Один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления Ричард Румельт объясняет, как лидеру стать эффективным стратегом и почему это важно для бизнеса. Из книги вы узнаете, что такое стратегия, а что ей не является. Познакомитесь с методами диагностики проблем при разработке стратегии. Сможете оценить эффективность собственной действующей стратегии или создать новую. Найдете разбор практических кейсов и стратегических решений таких компаний, как SpaceX, Netflix, Marvel, Amazon, Apple и других. Эта книга будет полезна бизнес-лидерам и руководителям, которые стремятся к долгосрочному и стратегическому успеху своей компании.
1.0
От одного пользователя до миллиона
ЭНДРЮ ЧЕН
АЗИМ АЖАР
ДЖОН КОТТЕР
СКОТТ ДЖЕФФРИ МИЛЛЕР
Румельт, Ричард
Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат / Ричард Румельт; пер. с англ. Е. Поникарова. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023. — (Мировые бизнес-стратегии. Книги для тех, кто держит на плечах компанию).
ISBN 978-5-00195-849-9
Copyright: © 2022 by Richard P. Rumelt
This edition published by arrangement with InkWell Management LLC and Synopsis Literary Agency
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023
Моей Кейт — лучшему, что случилось со мной
Когда я жил в Фонтенбло во Франции, днем я ходил гулять в ближайший лес. На протяжении пяти веков там были охотничьи угодья французских королей. Сейчас его территорию — около 250 км2 — пересекают дорожки, по которым передвигаются туристы, бегуны и велосипедисты. В лесу гуляют или устраивают пикники многие студенты бизнес-школы INSEAD[1], расположенной в Фонтенбло; но, похоже, мало кто знает, что здесь есть выходы горных пород, которые привлекают лучших скалолазов со всего мира.
Во время прогулок я иногда проходил мимо скального маршрута, известного под названием Le Toit du Cul de Chien (Крыша собачьей задницы). Эта скала из песчаника — крепкий орешек для желающих ее покорить. Стоя у подножия, я вижу гладкую вертикальную поверхность высотой в три с половиной метра, над которой нависает горизонтальная крыша, выступающая больше чем на метр. Над этим выступом есть еще один вертикальный участок, идущий к вершине. Я нахожу крохотную опору для ноги, потом еще одну и сползаю с полуметровой высоты на землю[2].
Однажды летним днем я замечаю двух скалолазов, готовящихся забраться на этот объект. Они движутся без веревок, подстраховывая друг друга на случай срыва. Один из них, немец, рассказывает мне, что тренировался, подтягиваясь одной рукой на дверном косяке. Но ни он, ни его напарник не могут забраться наверх и срываются при попытках преодолеть скальный выступ. Каждый из них решает начальную задачу: продвинуться по крохотным точкам опоры к небольшому углублению, где поместится один палец правой руки. Но дальше забраться они не могут и падают на песок. Я восхищаюсь их силой, амбициями и упорством.
Восходители называют такие трассы проблемами, а самую сложную часть маршрута — ключом. На Cul de Chien вы не можете подняться с помощью одной только силы или целеустремленности. Вам нужно решить загадку ключа и обладать хладнокровием, чтобы выполнять искусные движения на высоте почти двух этажей от земли.
Чуть позже я вижу талантливую восходительницу, которая проходит через ключ. Оторвавшись от земли, она танцует на носках на метровой высоте и вжимает палец правой руки в это углубление. С помощью такой удивительно слабой зацепки она перебрасывает левую пятку через левую руку, чтобы попасть на крошечный уступ; теперь тело удерживается напряжением мышц — пальца правой руки и левой ноги. Она выгибает спину в соответствии с углом крыши и тянется левой рукой к маленькой впадинке на краю крыши, куда может поместиться палец. Именно тут падает большинство людей. Подтягиваясь вверх, скалолазка упирается грудью в край выступа и отрывает пальцы от крохотных зацепок[3].
Держась одним или двумя пальцами каждой руки, она чуть раскачивается, взмывает в пространство, минуя край… а потом хватается левой рукой за округлый выступ, формой и размером с половинку дыни-канталупы. Держась за этот выступ с помощью силы пальцев и трения, скалолазка поднимает правую ногу и вдавливает ее носок в маленькую впадину в камне; теперь с помощью силы ноги она наконец может добраться до небольшой ниши. Еще один выпад рукой, невидимая опора для ноги, полка — и она наверху. Пока я смотрел, мои ладони вспотели.
Глядя на восходителей в лесу Фонтенбло, нельзя не восхититься такими скрытыми резервами чистого совершенства. Пара ботинок, плоть, мышцы и нервы против камня и гравитации. Никаких опционов на акции, команд и соперников, никаких зрителей, если не считать других скалолазов. Здесь нет телекамер, фан-клубов, контрактов на миллион долларов или раскрутки товаров. Есть просто люди, которые идут к границам собственных возможностей ради удовольствия сделать то, что обычному человеку кажется невозможным.
Рядом с другой скалой я останавливаюсь поболтать с двумя обедающими французскими скалолазами. Они из какого-то городка на юге страны. Я спрашиваю, почему они проехали мимо Альп ради этих валунов в Фонтенбло.
— Это лучшие скалы в Европе, — отвечает один. — В Альпах я пробую самые интересные восхождения. Там я могу разобраться с ключом. Здесь же делаю главное движение через десять секунд и…
— И наворачиваешься раз пять, пока не разберешься! — с улыбкой замечает его коллега.
Во Франции много гор и скал с разными сочетаниями уровня сложности и вознаграждения — с точки зрения высоты, красоты, значимости и прочих показателей. Первый скалолаз сказал, что он выбирает то восхождение, которое дает наибольшее вознаграждение и с ключом к которому, на его взгляд, он может справиться. Внезапно я осознаю, что это подход многих эффективных людей, которых я знал и видел. Столкнувшись с проблемами или возможностями, они сосредоточивались на том пути, что обещал наибольший
Я начал использовать термин
Как и скалолазы, любой человек, компания, организация сталкиваются как с возможностями, так и с препятствиями на пути развития. Да, нам всем нужны мотивация, стремление и сила. Но этого недостаточно. Чтобы справиться с комплексом проблем, полезно найти
Одно из страстных стремлений предпринимателя Илона Маска — заселение Марса. Для пропаганды этой идеи он подумывал отправить туда какой-нибудь небольшой груз. Приехав в Россию в 2001 г., Маск пытался купить старую российскую ракету, но остался недоволен методами торговли и тем, что в ходе переговоров цена утроилась. Он задумался, почему вывод полезного груза на орбиту стоит так дорого.
Было ясно: стоимость явно связана с тем, что ракеты нельзя использовать повторно. Один груз — одна ракета. Маск пришел к выводу, что
Размышляйте об этой проблеме, словно вы уцепились на Cul de Chien одним пальцем и кончиком левой ноги, а ваше тело выгнулось вверх к нависающему краю. В чем трюк? Как отпустить эту зацепку и сделать выпад рукой к тому выступу в виде половины дыни?
Сосредоточившись на вопросах повторного использования и возвращения в атмосферу, Маск пришел к идее решения. Топливо гораздо дешевле, чем транспортные средства. Возможно, есть смысл взять побольше топлива и использовать его для замедления ракеты при возвращении, избежав тем самым проблем с перегревом. Илон Маск вообразил ракету, которая — как во многих старых научно-фантастических произведениях — разворачивается и, используя двигатель, медленно опускается и мягко садится. И корпус не обугливается. Процесс можно автоматизировать — пилот тут не нужен. Ключевая трудность здесь — разработка ракетного двигателя, который сможет надежно запускаться и останавливаться, а также точно регулировать свою тягу и мощность.
Организации обычно преодолевают ключевую трудность, активно сосредоточивая в одном месте знания, умения и энергию. Для стратега это не просто внимание. Это наведение источника силы и энергии на выбранную цель. Если энергии мало, ничего не происходит. Если ее много, но она рассеяна и распределена по разным целям, ничего не происходит. Если она сфокусирована на неправильной цели, ничего не происходит. Прорывы случаются, когда энергия сосредоточена на нужной цели.
Когда Маск в 2002 г. организовал SpaceX, он разработал целенаправленную последовательную политику. Ракеты-носители SpaceX должны представлять собой новые проекты и быть недорогими, это не должны быть переделанные межконтинентальные баллистические ракеты. Компания не станет одним из тысяч подрядчиков. Ее аппараты не будут блюсти интересы ВВС США, летая вокруг земного шара. Никаких ученых, жаждущих изучить Вселенную. Никаких мудреных лабораторий, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками. Маск видел проблему не в науке, а в инженерии. В отличие от НАСА, перед SpaceX не стояла задача вдохновить детей на изучение математики и естественных наук. Первый шаг состоял в целеустремленном сосредоточении на снижении стоимости.
Многие люди говорили Маску, что такой бюджетный подход принесет в жертву надежность. Его ответ был чисто инженерным:
Нас спрашивают: «Если вы сокращаете затраты, то не снижается ли при этом надежность?» Это просто смешно. Ferrari — очень дорогой автомобиль. И ненадежный. Но ставлю 1000 против 1, что если вы купите какую-нибудь Honda Civic, то эта штука не сломается в первый год эксплуатации. У вас вполне может быть дешевый и надежный автомобиль, и то же верно для ракет.
Чтобы снизить затраты, Маск сосредоточился на простоте проектирования и производства, а также ограничении числа субподрядчиков. Ракета-носитель Falcon 9 использовала шину данных Ethernet, а не какую-то особую схему. Собственный завод создавал специальные формы гораздо дешевле, чем любой аэрокосмический подрядчик.
Работа у крупных подрядчиков была в основном скучной, поскольку большая ее часть приходилась на субподрядчиков и общение с правительством. Инженеры в SpaceX трудились в стрессе, зато не приходилось скучать.
Первый коммерческий полет SpaceX состоялся в 2009 г., когда на орбиту был выведен малайзийский спутник слежения. Но революция началась в 2015 г., когда Falcon 9 стала первой ракетой, которая вышла на орбиту, а затем развернулась и запустила двигатели для медленного входа в атмосферу и мягкой посадки. К 2018 г. стоимость вывода фунта (0,45 кг) груза на низкую околоземную орбиту у Falcon 9 была в 23 раза ниже, чем у старого шаттла. Более крупный собрат этого аппарата — Falcon Heavy — уменьшил стоимость вывода фунта груза еще вдвое по сравнению с Falcon 9.
30 мая 2020 г. SpaceX доставила на Международную космическую станцию двух астронавтов НАСА. В начале июня агентство одобрило план SpaceX по повторному использованию ракеты-носителя Falcon 9 и корабля Dragon в будущих миссиях.
Рисунок 1. Стоимость вывода груза на околоземную орбиту (в долларах 2018 г. за фунт)
НАСА подсчитало, что полет на Марс обойдется в 200 млрд долларов. Маск оценивает стоимость в 9 млрд. Ключом к такой выгоде станет то же: согласованная политика, направленная на простоту, повторное использование и стоимость. Если такую миссию разработают конгресс или бюрократы, затраты резко возрастут, поскольку к проекту пристегнут сотни программ и вознаграждений.
Не могу обещать вам, что SpaceX в будущем ждет грандиозный успех. Полеты в космос — это риск, да и ракеты тоже. Современные медиа превратят в цирковое шоу любую аварию со смертельным исходом. При нынешних нормах нам не удавалось бы развивать авиацию, как в прошлом веке: кто-нибудь мог пострадать. Однако ключ к преимуществу SpaceX в ракетостроении возник из понимания Илоном Маском ключа к проблеме и осознания, как с нею справиться. Кроме того, преимущество возникло благодаря последовательной политике компании, стабильно направленной на вывод на орбиту полезной массы с наименьшими возможными затратами.
Эффективные люди добиваются понимания, находя и концентрируя внимание на ключе, сути проблемы — той части клубка вопросов, которая одновременно и важна, и решаема (с ней можно справиться с разумной уверенностью). Чтобы действовать эффективно, вам нужно максимально подробно изучить сочетание проблем и возможностей, определить ключ и предпринять шаги, направленные на преодоление препятствий. Игнорирование не даст результата.
Искусство стратегии — не принятие решений (эта дисциплина предполагает, что вам вручили список действий, из которых вы можете выбирать). Искусство стратегии — не определение своей единственно верной цели и страстная погоня за ней, когда вы вкладываете сердце и душу во все, что делаете (это уже разновидность психического расстройства, называемого мономанией[5]). Это не постановка перед людьми все более высоких целей и использование харизмы, кнута и пряника, чтобы подтолкнуть их к достижению данных целей (это предполагает, что кто-нибудь где-нибудь знает, как находить выход из чащи проблем, с которыми в реальности сталкивается организация).
Чтобы стать стратегом, вам нужно принять всю сложную и запутанную силу проблем и возможностей, с которыми вы сталкиваетесь. Вам надо развить ощущение
Чтобы стать стратегом, вам нужно брать ответственность за внешние вызовы и за здоровье самой организации. Придется сбалансировать множество вопросов и кучу ваших устремлений — то разнообразие целей, ценностей и убеждений, которые вы и другие заинтересованные стороны хотите поддерживать. Вы должны согласовывать свои действия и политику с другими людьми, не сводя на нет свои усилия из-за слишком большого количества различных инициатив или противоречащих друг другу целей. Об этом редко пишут честно. Нам говорят, что стратегия заключается в получении преимущества (тоже мне новость!). Что это долгосрочное в
Честнее же сказать, что мы живем не в Лейк-Уобегоне[6], а большинство бизнесов — независимо от методов, которые они используют, — не могут достичь уровня выше среднего. На самом деле некоторые ситуации непоправимы, и не всегда есть умный выход. Организации не могут мгновенно менять направления: мол, да, мы хотели бы заниматься индустрией веб-услуг, а не пытаться продавать копии джинсов вьетнамского производства в переполненных торговых центрах, но мы именно здесь. Честнее сказать, что некоторые условия блокированы конкурирующими политическими интересами, а исполнительной власти для выхода из тупика не хватает. Стратегия — это не волшебная палочка.
Прежде чем начать сражаться с проблемой, нужно понять ее природу. Вы не можете улучшить школьную систему, если у вас нет четкого представления, в чем именно она плоха. Чтобы обеспечить клиентам лучшее обслуживание в процессе покупок, вам нужно знать об их желаниях, привычках и потребностях, а также технологиях продаж. Начинайте не с целей, а с понимания проблемы и определения ключа — ее сути.
Гераклит говорил: «Характер определяет судьбу». Люди с характером говорят прямо. Они могут играть азартно и идти на риск, но понимают природу ставки. Вы строите доверие к долговременным результатам своей компании, формируя историю — стратегию, повествование — о том, как ваши сегодняшние действия вписываются в план создания лучшего будущего. Логика этой стратегии должна быть понятна здравомыслящим людям. Фраза «Мы постоянно повышаем продажи и снижаем затраты» неубедительна. Заявление «Наша лакокрасочная компания будет лучше всех остальных, потому что мы ориентированы на клиента» тоже не сработает. Чтобы кто-то поверил в вас и вашу стратегию, нужны логика и аргументы, а также доказательства того, что вы справляетесь с трудностями, с которыми сталкиваетесь.
Непосредственным толчком к написанию этой книги явилось мое падение на могульной трассе уровня «черный бриллиант» в Аспен-Маунтин[7] в декабре 2019 г. Полученная травма спины несколько месяцев не позволяла мне кататься на лыжах и участвовать в походах. Затем мне мешал путешествовать COVID-19. Благодаря этой вынужденной социальной изоляции я смог развить те идеи и мысли, которые уже давно вызревали.
Это тихое время в 2020 г. позволило мне записать свои мысли. Мой опыт показывает: в реальности я не знаю, что я на самом деле знаю, пока не запишу это. Процесс записи выявляет противоречия, слабые аргументы и места, где нужны дополнительные данные для подтверждения мнения. И он помогает отделить важное от менее важного. Это напоминает мне расчесывание спутанных волос моей восьмилетней дочери.
В этой книге я часто говорю от первого лица. Некоторые читатели полагают, что это выглядит как самореклама. Нет. Мне некомфортно с авторами, которые представляют свои идеи как факты, а свои модели — как реальность. Экономисты пишут учебники о том, что фирма делает в определенных обстоятельствах. При этом они не уточняют, что компании говорят о своей модели, а не о фактах. Бизнес-авторы часто выдают за факт свое мнение. Один утверждает: «Есть два способа специализации: выбрать целевой сегмент рынка или использовать ограниченную линейку продукции». Это какая-то теория? Автор узнал это на собственном опыте? Взял из какой-то другой книги? Если бы он высказал это утверждение (кстати, ложное) от первого лица, читатели могли бы отнестись к нему более бдительно, сравнив его с собственным опытом.
Я говорю от первого лица, чтобы объяснить, как я узнал определенные идеи и поверил в них. Часто это не факты и не логические аргументы. Это выводы и взгляды, которые я развивал в течение всей жизни. Например, если речь идет о разнице между стратегическими целями и самой стратегией, я объясняю и описываю ту ситуацию, которая впервые прояснила мои мысли по этому вопросу. Если речь идет о неопределенности в оценках денежных потоков, я рассказываю о своем опыте общения с управленцами, которые производят такие оценки.
В этой книге я изучаю четыре темы.
Во-первых, лучший способ решать стратегические вопросы — прямо смотреть в лицо проблеме. Слишком многие начинают с целей и других представлений о желаемом конечном состоянии. Начните с проблемы и определите ее структуру и действующие силы. Тогда изменятся ваше ощущение цели и учитываемые действия. При этой диагностике определите ключ — суть, самую важную часть проблемы, которая вам, на ваш взгляд, под силу. Не беритесь за задачу, с которой пока не можете справиться. Атакуйте ключ к ситуации, создавайте импульс, а затем пересматривайте свою позицию и ее возможности.
Во-вторых, осознайте источники силы и рычаги, которые подходят к вашей ситуации. Чтобы овладеть ключом, вам придется использовать один или несколько из них. Одной силы воли недостаточно.
В-третьих, избегайте ярких и блестящих отвлекающих факторов, а их будет предостаточно. Не тратьте дни на формулировку задачи; не начинайте с целей в стратегической работе. Не путайте инструменты управления со стратегией и не увлекайтесь 90-дневной погоней за квартальными доходами.
В-четвертых, когда управленцы работают в группе или на семинаре, чтобы выработать стратегию, возникает масса ловушек. Начав с проблемы и избегая слишком быстрого схождения в деятельности, группа может определить ключевую трудность и разработать согласованные действия по ее преодолению.
Я надеюсь, что эта книга поможет вам понять силу стратегии, основанной на проблеме, и силу, полученную благодаря определению ключевой сложности в проблеме.
Стратегия — сочетание политики и действий, направленных на преодоление важной проблемы. Это не цель и не желаемое конечное состояние. Это форма решения; вы не можете расколоть задачу, которую не осознаёте или не понимаете. Таким образом, стратегия, основанная на проблеме, начинается с широкого описания задачи и возможностей, стоящих перед организацией. Они могут оказаться связанными с конкуренцией, с законодательством, с изменениями социальных норм или проблемами внутри организации.
Углубляясь в задачу, стратег ищет ключ — ту проблему, которая одновременно и критична, и поддается решению. Такое сужение — источник большей части силы стратега, поскольку краеугольным камнем стратегии становится фокусирование.
На 10:00 у меня назначена встреча с участницей программы делового администрирования Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Ей около тридцати пяти, она отвечает за бизнес-планирование в компании, производящей товары для здоровья. Кэролайн работает полный день (как и другие участники программы), а занятия посещает по пятницам и субботам. Она придет в мой офис на пятом этаже в Школе Андерсона, чтобы поговорить об одной проблеме на работе.
«У нас новый CEO», — начинает Кэролайн. Новый руководитель попросил ее пересмотреть бизнес-стратегию подразделения. Он желает, чтобы новый подход обеспечивал минимум 15-процентный годовой рост прибыли, и говорит, что успех Кэролайн в этом деле может значительно повлиять на ее карьеру в компании. Она рассказывает, что ей нравится курс стратегии и она многое узнаёт из обсуждений различных примеров. Кэролайн делает паузу, а затем объясняет, что ей необходимо «взяться за конкретные инструменты, чтобы создать ту стратегию, которую хочет получить босс». Ей нужна помощь в заполнении разрыва между нынешним положением компании и тем, где хочет оказаться руководство.
Мы кратко обсуждаем ее бизнес и концепции курса. Я предлагаю ей определить, что отличает ее бизнес от конкурентов, чем он выделяется. Я спрашиваю о конкретных проблемах и возможностях, с которыми она сталкивается. Поначалу она отвечает сбивчиво, в общих чертах.
«У нас хорошие специалисты, — говорит Кэролайн. — Мы стараемся, чтобы наши продукты отвечали современным требованиям». Она делает паузу, а затем выплескивает свое беспокойство. Стратегические планы компании — краткие документы, в которых описаны финансовые цели и указаны этапы их достижения. Она же ищет «простую программу, какой-то план, который CEO может представить совету директоров с указанием шагов для достижения целей».
Я киваю, но ничего не говорю.
«Должна быть какая-то система для создания логичной бизнес-стратегии», — заканчивает Кэролайн.
Мне внезапно приходит в голову идея — картинка воображаемого «калькулятора стратегий», что-то вроде того, что показано на рисунке 2. Но я держу ее при себе, потому что Кэролайн явно не в настроении шутить.
Рисунок 2. Калькулятор стратегий
По правде говоря, Кэролайн в сложном положении. Она ткнула пальцем как раз в то место, которое было недостающей частью фундамента почти всех работ и учений о стратегии. Более десяти лет назад эту слабость хорошо уловил авторитетный специалист по стратегии Гэри Хэмел: «Конечно, любой узнает стратегию, как только ее увидит, — будь то стратегия Microsoft, Nucor или Virgin Atlantic[8]. Постфактум любой способен распознать отличную стратегию. Мы также понимаем процесс планирования. Единственная проблема в том, что в рамках планирования создаются планы, а не стратегия. Маленький грязный секрет индустрии стратегий заключается в том, что не существует теории создания стратегий»[9]. (Под «индустрией стратегий» Хэмел понимает команду ученых и консультантов, которые высказывают свое мнение и нанимаются для работы над стратегией.)
Проблема Кэролайн в том, что ее руководитель не разобрался с ключом своей ситуации. Он сосредоточен на целях и результатах деятельности, а не на возможностях и проблемах.
Ключевые шаги в решении любой стратегической проблемы — диагностика ситуации (понимание того, «что тут происходит»), определение ключа, а затем выработка разумных ответных действий. Чтобы подробнее показать их, я рассмотрю ситуацию, с которой несколько лет назад (в начале 2018 г.) столкнулась компания Netflix. Я
Netflix начала работать в 1998 г. и вскоре зарекомендовала себя как ведущая компания в сфере проката DVD по почте. Ее умный алгоритм Cinematch для прогнозирования заказов клиентов и эффективная система логистики вызывали всеобщее восхищение. После 2010 г. в ходе одного из самых крутых поворотов в бизнес-стратегии CEO компании Рид Хастингс перенес центр ее деятельности на стриминговый сервис, отодвинув аренду DVD на задний план. Netflix подписала важные сделки о контенте со Starz, Disney, Lionsgate, MGM, Paramount и Sony.
В 2013 г. Netflix предложила свои первые «оригинальные» проекты — «Карточный домик» и «Оранжевый — хит сезона». Эти шоу были заказаны специально для нее. К концу 2017 г. стриминговый сервис выдавал 26 оригинальных проектов. Кроме того, Netflix развивалась на международном уровне. В начале 2018 г. у нее было 58 млн международных подписчиков (для сравнения: в США — 53 млн). Доходы составляли 11,7 млрд долларов и росли хорошими темпами. При этом компания активно тратила деньги: в 2017 г., по ее же данным, чистые расходы составили 1,8 млрд долларов.
Как можно увидеть из второй части таблицы 1, в пересчете на одного подписчика ежемесячные общие затраты Netflix превышают ее доход. Такое расхождение между наличной и бухгалтерской прибылью возникло из-за того, что компания амортизировала (распределяла) свои расходы на контент на несколько лет, создавая видимость бухгалтерской прибыли, пока росла. Большая часть этого потока финансировалась за счет дополнительной задолженности. Компания также тратила много средств на агрессивные маркетинговые кампании.
Таблица 1. Финансовые показатели Netflix
Рыночная доля Netflix среди платных потоковых сервисов составляла примерно 76%, намного больше Amazon Prime (около 17%), Hulu (4%) и HBO (3%).
В 2011 г. Netflix столкнулась с серьезной неприятностью. Она платила каналу Starz 30 млн долларов в год за доступ к его программам. При продлении договора Starz потребовал увеличить сумму до 300 млн долларов в год. Netflix пришлось поднять цену на подписку на 60%, и цена ее акций резко упала.
Ситуация со Starz стала предвестником новых событий. Поставщики контента начали требовать более высокой платы, а некоторые уже отзывали свои проекты в надежде создать собственные потоковые сервисы. В частности, Netflix потеряла два самых популярных сериала: «Друзья» и «Офис». WarnerMedia забрала «Друзей» в собственный стриминговый сервис (HBO Max), а компания NBCUniversal, владеющая «Офисом», отозвала его в пользу запланированного потокового сервиса Peacock.
Дополнительными угрозами стали растущие затраты на собственное производство и грядущее появление на рынке новых конкурентов. Агрессивный выход на стриминг планировала студия Disney, объединившаяся с 21st Century Fox. Компания заявила, что заберет у Netflix свой контент в 2019 г. Важно отметить, что Disney намеревалась разместить на новой потоковой платформе весь свой архив и будущие релизы. Туда она планировала включить собственность Lucasfilm, Marvel, Pixar, Fox, ESPN и свои материалы — от «Фантазии» и «Дамбо» до «Холодного сердца». Как заметил один обозреватель, «Disney может выложить на стол 75 лет культурного капитала»[10].
Ситуацию для Netflix ухудшало еще и то, что о присоединении к стриминговым войнам объявила Apple. Ее новый сервис Apple TV+ должен был стоить 5 долларов в месяц и предоставлять все больше наименований. А ведь карманы у Apple очень глубоки, она вполне способна платить за создание новых программ.
Таким людям, как Кэролайн и ее руководитель, пытающимся разработать стратегию, часто советуют сначала уточнить свои цели. Чеширский Кот в «Алисе в Стране Чудес» говорит: неважно, что ты делаешь, если ты не знаешь, куда идешь[11]. И скорее всего, вам посоветуют сначала изложить принципы и концепции, а потом определять стратегические цели. Типичные рекомендации в учебниках по стратегии таковы.
Первый элемент согласованной стратегии — четкий набор долгосрочных целей, на достижение которых она направлена. Эти цели обычно относятся к положению на рынке или состоянию, которых пытается достичь компания с помощью стратегии. Например, долгосрочные цели могут быть такими: «доминировать на рынке», стать «технологическим лидером» или предоставлять «высшее качество». Под «долгосрочностью» мы подразумеваем, что эти цели сохраняются продолжительное время[12].
Поразмышляйте над этим советом. В этой распространенной схеме стратегия изображается как набор действий, направленных на достижение некоторого «первого элемента» — долгосрочных целей. Но откуда они берутся?
Видимо, они откуда-то появляются. Возникают волшебным образом еще
Убеждение в том, что у любого человека или организации есть одна или две основные движущие силы, просто неверно. Это фантазия экономистов и некоторых теоретиков управления. На самом деле у большинства людей и организаций есть «набор устремлений»: несколько намерений, представлений о будущем и целей, которых они хотели бы достичь. Некоторые пункты в этом «наборе» противоречат друг другу: не всего можно добиться одновременно.
Когда мне было 25 лет, я хотел стать топ-исследователем, консультировать руководителей по вопросам стратегий, иметь время для восхождений в горы в разных точках мира, научиться летать, кататься на лыжах в диких местах, овладеть математическими основами теории статистических решений, стать преподавателем, вдохновляющим учеников, пробежать 10 км, водить Morgan Plus 4 Drophead[13], легко перемещаться из глуши в залы заседаний, жениться на представительнице престижной профессии, растить счастливых и талантливых детей, иметь время для семьи и заработать достаточно, чтобы рано выйти на пенсию и купить жилье на острове Сен-Луи[14]. И мне удалось продвинуться в нескольких из этих направлений. По мере появления возможностей и проблем возникали новые устремления, отодвигая старые на задний план. Решая, что делать дальше, мне приходилось выбирать между какими-то пунктами в моем наборе устремлений.
Если бы я в начале 2018 г. оказался на месте Рида Хастингса, устремлений у меня тоже было бы много.
• Я хотел бы, чтобы компания жила и процветала.
• Меня беспокоила бы слишком высокая стоимость акций.
• Я хотел бы сохранить накопленное состояние, в основном в бумагах.
• Я не хотел бы, чтобы моя компания потеряла статус ведущего стримингового сервиса в США.
• Я мечтал бы, чтобы моя компания стала такой же фабрикой интеллектуальной собственности, как Disney, создавала собственные фильмы и находила способы повторного использования контента и персонажей, как делают Disney и Viacom (игрушки, книги, тематические парки и т. д.).
• Я хотел бы отличаться от «старой гвардии» и найти новый способ работы с талантливыми и продуктивными людьми. Я желал бы, чтобы моя компания продолжала расширять свое международное присутствие, особенно в крупных странах, которые также могут создавать контент (Великобритания, Германия, Италия, Бразилия, Мексика, Южная Корея, Япония).
• Европарламент рассматривает требование к стриминговым сервисам, что минимум 30% контента должно быть местного производства, — я хочу способствовать этому и использовать в будущем против Disney.
• Индия — огромный рынок, и я хотел бы найти способ обеспечивать там трансляции по низкой цене для подписчиков.
• Я также мечтаю, чтобы моя компания больше походила на телевизионную станцию, передающую ежедневные новости и спортивные события.
• Может, мне ориентироваться на YouTube и создать отдельный потоковый канал для контента? Иногда мне хотелось бы как-то продать свои активы и начать что-то новое, с небольшой командой, а не управлять тысячами сотрудников.
• Или я хочу взять отпуск на год и побыть с семьей.
Рид Хастингс — талантливый предприниматель, и на самом деле у него, вероятно, были какие-то из перечисленных устремлений. Намерения и мечты такого рода — предшественники стратегии, но нельзя реализовать все это, или как минимум не все сразу. Эффективная стратегия возникает в результате изучения проблем, устремлений, ресурсов и конкурентной обстановки. Столкнувшись с реальной ситуацией, талантливый лидер создает стратегию
Диагностика — отправная точка в создании стратегии. У Netflix есть масса возможностей для анализа — цены, затраты, конкуренты, поведение покупателей, смена вкусов и т. д. Консультанты здесь играют важную роль в анализе компании и сравнении ее с конкурентами. В центре находится поведение покупателей (подписчиков), и нужно знать очень много о том, как разные люди и культуры реагируют на разнообразие, новинки, сюжетные линии, изменения и ценообразование. И конечно, нам нужно смотреть, как с подобными ситуациями справляются другие.
И все же, как после изучения типичного 200-страничного отчета о затратах, ценах, рынках, покупателях и конкурентах, составленного вашими консультантами, вам
Часто мы слышим, что менеджеры принимают решения. Теория принятия решений хорошо развита. Вкратце она утверждает, что вам нужно выбрать действие, которое обеспечит наибольшую отдачу (полезность). Если вы трактуете стратегию как принятие решений, то ваша задача будет состоять в изучении всех вариантов и выборе наилучшего. Не нужно быть опытным руководителем, чтобы понять, что это бессмысленно. Откуда берутся эти варианты?
На деле создание стратегии — не просто поиск цели или принятие решений, если только нет четко структурированных причинно-следственных связей между действиями и результатами. Если бы мы знали, как каждый возможный ход меняет вероятность победы в шахматной партии, мы легко бы прошли игру в пошаговом режиме. Но у нас нет такой схемы. Мы играем в шахматы, запоминая схемы умных ходов, и ищем ключ — место, где расстановка сил позволит нам воспользоваться (видимыми) слабостями оппонента.
Создание стратегии — особая
Я считаю, что стратегические проблемы возникают в трех основных формах: это проблемы выбора, проблемы технического проектирования и «корявые» проблемы. Большинство из тех, которые я наблюдал лично, относятся к последнему типу, — возможно, потому, что в более простых случаях компании не обращаются за помощью.
Более трудный случай — когда вы сталкиваетесь
Вы решаете «корявую» проблему, начав вникать в ее
Если мы поставим себя на место CEO Netflix Рида Хастингса, наша общая проблема будет состоять из следующих элементов.
• Основная нестыковка компании — тот факт, что она выросла за счет аренды чужих материалов. В будущем это может не сработать. У Netflix и Amazon могут изъять обширные библиотеки компаний Disney (включая SPN, Pixar, Lucasfilm, Fox), WarnerMedia, MGM, NBCUniversal и т. д. Начнутся войны за контент.
• Каждый из новых стриминговых сервисов будет взимать месячную плату и пытаться удержать подписчиков оригинальным контентом. Когда рынок насытится из-за финансовых ограничений подписчиков и усталости от контента, что тогда произойдет?
• Большая часть так называемого оригинального контента Netflix производится по договорам одними и теми же студиями, которые столетие доминировали в отрасли: Warner Bros., Lionsgate, Paramount TC, Sony и т. д. Насколько долго продержится такая схема?
• Если Netflix попробует снимать высококачественные фильмы, которые обычно идут в кинотеатрах, то станет прямым конкурентом своих поставщиков. Придется ли ей ограничиться фильмами категории В?
• Международная маржа, особенно за пределами Европы, низка.
• Есть несколько первоклассных сериалов, но в силу конкуренции Amazon, Disney, Apple, Hulu и прочих компаний не окажется ли так, что стоимость лицензии и наем талантов съедят всю прибыль?
• Затраты Netflix на привлечение нового подписчика выросли — примерно с 300 долларов в 2012 г. до 500 долларов в 2017 г.
• Денежный поток строго отрицательный: для финансирования роста Netflix постоянно добавляет новые задолженности.
Компания может нарастить прибыль, только если распределит затраты на производство и контент по более обширной базе подписчиков со схожими вкусами. Может ли международная экспансия обеспечить такую базу?
Чтобы показать ценность ключа, определения сути стратегической проблемы, быстро опишу несколько альтернативных методов и политик Netflix, которые сразу приходят на ум. Внутри страны она могла бы конкурировать с Disney с помощью ограниченной подписки за 4 доллара в месяц. Такая версия Netflix способна предоставлять вторичную программу по сниженной цене — для телефонов и планшетов, с мультфильмами и прочими развлечениями для детей. Еще можно сделать подписку для взрослых за 10 долларов в месяц.
Компания могла бы стремиться к созданию «нового» Голливуда, избавляясь от финансового и культурного бремени Голливуда «старого», демонстрации силы и фокусировки на звездах. Один из важных уроков таких сериалов, как «ОА» и «Оранжевый — хит сезона»[15], состоит в том, что для создания популярного контента вовсе не нужны актуальные звезды. Чтобы пойти по такому дорогому и рискованному пути, требуется очень большая база подписчиков и постоянная поддержка рынков капитала — серьезные ошибки здесь недопустимы.
При рыночной стоимости около 90 млрд долларов (на начало 2018 г.) Netflix могла бы купить какую-нибудь студию (например, MGM) и получить свою библиотеку и производственные возможности. Естественно, это несовместимо с идеей «нового» Голливуда.
Netflix могла бы создать несколько масштабных блокбастеров вроде «Игры престолов» от HBO. Такой контент привлек бы миллионы новых людей, подписавшихся ради одного этого нового шоу. Но тут нет формулы.
Netflix может предложить не один, а несколько стриминговых сервисов, адаптируя их под конкретные группы подписчиков. Тут много возможностей для изучения методов деления аудитории на подгруппы и определения цен для них.
Что касается международной экспансии, то Netflix могла бы сосредоточиться на развитых странах за пределами США, в частности на англоязычном мире (Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Великобритании). Жители этих и некоторых близких регионов имеют общие вкусы, а их уровень доходов достаточен для оплаты хорошего стримингового сервиса. При таком курсе компания (уже присутствующая в этих регионах) могла бы использовать преимущество нового контента, опираясь на имеющийся опыт в создании видеоразвлечений за пределами США. Вместо того чтобы сосредоточиться на англоязычном мире, Netflix могла бы стать мировым игроком: сократить расходы на создание своих проектов и сосредоточиться на том, чтобы превратиться во всемирного дистрибьютора международного контента. К началу 2018 г. Netflix уже преуспела с сериалами «Тьма» (Германия), «Бумажный дом» (Испания), «Сакральные игры» (Индия), «3%» (Бразилия) и т. п.
Представьте «корявые» проблемы в виде огромного путаного комка палок и проволоки. Он мешает вам двигаться вперед. За несколько дней вы могли бы его разломать. Но найдите нужное место и разрежьте один кусок проволоки — и вдруг комок разделится на мелкие части, с которыми вполне можно управиться. Это и есть ключ к путанице.
Общая проблема Netflix в том, что она больше не может рассчитывать на контракты на существующие хорошие телевизионные и студийные фильмы по разумным ценам. При потоковом вещании важны и доступ к материалам, и количество подписчиков. Чем их больше, тем больше можно платить за материал, и отношение количества необходимых проектов к количеству абонентов уменьшается: если подписчиков станет вдвое больше, вам не нужно создавать для них вдвое больше программ. Итак, ключевым вопросом кажется объем базы абонентов. Но, естественно, подписчики желают смотреть качественный материал, если только вы не играете в игры с чистыми затратами для аудитории, которая не особо стремится к разнообразию (например, дети).
В конкуренции полезно искать асимметрию — то, в чем оппоненты различаются. Если вернуться к скале Le Toit du Cul de Chien в Фонтенбло, то самое сложное место маршрута для невысокого мускулистого восходителя может оказаться гораздо проще для высокого скалолаза. Или одна армия может быть больше, а другая — опытнее. У одного бизнеса лучше технология, но хуже система продаж и т. д. В Netflix мое внимание привлекла ее сильная позиция на международной арене, интересный дисбаланс. Она раньше стартовала и активно набирала подписчиков в англоговорящем мире, а также в некоторых регионах Европы и в Турции. Disney и другие компании попытаются предложить свои услуги за границей, однако вполне предсказуемо попробуют использовать свои производственные базы в США. Может ли Netflix получить преимущество, опираясь на иностранное производство для общемировой аудитории?
На мой взгляд,
Переход от диагностики к вариантам требует мужества, особенно в той «корявой» ситуации, в которой оказалась Netflix. Альтернативные варианты не даны: их нужно представить или сконструировать. Затем вам надо сделать лучший выбор из созданных вами альтернатив. Наконец, вам потребуется перевести свою идею в конкретную последовательную систему действий. При формировании и оценке любого альтернативного курса нам придется выносить суждения. И чтобы придумать решение, мы должны предполагать или верить, что определенные вещи истинны.
В Netflix анализ ключа приводит к поиску механизма, помогающего стимулировать создание качественного контента на международном уровне и одновременно делающего сервис Netflix предпочтительным каналом для его распространения. Увеличение масштаба поможет получить больше прибыли, но это не все. Разрабатывать контент, который преодолевает границы стран, непросто. Сможет ли Netflix создавать и распространять знания, как нужно? Связано ли это с финансированием? А может, нужно создать какую-нибудь интернациональную академию, обучающую навыкам написания сценариев, актерского мастерства и производства? Может, разработки в сфере искусственного интеллекта упростят и удешевят перевод на другой язык? Я мог бы изложить и другие альтернативные проекты, но не собираюсь больше заниматься этим моделированием стратегии. Надеюсь, вы осознаете ценность тщательной диагностики и определения ключа.
Этот процесс диагностирования проблемы и последующего создания ответа — лучший вариант создания стратегии. Вы анализируете проблему и свои ресурсы и пытаетесь придумать способы справиться с ней и реализовать некоторые свои устремления. Есть много инструментов, которые помогут вам проанализировать проблему. И существуют способы стимулировать и помочь вам обдумать реакцию: аналогии с другими ситуациями, изменение точки зрения, повторение того, что сработало в прошлый раз, и т. д. Но это только стимулы. Вы не «выбираете» стратегию — вы создаете ее. Затем вы делаете все возможное, чтобы выбрать одну из созданных вами альтернатив. Наконец, вам нужно воплотить эту идею в конкретные последовательные действия.
В самом начале своей карьеры я думал о стратегии как об анализе. Собирал данные, применял принципы, позаимствованные у консультантов и ученых, подробно рассматривал продукты, цены, регионы и поведение конкурентов. Я работал над количественной оценкой конкурентного преимущества. Если это была авиакомпания, то распутывал движущие факторы, которые дают одной авиакомпании преимущество перед другой. Для журнала создавал слайды, проясняющие стоимость каждого текста, фотографии и т. д. Однако со временем я пришел к выводу, что такой анализ (пусть и полезный) на деле не создает стратегии — пути, который улучшит ситуацию.
Пытаясь учиться у лидеров корпораций, я наблюдал за многими управленцами, которые считали, что их работа — подталкивать людей к повышению прибыли. О других хорошо отзывались, хотя на самом деле они слабо представляли себе суть бизнеса, которым почему-то стали руководить. Были и такие, кто рассматривал стратегию как планирование, финансовый инжиниринг или длинные списки дел, которые надо выполнить. Некоторые отличались проницательностью, но у них не было мужества действовать.
К счастью, я мог учиться у руководителей, которые были умелыми стратегами:
• как Пьер Вак, легендарный руководитель отдела стратегии в Shell, который научил меня видеть взаимосвязь между элементами ситуации и быть готовым к качелям, когда тренды выходят за рамки и разворачиваются;
• как Стив Джобс из Apple, радикальная честность которого позволяла ему прорываться сквозь завалы бреда и улавливать суть ситуации (и раздражать многих окружающих);
• как Энди Маршалл (Управление общих оценок / Министерство обороны), у которого было прекрасное чутье для определения конкуренции на нужном уровне, чтобы менять риторику в лучшую сторону (его статья о переопределении ситуации с холодной войной как о долгосрочной конкуренции между США и СССР была решающей в переходе американских политиков от рассматривания вооружений к охвату экономических и социальных вопросов);
• как Энди Брайант, председатель совета директоров Intel, который понял, как размер и сложность могут конкурировать с технологическим преимуществом;
• как Саймон Гэлбрайт из Redgate Software, чей природный дар диагностирования вывел его за рамки одного бизнеса.
Эти и другие управленцы поступали по-своему, и со временем я начал ощущать общие черты их отличия.
Умелые стратеги с удовольствием смотрят на анализ и данные, но также умеют определить критическую проблему или возможность, сосредоточиться на них, а затем найти способ разобраться с ними. У них было чутье на жизненно важные вещи и умение концентрировать энергию на них. Они заботились о работе, но не путали результаты с действиями. Они не выбирали готовую стратегию из популярного списка, составленной консультантами матрицы или трех вариантов из презентации в PowerPoint, подготовленной их сотрудниками. Возможно, главное состоит в том, что они не смотрели на стратегию как на фиксированное описание того, «где мы хотим оказаться» в будущем. Конечно, у них были явные устремления к победам, прибыли и успеху, но они рассматривали стратегию как работу с текущими тактическими проблемами и новыми возможностями.
Истина в том, что «корявые» проблемы не «решаются» простым анализом или применением предустановленных принципов. Согласованный стратегический ответ возникает в процессе диагностики структуры проблем, формулирования и переформулирования, разделения объема внимания, обращения к аналогиям и озарения. Результат — не выбор, а разработка. Это
Рассказывая о решении сложных проблем разработки, специалист по промышленному проектированию Киз Дорст прекрасно описывает суть проблемы:
Можно увидеть, как опытные разработчики, столкнувшиеся с новой проблемной ситуацией, ищут центральный парадокс, задавая себе вопрос, почему именно проблему так тяжело решить. Они начинают работать над решением только после того, как удовлетворительно для себя установили природу основного парадокса[16].
Умелый разработчик-стратег распознает ключ к проблеме как нечто, вызывающее ощущение блокировки или ограничения. Это вещь, которая блокирует простое решение. Внимание разработчика-стратега привлекает то, что появляется намек на рычаг: если бы нам удалось вынуть замковый камень, запирающий кладку, то можно было бы разрушить всю стену. Особое внимание привлекает ключ, который кажется похожим на ключ из другой ситуации, или намек, подсказывающий решение.
Нельзя вывести стратегию из какого-то набора всегда верных готовых принципов. Например, такую ошибку совершила группа руководителей Paradigm Corp[17], компании по производству специальной бумаги. Карл Ланг, CEO компании, попросил меня оценить его стратегию. Он объяснил: «Совет директоров хочет провести независимую проверку того, что мы разработали». Большая часть моей работы состояла бы в том, чтобы побеседовать с несколькими менеджерами и просмотреть различные документы, созданные ими.
Первым шагом Ланга стало разъяснение целей компании. Он сказал мне: «Наша цель — получить ощутимые измеримые результаты. В частности, мы хотим добиться, чтобы рентабельность активов составляла 9%, рыночная доля — минимум 25%, а продажи стабильно росли на 10% в год».
Топ-менеджмент компании обратился к книге Майкла Портера «Конкурентное преимущество»[18]. Его основным инструментом стала разбивка стратегии на четыре типа, как показано в таблице 2.
Таблица 2. Общие стратегии по Портеру
Стратегическая группа Карла Ланга выбрала для Paradigm стратегию дифференциации, поскольку компания имела историю конкуренции, основанную на широком разнообразии специализированных форм и размеров[19]. Затем в качестве источника этих (якобы) рабочих стратегий указывалась какая-то статья в бизнес-журнале:
• постоянное совершенствование;
• использование мощностей;
• управление запасами по системе «точно в срок»;
• аутсорсинг;
• время вывода нового продукта на рынок.
Группа Карла выбрала в качестве рабочей стратегии последний вариант, поскольку остальные казались ей непрактичными. Производственные мощности компании были старыми, они располагались за границей, там имелся профсоюз, и компания слабо контролировала тонкости производства.
Карл хотел иметь стратегию, основанную на логическом процессе, которую можно было бы отстаивать перед советом директоров или даже в суде. И он желал, чтобы я подтвердил совету директоров, что стратегии дифференциации и времени вывода нового продукта на рынок разумны, имеют хорошие шансы обеспечить рентабельность активов в 9% и рост продаж на 10% в год. Естественно, я не мог этого сделать, поскольку стратегия Карла не имела ничего общего с проблемами, с которыми столкнулась компания.
Основные проблемы Paradigm заключались в том, что у нее не было эффективного контроля над производством, а ее крупнейшими клиентами оказались медленнорастущие организации. Как только мы установили это и сосредоточились на соответствующих вопросах, группа стала генерировать идеи, как с ними справиться. За несколько месяцев Карл Ланг разработал разумную стратегию, в которой маркетинг и продажи передавались более мелким растущим компаниям, а производственная деятельность подразделялась на стандартные и специальные продукты. Мой вклад заключался в том, чтобы заставить их смотреть на реальные проблемы, а не финансовые цели и общие стратегии.
Карл Ланг пытался вывести стратегию из стратегических «принципов», таких, которые описаны в модели «Пять конкурентных сил» Майкла Портера или в «Стратегии голубого океана» Кима и Моборна[20]. Но такие принципы призваны привлечь внимание к тому, что может быть важно в той или иной ситуации. Они не указывают (и не могут указывать) на конкретные действия.
Другие пытаются вывести стратегии из желаемых целевых характеристик, таких как «рост прибыли на 20% ежегодно в течение ближайших пяти лет». Это не работает, ведь цель сама по себе не подразумевает действия. Если вы начнете добавлять нюансы, например «сосредоточение на самых крупных потенциальных клиентах», то предлагаемое действие повлечет сложный набор скрытых последствий, зависящих от проблемы. Почему мы не занимаемся крупными клиентами? Почему это труднее? Какие изменения необходимо внести, чтобы продавать крупным клиентам?
Чтобы четче увидеть проблемы, полезно углубиться в разницу между дедуктивным умозаключением и разработкой.
Все мы знакомы с дедуктивными умозаключениями, впервые формализованными Евклидом в работе «Начала» (примерно 300 г. до н. э.). В школе мы изучаем его аксиомы геометрии (два объекта, равные третьему, равны между собой; все прямые углы равны и т. д.) и учимся выводить из них геометрические взаимосвязи. Идея дедуктивного вывода близка идее самой логики. Из определенных предположений вытекают другие утверждения и факты.
Располагая ньютоновским законом всемирного тяготения и зная положение Марса и Земли и их орбиты, можно
После того как атомная бомба показала, что физики, пишущие на доске, способны взрывать города, экономисты и представители других социальных наук переключили внимание с изучения реального поведения на создание дедуктивной системы, как это сделали физики. Один из результатов — современная экономика, которая имела мало общего с реальным поведением. В ней все люди и компании действуют, чтобы повысить свою ожидаемую выгоду, или «полезность», поскольку она не обязательно измеряется в деньгах.
Герберт Саймон получил в 1978 г. Нобелевскую премию по экономике, заметив, что — вопреки современной экономической теории — люди на самом деле при выборе не занимаются максимизацией. Они вовсе не такие идеально рациональные существа, какими их представляет экономика. Их рациональность
Люди делают локальные умозаключения о том, какие действия немного улучшат их ситуацию в данный момент. Саймон обнаружил, что более квалифицированные шахматисты способны распознавать больше закономерностей, чем слабые. Они имеют доступ к более широкому кругу сложных ситуаций и возможных ответов. Когда шахматные эксперты выражали свои мысли словами, оказалось, что они на самом деле не могут объяснить систему своего мышления. «Мое внимание привлекает ход Фb5…» — скажет кто-нибудь, не в силах объяснить, как он определил ключ в данной ситуации.
В целом экономистов раздражало, что Саймон получил премию «по экономике». Большинство отказалось от изучения реального поведения в пользу вывода действий из своих сложных математических систем.
Нам важно, что Герберт Саймон был очарован разницей между выводом и разработкой. Он объяснял, что нормальная наука стремится постичь реальный мир, а «с другой стороны, разработка связана с тем, какими вещи должны быть», чтобы отвечать целям человека. Особенно меня поразили его взгляды на мою карьеру в сфере профессионального образования. Он заметил, что «по иронии судьбы в этом столетии» естественные науки вытеснили проектирование и разработки из программ профессиональных учебных заведений. Он отмечал, что «инженерные училища и факультеты постепенно стали физическими и математическими; медицинские училища и институты — биологическими; бизнес-школы превратились в школы конечной математики»[22].
Мой жизненный опыт подтверждает замечание Саймона о том, что в профессиональных учебных заведениях разработки и проектирование заменяются выводами. Для ученых, которые сейчас работают в лучших профессиональных школах, проектирование и разработка — что-то вроде занятий в мастерских типа ремонта автомобилей или сварки: деятельность, далекая от респектабельных занятий вроде математического моделирования случайных процессов и статистического анализа систематической ошибки отбора[23].
Изучая маркетинг в большинстве программ, дающих степень магистра делового администрирования (MBA), вы познакомитесь с теорией поведения потребителей и концепцией сегментов рынка, но будете плохо представлять себе разнообразие маркетинговых программ реальных компаний. Учащиеся обнаружат, что не могут вывести реальную маркетинговую программу из теории поведения потребителей.
Изучая финансы, вы получите много теоретических знаний о стоимости ценных бумаг, но, если вы хотите стать инвестиционным банкиром, вам придется отправиться куда-то еще, чтобы узнать о захватывающей сложности структур реальных сделок. Вы не можете вывести структуру сделки из теории финансов.
Если вы пройдете курс MBA по стратегии, то познакомитесь с несколькими классическими историями успеха деловых стратегий. Но ваш преподаватель будет использовать эти случаи как примеры своих любимых концепций из экономики промышленных организаций. И снова вы не сможете вывести хорошую стратегию из теории. Большая часть разработки и проектирования — сочетание воображения и знаний о множестве других проектов и копирование некоторых их элементов. Проблема современных профессиональных технических и бизнес-школ в том, что вы не узнаете об этом разнообразии проектов и разработок, если будете заниматься исключительно дедуктивной логикой.
Когда я был четверокурсником Калифорнийского университета в Беркли и изучал электротехнику, меня интересовали крупные энергосистемы — большие турбогенераторы, которые снабжали всех электроэнергией. У меня был всего один курс по генераторам и двигателям. Профессор заставлял нас заниматься тензорным анализом[24]. Мы даже никогда не видели изображения генератора. Идея заключалась в том, что с помощью тензорной математики можно смоделировать некоторые характеристики выходной мощности генераторов. Однако анализ такого рода не дает ни малейшего представления о том, что такое генератор или как его спроектировать и построить. Это математика, а не инженерия. Я переключился на проектирование компьютеров, а потом на системы управления с обратной связью, поскольку эти темы реально содержали небольшие объемы проектирования и разработки.
Через несколько лет я работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения (научно-исследовательском центре НАСА). Моя работа заключалась в эскизном проектировании будущего космического корабля. Посетив свою альма-матер, я сообщил бывшему научному руководителю, что мы столкнулись с серьезной проблемой: многие компоненты космического корабля со временем выходят из строя. Специалистов по межпланетному ремонту кораблей не было, поэтому мы постоянно пытались придумать, как компенсировать выход из строя датчиков и невключающееся радио. Да, мы умели рассчитывать показатели надежности, но не вполне понимали, почему аппаратура ломается. Он покачал головой и сказал: «Пока вы не найдете способ выразить это математически, мы не сможем исследовать это в инженерном отделе».
Я ввел понятие «корявых» проблем, когда в предыдущей главе обсуждал Netflix. Они обладают следующими характеристиками[25].
• Может отсутствовать четкое описание самой проблемы. Большей частью работы по созданию стратегии тогда окажется изучение различных концепций проблемы и работа по идентификации и выбору ключа. Во многих «корявых» ситуациях заданной проблемы на самом деле вообще нет. Скорее есть ощущение, что что-то идет не так или не за горами какие-то возможности.
• Обычно у вас не одна цель, а
• Вам могут не предлагать готовых вариантов — их надо искать или придумывать. Большую часть времени недальновидные сотрудники или заинтересованные стороны играют с явными альтернативами — вторгнуться или блокировать, покупать или нет. Практически всегда есть и другие методы.
• Неясны связи между возможными действиями и соответствующими результатами. Даже среди экспертов мнения об эффективности предлагаемых мер резко разнятся. В «корявых» ситуациях есть масса интерпретаций фактов, но связи между желаемыми результатами и конкретными действиями слабые.
Как же справляться с «корявыми» проблемами и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ — это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.
Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.
Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.
После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox — на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.
Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26].
Определение ключа —
Группы, созданные при такой кластеризации, имеют нечеткие границы. Цель не в том, чтобы определить научно обоснованные подмножества, а в том, чтобы определить, чем различаются эти вызовы-проблемы. Одни из них сложнее прочих, другие связаны с конкуренцией, третьи — с внутренними вопросами и т. д. Одни важнее других. Какие-то проще решить. Другие можно отложить на будущее.
После сбора и кластеризации вы осознаёте, что вопросов, проблем и различных интересов слишком много. Нужна
Как только проблемы будут просеяны, нужно оценить их важность и решаемость. Важность — это степень, в которой проблема угрожает основным ценностям или существованию компании либо сулит серьезные возможности. Решаемость — это степень, в которой проблема кажется поддающейся решению (подробнее см. в главе 4).
Суждение о решаемости более спорное. Некоторые проблемы явно можно решить. Некоторые очень важны, но справиться с ними трудно — именно там обычно и находится ключ.
Особого внимания заслуживает критическая проблема, которая не кажется легко поддающейся решению. Может быть, ее удастся разделить на подзадачи? Или она похожа на какую-то еще проблему, с которой сталкивались другие? Может, найдется специалист по таким ситуациям? Какие изменения могут повлиять на решаемость? Каково то единственное главное ограничение, после устранения которого у проблемы появится решение (ключ ключа!)? Или — более радикальный вариант — можно разбить критическую, но сложную задачу на части и заново начать процесс сбора, кластеризации и фильтрации, но уже сосредоточившись на одной этой теме.
Ключ к проблеме — точка напряжения, когда раздражение у людей, похоже, вызывает ограничение или конфликт между ресурсами и трудностями или различными политиками. Когда Amazon впервые открыла свой сервис Marketplace, она позволила сторонним компаниям продавать свои товары через свой сайт. Парадокс тут в том, что некоторые из них могут нарастить масштабы и создать трудности для Amazon, забрав в будущем поставщиков и продукты на свои сайты. Но отказ от этих продавцов ограничил бы возможности компании, которая стремилась стать крупнейшим магазином в мире. Как и многие идеи, это решение задним числом кажется простым. Amazon значительно улучшила свою систему логистики и предложила продавцам на Marketplace использовать свои склады и услуги доставки. Это было предложение, от которого большинство не могло отказаться. И ее постоянная экспансия в сторону все новых продуктов сталкивалась с угрозами со стороны почти всех поставщиков.
Еще один пример выявления ключа — когда руководство Apple осознало, что стремление Стива Джобса производить все своими силами резко противоречит концепции магазина приложений. Оно начало понимать, что открытие для внешних программистов магазина приложений для iPhone вызовет колоссальную конкуренцию между производителями, снизит их цены, повысит качество за счет сравнения и тем самым увеличит ценность каждого смартфона.
Вам будет гораздо сложнее разбираться с какой-нибудь «корявой» проблемой, если вы не выделите в ней ключ. Никто не решает задачу, если не может понять ее и удержать в уме.
За фильтрацией набора вопросов и разделением «корявой» проблемы на компоненты идет формулировка гипотезы о том, что будет эффективно. Разработка альтернативных вариантов действий —
Как мы отмечали ранее, Илон Маск увидел ключ к проблеме удешевления доставки грузов на орбиту в возможности повторного использования ракет. Он совершил свой дерзкий прыжок, когда осознал, что топливо дешевле самого транспорта. Его новая ракета будет нести дополнительное топливо, чтобы она могла вернуться на Землю, не сгорев в атмосфере. Вот еще несколько примеров таких дерзких прыжков к действиям, основанных на понимании ключа.
• Как и Россия, Китай традиционно собирал налоги и операционную выручку централизованно, а затем распределял эти средства на основании различных планов. Дэн Сяопин увидел, что ключевая экономическая проблема страны — притупление стимулов к эффективности (или прибыльности). «Быть богатым почетно», — сказал он, и это стало революционным высказыванием в стране, где добродетелью считалось равенство в бедности. Самый важный шаг китайского лидера заключался в разрешении местным коммунам, продающим продукты, оставлять себе большую часть прибыли. Такая политика превратилась в последовательную стратегию развития, когда ее соединили с экспортной деятельностью и осторожным импортом навыков из-за границы.
• «Корявой» проблемой Сингапура в 1960-е стала ужасающая безработица, когда большинство населения этого маленького острова самовольно занимало жилье (как сквоттеры). Можно было обратиться к мировому сообществу за пожертвованиями. Но премьер-министр Ли Куан Ю рассудил: ключ к проблеме в том, что Сингапур — никудышное место для бизнеса. Он решил, что разбогатеть можно, если сделать страну одним из самых привлекательных мест в мире для ведения дел. Его действия были последовательными и драконовскими по западным меркам. Никаких сквоттеров, профсоюзов, беспорядков. Мощный закон о частной собственности и стабильный экономический климат. Наркоторговцев казнили. Инакомыслящих и организаторов профсоюзов сажали в тюрьму. Стали появляться иностранные деньги, резко выросла занятость, появилась квалифицированная рабочая сила. Сегодня здесь работает больше 3000 многонациональных компаний, безработица крайне мала, валовой внутренний продукт (ВВП) на душу населения составляет 58 000 долларов, а ожидаемая продолжительность жизни — 84 года.
• В 2003 г. Джейсон Фрид пытался сделать электронную почту средством связи связи с растущим числом подрядчиков, консультантов и проектировщиков (из-за расширяющейся клиентской базы его компании, занимающейся веб-дизайном). Ключ к проблеме заключался в том, что приходилось использовать электронную почту, Excel, служебные записки, звонки и прочие инструменты менеджмента, которые не были взаимосвязаны. Аналогичная проблема возникала на заре развития электронных таблиц, когда для расчетов, графиков, импорта и экспорта данных приходилось использовать разные инструменты. Команда Фрида осмелилась инвестировать в создание собственного инструмента — Basecamp. Он обрабатывал списки дел, электронные доски объявлений, расписания, групповые чаты, вопросы и ответы в реальном времени и делал многое другое, причем в одном приложении. Клиентская база Basecamp выросла с 45 пользователей в 2004 г. до 3 млн в 2019 г.
• В 1980-х показатели Walt Disney Company стали падать. И фильмы, и кабельное телевидение приносили мало денег. Вокруг начали кружить корпоративные рейдеры — в надежде разделить компанию на части (отдельно тематический парк, отдельно фильмы) и получить быструю прибыль. В 1984 г. председателем и CEO при поддержке нефтяной компании Bass стал Майкл Айснер. Он увидел ключ к проблемам студии в классических анимационных фильмах, которыми так восхищаются зрители, таких как «Золушка». Они ассоциировались со студией для каждого поколения, но их невозможно было повторить. Расходы на ручную раскраску всех кадров, проведенную во время Великой депрессии, нельзя было оправдать в 1980-е. Айснер и президент Disney Фрэнк Уэллс разработали замечательное решение. Первый ключевой момент — разрушить культуру ручного создания диснеевских фильмов, инвестировав в компьютерную анимацию. Второй — вывести прибыли и рост компании за пределы анимации, чтобы создавать и новых персонажей. Каждый новый персонаж или фильм — будь то «Король Лев», «Красавица и чудовище» или «Покахонтас» — приносили прибыль помимо собственно картины. Возникали игрушки, игры, телепередачи, аттракционы в Диснейленде и прочие виды сотрудничества. Это была совершенно новая стратегия в индустрии развлечений.
Создание таких стратегий завораживает, поскольку они соединяют интеллект и грандиозные результаты. Вы проницательно видите то, чего нет у других, или то, что они игнорируют. То, как человек разрабатывает творческий ответ, лежит на самом краю нашего понимания, это отблеск в уголке разума.
Как возникает прозрение, озарение? Оно внезапно обрушивается на нас, заставая врасплох. Или возникает без спроса, застигая нас посреди совершенно иной деятельности. Идея «кажется правильной», ее истинность очевидна. И мы не осознаём, как пришло озарение. Самоанализ не может раскрыть процесс, лежащий в основе.
Специалисты по когнитивной нейробиологии раскрыли часть деятельности мозга, связанной с озарением. Особенно интересным открытием стала предварительная (секундная) вспышка активности в правой (задней) зрительной коре мозга. Такой низкочастотный (6–10 Гц) «альфа-импульс», похоже, на мгновение блокирует внешние ощущения. Эта встряска в зрительной коре означает, что «вспышка озарения» — не просто фигура речи[29]. Это опыт созидания, и мы прикасаемся к нему, когда осознаём хорошую стратегию. Как Гордон Мур, соучредитель Intel, который понял, что фотолитография позволит ему разместить еще больше транзисторов на каждый квадратный миллиметр кремниевой пластинки; теперь это известно под названием «закон Мура». Как Джефф Безос, который в 1994 г. понял, что интернет — идеальная среда для продажи бумажных книг. Как Марк Бениофф, увидевший проект облачной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Как Сэм Уолтон, представивший свои магазины со сниженными ценами как узлы целой логистической системы, а не отдельные точки продаж. Когда вспышка озарения перестраивает часть нашего мира, мы видим по-новому. Соперники, которым не удается достичь нового озарения, теряют равновесие и могут нанести удары лишь по краям, но не по центру силы.
Люди, которые изучают озарение или пишут о нем, обычно подразумевают, что оно дает мгновенное удовлетворение, попадая между проблемой и ее решением. После путешествия на корабле «Бигль» Чарльз Дарвин пытался понять, как различные виды появляются со временем. Идея естественного отбора, дифференцированного выживания среди существующего многообразия, пришла в его голову мгновенно: «Я случайно прочел книгу Мальтуса “О народонаселении”, и, поскольку был хорошо подготовлен к тому, чтобы оценить повсеместную борьбу за существование, меня сразу поразила мысль, что в таких условиях благоприятные изменения должны иметь тенденцию к сохранению, а неблагоприятные — к уничтожению»[30]. Такие моменты прозрения действительно могут оказаться возвышенными. Однако мы считаем озарения приятными из-за того, что наше внимание перекошено в сторону эмоций успешных людей. Озарение — это не всегда «Эврика!», иногда это «Ой-ой-ой». Когда руководители сети магазинов Kmart впервые поняли, что Walmart — не просто сельская сеть, а конкурент, подрывающий весь их подход к бизнесу, они вовсе не испытали радости от такого открытия.
Прозрение не случается автоматически по нашему зову. Гарантировать его нельзя, но помочь ему можно. Если вы не хватались за шипы проблемы, то ждать озарения не стоит. Здесь помогают опыт ощущения пробуксовки и смена точки зрения. Появлению идеи стратегии во многом способствует понимание того, что нужно последовательно сосредоточить энергию на точке приложения силы. Тут также помогает изучение обширного массива прошлых стратегий. А еще поиск в правильных местах. Я начинаю свой поиск озарения в еще не подвергнутых сомнению предположениях о том, как все работает, в асимметрии между интересами и ресурсами, а также привычках и инерции других людей.
Есть много литературы о том, как генерировать новые идеи: о мозговом штурме, медитации, визуализации, коллективном оценивании, гипнагогии[31], принятии чужой точки зрения, анализе «что, если?», воображаемом наставнике и т. д. Но первоначальное рассуждение философа Джона Дьюи остается здравым. Он писал, что самый надежный источник новых идей — «размышление» над «ощущаемой трудностью»[32]. Ключевой источник озарения — детальная диагностика структуры проблемы, особенно определение ключа, с использованием полного инструментария. Тут нужны настойчивость, аналогии, точка зрения, выдвижение явных предположений, вопросы «почему?» и признание собственных бессознательных ограничений.
В погоне за озарением вам нужна настойчивость. При столкновении с трудными проблемами она означает готовность терпеть тревоги и разочарования «оттого, что мы заблудились» и работать над выходом из сложной ситуации. После появления первой идеи — проверить ее, подвергнуть критике и быть готовыми к работе над очередным способом решения. Я заблудился несколько раз: попал не в ту ледяную лощину, когда солнце садилось снежным вечером высоко на горе Вашингтон в Нью-Гэмпшире; спускался не с того склона заснеженного вулкана Демавенда в Иране, когда мысли спутались из-за высоты в 5,5 км над уровнем моря; в лесах штата Мэн, где каждое дерево на плоской равнине, раскинувшейся на многие километры, было похоже на соседние.
Когда вы заблудились, нарастает ощущение беспомощности и тревоги. Плохо не знать, куда нужно идти: есть искушение ухватиться за первый же намек на дорогу[33]. Вот лежат два камня друг на друге, не обозначают ли они путь из леса?
Отчасти такое чувство испытывает и человек, столкнувшийся с «корявой» стратегической задачей. На первый взгляд явного решения нет. Это порой сбивает с толку. Возникает сильный соблазн принять первое предложенное решение. Очень трудно держать в уме один вариант и продолжать искать другие. Это значит снова и снова ощущать тревогу и разочарование. И здесь крайне важна дисциплина настойчивости — переосмысления ситуации под другим углом.
Существует теория, согласно которой людям трудно увидеть отличное, но неброское решение сложной задачи, когда есть заманчивая и с виду простая альтернатива, отвлекающая внимание. (Это основа совета «Подумайте еще раз», обсуждаемого в главе 20.) В одном интересном эксперименте исследователи давали опытным шахматистам задачи на классический спертый мат с явными ходами[34], [35]. Однако имелся и менее очевидный, но более быстрый путь к победе. Участникам предложили выиграть за наименьшее число ходов, причем они могли думать сколько угодно времени. Экспериментаторы обнаружили, что хорошие игроки действительно «отвлекались» на знакомую матовую атаку в пять ходов. Но мастера не отвлекались. Они быстро находили оба решения и выбирали более эффективный мат в три хода.
Один из выводов таков: стоит быть мастером. Однако интереснее другой: стоит больше знать о своей реакции на проблему, склонной к «блеску». Когда проблемы стратегические, более широкий поиск может значительно улучшить вашу способность находить оптимальные решения.
Непосредственным источником озарений становятся аналогии, примеры и уроки других. Явнее всего непосредственные примеры прямых конкурентов, но тут есть риск лобового столкновения. В условиях конкуренции стратег обычно старается подойти к ситуации способом, отличным от методов соперников. Беседуя в Японии с конструкторами двигателей Toyota, я задал им трудный вопрос: «Почему бы не использовать методы Honda? Они лучшие в разработке двигателей». Ответ был таким: «Toyota не стремится быть такой же хорошей, как Honda, она хочет быть лучше». Множество полезных аналогий можно взять и из других отраслей, стран или эпох. Или в совершенно иных ситуациях. Нельзя забывать, что обширные знания и опыт очень полезны при использовании соответствующих аналогий.
Марк Бениофф запустил Salesforce.com как прямой аналог Amazon. Говард Шульц основал Starbucks, после того как увидел кофейню в Милане[36]. Билл Гросс запустил GoTo.com как аналог справочника «Желтые страницы». Авиакомпания Ryanair в качестве одного из образцов своей стратегии использовала Southwest Airlines (см. главу 3). Facebook◊[37] начиналась как онлайн-аналог ежегодного справочника с именами и фотографиями учеников.
Мы также можем искать аналогии, которые ближе к метафоре. Если я изображу свою проблему в виде рисунка, это будет спираль или ящик? Если мы — Pepsi, то кто мы: травоядное животное, хищник или падальщик? С чем сравнить нынешние США: с Римом образца 50 г. до н. э., когда он шел к мировому господству, или с Римом 400 г. н. э., когда дороги страны уже наводнили варвары? Или США — Афины, а Китай — новый Рим? Будучи Microsoft, мы защищаем свою территорию, строя укрепления, патрулируя границы, наказывая соседей или заключая союзы? Каковы другие точки зрения? Как эта ситуация выглядит для конкурента? Для клиента? Для старшеклассника? Как мы станем смотреть на это через несколько лет? Как посмотрят на ситуацию юристы и политики? Как эти вопросы выглядят для диспетчера базы данных? Для погрузочной платформы?
Если вы сосредоточитесь (станете рассматривать только часть проблемы, но подробнее), возможно, ее составляющие станут более ясными и с ними будет проще разобраться. Если у вас проблемы с «опытом клиентов», то концентрация, например, только на процессе возврата может стимулировать появление идей, которые стоит использовать активнее.
А расфокусировка — это когда человек смотрит на проблему как на часть более обширного ландшафта. В моем родном штате Орегон существует проблема лесных пожаров. В августе небо часто в дыму, потому что горят леса в близлежащих Каскадных горах. Большинство людей, занимающихся этим вопросом, спорят о предотвращении и сдерживании или сравнивают прореживание и встречный пал с природным пожаром. Но более широкий взгляд на ситуацию показывает, что большинство крупных пожаров происходит в национальных заповедниках. Там нельзя строить, но нет и дорог для пожарных машин, противопожарных просек и прочей инфраструктуры. Тут встает более масштабная проблема — определение заповедных зон и управление ими: действительно ли мы хотим, чтобы такие территории поддерживали масштабные пожары всего в паре километров от городов и поселков?
Формулировка предположений в явном виде иногда показывает, как полезно менять точку зрения. Например, один крупный американский автопроизводитель предположил, что с помощью стандартизации контейнеров для перевозки деталей он добился эффекта масштаба и сократил затраты на приобретение. Это правда, но ложным оказалось другое, несформулированное предположение: что эта политика не потребует дополнительных затрат. Перевозка множества деталей в слишком крупных контейнерах привела к увеличению количества поврежденных деталей и дорогостоящему ремонту.
