• Какая у вас работа?

• Какую машину вы водите?

• Как вы любите одеваться?

• Как вы любите общаться?

Некоторые из клиентов, с которыми мы встречались в качестве профессиональных консультантов и фасилитаторов, много лет воплощали на работе некий конкретный образ и обратились за помощью, когда он перестал работать на них. Они потеряли способность влиять на других, руководить своими командами и организациями. Они знают, что нужно что-то изменить, и ищут чудодейственное средство, благодаря которому изменение произойдет и они смогут спокойно вернуться к знакомому сценарию. Большинство мечтает получить формулу успеха. Мы говорим им, что такой формулы нет, но нужный ответ находится внутри них самих. Мы просим подумать о том, кто они на самом деле и что для них важно. Они часто обнаруживают, что их истинное «я» сильно отличается от того образа самих себя, который они проецировали на публику на протяжении многих лет.

В Эшридже (Ashridge Business School) мы используем различные экспериментальные методы, чтобы способствовать раскрытию истинного «я» участников: используем сильные симуляции, углубленное оказание помощи, коучинг и обучение действию. Наши коллеги из организации Leaders Quest, занимающиеся аналогичными проблемами интенсивного развития, привлекают опытных бизнес-руководителей в отдаленные и безнадежно бедные регионы мира, чтобы исследовать там лидерство и понять, какое влияние оно оказывает на ситуацию в мире. Во время таких поездок руководители должны определить, кто они, каково их место и значение в мире.

Первое, что нужно сделать, это определить свои ценности и понять, что для вас важно. Ценности – это такие (крайне субъективные) черты или качества, которые вы считаете важными и которые влияют на поведение – ваше и других людей. Это глубоко укоренившиеся убеждения, которые, как правило, развиваются из впечатлений детства, влияния семьи, друзей и сверстников, образования, религиозной и социальной принадлежности. Примеры ценностей могут включать: уважение, качество, эффективность, достоинство, сострадание, дружелюбие и оптимизм. В качестве фасилитаторов мы часто проводим активные дискуссии с нашими участниками, чтобы понять, какие ценности являются для них хорошими, а какие – плохими. Однозначный ответ невозможен, так как все придерживаются разных и довольно субъективных мнений о том, что правильно, а что неправильно. Однако в большинстве обществ по всему миру существуют некоторые юридические и моральные кодексы ценностей, которые должны поддерживаться в целях предотвращения анархии.

Возьмите Тони Шей, генерального директора и основателя Zappos, интернет-магазина обуви, который был куплен Amazon за 1 миллиард долларов США в 2009 году. Тони приписывает успех своей компании четырем ценностям, которые он называет «PLUR»[1]: мир, любовь, единство и уважение. Эти четыре ценности были выведены из десятка личных ценностей членов команды и, по сути, стали консолидирующими принципами организации, определяющимися как объективные, очевидные, самонастраивающиеся естественные законы, которых все придерживаются. Тот факт, что вся организация принимает их, означает, что связующая сила общих ценностей превращает их в сверхценности, создавая не просто консолидацию, а чрезвычайно прочную основу. Они кажутся несколько нетрадиционными для создания компании на их основе, но именно они предлагают наибольшую мотивацию людям стремиться к тому, во что действительно верят. Такая последовательность руководителя становится привлекательной для других, поскольку они видят, что он твердо придерживается линии, включающей набор базовых предположений и убеждений. Большинству людей нравится, когда ими руководит человек, которого они считают компетентным и заслуживающим доверия.

Понимание ваших ценностей даст вам возможность принимать управленческие решения и правильно реагировать на происходящее. Стремление жить в максимальном соответствии со своими ценностями порождает последователей, поскольку люди идут за теми, чьи слова не расходятся с делами. Чтобы это произошло и с вами, ваша работа и личная среда должны подпитывать ваши ценности, и следует избегать эмоциональной обеспокоенности, которая может достичь стрессовых уровней, что плохо как для вас, так и для окружающих. Полезно идентифицироваться с кругом или рабочей средой, которые соответствуют вашим ценностям, чтобы вы действовали более расслабленно и осознанно при принятии решений.

Перечислите ваши личные ценности.

Осознавая свои ценности, вы узнаёте, почему вы ведете себя и реагируете в определенных ситуациях так, а не иначе. Наш самый первый инстинкт – защищать свои ценности любым способом, и незнание таких реакций может привести к негативным последствиям как для себя, так и для окружающих.

Рассмотрим недавнюю ситуацию, которая вызвала в вас действительно сильную эмоциональную реакцию. Давайте проанализируем, что произошло.

Опишите ситуацию/результат и то, как вы себя чувствовали. Можете ли вы угадать ценности других участников?

Как вы думаете, что они чувствовали?

Теперь рассмотрим упражнение 1.2: что противоречило вашим личным ценностям?

Почему именно эти ценности были для вас важны? Кратко обсудим.

Теперь, вооружившись обоими наборами ценностей, подумайте, как можно было достичь результата, который уважал бы ценности всех участников?

Если это невозможно, то почему?

Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат?

Ваш эмоциональный отклик на мир примитивен и развивается на протяжении тысячелетий. Его первоначальная функция заключалась в том, чтобы отправить быстрые и мощные сообщения и высвободить некоторые боевые или двигательные гормоны, чтобы вы могли противостоять любой надвигающейся угрозе. Хотя современные вызовы в производственной среде в большинстве случаев не могут угрожать жизни, мы по-прежнему сохраняем тот же набор эволюционных реакций на ситуации, угрожающие нашей позиции или статусу.

Сила вашего эмоционального отклика может не соответствовать вызову, но это происходит бессознательно. Поэтому прежде всего для того, чтобы стать более эмоционально гибким, следует обратить внимание как на триггеры, так и на ваши ответы. Понимание того, почему вы реагируете так, а не иначе, позволит вам «поймать» эмоциональный отклик, понаблюдать за его приближением и найти способ управлять им должным образом. Это будет рассматриваться на протяжении всей книги.

Отец с раннего возраста говорил Ларри, что упорным трудом можно добиться чего угодно. Наконец усилия были вознаграждены и его назначили управлять командой из десяти инженеров в автомобильном подразделении компании, где он проработал пятнадцать лет. Он был одновременно взволнован и обескуражен новой возможностью. Его начальница Джейн сказала, что она не сомневается в успехе Ларри, и установила серию целей на первые шесть месяцев. Ларри разработал всеобъемлющий план с использованием программного обеспечения для управления проектами и был рад видеть, что цели и сроки казались вполне достижимыми. На следующей неделе он провел встречу со своей командой, используя презентацию Power Point, чтобы изложить план того, что они должны будут достичь в первые два, четыре и шесть месяцев работы над проектом. Коллеги внимательно слушали и задали мало вопросов, но, похоже, согласились с его планом, и Ларри закончил собрание с позитивным настроем.

Через пару недель, когда Ларри решил проверить, как идет работа над проектом, чтобы убедиться, что цели и сроки соблюдены, он обнаружил, что ни один из членов команды даже не приступал к работе. Когда он подошел к главному инженеру Джону и спросил его, как идут дела, Джон сказал, что у них просто не было времени, чтобы работать над новым проектом, поскольку они занимались выполнением своих повседневных заданий. Ларри был ошеломлен. Он думал, что достиг взаимопонимания с командой, но сейчас почувствовал себя обескураженным. После разговора с Джоном он ощущал недоумение, но к тому времени, когда вернулся на свое рабочее место, был уже откровенно раздражен. Он злился на свою команду. Ему хотелось вызвать каждого из них и сказать, что они ленивы и что их задачей было завершение нового проекта. Он посидел какое-то время и вдруг начал испытывать страх. Если вдруг команда не выполнит проект, что скажет Джейн? Не отразится ли это на его собственном продвижении по службе? Он получил повышение зарплаты за новую должность, и было здорово получать дополнительные деньги каждый месяц. В следующем году он пообещал своей семье особые каникулы.

В течение следующих нескольких дней Ларри оказался в спирали негативных эмоций. Он подумал о том, чтобы встретиться с Джейн и объяснить, что команда не способна работать и нуждается в большем количестве ресурсов. Он собирался сказать, что некоторые сотрудники просто не справились с задачей и не его вина, что цель не достигнута. Однако он начал чувствовать себя беспомощным и отчаявшимся. Почему команда подвела его? Возможно, виноват был его стиль управления или, может быть, команда пыталась разрушить его репутацию? В глубине души он знал, что работа ему не подходит. Почему Джейн назначила его на этот пост? Она должна была знать, что он не сможет справиться с таким трудным коллективом. Может быть, она принуждала его потерпеть неудачу, чтобы уволить? Следующие несколько недель он провел в своем кабинете, избегая как Джейн, так и членов команды.

ТА развивался как средство объяснения взаимодействий между людьми и предполагает, что в основе всякого взаимодействия /каждой транзакции с окружающими лежит эго-состояние[2]. Создатель ТА Эрик Бёрн определяет эго-состояние как постоянный паттерн чувства и опыта, непосредственно связанный с соответствующим постоянным паттерном поведения. Есть три эго-состояния, которые мы можем по умолчанию использовать: Родитель, Ребенок и Взрослый.

Родитель – личность, в чьем мозгу хранится огромная коллекция записей внешних событий, которые происходили или были восприняты примерно в первые пять лет жизни. Поскольку большинство внешних событий, переживаемых ребенком, связаны с действиями родителя, то это эго-состояние называется Родитель.

Ребенок, в отличие от Родителя, хранит в мозгу записи своих внутренних переживаний, связанных с внешними событиями, которые он воспринимает. Иными словами, для эго-состояния Ребенок характерны эмоции или чувства, сопровождающие внешние события. Как и в случае с Родителем, записи Ребенка накапливаются с момента рождения до возраста примерно пяти лет.

Взрослый – последнее эго-состояние. Приближаясь к возрасту одного года, ребенок начинает проявлять огромную двигательную активность. Он узнаёт, что может схватить игрушку. В окружении людей ребенок может играть в прятки. Это начало Взрослого в маленьком ребенке. Характеристики Взрослого формируются из способности ребенка видеть нечто отличное от того, что он наблюдал (Родитель) или чувствовал (Ребенок). Другими словами, Взрослый позволяет юной личности оценивать и проверять данные Ребенка и Родителя. Бёрн описывает Взрослого как «главным образом занятого превращением стимулов в блоки информации, обработку и сортировку этой информации на основе предыдущего опыта».

Эта глава, ее содержание, упражнения и кейсы – отличная отправная точка, чтобы помочь вам углубить понимание того, кто вы и что именно вами движет. Знание своих ценностей является ключом к пониманию того, почему определенные ситуации вызывают у вас серьезные эмоциональные реакции. Следующие главы помогут вам научиться отвечать на эти реакции как можно раньше, понимать их и управлять ими.

Когда вы в последний раз злились? Я имею в виду настоящий гнев. Время, когда вы были раздражены настолько, что хотели кричать или что-то сломать просто для того, чтобы услышать звук грохота от падения предмета на землю и почувствовать себя немного лучше? Греческая концепция кефи (приподнятое настроение и веселье) поощряет разбивание тарелок, чаще всего на свадебных вечеринках, что, как принято считать, символизирует удачу и счастливый длительный брак. Основываясь на этой символической деятельности, популярный греческий ресторан в Лондоне поощряет своих посетителей разбивать тарелки после ужина, описывая эту практику как снимающую стресс. Возможно, вы давно не испытывали гнев? Ваша роль в жизни и на работе может вынуждать вас постоянно сохранять душевное равновесие и контролировать себя. Возможно, вы стали экспертом в том, чтобы оттолкнуть такие бесполезные эмоции и побудить окружающих сделать то же самое? Вы можете возглавлять команду без особой страсти или убежденности, потому что безопаснее оставаться в состоянии умеренного спокойствия, чем метаться от одной эмоции к другой, раз вы считаете это бесполезным. Быть спокойным и уравновешенным – это хорошо, но только если эти эмоции основаны на реальных и осознанных чувствах. В противном случае это спокойное отрицание настоящих «американских горок» эмоций, которые большинство людей испытывают все время.

Сара работала в правительственном учреждении. Она очень серьезно относилась к своей работе и гордилась тем, что сыграла небольшую роль в создании и обнародовании государственной политики. Она усердно трудилась в годы учебы в школе и университете и успешно выполняла хорошо оплачиваемую работу; ее профессиональный статус производил впечатление на ее семью, где на нее возлагали большие надежды. Ее продвижение было упорядоченным и разумным, а ее семья справлялась с любыми трудностями молча, с большим самообладанием.

По прошествии многих лет Сара осознала, что все амбиции, которые у нее были с юности, теперь реализованы, и очень гордилась собой. Она перебирала свои достижения, но со временем что-то стало ее раздражать. Она не могла с уверенностью сказать, что именно, но ощущение дискомфорта не оставляло ее… На работе она управляла небольшой командой, которая была достаточно эффективной, но одна из сотрудниц, Меган, всегда приносила свои личные проблемы на работу. Сара считала это абсолютно неуместным и хмурилась от такого поведения. Ей приходилось проверять, что Меган выполняет работу, а не беспокоит команду своей последней драмой.

Сара решила разобраться и попросила Меган заняться делом и прекратить обсуждать свои личные проблемы на рабочем месте. Она сказала Меган, что у нее серьезная и ответственная работа, и если она не прекратит свои глупости, то Сара сообщит о ее поведении старшему менеджеру. Меган очень расстроилась и выбежала в слезах, заявив во всеуслышание, что Сара бесчувственный начальник, которого никто не любит. Сара была шокирована и раздражена. Она сразу же отправилась к старшему менеджеру и рассказала о ситуации, но не получила ответ, на который надеялась. Босс предложила ей проводить больше времени, прислушиваясь к сотрудникам и стараясь понять, как их поддержать, тем более что в прошлом уже были аналогичные жалобы на Сару.

Сара была ошеломлена после этого разговора. Ощущение внутреннего дискомфорта сковало ее тело. Она не могла понять, что произошло. Безусловно, она была человеком, правым в этой ситуации. Как они могли назвать ее бессердечной? Она была бессердечной? Как она себя чувствовала? Она действительно не знала, поскольку уже давно ничего не чувствовала. Это показалось тревожным. Она пошла в местное кафе, заказала большой кусок торта, съела его с удовольствием и сразу же почувствовала себя намного лучше.

Было бы продуктивно, если бы менеджеры могли найти людей, способных оставить все свои эмоции за пределами офиса и сосредоточиться исключительно на работе, для выполнения которой их наняли. Однако это будет сродни найму роботов. Нужно помнить, что люди – простые существа с физиологическими и эмоциональными потребностями. Эти потребности никогда не оставляют их в покое. Даже если организации требуют от людей работать с 9 утра до 5 вечера, используя только когнитивную функцию, сотрудники не могут отключить свои эмоциональные потребности. По большей части современные организации – это просто некая физическая среда, в которой люди могут заняться решением поставленной задачи. Однако, несмотря на наличие крыши над головой, комфортной температуры и питания на работе, эмоциональные потребности неизбежно начинают возникать, и большинство организаций не знают, как с ними справиться. Некоторые из них создают большие HR-отделы, призванные разбираться с мешаниной людских несчастий, в то время как другие предлагают услуги внешних консультантов (номера телефонов доверия часто незаметно вывешиваются на двери в туалете). Поведение, которое вознаграждается и признаётся в большинстве организаций, – это когнитивная функция, то есть способность быть логичным, эффективным, решать сложные задачи и обладать способностями урегулировать проблемы. Фактически большинство систем управления эффективностью предназначены для измерения успеха людей с использованием показателей для количественной оценки результатов. Если вы не достигаете нужных показателей, то вы не соответствуете поставленной задаче или не можете быть членом одной из команд. К сожалению, наиболее эффективные и самые яркие исполнители могут потерять наработанные навыки, когда их рациональность нарушается и что-то влияет на их эмоциональное состояние. Это может быть небольшое вмешательство, если кто-то задевает их ценности, или это может быть значимое событие, меняющее жизнь, – смерть члена семьи, развод или болезнь, тормозящая когнитивную функцию. Организации часто отвечают одним из двух способов. Они либо спокойно выталкивают человека и заменяют его тем, кто действует разумно, или оказывают поддержку, чтобы помочь сотруднику восстановить свое эмоциональное «я» и вернуться к осознанному функционированию, выполнению работы, за которую он получает вознаграждение.

Ключевым моментом является то, что эмоции занимают абсолютно правомерное положение, являются мощными источниками данных и помогают людям сделать свою жизнь полноценной и сбалансированной. В работе с руководителями нам часто встречаются яркие умы и – одновременно – печальные сердца. Я общалась с некоторыми фантастически успешными людьми, которые были глубоко несчастны, желая для себя более простого существования. Эти руководители оказались в тупике, поскольку создали сложный и дорогостоящий образ своего публичного «я». В конце концов волна эмоций, которую они так долго сдерживали, поглотила их и сделала беспомощными без возможности какого-либо выхода из этой ситуации. Чтобы избежать такого опыта, лучше начать осознавать эмоции по мере их возникновения. Речь идет совсем не о том, чтобы погрузиться в путаницу эмоций, целыми днями размышлять о том, что вы чувствуете, и рассказывать об этом окружающим. В терминах TA это касается контроля над «загрязнением» нашего эго-состояния Взрослого и доступа к эмоциональному Ребенку через вдумчивого Взрослого. Было доказано, что признание эмоций помогает принимать правильные решения и становиться лучшим лидером. Чтобы разобраться во всем этом, необходимо понять, какие эмоции мы можем ощущать, будучи людьми.

Хотя в этой книге рассматриваются эмоции только в контексте их важности для бизнес-руководителей, существует множество научных исследований, помогающих понять, что такое эмоции и как они появляются. Возможно, здесь было бы полезно обратиться к науке. Есть два подхода к пониманию эмоций. Первый – это перечень базовых эмоций, который включает в себя десять эмоций: страх, гнев, радость, отвращение, интерес, удивление, презрение, стыд/смущение, печаль и вина. Выделяют также шесть категорий эмоций: облегчение, страх, обида, горе, разочарование и тревога. Фишер рассматривает тринадцать эмоций: нежность, удовольствие, счастье, гордость, оптимизм, восторг, растерянность, гнев, отвращение, печаль, разочарование, смущение и тревога. Количество эмоций кажется довольно большим, но на самом деле оно конечно. Второй подход – это схемы, которые представляют собой динамические взаимодействия эмоций и познаний и объясняют, как ваши ситуационные реакции формируются со временем. Это в основном означает, что способ, как люди используют свои эмоции, зависит от взаимодействия эмоций и разума, а оно – как от эмоционального опыта личности, так и от усвоенных познавательных, социальных и поведенческих навыков. Подобно эго-состояниям TA, вы можете столкнуться с их комбинацией в зависимости от того, отвечаете ли вы с позиций Взрослого, Родителя или Ребенка. Отклик также тесно связан с эволюцией ваших ценностей, описанной нами в первом шаге, а еще – с привычной вам эмоциональной реакцией.

Академическая литература предполагает, что у людей может быть три типа реакций на эмоцию.

1. Сознательный когнитивный процесс происходит, когда в отношении человека, проявляющего эмоции, выражается эмпатия (сочувствие).

2. Условный или безусловный эмоциональный отклик более распространен и основан на предшествующем или аналогичном эмоциональном опыте. Например, в детстве вы узнали, как выражается гнев, наблюдая за окружающими. Если ваши родители или воспитатели повышали голос и выкрикивали оскорбления, поскольку не могли договориться, кто из них должен выкинуть мусор, это и был ваш опыт того, как должен выглядеть гнев. С другой стороны, если вы выросли в среде, где было не принято ссориться из-за подобной работы по хозяйству, а выполнявший ее супруг выносил мусор, надувшись, но молча, то вы усваивали, что гнев может выглядеть именно так. Эти события сформировали нормы вашего поведения во время переживания подобной эмоции.

3. Мимикрия / обратная связь – реакция, где последователи имитируют человека, выражающего эмоцию.

Все эти эмоции, схемы и ответы будут влиять на то, как вы думаете, чувствуете и ведете себя, что, в свою очередь, оказывает огромное влияние на то, как люди будут воспринимать вас в качестве лидера. Усвоенный ответ на эмоции с позиций Ребенка довольно безнадежен во взрослом контексте, особенно если речь идет о руководителе. Чтобы быть наиболее эффективным, рекомендуется научиться распознавать эмоции в момент их возникновения для понимания их триггеров и фона. Так вы сможете вызвать наиболее эффективный ответ как в себе, так и в окружающих.

Давайте начнем с изучения времени, когда вы (а) испытали эмоцию, (б) сохранили ее в памяти, (в) пережили некоторые физические ощущения, (г) что или кто явились триггером, (д) и отрефлектируем результат в целом. Возможно, сделать это будет не так просто, но начните с одной узнаваемой эмоции, которую вы испытали недавно.

Радость

Грусть

Доверие

Ожидание

Страх

Гнев

Удивление

Отвращение

Для многих людей эмоции – запутанное дело, и они часто ощущают их только тогда, когда те достигают своей крайней формы. Некоторые переживают небольшие эмоции каждый день – например, радость видеть своего супруга или детей, когда они приходят домой, или печаль, когда ссорятся коллеги по работе. Крайняя форма часто заставляет людей опасаться эмоций, поскольку с ними гораздо труднее справиться, когда они полностью берут верх над разумом. Прекрасным примером является то, как малышу или маленькому ребенку отказывают в какой-то покупке в супермаркете, получая в ответ захватывающую истерику. Ее проявления могут включать крик, катание по полу, размахивание ногами и руками под взглядами покрасневших от стыда родителей, выглядящих беспомощными и раздраженными.

