Я убежден в том, что любое действие должно быть осмысленным, а коммуникация – точно такое же действие, как и любое другое. Поэтому первую главу я хочу начать именно с осмысления – с поиска ответа на вопрос: «А зачем мне это надо?» Тематике осмысленности посвящено много книг и онлайн-ресурсов, и я не питаю иллюзий, что мне удастся уместить всё в одну главу, но я постараюсь донести до тебя основные принципы, которые позволят тебе сделать свои коммуникационные действия более осмысленными.

Поскольку эта книга ориентирована в первую очередь на людей с инженерно-технически-научным складом ума (в дальнейшем, часто, я буду сокращать до «технарей»), я хочу позаимствовать из математики подход «от противного». Существуют ли такие сферы современной человеческой жизни, где коммуникации не являются чем-то обязательными? В принципе, да, такие варианты есть – например, можно быть смотрителем маяка на острове, причем в такой достаточно густонаселенной местности, как Европа. Если быть точным – в акватории Балтийского моря[1]. Всё, что нужно делать – не забывать включать маяк, следить за его техническим состоянием да делать периодические обходы территории. Общаться с доставщиками еды, слушать радио или смотреть телевизор при этом совершенно необязательно. Или можно, как Агафья Лыкова[2], уйти от мира и жить в тайге Восточной Сибири. Однако в обоих примерах в нагрузку к отсутствию человеческой компании вы получите и нехватку медицинской помощи. Конечно, в экстренной ситуации за смотрителем маяка может приехать лодка МЧС, а к Агафье Лыковой – вертолет. Но, так или иначе, ты должен понимать, что математическое ожидание продолжительности твоей жизни в таком отшельническом варианте будет меньше, чем если существовать где-то поближе к другим хомо сапиенсам.

Впрочем продолжительность человеческой жизни зависит не только от доступности медицинской помощи. Человек – социальное существо, и нехватка общения с другими людьми, как показывают сравнительно недавние исследования (1), оказывает негативное влияние не только на когнитивном, но и физиологическом уровне. Как оказалось, глобальная тенденция к урбанизации населения несет в себе и позитивный момент: жители крупных городов имеют возможность общаться с друзьями гораздо чаще, чем жители сел и деревень, и это позитивно сказывается на их психическом и физическом здоровье.

(1)

То есть, общаться с людьми все же нужно. Но так ли нужно общаться со всеми? Неужели нельзя ограничить свой круг общения только теми, с кем нравится?

Безусловно, общаться со всеми не нужно. Более того, это просто физически невозможно. Не потому, что людей на планете слишком много, а потому что у каждого человека, даже с высокоразвитыми коммуникационными навыками, есть свой предел. У каждого он свой – кто-то может без особого труда поддерживать интерактивный контакт с огромной аудиторией в несколько сотен человек, а кто-то с трудом находит в себе силы поговорить с одним. Но главная проблема в том, что мы не можем полностью ограничить свой круг общения. Во-первых, те, кто нам интересен, не всегда могут ответить нам взаимностью, и это значит, что нам так или иначе приходится подстраиваться под тех, кто всё же изъявил желание с нами разговаривать. Или, наоборот, вы можете попытаться всех окружающих подстроить под себя. Но если ты не звезда масштаба Фаины Раневской или Андре Гейма, то ты или распугаешь всех своих друзей, или вокруг тебя останутся только патологические мазохисты. Но что-то мне подсказывает, что раз ты читаешь эту книгу, то общение с патологическими мазохистами тебя либо не прельщает, либо не очень-то складывается.

Во-вторых, опция жизни в отдельном доме за высоким забором в современных экономических реалиях доступна очень немногим. А это значит, что вероятность пересечься с соседями по дому, случайными прохожими на улице или пассажирами в общественном транспорте остается очень высокой, даже если ты работаешь на удаленке и заказываешь всё необходимое исключительно через интернет. Как минимум, надо быть готовым к внезапному включению речевого аппарата, а ещё лучше – оттачивать навыки общения, чтобы быть способным обратить любой контакт, в том числе внезапный, в свою пользу.

ЭТО ВАЖНО!

В некоторых системах самообороны, в частности, в ставшей популярной на постсоветском пространстве израильской системе крав мага (2), уделяется внимание не только собственно физической подготовке и отработке приёмов, но и аспектам распознавания конфликтной ситуации и снижения её остроты – вплоть до полного угасания конфликта в ходе разговора. Ведь очень часто уличный конфликт не возникает одномоментно, а развивается в течение нескольких секунд, а то и минут. До того, как в ход идут кулаки, произносится очень много разных слов – и ситуации, когда разрядить конфликт можно словесно, не так уж и редки. Так зачем рисковать попаданием под статью уголовного кодекса о нанесении побоев, средних или тяжких телесных повреждений, когда можно натренироваться избегать конфликтов?

(2)

Научиться избегать конфликтов – это наша с тобой программа-минимум. Базовый, так сказать, уровень, от которого зависят наше психическое, а иногда и физическое здоровье, особенно в тех случаях, когда общение носит не самый желанный характер. Следующий уровень владения навыками коммуникации – это умение привлечь и удержать внимание коллег, начальства или подчиненных.

Это всё, конечно, хорошо, но ты можешь спросить: «Зачем мне весь этот коммуникационный тюнинг, если я работаю в среде, где развита культура принятия решений на основе реальных результатов?»

Мне довелось поработать с разными организациями, но несмотря на то, что они были разного размера и принадлежали разным отраслям, их всех объединяло одно – все руководители всегда считают, что владеют реальной ситуацией. Мне не встретилось ни одной компании, где не считали бы, что располагают развитой культурой принятия решений на основании реальных результатов. Даже если на самом деле лица, принимающие решения, весьма оторваны от жизни и получают информацию о происходящем исключительно опосредованно, либо в виде агрегированных цифр, либо в виде мнения доверенных лиц. Приведу простой и в то же время яркий пример – информационная безопасность. В теории все согласны, что кибербезопасность – это важно. На словах все декларируют приверженность принципу «здоровая информационная безопасность – основа устойчивого бизнеса», но когда до финансового директора или человека, принимающего решения о закупках программного обеспечения и сервисов доходят предложения в виде конкретных цифр, очень часто все заканчивается словами: «Сколько-сколько? Не в этом отчётном периоде!» Ведь в отчете о прибылях и убытках предприятия затраты на информационную безопасность всегда стоят в статье «убытки», при том, что эффект от этих затрат не очевиден… Ровно до тех пор, пока не происходит инцидент, приводящий к многократно более высоким затратам на устранение последствий. С коммуникационной точки зрения этот феномен можно описать разрывом между реальными и декларируемыми убеждениями лиц, принимающими решения о закупках. Этот разрыв вызван недостаточной коммуникацией – людям на подпись принесли некий документ с некой цифрой, но при этом у них не было создано достаточного понимания того, что стоит за этой цифрой. Им не объяснили, что может произойти, если эту цифру проигнорировать. А если нет понимания, что произойдет, если сэкономить на наименее очевидной статье расходов, то человек, принимающий решения, предпочтет на ней сэкономить – это один из базовых инстинктов любого финансиста! Но если тебе удастся в понятных для финансистов терминах объяснить, что означает та или иная цифра, сколько боли, страданий или финансовых потерь потенциально стоит за каждой из них – тогда этих потерь можно избежать, и опыт моих коллег-менеджеров по продажам это подтверждает.

Боль, страдания и финансовые потери могут возникнуть и тогда, когда есть разрыв в коммуникации между руководителем и его или её непосредственными подчинёнными. Причём не всегда только у подчинённых, хотя ситуации, когда неплохой, в общем-то, специалист не может адекватно донести до своего руководителя стоящие перед ним вызовы или описать свои заслуги, встречаются наиболее часто. Что часто выливается в недополученные премии, неоплаченную переработку, а в особенно экстремальной ситуации – несправедливые штрафы и увольнения. Да, в любом акте коммуникаций участвует как минимум двое, и навыки общения нужны обоим участникам. Но если ты находишься в ситуации, когда ты не знаешь, как донести до руководителя информацию о сложности твоих задач, о твоей загрузке, и о том, как ты блестяще со всем справляешься и что, вообще говоря, было бы неплохо подумать о повышении или премировании, то не стоит полагаться, что он или она обо всем узнает сам. Может быть, тебе повезло, и у тебя вовлеченный суперруководитель, но даже он или она просто физически не может знать всё. Твоя задача – помочь твоему руководителю лучше узнать реальную ситуацию, в чём, кстати, он или она также заинтересован.

Разорванная коммуникация присуща не только иерархическим структурам, в которых лица, принимающие решения, достаточно далеки от простых исполнителей. Этот феномен можно обнаружить и в таких областях человеческой деятельности, которые требуют фокус на определенной задаче. Самый яркий пример: в науке часто бывает так, что занимающиеся схожими проблемами учёные, находящиеся на одной и той же научной конференции, оказываются не способны общаться друг с другом, и в результате упускают важные возможности для дальнейшего прогресса. Особенно это характерно для секции постерных докладов, куда любят ссылать молодых учёных, не набравших ещё достаточного авторитета, чтобы выступать со сцены. Теоретически, все участники конференции могут ознакомиться со всеми постерами, но в реальности наиболее успешными оказываются те, кто умеет грамотно отобразить содержание своей работы на бумаге и подкрепить это связной устной речью. А также те, кто не стесняется первым начать разговор с другими участниками и пригласить их к своему стенду.

Что объединяет все три приведенных выше примера? Их объединяет то, что, в конечном итоге, мы должны бороться за ограниченный ресурс под названием «человеческое внимание»: будь то лицо, принимающее решения о закупках, руководитель, подчинённый, или коллега-учёный. Значит, перед нами стоит задача конкурентной борьбы за этот ресурс. А ведь решение задач, на секундочку – это ключевой навык для нас, технарей. Поэтому я буду часто прибегать к тому формализму, к которому мы привыкли:

Обобщая свой практический опыт, могу сказать, что все коммуникационные задачи делятся всего на два класса: популяризация накопленных знаний и конверсию коммуникационного трафика в целевое действие, например, сбор контактов потенциальных заказчиков. Начнем с последней – именно коммуникация, целью которой является конверсия целевой аудитории, наиболее прямолинейна и понятна. Ты публикуешь некое сообщение, например, пост в блоге, где рассказываешь о конкретном решении конкретной проблемы, и даешь читателю возможность купить данное решение, если оно доступно в готовом виде, или связаться с организацией, если в доставке решения присутствуют нюансы (например, нужно рассчитать параметры в зависимости от числа пользователей или нагрузки), что является очень частым случаем в B2B-сегменте.

Когда мы ставим своей целью популяризацию определенного знания, мы не ждем непосредственного результата от конкретного коммуникационного действия – публикации в СМИ или в блоге, выхода сюжета на ТВ, радио или в популярной соцсети, выступления на конференции или ином мероприятии. В этом случае мы работаем над формированием у нашей аудитории определенной ассоциации с новой технологией, чтобы «застолбить» определенное словосочетание или набор ключевых слов таким образом, чтобы в будущем, когда потенциальные пользователи начнут интересоваться этой технологией, им гораздо чаще попадались на глаза именно твои материалы и публикации.

Популяризация также играет в твою пользу, если ты не предполагаешь попадания популярных материалов на глаза непосредственно твоей целевой аудитории, но существует вероятность, что их увидит кто-то из окружения. И уже это окружение, в свою очередь, повлияет на восприятие продукта или сервиса твоей компании. «Я хотел бы иметь возможность рассказать или показать что-то такое, чтобы даже моя бабушка это поняла», – такой запрос я слышал довольно часто от своих коллег, занимающихся сложными технологическими разработками. Как рекомендует одно из «Сто правил руководителей проектов NASA» (3), «даже самые образованные люди не будут против, если вы расскажете о сути своего проекта простыми словами», – и эта рекомендация реально помогает, особенно если тебе нужно быстро донести что-то до очень занятого человека, например, твоего руководителя. Руководителю нужно помочь сфокусироваться на главном – на принятии решения, а не на том, чтобы на 100 % корректно описать все технические детали. Упрощать объяснение так, чтобы его понимали не только узкие специалисты вроде тебя – это, на самом деле, очень трудоёмкое занятие, потому что нужно, с одной стороны, выйти за рамки своего комфорта, а с другой стороны – не утратить главного смысла или не привнести ошибок из-за чрезмерных упрощений. Я не смогу научить тебя этому главному секрету искусства популяризации – как упрощать сложные сущности без утраты главного смысла, но попробую научить тебя тщательно готовиться и эффективно общаться. Эффективно – это значит, что твоя коммуникация будет помогать тебе в достижении желаемого результата, например, закрытия сделки с важным клиентом или получения повышения.

(3)

Но для этого придется заглянуть внутрь самой большой загадки (после мироустройства Вселенной, конечно) – человеческого сознания.

Скажи, бывало ли так, что, казалось бы, ты учел все нюансы, выверил формулировки, подобрал наиболее удобное для всех время – а тебя всё равно или не услышали, или поняли не так, как тебе хотелось? У меня для тебя две новости: плохая и хорошая.

Плохая новость: надо всегда быть готовым к тому, что коммуникация пойдет не так, как ты ожидаешь. Всегда полезно иметь план «Б» – минимальный набор выверенных (в том числе – с юридической точки зрения) формулировок, которые придется повторять, натянув на лицо вежливо улыбающуюся маску.

Хорошая новость: можно кардинально улучшить качество планирования коммуникаций, если ты внимательно изучишь свою целевую аудиторию, её ценности и убеждения.

Начнем с самого частого примера повседневной коммуникации – диалога. Мы ведём разговор с помощью слов, подкрепляя их невербальной коммуникацией: интонацией, передающей эмоциональную окраску, и жестами, добавляющими объемности нашим высказываниям. Есть разные оценки доли невербальной коммуникации в нашем общении, но одно можно сказать точно: качество общения вживую значительно отличается от качества общения по аудио или видеосвязи. Мы все ощутили это во время пандемии COVID-19, когда нам пришлось общаться с родственниками, коллегами или друзьями на расстоянии вне зависимости от нашей готовности к такому развитию событий. Живое общение происходит не только с помощью речевого аппарата: когда мы присутствуем в одном помещении с собеседником, мы подсознательно ведём разговор всем телом, помогая себе как чётко очерченными, так и едва различимыми, непроизвольными движениями. Мы даже улавливаем и запоминаем запах нашего собеседника, иногда – осознанно, если этот запах очень сильный, но чаще всего, неосознанно, так как наша когнитивная система в это время занята выплевыванием, пережёвыванием и поглощением слов. Именно на словах я остановлюсь поподробнее, поскольку тщательный подбор слов в первую очередь определяет успех или неуспех как очной, так и заочной коммуникации.

