Добрый день, дорогие друзья, коллеги, партнеры.

Меня зовут Алексей Назаров. Более 20 лет я работаю в продажах, занимаюсь консалтингом в области управления и успешно помогаю компаниям выстраивать эффективную работу и достигать запланированных результатов.

За эти 20 лет мир сильно поменялся, деловой мир в том числе. Мы живем в ситуации высокой турбулентности. Это делает жизнь интересной, а бизнес подчас непредсказуемым.

В последние годы я и моя коллега, соавтор по многим другим проектам Ольга Будовская, стали задумываться над тем, как можно успешно планировать, анализировать свою деятельность по продаже и управлять ею, чтобы снизить эту непредсказуемость, меньше зависеть от внешних факторов.

Может быть, нам всем стоит принять волшебную таблетку под названием «Успешные продажи»? Но существует ли она? Наш опыт показывает, что нет, такой таблетки не существует. Зато у нас есть гораздо более серьезное оружие. Это методики и инструменты по управлению продажами. Если их собрать воедино и применять системно, то можно получить потрясающий результат для вашего бизнеса.

Эта книга предназначена для менеджеров, которые имеют отношение к продажам. Цель книги – дать комплексную модель оценки эффективности системы продаж.

Я хочу попытаться посмотреть на продажи и на управление процессом продаж как на науку, у которой есть правила и закономерности.

Как только мы говорим о продаже как о системе, мы должны выявлять законы и закономерности, правила и «антиправила» и доказывать, что они находят свое отражение на практике. Закономерности разные, но суть их одна – они должны помогать дифференцировать правильные решения от ошибок. Например, если мы сказали «А», то надо говорить «Б». «Б» – это правильный ответ, а «В» – неправильный. Не такая уж простая задача для сферы, которую принято считать искусством, театром или полем боя.

Выявляя эти закономерности, я столкнулся с множеством различных проблем, но что-то мне все-таки удалось сделать. Проблемы были связаны с неполнотой информации и с достаточно ограниченной возможностью проверить мои гипотезы. Прямо сейчас, пока вы читаете эту книгу, я наверняка работаю над очередным консалтинговым проектом, проверяя и перепроверяя правильность методик и делая их лучше и точнее.

То, что мне удалось сделать на данный момент, я представляю на ваш суд. Это модель системы оценки продаж. Я подробно покажу и попробую доказать свою правоту. После прочтения этой книги можно будет «приложить» к своей компании эту модель как лекало или шаблон – конечно, на уровне методик, а не готового справочника с правильными ответами. И можно будет сказать: здесь у нас проблемы, а здесь у нас их нет, здесь есть недостатки, но они не фатальны, с ними можно жить, а здесь мы прекрасны как никто другой.

В книге не будет техник продаж. Точнее, будут, но в небольшом количестве, так как основной фокус – это все же управление процессом продаж в целом. Техники продаж – всего лишь часть процесса, и то не очень большая.

Как построена книга? Ее структура отражает структуру концепции оценки системы продаж. И выглядит она как перевернутая пирамида.

Суть пирамиды – показать семь уровней управления продажами. На каждом уровне принимаются свои решения, влияющие на продажи компании в целом.

✓ Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества.

✓ Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж.

✓ Уровень 3. Стратегический уровень КАМ.

✓ Уровень 4. Операционный КАМ.

✓ Уровень 5. Планирование результата.

✓ Уровень 6. Различные ситуации продаж.

✓ Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников.

На каждом уровне будут свои методики и модели, свои решения и кейсы.

Здесь, во введении, я приведу краткое описание каждого уровня, чтобы у вас сложилось общее понимание того, как работает управленческая пирамида.

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества

На первом уровне нужно понять и определить цель компании. Относительно продаж и в целом. Чего мы хотим на самом деле? И это не так тривиально, как кажется. Все компании хотят финансового успеха – хотим денег. Допустим, но сколько, откуда и когда? На данном уровне нужно ответить на эти вопросы.

И еще – почему мы решили, что то, чего мы хотим, хоть сколько-нибудь реалистично? Необходимо также оценить, создается ли значимая ценность для клиента. И если вдруг создается, то какая именно и на что ее будут готовы «поменять» клиенты. Нужно понять, что такое цепочка создания ценностей, как вообще компания функционирует, за счет чего она продает. Здесь же определяются USP компании.

Unique Selling Point – уникальное торговое предложение для клиентов. Иногда USP переводят как Unique Selling Proposition, что на самом деле одно и то же. В некоторых источниках можно встретить русский вариант: УТП, уникальное торговое предложение.

На этом уровне пирамиды топ-менеджмент компании принимает основополагающие управленческие решения. Затем результат этих решений переходит на следующий уровень в виде задания на разработку стратегии.

Второй уровень – стратегический. Потому что цель – это «что» мы хотим, а стратегия – это «как» мы будем осуществлять. Стратегия – это всегда «как».

Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж

На этом уровне решается, насколько мы хотим приблизиться к своим клиентам; определяется модель проникновения на рынок; определяются каналы, в которых мы собираемся работать.

В деталях я опишу это ниже, но общий смысл следующий: сколько посредников между собой и клиентом мы хотим оставить. Чем меньше – тем дороже и сложнее структура. Чем больше – тем проще и дешевле, но путь товара к потребителю менее прозрачен. Этот выбор стоит перед любой компанией, независимо от ее местоположения: как перед импортером из зарубежья, так и перед локальным производителем.

И как вы уже понимаете, выбор мы должны основывать на решениях, которые были приняты на более высоком уровне.

Уровень 3. Стратегический уровень КАМ (SKAM)

Для начала, что такое КАМ? Key Account Management – система взаимодействия с ключевыми клиентами компании, Key Account Manager – сотрудник, который это взаимодействие осуществляет.

Стратегический КАМ – это, по сути, группа людей, которые принимают стратегические решения о том, как будет выглядеть вся система взаимодействия с ключевыми клиентами.

Их задача – создать условия, упростить поведение, обеспечить, поддержать, прояснить, наделить полномочиями. На этом уровне должны быть приняты следующие решения:

✓ кто такие ключевые клиенты для компании, их место в нашей системе продаж, сегментация клиентов;

✓ какие переговоры ведет КАМ, каковы его полномочия;

✓ каковы KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) у нашего КАМ, какова структура дохода, какого поведения мы от него ожидаем;

✓ как мы управляем отношениями с ключевыми клиентами; какую информацию собираем, как ее обрабатываем, какие выводы делаем;

✓ каков профиль нашего КАМ, компетенции, мотивация, склонности; какой нам нужен человек и каковы наши ожидания от него.

Задача SKAM – создать управленческую оболочку, кокон, если хотите, в котором операционный КАМ будет жить.

Человек, который находится в управленческой оболочке, и есть операционный КАМ.

Я ввел деление на операционных и стратегических КАМ для того, чтобы можно было четко разграничить области ответственности и влияния.

Уровень 4. Операционный КАМ

Операционный КАМ – это сотрудник компании, непосредственно работающий с ключевым клиентом и осуществляющий весь объем операций и рутинных действий. Он не принимает стратегических решений, а трудится в поте лица под гнетом правил и ограничений с использованием ресурсов и возможностей компании.

По сути, работа с ключевыми клиентами – это частный случай продаж. Но важный частный случай. Суть любой КАМ-работы – снижение рисков и повышение прозрачности при взаимодействии с клиентом. Значит, суть КАМ-работы – это сбор, анализ, обработка информации и принятие решений на ее основе.

На данный момент в мире существует только одна модель работы с информацией в области КАМ. Я покажу ее вам с вариациями и комментариями.

Уровень 5. Планирование результата

Как вы, надеюсь, заметили, каждый следующий уровень проще и детальнее предыдущего. Если не заметили – не переживайте, книга только началась.

Итак, планирование. Когда мы определились с оболочкой и с тем, чем у нас занят операционный КАМ, мы переходим к следующему этапу – это планирование результата, деятельности и клиентской базы, а также Pipeline и другие специальные инструменты планирования и прогнозирования продаж.

Что такое Pipeline? Это поток заказов. А точнее, учет всей информации об этом потоке: размер, интенсивность, этапы продаж. Pipeline, по сути, внучатый племянник воронки продаж. Воронка продаж – это инструмент для усредненного прогнозирования результатов, прогнозирования самого верхнего уровня. Pipeline, в отличие от нее, очень детальный инструмент, в котором каждая сделка на своем месте, учтена, пронумерована и измерена.

В пятой главе я расскажу об этом подробнее.

Уровень 6. Различные ситуации продаж

Ситуация продаж – это момент взаимодействия сотрудников отдела продаж с клиентом. Эти ситуации можно сегментировать, структурировать и описывать. У ситуации продаж есть несколько ключевых характеристик, которые и определяют специфику нашего и клиентского поведения в ней.

Каждой ситуации должны соответствовать свое поведение, своя техника и свои навыки, которые и нужно развивать. Конечно, надо быть реалистом и понимать, что весь отдел продаж всем необходимым навыкам научить невозможно. Скажем так, не всему можно научить за то время, пока сотрудник работает в компании, следовательно, для различных ситуаций продаж лучше подбирать разных людей, то есть людей с разным компетенционным профилем.

Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников

Шестой уровень плавно перетекает в седьмой: планирование и развитие компетенций, обучение сотрудников. Подбор людей – очень важный момент. Можно набрать совершенно изумительные кадры, но они не будут, не смогут успешно продавать. Они могут не подходить по своему профилю под ту работу, которая у компании есть в настоящий момент.

Описывать специфику работы по подбору персонала не является целью этой книги, но тем не менее мы этот вопрос тоже затронем. Оценим эффективность различных форм обучения и целесообразность использования разных приемов.

На этом этапе мы определим, кого, чему и как мы будем учить. Или не учить.

Кроме вышеперечисленного, через всю книгу будет проходить идея ликвидации «смысловых разрывов». Это логические нестыковки в структуре и процессах компании, которые понижают эффективность работы сотрудников отдела продаж.

Ликвидация разрывов, а точнее, создание методики их обнаружения и устранения и есть настоящая цель данной книги!

Идея модели перевернутой пирамиды заключается в том, что мы сначала анализируем верхний уровень принятия решений и определяем, что мы получаем в виде входных данных на следующем уровне. И так несколько раз, пока вся пирамида не будет пройдена. Если мы допускаем ошибку на более высоком уровне, то исправить ее на следующем уже не получится. Скорректировать, частично компенсировать – да, можно. Но это, как правило, дорого и долго. И результат не гарантирован.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ

Главное правило управленческой пирамиды: нельзя улучшением работы на нижних уровнях убрать разрывы верхних уровней.

Самое время ввести понятие смысловых разрывов. Разрыв – это несоответствие или противоречие между принятыми на разных уровнях управленческими решениями. В этой части введения я подробно расскажу о том, как выглядит разрыв на каждом уровне, и приведу соответствующие примеры.

Разрыв первого уровня. Цели компании не соответствуют реальности.

Первый и самый опасный разрыв – это разрыв между целями компании и реальностью, в которой она находится. То есть цели компании не могут быть достигнуты в тех внешних условиях, в которых она существует. Но руководство компании продолжает говорить: нет, я хочу! нет, я буду!

Разрыв первого уровня часто приводит к смертельным для компании последствиям. Этот разрыв ничем не убирается, ничем не компенсируется. Если он допущен, то дальше вся цепочка принятия решений, различного рода обучение, построение системы КАМ и т. д. не то чтобы бесполезны, но с большой вероятностью не принесут ожидаемого результата.

ПРИМЕР

Компания с большой долей на рынке ставит себе целы увеличить оборот за счет новых клиентов. При этом сам рынок – падающий, но компанию это не смущает. Она нанимает новых сотрудников для увеличения клиентской базы, увеличивает рекламный бюджет, создает новые предложения для новых клиентов и разрабатывает дорогостоящие маркетинговые активности. Что-то она получает, но какой ценой!

Такое решение в итоге приводит к большим инвестициям в недостижимую цель. И если компания будет в этом упорствовать, то у нее может не хватить ресурсов, например, на сохранение/удержание существующих клиентов и на поддержание приемлемого качества обслуживания.

В реальности этот разрыв часто убирается следующим образом: поняв, что достижение цели обойдется в недопустимую сумму, компания тихо и спокойно от нее отказывается и смиряет гордыню. Уходят риск и неоправданные траты, приходят стабильность и реалистичный взгляд на ситуацию.

Поймите, я не призываю не мечтать, ограничивать амбиции, стать занудой и педантом! Я призываю при постановке целей ответить себе на следующие вопросы.

✓ Не допускаем ли мы здесь разрыва первого уровня?

✓ Какова вероятность достижения нашей любимой цели?

И принять решение ответственно! Например, такое: да, мы ставим перед собой амбициозную цель, принимаем во внимание условия рынка, понимаем все риски и готовы заплатить за это потенциальными затратами/расходами.

Разрыв второго уровня. Для достижения целей выбраны не то направление и не тот канал (не та стратегия).

Разрыв второго уровня – болезненный, невероятно дорогой, но все-таки не фатальный. Он возникает, когда цели и стратегия компании не соответствуют ее конкурентным преимуществам.

ПРИМЕР

Одна фармацевтическая компания выпускает замечательное лекарство, эффективное и недорогое. Используется оно в гинекологии и урологии и является альтернативой операции. Это явное конкурентное преимущество. На уровне конечных потребителей, на уровне нас с вами этот препарат – супернаходка и спасение!

Но компания решила продвигать это лекарство только через корпоративный канал продаж, то есть через докторов. Они захотели продать идею врачам, чтобы те предлагали этот препарат больным, которые в этом случае смогли бы выздороветь без операции.

Разрыв в том, что врачам этот препарат совсем не интересен. То, что хорошо для потребителя, не всегда хорошо для врача. У врачей ключевые показатели эффективности измеряются в количестве операций. Им платят за количество операций. Это реальность описываемой системы.

А теперь представьте: приходит медицинский представитель этой компании к доктору и говорит: выпишите своему пациенту наш препарат и в этом случае с большой вероятностью не надо будет делать операцию. Фактически в этот момент медицинский представитель пытается залезть к врачу в карман.

Это называется – компания выбрала неправильное конкурентное преимущество для работы в этом канале. Надо менять либо канал, либо конкурентное преимущество.

Разрыв второго уровня происходит между конкурентными преимуществами и выбором канала продаж. Вы стали общаться не с теми людьми. Есть ли там возможность победы? Конечно. Но только в случае, если у врачей изменятся показатели эффективности. Кто сможет изменить у врачей ключевые показатели эффективности? Точно не медицинский представитель. А компания – производитель лекарства? Да, вероятно. Если она пойдет не к доктору, а в Министерство здравоохранения. Конкурентное преимущество, которое можно продать, – уменьшение смертности и, соответственно, уменьшение расходов бюджета. Тогда могут измениться цель и приоритеты (ключевые показатели) у докторов. Если же не учитывать этот разрыв, можно потратить непозволительно много сил и средств на то, чтобы запихать круглое в квадратное. Но стоит ли?

И опять не призываю не дерзать и не мечтать! Призываю посчитать, как много мы тратим ресурсов «здесь» и сколько нам не хватает «там», в другом месте, подходящем для инвестиций.

Разрыв третьего уровня. Показатели эффективности разных отделов не согласованы.

Этот разрыв возникает при переходе на уровень стратегического планирования отношений с ключевыми клиентами. Он показывает нестыковку выбранного канала и системы управления продажами в нем.

Как понять, есть такой разрыв в вашей компании или нет? Для этого надо проверить соответствие выбранного канала и решений внутри него. Вот некоторые из этих решений:

✓ принцип отбора ключевых клиентов;

✓ количество власти в принятии решения у операционных КАМ (полномочия и зона ответственности);

✓ ответственность и обязательства перед КАМ других подразделений;

✓ KPI KAM;

✓ компетенции КАМ;

✓ профиль КАМ.

Наглядный пример такого разрыва – противоречащие друг другу показатели эффективности разных отделов внутри компании. Это встречается довольно часто. Если у вас есть разрыв в ключевых показателях эффективности различных подразделений – это явный индикатор большого разрыва.

ПРИМЕР

Ключевой показатель эффективности отдела продаж – объем продаж, а эффективности производства – производство самой рентабельной продукции. Возникает системное противоречие, которое в теории конфликтов называется системным конфликтом. И приводит он к систематической потере эффективности. Никакие тренинги и веревочные курсы по повышению эффективности и улучшению взаимодействия между подразделениями этот конфликт не решат.

Разрыв четвертого уровня. Деятельность операционного КАМ не согласована со стратегией работы с ключевым клиентом (SKAM).

Разрыв четвертого уровня возникает между решением SKAM о правилах и методах работы с ключевыми клиентами и работой самого операционного КАМ. Этот разрыв демонстрирует ошибки при переходе от стратегии к тактике. Например, мы ожидаем от КАМ активных переговоров в предпринимательском ключе, но не дали ему права принимать решение по большинству компонентов переговоров.

ПРИМЕР

Компания ждет от КАМ планирования на период один год, составления плана работы с ключевым клиентом на один год, но в то же время выставляет ему краткосрочные KPI в один месяц.

Или

Компания ожидает от КАМ сбора и анализа информации о клиенте, но CRM не готов или не поддерживает эту активность либо сотрудники не понимают, как эту информацию в CRM заносить.

Или

На стратегическом уровне от КАМ ожидается работа в команде, но сами команды не сформированы, более того, люди, участие которых в этих командах подразумевается, руководствуются противоречащими друг другу приоритетами.

Из-за разрывов на этом уровне происходят потеря эффективности (никогда не фатальная), снижение уровня удовлетворенности клиентов и «день сурка» в смысле регулярного решения постоянно возникающих одних и тех же рутинных проблем.

Разрыв пятого уровня. Разрыв между целями, которые ставит система менеджерам по продаже, и реальным состоянием клиентской базы.

Это разрыв между системой управления продажами и возможностями клиентской базы. Он выражается в отсутствии планирования, неправильном сегментировании клиентской базы и, как результат, в плохой конвертации воронки продаж.

ПРИМЕР

Сотруднику поставили амбициозный план – увеличить объем продаж на 15 % в следующем году. При анализе структуры клиентской базы выяснилось, что прирост должен составить 1 млн руб., а средний чек при «завоевании» нового клиента составил 100 000 руб. в год. То есть за год нужно получить десять новых клиентов. На рынке, доступном сотруднику, их всего 35, что неплохо и вселяет уверенность.

А теперь, забегая немного вперед (об этом будет отдельная глава), добавим в наши расчеты два важных критерия: цикл продаж и конверсию. Цикл продаж – это время от первого контакта с клиентом до поступления денег в кассу. В нашем примере он составляет шесть месяцев. Это означает, что первый клиент появится в июле и сможет принести только 50 000 руб. (мы помним, что каждый новый клиент приносит 100 000 руб. в год). Нам нужен 1 млн прироста. Соответственно, к июлю с нами должны начать работать: 1 млн прироста / 50 000 руб. с одного клиента = 20 клиентов.

Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:

1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.

N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).

N = 50 клиентов.

Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).

Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:

✓ неправильный учет конверсии;

✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);

✓ оценка среднего чека;

✓ оценка цикла продаж;

✓ физические возможности сотрудников;

✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.

Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.

Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.

Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.

ПРИМЕР 1

Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» сотрудников в определенную ситуацию продаж, назовем ее ассертивной. Для работы в этой ситуации нужна специальная фактическая и эмоциональная подготовка, понимание, что конверсия этих ситуаций очень низкая и нужно одновременно вести N переговоров, чтобы получить М сделок, понимание, какова длительность цикла продаж в этом случае.

Если компания не учитывает данные параметры, возникает разрыв: неверная оценка ситуации продаж и неоправданные ожидания от размера конверсии и усилий сотрудников.

ПРИМЕР 2

Компания считает, что может повысить продажи за счет увеличения среднего чека. А средний чек планирует увеличить за счет предложения дополнительной услуги к уже продающимся продуктам/товарам. Ожидается, что «допродать» услугу (сервис, например) будет просто и не потребует проведения полного цикла переговоров.

При этом услуга не очень хорошо «связывается» с продуктом, цикл продаж этой услуги заметно более длительный, конкурентная среда сильно отличается от среды продажи самого продукта, да и подготовка сотрудников не соответствует ситуации продаж.

Получается, что новые возможности продуктовой линейки не смогут обеспечить объем продаж, который ожидает компания. Здесь разрыв – в портфеле предложений, в неверной оценке возможности расширения торгового ассортимента.

Разрыв седьмого уровня. Профиль сотрудника не соответствует стратегическим и тактическим целям компании.

Этот разрыв происходит, когда на работу нанимают «неправильных» людей. Профиль сотрудников (уровень компетенций, установки, психологический портрет) не соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией. Это приводит к потере эффективности, что вполне ожидаемо. А менеджер по персоналу паникует: у нас очень большая текучесть кадров, у нас люди неэффективны…

ПРИМЕР

Сотрудники находятся в ассертивной ситуации переговоров, потому что компания хочет, чтобы они работали с новыми клиентами, ездили на встречи и проводили «холодные» переговоры. А профиль сотрудников – интроверты, склонные к работе в офисе, с прекрасным техническим образованием, готовые работать с входящими запросами и консультировать умных, адекватных клиентов по всем вопросам эксплуатации. А неумных и неадекватных не считают клиентами.

К чему ведет этот разрыв? К демотивации сотрудников, текучке кадров, снижению уровня удовлетворенности клиентов. Не фатально, но зачастую очень болезненно для сотрудников.

Итого я кратко описал все семь уровней разрывов.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ

Еще раз напомню основное правило управленческой пирамиды: нельзя улучшением работы на нижних уровнях значительно скорректировать разрывы верхних уровней. Разрыв на более высоком уровне всегда важнее и болезненней для компании, чем разрыв на более низком. А если в компании разрыв первого уровня, то про все остальные нужно забыть и разбираться с ним. Остальное несущественно абсолютно.

Исправить разрывы снизу вверх очень сложно, почти невозможно, да и не нужно.

При ограниченности ресурсов нужно браться за самый верхний уровень – даже небольшое изменение наверху трансформирует низ пирамиды естественным образом.

О чем

О самом «верхнем» уровне принятия управленческих решений. Об истоках, где определяются все последующие шаги.

Зачем

Определить связи, дать инструменты, поднять важные вопросы и спровоцировать размышления о целях и конкурентных преимуществах в вашей компании.

У любой компании есть цели. Всегда. И даже если сама компания не в состоянии сформулировать их и донести до своих сотрудников, они все равно есть. Когда цели не сформулированы явно и четко, сотрудники всегда найдут возможность «доформулировать» их самостоятельно. И здесь есть большая опасность! В процессе «доформулирования» сотрудник может себе придумать цель, которой нет, и приоритет, которого нет. Фокусы смещаются, и ресурсы организации уходят в другое направление.

Бывает и так, что компания говорит: «У нас нет цели, мы прыгаем с места на место». Это на самом деле тоже цель. Например, компания заявляет, что хочет денег, скажем, оборот. Оборот любой ценой и в любых условиях. Достигать этой цели она планирует, оппортунистически хватаясь за различные подвернувшиеся возможности, не усложняя при этом принятие решений дополнительными процедурами и системами. Такие вот оборотные оппортунисты.

«Так ведь это же плохо!» – воскликнет читатель. Может быть, плохо, а может, и нет. Ответить на этот вопрос мы сможем только тогда, когда поймем, насколько это решение соответствует внешнему миру – рынку. Это может быть очень хорошим решением. Если рынок быстро развивается и сложно предсказуем, он как раз будет приветствовать такое поведение.

В любом случае цели и стратегии компании очень важно донести до каждого сотрудника, чтобы не было иллюзий и ненужных разочарований, обманутых ожиданий и разбазаривания ресурсов.

Итак, первый уровень управленческой пирамиды начинается с размышлений о реалистичности целей, сбора информации о рынке, анализа этой информации и принятия решения. Финал данного процесса – ответ на вопрос, чего мы хотим. Этот ответ должен содержать три важных пункта:

✓ информацию о рынке. Эта область на данный момент хорошо изучена, есть огромное количество инструментов, которые можно использовать. В книге я не планирую уделять этому много времени, есть множество авторитетных авторов и источников в данной области. Рекомендую посмотреть книги классика маркетинга Филиппа Котлера (например, «Основы маркетинга») или любую другую книгу, где в названии есть слова «маркетинговые исследования»;

✓ анализ и оценку полученной информации. Здесь будет честным упомянуть, что процесс анализа уже содержит большой объем субъективизма. Да и сам анализ может быть настолько обширен, что способен будет запутать принимающего решение в ворохе цифр, методик оценки и точек зрения;

✓ принятие самого решения. Здесь большое значение будут иметь психологическая составляющая: правила ведения дискуссии, внутренние мотиваторы принимающих решение, отношение к риску, ожидания от жизни и работы.

Но сферы принятия решения я касаться не буду. Исходим из того, что высшее руководство компании нашло решение, и мы, как сотрудники компании, получили его в виде некой необсуждаемой данности.

Хочу отметить только одно: в процессе принятия решения важно, чтобы не было разрыва между реальностью и целями компании (подробнее о понятии разрывов см. во введении).

Итак, мы определили максимум в своей цепочке создания ценности, то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Но нужно признать, это довольно грубый инструмент. Хотелось бы получить больше деталей. И их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В 2001 году Джек Траут написал книгу «Дифференцируйся или умирай». Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии сказать своему потребителю, в чем именно заключается отличие. Это свое различие – дифференциацию – нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут немного описал процесс дифференциации, в основном на уровне примеров.

Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика описана не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду: есть алый океан. Это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают друг друга на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном это такая борьба, где ты конкурируешь с тем же набором, что и твои конкуренты: цена, ассортимент, какие-то очевидные для конкретной области вещи. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте выплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором есть место для вашей компании и где нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь голубой океан – это место, где ни у кого еще не возникло желания конкурировать, где люди/ компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла и дальше бороться в алом океане, вероятность победы здесь очень низка и очень дорога. Найдите свое преимущество, уйдите в голубой океан, создайте свое уникальное пространство и работайте в нем!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им эта дифференциация недоступна, или очень дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда становится неважна. Нет, она важна, конечно, но есть и другие аспекты, которые становятся гораздо важнее цены.

Например, несколько лет назад было все равно, сколько стоит Iphone. He было других таких стеклянных штучек, по которым можно было тыкать пальцами и получать хороший и красивый результат. Даже если этот телефон плохо работал и тормозил, он был такой один.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранись, посмотри, что еще хотят твои клиенты, и удовлетвори их хитрым образом, непохожим на действия других. Или создай спрос, которого не было раньше. Если вы к этому моменту четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то вам становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так мы и получаем нашу уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Мы должны инвестировать в него и дальше. Должна ли у нас быть большая армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии, потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу, и даем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается в нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. А как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать нечеловеческую гибкость, тогда все перестало работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы «увидеть» себя глазами потребителя, авторы «Голубого океана» предлагают нарисовать кривую ценности (Value curve) своей компании.

Кривая ценности наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на свои слабые стороны: там нам ничего не светит, кроме алого океана, в котором, как я уже сказал, борьба бессмысленна. Нужно инвестировать исключительно в то, что даст вам билет в голубой океан, то есть в ваши сильные стороны, ваши отличия или в вашу уникальную совокупность отличий.

Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность усилить, какую-то – ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-то новое. Это модель четырех действий.

Вот это нам и нужно сделать.

1. Взять за основу цепочку создания ценности.

2. Определить, на каком этапе создается максимальная ценность.

3. Нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов).

4. Определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОНИКИ

Тридцать лет назад, когда компания только начинала свою деятельность, у нее не было ничего: бренд был неизвестный, качество – сомнительное, ассортимент – узкий. Компания начинала как производитель флеш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства.

Они работали на рынке В2В, их клиентами были производители компьютеров. Где у них была цепочка создания ценности 20 лет назад? Точно не в продажах. Это была способность дешево, быстро и много производить. Вот что покупали их клиенты. Их голубой океан на тот момент – сочетание низкой цены и производственной гибкости. Сюда и инвестировали.

Предположим, сотруднику отдела продаж выдвигают претензию: «Знаешь, твоя флеш-память какая-то дурацкая, плохая, ненадежная». Каков должен быть его ответ? «Зато дешево». Вот пример очень короткого тренинга по продажам и ведению переговоров. «У вас большой процент брака!» Какой ответ должен быть? «Зато мы быстро делаем замену и у нас дешево». По сути, отдел продаж обслуживал производство.

Планирование от производства, ценообразование от производства, власть в принятии решений сосредоточена на производстве. Соответственно, если у вас есть 2 млн евро, куда их инвестировать? Инвестировать стоит в новое, более эффективное производственное оборудование. Или в более дешевые компоненты. Священная корова живет в области удешевления процесса производства продукции.

Прошли годы, и компания решила скорректировать свою цепочку и дифференциаторы. Обычно это следует делать в предвкушении изменений рыночной конъюнктуры или при желании перейти в другую категорию и конкурировать с другими компаниями. В данном случае они решили «растить» бренд. А это решение на уровне целеполагания – первого уровня пирамиды. Логика была такая: мы хотим иметь узнаваемый бренд. Мы ничего не хотим изобретать сами, мы будем следовать в технологическом фарватере, будем «копировать» продукты и делать их дешевыми. Делать мы это будем быстро, чем обеспечим себе в дистрибьюторском канале (розничных сетях) неплохую прибыль.

Смотрите, что получается: компания меняет дифференциаторы, но с опорой на старую цепочку – дешевое и гибкое производство. Компания стала копировать чужие изделия. Полностью, один к одному. Никаких R&D нет и в помине. Чтобы скопировать, нужны только руки и быстрые ноги, больше ничего не нужно. Бренд, который они строили, говорил покупателям и потребителям следующее: «Мы не отличаемся надежностью и качеством и не берем с потребителя лишних денег». Вот такой бренд. Почему не другой? Решили строить с опорой на старую цепочку и дифференциаторы, но и новые оттенки появились – не берем больше, чем положено, народные, демократичные, но и не ждите от нас многого. А еще на нас розница может много заработать.

И вот компания стала привлекательной для розницы, появилось еще одно преимущество: мы не такие, как Philips, инновационные и продвинутые, но мы прибыльные. Они повысили доход розницы, и все сразу поменялось. Максимум цепочки сместился с производства в продажи, так как коммерческая политика обеспечивала дополнительный пик ценности на продажах.

