Редактор В. Доценко

Руководитель проекта А. Туровская

Дизайн А. Кудрявцев, студия Fold & Spine

Иллюстрации А. Сушкова

Корректор Е. Якимова

Компьютерная верстка Б. Руссо

؂

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Дорогие читатели!

Эта книга написана для вас – людей, которые стремятся учиться и развиваться, знать и понимать, применять и достигать, совершенствовать и убеждать!

С чего все началось… Будучи ребенком чрезвычайно любознательным, я с радостью общался с окружающими, никогда не уставал задавать вопросы и с интересом наблюдал за реакцией и поведением людей во время общения. Со временем этот интерес перерос в нечто большее, и в студенческие годы я уже отчетливо понимал, что деловое общение, ведение переговоров станет основой моей профессиональной деятельности.

Я многого не знал о мире переговоров, но хотел знать – читал, узнавал, исследовал. Достижение успеха в любимом деле стало моим жизненным кредо.

В самом начале профессионального пути я не представлял, насколько многогранной и увлекательной окажется выбранная сфера, так как переговоры предполагают постоянное взаимодействие с множеством людей со своими целями, задачами, интересами; людей, разных по характеру, культуре, манере общения.

С тех пор не перестаю оттачивать свои переговорные навыки. В результате профессиональной деятельности появился образовательный проект «Переговоры за минуту», который раскрывает основные правила переговоров, рассказывает, как сочетание креативного подхода и точных расчетов позволяет переговорщику достигать поставленных целей. Интерес интернет-аудитории к этому проекту вдохновил меня на создание книги «Переговоры за минуту: Экспресс-курс делового общения».

Идея книги заключается в том, чтобы при сегодняшнем невероятно высоком ритме жизни и постоянной занятости максимально емко и быстро вооружить вас знаниями по актуальным темам мира переговоров. Надеюсь, они будут интересны и полезны для вас.

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю взглянуть на природу переговоров.

В переговорах участвуют стороны, мнения которых могут частично совпадать или расходиться. Их задача – не обмениваться впечатлениями о чем-либо, как это обычно происходит в беседах, а скорректировать, отрегулировать взаимодействие между участниками в отношении конкретных вопросов.

Главной целью переговоров является преодоление разногласий и противоречий, создание основы для будущего взаимовыгодного сотрудничества с учетом интересов всех сторон.

Как бы это странно ни звучало, противоречия и переговоры – неразлучные спутники, они всегда идут рука об руку.

Наиболее сложным проявлением противоречий, которые могут выражаться в серьезном несогласии или диспуте относительно чего-то важного для сторон, является конфликт. Переговоры призваны разрешать конфликты, неизбежные в организации любого бизнеса. То есть переговоры – это процесс интерактивной коммуникации, которая имеет место, когда мы хотим получить что-то от кого-то и/или кто-то хочет получить что-то от нас.

С одной стороны, переговоры – это метод, при помощи которого люди регулируют свои разногласия, с другой – это процесс взаимодействия, при помощи которого соглашение достигается без споров и конфликтов.

Когда вы в последний раз вели переговоры? Возможно, когда искали новую работу или хотели получить повышение в должности. Возможно, это было совсем недавно – когда вы писали письмо по электронной почте или участвовали в рабочей встрече.

Не стоит тратить много времени на размышления, потому что в действительности мы ведем переговоры постоянно. Многие, говоря о переговорах, представляют себе некое большое событие, как, например, заключение контракта или общение с руководством по вопросу повышения заработной платы, но в действительности мы ведем переговоры каждый день – дома, в офисе, на улице. Эти незаметные для нас малые переговоры становятся очень полезной практикой для предстоящих более серьезных переговоров. Только немногие из нас об этом задумываются.

Вне зависимости от масштаба в переговорах задействованы одни и те же навыки и применяются одни и те же тактики. Разница лишь в том, что ежедневные переговоры проходят незаметно для нас, мы не придаем им особого значения, тогда как к более крупным переговорам мы готовимся серьезно, вкладываемся эмоционально, несем ответственность за результат. И чтобы желаемый результат как в крупных, так и в малых переговорах был достигнут, нам абсолютно необходимы переговорные навыки. Они станут нашим преимуществом в преодолении разногласий с другими людьми. В деловой сфере умение вести переговоры играет важную роль в успешном развитии бизнеса, так как это умение:

● помогает лучше выстраивать взаимоотношения с окружающими людьми;

● приводит к долгосрочным качественным деловым взаимоотношениям, которые будут удовлетворять потребности и интересы каждой из сторон;

● помогает избежать проблем и конфликтов в будущем сотрудничестве с партнерами.

Безусловно, при любом разногласии участники по понятным причинам нацелены получить наилучший для себя результат. Однако принципы честности, поиска взаимной выгоды и сохранения взаимоотношений являются ключевыми для успешного результата переговоров.

Развивайте навыки переговорного мастерства! Они нужны всем, кто желает научиться отстаивать свои интересы и добиваться успеха. Помните, что с помощью переговоров можно получить гораздо больше, чем вы можете предположить!

В наше беспокойное время определенную долю уверенности в настоящем и будущем нам дает информация, которой мы владеем, которую мы получаем от других и которой делимся с окружающими нас людьми. Процесс осознания, понимания и обмена информацией называется общением, или коммуникацией. Хорошо общаться – значит понимать и быть понятым. И именно коммуникация является тем фактором, который дает человеку ощущение стабильности в современном обществе.

Развитие навыка общения, или, как сейчас принято говорить, коммуникационного навыка, имеет неоценимое значение для всех сфер жизнедеятельности человека. Этот навык позволяет нам общаться эффективно всегда и везде.

Говоря о деловой сфере, достаточно кратко перечислить преимущества, которые дает навык эффективной коммуникации:

● Вас высоко ценят на рабочем месте.

● Вы успешно развиваете карьеру.

● Вы умеете говорить лаконично и емко.

● Вы наилучшим образом выстраиваете взаимоотношения с клиентами.

● Вы способны совершенствовать свой профессиональный облик.

● Вы можете зарабатывать больше.

● У вас высокая самооценка, вы уверены в себе.

● Ваш навык незаменим в начале трудовой деятельности.

● Ваш навык входит в топ необходимых умений для успеха в мире бизнеса.

● Ваш навык служит основой развития лидерских качеств.

● Ваш навык дает вам необходимые инструменты для активного участия в развитии общества.

Хорошие навыки устной и письменной коммуникации просто необходимы, чтобы понимать, обрабатывать и доводить информацию до адресата быстро и точно. В свою очередь, слабый навык коммуникации ведет к противоположным результатам. Неправильно сформулированная мысль может привести к недопониманию, фрустрации и даже катастрофе. Поэтому умение общаться является жизненно важным навыком, и его нельзя недооценивать.

Навыки эффективной коммуникации охватывают все возможные методы общения и передачи информации. Вербальная коммуникация происходит при личном контакте, посредством средств связи – телефонных разговоров, радио, компьютерных программ, телевидения и других СМИ, – где основным источником коммуникации является голос/речь. Визуальная коммуникация осуществляется при помощи графических изображений, карт, картинок и инфографики. Невербальная коммуникация происходит посредством языка тела, зрительного контакта, языка жестов, манеры одеваться и вести себя. Письменная коммуникация происходит при помощи письменных или цифровых средств связи: писем, электронной почты, книг, журналов, интернета.

А теперь подробнее раскрою вышеуказанные тезисы и приведу примеры ситуаций.

Зачем нужно развивать коммуникативные навыки?

Если вы ищете новую работу или хотите получить повышение на текущем рабочем месте, вам необходимо продемонстрировать хорошие коммуникационные навыки. Всякий раз при общении с разными людьми важно уметь использовать наиболее подходящий язык общения, поддерживать зрительный контакт с собеседником, использовать в речи соответствующий данной аудитории и данной ситуации словарный запас, активно слушать и в нужные моменты вносить свои предложения и замечания, хорошо владеть письменной речью и уметь работать в команде. Многие из этих навыков имеют первостепенное значение для потенциальных работодателей.

Умение эффективно слушать, четко выражать свои мысли и настроить собеседника на плодотворное сотрудничество будет цениться в любой компании. К тому же оно включает в себя широкий набор дополнительных, но не менее важных умений, таких как:

● слушать других и проявлять интерес к сказанному;

● вести телефонные переговоры надлежащим образом;

● поддерживать интерес и активное участие других членов команды;

● четко выражать свое мнение и задавать точные вопросы;

● уметь убеждать других.

Навыки эффективной устной и письменной коммуникации ежегодно входят в 10 наиболее востребованных работодателями компетенций. Сотрудники компаний регулярно проходят онлайн-курсы и тренинги личностного роста, чтобы улучшить свои презентационные и коммуникативные навыки.

На работе вы запрашиваете информацию, обсуждаете проблемы, даете инструкции, взаимодействуете с коллегами и клиентами. Хороший навык общения необходим, если вы намерены достичь эффективной командной работы. Это становится еще более актуальным в условиях глобализации и множества новых факторов, которые нужно принимать во внимание. Ваша способность точно передавать информацию и хорошо понимать других означает, что работа будет выполнена более эффективно и с пользой для всей компании.

Современные работодатели предпочитают самостоятельный, думающий, инициативный персонал, который может решать проблемы и заинтересован в долгосрочном успехе компании.

Если вы ставите перед собой задачу быть ценным сотрудником, вам нужно не просто хорошо выполнять работу, а уметь доводить до руководства ваши идеи о том, как можно улучшить рабочие процессы, совершенствовать продукты и услуги.

Небольшая нервозность в общении с руководством или клиентами – обычная ситуация для многих из нас. Тренировка коммуникативных навыков позволит вам общаться эффективно в различных ситуациях и достигать максимального результата в общении.

Клиентам, как правило, нужно не более чем быть услышанными и понятыми. Хорошие коммуникационные навыки помогают обрабатывать информацию и выражать мысли точно, лаконично и понятно для других. Если сфера вашего бизнеса предполагает тесное общение с клиентами, эффективная коммуникация особенно важна для вас.

Мы хотим производить достойное впечатление на окружающих. Ваш положительный образ имеет значение и для вас самих, и для компании, которую вы представляете на переговорах. Профессионализм и внимание к деталям не останутся незамеченными и принесут ожидаемый результат.

Большинство руководителей успешных компаний понимают, что хорошая коммуникация на всех уровнях – залог успеха. Помимо указанных преимуществ, которые дает эффективная коммуникация, подчеркну следующие:

● устойчивый процесс принятия решений и разрешения проблем;

● повышение результативности;

● четкий, отработанный рабочий процесс;

● здоровые деловые взаимоотношения.

Важно помнить, что процесс общения – дорога с двусторонним движением, поэтому внимательно относитесь не только к собственной манере общаться, но и к вербальной и невербальной коммуникации других людей.

В заключение подчеркну: навык эффективной коммуникации с клиентами, коллегами, руководителями незаменим вне зависимости от сферы деятельности. Чем выше ваш навык коммуникации, тем конструктивнее и продуктивнее вы взаимодействуете, лучше выстраиваете командную работу, повышаете уровень рабочей культуры вашей компании и вдохновляете себя и других на покорение новых высот.

Подобным образом обстоит ситуация с обучением тому, как стать эффективным переговорщиком. Участвуя в переговорах, мы стараемся применить свои знания на практике и в итоге подстраиваем накопленную информацию под различные ситуации и уже самостоятельно выводим для себя реально действующие «теоремы».

Опираясь на опыт, полученный в различных переговорных ситуациях, я выделил для себя следующие характеристики, необходимые эффективному переговорщику.

Мы не можем эффективно вести переговоры, если не знаем или не владеем информацией о задачах и целях своей компании. Мы должны быть настроены на стратегические цели, которые ставит менеджмент, – в противном случае окажемся в ситуации, когда правая рука не знает о том, что делает левая. Хороший переговорщик всегда в курсе событий, он держит руку на пульсе и следует долгосрочным целям и задачам своей компании.

Хороший переговорщик может быть эффективным только тогда, когда он готов к переговорам. Мы должны подготовить «домашнее задание», то есть провести исследование перед проведением переговоров, иначе все наше стремление к успеху обречено. Мы должны иметь все козырные карты наготове, всю имеющуюся и подходящую информацию, чтобы иметь возможность использовать ее в нужный момент. Идти на переговоры неподготовленным – все равно что сознательно загнать себя в угол.

Эффективный переговорщик умеет искать информацию, как настоящий детектив. Когда мы на переговорах, то, как правило, не располагаем точной информацией о целях противоположной стороны. Поэтому каждый раз, садясь за стол переговоров, мы должны учиться извлекать информацию из того, что транслируют партнеры, чтобы иметь представление о ситуации с точки зрения их позиции. Чем больше мы узнаем о них, их глубинных мотивах и задачах, тем более эффективно для себя сможем вести переговорный процесс. Мы всегда должны знать наилучшую альтернативу обсуждаемого соглашения для себя (BATNA[1]), но нам также необходимо знать как можно больше о скрытых уловках в мотивации противоположной стороны.

Важно быть искусным и гибким, как гимнаст, чтобы уметь ориентироваться в изменчивом течении переговорного процесса. Мы не можем вступать в игру со строго фиксированной стратегией, так как видимость всего поля игры будет ограничена этой стратегией. Гибкость в переговорах позволяет нам менять правила, так как нам, возможно, придется донести до партнеров по переговорам преимущества конкретного соглашения и возможности, которых мы обоюдно сможем достичь. Таким образом, по мере того как мы получаем все больше информации от партнеров, мы можем менять свою тактику.

Умный переговорщик никогда не принимает сказанное противоположной стороной на свой счет. Мы должны быть всегда вне эмоционального поля, настроены на сохранение своей позиции и достижение своих целей. Речь идет не о вопросах или претензиях к какой-либо из сторон, речь идет о результативности переговоров.

Существует множество преград, которые не дают довести переговоры до желаемого результата. Эффективный переговорщик умеет распознать ложку дегтя в бочке меда и поймет причину проблемы, которая встает на переговорном пути. Как только мы распознаем камень преткновения, мы сможем его преодолеть. Многие преграды становятся результатом причинно-следственной связи, следовательно, как только мы узнаем природу проблемы, которая встала перед нами, мы можем предпринять действия, чтобы ее нейтрализовать.

В процессе переговоров наши позиции не всегда бывают сильны. Поначалу может казаться, что в этом нет особой необходимости, но порой может потребоваться усилить свои позиции, уже будучи за столом переговоров. Так часто происходит на многосторонних встречах. Эффективный переговорщик знает, что сила – в количестве сторонников, он может привлечь новых союзников, чтобы создать коалицию для усиления своей переговорной стратегии.

Каждый человек, с кем вы ведете переговоры, составляет представление о вас как о переговорщике. Если вы создадите негативный образ человека с сомнительной репутацией, это восприятие и мнение будет преследовать вас повсюду в будущих переговорах. Невозможно быть эффективным в переговорах, когда партнер считает, что его пытаются обвести вокруг пальца. Профессиональная этика и доверие жизненно важны для репутации эффективных переговорщиков.

Один из мастеров мировой дипломатической школы Генри Киссинджер однажды выразился относительно кризисных прогнозов следующим образом: «На следующей неделе не может быть никакого кризиса. Календарь моих встреч уже целиком заполнен». Вот такие они, «состязатели» – люди, которые любят выигрывать. Переговорщики-состязатели в наивысшей степени нацелены на результат, они сконцентрированы и решительны, напористы и самоуверенны, нередко могут быть агрессивны. Они черпают силы и вдохновение в переговорном процессе, поскольку наслаждаются возможностью победить. Состязатели обладают стратегическим умом, они не следуют поэтапной стратегии своих оппонентов. Их правота и цели важнее сохранения взаимоотношений с деловыми партнерами.

На переговорах они хотят получить все и даже больше. Для них переговоры – игра, в которой побеждает сильнейший. Их стихия – решать, как надавить на противника, с чего начать переговоры и как их завершить. Для состязателя важно не то, какой реальной властью он обладает. Для него важна уверенность остальных, что он обладает этой властью.

С одной стороны, состязатели очень эффективны в разовых сделках с высокими ставками. На завершающем этапе переговоров они могут быть незаменимы, так как сделают все, чтобы сделка состоялась. С другой стороны, они могут нанести вред партнерским отношениям, поскольку стремятся достичь своих целей за счет других. Они сконцентрированы на денежном результате сделки и часто не учитывают другие важные аспекты.

Присмотритесь к себе внимательнее! Возможно, вам свойственны черты состязателя. Рекомендую избегать крайних проявлений данного стиля, чтобы это не мешало вам эффективно действовать не только в ходе текущих переговоров, но и в дальнейших отношениях с партнером.

Стиль «состязание» работает:

● в ситуациях, когда необходим быстрый результат;

● когда предмет переговоров не подлежит обсуждению;

● если вам необходимо гарантированное превосходство над другой стороной;

● вероятнее всего, «состязание» будет доминировать над «уклонением».

Стиль «состязание» стоит применять с осторожностью:

● агрессия – не выход; контролируйте свои эмоции;

● стиль «состязание» широко используется в переговорной практике, поэтому не теряйте бдительность – другая сторона может быть готова противодействовать этому стилю;

● некоторые работодатели не приветствуют кандидатов – сторонников состязательного стиля.

Переговорщики-уклонисты не любят переговоров, они стараются избежать конфликта любыми способами. Для этого они или перекладывают ответственность на плечи другого участника своей команды, или просто молчаливо участвуют во встрече. Переговоры для них – пугающая перспектива, они восприимчивы к угрозам, именно поэтому представители этого переговорного стиля часто ведут свою игру за кулисами основной сцены переговоров.

О стиле «уклонение» часто отзываются как о «пассивной агрессии». Почему? Дело в том, что данный стиль предполагает подавление гнева. Переговорщики-уклонисты избегают открытых конфликтов. Здесь слово «нет» не произносится вслух, оно выражается пассивным образом и иногда даже может выглядеть как согласие. Переговорщики, склонные к уклонению, справляются на отлично в ситуациях, когда нужно обойти острые вопросы; они умеют внести в переговоры бесконфликтные решения.

Зачастую это воспринимается другими как дипломатичность или такт. Интересен факт, что именно этот стиль по большей части присущ дипломатам-мужчинам стран Европейского союза, в то время как российские дипломаты-переговорщики по большей части придерживаются состязательного стиля.

Переговорщики-уклонисты предпочтут не обсуждать с вами трудные вопросы. Однако результат их действий может быть неоднозначным. Они прибегают к другим способам, чтобы не спровоцировать эмоциональный всплеск. Это может быть неточное и несвоевременное выполнение своих обещаний, они могут ссылаться на забывчивость или на то, что вы не совсем ясно определили временные рамки или условия договоренностей. С такими переговорщиками нужно быть начеку, так как то, что для вас предельно ясно, может в итоге вылиться в совершенно непредвиденный результат.

Важно помнить, что те, кто уклоняется от переговоров, не достигают целей. Избегая сложных ситуаций, они не только не добиваются большего, но и зачастую не получают ничего.

Однако это не значит, что данный переговорный стиль бесполезен.

Стиль «уклонение» работает:

● когда предмет обсуждения банален и не стоит дополнительных усилий и времени;

● когда вас вынуждают участвовать в переговорах, к которым вы не готовы. В таком случае стоит избегать встречи или острых вопросов, уполномочить других коллег вести переговоры;

● когда вы хотите замедлить ход переговорного процесса. Ваше молчание может подтолкнуть другую сторону к более активным уступкам, так как она может расценить ваше поведение как отсутствие заинтересованности. Первой, как правило, уступает сторона, которая в большей степени ограничена во времени;

● вероятнее всего, стиль «уклонение» будет преобладать над стилем «подстройка».

Стиль «уклонение» стоит применять с осторожностью:

● он может рассматриваться как пассивная агрессия или мстительность;

● иногда стиль «уклонение» может усугубить ситуацию и усилить напряжение между участниками переговоров;

● уклонение не всегда уместно на переговорах, особенно при нехватке времени;

● уклонение означает отказ от переговорного опыта, в результате не развиваются переговорные навыки и уверенность переговорщика – это создает замкнутый круг, так как неуверенность заставит вас и в будущем избегать переговоров.

Дело в том, что переговорщики-подстройщики считают сохранение взаимоотношений с другой стороной делом первостепенной важности. Такие люди – благодарные слушатели. Они предпочитают общение на личностном уровне и будут выбиты из колеи, если другая сторона не будет в той же мере заинтересована в построении взаимоотношений. Эти люди сговорчивы и полагают, что лучший способ расположить к себе другую сторону – дать ей то, что она пожелает. С ними приятно иметь дело как коллегам, так и оппонентам на переговорах. Переговорщики, склонные к стилю подстройки, предпримут попытку сгладить конфликты и преодолеть преграды, чтобы переговоры завершились на позитивной и дружелюбной ноте. Переговорщику-подстройщику важно, что о нем думает другая сторона.

Качества подстройщика ценны при построении отношений в команде, а также в работе в сфере услуг, когда необходимо разрешать спорные вопросы. Однако в своем стремлении наладить ситуацию они могут зайти слишком далеко. Их великодушием без колебаний может воспользоваться другая сторона. Кроме этого, сдать свои позиции в самом начале переговоров – значит поставить себя в незавидную ситуацию, лишить себя возможности провести переговоры эффективно.

Перед переговорами стоит выполнить «домашнее задание» – выяснить возможную ценность ваших уступок для другой стороны до того, как идти на эти уступки! Идя на уступки слишком легко, переговорщик-подстройщик дает оппоненту понять, что у него есть еще много других уступок в запасе, и оппонент будет их добиваться.

Для некоторых людей стиль «подстройка» – возможность продолжить гармоничные взаимоотношения. Однако, предполагая это, данный подход отвергает множество других возможностей установить обоюдовыгодные долгосрочные отношения.

Если же данный стиль переговоров используется вашим оппонентом, будьте внимательны! Берегитесь, чтобы полученные вами уступки не оказались «дарами данайцев» и дар в виде «троянского коня» не обернулся для вас необходимостью отдать что-то несоразмерно более ценное в ответ.

Стиль «подстройка» работает:

● когда компании необходимо наладить или восстановить взаимоотношения с другой стороной;

● когда компания ответственна за разрыв взаимоотношений;

● когда вы настраиваете работу своей команды, вы можете лучше изучить личные цели участников команды, их ожидания и, что еще более важно, их слабости для правильного распределения функций;

● когда вы на начальном этапе переговорного процесса, стиль «подстройка» придаст позитивную динамику переговорам и одновременно позволит получить персональную информацию о другой стороне;

● вероятнее всего, стиль «подстройка» будет доминировать над стилем «компромисс».

Стиль «подстройка» стоит применять с осторожностью:

● в переговорах с переговорщиком-состязателем ваше поведение будет расценено как признак слабости, которой соперник непременно воспользуется;

● своими действиями вы можете поставить под угрозу интересы вашей компании. В данном случае очень важно, чтобы при любых обстоятельствах цели и задачи вашей компании имели для вас решающее значение;

● переговоры не всегда проходят в дружеской обстановке. Постарайтесь не быть восприимчивыми к нежеланию другой стороны строить партнерские взаимоотношения.

Переговорщики – сторонники компромисса стремятся найти золотую середину при принятии решения и сделать все по-честному, ведь суть компромисса – в создании ценностных качеств в отношениях партнеров. Компромисс предполагает готовность одной или обеих сторон согласиться на меньшее, чем они первоначально рассчитывали. Идя навстречу друг другу по переговорной траектории, они останавливаются на середине пути в приблизительно одинаковой удаленности от заветной цели. И это вполне справедливо. Таким образом, переговорщики, склонные к компромиссу, стремятся достигнуть соглашения за счет искусственного сближения открытых позиций. Они ищут справедливые варианты решения вопроса и стремятся побыстрее закончить торг.

С одной стороны, такая политика уместна, когда вы ограничены во времени и предмет переговоров не имеет для вас особого значения или же вы очень хорошо знаете партнера и доверяете ему. Но, с другой стороны, неоправданная спешка в движении к уступкам лишает вас возможности достичь большего и может привести к неоправданным потерям. Такая стратегия не является чертой эффективного переговорщика, для которого компромисс – крайний запасной вариант. Он готов на компромисс только тогда, когда использованы все возможные средства и все равно соглашение не достигнуто. Эффективный переговорщик идет на компромисс, когда понимает, что сделал все возможное. Поэтому, когда обе стороны что-то выигрывают и что-то проигрывают, убедитесь, что вы выигрываете то, что хотите, и проигрываете то, о чем не будете жалеть!

Когда «компромисс» работает:

● когда вам необходимо установить или сохранить взаимоотношения с другой стороной. Компромисс снижает уровень напряженности во время переговоров;

● когда вы ограничены во времени и в то же время имеете дело с партнерами, которых знаете и которым доверяете;

● когда вам больше нечего предложить за столом переговоров, вы можете согласиться на меньшее, чем рассчитывали;

● вероятнее всего, «компромисс» будет доминировать над «уклонением».

Стиль «компромисс» стоит применять с осторожностью:

● нельзя соглашаться на компромисс при решении вопросов первостепенной важности;

● не создавайте себе репутацию сторонника компромиссов! Другая сторона может использовать это в собственных интересах;

● компромисс часто имеет место в переговорах, к которым вы недостаточно подготовились.

Для них решение проблемы не обуза. Решение для них – вызов, поиск новых возможностей для выигрыша всех участников переговоров. Они уверены, что в дальнейшем инвестированные ими время и энергия окупятся с лихвой.

Достаточно часто сотрудничество путают с компромиссом. Но это разные вещи! Сотрудничество гарантирует достижение целей обеими сторонами в процессе создания взаимной ценности. К сожалению, приходится признать, что слишком часто фактор времени играет решающую роль на переговорах и вынуждает стороны скорее идти на компромисс, нежели делать ставку на поиск инновационных решений.