Один из способов разрушить существующую схему — задавать вопрос «почему?» о предположениях или методах работы. Почему бы кинотеатрам не регулировать цены в зависимости от спроса, а не мириться с длинными очередями на премьере популярных фильмов? Почему домашний ремонт всегда требует в два-три раза больше времени, чем планировалось? Почему для запуска нашего ПО для крупного клиента нужно два месяца? Почему магазин сниженных цен должен быть таким большим?
Серьезное препятствие для озарения — подсознательное ограничение, неявное предположение или представление о мире либо проблемной ситуации. То, что мешает нам взглянуть на ситуацию по-новому, может оказаться бременем старого представления, удерживающего разум в колее. Таким препятствием может стать не только отсутствие в
Рассмотрим анимацию. В 1833 г. был изобретен причудливо названный фенакистископ[38]. Это была игрушка — картонный диск с рядом прорезей по периметру. Ниже прорезей печатали последовательность изображений. Поверните диск к зеркалу, смотрите через прорезь на отражение и поворачивайте диск вокруг центра. Когда каждая прорезь проходит мимо вашего глаза, вы видите одно из изображений; их смена создает иллюзию движения. С помощью фенакистископа человек впервые в истории смог увидеть движение — изображение лошади, скачущей галопом.
Технически идея анимации несложна. Когда я учился в пятом классе, то развлекал соседку по парте короткими анимированными историями о коробках, стрелах и кругах. Я рисовал на полях наших книжек, и истории оживали при быстром перелистывании страниц: коробки двигались и глотали убегающие круги, а потом в них попадали летящие стрелы. Если вы понимаете, как устроена анимация, вам становится очевидно, как нарисовать другую «движущуюся картинку».
Бессознательным ограничением было слишком сильное всеобщее убеждение в том, что восприятие отражает реальность. Если вы верите, что воспринимаете непрерывное движение, поскольку оно непрерывно, вы знаете, что последовательность неподвижных изображений не может походить на движение — она может быть всего лишь дергающейся последовательностью неподвижных изображений. Чтобы понять анимацию, нужно принять обескураживающую идею, что воспринимаемая реальность конструируется нашим мозгом, а наша система восприятия заполняет пробелы, активно используя интерполяцию. Чтобы создать первые анимации, требовалось убрать это бессознательное ограничение.
Проект Бэй Юймина для нового входа в Лувр — прекрасный пример того, как кто-то находит ключ проблемы, а затем и идею решения.
В 1984 г. французские власти решили, что всемирно известный музей Лувр нуждается в реконструкции. Построенный как замок около 1200 г., он стал дворцом французских королей, когда в 1546 г. его перестроил Франциск I. В 1793 г. он стал музеем, а в XX в. превратился буквально в лабиринт комнат и проходов, где не хватало офисных помещений и не было достойного входа для посетителей. Для консультаций президент Франсуа Миттеран нанял американского архитектора Бэй Юймина. Изучив территорию, тот быстро пришел к выводу, что центром модернизации должен стать огромный пустой внутренний двор, где тогда располагалась пыльная автостоянка. Двор можно раскопать и построить под ним офисные помещения и запасники. Но что делать с входом? Бэй Юймину не нравилась идея пустого двора, но он не хотел возводить конструкцию, закрывающую вид на окружающие классические здания.
Ключ к проблеме — создать вход и преобразовать пустой двор, не закрывая при этом вид на дворец. Архитектору пришла в голову идея сделать прозрачную стеклянную конструкцию в центре двора. Это значило, что не может идти и речи о плоской крыше, поскольку она закроет часть обзора и будет собирать мусор. Та же проблема появится и с наклонной крышей. Бэй Юймин пришел к идее прозрачной пирамиды. Из такой входной группы можно видеть окружающие постройки дворца, ничто не загораживает вид (я бы выбрал прозрачный желобчатый купол, но со мной не советовались).
Как только Бэй Юймин определился с проектом пирамиды, проблема обрела решение. Еще предстояло разобраться с сотнями инженерных, эстетических и политических вопросов, но все они были решаемыми — с учетом общей концепции прозрачной пирамиды.
Объявление о проекте произвело фурор, и до сих пор некоторые его ненавидят. Однако прозрачной стеклянной пирамидой Лувра восторгаются во всем мире, и она стала одной из трех главных туристических достопримечательностей Парижа.
Еще один захватывающий пример определения ключа и нахождения решения — истории GoTo и AdWords.
В начале 1999 г. я посетил IdeaLab Билла Гросса — веб-инкубатор[39] в калифорнийской Пасадене. Он предложил мне попробовать его новейшую поисковую систему GoTo.com. Я набрал «лучшие новые автомобили» и тут же увидел данные о Ford, Toyota и т. д. Это было интересно, ведь в 1998 г. поиск в интернете был неразберихой. Набрав «лучший собачий корм для лабрадоров», вы могли получить как информацию о собаках или корме, так и порнографию. Часть проблемы заключалась в том, что интернет был в основном бесплатным и создать сайт мог любой, кто обладал соответствующими навыками. Поисковые системы срабатывали по названиям и скрытым ключевым словам.
Гросс понял ключ, когда просматривал телефонный справочник «Желтые страницы». Там были почти все компании, и у тех, кто платил больше, и рекламы оказывалось больше. Может быть, реально сконструировать поисковую систему, в которой компании станут платить за позиции в результатах поиска?
Мысль Гросса заключалась в том, чтобы сделать поиск более эффективным, а также решить другую часть проблемы, актуальной для отрасли, — заработать деньги. Он объяснял, что такие поисковики, как Yahoo, AltaVista и Lycos, берут некоторые ключевые слова и пытаются найти сайты, которые можно описать этими словами. «В GoTo мы даем людям возможность делать ставки на ключевые слова: сайт, который предложил больше всего, показывается в результатах первым, вторая по величине ставка дает второе место и т. д.». Затем GoTo составлял список сайтов, которые вообще не участвовали в торгах. Гросс объяснял: «Когда кто-то переходит на сайт по результату поиска, мы получаем плату. И сайт может следить за своей позицией в режиме реального времени, корректируя ставку для достижения своих целей».
Идея Гросса оказалась умной новинкой: такие ставки приносили существенный доход поисковой системе, да и вся процедура автоматически выводила из игры тысячи спам-сайтов, пытавшихся заманить неосторожных пользователей. Однако GoTo хорошо работала только в плане рекламы. Если бы вы искали информацию о том, как починить автомобиль, вам пришлось бы пробираться через страницы проплаченных ссылок. Позже в том году GoTo стала публичной компанией, изменив в 2001 г. название на Overture Services. В 2003 г. Yahoo! купила ее за 1,6 млрд долларов. GoTo, ставшая финансовой победой Билла Гросса, несла в себе семена основной проблемы, как зарабатывать деньги на поиске. Однако впереди на этом пути были и другие новации.
Когда я разговаривал в Пасадене с Биллом Гроссом, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин получали первую часть венчурного капитала в сумме 25 млн долларов. Они также пытались исправить поиск и изобрели умный алгоритм (PageRank), который стал лучшим в отрасли. Они справились с проблемой поиска, но тоже столкнулись с задачей зарабатывания денег. Они видели GoTo Гросса, но были категорически против того, чтобы портить результаты PageRank платными ссылками. Их проблема состояла в том, чтобы выдавать точные результаты, но при этом как-то зарабатывать деньги. Примерно в начале 1999 г. сотрудник компании Салар Камангар руководил командой, которая описала и сконструировала систему Google AdWords.
Идея проекта AdWords состояла в том, чтобы показывать текстовую рекламу
Когда-то я занимался альпинизмом, проводил все лето на Титоне, Уинд-Ривере[42] или в Альпах. Когда вы пробуете новый маршрут в горах, у вас нет четкой схемы, как именно вы доберетесь до вершины. Ваш план обычно выглядит примерно так: «Давайте поднимемся по этой промоине и выйдем на тот уступ слева. Там посмотрим, идет ли та трещина выше». На уступе вы обнаруживаете, что трещина выше не идет, и ищете другой путь — возможно, траверс[43] вправо, а затем вверх по неровной скале на другой уступ. И так далее.
Бизнес-стратегия из реальной жизни немного похожа на маршрут альпиниста. Возможно, вы стремитесь забраться на вершину определенной горы, но для этого нужно преодолеть несколько сложностей на маршруте. Восходители называют их проблемами. По мере того как вы справляетесь с ними, перед вами появляются новые проблемы и возможности. И когда вы разберетесь с ними, возрастут и ваши амбиции. В следующий раз вы попробуете северную стену или пик повыше.
Реальная стратегия (ваша личная или компании) — непрерывный процесс взаимодействия с критическими проблемами и принятие решений о том, что делать дальше. Одни проблемы долгосрочные и масштабные. Другие — непосредственные препятствия или внезапно возникающие возможности на пути вперед. Во всех случаях стратегия представляет собой процесс противостояния критическим проблемам и их решения. Я подчеркиваю это, поскольку широко распространено заблуждение, будто бизнес-стратегия — это своего рода долгосрочный эскиз желаемого пункта назначения. Я призываю вас думать о стратегии как о путешествии через последовательность проблем или вокруг них. Если бы вы были CEO компании Intel в 2014 г., вы могли бы сказать: «Intel следует закону Мура, создавая лучшие полупроводники в мире». Однако в 2017 г. вас бы спросили, какова стратегия Intel в ситуации с замедлением действия закона Мура. В 2019 г. вас бы спросили о стратегии Intel, реагирующей на развитие специальных процессоров от Google и Microsoft. А в 2021 г. — о явной потере лидерства, перешедшего к тайваньской компании по производству полупроводников (TSMC). Идея, что у Intel есть единая неизменная стратегия, охватывающая все эти проблемы-вызовы, сводит само это понятие к слогану типа «Будь лучшим». Стратегия — это решение проблем, и лучше всего она выражается в контексте конкретных задач.
Стратегия должна быть непрерывным процессом. Такая концепция позволяет компании обладать процессом, который не представляет собой постоянное повторение какой-то смутной общей цели и намерения. Он становится предпринимательской задачей решения проблем и использования возможностей по мере их появления. Организация не сталкивается с отдельной «битвой» или даже «войной». Если она существует долго, то встретится с непрерывной последовательностью вызовов, и с каждым из них придется справляться. Существование — это непрерывный поиск, а создание стратегии — непрерывная работа. Не может быть единого подхода или стратегии для обращения со всем сразу, и мы увидим это на примере проблем, с которыми столкнулись Salesforce.com и Ryanair.
Развитие Salesforce.com прекрасно иллюстрирует последовательность вызовов и стратегических ответов, которые со временем формируют компанию. Сказать, что у Salesforce.com была какая-то стратегия во время развития — значит упростить это понятие практически до бессмыслицы.
Марк Бениофф был из тех парней, что писали приключенческие игры (квесты) для своего компьютера Atari. В колледже он устроился на летнюю работу в Apple по созданию кода для будущего Macintosh. После колледжа он трудился в отделе работы с клиентами компании Oracle, а потом поднялся до вице-президента в подразделении клиент-сервера. В Oracle Бениофф познакомился с системой OASIS для управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).
Системы управления отношениями с клиентами начинались с каталожных карточек, а к 1970-м превратились в компьютерные базы данных. Они включали клиентов, контактную информацию, историю заказов, оценки, выявление потенциальных клиентов и прочую информацию, полезную для управления продажами. Позже базы стали включать данные о бухгалтерских, транспортных и прочих операциях. В конце 1990-х для программного обеспечения такого рода стал использоваться термин CRM; оно продолжало усложняться, впитывая уже не только информацию о клиенте, но и планирование продукта, цепочки поставок, системы оплаты. Все это стало объединяться в программном обеспечении.
CRM традиционно работало на компьютерах компании под управлением внутреннего отдела информационных технологий (IT). В конце 1990-х ведущими поставщиками были Oracle (система OASIS), Siebel и SAP. В 2001 г. Yankee Group оценивала общую стоимость стандартной системы CRM на 200 пользователей в 2,8 млн долларов, из которых 1,9 млн составляли лицензионные сборы за ПО, плата за поддержку и адаптацию под требования заказчика[44]. Системы были сложными и достаточно трудными и в установке, и в обслуживании.
Марк Бениофф вспоминал, как в 1996 г. мечтал создать облачную CRM. «Идея Salesforce.com пришла мне во сне. Буквально. Мне привиделся странный сон, в котором я представлял Amazon.com, но на вкладках было написано не “Книги”, “CD” или “DVD”, а “Учетные записи”, “Контактная информация”, “Возможности”, “Прогнозы” и “Отчеты”»[45].
Конечно, сон явился Бениоффу не на пустом месте. Он годами думал над системами CRM и искал способы снизить начальные затраты клиентов. Ключ к проблеме лежал в ПО. Установка программы должна адаптироваться к внутренним системам клиента, а затем требовалось управление постоянными обновлениями и исправлением ошибок. Бениофф предвидел грядущее упрощение за счет размещения всего ПО в облаке, чтобы его мог использовать любой обладатель веб-браузера. При облачной CRM пользователь может просто подписаться на эту систему и применять ее через интернет за ежемесячную плату. Не нужны локальные серверы, нет платы за установку или техобслуживание, не нужен IT-отдел.
В 1999 г. Бениофф ушел из Oracle с благословения CEO Ларри Эллисона, давшего ему еще и 2 млн долларов стартового капитала. Остальную часть венчурного капитала удалось привлечь достаточно легко: это были годы бума доткомов[46], а Эллисон оказал существенную поддержку.
Первоначальная важнейшая задача, с которой столкнулся Бениофф, состояла в привлечении очень хороших разработчиков и дополнительного капитала для их оплаты. Что бы вы выбрали для привлечения лучших разработчиков? Бениофф стремился к публичности. Он обращался к репортерам и писателям, устраивал экстравагантные вечеринки в Кремниевой долине и делал все возможное, чтобы распространить информацию. Он описывал Salesforce.com как радикального разрушителя, стремящегося уничтожить традиционную индустрию ПО. Бениофф создал знак, где слова «программное обеспечение» были зачеркнуты, и добавил слоган «Никакого программного обеспечения». В рекламном видеоролике истребитель Salesforce.com сбивал биплан старой программы[47]. Такая шумиха и ощущение сотворения будущего привлекли группу талантливых разработчиков.
Первым важным продуктом стал SFA (Sales Force Automation — автоматизация отдела продаж). Естественно, тут же появилась следующая серьезная проблема: заставить компании покупать его. Ключ к ней заключался в том, что такие решения принимались в основном IT-отделом. Система Salesforce.com была относительно неизвестной, а регистрация в ней вполне могла сделать лишними специалистов по CRM из этого отдела. Первоначально попробовали обойти корпоративные закупки и заставить отдельных пользователей приобретать доступ за небольшую плату. Это не особо хорошо сработало. Поэтому Бениофф изменил политику, дав возможность пяти пользователям в любой компании регистрироваться бесплатно. За каждого пользователя сверх пяти брали 50 долларов в месяц. Со временем компания стала использовать телефонный маркетинг и прямые продажи, чтобы добраться до более крупных клиентов. Благодаря лучшему продукту и множеству положительных отзывов продажи стали расти.
Первоначальная гипотеза заключалась в том, что бесплатный доступ создаст внутри крупных компаний группы влиятельных людей, которые поспособствуют регистрации в системе. Но анализ продаж показал, что самым быстрорастущим источником новых клиентов оказались небольшие организации. Компания изменила свою политику, нацелившись на малый бизнес, особенно созданный на волне внезапного интернет-бума.
После краха пузыря доткомов в 2000 г.[48] Salesforce.com столкнулась с трудностями. Многие клиенты из малого бизнеса исчезли. Шли внутренние дебаты по поводу выставления счетов: должна ли компания остаться верной своим заявлениям об отсутствии договоров и скидок или лучше поменять свою позицию и допустить годовые либо многолетние контракты? Это был стратегический вопрос, если учесть позиционирование как компании «без программного обеспечения». В конце концов Бениофф решил повысить ставку для клиентов, платящих ежемесячно, и настаивать на том, чтобы лучшие из них заключали долгосрочные сделки, а продавцы получали хорошие комиссионные за подписание годовых контрактов. Первоначальное в
По мере развития технологии Бениофф стремился добавлять новые решения — как общие, так и специфические для отрасли. Это была новая конкурентоспособная идея — использовать преимущество установленной базы, чтобы предлагать «приложения» и (в итоге) пакеты приложений. Затем эта идея трансформировалась в идею предоставления клиентам возможности адаптировать продукт к своей ситуации. Salesforce.com взяла исходные вкладки («Учетные записи», «Потенциальные клиенты» и т. д.) и добавила «пустые вкладки», чтобы пользователь мог применять их в соответствии со своими потребностями.
Ключом к успеху стал AppExchange — фактически магазин приложений для бизнеса. Когда он появился в 2005 г., некоторые обозреватели назвали его «iTunes для бизнеса». Затем в 2006 г. появились инструменты для написания кода для реальной работы на серверах Salesforce (Apex), а также создания пользовательских визуальных интерфейсов. Благодаря таким шагам Salesforce.com превратилась из просто облачной CRM в облачную платформу для широкого спектра бизнес-приложений.
В 2010 г. компания добавила Chatter, который Бениофф называл «Facebook◊ для предприятия»[49]. Идея заключалась в том, чтобы выделиться среди конкурентов за счет соцсети, а также за счет возможности предложить этот вариант клиентам для их собственных программ соцсетей.
Ясно, что Бениофф начинал с определенного набора устремлений для Salesforce.com. Но во время его постоянных исканий требовалось решить множество стратегических задач. Очевидно, что по мере появления этих проблем устремления менялись и развивались. На каждом шаге ответом был какой-то
Salesforce.com стала первым доткомом, зарегистрированным на Нью-Йоркской фондовой бирже. В начале 2021 г. в компании было 60 000 сотрудников, ее стоимость оценивалась в 243 млрд долларов, и она занимала вторую строчку в списке «лучших мест для работы», составленном журналом Fortune. Бесплатная регистрация превратилась в бесплатные пробные версии. Зайдите в браузере на Salesforce.com и пользуйтесь. Проект Бениоффа известен под названием «программное обеспечение как услуга» (SaaS), и он стал моделью для множества других предприятий.
В 1984 г. ирландский бизнесмен Тони Райан вместе с двумя инвесторами создали Ryanair. Райан работал в ирландской авиакомпании Aer Lingus, а затем создал одну из крупнейших компаний по лизингу самолетов в Европе. Правительство Тэтчер ослабило правила относительно того, кто может управлять авиакомпанией, и Райан намеревался конкурировать с Aer Lingus на маршруте Лондон — Дублин. Он знал, что там затраты и у Aer Lingus, и у ее единственного конкурента British Airways раздуты. Райан подсчитал, что его детище может смоделировать структуру расходов American Airlines, предложить хороший сервис и назначить более низкие цены, чем государственные перевозчики, завоевав тем самым определенную долю рынка на маршруте между столицами.
Первоначальная стратегия не сработала. Хорошее обслуживание и низкие цены не сочетались сами по себе. Небольшому стартапу было не по силам конкурировать на таком маршруте с двумя перевозчиками, субсидируемыми государством. British Airways могла позволить себе терять деньги на одном из маршрутов. Именно так и произошло. Сниженные цены на рейсах не давали Ryanair получать прибыль. С 1984 до 1992 г. Ryanair боролась за долю на маршруте Лондон — Дублин, увеличивая пассажиропоток, но в 1992 г. обанкротилась. Ключ к проблеме состоял в том, чтобы удерживать свои позиции на важных маршрутах при наличии признанных игроков.
Во время реструктуризации компании CEO Майкл О’Лири посетил США и внимательно изучил работу бюджетного авиаперевозчика Southwest Airlines. Там он обратил внимание на гораздо более низкую структуру затрат, чем у American Airlines, и умную стратегию, состоящую в том, чтобы не конкурировать в лоб, а вместо этого обслуживать некрупные аэропорты при полетах хотя бы в одном направлении (например, из Чикаго в Балтимор, а не в Вашингтон, округ Колумбия). Вспоминая ту поездку, О’Лири говорил так:
Мы отправились смотреть на Southwest Airlines в США. Это напоминало откровение. Такими методами можно было обеспечить работоспособность Ryanair. Я встретился с Хербом Келлехером. Я отключился около полуночи, а когда проснулся в три утра, этот паршивец Келлехер все еще был там и наливал себе очередной бурбон. Я думал, что взял бы его мозги и уехал с этим святым Граалем. На следующий день я ничего не мог вспомнить[50].
Получив новое вливание капитала, Ryanair возобновила работу с минимальной структурой затрат, летая из Дублина в Лутон, а не в лондонский аэропорт Гатвик. В сокращении затрат она пошла еще дальше Southwest, деля свои услуги на части, чтобы сохранить крайне низкую базовую цену. У Райана оплаченный билет означал только перелет для пассажира. За багаж нужно было платить отдельно, за распечатку посадочного талона тоже, как и за еду; возврат денег не предусматривался, а салон самолета был покрыт рекламой. Ryanair начала добавлять рейсы в небольшие европейские города и быстро развивалась, принося прибыль.
CEO Майкл О’Лири любил подчеркивать сокращенный до минимума список услуг Ryanair и тот факт, что за все требовалось платить отдельно. Среди его одиозных высказываний есть такие: «Я бы предпочел эксплуатировать самолет, где можно убрать последние десять рядов кресел и поставить вместо них поручни. Мы бы сказали: “Если готовы стоять, то всего пять евро”. Нам говорят: “Но ведь стоящие на ногах люди могут погибнуть во время катастрофы”. Да, но, при всем уважении, в катастрофе сидящие тоже могут погибнуть». Он также заметил как-то: «Возврата денег вы не получите, так что идите на ***. Мы не хотим слушать ваши слезливые истории. Какое слово во фразе “возврата нет” вам непонятно?»[51]
Расходы Ryanair на перевозку большинства пассажиров примерно равнялись установленным тарифам. Прибыль компании приносили дополнительные сборы — за багаж, право приоритетной посадки, ускоренное прохождение досмотра, выбор кресла, чипсы и напитки на борту.
Завоевав доверие, Ryanair начала экспансию на Европейский континент, снова прокладывая свои маршруты в стороне от крупных аэропортов и перевозчиков. Например, несколько лет назад я хотел полететь из окрестностей Лондона на музыкальный фестиваль в небольшом средневековом городке во Франции. Единственным перевозчиком, обслуживающим этот регион, оказался Ryanair, а стоимость перелета составляла около 75 долларов.
В последующие 25 лет Ryanair быстро росла, став крупнейшим бюджетным авиаперевозчиком Европы и перевезя больше пассажиров на международных маршрутах, чем любая другая авиакомпания в мире. Ее самолеты летали из Великобритании в 40 стран. Ее доходы в 2019 г. составляли 7,7 млрд евро, а прибыль после вычета налогов — 885 млн евро. Читатели сервиса Which? шесть лет подряд признавали ее наименее любимой местной авиалинией. Тем не менее низкие цены и полеты по направлениям, куда иначе трудно добираться, обеспечивали ежегодное увеличение количества посадок на 10%. Сегодня Ryanair сталкивается с новой «корявой» проблемой, вызванной COVID-19 и задержками в производственном графике Boeing. Пандемия привела к резкому сокращению авиаперевозок, и в апреле 2020 г. О’Лири пришлось уволить 3000 сотрудников, включая множество пилотов. Резко снизилось число рейсов всех европейских перевозчиков. Великобритания начала требовать от пассажиров тестирования на COVID, что еще сильнее усложнило планирование рейсов.
О’Лири возражал и против того, что некоторые европейские правительства субсидировали крупных авиаперевозчиков и игнорировали стартапы-лоукостеры. Он сказал, что перевозчики, «которые оказались слабыми, исторические авиакомпании Air France, Alitalia, Lufthansa, либо национализированы, либо получают государственную помощь в огромных масштабах; это сильно исказит условия для авиации в Европе на три-пять лет»[52].
Такой новый набор «корявых» проблем ставит под угрозу низкобюджетную структуру компании, поскольку ей пришлось увольнять сотрудников, чтобы снизить расходы. Сумеет ли руководство найти способ пережить пандемию, а затем развивать низкобюджетные операции, когда она пойдет на спад? Ключ — создание уверенности в успешном возврате к масштабам, достаточным для привлечения необходимой финансовой поддержки.
Есть старый афоризм: ключ к стратегии — играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, жизнь, управление корпорацией или государством — это не игра. Но основная идея — сосредоточиться на том, где вы можете выиграть, — нетривиальна, и ей далеко не все следуют. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую выгоду. Такие действия входят в привычку. А с привычкой труднее порвать и заняться чем-то более полезным.
Планирование или выбор часто означают, что надо отказаться от различных проблем и желаний и вместо этого сосредоточить внимание на главном. Именно так поступил Муса Маджид — владелец небольшого магазинчика шаговой доступности в нью-йоркском районе Бронкс.
Муса — иммигрант из Йемена, приехавший в США в 1970-х гг. и ходивший в школу в Нью-Йорке. Сначала он подрабатывал, помогая торговцам распаковывать ящики. Потом он женился и захотел более надежного заработка. В середине 1990-х ему удалось создать магазин благодаря связям в йеменской общине. Эти связи оказались ключевым ресурсом, который позволил ему найти арендодателя, поставщиков и сотрудников по выгодным ставкам. Благодаря связям он получил банковские кредиты и необходимые разрешения. По его словам, очень важными для бизнеса стали лицензии на продажу пива и сигарет. Поскольку Муса не мог устанавливать высокие наценки, ему приходилось работать не меньше двенадцати часов в день семь дней в неделю. Важная часть бизнеса: он знал постоянных клиентов и радостно приветствовал их по имени. Он не доверял кассу другим работникам (получавшим 10 долларов в час), и в его отсутствие за аппаратом стоял его племянник.
Бизнес Мусы Маджида руководствовался четкой и логичной политикой. Многим жителям Нью-Йорка ездить по городу непросто, поэтому обитатели квартала покупают товары в магазине шаговой доступности, хотя его ассортимент ничтожно мал по сравнению с супермаркетами в пригородах. Важными ресурсами оказались связи Мусы в йеменской общине, его энергия, хорошее настроение и готовность много и упорно работать. Он зарабатывал достаточно, чтобы оплачивать образование дочери, и гордился тем, что владеет своим бизнесом, а не работает на кого-то.
Если учесть имевшиеся у Мусы ресурсы, то создание магазина в Бронксе было для него
Диагностика всегда выявляет множество проблем. Чтобы на чем-то сосредоточиться, некоторые из них придется отложить. Человек должен решать, за что браться. В этом смысле выбором может стать сам ключ. Выберите ключ, который бьет в критические проблемы, — и вы преуспеете. Эту логику иллюстрирует «План Дог».
В июне 1940 г. Германия завоевала Францию. В то лето началась Битва за Британию — воздушная война между Великобританией и Германией. На Тихом океане Япония заключила союз с нацистами и тремя годами ранее вторглась в Китай. Американские военные планировщики понимали, что страна может вскоре оказаться втянута в войну — как в Азии, так и в Европе. Поэтому адмирал Гарольд Старк, руководитель военно-морских операций, написал меморандум, где изложил проблему: «Если Великобритания окончательно побеждает Германию, мы сможем выиграть везде; но если она проиграет, то проблема, стоящая перед нами, окажется очень серьезной; даже если мы не проиграем везде, мы, вероятно, и не выиграем везде»[53].
Будучи военно-морским офицером, он мыслил категориями двух разных полушарий или океанов. Ключ для него состоял в том, что США не способны вести войну на двух направлениях одновременно. В рамках этого представления он перечислил четыре стратегических варианта, которые обозначены буквами от A до D и кратко описаны ниже.
A. Оборона в обоих океанах.
B. Полномасштабная война с Японией; защитные действия в Атлантике.
C. Активная помощь британцам в войне в Европе, а также Британии, Нидерландам и Китаю в Азии.
D. Мощное наступление в Европе в качестве союзника Британии; защитные действия на Тихом океане.
Президент Рузвельт выбрал вариант D, который в соответствии с буквой получил название «План Дог» (Plan Dog)[54]. Генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии, поддержал этот выбор, и после переговоров с британцами вариант «Сначала Германия» был закреплен в соглашении, заключенном в марте 1941 г. После нападения на Перл-Харбор США вступили в войну также против Японии, но большая часть их усилий была сосредоточена на Германии. Вся эта информация осталась необнародованной.
В основе «Плана Дог» лежали два ключевых суждения: США не могут доминировать в Европе и Азии одновременно и защита Британии
XRSystems
Компания XRSystems (XRS) — интересный пример того, как лидеры определяют, где можно выиграть. Она производила измерительные приборы для кислотных, холодных и высокотемпературных сред. В конце 2012 г. меня попросили помочь компании со стратегией. Стейси Диаз проработала в XRS десять лет, три из которых была CEO. Двухэтажная штаб-квартира компании располагалась на автомагистрали в пригороде крупного города в Огайо. Мы встретились в скромном элегантном офисе Стейси. Там она объяснила, что столкнулась с несколькими сложными проблемами. Вот мои заметки о той беседе (преобразованные в полные предложения).
• Компания XRS находится в частной собственности семьи Боро, и та подумывает о публичном размещении акций в ближайшие год или два. Мы компания с ограниченной ответственностью. Если мы пойдем по этому пути, нам нужно все тщательно проработать. Но на данный момент есть много нерешенных вопросов.
• XRS была создана 20 лет назад для торговли датчиками температуры, давления и ударов для очень сложных внешних сред. Сейчас в линейку продуктов также входят датчики вибрации и изменения положения. Эти устройства используются на атомных электростанциях, в реактивных двигателях, ракетах, промышленных печах, некоторых научных лабораториях и в нескольких областях химической промышленности.
• Одна из наших проблем — новый конкурент: датчик одной израильской компании объединяет показатели давления, вибрации и температуры, что снижает затраты на приобретение. Мы не знаем, как на это реагировать. Мы думаем, что сейчас репутация и отношения с клиентами нам помогут, но что будет в долгосрочной перспективе?..
• Наша конструкторская деятельность сейчас сосредоточена в Огайо, где у нас есть 75 человек, работающих в трех разных направлениях. Один проект — датчики на базе дронов, второй — те, которые должны встраиваться в подводные кабели, а третий занимается встраиванием наших датчиков в среды Wi-Fi и интернета. Сейчас они проводные, а не беспроводные.
• В прошлом году владельцы влили в правление новую кровь, и… Я бы сказала, что это стало глотком свежего воздуха. Один из новых членов совета директоров — Джон Черольд — имеет опыт работы в сфере финансов, и он говорит, что XRS неэффективна. Он хочет отдать конструкторские разработки на аутсорсинг и поднимает этот вопрос на каждом собрании.
• Большую часть нашей линейки продуктов нужно заключать в кварцевые колбы. На нашем заводе в Огайо были проблемы с качеством и стоимостью, три года назад совет директоров решил купить небольшой завод недалеко от Пекина и перенести производство кварцевых колб туда. Это небольшое предприятие, меньше сотни работников. После того как мы купили этот завод, китайское правительство решило, что он увеличивает загрязнение воздуха, и заставило нас переехать в пригород. После этого темпы производства резко упали. Я и несколько других топ-менеджеров отправились туда, чтобы понять, что происходит. Мы встретились с бывшим владельцем господином Чи и объяснили проблему. Он сказал: «Если у вас проблемы с рабочими, я могу пригласить моего бывшего управляющего и сломать несколько пальцев». М-да, мы так не делаем. Мы наняли нового управляющего и надеемся, что это даст нужный результат.
• Рост продаж был медленным. В отделе продаж работают бывшие инженеры, и они стараются посещать каждого клиента дважды в год. Большая часть наших продаж приходится на заказы компаний, которые знают о наших продуктах и о том, как их использовать. У нас превосходная квалификация в сфере изготовления датчиков для очень сложных сред, но спрос на них ограничен. У нас хорошие отношения с клиентами, но в ядерной энергетике, реактивных двигателях, промышленных печах, химической промышленности или сверххолодных средах не происходит ничего нового.
Человека, который изначально придумал, как поместить эти датчики в прочные корпусы, звали Курт Кэмпер. Он был гением. Но он умер, а те инженеры, которые работали с ним над большинством наших продуктов, уже уволились или ушли на пенсию. Мы привлекли хороших инженеров… но им трудно модифицировать или улучшать первоначальные проекты.
В ходе конфиденциальных бесед с топ-менеджментом появилась дополнительная информация. Один руководитель сказал мне, что компания «была немного сонная и опиралась на достижения прошлого десятилетия». Другой поражался, почему производство кварцевых колб было перенесено в Китай: «Они могли решить вопросы здесь, в Огайо. Возникла проблема с OSHA [Управлением по охране труда], и совет директоров не хотел иметь дела с жалобами на безопасность. Они обращались с жалобщиками как с бунтарями». Третий заметил: «Нет настоящей маркетинговой группы. У отдела продаж нет навыков, необходимых для расширения границ рынка». Четвертый сказал мне: «Нет критериев для измерения нашего прогресса».
Стейси Диаз собрала небольшую команду — она и еще четверо руководителей. Группа работала над уточнением диагноза и изучением альтернативных действий. Их общее мнение было таково: рынок для датчиков насыщен и растет медленно; компания отличается расслабленной и самоуспокоенной внутренней культурой, где маркетинг и продажи приспособлены к низкому росту рынка; не хватает новых технических идей. Их привлекала идея работы в сфере продаж и маркетинга, ведь эта задача казалась им знакомой. Одновременно группа признавала, что насыщение рынка — более серьезная проблема.
Утром во время второго собрания я провел упражнение, которое называю «Мгновенная стратегия» (см. главу 20). Я попросил каждого члена группы придумать одну фразу, которая описывала бы их решение для этой важнейшей проблемы. Для этого я отвел им по две минуты. Затем мы записали все идеи на доске. Получилось пять таких мгновенных стратегий.
Научно-исследовательские и конструкторские работы переориентируются только на беспроводные системы.
План фантомных акций[55] для большинства менеджеров (специфика ООО).
Реорганизация продаж для расширения экспедиторской работы.
Больше визитов коммивояжеров к потенциальным клиентам.
Автомобильные датчики.
CEO Стейси Диаз сказала, что она может за короткое время перенаправить НИОКР на беспроводную связь. Люди будут ворчать, но это реально. Финансовый директор сказал, что фантомные акции — это нетрудно, но нужно одобрение совета директоров.
Затем группа расспросила менеджера, упиравшего на автомобильные датчики. Он объяснил, что путешествовал по бездорожью на своем джипе и оценил бы по достоинству датчики удара и наклона. Они должны выдерживать камни, воду и сильные удары, при этом обходясь без проводов. И еще хотелось бы какой-нибудь дисплей. Остальные начали обсуждать эту тему. Нужны ли такие датчики армейским машинам? А большегрузным трейлерам?
Они решили создать небольшую рабочую группу для изучения вопроса о датчиках для транспортных средств. Кто еще есть на этом рынке? Решение вопроса о продажах и маркетинге группа решила отложить.
Через месяц рабочая группа по транспорту сообщила об интересном варианте. Небольшая частная компания Autosense работала над беспроводными автомобильными датчиками для амортизаторов и шин, и она интересовалась измерением наклона. Их инженерная группа была небольшой, но изобретательной. Через три месяца совет директоров договорился о покупке.
XRS воспользовалась новой возможностью и начала расти. Компания нашла способы сделать свои датчики устойчивыми к удару камней и в итоге стопроцентно надежными. Она перенесла свое производство в Северную Каролину, закрыв завод в Китае.
Думаю, базовая стратегия XRS была в прошлом настолько успешной, что компания расслабилась. Менеджмент удобно устроился в высокодоходной нише. Руководители считали важными и решаемыми вопросы продаж и маркетинга. Но они знали, что ключом станет проблема насыщения рынка. Она была важной, но такое определение не давало возможности решить ее. Критическое замечание, указавшее на ключ, принадлежит инженеру, который отстаивал свою идею о датчиках транспортных средств: «Если наш рынок насыщен, мы должны найти какой-нибудь ненасыщенный рынок».
Регулярно оказывается, что хорошая стратегия задним числом кажется просто хорошим управлением. Но фактически ее создание — набор сложных идей о том, как на самом деле можно разбираться с критическими вопросами.
Направляющими и мотивирующими факторами обычно считаются ценности и желания. Как описывалось в главе 1, у людей и организаций есть много устремлений, и все они требуют внимания. Слишком часто ключ к проблеме заключается не во внешней угрозе, а в столкновении наших устремлений.
Если мы желаем мира, это ограничивает наши возможности дать воинственный ответ. Если нам нужна стабильная производственная система, это может ограничить наши возможности добиться высокого дохода для акционеров. Стремление к успешной карьере способно ограничить время, которое мы проводим с нашими детьми. Несколько ценностей и желаний в совокупности уменьшают пространство возможных действий, поскольку каждое из них порождает собственные ограничения. Когда они накладываются друг на друга, может оказаться, что в реальности не существует ни одного возможного действия, удовлетворяющего всем нашим ценностям и желаниям.
Конфликтующие желания могут противоречить друг другу, особенно в личных или политических ситуациях. Возможно, женщина хочет оставаться замужем, но испытывает отвращение к мужу. Возможно, преподаватели университета преданы идее свободы слова, но при этом хотели бы ограничить «язык вражды» — ненавистнические высказывания. Кажется, в таких случаях нет реалистичной политики, удовлетворяющей таким противоречивым желаниям.
Обычно стратегии — это то, что я называю угловыми решениями. Это выражение взято из линейного программирования, где решение проблемы обычно представляет собой набор действий, определяемых пересечением различных ограничений, — геометрически это угол фигуры, возникающей при пересечении линий или плоскостей. Когда ограничения оказываются настолько жесткими, что решения не существует, я называю стратегию пустым множеством. Если не ослабить хотя бы одного из ограничений, решения нет.
Стандартная человеческая реакция на пустое множество — поступать недальновидно, относясь с пиететом к тому, что важнее всего в данный момент. Это можно заметить по вовлеченности США во время вьетнамской войны. Президент Линдон Джонсон не хотел, чтобы его обвиняли в потере Вьетнама, как президента Трумэна обвиняли в потере Китая. В то же время он не хотел отвлекать конгресс от законодательной деятельности и расходов на свои программы «Великое общество». Собранные им в администрации люди хотели сохранить репутацию США как надежного союзника и партнера по договорам, но в то же время не хотели встревать в крупную войну. Они желали победы во Вьетнаме, но не хотели полностью развязывать руки армии. Они вели массированные бомбардировки Севера, вызвав протесты по всему миру, но исключили удары по самым важным экономическим и логистическим объектам. Министр обороны Роберт Макнамара фактически запланировал войну на истощение, при этом видя, что Северный Вьетнам готов к потере людей больше, чем США. Север намеревался придерживаться этого курса, независимо от его стоимости и продолжительности.
Если вы когда-либо сталкивались с конкурирующими ценностями, вы знаете, что значит двойственное отношение. К 1966 г. Макнамара хотел компромиссного соглашения, но понимал, что это приведет к поражению. В то же время он знал, что в рамках существующих политических ограничений победа недостижима. При этом он утверждал, что окончательная победа возможна, если США смогут убедить Северный Вьетнам, будто решимость Америки не имеет границ. При этом он знал, что существует реальный предел потерь, на которые готовы США. Он столкнулся с пустым множеством.
Президент Джонсон переходил от одного советника к другому, от «ястреба» к «голубю», снова и снова обращаясь за решением проблемы. В ответ на неудачи США усилили свое присутствие, а затем прекратили бомбардировки и другие операции, чтобы убедить Север в том, что Америка действительно стремится к миру. После того как Север не ответил тем же, появились новые войска и упали новые бомбы.
В 1968 г., ближе к концу пребывания Макнамары на посту министра обороны, состоялась встреча советников президента для рассмотрения просьбы генерала Эрла Уилера (председателя объединенного комитета начальников штабов) о дополнительном контингенте в 205 000 солдат. Макнамара взорвался: «Я неоднократно выполнял просьбы Уилеров всего мира, но у нас нет уверенности, что лишние 205 000 человек что-то изменят в этой войне. Никто не знает, будет ли в этом смысл. Возможно, этого недостаточно для победы. Плана победы в войне нет»[56].
При наличии множества противоречивых желаний и теорий о том, как их удовлетворить, последствиями становятся нерешительность и близорукие метания между различными полумерами. Создать эффективную стратегию в таких ситуациях крайне сложно или невозможно. Главная проблема — не внешний мир, а противоречивая смесь ценностей и целей внутри организации или общества.
Ключ в таких случаях — наиболее сильно конфликтующие политики или ценности. Чтобы избавиться от пустого множества, приходится смягчить или убрать некоторые ограничения, отвергнуть какие-то ценности, которыми мы дорожим. Вероятно, это повлечет смену руководства. Мы ожидаем от наших лидеров твердой решимости, но сама эта твердость становится препятствием, когда мешает смене приоритетов. В случае Вьетнама новый министр обороны Кларк Клиффорд был «ястребом», но быстро изменил свое мнение о пользе эскалации и начал кампанию, направленную на сокращение обязательств США. Избранный в 1968 г. новый президент Ричард Никсон приступил к сокращению вооруженных сил в соответствии со своим лозунгом «Мир с честью». Разумеется, после того как США полностью вывели войска, война закончилась победой Севера и потерей чести США.
Стратегия США во Вьетнаме представляла собой пустое множество, определяемое политическими ограничениями. Чтобы добиться результата, пришлось ослабить некоторые ограничения доктрины. Однако руководство страны никогда не рассматривало эту дилемму как конфликт собственных желаний и методов. Никто никогда не думал, что нужно просто использовать силу, достаточную для уничтожения боеспособности Севера. Точно так же никто не рассматривал вариант помочь двум частям Вьетнама мирно воссоединиться.
Аналогичным образом конкурирующие амбиции и политические ограничения оказались проблемой для Microsoft, когда появился iPhone от Apple. В тот момент топ-менеджменту компании нужно было модернизировать свое ПО для мобильных телефонов на базе Windows. Кроме того, компании нужно было прорваться на бурно развивающийся рынок веб-поиска, где доминировала Google. Вместо того чтобы непосредственно решать эти проблемы, Microsoft поручила своим лучшим инженерам полностью переработать Windows, пытаясь воплотить в жизнь мечту Билла Гейтса о файловой системе, ориентированной на базы данных, и усовершенствованном универсальном дисплее. Трагическим результатом этого проекта стала многими нелюбимая Windows Vista, которая не обеспечила ничего из обещанного. Компания так и не решила проблему мобильных телефонов: сначала она приобрела обанкротившуюся Nokia, а потом полностью отказалась от телефонного бизнеса. После неудачного приобретения Yahoo! ее поисковая система Bing не приносила прибыли до 2016 г.
Заманчиво заявить, что Microsoft добилась бы большего успеха, если бы сосредоточилась только на одной из этих проблем. CEO Стив Балмер вспоминал: «Я вкладывал основные ресурсы в Longhorn[57], а не в телефоны или браузеры. Все наши ресурсы были брошены не туда»[58]. Однако многие сотрудники Microsoft говорили, что существовала более серьезная проблема: политизированная внутренняя культура в сочетании с низким уровнем интеграции недавно приобретенных талантов. Ключевые творческие личности покинули компанию. Если оглянуться, становится ясно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Балмер не смогли честно поставить диагноз или справиться с этой ключевой проблемой.
То, что прошло через фильтры важности и решаемости, я называю РСП — решаемой стратегической проблемой. Количество одновременных РСП зависит от размера организации, объема ее ресурсов и весомости наиболее серьезных задач. «План Дог» был выбран потому, что соответствовал самым важным и реалистичным вопросам: сосредоточение на Европе было сочтено достижимым, а не просто желаемым результатом.
Идея, что одни вопросы важнее других, почти очевидна. В одной из первых (1924) статей, где использовался термин «бизнес-стратегия», Джон Кроуэлл отмечал: «Тот, кто не может провести четкую границу между существенным и второстепенным в какой-либо ситуации, не имеет права заниматься стратегическим планированием»[59]. Но что же на самом деле значит важность и как ее оценить? Один преподаватель как-то сказал мне, что «здравомыслие — это знание того, что важно в той или иной ситуации». Но это просто смещает акцент со слова «важный» на столь же загадочную здравость суждений.
Что важно? Это зависит от ситуации и интересов тех, кто задает вопрос. Например, опросы показали, что летом 2020 г. главной проблемой для миллениалов стал вопрос системного расизма. Он отодвинул прежние заботы по поводу изменения климата, войны и неравенства доходов. В контексте стратегии бизнеса или организации конкретная проблема важна, когда затрагивает существенные интересы. Иными словами, важность проблемы измеряется той мерой, в которой она угрожает основам стратегии группы или компании (или даже их существованию). Возникающая возможность важна, ведь она велика, рискованна и требует корректировки стратегии компании.
Итак, при наличии здравых суждений можно определить, какие проблемы действительно важны. Вторая проверка — решаемость, степень, в которой данная проблема нам под силу, в которой мы можем с нею справиться. Решаемость зависит от квалификации и ресурсов организации и имеющегося времени. США почти наверняка могли бы отправить корабль с астронавтами на Марс в течение десяти лет, если выделить на такой проект достаточно ресурсов. Но мы почти наверняка при нашей жизни не сможем превратить Афганистан в функционирующую либеральную демократию. Да, военно-феодальные общества — например, Япония, Шотландия и Франция XV в. — действительно стали демократиями. Но для этого потребовалось, чтобы один человек победил остальных, а затем еще несколько столетий эволюции. И нет никаких подтверждений того, что США способны достигать таких результатов.
Как-то мы работали над корпоративной стратегией с Марком Коттом, вице-президентом по стратегии O-I, ведущего производителя стеклянных бутылок. Готовясь к семинару по стратегии, я описал идею использования решаемости и важности для просеивания проблем. Марк заметил: «Это сложные суждения в двух измерениях — будут большие расхождения во мнениях. Кто возьмет верх?» Это был глубокий вопрос о том, как люди должны объединять свои мнения и информацию. Простой ответ таков: разрешение подобных разногласий — одна из целей иерархии. Более сложный ответ заключается в следующем: активная дискуссия о том, почему такие суждения различаются, может привести к ценным идеям.
Пауль Декалб, исполнительный директор одной немецкой компании по производству одежды, оспаривал то, что ключевым ограничением стратегии становится решаемость. «Если мы будем смотреть только на то, что решаемо сейчас, мы откажемся от долгосрочной перспективы. Наша стратегия состоит в том, чтобы создать реальную дифференциацию — действительно выделяющиеся позиции на рынке. И нам нужно набраться терпения, чтобы инвестировать в истинное преобразование — развитие новых возможностей».
Я попросил Пауля перестать думать о «создании реальной дифференциации» и «развитии новых возможностей» как о стратегиях.
— Их, — сказал я, — точнее назвать амбициями, намерениями или устремлениями. Какими бы мудрыми они ни были, от них не откусить. Вам нужно отломить меньший «кусок», с которым можно справиться прямо сейчас.
— Но разве это не просто тактика? — недовольно спросил Пауль.
— Нет, — ответил я. — Разница между стратегией и тактикой проявляется в армии. Там это различия между планом действий генерала и старшего сержанта, а не между чем-то долгосрочным и краткосрочным.
Пауль был очень умным человеком. Но и он — как многие руководители и политические лидеры — усвоил современное представление о том, что стратегия должна описывать широкий долгосрочный путь в будущее. Это, безусловно, облегчает работу по написанию стратегии, но при этом обходит стороной сложную часть — превращение намерений в конкретные действия, которые можно предпринять прямо сейчас.
На территории кампуса бизнес-школы INSEAD (Фонтенбло, Франция) установлена статуя одного из основателей Жоржа Дорио — педагога, военачальника и предпринимателя. За статуей находится табличка с одним из его самых известных высказываний: «Без действия мир все еще был бы идеей».
Принцип решаемости не обходит стороной сложные долгосрочные задачи. Он побуждает разбивать их на более мелкие части, одну из которых можно решить прямо сегодня. Как напоминает нам китайская пословица, «путешествие в тысячу ли начинается с одного шага».
В начале 2020 г. я проводил мастер-класс по стратегии: в частности, мы говорили о том, как просеивать проблемы и находить среди них решаемую стратегическую. Я работал с группой пяти руководителей из разных компаний. Каждый прочел выбранные статьи и краткий обзор проблем, с которыми столкнулась Intel — ведущая компания по производству микропроцессоров. Цель состояла в том, чтобы помочь развить навыки выявления проблем и оценки их важности и решаемости[60].
В полупроводниковой промышленности гремел знаменитый закон Мура — принцип, обещавший более быстрые и дешевые транзисторы с уменьшением их размера. Intel завоевала господство в области микропроцессоров благодаря умению уменьшать масштаб. В 1984 г. типичный размер ее интегральных схем составлял 1000 нм, в 2001-м — 130 нм, в 2014-м — 14 нм. (Нанометр — это миллиардная часть метра. Вирус COVID-19 имеет диаметр около 100 нм.) А поскольку процессоры x86 стали частью стандарта Windows-Intel для персональных компьютеров (ПК) и большинства ноутбуков, прибыль компании была выше, чем у любого производителя полупроводников.
Изучив эти материалы, некоторые члены группы высказали мнение, что компания, похоже, столкнулась с почти шокирующими проблемами. Другие возражали, что с такими вопросами встречается большинство крупных компаний, просто они редко признают все из них. В ходе оживленной дискуссии был составлен список из одиннадцати ключевых проблем Intel. Вот их сводка.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Анализ учебной группы
Учебная группа согласилась с тем, что проблемы Intel относились к «корявым». Но ее участники разошлись во мнениях о важности. Ашок, один из них, сказал: «Им нужно решить производственные вопросы. Иначе они потеряют облако и все доходы. Если Intel не сможет сделать следующий 7-нанометровый узел, то станет всего лишь очередным клиентом TSMC».
Совсем иное мнение высказала Эбигейл. Она считала, что главный вопрос — культура. Она предположила: «Гонка все ближе к концу. Облако превращается в игру с издержками, а Intel не готова к этому. Она годами придерживалась стандарта Wintel и не готова к ценовой конкуренции».
Были споры и о решаемости проблем интернета вещей, ИИ и облачных вычислений. Для энергичного решения этих трех задач Intel пришлось бы действительно заняться масштабным производством с низкой рентабельностью. Было ли это по силам компании? Эти технологии отражали инженерные проблемы сочетания аппаратного и программного обеспечения, близости к клиентам и низкой рентабельности, что не соответствовало основной части высокодоходного бизнеса компании, связанного с архитектурой x86. Большинство участников группы полагало, что и важной, и решаемой можно назвать проблему ИИ. Группа решила, что, если бы Habana оставалась отдельной компанией, у нее был бы шанс занять хорошую позицию на рынке глубокого обучения. Но насколько велик этот специализированный рынок?
Вопрос культуры переплетался со всеми проблемами. Группа считала, что внутренние убеждения, привычки и процессы укоренились за много лет благодаря доминированию на рынке, высокой прибыли и четко действовавшему механизму закона Мура. Чтобы компания могла успешно зарабатывать на крупносерийных продуктах с низкой прибыльностью, ей требовалось изменить методы работы инженеров и маркетологов и режим расходов.
Патрик, один из активных участников группы, больше беспокоился о возможностях: «Настоящий вызов — поймать момент. Такие возможности, как ИИ и интернет вещей, появляются нечасто. Intel должна ухватиться за них, а не пытаться спасти свой традиционный бизнес».
Группа не была уверена в крахе закона Мура. Intel утверждала, что может продвинуться вперед. Большинство ощущало, что замедление неизбежно. Приходилось искать другие способы конкуренции и роста.
После нескольких часов обсуждения каждому из пяти участников предложили оценить задачи по степени важности и решаемости: насколько стратегически важна каждая задача для Intel и насколько вероятно, что она сможет успешно решить эту проблему за следующие три-четыре года? Каждая проблема оценивалась по шкале от 1 до 10, а баллы усреднялись по членам группы. Например, задача ИИ получила среднюю оценку важности 8,1 и среднюю оценку решаемости 7,6. Поскольку у каждой проблемы оказалось две оценки, полезно отобразить их в виде точек на плоскости. На рисунке 3 ось X отображает важность, а ось Y — решаемость.
Рисунок 3. Анализ проблем Intel, проведенный рабочей группой
Как обычно бывает в таких упражнениях, все проблемы получили не меньше 4 баллов по обоим параметрам. Если бы они не были важны, их бы вообще не пришлось обсуждать как стратегические. Интересный результат (характерный для таких упражнений) заключался в том, что некоторые проблемы считались достаточно легкими для решения. В данном случае проблема AMD представлялась «привычным режимом деятельности» для Intel.
Эта диаграмма четко показывает мнение группы: решаемые критические проблемы — производство 10-нанометровых схем и культура. Разброс оценок на диаграмме не указан. Самый сильный разброс был у искусственного интеллекта. Одни считали эту проблему второстепенной, другие полагали, что это волна будущего, которая перевешивает другие вопросы, требующие внимания.
Этот анализ заставляет предположить, что ключ для Intel находится где-то в сфере производства и культуры. Обе проблемы взаимосвязаны. Прибыли от стандарта Wintel год за годом заставляли компанию пользоваться этой кормушкой. При этом она не имела возможности полностью сосредоточиться на других, менее прибыльных предприятиях и тем самым, возможно, сужала диапазон умений своих инженеров-технологов.
Чтобы определить ключ для Intel, нужно больше знать о ее внутренней культуре и источниках ее недавних проблем с производством. Скорее всего, это окажется место, где можно соединить значительную возможность с программой организационных изменений. Если компания хочет конкурировать как по разработкам, так и по ценам, а не просто получать прибыль от части стандарта, ей нужно менять базовую инженерную культуру.
Не стоит думать, что у этой учебной группы найдутся ответы на стратегические вопросы Intel. Цель упражнения — показать процесс просеивания проблем для выбора РСП, выявив область, где можно искать ключ. Этот процесс сужения выбора необходим для того, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем.
Постскриптум
В мае 2020 г. TSMC объявила, что построит в Аризоне завод стоимостью 12 млрд долларов, нацеленный на следующий 5-нанометровый узел. В июле Intel объявила, что ее 7-нанометровые микросхемы задерживаются минимум на полгода. CEO Роберт Свон упомянул, что Intel может отказаться от производства собственных микросхем.
В январе 2021 г. совет директоров Intel объявил, что с 15 февраля место Свона займет Пэт Гелсингер. Тот начинал карьеру в Intel и до последнего времени был CEO VMware — важного участника облачной инфраструктуры. В марте 2021 г. Intel анонсировала новые микропроцессоры Rocket Lake, предназначенные для 10-нанометрового узла, но перенесенные на более старый надежный 14-нанометровый. Это разочаровало тех, кто искал быстрое решение проблем с 10-нанометровыми узлами.
В июле 2021 г. Гелсингер изложил план по восстановлению лидерства в сфере микросхем. Он включал новую конструкцию транзистора, новый способ питания микросхем и литографический процесс с экстремальным ультрафиолетовым диапазоном. Технические наблюдатели были впечатлены, но задумались, сможет ли Intel заставить эти новые идеи работать на практике.
«Наша главная задача — рост, — сказал один CEO. — Наши темпы роста замедляются, а это вредит цене наших акций и нашему имиджу. Мы должны увеличить проникновение на существующие рынки, неустанно искать и создавать новые возможности для роста».
Мысли этого CEO о росте вряд ли уникальны. Когда я спрашиваю руководителей компаний об их проблемах, то обычно слышу: «слишком медленный рост» или «замедление роста». Чаще всего это естественный результат для предложения продукта или рынка в целом. Например, общее число абонентов мобильных телефонов в мире с 2007 по 2012 г. росло со скоростью 13% в год. Однако с 2013 по 2020 г. темп упал до 3,4% в год. Замедление произошло из-за насыщения рынка. К 2020 г. абонентов мобильных телефонов было на 5% больше, чем людей в мире. Провайдер Verizon прогнозировал на 2021 г. лишь небольшой 2-процентный рост.
Диагностика проблемы роста начинается с истории и ожиданий. Желание руководства расти должно уравновешиваться размерами. Например, доходы Walmart в 2020 г. составили 560 млрд долларов. Чтобы удвоить эту величину, компании пришлось бы приобрести Amazon плюс AT&T. Для таких крупных компаний мудрый стратег должен смотреть не на рост в целом, а на относительный рост новых направлений бизнеса и предприятий.
Для большинства компаний проблема роста — сочетание конкурентного давления и ограничений для организационной гибкости и предпринимательской проницательности. Чтобы найти ключ в конкретной ситуации, нужно оценить все три фактора и иметь доступ к логике и механизмам роста, создающего ценность.
Истинный рост, создающий стоимость, — секретный соус компаний, которые стали общеизвестными символами корпоративного успеха. Ингредиенты этого соуса сами по себе не могут волшебным образом запустить рост, ведь настоящий прибыльный рост — предпринимательский подвиг, а не серия шагов, которые можно механически исполнять. Но они помогают взглянуть в верном направлении и уберечься от серьезных ошибок.
Английское слово
Когда я смотрю на данные о темпах роста многих компаний, я всегда поражаюсь, насколько они на самом деле
Когда я впервые посмотрел на график темпов роста корпоративных продаж за два-три года по сравнению с ростом той же компании в следующие два-три года, я был потрясен. Как будто в распечатку выстрелили из дробовика. Положение точек выглядело хаотичным. Никакого постоянства. Если вы знали темпы роста компании за предыдущие три года, вы почти ничего не могли бы сказать про ожидаемые темпы роста в течение следующих трех лет.
Есть важное различие между ростом размера компании, который измеряется продажами, прибылями, активами или другими показателями бухгалтерского учета, и ростом цены ее акций, а точнее совокупным доходом акционеров (TSR). Это годовой рост цены акций плюс дивидендная доходность.
Как бы CEO ни стремились к повышению цен на акции своих компаний, связь между ростом корпорации и ростом цен на акции нельзя назвать ни простой, ни прямой. На своих курсах MBA я обычно знакомил студентов с этой темой, приводя пример с предполагаемыми оценками для своих занятий. «Обычно я оцениваю учащихся, — говорил я, — по тому, как хорошо они справляются с письменными работами и тестами». Но теперь я предлагал другую схему: «Я буду прогнозировать вашу успеваемость на моем курсе на основе ваших предыдущих оценок по другим курсам. Затем я стану выставлять оценки в зависимости от того, будут ваши результаты лучше или хуже прогнозов». Такой план вызывал недовольство и претензии, и я всегда слышал, что эта идея субъективна и несправедлива. Тогда я говорил: «А ведь именно так фондовый рынок оценивает CEO: не по тому, как хорошо они работают, а по тому, насколько они превосходят ожидания наблюдателей».
Фондовый рынок — насыщенный разными помехами механизм суммирования и дисконтирования стоимости ожидаемых будущих корпоративных выплат и приобретений. Цена акций будет в большей или меньшей степени следовать за прибылью или свободным денежным потоком, пока темпы роста будут медленными по сравнению с общей доходностью фондового рынка. Если бы темп роста неожиданно увеличивался, скажем, на 20% в год в течение двух лет, то цена акций подскакивала бы при каждом увеличении, потому что скачки доходов
Быстрый рост очаровывает. Но мы
Если вы долгосрочный инвестор и реинвестируете всю свою прибыль в диверсифицированный портфель, вы можете рассчитывать на прибыль в размере 7% в год. Если вы занимаетесь спекуляциями, то можете оседлать волну роста, и ваша задача — сойти с нее до того, как она остановится. Это не всегда просто, ведь надежда умирает последней. Когда бизнес растет, рынок всегда пренебрегает вероятностью, что конец хороших времен близок. Задача менеджмента растущей компании состоит в том, чтобы удивлять рынок доказательствами того, что впереди еще будут хорошие времена. Задача менеджмента медленнорастущей компании — удивлять рынок повышением производительности.
«Банальщина», — скажете вы. Но в подавляющем большинстве случаев именно предоставление исключительной ценности на расширяющемся рынке — основа успеха в бизнесе. Это противоречит тому, что компании пытаются делать, чтобы удовлетворить жаждущих роста спекулянтов акциями.
Весной 2016 г. компания Varnico пригласила меня помочь со стратегией, и я побывал на собрании «День стратегии», где обсуждались прошлая и текущая деятельность. Varnico — всемирно известная компания, предоставляющая услуги для пищевой промышленности. Она стала публичной примерно 12 лет назад. CEO Боб Халлер представил презентацию последних результатов деятельности. После финансового кризиса 2008–2009 гг. наблюдался довольно стабильный рост на уровне 6–7% в год. Однако совет директоров давил на Халлера, чтобы «сдвинуть цену акций». За обедом он сказал мне, что ищет способы увеличить доход за счет приобретения и добавления тех характеристик продукта, которые могли бы повысить цены.
На следующей неделе я провел утро с Халлером, чтобы обсудить свою работу с компанией. В ответ на его идеи о росте доходов я подготовил диаграмму, показывающую связь между ростом прибыли и совокупным доходом акционеров (TSR) для S&P 1500 с 2013 по 2015 г.[65] Как видно из рисунка 4, четкой связи не прослеживается. Я сказал Бобу: «Если здесь и есть какой-то урок, то он таков: не позволять росту продаж опускаться ниже 2%».
Рисунок 4. Диаграмма сравнения TSR и темпов роста продаж для компаний S&P 1500, 2013–2015 гг.
Боб Халлер слегка удивился. Как и многие руководители, он полагал, что между ростом доходов и повышением стоимости акций есть тесная связь. Я объяснял ему: «Еще в 1960-х я получал инженерное образование и давно пытался применить все эти идеи к эффективности бизнеса, чтобы можно было разгадать секрет эффективности по данным такого рода. Но это так не работает. В условиях конкурентной экономики реальные показатели продуктивности почти всегда выглядят случайными. Если бы рынок ожидал, что ваши доходы будут расти на 12% в год в течение следующего десятилетия, цена акций уже была бы высокой».
Уловка для повышения стоимости компании — неожиданный рост, который не был куплен и оплачен за счет приобретений или других уловок для улучшения бухгалтерских показателей. «Цена ваших акций, — сказал я Халлеру, — движется в соответствии со средними рыночными показателями, ведь Уолл-стрит не ожидает, что вы сделаете что-то новое и создадите новые ценности. Вам придется удивить их».
Два ключевых элемента создания рыночной стоимости для существующей компании — эффективность стратегии и ее расширение. На первом месте эффективность, ведь расширение неэффективной системы создает еще б
Стратегическая эффективность в бизнесе — сочетание уникальной ценности, которую вы можете создать, и того, как сильно эта позиция сопротивляется разрушению и подражанию конкурентов. Создание ценности означает возможность предоставлять продукты, за которые покупатели готовы заплатить больше, чем составляют затраты на производство. Хорошей мерой ценности станет ценностный разрыв — разница между тем, что покупатель готов заплатить, и стоимостью производства. Мерой уникальной ценности становится величина, на которую ваш ценностный разрыв превышает разрыв конкурентов. Компания увеличивает свою уникальную ценность всякий раз, когда может либо снизить свои затраты, либо увеличить ценность для покупателей.
В Varnico первым шагом стало повышение эффективности компании. Она хорошо управляла предоставлением услуг, но у нее была недостаточно развита система обучения по регионам. В лучших в своем классе компаниях менеджеры по продажам и обслуживанию ежемесячно встречаются (теперь виртуально), чтобы поделиться своими мыслями о проблемах клиентов и том, как они решаются. Затем информация включается в программы обучения.
В рамках нового набора инициатив Боб Халлер поручил одному человеку из каждого региона встречаться раз в две недели с другими региональными представителями и делиться трудностями и подходами к их решению.
Вторая проблема, видимо, заключалась в трудностях с доведением достижений обслуживающего персонала второго уровня до первого уровня. Представлялось, что лучшие работники не помогали развитию подчиненных. Перед отделом кадров поставили задачу разработать систему отслеживания и поощрения лучших работников, которая учитывала бы их вклад в обучение и развитие на рабочем месте.
Третьей проблемой эффективности была IT-поддержка: она отслеживала расходы компании, но не помогала понять проблемы клиентов. Исправление ситуации заняло год.
В связи с этими изменениями следующей проблемой стала природа клиентов Varnico. Как правило, это были небольшие предприятия пищевой промышленности без большого штата технического персонала. Они полагались на Varnico в вопросах настройки оборудования на новые входные данные или новые плотности смеси, а также во всех вопросах, выходящих за рамки обычного техобслуживания. Стратегический вопрос заключался в том, сможет ли компания проникнуть на рынок более крупных предприятий.
Varnico проанализировала суть этой проблемы и пришла к выводу, что помехи вызваны обслуживающим персоналом более крупных компаний: те ощущали, что Varnico представляет угрозу для их рабочих мест. Руководство и IT-отдел решили, что нужно отладить недавно разработанную систему данных, ориентированную на клиента, и продавать ее как услугу более крупным клиентам: это и будет стратегическим расширением. Такой продукт Varnico поможет персоналу других компаний лучше выполнять свою работу без угрозы увольнения и страха плохо выглядеть.
Подписав несколько новых контрактов такого рода, Varnico приобрела небольшую компанию, создающую ПО, и поручила ей улучшать и поддерживать эту клиентоориентированную систему данных. По мере того как Боб Халлер осуществлял в течение трех лет эти меры, стоимость акций компании значительно увеличилась. За время стратегического обновления акции Varnico выросли в цене на 55%, чему способствовал общий попутный ветер на этом рынке (около 31%).
Varnico была солидной компанией, обслуживающей зрелый рынок. Она смогла увеличить прибыль для акционеров за счет внимания к эффективности текущей деятельности, за которым последовало расширение — переход от более мелких клиентов к более крупным. Большая часть прибыли возникла из-за того, что эти меры оказались неожиданными. В дальнейшем Бобу Халлеру снова требовалось удивлять рынок.
В старших классах мне довелось изучать классический труд Уильяма Странка «Элементы стиля». Странк требовал: «Опускайте ненужные слова». В бизнесе и других сферах параллель звучит так: «Опускайте ненужные действия».
Действия или целые участки бизнеса бесполезны, если не приносят прибыли. При этом ресурсы, которые они потребляют (деньги, общественные обсуждения, внимание руководства), могут как отображаться, так и не отображаться в финансовых отчетах. В любом из этих случаев необходима «прополка сада», поскольку подобные проблемы имеют тенденцию накапливаться, как хлам в гараже. Иногда таких «проблемных детей» любит руководство или бывший CEO. Иногда они оказываются частью более крупного подразделения и субсидируются за его счет. В любом случае они отнимают время и энергию у более важных дел, если сами по себе не нужны для энергичной программы роста.
Для развития компании очень полезно провести обрезку и сосредоточиться на тех областях бизнеса, которые будут расти. «Прополите сад» устаревших видов деятельности и структурных подразделений. Эта идея концентрации на росте или создании стоимости важна, поскольку на слишком большой базе создание стоимости можно даже не заметить. Если вы добавите 100 млн долларов к 100-миллионной компании, вам будут аплодировать как управленческому гению. Если вы добавите те же 100 млн долларов к стоимости ExxonMobil, на это никто не обратит внимания.
Идея концентрации на росте также отражает разные системы управления, вознаграждения и уровни гибкости, необходимые для роста и стабильности бизнеса. Смешивание может ослабить эффективность любого из них. Кроме того, все мы ограничены в количестве вопросов и задач, которые можем решать одновременно. Концентрация и упрощение управленческой задачи обеспечивают все преимущества сфокусированности.
S&P Global
История издательства McGraw-Hill началась в 1888 г., но крупным издательским домом оно стало в 1917 г., когда заняло важное место на рынке учебной литературы. В 1929 г. компания начала издавать успешный журнал Business Week. Кроме того, она выпускала ряд отраслевых журналов, таких как American Machinist и Coal Age. В 1966 г. было приобретено рейтинговое агентство Standard & Poor’s, а с приобретением Economy Company в 1986 г. компания превратилась в издательский конгломерат.
Во время финансового кризиса 2008–2009 гг. CEO Гарольд Макгроу III попросил нового финансового директора Джека Каллахана помочь с модернизацией компании. Следующие несколько лет стали образцом «прополки» и концентрации. Они подготовили почву для мощного роста.
В McGraw-Hill существовало множество комитетов и взаимосвязей между издательским, образовательным и финансово-информационным бизнесом. Эти дополнительные расходы создавали сложности из-за смешивания руководителей с очень разным опытом. Никто не хотел оставаться в стороне, даже если им было нечего добавить. Кроме того, выявились проблемы с кредитным рейтингом дочерней компании S&P в связи с пакетами субстандартных (высокорискованных) ипотечных кредитов. Эти ценные бумаги оказались гораздо более уязвимыми для рисков, чем предполагалось, что стало одной из причин мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Было соблазнительно бросить это дело. Но, подумав, руководство пошло в противоположном направлении. Оно решило сосредоточиться на реальных финансовых данных, а не бумажных публикациях.
Чтобы начать программу упрощения роста, McGraw-Hill продала журнал Business Week компании Bloomberg, а затем в 2011 г. избавилась от вещательного бизнеса. Следующим крупным шагом стала продажа образовательного бизнеса. Доходы от образовательных изданий ежеквартально падали два года, поскольку власти штатов и городов сокращали расходы. Инвесторы все чаще рассматривали компанию как конгломерат и не верили, что топ-менеджмент сможет переориентировать вековой бизнес учебников на цифровые публикации. Чтобы сделать образовательный бизнес более привлекательным для потенциальных покупателей, компания сначала передала на аутсорсинг перегруженные функции финансового отдела, IT-отдела и управления персоналом. Затем сократила размер управленческих расходов. В конце 2012 г. McGraw-Hill Education была продана компании Apollo Global Management примерно за 2,5 млрд долларов.
В следующем году компанию переименовали в McGraw-Hill Financial. Затем она продала строительные издания. Наконец, в 2016 г. она снова сменила название — на S&P Global, а затем продала подразделение J. D. Power (опросы потребителей). Все эти меры привели к тому, что компания полностью сконцентрировалась на финансовых информационных услугах.
На начальном этапе такая концентрация («прополка» бизнеса) привела к тому, что ее доходы к 2012 г. сократились с 6,2 млрд долларов до 4,2 млрд. Когда компания переориентировалась на финансовую информацию, она начала создавать новые продукты и навыки в этой области. Ее сферой стали рейтинги, индексы Доу — Джонса и специализированные финансовые данные (Capital IQ). В этих областях маржа была высокой и постоянно росла: до 40% в 2015 г. и до 50% к 2019 г. С минимума 2012 г. до 2019 г. совокупный темп роста доходов составлял 7% в год. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) росла в среднем на 19% в год. Стоимость акций компании за тот же период увеличивалась на внушительные 24% в год. Сконцентрировав свои ресурсы на финансовых данных до того, как они начали расти, компания увеличила доход акционеров. Если бы она как-то смогла добиться такого же роста в бизнесе финансовых данных, не ограничиваясь им, ее доходность для акционеров была бы меньше: ее «разбавил» бы предыдущий стабильно медленнорастущий бизнес.
S&P Global — яркий пример компонента 2: «упрощайте, чтобы расти». Здесь подход сработал отчасти потому, что очень сложно растить конгломерат. Даже если какая-то его часть будет развиваться, повышение может затеряться в общей массе. Сосредоточенность облегчает развитие элементов роста. Конечно, если вы сконцентрируетесь на неверном направлении, ничего не произойдет. Но если вы сможете сфокусироваться на бизнесе, который обладает потенциалом роста и имеет (или может получить) конкурентное преимущество, вы приблизитесь к секретному соусу прибыльного роста.
В конкурентных ситуациях решающее значение имеет время реакции. Когда на сцене появляются новая возможность или вызов, часто побеждает тот, кто первым способен отреагировать: не обязательно сделать ход, но как минимум нужно продемонстрировать компетентную реакцию.