Слова – это базовые единицы общения. Вне зависимости от конкретного формата: текстового, инфографического или видео, в основе любой коммуникации лежат слова. Наш мозг транслирует увиденное в образы, и мы непроизвольно описываем их с помощью слов, хранящихся в нашей памяти. Чтобы сформировать сообщение из слов, мозг кодирует с их помощью мысль, всплывшую на поверхность речевого аппарата из глубин подсознания, где происходит намного больше нейронных реакций, чем отображается в нашем сознании. Возможности нашего сознания ограничены способностью фокусироваться на определенном числе мыслей, одна из которых – та, что ты озвучиваешь во время разговора. Или та, что ты запишешь в качестве заголовка презентации. Или та, что первой придёт тебе в голову, когда ты захочешь нарисовать рисунок на определенную тему.

Представь, что твоё сознание – это айсберг, плавающий в океане бессознательного. Мысли, как пингвины, запрыгивают на его поверхность – это те самые мысли, которые в данный момент находятся в фокусе твоего сознания. Они могут находиться там долго или не очень, но большую часть времени они все же находятся под водой, где играют в салочки с другими пингвинами на уровне убеждений, или подпитываются ценностями, за которыми ныряют еще глубже. Уровень ценностей и уровень убеждений – это глубинные (относительно сознания) нейронные связи, сформировавшиеся достаточно давно (чем глубже – тем дальше), но в силу ассоциативности нашей памяти, так или иначе оказывают влияние на те мысли, что попали в фокус нашего внимания и способны превратиться в слова.

На самой глубине дремлет Ктулху – так называемая лимбическая система, которая имеет свойство пробуждаться, когда внешний раздражитель, изображенный на схеме в виде вертолета, становится настолько сильным, что угрожает целостности айсберга. Когда пробуждается Ктулху, активируется режим «бей или беги», а мысли-пингвины падают на спину или обратно в воду и оказываются выключены из процесса. На физиологическом уровне это связано с выбросом адреналина и кортизола. В результате совместного действия этих двух нейромедиаторов когнитивные функции лобных долей замедляются, а двигательные функции мозжечка, наоборот, ускоряются. Этот древний механизм нейрофизиологи связывают с унаследованным механизмом выживания, потому что в этом режиме, действительно, хорошо убегать или драться, если организму угрожает опасность. Впрочем, название «лимбическая система» или, как иногда можно услышать, «мозг ящерицы» (англ. – lizard brain) сегодня подвергнуто критическому осмыслению, поскольку является не совсем точным. Термин «лимбическая система» возник в результате предположения, что эта часть нервной системы, находясь на периферии головного мозга, способна блокировать процессы в лобных долях, перераспределяя приоритеты вычислительной мощности нашего серого вещества. Впоследствии было установлено, что механизм активации режима «бей или беги» несколько сложнее, по крайней мере, у приматов и людей. Но словосочетания «лимбическая система» или «мозг ящерицы» до сих пор встречается в научной и научно-популярной литературе.

Для целей этой книги важно помнить, что мысли, достигшие фокуса сознания и речевого аппарата, проходят через неосознанный фильтр убеждений. С точки зрения физиологии фильтр убеждений – не что иное, как глубинные нейронные связи, «просеивающие» импульсы мозговой активности до того, как они попадают в фокус нашего сознания. Из-за действия такого фильтра набор слов, выпущенный одним собеседником в адрес второго, является результатом суперпозиции мысли, которую тот хотел выразить, и его убеждений. А убеждения, в свою очередь, основаны на ценностях. Но это ещё не все. Помимо убеждений на мысль ещё накладывается текущий контекст – ведь пингвины, находясь на поверхности айсберга, не могут не обратить внимания на яркий и шумный вертолет, кружащий над ними. С практической точки зрения, это означает, что для осознанного планирования коммуникаций приходится учитывать и убеждения, и текущий контекст: время суток, сезон, погоду, только что произошедшие значимые события в твоем регионе.

ЭТО ВАЖНО!

Мало кто обратил внимание, что сразу после трагедии в Перми в сентябре 2021 года[5] из эфира практически исчезла вся реклама охотничьего оружия и магазинов. Ведь несмотря на то, что никто и никогда не может дать гарантий непопадания оружия в руки психически неуравновешенного человека, и вся мировая практика показывает, что все меры по ужесточению оборота гражданского оружия в первую очередь увеличивают боль законопослушных и адекватных граждан, мало влияя на преступников и психопатов, нет никаких гарантий, что реклама оружия, направленная на законопослушную целевую аудиторию, способна сподвигнуть законодателей на придумывание новых правил, разумность и целесообразность которых вызывает большие вопросы.

Слова, достигшие слуховой аппарат собеседника, также декодируются в смысл, который смешивается с убеждениями и ценностями реципиента. В результате тебя понимают совсем не так, как ты хотел. Это происходит особенно часто между недавно назначенными менеджерами и их подчиненными. За долгие годы участия в менторском клубе МГУ у меня не было ни одного случая, когда бы мне не приходилось учить вновь назначенных менеджеров просить повторять своих подчиненных, как они понимают поставленные перед ними задачи. Точно также мне часто приходилось подсказывать испытывающим дискомфорт специалистам фиксировать точные формулировки задач с их руководителями в виде письменных протоколов («минуток»). Что самое удивительное – среди них были и инженеры, изучавшие коммуникационные протоколы и знавшие, что при передаче символа по зашумленному каналу всегда проверяется контрольная сумма, и даже бывшие студенты военных вузов, вроде бы проходившие через репетовку армейских приказов. Просьба «повтори, как понял(а)?», имеет двойной эффект: во-первых, можно убедиться, что тебя услышали, а, во-вторых, что из услышанного и в каком виде прорвалось в мозг собеседника через его и твои убеждения и контекст.

Помимо того, что информация поступает в мозг другого человека совсем в не в том же виде, в каком она покидает твой, она и накапливается там не так же, как у тебя. Как говорил мне мой ментор: «карта не равна местности». Будучи физиком, я привык считать, что физические объекты и явления, проявляющиеся в объективной реальности, могут быть описаны с помощью воспроизводимо измеримых параметров, и совпадение измеренных значений в пределах точности измерений означает совпадение объекта с «картой» – его описанием. Однако есть проблема – наш мозг существует и работает не в объективной реальности, а в нашем индивидуальном её восприятии. А, значит, всегда есть риск, что мозг одного человека может неправильно считать или интерпретировать параметры, записанные другим человеком. Чаще всего, ошибка интерпретации возникает при использовании разных метрических систем (интернациональной, СИ, или имперской, или специальных метрических систем вроде СГС), но также она может возникнуть при несовпадении определений или многозначности терминов, используемых учеными из разных дисциплин, когда они работают вместе. Самый яркий пример – нанотехнологии. В этой междисциплинарной области работают тысячи физиков, химиков, биологов, при этом под одним и тем же термином они могут понимать несколько разные вещи. Другой пример – ИТ. Например, под словом «функционал» ИТ-шники понимают совсем не то же самое, что математики.

И как же со всем этим быть? Простой ответ – принять как данность и учитывать в своих коммуникациях. Ты не сможешь изменить всё и сразу. Но ты можешь изменить эффективность коммуникаций с каждым из своих собеседников или, в обобщенном случае, со своими целевыми аудиториями, если будешь понимать, что их карта отличается от твоей. И что для совместного движения по картам вам нужно будет постоянно их сверять. Будет ли при этом движение по местности – вопрос открытый, но оставлю его тебе для самостоятельной проработки.

В данном модельном представлении – а то, что я описываю, является лишь грубой моделью описания когнитивных процессов, важных для коммуникаций, можно выделить и более глубокий субкогнитивный уровень – ценности. Наши ценности формируются на так называемом до-операциональном этапе становления нашего мышления. Они точно так же зависят от странового и культурного контекста – так, ребенок, выросший тысячу лет назад в деревне викингов и привыкший к определенному стилю жизни своих родителей и их отношению к жизням других людей, скорее всего будет точно так же вести себя, когда вырастет. Сегодня же для подавляющего большинства жителей Земли, как минимум, в развитых и большинстве развивающихся странах, жизнь другого человека является достаточно универсальной ценностью. Поэтому для многих из нас даже мысль об убийстве себе подобного причиняет дискомфорт. Конечно, периодически встречаются индивидуумы, которые так не считают, но они довольно быстро оказываются вне социума, а в тех странах, где нет моратория на смертную казнь, и вовсе преждевременно заканчивают свой земной путь. Для целей планирования коммуникаций мы будем использовать следующую несложную градацию:

• Ценности: самые стойкие нейронные связи, формируются на этапе становления личности и практически не меняются в течение последующей жизни;

• Убеждения: являются результатом длительного погружения человека в определенную культуру, могут приобретаться и утрачиваться со временем.

Как ты уже догадался, чем прочнее нейронные связи, тем труднее их модифицировать. Каждый раз, когда мы записываем что-то в нашу память, наш мозг проделывает весьма серьёзную работу на молекулярном уровне. Поэтому мы очень часто чувствуем себя уставшими и опустошенными после решения сложной интеллектуальной задачи. Когда нам нужно что-то перезаписать в своей голове, мозгу нужно проделывать ещё большую работу. И если мы чувствуем приятную усталость, когда мы решили новую для нашего мозга задачу, то, когда мы вынуждены перезаписывать на глубинном уровне наши убеждения, мы испытываем совсем другое ощущение – ощущение дискомфорта. Наш мозг сопротивляется изо всех сил, он кричит нам: «Как же так? Все, что ты до этого думал по этой теме – неверно?!» И нам это не нравится. Это означает, что донести до собеседника ту мысль, что противоречит его или её убеждениям, будет крайне трудно, поскольку такое сообщение с высокой степенью вероятности в лучшем случае вызовет дискомфорт, а в худшем – неприятие и когнитивный блок. Это придется учесть при планировании твоей коммуникации.

Дано: на успех вашей коммуникации влияют две вещи: убеждения целевой аудитории и текущий контекст.

Найти: такие посылы, которые бы позволяли вам решать коммуникативную задачу, не противореча убеждениям, но расширяя их, в рамках текущего контекста.

Решение:

Людей, способных самостоятельно «перепрограммировать» свой мозг, работая с информацией невзирая на уровень комфорта, ты встретишь в своей карьере немного. И среди них будет немало людей без конкретных убеждений, с которыми тебе, наверное, будет не очень комфортно. Ну хотя бы потому, что на них почти никогда нельзя опереться в сложных ситуациях. С остальными тебе придется работать аккуратно, не вступая в противоречие с их убеждениями «в лоб», но расширяя и дополняя их.

Есть простой, но эффективный способ потренироваться с коллегами: разбейтесь на пары и предложите своему собеседнику предлагать любые идеи. Ваша задача – сначала говорить все время «Нет!», потом «Да, но…», предлагая альтернативные идеи, а затем «Да, и…», предлагая такое развитие предложенной идеи, что она станет очевидно абсурдной. Поменяйтесь и сравните ваши ощущения. Во-первых, вы потренируетесь говорить «Нет», а заодно ощутите, что чувствует в этот момент коллега, убежденный в собственной правоте. Во-вторых, вы увидите, насколько проще вести аргументацию, не вступая в лобовое противоречие, но приводя аргументы или демонстрируя несостоятельность изначальной мысли в шутливой форме.

В предыдущей главе я раскрыл одну из тайн успешного коммуникатора: работать с убеждениями проще, если ты не вступаешь с ними в конфликт, а расширяешь их. Но не торопись сразу вываливать на собеседника всё, что ты хотел сказать. Если ты хочешь добиться устойчивого прогресса у твоего собеседника, весьма целесообразно действовать последовательно, шаг за шагом, потому что у каждого человека есть свой предел выхода за рамки своих текущих убеждений. Свой, так сказать, инкремент восприятия. Примерно так же как в модном сегодня agile-подходе к разработке продуктов принято двигаться шаг за шагом, проверяя и осмысляя достигнутые результаты на каждом «инкременте», ты сможешь увидеть и оценить эффект от предпринятых тобой коммуникационных усилий на каждом шаге.

(4)

В тайм-менеджменте есть такой принцип – «есть слона по кусочкам». На практике этот принцип означает необходимость декомпозиции цели на задачи с такой гранулярностью, чтобы в идеале на решение каждой отдельной задачи уходило не больше одного дня. Точно так же процесс общения с целевой аудиторией придется разбить на отдельные коммуникационные действия, каждое из которых приближает вас к вашей цели.

Приведу один пример, максимально приближенный к тому, что мне самому довелось проходить: представь, что к тебе обратилась коллега с просьбой помочь подготовить презентацию для руководителя по перспективам применения технологий для публичного выступления. Твоя коллега давно работает с руководителем, знает его предпочтения по стилистике презентации и формулировкам текста, но не до конца разбирается в нюансах технологии, которой занимаешься непосредственно ты, и поэтому ей нужна твоя помощь. В качестве образца, коллега делится с тобой презентацией, которую она делала для руководителя в прошлый раз. Будучи ответственным сотрудником, ты связываешься с организаторами выступления и узнаешь, что это будет не совсем выступление, а круглый стол, и что от вашего руководителя ждут обозначения проблем для их совместного обсуждения с другими участниками мероприятия. И вот наступает день обсуждения черновика презентации. Ниже я приведу практически реальные примеры вопросов, возникающих в таких случаях, а также варианты удачных и неудачных ответов на них.

Коллега:

– Послушай, а куда делись десять вступительных слайдов про то, какая наша компания крутая и какой у нас классный департамент?

Неудачный вариант ответа:

– Во-первых, не такая уж у нас и крутая компания, особенно на фоне других участников круглого стола, во-вторых, никому не интересно, какой у нас классный департамент, поэтому я оставил только слайд с ключевыми фактами о том, чем мы тут занимаемся.

Как думаешь, чем плох такой вариант ответа? Правильно, принижение в глазах коллеги крутости вашей компании и вашего департамента вряд ли может быть встречено с энтузиазмом и дальнейший разговор может свалиться в неконструктивное выяснение отношений. Кроме того, твоя коллега с организаторами мероприятия не связывалась, и то, что это не полноценное выступление, а круглый стол, может стать для неё новостью.

Более удачный вариант ответа:

– Знаешь, я связался с организаторами мероприятия, они рассказали мне, что это будет круглый стол, поэтому мы ограничены во времени. Я постарался уместить все данные о нас на одном слайде, чтобы подчеркнуть нашу экспертизу в данном вопросе, и при этом оставить нам больше времени для содержательных слайдов.

В этом случае ты, напротив, подчеркнешь, что связался с организаторами, выяснил все подробности мероприятия – таким образом, ты объяснишь необходимость сокращения материала. А говоря о том, что ты постарался подчеркнуть экспертизу вашего коллектива, ты продемонстрируешь уважение к предыдущему труду своей коллеги. Обрати внимание на использование приема «да, и» в этом ответе. Но идем дальше, коллега задает следующий вопрос:

– А зачем на слайде XX так много технических деталей? Я их не понимаю, может, уберем их?

Неудачный ответ:

– Ну это нормально не понимать технических деталей, потому что я технический эксперт, а вы – нет. Будучи техническим экспертом, я считаю нужным указать ключевые технические детали. Тем более что я их там оставил всего три, чтобы пожалеть аудиторию.