У стиля «сотрудничество» есть свои подводные камни. Если вы по природе склонны к сотрудничеству, будьте осторожны, ведя переговоры с состязателями. Чтобы не упустить свою выгоду, в работе с ними стоит придерживаться принципа «я дам вам это, только если вы дадите то, что нужно мне». Рекомендую не увлекаться чрезмерным стремлением превратить простую задачу в сложную только ради возможности проявить креативность. Это может вызвать раздражение окружающих.

С другой стороны, применение данного стиля даст вам неоспоримые преимущества, если для вас важны отношения, ваша репутация на рынке, если на карте перспективный проект с серьезными вложениями и вам необходимо учесть интересы всех участников переговоров!

Когда стиль «сотрудничество» работает:

● когда обе стороны нуждаются в достижении своих целей;

● когда требуется неординарный креативный подход к решению сложной задачи;

● большая часть переговорщиков – сторонники стилей «подстройка» или «компромисс», поэтому переговорщики-состязатели обычно стремятся ухватить больше, чем составляет их справедливая доля; применение стиля «сотрудничество» может удивить переговорщика-состязателя и даже поставить его на место;

● вероятнее всего, «сотрудничество» будет доминировать над «состязанием» и «уклонением».

Стиль «сотрудничество» стоит применять с осторожностью:

● сотрудничество требует времени, и этот факт делает компромисс соблазнительной альтернативой; дайте себе время для развития сотрудничества с другой стороной и не спешите завершать переговоры;

● не давайте другой стороне слишком много информации, это может обезоружить вас;

● вы можете слишком увлечься поиском альтернативных вариантов для решения простой задачи, будьте предельно сосредоточены на вашей основной цели переговоров.

В заключение темы хотелось бы посоветовать не применять слепо лишь один стиль, даже если он для вас предпочтителен. Рекомендую всегда внимательно изучать переговорную ситуацию и поставленные задачи, чтобы понять, какой переговорный стиль выгоднее использовать для их решения – сотрудничества, состязания, компромисса, уклонения или подстройки. Желаю удачи!

Знание невербального языка позволяет не только лучше понимать собеседника, но и, что гораздо важнее, предвидеть, какое впечатление произведет на него услышанное. Ведь до того, как он выскажет свое мнение по определенному вопросу, мы видим его невербальную реакцию. Такой бессловесный язык помогает нам понять, стоит ли менять свое поведение для достижения поставленной цели. А если вы замечаете противоречия между вербальной и невербальной информацией – говорит человек одно, а на лице написано другое, – то, скорее всего, более достоверной будет невербальная информация.

Интересен факт, что в течение первых 12 секунд общения при знакомстве на долю невербальных сигналов приходится примерно 92 % всего объема принимаемой информации.

Рассмотрим средства общения при невербальной передаче информации.

Мимические выражения играют особую роль и отвечают за значительный объем передачи невербальной информации. В различных мировых культурах невербальная коммуникация может интерпретироваться по-разному, однако выражения счастья, грусти, злости, страха одинаковы во всем мире. Только представьте, как много можно сообщить при помощи улыбки или нахмуренных бровей! В первую очередь мы обращаем взгляд на лицо собеседника, и это происходит еще до того, как мы слышим его слова. Базовые эмоциональные состояния радости, гнева, страха, удивления, отвращения, грусти, презрения мы распознаем по выражению бровей, области вокруг глаз и взгляда.

Жесты, телодвижения являются важным способом транслировать свои намерения без слов. Общепринятые жесты – те, которые мы используем, когда машем, указываем, показываем цифры на пальцах. Значение множества других жестов зависит от особенностей культуры переговорщиков. Нам знакомы жесты прощания, приветствия, доверия, растерянности, утвердительные и отрицательные жесты. При усилении переживаний количество жестов увеличивается, у нас складывается впечатление, что человек волнуется, мы чувствуем его суетливость. Руки, скрещенные на груди, чаще всего говорят о настороженности, повышенной бдительности и оборонительной позиции, которую занимает человек. А повернутые ладонями вверх руки – о том, что человек открыт для разговора. Ладони называют голосовыми связками языка телодвижений. Рукопожатие обеими руками расценивается как объятие в миниатюре.

Люди, чувствующие себя расслабленно и настроенные на дружественное конструктивное общение, могут расстегнуть пиджак или даже снять его. Такое поведение демонстрирует открытость к общению. Те же, кто в чем-то виноват или скрытничает, будут прятать свои руки за спину или в карманы. Если голова собеседника наклонена к вам, значит, он проявляет повышенное внимание. Человек, еще не определившийся и принимающий решение, может протирать очки, почесывать подбородок или вертеть в руках какой-то предмет. Тот, кто находится в состоянии раздумья, опирается рукой о щеку или ладонью о подбородок.

Известно, что юристы во время судебных слушаний широко используют невербальные сигналы, чтобы попытаться повлиять на мнение присяжных заседателей. Адвокат может бросить взгляд на часы, давая понять, что аргументы противоположной стороны утомительны и неубедительны. Он может даже закатить глаза при виде доказательств, предоставленных свидетелем, в попытке подорвать его/ее кредит надежности. Некоторые судьи даже накладывают запрет на использование таких невербальных сигналов и устанавливают допустимое для зала слушаний невербальное поведение.

Голосовые характеристики отдельно от фактического языка оказывают значительное влияние на смысловое наполнение предложения. Значение имеет все: интонация и тембр, акцент и высота, темп и громкость речи. Предложение, сказанное уверенным голосом, слушатели воспримут одобрительно или с энтузиазмом. Эти же слова, сказанные сомневающимся тоном, будут нести в себе неодобрение или отсутствие интереса. Подумайте только, насколько изменение голосового тона может изменить значение всего сказанного. Ваш друг может поинтересоваться как у вас дела, и вы, как обычно, ответите, что «все в порядке». Но то, с какой интонацией вы произнесете эти слова, откроет реальную картину того, как вы себя чувствуете. Холодный тон даст понять, что вы на самом деле не в порядке, но не настроены это обсуждать. Звонкий, счастливый тон покажет, что на самом деле дела идут прекрасно и вы полны энтузиазма. Медленная речь может говорить об угнетенном состоянии, а вместе с уверенным, назидательным тоном – о высокомерии человека. Быстрая речь выдает взволнованность и беспокойство. Таким образом, голосовые характеристики создают образ и указывают на эмоциональное состояние человека.

Изучение языка тела получило широкое распространение в 1970-х годах, после выхода в свет книги Джулиуса Фаста «Язык тела. Азбука человеческого поведения»[2]. В то время средства массовой информации делали особый акцент на защитных позах, при которых руки и/или ноги находятся в перекрещенном положении. Мы называем такую позу закрытой. Собеседник пытается закрыть переднюю часть тела и занять как можно меньше места в пространстве, что может означать недоверие, несогласие, противодействие и критику. Так называемая открытая поза – когда человек стоит или сидит, его руки раскрыты ладонями вверх, при положении сидя ноги вытянуты. Такая поза может означать доверие, согласие, доброжелательность, психологический комфорт. Считается, что если человек начинает копировать язык вашего тела, то беседа, вероятнее всего, продвигается отлично. Стоит отметить, что язык тела, по мнению современных исследователей, более тонкая и менее определенная материя, чем считалось ранее.

Люди часто ссылаются на необходимость личного пространства, которое также является важным аспектом невербальной коммуникации. Расстояние, которое нам необходимо, и пространство, которое мы воспринимаем как свое, диктуются целым набором факторов: социальными нормами, культурными ожиданиями, ситуационными факторами, личностными характеристиками и степенью знакомства собеседников. Например, личное пространство, которое необходимо для неформального общения самых близких людей, – от 0 до 45 см; для общения людей равного социального статуса – от 45 до 120 см; формальное общение между начальником и подчиненным происходит на расстоянии от 120 до 400 см; большее расстояние требуется для публичного выступления перед аудиторией.

Обычный взгляд, пристальное наблюдение, моргание – важные виды и невербального поведения. Когда люди видят людей или вещи, которые им нравятся, они начинают чаще моргать, их зрачки расширяются. Взгляд может указать на весь спектр испытываемых эмоций, от враждебности до заинтересованности. Люди также используют взгляд как способ выяснить, честен ли собеседник. Обычно устойчивый визуальный контакт принимается как знак того, что человек говорит правду и заслуживает доверия, а также свидетельствует о расположении к общению. Бегающие глаза и неготовность удерживать взгляд, а также слишком долгий взгляд часто рассматриваются как признак того, что человек лжет или вводит вас в заблуждение. Когда человек формирует мысль, он чаще всего смотрит в сторону, когда мысль готова – на собеседника.

Коммуникация через прикосновение – еще один важный вид невербального поведения. Прикосновение может передавать привязанность, фамильярность, симпатию и другие эмоции. Исследования показывают, что люди высокого статуса гораздо чаще и в большей степени нарушают личное пространство других по сравнению с людьми более низкого социального статуса. Гендерная разница также играет свою роль. Женщины склонны использовать прикосновения для выражения заботы, беспокойства и опеки. Мужчины – наоборот, чтобы удостоверить свою власть или контроль над другими.

Как известно, «встречают по одежке». Наш выбор одежды, прически и любых других факторов, влияющих на внешность, – тоже средства невербального общения. Исследования в области цветовой психологии показывают, что разные цвета могут стать причинами различного настроения. Внешность значительно влияет на психологическое восприятие человека и суждения о нем. Только подумайте, сколько мимолетных замечаний про себя вы делаете о человеке, исходя из его/ее внешности. Первое впечатление очень важно, поэтому эксперты рекомендуют соискателям очень тщательно продумывать свой внешний вид, когда они планируют встречу с потенциальным работодателем.

Внешность в значительной мере влияет на восприятие человека окружающими и даже на размер заработка.

Фактор культуры также важен при оценке внешности. В то время как в западных культурах более выигрышным считается худощавое телосложение, в некоторых африканских культурах крепкое телосложение считается признаком хорошего здоровья, богатства и высокого социального статуса.

Неудивительно, что предметы и образы тоже могут использоваться в качестве средств невербального общения. Например, на аватарку в социальных сетях вы выбираете фотографию, чтобы представить себя онлайн и транслировать информацию о себе и о том, что вам нравится. Люди часто тратят много времени, чтобы создать определенный образ, и окружают себя важными для них предметами.

Невербальное общение – неотъемлемая часть нашего взаимодействия с окружением. Важно помнить, что при оценке невербального поведения мы прибегаем к комплексному подходу, используя поведенческие группы. Это значит, что слова человека вкупе с выражением лица, внешностью, тоном голоса, позой помогут понять то, что ваш собеседник действительно намеревается сказать. Нахмуренное лицо, немигающий прямой взгляд и скрещенные руки говорят о неодобрении. Приподнятые брови, доброжелательный взгляд, улыбка, открытые ладони – о приятном удивлении. Бессловесный язык основывается на инстинктивных эмоциональных реакциях, поэтому способен подкрепить или опровергнуть то, что мы говорим. Согласно исследованиям, успешные люди на интуитивном уровне сильны в расшифровке невербальных сигналов. Научиться понимать и распознавать их несложно, достаточно проявить внимательность к собеседнику.

Учитесь языку невербального общения, выстраивайте гармоничные и конструктивные отношения с партнерами, добивайтесь успеха в ваших каждодневных переговорах!

Важно отличать здоровое общественное воздействие от психологического манипулирования. Первое характерно для человеческого общения в целом, так как является частью взаимоотношений, основанных на компромиссе. Второе заключается в том, что один человек использует другого в своих целях. Манипулятор преднамеренно создает дисбаланс сил и заставляет жертву действовать по своему сценарию.

Большинству манипуляторов свойственны четыре общие характеристики:

1. Они знают, как обнаружить вашу слабость.

2. Как только они находят слабость, то сразу используют ее против вас.

3. Посредством тонкой игры они убеждают вас отдать то, что нужно им.

4. Если манипулятору удалось заманить вас в ловушку, то он, вероятнее всего, будет использовать ее против вас до тех пор, пока вы сами его не остановите.

Определить причины поведения манипулятора сложно. Но чем бы ни руководствовался человек, ловко умеющий плести интриги, не хочется становиться мишенью для его агрессии. Как же справляться с такими ситуациями? Предлагаю вам рекомендации насчет того, как иметь дело с манипулятором, держать его на расстоянии или избавиться от его влияния.

Имея дело с манипулятором, необходимо знать свои права и понимать, что ваши права нарушаются. Вот некоторые из них: у вас есть право на уважение; право свободно выражать чувства, мнения и эмоции; право устанавливать собственные приоритеты; право говорить «нет» без чувства вины; право получать то, за что вы заплатили; право иметь мнение, отличное от других; право защищать себя от физического, ментального и эмоционального воздействия; право строить свою собственную жизнь. Эти права обуславливают поведенческие границы человека. Безусловно, в нашем обществе много людей, которые не уважают и не соблюдают эти права. Психологические манипуляторы стремятся лишить вас этих прав, чтобы контролировать вас и добиваться своих целей за ваш счет. Но у вас есть сила и моральные основания заявить, что именно вы, а не манипулятор, управляете своей жизнью.

Один из способов обнаружить манипулятора – наблюдать за ним. В разных ситуациях и с разными людьми поведение манипулятора кардинально меняется. В то время как всем нам свойственна определенная степень поведенческой дифференциации, психологическим манипуляторам часто свойственно полярное поведение. Они могут быть удивительно вежливы по отношению к одному человеку и чрезмерно грубы к другому, в один момент они могут казаться совершенно беспомощными, а в другой – быть беспощадно агрессивны. Когда вы регулярно замечаете подобное поведение, держите дистанцию и старайтесь не вовлекаться в общение, если у вас нет на то веских причин.

Поскольку задачей манипулятора является поиск и использование ваших слабостей, понятно, что вы можете почувствовать себя неуютно или даже винить себя за то, что не оправдываете его доверия. В таких ситуациях важно помнить, что проблема не в вас; просто вами манипулируют, чтобы дискредитировать вас в собственных глазах, чтобы вы быстрее отказались от своих прав и полномочий. Пересмотрите ваши взаимоотношения с манипулятором и задайте себе следующие вопросы:

● Ко мне относятся с искренним уважением?

● Ожидания и требования этого человека по отношению ко мне разумны?

● Не являются ли взаимоотношения «игрой в одни ворота»?

● Чувствую ли я себя комфортно в этих отношениях?

Ваши ответы на эти вопросы станут важным ключом в понимании, заключается ли проблема в вас или другом человеке.

Неизбежно манипулятор будет что-то просить или требовать от вас. Такие предложения будут выходить за рамки привычных вам действий, чтобы удовлетворить его потребности. Когда вы сталкиваетесь с подобным поведением манипулятора, нужно сместить центр внимания на него самого и задать ряд вопросов, чтобы проверить, понимает ли он несправедливость предлагаемых им действий. Например:

● Это кажется вам приемлемым?

● Вы полагаете, что то, что вы хотите получить от меня, справедливо?

● Я могу высказать свое мнение?

● Вы меня просите или вы у меня требуете?

● Что я получу в результате?

● Вы действительно считаете, что я…?

Когда вы задаете такие вопросы, то как будто ставите зеркало перед манипулятором, и он видит истинную картину своей хитроумной игры. Если манипулятор обладает определенной степенью здравого смысла, он, скорее всего, возьмет свои слова обратно и отступит. С другой стороны, патологические манипуляторы (такие как нарциссы) не воспримут всерьез ваши вопросы и будут настаивать на своем. Если это происходит, воспользуйтесь советами, чтобы сохранить свои силы и остановить манипулятора.

Помимо невразумительных просьб манипулятор будет требовать от вас немедленного ответа, чтобы максимизировать давление на вас. Люди, занимающиеся продажами, называют это закрытием сделки. В такие моменты вместо того, чтобы сразу ответить, воспользуйтесь временной паузой и дистанцируйтесь. Вы можете взять верх над ситуацией, просто сказав: «Я подумаю над этим». Представьте себе, какой силой обладают эти слова. Взвесьте все за и против, подумайте, намерены ли вы дальше вести переговоры и отстаивать свои интересы или лучше просто сказать «нет».

Данная способность заключается в вашем искусстве коммуникации. Правильно сказанное «нет» позволяет сохранить уверенность в себе и настроить дальнейшие рабочие отношения. Помните, ваши основополагающие права включают право устанавливать собственные жизненные приоритеты, право говорить «нет» и не чувствовать себя виноватым, право строить свою собственную жизнь.

Психологический манипулятор превращается в буллера, когда он запугивает или наносит вред другому человеку. Самое важное, что нужно знать о буллерах, – это то, что они нападают на тех, кого считают слабее. Если вы будете занимать пассивную позицию и со всем соглашаться, то сами сделаете себя мишенью. Но многие буллеры трусы по своей натуре. Когда их мишень начинает проявлять силу характера и отстаивать свои права, буллеры часто отступают. Эта схема работает как на школьном дворе, так и в домашней или рабочей обстановке. Исследования показывают, что многие манипуляторы когда-то сами были жертвами. Этот факт, безусловно, не оправдывает поведение буллеров, но может помочь взглянуть на проблему с объективной точки зрения.

Столкнувшись с буллером, удостоверьтесь, что вы находитесь в безопасности и уверены в своих силах, рядом есть свидетели – люди, готовые оказать вам помощь, или документ, подтверждающий некорректное поведение буллера. В случае физического насилия и вербальных оскорблений обратитесь в органы правопорядка. Важно уметь оказать сопротивление буллерам, и вы не должны делать это в одиночку.

Когда манипулятор готов нарушить ваши интересы и не желает принимать отказ, сообщите ему о последствиях его действий. Способность определить последствия и заявить о них – один из наиболее важных навыков, который вы можете использовать, чтобы поставить на место «трудного человека». Правильно изложенные аргументы и возможные последствия заставят манипулятора сделать паузу и вынудят его отказаться от нарушения ваших прав.

В переговорной практике существует широкий набор инструментов, которыми пользуются переговорщики в зависимости от того, какие факторы являются определяющими для достижения желаемого результата. Как переговорщику вам необходимо тщательно продумать, какой стратегии вы будете придерживаться в конкретном случае, так как каждые переговоры по своей природе уникальны.

Если вы приступаете к переговорам без конкретного плана действий, то есть без вашей переговорной стратегии, то вы, вероятнее всего, добьетесь меньшего результата, чем изначально рассчитывали. В переговорах это означает проигрыш.

Именно поэтому важно понимать различия между дистрибутивными и интегративными переговорами. Это позволит вам определить, какой стратегии придерживаться, основываясь на своей переговорной позиции и позициях других участников переговорного процесса.

Дистрибутивный поход наиболее часто применяется в сделках купли/продажи активов. Единственный вопрос для обсуждения в таких переговорах – цена продукта или услуги. Одна сторона хочет получить максимально высокую цену за продаваемый актив, другая стремится заплатить максимально низкую цену за приобретаемый актив.

Прибегая к данной стратегии, переговорщик рассматривает переговоры как соревнование, в котором выигрыш одной стороны будет означать проигрыш другой.

Дистрибутивный переговорщик всегда сдержан в вопросах предоставления дополнительной информации другой стороне, очевидно отсутствие у него доверия и желания сотрудничать.

Если в конкретных переговорах вы придерживаетесь дистрибутивной стратегии, ваша задача – провести переговоры так, чтобы на момент достижения договоренности вы бы пошли на меньшие уступки, чем другая сторона.

Возьмем пример из деловой практики. Минимальная приемлемая цена для поставщика 500 000 руб., а ваша максимально приемлемая цена – 480 000 руб. Ваша задача в переговорах приблизить поставщика как можно ближе к уровню вашей цены, не сорвав сделку. Если вы убедите поставщика согласиться на 475 000 руб., он потеряет 25 000 руб., а вы выиграете 5000 руб., что будет означать, что вы пошли на меньшие уступки, чем другая сторона.

Таким образом, когда вы намерены получить максимум от того, что вы можете получить на переговорах, это значит, что другая сторона должна чем-то поступиться, что-то отдать. В дистрибутивных переговорах невозможно полностью удовлетворить потребности обеих сторон, поэтому, когда одна сторона что-то приобретает, другая сторона теряет. То есть это история о том, как вы достигаете желаемой цели, а для другой стороны эта цель остается только желанием.

При всем многообразии переговорных ситуаций бывают случаи, когда вы заинтересованы в том, чтобы обе стороны были удовлетворены результатами сделки и точно понимали взаимную выгоду. Такие переговоры называются интегративными. Если переговорщик придерживается интегративного подхода, это значит, что он воспринимает переговорную ситуацию как возможность построить доверительные отношения с другой стороной, понять и принять в расчет ее потребности, пожелания и интересы, ее сомнения и даже страхи. Такая стратегия говорит о намерении найти взаимовыгодное решение, которое будет устраивать обе стороны, и этот подход дает результат win-win; и это не компромисс, в котором обе стороны что-то уступают. В идеале это находка нового решения, которое будет отвечать как общим, так и индивидуальным интересам сторон.

Сложные споры, как правило, требуют комплексных решений, и они достигаются при помощи креативного мышления. Главное – сфокусировать внимание на интересах и возможностях, которые возникают во время дискуссии.

Если рассмотреть предыдущий пример переговоров с поставщиком, то интегративные переговоры будут означать поиск такого решения, при котором вы и поставщик пойдете на относительно равные уступки. Если вы согласитесь на 490 000 руб., это будет значить, что поставщик теряет 10 000 руб., но и вы теряете 10 000 руб. (при желательной цене для вас 480 000 руб.). Однако это не является общим конечным результатом сделки, так как доверие и готовность идти навстречу друг другу открывают другие возможности для сотрудничества как в данной переговорной ситуации, так и в дальнейшей совместной работе. В ходе этих переговоров могут возникнуть новые пункты для обсуждения, например предоставление сопутствующих услуг, доставка продукции и т. д. То есть своими действиями вы «увеличиваете пирог» перед тем, как его разделить. В результате вы покидаете стол переговоров с обоюдным чувством понимания того, что учли пожелания друг друга и сделали задел на дальнейшее перспективное сотрудничество.

Интегративный подход требует доверия и честности. Он сохраняет доверительные взаимоотношения и продвигает сотрудничество вперед.

Разница между дистрибутивными и интегративными переговорами:

● При заключении сделки дистрибутивные переговоры не принимают в расчет потребности другой стороны. Вы сконцентрированы на том, чтобы потерять меньше другой стороны, и все ваше внимание направлено только на заключение наиболее выгодной для вас сделки.

● Интегративные переговоры – это изначально готовность сторон пойти на относительно равные уступки, чтобы заключить сделку и в то же время сохранить партнерские взаимоотношения.

● Дистрибутивные переговоры часто связаны с конфликтными ситуациями, так как обе стороны занимают бескомпромиссную позицию в своем стремлении уступить меньше, чем другая сторона. Подобную стратегию можно наблюдать на судебных заседаниях, где адвокаты вдохновенно и нередко агрессивно отстаивают интересы своих клиентов.

● Интегративные переговоры проходят, как правило, в конструктивной бесконфликтной обстановке, так как стороны начинают переговоры со взаимным желанием достигнуть договоренности.

● Дистрибутивный подход может быть уместен, когда доверия между сторонами нет, когда спор касается только одного-единственного вопроса и дальнейшие взаимоотношения не имеют значения.

Не секрет, что переговоры чаще всего воспринимаются как позиционный торг или дистрибутивные переговоры. Согласно этой тактике, победитель получает все. Здесь нет места для оказания внимания потребностям и интересам другой стороны или долгосрочным результатам сделки. Именно поэтому велик риск испорченных взаимоотношений, уязвленного самолюбия или оскорбленного чувства собственного достоинства. При данном варианте развития переговорной ситуации проигравшая сторона, как правило, не готова в дальнейшем продолжать профессиональные взаимоотношения с обидчиком.

Проблема преодоления этапа дистрибутивного торга и движение в сторону принципиальных переговоров занимают одно из центральных мест в профессиональной деятельности современных переговорщиков.

Принципиальные переговоры – это поиск соглашения, которое принесет выгоду всем участвующим сторонам, вне зависимости от того, сколько сторон участвует в переговорах и какой по размерам бюджет предполагается. В основе принципиальных переговоров – интересы сторон, которые опираются на взаимное желание продолжать деловое сотрудничество после завершения сделки.

В основе теории принципиальных переговоров лежат четыре базовых принципа.

Во-первых, важно всегда помнить, что участники переговоров – прежде всего люди. Поэтому на переговорах нужно уметь проводить для себя разграничение: люди – это люди, а обсуждаемые проблемы – обсуждаемые проблемы. Важно относиться к людям как к партнерам, у которых есть свои интересы, потребности, особенности. В поиске справедливого соглашения вам нужно работать совместно. Когда партнер чувствует свою слабую позицию, он чаще всего придерживается оборонительной тактики. Такой дисбаланс становится причиной недопонимания и может привести к враждебности, напряженности и срыву переговоров. Только рациональность, работа с фактами, контроль эмоций и уважение способны дать положительный результат.

Во-вторых, нужно сосредоточиться на интересах сторон. Одной из ключевых проблем в позиционном торге при построении долгосрочного сотрудничества является желание каждой из сторон преследовать исключительно собственные интересы вместо того, чтобы сосредоточиться на общих интересах. Именно общие интересы могут стать основой сотрудничества и привести к результату win-win.

Важно понять, что основная проблема – не в различных позициях, а в различных интересах. Именно интересы являются движущей силой участников переговоров. А за разными позициями и противоречиями часто лежат схожие интересы. Один из ведущих американских экспертов в области переговорного искусства Честер Ли Каррас сравнивает долгосрочное деловое сотрудничество с построением счастливого брака, подчеркивая, что действия каждой из сторон имеют принципиальное значение для успеха всего мероприятия в целом.