На этом этапе сотрудникам отдела продаж стали нужны несколько другие компетенции. Их надо было учить, как правильно донести, что они дешевые и плохие, и при этом не стесняться этого, а также уметь считать рентабельность операций розничных партнеров. Маркетинг стал оправдывать свое существование, узнаваемость бренда начала расти. А власть сместилась в отдел продаж. Не полностью, но весьма и весьма ощутимо.

Следующий этап. Намерение компании изменилось: мы хотим сильный бренд, не товарный, а «именной», и продавать будем бренд, лояльность к нему, его способность создавать поток клиентов и наличности. Почему это произошло? Потому, что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. Качество уже важно, стоимость производства отступила на задний план. Узнаваемость сильно подросла, менеджерам стало легче вести переговоры с клиентами («Я – бренд, меня все знают»). Конечно же, доля рынка стала тоже расти.

Максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга. Дифференциатор – высокая наценка в рознице, известность, популярность. Умеренная цена начинает пропадать окончательно и бесповоротно.

И что же дальше?

Они стали делать инновационные продукты. Решили скорректировать цепочку создания ценности, стали инвестировать в R&D. Компания повышает цены. Продукция компании все еще несколько дешевле, чем у конкурентов, но разница между ведущими брендами и продуктами компании уже несущественна. Да и конкуренты стали другими. Компания приняла решение уходить из экономкласса: продукты стали инновационными, появился новый дифференциатор, который позволил выйти в премиальный сегмент. Изобретения, новое, дизайн, характеристики… В цепочке создания ценности максимальные пики теперь у R&D и маркетинга. Дифференциаторы – новые продукты и сила бренда.

В этом примере я показал вам осознанную и управляемую миграцию точек создания ценности и дифференциаторов. Такое управление однозначно приводит компании к успеху.

ПРИМЕР. «ГАЗПРОМ»

Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности, например, в компании «Газпром»? Здесь максимальная ценность – это право на землю, в ней есть необходимые жидкости, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть инвестировать во взаимоотношения с правительством.

Предположим, у вас есть некая сумма денег. Стоит ли ее тратить на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В других случаях – нет. Таким образом они зарабатывают лояльное отношение государства к компании. Если вы посмотрите на то, что они делают, – это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает олимпиаду, инвестирует в развитие детей, в спорт… Они всегда поддерживают национальные программы и говорят: «Мы хорошие». Наверху есть желание, чтобы они это делали, и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.

Итак, мы определили и сформулировали цели своей компании, нарисовали цепочку создания ценности и нашли свой голубой океан, свои дифференциаторы. Заключительный этап верхнего уровня управленческой пирамиды – это перевод дифференциаторов в нечто заметное и ценимое клиентом, в уникальное торговое предложение, в USP.

Вся ли ценность из цепочки создания ценности может быть переведена в USP? Потенциально – да.

Но в реальности что-то да теряется. Например, очень высокое качество продукции, которое на данный момент не нужно рынку. Дифференциатор есть, цепочка создания ценности есть, а при встрече с клиентом в USP не переходит. Или переходит, но для очень ограниченного круга клиентов. Вот они-то и есть ваша целевая группа.

Еще пример: экологичность продукции. В России до недавнего времени это было неважно на уровне клиентов, не воспринималось как преимущество. При этом было множество компаний, которые как раз пытались этот дифференциатор перевести в USP. Не получалось. Клиенты не покупали экологичность, но покупали что-то другое.

А теперь важное добавление. Если вы не можете найти конкурентные преимущества и USP в своей компании, значит, вы плохо ищете. Дело в том, что в любой компании есть конкурентные преимущества и USP, даже если она их не осознает и не может сформулировать. Если у компании доля рынка больше нуля, то и USP у нее есть. Не надо быть лучше всех на свете, нужно быть лучше кого-то.

На уровне отдела продаж нужно определить следующее: «Мы лучше вот этих конкретных людей по этим параметрам». Формулирование уникальности на самом высоком уровне помогает трансформироваться этой идее в аргументы на уровне переговоров.

Проверить, переходит ли ваш дифференциатор в USP, можно только одним способом – при встрече с клиентом. Процедура простая и жестокая. Ее не часто проводят. А всего-то нужно спросить: что клиент о вас думает, о вашем предложении, о ваших товаре/услуге в сравнении с другими предложениями. А жестокость состоит в том, что нужно быть готовыми услышать любой ответ. Услышать и обдумать. Итак, USP проявляется только при встрече с клиентами. Тогда же и выясняется ваш потенциальный сегмент клиентов.

Итак, первая ступень управленческой пирамиды пройдена. Она заканчивается на уровне формирования USP и верификации USP. В заключение я свел в таблицу основные инструменты и методики, которые мы рассмотрели. Прежде чем перейти ко второму уровню, предлагаю взглянуть на нее, примерить данные инструменты и методики к вашей компании. Это очень хорошее упражнение, провоцирующее на важные размышления.

Резюме

О чем

О каналах распространения продукции/услуг. Какими они бывают и зачем нам знать их отличия.

Зачем

Для того чтобы знать, когда и какой канал выбирать и чего ожидать от партнеров «по каналу». Достаточно большое количество ошибок, которые дорого обходятся, совершаются именно здесь.

Мы на втором уровне принятия решений. Пришли сюда с верхнего уровня с пониманием трех важных вещей:

✓ каковы наши цели;

✓ какова наша цепочка создания ценности;

✓ каковы наши USP.

На втором уровне нам также предстоит принять несколько управленческих решений. Первое решение – определиться со стратегией. По сути, ответить на вопрос «Как?». То есть «Как мы планируем достигнуть нашей цели?».

Стратегии могут быть разными:

✓ глобальная;

✓ локальная;

✓ продуктовая;

✓ финансовая;

✓ маркетинговая;

✓ кадровая;

✓ и конечно, стратегия продаж.

На эти стратегии я предлагаю посмотреть следующим образом: несколько сузить взгляд до стратегии в продажах. Остальные решения – глобальные, продуктовые, маркетинговые – принимаем за некую данность, которую мы получаем от «небожителей», топ-менеджеров.

Мы их учитываем, принимаем во внимание, но не корректируем и не оспариваем – это вне нашей системы под названием «отдел продаж». Единственное, с чем мы работаем, – корректировка кадровой стратегии, даже, скорее, кадровой тактики: какого рода специалисты нужны для выполнения наших задач.

Во-первых, что такое channel, он же канал продаж? Определений существует не так много, и все они отражают идею продвижения продукции/услуги по цепочке.

По сути говоря, канал – это последовательность, цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю.

Получается система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Другими словами, канал – это некая цепочка. Название и суть полностью совпадают.

Таким образом, между вашей дымящейся, производящей какую-то продукцию фабрикой и конечным потребителем находятся различные элементы цепочки продвижения – некое количество посредников, медиаторов.

Существует всего пять видов каналов:

✓ дистрибьюторский;

✓ оптовый;

✓ розничный;

✓ корпоративный;

✓ нерегулярный.

С этого момента я рискую навлечь на себя анафему множества авторов, уже высказавшихся по этому поводу. Причем анафему бессмертную – терминологическую. Простите заранее, я стараюсь концентрироваться не на терминах, а на смыслах. Рассмотрим варианты определений, которые я считаю наиболее правильными и точными.

Оптовый канал – объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажи закупленного товара с ограниченным контролем его дальнейшего распространения.

Дистрибьюторский канал – объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Данные компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Корпоративный канал – создается для обслуживания специфических покупателей – компаний, закупающих товары для собственного пользования либо для производства изделий на их основе.

Розничный канал – состоит из предприятий розничной торговли, осуществляющих продажу конечным потребителям – физическим лицам.

Нерегулярный канал – подразумевает наличие разовых сделок, осуществляемых на нерегулярной основе с плохо предсказуемой динамикой и слабо прогнозируемым результатом.

Здесь мы начинаем идти по тонкому льду, потому что если вы сейчас начнете искать литературу по этому вопросу, то найдете массу разных вариантов, причем некоторые противоречат друг другу. Важно понять, что это исключительно вопрос терминологии (хотя больше драк, чем по поводу терминологии, произошло только, наверное, по поводу религии).

Какие еще терминологические варианты мы можем встретить в литературе?

Каналом считается только дистрибьюторский, и большинство источников, которые я смог найти, посвящены именно проблемам взаимодействия с дистрибьюторами. Остальные описаны не так хорошо и зачастую воспринимаются как несуществующие.

Розничным каналом считается тот случай, когда вы поставляете товар в розничные сети, а они дальше продают его конечному потребителю. Я же считаю, что розничный канал – это когда вы продаете свою или не свою продукцию через свою розничную сеть. А если поставляете сетям – это уже дистрибьюторский канал.

Корпоративный канал часто называют прямыми продажами, что само по себе ничего не говорит ни про специфику работы, ни про ее особенности.

Нерегулярный канал очень редко затрагивается, как будто его вообще нет.

Почему я так много внимания уделяю различию между каналами и точности их определения? Особенности и специфика работы с разными каналами сильно различаются, отличается эффективность, квалификация сотрудников должна быть разной, и, конечно, наши ожидания.

Важно отметить, что данные различия нельзя списать на особенности клиентов, они являются общими/едиными для представителей этих каналов вне зависимости от индустрии и отрасли.

Что такое channel management?

Channel management – это управление каналами продаж. Основной вопрос этой деятельности следующий: в каких каналах продаж мои USP (уникальные преимущества) могут быть использованы наилучшим образом? На каких сегментах клиентов мои USP отыграются лучше всего? Это очень важный вопрос. Я бы сказал, что это главный вопрос. А вот ответ на него не так банален и очевиден.

Оптовый канал и дистрибьюторский канал

Оптовый канал объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажу закупленного товара с ограниченным контролем дальнейшего его распространения.

Дистрибьюторский канал объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Эти компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Сразу хочу оговориться, что существует масса книг, где написано, что между оптовым каналом и дистрибьюторским нет никакой разницы. И это, по сути, один и тот же канал. Это не так! Давайте разберемся, в чем разница.

Вернемся к определению. Дистрибьюторы – это компании, которые распространяют полученную от производителя продукцию. Оптовики в общем те же самые люди и делают то же самое, но разница между ними колоссальная, и заключается она в управляемости процессов. В оптовом канале ниже управляемость, меньше информации, ниже лояльность, но им (в целом) проще управлять, продвижение в нем легче и дешевле. При этом обратный поток информации в дистрибьюторском канале намного больше.

По сути, различие между каналами скорее качественное. Оптовики продают самые ходовые позиции ассортимента, не расширяют его. Это все равно лучше, чем, например, нерегулярный канал. Для того чтобы покрыть территорию, этот оптовый канал совсем неплох. Он некачественный, но доступный. Для начального этапа построения дистрибьюции подходит хорошо.

Дистрибьюторы, в свою очередь, демонстрируют большую лояльность поставщику, у них шире ассортимент, больше потоков, как товарных, так информационных, более высокая управляемость, больше штат, дальше горизонт планирования, больше желания получить дополнительные знания, выше уровень сервиса для клиентов.

Дистрибьютор – это несколько другой уровень взаимоотношений: его интересуют ваши остатки, клиентская база, как планируете, каков штат. Дистрибьюторы более склонны поделиться этой информацией и «обняться» с поставщиком: совместные акции, согласованные графики производства и продаж. Дистрибьюторы предлагают обучить своих торговых представителей, создать им мотивацию… Оптовикам, как правило, это все не надо.

Тем не менее можно найти достаточно авторов, которые уверяют, что нет никакой разницы между дистрибьюторами и оптовиками и нельзя сказать, что они совсем не правы, но в защиту своей позиции хочу сказать: есть смысл различать партнеров, если это помогает:

✓ эффективнее ими управлять;

✓ лучше понимать, чего от них можно ожидать;

✓ осознавать, какую ценность они приносят нашему бизнесу, то есть что конкретно они добавляют в нашу цепочку создания ценности;

✓ по-разному их поддерживать;

✓ по-разному к ним относиться, в конце концов.

Соответственно, у оптовиков и коммерческие условия должны быть хуже. Почему? Потому, что они привносят меньшую ценность в нашу цепочку. И поэтому нет никакого смысла оплачивать услуги оптовика и дистрибьютора одинаково. Незачем платить за услугу, которая не создается и не оказывается.

Как понять, кто перед вами: оптовик или дистрибьютор? Мы должны размышлять следующим образом: добавляя партнеров и делясь с ними прибылью, мы ожидаем, что они обогатят нашу цепочку создания ценностей.

Предлагаю сравнивать эти цепочки между собой. При сравнении двух партнеров с точки зрения добавленной стоимости мы, как правило, безошибочно можем определить, кто для нас более ценен.

Мой опыт консультанта, систематизированный ниже по параметрам, четко дает ответ.

В итоге мы получаем не абсолютные значения, а относительные: относительно друг друга. Но этого вполне достаточно.

Корпоративный канал

Здесь проще: вы производитель или поставщик, поставили продукцию/услугу клиенту, и этот клиент ваш товар или услугу полностью потребляет. Как потребляет? Использует либо для своих нужд, либо для производства своего собственного товара. И ваш товар или услуга – это неотъемлемая часть его продукции, которую никак не отделить и не выкинуть.

Хорошо работать в корпоративном канале? Все зависит от обстоятельств. Если у вас есть такие USP, которые в корпоративном канале дают преимущество, то да, конечно, хорошо.

Пример корпоративного канала? Все поставщики АвтоВАЗа работают в корпоративном канале. И у АвтоВАЗа есть претензии, сильно отличающиеся от претензий рядового потребителя, который, к примеру, приходит в розничный магазин покупать сцепление или лобовое стекло.

Ожидания АвтоВАЗа от своих поставщиков иные: быстрота поставки, минимальная стоимость, соответствие техническому регламенту, сроки поставки, кредиты, надежность логистики, надежность самого изделия – не более заявленного. Вот вам пример корпоративного канала.

Если бизнес-школа, например, МИРБИС продала образовательные услуги вашей компании-работодателю, то продажа случилась в корпоративном канале. А если вы, дорогой читатель, самостоятельно и за свои деньги решили получить степень МВА в бизнес-школе – вы купили услугу через розничный канал. К чему это я? Критерии принятия решения при покупке одной и той же услуги (с допущениями, конечно) могут сильно различаться.

Розничный канал

Розничный канал – это продажи в собственных магазинах. А если я работаю с розницей, поставляю в сети? Тогда это уже дистрибьюторский канал, потому что вы нанимаете сеть для распространения – дистрибуции – своей продукции.

Во многих компаниях взаимодействие с розничными сетями называют работой с розницей. Лучше не иметь иллюзий и воспринимать эту деятельность так же, как работу с дистрибьюторами, которые ждут от вас товарооборот, наценку, маржу, оборачиваемость, в отличие от розничного потребителя, который ждет от вас красивой картинки, удобства, качества, рекламы…

Нерегулярный канал

Девиз – каждый раз как в первый раз. Товародвижение, по сути, не управляется. Где нам это нужно? Там, где товародвижение в области канального потребителя непонятное, непрозрачное и, самое главное, динамичное.

Каждый год или каждый сезон у вас новый клиент. Закончилась, например, олимпиада – эти товары нам больше не нужны и клиенты нам эти больше не нужны. Нерегулярный канал – это по сути своей совокупность других каналов, некий микс. Когда нет задачи установить, как к твоему потребителю попадает товар. Один раз через оптовый, один раз через розничный, один раз через корпоративный, и тебя не волнует, через какой канал ты ему продал. Нерегулярные каналы хороши там, где не предполагается длительное взаимодействие с конечным потребителем: разовые закупки, сезонные закупки. Это смесь предыдущих каналов. Основная особенность нерегулярного канала – не сама цепочка товародвижения, но подход к этой ситуации продаж: разовый, временный, несколько авантюрный.

Нам все равно, как товар достигнет финального покупателя. Я это не контролирую и не собираюсь контролировать. Когда это хорошо? Это очень даже неплохо, когда вы, например, «растите» рынок, только выходите на него и вам сложно прогнозировать (а иногда и не хочется), что будет через пару лет.

Хочу еще раз заметить: не сам канал ценен, а сознание, что мы работаем в нем. И тогда использование оппортунистических подходов становится не прихотью, а самой настоящей стратегией.

Интернет-канала не существует

Смелое заявление. И вы сможете найти множество книг, опровергающих данное заявление. Это мое видение, можете не соглашаться, но давайте вместе подумаем: интернет-магазин, по сути, представитель либо оптового канала, либо дистрибьюторского. И очень полезным является вопрос: что делает интернет-партнер? Какую добавленную стоимость он создает? Эта добавленная стоимость заметно больше, чем у оптовика? Сравнима с дистрибьюторской? Любопытно, а если приносимая нам польза невелика, то нужно ли давать ему привилегий больше, чем «физическим» дистрибьюторам? Зачем? А если учесть, что их операционные затраты маленькие, то как это повлияет на других дистрибьюторов? А нам нужно это влияние? Полезно задать себе эти вопросы до того, как будет подписан договор с интернет-магазинами.

Стоит ли рассматривать интернет-магазины как розничные магазины? Точно нет. Большая часть того, что они делают, совпадает с деятельностью оптовиков или дистрибьюторов, а не с розничным каналом: это консультации розничным покупателям, возможность «потрогать», почувствовать продукцию, оказать сервисное обслуживание, помочь в сравнении продукции различных производителей. Что-то они делают, а что-то – нет. И я предлагаю отталкиваться от набора функций, который есть у интернет-магазина, и на этой базе принимать решение, кто он. Может ли интернет-магазин быть дистрибьютором? Да, при определенном наборе функций (см. описание дистрибьюторского канала). А может ли интернет-магазин быть розничным магазином? В пределе да, если позволяет оказывать розничным клиентам сервис розничного уровня.

Собственный интернет-магазин – это собственная розница, то есть розничный канал.

ПРИМЕР

Компания занимается дистрибуцией в России, допустим, любительских радиостанций. У нее пять дистрибьюторов, и дистрибьюторами они называют тех, кто продает их продукцию вообще, любому конечному клиенту – физическому лицу. Что, как вы уже знаете, не совсем верно, потому что в дистрибьюторы попали в том числе розничные магазины, интернет-магазины и традиционная розница, не говоря уже о региональных дистрибьюторах. Мы понимаем, что радиостанции – это нишевой продукт и круг потребителей невелик, в основном это увлеченные радиолюбители.

Магазин в Смоленске, специализированный интернет-магазин, универсальные сети, в которых, кроме радиостанций, есть много других товаров, или магазины туристических товаров – все это клиенты нашей компании.

Теперь вопрос: это все дистрибьюторы? Какую ценность создают эти клиенты для конечного потребителя?

Те клиенты, которые занимаются только радиостанциями, добавляют образовательную ценность. Они показывают и рассказывают, дают в руки подержать. Широкоассортиментные сети, у которых много других товаров, ничего не рассказывают, ничего не показывают – смотри сам. Максимум – можно получить поверхностную консультацию. Интернет-магазин – это когда, по сути, человек пришел и купил. Купил, если уже знал, что он хочет, или где-то смог посмотреть и покрутить в руках.

Стоит ли называть их все одним и тем же словом? Создают ли они одинаковую ценность?

А теперь представьте: интернет-магазин стал перетягивать клиентов к себе – это хорошо или плохо? В целом плохо. Он просто поглощает уже сформированный рынок, ничего не добавляя ему (ну или совсем немного). И у тех, кто своим потом и кровью пытается развить спрос, может не хватить ресурсов на эту деятельность. А если это так, то стоит спросить себя: зачем позволять интернет-магазину развиваться с такой скоростью?

Нужна ли нам единая входная цена для разных типов клиентов? Интернет-магазин должен быстро попасть у вас в раздел «оптовики» и получить условия намного более скромные, чем региональные дистрибьюторы, затем сетевая розница с широким ассортиментом, а затем в иерархии условий идет специализированная розница – королева создания ценности.

Компания так и сделала, хотя было страшно: вдруг обидятся? Обиделись, но продолжают работать. Почему? Интернет-магазины (читай: оптовики) прекрасно понимают, что ценности для потребителей они создают заметно меньше «физических» дистрибьюторов. И какой получили результат? При том же обороте (мерили в краткосрочной перспективе) повысилась рентабельность операций и уменьшилось количество скандалов из-за «забавного» ценообразования в рамках конкурентной борьбы.

При подобном анализе любопытно предположить: а что, если отказаться от части клиентов? Что тогда будет? Будет провал (не всегда и не факт), а потом произойдет перераспределение товарных потоков между другими клиентами, где вы заработаете те же деньги. Между какими? Между теми, что останутся и кем вы сможете управлять в большей степени.

Вопрос

Правилен ли посыл, что всегда надо оптовиков менять на дистрибьюторов?

Ответ

Все зависит от того, какой у вас продукт и какая у вас цель. Вам нужно увеличивать объем продаж, но нет бюджета? Тогда выделите несколько самых продаваемых моделей, сделайте по ним хорошее предложение. И оптовики – ваши лучшие друзья. Широкий ассортимент они, конечно, не купят, наращивать объемы будут ровно настолько, насколько будет расти рынок. Они нелояльны и расти будут экстенсивно, некачественно, но расти. И в качестве первого шага это уже неплохо.

Собственно, главная разница между дистрибьюторами и оптовиками заключается в качестве работы. Обязательно надо посмотреть на своих партнеров и определить, кто из них кто, даже если все они официально, по документам называются дистрибьюторами. Задайте себе вопрос: какую ценность ты создаешь для моего продукта? Никакую? Тогда до свидания. Дистрибьютор с плохой логистикой убивает половину своей ценности.

Дистрибьютор может потенциально добавить финансовую ценность: он финансирует ваши остатки. И еще логистическую – он обеспечивает доступность продукции. Но, как только мы наблюдаем у него плохие финансовые возможности и плохую логистику, самое время спросить: ты вообще кто такой и что ты здесь делаешь?

Конечно, реальность грубее и жестче, и я не призываю расставаться с «плохими» партнерами из какого бы то ни было канала. Но мы ведь можем их оценить, понять, кто наш друг надолго, а кто – случайный пассажир. И сделать выводы.

Все зависит от того, где и какие затраты вы несете при приближении к потребителю. В розничном канале мы платим высокую цену, но получаем управляемость и (при желании) полный набор информации. Есть такие продукты, которые свою уникальность и преимущества – пресловутую USP – демонстрируют только конечному потребителю. Например, очень качественные и безумно дорогие ножи, курительные трубки, бинокли, которые будут служить 100 лет. Рассказать, показать, дать потрогать, порезать – это любопытно и ценно для потребителя.

Зачем вообще думать про каналы? Затем, что они дают различные финансовые отдачи на инвестиции. От понимания того, в каких мы каналах работаем и чего от них ждем, зависит понимание ключевых клиентов. Структура компании в большей степени зависит от приоритетности различных каналов для нас.

Самое время перейти к описанию характеристик каналов, но перед этим – покаяние: в строгом смысле этого слова каналом могут называться только дистрибьюторский и оптовый. И еще нерегулярный, который, по сути, представляет собой комбинацию всего на свете. Потому что только в них возникает пресловутая «цепочка компаний, обеспечивающая продвижение вашей продукции/услуги к потребителю». В остальных каналах цепочка не возникает. Корпоративный канал – это прямая продажа, розничный – также прямая продажа.

Тогда зачем я столько страниц описывал несуществующие вещи?

Это было сделано намеренно: введя понятие разных каналов, мы можем четко и прозрачно разделить деятельность по продажам. Можем прозрачно отделить одну деятельность от другой (по канальному принципу), не дать им смешаться и испортить друг друга.

И для этого нам жизненно важно получить ответы на главные вопросы этого уровня:

✓ какая деятельность по продажам нам нужна;

✓ в каких каналах мы можем максимизировать отдачу на наши USP;

✓ в каких каналах находятся наши ключевые клиенты?

Все каналы обладают характеристиками.

Каналы характеризуются двумя параметрами: шириной и глубиной. Мне больше нравится слово «глубина», хотя в классическом варианте вы можете увидеть слово «длина».

Ширина канала определяется количеством компаний, одновременно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Ширина – это характеристика того, через сколько различных путей клиент может получить ваш товар. Количество альтернативных путей – вот что такое ширина канала.

Ширина канала 5 означает, что на данной территории с этим человеком потенциально могут общаться пять моих оптовиков или дистрибьюторов.

Какова оптимальная ширина? На самом деле правильного ответа нет. Чем шире канал, тем интенсивнее у тебя доступ к рынку, возникает большее покрытие. Но плата за это такова: для каждого из участников канала ты как поставщик неинтересен. У него в обороте ты занимаешь очень ограниченную долю, и тогда у тебя падает сила в переговорах. Нет ничего хуже для дистрибьютора, чем на вопрос: «Кто вас продает?» – услышать ответ: «Все».

Пример взаимодействия: компания работает в дистрибьюторском канале. Меня попросили объяснить сотруднику компании, как работает этот канал и как нужно взаимодействовать с дистрибьютором. Продукция нишевая, объем продаж невероятно маленький, рентабельность высокая.

Задача сотрудника – делать максимум работы за закупщика. Почему? Потому, что у закупщика – категорийного менеджера огромный ассортимент и объем продаж, за который он отвечает, также колоссальный, а у вас нишевой товар с маленьким объемом продаж.

Менеджер: Я хочу, чтобы он мне давал остатки и статистику продаж.

Я: Ожидай внимания пропорционально обороту. Вы маленькие, а другие поставщики – большие. И переживать он будет там, где много. А тебе придется почти все делать за него, помоги, поддержи и не рассчитывай на то, что он будет на тебя обращать внимание. Как ты думаешь, почему категорийный менеджер мало у вас покупает?

Менеджер: Он боится сделать заказ, потому что это большой заказ (мы понимаем, что крошечный заказ для дистрибьютора кажется огромным для менеджера).

Я: Какой большой заказ? Весь твой годовой объем равен одному заказу в этой категории у любого другого поставщика. Для него это вообще не цифра. Он тебя не купил? Да он просто забыл. Ты у него в конце прайс-листа. Но ты не имеешь права забывать.

Какой психологический и компетенционный профиль должен быть у этого менеджера, работающего с данным продуктом, чтобы вести подобные переговоры с дистрибьютором? Невзрачный, аккуратный, немного занудный, незаметный. Человек, склонный к регулярной деятельности. Навыки ведения переговоров? Да никаких особых переговоров вести не надо: пришел, получил остатки, сказал: «Не обращайте на меня внимания» – и убежал. Просто необходимо регулярно общаться, сделать из своих запросов незаметный процесс. А еще лучше – подружиться с кем-то, кто будет давать тебе остатки и заказы, которые ничего для компании не значат и которых никто не замечает.

Надо ли этого человека учить переговорам? Нет.

Надо ли учить его планированию? Да. Лучше всего сделать для него инструмент напоминания: нужно проверить остатки. Вот и все обучение – установите систему напоминания. Какую? Да самую дешевую. Если хотите, подойдет даже Excel. Но! Регулярность работы должна быть на высоте.

Увеличивая ширину канала, вы, по сути, просто делите пирог рынка на большее количество частей. Не всегда это правильно. Но иногда очень даже оправданно: в этом случае выше стабильность ваших продаж.

Управление шириной канала – очень любопытная деятельность, когда вы «растите» рынок. В этом случае временное увеличение ширины канала даст результат. Позже можно будет заняться его сужением – отбором лучших.

ПРИМЕР

Один из производителей, скажем, тех же радиостанций решил выйти на российский рынок. Это крупная марка – в мире занимает большую долю рынка.

Производители пришли в Россию и поступили следующим образом: решили, что хотят пять дистрибьюторов. И выбрали пять любых, просто сделали запрос в Google и выбрали пять первых, выпавших в поисковике.

Выбрали очень разные компании: оптовик интернет-магазин, настоящий «физический» дистрибьютор с логистикой и сервисом, федеральная розничная сеть и две небольшие локальные сети. Из пяти претендентов только два были качественными дистрибьюторами, способными надежно и стабильно развивать спрос и поддерживать сервис на достойном уровне. На вопрос «Зачем?» они решили, что хотят полное покрытие территории. Им хотелось, чтобы ширина канала была большой – 5, чтобы продукция заполнила склады и начала давить на рынок. И чтобы когда-нибудь, через пару лет они бы начали эту ширину сокращать. Потому что их задача – целевые показатели роста и доли рынка. Кстати, к чести производителя, нужно сказать, что программу продвижения они выбрали, четко исходя из своей разношерстной команды и своих целей (и здесь нет ничего необычного).

Теперь вопрос.

Дистрибьютор хочет знать, сколько нужно вкладывать в развитие этого бренда. Бренд растет, доля рынка растет, однако рентабельность операций падает из-за «разношерстной» команды дистрибьюторов: затраты у всех разные, намерения у всех разные, да и горизонты планирования существенно различаются. Производитель при этом не вмешивается – пусть идет как идет.

Что думаете?

Мой вариант ответа: инвестировать в развитие сейчас скорее рискованно, чем нет. Ты сейчас можешь вложиться в развитие рынка, что в целом хорошо для марки, а через три года производитель может его «переформировать».

Теперь в терминах методиста-зануды. Компания-производитель опирается на свои USP под названием «сила и известность бренда» и инвестирует деньги в усиление локальной узнаваемости. В качестве стратегии они выбрали нерегулярный канал продвижения, который не планируют в ближайшее время регулировать и унифицировать. Подход к продажам в нерегулярном канале (как мы знаем из вышеприведенных определений) – это подход с опорой на краткосрочность результата и оппортунистический взгляд на рынок. Такой подход оказывает негативное воздействие на рентабельность операций и не ведет к формированию устойчивого рыночного преимущества.

Через пять лет ты им будешь не нужен. Не обязательно, но возможно, так как структура рынка будет совсем иной. Сейчас надо вкладывать тот минимум, который тебе просто позволит удержать свою долю рынка.

– А если я буду вкладывать больше? – Ты будешь растить рынок. – Кому? – Ему. Но это задача не дистрибьютора, а производителя. Исключение составляет эксклюзивный, единственный дистрибьютор, и то в ситуации, когда ваш бренд у него единственный или занимает подавляющую долю в продажах.

Ты эксклюзивный? Нет. Зачем ты тратишь больше, чем доля в обороте? Подожди, рынок сам «докатится». Стратегия наблюдения – «улыбаемся и машем». В данной ситуации она одна из самых рациональных. Правда, не единственная.

И в заключение. Эксклюзивный дистрибьютор – это какая ширина канала? Ширина канала 1 – это узкий канал. Один дистрибьютор – хорошо или плохо? Возникает очень большая зависимость производителя, но и очень большое влияние на дистрибьютора. Это хорошо, когда есть смысл «сращиваться», «обниматься».