Этот ответ не очень удачный, потому что, хотя ты действительно являешься техническим экспертом, куда более важным является не то, что ты хочешь увидеть на слайде, а что хочет увидеть целевая аудитория. И речь идет вовсе не о том, чтобы пожалеть её – если они профессионалы, то, скорее всего, все поймут и так, а о том, чтобы не перегружать слушателей деталями, не нужными в данном контексте. А вот подчеркивать отсутствие у коллеги экспертизы в данном вопросе будет и вовсе неэтичным. Помни, нельзя быть экспертом во всём, и если ты не хочешь, чтобы тебя самого «тыкали носом» в тех вопросах, в которых ты не являешься экспертом, то не стоит вести себя так же с другими. Гораздо более удачным ответом будет:

– Я посмотрел состав участников круглого стола и вижу, что там будет несколько технических директоров со стороны потенциальных заказчиков. А это значит, что без приведения ключевых диаграмм и показателей мы не сможем завоевать их интерес. В то же время, чтобы не перегружать внимание аудитории, я оставил только три, наиболее релевантные теме доклада руководителя. Ко всем имеются примеры в приложениях на тот случай, если у слушателей будут дополнительные вопросы.

В этом ответе мы подчеркиваем наше понимание целевой аудитории и объясняем, зачем мы приводим данные технические детали. Мы также подчеркиваем, что в основной части доклада оставили только самое необходимое, но на всякий случай подготовили еще и приложения, если этого будет недостаточно. Попробуем закрепить свой успех, ответив на заключительное возражение коллеги:

– Послушайте, ваши слайды с перечислением проблем, стоящих перед бизнесом, никуда не годятся! Давайте заменим их на слайды с нашими достижениями?

С твоего позволения, я не буду приводить неудачные варианты ответа, а сразу перейду к тому, что считаю более удачным подходом:

– Да, согласен, нам нужно закончить на позитиве. Но нас просят обозначить проблемы, иначе в рамках круглого стола будет нечего обсуждать. Поэтому я построил слайды по такой схеме: обозначение проблем – и пример того, как мы их решаем в нашей компании. А в самом конце – контакты для связи, чтобы они сами могли во всем убедиться и, если пожелают, договориться о тестировании наших решений на своей стороне.

Здесь тоже использован прием «да, но», а также обозначена конечная цель презентации – сбор контактов участников мероприятия. Ведь мы же не занимаемся коммуникациями ради коммуникаций, помнишь?

ЭТО ВАЖНО!

Ты наверняка слышал об архетипе «злой рецензент», о собирательном образе человека, который обязательно найдет, к чему прицепиться в вашей работе. Традиционно к байкам про злого рецензента добавляют предложение намеренно вставлять в работу пару-тройку ошибок, чтобы рецензент их обнаружил и остался счастлив. Это вполне рабочий способ достижения цели (если цель – пройти рецензию), но не самый оптимальный, потому что вместо вовлечения рецензента в процесс подготовки вашей работы, а ведь именно в этом и есть главный смысл института рецензирования, происходит отвлечение его (и вашего) интеллектуального ресурса на упражнения во внимательности. В лучшем случае ты осчастливишь рецензента, но не себя, в худшем – там могут найтись реальные ошибки, к которым ты окажешься не готов. Если твоя цель – максимизировать качество публикации – ну ты понимаешь. Для достижения цели улучшения качества твоей работы перед тем, как она станет достоянием общественности, я бы рекомендовал вовлечь рецензента, например, словами «будем признательны за предложения по тому, как лучше сформулировать…». Впрочем, конечно, варианты бывают разные, и если ты отнюдь не в первый раз общаешься с конкретным рецензентом и знаешь, что для него делом чести найти не менее определенного количества ошибок, то, что ж, пусть будет так.

К стратегии работы с коллегой, стоящей между тобой и руководителем, можно добавить ещё один тактический приём. Мы уже достаточно общаемся с ней и выяснили её мотивацию – ей тоже важно поучаствовать в подготовке презентации для руководителя. Если мы не дадим ей такой возможности, она почувствует себя отстраненной и лишенной части своей любимой работы. А если мы, наоборот, дадим ей определенную часть фронта работ, даже если речь идет о редактуре и оформлении, она почувствует себя со-автором – а нам это может пригодиться на демонстрации презентации перед руководителем. Поэтому, договорившись об основном содержании слайдов, будет крайне полезно делегировать коллеге оформление или переформулировку тех или иных фраз, что вызывают наибольшее недоумение или вопросы. Фразой «Полностью доверяю твоему вкусу и знанию стилистики руководителя, оставляю оформление слайдов на твоё усмотрение. Также, наверное, было бы круто проверить текст на опечатки, и, если у тебя будут предложения по более удачным формулировкам, буду очень признателен», ты вовлечёшь коллегу гораздо эффективнее с точки зрения продвижения к своей цели. Если ты ещё не забыл, цель данной презентации мы сформулировали как сбор контактов потенциальных заказчиков.

Бывает так, что коллегам важно иметь возможность выбирать. Доводилось ли тебе слышать: «Я не собираюсь выбирать один вариант из одного, дайте альтернативные предложения»? Такая позиция часто является оправданной, особенно когда речь идет об оформлении презентаций или других визуальных материалов. Даже если ты – супер-эксперт, знаешь все о читаемости шрифтов и нюансах применимости градиентной заливки, когда ты представишь хотя бы два варианта – твои заказчики будут тебе благодарны за сладкое ощущение выбора. Даже если в один из вариантов ты вложишь намного меньше интеллектуальных сил, чем в другой и на самом деле это ощущение выбора является иллюзорным. Иногда люди выбирают не тот вариант, который нравится лично тебе, – и это нормально. В маркетинге существует понятие ложного выбора, который особенно эффективен, когда с помощью адресной рекламы мы доводим представителя целевой аудитории до той точки, где пора сделать покупку. Мы заранее узнали, что большинство пользователей в этой точке будут готовы купить лицензию на нашу программу, например, за 999 рублей, но чтобы ускорить этот процесс, мы можем показать им альтернативный вариант премиальной подписки, например, уже за 1999 рублей. И все счастливы – потребители получили иллюзию выбора, большинство из них порадовалось покупке оптимального варианта, но найдется и малая часть из них, которая выберет премиальный вариант. Или, как в классическом случае ложного выбора («вам кофе с булочкой или рогаликом?» – по сути, это выбор без выбора) мы можем показать два разных набора опций за одну и ту же цену.

Классический ложный выбор напоминает ситуацию, когда нам нужно было вставить несколько опечаток в текст статьи, чтобы пройти злого рецензента, но в том его варианте, когда есть возможность покупки премиального варианта по более высокой цене, мы ещё можем получить небольшую прибавку к запланированной выручке, а это уже осязаемая коммерческая выгода.

Давайте зафиксируем в нашем физико-коммуникационном формате, что мы разобрали в данном диалоге.

В реальности, конечно, ваш диалог может пойти совсем не так, как описано здесь – ведь это синтетический пример, пусть и основанный на обобщении реальных жизненных ситуаций. И как быть, если всё идет не по плану? Об этом мы поговорим в следующей главе.

В предыдущей главе мы рассмотрели пример работы с возражениями коллеги, стоящей между тобой и руководителем. Напомню основные принципы, которые мы разобрали на этом примере:

1. Не вступая в прямой конфликт с убеждениями, расширяем их с применением тактических приемов «да, но» или «да, и».

2. Расширяем убеждения шаг за шагом, каждый раз проверяя, что наш собеседник согласился с приведенными аргументами, запрашивая обратную связь.

3. Стараемся вовлечь собеседника, давая возможность стать соучастником, а не просто наблюдателем.

В день презентации вас постигает фиаско: руководитель обрушился на вас с критикой: «Это всё – полная ерунда!» Сразу оговорюсь, что это преувеличенное представление ситуации, которая, однако, вполне может произойти. Я знаком с большим числом руководителей достаточно высокого ранга, которые таким образом проверяют, насколько их подчиненные в себе уверены, чтобы оставить свои идеи. В этом есть свой резон – если у тебя дрожь в коленках, то выходить на руководителя со своими идеями тебе может быть рановато. К тому же тебе нужно быть готовым к критике в свой адрес, причем в самых разных выражениях. Если ты готов к этому, критика не застанет тебя врасплох. Но если ты всё же оказался не готов, это ещё не повод сдаваться. С помощью нехитрых практик коммуникационного айкидо можно выйти и из этой ситуации.

Набери воздуха в грудь, как будто собираешься ответить. Но только не говори ничего – просто выдохни. Гуру эмоционального интеллекта рекомендуют прислушаться к себе: нужно определить, что именно вы сейчас почувствовали: гнев, обиду, злость, огорчение или что-то ещё? Понимание того, что именно ты почувствовал, поможет тебе раскрутить клубок своей собственной мотивации. Но заниматься самоосознанием ты будешь позже. Сейчас тебе надо просто сделать паузу, пока твоё сознание ещё не отреагировало на ситуацию, и не дать волю бессознательной реакции на внешний вызов. Иными словами – не дай проснуться своему внутреннему Ктулху! Концентрация на дыхании очень в этом помогает.

Итак, мы выдохнули и не дали себе поддаться на провокацию. Следующий шаг: надо выйти на конструктив. И мы уже знаем как: с помощью конструкций «да, и» или «да, но».

Один мой знакомый директор по продажам так формулировал одно из правил, помогающее ему успешно закрывать сделки: «Идя на встречу с клиентом, представь, что ты проиграл». Это кажется контр-интуитивным, но это работает: представив, что с тобой случилось самое худшее, что могло бы произойти, ты «проигрываешь» эту ситуацию в своей голове и перестаешь волноваться. Ну ладно, совсем волноваться ты не перестанешь, но эта нехитрая практика реально помогает справиться с волнением и снизить его до приемлемого с точки зрения когнитивной функции уровня.

Это правило использует тот эффект, что твоя удовлетворенность всегда будет равна результату минус ожидания. Если твои ожидания от определенного действия высоки, а результат – не очень, удовлетворенность будет отрицательной. А если, наоборот, результат превзойдет ожидания, то и уровень удовлетворения будет выше. Мой знакомый называл данное правило «принципом самурая»: идя на тяжелый бой, самурай заранее готовился к смерти, но при этом старался забрать с собой на тот свет побольше противников. И если оставался жив, то, естественно, не мог этому не радоваться. Ну, в пределах самурайских представлений о радости, конечно.

Если ты знаком с принципами нейролингвистического программирования (НЛП), то ты сейчас воскликнешь: «А как же принцип программирования себя на результат?» А я отвечу: здесь нет противоречия, поскольку эти два принципа работают на разных временных интервалах. Задача НЛП: запрограммировать мозг на то, чтобы не забывать стремиться к важной долгосрочной цели. Ведь, как мы уже говорили во второй главе, наш мозг не в состоянии удержать в себе больше определенного количества осознанных мыслей. Значит, нам нужны долгосрочные ориентиры, чтобы мозг не забывал возвращаться к ним. При помощи НЛП-фраз «когда мы сделаем…» или «когда мы достигнем…» мы даем команды мозгу сохранить в своих глубинах эти ориентиры. Кстати, одного лишь сохранения ориентиров недостаточно, нужно ещё нарабатывать практику постоянного к ним возвращения и ретроспективного анализа своей деятельности с точки зрения того, что вас приближает к вашим долгосрочным целям, а что – нет. Но эта тема выходит за рамки данной книги, поэтому советую самостоятельно погрузиться в теорию и практику НЛП, если это тебе действительно интересно.

В краткосрочной же перспективе, наоборот, программирование мозга на результат может дать обратный эффект. Чрезмерные ожидания от одного отдельного коммуникативного действия начнут играть против тебя ещё до того, как встреча с руководителем закончится фиаско. Ты начнёшь волноваться, когда начнёшь понимать, что все идёт не так, как тебе хотелось бы. Это волнение спровоцирует выброс адреналина, что, в свою очередь, замедлит твои когнитивные функции, а в результате ты «утонешь» ещё быстрее, тебе будет труднее собрать конструктивную обратную связь, и ты выйдешь со встречи в менее выигрышной ситуации. Если, наоборот, ты применишь принцип самурая, ты будешь готов к тому, что предложенные тобой тезисы не будут приняты, но будешь стремиться к тому, чтобы собрать конструктивную критику. Ведь самурай не сдается без боя, верно?

Наконец, крайне полезно иметь в голове резервный план на тот случай, если всё идет не так. Мы же помним нашу цель – мы хотим собрать контакты потенциальных заказчиков. Как показывает мой личный опыт, слайд с предложением связаться с представителями компании, как правило, не вызывает особенной критики – как по причине нахождения в конце презентации, так и по причине отсутствия каких-либо спорных тезисов. Однако, если вдруг, по каким-то причинам, и этот слайд вызывает возражения, придется воззвать к мотивации руководителя, напомнив, что для развития бизнесу нужны новые клиенты, а они не придут, если не знают, куда обращаться.

Если и это не сработает, то, боюсь, ты в этой компании долго не задержишься, да и в перспективах её бизнеса я, честно говоря, сильно сомневаюсь.

Обобщим пройденное:

Важнейший пласт убеждений, влияющий на коммуникации и который надо учитывать – культурный. Причём его нужно учитывать не только в тех случаях, когда ты готовишь или участвуешь в коммуникации, например, с жителями других стран, но и в тех случаях, когда в твоей целевой аудитории представители иной сферы, чем та, в которой ты привык общаться. Сосредоточимся в первую очередь на нюансах коммуникаций с представителями разных корпоративных культур.

Предположим, нужно подготовить официальное письмо на имя руководителя лаборатории в одном из научно-исследовательских институтов Российской академии наук (РАН). Это значит, что нужно будет непременно обратиться к нему по имени-отчеству, как это принято в академической среде, на «Вы» с большой буквы и непременно «глубокоуважаемый». Существует достаточно высокая вероятность, что если ты так не сделаешь, то это, конечно, не вызовет неприятного ощущения – хотя коллеги мне как-то рассказывали, что обращение «уважаемый» вызывает у них ассоциации с тюремным жаргоном, но, полагаю, это все же была фигура речи. Но если ты обратишься к адресату как к «глубокоуважаемому», то это затронет определённые глубинные нотки – если, конечно, адресат сам читает подобные письма. А если он или она читает письма не сам – ассистентам руководителей тоже приятно, когда в официальном письме соблюдены все правила принятого в их среде этикета.

