Все люди разные. Кто-то равнодушно работает с 9.00 до 18.00, а кто-то старается до умопомрачения, засиживается по вечерам. Кто-то помогает другим, а кто-то принципиально делает только свое. Кто-то легко соображает и делает все быстро, а кто-то работает раздражающе медленно. Кто-то искренен и получает удовлетворение от работы, а для кого-то нынешнее состояние – это только ступенька карьеры, которую он строит, подчас шагая по головам.

На мой взгляд, первое, на что надо обращать внимание, так это на характеры своих подчиненных. Для каждого рода деятельности подходят разные типы личностей. Не все могут сходу понять, кто перед ними, подходит ли кандидат по своих психологическим характеристикам, поэтому в каждом конкретном случае лучше обращаться за помощью к рекрутерам. Именно они помогают руководителям составлять психологические требования к кандидатам и сопоставлять приходящих людей на соответствие данным требованиям.

К примеру, в Отделе кадров нет разъездов, не требуется излишняя креативность, не нужны навыки продаж или аналитики. От кадровиков требуется аккуратность в работе с бумагами и данными, внимательность в заполнении документов, терпение при выполнении монотонной работы, вежливость и спокойствие при общении с клиентами, т.е. остальными работниками Компании, и т.д.

Считается, что специалисты неразъездных подразделений склонны относиться к своим коллегам «по-семейному». Я с этим согласна. В свой отдел я совершенно сознательно отбирала определенный тип людей. В первую очередь я смотрела, насколько кандидат располагает к себе в общении. Я принципиально считаю, что проводить в одном кабинете по восемь часов в день с раздражающим тебя работником – это самый что ни на есть демотивирующий фактор, как для руководителя, так и для рядовых специалистов.

Итак, к каким общим критериям я пришла.

Любая команда строится на общении. Поэтому я всячески налаживала его в своем подразделении. Надо сразу оговориться, что для работы есть рабочее время, поэтому я никогда не инициировала общение своих подчиненных после работы. Они могли ходить в кафе, боулинг, театр, кино и прочее по собственному почину с теми, кто им удобен. Организованных походов отдела по таким «злачным» местам я не практиковала никогда. Нам вполне хватало «добровольно- принудительных» корпоративов, которые нам устраивали на уровне Компании или департамента.

И тем не менее, я достаточно много внимания уделяла общению работников отдела именно в рабочее время. Для меня оно делится на несколько видов.

– Совещания. Раз в неделю, когда все руководство Компании собиралось на еженедельное совещание у Генерального директора, я собирала вокруг себя своих девочек. Время, понятно, выбирала так, чтобы никто из вышестоящих руководителей не мог нас дернуть с очередной задачей. Мы даже с рекрутерами договорились, чтобы в эти часы они не ставили нам на прием людей.

Когда я только начала проводить такие «посиделки», как мы их называли, девочки либо молчали и слушали меня, либо пытались рассказать, чем они занимаются. Я же их просила говорить только о проблемах любого сорта: о допущенных ошибках, о проблемных людях, о проблемах с программами, со смежными подразделениями, со срочными заданиями и прочее, и прочее.

Цель совещаний была такова – чтобы все работники отдела знали о существующих проблемах и были к ним готовы. Мы вместе искали пути решения (обращаю внимание – не я, а мы) – этакий мозговой штурм. Иногда в процессе обсуждения выясняли, что другому работнику легче решить проблему по каким-то причинам, иногда я брала на себя решение этой проблемы, иногда оказывалось, что проблемы вообще нет, просто работник себе что-то надумал или не понял чего-то. Короче, наши совещания были реальным работающим инструментом. И мои специалисты в течение недели специально записывали свои вопросы, чтобы потом вместе обсудить их на «посиделках».

Естественно, я также использовала «посиделки», чтобы рассказывать девочкам о нововведениях при автоматизации, изменении законодательства или указаний руководства. Всё это мы также вместе обсуждали. И я слышала много полезного для себя, как для руководителя, в плане оптимизации процессов и улучшения организации работы.

Наши совещания – это огромный шаг к формированию единой дружной команды. Как бы ни были загружены работники, но потратить один раз в неделю тридцать-сорок минут на рабочее обсуждение и поиск решения проблемных вопросов должно быть в приоритете.