В-третьих, необходимо расширить круг взаимовыгодных вариантов решения проблемы за столом переговоров. Довольно часто нам мешают нехватка времени и стремление отыскать единственно правильное решение. Самое полезное качество в переговорах – мастерство в изобретении вариантов. Хороший переговорщик сначала «увеличивает пирог», а только потом делит его.

В-четвертых, важно определить критерии, которые будут приняты всеми сторонами. Критерии эти – фундамент взаимного соглашения. И в случае, когда интересы сторон не совпадают, результат должен быть обусловлен данными критериями независимо от воли каждой из сторон. Это могут быть общие подходы, ценности, правила, законы, экспертные оценки. Преимущество этого метода в том, что вы можете учитывать его элементы как на этапе подготовки к переговорному процессу, так и вплоть до момента принятия решения.

Особое значение принципиальные переговоры имеют для сферы проектного менеджмента. Специалисты этого направления знают: для того, чтобы проект был завершен в соответствии с установленными сроками, бюджетом, без вреда для долгосрочных деловых и личных взаимоотношений, многочисленные составляющие проекта должны работать как единый механизм. Чем сложнее проект и чем больше потенциальных рисков и коллизий интересов он несет, тем актуальнее необходимость в методе принципиальных переговоров.

В принципиальных переговорах (они еще известны как переговоры win-win или переговоры по существу) одна из задач проектных менеджеров – найти общие позиции всех команд, задействованных в проекте, чтобы определить наилучший способ развития проекта и достичь целей, поставленных их компаниями.

Рассмотрим следующий пример. Крупный международный банк обновляет систему интернет-услуг для своих клиентов. Проектным департаментам клиента и поставщика услуг предстоит решить комплекс логистических, юридических, бюджетных, технических задач. Во время совместной работы в рамках проекта они смогут найти множество способов снизить взаимные издержки, увеличить прибыль и повысить качество услуг для клиентов банка.

Вы должны быть готовы к общению с руководителем эмоционально, ментально и интеллектуально. Это значит, что вы будете действовать по знакомому вам алгоритму с пониманием того, как и в какой момент реагировать на вновь возникающие переменные.

В первую очередь изучите зарплатный рынок вашей сферы деятельности, чтобы точно понимать, сколько могут зарабатывать специалисты на аналогичной позиции. Пренебрежение данной рекомендацией может легко завести вас в ловушку неосведомленности, и тогда вы окажетесь в зоне полного контроля потенциального работодателя.

После проведения анализа рынка, собрав достаточно информации из независимых источников, вы будете понимать зарплатную вилку вашей позиции. Стоит запрашивать вознаграждение в сторону верхнего порога «зарплатной вилки» и называть абсолютно точную сумму (с уточнением, gross или net[3]), а не приблизительную округленную среднюю величину, поскольку в большинстве случаев работодатели стремятся снизить запрашиваемый уровень зарплаты и трактовать ваши пожелания в своих интересах. Называя точную желаемую сумму, вы избежите ловушки и останетесь довольны размером вознаграждения.

Если вы хотите, чтобы руководство пересмотрело уровень вашей зарплаты, не ждите следующего периода пересмотра зарплат, так как в тот момент будет уже поздно что-либо менять, работодатель, скорее всего, уже распределит бюджет и определит, какой процент повышения получит тот или иной сотрудник.

Для успеха вашего запроса вы должны адекватно оценить ваш профессиональный вклад в работу компании и утвердительно ответить себе на следующие вопросы:

1. Отработали ли вы на текущей позиции год?

2. Появились ли у вас новые обязанности после того, как вас приняли на работу?

3. Превосходили ли вы ожидания руководства в выполнении работы, а не просто справлялись с поставленными задачами?

Если ваш ответ на эти вопросы – «да», то вы на половине пути к успеху.

Занесите все ваши достижения за прошедший период – успехи в проектах (персональных и командных), благодарности от клиентов и коллег – в отдельный файл и представьте руководителю во время беседы. Это станет прочным обоснованием вашего запроса.

Очень важно эмоционально настроиться на общение с руководителем. Для этого не пренебрегайте физическими упражнениями, чтобы зарядиться позитивной энергией не только перед общением с руководителем, но и каждый день. Выпейте чашечку кофе. Тестостерон, вырабатываемый во время физической нагрузки, и кофеин придадут вам уверенности в себе и снизят гормон стресса кортизол. Ваша уверенная походка и позитивное настроение станут вашими союзниками на переговорах с руководителем.

Считается, что для переговоров и компромиссов больше всего подходит вторая половина недели, поэтому договоритесь о встрече на четверг или пятницу, предварительно убедившись, что руководитель не будет занят на напряженных переговорах со сложными клиентами. Тщательно отрепетируйте речь (желательно вслух перед зеркалом), расставьте акценты на наиболее важных для вас моментах.

Начните строить общение с рассказа о том, каких успехов вам удалось достичь за прошедший период, поделитесь вашими планами о реализации поставленных руководством задач и идеями, которые вы намерены воплотить.

Воспользуйтесь файлом, который вы подготовили, и обсудите с руководителем ваши результаты. Особо нужно подчеркнуть те периоды, когда вы выполняли более сложные задачи, выходящие за рамки ваших текущих обязанностей. Таким образом, вы предоставите все аргументы, которые будут говорить о том, что вы действительно заслуживаете повышения.

Если вы претендуете на значительно более высокое вознаграждение при трудоустройстве на новое место и вам неловко сообщать размер текущей зарплаты, но вас об этом спрашивают, вы можете назвать полную сумму, включая бонусы, соцпакет, премиальные и т. п. Затем переведите разговор на то, что вас интересует в настоящий момент, расскажите о ваших навыках и профессиональных результатах.

В разговоре вы должны первыми озвучить сумму ожидаемой вами зарплаты. Она станет так называемым якорем, и на ней будет основываться весь дальнейший разговор. Напомню, что нужно запрашивать большую сумму, чем вы на самом деле хотите получить, и не стоит использовать слово «между», озвучивая размеры заработной платы. Вы должны четко понимать, для чего вы обращаетесь с запросом о повышении, как этот рост повлияет на вашу жизнь и жизнь людей, которые зависят от вас. Однако говорить нужно не о своих потребностях, а о вашей ценности как сотрудника. Ведь руководитель смотрит на вас как на специалиста, способного привнести дополнительную ценность в развитие компании. И вам нужно опираться на эту ценность, аргументируя свои стремления. Кроме этого, апеллируйте к данным о том, как оплачивается ваша работа по рынку. Объективные данные – еще один аргумент в вашу пользу.

Даже если вы видите, что руководитель не намерен идти на уступки, оставайтесь позитивны. Здесь не место напористому или агрессивному поведению. Переговоры не будут переговорами, если мы заранее знаем, что партнер согласен на то, что мы хотим получить. Переговоры – диалог, цель которого – достичь соглашения с кем-то, чьи интересы не совпадают полностью с вашими. Поэтому важно понимать, что «нет» – только часть процесса, а не окончательный вердикт.

Внимательно слушайте другую сторону. Это практически так же важно, как задать ваши вопросы или представить ваши аргументы. Слушая собеседника, вы понимаете его потребности и включаете их в спектр поиска решений, которые устроят вас обоих. Поэтому не уходите в глухую оборону после того, как представили свой запрос, – реагируйте, задавайте вопросы, рассуждайте, будьте активным слушателем и полноправным участником переговоров. Вполне возможно, что ваш настрой повлияет на позицию руководителя и он предложит вам новые идеи и проекты.

На этом этапе особенно важна ваша психологическая подготовка. Умение задавать вопросы и развивать диалог может быть неоценимо в ситуации, когда, казалось бы, разговор закончен, руководитель озвучил свое мнение, но вас оно не устраивает. Не позволяйте страху помешать вам идти к намеченной цели и отстаивать свои интересы. Старайтесь продолжить разговор, подчеркните ваш энтузиазм и желание продолжать работать в команде. Проявите понимание и к потребностям руководителя, но еще раз сделайте акцент на ваших успехах и навыках, которые достойны вознаграждения. Если вам не удается склонить руководителя на свою сторону относительно повышения заработной платы, попробуйте договориться о других выгодных для вас рабочих опциях: расширенный социальный пакет или новый интересный проект.

В любой ситуации, что бы вы ни делали, не угрожайте уходом из компании, если вы не получите повышение. Сделайте паузу, перенесите ваши цели на ближайшую наиболее подходящую для этого ситуацию. Возможно, вы в скором времени закроете крупную сделку, и у вас будет еще один весомый аргумент обратиться к руководителю. Продолжайте договариваться. Переговоры – сложный, трудоемкий и длительный процесс. Наберитесь терпения! Чем больше вы занимаетесь переговорами, тем легче они становятся. И вас порадует факт, что благодаря вашему умению вести переговоры вы станете больше зарабатывать!

В современном мире общение – это всегда эмоции, мнения и оценки собеседников. В переговорном процессе общение означает равноценность всех участников и наличие различных точек зрения. Успех диалога зависит от умения слушать и желания услышать собеседника. Если оба глухи друг к другу, диалог не получится.

В нашем обществе дефицит общения как таковой отсутствует. Мы живем в эпоху современных технологий и, без сомнений, стали больше общаться. Но насколько это общение полноценно, если мы разучились по-настоящему слушать друг друга? Многие рассматривают переговоры как процесс говорения, не понимая, что услышать собеседника не менее важно, чем сообщить ему вашу точку зрения.

Нередко на деловых встречах можно наблюдать картину, когда участники, едва слушая друг друга, просто ждут своей очереди, чтобы высказаться и привести аргументы по своей позиции. Они полагают, что единственный способ убедить партнера – высказать собственное мнение и оспорить аргументы, выдвинутые другой стороной. По причине того, что мы не слушаем внимательно, мы теряем важную информацию, действуем в соответствии с неверными предположениями и портим отношения. А ведь цель сделки, которую мы стремимся заключить, состоит в приумножении своих финансовых ресурсов, а не срыве дальнейшего сотрудничества.

Выделю три причины, почему так важно слушать во время любых переговоров. Во-первых, слушая, мы понимаем другую сторону. Ведь наша задача – повлиять на мнение партнера, а это невозможно сделать, если мы не знаем или не понимаем его мнение. Во-вторых, слушая, мы устанавливаем связь с другим человеком, демонстрируем свою заинтересованность. Заметьте, мы всегда с уважением относимся к людям, которые нас внимательно слушают. В-третьих, слушая партнера по переговорам, мы создаем предпосылку, чтобы партнер, вероятнее всего, слушал нас.

Отсутствие навыка умения слушать у участников переговоров означает, что они более уязвимы к разного рода конкурентным, иногда нечестным тактикам. Это могут быть угрозы, ложь, в частности ложные заявления об отсутствии полномочий, или множество других неприятных действий, которые направлены на то, чтобы сбить нас с толку и ограничить наши переговорные возможности. Столкнувшись с подобной тактикой, мы часто подсознательно готовы ограничиться такими ответными действиями, как «сдаться, отомстить или уйти», и ни один из этих вариантов не способствует успешной сделке.

В свою очередь, активное слушание дает переговорщикам возможность контролировать переговорный процесс. Оно подразумевает действия, подтверждающие наше включение в общение с партнером, как, например, повторение своей точки зрения, внесение уточнений, которые позволят другой стороне понять, что ее позиция ясна, ее претензии и мотивы поняты, а ее интересы приняты другой стороной.

Действуя таким образом, вы сможете собрать ценную информацию, проверить свои убеждения и предположения, устранить недоразумения. Это позволит вам чувствовать себя увереннее и заставит ваших партнеров уважать и учитывать ваше мнение.

Итак, при активном слушании ваше внимание сосредотачивается на партнере, вы настраиваетесь на его волну. Вы слышите не только то, что было сказано, но и то, что не было. Вы читаете по эмоциям, жестам. Вы слышите не только слова, но и все то, что стоит за ними.

Внешние характеристики жестких переговоров:

● наличие нескольких альтернативных вариантов сделок;

● сделки могут быть более сложными (в несколько этапов), но фактор цены остается доминирующим;

● сделки, как правило, носят разовый характер, тем не менее последующее взаимодействие сторон может зависеть от текущих условий и результатов;

● фокус жестких переговоров ограничен краткосрочными периодами, как правило, до года;

● типичными являются переговоры по приобретению активов, оборудования и лизингу.

Поведенческие характеристики жестких переговоров:

● низкий уровень доверия;

● превалирование финансовых интересов;

● безграничное использование своей власти (в том числе демонстрация силы посредством высокомерия, непримиримости и бескомпромиссности) без оглядки на реакцию другой стороны;

● открытие позиций, последующие шаги и достижение компромисса по менее острым вопросам могут принести чувство морального удовлетворения от сделки.

Основные различия между торгом и жесткими переговорами – большее количество альтернативных потенциальных партнеров, возможное дальнейшее взаимодействие и менее резкое разграничение в наличии власти. В большинстве случаев в жестких переговорах нет полной зависимости одной стороны от другой, и каждая из сторон может отказаться от сделки.

Стратегия жестких переговоров:

● слоган «Бери и защищай» для максимизации ценности;

● сила заключается в умении говорить «нет»;

● предельные сроки часто используются для повышения эмоционального накала в попытке ускорить, продавить решение вопроса в свою пользу;

● восприятие наличия власти может меняться в зависимости от ситуации.

Особенности отдельных аспектов жестких переговоров.

Начало переговоров: жесткий переговорщик начинает переговоры в максимально возможной для него экстремальной манере, чтобы перевернуть ожидания другой стороны. Однако стоит быть осторожными, чтобы это начальное предложение не выходило за рамки адекватности. Слишком экстремальное начало может привести к пересечению точки невозврата, когда другая сторона откажется от какого-либо взаимодействия с вами.

Планирование: каждый последующий шаг жесткого переговорщика навстречу другой стороне меньше предыдущего по своему значению и объемам. По сравнению с классическим торгом возможный набор действий в жестких переговорах более ограничен, так как по мере возрастания степени доверия между сторонами их зависимость друг от друга снижается.

Ответы: основной ответ на предложения другой стороны – нет; вы отвергаете предложения и явно демонстрируете свое недовольство; вы не предоставляете свою информацию и считаете, что только ваши предложения достойны рассмотрения. Ваши невербальные сигналы полностью соответствуют вашим словам. Даже если вы готовы ответить «да», сначала скажите «нет», особенно при помощи языка тела, чтобы для другой стороны ваша реакция не прошла незамеченной.

Позиционирование: вы прибегаете к властным формулировкам и предположениям, чтобы разбалансировать другую сторону и получить от нее нужную информацию.

Вопросы: ваши вопросы направлены на определение слабых мест другой стороны с целью усилить степень ее зависимости. Вы уделяете внимание несоответствиям в словах и поведении другой стороны.

Якорение: вы последовательно закрепляете основные моменты дискуссии вокруг озвученной вами цены.

Инструменты: для достижения цели вы используете любые дополнительные данные (объемы, форму платежа, даты поставки, кредитные условия) – все, чтобы сохранить лучшую для вас цену.

Власть: вы пользуетесь реальной внешней и внутренней властью, чтобы добиться своей цели и закрепить позицию на переговорах.

Жесткие переговорщики – люди, чувствующие себя комфортно в различных экстремальных ситуациях. Они по своей природе являются «хищниками», которые умеют ждать, рисковать и нападать в точно рассчитанный момент. Все, что может вывести из состояния равновесия других участников переговоров, является для жесткого переговорщика призывом к действию, своего рода вызовом, который он примет с абсолютной уверенностью. Конфликт, открытый или замаскированный, – его стихия.

Жесткие переговорщики абсолютно точно знают, что хотят получить, и следуют этой цели. В большинстве своем такие люди считают, что цель оправдывает средства, и никакие гуманистические проявления не способны им помешать идти по намеченному плану. Многие жесткие переговорщики являются властными людьми – манипулирование, проявление силы и агрессия для них в порядке вещей.

Именно таким представляет себе жесткого переговорщика большинство из нас. Сознание рисует картинку некоего субъекта, бьющего кулаком по столу, выдвигающего требования и предъявляющего ультиматумы.

И все потому, что ему важна только его цель, а все остальное – неважно.

Однако стоит отметить, что в противоположность этому суждению появилось новое экспертное мнение. Согласно ему не крики и ультиматумы, а как раз наоборот, хладнокровное спокойствие становится наиболее популярным и эффективным методом ведения жестких переговоров. Дело в том, что стремление вывести другую сторону из себя и заставить ее принимать необдуманные решения чаще всего ведет к обратному эффекту, другая сторона просто отказывается работать с таким эмоционально неуравновешенным партнером.

Мой совет: чтобы выдержать напор жесткого переговорщика, важно сохранять предельную внутреннюю концентрацию, нельзя поддаваться на провокации и соглашаться на невыгодные для вас условия. В жестких переговорах важно опираться на конкретные факты и апеллировать к общим интересам сторон. При необходимости не стесняйтесь взять паузу в переговорах. Ведь если вы находитесь за столом переговоров, это значит, что вы уже обладаете определенными рычагами, которые помогут вам провести переговоры в соответствии с вашими интересами.

Покупатель говорит: «Мы готовы заплатить не более 500 000 рублей за эту партию товара». При помощи этого приема покупатель сообщает конечную цену, обозначая верхний лимит своего бюджета. Как ответить на такой прием? В идеале вам нужно первым назвать цену. Не ждите, пока это сделает покупатель. Но если это не удалось, не торопитесь соглашаться. Спросите, как получилась эта цифра и как она соотносится с их бюджетом. В данном случае ваша задача – понять, является ли названная цифра реальной или это хитрость, чтобы сбить цену.

Покупатель говорит: «Ваша цена слишком высока!» В данном случае ему совершенно неважно, действительно ли цена высока или нет. Покупатель так говорит только потому, что вы первый раз озвучиваете свою цену, и он совершает свой манипулятивный маневр.

Это один из самых распространенных приемов при покупке – всегда отвергать первую названную продавцом цену. Как ответить на такой прием? В первую очередь необходимо спросить: «Почему вы так считаете?» Объясните покупателю, что хотите полностью понять его мнение, что для вас это очень важно. Внимательно выслушайте объяснение, потому что ваши дальнейшие действия зависят от того, что покупатель ответит. Допустим, он скажет: «Я раньше приобретал этот же товар за меньшую сумму». На это вы можете спокойно ответить: «Думаю, что наше с вами общение здесь и сейчас говорит о том, что у вас были сложности с предыдущими поставщиками и вы хотите получить более качественный товар и услугу». Объясните, что ваша компания работает по-другому. Аргументируйте свои слова, приведите примеры, чтобы рассеять сомнения покупателя и настроить его на сотрудничество с вами.

Предоставим такую ситуацию на переговорах. Вы называете цену вашего товара. А покупатель недоуменно восклицает: «Сколько это стоит? Вы в своем уме?» Покупатель кажется шокированным предлагаемой ценой. Но такая реакция бывает чаще всего запланированной игрой, а не естественным удивлением. Как ответить на такой прием? Прежде всего сделать паузу, проигнорировать эмоциональный всплеск и дождаться окончания этой, так сказать, «театральной зарисовки». Ведь покупатель может просто ждать от вас ответного эмоционального всплеска, чтобы вывести вас из равновесия и продавить свою позицию. Вместо этого спокойно спросите, почему покупатель так считает, на чем основывается его уверенность. Как правило, аргументы другой стороны в таких случаях очень неубедительны, и вы сможете продолжить переговоры, уже основываясь на своей информации и ваших представлениях об адекватности ценовых условий.

Представим ситуацию, когда покупатель говорит: «Я знаю, что в предварительном заказе мы запросили 400 единиц техники и 50 комплектов запчастей, но первоначально нам будут нужны только 40 единиц техники и 5 комплектов запчастей. Исходя из вашего прайса мы провели расчет и получили следующую цену…»

По данному сценарию покупатель планирует разгруппировать предлагаемый вами пакет условий, чтобы получить выгодные условия, полагая, что стоимость единицы останется неизменной. Его решительность и даже напористость могут ввести продавца в замешательство и заставить сдать свои позиции, особенно если вы уже подошли к финальной стадии обсуждения сделки. Как ответить на такой прием?

Прежде всего, не сожалейте о, так сказать, потерянном на переговоры времени, вы имеете право сделать паузу и взвесить все за и против. Обратитесь к автору этого предложения со словами: «Мне необходимо пересмотреть прайс в связи с изменениями в условиях заказа». Безусловно, покупатель может настаивать на уже обозначенных условиях сделки, но вы не обязаны принимать измененные условия только потому, что покупатель их изменил. Продолжайте переговоры для определения условий, которые будут адекватны как запросу клиента, так и вашим ценовым ожиданиям.

Покупатель говорит: «Вам придется что-то сделать, потому что мы хотим получить это дешевле». Это обычная тактика давления, чтобы вы были готовы сбросить цену, потому что это ожидаемо покупателем. Как ответить на этот прием? Ни в коем случае не спрашивайте: «Какая цена вас устроит?», потому что это ловушка. Вместо этого задайте вопрос «Почему мы должны уступить вам?», «С какими другими условиями вы сравниваете предлагаемые нами условия?» Держите оборону своей позиции, делая акцент на ценностных характеристиках вашего предложения. Ваша изобретательность и креативный подход, вероятнее всего, заставят другую сторону отступить.

Покупатель говорит: «Если вы не пойдете на уступки, я сегодня же заключу договор с вашим прямым конкурентом». В этом приеме используется временной фактор, чтобы вынудить продавца снизить цену. Как ответить на этот прием? В первую очередь не паниковать и не сбрасывать цену под эмоциональным натиском. Возьмите паузу и обдумайте сложившуюся ситуацию. Вы можете сказать: «Мне требуется время, чтобы принять решение по этому вопросу. Если у вас нет возможности ждать, значит ли это, что уже сегодня вы договоритесь с другими поставщиками?» Если покупатель будет колебаться, раздумывая над ответом, то, вероятнее всего, он блефует. Если он ответит «да», то рекомендую вам все обдумать и предложить свои условия сделки. Однако будьте осторожны, ведь этот подход может быть демонстрацией силы и, получив уступки однажды, покупатель воспользуется этим приемом снова.

Если вы покупатель, эти приемы помогут вам более креативно подходить к переговорам и дадут возможность устанавливать более выгодную для себя цену как в деловой сфере, так и в личной жизни. Никогда не бойтесь просить о лучшей цене; помните, что цена – величина непостоянная: это сумма, которую вы, по мнению продавца, будете готовы заплатить. Но на этот счет у вас может быть собственное мнение!

Если вы продавец или поставщик, описанные приемы помогут вам лучше подготовиться к очередным переговорам, и вы будете готовы отвечать на провокационные вопросы другой стороны. Ведь в зависимости от задач и обстоятельств каждый из нас время от времени выступает в роли продавца и покупателя.

Приведу примеры нескольких приемов, которыми с высокой долей эффективности пользуются продавцы в различных деловых сферах.

Из западноевропейской практики к нам пришел прием «Златовласка», который получил название одноименной сказки, где, помимо героини, есть еще три важных персонажа. В данном случае покупателям предоставляется на выбор три цены на три товара одной категории, которые отличаются между собой качественными характеристиками. Первая цена очень высока. Она гораздо выше двух других и в большинстве случаев неприемлема для покупателя (хотя бывают случаи, когда покупатели готовы заплатить и самую высокую цену за желаемый товар). Не стоит уделять слишком много времени и внимания этой цене. Если вы продавец, отметьте, что согласны – стоимость высока, но и качество товара соответствует этой цене. Далее переходите к самой низкой цене и товару, соответственно, значительно ниже по качеству по сравнению с предыдущим. Скажите, что некоторые покупатели отмечают ряд недостатков именно этого товара, поэтому вы не можете его рекомендовать. И после этого переходите к презентации своей третьей средней цены и средней категории товара. Уровень этой цены должен больше тяготеть в сторону цены более дешевого варианта, а не самого дорогого. Отметьте, что это очень популярный товар, расскажите о качественных характеристиках. Когда вы почувствуете интерес покупателя, можно попробовать переключиться на более дорогую модель и презентовать ее преимущества. Существует опция предложить четвертый вариант (между очень дорогим и средним), но будьте осторожны. Как только у покупателя появляется широкий выбор возможностей, он может передумать и отказаться от покупки. Это уже психология!

Еще один из наиболее популярных приемов, которыми пользуются специалисты по продажам, – сэндвич-метод. Презентацию своего товара вы начинаете с так называемого первого слоя сэндвича – с максимального набора преимуществ, которыми обладает ваш товар. Нельзя начинать с цены, потому что это как раз то, что вызывает у покупателя самые негативные эмоции, связанные с подсчетом тех средств, с которыми ему придется расстаться.

Именно максимально успешная презентация качественных характеристик позволит создать в голове покупателя образ нужного ему товара и сделать средний слой сэндвича – цену товара – более удобоваримым. Ведь при наличии такого количества преимуществ на более низкую стоимость нельзя рассчитывать. А вы продаете не цену, вы продаете ценность, которой обладает ваш товар и которая необходима клиенту.

Сразу после озвучивания стоимости следует третий слой сэндвича – отвлекающий маневр, когда необходимо перевести разговор на подробное обсуждение различных деталей, которые могут быть важны для клиента (нужна ли доставка, в какие сроки, какая категория товара наиболее интересна клиенту и т. д.), то есть спросить обо всех возможных, на ваш взгляд, дополнительных комфортных опциях, которые могут положительно повлиять на решение покупателя. Возможно, в процессе разговора вы поймете, что стоит вернуться к первому слою сэндвича, резюмировать выгоду и преимущества, которые получит клиент за указанную стоимость.

Безусловно, нельзя сказать, что в этом случае цена перестанет играть первостепенную роль для клиента, но все же указанные преимущества делают ее оправданной, и покупатели, знающие толк в качестве подобного товара, с этим согласятся. Прелесть этого приема в том, что он эффективно работает везде, нужно лишь правильно им воспользоваться.