Есть некое эмпирическое правило: ширина канала выбрана верно, если у каждого дистрибьютора доля оборота, занимаемая твоей продукцией, составляет 3 % и более. Если меньше, то ты совсем никому не нужен.

А если очень большая – 30–40 %? Это хорошо или плохо? Это ведет к взаимозависимости. И такую ситуацию нужно анализировать отдельно. Готового ответа нет.

Если идти по более защищенному пути – значительной доли в обороте, то можно осознанно уменьшать ширину канала, чтобы доля в обороте партнера составляла 15 %, и… наслаждаться ситуацией. Чем именно? Тем, что вы приходите к клиенту как партнер. Не какой-нибудь мелкий поставщик, а партнер.

И снова задаю вопрос: так какая ширина канала нужна? Возвращаемся в начало книги: а какие цели по продажам стоят?

Как только вы начинаете анализировать задачи и стратегию компании (помните про голубой океан?), в частности цепочку создания ценности, USP… – сразу становится понятно, какая нужна ширина канала.

Сами размышления и сомнения на эту тему зачастую бывают полезнее результата. По моему опыту, эти размышления всегда приводят к обоснованному решению. А еще они помогают ответить на вопросы:

✓ какое мы хотим покрытие;

✓ сколько за это готовы заплатить;

✓ какие конфликты в канале можно ожидать;

✓ как к этим конфликтам будем относиться;

✓ как будем готовить своих сотрудников?

Длина, или глубина, канала. Мне больше нравится термин «глубина», поэтому буду использовать его. Глубина определяется количеством промежуточных звеньев (партнеров, посредников) между производителем и конечным потребителем продукции/услуги.

Какую глубину канала можно считать идеальной? Чем глубже канал, тем больше ресурсов своих партнеров ты потенциально «собираешь», тем больше пользуешься их ресурсами и тем дешевле это обходится. Но не все так просто: при увеличении глубины канала у вас в геометрической прогрессии падает управляемость процесса продаж.

Хорошо иметь глубокий канал? На каких-то этапах развития – да. Начало, вход на рынок, ограниченность средств – да мало ли что еще может случиться. Пусть канал будет глубоким, зато у вас нет рисков. Например, рисков растущей дебиторской задолженности: размер задолженности увеличивается при приближении к конечному потребителю. Если у вас продукт простой, без сложного процесса продаж, с простыми USP и низкой ценой, или если это сильный бренд, то при попадании на полку его с большой вероятностью сразу купят.

А какова плата за большую глубину? Пониженная отдача на вложения в продукт, когда часть ценности продукта «размывается» при удалении от вожделенного клиента.

Важно учитывать, что в России есть совершенно четкий тренд к уменьшению глубины канала: сокращают промежуточные звенья и устремляются к клиенту. Зачем? Для контроля за информацией и управления ею.

Маленькая глубина канала – это хорошо или плохо? Например, глубина канала 1 – это когда всего один дистрибьютор (посредник, партнер) отделяет вашу фабрику от потребителя. Конечно, маленькая глубина хороша с точки зрения контроля, увеличения конечной цены продукта, обучения самой компании тому, что происходит на рынке, и донесения неискаженного сообщения клиенту. Но вы можете потерять в распространении и доступности: нужно много партнеров первого уровня для обеспечения доступа к клиенту. А это большие усилия при продаже, большой штат. Поэтому очень часто компании пренебрегают большой глубиной и делают выбор в сторону большой ширины и произвольной глубины: торгуем как угодно, разберемся в следующем году.

Но тогда начинаются склоки между дистрибьюторами, которые возмущаются бесконтрольностью. И что делать при этом производителю? Ждать и радоваться. Потому что, как бы ни дрались между собой дистрибьюторы, они растят ваш рынок. И все, что надо, – это время от времени убирать несколько наиболее непривлекательных (не обязательно самых маленьких) и баловать остальных. А что делать с глубиной? Начнете ее уменьшать, когда захотите управляемости и максимизации отдачи на инвестиции в продукт/бренд/технологию.

Если вы неправильно выбрали глубину и ширину, вы можете вообще пропасть с рынка. Например, если у вас нет уникального USP, или «размытый» между партнерами объем продаж довел вашу долю у них до 0,03 %, или глубина канала «убила» цену, или товар подразумевает сложный цикл продаж, то при увеличении глубины преимущества теряются до абсолютной незаметности и вас больше нет на рынке… А то, что мы сейчас перечисляли – USP, дифференциаторы, цепочка создания ценности, – это все уровень принятия решения № 1.

В каждый момент своей жизни компания должна оценить, какие у нее есть USP, должна выбрать тот канал, где отдача на этот USP максимизируется, и работать с ним. Или с ними.

Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции при сотрудничестве с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами.

Зачем нам различать разные каналы? У них разные финансовые отдачи.

Пример-задачка. Как бы вы продавали живые растения? Предположим, вы решили выращивать цветы и продавать их потребителям. Какой канал вы бы выбрали?

Допустим, розничный. Почему? Это не значит, что это неправильно, просто ответьте на вопрос: почему? Что вы приобретаете при продаже в розницу? Ответ: мы знаем тенденции рынка, полностью контролируем сбыт, понимаем, чего хочет заказчик, можем без ограничений экспериментировать. Что мы можем предложить пришедшему покупателю? Персональное отношение. Да!

Значит, если мы пошли в розничный канал, нам придется оборачивать наши живые растения во что-то, что будет вызывать любовь у наших покупателей. Например, нужно будет нанять флориста или консультанта, который будет говорить что-то вроде: «Вы покупаете эту землю для вашего кактуса?! Вы с ума сошли. К вашим бегониям подойдет эта настурция…» Здесь все понятно.

Дистрибьюторский канал мы выбираем, если хотим совмещать каналы. Какие у нас аргументы для дистрибьюторов? Гарантированные продажи. Сможем гарантировать? Скорее всего, нет. Только если у нас мощный бренд или мы планируем инвестировать в него в самое ближайшее время. А если это не так, то дистрибьюторы, скорее всего, откажутся, потому что они не любят мелочь. Это тяжело, затратно, рисково.

Может быть, им понравится наша широкая продуктовая линейка? Не факт, что для дистрибьютора это плюс. В идеале он с радостью продавал бы одну позицию в огромных объемах. Сомнительно, что это наш вариант.

Гарантии и сервис. Например, сделаем возврат, если у вас испортились цветы. Или мы можем привозить маленькую партию, чтобы у вас не было больших остатков. Горшок разбился? Не переживайте и не расстраивайтесь – у нас очень быстрая процедура обмена. Если сможете себе это позволить финансово, вам можно только позавидовать.

Или это вариант, который я уже описывал. У вас колоссальный бренд. Дистрибьютор говорит: «Великий и ужасный бренд, я хочу тебя изо всех сил, приди ко мне в мой прайс-лист». А у вас есть деньги на формирование этого USP? Если нет, смирите гордыню и выбирайте канал по возможностям, по вашим USP, созданным на данный момент.

В каком канале работает ваша компания?

Ответ на этот вопрос может быть и не таким тривиальным, как кажется. Работаете ли вы в нескольких каналах? Стоит ли вам работать в нескольких каналах? Конечно, правильно выбирать тот канал, в котором у вас максимизируется USP, и инвестировать в него больше ресурсов, больше структуры, больше сил и времени. Относительно остальных каналов (если они есть) надо думать над следующими вопросами: зачем вам эти инвестиции/затраты, что вы реально хотите увидеть в результате.

ПРИМЕР

В фармацевтическом секторе есть такая особенность: корпоративный канал представлен врачами и лечебными учреждениями – госпиталями или больницами. Причем врачи врачам розны есть врачи узкой специализации, например кардиологи, а есть широкой – терапевты. Узкоспециализированные врачи, как правило, взаимодействуют с меньшим количеством пациентов, их воздействие сильнее и длительнее. Терапевты – это неутомимые труженики человеческого трафика, и принято считать, что к их рекомендациям прислушиваются меньше.

При этом дистрибьюторский канал, как правило, с глубиной 2: сначала препарат попадает к национальным дистрибьюторам типа CIA, «Протек», «Катрен», а потом в сети, например «36,6».

Розничный канал – это сами потребители/пациенты, на них влияют телереклама и другие виды наружной рекламы.

Теперь вопрос: вам нужно вывести препарат от, допустим, аллергии – где сконцентрируете ресурсы? Какие ресурсы? С каким сообщением и USP вы пойдете в какой из каналов?

Переменных много, и ответ не такой очевидный. По сути, сначала нужно этот препарат продать в первый канал – дистрибьюторский и параллельно в корпоративный. Наши ожидания от дистрибьюторского канала – наличие на полках. Наши ожидания от корпоративного канала – рекомендации и продажа идеи конечному потребителю. Какие нам нужны аргументы для проведения переговоров в дистрибьюторском канале? А какие для корпоративного? Где принимается решение о покупке? Если решение распределено, то куда приходится его основная тяжесть?

Например, решение о покупке препарата принимается в корпоративном канале: терапевты рекомендуют и выписывают рецепт, а при попытке купить препарат в дистрибьюторском канале фармацевты/продавцы в аптеке с легкостью рекомендуют другой препарат, и покупатель, не сильно задумываясь, покупает другой продукт. Налицо связка каналов – корпоративного и дистрибьюторского. Как вы думаете, как распределено решение о покупке? В каких каналах и в какой пропорции оно принимается? Где нам стоит сосредоточить свои ресурсы?

Вот еще дополнительная информация: если рецепт выписывает врач узкой специализации, например кардиолог, то переключения в дистрибьюторском канале почти не происходит. Как вы теперь ответите на вышеперечисленные вопросы?

Вот вам еще дополнительная информация: кардиологов в десять раз меньше, чем терапевтов. А трафик пациентов (наших, кому наш препарат подходит) у них в два раза больше.

И еще: для качественного обслуживания терапевтов наших сотрудников нужно в несколько раз больше, это значит, в разы больше расходов. В каких каналах тогда вы сосредоточите свои усилия?

Я намеренно не привожу здесь «правильный» ответ, потому что задача книги – помочь задать себе правильные вопросы.

После проведения подобного «несложного» анализа желательно, чтобы в компании появился следующий документ, не обязательно в такой форме, как у меня, но матрично похожий.

О чем он говорит?

Он говорит о том, что, мы, компания, работаем с вами в дистрибьюторском канале. Характеристики канала следующие: он двухуровневый, ширина канала большая (тут должна быть цифра), способ продаж в канале – такой-то (например, через регулярное взаимодействие с отделом продаж партнера – дистрибьютора второго уровня), метод продаж – ГВПР (воздействие на группу, влияющую на принятие решений у партнера).

Зачем нужен такой документ? Он правильно ориентирует всех сотрудников компании, распределяет приоритеты, дает методику подготовки менеджеров и методику их работы с партнерами. И заодно определяет этих партнеров.

Этот документ должен быть у всех, чтобы люди знали ответ на вопрос: нужен ли нам еще один дистрибьютор, стоит ли нам его «растить»? Нужно ли нам быть ближе к клиентам?

К примеру, мы переживаем, что не можем донести до клиентов свою ценность, суть того, что мы делаем. Это потому, что мы работаем в двухуровневом канале? Нет. Туда не идем, не сближаемся. А если еще один дистрибьютор первого уровня (большой национальный логист, дистрибьютор) хочет с нами работать, что делать? Ничего. Мы работаем только через дистрибьюторов второго уровня, в них мы заинтересованы.

Документ простой, в нем нет ничего особенного, но он четко показывает, кем мы являемся, куда идем и какой приоритет у нашей деятельности. При всей его простоте он дает ответ на массу вопросов. Например, если вы работаете в двух каналах, то в нем прописываете, какой из них приоритетный. Это решение всегда зависит от целей (кстати, документ еще и это определяет), от того, чего вы хотите. И конечно, от того, где у вас USP капитализируется больше.

ПРИМЕР

Компания, назовем ее Storm, всегда работала в одном канале – дистрибьюторском. Storm производила и продавала различную бытовую технику – холодильники, плиты и т. д. Она работала с партнерами, которые поставляли ее продукцию в розничные сети – дистрибуторский канал глубиной 2.

И вдруг Storm открыла свою розницу – сеть собственных розничных магазинов. Зачем? Определяющими факторами были сбор информации от конечных потребителей, апробация новинок, ну и, конечно, тщеславие. Через несколько лет они ее закрыли, чему еще и кризис помог.

Что это было? Ошибка? Несостоявшийся проект по «уходу» в розничный канал? Для них это был не коммерческий, а имиджевый проект, больших результатов от этих магазинов никто не ждал, основной задачей был имидж.

Но при этом пришлось решать межканальные конфликты с дистрибьюторами второго уровня – сетями, кстати, совершенно предсказуемыми, как будто этот канал был настоящий. Цены, сроки выхода новинок, согласование промоакций, весь спектр работ, которые все равно нужно было реализовать.

А затем они ушли в корпоративный канал, где работали раньше через дистрибьюторов. Что это значит? Например, их клиентами стали московские офисы, рестораны, гостиницы, которым они предложили покупать продукцию напрямую. Получается, составной канал глубиной 2 (дистрибьютор – корпоративный клиент) был заменен на корпоративный канал. Это правильно? Это рационально? Попробуем подумать.

Что вы получаете? Больший контроль и управляемость. Чем вы за это платите? Большими затратами на структуру. Но, может быть, стоит признать, что это решение было ошибкой и эти деньги компания могла бы потратить на зарплаты людям, на наращивание каналов и т. д.? Кому-то захотелось завести такую игрушку.

Есть инструменты прогнозирования и планирования продаж, они не всегда точны, но на их основе можно сделать более или менее неплохой вероятностный анализ.

И конечно, базой для любого планирования является главное решение: в каком канале мы работаем, в каком канале максимизируем отдачи на наши USP (читайте: ранее сделанные инвестиции).

Приблизьтесь к своим дистрибьюторам, поймите, почему они работают с вами. Если мы идем в корпоративный канал, то нам нужно приблизиться к тем людям, которые сейчас формируют его, понять, кто эти компании, сколько их, какой объем, где они находятся, какой штат, как они продают и, самое главное, как они покупают, на что опираются при выборе.

Собрав эту информацию, проведя с ними выборочные интервью, посмотрев ассортимент, оценив то, как они покупают, можно понять, на что вы можете рассчитывать, и оценить затраты, которые вас ожидают.

Если хотите, наймите кого-нибудь для этого исследования, хотите – сделайте все сами. Плюс «наемников» в том, что они не находятся в плену иллюзий, привычных вам, и, как правило, смотрят на ситуацию незамутненным взглядом незаинтересованного в результате человека.

Кого приглашать? «Купите» человека, который работает с товаром, альтернативным вашему, и продает его вашим же дистрибьюторам. Купить его можно на четыре часа, пусть он расскажет о ситуации, увиденной его глазами. И хотя у вас будет недостаточно информации для того, чтобы делать точный анализ, для примерного анализа услышанного будет достаточно.

Самая сложная ситуация – когда у вас новый товар в новом для вас канале и на новом рынке. Нет конкурентов, сравнивать не с чем. Что делать в этом случае? Маркетинг отвечает и на это. Определите, каков сегмент, какая платежеспособность, кто ваши финальные потребители, давайте приблизимся к ним, давайте опросим их. Вы получите косвенные данные второго порядка, но по ним можно понять примерный оборот.

Оценка с погрешностью плюс-минус 20 % поможет вам понять, какую структуру вы можете себе позволить и какой бюджет будет вам доступен.

Любопытно поразмышлять… После принятия решения о том, в каком канале вы собираетесь работать, задайте себе следующий вопрос: кто наши ключевые клиенты? Ключевыми клиентами в канале должны стать компании, для которых ваше USP соответствует их потребностям хотя бы на 75 %. Это цифра из нерепрезентативного личного опыта. Хотя можно упростить: ключевые клиенты – это компании, для которых наши конкурентные преимущества могут потенциально создавать заметную ценность. Субъективно эту ценность можно понять, общаясь с клиентами и задавая вопросы, но об этом чуть позже.

Важно само намерение приблизиться к своему выбранному каналу и оценить свои USP. Какие они? Насколько значимы? Что об этом думает клиент? Стоит ли нам идти в этот канал?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать реалистичные ожидания и заодно оценить необходимые инвестиции.

ПРИМЕР

Компания оказывает услуги (читай: продает) – проводит тренинги и использует для этого корпоративный канал. Цепочка создания ценности для клиента с максимальной смысловой нагрузкой на последнем блоке – продажи и обслуживание. Это значит, что при принятии решения о покупке услуг данной компании клиенты в первую очередь оценивают не бренд, программы, финансовые и маркетинговые возможности, большую сеть филиалов, а консультанта-тренера. Важно понимать, что это самая опасная для компании цепочка создания ценности из-за высокой зависимости и высокой чувствительности к личности тренера. При этом довольно типичная цепочка, но не единственно возможная.

Такая модель предполагает наличие ярких и одаренных сотрудников, способных действовать в ситуации высокой неопределенности и обладающих широкими познаниями в их области специализации. По сути, сотрудники должны быть скорее предпринимателями и мыслить как предприниматели – брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.

Представим ситуацию: руководство решило найти дистрибьютора для перепродажи услуг в специфическом нишевом сегменте. Мы находим дистрибьютора, потому что у него есть доступ к большому количеству интересных клиентов. Как думаете, что получилось? С точки зрения максимизации USP и выбора каналов это грамотное решение? На самом деле это потеря конкурентных преимуществ.

Что получилось формально – вместо корпоративного канала компания перешла в дистрибьюторский с глубиной 1. Честно говоря, глубина здесь неважна, потому что при увеличении глубины с 0 до 1 потерялось основное преимущество – консультант. И мы стали размывать свое USP. Дистрибьютор в таком случае не добавляет ценности, а разрушает ее. На осознание этой ошибки компании потребовался год.

А могло быть иначе? Да, если бы у компании была сильная торговая марка или хорошо формализованные тренинговые продукты с репутацией, а так это противоречит сути бизнеса.

Пример тому – консалтинговая компания, которая продает тренинги, обучение, бизнес-симуляции. У них есть четко очерченный продукт с действительной ощущаемой дифференциацией. Дистрибьютор нужен или нет? Перефразируем: дистрибьютор возможен или нет? В данном примере у компании есть продукт, который себя дифференцирует, бренд не очень сильный, но распознаваемый. И поэтому у них есть успешные дистрибьюторы в разных странах. И ценность создается не на уровне сотрудников-тренеров.

Так какую же ценность создают дистрибьюторы? В этом случае они добавляют ценность в виде охвата территории, дополнительных человеческих и финансовых ресурсов.

ПРИМЕР

Компания производит и продает медицинское оборудование для оснащения лабораторий. Одна из продуктовых линеек – микроскопы. Они нужны в каждой лаборатории: на производстве продуктов питания, в медицинском центре, в научной сфере, например на производстве, на заводе имени Микояна, чтобы проверить и оценить, правильно соблюсти рецептуру. При этом иногда это делается в сложных условиях. Микроскопы качественные, точные и чувствительные, соответственно, дорогие. Компания свою дорогую продукцию всегда продавала через дистрибьюторский канал. И всех это более или менее устраивало – до поры до времени.

Что случилось? Пока рынок рос, цифры радовали. Но потом выяснилось, что конкуренты продают через дистрибьюторский канал только дешевые микроскопы, так как это просто, понятно, доступно, не нужно большой квалификации. Основную ценность уже создал бренд, плюс простота и доступная цена – изумительный дистрибьюторский товар, находка для дистрибьюторского канала. Почему? Потому, что в этом случае дистрибьютору просто и легко. Как только ты уходишь в другой сегмент точного измерения, выясняется, что все продают напрямую – в корпоративном канале.

Хорошие времена прошли, рынок ушел с восходящей части S-кривой и перешел в плато, а потом и в стагнацию. Что делать? Появилось предложение так научить людей, чтобы они, в свою очередь, научили дистрибьюторов продавать наши дорогие и очень хорошие микроскопы.

А теперь обратимся к реальности: максимизируется ли отдача от наших пресловутых USP в дистрибьюторском канале? А почему конкуренты продают этот сегмент микроскопов только в корпоративном? Выяснилось – клиенты ожидают консультирования, сервиса, помощи и методических рекомендаций. Через дистрибьюторов передать такую сложную сущность не просто.

Вывод: нет такого обучения, которое могло бы максимизировать отдачу на наши USP (список выше), или оно очень дорогое, ведь, по сути, нужно обратить сотрудников дистрибьютора в нашу веру – точного, трудоемкого и придирчиво аккуратного рассматривания. Дорогие микроскопы не дистрибьюторский товар, а корпоративный. Значит ли это, что его нельзя продавать в дистрибьюторском канале? Нет, но делать это сложно, долго и дорого.

Для работы в корпоративном канале компании нужна другая структура, это значит – больше людей и больше затрат. Но что делать, если компания не может себе этого позволить? Имеет право, но тогда она будет работать с ограниченным количеством клиентов. Потому что менеджеры должны общаться с клиентами напрямую. Они эксперты, это как раз та ситуация, когда создание ценности происходит на уровне сотрудника.

Сотрудники должны быть в состоянии сказать: «Прекратите говорить глупости, давайте я расскажу вам, как нужно пользоваться микроскопом». Как только ты ушел в дистрибьюторский канал, качества сотрудников перестали иметь такое большое значение. Потому что этот сотрудник не встречается с клиентом. Он встречается с дистрибьютором, где разговор лишен поэтики.

Дистрибьютор: …Подожди, подожди! Там сколько у меня будет процентов наценки?

Сотрудник называет цифру.

Дистрибьютор: Так, хорошо, нормально (цифра его устраивает).

Сотрудник: Ты не понимаешь, там точность наблюдения, она зависит от…

Дистрибьютор: Да, да, хорошо! Мне нужно только выиграть тендер, у меня ключевой показатель эффективности – это объем продаж. И мне все равно.

Сотрудник: Как тебе может быть все равно?!

Дистрибьютор: Да так…

Как сделать так, чтобы дистрибьюторы нас любили и продвигали? В целом никак. А что же нам делать? Прекратить хотеть того, чтобы нас любили. И оценить «полезности», которые мы для них создаем. Но это уже другая глава.

ПРИМЕР

Есть такая вода – кислородосодержащая. Не живая, конечно, и не чудодейственная, но факт остается фактом – полезная. Вода изумительного качества, возится из Европы, там же обогащается. Оказывается, в России нет природной воды подходящего качества по геологическим причинам. Считается, что есть такая на Алтае. Но это неправда: ездили, бурили – не то. Ну или, если так удобнее, считайте, что так решили учредители, может быть, это дополнительное звено в цепочку создания ценности: импортная, конечно, лучше. Было и такое время.

Одним словом, компания воду покупала в Европе, там насыщала кислородом и везла в Россию. Отличное качество, есть устойчивый спрос, определен сегмент заботящихся о здоровье: спортсмены, физкультурники, люди, стремящиеся к эксклюзивным продуктам. Сегмент не маленький, а очень маленький – одна десятая маленького.

Вопрос: какой может быть у меня аргумент для продажи в дистрибьюторском канале? Какие могут быть созданы ценности для дистрибьюторов? Объем продаж маленький, сегмент – узкий и плохо доступный, правда, большая наценка, складской запас за счет производителя… Все, аргументы закончились.

Задача стояла следующая: довести объем продаж до уровня самоокупаемости направления. Выбор канала и способов продвижения не ограничены. Бюджет формируется как процент от, как вы понимаете, того самого небольшого объема продаж.

Выяснилось, что эта вода может продаваться с высокой торговой наценкой. Чувствительность к цене маленькая в определенном 30 %-ном коридоре. Объем продаж маленький, сегмент потребителей – узкий.

Какое может быть решение? Специализированный дистрибьюторский канал минимально доступной глубины. Специализированный в данном случае – это места, где бывают физкультурники, тревожные люди с потребностью позаботиться о своем здоровье, склонные к эксклюзивности потребители.

Корпоративный канал, например авиакомпании или круизные компании, отпал – не хватило аргументации, да и не могло хватить. Хотя были попытки, даже продажи были, но это не корпоративный продукт.

Дистрибьюторский канал – рестораны, фитнес-центры, дорогие магазины. Довольно очевидно, что этих клиентов не хватило. Тогда решили расширить дистрибьюторский канал: набрать больше партнеров, даже если мы им не полностью подходили.

Что произошло? Выросли затраты на продажу, и уменьшилась отдача. Почему? За попытки втиснуть круглое в квадратное нужно платить, и проталкивание продукта в нехарактерный для сегмента канал требует «смазки» в виде дополнительных затрат.

Аргументация была следующей:

– Какой ключевой показатель эффективности у закупщика по вашей товарной группе?

– Наценка.

– Какая у вас норма прибыли?

– Семнадцать процентов.

– Могу предложить вам 34.

– Да ладно, бросьте.

– У нас товар, нечувствительный к цене. Хотите 35? Поставлю 35.

И удалось.

Валовая прибыль будет большой или маленькой? Маленькой. Потому что нет объема. Но если у закупщика ключевой показатель эффективности – процент наценки, то это неважно. Продажа искусственная и дорогая – цена поднялась, цель достигнута, продукт попал в сети.

Сейчас бы это не сработало, потому что сети начинают считать отдачи на инвестиции на квадратный метр. Тогда (середина 2000-х) таких изысков не было и нечувствительность к цене была необходимым и достаточным USP.

Наша нечувствительность к изменению цены на уровне, например, розничного канала ничего особенного не дает потребителю, да и в корпоративном канале не приносит дивидендов, но в дистрибьюторском раскрывается полностью. Здесь нам и место. Навсегда? Надолго, пока не изменятся факторы роста в этом канале.

Куда еще можно пойти? Допустим, открыть свой магазин или свой интернет-магазин. А что у нас есть в качестве USP для этого канала? А можно ли было подойти поближе клиенту и что-то ему предъявить? Конечно! Качество, эксклюзивность, доказанную медицинскую ценность, интересную историю, иностранность. Но как продавать в Челябинске? Есть ли на это средства?

Розничный канал самый привлекательный, но и самый дорогой, и если вам нечего предъявить в розничном канале, то нужно искать другие. И даже если вам есть что предъявить в розничном канале, но нет ресурсов, то вам доступны частичные решения вопроса продаж – компромисс между максимизацией USP и финансовыми возможностями.

Итак, дистрибьюторы и розничные сети, по сути, – это дистрибьюторский канал глубиной 1, а региональные дистрибьюторы – это дистрибьюторский канал глубиной 2.

А ширина канала? Лучше начать с широкого канала – чем больше, тем лучше. Пересечение маловероятно, сегменты разделены и плохо пересекаются, вы не товар-индикатор – по вам не сверяют цены и не начинают войн за клиентов. А через несколько лет можно фильтровать дистрибьюторов, размышляя над качеством распространения и доступом к конечным потребителям.

Как только у вас появились несколько каналов, вам нужно принять ряд решений, ответив на следующие вопросы.

✓ Какие цели в каждом из каналов?

✓ Какие ресурсы в каждом из них вы готовы использовать?

✓ Каковы точки роста продаж в каждом?

✓ Какова приоритетность продаж по каналам?

Кто-то должен принять эти решения. Кто? Топ-менеджмент или менеджеры, отвечающие за принятие стратегических решений. А если не принимать эти решения? Возрастает риск каннибализации продаж между каналами. Более того, нельзя принимать эти решения на уровне менеджеров, отвечающих за каналы, например, дистрибьюторский и корпоративный. Почему? Возникает конфликт интересов и конфликт KPI. Никаких способов договориться на уровне самих каналов не существует или почти не существует.

Итак, если у вас больше одного канала, у вас возникает риск перетекания объемов продаж. Нужно на стратегическом уровне разработать систему, которая убрала бы это перетекание либо минимизировала ущерб от него. Об этом и поговорим.

Вот наконец-то мы подобрались к святая святых: какое у нас USP? Какая у нас стратегия? Какой канал мы считаем приоритетным в длительной перспективе? А какой мы должны считать более приоритетным?

Даже при маленькой вероятности выигрыша мы можем стараться реализовать проект через корпоративный канал – увеличивать свою гибкость, специфические формы работы, логистику. Это не вопрос сегодняшнего дня, но вопрос стратегии и перспектив, и кто-то должен принять решение.

Итак, решение должно базироваться на стратегическом приоритете и на накопленных к данному моменту USP.

Понятна идея межканального конфликта?

Интересно задать себе еще несколько вопросов: в каком количестве каналов работает моя компания? Какой приоритетнее? Кто должен быть приоритетнее? Что нам нужно «достраивать» для увеличения USP? Куда инвестировать силы и средства в среднесрочной перспективе?

Посмотрим на управление каналами продаж под другим углом – под углом проникновения на рынок. Раздел этот будет интересен в первую очередь импортерам, но и для местных производителей может оказаться небезынтересным.

Это размышления о том, где вы находитесь с точки зрения модели продаж.

Голубая стрелка показывает степень проникновения на рынок, и, по сути, каждый следующий шаг (слева направо) – это уменьшение глубины канала и приближение к конечному потребителю. Другими словами, на иллюстрации показан путь, который проходят многие компании, когда они выходят на новые рынки.

Давайте начнем.

Допустим, у вас есть производство: вы производите и продаете. Кому? Тому, кто приехал к вам на производство на своей машине, предварительно оплатив ваш товар или просто с пачкой денег. Он оплатил, вы отгрузили.

Плюсы: вам не надо ни под кого подстраиваться, как производите, так и производите.

Минусы: вы, скорее всего, понятия не имеете, куда уезжает ваша продукция и какова будет регулярность этих приездов.

Изумительная форма торговли, если у вас производство загружено на 100 %. Вам не так важно, увезут или нет вашу продукцию именно эти клиенты. Вы не меняете этикетки, не подстраиваетесь ни под кого с графиком производства (или делаете это минимально). Вы продаете целыми палетами, а то и целыми машинами. Это маленькие риски. Маленький контроль, маленькие затраты на продвижение, маленькая или отсутствующая структура, вы не сталкиваетесь с таможней и со специфическими налогами. И у вас формируется какая-то рентабельность операций.

Но если вы хотите большей управляемости и предсказуемости своих продаж, хотите двинуться вперед, к рынку, то вы принимаете решение: я хочу контролировать экспорт и понимать, кто мой дистрибьютор. Тогда вы сами работаете с таможней, выбираете дистрибьюторов, понимаете, куда, в какую страну, сколько и чего идет, какие особенности законодательства, какой примерно объем продаж, ассортимент, упаковка.