Вы знаете из собственного опыта и наблюдений, что попытки урезонить малышей являются довольно бессмысленными, поскольку разумная часть их мозга полностью блокирована миндалевидным телом – частью мозга, отвечающей за эмоции. Надеюсь, никто из вас не испытает такого на рабочем месте, когда, в терминах ТА, эго-состояние Ребенка берет верх над эго-состоянием Взрослого. Тем не менее вывод, который можно сделать из этой ситуации: лучше заметить эмоции до того, как они перейдут в крайнюю форму. Эмоции имеют разные уровни интенсивности и обычно начинаются в довольно мягких формах, и если с ними вовремя не разобраться, то они будут углубляться и становиться опасными, особенно если действие происходит на рабочем месте.

Один из полезных способов заметить эмоции на ранних этапах был предложен Плутчиком (1994), который разработал шкалу эмоций, состоящую из восьми базовых и восьми производных эмоций (колесо эмоций). Базовые эмоции – это радость, доверие, страх, удивление, печаль, интерес, злость и отвращение. Производные эмоции – гнев, неудовольствие, горе, изумление, ужас, восхищение, восторг и настороженность. Интенсивность эмоций уменьшается по мере того, как вы продвигаетесь от центра к периферии, и возрастает по мере продвижения от периферии к центру колеса. Интенсивность эмоции обозначается цветом. Чем темнее оттенок, тем интенсивнее эмоции. Например, злость на самом низком уровне интенсивности – досада. На самом высоком уровне интенсивности злость становится гневом. Когда вы объединяете две категории эмоций, например такие, как радость и доверие, вы можете испытать любовь.

Руководители бизнеса, с которыми я работаю, используют колесо эмоций Плутчика для управления своими командами. Мы обсуждаем важность того, чтобы заметить эмоции – как свои, так и своей команды – во внешней (или наименее интенсивной) фазе до того, как они перейдут во внутреннюю стадию, когда ими гораздо труднее управлять (вспомните малыша в супермаркете). Это требует большого мастерства, навыка наблюдения и глубокого понимания себя и окружающих.

Примером может быть член команды, которому поручен новый проект, но он чувствует себя от этого подавленным.

Люди могут испытывать некоторые первоначальные опасения в связи с тем, что сомневаются, смогут ли они успешно выполнить задачу. Опасение можно охарактеризовать как тревогу или страх, что произойдет что-то плохое. Если они не говорят о своей эмоции, а вы как их руководитель тоже ее не заметили, тогда если оставить чувство непризнанным или неуправляемым, то оно переместится на следующий этап колеса Плутчика и станет страхом. Теперь страх может вызвать целый новый набор поведенческих моделей члена команды, куда могут войти обвинение других за их неэффективность, нулевой прогресс или оборона. Если руководитель по-прежнему не урегулировал ситуацию, следующая и самая интенсивная форма этой эмоции, которая может возникнуть, – ужас. Тогда мозг не только будет полностью захвачен эмоциями и не только проект потерпит неудачу, но сам человек может совершить нечто непредсказуемое под воздействием этой эмоции.

Упражнение 2.2 Давайте попрактикуем распознавание эмоций

• В чем разница между тревогой и ожиданием? Можете ли вы подумать об их различии?

• Давайте теперь рассмотрим эмоцию тревоги. Когда вы в последний раз чего-то опасались?

• Откуда вы знаете, что чувствовали именно это?

• Каковы были ощущения в вашем теле? Вам жарко или холодно?

• Почему вы чувствовали себя именно так?

• Что произошло потом?

• Погружались ли вы в эмоции глубже, и если да, то почему? Или вы начали отдаляться от этой эмоции и почувствовали себя более позитивно?

• Что вы узнали о себе из этого опыта?

Для руководителя очень важно разработать набор навыков, который позволит ему воспринимать менее сильные эмоции. На первом этапе, в Шаге первом, объясняя, почему люди реагируют так, а не иначе, мы предположили, что эволюционная часть мозга срабатывает, если ваш организм считает, что вам может угрожать опасность, заставляя вас оценить ситуацию и прореагировать замерев, сражаясь или убегая. Эта опасность может не быть жизненно важной, но что-то, скрытое глубоко в вашем теле, предупреждает вас о необходимости обратить внимание даже на это слабое ощущение. Возможно, что-то или кто-то нарушает ваши ценности, ценности вашей организации или даже корпоративную культуру, которую вы создали и хотите поддерживать и защищать в своей команде. Чтобы обработать это сообщение в эго-состоянии Взрослого, вы должны внимательно выслушать свой физиологический ответ и использовать эту информацию для принятия оптимального решения.

Вы можете остановиться, прислушаться к ощущениям (часто в области живота) и подумать о том, что или кто вызывает такой ответ. Ваши последующие действия могут помочь изменить этот отклик, либо углубив его, либо заменив на другой. Подобные действия требуют практики и долгих размышлений. На этапе Шага седьмого рассматриваются некоторые методы, которые помогут вам использовать осознанность как средство для управления этим процессом. Если вы все еще пытаетесь понять, как организм реагирует на эмоцию, то обратите внимание на свои физические ощущения в тот момент, когда она появляется. Например, когда вы чувствуете страх, вам может показаться, что вокруг стало холодно, когда вы сердитесь, вы можете стать горячим, а когда вы радуетесь – почувствовать тепло внутри. Эти довольно легкие подсказки помогут вам определить ваши эмоции. Процессы принятия управленческих решений могут значительно улучшиться, если вы просто обратите внимание на то, что происходит внутри вашего тела. Так вы получите несколько важных подсказок относительно того, находитесь ли вы на правильном пути или заблудились, но опасность не видите. Если вы приобретете опыт в распознавании эмоций на ранней стадии, вы сможете научиться справляться с ними до того, как они превратятся в нечто более глубокое, например в гнев, который может быть неуместен. В кейсе, рассмотренном выше, Сара должна была бы обратить внимание на свои странные ощущения. Она обнаружила бы, что ее организм так истощен постоянным контролем, что уже возникают эмоциональные «утечки», которые пытаются мягко привлечь ее внимание к тому, как она действует либо в эго-состоянии Родителя, либо Ребенка.

Выберите фрагмент музыки, вызывающий у вас радостные или грустные воспоминания.

Прислушайтесь к ощущениям в своем теле, когда вы слушаете музыку, и снова погрузитесь в воспоминания. (Эта схема вернет вас в те мгновения, когда вы слушали эту музыку, восстановит прежний контекст, вы вспомните, кто был с вами, увидите все в ярких деталях.)

• Пойдите в художественную галерею и найдите картину, которая пробудит ваши воспоминания, заставив вас остановиться и изучить ее.

• Прислушайтесь к тому, что происходит с вами на физиологическом уровне, и поразмышляйте почему.

• Какие эмоции вы испытываете?

• Можете ли вы позволить эмоциям протекать через ваше тело или вы останавливаете их, потому что это кажется вам неестественным?

• Эти упражнения довольно несложные, но очень эффективны для понимания того, что вы чувствуете и как эти ощущения могут повлиять на ваши способности принимать управленческие решения.

То, что вы чувствуете, является важной частью вашего знания. Теперь вы должны понять, что чувства являются неотъемлемой частью вашего физиологического благополучия и независимо от того, насколько эффективно вы их контролируете, они всегда будут проявляться в той или иной форме. В этой главе вы нашли несколько полезных подсказок, которые помогут вам настроиться и начать ощущать эмоции, различать их и, при необходимости, менять. Важно отметить, что вы несете ответственность за свои эмоции и, как в случае с непокорным домашним животным, отвечаете за их проявление. Быть эмоционально гибким означает, что вы начинаете понимать, когда сердитесь, но можете либо продолжать двигаться в этом направлении, либо остановиться и перенаправить себя. То же самое и в случае с завистью или даже любовью. Идея принятия ответственности, которая играет центральную роль в эго-состоянии Взрослого в терминах ТА, будет вашей основной идеей как руководителя. Без нее вы можете быть сильным, но эмоционально несдержанным. Этот шаг предлагает вам руководство для оценки своих эмоций по мере их возникновения, а последующие главы дадут представление о том, как справляться с эмоциями для достижения результата в руководящей деятельности.

Дейв, старший ИТ-менеджер, приезжает в офис, проделав свой обычный путь. Поездка была тяжелой из-за множества пробок, и он чувствует себя немного уставшим, так как не спал прошлой ночью. Дейву нужно выпить чашку кофе, прежде чем он доберется до своего рабочего места, а еще ему необходимо проверить смартфон, чтобы узнать, во сколько начинается его первая встреча. Он вполне в состоянии ходить по офису, глядя в телефон. В прокручивании экрана есть что-то утешительное и знакомое. Он чувствует, будто на некоторое время закутался в плащ-невидимку, и ему не нужно встречаться ни с кем глазами. Большинство сотрудников Дейва уже сидят за столами. Они наблюдают, как он вошел и, как всегда по утрам, шагает, подобно зомби, глядя в свой телефон, никак не реагируя на то, что некоторые коллеги присутствуют на рабочих местах с 7.30. Один из членов команды, Джеймс, начинает испытывать раздражение. В последние месяцы он очень много работал, но никто этого не заметил, включая Дейва. Он был уверен, что его усилия с ранним приходом по утрам и задержками по вечерам позитивно повлияют на подготовку рекламного приложения, которое он должен презентовать на следующей неделе. Но похоже, что у Дейва нет к этому никакого интереса, так как он никогда не замечает его стараний и не выражает благодарности. Может быть, Джеймсу и не стоило беспокоиться о презентации работы, ведь он будет выглядеть глупо перед командой, если не получит поощрения. На самом деле ему уже надоело это место, к тому же к нему тут плохо относились. Он очень хороший работник и был лучшим на своем курсе в университете. Возможно, настало время перейти в организацию, где его оценят по достоинству. Он почувствовал себя лучше и зашел на сайт поиска работы, где и зарегистрировал свои данные. Он должен найти новую работу как можно быстрее! Тем временем Дейв допивает кофе за закрытой дверью своего офиса, ведь ему нужно сконцентрироваться и подготовиться к следующей встрече, на которой он будет представлять руководству новый проект, способный принести компании огромные дивиденды. Он надеется, что лучший член его команды, Джеймс, возглавит проект. Этот парень много трудится. Дейв мысленно отмечает, что через несколько месяцев ему следует сказать Джеймсу во время следующей аттестации, что он его высоко ценит, чтобы мотивировать сотрудника.

Чтобы объединить вашу команду, вы должны сначала научиться замечать, что происходит с ними на коллективном и индивидуальном уровнях. Это несложно. Когда вы приедете в офис или на встречу, осмотритесь и понаблюдайте, что происходит. Где и как люди сидят? Когда Дейв приходит на работу, он допускает классическую ошибку, не обращая внимания на самый важный ресурс, который у него есть, – его команду. Разобравшись со своим настроением до прихода в офис, Дейв смог бы сосредоточиться на настроении членов команды и их потребностях. Конечно, ему необходимо решать управленческие задачи, но без поддержки со стороны команды у него не будет возможности реализовать новый проект. Джеймс может вести себя в соответствии с эго-состоянием Ребенка, но его чувства в любом случае оправданы и нуждаются во внимании. Самый простой путь к нормализации отношений Дейва с командой – его усердная работа над выстраиванием этих отношений. Это привело бы к тому, что Джеймс смог бы обсуждать с Дейвом рабочие проблемы. Дейв мог бы обнаружить менее интенсивные эмоции на колесе эмоций Плутчика (рис. 2.1), прежде чем отправить Джеймса в спираль негатива, в которой он сейчас находится.

Всегда смотрите по сторонам, когда приходите на рабочее место. Управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг написала книгу под названием Lean In, которая побуждала женщин, занятых в бизнесе, высказывать свое мнение в рабочей среде. Название ее книги возникло благодаря наблюдению за динамикой напряженного заседания совета управляющих, где все женщины сидели на стульях в задней части комнаты, а все мужчины – за столом в центре помещения. Острые наблюдения Сэндберг позволили ей получить реальное понимание динамики, характерной для залов заседаний во всем мире, и побудили ее написать книгу. Если вы действительно заинтересованы в том, что происходит, но не можете уловить настроение аудитории, вы можете задать вопросы, не связанные с повесткой дня, но которые помогут вам определить настроение присутствующих перед началом обсуждения сложных вопросов, ради решения которых проводится собрание.

Примеры таких вопросов могут включать: Как прошли выходные? Как дела? Что у вас хорошего? Как продвигается проект X? Что вы думаете о том, что произошло на прошлой неделе?

Однако важно помнить, что люди проявляют эмоции по-разному. Как и на схемах эмоций из предыдущей главы, у каждого человека есть разные способы выражения радости, печали, гнева и так далее. У всех людей бывает спокойное лицо, особенно когда они чувствуют себя расслабленными.

У некоторых людей спокойное или базовое выражение может выглядеть нейтрально, скучно или язвительно. Они могут не чувствовать ничего из этих эмоций, но те, кто смотрит на них, строят свои предположения. Например, когда-то мы работали с группой европейских руководителей над тем, как улучшить навыки влияния. В рамках этого процесса мы дали секретное поручение каждому члену группы понаблюдать за мимикой и внешним поведением одного из сотрудников на протяжении недели. Затем они должны были обобщить эти данные и в конце недели сообщить о них человеку, за которым наблюдали. Одной участнице наблюдавший за ней коллега сообщил, что она выглядела скучной и незаинтересованной на протяжении всей недели, и поэтому те, кто получал удовольствие от программы, избегали ее, опасаясь ее негативного настроя. Когда она услышала это утверждение, то была потрясена. Она пережила одну из самых захватывающих недель в своей жизни и удивилась, что ее выражение предполагало совершенно иное. Участница тренинга задумалась и решила, что должна озаботиться своим эмоциональным воздействием на подчиненных. Она начала понимать, почему к ней нечасто обращались члены команды. С этой обратной связи началось ее движение к самоосознанию, а затем работа с тренером значительно улучшила ее личное влияние.

Несколько лет назад я работала с большой группой ученых, которых попросили переехать из довольно старой лаборатории в совершенно новое здание с современным технологическим оборудованием и прочими инновациями, но находящееся на расстоянии более трехсот миль. Команда очень беспокоилась по поводу переезда, и, хотя руководство было убеждено в том, что переезд – лучший вариант для компании при выходе на новые рынки, технологи были обеспокоены влиянием перемещения на их семьи. Компания создала команду HR для ответа на любые вопросы о новом местоположении и предложила помощь для поиска новых домов и школ для членов семей ученых. Когда я встречалась с каждым из технологов на индивидуальных сессиях коучинга, мне стало ясно, что преодолеть огромное беспокойство не так-то просто. Некоторые рассматривали возможность ухода из компании, поскольку не хотели переводить детей в новые школы. Когда пришло время, только половина команды перебралась на новое место, и иллюзии создания центра инновационной деятельности продержались недолго, так как те, кто переехал, потратили первые шесть месяцев на обустройство и были слишком заняты домашними проблемами, чтобы решать творческие задачи. Они также жаловались на отсутствие своих коллег, с которыми они работали много лет, и им было сложно ужиться с молодыми учеными, занявшими освободившиеся места. Эта компания по-прежнему не приступила к выпуску новых продуктов, но каждый год сталкивается с огромными капитальными затратами, съедающими ее доход. Когда я поговорила с одним из топ-менеджеров, он в частном порядке сказал, что проект был дорогостоящим провалом, поскольку они совершенно недооценили влияние на бизнес самочувствия сотрудников после объявления о переезде и самого переезда. Это был дорогой урок о важности внимания к настроениям команды, которая была нацелена на успех. Роль понимания настроения команды первична по отношению к управлению изменениями и является жизненно важным компонентом успеха или неудачи некоторых проектов.

• Подумайте о ситуации, когда вы не смогли повлиять на кого-то одного или даже на всю вашу команду.

• Поразмышляйте о том, где, по-вашему, они располагались на измерителе настроения?

• Где на измерителе находились вы?

• Почему команда была в таком настроении?

• Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат?

Как видно из Шага третьего, признание эмоций других очень важно в контексте вашего лидерства. Настроение людей на работе напрямую коррелирует с тем, насколько продуктивными или творческими они могут быть, и, пока вы не узнаете об этом, вы будете постоянно задаваться вопросом, почему стратегические планы и отличные идеи, которые вы хотите воплотить в жизнь, продолжают терпеть неудачу. Если вы установите глубокие и содержательные отношения со своими коллегами, то станете намного более гибкими в определении конкретных настроений и понимании «драйверов», которые можно задействовать, чтобы соответствующим образом изменить настроение.

Уделять внимание сотрудникам – это один из самых нужных навыков для вас как руководителя. Вы получите разного рода подсказки о том, как ваша команда поведет себя; если они вовлечены в решение общей проблемы, то будут выполнять любые задачи, которые вы сочтете подходящими или необходимыми. Это простая стратегия, но она снова и снова игнорируется. Владея данными о сотрудниках, вы можете добиться эффективного результата. Следующие главы помогут вам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе, и как вы можете попытаться ими управлять.

Теперь, когда вы знаете, как можно чувствовать и использовать настроение, следующим шагом будет понимание того, что вызывает данные эмоции как у вас самих, так и у окружающих. Когда вы чрезмерно гневаетесь в ситуации с непростым членом вашего коллектива, возможно, происходит что-то еще более сложное?

Питер взаимодействовал с крупным клиентом своей организации. Клиент был очень важен для компании и часто оказывал на Питера большое давление. Ситуация еще более осложнялась тем, что впервые за пять лет клиентский контракт подлежал возобновлению, и они расширили поиск поставщиков. У Питера были хорошие отношения с менеджером по закупкам, и он знал, что для продления контракта его компания должна будет повысить качество и уровень сервиса. Одним из ключевых сотрудников, оказывающих эту услугу, была его коллега Дженнифер. Она тесно работала с клиентом и поддерживала с ним хорошие отношения. Поскольку контракты находились в стадии обсуждения, клиент попросил Питера и Дженнифер подготовить большой проект в ближайшие несколько недель. Питер был уверен, что они успеют, но Дженнифер беспокоилась, поскольку у нее были и другие обязательства перед компанией, записанные в ее ежедневнике в предыдущие двенадцать месяцев. Питер про них знал, но решил отменить ее встречу с командой, поскольку она шла вразрез с новыми обязательствами. Он поговорил с начальником Дженнифер, который согласился с ним, что клиентский контракт очень важен и что Дженнифер должна отнестись к нему как к приоритетному. Питер был в восторге и позвонил Дженнифер, чтобы сообщить, что вопрос решен и ей нужно следить за проектом клиента, и поэтому встреча с командой была отменена.

Дженнифер недоумевала, как Питер, действуя у нее за спиной, мог отменить встречу. Она чувствовала себя преданной одновременно и Питером, и своим начальником и была в ярости, что они оба смогли так поступить. Она всегда шла на контакт и была обескуражена тем, что Питер к ней не подошел обсудить проблему. Она сказала ему об этом по телефону, но он занял оборонительную позицию, обвинив ее в пренебрежении коммерческими интересами, и упрекнул, что она отказывается понимать приоритеты бизнеса. Он повесил трубку, поскольку не мог воспринимать то, что она говорила.

Через несколько дней они договорились о встрече, и Дженнифер начала разговор, спросив его, почему он так поступил. Питер сразу же стал защищаться и сказал, что ему не нравится тон Дженнифер и он чувствует себя обиженным. Дженнифер была поражена силой реакции и спросила, почему он так реагирует. В этот момент Питер прервал беседу и выбежал из комнаты, сказав, что Дженнифер непрофессиональна и он пожалуется на нее начальству.

Понимание эмоций окружающих – трудная задача, поскольку вы можете затронуть ранее возникшую эмоцию, связанную с другим инцидентом. Вот почему, когда вы сталкиваетесь с силой эмоции, намного превосходящей сам триггер, то, скорей всего, это не связано с контекстом, в котором вы находитесь. Как это понять и что с этим делать? Иногда понимание подобной ситуации, вызвавшей чрезмерную реакцию внутри вас самих, может помочь понять, какие эмоции испытывают другие. Возможно, ваша висцеральная реакция на довольно безобидную ситуацию спровоцировала более резкие проявления застарелой эмоции.

Подумайте о ситуации, вызвавшей у вас серьезный эмоциональный отклик, который сейчас, оглядываясь назад, вы считаете непропорциональным самому событию.

• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.

• Какова была замещенная эмоция?

• Что произошло в результате? Что вы сделали, сказали?

• Оглядываясь на происшедшее, можете ли вы теперь подумать о других событиях, вызвавших такой ответ?

• Что вы узнали о себе в результате?

Выполнение упражнений, подобных приведенным выше, – полезный способ понять, почему вы ведете себя именно так в определенных ситуациях. Это касается и других людей, с которыми мы сталкиваемся. Когда вы встречаете поведение, кажущееся странным или нехарактерным для других, то независимо от того, насколько вы пострадали или получили предостережение, полезно сделать шаг назад и спросить: «Что здесь происходит на самом деле?» Это и есть эмоциональная гибкость в действии, поскольку вы можете осознать, что кроется за увиденным.

Например, если кто-то из вашей команды (хотя это для него не характерно) ведет себя слишком резко на собрании и отвергает все, что предлагают другие, никого не слушая и ни во что не вникая, то, может быть, полезно уделить ему некоторое время после встречи, чтобы выяснить, что с ним действительно происходит. Конечно, не стоит устраивать разборки публично, приводя коллегу в чувство, но после собрания найдите время, чтобы выпить вместе чашку кофе, и спросите, как у него дела. Хотя эта беседа нарушит ваше жесткое расписание, но с точки зрения решения управленческих задач будет крайне полезной. А сейчас попытаемся понять, почему это так важно.

Майк работал в отделе маркетинга в Rapido Tube Systems в течение восьми лет. У него была сильная команда, которая уважала его, и он старательно трудился в подразделении. Он много времени проводил с каждым членом команды, выясняя их «драйверы» и мотиваторы и формируя их амбиции в соответствии с требованиями компании. Майк успешно создал высокопрофессиональную команду, которая доверяла ему и отличалась взаимным уважением друг к другу. Он был вполне доволен своей работой и получал удовольствие от того, что делал. Недавно компания разработала довольно амбициозную стратегию роста, чтобы утроить доходы от продаж в течение пяти лет. Этого можно было достигнуть либо путем приобретения активов, либо с помощью существенного сокращения затрат внутри компании. В прошлом месяце Майк был проинформирован начальством, что в его подразделение прибудет новый менеджер, чтобы помочь им достичь новых целей роста. Ответ Майка был довольно равнодушным, но тем не менее он согласился помочь новому менеджеру в том, что было необходимо.