Джон Бойд летал на истребителе F-86 Sabres во время корейской войны, а затем руководил учебной программой ВВС США. Его идеи, выработанные при изучении воздушного боя, стали известны как петля Бойда[66]. В Корее он видел, как пилоты ВВС США сбивали советские самолеты МиГ-15, хотя МиГи были быстрее и лучше набирали высоту.
Бойд диагностировал две причины этой аномалии. Во-первых, у F-86 был фонарь, обеспечивающий лучшую видимость, и пилот мог четче определять позицию противника и лучше ориентироваться. Во-вторых, что еще важнее, советских пилотов обучали точно выполнять маневры, подобно обязательным фигурам в олимпийском катании на коньках. А американских пилотов учили быть быстрыми, гибкими и очень агрессивными.
Выражаясь языком Бойда, в воздушном бою побеждал пилот, который быстрее проходил свою петлю НОРД. Этот цикл представлял собой последовательность: наблюдение, ориентация, решение и действие. Бойд учил: если вы сможете пройти эту петлю быстрее, чем противник, он будет дезориентирован и сбит с толку, а победа останется за вами. Летчик получил прозвище Бойд Сорок Секунд, поскольку в любом учебном бою оказывался на хвосте у противника за 40 секунд. Легенда гласит, что в таких пари он никогда не проигрывал.
Вы можете увидеть петлю Бойда в действии на теннисном матче. Высококлассный игрок направляет мяч так, чтобы противник оказался у правого края корта и поспешно вернулся к центру. Быстрым и точным ударом к левому краю игрок еще больше раскачивает противника. Мечась из стороны в сторону, тот почти наверняка теряет точку равновесия.
В бизнесе скорость конкуренции, как правило, наиболее важна при реагировании на потребности клиентов и в цикле разработки и внедрения нового продукта. Компания Nvidia, как подробно описано в моей предыдущей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия»[67], оттеснила конкурентов, сократив цикл внедрения продукта с обычных для полупроводников 18 месяцев до полугода. Nvidia сделала это, создав три группы разработчиков, каждой из которых требовалось 18 месяцев, но они работали по графику со смещением на 6 месяцев. Каждые полгода на рынке появлялся новый проект, и конкуренты не могли за этим угнаться.
Благодаря более быстрому циклу выпуска Nvidia не только обогнала конкурентов в сфере видеокарт, но и не позволила микросхеме i740, созданной гигантом Intel, завоевать популярность на рынке. По словам отраслевого аналитика Джона Педди, получилась именно петля Бойда: «Intel разработала i740 с помощью тех же процессов и того же подхода, что и при разработке своих ЦП [центральных процессоров]. Но это не сработало в высококонкурентной индустрии трехмерной графики. Цикл разработки Intel составлял 18–24 месяца, а не 6–12. Компания не приспособилась к такому быстрому циклу разработки. Она не собиралась перестраивать весь свой процесс разработки и производства только ради побочного бизнеса»[68].
В ситуации острой конкуренции за смартфоны Nokia и Microsoft промедлили с прохождением петли Бойда. Сейчас острая конкуренция между США и Китаем происходит в области технологий искусственного интеллекта. Бойд предполагал, что, когда один из участников считает, будто его обгоняют, он теряет ориентацию. Фредерик Кемп, CEO Атлантического совета, описал дуновение этого психического состояния после посещения форума в Давосе в 2019 г.
Американских бизнес-лидеров в Давосе, привыкших к тому, что они находятся на вершине мировой технологической горы, больше всего беспокоило то, что они снова и снова слышали, как быстро они отстают от китайских коллег. Хотя большинство западных руководителей считают, что эта технологическая гонка только начинается, они слышали, как президент Си Цзиньпин объявил своего рода космическую гонку, или Манхэттенский проект, для искусственного интеллекта, и это уже дает ощутимые результаты[69].
Конечно, важно вести разработку ИИ компетентно. Но поскольку сегодня никто не знает, как эта технология будет развиваться в следующие несколько лет, важны еще и инициативы на уровне государства. Бойд пришел к выводу, что, возможно, лидировать не так важно, как заставить оппонента поверить в ваше превосходство. Думая, что вы отстаете, вы можете совершать ошибки. Ориентируйтесь на сражение, быстро наблюдайте, решайте и действуйте.
Может ли бюрократия быть быстрой? Большую часть времени крупные организации не способны быстро перемещаться по петле Бойда, если у основных действующих лиц нет стратегии, единства и доверия. Планы цифровой «трансформации» в корпорациях General Electric и Ford обошлись крайне дорого — в частности, потому, что эти усилия имели форму отдельных бизнес-подразделений, которые должны были создавать новые цифровые миры для каждой компании в целом. Но руководителей основных корпоративных подразделений эта программа не особо заинтересовала. Из-за отсутствия масштабных инициатив сотни миллиардов были потрачены впустую.
Сейчас я сижу дома из-за COVID-19. В отличие от Южной Кореи, правительство США не смогло быстро отреагировать на новый вирус. СМИ хотели обвинить президента Трампа, но при всех его недостатках главная проблема была системной. Министерство здравоохранения и социальных служб США — гигантская бюрократическая машина, которая руководит как Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA), так и Центрами по контролю и профилактике заболеваний (Centers for Disease Control and Prevention, CDC). Когда пандемия COVID-19 поразила страну, во всей системе царили недоверие, распри, политические разборки и некомпетентность. Несмотря на годы предупреждений и исследований возможных пандемий такого рода, ни у кого не было плана действий. Не было схемы того, как тестировать, кого помещать в карантин и как управлять всем этим на уровне штатов или на федеральном уровне.
Когда я обсуждал этот вопрос с людьми из других стран, мне приходилось постоянно объяснять, что США — федеральная система с четырьмя уровнями управления. Есть законодатели, суды и полиция на федеральном уровне, уровнях штата, округа и города. Полномочия по разным элементам общественного здравоохранения разделены между этими эшелонами. Когда кризис стал разворачиваться, многие удивились, обнаружив, что полномочия по локдаунам и социальному дистанцированию оказались местными, а не федеральными. В этом случае президент может предлагать, но не приказывать. Точно так же большая часть резервов на случай чрезвычайной ситуации и система здравоохранения находятся в ведении местных органов власти. Несмотря на многолетние предупреждения о пандемиях, ни на одном из этих четырех уровней власти не имелось детально подготовленных планов, как организовать тестирование, как реагировать, кого изолировать и где размещать, а также не было необходимых запасов медицинских материалов.
Южнокорейцы — такие же бюрократы, но они подготовили планы и быстро создали тест на вирус. Разница заключается в уровне мастерства, доверия и исполнительной власти на вершине.
В условиях пандемии, в борьбе, в мире технологической конкуренции, в использовании новых возможностей оперативность важнее всего.
Есть сотни исследований того, как слияния и поглощения влияют на корпоративную эффективность и стоимость. Их результаты двояки. Взгляд на общую стоимость в долларах дает отрицательный результат, поскольку худшими оказываются самые крупные сделки. Например, глядя на огромную волну слияний с 1998 по 2001 г. (доткомы и телекоммуникации), исследователи обнаружили, что акционеры потеряли 12% на каждый доллар, потраченный на приобретения, что дало общий убыток в 240 млрд долларов. Однако они установили, что в течение этого периода среднее приобретение обеспечивало небольшое положительное воздействие на цену акций покупателя. Причина заключалась в том, что огромные убытки от реже встречающихся, но масштабных «отрицательных» сделок перекрывали прибыль от многочисленных, но более мелких «положительных».
Подобные исследования при измерении прибыли для акционеров почти всегда рассматривают короткое окно вокруг объявления о сделке — обычно по три дня до и после него. Такой план в целом предполагает, что фондовый рынок абсолютно эффективен. Проблема в том, что слияния и поглощения, как правило, происходят волнами, а их исследования измеряют рост стоимости сделок во время обнадеживающего подъема. Затем — после того как волна достигает максимума и начинает спадать — проявляются проблемы, начинаются масштабные реструктуризации, поскольку покупатели пытаются переварить то, что купили. Эти негативные процессы уже не учитываются в методах исследователей. Таким образом, исследования вроде вышеприведенного видят в сделках только рост, а не последующее падение стоимости. Итогом становится завышенный результат.
Есть ли надежда увеличить стоимость за счет приобретений? Да. Фундаментальный ингредиент секретного соуса, ускоряющего рост с помощью приобретений, состоит в следующем: используйте приобретения только для ускорения и углубления вашей базовой конкурентной стратегии. Не используйте приобретения, чтобы просто увеличить доходы или прибыль. В первую очередь не покупайте сложные, многопрофильные компании с большим штатом сотрудников: там уйдут годы на распутывание ситуации. Кроме того, никогда не занимайтесь «слиянием равных». Иначе годами придется решать, кто за что отвечает.
Основа прибыльного роста — обеспечение исключительной ценности на растущем рынке. Очень выгодны приобретения, которые углубляют ценность или ускоряют ее распространение среди покупателей (при правильной цене!).
Если вы посмотрите, кто заключает самые крупные сделки, то обнаружите, что это, как правило, зрелые компании. Например, в 2016 г. крупнейшие сделки затрагивали AT&T и Time Warner (85 млрд долларов), а также Bayer и Monsanto (66 млрд долларов). После этого объявления стоимость акций AT&T упала на 18 млрд долларов. Рыночная стоимость Bayer также снизилась на 18 млрд долларов после сделки, к тому же она пострадала от исков акционеров.
Я называю эти сделки «Ниагарой», поскольку они колоссальны и, по-видимому, в основном заключаются старыми компаниями, стремящимися встряхнуться (слово «Ниагара» сходно по звучанию с «Виагрой»). Поработав с такими компаниями, я могу подтвердить, что наблюдать за ежемесячными и квартальными результатами очень крупного сложного бизнеса — довольно скучное дело. Вся деловая и производственная предпринимательская деятельность (если она ведется) течет на трех уровнях ниже, ею занимаются более молодые руководители, которые работают ближе к условному угольному забою. А наверху единственным настоящим волнением (не считая кризиса) становится какая-нибудь сделка. При крупных сделках на сцене появляются влиятельные юристы и инвестиционные банкиры, для посещения специальных тайных встреч используются частные самолеты, небрежно обсуждаются очень крупные суммы. Появляются побочные платежи всем без разбора, вознаграждение CEO купленной компании и хвастовство размером перед покупателем.
Некоторые руководители заключают такие убыточные сделки из-за негодных стимулов. Например, в 2014 г. CEO Men’s Wearhouse Дуг Эверт заключил сделку по покупке Jos. A. Bank за 1,8 млрд долларов. Акции его компании упали на 70%. Но поскольку объединенная компания была крупнее, вознаграждение самого Эверта выросло более чем на 150% — до 9,7 млн долларов. Сотрудник Forbes Дэвид Трейнер заметил: «Руководители ищут приобретения, которые имеют мало общего с акционерной стоимостью, потому что они помогают повысить такие показатели, как продажи, EPS [прибыль на акцию] или EBITDA, которые определяют их собственные бонусы. Кроме того, крупное приобретение ставит компанию в один ряд с более крупными конкурентами, что также способствует повышению заработной платы руководителей»[70].
Еще один инициатор переплат — избыток внутренних ресурсов. Я вспоминаю, как в 1997 г. разговаривал с Чарльзом Фергюсоном о том, как Microsoft приобрела его частную компанию по созданию веб-страниц под названием Vermeer. Первоначально Microsoft предложила 20 млн долларов, несколько больше того, что Фергюсон считал справедливой ценой. Однако он был хорошим переговорщиком и сказал, что подумает. Представитель Microsoft вернулся после уик-энда и сказал: «Как насчет 130 млн долларов?» Фергюсон согласился. Позже, разговаривая с одним из руководителей Microsoft, который участвовал в этой сделке, я спросил, как она оправдывает такую огромную переплату. Он объяснил, что Билл Гейтс приказал компании догнать стремительно развивающийся интернет. Он сказал: «Это были “деньги за интернет”. Цена не имела значения».
Microsoft была очень богатой компанией с огромным конкурентным преимуществом в ключевых продуктах и постоянно переплачивала. В 2007 г. она купила компанию онлайн-рекламы aQuantive за 6,2 млрд долларов, а в 2012-м полностью ее списала. В 2012 г. она приобрела Nokia за 7,5 млрд долларов и спустя три года избавилась от нее.
Больше всего приобретений за год обычно совершают большие звезды! В 2016 г. лидировала Microsoft — 19 сделок. Alphabet (Google) заключила 11 сделок. Apple — 9. Взгляните на приобретения Alphabet (таблица 3). Все это некрупные компании с интеллектуальной собственностью или небольшими системами, которые можно использовать для углубления существующего бизнеса. Большинство из них — частные сделки, проведенные без сложностей и затрат, связанных с покупкой публичных компаний. В списке нет сложных организаций с масштабной управленческой структурой. Эти покупки обусловили рост Alphabet; к самым важным относятся Android (2005), YouTube (2006) и DoubleClick (2007). Alphabet имеет склонность покупать компании, заполняя те области, где она уже проводила исследования. Например, она пыталась заставить работать свою платформу Google Video, но в 2006 г. решила купить 18-месячный YouTube.
Мотивов для покупки может быть много. Компании пытаются выбрать первых победителей, использовать эффект масштаба, поменять свою культуру с помощью «инъекции» другой. Они верят, что способны починить сломанную приобретаемую компанию. Они пытаются консолидировать отрасль. Я настоятельно советую компании, стремящейся к прибыльному росту, ограничиться двумя целями: приобретать навыки и технологии (включая растущие платформы), которые дополняют существующую стратегию и которые трудно создать внутри самой компании, и обеспечивать более широкий и надежный доступ на рынок для целевой продукции.
Таблица 3. Приобретения компании Alphabet в 2016 г.
Одна из причин, по которой так много исследований продолжают показывать отрицательную доходность компаний-покупателей, состоит в том, что покупатели переплачивают. В частности, при приобретении публичной компании существует премия за контроль в размере около 30–40% от собственной стоимости. Если состояние рынка способствует подъему цен, появляется премия для премии. Еще хуже, если за эту компанию идет соревнование. Торги — верный способ сильно переплатить. И чем больше уплачено, тем больше гонораров берут инвестиционные банкиры и другие консультанты.
Я хорошо помню собрание руководителей телекоммуникационных компаний в Скотсдейле в феврале 1998 г., которое вел аналитик Salomon Smith Barney Джек Грубман. Там было десять или пятнадцать затененных столов, и за каждым сидели CEO с помощниками. Недавно в этой отрасли убрали регулирование, и вместе с интернет-бумом это привело к тому, что оценки взлетели до небес. Грубман призывал крупные компании быстро расширяться, пока не слишком поздно. Мне удалось услышать разговор за соседним столиком, где CEO одной довольно крупной компании советовали ухватить Winstar Communications. Та устанавливала небольшие широкополосные антенны на крышах по всей стране, обещая обойтись без медных проводов телефонных компаний. Директор посмотрел на документы и сказал: «Это очень дорого. Да, продажи Winstar в этом году выросли, но растут и убытки, и баланс отрицательный. При цене 45 долларов за акцию это гораздо больше 1 млрд долларов за компанию». Банкир подразделения Salomon Smith Barney, предлагавший Winstar, кивнул, а затем сказал: «Да, но ваши бумаги тоже в поднебесье». Этот аргумент подразумевал: акции Winstar сильно переоценены, но и акции потенциального покупателя завышены, о чем же беспокоиться? CEO не стал покупать и оказался прав. Winstar быстро росла, используя задолженности. Но ее доходы не могли покрыть расходы, особенно проценты, и в 2001 г. компания обанкротилась.
Чтобы избежать надбавок, старайтесь покупать частные компании, не ставшие публичными. Надбавка будет меньше, и ниже вероятность торгов с конкурентами.
Еще одна надбавка появляется при оплате акциями. Постарайтесь заплатить деньгами. Оплата акциями эквивалентна выпуску акций, а это ударит по их цене. Если авторитетные публичные компании выпускают новые акции, подобный шаг, как правило, вызывает падение курса на 2–3%. Это, по сути, может стать одной из причин некоторых статистически отрицательных результатов крупных сделок.
Кажется, что наибольшую выгоду, наибольшую синергию[71] можно получить от приобретения, тесно связанного с бизнесом покупателя. К сожалению, похоже, это неверно. В тщательном метаанализе 67 исследований приобретений и связанности специалисты пришли к такому выводу: «Общее влияние связанности на показатели [цены акций] незначительно. Также возможно, что синергетический эффект существует, но он слишком мал, чтобы окупить (высокую) надбавку за приобретение»[72].
Самая большая надбавка приходится на гордыню — самоуверенность. Это не проблема скрытых неисправностей, как на рынке подержанных автомобилей. Скорее это проблема переоценки синергий, чрезмерного оптимизма в отношении перспектив роста и самонадеянной гордости за свою способность решать постоянные управленческие проблемы в приобретаемой компании. В рамках традиции поведенческой экономики эта самоуверенность часто приписывается пренебрежению контрольной группой[73]. Это происходит, когда человек сосредоточивается на собственном опыте и видимых навыках и не принимает во внимание навыки и откровенные уловки противников. Когда я был профессором в магистратуре, то иногда просил студентов конфиденциально оценить их место в классе на основе результатов текущих тестов. Никто не ставил себя в нижнюю четверть. Более половины отнесли себя к верхней. Это и есть пренебрежение контрольной группой.
Надбавок стоит избегать, однако бывают случаи, когда вы обязаны заплатить больше текущей стоимости какой-то компании. Так происходит, если она обладает уникальной интеллектуальной собственностью или особым положением на рынке и вы не желаете, чтобы все это досталось вашему текущему или потенциальному конкуренту. В таких случаях вы не просто покупаете компанию — вы платите, чтобы предотвратить удар соперника.
Например, Nvidia отказалась от приобретения ArtX, небольшой группы талантливых бывших инженеров фирмы Silicon Graphics. Это была последняя такая группа из провалившейся Silicon Graphics. Конкурирующая компания ATI выкупила ArtX, перешла к копированию 6-месячного цикла выпуска Nvidia и начала выпускать графические платы, сопоставимые с платами Nvidia. Затем в 2006 г. производитель процессоров AMD, главный конкурент Intel, объединился с ATI. Отказ от ArtX был стратегической ошибкой Nvidia. Хотя Nvidia не нуждалась в ее ресурсах или талантах, эти ограниченные ресурсы не достались бы конкурентам.
Та же логика может применяться и в быстро консолидирующейся отрасли. Например, на протяжении большей части 1900-х крупные бухгалтерские компании назывались «Большой восьмеркой». Сегодня в результате слияний и банкротства Arthur Andersen она сократилась до «Большой четверки»: KPMG, PricewaterhouseCoopers, Deloitte и Ernst & Young. Каждой из первоначальных компаний пришлось заключать сделку, чтобы сохранить заметное мировое присутствие в консолидирующейся отрасли.
Сгусток — сложная взаимосвязанная структура, лежащая в основе многих старых организаций. Он довольно бюрократичен и имеет множество политик и норм, которые развивались много лет. Я работал с некоторыми компаниями из этой категории, желавшими ускорить свой рост. Чаще всего я советую упрощать, «пропалывать сад» и концентрироваться на чем-то. Когда они не идут по этому пути, мой совет звучит так: «Не выращивайте сгусток».
У этого предостережения есть два основания. Во-первых, вы не хотите, чтобы бюрократическая структура пыталась управлять растущим бизнесом. Это все равно как если бы Министерство внутренней безопасности США попыталось написать новую видеоигру. Возможно, в конце концов у него все получится, но это займет годы, обойдется в целое состояние, и игра к моменту появления уже устареет. Во-вторых, вы не хотите, чтобы сгусток ограничивал выбор, сделанный новым растущим бизнесом, из-за конфликта интересов и разных других игр власти.
Более крупная компания может найти возможности роста внутри себя или за счет приобретений. Я называю их сеянцами, их нужно взращивать и защищать от сгустка. Руководители должны поддерживать тесные и прямые связи не более чем с 6–8 сеянцами. Не все преуспеют. Но те, кто все еще внутри сгустка, нуждаются в дополнительной защите. Хитрость в том, чтобы взращивать их, пока они не смогут существовать как отдельное подразделение вне старой основной линии. Приобретения легче защитить, если обеспечить определенный уровень их независимости. Это, однако, создает сложную проблему использования навыков и положения материнской компании на рынке. Если она не использует этот рычаг, то просто пытается быть венчурным капиталистом или частным инвестиционным фондом.
В сегодняшнем быстро меняющемся технологическом мире крупным компаниям, вероятно, не стоит взращивать сеянцы, которые удобнее для венчурной компании. Крупная компания просто не может предложить такие же стимулы «сделать вас миллиардером», как венчурный капитал. Она должна браться за дела, которые требуют большего, чем маленькая группа инженеров или программистов. Крупная компания пытается достичь более высокого уровня риска, а также отдачи от репутации, навыков и положения материнской компании на рынке. Чтобы это сработало, не надо увлекаться стандартными отчетами или вовсе отказываться от них, а вместо этого следует проводить ежемесячные сеансы помощи по проблемам сеянцев и политике действий. И если развить сеянец не удастся, нельзя наказывать или увольнять ответственных за него менеджеров. Такие меры как распыление гербицида на ваш сад.
Аналитики с Уолл-стрит любят компании, которые обеспечивают
Один опрос показал, что 97% руководителей высшего звена предпочитают стабильную прибыль[75]. Исследование, охватившее 400 финансовых директоров, показало: эти специалисты считают, что 20% публичных компаний искажают свои доходы, чтобы добиться предсказуемости. По их оценке, «у этих компаний неправильно представлены, как правило, 10 центов на каждый доллар прибыли»[76].
Еще в 1990-х ловко обращалась с доходами компания Microsoft. Джастин Фокс описывал это так:
Начиная с выпуска Windows 95 в августе 1995 г., Microsoft следовала уникальному консервативному методу учета программного обеспечения: она откладывала признание значительной части прибылей от продукта до тех пор, пока он не будет продан. Ведь когда кто-нибудь покупал программное обеспечение в 1996 г., он также приобретал право на обновления и поддержку клиентов в 1997 и 1998 гг. Если бы не такая новая методика бухгалтерского учета, компании пришлось бы сообщать о резком росте прибыли во второй половине 1995 г., а затем о резком падении в первой половине 1996 г., и такой поворот событий мог привести к колебаниям курса акций. Вместо этого компания публиковала данные о плавно растущих прибылях[77].
Окупаются ли эти усилия по сглаживанию доходов? Большинство работ по этой теме утверждают, что нет. Одно любопытное исследование показало, что компании, которые сглаживали доходы, гораздо чаще демонстрировали последующий обвал цен на акции[78]. Другое тщательное исследование не обнаружило «связи между плавностью прибылей и средней доходностью акций за последние 30 лет»[79].
Да, менеджеры и аналитики предпочитают более плавный доход. Однако фондовому рынку все равно. Манипуляции с доходами, направленные на то, чтобы они оказались более гладкими и плавными, искажают результаты бухгалтерского учета и приводят к потерям времени и энергии. Потратьте свой IQ на что-то другое.
Подъем веб-экономики и особенно экономики «совместного пользования» привел к появлению ряда растущих компаний, вообще не получающих прибыли. Суть в том, что они играют в игру Amazon «быстро расти» и рассчитывают на прибыль когда-нибудь в будущем. Я не могу честно сказать: «Не делайте этого», потому что вы можете дурачить людей достаточно долго и даже успеть стать миллиардером. Еще в 1999 г. мы обнаружили, что рынок терпит убытки новоявленных дотком-компаний до тех пор, пока доходы быстро растут. Но когда наконец прибыль составила всего 10 000 долларов и пелена упала с глаз, раздались крики агонии.
Похоже, сейчас образцовый пример этого эффекта — Uber. Цена компании за поездку не покрывает ее текущих затрат, но она в состоянии субсидировать и поездки, и быстрое расширение — за счет капитала инвесторов. Несмотря на крупнейшие в истории убытки при первичном публичном размещении акций (IPO), Uber продолжает расширяться. Выплаты первоначальным инвесторам были огромными. Например, начальные инвестиции First Round Capital в размере 510 000 долларов США к середине 2019 г. превратились в 2,5 млрд долларов. Основатель получил деньги и покинул совет директоров в 2018 г. Однако CEO Дара Хосровшахи заявил, что Uber станет прибыльной к концу 2020 г. Но этого не произошло даже в начале 2021 г. Казалось бы, чтобы получить прибыль, нужно либо поднимать цены, либо урезать зарплату водителям, а руководство компании не желает делать ни то ни другое.
Еще одно подтверждение того, что целым классам специалистов по спекуляциям рост компании застит глаза, — WeWork. Эту компанию создали для сдачи офисных помещений в субаренду людям, которые хотели иметь небольшое рабочее место не на дому. Мало кто задумывается о том, что это очень прибыльный бизнес. В конце концов, есть много небольших компаний, которые сдают в аренду офисные помещения, и этот бизнес существует уже 30 лет. Однако WeWork собиралась арендовать много мест во многих городах, а затем сделать это пространство доступным через веб-приложение вроде Airbnb. Она быстро заключала новые договоры аренды, демонстрируя быстрый рост доступных площадей. Хотя этот бизнес-план не прошел бы проверку даже на каком-нибудь студенческом конкурсе, его стал финансировать японский инвестиционный дом SoftBank. Первоначальные инвестиции в WeWork составили 4,4 млрд долларов, что предполагает общую оценку в 18–20 млрд долларов.
Несмотря на заявления CEO Адама Неймана о прибыльности компании, в реальности она несла огромные убытки. К 2018 г. она израсходовала свои денежные средства, а ей требовалось еще, поэтому было запланировано первичное размещение акций. Сделка, организованная Нейманом и CEO SoftBank Масаёси Соном, оценивала WeWork в 47 млрд долларов. В рамках этой сделки 1 млрд долларов должен был пойти на покупку акций у нынешних инвесторов, включая совет директоров. Когда появилось объявление об IPO, реакция на историю убытков, все более хаотичное поведение Неймана и расплывчатую концепцию миссии компании оказалась негативной. SoftBank отказался от IPO. Правление решило убрать Неймана, выплатив ему 185 млн долларов, чтобы он просто отошел в сторону. SoftBank повторно заключил сделку на 5 млрд долларов, оценив компанию в 8 млрд. Это намного меньше, чем 47 млрд.
Блеск WeWork придавал тот факт, что это была «технологическая» компания, строящая экономику совместного потребления. На самом деле она больше походила на арендодателя офисных помещений в конкурентном мире с избытком площадей. Однако на ветер были выброшены миллиарды. Вроде бы трезвые инвестиционные банкиры из Goldman Sachs заявили, что возможен путь к оценке в 1 трлн долларов. На их гонорары в случае успешного IPO можно было бы купить много новых домов в Хэмптоне[80].
В мире покера есть старый афоризм, который прославил Уоррен Баффет: «Если ты полчаса играешь в покер и все еще не видишь, кто за столом лопух, лопух — ты». В мире быстрорастущих компаний, не приносящих прибыли, вам лучше знать, кто лопух.
Когда все внимание деловых СМИ направлено на растущие компании, трудно помнить, что быстрый рост, дающий прибыль, вовсе не норма. Это редкая ситуация, обычно длящаяся недолго.
Атака ключа проблемы или вызова требует действий. А это значит, что одни виды деятельности, люди и отделы становятся важнее других. Такие сдвиги в ролях, влиянии и ресурсах сопутствуют фокусированию: сосредоточение на чем-то неизбежно делает одни вещи объективно важнее других. Нельзя не учитывать того, что стратегия — это применение власти[81].
Вопрос о власти часто вызывает у людей дискомфорт, особенно в наше время, когда размышления об управлении и стратегии часто сводятся к квазирелигиозному представлению о том, что интенсивный напор и вера обязательно будут вознаграждены, а пылкая решимость, ясность цели и дальновидность так или иначе приведут к результату. Разве у лидера не должно быть возможности попросить всех полностью посвятить себя миссии компании? Если все обладают полной информацией, не должны ли они действовать правильно и эффективно даже без приказов?
В 2013 г. меня пригласили в Стокгольм прочесть доклад о стратегии перед группой бизнесменов. В рамках визита после выступления я встретился с группой из восьми специалистов по стратегии. Я их не знал, но всегда интересно познакомиться с новыми людьми, интересующимися твоей сферой.
После знакомства группа попросила меня кратко изложить мои взгляды на стратегию. Я дал свое базовое определение, согласно которому стратегия представляет собой сочетание политики и действий, направленных на преодоление какой-нибудь ключевой проблемы. Прежде чем я начал развивать тему, старший из присутствующих остановил меня взмахом руки.
«Мы видим все немного иначе, — пояснил он. — Мы рассматриваем бизнес как часть сложной социальной структуры. Реальность такова, что бизнес, правительство и некоммерческие организации образуют взаимосвязанную сеть, которая распространяется по всему миру, — целую паутину отношений, где каждая организация реагирует на сигналы, поступающие от других. Именно эта сеть со временем развивается, адаптируясь к изменениям во вкусах и технологиях. Нам было бы интересно узнать, как вы смотрите на стратегию в этом контексте».
Все это я уже слышал раньше. Его «реальность» не была реальностью — это всего лишь модель, фактически метафора. «В вашей модели, — ответил я, — нет места стратегии. Стратегия — это план и направление, навязанное руководством организации. Она началась, когда люди поняли, что простой приказ солдатам “выйти и сражаться с захватчиками” не срабатывает. Лидеры должны навязывать структуру, план того, как эта группа будет сражаться. В современном бизнесе стратегия — это применение власти, чтобы заставить части системы делать то, что они не стали бы делать, если бы оказались предоставлены сами себе».
Когда я произнес фразу «применение власти», кто-то в помещении явно охнул. Если бы они были истинными католиками, то перекрестились бы. Идея власти для них была очень неудобной — как интеллектуально, так и эмоционально. Как потомки викингов и Густава Адольфа дошли до такого?
Эти шведские ученые были не единственными, кто смотрел на мир как на естественную систему, где отсутствует человеческая деятельность. Причиной стало увлечение мыслителей эволюционной теорией со второй половины XIX в. Если Бог не сотворил мир, то он стал результатом природных эволюционных процессов. Точно так же, по мнению интеллектуалов, коммерческие организации «эволюционировали» под действием естественного отбора. И разве само общество, как утверждал Герберт Спенсер, не организм? При таком образе мышления города растут, как леса (архитекторов нет?), через реки возле населенных пунктов появляются мосты, а успех или неудача коммерческой компании проистекает из ее соответствия или несоответствия окружающей среде. Эта метафора природной системы позволяет мыслителю, вычеркнувшему Бога, также вычеркнуть из общества и организации человеческие замысел, цель и выбор. (Однако еще никто не предложил основанную на природной системе теорию о том, как появляется учебная литература.)
В 1976 г. я перешел из Гарвардской школы бизнеса в Бостоне в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Этот переезд — больше чем разница между Восточным и Западным побережьями. В Гарвардской школе я погружался в изучение того, как лидеры создают и модифицируют стратегию и структуру корпораций. В Калифорнийском университете я влился в более широкие научные круги, где вопросы бизнеса подчинялись интеллектуальному превосходству экономики и социологии. Именно тогда я впервые обнаружил обыкновение социологов рассматривать организации и стратегию как «естественные» системы.
Несмотря на мнение, что все «просто развивается», стратегия — это применение власти. В типичной организации, если топ-менеджеры не обращают внимания на стратегические вопросы, жизнь в целом будет продолжаться, по крайней мере какое-то время. Люди станут продавать, фабрики — производить, программисты — улучшать код и т. д. Руководители отделов будут подписывать контракты, а бухгалтерия — заниматься отчетностью. Только вряд ли произойдет что-нибудь важное — нестандартное, новое и необычное, — ведь важные изменения всегда означают смену власти и ресурсов. Стратегия подразумевает, что людей просят или заставляют делать то, что выходит за рамки повседневности, и направлять коллективные усилия и ресурсы на новые или нестандартные цели.
Этот дискомфорт от применения власти связан не конкретно со шведами или с учеными. Он отражается в популярности работы над в
В 2014 г. меня попросили проконсультировать WebCo — небольшого поставщика ПО для торговли через интернет. CEO Шэрон Томпсон объяснила мне, что команда менеджеров потратила недели на разработку в
Наше в
Наша миссия: помочь клиентам беспрепятственно вести бизнес через интернет.
Наша стратегия: предоставлять продукты и поддержку отдельным лицам и разработчикам сайтов в осуществлении торговли на их площадках.
Наши преимущества: широта охвата, наличие приложений на основе PHP, HTML5 и JavaScript, а также скорость и четкость нашей поддержки разработчиков.
«Чего вы надеетесь добиться?» — спросил я ее. Она ответила: «Хочу предоставить каждому набор принципов и целей, касающихся того, как мы ведем наш бизнес. Когда все узнают и примут их, это гарантирует, что каждый поймет, чего мы пытаемся достичь. Тогда все будут знать, что делать».
«Меня беспокоит, — продолжала она, — что этот документ не особо вдохновляет и не очень конкретен. Я читала о стратегии, и он должен быть призывом к действию, воплощающим наши мечты и устремления. И в то же время надо предлагать финансовые и нефинансовые цели, точные и измеримые. Поможете ли вы добиться этого?»
Предложенное Шэрон заявление воплощало в себе множество популярных советов о стратегии. Попробуйте поискать в Google «заявление о стратегии» — и вы увидите сотни советов. Как она отмечает, нынешняя доктрина такова: ваше изложение стратегии должно вдохновлять, определять продукт и клиента, указывать на источник конкурентного преимущества и ставить конкретные финансовые и другие цели. Оно должно быть точным и гибким, краткосрочным и долгосрочным.
Одна из трудностей Шэрон заключалась в том, что такие «заявления о стратегии» на самом деле не стратегии. Скорее они представляют собой литературную форму из поп-культуры, подобную «бизнес-планам», которые просят сочинить студентов, изучающих бизнес, — чтобы эти планы одобрили друзья и коллеги. Крайне редко такие планы помогают соблазнить толстосумов на инвестиции. Истина состоит в том, что венчурный капитал инвестируется не в планы, а в людей, которые предлагают дело и берут на себя обязательство управлять им.
Я спросил Шэрон о том, как она надеется вытеснить доминирующего игрока — компанию WooCommerce, которая предлагала бесплатный плагин для конструктора сайтов WordPress, также бесплатного. Она объяснила, что ни WordPress, ни WooCommerce не работают в полную силу без дополнительных платных тем и плагинов. Такой софт предлагали многие игроки: некоторые вещи хорошо работали с WooCommerce и WordPress, а некоторые вызывали трудности, которые проявлялись только позже. Когда WordPress предложил крупное бесплатное обновление безопасности, оно могло сломать некоторые из существующих тем и плагинов. Она сказала, что «все это немного путано и приманка для неосторожных». Кто-то может захотеть создать простой сайт для электронной торговли и продавать свой продукт. Однако «по мере роста их бизнеса или появления лоскутного одеяла из всяческих обновлений ПО все начинает идти не так». В этом случае заказчику придется обратиться к профессиональному веб-дизайнеру и «заплатить большие деньги за полную переработку проекта и последующее ежемесячное обслуживание».
Имелись и другие игроки, кроме WooCommerce, и существовали другие конструкторы сайтов, помимо WordPress. Однако, как подчеркнула Шэрон, трудно избежать схемы, когда вслед за бесплатным программным обеспечением идут дорогостоящие исправления. Шэрон сказала: «Это действительно целая экосистема, предлагающая “замануху”».
«Я вижу эту проблему, — заметил я, — но ваше заявление о стратегии на самом деле не объясняет ее и не связано с ней. В заявлении говорится, что вы предоставляете плагины для сайтов, написанных на PHP, HTML5 и JavaScript, и быстро отвечаете разработчикам. Ничто из этого не решает тех проблем начинающих, о которых вы мне только что рассказали».
Далее Шэрон объяснила, что новички не готовы много платить за ПО и у них есть много вопросов для службы поддержки, а это дорого обходится. Компанию WebCo лучше принимали те веб-разработчики, которые умели программировать. На практике ее конкурентом было полнофункциональное ПО, которое предлагало полный пакет дизайна сайтов и поддержку электронной торговли, причем все чаще в виде облачных услуг.
Объяснение Шэрон охватывало некоторые основные особенности вызовов, с которыми она столкнулась. Но ей не хватало понимания проблем, возникающих при создании решений для всех этих вопросов с помощью небольшой группы инженеров. Ее объяснение также подчеркнуло тот факт, что WebCo не хватало сосредоточенности на решении конкретной проблемы клиента. Компания пыталась продавать продукт новичкам, малому бизнесу, разработчикам и т. д. При этом программисты писали на трех разных языках, еще больше распыляя усилия. Возможно, крупная компания могла бы так поступать, но WebCo прожигала капитал и нуждалась в большей концентрации. Чтобы привлечь еще один раунд финансирования, ей требовалось продемонстрировать гораздо больший успех на рынке.
Но самым критичным было то, что Шэрон не имела вкуса к реализации исполнительной власти. В глубине души она не любила указывать, что нужно делать. Она хотела изложить стратегию, чтобы «все знали, что делать».
Типичный совет, который получают руководители вроде Шэрон, представляет собой описание полного решения проблемы, с которой она столкнулась, вместе с определением целевого рынка и характеристик продуктов, рекомендуемых для получения преимущества перед конкурентами. Но Шэрон на самом деле не интересовала трансформация стратегии — она просто хотела улучшить «заявление о стратегии». Она уклонялась от определения существенных изменений в бизнес-модели компании. Возможно, я не тот продавец, каким должен быть, но наши пути разошлись: мы не разработали стратегии, позволяющей WebCo стать Salesforce.com в мире электронной торговли. WebCo так и не создала стратегию, которая позволила бы ей вырасти. Сегодня компания остается небольшой, носит другое название и продает графические элементы для веб-дизайнеров.
Несколько лет назад я работал со Стэном Хастингсом — CEO, которого недавно наняли для реорганизации компании с тремя подразделениями. От него я получил урок того, как кто-то — даже руководитель — строит основу власти.
Раньше Стэн входил в руководство более крупной компании. Совет директоров пригласил его в MetalCo в качестве CEO, чтобы решить проблемы подразделения электрометаллургии и инвестировать в новые растущие рынки. В компании MetalCo основным источником денежных средств и прибыли было подразделение металлургии, а продукты электрометаллургического подразделения громили конкуренты.
Когда Стэн Хастингс впервые созвал глав подразделений на встречу с ним, руководитель металлургического подразделения отказался явиться. «Лучше вы идите в мой офис», — заявил он.
Хастингс рассказал мне, что металлургическому подразделению требовались серьезные перемены, но совет директоров не был готов поддержать его в таком шаге. Поэтому он решил действовать там, где у него были развязаны руки. Он уволил главу слабого электрометаллургического направления и взял руководство им на себя. Семь месяцев он работал над повышением его прибыльности. Затем он продал все это подразделение, а деньги использовал для приобретения нескольких новых предприятий, связанных с металлургической базой компании, — тех, которые выглядели перспективными. Теперь у него имелась мощная поддержка в совете директоров. Хастингс уволил главу металлургического отдела и начал улучшать работу этого подразделения.
Действия Стэна Хастингса — яркий реальный пример того, как человек обрел исполнительную власть в новой ситуации. Совет директоров нанял его, чтобы перевернуть компанию, но поначалу не поддержал в конфликте с главой мощного подразделения, приносящего деньги. И он пошел окольным путем. Сначала он продемонстрировал практические управленческие способности в электрометаллургическом подразделении, а затем в разработке новых возможностей для роста и не трогал металлургический отдел. Только после этого он приобрел ту исполнительную власть, которая дала ему возможность руководить компанией.
Иногда должность не дает достаточно власти для решения реальных задач. В 2005 г. меня пригласили на большое собрание ученых, юристов, судей, политиков и руководителей государственных учреждений. После доклада о стратегии перед группой примерно из сотни человек я отвечал на вопросы слушателей. Одна женщина представилась главой довольно важного государственного агентства — не высшего уровня, как Министерство внутренней безопасности, а парой уровней пониже. Однако она курировала направление приоритетов агентства и 2000 своих сотрудников. Ее вопрос заключался в том, что в своем учреждении она отвечала за операции и определение приоритетов в рамках основных документов. «Мне подчиняются 2000 человек, — сказала она, — но я не понимаю, как могу действительно определить какую-нибудь стратегию, — по крайней мере, так, как вы это описываете». Она утверждала, будто работавшие у нее люди знали, что она назначена на короткий срок и через несколько лет ее заменит кто-то другой. «Они вежливы и готовы помочь, — объяснила она, — но, хотя на мои идеи обращают внимание, ими никогда не руководствуются». Она утверждала, что на самом деле агентством руководили постоянные кадры государственных служащих. «Такие люди, как я, не имеют большого влияния. На самом деле люди даже возмущаются, что лучшие кадры никогда не дорастут до моей должности».
Мой ответ не принес ей пользы. Я посочувствовал и признал, что такая проблема распространена. И только через год я смог сформулировать эту проблему просто и прямо: у нее не хватало исполнительной власти для создания и реализации какой-нибудь стратегии. Ее наняли для управления агентством, как нанимают управляющего многоквартирным домом. Без достаточных исполнительных полномочий она не могла определять цели учреждения или даже вмешиваться в то, как оно выполняет свои функции.
Компания GrandCo, производитель геолокационных продуктов для морских рынков, также разработала и выпускала линейку геодезических инструментов для сельскохозяйственной и земельной съемки. В конце 2009 г. меня попросила помочь в разработке стратегии Нора Франк, руководитель отдела исследований и разработок морских продуктов. От нее я получил яркий урок того, как можно создавать базу власти внутри крупной компании.
Всего после часа разговора с Норой по телефону я понял, что она оказалась внутри недееспособной организационной структуры. В ее прямые обязанности входили НИОКР для морских продуктов, а производство находилось в ведении другого менеджера. Продажи и маркетинг были разделены между тремя подразделениями: для Америки, Австралии и «остального мира». Подразделения, занимавшиеся геодезической продукцией, были раздроблены не так сильно, но разделение имелось и там. Иными словами, никто в компании, кроме CEO, не нес ответственности за прибыли и убытки любого бизнеса.
Я сказал Норе, что моя специализация — бизнес-стратегия, а не управление НИОКР. Она не отступила. Она объяснила, что доходы от морских продуктов медленно снижались из-за новой конкуренции, но она чувствовала, что это можно исправить. Суть заключалась в том, чтобы сконцентрировать НИОКР на продуктах для управления всем флотом — от нефтяных танкеров до рыболовецких судов. Но корпорация хотела, чтобы она продолжала заниматься исследованиями и разработками продуктов для рынка яхт. Корпорация не собиралась утверждать бюджет для других целей. Нора же заявляла, что рынок яхт уязвим. Новые смартфоны с Google Maps показали всем, что, для того чтобы узнать, где вы находитесь в море, вовсе не требуется оборудование стоимостью 40 000 долларов.
Мне понравился настрой Норы, и я согласился помочь ей конкретизировать подход к бизнесу по определению местоположения судов. Через несколько дней работы над проектом я убедился, что идея заслуживает внимания, но настоящая проблема Норы заключается в том, что нет бизнес-подразделения, которому можно было бы ее представить. После напряженного разговора Нора пришла к выводу, что ей необходимо создать «виртуальное» подразделение внутри GrandCo — группу людей, занимающихся НИОКР, производством, продажами и маркетингом, которые будут регулярно встречаться для обсуждения вопросов, связанных с продуктами для моря. Это виртуальное подразделение подготовит виртуальный отчет о прибылях и убытках для бизнеса и начнет скоординированные усилия по планированию продуктовой политики. Для начала у Норы были хорошие отношения с кем-то из отдела маркетинга, а у него, в свою очередь, — с людьми в отделах продаж по Америке и остальному миру.
В следующие два года виртуальное подразделение спланировало и получило неохотное одобрение для расширения линейки продуктов в морской отрасли — от яхт до небольших коммерческих судов (например, рыболовецких судов и паромов на дальних маршрутах). К третьему году Норе одобрили бюджет для работы с продуктами для флота. На четвертый год новый CEO, впечатленный ее предпринимательским рвением, сделал виртуальное подразделение реальным и назначил Нору его руководителем.
Путешествие Норы Франк от главы отдела НИОКР до главы структурного подразделения было дорогой обретения исполнительной власти. В начале у нее имелось в
Осенью 2015 г. мне позвонил Флетчер Блэк. Бизнес Флетчера под названием SciCo был подразделением более крупной корпорации. Он сказал, что ему нужна помощь с конкурентной стратегией. После краткого обсуждения я согласился на предварительный визит и переговоры с ним и двумя другими руководителями его бизнеса.
В офисе Флетчера мы начали обсуждать детали. Компания продавала различное научное оборудование нескольким университетам и частным исследовательским лабораториям. Продукты варьировались от аналитических весов до центрифуг и новых инструментов для редактирования генов. Первоначально компания занималась весами, а за предыдущие 20 лет расширилась за счет добавления линеек других продуктов — как собственных, так и приобретенных.
В то утро Флетчер довольно подробно рассказал о своих проблемах.
• У бизнеса есть хороший потенциал для увеличения чистой прибыли. Для этого нам необходимо повысить эффективность продаж, не забывая о качестве. Мы ожидаем, что закроем год с доходами около 1 млрд долларов, или на 2% больше. Однако никакого реального увеличения прибыли нет.
• Одна из ключевых проблем — центрифуги марки SciCo. Они были основой производства и прибылей компании много лет, поскольку используемые там трубки необходимо часто заменять. Но недавно у нас появилась сильная конкуренция со стороны одной новой французской компании. Ее продукт дешевле и, откровенно говоря, ничуть не хуже. Беспокоит то, что она начинает предлагать линейку беспроводных измерительных приборов. Эти устройства передают результаты прямо на экраны исследователей, часто отображая несколько измерений на одной HTML-странице.
• Я обеспокоен разнородностью отдела продаж. В целом они толком не понимают, что такое SciCo и зачем она существует. В частности, отдел продаж плохо справляется с использованием расходных материалов — там, как правило, подражают исследователям и инженерам.
Затраты растут, и мы постоянно вынуждены поднимать цены, чтобы поддерживать маржу на разумном уровне. К сожалению, у нас было много отзывов продуктов, что нанесло ущерб нашей репутации.
Меня заинтересовал новый французский конкурент SciCo и его беспроводные продукты. Я спросил Флетчера о планах его компании по удешевлению проектов и созданию беспроводных измерительных приборов. Он сказал: «О, в стратегическом плане на следующие три года новых продуктов нет».
Мне потребовалось несколько минут, чтобы понять, что SciCo не имеет никакого контроля над разработкой или производством продуктов. Разработкой занималось «глобальное» подразделение, базирующееся в Италии. Производство шло в нескольких различных местах за пределами США. В реальности SciCo не была компанией. Она оказалась группой маркетинга и продаж в Северной Америке, маскирующейся под бизнес.
Я спросил Флетчера, почему корпорация сохранила такую структуру, лишив тем самым североамериканский отдел маркетинга и продаж возможности создавать конкурентную стратегию. Он сказал, что корпоративное руководство считает североамериканский рынок насыщенным и хочет расширять свой бизнес в менее развитых странах.
Справедливо или нет, но корпорация, которой принадлежала SciCo, считала ее «дойной коровой». Флетчер не мог влиять на разработку продуктов или производственные затраты; максимум создавать план маркетинга или продаж. Я рассказал ему историю Норы Франк и того, как она создала виртуальное подразделение и со временем изменила структуру корпорации. Флетчер был впечатлен, но не верил, что сможет победить при таких условиях в рамках материнской компании SciCo.
Проблема Флетчера часто встречается в крупных корпорациях. Бизнес разделен на части, а интеграция осуществляется через корпоративный комитет. Для этих частей есть разные ограничения, которые сокращают их конкурентоспособность. Как и Флетчеру, руководителям всех таких ущербных структур не хватает исполнительной власти для создания и реализации эффективной стратегии. Да, они способны делать максимум возможного, а полученный результат порой впечатляет. Но им не по силам успешно справиться с компетентным конкурентом, у которого есть власть над всеми ресурсами, позволяющими действовать.
В юности я был скалолазом и совершал восхождения. Когда сорваться в пустоту вам не дает лишь веревка, вы обращаете внимание на свое снаряжение. В те дни качеством славились марки Edelrid (веревки), Chouinard (крюки) и Cassin (карабины). Сегодня, если вы делаете что-то, вися на веревке, вы наверняка слышали о Petzl — частной французской компании, которая разрабатывает и производит высококачественное снаряжение для скалолазания, спелеологии, катания на лыжах и промышленного альпинизма.
Фернанд Петцль (1913–2003) был спелеологом, который при исследовании подземных лабиринтов начал изготавливать снаряжение для собственных нужд. С 1968 г. он стал производить в своей мастерской полезные спелеологам шкивы и фиксаторы для перемещения по веревке. Его товары славились высоким качеством и безопасностью, которые базировались на его глубоких знаниях и тесном контакте с сообществом спелеологов. Основанная в 1975 г. компания Petzl начала производить товары для альпинизма и скалолазания. Пол, сын Фернанда, со временем организовал дочернюю компанию в США.
Марк Робинсон, президент Petzl America, объяснял, что «Petzl не специализируется на скалолазании, высотных работах или спелеологии, а создает инструменты для всех, кто пытается двигаться вверх или вниз в условиях гравитации»[82]. Проблемами для компании, производящей альпинистское снаряжение, стали качество и доверие. Если вы собираетесь доверить свою жизнь небольшой вещи, вам придется верить ее изготовителю.
Есть сотни компаний, производящих верхнюю одежду, палатки и рюкзаки. Но кому бы вы доверили изготовление стопорящегося спускового устройства, которое не сломается на сильном морозе или не имеет какого-то скрытого изъяна? Кому из мастеров, работающих в одиночку, вы бы доверились? А как насчет компании, которая одновременно продает модную верхнюю одежду для студентов и повседневную обувь? Немногие пройдут такой тест на качество и доверие. Возможно, лидирует здесь Petzl, за ней идет Black Diamond, также возглавляемая настоящим восходителем.
В 2005 г. Пожарный департамент Нью-Йорка (Fire Department of New York, FDNY) обратился к Petzl с просьбой создать в сжатые сроки систему быстрой эвакуации пожарных из здания. Традиционные спусковые устройства не работали на тонких веревках, которые носили пожарные. Всего через несколько недель инженеры Petzl принесли нужный проект. Потом пожарные занялись тренировками: им нужно было научиться устанавливать крюк, а затем выбираться из проема или окна и управлять спуском с помощью нового устройства. Во время тренировки у одного пожарного, который был крупнее остальных, трос начал отрываться. За два дня техники Petzl внесли исправления, и получившаяся система стала стандартом для FDNY. Качество индивидуальной эвакуационной системы Exo, созданной Petzl, быстрота и надежность ее срабатывания стали легендой среди пожарных и других специалистов по высотным работам.
Ассортимент компании включает специальные устройства для скалолазания, горноспасательных работ, обслуживания ветряных турбин, лесоводства, поисково-спасательных работ, обслуживания мостов и линий электропередачи и многого другого. В 2008 г. компания открыла V.axess, специальное предприятие в Кроле (Франция), чтобы стимулировать исследовательские и конструкторские работы в области характеристик продукции в вертикальных средах. V.axess помогает в исследованиях, тестировании и быстром улучшении выпускаемых продуктов.
Рисунок 5. Спусковое устройство Petzl EXO AP
Согласованность и последовательность базовых принципов и действий Petzl заключается в ее пристальном внимании к продуктам, глубоких знаниях руководителей, качестве продукта и тщательно культивируемом представлении о безопасности в рискованных ситуациях. В таких компаниях, как Petzl, согласованность становится следствием сильной узкой направленности, старательно избегающей увеличения количества продуктов и роста ради роста.
Согласованные действия помогают друг другу. На простейшем уровне согласованность означает, что действия и методы не противоречат друг другу. В оптимальном варианте она достигается за счет синергетических действий.
Американцы чаще начинают покупки в интернете с сайта Amazon, чем с поисковых систем. Фантастические темпы роста этой компании поразили Уолл-стрит и уничтожили многих конкурентов. Стратегия компании почти полностью ориентирована на клиента и последовательно нацелена на быстроту. Ее цены конкурентоспособны, поэтому нет особого стимула искать более выгодные. Сайт работает без сбоев. Вам не нужно вводить свои данные каждый раз, когда вы оплачиваете то, что находится в вашей корзине. Товар может прийти на следующий день и даже в день приобретения. Отзывы на товары никогда не бывают идеальными, но отзывы на Amazon лучше всего подходят для принятия решения о покупке. Товары легко вернуть. Широкий ассортимент, как и в традиционном универмаге, позволяет покупателю экономить на поездках к другим продавцам. Картина во всех ее аспектах демонстрирует минимум нарушений главной идеи: дать покупателю самый быстрый, лучший и простой способ онлайн-покупок при самом широком ассортименте.
• Классический пример согласованности — первоначальная стратегия Southwest Airlines. Компания добилась низких оперативных издержек за счет отсутствия профсоюзов, политики большой рабочей недели и краткого перерыва между рейсами (15 минут вместо часа). Она старалась работать на маршрутах, где путь в одном из направлений мог обслуживать меньший аэропорт, не сотрудничала с сервисами онлайн-бронирования, не предоставляла зарезервированных мест и обходилась минимальным питанием в полете. Эта политика в сочетании с культурой энтузиазма обеспечивала целенаправленность, ей трудно было подражать. Сегодня задача — поддержание этой согласованности, пока компания пытается выйти на международные направления.
• Redfin — интернет-компания по продаже недвижимости. Она пытается заново изобрести рынок недвижимости. Компания взимает небольшую первоначальную плату за внесение в списки (1%), а затем предоставляет вывески, листовки, фотографии и прочие инструменты, помогающие продать дом. Она использует агентов на зарплате, а не брокеров и взимает комиссию (3%) с покупателя. Она объединяет данные, оценки, право собственности, инспекцию, выдачу кредита и агентов. Концепция состоит в том, чтобы использовать технологии, консолидацию операций и качественную человеческую помощь, чтобы получить больше валовой прибыли в пересчете на клиента, а затем инвестировать ее, чтобы обеспечивать большую ценность для каждого клиента. Согласованность всех операций с недвижимостью может стать существенным преимуществом, особенно по мере роста масштабов компании и усиления ее позиции на рынке. Она настаивает на честных отзывах и увольняет агентов, которые нарушают ее принцип «клиент прежде всего». Пока Redfin не увлеклась системой iBuying, предпочитая сохранять трезвую репутацию (iBuyers — посредники, которые предлагают быстро купить дом как есть, не глядя, на основе статистических оценок его стоимости, без агентских сборов и затрат на передачу недвижимости).
Книга Алана Лафли и Роджера Мартина «Игра на победу»[83] — превосходная работа о стратегии в Procter & Gamble, а история бренда Oil of Olay — прекрасный пример последовательных действий. В самом начале Oil of Olay «перекрестили» в созвучное Oil of Old Lady («Масло старой леди»), иронично намекая, что бренд не актуален для современных потребителей. Нужно было как-то обновить его или распространить другой бренд на нишу ухода за кожей, которую он занимал. Конкурирующие товары стоили недешево и продавались в универмагах и через каналы более высокого ценового сегмента.
Лафли и Мартин говорят, что Procter & Gamble разработала действительно хороший продукт для ухода за кожей — будем считать это необходимым требованием. Последовательные действия P&G были таковы.
1. Сохранено слово Olay в названии — Olay Total Effects. Позже под этим брендом стали продавать и несколько сопутствующих продуктов Olay.
2. Потребительское исследование установило, что цена в 18,99 доллара дает больший спрос, чем цена в 15,99 доллара.
3. Маркетинговая кампания, соответствующая уже заложенному обещанию бренда «Борьба с семью признаками старения».
4. Работа с сетевыми розничными магазинами над созданием специальной выставочной секции, обеспечивающей то, что компания называла «масстижным» каналом продаж, — для желающих покупать товары верхнего ценового сегмента в массовом канале.
5. Изменение дизайна упаковки в соответствии с новой концепцией престижного продукта, продаваемого в массовом канале.
В этих действиях не было волшебства. Задним числом можно решить, что это просто продуманный менеджмент. Но подумайте, что могло произойти. Компания могла сосредоточиться на проникновении в престижные каналы, где у P&G было мало опыта. Или попытаться переименовать продукт и изменить его цену, не прилагая усилий для создания специальной секции, соответствующей более качественному позиционированию. Либо установить слишком низкую цену, которая сигнализировала бы, что это очередной массовый продукт для ухода за кожей. Когда все сделано хорошо, согласованность не бьет вас по голове. Она выглядит разумной.
«Спейс шаттл» стал великолепным достижением инженерной мысли и человеческого мужества. В ходе 133 успешных запусков космический челнок вывел на орбиту множество полезных грузов. Однако он был предназначен для того, чтобы вывод на орбиту полезной нагрузки стал простым и дешевым, а такого никогда не было. Два из пяти шаттлов погибли в результате несчастных случаев, унеся жизни четырнадцати астронавтов. После разрушения «Колумбии» при входе в атмосферу в 2003 г. проект был приостановлен, а в 2011 г. состоялся последний полет.
Две фундаментальные проблемы с космическим челноком были такими: надуманные оценки стоимости и «разработка комитетом»[84]. Результатом стал непоследовательный проект.
В 1972 г. агентство NASA заявило, что способно построить многоразовый космический челнок, и «стоимость вывода одного фунта (около 0,45 кг) полезного груза на орбиту может составить менее 100 долларов»[85]. На деле же система в том виде, как была спроектирована и использовалась, требовала за вывод одного фунта груза в среднем около 28 000 долларов.
Как это произошло? Как и в случае с проектом Т (см. главу 10), были состряпаны сложные прогнозы. Специалисты из НАСА и организаций-подрядчиков отчаянно хотели оправдать новую программу[86]. Оценки затрат и рисков корректировались с учетом порогов финансирования конгресса. В ходе процесса было разгромлено успешное семейство ракет «Сатурн» и на десятилетия парализована космическая программа США. Конгресс явно проигнорировал риск того, что экономический анализ был сфабрикован. Хитрый анализ капиталовложений для предлагаемого шаттла отвлекал внимание от ключевого вопроса повторного использования.
Несогласованность проекта возникла из-за «комитетного» мышления: чтобы получить одобрение, проект или программа должны быть «хороши для всех». НАСА хотело шагнуть дальше Луны, построить космическую станцию, исследовать астероиды и Марс.
Ракеты с ядерными двигателями могли исследовать Солнечную систему. А немецкий ученый-ракетчик Вернер фон Браун мечтал о летающем космическом самолете, который сделал бы выход на орбиту легким, дешевым и безопасным.
Когда я в колледже изучал инженерное дело, моя мать, будучи гражданским лицом, работала для ВВС над проектом Dyna-Soar. В ВВС ненавидели космические капсулы-кабины. Предполагалось, что космический пилот должен иметь возможность выполнять миссии в любой точке мира и его транспортное средство должно иметь крылья. Довольно большие крылья шаттла предназначались для ублажения ВВС. Конгресс требовал, чтобы стоимость запуска спутника на орбиту была низкой.
Ключевым компромиссом между этими конкурирующими интересами и амбициями стало сообщение конгрессу, что шаттл будет выполнять все эти функции и осуществлять все ожидаемые будущие запуски на околоземную орбиту.
Как-то я обсуждал с одним полковником авиации характеристики реактивного истребителя и спросил, как должен выглядеть «идеальный» экземпляр. Он сказал: «У идеального проекта должны быть подрядчики во всех штатах и части, изготовленные во всех избирательных округах конгресса». В случае с космическим челноком все было не идеально, но по стандартам этого полковника очень хорошо. В конгрессе почти не имелось разногласий — такой сложный проект давал что-то практически всем заинтересованным группам.
По мере продвижения проекта расходы резко взлетели. Операционные издержки во много раз превысили прогноз. Чтобы аппарат мог вернуться в атмосферу, на больших крыльях крепилось 35 000 отдельных термоплиток. Каждая должна работать идеально, и все требовалось проверять после каждого полета, а затем снова устанавливать на место. Административно-бюджетное управление проигнорировало мнение НАСА о конструкции двигателя и настояло на «более дешевых» твердотопливных ракетах, которые предполагались многоразовыми, но на деле их ремонт оказался очень дорогим. Различные заинтересованные круги сошлись в выборе производителя ракетных двигателей на компании Morton-Thiokol из Юты, которая создавала твердотопливные двигатели для различных военных ракет. Две катастрофы на 135 запусков были отчасти связаны как раз с выбором твердотопливных ракет[87]. (1,5% неудачных запусков шаттлов — это меньше статистической 6-процентной частоты отказов при стандартном выводе на орбиту беспилотных кораблей. Запускать ракеты в космос не так уж и безопасно.)
Стратегия космических челноков была непоследовательной. Предполагалось, что программа снизит затраты за счет экономии на масштабе, полученной вследствие захвата рынка низкоорбитальных миссий. Однако на шаттлах должен был быть человеческий экипаж. Не нужно быть ученым-ракетчиком, чтобы понять, что полет с экипажем намного дороже, чем запуск беспилотного корабля. Требовалось защитить жизнь и здоровье людей во время подъема, на орбите, во время огненного входа в атмосферу и при посадке. Получалась огромная надбавка к стоимости по сравнению с выводами на орбиту спутников связи. Наличие человеческого экипажа катастрофически повышало стоимость неудач. В каждой миссии на карте стояла национальная гордость.
Ставить непоследовательные и несогласованные цели или задачи очень просто. Вот простой пример: в 2015 г. ООН поставила семнадцать целей устойчивого развития. Каждая указывает на желаемый результат. Все они представлены в таблице 4. Эти устремления прекрасны, но не отличаются согласованностью и последовательностью.
Таблица 4. Цели устойчивого развития ООН, 2015 г.
1. Повсеместная ликвидация нищеты во всех ее формах
2. Ликвидация голода, обеспечение продовольственной безопасности, улучшение питания и содействие устойчивому развитию сельского хозяйства
3. Обеспечение здорового образа жизни и содействие благополучию для всех в любом возрасте
4. Обеспечение всеохватного и справедливого качественного образования и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни для всех
5. Обеспечение гендерного равенства и расширение прав и возможностей всех женщин и девочек
6. Обеспечение наличия и рационального использования водных ресурсов и санитарии для всех
7. Обеспечение доступа к недорогим, надежным, устойчивым и современным источникам энергии для всех
8. Содействие неуклонному, всеохватному и устойчивому экономическому росту, полной и производительной занятости и достойной работе для всех
9. Создание прочной инфраструктуры, содействие обеспечению всеохватной и устойчивой индустриализации и внедрению инноваций
10. Снижение уровня неравенства внутри стран и между ними
11. Обеспечение открытости, безопасности, жизнестойкости и устойчивости городов и населенных пунктов
12. Обеспечение рациональных моделей потребления и производства
13. Принятие срочных мер по борьбе с изменением климата и его последствиями
14. Сохранение и рациональное использование океанов, морей и морских ресурсов в интересах устойчивого развития
15. Защита, восстановление экосистем суши и содействие их рациональному использованию, рациональное управление лесами, борьба с опустыниванием, прекращение и обращение вспять процесса деградации земель и прекращение процесса утраты биологического разнообразия
16. Содействие построению миролюбивых и открытых обществ в интересах устойчивого развития, обеспечение доступа к правосудию для всех и создание эффективных, подотчетных и основанных на широком участии учреждений на всех уровнях
17. Укрепление средств достижения устойчивого развития и активизация работы механизмов глобального партнерства в интересах устойчивого развития
• Цель 14 требует, чтобы океаны и побережья были здоровыми, жизнеспособными и выдерживали перемены. Но многие жители бедных регионов зарабатывают на жизнь рыболовством, а это создает обратную зависимость с целями 8 (занятость), 2 (голод) и 1 (бедность).
• Цель 2 (голод и устойчивое сельское хозяйство) противоречива сама по себе, поскольку отказ от использования нефтяных удобрений резко снизит урожайность.
• Цели 7 (энергия для всех) и 13 (изменение климата), к сожалению, несовместимы с текущими технологическими ограничениями, а без энергии мало надежды на сокращение бедности (1).
• Увеличение производства продовольствия (цель 2) означает рост площади обрабатываемых земель, что, по-видимому, создает проблемы для цели 15 (сохранение экосистем). За последние 30 лет Китай много сделал для искоренения бедности (1), голода (2) и улучшения здоровья (2). Но при этом он стал рекордсменом по выбросам CO2 — в основном в результате сжигания угля.
Многие в мире с отвращением смотрят на владельцев ранчо, сжигающих участки лесов в Амазонии, чтобы разводить скот. Это огромный минус для цели 15 (сохранение экосистем). Мясо, произведенное там, обеспечивает более высокие доходы для многих в Бразилии (цель 1) и в основном экспортируется в Китай (38%), Египет (10%) и Россию (10%), улучшая там рацион питания. В любом случае требование, чтобы все перестали есть мясо, означает уровень насилия, несовместимый с целью 16 (мир).
Реалистичная стратегия для выполнения этих пунктов должна предусматривать определение приоритетов и достижение целей со временем. Поэтому ключевым элементом в расчетах должна становиться решаемость.
Мы более или менее знаем, как снизить бедность. Но мы не в курсе, как это сделать, не сжигая нефть или газ (если не возрождать ядерную энергетику). Может, лучше нацелиться на борьбу с бедностью и пусть ситуация с климатом развивается сама по себе? Или мир должен строго контролировать использование ископаемых видов топлива, но мириться с бедностью до конца столетия? Наконец, приходится признать, что достичь всех этих целей было бы намного проще в мире с населением в 2,5 млрд человек (когда я родился), а не с сегодняшними 7,9 млрд и что все это становится почти невозможным в мире, где живут 15 млрд людей или больше.
Семнадцать несогласованных целей — потворство желаниям политиков.
Специалист по стратегии, столкнувшийся с таким изобилием противоречивых устремлений, выбрал бы согласующееся подмножество и отодвинул остальные — хотя бы на время.
Еще до вступления США во Вторую мировую войну «План Дог», описанный в главе 4, отражал решение администрации Рузвельта, что победа над нацистской Германией важнее войны с Японией (и что полноценную войну с обеими странами одновременно не выиграть). После того как США вступили в войну, начальник штаба армии генерал Джордж Маршалл передал планирование военных действий генерал-майору Дуайту Эйзенхауэру. А 25 марта 1942 г. Эйзенхауэр представил свою стратегию под кодовым названием «Болеро».
Главным элементом «Болеро» было вторжение через Ла-Манш (операция «Раундап»). Выбирая в качестве ключевой именно эту задачу, Эйзенхауэр отказался от предложений отправить американские войска на советский фронт, сфокусироваться на Средиземноморье, идти через Испанию или какой-либо регион Скандинавии. В плане «Болеро» он настаивал, что нужно сосредоточиться на обеспечении безопасности Великобритании и помощи СССР в войне. Его фокус при выборе приоритетов подтверждается фразой: «Если этот план [“Болеро”] не будет принят в качестве главной цели всех наших усилий, нам нужно повернуться спиной к Восточной Атлантике и как можно быстрее полноценно выступить против Японии»[88]. С этим согласились генерал Маршалл и президент Рузвельт, а после встречи в Лондоне — и Уинстон Черчилль.
Удивительно, но месяц спустя президент Рузвельт уступил давлению военно-морского флота и Австралии и объявил об отправке в Австралию 100 000 солдат и 1000 самолетов. В этом случае потерялась бы последовательность действий. Генерал Маршалл быстро отправился в Белый дом и встретился с Рузвельтом. Он сказал президенту, что если тот хочет защитить Австралию, то должен «полностью отказаться» от «Болеро». Историк Джеймс Смит писал: «Иногда Рузвельт действовал чересчур быстро, и на этот раз он понял, что зашел слишком далеко. Как частенько бывало, когда его ловили на горячем, президент стал лукавить. “Я не издавал никаких директив об увеличении наших сил в Австралии”, — написал он Маршаллу. Рузвельт сказал, что он просто хотел знать, возможно ли это сделать. Он не желал, чтобы операция замедлялась»[89].
Любому видно, как легко потерять последовательность. Цена за нее — необходимость говорить «нет» заинтересованным лицам, имеющим разумные ценности и аргументы. Специалист по стратегии не пытается быть политиком. Искусство идти на компромисс и строить большую палатку, под которой могут укрыться все, — это не про него. Его дело — последовательность, нацеленная на ключ к проблеме. Политик приходит после победы стратега, деля выгоды между теми, кто победил, и теми, кто оставался в стороне.
Центральное место в «Болеро» занимала операция «Раундап» — запланированное на весну 1943 г. вторжение через Ла-Манш в Северную Францию. Сталин давил на Черчилля и Рузвельта, чтобы они быстрее открыли западный фронт против Германии: требовалось ослабить давление на Советский Союз, где массово гибли солдаты и мирные жители (к концу войны погибло 20 млн жителей СССР). Это заставило Черчилля и Рузвельта сместить акцент на вторжение осенью 1942 г. в Северную Африку; операция получила название «Факел». Решение было политическим: человеческие и материальные ресурсы, накопленные для «Болеро», перемещали на театр, не имеющий такого стратегического значения, чтобы успокоить Сталина. Генерал Маршалл возражал против этого решения, утверждая, что лучше использовать все силы страны на Тихом океане, чем заниматься полумерами на Западе. Операцией «Факел» командовал Эйзенхауэр, в то время генерал-лейтенант.
Весной 1943 г., когда изначально предполагалось действовать по плану «Болеро», союзники договорились о вторжении в 1944 г. во Францию, которое теперь получило кодовое название «Оверлорд». Дуайта Эйзенхауэра назначили главнокомандующим союзными силами в Европе. И 6 июня 1944 г. около 160 000 солдат пересекли Ла-Манш и высадились в Нормандии. Спустя два месяца во Франции находилось почти 2 млн солдат союзников. Но потребовался еще год тяжелых боев, прежде чем Германия безоговорочно капитулировала 7 мая 1945 г.
Возможно, сейчас это трудно вспомнить, но, когда в 2001 г. рухнули башни-близнецы, политики пришли к выводу, что если бы вдохновленные «Аль-Каидой» террористы обладали ядерным оружием, то они бы его применили. Отсюда возникла решимость провести «зачистку» в Афганистане и на границе с Пакистаном, ликвидировав лидеров, агентов и учебные центры «Аль-Каиды».
Со временем цель расширилась. Добавились новые ценности и устремления. Лидерам США нравится думать, что остальное человечество хочет жить в условиях неолиберальной демократии. В 2008 г. президент Джордж Буш — младший сказал: «У нас есть стратегические интересы, и я верю в моральную заинтересованность в процветающем и мирном демократическом Афганистане. Сколько бы времени это ни заняло, мы поможем народу Афганистана преуспеть»[90].
«Талибан» вырос из студенческого движения в начале 1990-х гг., заполнив вакуум власти. Его поддерживала пакистанская межведомственная разведка (Inter-Services Intelligence, ISI), стремившаяся установить контроль над Афганистаном. Когда США вторглись в страну в 2001 г., талибы де-факто были правительством. После того как США быстро разгромили их и их союзников, установилось проамериканское правительство во главе с Хамидом Карзаем. «Талибан», имея надежную опору в пакистанских «племенных территориях», сражался с войсками как США, так и нового афганского правительства. Спустя 20 лет стало ясно, что установить в Афганистане «мир и демократию» по американскому образцу оказалось не под силу.
В декабре 2019 г. газета Washington Post, используя Закон о свободе информации, получила и опубликовала беседы, проведенные специальным следователем по восстановлению Афганистана. Из этих документов Post сделала общий вывод, что общественность США не информировали о трудностях и неудачах в Афганистане. Я увидел в тексте несколько иное. Меня не удивляла и не беспокоила открытость в отношении военных операций. Зато я отметил непоследовательность политики. Самым серьезным примером был переход (после прихода к власти Барака Обамы) от стратегии борьбы с терроризмом к стратегии борьбы с повстанцами, а точнее от борьбы с «Аль-Каидой» к борьбе с «Талибаном». Плюс Обама установил короткий срок окончания войны, а это, в свою очередь, дало сигнал талибам, что им просто нужно залечь на дно до ухода США.