В этот момент вы начинаете подстраиваться: к вам приезжает дистрибьютор из Казахстана, ему нужен особый стиль шрифта, у них свой сертификат, своя специфика упаковки…

Зато вы начинаете понимать, что, например, рынок потенциально может потреблять 850 тысяч единиц товара. Вы еще знаете мало, но уже больше, чем раньше. У вас растет уровень контроля, но растут также затраты (пока незначительно, в основном они связаны с логистикой и сбором информации). Вам нужно нанимать специалиста по логистике, специалиста по таможне. Растет информированность, вместе с ней увеличивается сложность операций. Происходит размен (пока крошечный) ресурсов на уровень контроля.

Следующий шаг: вы открываете представительство в интересующей вас стране. Нанимаете людей со знанием местного языка. Их основные задачи – продавать идею («смотрите, какой у нас прекрасный продукт») и собирать информацию о рынке. Но купить товар пока вы можете только у дистрибьютора. Поэтому еще одной их обязанностью является управление дистрибьюторами и регулирование дистрибьюторского канала.

Вы пока продукцию не продаете, вы преподносите идею, собираете информацию, готовитесь к дальнейшим шагам. Это безобидная форма приближения к покупателю.

Давайте определимся, что вы делаете: все это время вы работали в дистрибьюторском канале. Вопрос был в ширине канала и его глубине. Сначала вы не знали ни ширину, ни глубину, затем, занявшись регулированием на собственной таможне, получили шанс оценить ширину канала, а открыв представительство без операций, сможете оценить уже и его глубину. Не полностью, но большую часть информации сможете собрать.

Самые большие сложности возникают несколько позже – при открытии филиала с коммерческими операциями. Здесь происходит «взрыв» рисков. Почему это происходит? Во-первых, это сам факт открытия филиала. У вас появляются коммерческие операции. Вы узнаете об особенностях законодательства, которые могут вас обескуражить, об особенностях логистики, хранения, рисков перевозки, страхования, ну и, конечно, налогообложения.

Но это колоссальный шаг вперед, приближающий вас к потребителю. Строго говоря, это подготовка к уменьшению глубины дистрибьюторского канала. И как бонус вы получаете возможность активно влиять на ценообразование.

Как только вы открыли филиал с операциями (не забудем про склад со складским запасом продукции), старые дистрибьюторы начинают вас люто ненавидеть. Почему? Потому, что глупцов нет, они понимают, что вы готовитесь к уменьшению глубины канала и скоро захотите перейти в корпоративный канал (не для любой продукции это применимо), а может быть, и розничный. И даже если вы говорите: нет, я только складик открою здесь где-нибудь на окраине, – они все знают, что если ты здесь уже пошел на такие риски, то дальше начнешь увеличивать ширину канала и уменьшать его глубину – другими словами, контролировать то, что раньше контролировали они, и зарабатывать там, где раньше зарабатывали они. И еще вы начинаете минимизировать свою зависимость от них.

Теперь вам захочется покрыть рынок – это неизбежный шаг. Взрыв рисков большой, штат еще не вырос, но потихонечку начинает расти, вместе с ним и затраты. Увеличивается ширина канала, растет число дистрибьюторов. Их становится много, они в разных городах. У вас заметно улучшилось качество покрытия территории и сильно выросла управляемость продаж. Но, как правило, качество покрытия все еще не устраивает. Начинают расти логистические затраты, связанные с командировками людей.

И в конце концов вы решаетесь на собственную дистрибуцию. Вы начинаете открывать собственные дистрибьюторские центры в городах. К этому моменту все уже поняли, что вы не мерзавец, все понимают, что вы уверенно движетесь в сторону сокращения глубины канала и готовы за это заплатить – расходами, конфликтами с дистрибьюторами, дополнительными рисками, с которыми вы столкнетесь. Вы получаете гигантские финансовые затраты, потому что теперь вы обслуживаете локальных клиентов с локальных складов – это трудоемко и непросто. Встают вопросы управляемости структуры и вопросы планирования, в том числе логистического. У вас очень сильно выросли складские остатки, вы купили себе невероятную программу логистического планирования.

Самое время выходить в корпоративный канал, иногда и в розничный. Конечно, такая возможность была и на более ранних этапах проникновения, но сейчас этот шаг более чем оправдан. Вам нужно окупать каждый филиал в отдельности, потому что невероятно увеличился штат. У вас появились независимые или автономные бизнес-юниты, управляемость стала насущной проблемой. Вы знаете специфику регионов очень хорошо, обосновались в стране надолго. Если вы вдруг захотите уйти из страны на этом этапе проникновения, то стоимость и длительность данной процедуры вас обескуражит. У вас, скорее всего, 11 филиалов, по количеству городов-миллионников, на складах лежит товара на несколько миллионов евро, штат больше походит на небольшую армию… Не получится просто выключить свет и уехать. Это ваша плата за приближение.

Что происходит в случае ухудшения экономической ситуации в стране? Отказ от амбиций приближения и усмирение гордыни в виде увеличения глубины канала.

Часть людей и компаний идут на увеличение глубины канала, иногда управляемо и осознанно, иногда по наитию. Уйти из страны, где ты дошел до этого уровня, довольно тяжело.

ПРИМЕР 1

Клиент продает медицинское оборудование и расходные материалы. Его планы: прыгнуть от стадии «филиал без операций» сразу в стадию «собственная филиальная сеть». Не в полном объеме – склады и остатки не свои, но менеджеры по продажам свои. Это большой прыжок, большой риск, с которым тяжело смириться.

Расчет модели перехода занял полтора года. Сколько нужно дистрибьюторов? Какой штат? Что будем продавать? И т. д. Считали до лета 2014 года – и полностью закрыли проект. Я думаю, что одна из причин, почему так получилось, – слишком широко шагнули. Не выдержали нервы. Тот объем рисков, которые они осознали, не переварился и не усвоился. В результате так испугались, что вообще закрыли проект.

Но если посмотреть на цепочку создания ценности (первый уровень), то окажется, что склад здесь решил бы им массу проблем. Каких? В первую очередь, доступность продукции. Для расходных материалов это очень важно: доступность и снижение цены из-за уменьшения глубины канала.

Но вот сложность: из-за специфики продукции традиционный размер отгрузки очень маленький и стоимость продукции невелика. У модели есть весьма естественное экономическое ограничение: собственная логистика обречена или должна спонсироваться другими направлениями бизнеса, иначе затраты не компенсировать. А если так, то зачем тратить время и считать штат своих менеджеров по продажам в Волгограде? Доступность, качество продукции, консультирование формируют USP. А логистическое приближение – нет, значит, не стоит в это инвестировать.

Нужно перестать желать управлять российским рынком на уровне субъекта Федерации. Следует обеспечить наличие товара здесь, в России, и наращивать свою способность обслуживать Центральный регион России со склада. А остальные регионы – через дистрибьюторов.

Основной минус у продукции – это невозможность ее регулярно получить. Почему? Потому, что дистрибьютор у вас слабоуправляем: ширина канала маленькая, но даже при маленькой ширине канала очень маленькая доля в объеме продаж дистрибьютора. Значит, маленький вес в переговорах и слабое влияние. Обычно так не происходит, и при уменьшении ширины канала доля в обороте отдельного дистрибьютора растет. Иногда и этого недостаточно, продажи все равно незначительные, незаметные для дистрибьютора.

Что у нас выходит: финансово приближение к клиенту не происходит, не получается уменьшить глубину канала так, как хочется. Возможное решение – оценить доступную глубину дистрибьюторского канала и рассчитать объем доступных для обслуживания клиентов. Больший фокус сделать на обучении и развитии сотрудников отдела продаж дистрибьюторов. Помогать, дружить, вместе обслуживать клиентов, покупать лояльность. Это значит, что профиль наших сотрудников должен поменяться с «прямые продажи» на «поддержка дистрибьютора из слабой позиции». Мы находимся в слабой позиции, занимая малую долю в объеме продаж представителя.

Нам нужны очень занудные, невероятно скучные люди, которые ходили бы и постоянно проверяли, сколько товара в какой момент находится на каком этапе товародвижения. Вам нужны логисты, а не продавцы. Они будут следить за тем, чтобы у дистрибьютора были достаточные остатки. И вам нужны деньги, чтобы компенсировать этот товар для них в пути и на их складе. Давайте мы их обучим эмоциональному интеллекту? Нет, не стоит. Лучше дать им табличку Excel, где видно, на каком этапе у тебя находится каждая машина с продукцией и на каком этапе продаж находятся сделки дистрибьютора.

Значит ли это, что нам недоступен корпоративный канал? Скорее да, недоступен. Если мы хотим в нем работать напрямую, мы испортим отношения с дистрибьютором. Можем ли мы время от времени в нем работать? Да, при логистике через дистрибьютора. А если мы все-таки хотим работать напрямую – затраты и потеря лояльности дистрибьюторов могут стать критическими уже в среднесрочной перспективе.

Значит ли это, что нам недоступна меньшая глубина канала? Значит, пока не вырастет средний размер заказа, который позволит окупать нашу логистику.

ПРИМЕР 2

Производитель стиральных порошков и другой бытовой химии; оптовый канал с неопределенной (неконтролируемой) глубиной; уровень проникновения на рынок – представительский офис без операций. Плюсы и минусы очевидны.

Компания решила повысить свое влияние и контроль, поэтому начала переход к модели «офис с коммерческими операциями». Как выглядел весь переход?

Начало. Вам нужен порошок? Чехия, Прага, промышленная зона номер 8, приезжаете и забираете. Вот вам небольшой кредит ровно на то время, пока вы едете. И все. Остальное сделаете сами: этикетки и наклейки напечатаете в Москве, наклеите их самостоятельно, сертифицируете продукцию, затаможите в Чехии и растаможите продукцию в России.

В России таких дистрибьюторских компаний было пять. Ширина канала – 5. Если кто-то говорил: «Мне неудобно так работать», то ответ получал простой: «Неудобно – не работай».

Оптовик: Ну вы же потеряете такую большую долю рынка!

Производитель: А мы не переживаем. Нам хватает вполне.

Оптовик: У нас наценка маленькая, потому что мы деремся друг с другом. Нам бы друг с другом договориться, но на вашей базе, чтобы вы этот процесс контролировали. А можно ли не полной палетой, а половину, потому что продукт дорогой? Можно ли нам кредит больше?

Производитель: Нет, нет, нет, нет.

Продолжение. Филиал без операций

Затем оптовиками стали управлять – планирование, регулирование цены, планы по категориям продукции и по позициям, этикетки… и они стали дистрибьюторами. Не полноценными, переходной формой, но динамика стала очевидной.

Предсказуемость увеличилась – какое это было счастье! Начали контролировать дистрибьюторов: встречи, переговоры, представители компании в дорогих галстуках.

Дистрибьютор: А какое ваше, собственно, дело?

Производитель: Нет, это уже наше дело, мы хотим понимать, что вы тут делаете. Как вы везете наш товар? Как таможите? Кому продаете?

Производитель начал договариваться с сетями в интересах дистрибьюторов/оптовиков. Начал контролировать глубину канала, стараясь его сделать «мельче». Они стали проводить какие-то мероприятия для клиентов своих клиентов и для розничных клиентов. Все это раздражало, но не настораживало. И напрасно. Процесс необратим и хорошо предсказуем. Бороться сложно, а вот учитывать нужно обязательно.

Продолжение продолжения. Филиал с операциями

Через два года открылся локальный оптовый склад. И тут началась война. Как вы можете? Как вы смеете? Вы будете тут сами продавать?! Мы для вас вырастили весь рынок! Как вам не стыдно? Не стыдно.

Глубина канала сократилась, ширина увеличилась. Появились прямые отгрузки и дополнительные клиенты.

Оптовые клиенты – это такие клиенты, которых ждет трансформация или забвение. Их не заводят для того, чтобы с ними потом состариться и умереть в один день. Их заводят для того, чтобы покрыть рынок. Они это тоже каким-то образом понимают, и отсюда краткосрочность их планирования и размышлений. Почему? Потому, что они прекрасно понимают, что потом будет дистрибьюторский канал, а потом, возможно, корпоративный. И там им места не будет, по крайней мере в их сегодняшней форме.

Производитель стал делать клиентам поставки напрямую. У оптовиков/дистрибьюторов есть выбор:

• перестать работать с ними вообще;

• стать логистами;

• стать их дистрибьюторами;

• стать розницей.

И в третьем случае это означает управление, штат, совместный информационный контроль, открытие информации о наценках, обучение сотрудников, склады, автопарк и много чего еще.

Что стал дальше делать производитель? Он очень быстро нашел региональных дистрибьюторов. Часть компаний обиделась и прекратила работать, еще часть ушла в логистику. Часть стала его логистами, а часть – региональными дистрибьюторами. Сейчас компания работает через региональных дистрибьюторов и напрямую с розничными сетями, тем самым сократив глубину канала до 1.

Как правильно сделать этот выбор? Оценить свои USP и при их жалком состоянии наращивать в выбранном направлении.

ПРИМЕР 3. «МАГНИТ»

Если кто-то знает, «Магнит» раньше был дистрибьютором Procter&Gamble. Тогда у «Магнита» не было сети, они даже назывались по-другому – «Тандер». И были они дистрибьюторами, возили Procter&Gamble по всему Краснодарскому краю. Затем «Тандер» увидел, что рынок меняется, и почти сразу решил уйти в собственную розницу – розничный канал.

Но не сразу, конечно. Еще был длительный период оптовой торговли и дистрибуции некоторых марок. Затем они завершили оптовую торговлю, оставив только дистрибьюторский бизнес с лучшей организацией логистики в России – дистрибьюторский канал.

Ну а затем они сконцентрировались и стали открывать собственную розницу – сеть под названием «Магнит». Зачем? Изменилась бизнес-модель: возникла идея контролировать всю цепочку поставок и всю наценку. Компания прошла путь: оптовик – дистрибьютор – розница. Трансформировала структуры и процессы. По сути, компания стала эксплуатировать свое USP: лучшая и наиболее эффективная логистика. Могла стать логистом, могла стать дистрибьютором. Но помните замысел владельца, который заключался в контроле наценки? В большей степени этого можно достичь, работая в розничном канале.

Подведение итога

Channel management закончился. Начался он с анализа USP и оценки того, в каком канале можно максимизировать отдачу на него.

Продолжился он размышлениями о доступности (финансовой в первую очередь) различных каналов.

Закончился он переходом в размышления: кто же наши ключевые клиенты в канале?

После определения каналов/канала распределения мы попадаем на следующий, более «низкий» уровень – уровень ключевых клиентов.

Как ни странно, но большая часть ошибок делается именно на «канальном» уровне, потому что выбор приоритетного канала далеко не простое занятие. Оно требует большой чашки чая и размышлений в тишине о бренности всего сущего и о USP компании.

Резюме

О чем:

✓ о несуществующей сущности;

✓ об «управленческой оболочке», в которой функционирует операционный КАМ (4-й уровень);

✓ об элементах этой оболочки и правилах ее построения.

Зачем:

✓ дать топ-менеджерам инструментарий для построения этой оболочки;

✓ убедить их, что ее нужно строить, более того, строить осознанно и управляемо;

✓ продать идею намеренного построения системы управления для КАМ.

Стратегический КАМ (SKAM) – это система управленческих решений, которая регламентирует работу операционного КАМ в организации.

Операционный КАМ (КАМ) – это сотрудник компании, который осуществляет операционную деятельность по обслуживанию ключевых клиентов.

Ключевой клиент (КК) – это стратегически привлекательный для компании клиент, с которым компания рассчитывает:

✓ на длительное, устойчивое и предсказуемое сотрудничество;

✓ доходные операции;

✓ известную степень интеграции целей и процессов.

Надо быть честным: стратегический КАМ как деятельность или специальный отдел в компании почти не существует, пока нет такого понятия, как SKAM, или почти нет. Мероприятия и методики, которые будут описаны в этой главе, часто применяются разрозненно и ситуационно, что совсем не способствует системному подходу к проблеме.

Давайте я расскажу суть.

Сама идея менеджмента ключевых клиентов появилась еще до Второй мировой войны и окончательно сформировалась в том виде, к которому мы привыкли, уже после войны, в период промышленного подъема.

Почему возник вопрос о КАМ? Зачем нужно было вводить это понятие и придумывать массу инструментов? Все просто: для снижения рисков зависимости от ключевых клиентов и для повышения прозрачности операций/взаимодействия с ними.

Предположим, у вас есть три клиента, от которых зависит 40 % вашего оборота. Если хотя бы один из них скажет, что не заинтересован в дальнейшем сотрудничестве, то что делаете вы? Приходите на следующий день в офис, вешаете большой замок на дверь и уходите домой. Все. В краткосрочной перспективе ваш непокрытый убыток постоянных издержек, разнесенных на похудевший оборот, будет проедать ресурсы компании с большой скоростью.

Собственники, да и топ-менеджеры, стали говорить: я хочу снизить риски и готов платить за это. Пожалуйста, придумайте что-нибудь, чтобы снизить риски. Из-за того, что большие клиенты стали действительно большими, риски «неуправления» отношениями стали настолько ощутимыми, что компании были готовы хеджировать эти риски.

Помимо рисков снижения оборота и даже потери бизнеса, усложнилось и взаимодействие: стали появляться группы принятия решения, или, если точнее, группы, влияющие на принятие решения. Что это значит? Решение стало приниматься группой лиц, и представитель компании продавца начал общаться с неким противоречивым, неоднородным, но очень влиятельным сообществом.

Так и возникла потребность в менеджменте ключевых клиентов, методиках и подходах. Надо как-то с этой группой работать, более того, это «как-то» надо объяснить всем сотрудникам.

Допустим, мы (поставщик) хотим «изогнуться» под ключевого клиента так, чтобы все было хорошо. Но для того, чтобы изогнуться, мы должны знать, как изгибаться. Для этого нам нужна обширная информация о клиенте, и КАМ должен уметь ее собрать и обработать.

Поэтому менеджмент ключевых клиентов – это невероятное занудство, регулярный сбор и анализ информации. Менеджмент ключевых клиентов – это систематический анализ. И слово «систематический» здесь ключевое. По сути, КАМ – это аналитик, сборщик информации, человек, который любит задавать вопросы и умеет это делать. А еще он должен уметь размышлять над тем, что ему ответили. Он должен быть отличным переговорщиком? Нет, не обязательно.

Интересный вопрос задал мне студент бизнес-школы МИРБИС.

Вопрос: Ваше понятие менеджера по ключевым клиентам соответствует общепринятому?

Ответ: Да, в целом соответствует. Я стараюсь его более системно и точно формулировать. Но если говорить о стратегическом КАМ, то нет, я такого подхода нигде не встречал.

Вопрос: Получается, что стратегический менеджер по ключевым клиентам – это фактически руководитель отдела?

Ответ: Возможно, но, как правило, это группа людей. Почему? Потому, что этой группе необходимы большая власть, полномочия и ресурсы и они редко сконцентрированы в одних руках.

Стратегический КАМ отвечает на следующие вопросы.

✓ Кто работает с ключевыми клиентами – один менеджер по ключевым клиентам или целая команда?

✓ Какие мы используем методы управления взаимоотношениями с КК?

✓ Где мы ограничиваем права и зоны ответственности, и регулируем риски от ошибочно принятых решений и ставим «защиту от дурака»?

✓ Какие есть обязательства внутренних подразделений перед менеджером по ключевым клиентам?

✓ Как мы формируем бюджет?

✓ Как мы поступаем в случае возникновения исключительных ситуаций?

✓ Какие KPI мы ставим менеджеру по ключевым клиентам?

По большому счету все эти ответы описывают оболочку вокруг КАМ, и именно эта оболочка регламентирует его обязанности и определяет поведение.

Важно понимать, что люди обладают способностью адаптироваться. Если решения не принимаются, они в результате все равно принимаются, просто стихийным образом. Структура начинает сама дорастать и модифицироваться. Поэтому, когда вы слышите, что «у нас так исторически сложилось», самое время начинать анализировать сложившееся.

Ключевой клиент – это тот, кто принесет прибыль в будущем? На самом деле это вопрос о приоритетах компании, о целях и стратегии. Какова глубина наших размышлений о горизонте прогнозирования? Квартал, год? Кто-то должен сказать, на какое время мы планируем.

Сет Годин написал интересную книгу: «Доверительный маркетинг». И идея его простая: ты должен строить отношения с клиентом, исходя из перспективы длительного сотрудничества.

Компромисс между краткосрочными задачами и долгосрочными целями всегда будет на повестке дня. И вопрос стратегического КАМ – решить, хотим мы сделать приоритетом сегодняшние продажи почти любой ценой или посмотрим несколько шире, вперед, на перспективу. Так вот, клиент, не приносящий сегодня прибыли, потенциально может быть ключевым. А может и не быть, и решает это SKAM. Это не должен решать менеджер по ключевым клиентам, потому что в идеале это решение стратега.

У вас есть клиент, у вас есть компания. Вы можете построить все взаимоотношения с клиентом через одного человека – через КАМ. Эта форма взаимодействия самая традиционная и может быть названа «Герой-одиночка».

Это форма хорошая или плохая?

У такой системы есть свои плюсы: это дешево, всегда есть крайний, он же ответственный, концентрация информации дает большую управляемость (до известных пределов). Минусы: одному человеку нельзя разорваться, на КАМ ложится невероятная нагрузка и можно просто не найти сотрудников с желаемым компетенционным профилем. Но если вы выбрали очень «редкий профиль», то можете столкнуться с тем, что они дорого стоят, их мало и они не хотят у вас работать. Что же делать? Менять форму взаимодействия с клиентами: работайте как команда. Распределите редкий профиль между несколькими сотрудниками. И возможно, ситуация станет более управляемой.

«Клуб по интересам». Это форма взаимодействия, при которой между клиентом и компанией есть много параллельных, как правило, функциональных взаимодействий, например финансисты с финансистами, маркетологи с маркетологами, логистика с логистикой, юристы с юристами.

Нет одного сотрудника, отвечающего за все. Зато взаимодействие получается «широкополосным», пятно контакта компаний максимально широкое, устойчивость сотрудничества высокая. Если один из сотрудников этой группы уйдет, то мы как партнеры ничего не потеряем. «Сращивание» партнеров может достигать невероятной глубины. В автократических культурах не любят эту форму, хотя исторически она сложилась во многих компаниях.

Эта «группа взаимодействия» может быть командой, а может и не быть. Фактически команда – это группа людей, для которых невозможно достичь поставленных целей поодиночке. То есть либо все достигают своих целей, либо все не достигают. Если нет коллективной цели, то нет и коллективного усилия. Мы живем в довольно коллективистской стране. У нас культура скорее социальная, чем индивидуалистическая. Поэтому если вдруг кто-то поступил не так, как хочет команда/коллектив, то он сразу это почувствует. Тем не менее если хотите команду – объединяйте цели.

Сначала большинство компаний работали с ключевыми клиентами через «героя», потом стали формировать виртуальные команды, а затем начали двигаться в сторону реальных команд – начали определять ответственность, границы, ресурсы и бюджеты, но процесс был достаточно неформальным. Получилось, что есть КАМ, который управляет людьми и зависит от них больше, чем они от него, но формальной власти у него нет. Следующий шаг – дать КАМ формальную власть. Он управляет людьми, у него есть возможность их премировать, набирать, увольнять, выбирать! Представляете, у КАМ появляется возможность набирать команду и самому за нее отвечать, даже самому определять ее оплату.

«Команда». Кто в команде? Это могут быть:

✓ ассистент, который производит все операционные действия с клиентом, оформляет заказы, выбирает ассортимент и т. д.;

✓ финансист, проверяющий выгодность или невыгодность сделки, оценивающий прибыльности, моделирующий разные варианты сотрудничества, решающий, какое предложение имеет смысл делать, а какое – нет;

✓ трейд-маркетолог, моделирующий акции и управляющий командой, которая потом их осуществляет;

✓ маркетолог, расставляющий продуктовые приоритеты и определяющий, что у какого клиента нужно продвигать.

Если мы говорим про корпоративный канал, то в команду могут входить еще и инженеры, техники, логисты, монтажники, специалисты по установке, ремонту, обслуживанию и т. д.

Например, надо установить магнитно-резонансный томограф. Сначала надо его продать. Для того чтобы его продать, нужно определить его стоимость, создать конфигурацию – какие компоненты войдут в устройство, поэтому необходимо общаться с заводом, который производит этот аппарат МРТ. Сотрудник выясняет цены на данную комплектацию, сроки производства, когда будет доставлено, с какими наценками и рисками. Потом технический специалист, который должен приехать в клинику и оценить магнитное поле и особенности здания. Потом нужны люди, которые приедут и обучат, как этот томограф использовать. Потом те, кто проконтролирует, как аппарат МРТ работает. Затем те, кто будет заниматься сервисом. Финансовый результат этого проекта может случиться только тогда, когда первый пациент успешно пройдет процедуру.

Это все примеры команд.

Ну и самое главное: от того, как SKAM решит организовать взаимодействие с КК, будет зависеть компетенционный профиль сотрудника. Первая схема – «Герой-одиночка» – это специалист на все руки. «Клуб по интересам» – политик, умеющий влиять без формальной власти. «Команда» – руководитель, менеджер с хорошими склонностями к планированию и организации работ. В зависимости от компетенционного профиля формируются планы по подбору, адаптации и развитию сотрудников.

Предположим, что вы не можете найти сложных и редких специалистов. Но вы можете так построить процесс, что их работу будут выполнять трое менее дорогих и, самое главное, существующих сотрудников.

ПРИМЕР

Компания хочет, чтобы тренеры научили ее сотрудников чувствовать ответственность за конечный результат работы большой команды. Компания просит: научите людей ощущать сопричастность процессу продаж до самого его завершения – получения всех денег от клиента. Надо сказать, процесс продаж сложный и длинный – до двух лет и вовлечены в него до десяти человек различных специальностей.

Наше предложение: может быть, вы лучше просто до конца пропишете процесс, доопределите зоны, уточните границы и скорректируете цели?

Ответ: нет, это не в нашей культуре. У нас все очень мягко. Мы так не делаем, надо просто их научить, чтобы они чувствовали ответственность. И КАМ должен обязательно чувствовать ответственность до конца процесса.

В результате была создана симуляция, в которой был заложен весь процесс их продаж, когда все действия идут по строгому плану, как в реальной жизни. И завершить работу команда может только в определенный момент – когда «все деньги в кассе». Если этого не происходит, то команда «проигрывает».

Что же происходило во время обучения? Игра идет своим чередом, люди перемещаются, принимают решения, взаимодействуют. Под конец игры темп перемещения участников падает. Алгоритм процесса говорит участникам: вы еще не достигли результата. Скорее! Однако возникает определенный момент, когда большинство участников завершают этапы и процессы, за которые они отвечают, тогда они садятся на свои места и начинают писать CMC, ведь их роль завершена. Остаются бегать только два человека, которые отвечают за окончание процесса. Причем они отвечают за завершение как в игре, так и в реальной жизни. Но их сверх усилия уже не волнуют других участников игры. Почему? Потому, что реальность (и игровая, и настоящая) говорит им: в этот момент вы решили свои задачи и у вас уже есть новая машина и бонус. А что будет дальше? Наплевать. Их работа завершена. Плохо это или хорошо? Это то поведение, которое провоцирует система управления компании, и это поведение вполне ожидаемо.

Предложение для клиента: может быть, вы, уважаемый клиент, пропишете процессы? Не нужно никого учить, нужно просто скорректировать систему управления компанией. И тогда у вас изменится профиль сотрудников. Не нужно уже будет искать неспокойных гиперответственных сотрудников, переживающих за всю многотысячную компанию, а можно будет нанять четких исполнителей.

Фредерик Тейлор, основатель научного менеджмента, написал книгу, которую нужно обязательно прочитать. Он посвятил ее научной организации труда. В ней Тейлор говорил, что мотивация – это здорово, но правильно организованный процесс работы – еще лучше. Если вы управленец, то определите ответственность за результат и создайте условия, при которых у людей не будет возможности совершать ошибки, и не рассчитывайте на их энтузиазм. Лучше не строить систему управления, рассчитанную на «героев». А на кого тогда рассчитывать? Лучше ориентироваться на среднего человека со средними способностями, которого вы сможете купить на рынке. А если в систему попадет «герой»? Ну, «героям» будет не очень комфортно. Да и команда будет не в восторге. Стройте систему, рассчитанную на не-«героев»! И не снимайте с себя ответственность за организацию процесса. Кстати, «герои» плохо работают с другими «героями».

Итог: после стратегического КАМ идет операционный КАМ. Что делает операционный менеджер по ключевым клиентам? То, что вы ему разрешили делать. По-хорошему, операционный менеджер по ключевым клиентам должен понять бизнес клиента и выбрать то решение, которое от этого клиента даст максимальную отдачу.

А еще он должен понять людей, которые попали в его команду, подчиниться правилам, которые есть, и сконцентрироваться на тех задачах и ключевых показателях эффективности, которые ему поставили.

Чему нам нужно учить менеджера по ключевым клиентам? Кто его ключевой клиент, чем он может распоряжаться, как управлять людьми, как выполнять Action Plan, какая его деятельность будет компанией приветствоваться, а какая – нет.

Мы закончили рассматривать самые, на мой взгляд, стратегически важные и одновременно опасные уровни принятия решений, потому что разрывы в этих областях с огромным трудом компенсируются ниже.

О чем

О правилах работы операционного КАМ – того самого человека, который взаимодействует с ключевыми клиентами. О том, какую информацию стоит собирать и анализировать в компании, а также о том, какие разработки существовали в этой области к моменту выхода данной книги.

Зачем

Систематизирует знания в области операционного КАМ. Дает методики организации повседневной работы менеджера по работе с ключевыми клиентами. Важно понять, что КАМ в различных компаниях делает одну и ту же работу: собирает и анализирует информацию и принимает решения. Горизонт этих решений более продолжительный, а ошибки обходятся дороже.

В этой главе мы подробно рассмотрим основные задачи и области работы операционного КАМ. Внизу представлена опорная модель, описывающая схему работы КАМ. Вы уже видели эту схему взаимодействия, она полностью дублирует модель стратегического КАМ. Только у операционного КАМ все действия должны быть вписаны в решения, принятые SKAM, – он обслуживает решения, которые за него кто-то уже принял.

У операционного КАМ нет как таковых стратегических задач. Однако в самом начале работы с любым, особенно новым ключевым клиентом ему необходимо оценить вероятность успешного завершения сделки и соответственно сформировать свою тактику работы с ним.

Для оценки вероятности мы предлагаем использовать калькулятор вероятности сделки. Эта модель показывает, насколько ожидания ключевого клиента соответствуют нашему предложению и нашим конкурентным преимуществам.

