению все новых инструментов контроля и т. д. и т. п.

В силу того что операционное ядро механистической организации не предназначено для разрешения конфликтов, многие проблемы гуманитарного характера, возникающие в нем, «расходятся кругами» по всей административной структуре.

Есть некоторая доля иронии в том, что организация механистической конфигурации для достижения столь необходимого ей контроля должна усилить специализацию своего операционного ядра в административной структуре (например, четко отделить менеджеров по маркетингу от производственных менеджеров – практически так же, как торговый персонал отделен от заводских рабочих). Это, в свою очередь, порождает проблемы в сфере общения и координации, потому что административная структура механистической организации, кроме всего прочего, не годится для решения проблем путем взаиморегулирования. Все коммуникативные барьеры в таких структурах – горизонтальные, вертикальные, обусловленные статусом, между штабным и линейным персоналом – препятствуют эффективному общению руководителей друг с другом и со штабными работниками. «Каждое подразделение очень ревностно относится к своим прерогативам и ищет любые способы защитить себя от давления или вторжения извне»[106]. Таким образом, функциональная узость не только препятствует координации – она стимулирует возникновение частных империй, что, в свою очередь, ведет к появлению организаций с излишне тяжелой верхушкой, зачастую больше озабоченных победой в политических играх, чем интересами клиентов, которых они призваны обслуживать.

Но если взаиморегулирование в административном центре не работает – и дает больше политического жара, чем координационного света, – то каким же образом механистические организации решают проблемы координации? Инстинктивно они прибегают, например, к стандартизации, вводя все новые правила и четкие должностные инструкции. Однако стандартизация совсем не подходит для решения нерядовых, нерутинных проблем, часто возникающих в административном центре. Фактически она только усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Следовательно, для решения проблем координации данного типа в распоряжении механистической организации остается лишь один механизм – прямой надзор сверху. В частности, нерутинные проблемы координации, возникающие между подразделениями, передаются на все более высокие уровни линейной иерархии до тех пор, пока не достигнут уровня общего контроля, зачастую самой верхушки иерархической структуры. Результатом этого может стать излишняя централизация власти, что, в свою очередь, порождает массу других проблем. И подобно тому как проблемы гуманитарного характера в операционном ядре становятся проблемами координации в административном центре, проблемы в административном центре приводят к проблемам адаптации в стратегической верхушке. Предлагаю рассмотреть эту тему более подробно, а в завершение обсудить стратегические изменения в механистической организации.

Предполагается, что в механистической организации стратегия должна вырабатываться на высшем уровне иерархии, откуда видна общая картина и где сконцентрирована основная власть. Вся соответствующая информация должна направляться вверх по иерархической лестнице в обобщенном с помощью информационных систем управления виде и использоваться для формулировки интегрированной стратегии (с помощью техноструктуры). После этого наступает этап реализации: разработанные наверху стратегии спускаются на низшие уровни иерархии, где они преобразуются во все более конкретизированные программы и планы действий. Обратите внимание на строгое разделение труда между служащими, формулирующими стратегии наверху и реализующими их внизу. Оно базируется на предпосылке, что идеальная «сознательная» стратегия создается в процессе детального планирования.

Но это все теория. На практике мы имеем совершенно иную картину. Основываясь на своих исследованиях в Университете Макгилла, мы первым делом рассмотрим, что на деле представляет собой планирование в одних механистических организациях, как оно фактически мешает стратегическому мышлению в других и как третьи на практике изменяют свои стратегии. А затем поговорим о проблемах, связанных со стратегическими переменами в механистических организациях, и возможных способах их решения.

Какова истинная роль формального планирования? Приводит ли оно к выработке оригинальных стратегий? Предлагаю вернуться к примеру Steinberg's в последние годы работы компании под руководством ее основателя. Тогда, став очень большой, она перешла к механистической форме и, как это обычно бывает при такой конфигурации, к режиму планирования менеджмента в ущерб предпринимательству.

Было одно событие, которое особенно сильно повлияло на переход Steinberg's к планированию, подтолкнув компанию к выходу в 1953 г. на рынки капитала. Всего за несколько месяцев до первой эмиссии ее облигаций (неголосующие акции были выпущены позже) Сэм Штейнберг похвастался во время интервью газетному репортеру, что «в компанию не вложено ни цента денег, не принадлежащих членам семьи». Когда же его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти во всех направлениях, в которых нам покажется идти полезным». Уже через несколько месяцев он объявил о выпуске долговых ценных бумаг на сумму $5 млн, а вместе с тем – о 15-миллионной пятилетней программе расширения, в рамках которой компания планировала открывать новый магазин каждые два месяца. Конечной целью было открытие тридцати новых торговых точек и увеличение объема продаж в два раза. Новые магазины должны были быть в среднем в два раза больше существующих.

Что же произошло за эти несколько месяцев? После открытия в Монреале первого торгового центра самообслуживания Сэм Штейнберг понял: чтобы защитить свою сеть супермаркетов, ему необходимо войти в этот бизнес, и традиционными для компании методами краткосрочного и внутреннего финансирования это сделать невозможно. И конечно, ни одна компания не может выходить на рынки капитала без четкого плана действий. Вы не можете просто сказать: «Я Сэм Штейнберг, и я хороший бизнесмен», – даже если это действительно так. В «рациональном» обществе необходимо детально планировать свои будущие действия (или хотя бы делать вид, что вы это делаете).

Но каким же конкретно было планирование в Steinberg's? Одно можно сказать с полной уверенностью: стратегия в процессе планирования не формулировалась – она уже была у Сэма Штейнберга. Планирование использовалось в компании для того, чтобы подтвердить, отточить и четко выразить те идеи, которые существовали в голове ее лидера. Планирование придало его стратегическому видению форму конкретных операций, оно запрограммировало его, упорядочило, чтобы привести в соответствие с потребностями организации и ее среды. Таким образом, в данном случае планирование шло за процессом выработки стратегии, что очень характерно для предпринимательской организации.

Однако его влияние на этот процесс ни в коем случае нельзя считать незначительным и второстепенным. В результате точной, предельно конкретной формулировки планирование ограничило видение и сделало его менее гибким. Сэм Штейнберг удерживал формальный контроль над компанией до дня своей кончины. Но этот контроль над стратегией уже не был абсолютным. Предприниматель, видение которого всегда остается его личным активом, может изменять его по своему усмотрению в зависимости от перемен, происходящих в среде его организации. Однако после того как лидер был вынужден запрограммировать свое видение, такая гибкость становится для него недоступной. В конечном итоге основная опасность заключается в том, что планирование постепенно «выдавливает» предпринимательство; видение замещают строгие процедуры. По мере того как структура компании становилась все более механистической, Steinberg's все больше нуждалась в планировании в форме стратегического программирования. Но именно планирование такого типа ускорило переход фирмы к механистической форме.

Итак, можно ли сказать, что «стратегическое планирование» вообще существует? Я бы ответил на этот вопрос отрицательно. Точнее, я не считаю, что большинство новых стратегий формулируются в результате какой-либо формальной процедуры. Организации, полагающиеся в деле формулировки стратегий на процесс планирования, просто экстраполируют имеющиеся у них стратегии, хотя, возможно, сильно видоизмененные, либо копируют стратегии других организаций. Это наглядно подтвердило еще одно наше исследование, проведенное в Университете Макгилла.

Начиная с середины 1950-х гг. Air Canada серьезно занялась планированием. С момента ее основания, и особенно после того, как была разработана основная структура маршрутов, к планированию компанию подталкивал целый ряд факторов. Прежде всего это была потребность в координации – как координации графиков полетов с парком самолетов, летным составом и графиком технического обслуживания, так и координации закупок дорогостоящих самолетов с системой маршрутов. (Только представьте, что кто-то звонит в ангар и спрашивает: «Слышишь, Фред, тут один парень говорит, что у него есть для нас два «Боинга-747». Не знаешь, кто их заказывал?») Еще одним важным фактором была безопасность – повышенная потребность в безопасности в воздухе приводит к формированию ментальности, основанной на очень серьезном и внимательном отношении организации и к своим наземным операциям. Авиакомпании просто одержимы навязчивой идеей контроля во всем и везде. Среди других факторов следует назвать довольно большой разрыв между принятием важнейших решений, таких как заказ новых самолетов или введение новых маршрутов, и началом реальных действий; высокую стоимость капитального оборудования и крупный размер организации. Вы просто не сможете управлять такой сложнейшей системой, как авиалинии, которая обладает многими характеристиками механистической организации, без значительной доли формального планирования.

Но как мы обнаружили в ходе исследований (они проводились до середины 1970-х), последствием перехода Air Canada на планирование стало отсутствие какой-либо серьезной переориентации ее стратегии за весь этот период. Конечно, компания изменилась – она стала намного больше и начала действовать намного быстрее, – но базовая система маршрутов осталась неизменной, так же как ее основные рынки. Минимальное внимание уделялось компанией, например, грузовым, чартерным и челночным полетам. И мы сделали вывод, что в данном случае формальное планирование стало помехой для стратегического мышления.

Проблема заключается также в том, что планирование является следствием механистической точки зрения, ее результатом, подобно тому как результатом работы конвейера или обычного станка становится тот или иной продукт. Тут все зависит от аналитического разложения: вы разбиваете процесс на серию этапов или составляющих частей, детально описываете каждый из них, а затем, точно соблюдая эти спецификации в конкретной последовательности, получаете желаемый продукт. Однако в данном случае мы имеем дело с ошибкой, о которой говорили в главе 4. Конвейеры и обычные станки выпускают стандартизированные изделия, а планирование призвано привести в итоге к выработке новой, оригинальной стратегии. Мы как будто хотим, чтобы машина сконструировала новую машину; от машины планирования ожидают, что она создаст оригинальный и четкий план – стратегию. Я еще раз повторю то, что уже сказал выше: планирование – это анализ, ориентированный на отдельные составляющие, в то время как выработка эффективной и новой стратегии зависит от синтеза, ориентированного на интеграцию. Вот почему термин «стратегическое планирование» следует считать оксюмороном.

Каким же образом ориентированная на планирование механистическая бюрократия изменяет свою стратегию, когда в этом возникает потребность? Например, именно это в свое время вынуждена была сделать Volkswagenwerk. Мы интерпретировали историю этой компании с 1934 по 1974 г. как длинный жизненный цикл одной и той же стратегической точки зрения. Первоначальный «народный автомобиль», знаменитый Beetle, был задуман Фердинандом Поршем. Завод для его производства был построен накануне войны, но начал выпускать гражданские авто только после того, как война закончилась. В 1948 г. контроль над разрушенным и разоренным предприятием был передан человеку по имени Генрих Нордхофф, который начал перестройку как самих производственных помещений, так и организации и стратегии компании, основываясь при этом на исходной концепции Порша. Успех был поистине ошеломительным.

К концу 1950-х, однако, начали возникать проблемы. Популярность Beetle в Германии уменьшилась. Реакция компании была типичной для механистической бюрократии. Было решено, что с исходной стратегией «все ОК» и изменять ее не следует; нужно только «имплантировать» в нее новый элемент. В результате компания начала выпускать еще одну модель автомобиля. Она была больше Beetle, но при разработке конструкции использовался все тот же предельно лаконичный подход, а система охлаждения и двигатель по-прежнему располагались в задней части автомобиля. Иными словами, Volkswagenwerk ввела новую модель, но не изменила свою стратегическую перспективу.

Но это не решило основную проблему, и к середине 1960-х компания оказалась в состоянии кризиса. Нордхофф, который настаивал на стратегических переменах, умер в своем кабинете, и его заменили юристом из сторонней фирмы. В этот период компания занялась лихорадочными поисками новых моделей и конструкторских решений: скупались фирмы, предлагающие модели с двигателем спереди, посередине и сзади, с воздушным и водяным охлаждением, с передним и задним приводом и т. д. Перефразируя слова известного своим юмором Стивена Ликока, можно сказать, что Volkswagenwerk вскочила на стратегическую лошадь и принялась скакать во всех возможных направлениях. Только после прихода нового лидера, человека, досконально знающего компанию и автомобилестроительный бизнес, фирма смогла консолидироваться вокруг новой стратегической идеи, которая базировалась на стильных переднеприводных конструкциях с системой водяного охлаждения одной из приобретенных ранее фирм. Это стало поворотным моментом в судьбе Volkswagenwerk.

Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.

Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.

Как мы уже говорили, непредвиденные проблемы в механистической организации имеют тенденцию усугубляться и усложняться по мере перехода на более высокие ступени иерархической лестницы. Когда проблем немного – а это означает, что условия, в которых существует организация, относительно стабильны, – все работает гладко. Но во времена быстрых перемен, для которых, собственно, и нужны новые стратегии, число таких проблем резко увеличивается. В результате на вершине иерархии возникают узкие места, вызванные перегрузкой менеджеров высшего звена. И это, как правило, либо препятствует стратегическим изменениям, либо ведет к тому, что организация выбирает неверный путь.

Серьезной проблемой в данном случае становится информация. Высшее руководство вынуждено управлять организацией, раздробленной на отдельные части – как в обычном механизме. Маркетинговая информация поступает по одним каналам, производственная – по другим и т. д. И менеджерам высшего звена приходится каким-то образом соединять все эти данные. Однако исходное условие механистической бюрократии – отделение административной деятельности от реального выполнения работы – означает, что высшее руководство зачастую не способно составить целостную картину происходящего. Фактически получается, что необходимая для этого власть находится на верхнем уровне иерархической структуры, а необходимые знания концентрируются внизу.

Конечно, существует сугубо «механистическое» решение данной проблемы – думаю, вас не удивит, что оно имеет форму системы. Это информационная система управления, или ИСУ, призванная объединить все необходимые данные и аккуратно упаковать их, чтобы менеджеры высшего звена могли в нужный момент получить нужные им сведения обо всем происходящем в организации. Согласитесь, это отличное решение проблемы для чрезвычайно перегруженных информацией и занятых руководителей организаций. По крайней мере в теории.

К сожалению, на практике использование ИСУ связано с целым рядом проблем. Во-первых, в разветвленной административной иерархии механистической организации информация, прежде чем она достигнет самой вершины, должна пройти через множество уровней. И на каждом из них она несет некоторые потери. Например, хорошие новости подчеркиваются, а нелицеприятные приукрашиваются, а порой и вовсе скрываются. Кроме того, «мягкая», неточная информация, столь важная для формулировки эффективной стратегии, не может быть передана свободно и в полном виде, а значительная часть точных данных поступает с опозданием. В стабильной среде менеджер может позволить себе какое-то время выжидать, чтобы получить более точные и достоверные сведения. В среде, которая постоянно и резко меняется, такая роскошь непозволительна. Каждый президент компании хочет, чтобы ему немедленно сообщили, что самый важный клиент фирмы вчера играл в гольф с ее основным конкурентом, а не узнать об этом через полгода, когда на его стол ляжет отчет, свидетельствующий о серьезном падении объема продаж. Слухи, толки, предположения и догадки – т. е. самая что ни на есть неточная информация – предупреждают о потенциальных проблемах; а ИСУ зачастую просто документирует уже возникшие проблемы для будущих поколений. Менеджер, который полностью полагается на ИСУ в изменчивой среде, как правило, теряет связь с текущей ситуацией и практически не имеет о ней представления.

Наиболее очевидное решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджер высшего звена постарался «обойти» ИСУ и создать собственную информационную систему – сформировать персональные сети контактов, которые обеспечат его богатой, достоверной, осязаемой и оперативной информацией. Однако это нарушает исходную-базовую предпосылку механистической организации – формальность и неуклонное соблюдение порядка соподчиненности. Кроме того, такая деятельность требует времени, недостаток которого и был одной из основных причин возникновения этого узкого места. Стало быть, высшее руководство механистической организации сталкивается с фундаментальной дилеммой, коренящейся в самой ее структуре: во времена перемен, когда менеджеры особенно нуждаются во времени для получения информации, система оказывает на них наиболее сильное давление других видов. В результате они вынуждены действовать неэффективно, используя неадекватные, абстрактные данные.

Серьезная проблема связана и с одной из главных доктрин механистической организации, суть которой в том, что формулировка стратегии должна быть четко отделена от ее реализации. Первая задача выполняется на самом верху иерархии, а вторая – на низких организационных уровнях. Чтобы это сработало, необходимо выполнить два условия: во-первых, человек, формулирующий стратегию, должен обладать всей нужной ему информацией; и во-вторых, окружающий организацию мир во время реализации стратегии должен быть абсолютно стабильным или по крайней мере меняться предсказуемо, чтобы не возникла потребность в ее переформулировании.

А теперь давайте подумаем, по какой причине в организации возникает потребность в новой стратегии? Это происходит потому, что мир изменился непредсказуемо и, по всей вероятности, будет продолжать меняться. Мы только что говорили, что механистическая бюрократическая структура склонна нарушать первое условие – в периоды серьезных изменений она снабжает высший менеджмент недостоверной и неадекватной информацией. А когда непрогнозируемые изменения продолжаются (или как минимум мир поворачивается такой стороной, о которой плохо информированный менеджмент и не догадывался), нарушается и второе условие – вряд ли организации имеет смысл «зацикливаться» на реализации стратегии, которая не отображает изменений в окружающем ее мире.

Все это означает, что в тот момент, когда требуется изменить стратегию, механистическая бюрократия должна разрушить дихотомию «формулировка – реализация». Это можно сделать двумя способами.

В первом случае тот, кто формулирует стратегию, должен ее реализовывать. Иными словами, наверху иерархии концентрируется власть, связанная не только с созданием стратегии, но и с ее реализацией, шаг за шагом и при непосредственном личном участии лиц, ее сформулировавших. Стратег оказывается в условиях, когда он лично очень тесно связан с ситуацией (обычно назначается стратег, который способен обеспечить такую степень контакта). В результате этого он будет, с одной стороны, должным образом проинформирован, а с другой – сможет контролировать процесс реализации стратегии, что называется, по ходу дела и при необходимости изменять ее формулировку. А это, несомненно, отличительная черта предпринимательской организации, по крайней мере ее стратегической верхушки.

Во втором случае стратегию формулируют те, кто будет ее реализовать. Иными словами, власть концентрируется на низших уровнях организации, где находится необходимая для формулировки стратегии информация. По мере того как люди, которые по природе своей деятельности тесно связаны с конкретными бизнес-ситуациями, предпринимают те или иные действия – находят новых потребителей, создают новые продукты и т. д., – вырабатываются четкие модели, т. е. возникают стратегии. А это, как мы убедимся далее, одна из основных характеристик новаторской организации, в которой стратегические инициативы зачастую зарождаются на низовых уровнях; затем они «отстаиваются» и интегрируются в уже существующие стратегии менеджерами на средних уровнях, чтобы обеспечить их принятие высшим руководством.

Следовательно, механистическая организация плохо приспособлена к изменению своей основополагающей стратегии; ведь чтобы это сделать, по сути, необходимо на время изменить конфигурацию. Она может выбрать предпринимательскую форму; в этом случае один лидер выработает новое видение (или продолжит разрабатывать и развивать уже имеющееся). Другой вариант – внедрить в традиционную структуру элемент новаторства (например, создать хорошо информированную сеть горизонтальных команд и специализированных групп, которые будут предлагать новые стратегии). Очевидно, что первый вариант принесет плоды быстрее, чем второй; именно поэтому он обычно используется во времена серьезных, глобальных изменений, в то время как второй применяется в более медленных процессах восстановления. (Понятно, что быстрые перемены могут понадобиться, если периода медленного восстановления вообще не было.) Заметим, что для обоих этих подходов необходима способность организации к обучению, что является отличительной чертой как предпринимательской, так и новаторской конфигурации. В первом случае обучение централизуется ради упрощения контекста, а во втором – децентрализуется с целью его усложнения. Для механистической конфигурации оба этих явления не характерны.

Необходимо, однако, подчеркнуть, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, механизмы и машины представляют собой специализированные инструменты, которые создаются для повышения производительности, а не для адаптации к изменениям. Как сказал Р. Хант, механистические бюрократии – это производственные системы, а не системы для решения проблем[107]. Их основная сила в продуктивности, а не в новаторстве. Организация не может надеть на глаза своих людей шоры и затем ожидать, что они будут использовать периферическое зрение. Менеджеры в ней вознаграждаются за сокращение затрат и повышение стандартов, а не за то, что они рискуют и игнорируют процедуры. Перемены вносят в операционные системы механистической организации хаос и неразбериху: измените одно звено в тесно взаимосвязанной цепи – и вам придется изменить всю цепь. Стоит ли в таком случае удивляться, что наши бюрократические машины не способны адаптироваться к переменам?

Конечно, тут будет справедливо задать вопрос: почему же мы тогда тратим столько времени на то, чтобы тем не менее заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычный механизм или машина устаревает, мы просто выбрасываем их, довольные, что они долгое время служили нам верой и правдой. Попытки как-то преобразовать их для другого использования, как правило, обходятся дороже, чем решение просто начать с нуля. Однако в случае с механистическими организациями мы не можем забывать о социально-политическом контексте. Детали, механизмы и ненужное сырье не будут протестовать. А вот работники, поставщики и потребители по вполне понятным причинам станут выступать против того, что их организацию «выбрасывают на помойку». Более подробно о том, какие огромные потери несет в этом случае общество гигантских механистических организаций, мы поговорим в заключительной главе.

Иногда механистические организации все же внедряют новшества, подчас вполне эффективно, но чаще с огромными затратами и проблемами. Некоторые из тех, кому это удается, оказываются способными ввести в свою структуру новаторский элемент и тем самым обеспечить процесс восстановления (подробнее об этом в заключительной главе этой части); другие счастливчики прибегают к предпринимательским методам.

В процессе внедрения новшеств механистические организации, как правило, используют то, что мои коллеги Дэнни Миллер и Питер Фрайзен назвали «квантовой теорией» организационных перемен[108]. Они следуют выбранным ими стратегиям в течение длительного периода стабильности (который либо обусловлен природой среды, либо создается ими самими как закрытыми системами), применяя планирование и другие процедуры, чтобы делать это как можно эффективнее. Но время от времени такие периоды прерываются короткими всплесками резких и глобальных перемен, которые у Миллера и Фрайзена получили название «стратегических революций» (другая моя коллега, Михаэла Фирсироту, по-моему, нашла более удачную формулировку – «стратегические перемены как культурная революция»[109]).

В заключение следует сказать, что преимущество при механистической конфигурации организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Первостепенное значение организационного процесса в организациях механистической конфигурации

Организация «подгоняет» под себя среду либо путем поиска своего контекста в ней, либо вынудив ее измениться. Лидерство тоже, как правило, «встает на свое место», поддерживая организацию, зачастую становясь одним из элементов ее бюрократической инерции.

Обычно это работает вполне эффективно, хотя и не без проблем, по крайней мере в периоды стабильности. Однако во времена перемен эффективность такой системы превращается в свою противоположность, и организация сталкивается с большими трудностями, если не готова переструктурировать себя с целью адаптации.

Скажем иначе: механистическая организация представляет собой конфигурацию, «биологический вид», который, подобно остальным, отлично подходит только для своего контекста. Но в отличие от других конфигураций она доминирует в обществах, где господствует специализация. И до тех пор пока мы будем испытывать потребность в стандартизированных товарах и услугах; пока люди будут создавать такие продукты успешнее, чем машины и механизмы, будут хотеть и мочь этим заниматься, механистические организации никуда не исчезнут – как и все связанные с ними проблемы.

Диверсифицированная организация представляет собой не столько некую целостность, сколько набор полуавтономных единиц, объединенных центральной административной структурой. Эти единицы называют подразделениями, а структуру центрального административного управления – головным офисом, или штаб-квартирой. Такая конфигурация широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Ее вариации используют многие крупнейшие корпорации США, входящие в список Fortune 500. Однако, как мы с вами убедимся далее, ее можно встретить и в других секторах.

Итак, структуры, которые мы обычно называем дивизиональными, состоят из подразделений. Они создаются для обслуживания отдельных рынков, и им передается весь необходимый для этого контроль над операционными функциями (рис. 9.1). Очевидно, что каждое подразделение относительно свободно от прямого надзора со стороны головного офиса и даже освобождается от необходимости координировать свою деятельность с другими подразделениями. Более того, на первый взгляд оно может показаться совершенно автономной бизнес-единицей. Но это, конечно, не так. Головной офис корпорации существует; и он играет ряд ролей, которые отличают данную конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, выпускающих один и тот же ассортимент товаров или услуг.

Рис. 9.1. Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы

Во-первых, головные офисы контролируют деятельность подразделений. Они устанавливают цели, как правило, в количественных показателях (например, рентабельность инвестиций или увеличение объема продаж), а затем следят за их достижением. Таким образом, координация деятельности между головным офисом и подразделениями преимущественно сводится к стандартизации результатов труда. Конечно, диверсифицированная компания не обходится и без прямого надзора: менеджеры головного офиса должны лично контактировать с подразделениями и досконально знать их. Однако этот вид контроля часто ограничен ключевой логической предпосылкой данной конфигурации, которая гласит: поскольку руководители подразделения несут ответственность за его эффективность, они должны иметь большую свободу действий и управлять ими так, как считают нужным. Этим и обусловлены большие масштабы полномочий, переданных с уровня головного офиса на уровень менеджмента подразделений.

Следует отметить, что некоторые важные задачи все же остаются в ведении головного офиса. Одна из таких задач – разработка общей корпоративной стратегии, т. е. определение портфеля направлений бизнеса, в которых будет работать организация. Головной офис создает, приобретает, распродает и закрывает подразделения, изменяя портфель своей корпорации. В связи с этим в 1970-е гг. огромной популярностью пользовалась матрица «рост / доля рынка», или Бостонская матрица, разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Предполагалось, что корпоративные менеджеры с помощью этой матрицы будут распределять средства между подразделениями, основываясь на том, к какой категории они относятся: «звезды», «собаки», «дойные коровы» или «дикие кошки». Впрочем, со временем энтузиазм управленцев по отношению к этому инструменту значительно уменьшился; возможно, потому, что они помнили о предупреждении Папы Римского о том, как опасно ничему не учиться.

Во-вторых, головной офис управляет перемещением средств между подразделениями, превращая избыток прибыли в одних в потенциал для роста других. В-третьих, головной офис, посредством собственной техноструктуры проектирует, создает системы контроля деятельности подразделений и управляет ими. В-четвертых, он назначает менеджеров подразделений и, следовательно, сохраняет за собой право заменять их. Это не означает, что головной офис напрямую управляет подразделениями. Самым «осязаемым» элементом его полномочий в случае, если подразделение начинает работать недостаточно эффективно – кроме, конечно, права возглавить выход из трудного положения или ликвидировать подразделение, – является именно замена его руководителя.

И наконец, головной офис обеспечивает все подразделения определенным набором вспомогательных услуг, например связями с общественностью на общекорпоративном уровне или юридическими консультациями.

Дивизиональные организации часто называли децентрализованными, и некоторые из них в начале XX в. действительно были такими, например DuPont. Когда организации, структурированные на функциональной основе (скажем, состоящие из маркетингового производственного и инженерно-конструкторского подразделений), разрастались и диверсифицировались, они начинали понимать, что координация разных товарных линий между этими функциями становится все более сложным делом. Высшее руководство тратило огромное количество времени, вмешиваясь в деятельность подразделений и решая возникающие между ними споры и разногласия. Но когда такие корпорации переходили к дивизиональной структуре, при которой все функции того или иного направления бизнеса могли быть объединены в рамках одной бизнес-единицы и посвящены обслуживанию только ее потребностей, менеджмент упрощался. Структуры корпораций становились менее централизованными, так как власть над отдельными направлениями бизнеса передавалась руководителям подразделений.

Однако менее централизованный еще не означает полностью децентрализованный. Как мы говорили в главе 6, это слово обозначает рассредоточение полномочий в области принятия решений в организации. Во многих диверсифицированных корпорациях значительная доля власти, как правило, остается в руках небольшого числа менеджеров, управляющих отдельными направлениями бизнеса. Наиболее известный пример дивизиональной структуры – это как раз относительно централизованная организация. В 1920-х гг. Альфред Слоун внедрил дивизиональную структуру в General Motors, стремясь тем самым ограничить власть автономных бизнес-единиц своей организации и усовершенствовать системы финансового контроля над тем, что, по сути, представляло собой почти неуправляемое объединение целого ряда разных автомобилестроительных предприятий.

Вообще, я не стал бы соглашаться с тем, что централизация власти в подразделениях – это то, что больше всего подходит для дивизиональной формы структуры. Иными словами, наличие головного офиса, управляющего подразделениями, подталкивает их к механистической конфигурации, в частности к структуре централизованной бюрократии. С моей точки зрения, именно эта структура больше всего совместима с контролем со стороны головных офисов. Если исходить из того, что мое мнение верно, это очень важный момент: он свидетельствует о том, что распространение организаций диверсифицированной конфигурации во многих областях деятельности – в бизнесе, в сфере государственного управления и т. д. – постепенно переводит многие суборганизации на рельсы механистической бюрократии, даже если такая конфигурация представляется совершенно неподходящей для них (например, для систем среднего образования или государственных ведомств, занимающихся реализацией новаторских проектов).

Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно[110].

Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.

Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!

Вывод о том, что, оказавшись под зонтом дивизиональной структуры, организации склонны переходить к механистической бюрократии, первым подтверждает одну из гипотез, представленных в главе 6. Напомню, в соответствии с ней концентрированный внешний контроль организаций (через так называемую доминирующую внешнюю коалицию) приводит к формализации и централизации их структуры; иными словами, заставляет их двигаться в сторону механистической конфигурации. Очевидно, что контроль подразделений со стороны головного офиса имеет концентрированный характер; и если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему – а, как я докажу далее, большинство из них действительно имеют такую тенденцию, – то такой контроль проявляется по максимуму, внедряя в подразделения свои инструменты.

Во всем этом наблюдается весьма любопытная ирония: чем меньше общество в целом контролирует диверсифицированную организацию, тем больше эта организация контролирует свои подразделения. В результате усиливается автономия крупнейших организаций и ослабляется автономия в сфере многих направлений их бизнес-деятельности. Иными словами, системы свободны, а люди нет!