В следующих цитатах из статьи Крейга Уитлока в Washington Post в кавычки заключены отрывки из бесед.
Джеффри Эггерс, боевой пловец в отставке и чиновник Белого дома при Буше и Обаме, сказал, что мало кто делал паузу, чтобы задаться вопросом о сам
«Почему мы сделали талибов врагами, если на нас напала “Аль-Каида”? Почему мы хотели победить талибов? — сказал Эггерс в интервью Lessons Learned. — Коллективная система не может отступить, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения».
Дипломат Ричард Бучер, работавший при Буше спикером Госдепартамента, заявил: официальные лица США не знали, что они делают.
«Сначала мы вторглись, чтобы добраться до “Аль-Каиды” и убрать ее из Афганистана, причем даже не убив бен Ладена, — сказал Бучер правительственным интервьюерам. — Талибы стреляли в нас, мы начали стрелять по ним, и они стали врагами. В итоге мы продолжали развертывать нашу миссию»[91].
Хотя перед вмешательством США талибы де-факто были правительством страны, их считали повстанцами и боролись с ними методами, унаследованными от войны во Вьетнаме. Кроме этой фундаментальной непоследовательности, Америка одновременно преследовала много разных целей.
Основные разногласия оставались нерешенными. Некоторые официальные лица США хотели использовать войну, чтобы сделать Афганистан демократией. Другие стремились преобразовать афганскую культуру и расширить права женщин. Третьи хотели изменить баланс сил в регионе между Пакистаном, Индией, Ираном и Россией.
«Стратегия Af Pak [Афганистан — Пакистан] каждому принесла подарок под рождественскую елку, — сказал в интервью в 2015 г. неназванный американский чиновник. — К тому времени, когда вы закончили, у вас было столько приоритетов и устремлений, что это выглядело как полное отсутствие стратегии».
Основной проблемой в политике и экономике Афганистана была и остается проблема наркотиков. Разрушения, вызванные войной с СССР, привели к исчезновению разнообразия сельского хозяйства, сделав запрещенные вещества основным экспортным товаром страны. Стремясь к международному признанию, в 2000 г. правительство запретило производство наркотика, успешно сократив его до крайне низкого уровня. Талибы сформулировали этот указ в религиозных терминах, подчеркнув исламский запрет на наркотики. Но при этом резко упали доходы сельских жителей, и в результате талибы оттолкнули от себя многих полевых командиров и фермеров. Тогда западные державы могли увеличить помощь настоящему сельскому хозяйству.
Быстрому успеху американского вторжения в 2001–2002 гг. во многом способствовала поддержка антиталибских группировок, ранее контролировавших наркобизнес, — группы пуштунских наркобаронов. Получив контроль над страной, США начали политику искоренения торговли запрещенными веществами, непоследовательно подрывая позиции тех, кто поддерживал свержение талибов.
В производстве наркотиков было занято около 400 000 афганцев. Экспорт из страны шел через Турцию и Россию в Европу, обеспечивая большую часть потребляемых там запрещенных веществ. Вероятно, Афганистан поставляет 90% нелегальных препаратов в мире. Однако у США не имелось последовательной политики в отношении торговли наркотиками. США вынудили правительство запретить их производство. От военных требовали проводить различные программы по искоренению производства мака. Бомбили центры обработки в провинции Гильменд. Сжигали маковые поля. Однако ключевые наркобароны были союзниками США, и их маковые поля не трогали в обмен на разведданные о «Талибане». В 2000 г. «Талибан» смог быстро остановить выращивание мака, но производство наркотиков процветало, несмотря на все усилия США и Великобритании. Вот выдержка из статьи Post «Документы Афганистана»: «Основная проблема в том, что выращивание мака — это стратегия получения средств к существованию для значительной части населения самой бедной страны Азии и одной из самых бедных стран мира. Вы не можете поставить вне закона стратегию людей, дающую им возможность выжить, и ожидать после этого, что они станут вас поддерживать».
Ни одна организация или страна не отвечали за стратегию борьбы с наркотиками в Афганистане на протяжении всей войны, поэтому Государственный департамент, Управление по борьбе с наркотиками, американская армия, союзники по НАТО и афганское правительство постоянно сталкивались друг с другом. «Это был бардак без шансов на успех», — сказал в интервью один неназванный бывший высокопоставленный британский чиновник.
США потратили на афганский проект около 2 трлн долларов. Когда на решение какой-то проблемы бросают огромные суммы, появляется не только коррупция: любое военное подразделение и гражданское государственное учреждение видят возможность финансировать свои любимые программы. Это, естественно, приводит к несогласованности действий на местах. То, что происходило в Афганистане, представляло собой непоследовательную стратегию на всех фронтах. Неверен был диагноз: страна страдала, но не от отсутствия демократии. Она не работает, когда большинство хочет убить меньшинство или вооруженное меньшинство способно убить большинство. Создание демократического центрального правительства в обществе полевых командиров было нерешаемой задачей, а действия не отличались последовательностью и согласованностью.
Первоначальная стратегия Southwest Airlines, Petzl, Ryanair, изначальный бизнес Netflix по доставке DVD по почте, Enterprise Rent-a-Car, IKEA и Progressive Insurance — примеры плотно увязанных последовательных стратегий, из которых мы можем многому научиться. Большинство таких взаимосвязанных проектов опираются на очень узкую ориентацию на определенный продукт.
А как насчет более сложных организаций? Они не могут обладать такой степенью согласованности. Они должны компенсировать это, вкладывая в сражение больше ресурсов. Точно так же, как весь флот США не может состоять из подразделений, занимающихся специальными операциями, сложные предприятия, вероятно, не должны подражать компаниям со сверхсильной нишевой специализацией, основанной на взаимодополняющей политике.
Но когда такая компания действует, ее шаги должны хотя бы соответствовать критериям минимальной согласованности. Иными словами, не противоречить друг другу непосредственно. Вот примеры.
• Если вы основываете свое конкурентное преимущество на постоянном развитии, то не сокращайте затем НИОКР, чтобы увеличить свои показатели.
• Если ваш продукт должен быть стабильным и надежным, не используйте для него новомодные маркетинговые презентации.
• Если вы основываете стратегию на своем волшебном умении управляться с данными, не отдавайте затем разработку программного обеспечения на аутсорсинг.
• Если ваши отделы маркетинга и продаж основывают свою работу на быстрой доставке товаров, не закрывайте один из двух складов, чтобы сократить расходы.
• Если вы заявляете, что ваша веб-платформа посвящена свободе слова, не закрывайте затем сайты из-за их политической позиции.
Стратегия — форма решения проблем, но вы не можете решить проблему, которую не поняли. Диагностика помогает вам глубже понять проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. При диагностике специалист по стратегии стремится понять, почему проявились те или иные проблемы, какие силы действуют и почему эти проблемы кажутся трудными. Чтобы понять, что происходит и что критично, мы используем инструменты аналогии, рефрейминга, сравнения и анализа.
Чтобы найти ключ проблемы, вы должны увидеть переплетение ее элементов. Для постановки четкого диагноза используются два мощных инструмента: рефрейминг (переосмысление) и аналогия. Вы строите параллель между вашей проблемой и аналогичными ситуациями, с которыми в разное время и в разных местах сталкиваются другие.
Правильно выбранная аналогия может открыть дверь к новому пониманию. А главное препятствие для здравой диагностики ситуации — склонность запутываться в невидимых паутинах бессознательных аналогий и предубеждений. Мы живем в эхокамерах самоусиливающихся мнений и точек зрения (это касается и политики, и бизнеса). Здравая диагностика не означает и не может означать точного понимания действительности. Реальный мир слишком сложен, чтобы его можно было полностью понять. В попытках структурировать и понять ситуацию мы занимаемся упрощениями. Чаще всего мы делаем это, считая одни факты и понятия более значимыми, чем другие. Еще один способ — применение аналогии либо с известными обстоятельствами, либо со знакомыми рамками, теориями и моделями. Быть здравомыслящим — значит осознавать концепции, аналогии, рамки, модели и другие предположения, используемые для упрощения и структурирования ситуации.
Постороннему человеку — например, мне — легче понять общие рамки и исходные посылки компании. Когда я работаю с организациями, то могу как сторонний человек задавать дурацкие вопросы, не выглядя при этом глупо. Диагностика — это, по сути, процесс сосредоточения на проблемах и бесконечного повторения вопросов «что» и «почему». Если в беседах с менеджерами я обещаю конфиденциальность в отношении сказанного, то слышу более четкое и целенаправленное выявление и анализ проблем. Статус стороннего человека также помогает осознать силу рамок для историй и аналогий, которые «свои люди» используют для понимания ситуации. Постановка диагноза ускоряется введением альтернативных аналогий и рамок, которые выдвигают на первый план другие вопросы и различные модели причинно-следственной связи.
Самый мощный инструмент для диагностики — рефрейминг ситуации (от англ. frame — «рамка»). На самом простом уровне рамка — способ взглянуть на ситуацию. Написаны сотни научных статей на эту тему, но рамка — просто точка зрения человека на что-то. Часто люди создают рамки, которые работают для них и организации. Рамки топ-менеджеров фокусируют их внимание на определенных проблемах и данных. Ключевой шаг в диагностике — тестирование, настройка и изменение рамки или точки зрения.
QuestKo
В 2016 г. я встретился с CEO QuestKo с целью поговорить о стратегии. После предварительной подготовки он показал мне стратегию компании, или ее стратегический план. Сегодня это обычно презентация в PowerPoint с яркой графикой.
В этом стратегическом плане имелись данные о финансовых результатах, конкуренции, сегментах рынка, покупателях, оценка размеров рынка и темпов роста и многое другое. Ближе к концу стоял раздел о стратегии, озаглавленный «Стратегия роста». Он выглядел очень позитивно — как хорошо поданная реклама компании. На пяти красочных страницах обещалось, что компания «предоставит покупателю больше ценности за счет улучшения качества обслуживания», «продолжит инвестировать в растущие сегменты рынка» и обеспечит значительный рост доходов и повышение прибыльности.
Обычное препятствие на пути здравого анализа ситуации таково: некоторые менеджеры считают, что лидерство означает подчеркивание достоинств и сокрытие недостатков. В результате возникает смещение, которое становится источником неприятностей — от войны во Вьетнаме до неудачи Джеффри Иммельта в General Electric. Инсайдеры в GE сообщали, что Иммельт не хотел даже слышать о проблемах или негативных новостях. Когда в 2018 г. некогда отличные акции рухнули, Wall Street Journal подытожила в одном заголовке: «Как “Театр успеха” Джеффри Иммельта маскировал гниль в GE»[92].
Предыдущие руководители QuestKo собрали компанию в результате пяти приобретений, и то время считалось эпохой великих достижений. Портреты лидеров украшали стены зала заседаний. Стратегический план QuestKo состоял из положительных новостей и прогнозов. Нет ничего плохого в том, чтобы пытаться угодить покупателям и продолжать инвестировать в растущие сегменты рынка. Но почему CEO тратил время на эти, казалось бы, стандартные и безобидные вопросы? В плане не было ничего по-настоящему стратегического. Как все люди решают больше заниматься спортом в следующем году, так и план каждой корпорации гласит: «Инвестируйте в растущие сегменты рынка». Это обычный бизнес. В таких случаях я всегда спрашиваю: «А в чем тут сложность?»
Я спросил: «Почему это сложно?» — чтобы переключить внимание с целей, которые не поддерживаются, на признание препятствий и трудностей, поскольку с этого как раз и начинается стратегия. И ответы в QuestKo появлялись медленно. Каждый руководитель знал о нескольких проблемах, но не имел обыкновения особо о них распространяться. Компания была прибыльной, хотя не так, как раньше. Ощущался упадок.
CEO считал, что нужно улучшить интеграцию подразделений. Он ввел непопулярную программу ротации некоторых сотрудников между пятью подразделениями. Финансовый директор полагал, что штат QuestKo раздут, а сокращение персонала увеличит прибыль. Вице-президент по персоналу беспокоился о разобщенности в организации и хотел перейти к схеме открытого офиса, чтобы улучшить координирование. Недавний опрос показал, что рейтинг «клиентских впечатлений» у QuestKo был плохим: на прочном последнем месте по сравнению с конкурентами.
Два конкурента объединились, и это вызывало обеспокоенность. Продукты QuestKo считались конкурентоспособными, хотя цены на них были чуть завышены. Рынок рос, поэтому выручка от продаж продолжала медленно увеличиваться, но при этом компания постепенно уступала часть рынка.
Компания устанавливала у себя новую компьютерную систему, предназначенную для интеграции разрозненных систем, которые накопились со временем. Это тоже, казалось, раздражало сотрудников и ухудшало взаимопонимание, поскольку для ввода заказов приходилось использовать новую систему, а для просмотра истории клиентов — старую. В пяти приобретенных подразделениях все еще различались методы и системы. Более молодые клиенты хотели иметь хороший доступ к базе на своих смартфонах.
Смотреть на эти трудности поначалу было некомфортно. Руководители знали о проблемах, но, будучи людьми практичными, также были в курсе, что копание в трудностях может завести в бесконечную трясину. Топ-менеджеры QuestKo разделяли убеждение, что «стратегия» — это набор долгосрочных целей, таких как «быть лидером…». При работе с этой группой поворотным моментом стала идея критической решаемой задачи. Вместо того чтобы смотреть на трудности как на трясину, мы стали сосредоточиваться на том, с какими из них можно справиться. Причем не где-то на отдаленном горизонте, а в ближайшем будущем — скажем, от 18 до 36 месяцев. После такой переориентации группа сосредоточилась на удовлетворении потребностей клиентов.
Мы обнаружили ключ, когда CEO понял, что решение проблемы удовлетворенности клиентов поможет лучше интегрировать все пять подразделений. Сплошь и рядом оказывается, что гораздо безопаснее решать рабочие вопросы, а не вопросы структуры и функционирования, поскольку последние напрямую угрожают власти и положению. При компетентном руководстве изменения в организационной структуре будут происходить по мере того, как люди станут искать пути к решению общей проблемы.
Казалось, у проблемы удовлетворенности клиентов не было одной причины. Они жаловались на количество ошибок, медленную реакцию, плохие цифровые приложения и безответственность сотрудников.
На семинаре по стратегии группа разработала более четкое и глубокое понимание ключа. Идея заключалась в том, чтобы переориентировать новую компьютерную систему на удовлетворение потребностей клиентов. Команда назвала идею «Две птицы» (потому что при этом одним камнем она убивала двух птиц[93]).
Раньше QuestKo уже ставила цели по удовлетворенности клиентов и добивалась их без практического руководства по эффективному выполнению. На этот раз стратегическая группа разработала план действий.
1. Она забрала у консультантов полномочия по определению структуры нового программного обеспечения и передала их в руки шести менеджеров по работе с клиентами.
2. Новая концепция заключалась в том, что главная цель нового программного обеспечения — не удовлетворение потребностей IT-специалистов, а повышение качества обслуживания клиентов.
3. Лучшие менеджеры в каждой области должны были собираться раз в две недели для обсуждения проблем и решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
4. Должна быть создана улучшенная система регистрации жалоб клиентов и взаимодействия с ними.
5. На всех встречах, проходящих раз в две недели, должен проводиться письменный разбор всех проблем, связанных с клиентами, и действий, которые необходимо предпринять для их устранения.
6. Все сотрудники должны пройти обучение, чтобы в своей работе лучше ориентироваться на клиентов.
За два года такое изменение ориентации не только позволило создать более совершенное программное обеспечение, но и изменило поведение менеджеров. Оценки качества обслуживания выросли до уровня лучших в своей области. Соответствующим образом увеличились доля рынка и прибыль.
Одним из главных изменений в QuestKo стало изменение позиции: компания отошла от преимущественно мотивационной точки зрения и стала ориентироваться на решение проблем. Раньше руководители устанавливали финансовые и другие связанные с бизнесом цели и добивались их. Они знали, что проблем много, но не любили на них сосредоточиваться. Сфокусировав внимание на одной важной, но решаемой задаче — удовлетворенности клиентов, — компания добилась значительного прогресса в качестве работы, репутации и скоординированной компетентности. Это не решило всех ее проблем, но развило склад ума и организационные мускулы, которые позволяли перейти к другой задаче.
Если создание стратегии путать с мотивационными упражнениями или инвестиционными предложениями для посторонних, задача постановки здравого диагноза может оказаться сложной. Диагностика требует столкновения с суровой правдой. А стратегия, как всегда, касается действий.
Диагностика проблемы не всегда означает, что проблема в вас. Иногда она связана с покупателями или поставщиками. Я называю такой разрыв
Айфон Стива Джобса базировался на его убеждении, что люди должны оценить предмет карманного формата, сочетающий веб-браузер и телефон. Но в 2005 г. такого устройства в продаже не было. Джобс также пришел к выводу, что технология, поддерживающая такое устройство, начинает становиться доступной. И он решил, что сможет создать такой продукт.
Однажды я описывал, как Джобс вернулся в компанию Apple в 1997 г. и спас ее от банкротства. Кризис начался в 1995 г., когда операционная система Microsoft Windows 95 дала возможность воспроизвести большую часть функциональных возможностей Apple Macintosh гораздо менее дорогим клонам ПК. Позже, летом 1998 г., я задал Джобсу вопрос. Я сказал: «Все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может реально выйти за рамки небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы справиться со стандартом Wintel. Итак, что вы пытаетесь сделать в долгосрочной перспективе? Какова стратегия?» В ответ он только улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующее серьезное дело».
У Джобса остались голливудские связи со времен работы в Pixar, и следующими серьезными делами для него стали iTunes и iPod, выпущенные в 2001 г. Получив iPod, Apple решила соединить его с телефоном. Другим проектом стала работа над долгожданным портативным компьютером «книжного» формата. Планшеты интересовали Джобса больше, чем телефоны. Он считал существующие мобильные телефоны неинтересными с точки зрения проектирования — из-за жесткой определенности их функций, которые к тому же контролировали операторы беспроводной связи.
В то время большинство мобильных устройств использовали ввод с физической клавиатуры или с помощью стилуса, которым нажимали на показываемые буквы. Может ли Apple разработать новый тип экрана для планшета, который станет реагировать на прикосновение пальца? И что важно, может ли этот экран быть достаточно большим, чтобы отображать реальную веб-страницу, а не урезанное изображение части текста? Для этого Джобс попросил инженера Apple Баса Ординга разработать пользовательский интерфейс, где можно плавно прокручивать список названий. Ординг создал и запатентовал инерционную прокрутку на сенсорном экране, которую мы теперь принимаем как должное. Поставьте палец на строчку, быстро проведите им вверх — и список прокрутится на несколько экранов. Но двигайте пальцем медленно — и прокрутятся только несколько строк, при этом конец списка выделится. Стив Джобс вспоминал, как впервые наблюдал этот эффект в 2005 г.: «И когда я увидел этот метод резиновой нити, инерционную прокрутку и прочее, я подумал: “Боже мой, мы можем сделать из этого телефон”»[94]. Тут Apple и переключила внимание с планшета на телефон.
Тогда Всемирной паутине было около десяти лет. На миллионах стационарных компьютеров и ноутбуков, работающих под операционной системой Windows, люди просматривали веб-страницы, писали электронные письма, пользовались Yahoo! искали все подряд с помощью Google и читали новости онлайн. YouTube только появился, а до публичного открытия Facebook◊ оставался год. Однако просмотр веб-страниц на мобильных устройствах был ограничен. В лучших телефонах 2005 г. использовались WAP-браузеры, которые показывали лишь краткую текстовую сводку того, что отображал полноценный веб-браузер настольного компьютера. Стив Джобс диагностировал ситуацию так: технология близка к тому, чтобы создать телефон, который одновременно может быть портативным устройством для настоящего просмотра веб-страниц (и проигрывателем). Никаких исследований рынка у него не было. Он просто знал, что люди захотят такую вещь и заплатят за нее. Ключ к проблеме заключался в том, чтобы создать такой телефон именно сейчас, пока это еще сложно, — до того, как технологический прогресс
Когда Джобс в 2007 г. впервые продемонстрировал публике iPhone, он первым делом показал, что это улучшенный iPod. Со стратегической точки зрения он разрушал собственный самый продаваемый продукт. Он пролистал списки песен и обложки альбомов в высоком разрешении. Потом показал, как смотреть на телефоне телесериал, а дальше и полнометражный фильм («Пираты Карибского моря»). Повернул телефон на бок и продемонстрировал, как фильм моментально перешел на широкоэкранное отображение. Показал интеграцию электронной почты и контактов и наконец обратился к интернету. Продемонстрировал полноразмерные веб-страницы с новыми функциями масштабирования и развертывания при касании. Показал Google Maps с поиском близлежащих кофеен Starbucks, затем — карту с монументом Вашингтону и коснулся значка, чтобы переключиться на вид со спутника.
Первой ступенью ракеты при запуске нового iPhone стало наличие интернета, причем не с ноутбука или планшета, а в маленьком устройстве, которое можно засунуть в задний карман джинсов. Вторую ступень ракеты разгоняли приложения — небольшие быстро запускаемые программы, которые выполняли специализированные задачи. Первый iPhone включал несколько приложений, например: голосовую почту Visual Voicemail, браузер Safari, плеер iPod и карты (на платформе Google). Изначально Джобс не желал интегрировать магазин приложений: ему хотелось, чтобы на телефоне стояли только приложения Apple. Команда Apple убедила его, что это ошибка[95].
Когда в 2008 г. открылся магазин Apple, в нем имелось 500 приложений. Год спустя их там насчитывалось уже 50 000. К 2015 г. — 2 млн. Дешевые, многочисленные и доступные приложения сильно отличали iPhone от персональных компьютеров. Кроме того, в 2008 г. Google анонсировала свою «бесплатную» операционную систему Android, которая позволяла производителям телефонов эмулировать многие функции iPhone, в том числе Play Store для приложений (контролируемый Google).
В старом телешоу «Летающий цирк Монти Пайтона» рассказчик в какой-то момент говорил: «А теперь нечто совсем другое!» Третьей ступенью ракеты в мире смартфонов стали мобильные социальные сети, доселе невиданные. В 2008 г. Facebook◊ насчитывала 100 млн пользователей, а в 2012-м их число увеличилось до 1 млрд. Instagram◊[96] Snapchat, WeChat, WhatsApp, Twitter и многие другие быстро развивались во многом благодаря смартфонам. Новинка привела в восторг миллиарды людей. В Токио пешеходов, которые шли, уткнувшись в Facebook◊ на своих телефонах, называли «зомби». Даже на моих курсах в магистратуре студенты ковырялись в своих телефонах под партами, не в силах отключиться даже на час. Войдя в холл гостиницы Jerome в Аспене, я увидел группу из одиннадцати подростков, выглядевших так, словно они грелись у костерка. Но «огоньком» был экран iPhone: одна из девочек показывала свои посты в соцсетях.
Конечно, всего этого Стив Джобс не предвидел. Он просто хотел положить вам в карман iPod, телефон и интернет — со своим фирменным интерфейсом, простым в использовании и освоении. И все это произошло, потому что Джобс взялся за проблему удовлетворения спроса, которого еще не существовало.
Один из самых распространенных инструментов диагностики — аналогия, установление связей с похожими ситуациями. При правильном ее использовании мы смотрим на другие ситуации, чтобы понять логику в тех обстоятельствах, и проверяем, как она соотносится с текущей ситуацией.
Аналогия сыграла огромную роль в успехе iPhone от Apple, поскольку плохая аналогия увела ключевых конкурентов в неверном направлении. Когда в 2007 г. Apple представила iPhone, многие эксперты предсказывали, что он не будет иметь успеха. Они прогнозировали, что продукт окажется нишевым, как компьютеры Macintosh, и не принесет прибыли из-за сильной ценовой конкуренции. Такое мнение основывалось на аналогии между бизнесом смартфонов и более старым бизнесом ПК.
CEO Microsoft Стив Балмер говорил так:
Нет шансов, что iPhone получит значительную долю рынка. Никаких шансов. Это дотационный товар на 500 долларов. Они могут заработать много денег. Но если вы всерьез посмотрите на 1,3 млрд проданных телефонов, то я бы предпочел, чтобы наше программное обеспечение стояло на 60, 70 или 80% из них, а не тех 2–3%, на которые может рассчитывать Apple[97].
Джон Дворак — популярный обозреватель, специализирующийся на технологиях, — сомневался в 2007 г., что Apple сможет преуспеть в этом бизнесе.
Это не перспективный бизнес. По сути… он в процессе консолидации, где, вероятно, доминируют два игрока: Nokia и Motorola… Доходность невероятно мала, мелкая рыбешка не может конкурировать… Маловероятно, что Apple добьется успеха в бизнесе с такой конкуренцией. Даже в сфере производства ПК, где компания — явный пионер, ей приходится конкурировать с Microsoft, и она может удержать только 5-процентную долю рынка. При этом ее выживание в компьютерном бизнесе зависит от хорошей прибыли. А в сфере мобильных устройств такая прибыль может существовать не дольше 15 минут[98].
Тогда на рынке мобильных телефонов с долей 40% лидировала финская Nokia. Главный ее стратег Ансси Ваньоки не видел в iPhone большой угрозы. В 2009 г., когда Nokia по-прежнему была ведущим производителем мобильных телефонов в мире, он сказал: «Разработка мобильных телефонов будет аналогична разработке ПК. Хотя поначалу Apple привлекла большое внимание компьютерами Mac, она осталась нишевым производителем. То же будет и с мобильными телефонами»[99].
Как могли специалисты (CEO Microsoft, ведущий технологический аналитик, главный стратег крупнейшей компании по производству мобильных телефонов и многие другие) так плохо понять ситуацию? Если коротко, то все они использовали одну и ту же аналогию: смартфоны похожи на ПК.
Балмера можно отчасти понять: ему хотелось, чтобы производилось много телефонов с операционной системой Microsoft Windows Mobile. И он думал, что Mobile справится с этой задачей. Она управляла контактами, совершала звонки, отправляла электронные письма, а вскоре позволила бизнесменам читать электронные таблицы Microsoft Excel, просматривать презентации в PowerPoint и редактировать документы в Word. Несомненно, в таких условиях Motorola, HTC, Nokia и большинство других компаний должны перейти на Windows Mobile. С миллиардами продаваемых телефонов и лицензионным сбором за Windows Mobile (15–30 долларов за штуку) будущее казалось почти предопределенным.
Балмер также разделял общепринятое в технологической отрасли мнение о том, что открытые системы побеждают закрытые. Это эмпирическое правило пришло из истории бизнеса ПК, который поначалу во многом формировался под влиянием IBM. Ее настольные персональные компьютеры были менее элегантны, чем Apple Macintosh, использовавшие мышь и Windows, но дешевле и лучше подходили для обработки текстов. Когда миллионы офисов отказались от пишущих машинок и перешли на компьютерную обработку текстов, объемы продаж взлетели до небес.
Но IBM не получила столько прибыли, сколько могла бы. Высокомерие привело компанию к двум фундаментальным ошибкам. Во-первых, покупка операционной системы IBM-DOS у Билла Гейтса позволяла ему продавать свои фирменные копии (MS-DOS) другим производителям. Для IBM это казалось бесполезным правом, поскольку других производителей аналогичного оборудования просто не существовало. Затем при конструировании компьютера IBM создала защищенный авторским правом BIOS (основную логику встроенного ПО), который был написан настолько вольным кодом, что его было легко воспроизвести, не нарушая авторских прав IBM. Эти две ошибки вызвали поток клонов IBM-PC под управлением MS-DOS. Растущая конкуренция привела к снижению прибыли. В 1986 г. председатель IBM Джон Эйкерс выражал недовольство бизнесом ПК, настаивая на том, что «мы [IBM] занимаемся продажами с высокой доходностью»[100]. В 2004 г. IBM продала убыточный бизнес компании Lenovo. Обратите внимание на отсутствие клонов у Apple Macintosh.
После разработки электронных таблиц Excel для Apple Macintosh компания Microsoft использовала свое новое представление о мыши и оконном интерфейсе для создания операционной системы Windows. Вторым блестящим шагом стало объединение программ обработки текста, электронных таблиц, презентаций и баз данных в единый пакет Windows Office, что сокрушило производителей отдельных программ, таких как WordPerfect, Lotus и dBase. С этого момента почти вся прибыль от клонирования ПК доставалась Microsoft и Intel, чьи процессоры x86 обеспечивали работу этих машин. Такая бизнес-структура получила название стандарта Wintel.
Wintel был хорош для мира в целом, но плох для производителей ПК. Их устройства были обязаны иметь микросхему Intel стандарта x86, иначе у них не работала бы Windows, а также диски, клавиатуры, мыши, дисплеи и т. д., которые распознавала Windows. Все ПК содержали одни и те же основные внутренние компоненты, полученные от одних и тех же поставщиков. Брендинг давал определенный доступ к распространению продукта, но норма прибыли была очень низка. Внутри «винтеловской клетки», состоящей из кремниевых схем и ПО, почти не оставалось различий.
При появлении iPhone такие эксперты, как Балмер, Дворжак и Ваньоки, полагали, что индустрия мобильных телефонов будет развиваться так же, как и индустрия ПК. Но аналогия с индустрией персональных компьютеров оказалась неприменимой. ПК стали клонами, поскольку IBM допустила ошибки в проектировании и защите интеллектуальной собственности. Кроме того, рынок ПК взорвался из-за потребности бизнеса в обработке текстов. А производственный спрос на рынке телефонов уже был удовлетворен коммуникаторами BlackBerry. Взрывным стал именно потребительский спрос на смартфоны с доступом в интернет. К тому же Apple не допустила серьезных ошибок в проектировании или защите интеллектуальной собственности.
Поскольку аналогия была ложной, такие крупные компании, как Nokia и Motorola, оказались практически на свалке истории, а Microsoft подвисла на рынке мобильных устройств. iPhone в реальности оказался совсем не нишевым бесприбыльным продуктом, и Apple в 2015 г. стала первой в мире компанией с оборотом в 1 трлн долларов.
Пример воздушно-наземного сражения показывает силу смены рамок. Первоначальная диагностика представляла собой почти неразрешимую задачу, по крайней мере в течение разумного срока. Затем рефрейминг проблемы привел к творческому ответу.
Арабо-израильская война в октябре 1973 г. началась с одновременных внезапных атак Египта и Сирии, в которых было задействовано около 3000 танков и 350 000 солдат. Оружие арабам поставлял СССР, арабские командиры изучали советскую тактику; 19 дней арабские и израильские подразделения вели ожесточенные бои, невиданные со времен Второй мировой. Эти сражения продемонстрировали удивительно эффективную мощь новых переносных реактивных снарядов и ракет. Арабские силы, используя советское оружие и тактику, наносили сильные удары упорным израильтянам. Новое оружие оказалось на удивление эффективным для уничтожения тяжелобронированных танков и низколетящих самолетов. У обеих сторон были большие потери бронетехники и авиации. В частности, американские аналитики отмечали, что противники совместно потеряли танков больше, чем состояло на вооружении США.
Всего за полгода до того США прекратили боевые действия во Вьетнаме. Принятая сенатом поправка Кейса — Черча гарантировала, что США больше не будут вмешиваться (двумя годами позже армия Северного Вьетнама захватит Сайгон, и страна воссоединится). В течение десяти или более лет американские вооруженные силы занимались малоэффективными боями в джунглях и на рисовых полях. Проигранная война деморализовала и дезорганизовала американских военных. Затем неожиданные события на Ближнем Востоке заставили некоторых военных мыслителей США осознать, что они не готовы к таким современным интенсивным боевым действиям. В конце концов, у США имелись обязательства перед НАТО по защите Европы от мощного удара со стороны стран Варшавского договора[101]. Дополнительную тревогу вызвало то, что в конце 1960-х в руки западной разведки попали военные планы СССР по вторжению в Западную Европу.
Первоначальный план защиты Европы учитывал очень большое преимущество в численности сил Варшавского договора: 19 000 основных боевых танков против 6100 у НАТО, 39 000 артиллерийских орудий против 14 000 у НАТО, 2460 истребителей-перехватчиков против 1700 у НАТО, тройное преимущество в численности и т. д.[102] Первоначальный план предусматривал отступление с боями к реке Рейн. Западная Германия, естественно, сопротивлялась такой отдаче своей территории.
В переведенных документах Варшавского договора раскрывался военный план вторжения в Центральную Европу, основанный на концепции двойного эшелона. Он предусматривал наступление через Центральную Европу, которое пройдет через Францию и завершится у Ла-Манша. Первая волна (эшелон) должна была ослабить оборону и выявить слабые места. Вторая била по слабым местам. В документах ЦРУ указывалось: «Предполагалось, что основные силы первого стратегического эшелона — те, которые обычно находились в передовых районах, — должны были закончиться примерно у Рейна. Затем второй эшелон прорывался, завершая кампанию против Западной Германии и стран Бенилюкса и выходя к границам Франции»[103].
ЦРУ было удивлено этим планом разгрома НАТО. Оно давно считало, что СССР, как и США, в основном заинтересован в сдерживании, а не нападении.
После нескольких серьезных военных учений некоторые американские планировщики решили, что новое оружие, выявленное в ходе арабо-израильской войны, в сочетании со схемой двойного эшелона разрушит оборону НАТО, основанную на отступлении. Они пришли к неудобному выводу, что военная стратегия НАТО по защите Европы обречена на провал.
Если бы не арабо-израильская война и не взгляд на планы стран Варшавского договора, неясно, удалось бы выявить эту проблему или нет. В конце концов, у США в Европе имелись и войска, и техника, плюс ядерное оружие. Но что, если силы Варшавского договора смогли бы вытеснить НАТО с континента, не прибегая к ядерному оружию?
Планирование на национальном уровне дается особенно трудно, потому что у каждой организации есть причины требовать себе побольше ресурсов. Особенно сложно военное планирование. Один полковник в 2000 г. сказал мне:
Планировать в новый век очень сложно. У нас есть разумное представление об эволюции систем вооружений, но не о политике или даже тактике. Мы понятия не имеем, куда и когда нас позовет президент и что нам придется делать. Может, вторгнуться в Гренландию, или защитить Японию, или спасти пингвинов в Антарктиде. Как можно планировать, когда вы на деле не знаете, что придется делать?
Примечательно, что этот полковник не упомянул о вторжении в Афганистан.
Итак, даже при возникновении такого конкурентного разрыва не все его замечают или придают ему значение. Многие считали задачу почти неразрешимой, если только не тратить огромные суммы на новые виды вооружений. Поскольку Вашингтон увяз в Уотергейтском скандале, высшее руководство проигнорировало эту проблему.
Как это бывает в различных организациях, некоторые менеджеры не самого высокого ранга начинают самостоятельно работать над проблемой. У них есть другие рамки и другие точки зрения. В данном случае генерал Уильям Депью, в то время руководивший новым Командованием обучения и доктрины армии США (TRADOC), полагал, что конкурентный разрыв можно сократить за счет пересмотра тактики боя и значительного улучшения военной подготовки. Он считал, что США всегда будут иметь меньше сил в Европе, чем страны Варшавского договора. Однако он воодушевился победой Израиля в 1973 г., когда меньшие по численности войска разгромили противника. Исходя из этого, он решил, что ключ к проблеме таится в тактике: в вооруженных силах используется термин «доктрина». Его стратегия защиты Европы заключалась в изменении и модернизации представления США о том, как нужно воевать, как использовать имеющиеся ресурсы с наибольшей эффективностью.
Во время Второй мировой войны Депью состоял в оперативном штабе (S-3) в 90-й пехотной дивизии, воевавшей в Нормандии (Франция) и пробивавшейся через укрепленную линию Зигфрида на западе Германии. Он вспоминал, что многому научился из тактики немецкой пехоты:
У нас была только одна линия. У немцев же — небольшая зона защиты, создававшая гибкость и стойкость. Так просто ее было не пробить. У немцев не было линейности. Они брали куски местности и связывали их, создавая позицию, с которой могли вести огонь во всех направлениях. Они использовали местность, укрытия и маскировку, воображение. В Нормандии наши солдаты всегда выстраивались в одну линию. Понимаете, в одну. И если вы посмотрите на многочисленные подразделения американской армии сегодня [1979 г.], вы обнаружите, что мы по-прежнему именно это и делаем[104].
Позже во Вьетнаме он командовал 1-й пехотной дивизией. Там он также уделял время совершенствованию тактики боя и маскировки отделений, взводов и рот.
В TRADOC Депью разработал концепцию под названием «Активная защита». Это была оборона в пределах какого-нибудь региона, где использовались тактические перемещения, мобильность танков, мотопехота и непосредственная поддержка с воздуха. Депью подчеркивал, что США исторически были не готовы к своим первым сражениям и что они не могут позволить себе медленно учиться тому, как справляться с внезапной интенсивной атакой в Европе. Самым важным шагом для реализации этих новых идей стало создание Национального учебного центра Форт-Ирвин в калифорнийской пустыне. Он занял ведущее положение в практическом изучении активной гибкой тактики командирами пехотных и бронетанковых войск.
Включение концепции «Активная защита» в учебные пособия вызвало оживленные дебаты в армии, которые перешли от тактики к стратегии. Многие сочли ее недостаточно агрессивной. Генерал Александр Хейг писал, что он «лично хотел бы видеть… более явное напоминание, что в целом конечной целью любой обороны становится возвращение инициативы путем перехода в наступление»[105].
Под руководством генерал-лейтенанта Донна Старри, служившего с Депью, была разработана новая доктрина. Первоначально она была названа «глубоким боем» и получила полномасштабное выражение в полевом уставе (FM 100-5) издания 1986 г. Новая доктрина, переименованная в воздушно-наземное сражение, вышла за рамки концепции Депью, ориентированной на бронетехнику, и предусматривала тесную координацию между армией и военно-воздушными силами.
Воздушно-наземное сражение опиралось на превосходство НАТО в области связи, обнаружения, управления и контроля, а также оперативной гибкости, особенно в отношении летчиков-истребителей, ставших руководителями военно-воздушных сил. Ключевой оперативной концепцией стало очень агрессивное реагирование на атаку — путем контратак вглубь вражеской территории. Старая концепция использования авиации и дальнобойной артиллерии для перехвата противника уступила место идее использования этих дальних ударов, чтобы сбить с толку и дезориентировать противника, а затем фактически определять его движения, направляя его в нужном направлении и даже в ловушки. Целью стала победа, а не просто оборона. Военные учения показали, что новая доктрина будет работать (вероятные потери сил НАТО при этом составят 30%). К счастью, эти сценарии никогда не приходилось проверять.
Эта сага о воздушно-наземном сражении иллюстрирует, как четкий диагноз проблемы может стать мощным рычагом для создания нового и лучшего способа конкуренции. Она также показывает ценность открытого обсуждения решения лидерами. Наконец, она показывает силу инноваций в мышлении и практике. Организация не может реализовать смелую новую стратегию, если у ее сотрудников нет навыков и склада ума, требующихся для реального выполнения необходимых операций. Революция Депью в американской военной доктрине «как воевать» имеет бизнес-параллели с кампанией Лу Герстнера в IBM по переходу от доктрины, ориентированной на компьютеры, к доктрине, ориентированной на клиента, и с настойчивым требованием Джека Уэлча о «скорости, простоте и уверенности в себе», подкрепленным мощной программой обучения GE в Кротонвилле. Менее приятно то, что она также иллюстрирует, сколько времени требуется для внесения таких изменений в сложную организацию.
Измерение — это всегда сравнение. Мы измеряем расстояние до Луны, сравнивая его со стандартным метром или футом. Мы измеряем прибыль, сравнивая ее с тем же показателем прошлого года или со ставкой доходности, и т. д. При таких сравнениях внутренняя жизнь большинства компаний переполнена бухгалтерскими отчетами, поэтому именно с них обычно начинается диагностика. Продажи растут быстрее или медленнее, чем в прошлом году? Ставка доходности стабильна, сокращается или растет? Затем возникают более тонкие вопросы. Почему ставка доходности снижается? Почему издержки растут? Почему наша доля рынка уменьшается?
Более интересные сравнения возникают, когда наша деятельность или результаты сравниваются с действиями или результатами конкурентов, целой отрасли или других обществ. Если углубляться в сравнения, аналогия может усложниться, но иногда может дать неожиданное понимание.
Брайан Розенталь, репортер New York Times, в 2017 г. опубликовал нашумевшую статью «Самая дорогая миля подземной дороги на планете». Он занимался туннелем East Side Access, который построили для соединения Центрального вокзала Нью-Йорка (расположен при пересечении 42-й улицы и Мэдисон-авеню) с Пенсильванским вокзалом (расположен при пересечении 33-й улицы и 7-й авеню). Цель состояла в создании удобной связки между двумя крупными транспортными линиями Нью-Йорка — железной дорогой Метро-Норт (Metro-North Railroad) и железной дорогой Лонг-Айленда (Long Island Rail Road). Вопрос заключался в следующем: почему затраты выросли до 12 млрд долларов, то есть до 3,5 млрд долларов на милю[106] пути, что в семь раз превышает среднемировой показатель для подземных туннелей. Розенталь писал:
Как выяснила Times, власти годами оставались в стороне, а тем временем небольшая группа политически связанных профсоюзов, строительных и консалтинговых компаний получала большие прибыли.
Профсоюзы, тесно связанные с губернатором Эндрю Куомо и другими политиками, заключали сделки, где требовалось, чтобы на подземных строительных работах трудилось в четыре раза больше людей, чем где-либо еще в мире… Хотя за работу платит агентство Metropolitan Transportation Authority (MTA), управляющее всем транспортом Нью-Йорка, и строительство ведется на деньги налогоплательщиков, у правительства нет места за столом переговоров, когда стороны обсуждают условия труда… Строительные компании раз в три года встречаются с каждым профсоюзом для выработки трудовых соглашений. Они распространяются на все компании и не позволяют подрядчикам снижать тарифы, предлагая меньшую заработную плату или ухудшая условия работы.
Париж, расположенный на другой стороне Атлантического океана, работает над проектом, который демонстрирует неэффективность Нью-Йорка: в то время как линия 2-й авеню в Нью-Йорке обходится в 2,5 млрд долларов за милю, продление парижской линии № 14 будет стоить
Мы все слышали о коррупции в городах, регионах и странах. Но чтобы подземная линия стоила в семь раз больше, чем аналогичный проект в других странах? Такое сравнение впечатляет. Если бы у Нью-Йорка были адекватные затраты на строительство, он мог бы меньше тратить или гораздо больше делать, а не инвестировать в политическую лояльность конкретного профсоюза.
Еще одно исследование, проведенное экспертом по транспорту Ароном Леви, показало, что большая часть затрат на строительство железных дорог в США завышена по сравнению с затратами в других промышленно развитых странах. В исследовании 2011 г. он дал конкретные сравнения, показанные в таблице 5.
Таблица 5. Данные Арона Леви о расходах на строительство легкорельсового транспорта в США
Как и в Нью-Йорке, в Париже есть профсоюзы. Разница заключается в правилах и в том, кто устанавливает их, сколько людей выполняют работу. В Париже есть мощные комитеты, рассматривающие проекты. Большинство контрактов в США достаются тому, кто предлагает самую низкую цену, но затем начинаются «соглашения о внесении изменений». Чтобы лучше понять источники этих различий в практике и стоимости, нужно глубже копаться в этих труднодоступных данных. Да, сейчас мы не знаем реальной картины. Но сравнение с другими странами выявляет проблемы, которые незаметны, когда мы рассматриваем только местные затраты или затраты по сравнению с бюджетом. Если вы хотите исправить ситуацию, то должны знать контуры проблемы. И конечно, у вас должно иметься достаточно исполнительных полномочий, чтобы что-то с этим делать.
Точно так же мы на деле не понимаем, почему расходы на здравоохранение в США вдвое выше, чем во Франции, а средние результаты при этом хуже. Или почему тестирование американских школьников дает более низкие баллы, чем во многих других развитых странах. Стандартный ответ на эти вопросы у политиков-невежд — «больше финансировать». В следующий раз, когда вы услышите, как какой-нибудь политик призывает к масштабным «расходам на инфраструктуру», вспомните таблицу 5. Вливание денег в неэффективную систему просто подпитывает раздувание. Сначала отремонтируйте ее, а потом уже увеличивайте.
Новый взгляд на существующие данные может выявить проблемы или возможности. Например, большинство коммерческих компаний пользуются системой учета расходов, которая классифицирует продукты по типам и каким-то образом распределяет прямые затраты на оплату труда, сырье и накладные расходы. Если изменить логику разбиения на классы, могут появиться новые идеи. Так оказалось в случае с DelPiro, бразильской компанией, выпускавшей створчатые окна и внешние металлические ставни для элитных домов и кондоминиумов. В отличие от аналогов американских компаний, окна DelPiro открывались внутрь, поэтому даже при закрытых внешних ставнях через распахнутое окно в помещение мог поступать воздух. Компания производила небольшие окна и ставни для складских запасов, а крупные вещи изготавливала только на заказ. На поверхности у DelPiro лежала проблема снижения доходности. Более серьезные проблемы заключались в том, что руководство не имело четкого представления о различиях в доходности по всей линейке продуктов.
Система учета DelPiro отслеживала требуемое рабочее время и прямые материальные затраты на створки и ставни. Мы повторно проанализировали производственную деятельность, предварительно разбив продукты по размеру на шесть различных групп. После кропотливой работы с внутренней информацией, наблюдения за тем, как рабочие собирают окна и ставни, и нового ведения учета в течение месяца у нас появились данные о рабочем времени и стоимости материалов в зависимости от размера. Расходы — штука хитрая. Не существует такой вещи, как «определенная» стоимость изготовления створчатого окна. Есть стоимость изготовления еще одного окна, целой партии, обработки заказа на окно, подготовки рабочего пространства для создания партии и т. д. В нашем случае система учета сгенерировала «стоимость» единицы продукции, пересчитывая все на час труда. Чтобы лучше проанализировать ситуацию, мы сосредоточились на понимании стоимости партии. Мы проанализировали время, затрачиваемое на подготовку оборудования, относительно времени, идущего на фактическую сборку и отделку, а также рассмотрели затраты на обработку заказа.
Результаты поражали. Окна самого большого размера, которые требовали самых высоких затрат на подготовку, оказались гораздо прибыльнее, чем предполагало руководство. Видя высокую стоимость подготовки для производства партии больших окон, компания начала предлагать скидки при крупных заказах. Кроме того, вполне рентабельными оказались ставни средних размеров. Придя к таким идеям в результате исследования, DelPiro начала заниматься маркетингом этих ставней, а также разработала новые крепления, подходящие для окон конкурентов. Этот шаг привел к успеху. «Чисто технически» DelPiro занималась выявлением «факторов, определяющих стоимость», но фактическая изюминка заключалась в объединении этого процесса с сегментацией на основе размера.
На стратегию часто смотрят как на позиционирование продукта на рынке и продвижение в новые области. Но такие решения — пустой звук, если слабы базовые системы и методы работы организации. В случае истории с наземно-воздушным сражением, рассказанной выше, стратегическим шагом оказалась модернизация тактики боя. А для DelPiro проект по определению стоимости стал первым шагом в наращивании мускулов, необходимых для поддержки большего объема производства и последующего перехода к схожим строительным товарам.
SoPretty
Повторный анализ данных может иногда перевернуть исходный диагноз с ног на голову. Кортни работала главным управляющим SoPretty — сети из 38 магазинов, подразделения более крупной корпорации, занимавшейся продажей одежды, косметики и аксессуаров. Магазины SoPretty открылись восемь лет назад, а потом расширились за счет приобретения другой аналогичной сети. У Кортни имелся опыт работы в сфере моды, и ей удалось создать особую ауру вокруг магазинов и их товаров. При планировании расширения сети она столкнулась с серьезной проблемой — выбором размера магазинов.
Площадь магазинов SoPretty значительно колебалась — от крошечных 50 м2 до самых больших в 650 м2, при этом средняя площадь составляла около 350 м2. Кортни решила рассмотреть рентабельность магазинов, измерив для каждого прибыль до налогообложения, которая составляла в среднем 1,5 млн долларов на магазин, но при этом сильно варьировалась — от максимума в 5 млн долларов до убытка в 1 млн долларов.
Сотрудники Кортни добавили к этому показателю расходы на аренду, которые сильнее обременяют более крупные магазины. Однако анализ показал, что гиганты оказывались явно более выгодными. Соответственно, эти сотрудники дали три рекомендации.
1. Два небольших магазина нужно расширить за счет новых свободных площадей по соседству.
2. Площадь следующего магазина должна составлять около 600 м2.
3. Нужно начать работу по «переносу навыков» — внедрять ноу-хау из прибыльных магазинов в убыточных.
Пытаясь помочь Кортни, мы изучили эти данные и расширили анализ, включив в него население агломерации, средний возраст и доход в этом районе, а также количество конкурирующих магазинов в радиусе нескольких километров. Оказалось, что самым важным фактором, определяющим прибыль до налогообложения, было количество конкурирующих магазинов женской одежды в радиусе километра. Удивительно, но у самых неэффективных магазинов SoPretty поблизости конкурентов либо не было, либо имелся максимум один. Магазины с большим количеством конкурентов действовали лучше! Дальнейший анализ и размышления выявили причину: большое количество соперников указывало на торговый район с повышенной посещаемостью, поскольку заинтересованные покупатели любят зайти в несколько магазинов, прежде чем что-то купить.
Мы разделили магазины на три группы, соответствующие местам с низкой, средней и высокой посещаемостью. Аналитики Кортни решили, что главный фактор прибыльности магазина — его величина, но этот первоначальный диагноз оказался неверным. Повторный анализ данных компании показал, что ключевым фактором был поток посетителей. Да, как правило, чем больше поток, тем больше и размер магазинов, однако в районах с самой большой посещаемостью увеличение размера скорее вредило точке, чем помогало. Первоначальная идея не обеспечивала окончательной диагностики, однако не позволяла действовать исходя из неверной предпосылки.
Компания MultiPlant
Я работал с MultiPlant над общей стратегией. Под управлением компании было 63 предприятия по всему миру, производивших разнообразные продукты питания. Мощности компании были так сильно разбросаны из-за дороговизны доставки, обусловленной весом готового продукта (бутылки). Компания имела маркетинговое и производственное подразделения, каждое из которых делилось дальше в соответствии с географическим положением.
Хотя MultiPlant столкнулась с несколькими сложными проблемами, высшее руководство сходилось во мнении, что на некоторых заводах слишком высоки издержки. Компания вложила средства в дорогостоящий пакет программного обеспечения SAP, который отслеживал расходы и производительность на каждом предприятии. Фабрика с наименьшими затратами производила коробку товара за 6,57 доллара, а фабрика с самыми высокими затратами изготавливала аналогичную коробку за 11,6 доллара. Подробные данные показывали возраст оборудования, производительность каждой линии, заработную плату и ротацию кадров, а также затраты на сырье, энергию, налоги и упаковку. Самый высокозатратный объект находился в Австралии, а самый низкозатратный — в Восточной Европе. Исследователи изучали факторы, определяющие стоимость: например, более высокую заработную плату в Австралии и переменные затраты на энергию и сырье на предприятиях по всему миру.
Чтобы решить проблему стоимости, компания наняла консультанта по переносу передового опыта с низкозатратных предприятий на более дорогие. Инженеры-технологи из всех регионов собрались, чтобы обсудить, что можно сделать в этой ситуации. Руководство производственного отдела изучало данные о разнице в производительности. Анализ масштаба не показал полезной взаимосвязи между производительностью и себестоимостью единицы продукции.
Глава отдела стратегии MultiPlant подумал, что было бы неплохо подсчитать сумму валовой прибыли, потерянной в результате эксплуатации некоторых высокозатратных объектов. Отдел маркетинга хранил данные о ценах в виде электронных таблиц Excel — отдельно от информации о затратах и операциях, выдаваемой системой SAP. Данные о прибыли вычислялись не на уровне предприятия, а по целому географическому региону.
Объединив данные о цене и затратах, мы получили неожиданный результат. Не было связи между себестоимостью единицы продукции на фабрике и валовой прибылью в пересчете на единицу. Разброс норм прибыли среди высокозатратных предприятий был таким же, как среди низкозатратных. Этот факт бросал вызов широко распространенному мнению, что высокозатратные предприятия понижают общие корпоративные результаты.
Сначала руководители компании не поверили в это. Они вложили значительные средства в идею, что высокозатратные фабрики можно как-то привести в норму. Повторный анализ привел к организации специального совещания по затратам, прибыли и стратегии.
Постепенно появилось объяснение. Низкозатратные объекты, как правило, располагались в регионах, где были ниже и розничные цены. Высокоприбыльные оказывались в местах с более слабой конкуренцией со стороны аналогичных продуктов. В объяснении распределения результатов валовой прибыли важную роль играли комиссионные с продаж, а также компенсации и побочные сделки между местными менеджерами и клиентами.
У MultiPlant сложилось неверное представление о затратах предприятий. Этому способствовало разделение между производством и маркетингом, а также то, что бухгалтерская система SAP сосредоточивалась на затратах, а не на ценах. Это привело к тому, что в компании столкнулись с неверными проблемами и искали ключ в неверных местах. К повторному анализу привело почти случайное предложение посмотреть на ситуацию иначе.
Отказаться от сложившихся взглядов на природу какой-нибудь проблемы очень непросто. Однако компания сумела сделать это и переключила внимание на совершенно другой набор проблем — это обеспечило ей более высокую производительность в следующие три года.
В начале 2000-х Maersk Line (прославившаяся благодаря фильму «Капитан Филлипс» с Томом Хэнксом в главной роли) была крупнейшей в мире компанией, занимавшейся контейнерными перевозками, и активно наращивала мощности, вводя в строй все более крупные суда. Она отправила в плавание первое в отрасли судно Е-класса с рекордной вместимостью 14 700 TEU[108]. Через несколько лет она заказала 20 более крупных судов Е-класса вместимостью 18 270 TEU. К 2015 г. Maersk Line — дочерняя компания датской Maersk Group — эксплуатировала около 700 судов, обслуживающих более 100 стран.
Несмотря на размер и долю рынка, прибыли Maersk были низкими по сравнению с огромным капиталом, вложенным в суда и офисы. Однако и большинство конкурентов, похоже, оказались в таком же положении. Несмотря на стремительно растущий поток контейнерных грузов из Китая, отрасль в целом выглядела убыточной. Стремясь получить эффект масштаба от более крупных судов, каждая компания покупала новые, увеличивая тем самым избыточные мощности в отрасли. Вместе с избытком мощностей пришло резкое снижение цен. Во многих отношениях индустрия контейнерных перевозок была образцом «идеальной» конкуренции в представлении экономистов. Цены часто опускались ниже затрат на эксплуатацию судна, однако антимонопольные органы ЕС постоянно угрожали судебными исками за ценовой сговор. Компания Maersk оказалась в трудном положении, и простых ответов не было видно.
Международная авиационная отрасль также столкнулась с бесприбыльностью. Одним из путей к решению стало согласие США и ЕС на создание альянсов по совместному использованию воздушных судов. Например, и American Airlines, и British Airways входят в альянс Oneworld. Это позволяет American Airlines продавать сквозной билет из Портленда до Чикаго вместе с рейсом из Чикаго в Лондон, который производит авиакомпания British Airways; при этом у рейса общий код AA. Такие альянсы также помогают ослабить мотивацию одной авиакомпании вторгаться на территорию другой.
Взяв за образец авиационную отрасль, Maersk возглавила движение по созданию альянсов в морских перевозках, получив освобождение от антимонопольного законодательства ЕС (в 2020 г. его продлили еще на четыре года). Одной из основных целей новых судоходных альянсов стало снижение стимулов увеличивать грузоподъемность судов: теперь, если кто-нибудь из партнеров не имеет быстрой возможности удовлетворить спрос на каком-то конкретном маршруте, это может сделать партнер по альянсу. К 2017 г. существовало три крупных судоходных альянса, причем Maersk Line и швейцарско-итальянская MSC входили в крупнейший из них — 2M.
Несмотря на эти маневры, к концу 2019 г. стало ясно, что такие попытки координации, крупные слияния и усиление концентрации восьми крупных грузоперевозчиков (к числу которых принадлежит и Maersk) не работают. Контейнерные грузоотправители даже не могли обеспечить безубыточность. Вместимость продолжала расти быстрее, чем спрос. Прогнозировалось, что в 2020 г. отрасль потеряет 10 млрд долларов.
Аналогия между контейнерными перевозками и авиакомпаниями оказалась плохой. Чтобы понять почему, обратите внимание на то, как развивались авиаперевозки. В соответствии со старой «звездообразной» моделью полетов гигантские авиалайнеры соединяли крупные города, а меньшие самолеты занимались региональными перевозками. Но по мере того как пассажиры начинали осознавать свои издержки, связанные с пересадками, обеспечением безопасности в крупных аэропортах и длительными переходами от одной авиалинии к другой, отрасль перешла на прямые перевозки с использованием узкофюзеляжных самолетов среднего размера. Никакая авиакомпания не может использовать экономию от более крупных летательных аппаратов, если она не способна их заполнить пассажирами; это одна из причин, по которой Airbus объявила о прекращении производства своего гигантского реактивного самолета A380.
В контейнерных же перевозках по-прежнему сохраняется экономия затрат при увеличении вместимости, что побуждает компании постоянно вводить в эксплуатацию все более крупные суда. В результате в отрасли продолжают появляться недифференцированные мощности, что создает жесткую ценовую конкуренцию.
В 2019 г. CEO группы Сёрен Скоу объявил, что Maersk будет развиваться дальше, используя мировые масштабы и цифровые технологии для интеграции судоходства с наземными операциями, например экспедированием грузов. «Все участники перевозок могут [в цифровом виде] отслеживать контейнеры, а это было невозможно 10–15 лет назад», — сказал он[109]. Иными словами, новой аналогией стала FedEx.
Мое мнение таково: ключ в вопросе стоимости перевозок заключается в наземном транспорте. Цивилизации росли около рек, озер и внутренних морей из-за гораздо более низкой стоимости водных перевозок. Самые высокие транспортные расходы связаны с перемещением товаров из основных портов по суше туда, где люди живут и работают. Такие компании, как Amazon, добились больших успехов в оптимизации этих систем. Сможет ли Maersk создать себе позиции за счет интеграции морского транспорта с наземными системами? Возможно. Я считаю, что такой прорыв ждет технологию, которая устраняет узкие места в основных портах и позволяет выгружать грузы на меньших площадях.
Случай с Maersk прекрасно вписывается в один из самых популярных инструментов бизнес-анализа — модель отраслевого анализа «Пять конкурентных сил» Майкла Портера. Она основана на экономической теории организации отрасли, эта теория пытается объяснить, почему одни отрасли приносят больше прибыли, чем другие.
Угрозой прибыльности отрасли становится каждая из пяти сил: сила конкуренции, легкость появления на рынке новых участников, рыночная власть поставщиков, покупателей и угроза субститутов (взаимозаменяемых товаров).
При работе с моделью вы подробно рассматриваете каждую из этих сил. Часто простой взгляд на факты об отрасли может помочь пониманию. Но помните, что базовая модель касается функционировани
Но тут у модели проблема: в большинстве реальных отраслей есть компании с заметно различающимися нормами прибыли. Таким образом, понятие «рентабельность отрасли» может не иметь смысла. Тщательно проанализировав данные о прибыльности, предоставляемые Федеральной торговой комиссией, я статистически оценил относительную важность влияния на прибыльность разных факторов: отрасли, корпорации и отдельных направлений бизнеса[110]. Только 4% от изменчивости (разброса) в рентабельности бизнес-направлений можно отнести к стабильным отраслевым эффектам. Напротив, 44% оказались связаны со стабильной разницей в производительности между бизнесами. Местом большинства различий в показателях прибыли становится направление бизнеса, а не отрасль и не корпорация.
Есть немало инструментов, помогающих анализировать ситуацию в бизнесе. Каждый действует при определенных предположениях, когда вы ограничиваете внимание лишь несколькими факторами, а иногда только одним. Предположения, которые придают инструменту его функциональность, в любом конкретном случае могут оказаться истинными или ложными. Когда вы пытаетесь диагностировать сложную ситуацию, острый инструмент иногда полезен, но он может ввести вас в заблуждение и дать неверный диагноз. Эти инструменты обоюдоострые — пользуйтесь ими с осторожностью. Инструменты, разработанные ведущими консалтинговыми компаниями, в первую очередь ориентированы на диагностику конкурентных ситуаций. Они работают так: накладывают какую-то модель, собирают данные, а затем применяют методы анализа или сравнения, чтобы выявить проблемы или упущенные возможности. В этой главе я рассмотрю несколько распространенных моделей или инструментов, используемых в анализе или диагностике. В каждом случае я расскажу, что может пойти не так.
На первый взгляд вроде бы разумно оценивать предлагаемый проект или действие, сопоставляя выгоды и затраты. Анализ капиталовложений (оценка инвестиций) — финансовый инструмент, рекомендуемый для принятия решений о целесообразности крупных инвестиций. Идея проста: рассчитайте модель будущих (оцениваемых) денежных потоков. Затем определите их текущую стоимость — текущую величину денежных средств, которая была бы эквивалентна этим денежным потокам, перенесенным во времени. Примите предложенный проект, если текущая стоимость положительна. (Более совершенные методы учитывают рискованность будущих денежных потоков; есть и другие тонкости.)
Удивительнее всего в этой прекрасной теории то, что лишь немногие компании поступают так. Большинство просто позволяют руководителям сформировать какой-то проект и ожидания от него в ходе обсуждений с более старшими управленцами. Ключевые обсуждаемые вопросы касаются не текущей стоимости, а конкуренции, перспектив роста и суждений о сроках и внутренних компетенциях.
Одна из причин такого огромного разрыва между теорией и практикой в том, что теоретически рассматриваемые риски — это неопределенности в отношении будущих денежных потоков из-за экономических, конкурентных и связанных с проектом рисков. Но в реальном мире самый большой риск при долгосрочных инвестициях заключается в том, что люди, предлагающие инвестиции, некомпетентны или лгут. Ярким примером был «Проект Т», запланированный одной из ста крупнейших корпораций США. Основной бизнес компании был зрелым и постепенно приходил в упадок, а масштабный «Проект Т» обещал молодую замену, которая восстановит ее прибыли и престиж. Непосредственно проектом руководил старший вице-президент по новым продуктам Брэдли — умный и амбициозный сорокалетний менеджер. Насколько мне известно, у него был почти неограниченный бюджет, который он мог потратить на проект.
Первоначально я работал с этой компанией в другом небольшом деле, но хотел более активно участвовать в «Проекте Т», и, когда дело дошло до окончательного решения, Брэдли начал использовать меня в качестве тестового слушателя для своих презентаций.
Краеугольным камнем «Проекта Т» было комплексное общественное тестирование, в ходе которого сотни домохозяйств участвовали в пробном развертывании новой технологии. По мере того как я узнавал все больше деталей, я начал сомневаться. Результаты рыночных тестов были странными. Данные, казалось, указывали на то, что людям не очень понравился продукт. Теоретически потребители проявляли интерес к нему. Но при тестировании оценка готовности участников платить была отрицательной. Иными словами, люди заплатили бы, чтобы отказаться от услуги и убрать продукт из своих домов.
Брэдли собирался доказать, что готовность платить улучшится, когда появятся дополнительные услуги, а измеренное отсутствие чувствительности к цене означает высокие будущие прибыли. Затем встал вопрос конкуренции. Ни одна из идей, реализованных в «Проекте T», не была защищенной, и большинство из них фактически исходило от сторонних компаний. Финансовые прогнозы базировались на захвате большей части рынка и предположении, что ценовое давление будет только со стороны субститутов, а не прямых конкурентов. Разумно ли это?
За неделю до презентации перед специальной комиссией совета директоров произошло следующее. Засидевшись допоздна на работе, Брэдли, его ближайший помощник и я просматривали слайды и информационную брошюру. Она была напечатана на веленевой бумаге, имела темно-зеленую обложку и скреплялась серой спиралью. В ней не было технологических анализов, но имелись изображения используемых технологий и оценки потенциала рынка. Приводилась оценка денежных потоков и расчет чистой текущей стоимости, она составляла положительные 6 млрд долларов при использовании 10-процентной ставки дисконтирования и 15-летнего срока. Консультанты также рассчитали стоимость проекта с поправкой на риск и даже провели анализ реальных опционов. Однако Брэдли смотрел на страницу, которая, на его взгляд, должна была привлечь наибольшее внимание комиссии.
Он утверждал, что совет директоров сосредоточится на прогнозе накопленного денежного потока. Как показано на рисунке 6, накопленный денежный поток снижался примерно до минус 2,5 млрд долларов по мере осуществления инвестиций. Затем, по мере накопления прибылей в последующие годы, эта величина росла и на седьмом году пересекла нулевой уровень. Брэдли сказал, что комиссия совета директоров будет смотреть только на окупаемость: насколько быстро компания окупит свои вложения. И теперь, глядя на переход через семь лет (более семи лет потребовалось до достижения окупаемости), Брэдли забеспокоился.
Рисунок 6. Прогнозируемый накопленный денежный поток для «Проекта Т»
Было уже десять вечера. Брэдли взял ножницы и вырезал из страницы строку окупаемости. Поработав ножницами и прозрачной лентой, он наклеил обратно на страницу исправленную кривую окупаемости. Теперь график показывал окупаемость через пять лет.
— Перерисуйте график вот так и отправьте новый вариант в типографию, — сказал он своему помощнику и начал надевать куртку.
— Брэдли, — заметил я, — вы только что потратили 40 млн долларов на аналитический консалтинг и исследования рынка. Какой во всем этом смысл, если вы собираетесь это выкинуть?
— Профессор Румельт, — ответил Брэдли, — вы не разбираетесь в стратегическом планировании. Это сражение за корпоративные ресурсы. И я намерен его выиграть.
Несмотря на решительность Брэдли, «Проект Т» так и не был реализован. Совет директоров решил, что он слишком рискован, а руководству (как Брэдли и боялся) хотелось получить более быстрый результат. В следующем году компания продала два подразделения и совершила крупную покупку. Брэдли перешел на другую руководящую должность в другой международной организации.
Проблема, отраженная в случае с Брэдли, возникает всякий раз, когда знания, ресурсы и права принятия решений не сосредоточены в руках одного человека. Если приходится узнавать чужое мнение о том, как распределять ваши ресурсы, возникает потенциальная проблема. А когда вам нужно просить кого-то дать совет, как распределять ресурсы третьего лица, все становится еще сложнее. Следовательно, качество работы над стратегией ограничивается уровнем честности и добросовестности в системе. В отличие от случая с «Проектом Т», оптимальная стратегическая работа редко включает делегирование: ее выполняет высший руководитель или небольшая группа руководителей, привлекая пользующихся большим доверием консультантов. В данном случае компания была настолько велика, что топ-менеджмент не мог понять различные стратегии и проекты, которые соперничали за благосклонность и финансирование.
Система, которой не хватает добросовестности, не сможет использовать все знания и компетенцию системы и будет действовать близоруко. У Брэдли был стимул солгать, поскольку он рисковал не своими деньгами. Если бы проект не сработал, он узнал бы об этом первым и первым стал обвинять других, что они все испортили. Если бы проект сработал, он бы много выиграл. Получение таких корпоративных ресурсов стало бы его достижением и почти наверняка привело бы к увеличению власти и заработной платы внутри компании или где-то еще[111].
Хотя члены комиссии не знали о задействованной технологии, они не были глупцами. Они понимали, что люди нередко ведут себя как Брэдли, а недостоверные данные, скорее всего, касаются более отдаленного будущего. Следовательно, они станут с недоверием относиться к обещаниям отдаленных прибылей, вынуждая компанию вести себя близоруко. Настаивать на четырехлетней окупаемости — это, возможно, разумный шаг в системе, в которой действующие лица вроде Брэдли вносят предложения далекой неинформированной комиссии.
Комиссия совета директоров понимала, что самый вероятный способ исказить факты скрыт в сложных и изощренных анализах. Денежные потоки, спрогнозированные Брэдли, были результатом сложных экономических моделей, содержащих сотни предположений о поведении потребителей, конкуренции, будущих ценах и затратах. Следовательно, комиссия склонялась к тому, чтобы не учитывать результаты такого сложного анализа и преувеличивать свою интуицию. Пусть их суждения основаны на меньшем объеме информации, но при этом они могут оказаться менее предвзятыми. Так создается вторая форма близорукости — нежелание пользоваться сторонними данными и рассуждениями.
Такая ситуация называется «проблемой агента», и на попытки выяснить, как принимать верные решения в таких запутанных ситуациях, истрачено много интеллектуальной энергии (и в основном понапрасну). В случае с Брэдли не может быть четкого ответа, если нет возможности поквитаться — какого-нибудь способа возложить на него ответственность за результат решения через шесть или десять лет. Однако любая такая система несовместима с динамичными организациями и быстрыми карьерами руководителей. Через несколько лет Брэдли повысят в должности или переведут в другую компанию, сам проект могут реорганизовать, а последующие решения других менеджеров сотрут связи между результатами и первоначальным решением.
Таким образом, корпорации часто игнорируют формальную теорию о том, как оценивать финансовую отдачу от долгосрочных проектов. Вместо дисконтирования по стоимости капитала они стремятся к быстрой окупаемости или используют очень высокие ставки дисконтирования, применяемые в краткосрочной перспективе. Дело не в том, что они невежественны и поэтому не используют изящную теорию, разработанную финансовыми экономистами. Дело в том, что эта теория игнорирует их реальные опасения по поводу некомпетентности, лжи и мошенничества. И конечно, она игнорирует связь между их премиями и краткосрочными корпоративными результатами.
Основная проблема Брэдли заключалась в том, что люди, принимавшие окончательное решение по «Проекту Т», не доверяли его суждениям и исходным данным его анализа. Один из способов работы с такими руководителями — выйти за пределы технического анализа, изменив язык и правила игры. Например, так появилась матрица BCG (Boston Consulting Group). Этот инструмент использовал четыре квадранта с яркими названиями — «Звезды», «Дойные коровы», «Знаки вопроса» и «Собаки»[112] — и серьезно повлиял на представление о корпоративной стратегии в 1970-х и начале 1980-х гг. Время от времени он появляется и сегодня.
Матрица во многом была детищем консультанта BCG Алана Закона и возникла в результате одного проекта с Mead Corporation. Она помещала каждый бизнес в один из четырех квадрантов в зависимости от темпов роста и направления денежного потока. Оси, по которым откладывали рост и долю рынка, были созданы позже для другого клиента.
В середине 1980-х мне довелось поговорить с Уильямом Уоммаком, который запустил этот проект совместно с BCG. Он только что ушел из правления Mead Corporation. Я спросил Уоммака о проблемах в Mead, которые обусловили создание такого метода. Он объяснил, что Mead несколько диверсифицировалась, занявшись новыми видами бизнеса, но в основном это компания по производству упаковки из древесины. Он сказал, что она использовала очень сложную систему анализа капиталовложений. «Приходили люди с деревоперерабатывающего завода со стохастическим стехиометрическим анализом того, почему нам нужно расширение завода или новое оборудование», — сказал он. Затем работники целлюлозно-бумажной фабрики проводили не менее сложный анализ, объясняющий, почему им тоже необходимо расширяться. «Но, — пожаловался он, — эти предприятия никогда не приносили денег! Мы просто вливали капитал». Уоммак указал, что ему требовался способ перенаправить инвестиции в новые, менее капиталоемкие, растущие предприятия. Поэтому они изменили язык. Лесной бизнес «стал источником, роль которого заключалась в создании денежных средств, — точка». Эти средства должны вкладываться в другие участки[113].