– Летучки. На самом деле, мы их никак не называли. Это слово я применила только сейчас. Не все вопросы можно было отложить до совещания. Некоторые требовали немедленного решения. Обычно девчонки обращались с вопросами друг к другу или, что правильнее, к законодательству. С наиболее тяжелыми вопросами они подходили ко мне. И если я видела, что это не просто незнание или растерянность работника, а действительно интересный вопрос, плюс если в этот момент не было сверхсрочной задачи, то я предлагала быстро обсудить спорную тему. На это уходило буквально по пять – десять, реже пятнадцать, минут. Мини мозговой штурм. Если вопрос был слишком сложным, то вырабатывали временное решение, которое можно было применить немедленно (мы же говорим о срочном вопросе), а потом я уже сама и с помощью юристов искала более правильные решения, которые нам надо было брать на постоянное вооружение. Готовые решения я транслировала девочкам на еженедельном совещании.

– Личное общение. Здесь вовсе не о «поболтать о своем о девичьем». Беседы исключительно по работе. В нашей Компании раз в год проводили оценку персонала. И в рамках этого мероприятия я обязательно разговаривала с каждой девочкой наедине. О настроении работать, о планах на будущее по работе, по семье и детям. Что не хватает, что хотела бы поменять. Естественно, я не обещала исполнить все пожелания подчиненных. Иногда сразу предупреждала, о чем не стоит даже думать. Но некоторые вещи брала «на карандаш».

Подобные откровенные беседы достаточно редки и дают понимание рабочего настроения работника. Я иногда могла их проводить и два, и даже три раза в год. Скажем так, не злоупотребляла. Необходимость в дополнительных беседах возникала в случае возникновения проблем. Например, я видела, что умненькой девочке становится слишком скучно в Отделе кадров, а мне не хотелось ее терять. Мы с ней искали возможные пути ее развития в пределах отдела. В другом случае, я беседовала с давно работающей девочкой, которая слишком расслабилась и генерила слишком много ошибок. Искали причины, возможности их устранения.

– Болтовня «ни о чем». Конечно, мы общались на рабочие темы раз в неделю на «посиделках», иногда возникали спонтанные летучки. Но невозможно провести на работе девять часов, включая обед, не проронив ни слова на постороннюю тему. Мы все люди. И я предлагаю всегда об этом помнить.

Моей главной проблемой на первых порах было, как не допустить постороннюю болтовню, но при этом не стать цербером и не испортить девчонкам настрой. Помните, я всегда считала, что люди должны работать только с хорошим настроением?

Со временем я, как мне кажется, нашла золотую середину. Я стала не просто сквозь пальцы смотреть на трескотню во время работы, но и участвовать в ней. Правда, не все так просто. Для себя я установила ориентировочные временные рамки. В моем понимании, если раз в час специалисты отвлекутся от работы и расслабятся о своем о девичьем на пять – десять минут, то такой небольшой перерыв принесет больше пользы, чем вреда – и в части отдыха, и в части взаимоотношений, и в части настроения. Естественно, свою задачу при участии в нерабочих разговорах я видела в том, чтобы не только поднять настроение, но и не дать им затянуться. Поэтому старалась шутить и часто рассказывала веселые истории. Меня всегда радовало, что девчонки, возможно, подражая, также старались говорить о позитивных вещах. Так что смех на таких пятиминутках отдыха был вполне нормальным делом.

Естественно, прежде всего я задумалась о том, как ненавязчиво возвращать подчиненных к работе. Есть прекрасный способ. Поскольку, как правило, люди говорят по очереди, то я просто задавала рабочий вопрос той, которая говорила в тот момент, когда уже пора было закругляться. Девушке ничего не оставалось, как переключаться на работу. Остальные прекрасно считывали сигнал, и тоже переходили к своим обязанностям.

Надо сказать, что мне не так часто приходилось прерывать болтовню. Чаще специалисты сами прекрасно чувствовали меру. Правда, случались отдельные персоналии, которые просто не могли молча работать и им постоянно требовалось напоминать, что они мешают. Наверное, можно не объяснять, что с такими со временем приходилось расставаться.

И последнее про непрофильную болтовню. Конечно, она всегда возникала спонтанно – как только у работников накапливалась усталость. В среднем, это раз в час. Но именно – в среднем. Иногда это могло быть и реже, а после стрессовых ситуаций и чаще. Как и вся наша жизнь, желание поговорить не поддается четкому расписанию.