Когда прибыл новый менеджер, Джонатан, команда встретила его с некоторым подозрением, но попыталась дать ему почувствовать себя желанным гостем. Джонатан был интровертом и не пообщался с новыми коллегами, он даже не посмотрел никому в глаза с момента прибытия. Его работа заключалась в повышении эффективности, за что его ценили в головном офисе. Он поставил перед подразделением чрезвычайно высокую цель, которую надо было достичь к концу квартала. Майк был ошеломлен, но не стал спорить и передал новые требования команде. Сотрудники ужаснулись и сказали, что это невозможно. Майк убедил их в том, что им, по крайней мере, придется попробовать. Так они и сделали. Цель Джонатана сократить расходы на 12 процентов была достигнута и превзошла предыдущий рекорд сокращения расходов на 75 процентов. Майк с гордостью сообщил Джонатану, что все они на высоте, но Джонатан не проявил никакой благодарности, а просто заговорил о следующем квартале.

По какой-то непонятной причине Майк начал бояться Джонатана. Размышляя над тем, как Джонатан проводит собрания, он понял, что команда тоже немного побаивалась или скорее была запугана Джонатаном. Майк начал защищать свою команду, но почувствовал себя беспомощным перед новым менеджером, который разрушал их прежний эмоциональный настрой. Он начал избегать Джонатана и слегка трепетал во время встреч с ним. Чтобы восстановить контроль, он решил предъявить Джонатану превосходную работу команды, заявив, что поставленные цели достигнуты. К удивлению Майка, Джонатан с этим согласился и даже предположил, что, возможно, Майк заслуживает увеличения зарплаты. Майк был ошеломлен, но решил воспользоваться хорошим настроением и попросил для себя профессионального развития, на что Джонатан вновь согласился. Майк ушел с встречи в хорошем настроении, но все еще продолжал ощущать дискомфорт и страх. Он решил встретиться с коучем, работавшим с руководством, чтобы обсудить происходящее. Когда тренер начал выяснять, почему Джонатан вызывал у него такое беспокойство, он не мог этого объяснить. Ведь, по сути, Джонатан вызвал его для объявления о повышении зарплаты, чего не сделал его предыдущий менеджер, и отправил его на довольно эксклюзивную программу лидерства, из-за которой он завидовал своим коллегам, ранее в ней участвовавшим. Они начали разбираться, почему у Майка возникли такие ощущения, и тренер спросил, может ли Майк вспомнить человека в своем прошлом, который вызвал бы у него подобную реакцию. Майк подумал и сказал: «Моя мама». Он и сам удивился такому ответу, но, когда они начали его разгадывать, Майк обнаружил, что у Джонатана было много схожих черт с его матерью, приводящих его в ужас в детстве. Она требовала от него высоких достижений, и если у него что-то не получалось, то игнорировала его на протяжении определенного периода времени. Это было для него разрушительным, поскольку, будучи всего лишь ребенком, он больше всего нуждался в любви и подтверждении того, что он хороший мальчик.

Этот кейс – хороший пример того, как важно понимать, что именно происходит за фасадом эмоций.

Конкретное чувство, которое может быть сильным и затянуться надолго, способно вызвать путаницу в уме. Майк начал испытывать дискомфорт, когда Джонатан демонстрировал определенное поведение. Эта реакция была настолько сильной, что она повергала его в состояние страха и беспокойства и, в конечном счете, мешала ему понять, почему он так реагирует. Для вас как лидера полезно исследовать эмоцию и вспомнить, где вы раньше испытывали аналогичное чувство, – это поможет вам разгадать триггеры эмоций. Для вас лично полезно понять, что вы выработали некоторые автоматические отклики на определенные ситуации и триггеры.

Фактически ваш мозг создал и развил нейронный путь (который соединяет одну часть нервной системы с другой), который стал предпочтительным путем или реакцией по умолчанию на событие или триггер, вызванный эмоциональными схемами, которые мы обсуждали в Шаге третьем. Это похоже на несколько паутинок, сплетенных в вашем мозгу. Чем прочнее паутина, тем легче вызвать воспоминание, потому что есть еще много способов доступа к сети. Для Майка эта сеть была недоступна в его взрослой жизни, поэтому ему было трудно найти путь к воспоминанию и понять свою реакцию. Другие люди, регулярно переживающие одну и ту же реакцию, при отклике используют память о прошлом. Этот нейронный путь теперь является автоматическим механизмом ответа, который обычно закладывается в детстве.

Зачастую это не очень полезный навык, когда вы действуете во взрослом контексте. Это видно в кейсе, в котором страх Майка блокировал все, что могло бы привести к хорошим, продуктивным отношениям между ним, Джонатаном и всей командой. У Майка уже были определенные навыки эмоциональной гибкости, поскольку он очень отзывчив к подчиненным, наблюдая за ними, слушая и обеспечивая условия, при которых, выполняя работу, они были бы довольны и имели возможность развиваться. Джонатан знал это и использовал Майка в качестве канала для создания необходимой ему эффективности. Это хорошо в краткосрочной перспективе, но может стать менее эффективным в долгосрочной, поскольку команда полагается на Майка, чтобы транслировать задачу и защищать их от того, чьи амбиции очень высоки.

Особенность профессиональной роли Джонатана гарантировала, что он никогда не оставался в одном подразделении организации надолго и переходил в другой отдел, как только добивался соответствующего сокращения расходов. Эмоциональная гибкость может быть лишней в его нынешней роли, но в конечном итоге потребуется, как только он столкнется с ситуацией, нацеленной не на тот результат, который ему нужен. Как вы можете видеть, эмоциональная гибкость – это не быстродействующее средство, но качество, которое в случае его развития может помочь вам в течение определенного периода времени реагировать лучше и принимать решения на основе знания всех фактов о ситуации и скрытых тенденций. Это ключевой строительный блок для того, чтобы стать сильным и устойчивым лидером.

Наше исследование, проведенное в Эшридже, о неврологической составляющей в лидерстве, говорит о том, что мы можем воссоздать нейронные пути, обучаясь новым способам реагирования на ситуации, будучи взрослыми. Кроме того, было продемонстрировано, что самый мощный способ приобретения новых знаний с позиции Взрослого – это эмоциональный, а не когнитивный уровень. Исследование Валлера и Рейца (2015) о том, как увеличить эффективность обучения во время и после программы развития лидерства, предполагает, что, если фасилитаторы могут создать обучающую среду, которая позволит людям проживать эмоции во время своего учебного опыта, они смогут выстроить нейронные связи или отклики на ситуации, в большей степени соответствующие позиции Взрослого. Флагманская программа Эшриджа под названием The Leader’s Experience / «Опыт лидера» (ОЛ) использует методы обучения эмоциональным откликам, создавая критические инциденты на протяжении всей программы. Это вызывает сильные эмоциональные реакции у участников, тщательно контролирующиеся экспертами-посредниками и тренерами.

В литературе о нейронных связях и их использовании при подготовке руководителей утверждается, что чем сильнее эмоции, испытываемые во время учебного процесса, тем мощнее отзыв на более позднем этапе. Однако если вы переусердствовали, вызывая эмоции, то существует риск перевозбуждения миндалевидного тела, когда ваше тело и разум готовятся к битве или бегству.

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять.

• Определите эмоции, возникающие внутри вас. Вы можете их назвать?

• Прислушайтесь к своему телу. Вы можете испытывать физиологические изменения, такие как жар или холод. Почувствуйте и поймите, что происходит. Назовите эти ощущения.

• Прежде чем что-то сказать или отреагировать иным образом, попробуйте молча понаблюдать, что с вами происходит. Это потребует от вас значительных усилий.

• Попробуйте дистанцироваться от триггера и изменить контекст вашего окружения. Прогуляйтесь или выпейте чашку кофе.

• Если вы не можете этого сделать, найдите несколько минут, чтобы спокойно сосредоточиться и поискать альтернативный способ реагирования на ситуацию.

• Когда вы окажетесь в одиночестве, либо запишите, что произошло, либо проанализируйте ситуацию в уме и задайте следующие вопросы:

– Что за ситуация заставила вас реагировать таким образом?

– Случалось ли такое раньше?

Напоминает ли это вам какой-то эпизод из детства? Попробуйте вспомнить яркие детали, если сможете.

Все эти шаги помогут вам начать процесс становления эмоциональной гибкости, поскольку вы сможете разработать новый ответ на ситуации, которые обычно вызывают вашу неблагоприятную реакцию.

В этой главе вам предлагалось выбрать альтернативный ответ на возникающие у вас эмоции. Это мощный навык, который внешне характеризует вас как человека, принимающего взвешенные решения, спокойно, тщательно и глубоко обдумывающего ситуацию, прежде чем отреагировать. Кстати, это некоторые из ключевых характеристик успешных лидеров. Они выработали мудрость из многолетних спонтанных эмоций, заставлявших принимать ошибочные решения, а теперь научились реагировать на разные ситуации более взвешенно. Необходимы мужество и уверенность в себе, чтобы проявлять терпение в подобных ситуациях, и это качество чрезвычайно важно для вас как руководителя и человека. Развитие эмоциональной гибкости требует огромного времени для размышлений, чтобы действительно понять, почему вы реагируете и ведете себя так, а не иначе.

• Часто эмоции полностью выходят из-под вашего контроля, но если вы выполните шаги, описанные в предыдущих главах, то сможете идентифицировать свои эмоции по мере их возникновения как в себе, так и в других.

• Если вы начнете понимать, почему эмоции происходят так, а не иначе, вы сможете подойти к процессу управления ими таким образом, чтобы обеспечить более здоровый и счастливый результат для вас и окружающих вас людей.

В следующих главах рассказывается, как управлять эмоциями в себе и других. Как вы могли видеть из некоторых изложенных выше кейсов, это ключевой навык в шагах, ведущих к тому, чтобы стать более эмоционально гибким. Вы можете превосходно идентифицировать эмоции в себе и других, используя эту информацию, и понимать, что движет эмоциями, но если вы не научитесь справляться с ними, они поглотят вас или окружающих и вовлекут вас в еще больший хаос.

Компоненты управления эмоциями – это ваш немедленный ответ на внешнюю провокацию и реакция, которая может произойти позже. Некоторые люди реагируют на ситуацию незамедлительно, потому что эмоции опережают разум и мешают обдумать ответ.

Ситуация может еще более усугубиться, если другая сторона умеет манипулировать вами, зная ваши слабости, что в терминах транзакционного анализа (TA) значит, что подключено ваше эго-состояние Ребенка, а не Взрослого. Если такой вариант вам знаком, давайте постараемся избежать его впредь, подготовив ответ.

1. Два сценария. Как правило, существует два возможных сценария: вы либо знаете, что находитесь в потенциально неблагоприятной ситуации на работе, либо внезапно сталкиваетесь с провокацией, которая приходит «из ниоткуда».

2. Подготовьтесь. Если вы знаете, что будет вызвана определенная реакция, вы можете подготовиться к грядущему событию. Это может включать в себя размышление над ситуацией, прежде чем вы погрузитесь в нее, и о человеке, который, скорее всего, спровоцирует ваш отклик. Примените окно Джохари – видите ли вы их открытую область или, наоборот, их слепое пятно? Это полезные данные, которые вы можете применить в ходе взаимодействия.

3. Будьте гибким в своем отклике. Теперь, когда вы понимаете, что разница в ценностях или определенный триггер пробуждает в вас эго-состояние Ребенка, вы можете принять решение, что будете слушать на встрече гораздо больше, чем обычно, и задавать некоторые открытые вопросы. Это заставит вас сделать шаг назад, а не стремиться вперед, как только ситуация возникнет.

4. Контролируйте себя в данный момент. Подготовка поможет разглядеть возможные пути возникновения гнева и позволит вам наблюдать за эмоцией по мере ее возникновения. Это не даст эмоциям захлестнуть вас, и вы сможете их сдержать, чтобы разобраться с ними в более подходящее время.

5. Осознайте свое настроение. Оцените свое настроение в целом, прежде чем приступать к любому взаимодействию или встрече. Уровень разочарования организацией, вашим боссом или супругом, который создан предыдущими событиями, будет пронизывать все будущие взаимодействия с другими. На более глубоком уровне вам, возможно, потребуется провести время наедине с собой, анализируя этот багаж (например, чувства, автоматические отклики или схемы эмоций), который вы постоянно держите при себе. Затем вы можете принять решение о том, хотите ли вы продолжать носить этот багаж или распорядитесь им иначе, изучая ваше эго-состояние Ребенка и причины, по которым у вас сложился именно такой багаж.

6. Найдите время, чтобы понять. Сколько раз вы видели в электронной почте совершенно необоснованный ответ на письмо, которое было лишь обменом информацией? Если вы копнете глубже, то часто сможете обнаружить, что такой ответ является результатом другого разочарования.

1. Что вы чувствуете в преддверии собрания? Посидите тихо в одиночестве. Закройте глаза и представьте, что сидите в кресле напротив участников. Какие ощущения вы испытываете?

2. Теперь представьте, что собрание проходит плохо, вас критикуют или просто игнорируют, когда вы о чем-то просите. Какие чувства начинают возникать? Если бы вы могли сделать или сказать что угодно, что бы это могло быть? Представьте это, произнесите вслух. Кричите, если нужно.

3. Теперь представьте, что все идет хорошо. Вы спокойны и контролируете ситуацию. Вы приводите свои доводы непростому члену вашего коллектива. Что они говорят и как вы отвечаете? Посмотрите на свои руки – ваши кулаки сжаты или пальцы расслаблены? Если ситуация станет усложняться, что может быть хорошим способом для обеспечения нужного результата? Обдумайте это.

Небольшая пауза, которая нужна, чтобы справиться с эмоциями, прежде чем вас могут ударить в потенциально болевые точки, станет мощным средством предупреждения эмоциональной вспышки. Это может показаться потворством, но пауза поможет вам создать новые нейронные пути в мозге, которые хорошо послужат вам при столкновении с подобными ситуациями в будущем. Подумайте о членах вашей команды или коллегах, которые в прошлом упустили такой шанс. Они, возможно, публично выражали свою фрустрацию страстно и праведно, но политически это помешало им в организации. Можно, конечно, высказаться о том, что вы действительно чувствуете в данный момент, но отдаленные последствия могут оказаться весьма негативными, особенно если вы работаете в организации, корпоративная культура которой не одобряет подобные эмоциональные вспышки. Однако, если взвешенная подготовка к событию невозможна, вы можете найти способ сдержать эмоции до тех пор, пока не справитесь с ними.

Некоторые люди постоянно осознают и выражают свои эмоции. Конечно, это мощное средство для формирования самоосознания, но оно имеет как преимущества, так и недостатки, если не управляется должным образом. Но есть люди, которые просто не замечали эмоций в течение долгого времени. Если это ваш случай, то существует множество стратегий, которые вы можете использовать, чтобы управлять эмоциями, но важно убедиться, что вы их не игнорируете и не подавляете специально. Нередко бывает так, что люди просто отключают свою способность чувствовать.

Некоторые могут так поступать в течение длительного периода своей жизни.

Это может быть приобретенным в детстве умением, когда что-то причиняло вам настолько глубокую боль, что разум просто не мог справиться с такой эмоцией. Поэтому вы подавили свои чувства, и они остались закрытыми навсегда. По большей части люди понятия не имеют, что они это сделали, поскольку не могут сравнить чувство и его отсутствие. Только когда происходит нечто, открывающее этот «склад» чувств, они часто либо переполняются подавленными эмоциями, либо просто тонут в них. Но когда они встречают альтернативные эмоции, такие как любовь, то находят их настолько завораживающими, что часто срываются и думают, что будут любить данного человека вечно. Это ощущение настолько острое, что обладает почти анестезирующими качествами, когда человек полностью им захвачен. Звучит цинично, но лишь немногим счастливчикам удалось сохранить «навечно» свою первую любовь. Большинству людей приходится проходить через «американские горки» эмоций – от обожания до разбитого сердца. Для разума полезно найти некую счастливую и здоровую середину эмоциональных состояний, которые, вероятно, будут менее захватывающими, чем первоначальное обожание, но основываться на практических реалиях человеческих ошибок, и, сделав верный выбор, мы сможем прожить с другим человеком в течение длительного периода времени.

Если у вас есть прожитые и управляемые нормальные эмоциональные подъемы и спады в жизни, то вы, вероятно, обладаете хорошим эмоциональным здоровьем. Это также говорит о том, что вы умеете сохранять спокойствие в ситуациях, когда управляете людьми, поэтому у окружающих складывается представление о вас как о руководителе, спокойно дающем взвешенные оценки. По большей части эмоции будут сопровождать вас всегда, поэтому вы просто должны разбираться с ними как в момент их возникновения, так и постфактум. Вы не должны игнорировать эмоции.

Те, кто долгое время подавлял детские эмоции, могут погрузиться в депрессию во взрослой жизни, если с ними произойдет что-то шокирующее, с чем разум не справляется, хотя для окружающих событие кажется вполне тривиальным. Причина в том, что их тело и ум не могут переварить событие и ставят в человеке физические блоки. Возможно, попавший в такую ситуацию запрется у себя дома или будет время от времени ощущать учащенное сердцебиение или панические атаки. Такие симптомы обычно вызываются глубоким и продолжительным стрессом, когда организму приходилось напряженно работать, чтобы скрыть или подавить эмоцию. Часто такая реакция является отправной точкой процесса исцеления, так как, будучи не в состоянии работать, человек обращается за помощью к психотерапевту, ведь он напуган и не знает, что делать.

Если вы оказались в таком состоянии, то вероятней всего, что ваш врач предложит избавиться от стрессовой ситуации, то есть поработать над ней, а для начала назначит мягкие седативные средства или релаксанты и посоветует обратиться к профессиональному консультанту, который, в свою очередь, поможет разобраться в том, что происходит у вас в голове. К нам часто обращаются руководители, которые испытали подобные нарушения, и они довольно легко делились своими историями, чтобы не дать другим попасть в такую же ситуацию.

Измеритель настроения (рис. 3.2) может помочь вам создать настроение, которое будет способствовать эффективной и действительно творческой работе. Некоторые виды деятельности, могут стать естественными стимуляторами настроения. Вот некоторые из них.

• Физические упражнения. Регулярно в течение 30 минут каждый день выполняйте физические упражнения, желательно такие, которые повышают сердечный ритм. Это может быть что-то простое, например быстрая ходьба, катание на велосипеде, плавание или зарядка во время обеденного перерыва. Требуется значительная дисциплина, чтобы встроить это в вашу жизнь, но последствия для организма будут значительными и впечатляющими. Спорт является отдыхом после напряженного или стрессового дня, уменьшая риск сердечных заболеваний, повышенного кровяного давления и инсульта.

• Выбор продуктов питания. Когда вы подвергаетесь стрессу, организм затрачивает гораздо больше усилий даже на нормальное функционирование. Когда разум ощущает угрозу (которая, как вы помните, проявляется через эмоции или чувства), он выбрасывает в кровь гормоны, отвечающие либо за борьбу, либо за бегство. Эти гормоны вызывают мощный прилив энергии, после чего быстро возникает естественное энергетическое истощение. Испытывая такое истощение, вы жаждете снова почувствовать себя хорошо и начинаете употреблять сладости, алкоголь или продукты с высоким содержанием жира, которые возвращают вас к энергетическому подъему. Это становится порочным циклом и общей чертой руководителей, которые постоянно находятся в спешке и заедают стресс в перерывах между встречами. Нужна решимость, чтобы прервать этот цикл и начать питаться сбалансированно. Это требует большой силы воли, но как только вы сойдете с беговой дорожки пищевых максимумов и минимумов, почувствуете себя намного лучше физически и эмоционально. Есть множество диет, из которых вы можете что-то выбрать. Особенно интересной для меня является поваренная книга Deliciously Ella / «Вкусная Елла», которая основана на растительной вегетарианской диете, – следование ей требует дисциплины, но уже через несколько недель вы заметите значительные изменения в своем настроении и энергии.

• Сон. Тема сна довольно популярна на данный момент, о чем свидетельствуют результаты исследования сна в Великобритании, в котором приняли участие 20 000 британцев и которое обнаружило, что плохой сон весьма широко распространен и наносит ущерб качеству жизни. Один из спонсоров исследования сна, профессор Рассел Фостер, основатель циркадной нейронауки и руководитель Института сна и циркадной неврологии Оксфордского университета, утверждает: «Сон – это самое важное здоровое поведение, которое у нас есть. Сон влияет на все, от повседневного функционирования до долгосрочного физического и психического здоровья. Нам нужно выяснить, как мы спим, в национальном масштабе, чтобы разработать программы улучшения сна и здорового образа жизни». Есть много экспертов в области сна, которые могут предложить вам действия, способствующие более полноценному сну.

• Поддержка. Как ни странно, когда вы чувствуете стресс, вы склонны изолировать себя от людей, что часто усиливает проблему. Воздействие стресса может заставить отойти от дел, начать избегать других, поскольку у вас просто нет энергии, чтобы общаться или притворяться, что все в порядке. Однако чрезвычайно важно иметь группу поддержки, будь то семья или близкие коллеги на работе, которым вы можете доверять. Обычно проговаривание проблемы уменьшает ее серьезность и может помочь понять, как уменьшить стресс. Если вы никому не доверяете, то, возможно, стоит подумать о том, чтобы использовать помощь профессионала, будь то квалифицированный коуч или терапевт, который может помочь вам справиться с проблемами. В настоящее время в обществе к этому относятся с пониманием, и, начав заниматься собой, вы обнаружите, что в вашей организации много людей, переживающих подобные ситуации, готовых поделиться своими историями и опытом.