Матрица BCG изменила схему для Mead и других компаний. Первоначальная модель подразумевала планирование капиталовложений: хороший финансовый комитет принимает проекты, которые превосходят минимальную допустимую рентабельность инвестиций или обещают положительную чистую текущую стоимость. Пересмотренная концепция вышла за рамки финансового анализа: появился образ сбалансированного портфеля — одни предприятия генерируют денежные средства, а другие поглощают. Модели привлекают внимание к разным аспектам ситуации и меняют баланс сил внутри организации. Техническое планирование инвестиций дает власть людям, которые разбираются в финансах и расчетах. Схемы сбалансированного портфеля перебрасывают власть обратно наверх, где появляется возможность повесить на вас ярлык «собаки».
Джек Уэлч использовал тот же метод, когда в 1980 г. стал CEO General Electric. Проанализировав более 400 подразделений GE, он заявил, что каждый бизнес должен быть «№ 1 или № 2 в своей отрасли». Иначе — «исправьте, продайте или закройте». Унаследовав сложную многоуровневую систему стратегического планирования, он вышел за рамки ее замысловатой логики и начал избавляться от структур, которые не лидировали на своих рынках.
Обоюдоострое оружие — матрица BCG и система Уэлча «№ 1 или № 2» — использовались компаниями без осознания лежащего в их основе обоснования: выхода за рамки систем планирования капиталовложений. Здравомыслие означает понимание аналогии или модели, которую вы используете.
Теория подрыва — более поздняя популярная стратегическая концепция. Ее неосторожное использование может породить больше тумана, чем ясности (то же верно и для старой доброй матрицы BCG). Из-за злоупотребления термин «подрыв» стал означать почти все, что нарушает существующий бизнес или положение дел. Но это понятие имело более точное значение, когда его впервые описали гарвардские профессора Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр. Они сосредоточились на том, что многим ведущим компаниям не удавалось «удержаться на вершине», когда конкуренты использовали новые технологии: «Goodyear и Firestone довольно поздно вышли на рынок радиальных шин. Xerox позволила Canon создать рынок компактных копировальных аппаратов. Bucyrus-Erie позволила компаниям Caterpillar и Deere захватить рынок механических экскаваторов. Sears уступила место Wal-Mart»[114].
Почему ранее успешные компании не реагировали эффективно на такие угрозы? Кристенсен и Бауэр объясняли это тем, что ведущие компании слишком сосредоточились на текущих клиентах, особенно самых крупных и требовательных. Потакая их желанию получать все более крупные, мощные или быстрые версии продуктов, компании упустили из виду менее эффективные, но более дешевые технологии. Вот классический случай подрыва. У производителя жестких дисков для настольных ПК были клиенты, которые хотели все более быстрые диски с еще большей емкостью, поэтому он, как правило, игнорировал новые небольшие жесткие диски на 2,5 дюйма. Существующие клиенты ими не интересовались. Но небольшие диски становились более функциональными, использовались в ноутбуках и фактически превзошли по экономичности традиционные большие диски для настольных ПК. В этой истории компанию разрушили снизу.
Данные Клейтоном Кристенсеном яркие описания подрывов снизу в индустрии жестких дисков, на рынке экскаваторов и сталелитейных мини-заводах напугали целое поколение руководителей. Они стали беспокоиться, что слишком сосредоточены на успешных продуктах и лучших клиентах. Нужно ли им реагировать на каждый конкурирующий продукт, который не так хорош, как их собственный? Насколько полезна эта модель для понимания динамики конкуренции?
Теория Кристенсена описывала подрыв с помощью дешевого продукта с меньшей функциональностью. Но имелись и яркие примеры обратного. Цена на iPhone была высока, но он явно оказался подрывным для телефонов компаний RIM (BlackBerry) и Nokia.
Компания BlackBerry (до 2013 г. RIM — Research in Motion, «исследования в движении») специализировалась на обслуживании организаций — и коммерческих, и государственных учреждений. В 2003 г. она прошла сертификацию, подтверждающую высокий уровень безопасности для государственных заказчиков. Ее сеть электронной почты обогнала перегруженные общедоступные сети передачи данных и избавила клиентов от существенной на то время платы за передачу данных по телефонным сетям. Корпоративные IT-отделы держали телефоны под контролем и могли удаленно стирать из них информацию в случае потери или кражи.
Корпорации и агентства любили работать с системой коммуникаторов BlackBerry. Программное обеспечение BlackBerry Enterprise для почты на 500 пользователей стоило примерно 37 000 долларов, а сопоставимая система Microsoft — 107 000 долларов. Частные почтовые серверы BlackBerry предлагали два надежных стандарта шифрования. В 2008 г. (через год после появления iPhone) компания Morgan Stanley высказала мнение, что у RIM «лучшая долговременная история роста на рынке телекоммуникационного оборудования». Консультанты призывали BlackBerry продолжать концентрироваться на корпоративном рынке, где у нее был полный контроль, а не на сверхконкурентном бизнесе потребительских телефонов.
Пользователям нравилось, что компании платили за все, а телефоны просто выдавали сотрудникам. В начале 2010 г. Morgan Keegan & Co. высказала мнение, что BlackBerry должна работать с бизнес-клиентами, чувствительными к ценам и ориентированными на сообщения.
BlackBerry разрушило то, что в течение 2010 г. компании быстро и неожиданно начали применять подход «носите свои телефоны». Электронная почта дешевела, и люди все равно приносили на работу личные смартфоны. С появлением повсюду iPhone и Android была утрачена безопасность. Быстрое исчезновение корпоративного рынка убило BlackBerry. Точнее, трещину дала именно корпоративная модель контроля над телефонами сотрудников, а вместе с ней треснула и BlackBerry.
Этот пример показывает, что подрыв возможен не только снизу. Бизнес можно атаковать и с помощью более качественных и дорогих продуктов. Некоторые люди исследовали, действительно ли часто происходит подрыв снизу.
• Историк Джилл Лепор в статье для New Yorker снова обратила внимание на индустрию жестких дисков. Она обнаружила, что за два десятилетия «победа в индустрии дисков, видимо, досталась производителям, которые хорошо внедряли постепенные улучшения — независимо от того, были ли они первыми на рынке нового подрывного формата»[115].
• Исследователи Ашиш Суд и Джерард Теллис изучили появление 36 новых технологий с 1879 по 2000 г. Их подробный экономический анализ не выявил четкой закономерности в подрывах со стороны низких цен и пониженной функциональности.
• Мицуру Игами повторно изучил исходный набор данных Кристенсена по индустрии жестких дисков. Он обнаружил, что старые участники рынка имели преимущества по затратам, но медлили с реакцией на новичков из-за «нежелания уничтожить старые источники прибыли»[116].
• Джош Лернер также провел повторный анализ индустрии жестких дисков и обнаружил, что именно последователи со временем внесли больше всего новаций[117].
Таким образом, дальнейшие исследования не подтвердили версию Кристенсена, что компании слишком сосредоточены на основных клиентах и упускают из виду появление менее эффективных и недорогих новичков. Что же происходит на самом деле, ведь мы действительно видим, что мощные гиганты время от времени вытесняются более мелкими конкурентами, новичками или новыми технологиями? Отчасти можно ответить на этот вопрос, взглянув на несколько ярких примеров реальных подрывов.
Падение Kodak часто используют как предупреждение о судьбе тех, кто игнорирует предостерегающие сигналы подрывных сил. Но в этом случае не существовало недорогого и менее функционального продукта, который подорвал компанию. Что бы вы сделали, если бы владели Kodak? Компания получала 70-процентную валовую прибыль в масштабном и медленно снижающемся производстве фотопленки. Она мудро продала свои интеллектуальные права в области химической обработки и фактически создала цифровую фотокамеру почти 50 лет назад — еще в 1975 г. Ее руководители осознавали приход цифровых технологий, но воображали мир, в котором цифровые фотографии будут печатать и складывать в альбомы или гордо развешивать на стенах, поэтому они инвестировали в хранение цифровых фотографий и качественную печать. Смогли бы вы или они в 2000 г. предвидеть, что люди будут делиться селфи с низким разрешением с помощью собственных телефонов с маленькими экранами? И если бы вам пришлось инвестировать миллионы или миллиарды в цифровые технологии, то в какое устройство, систему или продукт? В камеры? Принтеры? Компакт-диски? Персональные компьютеры? Дисплеи? Программы для обработки фотографий? Телефоны? Компанию Kodak подорвал не конкурент. Подрыв вызвала экосистема в целом.
Упадок Kodak зеркально отображается в крахе «Британской энциклопедии», вызванном компьютерами и интернетом. Несколько десятилетий «Британнику» продавали родителям в качестве инвестиции в образование их детей. Цена составляла тысячи долларов; как правило, стоимость включала красивый книжный шкаф для размещения 32 томов. Энциклопедию издавали более 200 лет; ее статьи писали более 4000 авторов, а редактировали еще 100.
Появилась версия энциклопедии на компакт-дисках, но продажи не компенсировали убытки от исчезновения книг в твердом переплете. «Британника» попробовала версию с онлайн-подпиской, но без большого успеха. Ее подорвали не «Википедия», не Encarta, не Scholarpedia, не портал Digital Universe, не планшеты и не телефоны. Виновником стала вся экосистема — персональные компьютеры, телефоны, интернет, Google, блогеры, сервис «Google Книги» и т. д. Как и в случае с Kodak, здесь не было ни конкретного продукта, которому можно противостоять, ни явного конкурента, с которым можно посоревноваться, ни приобретения, которое могло бы спасти положение.
Как справляться с подрывом?
Настоящая проблема подрыва не в том, что вы его не видите. Подлинные проблемы таковы:
а) реагирование обходится дороже, чем кажется;
б) для реагирования вашей компании не хватает технических возможностей, финансовой устойчивости или организационных навыков;
в) это разрушение всей экосистемы, в которой вы живете.
Если вы не сталкиваетесь с какой-то из этих трех острых проблем, то у вас на самом деле нет проблемы подрыва. У вас какая-то вполне стандартная проблема стратегии. Например, в 1980 г. рост цен на нефть нанес ущерб крупной нефтехимической компании Monsanto с большими активами. Однако у нее нашлись умения и ресурсы, чтобы переориентироваться на сельскохозяйственную генетику и построить прибыльный, растущий новый бизнес, который помог дать больше пищи голодающим во всем мире. Разумеется, это была долгосрочная стратегия, не дававшая такого скачка цен на акции, который интересует «активных инвесторов» всего мира.
В случае «а», когда новая технология может нанести слишком большой ущерб текущему фонду прибыли и немедленное реагирование не окупится, следует оценить затраты и выгоды ожидания. Возможно, лучше всего позволить существующему бизнесу медленно приходить в упадок. Чтобы провернуть это изящно, разумно сделать его частью более диверсифицированного портфеля. Если вы пытаетесь управлять публичной компанией, находящейся в постепенном упадке, Уолл-стрит, активисты всех мастей и фонды сделают вашу жизнь неприглядной. Если ваша компания не диверсифицируется, то, возможно, лучше продать этот бизнес другой компании.
Еще один вариант в случае «а» — допустить спад бизнеса на некоторое время и начать действовать позже. Именно так поступило большинство телефонных компаний, когда интернет угрожал нарушить работу их очень прибыльных линий передачи данных Т-1, сдаваемых предприятиям в аренду за 1500 долларов в месяц. Они ждали, позволив созреть бизнесу цифровых абонентских линий DSL, затем подождали еще немного, пока повсюду не появилась волоконная оптика, а затем, после банкротства WorldCom в 2002 г., начали наконец предлагать услуги дешевой высокоскоростной передачи данных.
В случае «б», если вам не хватает технических умений для реагирования, обычный путь — приобрести компанию, у которой они есть. Это, безусловно, стандартная реакция на технический подрыв. Множество историй с наглядными примерами подрывного разрушения произошли потому, что было нечего купить. Для BlackBerry не нашлось годной компании по производству смартфонов, которую можно приобрести. У Kodak не имелось удачного маневра, чтобы либо спасти свой пленочный бизнес, либо войти в сверхконкурентную индустрию камер и смартфонов. В таких случаях, похоже, лучше всего найти партнера для совместного предприятия, обладающего соответствующими навыками, продать бизнес тому, кто справится с этой задачей, или переждать время падения прибыли.
Чаще компании не хватает организационной гибкости для реагирования, поскольку ее структура давно специализировалась на чем-то другом. Или в центре находится большой «склеротический сгусток», который специализируется на комитетах и презентациях, а не на решении проблем. Тогда решением может стать покупка другой компании, но, как правило, лучше всего держать ее отдельно от «центрального сгустка», неспособность которого к гибкости и стала мотивом для покупки. Подробнее об этом читайте в главе 13.
В случае «в», когда рушится вся экосистема, вы мало что в состоянии сделать, если у вас нет хрустального шара и вы не можете выбраться еще до потопа. Нельзя отрицать, что серьезные изменения в технологии, вкусах и регулировании могут подорвать и убить бизнес. Не существует управленческого трюка, способного сделать бизнес бессмертным.
При изучении ситуаций могут быть полезны такие инструменты, как анализ капиталовложений, матрица BCG и теория подрыва. Но есть и многие другие: анализ ценностной цепочки, моделирование готовности платить, полиномиальные логит-модели конкуренции, модель McKinsey 7S, «Стратегия голубого океана», разработка сценариев, бенчмаркинг, жизненный цикл продукта, анализ первопричин и т. д. Каждый из этих инструментов сужает внимание до нескольких факторов или вопросов (а то и до одного). И все они основаны на определенных предположениях. Игнорируйте эти предположения на свой страх и риск.
В части I мы ввели идею стратегии, основанной на проблемах, и понятие ключа. В части II описаны методы диагностики проблем, особенно тех, что связаны с конкуренцией. В части III основное внимание уделено тому, как справиться с ключом к проблеме, когда его уже удалось определить. Здесь мы рассмотрим источники преимущества, проблемы, возникающие при попытках внедрения инноваций, и сложности проработки ключа, когда он указывает на неправильное функционирование вашей организации.
На ринге встречаются два одинаково подготовленных бойца. Кто победит? В конкуренции мы ищем преимущество, и оно может появиться только при определенной асимметрии. Возможно, у одного бойца шире размах рук или больше выносливости. Вокруг таких различий мы выстраиваем целые деловые или военные стратегии, и лучший стратег чувствует, какие асимметрии можно с выгодой использовать.
Эдвард Марк — друг моего друга. В 40 лет он закончил работу в небольшой компании, занимавшейся световым дизайном, и искал новую. Меня попросили взглянуть на его бизнес-идею. За кофе он вручил мне короткий документ: бизнес-план для студии аэробики. Эдвард обратил внимание, что студии аэробики были в моде. С улыбкой он сказал мне, что всегда хотел жить в Маммуте — горнолыжном городке, расположенном в горах Сьерра-Невада в Калифорнии. Его идея заключалась в том, чтобы занять деньги у своей семьи и открыть студию аэробики в Маммуте. Он предполагал, что в таком активном спортивном городке будет хороший спрос и найдутся инструкторы по разумной цене, поскольку там живет много активных людей, которые всегда ищут работу. В его бизнес-плане прогнозировались доходы, затраты и прибыль на следующие пять лет. При этом у него не было опыта занятий аэробикой или работы в сфере услуг.
Деловой проект Эдварда Марка был гипотезой — предположением, что идея сработает. Один из способов проверить гипотезу — опробовать ее. Точно так же, как борьба за существование в природе уничтожает плохо приспособившиеся виды, проверка реальным рынком выявляет плохие бизнес-идеи, а отбор проходит только то, «что работает». Но бежать на рынок с каждой новой идеей слишком дорого и расточительно. Как красноречиво заметил Карл Поппер, пусть лучше вместо нас умирают наши теории[118].
В деловой конкуренции нельзя ожидать прибыли, не имея источника преимущества. Мы ищем его в таких основных областях: информация, то есть знание того, чего не знают другие; ноу-хау, умения или патенты, которых нет у прочих; положение, репутация, бренд или рыночная система (например, система дистрибуции, цепочки поставок), которые другие не могут легко скопировать или игнорировать; эффективность, основанная на масштабе, технологии, опыте или другом факторе, который другим нелегко освоить; управление системами, будь то преодоление сложности или перемещение со скоростью и точностью, которых нет у других. В каждом случае мы ищем важную асимметрию между вами и конкурентами, которую можно превратить в преимущество.
В случае со студией аэробики, предложенной Эдвардом Марком, явного источника преимущества не было. К сожалению, нейтральный консультант должен рекомендовать не заниматься этим бизнесом. У Эдварда не имелось особых знаний: его мнение об этой сфере основывалось на общедоступной информации и газетных сообщениях. У него не было дефицитных ресурсов: его умения не имели никакого отношения ни к аэробике, ни к предоставлению услуг. Если учесть отсутствие знаний и ресурсов, его финансовые прогнозы выдавали желаемое за действительное.
Такой вывод расстраивает некоторых людей. Они говорят: «Но это же может сработать!» Да. У Эдварда Марка могут обнаружиться скрытые умения в сфере обслуживания. Или муниципалитет Маммута запретит новые студии аэробики через месяц после появления бизнеса Эдварда, в результате он окажется в выгодном защищенном положении.
Заметьте: здесь преимущество выражается в ожидании прибыли. Можно выиграть в Лас-Вегасе, но нельзя ожидать победы в играх, предложенных казино. Чтобы ожидать, что бизнес будет работать в условиях конкуренции, нужно иметь преимущество в знаниях или ресурсах или в том и другом.
Какой совет стоило дать Эдварду Марку? Точнее, какие слова он хотел бы услышать? Я мягко похвалил его предпринимательский порыв, но не бизнес-план. Я сказал, что хитрость такова: «Вам нужно знать что-то особенное об этом бизнесе, иметь подход, основанный на особой оценке ситуации или информации. Тут уж вам решать, что важнее: аэробика или Маммут. Затем погрузитесь в тему. Узнайте о людях, проблемах, различных подходах, местах, политике и т. д. Возможности, как дьявол, кроются в деталях».
Когда вы ищете источник силы или рычаг, чтобы пробиться через ключ проблемы, полезно помнить об основных элементах преимущества. В отличие от Эдварда Марка, у большинства действующих компаний есть специальная информация и ресурсы. Менеджеры любой компании с мало-мальским опытом знают о своих продуктах и системе их создания и производства больше, чем кто-либо другой. И они должны больше знать о своих клиентах и о том, как те используют их продукты. Поиск концепций результативности мы начинаем в этих асимметриях — специальных знаниях и ноу-хау, приобретенных со временем.
Если компания имеет определенную историю успехов и значительные активы, ей очень легко скатиться в грубую конкуренцию цен. Тут результат никогда не будет хорошим.
Логику жесткого делового соперничества разработал в 1883 г. французский математик Жозеф Луи Франсуа Бертран. Он вообразил две компании по производству минеральной воды, которые добывают сырье из вулканической породы в области Овернь в Центральной Франции (там получают известную минеральную воду Volvic). Потребители знают, что вся вода одинакова, и предпочитают покупать ее по минимальной цене. Математик рассуждал так: каждый конкурент должен понимать, что может увеличить объем продаж за счет снижения цены. В частности, любая компания попытается установить цену чуть ниже, чем у соперницы, заполучив тем самым всех клиентов. Описанный процесс действия и противодействия неумолимо снизит цены до уровня себестоимости, которая для родниковой воды практически равна нулю. В модели Бертрана важна именно готовность конкурентов снижать цены. А она, в свою очередь, зависит от реакции покупателей на снижение цен.
Конкуренция по Бертрану возникает, когда рынок быстро и решительно реагирует на снижение цен. У конкурентов достаточно мощностей, покупатели быстро узнают о ценах, а продукты стандартизированы, поэтому различия в их качестве минимальны. В условиях конкуренции по Бертрану цены падают до величины предельных издержек.
Единственный способ победить в конкурентной борьбе Бертрана — вытеснить соперников и монополизировать поставки родниковой воды или добиться, чтобы реальные затраты на ведение бизнеса оказались значительно ниже, чем у других, что встречается очень редко. Например, мир биржевых онлайн-брокеров все больше напоминает мир Бертрана, и не рекомендуется вкладывать средства в инфраструктуру для его поддержки.
Большинство реальных успешных стратегий построено на обеспечении лучшего качества или лучших показателей, чем у конкурентов, или на том, что ваши предложения будут лучше восприниматься, или на специализации в каком-то сегменте рынка, где ваши умения соответствуют потребностям и вкусам покупателей, или на расчете, что клиенты невнимательны и апатичны. Например, индустрия ипотечного кредитования защищена тем, что домовладельцы не сразу обращают внимание на свои непогашенные кредиты и новые ставки. Один аналитик банка Goldman Sachs сказал мне: «Мы пытались смоделировать поведение потребителей с помощью экономических концепций. Это не работает. Средний ипотечный заемщик ведет себя так, словно спит и просыпается только раз в четыре года, чтобы взглянуть на ставки. Если бы заемщики постоянно бодрствовали, этот бизнес был бы гораздо менее прибыльным».
В начале 1982 г. меня пригласили в британский Раннимид провести неделю со специалистами по планированию из Shell International. В течение недели группа по планированию представила яркий и сложный обзор нескольких возможных вариантов будущего для международной нефтяной промышленности, где охватывались разные политические, социальные и экономические аспекты. На четвертый день нескольких руководителей попросили подытожить услышанное. Один из них сказал: «Мы получаем большую прибыль от апстрима. Но мы теряем деньги на даунстриме, особенно в Европе. В апстриме мы явно лучше, чем в даунстриме»[119].
Краткое резюме этого руководителя было ошибочным. Да, Shell заработала больше на разведке и добыче, чем на переработке. Но эта разница не имела ничего общего с тем, что компания была «лучше» в одном, чем в другом. В секторе апстрима ОПЕК увеличила больше чем вдвое цену на нефть за пять лет. На этом заработали все, у кого уже имелись нефтяные месторождения. Однако повышение цен сократило спрос на нефть в Европе на 19%. Европейские перерабатывающие мощности намного превышали снизившийся спрос. Избыток мощностей в нефтепереработке означал, что конкуренция привела к падению маржи до исторического минимума, и заводы начали быстро терять деньги. Временно реализовалась модель Бертрана. Шла череда закрытий: Shell планировала прекратить работу огромного нефтеперерабатывающего завода в Нидерландах, а также завода в Германии. Texaco, Gulf и BP также объявили о закрытиях предприятий.
Если есть реальные причины инвестировать в предприятия, которые выдвигают продукт в прямую ценовую конкуренцию, то результаты Бертрана не должны удивлять. Это не означает, что вы не хороши или не имеете преимущества в бизнесе.
Предлагаемое решение для ключа почти никогда не состоит в дальнейшей конкуренции цен или дополнительных инвестициях в рынки, подчиняющиеся модели Бертрана.
Один из тонких источников преимущества — тесная связь видов деятельности, особенно новаторская. При столкновении с опасным конкурентом ключ часто заключается в маневрировании рядом с основным рынком, предлагая нечто новое и лучшее несколько иному кругу клиентов. На этот новый рынок часто можно выйти, соединив вашу имеющуюся технологию с чем-то еще: тем, что конкурент не сможет сразу скопировать.
В большинстве случаев существующие продукты уже состоят из связанных компонентов. Поначалу новую связь рассматривают как новинку. Впоследствии она обычно воспринимается как естественный порядок вещей. Турбовентиляторный реактивный двигатель компании GE — удивительно тесное объединение техники, материалов и конструкции. iPhone Стива Джобса — тесное сочетание аппаратного и программного обеспечения, более глубокое, чем где-либо еще. Отличительной чертой Amazon остается необычно тесная связь между онлайн-покупками и чрезвычайно эффективными складскими операциями и логистикой. Кажется, никто больше не приблизился к такому грамотному сочетанию разных умений. Эти связи по-прежнему сложно воспроизвести, и они остаются основой преимущества.
Чтобы создать преимущество, нужно объединить, связать навыки и идеи, которые еще не связывались между собой. Обычно это означает комбинирование или соединение видов деятельности, основанных на различных знаниях или опыте. Возможно, вы сумеете совместить древние традиции пчеловодства с современными данными о местонахождении посевов, генетике и погоде.
В конце 1970-х гг. Сеймур Крэй раздвинул границы высокоскоростных вычислений, заслужив титул «отец суперкомпьютера». Он сумел объединить три вида знаний, которые обычно не связаны друг с другом. Он разбирался в основах проектирования компьютеров, в задачах решения дифференциально-разностных уравнений и в уравнениях Максвелла, управляющих распространением электромагнитных сигналов. Его машины сочетали высокоскоростные операции с возможностями векторной обработки, что улучшало производительность в 40, а то и в 400 раз по сравнению со стандартным аппаратным обеспечением IBM.
Для братьев Райт ключ проблемы заключался в переходе от планеров к полету с двигателем. У кого-то имелись планеры, у кого-то бензиновые двигатели. Но ни один существующий бензиновый двигатель не был достаточно легким, чтобы его можно было поставить на планер Райтов. Братья изучили существующие конструкции, а затем разработали очень простой, но легкий четырехтактный четырехцилиндровый бензиновый двигатель. Они построили его в своей велосипедной мастерской в Дейтоне. Без него братьям не удалось бы в 1903 г. впервые подняться в воздух. Все это не могло бы произойти так скоро без удивительного объединения аэродинамической интуиции, навыков конструирования легких планеров и проектирования и изготовления бензинового двигателя.
Сегодня одним из самых амбициозных стратегических объединений можно считать приобретение британской ARM компанией Nvidia, базирующейся в Санта-Кларе. На данный момент компания заняла одну из самых прочных позиций в мире на растущем рынке ИИ. Причина в том, что ее графические процессоры, пусть они так же сложны, как большинство микропроцессоров Intel x86, работают по другому принципу.
Стандартный процессор Intel — универсальная машина, которая выполняет все, что требует программа. Ядро — то, что раньше называлось ЦП, или процессором. Сегодня современное ядро Intel имеет от 200 до 500 млн транзисторов, а весь процессор включает от 4 до 12 ядер. В самых совершенных приложениях программы могут загружать какой-нибудь задачей все ядра одновременно, но при полной нагрузке выделяющееся тепло расплавило бы устройство, поэтому нужна тщательная балансировка мощности. Большинство программ для настольных ПК и ноутбуков прекрасно обходятся одним ядром.
А графический процессор Nvidia имеет гораздо более простые ядра. Каждому из них приходится выполнять всего несколько простых операций умножения, деления и других арифметических действий. Ядро графического процессора имеет всего 10 млн транзисторов, а самый последний потребительский графический процессор от Nvidia содержит 2176 ядер. Именно эта способность производить простые одновременные операции и делает схемы на базе графических процессоров Nvidia такими полезными при обучении ИИ. Новейшая первоклассная микросхема ИИ от Nvidia — A100 — имеет 54 млрд транзисторов и 43 тысячи ядер.
Компания ARM — владелец архитектуры процессора, лежащей в основе большинства мобильных устройств. Она начинает завоевывать часть пространства облачных вычислений Intel. Архитектуры ARM немного проще, чем у Intel, и могут потреблять меньше энергии. ARM не занимается разработкой процессоров как таковых, но использует гибкий набор проектов и стандартов, которые позволяют разработчикам создавать многочисленные комбинации, когда они решают добавить в систему интерфейсы сенсорной панели или камеры.
Компанию Nvidia привлекла вся экосистема ARM. Под руководством CEO Дженсена Хуанга она обрела опыт в разработке высокоскоростных параллельных операций на своих процессорах, высокоскоростных архитектур доступа к памяти и программной архитектуры (CUDA), которая управляет ее ядрами. Ключ этой стратегии в том, чтобы использовать поддерживаемые ARM конструкции на основе ядер Nvidia для обслуживания специализированных облачных областей, таких как шифрование, анализ изображений и некоторые виды машинного обучения. А что, если эта растущая компетентность в объединении обработки и памяти позволит ей превзойти архитектуру Intel? Как и любая бизнес-стратегия, это своеобразная ставка. Если она сыграет, то приведет к огромной выгоде.
Лучшие французские рестораны расположены в сельской местности, где используются свежие местные продукты. В США такое сочетание встречается крайне редко. Алиса Уотерс в своем ресторане Chez Panisse в Беркли сделала свежие продукты из местных огородов центром новой американской кухни. Стремление Уотерс к блюдам из свежих продуктов с ферм положило начало революции в представлении о хорошей еде. В 2009 г. за свою деятельность она получила французский орден Почетного легиона.
Для многих потребительских товаров проблема состоит в том, чтобы создать особые модели или бренды для разных групп клиентов. Ключ — в реалистичном понимании реального поведения, желаний и потребностей клиентов.
Первым производителем потребительских товаров, который серьезно отнесся к изучению клиентов, стала Procter & Gamble. В конце 1920-х компания экспериментировала с «управлением брендами». Идея заключалась в том, чтобы, например, мыло Camay дифференцировалось от мыла Ivory и для каждого из них назначался ответственный бренд-менеджер. В этих условиях экономист по образованию Пол Смелзер начал серьезное исследование рынка, сделав P&G лидером в сфере понимания клиентов. Он задавал руководителям производства такие вопросы: «Какой процент мыла Ivory используется для лица и рук, а какой идет на мытье посуды?»[120] Никто этого не знал, и он пришел к убеждению, что компания должна прояснить такие моменты.
Самым известным нововведением исследовательского отдела Смелзера стал корпус исследователей. Этих сотрудников (в основном молодых женщин) обучали обходить дома клиентов и узнавать, как там используются товары бытовой химии. При этом запрещалось делать заметки. Исследователи должны были все запоминать и записывать то, что они узнали, уже после визита. Использование этих и других данных, полученных при исследовании рынков, помогло P&G превратиться в одну из крупнейших компаний по производству потребительских товаров в мире.
Успешные продукты Intuit — Quicken, QuickBooks и TurboTax — лидируют в своих категориях. Как и в P&G, там действует политика «провожаем до дома». Посещая дома клиентов, менеджеры Intuit обнаружили, что пользователи Quicken — изначально программы для управления домашними финансами — на самом деле применяли ее в качестве инструмента учета для малого бизнеса. Однако большинство из них оказались плохо знакомы с терминологией бухгалтерского учета. Тогда Intuit создала QuickBooks, чтобы свести к минимуму появление двойной бухгалтерии. Брэд Смит, CEO Intuit с 2008 по 2018 г., сказал: «То, что вы получаете от нашей системы, вы не сможете получить от потока данных. Вам нужно смотреть людям в глаза и чувствовать их эмоции»[121].
Компания Indego Materials столкнулась с угрозой и справилась с ней, уделив особое внимание связям с ключевыми клиентами.
Металлические порошки используются для изготовления самых разных предметов — от игрушек до лопастей реактивных двигателей. Indego Materials была крупным производителем порошков, специализировалась на вольфраме, карбиде вольфрама, титане и тории. Эти тугоплавкие материалы очень твердые, поэтому их трудно обрабатывать с помощью традиционных методов резки или удаления металла. Предпочтительнее изготавливать детали из подобных материалов так: порошкообразный металл кладут в форму, а затем получают нужное изделие под воздействием либо очень высокого давления, либо высокой температуры (спекания). В частности, очень твердый карбид вольфрама обычно используется для резки других металлов.
Начиная с 2010 г. Indego получила конкурентное преимущество на рынках вольфрама и тория благодаря собственной присадке. С ее помощью можно было создавать более мелкие и детализированные элементы изделий. Без такой добавки производителям приходилось ограничивать количество мелких деталей, которые входят в состав конечного продукта, полученного спеканием. В мире насчитывалось около 20 крупных покупателей металлических порошков компании.
Однако были и проблемы. CEO Рон Хервейт в 2016 г. объяснял: «Мы столкнулись с новым конкурентом из Кореи, и показатели его продуктов во многом сопоставимы с нашими. Маржа снижается. Одна из наших серьезных проблем в том, что мы не знаем точно, какие другие виды обработки используют наши клиенты перед прессовкой и спеканием, и не совсем уверены, каковы их окончательные требования к рабочим характеристикам. Они, как правило, просто узнают цены и условия доставки».
Управленцы Indego решили попробовать поработать с ключевым клиентом, который годом ранее обратился за помощью по нескольким вопросам. В ходе дальнейшего 4-месячного общения Indego обнаружила, что покупателю нравились твердость и мелкомасштабные свойства вольфрамового порошка Indego, но он был также заинтересован в пористости — микроскопических отверстиях или каналах в материале, которые дают возможность производить самосмазывающиеся подшипники. Инженеры Indego занялись этим и обнаружили, что добавление следовых количеств порошкообразного тантала и еще одной присадки решило эту проблему клиента.
Основываясь на полученном опыте, Indego построила небольшую опытно-промышленную мастерскую, где могла опробовать некоторые методы производства, используемые клиентами. Затем появилась квалифицированная команда инженеров по продажам, которые работали с ключевыми клиентами, помогая им улучшать и дифференцировать свои продукты. Перенеся проблемы клиентов в свою опытно-промышленную мастерскую, Indego сумела помочь им гораздо эффективнее использовать порошковые металлы. Через несколько лет маржа увеличилась, поскольку продукт компании превратился из обычного сырья в специализированный продукт.
Объединение — действие отдельного предпринимателя. А вот разъединение обычно становится отраслевым явлением и происходит, когда специализированные компании берут на себя ранее объединенные или интегрированные виды деятельности. Преимущество здесь в том, что вы рано занимаете одну из новых специализированных ниш, оставляя позади тех, кто пытается сохранить старую интегрированную систему.
Например, когда-то IBM и несколько гораздо более мелких конкурентов предлагали промышленности и правительству полностью интегрированные компьютерные системы. Они разработали и создали память, процессоры, устройства для чтения карт и магнитных лент, принтеры, конечные устройства и многое другое. Появление микропроцессора разрушило эту систему. По мере того как каждое устройство становилось умным, оснащенным собственным микропроцессором, появлялись отдельные поставщики дисководов, клавиатур, основных процессоров, мониторов, памяти, программного обеспечения и т. д. В результате этого масштабного разъединения появились огромные прибыли от онлайн-продаж (Dell), от связанных между собой микропроцессоров Intel, операционной системы Windows и пакета Microsoft Office, а также хорошие прибыли от отделившейся индустрии жестких дисков, при этом подход к проектированию единой системы исчез.
Интеграция касается деятельности, в которой этап «выше по цепочке» обеспечивает входные материалы для этапа «ниже по цепочке», — например, деревья поступают на фабрики, откуда выходят пиломатериалы, тетради и бумажные полотенца. Существует множество проблем, ключ к которым лежит в интеграции или дезинтеграции.
Между 1909 и 1916 г. Ford Motor Company снизила цену продажи автомобиля Model T с 950 до 360 долларов, значительно расширив тем самым свою базу потенциальных клиентов. Многие полагают, что этот успех был невозможен без сборочного конвейера. Стоимость рабочей силы в Ford в 1909 г. не превышала 100 долларов. Большая экономия появилась из-за снижения стоимости материалов с 550 долларов за машину до 220 долларов[122]. Этого удалось достичь за счет уникальной организации производства, которую далее встроили в производство деталей автомобиля. Тогда большинство поставщиков сидений, окон, колес и прочих комплектующих были простыми семейными гаражными мастерскими. Инженеры Форда придумали, как производить эти продукты в больших количествах, хорошего качества, вовремя и с низкими затратами. Это и привело к потрясающему снижению стоимости Model T.
Хотя логика интеграции по-прежнему применима, сейчас такие возможности встречаются гораздо реже и с большей вероятностью окупится дезинтеграция. Поставщики компонентов, услуг и комплектующих лучше действуют в своих специализированных областях, чем единая компания. Этот процесс противоположен истории Model T. Дезинтеграция — движущая сила колоссальной волны аутсорсинга для цепочек поставок, когда и производственные, и интеллектуальные умения (например, программирование) перемещаются за границу, где стоимость работы ниже. Важный пример — передача создания полупроводниковых продуктов специализированным производителям микросхем. Изначально такие компании, как Fairchild, Texas Instruments, IBM, Motorola и др., разрабатывали и производили свои микросхемы для памяти и процессоров. А сегодня только Intel и Samsung имеют свои мощные предприятия по производству микросхем.
Для каждой компании решения об интеграции и дезинтеграции будут различаться в зависимости от линейки продуктов. Для пакистанского производителя обуви Bata разумно было отказаться от сандалий и отдать их на аутсорсинг динамичной местной индустрии. А вот более сложные кроссовки по-прежнему производились своими силами, поскольку для их изготовления требовались ноу-хау в области вулканизации для соединения резины и ткани.
GamaGee — швейцарская финансовая компания, создающая специализированные страховые продукты. Она разрабатывает только проект финансового инструмента. Фактическое страхование осуществляется специалистами в этой области, маркетинг ведется по субподряду, а распространение — через финансовых консультантов. В современном финансовом секторе интеграция обычно ограничивается обменом труднодоступной информацией о клиентах и рынке.
Какой механизм достижения большей эффективности или контроля над рынком первым приходит на ум? Масштаб. Если бизнес станет больше, не окажутся ли затраты ниже?
И да и нет. Samsung произвела в 2019 г. 295 млн смартфонов, а Apple, занявшая второе место, — 197 млн. Поскольку Samsung сильнее интегрирована вертикально в микросхемы и экраны, вы можете подумать, что больший объем и интеграция обеспечат ей значительный эффект масштаба и преимущество. Но Samsung продает 150 разных моделей телефонов, а Apple — всего 3 модели. Большую часть своего размаха Samsung тратит на производство дешевых и малоприбыльных телефонов для развивающихся стран. В результате она получает только 17% мировой прибыли от телефонов, а вот Apple достается 66%. Тут больше явно не значит лучше.
Во многих видах деятельности экономия за счет масштаба очевидна. Стратегическим вопросом остается масштаб или размер, который необходим для обеспечения эффективности. Если она достигается в масштабе 10% от объема всего рынка, то там есть место для 10 эффективных компаний. Это означает, что масштаб не станет источником преимущества.
Противодействующие факторы, компенсирующие масштаб, — это стоимость доставки и стремление покупателей к дифференциации. Например, если расходы на содержание ресторана уменьшаются вместе с количеством посадочных мест и подаваемых блюд, все равно не имеет смысла строить точку на тысячу мест. Клиенты ищут не просто еду. У авиалайнеров существует экономия за счет масштаба: Airbus A380 обеспечивает самую низкую стоимость одного пассажиро-километра. Его разработали, чтобы сместить Boeing 747 с позиции самого крупного серийного лайнера мира. Однако он обеспечивает низкие затраты, только если все места на борту будут заполняться. Концерн Airbus прекратил производство этого самолета в 2019 г.
Значительное снижение чистых издержек за счет масштаба производства наблюдается и в мировом автомобильном бизнесе. Однако на мировом рынке в 75 млн автомобилей в 2019 г. самый крупный производитель Toyota имел долю в 10%, а далее следовали Volkswagen с 7,5% и Ford с 5,6%. Значит, есть еще какой-то фактор, влияющий на ситуацию. Если бы масштаб был действительно важен, на рынке доминировали бы только крупнейшие автопроизводители.
Эффект масштаба в автомобильном производстве не определяющий, поскольку людям нужны разные машины. Стремление покупателей к разным характеристикам и просто к тому, чтобы отличаться от других, противодействует чистой экономике производства. Проблема, с которой сталкивается каждый производитель, заключается не только в стоимости единицы продукции, но и в разнообразии социальных норм, потребностей, вкусов и доходов покупателей.
Существует большой логический разрыв между производством, дающим экономию за счет масштаба, и крупными организациями. На деле последним, как правило, требуется больше управленцев и комитетов, чтобы координировать работу в целом, поэтому многие слияния, произведенные в надежде на эффект масштаба, оказываются неудачными. После сделки часто обнаруживается, что ожидаемые выгоды оказались иллюзией, поскольку роли, умения, шкалы оплаты и задачи партнеров по слиянию были слишком разными, чтобы привести к эффективному сочетанию. Яркими примерами этого были катастрофические слияния Daimler и Chrysler, Alcatel и Lucent, AOL и Time-Warner.
Вопросы масштаба играют определенную роль в рекламе, исследованиях и разработках, поскольку эти виды деятельности более чувствительны к расходам конкурентов. Это очень сложный комплекс вопросов, которые необходимо тщательно анализировать. Как правило, на более крупного конкурента нападают, первоначально сосредоточив внимание на той части бизнеса, от которой он, вероятно, откажется.
Опыт
Всем известно, что вы научитесь лучше что-то делать, если повторите это несколько раз. Классическое исследование обучения на практике относилось к производству самолетов B-17 на заводе Boeing № 2 во время Второй мировой войны[123]. При создании первой партии в 1941 г. на изготовление одного самолета требовалось около 140 000 рабочих часов. Год спустя на сборку такого же летательного аппарата уходило всего 45 000 рабочих часов. К моменту прекращения производства B-17 в 1945 г. количество рабочих часов на один самолет сократилось до 15 000.
Причины сокращения рабочего времени остаются поучительными. Тщательные исследования отвергли предположение, что причиной был эффект масштаба. Рабочие не стали трудиться «лучше»; поначалу использовали квалифицированный персонал, но по мере расширения производства стали привлекать относительно неопытных людей. Однако заметно изменилась организация работы. Резко сократилось число переделок и исправлений, поскольку плохие детали удаляли до сборки. Кроме того, произошел переход к производству «точно в срок», отказ от центрального склада в пользу местного и реорганизация работы с узлами, которые добавлялись к корпусу.
Boston Consulting Group, возглавляемая Брюсом Хендерсоном, переименовала «обучение на практике» в «кривую опыта» и использовала это понятие, чтобы вывести BCG на лидирующие позиции в стратегическом консалтинге. Свою первую «кривую опыта» я увидел в офисе Хендерсона в 1976 г. Аналитики BCG изучали данные об издержках полупроводникового бизнеса клиента Texas Instruments. График в логарифмическом масштабе по обеим осям показывал, как падает себестоимость по мере роста совокупного производства; затраты на единицу продукции снижались примерно на 20% при каждом удвоении объема производства. Хендерсон рассуждал так: эффект опыта означает, что, как только компания вышла в лидеры, она может там оставаться. Казалось, это объясняет устойчивый успех в условиях конкуренции.
Сегодня можно уже взглянуть на эту кривую как на основу экономики полупроводников. При заданной организации производства себестоимость снижается по мере увеличения выхода продукции (доли хороших деталей). Выход, в свою очередь, повышается по мере выявления и исправления источников дефектов. Гораздо важнее то, что со временем производители могли упаковать все больше транзисторов на квадратный миллиметр кремния — этот процесс получил название закона Мура. Однако важнейшим элементом, который отсутствовал у Хендерсона, был тот факт, что закон Мура применяется к отрасли в целом, а не к отдельному игроку. Компания Texas Instruments обнаружила этот неопровержимый факт, когда, пробежав по «кривой опыта» для карманных калькуляторов в поисках защищенного положения, обнаружила не горшок с золотом, а множество тайваньских конкурентов с такими же издержками. Методы сокращения издержек, показанные на кривой Хендерсона, не были защищены правом собственности и не могли стать источником устойчивых различий в производительности.
Опыт важен. Чем стабильнее деятельность, чем сложнее процесс, тем сильнее продолжительность работы влияет на эффективность. В авиастроении до сих пор прогнозируется, что трудозатраты на двадцатый самолет будут намного меньше, чем на первый. И конечно, влияние опыта не ограничивается производством. Можно предположить, что Google все больше совершенствует свою поисковую систему.
Стратегический аспект опыта определяет, в какой степени он может обеспечить преимущество перед конкурентами. Но, как и в случае простого эффекта масштаба, после определенного момента решающими становятся другие факторы.
«Сетевые эффекты» — техническое название огромного «преимущества», давшего нам такие гигантские технологические квазимонополии, как Microsoft, Google, Facebook◊, Twitter и отчасти Apple. Если вы можете подключиться к сетевым эффектам, то способны запустить продукт или бизнес из ниоткуда куда угодно в рекордно короткие сроки. Или, как молодая пара, объявившая о вечеринке, куда никто не пришел, вы можете не поймать сетевой эффект и остаться в конкурентной пыли.
Эффект масштаба снижает стоимость единицы продукции, а сетевые эффекты повышают ценность продукта. Чтобы они возникали, ценность продукта должна расти по мере того, как все больше людей его используют.
В 1974 г. молодой Билл Гейтс слушал курс экономики в Гарварде, где изучались сетевые эффекты в телефонных системах. Будучи в восторге от новых микрокомпьютеров, он бросил Гарвард и написал программу под названием Microsoft Altair BASIC. Фактическая программа именовалась mbasic.com, и любители массово ее копировали. На этом языке писали развлекательные приложения, например текстовые приключенческие игры Скотта Адамса. Билл Гейтс протестовал против пиратства, но потом пришел к выводу, что широкое использование его продукта препятствует тому, что конкуренты купят улучшенные версии BASIC (например, TDL BASIC). Да, ему не платили за копии, но его детище де-факто стало стандартом для операционных систем CP/M того времени. В будущем сетевые эффекты для созданных Microsoft продуктов Windows и Office помогут Биллу Гейтсу стать одним из самых богатых людей в мире.
Если вы способны создать новый продукт с потенциальными сетевыми эффектами, он может добиться успеха за очень короткое время. Однако мощь такого преимущества снизится при изменении базовой системы. Например, на первых компьютерах Apple полностью доминировала первая электронная таблица VisiCalc. Затем на ПК стала преобладать заменившая ее программа Lotus 1-2-3. Потом с появлением Windows победителем оказалась Microsoft Excel.
Сочетание интернета и сетевых эффектов подтолкнуло многие компании к тому, чтобы бесплатно предлагать свои услуги. А это потенциальная ловушка конкуренции по Бертрану. В таком бизнесе встает вопрос: «Как он будет оплачиваться?» Для ответа на этот вопрос был создан специальный термин «бизнес-модель». По сути, она объясняет, где будет получен доход, когда услуги предоставляются бесплатно. Базовые бизнес-модели в интернете — реклама на странице, реклама на основе информации о пользователе, бесплатное использование с дополнительными платными услугами и чистая подписка.
Мощные позиции Google, Facebook◊, Twitter и других веб-платформ — один из самых сильных наблюдаемых сетевых эффектов. Это преимущество достигается за счет возможности предоставлять пользователям более специализированный контент, а рекламодателям — целевую аудиторию и обеспечивать немедленную обратную связь в виде реакции пользователей. Социальная сеть Facebook◊ сейчас насчитывает 2,5 млрд активных пользователей. Без существенных изменений в технологии или законодательстве подорвать ее положение очень трудно.
Взрывное распространение новых компаний в последнее время связано с платформами — бизнесами с двусторонними сетевыми эффектами. Интернет-платформа обслуживает и покупателей, и продавцов, превращаясь тем самым в своего рода рынок. Facebook◊ могла бы сначала создать базу пользователей, а вот платформа Airbnb малополезна для пользователей, сдающих жилье, если не будет арендаторов, и для арендаторов, если нет тех, кто желает сдать жилье.
Преимущество при работе платформ возникает из-за наличия сетевых эффектов с обеих сторон, привязки и покупателей, и продавцов. Первоначальный ключевой вопрос таков: какую сторону строить первой, а какую добавлять. Решение зависит от специфики ситуации и смекалки владельцев. Airbnb начала решать ключевую проблему с составления списка квартир. Компания собирала данные на сайте электронных объявлений Craigslist, в онлайн-газетах и других сообщениях об отпусках и аренде. При составлении первоначальных списков Airbnb оплачивала профессиональную фотосъемку квартир. Это не только стимулировало владельцев собственности включать ее в списки компании, но и делало их объявления схожими с информацией о хороших гостиницах, в отличие от примитивного формата Craigslist. Когда со временем платформой начали пользоваться арендаторы, Airbnb больше не нужно было платить за фотосъемку: владельцы недвижимости делали это за свой счет, чтобы не отставать от других.
Uber — платформа, которая соединяет водителей и их автомобили с людьми, желающими совершить поездку. Цены компании достаточно низки, чтобы отобрать бизнес у такси. Ведутся споры по поводу оплаты водителей. Очевидно, что достаточно легко убедить людей работать на Uber, хотя оборот, по ее сообщениям, составляет примерно 60% в год. Компания много тратит на маркетинг, оплату штрафов и политические мероприятия по всему миру. На момент написания этой книги большой вопрос заключался в том, существует ли вообще тропинка к прибыли. В 2020 г. Uber потеряла 6,77 млрд долларов, что лучше, чем убытки в 8,5 млрд долларов в 2019 г. Компания заявляла, что в 2021 г. выйдет на уровень безубыточности, хотя в этом утверждении есть свой мелкий шрифт: она не включает амортизационные расходы, компенсационные расходы, нормативные резервы, ухудшение нематериальных активов (гудвилла), расходы на финансовую деятельность, расходы, связанные с COVID-19, и т. д. Серьезный неизвестный фактор — инвестировала ли компания в рост или ее структура ценообразования в основном недолговечна.
Одним из важных аспектов деятельности Uber можно считать то, что она позволяет водителям начать свое дело с небольшими первоначальными затратами и предлагает очень гибкий график работы. Снижение начальных затрат и гибкость во времени привлекают множество людей. Это база для таких платформ, как Etsy, которая предоставляет мастерам место, где они могут легко продавать свои изделия.
Компанию Etsy, специализирующуюся на кустарных изделиях и старинных вещах, основали выпускники Нью-Йоркского университета Роб Калин, Крис Магуайр и Хаим Шоппик. Они изучили сетевые доски объявлений Getcrafty.com и Crafster.org, где люди делились информацией о своих проектах и методах. Многие из тех, кто размещал объявления на этих досках, были заинтересованы в продаже своих изделий, но ненавидели eBay. Для начала основатели предложили бесплатно размещать объявления на Etsy в течение нескольких месяцев. Поначалу, как правило, покупали их такие же мастера. Etsy помогла продавцам, предоставив готовые магазины, инструменты для редактирования, возможность пользоваться кредитными картами, справочники и встречи. О компании также рассказывали блогеры-феминистки, которые рассматривали ремесло как путь отказа от массовой коммерческой культуры. Быстро росло число покупателей.
Первичное размещение акций Etsy в 2005 г. привлекло 287 млн долларов, дав возможность инвестировать в дальнейший рост. Уолл-стрит, как обычно, уделяла особое внимание ежеквартальным показателям роста, однако одним из последствий увеличения размера Etsy стала потеря некоторых продавцов на альтернативных платформах, таких как ArtFire и Amazon Handmade. Когда Etsy начала расширяться, было ослаблено определение термина «сделано вручную», чтобы включить в него «спроектировано вручную». Рост сопровождался жалобами некоторых покупателей на то, что масштабы стали слишком велики. Один пользователь заметил: «Поиск по слову “русалка” в категории свадебных платьев на Etsy дает 1299 результатов, начиная от платья за 6882 доллара, сшитого Лиэнн Маршалл из американского реалити-шоу “Проект Подиум”, и заканчивая платьем с кружевом предположительно ручной работы за 65 долларов»[124].
Однако в 2020 г. Etsy оценивалась в 6 млрд долларов при прибыли в 76 млн долларов. Она показывает рост выручки от продаж более чем на 20% в год. Ее доход формируется за счет 5-процентной комиссии с продаж, 3-процентной комиссии за обработку платежей и платы за нахождение в списках в размере 20 центов за 4 месяца.
Когда мы думаем о преимуществе, то склонны изучать затраты на поиск, а также на переключение. Насколько хорошо платформа удовлетворяет потребности клиента в легком поиске нужной категории или продукта? И насколько легко покупателю или продавцу перейти на другую платформу?
В случае Uber поиск осуществляется быстро и легко, хотя в спешке можно нарваться на тариф втрое выше обычного. Некоторое беспокойство вызывает отсутствие «липкости» с обеих сторон рынка Uber. Большинство его водителей также работает на конкурентов (например, Lyft), а телефонное приложение для вызова такси легко скопировать. Некоторые из этих проблем относятся и к Airbnb.
В пространстве ремесленных платформ есть покупатели и продавцы, готовые перейти на альтернативные площадки, однако для продавца это довольно дорого. Это происходит в основном из-за громоздкой структуры кода, лежащего в основе сайтов, и несколько жесткой природы веб-ссылки на магазин. Я ожидаю, что через пять лет переносить логику магазина с одной платформы на другую станет намного проще, и это сделает рынок платформ более конкурентоспособным. Дополнительная сложность ремесленных платформ — контроль качества. В списках Etsy содержится 12 млн различных ювелирных изделий: одни сделаны вручную, а другие, очевидно, приобретены на Alibaba. Фотографии различаются по качеству, и компании с трудом удается соблюдать политику «сделано вручную». На ArtFire фотографии еще более разнообразны по качеству. У таких платформ остается много возможностей для инноваций, повышающих их ценность.
Чтобы быть стратегом в технологических вопросах, нужно знать, как развиваются технологии. Определенную роль, конечно, играет изобретательский гений. Например, американская патентная система построена на идее изобретателя-одиночки. Однако инновация редко появляется на ровном месте. Обычно она рождается, когда новые идеи и открытия «витают в воздухе», о них говорят, их разрабатывают. Джек Килби из Texas Instruments и Роберт Нойс из Fairchild изобрели интегральные схемы с разницей в несколько месяцев. Илайша Грей подал в патентное бюро заявку на телефон в тот же день, что и Александр Белл. Исследователь Марк Лемли заключил: «Вопреки распространенному мифу, история значительных инноваций в этой стране — это история постепенных улучшений, обычно осуществляемых несколькими разными изобретателями примерно в одно время»[125]. При этом большинство изобретений строятся на уже существующей инфраструктуре. Например, изобретательский гений Эдисона появился после того, как была осознана природа электричества. Умный поисковый алгоритм Google родился после создания интернета и разработки других поисковых систем. Всемирная паутина развивалась на основе архитектуры сети ARPANET, финансируемой Министерством обороны США, а лежащую в ее основе идею коммутации пакетов исследовали с середины 1960-х гг.
Технологии развиваются волнами, уровень за уровнем, и каждый основан на инфраструктуре и знаниях, заложенных на предыдущих уровнях. Специалист по стратегии должен иметь представление о длинной волне (в столетие или более) и более коротких, которые обычно обусловлены снижением затрат на предоставление конкретных новых выгод. Крупная корпорация, которая черпает силу из базовых глубинных технологий, должна оценивать длинную волну, даже если текущая прибыль зависит от продуктов короткой. Для небольшой или новой компании, а также производственного подразделения более крупной компании стратег сосредоточивается на более короткой волне, поскольку она дает механизм выявления преимуществ технологий и инноваций.
Одна длинная волна, которая, по мнению большинства людей, исчерпала себя, — производство тканей и одежды. Например, до промышленной революции (1760–1860) большинство людей были по современным меркам бедны и носили одежду до тех пор, пока она не разваливалась. До 1700 г. большинство простых замужних женщин занимались изготовлением ниток, тканей и одежды. Английское слово spinster («пряха») использовалось и для обозначения старых дев, потому что они в основном пряли нитки на продажу. Ева Фишер подсчитала, сколько часов уходило на ручное изготовление одной мужской рубашки: «7 часов на шитье, 72 на ткачество, 500 на прядение, итого 579 часов на создание одной рубашки. При минимальной заработной плате в 7,25 доллара в час эта рубашка [сегодня] стоила бы 4197,25 доллара»[126]. Когда на рынке появились рубашки промышленного производства, снижение стоимости происходило не столько за счет изменений в самом изделии, сколько за счет неявных затрат на их изготовление в домашних условиях. Сегодня обычную мужскую рубашку можно купить менее чем за 20 долларов, что дает экономию в 99,5%. С 1760 по 1900 г. так же сильно упали цены на часы, посуду и другие предметы быта. Это была настоящая революция.
Хотя ткани остаются одним из старейших товаров, в этой сфере и сейчас появляются инновации. Сегодня большая часть одежды сделана из хлопка, полиэстера или обоих материалов сразу. В качестве примера современной морщинки на этой длинной волне можно указать экологические проблемы, которые побуждают клиентов требовать волокна, выращенного без пестицидов, и синтетических материалов, которые не образуют микрогранулы. Такое сочетание социальных тенденций с технологиями побуждает использовать пиньятекс (Piñatex) — волокно из отходов ананасового дерева, и микотекс (MycoTEX) — ткань, выращиваемую из клеток и нитей грибного мицелия.
Самой значительной длинной волной последних двух столетий стало освоение электричества. В 1820 г. датский ученый Ханс Кристиан Эрстед увидел, что электрический ток заставляет стрелку компаса отклоняться, — это был первый намек на то, что ток способен перемещать физические объекты. К 1840 г. инженеры начали разрабатывать электродвигатели для токарных станков и других инструментов. Вскоре электромоторы на заводах стали заменять сложные системы шкивов и кожаных ремней, передававших силу пара. В революционные 1880-е в Нью-Йорке и других городах появились первые электростанции. К 1890-м в американских городах электрический транспорт начал вытеснять конные экипажи; первой ласточкой стал Кливленд. На рубеже XX в. в домах появились электрические лампочки Эдисона, заменившие свечи и газ.
Именно широкая доступность домашнего электричества позволила компаниям в 1920-е вывести на рынок новые электроприборы: стиральные машины, холодильники и радиоприемники. В следующие 20 лет появились совершенные электромеханические табуляторы IBM, а инженеры разработали первые примитивные компьютеры. В 1947 г. сотрудники Bell Laboratories компании AT&T продемонстрировали первый транзистор, и за 10 лет IBM создала на их основе сложные компьютеры. В 1960-х инженеры разработали технологию интегральных схем, что привело к созданию полупроводниковой памяти и микропроцессоров. В конце 1970-х появились первые домашние компьютеры.
Для создания современного интернета потребовалось соединить недорогие небольшие компьютеры и высокопроизводительные оптоволоконные кабели, разработанные в 1970-х и 1980-х, а также существующие системы распределения сигналов кабельного телевидения. Мобильные телефоны применяли радио, интегральные схемы и растущее качество управления сотовыми сетями. Все уровни и отрасли электрических технологий основывались на новых данных науки и, что немаловажно, уже существовавших инфраструктурах. И эта история далека от финала.
Такие длинные волны можно наблюдать, но трудно предсказать. Однажды в 1967 г. я участвовал в опыте по прогнозированию будущего. Группу возглавлял известный футурист Герман Кан. Ученые, ведущие бизнесмены и несколько государственных служащих начали представлять, как будет выглядеть мир через 40 лет — в 2007 г. Группа предсказывала, что, если не будет ядерной войны, мы сможем лечить рак, создавать колонии на Марсе, перелетать за час на ракете из одной точки планеты в любую другую, получать дешевую чистую энергию от термоядерного синтеза и, возможно, создадим системы автоматического языкового перевода.
Предсказания футурологов на самом деле были мечтами, как если бы технология оказалась эдакой волшебной машиной, исполняющей наши желания. Из всех прогнозов только автоматический перевод более-менее реализован, да и то пока несовершенен. У нас нет дешевой чистой энергии, лекарства от рака или колонистов на Марсе. Но у нас есть то, чего группа не предвидела: карманные компьютеры, подключенные к Всемирной сети. У нас появилась возможность быстро узнавать почти все.
Когда интернет впервые был презентован публике, многие предсказывали новую эру общей информации и свободы человека. И во многом так и произошло: наши работа и культура изменились. Однако никто не предсказывал, что снизится концентрация внимания или что Всемирная паутина расширится и наводнит информационное пространство досужими домыслами. Еще десять лет назад никто не предсказывал, что социальные сети станут механизмами запугивания, жестко навязывающими постоянно меняющиеся социальные нормы. Мы не получили того, чего хотели. Только то, что предлагают технологии, — независимо от нашего желания.
Один из уроков состоит в том, что стратег должен знать природу рассматриваемой длинной волны. Некоторые из них со временем развиваются, а другие, например судовые двигатели, похоже, достигли естественных пределов. В целом чем дальше заглядывать в будущее, тем более непредсказуемой становится технология. Отчасти можно прогнозировать примерно на пять-семь лет. Дальше стратег должен принять «портфельную» точку зрения, делая ставки на различные варианты, причем некоторые из них будут противоречить друг другу или конкурировать между собой. Такие взгляды, как правило, оказываются прерогативой крупных компаний, правительств и финансируемых исследовательских лабораторий.
В рамках длинной волны изменений появляются более короткие шаги развития технологий, когда затраты на создание чего-то нового становятся настолько низкими, что из этого можно извлечь доход. Например, Philips и другие компании в начале 1960-х гг. разработали тусклые светодиоды. Примерно в 1970 г. первые тусклые светодиодные лампы появились на дисплеях калькуляторов. В середине 2000-х светодиодные лампы стали яркими и дешевыми, в результате началась замена ламп накаливания. Следующей короткой волной, вероятно, будет освещение с помощью лазерных диодов, которое обладает потенциально б
Когда затраты снижаются по мере роста масштаба или опыта, специалист по стратегии обычно ищет наименее чувствительных к цене покупателей, чтобы продать первые версии продукта. Польза здесь двоякая. Во-первых, компания хоть что-то продает и при этом получает от клиентов отзывы. Во-вторых, поскольку первоначальный рынок выглядит ограниченным, руководители компаний-конкурентов могут не захотеть входить туда. Когда Corning в 1970-е впервые разработала оптоволоконные кабели, полезное расстояние из-за потерь сигнала не превышало мили. Кто купит такой короткий кабель связи? Министерство обороны США. Волоконно-оптический кабель невосприимчив к электромагнитным импульсам, создаваемым атомными взрывами. В 1975 г. первые волоконно-оптические кабели Corning соединили сеть компьютеров в подземном комплексе NORAD (командования воздушно-космической обороны Северной Америки) в Колорадо. Сегодня проблемы с потерями сигнала решены, и на такие кабели опирается весь интернет.
Быстрее всего аппараты факсимильной связи распространились в Японии. Причиной стала странная система адресов, используемая в Токио: здания нумеруются в порядке постройки, а не расположения на улице. Из-за этого очень трудно объяснить, как попасть в ваш офис или магазин. Новые аппараты помогли решить эту проблему: пригласив кого-то на встречу, вы могли отправить по факсу карту с указанием своего местонахождения. Обычай сохраняется и сегодня, хотя теперь карты в основном передают по электронной почте или в мессенджерах.
Многие «эксперты» по маркетингу говорят нам, что первые пользователи новых технологий, как правило, становятся «авторитетами». Возможно, иногда это верно. Однако первыми пользователями сотовых телефонов в США были, как правило, наркоторговцы, которые с их помощью связывали уличных продавцов и партии наркотиков, спрятанные в близлежащих зданиях. Поскольку их потребности были локальными, в США укрепился аналоговый стандарт сотовой связи AMPS, а Европа перешла к развитию цифровых технологий. Точно так же и пользователи первых персональных компьютеров Altair остались любителями, а не авторитетами.
Ниже я подробно опишу, как отдельные люди и компании замечали экономию средств или потенциальную выгоду и что предпринимали для коммерциализации этой идеи. В каждом случае я укажу, в чем состояла ключевая проблема на том этапе или какой она может быть сегодня.
Intuitive
Гэри Гутарт еще подростком получил работу в Исследовательском центре Эймса, входящем в НАСА: он разрабатывал ПО для оценки летных характеристик боевых самолетов. Получив образование в области гидроаэромеханики, он поступил в Стэнфордский научно-исследовательский институт. Он рассказывал, что как-то на баскетбольном матче в институте один сотрудник спросил его, не знает ли он кого-нибудь, кто хорошо разбирается в нелинейных уравнениях определенного типа. Гутарт сказал, что он разбирается в этой теме, и вскоре приступил к работе в исследовательской лаборатории хирургической робототехники. Там его попросили сшить бедренную артерию крысы, а затем повторить эту операцию с помощью кустарного прототипа робота. Он увидел и оценил невероятно мелкие масштабы работы при многих хирургических операциях, подвластные далеко не всем человеческим глазам и рукам. Он увидел пользу, которую могут принести механические приспособления, и убедился, что эта новая технология будет спасать жизни.
Когда венчурный капиталист Джон Фройнд, хирург Роджер Молл и ученый Роберт Янг в 1995 г. основали компанию Intuitive Surgical, купив интеллектуальную собственность Стэнфордского института, они пригласили на работу Гэри Гутарта, умевшего программировать. Технологию института финансировало Министерство обороны США: оно надеялось, что хирурги смогут дистанционно работать с ранами на поле боя. Intuitive пошла в другом направлении, добавив технологии в работу хирурга, который находится с пациентом в операционной. В первом прототипе компании к хирургическому манипулятору добавились движения запястья, а к дисплею — система трехмерного зрения. Первые лабораторные испытания показали, что трехмерный дисплей значительно улучшил способность оператора выполнять сложные хирургические задачи.
В следующем прототипе (Mona) появились взаимозаменяемые инструменты для облегчения стерилизации. Впервые на человеке систему Mona опробовали в Бельгии — для удаления желчного пузыря. Следующая модель (da Vinci) включала множество улучшений, в том числе значительно усовершенствованную трехмерную визуализацию и манипуляторы. В 2000 г. управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) разрешило использовать робота при операциях.
Преодолев несколько ухабов на дороге, Intuitive стала мировым лидером в области роботизированной хирургии под управлением врача. Тысячи хирургов по всему миру уже научились работать с созданными в компании роботами da Vinci, которые дают большие преимущества — в основном для сокращения осложнений, связанных с операциями. Умения Гэри Гутарта и других людей проявились как раз в нужное время, чтобы запустить эту волну перемен. В 2010 г. он стал CEO компании.
В 2021 г. Intuitive столкнулась с рядом проблем и возможностей. Гутарт инвестирует в технологии глубокой биопсии легких и в операции по уменьшению желудка. Есть и конкуренция: об интересе к роботизированной хирургии объявил гигант Alphabet (родительская компания Google) и производитель медицинского оборудования Medtronic. Одна большая общая проблема заключается в том, что роботизированную хирургию по-прежнему существенно ограничивает отсутствие тактильной обратной связи с хирургом. Большинство врачей использует прикосновение, чтобы определить, насколько сильно нужно надавливать на лезвие или как манипулировать мягкими тканями, а у роботизированных систем такого ощущения нет. После решения этой задачи рынок расширился бы в несколько раз. Если с ней справится Alphabet, это может сильно повредить Intuitive. На месте Гутарта при таком ключевом вопросе я бы искал «достаточно хорошее» решение. Готов поспорить, что исследователи искусственного интеллекта из Alphabet будут искать общее решение и что я смог бы победить с помощью системы, которая достаточно хорошо показывает плотность ткани и местоположение узелков. Разумеется, я бы держал это в тайне.
Zoom
В 2016 г. я работал в Европе с одной международной технологической компанией. Управленцы собрались в конференц-зале, чтобы провести встречу по Сети с другими руководителями из США и Азии. Они использовали систему WebEx на локальном компьютере и попытались соединиться с соотечественниками за границей. Появилось изображение некоторых людей, однако не было звука. Вызвали сотрудника службы технической поддержки (в компании, которая занимается высокими технологиями!), он добился изображения, но без голоса. Выключение системы и перезагрузка не устранили проблему. Это был едва ли не единственный мой опыт неудачной попытки провести конференцию. В целом создается впечатление, что корпоративные системы безопасности и системы видео-конференц-связи работают неважно.
Компания Cisco приобрела WebEx в 2007 г. чуть более чем за 3 млрд долларов. Одним из сотрудников, пришедших вместе с WebEx, был Эрик Юань. Он приехал в США из Китая в 1997 г. и занялся изучением математики и информатики. Он был в команде, разработавшей WebEx. По мере того как WebEx расширяла свою клиентскую базу под управлением Cisco, Юань поднялся до поста вице-президента по инженерным вопросам, руководя штатом более чем из 800 разработчиков.
Проблема, с которой столкнулся Юань, заключалась в том, что продукт WebEx не улучшался со временем. Первоначально он был инновационным, но к 2010 г. его программную базу не обновляли, и система по-прежнему требовала сложной многоэтапной процедуры установки. Юань беседовал с клиентами и отмечал: «Когда я разговаривал с клиентами WebEx после окончания встречи, я чувствовал себя очень, очень сконфуженно, потому что не видел ни одного счастливого человека»[127]. Велчами Санкарлингам, работавший с Юанем в WebEx, заметил, что в Cisco было «совершенно другое мышление… Cisco просто продает оборудование… если сеть какой-нибудь компании выходит из строя, никто не собирается винить Cisco»[128].
В 2011 г. Юань ушел из Cisco и увел с собой группу инженеров. Новая компания Zoom должна была создать инструмент для видеоконференций, который будет намного проще в установке, использовании и обслуживании, чем WebEx.
Ключ к этой технической и коммерческой задаче заключался в устранении сложностей, связанных с регистрацией, открытием аккаунта и загрузкой программы, а затем приложения для вашего телефона, в системах WebEx, Skype, Microsoft Teams, TeamViewer и других продуктах. Кроме того, было нелегко создать простую в использовании качественную видеоконференцию: инженерам требовалось заставить ее работать в любом браузере, независимо от настроек брандмауэра, а видео при совместном использовании экрана приходилось сжимать отдельно, меняя его с учетом скорости компьютеров всех пользователей. Команда Юаня справилась с этим ключом, сосредоточив внимание высококлассных разработчиков на всех проблемных точках и настаивая на том, чтобы продукт «делал клиентов счастливыми».
До 100 участников могли в течение 40 минут пользоваться Zoom бесплатно. Из-за бесплатности и простоты в использовании, а также потому, что Zoom по определению являлся средством связи, он начал распространяться со скоростью лесного пожара. В связи с локдаунами, вызванными COVID-19, трафик Zoom в мае 2020 г. увеличился на 3000%. В молодежном сленге появился глагол «зумиться», означающий «общаться с помощью Zoom». «Зуминг» сблизил учеников с учителями. Безопасность продукта критиковали, команда Zoom вносила исправления, а эксперты в области общественного здравоохранения начали беспокоиться о влиянии постоянных Zoom-конференций на людей при локдауне.
По мере того как большая часть мира справляется с чрезвычайной ситуацией из-за пандемии, очевидными проблемами для Zoom становятся сокращение количества видеоконференций и завистливая конкуренция со стороны Google, Microsoft и других компаний. Кто-нибудь из конкурентов, несомненно, также решит проблему высококачественной и простой в использовании комбинации функций, которая вывела Zoom в лидеры. Пока рынок будет фокусироваться на очевидном и предсказуемом сокращении использования по мере снятия локдаунов, стратег должен искать следующую возможность. Один из способов двигаться дальше — поискать приложения, которые сегодня так же неуклюжи, как WebEx в 2011 г. Большинство современных вариантов командных инструментов для совместной работы подходят для этого.
Dropbox — пример ПО, которое сочетает снижение неявных затрат с бесплатным использованием и внешними сетевыми эффектами. В начале 2015 г. я обсуждал будущее Dropbox с Дрю Хьюстоном — CEO компании и одним из двух ее основателей. Он рассказал, что однажды во время поездки в 2006 г. забыл дома свою флешку. Простого способа синхронизировать ноутбук с домашним компьютером не существовало. Этот случай привел к созданию программы синхронизации файлов Dropbox. К 2015 г. хостинг Dropbox получил широкое распространение. Пользователь может создать на своих компьютерах специальную папку, и Dropbox будет постоянно отслеживать любые изменения в ее содержимом, а затем при необходимости создавать резервные копии. Если у пользователя есть 2, 3 или 10 компьютеров, Dropbox синхронизирует выбранные папки или файлы на всех устройствах.
Хостинг был бесплатным для пользователей, которым требовалось менее 2 Гб, и предлагал многоуровневую схему ценообразования для тех, кому было нужно больше. Быстрый рост популярности ему обеспечивали бесплатный уровень и пользователи, которые предлагали делить папки с другими пользователями, а для этого всего лишь требовалось бесплатно зарегистрироваться. Такой сетевой эффект менее силен, чем у Google, но он сочетается с тем фактом, что если у вас есть много файлов на Dropbox, то переход на другую систему становится дорогостоящим (неявные затраты).