В конечном счете, если клиент нуждается в данной покупке и вы убедительно представили ваш прием сэндвича, вы вряд ли услышите слова: «Это слишком дорого!», и вам удастся достигнуть договоренности.

«Комплексный пакет» – прием, в процессе осуществления которого вы объединяете все дополнительные сопутствующие опции, товары и услуги в одну клиентскую корзину и предлагаете скидку на единицу этого комплексного предложения.

Вы начинаете с предложения того целевого товара, за которым обратился клиент. Ваша цена на этот товар средняя по рынку или несколько выше рыночного уровня. Но вы готовы добавить к своему предложению ряд привлекательных опций, от которых покупателю сложно отказаться.

Данный прием настолько часто используется (особенно в розничных продажах), что мы его практически не замечаем и принимаем как должное, начиная с комбо-предложений в ресторанах быстрого питания до комплексных пакетов программного обеспечения для современных гаджетов. Этот прием популярен в продажах, поскольку существенно снижает беспокойство покупателя в процессе покупки (покупатель получает понимание того, как дальше действовать или как будет осуществляться дальнейшая работа), устраняет проблему дальнейшего выбора и, таким образом, подкрепляет ценность предложения. Однако важно отметить, и многочисленные эксперименты это доказали, что прием «комплексный пакет» работает только при наличии у покупателя выбора между комплексным предложением и приобретением отдельных товарных позиций или услуг.

В итоге в процессе презентации цены на свой товар задача продавца сводится к правильному ведению клиента по тщательно составленному пакетному алгоритму, чтобы покупатель четко видел явную выгоду от данного пакета и понимал, что данное предложение позволит ему решить сразу несколько деловых задач, а вам приобрести постоянного делового партнера.

Так или иначе, при выборе переговорного приема, который, по вашему мнению, будет наиболее эффективен в предстоящих переговорах, важно понимать, что успешные переговоры в продажах – это не столько умение красиво говорить о своем товаре или услуге, сколько умение слышать истинные мотивы клиента, задавать правильные вопросы и оставлять у клиента чувство удовлетворения от заключенной сделки.

Перечислю три причины, которые мешают участникам переговоров достигать своих целей.

Первая и, возможно, самая существенная причина, по которой многие участники переговоров терпят неудачу, заключается в том, что подавляющее большинство участников переговоров никогда не переводят свои общие знания о переговорах в конкретные навыки, которые могут быть использованы с той же простотой, что и таблица умножения. Спросите одного и того же человека, какие переговорные методы он (она) использует, и вы, скорее всего, получите пустой взгляд. Подавляющее большинство респондентов не дадут здравого ответа. Почему так много тех, кто согласен, что запоминание таблицы умножения является важным шагом для изучения алгебры, но не видит никакого смысла в системе запоминания основных принципов ведения переговоров как основной части утверждения себя в качестве эксперта в переговорах?

Вторая причина – неумение точно оценивать и определять явные и скрытые проблемы сторон, которые участвуют в переговорах. Это навык, который требует дисциплинированной сосредоточенности и системного подхода, такого же точного, как расшифровка азбуки Морзе. Чтобы сделать это последовательно и с высокой точностью, нужно больше, чем просто удача и рукопожатие, потому что в переговорах вы не получаете то, чего заслуживаете; вы получаете то, о чем договариваетесь.

Третья причина, по которой переговорщики терпят неудачу, – страх. Неважно, насколько много вы знаете о переговорах или о сильных и слабых сторонах вашего партнера, – если вам не хватает смелости, дисциплины и решимости действовать перед лицом риска или неопределенности, вам не удастся достичь наилучшего возможного результата. Страх всегда побуждает стремиться к меньшему, чем вы способны достичь. Страх яростно отпугивает участников переговоров от преследования того, что многие называют «дорогой, по которой труднее идти», а именно она позволит сформировать соглашение, которое действительно защищает интересы всех вовлеченных сторон (если это ваша цель). Если вы участвуете в конкурентной борьбе, в которой ваша основная цель состоит в том, чтобы просто победить, тогда сначала нужно победить страх, иначе вы рискуете проиграть задолго до того, как ваш партнер или оппонент победит за столом переговоров.

Как часто нам кажется, что все идет по плану и времени вполне достаточно для рассмотрения всех нюансов и принятия решений! Стороны активно применяют популярные переговорные техники и соревнуются в искусстве владения переговорными стилями, как вдруг выясняется, что время начинает поджимать, а договоренность не достигнута и сделка не заключена.

Как сделать, чтобы время на переговорах работало на нас, а не против нас? Стоит отметить, что все участвующие в переговорах стороны располагают одинаковым количеством времени. Испытывая неприятные ощущения, связанные с дефицитом времени, мы не должны забывать, что и другая сторона испытывает то же самое и слово «дедлайн» не является исключительно нашей заботой. Как только мы начинаем мыслить в этом направлении, у нас появляется возможность рассматривать фактор времени не как проблему, а как эффективный инструмент ведения переговоров.

Если бы не фактор времени, то, возможно, ни одни из наших переговоров не имели бы шанса на завершение. Истинная сила времени в том, что оно оказывает давление на все стороны переговорного процесса. Испытывая определенный стресс под давлением временного фактора, стороны движутся вперед. По мере того как время истекает, они вынуждены предпринимать решительные действия.

Мне не раз приходилось наблюдать, как непреклонны бывают участники, как часто ни одна из сторон не желает ни в чем уступать и все чего-то ждут друг от друга. Однако все кардинально меняется, когда на горизонте появляется дедлайн. Как только стороны это осознают, откуда ни возьмись начинаются уступки, переговоры сдвигаются с мертвой точки, и сделка заключается. Очевидно, что дедлайн побуждает стороны к активным действиям, если они заинтересованы в заключении сделки. Сила дедлайна в том, что его приближение меняет поведение каждого включенного в процесс. Именно на этом этапе важно не допустить неправильных шагов. Нельзя показать другой стороне, что вы напряжены и обеспокоены. Вы должны выглядеть спокойными и уверенными в себе. Таким образом, фактор времени будет на вашей стороне.

Кроме этого, всегда стоит помнить, что прелесть переговоров заключается в том, что все подлежит обсуждению и может пересматриваться, включая сам дедлайн.

С течением времени меняемся мы сами, меняется и наше представление о том, как действовать, чтобы разрешить спор с наиболее выгодным для себя результатом. Накопленный опыт и знания подсказывают нам, как взаимодействовать, например, в конфликте с противоположной стороной.

Например, супруги, переживающие сложный бракоразводный процесс, со временем могут прийти к пониманию, что их сотрудничество необходимо ради благополучия детей.

Вместо того чтобы рассматривать спор или конфликт как неразрешимый, постарайтесь посмотреть на него в прогрессии, как на постоянно изменяющийся процесс, в котором должно быть и есть место и для остановки, и для изменения взглядов, и для взаимодействия.

Такая позиция помогает оставаться на связи с другой стороной. Вы также сможете убедить других участников переговоров в действенности вашего подхода, так как он создает перспективу на развитие ситуации. Только так вероятность дальнейшего урегулирования конфликта возрастает. Другие методы здесь не работают. Когда стороны приходят к осознанию того, как важно постоянное взаимодействие, они начинают преодолевать свои разногласия.

Более того, само время может стать вашим союзником в разрешении спора. Почему? Многочисленные примеры из истории дипломатии доказывают, что отсутствие единого мнения у непримиримых лидеров противоположных сторон не означает полного краха переговоров. Надежду на разрешение конфликта может дать новый раунд с участием других представителей сторон. Нередко участие независимой третьей стороны или посредника позволяет найти выход, вывести переговорный процесс на новый уровень и достигнуть договоренностей.

Власть может оказывать как прямое, так и косвенное влияние на переговорный процесс, ведь иногда ее даже необязательно пускать в ход – достаточно, чтобы оппоненты знали, что она у вас есть.

Источником властных полномочий на переговорах могут быть:

● должность или административный ресурс. Занимая должность руководителя департамента закупок, вы можете влиять на работу всего департамента;

● знания или опыт. Знание само по себе не имеет властных характеристик, только применение знаний может дать определенную власть. Именно поэтому важно до начала переговоров изучить факты и статистику, выяснить цели другой стороны, обнаружить возможные для переговоров области интересов сторон и затем применить эти знания;

● репутация. Человек, который последователен в своих словах и поступках, вызывает доверие окружающих. Его репутация как человека, которому можно доверять, имеет власть на переговорах;

● полномочия поощрения и наказания. Тот, кто уполномочен принимать решения относительно повышения заработной платы, других рабочих и деловых преференций, обладает властью.

В действительности большинство из нас обладают большей властью, чем нам кажется. По мнению экспертов, существует взаимосвязь между нашим чувством уверенности в себе и количеством власти, которой, по нашему представлению, мы обладаем. Такую форму власти называют внутренней, и ее наличие часто становится решающим в непредвиденных и спорных ситуациях на переговорах.

Люди с высокой самооценкой на переговорах чувствуют себя раскованно. Они считают, что располагают достаточно большой свободой действий, а следовательно, и большей властью.

Эта закономерность действует и в обратном направлении – люди с низкой самооценкой чувствуют себя бессильными на переговорах и не дают себе реальных шансов на успех.

На переговорах вам могут пригодиться знания о некоторых характеристиках власти:

1. Очень редки случаи, когда только одна сторона обладает всей полнотой власти на переговорах. И если вы находитесь за столом переговоров, значит, вы уже имеете определенную власть над своими партнерами. От вас что-то хотят получить, значит, от вашего решения что-то зависит.

2. Власть может быть внешней, данной нам другими людьми, и внутренней, сила которой зависит от наших личных внутренних ресурсов, уверенности в себе и своих силах, мощи характера, чувства собственного достоинства и т. д. Как правило, именно демонстрация внутренней власти бывает определяющей во многих ситуациях.

3. Власть может быть реальной и кажущейся.

4. Власть имеет свою силу до того момента, пока это позволяют другие.

5. Власть – явление непостоянное и меняется с течением времени.

6. Во взаимоотношениях наибольшей властью обладает наименее заинтересованная сторона.

Можно ли противостоять фактору власти на переговорах? Да, можно. Для этого нужно заранее готовиться к переговорам, определить источники влияния партнера и те источники власти, которыми вы сами располагаете. Если вы находитесь за столом переговоров, вы точно обладаете определенной властью над партнерами! Вам остается понять, в чем причина этой власти, и действовать.

Во время переговоров не отказывайтесь от своих шансов на успех! Старайтесь влиять на другую сторону и на результат переговоров. Вполне возможно, вы обнаружите, что обладаете значительно большей властью, чем вы думали.

Готовясь к переговорам с новой компанией-партнером, мы настраиваемся на общение с представителями организации, с которой хотим решить определенные вопросы. Но мы не задумываемся над тем, что наши партнеры – это обычные люди, такие же, как и мы; что этим людям так же, как и нам, свойственны общечеловеческие трудности и переживания.

Основополагающая потребность человека – быть понятым, признанным и принятым другими. Этот факт означает, что стратегия переговорщика во многом основана на психологических принципах. Чтобы добраться из пункта А в пункт Б, искусный переговорщик должен уметь придерживаться принципов психологической науки.

Многие считают эмпатию и симпатию взаимозаменяемыми понятиями и расценивают их как проявление слабости. Но разница между этими понятиями есть. Она тонкая, но очень значимая!

«Я понимаю твои чувства и сочувствую тебе!» – говорит симпатия.

«Я понимаю твои чувства, знаю, что ты сейчас испытываешь, и сопереживаю тебе!» – отвечает эмпатия.

Словарь Уэбстера определяет симпатию как «склонность думать или чувствовать похожим образом», «чувствовать расположение или привязанность», «намерение поощрить или поддержать», что, по сути, означает выражение согласия.

Симпатия как таковая неуместна за столом переговоров. Едва ли руководитель захочет услышать, как его сотрудник говорит оппоненту: «Все понятно. Согласен, вам пришлось сложно, и мы готовы оплатить любой счет, который вы нам выставите».

Переговорщик-эмпат подходит к общению совсем по-другому. Согласно словарю Уэбстера, эмпатия – «действия, выражающиеся в понимании, осознанном эмоциональном восприятии, опосредованном переживании чувств, мыслей, опыта другого человека».

Даже занимая противоположную позицию за столом переговоров, переговорщик настраивается на эмоциональную волну оппонента, чтобы дать понять другой стороне, что слышит и понимает ее. Такое поведение помогает другой стороне раскрыться, поделиться информацией, которую вы как переговорщик-эмпат сможете использовать для достижения взаимовыгодного результата. «Я понимаю вас и представляю, что вы сейчас испытываете. Что, если мы вместе…»

Во время общения с собеседником задавайте больше вопросов, показывайте свой искренний интерес мимикой и жестами, расскажите о подобных проблемах, с которыми вы сталкиваетесь на работе.

Этот открытый обмен опытом позволит вам решить две задачи. Во-первых, вы построите отношения взаимопонимания, благодаря которым вы и другая сторона будете чувствовать себя на переговорах как партнеры, а не противники. Эта атмосфера сотрудничества и взаимопонимания окажется нужной и полезной, когда вы приступите к более сложному этапу переговорного процесса по обсуждению условий потенциальной сделки. Во-вторых, у вас сложится понимание того, как лучше вести дела с этой компанией-партнером в настоящий момент и в будущем.

К сожалению, сейчас слишком много переговорщиков думают только о том, как выглядеть авторитетно и властно. Они намеренно игнорируют возможности, способные мягко влиять на позицию другой стороны. А это изначально слабая позиция в переговорах. Применение эмпатии в созидательных целях является эффективным инструментом для расположения другой стороны к себе и построения долгосрочных доверительных отношений.

Подумайте, насколько эффективнее можно быть, если понять, что важно для вашего оппонента и по каким причинам он оказался в данной ситуации. Зачем тратить усилия и время на пробные действия, которые могут ни к чему не привести? Значительно проще строить переговорную тактику, основываясь на понимании точки зрения оппонента. Таким образом вы не только сможете варьировать ваши действия, но и значительно продвинетесь в переговорах.

Мой переговорный опыт показывает, что проявление гнева может окупиться в случае дистрибутивных переговоров, когда одна из сторон заявляет о своих притязаниях на лучший «кусок пирога». Считая гневных переговорщиков крепкими и непоколебимыми оппонентами, мы зачастую отвечаем на их требования уступками.

Но проявление гнева на переговорах, как свидетельствует переговорная мировая практика, имеет гораздо более глубокие последствия. Приведу три доказательных ситуации, которые демонстрируют, каким образом гнев приводит к результату, обратному желаемому.

Во-первых, фальшивый приступ гнева ведет к обратному эффекту. Исходя из сказанного выше, мы можем предположить, что достаточно только изобразить злость и гнев, и партнеры по переговорам согласятся на все наши условия. Такое поведение за столом переговоров не только сомнительно с этической точки зрения, но может быть и контрпродуктивным. В 2013 году группа ученых провела эксперимент относительно того, имеет ли симулированный гнев то же воздействие, что и естественное проявление гнева.

Участникам эксперимента, считавшим, что они просто ведут переговоры о покупке авто с пробегом, было предложено посмотреть видеозаписи с презентацией специалиста по продажам и решить, готовы ли они приобрести автомобиль. На самом деле на видеозаписях вместо специалиста по продажам был профессиональный актер, задачей которого было сыграть роль продавца, находящегося в разных эмоциональных состояниях. В первом случае его манера держаться была эмоционально нейтральной. Во втором случае он делал предложение в момент яркой вспышки гнева, вызванного реальными событиями в его жизни. В третьем случае он симулировал гнев, оставаясь внутри эмоционально спокойным. После просмотра видео участников эксперимента спросили, готовы ли они принять предложение продавца. Те, кто смотрел запись с эмоционально настроенным, раздраженным партнером, были менее требовательны к условиям сделки, чем те, кто смотрел видео эмоционально нейтрального характера. И наоборот, к продавцу, имитирующему вспышку гнева, участники переговоров отнеслись с явным недоверием и, как результат, были более требовательны, чем те, кто получил эмоционально нейтральное предложение.

Результат исследования таков: если вы не очень хороши в актерском мастерстве и если вы заинтересованы в доверии с партнерами, вряд ли можно рассчитывать, что вспышки гнева принесут ожидаемый результат. Скорее, они приведут к обратному эффекту.

Во-вторых, гнев может вызвать такую же ответную реакцию. Любые краткосрочные преимущества, полученные от проявления гневных эмоций, могут вести к скрытым долгосрочным потерям.

Исследователи провели следующий эксперимент. В ходе двух встреч с разными партнерами участники эксперимента пошли на большие уступки на встрече с агрессивно настроенной стороной в отличие от переговоров с эмоционально уравновешенной стороной.

Однако сразу после общения с агрессивными партнерами участники эксперимента были намерены поставить им трудноисполнимые обременительные задачи, поскольку чувствовали себя обманутыми и скрытно при удобном случае были готовы предпринять ответные меры.

Объективно говоря, на практике вы можете добиться более выгодной сделки при помощи проявления гнева, но в этом случае вы подвергаете себя опасности получить встречный «удар», и, возможно, в такой форме, которую вы и не могли предположить.

В-третьих, гнев может спровоцировать неэтичное поведение. Гнев заставляет переговорщиков рисковать и обвинять других, когда что-то идет не так. Кроме этого, гнев также провоцирует переговорщиков на обман.

Рассмотрим следующий пример. Группа участников эксперимента написала эссе на определенную тему. Исследователи намеренно негативно оценили работы некоторых участников, чем вызвали их раздражение и злость, в то время как работы других участников были оценены объективно. Далее участники эксперимента были разделены на пары для участия в онлайн-игре, в которой была поставлена задача анонимно распределить денежные средства между собой. Те, кто находился под влиянием злости, были склонны обманчиво преувеличить свою щедрость в отношении их партнера, чем те участники, которые изначально были эмоционально нейтральны. Злость снизила эмпатию участников, сделав их более эгоистичными по отношению к своему партнеру по игре.

Интересно, что злость и гнев, которые испытывали участники, не были связаны с личностями или самим переговорным процессом. Это значит, что злость, вызванная партнером, могла бы стать причиной еще более безнравственного поведения.

В целом описанное исследование транслирует нам ценностное значение паузы, остановки, передышки для того, чтобы дать эмоциям остыть, когда вы находитесь под их воздействием; и также призывает наших партнеров сделать то же самое, чтобы не совершить то, о чем позже они будут сожалеть.

Чтобы эту необычную ситуацию превратить в обычную, используется один из наиболее важных методов преодоления страха – репетиция переговоров вслух!

Да, вы не можете знать, что ответит партнер на ваше предложение, но в ваших силах предусмотреть возможные варианты развития событий и свою реакцию на них. Вы должны разработать своего рода алгоритм ваших действий, чтобы получить от делового общения максимум пользы.

Многие пренебрегают этим пунктом, не понимая, что такая подготовка – залог успеха на переговорах. И то, в какой степени нужно подготовиться, зависит только от вас, вашего понимания и желания достичь нужного результата.

Репетировать нужно обязательно! И особенно важно репетировать вслух! Не мысленно продумывать, а именно проговаривать вашу позицию. Это важно потому, что процессы мышления и говорения обрабатываются нашим мозгом по-разному. Мы не говорим потоком мыслей или сознания, описанным Дж. Джойсом в книге «Улисс», – мысли летят, мы не задумываемся над тем, как лучше их оформить и как они будут восприниматься другими, потому что это наши мысли, и они для нас, для нашего понимания того, что в эти доли секунды запечатлелось в сознании.

Для произнесения фразы мозг должен обработать мысль прежде, чем отправить ее в речевой центр. Ведь одну и ту же мысль можно выразить разными словами. Это могут быть слова, которые мы редко используем в речи, и их произнесение может потребовать от нас дополнительной концентрации. Когда мы впервые вслух отрабатываем переговорную позицию, нам может быть непривычно слышать те или иные слова, фразы, нам может не понравиться, как они звучат или какой эффект они могут вызвать.

Поэтому легче предусмотреть такие моменты заранее, чтобы в реальной ситуации не испытывать неприятные эмоции, мешающие нам быть результативными на переговорах.

Построение нужной фразы и ее произнесение в нужной эмоциональной тональности является дополнительным трудом для нас, а если в этот момент подключаются эмоции, например страх, то сложно рассчитывать на желаемый эффект от сказанного, так как произнесенная фраза будет звучать неубедительно, как будто мы сами сомневаемся в своих словах. Слова не произносятся сами собой в нужный момент, когда мы этого хотим, именно поэтому мы часто слышим: «У меня было так много идей и мыслей, но в нужный момент слова как будто вылетели из головы». Эта проблема свойственна практически любому возрасту, за исключением маленьких детей, у которых еще не развито чувство критического мышления.

Когда мы говорим про себя, строя планы о силе воздействия наших слов на слушателя, нам кажется, что так легко донести свою мысль и убедить других. На практике же происходит по-другому, так как наше эмоциональное состояние начинает преобладать над рациональным. Мы волнуемся, теряем необходимую нам нить разговора и переживаем из-за неудачи. Поэтому, если вы хотите говорить уверенно и профессионально, репетируйте вслух! Ваша подготовка – это ваше спокойствие на переговорах. Будьте внимательны и не спешите быстро принимать решение, идите на мелкие уступки, но создавайте впечатление, что они для вас очень значимы. Только в этом случае оппонент оценит ваши шаги. Ведите беседу так, как вы репетировали.

Если вы чувствуете, что собеседник расположен к вам и открыт, будьте искренни, скажите, что для вас важно и почему. Ваша искренность поможет оппоненту также быть искренним с вами, а это уже половина пути к успеху!

Человеческой природе на уровне инстинкта свойственна потребность находить общий язык с окружающими людьми, потребность ладить и нравиться другим людям. Позитивное значение этого фактора в обществе безусловно, однако этот инстинкт может стать помехой для успешного ведения переговоров. Искушение заручиться симпатией другой стороны и собственные иллюзии на этот счет могут дорого обойтись, особенно в общении с агрессивным переговорщиком. Чем более сильное давление оказывает другая сторона, тем больше становится ваша готовность идти на уступки. Именно поэтому критически важно, чтобы вы стремились не понравиться другой стороне! Критически важно добиться от другой стороны уважения к себе!

Ничто не имеет более весомого значения для успеха ваших переговоров, чем подготовительная работа, которую вы проводите перед встречей. Это особенно важно, когда другая сторона занимает агрессивную позицию и пытается эмоционально вас подавить.

Считается, что только около 10 % людей, которых мы встречаем на переговорах, являются агрессивными переговорщиками. В этом, собственно, и состоит проблема. Таких людей нечасто встретишь на переговорах, но если это произойдет, то, вероятнее всего, они смогут нарушить ваше спокойствие.

Поэтому в первую очередь опирайтесь на ваши исследования и подготовку к данным переговорам. Вы можете оказаться вне вашей комфортной зоны, и это значит, что вы должны вдвойне внимательнее подойти к применению всех подходящих для данной ситуации приемов и тактик.

Настолько, насколько это возможно, необходимо установить для себя ряд правил. Если происходит А, делайте Б. Если другая сторона очень агрессивна, срывается на крик, скажите, что хотите сделать перерыв и продолжить общение в более спокойной обстановке.

Ваши правила должны быть подготовлены заранее, потому что в нужный момент у вас не будет времени на их составление. Подготовка решает все!

Агрессия агрессии – рознь! В случае проявления агрессии важно распознать стиль и тактику другой стороны. Необходимо знать, что умеренной агрессией в качестве точечного переговорного инструмента пользуются жесткие переговорщики-профессионалы.

Если вы никогда не видели в действии такого переговорщика, то первый опыт общения с ним может быть для вас пугающим. Вы можете чувствовать себя неуютно и даже беспомощно, так как к такой манере ведения переговоров вы не привыкли. Но если вы распознаете тактику другой стороны, у вас будет возможность успокоиться, изучить ситуацию и использовать ее в свою пользу. Жесткий переговорщик всегда действует с твердой решительностью и умом. Чтобы достичь такого уровня умения применять агрессию в нужной для конкретной ситуации степени, необходимы способности и постоянная работа над собой. Большинство участников переговоров не являются таковыми, для них агрессия – не тонкий инструмент ведения переговоров, а способ подавить оппонента и вынудить его сдаться.

Люди агрессивного типа проецируют свое поведение на тот образ, каким, по их мнению, должен быть переговорщик. Их поведение эгоистично и может вызывать раздражение, негодование, испуг. Такие люди не имеют понятия об основополагающих принципах переговоров. Агрессия – их истинная стратегия.

Если на встрече с агрессивным оппонентом вы сможете сохранить спокойствие, значит, вы будете иметь преимущество. Помните, вы всегда можете приостановить переговорный процесс, и фактор времени будет на вашей стороне. Вы не будете эмоционально реагировать, если будете знать, что происходит вокруг и какую тактику использует оппонент.

Но если ваши эмоции возьмут верх, значит, вы станете играть на стороне соперника. Чтобы не допустить этого, сфокусируйте внимание на ваших выгодах от сделки, а не на враждебном поведении другой стороны.

Новичкам всегда сложно противодействовать агрессивной переговорной тактике.

Неготовность к такому агрессивному поведению в сочетании с изначальным желанием найти общий язык с другой стороной может легко выбить из колеи.

Поэтому полагайтесь на вашу команду, вашу подготовку и всегда четко осознавайте все, что происходит вокруг. Если вы сможете придерживаться собственных правил, то даже самые непримиримые переговорщики не смогут заставить вас сделать то, что вы не хотите делать.

На переговорах каждая сторона разыгрывает свою партию с целью добиться желаемого результата. С этой же целью многим участникам свойственно использовать более привлекательный язык общения, чем они практикуют в повседневной жизни, и представлять свою позицию в наиболее выгодном для себя свете. Иными словами, стороны предпочитают блефовать.