Напротив, в ИТ-среде и бизнес-структурах принято обращаться друг к другу на «ты» и соблюдать минимум формальностей, по крайней мере, на уровне межличностного взаимодействия. Но есть как минимум две функции, которые требуют особенно чуткого отношения к себе, несмотря на то, что они внешне проявляют все признаки бизнес-подразделений, которым претит формализм. Речь пойдет о юристах и сотрудниках подразделений безопасности, в том числе – информационной. С этими корпоративными функциями нужно проявлять повышенную внимательность при общении – устном или письменном. Их профессиональная деформация не позволит им пройти мимо неточностей и нестыковок в вашей коммуникации. Даже если неточности возникли по объективным причинам, из-за округления цифр или упрощения фактов в результате популяризации, они все равно будут использованы против вас. Это такой профессиональный инстинкт, его просто нужно принять как данность и помнить про него. Впрочем, я надеюсь, что ты не собираешься намеренно вставлять в свои коммуникации непроверенные факты и необдуманные тезисы – болтунов и врунов не любит никто, и профессиональная деформация тут не при чём.

Вообще говоря, отвечать на поставленный вопрос – это очень хорошее качество. Даже если этот вопрос риторический и ты задаешь его сам себе. Это показывает, что твой «айсберг» в полном порядке и выступающий на нем пингвин находится там не просто так. Напротив, если ты не способен отвечать на заданные тебе вопросы и всё время уходишь в сторону от темы разговора, это показывает тебя не с лучшей стороны. И чаще всего не приводит ни к чему хорошему, и уж точно не к желаемому эффекту. Есть, конечно, такой формат диалога, когда предмет беседы вторичен, а сама беседа, наоборот, первична. Чаще всего такое происходит среди индивидуумов с замутненным сознанием и в простонародье именуется пьяным бредом. Сам по себе феномен пьяного бреда довольно-таки интересен – ведь именно в этом состоянии можно выявить истинные убеждения человека. Именно в этом состоянии бессознательное исторгает из себя все, что копило долгие годы. И некоторые творческие люди этим пользуются – не зря же расхожую фразу «Пиши пьяным, редактируй трезвым» приписывают не кому-то, а самому Хэмингуэю. Но в контексте нашей книги мы всё же будем ориентироваться на сфокусированное, осознанное отношение к коммуникациям.

У культурного слоя убеждений есть две составляющие: страновая и профессиональная. Те убеждения, которые сформировались у человека в результате его пребывания внутри определенной страны и культуры, очень тесно переплеты с его ценностями. На них практически невозможно повлиять, но их придется учитывать, чтобы в лучшем случае не совершить глупость, а в худшем – не испортить первое впечатление о себе или своей компании. Поэтому, если ты собираешься общаться с представителями другой страны, пожалуйста, изучи их обычаи и этикет.

По своему менталитету, по крайней мере, в части личных свобод и межличностного общения, мы в России довольно близки к Европе. Мы искренне радуемся встрече со старыми друзьями и – да, нередко лезем обниматься, а иногда и целоваться. В Азии, напротив, принято соблюдать более длинную дистанцию, и даже если ты хорошо знаешь человека, не стоит сразу лезть к нему (или к ней) с распростёртыми объятиями – сначала убедись, что ваш знакомый или знакомая чувствует себя комфортно в таком близком контакте. Это, кстати, хорошо работает не только с азиатами.

Вторая составляющая культурного слоя убеждений, профессиональная, формируется во время образования и последующей работы. Вопреки тому, что образование происходит раньше и по идее должно оставлять более глубокий след в подсознании, присущие определенному роду деятельности профессиональные стереотипы намного сильнее. Если ты по роду своей деятельности общаешься только с коллегами в узком кругу почти таких же, как ты сам, ты никогда не заметишь этих стереотипов, которые могут проявляться в самых разных формах. Например, в том, как ставится ударение в самых простых, на первый взгляд, словах: компАс у моряков, нефтИ у железнодорожников и нефтяников, возбУждено (по отношению к процессу) у юристов. Или как люди связанных с риском профессий используют прилагательное «крайний» вместо «последний». Этот эвфемизм получил настолько широкое распространение, что, скорее, использование исходного прилагательного или его синонимов является признаком определенной профессиональной принадлежности, например, «заключительный» можно иногда услышать среди тех, кто занимается единоборствами.

Есть целый ряд ролей, в том числе в твоей технической команде, которым по долгу своей работы нужно регулярно общаться с носителями иного профессионального культурного кода. Бизнес-аналитик, аккаунт-менеджер или аккаунт-директор, менеджер по предпродажной подготовке – все эти роли объединяет то, что они, с одной стороны, общаются с представителями внутреннего или внешнего заказчика, а с другой стороны, переводят то, что услышали, на язык, понятный другим членам своей технической команды. При этом технари, довольно долго общающиеся с представителями заказчиков, очень часто перенимают наиболее необычные обороты и фразы, и поэтому даже в технических командах, работающих с нефтяниками, очень часто можно услышать характерное ударение при склонении слова «нефть». А если нужно просто выступить перед определенной целевой аудиторией, например, моряками, с лекцией или презентацией? Нужно ли для этого перенимать характерные для них профессиональные стереотипы? На самом деле, нет, ведь если ты не работаешь с моряками каждый день, то тебе придётся делать над собой усилие ставить ударение в слове «компас», и это будет заметно. Есть более простой и эффектный способ, как можно остаться собой, но при этом подчеркнуть, что ты подумал о своей аудитории и уважаешь их культурный код. Ты же можешь сказать, что слышал, как моряки ставят ударение в данном слове, и попросить у них заранее прощения, что будешь говорить так, как привык. Аудитории будет приятно увидеть, что ты её изучил, но в то же время ты не утратишь свою индивидуальность.

(5)

В Советском Союзе, где я родился и вырос, интеллигенция играла особую роль в формировании общественно-политического дискурса. Я не застал момента начала формирования в среде интеллигенции разделения на «физиков» и «лириков», но могу сказать, что отношение к этой дихотомии было далеко не всегда столь же шутливым, как нам может показаться сегодня, спустя десятилетия. Отчасти, это разделение сохраняется и до сих пор, причём не только в России. «Гуманитариям» – т. е. тем, кто получил высшее образование гуманитарной направленности, бывает порой трудно понять «технарей» (на западе именуемых STEM people от science, technology, engineering and math), а последним, в свою очередь, приходится прикладывать значительные усилия, чтобы понять своих коллег-гуманитариев. Что в значительной мере и побудило меня взяться за эту книгу. Но так ли сильно отличается устройство мозга технарей от мозга гуманитариев?

Оказывается, на уровне «железа», то есть, простите, на уровне устройства нашего мозга, отличий не так уж и много. По крайней мере, мне не встречалось достоверных научных исследований, утверждающих обратное. Так почему же мы, технари, часто испытываем затруднения в общении с гуманитариями? Я убежден, что дело тут в двух вещах: во-первых, в разных способах использования мозга, а во-вторых, в разных убеждениях. Убеждения, как мы разобрали в этой главе, очень сильно влияют на коммуникационную функцию, поскольку определяют терминологический словарь. Если представить на секунду, что студент третьего курса физфака попробует обсудить феномен коллапса волновой функции в акте измерения с бывшей одноклассницей, ныне учащейся на филологическом факультете, то, боюсь, его ждет фиаско. Напротив, у него может сложиться ощущение понимания, когда его ровесница начнет в ответ рассказывать про современную фразеологию, но это будет обманчивое ощущение, которое как раз связано с иным способом использования мозга. Представители естественно-научных и инженерно-технических профессий гораздо чаще используют так называемый «сфокусированный» режим работы мозга, выражаясь словами Барбары Оукли[6], специалиста по когнитивной практике. В сфокусированном режиме мы решаем задачи рационально, шаг за шагом, фиксируя результаты промежуточных шагов, поскольку, как мы уже обсудили выше, ёмкость нашего сознания ограничена. Любая естественно-научная дисциплина строится на рациональном основании: в математике это аксиомы и леммы, из которых в дальнейшем выводятся все теоремы; в физике и химии – основополагающие законы, из которых можно объяснить наблюдаемые и предсказать ранее невиданные свойства. Биология, основанная на учении Карла Линнея по систематизации видов и открытых Дарвином основополагающих законах эволюции видов, также занимает почётное место в ряду рациональных дисциплин, в то время как по поводу медицины споры идут до сих пор. С одной стороны, в доказательной медицине, как и в биологии, уделяется огромное внимание выявлению причинно-следственных связей и сбору статистики, но с другой стороны, практикующие медики обязаны следовать стандартам и правилам, что делает их чем-то похожими на инженеров. Но, так или иначе, основной modus operandi всех технарей (в обобщенном) – это сфокусированный режим работы мозга, при котором одновременно задействовано небольшое количество нейронных связей, к которым последовательно присоединяются новые нейроны. Возвращаясь к аналогии пингвинов на поверхности айсберга – это похоже на то, как небольшая дружная стайка протаптывает себе дорожку к новому месту обитания.

Представители гуманитарных дисциплин, наоборот, чаще работают в «диффузном» режиме (опять же, в терминологии Барбары Оукли) – когда вместо крепко сбитой стайки пингвинов на поверхности айсберга мы увидим постоянную ротацию участников. Количество птиц, в силу ограниченной ёмкости сознания, будет тем же, но вот их состав постоянно меняется: кто-то ныряет, кто-то выпрыгивает из воды – и так все время, пока стайка идёт к новому месту. На физиологическом уровне это означает, что в диффузном режиме задействовано гораздо больше цепочек нейронов, а новые связи образуются не последовательно, в конце цепочек, а произвольно, по всей их длине. В отличие от технарей, которые могут вывести многие теоремы и свойства из базовых аксиом и законов, гуманитариям приходится запоминать огромные объемы информации. И хотя пределов человеческой памяти точно не установлено, её ключевая особенность, ассоциативность, не может не влиять на то, как работает их мозг. Во время обработки входящего сообщения может сработать ментальный триггер на десятки ассоциаций и образов, в то время как в мозгу умещается лишь чуть больше трех. Поэтому, когда студенту-технарю захочется употребить фразеологизм «расплылся мыслью по древу», в ассоциативной памяти его сверстницы-филолога промелькнут старославянские формы «мысь» (белка) и «растекаться» (бежать), а также и целый ряд ассоциаций, в том числе, например, со «Словом о полку Игореве», прежде чем она расскажет ему про оригинальную форму «растечься мысью по древу».

Мозг – такой же орган нашего тела, как и любой другой. Решая задачи по математике, мы тренируем мозг работать в сфокусированном режиме. А вот рисуя картину, особенно по памяти или из воображения, нам придется переключаться с мелких деталей на общий план, вспоминать оттенки красок, искать ассоциации с тем или иным цветом. Точно так же режим работы мозга в момент сочинения стихотворений будет совсем иным, нежели во время заполнения таблиц в офисной программе. Иногда диффузный режим работы мозга называют иррациональным. Но я, вслед за Барбарой Оукли, воздержусь от этого, поскольку если уж даже математике, как показал Курт Гедель, присуща неполнота, то рациональность сознания тем более вызывает определённые сомнения. Однако, следует помнить, что диффузный режим работает быстро. Пока технарь выводит теорему, последовательно проходя цепь доказательств, в мозгу гуманитария пробегают десятки ассоциаций. Не стоит думать, будто гуманитариям присущ только диффузный режим работы мозга – построение логических цепочек и обоснований можно встретить и в филологии, и в истории, а юриспруденцию и вовсе невозможно представить без фокуса на логике и построению причинно-следственных взаимосвязей. Более уместным будет сравнение технарей и гуманитариев с бегунами: первые похожи на стайеров, в то время как вторые – на спринтеров. В то время как технари «затачивают» свой мозг для длительной работы в сфокусированном режиме, гуманитариям просто необходимы передышки для рационализации ассоциаций, всплывающих в их голове во время быстрых (и часто крайне эффективных) забегов. Для целей коммуникации полезно помнить, что этими ассоциациями можно управлять, повышая вероятность, что на сцене сознания в итоге останется та, которую мы бы там предпочли увидеть. Но для этого нужно очень хорошо изучить свою целевую аудиторию, убеждения и текущий контекст.

Эта глава предназначена в первую очередь руководителям – тем, у кого есть прямые или функциональные подчиненные, а также тем, кому нужно плотно взаимодействовать с коллегами внутри кросс-функциональных или матричных команд. Это точно такие же коммуникации, и им точно так же можно и нужно научиться – если, конечно, ты хочешь преуспеть в своем деле. Если ты не являешься руководителем и не общаешься с коллегами в рамках Agile или иных принятых в твоей организации форматов взаимодействия, не спеши пролистывать эту главу – я раскрою несколько базовых принципов, которые, полагаю, пригодятся тебе в будущем.

Вовлечение – это один из способов достижения результата, но отнюдь не единственный. Более того, неправильное использование вовлечения, как и неправильное делегирование, не приблизит вас (тебя и твоих коллег) к совместной цели, а может, наоборот, отдалить от нее. Вовлечение – достаточно сложный управленческий подход, требующий больше времени на разъяснение целей и мотивации, чем директивно-приказной. И, как и любой другой инструмент, этот подход должен применяться вовремя и к месту. Например, во время кризиса времени на объяснение может просто не быть, и если коллеги не были вовлечены в работу до наступления кризисного явления, то в момент его развития придется перейти на директивно-приказной стиль, иначе есть риск всё прошляпить. Это одна из фундаментальных причин того, что в армии приказы обычно не обсуждаются – в обстановке боевых столкновений, как и во время кризиса, нужно действовать, а не разговаривать.

Но у вовлечения как управленческо-коммуникационного подхода есть и свои плюсы, позволяющие, при грамотном подходе и в соответствующей обстановке, получить намного лучшие результаты. Представь, что ты зашел в компьютерный магазин и бесцельно бродишь по залу. Невовлечённый менеджер по продажам предложит тебе одну из средних моделей (просто потому, что их больше всего на складе) или спросит, на какой бюджет ты рассчитываешь, вовлечённый же сначала спросит – для кого ты ищешь компьютер (для себя или в подарок) и для каких задач, после чего даст диапазон рекомендаций, в зависимости от ценовых ограничений. Практика показывает, что вторые продают намного больше, чем первые.

Вовлечение – это единственный способ побудить твоих коллег выполнять задачи в твоих интересах, если ты не являешься их непосредственным руководителем. Это очень распространенная ситуация в Agile и кросс-функциональных командах – у тебя просто нет опции поставить задачу коллегам в директивном порядке, тебе нужно убедить их взяться за неё. Причина, по которой все больше организаций переходят на Agile-подход, кроется в том, что, несмотря на определённые трудности и сложности, этот подход позволяет в теории (основанной на обобщении опыта компаний, у которых это получилось) получать лучшие результаты – быстрее выводить продукт на рынок, добавлять в него новые востребованные пользователями функции, быстрее исправлять баги и т. д. и т. п. Однако нередко практика сильно отстает от теории – и я убежден, что причина этого кроется именно в неумении перестроить свои коммуникации. Нам часто кажется, что мы хорошо общаемся и отлично вовлекаем, но если посмотреть на себя со стороны, может оказаться, что это совсем не так.