Ну а теперь вернемся к диверсифицированной конфигурации, которая представлена на рисунке в начале этой главы с использованием нашего традиционного логотипа. Как видим, головной офис состоит из трех частей: небольшой стратегической верхушки (менеджеры высшего звена), небольшой техноструктуры слева (она занимается проектированием системы контроля деятельности и управления ею) и несколько большей группы вспомогательного персонала справа (которая предоставляет одни и те же вспомогательные услуги всем подразделениям организации). Подразделения представлены в нижней части рисунка под головным офисом в виде традиционной механистической бюрократии.

Считается, что диверсифицированная конфигурация имеет четыре основных преимущества по сравнению с функциональной структурой с интегрированными операциями, т. е. с механистической конфигурацией в ее базовом проявлении. Во-первых, она способствует эффективному распределению капитала. Головной офис организации может выбирать, куда вкладывать деньги, а значит, сосредоточить средства на самых сильных рынках, с выгодой используя излишки некоторых подразделений для того, чтобы помочь расти и развиваться другим. Во-вторых, диверсифицированная конфигурация помогает организации готовить своих генеральных менеджеров, предоставляя им возможность управлять отдельными бизнес-единицами и направлениями. В-третьих, эта конфигурация распределяет свои риски по разным рынкам, в то время как механистическая бюрократия, что называется, держит все стратегические яйца в одной корзине. В-четвертых, что, наверное, самое важное, – диверсифицированная конфигурация характеризуется повышенной стратегической чуткостью и восприимчивостью. Подразделения могут специфическим образом отлаживать свои бюрократические машины, в то время как головной офис сосредоточивает внимание на стратегическом портфеле. Такая организация может свободно и своевременно приобретать новые компании и избавляться от старых, ставших непродуктивными.

Но правильно ли сравнивать диверсифицированную конфигурацию исключительно с механистической организацией? Не будет ли более реалистичной альтернативой, по крайней мере с точки зрения общества, сделать следующий шаг в том же направлении и вообще аннулировать головной офис, позволив подразделениям функционировать как независимые организации? Компания Beatrice Foods, о которой писалось в журнале Fortune в 1976 г., имела 397 разных подразделений[115]. Вопрос в том, была ли такая структура более эффективной, чем 397 отдельных корпораций?[116] Тут стоит более подробно рассмотреть два уже упомянутых преимущества диверсифицированной конфигурации.

В диверсифицированной корпорации головной офис распределяет капитал между подразделениями. Если же существует 397 независимых компаний, то это делают рынки капитала. Что работает эффективнее? Исследования показали, что простого ответа на этот вопрос нет.

Некоторые специалисты, например экономист Оливер Вильямсон, утверждают, что диверсифицированная организация более эффективно распределяет денежные средства, поскольку рынки капитала для этого дела просто не годятся[117]. С его точки зрения, менеджеры головного офиса, которые отлично знают расстановку сил в корпорации, могут быстрее и эффективнее перемещать деньги из подразделения в подразделение. Однако другие специалисты считают, что такая структура намного дороже и в некоторых случаях менее гибкая. Так, Р. Мойер в свое время указывал на то, что конгломераты, приобретая новые компании, очень переплачивают за ценные бумаги на фондовом рынке, а независимому инвестору, чтобы диверсифицировать свой портфель, надо лишь выплатить небольшое брокерское вознаграждение – он может сделать это намного проще и с большей гибкостью[118]. Более того, при этом инвестор имеет полную информацию обо всех компаниях, долей в которых он владеет, в то время как диверсифицированная корпорация предоставляет своим акционерам только ограниченные сведения о содержании их портфелей.

Если же говорить о подготовке и развитии управленческих кадров, то встает такой вопрос: получает ли менеджер подразделения лучшую подготовку и приобретает ли он более ценный опыт, чем если бы он был президентом независимой компании? Диверсифицированная организация может организовывать курсы и производить ротацию своих менеджеров, всячески разнообразя их опыт. Независимая фирма в этом отношении имеет намного более ограниченные возможности. Однако если, как утверждают поборники диверсификации, автономия является фундаментом для развития управленческих кадров, то, предположительно, чем больше автономии, тем лучше. Менеджеры подразделений могут опереться на головной офис, и наоборот. А президент компании, напротив, предоставлен сам себе: он самостоятельно совершает ошибки и учится на них.

Относительно третьего момента, риска, отметим, что, с точки зрения сторонников диверсификации, независимые организации намного более уязвимы во время внутренних кризисов или экономического спада; конгломераты же в такие периоды поддерживают свои подразделения. Впрочем, тут следует высказать один контраргумент: диверсификация может скрывать банкротство, в результате чего нездоровые подразделения иногда поддерживаются дольше, чем следовало бы, в то время как рынок делает независимую фирму банкротом – и на этом кончено. Более того, диверсификация распределяет не только риск, но и его последствия. Невозможно, чтобы банкротом стало какое-то одно подразделение – организация несет юридическую ответственность за его долги. В итоге, если проблема в том или ином подразделении достаточно серьезна, она может потянуть на дно всю организацию. И тогда слабые связи между подразделениями будут более рискованными, чем полное их отсутствие!

Наконец, остается вопрос стратегической способности к реагированию. Считается, что подразделения, не связанные друг с другом жестко, могут реагировать на изменения быстрее, чем функции, объединенные тесными узами. Но насколько это верно на практике? Судя по всему, это все же не так: нежесткая конфигурация скорее препятствует, чем стимулирует стратегические инициативы. Проблема коренится опять же в системе контроля, которая построена так, чтобы постоянно держать «морковку» перед менеджерами подразделений на нужном расстоянии, действительно поощряя их добиваться все более и более высоких финансовых показателей. В то же время она ослабляет их стремление к новаторству. Проблему создает печально знаменитая «заинтересованность исключительно в прибылях», которая порождает узость мышления и близорукость: внимание сосредоточено на морковке, висящей перед носом, а не на горах разнообразных овощей в более далекой перспективе. Вот что писал по этому поводу Дж. Бауэр:

Новаторство требует предпринимательской атмосферы, если хотите, внутреннего предпринимательства (так называемого интрапредпринимательства), а такая среда, как мы уже говорили, невозможна в диверсифицированной конфигурации. Предприниматель добровольно берет на себя риск, чтобы получить вознаграждение для себя же; интрапредприниматель (как мы еще убедимся) лучше всего функционирует в нежесткой, свободной структуре новаторской адхократии. Действительно, многие диверсифицированные корпорации должны благодарить за свою способность быстро реагировать на изменения именно эти конфигурации, поскольку они выходят в новые отрасли бизнеса не путем внутреннего новаторства, а завладевая итогами новаторства независимых фирм, скупаемых ими. Конечно, возможно, это их основная роль – пользоваться достижениями других, а не заниматься новаторством самим, – однако в таком случае мы не должны говорить о великих возможностях диверсификации в сфере новаторства.

Чтобы оценить эффективность конгломерации, необходимо оценить реальный вклад головных офисов в подразделения. Поскольку функции головного офиса в диверсифицированной организации в других структурах выполняют всевозможные советы директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что такого предлагает головной офис подразделениям, чего не предлагают автономным организациям независимые советы директоров?

Следует отметить, что ни в первом, ни во втором случае речь не идет о реальном менеджменте отдельных подразделений. И сотрудники головного офиса, и члены совета директоров действуют на базе частичной занятости. Таким образом, менеджмент, по логике вещей, возлагается на плечи руководителей, занятых полный рабочий день, которые обладают необходимой для этого информацией и располагают необходимым временем. При этом, как уже говорилось, головной офис в числе прочего действительно выполняет следующие функции: устанавливает краткосрочные цели для подразделений, контролирует их эффективность с точки зрения достижения этих целей и поддерживает ограниченные персональные контакты с менеджерами подразделений, например для одобрения и утверждения крупных капитальных расходов. Интересно, что все это, по крайней мере в теории, входит и в обязанности советов директоров независимых фирм.

На практике же многие советы директоров, особенно в корпорациях открытого типа, выполняют указанные функции довольно неэффективно, предлагая своим менеджерам карт-бланш и разрешая им действовать по своему усмотрению. Итак, становится очевидным явное преимущество диверсифицированной конфигурации. Она существует в качестве некоего административного механизма, призванного решить еще одну проблему системы свободного рынка – неэффективный совет директоров.

Однако в этом аргументе таится одна ловушка, потому что диверсификация, способствуя росту организации и увеличению числа ее рынков, приводит к тому, что советам директоров, работающим с частичной занятостью, становится все труднее понимать, а следовательно, контролировать свои корпорации. Более того, как указывал Мойер, одно из традиционных последствий конгломератных приобретений – увеличение количества акционеров, в результате чего корпорация становится еще более открытой, а значит, еще менее подлежащей контролю со стороны совета директоров. Таким образом, диверсифицированная конфигурация в определенном смысле решает ею же самой созданную проблему: она обеспечивает контроль, который усложняет сам факт существования этой конфигурации. Если бы корпорация осталась в каком-то одном бизнесе, она, возможно, была бы менее открытой – и в то же время более понятной и управляемой. Получается, что диверсификация привела к созданию проблемы, которую, как говорят, способна решить дивизионализация. На самом деле здесь есть немалая ирония: диверсифицированная корпорация, которая изо всех сил старается контролировать эффективность своих подразделений, сама из рук вон плохо контролируется советом директоров!

Все это предполагает, что крупные диверсифицированные организации являются классическими закрытыми системами, достаточно мощными, чтобы в значительной мере защитить себя от внешнего влияния, и в то же время способными весьма эффективно контролировать не только собственные подразделения, которые в этом случае выступают в качестве инструментов, но и внешнюю среду. Например, исследование 5995 директоров компаний, входящих в список Fortune 500, выявило, что только 1,6 % из них представляют интересы крупных акционеров[120]; другое же исследование на базе 855 корпораций показало, что 84 % из них вообще официально не требуют, чтобы их директора владели хоть каким-то числом их акций[121]!

А что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что могут сделать в этом случае головные офисы такое, на что не способны разрозненные советы директоров? Как-то председатель правления одного крупного конгломерата, выступая на собрании Нью-Йоркского общества аналитиков ценных бумаг, сказал в отношении вице-президентов головного офиса этой организации, контролирующих ее подразделения, следующее: «Не так уж трудно координировать деятельность пяти компаний, которыми отлично управляют»[122]. Весьма справедливое замечание. Но как обстоит дело, если этими пятью компаниями управляют плохо? Что на самом деле может предпринять маленький штат административных работников головного офиса корпорации, чтобы решить проблемы в 30 операционных подразделениях фирмы или, например, в 397 подразделениях Beatrice? В случае если проблема уже проявилась, вполне естественное и логичное стремление сильнее закрутить гайки, как правило, не помогает, так же как усиление уже существующего прямого надзора. Как говорилось выше, менеджеры головного офиса не могут управлять подразделениями. По сути, они имеют только два варианта выбора: либо заменить менеджера подразделения, либо избавиться от проблемного подразделения. Но, конечно, и совет директоров может заменить менеджера. Зачастую создается впечатление, что это его единственная прерогатива – всю остальную работу в организации выполняют менеджеры.

В результате на практике вместо единого головного офиса или набора отдельных советов директоров появляются их комбинации. И нас не должны удивлять итоги одного весьма важного исследования, которое показало, что корпорации с «контролируемой диверсификацией» работают с большей прибылью, чем корпорации, имеющие структуру многономенклатурного конгломерата[123]. В общем и целом, сугубо диверсифицированная конфигурация (конгломерат) может иметь некоторые преимущества по сравнению со слабой системой отдельных советов директоров и неэффективных рынков капитала, но большинство из этих преимуществ, по всей вероятности, исчезли бы, если бы были устранены определенные проблемы рынков капитала и советов директоров. Кроме того, не только с экономической, но и с социальной точки зрения тут можно привести довод, что было бы лучше, если бы общество постаралось решить проблемы фундаментальной неэффективности в своей экономической системе, чем вынуждать частные административные структуры обходить эти проблемы. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Диверсифицированная конфигурация организации требует, чтобы головной офис контролировал подразделения прежде всего с использованием количественных критериев, что, как правило, означает применение финансовых показателей: прибыль, увеличение объема сбыта, рентабельность капитала и т. д. Проблема в данном случае заключается в том, что эти показатели деятельности компании в диверсифицированной организации зачастую становятся настоящей навязчивой идеей и полностью вытесняют цели, прогресс в отношении которых оценить и измерить трудно или вообще невозможно: качество продукта, гордость работников за свой труд, уровень удовлетворенности клиентов. Получается, экономические цели вытесняют социальные. Руководитель одного знаменитого конгломерата по этому поводу как-то заметил: «Мы в Textron поклоняемся богу новой стоимости»[124].

Если бы социальные и экономические последствия решений организаций можно было четко разделить, данной проблемы не существовало бы. Государство заботилось бы о первом, а корпорации – о втором. Однако факт остается фактом: обе эти области тесно взаимосвязаны; любое стратегическое решение любой крупной корпорации имеет как экономические, так и социальные последствия. В результате ее системы контроля, сосредоточиваясь на экономических показателях, заставляют диверсифицированные организации действовать в лучшем случае как социально неответственные, а в худшем – как социально безответственные. Вынужденные уделять внимание экономическим последствиям своих решений менеджеры подразделений не могут не игнорировать социальных последствий[125]. В итоге Бауэр обнаружил, например, что «самые лучшие показатели в области расовых отношений имеют компании, выпускающие один продукт, высший менеджмент которых принимает очень активное участие в деятельности организации»[126].

Роберт Экерман изучал этот вопрос в ходе своей исследовательской программы на базе Гарвардской бизнес-школы. Он обнаружил, что выгоды социального характера, например «положительный имидж в обществе… гордость менеджеров за свою организацию… привлекательность компании как места работы для выпускников высших учебных заведений», оценить очень сложно, следовательно, их невозможно внедрить в систему контроля деятельности организации. В итоге:

Менеджеры головных офисов, которых заботят вопросы юридической ответственности или влияние их решений на связи с общественностью, либо просто управленцы, лично заинтересованные в решении более масштабных проблем социального характера, зачастую испытывают искушение непосредственно вмешаться в процесс принятия решений, чтобы привлечь должное внимание руководства к социальным вопросам. Но таким их действиям препятствует строгое разделение труда в конфигурации данного типа: дивизиональная автономия требует, чтобы менеджеры не вмешивались в конкретные бизнес-решения, принимаемые на уровне головного офиса.

До тех пор пока гайки системы контроля над деятельностью подразделений не закручены слишком туго, их руководители сохраняют некоторую свободу действий и при желании могут учитывать социальные последствия своих решений. Но когда гайки закручены очень сильно, как это часто бывает в диверсифицированных корпорациях, ориентирующихся на основные экономические показатели деятельности, менеджеры подразделений, которые не хотят, чтобы их уволили, могут просто не иметь выбора и начать действовать как социально неответственные, а то и как социально безответственные управленцы. Вот что заметил Бауэр по поводу скандала, связанного с незаконным фиксированием цен, разразившегося в General Electric в 1960-х гг.: «Жесткая система вознаграждений и наказаний, которая требовала ежегодного повышения показателей прибыли, рентабельности и доли рынка и огульно применялась ко всем подразделениям, привела к ситуации, которая – в наилучшем случае – способствовала тайным сговорам на олигополистических и зрелых рынках электрооборудования»[128].

По иронии судьбы, государство действительно стремится решить социальные проблемы, но решения эти обозначены в самих аргументах, которые используются для поддержки диверсифицированной конфигурации. По крайней мере создается такое впечатление.

Например, если административные структуры эффективны, а рынки капитала нет, то почему бы государству не вмешаться в деятельность этих рынков? И почему бы ему не использовать те же административные структуры для решения этих проблем? Если Beatrice Foods на самом деле может контролировать свои 397 подразделений, то что не дает Вашингтону поверить в то, что и он может контролировать 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не так уж много значат. В своей книге, посвященной «встречному праву», Джон Кеннет Гэлбрейт[129] высказал предположение, что большие размеры организаций в одном секторе, например в бизнесе, стимулируют увеличение размеров в других секторах, например в профсоюзах и в сфере государственного управления[130]. И мы сегодня являемся свидетелями этого. Сколько же времени государство будет рассматривать следующий логический шаг, прежде чем перейдет к использованию инструментов прямого надзора?

Для некоторых правительств подобные шаги могут быть чем-то непреодолимым, но факт остается фактом: они все равно не решат проблем концентрации власти и социальной неответственности, а только усугубят их, причем не только так, как это происходило в западных экономиках. Все существующие проблемы будут просто вытолкнуты на следующий уровень и там усилятся. Используя диверсифицированную конфигурацию, правительство усугубит проблему размера. Более того, государство, как и корпорации, будет вынуждено ставить подлежащие четкой оценке экономические цели выше нематериальных социальных, что сделает проблему социальной безответственности еще более актуальной – явление, которое мы уже неоднократно наблюдали в государственном секторе экономики.

Фактически эти проблемы в государственном секторе будут еще серьезнее, потому что работает в социальной сфере и его цели очень плохо подходят для использования систем контроля над эффективностью. Иными словами, многие цели, которые наиболее важны для государственного сектора экономики, – а это, в числе прочего, относится к неприбыльным организациям, работающим в таких сферах, как здравоохранение и образование, – просто не подлежат оценке и измерениям, как бы долго и настойчиво ни старались это сделать официальные лица из госсектора. А без оценки традиционная диверсифицированная конфигурация работать не может.

Несомненно, существуют и другие проблемы, связанные с применением этой формы организации в государственном секторе экономики. Например, государство не может избавляться от ставших неэффективными подразделений так же легко, как корпорации. И правила в области должностных назначений в сфере коммунального обслуживания, равно как и множество других норм и правил, не позволяют предоставить менеджерам, работающим в госсекторе, такую же степень автономии, какую имеют менеджеры корпоративных подразделений. (Именно эти руководящие нормы и правила делают государственные организации похожими на интегрированные механистические конфигурации не менее, чем на слабо связанные диверсифицированные конфигурации, что сводит на нет все их усилия в области «отчетности»).

Итак, невзирая на внешние проявления и даже четкие тенденции, диверсифицированная конфигурация в общем и целом не подходит для государственного и неприбыльного секторов. Государственные и другие общественные учреждения, которые хотят дивизионализировать свою структуру, чтобы избежать централизованной механистической бюрократии, зачастую убеждаются, что введенные стандарты функционирования являются исключительно искусственными. Следовательно, будет правильнее, если они постараются обеспечить контроль своих подразделений каким-то другим способом. Например, выбирать менеджеров, которые разделяют желательные для этих организаций ценности, либо внушить им веру в такие ценности, а затем предоставить свободу в управлении своими подразделениями, сделав контроль скорее нормативным, чем количественным (в результате чего их структура будет своеобразным гибридом, чем-то средним между диверсифицированной и миссионерской конфигурацией). Однако, как вы убедитесь, прочитав главу 12, управление идеологией, и даже первоначальное ее формирование, представляет собой весьма непростую задачу, особенно если речь идет о чрезвычайно диверсифицированной организации.

Следует признать, что наше обсуждение привело к невеселому выводу: и так плохо, и этак нехорошо. Сугубо диверсифицированная (конгломератная) конфигурация возникает, когда организация в конце долгой дороги как бы повисает на краю обрыва. Сделай она еще один шаг вперед на пути к дезинтеграции – и сорвется на камни, раздробившись на ряд независимых организаций. Она может также вернуться к более стабильному объединению и далее – к форме механистической конфигурации, с которой начала свой путь. А над ней постоянно реет горный орел, который олицетворяет более всеобъемлющий контроль со стороны государства и которого привлекла ее нынешняя рискованная позиция. Он только и ждет шанса переманить ее на еще более высокий и, по всей вероятности, более опасный обрыв. Находиться на краю обрыва крайне неудобно. Вернее всего, уже после кратковременного пребывания в этом положении организация либо сорвется в пропасть дезинтеграции, либо попробует забраться на более высокую скалу, либо вернется назад, в безопасное место на уже пройденном пути.

Организация может быть бюрократической, не будучи централизованной. Так бывает тогда, когда очень сложная работа выполняется и контролируется профессионалами; в то же время она стабильна, благодаря чему навыки сотрудников могут совершенствоваться и оттачиваться путем использования стандартизированных операционных программ. Такая структура имеет форму профессиональной бюрократии. Она типична для университетов; неспециализированных больниц; фирм, занимающихся независимым бухгалтерским учетом и аудитом; общественных организаций, а также компаний, выполняющих относительно рутинные, но сложные инженерные и ремесленные работы. В такой структуре все базируется на навыках и знаниях профессионального операционного персонала, и все организации такого типа предлагают стандартизированные товары или услуги.

В данном случае мы опять имеем дело с набором тесно взаимосвязанных структурных характеристик с определенной конфигурацией. Главная особенность профессиональной организации заключается в том, что в деле координации она полагается на стандартизацию навыков – прежде всего путем формального обучения сотрудников. Она нанимает должным образом подготовленных специалистов в свое операционное ядро и передает им значительную долю контроля над их работой.

Это означает, что профессионалы трудятся относительно независимо от своих коллег, но в тесном контакте с клиентами, которых они обслуживают: врачи лечат пациентов, а бухгалтеры и аудиторы поддерживают личные взаимосвязи с компаниями, отчетность которых они проверяют. Таким образом, координация деятельности профессионального операционного персонала в значительной мере осуществляется автоматически, благодаря определенным навыкам и знаниям. По сути, их учат тому, чего они должны ожидать друг от друга. Например, в случае такого сложнейшего хирургического вмешательства, как операция на открытом сердце, при вскрытии грудной клетки и далее во время самой операции «[анестезиолог и хирург] лишь изредка обмениваются друг с другом замечаниями… [большая часть операции] проходит в абсолютной тишине»[131]. По-моему, этот момент, но уже с несколько иной точки зрения, отлично иллюстрирует карикатура, однажды попавшаяся мне на глаза. На ней были изображены шесть хирургов, стоящих вокруг операционного стола с лежащим на нем пациентом, и один из них спрашивал: «Ну, кто начнет?»

Стандартизированность сложнейшей работы профессионала подтверждает и доклад, прочитанный Ф. Спенсером перед членами Международного общества кардиохирургов. Спенсер отметил, что важнейшим элементом подготовки врача-хирурга является практика повторения, способствующая выработке рефлекса. Движения и действия врача должны быть полностью автоматическими, и каждый хирург должен составить для себя набор «кулинарных книг». Для каждой операции, даже самой сложной, на отдельном листе нужно фиксировать основные этапы в виде цепи 30–40 символов, которые «можно просмотреть в течение минуты-двух в любой день накануне предстоящих операций»[132].

Однако независимо от степени стандартизации профессиональные знания и навыки столь сложны, что при их применении профессионалу в каждой конкретной ситуации непременно придется во многом действовать по своему усмотрению. Вы не найдете двух профессионалов – хирургов, инженеров или социальных работников, – которые применяли бы свои знания и навыки совершенно одинаково. В их работе необходима значительная доля анализа и субъективной оценки.

Обучение, усиленное индоктринацией (формальной идеологической обработкой), – одна из основных сложностей, с которыми сталкивается профессиональная организация. Первоначальная подготовка профессионалов, как правило, осуществляется в течение ряда лет обучения в университете или специализированном институте. В это время студентов «программируют» на закрепление определенных навыков и знаний в той или иной области профессиональной деятельности. За этим обычно следует длительный период обучения на рабочем месте, например интернатура в медицине или ученичество в сфере бухгалтерского учета, во время которого формальные знания применяются на практике, а базовые навыки оттачиваются. Обучение по месту работы завершает процесс индоктринации, начатый при получении формального образования. Очевидно, все на это надеются, приобретая новые знания и развивая свои навыки, профессионал становится все более компетентным и опытным.

Такое обучение направлено на достижение одной цели – интернализацию[133] набора процедур. Это именно то, что делает организационную структуру технически бюрократической (т. е. структурой, в которой координация, по данному ранее определению, достигается в первую очередь за счет стандартизации). Но следует помнить, что такая профессиональная бюрократия очень сильно отличается от механистической. Если последняя вырабатывает собственные стандарты – через техноструктуру, усиленную линейным менеджментом, – то многие стандарты профессиональной бюрократии возникают за пределами ее структуры, в самоуправляющихся автономных ассоциациях, которые объединяют ее профессионалов с коллегами из других институтов и учреждений. Подобные ассоциации создают универсальные стандарты и гарантируют, что именно эти стандарты преподают в учебных заведениях и что организации, занятые в данной профессиональной сфере, их соблюдают. Следовательно, если механистическая бюрократия полагается на власть, имеющую иерархическую природу – обусловленную должностью, – то профессиональная бюрократия делает акцент на власти, имеющей профессиональную природу и основывающейся на компетентности.

На остальные формы стандартизации профессиональной организации рассчитывать не приходится. Рабочие процессы в ней по своей природе слишком сложны, чтобы их могли стандартизировать аналитики техноструктуры. Только попробуйте представить себе нормировщика, следующего по пятам за хирургом-кардиологом во время операции или хронометрирующего действия преподавателя во время учебного процесса. Точно так же очень трудно измерить и оценить результаты (выход) профессиональной работы, а следовательно, определить их соответствие установленным стандартам. Представьте себе плановика, который пытается оценить результаты методики, используемой психиатром, учебной программы в университетской аудитории или качество бухгалтерского аудита. И на прямой надзор и взаимное регулирование в деле координации здесь также рассчитывать нельзя, потому что они препятствуют профессиональной автономии.

Чтобы понять, как профессиональные организации функционируют на операционном уровне, полезно представить их в виде набора стандартных программ – фактически конкретного «репертуара» навыков, к использованию которых подготовлены их профессионалы, – которые применяются ими в знакомых ситуациях, тоже максимально стандартизированных. К. Вейк приводит очень подходящий пример, утверждая, что «школы занимаются бизнесом создания и сохранения категорий»[134]. Данный процесс иногда называют разделением на отдельные участки. В этом смысле перед профессионалами стоят две основные задачи: 1) категоризировать (диагностировать) потребности клиента, отнеся их к одной из конкретных стандартных ситуаций, чтобы узнать, какую именно стандартную программу следует применить; 2) реализовать эту программу на практике. Например, консультант по вопросам менеджмента использует в своей деятельности целый ряд стандартных программ: МВО (management by objectives – управление по целям), MIS (management information system – информационная система управления), OD (organizational development – организационное развитие) и т. д. Если у клиента проблемы в области информационных систем, ему недолго думая предложат программу MIS; организации, страдающей от конфликтов между управленцами, – OD. Такое разбиение на отдельные участки, несомненно, очень упрощает задачу профессионалов; кроме того, оно позволяет им сохранять в своей деятельности относительную автономию.

Именно в разделении труда на отдельные участки четче всего проявляется фундаментальное различие между механистической, профессиональной и новаторской организациями (о последней мы поговорим в следующей главе). Механистическая организация представляет собой структуру, преследующую одну цель. Под действием соответствующих стимулов она автоматически реализует одну стандартную последовательность программ – совершенно так же, как дергается ваша нога при ударе резиновым молоточком по колену. Никакой предварительной диагностики. В профессиональной организации диагноз представляет собой основополагающую и тем не менее в высшей степени ограниченную задачу. Поэтому ей и необходимо привести предварительно определенную стандартизированную ситуацию в соответствие со стандартизированной программой. Не связанный условиями и требованиями конкретной ситуации диагноз – необходимый для творческого решения уникальных проблем, – возможен только в новаторской организации, где использовать стандартизированные ситуации или программы невозможно.

Все, о чем мы до сих пор говорили, указывает на то, что основным элементом профессиональной организации является операционное ядро. Столь же важен здесь и вспомогательный персонал, но он занят прежде всего обслуживанием операционного ядра. И это понятно: учитывая высокую стоимость работников-профессионалов, организации целесообразно обеспечивать их всесторонней поддержкой. Поэтому в университетах есть свои типографии, клубы для преподавательского состава, фонды выпускников, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и огромное множество других вспомогательных подразделений.

Такие компоненты, как техноструктура и менеджмент средней линии, в профессиональных организациях развиты слабо. Они не могут вносить серьезный вклад в дело координации профессионального труда. Более того, поскольку профессионалы практически не нуждаются в прямом контроле и взаимном регулировании, операционные единицы могут быть очень большими. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, и это при том, что одному менеджеру – декану факультета – подчиняются пятьдесят профессоров и преподавателей. На остальных уровнях университетской академической иерархии картина приблизительно такая же.

На рисунке в начале этой главы, для которого опять использован наш логотип, профессиональная организация представлена в виде плоской структуры, объединяющей тонкую среднюю линию, крошечную техноструктуру, и в полной мере развитый вспомогательный персонал. Все эти характеристики отображены и на рис. 10.1, на котором мы видим органиграмму университетской больницы.

Рис. 10.1. Органиграмма университетской больницы

Но если говорить о координации в рамках административной структуры, то картина тут совершенно иная. Поскольку для этой конфигурации характерна сильная децентрализация, профессионалы не только контролируют свою работу, но и могут во многом коллективно контролировать административные решения, способные оказывать на них влияние, – например, касающиеся найма и карьерного продвижения коллег или распределения ресурсов. Они делают это, частично выполняя некоторые административные функции (например, большинство университетских профессоров являются членами нескольких административных комитетов) и частично – преследуя свои цели, скажем, добиваясь того, чтобы административные посты занимали их коллеги-профессионалы или как минимум люди, которым они симпатизируют. В результате создается довольно демократичная административная структура. Но поскольку для координации усилий разных людей, которые занимаются административной деятельностью, требуется взаимное регулирование, на этом уровне, как правило, формируется множество специальных комитетов (рис. 10.1).