Понятие честности ставится под большой вопрос, если мы при отсутствии альтернативных вариантов хотим уверить другую сторону в их наличии; если, не планируя дальнейшее сотрудничество, обещаем его и настаиваем на немедленном заключении сделки. Является ли такое поведение приемлемым? В большинстве случаев мы услышим утвердительный ответ, потому что для многих блеф – необходимая часть переговоров.

Однако подобные тактики несут с собой много рисков. Если нас уличили во лжи, мы раз и навсегда теряем доверие и авторитет.

Однако лгать или не лгать – личное дело каждого. Ведь все зависит от складывающейся ситуации и мотивов, которые движут потребностью солгать. В переговорах люди обычно лгут, чтобы:

● создать впечатление силы;

● создать впечатление более привлекательной позиции;

● создать психологическую иллюзию отсутствия особой заинтересованности;

● снизить риски.

Эти переговорные тактики имеют место быть. Однако можно ли обойтись без лжи?

Да, можно! Наиболее выдающиеся переговорщики не прибегают ко лжи, им это не нужно. Вместо этого они ежедневно оттачивают и расширяют инструментарий своего переговорного языка, продумывают ответы на вопросы в определенных ситуациях, анализируют свои вопросы и фразы и реакцию на них другой стороны. Они используют паузы в стратегических целях и предпочитают молчание лжи.

Когда переговорщик видит уклонение другой стороны и попытки обойти интересующие его вопросы, он прибегает к открытой тактике и честно раскрывает свою позицию, подкрепляя ее личным восприятием того, почему он придерживается именно этой точки зрения. Личные чувства – всегда очень сильный аргумент, это то, что другой стороне трудно оспорить.

Такие переговорщики извлекают силу из последовательной честности, они создают чувство благонадежности у партнера по переговорам. Именно последовательность и постоянство – ключ их успеха. Те же, кто лжет, непоследовательны в своих действиях, они то честны и надежны, то лживы и недобросовестны.

Способность человека определять ложь на подсознательном уровне непостижима. Мы можем на интуитивном уровне почувствовать недоверие к другой стороне, но не будем знать, по какой причине. Мы не сможем точно определить, что из сказанного ложь, но возникшее чувство недоверия и опасности заставит нас быть осторожнее и внимательнее. Если мы доверяем кому-то, мы способны быстрее достичь договоренности, так как мы не испытываем чувства беспокойства или страха. Более того, доверие – залог долгосрочного сотрудничества.

Когда мы предпочитаем ложь в переговорах, мы создаем для себя следующие риски:

● потерять полномочия;

● быть непоследовательными, что неизбежно ведет к потере доверия;

● потерять авторитет при обнаружении лжи;

● нанести урон предполагаемому будущему сотрудничеству.

Многие переговорщики считают ложь тактикой, без которой не обойтись. Даже «честный переговорщик» может периодически делать «переговорный шейк» с добавлением этого ингредиента. Сложно дать единственно точный совет в этом деле, кроме того, как важно серьезно и четко понимать, к каким последствиям может привести ложь. Еще более важно всегда иметь возможность отступления в случае, если ваша ложь обнаружена. В этом случае ваш авторитет можно спасти аргументом о том, что «вы были дезинформированы» или «вам необходимо время, чтобы перепроверить факты».

На одних моих первых крупных переговорах я, тогда еще молодой закупщик, потребовал снижения цены, обосновав это тем, что имею более привлекательные предложения от других поставщиков, и даже назвал количество таких предложений. Поставщик вежливо предложил мне принять одно из этих предложений, поскольку конкурировать с ними ему не представлялось возможным. На этом этапе наше общение прекратилось.

Проблема была в том, что я недостаточно изучил этот рынок и не знал, что размеры маржи здесь очень незначительны для всех поставщиков и поэтому было просто невозможно получить такие выгодные предложения, которые я озвучил на переговорах. Из-за неудачного блефа я потерял возможность работы с этим поставщиком.

Возможно, для кого-то такая ситуация не будет иметь серьезного значения, особенно если дальнейшее сотрудничество с этим поставщиком не планируется. В конце концов, другая сторона даже может быть готова к такого рода лжи. Однако эта ситуация имела значение лично для меня и заставила меня задуматься над эффективностью моей работы, поскольку в стратегическом и моральном плане я собственноручно отдал победу другой стороне. Именно поэтому я стал искать варианты действий, которые могли позволить быть честным, но в то же время не навредить моей профессиональной деятельности.

Существует несложный, но очень эффективный способ избежать соблазна использовать ложь в переговорах. Для этого необходимо пересмотреть и переформатировать ваши фактические действия еще до начала процесса переговоров. Глубокий смысл этого приема заключается в следующем: наш соблазн солгать чаще всего говорит о том, что реальность не соответствует нашим желаниям. Один вариант действий – представить другой стороне (и даже самому себе) искаженную реальность, то есть солгать. Более удачный вариант действий тот, который одновременно решает этическую и стратегическую проблему лжи, – это максимальное приближение реальности к нашим желаниям, чтобы можно было с легкостью поделиться реальным состоянием дел, не прибегая ко лжи.

Рассмотрим следующую ситуацию: вы находитесь в процессе поиска работы. Отправив некоторое время назад резюме в десять интересующих вас компаний, вы получили приглашение только одной из них и готовитесь к встрече. Вы продумываете стратегию ведения переговоров и в определенный момент понимаете, что если речь зайдет о ваших альтернативных предложениях, то вы при их реальном отсутствии и вашем желании приукрасить ситуацию будете выглядеть неубедительно или, что еще хуже, сконфуженно, если партнер почувствует неискренность в ваших словах.

Чтобы избежать такой ситуации, достаточно до встречи отправить резюме еще в несколько организаций и во время общения при ответе на вопрос сказать, что как раз ожидаете ответа относительно вашей кандидатуры от нескольких других компаний. Такой элементарный прием избавит вас от моральных переживаний и придаст уверенности в своих силах.

Однако более дальновидные представители переговорной науки делают серьезную ставку на механизм уступок, так как, по их мнению, это именно то, что позволяет переговорам идти вперед. Они глубоко убеждены, что секрет переговорного мастерства заключается в знании, когда и как применять нужные уступки, и это они подтверждают на практике.

Возьмем простой пример из рабочей ситуации, когда при планировании деловой встречи сторонам нужно договориться о месте ее проведения.

Как правило, возникает несколько вариантов бизнес-локации: у вас, у нас или на нейтральной территории – в ресторане или бизнес-центре. Как ни странно, большинство переговорщиков хотят проводить встречи на своей территории, не осознавая, что даже в таких незначительных моментах они теряют некоторые преимущества, и в первую очередь это возможность сослаться на ограниченность своих полномочий при принятии решения. Согласитесь, довольно-таки нелогично апеллировать к необходимости направить запрос начальству и ждать некоторое время, с учетом того, что это начальство находится в этом же здании, буквально в соседнем кабинете.

В процессе организации деловой встречи важное значение имеет даже высказанное другой стороной пожелание относительно места проведения переговоров.

Представим, что вам в принципе все равно, где пройдут переговоры. Именно поэтому, когда другая сторона предложит свой вариант относительно места проведения встречи, вы вместо того, чтобы немедленно согласиться, говорите, что вам нужно согласовать это решение. И спустя некоторое время вы соглашаетесь на их предложение, обязательно упомянув, что вам это будет стоить определенных усилий из-за дорожных пробок, потери времени в дороге и т. д. Таким образом, согласившись на их место встречи, вы уже открываете счет в свою пользу!

В переговорах иногда кажется, что наступил момент, когда двигаться дальше некуда. У вас возникает ощущение, что это тупик и ничего другого не остается, как покинуть стол переговоров. Так поступают многие и на этом ставят точку в переговорах. Однако профессиональные переговорщики знают, что это еще не конец. Только в этом случае нужно не слушать мнение окружающих, которые считают любое общение с другой стороной в сложившейся ситуации признаком слабости. Такое мнение, как правило, у людей, не блистающих собственными достоинствами.

Как раз наоборот, если вы заинтересованы в продолжении переговоров, найдите возможность связаться с другой стороной.

И начать разговор можно с того, что вы чувствуете по крайней мере частичную ответственность за ситуацию и что вы хотели бы вернуться за стол переговоров. Когда это произойдет, вам необходимо представить новое предложение, точнее говоря, новый вариант предыдущего предложения, которое они не приняли. Вам только нужно внести незначительные изменения, немного поменять формулировки, и предложение будет выглядеть совсем по-иному. Другая сторона достаточно быстро поймет, что вы предлагаете, однако тот факт, что вы вернулись, добавит очки в вашу пользу. Ведь с вашей стороны это уступка, и ваши партнеры поймут это.

Возникает только один вопрос. Зачем вам идти на уступки другой стороне? Для чего это все нужно? Все просто! Когда вы идете на уступки, другая сторона начинает чувствовать себя у вас в долгу. Это наилучший вариант развития событий для вас. Это значит, что другая сторона подсознательно будет искать возможность вернуть вам долг. И если повезет, их уступки в ходе дальнейших переговоров будут как раз теми уступками, которые вас интересуют.

Однако в случае с уступками очень важно помнить правило: всегда маркируйте ваши уступки! В книге «Поведенческая теория трудовых отношений» Р. Уолтона и Р. Маккерси (McGraw-Hill 1965) описан следующий случай. После изнурительных переговоров с профсоюзом промышленник понял, что больше не готов продолжать спор. Он решил начать следующий этап переговоров с предложения, в котором «торг неуместен». Он сделал профсоюзу более чем выгодное предложение, в котором заработная плата была значительно выше, чем можно было рассчитывать даже через неделю переговоров. Но вместо того, чтобы быть вне себя от восторга, руководитель профсоюза ответил, что им потребуется время, чтобы рассмотреть это предложение. Промышленник был в шоке. Но должен ли он был так реагировать? Профсоюз, ожидавший очередного затяжного этапа переговоров, по всей видимости, сделал вывод, что это еще не окончательное предложение и что следующая неделя принесет еще больше бонусов. Такое различие в переговорных подходах промышленника и профсоюза привело к массовой забастовке.

Таким образом, необходимо сделать вывод: в переговорах не стоит руководствоваться девизом «Поступки говорят сами за себя!». Когда вы идете на значительную уступку, точно обозначайте, как много для вас это значит и чем вы жертвуете для этого. Таким образом вы не только повлияете на вашу деловую репутацию, вы мотивируете вашего партнера на ответные шаги и поднимаете взаимное доверие на более высокий уровень.

Именно поэтому мы говорим, что уступки – это то, как переговоры работают. Умному переговорщику нужно знать, на какие уступки можно пойти, чтобы получить от них максимальную отдачу. Планируйте свои уступки заранее, и вы будете приятно удивлены результатом, который они принесут!

Эмпатия. Порой в женском разговоре можно услышать такую эмоциональную фразу: «Он совершенно лишен эмпатии!» Это не значит, что эмпатия чужда мужской части населения, но она определенно требует в мужчинах большего развития. Женщинам совсем нетрудно в нужной ситуации поставить себя на место партнера по переговорам, почувствовать себя «в чужой шкуре». Это очень важно, так как только благодаря эмпатии можно по-настоящему понять, какие мотивы движут другой стороной, и далее смоделировать свою деловую стратегию таким образом, чтобы деловые интересы обеих сторон были наилучшим образом удовлетворены.

Интуиция. Нам всем знакома фраза «доверяйте своей интуиции». Считается, что женщины способны обрабатывать сигналы, поступающие из мозгового центра, значительно эффективнее мужчин, а значит, они лучше улавливают посылаемые другой стороной невербальные сообщения. Эта «особая проводная связь» позволяет женщинам определять скрытые страхи и намерения, которые могут подорвать процесс заключения соглашения.

Сотрудничество. Некоторые ученые полагают, что женский мозг просто создан для сотрудничества благодаря большому количеству окситоцина – гормона, выступающего нейромедиатором в головном мозге. Женщинам в большей степени свойственно стремление к сотрудничеству, в результате которого заключаются взаимовыгодные соглашения.

Активное слушание. Научных доказательств того, что мужчины плохо слушают, нет, но, согласно мнению женщин, это соответствует истине. Женщины от природы умеют слушать и слышать, мыслить творчески и гибко, одновременно решать несколько задач.

Значит ли это, что самыми удачливыми переговорщиками являются женщины? Во многих ситуациях так и есть. И это экспериментально доказано. Было создано несколько рабочих групп из женщин и мужчин, которые работали в своих организациях на одном уровне. В процессе исследования выяснилось, что в среднем четыре женщины из шести, тогда как у мужчин лишь двое из шести, добились желаемых результатов в ходе переговоров. И этому есть объективные причины.

Все дело в психологических особенностях «слабого» пола. Женщины меньше заботятся о победе в споре. Они подсознательно думают о результате. В мужчинах, наоборот, очень развит соревновательный дух, мы хотим спорить, что зачастую мешает сосредоточиться на более важном. Не зря в древности основными достоинствами мужчин считались боевой дух, умение быть лидером. Для женщины приоритетными были и по сей день остаются навыки совместного ведения дел и сотрудничества. Безусловно, есть много успешных мужчин-переговорщиков и много неуспешных женщин-переговорщиков! Но те, кто изучает науку эффективных переговоров, чаще всего находят нужные для переговорщика качества в женщинах.

При первой встрече практически невозможно понять истинные мотивы и интересы другой стороны. Бывает так, что наши партнеры на деловых переговорах предельно серьезны, их угрюмость и молчаливость могут навести на мысль, что они настроены на ведение жестких переговоров. Однако это не всегда так. Зачастую серьезность – атрибут официальной части переговорного процесса. Но бывает и обратная ситуация, когда улыбчивость и открытость становятся преамбулой к бескомпромиссному жесткому противостоянию.

На межкультурных переговорах нужно быть готовым к любому повороту событий и иметь в запасе несколько вариантов действий. Но существуют основополагающие принципы, которых стоит придерживаться, если в межкультурных переговорах вы хотите прийти к желаемому результату и избежать ненужных барьеров.

С этической точки зрения ваше спокойствие и уважение к противоположной стороне – ключевая составляющая плодотворного общения. Несоблюдение данного принципа ведет к негативным последствиям.

Вспомним недавние американо-китайские переговоры в Анкоридже (США, штат Аляска), в результате которых отношения между двумя странами практически перешли в открытую конфронтацию. Китайская сторона сочла прием недружелюбным и не соответствующим нормам дипломатической этики. Естественно, при такой ситуации невозможно говорить о положительных результатах переговоров.

С организационной и технической точки зрения, какие бы переговорные приемы вы ни использовали, невозможно успешно провести межкультурные переговоры без знания и понимания базовых культурных ценностей ваших партнеров. Уделите время изучению культуры другой стороны (нормам общения, внешнего вида, доступным темам для разговора), а также деловой истории ее взаимодействия с другими международными партнерами. При необходимости привлеките в свою команду третью сторону, которая знает особенности культуры вашего партнера и сможет помочь вам в процессе ведения переговоров. Например, вы можете договориться об определенных сигналах, которые ваш помощник подаст, если нужно сделать перерыв и проконсультироваться. Если вы не совсем поняли ответ другой стороны, перефразируйте ваш вопрос, спросите еще раз. Не стесняйтесь повторить слова собеседника, чтобы убедиться, что вы его правильно понимаете. Люди из разных культур могут интерпретировать одни и те же вещи по-разному, поэтому лучше предупредить недопонимание, чем потом, при неоднозначной реакции другой стороны, пытаться разобраться, какая ошибка была допущена.

В связи с этим представляется интересным пример различных подходов во взаимодействии преподавателей и студентов в разных странах. В европейской и американской культурах сложились традиции равноправного общения в модели «учитель – ученик». Учащиеся свободно вступают в дискуссию с учителем. Спор как метод общения считается наилучшим способом вызвать интерес учащихся и мотивировать их к обучению. В восточной культуре образования существует строгая иерархия, во главе которой находится преподаватель – носитель знаний и власти. До недавнего времени задачей учащихся являлось усвоение знаний, которые им передает уважаемый и почитаемый человек. Прервать учителя на полуслове, вступить в дискуссию без разрешения преподавателя считалось неуважением и признаком плохого тона. Хотя современные тенденции диктуют новые правила и преподаватели из восточных культур начинают применять современные методики обучения, иностранным учащимся важно знать особенности культуры этой страны, чтобы успешно учиться и успешно общаться с окружающими людьми.

Каждые переговоры по-своему уникальны. Составить универсальный список рекомендаций сложно, однако ряд вещей делать действительно стоит:

● проявляйте понимание и уважение к культурным традициям партнера, это поможет заслужить его доверие;

● не забывайте прислушиваться к интуиции и следить за своими манерами;

● старайтесь достигнуть уровня взаимного комфорта в общении, ищите точки соприкосновения интересов;

● будьте готовы быть гибкими, и вы сможете принять больше взаимовыгодных решений;

● не делайте преждевременные выводы и тем более не действуйте исходя из них, убедитесь, что вы правильно понимаете другую сторону;

● помните, что вы ведете переговоры не с чем-то абстрактным под названием «культура», а с людьми со своими убеждениями и ценностями;

● помните, что быстро подготовиться к межкультурным переговорам невозможно;

● будьте стратегом, планируйте действия с целью минимизировать негативное воздействие культурных различий на переговоры и максимизировать шансы на их успех.

Удивительно, но факт: знание характерных черт, свойственных людям определенного поколения, имеет немаловажное значение в переговорах.

В наше время передовые позиции на рынке рабочих ресурсов занимает поколение миллениалов, или, как его еще называют, поколение Y. Это значит, что поколение, родившееся на границе тысячелетий, приблизительно в период с 1981 по 1996 год, находится или вступает в наиболее активную стадию своей жизнедеятельности. Трудовой потенциал людей в возрасте от 25 до 40 лет выходит на полную рабочую мощность, и поэтому именно они в настоящее время являются двигателем развития общества.

Юность этого поколения пришлась на начало эпохи современных технологий и интернета. Они помнят время первых игровых приставок, видеомагнитофонов, громоздких мобильных телефонов. Прорыв в развитии науки и техники отразился на образе жизни людей поколения Y.

Прежде всего, эти люди характеризуются глубокой вовлеченностью в цифровые технологии, они способны быстро адаптироваться к изменениям. Их открытость к новому, готовность изучать и обучаться свидетельствует об ориентированности на достижение результата.

В силу объективных обстоятельств сложилось так, что в большинстве своем поколение миллениалов взрослело под непрестанной опекой более старшего поколения. Родители, учителя, наставники если не контролировали полностью действия своих подопечных, то точно не упускали возможности давать советы и инструктировать.

В связи с этим у представителей поколения Y нередко наблюдается такая черта, как неготовность самостоятельно принимать серьезные решения, они оглядываются по сторонам в поиске одобрения или совета.

Именно поэтому миллениалам очень важно эффективное взаимодействие в коллективе и признание их успехов. Сотрудники поколения Y придают серьезное значение общению с руководством и мотивационному пакету. Им важно понимать, что их креативность и профессионализм оценены по достоинству.

Например, чтобы удержать эффективного сотрудника-миллениала, работодателю может быть недостаточно повысить заработную плату или выдать премиальные.

Для представителя поколения Y большее значение имеют дополнительные опции социального пакета, поэтому современные компании значительно расширили свой мотивационный пакет привилегий, включив в него весь возможный набор «плюшек» – от маленьких приятностей в виде угощений до официального признания руководством успехов сотрудника и его команды, и уже как следствие карьерный и зарплатный рост.

Прозрачность, ориентированность на результат и атмосфера сотрудничества являются ключевыми характеристиками рабочих ожиданий миллениалов. Они готовы в любой момент включиться в процесс принятия решений, консультирования, мозгового штурма с целью поиска наилучшего решения. Невключение их в данные рабочие процессы может спровоцировать эмоциональную вспышку вплоть до ухода из компании.

Поколение миллениалов по сравнению с предыдущими поколениями в большей степени ценит свободу действий и рассчитывает на понимание руководства. Безусловно, вознаграждение за труд имеет важное, но не первостепенное значение, как это было у других поколений.

Поколение миллениалов оказало непосредственное воздействие на характер ведения бизнеса в мире.

Если говорить на языке поколения Y, то в деловых переговорах главное – достичь взаимовыгодного результата в сотрудничестве с другой стороной. Такая позиция не соответствует мнению более зрелых переговорщиков, которые выступают за жесткое упорное противостояние сторон с целью получения желаемого результата.

Для миллениалов в бизнесе важно все.

Речь идет не только о факте заключения успешной сделки, а обо всех нюансах, сопровождающих процесс взаимодействия сторон. Значение имеет даже то, с каким настроением вы отвечаете на телефонный звонок и как обращаетесь к адресату по электронной почте. Важно знать, что эмоциональное настроение вашего партнера по переговорам может повлиять на принимаемое им решение.

Несмотря на повышенную чувствительность в вопросах деловых взаимоотношений, представители поколения Y подсознательно настроены на результат win-win. Не секрет, что традиционно переговорщики стараются поэтапно преследовать исключительно свои интересы в ходе переговоров (дедлайны, скидки, квоты). Однако миллениалы склонны ценить искренность в отношениях и настроены на соглашение, устраивающее все стороны.

Таким образом, на переговорах с представителями поколения миллениума необходимо соблюдать несколько правил:

● быть готовыми принимать решение в сотрудничестве;

● соблюдать принцип прозрачности;

● быть гибкими и давать пространство для маневра;

● проявлять уважение и приводить весомые аргументы в защиту своей позиции.

Придерживаясь данных несложных правил, вы сможете наладить контакт с партнерами-миллениалами и сотрудниками-миллениалами, повысите свою эффективность и результативность, создадите крепкую основу для дальнейшего сотрудничества.

Современному человеку все больше и больше открывается мир новых возможностей. На помощь приходят новые технологии, интернет и искусственный интеллект. Переговоры переместились из реального пространства в виртуальное. Онлайн-переговоры стали обычным делом, удобством, которым мы регулярно пользуемся во всех сферах нашей жизни.

Неоспоримым преимуществом онлайн-переговоров является возможность вести коммуникацию без личного присутствия. Телефонные переговоры, общение по электронной почте, видеосвязь – все это позволяет сторонам переговорного процесса обмениваться информацией, мнениями, принимать решения на расстоянии друг от друга, экономя время и средства.

Каждый вид онлайн-переговоров уникален по-своему и может быть оптимальным способом коммуникации с точки зрения эффективности и удобства на разных этапах переговорного процесса.

Однако при выборе способа онлайн-общения важно учитывать особенности этого вида коммуникации и знать правила онлайн-переговоров.

В классических переговорах стороны, помимо вербального общения, неосознанно транслируют друг другу бессловесные сигналы в виде мимики, жестов, манеры поведения, тембра голоса, интонации и т. д. При общении тет-а-тет все эти невербальные и паравербальные ключи помогают нам настроиться на эмоциональную волну собеседника, подключить интуицию, чтобы понять, насколько мы готовы доверять другой стороне и строить с ней дальнейшее сотрудничество.

Деловые переговоры по телефону между малознакомыми или незнакомыми сторонами в среднем продолжаются не более пяти-десяти минут. За это время стороны обычно успевают обменяться информацией по интересующему их вопросу, запросить дополнительные данные, договориться о том, как будет осуществляться их дальнейшая работа. Телефонный разговор может быть очень эффективным для решения вопроса здесь и сейчас, но для более масштабных задач, как, например, выработка общего решения несколькими сторонами переговорного процесса, он не подходит.

Переговоры по электронной почте являются эффективным способом взаимодействия на этапе согласования данных, обмена расчетами, подготовки пакета документов. На техническом этапе переговоров, когда цели поставлены и задачи распределены, электронная почта бесценна. Стиль общения по электронной почте может много рассказать о характере, настроении и даже привычках. Важное значение имеют грамотность, уместное использование вводных слов, обращений, эмоционально окрашенных выражений.

Телефонные переговоры, как и переговоры по электронной почте, лишены визуальных ключей, то есть тех невербальных (жесты, мимика, зрительный контакт) и паравербальных сигналов (реакция на слова собеседника в виде паузы, покашливание, смех и т. д.), которые позволяют человеку на интуитивном уровне почувствовать, готов ли он доверять потенциальному партнеру.

В телефонном разговоре мы можем рассчитывать только на аудиальные ключи, то есть можем ориентироваться на информативную составляющую разговора, а также на сигналы, которые мы получаем по голосовым и речевым характеристикам собеседника, таким как скорость, грамотность речи, тембр и мелодика голоса, интонации.

В общении по электронной почте в нашем распоряжении оказывается еще меньше ключей для работы интуиции. По тексту письма невозможно понять искренность намерений собеседника, правдивость предоставляемых им фактов. Было экспериментально доказано, что в электронной переписке люди более сдержаны в передаче информации. Узнать, что за человек находится по другую сторону экрана, без визуальных и аудиальных ключей практически невозможно.

Однако тандем телефона с электронной почтой – очень эффективный набор инструментов на дальнейших этапах переговоров, когда стороны уже достаточно хорошо знакомы друг с другом и основные договоренности достигнуты.

Видеоконференция – вид онлайн-переговоров, наиболее приближенный к традиционному формату. Несмотря на отсутствие личного контакта сторон, для переговорщика доступна большая часть вербальных и невербальных ключей. Главное преимущество видеосвязи – возможность наладить зрительный контакт с собеседником, увидеть мимику и жесты, оценить (хотя и с ограничением экрана компьютера) внешность и манеру поведения. Аудиальные ключи дополняют зрительные, и в таких условиях мы чувствуем себя достаточно комфортно, чтобы создать атмосферу сотрудничества и наладить взаимопонимание. Формат видеоконференции позволяет решать различные задачи переговорщиков, от краткой ознакомительной беседы до многосторонних переговоров с разработкой новых стратегий. Нельзя сказать, что данный вид переговоров может полностью заменить личное общение, но в современных условиях и складывающихся обстоятельствах видеосвязь безоговорочно становится лучшей альтернативой классическим переговорам.