Все приведенные выше советы помогут вам управлять эмоциями оптимальным для вашего психического и физического здоровья образом. Тем не менее иногда в жизни все же случаются довольно страшные вещи, такие как смерть или потеря близкого человека. Тем не менее человеческий разум хорошо подготовлен к тому, чтобы справляться с самыми сложными ситуациями. Люди по своей природе являются чрезвычайно стойкими существами. Подумайте о тех, кто выжил в звериных условиях, известных нам из истории человечества. Они нашли способ заморозить свои эмоции на определенное время, чтобы просто выжить, но сохраняли надежду на лучшее. Подавленные эмоции, возможно, повергли в хаос их последующую личную жизнь, но им удалось восстановиться после того ужаса, с которым они столкнулись, и двигаться дальше. Надеюсь, стрессы, которые вы испытываете на рабочем месте, все же не так страшны, хотя иногда они могут восприниматься примерно так же. Чтобы правильно воспринимать эмоции, нужно их исследовать, чтобы понять, что именно вызывает такой висцеральный отклик. Этот тип эмоциональной гибкости будет всегда помогать вам справляться с ситуациями, прежде чем они перейдут в затяжной стресс или сбои в работе. Ваша функциональная устойчивость как руководителя является ключом к управлению подчиненными, подавая им хороший пример своей скромностью. Вы не являетесь сверхчеловеком, и чем больше вы пытаетесь сохранить такой фасад, тем сложнее вам демонстрировать окружающим совершенно недостижимые черты. Вы станете гораздо более эффективны в качестве лидера, если будете честны с теми, кому вы доверяете, не скрывая, что действительно происходит с вами и как вы с этим справляетесь.

City Mental Health Alliance был учрежден в Великобритании группой топ-менеджеров для создания в Лондоне среды, в которой психическое здоровье обсуждалось бы так же, как и физическое. Их видение заключается в создании мира, где психическое здоровье признается производственной проблемой и имеет важное значение для максимальной эффективности бизнеса.

Организация подсчитала стоимость психических заболеваний для британского бизнеса, оценив ее в 26 миллиардов фунтов стерлингов.

• Опишите источник стресса на работе. Это человек, который вызывает ваше беспокойство, или страх перед происходящим с вами событием?

• Можете ли вы описать эмоцию, пронизывающую вас в результате стресса?

• Что происходит с вашим телом, вашим умом? Как вы спите?

• Что вы расцениваете как худшее из того, что может случиться с вами? Опишите это в деталях.

• Вы говорили с кем-нибудь о том, как вы себя чувствуете? Если нет, не могли бы вы это сделать? И с кем вы можете поговорить?

• Как они могут ответить вам? Думаете ли вы, что это поможет?

• Вы хотите, чтобы это чувство оставило вас?

• Если да, то каковы первые шаги, которые вы можете предпринять, чтобы начать чувствовать себя немного лучше?

Как мы выяснили, управление эмоциями – это замечательный навык, позволяющий оценивать и понимать эмоции, но вам также нужны некоторые стратегии, которыми можно пользоваться в процессе руководства людьми. После прочтения этой главы:

• вы сможете эффективно управлять своими эмоциональными проявлениями, что улучшит вашу репутацию руководителя, ведь лидеры, демонстрирующие такой подход, могут найти последователей на этом пути и стать более влиятельными среди своих подчиненных и коллег-руководителей;

• ваша способность управлять своими эмоциями уменьшит стресс, повысит сопротивляемость и поможет вам оставаться эмоционально сбалансированным в сложных и неоднозначных ситуациях, с которыми вы сталкиваетесь.

Как указано в Шаге первом этой книги, вы должны познакомиться со своими подчиненными и коллегами-руководителями таким образом, чтобы это было значимое общение, а не формальная процедура. Для этого вам нужно проводить время с каждым человеком и всем коллективом.

Только когда вы начнете строить значимые отношения с окружающими, вы сможете начать оценивать мотивационные ценности людей. Это также поможет вам приобрести знания об их нормальном характере, чтобы вы могли обнаружить любые отклонения от этой базовой линии. Для этого нужно время.

В Шаге втором мы говорили о колесе эмоций Плутчика, с помощью которого можно измерить эмоции от наиболее слабых до самых интенсивных. Ваша способность выявлять эмоции на наименее интенсивной стадии сэкономит ваше время позже, поскольку люди находятся в пределах контролируемых эмоций и вы сможете легко привести им свои доводы.

Здесь в произвольном порядке приведены некоторые вещи, о которых нужно думать, когда вы управляете эмоциями других.

• Существует тонкое равновесие между определением эмоций, а затем принятием решения о том, как управлять ими.

• Если у вас хорошие отношения с человеком, работать будет намного легче, поскольку между вами установлено доверие.

• Не надо сражаться с человеком, а лучше стремиться к достижению более глубокого понимания того, что́ именно влияет на него вне конкретного инцидента, в котором вы его видите.

• Если вы заметили какое-то поведение, отличное от привычного, попробуйте оценить, происходит ли что-то более глубокое в человеке. Полезно:

– убедиться, что, возможно, это его предпочтительный подход ко всему происходящему, то есть, будучи робким, человек часто ожидает, что в любой ситуации произойдет нечто худшее;

– попытаться развеять опасения, спросив, о чем человек думает, внимательно выслушать ответы и, если возможно, оказать некоторую помощь или поддержку.

Когда люди находятся в эмоциональном состоянии, часто бывает сложно урезонить их, но есть несколько базовых приемов, которые вы можете использовать, чтобы начать управлять их эмоциональным состоянием. Ниже приводятся примеры некоторых методов, которые вы вполне можете приспособить к своему контексту, хотя он, безусловно, может быть намного сложнее.

1. Измените их окружающую среду. Часто люди (например, кейс Марка в Шаге пятом) подвергаются стрессу на работе, поэтому удаление их из ситуации, вызывающей сильное беспокойство, может уменьшить чувство угрозы. Это может быть просто прогулка по улице или чашка кофе в местном кафе. Важно создать человеку безопасное пространство, чтобы он не чувствовал себя еще более уязвимым и параноидальным из-за выхода из зоны комфорта. Было бы хорошо спросить сотрудника, куда он хотел бы пойти.

2. Не прощупывайте и не давите. Некоторым людям нужно много времени, чтобы иметь возможность признать или даже выяснить, что с ними происходит. Это может означать, что вам нужно встретиться с человеком не один раз, чтобы получить представление о его состоянии. Лучше подождать, пока он не придет в себя, а не заставлять его признать, что что-то не так.

3. Задавайте вопросы и слушайте. Если кто-то хочет открыться вам, используйте коучинг и тактичные методы исследования, чтобы начать процесс понимания происходящего. Это открытое пространство даст сотруднику время подумать в процессе ответа и, в лучшем случае, понять, что ему делать. Открытые вопросы, такие как «что», «почему», «как», «расскажите мне», полезны для вытягивания из него развернутого ответа с опорой на его знания и чувства. Осознание того, что человеку предоставлено время для того, чтобы выговориться, может подействовать на него освежающе. Важно в этот момент слушать внимательно, не отвлекаясь на телефонные звонки или мысли о предстоящей встрече с кем-то еще, так как это может привести к тому, что вы мысленно будете отсутствовать во время беседы.

4. Не судите. Как указано в Шаге первом этой книги, каждый из нас живет своей жизнью и имеет собственный набор ценностей. Следовательно, важно, чтобы вы не слишком легко навязывали свои взгляды человеку, который решил открыться вам. Его чувства имеют право на существование, и признание этого является важным условием формирования доверия. Возможно, что человек чувствует иначе из-за того, что живет по-другому. Однако, открыто слушая и не вынося суждений, вы можете помочь собеседнику понять, что влияющий на него раздражитель может быть следствием неотыгранной эмоции.

5. Получите помощь. Большинство руководителей и управленцев относительно квалифицированны во многих областях. Однако если вы рассчитываете на честную и продуманную реакцию от тех, чьими эмоциями вы пытаетесь управлять, то выясните, насколько вы продвинуты в качестве психолога или терапевта. Возможно, обнаружится некая глубоко укоренившаяся проблема, влияющая на работу человека, но вы недостаточно квалифицированны, чтобы помочь ему справиться с этим, или же она небезопасна для вас. В большинстве компаний в штате есть психологи-консультанты, которые могут анализировать такие ситуации квалифицированно. Нужно действовать продуманно и не пренебрегать человеком, не давать ему почувствовать, что вы его выслушали для того, чтобы использовать в своих целях.

Однако, даже старательно выполняя вышеуказанные советы, вы все равно можете сталкиваться со странным или неуправляемым поведением. В таком случае, скорей всего, ваш сотрудник не имеет абсолютно никакого представления о том, что на самом деле с ним происходит. Это может быть довольно опасно, поскольку он может нанести серьезный ущерб организации, убедив себя в том, что он совершенно прав, а все остальные ошибаются. На самом деле он просто фантазирует, и поддержать его в таких фантазиях может быть опасно.

Вот пример менеджера, которому довелось столкнуться с сотрудницей с глубоко укоренившимися эмоциональными, по сути, психологическими проблемами, которые она не могла распознать и уж тем более справиться с ними.

Мэтт нанял Карли на руководящую должность в свою крупную компанию, оказывающую профессиональные услуги. Он был очень удивлен, прочитав ее резюме, поскольку она ранее работала в фирмах намного больше и авторитетнее, чем его. Он радовался, когда она приехала на собеседование, и был действительно впечатлен ее скромностью и готовностью работать на меньшую компанию, что открыло бы новые горизонты для сотрудников Мэтта.

Принимая Карли на работу, Мэтт отдавал себе отчет, что с ней нужно будет применять другие методы руководства, поскольку Карли была опытной и, скорее всего, не обрадовалась бы слишком навязчивому контролю и требованиям дотошной отчетности. Мэтт решил использовать шанс извлечь максимум из этого таланта, который осчастливил его компанию своим присутствием. В первые несколько недель Мэтт начал слышать высказывания сотрудников о том, что Карли была довольно сложной и грубоватой. Он не придал особого значения этим оценкам, поскольку понимал, что она делает первые шаги в новом коллективе, и решил, что не будет ее беспокоить. Он продолжал выстраивать их отношения и дал Карли возможность регулярно делиться с ним мыслями и переживаниями. Иногда она высказывала, что коллеги уступали ей в интеллекте, что ставило Мэтта в неудобное положение. Тем не менее он внимательно слушал, поощряя ее продолжать работать с коллегами и ближе знакомиться с организацией. Он заметил, что у Карли был довольно искаженный взгляд на реальность – ее коллеги представляли происходящее совсем по-другому.

После шести месяцев работы и серии еженедельных встреч Мэтт решил, что ему нужно общаться с Карли чуть реже, раз в две-три недели, чтобы уменьшить ее зависимость от него и поощрить ее доверять окружающим. Он и не догадывался, что это решение привело Карли в ярость. Она восприняла это как оскорбление и начала подозревать, что Мэтт собирается ее уволить. Мэтт не обращал внимания на эту паранойю, поскольку Карли никогда не сообщала ему, насколько расстроилась из-за сокращения их встреч. Вместо того чтобы поддерживать с ней связь, Мэтт надеялся, что созданный им вакуум побудит ее искать контакты с другими коллегами и начать строить отношения с ними. Это оказалось его главной ошибкой.

Несколько недель спустя, когда Мэтт спросил своих коллег о Карли, один из них ответил, что она чувствует себя не в своей тарелке. Мэтт немедленно пригласил Карли поговорить за чашкой кофе, и она согласилась встретиться через несколько дней. Когда Карли прибыла на встречу, Мэтт увидел, что ее тело закрыто и она рассержена. Мэтт спросил о том, как ее дела, но она яростно взорвалась, обвинив его в подрыве ее авторитета и в том, что он не предоставил ей равных с другими сотрудниками возможностей. Мэтт был поражен. Он как раз работал над тем, чтобы Карли было комфортно заниматься специальными проектами, и готовился подключить ее к предстоящему амбициозному проекту. Мэтт попытался урезонить ее, но она рассерженно заявила, что Мэтт некомпетентен и что все остальные в компании тоже так думают. Тогда Мэтт решил закончить встречу и предложил обсудить все позже. Карли выбежала из комнаты. Несколько дней спустя она встретилась с начальником Мэтта, заявив о своей готовности подать ему официальную жалобу и объясняя это тем, что Мэтт плохо к ней относится, забрал у нее ряд проектов и препятствует ее продвижению в организации. Мэтт был шокирован и чувствовал себя преданным, потратив столько времени на Карли и защищая ее от тех, кто относился к ней скептически.

Данный кейс иллюстрирует высокий уровень сложности взаимоотношений с окружающими. Вы можете делать все возможное, чтобы как можно лучше управлять людьми, но особенности восприятия часто приводят к ситуациям, подобным описанной выше, делая вас мишенью для таких людей, как Карли.

Оказалось, что у Карли были серьезные психологические проблемы, которые она прекрасно научилась скрывать, представляя себя очаровательным гением, мастером своего дела. Но на самом деле все было не так. Она умело маскировала свое беспокойство, наставляя других и постоянно критикуя окружающих, как будто они были причиной всего, что в мире не так. Она выстроила собственную реальность, которая основывалась на ложных самооценках, при этом умудрилась добиться власти и авторитета, чтобы не позволить никому подвергнуть сомнению ее преданность делу. Когда кто-то пытался понять, что с ней происходит, она поворачивала разговор таким образом, что обвиняла говорящего, будто он ее преследует. Такая пугающая тактика часто характерна для людей с психопатическими наклонностями. Руководителю полезно знать, как выглядят подобные наклонности и как управлять ими.

Есть несколько исследований, посвященных психопатам, бросившим якорь в той или иной организации. В книге Бабьяка и Хеа Snakes in Suits /«Змеи в костюмах» авторы предполагают, что у одного из 100 человек обнаруживаются психопатические наклонности, а среди руководителей это соотношение может быть один к десяти. Такие черты, как безжалостность, бесстрашие, обаяние, убежденность, эгоцентризм, импульсивность, отсутствие совести и эмпатии, – это общие черты их характера. Вот некоторые черты психопата в организации.

• Эмоциональные манипуляторы. Бедолаги с психопатическими наклонностями часто взывают к смягчающим обстоятельствам и молят о поддержке и понимании, чтобы сместить фокус с их собственного поведения. Вам как руководителю с этим может быть сложно справиться, поскольку в кейсе с Карли, например, ее поведение, скорее всего, было упреждающим ударом, призванным скрыть тот факт, что она не собиралась выполнять цели, поставленные на год.

• Наступательное очарование. Психопаты на работе умеют мастерски произвести блестящее первое впечатление, и какое-то время их будут воспринимать как совершенно очаровательных. Они «включают» очарование на старте отношений, а затем медленно уменьшают его, чтобы породить сомнения в человеке, которым они манипулируют. Они часто сметают людей с ног, заставляя их почувствовать, что именно они – главные в офисе, оставляя у жертвы ощущение запутанности и неуверенности.

• Нарциссизм. Большинство психопатов крайне корыстны и обладают высокомерным, претенциозным и эгоцентричным стилем межличностного общения. Характер их взаимоотношений как в личной, так и в корпоративной жизни часто бурный и недолговечный. Они видят себя более опытными, чем окружающие, и проводят много времени в ожидании похвал (отсюда и масштаб реакции Карли в кабинете Мэтта).

• Их ничто не трогает. Психопаты никогда не берут на себя ответственность за ошибки и плохое поведение. Они также мастерски стряпают улики, чтобы кто-то другой выглядел виноватым и на него можно было бы переложить вину.

• Никаких эмоций. У большинства психопатов часть мозга, ответственная за эмоцию, неактивна (или даже полностью выключена), что означает, что этот человек не испытывает нормальных чувств, подобно остальным людям. Ему не знакомы страх, сожаление, отвращение и стыд. Они отлично имитируют эти и другие эмоции, чтобы манипулировать другими, если это поможет им продвинуть свою собственную повестку дня. Если у вас есть коллега, который склонен к экстремальным проявлениям эмоций, но быстро возвращается к нормальному состоянию, как будто ничего не случилось, тогда вы можете задуматься, действительно ли он или она что-то чувствует.

Полезно понять, как эти люди могут вести себя в действительности. Д-р Джон Кларк дает несколько советов, как бороться с такими людьми.

1. Изучите информацию о психопатах: полезно знать, с чем вы имеете дело.

2. Не изолируйтесь. Скорее всего, ваши коллеги тоже страдают.

3. Получите поддержку, поговорите с семьей и друзьями. Если ситуация накалится, поговорите с вашим руководителем или обратитесь в отдел кадров.

4. «Продвигайте» себя в компании, пусть другие сотрудники сразу узнают о ваших достижениях, прежде чем офисный психопат украдет их или попытается уничтожить вашу репутацию.

5. Удалите психопатов из организации как можно быстрее. Это может показаться пораженческим вариантом, но стратегия увольнения может быть лучшим подходом для таких неуправляемых людей.

Вы будете рады узнать, что управлять эмоциями более стабильных людей немного легче. Будем надеяться, что вы сможете определять особенности поведения окружающих достаточно рано, чтобы попытаться изменить ситуацию и блокировать их, прежде чем они нанесут ущерб человеку или организации.

Подумайте о ситуации, в которой кто-то из вашей команды отреагировал слишком эмоционально и несоразмерно событию.

• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.

• Какова была явная эмоция члена команды?

• Какое влияние это оказало на окружающих? Что они сделали или сказали?

• Говоря об этом человеке, определите, каково его обычное или преобладающее настроение?

• Потратили ли вы время, чтобы понять, что могло с ним произойти?

• Дошли ли вы до сути того, что происходило с ним и вызвало такой ответ?

• Что вы узнали о человеке в результате?

Распознавание своих эмоций и управление ими – это трудная задача. Но еще более серьезным вызовом для руководителя является управление эмоциями других людей. Вы увидите, прочитав эту главу, что при выработке такого навыка необходимо иметь в виду, каким может быть непредсказуемое поведение, и реакцию тех, кем вы пытаетесь управлять. Прямолинейность, которая предполагает разговор с человеком и угадывание его диагноза, не столь однозначна. В любом случае не надейтесь, что проблемы решатся путем их игнорирования.

Поэтому найдите время, чтобы распознать эмоцию, следуйте за ней, постарайтесь понять, что лежит в ее основе, – и это запустит процесс изменения одного настроения людей на другое. Потребуется мастерство и терпение, которым не научиться за один день, но как только вы этому научитесь, то почувствуете себя увереннее в сложных столкновениях с людьми, а также сможете выстраивать более глубокие и более тесные связи с окружающими.

Как вы можете видеть из предыдущих шести шагов, для формирования эмоциональной гибкости требуются время, энергия и интерес, чтобы познакомиться с самим собой и своими подчиненными.

Один из самых сложных аспектов для большинства руководителей, с которыми мы встречаемся, – это понимание того, как важно уделить время размышлению и познанию себя и окружающих. Часто менеджеры получают вознаграждение за решение конкретных задач, а не за эти эмоционально-интеллектуальные аспекты лидерства. Работа Коттера о различии между руководством и лидерством говорит о том, что управление связано с конвергенцией, а лидерство – с дивергенцией. Большинство современных организаций поощряют деятельность в спектре конвергенции, потому что эти усилия видимы и приносят быстрый результат. Построение отношений и эмоциональная гибкость связаны со спектром дивергенции – прерывистыми инновациями, различными действиями, генерированием изменений через людей и так далее. Умозрительно это ценится, но редко вознаграждается конкретно. Стоит оценить, какой из этих подходов больше соответствует вашей организации. В целях повышения вашей эмоциональной гибкости давайте теперь поработаем над ней.

• Когда вы в последний раз выкроили себе полностью свободный час, во время которого вы не проверяли электронную почту, не сидели на собраниях и не общались с окружающими?

• Если нет, почему не попробовать? Насколько полезным вы считаете такое упражнение?

• Выделите час в своем расписании, чтобы поразмышлять о том, как идут дела в целом. Может быть полезно записать некоторые идеи.

Вот несколько возможных вопросов, над которыми стоит подумать.

• Что делает вас счастливым на работе?

• Что не дает вам спать по ночам?

• Что вы узнали о себе за последние три месяца?

• Кто вы сейчас? Используйте прилагательные, чтобы описать себя.

• Что бы вы больше всего хотели иметь в своей жизни?

• Какие два шага вы можете предпринять, чтобы привнести больше размышлений в вашу жизнь?

Все эти вопросы могут казаться совершенно не связанными с бизнесом или успешным достижением ваших рабочих целей. Тем не менее тренинг разума в распознавании влияния вашего поведения как на вашу работу, так и на окружающих весьма полезен, и этому вы должны научиться на ранней стадии своей карьеры.

Если спросить людей о наиболее важном аспекте их движения по служебной лестнице, то большинство руководителей, которых мы встречаем, отвечают, что хотели бы тратить больше времени, размышляя о том, что делало их счастливыми, когда они только начинали. В порыве честолюбия и из-за боязни потерять должность некоторые перестали размышлять о том, что они собой представляют как личности. Во «Всемирном отчете о счастье» 2015 года показано, что «удовлетворенность жизнью зависит от силы социальной поддержки, от щедрости и добровольности, от уровня доверия между незнакомыми людьми в обществе и от доверия правительству». В отчете говорится, что для повышения уровня счастья в обществе важную роль играет образование, в том числе нравственное воспитание, навыки размышления, рефлексия. Чтобы помочь вам задуматься о том, удовлетворены ли вы своей жизнью, предлагаем несколько методов, которые помогут вам начать путь размышлений и самосознания.

Вы должны получить представление о том, как можно управлять собой и своими эмоциями, сочетая рефлексию и практику осознанности. Есть много методов, как научиться сделать передышку и подумать о том, кто вы, что вы делаете и почему. Эти философские вопросы могут показаться не связанными с бизнесом, но на самом деле чрезвычайно важны для вашей эффективности как эмоционально гибкого руководителя. В следующем разделе будут рассмотрены способы применения новых навыков для решения практических задач, стоящих перед вами в качестве лидера.