Итак, о чем пойдет речь? Об оценке клиента по некоторым критериям. Критерии эти связаны с нашими конкурентными преимуществами, как ситуационными, проявляющимися в конкретной сделке (к примеру, наличие филиала поблизости от локации клиента), так и глобальными (эксплуатационная эффективность оборудования, например, когда его можно долго использовать с небольшими текущими затратами).

Рассмотрим реальный калькулятор одного КАМ по его клиенту.

Критерии – это те самые критерии, по которым КАМ оценивает данного клиента. Откуда он их берет? От SKAM. И преобразует в измеримые параметры, которые можно «приложить» к клиенту и таким образом оценить потенциальный размер его заинтересованности в создаваемой нами ценности.

Приведу пример использования критериев. Возьмем один: отношение к риску срыва сроков. КАМ должен определить, какое у клиента отношение к этому критерию. Казалось бы, очевидно, что для клиента должен быть критическим срыв сроков сделки (доставки, поставки, реализации проекта). Но нет, не обязательно! Например, у одного реального клиента оказалась такая система управления, где к срыву сроков относились спокойно. Удивительно – как это так? А вот так: критическим для них был перерасход бюджета на оборудование, а затягивание проекта не являлось проблемой. Не похвалят, но и не уволят – KPI другие. Ключевые показатели зависят от стратегии компании, а стратегия зависит от больших целей.

Еще один критерий: заказ «сложный». Это значит, что для его выполнения нужен специальный набор техники, природные и погодные условия могут оказывать негативное влияние, логистика сложная, квалификация сотрудников должна быть высокой… Введение этого критерия говорит о следующем: если клиенту нужна моноуслуга, например один вид транспорта, спокойный график, несложная логистика до места оказания услуги, то мы, скорее всего, столкнемся с высоким ценовым давлением, а это не наш USP. И вероятность нашего сотрудничества падает. Клиент хочет купить то, в чем мы недостаточно сильны.

Второй столбец – «Важность»

Здесь мы оцениваем важность данного критерия для оценки. Конечно, можно сказать, что все критерии одинаково важны, но если смотреть более реалистично, то выяснится, что одни из них будут играть ключевую роль, в то время как другие мало что добавят к оценке привлекательности. В предлагаемом подходе есть возможность выбрать высокую, среднюю и низкую важность критерия. Различная важность дает различный мультипликатор оценке.

Третий столбец – «Оценка»

Здесь мы оцениваем соответствие данного клиента каждому из критериев. В нашем примере можно выбрать варианты: «да», «скорее да», «нет», «скорее нет» и N/A (не релевантно). Оценки переводятся в баллы, баллы умножаются на важность (она же вес), и мы получаем оценку по критерию. Суммируем по всем критериям, сравниваем с максимумом или с пограничными значениями при переходе от сегмента к сегменту – А, В, С, D… и получаем рейтинг ключевых клиентов, на основании которого распределяем бюджет. При необходимости пишем комментарии к критериям.

В нашем примере вероятность победы составляет 50 %. В моем представлении, это низкая вероятность. Вероятность ниже 60 % – это плохо. Стоит очень осторожно относиться к затратам в краткосрочной перспективе, а на среднесрочную попробовать составить план развития отношений (правильнее сказать, план повышения вероятности) по важным критериям. Нет такой возможности – следите за любыми расходами, особенно расходами времени на клиента.

Очень важно иметь такой список критериев, так как в этом случае вы сможете получить конкретную цифру, измеримую оценку. И разрабатывать стратегию взаимодействия с клиентом, отталкиваясь от нее. Можно формализовать еще больше. Присваивать клиентам баллы и сегментировать на этом основании. Например, клиент набрал 45 из 97. Это значит, что мы не будем ради него тратить наши ресурсы. Скорее стоит ограничить наши ожидания от взаимодействия с ним.

Некоторые компании делают так: если у тебя клиент категории А (90 из 100), то ты можешь предложить ему определенный пакет услуг, если клиент категории В, то пакет будет меньше. Как правило, чаще всего эти пакеты связаны с размером клиента.

Но правильно ли это? Почему стоит сегментировать, исходя из наших критериев? Потому, что так мы оцениваем нашу привлекательность и вероятность сотрудничества. И если клиент «не совсем наш», то, скорее, нам стоит думать над рациональностью затрат на него.

На клиента категории С, например, нужно тратить совсем немного, потому что по критериям он «совсем не наш». А можно делать и наоборот: набрал по критериям мало, значит, мы его не очень интересуем, но мы его хотим. Тогда придется либо за это заплатить, либо ограничить наши ожидания по ассортименту/объему продаж/прибыльности в отношении этого контрагента. Об этом чуть позже в больших деталях.

Такой подход помогает оперативному КАМ принимать рациональные решения.

Этот раздел описывает зону ответственности КАМ и его ожидания от поддержки внутри вашей компании, точнее, реалистичные ожидания КАМ от других подразделений.

Начнем с первого пункта: наличие переговорных возможностей у КАМ. Другими словами, чем может оперировать КАМ в ходе переговоров с клиентами, что является для него инструментами переговоров. Зачем об этом думать? Затем, чтобы понимать, что на что он может обменивать во время переговоров, какими компонентами пожертвовать ради достижения компромисса, а какие должны остаться неприкосновенными.

Этот подход похож на способ подготовки к переговорам: определяем фиксированные и переменные компоненты переговоров и в процессе допускаем уступки только в отношении переменных, в то время как фиксированные остаются неприкосновенными. В нашем случае в неприкосновенности остаются все компоненты, которыми КАМ распоряжаться не могут.

Ниже приведен пример переговорных компонентов. Прокомментирую некоторые из них.

Цена, ассортимент, коммерческие, финансовые, логистические условия, дополнительные бюджеты на продвижение, дополнительные услуги, персонал (сколько людей работает с клиентами), каков уровень контактов… Вопрос: что из этого перечня действительно подвластно КАМ? И может выясниться, например, что он отвечает за цену предложения, ассортимент товарной линейки у клиента и все. То есть это все, о чем КАМ может вести переговоры.

Зачем нам это понимание? Для того, чтобы не ставить целей за пределами своей зоны ответственности и понимать, каких переговоров ждет от тебя компания.

Вопрос: хорошо ли давать КАМ большой набор компонентов? Чем больше компонентов, тем сложнее и разнообразнее переговоры и коммуникация, тем больше к ним нужно готовиться и, соответственно, тем большая на тебе ответственность. Да и компетенционный профиль (квалификация и способность решать проблемы разного уровня) будет весьма похож в этом случае на профиль предпринимателя.

Еще вопрос: какие компетенции нужны для такого набора? Цена – умение вести ценовые переговоры, возможно, финансовые знания. Ассортимент – категорийный менеджмент в какой-то его форме, легкой или «тяжелой». И КАМ нужно развиваться именно в эту сторону – в сторону, где ему предложено применять свои навыки. И сразу определяются потребности в развитии.

А если КАМ определяет, сколько человек работает с клиентом, к примеру промоутеры (консультанты, инженеры)? Тогда он уже управленец, он может и должен принимать управленческие решения, в том числе на переговорах. И тогда в программу развития нужно добавлять планирование деятельности и управление сотрудниками.

А что дает нам ограниченный набор? Меньшую зону ответственности, более простой профиль и более простые переговоры. И зачем КАМ такие размышления? Для того, чтобы понимать, на что он по-настоящему влияет, а к чему «привыкает» и с чем «смиряется».

И еще нужно подумать о зоне ответственности и зоне влияния. Зона влияния – это те решения и поступки, которые находятся всецело в распоряжении КАМ. Внутри этой зоны он сам и полностью может принимать решения. Зона влияния – это полномочия и ресурсы, к которым КАМ может получить доступ, влияя на других сотрудников внутри организации, например проводя переговоры, договариваясь, умоляя, угрожая, интригуя и манипулируя.

Я нигде не нашел информации о том, как анализировать соотношение этих зон. Единственное, что нашел, – это то, что зона ответственности за результат должна быть чуть больше, чем зона влияния на результат. Насколько именно, непонятно. По идее, немного больше, чем зона влияния.

Что это значит? Человек отвечает за объем продаж, к примеру. Это его ключевой показатель. Он ведет переговоры с клиентами об объеме закупок, может сам определять ассортимент поставки – он отвечает только за объем отгрузок, это его зона влияния. И вдруг руководитель захотел эту зону ответственности увеличить: пусть КАМ отвечает еще и за рентабельность операций. А что влияет на рентабельность операции? Себестоимость, скидки и затраты, непосредственно связанные с продажами. И выясняется, что КАМ на себестоимость не влияет, на логистические расходы не влияет, управлять затратами на маркетинг с этим клиентом ему тоже не дают. Тогда зачем ставить КАМ показатель, выполнение которого от него никак не зависит? Прибыльность попадает в зону ответственности, но достаточно далека от зоны влияния.

Если это понимать, то по-другому начинаешь относиться к взаимодействию внутри компании, меняются и ожидания от коллег. Как говорится, не надо путать суть своей работы с проблемами на работе.

Если зона ответственности за результат намного больше зоны влияния – это демотивирует человека. И сотрудник может впасть в ступор. Я с этим часто встречался. Человек осознает, что от него требуется, затем понимает, что часть задач непомерно тяжелая, и просто перестает обращать внимание на эту часть.

ПРИМЕР

От сотрудника требуют выполнить показатель EBITDA, и в этот показатель в том числе входят переменные издержки, которые он не имеет права сократить. А есть еще постоянные издержки, которые он тоже не имеет права сократить. Например, он не сможет отказаться от своего места в офисе, чтобы сократить издержки. И выясняется, что он влияет, по сути, на объем продаж, скидку и ретробонус. То есть влияет только на операционную прибыль. Тогда зачем вы ставите ему такой показатель? В результате человеку снизили мотивацию.

Вспомним господина Герцберга с его двухфакторной моделью: деньги влияют на мотивацию человека очень мало, почти никак, а вот возможность достижения результата и признание являются очень сильными мотиваторами. В нашем примере достижения слабо связаны с усилиями, признание получить тяжело, практически невозможно, а даже если ты выполнил не зависящие от тебя показатели, то это не твоя заслуга, и сотрудники в большинстве своем это понимают.

Такая ситуация действительно сильно снижает мотивацию. Я считаю, что приоритет для многих компаний – совместить эти зоны. Когда ты расширяешь зону ответственности, надо давать и власть. Но совмещение зон – это забота SKAM, КАМ должен реалистично понимать, какие показатели куда попадают, и не ожидать невозможного. А разве плохо надеяться на чудо? Не очень хорошо. Ожидание чуда девальвирует собственные усилия.

Очень важно, чтобы КАМ четко понимал свои переговорные возможности.

И еще об ожиданиях от коллег. Что можно ожидать, например, от отдела логистики? Скажем, определенных расчетов в трехдневный срок. Обязательства представителей других отделов перед КАМ лучше проанализировать заранее, равно как и оценить уровень потенциальной поддержки. Зачем? Затем, чтобы понимать, что можно обещать клиенту, а что – нет. «Нет, во вторник мы вам не сможем осуществить доставку, это невозможно. Логистика распланирована на две недели вперед и не может быть изменена. Извините». «Да, конечно, расчеты по нашему предложению я пришлю завтра. Наш технический отдел подчиняется отделу продаж, и мы можем быть очень гибки в сроках».

Ревизию ответственности отделов нужно делать КАМ самостоятельно, несмотря на предварительную работу SKAM. На что смотреть в первую очередь? На цепочку создания ценности в компании, то есть на то, кто создает основную причину покупок. Например, это отдел маркетинга, раздувающий силу бренда на деньги акционеров.

Тогда там и бюджеты, и власть, и авторитет. И вдруг этот отдел превращается из обслуживающего в управляющий. И переговоры с отделом маркетинга становятся частью работы КАМ. И тогда воспринимать эту работу как излишнюю, ненужную и тупую – неправильно.

Анализ текущей ситуации в компании – задача операционного КАМ.

И напоследок напоминание для SKAM: если работа построена так, что у КАМ больше времени уходит на переговоры внутри компании, а не вне ее, то вы неправильно сформировали его зоны ответственности и зоны влияния. Это неэффективно. Меняйте управленческую оболочку, сводите зоны ближе друг к другу.

В этом разделе мы поговорим о ключевых показателях, дополнительных целях и приоритетах. И снова мы обратимся к формированию индивидуальных целей. Речь идет о том, как индивидуальные цели вытекают из стратегии компании и доходят до ваших систем мотивации, а по сути, определяют и функционал, и профиль сотрудника, который должен работать в качестве КАМ.

Подобное описание уже было, и здесь я приведу его в сокращенном варианте. Стратегия компании вытекает из ее целей. Стратегия, в свою очередь, «рассыпается» на региональные бизнес-планы, которые определяют структуру компании (включая распределение по каналам и численность подразделений продаж). Из структуры вытекает функционал отдельных должностей. Функционал должности плюс цели (KPI, приоритеты) определяют в результате компетенционный профиль сотрудника (о нем позднее). С целями и KPI напрямую связана система материальной и нематериальной мотивации сотрудников (включая отрицательную).

Если КАМ отвечает только за объем продаж, то ему нужно уметь продавать, но как можно больше, любыми способами. А если показатель эффективности – это EBITDA? Тогда нужно использовать техники работы с группой, влияющей на принятие решений, и использовать финансовую терминологию, следовательно, знать еще финансы и уметь делать финансовые расчеты/сделки. Кроме того, нужен «кусочек» маркетинга и вообще понимание того, откуда у компании берутся затраты.

И КАМ в таком случае становится совсем другим человеком, он иначе должен вести переговоры. Значит, иначе к ним готовиться, по-другому структурировать свою работу и ставить другие цели на работу с клиентом. Важно отметить: не KPI – здесь у него выбора нет, но промежуточные цели.

Это очень простая вещь, но мало кто о ней задумывается. Если мы «спускаем» задачи вниз, то лучшее, что может сделать руководитель, – это рассказать сотрудникам, как измеряют его деятельность на самом деле, на что она влияет и какого поведения от него ждут, а какого – нет.

Зачем мы рассматриваем этот аспект здесь, в главе про операционный КАМ? Мы готовимся к ситуации, когда не все так идеально, как должно быть, и КАМ придется самому размышлять над ожиданиями компании от него и о том, как структурировать свою деятельность.

Ключевые показатели, как правило, – это оплачиваемые показатели, за которые платят премию. Они довольно жестко связаны с результатом, а результат – с вознаграждением. Приоритеты могут не оплачиваться, но «висеть в воздухе» как нечто совершенно очевидное для многих людей. За невыполнение приоритетов может последовать отрицательная мотивация, материальная или нет, но весьма ясно ощущаемая. Иногда, если система управления выстроена с изъянами, влияние приоритетов перевешивает влияние KPI. Хорошо бы знать, что является для сотрудника приоритетом первого порядка, второго порядка, никакого порядка. По-хорошему, ни один приоритет не должен быть важнее ключевых показателей. Иначе размывается смысл последних.

Помните анализ прибылей и убытков? На следующем рисунке показана очень простая форма документа «Отчет о прибылях и убытках».

Если вы для КАМ «проваливаете» ключевые показатели по анализу прибылей и убытков вниз, если он начинает отвечать за более глубокие уровни прибыли, у него сильно усложняется поведение. В смысле усложняется? Представьте: я отвечаю только за оборот, у меня самый примитивный ключевой показатель. Какая деятельность хорошая? Как можно больше грузить чего угодно и куда угодно. Остальное вторично! Даже оплата вторична. Простое поведение, простые решения. Уровень скидок не так важен. Важен факт забивания коробками склада, и все.

А если у тебя ключевой показатель – чистая прибыль? Он намного ниже в отчете о прибылях и убытках и подразумевает более сложные размышления и более сложное поведение. В таком случае маржу нужно повышать, расходы – сокращать, и возникает ответственность за массу разных показателей. И хорошо, если у вас есть возможность на них влиять.

Мы понимаем, что ключевые показатели сильно влияют не только на квалификацию людей, которые будут их добиваться, но и на их поведение. Чем глубже и чем ниже, тем более это поведение будет предпринимательским, тем больше власти в принятии решений им нужно дать.

Например, для импортных продуктов в условиях нестабильности курса было бы правильно сделать ключевые показатели более примитивными. Ты не можешь отвечать за прибыль, потому что руководство само не понимает, какая будет прибыльность. Это не зона ответственности КАМ и даже не его зона влияния.

Мы говорим сейчас о том, какие мысли должны быть у КАМ операционного, когда он видит свои ключевые показатели, и какие ошибки он должен пытаться предотвратить. О каких ошибках идет речь? О преследовании непоставленных целей. Именно в этом заключается смысл этого раздела. Ошибочное преследование целей, которые не стоят перед сотрудниками уровня КАМ, дорого обходится компании. И дорого обходится самому КАМ.

Система сбалансированных показателей

Какое-то время назад два талантливых ученых Р. Каплан и Д. Нортон взялись за решение задачи: сформулировать ключевые показатели таким образом, чтобы убрать у сотрудников «туннельное зрение» и подтолкнуть людей к весьма сбалансированной деятельности. Возникла идея создания такой системы показателей, которые бы друг друга уравновешивали.

В чем заключается идея: есть несколько больших групп показателей (см. рисунок ниже). В системе фокус делается на четырех больших полях. Они друг друга уравновешивают, не давая человеку концентрироваться на каком-то одном направлении.

Показатели дают сотруднику четыре разных сигнала. Это хорошо или плохо? Зависит от ситуации. Помните, я говорил, что если от человека вам нужно простое поведение, то его не нужно балансировать? Предположим, нам нужно «растить» какое-то одно направление, допустим количество клиентов! Надо балансировать поведение? Нет, потому что много клиентов – это хорошо. Но система сбалансированных показателей хороша для более или менее устойчивого рынка, где задачи не решаются простой концентрацией усилий в одной точке.

Как работает система сбалансированных показателей?

Это арифметика, даже не математика. Есть четыре больших блока:

✓ обслуживание клиентов – качество обслуживания их как клиентов, их удовлетворенность и ощущение счастья;

✓ развитие и обучение – компетентность, способность демонстрировать определенное поведение;

✓ процессы и процедуры – их соблюдение сотрудником, различные политики и другие «ужасы»;

✓ финансовые показатели – финансовые результаты деятельности: оборот, прибыль, количество клиентов.

Это четыре большие зоны контроля и оценки деятельности сотрудников. Достижение показателей во всех четырех зонах должно поддерживать стратегическую цель компании.

Авторы этой концепции решили еще одну задачу – увеличение количества целевых показателей. По мере снижения роста рынка и уровня изменений во внешней среде деятельность компаний становится более упорядоченной, более сбалансированной, приходится контролировать очень много различных коэффициентов. Но при увеличении количества показателей внимание и фокус сотрудников размываются, им становится тяжелее следить за ними.

У вас вдруг становится 40 ключевых показателей эффективности. А если от чего-то отказаться? Тогда нарушается баланс деятельности. Авторы концепции смогли свести множество показателей в четыре группы, и контролировать их стало проще.

ПРИМЕР

Вы получили сводную интегральную оценку по всем вашим показателям эффективности – 75 %. Что это значит? Это значит, что задачи, которые вам поставили по разделу «Обслуживание клиентов», вы выполняете на 71 %, «Финансовые показатели» – на 86 %, «Развитие и обучение» – на 61 %, «Процедуры» – на 100 %.

Но компания не унимается, она хочет анализировать вашу деятельность с большей глубиной. Поэтому она фрагментирует каждую группу на несколько коэффициентов. Например, финансовые: оборот – 71 %, операционная прибыль – 79 %, получение дебиторской задолженности – 112 %, объем продаж приоритетного продукта – 86 %. Дальше их можно все между собой сложить с определенным весом и таким образом показать, что ваша эффективность в настоящий момент составляет 86 % (как и указано выше).

Вот что такое сбалансированная система показателей. Ее должны разрабатывать очень занудные математики, которые знают, какая стратегическая цель у вашей компании.

На самом деле все группы показателей связаны между собой, по крайней мере по задумке Каплана и Нортона. Без удовлетворенности клиента вы не можете выполнить финансовые показатели, удовлетворенность не можете получить, не следуя процедурам обслуживания. А грамотно следовать процедурам вы можете, только обладая достаточными компетенциями.

Вот такой посыл. Не бесспорный, но канонический. Такое глубокое знание вам нужно для более детального управления своей деятельностью.

Зачем я все это пишу здесь? Затем, что КАМ стоит самостоятельно посмотреть на свою деятельность через призму этих четырех групп (а возможно, придется «провалиться» в них еще глубже) и распределить фокусы между KPI и приоритетами. Конечно, это работа SKAM. Но лучше сделать ее самостоятельно. Кто их видел, этих SKAM? А отвечать вам.

Это все, что я хотел сказать о сбалансированной системе показателей. Единственное, будет честным отметить, что наш российский рынок – развивающийся и нестабильный. Стоит спросить себя: а нужна ли нам сбалансированность? Это и есть стратегическая цель руководства? Правда? Не на словах, а на деле? Возможно, нам не нужны показатели в таком объеме и с такой детализацией деятельности. Но узнать о них и понимать, что это такое, очень полезно. И использовать в качестве шаблона для оценки своей деятельности весьма рекомендуется.

С KPI разобрались. Мы понимаем, за что нас любят и ненавидят на работе. Самое время понять и оценить механизм применения этих показателей – как компания стимулирует работу КАМ в материальном плане.

Речь пойдет только о материальной мотивации. А точнее, о разных механизмах ее применения. Зачем? Если воспринимать материальную мотивацию в качестве инструмента влияния на поведение сотрудника, то можно влиять по-разному.

Вариант 1. График показывает, что при выполнении плана меньше чем на 100 % размер премии, которую человек получает, будет равняться 0 рублей. Из этого графика очевидно: 99 % – нет премии, а при 100 % и более она какая-то постоянная.

Какое поведение влечет такая система мотивации? Это хорошая система или плохая? Она означает лишь, что нужно достичь 100 % и можно расслабиться.

Зачем нам такое поведение? Если не ставится цель расти, если есть ограничения по доставке продукции, если мы отчетливо понимаем, что рекордные продажи в этом месяце каннибализируют продажи в следующем, то это неплохая система мотивации. Аккуратность планирования может быть повышена, что может привести к уменьшению логистических и складских расходов.

Вариант 2. Выше на рисунке – самая стандартная модель мотивации, которая означает, что мы приветствуем подвиги до невозможности. Мы приветствуем усилия сотрудника по продажам, мы готовы за это платить. Основная идея: мы поощряем перевыполнение. В ситуации рыночной неопределенности при полном непонимании рынка и для прощупывания рынка эта модель весьма хороша. Ее применение будет приводить к тому, что люди будут хотеть продать больше. Мы сотруднику однозначно заявляем, что подвиг – это прекрасно.

Вариант 3. А эта кривая практически совпадает с первой моделью. Идея такая: мы не готовы платить за случайные и непонятные нам подвиги. И еще: мы не готовы платить за наше же плохое планирование. Мы хотим ограничить доход сотрудника каким-то количеством процентов. Чаще всего это 120 %. Потому что много лет назад в какой-то умной книжке было написано: перевыполнение плана более чем на 20 % говорит не о достижениях менеджеров, а об ошибках планирования. И об ошибках его руководителя.

Вариант 4. Этой моделью мы сразу говорим сотруднику, что мы будем счастливы получить и 80 % желаемого. Мы сообщаем ему, что мы примем от него результаты, которые меньше 100 %. Определяем планку: 80 % – это хорошо.

А еще мы говорим ему, что у нас скорее демократическая культура и мы ценим наших сотрудников, готовы их поддержать и сильно не расстраивать. Правда, это еще сообщает о том, что руководители не верят в планы, которые они ставят другим: «мы понимаем, что планы завышены». Я против любых систем мотивации, которые девальвируют ценность выполнения плана на 100 %. Потому что они означают одно: не выполнить план – это хорошо, в этом нет ничего страшного; 92 % – это великолепный результат, так как при таком показателе сотрудник все равно должен получить положительную обратную связь и вознаграждение. Мы ему сообщаем: ты молодец, мы тебе даже за это заплатили.

У такой модели масса психологических последствий. Не экономических, а психологических. Выглядят они примерно так: мы тебя любим и такого, мы тебя защищаем, мы тебя любим как хорошего человека.

Вариант 5. Это частный случай предыдущего примера, он почти не отличается от него. По большому счету мы сообщаем сотруднику: мы хотим, чтобы ты выполнил план, но и 81 % – это тоже хороший результат. Эта модель по воздействию чуть более жестка, схема чуть более напряженная, но не сильно.

Вариант 6. Эта модель означает, что, по сути, у нас нет плана. Работает принцип: чем больше, тем лучше. Комиссионная схема оплаты труда. Какое поведение она вызывает? Ну, для начала такая схема привлекает достаточно специфических сотрудников – с внутренним мотиватором, способных самостоятельно ставить себе цели и соревноваться с собой. Такая схема работает в ситуации, когда вы не понимаете рынок и вынуждены так мотивировать сотрудников. Но нужно быть очень аккуратными с размером фиксированной оплаты труда: если она будет достойной, то можно сформировать устойчивую гигиеническую культуру, от которой будет очень трудно избавиться. А если убрать фиксированную оплату труда, то получите абсолютно противоположный эффект: будет непросто набрать сотрудников, а теми, кого наберете, будет сложно управлять. Получите пиратский фрегат, а не отдел. Но иногда и это хорошо. Вы не можете на них положиться, не можете сказать, сколько они продадут, но в ситуации «без оклада» для вас это неважно. Потому что на финансовых результатах это никак не сказывается. И какой тогда может быть отдел продаж? Любой. Сто тысяч человек – прекрасный отдел продаж.

Зачем эта информация здесь? Затем, что через систему материальной мотивации компания сообщает КАМ, какого поведения она от него ждет. SKAM надо сесть и подумать: чего я хочу от КАМ? А КАМ должен решить, как ему вести себя в предложенной управленческой ситуации. И этот материал здесь для того, чтобы помочь КАМ в этих размышлениях.

Я являюсь большим поклонником Ф. Тейлора – того самого основоположника научного менеджмента. Одним из его посылов к управленцам был: рисуйте управленческую оболочку для своих сотрудников! Стройте процессы, обеспечивайте им условия и не делайте различные зоны ответственности и влияния. Человек должен быть в состоянии показывать прекрасный результат, при этом не разрываясь на части. Научная организация продаж – то, что нам очень необходимо.

В этом разделе мы поговорим с вами об управлении взаимодействием с ключевым клиентом. Как только мы говорим про управление, то сразу речь идет о сборе и анализе информации и о понимании клиента. За пониманием должна следовать способность управлять отношениями с ним.

Стратегический КАМ определяет, какая информация необходима для понимания клиента. Все остальные шаги – планирование, сбор, анализ информации – это работа операционного КАМ.

Что может собирать операционный КАМ? Четыре больших блока информации: глобальная, корпоративная, ключевая информация и информация о группе, влияющей на принятие решения (ГВПР). КАМ отвечает за два раздела: корпоративную информацию и информацию о ГВПР. Глобальная информация – это прерогатива SKAM.

После этого мы можем провести анализ ключевого клиента и посмотреть, какова вероятность успешной работы с ним и какими могут быть планы по его развитию или удержанию. Вся эта информация обязательно должна быть в CRM и, конечно, должна обновляться на регулярной основе.

Для чего это нужно?

Во-первых, мы смотрим вдолгую на отношения с ключевым клиентом.

Во-вторых, мы пытаемся понять, что нужно каждому человеку из ГВПР.

И здесь нас ждет вполне ожидаемый сюрприз: с ростом числа респондентов в ГВПР снижается вероятность успешного завершения сделки и увеличивается вероятность сохранения текущего положения дел и существующего поставщика/партнера. Цифры неутешительные, но игнорировать их нельзя. Тем более что тренд именно такой: ГВПР увеличиваются.

И в-третьих, мы стараемся не смотреть на ключевого клиента как на предмет краткосрочных трансакций.

Задача КАМ – быть в состоянии описать оболочку, в которой находятся его клиенты. По сути говоря, это и есть основная ключевая деятельность КАМ: попытка встать на место другого человека.

В чем суть подхода? К сожалению или к счастью, все, что смогло придумать человечество для КАМ, – это дискретный анализ. Что это значит? Это предложение упростить анализ ключевого клиента и нарезать его на маленькие кусочки, фигурально выражаясь.

Что это значит? Описать сложную среду, в которой существует наш клиент, с разных точек зрения. Описать, используя фиксированный набор параметров. И здесь-то ломаются копья тренинговых и консалтинговых компаний: набор параметров может различаться, но сама суть работы остается неизменной и состоит во фрагментации. Поэтому если вы видели один тренинг для КАМ, то вы видели все. Можно спорить о полноте, правильности, информативности, объективности, но это как спор между близнецами, кто симпатичнее. Выяснить это можно, а вот зачем это делать – не совсем понятно.

Итак, фрагментация. Какие параметры могут быть? Я предложу свой вариант, но он пересекается с уже существующими на 70–80 %.

Для чего делается фрагментирование? Оно помогает описать сложные сущности, снизить риски анализа и передать знание другому человеку. А легко ли его передать? Сложно. Как обычно поступают в таких ситуациях? Берут что-то сложное, нарезают на маленькие кусочки, каждый из которых можно просто описать. Фрагментирование – это тот же кластерный анализ, который применяется для сегментации клиентов или потребителей.

Я хочу предложить вам девять параметров, фактов, которые нужно собрать о клиенте.

Вот так выглядит сотрудник компании клиента во фрагментированном виде.

А вот так может выглядеть группа, влияющая на принятие решения.

Четыре человека в данном случае влияют на принятие решений. Их может быть десять? Может быть и 15…

Давайте начнем анализ.

Первый параметр: нужно указать простые данные – должность и имя члена ГВПР.

Второй параметр: с помощью линий показать фактическую подчиненность в рамках ГВПР.

Что показывают линии? Распределение фактической власти в группе: кто кому подчиняется. Эта информация будет нужна нам для понимания, кому на кого жаловаться.

Третий параметр: функция участника ГВПР. Всего существует две компании, которые занимаются «разрезанием» ключевого клиента на функциональные кусочки. Одна из них Mercuri International, вторая – «Миллер-Хейман групп». У обеих компаний есть свои плюсы и минусы. Я попытался сложить эти два набора.

Функции могут быть следующими: Стратег, Финансист, Технический эксперт, Коммерческий специалист, Пользователь и Политик.

✓ Стратег. Работает на перспективу, интересуется конечным финансовым результатом, не интересуется деталями, смотрит широко и далеко. С ним есть смысл обсуждать не стоимость коробки, а, например, полную стоимость владения покупкой – стоимость обслуживания, поддержания работоспособности, простои, остаточную стоимость при продаже на вторичном рынке.