Задайте себе вопрос: «Почему я думаю, что ХХХ должен захотеть взяться за эту задачу?» Скорее всего, в числе ответов будут варианты, так или иначе связанные с улучшением показателей бизнеса в целом или отдельных частей задачи, продукта или сервиса, над которым вы вместе работаете. Главное – у вас в голове должно быть представление о том, в чём он или она будет заинтересован. Вовлечение возникает только тогда, когда твой коллега в ответ на твоё предложение (или просьбу) отвечает: «Это хорошая идея. С удовольствием поставлю себе эту задачу в бэклог или даже возьму в ближайший спринт».

На практике люди редко сразу говорят «это хорошая идея». И это нормально. Более того, если твой собеседник сразу со всем соглашается, то у меня есть вопросы по поводу его или её навыков критического мышления и планирования. Критика позволяет отсекать бесперспективные затеи, а перспективные затеи делает сильнее, поэтому полное отсутствие критики – это аномалия. Необходимость работы с возражениями, через которое, собственно, и происходит вовлечение, является одновременно и недостатком, и сильной стороной этого подхода. Если же человек не пропустил идею через себя, не попробовал «раскачать» её, не высказал сомнения – скорее всего, уровень его вовлечения окажется низким. Вспомним про устройство нашего мозга – критическое мышление стимулирует перестройку нейронных связей, а это означает, что информация об идее или задаче, скорее всего, в нем таки задержится. Автоматическое же согласие со всеми задачами, предложенными тобой, ещё не означает, что они все будут сделаны. Или будут записаны и сделаны механически, но это тоже не про вовлечение. Коллеги, не являющиеся вашими подчинёнными, почти всегда заняты другими делами, поэтому ситуации, когда они могут позволить себе делать всё, что ты говоришь, почти в природе не встречаются. Подчинённых же стоит стимулировать давать обратную связь по задачам. Во-первых, чтобы убедиться в том, что они понимают хотя бы приблизительно так же, как и ты, а, во-вторых, иногда бывают ситуации, когда немедленное исполнение поручений руководителя может поставить всю команду в неловкую ситуацию, если поручение было сформулировано в условиях спешки или недостаточности информации.

(6)

Может ли сложиться такая ситуация, когда вовлечение становится избыточным и идёт не во благо, а во вред? Да, может, если твой контрагент (заказчик, клиент, руководитель, подчинённый) считает, что достаточно чётко описал своё понимание. Например, если вы договорились, что на следующей встрече обсудите презентацию, а ты придешь на неё не с чем-либо, что хотя бы отдаленно напоминает слайды, с намерением «предварительно обсудить тезисы», то вероятность схлопотать негативную реакцию, подобную той, с которой мы начали четвертую главу, приближается к единице. Если тебе нужны разъяснения или в ходе работы над задачей ты понимаешь, что в описании есть пробелы, неточности, или ошибки, то лучше эти вопросы задать до того, как наступит назначенный для встречи час.

Как пишет Иван Селиховкин в «Черной книге Scrum» (7), если заказчик хочет автомобиль, то если слепо следовать Agile-методологии, сначала ему покажут скейт, потом самокат – потом велосипед, потом – мотоцикл, мотоцикл с коляской – и так далее, пока не дойдем до автомобиля. А если заказчик сразу хочет «что-то уровня BMW или Tesla», а не скейт или самокат? Или, например, когда делается ремонт, то не всякий заказчик будет рад, когда ты каждые две недели тащишь его посмотреть: «Вот, мы демонтировали полы», «вот, мы покрасили потолок» – кто-то может захотеть сразу прийти посмотреть на черновой результат, а не на инкремент[8].

(7)

Оба примера, на самом деле, подчеркивают важность необходимости договариваться не только о результате, но и о том, как вы (ты и заказчик) к этому результату собираетесь дойти. И если уж говорить о ремонте, то практика показывает, что заказчик часто бывает рад возможности посмотреть на результаты промежуточных этапов, а не только на конечный результат.

Дано: ты – руководитель, предпочитающий (и имеющий возможность) убеждать, а не заставлять, или ты работаешь в составе Agile/кросс-функциональной команды коллег, тебе не подчиняющихся.

Найти: такой способ вовлечения в решение задач, чтобы коллеги сами хотели их решать и стремились максимизировать совместный результат.

Решение:

Чтобы вовлечься, коллеги должны «пропустить» идею или задачу через себя. Дать обратную связь, в том числе – критическую. Чтобы побудить коллег подумать над предложением, а заодно убрать возможные страхи относительно того, что ты якобы сомневаешься в их компетенциях, помогает формулировка задачи в виде вопросов: «Что думаешь?», «Как считаешь?» и т. п.

Мы закончили предыдущую главу на тактическом приеме, позволяющем увеличить вовлечённость коллег – формулировке задач в виде вопроса. Этот прием нужен нам для двух вещей: во-первых, задавая вопрос, мы стимулируем собеседника подумать над задачей, запуская в его или её мозгу большое число нейронных цепочек, что обычно увеличивает запоминаемость. Во-вторых, мы получаем обратную связь и понимаем, насколько сильно отличается карта (о которой мы говорили во второй главе) в нашем мозге от картинки в голове собеседника. Но я бы хотел, чтобы по прочтении этой книги у тебя выработалась привычка всегда задавать вопросы – в разговоре, во время выступления, презентации, вебинара – в любой ситуации, если есть возможность задать вопрос, я рекомендую ей обязательно воспользоваться.

Что отличает хорошего публичного спикера или лектора от посредственного или откровенно плохого? Уверен, тебе сейчас в голову пришло сразу несколько версий, основанных на твоём собственном опыте. Я же считаю, что самым главным является умение наладить и поддерживать контакт с аудиторией. Презентация, даже самая классная, сама себя не расскажет, и я, увы, видел массу примеров, когда восприятие первоклассного контента было безнадёжно испорчено неумелой презентацией.

Давайте вспомним – в чем цель коммуникации? В рамках этой книги мы определяем цель коммуникации так: чтобы в голове или головах адресата или адресатов осталось полезное тебе или твоей организации знание в виде вновь созданных или перестроенных нейронных связей. А как проверить, что оно там осталось? Только спрашивая либо наблюдая за действиями. Наблюдение за действиями – это то, чем ты займешься уже после того как коммуникация произошла, поэтому пока сконцентрируемся на том, что можно сделать «не отходя от кассы» – т. е., во время коммуникации.

Есть такая категория менеджеров – любители разглагольствовать. Стоит дать им слово – тут же начинается десяти-двадцатиминутный монолог. Надо отдать должное таким ребятам – обычно они говорят весьма складно и интересно. Их интересно послушать. Но только не когда ты слышишь одно и то же в третий, четвёртый или пятый раз. А это часто неизбежно, если событий в организации между встречами происходит не настолько много, чтобы заполнить все это эфирное время. Как правило, такие менеджеры не очень любимы подчинёнными, да и в фаворе у вышестоящего начальства тоже находятся, как правило, ограниченное время – ровно столько, сколько нужно, чтобы убедиться, что одна и та же сказка про белого бычка рассказывается уже в третий, четвёртый или пятый раз. Иногда на смену одному менеджеру-болтуну приходит другой такой же, но это уже другая история и для другой книги. Я не возьмусь утверждать, что причина ограниченной успешности таких менеджеров именно в их болтливости, но твёрдо уверен, что ты можешь избежать восприятия себя как словоблуда. И первым шагом на этом пути будет приучить себя делать паузы и задавать вопросы.

Именно в этом и состоит суть подхода, модно именуемого «интерактивным». Когда ты что-то рассказываешь, нужно обязательно делать паузы. Стендаперы делают паузы, с одной стороны, намекая аудитории, что наступил момент посмеяться, а с другой стороны, проверяя, что шутейка, как говорится, «дошла». Если смеха не случилось или оказалось не так много, как хотелось бы, – значит, надо подстраиваться под аудиторию: менять своё поведение, доставать из загашника другие панчлайны или вовсе поскорее закругляться.

Примени тот же принцип для своей коммуникации, только заполняй паузы вопросами: «Все ли понятно?», «Есть ли вопросы?»

В каком-то смысле это аналогично тому, что мы проходили во второй главе, когда говорили про важность фразы «Повтори, как понял». Можно разнообразить интерактив вопросами, подразумевающими выбор: «Какой из предложенных примеров вам кажется наиболее подходящим под профиль вашей деятельности?» Так ты сможешь скорректировать свой дальнейший рассказ, чтобы сфокусироваться именно на том, что волнует адресата коммуникации.

Умение слышать собеседника начинается с умения слушать. Все помнят простые правила: не перебивать, не повышать голос, проявлять уважение, не переходить на личности. Но почему-то мало кто их соблюдает. Между тем, очень часто человека нужно просто выслушать, не перебивая. Выказать определенное уважение, практически в духе «Крестного отца». После чего разговор как-то сам по себе налаживается. На психофизиологическом уровне, конечно, это происходит не само по себе, а в твоем подсознании. Даже если ты не согласен с тем, что ты сейчас услышал, твое сознание и подсознание собрало набор артефактов, сделало определённые выводы про убеждения и ценности собеседника – и это не может не повлиять на то, как ты будешь отвечать.

Бывают такие случаи, когда нужно общаться с малоприятными людьми. Есть такая американская поговорка: «Don’t hate the player, hate the game», что можно перевести на русский язык как «не стоит проецировать свое неприятие ситуации на человека». Очень часто мы склонны персонифицировать свой негативный опыт и связывать его с определенным человеком. «Это он (или она) – плохой, это из-за него (или неё) у меня проблемы», – мы часто говорим себе эту фразу, чтобы успокоиться. И это часто работает, потому что свалить все проблемы на кого-то другого гораздо проще, чем попытаться разобраться. Отнюдь не всегда проблема именно в другом человеке. Она вполне может быть и в тебе самом. Я не хочу сказать, что неприятных людей не бывает – бывают, и ещё какие. Но нередко проблема не в человеке, а в том, в какую ситуацию он поставлен. Даже самые хорошие вне пределов организации люди могут оказаться жесткими и неуступчивыми переговорщиками, если их профессиональная роль заключается, например, в выбивании скидок при заключении контрактов. Запомни: хороший человек – не профессия. То, что тебе какой-то человек приятен, не должно влиять на принятие критичных для бизнеса решений. Ты всегда должен помнить, что на работе вы в первую очередь коллеги, и лишь во вторую – друзья. Или, наоборот, есть человек, который тебе не очень приятен как личность – ну вот разные у вас интересы по жизни, и ничего с этим не поделаешь. Но этот человек является классным профессионалом в определённой области. Если ты – руководитель и избавишься от такого коллеги, то, скорее всего, ты заработаешь себе не самую хорошую репутацию «человека настроения», и твои сотрудники сделают вывод, что для тебя поддержание приятных отношений важнее достижения результатов, и что ты не умеешь отделять личное от профессионального. Поэтому лучше все же попробовать наладить общение. Если ты не являешься руководителем, у тебя просто нет другого пути. Вариант с ябедничеством и подставами мы не рассматриваем, потому что точно так же как в случае с увольнением руководителя это даст кратковременный локальный эффект, но может не привести к выигрышу в долгосрочной перспективе. Даже, наоборот, может привести к проигрышу – вам же придется искать нового профессионала и далеко не факт, что он окажется таким же сильным как тот, от которого вы ушли. А вот токсичности в коллективе точно станет больше. Да и работы, скорее всего, прибавится – ведь кому-то же придется подхватывать задачи ушедшего коллеги.

Есть важный нюанс: если интерактив нужен только для поддержания контакта с аудиторией, открытых вопросов лучше избегать. Потому что, если ты будешь задавать много открытых вопросов, есть риск, что паузы могут затянуться. Хотя есть такой ораторский прием – в начале выступления задать аудитории открытый вопрос, собрать отклики и строить свой дальнейший рассказ уже от услышанного.

Сила открытых вопросов в том, что они заставляют человека задуматься. В предыдущей главе я дал пример взаимодействия клиента с аналитическим агентством, предполагающий варианты брифинга или консультаций. Именно консультации, происходящие после задачи открытого вопроса клиентом в сторону аналитиков, часто оказываются наиболее эффективным методом коммуникации – в том смысле, что у адресата в мозгу остается полезная для нас информация. Будучи ментором, мне часто доводилось проводить диагностику состояния личности потенциальных протеже. В такие моменты было важно дождаться их ответа и не поддаться соблазну дать какие-то подсказки. Не всегда мне удавалось добиться ответа или правильно расшифровать артефакты, в нем содержащиеся, но я точно могу сказать, что я, по крайней мере, всегда давал такую возможность.

Открытые вопросы являются мощным инструментом получения инсайтов от аудитории, поскольку через них можно выудить артефакты сознания из представителей целевых групп, агрегировать и обобщить их, чтобы уже на их основе попытаться сформулировать продуктовые гипотезы. В этом можешь быть задействован и ты, и тогда тебе стоит воспринимать всё, что ты будешь читать в ответах респондентов, через призму несоответствия карты (слов) и местности (состояния мозга респондентов). Когда я работал над этой книгой, я нашел цитату, приписываемую Максиму Горькому: «Не думай о том, что спросили, а о том – для чего? Догадаешься – для чего, тогда и поймешь, как надо ответить». Она как нельзя лучше подходит не только для вопросов, но и для ответов – если ты изначально будешь смотреть на слова и формулировки как на не полностью точную аппроксимацию тех смыслов (убеждений), которые существуют в мозгах целевой аудитории, тем быстрее ты сможешь их обобщить и получить собственное представление. К которому тоже стоит относиться как к приблизительному.

А вот на стадии валидации своего приблизительного представления об убеждениях целевой аудитории, полученного на основе анализа ответов на открытые вопросы, лучше опять использовать простые вопросы, подразумевающие простые ответы. Потому что на этой стадии нам нужно использовать те же критерии научного знания, которым тебя учили в вузе: достоверность и воспроизводимость. На этой стадии, когда у тебя в голове уже должен быть набор маркетинговых или продуктовых гипотез, их нужно проверять количественно, в то время как обобщение артефактов сознания, выраженных в ответах на открытые вопросы, всё-таки пока что является качественным анализом. Я оставляю здесь словосочетание «пока что», потому что в последние несколько лет были достигнуты колоссальные успехи в машинном обучении и обработке текстов с помощью алгоритмов NLP (Natural Language Processing), но всё-таки обобщение смыслов пока компьютеру не по зубам. И есть мнение, что так будет продолжаться ещё довольно долго, поэтому если ты в своей работе будешь руководствоваться принципами «зачем?» и «почему?», то ты можешь быть уверен, что будешь востребован ещё продолжительное время.

Не все коммуникации одинаково полезны. И если в ситуации с заказчиком или руководителем уйти от общения затруднительно, то, например, повстречавшись со случайным прохожим на улице или с онлайн-троллем в комментариях к публикации в интернете, как говорится, могут быть варианты. Но тактика поведения в реальной жизни и интернете будет радикально разной.