– Праздники. Я выше писала, что никогда не инициировала совместного времяпрепровождения в нерабочее время. Это не совсем так. В отдельные дни мы практиковали совместные обеды. Понятно, что эти «отдельные» дни были чем-то знаменательны – день рождения, свадьба, общегосударственные праздники. В обычные дни мы ходили на обед по очереди, чтобы отдел не прекращал работу. Это же понятно, что именно в обед работникам Компании удобнее всего забежать в Отдел кадров. Но в «отдельные» дни в обеденное время мы выдвигали в центр кабинета «стол для посетителей», закрывали дверь на замок и предавались совместному чревоугодию и мирной болтовне.

Поскольку девчонки быстро выяснили, что я не любитель спиртных напитков, то тема вина заглохла на самых ранних этапах. На общегосударственные праздники мы либо скидывались, либо приносили из дома. А на дни рождения мы принципиально не давили на коллег и всегда спрашивали у именинницы, будет ли она что-то выставлять на стол. Например, если девушка принесет только сладкое и фрукты, то это значит, что обед пройдет в обычном формате, кто как привык. Если именинница говорит, что накрывает стол, то индивидуальные обеды отменялись. Лично я, как большая лентяйка, часто просила не дарить мне подарки, а накрыть стол, за которым мы все вместе обедали.

Наверное, отдельно стоит рассказать о днях рождения. Жизнь показывает, что далеко не все люди любят этот день. Кто-то, наоборот, относится к нему слишком трепетно и не переносят, когда в их личный праздник вмешиваются коллеги по работе. Я, например, терпеть не могла публичных формальных поздравлений. Мне и самой не удобно было, чертыхаясь, отрываться от работы и идти кого-то поздравлять исключительно потому, что так принято. И неприятно было думать, что меня пришли поздравлять по такой же обязаловке. Поэтому своих подчиненных я всегда спрашивала, хотят ли они, чтобы подарок был от всего департамента с соответствующим публичным поздравлением или нет. Если кто не хотел, что мы просто не информировали коллег по департаменту.

В разные времена я выбирала самые разные схемы распределения обязанностей. Пожалуй, избежала только схемы, когда по работникам распределяются определенные подразделения/филиалы с приблизительно одинаковой численностью, и специалисты в полном объеме осуществляют КДП каждый на своем участке. Мне такое распределение не понравилось сразу и навсегда. Почему?

Да! При таком подходе все специалисты являются универсалами. И это единственный плюс. Но что дальше? Они каждый по-своему работают с людьми, у них появляются любимчики и аутсайдеры, у них появляются некие договоренности, о которых никто не знает, пока что-то нехорошее не случится. Каждый работник по-своему хранит промежуточные документы, и если он вдруг заболевает, то разобраться у него на столе – это целая детективная история. Именно поэтому обычно коллеги-кадровики не любят соваться в дела друг друга. Также при этой схеме кадровикам приходится часто переключаться с одного вопроса на другой, что ведет к потере скорости работы. Могу добавить, что при такой схеме идет постоянный «бег по кругу» и достаточное быстрое выгорание кадровиков, отчего они часто становятся «человеконенавистниками», к тому уже у людей абсолютно нет перспектив роста, т.е. наиболее умные, если не смогли вырваться из «круга», просто уходят из Компании.

Исходя из перечисленных отрицательных моментов, понятно, что я искала для себя схему распределения обязанностей такую, чтобы и КДП было стандартизировано, и развитие у людей было, и «бег по кругу» не слишком мучал, и ненужные, можно сказать «коррупционные» связи с работниками Компании не образовывались, и скорость работы не тормозилась.

Очень удачной оказалась схема распределения обязанностей по видам работы. Именно она впоследствии стала тем трамплином, который привел к практически идеальной на мой взгляд схеме. Но все по порядку.

Для себя все автоматизационные штуки я делила так.

Прошу не путать оптимизацию процессов с оптимизацией персонала, как часто называют сокращение штата.

Что я понимаю под оптимизацией процессов.

Методология – наверное самое слабое место.

Когда завершается очередная доработка, влияющая на деятельность работников всей Компании, как в приведенных примерах с учетом рабочего времени или предоставлением отпусков, естественно, Отделом кадров сразу же подготавливаются локальные нормативные акты, утверждающие приказы и методические схемы, наглядно разъясняющие работникам, как пользоваться.