Ввиду того что профессиональный операционный персонал в организациях данного типа обладает очень большой властью, органиграммы иногда изображают в виде перевернутых пирамид, в которых сверху оказывается этот персонал, а внизу – администраторы, которые призваны его обслуживать, например поддерживать в хирургической операционной идеальную чистоту, приносить в учебные аудитории мел и т. д. Следует отметить, что такая схема несколько уменьшает власть администраторов, но, по всей вероятности, довольно точно указывает место тех, кто управляет вспомогательными подразделениями. Для вспомогательного персонала – который зачастую более многочисленный, чем профессиональный, хотя, как правило, менее квалифицированный, – никакой демократии в подобных организациях нет. Тут все построено на олигархии профессионалов. Такими вспомогательными подразделениями, как хозяйственная часть больницы или университетская типография, очень жестко управляют сверху. По сути, это анклавы механистического типа в рамках профессиональной конфигурации. Вот почему в профессиональных организациях часто параллельно существуют две автономные административные иерархии: одна демократическая и восходящая – для профессионалов и вторая механистического типа, нисходящая – для вспомогательного персонала.

А каково же тогда место и роль администраторов в профессиональной иерархии: исполнительных директоров, главврачей, президентов и деканов факультетов? Они что, полностью лишены какой-либо власти?

Несомненно, по сравнению с коллегами из предпринимательской или механистической организации они облечены намного меньшими полномочиями. Но это далеко не полная картина. Администратор профессиональной организации, возможно, и не может контролировать профессионалов напрямую, непосредственно, но он играет ряд ролей, которые способны обеспечить его значительной непрямой, косвенной властью.

Во-первых, такой администратор тратит много времени на разрешение проблем в структуре. Разделение трудового процесса на отдельные участки отнюдь не назовешь идеальным подходом; это ведет к самым разным спорам и конфликтам среди профессионалов, вызванным субъективностью их оценок и суждений. Какой специалист должен делать мастэктомию: хирург или гинеколог? Однако следует признать, что администратору, если он действует в одиночку, крайне редко удается убедить профессионалов, участвующих в споре, принять его решение. Как правило, администраторы разных уровней и подразделений собирают совет и путем переговоров находят решение, приемлемое для всех заинтересованных сторон.

Во-вторых, администраторы – особенно менеджеры высшего уровня – играют важнейшие роли в «пограничных зонах» организации, связывая «своих» профессионалов с лицами и компаниями, оказывающими на них влияние извне: государственными органами и учреждениями, ассоциациями клиентов, жертвователями и т. д. С одной стороны, от администраторов ждут защиты автономии профессионалов – они должны стать буфером, ограждающим специалистов от внешнего влияния. С другой – от администраторов ожидают, что они уговорят, убедят сторонних лиц и компании оказывать организации поддержку – как моральную, так и финансовую. В то же время «местные аутсайдеры» надеются, что администраторы организации будут контролировать деятельность своих профессионалов, как это делается в механистических бюрократиях. Таким образом, внешние роли администраторов – связующего звена, номинального главы и представителя организации при осуществлении ее связей с общественностью, а также участника переговоров со сторонними лицами и институтами – в профессиональной организации являются первостепенными.

Некоторые люди считают, что роли, которые призваны играть администраторы в профессиональных организациях, являются не чем иным, как доказательством их слабости. Кое-кто полагает, что эти специалисты являются «мальчиками на побегушках» для профессионалов или своеобразным «призом», полученным в результате «перетягивания каната», т. е. конкурентной борьбы между представителем вспомогательного персонала и профессионалом либо между сторонним лицом и профессионалом. Однако, по сути, эти роли и становятся основным источником власти администраторов. В конце концов, главным рычагом любой власти является повышенная неопределенность, и именно в этом проявляется сила администраторов профессиональных организаций. Администратор, которому удалось собрать дополнительные средства для своей организации, получает право сказать свое слово при их распределении; администратора, который смог разрешить конфликт в пользу своего подразделения или сумел эффективно защитить профессионалов организации от внешнего влияния, считают ценным, уважаемым и, следовательно, обладающим большой властью.

Думаю, завершить это обсуждение следует мыслью, что реальной властью в этих структурах пользуются те специалисты, которые не только выполняют свои прямые профессиональные обязанности, но и активно занимаются административной работой – при условии, что они преуспевают на обоих поприщах. Заметим, однако, что профессионал-администратор обладает властью данного типа только в том случае, если другие профессионалы уверены, что он эффективно защищает их интересы и удовлетворяет их потребности.

Согласно общепринятым правилам, стратегии сначала формулируются, а потом реализуются; планирование является центральным процессом формулирования стратегии, а организационные структуры должны быть спроектированы таким образом, чтобы обеспечить ее реализацию. По крайней мере именно об этом вы прочитаете практически в любой книге, посвященной стратегическому менеджменту. Однако в профессиональной организации все эти императивы полностью противоречат тому, что происходит на самом деле. Это приводит нас к следующему выводу: либо такие организации не знают толком, как создать стратегию, либо лицам, формулирующим их стратегии, неведомо, как должна функционировать профессиональная организация. Я лично склоняюсь ко второму объяснению.

Если использовать определение стратегии как некой модели действий, то в профессиональной организации ее формирование приобретает принципиально иное значение. Вместо того чтобы уступить натиску формального стратегического планирования либо выбрать прямо противоположный подход и объявить профессиональные организации «организованными анархиями», в которых стратегическое планирование рассматривается как работа на «мусорное ведро»[135], мы можем сосредоточиться на том, как решения и действия в таких организациях со временем сами собой упорядочиваются, формируя определенные шаблоны.

Определяя стратегию как модель действий, мы неизбежно сталкиваемся с вопросом: о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций область создания стратегии предполагает выработку миссии (товары или услуги, которые фирма будет предлагать потребителям); в профессиональных организациях этот процесс в значительной мере контролируют профессионалы. Другими важными составляющими стратегии в данном случае являются вводимые факторы системы (особенно наем специалистов, определение клиентов и обеспечение финансирования из внешних источников); средства для выполнения миссии (строительство зданий и производственных мощностей, закупка исследовательского оборудования и т. д.); структура и формы управления (план системы комитетов, распределение уровней иерархии и т. д.) и различные средства для поддержки миссии.

Если бы профессиональные организации формулировали свои стратегии обычными, общепринятыми способами, подробные и интегрированные планы во всех этих областях разрабатывались бы центральной администрацией. И так действительно иногда случается, хотя очень и очень редко. Многие стратегические вопросы решаются под прямым надзором отдельных профессионалов, другие просто не могут быть решены ни ими, ни представителями центральной администрации, а требуют участия самых разных людей в сложном коллективном процессе (см. рис. 10.2). Далее мы по очереди обсудим решения, основанные на профессиональном мнении, решения в виде административных приказов и решения, принимаемые коллегиально.

Профессиональные организации отличаются от других типов конфигураций тем, что определение их базовой миссии, т. е. того, какие именно продукты будут ими предлагаться и каким именно потребителям, в значительной мере зависит от решений, принимаемых профессионалами индивидуально. В университете, например, каждый профессор обладает большой степенью контроля над тем, чему и как обучают студентов, а также над тем, в какой области и какими методами проводятся в нем научные исследования. Так, общую стратегию продукта и рынка Университета Макгилла необходимо рассматривать как комбинацию индивидуальных отношений ее 1200 профессоров и преподавателей и учебно-исследовательского процесса.

Но следует отметить, что такой подход не обеспечивает полной автономии профессионалов, поскольку эти полномочия имеют на первый взгляд незаметное, но отнюдь не малозначительное ограничение. Профессионалы могут принимать собственные решения только потому, что у них за плечами многолетний период подготовки и обучения, благодаря чему есть гарантия, что при этом они будут использовать способы, давно и прочно закрепившиеся в их области деятельности. Следовательно, университетские профессора выберут программу учебного курса и методики, которые их коллеги считают действительно эффективными, а иногда и просто формально санкционированные в их отрасли знаний; они станут исследовать темы, которые будут финансироваться субсидирующими организациями (что, как правило, относится к сфере профессионального контроля); и опубликуют работы в журналах, на которые больше всего ссылаются их коллеги. Таким образом, в своем крайнем проявлении индивидуальная свобода профессионалов, в частности в процессе принятия решений, превращается в полный контроль с их стороны. Это может быть явная свобода от административного персонала и даже от коллег из других областей знаний, но они никогда не будут иметь неявной, скрытой свободы от коллег из их профессиональной сферы. Используя термин «профессиональное мнение», мы хотим подчеркнуть, что, хотя такое мнение определяется в результате индивидуального выбора, оно непременно представляет собой обоснованное суждение, на которое мощное влияние оказали профессиональная подготовка и конкретная профессиональная принадлежность.

Профессиональная компетентность и автономия, усиленные процессом разделения работы на отдельные участки, существенно ограничивают возможности центральной администрации управлять профессионалами способами, принятыми в традиционной бюрократии, т. е. путем прямого надзора и выработки и формального введения внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, политик). Даже введение стандартов в отношении выхода или эффективности труда тут очень осложнено ввиду сложности выражения целей профессионального труда в операционных терминах.

Однако некоторые типы решений, по своей природе менее связанные с профессиональным трудом, действительно попадают в сферу действия того, что можно назвать административным приказом; иными словами, они являются исключительной прерогативой административного персонала. К ним относятся, например, некоторые решения финансового характера – о покупке или продаже собственности организации или о начале кампаний по сбору финансовых средств. Поскольку многие вспомогательные службы организованы по принципу традиционной нисходящей иерархии, они тоже часто оказываются в сфере контроля центральной администрации. Но вспомогательные подразделения, которые наиболее важны для успешной профессиональной деятельности, например университетские библиотеки и компьютерные центры, обычно контролируются коллегиально. В ходе принятия таких решений центральная администрация, делая тот или иной выбор, объединяется с профессионалами.

Кроме того, центральная администрация может играть ведущую роль в определении процедур, с применением которых в организации функционирует коллективный процесс: какие комитеты в ней должны быть созданы, кто в них назначается и т. д. В конце концов, именно администраторы располагают достаточным временем, чтобы посвящать его сугубо административной деятельности. Эта роль может обеспечивать высококвалифицированных администраторов значительной властью, хотя и неявной, над решениями, принятыми другими людьми. Кроме того, во времена кризисов администраторы имеют больше полномочий, поскольку профессионалы, как правило, склонны в таких условиях подчиняться руководству, полагаясь на его умение справляться с проблемами и принимать правильные решения.

Необходимо, однако, признать, что в профессиональной организации существует множество проблем, которые не подвластны ни администраторам, ни профессионалам, – они решаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с административным персоналом разных подразделений. К наиболее важным решениям этого типа относятся те, которые связаны с определением, созданием, проектированием и аннулированием отдельных участков, т. е. всевозможных программ и отделов. Это могут быть также наем и продвижение профессионалов, в некоторых случаях – составление бюджета, разработка и планирование интерактивных процедур (если они не внедряются в результате принятия административных указов).

Процесс принятия решений состоит из трех этапов: идентификация потребности в решении, выработка вариантов решения и выбор одного из них. Успех идентификации зависит в первую очередь от индивидуальной инициативы. Учитывая сложность профессионального труда и четкость границ его отдельных участков, изменения в этой конфигурации трудно представить себе без инициирующего их «спонсора» или «поборника». Этот человек может участвовать и в выработке решений, но обычно для ее успеха требуются также коллективные усилия специальной команды. А этап выбора, как правило, представляет собой полностью интерактивный процесс, к которому привлекаются несколько уровней постоянных комитетов, состоящих из профессионалов и администраторов, а иногда и из представителей сторонних организаций (например, государственных органов). Именно на этом этапе мы можем воочию убедиться, насколько сложна задача взаимного регулирования административного персонала в этой конфигурации и насколько от него зависит успешность организации.

Как же работают эти интерактивные процессы на практике? Некоторые авторы традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, в которой решения принимаются «сообществом индивидов и групп, играющих разные роли и имеющих разную специализацию, но при этом имеющих общие цели и решающих общие организационные задачи»[136]. Общие интересы, по их мнению, являются основной движущей силой, и решения принимаются путем достижения консенсуса. Другие авторы, в отличие от первых, предлагают политическую модель, в которой различия между группами, объединенными по интересам, резко противоречат друг другу и являются непримиримыми. В результате участники процесса выработки решения стремятся обслужить свои личные интересы, и основным их инструментом являются политические факторы.

Очевидно, однако, что ни общие, ни личные интересы не могут доминировать в процессе принятия решений постоянно; понятно, что нам следует ожидать возникновения в организации их различных комбинаций. Профессионалы могут соглашаться с целями, но спорить с предлагаемыми способами, которыми они будут достигаться. Более того, иногда консенсус может быть достигнут даже в тех случаях, когда стороны имеют совершенно разные цели: в конце концов, демократы в конгрессе США иногда голосуют за предложения республиканцев. По сути, чтобы четко разграничить коллегиальность и политику, нам необходимо учитывать не только поведение, но и мотивацию. Политический успех иногда требует коллегиального подхода – например, если необходимо замаскировать личные интересы, представив их под покровом общего блага. Точно так же и коллегиальные цели подчас предполагают использование политических средств. Следовательно, нам нужно рассматривать как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о благе организации или института, и как политическое – любое поведение, обусловленное прежде всего личными интересами (интересами индивида или его подразделения).

Третья модель, которая часто используется, например, для объяснения процесса принятия решений в университетах, называется моделью «мусорного ведра». В данном случае процесс принятия решений характеризуется «набором разных вариантов решения проблем; вопросов и чувств, нацеленных на поиск ситуаций, в которых решение можно будет выставить на всеобщее обсуждение; решений, ориентированных на вопросы, на которые они могут дать ответы; и лиц, ответственных за принятие решений и ищущих, чем себя занять»[137]. Иными словами, поведение не является целенаправленным; оно зачастую случайно и беспорядочно, поскольку цели неясны, а средства для их достижения труднодоступны. Кроме того, работники участвуют в таких процессах непостоянно, потому что это требует от них больших затрат времени и сил. Таким образом, вместо общих интересов в коллегиальной модели и личных интересов – в политической в модели «мусорного ведра» мы имеем дело с отсутствием интереса.

Основным вопросом в данном случае является не то, существуют ли процессы «мусорного ведра» на практике – все мы неоднократно были их свидетелями, – а то, насколько они важны. Применяются ли они для принятия важных, ключевых решений или только случайных и второстепенных? Конечно, решения, которые ни для кого не имеют какого-либо значения, вполне могут закончить свой путь, как говорится, в мусорном ведре. И всегда найдется кто-то, у кого есть свободное время на то, чтобы оспорить то или иное предложение просто ради того, чтобы оспорить. Но мне трудно представить себе человека, для которого решение очень важно, но он не намерен тратить ни время, ни усилия, чтобы попытаться на него как-то повлиять. Итак, как и в случае с личными и общими интересами, я делаю вывод, что подобное равнодушие интереса не может ни постоянно доминировать в процессе принятия решений в организации, ни полностью в нем отсутствовать.

И наконец, четвертой моделью процесса принятия решений можно считать анализ. Здесь применяется метод вычислений – если не для выбора наилучшей альтернативы, то как минимум для оценки приемлемости разных альтернатив. Такой подход лучше всего сочетается с организацией механистической конфигурации, в которой есть развитая техноструктура, всегда готовая рассчитать затраты и выгоды по каждому имеющемуся предложению. Однако анализ активно используется и в организациях профессиональных конфигураций, где его выполняют сами профессиональные операторы. Рациональный анализ структурирует аргументы с целью донесения их до разных сторон и обсуждения, а также позволяет сторонникам того или иного решения и их оппонентам поддерживать и подкреплять свои мнения фактами. В данном случае каждая сторона стремится найти пробел или слабое место в позиции оппонента, в результате чего появляется неплохой шанс реально оценить картину.

Рис. 10.2. Три уровня процесса принятия решений в профессиональной организации

Таким образом, как видно из рис. 10.2, важные коллективные решения в профессиональных организациях принимаются в основном в результате коллегиальных и политических процессов. При этом, с одной стороны, на них оказывает влияние бессистемность модели «мусорного ведра» (особенно если речь идет о не очень важных решениях), а с другой – аналитические вмешательства, стимулирующие определенную рациональность (по сути, они играют роль невидимой руки, придерживающей крышку мусорного ведра!).

Итак, если сравнивать профессиональные организации с традиционными (особенно механистическими), то тут мы имеем дело с совершенно иным подходом к принятию решений и, следовательно, с совершенно другими стратегиями. Хотя на первый взгляд может показаться, что из-за фрагментарности труда, политического влияния и явления «мусорного ведра» создание стратегии в профессиональной организации является очень трудной задачей, на деле оказывается, что такие организации буквально заполнены самыми разными стратегиями (в значении моделей действий). Выработка моделей стимулируется тут стандартизацией навыков, а также разделением труда на отдельные участки и принадлежностью индивидов к той или иной конкретной профессиональной среде. Коллегиальность способствует согласованности поведенческих шаблонов; даже политика делает свой вклад в сопротивление изменению существующих моделей. Если же говорить о модели «мусорного ведра», то, возможно, она представляет собой необъяснимое отклонение в этой системе; ведь все непонятное представляется стороннему наблюдателю анархией.

Поскольку в процессе выработки решений в профессиональной организации принимает участие множество людей – административный персонал и разные профессионалы, которые действуют индивидуально или коллективно, – выработанные ими стратегии могут быть очень фрагментированными (как минимум каждый профессионал реализует собственную стратегию в области продукта и рынка). Конечно, есть и факторы, в целом стимулирующие некоторое единство стратегии: сила административных приказов, широкомасштабное обсуждение и переговоры в ходе коллективного процесса принятия решений (например, при определении правил и сроков трудового найма в университете), даже сила привычки, традиции или хотя бы идеологии, – которые могут буквально заполонить и пропитать профессиональную организацию (например, подбор людей с определенным набором личностных характеристик или использование любимых методик в сфере преподавания или проведения хирургических операций).

На высшем уровне стратегии профессиональных организаций, как правило, на удивление стабильны. Серьезным изменениям стратегической ориентации – «стратегическим революциям» – здесь препятствуют фрагментация деятельности и заметное влияние как отдельных профессионалов, так и внешних профессиональных ассоциаций, членами которых они являются.

Но на более низком уровне изменения поистине повсеместны. В рамках отдельных крошечных участков услуги постоянно меняются, процедуры пересматриваются, клиенты приходят и уходят, а на уровне коллективного процесса постоянно добавляются новые участки и изменяется метод их организации. Таким образом, профессиональные организации, как это ни парадоксально, в общем и целом очень стабильны, несмотря на то что они находятся в состоянии постоянных изменений в том или ином аспекте.

Профессиональная организация стоит особняком среди остальных конфигураций с точки зрения удовлетворения двух первостепенных потребностей современных мужчин и женщин. Во-первых, это демократическая конфигурация, в которой полномочия напрямую распределяются между работниками (по крайней мере между теми из них, кому посчастливилось быть профессионалом). Во-вторых, она обеспечивает людей огромной свободой действий, освобождая их от необходимости координировать свою деятельность даже с коллегами. Поэтому она наилучшим образом соответствует современным потребностям как мужчин, так и женщин. Профессионал любого пола испытывает чувство привязанности к своей организации, и при этом он свободен выбирать метод, которым будет обслуживать клиентов; его действия ограничиваются лишь стандартами профессиональной области деятельности.

Вот почему профессионалы, как правило, являются в высшей степени мотивированными личностями, очень преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от механистической организации, где между оператором и его клиентом воздвигаются всевозможные барьеры, эта конфигурация их удаляет, позволяя человеку развивать взаимоотношения с потребителем. Более того, благодаря автономии профессионалы могут оттачивать и совершенствовать свои навыки независимо от постороннего влияния, раз за разом выполняя одни и те же сложные комплексные программы.

Именно этими двумя характеристиками профессиональной организации – демократичностью и автономией – обусловлены и их основные проблемы. Поскольку надежного способа контролировать работу тут не существует – за исключением контроля со стороны соответствующей профессиональной области деятельности, – никто не исправляет недостатки, которых зачастую сами профессионалы не замечают. А они действительно склонны игнорировать проблемы, связанные с координацией, свободой действий и новаторством, характерные для данной конфигурации.

Профессиональная организация может эффективно контролировать свое операционное ядро только путем стандартизации навыков. Однако, как мы знаем, это в лучшем случае очень нежесткий механизм координации; он не позволяет организации удовлетворить многие ее потребности. Одна из таких потребностей – необходимость координировать деятельность профессионалов и вспомогательного персонала. Профессионалы стремятся отдавать приказы. Но это нередко приводит к тому, что представители вспомогательного персонала оказываются между двух огней, испытывая давление в рамках вертикальных полномочий, т. е. со стороны линейных менеджеров, и в рамках горизонтальных полномочий – со стороны профессионалов, обладающих экспертной властью. Другая потребность – обеспечение координации между самими профессионалами. В экстремальном проявлении профессиональные организации можно рассматривать как собрания независимых индивидов, объединившихся только для того, чтобы совместно пользоваться ресурсами и услугами вспомогательного персонала. Этому способствует процесс создания отдельных участков, но некоторые вещи неизбежно просачиваются сквозь щели между этими участками. Однако, поскольку в профессиональных организациях отсутствует какой-либо четкий и прозрачный механизм координации, который позволил бы упорядочить этот процесс, в них неизменно случаются многочисленные и весьма жесткие конфликты. В результате из-за постоянного пересмотра конкретных условий и программ, которые либо были недостаточно хорошо разработаны, либо незаслуженно выделены среди других, проливаются целые реки политической крови.

Создание отдельных участков приводит к еще одной серьезной проблеме. Дело в том, что профессионалы-индивиды имеют огромную свободу выбора, а применение ими сложных навыков, какими бы стандартизованными они ни были, предусматривает значительную долю субъективности суждений и мнений. Автономность и свобода действий весьма полезны и эффективны, если профессионалы организации действительно опытны и последовательны. В противном случае возникают сложности. Понятно, что некоторые профессионалы либо недостаточно компетентны, либо просто ленивы. Другие могут путать потребности своих клиентов с навыками, наиболее распространенными в их области деятельности. Поэтому они пользуются программами, которые им больше всего нравятся, и полностью отказываются от применения других (как, например, терапевт, который считает, что все его пациенты, да и вообще все люди, нуждаются в сеансах психоанализа). В итоге клиенты не получают то, чего хотят, – да, впрочем, и то, что им нужно на самом деле.

Усилиям, направленным на устранение такой перестановки мест, средств и целей, препятствует целый ряд факторов. В частности, профессионалы печально знамениты тем, что они стараются не выступать против своих. Например, они крайне редко осуждают неподобающее поведение коллег через профессиональные ассоциации. Второй фактор (который, по всей вероятности, позволяет объяснить первый) – это огромная сложность оценки результатов профессионального труда. Если психиатры не могут даже дать точного определения понятиям «излечение» или «здоровый», то как они могут доказать, что психоанализ лечит шизофрению более эффективно, чем химиотерапия?

Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать не только потребности их клиентов, но и потребности своей организации. Многие профессионалы верны прежде всего своей области деятельности и отрасли знаний, а не месту, в котором им довелось практиковать свои навыки в этой сфере. Но профессиональным организациям не менее, чем другим, нужны лояльные, приверженные работники, которые будут поддерживать их общие стратегии, работать в административных комитетах, помогать им в конфликтных ситуациях, возникающих у них с профессиональными сообществами и ассоциациями. Сотрудничество является непременным условием нормального функционирования административной структуры таких организаций, но многие профессионалы очень яростно ему сопротивляются.

Серьезное новаторство в профессиональной организации тоже возможно только при наличии кооперации и сотрудничества между ее членами. Уже существующие программы могут быть усовершенствованы и доведены до идеала профессионалом, но новые, как правило, выходят за рамки конкретных областей специализации – они требуют реорганизации отдельных участков и, следовательно, не могут быть созданы без совместных действий разных специалистов. Но нежелание профессионалов сотрудничать друг с другом, а также сложность коллективных процессов нередко приводят к сопротивлению любым новаторским инициативам в организации данного типа. В конце концов, это профессиональные бюрократии, т. е. структуры, ориентированные на эффективность и созданные для усовершенствования конкретных программ в стабильной среде, а не структуры, нацеленные на решение проблем с целью создания новых программ для удовлетворения непредвиденных потребностей.

Проблемы новаторства в профессиональных организациях коренятся в конвергентном мышлении, дедуктивных рассуждениях и в способе аргументации профессионалов, которые рассматривают конкретные ситуации с точки зрения общей концепции. Это означает, что новые задачи поступают на одни и те же, давно существующие отдельные участки, что отлично иллюстрируют слова Ф. Спенсера: «Обо всех пациентах, имевших серьезные осложнения или умерших в наших трех больницах <…>, сообщается в центральный офис. Отчет составляется в форме повествовательного описания последовательности событий, его длина колеблется от трети страницы до целой». Шесть из восьми таких случаев еженедельно обсуждаются в ходе часовой конференции «по вопросам смертности и заболеваемости». Хирург делает доклад, после чего следуют «вопросы и комментарии аудитории»[138]. Представьте, одна страница и десять минут обсуждения на каждый случай серьезного осложнения и даже смерти! Возможно, этого достаточно, чтобы перечислить симптомы и отнести их к тем или иным отдельным участкам. Но этого времени вряд ли хватит, чтобы перейти к творческому осмыслению путей решения проблемы. Как сказала Люси Чарли Брауну из мультфильма о Снуппи, искусство не делается за полчаса; для этого требуется хотя бы 45 минут!

Факт остается фактом: великое искусство и новаторский подход к решению проблем требует индуктивного способа мышления, выведения нового общего решения из конкретного опыта. Этот способ мышления является дивергентным: он заставляет мыслителя полностью оторваться от старых рутинных методик и стандартов, а не совершенствовать их. А это противоречит целям, ради которых создается профессиональная организация.

Как же реагирует окружающая среда на проблемы профессиональной организации, связанные с координацией, свободой действий и новаторством? Чаще всего люди, не относящиеся к той или иной конкретной сфере профессиональной деятельности, считают, что все эти проблемы возникают из-за недостатка внешнего контроля над профессионалами и данной областью. И делают то, чего и следует ожидать в такой ситуации, – стараются контролировать их работу с использованием традиционных средств. Одно из таких средств – прямой надзор, в рамках которого создается дополнительный промежуточный уровень для непосредственного наблюдения за деятельностью профессионального персонала. Однако, как мы с вами уже подчеркивали, данный способ не подходит для контроля над сложными видами рабочей деятельности. Другой подход заключается в стандартизации работы или ее выхода. Но мы говорили и о том, почему сложная, комплексная работа не может быть формализована с применением четких правил, инструкций или показателей эффективности. Все эти типы контроля, перенося ответственность с профессионалов на административные структуры, приводят только к одному: к снижению эффективности работы первых. Детей обучает не государство и даже не система среднего образования или сама школа; новорожденных детей принимает не роддом. Все это делают люди – профессионалы. И если профессионал некомпетентен, никакой план и свод правил и инструкций, разработанный в техноструктуре, никакой указ администрации или государственного органа делу не поможет. Однако же такие планы, инструкции и указы действительно способны помешать профессионалу работать с максимальной эффективностью.

Каков же вывод? Что может помочь обществу решить проблемы эффективности профессиональных организаций? Первое, что приходит на ум, – это усиление финансового контроля и законодательных мер, направленных против безответственных и неправомерных действий профессионалов. Но необходимы и другие решения, которые должны базироваться на понимании сути профессионального труда. Изменения в профессиональной организации не охватывают ее в одночасье благодаря тому, что должность администратора занял новый человек, объявивший о своем намерении провести масштабные реформы, или потому, что органы государственного управления решили усилить технократический контроль над ее деятельностью. Эти изменения происходят постепенно, в процессе изменения самих профессионалов (людей, которые приходят в ту или иную профессию из специализированных учебных заведений); путем изменения того, чему их учат в этих учебных заведениях (как основополагающих норм, так и навыков и знаний); и посредством изменения способов совершенствования их навыков на практике. Самое лучшее, что общество может сделать в отношении организации, в которой такие изменения встречают жесткое сопротивление, это воззвать к чувству социальной ответственности профессионалов либо, если эта попытка не удастся, влиять на профессиональное сообщество в целом, но не на конкретную профессиональную бюрократию.

Оказавшись в условиях дисфункционального административного давления, профессионалы иногда вынуждены объединяться в профсоюзы. Однако это, с моей точки зрения, только усугубляет проблему, еще сильнее снижая качество профессиональных услуг.

Почти так же, как неквалифицированные рабочие, профессионалы больше всего склонны к объединению в профсоюзы в условиях, когда они ощущают себя беспомощными и лишенными власти. Очень часто источником такого давления становится государство, которое стремится внедрить в профессиональных организациях рычаги контроля, характерные для механистической бюрократии. Судя по всему, именно по этой причине в муниципальных университетах США создано такое огромное множество профессиональных союзов преподавательского состава. Очевидно, меры внутренней университетской администрации, предпринимаемые с теми же намерениями, что и государственные, дают подобный эффект. Кроме того, слабые, некомпетентные профессионалы могут весьма благосклонно относиться к профсоюзам еще и потому, что они надеются: эти объединения защитят их от недовольных клиентов либо даже от их более способных коллег. Иногда же они пытаются использовать коллективную власть, чтобы скрыть незаконность своих индивидуальных полномочий. Именно по этой причине даже в странах, законодательство которых поддерживает объединение университетских преподавателей и профессоров в профсоюзы, «самые крупные и престижные учебные заведения» не имеют подобного рода организаций[139].

Ни одна группа специалистов не была подвержена столь сильному технократическому контролю и не была более склонна к объединению в профсоюзы, чем системы среднего муниципального образования. Жесткий контроль в этой области обусловлен целым рядом факторов: высокими затратами на образование, отсутствием «таинственной завесы» в виде высоких технологий, рвением отдельных политиков, бессердечием и грубостью некоторых учителей, повышенной чувствительностью многих родителей и т. д. В результате одни правила налагаются тут на другие. Однако, как кто-то очень верно отметил, настоящее образование – это лишь учитель и его ученик. Иными словами, этот процесс хорошо работает уже в том случае, если он лицом к лицу сталкивает компетентного преподавателя и восприимчивого ученика[140]. И роль учебного заведения заключается в том, чтобы способствовать плодотворному обмену между ними, а не препятствовать ему. Никакие стандарты не способны сделать некомпетентного учителя компетентным, а безответственного – ответственным. Но они действительно могут привести в уныние и лишить силы духа компетентного и ответственного преподавателя и заставить его обратить свой взор к профсоюзам, надеясь найти у них поддержку и защиту.