В этой главе даются некоторые рекомендации о том, как использовать процессы ЭГ, чтобы помочь вам взаимодействовать с подчиненными, повышая производительность без ущерба для отношений.

Служебная аттестация – это метод оценки эффективности работы сотрудника с использованием таких критериев, как качество, количество, затраты и время.

Пришло время оценить производительность Джеймса. Дейв, который является его начальником, должен аттестовать двенадцать сотрудников и не очень стремится этим заниматься. Он выделил по одному часу для каждого человека, чего, по его мнению, вполне достаточно. Это всегда сложная задача: заполнять документы и думать, что же хорошего можно сказать о каждом сотруднике. Дейву в основном нравится продумывать способы улучшить работу, поскольку он считает, что организация развивается только в том случае, если сотрудники нацелены на хорошую работу. Дейв считает, что аттестация дает шанс переговорить с каждым членом команды и узнать, как у него идут дела. Но сотрудники не очень с ним откровенны, и он не знает почему. Возможно, даже и лучше держаться на профессиональной дистанции, чтобы они могли больше погрузиться в свою работу. Дейв готовит список улучшений для каждого члена команды и замечает, как он раздражен их количеством для возвращения коллектива в нужное русло. В дверь стучат. Первая «жертва», Джеймс, уже прибыла. Дейв помнит, что Джеймс неплохо работал над проектом несколько месяцев назад, и отметил для себя, что он должен сказать Джеймсу о том, что был доволен его работой.

Джеймс медленно направляется к кабинету своего босса. Это его производственная аттестация, и он очень ее боится. Так происходит каждый год: долгое неловкое молчание во время того, как его начальник Дейв копается в аттестационной форме, громко вздыхая и спрашивая, как Джеймс сам оценил бы свою работу. Потом Дейв обычно предлагает изменить оценку в сторону более низкого балла. Джеймс считает, что это психологический план Дейва заставить его работать усерднее. Но фактически он имеет противоположный эффект.

Аттестация заставляет Джеймса чувствовать себя хуже, лишает его мотивации и оставляет в недоумении, зачем прилагать столько усилий. Также неясно, чего Джеймс должен был достичь за год, с точки зрения Дейва. Но, несмотря на неясность, Джеймс опасается выглядеть глупо, спрашивая своего босса о его намерениях, поэтому он ничего не говорит и надеется, что Дейв расскажет сам. Это также вообще единственный раз в году, когда Дейв взаимодействует с Джеймсом и пытается быть дружелюбным. Получается довольно неловко. Разговор, как правило, ведется в одностороннем порядке: Дейв говорит, а Джеймс просто с апатией кивает, как бы соглашаясь. Он уходит со встречи, чувствуя себя еще хуже, приняв решение обновить свой профиль на сайте jobs.com, чтобы найти работодателя, на которого будет работать с бо́льшим удовольствием. Это улучшает его настроение…

Кейс является хорошим примером того, как проходит в большинстве случаев аттестация сотрудников. Это формальные встречи, из которых трудно понять, что происходит с вашим персоналом, если они проводятся один-единственный раз в году, когда вы встречаетесь с сотрудниками, чтобы обсудить, как обстоят их дела. Приведенный выше пример демонстрирует низкую эмоциональную гибкость Дейва, поскольку он занят только тем, что пытается выглядеть рационально, и проводит аттестацию исключительно «для галочки» и совсем не пытается выяснить, как Джеймс себя чувствует. Если бы Дейв потратил некоторое время на установление отношений и выяснение того, что происходит с Джеймсом, он заметил бы, что эта информация является мощным механизмом создания лучшей производительности и более мотивированной работы. Может показаться, что на это придется потратить много времени, но выгода от такого общения огромна.

Общим подходом к оценке эффективности является использование числовой или скалярной рейтинговой системы, когда менеджерам предлагается оценить отдельного человека по целому ряду целей/атрибутов. В некоторых компаниях сотрудники получают оценки от своего менеджера, коллег, подчиненных и клиентов, а также проводят самооценку. Это называется оценкой 360°.

У большинства организаций есть хорошая система оценивания качества работы своих сотрудников. Ниже приведен пример традиционной таблицы с девятью ячейками, по которой измеряется потенциал и производительность.

Если вы упорно трудитесь, чтобы оказать сотруднику максимальную поддержку, а он по-прежнему остается в нижней левой части сетки, то, возможно, пришло время установить обратную связь по поводу производительности труда и начать реализацию плана по повышению производительности (ППП) или даже по увольнению указанного сотрудника.

Рис. 8.1. Таблица из девяти ячеек

Источник: Karen N. Caruso, http://web.viapeople.com/viaPeople-blog/bid/82257/Developing-Future-Promise-Use-the-9-Box-to-Develop-Talent-in-Succession-Planning

Работа руководителя предполагает создание эмоционального климата, который помог бы команде справиться с поставленными задачами.

Некоторым менеджерам эти разговоры даются легко, и они мало о них переживают. Для других это может быть очень болезненный процесс, но не только для самого менеджера, но и для сотрудника. Однако это не обязательно.

Подумайте о следующей аттестации, которую вы запланировали для вашего подчиненного. Как вы можете сейчас подготовить и провести встречу наиболее эффективным образом для вас, для него и для организации в целом? Вот несколько ключевых шагов, которые вам помогут.

1. Подготовьтесь к встрече. Соберите все имеющие отношение к этому человеку данные и отзывы коллег и других сотрудников организации.

2. Сначала сосредоточьтесь на человеке и оцените его настроение до начала обратной связи. Проявляет ли он стресс или обеспокоенность? Какое влияние это окажет на его способность слушать?

3. Какое настроение у вас? Вы очистили свой разум и сосредоточились на задаче? Ответ на эти вопросы поможет убедиться, что аттестуемый будет общаться с вами как с человеком, который открыт и готов слушать.

4. Постарайтесь запланировать достаточно времени для оценки, чтобы у вас было время внутренне расслабиться и узнать, как человек себя чувствует, прежде чем переходить к формальностям.

5. Потратьте некоторое время на аттестуемого сотрудника до вашей встречи.

Убедитесь, что вы неоднократно взаимодействовали с ним, чтобы, по крайней мере, начать выстраивать отношения, которые будут вызывать доверие и взаимное уважение. Это также поможет вам узнать, что важно для этого человека, и составить для него соответствующий план развития.

6. Обеспечьте, чтобы место вашей встречи способствовало положительному результату. Избегайте сидеть за столом напротив друг друга, вместо этого попытайтесь расположиться рядом.

7. Убедитесь, что вас не прервут. Ни при каких обстоятельствах не прерывайте беседы, не отвечайте на телефонные звонки или экстренные вызовы от вашего секретаря или других членов команды. Это будет свидетельствовать об уважении к сотруднику.

8. Используйте приведенные выше модели обратной связи и попытайтесь работать с человеком, а не против него. Если у вас есть для него трудные сообщения, убедитесь, что передаете их таким образом, чтобы это его не унизило и не разрушило ваши отношения. В противном случае аттестуемый закроется и сообщение все равно до него не дойдет.

9. Практика, практика. Со временем проводить аттестацию становится проще. Когда вы создали достаточно прочные отношения с подчиненными, то вам нравится собираться вместе, чтобы обсудить успехи и неудачи в работе.

10. Используйте возможность аттестации для того, чтобы получить реальное представление о том, какой вклад во что-то важное и инновационное для отдела может внести каждый сотрудник. Подумайте, что еще, кроме аттестации, вы можете провести с вашим коллективом.

Аттестации могут быть либо болезненными, либо продуктивными. Небольшая подготовка поможет вам избежать неловких ситуаций, наносящих ущерб как вашим отношениям с сотрудником, так и его психологическим отношениям с организацией. Теперь, выполнив несколько простых шагов, вы сможете провести аттестацию своей команды таким образом, чтобы она была эмоционально гибкой и продуктивной для вас.

В этой главе основное внимание уделяется тому, как вы можете обнаружить «невключенность» команды, а кроме того, использовать навыки эмоциональной гибкости, которым вы научились, чтобы попытаться вернуть команду в нужное русло. Мы также дадим некоторые рекомендации о том, как использование ЭГ может помочь выявить барьеры в мотивации команды, удалить их и создать устойчивую высокоэффективную культуру.

• Какова численность вашей команды?

• Можете ли вы назвать каждого из членов команды и перечислить то, что, по вашему мнению, позитивно мотивирует каждого?

• В какой сфере они работают? На местном или на международном уровне?

• Кто является «звездным игроком», средним исполнителем и плохим сотрудником?

• Какова эффективность команды в прошлом (а) месяце, (б) за полгода, (в) за год?

• Были ли какие-либо изменения в контексте или у членов команды?

• Члены вашей команды схожи друг с другом личными качествами и стилем или совсем разные?

• Каковы ваши ожидания от команды? Удовлетворяются ли эти ожидания (а) регулярно, (б) иногда, (в) никогда?

• Если (в) никогда, то почему, по-вашему, это так?

• Были ли у вас отзывы от членов команды о вашем стиле руководства? Если да, то что вы изменили, если изменили?

• Если бы у вас была идеальная команда, то насколько высокого уровня достижений вы хотели бы добиться?

Отвечая на эти вопросы, заметили ли вы что-нибудь?

Какое настроение это вызвало у вас? Надежду, грусть, разочарование? Отметьте свое настроение на измерителе настроения (рис. 3.2).

Теперь посмотрите на каждого человека в вашей команде.

Есть много способов обнаружить, что ваша команда разобщена. Как показывает модель Плутчика, упомянутая в Шаге втором этой книги, разъединение происходит постепенно, поэтапно, поэтому вы можете обнаружить тревожные признаки на ранней стадии, если используете свои навыки распознавания эмоциональных реакций в других. Среди косвенных показателей – опоздания, прогулы, намеренно уклончивое поведение, необоснованная враждебность по отношению к руководству, пренебрежение внешним видом и изоляция.

В основном первый этап разобщенности проявляется в снижении производительности. Ниже все этапы рассматриваются более подробно.

• Первый этап. Если вы старательны и проницательны в общении с подчиненными, то признаки разобщенности вы заметите очень рано. Но только в том случае, если вы потратите время на то, чтобы поизучать, что мотивирует и движет людьми, как упоминалось в Шаге первом. Вы очень быстро заметите изменения в моральном духе, зачастую вызванные разочарованиями, или чем-то нарушающим их внутреннее равновесие, или проблемами в личной жизни.

• Второй этап. Изменения станут немного более заметными, когда человек начинает самоустраняться, волноваться или выражать недовольство. Этот этап практически необратим, поскольку люди уже мысленно начинают покидать организацию. Если вы заинтересованы в том, чтобы сотрудник остался, вам нужно будет приложить усилия, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность в нем. Вам придется потрудиться, чтобы преодолеть недоверие и вернуть ситуацию к той точке, с которой человек сможет начать все заново.

• Третий этап. Работник уже мысленно ушел, сдался и просто выжидает, пока появится удобный случай. Это опасный этап, так как сотрудник не только собирается уйти, но также может начать крестовый поход, чтобы отомстить организации за свое самочувствие, вызывая сбои в работе.

Исследование, проведенное в 2014 году в 142 странах Gallup[5], обнаружило, что только 13 процентов сотрудников по всему миру искренне вовлечены в то, что происходит у них на работе. Это в основном означает, что 1 из 8 работников при населении в 180 миллионов человек во всем мире психологически привержен своей организации и вносит позитивный вклад в ее развитие. Набор статистических данных для руководителей и менеджеров команд выглядит довольно удручающе. Это очень ответственно – попытаться обеспечить вовлеченность людей и создать среду и цели, которые мотивируют, интересны и продуктивны. Наш опыт работы с руководителями подсказывает, что люди обычно отходят от коллектива, потому что к ним относятся не как к людям, обладающим эмоциями, а как к рациональным роботам, просто появляющимся на работе, выдерживающим бесконечные дедлайны и давление, не принимая во внимание их чувства и не пытаясь сделать их жизнь более терпимой.

В Шаге первом мы обсудили важность понимания ваших собственных ценностей. Чтобы создать команду, вам нужно потратить некоторое время, чтобы понять ценности каждого члена вашей команды, насколько возможно. Это поможет вам узнать, что именно мотивирует и стимулирует каждого человека. Стимулы и мотиваторы у всех разные. Например, человек много лет является членом вашей команды, глубоко знает свою работу, бизнес и получает удовольствие от того, что он делает, но у него могут быть нулевые амбиции с точки зрения своего продвижения и повышения статуса. Такие работники просто хотят получать свою зарплату и отправляться домой каждый вечер строго по расписанию, чтобы уложить своих детей в постель. Их ценности глубоко укоренены в важности проведения времени со своей семьей. Нет абсолютно ничего плохого в таком поведении, но если у вас в команде есть другой сотрудник, полная противоположность этому, то вы можете сделать некоторые неблагоприятные сравнения. Например, кто-то работает с раннего утра до позднего вечера и при случае намекает, что у него есть амбиции, связанные с повышением. Эти два набора ценностей могут казаться полярными, но намерения обоих людей одинаково хороши. Но как вы можете использовать такие разные ценности, сохраняя при этом мотивацию обоих, чтобы найти нечто объединяющее этих людей, что поможет им справиться с поставленной задачей и успешно завершить работу? Вы должны поддержать вовлеченность обоих на индивидуальном уровне, но также найти способ, который объединит их в команду.

Менеджер отдела глобальной медицинской страховой компании, с которой мы работали в прошлом, попросила своих сотрудников (тридцать человек) поделиться с группой как минимум тремя своими ценностями. Она собрала все девяносто ценностей и постаралась обнаружить в них общее. После анализа факторов выделилось восемь ценностей, которые в совокупности представляли интересы группы. Эти ценности были обнародованы, и менеджер организовала внеочередную встречу с командой за пределами офиса, чтобы выработать организационную стратегию и подумать о том, как применить ее в своем отделе, используя те самые восемь ценностей.

Команда в полном составе занималась этим процессом, поскольку сотрудники полагали, что найденный подход отразит их общее понимание того, как им нравится работать. Впоследствии они разделили стратегию на проекты, над которыми они могли бы трудиться как в составе большой команды, так и в рамках небольших групп. Когда мы отправились навестить их офис с открытой планировкой, то заметили плакаты с восемью командными ценностями на стенах и на экранах мониторов в качестве заставки. Теперь мы вспоминаем их как одну из самых привлекательных команд, которую когда-либо встречали, а генеральный директор был поражен их бесконечной инициативой и энтузиазмом. Они укрепили отношения друг с другом, поскольку, будучи разными по характеру, как и те два человека, о которых говорилось выше, они по-прежнему разделяли общее понимание того, что являлось драйверами и мотиваторами команды. Это также позволило сотрудникам оставаться эмоционально сбалансированными, поскольку они выполняли то, что для них было важно, и не оставляли за дверью офиса собственные ценности.

Среди других руководителей, принявших аналогичный подход, Билл Джордж, бывший генеральным директором Medtronic в период, когда тот вырос с 1,1 млрд до 60 млрд долларов США. Он признал важность поощрения коллег к созданию небольших групп, где можно было бы открыто говорить о личных и профессиональных проблемах, а также о своих убеждениях, ценностях и принципах в конфиденциальной обстановке. Он считал, что эти группы превратились в важные механизмы поддержки для людей, которые могли бы делиться со своими коллегами и доверять им, а следовательно, помогать им распознавать, понимать и управлять своими эмоциями. А это способности эмоциональной гибкости. Он и его коллега Дуг Бейкер написали увлекательную книгу под названием True North Groups /«Истинные Северные группы», в которой описывается процесс формирования групп и того, как они могут помочь человеку и организации. Они рассматривают ряд групповых функций, в том числе: воспитатель, громоотвод, правдоруб и зеркало. Когда они функционируют хорошо как группа, все участники являются и заботливыми тренерами, и вдумчивыми наставниками. Возможно, было бы полезно создать группу True North для себя и некоторых коллег-руководителей в вашей организации?

Чтобы создать высокопроизводительную команду, полезно выяснить, как такая команда может выглядеть в целом, а затем индивидуализировать ее применительно к вашей организации.

Высокопроизводительная команда:

• достигает выдающихся результатов и обычно превосходит поставленные цели;

• обычно преследует цель, которая подтягивает и вдохновляет членов своей команды;

• члены такой команды полностью вовлечены в работу, действуют с энтузиазмом и энергией для того, чтобы достичь и превзойти ожидания;

• часто описывают свою работу как бодрящую, вдохновляющую и изменяющую жизнь.

Однажды мы, как фасилитаторы, работали с небольшой командой (десять человек) из технологического сектора, которые пришли к нам на программу развития лидерства. В рамках первого модуля группа получила задание от старшего менеджера разработать стратегию, призванную помочь организации сосредоточиться на планах на следующие десять лет и далее. Команда была небольшой, но, похоже, решила выполнить работу хорошо. Группа с энтузиазмом и энергией начала мозговой штурм. Идеи появлялись одна за другой, и группе очень понравились три возможности, которые возникли в ходе первых обсуждений. Затем фасилитаторы предложили, чтобы группа сузила круг идей до одного или двух осуществимых проектов, которыми смогли бы заняться пять членов двух команд, и продолжать работу над проектами между первым и вторым модулями. Они согласились и поклялись вернуться к нам для прохождения второго модуля несколько месяцев спустя, с большей частью выполненной работы. Однако в последний день первого модуля появилась информация, что организация, выполнявшая программу добровольного сокращения кадров, приняла отставку двоих сотрудников, которые тайно подали заявку на участие в программе. Для команды это было огромной неожиданностью, и динамика в команде сразу же изменилась. Доверие и хорошее настроение, которые существовали раньше, сразу исчезли.

Когда группа вернулась в свою организацию после программы, она практически развалилась. Ни у кого не было времени на встречи, поэтому проекты продолжали откладываться и никаких успехов не замечалось. К тому времени, когда они прибыли на второй модуль, работа над проектами не только полностью остановилась, но группа переосмыслила их названия. Они попросили приостановить модуль, чтобы сосредоточиться на этой важной работе. Теперь группа сократилась до семи человек (из-за двух добровольных увольнений и одного непроизвольного) и была абсолютно дисфункциональной. Руководитель группы оказался очень слабым как собственно руководитель, но зато – мастером манипулирования и разрушений. У него было много психопатических наклонностей, изложенных в Шаге шестом, но оставшаяся часть группы, будучи гораздо умнее его, поддерживала его лидерство из-за своей потребности в одобрении. В течение двух дней фасилитаторы наблюдали, как группа барахталась с нулевым результатом. Их идеи под управлением глупого и недееспособного лидера были слабыми, и, если бы их показали старшему руководству, команду признали бы очень плохой. Через некоторое время фасилитаторы начали работать с каждым членом группы индивидуально, чтобы выяснить, что происходит. Оказалось, что проект затмевало чувство страха, поскольку каждый был обеспокоен тем, что станет следующей жертвой, потерявшей работу, особенно если они представят плохой проект старшему руководству. Все они были настолько озабочены этим страхом, что не могли даже предложить достойную идею. Их творчество и любые новаторские идеи были полностью парализованы.

Работая с некоторыми из более продвинутых генераторов идей, фасилитаторы попытались преодолеть ряд опасений, исследуя худший возможный сценарий для членов команды. Это сработало. Несколько часов спустя один или два из наиболее спокойных и умных членов команды медленно начали предлагать идеи. Лидер попытался их заглушить, чувствуя, что его власть ускользает, но фасилитаторы поддержали новых лидеров команды, и их идеи наконец победили. Команда завершила модуль, превратившись из неблагополучной в гораздо более эффективную, и задумала проект, который поможет организации сэкономить не менее 1 миллиона фунтов стерлингов в ближайшем будущем. Они представили проект старшему руководству на следующем совещании по стратегии, и он был полностью поддержан и рекомендован к реализации во всей организации.

Этот кейс – отличный пример того, как команда, которая должна функционировать хорошо, то есть со всеми необходимыми возможностями, интеллектом и иными ресурсами, стала совершенно безнадежной из-за определенных эмоций, остановивших ее прогресс и способность мыслить. Если вы управляете такой группой, то есть несколько шагов, которые вы можете предпринять для повышения ее производительности.

1. Создайте видение. Большинство команд могут работать с высокой отдачей только в течение коротких периодов времени, так как тело и ум дольше не выдерживают подобной нагрузки. Поэтому для успеха проекта вы должны создать общее видение, на реализацию которого они смогут работать, то есть выделить часть более крупной картины или сфокусировать ее так, чтобы люди четко представляли, к какой цели двигаются. Видение должно быть четким, но способным заинтересовать разных людей с опорой на их собственные ценности. Стоит узнать, есть ли у них левополушарные тенденции и, следовательно, пользуются ли они логичным прямолинейным набором инструкций или в основном преобладают правополушарные, кого вдохновляют желательные, но трудноопределимые результаты. Лучшее видение, с которым может работать команда, – это то, что они создают сами и, значит, владеют им.

2. Создайте кросс-функциональную команду. Члены самых высокопроизводительных команд обладают разнообразными навыками, разным опытом и различаются по возрасту. К сожалению, многие организации, как правило, стремятся собрать вместе людей, имеющих похожий опыт, – по их мнению, это гарантия того, что новичок, пришедший в отдел, будет хорошо работать и легко впишется в коллектив. Это действительно может облегчить жизнь в самом начале, но на самом деле вы просто создадите группу клонов с однородным способом мышления. Серьезная задача для руководителя – подобрать совершенно разных людей, которые смогут работать вместе, понимая и уважая друг друга и находя оптимальные способы сотрудничества. Большинство нововведений исходят из различий во мнениях и идеях, которые трансформируются в грандиозные проекты.