✓ Политик. Его главный вопрос: как это отразится на моем положении в компании? Интересуется отношениями в коллективе, зависит от мнения власти предержащей.

✓ Коммерческий специалист. Это закупщик. Его интересует только коммерческий аспект в момент сделки – цена и условия, даже без учета полной стоимости, включающей в себя покупку, обслуживание, остаточную стоимость (для оборудования). Такой человек просто закупает с одной мыслью: уложился ли он в бюджет. Хорошо это для компании или плохо? Неважно! У него другая задача.

✓ Пользователь. Он смотрит на то, как пользоваться тем, что вы ему продаете. Удобно или неудобно будет лично ему – вот что его интересует. Остальное неважно.

✓ Технический эксперт. Оценивает предложение с точки зрения соответствия техническим требованиям. Он не всегда нужен, иногда его функцию выполняет коммерческий специалист.

Технический эксперт – это категорийный менеджер в сети, он решает, нужен ли им ваш товар в категории. А закупщик – это коммерческий эксперт, он переживает из-за скидок, цен и отсрочек. Хочу сразу отметить: должность не обязательно определяет функцию. Функция – это ваш выбор. Вы ведь можете захотеть шире (глубже, уже, мельче) посмотреть на свои обязанности.

Четвертый параметр – власть в принятии решений.

Он описывает желание и возможность влиять на принятие окончательного решения делать или не делать.

Высокая степень влияния – склонен сам принимать решения, тянуть одеяло на себя, говорить окончательное «да» или «нет». Склонен не прислушиваться к мнению других членов ГВПР. А низкая? Можно прочесть на рисунке ниже. Но основная идея понятна: если ему удастся докричаться до представителей власти – повезло, но специально он не спросит. Промежуточные уровни достаточно хорошо угадываются и без объяснений.

Фактическая власть в принятии решения не обязательно совпадает с формальной властью, связанной с должностью сотрудника. Директор, не глядя подписывающий документы, скорее должен получить 1 или 2 балла, но никак не 5.

Пятый параметр – ключевые показатели эффективности. Суть параметра – каковы KPI членов ГВПР. Если вы помните, то в этой управленческой оболочке самым большим модификатором поведения человека является культура компании, затем ключевые показатели эффективности, а затем приоритеты – контролируемые, но неоплачиваемые показатели эффективности.

С приоритетами часто не все так однозначно. Иногда они даже важнее самих ключевых показателей. И зависит это соотношение от культуры компании. А раз так, то этот параметр точно должен анализироваться КАМ. Сейчас уже считается совершенно нормальным и даже обязательным, что КАМ собирает информацию о клиентах. Несколько лет назад это было немыслимо. Правда, и сейчас это норма для больших городов, а в более отдаленных разговор о KPI не поднимается, хотя с помощью аккуратно заданных вопросов приоритеты и цели человека можно выяснить и там.

Для облегчения задачи по сбору этой информации в CRM можно сделать некий справочник, из которого наиболее стеснительные КАМ смогут выбирать самые близкие коэффициенты.

И как же влияют эти пресловутые KPI? Достаточно просто. Большинство сотрудников хочет соответствовать требованиям управленческой среды, которая их окружает. А формализованными требованиями являются KPI – оплачиваемые цели, и приоритеты – как правило, неоплачиваемые, но влияющие на спокойствие специалиста в случае их невыполнения.

ПРИМЕР

Категорийный менеджер. Он отвечает за продукцию, которую ты пытаешься продать. Отвечает, например, за чайники. Допустим, отсутствие «висяков» – товарных остатков с низкой оборачиваемостью – это один из его приоритетов. Пусть даже неоплачиваемый, но наказуемый. На что это влияет? На то, что его KPI – не средняя оборачиваемость по складу, а отсутствие критических ситуаций, когда на складе есть позиции, покрытые толстым слоем пыли. В этом случае он будет переживать из-за непонятных и неизвестных продуктов, новых позиций, редко покупаемых чайников и отсутствия в договоре пункта о возврате пыльных коробок.

И вот вы к нему приходите с совершенно новым продуктом. Для нового продукта, который ни на что не похож, этот человек – просто убийца. Почему? Потому, что этот продукт идет вразрез с его приоритетами и потенциально может причинить ему вред. «Что же мне делать?» – спросите вы. Думайте об условиях возврата. А если это невозможно? (И здесь стоит еще раз подумать о зонах ответственности и влияния КАМ.) Значит, придется серьезно заплатить помощью в выполнении других его KPI либо идти к другому члену ГВПР.

А кто еще у нас есть в группе ГВПР? Хм, человек, у которого ключевым показателем является поток наличности. А еще у одного – исполнение бюджета. Интересно. А может быть, мне к стратегу сходить? Стратеги больше других склонны к пренебрежению своими краткосрочными целями. А о чем мне с ним говорить? О стратегии. «Посмотрите, это новая категория, которая может вырасти и принести вам объем продаж. Эта позиция потянет за собой другие товары, хотя сама по себе она будет продаваться средне, но у нее большой шлейф сопутствующих товаров: насадок, фильтров, порошков… Да, это немного, но стратегически эту возможность нельзя упускать». И только потом, уже с принятым решением вы возвращаетесь к категорийному менеджеру. Он будет рад вас видеть? Не должен. Поставьте самую маленькую партию из возможных. По сути, эта поставка напрямую бьет по его приоритетам. Изменить это вы не можете – значит, смягчите удар.

А для того, чтобы была возможность поступить так, как описано в примере, КАМ должен иметь большое «пятно контакта» с ГВПР клиента. А как это сделать? А вот тут их и можно учить: переговорам, влиянию, манипуляциям, если это нужно для того, чтобы «обнять» эту группу со всех сторон.

Всегда ли должно все получаться? Да нет, конечно. Бывают задачи из серии «запихнуть круглое в квадратное». А нужны ли нам такие переговоры? Это те мысли и сомнения, с которыми КАМ будет сталкиваться постоянно, и именно к ним его нужно интенсивно готовить.

Почему так получается? Потому, что достаточно часто краткосрочные цели КАМ противоречат его долгосрочным перспективам сотрудничества с клиентом. И этот конфликт характерен для деятельности КАМ. Оставляем ли мы ему выбор в этой ситуации? Это решение SKAM, и оно напрямую связано с зонами ответственности и влияния, а также с характером управленческой оболочки.

Если мы смотрим в долгосрочной перспективе, то ввод этого чайника, который стоит у меня в ключевых показателях, может быть разрушителен для отношений с группой, влияющей на принятие решения. Как нам тогда поступить? Этот ответ расположен еще выше в управленческой пирамиде, и его должны дать топ-менеджеры, которые формируют культуру компании.

Иногда с вашим контактным лицом вам не о чем говорить – по структурным, совершенно рациональным соображениям. В целом для него мы можем быть не очень интересны. И тогда алгоритм простой.

1. Узнай KPI.

2. Узнай приоритеты.

3. Оцени культуру.

4. Выбери наиболее вероятный контакт.

5. Если его цели и ваши возможности более или менее совпадают, вы можете вести переговоры. Если скорее нет, то либо за победу нужно будет здорово заплатить, либо…

6. Оцени других членов ГВПР и начни все сначала с другим человеком. Если не получается…

7. Скорректируй цели по клиенту.

А теперь представьте, до какого бешенства могут довести КАМ, которые приходят к начальнику и заявляют, что им нужно обучение навыкам ведения невероятно сложных переговоров, манипулирования, НЛП и гипноза. И ничто другое им не поможет, потому что они находятся в невероятно сложной и уникальной ситуации продаж.

Начальник: А что вы знаете о клиенте?

КАМ: Ничего.

Начальник: Так может быть, стоит узнать? Может быть, стоит научиться собирать и анализировать информацию? Знаете ли вы ключевые показатели эффективности человека, к которому идете на переговоры?

КАМ: А как это узнать?

Начальник: Очень просто. «Сергей Васильевич, здравствуйте, а какие у вас ключевые показатели эффективности?»

КАМ: Так просто?

Начальник: Да, просто. Определите, что для вас важно, что приоритетно. На что вы обращаете внимание в первую очередь? Если есть выбор: цена или качество – что вы будете смотреть?

Этому учат на тренингах, ведь на самом деле основная проблема психологическая – страх задавать вопросы. Опыт подсказывает, что если ты спрашиваешь, что важно для человека, какие у него ключевые показатели эффективности, как оценивают его на работе, то он, как правило, отвечает. Он может не сказать конкретную цифру, но он определит суть показателя.

Конечно, не все так просто. И нужно искать форму – как спрашивать. Но это дело техники.

Например, главный инженер какого-нибудь завода. Какие у него показатели качества и эффективности? Чтобы всегда было электричество. И второе – чтобы он вписался в бюджет обслуживания. Любопытно. Его не интересует бюджет покупки, его интересует отсутствие звонка в три часа ночи с вопросом: «Какого лешего ты, Петрович, спишь, а мы тут без света?!» – или фразы типа: «Мы уже устали в 18-й раз чинить твой китайский трансформатор».

Это просто пример. Помните, что ключевые показатели эффективности – производная от принципиальной задачи компании, от приоритета. Они всегда есть, но не всегда сформулированы явно, они могут быть невозможные, нереальные, глупые… но они всегда есть.

Сейчас ситуация кардинально улучшается. Прямо на глазах. Даже чиновники знают, что такое ключевые показатели эффективности. Я встречался с одним чиновником в Красноярске, так у него ключевой показатель эффективности – снизить смертность на 5 %. И вопрос он задает, исходя из этого: «Как ваш томограф поможет мне снизить смертность на 5 %?»

Шестой параметр – лояльность. Лояльность к чему? К кому? Я предлагаю рассматривать триумвират: лояльность к сотруднику, к компании и к продукту. Что мы измеряем? Лояльность к сотруднику поставщика, обычно к менеджеру по ключевым клиентам. И это самый опасный вид лояльности. Почему? Потому, что высокий уровень лояльности к сотруднику ставит в зависимость все взаимодействие с этим клиентом. Высокая лояльность к продавцу может создать ситуацию, когда решения принимаются чрезмерно нерационально и необъективно (они всегда принимаются не полностью объективно), и при смене КАМ все взаимодействие с клиентом может оказаться под вопросом. В компаниях это поняли и пытаются рационализировать работу менеджеров по ключевым клиентам.

Хорошие отношения – это необходимое, но не достаточное условие работы с ключевым клиентом. Как только у вас по пятибалльной шкале возникает лояльность к менеджеру по ключевым клиентам – 5, к компании – 2, к продукту – 2, самое время занервничать.

Менеджеры по ключевым клиентам, как правило, плохо разделяют эти виды лояльности и всегда имеют тенденцию завышать оценку себе и занижать для компании и продукта.

Косвенный результат такого восприятия – недооценка USP компании и всей цепочки создания ценности. А это невероятно опасно, особенно для небольших брендов, там, где мощь торговой марки уже не компенсирует слабые установки продавца.

Как правило, система CRM имеет одно поле для фиксации уровня лояльности. Я категорически советую оставить два: к компании и к КАМ. Или к продукту и к КАМ. Одна личностно-эмоциональная, одна – рационалистическая. Если вы видите большую разницу между этими двумя уровнями, это значит, что у вас плохой менеджер по ключевым клиентам.

Полностью субъективизм оценки не убрать, но снизить можно, если вдруг вы захотите. Снижается она с помощью множественного взгляда. Приглашаются руководители, они ездят и смотрят, какие отношения с клиентом, что происходит, либо нанимают внешних специалистов для контроля.

Седьмой параметр – внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация – не самый удачный термин. Я хочу его объяснить. Под внутренней мотивацией я предлагаю рассматривать ожидания человека от его жизни вне зависимости от его работы на текущий момент. Внутренняя мотивация – более глубокий показатель, чем, например, мотивация на рабочем месте, на которую оказывают влияние ситуационные факторы рабочей среды и внутренней мотивации человека.

Ученых, которые пытались ее как-то описать, несколько. Но самый известный – это господин Маслоу, он же Маслов, и его волшебная пирамида.

Маслоу – один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации включает в себя следующие основные идеи:

✓ неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

✓ человек пытается «закрыть» данную потребность с помощью активных действий;

✓ если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая;

✓ существует семь основных уровней (классов, групп) потребностей;

✓ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения, и только затем наступает «очередь» потребностей более высокого уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует семь групп потребностей:

✓ физиологические/материальные потребности;

✓ потребность в безопасности;

✓ потребность в принадлежности к социальной группе;

✓ потребность в признании и уважении;

✓ познавательные потребности;

✓ эстетические потребности;

✓ потребность в самовыражении.

В чем прелесть этой пирамиды? Во-первых, она показывает все этапы изменения наших потребностей от рождения до смерти. Она рассматривает нас целостно, пытается как-то описать вне зависимости от работы. Плюсы модели: есть динамика, и она даже как-то предсказуемо описана, есть широкий охват. Существуют тесты, которые могут помочь вам определить вашу мотивацию на данный момент. В целом вы получите очень точную картину.

Считается правильным тестировать профиль Маслоу раз в год. То, что сейчас бутерброд с сыром для вас важнее, чем признание в целом, не определяет ваше поведение на горизонте хотя бы в один год. Мелкими колебаниями профиля пренебрегают, он довольно устойчив: если вы сделаете два теста, отстоящие друг от друга на полгода, они будут очень похожи.

Зачем нам это знание? Сами размышления о «крупных» потребностях нашего визави в переговорах помогут нам правильно выбрать аргументы и цели на переговоры, лучше понимать причины и мотивацию его поведения.

Восьмой параметр – мотивация на рабочем месте. Следующий шаг в развитии теории мотивации сделал Ф. Герцберг. Он начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим.

✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень хорошо?

✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень плохо?

Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные – с характером и сущностью работы.

Гигиеническая группа факторов может вызывать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. То есть руководству компании стоит лишь слегка «пересечь» ожидаемый сотрудником уровень гигиенических факторов, и можно больше не инвестировать в эту область, так как данные затраты/инвестиции не будут иметь мотивирующего значения.

Мотивационная группа может вызывать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности. Именно здесь Герцберг предлагал менеджменту сосредоточить свои усилия, так как данная группа факторов мотивирует сотрудников к повышению собственной эффективности, и если гигиеническая группа факторов имеет свои естественные мотивирующие ограничения, то данная группа имеет много более длительный и сильный мотивирующий эффект.

Зачем нам это знание? Поведение человека, его предпочтения, оценка фактов, которые он принимает на рассмотрение во время переговоров, зависят от его внутренней мотивации – это Маслоу – и от его ожиданий на работе – это Герцберг. Ситуационно Герцберг может дать более точную картину.

Основная идея Герцберга: двухфакторная модель мотивации.

Есть факторы, ведущие в демотивированное состояние, а есть факторы, ведущие в состояние высокой мотивированности. В середине между этими наборами факторов находится среднее состояние человека, из которого его может вывести в неудовлетворенность, если некоторых факторов не хватает, или в состояние мотивированности, если определенные факторы присутствуют.

Само по себе наличие гигиенических факторов чемпионом мира тебя не сделает, но возникнет некое устойчивое состояние, в котором можно функционировать. Получается такой мотивационный ноль, и чтобы попасть в него, нужно, чтобы контроль, политика компании и зарплата были на приемлемом для человека уровне.

А подвиги, стремления? Это справа. Для этого нужно совсем другое. Любопытно, что выяснил Герцберг: чтобы человек перестал ненавидеть компанию, ему нужно дать левые факторы, чтобы он бросился на амбразуру – правые. Например, чрезмерный контроль приводит к демотивации. Вот бы рассказать обо всем этом менеджерам! Плохие условия работы, отношения в коллективе, зарплаты – туда же.

А где же порыв? Порыв возникает, когда человек может ощутить достижения и получить за них признание. Когда нравится суть и смысл деятельности. А еще нужны ответственность – способность и возможность распоряжаться какими-то ресурсами, принимать самостоятельные решения, рост, карьера, профессиональное развитие, тренинги, обучение, различные курсы.

А кто же наш ключевой клиент или член группы, влияющей на принятие решения? Что ему нужно на работе? Он скорее гигиенист, у него мотивационные пики с левой стороны? Если так, то он мотивируется избеганием неприятностей. Он мотивируется «от противного», то есть не потерей статуса, не потерей отношений в коллективе. А это уже очень интересно – можно использовать некоторые эмоциональные аргументы в переговорах. Нужно просто обратить внимание на гигиенические аспекты переговоров.

Мотивируемые люди – это люди, для которых мотиваторами будут достижение, признание, гордость за то, что они делают полезную работу.

Герцберг утверждал, что все мы гигиенисты, пока порог не пересечен, а потом мы все хотим к вершинам. Но это статистика, а индивидуальный тест или анализ услышанного после беседы может показать отклонение в ту или другую сторону.

Итак, существуют различные тесты, и сразу возникает вопрос: и как же я дам этот тест клиенту? Никак. Но если ты сделал его сам и посмотрел на своих коллег, потом просто приглядись к клиентам – и довольно быстро научишься определять их мотивационные профили.

ПРИМЕР

В беседе клиент часто говорит о взаимоотношениях с начальником, ссылается на него. И даже если начальник сказал что-то мимоходом, он будет выполнять это распоряжение. Клиент ориентирован на его мнение и следует его линии. Так может быть, нам нужно больше узнать о нем? И стоит общаться с ним самим, а не с его подчиненным. В любом случае эта информация лишней не будет. Можно больше узнать о руководителе, его приоритетах, последних «веяниях сверху» и встроить свое предложение в это веяние.

Девятый параметр – связи. Связи и есть связи. Это описание неформальных взаимоотношений между членами ГВПР. Описания и терминология могут быть очень разнообразными. Сами по себе термины в подробных комментариях не нуждаются.

✓ Коалиция – союз ради достижения цели, защиты своих позиций.

✓ Личный конфликт – степень личной неприязни. Прошу не путать с конфликтом, где большую роль играет несовместимость целей и задач.

✓ Конфликт интересов (это как раз оно) – задачи сотрудников противоречат друг другу вне зависимости от их личных особенностей. Еще его называют конфликтом целей и приоритетов или системным конфликтом. Личностный конфликт – самый субъективный. Это какая-то химия. Конфликт интересов – это системный конфликт под названием: «У вас противоречащие цели».

✓ Друзья – даже не знаю, что сказать… Будут поддерживать друг друга вне зависимости от целей и приоритетов.

✓ Авторитет – один человек является для другого источником мнения и «надежной» информации.

✓ Функциональный союз – когда, например, маркетолог поддерживает маркетолога. Почему? Потому, что он тоже маркетолог, некое цеховое братство.

✓ Зависимость – один человек зависит от другого, и не обязательно от руководителя. Иногда менеджер зависит от более квалифицированного подчиненного. Кстати, это не редкость.

Что еще можно добавить? Мы указали девять параметров. Можно добавить десятый – тип коммуникации.

Десятый параметр – коммуникативные предпочтения. Есть множество моделей, описывающих эти предпочтения. Они будут описаны (не подробно) в главе о техниках продаж. Их действительно очень много. Я сейчас забегу немного вперед, чтобы завершить главу.

Коммуникативный тип – это, собственно, то, как человек воспринимает информацию и общается с внешним миром. MBTI вполне подойдет для этих целей. Это такие категории, как интроверт/экстраверт, думающий/чувствующий, решающий/воспринимающий, детальный/ интуитивный. Это одна из моделей, есть проще и сложнее. Выбор за вами.

Определяем тип, фиксируем, подстраиваемся и общаемся, создаем ощущение комфорта. Вот, наверное, и все. Получилась такая интеллектуальная рутина. Операционный КАМ собирает информацию, анализирует ее и принимает решения.

Мы закончили со сбором информации. Если помните, сбор и анализ информации – это один из аспектов операционного КАМ. Заполнять все это многообразие полей – работа операционного КАМ. Назначать поля, которые ему нужно заполнять, – это работа SKAM.

Action Plan, или план работы с ключевым клиентом, – это некий документ, который определяет взаимодействие с ключевым клиентом на месяц, квартал или целый год.

Зачем он нужен? Фиксация договоренностей, подтверждение общности взглядов на перспективы сотрудничества, фиксация отклонений, обоснование бюджетов, определение целей, методы работы с клиентом, ограничения (например, мы не тратим на клиента более чем 0,3 % от его оборота).

Это достаточно формальный документ, в котором все сведено. И ниже представлена его структура.

Я приведу краткое описание этого документа. Почему краткое? Потому, что главное – ухватить идею и реализовать ее в своей компании с учетом ее целей, стратегий и особенностей. Точное название полей – это терминологические пляски, которые нас интересовать не должны.

Статус клиента. В какую категорию он для нас попадает с точки зрения объема продаж – А, В или С? Является ли он для нас стратегическим партнером? Совпадают ваши и его цели и стратегии или нет?

Культура компании – как устроено взаимодействие внутри компании партнера, что принято и что не принято, дистанция власти, авторитаризм, матричное распределение власти… Моделей много, какую выберете – неважно. Важно описать культуру.

Группа, влияющая на принятие решения. Только что рассматривали. Просто вносите эту информацию в план (финальный портрет с десятью элементами информации) и принимаете решение, с кем будете общаться, с какой интенсивностью и ставите ли вы планы по развитию неформальных отношений. А может быть, и формальных – тогда обучение клиента может привести к прекрасным результатам.

История взаимодействия. Что было – результаты, обороты, мероприятия, успехи, провалы. Но ведь это очень много информации? Да. Поэтому часто планы развития хранятся в электронном виде в CRM или подобных оболочках, куда информация, в свою очередь, «подгружается» из других источников. Здесь же можно описывать скандалы системного и персонального уровней и оценивать эффективности проведения совместных мероприятий, например акций по продвижениям, рекламных кампаний, участие в серьезных проектах и т. д.

Ресурсы, выделенные на клиента. Кто работает с клиентом – сколько людей, кто кому подчиняется, на каком основании выделяются эти люди, их обязанности и KPI. Каков бюджет на взаимодействие, который входит в зону ответственности КАМ. И КАМ ли принимает решение о том, как его потратить. Разнообразные коммерческие условия и почему они выделены – условия предоставления (извините за тавтологию).

Ассортимент. Самый простой раздел: что покупал клиент, что покупает сейчас, как мы планируем развивать ассортимент – вводить новые наименования, выводить старые, обучать и продвигать, ротировать. Сколько денег мы планируем на это потратить (связка с разделом «Ресурсы»). Тут же указываются специальные условия, определенные категории продуктов (связка с разделом «История взаимодействия»).

Текущая ситуация. Сюда сводятся все ключевые показатели эффективности работы клиента: оборот, прибыль, количество проектов, ассортимент, количество сотрудников в команде продаж (для дистрибьюторов) и что на данный момент мы имеем как промежуточные результаты. Можно установить счетчик времени и оценивать расхождение с плановыми показателями. А еще можно включить сезонность закупок с учетом истории сотрудничества (связка с разделом «История взаимодействия»). Это блок оперативного контроля результатов, такая импровизированная приборная доска.

Внедрение Action Plan и системы по сбору информации может заметно сократить необходимый объем обучения КАМ. Почему? Потому, что сама работа в таком режиме вынудит КАМ овладевать необходимыми навыками (об этом чуть позже). Вот так и выглядит обучение на рабочем месте – формализованная отчетность и планирование, «зашитые» в самой сути работы КАМ.

На какой период имеет смысл давать Action Plan? Это зависит от цикла продаж. Я предлагаю рассчитывать его на три, четыре цикла продаж. Если у вас, например, цикл продаж – несколько дней, то месячного Action Plan вполне хватает. Если цикл продаж у вас месяц, то, наверное, квартал, никак не меньше. Или полугодие. Есть тренд, совершенно понятный, совершенно предсказуемый – это увеличение длительности планирования ключевых показателей до периода один год.

Дополнительно. К документу можно прикрепить какие-то другие документы: анализ сложностей, которые могут возникнуть при реализации плана, анализ рисков длительного сотрудничества (кстати, это может означать, что придется научить КАМ анализировать риски), электронные версии договоров, соглашений, приложений, фото с корпоративов и конференций… Можно сделать общий доступ к плану или разделить доступ и одним позволять просматривать, а другим просматривать и корректировать, можно разрешить видеть не все страницы плана и т. д.

Все, Action Plan закончился.

Рекомендации. Если у вас есть выбор, внедрять продвинутую и сложную систему планирования или что-то маленькое, сделанное на коленке, то для первоначального внедрения вполне подходит более скромный вариант. Когда не подходит что-то маленькое на коленке? Тогда, когда у вас группа, работающая с клиентом, состоит более чем из шести или семи человек и когда у вас сложные технические продажи с длительностью в два или три квартала. Тогда лучше внедрять что-то основательное, где можно было бы посмотреть процесс в динамике.

Прежде всего хочу отметить, что вопросы обучения сотрудников будут рассмотрены в следующих главах, ближе к концу книги. Здесь же я хочу представить вам вариант компетенций для позиции КАМ.

Компетенция – это способность демонстрировать определенное поведение. Внизу вы можете увидеть набор этих поведений. Крестиками отмечена важность компетенции/ поведения для фактической успешности сотрудника на указанной должности. Чем больше крестиков, тем важность выше.

Компетенционный подход сейчас занял важное место в области найма, оценки и развития сотрудников и практически победил все остальные. Описание компетенций я здесь приводить не буду – вы их сможете прочесть в главе «Планирование и развитие компетенций сотрудников» с деталями и подробностями.

Здесь просто хочу отметить следующее.

1. Рекомендуется составить список компетенций для КАМ. Сделать это можно, оценив сложность и насыщенность его работы как внутри, так и вовне компании.

2. Проранжируйте компетенции по важности: что влияет больше всего на достижение им его важнейших целей.

3. Выделите когнитивные и сложнокогнитивные/некогнитивные компетенции. Когнитивные поддаются развитию за время пребывания сотрудника на рабочем месте, некогнитивные – увы, не успевают. А иногда это и вовсе невозможно.

4. Выделите необходимые и доступные для развития компетенции.

5. Остальные отдайте на откуп рекрутерам, это их забота – найти таких сотрудников.

А дальше что? Дальше – развитие компетенций (когнитивных, конечно). И здесь неплохо было бы немного затронуть андрагогику – науку о том, как учатся взрослые (педагогика – дети, геронтогогика – пожилые).

Одна из андрагогических моделей – это модель Д. Колба и Р. Фрая.

Если у вас есть понимание, какая компетенция когнитивная (а для этого существуют справочники и глава 7 данной книги), то следующий шаг – это обучение КАМ.

Накопленный опыт. Как обучается взрослый человек? В чем наше отличие от детей? У нас есть накопленный опыт. Любой, какой бы он ни был, и мы от него всегда отталкиваемся. Мы должны это делать, потому что наш опыт спасет нас в реальной жизни, и даже если он это делает плохо, мы все равно к нему привыкли, ценим и защищаем его.

Размышления и теоретизация. Затем мы размышляем, систематизируем полученное. Или потерянное. Устанавливаем связи: это событие произошло вследствие этой причины, то есть я подготовился к переговорам и мне это помогло. Устанавливаем подобие – все дистрибьюторы похожи друг на друга, переговоры с ними проходят одинаково.

Формируем теории на базе своих рассуждений об опыте. Если мы с клиентом подружились и это привело к успеху, то дружба с клиентом – это залог всех успехов в продажах. Остальное тлен. Это попытка теоретизировать, загнать опыт и вызванные им размышления в модель. Мы формируем наш опыт и объединяем его в какую-то теорию, подход или прием. Надо всегда приходить вовремя. Надо всегда дружить с клиентом. Все мужики сволочи. Мы сами себе придумываем модели, они могут быть обоснованными и не очень, частично верными для частных случаев нашей деятельности.

Апробация на практике. Потом мы пробуем наши модели на практике, и если они адекватно подходят, то мы уверяемся в том, что мы поняли, как устроена жизнь, начинаем повторять наш эксперимент, получаем новый позитивный опыт и… начинаем закручивать наши циклы обучения. Мы доводим себя до устойчивого шаблонного поведения, которое становится настолько привычным, что мы другого поведения не принимаем. А если получаем негативный опыт, который не вписывается в наши модели, то первая реакция – это отторжение и неприятие, а при устойчиво негативном опыте возникают фрустрация и избегание подобных ситуаций. При невозможности их избежать появляются новые размышления и формирование новых моделей поведения. Иногда этот процесс проходит быстро, иногда не проходит вообще. Отрицание наше все.

Теперь по поводу развития и обучения. Взрослый человек попадает, например, на тренинг. Чтобы сформировать новое поведение, нужно довольно долго и регулярно оказывать на человека воздействие. Мы так учимся. «Нет, неправильно. Нет, неправильно. Ага, ошибся. А теперь молодец!» И вот этих циклов Колба и его друга Фрая нужно накрутить действительно очень много, тогда корректировка своих действий будет привычной и установятся привычные нейронные связи.

Смотрите, что происходит: человек приходит на тренинг с накопленным позитивным опытом. До свидания. Спросите: «Почему?» Потому, что он смотрит на свой накопленный положительный опыт, а ты ему предлагаешь что-то новое. В результате опыт и новое со страшной силой сталкиваются. Получается ли в таком случае формирование новых приемов и подходов? Редко. Потому что привычные нейронные связи защищают мозг. Стабильность любой биологической системы называется гомеостаз. Если к этому моменту мы выжили, значит, мы были достаточно хороши для этой жизни. Если бы мы были плохи, то мы бы не выжили.

На тренинге нельзя опробовать новые навыки на практике. На тренинге можно лишь симулировать реальность. Поэтому место тренинга и любого другого развития – здесь.

А что создает сотруднику опыт? Реальная ежедневная деятельность. И менеджер, который формирует часть его реальности с помощью управленческой оболочки и ее элементов – KPI, культуры в отделе, приоритетов и своего управленческого стиля (в нашем случае это задача SKAM). Значит, большая часть развития сотрудника находится в руках менеджера. Что может сделать тренер? Лишь дать знания, спровоцировать размышления, попробовать применить знания в ситуации симулированной реальности.

Но даже если и содержание и форма выбраны правильно, за тренинг можно «крутануть» всего несколько циклов, да и то синтетических. А где их нужно накручивать? В реальности, и много.

Поэтому если вы выбрали пару когнитивных навыков для развития, то придется в них серьезно вложиться. Много циклов одного и того же. Или не браться вовсе – только распылите деньги. Выбирайте одну или две компетенции для развития и инвестируйте в них. Взрослый человек сам выбирает, что он хочет, а чего – нет. Если опыт ему говорит: «У меня все хорошо», то тренинги, коучинг, симуляции – это просто игрушки.