Но когда завершается доработка, влияющая только на деятельность Отдела кадров, а таких большинство, то до методических материалов руки зачастую не доходят. Работник, на чьем участке произошло изменение, обкатывает его, а потом передает свой опыт следующему – устное народное творчество. И передавая дела на третий месяц, специалист уже не воспринимает его как нечто, о чем необходимо рассказать коллеге.

Первой проблемой, связанной с четырехмесячным циклом смены участков, оказались болезни и отпуска. Пропустив пару недель на работе, девочки лишь слегка задевали нововведения на своем участке, а потом, вернувшись на него через три месяца забывали про новинки и продолжали работать по-старому. И хорошо, если мы сразу это замечали, пару раз приходилось основательно браться за переделку и исправление. Одна девочка с завидной регулярностью пропускала один и тот же участок – то болела, то в отпуск уходила. Её ошибки вылезли чуть ли не через год после ввода нового порядка работы.

Второй большой проблемой была адаптация новых работников. Последние годы кадровая программа была настолько переработана, что принимаемые специалисты, работавшие в стандартной программе по несколько лет, совершенно не ориентировались в нашей. Им приходилось заново изучать программу.

Ну а третья проблема – рядовая забывчивость и невнимательность. Иногда девочки забывали и переходили на другой алгоритм работы. Рано или поздно это обнаруживалось и начинались выяснялки, кто прав. А посмотреть исходные договоренности было негде.

В итоге, мы пришли к пониманию, что все-таки надо записывать не только доработки к программе, но все изменения в наших процедурах.

Уход работника – это всегда стресс для отдела. К сожалению, без расставаний работать не получилось. Почему? Привожу несколько причин.

– Длительный отпуск по уходу за ребенком. Самый безобидный вариант. Расставание с работником компенсируется радостью за его счастье и надеждой на возвращение.

– Изменение отношения к работе. Иногда хорошо успевающий работник вдруг начинает плохо работать. Например, у меня была девочка, которая хотя звезд с неба не хватала, но работала старательно. И вдруг у нее случилось счастье – она со своим молодым человеком подала заявление в ЗАГС и начала готовиться к свадьбе. Девочку как подменили. Она вообще перестала работать, говорила только о свадьбе, о платье, о танце молодых и прочее, и прочее. Все это было жутко интересно, но пришлось напомнить коллеге, что именно от нее требуется на работе. В ответ девочка сообщила, что будущая свекровь – владелица фирмы, и она берет ее к себе. Ничего не оставалось, как расстаться со счастливой невестой. Мы даже до ее свадьбы не дотянули. Я с ней вполне мирно поговорила, она, понимая, что нам необходим нормальный работник, спокойно написала заявление об увольнении.

Еще у меня была девочка – совершеннейшая умница. Золотая медалистка, разумеется, с высшим образованием, все схватывала на лету, работала очень быстро. Я волновалась, что ей станет скучно. Но! В какой-то момент у нее начались проблемы со здоровьем. Сначала разовые пропуски работы, потом по недельке-две, потом по месяцу-два. Я понимаю, что с каждым может такое случиться, никто не застрахован. Но я не могла смотреть, как выбиваются из сил мои остальные девочки, везя на себе ее участок. Плюс, из-за длительных пропусков она начала пропускать информацию о нововведениях, пошли ошибки, сбои, путаница. Поэтому, я предложила проблемной девочке взять минимум на год отпуск за свой счет для восстановления здоровья, чтобы мы могли взять хоть какого-нибудь временного работника. Но она предпочла уволиться. Кстати, жизнь показала, что на работу она устроилась только через год с небольшим.

– Ошибки подбора. Наверное, самый частый вариант, по крайней мере, у меня. Поначалу, я, уже на испытательном сроке понимая, что принятая девочка не тянет, надеялась, что смогу её обучить, что она подтянется. Все неправда! Со всеми моими «ошибками подбора» со временем пришлось расстаться. Но на их обучение и натаскивание, на исправление их ошибок или выполнение за них работы уходило время. Некоторые такие проработали со мной больше двух лет.

Поэтому сейчас я точно знаю, расставаться надо сразу. Человек может не знать программу и Трудовой Кодекс – это поправимо. Но если работник неаккуратен с бумагами, информацией, плохо запоминает, не жаждет обучаться, помогать коллегам, живет в слишком спокойном медленном темпе, часто болеет сам или сидит дома с ребенком и прочее, то это уже не исправить.