В реальной жизни крайне важно определить ощущение, которое вызывает в вас случайный прохожий. Инстинкт самосохранения срабатывает гораздо быстрее, чем происходит активация рационального режима работы мозга. Еще до того, как ты начнёшь изучать одежду, внешний вид, запах случайного прохожего, твой мозг даст тебе эмоциональный сигнал. Не игнорируй его. Постарайся понять, какой именно сигнал подает твое подсознание: опасность, стыд, отвращение или что-то ещё. От этого будет зависеть твоя тактика.

Если ты чувствуешь опасность, то важно избегать физического контакта как можно дольше. Конфликтная ситуация часто не возникает одномоментно, а созревает постепенно, от крика и ругани к рукоприкладству. Не глядя на конкретного человека и не зная его мотивации, трудно сказать, что будет эффективнее: заорать в ответ на крик или, наоборот, перейти на шепот. Это приходит с опытом – в моем случае, с многолетним опытом уличных столкновений во время взросления. Надеюсь, у тебя такого опыта нет, поэтому в качестве наиболее общей рекомендации могу посоветовать нейтрально-спокойный подход, который в большинстве случаев не ведёт к эскалации конфликта до опасной черты, давая возможность отойти на безопасную дистанцию – ведь если ты отойдешь достаточно далеко, то рукоприкладство будет невозможно, а продолжать дискуссию на повышенных тонах – затруднительно. Не стесняйся говорить «да-да» или «конечно-конечно» – от тебя не убудет, а сам отступай, шаг за шагом – пока не окажешься на безопасной дистанции.

В отличие от реальной жизни, где словесная перепалка может перейти в нанесение средних и тяжких телесных повреждений, столкновение с интернет-троллями не несёт в себе непосредственной угрозы жизни и здоровью. Но тактика работы с комментариями, которые могут показаться тебе (в определенном контексте) обидными будет также опираться на необходимость выдоха, чтобы не дать твоему внутреннему Ктулху овладеть поверхностью айсберга твоего сознания. Садись за написание ответа, только переведя дух, тщательно подбирая слова и чётко осознавая, для кого ты их пишешь.

Если ты всерьёз увлекался наукой или техникой, то смею предположить, что у тебя хоть раз да возникал вопрос осознанности твоего выбора профессии в пиаре или маркетинге. Возможно, тебе иногда кажется, что этот выбор был случаен. Но я убежден, что это не так. Я считаю, что это твой талант предопределил выбор твоей нынешней профессии, и его не надо стесняться.

Во-первых, признайся самому себе: твой основной талант, с точки зрения платежеспособного на него спроса, не в том, что ты имеешь в дипломе о высшем образовании запись «физик-ядерщик», «инженер-программист» или «химик-технолог». Твой талант в том, что ты лучше других создаёшь и формулируешь смыслы, лучше других их презентуешь в наглядной и понятной форме или подбираешь правильные слова в нужном контексте. Признание – это первый шаг к осознанию того, кто ты есть на самом деле. Возможно, ты чувствуешь когнитивный диссонанс: зачем было учиться и получать профессию, если ты по ней не работаешь? Причём учиться было непросто – тебе приходилось решать сложные задачи, после решения которых серое вещество твоего мозга чувствовало такую же приятную усталость, как мышцы качка после тренировки. Очень многие абитуриенты естественно-научных вузов мечтают сделать великое открытие, если уж не уровня, достойного Нобелевской премии, то хотя бы такого уровня, чтобы в твою честь назвали эффект, закон, уравнение или какую-то ещё неведомую науке зверушку. Возможно, ты также чувствуешь некоторое снисходительное отношение к себе со стороны других технарей, которые, с их точки зрения, остались верны своей основной профессии. Если ты прирожденный коммуникатор, тебе, скорее всего, присуща определенная эмпатия, и ты не можешь этого не чувствовать. Следующую главу я посвящу как раз тому, как доказывать другим технарям, что коммуникации – это такая же важная функция в компании, как и все остальные. Но сейчас давай разберемся в тебе самом. Что является причиной той мечты о великом открытии, что окрыляла тебя при поступлении и давала силы грызть гранит науки? Ответ гораздо проще, чем может показаться – это любопытство. Есть такая фраза, которую приписывают Льву Арцимовичу[12]: «Наука – это процесс удовлетворения собственного любопытства за государственный счёт». Если твоя любовь к науке обусловлена именно врождённым любопытством, то примириться с твоей коммуникационной ролью будет не так уж и трудно. Ты до сих пор думаешь, что твой выбор роли коммуникатора был случаен? Вспомни, сколько раз тебе доверяли готовить отчёты, выступления или презентации. Или ты сам нередко оказывался в центре внимания, ещё когда учился в школе или в вузе. Даже если ты смущался и тебе нужно было много готовиться перед каждым публичным выступлением, ты всегда ощущал, что тебе на самом деле это нравится.

Признав, что твое ремесло действительно тебе приносит удовольствие, можно сделать следующий шаг и начать гордиться своим талантом. Ведь это же круто, что тебе платят за то, что ты умеешь формулировать внятно и понятно! При том, что ты неплохо разбираешься в сложных вещах, ты и только ты умеешь рассказывать о них так, что становится понятно даже непрофессионалам – а это умеет далеко не каждый.

Во-вторых, чтобы постигать мир и ещё лучше разбираться в сложных вещах, вовсе не обязательно, чтобы в названии твоей должности непременно были слова про исследования и разработку. Возможности, предоставляемые сервисами онлайн-обучения (вот лишь некоторые из сервисов на английском языке: udacity.com, coursera.org, udemy.com, datacamp.com, на русском языке: stepik.org, skillbox.ru и другие), настолько огромны, что жизни одного человека уже давно не хватит, чтобы все хотя бы пройти, не то что понять. Есть время посмотреть лекцию и узнать что-то новенькое? Так почему бы этим временем не распорядиться с пользой для ума? Если времени нет, есть нехитрые техники тайм-менеджмента, и точно так же как я, будучи ментором, всем своим протеже рекомендую обязательно запланировать время для занятий спортом, я рекомендую тебе взять и запланировать время для просмотра лекций и решения задач. То, что в тебе живет червь познания и постоянно просит себя подкормить, – это твое уникальное преимущество перед другими коммуникаторами, которые просто являются ретрансляторами мнения других. Мне трудно сказать, что вдохновит конкретно тебя – изучение алгоритмов машинного обучения или квантовых вычислений, но я точно могу сказать, что, если ты найдешь время посидеть на сервисах онлайн-обучения вместо онлайн-игр, твой разум, помимо обретения гармонии между двумя полушариями, пополнит копилку твоей памяти новыми ценностями. Когда конкретно приведётся случай эти ценности использовать, предсказать не берусь, но то, что такие «заначки» в голове у тебя будут, опять же, даст тебе конкурентное преимущество.

Возможно, тебе иногда кажется, что роль коммуникатора снижает твои шансы стать лидером в своем коллективе, но я хочу сказать, что у тебя есть как минимум две черты, присущие успешным людям: врожденное любопытство и развитый навык коммуникации. Сумеешь ты ими воспользоваться или нет – всё в твоих руках. Но одно могу тебе сказать уже сейчас – тебе точно понадобится развивать меньшее количество навыков, чем другим.

Мечта о том, чтобы создать что-то такое, что изменит мир, характерна для тех, кто избрал инженерно-технические специальности. Но кто сказал, что слова не могут менять мир? Ещё как могут!

Во-первых, ты как коммуникатор решаешь, какие конкретно слова использовать – и именно выбранные тобой слова станут популярными. Или не станут – так тоже бывает, но об этом мы поговорим чуть позже. Ты решаешь, какие смыслы, и сколько уровней смыслов будет заложено в коммуникацию. Что-то будет понятно всем – это будет первый, самый верхний уровень, что-то будет понятно представителям в индустрии – это будет второй уровень, третий будет понятен только тем, кто глубоко погружен в контекст. И ты сможешь наблюдать, как реагирует аудитория на твою коммуникацию в зависимости от того, какой уровень смысла им открылся. Ты можешь решать, сколько этих уровней будет, хотя я лично рекомендую не делать слишком уж много – пусть интеллектуальные способности целевой аудитории и не стоит недооценивать, следует помнить, что до каждого следующего уровня смыслов доходит в разы меньше людей, чем до предыдущего. Но главное – твои слова могут воодушевлять людей на действие. Если ты их правильно подобрал и четко осознаёшь, какого именно действия ты ждёшь.

В конце концов, если ты хочешь что-то делать своими руками, у тебя есть на это время, желание, и возможность – так кто же тебе может это запретить? Я знаю одного кандидата физико-математических наук, который 12 лет занимался наукой, а после этого 14 лет проработал в коммуникациях и маркетинге. Чтобы примирить оба полушария своего мозга он регулярно брался за научно-исследовательские задачи, результаты решения которых, с одной стороны, позволяли ему продвигать экспертизу компании, в которой он работал, – то есть, он выполнял свою функцию коммуникатора. А с другой стороны, так он занимал недозагруженное правое полушарие и удовлетворял свое любопытство. А ещё в перечне его хобби можно найти создание гаджетов на Arduino и роботов на Raspberry Pi – а это не про что иное, как про изменение мира, пусть и в ограниченном пространстве.

Во-вторых, ты как коммуникатор можешь интерпретировать обратную связь от аудитории в том виде, в котором её поймут представители технических команд. Даже самые успешные компании часто страдают от того, что обратная связь по продуктам и сервисам или не доходит до команд, занимающихся исследованиями, разработкой, внедрением или поддержкой, или доходит в искаженном виде. Обратная связь – важный источник инсайтов для развития продукта или сервиса компании, и ситуация, когда для обобщения информации, получаемой в виде обратной связи от потребителей или клиентов, привлекают профессиональных коммуникаторов, не является редкостью. Помогая своей команде обрабатывать обратную связь от внешнего мира, ты оказываешь значительное влияние на то, как она его меняет. А ещё ты как коммуникатор обладаешь уникальным знанием о восприятии бренда целевыми группами и можешь прогнозировать их отклик на нововведения или изменения в продукте или сервисе компании, в которой ты работаешь.

Именно поэтому коммуникационные менеджеры нередко совмещают свою основную роль с функциями развития бизнеса или становятся директорами по данной функции, поскольку видят ситуацию в компании и вне её шире, чем менеджеры, отвечающие только за свой продукт или сервис. Я также знаю несколько примеров, как директор по коммуникациям становился главным директором компании – в тех случаях, когда первое или второе высшее образование соответствовало профилю организации, в которой он работал.

Проблема несерьёзности восприятия коммуникационной функции настолько серьёзна, что я решил посвятить ей отдельную главу.

У этой проблемы, на мой взгляд, две причины.

Первая, как правило, носит исторический контекст.

А вторая связана с иллюзией стейкхолдеров[13], будто они разбираются в предмете.

Существует устойчивое мнение, что коммуникационная функция в компании возникает тогда, когда есть задача донесения информации о продукте или сервисе до конечного потребителя или клиента. Это верно и абсолютно обоснованно, если рассматривать коммуникационную функцию с утилитарной точки зрения, как инструмент маркетинга. Но даже если выручка компании не зависит напрямую от маркетинговых усилий (что на самом деле довольно трудно представить в современном цифровом мире), всегда есть задача создания и развития HR-бренда компании: потому что если про компанию никто не знает, то как же обеспечить найм и удержание сотрудников. Установлено, что репутация компании как работодателя оказывает влияние на величину заработной платы: чем сильнее HR-бренд, тем охотнее соискатели идут работать в компанию, а если репутация отрицательная, то приходится доплачивать по сравнению со среднерыночными величинами, чтобы нанимать и удерживать сотрудников. И если этой задачей не заниматься осознанно и целенаправленно, то, будьте уверены, рано или поздно этим займутся ваши будущие бывшие сотрудники на тематических форумах, и не уверен, что это вам понравится.

Есть и другая функция, которая также зависит от успешности коммуникационной политики компании, но не всегда это осознает: продажи в B2B-сегменте (те, кто занимается продажами в B2C-сегменте, как правило, понимают, что очень сильно зависят от маркетинга). Когда весь мир ушел в онлайн в разгар первой волны пандемии и маркетинговые расходы на оффлайн мероприятия сократились до нуля, обнаружился очень интересный момент: очень многие менеджеры по продажам, как выяснилось, в большинстве своем не приспособлены к общению с клиентами в интернете. Особенно остро эта проблема встала в сегменте крупных корпораций, где люди привыкли говорить друг с другом на сложном, насыщенном жаргонизмами и специальными терминами языке. Если раньше можно было просто попросить визитку у заинтересованного клиента на выставке или конференции и дать задание помощникам организовать последующую встречу, то в течение почти года нужно было искать потенциальных клиентов в социальных сетях и как-то себя представить (раньше это можно было сделать на стенде или во время выступления), а потом еще договориться о проведении онлайн-демонстрации. Довольно быстро все компании поняли, что первую часть – собственного представления, можно довольно неплохо решить с помощью вебинаров, и спустя полтора года после начала пандемии все платформы для проведения вебинаров оказались завалены плюс-минус одинаковым контентом. И снова, единственный способ выделиться на этом пестром фоне – это работать над своей репутацией.

Наконец, нередко слабость коммуникационной функции в компании, и, как следствие, слабость её репутации в занимаемой нише, является следствием того, что ей не уделяется такое же внимание по мере становления организации, как другим бизнес-процессам. Подобно Изе в рассказе Дины Рубиной, который должен работать, но ничего другого ему поручить не могут, кроме как набирать шрифт в пресс-форме, случаи поручения коммуникационной функции сотруднику «по остаточному принципу» до сих пор нередки. А между тем, это такая же важная для бизнеса функция, как и другие, и в предпоследней главе я расскажу о том, как можно измерять её эффект.

Очень многие люди думают, что разбираются в двух вещах: футболе и пиаре. Их можно понять: поиграть в футбол может каждый. Кто-то с удовольствием побегает по полю, кто-то постоит, посидит или полежит в воротах. Иллюзия простоты возникает от того, что в эту игру заложен очень простой принцип: есть мяч, который надо загнать в чужие ворота и не пустить в свои, есть своя и чужая команда, и есть в общем-то, несложные правила. Но тем не менее между дворовой командой и клубом, способным занимать призовые места на первенствах планеты, есть просто космическая разница. Лучшие футболисты тренируются каждый день на лучших площадках мира и следят за своим питанием и режимом дня, не говоря уж о том, что прошли жесточайший отбор – из тысяч детей, приходящих каждый год в футбольные секции, до клубов доходят лишь единицы. Не всем даны такие гены, и не всем хватает терпения, упорства и везения, чтобы дойти до уровня Пеле или Месси.

И все же, стейкхолдеры часто считают, что разбираются в коммуникациях и приходят к коммуникатору с уже оформившимися ожиданиями о том, что, где и как должно произойти. «Я хочу, чтобы этот материал вышел на сайте популярного медиа X!» или «Я хочу, чтобы этот материал опубликовал телеграм-канал Y!» – и неважно, что ты не владеешь этим каналом и что это, вообще говоря, так не работает. При этом предлагаемый материал часто совсем не соответствует формату, а содержание и вовсе скорее подходит для других каналов с иной аудиторией. Или вообще достойно лишь того, чтобы про него забыть, как можно скорее.