Люди, стеснительные по своей природе, испытывающие страх при личных встречах, предпочитают переговоры по видеоконференции классическим очным переговорам. Осознание того, что другая сторона находится на расстоянии, позволяет им чувствовать себя более раскованно, чем при личных встречах.

Считается, что женщины чувствуют себя увереннее на онлайн-переговорах, так как при удаленном общении могут себе позволить быть более настойчивыми, проявлять жесткость по сравнению с переговорами тет-а-тет, когда женское начало требует соблюдения гендерных этических норм.

Стоит отметить, что переговорщикам-миллениалам легче приспособиться к новым видам онлайн-переговоров, чем их более старшим коллегам. Поколение Y взрослело и развивалось в период активного внедрения новых технологий. Эти люди мобильны и гибки, они умело совмещают различные форматы переговорного процесса для достижения наилучшего результата.

Однако важно отметить, что общение онлайн подходит не всегда и не везде.

Безусловно, все находятся в равных условиях, и время пандемии диктует свои требования, но всегда есть нюансы, на которые важно обращать внимание.

Ярким примером является недавняя ситуация со вступительными экзаменами в известные театральные вузы страны (ГИТИС, ВГИК, Высшее театральное училище имени М. С. Щепкина), когда руководители и преподаватели призывали к отказу от вступительных экзаменов в формате онлайн. Ведь почувствовать энергетику человека, рассмотреть талант и увидеть харизму можно только при личном общении.

Именно поэтому профессиональные опытные переговорщики предпочитают переговоры с глазу на глаз. Их опыт позволяет с большой долей вероятности определить ход мыслей другой стороны, прочитать язык тела, предвидеть вероятное развитие событий.

Реальное общение в большей степени благоприятствует искренности сторон, поскольку достоверность получаемой информации мы проверяем в том числе и на интуитивном уровне. А при онлайн-переговорах это «чуткое переговорное обоняние», проверенная годами интуиция притупляется монитором, в котором, как правило, видно только собеседника, сидящего за столом, и лишь немного окружающую обстановку.

Таким образом, если говорить об онлайн-переговорах, все очень индивидуально. Однако есть ряд правил, соблюдение которых поможет вам наладить атмосферу сотрудничества во время виртуального общения по видеосвязи:

● Готовьтесь к онлайн-переговорам еще более тщательно, чем вы это делаете в классических переговорах, так как во время общения вы будете постоянно находиться под пристальным наблюдением собеседника.

● Онлайн-переговоры не прощают ошибок, и, если вы не подготовитесь заранее, будьте уверены, это будет замечено другой стороной.

● Начните переговоры со слов приветствия и заметки на отвлеченную тему. Возможно, вы увидели на стене за спиной собеседника интересную картину или любопытный предмет интерьера на столе – в общем, что угодно, чтобы завязать разговор и наладить контакт.

● В начале общения убедитесь, что технические средства связи у всех участвующих сторон в порядке и ничто не помешает деловому общению.

● При общении с международными партнерами будьте готовы преодолевать культурные барьеры, изучите культурные особенности собеседника, он это обязательно заметит и оценит.

● Во время общения не отвлекайтесь на посторонние вещи, как, например, ответ на электронное письмо или корпоративный чат. Если вам необходима консультация коллег, лучше извиниться и сделать паузу, чем проявить неуважение к другой стороне, которая может расценить ваше поведение как отсутствие культуры и даже оскорбление.

● Убедитесь, что на картинке монитора за вашей спиной собеседник будет видеть только то, что вы бы хотели сообщить о себе, и не более, так как окружающие вещи могут многое о нас рассказать.

● Если вы испытываете неуверенность и дискомфорт во время виртуальных переговоров, подумайте о том, что все стороны находятся в одинаковых условиях. Вполне возможно, что и другая сторона испытывает подобные трудности.

● Во время общения смотрите в камеру, а не на изображение собеседника, чтобы у него не сложилось впечатление, что вы смотрите в другую сторону.

● Когда собеседник находится очень близко к экрану монитора, может складываться ощущение, что вы общаетесь с «говорящей головой». Чтобы избежать этого, попросите собеседника немного отодвинуться от камеры и сделайте то же самое. Это подсознательно расширит рамки картинки на мониторе и сделает общение более свободным.

● Не забывайте, что в виртуальных переговорах люди склонны вести себя более сдержанно. Построить доверительные отношения онлайн сложно, но возможно, если приложить максимум усилий для поиска взаимопонимания с другой стороной.

● Сразу после окончания видеоконференции отправьте другой стороне письмо с описанием достигнутых договоренностей с просьбой подтвердить ваши совместные решения.

Задача любых переговоров – достигнуть договоренности с партнерами относительно вопросов, интересующих обе стороны. При любом виде коммуникации – онлайн-формате или классических переговорах – стороны находятся в поиске создания общей ценности. Истина рождается в диалоге, как говорили мудрецы древности.

Если вы знаете систему виртуальных переговоров и умеете пользоваться необходимыми ключами, вы сможете решить самую сложную задачу переговорщика – найти единую нить понимания с другой стороной, и тогда для вас будет открыт путь к деловому сотрудничеству, достижению поставленных целей и выгодных соглашений.

Ваш первый шаг к достижению доверия – продемонстрировать партнерам свою благонадежность. Предлагаю вашему вниманию шесть стратегий, благодаря которым вы сможете зарекомендовать себя надежным партнером за столом переговоров.

Вспоминается случай, когда представители одной компании, участвующие в перспективном тендере крупного авиаперевозчика, упустили свою возможность побороться за выгодный контракт из-за элементарного незнания авиационных терминов. Один нелепый вопрос представителя компании вывел ее из борьбы за новый бизнес. На этом простом примере мы видим, как важно говорить с партнерами на одном языке. Этот принцип выходит за рамки простой техники языкового общения. В данном случае речь идет о нюансах, о культурных полутонах, которые мы читаем между строк, обо всем, что собеседник подразумевает, но не произносит. Здесь не менее важны наши наблюдения за тем, какие словесные формы выбирает другая сторона, чтобы донести свои мысли и идеи до собеседника.

Изучая позицию, интересы, культуру другой стороны, вы даете понять, что подходите к переговорам и отношениям с партнером с полной ответственностью и понимаете, что эта ответственность является неотъемлемой частью процесса построения доверия. Кроме этого, такой подход говорит о вашей готовности продвигаться к взаимному согласию путем переговоров.

Заблаговременная подготовка до начала активной фазы переговоров также поможет сгладить последствия непредвиденного промаха с вашей стороны. Продемонстрируйте это партнерам, объясните, какую работу вы провели, чтобы понять их интересы и потребности. И в то же время в беседе стоит проговорить, что вы и ваши партнеры понимаете один важный момент: знакомство – это тоже процесс, и он занимает важное место в ходе переговоров и построения взаимоотношений. Выразите надежду, что в случае возникновения недопонимания (а такое часто происходит в ходе работы) обе стороны воспримут это как естественную часть процесса знакомства и удвоят усилия, чтобы понять позиции друг друга.

В переговорах, как и в любой другой области, репутация всегда впереди нас. Плохая репутация может завернуть бизнес на старте, хорошая – поможет выйти из тупиковой ситуации. Эффективные переговорщики знают, что их репутация – незаменимый инструмент, который, без сомнений, является фактором переговоров. Рекомендации авторитетной третьей стороны, которая ручается за вас и подтверждает ваши компетенции, – весомый аргумент в вашу пользу на любых переговорах. Независимая третья сторона может предварительно, еще до начала переговоров, пообщаться с вашим потенциальным партнером или выступить на переговорах в качестве посредника. Референс-листы и сообщения средств массовой информации также станут наглядным доказательством вашего профессионализма.

Чем больше мы зависим от кого-то, тем больше ищем доверия в переговорах с этим человеком. Нам свойственно мириться с психологическим дискомфортом, вызванным зависимостью от кого-то, при помощи веры в благонадежность того, от кого мы зависим. В психологии этот феномен описывается как «стокгольмский синдром». В переговорах доверие между сторонами будет расти, если они верят, что нуждаются друг в друге, чтобы решить свои индивидуальные задачи, и других вариантов действий для достижения своих целей у них нет.

Как переговорщик вы можете инициировать процесс построения доверия путем информирования другой стороны об уникальных выгодах, которые она получит в сотрудничестве с вами. Кроме этого, можно акцентировать внимание и на потерях, которые станут следствием неразрешенной ситуации. Эта техника может быть особенно полезна, когда у вас все меньше возможностей для выхода, а другие альтернативы слишком болезненны и затратны. Переговорщик, который чувствует, что в данной ситуации других ресурсов для решения проблемы у него нет, может довериться даже противнику.

Переговоры с незнакомцами или противниками чаще всего становятся «переговорами по расчету», когда обе стороны тщательно просчитывают то, что они получают от каждой уступки, сделанной в пользу другой стороны. В противоположность этому переговоры, основанные на долгосрочном сотрудничестве, как правило, меньше сфокусированы на явном подсчете выигрыша и проигрыша. Тщательно продуманная односторонняя уступка может творить чудеса в вопросе доверия, так как она несет вместе с собой очевидное сообщение другой стороне о том, что вы рассматриваете ваше сотрудничество с позиции дружбы, для вас важна долгосрочная перспектива получения взаимной выгоды и сохранения взаимного доверия.

Реальная односторонняя уступка не требует никаких обязательств или ответных уступок от другой стороны. Такие уступки не должны быть рискованными или дорогостоящими для стороны, которая их делает. Но в то же время они должны иметь особую ценность для их получателя. К тому же, помимо доверия, уступки демонстрируют вашу компетентность в понимании ценностей другой стороны.

Мы знаем, что наши поступки говорят сами за себя, и зачастую они важнее слов. Однако в переговорах наши поступки, наши действия могут быть расценены неоднозначно. Уступки в переговорах являются действенным инструментом в построении доверия и могут стимулировать ответные шаги только в том случае, если получатель рассматривает их как уступки. Стороны переговоров часто склонны скептически относиться к уступкам другой стороны. Они легко обесценивают вклад друг друга, так как такое поведение освобождает их от моральных обязательств к ответным действиям. В результате многие уступки остаются незамеченными или непризнанными. Это может привести к недоразумению, обиде, применению жестких переговорных тактик и несговорчивому поведению ущемленной стороны.

Достаточно часто клиенты, подрядчики, контрагенты начинают переговоры, уже имея собственное, далеко не всегда позитивное мнение о другой стороне, ее мотивах и намерениях. Если другая сторона настаивает на более выгодном для себя варианте соглашения, ее считают жадной и нечестной. Однако обстоятельства бывают разные. Может быть, руководство компании не готово одобрить запрашиваемые условия или бюджетные ограничения вынуждают занимать непреклонную позицию. Психологи полагают, что людям свойственно видеть себя в более выгодном свете, чем других. Особенно часто это проявляется в конфликтных ситуациях. Именно поэтому так важно, чтобы вы могли убедительно обосновывать ваши требования в переговорах. Ваше начальное предложение, которое другая сторона сочтет крайне невыгодным для себя, может снизить или даже разрушить доверие между вами. Ваше предложение, основанное на серьезных аргументах, сохранит и, вероятнее всего, укрепит ваше доверие друг к другу.

Рассмотрим случай с автором, ведущим переговоры с литературным агентом относительно условий публикации его книги за рубежом. Агент сообщает, что его комиссия в международных сделках выше, чем в отечественных. Автора не устраивает такое объяснение, он расстроен и раздосадован. Ему кажется, что это хитрая уловка, чтобы выудить у него побольше комиссионных. Но агент объясняет свою позицию: свой процент от сделки ему придется разделить с литературным агентом другой страны. Таким образом, его чистая прибыль по международному контракту составит меньший процент по сравнению с отечественными сделками. И хотя данное объяснение, по сути, никак не затрагивает интересы автора, оно является комфортным фактором, который сглаживает острые углы, вызывает эмпатию и большее доверие автора.

Подведем итоги: максимизируем общую выгоду.

Уверенность в компетентности и «боевом характере» другой стороны позволяет переговорщикам при необходимости рисковать ради достижения общих целей и соблюдать договоренности в постоянно меняющейся социальной, экономической и политической среде. Доверие в переговорах приобретает первоочередное значение, когда ваш доход, безопасность и спокойствие зависят от мотивов и действий другой стороны. И, согласно приведенным стратегиям, переговорщики способны строить доверие, так необходимое для получения максимального общего выигрыша.

Развивайте ваши переговорные навыки и совершенствуйте ваше мастерство в заключении выгодных сделок!

Почему некоторые дома, квартиры быстро исчезают из списка недвижимости в базах объявлений, а другие не продаются месяцами и даже годами? Расположение и внешняя привлекательность, безусловно, играют свою роль, но существует ловушка, которая может помешать продавцу оформить сделку в желаемые сроки, – это завышение стоимости продаваемого имущества. Некоторые собственники, намереваясь продать недвижимость, не принимают во внимание объективные техники оценки. Они устанавливают значительно более высокую цену, чем есть на рынке. Эксперты называют это явление «феноменом собственника».

Данный феномен объясняет, что при продаже мы завышаем стоимость практически всего, чем владеем, и не имеет значения, насколько мелкая и незначительная эта вещь.

В одном эксперименте группу студентов разделили на две команды. Одной команде раздали обычные кружки, чтобы они их продали другой группе студентов. Однако в большинстве своем студенты-продавцы устанавливали на свой товар более высокую цену, чем студенты-покупатели были готовы заплатить.

«Феномен собственника» действительно может создать трудности продавцу. Чтобы не допустить такой ошибки, получите объективную оценку сторонних экспертов. Кроме этого, представьте, как вы будете себя чувствовать через несколько месяцев или год, когда сделка так и не состоится. Посмотрев на подобную перспективу развития событий, вы будете более рационально оценивать свое имущество.

Какова ваша главная цель при заключении сделки купли-продажи? Если вы мыслите как большинство из нас, то первое, что приходит в голову, – это желание получить наилучшую для себя цену. И это нормально! Нормально и для продавцов, и для покупателей ставить в приоритет достижение намеченной цены. Однако наш эгоцентризм относительно желаемой цены часто мешает нам рассматривать переговоры в продажах как процесс сотрудничества. Мы часто не в силах расстаться с соперническим духом нашего образа мышления. Именно поэтому нам так сложно узнать о потребностях партнера или внести на рассмотрение дополнительные пункты соглашения, как, например, сроки поставки, график платежей или другие источники возможной синергии, которые могли бы укрепить взаимные договоренности и в итоге улучшить конечный результат.

Когда вы чувствуете, что увлекаетесь только погоней за выгодной ценой, проведите мозговой штурм, чтобы добавить вашей сделке ценности как для вас, так и для ваших партнеров по переговорам. Будьте внимательны, и вы сможете избежать ловушек в продажах и заключать более выгодные сделки!

Что делать? В подобной ситуации вы снижаете цену вместо того, чтобы вести переговоры. Многие продавцы боятся отстаивать установленную цену и обосновывать ее структуру. Это происходит из-за одного ошибочного мнения, точнее заблуждения: «Если я не захочу договариваться о цене и не уступлю, то потеряю всех моих клиентов». На самом деле чаще всего происходит наоборот. Если вы не будете готовы защитить установленную вами цену, то потеряете уважение и доверие ваших клиентов. Безусловно, есть свои нюансы в различных сферах торговли, но существуют общие рекомендации, которые можно применять практически во всех областях бизнеса.

Предлагаю вашему вниманию поведенческие установки, которые помогут вам укрепить уверенность по поводу цены, соответствующей вашим ожиданиям.

Как и любой другой специалист своего дела, вы заслуживаете достойного вознаграждения за ваш товар или услугу. Что можно назвать достойным? Речь идет о ваших действиях, которые могут убедить покупателя, что ваш продукт или услуга стоят того, чтобы их купили. Основной принцип – это ценность. Ни один покупатель не упрекнет вас в цене, которая соответствует ценности получаемого продукта или услуги.

Вы считаете, что продаваемый вами товар соответствует установленной стоимости? Если ваш ответ – да, то вы вправе ожидать адекватной оплаты. Если вы потеряете уверенность относительно стоимости вашего продукта или услуги, то покупатели это сразу поймут. Вы замечали, что бывают разные цены на относительно похожие продукты или услуги? Удивительно, но некоторые продавцы могут продать определенный товар по цене премиум-сегмента, тогда как другие не могут продать этот же товар без предоставления значительной скидки. Разница в отношении продавцов к своему товару. Один уверен, что его товар отличного качества и что покупатель будет рад приобрести его за эту цену. Другой продавец считает свой товар отличным, но полагает, что покупатель никогда не заплатит эту цену по определенным причинам.

Если вы определились с ценой на товар или услугу, презентуйте ее стоимость с чувством собственного достоинства. Никогда не извиняйтесь за установленную цену. Если вы считаете, что стоимость товара соответствует его ценности, будьте уверены, что покупатели согласятся с этой ценой.

Вы должны быть готовы в любой момент произнести слово «Следующий!», или покупатели почувствуют вашу неуверенность. Готовность пойти на такой шаг исходит из наличия альтернативных вариантов сделки, поэтому очень важно иметь в запасе другие потенциальные сделки. Вы излучаете уверенность, когда знаете, что ваш бизнес не зависит от одного-единственного контракта, и покупатели это обязательно почувствуют.

Если вы определились с ценой, вы должны быть готовы предоставить адекватное объяснение, из чего складывается эта цена, чтобы покупатель мог сказать: «Да, в этом есть рациональное зерно. Я принимаю ваше объяснение и вашу цену».

Пример вашего обоснования:

«Моя цена соответствует рыночным условиям. Это реальная сегодняшняя цена на этот продукт или услугу». Если ваши покупатели как следует готовятся к переговорам и делают «домашнее задание», то они знают, что вы говорите правду. И помните, что вы заслуживаете достойного вознаграждения.

Сделайте акцент на ценности вашего продукта или услуги, а не на цене. Покупатели платят за ценность, которую несет покупка. Продавайте ценностные характеристики и преимущества вашего товара.

Объясните покупателю, что вы бы рады помочь в этой ситуации, но не можете это сделать по вполне объяснимым причинам.

Однако бывают ситуации, когда действительно есть необходимость договариваться и вести торг о цене. Если это в ваших интересах, вы можете оставить себе такую возможность и снизить цену. Основной принцип здесь – сохранить лицо, не потерять уважение и доверие клиента. Это возможно, если вы сможете сохранить целостность ценовой структуры вашего товара. Вы можете сказать покупателю, что готовы снизить стоимость товара, но только при определенных условиях. Какие это могут быть условия?

Вы можете рассмотреть возможность скидки, если покупатель покупает больше чем одну единицу товара или если в товаре обнаружены недостатки или брак, о котором покупателю известно.

Реальной возможностью предоставить дискаунт является приобретение пакета товаров или услуг, например серии тренингов для сотрудников по программе «Основы переговорного мастерства». Для этого достаточно оставить заявку на сайте www.negotiationinaminute.com. Тот факт, что клиент приобретает пакет услуг, позволяет мне сделать скидку и сохранить лицо.

Что бы вы ни делали, помните, что ваша цель – создать у покупателя чувство удовлетворения. Как можно это сделать, не прибегая к снижению стоимости товара?

1. Будьте хорошим слушателем. Позвольте покупателю полностью высказаться относительно установленной стоимости, и вы почувствуете его признательность.

2. Помогите покупателю правильно воспринять стоимость товара при помощи разумного обоснования.

3. Продавайте уникальные качественные характеристики. Верьте в себя.

Главное препятствие, которое мешает продавцу получить желаемую цену, – страх отказа. Снижение цены – быстрый, но абсолютно невыгодный способ избежать этого страха. Наилучший способ – преодолеть страх при помощи повышения своих компетенций в технике ведения переговоров. Когда вы ведете переговоры со знанием дела, и вы, и ваш покупатель закроете сделку с чувством удовлетворения. В конечном счете ваша вера в себя, уверенность в ценности вашего продукта или услуги станут вашими неоспоримыми преимуществами в области деловых переговоров.

Именно поэтому, если кто-то занимает авторитетную должность, это не всегда значит, что человек эффективно выполняет свою работу.

Чтобы действительно на должном уровне выполнять свои рабочие обязанности, необходимо быть преданным делу лидером, который вдохновляет сотрудников на максимальный результат. Предлагаю вам рассмотреть основные различия между тремя типами руководителя от наименее эффективного типа к наиболее эффективному: босс – менеджер – лидер.

Из всех трех типов босс в наибольшей степени склонен к созданию нездоровой рабочей среды. В организациях под начальством такого руководителя часто процветает культ личности и интриги. Боссы – умные люди, которые обладают способностью делать что-то лучше других, ведь именно так они оказались на своих позициях. Однако по каким-то причинам они не захотели научиться или не были обучены базовому переговорному навыку – тактической эмпатии, способности сознательно демонстрировать понимание интересов своих сотрудников. Они действуют так из-за высокомерия и самолюбия. Они верят в свою безупречность, для них понятия «авторитет» и «власть» тождественны. Многие вещи они делают не потому, что им следует это сделать, а потому что они просто могут себе это позволить. Они не думают о том, какое воздействие на подчиненных оказывают их слова и поступки.

Всегда стоит помнить: в большинстве случаев люди уходят из компаний не потому, что им так не нравится их работа. Они уходят, потому что они не хотят работать с боссами.

Чтобы немного сгладить такую нелицеприятную характеристику этого типа руководителя, можно сказать, что руководители этого типа эффективны в агрессивной контактной коммуникации в нужное время и в нужном месте. Проблема заключается только в том, что боссы не всегда понимают, когда нужно остановиться.

Руководитель этого типа – практически всегда координатор задач. Такие люди хотят управлять, но мало заинтересованы во взаимодействии с коллегами. К сожалению, подобное поведение становится проблемой для всей команды под началом такого руководителя.

Менеджеры настолько сконцентрированы на своей миссии, что все остальное их раздражает. Они неохотно отвлекаются на любые вопросы, которые не связаны с непосредственной деятельностью компании. Кроме этого, они старательно избегают сложных разговоров, не хотят брать на себя ответственность за принятие решений, так как боятся быть пойманными на неверном решении.

Менеджер внутренне разрывается между тем, кем он является и как его воспринимают окружающие. Он ведет постоянную внутреннюю борьбу за самоутверждение, и это обычно выражается в начальническом стиле управления.

Менеджеры чувствуют себя уверенно, когда выполняют работу самостоятельно, не делегируя полномочия другим сотрудникам. Они считают, что знают, как выполнить работу, лучше других. В общем, такие руководители превращаются в микроменеджеров. Они бросаются в самую пучину текущих дел и тратят свое время и время других сотрудников на выяснение мелочей вместо того, чтобы умело управлять рабочим процессом сверху. Такой микроменеджмент вызывает недовольство коллег и негативно сказывается на производственных результатах.

Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен стремиться быть лидером – человеком, который профессионально находит баланс между потребностями компании и интересами каждого отдельного сотрудника. Лидеры понимают, что они это делают не в личных интересах. Они применяют тактическую эмпатию, чтобы на глубинном уровне наладить взаимодействие внутри своей команды. В самых успешных мировых компаниях работают выдающиеся руководители – лидеры, которые ежедневно применяют тактическую эмпатию, чтобы их команды достигали наилучших результатов.

Лидеры знают, каким образом контролировать свое самолюбие и властные полномочия. Они понимают, что без контроля эти качества негативно отразятся на окружающих людях и принимаемых решениях. Они обладают значительным преимуществом в ведении сложных переговоров благодаря проактивному мышлению. Действуя стратегически и интуитивно, они создают среду, в которой каждый член команды вовлечен в процесс работы и занимается своей работой с удовольствием.

Переход от стиля управления босса и менеджера к лидеру начинается с очень активного, я бы сказал агрессивного, развития вашего эмоционального интеллекта. Для этого даже существуют упражнения, в числе которых работа перед зеркалом, когда вы громко и четко произносите слова: «Я делаю это не ради себя, я делаю это для других людей». Сделайте над собой усилие и посмотрите на окружающую действительность с точки зрения людей, за которых вы несете ответственность.

Примите факт, что ваши слова и действия влияют на окружающих. Когда вы поймете, что все, что вы говорите или делаете, напрямую воздействует на человека – адресата вашего сообщения, вы сможете поднять моральный дух сотрудника, договориться и наладить взаимопонимание.

Лидеры хорошо понимают, что занимают только третье место по показателю значимости в иерархии своей организации. Ведь на первом месте для них люди, коллеги, сотрудники, а на втором – интересы самой компании. Когда сотрудники знают, что вы понимаете их интересы и заботитесь о них, они будут стоять за вас горой. Все очень просто!

Быть лидером – значит испытывать непрестанную жажду знаний. По словам одного политического деятеля, лидеры – всегда благодарные читатели. Лидер, который прекращает читать книги, обречен на провал. Если вы хотите стать более эффективным лидером, читайте все о переговорах на www.negotiationinaminute.com.

Руководитель сорвался на вас во время острой дискуссии; друг по какой-то причине не разговаривает с вами; сестра явно обиделась и не берет трубку, когда вы звоните… Ситуации бывают разные, но всегда важно помнить одно: трудный разговор не стоит обходить стороной, так как при его затягивании ситуация может значительно ухудшиться и нанести вред всем участвующим сторонам.

Обучение тому, как вести трудный разговор таким образом, чтобы ситуация обернулась наиболее продуктивной стороной для вас и для человека, с которым вы ведете беседу, – навык, который повысит вашу социальную эффективность, то есть улучшит качество вашего общения с другими людьми. Предлагаю вашему вниманию семь советов на тему того, как с легкостью преодолевать сложности трудного разговора.