Таким образом, в данном случае мы имеем дело с порочным кругом дисфункциональности. Перевернутые «вверх дном» профессиональные организации вследствие усиления технократического контроля и административной централизации все чаще превращаются в механистические организации с нисходящей бюрократией. Реагируя на это, профессионалы начинают объединяться в профсоюзы, что только ускоряет этот процесс.

Непременным условием эффективного функционирования любой профессиональной организации является индивидуальная ответственность: профессионал должен быть лично предан своему клиенту. Индивидуальная ответственность часто базируется на межличностных рабочих отношениях между профессионалом и клиентом – между профессором и студентом, врачом и пациентом и т. д. Тут следует особо отметить один очень важный, но на первый взгляд незаметный момент. Профессиональная бюрократия действительно, как правило, является в высшей степени децентрализованной структурой, в которой профессионалы обладают огромной властью. Но этой властью они обладают сначала на индивидуальном уровне, потом на уровне небольших союзов работников-специалистов и никогда – как единый и однородный коллектив. Ведь в профессиональных организациях обычно работают самые разные специалисты, каждый из которых имеет собственные потребности и интересы.

Объединение в профсоюзы стирает различия между профессионалами и их подразделениями и снижает эффективность индивидуального контроля над операционным трудом, что может привести к снижению профессиональной ответственности. Взамен оно предлагает коллективные действия, которые, однако, никогда не смогут заменить индивидуальную ответственность в профессиональной организации. Объединение в профсоюзы способно разрушить еще одну характеристику, очень важную для эффективного функционирования таких организаций, – тесную координацию операционных и административных усилий в результате привлечения одних и тех же профессионалов к мероприятиям обоих этих типов. Объединение в профсоюзы предполагает конфликт интересов этих двух уровней. В его основе лежит отношение «они и мы», при котором администраторы рассматриваются как начальство, боссы, а не как коллеги. В результате создание профсоюзов либо вбивает клин между операционным ядром и административной структурой, либо просто загоняет уже существующий клин еще глубже.

Еще важнее то, что объединение в профсоюзы приводит к снижению влияния профессионалов в административной структуре. Профессионалы, вступившие в эти союзы, действуют коллективно через своих представителей, которые договариваются напрямую с высшим руководством компаний, как если бы они были для организации сторонними поставщиками. По иронии судьбы, в результате контроль переходит от административного аппарата организации к администраторам высшего уровня, а следовательно, усиливается централизация организации. Администраторы среднего уровня и профессионалы – члены административных комитетов в итоге оказываются проигравшими в этой борьбе за власть между представителями профсоюзов и главным администратором организации. А после того как «клин вбили», в результате заключения коллективных договоров он с каждым днем загоняется все глубже. Поэтому вероятность, что его когда-либо вытащат, уменьшается. Достаточно сказать, что «до сих пор все [академические] институты, в которых существуют профсоюзы, сохраняют этот свой статус»[141].

В ходе переговоров с руководством о заключении коллективных договоров профсоюзы стремятся выставить организации конкретные требования от имени своих членов как единого коллектива. Но какие общие требования могут быть у столь разных групп профессионалов, существующих в рамках практически любой профессиональной организации? По большинству вопросов они практически не способны прийти к согласию. Но поскольку профсоюзам в ходе переговоров с руководством необходимо предстать единым фронтом, им приходится игнорировать различия в потребностях разных групп и фокусироваться на единообразии и согласованности. В итоге все сводится к единственной общей потребности профессионалов – к улучшению системы оплаты труда в самых разных ее формах. Таким образом, в результате объединения в профсоюзы профессионалы могут получить выгоду только в одной узкой области, жертвуя при этом некоторыми другими аспектами, которые имеют для многих из них намного большее значение, например качеством рабочей среды и своим контролем над ним. Более того, вследствие объединения профессионалов в профсоюзы нередко страдают и их клиенты. Правда, профессионалы, преимущественно самые ответственные и компетентные из них, все-таки страдают гораздо больше.

Следует отметить, что многие требования профсоюзов приводят к выработке стандартов, которые в форме правил и инструкций вводятся в рамках всей организации. Это не профессиональные стандарты, а стандарты механистического типа. Иными словами, хотя предъявляемые профсоюзами требования выполняются якобы в интересах профессионалов, это приводит к формализации структуры и к усилению власти администрации высшего уровня, которая, собственно, и внедряет стандарты, выторгованные профсоюзами в ходе переговоров. В итоге профессиональная бюрократия превращается в механистическую – результат, прямо противоположный тому, ради которого профессионалы объединяются в союзы. В этой сделке проигрывают все стороны, кроме разве что горстки профсоюзных деятелей и некоторых самых слабых членов профсоюза, которых вообще не следовало бы допускать к профессиональной деятельности. Остальным профессионалам было бы намного выгоднее вместо этого попытаться повлиять на административную систему с целью восстановления в организации коллегиальности.

В данном случае мы опять имеем дело с четкой конфигурацией определенных структурных характеристик: это в высшей степени органическая структура с незначительной формализацией поведенческих шаблонов; специализированные рабочие задания базируются здесь на экспертном обучении. Для нее характерна тенденция к объединению специалистов в функциональные группы с целью обеспечения административно-хозяйственных процессов и к распределению их по небольшим функциональным командам. В такой структуре, как правило, создаются специализированные или проектные группы, а менеджеры-интеграторы поддерживают в них взаиморегулирование, которое является тут основным механизмом координации как в рамках отдельных команд, так и между ними. Эти команды очень децентрализованы (как внешне, так и внутренне): они расположены в разных местах организации, а в их состав входят разные комбинации линейных менеджеров и штабных и операционных специалистов.

Новаторская деятельность предполагает отказ от использования привычных, устоявшихся моделей и шаблонов. Это означает, что в деле координации новаторские организации не могут полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, они должны избегать ловушек бюрократической структуры, в частности четкого разделения труда, сильной дифференциации подразделений, в высшей степени формализованных моделей поведения и акцента на системах планирования и контроля. Им необходимо всегда, при любых обстоятельствах сохранять гибкость. Поиск органиграмм, с помощью которых можно было бы наглядно проиллюстрировать это описание, привел меня к следующему комментарию одной корпорации, которая, судя по всему, имеет адхократическую структуру: «Мы предпочитаем вообще не иметь организационной схемы, поскольку она все равно будет меняться слишком быстро, чтобы быть нам полезной». Из всех конфигураций новаторская с наименьшим почтением относится к классическим принципам менеджмента, особенно к принципу единоначалия. Процессы обмена информацией и принятия решений в ней гибки и неформальны, ведь они призваны стимулировать новаторство. Это также означает, что при необходимости может игнорироваться и цепочка полномочий.

Предпринимательская организация тоже является гибкой, органической структурой, из чего следует, что и она может заниматься новаторством. Однако инновации в ней ограничены очень простыми ситуациями, которые способен понять и постичь один лидер. Инновации в сложном разнообразии требуют иного типа гибкости структуры, такого, который позволяет объединить и использовать самые разные формы опыта и знаний. Вот почему адхократия должна нанимать экспертов – людей, чьи знания и навыки были серьезно развиты в ходе специальных тренинговых программ, – и предоставлять им большие полномочия. Но в отличие от профессиональной организации адхократия не может полагаться в деле координации на стандартизированные навыки своих экспертов, потому что это будет мешать новаторству. Вместо этого ей необходимо относиться к существующим знаниям и навыкам как к базам для создания новых знаний и навыков. Следовательно, адхократия должна разрушать границы, возведенные традиционной специализацией и дифференциацией, что она и делает, распределяя задачи не между отдельными специалистами, работающими на том или ином участке (как в профессиональной организации), а между многопрофильными командами, объединяющими свои усилия. Каждая такая команда сосредоточивается на реализации конкретного проекта.

Несмотря на то что структура новаторской организации строится вокруг проектов, базирующихся на рынке, она должна также поддерживать и поощрять развитие конкретных типов специализированного опыта и областей компетентности. С этой целью в адхократиях часто используется матричная структура: ее эксперты объединяются в функциональные группы для выполнения административно-хозяйственных задач – наем, обучение, профессиональные коммуникации и т. д., – но затем они распределяются по разным проектным группам, в которых и занимаются своей основной работой, т. е. собственно новаторством.

Если же говорить о координации в рамках этих проектных групп и между ними, то, как мы уже отмечали, в данной конфигурации стандартизация – основной координационный механизм – использоваться не может. Все действия и мероприятия здесь должны быть новаторскими, а не рутинными. Вследствие сложности труда прямой надзор также невозможен, ведь координация должна осуществляться людьми, обладающими необходимыми навыками и знаниями, в частности самими экспертами, а не лицами, располагающими соответствующими полномочиями. Это означает, что в распоряжении новаторской организации остается единственный механизм координации – взаимное регулирование, который и является основным координационным инструментом адхократии. А чтобы повысить его эффективность, организация использует целый набор разных дополнительных средств, например связующий персонал и менеджеров-интеграторов, а также разнообразные специализированные команды.

В результате в адхократии, как правило, наблюдается избыток менеджеров разных типов: функциональных, менеджеров-интеграторов, менеджеров проектов. Последних бывает особенно много, поскольку, чтобы стимулировать взаимное регулирование между их членами, проектные группы должны быть небольшими и каждая из них, конечно, должна иметь своего руководителя. Вот почему норма управляемости в адхократиях обычно очень невелика. Однако выводы, которые можно сделать на основании этих фактов, могут оказаться ложными, так как данный термин («норма управляемости») уместен в механистической, но не в новаторской организации. Дело в том, что менеджеры в адхократиях крайне редко «управляют» в привычном смысле этого слова (т. е. отдают приказы и распоряжения); напротив, они тратят немало времени, действуя как связующие механизмы, а также на горизонтальную координацию деятельности разных команд и подразделений.

Адхократии, поскольку они полагаются на отлично подготовленных экспертов, как правило, сильно децентрализованы, но децентрализованы избирательно. Это означает, что власть над решениями и действиями с учетом потребностей конкретного вопроса или проблемы распределена по разным участкам организации и по разным ее уровням. Иными словами, власть может быть передана на любой организационный участок, где сосредоточены нужные знания и опыт: менеджерам или специалистам (объединенным в команды или работающим самостоятельно) в линейной структуре, штабным подразделениям или в операционное ядро.

Прежде чем мы перейдем к более подробному описанию новаторских организаций и поговорим о том, как в них принимаются решения и формируются стратегии, проведем четкую границу между двумя их основными формами.

Операционная адхократия занимается новаторством и решением задач от имени ее клиентов. Многопрофильные команды ее экспертов часто работают по контракту, как, например, специалисты высокой квалификации консалтинговой фирмы, креативный персонал рекламного агентства или инженеры компании-производителя, специализирующейся на создании опытных образцов. Каждой операционной адхократии соответствует та или иная профессио-нальная бюрократия, которая выполняет практически те же функции, но на уровне более узкой ориентации. Получив задание от клиента, операционная адхократия привлекает свои творческие силы для выработки принципиально нового решения, а профессиональная бюрократия разделяет задачу на отдельные участки с учетом конкретных обстоятельств, к каждому из которых она может применить стандартную программу. Организация первого типа использует дивергентный способ мышления, нацеленный на новаторство; организация второго – конвергентный, нацеленный на усовершенствование уже имеющихся программ и методик. Например, одни театральные труппы стремятся ставить авангардные пьесы, а другие год за годом оттачивают актерское мастерство, играя спектакли по произведениям Шекспира.

Основной характеристикой операционной адхократии является то, что ее административная и операционная работа, как правило, объединяется. Это означает, что в деятельности, ориентированной на реализацию специализированного проекта, очень трудно отделить этап планирования и проектирования от этапа его непосредственного исполнения. Оба этих направления деятельности требуют одних и тех же специализированных навыков, которые варьируются от проекта к проекту. Кроме того, тут очень сложно провести границу между средним уровнем организации и ее операционным ядром – ведь линейные менеджеры и штабные специалисты работают в проектной группе рука об руку с операционным персоналом.

На рис. 11.1 представлена органиграмма киноагентства National Film Board of Canada, классического представителя операционной адхократии (несмотря на то что в нем существует такая организационная схема, она очень часто изменяется и дополняется). Это студия при канадском федеральном правительстве, которая выпускает короткометражные фильмы, преимущественно документальные. Обратите внимание, на момент составления данной органиграммы в организации присутствовали все характеристики адхократии: множество вспомогательных подразделений и связующих должностей (например, координаторы в области исследовательской, технической и производственной деятельности); операционное ядро, включающее слабо связанные между собой функциональные и маркетинговые группы (маркетинговые группы формируются как по регионам, так и по типу выпускаемых фильмов); и даже подразделения, вообще не связанные с этой линейной иерархией!

* Заметьте, что на этой органиграмме отсутствуют линии, соединяющие региональные программы со студиями или с кинопроизводителями.

Рис. 11.1. National Film Board of Canada: операционная адхократия (приблизительно 1975 г.; воспроизводится с разрешения)

Второй тип адхократии также базируется на проектных группах, но функционирует иначе. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания своих клиентов, то административная адхократия удовлетворяет при этом собственные потребности – чтобы ввести новые производственные мощности или освоить новые виды деятельности, совсем как в административной структуре сильно автоматизированной компании. В отличие от операционной адхократии, в административной существует четкая граница между административным компонентом и операционным ядром. Ее операционное ядро как бы отсечено от остальных частей организации, для того чтобы оставшийся административный компонент можно было структурировать как адхократию.

Такое отсечение может осуществляться разными способами. Во-первых, если операции являются механистическими, а значит, препятствуют новаторству в административном компоненте (вследствие связанной с этим потребностью в контроле), операционное ядро может быть переведено в статус независимой организации. Во-вторых, оно может быть вообще отделено – передано на основе контракта другим организациям. Это позволяет сконцентрировать внимание на научно-исследовательской деятельности, как это сделало, например, NASA во время реализации проекта Apollo. Третья форма отсечения используется, если организационное ядро становится очень автоматизированным. Это позволяет ему самостоятельно управлять своей деятельностью и практически не зависеть в деле координации от прямого надзора со стороны административного компонента, благодаря чему этот компонент может структурировать себя как адхократию и вводить новые производственные мощности или модифицировать старые.

Из-за высокой степени автоматизации производственных процессов к адхократии, по крайней мере административной, можно смело отнести нефтеперерабатывающие компании. На рис. 11.2 вы видите органиграмму одной из таких компаний, воспроизведенную точно по схеме, представленной этой фирмой (если не считать изменений, призванных скрыть ее настоящее название, что было сделано по просьбе ее руководства).

Рис. 11.2. Органиграмма нефтеперерабатывающей компании: административная адхократия

Заметьте, такая функция, как «Администрация и обслуживание», представленная в нижней части схемы, тем не менее явно занимает доминирующее положение по сравнению с операционным ядром, особенно с функцией «Производство». Обратите также внимание, что стратегическая верхушка в правой верхней части рисунка представлена постоянными комитетами, а не отдельными руководителями.

На основе сказанного можно сделать один важный вывод: в обоих типах адхократии взаимосвязь между операционным ядром и административным компонентом отличается от взаимосвязи в любой другой конфигурации. В административной адхократии операционное ядро четко отделено от административного компонента и является относительно неважным элементом организации; в операционной адхократии административный и операционный компоненты представляют собой единое целое. В любом случае потребность в прямом надзоре в них снижается, и власть менеджеров все больше зависит от их опыта и навыков построения межличностных отношений, чем от их формальной должностной позиции. А это означает, что различия между линейным и штабным менеджментом практически стираются. Становится бессмысленным разделять тех, кто обладает формальной властью принимать решения, от тех, кто имеет только неформальное право давать им советы. Властью в области принятия решений в адхократии может обладать любой человек, имеющий соответствующий опыт, независимо от его должности.

По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал, так как именно в этой группе сосредоточена значительная доля опытных экспертов (особенно это касается административной адхократии). Однако, как мы уже говорили, этот персонал не в стороне от других частей организации и имеет право высказывать свои мысли только тогда, когда его об этом просят, как это происходит, например, в бюрократической конфигурации. Еще один тип штабного персонала, техноструктура, здесь имеет меньшее значение, поскольку адхократия не может рассчитывать на то, что координация в ней будет обеспечена за счет внедрения стандартов, выработанных техноструктурой. Конечно, аналитиков из техноструктуры могут привлекать к планированию тех или иных действий и проведению других форм анализа, например маркетинговых исследований и составления экономических прогнозов. Но чаще они заняты в проектных группах вместе с другими специалистами, а не разрабатывают системы автономно и контролируют их использование.

Подводя итог, отмечу, что административный компонент адхократии возникает как органическая масса линейных менеджеров и штабных специалистов, в операционной адхократии объединенных еще и с операторами, которая сообща трудится в постоянно изменяющихся условиях над реализацией специальных проектов. На нашем рисунке-логотипе в начале этой главы хорошо видно, что на среднем уровне адхократии ее части составляют единую, но довольно аморфную массу. В операционной адхократии эта масса включает работников средней линии, вспомогательный персонал, техноструктуру и операционное ядро. В административной адхократии из этих компонентов исключается только операционное ядро; оно отсекается от основной массы, что отображено на рисунке формой, расположенной в нижней части и представленной пунктирной линией. Читатель, несомненно, обратит внимание и на то, что стратегическая верхушка на рисунке также частично включена в эту центральную массу. Причины этого мы подробно обсудим далее, говоря об особенностях формирования стратегии в адхократии.

Топ-менеджеры стратегической верхушки данной конфигурации уделяют подробной формулировке стратегий не слишком много времени (в этом нам с вами еще предстоит убедиться). Но им приходится тратить значительную часть своего времени на борьбу за тот или иной стратегический выбор, а также на урегулирование огромного количества других проблем, постоянно возникающих то тут, то там в этой изменчивой структуре. Дело в том, что в новаторской конфигурации крайне нестабильные рабочие механизмы объединяются с властью, основанной на опыте, а не на полномочиях. Эта гремучая смесь является источником постоянной агрессии и конфликтов между людьми. Но задача менеджеров всех уровней новаторской организации заключается не в том, чтобы «закупорить» агрессию и конфликты, а в том, чтобы направить их на достижение продуктивных целей. Следовательно, менеджеры в адхократии должны быть истинными экспертами в области человеческих взаимоотношений. Им необходимо уметь убеждать, договариваться, формировать и использовать разные союзы и коалиции, достигать согласия и т. д., иными словами, делать все, чтобы сплотить экспертов-индивидуалистов в эффективно функционирующие команды.

Кроме того, менеджерам высшего уровня новаторских организаций приходится уделять немало времени наблюдению за ходом реализации проектов. Работу в рамках новаторских проектов контролировать очень сложно. Ни одна информационная система управления не позволит вам получить достоверные однозначные результаты. Следовательно, рассчитывать приходится на постоянный тщательный личный мониторинг проекта – только в этом случае можно быть уверенным, что он будет реализован в срок, с соблюдением всех спецификаций и в рамках выделенного бюджета (или хотя бы с не очень большим опозданием и не слишком большим перерасходом средств).

Самой важной ролью высшего менеджмента этой конфигурации (особенно в форме операционной адхократии) является роль связующего звена с внешней средой. Другие конфигурации имеют тенденцию фокусировать все внимание на четко определенных рынках и, следовательно, могут быть более-менее уверенны в постоянном потоке заказов. В операционной адхократии, которая живет от проекта к проекту и вынуждена прекращать свое существование, если не может заполучить новый заказ, все обстоит иначе. Поскольку каждый проект по-своему уникален, такая организация никогда не может быть уверена, что он не последний. Поэтому ее менеджерам высшего звена приходится посвящать значительную часть своего времени тому, чтобы обеспечить стабильный, сбалансированный поток все новых и новых проектов. А это означает постоянное налаживание и развитие связей с потенциальными потребителями и проведение с ними переговоров с целью заключения контрактов. Трудно найти более наглядный пример, чем консалтинговый бизнес, особенно если в нем используется новаторский подход. Когда консультант становится партнером в той или иной фирме, он берет в руки калькулятор и, по сути, превращается в работающего на полную ставку продавца – продавца своих услуг. Превращение сбыта в буквальном смысле слова в функцию стратегической верхушки – отличительная черта большинства операционных адхократий.

Проектная деятельность является источником целого ряда проблем и в административной адхократии. С. Ризер провел опрос группы менеджеров из трех компаний, работающих в сфере аэрокосмических технологий. Респондентам был задан следующий вопрос: каковы основные проблемы менеджмента проектов, связанные с трудовыми ресурсами? Самыми распространенными были такие ответы: «То, что членам организации, временно освобожденным от должности вследствие временного свертывания тех или иных направлений деятельности… иногда приходится довольно долго ждать, пока они получат следующее назначение, соответствующее их уровню» и «то, что временная природа организации часто вынуждает придумывать искусственные задания для людей, на данный момент не имеющих работы»[144]. Таким образом, и в административной адхократии менеджерам приходится активно заниматься обеспечением постоянного потока проектов, хотя в данном случае этот поток генерируется уже в рамках самой организации.

Структуру новаторской организации можно назвать нетрадиционной, но процесс выработки стратегии, который используется такими организациями, еще более нетрадиционен – он отметает практически все, чему нас с вами учили верить в этой области.

Поскольку новаторская организация должна постоянно реагировать на события сложной непредсказуемой среды, она в своей работе не может полагаться на «сознательную» стратегию. Иными словами, она не может заранее выработать четкие модели и шаблоны своей деятельности, а потом использовать их благодаря формальному процессу планирования. Напротив, в таких организациях многие решения должны приниматься с учетом индивидуальных условий и конкретных потребностей момента. Этот процесс имеет инкрементальный характер; вслед за Чарльзом Линдблоумом скажем: она предпочитает «откусывать по кусочку», а не «отхватывать огромный кусок»[148].

Таким образом, в данном случае мы имеем дело именно с формированием стратегии, потому что она не формулируется сознательно в каком-то одном месте, а обретает форму неявно и постепенно, в результате конкретных действий, предпринятых в разных местах организации. Поэтому мы и говорим, что такие организации не могут сильно полагаться на планирование своей деятельности, ведь любой процесс, отделяющий этап обдумывания от этапа реальных действий – планирование от исполнения, формализацию от реализации, – будет снижать гибкость адхократии и мешать ей творчески реагировать на динамическую среду.

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в том, что будет заниматься чем-то долго; ее стратегия никогда окончательно не оформляется, она постоянно меняется с учетом последующих проектов, реализация которых, как правило, и сама по себе предусматривает участие многих людей. Вернемся к примеру National Film Board. Ее важнейшие стратегии основаны на содержании сотни или около того фильмов, в основном короткометражных и документальных, которые ежегодно выпускает эта студия. Если бы компания имела структуру механистической бюрократии, темы, на которые делаются фильмы, «спускались» бы сверху. А вместо этого, изучая несколько лет назад эту компанию, мы обнаружили, что все заявки на новые фильмы подаются в постоянно действующий комитет, в который входят выборные кинопроизводители, маркетологи, а также главы производственного отдела и отдела программирования – иными словами, операторы, менеджеры и штабные специалисты. Выбор комитета должен одобрить исполнительный директор, и, как правило, он так и делает. Но львиная доля заявок поступает от кинопроизводителей и исполнительных продюсеров, т. е. с более низкого уровня организационной структуры. Стратегии формируются как общие темы, которые вырисовываются из поданных индивидуальных заявок. Из этого видно, что стратегия операционной адхократии развивается путем постепенной эволюции, по мере принятия множества разных решений, каждое из которых оставляет свой след, создавая прецедент либо усиливая уже существующую стратегию.

Практически то же самое можно сказать и об административной адхократии, хотя процесс выработки стратегии тут все же несколько более точен и упорядочен. Это объясняется тем, что такие организации склонны концентрировать свое внимание на меньшем количестве проектов, требующих участия еще большего количества людей. Например, в проекте NASA Apollo на протяжении примерно десяти лет участвовал почти весь персонал этого агентства.

Кроме того, административным адхократиям необходимо уделять больше внимания планированию своих действий, но планы при этом составляются довольно свободные, нежесткие. В них, например, могут быть указаны цели, которых нужно достичь, но исполнителям оставляют свободу выбора средств, с использованием которых это будет делаться. А стратегии при этом опять же будут эволюционировать в ходе принятия конкретных решений, в частности, определяющих, какие проекты следует реализовать организации и как именно это будет происходить.

Но раз их деятельность столь разобщена, то у вас вполне может возникнуть вопрос: а могут ли адхократии (в любой форме) вообще формировать стратегии (т. е. шаблоны и модели действий)? Могут, по крайней мере в определенные периоды.

В канадском агентстве NFB, несмотря на слабое вмешательство в этот процесс руководства, содержание выпускаемых фильмов периодически действительно «сходилось» к конкретным четким темам, а затем «расходилось», причем на удивление «правильными кругами». В начале 1940-х компания выпускала фильмы, посвященные военной экономике. После войны, утратив смысл существования, а заодно лишившись своего лидера и основателя, агентство начало производить фильмы самой разной тематики. Затем в середине 1950-х разнообразие вновь «сошлось» в одной точке, когда агентством был выпущен ряд телесериалов, но в конце 1950-х их тематика снова стала более богатой. И в середине 1960-х, и затем опять в начале 1970-х (с коротким периодом дивергенции где-то посредине) для NFB была характерна определенная степень конвергенции: компания сосредоточивалась на кинорепортажах социальной тематики и на экспериментальной кинопродукции соответственно.

Такая привычка циклически отходить от фокуса на чем-то и возвращаться к нему вновь совершенно нехарактерна для остальных конфигураций. В механистической организации особенно, а иногда и в профессиональной, конвергенция намного сильнее и долговременнее (вспомните двадцатилетнюю концентрацию Volkswagenwerk на модели Beetle), а периоды дивергенции значительно короче. В частности, механистические организации просто не переносят неопределенности периодов перемен и стараются одним прыжком перескочить с одной стратегической ориентации на другую. Новаторские же организации, напротив, не только способны некоторое время функционировать вообще без стратегического фокуса, но и обычно особенно процветают в эти периоды. Возможно, именно благодаря этому они остаются новаторскими – периодически «очищая» себя от некоторой части уже существующего стратегического багажа.

Где же адхократия берет свои стратегии? Хотя некоторые из них являются «сознательными» и вводятся высшим руководством организаций (как, например, стратегия сокращения штатов в NFB), большинство «возникают» самыми разными способами (о них мы подробно говорили в главе 2).

В некоторых случаях одно-единственное конкретное решение создает прецедент, в результате чего со временем вырабатывается определенная модель. Именно так, например, киноагентство NFB пришло к выпуску телесериалов. Пока этот вопрос горячо дебатировался в организации, а менеджеры колебались, один из кинопроизводителей взял и, никому не говоря, снял сериал. А когда его примеру последовали многие из его коллег, организация вдруг обнаружила, что в ней активно, хотя и ненамеренно, реализуется совершенно новая стратегия. По сути, это была стратегия спонтанного, но скрытого консенсуса, вызревшего в недрах ее операционного персонала. В другом случае даже исходное решение, создавшее прецедент, не было «сознательным». Один из выпущенных компанией фильмов совершенно непреднамеренно оказался намного длиннее, чем ожидалось, и NFB впервые за всю историю своего существования пришлось организовывать его прокат как полнометражной ленты. А когда некоторые другие кинопроизводители воспользовались преимуществами этого прецедента, возникла стратегия полнометражных фильмов.

Иногда какая-то стратегия на протяжении определенного времени реализуется в той или иной части организации (порой даже тайно, почти нелегально). Впоследствии компания, испытывая потребность в изменениях и рассмотрев разные варианты новых стратегий, выбирает эту «тайную» стратегию и делает ее организационной. Так, некоторые торговые агенты самостоятельно разрабатывают новые рынки, а некоторые инженеры конструируют новые продукты – и эта их деятельность игнорируется организацией до тех пор, пока ей не понадобится принципиально новая мысль относительно изменения стратегического направления. И она находит новые идеи не в видении своих лидеров, и не в процедурах своих плановиков, и даже не в другой фирме из ее отрасли. Она находит их в недрах собственных операций, а появились они там в результате развития и приобретения новых знаний ее сотрудниками.

Итак, к чему же сводится роль лидеров новаторских организаций в сфере создания стратегии? Что они могут сделать, если им не под силу навязывать «сознательные» стратегии? Ответ таков: они управляют шаблонами и моделями, стараясь обеспечить частичный контроль над общими стратегиями и при этом пытаясь оказать влияние на стратегии, уже возникшие на низовых уровнях организации.

Это организации, в которых, как уже отмечалось ранее, пытаться управлять стратегией – почти то же самое, что пытаться управлять автомобилем, не держась при этом за руль. Вы можете повышать скорость, можете тормозить, но направление движения определяете не вы. Однако и в данном случае в распоряжении лидеров остаются некоторые формы контроля. Во-первых, если они не могут управлять содержанием стратегии, то могут управлять процессом ее создания. Иными словами, им под силу разработать и внедрить в организации структуры, которые будут поощрять определенные виды деятельности, и нанимать людей, способных их выполнять. Во-вторых, они могут предложить общие указания относительно стратегии – так называемые зонтичные стратегии – и благодаря этому установить некоторые границы, от которых модели, возникшие в операционных недрах, не должны будут отходить. Затем они будут внимательно наблюдать за стратегиями, которые уже возникли, и, используя эти «зонты», решать, какие из стратегий следует поддержать, а какие нет, помня, однако, что «зонт» также при необходимости можно сдвинуть.

Нашу дискуссию мы завершим кратким обзором «базисной» модели формирования стратегии, состоящей из следующих шести пунктов.

1. Поначалу стратегии растут, как сорняки в саду; их не культивируют, как помидоры в теплице. Это означает, что иногда процессом формирования стратегии управляют слишком жестко и активно; хотя подчас стоит позволить моделям и шаблонам просто «возникнуть», вместо того чтобы преждевременно силой навязывать организации искусственное постоянство. А теплицей, если необходимо, можно будет воспользоваться и позже.