В этот момент чем раньше тебе удастся сказать: «Стоп! Давайте сначала поговорим о том, какую бизнес-задачу вы хотите решить и кто является целевой аудиторией данной коммуникации», – тем меньше нервов и усилий вы со стейкхолдером потратите. Если тебе не удастся проговорить ожидания со стейкхолдером, то придется потратить усилия и, возможно, потратить определённый бюджет, на переговоры с представителями медиа и владельцами телеграм-каналов. Что отнюдь не гарантирует результата, а отсутствие результата возвращает тебя к неприятному разговору с твоим стейкхолдером. Самое время использовать на практике навыки выявления и расширения убеждений, про которые мы говорили во второй главе. Вероятнее всего, расширить убеждения твоего стейкхолдера с первого раза не получится, но о том, как пройти этот путь, мы тоже уже говорили.

Подытожим:

Существует и другая крайность – когда от коммуникатора ждут слишком многого. Такое нечасто встретишь в коммерческих структурах, где о твоих результатах судят исключительно по объёму выручки или экономии, к которым так или иначе причастна твоя команда. А вот в организациях, которые или существуют за казённый счёт или вынуждены отчитываться об освоении государственных контрактов, такое встречается, и не так уж редко.

Если ты оказался в такой ситуации, в ней можно усмотреть определенное признание твоей крутости: либо ты настолько мастерски выполняешь свою работу, что у коллег сложилось впечатление, что ты легко справишься и с их задачами тоже, либо они настолько верят в тебя, что хотят переложить часть своих задач со своих плеч на твои. Так или иначе, придётся немного порасширять их убеждения – как относительно тебя лично, так и твоей роли коммуникатора.

Сделай это своим девизом, распечатай и повесь над входом в свой кабинет или рабочее пространство. Когда мне довелось работать в РОСНАНО, фраза «если нет реальных дел – не спасёт PR-отдел» всегда висела на видном месте в рабочем пространстве нашей команды. Это, правда, не всегда помогало в беседах с некоторыми инвестиционными менеджерами, которые всерьёз думали, что одна-две позитивные публикации о проинвестированной технологии могут заставить публику забыть о том, что в их проекты были вложены миллиарды государственных рублей, с тех пор прошло уже несколько лет, а никаких веских результатов так и не возникло. Да, ошибки этих менеджеров в итоге не прошли для них безнаказанно, но репутация компании была испорчена.

Сложность управления репутацией в том, что создаётся она довольно долго, но очень легко разрушается. Опытные HR-специалисты знают, как трудно и долго создается имидж компании как работодателя и как трудно потом бороться с отзывами обиженных бывших сотрудников, всплывающими в самый неподходящий момент в самых неподходящих местах. Тебе придется быть готовым объяснить это тем коллегам, что рассчитывают на быстрый и легкий успех от публичных коммуникаций про крутизну вашей организации. Тебе придётся быть готовым рассказывать, иногда не по одному разу, что крутизна организации измеряется не только и не столько количеством прилагательных превосходной формы в публикациях о ней, а тем местом, которое она занимает в соответствующих рейтингах и отчетах аналитиков, а также смысловым содержанием и звёздностью участников тех мероприятий, что она проводит. Тебе придётся быть готовым повторять из раза в раз, что если компания не ведёт осознанную и целенаправленную политику по удержанию специалистов путем регулярной индексации их заработной платы, как минимум, в рамках рыночной «вилки», одними лишь корпоративами и тимбилдингами высококлассных специалистов не удержать.

Первое, с чего тебе нужно начать, когда ты понимаешь, что на тебя возлагают слишком большие и, вероятно, неоправданные ожидания: объяснить, что некоторых результатов нельзя достичь только коммуникационными средствами. Да, существует ряд успешных HR-брендов, в которых можно увидеть экономический эффект, выражающийся в готовности соискателей соглашаться на заработную плату ниже среднего по рынку. Однако, количество компаний, вынужденных платить своим сотрудникам премию относительно среднерыночных значений, лишь бы они не уходили, поскольку новых нанять ещё сложнее, едва ли не больше. И эту ситуацию точно не изменить восторженными публикациями в СМИ или зажигательными видео в ТикТоке.

Другой пример: невозможность достижения целевой аудитории. В приведенном выше примере с инвестиционным менеджером основной целевой аудиторией в первую очередь являлись представители разнообразных проверяющих органов: Счетной палаты, генеральной прокуратуры, Правительства, верхней и нижней палат Федерального собрания Российской Федерации. В принципе, нам было известно, какие газеты и онлайн-ресурсы были популярны среди представителей целевой аудитории на момент постановки задачи. Но предложенный подход – рассказывать про технологии – уместен лишь тогда, когда есть экспертные оценки их рыночного потенциала. Ведь целевую аудиторию интересует исключительно судьба миллиардных инвестиций, и они очень рассчитывают увидеть хотя бы потенциально миллиардный же эффект. Это довольно далеко от идеала целевой аудитории – всем хочется увидеть реальный оборот вложенных средств, но это все же лучше, чем если у тебя на руках просто информация о технологии без экспертного мнения о её перспективах.

Итак, тебе удалось донести до своих коллег, что ты как коммуникатор, конечно, можешь очень многое, но не всё. Второе, что тебе стоит сделать – это сразу оговорить рамки дозволенного.

То, чего целевой аудитории лучше не сообщать, не менее важно, чем то, о чём мы хотим ей поведать.

Представь на секунду, что твоя организация разрабатывает сервис, в котором непременно надо регистрироваться. Точнее, сервис был разработан и выпущен довольно давно, и так исторически сложилось, что в нём не было ни капчи, ни принудительного ожидания между попытками ввода, что теоретически позволяло узнать клиентские пароли методом перебора. И вот, команда разработчиков торжественно сообщает, что они выпустили в релиз новую версию сервиса, которая теперь требует капчу и работает с таймаутом после нескольких повторных попыток ввода. И гордо добавляет: «До того, как мы выпустили релиз, мы запустили скрипт проверки паролей и простым перебором по словарям установили, что у нескольких тысяч клиентов стоят пароли вида «1234567», Qwerty и Password». Как сообщить клиентам компании, что выбранные ими при регистрации пароли слишком слабые и лучше их поменять?

Разумеется, клиентам ни в коем случае нельзя сообщать о том, что их пароль был выявлен методом перебора. Какими бы благими ни были намерения твоих коллег – а в данном случае они переживали, что данные пароли клиентов могли быть скомпрометированы, – их действия были недопустимы. Данная история имела место задолго до существенного ужесточения требований законодательства – в наше время такие действия коллег привели бы к серьёзным санкциям и штрафам, а на тот момент нужно было решить задачу – как осуществить коммуникацию, чтобы избежать даже малейшего намёка на компрометацию паролей. В итоге сошлись на формулировке, сообщающей клиентам, что наша компания постоянно ведёт работу по улучшению безопасности нашего сервиса, и теперь мы рады предложить им обновленную версию интерфейса. В письмо была вшита ссылка на форму смены пароля, чтобы у пользователя не было обратной дороги в небезопасное прошлое. Форма содержала классическую формулировку ложного выбора, о котором мы упоминали в третьей главе: пользователям предлагалось поменять пароль сейчас или в течение 30 дней после получения данного письма. И это сработало – из нескольких десятков тысяч пользователей, сменивших свои пароли в течение нескольких дней после рассылки писем, никто не пришёл к нам с претензиями и подозрениями. Были ли они благодарны заботе о себе мы, правда, тоже не узнали. Но о том, как узнать, что на самом деле о твоей компании думают люди, мы поговорим в следующей главе.

Средствам мониторинга и аналитики посвящено так много книг, что было бы наивно с моей стороны предполагать, будто мне удастся рассказать обо всем в одной главе. Но я попробую донести до тебя главное: во-первых, то, что остаётся в голове у твоей целевой аудитории, может сильно отличаться от того, что ты бы хотел там увидеть. Тебе нужно проводить регулярные замеры, чтобы понимать текущее состояние и видеть динамику изменений. Во-вторых, без измерений нельзя понять, приблизился ли ты к своей коммуникационной цели или нет.

Сейчас на рынке доступно большое количество сервисов мониторинга упоминаний, но сказать, что я готов порекомендовать какой-то один, я не могу, поскольку у каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. Такие сервисы как «Медиалогия», Lexis Nexis и Vocus, выросли из мониторинга традиционных СМИ и поэтому лучше справляются с этой задачей, чем сервисы Brandwatch, Youscan, Polecat или «Крибрум», которые изначально специализировались на мониторинге блогов и социальных сетей. Если у твоей компании достаточно средств, чтобы нанять коммуникационное агентство, то можно сразу же заказать им и мониторинг – помимо того, что коллеги в агентстве настроят мониторинг в тех системах, какими они владеют в полной мере, они же могут взять на себя и интерпретацию и подготовку отчетов. Если ты вообще пока не представляешь масштаб бедствия, то можно настроить срабатывания на ключевые слова в Google Alerts или Yandex Monitoring. В следующей главе я затрону вопрос реагирования на те упоминания, что ты таким образом обнаружишь – в коммуникациях, как и в любом другом процессе, всегда нужно помнить про время, но особенность роли коммуникатора в том, что его время всегда ограничено. В лучшем случае счёт идет на часы, в худшем – на минуты.

Я оставлю вопросы настройки мониторинга тебе для самостоятельного изучения и проработки, а в этой главе мы сосредоточимся на более стратегическом уровне планирования и анализа эффективности коммуникаций.

Всякий раз, когда встает вопрос оценки эффективности коммуникационной функции, возникает соблазн погнаться за количеством. Я называю это «болезнью больших чисел» и, к сожалению, я ещё не встречал руководителя, который не был бы подвержен этой болезни. Кому-то достаточно, чтобы в следующем отчётном периоде вместо десятков тысяч охваченных пользователей были сотни тысяч, кому-то будет мало и миллионов. Но, так или иначе, все они убеждены, что, если в следующем периоде количество охваченных вашей коммуникацией пользователей будет меньше, чем в предыдущем, значит, что-то пошло не так. И отчасти они правы. Но лишь отчасти, потому что большие цифры охвата ещё не означают, что коммуникация достигла своей цели. Как понять, что ваши посылы хотя бы частично задержались в головах у представителей целевой аудитории?

Хорошая новость: современные цифровые технологии позволяют узнать о поведении пользователей очень много – намного больше, чем в те времена, когда всё, что у нас было – это информация об охвате издания или эфирного канала из их же медиакита. Плохая новость – владельцы цифровых платформ собирают настолько много данных о пользователях, что законодатели всех стран всё больше стремятся их в этом ограничить. При этом владельцы цифровых платформ (Facebook, Google, Apple и другие) дополнительно ограничивают тот объём данных, которым они готовы делиться с работающими у них брендами – то есть с твоей компанией. И всё же мы можем выйти на вполне определенные метрики качества, которые будут дополнять количественные метрики. Давай начнем с нижней части коммуникационной «воронки» – с сайта твоей организации.

Напомню, что коммуникация как действие преследует определённую цель. Именно на сайте твоей компании можно увидеть, хорошо твоя коммуникация подталкивает пользователя к целевому действию или не очень. В зависимости от того, насколько глубока твоя коммуникационная воронка, целевым действием может быть или переход на следующий уровень – например, из блогпоста на специальную посадочную страницу, или конверсия в онлайн-заказ. Но главное остаётся неизменным – мы оцениваем эффективность коммуникации по тому действию, к которому мы хотим подтолкнуть нашего пользователя. Если у нас есть возможность посчитать объём затрат на рекламу и количество целевых действий, то мы можем посчитать метрику успешности в рамках CPA (Cost per Action) модели.

(8)

Так, изучая такие параметры пользовательского поведения из Google Analytics как время, проведенное на странице, и конверсию в клики, мы с коллегами обнаружили, что все посты в блоге «Лаборатории Касперского» (8) можно было с определенной точностью разделить на три категории:

1. Широковещательные публикации, интересные широкому кругу читателей, но не приводящие к высокой конверсии в целевые действия;

2. Продуктовые посты, демонстрирующие высокую конверсию в онлайн-заказы или лиды;

3. Узкоспециализированные посты, интересные узкой аудитории или в рамках определенного контекста.

Первая категория – это публикации, которые имеют долгий SEO-хвост и на которых «зависают» читатели. Это именно те публикации, благодаря которым блог «Лаборатории Касперского» обладает стабильным читательским ядром в несколько миллионов пользователей ежемесячно (MAU, monthly active users). Эти читатели пришли на сайт, чтобы почитать, и не готовы что-либо покупать. Если закупать рекламу таких публикаций, то с целью наращивания численности аудитории, и основной метрикой их эффективности в этом случае является CPR (Cost per Read, стоимость прочтения – когда пользователь проводит на странице дольше определенного времени или пролистывает более половины текста). Посты второй категории, напротив, читают либо очень быстро, либо пролистывают до кнопки «купить» и сразу уходят дальше, поскольку изначально пришли именно за покупкой. Разумеется, такие публикации оптимизированы на выдачу в первых строках поиска (SEO-оптимизация) и представляют собой благодатное поле с точки зрения возврата инвестиций в рекламу благодаря относительно невысокому CPA. Третья категория представляет собой особую сложность, потому что такие публикации либо интересны очень узкой категории специалистов, либо в очень ограниченном временном промежутке (например, когда речь в них идёт об обнаруженных недавно уязвимостях). Собрать узкую аудиторию всегда сложно в силу её ограниченности, даже если мы готовы платить повышенную цену за тонкие настройки таргетинга. А значит, коммуникации на эту аудиторию изначально обречены на сравнительно небольшой трафик. А поскольку чаще всего такая узкая аудитория характерна для корпоративной тематики, то даже при средних по индустрии значениях конверсии значения CPA могут улететь в заоблачные дали.

Хорошая новость: благодаря настройке событий в панели аналитики вашего сайта, вы можете настроить и оптимизацию на определённое действие на стороне той социальной сети, из которой вы приводите трафик на страницу вашего сайта. Например, в случае с первой категорией публикаций можно настроить оптимизацию на просмотры страницы (в панели управления кампаниями в Facebook эта опция называется LP Views Optimization, предполагаю, что в других социальных сетях стоит поискать аналогичные настройки) и платить только за просмотры страниц, а не за клики, как это традиционно делается для второй категории страниц с высокой конверсией в онлайн-заказы. Вообще говоря, нюансов настроек рекламных кампаний в каждой социальной сети так много, и они так часто меняются, что рассказывать о них в формате книги было бы совершенно бесперспективно – это упражнение я попрошу тебя сделать самостоятельно. Впрочем, ты быстро погрузишься во всё на практике. Главное, что я хотел бы до тебя донести в этой книге: эффективность коммуникации измеряется конверсией в то целевое действие, которого ты ожидаешь от своей целевой аудитории. Если целевое действие: почитать, то можно оптимизировать кампанию и измерять глубину просмотра страниц, следовательно, целевой метрикой станет доля аудитории, которая, по твоему мнению, прочитала основную содержательную часть целевой страницы. Если целевое действие: оформить онлайн-заказ, то целевым действием является переход по ссылке и заполнение формы, следовательно, качественной метрикой станет доля аудитории, заполнившая форму. Есть и другие целевые действия: например, мы хотим, чтобы пользователи посмотрели определенное видео или скачали определенный документ. Но тут вступают в силу другие нюансы, о которых мы узнали, изучая поведение пользователей в социальных сетях. И самое главное, с чем придется смириться, это с тем, что то, что ты видишь на своем сайте, – это лишь малая часть всего, что происходит с твоей аудиторией. Гораздо больше времени люди проводят в социальных сетях, и я не могу не обратить твоё внимание на определённые нюансы их поведения.