3. Используйте эмоциональную гибкость. Необходимо всегда наблюдать за динамикой группы и регулярно проверять, что происходит с каждым членом команды. Помните, что даже один человек может полностью нарушить способность выполнять задачи. В нашем случае это была комбинация неустойчивой организационной среды/контекста, которая развалила группу. В сочетании с изменением динамики и появлением неспособного, но гладко говорящего лидера, который вел группу в совершенно неправильном направлении, она дестабилизировалась. Используя свои навыки эмоциональной гибкости, вы должны оценить коллективное настроение команды и каждого человека, а также проанализировать контекст, в котором сотрудники работают, чтобы убедиться, что ничто не дестабилизирует их при выполнении задачи. У фасилитаторов, упомянутых выше, есть опыт определения особенностей поведения, которые на первый взгляд кажутся довольно странными, но всегда имеют глубокую причину, кроющуюся в сфере эмоций.

Формирование костяка команды может быть одной из самых сложных задач руководителя. Прочитав эту главу, вы должны, потратив немного времени, усилий и размышлений, усвоить некоторые полезные знания о том, что мотивирует вашу команду, каковы ценности членов команды и чего вы хотите добиться от этой группы людей. Очевидно, что вы будете вознаграждены, инвестировав в сотрудников время, энергию и доверие. Хорошие, ясные, перспективные цели помогут им добиться значительных успехов для вашего отдела и организации.

Результаты творческого подхода и инноваций очевидны на примере многих организаций, возникших в последние несколько лет в противовес спаду на других рынках. В Шаге первом этой книги мы говорили о Тони Шей, генеральном директоре и основателе Zappos, интернет-магазина обуви, который был куплен Amazon за 1 миллиард долларов США в 2009 году, – организации, достигшей успеха благодаря своей преданности ценностям. Еще одной инновационной компанией, возникшей из пепла глобального финансового кризиса, является чрезвычайно успешный Funding Circle, который использует технологию одноранговых сетей (блокчейн. – Прим. перев.) для подключения малых предприятий к кредиторам; он обеспечивает более дешевое финансирование, чем крупные банки, не принимая на себя кредитных рисков за ссуды по балансовым ведомостям. Эта компания нашла нишу в банковском секторе, полностью исчезнувшую как отрасль, создав кредитную политику, допускающую предоставление кредитов тем, кто не имеет возможности их взять в банке из-за высоких процентов. Такой творческий шаг со стороны основателей Funding Circle означал, что они обратились к аудитории, чье недоверие к банкам выросло и которая отчаянно нуждалась в альтернативе. С момента своего запуска в 2010 году Funding Circle получил 38 000 инвесторов, которые предоставили деньги через сайт, включая физических лиц, финансовые учреждения и правительство Великобритании. В совокупности они инвестировали 1 млрд долларов США в 8000 предприятий по всему миру, ежемесячно предоставляя ссуды на 80 млн долларов США.

Другим примером творчества и инноваций в действии стоимостью в 2,5 млрд долларов и числом пользователей примерно в 50 000 – 60 000 человек в день, является Airbnb. Прежде чем Airbnb стал гигантским онлайн-рынком для обмена жильем, он начинался с пары надувных матрасов на полу в Сан-Франциско. В 2008 году Брайан Чески и его соучредители, отчаянно нуждавшиеся в деньгах и уверенные, что у них есть стоящая идея – производство каш и сухих завтраков, сделали специальные коробки Cheerios для обоих кандидатов в президенты, назвав продукты Обама-О[6] и Кап’н Маккейнс. С помощью горячего клея и картона они заработали десятки тысяч долларов США, продав несколько сотен коробок, когда инвесторы отказались дать им денег. Они преуспели в своих усилиях и теперь размещают путешественников по всему миру. Общее у этих компаний то, что у основателей была идея, которая подпитывалась их основными ценностями (изложенными в Шаге первом), включающими страсть, решительность и оптимизм. С помощью нескольких инвесторов, они смогли превратить свои инновационные идеи в огромные глобальные структуры. Подобные компании должны вдохновлять лидеров, которые надеются придумать и реализовать следующий грандиозный проект благодаря творчеству и инновациям.

Чтобы создать по-настоящему инновационную рабочую среду, полезно знать, как инновации могут выглядеть и как они в действительности выглядят в организациях. Некоторые ученые используют термин для описания создания нового продукта или обновления существующих процессов или продуктов. Было проведено множество исследований инноваций в организациях и их влияния на производительность. Было установлено, что инновационные фирмы обгоняют по производительности не-новаторов, и эти более эффективные фирмы с большей вероятностью будут продолжать внедрять инновации, а затем выделять на них больше ресурсов. Они описываются как самоподкрепляющийся механизм. Камело Ордаз, Эрнандес-Лара и Валле Кабрера выделили три ступени инноваций, иллюстрирующие множество определений данного понятия. Это: «инновации в процессе», где рассматриваются творческие действия в движении, «инновации в результатах», рассматривающие создание новых продуктов или патентов в бизнесе, и «инновационный статус», отсылающий к инновации как встроенному атрибуту организации. Вест описывает инновации как двухэтапный процесс, который часто называется «двуруким». Первый этап включает исследование, когда сотрудники могут рисковать, экспериментировать и пользоваться гибкостью, открывая новые и представляющие интерес вещи. На втором этапе сотрудники работают в среде, где ценится использование ресурсов и где им предлагается следовать правилам, повышающим эффективность.

• Подумайте о двухэтапном процессе, описанном выше.

• Теперь представьте свою организацию на трех описанных ступенях инноваций.

• Можете ли вы сказать, что ваша организация инновационная, или нет?

Размер организации, по-видимому, не имеет большого влияния на ее инновационность. Ирония заключается в том, что более крупные фирмы часто менее инновационны, чем небольшие компании. На первый взгляд это странно, поскольку можно предположить, что у крупных фирм больше ресурсов для исследований и разработок (НИОКР). Однако исследования, подобные проведенным Acs and Audretsch, показали, что число инноваций в отрасли увеличивается благодаря расходам на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, но со снижающимся приростом. Причиной является то, что творчески мыслящие специалисты зачастую отвергаются крупными исследовательскими лабораториями, в то время как небольшие фирмы, как правило, озабочены своими расходами, поэтому подобный проект будет реализован ими с меньшими затратами ресурсов.

Контекст также очень важен при рассмотрении инноваций, поскольку инновации в сфере обслуживания значительно отличаются от инноваций в производственных фирмах. Когда профессор Брюс Тезер изучил три тысячи фирм, он обнаружил существенные различия в том, как производственные и сервисные фирмы внедряют инновации. Он выяснил, что компании, относящиеся к сфере обслуживания, предпочитают сотрудничать с поставщиками и клиентами, в то время как производственные фирмы подчеркивают важность расходов на НИОКР и связей с университетами. Сфера услуг, скорее всего, будет сосредоточена на умственных навыках, тогда как обрабатывающие отрасли более оценивают технические навыки. Ученый также утверждает, что сервисные фирмы, как известно, постоянно приспосабливаются и меняют свои предложения, чтобы удовлетворять постоянно меняющиеся и дифференцированные требования клиентов. Такой подход часто приводит к совместному производству услуг, а клиент и фирма работают вместе над созданием инновационного и динамичного решения, что затрудняет измерение истинного источника инновационной деятельности. Из-за уникальности вклада заинтересованных сторон в инновации в сфере обслуживания Coombs and Miles заявляют, что инновационная деятельность здесь требует разработки новых методов оценки инноваций, отличных от тех, которые используются в производственных фирмах.

Роль эмоций и эмоциональных состояний высока при стимулировании творчества и инноваций. Известный исследователь творчества Амабиле доказал, что положительные эмоции способствуют творческому подъему в некоторых контекстах, а пример руководителей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом, объясняет большой разброс в масштабах креативности. В исследовании девяноста индийских руководителей управленческие инновации также были положительно связаны с эмоциональным интеллектом. При изучении роли эмоций в креативном процессе, а также изучении управления эмоциями команд и клиентов в двухстах архитектурных бюро Европы показаны определенные связи между эмоциями и креативностью. Результаты этого исследования дают нам возможность проиллюстрировать, как движение к эмоциональной гибкости улучшает вашу креативность на посту руководителя.

1. Признать и использовать свои собственные эмоции для вдохновения

Первое открытие связано с Шагом вторым этой книги, объясняющим, как распознать эмоции в себе, чтобы настроиться на творчество. Некоторые архитекторы в исследовании говорили о важности поиска вдохновения в музыке, культуре и существующих произведениях архитектуры, чтобы вызвать эмоции, которые, в свою очередь, вдохновляли бы творческие мысли.

2. Управляйте своими собственными нежелательными эмоциями

В исследовании архитекторов было обнаружено, что чудесные творческие настроения иногда прерывались организационными требованиями или трудными клиентами и коллегами из-за функционального и ресурсного давления. Это часто вызывало эмоции, такие как разочарование или гнев, которыми необходимо управлять, если вы являетесь руководителем, чтобы они не вытесняли творческие мысли. Негативные эмоции могут прервать творческий процесс и подавить креативность будущей деятельности, являющейся важным аспектом работы любого архитектора – или вас как руководителя.

3. Признать эмоции других

Обратная сторона способности вызвать креативность заключается в том, что творческие личности, опирающиеся в своей работе на умственные способности, часто испытывают более глубокие эмоции и уделяют им больше внимания. Это может привести к их большей эмоциональной заряженности и к сопротивлению рациональности и процессам, навязанным менеджерами. Руководители должны уметь распознавать поведенческие тенденции такой команды и деликатно управлять эмоциональными трудностями, которые неизбежно возникают. Ваша работа в качестве лидера – следить за наименее интенсивными версиями этих эмоций, используя модель Плутчика, и купировать их прежде, чем они превратятся в нечто большее и станут неуправляемыми.

4. Управлять эмоциями других

Как обсуждалось в Шаге шестом, при управлении людьми вы неизбежно встречаете множество эмоциональных реакций, некоторые из них непредсказуемы. Архитекторам к тому же приходится взаимодействовать с эмоциями клиентов во время проектирования их домов. Под влиянием финансовых и эмоциональных факторов клиенты могут менять решения относительно постройки дома. Архитекторы вынуждены регулярно утешать и успокаивать клиентов по поводу сомнений, возникающих в ходе выполнения проекта, или боязни необычных творческих решений. Когда вы управляете многими заинтересованными сторонами с различными потребностями во время творческого процесса, это может вызвать нежелательные или непредсказуемые эмоции – поэтому вам, возможно, потребуется задействовать свои способности к управлению эмоциями, чтобы держать их в узде. Это абсолютно необходимо для обеспечения того, чтобы рациональные потребности фирмы и клиента были приоритетными и чтобы своевременно и экономически эффективно выполнять проекты.

5. Создавайте настроение и управляйте им, чтобы помочь вдохновению

Как только вы научитесь распознавать свои собственные эмоции, вы обнаружите, что определенные настроения могут провоцировать вдохновение. В исследовании архитекторов изучалось, как можно улучшить творческий процесс. Используя измеритель настроения, вы можете перемещать людей из одного квадранта в другой, чтобы найти настроение, которое оптимизирует и поддерживает творчество. Теперь нарисуйте текущее коллективное настроение вашей команды на счетчике настроения. Насколько креативны они могут быть в таком настроении?

6. Добавьте физическое движение и активность

Подумайте о времени, когда вам пришлось решать особенно трудную или загадочную проблему. Наиболее эффективный прием – уйти и, возможно, поспать, чтобы бессознательный процесс мышления продолжался без стресса. Часто во время выполнения полуавтоматических или физических упражнений, таких как плавание и ходьба, люди наиболее креативны, поскольку это провоцирует левое и правое полушария мозга к созданию связей, зачастую приводящих к принятию наилучших решений.

7. Физические пространства и творчество

Другие стимулы творчества – это физические пространства, где люди работают. Трудно переоценить роль физического окружения/среды для творчества. Влияние среды на человеческий организм и ум часто игнорируется, а ведь зачастую именно этот фактор является причиной того, что инновации и креативность в организациях сходят на нет. Подумайте о том месте, где к вам приходят лучшие идеи. Происходит ли это за письменным столом или же в отделе инноваций на работе? Вряд ли. Вдохновение обычно посещает в самых невероятных местах, таких как душ, во время пробежки или по пути домой. У большинства людей, если им повезло, есть место, куда они могут пойти, чтобы уединиться или просто отвлечься, освободиться от повседневных забот и тревог. Конечно, у каждого должно быть счастливое место, которое заставляет его чувствовать себя в безопасности. Место, где можно думать, рефлексировать, обрабатывать информацию и позволять своему уму вернуться в нейтральное состояние. Или же место, которое, напротив, мощно стимулирует, провоцируя наши мысли покинуть статус-кво. Что вы должны помнить, так это то, что физическая среда оказывает огромное влияние на настроение, а это влияет и на ваше физиологическое состояние.

Подумайте о том, какое место вам нравится. Это ваш дом, лес неподалеку, художественная галерея, кафе, шумный паб или ваша спальня?

• Опишите его физически. Является ли оно ярким, темным, большим или маленьким?

Можете ли вы расслабиться и отпустить все проблемы, когда вы там? Какие мысли у вас появляются, когда вы там оказываетесь?

• Подумайте о своем рабочем месте и рабочих местах ваших подчиненных. Являются ли они местом, способствующим творчеству? У всех ли есть свои офисы? Или сотрудники находятся в офисе открытой планировки в кабинах с наушниками, чтобы им не мешали окружающие?

Чтобы стимулировать творчество подчиненных или коллег, необходимо наличие большого количества факторов. К ним относятся: целеустремленные отношения, доверие, открытость, принятие рискованных решений, вдохновляющий лидер, умеющий и управлять, и понимать. Представления о том, как строить и усиливать этот вид деятельности в организациях, достаточно скудные. В Эшридже мы сформировали наши учебные пространства таким образом, чтобы поощрять движение и свободу и использовать все пространство как в классе, так и за его пределами, будь то пешеходные дорожки, удобно расположенные скамейки, теннисные корты или места на газоне. Участники чувствуют себя в безопасности и могут свободно общаться и экспериментировать со своими коллегами, находясь в состоянии расслабленного обучения или же в процессе решения проблем. Понятно, что не в любом контексте можно позволить себе такую свободу, но все равно стоит изучать, как вы можете создать среду, способную вдохновлять на творчество. В упомянутом выше исследовании некоторые архитекторы открыли свои студии, чтобы побудить старших партнеров и коллег работать в среде открытого плана. Такая студийная среда, по-видимому, является предпочтительной для некоторых архитекторов, ведь когда все они работают в одной комнате, то это приводит к случайному перекрестному оплодотворению идей. Коммуникация также обогащается, и вот как это описывает один архитектор:

Переход от более традиционной организационной структуры в студию и рабочие среды открытой планировки может способствовать появлению новых инновационных моделей команды, позволяя передавать знания внутри фирмы. В обзоре британских архитектурных фирм NESTA обнаружено, что инновации в основном появляются благодаря совместной работе, в которую вовлечены внутренние и внешние партнеры с различными навыками. Однако для тех, кто более интровертен, к творческим открытиям может привести время, проведенное в уединенном кабинете. Книга Сьюзан Кейн Quiet/«Спокойно» предлагает нам понимание того, в каких условиях любят работать люди, предпочитающие интроверсию, а ее автор также является консультантом-дизайнером для тех, кто хочет создать офисные помещения для интровертов.

Наконец, есть несколько блокаторов творчества, которые вы как лидер можете ослабить или усилить в зависимости от того, насколько вы цените продвижение творчества и инноваций в вашей организации.

1. Нет видения команды или организации.

2. Беспомощное или не вдохновляющее поведение руководства.

3. Бесконечный акцент на эффективности / оперативной деятельности.

4. Отсутствие общей картины или стратегического мышления.

5. Отсутствие ресурсов (или пространства), чтобы люди могли думать или действовать свободно.

6. Отсутствие доверия между вами и вашей командой.

Теперь составим план того, как вы начнете процесс пробуждения креативности или инноваций сначала в себе, а затем в своей команде.

Вот несколько вопросов, которые помогут вам начать:

• Чего вы хотели бы достичь?

• Каково ваше видение? Представьте себе это ясно – нарисуйте или запишите конечный результат, который вы можете себе представить.

• Подумайте о том, как вы могли бы вдохновить окружающих заняться такой деятельностью.

• Кого вы хотели бы вовлечь в проект? Почему их это воодушевит? К какой из их ценностей проект обращен?

• Что вам нужно изменить или сделать, чтобы начать процесс?

• Каковы его временны́е рамки?

После того как вы определили, чего именно хотите достичь, можете использовать навыки ЭГ для создания среды и настроения, помогающих это осуществить.

В этой главе показано, как создать рабочую среду с помощью ЭГ, чтобы люди могли свободно мыслить и придумывать творческие идеи. Здесь показано, как креативность привела к некоторым успехам в компании, что такое инновация и как ее измерить. Теперь вы сможете использовать шаги эмоциональной гибкости для продвижения творчества и инноваций в вашей руководящей работе и в вашей команде. В этой главе мы рассмотрели блокаторы творчества и предложили некоторые упражнения, касающиеся того, как вы можете начать процесс поощрения инноваций и творчества в себе и своих командах.

Когда вы рассматриваете изменения в своей жизни, отделе или организации, хорошо понять сначала, о каком типе изменений идет речь и, во-вторых, каково их влияние на ваше поведение, принятие решений вами и вашей командой. Независимо от того, являются ли ваши изменения перестройкой, сменой точки зрения, реструктуризацией, культурными переменами или изменением курса, вы должны подумать о том, как вы можете вовлечь свою команду и тех, кто будет осуществлять изменения. Коттер предполагает, что вашим большим шагом вперед является, «когда люди, много людей, поднимают руки, а не указывают пальцами». Создание настроения, которое будет вовлекать людей, а не вызывать фрустрацию, является ключевым элементом успешных изменений. Вы можете сделать это, вовлекая людей на ранней стадии процесса изменений и поощряя их, чтобы помочь выстроить коллективное видение и понимание того, что и как они лично могут добавить к изменениям. Быть эмоционально осознанным – ключевой навык, который поможет вам успешно перемещаться по минному полю изменений, ведь теперь у вас есть навыки в выявлении эмоций и в понимании глубины и, возможно, источника реакции людей. Когда людям дают время, чтобы привыкнуть к новой парадигме и предлагают обсудить их опасения (обоснованные или необоснованные), прежде чем их попросят выполнить новые требования, они будут реагировать совсем по-другому, нежели в ситуации, когда они будут вынуждены просто смириться с изменениями.

Есть много видов изменений, которые люди испытывают на протяжении всей своей жизни. Личные изменения могут произойти, когда вы испытываете какие-то нарушения в привычном течении своей жизни или когда что-то заканчивается и/или начинается. Это может быть переезд, потеря близкого человека, горе, разлука или прибавление в семье. Любой тип изменений может привести к нарушению вашей существующей ментальной карты. Когда происходят изменения, у вас еще нет нейронных путей, предназначенных для адаптации к новым событиям, поэтому вы переживаете чувство неуверенности или растерянности в отношении того, что делать дальше. Ваш примитивный мозг начинает действовать, и вы можете или оказаться полностью замороженными страхом, или, сталкиваясь с изменениями, создавать новые нейронные пути настолько быстро, насколько сможете. Ни один из ответов не является неправильным, но может влиять на продолжительность времени, которое требуется вам для адаптации к эффектам, стимулируемым изменениями.

Мелани было тридцать пять лет, когда умер ее отец. Он был сильной личностью, и семья всегда обращалась к нему за советом и поддержкой. В прошлом году ему был поставлен диагноз – рак в последней стадии, и хотя семья знала, что результат будет мрачным, они стоически продолжали бороться, делая вид, что если они не признают болезнь, то ужасного конца может и не произойти. Ее отец не был сентиментален и, зная, что умирает, не говорил об этом с семьей, поэтому и они также молчали. По мере того как его здоровье начинало ухудшаться, все сплотились вокруг него, выполняя его последнюю просьбу умереть в собственном доме в окружении любящей семьи.

Накануне смерти отца Мелани обнаружила, что она беременна своим первым ребенком. Она была невероятно счастлива, но к этому чувству примешивалась печаль от того, что ее замечательного отца не будет рядом, когда ребенок придет в мир. Сидя у его постели, она рассказала ему новость, но он был очень слаб и едва мог произнести слова поддержки. На следующий день он скончался в окружении семьи, и Мелани показалось в тот момент, что она тоже умрет от горя. Она чувствовала себя совершенно опустошенной и сбитой с толку, но старалась казаться сильной, чтобы организовать достойные похороны. Во время похоронной службы ее утешили добрые слова друзей и знакомых отца, говорящих о том, насколько им будет не хватать этого человека. Когда похороны закончились, она провела неделю с семьей, пытаясь примириться с огромной потерей в своем мире. Без отца дом казался пустым. Хотя он был невысокого роста, но казалось, что ушла огромная часть их жизни, и никто не понимал, как жить без него. Мать Мелани занималась хозяйственными делами, переоформляя счета на себя и погружаясь в практические задачи.

Мелани вернулась на работу, где заняла новую должность, предложенную вскоре после возвращения. Она проводила долгие дни и вечера на работе, воодушевленная своей новой ролью. Мелани много плакала, но радовалась увеличивающемуся животу и ожиданию новой жизни, приходящей в мир. Когда она наконец родила сына, то была полностью поглощена эмоциями. Это была смесь эйфории, трепета, недоумения и печали. Печаль накрыла Мелани как волна, полностью охватив ее и парализовав другие чувства. Иногда она едва могла заниматься своим новорожденным ребенком, настолько сильным было опустошение от потери отца. Мелани без конца думала о нем и, просыпаясь каждое утро, безудержно плакала десять минут, прежде чем встать и одеться. Ее партнер поддерживал ее как мог, но ему было нелегко, ведь он тоже только привыкал к маленькому ребенку, такому беспомощному и полностью зависимому от них.