2. Эти стратегии могут пустить корни в любом месте организации, практически везде, где люди имеют возможность учиться и существуют ресурсы, обеспечивающие им эту возможность. Иногда сотрудник или подразделение, располагая теми или иными благоприятными возможностями, создает собственную модель. Это может произойти и ненамеренно, когда то или иное действие приводит к созданию прецедента. Даже менеджеры высшего звена могут случайно прийти к какому-то варианту стратегии, экспериментируя с разными идеями до тех пор, пока они не сойдутся в какой-то одной точке, которая явно «работает» (хотя окончательный результат вполне может показаться стороннему наблюдателю «сознательной» стратегией). В других случаях разные действия сводятся в одной стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности разных людей, что происходит постепенно и самопроизвольно. Кроме того, внешняя среда также может навязать ничего не подозревающей организации свою модель. Суть в том, что организации иногда не в состоянии предвидеть, где и как именно возникнет стратегия, не говоря уже о том, чтобы спланировать саму стратегию.

3. Стратегии становятся организационными, когда они коллективные, т. е. когда модели и шаблоны так глубоко внедряются в организации, что начинают определять поведение сотрудников фирмы. Сорняки могут разрастись и заполонить весь сад; в этом случае иногда кажется, что некоторые привычные растения в нем уже не на своем месте. Точно так же «возникающие» стратегии иногда замещают существующие «сознательные». Однако что такое сорняк, как не растение, которого просто никто не ожидал? Когда точка зрения людей изменится, вполне вероятно, что растение-сорняк станет ценным и желанным (ведь обожают же в Европе салат из листьев растения, которое в США считается одним из самых вредных сорняков, – одуванчика!).

4. Процессы распространения моделей могут быть осознанными, но это необязательно; ими можно управлять, что тоже необязательно. Пути распространения новых моделей по всей организации необязательно должны быть предусмотренными ее формальными или неформальными лидерами. Модели просто могут распространиться в результате коллективных действий – точно так же, как распространяются по саду растения. И конечно, как только стратегии признаны ценными, процессом их развития можно управлять, как селекционер разводит те или иные сорта растений.

5. Новые стратегии, которые могут возникать в организации непрерывно, имеют тенденцию распространяться и заполонять ее в периоды перемен, перемежающие периоды всеобщего постоянства. Проще говоря, организациям, как садоводам, следует принять библейскую максиму, что есть время сеять и есть время собирать урожай (хотя иногда они могут собирать урожай, которого не сеяли). Периоды конвергенции, когда организация использует свои превалирующие, устоявшиеся стратегии, обычно время от времени прерываются периодами дивергенции, в течение которых проводятся эксперименты с новыми стратегическими темами и в конце концов отдается предпочтение одной из них. Стирание границ между этими двумя типами периодов может иметь для организации такие же последствия, как стирание границ между периодами сева и сбора урожая в саду, – разрушение производственных мощностей системы.

6. Управлять процессом распространения стратегий – это значит не вырабатывать их заранее, а признавать то, что они уже возникли, и вмешиваться в ход их развития и реализации, когда это действительно нужно. Явно вредные, разрушительно действующие на другие растения сорняки следует выпалывать сразу, как только их заметишь. Однако если покажется, что неизвестный вам сорняк может дать плоды, то стоит за ним понаблюдать, а иногда даже построить вокруг него теплицу. В организационном контексте это означает: чтобы управлять процессом выработки и распространения стратегий, необходимо создать в организации климат, который будет способствовать возникновению и росту самых разных моделей (разработать гибкие структуры и соответствующие процедуры, поощрять идеологию взаимной поддержки и помощи, определить руководящие «зонтичные» стратегии), а затем внимательно наблюдать за «всходами». Стратегические инициативы могут «прорасти» в любой части организации, причем зачастую на самых низших ее уровнях, для которых характерно детальное знание продуктов и рынков. (Часто, чтобы такие инициативы были успешными, необходимо, чтобы их признали и «протолкнули» менеджеры среднего звена. Для этого новые инициативы объединяют друг с другом либо с уже существующими стратегиями и только затем представляют и пропагандируют на уровне высшего менеджмента.) Руководство обычно поощряет те инициативы, которые обладают большим потенциалом; другие инициативы остаются без поддержки. Но не следует быстро и резко пресекать и отвергать все непривычное и неожиданное: иногда правильнее сделать вид, что вы просто не замечаете возникающей модели, и дать ей время сильнее развернуться и ярче проявить себя. Точно так же иногда имеет смысл сдвинуть или увеличить «зонт», чтобы охватить им новые модели и шаблоны – иными словами, позволить организации адаптироваться к инициативе, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует противостоять изменениям ради сохранения продуктивности организации, а когда стимулировать их во имя внешней адаптации. Иными словами, оно должно уметь чувствовать, когда снимать урожай, выросший благодаря существующим стратегиям, а когда культивировать новые побеги, которые заменят их. Именно неумеренность и перебор в этих двух направлениях – полная неспособность сфокусироваться (ослепление) или полная неспособность изменяться (бюрократическая инертность) – приносят организациям самый большой вред.

Я назвал эту модель «базисной» потому, что описанные выше стратегии произрастают на «базе» организации, коренясь в надежной почве ее операций, а не возникают как бесплотные, отвлеченные идеи ее администрации. (Даже стратегические инициативы высшего руководства входят в эту модель, поскольку коренятся в его реальном, практическом участии в операционной деятельности организации.)

Конечно, в этой модели все несколько преувеличено. Но это не большее преувеличение, чем в широко распространенной и общепринятой модели, которую мы, используя нашу аналогию, могли бы назвать «тепличной», т. е. в модели формулирования стратегии. Теория менеджмента должна включать в себя обе эти модели, которым, возможно, следовало бы дать более общие названия – «модель обучения» и «модель планирования», – а также третью модель, «модель, основанную на видении».

Модель обучения мы рассмотрели, обсуждая новаторскую конфигурацию; модель планирования – обсуждая механистическую; а модель, основанную на видении, – предпринимательскую. На самом деле всем организациям необходимо на том или ином этапе своего развития использовать разные комбинации этих моделей. Например, наше обсуждение стратегических изменений в механистической организации завершилось выводом, что ей приходится возвращаться к модели обучения, чтобы восстановить свои силы, и к модели, основанной на видении, в периоды масштабных, революционных перемен. Несомненно, лидер, обладающий четким видением будущего своей организации, должен постоянно учиться; так же как обучающая организация должна развить в себе стратегическое видение; и обе они в определенные периоды своего существования должны планировать, программируя реализуемые ими стратегии. Ведь ни одна организация не может функционировать, реализуя только сугубо «возникающие» стратегии: это приведет к полному отречению от собственной воли и лидерства, не говоря уж об «осознанном» способе мышления. В то же время ни одна организация не может постоянно функционировать, реализуя только «сознательные» стратегии: это отбивает у людей желание учиться и развиваться и не позволяет компании увидеть то, чего она не ожидает.

Завершая наше обсуждение процесса формирования стратегии, отмечу, что в новаторской организации среда имеет первостепенное значение (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Главенствующая роль среды в адхократии

Она управляет организацией, которая постоянно тем или иным образом реагирует на действия и изменения среды, но тем не менее в определенные периоды добивается конвергенции[149]. И формальные лидеры стремятся как-либо влиять на обе стороны этих взаимоотношений, ведя со средой переговоры о поддержке и стараясь ввести в организации общие («зонтичные») требования, касающиеся ее стратегического развития.

Если стратег предпринимательской организации является в первую очередь лицом, вырабатывающим концепцию, а в механистической организации – плановиком, то в новаторской организации это прежде всего человек, способный распознавать модели, выявляя шаблоны, возникающие под стратегическим «зонтом» его организации и за его пределами. Благодаря этому можно препятствовать дальнейшему развитию явно неподходящих компании стратегий, а те, которые подходят, всячески поощрять, даже если организации придется несколько сдвинуть свой стратегический «зонт». Таким образом, возникает весьма любопытная ситуация: лидеры изменяют своим привычным намерениям подстроиться под стратегию, реализуемую в их организации. Однако следует признать, что такая ситуация необычна только с точки зрения традиционной теории менеджмента.

В рамках данного обсуждения особого внимания заслуживают три вопроса, связанные с новаторской конфигурацией: ее неопределенность и реакция на нее людей, которым приходится существовать в таких условиях; ее низкая продуктивность и склонность не вовремя переходить к другим конфигурациям.

Многие люди, особенно творческие натуры, не приемлют жесткости организационных структур и концентрации власти. Это оставляет им единственный вариант выбора конфигурации – новаторскую, которая является одновременно и органической, и децентрализованной. Вот почему они предпочитают работать именно в таких организациях. По сути, адхократия представляет собой единственную организационную структуру, подходящую для людей, которые стремятся к большей демократии и к меньшей бюрократии.

Но не все разделяют эти ценности (даже среди тех, кто утверждает, что является их ярым сторонником). Многим просто необходимы приказы, и такие люди предпочитают организации механистического либо профессионального типа. Они считают, что адхократию очень любопытно посетить и поглядеть на нее со стороны, но сделать карьеру в ней невозможно. И даже истинные сторонники и верные члены адхократий периодически испытывают раздражение из-за изменчивости, путаницы и неопределенности, характерных для этой структуры. «В таких ситуациях все менеджеры время от времени, а многие менеджеры постоянно жаждут большей определенности и упорядоченности»[150]. Во время опросов большинство руководителей новаторских организаций утверждает, что постоянно испытывает чувство обеспокоенности, вызванной периодическими опозданиями реализуемых проектов; тем, что зачастую непонятно, кто чей начальник и кого следует удивить своим трудом, чтобы получить повышение по службе; отсутствием четких должностных инструкций; неясными властными отношениями; нечеткими коммуникациями и жестокой конкурентной борьбой за ресурсы, признание и вознаграждения[151]. Последний пункт этого списка предполагает наличие еще одной серьезной проблемы, связанной с неопределенностью, – политизации в данном типе конфигурации. Объединяя неопределенность с взаимозависимостью, новаторская форма организации зачастую бывает довольно политизированной и безжалостной – она всячески поддерживает тех, кто смог к ней приспособиться, пока им это удается, но жестока по отношению к слабым.

Ни одна конфигурация не подходит для решения сложных, слабо структурированных задач лучше, чем новаторская; ни одна не может сравниться с ее успехами в области новаторства. И, как это ни печально, ни одна не может сравниться с затратами, связанными с новаторством. Это явно не самый продуктивный способ функционирования организации. Новаторская конфигурация идеально подходит для реализации уникальных, единственных в своем роде проектов, но она просто некомпетентна в самых что ни на есть обыкновенных вещах. Она создается для решения экстраординарных задач. Все бюрократии являются массовыми производителями; они работают продуктивно благодаря стандартизации продуктов. Адхократия работает по индивидуальным заказам; она не может воспользоваться стандартизацией и тем самым гарантировать свою производительность. Иными словами, ее эффективность (новаторство) достигается за счет снижения ее производительности.

Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.

Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.

Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).

Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.

И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.

Развитие идеологии в организации – процесс, состоящий из трех стадий. Основы идеологии закладываются тогда, когда группа объединяется вокруг лидера и благодаря чувству общей миссии либо образует новую сильную организацию, либо укрепляет или вселяет новую энергию в уже существующую. Затем идеология определенное время развивается в процессе утверждения новых традиций. И наконец, укоренившись, она усиливается по мере того, как в организацию приходят все новые члены, которые начинают отождествлять себя с ее системой убеждений и верований.

Обычно организации возникают, когда какой-то один первичный «источник энергии», какой-то инициатор формулирует новую миссию – товар, который будет выпускаться, или услугу, которая будет предоставляться, – и собирает вокруг себя группу людей, чтобы выполнить намеченную задачу. Конечно, некоторые организации создаются другими способами, например правительство открывает новое агентство, а корпорация – очередной филиал. Но и тогда зачастую угадывается присутствие сильного первичного источника новой идеи.

Люди в данном случае объединяются не просто так; они делают это потому, что разделяют некоторые основополагающие ценности, ассоциируемые с организацией, начинающей свой путь в бизнесе. Как минимум они видят в этом объединении какую-то выгоду для себя. Однако в некоторых случаях кроме миссии как таковой существует еще «чувство миссии», т. е. ощущение, что данная группа объединилась для того, чтобы создать нечто поистине необычное, новое, потрясающее. Для новых организаций такое чувство характерно по целому ряду причин.

Во-первых, не ограниченные процедурами и традициями новые организации предоставляют своим членам огромную свободу маневра. Во-вторых, они, как правило, небольшие, благодаря чему их члены могут наладить тесные личные взаимоотношения друг с другом. В-третьих, их первые члены зачастую имеют очень сильные устремления, в частности, огромное желание трудиться и добиваться чего-то сообща. В-четвертых, основатели новых организаций часто являются поистине харизматическими личностями, они способны вселять в других людей энтузиазм и объединять их друг с другом очень тесными узами. Харизма – в том смысле, в каком этот термин использовал Макс Вебер, – означает чувство «личной привязанности» людей к лидеру, появляющееся благодаря его персональным качествам, а не обусловленное его формальной позицией[153]. Люди приходят и остаются в организации потому, что они верны и преданны ее лидеру и его миссии; потому, что они искренне разделяют эту миссию. Вот почему сильные идеологии, как правило, зарождаются во время основания организаций.

Конечно, идеология может развиться и в уже давно существующей организации. Однако перечисленные выше пункты предполагают, что сделать это намного сложнее, чем в самом начале. Старые организации уже ограничены определенными процедурами и традициями, многие из которых очень сильны и обезличены, и существующие убеждения, как правило, препятствуют формированию и укреплению новых. Тем не менее в результате прихода нового сильного харизматичного лидера, обладающего чувством своей миссии, и старая организация иногда может вдохновиться и создать новую идеологию.

С моей точки зрения, ключом к развитию организационной идеологии – в новой или в уже устоявшейся организации – являются лидеры, искренне верящие в миссию своей организации, преданные людям, которые призваны претворить эту миссию в жизнь. Правильно и вовремя сказанные слова могут создать иллюзию наличия в организации идеологии, но только искренние чувства лидеров – которые их последователи каким-то непостижимым образом разделяют, – способны заложить основы идеологии так глубоко, чтобы она выжила под воздействием других факторов и сил, например в условиях обезличенного администрирования (бюрократии) и политических игр.

Когда появляется новая организация – либо когда в уже существующей организации формируется новый набор верований и убеждений, – она принимает решения и предпринимает действия, которые ее укрепляют и создают новые прецеденты. Поведенческие модели со временем укореняются, а действия пропитываются определенными ценностями. Если эти силы мощные, идеология начинает выступать как отдельная сила. Такая идеология подкрепляется и усиливается историями – иногда их называют мифами, – посвященными наиболее важным событиям из прошлого организации. Постепенно вырабатывается уникальное чувство своей истории. Все это – прецеденты, привычки, мифы, легенды – формирует общую базу для традиций, которые соблюдают все члены организации, еще сильнее укрепляя ее идеологию. По словам Ф. Селзника, в результате организация постепенно превращается из «инструмента» одноразового пользования для достижения навязанных извне целей в «институт» – систему, живущую собственной жизнью. Она «приобретает индивидуальность»[154].

Довольно похоже Б. Кларк описал свою концепцию «отличительного колледжа», имея в виду, в частности, Антиохский и Суортморский колледжи и колледж Рида. По его словам, эти институты создали свои «организационные саги» – «коллективное понимание уникальных достижений, основанное на исторических деяниях», – которые тесно связывают прошлое организации с ее настоящим и «превращают формальное место учебы в обожаемое студентами и преподавателями учебное заведение»[155]. Эти саги апеллируют к преданности и приверженности и делают людей чрезвычайно привязанными к своему колледжу[156].

Теперь уже понятно, что, приходя в организацию, человек присоединяется не просто к толпе других людей, а к живой системе с ее уникальной культурой. Он может прийти со своим набором ценностей и убеждений, однако сомневаться в том, что культура организации существенно повлияет на поведение каждого нового члена, как только он в ней окажется, не приходится. Это утверждение особенно справедливо, если культура сильная и богатая – т. е. если в организации имеется идеология, либо уже полностью развитая, либо хотя бы зарождающаяся. В этом случае отождествление индивида с организацией и его приверженность к ней, как правило, особенно сильны. Такое отождествление возникает и развивается разными способами.

• Самый простой путь – чувство тождества с организацией возникает в человеке естественно, потому что нового члена изначально привлекает организационная система убеждений.

• Отождествление может быть выборочным. Новых людей отбирают исходя из степени их «соответствия» уже существующей в организации системе убеждений. В результате все должности, предполагающие более-менее серьезные полномочия, вернее всего, окажутся занятыми теми, кто по своей природе наиболее привержен этой системе ценностей.

• Отождествление может быть искусственным. Если потребность в лояльности ее членов в организации особенно велика, она может использовать неформальные процессы социализации и формальные программы индоктринации (т. е. идеологической обработки), усиливая благодаря им естественную или выборочную приверженность к своей системе убеждений.

• И наконец, бывает отождествление по расчету – самая слабая его разновидность. В данном случае индивиды придерживаются тех или иных убеждений не потому, что они отождествляют себя со своей организацией; иногда они даже не слишком подходят для этой системы убеждений. И они делают это не потому, что их определенным образом подготовили к работе в данном коллективе, и не потому, что они прошли соответствующую «идеологическую обработку». Просто им выгодно делать это. Они могут испытывать удовольствие от своей работы или от общения со своей социальной группой, им может нравиться получаемое ими вознаграждение; они могут работать ради карьерного роста и т. д. Понятно, что такой тип отождествления очень непрочен и зыбок; это чувство тут же исчезает, как только возникает возможность, которая, по расчету индивида, будет более для него выгодна.

Очевидно, что чем выше расположен в представленном нами списке тип отождествления, характерный для членов организации, тем более вероятно, что это чувство будет способствовать формированию и поддержке новой сильной идеологии либо даже обеспечит идеологии первостепенную роль в организации. Следовательно, сильные организационные системы убеждений создаются прежде всего тогда, когда чувство отождествления возникает в людях естественным образом. Повышенное внимание организации к выборочному отождествлению ее членов указывает на то, что определенная идеология в ней уже присутствует, поскольку это – как и активные усилия в области социализации и индоктринации – свидетельствует о стремлении ее сохранить. Некоторым приходится весьма активно заниматься социализацией и индоктринацией, так как им необходимо привить своим новым членам очень сложную систему убеждений. При этом, если неформальные процессы социализации могут функционировать практически сами по себе, возможно, подкрепляемые и усиливаемые формальными программами индоктринации, то это означает, что в организации существует сильная идеология. Но если организация вынуждена полагаться прежде всего на индоктринацию или, еще хуже, пойти дальше и довольствоваться разными формами отождествления по расчету, то можно сделать вывод, что ее идеология ослабевает, а возможно, и вовсе отсутствует.

Как же эти формы политических организаций развиваются с течением времени и как они соотносятся друг с другом? Предлагаем вашему вниманию предположительную модель жизненного цикла таких организаций, включающую три стадии: стимулирование, развитие и разрешение конфликта.

Необходимым, а иногда и достаточным условием для появления политической организации является сильное давление со стороны того или иного влиятельного лица или группы с целью перестройки базовой системы власти. Например, группа стороннего владельца может стремиться укрепить власть над только что приобретенной ею предпринимательской фирмой; либо группа внутренних экспертов, до настоящего момента не слишком влиятельная, может захотеть применить новую технологию для усиления своей власти или начать выбивать для себя места в основных административных комитетах.

Такие виды давления зачастую возникают сами по себе – когда те или иные влиятельные группы или лица начинают требовать пересмотра условий сделки, – но могут быть спровоцированы другими изменениями. Так, при смене владельца компании и внедрении новой технологии в организации могут измениться некоторые основополагающие условия, что повлечет за собой новые требования в сфере влияния. Кроме того, установившийся порядок власти может сильно ослабеть и сам по себе, создав вакуум власти, который будут стремиться заполнить другие влиятельные группы и лица, как зачастую случается, если серьезно заболевает лидер-автократ предпринимательской фирмы.

Все описанные виды давления бросают вызов существующему порядку власти, если таковой существует; если же он отсутствует, они приводят к ужесточению борьбы между разными группами, наперебой старающимися заполнить вакуум власти. И поскольку это ведет к конфликтам, помочь избежать политизации может быстрое решение проблемы. Так происходит, когда организация столь долго ждет необходимой смены власти на высшем уровне иерархии, что ожидание охватывает почти всех сотрудников, и в результате эта смена происходит в форме внезапного и стремительного путча.

Однако многие важные проблемы власти разрешаются совсем не так просто. Они провоцируют все большее сопротивление, и в дело вступает политика, которая «подмазывает» это движение. Как уже говорилось, такие конфликты изначально имеют тенденцию быть ограниченными, например, это может быть конфликт между группой «младотурков», пропагандирующих изменения, и «старой гвардией», изо всех сил сопротивляющейся им. Но такой конфликт способен распространиться по всей организации.

Если его вовремя не сдержать, внезапно разгоревшийся конфликт может распространиться и превратить организацию в завершенную политическую арену. Поскольку для этой формы характерен сильный и всеобщий конфликт, его необходимо разрешить как можно быстрее, пока он не уничтожил организацию. Однако если конфликт развивается постепенно, он может привести к появлению более стабильной формы, которую мы назвали политизированной организацией, а затем существовать довольно долгое время (подробнее мы рассмотрим его ниже). Понятно, что слабый конфликт в политизированной форме может вспыхнуть в организации сам по себе и в любой момент времени, а затем принять форму конфронтации и даже перерасти в форму завершенной политической арены.

Описанные выше политические конфликты могут привести к трем основным исходам. При самом простом сценарии одна из сторон выигрывает – бросавшая вызов либо та, которой он был брошен, – организация успокаивается и какое-то время продолжает свое существование спокойно и относительно мирно. Именно такого исхода, как правило, следует ожидать в результате конфронтации. Если же, однако, выигравшая сторона получает абсолютную власть и это противоречит организационным потребностям, то вскоре стоит ожидать новых конфронтации, по крайней мере если организация не умерла и продолжает функционировать.

Второй возможный исход: конфликт «убивает» организацию. Это обычно происходит с прохождением организации через форму завершенной политической арены. С одной стороны, эта форма может возникнуть сама по себе (например, в результате серьезной и продолжительной конфронтации, которая постепенно охватывает всю организацию) и в итоге уничтожить организацию. С другой стороны, завершенная политическая арена может возникнуть в процессе смертельной агонии организации, уже обреченной по каким-то другим причинам (скажем, вследствие того, что ее технологии безнадежно устарели или ее рынки исчезли с лица земли). В данном случае сильный и всеобщий конфликт завершенной политической арены представляет собой некую общедоступную среду, в которой каждый старается заполучить хоть что-то из оставшихся ресурсов, чтобы использовать их в собственных интересах, и в итоге организацию быстро добивают.

Третий возможный исход: конфликт продолжает существовать, но в ослабленной форме, и у организации появляется шанс выжить. Две слабые формы политической конфигурации – это нестабильный альянс и политизированная организация.

Когда конфронтация заходит в тупик, следует ожидать возникновения такой формы, как нестабильный альянс. Это ситуация, в которой ни одна из сторон не может выиграть и не намерена сдаваться, но обе знают: чтобы организация выжила, конфликт необходимо ослабить. В результате они заключают негласный договор, соглашаясь терпеть друг друга. Есть организации, которым приходится существовать в виде нестабильных альянсов постоянно. Вспомните хотя бы наши примеры с симфоническим оркестром или специалистами-профессионалами, вынужденными сосуществовать с государственными технократами. В этих случаях не конфронтация приводит к созданию нестабильных альянсов, а совсем наоборот: альянс, будучи нестабильным, периодически резко перерастает в конфронтацию.

Форма политизированной организации возникает, когда конфликт нарастает медленно и распространяется по всей организации, а также если всеобщий конфликт на завершенной политической арене начинает ослабевать по мере того, как влиятельные лица и группы начинают понемногу отступать, чтобы дать организации шанс на выживание. Однако, как уже говорилось, организация не может выжить даже в форме политизированной организации, если у нее нет возможности использовать свое привилегированное положение, например очень устойчивую позицию на рынке или искусственную поддержку того или иного дотационного учреждения.

Конечно, в реальности такого явления, как истинное и окончательное разрешение конфликта, не существует. Конфликт может вспыхнуть в любой организации, даже в самой стабильной, в любой момент. Это может произойти даже в самой формализованной бюрократии, даже в самой защищенной предпринимательской фирме, в компании с самой сильной идеологией – либо произвольно, вследствие действий той или иной группы, стремящейся к власти, либо из-за того, что изменение условий привело к разрушению базы власти в организации. Точно также и нестабильный альянс характеризуется своим названием – нестабильный. Потенциал сильного конфликта – «горячей» войны вместо «холодной» – здесь может прорваться на поверхность в любую минуту. Любая незначительная пертурбация способна нарушить хрупкий баланс в организации и привести к открытой конфронтации. Следовательно, лучше всего описывать структуру власти в такой организации как некую форму гомеостаза – т. е. крайне динамичного, неустойчивого баланса. Аналогично политизированная организация может оказаться в состоянии сильного конфликта, характерного для завершенной политической арены. Однако большую часть времени большинство организаций, судя по всему, существуют в условиях относительной свободы от сильных конфликтов, что позволяет им продолжать выполнять свою миссию. Но политика в них присутствует всегда. Следовательно, единственный способ достичь истинной и постоянной стабильности для организаций ничем не отличается от того, который доступен всем другим живым организмам, – это смерть!

Когда одна сила в организации начинает доминировать над другими, базируясь на ее конкретных потребностях либо, возможно, просто на деспотическом применении власти, то следует ожидать, что эта организация начнет тяготеть к одной из вершин пятиугольника и в итоге в большей или меньшей степени примет форму какой-то конфигурации. Иными словами, когда организация поддается и уступает силе, эта сила превращается в форму. И многое из того, что имеет место в конфигурации, отображает доминирующую в организации силу. Социолог Макс Вебер предложил термин «идеальный тип», назвав так те карикатуры реальности, которые представляют собой наши конфигурации. Слово «идеальный» он использовал в смысле «чистый», а не «совершенный» – и мы будем говорить о наших конфигурациях именно как о «чистых» формах. И хотя в природе нет организаций, которые абсолютно соответствовали бы той или иной «чистой» форме, как мы уже убедились на приведенных ранее примерах, некоторые из них подходят к этому состоянию весьма близко.

В одной из глав своей книги, посвященной вопросам организационной структуры, я задаю вопрос: «А существуют ли какие-либо из этих конфигураций в реальном мире?» И я уверен, что мой ответ на этот вопрос заслуживает того, чтобы еще раз повторить его здесь.

По большому счету, конфигураций вообще не существует. Это просто слова и рисунки на листках бумаги, а не реальные явления. Реальные организации невероятно сложны – неизмеримо сложнее, чем любая из этих карикатур. Они нам дают теорию или, по меньшей мере, компонент теории; а любая теория, как известно, непременно упрощает и, следовательно, искажает реальность. Проблема, конечно, в том, что в некоторых областях мы просто не можем обойтись без теорий (если не явных, то хотя бы скрытых), как ни одна библиотека не может обойтись без системы каталогов.

Но зачастую нам приходится выбирать не между теорией и реальностью, а между альтернативными теориями. Никто не в силах охватить и постичь реальность такой, какова она есть, своим разумом; не родился еще человек с такой огромной головой. Вместо этого мы храним в памяти свои впечатления о реальности, которые по своей сути представляют собой скрытые, неявные теории. Иногда эти теории дополняются явными, четкими структурами, используемыми для выявления концепций и определения взаимосвязи между ними, – иными словами, формальными теориями, построенными на систематических изысканиях, известных под названием научные исследования, или как минимум на систематическом осмыслении практического опыта. Есть явления, которые вообще невозможно постичь без подобных формальных вспомогательных средств, – как, например, можно создать собственную теорию ядерного деления?[178]

На основании сказанного я предпочитаю сделать вывод, что конфигурации действительно существуют. Если я выполнил свою работу как надо, они существуют именно там, где в конечном счете и должны быть все знания, – в человеческом разуме. Помня об этом, предлагаю рассмотреть некоторые доказательства наличия организационных конфигураций.

На протяжении нескольких лет мы направляли студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла изучать организации в регион Монреаля и предлагали им в числе прочих подручных пособий мою книгу, посвященную вопросам структуры. По прошествии года с момента трудоустройства каждого студента я распространял среди них вопросник, в котором спрашивал, к какой группе они отнесли бы организации, где им довелось работать: к той или иной конкретной категории форм, к гибриду двух или более форм либо ни к одной из предложенных мною конфигураций. И хотя их ответы – это всего лишь личные впечатления относительно небольшой группы студентов на протяжении нескольких месяцев практической работы и исследований, в целом они позволяют составить общее представление о том, каким предстает мир организаций перед произвольной выборкой довольно хорошо подготовленных наблюдателей. Так, почти половина респондентов (66 из 123 человек) ответили, что могут охарактеризовать свою организацию как относящуюся к одной конкретной форме. Из этих 66 организаций 25 были определены как предпринимательские, 13 – механистические, 11 – диверсифицированные, 9 – новаторские и 8 – профессиональные[179]. Остальные были отнесены к комбинациям, как правило, двух форм.

Несомненно, следует признать, что подход к классификации, основанный на объединении, весьма удобен. Используя его, можно понять организации намного быстрее и легче. Иногда мы видим, что в той или иной отрасли деятельности явно отдается предпочтение каким-то конкретным формам. Например, механистическая конфигурация характерна для сферы массового производства, скажем автомобилестроения или авиаперевозок и почтовых служб; профессиональная – для таких высококвалифицированных областей, как образование и здравоохранение; новаторская – для динамично развивающихся отраслей высоких технологий. Конечно, существуют также области, в которых организации могут выбирать свою форму подобно тому, как они выбирают свою рыночную нишу. Так, в ресторанном бизнесе вы можете встретить и маленькую дешевую закусочную, в которой все контролирует ее владелец-предприниматель; и гиганта фастфуда, вдохновленного навязчивой идеей стандартизации всех и вся; и, конечно, воплощение высшего профессионального мастерства в этой области – дорогой французский ресторан для истинных гурманов. А консалтинговые фирмы обычно делятся на новаторские, которые рассматривают любого нового клиента как благоприятную возможность применить свои навыки в творческом решении принципиально новой задачи; и на профессиональные агентства, которые стараются «втиснуть» каждый новый контракт в ту или иную уже существующую категорию и, следовательно, использовать при решении проблемы четко разработанную привычную программу.