В 2015 г. Дрю Хьюстона тревожила проблема конкуренции со стороны Google, Microsoft, Box и других компаний. Дрю сказал мне: «Конкуренция со стороны этих тяжеловесов вызывает беспокойство». Но затем добавил: он по-прежнему убежден, что Dropbox выживет и будет расти, предлагая самый простой, легкий и безотказный сервис синхронизации файлов.
В 2018 г. Dropbox стала публичной компанией. В 2021 г. ее рыночная стоимость составила 10 млрд долларов, и хостингом пользовались более 600 млн человек. Определенный Дрю Хьюстоном ключ — легкая синхронизация файлов на нескольких устройствах — по-прежнему верен. Конечно, существует проблема стоимости хранения, но бесперебойные методы работы Dropbox означают минимальное обслуживание или его отсутствие, что значительно снижает неявные затраты на возню с перемещением отдельных файлов. Конкурент Google предлагает сервис «Google Диск», который обеспечивает синхронизацию, но только по отдельным файлам, а не по целым секторам одновременно. Пользовательский интерфейс там неочевиден, и если вы изменяете большой файл и имеете несколько устройств, то выгрузка и загрузка происходят много раз. Кроме того, совместный доступ к файлам ориентирован на то, чтобы подтолкнуть пользователей к применению тех способов обработки текстов, чисел и процедур представления, которые связаны с Google. Многие пользователи называют причиной выбора Dropbox то, что компания не принадлежит к технологическим гигантам.
Тем не менее, как и в 2015 г., стремление технологических гигантов превратить облачное хранилище в товар продолжает «вызывать беспокойство». Подобно воде из Оверни, хранение мегабайтов в Сети станет почти совершенным товаром, и участники будут играть в деструктивную игру Бертрана. На мой взгляд, предложение Dropbox лучшее, и затраты на переход не позволят его пользовательской базе быстро испариться. Тем не менее в долгосрочной перспективе имеется существенная проблема подражательной конкуренции. Ключевой вызов для компании Dropbox (в долгосрочной перспективе) — разработка собственных защищенных продуктов. Шагами в этом направлении стали ее недавняя интеграция с DocuSign (инструмент электронной подписи) и HelloSign. Еще одним шагом может стать создание виртуального «помещения для сделок», которое специалисты по инвестициям используют для хранения и просмотра документов по конкретным сделкам. К этому же направлению подходит специализированное хранилище документов для юридических фирм и судебных исков. Еще одна интересная возможность — простая в использовании служба контроля версий.
Сходство историй Intuitive Surgical, Zoom и Dropbox не случайно. Успешные инновации дают возможность понежиться на солнце, пока конкуренция несколько приглушена, а рост идет быстро. Однако сам этот успех разжигает аппетиты более крупных и старых компаний, каждая из которых стремится сохранить жизнеспособность, поглощая молодых выскочек. Ключевая проблема для молодого новатора — использовать свою гибкость и отсутствие бюрократии, чтобы превзойти конкурентов в маневренности.
Соедините резкое сокращение затрат или увеличение прибыли с мощными сетевыми эффектами, и вы получите гигантские технологические компании, которые сейчас шагают по миру. Например, простота онлайн-поиска теперь воспринимается как нечто само собой разумеющееся.
Никто не предвидел появление гигантских информационных технологических компаний — Google, Facebook◊, Twitter и Apple. Вначале люди рассматривали интернет как информационную магистраль, по которой могли путешествовать все. Что стоило бы заметить (но не заметили), так это то, что резкое снижение неявных потребительских затрат достигается благодаря системам с масштабными сетевыми эффектами. Иными словами, поисковик Google резко снизил стоимость поиска информации, а чем больше людей использовали его, тем лучше он становился, так что его ценность для потребителей росла, даже если цена оставалась нулевой.
В 2003 г. второкурсник из Гарварда Марк Цукерберг написал программное обеспечение для сайта Facemash, где вывешивались попарно фотографии студенток. Игра заключалась в том, чтобы определить, кто из них привлекательнее. Вскоре после этого он написал TheFacebook◊ — приложение, которое позволяло студентам Гарварда публиковать фотографии и информацию о себе. К 2007 г. Facebook◊ вырвался за пределы университетской среды: у него были миллионы пользователей и 100 000 бизнес-страниц.
Такого Цукерберг не ожидал. Это произошло из-за сложности языка разметки, лежащего в основе интернета: создать личную страницу было сложно и дорого. Предложив простой способ создания личного сайта в сочетании с сетевыми эффектами соцсетей, Facebook◊ стала гигантом. Однако сложность и стоимость создания собственного сайта за пределами соцсети по-прежнему остаются проблемой (см. историю Шэрон Томпсон и компании WebCo в главе 6).
Те серьезные проблемы, с которыми сталкиваются Google, Facebook◊ и Twitter, берут начало главным образом в общественном и государственном восприятии монопольности и особенно в их возможностях определять повестку. Также удивительно, что технологические гиганты успешно обходят вопросы авторского права, которые так усердно соблюдаются в большинстве издательских и развлекательных компаний.
Важным и зачастую критическим вопросом инноваций становится наличие или отсутствие того, что профессор Дэвид Тис называет комплементарными (дополняющими) активами[129]. Это навыки или ресурсы, которые необходимы для вывода нового изобретения или продукта на рынок и предоставления необходимых вспомогательных услуг. Если, например, ваша инновация — более совершенный прибор для измерения кровяного давления, ваше изобретение дополняют существующие системы распределения по больницам и кабинетам врачей. Вероятно, придется поделиться значительной частью выгод, которые дает ваше изобретение, с существующими поставщиками комплементарных услуг. А вот если вы изобрели iPhone, которым хочет пользоваться каждый сетевой оператор, то роли меняются.
Я всегда считал поучительной историю Фило Фарнсуорта, относящуюся к интеллектуальной собственности и комплементарным ресурсам. Фарнсуорт родился в 1906 г. в хижине в глуши штата Юта, а в 1918 г. его семья переехала в Айдахо. На ферме имелся электрогенератор и несколько двигателей, и Фарнсуорт начал разбирать их и выяснять, как они работают. Он прочитал все, что мог найти, об электричестве. В старших классах он показал учителю химии идею «диссектора» — вакуумной трубки с электронной пушкой, отклоняющими пластинами и экраном из оксида цезия. Учитель делал заметки. Спустя 7 лет Фарнсуорт, уже студент Университета Бригама Янга, подал заявку на патент для «телевизионной системы». Ему на тот момент было 22 года.
К 1929 г. Фарнсуорт смог продемонстрировать передачу изображения своей жены. Однако возникла проблема: компания RCA, занимавшаяся радиовещанием, приобрела патентную заявку Владимира Зворыкина от 1923 г. на «иконоскоп» — проект телевизионной камеры. Патентное ведомство отклонило заявку Зворыкина, поскольку не было доказательств того, что устройство работает (оно и не работало). RCA предложила Фарнсуорту 100 000 долларов за его патент, а когда тот отказался, оспорила его патент в суде. Фарнсуорт проиграл два круга разбирательства, но выиграл, когда патентное ведомство утвердило его приоритет (доказательством стали записи его учителя химии). Фарнсуорт стал работать в конкурирующей компании Philco.
Зворыкин, трудясь в RCA, к тому времени усовершенствовал свою конструкцию и запатентовал кинескоп, который стал стандартом для первого этапа телевизионной индустрии. Фарнсуорт попробовал свои силы в производстве собственной полной телевизионной системы, но не смог продавать много телевизоров. Он продолжал изобретать, получив более 300 патентов, в том числе один на компактное настольное устройство ядерного синтеза — фузор Фарнсуорта — Хирша. Изобретатель умер в 64 года от пневмонии, разорившись из-за своего последнего неудачного коммерческого предприятия.
Один из уроков истории Фарнсуорта таков: возможно, вы первым придумали новую идею, однако технологии движутся волнами, и те искры, которые зажгли эту мысль в вашем мозге, вспыхивают и в других умах. Если вы действительно первый, обеспечьте надежную защиту интеллектуальной собственности. Но в то же время помните, что чужие идеи тоже развиваются и совершенствуются. Часто успех нового продукта или идеи зависит от комплементарных активов. У RCA имелись научно-исследовательские лаборатории, бюджет, технологии и системы вещания, а также стратегическое терпение — все, чтобы заставить телевизор работать. Ни концепция Фарнсуорта, ни концепция Зворыкина сами по себе телевидением еще не были. Чтобы оно стало бизнесом, RCA пришлось усовершенствовать камеры и телевизоры и получить лицензии. Только в 1939 г. RCA начала вещание с Эмпайр-стейт-билдинг на канале 1, рассылая программы в мир, который такого еще не видел. К 1945 г. в Америке насчитывалось около 10 тысяч телевизоров. К 1950 г. их было 6 млн, а к 1990-му они были уже везде. Если оглянуться, то решающую роль сыграли именно комплементарные активы RCA. Фарнсуорту, вероятно, стоило начать работать с ней: договориться о более выгодной сделке и получить доступ к ее щедро финансируемым исследовательским лабораториям.
Иногда проблема заключается в нас. Дело не столько в конкуренции или изменении технологии, сколько в том, что организация не может адекватно реагировать. У нее либо отсутствуют требуемые навыки, либо что-то не так с руководством, структурой или процессами, и это препятствует выявлению и применению этих навыков. Ключ таких проблем всегда в том, как руководители спроектировали организацию или как они ею управляют.
Чаще всего организация создает себе проблемы из-за истории своей специализации и, как правило, успеха. То, что работало в определенную эпоху, особенно во времена роста и преуспевания, становится «способом, которым делается все». Арнольд Тойнби назвал это «идолизацией эфемерного института», видя в ней одну из причин распада цивилизаций. Такой посторонний человек, как я, часто может увидеть эту привязку, начиная от дизайна офисов и заканчивая структурой внутренних отчетов и тем, как люди говорят о бизнесе. Визит в компанию General Motors в 1985 г. походил на путешествие во времени в 1956-й, когда она шагала по земле, как колосс. Пригласите несколько капитанов военного флота выпить, и у вас будет хороший шанс услышать о битве за Мидуэй в 1942 г. В 1960-е компания Benetton Group была ведущим домом моды. Ее штаб-квартира к северу от Венеции располагается в величественных зданиях XVI в., в интерьере которых постоянно присутствуют устаревшие «объединенные цвета» и «глобальные» темы. Доходы компании падают уже десять лет, а ее предложения сегодня выглядят старомодными и скучными.
Европейская бизнес-школа INSEAD находится в Фонтенбло, примерно в 50 км от Парижа. В 1993 г. я покинул свою должность в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и провел следующие три года на факультете INSEAD: встряхнулся в разгар среднего возраста.
Одно занятие моего курса по стратегии в INSEAD было посвящено General Motors и совершенству в целом. Конечно, в тот момент GM нельзя было считать совершенной организацией. Печальная правда заключалась в том, что компания, которая в 1950-х была для экономиста Питера Друкера образцом совершенства, начала отживать свой век, все больше отставая от выскочки Toyota и возрожденных Ford и Chrysler. Так что на том семинаре мы существовали в дзен-режиме: искали совершенство, изучая его отсутствие. Что мешало GM извлечь уроки из совместного с Toyota предприятия во Фримонте, или распространить важные уроки своего подразделения Saturn на другие отделы, или просто сократить цикл проектирования, чтобы он не тянулся четыре года, или производить автомобили с качеством сборки и отделки, которое отвечает международным стандартам?
В рамках подготовки к дискуссии участники прочитали некоторые отчеты, статьи и рассказы о компании. Что еще лучше, с нами общался настоящий управленец из GM. Этот руководитель, Алан, был отцом одного из учащихся в INSEAD и на той неделе приезжал в Фонтенбло (и в Париж).
Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками — вечными проверками и перепроверками для каждого плана. «Есть много талантливых людей, — заключил он, — но такое ощущение, что вся их энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок».
Алан принес с собой экземпляр книги Мэриэнн Келлер Rude Awakening. («Грубое пробуждение»)[130]. «Это описывает ситуацию примерно в 1982 г., — сказал он, а затем прочитал вслух: — От сотрудников не требовалось быть более эффективными или творческими. Этому препятствовали структура компании и корпоративная культура, в которой конформизм ценился больше, чем творчество. Система вознаграждения функционировала на автопилоте. Вкладывайте годы, поддерживайте “линию партии”, и у вас не будет неприятностей»[131]. Посмотрев на аудиторию, он заключил: «Спустя десять лет персонажи поменялись, но сюжет остался тем же».
Участники семинара реагировали с запозданием: они не знали, что ответить. Наконец один французский производственник сказал: «Это руководство. Управленцы. Каждый менеджер получает сверху указания, что вполне приемлемо. Если у вас нечестная культура конформизма, она исходит сверху».
Во Франции образовательная система так называемых Больших школ (Grandes écoles) практически гарантирует лидерство тем, кто преуспевает в учебе, особенно в математике. Французские студенты склонны рассматривать организации как продолжение лидера. Немецкие же, как правило, сосредоточиваются на технической компетентности. Американцы часто подчеркивают важность стимулов. В соответствии с этим стереотипом один экономист из Мичигана сказал: «Есть старая фраза, что глупо вознаграждать А, надеясь на B. Если вы поощряете конформизм, неудивительно, что не хватает творчества. Мне кажется, что проблема в стимуле. Люди делают то, за что получают вознаграждение. Если GM нужно больше творчества, она должна поощрять риск и новые смелые ходы».
Другие комментарии касались бюрократии и отсутствия четкого набора правил поведения. Один британский специалист по финансам сказал: «General Motors слишком раздута. Нельзя изменить организацию такого размера. Ее следует разбить на части поменьше».
Я повернулся к Алану и спросил, что он думает. С чем из сказанного он согласен? С чем нет? Ответ Алана обескураживал. Обращаясь к классу, он сказал: «Проблема во всем, что вы сказали. И еще много в чем».
Класс был несколько разочарован. Участники семинара хотели четкого решения: если не плана действий, то хотя бы ясного диагноза. Проблема не может быть «во всем». Наверняка имелся какой-то способ развязать этот узел. Они замечали массу проблем, но не видели ключа: той точки воздействия, с помощью которой можно поставить все части головоломки на свои места.
Через 15 лет, в 2009 г., GM наконец нашла точку воздействия — в виде банкротства, крупнейшего в истории промышленных компаний. На тот момент ее активы составляли 82 млрд долларов, а пассивы — 173 млрд. Банкротство позволило GM сократить заработную плату, избавиться от некоторых крупных обязательств и получить государственные инвестиции в размере около 50 млрд долларов (позже возвращенные).
Следующей точкой воздействия стало фиаско с замком зажигания; процесс длился с 2006 по 2014 г. На автомобилях Chevrolet Cobalt и Pontiac G5 устанавливали дефектный замок, что привело к 124 смертельным случаям. Тряска, задевание коленом или тяжелый качающийся брелок могли повернуть ключ в замке зажигания, отключая важные системы, в том числе подушки безопасности. Внутреннее расследование под руководством Антона Валукаса, бывшего прокурора США, показало, что инженеры знали о проблемах с ключом зажигания, но не смогли связать их с вопросом срабатывания подушки безопасности. Хотя сообщение об аварии, составленное сотрудником полиции, установило эту связь, инженеры GM просто не соединили известную проблему с замком зажигания и известную проблему со срабатыванием подушки безопасности. В отчете Валукаса выражалось удивление по поводу того, насколько мало инженеры GM понимали в реальном функционировании автомобиля как единой системы.
Кроме того, отчет Валукаса поднял вопрос культуры в GM: один менеджер «сказал, что, если какой-нибудь сотрудник пытался поднять вопрос безопасности пять лет назад, его отпихивали».
Инженерам тоже не удавалось поднять этот вопрос. Начиная с середины 2012 г. «кураторами» были назначены три менеджера высокого уровня — Войчовски, Федерико и Кент. Их привлекли, чтобы помочь решить в оперативном порядке необъяснимый отказ подушек безопасности. Однако они не доносили этот вопрос до руководства, а в основном проводили многочисленные собрания и передавали проблему на рассмотрение дополнительным группам или комитетам[132].
В отчете также описывались известные многим знаки «Салют GM» и «Кивок GM». «Салют» — это скрещенные руки, когда пальцы указывают на других людей, переваливая ответственность на них. «Кивок» в каком-нибудь комитете означал согласие, но без реального намерения действовать.
CEO Мэри Барра пошла на отзыв миллионов автомобилей компании из-за проблемы с замком зажигания. General Motors заплатила государству 900 млн долларов штрафа за то, что не смогла оперативно разобраться с проблемой и ее решением. Компания выделила 600 млн долларов на компенсации пострадавшим.
Этот опыт, кажется, подтолкнул General Motors к переменам. Барра уничтожила матрицу и упростила организацию. Из-за описанных нарушений она уволила пятнадцать сотрудников. Собрала команду управленцев, которые будут моделировать поведение при решении проблем. GM отказалась от брендов и целых подразделений. Компания обратилась к новым электромобилям и исследует беспилотные машины. GM снова получает прибыль.
После банкротства 2009 г. General Motors отказалась от четырех известных (североамериканских) брендов: Saturn, Hummer, Pontiac и Saab. После кризиса с замком зажигания CEO Барра увела компанию из Западной Европы, России, Южной Африки и Индии. Она прекратила сборку автомобилей в Австралии и Индонезии. Некогда крупнейший автопроизводитель планеты сегодня постепенно переосмысливает логику экономии на масштабе, которая так сильно влияет на отрасль. У компании по-прежнему хорошие грузовики, кроссоверы и машины Cadillac. Она также сосредоточивается на электрических транспортных средствах, которые Барра считает растущим рынком будущего.
Массе свойственна инерция. Чем больше масса, тем больше силы требуется, чтобы изменить скорость или направление ее перемещения. Организационная инерция — обычная проблема крупных организаций.
Нужно уважать крупную организацию. Если она успешна, значит, решена существенная проблема управления в больших масштабах. По мере роста масштаба растут и управленческие проблемы. Размер увеличивает трудности с координированием больших групп специалистов: он затрудняет перемещение информации из источника туда, где ее лучше всего использовать. Размер разбавляет результаты усилий каждого человека и тем самым ухудшает мотивацию. Он создает буферную зону и изолирует организацию в целом от отдельных локальных проблем, что затрудняет реагирование. Размер увеличивает диапазон деятельности, выводя его за те рамки, которые под силу охватить даже самому опытному руководителю, а это осложняет грамотное управление предприятием. Таким образом, успешная крупная корпорация — та, в которой менеджеры нашли структуры и процессы, справляющиеся с этими трудностями. Эти проблемы никогда не решить и не устранить, однако успешные компании находят способы работы с ними, позволяющие держать издержки под контролем.
В 2007 г. Nokia занимала лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, выпуская более половины аппаратов. Пять лет спустя ее доля резко упала: составляла уже менее 5%. Для многих этот крах имел простое объяснение. Авторы одной статьи в New Yorker кратко и мило резюмировали: «То, что случилось с Nokia, ни для кого не секрет: ее сокрушили Apple и Android»[133].
Да, но это не вся история. Что случилось с прославленным инженерным мастерством Nokia, с людьми, которые произвели первый в отрасли смартфон в 1996 г.? Упадок Nokia был ускорен тем, что она цеплялась за устаревшую операционную систему Symbian, а эта инерция, в свою очередь, была результатом методов организации и руководства компании.
Позиция Nokia на рынке мобильных телефонов была определена в результате глубокого стратегического исследования 1991 г. Финская компания, производившая телекоммуникационное оборудование, решила использовать новый по тем временам цифровой стандарт GSM и сосредоточиться на мобильной связи. Время было благоприятное, и бизнес Nokia по производству GSM-оборудования и мобильных телефонов быстро рос. Компания гордилась своим гибким энергичным стилем и корпоративной культурой. Ее Communicator был первым в мире смартфоном. Он был выпущен в 1996 г., имел горизонтально складывающийся корпус и небольшую, но полноценную клавиатуру. В 1998 г. компания презентовала Symbian — открытую операционную систему для своих и других смартфонов. Symbian разрабатывали ради эффективности, использовав стандартный язык C++ и определенные наборы инструкций на центральном микропроцессоре. Спрос увеличивался, закон Мура, снижающий стоимость микросхем, действовал, и бизнес Nokia процветал. К началу 2002 г. доля продуктов Nokia в общемировых продажах мобильных телефонов составляла 36%.
Основная стратегия компании заключалась в снижении производственных затрат на телефоны за счет огромного объема. Она выпустила Symbian как программное обеспечение с открытым исходным кодом, доступное для любого разработчика в мире, утвердив его как стандарт досмартфонной эпохи. Эту же идею система Android от Google успешно реализовала для мира смартфонов.
CEO Йорма Оллила выражал обеспокоенность тем, что быстрый рост Nokia происходил за счет гибкости. В 2003 г. он начал реорганизацию компании в матричную структуру. Частично идея состояла в отделении мобильных телефонов от подразделения Enterprise Solutions и других бизнесов. Еще один мотив заключался в том, чтобы в компании не было политического доминирования бизнеса мобильных телефонов. Symbian должна была стать общей программной платформой для всех телефонов.
Новая структура сразу создала проблемы. Ключевые руководители отвечали за определенные классы мобильных телефонов, и система управления требовала от них строгих показателей прибыли и своевременного выхода новых моделей на рынок. Конфликты из-за ресурсов решались с помощью саморекламы и многочисленных — медленных — заседаний комитетов[134].
Эта матрица не только замедляла процесс принятия решений, но и помогала оградить высшее руководство от правды на местах. Политика сегментации рынка на все более мелкие части привела к увеличению количества продуктов. К 2004 г. Nokia выпускала на рынок 36 разных мобильных устройств, а в 2006 г. представила еще 49. Это стало определенной проблемой, поскольку операционная система Symbian была глубоко интегрирована с центральным процессором и ее приходилось переделывать для каждого нового продукта. Отсутствие модульности значительно затрудняло совершенствование[135]. Развивались исследования и разработки по специализации Symbian, и высшее руководство по-донкихотски выделило на НИОКР 10% от дохода.
Несмотря на предполагаемую секретность у Apple, инженеры Nokia знали о ее планах по созданию устройств с сенсорным экраном еще в конце 2005 г. С 2004 г. Nokia производила устройства с сенсорным экраном, управляемые стилусом, и топ-менеджеры финской компании отводили разработке сенсорной технологии одно из приоритетных мест. Один менеджер сообщал, что в 2006 г. CEO «чувствовал, что это будет следующее большое событие… он обсуждал это с исполнительной группой… контролировал на каждой встрече»[136]. Однако до 2009 г. такого телефона не появилось.
Легко сделать вывод, что причиной краха компании Nokia стала ее стратегия, связанная с цеплянием за Symbian, и постоянное распространение продуктов нового образа жизни. Но более глубокий вопрос состоит в том, почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой смертельной инерции?
Ответ состоит из четырех частей.
Во-первых, отрасль сместила точку совершенства с производства аппаратного обеспечения на создание программного обеспечения, интегрированного с аппаратным.
Во-вторых, у руководства было мало знаний о ПО. Хотя основой компании стали инженерные разработки, со временем высшее руководство стало ориентироваться на финансовые вопросы. Йорма Оллила работал в инвестиционно-банковской сфере. Его преемник на посту CEO Олли-Пекка Калласвуо был юрисконсультом. Они могли требовать результата, но слабо понимали (или совсем не понимали), что такое программное обеспечение и как оно создается. Топ-менеджмент ставил цели по показателям, но не осознавал ключа к внутренним проблемам структуры и ПО, с которыми столкнулась компания.
В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.
В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло»[137].
Хорошая новость заключается в том, что организационные вопросы, подобные тем, с которыми столкнулись Nokia и General Motors, можно успешно решать, используя принципы стратегии решения проблем с помощью ключа: диагностику, сведение к ключу, концепции деятельности и согласованные действия. Во многих новых интернет-компаниях, основанных на цифровых технологиях, изменения могут происходить быстро, поскольку у них нет заводов, недвижимости, профсоюзов и огромных управленческих структур, которые имеются у традиционных компаний. Это несколько ускоряет перемены, хотя и не делает их менее болезненными для тех, кто отодвинут в сторону или уволен.
Однако для многих организаций реальные перемены недосягаемы. Образованные менеджеры с благими намерениями стоят во главе сложных организаций, созданных несколько поколений назад талантливыми предпринимателями и превратившихся с тех пор в настоящие лабиринты. Многие имеют ограниченное представление о технологиях или процессах, за которыми присматривают. Когда методы управления заключаются в изучении отчетов об операционной деятельности, можно создать разве что «стратегии», которые сводятся к простым требованиям улучшать показатели.
На принципиальные изменения в традиционных компаниях могут уйти годы. Когда я работал в институте INSEAD во Франции, я какое-то время возглавлял Инициативу корпоративного обновления. Мы подробно отследили около десятка «преобразований», когда довольно крупные компании взялись за фундаментальные изменения в структуре и функциях. В среднем обновление занимало более пяти лет. И когда вы смотрели на фотографии руководителей до и после этого процесса, большинство имен и лиц были уже другими. Преобразования влекли смену руководства.
Существует множество книг, где рассказано об организационных изменениях. Здесь я подчеркну некоторые аспекты, которые считаю важными.
Высшее руководство должно понимать, что перемены связаны не только со словами, но и с дискомфортом и явной болью из-за ухода от традиций. Тех, кто не может браться за такое дело, нельзя включать в команду. В компании любого размера основная команда на самом верху состоит из 5–8 человек. Они управляют группой из 20–40 менеджеров, которые руководят процессом изменений. Без этих групп, которые возглавляют процесс интеллектуально и ежедневно его контролируют, не будет ничего, кроме лозунгов на стене.
Перед серьезными переменами сложные организации придется упростить. Первый шаг — отсеять ненужные виды деятельности, передать их на аутсорсинг, отдать субподрядчикам или избавиться от них. Далее удалить лишние слои, фильтрующие информацию без добавления ценности. Затем разбить крупные подразделения на более мелкие. Это подрывает политическое «баронство» и снижает комфорт в компаниях, которые убыточны и субсидируются более крупными. Это, в свою очередь, дает возможность «прополоть» еще больше подразделений. Дальнейшего упрощения можно достичь за счет сокращения диверсификации и количества производимых продуктов и обслуживаемых рыночных ниш.
После упрощения легче увидеть и понять основные операции бизнеса. Именно тогда и возможно реальное обновление. Самый распространенный подход — объединение менеджеров среднего звена в команды, каждая из которых занимается решением конкретной проблемы; обычно это не организационные, а рабочие вопросы, которые потребуют от команд поиска и политических, и организационных мер. Команды, которые смогут хорошо выполнить эту работу, станут ядром нового поколения лидеров.
Обновление в IBM
Основанная в 1911 г. компания IBM добилась огромных успехов в создании табуляторов, а затем и вычислительных устройств благодаря таланту ведущих инженеров и способности производить сложное оборудование. К 1963 г. стало ясно, что затраты на создание ПО для многочисленных моделей компании уже равны стоимости самой техники. Нужно было создать единую операционную систему для множества продуктов. Решение — перепроектировать всю линейку машин, чтобы они оказались совместимыми с ПО. Новая линейка — семейство System/360 — должна была использовать совместимые наборы инструкций. Эти перемены стали одной из величайших попыток трансформации той эпохи и поставили компанию на грань банкротства.
В 1967 г. я описывал пример IBM и встретился с президентом компании Томасом Лирсоном, одним из сторонников проекта S/360. Он сказал мне: «Мы знали, что ставим компанию на кон». Требовался набор совместимых машин, чтобы клиенты могли устанавливать обновления, не покупая новое ПО. Идеи о том, как этого добиться, различались радикально. Инженеры, занимавшиеся коммерческими машинами, имели совсем не такое представление о совместимости, как инженеры, создававшие высокопроизводительные научные компьютеры. «По сути, я натравливал их друг на друга на ринге с очень опытными арбитрами», — заметил Лирсон. В процессе возникла идея добавления микрокода к машинам, чтобы они могли работать с новым ПО, но при этом были совместимы со старым.
В 1964 г. компания анонсировала и продемонстрировала линейку из 6 новых компьютеров и 44 периферийных устройств. В следующем месяце появились заказы примерно на 100 000 новых систем. Темпы роста IBM ускорились. Параллельно рос персонал штаб-квартиры. В 1972 г. Лирсон, теперь уже CEO, жаловался: «Один из наших ведущих менеджеров недавно сказал мне, что ни одна важная тема не может появиться в его офисе, если при этом не созвано собрание на 30 человек». Через 9 лет CEO Джон Опель жаловался, что «рост бюрократии влияет на эффективность нашего бизнеса». Одно исследование обнаружило, что группе разработчиков пришлось ждать 8 недель и получить 31 подпись, чтобы купить какой-то небольшой аппарат, необходимый для работы над важной бизнес-задачей[138].
Одним из намеков на проблемы стал способ разработки IBM PC в 1980 г. Дон Эстридж, возглавлявший создание персонального компьютера, усвоил уроки устаревшей разработки ПО в предыдущем неудачном проекте. Для мини-компьютера, названного System 1, требовалась операционная система. Буквально тысячи программистов сначала трудились над написанием подробных спецификаций, а затем медленно работали над кодом[139]. Именно поэтому, когда позже ему поручили создать небольшой персональный компьютер, он отправился за операционной системой из IBM к Биллу Гейтсу.
К началу 1990-х трое исследователей сообщали, что компания сильно зависела от «армии сотрудников» и решения принимались медленно[140]. Подразделения представляли собой могущественные кланы, а несогласие одного из них могло убить всю идею. Прибыли уменьшались, и нисходящая спираль казалась неостановимой. Уолл-стрит советовала разделить «монстра» на части и продать их либо как независимые компании, либо другим представителям мира информационных технологий.
В начале 1993 г. IBM назначила новым CEO Лу Герстнера. До того как стать руководителем IBM, он был консультантом McKinsey, работал в American Express и являлся руководителем RJR Nabisco. Изменения, которые он произвел в IBM за следующие три года, — один из классических случаев трансформации организации.
Ключевая идея Герстнера — то, что ни одна другая компания не обладала таким широким спектром технологий и масштабным доступом к клиентам, как IBM. Однако разделение ее структуры на производственную и географическую сферы не позволяло использовать эти навыки и ресурсы в интересах клиентов. Кроме того, мощная собственная культура IBM сопротивлялась изменениям. В очень поучительной беседе Герстнер заметил:
Изменить культуру очень сложно, и вы не можете навязать ее. Вы имеете дело с представлениями людей, их обязательствами, и это, как правило, многолетний процесс. Вы должны много говорить об этом, должны сообщить им, почему они должны вести себя иначе, связать все со стратегией учреждения, с их личной выгодой. И мы сделали это примерно за четыре или пять лет[141].
В сфере культуры Герстнер потратил много времени и энергии на то, чтобы зафиксировать и распространить свое мнение, что компания должна действовать как единое целое: появился слоган One IBM («Единая IBM»). Однако в культуре доминировал принцип несогласия — официальная система, в которой любой серьезный управленец мог наложить вето на какую-то важную деятельность. Герстнер писал: «Я часто сам натыкался на эту уникальную смесь окостенелости и враждебности. Я заметил, что моя просьба что-то сделать не обязательно даст результат. Когда я обнаруживал это спустя дни или недели, то спрашивал, в чем причина. И слышал в ответ: “Это было похоже на мягкую просьбу”. Или: “Я с вами не согласен”»[142].
С самого начала Герстнер обратился к сравнительному анализу. Он обнаружил, что цены на оборудование IBM слишком высоки, а ее издержки в 4 раза превышают уровень конкурентов. Он снизил цены на мейнфреймы (крупные универсальные машины), а затем должен был найти способ сократить расходы примерно на 7 млрд долларов. В 1993 г. было уволено 75 000 человек. Многие предприятия продали или закрыли — процесс «прополки».
Самым показательным для ведущей IT-компании были 128 директоров по информационным технологиям, которые руководили 125 различными центрами обработки данных по всему миру. Сокращение IT-отделов и центров обработки данных до трех позволило сэкономить не менее 2 млрд долларов[143].
Что касается стимулирования перемен, то самым новаторским подходом Герстнера стало создание исполнительного комитета корпорации: 10 членов плюс он сам. Каждому члену комитета дали полную исполнительную власть над конкретной программой изменений: закупками, продажами, IT, разработкой продуктов, производством и т. д. И занимались все они исключительно переменами. Как наместники в старом мире монархов, они имели право нанимать, увольнять, перераспределять и реорганизовывать — лишь бы модернизировать компанию.
Изменения в культуре IBM шли медленнее. Но и это в конце концов произошло — путем принудительных изменений и смены кадров. Однажды в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе я беседовал с молодым прогрессивным специалистом по культурной антропологии, который подумывал о работе в бизнес-школе. Он объяснил мне различия между культурами в сфере норм сотрудничества. За обедом я спросил его, что он думает об инерции и изменениях в организациях — теме, которой я тогда занимался. Он сказал: «Единственный способ изменить нормы группы — изменить альфу. Во всех человеческих группах “правильный” способ мышления и действия определяет альфа-персона. Измените ее — и вы измените поведение». Важно отметить, что альфа — не обязательно руководитель. Это человек, которого все уважают и которому хотят подражать. Культура в IBM постепенно менялась вместе с появлением новых альфа-людей.
В 2002 г. Герстнера на его посту сменил Сэм Палмизано, и новый CEO сделал очень сильный акцент на «ценностях» компании. Он организовал ValuesJam — онлайн-дискуссию о ценностях компании. В дебатах, продолжавшихся несколько дней, участвовали 320 000 сотрудников IBM. Кроме очевидной хвалы инновациям, стало ясно, что IBM будет делать приоритетом успех клиентов. Это оказалось серьезным изменением в развитии компании, ориентированной ранее на продукт.
В 2021 г. IBM была крупным игроком в индустрии обработки информации. И все же, несмотря на обновление, она еще не восстановила лидерство. Бизнес ее программного обеспечения рос медленнее, чем предприятие в целом и рынок SaaS (ПО как услуга), и IBM уступила часть рынка услуг IT-аутсорсинга Accenture и Infosys.
Реформы Герстнера спасли IBM, а выдвижение клиентов на первое место помогло изменить старый метод работы, ориентированный на продукт. Однако он и Палмизано ориентировались на успех для крупных корпоративных клиентов, поэтому IBM медленнее других осваивала прорву новых, более мелких клиентов, которым предоставляли доступ в интернет и облачные технологии. Но IT-отделы ее крупных клиентов не спешат переводить операции в облако, поэтому IBM играет третью скрипку в облачном пространстве — после Microsoft и Amazon. У нее классическая стратегическая задача. Диапазон ее умений в сочетании с «подключенностью» ко многим крупным корпорациям и организациям обеспечивает беспрецедентную ресурсную позицию. Но эти клиенты не относятся к числу самых проворных и тех, кто раздвигает границы информационных технологий.
Успех ведет к изобилию, а оно — к расслаблению. Снижение бдительности дает возможность старым структурам и практикам сохраняться долго после истечения срока годности. Тогда зовут новых талантливых руководителей, чтобы преобразовать и обновить компанию, установить новые системы и управленческую логику. Затем через некоторое время все снова меняется, и проблемами становятся уже эти структуры и процессы…
Крайне сложно добиться того, чтобы крупная, успешная, прибыльная компания сосредоточивалась и на производительности, и на изменениях. И можно ли вообще?
Организация и культура — стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о «нашем в
Современные руководители компаний и агентств соблазняются множеством отвлекающих факторов. Им говорят, что у компании должна быть миссия, из которой должны вытекать все остальные решения. Они начинают работу над стратегией с попытки объяснить свои цели, полагая, что ее можно вывести из целей. Как и многие влиятельные лидеры и ораторы, они порой путают стратегию с управлением. Эти два понятия связаны, но это не одно и то же. Мы можем сочувствовать тому, что они отвлекаются на 90-дневную погоню за квартальной прибылью, планы и результаты, но не надо позволять им думать, что стратегия преследует краткосрочные результаты.
Принято считать, что стратегии — это планы достижения определенных целей. Но кто определяет цели и как? Когда лидер ставит цель, это на самом деле решение о том, что важно, и о том, как будут распределяться ресурсы и энергия.
Однако цель, поставленная наобум, без анализа или понимания критической проблемы либо возможности, ничем не подкреплена. Хорошая цель — это результат эффективной работы над стратегией, нацеленной на определенные действия, которые будут двигать организацию вперед. Чтобы избежать путаницы, лучше называть это целью-задачей, чтобы отличить ее от неподкрепленной цели. Неподкрепленные цели (например, достижение определенной прибыли в течение следующего года) — это корпоративное управление в стиле Дилберта[144], ведь они не связаны с реальной ситуацией.
Мои представления о стратегических целях впервые прояснились много лет назад во время одного совещания по стратегии, которое вел Тед Бернер, тогдашний CEO Curtiss-Wright. Он связался со мной после знакомства с моей исследовательской книгой о диверсификации[145]. Бернер руководил компанией с 1960 г. и хотел, чтобы для формирования стратегии был привлечен сторонний специалист с опытом в области диверсификации. Он предложил мне поработать с небольшой командой топ-менеджеров.
Соучредители компании стали настоящими легендами. Гленн Кёртисс был конструктором двигателей, мотогонщиком и летчиком-испытателем. Он стал известен публике в 1907 г., когда на мотоцикле с 8-цилиндровым V-образным двигателем развил скорость 219 км/ч, получив звание «Самый быстрый человек». В 1910 г. он первым взлетел на самолете с военного корабля. Во время Первой мировой войны компания Кёртисса поставила военным тысячи легких в управлении учебных самолетов JN-4 «Дженни» и гидросамолетов N-9.
Компанию Wright Aeronautical создали братья Райт, она производила двигатели. Самолет «Дух Сент-Луиса» Чарльза Линдберга, совершивший беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Париж, был оснащен двигателем Wright Whirlwind. Два года спустя, в 1929 г., в результате слияния появилась компания Curtiss-Wright.
Компания стала крупным производителем авиационных двигателей и винтов во время Второй мировой войны и в 1950-х. Появление реактивных двигателей в 1960-х почти уничтожило этот бизнес, и Curtiss-Wright диверсифицировала свою деятельность, перейдя на производство других компонентов летательных аппаратов, оборудования для управления ядерными установками и деталей для автомобильной и строительной промышленности.
Curtiss-Wright активно участвовала в выводе на рынок роторного двигателя (двигателя Ванкеля). После того как в 1957 г. немецкая компания NSU Werke построила первый работающий роторный двигатель, Curtiss-Wright приобрела эксклюзивную лицензию на разработку и производство двигателей Ванкеля в США. В автопромышленности роторный двигатель вызвал ажиотаж. Он работал плавно без возвратно-поступательного движения поршней, скорее гудел, чем ревел, и плавно передавал мощность на привод. Первым серийным автомобилем, в котором использовался двигатель Ванкеля, была Mazda Cosmo 1967 г., за которой последовала популярная RX-7. Джеральд Мейерс, вице-президент American Motors по продукту, сказал, что этот автопроизводитель сможет «оснастить роторными двигателями 50% машин к 1980 г. и 100% к 1984 г.»[146]. Уолл-стрит одобрила эту идею, и в 1972 г. цена акций Curtiss-Wright взлетела до 60 долларов при прибылях в 13 центов.
Однако двигатель Ванкеля не отличался экономичностью, и после резкого роста цен на нефть в 1973 г. его будущее стало туманным. Кроме того, правительство США приступило к ужесточению норм выбросов, а у двигателей Ванкеля с ними были проблемы. General Motors отменила свою программу развития роторных двигателей, а другие автопроизводители, похоже, не стремились подписывать контракт с Curtiss-Wright. В 1974 г. цена ее акций упала до 5 долларов. Компания продолжала производить военные ядерные компоненты, ядерные системы и устройства, турбогенераторы и разные компоненты для летательных аппаратов. Она также расширила свои возможности по производству деталей для новых широкофюзеляжных авиалайнеров. Несмотря на обвал акций, у компании не было особых задолженностей и имелись хорошие резервы наличности.
CEO Тед Бернер начал пятничное собрание, посвященное стратегии, с того, что попросил группу уточнить цели компании. Я вспоминаю его требование: «Сначала мы должны договориться, чего мы пытаемся достичь. Как только это станет ясно, мы можем разбираться, как туда добраться».
Утреннее двухчасовое обсуждение целей оказалось болезненным. Управленцы предлагали общие цели, например «рост», «диверсификацию» или «повышение доходности капитала». Никто не может спорить с такими широкими целями, но такие устремления не имеют смысла, если не становятся более конкретными. Если бы кто-то выразился более определенно, утверждая, скажем, что компания должна заняться производством оборудования для контроля загрязнения, то такая цель, очевидно, была бы очень сильным решением, касающимся того, что делать.
Остаток дня был посвящен рассмотрению бизнеса компании. Когда мы прервались, Бернер сказал мне, что на следующее утро мы вернемся к теме целей. Он попросил меня начать с краткого описания того, что такое «хорошая стратегическая цель».
В ту ночь я не спал. Я был готов обсуждать плюсы и минусы разных подходов к диверсификации, а не проблему целей. Если рассуждать логически, то вопрос «К чему должен стремиться бизнес?» не особо отличается от вопроса «К чему должен стремиться в жизни человек?». Но этот вопрос мучит философов 2500 лет. Должны ли люди искать веру, честь, правду, справедливость, власть, богатство, равновесие или просто счастье? Или мы вольны определять наши цели и ценности, как считают экзистенциалисты? И какое отношение все это имеет к тому, что будет завтра? Я одолжил пишущую машинку и за ночь создал краткое изложение, которое, на мой взгляд, прошло проверку временем; 46 лет спустя я по-прежнему считаю его полезным для размышлений о плодотворной стратегической работе.
Что такое хорошая стратегическая цель? Очевидно, что бизнес должен стараться выжить и увеличить прибыль. Однако эти стремления не выражаются в конкретных действиях. Итак, мы встречаемся, чтобы создать какую-нибудь стратегию — ответ на вопрос «Что делать?». Он определяет цели, ради достижения которых организация будет работать. Хорошие стратегические цели — результат стратегии, а не входные данные для нее.
Когда мы работаем над стратегией, естественно напоминать себе о наших больших амбициях и ценностях. Но они не говорят нам, что делать. Например, такие ценности, как свобода и социальная защищенность, разделяют почти все американцы, но это не подскажет нам, как организовать систему социального обеспечения — поддерживать реальными накоплениями или использовать принцип «оплата по факту использования». И это не сообщает нам точно, от какой защищенности мы готовы отказаться, чтобы получить больше свободы, или наоборот.
Более полезными могут показаться конкретные цели, например получение более 15% капитала или сокращение продаж военной техники и самолетов до уровня менее 50% от общего объема. Важно, что заявления о конкретных целях вроде этих, по сути, уже решения. Это четкий выбор действий. Конкретные цели вроде этих определяют, на что руководители станут тратить свое время и энергию и как будут распределяться корпоративные ресурсы. Разыскивая цели для руководства нашими решениями, мы в итоге принимаем решения, маскирующиеся под цели.
Любая бизнес-организация участвует в конкуренции. Она соперничает за доходы, умения, репутацию и признание, средства на рынках капитала. Стратегия — решение о том, как, где и с кем она будет конкурировать. К сожалению, нет волшебного калькулятора, связывающего стратегический выбор с финансовыми или другими показателями успеха. Следовательно, невозможно вернуться от широких целей к стратегии. А узкие цели — просто замаскированная стратегия без сопутствующего анализа.
Стратегия должна базироваться на суждениях, полученных в результате изучения изменений, проблем, умений, ресурсов и возможностей. Стратегия может служить желаниям, но ее практическая форма определяется пониманием того, что изменилось, навыков и знаний, одновременно защищенных и специальных, навыков и ресурсов других действующих сил, а также ресурсов, которые можно мобилизовать.
В 1974 г. цена на нефть поднялась с 3 долларов за баррель до 12 долларов. Это будет иметь серьезные последствия для многих отраслей. Мы должны начать работу над стратегией с рассмотрения этих последовательных изменений и того, как Curtiss-Wright может их пережить и использовать в своих интересах.
Стратегия — обдуманное суждение о том, что делать. Она не может удовлетворить все наши желания сразу. Наша стратегия определяет, какие интересы в текущей ситуации можно продвигать, а какие нет. Приняв решение о дальнейших действиях (стратегию), мы можем затем формулировать конкретные цели, которые будут определять ее реализацию.
Встреча на следующий день началась с раздачи ксерокопий моих коротких заметок (тогда еще не было PowerPoint, и люди действительно читали текст). Громовых аплодисментов не было. Группа рассмотрела некоторые вопросы, которые я выделил. Участники обратили внимание на последствия назревавшего нефтяного кризиса. Они выразили мнение, что компания хороша в проектировании и производстве высокопроизводительного оборудования для сложных условий. Однако она не очень хорошо предвидит динамику государственных контрактов. Хотелось бы использовать свои умения в более стабильных бизнесах.
Кроме этой двухдневной сессии, я не работал с Curtiss-Wright. В тот момент ее общая стоимость составляла около 10 млрд долларов[147]. Последующие события показали, что «стратегией» Теда Бернера для компании стало движение в сторону конгломерата — приобретение предприятий, занимающихся другой деятельностью. В течение года Curtiss-Wright начала покупать акции Cenco — полуконгломерата, производящего оборудование для контроля загрязнения окружающей среды и медицинское оборудование, а также управляющего домами престарелых. Два года спустя Бернер начал рейдерскую борьбу за Kennecott (медь). Затем конгломерат Teledyne стал скупать акции самой Curtiss-Wright. Общая стоимость компании за 3 года упала до 2,9 млрд долларов. За следующие 20 лет Curtiss-Wright постепенно вернулась к своему первоначальному занятию — поставкам сложных деталей и узлов для коммерческих летательных аппаратов и оборонных предприятий. К 2021 г. Curtiss-Wright стала диверсифицированным поставщиком различных продуктов, предназначенных для контроля в аэрокосмической, атомной и нефтегазовой промышленности, а также услуг по обработке металлов для аэрокосмического, автомобильного и промышленного рынков. Ее общая стоимость составляет около 6 млрд долларов.
Неправильное понимание взаимосвязи между целями и стратегией, как в Curtiss-Wright, — источник огромного разочарования на многих совещаниях по стратегии и планированию. Руководители хотят создать стратегию, но сначала пытаются выработать согласие в отношении целей компании. Это самый распространенный «поп-совет» по разработке стратегии.
Кажется, что на совещании по стратегии несложно договориться об общих универсальных ценностях. Компания должна приносить больше прибыли, расти, быть лучше конкурентов, вызывать уважение и хорошо относиться к сотрудникам. Мало кто не согласится с такими ценностями и устремлениями. Но когда ценность выражают в виде конкретной цели, особенно количественного показателя, это подразумевает какой-то поток действий. Определить конкретный показатель — это, по сути, значит решить, что важно.
Если какая-то цель — то есть решение — определяется на основе понимания сил, задействованных в главной проблеме, с которой мы столкнулись, она может стать полезной для направления ваших действий. Но если просто провозглашать цель без диагностики действующих сил, она сама по себе становится решением о том, что важно, но без фундамента в виде диагностики. Напротив, хорошая цель, или цель-задача, вытекает из процесса решения проблемы. Хорошая цель-задача имеет форму задания: организовать операции в Австралии, поработать с конкретным покупателем для решения проблемы качества продукта, создать отдельную группу для разработки улучшенного водонепроницаемого покрытия и т. д. Если вы начинаете с неподкрепленных целей (например, завоевания доли рынка), это означает нехватку предпринимательской проницательности и попытку добиться результата, просто подхлестывая систему плеткой.
Тед Бернер спросил меня: «Что такое хорошая стратегическая цель?» Ответ в том, что хорошие стратегические цели — результат работы над «корявой» стратегической проблемой, а не предшественником. Когда лидеры организации сталкиваются со стратегическим вопросом, они строят мост между общими желаниями и устремлениями и конкретными действиями, предпринимаемыми здесь и сейчас. Если они хорошо выполнят свою работу, одним из результатов станут хорошие стратегические цели-задачи.
Цели — важный инструмент управления. Лидеры и управленцы создают их как инструменты для руководства действиями. Хорошая цель-задача:
• устраняет неопределенность, выделяя проблему, которую решить проще, чем первоначальную общую;
• это задача, с которой организация способна справиться; или можно ожидать, что она придумает, как с нею справиться;
• представляет четкий набор вариантов, сужая фокус, разрешая конфликты и помогая определить, что делать, а что нет;
• это не всегда то, с чем согласны все.
Плохие стратегические цели бывают двух видов: привлекательные и отвлекающие. Первый вариант — неподкрепленная цель, поставленная без анализа или даже определения проблем, лежащих в ее основе. Я вспоминаю цель, поставленную в 1985 г. CEO IBM Джоном Эйкерсом: увеличить доходы с 46 до 180 млрд долларов за ближайшее десятилетие. Как сегодня Apple в сфере смартфонов, IBM тогда доминировала в компьютерной индустрии, имея долю почти в две трети от общей прибыли отрасли. Однако эпоха мейнфреймов и изолированных IT-отделов, которые ими управляли, уже уходила. Неподкрепленная цель Эйкерса привела к тому, что IBM чрезмерно инвестировала в персонал. Это почти довело компанию до гибели, поскольку ее основной бизнес рухнул. Такие цели, как у Эйкерса, не определяют действий, словно тренер, который кричит: «Выигрывайте этот матч!» — вместо того чтобы дать спортсменам совет, как им сыграть.
В качестве примера крупной глобальной неподкрепленной цели рассмотрим ситуацию с Sendia Products. Это одна из 500 крупнейших компаний в США. Совет директоров решил, что рост недостаточен, и захотел «вывести компанию на новый уровень». Новый CEO отреагировал на это стратегией под названием «На пути к следующему уровню». Чтобы конкретизировать лозунг, он поставил цель удвоить доходы с 50 до 100 млрд долларов за следующие пять лет.
При этом она ничем не подкреплялась. Хотя Sendia полностью доминировала на своем рынке, сам он рос не особо быстро. CEO намеревался выйти на два смежных рынка. Положительной стороной выхода на первый рынок был значительный рост. Отрицательной — то, что Sendia уже терпела там неудачу в прошлом; к тому же там имелся очень сильный доминирующий успешный конкурент. В случае выхода на второй рынок рост был меньше, но среди разрозненных предложений не было явного продукта-победителя.
Управленцы компании собрались в комнате с большим экраном на одной из стен. На экране отображались слайды презентации в PowerPoint, приготовленные к предстоящему заседанию совета директоров. Ключевой слайд со сложной каскадной диаграммой показывал финансовый прогноз, согласно которому за пять лет выручка увеличится с 50 до 100 млрд долларов. Суть заключалась в том, что два новых направления должны добавить к доходам 40 млрд долларов, а еще 10 млрд поступят за счет роста в существующих областях. Остальные слайды представляли данные о продуктах компании и ситуации в отрасли с акцентом на те две ключевые инициативы, которые обеспечат достижение цели роста.
Для первой новой инициативы ключевой слайд показывал убытки в первые несколько лет, за которыми следовал стремительный рост прибыли по мере увеличения объема. Имелось примечание, что текущая стоимость положительна. CEO спросил:
— Что говорят прогнозы о доле рынка? Может, стоит включить это в слайд?
Финансовый директор просмотрел свои заметки и сказал, что через пять лет прогнозируется доля в 85%.
— Выглядит неправдоподобно, — заметил CEO. — Ведь на этом рынке есть серьезный конкурент, а мы начинаем с нуля.
— Мы хорошо разбираемся в технике, — вступил в разговор старший вице-президент по разработке продуктов. — Как только производители осознают характеристики, которые мы можем предложить, они переключатся на наш продукт.
Финансовый директор заметно поморщился, возможно вспомнив предыдущую неудачную попытку войти на этот рынок.
— Что, если мы запланируем 40-процентную долю? Разве это не разумнее? — спросил CEO.
— Тогда мы достигнем только 74 млрд долларов вместо 100 за пять лет, — ответил финансовый директор.
Его помощник заметил, что более низкая доля рынка приведет к падению текущей стоимости до отрицательной величины. CEO спросил, какая минимальная доля рынка сохранит положительную текущую стоимость. Аналитик сказал, что около 50%.
CEO вздохнул:
— Давайте установим ожидаемую долю в 50% и усилим агрессивность наших планов на втором новом рынке. Встретимся завтра в это же время и закончим дело.
Несмотря на солидный основной бизнес, у Sendia не было стратегии, заметного источника преимущества или даже потенциальной выгоды, которая подкрепит стремление удвоить доходы за пять лет.
За три года после описанной встречи обе новые инициативы потерпели неудачу, а CEO уволили. Почему он сосредоточился на манипуляциях цифрами на слайдах, а не на трезвой оценке технологий и конкуренции? Один из факторов — совет директоров, который за десятилетие менялся в сторону независимости и разнообразия. Все внешние члены правления были уважаемыми и компетентными, но только один из них обладал хотя бы поверхностными знаниями о сложной технологии компании. Единственным общим языком внешних членов правления был финансовый учет. Правление требовало, чтобы CEO ежеквартально делал прогнозы роста.
Неподкрепленная цель роста испортила высшее руководство Sendia. Думаю, в глубине души они понимали, что их слайды PowerPoint — полная чушь. Но давление слогана «На пути к следующему уровню» заставляло их придумывать цифры и обещания, которые нельзя было сдержать. Не помешало бы больше мужества. Меня всегда удивляет, когда руководителям, оперирующим миллионами долларов в год, не хватает мужества простого пожарного.
Популярная психология считает, что цели мотивируют. Глупые необоснованные цели не мотивируют к достижениям. Они мотивируют к цинизму и манипуляциям.
Второй тип плохих целей относится к неправильной проблеме: когда диагностики нет или она ограничена политическими факторами либо близорукостью. Тут уже есть изложение проблемы, политики, действия и постановка целей. Но цели направляют энергию на неправильные действия, упуская из виду настоящие проблемы. В большинстве случаев эти плохие цели — набор краткосрочных мер, которые не решают критических базовых вопросов. Пример — цели эффективности в Dean Foods.
Компания Dean Foods появилась в 2001 г. в результате слияния чикагской молочной компании Dean с Suiza Foods, быстрорастущей группой региональных молочных предприятий, и стала очень крупным игроком в молочной промышленности США. После слияния Dean перерабатывала более трети жидкого молока в США — примерно столько же, сколько три ее крупнейших конкурента вместе.
В состав Dean входили 40–60 небольших молокоперерабатывающих предприятий: и семейные, и покрупнее. Эти компании собирали молоко у фермеров, пастеризовали, гомогенизировали и проводили сепарацию разной степени. Всего через 24–36 часов после дойки свежее молоко продавалось в продуктовых магазинах. Слияние дало Dean Foods более 60 различных брендов молока и масла: некоторые были довольно известными, а некоторые только местными. К известным брендам принадлежали Alta Dena, Creamland, Foremost, Meadow Brook и Swiss Dairy.
С конца 1990-х потребление жидкого молока в США постепенно стало снижаться — в среднем примерно на 2–3% в год, но с колебаниями. Правительство США субсидировало владельцев молочных ферм (22 млрд долларов в 2018 г.) и ввело сложную систему контроля цен. Молочные фермеры в целом обеспечивали избыток молока и часто его выливали. Цены на молоко варьировались в зависимости от спроса, поголовья коров и цен на корма. Спрос толкала и тянула мода на сыр, йогурт и протеиновые порошки.
Фундаментальная проблема, с которой столкнулась Dean Foods, заключалась в том, что на самом деле компания не была национальной. Конкуренция шла на местном уровне. Покупатели в супермаркетах Walmart, Kroger и Costco выбирали между местными производителями, ища минимальную цену. Около 80% проданного жидкого молока приходилось на продукты под торговыми марками, не выходящими на национальный уровень. Присутствие на национальном уровне не улучшало рыночной позиции. Руководство Dean Foods давно искало мощный национальный молочный бренд, но ему мешали характер продукта, сложность доставки на дальние расстояния и отсутствие достаточной прибыли, необходимой для рекламной кампании на 200 млн долларов.
Чтобы справиться с этим комплексом проблем, компания стремилась повысить свою операционную эффективность. Она закрыла некоторые перерабатывающие заводы и поменяла маршруты поставок. Установила систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые еженедельно и ежемесячно измеряли производительность и прогресс. KPI включали объем, выручку, скидки при продаже, расходы, элементы затрат и маржу клиентов по районам[148].
К сожалению, большая часть затрат в молочной промышленности связана с ценами на корма и численностью поголовья. Цены на корма колеблются вместе с ценами на нефть, поскольку влияют на спрос на этанол и, следовательно, на цены на кукурузу. Также в ценообразование вмешивается перепроизводство. Повышение эффективности существующей системы не могло решить эти фундаментальные проблемы.
Кроме жидкого молока, у Dean Foods имелось три интересных бренда: Horizon Organic, Silk и соевое молоко Alpro; все они относились к компании WhiteWave, которая была приобретена в 2002 г. Компания сделала, казалось бы, прозорливый шаг: выделила ее и провела IPO в 2012 г., фактически продав WhiteWave за 2,9 млрд долларов. Но, возможно, этот шаг оказался импульсивным: спустя пять лет Danone приобрела WhiteWave за 12,5 млрд.
Начиная с 2014 г. Dean Foods столкнулась с рядом проблем. Китай резко сократил импорт молока, ЕС увеличил квоты на его производство, Россия запретила его ввоз. Излишки молока в США выливали в канавы, даже когда потребительский спрос пошел на спад. Компания еще сильнее налегла на вопросы эффективности. В поисках фирменного продукта компания купила в 2016 г. мороженое Friendly’s. В январе 2017 г. CEO компании стал операционный директор Ральф Скоццафава, он внедрил стратегию еще большего сокращения расходов и четко поставил цель стать производителем какой-нибудь собственной торговой марки.
За следующие три года продажи упали на 5%, а вместо чистой прибыли в 62 млн долларов появились убытки в 500 млн. Несмотря на постоянные публичные заявления о рационализации затрат, себестоимость товаров выросла с 72 до 79% от продажной цены. Когда цена акций упала на 87%, в середине 2019 г. Скоццафаву уволили. В ноябре 2019 г. Dean Foods объявила о банкротстве. СМИ обвинили в этом снижение потребления молока и решение Walmart развивать свое производство молочных продуктов. Но, несмотря на жалобы фермеров, излишки молока по-прежнему выливались.
Что Dean Foods могла бы сделать иначе? Например, сохранить 2 млрд долларов, потраченных в 2007 г. на огромные дивиденды, и использовать эти средства для приобретения некоторых брендов в категориях, которые развивались и не регулировались. Могла бы сохранить WhiteWave и использовать ее для закрепления большего количества брендов и национальной системы дистрибуции. Или стать дистрибьютором других продуктов питания. Или признать, что бизнес местный, и двигаться от региона к региону, работая по договору с Walmart. Это могло бы превратить мороженое Friendly’s в качественный продукт, а не в очередную коробку воздушной замороженной пены для детей.
Консолидация молокоперерабатывающих предприятий не решила проблем избыточного производства или снижения спроса. Она не создала волшебным образом один общенациональный бизнес из 40–60 местных предприятий. Вся куча ключевых показателей эффективности Dean Foods не смогла принципиально улучшить множество местных, слепленных воедино предприятий. Измерение не всегда дает возможность улучшения.
Если бы продуктом были маринованные огурцы или кукурузные чипсы, первоначальный план мог бы сработать. Но с трудом поддающееся брендированию жидкое молоко местной переработки под собственной торговой маркой?
Стоял прохладный ноябрьский день 1966 г. Министр обороны США Роберт Макнамара приехал выступить с краткой речью в Гарвардской школе бизнеса. Он был вундеркиндом, учился в бизнес-школе, служил в ВВС США во время Второй мировой, работал президентом Ford Motor, а потом президент Кеннеди предложил ему пост министра обороны. В том году Макнамара был занят войной во Вьетнаме. Я стоял с небольшой толпой прямо у аудитории в библиотеке Бейкера и слушал его комментарии. Я помню его ключевой аргумент. Он повторял эти слова везде[149]. Мысль была проста: «Как и технология, управление в последние 30 лет быстро развивалось. Теперь мы знаем, как управлять чем угодно: Ford Motor, католической церковью или Министерством обороны. Вы разбиваете общую цель на части, которые можно измерить, назначаете ответственных за каждую часть и измеряете их прогресс, заставляя отчитываться за результаты».
Я никогда не забывал утверждение «теперь мы знаем, как управлять чем угодно». Формула Макнамары была формой управления по целям-задачам. Вы устанавливаете измеримые цели и отслеживаете прогресс по ним. На момент выступления в 1966 г. Макнамара поддерживал генерала Уильяма Уэстморленда в его стремлении убивать вьетконговцев и северовьетнамцев быстрее, чем они могли появляться.
Оказалось, Север способен заменять и действительно заменял войска быстрее, чем США могли их уничтожать. Упорное стремление к этой цели настроило американскую общественность против войны; 30 лет спустя, в 1995 г., Макнамара писал: «Если оглянуться назад, я явно ошибался, не инициировав — тогда или позже, в Сайгоне или Вашингтоне — сокрушительной затяжной дискуссии о расплывчатых предположениях, незаданных вопросах и слабых анализах, лежащих в основе нашей военной стратегии во Вьетнаме… Сомневаюсь, что когда-нибудь пойму, почему я этого не сделал»[150].
Как утверждалось в главе 4, если учесть политические и ценностные ограничения, для Вьетнама, вероятно, не существовало стратегического решения. Управление путем измерения прогресса не сработало. «Прогресс» завел в ловушку — войну на истощение и борьбу воль. Дилемма Макнамары во Вьетнаме была яркой иллюстрацией того, что управленческая работа и работа над стратегией — разные вещи. Набор целей или показателей — не стратегия. Стратегия — аргументированные рассуждения о силах, действующих в данной ситуации, и о том, что с ними делать. Не позволяйте показателям заглушать мышление.
Кларк Клиффорд, сменивший Макнамару на посту министра обороны, писал о нем так: «При реформе Пентагона его таланты сослужили ему хорошую службу, но… Вьетнам был не проблемой менеджмента, это была война… Этот человек, который, вероятно, был нашим величайшим министром обороны, не годился для управления войной, хотя именно этого требовали обстоятельства»[151].
Роберт Макнамара был очень опытным управленцем. Но его неудача в работе над стратегией оставила шрам в американском обществе, который сохраняется и сегодня.
Несколько лет назад один звонок напомнил мне о речи Макнамары в Гарварде. Голос в телефоне принадлежал руководителю крупной компании, оказывающей финансовые услуги. Меня спросили, не соглашусь ли я разработать и провести два занятия по стратегии для новой программы для руководителей высшего звена. Когда я поинтересовался целями, то услышал: «У нас есть разделы, посвященные маркетингу и финансам. Мы хотим, чтобы занятия по стратегии сосредоточились на достижении результатов». Я отказался и предложил найти кого-то другого. «Достижение результатов» важно, но это не работа над стратегией. Макнамара много работал, чтобы добиться результатов во Вьетнаме, но у него не было стратегии.
Мотивация и измерение показателей — жизненно важный контроль ритма жизни компаний, который «заставляет поезда ходить вовремя». Вы не можете улучшить большинство операций без измерения эффективности. Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов, нужно знать, что происходит. Сколько времени занимает установка нашего ПО в системе клиента? Наличие конкретной цели может стать мощным мотивирующим средством. Рекомендация «каждый день делайте зарядку» расплывчата. Рекомендация «тридцать минут в день на беговой дорожке» конкретна, ее станут выполнять с большей вероятностью.
Мир был бы проще, если бы для достижения великой цели достаточно было заставить людей достигать своих целей. Лидеры устанавливали бы более высокие цели каждый год или договаривались о них и «достигали результатов». В простом мире стратегия бы не требовалась. Но, как обнаружил Макнамара, «достижение результатов» — управленческая работа, а не стратегическая.
Стратегическая работа определяет цели и задачи, к которым необходимо стремиться. Работа над хорошей стратегией начинается с осознания проблемы и понимания трудностей ее решения. Хорошая стратегическая работа порождает политику, действия и цели-задачи.
Управленческую работу — достижение поставленных целей-задач — часто называют исполнением. Есть известный штамп: исполнение намного важнее стратегии. Профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства Розабет Мосс Кантер писала: «Матч выигрывается на поле. Когда стратегия выглядит блестяще, дело в качестве исполнения»[152]. Она не права. Успех — результат как хорошей стратегии, так и хорошего исполнения. Если нет того или другого, не будет и успеха. Важны и стратегия, и исполнение. Вопрос не в относительной важности, а в том, что это разные вещи. Стратегия и управление — разные виды работы. Пытаться «достичь результата» при отсутствии четкой стратегии — все равно что ставить телегу впереди лошади.
Примерно до 1840 г. большинство компаний были невелики, и ими владели семьи. Экономика в основном сводилась к сельскому хозяйству и торговле. Торговцы покупали, перевозили и продавали сами или с помощью двух-трех человек. Потребность в штатных администраторах возникла после появления железных дорог. Они породили первые в истории организационные диаграммы и постоянное планирование и учет. После 1870-х гг. начали появляться настоящие подразделения и иерархии администраторов[153]. Когда в 1900-е стали возникать крупные компании, появились новые структуры менеджеров, которые управляли другими менеджерами.
В 1954 г. Питер Друкер решил описать этот новый мир менеджеров, управляющих другими менеджерами. В его фундаментальной книге 1954 г. «Практика менеджмента»[154] предпринята попытка систематизировать задачу управления современной сложной организацией, состоящей из менеджеров разного уровня. Он отказался от старой модели управления путем отдачи приказов. По словам Друкера, когда менеджеры руководят другими менеджерами, цель для каждого нужно устанавливать в рамках информированных переговоров с учетом ограничений и возможностей. Он считал, что люди должны понимать, почему определенные задачи важны. Система превратилась в то, что сейчас называют управлением по целям.
Друкеровское управление по целям вскоре стали систематизировать как формальный процесс постановки целей — фактически обсуждение бюджетов и целей вместе с нисходящей информацией об общей цели. Эта система сейчас достаточно распространена. Большинство современных организаций бегут под барабанную дробь количественных целей-задач.
Современный подход к этому называется сбалансированной системой показателей (Balanced scorecard), ее популяризировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон[155]. Цели делятся на четыре категории: финансовые, клиентские, внутренние процессы и изучение инноваций. Сбалансированная система показателей намного лучше простых бюджетных целей и сейчас используется во многих крупных компаниях. Каплан и Нортон поясняют, что «все изменения, внесенные на ежегодном совещании по определению стратегии, отражаются в стратегической карте компании и сбалансированной системе показателей»[156]. Отсюда ясно, что сбалансированная система показателей — инструмент, предназначенный для управления, реализации или помощи в реализации стратегии.
DelKha — прекрасная иллюстрация разницы между менеджментом и стратегией. Несмотря на хорошее управление, компания столкнулась с проблемой, с которой ее система управления не могла справиться.
В 2010 г. мне позвонила Фелисия Ха, которая попросила помочь «связать стратегию со сбалансированной системой показателей». Ее мать организовала торговую компанию, соединявшую Вьетнам с Сингапуром и США. К 2010 г. компания расширилась и стала поставлять многие механические и электрические компоненты для компьютеров (персональных, коммерческих и серверов). Ее акции торговались на Сингапурской бирже. DelKha держалась подальше от активных электронных компонентов, таких как материнские платы, сосредоточившись на блоках питания, корпусах, разъемах, проводах и элементах системы охлаждения. Она производила охлаждающие вентиляторы, которые использовались для корпусов компьютеров, охлаждения процессора и видеокарт. В основном компания получала компоненты от азиатских поставщиков.
У Фелисии Ха был уютный офис в Сан-Франциско с видом на залив. На стене кабинета висела хорошо напечатанная сбалансированная система показателей; она показана в таблице 6, за вычетом красочных иллюстраций и количественных параметров.
Фелисия объяснила, что ей понравилась идея системы показателей. Суть в том, что нужно иметь не просто бюджет, а сбалансированный набор целей. Она сказала: «Наши люди должны верить, что, если они будут хорошо выполнять свою работу, все получится». Ее трудность заключалась в снижении цен и замедлении продаж.
Более серьезная проблема состояла в том, что персональные компьютеры достигли пика популярности. Ноутбуки по-прежнему продавались хорошо, но большинство из них входило в полный цикл: их производители либо делали компоненты самостоятельно, либо закупали напрямую. И в связи с бумом планшетов и смартфонов будущее компании, изготавливающей и продающей компоненты для ПК, не выглядело радужным. Фелисию беспокоило, что компания не выживет.
Сбалансированная система показателей DelKha вместе с более подробной операционной информацией и бюджетами позволяла компании не сбиться с пути. Эта система управления была разумной, но в 2010 г. Фелисии требовалась работа над стратегией, а заявления о миссии и основных целях не помогали.
Таблица 6. Сбалансированная система показателей компании DelKha Миссия
Быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках.
Мы сформировали группу по разработке стратегии из пяти человек и начали регулярно встречаться, сосредоточившись сначала на проблемах, связанных с уменьшающимся состоянием DelKha. Мы начали с изучения ситуации у ее клиентов. С какими проблемами столкнулись производители ПК? Фелисия ответила, что «эти парни — одни из самых искушенных покупателей в мире; такие клиенты, как Dell и HP [Hewlett-Packard], почти не имеют складских запасов и могут собрать компьютер на заказ менее чем за час». Далее она сообщила, что мониторы Sony поставлялись напрямую корпоративным заказчикам. «Им от нас ничего не нужно, кроме низких цен и своевременной доставки», — продолжила она. В целом их бизнес-проблемы заключались в снижении спроса и сокращении прибыли из-за конкуренции друг с другом.
Глава отдела продаж сообщил, что есть производители, специализирующиеся на сегменте ПК-геймеров. Эти компании интересовались более качественными комплектующими, особенно мощными системами охлаждения. Все чувствовали, что это останется нишевым бизнесом.
На следующем совещании один старший менеджер предположил, что у многих клиентов, не связанных с производством ПК, есть проблемы с цепочками поставок. Они не разработали изощренных методов, как у Dell, HP и других компаний. Может ли DelKha помочь им решать эти проблемы? Участники активно обсуждали возможность стать консультантом и менеджером по вопросам цепочки поставок для компаний, не связанных с ПК. Препятствием здесь было то, что навыки и знания DelKha ограничивались компонентами ПК. Фелисия взялась использовать свою сеть вьетнамско-американских бизнесменов для поисков потенциального клиента. Два других руководителя также опрашивали знакомых.
За месяц компании не удалось найти возможности консультирования или управления цепочками поставок. Уже существующие конкуренты обладали большей глубиной. Зато нашелся потенциальный покупатель на бесщеточные двигатели DelKha для вентиляторов.
Потенциальному клиенту FlyKo требовался мощный бесщеточный вентилятор для дрона. Французская компания Parrot только что выпустила первый потребительский дрон на базе Wi-Fi, и он имел большой успех. FlyKo продавала линейку радиоуправляемых моделей самолетов и хотела создать улучшенный радиоуправляемый дрон, который мог бы летать далеко за пределами зоны действия Wi-Fi.
DelKha приобрела дрон Parrot, пригласила в стратегическую группу руководителя отдела разработки вентиляторов и обсудила задачу. Он был воодушевлен этой идеей и предположил, что DelKha сможет добиться показателей Parrot или даже превзойти их.
В традиционном электродвигателе электрическое соединение с ротором (центральным вращающимся элементом) обеспечивается через скользящие контакты — угольные щетки. На бесщеточном двигателе их нет, а есть воздушный зазор. Последовательностью и синхронизацией магнитных полей управляет микропроцессор, обеспечивающий подачу электроэнергии постоянного тока на катушки.