Корректируйте управленческую оболочку – меняйте опыт. Целенаправленно учите с помощью линейных менеджеров. А если нужно новое знание, то вы знаете, кого приглашать.

Резюме

О чем

О методах и способах планирования результата и о типах контроля его достижения.

Зачем

Стоит читать, если вас волнует планирование результата и при этом не устраивает качество и надежность применяемых методов прогнозирования.

Итак, мы определили, что такое планирование, его виды и цели. Теперь я хочу показать вам инструменты, которые помогут в планировании на каждом уровне.

Самый верхний уровень планирования – планирование результатов.

Предлагаю простой инструмент, прекрасно подходящий для такого вида планирования. Отмечу, что инструмент (как и планирование на этом уровне) достаточно грубый, но быстрый, основную задачу – провоцировать размышления – он выполняет отлично.

Это инструмент называется конвейер. Он помогает графически представить все усилия по продаже и их эффективность.

Для начала я предлагаю разделить все усилия на два больших этапа – до продажи идеи и после.

Верхняя область – это клиенты, которые уже работают с вами, и все проекты, с ними связанные. По сути, в этой части продажи как таковой нет, есть в основном обслуживание спроса. Что характерно для работы в этой области: конверсия усилий в результате самая высокая, вероятность того, что случится следующая продажа, – очень высокая. Аккуратность планирования результата – самая высокая из возможных. Вот она – мечта продавца. Но, по сути, деятельность здесь не по продаже, а по обслуживанию сформированного спроса. Для нее нужен обслуживающий человек. Профиль сотрудника должен быть весьма специфическим – это человек спокойный, работящий, милый и аккуратный. Должен иметь склонности к планированию и желать обнять клиента всеми возможными способами, такой «человек-одеяло».

Вся нижняя часть конвейера – это процесс продажи идеи.

На рисунке ниже показан процесс продаж полностью. Показан с точки зрения двух больших этапов – до продажи идеи и после. Сама продажа обозначена «красным солнышком».

Зачем нужно такое разделение? Дело в том, что продажи – намного более сложная деятельность, чем обслуживание. Стоит раздельно оценивать их эффективность, так как источники успешности на этих этапах различны.

На продажу идеи влияют следующие факторы:

✓ усилия отдела маркетинга;

✓ общая обстановка и воздействие «окружающей среды», например состояние развитости рынка;

✓ усилия продавца.

Этапы, которые проходит покупатель (не претендую на абсолютную полноту).

1. Осознание важности: «Это важно для меня, стоит подумать».

2. Осознание потребности/осознание ее отсутствия: «Я хочу это/я не хочу этого».

3. Оценка альтернативных идей/способов удовлетворения потребности.

4. Одна из альтернатив – ничего не делать. Клиент сравнивает потенциальную ценность предложения с предстоящей деятельностью/переменами. Если ценность оказывается меньше того объема усилий, который нужно предпринять, то клиент может отказаться от покупки. Например, покупать или нет машину… А парковка, бензин, страховка, пробки…

5. «Дозревание». Это скорее психологический этап. Иногда лучшее, что можно сделать продавцу, – просто ждать.

Когда идея продана – да, все, решил, покупаю машину, – дальше уже начинаются выбор и сравнение: красную или синюю, премиум– или экономкласса, вопросы цены и т. д., то есть начинаются переговоры. Так вот, обслуживание – это в основном мелкие тактические переговоры об условиях.

А может ли быть ситуация, когда вы действующему и лояльному клиенту вынуждены что-то продавать? Конечно. Как только вы вышли за пределы «привычного» ассортимента услуг или товаров, вы можете столкнуться с ситуацией продажи идеи. Чем она отличается от «холодной» первой продажи? Большим уровнем доверия. Это облегчает жизнь продавцу. Но не исключает саму деятельность – продажа идеи все равно должна состояться. И лишь после продажи/покупки клиентом идеи мы начинаем вести переговоры о деталях.

Теперь вернемся к конвейеру и рассмотрим подробнее нижнюю область – «Переговоры о развитии продажи». Здесь находятся те клиенты, которых мы привлекли с рынка и которым продаем идею. По сути, мы должны отобрать по критериям привлекательности этих клиентов, оценить, нужно ли с ними заниматься. И если ответ «да», то пройти весь путь продажи идеи.

В этой части находятся все новые клиенты и анализируется вся наша работа с ними. Клиенты отбираются, с ними проводятся первые классификационные встречи, выясняются потребности, проясняются ожидания, делаются предложения, потом еще предложения, обсуждаются условия и заключаются соглашения – по сути, весь процесс продаж находится в нижней области.

Здесь мы работаем с двумя воронками:

✓ воронка 1 – это клиенты. Отбираем клиентов по критериям привлекательности, а точнее, по вероятности того, что случится длительное сотрудничество (эта тема раскрыта в главе про КАМ). Если коротко, то мы отбираем клиентов по набору формализованных признаков, отражающих их заинтересованность в наших USP;

✓ воронка 2 – это услуги. Она более детализированная. Здесь мы отбираем тот продукт или услугу, вероятность продажи которой самая высокая. Означает ли это, что нужно продавать сначала «самое простое»? Нет. Но знать, что продать данному клиенту проще всего, обязательно.

Как выбрать эту услугу? По формальным критериям нужности для клиента. Необходимо сравнить свойства нашего предложения с ожидаемыми выгодами клиента. Детально об этом позже.

Что мы считаем и что учитываем в этих воронках? Конверсию.

Конверсия – это соотношение количества клиентов при входе в процесс и на выходе из него.

ПРИМЕР

Вы отобрали 100 клиентов со свободного рынка по формальным критериям. Пятьдесят из них захотели увидеть ваше предложение, и пять из 50 захотели продолжить переговоры.

Конверсия ваших усилий по продаже, таким образом, составляет 5 %, 5/100.

Каждый второй клиент из отобранных вами захотел получить предложение (50 клиентов из 100). Это означает, что конверсия на этом этапе составляет 50 %. Это очень хороший результат (в реальности нужно смотреть на результаты всех менеджеров).

А конверсия получивших предложение и заинтересовавшихся – 10 % (пять клиентов из 50). То есть только каждый десятый впечатлился вашим предложением и решил продолжить диалог.

Я здесь описал в упрощенной форме воронку продаж. Давайте возьмем еще пример.

ПРИМЕР/ЗАДАЧА

У вас в «верхней» зоне десять клиентов со средним заказом – восемь единиц вашей продукции. Одна единица продукции стоит 10 000 руб.

Ваш план на следующий год: 10 × 8 × 10 000 = 800 000 руб. А план на первый квартал – 200 000 руб.

Один клиент вас покинул только что, и еще один покинет до конца текущего года, вероятность этого события очень высокая.

Вы знаете, что конверсия из «нижней» зоны в «верхнюю» составляет 60 %. Это значит, что 60 % клиентов, находящихся на последних стадиях переговоров (обсуждение условий контрактов или сделок), станут вашими клиентами. И их средний заказ составит четыре единицы вашей продукции. Сейчас у вас на последних стадиях переговоров находятся три клиента. Еще вы знаете, что конверсия от момента выбора клиента с рынка до того, как он достигнет последних стадий переговоров, составляет 20 %. На начальной стадии у вас сейчас шесть клиентов. Время, которое вам понадобится для проведения всего цикла переговоров до подписания контракта, составляет три месяца.

Для простоты примем, что все существующие на рынке клиенты одинаковы и у всех потенциал – четыре единицы. На свободном рынке достаточно клиентов для всех ваших амбиций и фантазий.

Вопрос: сколько нужно сделать работы в «нижней» и «верхней» зонах для того, чтобы выполнить план продаж и компенсировать потерю двух клиентов? Сможете ли вы выполнить план года и план квартала?

Решение

Для начала давайте разберем год. Объем продаж составит:

1) 8 клиентов × 8 единиц × 10 000 за единицу = 640 000.

На это мы можем рассчитывать достаточно спокойно.

2) 3 клиента на последней стадии × 4 единицы × 10 000 за единицу × 60 % конверсия.

Здесь нужно считать не строго математически, а целым числом количества клиентов, которое мы получим. 60 % от 3 – это 1,8 клиента (так не бывает). Поэтому берем два варианта: оптимистический сценарий – два клиента, пессимистический – один клиент.

И вывод для реализации оптимистического сценария: необходим план работы с клиентом под лозунгом «лучше уступить, но завлечь».

а) 2 × 4 × 10 000 = 80 000

или

б) 1 × 4 × 10 000 = 40 000;

3) 6 клиентов × Д единицы × 10 000 за единицу × 20 % конверсии к поздним этапам переговоров × 60 % конверсии в результат.

Размышления те же: 0,2 × 0,6 = 0,12 × 6 = 0,72.

То есть либо 1, либо 0.

а) 1 × 4 × 10 000 = 40 000

или

б) 0 × 4 × 10 000 = 0;

4) общий объем продаж, таким образом, может составить: 680 000, 720 000 или 760 000.

А план по продажам у нас – 800 000. Чтобы увеличить вероятность его выполнения, нужно за первые девять месяцев привлечь еще клиентов с рынка и вовлечь их в процесс переговоров. Почему за первые девять месяцев? Потому, что цикл продажу нас три месяца, соответственно, если мы начинаем с кем-то работать в конце года (10–12-й месяцы) – до сделки в этом году мы дойти не успеваем.

Какое именно количество клиентов нам нужно привлечь? Давайте возьмем пессимистичный вариант – объем продаж 680 000.

800 000–680 000 = 120 000 – не хватает до выполнения плана.

120 000 / 10 000 / 4 = 3 клиента, которые успели бы купить у нас по четыре единицы продукции до конца года.

Чтобы получить этих трех клиентов, нужно:

N × 0,2 × 0,6 = 3;

N = 3 / 0,12 = 25 клиентов.

Итак, при пессимистическом раскладе для выполнения плана в 800 000 нам необходимо дополнительно начать работать с 25 клиентами.

Конечно, в расчетах есть допущения, которые обязательно нужно принять во внимание.

• Клиенты должны успеть купить по четыре единицы. Это за год, а мы их привлечем самое раннее к началу второго квартала. Значит, их должно быть больше.

• А почему мы считаем, что конверсии не изменятся?

• А хватит ли сотруднику времени на переговоры с 25 клиентами?

• А не уйдут ли старые клиенты из-за потери внимания?

Это простейшие расчеты не только для получения ответов, но и для задавания правильных вопросов.

Теперь давайте разберем первый квартал. Как мы помним, в нашей задаче план на первый квартал составляет 200 000. Предположим, что сезонность отсутствует (если присутствует, то ARIMA вам в помощь).

8 клиентов × 2 единицы (1/4 года) × 10 000 за единицу = 160 000.

а): 2 новых клиента × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 20 000

или

б) 1 новый клиент × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 10 000.

Общий объем продаж за первый квартал, таким образом, составит: 180 000 или 170 000. Итак, план на первый квартал выполнить не удастся.

А если очень нужно, то пытаемся:

• работать над увеличением закупки существующих клиентов – нужно оценить объем работы с этими клиентами и вероятность этого события;

• повысить конверсию и перевести всех трех клиентов на последней стадии в «верхнюю» зону. Но это не поможет выполнить план. Вероятность – 0.

Самое время встречаться с руководителем и предупреждать – план выполнен не будет.

И вот еще пункт для размышления. Мы получили две совершенно различные деятельности – обслуживание и переговоры. Эти деятельности требуют разных людей с разными профилями.

При планировании продаж на год нам нужно вступить в переговоры с 25 новыми клиентами. И наши сотрудники, которые привыкли обслуживать десять старых клиентов, должны будут переквалифицироваться в менеджеров по развитию бизнеса.

А насколько это вероятно? А не стоит ли для этого привлечь сотрудников другого профиля? Безусловно, это вопросы, которыми стоит заняться руководителю в начале года.

ВОЗЬМЕМ ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР

Клиент производит и продает измерительное оборудование. Оно измеряет электрические сигналы в сетях. Цепочка создания ценностей максимизируется на производстве: недорого и качественно, дополнительный максимум – отдел разработок. Этот отдел разрабатывает новые технологии для удешевления производства. Рынок начинает меняться – падает и сокращается.

Клиентская база компании была сосредоточена в «верхней» зоне – обслуживание клиентов, давно работающих с компанией. Новых клиентов не было – они не были нужны. Как правило, новые клиенты приходили сами, и создавалась иллюзия активного развития.

Сейчас ситуация поменялась. Клиентская база сокращается, часть клиентов из «верхней» зоны уменьшают закупки или переключаются на более простые модели других производителей.

Компания решает учить людей новым навыкам – продавать и вести переговоры, а это «холодные» звонки и активные продажи, поиск и развитие новых клиентов.

Продавцы не умеют и не хотят. К тому же у сотрудников отдела продаж совсем другой психологический профиль – «обслуживающий», не «охотничий», они для новой деятельности вообще не подходят. Их ошибочно приняли на работу? Да нет, их правильно приняли. Их просто наняли в компанию в иной период развития рынка.

И нужно либо развивать сотрудников (а не всех можно развить), либо нанимать других на задачу развития, либо менять всех существующих.

По сути, компании необходимо менять культуру отдела продаж, переходить с процессной культуры на культуру достижения результата. Нужно давать новичкам много власти и влияния на процессы внутри компании. Иначе их сожрут внутри коллектива. Им необходимо дать такую власть, чтобы они могли сказать: «Надо отгрузить этого клиента сейчас» – и им не смогли бы ответить: «Знаешь, у меня обед…»

Это изменение культуры. А изменение культуры может занять год. То есть если мы начнем сейчас, то через год увидим результат этого процесса. И, конечно, начинать стоит, потому что в противном случае компанию ждут большие проблемы с достижением результата.

О чем

О техниках продаж, их разнообразии и одновременно схожести. О том, как связаны ситуации продаж и используемые в них техники переговоров.

Зачем

Помочь определиться с выбором темы и формы обучения сотрудников. Дать системный взгляд на многообразие моделей и помочь избежать шарлатанства и заманивания «абсолютно новым подходом». Помочь клиентам сориентироваться в разнообразии новых, старых и псевдоновых моделей и техник продаж. «Нам бы чего-нибудь новенького, с изюминкой» – это не запрос на обучение.

Ситуации продаж оказывают огромное влияние на техники продаж, которые стоит применять в определенных ситуациях. Неоригинально, но по сути верно. Но начнем с определения.

Ситуация продажи – это все многообразие обстоятельств, в которых происходит процесс обмена. К таким обстоятельствам можно отнести:

✓ знание товара покупателем;

✓ доверие к компании-поставщику (сотруднику, продукту, услуге);

✓ рыночные ситуации – насколько конкурентен и дифференцирован рынок;

✓ осведомленность покупателя;

✓ KPI и приоритеты покупателя (как же без них) и т. п.

Техника продаж – это прием, которым можно пользоваться в процессе обмена. Техника – это, по сути, форма поведения, которую нужно демонстрировать в определенной ситуации продаж для того, чтобы повысить вероятность сделки.

Выбор техники продаж зависит от ситуации продаж. Что это значит? В зависимости от ситуации, в которой находятся покупатель и продавец, меняется важность различных компонентов предложения – рациональных и эмоциональных. Соответственно, продавец для повышения вероятности сделки должен подчеркивать различные компоненты своего предложения (включая степень демонстрации своей лояльности и эмпатии как одного из элементов).

По сути, продавец должен вести себя иначе. А как только мы говорим о поведении, так сразу речь идет о компетенции. Получается, что техники продаж должны ассоциироваться с компетенциями. И тогда можно выстроить четкую связь: техника – поведение – компетенция. Соответственно, следующий шаг – это обучение техникам продаж и развитие определенных компетенций. Любой обучающий курс должен быть связан с определенной компетенцией. А выбор курса определяется ситуацией продаж, в которые позиционирование и стратегия компании «загнали» своих сотрудников.

И все. Шаманство в сторону. Стенания относительно невероятной сложности ситуации компании-заказчика и ее непередаваемой самобытности – это не что иное, как банальное непонимание ситуации продаж.

В таком случае ответ на запрос компании типа «обучите нас чему-нибудь новенькому» будет таким: «Какова ваша ситуация продаж?» И потом уже обсуждаются детали: уровень подготовки людей, специфика управления, тактика продаж на краткосрочную перспективу.

Скажу больше: техники можно выбирать, как в буфете: нет, спасибо, оливье не нужно, дайте омлет. И хотя рецептов омлета может быть много, все эти блюда остаются омлетами.

ПРИМЕР

Стратегия компании – экстенсивный рост за счет новых клиентов и новых продуктов. Перед сотрудниками ставятся планы по объему продаж с превышением возможностей их клиентской базы и с дополнительными целями по развитию портфеля.

Далее необходимо провести анализ USP (1-й уровень, «Цели и конкурентные преимущества») предложения компании по новым продуктам и анализ структуры существующей базы клиентов (5-й уровень, «Планирование»).

Затем начинаются следующие размышления: «Я знаю, сколько клиентов в каких областях базы (переговоры или продажа, 5-й уровень, «Планирование») мне нужно иметь для того, чтобы выполнить план. Я уже сейчас обслуживаю N клиентов с общим потенциалом n (веду рутинные переговоры, сервис), но это не дает мне желаемую цифру. Поэтому я должен привлечь М клиентов с рынка, каждого с потенциалом т (продажа идеи сотрудничества).

Помимо этого, я продолжаю вести переговоры с Р клиентами. Часть из них уже работают со мной, и моя задача состоит в расширении ассортимента. Другая часть – новые, привлеченные мной в прошлом отчетном периоде. Все вместе эти клиенты обладают с потенциалом р. Это мой объем работ на ближайший период.

Тогда получается, что мне придется начать К переговорных процессов, где К= М + Р, и попутно обслуживать N существующих клиентов. И этот объем работ может быть неподъемно большим – моя деятельность по обслуживанию спроса трансформируется в ведение переговоров. Поэтому возникают дополнительные вопросы: какова моя аргументация? Эмоциональная или рациональная? Каковы ожидания клиентов (4-й уровень)?

Получив ответы, мы можем прийти к заключению, что для продвижения нового товара/услуги нам нужны техники продаж с большой эмоциональной составляющей, потому что маркетологи не смогли снабдить нас хорошей аргументацией и нашими клиентами являются в первую очередь уже существующие клиенты с высокой лояльностью. Это плохая ситуация и не такая частая, как принято думать. Какая в таком случае компетенция нужна? Коммуникативная, развитие отношений, как лучше втираться в доверие и улыбаться – именно такая. Для развития этой компетенции можно найти несколько различных по форме, но схожих по сути моделей и подходов. И пожалуйста, выбирайте любую, какая вам больше нравится. А выбирать можно любую, потому что все обучение в этой области решает одну и туже задачу, развивает одну и ту же компетенцию. Получается некий импровизированный шведский стол моделей и методик. Прошу в буфет.

Хочу представить на ваш суд модель систематизации ситуаций и техник продаж. Это пилотный вариант, и я надеюсь ее впоследствии скорректировать. Прошу воспринимать ее как указатель направления размышлений, а не как финальный рецепт. Пока все попытки сделать ее более конкретной приводили к такому усложнению, что я уже сам переставал ее понимать. Поэтому прошу снисхождения.

Хочу отметить, что на эту модель меня натолкнула похожая модель компании Mercuri International, которая называется Differentiated selling.

Что у нас получились за оси?

Ожидаемая клиентом экономическая ценность сотрудничества – что это значит? Это означает, что клиент не ожидает, что вы создадите для него какую-то четко измеримую и им ощущаемую экономическую пользу. Максимум оси – да, создадите, и он ее почувствует через свои измерители. Минимум – нет, не создадите, такое каждый может, а то и лучше, ничего я увидеть не могу.

Клиенты ожидают какой-то экономической эффективности. Причем ожидаемое и реально создаваемое – это события, не обязательно пересекающиеся. Но тут по крайней мере люди ждут осязаемого денежного результата. Чтобы их ожидания оправдались, ты должен «залезать» в компанию и быть, скорее всего, консультантом и экспертом.

А если не ожидают? Такое бывает? Да, когда не видят разницы, не хотят мерить, считают, что «все вы одинаковые». Как себя вести в таком случае? Кратко, скромно, с улыбкой и не рассчитывать на многое, мало слов, соглашаться на условия. И все? По сути, да. А можно продавать им идеи? Да, можно попробовать, но лучше начать с того размера решения и той идеи, которую они готовы «купить» сейчас, а потом уже начать творить.

Ожидаемая клиентом эмоциональная ценность от процесса покупки – что это значит? Он ждет от тебя приятности в общении? Да, а еще простоты, легкости, спокойствия, надежности, возможности не принимать решения, стабильности – это все эмоциональные компоненты. Максимальная часть шкалы – когда ожидания клиента высоки. А минимальная как выглядит? Для клиента эти компоненты неважны. Не ищет он вашей любви и активного сострадательного слушания. Трансактные взаимодействия с минимальным вовлечением – вот его ожидания.

Ну а если переходить к выбору техник, то вот вам неполный набор.

Что это такое?

Клиент рассчитывает на вашу компетентность и готов вас слушать, не ждет от вас любви и доверительных отношений. Задача продавца – разобраться и предложить пути решения проблем.

Чему надо учить сотрудников?

✓ Консультативные продажи – специальный подход, когда для продажи необходимо «нырнуть» в компанию и выяснить, что не так и что является причиной проблемы/запроса. Почему в той ситуации консультант может себя так вести? Потому, что клиенты ждут лекарство и, в принципе, готовы к тому, что оно будет горьким.

✓ Финансы для нефинансистов – аналитический курс, обучающий сотрудников использовать финансовые термины и аргументы в переговорах. Финансовая грамотность нужна для расчетов и моделирования показателей, на которые обращают внимание руководители высокого (да уже и не только) уровня.

✓ Категорийный менеджмент – аналитический курс. «Математическая» техника продаж, которая помогает оптимизировать финансовую отдачу с единицы площади/с кубического метра/с квадратного метра торгового пространства. Курс прекрасно подходит для работы в розничном канале и для менеджеров, которые ведут переговоры с розницей, для того чтобы приводить аргументы, которые ждут закупщики сетей. Это чистая математика. Сколько должно быть SKU, с какими наценками, как это соотносится с рыночной ситуацией, как это соотносится с позиционированием сети.

Что это такое? Это ситуация, когда от вас много не ждут и не доверяют. Что делать? Экономическая ценность от вас маленькая: пришел кто-то, как все, доверие небольшое, даже непонятно, зачем пригласили на встречу. Предлагается два подхода.

Первый – трансакционно обслуживать существующий спрос. Что это значит? В основном не умничать. Хочет клиент трансформатор – продайте трансформатор. Используйте эту поставку как повод для дальнейшего развития отношений. Не консультируйте, обслуживайте, удовлетворяйте ожидания.

Второй – продайте идею. Формируйте потребность, открывайте глаза. Времени у вас для этого немного – доверие небольшое, и никто коммуникацией с вами наслаждаться не собирается, но можете рискнуть. Конверсия ваших усилий небольшая. Вообще, это самая неприбыльная и затратная с точки зрения усилий ситуация.

Рекомендация: совершите трансакционную сделку на условиях заказчика и двигайтесь вперед, удивляйте либо коммуникативными способностями, либо обширными знаниями. Убегайте отсюда при первой возможности.

Вы можете видеть, что две техники выделены серым цветом – они могут быть использованы как в первом, так и во втором подходе.

Чему надо учить сотрудников?

Ассертивные продажи – поведенческий курс. Суть поведения – кратко и ярко. Одна идея и уверенная подача. У вас мало времени, и в него нужно уложиться, более того, быть убедительным. Как ни странно, в курсе отводится значительное время на подготовку вашей короткой презентации. Небольшая теория и большая практика. Экспромт должен быть хорошо отрепетирован. «Холодные» звонки, кстати, находятся здесь же. Эта тема неплохо отработана с теоретической и практической точки зрения. Есть хорошие методики того, как делать качественные «холодные» звонки и проводить «холодные» встречи. Как напрашиваться на встречи – тоже здесь.

Совсем рядом с ним находятся и другие техники.

Продажи на основе USP. Основная идея заключается в ответе на вопрос: «А что, собственно, вы можете кратко и ярко предложить? Что у вас есть?» У вас есть уникальности и преимущества. Их нужно определить, сформулировать (кратко для ассертивных продаж) и рассказать. Основная сложность курса – поиск USP товарных групп и услуг и формулировка достоверного позиционирования.

SPIN/СПИН – модель задавания вопросов от Нила Рекхема. Суть методики – проблематизация ситуации клиента и предложение собственного решения. Взаимодействие с клиентом происходит с помощью задаваемых ему вопросов. SPIN – это сокращение от четырех типов вопросов, которые нужно задавать именно в такой последовательности:

✓ ситуационный вопрос: «Что происходит?»;

✓ проблематизирующий вопрос: «А вы не думали, что такие решения могут привести к срывам и проблемам? Нет? А вы подумайте»;

✓ извлекающий – уточняющий детали и восприятие клиента. «Ага, значит, возникновение брака на производственной линии из-за некачественных копеечных втулок может привести к увольнению, так?»;

✓ направляющий: «А вы не думали посмотреть в сторону нашего решения, которое может вам помочь?».

Есть в модели достаточно сильный манипулятивный аспект: в процессе проблематизации предлагается в красках показать ужасающие последствия «ничегонеделания» или принятия некоего другого, альтернативного решения.

Чего мы добиваемся? С помощью четырех вопросов можно, подчеркивая риски, продать клиенту идею, о существовании которой он и не подозревал. Я, безусловно, рекомендую прочесть его книгу – она очень применимая к жизни и содержит много интересных примеров, прививает любовь к «расспрашиванию» клиента.

Манипуляции – техника продаж, основанная на скрытом и намеренном воздействии на клиента с целью получения преимущества над ним. Суть техники – сместить представление клиента о реальности, добавив в компоненты торга дополнительные эмоциональные составляющие, за которые клиенту придется доплатить (точнее, за их избегание). Вот эти компоненты:

✓ страх;

✓ стыд;

✓ чувство вины;

✓ зависть;

✓ жадность;

✓ гнев.

…Интересный список получается… Например: «Слушайте, сейчас все переходят на служебные смартфоны, неужели ваша компания останется на допотопных гаджетах? Нет, конечно, дело ваше, но что скажет директор? И какой имидж вы создадите своему бренду? Оно того стоит?»

Мен и торг – техника размена уступками: ты – мне, я – тебе. Применяется в ситуации, когда идея уже продана, клиент знает, что хочет, его не нужно убеждать, но он не согласен на эти условия. Очень популярная техника, существуют компании, которые учат только этой технике. Применение ее несложное. Основная проблема – психологическая устойчивость продавца.

Сегментирование – любопытная техника, по сути поддерживающая. Как разделить клиентов и выбрать тех, общение с которыми даст наибольшую отдачу на усилия? Как сконцентрироваться, чтобы не потратить время напрасно, и к кому из клиентов приходить в последнюю очередь? Или вовсе не ходить. А какова основа для сегментирования? Ваши USP и насущные потребности клиента, а если точнее – их совпадение. Это техника не ведения переговоров, а подготовки к ним.

Планирование – следствие сегментирования. Суть техники – планирование своей деятельности на основе сегментирования. Выбрал сегмент, где конверсия усилий максимальная, и расставляй приоритеты. А в чем сложность? Для разных товарных категорий сегментирование и, как следствие, планирование могут принципиально различаться.

Что это? Это ситуация, в которой от взаимодействия с вами у клиента возникают высокие экономические ожидания и ему приятно общаться с вами, то есть ваши коммуникативные и человеческие качества сильно влияют на восприятие. Очень интересная ситуация продаж: от вас ожидают много и вам доверяют. Мечта. Основная задача – удержать позиции, не допустить «сползание» ситуации куда бы то ни было. А это значит – принимать сбалансированные решения с учетом интересов многих сторон.

Key Account Management – КАМ – модель работы с ключевыми клиентами. Всего таких моделей две, но, по сути, подход один: глубокая фрагментация группы, влияющей на принятие решения у клиента. Суть – сбор и анализ информации о членах этой группы. Предлагается различный набор информации (этим и различаются модели), потом эта информация анализируется под разными углами зрения и составляется план развития ключевого клиента. Предполагается, что, понимая явные и скрытые потребности всех участников процесса, вы сможете предложить адекватный/сбалансированный/нетравматичный план развития клиента.

Коучинг как способ продаж – достаточно редкая техника. Идея коучинга – помочь человеку самому решить свои задачи. Коучинг используется в процессе развития человека. Постулат коучинга: в человеке есть достаточно собственных ресурсов для решения стоящих перед ним задач. Нужно просто помочь ему использовать эти ресурсы. В продажах коучинг применяется для совместного поиска решения задачи клиента с учетом его склонностей и готовности решать задачу комфортным для него способом. Использование техники, по сути, приводит к приемлемым (не обязательно лучшим) решениям, но при таком подходе большая часть ответственности лежит на клиенте.

Экспертные продажи – когда важны не только ваши знания, но и ощущение надежности, защищенности, понимания своего превосходства и спокойствия. Знания должны идти рука об руку с демонстрацией надежности. Не уверен, что этот подход можно назвать техникой, скорее, это рекомендация по поведению. Задача в такой ситуации продажи – удержать эту ситуацию, не сделать то, что тебе выгодно, но неприемлемо для клиента, пожертвовать краткосрочными выгодами в пользу долгосрочных отношений. В данном случае надо очень вдумчиво оценивать риски и выбирать способы коммуникации.

Вот и все, что я хотел сказать по этому вопросу.

Без сомнений, техники можно применять и в более вольном порядке, их можно переносить из области в область. Но стоит подумать: зачем вы это делаете?

Задача этого блока была следующей: показать, что в различных ситуациях продаж клиент покупает различную смесь из рациональных и эмоциональных компонентов вашего предложения. А если так, то и предлагать ему нужно «продукт» в соответствующем виде.

Сегментация помогает сориентироваться в вопросах: что у меня покупают? Что от меня ожидают? Как я могу этого достичь с максимальной вероятностью?

Как создаются различные ситуации продаж? Сочетанием стратегии компании, позиционированием компании и структуры рынка.

Всегда ли правильно менеджеры определяют ситуации? Нет, у нас есть склонность определять ситуацию продаж, исходя из наших предпочтений и наших сильных сторон. И сильные стороны, и предпочитаемую ситуацию продаж (как правило, это ситуация, в которой менеджер чувствует себя максимально уверенно) можно определить с помощью тестов.