В интересах сторонников объединения, которые обожают культурные стереотипы, мы могли бы еще больше расширить идею форм – даже до уровня национальных преференций. Вполне возможно, что это позволит и тут выявить некоторые сравнительные выгоды и преимущества. Например, швейцарцы с их любовью к порядку, вернее всего, должны быть склонны к механистической форме. По всей вероятности, именно поэтому их банки, отели и железные дороги функционируют столь эффективно. Исследования же далеких китайцев показали, что они настолько расположены к предпринимательской форме, что иногда строят огромные империи, в основе которых лежит личная инициатива[180]. А если на секунду вернуться к двум последним обсуждавшимся нами конфигурациям, то можно сказать, что сегодня всем известна страсть японцев к идеологии миссионерской формы и предрасположенность итальянцев к политической организации.

Я лично подозреваю, что новаторская форма лучше всего работает в Швеции. Для этой страны характерна высокообразованная рабочая сила, она имеет долгую историю создания творческих организационных структур; кроме того, в ней довольно сильно стремление к сотрудничеству и консенсусу, а также тенденция во всех проблемах винить лидерство. А если говорить о нации, для которой больше других подходит профессиональная форма организации, в которой эксперты трудятся изолированно и менее творчески, то, как мне кажется, я живу именно в таком обществе. В Канаде тоже, как и в Швеции, имеется в достатке высокообразованная рабочая сила и прослеживается тенденция принижать роль лидерства, но нам явно недостает склонности шведов к новаторству и сотрудничеству – мы предпочитаем предоставлять людям возможность работать так, как они считают нужным. Именно это, с моей точки зрения, позволяет нам достигать столь отличных результатов в управлении профессиональными организациями: нигде в мире я не встречал таких университетов, как у нас; а нашей системе здравоохранения, судя по всему, удалось найти оптимальный баланс между частной инициативой и общественным контролем.

Крупный американский бизнес и, следовательно, огромные организации, характерные для многих сфер жизни этой страны склонны к диверсифицированной форме. Как это ни странно, то же самое можно сказать и о странах Восточной Европы, в которых, как мы видим, коммунизм нередко загоняет организации в гигантские дивизиональные структуры. На самом деле тут есть еще одна странность – очевидно, что было бы логичнее ожидать, что американцы с их акцентом на индивидуальной инициативе и склонностью к новаторству будут предпочитать предпринимательскую конфигурацию (или хотя бы новаторскую, основанную на интрапредпринимательстве). Вроде бы так и есть, и недостатка в организациях с такой формой в США не наблюдается. Однако американская промышленность и другие секторы экономики сегодня представляются мне буквально заполоненными механистическими организациями, которые являются подразделениями более крупных диверсифицированных корпораций. Я убежден, что данная ситуация возникла в результате стремительного роста американских организаций за последние несколько десятилетий, что, в свою очередь, было следствием как сугубо экономических факторов, так и осуществления властных полномочий. По мере роста, по мере того как они все более принимали и использовали концепцию «профессионального» менеджмента, при этом диверсифицируясь и стараясь управлять своими подразделениями как инструментами, подлежащими контролю прежде всего по основным экономическим показателям деятельности, – американские компании все сильнее бюрократизировали свою деятельность. Ранее я говорил, что преимущества любой конфигурации обусловлены внутренней гармонией в сочетании с соответствием внешней среде, контексту. Но в данном случае о внешнем соответствии говорить явно не приходится: очевидно, что современные рынки все сильнее стремятся к более высокому качеству и уровню новаторства, чем те, которые им могут сегодня предложить многие американские организации. Внутренняя же гармония нарушается самими работниками (и даже менеджерами), которых не слишком устраивает роль простых винтиков в бюрократический машине. А как мы знаем, если нет внутренней гармонии и соответствия контексту, любая конфигурация становится дисфункциональной.

Но если внешнее соответствие достигнуто, то конфигурация помогает не только понять суть организаций, но и эффективно управлять ими. Она способствует постановке диагноза – все новое можно оценить с применением четкой модели организации, – а он, в свою очередь, позволяет дать рецепт для исправления ситуации. Нам довольно много известно о каждой из наиболее распространенных организационных форм – об их структуре и стратегиях, о характере управленческого труда и стилях менеджмента, присущих им, о многих наиболее типичных для них проблемах и благоприятных возможностях, о рабочей силе и системах. Мы также можем приблизительно определить, какие концепции и методики будут наиболее эффективны в разных формах: в механистической форме – технико-нормировочные процедуры, в диверсифицированной – системы финансового контроля; в предпринимательской – лидерство, основанное на видении; в профессиональной – коллегиальные методы принятия решений; в новаторской – методики менеджмента проектов и использование матричных структур.

Конфигурация может также помочь людям, которые стремятся постичь смысл организаций извне. Вот несколько простых вопросов, ответы на которые иногда позволяют определить, какой организационной формы следует ожидать от той или иной компании.

• Каковы основные группы операторов в этой организации?

• Какую работу выполняет каждая из этих групп – неквалифицированную или требующую специальных знаний и навыков и подготовки?

• Как люди работают в этих группах – изолированно или во взаимодействии друг с другом?

• Стандартизированы ли результаты их деятельности или они производят продукты по индивидуальным заказам потребителей?

Неквалифицированный, стандартизированный труд, которым люди занимаются изолированно друг от друга, предполагает, что, вернее всего, вы имеете дело с механистической конфигурацией. Серьезная специальная подготовка и стандартизированная работа, выполняемая людьми автономно, характерна для профессиональной конфигурации. А если в организации широко представлены отлично подготовленные работники, которые нуждаются в сотрудничестве с другими группами и выпускают продукты по индивидуальным заказам клиентов, то есть основания полагать, что это новаторская форма.

Среди других очевидных факторов, которые можно учесть при классификации организаций, назовем размер вспомогательного штабного персонала по сравнению с операционным (если, например, этот коэффициент составляет три или четыре к одному, значит, речь идет о профессиональной, иногда о новаторской организации); четкое разграничение между линейным и штабным персоналом (что подразумевает механистическую или диверсифицированную организацию, а отсутствие такового – новаторскую); полное отсутствие штабного персонала (характерное для предпринимательской формы) и т. д. Конечно, при этом следует определить и предпочитаемый в организации механизм координации, а также найти четкие указания на центр власти. Как нам еще предстоит убедиться, ответы на подобные вопросы далеко не всегда будут однозначными. Но когда они четкие и недвусмысленные, это упрощает вашу задачу, связанную с отнесением организации к той или иной организационной форме.

К этому делу можно подойти и с выдумкой. Например, увязать каждую конфигурацию с каким-то метафорическим образом (механистическую – с реальным механизмом; диверсифицированную – с портфелем; миссионерскую – с ореолом; новаторскую – с кристаллической структурой и т. д.). Можно найти ассоциации и в природе (например, представить миссионерскую организацию в виде стада мускусных быков или, может, стаи леммингов; политическую – в виде ведра с крабами; новаторскую – в виде группы бобров, строящих плотину, и т. д.). Идеальной механистической формой можно считать американский футбол (формальное лидерство, четкое разделение труда, запрограммированный труд, максимальная специализация), а идеальной новаторской – канадский хоккей (а может, скорее политической?!).

Таким образом, для классификации, всестороннего понимания, правильного диагноза и определения верных, эффективных рецептов конфигурации очень удобны. Но, повторяю, этот подход связан с определенными проблемами.

Как уже говорилось, конфигурация предусматривает гармонию, постоянство, соответствие. Организация знает, что она должна делать и как. Ее структура, ее система распределения власти и даже ее культура определены предельно четко – вы без труда можете отличить, например, механистическую организацию от новаторской (просто по тому, как вас встречают, как одеты ее сотрудники, как выглядит офис – или любое заменяющее его пространство). В этом и заключается огромная мощь конфигураций. И в этом один из наибольших их недостатков.

Факт остается фактом – конфигурация заражает. Только попробуйте встать на место новаторского подразделения в механистической организации, например исследовательской лаборатории в фирме, уже давно занимающейся массовым производством. Ваше подразделение было построено в пригороде в надежде, что значительное расстояние поможет вам защититься от излишнего влияния технократии. Конечно, свинцовые двери могут защитить вас от радиации, но еще не найдено средства, способного блокировать влияние организационной культуры. Вот к вам заехал директор: «Этот парень что, босой?!» Или вас посетил инспектор: «Сейчас 9:15. Как это, никого еще нет на месте?» (А люди ушли из лаборатории в 2 часа ночи!) Понятно, что такое заражение – проблема, которая не ограничивается исключительно механистической конфигурацией. Каждый раз, когда я, проводя семинар в новаторской организации, спрашиваю: «А кто самый несчастный человек в адхократии?» – реакция практически одинакова. Сначала непродолжительная тишина, затем несколько улыбок, и наконец – взрыв хохота, потому что оказывается: в этот момент все в зале смотрят на одного беднягу, съежившегося на стуле где-нибудь в уголке. Конечно, это инспектор – человек, который обязан сдерживать весь тот хаос, без которого немыслима новаторская организация. Вот кто настоящая жертва заражения в адхократии.

Заражение на самом деле является одним из способов показать, что конфигурации – это не просто структуры и даже не системы власти, это культуры. Быть механистической или новаторской – значит не просто быть организованной так или иначе, это значит вести конкретный образ жизни!

Конечно, в данном случае можно выдвинуть аргумент, что это цена, которую вынуждена платить организация за возможность выбрать ту или иную желательную конфигурацию. Ни одна организация не может быть всем для всех. Лучше выбрать что-то и сконцентрироваться, чем попытаться охватить все сразу и в результате распылить свои усилия, так ничего и не достигнув. Ограничения в области новаторства – это цена, которую платит механистическая организация за строгий порядок, который позволяет ей работать эффективно и продуктивно. А новаторская организация расплачивается ограниченной продуктивностью за возможность постоянно учиться чему-то новому. Не такая уж большая цена, скажете вы. Возможно. Иногда. До тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

Судя по всему, наиболее успешные конфигурации действительно существуют не в чистой форме. Другие силы, представленные в нашем пятиугольнике, могут быть второстепенными, однако само их присутствие призвано сдерживать, ограничивать доминирующую силу. В противном случае организация рискует выйти из-под контроля. Уберите из пятиугольника все стрелки, оставив только какую-то одну, – и баланс будет потерян. Без сдерживающих сил организация неизменно начнет двигаться в направлении оставшейся стрелки. Например, люди, склонные нарушать правила, оказавшись в механистической организации, обычно ощущают сильный прессинг. Но без таких людей эта организация, вернее всего, будет неспособной действовать в непредвиденных ситуациях и решать неожиданные проблемы. Точно так же администрация в профессиональной организации может быть далеко не самой сильной, однако если она действительно очень слаба, возникает серьезная опасность полной анархии, поскольку абсолютная власть профессионалов абсолютно развращает и портит их.

Таким образом, каждая конфигурация содержит в себе семена разрушения, которые таятся в ее собственной доминирующей силе. Излишне жесткий технократический контроль разрушает механистическую организацию, ничем не ограниченное лидерство разрушает предпринимательскую и т. д. Но если эта господствующая сила контролируется и уравновешивается другими, любая из известных нам конфигураций может быть очень эффективной (в своем уникальном наиболее благоприятном для нее контексте). Но без того, что мы назвали ограничением, со временем любая конфигурация может стать дисфункциональной.

Мои коллеги Дэнни Миллер и Манфред Кетс де Врис опубликовали книгу, в которой описали «неврозы» организаций[181]. Они представили в ней весьма оптимистичный список из пяти систем, вышедших из-под контроля: демонстративную, параноидальную, шизоидную, маниакальную и депрессивную организации. Да простят меня за объединяющий подход, но я бы сказал, что этот перечень, хоть и приблизительно, действительно отображает главные направления, в которых движется каждая из пяти основных конфигураций, став неконтролируемой.

Так, если лидер предпринимательской компании начинает действовать без каких-либо ограничений, скажем, со стороны аналитического персонала, стремящегося к повышению эффективности, либо со стороны работников, нацеленных на повышение профессионального мастерства, организационная система обычно начинает развиваться так, как хочет персональное эго ее руководителя, и становится демонстративной. А механистическая организация предрасположена к маниакальной реакции – в частности, в случае если ее аналитики, охваченные навязчивой идеей контроля эффективности путем все большего усложнения рабочих процедур, захватывают в ней неограниченную власть. Если же говорить о профессиональной организации, то любой человек, работающий, например, в университете, отлично понимает параноидные тенденции, характерные для организаций данного типа. Профессионалы неизменно стремятся к самосовершенствованию; целая организация, состоящая из людей, охваченных навязчивой идеей повышения профессионального мастерства и действующих независимо от административных или новаторских сил, со временем непременно станет коллективным параноиком. И, думаю, нет никакой необходимости долго распространяться о тягостных последствиях одержимости корыстными целями, основанными исключительно на показателях прибыли, которые характерны для диверсифицированной организации; негативные последствия чрезмерного закручивания «финансовых гаек» на мораль, новаторство и приверженность людей своей организации сегодня признаются всеми. Наконец, проблема новаторских организаций заключается в том, что, хотя они и должны постоянно заниматься инновациями, для чего необходима дивергенция, им не нужно забывать о выгодах от своей деятельности, что невозможно без ориентации на конвергенцию. Это в некоторой мере позволяет сбалансировать присутствие иных сил, чем те, которые стимулируют тягу к обучению; без них такая организация вполне может стать шизофреником, так как не будет способна коллективно решать, что ей следует делать.

Но мне не хотелось бы, обсуждая сдерживающие эффекты других сил, разрушить в ваших глазах основы своей концепции конфигурации. Дело не в том, что каждой организации следует заниматься всем понемногу, а скорее, в том, что доминирующая в ней сила должна каким-то образом смягчаться, уравновешиваться второстепенными силами.

Мир организаций был бы невероятно удобным (по крайней мере для нас, объединителей), если бы все они могли просто и четко отнести себя к той или иной конкретной категории. Однако многие организации отказываются потакать нам в этом, заставляя играть в организационное лего. IBM, например, просто выбивает меня из седла, будучи невероятно эффективной в своей операционной деятельности («большая голубая машина»[182]) и при этом периодически полностью изменяя свое направление, занимаясь новаторством самым что ни на есть адхократическим способом. Не в меньшее замешательство приводит и симфонический оркестр, в котором сильное лидерство дирижера вполне успешно «смешивается» со специализированными навыками музыкантов. Что это, перевернутая с ног на голову предпринимательская организация или профессиональная? Встречаются и диверсифицированные компании, которые отлично работают, не имея жестких механизмов контроля; и новаторские фирмы, процветающие в условиях жесточайшего контроля.

Все эти организации можно представить себе как комбинации сил, иногда гибриды форм. Они уделяют внимание разным силам, не позволяя доминировать ни одной из них. И делают это либо благодаря достижению устойчивого долговременного баланса этих сил, либо как минимум путем обеспечения на протяжении определенного периода времени их динамического равновесия.

Симфонический оркестр – отличный пример стабильной, хорошо подогнанной комбинации. Она просто не может существовать без высокого уровня профессионального мастерства в сочетании с сильным центральным управлением. (Вскоре после Октябрьской революции русские попытались создать симфонический оркестр без дирижера, но быстро поняли, что это невозможно[183].) В данном случае комбинация пронизывает всю систему в виде баланса сил, а не форм.

Но встречаются и другие ситуации: когда организация объединяет разные формы, доминирующие в разных ее частях. Например, в газете механистические структуры типографской функции обязательно должны дополняться тем, что лучше всего описать как профессиональные структуры редакторской функции[184]. Банки зачастую комбинируют розничные услуги механистического типа, предназначенные для массового рынка, с более новаторским оптовым обслуживанием операций предприятий. А фирмы, специализирующиеся на массовом производстве, сталкиваясь с частыми либо серьезными изменениями рынка, должны каким-то образом обеспечить баланс между новаторством в области развития новых продуктов и производительностью их деятельности механистического типа. Ярким примером компании, которой это удалось, несомненно, является IBM. Один сотрудник Apple of Canada, услышав эти идеи, высказал предположение, что, говоря о его фирме, мне следовало бы добавить предпринимательскую форму в области сбыта, которая имеет место благодаря чрезвычайно динамичному руководителю этой функции; профессиональную форму маркетингового и тренингового подразделений и новаторскую форму, возникшую в новом совместном предприятии, созданном этой компанией.

Как я уже говорил, в отчетах студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла комбинации форм встречались не реже, чем отдельные конфигурации. Так, они отнесли 57 из 123 организаций к комбинированным: 51 – к гибридам двух разных форм, 5 – к гибридам трех форм и 1 – четырех форм. И это были самые разные комбинации – я насчитал семнадцать видов. Наиболее распространенными оказались диверсифицированная механистическая форма (9), новаторская профессиональная (8), предпринимательская профессиональная (6) и предпринимательская механистическая (5)[185].

Конечно, поскольку известно, что большинство людей видят то, во что верят, студенты, которые руководствовались моей книгой, посвященной организационным структурам, были изначально склонны видеть организации если не как чистые типы, то по меньшей мере как гибриды конфигураций. Однако настоящая игра в организационное лего подразумевает более широкое манипулирование силами и формами. Я знал одну голландскую компанию, специализирующуюся на компьютерном программном обеспечении, основатель которой очень гордился тем, что диверсифицировал ее, открыв целый ряд филиалов по всей стране; и при этом его фирма не имела подразделений механистического типа, которые, как я прогнозировал, должны были в ней быть. Перед аудиторией из шести сотен своих соотечественников он заявил, что так и не смог найти место своей организации на моем пятиугольнике. Он сказал, что искал ее абсолютно на всех вершинах фигуры. А я высказал предположение, что его организацию следует искать посередине. Поскольку этот бизнесмен стремился иметь предпринимательские подразделения или подразделения, основанные на интрапредпринимательстве, в деле контроля он полагался не на системы обеспечения эффективности, что характерно для традиционных диверсифицированных конфигураций, а на нормы идеологии. Менеджеры подразделений разделяли его идеи и в результате разрабатывали подходы, которых все они добровольно и с готовностью придерживались. Это позволило им уничтожить большинство штабных групп, которые обычно имеют место в корпоративных головных офисах и которые, как правило, стараются навязать подразделениям структуру механистического типа. Таким образом, региональные подразделения были относительно свободными от контроля и при желании могли стать более новаторскими. Однако, будучи скромным человеком, этот голландец не упомянул еще об одном очень важном, с моей точки зрения, элементе, который расположен в верхнем углу пятиугольника: весьма сомнительно, что ситуация в его фирме сложилась бы именно так, как она сложилась, без его центрального руководства. Следовательно, его организация весьма эффективно комбинирует силы концентрации с силами сотрудничества и руководства, что позволило ей стимулировать новаторство. Конечно, этот руководитель мог прекрасно обойтись без моего пятиугольника, но я и сегодня могу с помощью этого рисунка объяснить, что происходит в его фирме, а также – что, возможно, еще важнее – помочь предсказать, что будет не так в дальнейшем и как можно решить эту проблему.

Даже организации, которая имеет ту или иную конкретную конфигурацию, время от времени следует играть в организационное лего. Например, Brookhaven National Laboratory использовала мою книгу по организационным структурам для классификации электростанций с целью оценки влияния надзирающих органов на их безопасность. Специалисты лаборатории пришли к выводу, что, учитывая огромное множество существующих в них механизмов и стандартов, электростанции больше всего похожи на механистические организации. Я был с этим полностью согласен. Однако в ходе исследования мы выявили новые факты. Во-первых, архитектурное решение производственных зданий, а также их строительные характеристики требовали другой формы организации – профессиональной либо новаторской в зависимости от степени разработки технологий на момент их постройки. И система стандартов – в определенном смысле «программного обеспечения», т. е. постоянная деятельность, связанная с привлечением огромного числа инженеров из техноструктур, – по своей сути была довольно профессиональной. (Действительно, очень многое на этих электростанциях напоминало профессиональные организации, работающие в сфере выработки стандартов!) Механистическим было исполнение этих стандартов, повседневные операции и техническое обеспечение производственных мощностей, поскольку их строгое соблюдение было очень важным. Но дальнейший анализ позволил выдвинуть предположение, что эти системы нуждаются также в обучении; что операторам время от времени приходится сталкиваться с неожиданными проблемами в краткосрочном периоде и обеспечивать их решение в долгосрочном, сообщая об инцидентах инженерному персоналу (своих и других станций). Это означает, что данная механистическая структура нуждалась и в новаторском «слое». И наконец, менеджерам станций нужно было решать проблемы противоречий между характерным для механистической конфигурации соблюдением норм и стандартов, с одной стороны, и новаторством и постоянным обучением персонала – с другой. А чтобы делать это эффективно, им просто необходимо обращаться к силам, расположенным в центральной части нашего пятиугольника (подробнее об этом позднее).

Я веду к тому, что между черным и белым цветами, столь любимыми объединителями, всегда находятся оттенки серого, на которые неизменно указывают разъединители. Теории используются в менеджменте не для того, чтобы зеркально отражать реальность, а для того, чтобы ее объяснять. Они могут делать это дедуктивным способом, помогая нам разложить поведение организаций по категориям; но при этом столь же необходим и индуктивный способ, обеспечивающий концепциями, посредством которых происходящее можно увидеть в новом свете, а следовательно, поставить более точный диагноз. В нашем пятиугольнике есть вершины, благодаря которым мы можем составить карту пространства.

Иногда комбинации не приводят к заражению, так как одна мощная сила строго контролирует другую. В этом случае мы имеем дело с расколом. Это означает, что формы склонны к конфликтам вдоль их естественных линий сброса, в которых сталкиваются их самые мощные силы. В результате музыканты спорят с дирижером – ведь они, в конце концов, профессионалы, не нуждающиеся в том, чтобы им постоянно указывали, что и как делать. Конечно, на самом деле это не так, что блестяще и очень наглядно продемонстрировал в своем фильме «Репетиция оркестра» великий Феллини. Взбунтовавшиеся музыканты, придя со временем к полной анархии, наконец понимают, что без строгого руководства оркестр не будет работать эффективно, и подчиняются своему дирижеру. (Считается, что Феллини использовал симфонический оркестр как аллегорию итальянской политики; значит, наш пятиугольник вполне применим и к сфере государственной деятельности.)

Точно так же конструкторы и исследователи, ратующие за новаторство в производственной фирме, часто конфликтуют с производственными менеджерами, которые, как правило, стремятся максимально стабилизировать систему с целью повышения ее производительности. Данная ситуация весьма выигрышна, например, для газет: раскол в них смягчается формальным разъединением ее разных функций (явление, которое получило название «отсечение» и которое мы обсудили в главе 11). Редакторский отдел готовит оригинал-макет для изготовления фотоформ, который передается в типографию. Эти две функции существуют автономно, и взаимозависимые работники исследовательского и производственного подразделений других отраслей промышленности, которым приходится не только тесно взаимодействовать друг с другом, но и сообща принимать решения, могут им позавидовать.

Раскол – зло неизбежное, это закономерная цена, которую организация платит за комбинацию разных форм. Я лично убежден, что, не считая газет и им подобных организаций, расколом следует управлять путем его смягчения, а не полного устранения или, что, возможно, еще лучше, переориентацией его на конструктивные цели. Таким образом, конфигурация представляет собой предпочтительный метод организации фирмы, и комбинация форм является эффективной только в том случае, если у фирмы нет другого выхода. Конфигурация способствует определенности и дисциплине, а не конфликту и противоречию. Организация точно знает, какой должна быть ее доминирующая ориентация и, следовательно, может добиться успеха, действуя в выбранном направлении. Например, она может действовать как бюрократическая машина и по праву гордиться своей продуктивностью, даже если это означает серьезное ограничение ее возможностей в области новаторства.

Большинство примеров гибридных комбинаций, приведенных выше, – это организации, которые, судя по всему, действительно не имели иного выбора. Так, менеджеры компании, которой одновременно нужны и высокая степень производительности на производстве, и новаторские исследования, просто вынуждены комбинировать эти совершенно разные силы. Однако следует признать, что сегодня нет недостатка и в примерах гибридных комбинаций, которые дисфункциональны, поскольку выбраны были произвольно, наугад, либо созданы потому, что руководство никак не может прийти к единому решению. Известно ведь: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Встречаются и фирмы, в которых кадровики активно пропагандируют профессионализм и участие работников в управлении, в то время как аналитики продолжают навязывать этим же людям жесткие меры контроля эффективности. А есть диверсифицированные корпорации, которые скорее узурпируют операционную автономию, централизовав некоторые важные для менеджеров функции в головном офисе, чем предоставят ее руководителям подразделений, чтобы они могли управлять ими так, как считают нужным. Иногда это продиктовано необходимостью: сети розничной торговли с региональными подразделениями, например, часто просто вынуждены централизовать некоторые из своих функций. Но во многих других ситуациях такое поведение произвольно и ничем не обосновано – просто менеджмент мечется между разными силами, способными обеспечить эффективность централизации и концентрацию дивизиональной структуры.

К сожалению, иногда произвольные, случайные силы навязываются организации извне. Яркий пример – система муниципального среднего образования, которая является объектом контроля со стороны государственных чиновников, убежденных, что всеми организациями, независимо от того, насколько хорошо подготовлен их персонал, надо управлять как бюрократическими машинами. Для этих технократов механистическая конфигурация не является одной из структур, это единственная возможная структура; это не один из способов организации, а единственный возможный способ. По этой же причине сегодня очень распространены диверсифицированные корпорации и даже правительственные ведомства, которые пытаются заставить все свои подразделения, независимо от их потребностей в обучении и профессиональном мастерстве, иметь структуру бюрократической машины. (Во время семинара, который я недавно проводил для членов австралийского правительства, один чрезвычайно раздосадованный менеджер, который сталкивался с подобным явлением неоднократно, предложил мне название для него, отлично сочетающееся с моими концепциями «бюрократии» и «адхократии». Он назвал его «гипократией» [hypocracy]. Как вы заметили, это слово очень созвучно со словом hypocrisy – «лицемерие».) А лицемерие – это когда говорят одно, а делают другое, как это обычно и случается, если централизация осуществляется с целью децентрализации. Точно так же созвучно с нашими конфигурациями (configuration), преобразованиями (conversion) и т. п. мы могли бы назвать это явление еще проще – соп (от английского «надувательство»!).

Несомненно, организациям необходимо уделять внимание конфликтующим силам, но не следует делать это способами, которые сбивают с толку и только раздражают их персонал. Возможно, работников, которых жестко контролируют, нельзя назвать более счастливыми, чем имеющих большую свободу действий, но они, несомненно, чувствуют себя лучше, чем люди, не понимающие, на каком свете они находятся. Новаторские или профессиональные подразделения, возможно, не столь продуктивны, как механистические, но иногда более эффективны. Диверсифицированные корпорации, которые не способны уважать важные внутренние потребности своих конкретных подразделений, поступят правильнее, ликвидировав их. И государственные органы ни в коем случае не должны заставлять все профессиональные институты действовать как бюрократические машины.

Один из важных выводов, который можно сделать на основе всего сказанного выше, состоит в том, что эффективная деятельность организации обычно требует правильного менеджмента противоречий. Эта потребность особенно очевидна в условиях раскола, характерного для комбинаций форм и периодов преобразований, а также в случае заражений и при необходимости ограничения сил в конфигурациях. Полагаю, именно тут в игру вступают две силы, расположенные в центре нашего пятиугольника. Каждая из них имеет прямое отношение к противоречиям в организации: одна обостряет их, другая оказывает смягчающее воздействие. Я также уверен, что если организация не хочет утратить контроль над ситуацией, то ей следует помнить: обе силы сами по себе пребывают в состоянии постоянного противоборства, которым необходимо управлять.

Я расположил основанное на идеологии стремление к сотрудничеству, объединяющее людей, и обусловленную политикой конкуренцию, разъединяющую их, в центре пятиугольника по двум причинам. Во-первых, хотя в реальном мире и есть примеры форм, точно соответствующих этим силам (миссионерская и политическая конфигурации), в данном случае мы имеем дело прежде всего с силами, а не с формами. Понятно, что вам вряд ли удастся найти хоть одну более-менее крупную организацию, которая была бы полностью свободна от политики. И идеологии, которые сами переживают не лучшие времена в наши дни реструктуризации и т. д. и т. п., тем не менее встречаются довольно часто.

Однако, вместо того чтобы рассматривать эти силы как просто еще две, равноценные первым пяти, я предпочитаю обсудить их отдельно как каталитические факторы, активизирующие и вдохновляющие организации, в которых остальные пять сил постоянно взаимодействуют друг с другом. Это еще одна причина, по которой я поместил их в центре пятиугольника.

Идеология олицетворяет склонность организации к сотрудничеству, коллегиальности и достижению консенсуса. Люди объединяются во имя общего блага – «мы» вместе идем к нашей цели.

В данном контексте слово «идеология» я использую для описания организационной культуры, которая настолько богата и уникальна, что крепко привязывает людей к их организации. Они испытывают к ней чувство личной преданности, отождествляя свои и ее потребности. Такие идеологии, как правило, возникают благодаря харизматичному лидеру, имеющему четкое видение будущего своей организации; по этой причине их обычно связывают с предпринимательской формой, по крайней мере на первоначальной стадии их развития. Однако идеология зачастую переживает своего создателя и впоследствии может широко распространиться в других формах организации. В итоге мы имеем идеологические механистические организации, подобные McDonald's, созданной Рэем Кроком, или идеологические новаторские фирмы, например компания, построенная господами Хьюлеттом и Паккардом. А в главе 12 мы обсуждали «отличительные колледжи» Кларка – небольшие гуманитарные общеобразовательные колледжи, такие как Суортморский и Антиохский, профессиональные формы которых буквально насквозь пронизаны мощной идеологией[187].

