На заседании руководителей, проходившем однажды в Netflix, мы внезапно поняли, что через девять месяцев будем занимать треть всех интернет-ресурсов в США. Три квартала подряд мы каждый раз росли на 30 %. В то время мы еще думали, что сможем стать такими же большими, как НВО, но не на много лет. Наш директор по продукту произвел быстрые расчеты по поводу того, какой объем трафика потребуется нам через год при сохранении текущих темпов роста, а потом сказал: «Знаете, это будет треть всего интернет-трафика в США». Мы посмотрели на него и выпалили в унисон: «ЧТО?» Я спросила его: «Кто-то в компании понимает, как сделать наверняка, чтобы мы с этим справились?» Он ответил со всей честностью, на которую мы всегда рассчитывали: «Я не знаю».

Все мои 14 лет в руководящей команде Netflix мы постоянно сталкивались с этими обескураживающими проблемами роста, зачастую носящими экзистенциальный характер, с трудностями в области технологий и услуг, где мы были пионерами. Там не было схемы игры, мы должны были составить ее сами. С того момента, как я пришла в Netflix, когда компания только создавалась, природа этого бизнеса и пул наших конкурентов менялись непрестанно и с невероятной скоростью. Наша бизнес-модель, технология, стоявшая за нашими сервисами, команды нужных нам для ведения бизнеса людей – все это должно было не просто выдерживать темп: мы должны были предвосхищать перемены, вырабатывать стратегию на упреждение и готовиться к этим переменам. Мы должны были нанимать звездные таланты из всех новых экспертных областей и плавно изменять конфигурацию своих команд. Мы также должны были быть готовы в любой момент отказываться от своих планов, признавать ошибки и принимать новый курс. Компания должна была постоянно заново изобретать себя: сначала понять, как сохранить процветающим бизнес рассылки DVD по почте, бросив в то же время все силы на то, чтобы научиться передавать данные в потоковом режиме, потом переместить свои системы на облако, затем начать создавать оригинальное программное обеспечение.

Эта книга – не мемуары о создании Netflix. Это гид по созданию высокорезультативной культуры, способной отвечать на вызовы быстро изменяющегося в наши дни бизнеса, написанный для руководителей команд всех уровней. Netflix может служить ярким примером, однако мастерами адаптации должны стать все компании – от стартапов до корпоративных тяжеловесов. Всем им нужна способность предвидеть запросы рынка и умение ухватиться за новые возможности и новые технологии. В противном случае конкуренты просто окажутся в инновациях быстрее. Сейчас, консультируя компании по всему миру, от крупных голубых фишек, таких так J. Walter Thompson, до быстро растущих новичков, как Warby Parker, HubSpot, India’s Hike Messenger, и значительного количества только что зарождающихся стартапов, я ясно вижу еще более широкий горизонт трудностей. Просто поразительно, насколько похожи их фундаментальные проблемы и насколько сильное давление они оказывают. Все хотят знать одно и то же: как создать для себя продукт, подобный Netflix? Точнее, как они могут создать для себя подвижную, высокоэффективную культуру, сделавшую Netflix столь успешной компанией? Эта книга именно об этом: как вы можете воспользоваться уроками, выученными нами в Netflix, и применить разработанные нами принципы и практики в управлении своей командой или компанией.

Все ли мы сделали правильно в Netflix? Совершенно точно – нет. Мы много раз оступались – некоторые ошибки были даже публичными. И у нас редко случались моменты озарения по поводу того, как нам справляться с трудностями; мы развивали новые способы работать с помощью пошаговой адаптации: пробуя новое, делая ошибки, начиная сначала и наблюдая за хорошими результатами. В конце концов мы создали выдающуюся культуру, поддерживающую адаптивность и хорошую результативность. Я не собираюсь заявлять, что борьба с трудностями быстрых изменений может быть легкой в чем-то или для кого-то. Хорошие новости в том, что мы обнаружили, что, если внедрить в поведение людей ряд принципов, а затем дать им свободу практиковать эти принципы – ну, а по сути потребовать, чтобы они их практиковали, – это сделает команду удивительно энергичной и инициативной. Такие команды – лучшие двигатели на пути туда, куда вам надо попасть.

Я добавила в книгу истории о том, как мы справлялись с трудностями в Netflix, отчасти для того, чтобы книга живее читалась, а отчасти потому, что они показывают, как разработанные нами методы могут быть применены. В чем-то книга вам покажется нетрадиционной, что, надеюсь, вы согласитесь, вполне уместно для книги, в значительной мере посвященной сопротивлению традициям. Один из столпов культуры Netflix – радикальная честность, которую я полюбила еще с тех времен, когда росла в прямодушном Техасе. Если вы посмотрите какое-нибудь из моих выступлений, размещенных в Интернете, то увидите, что я привыкла говорить свободно, так собираюсь выступить и здесь. Пожалуйста, попробуйте воспринять чтение этой книги как участие в живом обсуждении. Возможно, вас раздосадуют какие-то из моих слов, и с некоторыми рассуждениями вы не согласитесь. Я также надеюсь, что в какие-то моменты вы обнаружите, что согласно киваете. После многочисленных и интенсивных дебатов в Netflix я поняла, что нет ничего более веселого, чем свободно текущий интеллектуальный спарринг, а я очень хочу, чтобы читать эту книгу было весело.

Первый шаг к внедрению практик, которые я представляю, – это принять такой управленческий образ мышления, который опровергает привычную мудрость.

Фундаментальный урок об успехе в современном бизнесе, выученный нами в Netflix, состоит в следующем: детально проработанная, громоздкая система управления людьми, созданная в течение XX в., просто не справляется с задачами, встающими перед компаниями в XXI в. Рид Хастингс (Reed Hastings), я и остальная управленческая команда решили, что со временем мы исследуем радикально новый способ управления людьми – способ, который позволит им в полной мере пользоваться всеми своими силами.

Мы хотели, чтобы все наши люди бросали нам вызов и, более того, делали это решительно. Мы хотели, чтобы они вслух говорили об идеях и проблемах, чтобы свободно выражали несогласие и друг с другом, и с нами. Мы не хотели, чтобы кто-либо на любом уровне держал при себе жизненно важные идеи и свои сомнения. Мы, члены руководящей команды, сами следовали этой модели: открыли доступ к себе, поощряли вопросы. Мы вступали в открытые, напряженные споры и убедились, что все наши менеджеры знают: мы ждем от них того же. Рид даже специально организовывал дебаты между членами управленческой команды. Мы честно и продолжительно обсуждали трудности, с которыми сталкивалась компания, и то, как мы будем с ними справляться. Мы хотели, чтобы все понимали, что перемены будут нашей константой и мы предпримем любые изменения в планах и составе сотрудников, которые посчитаем необходимыми для движения вперед на высокой скорости. Мы хотели, чтобы люди ощутили необходимость изменений, чтобы они приятно волновали их. Мы пришли к пониманию того, что самыми успешными организациями в этом мире все более быстрого разрушения связей будут те, в которых каждый человек в любой команде понимает: делать прогнозы бессмысленно, все меняется – и думает, что это прекрасно.

Чтобы построить компанию такого типа, мы намеревались создать культуру великолепной командной работы и инновационного решения проблем. Мы хотели, чтобы люди каждый день с волнением шли на работу, не кляня трудности, а приходя ради них. Я не хочу сказать, что от работы в Netflix порой от ужаса волосы шевелились на голове. Но некоторые из решений, которые нам приходилось принимать, были радикальным погружением в неизвестность, и часто нам было по-настоящему страшно. Но в то же время это будоражило и кружило голову.

Культура Netflix строилась не на разработке детальной новой системы управления людьми – мы делали обратное. Мы постоянно соскабливали с себя политику и процедуры. Мы поняли, что преобладающий подход к построению команды и управлению людьми настолько же отстает от времени, насколько отставали товарные инновации до того, как ускоряющийся процесс слома системы потребовал развития быстрых, гибких, клиентоориентированных методов. Не то чтобы компании не испытывали всевозможные способы управлять лучше, однако по большей части то, что они делали, оказывалось или неуместным, или контрпродуктивным.

Многие компании цепляются за сложившиеся системы управления и контроля, где принятые решения спускаются сверху вниз, пытаясь при этом немного приукрасить их, поощряя «вовлеченность персонала» и «передачу полномочий» людям. Преобладают навязываемые, но неправильно понимаемые идеи о «лучших практиках»: бонусы и выплаты, привязанные к ежегодным показателям эффективности работы, великие инициативы кадровых служб вроде недавнего помешательства на пожизненных обучающих программах, празднества ради зарождения духа товарищества и возможности дать людям иногда повеселиться, а для столкнувшихся с затруднениями сотрудников – планы по улучшению результативности. Все это способствует расширению прав и возможностей, силы, что ведет к ответственной вовлеченности, из которой следуют удовлетворенность работой и счастье для сотрудника, результатом чего становится высокая эффективность – или именно так это представляется.

И я когда-то в это верила. Я начала свою карьеру в HR-службе Sun Microsystems и затем Borland Software, где применялся весь спектр привычных практик. Я согласовывала всевозможные соблазнительные бонусы. Я покорно направляла свои команды на леденящие душу сессии по разбору показателей результативности и проводила для менеджеров тренинги по повышению эффективности. Однажды, организуя программу равноправия в Sun, я даже потратила 100 тысяч долларов на мексиканскую вечеринку Синко де Майо (Cinco de Mayo). Однако со временем увидела, что все эти практики и системы очень дорого обходятся, затратны по времени и непродуктивны. Что еще более важно, я поняла, что они выстроены на ложных допущениях о человеческой сущности: что большинство людей нужно мотивировать, чтобы они по-настоящему взялись за свою работу, и что им нужно, чтобы кто-то говорил им, что делать. По иронии, «лучшие практики», разработанные на базе этих допущений, демотивировали и внушали неуверенность.

Да, увлеченные сотрудники, вероятно, дают более качественные результаты, но слишком часто за конечную цель берется именно вовлеченность, а не обслуживание клиентов и получение результатов. А стандартные убеждения, касающиеся того, как и почему люди начинают чувствовать вовлеченность в свою работу, расходятся с реальными драйверами испытываемой к работе страсти. Что касается передачи полномочий, силы, власти, то я просто ненавижу эти слова. Кажется, эта идея несет в себе благие намерения, но правда в том, что о передаче людям полномочий так много говорят лишь потому, что основной способ управления людьми – это отнять их полномочия, их силу. Мы не принимали решения отнять их – это происходило долго и постепенно. Мы связали людей по рукам и ногам.

Что я глубоко и по-новому поняла, ступив в более разрозненный мир стартапов, так это то, что у людей есть сила. Задача компании – не наделить людей силой, а напомнить о том, что они входят в дверь со своей силой, и создать им условия для ее применения. Сделайте это, и вы будете потрясены огромной работой, которую они сделают для вас.

Представляя альтернативные методы управления, разработанные нами в Netflix, я планирую поставить под сомнение все базовые принципы менеджмента сегодняшнего дня: будто бы необходима выработка лояльности, структуры для удержания на работе и развития карьеры, чтобы убедиться в том, что сотрудник вовлечен и счастлив. Все это неправда. Ничего из этого не требует управления.

Вот мое радикальное предложение: задача бизнес-лидера – создавать отличные команды, которые вовремя делают невероятную работу. Всё. В этом задача управления.

В Netflix мы покончили практически со всеми закостенелыми политиками и процедурами. Мы не сделали это одним махом. Мы делали это опытным путем, шаг за шагом, в течение нескольких лет. Мы подошли к развитию культуры так, как подошли к инновациям в бизнесе. Я понимаю, что для многих компаний подобные радикальные трансформации просто невыполнимы. А многие руководители команд не свободны покончить с определенными политиками и процедурами. Однако любая компания и любой менеджер свободны установить практики, которые использовали мы, чтобы внедрить совокупность вариантов поведения, сделавших культуру Netflix такой гибкой и податливой.

Покончить с политикой и процедурами и дать людям полномочия вовсе не означало хаоса и вседозволенности. Отказавшись от бюрократии, для всех людей на всех уровнях и во всех командах мы ввели дисциплину следования фундаментальным правилам поведения. Я часто говорила, что, хотя мы вычеркнули из своего словаря слова «политика» и «процедуры», но не отказались от слова «дисциплина» – мне оно нравится. Всю свою рабочую жизнь я хорошо ладила с инженерами, поскольку они очень, очень дисциплинированны. Когда инженеры начинают жаловаться на процесс, который ты пытаешься внедрить, то действительно хочется погрузиться в беспокоящие их вопросы, поскольку они ненавидят бессмысленную бюрократию и глупые процессы. Но они вовсе не против дисциплины.

Говоря об изменении культуры команды или целой компании, очень важно понять, что дело здесь не только в том, чтобы объявить о наборе ценностей и принципов ведения деятельности. Дело в определении практик поведения, которые вы хотели бы сделать постоянными, а затем во внедрении таких практик и действительном следовании им. Мы полноценно и упорно сообщали всем в Netflix о дисциплинированном поведении, которого мы ожидали, и это касалось руководящей команды и любого менеджера. Мы были так решительно настроены на то, что каждый сотрудник будет понимать нашу философию и практики поведения, которые мы хотели воплощать, что Рид даже начал делать документ в PowerPoint на эту тему, в разработке которого также активно участвовали и я, и многие другие члены команды руководителей. В конце концов он получил известность как «Презентация культуры Netflix». Возможно, вы его читали.

Когда несколько лет назад Рид разместил его в сети, мы понятия не имели, что он приобретет вирусную популярность с более чем 15 млн просмотров, число которых продолжает расти. Мы создавали его не для распространения. Мы создавали его как внутренний документ компании, нужный для передачи культуры новым сотрудникам, чтобы быть уверенными, что им абсолютно ясно, какого поведения от них ждут. Мы также подчеркивали, что в нем отражено не только то, чего мы ждем от них, но и то, чего они могут ожидать от нас. Та «Презентация» была написана не за один присест и не только Ридом и мной. Это был живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании. Прочтение «Презентации» станет прекрасным дополнением к прочтению этой книги, и одна из причин, по которым я написала эту книгу, в том, сколько вопросов я получаю, выступая с рассказами о «Презентации» или говоря о том, как воплотить на деле ее принципы.

Я всерьез размышляла об этом, переваривала уроки, полученные нами в процессе применения этих принципов и практик поведения в команде. Не все конкретные практики, внедренные в Netflix и описанные в «Презентации», применимы для каждой команды или компании. Даже в Netflix культура значительно варьировалась от департамента к департаменту. Например, маркетинг часто тянули в разные стороны, чего было бы довольно трудно ожидать от менеджмента инженерных групп. Однако был набор практик, служивших фундаментом этой культуры.

Мы хотели открытого, честного и постоянного общения по поводу работы, которая должна быть сделана, и трудностей, с которыми приходится сталкиваться, не только в команде конкретного менеджера, но и в компании в целом.

Мы хотели, чтобы люди придерживались радикальной честности: говорили друг другу и нам правду своевременно и желательно лично.

Мы хотели, чтобы люди обладали сильными, основанными на фактах мнениями, спорили о них взахлеб и проверяли их досконально.

Мы хотели, чтобы люди исходили в своих действиях из того, что будет лучше для клиента и компании, а не из желания доказать свою правоту.

Мы хотели нанимать менеджеров, которые будут брать на себя ведущую роль в подготовке команд к будущему, прилагая усилия к тому, чтобы на каждой позиции были эффективные специалисты с необходимыми навыками.

Перспектива убедить команды действовать согласно этим требованиям может показаться пугающей. Достаточное количество сотрудников Netflix, с которыми я общалась при подготовке этой книги, рассказали, что с неохотой следовали той или иной практике, например необходимости лично давать абсолютно честный отклик на что-либо. Также они вспоминали, что, заставляя себя делать это, они видели, насколько восприимчивы были люди и как резко улучшались результаты работы команды. Решение в том, чтобы действовать постепенно. Вы можете начать с небольших шагов и продолжать расширяться. Выберите практику, которую считаете наиболее подходящей для вашей группы или вашего бизнеса, и начинайте с этого. Что касается руководящих команд, начните с департамента или группы, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят или наиболее нуждаются в переменах. Создание культуры – эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий. Именно так мы думали при построении культуры Netflix. Не важно, с какого шага вы начнете, – важно начать. Со скоростью происходящих в наши дни изменений в бизнесе, как говорится, нет времени, кроме настоящего. Ловите момент.

Великие команды создаются, когда каждый их участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность.

Превалирующая философия сегодняшнего менеджмента в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально, а потом убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа все под контролем. Во множестве компаний есть цели отдела и команды и личные цели, а также формальный ежегодный процесс по оценке результативности в достижении этих целей. Эта структура, подобная каскаду, очень логична, очень рациональна. Но она теперь даже отдаленно не адекватна. Обращенные к сотрудникам слова: «Если вы сделаете Х, то будете вознаграждены Y» предполагают статичную систему. Однако бизнес в наши дни не статичен. Нет более важной награды, пусть она будет и велика, нет лучшей награды, чем значительный вклад в решение трудной задачи.

Я фанат целей. Нельзя быть их более ярым фанатом. Ошибочен здесь только обычный управленческий подход к их достижению. В большинстве случаев временные рамки, которые мы устанавливаем, сложные структуры, созданные в руководящих командах, и отслеживание результатов делают достижение целей труднее, чем оно должно было быть.

В консультировании стартапов меня больше всего воодушевляет работа с теми, что вдруг обнаруживают, что их венчурные деньги начинают иссякать и перед ними встают по-настоящему серьезные трудности, – именно в решении подобных задач складываются отличные команды. Отличные команды создаются тогда, когда дела идут трудно. Отличные команды формируются тогда, когда вам нужно докапываться до сути. Когда я нанимаю сотрудника, то ищу кого-то, кого действительно вдохновляют проблемы, которые нам предстоит решать. Вам нужно, чтобы они просыпались утром с мыслью: «Боже, это трудно. Я хочу это сделать!» Получить проблему, за которую надо взяться, и правильных коллег, с которыми за нее можно взяться, – лучший стимул из всех. Одна из моих мантр: «Искатели проблем – это ни о чем!» Многие люди думают, что они играют в компании действительно важную роль: «Именно я обнаружил эту проблему!» Хорошо, молодец, но решил ли ты ее? Вам нужны те люди, что безоговорочно любят решать проблемы.

Нил Блюменталь (Neil Blumenthal) и Дейв Гилбоа (Dave Gilboa), сооснователи Warby Parker, говорили мне, что сейчас особенно интересно строить компанию, поскольку открывать физические магазины теперь становится особенно трудно. Им нужно интегрировать магазинный опыт в опыт онлайн-сервисов, и это настоящий вызов. Не удивительно, что бренд так успешен. Некоторые руководители предпочтут двигаться по инерции уже достигнутого успеха, но возбуждает именно возможность столкнуться с еще более серьезными проблемами.

Спросите любого очень успешного человека о самых дорогих воспоминаниях в его карьере, и он непременно расскажет вам о раннем периоде преодолений или каком-нибудь исключительно сложном препятствии, с которым ему удалось справиться. У меня был прекрасный разговор об этом с Томом Уиллерером (Tom Willerer), бывшим вице-президентом по инновациям в сфере продукта в Netflix. Он перешел в Coursera, инновационный образовательный онлайн-провайдер, в качестве директора по продукту. Когда я спросила его, почему он любил помогать строить компании, он зажегся и принялся рассказывать историю о, казалось бы, безвыходной ситуации, с которой удалось справиться его команде. В начале финансового года руководство постановило, что к концу года компания должна удвоить свой доход. Он и группа разработчиков продукта решили, что достигнут цели, запустив к сентябрю 50 новых курсов. Это он описывал, как отчаянный шаг в расчете на чудо. За две недели до запланированной даты старта новых курсов они все еще не были уверены, что справятся. Они сумели, и стратегия отлично сработала. Это был моментальный и резкий рост доходов. Том сказал мне, что пришел в компанию, в существовании которой через пять лет вообще не был уверен, из-за «жажды забраться на гору». Он сказал: «Мне иногда кажется, что я могу потерять руку или ногу, делая это, но оно того стоит, поскольку я буду делать что-то важное и добавлять что-то этому миру, и именно это движет людьми». И я более чем согласна с ним. Я верю, что именно так многие люди отчаянно хотят относиться к своей работе.

Перспектива помочь в создании компании, которая даст сотрудникам такую возможность, и стала причиной, по которой я пришла в Netflix вопреки убеждению, что больше не пойду работать в стартап.

Когда в 1997 г. я услышала тот звонок в два часа ночи, то сразу поняла, что это был Рид Хастингс. Никто больше не звонил мне в два часа ночи.

Он спросил: «Ты спала?» А я ответила: «Да, конечно, спала. Я нормальный человек! В чем дело?»

Рид был не из тех людей, что позволят сну встать на пути хорошей идеи, и многими из них он поделился со мной поздно ночью, когда я работала с ним в его стартапе Pure Software. Продав Pure, он вернулся в школу и начал консультировать. Мы жили в одном городе и продолжали поддерживать тесную связь.

Он сказал, что собирается пойти работать в Netflix, я ответила: «Это кажется хорошим карьерным ходом. Зачем ты говоришь мне об этом в два часа ночи?»

Потом он спросил меня, не хочу ли я к нему присоединиться, и я ответила: «Ни за что». У нас были отличные времена в Pure, но я решила покончить с его сумасшедшими взлетами и падениями, с его безумными периодами. Также я не понимала, как собирается преуспеть крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков по почте. Ну, правда, Netflix собиралась вытолкнуть из бизнеса Blockbuster?!

Но потом Рид сказал: «Разве не здорово было бы создать компанию, в которой мы оба по-настоящему хотели бы работать?» Теперь я была заинтригована. В Pure я пришла уже после того, как была оформлена бизнес-модель. Возможность на этот раз участвовать в разработке была очень соблазнительна.

«Если бы мы это сделали, – спросила я его, – как бы ты понял, что получилось отлично?»

Он сказал: «О, я бы хотел каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с этими людьми».

Мне понравилось это настроение. Мне кажется, этими словами Рид в точности отразил то, чего хотят от работы большинство людей: иметь возможность прийти и работать с правильной командой людей – с коллегами, заслуживающими доверия и восхищения, – и как безумным хвататься за совместное выполнение отличной работы.

Посмотрев на самые успешные компании примерно за последнее десятилетие, вы увидите, что многие из них – это интернет-фирмы с очень слаженными и органичными командами. Что я имею в виду под органичностью? Я имею в виду, что их цели и способы, которыми они распределяют время и ресурсы, а также проблемы, на которых они сосредоточены, подходы к их решению постоянно адаптируются к запросам бизнеса и клиента. Это растущие, изменяющиеся организмы. Это не жесткие структуры, ограниченные предопределенными требованиями к задачам, работникам и бюджету.

До Netflix я работала на Рида в Pure Software. Это было моей первой работой в стартапе, и я чувствовала себя так, будто умерла и попала на небеса. Я любила напряжение энергии и четкий фокус на инновации. Будучи руководителем HR-службы, я все еще представляла политику и процедуры, но уже начинала сомневаться в традиционной мудрости. Компания была намного меньше, чем те, на которые я работала прежде, поэтому я начала вникать в рутинные детали бизнеса и сумела получше узнать работников. Познакомившись с инженерами ПО и особенно понаблюдав за их работой, я поняла, что представление о том, что, чем больше народа, тем лучше персонал компании, ошибочно. В наших командах в Pure и других компаниях в Кремниевой долине я смогла увидеть силу маленькой неперегруженной команды.

Типичный подход к расширению бизнеса – добавить больше народа, усложнить структуру и навязать больше жестких бюджетных целей и ограничений. Но мой опыт в быстрорастущих компаниях, прошедших через успешное масштабирование, состоит в том, что самые экономичные из возможных процессов и сильная культура дисциплины намного важнее, по крайней мере, их скорости.

Позднее, в Netflix, момент резкого осознания случился после большого, очень болезненного сокращения персонала. В 2001 г. мы вынуждены были уволить треть сотрудников компании. Пузырь доткомов лопнул, с ним полетела в трубу и экономика, мы оказались на грани банкротства. Это было жестко. Потом на Рождество цена на DVD-плееры упала – они стали хорошим подарком, и бизнес вновь тронулся с места. Теперь мы должны были выполнять двойной объем работы с двумя третями сотрудников. Мы не могли нанять никого, кроме людей, что будут класть диски в конверты. У нас было так много новых клиентов, что нам не хватало оборудования, и мы вынуждены были каждый цент вкладывать в покупку дополнительной продукции. Однако все были очень довольны. Однажды, когда была моя очередь подвозить Рида на работу, я сказала ему: «Почему это так здорово? Я не могу дождаться начала рабочего дня. Мне не хочется вечером идти домой. Мы так тяжело работаем, но это прекрасно. Что во всем этом такого?» Он сказал: «Давай подумаем над этим».

Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация.

Рид, я и вся руководящая команда были решительно настроены разобраться, как поддержать творческий дух и необычайно высокий уровень результативности, который наши команды демонстрировали в период быстрого роста компании. Мы собирались начать быстро набирать новый персонал и хотели быть уверенными, что сможем сохранить исключительно высокую плотность талантов – высокую долю результативных сотрудников, которые так ловко помогли нам пройти свозь кризис. Мы начали систематично исследовать вопрос, как мы можем освободить людей, чтобы они могли лучше выполнять работу, на которую способны, обеспечивать им при этом нужное руководство и обратную связь, удерживать команды на правильном пути, но быть готовыми резко изменить курс при необходимости.

Именно тогда я гораздо глубже узнала драйверы высокоэффективных инноваций. Впервые в своей карьере, будучи членом руководящей команды, я была напрямую вовлечена в разработку самого продукта. Это не был высокотехнологичный, сложный программный продукт, как в Pure. Мы были развлекательной компанией, а я была большим киноманом. Я также была, как часто говорила, чтобы подколоть инженеров, нормальной. Я была клиентом. Я была зачарована тем, как мы разрабатываем продукт. Мы были огромными фанатами А/В тестирования, интенсивного экспериментирования и открытых дебатов на тему того, что было правильным для продукта. В разработке продукта, если что-то не работает, вы просто избавляетесь от этого. Я осознала, что мы можем применить тот же подход к управлению людьми.

Я поняла, что способности к инновациям и быстрым действиям в больших командах отчасти тормозятся тем, что ими трудно управлять, и ради контроля за тем, что люди все делают правильно, компании строят инфраструктуру. Однако компании, которые, как я видела, делают отличные вещи, просто знали, что им действительно следует выполнить, – им не нужно было разрабатывать процедуру и уж точно не нужны были льготы. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. Я начала размышлять: почему для инженеров это так? Потому ли это, что они такие особенные и такие умные? В то время, как бы я ни любила инженеров, я очень сильно уставала от того, что с ними обращаются как с особенными, умными людьми. По моему мнению, люди любых специальностей ничего не хотели бы больше, чем быть свободными и приняться за проекты таким образом, который, по их разумению, принес бы наилучшие результаты в наиболее короткие сроки. Однако им слишком часто мешают менеджерское домысливание или неэффективные системы. Я задавалась вопросом: что, если людям из маркетинга, финансов или моей группы будет позволено дать волю всем своим силам? Они бы действовали как высокоэффективные инженерные команды. Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.

Я начала тщательно присматриваться к нашим организационной структуре и модели. К тому моменту мы создали департаменты, Рид и я согласились, что, насколько это возможно, мы хотим сохранить их управление плоским, поскольку это давало высокую скорость. После того как во время сокращения мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений. Теперь мы решили, что, возможно, люди станут двигаться еще быстрее и сделают гораздо больше, если начнем прощаться с политиками и процедурами. Мы проанализировали каждую прописную истину и лучшую практику точно так же, как анализировали продукт. Часто, когда Рид предлагал что-то урезать, это звучало настолько безумным, что мне нужно было время, чтобы осознать это. Но, продолжая испытывать разные вещи, мы не переставали получать хорошие результаты. Возьмите нашу политику отсутствия отпуска, получившую столько внимания прессы. Мы сказали людям, что можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, просто обсудив это со своим менеджером. И знаете, что произошло? Люди брали неделю или две летом, выходные на праздники, несколько дней здесь и там, чтобы сходить на спортивную игру детей, – точно так же, как делали раньше. Доверить людям ответственность за их время было одним из первых шагов к тому, чтобы вернуть им их силу.

Я обнаружила, что люблю отбрасывать общепринятые нормы. Одним из моих любимых дней стал тот, когда я стояла перед сотрудниками компании и говорила: «Я собираюсь избавиться от нашей политики расходов и от нашей политики организации поездок, я хочу, чтобы вы сами проявляли благоразумие при расходовании средств компании. Если это обернется катастрофой, как нам предсказывают юристы, мы вернемся к прежней системе». И мы обнаружили, что люди не стали злоупотреблять свободой. Мы видели, что с людьми можно обращаться как со взрослыми и им это нравится.

Я начала бросать вызов общепринятым нормам и в вопросах найма сотрудников. При том безумном росте компании и так быстро меняющейся природе бизнеса – было видно стремительное приближение потокового вещания – мы знали, что должны построить организацию, которая всегда будет надежным источником талантливых людей. В те времена менеджеры, которых я нанимала, как правило, хотели работать со своим любимым рекрутером, и это следовало изменить. Нам нужно было мыслить стратегически. Я могла попытаться заполучить пятерых лучших специалистов по подбору кадров в Кремниевой долине, что будут работать исключительно на меня. Но я решила отбросить нашу традиционную кадровую практику и создать кадровую фирму внутри компании. Вместо того чтобы нанимать тех, кто работал в других компаниях, я начала искать людей в рекрутинговых агентствах, чтобы создать собственную подобную службу. Имея таких специалистов, я могла сказать менеджеру: «Не страшно, если вы потеряете пару человек, мы сможем быстро найти вам новых отличных сотрудников».

Мы также поставили под сомнение привычную практику выработки стратегии – как для всей компании, так и для команд. Прежде мы создавали годовую дорожную карту и годовой бюджетный план, однако эти процессы занимали очень много времени, и усилия того не стоили, поскольку мы каждый раз ошибались. Я серьезно, мы буквально высасывали их из пальца. Какими бы ни были планы, мы знали, через шесть месяцев, если не через три, они все окажутся нарушенными. Так что мы просто прекратили годовое планирование. Сэкономленное время позволило нам составлять квартальные планы, а еще мы свернулись до бюджета на три квартала, поскольку оказалось, что мы можем предсказать ситуацию примерно на такой срок.

Мы экспериментировали со всем, что, как мы могли предположить, избавляло команды от ненужных правил и одобрений. Продолжая методично анализировать, что работало и как мы можем освободить людей для большей креативности, продуктивности и счастья, мы начали отзываться о нашем новом способе работать как о культуре свободы и ответственности. Мы годами работали над ее развитием – и эволюция продолжается по сей день. Я опишу дополнительные компоненты в следующих главах. Все они были построены на понимании того, что самая важная работа менеджмента – пристально сосредоточиться на построении отличных команд. Если вы нанимаете нужных вам талантливых людей и обеспечиваете их инструментами и информацией, необходимой им для того, чтобы попасть в намеченное вами место, все, чего они будут хотеть, – сделать для вас прекрасную работу и сохранить вашу гибкую позицию.

Самое свежее свидетельство в пользу мощи этого подхода – скорость, с которой Netflix сумела распространить свои оригинальные программные продукты, получив при этом успех и среди работников, и среди критиков. Тед Сарандос (Ted Sarandos), руководитель по контенту с самых первых дней, сказал мне, что освобождение высокорезультативных сотрудников от ограничений было жизненно важным для столь быстрого создания бизнеса с оригинальным контентом. Команда каждый год удваивала количество нового создаваемого контента, и к тому моменту, когда мы разговаривали, она уже сделала 30 сценарных серий и имела в производстве 12 игровых фильмов, 55 документальных проектов, 51 комедийное стендап-шоу и 45 детских передач. Помимо того, она только что вышла на мировой уровень, одновременно появившись в 13 странах. Поразительна здесь была не только скорость, с которой команда смогла создать столько контента, но и его разнообразие. Группа Теда была в состоянии удовлетворить любые вкусы, предлагая все: от претендующего на интеллектуальность сериала «Корона» (The Crown) до пользующегося успехом у широкой публики, но не слишком приветливо встреченного критиками «Более полного дома» (Fuller House).

Тед сказал мне, что суть его подхода в том, что он просил команду концентрироваться на поиске лучших творческих талантов с исполнительскими навыками, а затем давать этим творческим людям свободу реализовывать свое ви́дение. «Это было самой главной отличительной чертой между Netflix и голливудскими студиями, – говорил он, – позволить команде эффективно конкурировать за лучшие креативные кадры и запускать эти прорывные шоу. Творческие люди любят, когда команда не вмешивается в производственный процесс по мелочам, не контролирует детали и не досаждает им своими замечаниями». Группа Теда также не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу. Они контролируют ситуацию. Традиционный голливудский путь, напротив, предполагает создание продукта через комитет, на котором и лежит ответственность.

Тед говорил мне, что погружение в культуру Netflix также позволило ему со спокойной душой освободить своих сотрудников от ограничений, которые те, возможно, наложили сами на себя. Например, они нарушили собственную модель по запуску новых сериалов, в которых прописана лишь треть оригинальных серий. Отказавшись от пилотного тестирования, они решили запускать проекты только с очень хорошо прописанными сценариями и отобранными актерами. Но потом Дженджи Коэн (Jenji Kohan), создатель сериала «Дурман» (Weeds) для Showtime, предложила «Оранжевый – хит сезона» (Orange Is the New Black) еще до того, как был написан какой-либо сценарий. Тед и его команда были настолько впечатлены ее ви́дением и настолько верили в нее после «Дурмана», что проницательно отбросили прочь свое собственное правило.

Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?

Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.

Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.

Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.

Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.

Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.

Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.

Мне казалось прекрасным, что из-за резкого сдвига в бизнесе я должна была очень серьезно сосредоточиться на двух вещах. Во-первых, я должна была глубоко понять бизнес-модель и то, что стояло на кону. Подписки – это гонка цифр, и доходы придут только со временем, после первоначальных инвестиций. Я отдавала себе отчет в том, каким риском это было. Нам пришлось бы потратить значительную сумму, чтобы зарегистрировать первую группу подписчиков, что стало бы инвестицией в приобретение новых подписчиков, и эти новые подписчики позволили ли бы нам оплатить дальнейшую экспансию. В этом фундаментальная модель Netflix: плати вперед за доходы будущих лет. На той стадии нашего роста значительные предварительные расходы означали, что у нас не было много времени на то, чтобы заставить эту модель работать. Во-вторых, срочность работы означала, что я должна была помочь всем остальным в компании тоже понять новую бизнес-модель. В те времена единственная известная нам всем модель включала сроки возврата и штрафы за просрочку. Когда Рид предложил подписку без сроков возврата и штрафов за просрочку, было действительно страшно. В конце концов штрафы за задержку были топливом, на котором двигался мотор Blockbuster. Когда мы сказали, что не будем вводить такие платежи, все в компании спрашивали: «Как же это будет работать?»

Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться.

Мой момент озарения напомнил мне о том времени, когда моему сыну было шесть лет и он играл в футбол. Муж был тренером, и я посещала много тренировок. Смотреть на детей было уморительно. Они просто толпились вокруг мяча. В машине, по дороге на первую игру команды, я спросила мужа: «Так какая у вас стратегия на игру?» Он ответил: «Ну, вообще-то я попытался заставить всех двигаться по полю в одном направлении». Я предположила: «Знаешь, думаю, это достижимо». А он сказал: «Да, но во втором тайме им придется бежать уже в обратном направлении». Позднее в тот год проходил чемпионат мира, и дети смотрели матч у меня дома. Посмотрев игру по телевизору, они поняли: «О! Так вот как выглядит пас!» В бизнесе то же самое.

Людям нужно видеть ситуацию глазами первых лиц компании, чтобы чувствовать полную сопричастность к решению проблем, и это должно быть сделано на всех уровнях и во всех командах: компания должна видеть трудности и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно работать с ними. Ирония заключается в том, что компании много инвестировали в программы всевозможных тренингов, мотивирующие мероприятия и анализ результативности, но не смогли по-настоящему объяснить своим сотрудникам, как работает их бизнес.

Конечно, по мере того как сложность бизнеса возрастает, информация о том, как он работает, не говоря уже о планах на будущее, тоже становится более сложной. На то чтобы разобраться, как это сделать, при том, что руководители компании и HR-специалисты должны обучить этому менеджеров и делать это постоянно и продолжительно, требуется время. Задача – организовать то, что я называю сердцебиением коммуникации, и для этого нужны эксперименты и практика.

Какое-то время мы с Ридом встречались с каждым вновь принятым сотрудником в отдельном зале и проходили через ту презентацию в PowerPoint, что стала нашей отправной точкой для создания «Презентации культуры Netflix». Мы говорили: «Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства». Со временем мы открыли Школу нового сотрудника. Каждый квартал один полный день глава любого отдела делал часовую презентацию о трудностях и важных нововведениях в их части бизнеса. Идея школы изначально появилась у Синди Холланд (Cindy Holland), нынешнего вице-президента по приобретению контента/оригинальным сериалам. Мы с ней смотрели из-за кулис деловые презентации, которые руководство делало для группы инвесторов. Она поняла, что только что узнала много нового, повернулась ко мне и сказала: «Почему мы проделываем эту огромную работу ради горстки чужаков, но не делаем этого для себя?» После этого мы развернули ее для всех.

Сотрудники Netflix почти с благоговением будут вспоминать, что вылившийся на них поток информации в Школе нового сотрудника можно было сравнить с попыткой попить из пожарного шланга. Они слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание нашего дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы.

Жизненно важно, чтобы коммуникация шла в обе стороны. Люди должны иметь возможность задавать вопросы, делать замечания и предлагать идеи. В идеале они должны уметь и иметь возможность сделать это с любыми менеджерами, вплоть до генерального директора. Начав работу в Школе нового сотрудника, мы говорили участникам: «Вы заберете из этого дня то, что вложите в него. Если вы не задаете вопросов, то не получите ответов». Оглядываясь теперь назад, я понимаю, что это была критически важная установка для последующего успеха компании. Это давало разрешение людям на всех уровнях свободно просить пояснений по любому поводу – касалось это ожидаемых от них действий или решений, принимаемых руководством. Это не только значило, что они будут лучше информированы, но и со временем упрочило во всей компании культуру сопричастности. Это означало, что менеджеры часто получали важные инсайты потому, что кто-то задал им действительно хороший вопрос. Вот отличный пример. Во время одного из занятий Тед Сарандос объяснял, что есть поэкранное отображение контента. Термин относится к традиционной системе, разработанной к распространению игровых фильмов: фильм сначала выходит в кинотеатрах, затем идет в отели, потом на DVD, и в этот момент Netflix могла бы попытаться подхватить его. Во время сессии вопросов-ответов один инженер спросил Теда: «Почему поэкранный выход контента проходит именно так? Кажется, глупо». Тед вспоминает, что этот вопрос заставил его замереть на месте. Он понял, что, хотя система была привычной, он совсем не знал, почему все так делается, поэтому ответил честно: «Я не знаю». Этот вопрос глубоко засел у него в голове, и, как он говорил, «заставил меня поставить под сомнение все, что я знал о поэкранном выходе контента, и годы спустя это способствовало моему совершенно комфортному состоянию при выпуске одновременно всех эпизодов сериала, несмотря на то, что никто прежде не делал этого на телевидении».

Никогда не стоит недооценивать идеи и вопросы, сотрудники всех уровней могут вас удивить.

Подозреваю, что у вас есть опыт разговора с кем-то из вашей команды о проблемах бизнеса, когда услышанные вопросы заставляли вас подумать: «Этот человек бестолковый, некомпетентный!» Что ж, когда это случится в следующий раз, я хочу, чтобы вы сказали себе: «Стой, правильно, этот человек некомпетентен. Он не знает того, что знаю я. Так что я должен ему это сообщить».

Когда мне случалось говорить с лидером команды в Netflix о каком-то члене команды, которому требовалась дополнительная помощь для понимания проблемы (а это с учетом быстроразвивающейся и технической природы нашего бизнеса происходило регулярно), я иногда протестовала. Они говорили что-то вроде: «Я пытался ему объяснить, но он слишком глуп, чтобы это услышать». Моим ответом всегда было: «Что ж, значит, вы слишком всё усложнили, чтобы это понять». Я рекомендовала им следовать следующему правилу: объясняйте так, как объясняли бы своей матери. Причина в том, что на протяжении многих лет, когда я разговаривала со своей мамой о каких-либо кадровых нововведениях в HR-отделе, используя профессиональный беглый птичий язык – полная абракадабра, – я слышала он нее: «Дорогая, это звучит глупо». И она всегда была права.

Всегда все объяснять с улыбкой – здоровый, хотя и нелегкий способ, но он вознаграждается с лихвой. Растолковывая это на своих консультациях, я часто спрашиваю менеджеров компаний, имеющих группу по обслуживанию клиентов: «Как вы думаете, насколько ваши работающие с клиентами представители разбираются в вашем бизнесе? Осознают ли они, с какими самыми серьезными трудностями бизнес сталкивается? Как много, по вашему мнению, они знают о том, насколько их работа способствует продвижению к общей цели? И под «знают» я имею в виду настоящее знание, с цифрами».

А теперь, как вы думаете, часто ли компании снижают баллы, когда дело доходит до обслуживания клиентов, несмотря на все разговоры об улучшении качества такого обслуживания? Исследования говорят о пользе применения данных. По имеющейся у нас информации, 78 % покупателей не смогли завершить покупку или другую транзакцию из-за плохого обслуживания[1], и потери от этого для американского бизнеса оцениваются в 62 млрд долларов ежегодно[2]. Исследования также показывают[3], что слова о плохом покупательском опыте распространяются на вдвое большее количество людей, чем о хорошем. Эта проблема должна решаться спокойно и во многом самими людьми. Несмотря на попытки предложить клиентам обслуживание с помощью компьютерных ботов или заранее спрограммированных FAQ и мессенджеров, обслуживание лицом к лицу или голосового сервиса гораздо эффективнее.

Любая компания, имеющая центр обслуживания клиентов, хочет, чтобы люди были очень вовлечены, и первый шаг к этому – научить их, как читать сведения о прибыли/убытках. Конечно, обычно это последние люди, которым покажут такой отчет. В конце концов, многие из них и не задержатся надолго, правда? Они – низшее звено в иерархии. Однако успешный бизнес до сих пор движет маркетинг устного слова, и люди, находящиеся в прямой коммуникации с покупателем, должны понимать, что любое их взаимодействие с клиентом влияет на то, что этот человек скажет другому человеку, и совершенно бесплатно: стоит воспользоваться продуктом или услугой компании или нет. Каждый сотрудник из обслуживания клиентов должен с самого первого дня понимать, как впечатление, которое производит на покупателя его знание предмета, напрямую влияет на конечный результат. Прояснить этот вопрос несложно. Каждая компания просчитывала расходы на приобретение нового клиента, и каждый клиент, который становится клиентом по рекомендации другого клиента, экономит компании это количество денег. Каждая компания может поделиться данной информацией с сотрудником клиентской службы, принимая его на работу.

Когда я даю этот совет о том, что нужно делиться бизнес-деталями, иногда слышу в ответ, что только умные люди могут понять эту информацию и только умные люди хотят этого. Я считаю, что такое мнение руководителей предвзято: «это для тех, кто с МВА» и «этим людям» это было бы неинтересно или непонятно. Мой ответ: так не нанимайте настолько глупых людей. А еще лучше – не считайте людей глупыми. Предположите вместо этого, что глупые вещи они, возможно, делают, поскольку недостаточно информированы или информированы неверно.

Но, конечно, сотрудникам стоит находиться на более высоком уровне, прежде чем они узнают об определенных неприглядных сторонах бизнеса, правда? А если у отдела неприятности? Если компании не удается построить рынок для большого нового продукта? Неужели они не будут в ужасе? И можно ли действительно доверить им столько информации? Без сомнения, какая-то информация должна остаться приватной, но вы точно можете рассказать о напряженной конкуренции, в которой участвуете, и поделиться основными сложностями.

Просто нелепо, как мало информации о стратегии, операционной деятельности и результатах обычно распространяется среди сотрудников компании. В конце концов публичные компании делятся в наши дни этой информацией со всем миром. Почему инвесторы на телеконференциях узнают о том, что происходит в вашем бизнесе, больше, чем знает большинство работающих в компании людей? Думаю, было бы здорово, если бы компании организовывали подобие таких телеконференций для всех работников. По сути, почему бы не дать им послушать нынешние конференции?

Если вы не информируете своих людей, появляется большая вероятность того, что они будут дезинформированы другими. Если вы не скажете им, как работает ваш бизнес, какова ваша стратегия, какие у вас трудности и что о вашем положении думают аналитики рынка, они получат эту информацию где-то еще – от коллег, которые также будут обладать неверной информацией, или из Интернета, где ничего не любят больше зловещих слухов и сочных теорий заговора.

Многие компании тратят так много денег – и просят работников посвящать этому много времени, отрывая их от работы, – на формальные тренинги. Значительная часть этого времени, денег и усилий тратится напрасно. Как сказали бы спортивные тренеры, нет лучше способа научиться действовать, чем вступить в игру.

Совсем недавно я проводила консультацию в молодой компании, которую люблю, и глава по обучению и развитию сказала мне, что их молодежь нужно обучать быть лучшими менеджерами. Я спросила: «Что им нужно уметь делать?» Она ответила: «Ну, им нужно быть лучшими менеджерами». Я уточнила вопрос: «Делая конкретно что?» Она сказала: «Менеджмент». Я настаивала: «Но какую его часть?» Она ответила: «Ну, нам придется пройти весь курс с конфликтным менеджментом и межличностной коммуникацией». Это, вероятно, самые популярные курсы в тренинговом наборе, и, я уверена, кому-то они помогли стать лучшим менеджером. Однако если бы мне пришлось выбирать один курс, чтобы обучить всех в компании, принадлежат они к составу менеджеров или нет, это были бы основы того, как работает бизнес и как нужно обслуживать клиентов. Именно в этой информации нуждаются большинство людей, поскольку знают, что могут взять ее и пуститься в путь. Курсы по разрешению конфликтов обычно заставляют их лишь закатывать глаза, не говоря уже о том, что отнимают рабочее время.

А что насчет так называемых миллениалов? На консультациях меня постоянно спрашивают: «Вы знаете, с молодежью 2000-х надо обращаться по-другому. Что бы вы посоветовали?» У людей откуда-то появилось мнение, что миллениалам требуются специальные привилегии и пожизненные обучающие программы, поскольку опросы показывают, что больше всего от своей работы они хотят продолжения обучения. Я считаю абсолютно ошибочным представление о том, что мы должны обходиться с ними по-другому. Я терпеть не могу термин «миллениалы», как и знакомые мне люди, принадлежащие к этой категории. Мы должны думать о них исключительно как о людях, находящихся в начале карьерного пути. Да, их нужно больше учить, но учить больше тому, как работает бизнес. Прекрасно, что они хотят учиться. Как им этого не хотеть? Они только что окончили школу. Они в той фазе жизни, когда готовы, как губки, впитывать все что угодно. Они съедят все, что бы вы им ни скормили. Но если вы начнете кормить их мозги настоящим мясом бизнеса, будете поражены тем, насколько они заинтересованы и насколько готовы выкладываться. Это не какие-то инопланетные существа. Это молодые работники с рвущимся изнутри потенциалом. Если мы учим молодых сотрудников читать сведения о прибыли и убытках, а не открывать пивные кеги, или даем им самый что ни на есть настоящий проект, где им придется сотрудничать, а не отправляем их на онлайн-тренинг по сотрудничеству, мы даем им навык, который они будут применять до конца своей жизни. Они понимают, из чего состоит настоящее пожизненное обучение.

Если говорить о льготах и развлечениях, то, конечно, люди их любят. Кому не понравится бесплатная пицца или коктейль с коллегами? Мне это нравится. Но я обнаружила, что лучшие привилегии и лучшее времяпрепровождение находятся вдали от рабочих будней – это возможность лучше понять бизнес и клиентов. В начале работы в Netflix мы давали людям достаточно возможностей узнать побольше о кинобизнесе. Многие из нас были без ума от кино, но мы мало знали о том, как делаются фильмы, или о культуре настоящих фанатиков кино, и в то время Netflix была особенно известна общественности благодаря предложению авторского, немассового кино, которое трудно было найти где-либо еще. Так что мы привозили всю компанию на кинофестиваль «Сандэнс». Мы регулярно приезжали в Лос-Анджелес послушать выступления знаменитых режиссеров, кинематографистов и монтажеров. Я сама очень любила выездные мероприятия, но не за хорошие барбекю. Мы составляли серьезное расписание, люди представляли множество данных, задавали по-настоящему трудные вопросы и как сумасшедшие спорили о будущем компании и конкурентном поле.