Социальные сети традиционно занимают ведущие места в рейтинге сайтов, на которых пользователи зависают дольше всего. Кстати, надеюсь, ты же не считаешь, что YouTube – это всего лишь видеохостинг? Правильно, это такая же социальная сеть, как и Facebook[14], а чтобы в этом убедиться, достаточно заглянуть в секцию комментариев под любым популярным видео. Да, YouTube – особенная соцсеть, её «фишка» – в видео. Люди приходят сюда, чтобы потреблять видеоконтент, и, кстати, именно поэтому YouTube работает довольно плохо с точки зрения приведения трафика на сторонние сайты – надо предложить что-то прямо очень релевантное целевой аудитории, чтобы она променяла просмотр видосиков на переход по твоей ссылке. Facebook и Instagram[15] – про поглаживание твоего внутреннего нарциса, главная идея и той, и другой заключается в сборе лайков под своими постами и фотографиями. Именно поэтому они обе входят в одну и ту же мета-вселенную. Но между ними есть и существенное отличие: Facebook также позволяет знакомиться и общаться с незнакомыми людьми, поскольку предоставляет возможность поиска с развитыми настройками фильтрации. Более того, в ряде стран, где не существует или недоступны профессиональные социальные сети, такие как LinkedIn или Xing, Facebook занимает нишу инструмента для ведения делового общения – благодаря наличию возможности поиска людей. В некоторых странах с особой культурой, в частности, на Ближнем Востоке, встречаются примеры использования Instagram в качестве инструмента делового общения, но это все же не её основная функция. В первую очередь, Instagram была задумана как возможность выставить себя напоказ достаточно широкому кругу людей, чем успешно пользуются коммерчески состоявшиеся инфлюенсеры. Однако для большинства людей Instagram остаётся инструментом визуального общения ограниченной аудитории друзей и знакомых – просто в силу того, что если ты не звезда, то найти тебя в инсте и подписаться будет не так-то просто. В какой-то мере, Instagram сегодня – это то же самое, что фотоальбомы, которые сегодня стали большой редкостью, а ведь когда-то их можно было найти в каждой семье. Отличие в том, что в Instagram становится ещё и видеоархивом, и в отличие от семейных фотоальбомов, в большей степени заточен на подчёркивание индивидуальности. То же самое можно сказать и про TikTok, который является своеобразным гибридом между Instagram и YouTube и точно так же является в первую очередь инструментом увеличения узнаваемости твоего бренда, но не привлечения трафика.

Такие национальные соцсети как российская ВКонтакте или китайская Weibo занимают особую нишу в странах с регулируемым интернетом. Так, сегмент делового общения, который занимала LinkedIn до начала её блокировки в России, в нашей стране преимущественно занял Facebook, а нишу поддержки HR-бренда в большей степени заняла ВКонтакте. В остальном ВКонтакте является неким гибридом между Facebook и Instagram, и немного TikTok, но для российской аудитории. Возможно, поэтому с точки зрения эффективности приведения аудитории (с точки зрения стоимости целевого действия) из соцсети на твои сайты или посадочные страницы ВКонтакте находится где-то между Facebook и Instagram.

Единственной социальной сетью, в которой пользователи реально много кликают и переходят по ссылкам, является Twitter. Правда, и тут есть нюанс: если твоя основная целевая аудитория в основном пользуется нативным мобильным приложением, то тебе будет затруднительно увидеть эти переходы и понять, как взаимодействует аудитория с твоим контентом. Не буду вдаваться в технические детали, главное, чтобы ты запомнил:

В общем случае, чем выше находятся пользователи от того шага, на котором происходит конверсия в целевое действие, тем больше ресурсов нужно затратить, чтобы их к этому шагу подвести. Есть разные точки зрения на то, каким именно должно быть соотношение усилий на охват к усилиям на конверсию: Google и Facebook рекомендуют диапазон от 80:20 до 70:30, отдельные эксперты считают, что это соотношение должно быть 10:1. Но все эксперты, в том числе и я, уверены, что при планировании коммуникаций объём усилий, которые стоит направить на максимизацию охвата, всегда должно быть больше объема усилий, затрачиваемых на максимизацию конверсии. Это выглядит контр-интуитивно – ведь бизнес твоей компании зависит именно от того, как много людей купит продукт или сделает заказ. Но поскольку до этапа конверсии в покупку всегда доходят не все пользователи, сначала их надо до этого шага довести, а этого никак не сделать, если сначала не позаботиться об охвате.

Соответственно, для разных уровней приоритетны разные метрики: для уровня охвата – собственно количественная метрика охвата, выражаемый в числе показов (impressions) или в числе охваченных пользователей (reach), и качественная метрика вовлечённости (engagement), дающая представление о том, насколько хорошо твой контент попал в твою аудиторию, заставив их как-то на него отреагировать: поставить лайк, оставить комментарий и т. д. Для уровня конверсии на первый план выходят такие метрики как частота кликов (CTR, click through rate) и собственно конверсия в целевое действие на финале пользовательского пути (user journey), из которых, зная стоимость клика, мы в итоге и рассчитаем стоимость целевого действия, CPA.

Чуть выше я приводил пример корпоративного блога, в котором чётко выделяется три категории контента. В зависимости от категории для них будут релевантны разные метрики:

1. Для широковещательных публикаций – охват. Целью этих публикаций является охватить как можно более широкую аудиторию, следовательно, метрикой их эффективности является число пользователей, которые данную коммуникацию увидели. Если мы видим, что конверсия читателей данных публикаций будет ниже среднего, то это, в общем-то не так страшно. А вот глубина прочтения, хоть и является второстепенной, но тоже важна, поскольку читатели данных публикаций составляют лояльное ядро аудитории, и если они будут постоянно «отваливаться», не «напитавшись» контентом твоей компании, скорее всего, их лояльность со временем начнет падать. А до этого, согласись, лучше не доводить.

2. Напротив, для продуктовых публикаций именно конверсия является первостепенным параметром. Можно закрыть глаза на то, что пользователи могут не дочитать статью до конца, главное, чтобы они совершили целевое действие: перешли по ссылке на страницу продукта или сделали онлайн-заказ. Как говорится, «Shut up and take my money». Остальное – дело техники. Охват всегда можно увеличить с помощью рекламы, причем практика показывает, что с увеличением рекламного охвата конверсия всегда немного «проседает». Поэтому итоговое значение средней конверсии по результатам длительной рекламной кампании часто значительно ниже стартового значения, когда принимается решения о заказе рекламы. Так что советую следить за конверсией и на протяжении жизни публикации, особенно если предполагается вливать туда рекламные средства.

3. Самый сложный контентный продукт – это нишевые публикации, нацеленные на узкую целевую аудиторию. Они почти всегда дают меньший охват, да и по конверсии часто уступают продающим продуктовым текстам. Наиболее логичной выглядит оценка их качества с точки зрения глубины прочтения, но здесь не всё так однозначно. Такие публикации (равно как картинки и видео) не всегда сразу дают заметный прирост аудитории – им нужно время, чтобы их заметили, стали рекомендовать в узких кругах, давать ссылки в Телеграм-каналах и т. д. и т. п. Но, в целом, именно глубина прочтения (или длительность просмотра, если речь о видео) для них является приоритетной метрикой.

Может ли быть так, чтобы все метрики выполнялись одновременно? К сожалению, так почти никогда не бывает. Этим контент напоминает классическую триаду проектного управления «быстро, качественно, недорого», из которой одновременно получается только две характеристики, но нельзя получить все три сразу. В случае нашего сайта триада метрик эффективности контента выглядит как «охват, конверсия, глубина прочтения/просмотра». Для достижения целевых показателей понадобится комбинировать и экспериментировать с разными типами контента – для одних целевых групп будет работать лучше что-то одно, для других – другое. Иногда контент, созданный для решения какой-то конкретной коммуникативной задачи в конкретной целевой группе, бывает настолько удачным (или неудачным), что выходит далеко за её пределы. Эти события крайне редки и чем-то напоминают черных лебедей Нассима Талеба[16]. И у меня нет рецепта создания такого контента. Более того, я считаю, что те, кто утверждают, будто умеют клепать вирусный контент как горячие пирожки, вводят своих заказчиков в заблуждение. В лучшем случае они закупают низкокачественный рекламный трафик, не дающий бизнесу ничего, кроме иллюзии успеха, в худшем – просто сливают бюджеты.

Правда же заключается в том, что при стечении обстоятельств удачный контент может стать вирусным. Либо совсем уж неудачный, который настолько плох, что становится всеобщим посмешищем. Но эти события редко предсказуемы и полагаться на них я бы не советовал. Хотя, конечно, плох тот копирайтер, который не мечтает, чтобы его шедевр стал вирусным.

Профессиональный коммуникатор должен уметь не только правильно спланировать коммуникацию, исходя из потребностей и запросов целевой аудитории, учитывая контекст и даже время суток, в которое сообщение её настигнет. Важнейшим навыком профессионального коммуникатора является умение сохранять спокойствие во время кризиса. Помнишь про внутреннего Ктулху, который дремлет где-то в глубинах подсознания и пробуждается в стрессовой ситуации? Возможно, тебе повезло, и он спит очень крепко, или ты настолько круто умеешь управлять его пробуждением, что твои мысли-пингвины не разбегаются при его приближении. Но я уверен, что советы по упорядочению своего поведения в кризис могут быть полезными даже такому крутому от природы кризисному менеджеру как ты.

Начнем с того, что определим три вещи:

1. Масштаб бедствия: где горит, что горит, у кого горит.

2. Сроки реакции: когда приедет пожарная команда и все потушит, и/или когда планируется завершить застройку на месте пепелища.

3. Сроки коммуникации: сколько у нас есть времени до того, как информация о пожаре станет достоянием гласности и начнётся паника среди соседей.

В вопросах публичности следует соблюдать разумную осмотрительность, чтобы не поймать «эффект Стрейзанд». Тебе или кому-то из твоего руководства может показаться, что все пропало, но с точки зрения пользователей ситуация может выглядеть несколько в ином ключе. И, наоборот, незначительный с твоей точки наблюдения инцидент может быть раздут клиентом до вселенских масштабов. С коммуникационной точки зрения, разумно отделить коммуникацию с ключевыми корпоративными клиентами, которых стоит оповестить проактивно. Так вы проявите дополнительную заботу и сработаете на упреждение – особенно если есть высокая вероятность, что эти корпоративные клиенты могут быть подвержены данной проблеме. А параллельно вести мониторинг упоминаний в социальных сетях и доводить до интересующихся позицию компании в формате ответов – разумеется, в адаптированном для социальных сетей виде. Если в компании принята определённая культура прозрачности, то информация об инциденте должна быть размещена на сайте – то её можно поместить в специальном разделе, где её могут найти все желающие, но вряд ли обнаружат случайные зеваки. Однако бывают случаи, когда об инциденте лучше рассказать публике проактивно.

Один из таких случаев произошёл с «Лабораторией Касперского» в 2015 году, когда во внутренней сети компании было обнаружено зловредное ПО Duqu 2.0 (9), являвшееся, как показало расследование, частью сложной целенаправленной атаки. Исследователи, изучившие зловред и его поведение, пришли к выводу, что стоявшие за ним злоумышленники интересовались новыми разработками компании, в том числе направленными на выявление и отражение сложных таргетированных угроз. Согласно давней традиции, заведенной в «Лаборатории Касперского», её эксперты не называют имён и конкретных государств, но в данном случае сообществу специалистов по информационной безопасности было ясно, что заказчиком атаки на Касперского было разведывательное агентство одной из ближневосточных стран. И поскольку так уж сложилось, что эта атака была обнаружена как раз благодаря новой технологии, то у компании появилась возможность, с одной стороны, успокоить клиентов и продемонстрировать свою открытость, а с другой стороны, подчеркнуть уровень своей технологической экспертизы и рассказать о новой технологии, позволившей обнаружить и обезвредить такую мощную атаку.

(9)

Решение основателя и генерального директора компании, Евгения Касперского, о публичном объявлении, было поддержано далеко не всеми в компании – в сегменте информационной безопасности не любят признавать свои промахи. Даже несмотря на то, что к середине 2010-х уже было понимание, что незвламываемых систем и организаций не существует и появление такого рода инцидентов в любой информационной системе – исключительно вопрос времени. Многие коллеги опасались, что раскрытие информации о данном инциденте может отпугнуть клиентов. Но этого не произошло, по крайней мере, в 2015 году. Количество негативных публикаций, сфокусированных именно на факте взлома, было сравнительно невелико, и в целом, тот коммуникационный кризис прошёл достаточно легко, я бы даже сказал, легче, чем предыдущие кризисы, когда тысячи клиентов были подвержены определённым проблемам из-за неудачного обновления. Кто знает, может быть, именно поэтому на компанию Евгения Касперского вскоре началась травля в западных СМИ? Впрочем, это всего лишь моё предположение, и оно точно не для этой книги…

Дано: в твоей компании произошел кризис, вызванный сбоем продукта или сервиса.

Найти: такой способ коммуникаций с внешним миром, чтобы минимизировать как текущие (нервы как клиентов, так и твоих коллег сами по себе не восстановятся), так и вероятные будущие потери (возможные запросы на компенсации).

Решение:

Всегда держи в голове три вещи: масштаб бедствия, сроки его устранения и сроки огласки. Чем больше масштаб, тем меньше у тебя есть времени на подготовку коммуникационной реакции, но чаще всего, от нескольких часов до суток у тебя в запасе имеется. Поэтому действуй в соответствии с девизом: «сохраняй спокойствие и делай, что должен». Потрать имеющееся у тебя время на уточнение проблемы (что это значит для пользователей или клиентов?) и уточнение сроков устранения. Если понятно, что проблема не будет устранена быстро, надо начать оповещать пользователей и клиентов – если проблема не массовая, то только подверженных инциденту клиентов, индивидуально или целенаправленно в узких группах. Если проблема массовая, то нужно оповещать всех и до того, как особенно расстроенные клиенты пойдут публиковать скриншоты и злобные комментарии. И быть готовым отвечать на эти комментарии и приносить извинения. Но только за то, что реально причиняет неудобства.