Идеология заставляет людей смотреть внутрь – руководствоваться внутренними приказами и распоряжениями, основанными на видении организации, не сравнивая ее действия и решения с тем, что делают другие. (Конечно, если идеология очень сильна, то сравнивать просто не с чем!) Разве не с этим явлением мы имеем дело, когда говорим о знаменитом «синдроме соседа» Hewlett-Packard: когда разработчики продуктов получают стимул для инноваций не из сводных отчетов по результатам исследования рынка, а из потребностей тех или иных конкретных коллег, которые трудятся рядом с ними. Это явление отображено на нашем рисунке «частоколом» направленных наружу стрелок – кругом, который как бы защищает организацию от внешних сил. Такая идеология прежде всего способствует тому, что люди сотрудничают друг с другом, сообща работают над достижением целей своей организации. Все они, должным образом «идеологически обработанные» и безоговорочно принявшие ее нормы и идеи, трудятся над тем, чтобы вести организацию в том направлении, в котором она, согласно их убеждениям, должна двигаться. В этом смысле об идеологии следует думать как о духе организации, как о жизненной силе, которая вдыхает жизнь в мертвый скелет формальной структуры.

Одним из важнейших преимуществ сильной идеологии является ослабление раскола и заражения, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности менеджмента противоречий. Людям в организации намного проще примирить противоборствующие силы, если они верят в саму организацию, а не в какие-то отдельные ее части. Именно это помогло мне понять, благодаря чему получают возможность заниматься новаторством некоторые механистические организации, например «большая голубая машина» IBM. Мне лично нравится называть такие организации «находчивыми бюрократиями». Наличие сильных внутренних идеологий – которые как в IBM, так и в McDonald's обусловлены жестким контролем со стороны владельца или семьи владельцев в недавнем прошлом – позволяет этим организациям «наложить» адхократию в виде некоей «теневой» структуры на свою механистическую форму и благодаря этому стимулировать необходимые перемены. Если вы верите не в продуктивность или ловкость маркетинговых стратегий как таковых, а в IBM, то, решая действительно важные вопросы, вы, несомненно, позабудете все междоусобные распри, чтобы компания могла адаптироваться к необходимым переменам. Великие организации просто объединяют свои усилия именно там, где это необходимо, потому что все в них базируется на великих системах убеждений.

В своей чрезвычайно популярной книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предупреждает нас об опасности «споткнуться посредине», где-то между стратегией «лидерства в области затрат» (которая приравнивается автором к механистической мощи рутинной продуктивности) и стратегией «дифференциации» (включая основополагающий упор на качество или новаторство)[188]. Но тогда как же Toyota умудряется производить такие высококачественные автомобили при сравнительно невысоких затратах? Как ей удалось не «споткнуться посредине»?

Я считаю, что предостережение Портера основано на точке зрения, которая превалировала в американских управленческих кругах в XX в. и которая отображена и в моих идеях о конфигурациях. Она заключается в том, что если организация предпочитает ту или иную ориентацию, то остальные направления непременно пострадают. Так, если верх берут эксперты в области производительности, обязательно понизится качество; если первенство захватывают разработчики новаторских продуктов, снижается производительность производственных операций и т. д. Это действительно так, если рассматривать организации просто как набор разных видов деятельности – этакий портфолио продуктов, функций и т. д. Однако когда ее «скелет» держится на идеологии, организация начинает жить собственной сложной жизнью, и представленная выше точка зрения к ней уже неприменима.

Люди, работающие на американских автомобилестроительных конвейерах, долгое время имели все основания считать себя лишь винтиками бюрократических машин. Действительно, даже в рамках административной структуры General Motors сегодня не стихают стенания по поводу ужасного влияния на инженерное решение ее продуктов, которое оказало пребывание на посту главного исполнительного директора этой фирмы целого ряда руководителей-финансистов. Но если говорить о Toyota, то создается впечатление, что, даже если вы просто подметаете пол в цехах, вы ни в коем случае не занимаетесь лакейским трудом, не влияющим на общие результаты деятельности компании; напротив, все, что вы делаете, – ваш неоценимый вклад в ее достижения. Не потому ли, что рабочим здесь позволено при необходимости останавливать конвейер по своему усмотрению? Ко всем и к каждому в компании относятся как к людям, которые имеют право принимать решения, если они идут на благо организации. Наверное, единственное, что «споткнулось» в случае с Toyota, – это традиционная западная теория менеджмента!

Наполнение конфигурации идеологией может смягчить последствия заражения; а если говорить о комбинациях форм, то сильная идеология позволяет смягчить эффект раскола. Противоречивые силы в таких организациях не просто терпят, но и уважают, хотя, конечно, без особого энтузиазма: «Этот старина Джо, ну тот, из инженерного подразделения, такой чудак. Мы, бухгалтера, не перестаем ему удивляться. Но ведь без него компания была бы уже не та и не работала бы так, как сейчас». Или, например, музыканты симфонического оркестра уважают своего дирижера и терпят его руководство, потому что знают: вместе они создают прекрасную музыку.

Однако идеология способна сделать нечто более значительное, чем примирение противоречащих сил, проявляющихся в разных частях организации: она может заставить эти силы проявиться непосредственно в людях. Вместо того чтобы строить исследовательскую лабораторию где-то в пригороде в надежде, что со временем она заразит новаторством всю систему, каждый человек в организации обязуется заниматься новаторством, выполняя свою повседневную работу, как, например, это делается в кружках качества, распространенных в Японии. Или возьмем другую ситуацию: контролем в идеологической новаторской организации занимается не несчастный бедняга-инспектор, стыдливо прячущийся в уголке во время собраний; в ней даже от самых творческих исследователей ожидают, что вопросы затрат и продуктивности не будут оставлены ими без внимания. Этим, судя по всему, объясняется столь толерантное отношение к жестким системам контроля, характерным для таких компаний, как 3М или Hewlett-Packard. Выражаясь метафорически, нетрудно обмениваться шляпами в организации, где все они украшены одинаковыми эмблемами!

В общем и целом, идеология – штука просто замечательная! К сожалению, невзирая на обещания консультантов, создать желательную для организации идеологию очень и очень нелегко – это вовсе не очередной технологический фрукт, который так просто сорвать с дерева управленческих систем. Как писал Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация – это и есть культура. Именно поэтому в ней так трудно что-нибудь менять»[189]. Факт остается фактом: легких методик для создания идеологии не существует; тут вы не найдете пяти простых этапов, которые непременно приведут к улучшению культуры в организации. Идеологии формируются медленно и постепенно благодаря терпеливым и свято верящим в свои идеи лидерам, которым удалось найти интересные миссии для своих организаций и которые искренне заботятся о людях, воплощающих эти миссии в жизнь.

С моей точки зрения, важнейшим ингредиентом в данном рецепте является именно искренность. Я убежден, что здесь действует своеобразное психологическое правило менеджмента. Оно гласит, что работники, потребители и каждый, кто хоть как-то связан с менеджментом, – независимо от того, насколько они совместимы психологически, – может определить, когда руководство искренне, а когда просто ловко жонглирует нужными словами.

В лучшем случае вышеупомянутые пять этапов формирования культуры позволяют создать тонкий «культурный» слой, который начисто смывается при первом же политическом шторме. Однако обычно нет и этого; напротив, зачастую разрушается то, что осталось от идеологии, существовавшей в компании в прошлом. Действительно, любой из многочисленных и довольно простых «новейших» методов менеджмента может сделать это с невероятной эффективностью. Вот всего несколько примеров: «сосредоточьтесь на основных показателях прибыли, будто вы делаете деньги, умело управляя ими»; или «постоянно перемещайте менеджеров с места на место, чтобы они не разбирались досконально ни в одном вопросе, кроме самого менеджмента»; или «нанимайте и увольняйте работников так же, как вы покупаете и продаете станки и машины (ведь все это не что иное, как ваше портфолио инвестиций)».

Но всегда ли идеология так полезна и замечательна? Ответ на этот вопрос нам подсказывают стрелки, которые вы видите в нашем пятиугольнике. Хотя стрелки, относящиеся к идеологии, образуют вокруг организации нечто вроде защитного ореола, тот факт, что все они направлены внутрь, означает, что при отсутствии других сил, способных их сбалансировать, они тоже могут выйти из-под контроля: их четкая направленность внутрь со временем приведет к направленному внутрь взрыву.

Раньше я уже говорил, что сильная идеология заставляет людей в организации обращать свой взор к руководству. Слишком активное и жесткое руководство – и организация теряет связь с контекстом, замыкается в себе. Даже ее способность к новаторству может превратиться в источник проблем, поскольку инновации будут направлены на совершенствование устаревших стратегий, прочно укоренившихся в идеологии и потому непреложных. Чтобы признать возможные негативные последствия идеологии, нам вовсе не потребуется обращаться к таким экстремальным примерам, как религиозная секта Джонстауна. Всем известны компании с сильными культурами, которые, подобно птице из поговорки, летают по все сужающейся спирали до тех пор, пока не запутываются в собственном хвосте![190]

Политика олицетворяет склонность организации к конкуренции, конфликту и конфронтации. Люди разъединяются и действуют каждый за себя, преследуя собственные интересы. «Они» начинают мешать «нам».

Политика может опутать сетью любую конфигурацию или комбинацию конфигураций, усиливая заражение или ужесточая раскол. Обе эти проблемы мы охарактеризовали как ведущие к конфликтам, а политика только усугубляет их. Люди, стоящие за доминирующей силой конфигурации, – технократы в механистической организации, творческий персонал в новаторской и т. д., – начинают помыкать остальными работниками; а те, кто стоит за каждой из основных сил в комбинации, с жаром хватаются за любую возможность побороться с соперником, чтобы получить большие преимущества. В итоге, в отличие от механистической Toyota, стремящейся к объединению, мы имеем Chrysler, которую поистине раздирали противоречия, когда в нее пришел Ли Якокка; культура новаторской Hewlett-Packard резко отличается от политизированности NASA в период трагедии, произошедшей с космическим кораблем Challenger; а на каждый «отличительный колледж» приходится «разрушительный».

При первом же взгляде на направленные вовне стрелки нашего пятиугольника становится ясно, что может натворить в организации политика, если ее не ограничивают никакие другие силы. Поскольку каждый будет, что называется, тащить одеяло на себя, она может привести к взрыву, направленному наружу.

По всей вероятности, политика является более органичной, естественной для организаций силой, чем идеология. Иными словами, если предоставить организацию самой себе, то ее со временем начнут раздирать противоречия. А чтобы заставить системы, состоящие из человеческих существ, двигаться в направлении объединения, потребуются намеренные и продолжительные усилия со стороны менеджеров, искренне верящих в свое дело. Можно сказать, что перечисленные выше этапы, которые неизменно «убивают» идеологию, делают это, постепенно заменяя ее политикой. Поспешные корректировки вместо тщательного анализа, поверхностные заявления вместо искренней приверженности, забота только о цифрах и отношение к людям как к предметам – все это становится благодатной почвой для политических конфликтов. Таким образом, в отличие от идеологии, которая якобы практически во всем благоприятна и полезна, к политике мы, как правило, относимся как к силе зла. Но так ли это? Факты указывают на то, что политика также может действовать как полезный для организации катализатор.

Не один год проработав с организациями, я понял, что чаще всего менеджеры задают один вопрос (для современных управленцев это стало поистине навязчивой идеей): как можно заставить бюрократии меняться? Я уже попытался показать, как идеология в совокупности с лидерством и новаторством, стимулирующим внутреннее предпринимательство, может способствовать обновлению организации, а может препятствовать фундаментальным переменам. Точно так же некоторые другие силы в организации – особенно нацеленные на продуктивность, профессиональное мастерство и концентрацию – зачастую действуют как факторы, мешающие серьезным изменениям. И когда подобные силы объединяются и начинают препятствовать развитию предпринимательских способностей организации, то, как ни странно это звучит, только политика может стимулировать в ней необходимые перемены. Иными словами, чтобы обрести способность адаптироваться и меняться, организации нужно сначала пережить период обострения противоречий: «младотурки» должны лицом к лицу столкнуться со «старой гвардией». Даже если сторонники перемен действуют исключительно в собственных интересах, их неожиданные действия могут привести к тому, что организация вопреки своему желанию начнет меняться. Наверное, это неизбежный факт современной организационной жизни – значительная доля наиболее серьезных перемен обусловлена не усилиями управленческого персонала, не специализированным опытом и не идеологическими убеждениями, не говоря уж о технологиях планирования, а политической борьбой.

В заключение скажу, что и идеология, и политика могут либо способствовать повышению эффективности организации, либо снижать ее. Идеология в виде «наполнителя» другой конфигурации может стать силой, которая приведет к возрождению организации к новой жизни, вселит в нее энтузиазм, сделает людей более восприимчивыми и способными к адаптации. Но эта же идеология нередко становится серьезным препятствием на пути фундаментальных изменений, поскольку в организации с сильной идеологией все должно трактоваться с точки зрения вести. Аналогично политика может мешать переменам и приводить к бесполезным растратам ресурсов, а может способствовать изменениям, которые, возможно, нельзя внедрить каким-то другим путем – в частности, позволяя людям, осознавшим потребность в переменах, бросить вызов тем, кто этого еще не сделал. Таким образом, идеология – эта сила, призванная способствовать сотрудничеству, – может сделать организацию замкнутой и ограниченной; а политика – корыстная сила, порождающая конкуренцию, – стать фактором, позволяющим лучше адаптироваться и внедрять нужные перемены.

Каким же образом организации противодействуют «взрывным» эффектам идеологии и политики? Я убежден, что эти две каталитические силы, расположенные в центральной части нашего пятиугольника, должны естественным образом противостоять друг другу. И подозреваю, что это еще одна полезная подсказка о том, как сделать организацию эффективной и продуктивной, обеспечив баланс между этими силами, одна из которых способствует сотрудничеству, а вторая конкуренции. Они должны образовать собственную комбинацию и сосуществовать в форме своеобразного динамического напряжения. Политика должна оспаривать и смягчать изолированность и замкнутость идеологии, а идеология – ограничивать деструктивное влияние политики.

Рис. 14.2. Объединение каталитических сил

И опять нам на помощь приходят стрелки. Как показано на рис. 14.2, благодаря тому, что круг идеологии, чреватый взрывом, направленным внутрь, находится внутри круга политики, взрыв которого может быть направлен наружу, достигается определенный баланс. Вспомним, ученых-талмудистов, которые яростно спорят друг с другом о трактовке каждого слова в своих древних книгах, но при этом представляют собой невероятно сплоченный фронт в любых столкновениям с внешним миром. Не с таким ли явлением мы сталкиваемся в некоторых наиболее эффективных корпорациях, например в IBM? И разве окружение конвергентной силы идеологии дивергентной силой политики, с тем чтобы оспорить базовые идеи и предпосылки организации, не является наиболее эффективным способом противостоять ее тенденции к направленному внутрь взрыву?[191]

Конечно, эти две каталитические силы должны взаимодействовать друг с другом постоянно. Я лично убежден, что в большинстве случаев предпочтительнее будет объединяющий эффект идеологии: благодаря ему организация может выполнять свою миссию, используя свой потенциал в полной мере. Однако периодически просто необходима и разъединяющая сила политики: без нее сложно внедрить изменения, которым препятствует превалирующая в организации идеология.

В этой заключительной, обобщающей главе, посвященной организациям, осталось обсудить еще один важный момент – компетентность. Что делает организацию эффективной? Этот вопрос всегда был одним из труднейших в организационной теории, но я не намерен уделять ему здесь много времени. Ведь, по сути, вся эта часть, да и вся книга посвящены именно этому вопросу. Я действительно хочу завершить главу кратким обзором разных точек зрения на организационную эффективность, представленных в ходе нашего обсуждения, которые далее даны в виде ряда гипотез и предположений.

Первая гипотеза – конвергенция. В данном случае действует девиз «единственный наилучший способ», зрительным образом этой гипотезы может послужить линза. Существует один правильный взгляд на организацию и, следовательно, единственный способ создания ее эффективной структуры. Как мы видели, этот подход обычно ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура в таком случае – структура с жесткой иерархией власти, с небольшой нормой управляемости (не более шести человек), с активным применением стратегического планирования, ИСУ и всего того, что на данный момент пользуется огромной популярностью среди рационализаторов.

Конечно, образ мышления, основанный на концепции «единственного наилучшего способа», не всегда приводит к созданию механистической конфигурации. В книге «В поисках совершенства» (Вильямс, 2005) Том Питерс и Роберт Уотерман пишут, что основой успеха любой организации является идеология[192]. Мы какое-то время были согласны с этим утверждением, однако позднее указали и на негативный эффект, который может иметь идеология в организации. (В сущности, Питерс и Уотерман в своей книге вообще уделили мало внимания потребности в стратегическом обновлении, сосредоточившись на том, как идеология способна обеспечить организации совершенство в области операций.)

Таким образом, хотя полностью отказаться от этой гипотезы мы не можем – некоторые вещи действительно должны делаться в большинстве, если не во всех организациях, – эту идею надо принимать только как общую, родовую тему. В XX в. общество уже заплатило огромную цену за образ мышления, основанный на выборе «единственного наилучшего способа», – за то, что наши организации были втянуты в погоню за модными методиками и инструментами, оставляя на обочине действительно функциональные средства. Нам нужно научиться видеть не только очевидное; следовательно, необходимо выйти за рамки гипотезы о пользе конвергенции.

Помимо конвергенции существует еще гипотеза согласованности. Тут действует девиз «все зависит от обстоятельств»; ассоциируется со шведским столом. Эта концепция была предложена в организационной теории в 1960-х гг. Она предполагает, что управление организацией напоминает выбор блюд на этаком заполненном разными яствами столе – немного того, немного этого, все выбирается согласно конкретным потребностям обедающего. Таким образом, организационная эффективность становится вопросом согласованности внутренних атрибутов, к которым относятся как к своего рода портфолио, а также разных ситуативных факторов. Предположения относительно организационной эффективности, описанные в главе 6, – какие атрибуты структуры больше всего подходят для крупной организации, стабильность среды, уровень автоматизации технических систем и т. д., – были представлены именно в духе этой точки зрения на эффективность организаций. Гипотеза согласованности, несомненно, стала большим шагом вперед, но очень полезной и совершенно правильной ее считать нельзя. В конце концов, всем известно, что шведский стол зачастую заставлен весьма странным набором блюд и продуктов.

В результате была предложена гипотеза конфигурации, которая и стала основой для всех семи предыдущих глав этой части нашей книги. Девиз этого подхода звучит так: «Объединим все в единое целое»; ассоциируется с игрой в пазлы, а основные поборники – исследователи-объединители. Стройте свою организацию, как будто вы складываете головоломку, стараясь уложить отдельные кусочки в гармоничную, связную, согласованную картину. Вне всяких сомнений, у нас есть весьма убедительные причины верить, что организации в значительной мере преуспевают потому, что они последовательны и согласованны в том, что делают; очевидно, так ими намного проще управлять. Концепция конфигурации впервые появилась в нашем обсуждении как структура, затем превратилась в ситуацию, потом – во власть, и наконец, все эти явления были объединены и вплетены в культуру организации. Однако, как мы с вами уже убедились, гипотеза конфигураций тоже имеет ограничения.

Если объединителям обычно очень нравится гипотеза конфигурации, разъединители предпочитают гипотезу противоречия. Основным лозунгом тут может стать управление диалектическим, динамическим напряжением; девизом – нечто вроде «каждому свое»; визуальным образом – перетягивание каната. Разъединители указывают нам на распространенные случаи комбинаций и преобразований, в которых организациям приходится управлять противоречащими друг другу силами. В то время как люди, предпочитающие подход, основанный на конвергенции, бурно аплодируют идеологии и даже политике (отмечая, что наилучшими способами являются соответственно сотрудничество или конкуренция), разъединители отвечают им, что эти две силы сами по себе противоречивы, а следовательно, ими необходимо управлять как диалектическими силами. Это очень важная гипотеза, которая в совокупности с гипотезой конфигурации (в их собственном динамическом напряжении), несомненно, необходима для объяснения природы организационной эффективности. Но и ее нельзя считать абсолютно достаточной.

Поистине великая организация выходит за пределы конвергенции, согласованности, конфигурации и противоречия, базируясь на них во имя достижения чего-то большего. В такой организации почитают гипотезу созидания. Ее сила в творчестве; ее девиз «постигни свою суть»; ее образ – игра в лего. Наиболее интересные организации существуют на самой грани, очень далеко от логики традиционных организаций, т. е. там, где, по утверждению Р. Рафаэля[193], и в области биологии встречаются наиболее богатые, разнообразные и интересные формы жизни (на границе между морем и сушей, на краю лесной чащи и т. д.). Эти организации изобретают новые подходы, способные решить назревающие проблемы, и благодаря этому обеспечивают всех нас новыми способами действия в мире организаций. Их эффективность зависит от двух вещей, которые мы настойчиво пропагандировали на протяжении всей этой книги: максимально полного понимания мира организаций и склонности творчески использовать эти знания[194].

Раньше мы уже упоминали о такой концепции, как цикл жизни организаций. Здесь мы вернемся к ней вновь и дадим четкую модель того, как организации развиваются с течением времени, проходя ряд преобразований. Представляя ее, я не скрываю своих естественных пристрастий: я, конечно же, выступаю как явный объединитель (даже шестая и седьмая формы остаются открытыми для дальнейшего обсуждения). Без сомнения, эта модель очень важна для общества организаций; об этом мы кратко поговорим далее. Но более подробно этот момент проанализирован в заключительной главе нашей книги.

Имея семь конфигураций, нетрудно привести примеры всех возможных переходов между всеми возможными их парами. Всего их – сорок два, учитывая переходы в обоих направлениях, или сорок девять, если добавить возможный переход каждой конфигурации к новой форме самой себя (например, смена лидера в предпринимательской форме). Однако следует признать, что некоторые переходы встречаются намного чаще других, к примеру переход от предпринимательской конфигурации к механистической по мере того, как организация растет и становится все более зрелой.

Переходы, отражающие внутренние силы организации, наиболее распространены: это естественно возникающие силы, которые сеют семена разрушения в одной конфигурации и заставляют ее перейти к другой (либо приводят к безвременной кончине организации). Другие, реже встречающиеся переходы, напротив, отражают внешние изменения, происходящие независимо от организаций, например резкое изменение технологии, принятие нового закона, появление нового конкурента. Они намного разнообразнее, так же как и их причины, а следовательно, спрогнозировать их невозможно (по крайней мере этого нельзя сделать благодаря исследованию самой организации). Более того, существуют конфигурации, которые чаще встречаются в молодых организациях, преимущественно в предпринимательских. Есть такие, которые характерны прежде всего для зрелых, устоявшихся, в первую очередь механистических. А есть конфигурации, свойственные в основном политизированным организациям. Все это позволяет сделать вывод о существовании определенной модели жизненного цикла организаций.

В основе модели жизненного цикла организаций лежат две предпосылки. Первая заключается в том, что организации проживают большую часть своей жизни в определенных устойчивых состояниях, иными словами, в формах, которые стабильны и долговременны, но время от времени сменяют друг друга, разделенные краткими периодами переходов. Раньше мы назвали это явление «квантовой теорией» организационных изменений. Экологи именуют его «периодически нарушаемым равновесием», а в теории организаций Уильям Старбак предложил термин «метаморфозные модели», т. е. модели, в соответствии с которыми организации растут и развиваются прежде всего не в ходе «гладкого продолжительного процесса», а в ходе процесса, «характеризующегося резкими и дискретными изменениями» условий и структур[195]. Вторая предпосылка заключается в том, что реальные стабильные формы, которые организации сохраняют в определенные периоды своего существования, имеют тенденцию меняться в конкретной последовательности, соответствующей их жизненному циклу. Иными словами, существуют формы, которые ассоциируются с рождением, ростом, периодом зрелости и спада и даже со стадией прекращения деловой активности организаций.

Модели жизненного цикла издавна пользуются огромной популярностью в литературе по теории организаций. Но их также всегда весьма активно критиковали, поскольку некоторые организации с течением времени переживали все виды идиосинкразических перемен, вызванных изменениями, которые я назвал внешними. Более того, некоторые организации надолго задерживаются в той или иной форме, в то время как другие нарушают привычный порядок и возвращаются на стадии, которые уже были пройдены ими раньше. Однако, несмотря на все это, модели жизненного цикла действительно отображают очень важный момент, касающийся организаций; в частности, основные тенденции, характерные для многих из них, а порой даже изменения, обязательные абсолютно для всех организаций, – иными словами, последовательности, которые можно назвать необязательными, а попросту всеобщими.

Большинство известных моделей жизненного цикла отображают изменения в структуре, но модель, которую я представлю далее, ориентирована на перемены во власти (хотя, конечно, конкретным системам власти соответствуют конкретные структуры). Таким образом, эта модель опять вводит в наше обсуждение формы, которые я ранее уже связывал с властью, в частности миссионерскую и политическую конфигурации, а также механистическую как в форме инструмента, так и в форме закрытой системы.

Рис. 14.3. Модель жизненного цикла организаций

На рис. 14.3 изображена модель жизненного цикла, включающая четыре стадии: формирование (например, предпринимательская конфигурация), развитие (миссионерская, механистическая в форме инструмента, иногда новаторская конфигурация), зрелость (механистическая в форме закрытой системы, профессиональная или новаторская конфигурация) и спад (политическая конфигурация, которая, как видно на рисунке, тоже сопровождает некоторые более ранние переходы).

Прекращение бизнес-деятельности (кончина) организации представлено на рисунке в виде надгробного камня – оно может наступить в самые разные моменты стадий формирования и развития, а также последовать за периодом спада. Данная модель подробно описана далее. Обратите внимание, наши утверждения представлены в декларативной форме. Тем самым мы подчеркиваем: это лишь гипотезы, а не окончательные и безоговорочные выводы. С моей точки зрения, эти суждения отображают основные тенденции, характерные для многих организаций, но для одних они являются непреложным фактом, а другие относят их скорее к сфере теорий и догадок. Все их еще предстоит проверить и подтвердить путем систематических исследований.

В чем бы это ни проявлялось, фундаментальной проблемой предпринимательской организации является отсутствие, как правило, рационального механизма для самоисправления. Власть в них сосредоточена в руках одного лидера, и никто другой не может, да порой и не хочет, исправлять нежелательную ситуацию – только не в контексте предпринимательской организации. Поэтому прекращение существования, смерть предпринимательской организации или как минимум конфигурации этого типа представляется проблемой, неразрывно связанной в них с проблемами лидерства.

Классическим примером в данном случае может служить предпринимательская фирма, которую начинает контролировать крупная диверсифицированная корпорация – в результате либо выкупа, либо захвата. Но похожий процесс имеет также место, когда правительство усиливает контроль над новым агентством, которое до этого контролировалось сильным харизматичным лидером-основателем.

Как вы помните, разница между формой инструмента и формой закрытой системы механистической организации заключается в том, что в первом случае власть принадлежит влиятельному внешнему лицу (или группе лиц, действующих сообща), а во втором – внутренним администраторам. Форма инструмента обычно возникает первой просто потому, что в организации отсутствует административный аппарат, способный захватить власть после ухода лидера-основателя. В маленькой организации он зачастую не имеет возможности развиваться; кроме того, лидер-предприниматель нередко активно препятствует созданию такой формализованной администрации, так как видит в ней угрозу своей персонифицированной власти. Таким образом, этап механистической конфигурации в ее инструментальной форме нужен бывшей предпринимательской организации хотя бы для того, чтобы создать административный аппарат.

Однако некоторым организациям все же удается вырасти до внушительных размеров, работая под руководством лидера-предпринимателя, а также создать достаточно большой административный аппарат, позволяющий нормально функционировать крупной организации. По сути, в результате создается гибрид предпринимательской и механистической конфигурации. Понятно, что такие организации могут напрямую перейти к механистической конфигурации в форме закрытой системы, поскольку администрация немедленно перехватывает «флаг» из рук ушедшего лидера-основателя. Так, некоторые государственные диктатуры, скажем Советский Союз после смерти Сталина, преуспевали именно как бюрократические режимы в виде закрытой системы. То же самое, как правило, происходит и в крупном профсоюзе после ухода основавшего его лидера (если только этот лидер не создал сильную идеологию; в этом случае следует ожидать перехода к миссионерской конфигурации). И тем не менее я отобразил этот переход на рис. 14.3 пунктирной линией, поскольку убежден, что такая ситуация несколько неестественна – персонифицированное лидерство практически несовместимо с формализованной администрацией – и, следовательно, в реальной жизни маловероятна.

Отмечу, что многие организации, имеющие миссионерскую конфигурацию, со временем просто прекращают свое существование. Как мы уже говорили в главе 12, они балансируют на самой грани, разделяющей изоляцию и ассимиляцию. Изоляция способна защитить идеологию, но может убить саму организацию. Так, многие религиозные сообщества, политические движения и даже бизнес-фирмы миссионерского типа уходят в небытие из-за недостаточного притока новых членов или недостатка ресурсов либо просто потому, что сгорают в огне идеологической лихорадки.

Те же, которым удается выжить, становятся объектом сильного давления с целью их ассимиляции. В нашем обществе крупных бюрократических организаций совершенно очевидно, что является источником этого давления. С течением времени у организации может возникнуть потребность в создании административного аппарата, особенно если она намерена реализовать свою миссию масштабно и далеко за своими пределами. Это способствует бюрократизации ее структуры. Со временем эта организация может сдаться, уступив тому, что я предпочитаю называть «приказами администрации», а социологи могли бы окрестить (перефразируя Макса Вебера) рутинизацией идеологии. Итальянский политолог Роберт Микельс, работавший в начале этого века, был глубоко убежден в неизбежности такого перехода (по его словам, перехода от миссионерской к закрытой механистической форме), поэтому назвал его «железным законом олигархии»[196]. Время действительно притупляет идеологию, превращая энтузиазм в обязанность, традиции в догмы, а нормы в правила. В результате администрация заменяет идеологию и становится центром власти.