Конечно, расставаться с новенькими на испытательном сроке – самое элементарное. Главное, правильно оформить требования к работнику при приеме. Далее работник просто подписывает документ, в котором указано, почему он не подходит. Как правило, работники сразу просят разрешения написать заявление об увольнении, чтобы не портить трудовую книжку. Я всегда соглашалась.

Тяжелее, когда сначала жалеешь работника (или себя) и не увольняешь на испытательном сроке, потому что потом уволить гораздо сложнее. Работник, пройдя испытательный срок, считает себя достойным специалистом, врастает в коллектив, становится более уверенным в себе и не собирается просто так уходить.

Здесь помогает ряд мер. Например, заметив ошибку, можно попросить работника написать объяснительную. Лучше это делать по электронке или вручить в присутствии других письменный запрос, чтобы претензия была четко сформулирована и не допускалось двоякое трактование. Если в течение месяца обнаружена еще одна ошибка, то можно приступать к переговорам. Как правило, они заканчиваются заявлением об увольнении. Если месяц близится к концу, а работник относительно исправно исполняет свои обязанности, то тогда необходимо издать приказ о замечании и все равно поговорить с работником, объяснить ему, что при следующей ошибке он будет уволен за неоднократное неисполнение обязанностей. Как правило, такой разговор также оканчивается заявлением об увольнении.

К счастью, своих работников по статье увольнять не приходилось, всегда было достаточно беседы, и они уходили сами.

В этом разделе я попробую перечислить не только свои ошибки, как руководителя, но ошибки других, которые были видны мне невооруженным глазом.

– Незнание трудового законодательства. Это просто бич руководителей всех уровней. Редко кто утруждает себя не то чтобы прочитать Трудовой Кодекс, а хотя бы проконсультироваться с кадровиком о планируемых действиях. К нам нет-нет, а приходили работники с просьбой отдать им трудовые книжки. На наше удивление они на полном серьезе сообщали, что начальник их уволил и велел забрать книжку в Отделе кадров. Круто?

– Нежелание письменно оформлять задания работникам. Часть руководителей все-таки в курсе, что для увольнения по инициативе работодателя надо сначала издать приказы о замечании / выговоре, и только потом уже об увольнении. Они даже в курсе, что этим занимается Отдел кадров.

В жизни это выглядит так. Руководитель приносит объяснительную работника и просит оформить приказ на выговор (если уже нельзя сразу на увольнение). Далее, я начинаю его пытать буквально каленым железом, что именно работник нарушил. Хорошо, если нарушена Должностная инструкция, но если там ничего не нахожу, то прошу дать мне нарушенный нормативный акт. Тут-то и выясняется, что нигде не прописано, как именно работник должен был сделать ту или иную часть процесса, просто с него требуют делать так, как принято в подразделении.

Самое смешное, что я с некоторыми руководителями по одним и тем же вопросам взаимодействовала несколько лет. Через какое-то время они уже прекрасно понимали, как происходит наказание работника, но, тем не менее, ленились выдавать работникам корректные письменные задания. Я согласна, что не под каждый чих можно написать Локальный нормативный акт, да и не все это могут нормально сделать. Но что мешает проблемному работнику четко написать по почте, что именно от него хотят – срок исполнения, что является результатом (звонок, договор, клиент и т.д. и т.п.), если речь о документе, то его вид (бумажный, электронный), как именно надо сделать задание.

Руководители, как правило, знали, в чем косячит их работник. Просто терпели. А объяснительную брали, когда терпение лопалось. И все-равно не писали адекватных письменных заданий, чтобы работнику можно было сразу оформить дисциплинарку. В результате, их (да и наши) мучения продолжались гораздо большее время.

Когда о таких вещах я говорила руководителям, еще не хлебнувшим общения с юридически продвинутыми разгильдяями, то слышала в ответ, что у них есть «собственные методы» расставания с нерадивыми работниками. Да только чем дальше, тем чаще такие начальники потом приходили в Отдел кадров в состоянии нервной тряски и просили сделать хоть что-нибудь, чтобы уволить их подчиненного.

– Уверенность, что непосредственное руководство – это вторично. Я уже выше писала, что на практике часто назначают руководителями подразделений наиболее успешных работников. При этом даже не особо уменьшают ему прежний функционал. Просто предлагают дополнительно к нему еще и порулить. Это тоже само по себе является ошибкой. Ведь редкая Компания тратится на переобучение такого специалиста. В результате, специалиста, крепко стоящего на ногах в своей деятельности, немного приподнимают над привычным функционалом, увеличивают оклад и ответственность, а как «рулить» забывают научить. Я много видела таких. Вырванные из своей привычной деятельности, они и свою работу не успевают делать с прежним качеством, и с организацией работы отдела не справляются, совершая практически все, описанные в моей статье, ошибки.