Когда прошлой зимой меня позвали на разговор с пятью сотнями инженеров ПО, собравшимися в пансионате на западе Вашингтона, я не могла дождаться вылета самолета, чтобы поскорее пообщаться со своими обожаемыми компьютерными фриками. Встреча была полностью посвящена будущему искусственного интеллекта. Провести три дня, погрузившись в размышления и узнавание современной революционной технологии, которая изменит каждую услугу и каждый продукт на планете? Что может быть лучше?

Может быть, вы не потянете финансово такое событие или не сможете отправиться туда сами или послать на такое мероприятие свою команду, но подумайте о любой возможности, которую вы в состоянии использовать, чтобы обеспечить людей информацией, которая поможет им поддержать вас.

В Netflix мы сначала думали, что сделаем простую небольшую презентацию со слайдами и будем снова и снова запускать ее. Как оказалось, не только у каждой партии новых сотрудников возникали вопросы, но менялась сама природа бизнеса и возникающие в нем трудности. Приходилось постоянно отслеживать повестку дня и обновлять ее. Это работа, которую вам предстоит делать постоянно.

Как вам понять, что люди достаточно информированы? Вот мои критерии оценки. Если вы, остановив любого сотрудника с любого уровня компании в комнате для отдыха или в лифте, попросите его назвать пять самых важных вещей, над которыми компания будет работать следующие полгода, этот сотрудник должен суметь вам ответить быстро – один, два, три, четыре, пять, – в идеале используя те же слова, что использовали вы в разговоре с сотрудниками, и, если они действительно хороши, в том же порядке. Если не получится, то сердцебиение еще недостаточно сильное.

Одно из самых важных умений, которые должен усвоить любой человек в бизнесе, заключается в том, что честно и уважительно говорить людям правду – это не жестокость. Напротив, быть прозрачным и говорить людям то, что им нужно услышать, – единственная возможность быть уверенным, что они доверяют вам и понимают вас.

Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что: а) они недостаточно умны, чтобы понять; б) они недостаточно зрелые, чтобы понять; в) это было бы невежливо. Что в этом в корне неверно? В конце концов, люди хотят быть деликатными. Мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что это означает позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием позволить людям чувствовать себя спокойно часто кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно. Часто это ведет к тому, что на самом деле людям становится хуже, поскольку они не корректируют проблему в процессе работы, и им самим же это выходит боком.

Быть взрослым отчасти означает быть способным услышать правду. Следовательно, нанимая взрослых людей, вы обязаны говорить им правду. И в действительности именно этого они больше всего хотят от вас.

Одним из важнейших требований в Netflix было то, чтобы люди открыто говорили друг с другом о сложностях. Это касалось подчиненных, коллег и начальников. Мы хотели, чтобы честность шла во всех направлениях, по всей компании.

Одна из причин нашей хорошей работы с Ридом Хастингсом – мы всегда были честны друг с другом. Риду нравилось, насколько честной я была не только с ним, но и со всеми в компании. Когда я сообщила одной из своей коллег по HR, которая слышала много историй о моей работе с Ридом в Pure Software, что отправляюсь в Netflix, она сказала: «Что?! Ты собираешься еще в один стартап с Животным?» Я забыла, что иногда так его называла. Он бывал действительно жестким в те времена. Но он многого ожидал от меня, а меня всегда вдохновляла возможность выполнения амбициозной задачи.

Радикальная честность для меня, как дыхание, что не всегда помогало мне снискать симпатии в других компаниях. Одна из причин, по которой я решила уйти из мира корпораций в мир стартапов, начав работать с Ридом в Pure, была в том, что я все время попадала в неприятные ситуации. Меня вызывали к вице-президенту кадрового управления, и он спрашивал: «Вы смеялись над инженерами?» И я отвечала: «Да, но это всерьез! Они жаловались, что горячая ванна была недостаточно горячей, полотенца недостаточно пушистыми, а бассейн слишком холодным». А он напоминал мне: «Вы знаете, что наши инженеры – это наш важнейший ресурс, и вам стоит обращаться с ними соответственно!» Я не готова была это принимать. Как я уже говорила, я действительно устала от того, что их держат за богов.

С Ридом ситуация была противоположной. На собеседовании с ним одним из первых вопросов был: «Какая у вас HR-философия?» Помните, я работала в Sun и Borland, так что ответила на беглом HR-наречии: «Рид, я считаю, что каждый должен уметь провести линию между личными амбициями и общими принципами и набраться сил для участия в совместном деле». Он посмотрел на меня и сказал: «Вы вообще говорите по-английски? Вы знаете, то, что вы сейчас сказали, не означает вообще ничего, ведь так? Эти слова даже не объединяются в логическое предложение!»

Я ответила с характерным апломбом: «Эй, вы даже не знаете меня!»

На что он отреагировал моментально: «Как мне вас узнать, когда мы ведем подобный разговор? Скажите, что бы вы сделали, чтобы заставить мою компанию расти?»

Когда в тот день я добралась домой и муж спросил меня, как прошло интервью, я ответила: «Ну, я вступила в спор с гендиректором». К счастью, я получила работу и быстро полюбила бесцеремонность, с которой мы с Ридом могли общаться. Он всегда спорил с моими допущениями и высмеивал любые HR-трюизмы, которые у меня иногда вырывались, и это было отлично. Я чувствовала, что меня уважают. Рид никогда со мной не нянчился, и мне нравилось, как он подталкивал меня к поиску новых способов улучшить бизнес. Как только я завершала какое-то дело, которым гордилась, он мог сказать: «Хорошо, это было здорово. Что дальше?»

Одним из столпов культуры Netflix было то, что, если у кого-то были проблемы с одним из сотрудников или с тем, как коллега из своего или другого департамента что-то делает, ожидалось, что они скажут ему об этом открыто, желательно с глазу на глаз. Мы не хотели никаких обсуждений за спиной. Я была главой HR, поэтому менеджеры часто жаловались мне на коллег или кого-то из сотрудников других отделов. Я всегда спрашивала: «Ты уже сказал ему?»

У этих стандартов прозрачности много преимуществ. Одно из них – конец политической возне и подсиживанию. Я часто говорила, что против политики компаний не только потому, что она неприятна, но и потому, что неэффективна. Подумайте об этом. Если я собираюсь всадить кому-то нож в спину, мне нужно добыть нож, прятать его, дождаться, пока мы окажемся наедине, и застать противника врасплох. И лучше бы мне быть уверенной, что он убит, иначе он может вернуться за мной. Это требует планирования, и это рискованно. Разве не намного проще было бы всего лишь сказать тому человеку: «Это сводит меня с ума, прекрати, пожалуйста!» Что еще более важно, честность помогает людям расти, она вытаскивает различные мнения и альтернативные идеи, которые люди слишком часто держат при себе.

Сложнее всего новым сотрудникам было привыкнуть к части культуры Netflix, касающейся открытой критики, однако большинство людей быстро понимали, насколько ценной была эта открытость. Когда я говорила об этом с одним из прекрасных руководителей команд Эриком Кольсоном (Eric Colson), он сказал мне, что залогом успеха его команды было то, что они дают и принимают честные отзывы, – а работала его команда замечательно. Именно поэтому Эрик вырос до вице-президента по обработке данных и инжинирингу менее чем за три года, начав с должности линейного сотрудника. До прихода в Netflix он руководил небольшой командой аналитиков данных в Yahoo, и там культура заключалась в том, чтобы максимально поддерживать и не критиковать друг друга. Он рассказал мне о том, как начал получать от коллег критические отзывы в Netflix: «Это больно. Люди говорили мне: “Кольсон, у тебя плохо с коммуникацией, когда тебе нужно передать сообщение широкой аудитории, ты слишком долго добираешься до сути, и это сбивает”». Первой его реакцией было: Вот как? И у меня найдется что сказать про вас! Но он довольно быстро понял, что, «размышляя над их словами, ты видишь ситуацию с их точки зрения и учишься исправлять эти вещи. Такая прямота очень помогала». В Netflix я снова и снова видела, как люди быстро оправлялись от первоначального шока от негативных отзывов и учились не только ценить критику, но и критиковать самим, последовательно и вдумчиво.

Эрик также поделился со мной историей, которая подтвердила то, что я так часто наблюдала, когда менеджеры не были готовы давать своим людям жесткую обратную связь: это оказывало ненужное давление на руководителей, которым приходилось покрывать сотрудников, и в то же время лишало их шансов внести улучшения. Он вспомнил, что не мог высказать крайне необходимую критику одному из своих сотрудников в Yahoo, а потом вынужден был наверстывать его недоработки, что было изматывающе – и нечестно по отношению к сотруднику. «Я был слишком добрым, – сказал он мне, – а это по многим причинам означает, что ты плохой менеджер. Ты начинаешь приукрашивать действительность, а это медвежья услуга коллегам».

В Netflix мы серьезно работали над тем, чтобы выраженное Эриком убеждение в ценности абсолютно честного отзыва прижилось, а также над тем, чтобы обучить менеджеров чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение. Тогда это было главной моей задачей. Иногда я просто давала тому, у кого возникли проблемы, высказаться, выпустить пар громко и страстно. Он в деталях перечислял все проступки человека, вызвавшего его недовольство. Потом я спрашивала: «А что она ответила, когда ты рассказал ей об этом?» Обычно тот, кто жаловался, говорил: «Я не могу сказать это ей!» Я настаивала: «Но ты ведь сказал это мне, правда?» – и он выглядел сконфуженным, понимая, что не совсем правильно обрушиваться с критикой на человека за его спиной. Затем мы продолжали тот же разговор уже без лишних эмоций. Мы также обсуждали, насколько важно приводить конкретные примеры проблемных поступков и предлагать варианты решения. Следование этим правилам делает разговор по-настоящему конструктивным.

В оттачивании вашего стиля выражения мнений важнейшую роль играет практика. Вы можете делать это перед зеркалом, перед супругом или другом. Репетиция того, что вы скажете вслух, позволит вам услышать тон своего голоса. Может быть, вам даже захочется записать звук. Важно также подумать о языке своего тела, которое может говорить громче ваших слов. Часто мы не осознаем, как много значит выражение негативного мнения. Одна моя подруга рассказывала, как ходила обучаться разговаривать со своей начальницей, которая была настолько тяжела в общении, что страдала вся команда: тренер заставлял мою подругу участвовать в своего рода ролевой игре, показывая, как она обычно разговаривала с руководителем. Тренер восклицал: «Да я уверен, она знает, насколько раздражает тебя!» Движения рук моей подруги были красноречивее всяких слов. Тренер научил ее во время встречи садиться на руки, и это значительно улучшило их коммуникацию.

Самое важное в обратной связи то, что она должна касаться поступков, а не выделять характеристики личности, например: «Ты не сосредоточенный». Она также должна иметь практическую ценность. Получающий ее человек должен понимать, каких конкретно перемен от него ждут. Комментарий вроде: «Ты очень стараешься, но делаешь все равно недостаточно», в общем-то, не имеет смысла. Действенная версия была бы такая: «Я вижу, как усердно ты работаешь, и очень ценю это, но я заметил, что есть несколько вещей, на которые ты тратишь слишком много времени в ущерб более важным делам». Далее вы смогли бы расставить приоритеты вместе с этим человеком. Однажды я получила исключительно полезный отклик, способный служить образцом прямого и предлагающего решение отклика. Один человек, работавший в тесном контакте со мной и часто присутствовавший на моих встречах, сказал, что мне стоит разговаривать меньше. «Ты всегда так много разговариваешь, что у других нет ни шанса вставить хоть слово». Сделано. Я начала следить за собой, обращать внимание, что пора замолчать и послушать других.

Многие люди не решаются говорить настолько открыто, но правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.

Вы хотите, чтобы все в вашей команде, а для высокопоставленных менеджеров – во всей компании, научились быть более открытыми и честными друг с другом. Чтобы это произошло, должен быть установлен стандарт, и придерживаться его должны все сверху донизу. Управленческая команда Netflix всевозможными способами демонстрировала пример честности. Одним из них было упражнение, которое мы устраивали на встречах команды и называли «Начни. Остановись. Продолжи». Во время этого упражнения каждый человек говорил коллеге об одной вещи, которую ему стоит начать делать, одной вещи, которую стоит перестать делать, и об одной вещи, которую он делает очень хорошо и продолжать стоит так же. Мы настолько верили в ценность прозрачности, что проводили это упражнение на встречах – вслух и перед группой. Признание того, насколько важно быть открытыми, волнами распространялось по всей компании, когда мы возвращались к своим командам, рассказывали, что начальники только что играли в «Начни. Остановись. Продолжи», и передавали, что при этом было сказано. Это не было обязательным, я не стала организовывать это в HR. Однако большинство руководителей игру проводили, подтверждая тем самым силу примера. Несколько человек сказали мне, что в их отделе это никогда не получится, на что я им ответила: «Ну знаете, это делают в продуктах и в маркетинге, и, кажется, там получается, поскольку с работой они справляются отлично». Обычно этот аргумент оказывался достаточно убедительным.

Мы также демонстрировали радикальную честность, идущую сверху вниз, требуя ее от всех руководителей команд в управлении своими людьми и обучая их, как ее обеспечить. Мы настаивали, чтобы они непрерывно давали обратную связь. Кроме того, мы просили их однозначно сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо было обсуждать других людей за их спинами или приходить к ним жаловаться на коллег, конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями, такими как сексуальные домогательства, которые требовали соблюдения конфиденциальности.

Еще одним из наших прекрасных создателей команды была Рошель Кинг (Rochelle King), которая начинала с управления небольшой группой дизайнеров, а стала менеджером большой команды в качестве вице-президента по пользовательскому опыту и услугам по продукту. Она вспоминала, что в первое время ей было трудно давать такие открытые, честные отзывы, но в связи с тем, что распоряжение было четким и недвусмысленным, она поняла, что у нее нет другого выбора, кроме как попытаться прийти к комфортному состоянию в этом процессе. Она сказала: «Как руководитель, я чувствовала, что должна выполнить столь трудные вещи, чтобы поддержать эту культуру, вещи, которые противоречили моей натуре, такие, как тяжелые разговоры лицом к лицу с другим человеком. Я понимала, что должна смириться с этим, с абсолютно некомфортной задачей пойти и поговорить с кем-то о проблеме. Когда это настолько крепко вплетено в культуру, ты призываешь себя к ответственности. Было множество историй о том, как это делали другие руководители, так что делала это и я».

Чем более методично вы общаетесь и моделируете стандарты прозрачности, тем больше это проникает в вашу культуру, становясь ее неотъемлемой частью.

Постепенно мы решили облегчить процесс высказывания критики не только в сторону прямых подчиненных и членов одной команды, но и коллег во всей компании. Так что мы создали систему для рассылки отзывов «Начни. Остановись. Продолжи» всем в компании один раз в год. Мы выбирали день для ежегодного отклика и просили всех отправлять свои комментарии в формате «Начни. Остановись. Продолжи» любому, кому есть что сказать. Это отличный пример того, как используемые нами практики для создания великолепной культуры менялись, когда мы пробовали что-то новое. Сначала мы сделали систему анонимной. Но, что характерно, инженеры взбунтовались. Менеджеры говорили о том, что люди должны быть открытыми и честными, а предложенному инструменту очень не хватало прозрачности. Они просто начали писать свои имена внутри критических сообщений. Руководящая команда поняла, что это правильно, и пересмотрела систему.

Чтобы убедиться, что люди понимают, насколько мы действительно не хотим, чтобы они что-то утаивали, я следила, как активно люди выступают с критикой. Я не хотела, чтобы они отписывались безобидными замечаниями в нескольких словах хорошо знакомым коллегам. Вся суть была в том, что мы создавали платформу ради повсеместной прозрачности. Эрик Кольсон рассказывал мне, что в первый раз, когда ему пришлось писать эти отзывы, он думал: «Если бы я написал комментарии только паре человек, но непременно услышал бы от Патти: „Как так? Ты работаешь с 50 сотрудниками, а отзывы написал только троим из них?!“» Если вы устанавливаете подобный процесс, то, чтобы люди активизировались и живо в нем участвовали, вам, вероятно, придется призывать их к ответственности.

Несомненно, процесс потребовал определенного привыкания. Эрик описывал, как он волновался в первый раз. «Мне не нравились кое-какие действия менеджера по продукту, – говорил он, – и я помню, как бродил вокруг кнопки «Отправить», думая: «Боже, что он обо мне подумает? Его это, наверное, жутко разозлит?» Но на следующий день, когда все получили свои отклики, к моему удивлению, он подошел и сказал: «Я получил твой отзыв, спасибо, это очень пригодилось». Эрик вспоминал, что стал по-настоящему ждать дня отзывов. Мой опыт показывает, что именно так реагировали почти 90 % сотрудников, и часто отклик продолжался конструктивным обсуждением, которое помогало все расставить на свои места.

Мы практиковали ту же радикальную честность, когда речь заходила о трудностях, с которыми сталкивался бизнес. В ранние годы мы двигались по очень ухабистой дороге и, встречая на пути трудности, делились ими со всей компанией, очень четко высказываясь о временных рамках, наших количественных показателях и о том, что потребуется для достижения целей. Мы хотели быть уверенными, что все работники понимают, куда мы движемся и что мы делаем, и я считала, что важнейшая составляющая этого – понимание, настоящее глубокое понимание того, перед какими проблемами стоит бизнес. В большинстве компаний не существует ответственных за передачу этой информации всем сотрудникам компании, и слишком часто многие люди – и даже целые департаменты – пребывают в полном неведении. Иногда компании даже опасаются вносить важные изменения в стратегию и операции из-за опасения реакции своих работников.

В Netflix мы узнали, что подготовка людей к грядущим переменам порождала в компании атмосферу доверия: доверия, что мы осмотрительно, с дальним прицелом, ведем компанию в нужном направлении и не обманем по поводу необходимых перемен. Конечно, иногда эти перемены были непопулярны. Одним из наших ранних значительных нововведений был переход к потоковому вещанию. Мы всегда говорили о видеостриминге как о будущем нашего бизнеса и очень пристально отслеживали привычки наших клиентов, совершенствуя услуги и разработку собственного контента. В то время у нас проходили многочисленные и жаркие дебаты о том, что будет значить этот переход для клиентов. Прозрачность в вопросах сложности решений не облегчала их принятие, однако честный диалог означал, что люди во всей компании к изменениям подготовлены. Он также означал, что мы принимаем правильные решения в правильные моменты. Мы ничего не откладывали из опасения вызвать у работников шок. Конечно, переход был сложным, однако всем с самого начала было ясно, чего стоит ожидать.

Слишком часто высшее руководство полагает, что, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается бизнес, оно повысит уровень напряжения среди сотрудников, однако незнание вызывает гораздо более гнетущую обстановку. Вам все равно не удастся уберечь людей от суровой правды. Однако сокрытие правды или обнародование лишь части правды порождает неуважение. Доверие базируется на честной коммуникации, и я обнаружила, что, слыша полуправду, сотрудники становятся циничными. Цинизм – это раковая опухоль. Он дает метастазы недовольства, которое кормит само себя, выливаясь в угодничество и подпитывая вероломство.

Кто-то спросил меня однажды: «За что бы ты меня уволила?» Я сказала: «Хороший вопрос. Ну, конечно, за растрату, сексуальные домогательства, нарушение конфиденциальности. Стой, я знаю, за что уволила бы тебя. Если бы мы обсуждали что-то, что пошло не так, выясняли обстоятельства произошедшего, и ты сказал: „О, я знал об этой проблеме, но меня никто не спросил“. Тогда я, наверное, наехала бы на тебя на парковке, поскольку ты позволил случиться плохому, хотя знал, что оно надвигается».

Это еще одна важнейшая вещь, касающаяся честности в бизнес-вопросах, в том, что честность должна быть обоюдной. Сотрудники не должны замалчивать вопросы и информацию от вас или от непосредственного начальства. Будучи руководителем, вы должны быть моделью такого поведения, показывая, а не только говоря, что вы ждете, что люди будут высказываться открыто и что вам можно сообщать плохие новости и не соглашаться с вами. В противном случае большинство людей никогда не будут говорить с вами начистоту. Исследование Deloitte[4] показало, что 70 % работников в широком спектре областей «готовы замалчивать проблемы, если это может повлиять на результативность».

Предположим, вы на встрече и готовы принять решение. Один из ваших прямых подчиненных за столом месяцами зудел вам о том, какой дурацкой идеей он это считает. Однако вы здесь, в финале встречи, и тот подчиненный не сказал ни слова. Вам нужно вызвать его и сказать: «Ты знаешь, мы собираемся принять решение, против которого ты высказывался на протяжении четырех месяцев, но ты не сказал ни слова. Ты изменил свое мнение?» Вы должны демонстрировать смелость, которой ждете от других людей, иметь мужество сказать: «Я и правда совсем не считаю это хорошей идеей, и вот почему».

Конечно, одно дело получить честный ответ от коллег на своем уровне или от вашего начальника, и другое – от подчиненного. Но именно это вам и нужно. Совершенно точно вы не всегда будете правы, поэтому извлечь удовольствие от того, чтобы быть правым, может быть очень опасным. Я была большим фанатом этого удовольствия. Я любила быть правой. Когда я говорила Риду или другому директору, что считала какое-либо их решение плохим, и оказывалась правой, то получала от этого огромное удовлетворение. Однажды Рид прислал мне email со словами «Ты была права, я был неправ», я распечатала его и носила в кошельке. Такие сообщения я получала не чаще одного раза в три года, так что они очень много для меня значили! Но потом однажды мы разговаривали с ним о чем-то, и он сказал: «Ты была права насчет этого, а я неправ», – и я уже не чувствовала себя так хорошо. Вместо этого я злилась на себя, так как ранее не сделала свою работу более эффективно. Я с удивлением обнаружила, что подыскиваю, какие аргументы мне стоило тогда привести.

Когда руководители не только открыты к тому, чтобы ошибаться, но и с готовностью признают это – как сделал тогда Рид и как он делал подобные вещи регулярно – и действуют публично, они дают своей команде мощный посыл: Пожалуйста, высказывайтесь!

Один из лучших способов увидеть все карты на столе – показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня. У Рида это получалось отлично. Мне нравится история, которую рассказал мне Том Уиллерер о том моменте, когда не согласился с Ридом на встрече с командой из примерно 35 человек. Facebook начал свободный показ (frictionless sharing) в новостной ленте того, что постили люди, например, что они читали, смотрели или какие события собирались посетить. Рид хотел, чтобы Netflix приняла участие в этом веселье и чтобы информация о том, что смотрят участники, напрямую попадала на их страницы в Facebook. Том считал, что подписчикам нужно дать выбор, какой информацией делиться, однако Рид страстно возражал ему. Эти двое рьяно спорили на данную тему перед всей группой. Том нажимал на то, что опросы показали, что подписчики хотели иметь выбор, и Рид согласился дать Тому и его команде провести А/В тест, чтобы посмотреть, чей подход лучше. Когда данные показали, что прав был Том, Рид открыто объявил это перед той же группой: «Смотрите, я отчаянно спорил против этого, но Том был прав. Отличная работа».

Тому потребовалась мудрость показывать умение ошибаться, занимая должность руководителя по продукту в Coursera. Он с радостью рассказывал мне о том, как сильно был не прав насчет большой идеи, которую пытался привнести в компанию. Прибыв на место со своим «ярким, сияющим бэкграундом Netflix», он был уверен, что Coursera должна перейти в потоковое вещание своих курсов в режиме 24/7, чтобы люди могли начать обучение в любой удобный для них момент. Преподаватели, ведущие обучение, настаивали, что курсы должны предлагаться только в начале семестра, как в обычных технических колледжах. Они говорили, что студентам нужен подобный фиксированный старт и дедлайны, чтобы мотивировать их держаться в графике. Том считал такой подход несовременным и настаивал на стриминге какого-то количества лекций, работая также над новым привлекательным интерфейсом. Что же произошло? Занятия начали достаточно большое количество людей, но закончили намного меньше. Для Coursera это стало большой проблемой. Бизнес-модель заключалась не только в том, чтобы предложить как можно больше занятий, а в том, чтобы люди действительно учились и получали оценки. Преподаватели оказались правы в том, что для обучения важны дедлайны. Но и Том не был полностью не прав. В конце концов в результате дополнительного тестирования компания вышла со сбалансированной смешанной моделью, где курсы начинались каждые две недели, были предусмотрены конкретные даты для сдачи заданий, но студенты знали, что, если отстанут, могут начать снова через две недели.