Мелани потребовалось время, чтобы понять – ей нужна помощь. Она с трудом нашла немного времени для беседы с консультантом по работе с людьми, потерявшими близких, и тот помог ей начать разбираться в своих эмоциях. Для Мелани это оказалось непросто, так как она почувствовала, что теряет над собой контроль. Всю жизнь она чувствовала, что в состоянии контролировать происходящее, и ей было странно не понимать, что делать. Ей ничто не помогало, и она не знала, как с собой справиться. Когда Мелани проводила время с семьей, то об отце вообще не говорили. Она очень хотела повспоминать о нем, признаться, что скучает по нему, но братья и сестры будто сговорились молчать и не затрагивать эту тему. Вероятно, все боялись, что их захлестнет горе. Посещать родительский дом стало слишком тяжело, и вид отцовского стула или его туфель был невыносим для Мелани, поэтому она перестала туда приезжать, чтобы не чувствовать себя хуже.

Через несколько месяцев один из коллег дал ей контакты местного терапевта, который применил когнитивную гипнотерапию в сочетании с иглоукалыванием, что улучшило состояние Мелани. После нескольких процедур она стала воспринимать жизнь ярче и оптимистичнее. Лечение работало, ее самочувствие стабилизировалось. Прошло уже более двух лет после смерти отца, и хотя ее чувства все еще были остры, она учится справляться с ними и любит рассказывать сыну о дедушке. Потребовалось некоторое время, чтобы полностью принять тот факт, что ее отец ушел и что она больше никогда его не увидит. Ей пришлось превратиться из ребенка своего отца в родителя собственного сына.

История Мелани касается личной утраты и может показаться неуместной в книге о лидерстве, но она подчеркивает, что все люди в своей жизни сталкиваются с личными потерями, будь то член семьи или друг. Эти события могут влиять на них довольно долго, а некоторые люди и вообще не могут восстановиться, и потеря вызывает множество последствий в других областях их жизни. Как мы видели из исследования кейса банкира (в главе 5), подавленные эмоции могут проявляться и наносить ущерб физическому и эмоциональному состоянию. Хотя может показаться, что эмоцию лучше запрятать подальше, но Мелани даже спустя девять месяцев после смерти ее отца видела, что нуждается в лечении своего горя. В терминах ТА ее эго-состояние Взрослого должно было найти новый способ существования в мире без отца. Ее эго-состояние Ребенка жаждало родителя, которого больше не было, чтобы руководить ею, поэтому ей пришлось начать строить новый образ жизни за пределами своего детского эго-состояния, что позволило бы ей войти в эго-состояние Взрослого и, в конечном счете, стать родителем своего сына. Если вы испытали то, что пережила Мелани, вы можете и не понять ее реакцию, так как люди по-разному переживают горе. Единой формулы нет, как нет и советов, которые вам могут дать окружающие.

Кривая изменений, разработанная Элизабет Кюблер-Росс, предполагает, что люди переживают семь эмоциональных этапов, когда они теряют кого-то или что-то близкое им.

1. Удар или неверие.

2. Неприятие.

3. Гнев.

4. Смирение.

5. Чувство вины.

6. Депрессия.

7. Принятие и надежда.

Важно помнить, что эти этапы не следуют в предложенном порядке, но могут происходить в любой последовательности, а для некоторых людей вообще неактуальны. Кривая изменений Кюблер-Росс иллюстрирует эти семь этапов, соотнесенных с моральным состоянием и движением времени.

Модель Кюблер-Росс предлагает способ понимания типов эмоций, возникающих в период потери и горя. Через подобные стадии человек может проходить и во время менее важных событий, но реакции могут следовать по той же кривой. Используя шаги эмоциональной гибкости, полезно выявить эти стадии и понять, как через них проходить наилучшим образом. Самая большая ошибка в том, чтобы пропустить некоторые этапы, боясь, что эмоция слишком тяжела, но она все равно появится на более позднем этапе, если связанное с ней событие активирует ее действие, причем в самый неожиданный момент. Поэтому, какой бы болезненной или безнадежной ни казалась ситуация, важно медленно проживать весь процесс, чтобы исцеление и, в конечном счете, принятие могли произойти. Управление таким огромным переживанием, как горе, потребует большей внутренней мобилизации, чем управление менее интенсивными эмоциями, вызванными чем-то на работе или кем-то, принижающим ваши ценности.

Рис. 11.1. Кривая изменений Кюблер-Росс

Источник: Kubler-Ross, E., «On Death and Dying: What the dying have to teach doctors, nurses, clergy and their own families», Scribner Book Company, 2014

Упражнение 11.1 Подумайте о времени, когда вы испытали большие личные изменения в своей жизни

• Можете ли вы описать, что произошло?

• Как вы изначально ответили?

• Какие эмоции вы испытали?

• По прошествии времени можете ли вы подытожить, как вы ответили?

• Как это личное изменение впоследствии повлияло на вас как на человека?

Хотя личные события могут быть очень разными, последствия изменений в вашей профессиональной жизни также могут оказать большое влияние на ваше эмоциональное состояние и состояние вашей команды. Большинство руководителей, которых мы встречали, обращались к нам, потому что им необходимо было что-то менять на работе, но они или не знали, как это сделать, или же пытались изменить свой отдел или организацию, не получая желаемого результата. Большинство современных предприятий проходят жизненный цикл бизнеса, требующий постоянных изменений и реакции на рынки, на которых они работают. Модель проиллюстрирована и объяснена на рисунке 11.2.

Рис. 11.2. Жизненный цикл бизнеса

Источник: Levitt, T., «Exploit the business life cycle», Harvard Business Review, 1969

Бизнес-цикл предприятия сродни жизненному циклу в природе, проходящему через определенные сезоны, и требует разных ресурсов и условий для процветания на каждом этапе и перехода к следующему. Этот цикл, впервые предложенный в середине двадцатого века, по-прежнему прослеживается во многих современных организациях, за редкими исключениями. Представим этапы жизненного бизнес-цикла.

• Этап развития. Началом бизнеса зачастую становится творческая идея, которая подпитывается сильной страстью и убежденностью человека, обусловленной его основными ценностями (описаны в главе 1) и, возможно, определенными эмоциями, стимулирующими творчество (см. главу 10). На данном этапе оцениваются возможности рынка, а затем ищутся финансирование и ресурсы, чтобы воплотить идею в жизнь.

• Вводный этап. После того как налажено финансирование, фирма зарегистрирована и совершена первая продажа, продукт или услуга начинает постоянно корректироваться, чтобы выяснить, насколько они отвечают запросам рынка. Это захватывающее и сложное время для основателя(ей), вызывающее выработку адреналина, пока не наступит убеждение в том, что бизнес может и будет работать.

• Стадия роста. Когда компания находит свою нишу на рынке, а продажи начинают расти, бизнес усложняется и требует более громоздких структур для поддержки производства или увеличения объемов продаж, что может предполагать привлечение большего числа сотрудников для удовлетворения возросших потребностей. Некоторые предприятия проходят этап быстрого роста и думают, что бизнес будет продолжать расширяться с такой же скоростью и дальше.

• Стадия зрелости. Когда компания заявила о себе на рынке и стала успешной, она также привлекает внимание других подобных предприятий, которые выходят на тот же рынок. Конкуренты будут стремиться отвоевать долю рынка, используя различные тактики, включающие более низкую цену, более активную маркетинговую или рекламную деятельность. Кроме того, ваши потребители могут переключиться на другой рынок, захваченный новым стартапом и отвечающий другому набору потребностей. Большая проблема на этом этапе – решить, может ли ваш бизнес продолжаться в его нынешнем виде или нужно что-то изменить, чтобы выжить и развиваться на новых рынках.

• Этап упадка. В этом периоде бизнес существенно сократил свою долю на рынке и, возможно, принял трудное решение уволить часть сотрудников, чтобы снизить затраты. Учредители могут еще цепляться за свою прекрасную бизнес-идею и не понимать, что произошло. Это важный момент для бизнеса: либо прекратить деятельность, бывшую ранее успешной, или создать что-то новое из пепла, переключиться на новый продукт или услугу в надежде, что они впоследствии принесут доход.

Эмоциональная гибкость – это не быстродействующее средство, а ключевое качество сильного и устойчивого лидера.

Если вы сравните жизненный цикл бизнеса с семью этапами переживания горя, о которых мы говорили ранее в этой главе, то увидите, что все происходит почти в обратном порядке. Один из периодов организации связан с упадком и попыткой восстановиться, начав новый рост, в то время как другой связан с движением в противоположном направлении.

Как видно из описанного бизнес-цикла, требуются постоянные или постепенные изменения, чтобы оставаться успешным и выдерживать меняющиеся требования потребителей и рынков в период между ростом и упадком. До или во время упадка организации необходимо быстро предпринять изменения или трансформироваться, чтобы либо войти в новый контекст, либо переключиться на другой продукт или услугу и восстановить долю рынка. Мы встречаемся с руководителями, которые либо пытаются перейти от одного этапа бизнес-цикла к другому, либо с теми, кто оказался в стадии спада и не знает, что делать. Их ментальные карты, до сих пор соответствовавшие их профессиональной карьере, больше не могут помочь им понять, как быть. Большинство выражают готовность принять изменения, но только на словах. Они и сами боятся неизвестного и замечают, что их команды яростно сопротивляются любому предложению реальных изменений. Есть модель, которая помогает понять реакцию людей во время процесса изменений. Это модель перехода, созданная консультантом по изменениям Уильямом Бриджесом.

Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.

Этот тип руководства требует внимательно прислушиваться к сотрудникам, укреплять доверие с использованием вашего эмоционального интеллекта, а это может занять время. Как показано выше, эти навыки могут быть разработаны руководителями путем использования таких методов, как коучинг, традиционное развитие лидерства, и вводя исследование поведения, когда лидеры в своем собственном контексте изменений используют процесс повторяющихся циклов действия и рефлексии. Такое самонаблюдение поможет вам как руководителю понять, что, хотя потребности организации являются рациональными, большинство сотрудников – эмоциональные существа.

Этот подход – мощное средство изменения лидеров с использованием интеллектуальной, практической, эмпирической, негласной, эмоциональной, выразительной и интуитивной деятельности.

В этой главе описаны различные типы изменений, через которые проходят сотрудники и которые позволяют вам как руководителю понять реакции и ответы, возникающие у вашей команды в результате внедрения инициатив по изменению. Бизнес-цикл организации демонстрирует, что изменения являются неотъемлемой частью деятельности и должны непременно внедряться, чтобы организация была успешной. Реакция человека на изменения описывается кривой Кюблер-Росс, в то время как модель Бриджеса предлагает способ, помогающий вашей команде пройти через период изменений. В теории восьми шагов Коттера предлагается полезная модель того, как успешно внедрить изменения, – она может оказаться полезным инструментом, если используется вместе с другими вышеупомянутыми инструментами.

В конечном итоге всегда стоит учитывать реальную необходимость перемен, чтобы не оказалось, что ваша организация просто бесцельно рационализируется, чтобы продемонстрировать какой-либо прогресс. Действительно, за последние двадцать лет стало очень модно следовать стратегии изменений даже среди небогатых организаций, и, хотя это демонстративный способ снизить затраты и продемонстрировать лучшую маржу для ваших акционеров, существует риск повреждения ДНК вашей организации в этом процессе. Организации, которые следовали таким путем, в реальности сократили свой жизненный цикл, поскольку этот краткосрочный модульный подход может привести к созданию экономной организации, но лишенной реальных талантов, приверженности и страсти. Те качества, которые преобладают в большинстве начинающих организаций, имеют жизненно важное значение для поддержания роста и инноваций во всех организациях. Поэтому, когда вы думаете об изменениях, подумайте не о затратах и снижении стоимости, а над тем, как создать устойчивую организацию, выходящую за рамки акционерной стоимости и побуждающую сотрудников делиться своими талантами как средством развития организации.

В Эшридже мы бросаем вызов нашим руководителям, спрашивая, являются ли скорость и высокие темпы роста единственным способом продемонстрировать успех. Мы предлагаем, чтобы воспитание ключевых заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники, поставщики, потребители и местное сообщество, стали составляющими более устойчивого и долгосрочного рецепта успеха. Этот подход предлагает современным организациям смелую альтернативу традиционному пути краткосрочной эффективности и модным отвратительным практикам, демонстрирующим, сколько вреда они нанесли в первые 100 дней лидерства. Оставим последнее слово Коттеру: «В конце концов, дело не в том, как быстро вы стартуете, а в том, насколько быстро и мощно вы заканчиваете». Противоположность этому можно найти в большинстве эпитафий неудачных инициатив по внесению изменений.

Чтобы написать эффективную книгу о лидерстве, важно критически оценить мир современного лидера. Будучи бизнес-школой, работающей с тысячами руководителей каждый год, мы опросили наших клиентов, главным образом руководителей высшего звена, чтобы оценить, каковы реальные проблемы, с которыми они как лидеры сражаются в посткризисные времена. Самые значительные проблемы включают глобализацию, демографические перемены, объединение усилий для создания глобальных продуктов и эффективную работу в разных культурах. Другие возникшие проблемы – это создание творческой и инновационной среды, несмотря на требования со стороны акционеров и клиентов, и, наконец, необходимость справляться с разнонаправленностью и сложностью экономических процессов.

Чтобы справиться с этими требованиями, бо́льшая часть нынешних исследований лидерства больше не фокусируется на лидере самом по себе, но рассматривает роль последователей, руководителей, существующей культуры, контекста работы и гражданского поведения. Поэтому ЭГ является чрезвычайно важным навыком, когда вы как лидер должны влиять на все заинтересованные стороны и комфортно работать во всех этих контекстах. Большинство новых моделей лидерства рассматривают поведение символического лидера, вдохновляющие сообщения, эмоции и чувства, ценности, внимание к личности и интеллектуальное стимулирование. Популярная модель – это подлинное лидерство, которое опирается на положительные психологические способности. Ее использование приводит к укреплению лидерства в самосознании и регулируемому поведению, которое, в свою очередь, ведет к позитивному саморазвитию. Эта модель предполагает, что лидеры сочетают рациональность с дополняющими стилями мышления, использующими интуицию, творчество и эмоции, что положительно влияет на понимание и руководство всесторонним принятием решений, подтверждая роль эмоциональной осознанности в руководящей деятельности.

Чтобы помочь руководителям решить эти проблемы, мы опросили наших преподавателей и экспертов по лидерству в Эшридже и вне его, чтобы узнать, как бы они определили лидерство, а также то, что им не является, и как эти взгляды могут помочь лидерам увеличить свое влияние в их нынешних сложных условиях. Основная тема, которая возникла, заключается в том, что у эффективных руководителей есть четкое видение и цель, они реальны, гибко реагируют на требования момента, преданы своей работе и расширяют возможности своих последователей и команд, имея с ними постоянные общие ценности. Это создает доверие и приверженность. Эти два компонента могут вести любой бизнес вперед. Одним из способов породить эти навыки является использование вашей эмоциональной осознанности, которая позволяет узнать, кто вы и что вами движет, а также о других и о том, как последовательно и эмоционально реагировать на вызовы.

Дискуссия вокруг определения того, что такое лидерство, продолжается. Фактически поисковая система Google предлагает 467 миллионов результатов, если ввести в поле поиска термин «лидерство». Однако вот несколько наиболее популярных академических описаний:

Теперь вам было бы полезно определить себя как лидера.

Что это значит для вас и чего вы добиваетесь в качестве лидера в своей деятельности?

• Как бы вы определили свой нынешний стиль руководства и навыки?

• Чего не хватает вам и, возможно, вашей команде?

• Как бы вы хотели, чтобы другие охарактеризовали вас как лидера?

• Каковы шаги, которые необходимо предпринять для достижения этого?

• Выделите из своих акционеров тех, с кем вам нужно работать, чтобы добиться успеха.

• Кто является блокаторами, фасилитаторами?

Разумеется, одно из важных соображений состоит в том, что независимо от того, насколько вы сильны в качестве самостоятельного лидера, вы должны учитывать, что лидерство, как и воспитание ребенка, также должно быть частью более широкого социального контекста, который включает в себя последователей, организационные системы, характер работы и культурной среды. Такой подход виден в большинстве современных исследований лидерства, анализирующих его на разных уровнях – «от когнитивного до уровня организационного климата». Данное исследование развивает идею важности контекстуальных переменных, которые опосредуют отношения между лидерами и их последователями, что, в свою очередь, помогает понять роль сложностей среды и социальных взаимодействий в этих отношениях.

После того как вы приняли и использовали семь шагов ЭГ для развития своих лидерских способностей, вы можете создать собственный уникальный бренд лидерства, чтобы увеличить влияние и авторитет. Когда мы упоминаем глобальные бренды, такие как Apple, Coca-Cola и BMW, все они вызывают в воображении устойчивые образы и стимулируют определенные чувства. Возможно это просто влияние маркетинга и средств массовой информации.

Однако понятие бренда может также применяться к вашему стилю руководства подчиненными и организацией. Это происходит потому, что у людей складывается определенное впечатление о том, как вы себя ведете на работе. Возможно они слышали историю о вас от другого коллеги, с которым непреднамеренно, но часто ссорились. Кто-то может плохо отзываться о вас, и такой образ остается в умах людей, формируя их мнение о вас, пока они не получат информацию из первых рук. Даже если вы станете бороться с несправедливым предубеждением, то не сможете изменить особенности человеческого поведения.

Поэтому для успешного руководителя важно взять под контроль бренд своего лидерства. Это означает, что вы должны умело культивировать свой правдоподобный образ, чтобы ваши сотрудники тоже начали внятно видеть образ лидера. Вы можете сделать это, задав себе следующие вопросы, а затем следуя по предложенной схеме.

Вы только что были назначены в другое подразделение организации. Вам предстоит встретиться с командой в понедельник утром, и вас попросили обратиться к ним как к группе. Вы их не знаете, но они слышали о вас. У вас есть время, чтобы подготовить и рассмотреть некоторые из следующих вопросов.

• Что должен представлять ваш бренд лидерства? Как вы этого добьетесь?

• Каково ваше видение организации/подразделения/команды?

• Каково будет ваше вступительное слово?

• Как вы собираетесь обеспечить взаимодействие своих собственных ценностей и ценностей новой команды?

• Как вы вовлечете людей?

• Каковы три ключевых момента, которые они запомнят о вас и вашем бренде лидерства?

Перед выступлением подготовьте свою речь и запишите ее либо на видео, либо на аудиоустройство. Прослушивая, внимательно следите за невербальными сообщениями, которые передаете. Попробуйте обратиться за помощью к доверенному коллеге, чтобы тот оценил вашу эффективность и предложил обратную связь. Полезно практиковать вашу речь и при необходимости повторять ее. Даже если вы не встречаетесь с новой командой, это также хороший способ продумать, как должен выглядеть ваш имидж руководства. Попытайтесь использовать навыки эмоциональной гибкости, которые мы изложили выше.

После того как вы построили последовательный и аутентичный бренд лидерства, у вас будет возможность оказывать влияние на людей. Близкая по содержанию книга The Leader’s Guide to Influencing / «Руководство лидера по влиянию» (Dent and Brent, 2010) предлагает некоторые идеи о том, как добиться успеха в качестве лидера. Вы заметите, что навыки влияния соотносятся со способностью к эмоциональной гибкости. Некоторые из этих навыков включают:

• Слушание и исследование. Задавайте открытые вопросы и активно слушайте ответ. Используйте модель коучинга обратной связи (упомянутую в главе 8) для подготовки вопросов, которые вы можете задать.

• Вербальная беглость. Найдите способ сформулировать свою точку зрения таким образом, чтобы она звучала весомо и обдуманно, а следовательно, могла иметь влияние и значение.

• Выстраивание взаимопонимания. Потратьте время на установление отношений с вашими заинтересованными сторонами. Даже если у вас нет непосредственной причины вступать в контакт с каждым человеком, найдите время, чтобы познакомиться с людьми и понять их ценности. Это также поможет спокойно продвигать ваш бренд лидерства.

• Осведомленность о невербальной коммуникации. Когда вы разработали набор навыков по разпознаванию своих эмоций, вам будет гораздо проще контролировать свое поведение, поскольку вы будете гораздо более сбалансированны и взвешенны. Вы также начнете уделять больше внимания невербальному поведению окружающих, что позволит собирать полезные данные о ходе разговора или взаимодействия, чтобы достичь желаемого результата.

• Подготовка. Как обсуждалось в этой книге, время, потраченное на оценку, понимание и управление вашими эмоциями перед запланированным взаимодействием с кем-либо, даст вам возможность принимать более обоснованные решения, не подверженные влиянию эмоций. При проведении управленческих мероприятий, таких как обзоры производительности или привлечение команды, вы должны тратить время на размышления о предпочтительном результате.

• Доверие. Чтобы люди следовали за вами, они должны верить, что у вас есть право на защиту их интересов. Доверие достигается, когда люди видят доказательства того, что ваши интересы выходят за пределы вашей собственной самореализации и вы активно помогаете, поощряете и поддерживаете других в их стремлении к счастью и успеху. Жить, следуя четкому набору ценностей, и стараться не отходить от них во времена кризиса – это то, что восхищает других и оказывает на них большое влияние.

• Мужество. Обладание мужеством, чтобы отстаивать то, что вы считаете правильным, часто является привлекательным для ваших последователей в команде. Руководитель выглядит сильным, если выходит на битву за свою команду и защищает ее любой ценой. Эта воинская характеристика часто внушает вашим последователям лояльность к вам. Нередко сильный эмоциональный отклик помогает вам обрести это мужество.

• Самопознание. Те руководители, которые глубоко знают себя, включая все свои изъяны, часто видят, что они потеряли свое эго и обладают истинным смирением. За нарциссическими и эгоистичными лидерами весело следовать вначале, но команды часто обнаруживают, что деятельность большинства из них заключается только в продвижении своих собственных интересов, например карьеры и амбиций.

• Энтузиазм. Создание настроения, которое побуждает людей собираться вокруг вас, – главный показатель того, насколько вы способны влиять на окружающих. Когда работаете в контексте, соответствующем вашим ценностям, вы заметите, что чувствуете себя намного счастливее, и, следовательно, будете транслировать это настроение в работе. За оптимистичными и дальновидными лидерами воодушевленно следуют их команды, коллеги и акционеры. Независимо от того, насколько плохим был ваш день, попробуйте найти в нем как минимум две положительные вещи, произошедшие с вами.