– Ожидание от новичка, что сядет и начнет работать. Я встречала многих руководителей, которые считают, что если берут к себе специалиста, то он должен сразу же включаться в работу по полной. И как можно меньше задавать вопросов, потому как не дурак и не маленький, сам все должен выяснять. В результате, вместо того чтобы получить всю информацию о специфике процессов в конкретной Компании, новичок начинает самостоятельно тыркаться во все места, добывая нужные знания. На этом он теряет время и свою расположенность к Компании. Кстати, если он не находит ответ на свой вопрос, то как опытный специалист делает так, как считает правильным. В результате, начинают «плыть» установленные в подразделении процедуры, сбивается работа, генерятся ошибки.

Я принципиально считаю, что какого бы уровня не принимался специалист, ему необходимо для начала предоставить максимально подробную информацию о регламентации процессов в Компании / подразделении, познакомить с нужными ему коллегами из смежных подразделений (на худой конец дать список тех, с кем ему можно проконсультироваться).

В первое время необходимо также контролировать работу новичка, т.к. на прежнем месте работы могли быть совершенно другие порядки и требования в рамках одного и того же законодательства. Например, больничные листы в одних Компаниях сдаются работниками непосредственно в бухгалтерию, а в других – в Отдел кадров; СНИЛСы в одних компаниях оформляет бухгалтерия, в других – Отдел кадров; командировки в одних Компаниях оформляют по старинке со служебными заданиями и командировочными удостоверениями, а в других – минуя Отдел кадров, с Планами командировок или другими удобными для конкретной Компании документами.

– Бесконтрольная передача задания подчиненному. Как правило, вышестоящие руководители все задания дают нижестоящему руководителю подразделения. Например, когда начальник управления, желает получить отчет, он зовет к себе не работника, который может это сделать, а начальника отдела. Это, разумеется, не означает, что начальник отдела, раз ему дано такое задание, должен сам лично сделать отчет. Нет. Он выберет работника, которому это задание можно перепоручить. Вопрос. А кто отвечает за выполнение задания? Я с удивлением услышала от некоторых руководителей, что вместе с заданием они передают и ответственность. Т.е. если работник не вовремя сделал отчет, порученный ему начальником отдела, или вообще забыл про него, то начальник отдела начинает кричать на подчиненного, а своему руководителю докладывает, что «подчиненный, гад, все дело испортил».

На мой взгляд этот вопрос должен решиться на этапе более высокого руководителя, который должен объяснить начальнику отдела, что ответственность за задание лежит на нем. И это он должен быть проконтролировать работника, напомнить ему, помочь. Ведь по большому счету более высокому руководителю не важно, кто именно сделает задание. Важен факт выполнения в срок. Но, как оказалось, иногда и директора департаментов придерживаются точки зрения, что вместе с заданием руководитель передает и свою ответственность за его выполнение, и козлом отпущения становится рядовой работник. Начальник отдела, вроде как, ни при чем.

– Неспособность передавать полномочия. Данный пункт является полной противоположностью предыдущему. Причем такую ошибку делают на всех уровнях руководства.

У нас в Компании на уровень директора департамента принято было выносить лишь небольшую часть вопросов – только наиболее сложные / важные. Большинство текущих проблем решалось на уровне начальников отделов, в крайнем случае – начальников управлений. Так вот из двенадцати департаментов два находились под руководством милых дам, которые абсолютно не были в состоянии делегировать полномочия своим подчиненным начальникам управлений. Абсолютно все вопросы эти двое требовали решать только с ними, даже такую мелочь, как отпуск рядового работника. Это настолько тормозило работу, что Департамент персонала был вынужден заняться вопросами управления в двух особых департаментах. Что в конечном итоге привело к замене директора в одном из департаментов.

Но неумение передавать полномочия – это не только про высшее руководство Компании. Я по себе знаю, как тяжело по-первости доверить другому то, что лучше и быстрее сделаешь сама. Но невозможно все сделать самой. Надо учиться доверять своим работникам. Отмечать для себя контрольные точки, по которым необходимо осуществлять проверку. Например, я разработала систему ежемесячных отчетов, в которых вылезали ошибки ввода, некорректности, пустоты. Это помогало мне контролировать корректное заполнение программы.