Представим следующую ситуацию. Вы являетесь владельцем небольшого бизнеса. Один из ваших сотрудников Р. демонстрирует низкую результативность на протяжении нескольких месяцев. Недавно он прошел тренинг, но вы не наблюдаете положительной динамики в его работе. Вы намерены поговорить с ним и озвучить ваше мнение относительно неудовлетворительного выполнения рабочих обязанностей. Вам необходимо узнать причины и, возможно, по результатам разговора расторгнуть трудовой договор.

Когда основная цель на переднем плане, вам легче сфокусироваться на важных аспектах разговора и обсуждать действительно необходимые вещи.

Подумайте: для чего вы планируете разговор с Р.? Вы намерены говорить о причинах низких результатов сотрудника.

Какого результата разговора вы ожидаете? Вы хотите понять позицию сотрудника и, возможно, освободить его от занимаемой должности.

Отделите факты от ваших мыслей и эмоций. Это позволяет сконцентрировать разговор на фактах и наблюдениях, а не на эмоциональной стороне вопроса.

Факт: Р. показывает низкую результативность. Мысли/эмоции: он рассеян, невнимателен.

Факт: Р. не улучшил показатели после прохождения тренинга. Мысли/эмоции: причина в том, что он не прикладывает достаточно усилий.

В приведенном примере предположение о том, что Р. рассеян, является мыслью, не фактом, до тех пор, пока Р. сам не подтвердит это.

Трудные разговоры требуют от нас максимальной концентрации и затрачивают нашу ментальную энергию. Достаточно часто мы замечаем, как наше воображение рисует маловероятные ситуации. Сделайте шаг в сторону, вдохните и сфокусируйтесь на цели вашего разговора. В данном примере на кону рентабельность вашей компании и результативность других сотрудников. Низкая работоспособность Р. может плохо сказаться на работе других коллег.

Трудный разговор – практически всегда нужный и важный разговор. Убедитесь, что вы донесли свою мысль правильно.

Чтобы улучшить качество коммуникации, старайтесь избегать в разговоре:

● междометий «э-э-э», «м-м-м», «ну»;

● общих описаний, которые сложно понять без деталей и контекста.

Например, вместо «Я хочу поговорить с вами о том, что мы недавно обсуждали» сказать: «Я хочу продолжить разговор, который мы начали в понедельник, и обсудить с вами результаты вашей работы»;

● слишком формальных фраз: «По этой причине…», «Предположительно…»;

● подтверждающих вопросов с целью смягчения эмоционального воздействия: «Результаты вашей работы низки, вы согласны?»;

● эмоционально окрашенных слов, не несущих смысловой нагрузки: «Очень, очень плачевно наблюдать эту тенденцию в вашей работе…», когда можно сказать: «Такая тенденция в вашей работе расстраивает»;

● защитных фраз, которые делают утверждение менее прямолинейным: «Я полагаю… Примерно… Вроде бы…»

Когда собеседники замолкают, в разговоре возникает пауза. В этом случае не стоит спешить продолжать беседу, чтобы заполнить эту паузу, так как она позволяет слушателю воспринять и продумать ваши слова.

Экстраверты чувствуют себя некомфортно в тишине, для них привычно думать во время говорения. Такая активная позиция может быть воспринята другой стороной как оказание давления, особенно если собеседник интроверт, который предпочитает прежде подумать, а потом говорить.

Сделайте паузу после того, как вы высказали свою мысль, дайте другой стороне возможность ответить. Если противоположная сторона обдумывает ответ, на ваш взгляд, слишком долго, вы можете поинтересоваться: «Я не знаю, как расценивать ваше молчание, возможно, мне стоит еще раз повторить свою мысль?» Эта фраза даст понять, что вы ожидаете ответа собеседника или его объяснения относительно сказанного вами.

Начинайте трудный разговор с проблемного вопроса. Далее выясните мнение собеседника по этому вопросу. Отделяйте факты от ваших мыслей и эмоций, это поможет собеседнику дать объяснение со своей точки зрения.

В ситуационном примере с Р. выяснилось, что сотрудник загружен большим объемом работы и не может самостоятельно выстроить приоритеты, так как все проекты, которыми он занимается, важны и инициированы несколькими руководителями одного уровня.

Эта информация полезна, так как позволяет посмотреть на проблему с точки зрения сотрудника.

Трудный разговор разворачивается вокруг вопросов, которые мы хотим так или иначе разрешить. Выявление проблемы важно, но не менее важно ее решение. Всегда держите наготове варианты решения проблемы, которую вы намерены поднять.

По результату разговора с Р. был сделан вывод, что в обучении сотрудников необходимо уделять внимание выстраиванию приоритетов и управлению ожиданиями в работе с руководителями высшего звена. Если этого достичь не удастся, существует два варианта решения вопроса: перевод сотрудника на другую должность или увольнение. После того как вы выявили проблему, выразили вашу точку зрения, выслушали мнение сотрудника, вашим итоговым шагом является поиск решения. Разговор необходимо вести в обоих направлениях, а не в одностороннем порядке. Это поможет обеим сторонам выразить свои сомнения, переживания и найти общее решение.

Всегда существует вероятность того, что рано или поздно переговорщик может столкнуться с угрозами со стороны оппонентов за столом переговоров. Как реагировать, когда другая сторона грозит покинуть переговоры, подать иск или навредить вашей репутации?

Прямые встречные угрозы редко являются выходом из ситуации. Ваши агрессивные действия могут быть недостаточно эффективны. Кроме того, они могут спровоцировать неконтролируемый виток конфликта. С другой стороны, возможна ситуация, когда вас могут вынудить сдать позиции и выполнить требования оппонента. И это только укрепит его тактику доминирования.

Предлагаемые советы позволят вам отвечать на угрозы без проявления ваших слабых позиций или провоцирования конфликта, вы сможете переформатировать ход переговорного процесса и направить его на поиск взаимовыгодных интересов участвующих сторон.

Иногда мы видим угрозу в неприкрытой форме: «Если вы не можете соблюдать условия договора, я сообщу соответствующим органам, какие игры вы здесь ведете…» Угроза может быть и более тонкой: «Вы знаете, так бы не хотелось вредить вашей репутации…» Какой бы ни была ситуация, критически важно, чтобы вы искали причину, которая могла спровоцировать угрозу, так как она может стать определяющим фактором в вашем ответном действии.

Первый шаг в эффективном диагностировании угрозы – абстрагироваться от ситуации физически и/или психологически. Вы можете предложить своему оппоненту сделать перерыв или представить, что вы сторонний наблюдатель, и постараться оценить угрозу более объективно. Это позволит вам эмоционально успокоиться и лучше услышать другую сторону.

Далее оцените мотивы угрозы. В зависимости от них оппонент может относиться к следующим психотипам:

A. Жертва: если оппонент обижен, находится в состоянии фрустрации – угроза может исходить из его потребности быть услышанным и понятым.

B. Прагматик: очень откровенный человек, который просто информирует вас о реально стесняющих его обстоятельствах или привлекательных внешних альтернативах, которыми он располагает.

C. Обманщик: может разбрасываться словами, когда чувствует себя в опасности или когда желает доминировать. Если это так, то угроза – скорее хитрость, чем реальность.

По мнению специалистов по работе с клиентами, лучший способ успокоить потерпевшую сторону – выслушать жалобы, понять чувства и извиниться за сложившуюся ситуацию. Такие меры работают как успокоительное. Том Тайлер, профессор Нью-Йоркского университета, выяснил, что когда у участников конфликта есть возможность выразить свои эмоции и свою версию событий, они чувствуют себя намного лучше даже в тех случаях, когда результат остается не в их пользу. Выражение понимания снимает напряжение и снижает риск дополнительных угроз. Однако будьте осторожны, чтобы не поощрить нападки потерпевшей стороны и затем вынужденно пойти на уступки.

Угроза, исходящая от прагматика, может быть юридически обоснована и иметь другие веские причины. Испанский писатель Хосе Бенджамин однажды сказал: «В совете всегда есть доля угрозы, так же, как и в угрозе всегда есть доля совета». Ваша задача как переговорщика состоит в том, чтобы обнаружить скрытый совет в угрозе прагматика.

Задавать вопросы – дело первостепенной важности! С их помощью есть шанс найти новые способы устранения причин угрозы и не тратить усилия на поверхностное общение. Ваша задача – понять, что стоит за угрозой оппонента: сильная позиция или вынужденные ограничения.

Возможно, оппонент просто намерен придерживаться сильной BATNA (лучшей альтернативы обсуждаемому соглашению) при отсутствии удовлетворяющего его предложения. Интересуясь потребностями другой стороны, существующими альтернативами, вы сможете определить, есть ли зона возможного соглашения. Если да, признайте BATNA другой стороны, но предложите способы, которые будут выгодны обеим сторонам.

Представьте ситуацию, что контрагент угрожает подать на вашу компанию иск как на поставщика из-за предположительного изменения сроков поставки сырьевых материалов. Вы можете попробовать выяснить мотив угрозы, спросив: «Почему для вас судебное разбирательство предпочтительнее, чем продолжение переговоров?» Если контрагент заявляет, что в его планах выиграть судебное разбирательство, значит, за его угрозой стоят реальные возможности. Но если он говорит о том, что задержки поставок могут обанкротить его компанию, он сообщает вам о реально существующих и стесняющих его обстоятельствах.

В итоге ваш интерес к истинным причинам намерений контрагента идти в суд позволит вам понять, может ли угроза нанести вашей компании реальный вред или это всего лишь блеф.

Задавая вопросы, вы оцениваете ситуацию и решаете: готовы ли вы позволить сопернику идти дальше, готовы ли вы мириться с его внутренними сомнениями или вы предложите решение, которое объективно учтет его возможности.

Когда угроза – не что иное, как хитроумный шантаж, ваши действия должны быть иными. Если ваша внутренняя интуиция подсказывает, что выражение «собака лает, но не кусает» характеризует сложившуюся ситуацию, дайте оппоненту понять, что вы принимаете правила его игры. Вы также можете сказать, что не считаете угрозу действенной мерой. Предложите вместе подумать над более приемлемыми вариантами действий. Маркировка угрозы нейтрализует негативное намерение и стимулирует общее чувство контроля. Мои многолетние наблюдения говорят о том, что маркировка угрозы, то есть привлечение внимания к ней, является наиболее эффективным способом вернуть переговорный процесс обратно на переговорные рельсы.

Иногда агрессор реагирует только на встречную агрессию. В таком случае предпримите встречную угрозу, тем самым вы подтвердите свой авторитет в глазах оппонента. Сразу после этого сместите фокус общения на выявление интересов друг друга таким образом, чтобы предупредить неминуемое столкновение. Ученые, которые занимаются данной проблематикой, обнаружили, что подобный микс спорных и согласительных коммуникаций может быть чрезвычайно эффективен в переговорах.

Вы можете сказать оппоненту: «Я знаю, вы полагаете, что суд вынесет решение в вашу пользу, но недавние постановления говорят о том, что выиграю я. Уверен, нам будет выгоднее найти общее решение по сделке и избежать судебных издержек».

Достаточно часто стороны не могут прийти к взаимовыгодному решению, пока не заявят о своих претензиях на доминирование в переговорах и не оценят другую сторону с этой позиции. Поэтому, столкнувшись с угрозой агрессивного оппонента, покажите свою силу, но дайте ему понять, что предпочитаете договариваться на основе взаимных интересов.

Американскими исследователями были проведены эксперименты, в которых студенты колледжа в парах вели переговоры о предстоящей студенческой поездке.

Была выявлена интересная закономерность: чем больший уровень стресса испытывали студенты еще до начала переговоров, перенося его непосредственно за стол переговоров, тем меньше ценности они привносили в решение поставленных на переговорах задач. Уровень стресса был выше среди тех студентов, которые подходили к переговорам как к угрозе, в отличие от тех, кто рассматривал переговоры как вызов.

Когда подверженные стрессу студенты чувствовали, что им не хватает переговорных навыков и внутренних ресурсов, их задача превращалась для них самих в угрозу, и они испытывали стресс. А те, кто полагал, что они смогут выполнить требования и даже превзойти их, рассматривали стресс как вызов и держали свой уровень стресса под контролем. Кроме этого, они также были более уверены и оптимистичны, чем их напуганные коллеги.

В ходе эксперимента студенты, воспринимающие переговоры как угрозу, занимали пассивную позицию, а когда им нужно было действовать, они тратили время на «разделение пирога» вместо поиска взаимовыгодных уступок, чтобы этот «пирог» максимально увеличить. И хотя они могли быть так же хорошо подготовлены, как и их более уверенные партнеры, подверженные стрессу переговорщики выбирали неверную тактику: они прибегали к требованиям и запросам в то время, как требовалось устранить проблему и решить задачу.

Если вы по натуре не переговорщик и реальные переговорные ситуации доставляют вам дискомфорт, делайте все возможное, чтобы снизить уровень стресса. Усильте вашу переговорную уверенность при помощи тщательной предварительной подготовки, внимательно изучите альтернативные варианты или лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению (BATNA). Стоит напомнить себе, что другая сторона может испытывать такой же стресс, как и вы. Если вы не можете контролировать свой стресс, сделайте попытку сохранить максимально активную позицию в переговорном процессе и согласовать с вашим партнером по переговорам наибольшее количество вопросов.

Нам не удается в достаточной мере подготовиться к переговорам. Эта ошибка занимает первое место в топ-5 переговорных промахов.

Вы полагаете, что тщательно подготовились, потому что прекрасно знаете, что хотите получить от сделки? На самом деле этого совершенно недостаточно! Искушенные переговорщики понимают, почему нельзя экономить время на подробном анализе всех переговорных аспектов. Для начала рекомендуем подумать о так называемой BATNA (плане Б) – лучшей альтернативе обсуждаемому соглашению. Ваш план Б – наилучший вариант развития событий, если вы по каким-либо причинам не сможете достичь изначально планируемого результата на переговорах.

Мы стремимся конкурировать вместо того, чтобы сотрудничать. Начинающие переговорщики, а иногда и их старшие коллеги, выдвигают амбициозные, порой необоснованные требования, прибегают к угрозам, чтобы добиться своих целей, опасаясь, что их могут использовать в своих интересах. Важно знать, что эффективные переговоры всегда нацелены на создание ценности. Время и усилия, затраченные на установление взаимопонимания и доверия, окупятся с лихвой, когда обе стороны, зная основные интересы друг друга, найдут общие точки для продуктивного сотрудничества.

Данная тактика также позволит вам определить потенциальные компромиссы. Стратегия уступок работает тогда, когда стороны обоюдно готовы поступиться чем-то менее важным для себя в пользу чего-то более важного. Успешные переговорщики признают, что поиск взаимовыгодных решений в рамках сотрудничества позволяет добиться большего всем сторонам переговорного процесса.

Мы подвластны стереотипному мышлению и навешиванию ярлыков. Психологи обнаружили, что в условиях нехватки времени и недостаточной подготовленности к переговорам мы руководствуемся стереотипами и общепринятыми ярлыками.

Многие люди чувствуют себя неуверенно относительно возможных результатов переговоров. Во время общения с будущим работодателем мы уделяем основное внимание аспекту зарплаты, но не уделяем внимания другим достаточно важным аспектам, например времени, которое мы затрачиваем на дорогу до работы. Ведь временной аспект может иметь не менее важное значение для удовлетворения наших потребностей.

Мы позволяем нашим эмоциям брать над нами верх. Выполнять свои задачи с максимальным результатом мешает не только стереотипное мышление, но и эмоциональное состояние переговорщика. Безусловно, наши эмоции и эмоции наших партнеров по переговорам могут многое нам сказать, но слишком сильные эмоции могут помешать принять рациональное решение и привести к ошибкам.

Участники переговоров часто не понимают, как эмоции влияют на переговоры. Все достаточно просто: гнев может заставить нас предпринять слишком рискованное действие, а печаль может привести к необоснованным уступкам. Когда атмосфера накалена до предела, попробуйте сделать перерыв, дайте возможность остыть всем участникам переговоров, после этого обсудите ситуацию, предоставив каждому возможность высказать свое мнение.

Нами управляют наши внутренние ухищрения. Мы склонны думать, что только бессовестные люди могут безнравственно вести себя на переговорах. Но, как показывает практика, большинство людей время от времени готовы прибегать ко лжи в переговорах, если у них есть для этого финансовый стимул и если они уверены, что останутся безнаказанными. Мы или находим оправдания, уверяя себя, что наши действия не принесут никакого вреда противоположной стороне, или просто отрицаем наше неэтичное поведение.

О существовании этических ловушек важно не только знать, важно стремиться вести переговоры в соответствии с общепринятыми моральными принципами и нормами. Именно это позволит создать максимально комфортные условия для переговорщиков в любой области деятельности и на различных этапах переговорного процесса.

Умение признавать свои ошибки – ценное качество переговорщика. Как сказал один известный сатирик: «На своих ошибках учатся, на чужих – делают карьеру». Признать свои ошибки, особенно в профессиональных делах, – далеко не простое дело для многих людей. Дело в том, что в подобных ситуациях срабатывает защитная психологическая реакция человека. Он не готов признать свои неверные шаги, потому что считает, что, признав ошибки, он проявит свою слабость. Он будет вынужден дать своей позиции обратный ход, нести ответственность и как снежный ком разбирать соответствующие последствия. Как правило, чем выше должность, тем реже люди готовы открыто признать, что приняли неверное решение в рабочих вопросах.

Каким же образом это можно применить к переговорам? Важно понимать, что признание ошибок, которые вы допустили на переговорах, вовсе не является признаком слабости. Как раз наоборот, умелый переговорщик, открыто признав свою ошибку, превратит ее в свое преимущество, показав таким образом свою силу и бесстрашие другой стороне. И это не значит, что тем самым он должен будет поступиться своими интересами или тем более полностью сдать свои позиции.

Профессиональные переговорщики с легкостью признают ошибки. Только делают они это аргументированно, без желания каким-то образом приукрасить картинку, они идут вперед к намеченной цели. Помните: умение признавать ошибки – лучший способ самообороны и возможность сделать больше в ходе переговоров!

Дело в том, что при правильном подходе клиент в большинстве случаев смягчает свою позицию и на ваших глазах переходит из категории сложных в категорию готовых к сотрудничеству клиентов.

Итак, не секрет, что каждый специалист по продажам может поделиться своими историями о сложных заказчиках, покупателях, которые предъявляли невозможные требования, прибегали к угрозам, пытались обмануть или вели себя крайне грубо. Общение с такими клиентами неизбежно в мире продаж, и вопрос о том, как правильно иметь с ними дело, становится все более актуальным. Следующие три рекомендации помогут вам сохранить контроль над ситуацией и извлечь выгоду для обеих сторон.

Когда мы планируем работу со сложным заказчиком, мы чаще всего руководствуемся нашим представлением об иррациональной, на наш взгляд, линии поведения клиента и угрозах, которые он может представлять. На самом деле это поведение может выглядеть достаточно рациональным, если получить дополнительную информацию и посмотреть на ситуацию с другой стороны. Вместо того чтобы сразу однозначно поставить метку «трудный клиент», постарайтесь определить мотивы действий этого клиента.

Предположим, вы согласовываете контракт с заказчиком, который разговаривает с вами свысока, перебивает и не желает обсуждать ничего, кроме цены. Подумайте о мотивах и трудностях, которые заказчик может испытывать. Возможно, его руководство считает, что на последних переговорах он проявил себя как мягкотелый переговорщик; возможно, его компания испытывает проблемы или его задели ранее сказанные вами слова.

Поэтому проверьте свою теорию при помощи, например, таких вопросов к заказчику: «Вы испытываете проблемы с сокращением издержек?», «Существуют ли, на ваш взгляд, другие способы кроме снижения цены, которые позволят мне помочь вам?» Если ваш собеседник поделится с вами своими трудностями, вам будет необходимо провести совместный мозговой штурм, чтобы найти возможные варианты взаимовыгодных решений. А для предварительного закрепления договоренностей вам поможет обмен проектами договора.

Ученые выявили прямую взаимозависимость между тем, насколько специалисты по продажам удовлетворены своей работой, и тем, насколько заказчики довольны работой специалистов по продажам.

Другими словами, чем больше положительных эмоций мы получаем от своей работы в продажах, уделяя достаточно времени общению с клиентом, тем лучше мы понимаем клиента и эффективно реагируем на его запросы. И это естественным образом отражается на динамике продаж. Неудивительно, что сотрудники, не вполне довольные своей работой, не способны успешно капитализировать время, затраченное на презентацию товаров и услуг клиенту.

Интересен факт, что в деле привлечения и удержания клиентов фактор положительного восприятия сотрудниками своей работы играет даже большую роль, чем уступки в цене.

К тому же замечено, что, имея дело с недовольными собственной работой специалистами по продажам, заказчики могут практиковать «поведение трудного клиента». Если компания все чаще сталкивается с необходимостью иметь дело с трудными клиентами, обратите особое внимание на сложившуюся практику работы в данном сегменте. Экспериментально доказано, что клиенты охотнее идут на контакт после того, как работодатель при помощи обучения сотрудников или предоставления других рабочих возможностей повышает лояльность персонала к своей компании.

Часто имея дело со сложными людьми, можно понять, что для них угроза, ультиматум, требования и другие жесткие стратегии – лучший способ получить то, что они хотят. В противоположность им, есть клиенты, которые знакомы с теориями взаимовыгодных переговоров и понимают, что совместная работа над «расширением пирога» позволит создать больше выгоды для обеих сторон. Как убедить заказчика, который привык мыслить в рамках переговоров «выигрыш-проигрыш», переключиться на стратегию «выигрыш-выигрыш»?

Ваш первый шаг – ходатайство о большей степени сотрудничества между вами. «Я искренне считаю, что каждый из нас останется в выигрыше, если мы обдумаем способы, как сделать сделку более выгодной для нас. Что вы скажете, если мы отложим в сторону наши претензии и подумаем о том, что принесет больше ценности нашему соглашению? Мы можем вернуться к торгу о цене, когда “пирог увеличится” и в нашем договоре появится еще больше пунктов возможного сотрудничества».

Ваш второй шаг – моделирование эффективной переговорной практики через призму сотрудничества. Начните с активного слушания, задавайте вопросы, чтобы углубить понимание мотивации вашего партнера. Когда вы почувствуете, что достаточно хорошо поняли его позицию, вы, вероятнее всего, увидите, что и ваш партнер готов выслушать вашу точку зрения.

Ваш третий шаг – презентация комплексного пакета предложений. Когда наступает время рассмотрения предложений, постарайтесь представить комплексный пакет, куда входит, например, три предложения, на которые вы делаете равноценные ставки. Реакция клиента на эти предложения расскажет вам, что для него ценно, и в то же время покажет ему, как чутко вы реагируете на его потребности. Ваше активное слушание станет показателем вашей заинтересованности и, в свою очередь, настроит вашего партнера на более высокий уровень сотрудничества.

В искусстве делового общения такие переговоры являются одними из наиболее сложных. Сомнительный альтернативный вариант или вовсе его отсутствие ставит вас в зависимую позицию, при которой вы вынуждены действовать от обороны и можете воспользоваться очень ограниченным набором инструментов для защиты и продвижения собственных интересов.

Вероятность того, что «застольные» переговорные тактики сработают с несговорчивым партнером, очень мала. Однако уязвимое положение вовсе не означает полной капитуляции! В таких случаях у вас больше шансов получить пространство для маневра в процессе проектирования и разработки дизайна сделки. Предложу некоторые шаги в этом направлении.

Рекомендую вам начинать такие переговоры заблаговременно, с организации и проектирования благоприятного переговорного процесса. Это означает, что необходимо заранее подготовить команду участников, которые вместе с вами будут слаженно и эффективно взаимодействовать во время общения с партнерами. Задача вашей команды – правильно расставить акценты в обсуждении острых вопросов, найти точки соприкосновения ваших интересов, а также, исходя из текущей обстановки, наметить возможные для себя альтернативные шаги. Такие организационные меры и позитивное мышление оказывают благоприятное невербальное воздействие на позицию партнеров по переговорам. Сначала на подсознательном уровне, а затем и на вербальном они отдадут предпочтение сотрудничеству с вами, а не с вашими конкурентами.

Постарайтесь выяснить интересы тех представителей противоположной стороны, кто так или иначе вовлечен в переговорный процесс и может быть заинтересован в заключении сделки.

Кто одобряет сделку со стороны компании-партнера?

Каким образом премируется отдел продаж компании-партнера?

Есть ли у вас возможность создать коалицию с представителями другой стороны, которые будут заинтересованы в вашем варианте соглашения?

Оцените альтернативные варианты, которыми может располагать компания-поставщик.

В случае, если сделка не будет заключена, как это отразится на работе компании-поставщика?

Сможет ли партнер быстро заменить объемы ваших заказов альтернативными источниками?

Вы можете укрепить свои позиции, если сотрудничаете с этой компанией в нескольких сферах и ваше решение о выходе из этого бизнеса заставит партнеров принимать более взвешенные решения относительно вашего соглашения.

Напоминайте себе время от времени, что сложившаяся ситуация – только один раунд в долгой игре. На сколько меньше вы могли бы заплатить поставщику, если бы проводили тендер?

Какова для вас текущая ценность данных платежей?

Сколько потребуется средств для поиска нового поставщика или перепрофилирования производства на взаимозаменяемую продукцию?

Если оцениваемые преимущества новых альтернатив превышают затраты на их получение, то инвестируйте сейчас, чтобы в последующих переговорах конкурентная среда стала залогом вашей уверенности и развития.

Ваш следующий шаг – поиск способов проектирования большей ценности для вовлеченных сторон. До вступления в переговорный процесс необходимо сформировать переговорные стратегии. Для этого задайте себе следующие вопросы.