Это именно те честные дебаты и выражение несогласия снизу, которые задушены в очень многих компаниях. Может быть, именно поэтому исследование Corporate Executive Board обнаружило[5], что компании, активно насаждавшие практику честных отзывов и более открытой коммуникации, за десятилетний период получили доход, превышающий доход компаний, не делавших этого, на поразительные 270 %.

Прозрачность также помогает гарантировать, что люди будут отвечать за позицию, которую защищали, и потом не станут безнадежно перекладывать вину на другого, по крайней мере не будут действовать столь рьяно. Надо признать, что повторять: «А я тебе говорил» приятно. Но это вредно для продуктивного решения проблемы.

Одной из самых сложных неудач, случившихся в Netflix, было наше решение разделить наш бизнес на сервис по аренде DVD (который мы назвали Qwikster) и стриминговый сервис (который сохранил название Netflix) и в то же время увеличить стоимость подписки для каждого направления. Это можно было сравнить с крушением поезда. Клиенты были в ярости, и примерно через месяц мы поменяли курс, принеся публичные извинения. Не буду утверждать, что там не было взаимных упреков и выкриков: «А я тебе говорил!» Но факт оставался фактом: руководящая команда согласовала эту стратегию, и у каждого была возможность возразить. Рошель Кинг, которая к тому моменту вошла в управляющую команду, вспоминала, когда я разговаривала с ней об этом: «Интересно было то, как компания действовала, устраняя последствия катастрофы, работая дружно и слаженно, поручив всем вице-президентам по всем направлениям обдумать, что им стоит предпринять. Мы все были в курсе той стратегии. Благодаря культуре прозрачности вся команда должна была взять на себя ответственность за то, что произошло».

Инженеры, восставшие против нашей системы анонимных откликов, сделали это из глубокого уважения к ценности открытого, подписанного конкретным именем участия в деле. Это одна из тех черт, которые я люблю в инженерах. Когда они пишут код, каждый бит их работы четко идентифицирован как принадлежащий им, и они хорошо усвоили, что способность отследить ошибку, а также крупные части кодов, помогает каждому писать лучшие программы. Они были правы, продвигая изменения в нашей системе отзывов. Когда источник комментариев был обозначен, сами комментарии стали более осмысленными и продуктивными.

Привычно думать, что, если ты позволяешь людям сохранить анонимность, они будут более правдивы. По моему опыту, это не так. Правдивые люди правдивы во всем, что они делают. И если ты не знаешь, кто дает тебе этот отзыв, как ты можешь уложить комментарий в контекст того, чем заняты эти люди, кто ими руководит и какими работниками являются они сами? Наверное, главная проблема анонимных исследований в том, что они показывают: лучше всего быть честным тогда, когда люди не знают, кто ты.

Недавно я разговаривала с одним HR-директором, и она сказала мне, что только что получила результаты проходящего раз в полгода опроса сотрудников и хотела бы обсудить некоторые инициативы, которые планировала запустить по результатам. Я спросила ее, нанимала ли компания для проведения анонимного исследования вовлеченности специальную фирму. Она сказала, что да, что убедила руководство потратить деньги, поскольку знала, насколько это важно. Я спросила ее, кто задавал вопросы. Она ответила, что они выбрали одно из готовых программных решений. Я сказала: «Спорю, кто-нибудь пожаловался, что вы убрали из холодильника воду четырех разных вкусов?» Моя мысль состояла в том, что, если вы полагаетесь на анонимный опрос и заранее составленные вопросы, то не получите верной информации. Если вы хотите знать, что в действительности думают люди, нет хорошей замены тому, чтобы просто спросить их напрямик, желательно лицом к лицу. В той компании было 70 сотрудников. Им нужно было просто разбить людей на семь групп по десять человек и попросить людей поделиться своими мыслями.

Ваши люди выдержат правду напрямик и в лицо, выдержите ее и вы.

Наша руководящая команда в Netflix была неистовой. Мы были настроены агрессивно в том прекрасном интеллектуальном смысле, что готовы были спорить просто для того, чтобы узнать точку зрения другого человека, так как, хоть вы и не согласны с ней, но считаете этого человека по-настоящему умным и хотите понять, почему он думает так, а не иначе. Это уважение к интеллекту своих коллег и неподдельное желание раскрыть основы их ви́дения проблемы приводило к активному обмену вопросами, причем процесс в основном оставался продуктивным и цивилизованным, хотя зачастую и довольно колоритным. Команда также проводила интенсивные сессии вопросов и ответов на многочисленных форумах для сотрудников, открыто вступая в дискуссии.

Вероятно, главная причина того, что компания могла постоянно обновлять себя и процветать, состояла в том, что вопреки огромному количеству действительно пугающих проблем, что катились на нас так быстро и так свирепо, мы научили людей спрашивать: «Откуда ты знаешь, что это так?» Или мой любимый вариант: «Не мог бы ты помочь мне понять, что привело тебя к такому убеждению?» Например, у нас велась ожесточенная борьба за уменьшение времени буферизации (количество времени между кликом на видео и началом воспроизведения). Это была чудовищная проблема, понять которую были в состоянии только инженеры. Мы сказали нашим людям из маркетинга и продаж, что неправильно набрасываться на инженеров со словами вроде: «Ты должен починить эту проклятую буферизацию!» Им стоило спросить: «Помоги мне понять, почему буферизация занимает так много времени». И мы очень ясно дали понять, что вопрос должен задаваться искренне. Если, спрашивая, люди проявляют неподдельный интерес к проблеме, над которой работают другие, могут быть выстроены великолепные мосты взаимопонимания. Ответ на вопрос о буферизации оказался просто шокирующим для нетехнического персонала, понятия не имевшего о том, с какими невероятными трудностями приходилось иметь дело нашим инженерам.

С течением времени этот способ задавать вопросы помогал развитию любопытства и уважения и способствовал бесценному обучению тому и другому как внутри групп, так и между разными рабочими направлениями. Он также препятствовал возникновению слухов и передаче информации обходными путями. Я была очень горда, услышав однажды, как инженер с очевидной искренностью говорит менеджеру по маркетингу: «Я слышал, что на привлечение клиентов потрачено 7 млн. Можешь рассказать мне, как это работает?»

Новым менеджерам часто требовалось какое-то количество времени для привыкания к этой практике. Один парень с внушительным резюме решил представиться команде, созвав общую встречу, которую решила посетить и я. Когда он начал рассказывать им о проблеме, над которой они интенсивно работали, один из инженеров поднял руку и сказал: «Мы так рады видеть вас здесь, и нам не терпится научиться чему-то у вас, но я думаю, вам стоит знать, что мы уже знакомы с этой проблемой и очень серьезно работаем над ней». Новый работник не побеспокоился узнать о том, что команда добилась феноменального прогресса в этом вопросе. Когда я уходила со встречи с новым менеджером, он спросил меня: «Кем он вообще себя считает? Как он смеет так со мной разговаривать!» Я сказала ему, что это был один из наших лучших инженеров и что мы культивируем практику расспросов скорее о проблемах, с которыми человек справился, а не предположительно понял их. Netflix оказалась для этого менеджера слишком далекой, чуждой культурой, и продержался он там недолго.

Гораздо более была распространена ситуация, когда люди учились признавать и ценить этику вопросов.

Нет проблемы в том, что у каждого человека есть твердое мнение. Напротив, важно, чтобы это мнение было и чтобы его отчаянно отстаивали в спорах. Однако мнения людей должны всегда основываться на фактах. Необходимость того, чтобы решения принимались на основании фактов, не умаляет важности мнений. Это просто означает, что от людей ждут, чтобы они очень старательно обосновывали свое мнение. Я часто говорю директорам: «Имейте мнение, занимайте четкую позицию, будьте правы бо́льшую часть времени». Мнения бесполезны, если люди, занимающие ту или иную позицию, не готовы защищать их с фактами. Одна из больших опасностей в бизнесе – люди, умеющие выигрывать споры за счет своей силы убеждения, а не конкретных обстоятельств дела. У нас был один работник, фантастически умевший отстаивать свою точку зрения. Я хочу сказать, что, слушая его, вы практически впадали в транс, настолько красноречив и убедителен он был. Но он почти всегда был неправ.

Мы установили в Netflix стандарты, согласно которым людям стоило вырабатывать собственное мнение, вникая в факты и с открытым сердцем выслушивая основанные на фактах аргументы, с которыми они не согласны. Изначально это проистекало из того, что большинство работников были математиками и инженерами. Они жили и дышали научными методами, полностью основанными на исследовании фактов и последующей настройке понимания проблемы и способов ее решения. По мере роста компании мы сознательно поощряли одержимость фактами и наукой во всей компании, а не только в среде инженеров. Но чтобы широко внедрять эту этику, компания совсем не обязательно должна быть инженерной.

Заметьте, я говорю «одержимость фактами», а не «одержимость данными». В последние годы мы могли наблюдать обожествление данных, будто бы данные сами по себе – это ответ, истина в последней инстанции. Опасное заблуждение считать, что данные составляют факты, нужные для ведения бизнеса. Конечно, надежные данные жизненно важны, но вам также нужны качественные идеи и хорошо сформулированные мнения, вам нужно, чтобы ваша компания оспаривала эти идеи и мнения – и делала это с удовольствием.

Я любила моменты, когда мы нанимали кого-то нового в отдел изучения данных, особенно в первое время. У всех у нас были собственные убеждения по поводу потребительского поведения, но все они опровергались. Вначале мы высказывали предположения о том, как ведут себя клиенты, взяв за основу себя как клиентов. В спорах мы будто перетягивали канат: «Они смотрят не так, нет, нет, я так не смотрю». С переходом к потоковому вещанию мы начали получать реальные данные о просмотрах. До этого мы знали только, какие DVD мы отправляем людям и какие они ставят в лист ожидания (почти забытая теперь функция, позволяющая выделить так много фильмов, сколько люди хотят, чтобы они были им отправлены, как только DVD вернутся на склад). Теперь мы вдруг могли видеть, какой контент люди наиболее сильно жаждали получить. Кто мог знать, что они в восторге от таких программ, как «Хватай не глядя» (Storage Wars) и «Люди болот» (Swamp People)? Поток данных развенчал многие из наших прежних мифов.

Данные – это отлично, данные – это сильно. Я люблю данные. Но проблема в том, что люди становятся излишне привержены данным и часто воспринимают их слишком узко, в отрыве от широкого бизнес-контекста. Они считают это скорее ответом, а не основанием для хороших вопросов. Мне нравится разъяснение, которое дал Тед Сарандос по поводу наилучшего использования данных. Он сказал, что при принятии решений в его команде по контенту данные – это скорее информационное дополнение, чем основной драйвер. Когда Netflix запускала «Карточный домик» (House of Cards), много внимания было отдано тому, как команда Теда выполнила столь искусную работу по добыче зрительских данных Netflix: она пришла к заключению, что сериал хорошо пойдет потому, что, согласно опросам, успехом пользовалась как главная звезда сериала, так и еще одна драма, основанная на событиях, разворачивающихся в коридорах власти Вашингтона, – «Западное крыло» (The West Wing). В действительности, хотя данные отлично помогали, огромную роль в принятии решения о запуске сериала сыграл исключительный талант Дэвида Финчера (David Fincher), занятого его разработкой.

Тед подчеркивает, что идеи, родившиеся в результате анализа данных, дополняют процесс принятия решений, но совершенно точно не диктуют его. Он видел, что проект может провалиться даже при наличии всевозможных говорящих в его пользу данных. Двигаться дальше с конкретным сериалом или фильмом – это во многом субъективное решение. Когда команда решила выйти с сериалом «Оранжевый – хит сезона», она отказалась от собственного требования, касавшегося наличия четко проработанного сценария, не потому, что данные обещали им, что шоу станет хитом, а из-за блестящей, тщательно продуманной концепции создателя сериала Дженджи Коэн. Сериал основан на книге, и уже нашлись те, кто хотели перенести ее на экран, но были опасения, что зрители не почувствуют симпатию к заключенным и что тюрьма – заведение, вызывающее клаустрофобию. Коэн планировала расширить историю, показав зрителям жизни героев до попадания в тюрьму. Это показало бы, что многие женщины, оказавшиеся, подобно автору книги, в этих коррекционных учреждениях, далеко не закоренелые преступники, что позволило им заслужить сочувствие зрителей и вовлеченность в истории героев.

Команда по контенту регулярно испытывала удивление, когда вопреки изначальным планам какие-то шоу привлекали внимание намного выше ожидаемого, а другие – наоборот. Считалось, что эти данные о зрительском восприятии – не конечный аргумент при принятии решения о том, как поступить с сериалом, а начальный пункт для формирования понимания зрительской реакции. Если шоу не имело успеха, команда задавалась вопросом, было ли это творческой неудачей или проблемой маркетинга и позиционирования. Тед также отмечал, что данные о просмотрах могут быть ограничены в своей способности дать информацию о том, что люди хотели бы посмотреть, если бы могли. Когда Netflix начинала планировать выход на мировой уровень, знания о том, что хотят увидеть зрители, традиционно основывались на данных о мировых кассовых сборах. Данные как будто предполагали, что заокеанские зрители отнюдь не всегда заинтересованы во многих американских шоу. Что данные не могли учесть, так это то, что люди во многих странах имели очень ограниченный доступ к американским программам. Когда Netflix впервые сделала эти программы доступными за границей, люди стали стекаться на них. Тед говорил о процессе создания контента: «Действовать часто приходилось по интуиции, и для команды я искал людей, достаточно умных, чтобы читать данные, и с достаточно развитой интуицией, чтобы их игнорировать».

Тед также предостерегал, что данные могут использоваться, как щит из отчетности, отменяющий ответственность за субъективные решения. Люди чувствуют себя более комфортно, принимая решения на основании твердых данных, поскольку могут сослаться на них, если решение окажется неверным. Отличным примером здесь служат телевизионные пилотные серии. Их тестируют со зрителями, так что, если шоу все-таки проваливается, производственная команда всегда может сказать: «Ну, результаты тестов были отличными». Команда Теда не придерживалась пилотной модели – она давала зеленый свет производству сразу всего сезона.

Люди также субъективно подходят к тому, какими данными руководствоваться. И мы уже видели, что они склонны отдавать предпочтение своим данным, а не чужим. Маркетинг собирает один набор данных, а продает другой. Данные – лишь один из компонентов решения проблемы. Даже если во всех командах данные те же самые, вам нужно, чтобы люди спорили о тех аспектах бизнеса, о которых не сможет сказать ни одна сводная таблица.

Инженеры ПО знают, что я их люблю, поэтому постоянно зовут меня посмотреть на их новые продукты. Один из них хотел, чтобы я оценила его совершенно новую программу по кадровому администрированию. Схемой программного продукта он заполнил целую доску: тщательно проработанная система по типу водопада спускала цели от высшего руководства до индивидуальных потребителей. Все данные должны были быть помещены в программу, для чего далее проходил чрезвычайно интенсивный процесс оценки сотрудника, занимавший почти два часа и требовавший участия индивидуального фасилитатора, помощника. В ходе этого процесса данными заполнялись все поля, и получалась гигантская реляционная база данных. Я остановила его, спросив: «Могу я сказать кое-что? Могу остановить тебя прямо здесь? Так что, я должна нанять кого-то из вашей фирмы, чтобы он два часа сидел с каждым из моих сотрудников и заполнял эту таблицу (она была онлайн, но все же это была таблица)? И когда мы справимся со всеми этими задачами, программа выработает алгоритм, который даст мне что?» Он сказал: «Ну, у кадровой службы теперь будут данные». Тогда я спросила его: «Что они будут делать с этими данными?» Он ответил: «Положим, будут наконец ими владеть!» Можно я просто скажу: Что?! Зачем кому-то тратить столько времени и денег, чтобы просто создать данные?

Одна из самых больших ошибок – фиксация данных, которые не имеют никакого значения. Возьмите HR-отдел и его одержимость удержать сотрудников. HR-отдел призван заботиться о благополучии людей, и предположительно ключевой показатель для его оценки – уровень удержания сотрудников, однако 50 % времени HR занят тем, что прощается с сотрудниками.

Недавно я консультировала одну руководящую компанию, и глава их HR-отдела сказал мне, что они обеспокоены проблемой сохранения людей, потому что любой готов уйти за лучшие соцпакеты или большие деньги. Я спросила: «Откуда вы это знаете?» По моему опыту, лучшие люди не бросаются вслед за соцпакетами. Я также сомневаюсь, является ли на самом деле текучка кадров проблемой. Все зависит от контекста. Если вы работаете над проектом, рассчитанным на три-четыре года, когда множество людей прикладывают достаточно усилий, а цикл обучения и ассимиляции длится довольно долго, тогда определенно вы хотите, чтобы люди остались на это время. И даже в этом случае верный способ сохранить заинтересованность работников – нанимать по-настоящему увлеченных работой людей, как тех, для кого вы их нанимаете, так и тех, у кого есть соответствующий опыт или предрасположенность работать над какими-либо вещами в течение долгого времени. Дело не в том, чтобы предложить им воду четырех вкусов или отсеки для сна. Часто компании имеют очень краткосрочные потребности, и, когда задание выполнено, и для работника, и для компании будет лучше, если вы скажете им, что настало время искать новую работу. Об этом поговорим позднее.

Еще одна большая ошибка, совершаемая с участием данных, – думать, что они постоянны. Они должны быть текучими, они должны постоянно пересматриваться и подвергаться сомнению. Именно здесь подключаются энергичные дебаты.

Наши дебаты в Netflix часто становились жаркими, однако в целом они не превращались в злые или контрпродуктивные, поскольку мы установили стандарт, согласно которому все они должны были служить делу и нашим клиентам.

Главное, что мешает компаниям удовлетворять своих клиентов, а потому снижает и их собственную прибыльность, – это нежелание активно выяснять, что именно говорят им данные. Часто бизнесу приходится выбирать между двумя возможностями для удовлетворения нужд и предпочтений клиента, за обоими стоят сильные, подкрепленные данными аргументы. Данные должны быть дополнены суждениями. Мы создали отличный механизм для поддержания фокуса на клиенте и сохранения уверенности в том, что сложные субъективные мнения отчаянно и открыто обсуждаются, – ежемесячные форумы, Потребительские научные встречи. Название происходило от компьютерной науки, это был способ намекнуть, что, хотя мы являлись абсолютными новаторами в области, требующей переработки большого количества данных аналитики, все наши компьютерные навыки стояли на службе удовлетворения клиента. Эти встречи всегда посещали Рид и главы маркетинга, из Лос-Анджелеса часто приезжали члены команды по контенту, поскольку это были фантастически информативные встречи, которые держали меня в курсе передовых тенденций развития бизнеса.

Целью встреч была презентация результатов всех потребительских тестов, которые мы проводили за предыдущий месяц, и аргументы в пользу тех, что планируем проводить в текущем месяце. Сотрудники, которые разрабатывали и проводили тесты, вели презентацию, а задача руководителей была – тщательно расспросить их о результатах и обоснованиях будущих тестов. Одним из них, и часто в кресле председательствующего, был Стив Маклендон (Steve McLendon), который начинал в компании с печатного маркетинга и побывал во многих ролях в маркетинговой группе, в том числе и связанных с тестированием. В конце концов он перешел в группу по продукту как директор по продуктовым инновациям – экстраординарный успех. Стив поспешил заявить, что был чем-то вроде выброшенной из воды рыбы, когда присоединился к Netflix. Прежде у него не было опыта в бизнесе, схожем с нашим по интенсивности. Он продавал место в небольшом периодическом издании в Санта-Крузе, и обычно именно он печатал наши объявления – совершенно архаичный бизнес в сравнении с бурлящей областью онлайн-таргетирования. От природы Стив – совершенно невозмутимый парень. Мне были любопытны его соображения по поводу вала вопросов на Потребительских научных встречах, и он без обиняков говорил, насколько стрессовой может быть эта ситуация. Но главным в его понимании было то, что он «учился, как войти и структурированно подумать о нужных вещах, предвидеть, какие вопросы будут заданы, и приводить настолько неопровержимые аргументы, насколько это возможно». Стив говорил, что ввиду того, что присутствовали главы как маркетинга, так и продукта, он учился смотреть на вопрос с двух точек зрения.

Все яркие противоречия, возникавшие в связи с лучшим обслуживанием клиентов, непременно выходили на Потребительские научные встречи. Наши споры подразумевали, что никто, каким бы опытным он ни был и на каком бы высоком уровне ни находился, не мог полностью понять нужды и желания потребителя, основываясь исключительно на своих опытности и талантливости. Мы часто приходили к тестам с прямо противоположными прогнозами на результаты. Одним из самых жарких вопросов был параметр листа ожидания. Наши данные четко показывали, что потребители любили листы ожидания. Это была большая часть бренда и драйвер потребительской лояльности. Но после перехода к стриминговому вещанию нам уже были не нужны листы ожидания – все желающие могли одновременно получать доступ к контенту. Надо ли нам было распрощаться с любимыми очередями? Мнения серьезно разошлись.

В разрешении спора мы решили положиться на данные. Опросы клиентов показали, что относительно небольшой сегмент пользователей категорически выступает против отказа от листов ожидания. Но А/В тесты показали, что это не оказывает серьезного влияния на удержание клиентов, или на число посмотренных сериалов и передач, или на другие объективные цифровые показатели клиентской удовлетворенности. Мы решили упразднить их, поскольку это освобождало мощности систем для улучшения качества вещания. После некоторых первоначальных громких протестов ярых фанатов изменения были приняты.

Стив Маклендон напомнил мне о еще одном парадоксальном и неожиданном результате теста, на этот раз – о процессе регистрации клиента. Это открытие поставило его в тупик. Мы постоянно проводили тесты по процессу, но этот был особенно противоречивым. Существовала гипотеза, что мы можем резко увеличить количество подписок на бесплатную пробную версию, а значит, и настоящих подписок, если уберем из первоначальной регистрации просьбу ввести информацию о кредитной карте. Стив заранее сиял в предвкушении увеличения числа подписок, однако результат оказался запредельно плохим: подписки обрушились вполовину. Он был настолько поражен, что даже хотел повторить тест. Обсуждая результаты, мы поняли, что по иронии, пытаясь убрать затруднительный момент, мы добавили дополнительные трудности, заставляя людей проходить через процесс регистрации дважды.

Руководители постоянно говорят мне о настоящих войнах между главами департаментов. Они не могут постичь возможность проведения открытых дебатов о коренных бизнес-вопросах без скатывания в контрпродуктивные споры и даже междоусобные бои. Что ж, действительно, если вы и я в чем-то не согласны и схватились по этому поводу не на жизнь, а на смерть, а я считаю, что вы деретесь за свое эго, свой отдел или свою любимую идею, то буду думать над самым разумным способом вас обойти. Но если я верю, что вы сражаетесь за благо компании, которое заключается в благе для клиента, то буду больше готова вас услышать. Человеческая природа такова, что в Потребительских научных встречах люди довольно часто набрасывались друг на друга с исключительным энтузиазмом, скатываясь на аргументы ради аргументов, однако всегда кто-то вмешивался: «И как именно это поможет клиенту?» Отклонения корректировались.

Другой способ установить, что вы бескорыстны в защите своего мнения, – с готовностью признавать вклад других в решение проблемы. И снова это хорошо демонстрировал Рид. Джон Чанкути (John Ciancutti) вспоминал особенно показательный случай. Одна из причин, по которой нам нужен был лист ожидания во времена DVD, была в том, что управление учетом и быстрая доставка дисков покупателям были чрезвычайно трудной задачей. К нам каждый день приходили и уходили миллионы фильмов, мы доставляли больше единиц, чем Amazon, и, конечно, нам нужна была инфраструктура не только для доставки их в одну сторону, но и для получения их обратно и новой быстрой отгрузки. Особенной проблемой было то, что определенные артикулы имели тенденцию скапливаться в разных дистрибьюторских центрах, и Джон предложил вариант решения этой проблемы. «У меня появилась идея, почему происходит это скопление, – вспоминал он, – я упоминал о ней несколько раз, но она не привлекла внимания. Мы пробовали разные другие варианты, и потом, долгое время спустя, Рид взмахнул в отчаянии руками и сказал: “Что ж, давайте попробуем идею Чанкути”. Я встрепенулся и спросил: “Какую идею?” Я действительно забыл о ней, а Рид запомнил». Команда попробовала, и она сработала. Рид внимательно выслушал и усвоил идею и действительно смог вспомнить даже когда о ней забыл сам автор. Как сказал Джон: «Вот то уважение, которое он вам оказывал. Он услышал даже ту мысль, которая никому не казалась полезной».