DelKha собрала группу для работы с FlyKo. Инженеры предоставили вентилятор, а FlyKo построила прототип дрона. К сожалению, ее запасы обычных радиоуправляемых самолетов не продавались, и FlyKo пришлось объявить о банкротстве в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Стратегической команде DelKha понравилась идея использовать бесщеточные вентиляторы компании. Наверняка существовали и другие клиенты, чьи проблемы она могла решить. Фелисия приобрела радио- и электронные активы FlyKo по распродажной цене 100 000 долларов. Ключевой инженер FlyKo начал работать в DelKha как консультант.
Получив эту новую возможность, руководители поняли, что ситуация изменилась. Три месяца назад критической проблемой, казалось, был упадок индустрии ПК. Теперь ею стала задача найти свое место в растущей индустрии бесщеточных двигателей. Они использовались в робототехнике, медицинских инструментах и дронах и, как надеялась компания, будут использоваться в беспроводных электроинструментах.
Первым успешным потребительским продуктом DelKha стала радиоуправляемая модель автомобиля, произведенная в партнерстве с одной фабрикой игрушек. Управлять ею было гораздо проще, чем летательным аппаратом. Она не шумела, обладала удивительной дальностью и скоростью и продавалась в магазинах игрушек. Появились клубы, которые проводили гонки этих автомобильчиков на парковках по воскресеньям.
Сосредоточившись на решении проблем клиентов, далее DelKha создала очень мощный, но тихий вентилятор для компании, производящей портативные пылесосы. И снова сочетание беспроводного питания и тихого, но мощного бесщеточного двигателя помогло продукту клиента добиться успеха.
К 2014 г. DelKha стала признанным игроком в индустрии высокопроизводительных бесщеточных двигателей. Ее акции выросли в цене в пять раз, а количество сотрудников увеличилось в четыре раза.
Стратегические поиски DelKha начинались с рассмотрения казавшейся смертельной проблемы: бизнес по производству комплектующих для ПК приходил в упадок. Затем мы обратили внимание на проблемы других людей, которые имели какое-то отношение к навыкам и знаниям компании. Сначала были фальстарты — со службами цепочки поставок и беспилотными летательными аппаратами. Однако появился новый бизнес, основанный на возможностях бесщеточного вентилятора.
В 2019 г. сбалансированная система показателей DelKha выглядела совсем иначе, чем девять лет назад. Теперь гораздо больше внимания уделялось инновационным разработкам и характеристикам двигателя. Компания делала больший акцент на свою систему дистрибуции и партнерские отношения. Эта система осталась полезным инструментом управления, но содержала совершенно другие цели и ключевые показатели эффективности.
Но когда DelKha занималась поисками стратегии, система показателей не помогла. Она предназначена для управления бизнесом. Она не очень полезна, если проблема состоит не в снижении эффективности текущих операций. Она не поможет переориентировать бизнес или создать новый. Если у вас есть иллюзия, что задача стратегии — подтолкнуть людей к достижению целей, определенных топ-менеджментом, придерживайтесь своей системы показателей. Однако грамотная работа над стратегией — это не управленческая задача. Вам нужно и то и другое, но не путайте одно с другим.
Скачки длиной в 90 суток — это ежеквартальный цикл оценок доходов за квартал, корпоративных прогнозов. И Уолл-стрит, и руководство многих государственных корпораций уделяют пристальное внимание этим цифрам.
Как это случилось? В 1976 г. Оценочная система институциональных брокеров (Institutional Brokers’ Estimate System, IBES) начала собирать оценки будущих годовых доходов американских корпораций. Со временем они превратились в средние, или консенсусные, оценки, а горизонт сократился с годовых до квартальных доходов. В ответ на эту динамику многие компании начали предлагать прогнозы своих доходов в предстоящих кварталах.
К середине 1980-х гг. уже было важно, попала ли компания в консенсусную оценку. По мере роста популярности этого критерия многие компании все лучше попадали в цель. Некоторые наблюдатели утверждали, что в новой логике лучше промахнуться сильно, чем чуть-чуть: «В сообществе роста акций “промах на цент” теперь означает вершину корпоративного тупоумия: если вы не смогли найти лишний цент, который осчастливит Уолл-стрит, у вашей компании действительно есть проблемы, а поскольку промах на цент все равно приведет к падению ваших акций, вам лучше промахнуться на 10 или 20 центов и приберечь эти доходы для следующего квартала»[157].
CEO, вовлеченные в ежеквартальные 90-дневные скачки, тратят кучу времени и энергии на подготовку прогнозов, а затем пытаются им соответствовать. Это приводит к неизбежному сосредоточению на результатах бухгалтерского учета и попытках сохранить предсказуемость краткосрочных доходов.
Если смысл бизнеса в том, чтобы делать деньги, почему бы не пытаться поддерживать доходы на максимально высоком уровне и не заставлять их постоянно расти? Проблем тут несколько. Во-первых, текущие доходы — результат инвестиций и действий, предпринятых в прошлом, иногда уже ушедшими поколениями. Нынешняя прибыль не просто результат тяжелой работы сегодняшних менеджеров и сотрудников. Ее источник — прошлые умные решения, удача и результаты прошлых стратегических сражений. Высокие текущие доходы Microsoft связаны с тем, что ее программные продукты некогда стали стандартами, которые должны соблюдать почти все, если хотят продуктивно работать с другими. Точно так же сегодняшние затраты вполне могут стать ключом к будущей прибыли.
И конечно, верно и обратное. Когда-то компания Boeing боролась с конструктивными недостатками своего 737 MAX, с чрезмерным энтузиазмом по поводу международного аутсорсинга, с перегревом литиевых батарей и т. д. Все это снижает доходы, но не связано с тем, насколько усердно или умело работают сегодняшние менеджеры, инженеры и служащие. Почти все они принадлежат к культуре, возникшей в результате слияния с McDonnell Douglas в 1997 г. Подход McDonnell Douglas к финансам и сокращению затрат возобладал над традиционной инженерной культурой Boeing. CEO McDonnell Гарри Стоунсайфер, прошедший обучение в GE, заметил: «Люди говорят, что я изменил культуру Boeing, но цель как раз была в том, чтобы компания работала как бизнес, а не как великая инженерная лаборатория»[158]. Снижение затрат в краткосрочной перспективе порадовало Уолл-стрит, но, возможно, нанесло ущерб Boeing на несколько поколений вперед.
Во-вторых, проблема в том, что текущие доходы не определяют стоимость корпорации. Она зависит от всех будущих дивидендов или других выплат, которые компания может выдать акционерам, с понижающей поправкой на риск дефолта и повышающей для возможного приобретения каким-нибудь оптимистично настроенным покупателем. Ценность связана с будущим, и результаты нынешнего квартала вряд ли можно назвать надежным показателем долгосрочного потока будущих платежей.
Чтобы увидеть это четче, рассмотрим Amazon. С момента IPO в 1997 г. она ни разу не выплачивала дивиденды, но цена ее акций значительно выросла. Вся ее ценность связана с будущими ожиданиями. Как и в случае других акционерных капиталов, цена компании сильно колеблется из-за большой неопределенности в отношении того, насколько далеко в будущем могут находиться дивиденды, их потенциального размера, инфляции и других факторов.
Предположим, вы CEO Amazon и работаете над расширением предложений компании, ускорением доставки, управлением огромными физическими затратами на хранение и перемещение миллионов посылок в день, созданием собственного бизнеса облачных услуг и выходом на международный рынок. Однажды в начале апреля в телефонном разговоре с аналитиками Уолл-стрит вас спрашивают о вашем новом транспортном центре: «Разве это не испортит прибыль в четвертом квартале?»
Задумайтесь на миг. Стоимость Amazon зависит от ее способности зарабатывать в течение следующих 5, 10, 20 лет и более. Цена ее акций колеблется от часа к часу из-за неопределенного будущего. Если смотреть в будущее, насколько важна величина прибыли на акцию в четвертом квартале? Должна ли компания корректировать инвестиционные планы, чтобы увеличить ее? Должны ли вы пытаться прогнозировать прибыль на акцию в четвертом квартале с точностью до 5 центов, если понимаете, что этот аналитик и другие призовут вас к ответственности, если вы промахнетесь?
Как возникает этот вопрос? Взгляните на аналитика, который его задает. Я знаком с некоторыми и наблюдал за их работой. Вероятно, обучаясь в Уортонской школе бизнеса, Нью-Йоркском или Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, они научились оценивать будущие денежные потоки и составлять таблицы Excel для их прогнозирования. Я видел аналитиков с красивыми и сложными 10-страничными электронными таблицами, которые оценивают стоимость компании на основе 30–40 ключевых факторов роста, коэффициентов и отраслевых параметров. Эта модель будущих денежных потоков (и в итоге дивидендов) будет менять стоимость компании при смене любого входного параметра. Поэтому, если прибыль в четвертом квартале окажется чуть ниже, чем прогнозирует модель, электронная таблица изменит все прогнозы на будущее, квартал за кварталом, — навсегда. И это, естественно, поменяет прогноз стоимости компании согласно этой модели и уменьшит оценку «правильной» цены акций.
В таком анализе используются инструменты, которые в основном предполагают определенность. Вот почему колебание прибыли в четвертом квартале просачивается в будущее. Но это чепуха, искусственное порождение механической природы табличной модели. На деле доходы подобны любому другому экономическому показателю. В них заложен сильный случайный компонент. Отследите свои ежемесячные расходы на продукты. Выброс вверх не означает, что ваши финансы вышли из-под контроля, а выброс вниз не сигнализирует о приближающемся голоде. Однако чтобы придать логичность своим прогнозам стоимости, аналитикам нужно образование в области байесовского статистического моделирования, но уж точно не электронные таблицы. Их довольно примитивные инструменты из-за своей конструкции слишком остро реагируют на такие выбросы.
Третья проблема в том, что истинную стоимость компании узнать очень сложно. Фишер Блэк, соавтор знаменитой модели ценообразования опционов Блэка — Шоулза (1973 г.), был убежден, что рыночные цены — несмещенные оценки истинной стоимости[159]. Однако за рюмкой он как-то сказал мне, что истинная стоимость компании находится примерно между половиной текущей цены акций и двойной их ценой. Несмотря на несмещенность, цены акций — очень неопределенные оценки истинной стоимости. В разговорах во время 90-дневных скачек об этом обычно не упоминают.
Четкую позицию по этому вопросу недавно высказали Уоррен Баффет и Джейми Даймон. В статье для Wall Street Journal они утверждали:
Финансовые рынки слишком сосредоточились на краткосрочной перспективе. Основная движущая сила этой тенденции — ежеквартальные прогнозы прибыли на акцию, которые способствуют отказу от долгосрочных инвестиций. Компании часто воздерживаются от расходов на технологии, найма сотрудников, исследований и разработок, чтобы уложиться в квартальные прогнозы прибыли, на которые могут влиять факторы, не зависящие от компании: колебания цен на сырьевые товары, волатильность фондового рынка и даже погода[160].
Четвертая проблема в том, что давление скачек побуждает некоторых руководителей принимать нерасчетливые решения. Любому, кто тесно сотрудничал с топ-менеджментом государственных корпораций, не нужны научные исследования, чтобы понять, что происходит. Вот два примера из многих, свидетелем которых я был.
• Программные продукты Softways занимали растущий сегмент рынка. Компании не хватало одного ключевого компонента систем, которые продавал на рынке ее основной конкурент. По разным оценкам, чтобы преодолеть этот разрыв, требовался примерно год работы программистов и около 20 млн долларов. CEO возражал, не желая сокращать прибыль на такую сумму. Вместо этого компания купила организацию, у которой была нужная технология, заплатив за нее 175 млн долларов. Половина капитала обеспечивалась новыми задолженностями, а другая поступала от зарубежных частных инвесторов. Заявленное обоснование этих действий не имело ничего общего со скоростью — оно целиком было связано с желанием не сообщать о более низких доходах. Приобретенная технология была работоспособна, но проявились трудности взаимодействия с существующим ПО Softways. На интеграцию двух технологий ушло почти два года, что вдвое превысило прогнозируемое время собственной разработки.
• Zotich — химическая компания, поставляющая свои продукты пяти ключевым клиентам. За последние годы требования к характеристикам продуктов росли, и стратегия Zotich состояла в том, чтобы преуспеть в НИОКР, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Летом 2017 г. спад отраслевого спроса на продукцию клиентов отразился на доходах Zotich, цена акций упала. В ответ CEO пообещал быстрый рост доходов. Он добился этой цели, значительно сократив штат в отделе НИОКР. А конкуренты активизировали свои исследования и разработки. Шаг оказался стратегически гибельным, и за следующие два года цена акций упала на 60%.
Даже если компании не делают такого неосмотрительного выбора, 90-дневные скачки по-прежнему отвлекают менеджмент от тех стратегических проблем, которые действительно влияют на стоимость компании.
Представление об акционерной стоимости как о путеводной звезде корпоративных целей вызрело в 1980-х гг. Идея, что директора и менеджеры должны действовать так, чтобы максимизировать акционерную стоимость, приобрела особый импульс после теории принципала — агента[161], разработанной профессором Гарварда Майклом Дженсеном. «Корпоративные менеджеры — это агенты акционеров», — писал он и подчеркивал, что менеджеры часто действуют в ущерб акционерам, отказываясь выплачивать им денежные средства и инвестируя в плохие проекты[162].
Теория принципала — агента превращает акционерную стоимость и прибыль в путеводную звезду корпорации. Она начинается с предположения, что менеджеры (агенты) не будут работать усердно (станут расслабляться) и начнут принимать решения, основанные на личных интересах, если не появятся механизмы стимулирования для согласования интересов владельцев и менеджеров.
К сожалению, такие модели не затрагивают более сложных вопросов, чем мотивация: убеждений, диагностики ситуации и суждений о важности. Если критические проблемы — явные растраты и злоупотребления, то стимулы помогут снизить неэффективность. Но их действие ограничено. Эйнштейн в последние годы жизни пытался создать единую теорию поля. Ускорила бы его работу премия в размере 100 млн долларов? Если задача — выиграть войну против нацистов в Европе, удалось бы решить ее быстрее, если бы Эйзенхауэру предложили премию в размере 100 млн долларов за ускорение победы? Можно ли назвать какие-нибудь обещанные бонусы причиной того, что американские морские пехотинцы бегут в сторону вражеского огня, а не от него? Беда в том, что эта модель предполагает, будто важны только стимулы.
Программа стимулирования в теории принципала — агента не решает стратегическую проблему. Плата за результат не обязательно порождает стратегические способности и не всегда притупляет стратегическую некомпетентность. Мы видим это в частных компаниях. Там интересы собственника и управляющего стыкуются, но вопросы стратегии — что делать и как конкурировать — все равно остаются. Стимулы способны мотивировать внимание и энергию, но остается вопрос, что делать.
На практике стимулы для топ-менеджеров составлены из договорных премиальных выплат, прямой передачи акций и опционов на них. В наше время бизнесы стремятся привязывать вознаграждение непосредственно к ценам на акции, а не к бухгалтерским показателям. В 1980-х самой ощутимой частью вознаграждения топ-менеджеров стали опционы. После краха доткомов роль опционов перешла к передаче акций ограниченного обращения. К 2019 г. вознаграждение акциями (в соответствии с показателями работы компании) составляло более половины вознаграждений CEO в компаниях из списка S&P 500 и около 40% вознаграждений в компаниях из более широкого списка Russell 3000[163]. Такой существенный рост поощрительных выплат сопровождался ростом активности институциональных и индивидуальных инвесторов. Кит Хаммондс из журнала Fast Company дал такой комментарий:
Отличие — в песочнице, где играют сегодняшние CEO. Песок начал шевелиться в 1993 г., когда профессиональные менеджеры взялись за работу инвесторов и проиграли. На одной неделе в отставку под давлением ушли CEO American Express, IBM и Westinghouse — в основном из-за паршивых финансовых результатов их компаний. В последующие годы заработная плата руководителей все больше зависела от показателей компании: больше акций; больше опционов[164].
Эти планы вознаграждения разрабатывают высокооплачиваемые консультанты, настаивающие на том, что такие стимулы необходимы, чтобы привести интересы CEO в соответствие с интересами акционеров. Только они не признают, что это невозможно. Такие выплаты зависят от определенных событий. Это превращает их в опционы.
Опцион — любой договор, позволяющий владельцу получить или купить что-либо по фиксированной цене, независимо от фактической рыночной цены или стоимости. Пусть сегодня акции Apple стоят по 130 долларов за штуку. Вы можете купить опционный контракт за 20 долларов, который гарантирует, что вы сможете через год купить одну акцию Apple ровно за 130 долларов. Если цена не изменится или упадет, вы потеряете 20 долларов. Но если она превысит 150 долларов, ваш опционный контракт принесет вам прибыль. Если цена акции вырастет до 170 долларов в год, вы удвоите свои первоначальные 20 долларов. При увеличении неопределенности акции часто падают в стоимости. А вот опционы в таких условиях обычно растут в цене, потому что потенциал их снижения ограничен. Суть в том, что с «опционоподобными» платежами вы не можете заставить менеджеров столкнуться с той же ситуацией, с которой сталкиваются акционеры. Акционеры владеют акциями, а не опционами.
Исследования не доказывают сильной взаимосвязи между поощрительными выплатами и эффективностью корпорации. Конечно, трудно не заметить, что рост цен на акции приводит к увеличению выплат руководителям независимо от причины. Если CEO эффективно управляемой компании посчастливилось работать в условиях в целом положительной макроэкономики, а еще лучше в перспективной отрасли, цена акций должна расти, обеспечивая ему существенные выплаты, которые не связаны с его управленческими действиями. В большинстве случаев около 30% движений цен отдельных акций объясняются общей ситуацией на рынке. В оживленные времена, например в первой половине 2019 г., эта величина может доходить до 60%. Таким образом, топ-менеджеры и члены совета директоров могут значительно увеличить свое благосостояние вовсе не за счет того, что они работали лучше конкурентов.
Основная проблема с повышением акционерной стоимости заключается в том, что руководство не знает, как его достичь. Проводить больше времени в офисе? Не поможет. Сокращение расходов, которое Boeing неблагоразумно произвела после слияния с McDonnell Douglas, имело долгосрочные негативные последствия. Надежных связей между действиями и стоимостью акций почти нет. Конечно, мы верим, что более высокие ожидания в отношении будущих доходов способствуют росту стоимости акций. Но что порождает сами ожидания? Должен ли Walmart увеличивать или уменьшать свои инвестиции в Китае? Нужно ли Apple создавать собственный потоковый сервис? Должна ли GE продолжать угольный энергетический бизнес или продать его?
Когда я был докторантом в 1967 г., мой научный руководитель предложил мне побеседовать с профессорами в разных предметных областях и записать их концептуальные схемы. В маркетинге были 4P[165], в финансах — теорема о нерелевантности задолженности и т. д. Специалист по бухгалтерскому учету Дэвид Хокинс усмехнулся и сказал: «У всех экономических моделей решение одно: увеличить продажи, сократить расходы и заставить этих чертей усерднее работать». Перенесемся более чем на полвека, в 2020 г., и рассмотрим указания CIO Wiki — энциклопедии IT-менеджмента: «Чтобы максимизировать акционерную стоимость, есть три основные стратегии повышения прибыльности компании: 1) рост доходов, 2) операционная маржа, 3) эффективность использования капитала»[166].
Чтобы понять, что здесь происходит, представьте, что вы генеральный менеджер команды по американскому футболу Los Angeles Rams. Вы хотите выигрывать больше матчей и нанимаете консультанта. После полугода учебы консультант возвращается и сообщает: «Ваша цель — максимизировать число побед за сезон. Наше исследование показывает, что количество побед зависит от чистого количества пройденных ярдов. Оно же, в свою очередь, равно общему количеству набранных ярдов минус количество потерянных. Вам нужно увеличить число набранных ярдов и уменьшить число потерянных»[167]. Совет консультанта так же полезен, как и рекомендация «увеличьте продажи и сократите расходы». Его проблема, и ваша проблема, и проблема топ-менеджмента корпораций в том, что победа в бизнесе и футболе зависит от тонкостей мастерства, а не нажатия на кнопку или вращения заводной рукоятки.
Один из способов согласовать финансовые стимулы CEO и инвесторов — сделать его долгосрочным акционером. Это значит дать ему при найме достаточно акций, чтобы они стали ключевым источником его благосостояния. Никаких дополнительных условий оплаты в соответствии с показателями его работы (кроме ущерба из-за небрежности или преступления). Акции полностью принадлежат CEO и его наследникам, но не будут передаваться в течение семи лет.
Владея солидным пакетом акций с горизонтом в семь и более лет, CEO может выносить более здравые суждения о действиях, направленных на повышение стоимости компании, а не на увеличение текущей бухгалтерской прибыли. Примером плана, который движется в этом направлении, можно назвать план ExxonMobil.
Структура программы вознаграждения помогает укрепить эти приоритеты и увязывает большую часть вознаграждения, предоставляемого в течение нескольких лет, с доходностью акций ExxonMobil и соответствующей акционерной стоимостью. Это достигается за счет использования акций для выплаты существенной части годового вознаграждения руководителям и ограничения продажи акций на периоды, намного превышающие те, что требуют большинство других компаний во всех отраслях. Цель в том, чтобы предоставить более половины годового вознаграждения в виде акций ограниченного обращения, половина из которых должна находиться во владении в течение десяти лет или до выхода на пенсию (в зависимости от того, что наступит позже). Другая половина — в течение пяти лет[168].
Еще один способ уменьшить шумиху 90-суточных скачек — изменить клиентскую базу компании. Клиентура высшего руководства — совет директоров, ключевые инвесторы пенсионных и взаимных фондов, аналитики, следящие за компанией, и, конечно, рядовые инвесторы, покупающие ее акции. Спекулянты не в счет. Для них колебания цен на акции важны, но их интересует именно изменение цен, а не стоимость компании.
Создавайте и привлекайте клиентов, которые верят в обязательность компании и ее способность создавать долгосрочную ценность. Если менеджерам пенсионных фондов нужна быстрая 12-процентная прибыль, чтобы вывести их пенсионную программу с недостаточным финансированием из состояния неплатежеспособности, скажите им, чтобы они покупали другие ценные бумаги. Постоянно напоминайте клиентам, что экономика нестабильна, будут взлеты и падения, а цены на акции — шумные и неопределенные показатели. Скажите им, что для создания долгосрочной ценности нужны эксперименты, причем некоторые из них не сработают. Объясните, что вы и ваша команда создаете ценности на десятилетия вперед, и, если им нужен быстрый результат, пусть ищут его в другом месте. Создание новых ценностей — не гладкий процесс. Скажите им, что если они видят слишком гладкую корпоративную деятельность, то кто-то либо подтасовывает цифры, либо занимается «дойкой».
Финансовая пресса называет инвесторами всех, кто покупает и продает акции. Но в основном торговлю акциями ведут спекулянты, а не инвесторы. Чтобы успокоить 90-дневные скачки, вам нужна клиентура, состоящая из инвесторов, а не спекулянтов. В спекуляции на цене акций нет ничего незаконного или аморального, но не стоит путать таких «владельцев» с теми, кого интересует стоимость компании, а не колебания курса ее акций.
В исследовании, проведенном в 2001 г., Брайан Буши обнаружил, что среди институциональных инвесторов есть те, кого он назвал мимолетными. Под этим он подразумевал сильно диверсифицированные портфели с высокой оборачиваемостью. Оказалось, эти люди сосредоточены на краткосрочной прибыли[169]. Учреждения с более узкими, сосредоточенными активами, видимо, не имели такого перекоса в сторону краткосрочности. Еще в одном интересном исследовании Йонгте Ким и его коллеги обнаружили, что, когда компания прекращала давать прогнозы по доходам, ее клиенты переключались на долгосрочных инвесторов[170].
Решающее значение может иметь совет директоров. Если вы хотите стимулировать долгосрочные перспективы, не набивайте его организаторами сделок или инвестиционными банкирами. Постарайтесь создать совет директоров, который хорошо разбирается в бизнесе и не ограничивается результатами одного квартала и даже года. Если они не понимают в бизнесе, технологиях или в том, как на самом деле работает отрасль, то могут только изучать квартальные результаты.
Специалист по электротехнике различает сигнал и шум. Сигнал — это сообщение, а шум — искажающие статические помехи и ошибки, из-за которых трудно услышать или понять его. Клиенты должны осознавать, что стоимость ценных бумаг обязательно связана с шумом: на сообщение о ценности часто накладываются случайные колебания, которые маскируют само сообщение. Работающие на длительную перспективу управленцы, например Уоррен Баффет и Джефф Безос, ежегодно пишут письма инвесторам, подчеркивая это. В свое первое письмо к акционерам в 1997 г. Безос включил знаменитую фразу: «Если нам придется выбирать между оптимизацией признаков наших GAAP [общепринятых принципов бухучета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки». В письме 2009 г., в разгар мирового финансового кризиса, он заявлял:
Во всей этой турбулентной глобальной экономике наш фундаментальный подход остается прежним. Не опускайте головы, сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе и клиентах. Долгосрочное мышление использует наши имеющиеся способности и позволяет нам делать новые вещи, которые иначе мы не могли бы даже себе представить. Оно помогает при неудачах и повторениях, неизбежных при изобретении, и дает нам возможность стать первопроходцами в неизведанных областях. Если вы будете искать мгновенное удовлетворение или его неуловимое обещание, то, скорее всего, обнаружите впереди целую толпу. Ориентация на долгосрочную перспективу хорошо сочетается с сосредоточенностью на клиентах. Если мы сможем определить потребности клиента, а затем укрепиться во мнении, что они значимы и долговечны, наш подход позволит нам терпеливо работать несколько лет, чтобы найти решение.
Уоррен Баффет всегда подчеркивал, что его инвестиционный горизонт долгосрочен: он не покупает с намерением продать. Он постоянно говорит инвесторам и всем, кто готов слушать, что инвесторы должны владеть диверсифицированным портфелем акций, купленных за долгое время. Он утверждает, что для них «снижение котировок не важно; их внимание должно сосредоточиваться на значительном увеличении покупательной способности в течение всего срока их инвестирования».
Если инвесторы хотят оставаться с вами во время взлетов и падений, они должны доверять вам как личности, верить в вашу стратегию и систему управления. Доверие трудно завоевать и очень легко потерять. Если вы управляете компанией Boeing, рынок годами доверял вам долгосрочные инвестиции. Если вы предадите это доверие, одобрив проект 737 MAX, в котором передний трап размещен не в том месте только для того, чтобы удовлетворить требования Southwest Airlines, то доверие, взращиваемое десятилетиями, может испариться за несколько месяцев.
Один из радикальных способов избежать 90-дневных скачек — работать с очень простым бизнесом или набором бизнесов. Когда результаты бухгалтерского учета точно отражают реальную картину, все становится проще. Если вы управляете компанией, которая принимает заказы и изготавливает спортивные трофеи для старших классов школы, у вас есть четкие показатели эффективности бизнеса и прогресса. Создавайте воздуховоды для регулирования климата, а не высокотехнологичные системы искусственного интеллекта для домашней автоматизации.
Еще один способ не увязнуть в 90-дневных скачках — стать частной компанией. Вот что говорит о соответствующей мотивации Илон Маск из Tesla:
Мы публичная компания и подвержены диким колебаниям цен на наши акции. Это может сильно отвлекать тех, кто работает в Tesla, поскольку все они — акционеры. Этот статус также вынуждает нас существовать в квартальном цикле доходов, и это оказывает огромное давление на компанию: заставляет принимать решения, которые могут быть правильными для данного квартала, но не обязательно в долгосрочной перспективе. Наконец, статус публичной компании означает, что у массы людей есть стимул атаковать ее из-за возможности игры на понижение.
Я убежден, что мы добиваемся максимума, когда каждый из нас сосредоточен на работе, когда мы можем концентрироваться на долгосрочной миссии и когда у людей нет аморальных стимулов, чтобы пытаться навредить тому, чего мы все пытаемся достичь[171].
Многим крупным компаниям не нужен капитал от публичных торгов. Их обращающиеся на рынке акции используются для создания стимулов и приобретения других компаний без оплаты денежными средствами. Но для крупных компаний переход в статус частных — сложный финансовый маневр, требующий либо очень состоятельного покровителя, либо выкупа за счет заемных средств, что оказывает еще большее давление на краткосрочный денежный поток.
Многие очень успешные предприниматели трудятся не ради богатства. Да, им нравится быть успешными, а у некоторых есть непомерные траты. Но главной мотивацией становятся доминирование и победа, а ценность компании — лишь следствие. Они хотят создавать новые продукты или бизнес-модели, они желают, чтобы ими восхищались как альфа-самцами в своих областях. Конечно, полезно иметь контрольный пакет акций компании. И стратегическое понимание.
Известно, что Стив Джобс не слишком беспокоился о цене акций Apple. Как он управлял компанией? Сам он не был инженером, но благодаря ему Apple стала одной из величайших инженерных компаний — в истинном смысле слова «инженер». Конкуренты стремились первыми выйти на рынок или вставить в свои продукты как можно больше функций, но у них, как правило, получались вещи, которые были громоздкими и неуклюжими по сравнению с продуктами Apple.
Многие люди и компании хотят подражать Apple и изучать то, что делала она. Пытаясь учиться у Apple Стива Джобса, полезно обращать внимание на то, чего он не делал. При составлении следующего короткого списка я использовал идеи и фразы, которыми обычно оперируют менеджеры, бизнес-обозреватели и консультанты.
• Он не «добивался успеха в бизнесе, постоянно фокусируясь на показателях эффективности». Успех пришел к Apple за счет успешных продуктов и стратегий, а не погони за показателями.
• Он не «создавал мотивацию добиваться высоких показателей, привязывая стимулы к ключевым стратегическим факторам успеха». Apple достигла высоких показателей, требуя от отдельных лиц, чтобы они добивались запланированных результатов.
• У него не было стратегии, «выстроенной на основе участия сотрудников всех уровней для достижения консенсуса, который устранит ключевые различия во взглядах и ценностях». Стратегия в Apple в основном определялась сверху.
• Он не тратил время на тонкие различия между «миссиями», «в
• Он не использовал приобретения для достижения «стратегических целей роста». Рост был результатом успешной разработки продуктов и сопутствующих бизнес-стратегий.
• Он не стремился добиться более высокой маржи, преследуя концепции «эффекта масштаба», характерные для Ржавого пояса[172]. Такие ходы он оставил компании HP.
• Он просто не выставил лошадь на 90-дневные скачки.
Подражать Apple непросто, но можно. Нас окружают дорогостоящие продукты, которые обещают гораздо больше, чем дают. Вспомните Windows Vista. Вспомните BlackBerry PlayBook, который пытался стать лучшим планшетом, но не поддерживал электронную почту BlackBerry, главный продукт компании. Инженеры сказали CEO Джеймсу Бэлсилли, что они не могут встраивать электронную почту в PlayBook из соображений безопасности. Как, по-вашему, Стив Джобс отреагировал бы на таких инженеров?
В 2017 г. Google представила смартфон Pixel 2 и наушники Pixel Buds. Будучи владельцем предыдущей модели Pixel, я наблюдал за этим событием и, как и многие другие, восхищался тем, как ведущий легко беседовал с Изабель, говорящей по-шведски, с помощью Pixel 2 и Pixel Buds. Разговор был естественным и впечатляющим. Аудитория хлопала, охала и ахала. Ведущий сказал, что новая технология позволит вести естественную беседу на 40 языках. Я много путешествую и быстро заказал новый телефон и Pixel Buds.
Однако наушники меня не впечатлили. Не особо комфортные, неудобно заряжать, а языковой перевод на самом деле не работал. Любой фоновый шум сбивал систему с толку. При попытке выразить какую-то идею требовалось много повторов и исправлений ошибок. Проблема заключалась в том, что перевод на естественный язык невероятно сложен, а сочетание его с распознаванием голоса утроило сложность. Обозреватель Джеймс Темпертон писал в Wired:
Pixel Buds от Google — это плохо разработанное решение несуществующей проблемы. Хотите приличную пару беспроводных наушников? Вам в другое место. Хотите умного голосового помощника в ухе? А вот и нет. Хотите узнать, как Кремниевая долина представляет себе вымышленную инопланетную рыбку, которая выполняет мгновенный перевод между любыми языками? Проще засунуть себе в ухо какую-нибудь гуппи и надеяться на лучшее. Или просто избавьтесь от этого посредника и используйте приложение Google Translate на своем телефоне[173].
Секрет подражания Apple заключен не в новых технологиях. Он в том, чтобы предоставлять действительно отличную вещь, за которую люди захотят платить. Не только за красоту коробки и простоту интерфейса, но и за общее ощущение того, что продукт — лучшее из того, что они создают в данный момент.
Стратегическое планирование как концепция и процесс выросло из деятельности США во время Второй мировой войны. Этот термин в своих общих планах стали использовать военные, а затем многие аналитики, которых нанимали для планирования и контроля гражданского производства для военных нужд. Одним из тех, кто планировал производство и распределение металлов и других продуктов во время войны, был Джордж Стайнер[174]. Позже он стал признанным экспертом в этой области и написал ряд влиятельных книг по долгосрочному и стратегическому планированию, а также планированию для топ-менеджмента. Джордж был моим добрым коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе, на пенсии стал художником и скончался в 2004 г. в возрасте 102 лет.
Во время многих совместных обедов Джордж рассказывал мне, как в коммунальном секторе и сырьевых отраслях зарождались системы долгосрочного и стратегического планирования. В AT&T долгосрочное планирование начиналось с прогноза будущего спроса на звонки, а затем возвращалось к инфраструктуре, необходимой для его удовлетворения. Важно, что речь шла в основном о прогнозировании, поскольку конкуренция отсутствовала. Такая же логика использовалась в электроэнергетических компаниях: деструктивной конкуренции не было. В нефтяных компаниях все было сложнее из-за наличия сильной конкуренции за открытие новых источников нефти. И все же вплоть до нефтяного кризиса 1973 г. планирование велось почти так же флегматично: специалисты прогнозировали спрос, долю и планировали объекты, необходимые для удовлетворения этого спроса. До отмены регулирования авиакомпании действовали одним и тем же механическим способом: прогнозировали спрос, закладывали установленные государством тарифы на авиабилеты и использовали этот прогноз для размещения заказов на самолеты.
Долгосрочное планирование полезно, когда можно прогнозировать основные потоки и события и когда у организации достаточно смелости, чтобы сегодня инвестировать в события, время и масштабы которых неизвестны. Во многих организациях сиюминутные потребности поглощают ресурсы, которые можно было бы задействовать в будущем. У них нет нужной смелости.
Я пишу этот абзац осенью 2020 г., сидя дома из-за COVID-19. В моем штате Орегон в начале пандемии директор управления здравоохранения штата Патрик Аллен заявил законодательному собранию штата, что «без чрезвычайных усилий федерального правительства у нас закончатся средства защиты для медицинских работников, непосредственно контактирующих с больными». Та же тревога проявляется по всей стране, поскольку местные чиновники здравоохранения осознали, что им не удалось разработать планы на случай неизбежной чрезвычайной ситуации.
Пандемии непредсказуемы, но неизбежны. Как землетрясения, засухи, наводнения и цунами, они приходят без предупреждения, но от них не уйдешь. За последние 50 лет в мире произошли вспышки лихорадки Эбола, атипичной пневмонии, свиного гриппа, лихорадки Зика, геморрагической лихорадки Марбург, лихорадки денге, лихорадки Западного Нила, проявились вирус Повассан и множество гриппоподобных вирусов HxNy[175]. Вспышка COVID-19 неудивительна — непредсказуемо только время эпидемии. Если учесть глобальную мобильность, можно предсказать еще более смертоносные пандемии. Почему же в Орегоне не хватало медицинского оборудования?
Один из ответов заключается в том, что слишком много чиновников и граждан считали, будто ответственность за здравоохранение находится на федеральном уровне. Это не так. Федеральное правительство США устанавливает политику и дает рекомендации, но фактическое осуществление политики до и во время пандемии входит в обязанности штата и округа. Например, многие до сих пор удивляются, узнав, что федеральные чиновники могут давать рекомендации по ношению масок, но право требовать или не требовать этого — в компетенции штата.
Более общий ответ — провал стратегического планирования и фактическое откладывание мер, к которым призывали некоторые планы. В 2005 г. появилась Национальная стратегия США по пандемическому гриппу и сопутствующий План реализации. В них предполагалось распространение по планете некоего гриппоподобного вируса. Исходили (ошибочно) из того, что он наиболее остро поразит детей, и предполагалось (также ошибочно), что эпидемия в «пораженных сообществах» продлится 6–8 недель. Эти программы предлагали создать национальный запас медицинского и немедицинского оборудования. Стратегия призывала федеральное правительство «принять необходимые меры, чтобы наши национальные запасы, а также запасы штатов и сообществ были правильно укомплектованы».
В плане не упоминалось о тестировании как полезной контрмере. Национальный запас создали, но он был потрачен на ограниченную эпидемию свиного гриппа в 2009 г. (что показывает, насколько он был мал). Израсходованные материалы не заменили. Никто не следил, чтобы отдельные штаты — передовая в защите здоровья — были готовы к эпидемии. Как и в случае со многими другими стратегическими планами, на всех уровнях не было необходимой твердости для реализации.
Кроме того, исследования возможных пандемий вели некоторые неправительственные организации. За пару лет до вспышки COVID прогнозная группа Центра стратегических и международных исследований рассмотрела сценарий с новым высококонтагиозным коронавирусом. Ее краткие выводы одновременно мудры и глупы. То, что она принимает желаемое за действительное, видно по заключению: «Важно установить доверие и сотрудничество между правительствами, компаниями, рабочими и гражданами в стране и за рубежом до того, как разразится кризис… Важнейший компонент борьбы с пандемиями — общественный порядок и соблюдение протоколов, нормирования и других необходимых мер… Ключевое значение также имеет международное сотрудничество».
Одна из проблем большинства исследований различных будущих сценариев заключается в том, что результаты исследования определяются заинтересованными сторонами. Все исследования пандемии предполагают дополнительные работы в области вирусологии, а международные исследования пандемий будут требовать передачи денег от богатых стран бедным. Несмотря на мрачную тему, они остаются странно оптимистичными. Приведенная выше цитата не говорит о том, что США или Орегон должны запасаться масками, перчатками или лекарствами, которые мы покупаем с доставкой точно в срок из Китая и других стран. Честный анализ сценариев не будет красиво разглагольствовать о глобальной координации, зато спрогнозирует закрытые границы, ограничения на поездки и крах цепочек поставок. Он не просто упомянет «соблюдение протоколов». Он изложит конкретные условия, где требуется принудительное соблюдение мер, и их сравнение с теми, которые допускают крупицу личной свободы. Уровень смертности от COVID-19 среди людей моложе 70 лет, по-видимому, составляет менее 1%. А что, если пандемия будет характеризоваться действительно ужасной 10-процентной смертностью? И мог ли кто-нибудь предсказать, что СМИ и политики будут использовать эту болезнь как инструмент, чтобы побить соперников?
Большим успехом для США стал не некий долгосрочный стратегический план, а основанный во многом на ключе проект Warp Speed («Огромная скорость»). До появления COVID-19 разработка вакцины занимала долгое время. Быстрее всего ранее создали вакцину для эпидемического паротита, и на это ушло 4 года. В марте 2020 г. 33-летний Том Кэхилл (который был врачом, прежде чем стать венчурным инвестором) начал активно исследовать проблему, привлекая сеть ученых. Кэхилл организовал влиятельную группу, которую он назвал «Ученые за остановку COVID-19»[176].
Стандартный процесс разработки лекарств включал исследования, многолетние испытания, одобрение FDA, затем производство, затем дистрибуцию. Меморандум группы обращал внимание на то, что новые научные методы позволяют создавать вакцины быстрее, и рекомендовал, чтобы этапы разработки, производства и дистрибуции осуществлялись параллельно и координировались специальным федеральным советом. Wall Street Journal сравнила этот план с Манхэттенским проектом. По сути, группа выявила ключ к проблеме: отказаться от национальной системы разработки лекарств, основанной на прибыли, традиционно многоступенчатой и осторожной. У группы оказались контакты в администрации, и план начал набирать обороты. Его согласился финансировать конгресс, а федеральным координатором стал марокканский ученый Монсеф Слауи, имевший опыт разработки вакцин. Прямое распоряжение взяло верх над первоначальным отказом FDA ускорить выпуск вакцины. К удивлению многих ученых и большинства газет и телеканалов, в реальности вакцину удалось разработать с опережением графика, а в начале декабря 2020 г. ее уже начали распределять.
Чтобы оценить значение такой последовательной стратегии, сравните этот результат с тем, что получилось в Евросоюзе. Брюссель подошел к этому вопросу не как к Манхэттенскому проекту, а как к государственному заказу. Ответственная комиссия создала комитет представителей государств для переговоров с потенциальными производителями — весьма демократичную структуру, которая неизбежно замедляла действия и облегчала активное лоббирование. Разработанную в Германии вакцину BioNTech, которая поступала в США как «вакцина Pfizer», обошли вниманием, потому что компания не была крупным игроком. Фармгиганты требовали защиты от судебных исков, а ЕС на это не решался. Пока с этим вопросом не разобрались, производство не начиналось. График был только примерным. Затем у двух подрядчиков, выбранных ЕС, возникли проблемы. Французская фармацевтическая компания Sanofi не смогла справиться с научными вопросами и вынужденно перенесла сроки разработки на конец 2021 г. Британскую вакцину AstraZeneca связали с небольшим риском образования тромбов, и многие члены ЕС прекратили ею пользоваться.
В очень жарком и сухом климате султаната Оман вода — дефицитный и ценный ресурс; 2000 лет традиционные оросительные системы афладж обеспечивали влагой деревни и небольшие города. Эти системы включают подземные туннели и узкие каналы, несущие воду из более высоких колодцев в деревни. Ключевыми элементами стратегических планов по развитию водных ресурсов были техническое обслуживание и реконструкция водотоков, а также строительство подпиточных дамб (тех, которые собирают воду и направляют ее в подземные каналы для ограничения испарения). Население росло, и с начала 1990-х появились стратегические планы, направленные на мелиорацию, опреснение и спасение сельскохозяйственных угодий от избыточного засоления. Серьезные усилия по строительству опреснительных установок увенчались успехом, и теперь они обеспечивают питьевой водой мегаполис Маскат и другие города страны. Есть исследовательский проект, направленный на поиск менее затратных методов опреснения. Более сложные задачи — контроль использования воды в сельском хозяйстве, особенно избыточного расхода для малоурожайных полей или культур. Всей водой в Омане владеет государство. Оно использует систему разрешений для ее контроля и перераспределения; тем фермерам, которые вынуждены сократить потребление воды, предоставляют субсидии. В целом Оман успешно реализовал долгосрочный стратегический план решения сложных проблем.
А вот в Калифорнии нет никакого стратегического плана для водных ресурсов. И 2015 г. стал для штата четвертым засушливым годом подряд. Губернатор Джерри Браун заявил: «Это новая норма, и нам придется научиться справляться с этим». Его пессимизм, видимо, вызвала вера в то, что причина засушливого периода — глобальное потепление, хотя на самом деле предполагается, что процесс будет постепенным, а не резким. Однако прогноз губернатора не оправдался, и к началу 2017 г. Браун смог объявить, что сухая «новая норма» закончилась. Жителям Калифорнийской долины это было очевидно: снежный покров Сьерры достиг рекордной глубины, уровень воды в плотинах поднялся до предела, многие сады затопило. Из-за отсутствия крупных резервуаров, соответствующих численности населения, лишняя вода стекала в море.
Анализ годичных колец деревьев в Калифорнии показывает, что «мегазасухи» здесь длились до 50 лет, последняя закончилась в 1300-х. С тех пор климат менялся с циклом примерно от 20 до 100 лет. Последний длинный цикл относится к числу самых влажных. Таким образом, рост населения в Калифорнии произошел во время очень влажного периода.
Одним из ответов на краткосрочное изменение может быть увеличение запасов воды. Законодателей это не интересует. Разумные долгосрочные стратегии — это либо дешевое опреснение и строительство тоннелей подземных вод в горах с подпиточными плотинами, как в Омане, либо ограничение сельского хозяйства (которое потребляет 80% воды), либо ограничение численности населения в регионе. Что касается жизни с непредсказуемыми, но неизбежными циклами, то штат готов планировать не лучше, чем фараон, когда Иосиф предупредил его, что за семью годами изобилия последуют семь лет голода.
Похоже, долгосрочное стратегическое планирование возможно только в тех случаях, когда проблема постоянна и очевидна всем. Если же ее напряженность меняется (например, в случае пандемии или ситуации с водой в Калифорнии), государство с меньшей вероятностью будет обращаться к долгосрочным стратегиям.
Сегодня популярно демонстрировать свою настойчивость и упорство, создавая ощущение непреходящей значимой цели для бизнеса. Согласно этой точке зрения, лидер должен тщательно разработать какое-нибудь «заявление о в
Цель этого короткого раздела — убедить вас в том, что работа с каскадом «заявлений о в
Что касается вышеупомянутого каскада заявлений, то мне вспоминается история про одного астронома. После лекции, где он объяснял, что Земля вращается вокруг Солнца, которое, в свою очередь, движется вокруг центра Галактики, к нему подошла пожилая женщина. Она аплодировала выступлению, но заметила, что Земля на самом деле покоится на спине гигантской черепахи. Лектор поднял брови и, полагая, что легко сможет опровергнуть ее довод, спросил: «Сударыня, но на чем же стоит эта черепаха?» Она ответила с явным удовлетворением: «Еще на одной черепахе. Там черепахи до самого конца».
Эта шутка обращается к бесконечной регрессии, пытающейся справиться с вопросом о существовании какой-то первопричины. Если А опирается на В или выводится из B, откуда взялось само В? И если кому-то нужно заявление о миссии, чтобы разработать стратегию, откуда оно возьмется? Ответ в том, что «заявление о миссии» исходит из «заявления о в
Согласно «Википедии», «организации обычно не меняют со временем своих заявлений о миссии, поскольку те определяют их постоянную цель и направленность»[177]. Бывают ли заявления о миссии действительно долгосрочными? Рассмотрим миссию компании Microsoft от 1990 г.:
В 1999 г. Центры по контролю и профилактике заболеваний США сделали такое заявление о миссии:
Еще в 2012 г. миссия Facebook◊ была такой:
Многие компании просто утверждают, что их миссия — максимизировать акционерную стоимость. Например, Dean Foods была национальной агломерацией местных производителей молочных продуктов. В 2018 г. ее миссия звучала так:
Как громко звучащие заявления о глобальных целях, так и заявления о прибыли бесполезны для стратегии решения проблем, которая предлагается в этой книге. Если вы согласны, что стратегия — это форма решения проблем, некое путешествие и ответ на вызовы, заявления о миссии бесполезны в работе над стратегией. Они — пустая трата времени и усилий.
Чтобы вести бизнес, вам не нужны заявления о в
Мой совет: придерживайтесь какого-нибудь девиза. Это максима или изречение, которое вызывает эмоции и чувство приверженности.
В таблице [130] [178]
С 1970-х большинство компаний переняли язык стратегического планирования. В областях, где жизненный цикл продукта или производства растягивается на многие годы или десятилетия, стратегические планы могут иметь и смысл, и ценность. Военные подрядчики, горнодобывающие, нефтяные и многие энергетические компании имеют концепции развития в соответствии с прогнозами на ближайшие годы.
Однако многим стратегическое планирование принесло разочарование. Большинство управленцев говорят, что в их организации существует такой процесс. При этом большинство недовольны как самим процессом, так и его результатами. Опрос, проведенный компанией McKinsey в 2006 г., показал, что стратегическое планирование удовлетворяет менее половины из 800 опрошенных руководителей. В 2014 г. партнер из Bain & Company Джеймс Аллен отметил: «На недавних встречах с CEO нескольких крупных мировых компаний… мне стало ясно, что многим руководителям корпораций надоели их процессы стратегического планирования. По общему мнению, 97% этих усилий остаются пустой тратой времени и отнимают у организации необходимую энергию»[179].
Общая жалоба заключается в том, что планы не работают. В 2009 г. я разговаривал с CEO Mattel Робертом Эккертом. Я спросил его о стратегии компании. Улыбнувшись, он сказал: «Мы отлично справляемся со стратегическим планированием. Проблема в реализации». Претензия Эккерта широко распространена. Она выражает неизбежный факт, что планы не способны предсказать конкурентных результатов. Или, как ярко выразился Майк Тайсон, «у каждого есть план, пока он не получит в зубы».
Серьезная проблема для большинства предприятий заключается в том, что их упражнения по так называемому стратегическому планированию не приводят к разработке стратегий. Они скорее пытаются предсказать и контролировать финансовые результаты. Проще говоря, занимаются какой-то формой определения бюджета. Они не решают критических проблем. Процесс может касаться более широких вопросов, но быстро сходится к финансовым целям, а за этим следует распределение бюджета.
Чтобы проиллюстрировать, как работают, увы, слишком многие упражнения по стратегическому планированию в бизнесе, рассмотрим случай Royalfield. Это компания из списка Fortune 500, и 25 ее руководителей собрались в зале отеля. Первый докладчик — финансовый директор, который драматизирует свой финансовый отчет, используя образы из фильма «Тор» компании Marvel. Второй выступающий — CEO, который с помощью нескольких слайдов в PowerPoint представляет то, что он называет «стратегическим обязательством» и «картой оценок успеха». Он напоминает группе, что «стратегическое обязательство» выросло из ключевого приобретения, сделанного тремя годами ранее, и определило недавно увеличившиеся масштабы бизнеса. Оно включает описание обслуживаемого рынка и указание, что продукты компании «предоставляют клиентам наиболее эффективные решения для их потребностей». Там есть также цель «обеспечить высокий уровень обслуживания» для своих продуктов.
SSC — «Карта оценок успеха» для всей Royalfield — сообщает о 15-процентном ежегодном росте доходов с 15-процентной рентабельностью капитала. Эти цели чуть выше свежих финансовых показателей. Затем он показывает (установленные) карты SSC для каждого из четырех подразделений. Все они согласовали цели по росту продаж, норме прибыли, рентабельности инвестиций и доле рынка. Он заканчивает словами 19-летней Кэти Ледеки, которая выиграла пять золотых олимпийских медалей в плавании: «Ставьте цели, которые кажутся сейчас невозможными. Вы будете работать над ними ежедневно, и все станет возможным»[180].
В перерыве играет оптимистичная музыка и раздают кофейные кружки с логотипом компании. После обеда каждый из руководителей четырех подразделений представляет стратегии достижения показателей своих SSC. Упоминаются ключевые клиенты и улучшения в определенных продуктах, но основной язык был задан CEO: это язык финансовых показателей. Таким образом, их стратегии сводятся к обещанию найти новых клиентов, как-то сократить расходы и контролировать инвестиции.
Система CEO, определяющая SSC в основном с точки зрения финансовых показателей, сформировала рассматриваемые варианты и сместила стратегическое мышление от технологии, продукта, клиента и конкуренции к тактике, направленной на достижение желаемых результатов бухгалтерского учета. Никто не рассматривал всерьез, как примирить противоречивые требования увеличить продажи и снизить затраты.
Для понимания ситуации Royalfield нужно знать, что CEO почти ежедневно объяснял финансовые результаты инвесторам, аналитикам с Уолл-стрит, пенсионным и хедж-фондам, а также вставлял их в отчеты для совета директоров и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Его пакет вознаграждений определялся рамками бухгалтерского учета и доходности фондового рынка. Таким образом, мир директора оказался сконструирован так, чтобы его личной стратегической задачей стали именно SSC.
Стоит учесть, что руководство Royalfield рассматривало свои расплывчатые «стратегические обязательства» как заботу о наличии стратегии. Оно представляло стратегию как статический вопрос, возникающий время от времени. Поскольку стратегические проблемы с виду решались этим «стратегическим обязательством», совещания по стратегии сосредоточивались на том, что считалось «настоящей работой»: постановке финансовых целей.
Когда я побеседовал с двумя руководителями подразделений в рамках подготовки к выступлению, мне показалось, что некоторые стратегические проблемы Royalfield вполне очевидны. Компания по-прежнему была организована по регионам, а отрасль стала глобальной. Технологию, которую они создали и успешно применяли в прошлом, догнали, а местами и перегнали изобретения конкурентов. Инженерная группа компании была компетентной, но действовала медленно, реагируя скорее на свои ощущения, чем на проблемы конкуренции. Другие, менее очевидные проблемы мешали отделять важное от менее важного, критические вопросы от второстепенных.
Когда перед ужином я поднял некоторые из этих вопросов перед CEO, он протянул руку ладонью вперед, прося меня остановиться: «Я не хочу слышать негатив о нашей команде. Не хочу, чтобы люди отвлекались от SSC».
Я больше никогда не работал с Royalfield. За годы, прошедшие после той встречи, все конкуренты компании росли быстрее, а наибольшие потери доли на рынке приходились на основной бизнес компании. Они были четко связаны с тем, что компания не успевала за технологиями конкурентов. Да, Royalfield снизила расходы, так что ее чистая прибыль повысилась. Но ее темпы роста отставали от отрасли, а доля рынка сократилась на 30%, поскольку конкуренты повысили продажи, ориентируясь на ключевые потребительские сегменты.
У Royalfield обнаружились серьезные стратегические проблемы, и, чтобы двигаться вперед, нужно было о них позаботиться. Этого не произошло, поскольку руководители неправильно понимали смысл и цель стратегии. Частично это проявлялось в уверенности руководства в том, что оно позаботилось о большинстве стратегических вопросов, имея «стратегическое обязательство» относительно того, где они будут конкурировать. Еще раз непонимание проявилось в требовании, чтобы все подразделения разработали стратегию для достижения определенных финансовых результатов. Компания добилась повышения нормы доходности, но ценой потери технического лидерства и снижения доли рынка, поскольку не решила фундаментальные проблемы.
«Кузница стратегии» — процесс, с помощью которого небольшая группа управленцев может разработать стратегию, основанную на проблемах, определить ключ и создать набор последовательных действий для решения обозначенных вопросов. Это заметно отличается от стратегического планирования или других так называемых семинаров по стратегии, где результатом становится фактически долгосрочный бюджет.
В начале своей карьеры я пытался быть мини-консалтинговой фирмой — один или иногда с несколькими коллегами. Вместе с компаниями мы разрабатывали стратегии. Часто клиенты уже сотрудничали с первоклассной консалтинговой фирмой и искали что-то другое.
Было много интересных дел. Полагаю, совместная работа с некоторыми компаниями способствовала успешным стратегическим действиям. Но были и менее удачные попытки. Дело не в том, что не появился анализ или наши рекомендации отклонили. Это было больше похоже на разницу между разогревом и звездным шоу. Стратегический анализ ситуации и рекомендации к действию были разогревом: интересно, но быстро забывается. Главным же шоу оказывался ежегодный стратегический план.
Пример последнего случая — компания OKCo. В 2002 г. она была крупным производителем систем климат-контроля для дома и офиса. Вся линейка продукции насчитывала 14 различных моделей. В представлении менеджмента проблема заключалась в низкой прибыльности и медленном росте. Я работал с вице-президентом по стратегии, который руководил небольшой группой аналитиков и периодически общался с CEO.
Я собрал мнения минимум 20 разных менеджеров, инженеров и продавцов. В этой сфере росла и конкуренция, и сложность. Я понял, что продуктовая линейка компании устарела и не соответствует современным требованиям. Конкуренты выпускали системы, подключенные к сети Ethernet или Wi-Fi. А вот системы OKCo требовалось программировать, перемещая джамперы на печатной плате. Для 14 моделей имелось 8 различных плат. Системы некоторых конкурентов уже начали отображать информацию на настенном видеоэкране или экране ноутбука. Инженеры, разрабатывавшие системы печатных плат OKCo, давно ушли на пенсию. Чтобы компенсировать снижение эффективности, руководство снижало цены и увеличивало комиссионные с продаж. На мой взгляд, это был не лучший путь. Это походило на ситуацию с компаниями по обработке данных, которые застряли на старых терминалах с зеленым экраном, пока их не вытеснили интернет и ПК.
Вместе с вице-президентом по стратегии мы провели тщательную оценку продуктов компании и конкурентов и опросили множество покупателей и заказчиков систем. OKCo была широко известной торговой маркой. Покупателям крупных систем нравились более новые конкурентоспособные проекты, но они также доверяли OKCo, поскольку у нее был многолетний опыт в бизнесе. Более мелкие покупатели и подрядчики разделились, а многие монтажники предпочли старую систему джамперов: на ее установку уходило вдвое больше времени, а это означало вдвое больше оплачиваемых часов.
Наблюдались не только проблемы с продуктом и маркетингом: компания была сонной и самодовольной, несмотря на медленное снижение финансовых показателей. Снизить затраты помог аутсорсинг: производство деталей и узлов перенесли в Китай.
Мы с вице-президентом разработали стратегию, которая помогла бы построить лучшее будущее для компании. Ключом было вложение средств в разработку микропроцессорной системы управления (мы назвали ее «платформой»), которую можно приспособить для работы во всех 14 моделях. Мы взяли пример с индустрии ручных калькуляторов и высказались в пользу платформы, которая могла бы делать все, а для менее совершенных продуктов некоторые функции просто отключались бы. Чтобы управлять такими инвестициями, требовалась новая кровь, особенно в области инженерии. По мере реализации продукта над его выводом на рынок должна была работать многофункциональная команда, состоящая из специалистов по обучению, производству, маркетингу и продажам. Здесь мы тоже взяли пример из истории: когда-то Toyota разработала Lexus с помощью усиленной команды — группы, которая не только спроектировала автомобиль, но и вывела его на рынок. Чтобы идея заработала, требовалось решать организационные и кадровые вопросы.
После того как данные опросов, наш анализ и идеи по стратегии были показаны CEO, я стал ждать следующего шага.
Ранней осенью CEO и финансовый директор представили стратегический план компании. Несмотря на исследовательскую работу, он не касался поднятых нами вопросов и не учитывал наших рекомендаций. Зато там прогнозировался рост EBITDA и были перечислены восемь приоритетов:
• удовлетворенность клиентов;
• непревзойденная узнаваемость бренда;
• совершенство цепочки поставок;
• повышение производительности и снижение затрат;
• погашение задолженностей;
• наращивание потенциала продаж за счет активного партнерства с ключевыми клиентами;
• повышение нормы доходности с помощью усовершенствованной аналитики;
• сокращение выбросов парниковых газов на 15%.
Если отбросить очевидную чепуху, этот план, по сути, предполагал выплату задолженностей и попытку подстроиться под ключевых клиентов. Последними были, конечно, те, чьи потребности больше всего соответствовали имеющейся концепции продукта компании. Звонкий пустой пассаж об «усовершенствованной аналитике» был подачкой новому главе отдела маркетинга, который только что получил степень магистра в области бизнес-аналитики. Упоминания о растущей волне новых технологий отсутствовали.
Беда в OKCo и многих других компаниях заключалась в том, что управленцы не признавали ключевую проблему, уже очевидную многим. Но если не признавать проблему, то ее и не решить. Хорошая стратегия может исходить только от высшего руководства, которое понимает ситуацию.
Три года спустя я увидел в новостях репортаж о снижении стоимости OKCo, что привело к предложениям о поглощении. После продажи компании трое топ-менеджеров ушли на пенсию с солидными выплатами. Половину сотрудников уволили, поскольку покупатель, похоже, больше был заинтересован в торговой марке OKCo.
Опыт работы с OKCo и другими организациями убедил меня в том, что многие организации уклоняются от серьезной работы над «корявыми» проблемами, потому что это сложно и потенциально разрушительно и потому что у них нет метода или системы для такой деятельности. Делегирование этой работы вице-президенту по стратегии превратило ее во второстепенную задачу. Когда доходит до дела, слишком многие топ-менеджеры при встрече с аудиторией прибегают к позитивному «театру успеха» вроде того, который устроил Джеффри Иммельт в General Electric (см. главу 8).
Если делегирование стратегии вице-президенту по стратегии или компании, занимающейся консультированием на эту тему, не дает надежных результатов, что можно сделать вместо этого? Естественно считать, что особо важные вопросы должна рассматривать небольшая группа информированных высших руководителей. Да, информированное обсуждение с ключевыми участниками даст лучший результат, чем делегирование задачи. Да, полезны обмен информацией и споры о том, что одновременно и важно, и возможно. И да, именно так создаются некоторые лучшие стратегии.
Однако много лет я наблюдал группы, пытающиеся сделать это и сильно страдающие от путаницы и кризиса. Многие умные руководители и консультанты изучали данные о производительности и конкуренции. Но в целом мало внимания уделялось тому, чтобы прорваться через сложную сеть проблем и добиться прогресса — сосредоточиться на тех играх, в которых вы можете выиграть. Что-то шло не так.
Одну популярную теорию об этой беде создал Ирвинг Джейнис — хорошо известную концепцию группового мышления. Изучая историю реальных политических решений, принятых на высоком уровне, Джейнис пришел к выводу, что выбор делался без систематического сбора или анализа данных. Члены группы (в его примерах туда обычно входили президент и ближайшие советники) старались быть оптимистами, а не реалистами и свести разногласия к минимуму. Он заключил, что важную информацию не изучали, а альтернативные варианты отбрасывали, поскольку группа быстро приходила к соглашению. Джейнис утверждал, что большое значение придавалось также чувству сплоченности и товарищества. Члены группы смягчали критическое отношение — даже в собственных мыслях.
Джейнис описал классический пример группового мышления — одобренную Кеннеди и провалившуюся затем высадку в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Понятно, что консультативная группа не рассматривала много альтернатив. Но еще одним важным элементом, не отмеченным в работе Джейниса, была двойная игра Центрального разведывательного управления. ЦРУ, возглавляемое разведчиком времен Второй мировой войны Алленом Даллесом, хотело сместить кубинского лидера Фиделя Кастро и считало, что вторжение не даст результата, если не будут задействованы американские войска. Кеннеди же не хотел бурного недовольства, которое вызвало бы использование армии. В итоге многие разумные действия совершались впустую.
Однако ЦРУ продолжало работу, поскольку Даллес считал, что, «когда вторжение произойдет в реальности, президент в итоге санкционирует все, что нужно для успеха, включая открытое военное вмешательство США, и не допустит, чтобы предприятие потерпело неудачу»[181]. В этой игре с высокими ставками Кеннеди не пошевелился, а ЦРУ не свернуло. Высадка провалилась, и политическая недовольная реакция была колоссальной. В результате Кеннеди уволил Аллена Даллеса и создал альтернативную структуру — Разведывательное управление Министерства обороны США.
Общая теория Ирвинга Джейниса такова: цель политической группы в том, чтобы сделать рациональный выбор, но только среди известных альтернатив и используя метрику с одним параметром. Однако большинство таких групп сталкивались с «корявыми» проблемами: существовали конкурирующие устремления, не было альтернативных вариантов действий, а связь между предлагаемыми мерами и результатами была очень слаба. К сожалению, общий совет в таких ситуациях состоит в том, чтобы создать четкую картину желаемого результата (общих «целей»), а затем выбрать действие, которое с наибольшей вероятностью приведет к нему. Этот способ мышления смешивает желаемое («желаемый результат») с необъяснимой трансформацией «корявой» проблемы в выбор среди готовых альтернативных действий. Такая трансформация и есть суть дела, к ней не стоит относиться беззаботно. Если работать в рамках неправильного представления о построении эффективной стратегии, не нужно удивляться, когда происходит слишком раннее сближение в отношении определенных действий.
По моему опыту причина слишком раннего сближения действий — не групповой процесс как таковой, а привычка рассматривать стратегию как постановку общих целей или выбор решений из заранее определенных вариантов. Если понаблюдать за некоторыми решениями, принимаемыми на высоком уровне, и посмотреть на дискуссии государственных чиновников, то покажется, что большую часть времени у руководителей было определенное представление о желаемом результате, и он был тесно связан всего лишь с одним или двумя вероятными действиями. При такой исходной точке задачами группы были уточнение уже сделанного выбора и разработка способов объяснить его другим сторонам, особенно прессе и общественности, а также обеспечение доверия и солидарности между членами группы. Именно эти заранее определенные цели (а вовсе не изъяны группового процесса) сделали невозможными коллективные размышления.
Неудобный пример — вторая война в Ираке. Ее корни лежат в попытке выработать новую внешнюю политику. В 1997 г. 25 видных консерваторов присоединились к проекту «Новый американский век», подписав заявление о принципах. Предлагаемая политика заключалась в построении демократии во всем мире; особое внимание обращалось на то, что США прекращает поддерживать диктаторов и активно противодействует «режимам, враждебным нашим интересам и ценностям». Среди подписавших заявление были будущий вице-президент Дик Чейни, будущий советник по национальной безопасности Эллиот Абрамс, будущий министр обороны Дональд Рамсфелд, его будущий заместитель Пол Вулфовиц и еще несколько будущих членов администрации Джорджа Буша — младшего.
Для этой группы война в Афганистане была показательным примером. В начале правления администрации Буша внимание сосредоточилось на смене режима в Ираке. Такая акция, по мнению ее сторонников, показала бы миру, что США борются с диктаторами, могут вести людей к демократии, и — что важно — продемонстрировала, кто в мире главный. Один армейский полковник сказал мне сразу после быстрой победы в Афганистане в 2002 г.: «Урок таков: если вы пойдете против нас, мы раздавим вас, как букашку».
Когда в 1991 г. США выбили иракскую армию из Кувейта, обнаружилась успешно скрываемая программа разработки ядерного оружия. Ее свернули под контролем ООН, однако ЦРУ оказалось в неловком положении из-за того, что упустило ее из виду[182]. Поэтому, когда в 1999 г. один иракский осведомитель под кодовым именем Curveball начал утверждать, что Саддам Хусейн снова разрабатывает ядерное и биологическое оружие, это восприняли как повод для вторжения. Более умеренный подход состоял бы в том, чтобы тайно высадить в предполагаемом месте подразделения специальных сил и проверить слухи. Однако полномасштабное вторжение и смена режима были уже предрешены.
Группа неоконсерваторов во главе с Полом Вулфовицем и Диком Чейни была убеждена, что Ближний Восток можно преобразовать. В речи 2002 г. Чейни четко обозначил желаемый результат:
Смена режима в Ираке принесет региону ряд выгод. Если устранить самые серьезные угрозы, у свободолюбивых народов региона появится шанс продвигать те ценности, которые могут принести прочный мир. Что касается реакции арабского мира, то эксперт по Ближнему Востоку профессор Фуад Аджами прогнозирует, что после освобождения улицы Басры и Багдада «обязательно взорвутся такой же радостью, с какой толпы в Кабуле приветствовали американцев». Экстремистам в регионе придется пересмотреть свою стратегию джихада. Умеренная часть общества во всем регионе воспрянет духом[183].
В 2004 г. у меня была возможность побеседовать с тогдашним министром обороны США Дональдом Рамсфелдом. Тогда он пытался справиться с растущим повстанческим движением в Ираке. Ожидалось, что итогом вторжения станет торжество демократии, а не бунт. Мы говорили о том, как Министерство обороны управляло изменениями в расходах. В дополнение я спросил министра о его взглядах на создание стратегии или политики. Его ответ весьма занятен.
Рамсфелд сказал мне, что как министр обороны он имеет доступ почти ко всем сведениям. «Вы хотите знать различные племенные истории, языки, обычаи и ситуации со смешанными браками? У нас есть люди, которые это знают», — заметил он. Он описал широкий спектр знаний о погодных условиях в Ираке и внутренней политике. «Вы хотите знать, кто в Турции заблокировал нам путь к вторжению с севера и почему? У нас есть люди, которые это знают…» По его словам, настоящая проблема — собрать все эти сведения воедино в согласованную стратегию. Рамсфелд заметил: «Каждой крупице знаний сопутствует какая-нибудь программа. Она исходит от человека или группы людей, имеющих какую-то точку зрения, корыстную цель, бюджет, который нужно контролировать, контракт, который нужно продлить, карьеру, которую нужно продвинуть, и так далее». Он спросил: «Профессор, у ученых есть способ решить эту проблему?»
Я на минуту задумался над ответом и быстро поразмыслил над тем, что известно о процессе выбора политики. Я был вынужден признать, что наша технология для решения этих вопросов не особо улучшилась с древних времен. Я сказал: «Мы много знаем о том, что может пойти не так, но очень мало о том, как это исправить. По сути, вы помещаете небольшую группу умных людей в комнату и смотрите, что они придумают».
Вопрос Рамсфелда пролил свет на две реалии. Во-первых, когда стратегию описывают и продвигают с учетом определенного результата (ликование на улицах Багдада), очень трудно работать с информацией и советами, которые не соответствуют ему. Во-вторых (это еще важнее), его вопрос усилил мою обеспокоенность тем, что на самом деле мало известно о том, как группа должна объединять информацию для создания какой-то стратегии. Этот недостаток выглядел профессиональным конфузом.
За последние полвека методы анализа бизнес-стратегии, отраслей, экономики, конкуренции и деятельности компаний продвинулись вперед. Но сам по себе анализ затрат и конкуренции создает хорошую стратегию не лучше, чем анализ цветов краски — изобразительное искусство. Фундаментальные вопросы о процессе создания стратегии еще почти не исследованы, и ответа на них нет.
Заявление, что у нас почти нет знаний о наилучшем процессе создания хорошей стратегии, очень серьезное. Многих оно будет раздражать. Его подробное обоснование заняло бы целый том. Ниже я кратко рассмотрю кое-что из того, что изучено и понято, и границы этих знаний.
Концепция принятия решений предполагает, что проблема заключается в выборе лучшего варианта действий. Элегантная математическая система — теория принятия решений (для экономических или поведенческих задач) — предполагает, что кто-то уже подготовил варианты, из которых можно выбрать. Это удобно, если вы пытаетесь решить вопрос о покупке или аренде вилочного погрузчика, но бесполезно, если вы сталкиваетесь с «корявой» проблемой бездомности в Сан-Франциско.
Сейчас специалисты все лучше понимают когнитивные искажения человеческого мышления и то, как они могут повлиять на принятие решений. Многие из них систематизированы и объяснены в увлекательной книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[184], [185]. Для топ-менеджмента важнее всего склонность к оптимизму (optimism bias), подтверждению своей точки зрения (confirmation bias) и предвзятость взгляда изнутри (inside-view bias).
Склонность к оптимизму означает, что люди переоценивают выгоды и недооценивают затраты для какого-нибудь плана или набора действий. Это кажется неизбежным следствием базовой жизнерадостности. Я помню, как спросил футуролога Германа Кана, как получать объективные прогнозы. Он посоветовал: «Нанимайте прогнозистов с клинической депрессией».
Склонность к подтверждению собственной точки зрения означает, что мы отдаем предпочтение информации, новостям и утверждениям, которые подкрепляют наши убеждения и мнения. Если менеджмент компании считает, что располагает лучшей технологией замены межпозвонковых дисков, он, как правило, игнорирует сведения, что у какой-то небольшой фирмы есть метод лучше.
Предвзятость взгляда изнутри возникает из-за сильной склонности сосредоточиваться на своем опыте. При этом, как правило, есть тенденция игнорировать два момента: общий опыт других людей, пытающихся сделать то же, и вероятные действия и силу конкурентов, особенно когда мы продвигаемся в новые области. Логически эта предвзятость близка к «проклятию победителя» — статистическому утверждению, что победитель аукциона почти наверняка переоценил приобретенный лот. (Рациональное лекарство — делать ставки настолько низкие, чтобы выигрывать очень редко!)
Для стратега идея предвзятости в выборе важна, однако упускает из виду нервный центр разработки стратегии. Пропуская диагностику проблемы, такие специалисты искажают собственное мышление. Происходит концептуальное смещение в сторону расчета и выбора, а не выявления и понимания проблемы. И это смещение — отход от трудного определения, какие устремления и ценности нужно использовать в данной ситуации.