Научить сотрудника устойчиво сегментировать ситуации – более сложная задача, но вполне решаемая с помощью обучения и сопровождения на двойных визитах.

И в завершение – алгоритм.

1. Определяем, какая ситуация продаж у нас возникает чаще всего.

2. Тестируем сотрудников – насколько хорошо они себя чувствуют в данной/данных ситуациях (например, в ситуации «Продажа идеи»).

3. Принимаем решение, кого и чему обучать, выбирая техники из предложенного перечня.

4. Принимаем решение, кого в среднесрочной перспективе обучить не удастся и лучше не использовать его на работе, для которой нам понадобится слишком много усилий на обучение и сопровождение. Может быть, есть смысл предложить ему другие обязанности?

5. Определяем объем обучения – разные техники требуют различного периода развития заложенных в них компетенций.

6. Планируем перемещения сотрудников и обучение.

В общем, планирование обучения и развития на этом закончилось.

Резюме

О чем

О способах и правилах развития компетенций сотрудников, а также о планировании этого процесса.

Зачем

Планирование компетенций – предпоследний уровень планирования и последний, который мы рассматриваем в этой книге. Он нужен для построения полной картины планирования развития сотрудников. Тенденции рынка таковы, что этот процесс становится все более значимым, поэтому предпринимаются попытки профессионально управлять им. Глава не претендует на полноту описания, но снабдит достаточным уровнем информации по этому вопросу.

Начнем с определений.

Компетентность – способность решать задачи на рабочем месте. Наверное, в более широком смысле можно сказать, что это способность решать проблемы, разбираясь с задачами определенного типа.

Компетенция – способность сотрудника устойчиво демонстрировать определенный тип поведения. И в более широком смысле – это способность человека вести себя определенным образом в ходе решения стоящих перед ним задач.

Получается, что компетентность – более широкий термин, чем компетенция. Компетентность можно разложить на компетенции, то есть расчленить более сложное понятие на совокупность более простых, с которыми можно что-то делать. Например, развивать.

При таком расчленении многое может потеряться. Но на то они и модели, чтобы приблизительно, но понятно описывать сложные сущности.

Компетенционный подход – это, по сути, «нарезание» человека на поведенческие части, чтобы понять, насколько хорошо он демонстрирует определенный тип поведения. Это, если хотите, набор линеек, которые прикладывают к человеку, чтобы его оценить, а затем сравнить с эталоном – нашими ожиданиями – и решить, что делать дальше: развивать, не развивать, менять, повышать…

Интересно, что до недавнего времени планирование по компетенциям встречалось достаточно редко. Это было связано в том числе и с тем, что в головах управленцев редко существовало понимание, что они отвечают за качество работы людей на уровне поведения. Они, управленцы, а не руководитель отдела персонала, составляющий индивидуальный план развития сотрудников. Сейчас ситуация изменилась, компании все больше уделяют внимание планированию на уровне компетенций.

Появились и противники этого подхода. Они ругают его, потому что он сильно все упрощает и примитивизирует. Как правило, это приверженцы гуманистической теории, которые утверждают, что надо смотреть на человека целостно, как на социальное существо с позитивной направленностью мыслей и устремлений.

Так что же лучше – компетенционный подход или гуманистическое принятие сильных и слабых сторон сотрудников и вера в их здравый смысл?

В рамках компетенционного подхода мы культивируем необходимые нам виды поведения, тем самым давая ролевую и поведенческую модель.

А с точки зрения гуманистов лучше развивать сотрудника в сторону его естественных склонностей и желаний, потому что за счет своих сильных сторон он сможет решать все проблемы эффективнее и с меньшими затратами.

Лично у меня пока нет ответа на вопрос, какой подход выбрать. С одной стороны, в компетенционном подходе я вижу ограниченность, некоторое упрощение; с другой стороны, если заменить его целостным подходом, то как мерить компетентность? По результатам работы? А если индивидуальные результаты непросто вычленяются или цикл получения результата длинный? А если большой коллектив? Если в команде восемь программистов или разработчиков насоса для космического корабля – это одна ситуация, а если вы Coca-Cola, или Renault, или «Сибур», «Русал», «Газпром» – то это совсем другая история.

Правда, как водится, где-то между этими двумя точками зрения.

ПРИМЕР

Компания говорит: мы внутри приветствуем все типажи личности. Мы уважаем и любим сотрудников такими, какие они есть.

А какая у вас при этом культура в организации? Очень многогранная, разнообразная и неправдоподобно креативная.

Но при этом у нас есть несколько жестких требований. Например, у тебя может быть какая угодно креативность, но в 16:00 ты должен представить совершенно конкретный, определенный и утвержденный по форме отчет. И вдруг выясняется, что таких ограничений много, они составляют до 60 % рабочей нагрузки.

Что получается? Вам действительно нужны креативные люди? Но они не очень хорошо пишут отчеты. Они сделают красиво, но к четырем часам опоздают. И отчету них получится неправильный сточки зрения ваших шаблонов.

Так может быть, вам нужны в массе своей аккуратные обязательные сотрудники, от которых вы ожидаете весьма определенного поведения (читай: демонстрации компетенций)?

А креатив? Возможно, для компании он не нужен в таком объеме. Его можно сосредоточить в четко определенном отделе/на определенных позициях, сменив для них набор прикладываемых линеек.

Компетенции (они же линейки)

Вариантов списка компетенций для различных позиций целое множество.

Я привел в своей интерпретации список компетенций менеджера по работе с ключевыми клиентами. За основу был взят список компетенций из книги Лайла и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе» (Competence at Work: Model for Superior Performance).

Это список компетенций менеджера по работе с ключевыми клиентами. Первым человеком, который ввел понятие «компетенция», был Дэвид Макклелланд. Это он «раздробил» наши представления о компетентности на кусочки. А у Спенсеров, учеников Макклелланда, возникла идея составить списки компетенций для всех профессий. Список получился достаточно обширный, хотя, конечно, не все профессии в нем указаны. Эти списки составили в результате наблюдений за успешными представителями различных профессий. На протяжении нескольких недель в течение всего рабочего дня сотрудников сопровождали и записывали то, что они делают, какое поведение демонстрируют. А затем установили зависимость между поведением сотрудника и результатом его работы. Решили, что набор из 12 компетенций будет достаточным. Поэтому все профессии в их интерпретации имеют 12 линеек.

Работа была проведена титаническая. В упомянутой книге есть справочник, где можно найти такие профессии, как медсестра, предприниматель, менеджер среднего звена, продавец, офицер ВМФ и т. д.

Крестики перед компетенциями – это веса, которые отражают степень влияния развитости компетенции на финальную компетентность сотрудника. Что это значит? Это означает, что, например, «Воздействие и оказание влияния» – это наиболее «влиятельная» компетентность для профессии «менеджер по работе с ключевыми клиентами». «Порог», или «Пороговое значение», – это некий уровень знаний и умений, при превышении которого дальнейшее значительное развитие этого навыка уже никак не влияет на успешность сотрудника. Нужно достичь необходимого минимума и успокоиться.

Конечно, в каждой компании есть свое понимание компетентного сотрудника. И компании очень изобретательны в этом отношении. Вот несколько примеров таких списков.

ПРИМЕР 1

В данном варианте представлен один список компетенций сотрудников с разным функционалом. Веса отражают важность компетенций, степень их влияния на финальную оценку сотрудника «соответствует – не соответствует», то есть компетентный – некомпетентный. Как видите, с изменением функционала меняется и важность различных групп компетенций.

ПРИМЕР 2

В этом варианте «линеек» много. Восемь групп, в каждой по несколько компетенций, наблюдается желание объять необъятное. Некоторым компромиссом выглядит добавление весов группам: больше одного – значимая, сильно влияет на финальное решение – компетентен или нет, подлежит особому вниманию и развитию. Меньше одного – не сильно значимая.

Составить обоснованный список компетенций совсем не просто. Что усложняет этот процесс:

✓ желание все учесть;

✓ указание из штаб-квартиры: живите как мы, мы знаем, что для вас лучше;

✓ составление единого списка для всех должностей – мы единая организация с единой культурой и должны быть одной командой;

✓ присваивание всем компетенциям одинакового уровня важности.

Осталось прокомментировать буквы «К» на рисунке на с. 349.

«К» означает «когнитивная, поддающаяся развитию». Если этой буквы нет, компетенцию принято считать некогнитивной, то есть не поддающейся развитию. Более политкорректно этот термин называется «сложнокогнитивная компетенция».

Разница между сложнокогнитивной компетенцией или когнитивной заключается в объеме усилий и временном промежутке, который потребуется на развитие данного поведения.

Под развитием мы понимаем изменение в поведении, которое мы сможем заметить. И здесь появляется еще одно ограничение: мы должны это изменение заметить на временном промежутке, не превышающем среднюю длительность работы сотрудников данной категории на указанной позиции. А иначе это изменение заметит уже только следующий работодатель.

На мой взгляд, не надо развивать некогнитивные или слабокогнитивные компетенции. Это долго и дорого, лучше сконцентрировать усилия отбора по этим компетенциям: брать людей, у которых есть нужная нам склонность и личностные особенности. То есть лучше подбирать соответствующего сотрудника под конкретные задачи, а не забивать круглое в квадратное. Есть хорошая фраза: можно и обезьяну научить собирать орехи, но лучше, если это будет делать белка.

Давайте вернемся к нашему списку компетенций для менеджера по работе с ключевыми клиентами и рассмотрим их подробнее.

✓ Ориентация на достижения.

Некогнитивная компетенция. Научить нельзя. Но заставить можно. Стройте вокруг своих сотрудников управленческие оболочки, которые будут вынужденно ориентировать их на достижения.

✓ Инициатива.

Некогнитивная компетенция. А если вы хотите, чтобы люди были инициативны, то создавайте такие условия или не нанимайте не тех людей.

✓ Ориентация на обслуживание клиента.

Слабокогнитивная. Можно развивать, но долго и недешево.

✓ Уверенность в себе.

Это скорее задача психологов. Можно ли развить? Можно, правда, на это иногда уходят годы. А иногда результата и вовсе нет.

✓ Аналитическое мышление.

Слаборазвиваемая компетенция. Но можно помочь.

✓ Концептуальное мышление.

Слаборазвиваемая компетенция. Да, развивается, но горизонт очень далекий.

А что же тогда стоит развивать? Во что стоит инвестировать бюджет компании? Конечно, в когнитивные компетенции с большим весом, то есть с большим количеством крестиков в нашей таблице.

Подход к составлению списка компетенций

Каким должен быть подход к составлению списка компетенций? Нужно оценить, что ожидает от менеджера по продажам внешняя среда (клиенты). Какого поведения они ждут, какие проблемы ставят, какие задачи придется решать. Получить эту информацию можно только одним способом – встретиться с клиентами и спросить их.

Вторая составляющая – среда, в которой сотрудник работает. Какого поведения ждет она? Что ожидается от сотрудников, какова культура внутри, каковы распределение власти, зона ответственности и влияния.

Сложили ожидания – внешние и внутренние – и сформировали список. Например, так.

ПРИМЕР

Одна компания попросила помочь ей в составлении такого списка компетенций для своих менеджеров по продажам. Я встретился с 32 клиентами и провел внутри компании 12 интервью с руководителями и сотрудниками взаимодействующих подразделений. Целями всех встреч были попытки получить ответы на следующие вопросы.

• Каковы приоритеты менеджеров по продажам?

• Каковы ожидания от менеджеров на уровне результатов и подходов к работе?

• Какие задачи менеджеры по продажам решают на самом деле?

• Какие задачи они должны решать?

• Каково представление руководителя об идеальном сотруднике на этом месте?

У компании был список из 12 компетенций. Оказалось, что в реальности нужны всего две и еще одна желательна. Из двух принципиальных одна когнитивная, а вторая – нет. Получается, что нужно просто скорректировать подбор сотрудников: вот вам тест, который должны пройти все сотрудники при приеме на работу на эту должность. И при таком подходе вы получите результат лучше существующего. Что делать с остальными компетенциями? Убрать.

ПРИМЕЧАНИЕ

Как быть самим сотрудникам, если они хотят развиваться? Я хочу порекомендовать книгу С. Кови «Суперработа, суперкарьера». Автор вводит понятия «предназначение» и «вклад». Он предлагает понять, где вы, читатель, сможете максимизировать свой вклад для этой планеты. Где эта деятельность, в которой вы лучше всех? Например, я лучше всех копаю! Иди и копай. А там не платят! Это уже другой вопрос. Но в принципе ты – копатель. Ты признал. А теперь иди и ищи, как копать, чтобы платили.

У такого подхода есть, конечно, свои минусы. Ты становишься очень узконаправленным специалистом, развиваешь то, что и так хорошо развито, что, возможно, дано тебе от рождения. Есть взгляд Тома Рата (изложен в его книге «Выявление талантов» (Strength Finder) – не развивайте слабые стороны! Ведь на то, чтобы развить слабые стороны, потребуется колоссальное время, и эффект будет зачастую не так заметен. А если мы говорим об эффективности, то инвестиции в развитие сильных сторон дают намного более высокую отдачу на вложения. Это уже проверено. Слабые стороны предлагается «дополнять» и компенсировать другими людьми и разделением труда. А еще можно не браться за задачи, к решению которых ты не очень предназначен.

Например, продажи новым клиентам и обслуживание существующей клиентской базы – две не сильно пересекающиеся деятельности с совершенно различным набором компетенций. Может, стоит разделить эти виды работ и отдать их разным по профилю сотрудникам: фермерам и хантерам? Фермерам – выращивать и неспешно развивать отношения с клиентами, хантерам – завоевывать новых.

А где же сбалансированность, цельность, гармоничность? Нигде, и это минус данной модели.

У большинства компаний есть понятное желание: взять с рынка лучших людей!

Во-первых, это дорого. Во-вторых, сложно определить качество персонала на момент подбора. В-третьих, кто такие эти лучшие? Их еще очень непросто отобрать. Выбирайте сотрудников по нескольким ключевым компетенциям и концентрируйтесь на них – регулярно оценивайте и планируйте развитие. Хотите удешевить процесс? Подкрепите ваши усилия управленческой оболочкой.

Итак, оценка сотрудников.

Существует огромное множество форм оценки. Я попробую привести их здесь и оценить, не претендуя на полноту и подробность. Один принцип нужно держать в голове: чем точнее и качественнее оценка, тем она дороже. Затраты растут не линейно. Их я тоже попробую оценить.

Относительные затраты на оценку

Относительная точность методов оценки

Относительная точность методов оценки

Кто может и должен оценивать сотрудников и с какой периодичностью? Здесь тоже есть разные точки зрения, но размышления и принципы простые.

Внутренние специалисты

Конечно, в первую очередь я имею в виду менеджеров – непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников. Это их работа и их зона ответственности. Да и решение, чему учить сотрудников, исходя из поставленных задач, специфики структуры, культуры и стратегии компании, тоже принимать им. Они же должны принимать кадровые решения: нанимать-увольнять-мотивировать. Да, их нужно этому учить, но эти затраты на самом деле инвестиции в активы компании, в источники ее эффективности. Я за такой подход.

Можно ли привлекать к оценке сотрудника его коллег? Я за открытость и диалог, поэтому да, рекомендую.

А можно ли привлекать к оценке подчиненных сотрудника? Да, можно и нужно. Анонимно или открыто. Я за анонимность. «Открывать» ответы нужно только в очень специфических случаях: когда случаются внутренние конфликты или происходит формирование команды. Кстати, экспертная оценка достоверности анонимных ответов – 75–80 %.

Внешние специалисты

Внешних специалистов есть смысл привлекать для определения или оценки отдельных должностей и сложных компетенций, а также время от времени для проверки качества оценки, сделанной внутри компании. Но обращение к внешним экспертам, на мой взгляд, должно быть ограниченно. Менеджер наблюдает своего сотрудника 200 дней в году, а внешний специалист – в лучшем случае 3–6 дней. Ну и инвестициями эти траты сложно назвать, скорее, затратами.

Могут ли быть клиенты такими внешними специалистами? В какой-то мере да. Отношение к ним должно быть такое же, как и к внешним специалистам-консультантам: их нужно привлекать для уточнения оценки.

При привлечении внешних специалистов для оценки компании я рекомендую обратить особое внимание на четкость и конкретность отчетов. Есть опасность, что в погоне за политкорректностью отчеты могут быть до неразличимости обтекаемыми и избегающими рекомендаций. Особенно этим грешат большие компании, ведь рекомендации и контрастные оценки – это высокорисковое поле, на котором большим брендам зачастую не хочется играть. Поэтому я советую предварительно ознакомиться с образцом отчетов, обратив особое внимание на раздел «Выводы и рекомендации». Хорошей идеей также является пилотная оценка одного из сотрудников.

Комбинированная оценка

По сути, она уже была описана: основу составляют внутренние силы с привлечением внешних специалистов. Хочется дополнительно отметить, что предлагаемый подход подразумевает обучение менеджеров правилам и принципам оценки. Возможно, не глубоко и не детально, но основы менеджеры должны знать. Центром экспертизы вполне может выступать HR-департамент.

360 градусов

Это комбинированная оценка, в которой преобладает мнение внутренних оценщиков, при этом часть информации получается от внешних партнеров компании.

Обработка результатов может занять несколько больше времени, так как формулировки вопросов для внешних оценщиков и для внутренних сотрудников могут различаться и, соответственно, мы можем мерить разные компетенции. В целом, считается достаточно достоверным методом.

Как часто нужно оценивать? В зависимости от задач. Есть компании (фармацевтические), где оценка качества работы сотрудников – это ежедневная процедура, укорененная в культуре. Но обычно частота оценки связывается с некоторыми другими событиями:

✓ собеседование об эффективности сотрудника по итогам года;

✓ назначение на новую должность;

✓ изменение структуры компании;

✓ обучение.

Тут все просто: оценка эпизодическая, зависит от задачи.

Показывать ли оценки? И если да, то кому?

Я сторонник открытой коммуникации: если мы знаем компетенции сотрудника, то почему бы об этом ему не сообщить? Будет больше мотивации к изменениям или к восхищению самим собой.

Такой способ может немного травмировать самолюбие некоторых сотрудников, но представьте, что человек может в любой момент зайти в систему и посмотреть свою текущую оценку и текущий статус. Зашел и увидел, как воспринимает тебя вселенная.

Оценка может быть неанонимной, тогда каждый должен подписаться под тем, как и кого он оценил. Коллективные оценки могут быть предметом промежуточных интервью относительно эффективности (возможно) и компетентности (точно). А еще они помогут конкретизировать ожидания от сотрудника: что именно нужно скорректировать. И это может быть интересно, ведь тогда непосредственные руководители должны будут четко поставить задачу по развитию сотрудника.

Еще очень хорошо и полезно ввести самооценку, тогда сотрудники смогут оценить себя. Это любопытно: можно проанализировать разницу между самооценкой и восприятием тебя внешним миром, так как появляется возможность сравнить, как человек оценивает себя сам и как оценивают его другие. Бывает, что человек поставил себе 5 (максимум), а внешний мир – 2. Кстати говоря, по моему опыту, самооценка не всегда выше, чем внешняя оценка. Многие сотрудники занижали свою самооценку, демонстрируя высокий уровень самокритичности.

Центр оценки

Чаще всего это процедура с привлечением внешних специалистов. Очень редко такую оценку компании проводят самостоятельно. Что это такое? Центр оценки – процедура, когда человека «загоняют» на один день в различные искусственные ситуации и всячески оценивают его поведение. Почему ситуации искусственные? Потому что они с различной степенью достоверности имитируют реальные рабочие ситуации и выполнение рабочих обязанностей в них. Способы создания искусственных ситуаций:

✓ тесты знаний: что знает, чего не знает;

✓ кейсы – предлагают принять решение в определенных обстоятельствах;

✓ презентация: провести презентацию для клиента (руководителя, сотрудников);

✓ групповая работа: в коллективе выработать план по развитию клиента и т. д.

Многообразие форм и аспектов оценки может поразить неискушенного наблюдателя.

Сотрудника подвергают разносторонним испытаниям для того, чтобы максимально точно определить уровень владения им всеми требуемыми компетенциями и в завершение дать заключение, допустим, «сотрудник у вас молодец, мог бы быть генеральным директором».

По каждому испытуемому пишется отчет и составляется план развития (продвижения, перемещения, увольнения) в зависимости от результата.

Центр считается самым хорошим методом для оценки сотрудников. Он считается также самым дорогим способом. Стоимость его проведения весьма высока: от 15 000 до 50 000 руб. за человека. Я уверен, что есть цифры и выше, как, впрочем, и ниже этого диапазона.

Взамен вы получаете авторитетное многофакторное заключение.

Будет ли убрана в этом случае субъективность? Нет, конечно, но она будет компенсирована разнообразной субъективностью массы специалистов. Что хорошо, но все равно дорого.

А уже дальше идет планирование развития компетенций или компетентности. Существует множество различных форм развития компетенций. Я приведу несколько основных и постараюсь проанализировать их плюсы и минусы. Замечу, что в рамках этой книги я смогу дать только ограниченный анализ.

Тренинг создается для развития конкретной компетенции с точки зрения как тематики, так и методики преподавания. Лучше, если тренингов на одну тему будет несколько, с контролем овладения навыков между ними. Или, например, вместо двухдневного тренинга есть смысл провести программу 1 + 0,5 + 0,5. Это сложнее, но для формирования навыка, несомненно, полезнее многократное повторение. Методика оценки эффективности тренинговой формы обучения будет представлена в конце главы для факультативного прочтения.

Способ развития сотрудников, основанный на предположении, что в человеке достаточно ресурсов для решения всех стоящих перед ним задач. Основа методики – помочь человеку самостоятельно найти ответ на стоящий перед ним вопрос. По сути, коучинг – это методика, которая помогает научиться учиться самостоятельно. Для ее применения необходим достаточно высокий уровень мотивации коучи (так называется сотрудник, с которым работает коуч). Коучинг хорошо применять, когда сотрудник хочет развиваться, но не очень понимает, куда и как. Методика простая и на практике часто упирается в уровень мотивации. То есть это прекрасный метод для мотивированного сотрудника.

Сопровождение сотрудника в ходе выполнения им его рабочих обязанностей: встреч с клиентами, планирования деятельности, подготовки визита или презентации. Кроме наблюдения, эта методика включает еще обратную связь после наблюдения и рекомендации. Получается такое точечное обучение или консультирование, полностью проблемно ориентированное. Плюсы – видите реальность, развиваете только то, что нужно. Минусы – это затратно (время, логистика).

Обучение на рабочем месте – поручить сотруднику выполнить часть обязанностей руководителя. Приятная сторона – начальнику меньше работы. Неприятная заключается в переживании относительно качества выполнения. Плюсы – хорошо готовит сотрудника к решению задач высшего уровня. Минусы – не все можно поручить. После выполнения задачи предоставляются обратная связь и рекомендации. Дополнительным бонусом для руководителя является то, что сотрудник лучше понимает его задачи.

В каких именно – не так важно. Главное – найти задание, при выполнении которого сотруднику понадобится продемонстрировать некоторые компетенции. Почему проект? Проект – это деятельность с началом, окончанием и с конкретным ожидаемым результатом. А если так, то измерение результата и поведения упрощается.

Похоже на делегирование. Особенность заключается в том, что сотруднику поручается часть заданий его коллег, а не руководителя. Это принципиальное отличие. Плюсы – сотрудник учится/развивается, общаясь с коллегами, то есть руководитель не должен тратить свое время на его развитие. Минусы – очень непросто найти такие задания и реализовать замещение/совмещение. Как правило, ограничения исходят со стороны штатной структуры и формального распределения обязанностей. Данная форма развития может быть успешно реализована, если руководство компании ее поддерживает.

Этот подход более традиционен: берется процесс продаж, разбивается на этапы, на каждом этапе выбирается ключевая, наиболее «влиятельная» компетенция и планируется ее развитие.

Особенности такого подхода – он проще и выглядит логично. Его проще объяснить сотрудникам и управленцам.

Негативные особенности – зачастую решение по развитию лежит за пределами этапов продажи. Например, низкое качество проведения «холодных» звонков может объясняться низким уровнем развития соответствующей компетенции, а может – низким уровнем мотивации, неподходящим психотипом сотрудников, ориентированных скорее на обслуживание, чем на развитие клиентской базы, или специфически поставленными целями. Например, существующая база клиентов позволяет выполнить запланированный объем продаж с достаточно высокой вероятностью. Соответственно, мотивация дополнительно совершать еще и «холодные» звонки будет стремиться к нулю.

Процесс продажи можно разделить на разное количество этапов. Некоторые компании выделяют пять шагов продаж, некоторые семь, некоторые – девять или одиннадцать. Существуют тонны литературы по этому поводу, споры и баталии о том, сколько шагов должно быть. Дискуссии эти не очень ценны – цикл продаж можно разбить на столько шагов, на сколько вам хочется. Есть ли какие-то естественные границы? Какие-то есть. Скорее, это смысловые переходы: если деятельность сегодня начинает сильно отличаться от деятельности вчера, значит, вы перешли на следующий шаг. Вот вам и границы. Эти переходы зависят от специфики продаж компании.

Например, вы закончили собирать информацию о ситуации клиента и приступили к формированию предложения. То есть вчера вы еще встречались с клиентом и расспрашивали его, а сегодня уже бегаете по своему офису и ищете специалистов, которые помогут вам сформировать конфигурацию предложения и определить цены.

На картинке внизу я привел один из самых «богатых» циклов – девять шагов. Не претендую на его полноту, но настаиваю на методической верности.

Как читать этот рисунок? Сверху расположены списки инструментов, которые компания может подготовить, чтобы облегчить жизнь продавцу, и работая с которыми он может получить дополнительные компетенции. Внизу – список потенциальных тренингов для развития ключевых компетенций каждого этапа.

Вот вам и планирование по компетенциям: выделил шаг процесса продаж, оценил уровень овладения сотрудником ключевой компетенцией и предложил ему либо инструмент (если ресурсов нет), либо тренинг (если ресурсы есть). Либо и то и другое, если мыслите системно.

Множество тренинговых компаний для каждого шага процесса продаж могут сформировать множество программ. Для каждого шага, по сути, можно найти обучающий модуль, который должен быть сконцентрирован на заданных компетенциях.

Если с компетенциями определились, выбираем форму проведения тренинга и методику отработки. Ну и, конечно, личность тренера будет тоже важна.

А теперь самое удивительное. Вы построили воронку продаж, например, на девять шагов. Отмечаете, на каком шаге у вас конверсия самая маленькая либо время нахождения самое большое. Выбираете себе соответствующий модуль для обучения из меню, любезно предоставленного консультантом или тренером. И все!

Давайте еще раз посмотрим на верхнюю часть схемы. Там указаны инструменты, инструкции и внутренние документы компании, которые на каждом из шагов могут облегчить работу сотрудника. Или осложнить ее, но «толкнуть» менеджера в правильном направлении. Эти инструменты редко кто применяет. Вообще, их должна использовать сама компания, чтобы поддержать людей изнутри, создавая правильную управленческую оболочку вокруг них.

Давайте посмотрим подробнее на эти инструменты.

Список необходимых параметров клиента

Кто наш клиент? Как мы опишем его с точки зрения критериев выбора? Для каких клиентов наше предложение наиболее привлекательно? Для каких клиентов конверсия самая высокая?

Сценарий телефонных переговоров

Наличие сценария помогает сотруднику, особенно начинающему, сориентироваться и вести разговор в правильном направлении. С увеличением опыта сотрудника эти сценарии подвергаются осмеянию и презрению, но для новичков они спасение и помощь. Не всегда данные сценарии нужны – только когда приходится делать большое количество «холодных» звонков.

Опросные листы и презентационные материалы

Опросные листы специфицируют набор информации, которую сотрудник должен «принести» с первого визита или получить после звонка. Хорошим инструментом/методом может служить внедрение CRM. Эти системы внедряют для формализации процессов. Сотрудник просто не может сформировать отчет о проделанной работе, если информации не хватает. Он «ударяется» о систему, которая говорит ему, какую информацию необходимо внести, и при ее отсутствии он просто не может продолжить работу. Таким образом менеджер учится задавать вопросы и анализировать ответы.

Конфигуратор коммерческих предложений

Что это такое? Это аналитическая система, которая при введении определенных параметров выдает клиенту варианты предложений. Иногда их несколько, иногда один, не всегда они окончательные, некоторые требуют ручной коррекции, но коррекция – это спасение по сравнению со всем объемом документов, которые нужно выслать клиенту. Иногда эта функция не автоматизируется, а передается в отдел, где специально подготовленный сотрудник формирует предложения, основываясь на «библиотеке» предложений.

Каталог ответов на типичные возражения

Это очень полезный и очень редкий документ.

На самом деле 80 % возражений, которые мы слышим на встречах, известны заранее. И менеджер не имеет права быть не готов к ним. Но так ли это на самом деле? Очень часто сотрудники не готовы. Вот существующие проблемы при работе с возражениями:

✓ не знаю ответа;

✓ боюсь вступать в прения;

✓ не верю в преимущества и выгоды предложения.

Может, стоит подготовить ответы? Подготовка этих инструментов может быть поручена внешнему консультанту, но лучше ее провести внутри компании. С привлечением отдела маркетинга, ведь это их работа, по крайней мере частично. А неверие и страх – это работа непосредственного руководителя.

Тренеры могут натренировать естественность поведения, «вытащить» из людей, что они не верят в аргументы компании, но подготовить ответы на них – дело внутреннее. Очень многие управленцы, когда ходят на «двойные визиты», с удивлением узнают, что люди не отвечают на возражения, потому что не полностью понимают, как нужно на них реагировать, или не верят в собственные аргументы. Если человек не верит, то, по-честному, его нельзя пускать к клиентам, если не знает – нужно готовить.

Частным случаем работы с возражениями является работа с финансовыми возражениями клиента.

А как вам идея подготовить финансовый «калькулятор» в формате отчета о прибылях и убытках, в котором можно предусмотреть расчеты и с помощью которого обосновать свою позицию и ответить на финансовые возражения? Интересный инструмент и несложный, вместе с тем редко встречающийся.

Это неполный список инструментов. Здесь я кратко упомянул только самые нужные.

Если у вас хорошо развит «верх» схемы – инструменты, то можно экономить на «низе» – тренингах. Если плохо развито «сверху», придется инвестировать «вниз». Как я уже говорил, эффект в таком случае будет хуже, но иногда и частичное решение проблемы помогает. Но если есть выбор, куда инвестировать – в систему или в обучение, то я, без всяких сомнений, за систему.