Эта история также подчеркивает, что даже в яростных, самоотверженных дискуссиях хорошие идеи иногда блокируются. Что является еще одним свидетельством в пользу важности признания того, что даже самые убедительные, основанные на фактах аргументы могут быть ошибочными и что «основанные на фактах» не всегда значит «правдивые». Она также подчеркивает важность пересмотра решений. Довольно часто выводы, за которые мы готовы были сражаться до конца, должны пересматриваться и снова обсуждаться.

В какой-то момент возникли серьезные разногласия между главой маркетинга Netflix и главой контента, касающиеся того, что́ мы думали о наших клиентах. Они переросли в настоящую схватку, поскольку оба директора были очень решительными и каждый имел основания для своего мнения. Рид поступил прекрасно. Он организовал между ними дебаты – они сидели на сцене, на стоящих друг напротив друга стульях, перед всей руководящей командой. А по-настоящему замечательным было то, что каждый из них отстаивал позицию своего оппонента. Чтобы подготовиться к этому, им пришлось по-настоящему проникнуть в сознание друг друга.

Рид сделал подобные формальные дебаты обычной практикой для команды разработчиков продукта. Раз в месяц в кинотеатре Netflix он проводил встречу, где все сидели на лавках, по принципу форума. Он заранее просил нескольких человек подготовиться защищать разные точки зрения на проблему. Эрик Кольсон рассказывал мне: «Это были на самом деле аргументированные случаи, и мы сидели там и думали: “Да, это стоит сделать”, а потом Рид вдруг говорил: “Хорошо, такой-то и такой-то, каковы контраргументы?” А дальше мы согласно кивали уже другому человеку и думали: “Да, нам точно нужно сделать вот это!” Ты учишься тому, что на сложные вопросы никогда нельзя смотреть однобоко».

Также на этих встречах команда разбивалась на несколько маленьких групп из трех или четырех человек, чтобы обсудить подходы к проблеме и затем представить ее решения; все специалисты по обсуждаемому вопросу расходились по разным группам, чтобы чрезмерно не раскачивать мнения или не заставлять других отступать. Разбивка на небольшие группы давала множество преимуществ. Она пресекала шаблонное групповое мышление, свойственное более крупным группам, и заставляла высказываться всех, поскольку в такой маленькой группе тот, кто остается в стороне и отмалчивается, был бы уж слишком заметен. Это также позволяло людям из разных рабочих групп узнать друг друга лично, познакомиться с образом мыслей каждого. Кроме того, это помогало противодействовать опасности экспертизы. Эрик сказал по этому поводу: «Оборотная сторона экспертов – то, что они слишком много знают о текущих ограничениях. Кто-то, взглянув свежим взглядом, может обойти эти ограничения практически благодаря своему невежеству».

Один из лучших способов гарантировать, что дебаты будут отвечать высоким стандартам и останутся цивилизованными, – проводить их на виду у группы. Руководители слишком часто скрывают разногласия внутри своего круга, хотя эти различия во мнениях могли бы быть самым важным моментом для понимания со стороны тех, кто находится ниже, и взвешенной оценки этих мнений. Организация и постановка формальных дебатов моделируют проведение хороших дебатов. Конечно, для людей это может быть непросто. Часто на это тратится целый день, и всем трудно спорить перед толпой, кроме, может быть, особенно умных людей, обладающих талантом решения проблем и выстраивания фактов. Однако со временем все начинают понимать, что уходят оттуда живыми и обычно с наилучшим из возможных решений.

И еще, что может быть лучше для работника, чтобы учиться и расти, чем смотреть на дебаты и участвовать в прениях по наиболее трудным для компании вопросам – с участием лучших умов компании и наиболее квалифицированных экспертов? Это возможность показать людям, что значит мастерство, на что похожи хорошие аргументы и что требуется для презентации хорошего дела. Это также отличный способ выявить наиболее талантливых сотрудников. В «Презентации культуры Netflix» мы писали, что одно из основных качеств, которые мы искали в нанимаемых и продвигаемых вверх работниках, была способность к трезвому суждению, определяемая прежде всего как способность принимать безупречные решения в неоднозначных условиях, глубоко вникать в причины проблем, мыслить стратегически и четко формулировать свои мысли. Ничто не могло бы отточить эти навыки лучше, чем подобные открытые, энергичные дебаты. Также развивается еще одно очень нужное нам качество – смелость. Люди решаются высказаться, когда видят, что их взгляды будут услышаны и они действительно могут что-то изменить.

Стив Маклендон сделал еще одно наблюдение по поводу результатов открытых дебатов: молодые работники (эти скверные миллениалы), которых так многие менеджеры считают трудными, слетаются на эту прозрачность и возможность задавать вопросы, как бабочки на свет. Уйдя из Netflix, Стив стал сооснователем 60bB – стартапа стриминга персонализированного аудиоконтента, вместе с еще одним бывшим питомцем Netflix Джоном Чанкути и бывшим ведущим программы Planet Money на радио NPR Стивом Хенном (Steve Henn). Уйдя из Netflix в другие компании, и Стив Маклендон, и Джон Чанкути столкнулись с сопротивлением высокого руководства внедрению принятых в Netflix подходов к решению вопросов и открытым дебатам, как и другие бывшие сотрудники Netflix. (Как-то меня пригласили консультировать генерального директора компании, в которую пришли два бывших работника Netflix. Он не мог скрыть раздражения от их постоянных вопросов, кричал мне: «Эти ужасные люди из Netflix хотят знать всё! Это не их дело!») Стиву сказали, что неправильно спорить на глазах у сотрудников, потому что это «все равно что смотреть, как ссорятся твои родители». Но, как говорил он сам, «культура Netflix дает воспитанию молодого поколения гораздо больше, чем старый стиль сверху вниз». Он нанимал очень много молодых людей, как это обычно делают в стартапах, и обнаружил, что они жаждут учиться всему в бизнесе, и прозрачность по-настоящему им созвучна. Они – движение в будущее, и в интересах любого бизнес-руководителя понять, как капитализировать эту тягу к знаниям.

Ранее я предупреждала об ограниченной ценности формальных практик развития сотрудников, таких как разрешение конфликтов и уроки менеджмента. Просто не существует сравнения между обучением, которое сотрудник может почерпнуть из таких курсов, и того, что они выиграют от участия в дебатах по принятию бизнес-решений. Спросите любого в своей компании, что бы они предпочли: провести день на семинаре по переговорам, или иметь возможность задать – и совершенно безнаказанно – трудный, но честный вопрос менеджеру высокого уровня на встрече сотрудников большой компании, или поучаствовать в серьезном обсуждении с менеджерами проблем, которые их попросили решить. Обещаю вам, абсолютно никто не выберет семинар.

Обсуждая военные результаты войны в Ираке, Дональд Рамсфельд, министр обороны в те времена, сказал знаменитые слова: «Вы идете на войну с той армией, что у вас есть, а не с той, что вы, может быть, могли бы или хотели бы иметь позднее». Когда я говорю с менеджерами о создании отличных команд, то советую им подходить к созданию команд с противоположной стороны. Вы сейчас должны нанимать ту команду, которую хотите иметь в будущем.

Многие лидеры великолепны в том, чтобы увидеть будущее развития продукта или конкуренции. Они усердно работают над оценкой будущих запросов рынка и очень сосредоточены на создании хорошего продукта и его своевременном выходе на рынок. Но я замечаю, что они редко смотрят в будущее, размышляя о команде, которая будет им нужна. Обычно они сфокусированы на том, что достигают их команды, сложившиеся на данный момент, и сколько еще они могут сделать. Если они действительно имеют в виду будущую команду, то, как правило, слишком часто оперируют голыми цифрами: Нам нужны еще десять инженеров или Нам нужно удвоить число продажников.

Недавно мне позвонил директор одной компании, нанимающей в настоящее время 150 человек. Он сказал, что это количество собираются увеличить до 300, и спросил моего совета о том, как лучше подойти к этой проблеме. Это прекрасная компания с отличным продуктом, и он сказал мне, что у них хорошее финансирование. Я уверена, что они будут быстро расти, но как именно они будут расти – это вопрос. Я спросила: «Это точное число? На чем оно основывается?» Он ответил, что они планируют делать в два раза больше работы. Я узнала, будут ли новые работники делать ту же работу, что делают теперешние, или это будут какие-то новые обязанности. Может быть, они собирались запустить новую линейку продуктов? Если команды становились больше, нужны ли им были новые опытные менеджеры? Или он хотел оставить команды небольшими и сохранить более плоскую систему управления? Означало ли увеличение работы в два раза то, что они планируют привлечь в два раза больше клиентов? Если да, то им пришлось бы значительно расширить деятельность по обслуживанию клиентов. Но это не означало привлечение на работу в два раза большего числа работников, возможно, лучшим решением было бы приглашение аутсорсинговой службы. Затем я задала вопрос, который по моему опыту наилучшим образом заставляет людей задуматься на подобных консультациях. Он сказал, ему нужно было еще 150 человек, так что я спросила: «Вы уверены, что не хотите 75 человек, которым вы платите в два раза больше, поскольку у них в два раза лучше опыт и показатели результативности?»

Если вы не проводите регулярно упражнение, где заглядываете вперед и пытаетесь представить команду, которая вам будет нужна в будущем, ваши руководители команд неизбежно окажутся втянуты в игру по перетягиванию каната, где выигрыш – люди. Вот как это обычно происходило, если исходить из моего опыта.

Глава департамента вызывал меня и предлагал одобрить прием на работу дополнительных людей, а я говорила: «Что же, составьте экономическое обоснование, и мы это обсудим». Через десять минут он был у моих дверей со словами: «Думаю, вы не понимаете. Мне нужно сейчас же поговорить о финансах, поскольку нам срочно нужны еще 15 человек в моем подразделении, или у нас ничего не получится. Они нам нужны, мы будем их требовать, и мы их получим сейчас же!» – «Хорошо, – говорила я, – отлично, еще 15 человек по 150 тысяч долларов на каждого. Это миллион долларов, которых нет в вашем бюджете. Просто проясним, что у нас нет денежного дерева, с которого мы могли бы просто сорвать миллион баксов. Нам придется забрать их у какой-то другой команды. Вы просите десятерых человек, когда на самом деле вам нужны трое?» Не могу сказать вам, сколько раз я возвращалась к первоначальным планам и обнаруживала, что бюджет запрашивался на 10–15 % больше, чем получался в итоге. Это с одной стороны.

С другой стороны, здесь существует проблема необходимости найма людей в сильной спешке, поскольку вы испытываете недостаток в них прямо сейчас. Мне всегда приходилось говорить нанимающим персонал менеджерам: «Давайте посмотрим на всех, кого вы взяли на работу в прошлом году. Вы приводили 20 человек в квартал, и пятеро из них оказывались не на своем месте, поскольку вы слишком торопились при приеме». В другой раз они бывали очень придирчивы, но не был создан источник потенциальных кандидатов, так что мы не могли найти вовремя достаточно подходящих людей, из-за чего приходилось задерживать проект. Выработка умения нанимать отличных сотрудников – огромное конкурентное преимущество.

Еще одна ошибка, которую я видела при построении команды, – исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Консультируя основателей стартапов, я часто должна говорить им, что многие из их людей не будут компетентны в новом мировом порядке, куда они направляются, значительно разрастаясь. Обычно они отвечают: «Но они мне нравятся, они много работают, и они действительно замечательные!» Но вопрос вот в чем: смогут ли они справляться с работой в новом масштабе? Нужны ли они будут вам завтра для выполнения той же работы, что они делают сегодня? Какие у вас на них планы?

Эта проблема более остро стоит для стартапов, но происходит это и во всех прочих компаниях, независимо от их зрелости. Со скоростью сегодняшних бизнес-инноваций никто не может позволить себе делать такие ошибки.

Я выучила этот урок на своем горьком опыте в Netflix. Когда мы внезапно осознали, что через год нам понадобятся мощности для работы с трафиком, эквивалентным трети всего интернет-трафика в США на тот момент, мы должны были начать немедленно формулировать новый план для увеличения емкости наших данных.

Сразу после той встречи наш глава продукта сказал мне, что нам надо немедленно поговорить с IT об устройстве облачного сервиса. Ребята из IT сказали: «Почему бы вам не пойти заняться чем-нибудь, а мы сделаем вам облако? Мы можем это сделать». Я ответила: «Честно говоря, если кто-то и мог бы это сделать, это были бы вы, ребята, но и вы не сможете сделать этого за девять месяцев».

Признание того, что для нужной команды значили временные ограничения, было крайне важно. Это стало предметом горячих дискуссий в компании, и мы быстро поняли, что нам понадобится команда по данным, значительно отличающаяся от существовавшей. Но было прекрасно, что я могла сказать: «Все в порядке, у нас от шести до девяти месяцев, чтобы сообразить, что делать». И мы сообразили. Мы приняли людей с фантастическим опытом в облачных операциях и заключили сделку с Amazon Cloud Services вместо того, чтобы строить свою собственную систему.

Согласно моему опыту, один из самых главных вопросов, который регулярно должны задавать бизнес-лидеры: «Мы ограничены командой, которая у нас есть, поскольку она не такая, какая должна быть?»

Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.)

Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта? Может быть, вы идете по своему новому, сияющему складу, и люди суетятся вокруг, отгружая в два раза больше продуктов, используя новейшие умные технологии? А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании.

Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы и отстаивать их? Или лучше уметь замолкнуть и послушать. Или быть более дисциплинированным в общении. Может быть, вам нужны люди, которые могут запустить новую продуктовую линейку связанных устройств, или те, что умеют согласовывать определенные сделки? Какие навыки и какой опыт потребуются от команды, чтобы действовать так, как вы ожидаете, и выполнять вещи, что будут нужны в будущем?

Это упражнение часто обнажает проблему готовности к многочисленным наступающим изменениям, иногда наступающим очень быстро. Вашей команде может не хватать необходимых профессиональных навыков. А может, чтобы стать лучшими менеджерами, вашим людям нужны навыки общения или правильный опыт. Главный вопрос – есть ли у вас те, кто будет наращивать ваш потенциал? Я имею в виду людей, умеющих создавать великолепные команды. Поиск способных наращивать потенциал работников был одной из моих основных задач в Netflix. Если вы это сделаете, они скажут вам, какая вам нужна команда, и соберут вам ее, когда это потребуется.

Я думаю, многие бизнес-менеджеры на большинстве уровней могут довольно легко представить операционные и управленческие изменения, которые повлекут удвоение или даже утроение размеров компании. Обладающие исключительными способностями к пониманию сложностей могут даже представить более значительное масштабирование их бизнеса. Но что, если объем вашей операционной деятельности за следующий год увеличится десятикратно, а ваша команда состоит из людей, которые видели только постепенный, пошаговый рост? Вероятно, они просто не сумеют поспевать за ситуацией. Вам будут нужны люди, которые способны справляться с ростом, которого вы ожидаете. А что, если вы эволюционируете к другой бизнес-модели?

Задав себе эти вопросы – и только после этого, – посмотрите на свою команду. Это позволит вам более точно оценить навыки и опыт сотрудников. Вы лучше осознаете, чего они не умеют и что делают хорошо, увидите, куда нужно добавить более эффективных работников, если существуют области, где их нет или их недостаточно.

Основная проблема в том, что многие люди начинают работать с имеющейся командой, думая: «Мы сможем сделать больше, мы будем невероятными». Дело в том, что, начиная с имеющейся командой, вы, конечно, сможете сделать больше, но не обязательно сможете стать невероятными. Вместо этого, глядя в перспективу, начните с создания идеальной команды. Определите проблему, которую хотите решить, временные рамки для ее достижения, типы людей, которые будут в этом успешны, и то, что они должны знать и уметь, а потом спросите себя: Что нам нужно сделать, чтобы быть готовыми и способными, и кого нам нужно привлечь в команду?

Работая с Ридом над прояснением культуры, нужной нам для обеспечения необходимой скорости перемен, мы поняли, как важно, чтобы каждый сотрудник осознавал: наша команда будет постоянно эволюционировать. В процессе обсуждения мы решили использовать метафору, что компания похожа на спортивную команду, а не на семью. Как великие спортивные команды постоянно ищут новых игроков и отбраковывают неуспешных из своего состава, так и наши лидеры должны были постоянно искать новые таланты и перестраивать команду. Мы установили правило, что их решения о том, кого взять, а с кем попрощаться, должны приниматься исключительно на основе результатов, которых надо было добиться для достижения компанией успеха. Если обучение людей и их подготовка к принятию новых ролей были лучшим выбором, мы полностью это поддерживали и помогали менеджерам дать сотрудникам нужные навыки. Мы также хотели, чтобы они внимательно рассмотрели вероятность того, что лучший вариант – прием новых людей, показывавших высокие результаты и имевших нужные навыки, даже если это означало, что нынешним сотрудникам придется покинуть компанию.

Умение обучать и замечать зоны потенциального роста – жизненно важные навыки для командного лидера. Я всегда искала в людях скрытые таланты, которые позволили бы дать им возможность расти, и я поощряла всех наших руководителей делать то же самое. Иногда эти способности были очевидными, но зачастую – нет, даже для самих работников.

Рошель Кинг была тем самым человеком, которая, как я видела, имела важный талант, нужный нам и не до конца осознаваемый ею самой. Ее специальностью был дизайн и руководство дизайнерами, и мы приняли ее для управления командой тогда, когда нам действительно нужна была помощь. Она с невероятной скоростью привела команду в форму, и я видела в ней эту способность взять нефункциональную команду и сделать ее эффективной. Так что через девять месяцев после ее прихода мы попросили ее возглавить еще две команды: одну – по расширенным метаданным, и другую – по работе с контентом. Это были большие команды, и она не специализировалась в этих областях. Рошель сказала мне: «Ты понимаешь, что я прежде никогда не руководила подобными командами?» Но я была уверена, что она вступит в бой и отлично выполнит работу, что она и сделала. При этом мы обе осознавали, что назначение ее на эту должность было риском, и мы честно говорили об этом.

Когда я разговаривала с Эриком Кольсоном, он вспомнил, как Рид предлагал ему большую новую работу – управление общей командой данных, – которую Эрик отвергал три раза, прежде чем наконец согласиться. Он писал алгоритмы для улучшения работы наших систем, и эта работа убивала его. Новая работа была совершенно другим видом спорта: он управлял бы большой, распространенной на всю компанию командой и отчитывался напрямую перед Ридом. Он думал, что не готов к этому, но Рид был совершенно убежден, что Эрик прекрасно подходит для этой роли. И Эрик расцвел.

Карьерное продвижение людей дает им возможность тянуться и примерять новые роли. Все может выйти идеально, но это не всегда лучшая опция. Мы говорили нашим лидерам команд, что важно быть реалистами относительно того, на какое повышение результативности люди способны и может ли это быть достигнуто в нужное время.

У нас было проверенное правило для принятия решения: продвинуть человека из компании или взять высокоэффективного работника извне, ведь запланированная работа или требует специализации, которой нет ни у кого в компании, или работа лежит в области, где вы сами были главными новаторами. Если речь шла об облачных сервисах, то лучшая экспертиза была вне компании, так что гораздо эффективнее было нанять нового человека. Зато в разработке алгоритмов данных мы были на переднем крае новаций и видели, что Эрик – лучший кандидат на повышение внутри компании. Но если бы мы не нанимали таланты извне, мы наверняка спотыкались бы гораздо чаще.

Когда я консультирую руководителей компаний или менеджеров команд, то понимаю, что, вероятно, сложнее всего им принять мнение о том, что они не должны своим людям ничего, кроме уверенности, что компания делает отличный продукт, который служит клиентам хорошо и вовремя. Они не должны обеспечить людям возможность примерить на себя роль, к которой те не готовы и к которой не имеют способностей. Они не должны им другой работы, придуманной, чтобы вознаградить их за службу. И они точно не должны ради них тормозить развитие компании, откладывая проведение необходимых изменений. Я понимаю, что это может звучать жестко, поскольку представления о том, что компании должны делать специальные инвестиции в развитие людей, предлагать варианты продвижения вверх и сражаться за высокие уровни удержания сотрудников, глубоко укоренены в нас. Но я пришла к убеждению, что эти представления потеряли свою актуальность и уже даже не так хороши и для самих работников. Часто это приводит к тому, что люди застревают на работах, на которых не особенно хотят находиться, или не выполняют работу так хорошо, как хотелось бы – или как это нужно вам от них, – а скорее перебегают с места на место в поисках лучших возможностей.

Давать людям повышение или обучать их новым ролям может приносить исключительное удовлетворение лидерам команд и давать высокие результаты. Однако продвижение и обучение людей – зачастую не лучший выбор для результативности команды. Не стоит ждать от менеджеров, что они станут карьерными консультантами-помощниками. В нынешней быстро развивающейся бизнес-среде попытки играть эту роль могут быть опасными.

В Netflix, проводя собеседование с кандидатами, мы прямо говорили им, что наша компания не компания карьерного менеджмента, что считаем, что своей карьерой должен заниматься только сам человек, и, хотя в компании есть множество вариантов развития и продвижения, мы не станем создавать какие-либо возможности специально под них. Слишком часто компании поручают сотрудникам только половину работы, что должна быть сделана, поскольку те не могут выполнить ее всю. Я поняла, что мы не можем позволить себе такое. Нам нужны были люди, которые могут сделать всю работу. Мы также были намерены не совершить чрезвычайно распространенную ошибку продвижения на менеджерские должности результативных сотрудников, совершенно не подходящих на управленческие роли.

В определенные периоды роста компании у сотрудников возникает множество возможностей перейти на новые роли. Однако часто просто не существует разумных вариантов для повышения – даже если речь идет об очень хороших людях. Когда в Netflix открывались вакансии, на которые мы могли кого-то продвинуть, во многих случаях мы понимали, что гораздо лучшим вариантом будет привлечь со стороны сотрудника, уже зарекомендовавшего себя в работе, которая должна быть выполнена. Если люди очень стремились взять на себя ответственность, которую мы не могли им предложить, или хотели выполнить работу, которую мы не считали для себя приоритетной, мы поощряли их в поисках подобных возможностей в каком-то другом месте. Мы часто предлагали своим сотрудникам регулярно проходить собеседования у других нанимателей, чтобы они были знакомы с рынком. Это также позволяло нам лучше понять, насколько они востребованы и сколько нам стоит им платить, – преимущества гибкого формирования команды для обеих сторон.

Я считаю, что лучшая рекомендация для всех работающих в настоящее время – оставаться гибкими, продолжать получать новые навыки и рассматривать новые возможности, регулярно берясь за сложные задачи, чтобы работа не теряла свежести и заставляла тянуться. В Netflix мы советовали людям брать на себя ответственность за свой карьерный рост, пользуясь предоставляемыми им богатыми возможностями учиться у звездных коллег и руководителей, и прокладывать свою собственную дорогу, будь то подъем вверх внутри компании или отличный вариант где-либо еще.

Я понимаю, что принять эту перспективу может быть трудно, и на это есть причины. Нас учили совсем по-другому думать об ответственности перед своими сотрудниками. Я особенно хорошо вижу это, когда консультирую основателей стартапов. Почти всегда им приходится сталкиваться с той жестокой правдой, что типы людей и способы работы, нужные им на ранней фазе развития продукта и поиска рынков, очень отличаются от людей и способностей, которые позволят их компании масштабироваться. В начале им нужны самые умные люди из тех, кому они в состоянии платить, кто готов тяжело работать и кто верит в их ви́дение. Убежденность здесь жизненно важна, поскольку все стартапы строятся на безумных идеях. Если бы там была логика, этим занимался бы кто-то другой. Первоначальный успех стартапа наступает пусть и после совершения всевозможных ошибок, но когда не иссякает желание продолжать усердно работать, пробуя все способы, перемалывая всё, пока продукт не станет жизнеспособным, а рынки – восприимчивыми. Ответы неизвестны, а бо́льшая часть работы – импровизация. Затем, с началом роста, проблемы решаются уже не опытным путем и совершением ошибок, а требуют определенного опыта. Они становятся проблемами масштаба и сложности предприятия. И в этих масштабах и сложности вам иногда везет, и некоторые из пришедших в начале людей могут адаптироваться к переменам и развить необходимые навыки, однако многие этого сделать не могут или не хотят.