Будут ли длительные контрактные обязательства выгодны поставщику? Сможет ли он рассчитывать на финансовые гарантии или гарантированные объемы заказов? Стоит ли добиваться для себя более благоприятных условий? В этом вопросе навряд ли можно рассчитывать на энтузиазм отдела продаж поставщика. Если вы, в свою очередь, поможете поставщику сократить его производственные расходы, это может повлиять на интересы его отдела продаж, который получает бонусы с доходной базы. Таким образом вы можете таргетировать различные элементы компании-поставщика, ведь они также имеют свой широкий круг интересов. Кроме этого, можно предложить новые области для взаимодействия в обмен на более низкие цены. За столом переговоров у вас есть возможность воспользоваться такими инструментами, как зондирование и активное слушание. Они позволят вам лучше понять спектр интересов поставщика.

Более того, менеджеры высшего звена поставщиков знают, что завышение цены вынуждает заказчика проводить тендер.

Но если вам не удается подключить к обсуждению соглашения руководителей более высокого уровня, которые понимают, что не стоит подталкивать вас к поиску альтернативных вариантов, вашей основной задачей должна стать работа над тем, чтобы подобная ситуация не повторилась во время ваших следующих переговоров.

Человек нередко чувствует себя обязанным тому, кто что-то сделал для него. Этим принципом пользуются маркетологи. Получая бесплатные образцы, информацию, положительные впечатления, покупатели подсознательно стремятся взамен приобрести рекламируемый товар.

Как применять это правило. Подумайте, каким способом вы можете сделать что-нибудь хорошее для других. Это необязательно должно быть что-то грандиозное. Небольшие знаки внимания, добрые слова, искренние поступки по отношению к другим людям обязательно положительно повлияют на ваши взаимоотношения.

Вот простой пример из моей прошлой офисной жизни. Не все компании предоставляют сотрудникам такую приятную мелочь, как сладости и выпечку на кофе-брейки. Мне захотелось сделать приятное коллегам, и я стал периодически покупать какой-нибудь десерт в офис. Через некоторое время мои коллеги присоединились к этой традиции. С тех пор к кофе непременно прилагалось что-то вкусное и мысль о том, что атмосфера заботы приятна и важна для всех.

Когда люди не уверены в чем-то, они осматриваются вокруг, чтобы найти тех, кто их направит, сориентирует в принятии решения. Им любопытно и важно знать, как поступают другие, особенно если это люди одного с ними социального статуса.

Как применять это правило. Обращайте внимание, в каких ситуациях общественное мнение играет для других людей решающую роль в принятии решения. В соответствующий момент дайте знать, какие существуют наиболее популярные варианты действий, что рекомендуют другие люди. Такое общественное подтверждение является доказательством того, что это наиболее выигрышное решение. Именно это подталкивает людей к действию. Например: «Рейтинг этого спортивного клуба составляет 4,6 по отзывам 200+, больше ни один клуб не достиг таких показателей!»

Люди с большей вероятностью готовы совершить действие, если они устно или письменно подтвердили свое намерение что-то сделать. В большинстве своем люди стараются выполнять свои обязательства, а также предпочитают придерживаться ранее приобретенных ценностей и принципов. Также важно отметить, что чем старше люди, тем больше они ценят последовательность и логичность в действиях. Возраст и последовательность в действиях прямо пропорциональны друг другу.

Как применять это правило. Задавайте вопросы вместо того, чтобы что-то утверждать. Это дает людям возможность добровольно выразить их собственное мнение. Как только люди выражают свое согласие, они стремятся быть последовательными и держат слово. Например, можно доброжелательно обратиться: «Могли бы вы позвонить мне, когда будете на месте?» – вместо того чтобы отдать распоряжение: «Позвоните мне, когда будете на месте».

Люди готовы сказать «да» тем, кого они знают или кому симпатизируют. Люди также благосклонно относятся к тем, кто привлекательно выглядит, чем-то похож на них самих, и тем, кто умеет делать комплименты.

Как применять это правило. Узнавайте больше о предпочтениях людей. Ваша заинтересованность в том, что они любят и что им не нравится, говорит о вашей заботе, о том, что вам не все равно. Это помогает построить доверительные взаимоотношения. Делайте только искренние комплименты. Слова, которые идут не от сердца, пусты и ставятся под сомнение. Например, угощение коллег фруктами будет расценено как забота о здоровье и желание сделать приятное.

Люди хотят следовать за настоящими лидерами. Такие факторы, как занимаемая должность, дорогая одежда и престижная марка автомобиля, станут реальным свидетельством вашего благосостояния. Внешний облик только увеличивает вероятность того, что другие согласятся с вашими требованиями, даже если ваш авторитет не подкреплен официальными полномочиями.

Как применять это правило. Станьте экспертом в своей области. Демонстрируйте свою квалификацию и достижения в кругу других руководителей вашего уровня. Ваши компетенции, подтвержденные ведущими экспертами, значительно укрепят ваш авторитет.

Например, про вас скажут: «E. – высококвалифицированный специалист в области переговоров. Ему удалось заключить сделку с ведущей компанией горнодобывающей отрасли».

Данное правило гласит, что чем меньше чего-то в наличии, тем больше его ценность. Чем реже и необычнее этот предмет, тем больше людей хотят его получить.

Как применять это правило. Усиление уникальных качеств увеличит ощущение дефицитности. Например: «Это единственный магазин в городе, где можно подобрать любой спортивный инвентарь для зимних видов спорта».

Эти шесть нехитрых правил позволят вам лучше понимать других и себя, помогут вам построить взаимоотношения с партнерами и коллегами!

Нам бывает трудно заключить сделку, потому что мы не в состоянии изначально договориться о деталях самого переговорного процесса. Прежде чем обсуждать конкретные вопросы относительно условий или критериев ваших переговоров, обсудите сначала, как будет проходить сам процесс переговоров. Каковы основные правила? Кто будет координировать встречу? Какие вопросы вы будете обсуждать и в каком порядке? Могу сказать по собственному опыту, что планирование переговорного процесса поможет вам избежать ложных предположений и ненужных иллюзий, а также позволит более эффективно и упорядоченно вести переговоры.

Рекомендую при разработке переговорного процесса установить краткосрочные ориентиры, а также реалистичные и в то же время достаточно амбициозные сроки завершения сделки. Подумайте о ваших действиях в случае, если контрольные показатели и сроки не удастся соблюсти. Четко обсудите с другой стороной, есть ли необходимость в таком случае устанавливать новый график и смогут ли обе стороны его придерживаться.

Зачастую участники переговоров обеспокоены тем, что в условиях нехватки времени они вынуждены идти на уступки. Здесь следует помнить, что другая сторона в равной степени зависит от установленных сроков завершения сделки. И как показывает переговорная практика, установленные условия по сделке стимулируют не только уступки, но и творческое мышление обеих сторон переговоров.

Если у вас есть подозрение, что закрытию сделки может помешать более привлекательное предложение со стороны конкурентов, постарайтесь воспользоваться переговорным тайм-аутом. Для этого вы можете обратиться к другой стороне с просьбой приостановить переговоры на определенный период времени (например, одну неделю), в течение которого она не будет рассматривать другие конкурентные предложения. Чтобы убедить другую сторону согласиться на подобную «заморозку» переговоров (так как она позволяет вам приостановить игру «на вашей подаче»), предложите ей другие формы неденежной выгоды. Это может быть сотрудничество с авторитетными сетевыми компаниями, крупными игроками рекламного бизнеса – все, что может заинтересовать партнера и настроить его на продолжение сотрудничества с вами.

Сделайте глубокий вдох, прислушайтесь к своим чувствам, отметьте для себя, что вы чувствуете. Если есть возможность, не проводите переговоры, когда вы голодны, рассержены, чувствуете себя одиноко или устало. Если возможно, планируйте переговоры в тот период дня, когда вы находитесь на пике деловой активности (например, утром, если вы жаворонок).

Принятие фактора воздействия на окружающих побуждает расширять фокус нашего внимания. Создайте список всех людей (помимо вас и вашего партнера по переговорам), чьи интересы могут быть затронуты, чтобы получить ясную картину относительно последствий обсуждаемого предложения.

Факты могут помочь вам принять взвешенное решение. Безусловно, в переговорах есть место интуиции, но, чтобы ваши переговоры проходили более эффективно, подходите к ним как к исследованию. Включайте ваше рациональное сознание при помощи фокуса на конкретной информации. Какие факты известны вам, а какими фактами о вас располагает другая сторона?

Как часто бывает, что на переговорах мы полностью поглощены собственными интересами и практически не придаем значения интересам другой стороны! Хорошим способом изменить подобное восприятие и сдвинуть переговоры с мертвой точки является розыгрыш обратных ролей в тренировочной игре. Вы играете роль вашего партнера, а вашу роль разыгрывает другой человек. Поскольку для чистоты эксперимента вам придется оказаться в шкуре исполняемой вами роли, вы скорее поймете внутренние ощущения и мышление другой стороны, выслушивая вашу позицию в исполнении другого человека.

Понимание факта, что вы не можете все обо всем знать и готовы при необходимости обратиться за помощью, является признаком силы. Некоторые деловые предложения бывает трудно оценить из-за нехватки информации или опыта. Третья независимая сторона может владеть данными ресурсами. В некоторых переговорах решающую роль играет именно эта третья сторона – медиатор, который помогает участникам переговоров увидеть ценность переговорного процесса и поменять свои приоритеты.

Взгляните на свою переговорную практику и спросите себя, были ли вы когда-либо в подобной ситуации. Есть ли что-то общее в ситуациях и каковы различия? Вспомните тот период, когда вы были наиболее успешны. Чтобы преуспеть, начинайте с одного или двух вопросов. Постепенно интервьюируя себя, вы станете чувствовать себя более комфортно и будете действовать более эффективно. По мере того как вы будете увеличивать количество вопросов, на которые вы подсознательно опираетесь, ваша эффективность также будет постепенно расти.

Говоря научным языком, эмоциональный интеллект представляет собой целый комплекс способностей и навыков распознавать собственные эмоции и эмоции других людей, использовать эти знания в управлении своим мышлением и поведением в процессе взаимодействия с другими людьми для достижения поставленных целей. Эти способности и навыки являются вершинами пятиугольника эмоционального интеллекта.

Эксперты утверждают, что уровень развития эмоционального интеллекта прямо пропорционален тому, насколько успешно и комфортно человек чувствует себя в обществе. И это имеет особое значение в наше время, когда человек находится в поле постоянного взаимодействия с другими людьми.

Чтобы понять, какое воздействие эмоциональный интеллект оказывает на нашу жизнь, предлагаю рассмотреть вершины пятиугольника эмоционального интеллекта – это самопознание, связанное с познавательными процессами самонаблюдения, самоощущения и самоанализа; это саморегуляция, касающаяся таких вопросов эмоционально-волевой сферы, как самообладание, самоконтроль и сдержанность; это внутренняя мотивация, основанная на внутренних стремлениях человека; это эмпатия – способность эмоционально сопереживать другому человеку; это социальные навыки, отвечающие за взаимодействие человека с другими людьми.

Самопознание – первая вершина пятиугольника эмоционального интеллекта. Это процесс, непрерывно требующий от нас временных и эмоциональных ресурсов. В течение дня мы постоянно испытываем различные эмоции, одна эмоция сменяет другую, они влияют на наше настроение и поведение. Только большинство из нас не задумывается над тем, что этот подсознательный эмоциональный опыт может быть очень полезен, если его перенести в сознательную сферу нашего разума и использовать в повседневной жизни.

Человек по своей природе создание эмоциональное, даже если мы не хотим это признавать. Эмоции способны снизить нашу способность слышать собеседника, помешать нам объективно воспринимать информацию. Они могут ограничивать наш творческий подход, замыкать на банальных вариантах действий и мешать проявлять свои способности в процессе принятия решений.

Оглядываясь на прошлые ситуации, мы нередко ловим себя на мысли, что в определенные моменты стоило повести себя иначе, но эмоции не позволили этого сделать. Страх усиливает нашу неуверенность и сомнения, грусть делает нас более нетерпеливыми, гнев стимулирует стремление настоять на своем и добиться своего.

Работа над самопознанием, первой составляющей эмоционального интеллекта, критически важна для достижения состояния уверенности в своих силах, внутренней гармонии, чтобы мы понимали наше внутреннее «я», чтобы могли анализировать переживаемые эмоции в моменте времени, превратив их из потенциального противника в своего реального союзника. Быть способным разобраться в своих чувствах, уметь найти взаимосвязь чувств и эмоций, которые в определенный момент властвуют над вами, – вот ключ к пониманию того, как эмоции влияют на наши мысли и поступки.

Когда мы научимся продуктивно пользоваться своими эмоциональными ресурсами, понимать, какой эффект они могут оказать на наше окружение здесь и сейчас, тогда они станут для нас неиссякаемым источником интуиции и внутренней власти.

Наблюдение за собственными эмоциями и эмоциями партнеров по переговорам позволит снизить их негативный эффект, даст возможность скорректировать свои дальнейшие действия. Если вы настолько продвинулись в сфере самопознания, что можете взглянуть на себя со стороны, вы легко настроите свой стиль общения на подходящую переговорную волну и придете к желаемому результату.

Это вторая вершина пятиугольника эмоционального интеллекта. Она является производной от первой составляющей, поскольку только через процессы самонаблюдения, самоощущения и самоанализа можно прийти к пониманию важности и необходимости навыка самоконтроля в различных ситуациях.

Понимание того, что вы бываете чрезмерно эмоциональны, не даст вам никаких преимуществ, пока вы не воспользуетесь им для регулирования собственного поведения.

В переговорах саморегуляция означает сознательный контроль своих эмоций, сдерживание импульсивных реакций и фокусирование внимания на достижении поставленных задач.

Если ваши партнеры занимают агрессивную позицию, то вам стоит сосредоточиться на причинах такого поведения. Они могут чувствовать свою слабую позицию и таким образом обороняться; они могут считать, что находятся в привилегированном положении, и демонстративно требовать особого отношения; они могут находиться под давлением внешних факторов и эмоций; они, в конце концов, могут намеренно провоцировать вас, как это склонны делать манипуляторы. Именно поэтому важно учиться не принимать чужие негативные эмоции на свой счет.

Развитие навыков самопознания и саморегуляции позволит вам объективно оценивать мотивы и действия другой стороны в процессе переговоров, вы сможете следовать своей стратегии и сохраните эмоциональные ресурсы для решения собственных задач.

Третьей вершиной пятиугольника эмоционального интеллекта является внутренняя мотивация. Понятие «мотивация» в деловой сфере на слуху, и, как правило, речь идет о внешней мотивации, рабочими методами которой являются премиальные выплаты, общественное признание, повышение заработной платы, предоставление расширенного социального пакета, гибкий график работы и т. д. – все, что может получить сотрудник в качестве поощрения извне.

В отличие от внешней, внутренняя мотивация возникает не потому, что мы хотим получить денежное вознаграждение, признание окружающих или избежать чего-то нежелательного для себя, а потому что мы так хотим или нам так нравится.

Деятельность является внутренне мотивированной, если человек вовлекается в нее по желанию и стремлению своего внутреннего «я» без вмешательства каких-либо внешних факторов, если видит в ней возможность совершенствоваться и наращивать свой потенциал.

Если, говоря о своей деятельности, вы можете сказать «мне это интересно, это увлекательно, это приносит мне удовольствие и создает позитивное настроение», это значит, что работает ваша внутренняя мотивация. Именно эти внутренние позитивные эмоции являются тем необходимым ресурсом, чтобы наращивать свою эффективность в любой сфере.

Внутренне мотивированные люди ищут возможности для личностного роста, у них креативное мышление и пытливый ум. По сравнению с другими такие люди с большей долей вероятности способны оказаться «в потоке» – в том состоянии внутреннего удовлетворения, счастья в моменте времени, когда мы полностью вовлечены в какую-либо деятельность и способны легко и с высокой эффективностью применить свои знания и навыки на практике.

И хотя переговоры часто направлены на получение внешнего вознаграждения, именно внутренняя мотивация является отправной точкой в развитии профессионального переговорщика.

Это четвертая вершина эмоционального интеллекта, она касается как внутреннего, так и внешнего мироощущения человека, поскольку выражается в способности сопереживать, понимать эмоции других людей и уметь дать обратную связь, донести свои сопереживания, мысли, идеи до другого человека. Проявление эмпатии является залогом эффективной коммуникации и прочным фундаментом для установления взаимного доверия.

Для переговорщика критически важно обладать данным чувством, поскольку оно позволяет смотреть на общую ситуацию не только с позиции своих интересов, но и со стороны ваших партнеров по переговорам. Удивительно, но факт, что в этой психологической сфере работает уже известный нам «принцип пирога». Цепочка ваших действий проста, но действенна: вы умеете проявлять эмпатию – ваши партнеры чувствуют ваше искреннее отношение и доверяют вам – вы находите совместные пути решения – круг ваших общих интересов расширяется – вы приходите к договоренностям не по одному вопросу, который изначально стоял на повестке дня, а рассматриваете целый комплекс взаимовыгодных соглашений. Таким образом эмпатия расширяет наши возможности на переговорах, позволяет влиять на поведение людей наиболее органичным и эффективным способом.

Пятая вершина пятиугольника во многом является производной четырех других и завершает структуру эмоционального интеллекта. Качество нашего общения с другими людьми напрямую зависит от способности понимать свои эмоции и эмоции других людей, на интуитивном уровне определять причины тех или иных поступков, чтобы использовать эти знания для регулирования собственных эмоций при взаимодействии в социуме.

В переговорном мире социальные навыки имеют особое значение, так как они отвечают за множество аспектов: налаживание контакта с другой стороной, создание атмосферы сотрудничества, снятие напряженности, работу с невербальными сигналами и т. д.

В формировании социальных навыков особую роль играет культурная среда переговорщиков. Знание культурных особенностей и умение в нужный момент настроиться на психологическую волну собеседника помогут вам завоевать доверие ваших партнеров по переговорам.

Каждая из описанных вершин ценна для устойчивости структуры эмоционального интеллекта, развитие каждой составляющей вносит свой вклад в его совершенствование.

Если вы будете непрерывно работать над развитием эмоционального интеллекта, это принесет вам множество преимуществ, о которых вы, возможно, не догадываетесь. Вы сможете понимать свои эмоции и управлять ими для снижения уровня стресса, эффективно общаться, преодолевать трудности общения, разрешать конфликтные ситуации, строить прочные взаимоотношения, сохранять физическое и ментальное здоровье, достигать успехов на работе и в личной жизни, превращать свои намерения в действия, совершать обдуманные поступки относительно важных для вас вещей.

История развития вашего эмоционального интеллекта – это история про ваш собственный путь к личному счастью и успеху.

В переговорах случаются разные ситуации. Что-то получается легко и сразу, что-то не удается сделать, и мы много раз прокручиваем в голове ситуацию, думаем, что можно было поступить иначе. Мы корим себя за допущенные ошибки, за то, что в нужный момент у нас не нашлось подходящих слов, чтобы ответить на поставленный вопрос или высказаться на заданную тему. Одним словом, мы занимаемся самобичеванием. Однако это неверно. Каждый переговорщик имеет ряд прав, которыми он может воспользоваться за столом переговоров. Ими я хочу поделиться с вами.

Как в любом рабочем процессе, ошибки имеют место и в переговорах. И у каждого из нас есть право на ошибку. Вы вовсе не обязаны всегда быть на 100 % правы, так как это может стать для вас настоящей проблемой. Ошибаться можно, вопрос только в том, как действовать дальше, и особенно в тех случаях, когда для партнеров ошибка не прошла незамеченной. Если по вашей ошибке другая сторона получила недостоверную информацию, вам просто необходимо признать это. Достаточно позвонить и сообщить об этом. Поступив таким образом, вы добьетесь еще большего расположения в глазах партнеров. После этого не тратьте время на размышления, просто двигайтесь дальше и продолжайте сотрудничество.

Всем хочется принимать правильные быстрые решения, знать заранее, к чему приведет задуманная стратегия, и получать быстрый ожидаемый результат.

Многие начинающие переговорщики считают, что каждый раз, садясь за стол переговоров, они обязаны сказать что-то такое, что невероятным образом продвинет переговоры вперед. По своему переговорному опыту скажу, что это неправильная позиция. Неправильная не потому, что к этому не нужно стремиться, а неправильная с точки зрения подхода к своей переговорной концепции. Дело в том, что даже гуру-переговорщики имеют право и дают себе возможность быть нерешительными. Это может проявляться по-разному: можно отложить решение на неопределенный срок, можно себе позволить поддаться сомнениям. В конце концов, у вас всегда есть право сказать «я не знаю». Между прочим, эти слова иногда могут стать полезной тактикой, чтобы побудить другую сторону, если она заинтересована в более активном деловом процессе, к определенным уступкам.

Когда мы участвуем в переговорах, большая часть по-настоящему интересующей нас информации скрыта в умах партнеров. Больше всего нам хотелось бы узнать, какой истинный результат они намерены получить и каким образом планируют этого достигнуть. И мы можем задавать эти вопросы, но наши партнеры вовсе не обязаны на них отвечать. Едва ли кто-то захочет добровольно раскрыть все свои карты.

Тем не менее именно здесь начинается самое интересное. Не стоит опасаться и задавать, так скажем, неудобные вопросы другой стороне, даже если вы заранее знаете, что за вопросом не последует открытый ответ. Дело в том, что в ходе общения мы действительно получаем ответы на некоторые интересующие нас вопросы. Мы можем получить ответ вербально, но в косвенной форме, когда определенные слова, размышления партнера позволяют сделать соответствующие выводы, или при помощи невербальных сигналов. И ответ на этот вопрос неожиданно раскроет истинную картину вещей, даст полное понимание того, как партнеры подходят к переговорам, в чем их реальные интересы. Таким образом мы можем получить значительно больше информации, чем у нас было в начале общения, и, ничего не теряя, значительно продвинуться в переговорах!

Всегда помните о ваших правах на переговорах, и вы сможете защитить ваши интересы!

Дорогие читатели!

Заключительная заметка позади. Спасибо вам, что сохранили интерес и познакомились со всеми темами книги! Теперь вы знаете о важных качествах, необходимых для успешного ведения переговоров; понимаете, где стоит проявить жесткую позицию, а когда идти на уступки, как лучше позиционировать себя и как наладить взаимодействие с окружающими людьми. Мир переговоров необъятен, как и мир человеческого общения!

Желаю вам не останавливаться на достигнутом и продолжать развивать свои переговорные навыки. Уверен, что благодаря вашей работе над собой успех не заставит себя долго ждать.

Эдуард Трымбовецкий – профессиональный переговорщик, консультант и эксперт по закупкам, ведущий и основатель YouTube-канала «Переговоры за минуту», автор статей по переговорам и закупочной деятельности.

Обучался переговорам в Дипломатической академии МИД РФ, в МГУ им. Ломоносова, в Гарвардской школе права и Мюнхенской школе бизнеса.

Имеет профессиональный опыт ведения деловых переговоров с главами российских и международных компаний, участия в разрешении деловых конфликтов и коммерческих споров.

Разработчик собственного переговорного подхода, целью которого является установление взаимного доверия между партнерами по переговорам, глубокое понимание интересов и приоритетов, участвующих сторон.

Профессиональная деятельность Эдуарда Трымбовецкого состоит из двух направлений.

● Помогает клиентам найти эффективную и индивидуальную систему ведения переговоров.

● Осуществляет консалтинг на любом этапе и на любом уровне деловых переговоров.

● Участвует в урегулировании конфликтных ситуаций и деловых споров.

● Проводит индивидуальные консультации для топ-менеджеров и собственников компаний.

● Обучает сотрудников переговорному искусству и деловому общению.

● Развивает коммуникативные компетенции участников переговоров.

● Помогает в подготовке к переговорам, включая определение проблемы, требующей решения.

● Способствует росту коммерческой прибыли и повышению эффективности бизнеса клиента, сокращению издержек и снижению корпоративных рисков через расширение переговорных навыков и компетенций сотрудников компании.

● Консультирует в построении с нуля службы закупок, отдела снабжения.

● Оказывает содействие в перенастройке текущих закупочных функций отделов закупок и снабжения.

● Обучает сотрудников закупочных отделов и департаментов.

● Помогает в подборе специалистов и менеджеров по закупкам и снабжению.

● Осуществляет категоризацию закупочной деятельности в соответствии с корпоративными целями и задачами компании.

● Разрабатывает план предложений по оптимизации закупочной деятельности.

● Участвует в разработке организационной структуры закупок на основе текущей деловой активности конкретного клиента.

● Разрабатывает корпоративные закупочные политики и операционные стандартные процедуры в соответствии с требованиями и ожиданиями клиента.

Также Эдуард Трымбовецкий регулярно проводит авторские мастер-классы и тренинги по переговорам и закупкам для коммерческих организаций и государственных учреждений.

● ПЕРЕГОВОРЫ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ – тренинг рассчитан на опытных переговорщиков, готовых приобретать новые знания и совершенствовать свое переговорное мастерство. Данный тренинг будет также полезен тем, кто стремится углубить свои знания в переговорном искусстве и изучить передовые технологии в переговорах.

● ПЕРЕГОВОРЫ В ЗАКУПКАХ – курс рекомендован специалистам и менеджерам в сфере снабжения и логистики, руководителям отделов по закупкам, а также всем, кто вовлечен в управление расходами компании в области закупок товаров и услуг, кто ставит целью повысить свои переговорные компетенции в закупочной деятельности.

BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement (англ.). Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению.

Фаст Дж. Язык тела. Азбука человеческого поведения. – М.: Центрполиграф, 2008.

Gross и net – английские термины. Гросс (англ. gross – общий) – зарплата до удержания налогов, нет (англ. net – чистый) – после удержания.

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб, Питер, 2020.