Как вы уже убедились, быть лидером – это задача огромной важности, и эта деятельность может быть подавляющей, изнурительной и казаться неблагодарным занятием. Часто вы едва успеваете решить одну проблему, как тут же появляется другая, требующая вашего немедленного вмешательства. Работа часто требует большого такта, поскольку вы имеете дело с людьми и их чувствами, которые часто должны оставаться конфиденциальными.

Иногда бывает сложно предъявить окружающим доказательства своих повседневных достижений в роли лидера. Тем не менее большинство хороших лидеров – это те люди, чей корабль идет устойчивым курсом, чья команда счастлива, мотивирована, спокойна и которые сохраняют уравновешенность, даже если что-то начинает идти не так. Эта глава демонстрирует, что вы не просто отвечаете за свою команду, но также должны много работать, чтобы ориентироваться в окружающем контексте. Ваши навыки эмоциональной гибкости помогут вам преуспеть в этом, а также увеличивать и поддерживать свое влияние.

В этой главе предлагаются некоторые объяснения лидерства, шаги, намеченные для развития вашего бренда руководителя и, как следствие, увеличения вашего влияния. Здесь также приведены стратегии, которые вы можете использовать для повышения своей способности к влиянию на людей, и показано, как данные стратегии в сочетании с вашей эмоциональной гибкостью помогут увеличить количество ваших сторонников.

Почти двадцать пять лет назад Даниэль Гоулман предположил, что одного IQ недостаточно для успеха в качестве менеджера, и добавил, что альтернатива в виде эмоционального коэффициента (EQ) необходима для навигации по сложному пути управления. Эта статья утверждает, что такие настроения по-прежнему актуальны и сегодня, о чем свидетельствует Билл Гейтс.

Когда Deutsche Bank три недели назад назвал Джона Кряна своим новым исполнительным директором, комментарии имели скрытый подтекст. У него «огромный мозг», сказал один знакомый FT. «Очень вдумчивый», – добавил бывший коллега. Эти комментарии, характеризовавшие г-на Кряна, повторили более ранние, сделанные в отношении Викрама Пандита, когда тот неожиданно ушел с поста генерального директора Citigroup в 2012 году. Он был «слишком разумным», говорили критики босса Citi.

В обоих случаях подразумевается, что излишняя мозговитость является дисквалифицирующим качеством при руководстве крупнейшими и технически сложнейшими компаниями. Я был воспитан в уважении к знаниям и привык добиваться академических успехов, но если мир считает, что аналитически настроенные зубрилы редко становятся великими лидерами бизнеса, мир прав (даже если г-н Крян в конечном итоге окажется одним из немногих исключений).

Такой крупный интеллект, как сам Билл Гейтс, на прошлой неделе сказал приглашенной аудитории FT, что его образование (познание мира через чтение энциклопедий, начиная с A для Aardvark) заставило его сначала думать, что очевидная корпоративная иерархия будет основана на IQ, с самыми яркими обладателями интеллекта наверху.

Г-ну Гейтсу потребовалось всего несколько лет управления бизнесом, чтобы понять, что он совершил колоссальную ошибку, которая обрекла бы Microsoft на закрытие, если бы он продолжал следовать по прежнему пути. «К 5 годам я знал, что IQ проявляется в разных формах, – сказал он. – [Понимание] продаж и управления, похоже, отрицательно коррелирует с написанием хорошего кода или пониманием физических уравнений. Это было для меня пугающим».

Г-н Гейтс воспитывался в эпоху, когда тестирование IQ было популярным, прежде чем выяснилось, что сами тесты могут создавать сложности для некоторых людей и что в таких тестах измерялись атрибуты, которые были неактуальны для ряда специальностей. Вы, например, предпочли бы, чтобы вас спас из пожара пожарный – член Mensa (крупнейшая, старейшая и самая известная организация для людей с высоким коэффициентом интеллекта. Это некоммерческая организация, открытая для всех, кто сдал стандартизованные тесты IQ лучше, чем 98 % населения. – Прим. перев.) или пожарный со средним IQ, но с десятилетним опытом в тушении огня?

FT опросил успешных людей в еженедельной рубрике «Инвентаризация», выполняли ли они когда-либо IQ-тесты. Многие проходили тесты. Но никто, насколько я помню, не сказал, что результат повлиял на их дальнейший успех. Существует причина, по которой характеристика старших руководителей компании Enron как «самых умных парней в аудитории» была предвестником дисфункции и катастрофы, а не квалификацией гибких лидеров.

Однако, несмотря на то что идея о всесильности руководителя исчезает, миф о всеведущем корпоративном боссе сохраняется. Лидеры по-прежнему неохотно признают публично, что они просто не могут знать все о своем бизнесе, пока операционная ошибка или скандал не раскрывают правду.

Одна из причин, по которой руководители пытаются казаться всезнающими, заключается в том, что их публичные выступления – аналитический брифинг, телевизионное интервью, секция на конференции – оказывают чрезмерное давление на несовершенных людей, демонстрируя им совершенные знания. На таких мероприятиях руководители озабочены произведенным впечатлением. Было бы гораздо более реалистичным и освежающим, если бы они признали, что ежедневно обращаются к помощникам за ответами на сложные вопросы.

Лучшие руководители не проводят часы в одиночестве, направляя свои «огромные мозги» на решение деловых проблем. Когда ученые из бизнес-школ Warwick и Oxford Saïd исследовали руководителей сферы здравоохранения для публикации в последнем выпуске MIT Sloan Management Review, они обнаружили, что каждый из них создал свою «инфраструктуру личных знаний», состоящую из многих элементов. Эта инфраструктура включала в себя время для размышлений – один менеджер завел себе «список литературы для чтения в поезде», чтобы заниматься своим исследованием во время путешествия. Но это дало ему возможность встречаться с подчиненными в нерабочее время, чтобы выявлять проблемы, анализировать данные о корпоративной деятельности и консультироваться с внутренним кругом коллег.

Я вижу два разумных способа применения IQ, которыми умные лидеры могут воспользоваться и как основатели бизнеса, и как участники сбалансированных команд. Г-н Гейтс не предлагал им высекать яркие искры в бизнесе или зажигать их для руководителей с более изменчивым EQ эмоционального интеллекта. Вместо этого он говорил о важности «рыбалки в трех разных бассейнах IQ».

По его словам, для удовлетворения своих текущих филантропических целей он пытается соединять в деятельности менеджеров «научное понимание, бизнес-аналитику и страсть к тому, чтобы быть в игре». То же самое должно быть во всех организациях: руководить ими любым другим способом было бы просто глупо.

Одно из самых постыдных чувств, которое можно признать, – прилив радости от неудачи коллеги. Хотя вы предпочли бы праздновать успех вашего коллеги, но – нет, вы завидуете. Вина за то, что у вас такие плохие, негативные мысли, заставляет вас чувствовать себя еще хуже.

Зависть, одно из самых мучительных чувств, – это не просто желание того, чего добился ваш коллега, но стремление уничтожить то, что у него есть, потому что его успех стал ощущаться как ваше несчастье. Вместо того чтобы пытаться понять, как он достиг своей позиции и что вы могли бы улучшить в результате здоровой конкуренции, вы убеждены в том, что несправедливость ситуации оправдывает возмездие.

Этим можно объяснить, почему на собраниях отбрасываются хорошие идеи, почему распространены злонамеренные сплетни и почему высококонкурентные условия работы приводят к неудачам. Зависть обычно рассматривается как частная проблема, но если она скрыта и неуправляема, то может нанести ущерб операционным и финансовым показателям компании.

Кроме того, она наносит ущерб самому завистнику, как обнаружил один кинопродюсер. Он объясняет, как чувство зависти в конечном итоге испортило его способность наслаждаться собственным успехом.

«Это ужасное чувство, когда вы видите, что кто-то снимает фильм, и вы хотите, чтобы он вышел плохим, это может заставить чувствовать к себе отвращение. Вы ощущаете, что это неправильно, – и не приближаете свой успех», – говорит он.

«Вначале выбрасывается адреналин, но потом вы начинаете чувствовать себя очень плохо и ненавидеть себя. То, что начинается как агрессивное чувство, направленное вовне, в итоге оборачивается внутрь вас самих. Вы чувствуете себя гнилым из-за того, каким вы стали, и даже когда вы успешны, зависть подрывает чувство удовольствия, потому что каким-то образом она портит весь процесс».

Продюсер также считает, что зависть достигла масштабов эпидемии из-за социальных сетей. «Если в прошлом я мог написать плохую рецензию и радовался, что кто-то, возможно, ее не прочитает. Теперь вы можете быть абсолютно уверены, что чертову штуку увидят тысячи ваших знакомых».

Зависть часто коренится в ранних родственных отношениях, с братьями/сестрами. Для женщины, которая работала в розничной торговле и испытывала зависть к более молодой и привлекательной женщине в офисе, ситуация повторяла ее отношения с младшим братом, которого она ненавидела за то, что его любили родители, а она чувствовала себя отвергнутой.

Женщина добавляет: «Она захватила мою должность, потому что подговорила менеджера, а ему нравилось, что она жадная к работе и заводная. Она знала, как привлечь внимание, потому что у нее была жизненная сила, которой у меня не было».

Из-за стыда и зловещих коннотаций, связанных с завистью, она редко обсуждается и признается, и ее трудно идентифицировать. Секретность делает только хуже – когда зависть скрывается или отрицается, это самое опасное. Скрытые ярость и ненависть часто проявляются бессознательно, тогда как зависть выходит наружу косвенным образом через разрушительное поведение.

Примером может служить работавшая в издательстве женщина, карьера которой была вполне успешной и которая затем на каждой встрече по найму подрывала компетенцию потенциально угрожавших ей кандидатов, поддерживая менее квалифицированных и, следовательно, не угрожавших. Ее негативные комментарии препятствовали процессу принятия решений и помешали более компетентным людям получить работу на предприятии.

Трудно избавиться от зависти, и действительно она встречается на всех уровнях организаций. Она существует не только среди коллег одного уровня, но также бывает зависть персонала к своим менеджерам, руководители могут завидовать подчиненным и даже людям, которых они наставляют. Один менеджер сказал мне: «Бывает, что вы нанимаете умных людей, но не хотите, чтобы они были слишком умными, ведь они могут затмить вас. По правде говоря, мне нравилось, когда сотрудники преуспевали, но не слишком». Марк Штейн, профессор управления и менеджмента в Лейчестерском университете Великобритании, говорит, что опасения бизнес-лидеров, что их превзойдут подчиненные с выдающимися навыками и лидерскими способностями, делают зависть «реальной проблемой в преемственности руководства».

«Если вы знаете, что собираетесь уйти на пенсию, трудно найти место в своем сердце, чтобы помочь кому-то занять вашу позицию и преуспеть, – говорит он. – Настоящий страх состоит в том, что преемники могут работать лучше». Он говорит, что хотя для приобретения руководящих должностей все же необходима умеренная зависть, но для боссов признание своей зависти подразумевает признание пределов собственных достижений.

Исследование Тани Менон, доцента Университета штата Огайо, показывает, как зависть мешает обмену знаниями и инновациям, потому что завистливые люди с большей вероятностью увольняют сотрудников и недооценивают идеи своих коллег, нежели учатся у них. «Из своей работы я заметила, что люди склонны учиться скорее у внешних конкурентов, чем у внутренних. Большинство исследований показывают, что, хотя обычно люди предпочитают своих членов группы, имеющих общую идентичность, в бизнесе мы видим совершенно противоположное. Кто-то внутри вашей собственной организации гораздо более опасен, потому что напрямую конкурирует с вами за бонусы и акции. А тот, кто находится за пределами фирмы, напрямую не конкурирует за вознаграждение».

Профессор Менон изучала проблему слияния и заметила, что иногда покупка другой компании из-за ее знаний и специалистов имеет обратный эффект. «Когда фирмы были конкурентами, они учились друг у друга, – объясняет она. – Однако после того, как произошло слияние, аутсайдер стал инсайдером, и они начали умалять то, чем прежде восхищались».

«Самое странное в зависти то, что когда кто-то или что-то демонстрирует высокий уровень мастерства, то люди не хотят учиться на этом».

С использованием понимания и эмоционального интеллекта, наряду с готовностью вытерпеть неприятные ощущения, осознанная зависть может быть преобразована во благо. Если вы в состоянии признать, что вы испытываете именно зависть, а не обиду, тогда попробуйте найти в том человеке черты для подражания и изменить зависть на конструктивное мышление.

Кай Хай, доцент бизнес-школы Insead, считает, что баланс между негативными эмоциями, такими как зависть и недовольство, и положительными, такими как гордость и надежда, заставляет людей улучшаться. «Это как инь и ян, а также как хорошая оппозиционная политическая партия, которая держит людей в тонусе».

Г-н Хай считает, что работодателям нужен «организационный эмоциональный интеллект», использующий эмоциональную теплоту, а не холодную рациональность, чтобы перенаправить зависть в русло здоровой конкуренции. «Разница между конкуренцией и завистью заключается в том, как вы регулируете свои эмоции – работаете над собой или пытаетесь уничтожить другого человека».

Он утверждает, что компаниям следует отказаться от привычных рейтинговых систем оценки, в которых производительность сотрудников является поводом для вознаграждения или увольнения, измеряясь по фиксированной шкале, где есть такие категории, как 10 процентов лучших и 30 процентов худших. Такие оценки, как правило, создают нездоровые конкурентные структуры, которые подогревают зависть и приводят к недостаточной производительности компании, потому что люди с меньшей вероятностью обмениваются знаниями и помогают друг другу.

Компании должны вместо этого инвестировать в то, что он описывает как «коллективный эмоциональный капитал». «Это предполагает создание безопасного места для людей, где они не боятся выражать негативные эмоции. Это устраняет стигму и тайну, связанные с завистью, и поэтому помогает предотвратить разрушительные последствия. Вы должны успокоить людей и напомнить, что их ценят. Вы также должны дать им надежду, что, если они начнут что-то сегодня, они обязательно будут вознаграждены в будущем».

Нельсон Мандела известен тем, что во время пребывания в тюрьме изучал историю африканеров и преподавал африкаанс, язык его тюремщиков. Он понимал, что, научившись видеть мир глазами противников, сможет использовать это умение в любых будущих переговорах.

Эмпатия и эмоции – как собственные, так и чужие – играют решающую роль в переговорах и ведении дел как в политике, так и в бизнесе. Эмоциональное осознание может помочь вам обходить слепые пятна и предрассудки и вооружит вас самоконтролем. В недавно опубликованной книге The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World /«Искусство переговоров: как импровизировать соглашение в хаотичном мире» профессор Майкл Уилер из Гарвардской бизнес-школы сравнивает умения хороших переговорщиков с навыками джазовых музыкантов или комиков-импровизаторов. Такие артисты знают, как считывать настроение друг друга, творчески реагировать на неожиданные повороты и работать с темой.

Профессор Уилер говорит, что, если вас бросает в пот от одной мысли о переговорах, опасность состоит в том, что вы ограничите себя жесткими рамками, упустите возможность творчески решить проблему или установите планку слишком низко. Но даже если вы совершенно хладнокровны, то вам все равно нужно понять, что другие могут не быть таковыми. «Нравится нам или нет, но в качестве переговорщиков мы должны заставить других сказать «да», – объясняет профессор Уилер. Необходимо эмоционально подготовить себя к переговорам, сделать это частью умственной подготовки. Как ни странно, решив не нервничать, вы можете нанести больше вреда, чем пользы, поскольку это переключит ваше внимание с другой стороны на себя. Лучший подход, говорит профессор Уилер, заключается в том, чтобы обратить беспокойство в любопытство, внимательно прислушиваясь к тому, что говорит другая сторона и как она это говорит. Слова, язык тела и тонкие вариации вокального тона дают эмоционально проницательному переговорщику подсказки, помогая выявлять возможности для достижения соглашения, которые другие упускают.

Как указывает профессор Уилер в своей книге: «Если вы предельно внимательны, ваш ум успокоится». Исследования по неврологии и психологии предлагают пути ведения переговоров, достижения эмоционального баланса и преуспевания. Например, воспоминание о прошлых достижениях стимулирует оптимизм. Эксперименты, измеряющие высвобождение гормонов, показали, что быстрая ходьба снижает беспокойство. Эрин Иган, старший менеджер по развитию бизнеса в Microsoft в США, пытается направить нервы по пути возбуждения, а не подавлять его. «Я пытаюсь представить результат, который будет положительным, и говорю, что мы собираемся добраться до прекрасного места».

Хотя это утверждение звучит упрощенно, оно имеет научное обоснование. В экспериментах, проведенных исследователями Гарварда, добровольцы, которым велели сказать себе: «Я взволнован», при выполнении задач в состоянии стресса превзошли тех, кого попросили внушить себе: «Я спокоен». Идея состоит в том, что легче перейти от беспокойства к волнению, чем от беспокойства к спокойствию. Когда дело доходит до работы с психикой противоположного лагеря, бизнесмены могут получить знания из опыта дипломатов и миротворцев, ведущих переговоры в горячих точках, где ставки делаются на жизнь или смерть. Джефф Вайс, доцент из Вест-Пойнта, военной академии США, и консультант по вопросам управления Vantage Partners, утверждает, что одни и те же принципы применяются как в зоне боя, так и в конференц-залах. Он проводит параллель между инцидентом, связанным с участием США в Афганистане, и коммерческими спорами, с которыми он сталкивается при консультациях. В Афганистане западные разведчики ошибочно задержали старосту деревни и удерживали его в течение года. Они предположили по звонкам на его мобильный, что он был бойцом сил сопротивления. Фактически же местный талибан угрожал ему за открытие школы для девочек.

Этот человек потребовал извинений и улучшения обращения, а не только денежную компенсацию. Тем не менее подход офицера, который им занимался, заключался в том, чтобы увеличить выплаты, не обращая внимания на требования старосты и не пытаясь загладить вину. В итоге тот стал богаче, но озлобился и поклялся никогда больше не доверять пришельцам с Запада и не советовал этого делать своим соседям. Офицер допустил классическую ошибку в переговорах, которую часто делают предприятия, чувствующие себя неуверенно: пытаются ускорить путь к урегулированию, покупая добрую волю, а не занимаясь кропотливо восстановлением доверия. Как говорит г-н Вайс: «Если вы не проявляете сочувствия и не вникаете в проблему, чтобы выяснить причину и убедиться, что больше такое не повторится, то вы не восстанавливаете отношения, независимо от размера компенсации, которую вы платите». Конечно, бывает, что вы слушаете, вникаете и сопереживаете, но все равно не добиваетесь компромисса. Некоторые переговоры по своему характеру, по сути, являются лишь спорами о цене. Иногда одна сторона видит возможности увеличить размер пирога, ведя творческую беседу, но другая просто хочет жестких переговоров.

Чтобы добиться успеха, говорит профессор Уилер, опытные переговорщики, как артисты-импровизаторы, нуждаются в наборе ответов на вызовы. «Если кто-то необоснованно искажает факты, а вы попытались их вежливо исправить и ничего не добились, вы можете стукнуть по столу, чтобы привлечь их внимание», – говорит Уилер. Но такие приемы должны проводиться стратегически, чтобы служить хорошо продуманной цели, «а не потому, что вы вышли из себя». Тем не менее даже при тщательной эмоциональной подготовке переговоры могут терпеть неудачу, потому что в разгаре процесса переговорщики неверно понимают или неправильно интерпретируют мотивы друг друга, обнаруживая негатив там, где его нет. У опытных переговорщиков есть несколько приемов для охлаждения ситуации, когда эмоции накалились. Один из самых простых и эффективных – сделать перерыв. Другой, популяризируемый конфликтологом-посредником Уильямом Ури, автором книги Getting Past No / «Минуя «Нет», – это представить себя на балконе, наблюдающим за переговорами извне. Когда вы вернетесь назад, ваш контрагент все еще может быть неуступчивым, но ваше восприятие ситуации изменится.

Личный пример предлагает Майкл Макилрат, глава судебного процесса General Electric по департаменту нефти и газа. Однажды он провел три тяжелых месяца, пытаясь урегулировать ситуацию с агрессивным адвокатом из большой европейской энергетической группы. С отношениями на лезвии ножа его противник предлагал решение столь неортодоксальное и финансово сложное, что Майкл отклонил его, приняв за озорство. Только когда коллега, которому он все рассказал, ответил: «О, интересно… звучит неплохо», – он понял, что предложение было нетривиальным и хорошим для обеих сторон. «Мы перешли от плохого спора к [урегулированию], которое обе компании считали огромной победой, и это привело к деловым отношениям, существующим и по сей день». В качестве иллюстрации поговорки «мы видим вещи не такими, как они есть, но такими, какие мы есть» трудно найти пример удачнее.

В переговорах, как и в джазе, невозможно предвидеть каждый поворот, говорит Майкл Уилер из Гарвардской школы бизнеса. Вот что должны делать, по его мнению, умелые импровизаторы.

Обращайте внимание. Обращая пристальное внимание на то, что другие участники выражают языком тела, словами и тоном голоса, импровизаторы выявляют возможности для согласия, которые другие пропускают.

Дополняйте и солируйте. Как музыканты-виртуозы, главные переговорщики знают, когда нужно лидировать, а когда уступить сцену другим.

Изменяйте темп. Это так же важно, как знать законы гармонии. Если переговоры зашли в тупик, иногда постановка парадоксального вопроса может разблокировать их. Если противник необоснованно возражает, вам может потребоваться стукнуть по столу, громко сказать «нет» или уйти – но этот выбор должны сделать вы, а не ваши эмоции.

Имейте запас выходов из разных ситуаций, когда вдохновение терпит неудачу. Если вы застряли в одной точке, попробуйте перейти к другой. Если ситуация обостряется, сделайте перерыв.

Подгоняйте планы к реальности, а не реальность к планам. Планы переговоров должны рассматриваться как гипотезы для тестирования, изменения или для отказа от них, а не как однозначный сценарий.