Практически все компании в какой-то момент в той или иной степени встают перед той же трудной задачей – задачей признать, что необходимы перемены и что для их проведения нужны будут новые люди. Если эта перспектива вас смущает, спросите себя: Какой поступок в подобной ситуации был бы правильным для основателя стартапа? Почему для вас ответ должен быть каким-то другим?

Одна из причин, по которой мы с Ридом начали использовать метафору «команда – не семья», была в том, что компания продолжала меняться, и мы видели, что ностальгия по старым веселым временам становилась мощной силой сопротивления.

Эта ностальгия была совершенно понятна – я сама ее испытывала. Ранние дни Netflix была бомбой. Все складывалось настолько неформально, что мы собирались на встречи за столом для пикника на парковке. И мы были дерзкими выскочками на крутом рынке. Мы любили ездить на кинофестиваль в Сандэнс и представлять там авангардные фильмы многообещающих режиссеров. Я с гордостью вспоминаю ликование, с которым Тед Сарандос сообщал мне в один год, что сумел отхватить для показа режиссерскую версию широко обсуждаемой и довольно жесткой черной комедии «Высший пилотаж» (Spun). Фильм показывал метанфетаминовую культуру города Юджин, штат Орегон, и с предельной честностью описывал опасность зависимостей. Быть ценителями подобных находящихся на острие фильмов было в ДНК компании, для многих из нас это было предметом гордости. Когда мы перешли к стримингу, то внезапно заново изобрели телевидение. «Вот вам и компания хипового некоммерческого кино», – думали многие, и некоторым людям это совсем не нравилось. Конечно, когда Netflix начала производство оригинального контента, мы ясно поняли, что выход на телевидение вовсе не означал отмену острых образцов. Показ сериалов, таких как «Оранжевый – хит сезона» и «Диета из Санта-Клариты» (The Santa Clarita Diet) о зомби-домохозяйке из пригорода, питающейся живой человеческой плотью, показал, что компания все еще готова расширять горизонты.

Очень важно ценить и признавать главнейшие элементы первоначального успеха компании, и очень актуально придерживаться их, когда компания растет и адаптируется. Однако ностальгия, являющаяся источником сопротивления переменам, будет подпитывать недовольство и часто негативно влиять на рост. В ранние времена Netflix один инженер, работавший в компании едва ли не с начала ее основания, сказал мне: «Знаете, все уже не так, как когда мы все собирались на парковке и каждый мог внести свой вклад в продукт, – теперь люди не знают имен друг друга. Компания становится по-настоящему большой, и я не думаю, что менеджмент понимает, насколько все изменилось». Я входила в тот самый менеджмент и, конечно, заверила его, что мы всё понимаем. Этими наблюдениями он делился со мной несколько раз, и поскольку я видела, как его огорчают перемены, то спросила его: «Вы знаете, почему все меняется?» – на что он задал мне встречный вопрос: «Почему?» Я сказала: «Потому что мы успешны! Знаете, чем мы хотим быть однажды? Мы хотим быть глобальной корпорацией!» Эти слова всегда шокируют закоренелых стартаповских парней. Часто для людей, которые в определенный момент отлично вписывались в организации и любили свою работу в них, наилучшим выбором будет уход в новую организацию с похожим набором требований и похожей средой. Я сказала тому инженеру: «Все в порядке. Вы не обязаны быть частью этого. Возможно, вы будете чувствовать себя лучше в компании из 50 человек. Может быть, именно там вы сможете радоваться жизни».

Применение такого подхода к построению команды в Netflix означало, что я должна была создать новый подход к найму, когда мы будем иметь надежный источник одаренных людей. Во всей компании мы должны были создать отличные возможности для приема сотрудников, и мы это сделали.

В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки. Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.

Как-то Джон Чанкути, один из наших лучших специалистов по набору персонала, сказал мне: «Знание о том, когда людям пора уйти, идет рука об руку с пониманием того, когда пора подключить эффективных работников с нужными навыками. Это две стороны одной медали. Если ты не особенно хорош в поиске талантливых людей, то тебе не будет вполне комфортно отпускать людей. Ты никогда не будешь хорош в одном без другого и никогда не будешь успешен в построении высокорезультативной команды». Этот подход позволил нам динамично и упреждающе создавать команды, нужные нам для продвижения к поставленным целям, и помог не увязнуть в трясине с устаревшими и не способными к эволюции командами.

Джон полностью принял нашу философию управления талантами и ввел ее в свои начинания после того, как покинул Netflix, например занялся созданием команды Coursera и набором персонала в 60dB, который он ведет сейчас. Он написал прекрасный текст для First Round Review о специальных тактиках найма отличных людей «Как Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников» («This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent»), который я очень рекомендую прочесть. Его страсть к этой теме и детальная проработка метода говорят о том, насколько серьезно наши менеджеры по подбору персонала воспринимали свои обязанности при формировании команды. На самом деле мы всячески подчеркивали, что именно построение команды и является их главной задачей. Моя HR-группа и я сама всерьез обучали их проводить поиск кандидатов и собеседования, как оценивать, когда расставаться и как сообщать о своем решении не только этому человеку, но и оставшейся команде.

Когда в то раннее утро Рид позвонил мне и предложил присоединиться к Netflix, я спросила его, какой была бы его идеальная компания, а он задал мне тот же вопрос. Я сказала, что моей идеальной компанией была бы та, из которой было бы здорово однажды уйти – это как быть одним из первых сотрудников Apple или Microsoft. Сказала я так, поскольку видела два неизменных фактора о лучших компаниях и лучших работниках. Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников. Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и, хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах. Вы не можете знать, когда они решатся сделать этот шаг, и зачастую все равно не сможете ничего сделать, чтобы их остановить.

Выше я упоминала Эрика Кольсона. Менее чем за три года он вырос с позиции аналитика данных до вице-президента по изучению данных и инжинирингу, он отчитывался напрямую перед Ридом и руководил четырьмя большими и очень важными командами. Он никогда не ожидал, что получит такую ответственную должность, и тем более что получит ее так скоро. Недавно он сказал мне, что был и остается очень благодарным за предоставленные ему возможности. Он также любил работу, которую делал в Netflix. Он управлял командами на переднем крае применения всех новых передовых инструментов из области «больших данных», таких как машинное обучение. Однако спустя три года он подошел ко мне и сказал, что собирается уйти работать в крошечный стартап под названием Stitch Fix, который, используя аналитику данных в комбинации с советами профессиональных стилистов, отправляет клиентам рекомендации по покупке одежды. Я подумала: «Что??? Он собирается рассылать по почте одежду в коробках?» и спросила: «Эрик, ты в своем уме?» Он сказал, что компания собирается стать Netflix от одежды. Я по-прежнему ничего не понимала и хотела узнать, чем его это заинтересовало. При мысли об открывающихся перспективах он просто светился, и я сказала: «Ты ведь влюблен в данные, правда?» Он ушел и, работая директором по алгоритмам, развивал высокоинновационные алгоритмы и совершенствовал новый подход комбинирования машинного обучения с деятельностью стилистов, что привело компанию к успеху и быстрому росту.

Мы очень старались сохранить в Netflix людей с отличными навыками и нужным нам опытом, но в борьбе за талантливых сотрудников мы действовали в достаточно конкурентной среде. Мы осознавали, что должны делать свою работу заблаговременно, чтобы обеспечить себе поток работников с лучшими способностями. Однако из-за того, с какой скоростью рос и менялся наш бизнес, мы также должны были быть готовы расстаться с людьми, в чьих навыках больше не нуждались, даже если они прекрасно работали и были удивительно талантливы. Наши первостепенные требования к управлению сотрудниками должны были способствовать построению наилучшей команды для будущего, которое мы создавали.

Именно поэтому я говорю, что удержание сотрудников – не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры. Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом. Сколько таких вы смогли сохранить? Сколько новых людей с нужными навыками и опытом вы привлекаете? Вам также надо внимательно отслеживать, насколько строго вы оцениваете, кого вам стоит заменить, и насколько вы эффективны в этих оценках.

Я не говорю, что принять эту точку зрения и последовательно ее придерживаться легко. Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас. Это будет невероятно полезно при поисках новой, возможно, даже лучшей работы. Вы также можете активно помогать им. Единственный способ для компаний быть уверенными, что уходящие от них люди имеют большие возможности трудоустройства, – это сделать компанию такой, про которую все будут знать: она всегда нанимает только лучших сотрудников. Если менеджеры работают таким образом, они могут научиться мастерски прощаться. Больше об этом вы прочтете в главе восемь. Пока же давайте сосредоточимся на отличных приветствиях.

Война за привилегии дошла до абсурда. Несколько месяцев назад меня пригласили поговорить со всеми работниками стартапа, вероятно, около ста человек. Во время сессии вопросов-ответов после моего выступления один из работников поднял руку и спросил: «У меня к вам очень важный вопрос: что вы думаете о кегераторе в каждом отделе по сравнению с одним кегератором на всю компанию?» В то время по всему офису компании были расставлены качели и гамаки. Этому человеку из аудитории я ответила: «О чем этот вопрос? Вы ведь знаете, как работает бизнес, правда?» Он сказал: «Я не понимаю, о чем вы спрашиваете». Я ему постаралась объяснить: «Ну, вы делаете какую-то услугу доступной для клиента, а он вам за это платит деньги. Эти деньги оплачивают операционные расходы, а то, что остается, считается прибылью. В этом суть бизнеса. Все это не имеет никакого отношения к кегераторам. Компании существуют не для того, чтобы радовать сотрудников!» Я посмотрела вокруг и увидела, что люди пребывают в шоке. Далее я объяснила, что это очень хорошо, когда сотрудники довольны, но и для них самих, и для компании будет лучше, если радоваться они будут тому, что делают отличную работу с отличными людьми.

Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?» Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся! И поскорее приглашай на вечеринку на новом месте».

Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом. Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали.

Со временем мы решили платить в Netflix высококонкурентные зарплаты. За лучших технических специалистов нам приходилось соперничать с Google, Facebook и Amazon, и мы верили в высокую оплату труда нужных нам людей. Но мы не хотели конкурировать в стоимости как главном аргументе в пользу работы в нашей компании. Известие о том, что мы очень хорошо платим, конечно, распространялось по округе, и, несомненно, это помогло нам привлечь часть людей, которых мы хотели привлечь, но у нас было правило не обсуждать с кандидатом зарплату до того, как он примет предложение. Мы готовы были обсудить нашу философию оплаты, но не говорили о цифрах.

По моему опыту, когда в процессе собеседования слишком рано поднимается вопрос о деньгах, кандидатам или недоплачивают на нынешнем месте работы, или платят очень хорошо, отчего они волнуются, что вы не сможете улучшить их доход, или прежде всего заинтересованы в деньгах, а не в работе. Для нас было бы малопривлекательно нанимать людей потому, что им недоплачивают, и мы смогли заполучить их умения дешево. Обычно нас также не особенно волновало, что мы не сможем сделать достаточно хорошее предложение, если действительно хотим нанять человека. У нас не было строгой зарплатной системы, как во многих других компаниях с их колоколообразными кривыми, бюджетом на шестипроцентные надбавки за успешную работу и строгие зарплатные категории. Мы были вольны предложить столько, сколько нужно предложить. Так что у нас не было особенной необходимости заранее говорить о деньгах. А что касается кандидатов, больше всего заинтересованных в деньгах, нам хотелось их отсеять. Мы говорили им: «Не думаем, что вы нам подходите. Мы полагаем, что на данном этапе вашей карьеры вам стоит подумать о деньгах. Если дело в них, идите к одному из наших конкурентов!»

У нас также не было бонусной системы. Если ваши сотрудники – взрослые люди, ставящие компанию на первое место, годовой бонус не заставит их работать усерднее или организованнее. Мы обращались с компенсационными выплатами совсем не так, как это делалось в большинстве компаний. Мы позволяли сотрудникам говорить нам, какую часть выплат они хотят получить в виде опциона на акции, и вместо того, чтобы добавить их к зарплате, замещали ими часть их зарплаты. Кроме того, чтобы не использовать его в качестве «золотых наручников», мы не устанавливали никакого периода ограничения использования. Права на опционы передавались ежемесячно. Эти опционы можно было исполнить в течение десяти лет, что позволяло выждать достаточное время до повышения их биржевой стоимости.

Я разговаривала с генеральным директором Warby Parker Нилом Блюменталем (Neil Blumenthal), и он сказал мне, что хотел бы получить мой совет по созданию мотивирующей бонусной программы. Я спросила его: «Хорошо, вы хотите, чтобы это была комбинация акций и наличных?» – «Да». – «И вы хотите, чтобы она была основана на целях компании, целях команды, целях отдела и индивидуальных целях?» – «Да». Тогда я спросила его: «Разве вы не говорили мне, когда мы общались в последний раз, что открываете новые магазины, и разве мы не обсуждали, что вероятность того, сработает стратегия или нет, – 50 на 50? И теперь вы хотите установить очень сложную систему, которую вам придется объяснять финансовому отделу, совету директоров и биржевому комитету. Если они согласятся, то вам придется установить программное обеспечение, чтобы отслеживать соответствие целей и результатов, при этом вы осознаете, что даже не понимаете до конца, реалистичны ли эти цели». Он сказал: «Но я хочу их вознаградить». Я ответила: «Ну, если вы достигнете всех своих целей и все сработает – отлично, дайте им кучу денег. Завалите их акциями. Вам не нужна бонусная система, привязанная к целям. Я знаю вас, знаю вашу команду и уверена, что бонусная программа не простимулирует их делать что, что они не сделали бы в любом случае».

В Netflix мы не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самыми притягательными моментами для работы в компании. Но мы очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов. Мы не могли обещать людям долгосрочные карьеры в компании. Мы были достаточно откровенны в этом и со временем обнаружили, что это не отпугивает наиболее высококлассных сотрудников. Когда я разговаривала об этом с Джоном Чанкути, он прекрасно выразил то, что, как мы надеялись, было бы лучшим восприятием нашего подхода со стороны сотрудников: «После сокращений 2001 г. плотность талантов в компании стала просто невероятной. Управляющая команда начала говорить о Netflix как о компании, где есть удивительные люди, высокофункциональные, готовые продолжать и делать отличные вещи в других местах. Что я слышал, так это: «Не ожидай, что сможешь пройти здесь долгий путь». Но работа с замечательными людьми и возможность расти были для меня важнее, чем твердое обещание карьерного роста».

Netflix всегда сравнивали с Google, и часто мы конкурировали за одних и тех же специалистов, однако у двух наших компаний были совершенно разные подходы к найму, поскольку сильно отличались и подходы к росту бизнеса. Google была жестким конкурентом, чтобы сражаться с этой компанией за наем менеджеров, но мы могли позволить себе принимать новых и новых квалифицированных работников, которые затем могли уходить в Google, поскольку мы ясно выражали свой подход к построению команды и управлению людьми и даже не пытались конкурировать на условиях Google.

В Sun я работала с Эриком Шмидтом (Eric Schmidt) и поняла, что Google напоминает мне шикарные деньки в Sun, когда мы в первую очередь были сосредоточены на том, чтобы нанять как можно больше прекрасных сотрудников, но Google справлялась с этим даже еще лучше, поскольку у нее была очень обширная задача – организовать всю информацию мира. Серьезно, разве может быть задача масштабнее этой? Так что для Google вполне разумно нанимать так много умных людей, как можно, помещать их в среду, где у них есть все ресурсы, которые им могут понадобиться, просить их выдавать тонны идей и снимать с них сливки. Лидеры компании хотят вести ее во множестве разных направлений, и от количества работников зависит многое. В Netflix мы, главным образом, были заняты одним делом, так что нам нужны были конкретные люди с конкретными навыками и опытом, чтобы выполнять свою часть этого одного дела. В течение рекрутингового процесса я говорила людям: «Если вы хотите открытого разума, хотите думать о всевозможных радикальных нововведениях, которые могут или не могут случиться, тогда Google – ваше место. Мы делаем одно дело. Мы существуем, чтобы радовать своих клиентов конкретным продуктом. Если ваша страсть не в этом, идите в Google. Это прекрасная компания. Но она совсем другая».

Мне действительно не нравится термин «игрок». Он подразумевает, что существует некая система оценок, которая позволяет определить, кто будет лучшим на какой-то позиции. Люди из HR всегда спрашивают, как нам в Netflix удается нанимать только игроков класса А. Я отвечаю: «Знаете, есть остров, населенный исключительно игроками А-класса, и лишь немногие из нас знают, где он находится».

Подбирать отличные кадры – значит находить отличные сочетания. Игрок А-класса в одной компании в другой может перейти в разряд В, и наоборот. Нет универсальной формулы того, что делает людей успешными, несмотря на всевозможные оценки и все усилия для выработки таковой. Многие люди, которых мы отпускаем из Netflix из-за того, что они не смогли блеснуть в том, что мы в то время делали, прекрасно проявили себя на новых местах.

Найти правильных людей также не всегда означает «найти людей, способных вписаться в культуру». Подбирая кандидата, который впишется в культуру, большинство людей имеют в виду, что это тот человек, с кем они не прочь были бы выпить пива. Зачастую этот подход не верен в корне. У людей могут быть совершенно разные личности и характеры, при этом они отлично подходят для работы, которую они должны для вас выполнить. Одной из наших лучших находок был Энтони Парк (Anthony Park), работавший программистом в банке в Аризоне на тот момент, когда мы вышли на него. На бумаге это совершенно не выглядело как однозначно точное попадание. Он был «программистом», а не «разработчиком программного обеспечения». Он также был довольно замкнутым, тихим парнем, так что я немного переживала, как он сработается с нашей культурой «спорь как сумасшедший». Мы позвонили ему, когда кто-то рассказал мне, что он создал дополняющее Netflix приложение и разместил его на своем сайте. Мы пригласили его на собеседование, и он всем понравился так же, как и созданное им приложение. Попав ко мне, вскоре после начала разговора он вдруг сильно покраснел. Я спросила, все ли с ним в порядке, и он ответил: «Вы собираетесь сделать мне предложение о работе, правильно?» Я ответила: «Да, собираемся». Он сказал: «И вы будете платить мне много денег, да?» Я сказала: «Ну, вы теперь не программист банка. Знаете, если вы будете жить здесь, в Кремниевой долине, то это дорого. Мы будем платить сумму, соизмеримую с той, что потребуется вам здесь на хорошую жизнь с семьей». Он выглядел потрясенным, и я снова спросила, все ли с ним в порядке. Он сказал с изумлением: «Вы будете платить мне много денег, чтобы я делал то, что люблю делать!» Я, правда, задавалась вопросом, как он вольется в крайне энергичную культуру команды, к которой он присоединялся, и надеялась, что он не перегорит всего за пару недель.

Несколько месяцев спустя я присутствовала на его встрече с командой, и она была очень напряженной. Все спорили. Вдруг он сказал: «Могу я теперь сказать?» В комнате стало тихо, поскольку Энтони разговаривал немного, но если говорил, то всегда по делу. Со временем все научились останавливаться и ждать его, и его слова неизменно заставляли нас подумать: «Черт побери, и почему это не пришло мне в голову?» Сейчас он вице-президент. Организация может приспособиться к манере поведения многих людей, вливание в культуру может работать и с той, и с другой стороны.

Нам приходилось быть очень изобретательными в плане мест поиска специалистов, поскольку слишком часто приходилось искать эксклюзивные технические навыки. Когда мы искали эксперта по большим данным, никто не понимал, что собственно значит «большие». Мы не могли просто искать резюме по совпадающим ключевым словам. Наши рекрутеры по всему миру отыскивали всевозможные компании, имеющие дело с массивами данных. Многие из них прежде были страховыми компаниями или выпускали кредитные карты. Более того, наша рекрутинговая компания не обладала достаточными навыками, чтобы проверять технические навыки кандидатов. Нашим лучшим рекрутером технического персонала была Бетани Бродски (Bethany Brodsky). До прихода в Netflix она практически ничего не знала о технологии, но отлично понимала наш бизнес и коренные, требующие решения проблемы, она понимала, что важнее, чем совпадение прежнего опыта, было совпадение во взглядах на подходы к решению проблем.

Бетани рассказывала, что одно из лучших ее интервью прошло с человеком, которого мы в конце концов наняли и который работал в Lawrence Livermore Laboratory – правительственном исследовательском центре, ориентированным на ядерную физику. Это было, когда Netflix только переходила на потоковое вещание, доступное всего на нескольких устройствах: Xbox, Roku и TiVo. На собеседованиях Бетани говорила кандидатам, что мы всего за 30 дней прибавили миллион новых подписчиков через одно из этих устройств, и спрашивала, через какое, по их мнению. TiVo тогда действительно было на подъеме, поэтому большинство людей говорили про него: «Конечно, TiVo». Но этот человек спросил ее, были ли привязаны к какому-то из этих устройств особые условия подписки. Она сказала, что да, для подписки через Xbox нужно было иметь «золотое членство». Тогда он предположил, что это, должно быть, Xbox: если эти пользователи были готовы оплатить премиум-статус, они, вероятно, более склонны заплатить еще и за Netflix. Он был прав, и в этот момент она поняла, что это наш человек.

У меня был похожий момент озарения по поводу кандидата, когда я проводила собеседование с Кристианом Кайзером (Christian Kaiser), который управлял группой из 25 программистов в AOL. Я разговаривала с довольно многими людьми из его группы, поскольку они делали техническую работу, похожую в чем-то на то, что было нужно нам. Но все они хотели остаться в AOL. В то время Netflix была гораздо более притягательным местом работы, чем AOL, так что я была озадачена тем, что они не хотят сменить работу. Когда я их спрашивала об этом, они говорили: «У меня самый лучший начальник! Он лучший в общении человек из всех, что я когда-либо знал. Мне невыносима мысль о том, чтобы уйти от него». Так что я сказала своим рекрутерам: «Заполучите этого парня». Я была изумлена, когда он появился: у него не только был заметный немецкий акцент, он еще и заикался. Это тот превосходный в общении парень? Кроме того, он, очевидно, нервничал – в конце концов, он много лет не ходил на собеседования. Это было по-настоящему болезненно и для него, и для меня. Но когда я попросила его, мог бы он самыми простыми словами объяснить мне суть невероятно сложной технической работы, он просто преобразился. Он по-прежнему заикался, но он дал мне захватывающее объяснение, и я поняла: «Вот оно! Он отлично делает очень сложные вещи понятными!» Он стал прекрасным создателем команд в Netflix. Он также уходил из созданных им команд, чтобы вести новые проекты просто потому, что это должно было быть сделано. Он изменил понятие «моя команда», создавая такие хорошие команды, что они могли продолжать работать и без него.

Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме. Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой. С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке. Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: “Эй, я нашла парня, который играет на пианино!”» Она пришла к выводу, что эти люди легко переключаются между левыми и правыми долями мозга – отличный навык для аналитика данных.

Технологическая природа нашего бизнеса в Netflix требовала, чтобы менеджеры участвовали в процессе найма. Но я думаю, что то же самое требуется и в других компаниях. Все специалисты по подбору персонала должны понимать, и по-настоящему глубоко, в чем состоит подход компании к найму и как действовать в его условиях, вплоть до мелких деталей. И модель должна спускаться с самого верха. Однажды Бетани работала с Ридом для закрытия директорской позиции. Они встретились в четверг утром, чтобы обсудить, кандидата какого типа они ищут. На следующий день Рид прислал ей email с информацией о том, что он отправил сообщения 20 потенциальным претендентам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа. Он даже пошел еще дальше и уже провел разговор по Skype с одним из них, тот ему понравился, и он пригласил его в понедельник.

Когда нанимающие менеджеры настолько вовлечены в процесс, это заставляет больше конкурировать и рекрутерам. Бетани сказала, что, получив это письмо, преисполнилась решимости найти кого-то еще лучше. (Мы все-таки наняли человека Рида, и Рид годами злорадствовал по этому поводу.)

Работой наших рекрутеров было обучить нанимающих менеджеров, и они создали набор слайдов, чтобы изучить их с каждым из них один на один. Они спрашивали каждого подбирающего себе сотрудника менеджера: «Каким будет процесс вашего собеседования? Какой будет проводящая собеседование команда? Какой структуре вы следуете, приглашая людей на интервью?» Люди не должны подходить к процессу собеседования и поиска одинаково. У наших лучших менеджеров были совершенно разные пути поиска и предложения кандидатов. У нас была поговорка: «Рекрутируй всегда!» Кандидаты появлялись отовсюду: от профессиональных конференций до детских футбольных игр и случайных разговоров в самолетах! Но нужно было строго придерживаться фундаментальных правил. Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то. А вы кто? Вы пришли на интервью? Кого вы ждете? Давайте посмотрим ваше расписание на сегодня, и я помогу вам найти следующего человека». Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?» – я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».

Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Серьезно! Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их, – люди часто забывают об этом.

Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт. Это было эффективно, это было эффектно, это было вовремя, вопросы были уместными, люди были умными, и со мной обращались достойно». Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед».

В конце концов, принятие решений было обязанностью нанимающих менеджеров. Члены команды делали свой вклад. Мы со своей командой тоже взвешивали его. Но окончательная ответственность лежала на этом менеджере (мы делали это ради результативности команды). Когда решение было принято, мы действовали как можно быстрее. Никакого прохождения менеджмента второго уровня, финансового отдела и одобрения со стороны HR. Сотрудники моего отдела работали напрямую с менеджерами, чтобы определить размер вознаграждения наряду с названием должности и другими деталями. Рекрутеры проводили подготовительную работу, менеджеры делали предложения. Скорость и эффективность часто позволяли получить кандидата, который также проходил собеседования в других отличных компаниях.

Интервью и процесс найма дает мощное первое впечатление о том, как работает ваша компания в горе и в радости.

Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу. Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?» Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме. Печальная правда в том, что многие компании относятся к кадровой службе, как к отдельной, не относящейся к бизнесу и даже мало связанной с человеческими ресурсами. И многие молодые компании отдают эти функции на аутсорсинг или держат внутри только тех, кто ведет записи, выдает пропуска, оформляет документы и печатает планы мероприятий.

Со временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы – и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов. Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal). Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект. Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег.

Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса. Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно и правда стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров.

Я говорила своим сотрудникам: «Мы – обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом “слуга”». Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов. Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта.

Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, – момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес. Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель. Получив наконец хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков: «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было. Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев. Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года.

Я пришла в свой кабинет, сразу же позвонила Бетани и сказала ей: «Оставь все дела и сейчас же приходи сюда. Нам нужно провести мозговой штурм и решить, как создать команду для Wii». По прошествии восьми месяцев мы устраивали большую вечеринку по случаю выхода на Wii. Бетани стояла рядом со мной. Я видела, что ее взгляд затуманен, и спросила, не случилось ли что-нибудь. Она сказала: «Нет, но я собрала команду! Я помогла запустить Wii сегодня!» Когда членов команды попросили сказать несколько слов, они сказали: «Спасибо Бетани Бродски, поскольку без нее нас не было бы здесь сейчас!» Именно так я хотела бы, чтобы чувствовали себя наши рекрутеры, осознавая свой вклад в дело, и наши менеджеры, осознавая ценность наших рекрутеров.

Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез. «Он не перезванивает мне. Не отвечает на электронные письма. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает. Я чувствую себя очень подавленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я чувствую, будто подвожу компанию». Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. Я этим займусь». А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь. Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. С любовью, Патти». Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?» Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?» Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Я делаю работу за десятерых». Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Смотрите, просто чтобы вы знали, построить команду – ваша задача, не ее. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она удивительная. Она отличный партнер. Она действительно может сделать эту работу для вас. Но если она вам не нужна – прекрасно».

Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR. Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология». Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!» И нанимайте толковых людей. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.

Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов. Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса, и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента. Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.

Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти». Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос». Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит».

Только представьте, что значительное количество времени, потраченное на оценку эффективности, все ваши люди проводили бы за работой по поиску выдающихся специалистов, которые будут делать замечательные продукты или услуги для ваших клиентов.

Одна из трудных тем, по которым мне приходится консультировать, – это оплата труда. Предложение конкурентоспособных зарплат, очевидно, – одно из необходимых условий найма профессионалов высшего класса. И хотя почти любой бизнес хотел бы корректировать свои зарплаты на рынке, необходимость делать это иногда пугает. У нас есть обширные ресурсы для отслеживания информации о зарплатах, которые базируются на широком диапазоне отраслевых исследований, покрывающих каждую область и предлагающих подробный разбор уровней зарплат. Они удивительно сложные. Но проблема в том, что работа, как и люди, – это не виджеты. Каждая вакантная должность, вероятно, имеет такие особенности, которые не может более-менее правдоподобно изложить ни одно описание видов работ. Между тем любой потенциальный кандидат может иметь навыки, которые не могут быть измерены такими опросами, как способность к трезвому суждению и совместной работе. Скажем, вам нужен инженер программного обеспечения. Отлично, значит, вам нужен старший программист, бегло ориентирующийся в новых техниках разработки поисковых систем? И этот человек также должен уметь управлять пятью подчиненными? Да, и еще вам нужно, чтобы этот человек достаточно хорошо понимал системы онлайн-рекламы, чтобы эффективно работать с маркетингом над развитием стратегии онлайн-рекламы? Исследование в области зарплат не скажет вам, сколько должен получать такой человек – или сколько ему должны платить вы.

Расчетные отделы в конечном счете тратят много времени, сравнивая описания функций, которые должен выполнять человек, занимая ту или иную должность, и делая наилучшие расчеты, на которые способны, чтобы свести воедино все факторы. Но, конечно, этот процесс все равно дает вам лишь базовое понимание настоящего рыночного ландшафта. Сколько там доступно людей с необходимым вам набором квалификаций? Часто, как очень хорошо знают все профессионалы HR или нанимающие менеджеры, чтобы заполучить человека, который вам по-настоящему нужен, приходится буквально отбросить свои расчеты и отвечать на реальный рыночный спрос.

Однако я обнаружила, что рыночный спрос все же не соответствует руководству по зарплатам, которые вы должны предлагать, поскольку он связан с текущим моментом, в то время как наем работника должен быть связан с будущим. Мне нравится думать, что превалирующая в настоящее время система оплаты – это плата за истекший период, и потому она отстает и не может нам помочь рассчитать стоимость многих кандидатов. Представим, что рекрутеру удалось найти программного инженера со всеми нужными вам профессиональными данными, и вам всем он понравился, но у него есть еще одно предложение – от вашего главного конкурента, и оно значительно интереснее, скажем, на 35 тысяч долларов больше, чем приготовились заплатить вы. Решаясь, что предложить, следует исходить из того, как изменится будущее вашего бизнеса, если вы приведете этого прекрасного инженера со всеми нужными вам навыками и опытом, по сравнению со второсортным кандидатом, который может не оправдать ваших ожиданий, и тогда на занятие вакансии вы потратите еще три месяца, поскольку продолжите искать на эту должность человека со всеми навыками и талантами вашего первосортного кандидата.

Сколько дополнительного дохода мог бы принести первосортный выбранный вами кандидат? Мог бы он гарантировать, что вы побьете вашего конкурента в выпуске новой прекрасной поисковой системы, особенно если работать он начнет сейчас, а не через три месяца? Сколько доходов от рекламы он мог бы принести, если бы наладил и ускорил таргетирование? А что насчет ценности его опыта в менеджменте? Может быть, действительно хорошо, если член его команды, получивший предложение от другой фирмы, решил остаться, поскольку он – отличный лидер? И это не говоря о ценности для вас его неработы на конкурента, особенно если ваша отрасль переживает период быстрого обновления.

Ни текущие запросы рынка, ни зарплатные опросы не смогут помочь вам рассчитать эти будущие надбавки. Я не говорю, что сравнительный анализ этих зарплатных опросов не имеет никакой ценности, но очень советую прикладывать поменьше усилий к сравнению яблок и апельсинов, рассматривая, сколько платят другие, и к выяснению того, за что другие платят сейчас. Лучше сосредоточиться на том, сколько вы можете себе позволить заплатить за результаты, которые хотите получить, и за будущее, к которому стремитесь.

Одна из первых вещей, которые я сделала в Netflix, – отделила нашу систему оплаты труда от процесса обратной связи. Я понимаю, трудно признать, что это возможно, более того – целесообразно. Кажется, эти системы неразрывно переплелись. И действительно, крепкая связь между процессом оценки эффективности и расчетами роста зарплат и бонусов – один из основных факторов, удерживающих компании отказаться от процессов оценивания. И в этом веская причина разъединить эти системы.

Сопротивление мнению о необходимости разорвать эту связь в основном исходит из, казалось бы, простейшей логики объединения систем. Обычно оценки, которые менеджер дает своим прямым подчиненным – а иногда и оценки менеджеров, данные их подчиненными, и экспертные оценки, – загружаются в программу, и рекомендуемое повышение оплаты генерируется согласно заранее заданным параметрам и привязывается к результатам департамента, подразделения и компании. Лучшие оценки результатов означали бы, что человек ценен для компании, так почему же это не прекрасный способ выяснить, сколько вы должны ему платить? Помимо того, что система ежегодной оценки эффективности требует чрезвычайно много времени и совершенно неэффективна (об этом немного позднее), этот метод расчета зарплаты не может принимать во внимание некоторые ключевые факторы, которые должны влиять на ее размер. Один из них – насколько ценными стали навыки, которые развил сотрудник, работая на вас.

Я не всегда думала, что существует способ рассчитывать зарплаты, помимо того, чтобы привязать оплату к оценке эффективности. Я думала, что ежегодный обзор и процесс расчета выплат были до абсурда сложными, и не любила этим заниматься, но считала, что в этом есть базовый смысл. Озарение снизошло, когда мы в Netflix начали терять людей, которых уводили в другие компании наши конкуренты, предлагая заоблачные зарплаты. Однажды я услышала, что Google предложила одному из наших парней его почти двойную зарплату, и тут же достигла точки кипения. Его начальство было в панике, поскольку он был по-настоящему важным человеком, и оно хотело бороться. Я была непреклонна в том, что мы ни за что не будем платить ему столько. Я вступила в ожесточенную электронную переписку с его менеджером и парой вице-президентов, где настаивала, что «Google не может определять всем зарплаты просто потому, что у них денег больше, чем у господа бога!». Мы бились по этому поводу несколько дней, включая выходные, а потом я сказала себе: «И ведь правда! Не удивительно, что Google хочет его. Они правы!» Он работал над какой-то невероятно ценной технологией персонализации, и знания в этой области были у очень незначительного числа людей в мире. Я поняла, что его работа на нас придала ему совершенно новую рыночную ценность. Я быстро отправила еще один email: «Я была неправа, между делом я прошлась по прибылям и убыткам, мы можем удвоить зарплаты всем в его команде, всё в порядке». Этот опыт изменил наше восприятие оплаты труда. Мы поняли, что в некоторых областях мы сами создавали и компетенцию, и дефицит кадров, и, строго придерживаясь внешних показателей уровней оплаты труда, на самом деле могли причинить финансовый ущерб нашим лучшим работникам, поскольку в других местах они могли зарабатывать больше. Мы решили, что не хотим придерживаться системы, где люди должны уходить, чтобы получать то, чего стоят. Мы также поощряли своих работников регулярно ходить на собеседования. Это был самый надежный и эффективный способ понять, насколько конкурентоспособны наши выплаты.

Мы также поняли, что даже если заранее установим определенному проценту сотрудников зарплаты, превышающие уровень рынка, что было общей практикой, то не можем быть уверенными, что сумеем обеспечить себе нужную концентрацию специалистов. Многие люди, с которыми я консультировалась, говорили, что они корректируют свои выплаты по рынку на какой-то процент, скажем, на 65 %. Хотя в большинстве случаев считается, что компания платит зарплату в 65 % от высшего рыночного уровня, в действительности это означает, что 65 % людей на подобных позициях в отрасли получают менее этой суммы и 35 % зарабатывают больше. Казалось бы, звучит неплохо, однако математика эта не только спорная (поскольку, опять же, нельзя всерьез детально сравнивать эти позиции), но часто она не приводит к тому, что вы заполучите лучших, нужных вам людей. И она совершенно далека от расчетов результатов, которые вы хотите получить. Корректировка по рынку не должна означать, что вы привязываете выплаты к некоему фиксированному уровню, соотносящемуся со всем рынком; это должно означать оценку всей рыночной стоимости работы, которую должен сделать для вас человек в установленные вами временные рамки.

Люди постоянно говорят мне: «Но мы не можем позволить себе платить выше рынка. Много платить хорошо было Netflix – компания стремительно росла. Мы не растем так, и у нас нет такой маржи». Справедливо. Может быть, просто невозможно, во всяком случае в ближайшей перспективе, платить выше рынка на каждой позиции. Тогда я предлагаю определить позиции, имеющие самый высокий потенциал для кардинального увеличения ваших результатов, и заплатить там выше рыночной стоимости, чтобы заполнить эти позиции самыми лучшими людьми, которых вы сможете отыскать. Подумайте вот о чем: что, если, заплатив больше среднего, вы сможете привлечь невероятно талантливого и опытного человека, который сможет выполнять работу за двоих и даже добавить дополнительной ценности? Посмотрите на известное правило 80/20 для продающих команд, когда 20 % продавцов в вашей компании генерируют 80 % дохода от продаж. Это правило можно применить гораздо шире – к другим вашим сотрудникам. Я знаю это, поскольку видела сопоставимый эффект команды в команде.

Компания Bain провела интересное исследование[6], его результаты, представленные в статье в Harvard Business Review, уверенно говорят в пользу такого подхода. В исследовании проанализировано распределение талантов по 25 мировым компаниям и сделан вывод, что в среднем только 15 % сотрудников были признанными «звездами» результативности. Однако большую разницу между наиболее успешными компаниями и остальными составляла природа ролей, которые исполняли эти звезды. Авторы писали: «Лучшие компании придерживались международного отрицания эгалитаризма», имея в виду, что «они концентрировали своих звезд в областях, где эти люди могут наиболее заметным образом повлиять на результативность компании. В итоге большинство критически важных ролей – до 95 % – было занято специалистами А-класса». В других компаниях звезды были равномерно распределены по всем департаментам.

Еще одно возражение на то, чтобы приводить в компанию результативных людей за превышающую рынок оплату, связано с тем, что их зарплаты будут слишком заметно превышать зарплаты имеющихся сотрудников. Я понимаю, такой дисбаланс может показаться несправедливым. Я видела несогласие с подобной практикой в Netflix. Например, мы хотели взять человека из другой компании, где ему платили примерно вдвое больше, чем остальным членам нашей команды. Главы департаментов иногда спрашивали: «Означает ли это, что я плачу людям половину от того, что они в реальности стоят? Все они недополучают 100 % зарплаты?» Я задавала встречный вопрос: «Что ж, а если этот новый человек будет способен двигать нас вперед быстрее, может быть, даже в два раза быстрее? И когда мы его наймем, кто из вашей команды смог бы занять его место в его прежней компании?» Ответ обычно был такой: «Ну да, мы сможем двигаться гораздо быстрее» или «Никто из них не сможет его заменить, поскольку ни у кого из них нет его опыта».

Также в Netflix мы решили, что, чем платить новым работникам ту сумму, что считалась бы значительно большей их зарплаты на прежнем месте, то лучше будет платить выше рынка и настаивать на высоких результатах. Например, менеджер проводит собеседование с двумя людьми с очень похожими резюме. Женщина зарабатывает 130 тысяч долларов, а мужчина 150 тысяч – распространенная ситуация в условиях долгой дискриминации в оплате труда. Они оба сравнительно хороши. Должен ли менеджер предложить обоим 160 тысяч долларов? Ответ – категорически «да». Но когда я даю подобную рекомендацию, часто получаю следующую реакцию: «Это безумие! Я хочу сказать, если мы дадим ей 140 тысяч, она уже будет на седьмом небе!» Также люди часто отвечают, что считают безответственным тратить больше денег компании, чем они могли бы потратить. Это верно в том случае, если вы думаете лишь о том, чтобы вписаться в бюджет, а не о ценности, которую принесет вам этот человек, и, будем надеяться, не только в текущем бюджетном году. Не говоря уже о том, что традиция привязывать размер оплаты труда к исторически сложившимся показателям привела к тому, что и в настоящее время многим женщинам недоплачивают. Именно это, а не неравенство, к которому привела разница в показанных результатах, является той несправедливостью, которую компаниям стоит считать нечестной и неприемлемой.

По моему опыту, если вы активно сосредоточены на найме лучших людей из тех, что можете найти и чью работу способны оплатить по максимуму, то почти всегда обнаружите, что они гораздо больше способствуют росту вашего бизнеса, чем разница в оплате труда.

Конечно, один из способов, которым компании пытаются справиться с давлением рынка и поднять выплаты ключевым сотрудникам, – это бонусы, которые становятся все более и более изощренными и плохо просчитанными.

Когда я работала в Borland, мы нанимали человека, который жил в 30 милях от работы, и менеджер посоветовал мне добавить к его предложению по зарплате бонус на перемещение. Я сказала: «Что?! Он живет в 30 милях и не собирается переезжать?» На что менеджер ответил: «Но ему это понравится». Конечно, людям понравится, если вы купите им еще новую машину, но означает ли это, что вы так и собираетесь поступить?

Стоит кое-что держать в уме: когда вы выписываете бонусы, которые включаете в письмо с предложением по зарплате, и оговариваете, что это не часть зарплаты, а разовая выплата, тем самым четко обозначая, что человеку не стоит рассчитывать на эти деньги в следующем году, когда будет пересматриваться его оплата, имейте в виду, он абсолютно точно будет рассчитывать на эти деньги. Когда он уходит с зарплаты в 100 тысяч долларов на 120 тысяч и вы накидываете еще 20 тысяч, совершенно точно зная, что они не будут использованы на переезд, а на следующий год даете повышение зарплаты на 6 %, что фактически уводит его со 140 тысяч на 127 тысяч долларов, вы правда думаете, что он будет этому рад?

Как правило, компании остаются непоколебимы в убеждении, что зарплаты и другие выплаты должны быть конфиденциальными. Один основатель компании, с которым я общалась, сказал мне, что информация о выплатах сродни медицинской тайне. Но на самом деле это не так. Одна из самых безумных вещей в компаниях, что платят такие большие деньги за данные по исследованиям зарплат, в том, что они обычно не делятся этой информацией с сотрудниками, хотя такая информация должна быть частью коммуникации на тему, почему люди получают столько, сколько получают. Компаниям не стоит отказываться давать логические обоснования размеров выплат. Они придерживают эту информацию отчасти оттого, что следуют какому-то правилу «процента ниже верхушки рынка» и думают, что их сотрудники почувствуют, что должны получать больше общего рыночного уровня. Они также считают, что некоторые сотрудники плохо отреагируют, если обнаружат, что зарабатывают меньше коллег, которые, как они считают, выполняют сопоставимую по ценности работу.

Нет сомнений, зарплата – одна из любимых тем человеческих жалоб и сплетен. Но ведь это еще одна отличная причина быть более прозрачными в данном вопросе. Будучи открытыми, вы сможете объяснить людям, почему кому-то из них платят больше (или меньше). Если у диспропорций есть серьезное обоснование, то это подтверждает результативность вашей культуры. Если у вас нет логических объяснений, которыми вы можете открыто поделиться с людьми, тогда вам, наверное, стоит всерьез присмотреться к причинам этого.

Я давно поверила, что один из лучших способов установить соответствующие, хорошо выверенные зарплаты – практиковать открытый диалог об оплате и стоящей за ней философией. Одна из основных причин, по которым люди думают, что раскрытие размеров зарплат станет провокацией, в том, что зачастую эти зарплаты иррациональны, основаны на том, нравится ли работник начальнику, или на его старшинстве, а не на вкладе в достижение результата. Если люди получают согласно своему действительному участию в деле, то вы можете сказать: «Я знаю, она зарабатывает 325 тысяч в год, и это, кажется, непропорционально тому, что получаешь ты, но вот пять случаев, когда компания оказывалась в действительно трудной ситуации, а она сыграла решающую роль в разрешении проблемы. Вот чистая прибыль для компании от ее правильных решений». Конечно, устанавливать эту открытость надо очень осторожно, сохраняя хорошую коммуникацию о том, почему данными о размере зарплат теперь делятся и чем это обосновано.

Итак, выходит, что я настаиваю на оплате, исходя из оценки результативности? Нет, я настаиваю на оплате результативности, точка, а не на том, как проводится оценка этой результативности, между этими понятиями огромная, огромная разница. Вероятно, самое сильное подтверждение этому – широко распространенная проблема женщин, все еще зарабатывающих не на равных с коллегами мужчинами. Прозрачность наверняка ускорила бы решение этой проблемы.

Людям нравится заявлять, будто причина того, что женщины в Кремниевой долине не могут получать зарплату выше 70 % зарплаты мужчины, в том, что они не умеют хорошо вести переговоры. Я думаю, дело тут как в общей предвзятости, так и в том, что женщины преобладают в департаментах HR и финансов на традиционно низкооплачиваемых должностях. Самый высокооплачиваемый сотрудник кадровой службы получает половину зарплаты технического специалиста. Отчасти это происходит в связи со спросом и предложением, то есть дефицитом технических специалистов, но отчасти и потому, что очень сложно привязать бизнес-результаты к эффективности деятельности в этих областях. Когда я рекомендую компаниям поднять зарплаты женщин на должный уровень (основываясь, конечно, на объективной оценке результатов), обычно получаю в ответ гневный протест: «Мы не можем поправить это!» Я разговаривала с одним генеральным директором, и вот что он сказал: «Мои юристы никогда не дали бы мне это сделать». Я спросила: «Что беспокоило бы ваших юристов?» Он ответил: «Ну, знаете, на меня подадут в суд». Я удивилась: «Вы поднимете женщинам в компании зарплаты и они подадут в суд? Очень сомневаюсь, что это может случиться». Он убедительно произнес: «Нет-нет! Они подадут на меня в суд, потому что я признаю, что был не прав прежде». Я сказала: «Вы ошибаетесь!» И вот за это действительно надо нести ответственность.

А насчет того, что женщинам надо лучше договариваться? Дайте им информацию, с помощью которой они смогут лучше подготовиться, и я обещаю, у многих из них все получится.

В Netflix у нас был директор по инжинирингу, чьей задачей было улучшать наши поисковые возможности – главный приоритет компании. Стриминг уходил в отрыв, и мы должны были помочь людям легче ориентироваться в нашем обширном контенте. Так же активно в то же самое время поднимался Facebook, и этот директор начал разрабатывать кейс совместной работы с Facebook и нашего активного присутствия в нем. На встрече компании он произнес страстную речь на эту тему. Руководящая команда ответила, что Facebook не входил в пятерку наших приоритетов. Улучшение возможностей поиска входило: мы вновь подчеркнули, насколько это важно и что мы хотели бы, чтобы именно на этом он сосредоточился. Но директор продолжал продвигать проект Facebook, и я наконец решила с ним поговорить. Я сказала: «Слушай, мы все знаем, как ты относишься к Facebook, но ты руководишь поиском. Может быть, тебе стоит пойти работать в Facebook. Они возьмут тебя за одну минуту. Нам будет ужасно тебя не хватать, но – считай меня сумасшедшей – нам нужно, чтобы человек, который руководит у нас поиском, был увлечен поиском». Он был блестящим, но нам не нужен был просто кто-то блестящий. Нам нужен был блестящий человек на данной должности, который действительно хотел бы вести команду к выполнению этой работы. Со временем он ушел в стартап, а один из членов команды вступил в его должность, и он любил эту работу.

Одно из преимуществ того, что лидеры открыто общаются со всеми в компании и обсуждают, куда вы направляетесь, какие трудности и возможности принесет вам будущее, в том, что это лучше позволяет людям оценить, насколько хорошо их навыки вписываются в это будущее. Они также могут обдумать, хотят ли они быть частью этого будущего, и если нет, то могут заранее начать искать новые возможности.

Помните инженера, который докучал мне разговорами о том, что, по его мнению, менеджмент не осознает, насколько изменилась природа работы в Netflix по сравнению с первыми днями компании? Что ж, дело было в том, что он не был заинтересован в работе на крупную корпорацию. Его до сих пор привлекали молодые и дерзкие стартапы. Поскольку он был умным человеком, то начал, не затягивая, осматриваться по сторонам, на наши плотно насыщенные стартапами окрестности и нашел себе возможность работать так, как он любил. Мы все должны быть готовы время от времени совершать определенные движения внутри компании или за ее пределы, чтобы работать так, как любим, и делать вещи, к которым испытываем страсть. Нам также должно быть известно, что, если мы не справляемся достаточно хорошо, то нам нужно вносить быстрые коррективы или переходить в новую фирму.