Механистические конфигурации в форме инструмента, как правило, не умирают, поскольку их защищают внешние лица и организации, оказывающие на них влияние. Но и они зачастую переживают точно такой же переход – к закрытой системе механистической конфигурации. В данном случае это происходит практически как по железному закону. Инструментальная механистическая конфигурация непосредственно обслуживает внешнее сообщество, именно в этом ее основная цель и основная сила. Однако такая структура несет в себе семена саморазрушения, что обусловлено, в частности, трудностью внешнего надзора над ее внутренними процессами. Внешние влиятельные лица иногда имеют формальную власть, но они могут применять ее только через внутренних администраторов – именно они создают и развивают информационную базу, необходимую для управления организацией. А информация, как известно, и есть власть. Далее, именно администраторы располагают временем и энергией, чтобы каждую минуту посвящать организации. Таким образом, по мере того как механистическая организация в форме инструмента становится все больше и сложнее, ее внутренние администраторы получают возможность усиливать свою власть за счет внешних влиятельных лиц и организаций. В этой ситуации переход к механистической конфигурации в форме закрытой системы становится неизбежным.

Данный процесс хорошо просматривается во многих бизнес-корпорациях, быстрый рост которых, как правило, сопровождается рассредоточением их пакетов акций до тех пор, пока реальный контроль не переходит от внешних «владельцев» к внутренним менеджерам[197]. Такой же результат мы наблюдаем и в крупных государственных корпорациях, где внутренний менеджмент постепенно отбирает фактический контроль у государственных чиновников, до тех пор пока не получит возможность управлять этими организациями как отдельными системами[198].

Однако переход к диверсифицированной форме не приводит к серьезным изменениям, поскольку диверсифицированная конфигурация на самом деле и так не что иное, как более сложная форма механистической конфигурации (обычно ряд механистических конфигураций в виде подразделений группируется под одним зонтом головного офиса). Следовательно, такой переход зачастую сводится к усилению статуса организации как бюрократической структуры, контролируемой ее администраторами и закрытой для внешнего влияния.

Тут мне хотелось бы кратко подытожить изложенное, в частности, с точки зрения идентификации разных конфигураций на разных стадиях развития организации. Очевидно, что предпринимательская конфигурация однозначно ассоциировалась нами исключительно со стадией формирования. Миссионерскую конфигурацию и инструментальную форму механистической конфигурации – поскольку они явно предрасположены к переходу к механистической конфигурации в форме закрытой системы – мы рассматривали как характерные для стадии развития. Это отображено и на рис. 14.3. Иными словами, мы относимся к ним как к средствам, с помощью которых организация развивается, переходя со стадии формирования на стадию зрелости. Однако механистическая конфигурация в форме закрытой системы относится к стадии зрелости, ведь организация к этому времени уже, как правило, имеет весьма внушительные размеры и надежно закрепила свои позиции в одном или нескольких секторах, что позволяет ей иметь развитый административный аппарат и сильно стандартизированные процедуры, а также быть относительно свободной от внешнего влияния.

То же самое можно сказать и о профессиональной конфигурации, которая по похожим причинам также отнесена нами к стадии зрелости. Подобные организации обычно уже надежно укоренились в своей отрасли и используют определенные стандартизированные процедуры, требующие, однако, высокой квалификации. Они тоже способны оградить себя от серьезного влияния извне, а власть в них сконцентрирована в руках «своих людей» (в данном случае операционных профессионалов), которые, как правило, используют ее прежде всего с целью удовлетворения собственных потребностей.

Обе эти конфигурации по всем перечисленным выше причинам считаются в высшей степени стабильными и, следовательно, в большинстве случаев существуют долго, потому что сместить глубоко укоренившийся административный аппарат или экспертов довольно трудно. Поэтому они ассоциируются со стадией зрелости. Таким образом, при благоприятных внешних условиях организации, которым удается выжить и вырасти до крупных размеров, полностью развившись, обычно переходят к механистической конфигурации в форме закрытой системы (диверсифицированной либо не диверсифицированной). Если, разумеется, потребность в опыте не заставит их на стадии зрелости сделать выбор в пользу профессиональной конфигурации.

Новаторская конфигурация помещена где-то между стадией развития и стадией зрелости. Мы сделали это потому, что, с одной стороны, данная форма организации иногда склонна к переходу к более стабильной профессиональной форме (об этом уже говорилось выше), а с другой – новаторская форма может сама по себе создавать базовую структуру (хотя она никогда не будет стабильной). (Вспомните главу 11, в которой шла речь о двух типах новаторских организаций – операционной адхократии, как, например, в консалтинговых фирмах, которые обычно, старея, переходят к профессиональной форме; и административной адхократии, характерной для фирм, работающих в автоматизированных и высокотехнологичных секторах и часто долгое время сохраняющих новаторскую форму.)

Учитывая широкое разнообразие переходов, основатель предпринимательской организации или его последователи могут противостоять намерению группы влиятельных аутсайдеров поглотить организацию и превратить ее в свой инструмент. В результате неизменно возникает конфронтация – если только этот переход не будет осуществлен путем неожиданного захвата либо если он не будет проходить постепенно и две его стороны договорятся о заключении нестабильного альянса. Практически то же самое, наверное, будет происходить и при переходе организации от предпринимательской непосредственно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, с единственным отличием: конфликт возникнет между лидером, который будет стараться удержать в своих руках персонифицированный контроль, и администраторами, стремящимися к формализованным системам, способным усилить их влияние.

Если же говорить об организациях, успех которых сильно зависит от опыта и профессионализма работников, то переход от исходной предпринимательской конфигурации к одной из экспертных форм должен быть приблизительно таким же. Специалисты, вернее всего, будут стараться как можно быстрее приобрести максимально большое влияние, а лидер будет делать все возможное, чтобы удержать контроль в своих руках. Тогда они либо вступят в борьбу, либо заключат нестабильный альянс, который сохранится до завершения перехода. В случае с переходом между двумя экспертными конфигурациями, т. е. от новаторской к профессиональной, специалисты, по всей вероятности, вступят в конфронтацию друг с другом либо согласятся на временный нестабильный альянс, одна сторона которого будет представлена творческой адхократией, а вторая – стабильным профессионализмом.

При переходе от формы инструмента к форме закрытой системы механистической конфигурации внешние лица и организации, оказывающие влияние, вряд ли будут рады тому, что власть ускользает в руки администраторов, которых они наняли для управления организацией как своим инструментом. Однако перевес в данном случае явно не в их пользу, уже просто потому, что процесс принятия решений непосредственно контролируется внутренней администрацией организации. В лучшем случае внешние влиятельные лица могут заключить с этими администраторами неявный нестабильный альянс в надежде замедлить процесс ускользания от них власти. Конечно, они также могут открыто конфликтовать с администраторами по некоторым наиболее очевидным вопросам, но это бывает редко. (Например, в случае с находящейся в государственной собственности корпорацией Air Canada государство долгие годы оспаривало право руководства на выбор новых самолетов, места расположения новых ремонтно-технических баз и даже на смену названия компании.) Иногда влиятельные аутсайдеры выигрывают в таком противостоянии – в конце концов, закон в этом случае будет на стороне внешнего сообщества, которому организации призваны служить. Но со временем внешние влиятельные лица и организации проигрывают в этой борьбе, особенно если организация становится достаточно большой, – просто потому, что они уже не могут контролировать огромное количество внутренних решений, ежедневно принимаемых в ней. И даже если они выиграют в этой войне, мира им все равно ждать не следует.

Еще один оставшийся у нас переход – от миссионерской конфигурации к механистической в форме закрытой системы. В данном случае мы можем ожидать возникновения обеих форм политической конфигурации, т. е. комбинации обеих описанных выше форм этой конфигурации. Члены организации, оставшиеся верными нормам ее традиционной идеологии, вряд ли благосклонно воспримут попытки администрации превратить их жизнь в рутину, что позволит ей усилить свою формальную власть за счет укоренившихся систем убеждений. В такой ситуации следует ожидать жесткой конфронтации. Однако, как и в предыдущем случае, власть администраторов может быть неуловимой и распространиться по всей организации, что позволит им постепенно усиливать свое влияние благодаря множеству относительно незначительных решений, принимаемых ими регулярно и ежедневно. Люди, верные идеологии организации, стараясь удержать свои позиции, в этой ситуации часто бывают вынуждены заключить с администрацией нестабильный альянс, но, подобно влиятельным внешним сторонам, такой шаг способен только на какое-то время задержать переход к сильному административному контролю.

Например, в университетах студенты иногда становятся чем-то вроде второстепенного дополнения, пешками, которые существуют лишь для того, чтобы профессура могла заниматься тем, чем ей больше всего нравится заниматься, в частности научными исследованиями. Однако эти исследования могут проводиться вовсе не в интересах общества, а в интересах самих профессоров. Обслуживание реальных потребностей общества начинают считать чем-то грубым и низменным; настоящей целью исследований становится элегантность методологий; и небольшие группы «ученых» публикуют друг для друга все более не имеющие отношения к проблемам общества статьи во все более специализированных журналах. Если же говорить о бизнесе, то первыми жертвами закрытых систем его бюрократий становятся потребители (кстати, студентов почему-то до сих пор не считают потребителями услуг университетов). Думаю, что именно в результате всего этого мы имеем одного из руководителей высшего звена General Motors, заявившего, что с людьми, покупающими маленькие автомобили, «что-то неладно»; и другого руководителя этой же компании, который сказал: «Что хорошо для General Motors, то хорошо для страны». А пресловутая социальная ответственность нередко становится для руководителей таких организаций всего лишь ложным маневром, позволяющим сделать так, чтобы влиятельные внешние стороны не могли проникнуть в их организации и угрожать их власти – ведь раз они действуют «ответственно», их поведение можно не контролировать.

Если власть приводит к коррупции, то коррупция чревата конфликтом. Занятые исключительно обслуживанием самих себя члены организации неизменно начинают конфликтовать друг с другом. Профессионалы принимаются фланировать по организации с важным, напыщенным видом, стараясь показать, что они лучше других, а администраторы – активно бороться за создание частных империй. В результате внутренние коалиции становятся все более и более политизированными.

А тем временем влиятельные внешние стороны, которых долгое время успокаивают мифы о важности опыта или мощи административной системы, начинают замечать эти конфликты, указывающие прежде всего на исходную незаконность системы власти, сложившейся в организации. Возможно, организациям, чтобы эффективно функционировать, действительно необходимо полагаться на профессионализм или на формальные полномочия администраторов, но их высокомерие и постоянные конфликты все очевиднее показывают сторонним наблюдателям, что эти законные средства используются для достижения незаконных целей. И последние начинают ставить под сомнение действия членов организации, как и законность их власти, в результате чего происходит политизация и внешних коалиций. Студенты и чиновники из госадминистрации выражают сомнение в законности целей и правильности действий университетов. Ральф Нейдер, услышав приведенные выше высказывания руководителей General Motors, начинает серию атак на эту корпорацию и выражает серьезные сомнения относительно безопасности ее товаров, ее деятельности в области защиты окружающей среды, а также относительно критериев, с помощью которых производится отбор членов совета директоров GM.

Когда конфликт охватывает организацию и изнутри, и снаружи, она принимает форму политизированной организации, для которой характерен хотя и всеобщий, но, как правило, неострый и потому долговременный конфликт.

Конечно, все упомянутые нами переходы далеко не всегда происходят очень быстро. Организации могут оставаться на стадии зрелости длительное время, например под давлением рыночной конкуренции или профессиональных стандартов. (А иногда появление нового конкурента либо новых профессиональных стандартов может даже возвратить организацию, вставшую на путь упадка и конфликтов, в состояние более жизнеспособной зрелости). Такой же эффект способны оказывать и остатки прежней идеологии. На самом деле долговечность комфортного состояния зрелости в некоторых механистических (в форме закрытой системы) или профессиональных организациях лучше всего объясняется сильной идеологией на ранних этапах их жизни. (Я подозреваю, что именно последний фактор обусловил «совершенство» компаний, о котором писали Т. Питерс и Р. Уотерман. По сути, их книга «В поисках совершенства» посвящена в первую очередь исключениям, т. е. тем нескольким компаниям, которым удалось остаться ответственными, несмотря на то, что они разрослись до огромных размеров. Следовательно, не стоит удивляться, почему многие компании в результате роста вскоре выпали из ранга «совершенных»[200].)

На рис. 14.3 вы видите линию, идущую от новаторской конфигурации к политической, но здесь, я думаю, требуется дополнительное пояснение. Новаторская конфигурация, вне всякого сомнения, предрасположена к конфликтам намного сильнее, чем закрытая система механистической конфигурации, а зачастую и профессиональная конфигурация. Но это конфликт совсем иного рода. Структура таких организаций настолько органична, а работа настолько разнообразна, что и при нормальном их функционировании некоторые трения просто неизбежны. Действительно, эксперты в новаторской организации, как правило, обладают очень большой властью. Но вопрос о законности этой власти у внешних наблюдателей возникает намного реже, потому что эти организации характеризуются высокой скоростью реакции на изменения их рынков. Следует отметить, что адхократии нередко реагируют на внешние перемены даже слишком быстро. Следовательно, переход новаторской организации к политической конфигурации порой обусловлен скорее временными трудностями и не означает стадии спада. (В последнем случае новаторские организации обычно переходят к бюрократической конфигурации.)

Первая – это обновление организации, о котором мы подробно поговорим далее. Вторая – наличие искусственной поддержки. Организация, которая смогла найти искусственные средства для поддержки своей деятельности, может оставаться в политизированном состоянии довольно долгое время. В предыдущей главе мы вспоминали о таких организациях (сомнительный орган государственного управления, деятельность которого поддерживается дотациями правительства; или политизированная бизнес-корпорация, которую поддерживает ее надежная привилегированная позиция на рынке). Но даже искусственная поддержка не может существовать вечно, ведь политика способна подпитывать саму себя, и без должного контроля она разрывает организацию буквально на части. Следовательно, если политизированная организация не встанет на путь обновления, она рано или поздно прекратит свое существование.

Таким образом, столкнувшись с кризисом на ранней стадии своего существования, организация сможет выжить благодаря переходу на следующую стадию и к другой конфигурации, т. е. обновив конфигурацию, в пределах которой она действовала до этого. Почувствовав угрозу, предпринимательские организации склонны переходить к инструментальной форме механистической конфигурации либо к экспертной (новаторской или профессиональной) конфигурации, потому что на смену их лидерам приходят не новые предприниматели, а другие центры власти. Перед лицом опасности миссионерские организации обычно превращаются в механистические организации в форме закрытых систем, поскольку, для того чтобы получить возможность адаптироваться, им необходимо разрушить свою идеологию и т. д. и т. п. Итак, обновление – это явление, с которым мы встречаемся на более поздних стадиях жизненного цикла организаций. И это вполне целесообразно, потому что в такой момент организация просто не имеет выбора. Зрелая конфигурация может только перейти на стадию спада и далее – прекратить свое существование. И если гибель предпринимательской или миссионерской организации нередко проходит для большинства людей незаметно – так как такие организации, как правило, небольшие и действуют в относительно изолированных рыночных нишах, – то оказавшаяся в опасности зрелая организация обычно привлекает всеобщее внимание. Ведь она обычно имеет весьма внушительные размеры, занимает прочное положение на важном рынке, поддерживает тесные взаимоотношения с другими игроками рынка, не говоря уже о репутации, которая формировалась годами. Поэтому такую организацию стремятся спасти многие люди, даже если она того не заслуживает.

Как мы говорили в главе 8, обновление может проходить в двух формах. Некоторые организации способны восстанавливаться периодически. Другим, которые этого делать не могут, если они хотят выжить, необходимо резко изменить направление своей деятельности в условиях кризиса.

Восстановление представляет собой постепенный процесс в рамках организации, отображающий ее способность самообновляться; иными словами, изменяться, сохраняя при этом свою базовую конфигурацию. Из сказанного выше понятно, что восстановление организации является результатом правильной комбинации ее политики и идеологии: первая стимулирует людей всех личностных типов пропагандировать перемены, направленные на изменение статус-кво, а вторая позволяет создать культуру, способствующую принятию этих изменений. Очевидно, что нам не следует ожидать частых случаев восстановления на стадии спада, когда политизация уже успела навредить организации. Не стоит слишком надеяться встретить это явление и на стадии зрелости, когда жалкие остатки идеологии могут довольно долго сосуществовать с неизбежными политическими играми. Имеет смысл ожидать, что наиболее способными к восстановлению будут организации, идеология которых достаточно сильна, чтобы позволить им противостоять самым разным силам, которые мы видим на нашем пятиугольнике.

Зрелыми конфигурациями считаются механистическая в форме закрытой системы, профессиональная и отчасти новаторская. Каждая из них на рис. 14.3 сопровождается изогнутой стрелкой, отображающей их способность к восстановлению. Иными словами, только эти конфигурации могут совершить естественный переход к обновленной форме самих себя. (Конечно, именно эта способность к самообновлению позволяет определить, что организация находится на стадии зрелости, поскольку это дает ей возможность поддерживать свое текущее состояние на протяжении долгого периода времени.)

Новаторская конфигурация – одна из тех, которые лучше всего корректируются путем восстановления. В конце концов, она вообще существует во имя перемен, чтобы постоянно восстанавливаться в ответ на изменения в ее среде благодаря используемым базовым процессам принятия решений. На самом деле ее основная задача заключается не в том, чтобы изменяться, а в том, чтобы правильно направлять эти перемены, периодически находя точку, в которой сходятся многие из ее стратегических инициатив. И в этом ей может помочь идеология, которая позволяет организации сфокусироваться.

В главе 10 мы говорили о процессе принятия решений в профессиональной организации. И подчеркивали, что профессиональная организация склонна находиться в состоянии восстановления постоянно. Но это происходит на самом ее низшем уровне, т. е. при создании конкретных участков и в рамках каждого такого участка. А вот на более высоком уровне профессиональным организациям восстанавливаться невероятно трудно, поскольку власть в них очень рассредоточена. Такие организации постоянно находятся в активном движении, причем порой движутся в неправильном направлении. Задача заключается в том, чтобы заставить их периодически изменять направление. И тут опять может помочь идеология. Политика способна «протолкнуть» отдельные перемены, но, чтобы объединить их в систематический процесс восстановления, необходима идеология. Следовательно, профессиональная организация, лишенная идеологии, будет наиболее уязвимой и со временем, пройдя через политическую конфигурацию, окажется на стадии спада.

В обеих этих экспертных конфигурациях восстановление любого типа стимулируется силами, изначально им присущими. В третьей зрелой конфигурации – механистической в форме закрытой системы – таких природных сил, способствующих переменам, не существует. Значит, для самовосстановления этой конфигурации нужен толчок извне (поэтому изогнутая стрелка на нашем рисунке под этой конфигурацией изображена пунктиром). Этот толчок является результатом совместного воздействия двух сил, которые находятся в центральной части нашего пятиугольника. Например, политика помогает генерировать и пропагандировать стратегические инициативы через политические игры, скажем в стратегических кандидатов или в младотурков; а идеология позволяет создать климат, способствующий принятию этих инициатив, по крайнем мере тех, которые сочетаются со стратегической перспективой организации. Таким образом, понятно, что для восстановления механистической конфигурации, которую мы выше окрестили «находчивой бюрократией», ей действительно нужна и идеология, и политика, без которых она просто не сможет адаптироваться к переменам.

Зрелые организации, неспособные восстанавливаться самостоятельно, зачастую существуют до тех пор, пока позволяют условия, а затем политизируются и переходят на стадию спада. На этой стадии они могут попробовать защитить себя политическими способами, используя некоторые искусственные средства поддержки. Но когда эта поддержка прекращается и само их существование оказывается под угрозой, они могут принять меры, чтобы обновиться экономически, в результате так называемого переворота.

Действия с точки зрения затратного компонента коэффициента «выгоды / затраты» организации, т. е. путем экономии, часто называют операционным переворотом; а действия с точки зрения компонента выгод, т. е. путем изменения направления, – стратегическим переворотом. (Следовало бы добавить к ним понятие политического переворота – действия извне, путем использования для своей защиты искусственных средств.) Первый подход предполагает «хирургические операции», т. е. полное или частичное удаление заболевших членов; второй подразумевает реконструкцию путем усовершенствования имеющихся частей или добавления новых. (А третий подход заключается в переносе проблемы и затрат, связанных с ее решением, на кого-то другого.) В общем и целом, как говорилось в главе 8, переворот обычно нацелен на временный возврат организации к предпринимательской конфигурации, с тем чтобы на время подавить формальную власть и позволить мощному лидеру, имеющему четкое видение (или знающему способ сократить затраты организации), собственным путем вывести организацию из кризиса.

Из зрелых конфигураций наиболее подверженной переворотам является механистическая в форме закрытой системы. С одной стороны, характерная для нее централизация полномочий способствует захвату власти одним сильным лидером. (М. Зальд и М. Бергер писали об «организационном путче» в таких компаниях, в ходе которого лидер меняется, а структура остается неизменной[201].) С другой стороны, эти организации, как правило, очень велики и влиятельны и при переходе на стадию спада непременно испытывают на себе огромное давление, вынуждающее их к резкому обновлению. (Оба этих момента отлично иллюстрирует переворот, совершенный в Chrysler Ли Якоккой). И наконец, при отсутствии сильной идеологии, что характерно для многих механистических конфигураций, постепенного самовосстановления обычно не происходит, и когда со временем в организации назревает кризис, у нее остается единственная надежда – переворот.

В то же время осуществить настоящий переворот в такой организации довольно трудно. Ведь, по сути, она является машиной, механизмом и крайне редко благосклонно воспринимает серьезные перемены. Вот почему в таких организациях стратегическим переворотам предпочитают политические и операционные, при которых стратегии и системы остаются нетронутыми. (Вспомним еще раз переворот в Chrysler, который в значительной мере был политическим, что выражалось в государственных гарантиях по займам; и операционным, потому что был связан с серьезным снижением затрат и масштабным сокращением штата.) Однако эти формы переворотов зачастую представляют собой лишь полумеры, косметическое или временное облегчение, только отодвигающее следующую вспышку реальной проблемы.

Поэтому линия на рис. 14.3, обозначенная надписью «Переворот» и идущая от политической конфигурации на стадии спада обратно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, находящейся на стадии зрелости, нанесена пунктиром. Этим мы хотели показать, что настоящий, истинный переворот, т. е. переворот, ведущий к перманентному решению той или иной фундаментальной проблемы, в данной ситуации неестественен или по крайней мере крайне редок. На самом деле он тут не так уж и нужен; затраты, связанные с переворотами, в данном случае могут быть очень велики, а результаты ничтожны. Иногда просто невыгодно пытаться спасти захворавшую организацию, независимо от того, насколько сильной она была и насколько к такому шагу вынуждает давление со стороны общества. (Свидетельство тому – наблюдаемое нами неуклонное снижение деловой активности British Layland.)

В профессиональной конфигурации власть столь рассредоточена, что серьезный переворот практически не может осуществить ни один лидер-предприниматель. Даже в самые благоприятные времена при поддержке сильной идеологии внедрить интегрированные перемены в такой организации очень и очень трудно. И политика вряд ли облегчит эту задачу. Иногда создается впечатление, что организация профессионалов скорее готова разрушить себя в результате постоянных конфликтов, чем уступить власть одному лидеру, способному организовать и провести серьезный переворот. (А почему бы, собственно, и нет? Ведь большинство профессионалов может спокойно перейти в какую-нибудь другую профессиональную организацию и без проблем продолжить свою деятельность с того уровня, на котором они остановились в старой. Если организация для них – всего лишь оболочка, обеспечивающая необходимую поддержку для их профессиональной деятельности, то почему их должно волновать, что она умирает?)

С другой стороны, профессионалы иногда добровольно снижают политическую активность, чтобы дать своей организации возможность выжить, хотя бы просто для того, чтобы без лишних проблем продолжать заниматься тем, чем они больше всего хотят заниматься, – своей профессиональной деятельностью. Поэтому мы видим на рисунке пунктирную линию, соединяющую политическую организацию с профессиональной, но надписи «Переворот» на ней нет.

Линия, идущая от политической организации обратно к новаторской, сплошная; это значит, что данный переход намного естественнее и распространеннее. Как уже говорилось, новаторские организации легко соскальзывают в политизированное состояние; не потому, что они переходят на стадию спада, а просто потому, что их гибкие, нестабильные структуры легко выходят из-под контроля. Точно так же они без труда совершают и обратный переход, показанный на рис. 14.3 сплошной линией со стрелками на обоих ее концах. Это может произойти благодаря действиям лидера-предпринимателя, который организует переворот – обычно стратегический, путем внедрения нового стратегического зонта, но иногда операционный, просто благодаря тому, что так он может внести порядок в создавшийся хаос. А в некоторых случаях такой переход осуществляется в результате внутренних процессов восстановления, происходящих в организации, в которых, как это ни иронично звучит, политика может использоваться для того, чтобы сфокусировать направление; благодаря этому организация переходит от политизированной структуры обратно к новаторской.

И последний вопрос, касающийся обновления: может ли зрелая или переживающая спад деловой активности организация начать жизненный цикл с самого начала, возникнув вновь в виде свежей предпринимательской конфигурации – подобно тому, как мифический Феникс каждые пятьсот лет возрождается из пепла? Несмотря на туманные намеки на возможность такого события, нередко встречающиеся в популярной прессе по менеджменту, я лично так не думаю. Некоторые организации, охваченные продолжительными политическими баталиями, еще могут сделать спасительный шаг назад и вернуться к механистической или к одной из экспертных конфигураций, хотя, следует признать, и тут мои прогнозы не слишком оптимистичны. Но если организация изменится благодаря предпринимательству, это вовсе не означает, что она станет предпринимательской, в том смысле, что она станет простой, податливой и гибкой структурой, готовой к последующей адаптации.

Переворот – это одномоментное событие, временное, иногда даже поверхностное изменение, во время которого обычная практика прекращается, чтобы уступить дорогу переменам. В механистической организации процедуры никуда не исчезают, так же как аналитики, которые их разрабатывают, или менеджеры, которые надзирают за их соблюдением. Они просто ждут, пока их организация станет достаточно надежной, чтобы продолжить выполнять свои задачи. Аналогично переворот в новаторской или профессиональной конфигурации не распространится по организации вместе с властью ее экспертов. Может, мифический Феникс и возрождается из пепла свежим и молодым, но реальным организациям это недоступно. В них неизменно сохраняется определенное наследство, которое влияет на их поведение. Опыт может сделать организацию мудрее, но он способен и утомить, изнурить ее.

Однако если перманентный возврат к предпринимательской форме представляется нереальным, то как насчет возврата к какой-либо другой ранней конфигурации, характерной для стадии развития, а не для стадии формирования? Я считаю, что и это практически невозможно. Конечно, существуют примеры старых, как бы пребывавших в летаргическом сне организаций, которым удалось создать новые яркие системы идей и убеждений. Но на каждую организацию, которая действительно смогла создать и внедрить новую идеологию, не говоря уж о переходе к миссионерской конфигурации, найдется огромное множество других, убеждения и верования которых сводятся к тончайшему слою, смывающемуся при первом же шторме. В лучшем случае благодаря терпеливому, настойчивому и харизматичному лидерству зрелая организация периодически получает «инъекции» идеологии, которые некоторое время могут сосуществовать с ее традиционной структурой.

Возможен и возврат к механистической конфигурации в инструментальной форме, но в механистической организации, которая уже стала крупной и стабильной, поддерживать такую форму очень сложно. Корпоративные рейдеры могут захватить большую «больную» организацию, превратив закрытые системы в свои инструменты для ее временной реструктуризации. Но реструктуризация таких монолитов – это задача, которая отличается от регулярного внешнего контроля над ними, подобно тому как изменение их курса существенно отличается от задачи сохранения в них предпринимательского менеджмента.

Единственный возврат, который представляется возможным в нашей модели, это возврат от политической конфигурации к новаторской, потому что первое состояние встречается в зрелых и переживающих спад организациях довольно часто, естественно для них и, что самое важное, временно. Однако еще один возврат в данном случае будет уже менее вероятным; хотя мне встречалось множество примеров того, как не слишком стабильные новаторские формы (находящиеся где-то между стадиями развития и зрелости) совершали переход к более стабильной профессиональной конфигурации (на стадии зрелости), я не могу вспомнить ни одного случая обратного перехода.

Таким образом, многим организациям предначертано судьбой завершить со временем свой жизненный цикл, если они, конечно, не споткнутся или не прекратят свое существование на какой-то из его промежуточных стадий либо не отклонятся от курса в результате внешних изменений, не имеющих никакого отношения к силам, действующим внутри них. Наша модель подразумевает, что по мере того, как организации выживают и развиваются, властные взаимоотношения в них становятся все более рассредоточенными, деятельность усложняется, намерения теряют однозначность, а сами они становятся все менее функциональными с точки зрения эффективности, хотя, как ни любопытно, внешне более стабильными. Силы направления, убеждений и служения обществу постепенно уступают путь силам организации, направленным на защиту себя как систем и наиболее влиятельных своих членов, что со временем ведет ко всеобщему конфликту.

В результате в определенный момент организации достигают своего пика в служении обществу, после чего в них начинается спад. И обратного пути нет, во всяком случае невозможен возврат назад на более-менее продолжительный период. Следовательно, применяя эту модель к миру организаций, мы можем ожидать, что более здоровое общество обеспечит более надежный уровень замены старых, истощивших свои силы организаций новыми и свежими. Иными словами, нас должно волновать не столько обновление одной организации, сколько обновление всей системы организаций. И обе эти цели должны достигаться с использованием совершенно разных подходов.

Обновить организацию очень трудно, по крайней мере весьма нелегко вселить новую, молодую энергию в старую, устоявшуюся организацию. И поэтому то, что мы назвали моделью жизненного цикла, по сути, представляет собой последовательности. А цикл проживает скорее общество организаций в целом, а не отдельные организации.

По крайней мере так должно быть. Проблема в том, что в современном обществе мы сами препятствуем соблюдению этого цикла жизни организаций, позволяя исчерпавшим себя выживать и даже искусственно защищая их. И все это делается за счет новых организаций, которые должны были бы появиться и вырасти на месте старых, более разумно и продуктивно используя освободившиеся от них ресурсы. Это имеет весьма серьезные последствия для нашего общества, поэтому станет темой заключительной главы нашей книги.