– Уверенность, что «звуковая волна» может помочь в управлении. Я никогда не понимала кричащих руководителей. На мой взгляд, неумение держать себя в руках – признак слабости, невоспитанности. Уважающие себя люди не станут работать с таким руководителем. Терпеть будут слабые и забитые. Отсюда риторический вопрос – сможет ли хорошо работать отдел, состоящий из подобных особей. Поэтому, если вы надеетесь привлечь в свой отдел активно мыслящих и инициативных работников, то забудьте про крик, и тем более про унижение подчиненных.

– Заигрывание с подчиненными. Это другая крайность. Если вы берете на себя ответственность за ошибки своих подчиненных, если вы находите в себе силы защищать подчиненных от гнева верхних товарищей, если делаете все, чтобы вашим подчиненным было легче работать, решаете их проблемы, принимаете к исполнению свои решения, которые не всем могут нравиться, то общение полностью на равных просто невозможно. Работники, обращаясь к вам за помощью, ища у вас защиту, выполняя не совсем приятные им задания, не смогут общаться с вами, как с равной подружкой. Это необходимо учитывать и не пытаться быть с подчиненными своей в доску.

Естественно, ничего не должно мешать нормально общаться, шутить, веселиться с подчиненными. Но надо помнить, что незримая граница всегда должна существовать, и ее не следует уничтожать. Не надо обижаться, если подчиненные иногда замолкают при вашем появлении. Что делать, у них есть от вас секреты. Они делают ошибки, помогают друг другу их исправлять. Здесь главное научить специалистов правильно относиться к ошибкам – не замалчивать, а найти того, кто поможет правильно исправить без последствий. Если этот процесс налажен, то и не надо вам знать всех секретов подчиненных.

Заигрывание может обернуться панибратством. Со всеми вытекающими из этого последствиями.

– Тотальный контроль. Контроль бывает двух видов. Первый вид – руководитель напрямую следит, как люди работают. Он может делать это, сидя за своим столом, расхаживая по кабинету или просматривая видеокамеры, направленные на столы работников. Получается начальник отдела тратит значительное время на контроль за работой подчиненных. Естественно, рядовых сотрудников подобная слежка сильно раздражает, и они начинают работать медленнее. О какой производительности может идти речь!

Второй вид – руководитель требует максимально подробную отчетность, в электронном виде или практикует непосредственный «допрос с пристрастием». Такое докапывание достает не меньше, чем слежка, и с тем же результатом. Руководитель тратит свое (и работника) время на «допрос с пристрастием», либо на просмотр электронных отчетов. Часто руководитель плюет на электронные отчеты своих специалистов, и тогда получается, что подчиненные тратят рабочее время впустую.

На мой взгляд, это руководитель обязан для себя найти маркеры, которые позволили бы ему понять производительность каждого работника. Это руководитель обязан досконально знать, чем (в смысле, какими рабочими вопросами) занимается работник, и сколько ориентировочно ему на это требуется времени.

Если обратиться к моему опыту, то поскольку девочки поочередно садились на участки, то у меня была возможность сравнивать, кто и как справляется. Естественно, из месяца в месяц количество приемов / переводов / увольнений / больничных / отпусков / декретников / командировок / запросов / проблемных работников и т.д. и т.п. порой сильно отличалось, но в целом картина была достаточно прозрачной. Причём, не только для меня, но и для самих девочек.

Естественно, на данный вопрос нет и не может быть однозначного ответа. В одних Компаниях начальники отделов освобождены от текущего функционала отдела, в других – нет. Я попыталась сформулировать, чему руководитель в обязательном порядке должен уделять время, чтобы обеспечить нормальное функционирование своего подразделения.

Пожалуй, на этом все. Уверена, что многие начальники отделов не согласятся с какими-то моими утверждениями. Это нормально. У каждого свой опыт, характер, «среда обитания».

Буду искренне рада, если данная книга кому-то пригодится. Я сознательно не писала подробности о процессах и автоматизации, потому что эти вещи подстраиваются индивидуально под каждую Компанию.

Но всегда готова поделиться своими наработками…

Замечания, возражения и комментарии можно озвучить на моем Дзен-канале «Нетоксичные кадры» https://zen.yandex.ru/id/5f2a936864ea3c650dcf9810