Одна из причин того, что аналогии со спортивными играми так полезны в управлении людьми, в том, что все с готовностью понимают: тренер подводит и остальную команду, и болельщиков, если не заменяет игроков, не показывающих наилучшие результаты. Победа в играх – единственный показатель успеха для спортивной команды, и потому в высококлассных командах легко заменяют не только игроков, но и тренеров.

Я не большой поклонник спорта, но могу сказать, что стала исключительным фанатом хорошего спортивного тренерства. С тех пор как я занялась консалтингом, меня иногда приглашают поговорить с людьми, тренировавшими профессиональные спортивные команды. Однажды в подобной ситуации я оказалась в Монреале, готовясь принять участие в модерируемой дискуссии в Белл-центре – крупнейшей хоккейной арене мира, домашней для команды Montreal Canadiens. Я стояла в зоне ожидания со Скотти Боуманом (Scotty Bowman), человеком, который должен был находиться на сцене вместе со мной и о котором я ничего прежде не слышала. Он был тренером на пенсии из Национальной хоккейной лиги, сделал прекрасную карьеру, собрав больше всего побед в истории НХЛ, тренировал в числе других команд Canadiens, Pittsburgh Penguins и Detroit Red Wings, с которыми одержал рекордное число побед на Кубке Стэнли.

Мы говорили о гольфе и его внуках, когда он указал на потолок и сказал: «Вы знаете, Патти, мы подо льдом». О хоккее я не знаю, прямо скажем, ничего, но была очень взволнована возможностью оказаться на встрече рядом с ним. Модератор представил меня первой, и я вышла на сцену под вежливые аплодисменты, немного напуганная огромным хоккейным стадионом со светящими на меня тремя огромными софитами и своим изображением на экране размером с билборд. Потом модератор представил Скотти, и, когда он вышел на сцену, толпа просто взорвалась. В этот момент до меня дошло, что он был хоккейным богом, а я была на знаменитом хоккейном стадионе, на котором он привел свои команды к стольким победам. Модератор повернулся к Скотти и сказал: «Мистер Боуман, вы привели стольких известных игроков к таким потрясающим успехам. В чем ваш секрет? Как вы давали им оценку, обратную связь?» И Скотти сказал: «Что ж, у нас в сезоне 80 игр, и через каждые десять игр мы садились и разговаривали с ними индивидуально. Я приносил всю их статистику и просил других людей – других тренеров, других членов команды – дать свой отзыв, а игрок оценивал себя сам. Далее мы разговаривали о том, как проводить следующие десять игр».

Модератор сказал: «Спасибо вам, мистер Боуман!» – и повернулся ко мне. «Патти, – обратился он ко мне, – вы хорошо известны как противник ежегодной оценки эффективности, но я никогда не слышал, что́ вы предлагаете взамен этой процедуры». Я указала на Скотти и сказала: «То, что сказал он!»

Проблемы с системой ежегодной оценки результативности заключаются не только в том, что она очень жесткая и строго привязана к решению по выплатам. Она также очень затратна с точки зрения времени и стоимости. И несмотря на все посвященные ей время и ресурсы в целом, она не справляется с тем, чтобы дать людям обратную связь и нужное им руководство. Очень многие менеджеры слишком полагаются на этот единственный в году формальный обзор, чтобы рассказать сотрудникам об их эффективности и поставить новые цели. Если вы тот менеджер, которому не хватает широты взглядов на то, чтобы отказаться от ежегодных оценок, хорошо, но сделайте шаг вперед и начните проводить частные встречи один на один со своими людьми, как описал их Скотти. Это одновременно и намного эффективнее, и намного гуманнее. Когда появляются проблемы с эффективностью, чем раньше вы займетесь ими с работниками, тем проще им будет увидеть, что они делают недостаточно хорошо, и внести коррективы. В годовом обзоре людей часто критикуют за провалы в показателях, случившиеся много месяцев назад. И они справедливо говорят сами себе: «А вы не могли сказать мне об этом несколько месяцев назад? Теперь вы дадите мне незначительное повышение зарплаты, при этом даже не дав возможности решить эту проблему?»

Я также верю, что для обретения критической точки зрения бесценно знать, как воспринимают работу людей члены команды и другие коллеги. Если негативные комментарии приходят не только от начальника, нам гораздо труднее прийти к легкому умозаключению, что начальник просто необъективен или настроен против нас.

Подумайте над вопросом, который я задала директору по кадрам крупной корпорации по поводу процесса оценки эффективности работы. Руководящая команда хотела, чтобы я дала им рекомендации о том, как сделать этот процесс более действенным и эффективным. Я сказала главе HR, которая и позвонила мне, что вряд ли им будет особенно интересно работать со мной, поскольку, я была уверена, им не понравится моя рекомендация. Она настаивала, и я согласилась на часовой телефонный разговор с командой. Мы с главой IT были на связи раньше других, и я спросила ее: «Что вы думаете о вашем местном процессе оценки эффективности?» Она ответила: «Я это ненавижу! У меня огромная команда, и мы как раз в середине этого процесса. Почему, вы думаете, нам потребовалось три недели, чтобы организовать этот звонок? Ни у кого нет времени ни на что другое. Мы все просто перестали работать над чем-то, кроме этих обзоров. Это безумное количество времени».

Когда все были на линии, я задала свой любимый вопрос о процессе ежегодной оценки: «У вас есть какие-то подтверждения ценности годовых обзоров для вашего бизнеса?» Как обычно, анализ, который мог бы показать эту ценность, не проводился. Более важным для руководителя HR было следующее: «Патти, что нам действительно нужно знать, так это как сделать этот процесс более эффективным».

Если вы не можете найти хороших, достоверных данных, показывающих, что процесс оценки эффективности работы полезен для каких-либо важных бизнес-показателей, то я настоятельно рекомендую вам выступать за его закрытие. Когда я на нашем конференц-звонке посоветовала директору по персоналу избавиться от этого процесса, она ответила: «Хорошо, но что нам тогда делать?» Хороший вопрос. Много отличных компаний, как больших, так и маленьких, отказались от традиционной системы и установили новые подходы. Accenture, Deloitte, General Electric, как и Netflix, пришли к выводу, что процесс оценки был ущербным и отнимал слишком много времени. Было разработано много прекрасных альтернатив. Когда я работала в Pure Software, от ежегодных мы перешли к квартальным аттестациям, что было намного лучше. Может быть, это хороший первый шаг. Один генеральный директор в ответ на мою рекомендацию сказал: «Но я считаю информацию из ежегодных обзоров очень ценной». Отлично, но насколько более ценной она станет, если будет поступать более плавно?

Я понимаю, что многим компаниям простое аварийное сбрасывание такого проработанного процесса покажется непрактичным. Однако почему бы не попытаться избавиться от него в каком-нибудь маленьком уголке компании и посмотреть, что произойдет? Или можете делать небольшие постепенные шаги. Именно так ушла от своего процесса обзоров General Electric, после того как придерживалась его десятилетиями. Компания проводила пилотные программы, тестируя изменения в системе, включающей 30 тысяч работников по всему миру, и слушала их мнение по поводу того, как улучшить отклики. Далее она примерила новый подход с мобильным приложением, позволяющим осуществлять обратную связь в реальном времени в течение всего года.

Это подводит меня к еще одному элементу преобладающего в настоящее время процесса оценки эффективности труда, который я советую или значительно улучшить, или просто прекратить.

Привычная нам мудрость гласит, что компании стоит объяснить сотруднику прощание с ним, прибегая к плану по улучшению показателей. Способ, которым эти планы претворяются в жизнь, особенно жесток, поскольку в первую очередь направлен на то, чтобы доказать человеку, что он некомпетентен. Часто проблема даже не в том, что человек не показывает высоких результатов или не имеет потенциала быть высокорезультативным на другой работе в другой компании. Часто нет никаких затруднений с тем, как он работает, сколько прикладывает усилий или как взаимодействует с коллегами или начальством. Все это может быть великолепным. Он просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем. И нет причин помещать людей, которые просто не имеют нужных вам навыков, в план по улучшению показателей.

Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом.

Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.

За всю свою карьеру в HR я провела много времени среди планов по улучшению показателей. Я, правда, думаю, что у них есть потенциал, о чем мы скоро расскажем. Но когда я начала тесно сотрудничать с командами программистов в Netflix, то пришла к пониманию, что иногда интересам всех участников процесса отвечает быстрый уход человека на новую работу, а не попытки улучшить его показатели. Я видела несколько команд, которые снова и снова не справлялись, и поняла, что дело не в том, что люди работали недостаточно, – они работали на разрыв. Они просто не понимали, что делали! Да, иногда менеджеры и коллеги могут чему-то научить, но часто крайне важно найти людей, которые смогут работать уже сейчас. И, затягивая попытки помочь людям работать лучше, мы часто просто затрудняем их настоящий прогресс в другой фирме.

Одна из команд в Netflix наняла человека, который всем очень понравился. После интервью с ним я была почти уверена, что нам надо продолжать искать более квалифицированного сотрудника. Однако команда настаивала: «Нет! Мы его научим, он все наверстает». Я сказала: «Может быть, но нагнать ему надо сейчас, а не через полгода». Они упорствовали. Полгода спустя бедный парень отставал еще сильнее, а его команда, абсолютно подавленная, сбивалась с ног, пытаясь закрыть его неудачи. В то же время я смогла позвонить человеку из HR в Apple, которого очень хорошо знала, и порекомендовать его, и он получил отличную новую работу там даже раньше, чем ушел от нас. В последний день он пришел ко мне и подарил большой цветущий куст – господи, помоги ему.

Конечно, есть много ситуаций, когда план по улучшению показателей может быть использован для помощи во внесение в деятельность человека крайне важных изменений. И это точно должно быть единственной целью данного процесса. Если есть понятный способ помочь человеку набрать нужные навыки за разумный период времени, я скажу: «Отлично, делайте». Эти навыки могут быть не связаны с фундаментальными требованиями к работе, такими как изучение новой программы или мастерство презентации. Это могут быть качественные, более «мягкие» навыки, например умение быть командным игроком или способность управлять людьми. Я видела многих сотрудников, значительно улучшивших навыки своих людей. Главное здесь – быть реалистом в отношении того, насколько вероятна возможность значительного улучшения. И быть уверенным, что настоящая цель – это именно улучшение, а не создание кейса для увольнения человека. Если это не так, то самым ответственным поступком здесь будет воздержаться от процесса.

Многие люди не согласны со мной в том, что надо избавляться от плана по улучшению показателей, поскольку думают, что это необходимо, чтобы избежать судебного преследования. Я думаю, люди не вполне понимают, насколько трудно по-настоящему судиться с компанией и сколько времени это отнимает – во многих случаях речь идет о годах. По моему опыту, люди подают в суд на бывших работодателей, если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».

Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.

Используемый в бизнесе термин «вовлеченность» я не люблю почти так же, как «передача полномочий». В своем выступлении на конференции в зале, заполненном людьми только из HR, я спросила их: «Многим ли из вас приходилось кого-то увольнять?» Руки подняли все. Тогда я спросила: «Хорошо, многим ли из вас приходилось увольнять члена семьи?» Ни одной руки. «И при этом, – сказала я, – многие ли из вас каждый день используют слово «семья» на работе?»

Очень значительную часть моей жизни в HR занимала работа по терапии взаимоотношений. Люди постоянно приглашали меня играть вспомогательную роль на индивидуальных беседах начальников и работников. Со временем я перестала соглашаться на это, поскольку каждый раз, когда я пыталась вмешиваться, эффект получался обратным. Что важно на самом деле – это обучать не только менеджеров, но и всех сотрудников тому, что от них ждут открытого общения о проблемах, которые между ними возникают.

Еще одна причина моей нелюбви к слову «вовлеченность», примененному в отношении рабочей жизни, в том, что оно подразумевает следующее: проблемы в результативности, главным образом, связаны с недостаточной преданностью людей их работе. Давайте признаем: этих людей много повсюду. Если бы для достижения высоких результатов надо было всего лишь отпустить недостаточно вовлеченных людей, процветали бы все компании.

Недавно я обсуждала с одной новой блестящей главой HR-отдела поучительную историю о достаточно сильном фокусе на вовлеченности. Она работала в своей новой компании около двух месяцев и уже успела провести очень отрезвляющий анализ того, как вовлеченность сотрудника связана с его результативностью. Она внимательно рассмотрела составивший тепловую карту опрос, измерявший, где были довольные и вовлеченные сотрудники, и сопоставила его с результативностью команд. Как она объяснила мне, хорошие новости заключались в том, что бо́льшая часть компании находилась в зеленой зоне, то есть была очень вовлечена и счастлива. Но плохая новость была в том, что команды с низким уровнем эффективности были столь же зеленого цвета, как и те, где работали действительно хорошо. Это поразительная демонстрация того, что нет прямой связи между вовлеченностью и эффективностью. Наложив бизнес-показатели на показатели счастья, она дала возможность компании начать эффективнее различать то, что происходит в командах, выступающих очень хорошо и не очень.

По моему опыту, высокорезультативные работники часто пребывают в некотором напряжении от того, как работают их команды, а не испытывают полного удовлетворения от того, что все идет гладко и жизнь прекрасна. Они стараются ради отличных результатов, а их достижение часто требует немного страдания и недовольства. Мы хотим поощрять именно это стремление достигать, добиваться, а не ожидание того, что, поскольку ты работаешь усердно, компания в любом случае будет прикрывать твою спину.

Мы не должны давать ложных обещаний, что ваше рабочее место в безопасности. Я консультировала одного генерального директора, и он спросил меня: «Что мне делать с людьми из кол-центра? Мы перевели оставшуюся часть компании в новое здание, но я не думаю, что нам стоит переносить туда и кол-центр. Наверное, сейчас лучше было бы отдать это на аутсорсинг». Я спросила его: «А зачем вы их обманывали?» Он удивился: «О чем вы? Я бы никогда этого не сделал! Никогда в жизни!» Тогда я спросила его: «Это правда, будто вы сказали, что у всех приходящих к вам на работу есть будущее в компании, что их карьера здесь будет продолжаться до тех пор, пока они хотят вкладываться в работу?» Он ответил: «Да, я это сказал, но это было несколько лет назад!» На что я ответила: «Ну, ваши рекрутеры вас цитируют, до сих пор повторяя это каждый день». Ложные обещания приведут только к тому, что люди почувствуют себя обманутыми.

После встреч люди часто подходят ко мне и просят рекомендаций по построению карьеры. Я говорю им: «Вам нужно учиться всю жизнь, вам нужно постоянно приобретать новые навыки и новый опыт, и не обязательно делать это в одной и той же компании. Факт, что иногда компания нанимает вас для выполнения конкретной работы – вы выполняете ее, и все кончается. Если я нанимаю людей для перестройки гаража, то мне не нужно, чтобы после выполнения этой работы они перестраивали весь дом».

Я советую менеджерам при оценке команды применять простое правило, которое я называю алгоритмом, поскольку инженеры любят это слово, а я люблю инженеров: что этот человек любит делать, в чем он исключительно хорош, для чего нам нужен кто-то, кто делает это прекрасно?

Этот способ мышления – как рассуждение о любой другой бизнес-активности. Он основан на критическом мышлении и убирает из принятия решения эмоции. Работники также могут использовать алгоритм для оценки того, стоит ли им остаться в компании или начать искать новую, более подходящую им работу.

Еще в нем хорошо то, что он помогает нанимающим менеджерам понять способности и увлечения людей, а не упираться в то, что они умеют делать, и содействовать им в поиске следующей, более подходящей работы. Еще одно традиционное и безумное правило HR – менеджеры не должны давать рекомендации уволенным сотрудникам. И также из страха судебного преследования. Однако вы должны быть открыты с людьми в отношении того, какую можете дать им рекомендацию, и позволить им решать это самим.

Обычно я садилась со своими уже почти бывшими сотрудниками и говорила: «Хорошо, мы установили, что вы не лидер команды, например, но это не страшно, поскольку вы очень талантливый инженер. Я с удовольствием расскажу о вашей технической смекалке, но если нужно похвалить ваши менеджерские качества, то тут я не лучший выбор».

Как и с программистом, которому я помогла получить работу в Apple, я активно рекомендовала уходивших от нас людей другим компаниям. Многие ушедшие обрели успешные карьеры в других местах. Не нужно носить с собой клеймо «уволенного». И кто первым придумал говорить, что с человеком «покончено»? Неудача для одной компании может обернуться сокровищем для другой. Много раз я обнаруживала, как даже те люди, которых я считала не очень хорошими работниками, продолжали свой путь очень успешно, поскольку находили для себя подходящее место.

Одна из любимых моих историй об обретении отличной подходящей работы связана с дизайнером, которую я очень любила. Она трудилась в Netflix с самых первых дней и была свидетелем стольких перемен. Она работала как дьявол и была очень талантливой, но по мере того, как продукт все больше и больше менял дизайн, ее навыки переставали ему соответствовать. Отпускать ее было очень трудно, и я сказала: «Не теряйся, хорошо? Я здесь, если когда-нибудь тебе понадоблюсь». Она почти сразу перешла на отличную новую работу в одной из лучших компаний Кремниевой долины. Однажды я встречалась с руководителем по кадрам Microsoft, и, пока я сидела в лобби, мимо прошла эта дизайнер. Я окликнула ее: «Девушка, что вы здесь делаете?» И она рассказала мне, что проходит собеседование на другую работу. Мы отлично поболтали, а когда появился руководитель HR, мы крепко обнялись с той девушкой на прощание. Пока шли с руководителем по кадрам, она спросила меня: «Я знаю, что ты придерживаешься практики заранее расставаться с людьми и поддерживать с ними связь. Как тебе это удается? Расскажи мне о ком-нибудь, кого ты уволила и с кем осталась в хороших отношениях». Я ответила: «Ну, женщина, с которой ты меня только что видела, – та, что мне пришлось уволить». Она сказала: «Но она ведь обнимала тебя!» А я отреагировала: «Да, я любила ее тогда и продолжаю любить сейчас!»

Несомненно, наука заранее отпускать людей была одной из самых сложных и, вероятно, единственным компонентом культуры Netflix, с которым сложно было примириться менеджерам. Однако большинство с этим справились.

Джон Чанкути, один из моих любимых выпускников Netflix, замечательно просто объяснил, как он переживал эту трансформацию. Он сказал мне: «То, как общество приучило нас работать с людьми, приучило не говорить им жестокой правды, полностью отличается от того, как заставляли нас действовать в Netflix, так что приходилось бороться с собственными инстинктами. Что касается меня, я полностью научился принимать модель Netflix после того, как нанял парня, который был суперсильным на бумаге, превзошел сам себя на интервью, но просто не смог нормально работать в условиях культуры Netflix. Он был сильным исполнителем, а в Netflix недостаточно быть просто умным: делать нужно было многое. Сумев разобраться в ситуации и попрощаться с ним, я принял эту культуру, и та уверенность, с которой я отпустил его, стала для меня отправной точкой, после которой я уже никогда не оглядывался назад».

Джессика Нил, бывшая нашим вице-президентом по работе с персоналом, ушла из Netflix и работает в отличном стартапе Scopely, у нее по-настоящему инновационный директор, и он хочет построить культуру свободы и ответственности, а она помогает менеджерам проникнуться прекрасной практикой заблаговременного усиления команд. Она сказала мне, что некоторые их команды работают хорошо, но не отлично, и она помогала руководителям увидеть, на какие изменения им стоит пойти. Она заметила: «Они приходят ко мне и говорят: “О боже, мои встречи с командами проходят лучше. Мы двигаемся быстрее. Я не понимал, как много это значит”».

Один из моих любимых моментов в Netflix случился как раз перед моим уходом, когда вице-президент Кевин Макенте (Kevin McEntee), которого я довольно давно не видела, назначил мне встречу. Когда я спросила его, в чем дело, он ответил, что собирается отпустить одного из своих руководителей команд, который долгое время был с компанией, но выполнял работу, которую они планировали свернуть. Потом он обратился ко мне: «Я разговаривал с ней, мы обсуждали это последние пару месяцев, так что она этого ожидает. Мы планируем, что последним днем станет пятница, я поговорю с ней около десяти часов утра. Потом я попрошу ее зайти к тебе, потому что знаю, она захочет попрощаться. Затем я собираюсь собрать ее оставшуюся команду и лично поговорить с ними. После этого я разошлю письмо всем остальным командам, а сегодня поговорю с руководством, чтобы никто не удивлялся. Я знаю, что мы скажем людям: какой она была замечательной, что она сделала для нас и что она движется дальше». Когда он закончил, я сказала только: «Рада была помочь!» Он засмеялся и произнес: «Да, не знаю, зачем я сюда пришел». А я сказала: «Нет, это здорово. Я очень горжусь тем, что ты сделал это сам».

На следующий день ко мне зашел один менеджер и заметил: «У меня в команде есть проблемный человек». Я посоветовала ему поговорить с Кевином. Он был не согласен: «Но я пришел к вам!» Я сказала ему: «Знаете, вы лучше поймете, как это происходит в нашей культуре, поговорив с другим руководителем».

Претворять убеждения на практике становится проще, по мере того как их принимают менеджеры. Чем большей плотности отличных создателей команд вы достигаете, тем более органично вы можете распространять эту практику в компании.

Я защищаю эти методы не только как человек, видевший их исключительно позитивные результаты для других – я сама прошла через процесс осознания, что пора предусмотрительно двигаться дальше, как я сделала это, переметнувшись на работу в Pure вместе с Ридом. Мне также приходилось делать следующий шаг, когда сделать это было очень трудно. Мы продолжали работать с Ридом в Netflix, и постепенно начали оба понимать, что мне пришло время уходить. Как и для любого человека, который усердно трудился и помогал построить то, чем мог гордиться, мысль об уходе была для меня болезненной. Уйти от захватывающего будущего, частью которого мне не суждено стать, было, вероятно, самым сложным. Я много, много раз переживала этот опыт, находясь по другую сторону стола. Я не могла не поддаться эмоциям в этой ситуации. Но я глубоко уважала умение и право Рида выбирать команду для своего будущего.

Я безусловно обожаю 14 проведенных в Netflix лет, горжусь и испытываю удовлетворение от того, что нам удалось сделать, особенно тем, какую мы построили культуру. Но сейчас я также рада возможности делиться возникшими тогда идеями с другими компаниями, особенно с творческими и замечательными основателями стартапов. Я видела многих питомцев Netflix, ушедших навстречу новым трудностям, и теперь я с удовольствием применяю выученные там уроки, чтобы помочь другим динамичным организациям найти свой способ двигаться вперед.

Мы с Ридом очень тепло прощались. Мы были участниками дикой и веселой гонки и навсегда останемся друзьями. Я до сих пор говорю «мы», рассказывая о Netflix, и, вероятно, так будет всегда. Эта книга рекомендаций – прямой результат моего опыта и наших экспериментов. Я всегда буду следить за успехом компании и людей оттуда. Наблюдая, как Netflix получает столько наград и становится частью мира развлечений, я чрезвычайно этому радуюсь. Netflix не собирается останавливаться и продолжает движение все дальше и дальше, как и я.

Обширное освещение в СМИ рынка труда в последние годы обозначило и оплакало отход пожизненной работы на одном месте. Нет сомнения, что перегруппировка современного трудового мира вызывает сильный стресс и навлекает серьезнейшие траты на работников и их семьи, а также очень многих людей эти перемены оставили далеко позади. Потеря содержательного и приносящего удовлетворение места работы столь многими умелыми и привычными к тяжелому труду людьми – трагедия, которую бизнес-сообщество и наши политики должны решать гораздо более эффективно. Лучший способ как для компаний, так и для людей противостоять в наши дни мощному конкурентному динамизму бизнеса – оставаться гибким, уверенно развивать навыки и приобретать опыт, нужный для будущего успеха. Нам всем нужно заблаговременно готовиться к лежащей впереди дороге.

Менеджеры не делают своим людям лучше, лакируя трудную правду, оттягивая до последнего, прежде чем их отпустить, или отводя им роли, которые они на самом деле не хотят выполнять или которые не нужны компании. Все это вселяет неуверенность, удручает и разъедает как людей, о которых идет речь, так и целые команды. Люди заслуживают того, чтобы знать правду прямо сейчас. Быть с ними честными и поддерживать их в поиске возможностей – лучший способ наверняка сделать так, чтобы и они, и ваша команда могли процветать.

Чтобы быть правдивым, необходимы практика и смелость. Вам нужно найти силу в себе. Вы никогда по-настоящему не закончите выполнение этой задачи, так что самое время начать!