Исследования по решению проблем еще менее полезны. В основном их проводили преподаватели, которые предлагали учащимся головоломки, а не сложные неструктурированные задачи. Причина в том, что исследователи не могут оценить работу учащихся, если сами не знают решения этих задачек.
Работа в группах еще более мутна. Специалисты по социальной психологии давно считают, что группы должны превосходить отдельных людей. Однако десятилетия исследований (в основном на студентах) показывают, что опытные люди часто превосходят группы в решении распространенных понятных проблем (почти все такие исследования не касаются сложных проблем, когда разные люди обладают разными наборами давно приобретенных знаний)[186].
Таким образом, два прямых (отрицательных) ответа на вопрос Рамсфелда заключались в следующем: не существует известного процесса, с помощью которого группа может разработать хорошую стратегию, особенно когда конкретный результат или действие определены заранее и вы не можете создать здравую стратегию или политику с помощью эгоистичной, политически ангажированной или нелояльной команды. Дон Фаррелл, CEO энергетической компании TransAlta, сказала мне:
Мне пришлось работать над созданием эффективной руководящей команды. Требовалось меньше эгоизма и больше смирения. Новое правило было таким: никакого ребячества. Смысл ясен: если вы будете дурачиться с данными или фактами, я уволю вас через минуту. Мы начали с небольшого штата, а теперь у нас группа из сорока человек, которые могут работать вместе и работают вместе, чтобы определить, что нужно сделать, а затем помогают друг другу.
Примерно тогда, когда вопрос Рамсфелда возродил во мне интерес к этой теме, я работал спикером и консультантом с компаниями и некоторыми агентствами, занимаясь вопросами стратегии. Со временем я начал применять к увиденному свои принципы. Какой диагноз я ставлю? В чем причины неправильного функционирования? Что мешало исправить ситуацию? Это проблема политики или недостатка знаний? Была ли это склонность к оптимизму? Или политическая борьба? Или глупость? Конечно, все эти вещи где-нибудь когда-нибудь на что-нибудь влияют. Ключ я начал видеть в общем убеждении, что стратегия служит заранее поставленным целям или задачам.
Необходимо было избавиться от привычки смешивать стратегию с движением к конкретным целевым показателям и дать возможность высшим руководителям разрабатывать планы действий для основных проблем. Также необходимо было смягчить влияние власти и статуса на обсуждение, отложить решение до проведения анализа и помочь сосредоточить энергию и действия там, где они окажут наибольший эффект. Это темы следующей главы; она иллюстрирует процесс, который я называю «Кузницей стратегии».
Джоанна Уокер связалась со мной по электронной почте. CEO FarmKor требовался докладчик для ежегодного семинара по стратегии. Я согласился и в один непогожий осенний день рассказал об идеях из моей предыдущей книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия». За ужином с финансовым директором и главой производственного отдела мы обсуждали своеобразное интенсивное собрание-семинар, которое я назвал «Кузница стратегии».
Джереми, руководитель производственного отдела, хотел знать, как это работает и каковы выходные результаты (это деловой термин для типа отчета, который нужно написать). Я сказал ему, что «выходные результаты» перестал фиксировать еще несколько лет назад. Проблемы большинства организаций со стратегией заключались не в отсутствии презентаций в PowerPoint или отчетов, а в том, что большинство из них не ставили стратегию на первое место. Давление финансовых рынков и подражание другим заставляли их загонять стратегию в рамки производственных целей, особенно финансовых. Смысл «Кузницы» состоял в том, чтобы сломать эти рамки и сосредоточиться на проблемах.
Я объяснил, что «Кузница стратегии» основана на проблемах, вызовах. Она сосредоточена на определении ключевой проблемы организации. Это отличает ее от обширной литературы и советов о «принятии решений» и «постановке целей». Начав с проблемы, группа берет на себя ответственность за разработку ответа, а не за выбор из планов, уже предложенных членами группы или другими людьми, или за простое заполнение пробелов в долгосрочном бюджете.
Затем Джоанна спросила, как готовятся к «Кузнице стратегии» и сколько времени уходит на это. Я объяснил, что по моему опыту группа должна включать менее десяти, а лучше менее восьми топ-менеджеров. В нее должен входить руководитель компании или бизнес-подразделения. И эта группа должна взять на себя обязательство использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. «Кузница» лучше всего работала за пределами компании, и обычно процесс занимал три дня подряд. Для небольших организаций сессии могли быть и короче, но бывали и более длительные; иногда мы разбивали их на две сессии с интервалом в несколько недель.
Я описал, что подготовка состоит из трех этапов. Во-первых, мне нужно было быстро ознакомиться с компанией, ситуацией с конкуренцией, прошлыми планами и показателями. Во-вторых, я хотел побеседовать не менее 90 минут с каждым участником и, возможно, другими важными сотрудниками. В-третьих, я готовил письменные вопросы для каждого, и все давали мне конфиденциальные письменные ответы. На семинаре я использовал фрагменты этих ответов без указания авторства.
Пол, финансовый директор, спросил о времени. Ежегодный семинар обычно проводился за месяц до формирования бюджета. Это ключевой вопрос, и я пытался объяснить, что цель «Кузницы» — работать со стратегическими вопросами. Она поставит ряд критических проблем, определяющих политику и практические шаги. Однако «Кузница» — не финансовое или бухгалтерское упражнение. Важно, чтобы она проводилась отдельно от мероприятий по составлению бюджета.
Я понял, что идея и заинтересовала, и обеспокоила группу. Я просил изменить существующий порядок. Джоанна чувствовала, что им нужно отойти от модели перечисления замечательных событий, которые скоро произойдут, и сосредоточиться на ключевых проблемах. В результате мы установили предварительные даты и двинулись дальше.
По итогам опроса были установлены следующие факты.
• В 2015 г. FarmKor производила и продавала линейку аппаратного и программного обеспечения для использования в сельском хозяйстве и на первых этапах переработки пищевых продуктов.
• Продукты FarmKor отслеживали погоду и химический состав почвы и пытались обеспечить растения необходимым количеством воды и питательных веществ.
• Более новые продукты помогали на ранней стадии переработки орехов и твердых плодов.
• Оборудование компании работало в десяти странах; производство находилось в четырех местах по всему миру.
• Первоначально компания занималась цветоводством в Дании.
• Программное обеспечение было разработано в США и Дании.
• В 1998 г. компания стала открытой, а затем в 2001 г. руководство ее выкупило.
• Появились новые инвесторы, и владельцы долговых обязательств добавили директоров в правление. Компания снова стала открытой в 2007 г., как раз перед мировым финансовым кризисом.
• Системы компании различались в зависимости от местоположения, культуры и площади.
• По мере того как деятельность компании расширялась во Франции, Германии, а затем и в США, ее технология также развивалась.
• Первоначально оборудование могло обрабатывать, например, только сад площадью около 4 га. К 2015 г. его использовал один корпоративный клиент из США, который выращивал овощи на площади более 3200 га.
• Системы FarmKor использовались для выращивания плодовых деревьев, винограда, орехов, сои, зелени, бобов и различных овощей.
Изучив результаты деятельности компании, ее прошлые стратегические планы и презентации, я побеседовал с восемью руководителями, выбранными для «Кузницы стратегии», и пятью другими ключевыми менеджерами.
Разговоры оказались на удивление информативными. Процесс увлек большинство участников, и они очень хотели высказать свое мнение о ситуации. Один человек расплакался в своем офисе, объяснив, что он посвятил компании всю жизнь, а теперь видит, как ради сокращения расходов уничтожают целые системы.
• Руководитель отдела кадров был в восторге от продолжающегося процесса согласования политик в разных регионах.
• Главы региональных дочерних компаний втайне возмущались этой программой, утверждая, что штаб-квартира в Калифорнии не знает об их различных ситуациях.
• Финансовый директор свою точку зрения выражал открыто. Он считал, что у компании слишком мало соотношение «цена/прибыль». Он утверждал, что у других компаний с аналогичными финансовыми результатами этот показатель выше, а их акции стоят дороже, потому что их бренды признаны во всем мире. FarmKor, напротив, работала в разных регионах с разными брендами.
• Главной заботой CEO, казалось, были отношения с советом директоров и новым вице-президентом, которого она наняла, чтобы сделать ответственным за все операции за пределами США и ЕС (в остальном мире). Она объяснила, что быстрее всего компания росла за границей, но пока это было убыточно. Ей нужен был постоянный сотрудник, который всегда отвечал бы за остальной мир, а не ограничивался ежемесячными отчетами.
После бесед я отправил по электронной почте каждому участнику «Кузницы стратегии» список вопросов, на которые нужно было ответить конфиденциально. Эти семь вопросов были аналогичны тем, которые я задавал в других сложных корпоративных ситуациях.
1. Если рассмотреть последние пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие важные изменения произошли в технологии, конкуренции и поведении клиентов? Как они повлияли на FarmKor?
2. Если смотреть на следующие три-пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие основные изменения вы ожидаете в технологии, регулировании, конкуренции и поведении покупателей? Что из этого представляет проблемы для FarmKor? Что представляет возможности?
3. Какие программы или проекты, реализованные FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, успешными и достойными гордости? С какими трудностями пришлось столкнуться при реализации этих программ или проектов? Что, на ваш взгляд, позволило FarmKor успешно преодолеть эти трудности?
4. Какие программы или проекты, предпринятые FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, неудачными? Какие трудности помешали успеху? Что, на ваш взгляд, можно было бы сделать иначе?
5. Каковы, на ваш взгляд, приоритетные вопросы, которыми сейчас занимается FarmKor? Какие проекты и программы, разрабатываемые в ней, направлены на решение этих приоритетных вопросов?
6. Ключ к построению успешной стратегии — диагностика проблем и трудностей на пути улучшения. Каковы, на ваш взгляд, две важнейшие проблемы FarmKor? Обратите внимание, что важная проблема сама по себе представляет собой не финансовый или иной изъян, а фундаментальную трудность, которая осложняет улучшения. Дополнительно, пожалуйста, прокомментируйте основные трудности, препятствующие их решению.
7. Можете ли вы определить заслуживающие внимания вопросы и трудности, вытекающие из структуры или ключевых политик компании? Можно ли считать какие-либо из этих вопросов достаточно серьезными, чтобы потенциально заблокировать прогресс в решении ключевых проблем, которые вы определили в ответе на вопрос 6?
Группа «Кузницы стратегии» собралась в 08:00 первого дня. Участникам было любопытно, что их ждет. Сначала мы обсуждали перемены. Эта тема всегда хороша для раскрепощения группы. Что произошло за последние пять лет и что может произойти в будущем? Группа с энтузиазмом погрузилась в этот вопрос. Все знали о том, что изменилось, и у каждого имелось свое мнение о том, что может измениться в будущем.
В целом за последние пять лет конкурентное давление усилилось. Автоматизация сельскохозяйственных процессов расширилась, и разрабатывать необходимое ПО стало проще. С другой стороны, «органическое» движение в США вызвало путаницу в отношении того, какие виды питательных веществ для сельскохозяйственных культур приемлемы. Взгляды на будущее варьировались от «больше того же самого» до «мы изобретаем что-то новое».
Затем мы начали изучать, что работало и не работало в прошлом. Первая часть этой темы обычно бодрит, позволяя участникам вспомнить достигнутые цели и солидные победы. Проект, которым в компании больше всего гордились, назывался «План Альфа». Он выявил основные расхождения в затратах при обслуживании и привлек междисциплинарные команды для решения этих проблем. В качестве факторов реализации плана указали талантливого руководителя проекта и мощную поддержку сверху.
У компании имелся несработавший проект, который продвигал бывший старший вице-президент: попытка создать центральную группу для работы с крупными клиентами. По мнению участников, это было сделано плохо, внесло путаницу в отношения с клиентами и навредило с трудом восстанавливаемым отношениям.
После перерыва на кофе я раздал список стратегических приоритетов. Я составил его на основе презентаций для совета директоров и всех ответов на вопрос 5 о приоритетах. В списке было 20 пунктов:
• качество;
• совершенство в обслуживании клиентов;
• совершенство цепочки поставок;
• расширение географии с низкими производственными затратами;
• повышенная эффективность и гибкость;
• развитие талантов;
• организационное развитие и развитие компетенций;
• предложения и возможности новых продуктов и технологических процессов;
• улучшение долгового рейтинга;
• культура творчества, эффективного принятия рисков и предпринимательства;
• усиление процессов НИОКР;
• улучшение согласованности между районами и регионами;
• технология производства: снизить вариативность, которая душит систему;
• сосредоточение на разнообразии питательных веществ и проверенном химическом составе;
• улучшение умений, качества продаж и маркетинга;
• выход на новые рынки, создание новых продуктов;
• работа с имиджем торговой марки;
• активное партнерство с ключевыми клиентами для развития новых возможностей;
• усиление исследований и корпоративной разведки;
• установление или усиление присутствия в Мексике, Чили, Бразилии и Аргентине.
Когда группа закончила изучение списка, воцарилась многозначительная тишина. Я спросил:
— Означает ли этот список, что мы закончили? Мы можем просто отправить его на принтер?
— Список слишком длинный, — заметил один из участников.
— Приоритеты чересчур расплывчаты, — указал другой.
— Да, — согласился я. — В названии списка я намеренно неправильно использую термин «приоритет». Он означает превосходство в ранге или праве. На перекрестке со знаком «стоп» приоритет имеют автомобили, движущиеся по главной улице. В аэропорту диспетчеры сообщают пилотам, какой из самолетов имеет приоритет при движении. Когда мы устанавливаем слишком много приоритетов, это понятие теряет смысл. Когда руководители не устанавливают четких приоритетов, они оставляют возможность решать этот вопрос на местах другим людям. Этот список также в основном касается того, чего FarmKor хотела бы достичь, — целей. Сегодня после обеда мы вернемся к этому и поработаем над тем, что усложняет ситуацию. Иными словами, каковы ключевые трудности, проблемы или препятствия, которые мешают вам идти вперед и решать задачи?
На этом этапе полезно убедиться, что группа понимает ценность стратегии как ответа на проблемы-вызовы и важность того, что начинать надо с проблем, а не с целей. Достаточно короткого разговора или чтения.
Вторая половина дня была посвящена выявлению проблем FarmKor. По мере их появления я писал краткое описание каждой на карточке размером примерно 13 × 20 см и прикреплял ее к доске. По ходу разговора одни были убраны, а другие разделены на две или больше проблем. Когда участники обсуждали каждую из них, я выяснял детали и всегда спрашивал: «Что делает ее важной?» и «Что делает ее трудной?». Однако я отказывался обсуждать, как эти проблемы могут или должны решаться.
К концу дня остался десяток карточек. Обсуждение участников «Кузницы стратегии» пришло к следующим десяти проблемам.
Уменьшение преимущества. Много лет назад наши умения контролировать и регулировать агросистему были уникальными. Сегодня новые цифровые технологии и беспроводные системы значительно упростили разработку хороших систем для отслеживания погоды, состояния почвы, роста растений и солнечного света, а также определения правильного количества воды и питательных веществ. Наши преимущества в умном управлении испаряются. Все рекламируют свои системы, но реальный доход и работа все больше связаны с механическими устройствами, их установкой и обслуживанием клиентов. Мы даже видели, как конкуренты приходили и подключали свою систему управления к нашей физической системе.
НИОКР крупных игроков. Существуют крупные операторы агросистем, сосредоточенные на выращиваемых в сверхбольших объемах основных культурах, которые кормят мир: рисе, пшенице и кукурузе. Это компании уровня Deere и BASF[187]. За последние пять лет они осознали преимущества высокотехнологичного сельского хозяйства. У них есть масштабы и возможности для развития по всем направлениям — от роботизированного сбора яблок до автоматизированного производства кормов для крупного рогатого скота. Мы просто не можем соответствовать их бюджетам на НИОКР.
Основатели. Основатели компании по-прежнему имеют сильное влияние в совете директоров. По мере старения их интересы все больше склоняются к стабильной и предсказуемой выплате дивидендов. Однако вместе с ростом компании наша прибыль стала более, а не менее волатильной.
Падение дохода на единицу площади. По мере роста мы постепенно проседали. Доходы выросли, а рентабельность снизилась. За последнее десятилетие доход в пересчете на единицу площади упал на 34%. Произошло постепенное сокращение относительных затрат на обслуживание клиентов, установку и НИОКР. Приход в более крупные корпоративные фермы уменьшил концентрацию нашего таланта для любой конкретной ситуации.
Слишком много частей. Наше оборудование слишком разнообразно. Существует 57 различных клапанов, 142 разных типа разъемов и т. д. По мере нашего роста должна быть какая-то экономия за счет масштаба, но кажется, что повышенная сложность перевешивает.
Точное земледелие. Много лет масштабное сельское хозяйство шло в направлении все более крупных и специализированных машин. Вместо того чтобы тянуть культиватор трактором, компании разрабатывали специализированные гигантские почвообрабатывающие машины. А наши методы создавались для мелкомасштабного сельского хозяйства и переносились на работу с более крупными фермами. Значительная часть нашей работы — программирование поворотных дождевальных машин[188]. Однако в последнее время, примерно с 2003 г., наблюдается тенденция к тому, что называется точным земледелием. Она противоположна тенденции больших машин. Точное земледелие направлено на использование робототехники и искусственного интеллекта для создания парка легких машин и дронов, которые могут уделять больше внимания отдельным растениям.
Региональные баронства. Мы выросли благодаря усилиям горстки предприимчивых людей, которые любили и технологии, и выращивание. Каждый из них оставил основательный след в регионе, где работал. Это затруднило унификацию регионов: каждый из них, как правило, имеет собственные протоколы продаж, кадровую политику и т. д.
Меньше талантов на единицу площади. В компании много талантливых людей. Для почти любой проблемы в этой области найдется специалист, у которого есть знания или опыт, чтобы с ней справиться. Но сейчас мы достигли такого размера, что не всегда знаем, у кого есть ноу-хау, подходящие для конкретной проблемы. Но даже если и знаем, неужели мы должны отправлять этих людей по всему миру?
Заменители питательных веществ. Мы получаем хорошую прибыль от наших специализированных фирменных питательных веществ для сельскохозяйственных культур. К сожалению, многие местные дилеры заменяют их более дешевыми составами, над которыми мы не имеем никакого контроля.
Высокотехнологичные стартапы. Появились совершенно новые сельскохозяйственные стартапы. Бизнес-ангелы финансируют все, что напоминает технологии. Существуют так называемые компании вертикального сельского хозяйства, например Plenty и Bowery. Есть даже компания City-Crop, продающая настольные системы для выращивания органического салата в квартире. Будет ли это для нас возможностью? Угрозой? Или это не имеет значения?
Первый день выявил множество проблем. Участники энергично и с интересом определяли соответствующие вопросы. Но почему реакция компании до сих пор была такой вялой?
Когда-то FarmKor была новатором в применении ПО, датчиков и контроллеров в сельском хозяйстве. Однако сегодня стиль агротехники FarmKor уже не был в новинку. Применение датчиков и ПО в сельском хозяйстве стало весьма распространенным явлением, и многие поставщики предлагают примерно одинаковые варианты. Тем не менее недостатка в возможностях нет, о чем свидетельствуют программы развития робототехники и точного земледелия, разрабатываемые крупными компаниями, а также множество новичков, предлагающих вертикальное сельское хозяйство, гидропонику, фермы на крышах и решения с полным управлением.
Я начал занятие с краткого обзора того, что мы сделали вчера, и резюмировал десять проблем. Затем я показал восемь слайдов PowerPoint с цитатами из моих бесед. Каждая цитата появлялась на отдельном слайде, и мы обсуждали каждую по мере появления. Я соблюдал конфиденциальность, не сообщая авторство. Ниже приведены шесть из этих цитат.
Большая часть компании на самом деле не смирилась с тем, что мы утратили лидерство в технологиях и затратах. У нас не получается быстро задействовать наши лучшие способности там, где это необходимо.
У нас были значительные инвестиции в Versuchsstation [экспериментальную станцию]. Это симпатичная демонстрация новых агротехнологий, но она отнимает ресурсы у нашей способности создавать новые знания. Мы выглядим технологической компанией, которая не инвестирует в новые технологии.
Наша культура предполагает сотрудничество, но это также создало ситуацию, когда каждое мнение считается действительным, даже после того, как решения уже приняты. Реализацию уже принятого решения может остановить другая точка зрения.
Отсутствует подход, основанный на реальных решениях. Мы поставляем клиенту не решения — мы продаем продукты и системы. Нам нужно спрашивать о проблемах, с которыми сталкиваются текущие и потенциальные клиенты, и о том, решили ли мы их или можем ли решить. Я не уверен, что мы знаем, как осуществить этот переход.
FarmKor разрывается по трем направлениям: есть те, кто хочет накормить мир и спасти его от изменения климата, те, кто любит технологии ради технологий, и те, кто хочет вести бизнес.
Лучшие возможности для роста FarmKor находятся за границей. Однако у компании нет скоординированной стратегии роста вдали от регионов, которые она знает лучше всего.
Эти новые наблюдения касались внутренних разногласий и несогласованности действий. Не все с ними соглашались, но это были реальные личные взгляды людей в комнате и еще нескольких сотрудников.
Некоторые участники были удивлены наличием тех или иных мнений в группе руководителей. Они были неудобными, но стали отправной точкой для постановки настоящего диагноза. Да, в FarmKor работал очень талантливый коллектив. Но почему-то талант и энергия не обеспечивали того уровня достижений, который казался возможным. Компания была способна на большее.
После полуденного перерыва первым выступил старший вице-президент по продажам и маркетингу.
— Проблема, — сказал он, — в недостатке сосредоточенности. Мы беспокоимся о двадцати с лишним проблемах и не продвигаемся ни в одной.
— Что вас сдерживает? — спросил я.
— Я не совсем уверен, — ответил он.
— Хорошо, — сказал я, — попробуем выяснить. Есть ли среди десяти вопросов, которые мы поднимали вчера и сегодня, такой, который невозможно решить, если компания действительно на нем сосредоточится?
— Похоже, трудно создать преимущество в высококонкурентном бизнесе крупных вертикальных ферм. И когда у персонала есть внутренние разногласия, это тоже непросто.
— В списке нет ничего невозможного, — заявил вице-президент по операциям.
— Хорошо, — сказал я, — какая проблема из десяти самая важная? Критически важная?
— Уменьшение преимущества, — высказался CEO.
— Региональные баронства, — предложил руководитель отдела кадров.
— Падение валовой прибыли в пересчете на единицу площади на крупных фермах, — сказал финансовый директор.
Я взял три карты, изображающие эти проблемы, положил их в центр доски и собрал все остальные.
— Отложим в сторону все проблемы, кроме этих трех. Предположим, нам необходимо добиться значительного прогресса в решении хотя бы одной из них в течение следующих 18 месяцев. Просто обязательно, иначе мы все потеряем работу. Какую вы бы выбрали и каков будет план действий?
Я разделил участников на две группы. Каждая должна была вернуться с планом действий по решению хотя бы одной из этих трех наиболее важных проблем. У каждой имелось 90 минут, чтобы сделать это, а затем отчитаться после перерыва на кофе.
Представление этих планов и последовавшее обсуждение стали ядром этой «Кузницы стратегии». Важно было помнить слова старшего вице-президента по продажам и маркетингу, что основной причиной трудностей становится недостаток концентрации. Возможность сосредоточиться только на самых важных задачах, похоже, прояснила умы. Наличие центральной опоры помогло совершить то, что я называю дерзким прыжком: от «корявой» проблемы к потенциальному действию.
Обсуждение переключалось между трудностями и действиями. Три основные идеи заключались в следующем: переориентировать бизнес на выращивание ценных культур, особенно садовых, с возможностью фактической продажи части бизнеса, связанной с большими фермами, одной из крупных мировых компаний; переориентировать исследования на детальную химию питательных веществ, развивая возможность индивидуального подбора жидких удобрений для каждой культуры, места, времени года и даже времени суток; установить глубокие отношения совместной разработки с одним или двумя ведущими клиентами. Ни одна группа не решилась работать непосредственно над вопросом о региональных баронствах.
К концу второго дня группа «Кузницы стратегии» получила разумное объяснение того, почему они оказались в штилевой полосе и что с этим делать. Они были пионерами в этой области, но теперь их технологии стали широко известны и обходились дешевле. При работе с более крупными фермами и более разнообразными культурами компания столкнулись с серьезными конкурентами и более требовательной экономикой менее ценных культур. Ключ проблемы заключался в их выходе в область выращивания менее ценных культур в сочетании с ослаблением дифференциации от крупных мировых конкурентов.
Если бы компания смогла переориентироваться на более ценные культуры, особенно сады и виноградники, она могла бы прибавить к такому сужению внимания разработку специализированных методов внесения питательных веществ. Фермеры, выращивающие более ценные культуры, могут позволить себе больше экспериментировать и тратить больше средств на специализированные датчики.
Третий день начался с неожиданного заявления CEO. Она сказала, что месяц вела тайные переговоры с правлением о продаже одного из региональных подразделений. Его было трудно координировать с другими, а продажа должна была принести деньги и стать политическим сигналом для других регионов.
Ключевой политикой, принятой группой «Кузницы стратегии», стал переход к обслуживанию высокоценных культур. К таковым относились рапс (канола), грибы для гурманов, шафран, ореховые деревья, яблони, сливы и элитные виноградники. Основная идея заключалась в том, что круговое орошение стандартных культур было в основном автоматизировано и конкуренция в этой сфере стала слишком жесткой. Но для выращивания ценных культур требовался более тонкий подход.
Участники «Кузницы» изложили конкретные действия для реализации новой политики. Они определили двух клиентов, которые могли бы стать соразработчиками новых технологий для садов и виноградников. Глава отдела разработок договорился о создании специальной группы, занимающейся новыми технологическими подходами к решению проблем этих сельскохозяйственных производителей. Временной горизонт этой деятельности определили в 18 месяцев.
В дополнение к новой руководящей политике и конкретным действиям я дал группе задание четко изложить свои ключевые предположения. Я объяснил:
При разработке этого нового направления, этой стратегии вы сделали несколько ключевых предположений. Это необходимо: именно так работают творчество и воображение. Например, вы считаете, что можете разработать питательные вещества, адаптированные к различным почвенным условиям, культурам, погодным условиям и т. д. Вы уже добились определенного прогресса в этой области, но ожидаете дальнейшего успеха при разработке. Важно записать эти предположения. Когда вы снова встретитесь в «Кузнице» через 5 или 11 месяцев, вам нужно проверить, были ли эти предположения правильными. Я называю этот процесс стратегической навигацией. Крайне важно иметь возможность пересмотреть свои действия, если предположения не оправдались.
Иногда в «Кузнице стратегии» необходимо работать над публичным образом выбранного направления. В данном случае это казалось небольшой проблемой. Если новые инициативы сработают, то изменят направление работы компании. Если нет, мало толку говорить о них всему миру.
Последним шагом в «Кузнице стратегии» было «принятие присяги». Я объяснил, что иногда у менеджеров возникают разногласия по поводу выбранного нового направления. Даже часто. Однако руководящая группа должна установить дисциплину, чтобы действовать как единое целое, по крайней мере до следующей «Кузницы стратегии». Я собрал восемь участников в кружок посреди комнаты. Я сказал, что эта «Кузница» договорилась об определенной политике и нескольких конкретных действиях. Чтобы достичь успеха, каждый участник будет поддерживать реализацию этих политик и решений. Каждый будет при необходимости просить помощи у других, а те станут ему содействовать. Группа осознает, что этот выбор не навсегда: все может измениться. Но в следующие 18 месяцев они будут поддерживать и выдерживать этот курс. Согласны?
«Кузница стратегии» — методология, призванная помочь команде руководителей отказаться от отношения к стратегии как к постановке целей. Она нужна для выявления ключевых проблем организации, диагностики их структуры, определения ключа и выяснения, как с этим работать. В результате появляется ясность в отношении главных задач и план действий по работе с ними. Отдельное внимание уделяют публичному образу выбранных действий.
Чтобы «Кузница» работала, руководители должны использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. Если они не заинтересованы или не хотят вкладываться в него, результата не будет. Если группа знает, что отсутствующий руководитель потом отменит их идеи, она будет ограничена. Если лидер ведет себя так, как будто у него есть ответы на все важные вопросы, «Кузница» не сработает.
Команда должна понимать и соглашаться с тем, что «Кузница» — не финансовое и не бухгалтерское упражнение, а также не стандартное мероприятие по определению производственных показателей вроде бюджета. Она не занимается определением общих производственных показателей. Поэтому важно, чтобы «Кузница стратегии» проводилась отдельно от мероприятий по планированию бюджета. Периодические встречи нужно разнести с ежегодным циклом бюджетной деятельности. Например, они могут происходить раз в 11 месяцев, или раз в 31 месяц, или можно взять какое-то другое количество месяцев, не кратное 3, 4 и 12. Это нужно для подкрепления мысли: «Кузница» не упражнение по финансовому прогнозированию или составлению бюджета. Если об этом не помнить, она превратится в стандартное упражнение по определению производственных показателей.
«Кузница стратегии» лучше всего работает с небольшим числом высших руководителей. В слишком большой группе возникнет иерархия. Для ведения записей можно привлечь дополнительных участников.
«Кузницу стратегии» лучше всего проводить вне офиса. В большинстве случаев я укладывал ее в срок от двух до пяти дней — в зависимости от сложности ситуации. В простых случаях достаточно двух дней. Иногда ее делят на две сессии с интервалом в несколько недель.
Я организовывал «Кузницу стратегии» во многих компаниях, и я готовлюсь к собранию, заранее беседуя с каждым участником группы (и другими выбранными сотрудниками). Я держу эту информацию в тайне и использую ее, чтобы направлять и формировать дискуссию: это позволяет мне обнародовать те мнения, которые сами участники не решатся открыто высказать.
Вы можете проводить «Кузницу стратегии» с внутренним координатором, если возможно в достаточной мере изолироваться от политики и заинтересованности, связанных со спорами о реальной стратегии. Но мой опыт показывает, что люди откровеннее разговаривают с посторонним человеком, которому можно доверять. Еще один плюс: посторонний готов обнародовать то, что сотрудники компании не хотят или не могут сказать. Внешний координатор может относиться к лидеру компании как ко всем остальным участникам и обеспечивать ту дисциплину сосредоточенности и выбора, которую трудно создать внутреннему координатору. Зато последний может гораздо больше знать о технических деталях бизнеса.
Другая роль координатора в том, чтобы направлять группу через процесс выявления проблем, диагностики, выработки альтернатив и создания плана действий.
Третья ключевая роль становится важной во второй половине «Кузницы»: нужно поддерживать давление, чтобы сосредоточиться на критических, но решаемых проблемах и перейти к действиям.
«Кузница» не даст результата, если руководство не может отказаться от доминирования в обсуждении. Вред общему делу принесет и любой участник, у которого несогласие превращается в открытую враждебность и агрессию.
«Кузница» не может нормально работать, если участники не способны отключиться на необходимое время от других дел. Иногда руководители настолько заняты звонками, текстовыми сообщениями и уходом из комнаты по различным неотложным вопросам, что долго обсуждать дело невозможно. В таких случаях лучше отложить мероприятие или изменить список участников.
Участники «Кузницы» должны хорошо понимать основы функционирования организации. Если они всего лишь управляют финансовыми целями и бюджетами в сложной компании, этот метод может не сработать. Для выявления проблем и разработки стратегий участники должны располагать знаниями о продуктах, рынках, конкуренции и технологиях.
Одним из решений сложной проблемы для диверсифицированной организации станет разработка стратегии на уровне компании или подразделения, имеющих опыт работы с продуктом и рынком. При такой тактике я получал смешанные результаты. Подразделение может с энтузиазмом разработать хорошую стратегию, а потом обнаружить отсутствие корпоративной поддержки. Иногда корпорация искала стандартные прогнозы затрат, доходов и производительности, а не стратегию. Отклонения от корпоративных целей могут стать неприемлемыми. Решение в том, чтобы включить руководителей корпорации в «Кузницу» на уровне подразделения или сначала провести мероприятие на уровне корпорации, а затем перейти к подразделению.
Отложенное суждение
Помогает избежать проблемы слишком раннего сближения в сторону ответа — на нее указал Ирвинг Джейнис в своем анализе группового мышления. Этот процесс можно отложить с помощью сознательных попыток сосредоточиться на выявлении проблем и диагностике их внутренней логики.
Отложенное суждение в «Кузнице» имеет два значения. Первое, признанное психологами, — откладывание суждений о хорошем и плохом или важном и неважном. Вы получаете больше информации, накапливая факты, но не распределяя их по «ящичкам».
Отложенное суждение в «Кузнице» также означает откладывание планов действий до суждений о том, какие проблемы критические, а какие — осуществимые. Моя ключевая роль как координатора заключается в том, чтобы быстро разработать нормы сбалансированного обсуждения и избежать преждевременного сближения позиций.
Раскрытые убеждения, наблюдения и суждения
Конфиденциальные беседы помогают быстро узнать историю организации и проблемы, с которыми она сталкивается. Они также показывают, что раньше работало хорошо, а что не очень, и дают представление о проблемах и их потенциальном решении, которые руководители, возможно, не захотели бы откровенно обсуждать в группе.
Содержание каждой беседы конфиденциально, но идеи — нет. Если изложить их без привязки к конкретному лицу, они могут стать мощными инструментами для открытия новых направлений дискуссии, а также подпитки споров. Наличие в обсуждении мощных, но обезличенных идей и мнений мешает людям просто соглашаться с влиятельным человеком.
Письменные вопросы и ответы
Я обнаружил, что письменные вопросы и ответы участников «Кузницы» и нескольких других сотрудников очень полезны. Я формализовал такое общение, отправляя каждому список из пяти-восьми вопросов с просьбой прислать мне ответы по электронной почте. Ответы конфиденциальны, хотя я оставляю за собой право читать некоторые из них на «Кузнице» без указания авторства.
В предыдущей главе, где обсуждался случай FarmKor, приведены стандартные вопросы, которые я задаю всегда. Они охватывают изменения за последние годы и перемены, которые ожидаются в будущем. Я выясняю, какие проекты и инициативы сработали, а какие нет и почему. Я спрашиваю о проблемах, с которыми сталкивается организация, о том, что осложняет их и что можно с этим сделать. Кроме того, я адаптирую вопросы к отрасли, бизнесу или ситуации в организации. Полезные вопросы касаются влияния конкретных новых технологий или определенных действий конкурентов. Другие вопросы могут относиться к внутренним проблемам.
Если ответы слишком коротки, я прошу развернуть их. Когда не хватает деталей, я тоже прошу уточнений.
Внимание к истории
История — великий учитель, но только если ее помнить и делать выводы. Одна из задач координатора — использовать результаты бесед и группового обсуждения, чтобы выделить действия и проекты, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Крайне важно, чтобы группа попыталась сформулировать, какие условия или действия привели к успеху в этих случаях. Не менее важен и обзор проектов и начинаний, которые не сработали. И снова группа должна попытаться сформулировать, что привело к этим неудачам.
У каждой организации свои уроки истории. Но есть и общие темы: отсутствие поддержки сверху, слишком широкий набор инициатив, невыполнимая цель, противодействие влиятельных внутренних заинтересованных кругов, нехватка ресурсов и слишком мало понимания механики действий на местах. Когда дело доходит до создания планов действий для выбранных критических проблем, такой список, почерпнутый из собственной истории, становится бесценным.
Начните с вызова
Самый важный элемент «Кузницы стратегии» — сосредоточиться на выявлении и диагностике проблем-вызовов, стоящих перед организацией. Если вы начнете с них, это избавит вас от попыток вывести в центр обсуждения любимые проекты и цели. Начав с проблем, вы нацеливаетесь на решение, а не традиционное достижение целевых показателей.
Подумайте еще раз
Один из тестов на рефлексивное мышление — вопрос: «Если двум машинам требуется две минуты, чтобы сделать две вещи, сколько времени потребуется сотне машин, чтобы сделать сто таких вещей?» Многие, даже студенты Массачусетского технологического института, дают ответ: сто минут. Возможно, вам придется «подумать еще раз», чтобы понять, что сто машин сделают сто таких вещей тоже за две минуты.
Единственное лекарство от таких ловушек — совет «подумайте еще раз». Проверьте свой ответ, подойдя к вопросу иначе или проанализировав последствия вашего импульсивного ответа.
Повторное размышление может стать мощным инструментом. На сессиях по определению стратегии это обычно означает переформулирование проблемы в других терминах, поощряя тем самым изменение точки зрения. Также это означает взгляд на предлагаемые действия и вопрос, нет ли других и более эффективных способов. Например, когда Apple создала iPhone, Джобс, как уже отмечалось, хотел использовать в App Store только продукты компании — со своим вечным инстинктом максимально контролировать взаимодействие с пользователем. Но другие оспаривали этот план, утверждая, что здоровая конкуренция между сторонними приложениями снизит цены и сделает телефон более привлекательным.
Большинство руководителей в большинстве случаев интуитивно понимают, что делать с проблемой или вопросом. Вместе с хорошим опытом и здравым умом это чутье и составляет сущность мастерства. Как показало исследование пожарных, проведенное Гэри Клайном, командиры принимали решения интуитивно: «способность использовать опыт, чтобы распознавать ситуации и знать, как с ними управляться»[189]. Без этой способности мы не смогли бы жить[190]. Однако есть ситуации, которые очень важны, но в которых у нас мало опыта. В таких стратегических ситуациях цена действия по первому порыву может оказаться очень высокой. Мы бы не хотели, чтобы командир атомной подводной лодки в кризисной ситуации делал поспешные выводы. В «Кузнице» желаемый стиль обсуждения и споров поощряет и грамотную интуицию, и взаимную критику. При надлежащем координировании группы могут гораздо лучше «думать еще раз», чем отдельные люди.
Устройство для заглядывания во времени
Я работал с французской оборонной компанией Aérospatiale незадолго до ее слияния в 1999 г. с высокотехнологичными подразделениями промышленного конгломерата Matra. Я сказал семерым руководителям, что мне посчастливилось знать ученого, работающего над устройством для заглядывания во времени. Накануне вечером мы заглянули на семь лет вперед и получили изображение обложки журнала Fortune. К сожалению, устройство взорвалось и мы не смогли добыть никакой другой информации. Но вот что у нас осталось… Затем я показал им слегка обгоревшую обложку журнала Fortune якобы 2005 г., на которой был текст: «Aérospatiale: компания года».
«Что могло произойти, чтобы появилась такая обложка?» — спросил я. Руководители поделились на две небольшие группы, и каждая придумала историю появления такой обложки. Удивительно, но ни одна из их историй не имела ничего общего с военными заказами. Обе предполагали использование ресурсов и ноу-хау в совершенно новых областях.
Процедуру с обложкой можно также применять к предвидению неудач. Устройство для заглядывания во времени может создать обложку с какой-нибудь переделанной версией статьи Джеффа Колвина в журнале Fortune 2018 г. под названием «Что, черт возьми, случилось в GE?». Такое прогнозирование возможной неудачи недавно было названо предсмертным вскрытием (premortem), чему способствовала статья Гэри Кляйна 2007 г. «Предсмертное вскрытие проекта»[191].
Еще один вариант использования концепции устройства для заглядывания во времени — обращение к прошлому. Я прошу руководителей представить, что у нас есть способ отправить сообщение на ноутбук CEO компании на семь лет назад. Всего одно. Оно должно быть кратким и не может содержать конкретной информации о будущем, потому что такие сообщения запрещает полиция времени. Что бы вы отправили?
При этом из сообщения не должно быть понятно, что оно оперирует сведениями из будущего. Следовательно, это должна быть идея, основанная на данных, доступных семь лет назад. В General Dynamics некоторые менеджеры хотели отправить сообщение о взрыве автомобилей в Афганистане с помощью самодельных взрывных устройств, но этого не допустила полиция времени. В PricewaterhouseCoopers в 2018 г. посоветовали поощрять восстановление консультационной практики. По мере того как группа обнаруживает, насколько это сложно, ее участники по-новому оценивают то, что они пытаются делать в «Кузнице». И они не могут не задаваться вопросом, как будет выглядеть такое сообщение, отправляемое через семь лет.
Мгновенная стратегия
Порой группа «углубляется в дебри» и не может сосредоточиться на нескольких важных действиях. Так почти всегда происходит с некоммерческими организациями, где стратегия в прошлом сводилась к длинным спискам «того, что нужно сделать». Разогнать туман может раунд «мгновенной стратегии». Для этого упражнения я прошу всех участников сформулировать в одной фразе свою рекомендацию к действию — не расплывчатую стратегию или изменение какого-то рабочего показателя, а целенаправленное действие, которое имеет хорошие шансы на выполнение. У них есть две минуты, чтобы записать это на бумаге, свернуть листок и опустить в коробку (или в шапку, если вы придерживаетесь традиций).
Я использовал такой подход в случае с компанией XRSystems (см. главу 4). Там первыми четырьмя мгновенными предложениями оказались переориентация исследований и разработок только на беспроводные системы, план фантомных акций, реорганизация продаж и увеличение числа визитов к потенциальным клиентам. Однако джокером, который вывел компанию на новое прибыльное направление, стала пятая идея: автомобильные датчики. Мгновенная стратегия может просто повторять очевидное, но если этого не происходит, то есть шанс перенаправить энергию в интересное новое русло.
Принудительный внутренний анализ
При обсуждении стратегии для руководителей вполне естественно определять проблемы с точки зрения финансовых результатов или конкурентоспособности. Чтобы увести разговор в сторону проблем, возникающих из-за того, как на самом деле функционирует организация, иногда необходим внешний координатор.
Работая с одной химической компанией, я потребовал от «Кузницы» более детально разъяснить причины снижения прибыли. В основном ответы были такими: конкуренция, вынуждающая снижать цены, в сочетании с целью запуска заводов на полную мощность.
— Как на самом деле устанавливаются цены? — спросил я.
— Нашими представителями на местах: они договариваются сами, — ответили мне.
— Какие инструменты у них есть и как они обучаются? — уточнил я.
В ответ я получил пустые фразы, и это говорило само за себя. У торговых представителей должны иметься инструменты, показывающие, как различные химические составляющие влияют на затраты и характеристики потребительского продукта. Без такой информации обсуждение с клиентом сводится к переговорам о цене. У компании не было ни таких инструментов, ни специальной программы обучения для продажников. Обсуждение переключилось с жалоб на конкуренцию и на то, как компания действует в этой сфере. Тут затрагивалась не только цена, но и много других вопросов, и представители компании не были готовы использовать эти рычаги воздействия.
Работая над стратегией с разными компаниями, я подсчитал, что в трети случаев реальная проблема стратегии связана со структурой или процессами в самой организации. Пролить свет на эти вещи непросто, но результат очень полезен.
Почему это сложно?
В главе 8 описывался случай с QuestKo и мой вопрос CEO: «Почему это сложно?» Такой ход мыслей очень полезен при оценке и анализе проблем.
Руководители относительно легко могут выявить проблемы. Сложнее их решить. Вопрос «Почему это сложно?» часто помогает разбить проблему на части — достаточно мелкие, чтобы о них порассуждать. Иначе говоря, вам нужно выявить препятствия для решения проблемы.
Иногда, как в случае с QuestKo, препятствия нельзя было упоминать. На отсутствие координации между подразделениями не обращали внимания, вопросы оценок клиентов отодвинули в сторону, дискуссии руководителей сосредоточивались на успехе, а не на проблемах. Зато много энергии утекало в бесполезных направлениях. В других случаях препятствия настолько велики, что задача оказывается просто неразрешимой.
Однако чаще препятствие можно преодолеть, если приложить целенаправленные усилия. Много раз менеджмент поощрял непосредственное наступление не на препятствия, а на показатели. Однако если помеху детально прояснить, описать и расставить акценты, то от нее можно избавиться.
«Красные»
Термин «Красные» («Красная команда») пришел из армии. В военных учениях США и НАТО так называют сторону противника. При этом методе «Красными» назначают талантливых специалистов, которые должны разработать тактику и стратегию для победы над противниками — «Синими».
В последние годы методы с использованием «Красной команды» получили широкое распространение в киберпространстве — среди таких компаний, как Microsoft, и таких организаций, как Агентство национальной безопасности. Здесь рассматриваются кибератаки на сети и фермы облачных серверов. Поскольку одни и те же люди разрабатывают методы защиты, а затем работают над их взломом, улучшения ускоряются.
Иногда метод «Красной команды» прост: определенный член группы играет роль конкурента или другой внешней стороны. Как с этой точки зрения выглядят планы компании? Будут ли ее ходы неверно истолкованы?
При создании стратегии метод «Красной команды» заставляет группу оценить риск рамок (риск системы координат) — возможность того, что ее представления о мире и конкуренции неверны или критически неполны. Фокус с риском рамок в том, что наша система представлений не может сказать нам, ошибочна ли она; мы должны сделать это с помощью человеческого мнения. Если бы наше представление о ситуации было явно неверным, мы бы его не использовали. Единственный способ увидеть, что неладно с нашей текущей «лучшей» моделью, — заставить группу изменить точку зрения, атаковать ее и попытаться разрушить.
Метод «Красной команды» — один из способов приспособиться к непредвиденным обстоятельствам. Он пытается выявить «черных лебедей» — непредвиденные слабости или варианты отказов. «Красные» в общих чертах знают наши способы ведения бизнеса, пытаются нас переиграть и даже обратить против нас наши сильные стороны.
Найдите РСП
В обсуждениях стратегии часто используются два слова: «важный» и «фокус». Стратегия по определению важна. Роль фокусировки менее очевидна, поскольку современные модели компаний, людей и конкуренции уделяют мало внимания затратам, вызываемым сложностью. Дело не в том, что нельзя делать все сразу. Просто каждая инициатива отбирает внимание и когнитивное место у других, и при наличии множества инициатив каждая притупляется, приспосабливаясь к остальным.
Один из самых мощных инструментов «Кузницы» — сведение ситуации к нескольким решаемым стратегическим проблемам, или РСП. Именно там обычно находится ключ к ситуации. Поиск нескольких ограниченных проблем, которые одновременно и очень важны, и решаемы, — сердце «Кузницы стратегии». Один подход, подробно описанный в упражнении с Intel из главы 4, заключается в формальной оценке как важности, так и возможности решения каждой из нескольких проблем.
Второй подход заключается в том, чтобы «убрать вещи со стола». В одном государственном учреждении группа разработала список из 26 «ключевых» проблем. На столе для совещаний лежало 26 карточек размером 13 × 20 см. Я сказал группе, что нам нужно сократить их число до пяти, физически убрав 21 карточку.
Никто не посмел убрать ни одну из «ключевых» задач. Я повернулся к директору и сказал: «Вот здесь вам и нужно отрабатывать свою зарплату. Выберите пять самых важных».
Он так и сделал, и мы сосредоточились на самой важной проблеме из пяти. После часа обсуждения мы разбили эту проблему на четыре компонента, так что теперь на столе оказалось восемь важных задач. Я снова настоял на пяти.
Одним из важных результатов такого фокусирования становится более глубокое погружение в каждую проблему. В рамках этого процесса люди понимают, насколько она сложна и сколько подпроблем включает. Когда сложность растет, возникает необходимость снова сосредоточиться на критических и выполнимых частях.
Сосредоточьтесь на одной или двух ближайших целях
Отчасти стратегия почти всегда связана с фокусированием. При отсутствии кризиса или компетентного стратегического руководства большинство организаций постепенно теряют сосредоточенность. Они пытаются решать одновременно пятьдесят красиво сформулированных задач и ни в одной не достигают качественного результата. Одна из важнейших функций «Кузницы стратегии» — концентрация энергии и ресурсов на умелом решении самых важных задач.
Одним из мощных инструментов здесь становится ближайшая цель. Под ней я подразумеваю не какой-то плановый показатель, а задачу, которая имеет разумные шансы на успешное выполнение в течение короткого периода времени. Эта задача или цель оказывается ближайшей в том смысле, что ее можно решить, причем достаточно быстро.
Ничто так не мотивирует армию или компанию, как победа. Ставя перед собой важную цель и достигая ее, руководство готовит почву для следующей битвы. Думайте о стратегии как о ряде ближайших целей, а не как о долгосрочном в
Временной горизонт
Второе преимущество создания ближайших задач заключается в том, что это облегчает акцент на действии. Хорошая стратегия развивается благодаря сосредоточению на тех важных вопросах, которые можно решить в ближайшем будущем. Я часто предлагаю горизонт в 18 месяцев. Конечно, его можно увеличить для вопросов, где текущие действия требуют гораздо больше времени для достижения результатов.
Более короткий временной горизонт также способствует соглашениям между людьми. Группы не решаются «убирать вещи со стола», поскольку каждая проблема часто связана с любимыми проектами и инициативами. Снять ее с повестки — значит отказаться от проекта или как минимум от его полноценного финансирования и внимания к нему. Именно поэтому многие упражнения по стратегии превращаются в подробные списки того, что хотят сделать все заинтересованные лица. За закрытыми дверями управленцы занимаются договоренностями о взаимных услугах, торгуя поддержкой проектов.
Один из способов обойти этот распространенный тупик — задать более короткий временной горизонт. Если, например, нужно принять политику и действия, нацеленные на достижение результатов в течение ближайших 18 месяцев, то скоро появится новая возможность вернуть какой-то проект на стол. Если рассматривать работу по стратегии как быстро развивающийся цикл, то не так обидно, что ваши любимые задачи на этот раз не оказались в верхней части списка. А если вы смотрите на стратегию как на долговременное обязательство, то выбор приоритетов превращается в борьбу не на жизнь, а на смерть. Короткий временной горизонт облегчает согласование приоритетов, потому что они не вечны.
Референтные классы
Типичная ошибка — считать, что чей-то случай или ситуация особенные. Это эквивалентно склонности к оптимизму или тому, что исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло называют «пренебрежением конкурентами»[192]. Такое происходит, когда я думаю, что статистика автомобильных аварий ко мне неприменима, поскольку «я другой». Проблема тут в том, что каждый думает, будто «он другой», а статистика включает всех нас.
Референтный класс — группа сопоставимых ситуаций, компаний или проблем. Отличный метод использования профессиональных консультантов — сбор информации по полезной референтной группе: например, компании, вышедшие на китайский рынок потребительских товаров, компании, технологии которых утрачивают патентную защиту, и т. д. Консультанты из McKinsey Крис Бредли, Мартин Хёрт и Свен Смит написали книгу «Стратегия вне хоккейной клюшки», где прекрасно описывают эти вопросы. Они отмечают, что большие документы, которые часто готовят для разработки стратегии, «предоставляют детали, но не содержат справочных данных с предсказательной силой; чем более подробной информацией вы владеете, тем ближе вы к тому, чтобы убедить себя в своих знаниях; чем больше растет ваша уверенность, тем выше риск прийти к неправильным выводам»[193].
Интересный реальный пример такой ошибки — исследование Rand Corporation для 40 химических заводов с новыми технологическими процессами. Первоначальная оценка расходов, которая использовалась для обоснования проектов, в среднем составляла 49% от итоговой стоимости. При этом первоначальные оценки колебались (одно стандартное отклонение) от 27 до 72% от итоговой стоимости. Одним из заключительных наблюдений Rand Corporation стало следующее:
Мы не можем обнаружить тенденции к улучшению оценки затрат примерно за 12 лет для заводов в нашей базе данных, а также каких-либо изменений в ожиданиях относительно производительности завода. Сохранение недооценки затрат и чрезмерно оптимистичных предположений о производительности поднимает вопросы о том, почему промышленность много лет не может скорректировать свои ожидания[194].
Один простой ответ таков: отрасли не думают — думают люди. В нескольких «Кузницах стратегии» группа брала перерыв, чтобы провести дополнительную работу, прежде чем принимать окончательные решения. Часть этой работы заключалась в сборе информации о подобных ситуациях, с которыми сталкивались другие, для формирования референтного класса.
Стратегическая навигация
Ключом к выживанию в трудные времена становится адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Как утверждалось в главе 3, стратегия — это постоянное путешествие. Чтобы воплотить эту концепцию в жизнь, руководители должны записать ключевые предположения, лежащие в основе их стратегии. Это основа перехода от трудности к действию. К сожалению, предположения могут быть ошибочными. Если мы не возьмемся сделать их явными и проверять их точность по мере развития событий, приспосабливаться станет очень трудно. Стратегическая навигация — процесс формулировки предположений и последующей их проверки по мере развития событий.
«Присяга»
Национальное агентство — крупная организация, предоставляющая важные услуги местным органам власти. Через два месяца после проведения там «Кузницы стратегии» я снова приехал туда. К моему ужасу, ключевые руководящие принципы, принятые группой, игнорировались. Директор объяснил, что два человека из руководства «переобулись» и начали порочить предлагаемые действия вскоре после мероприятия. Поначалу они согласились с предложенными идеями, но позже стали просить своих подчиненных и партнеров сопротивляться новым инициативам. Такое поведение в принципе свойственно общественным организациям, поскольку руководители в них наследуют ключевой персонал и структуру, редко занимая свою должность достаточно долго для того, чтобы сформировать более сплоченную группу.
Основное лекарство от такого макиавеллистского политиканства — не допускать появления двуличных управленцев. Руководителей, которые вышестоящим говорят одно, а подчиненным другое, следует вернуть в среднюю школу.
Один из способов, который может помочь внушить некоторые моральные принципы таким людям, — «принятие присяги». Когда мне кажется уместным, я прошу членов «Кузницы» собраться в центре комнаты в круг. Затем я говорю:
В группе вы глубоко изучили проблемы, с которыми сталкиваетесь. Вы договорились о нескольких задачах, которые необходимо решить для того, чтобы справиться с самыми важными проблемами. Вы сознательно отложили в сторону многие другие заботы, чтобы сосредоточиться на них. Я прошу вас подтвердить себе и друг другу, что эти решения обязательны до следующей «Кузницы». Я прошу вас подтвердить, что вы не станете принижать их в глазах других людей, не будете стремиться подорвать их, поможете друг другу и поддержите коллег в их выполнении.
Каждый должен подтвердить согласие словом или жестом. Иногда участники сдвигали вместе кулаки в центре круга.
Публичный образ
Несколько лет назад я проводил «Кузницу» в одной крупной международной производственной компании. Мероприятие продолжалось четыре с половиной дня. Мы с трудом создавали базовые руководящие принципы, которые развивали после приезда ключевых специалистов на третий день. Когда мы приступили к заключению, у нас на подставках стояли листы с описанными на них тремя ключевыми задачами. Затем один из участников спросил:
— А где же стратегия?
— Что вы имеете в виду? — ответил я вопросом на вопрос.
— Ну, три года назад у нас была стратегия, с которой знакомили всех. И в ней было гораздо больше подробностей о том, что мы хотели сделать.
— Вы имеете в виду вот это? — спросил я, указывая на приколотый к стене бумажный документ — стратегию трехлетней давности.
— Да, это, — сказал он.
Я подошел к документу с красным маркером. Прочел вслух каждую из десяти строк, спрашивая группу, достигнута ли цель.
— Вы продолжили лидировать в отрасли, как говорится тут в первой строке? — спросил я.
Ответ оказался отрицательным, потому что компания утратила долю рынка. Я поставил рядом красный крестик.
— Вы поддерживали самые высокие стандарты безопасности?
Да, галочка.
— Вы увеличили рентабельность?
Нет, красный крестик.
— Вы вышли на китайский рынок?
Не совсем, красноватый крестик.
— Поддерживали ли вы высокий моральный дух и доверие сотрудников?
Ну, если учесть уровень увольнений в 15%, это был интересный вопрос. Красный крестик.
— Вы существенно сократили потребление энергии, источником которой является углерод?
Сохранение прежнего уровня — это не сокращение. Красный крестик.
Когда я закончил, на бумаге красовалось восемь красных крестов.
— Это та стратегия, которую вы хотите снова опубликовать? — спросил я. — Документ, полный благочестивых целей, из которых в ближайшие три года вы достигнете всего нескольких?
Слишком много руководителей считают, что стратегия — это публичный образ. Они думают о форме и содержании некоего публичного заявления о целях и приоритетах. Сотрудники и инвесторы привыкли ожидать публичного заявления о стратегии, в которой описаны основные виды деятельности, ценности и приоритеты организации.
Чтобы разобраться с этими запросами, в рамках «Кузницы» важно потратить время и усилия на публичный образ выбранной политики и действий. При создании публичного образа стратегии лучше избегать упоминания целей, а говорить о нескольких ключевых приоритетах. (Если их больше трех, то это растягивает значение слова!) Вы не хотите создать ощущение, что в документе о стратегии упоминается все важное, что в нем есть рождественский подарок для всех заинтересованных сторон. Возможно, это разрыв с традицией, но он необходим. Хорошая стратегия связана с фокусированием, а не со всем, что делают все.
Я не смог бы написать эту книгу без постоянной поддержки моей жены Кейт. Будучи в прошлом профессором стратегии, она выслушивала мой рассказ о каждой головоломке, с которой я сталкивался, и всегда предлагала путь. Она читала каждую главу по мере ее появления и предлагала изменения — вплоть до полного ее исключения. Профессор Сиднейского университета Дэн Ловалло также изучил многие главы сразу после их появления и дал очень полезные комментарии. Я также благодарен Стивену Липпману, Питу Каммингсу и Норману Тою, которые читали первые варианты глав и давали ценные отзывы.
Я благодарю Джона Махани из подразделения PublicAffairs издательства Hachette Book Group, чей вклад не ограничивался работой редактора. Он увидел главный посыл книги и мягко помог мне отточить его и придать ему форму. Я попросил Майкла Карлайла, соучредителя Inkwell Management, стать моим литературным агентом для этой книги. Он видел первый вариант рукописи и оказал мне необходимую поддержку. Я искренне благодарю его за мудрый совет относительно формы основного посыла книги и ее названия, а также за то, что он был прекрасным агентом.
Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления. Журнал McKinsey Quarterly назвал его «стратегом стратегий» и «гигантом в области стратегии». Он автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия», которую газета Financial Times назвала «самой интересной бизнес-книгой 2011 года», а журнал Strategy + Business — «лучшим и самым оригинальным добавлением на полку книг по стратегии». Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса и является почетным профессором Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.
Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing
Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter
Руководитель редакционной группы
Шеф-редактор
Ответственный редактор
Литературный редактор
Арт-директор
Дизайн обложки
Корректоры
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2023
INSEAD (L’Institut européen d’administration des affaires, Европейский институт управления бизнесом) — французская бизнес-школа, входящая в тройку лидеров бизнес-образования в мире, и исследовательский институт.
Этот короткий подъем имеет оценку сложности 7А по системе Фонтенбло; такую сложность освоили в конце 1950-х. К 2021 г. шкала дошла до 8С, немногие скалолазы в мире преодолевают скальные маршруты такой сложности.
Позже я спросил скалолазку, находится ли ключ в том месте. Она ответила: «Да, для меня, видимо, он здесь, хотя другие могут сказать, что он в следующем движении».
В оригинале автор использует термин
Мономания (от др. — греч. μόνος «один» и μανία «страсть») — навязчивая увлеченность одной идеей.
Лейк-Уобегон — вымышленный городок в штате Миннесота из американской радиопередачи. Регулярные рассказы о новостях из этого города заканчиваются стандартной фразой: «Это новости из Лейк-Уобегона, где все женщины сильные, все мужчины симпатичные, а все дети выше среднего».
Аспен-Маунтин — одна из зон катания на горнолыжном курорте Аспен в штате Колорадо. Могул — спуск на лыжах по бугристому склону. Уровень «черный бриллиант» в США означает трассы средней сложности для опытных лыжников.
Nucor — американская сталелитейная компания, Virgin Atlantic — британская авиакомпания.
Hamel G. Killer Strategies That Make Shareholders Rich // Fortune. 1997. June 23. P. 70.
Kavanagh J. Has the Netflix vs Disney Streaming War Already Been Won? // Little White Lies: Truth and Movies, March 17, 2018.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
(Перевод Н. Демуровой).
Saloner G., Shepard A., Podolny J. Strategic Management. New York: John Wiley & Sons, 2001. P. 20.
Раритетный автомобиль 1960 г. со съемным верхом.
Остров на Сене в центре Парижа; на нем проживают очень богатые люди.
«OA» (2016–2019) — американский детективный телесериал с элементами научной фантастики, продюсеры — Брит Марлинг и Зал Батманглидж; «Оранжевый — хит сезона» (2013–2019) — драматическая комедия об обитателях женской тюрьмы по мотивам книги Пайпер Керман.
Dorst K. The Core of ‘Design Thinking’ and Its Application // Design Studies. 2011. Vol. 32. № 6. P. 527.
Здесь и далее некоторые названия компаний и имена людей были изменены.
Издана на русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008. Таблица взята из этого перевода.
Майкл Портер никогда так не подходил к реальным стратегиям для компаний. Его категории — широкие описания совокупностей стратегий, а не сами стратегии.
Издана на русском языке: Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
На самом деле пример с веб-сервисом — не дедукция, а индукция. Дедукция — переход от общих посылок к частным следствиям; она гарантирует истинность заключения, если посылки были истинными. Вот классический пример: 1) все люди смертны; 2) Сократ — человек; 3) следовательно, Сократ смертен. Индукция — переход от частного к общему; она не гарантирует истинности заключения. Если в классе 30 школьников и про 29 из них мы знаем, что они справились с контрольной, то можем индуктивно предположить, что и тридцатый справился, поскольку работа, видимо, несложная. Но это вовсе не гарантированно. Если YouTube знает, что вы лайкнули десять песен определенного исполнителя, то он может предположить, что вам понравится и одиннадцатая, но это тоже не точно.
Simon H. A. The Sciences of the Artificial. Cambridge, MA: MIT Press, 2019. P. 111.
Систематическая ошибка отбора — неправильное составление выборки (например, исключение «неудобных» данных). В этом случае сделанные выводы окажутся неверными.
Тензор — многокомпонентный алгебраический объект, который в первом приближении можно считать обобщением матрицы.
Этот текст создан на основе первоначального описания «неструктурированных проблем» в работе: Cyert R. M., Simon H. A., Trow D. B. Observation of a Business Decision // Journal of Business. 1956. Vol. 29. № 4. Pp. 237–248.
Kounios J., Beeman M. The Cognitive Neuroscience of Insight // Annual Review of Psychology. 2014. Vol. 65. P. 88.
Десмонд Туту (1931–2021) — один из самых известных южноафриканских борцов за права человека, лауреат Нобелевской премии мира 1984 г.
Lens M. C. Subsidized Housing and Crime: Theory, Mechanisms, and Evidence / UCLA Luskin School of Public Affairs, 2013 // luskin.ucla.edu/sites/default/files/Lens%204%20JPL.pdf.
Kounios J., Beeman M. The Cognitive Neuroscience of Insight // Annual Review of Psychology. 2014. Vol. 65. c. 80.
Darwin Ch. The Autobiography of Charles Darwin. Amherst, NY: Prometheus Books, 2010. P. 42. Также издана на русском языке: Дарвин Ч. Р. Автобиография. М.: Издательство Академии наук СССР, 1957.
Гипнаг
Dewey J. How We Think. Lexington, MA: D. C. Heath, 1910. Ch. 3.
Обычно лучше возвращаться по своим следам, даже если придется снова немного подняться в гору. Если вы вынуждены заночевать, позаботьтесь о тепле и воде. Не тратьте энергию на поиск пищи. Если у вас нет травмы и вы не замерзли, у вас есть несколько дней.
Спертый мат, он же мат Лусены, — мат с помощью коня, при котором фигуры игрока мешают королю уйти от угроз противника.
Bilalić M., McLeod P., Gobet F. Inflexibility of Experts — Reality or Myth? Quantifying the Einstellung Effect in Chess Masters // Cognitive Psychology. 2008. Vol. 56. № 2. Pp. 73–102.
Компания Starbucks была основана в 1971 г. Шульца назначили директором по продажам и маркетингу в 1982 г. В Милане он побывал в 1983 г., после чего убедил владельцев компании поменять культуру потребления кофе в США.
◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Первоначально слово звучало как фенакистикоп (phénakisticope) — от греч. φενακίζειν «обман» и ὄψ «взор». Но вскоре название исказилось по образцу слов, называющих другие оптические приборы (телескоп, калейдоскоп и т. д.).
Бизнес-инкубатор — венчурный фонд, который финансирует различные стартапы.
В 2002 г. компания Overture подала в суд на Google за нарушение патентных прав. В 2003 г. дело было урегулировано за счет выплаты 350 млн долларов акциями Google. Основной пункт заявки Overture был таким: «метод создания списка результатов поиска… [и] упорядочение найденных результатов в список поиска в соответствии со стоимостью соответствующих величин ставок». Поскольку Google не использовала ставок для упорядочивания результатов поиска, патент Overture мог иметь или не иметь отношение к Google.
С появлением мобильного поиска Google переместила платную рекламу в верхнюю часть результатов, что несколько запутало вопрос. В 2021 г. Google, к сожалению, с помощью перемен в форматировании еще сильнее размыла грань между настоящими результатами поиска и платной рекламой, из-за чего стало трудно определять эту разницу.
Титон и Уинд-Ривер — горные хребты в штате Вайоминг.
Траверс в альпинизме — перемещение, перпендикулярное подъему или спуску.
Mid-market CRM Total Cost of Ownership. Yankee Group, July 2001.
Benioff M. R., Adler C. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company — and Revolutionized an Industry. San Francisco: Jossey-Bass, 2009. P. 134.
Дотком (англ. dotcom, от домена верхнего уровня. com, англ. dot «точка») — компания, которая работает в основном в интернете.
McCarthy B. A Brief History of Salesforce.com, 1999–2020. November 14, 2016 // salesforceben.com/brief-history-salesforce-com.
Пузырь доткомов — завышение цены акций высокотехнологичных компаний во второй половине 1990-х. В итоге 10 марта 2000 г. произошло обвальное падение их индекса. Многие обанкротились.
Marc Benioff, комментарии на Dreamforce 7, November 18, 2009.
Telegraph Travel // Telegraph, September 28, 2016.
Telegraph Travel; Hogan M. Michael O’Leary’s 33 Daftest Quotes // Guardian, November 8, 2013.
Philip S. V., Miller M., Ryan Ch. Ryanair Cuts 3,000 Jobs, Challenges $33 Billion in State Aid // Bloomberg. 2020. April 30.
Morton L. Germany First: The Basic Allied Concept of Strategy in World War II // US Army Center of Military History, 1990; подчеркивание в оригинале.
Автор излагает документ неточно. Вариантов у Старка было пять, и вкратце они сводились к следующему. A. Война с Японией, в которой у США нет союзников. B. Война с Японией, в которой союзником будет Британская империя (и возможно, Нидерландская Ост-Индия). C. Война с Японией, в которой японцам содействуют Германия и Италия, а американцам помогают или не помогают союзники. D. Война с Германией и Италией, в которой изначально не участвует Япония, а союзником США становится Британская империя. E. Укрепление обороны в западном полушарии, при этом США не вступают в войну и помогают Великобритании материально.
Фантомные акции на самом деле не существуют, но используются для расчета премий менеджерам компании, словно у людей есть реальные акции.
Califano J. A. The Triumph and Tragedy of Lyndon Johnson: The White House Years. New York: Simon and Schuster, 2015. P. 326.
Longhorn — первоначальное название Windows Vista.
McLean B. The Empire Reboots // Vanity Fair, November 14, 2014.
Crowell J. F. Business Strategy in National and International Policy // Scientific Monthly. 1924. Vol. 18. № 6. Pp. 596–604.
Вся информация взята из открытых источников. Никаких бесед или консультаций с сотрудниками или руководителями компании Intel не было.
Knight Sh. Intel Internal Memo Reveals That Even Intel Is Impressed by AMD’s Progress // Techspot. 2019. June 26 // techspot.com/news.
Sun L. Intel’s Chip Issues Are Hurting These 3 Tech Giants // Motley Fool. 2019. April 8.
Demerjian Ch. Why Did Intel Kill Off Their Modem Program? // SemiAccurate (blog), April 18, 2019 // semiaccurate.com/2019/04/18/why-did-intel-kill-of-their-modem-program.
Clark D. Intel’s Culture Needed Fixing. Its C.E.O. Is Shaking Things Up // New York Times. 2020. March 1.
S&P 1500 — группа компаний, сведенных вместе рейтинговым агентством Standard & Poor’s. Этим компаниям принадлежит свыше 90% общей стоимости американских акций.
В отечественной традиции — цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие). В оригинале цикл называется OODA (observation, orientation, decision, action).
Издана на русском языке: Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Jon Peddie Research — консалтинговая компания, занимающаяся технически ориентированным маркетингом и менеджментом; специализируется на графике и мультимедиа.
Kempe F. Davos Special Edition: China Seizing AI Lead? // Atlantic Council. 2019. January 26 // atlanticcouncil.org/content-series/inflection-points/davos-special-edition-china-seizing-ai-lead.
Trainer D. Perverse Incentives Produce Deals That Shred Shareholder Value // Forbes. 2016. May 2 // forbes.com/sites/greatspeculations/2016/05/02/perverse-incentives-produce-deals-that-shred-shareholder-value.
Синерг
Homberg F., Rost K., Osterloh M. Do Synergies Exist in Related Acquisitions? A Meta-analysis of Acquisition Studies // Review of Managerial Science. 2009. Vol. 3. № 2. P. 100.
Camerer C., Lovallo D. Overconfidence and Excess Entry: An Experimental Approach // American Economic Review. 1999. Vol. 89. № 1. Pp. 306–318.
Fisher D. Accounting Tricks Catch Up with GE // Forbes. 2019. November 22.
Graham J. R., Harvey C. R., Rajgopal S. The Economic Implications of Corporate Financial Reporting // Journal of Accounting and Economics. 2005. Vol. 40. Pp. 3–73.
Dichev I. et al. The Misrepresentation of Earnings // Financial Analysts Journal. 2016. Vol. 72. № 1. Pp. 22–35.
Fox J. Learn to Play the Earnings Game (and Wall Street Will Love You) // CNN Money. 1997. March 31.
Chen Ch., Kim J.-B., Yao L. Earnings Smoothing: Does It Exacerbate or Constrain Stock Price Crash Risk? // Journal of Corporate Finance. 2017. Vol. 42. Pp. 36–54. «Крахи» измерялись так: количество кварталов, когда цена акций падала на три стандартных отклонения, минус количество кварталов, когда цена акций поднималась на три стандартных отклонения.
McInnis J. Earnings Smoothness, Average Returns, and Implied Cost of Equity Capital // Accounting Review. 2010. Vol. 85. № 1. Pp. 315–341.
Хэмптон — район на острове Лонг-Айленд с дорогой недвижимостью.
Использованное в оригинале слово power означает не только «власть», но еще и «сила, мощь».
Bouchard N. Matter of Gravity, Petzl Turns the Vertical Environment into Bold Opportunity // SGB Media, August 1, 2008.
Издана на русском языке: Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Разработка комитетом (design by committee) — уничижительная характеристика стиля проектирования, когда группа людей при плохом руководстве делает что-то сложное и не имеющее цельной структуры.
Cost-Benefit Analysis Used in Support of the Space Shuttle Program // National Aeronautics and Space Administration, June 2, 1972 // archive.gao.gov/f0302/096542.pdf.
Идея шаттла возникла в ходе проекта Dyna-Soar, организованного американскими ВВС. Разработка велась с 1957 по 1963 г. В качестве потенциального пилота к проекту был подключен и Нил Армстронг. Суть концепции — создание пилотируемого космического аппарата, который мог быстро доставлять бомбы, а затем садиться, как самолет. Предшественником был проект немецкого бомбардировщика начала 1940-х, который предполагал различные варианты бомбежки США при взлете из Европы.
Две неудачи на 135 запусков — 1,5% неудач. Проблемы с уплотнительным кольцом на «Челленджере» были косвенно связаны с трудностями соединения двух твердотопливных ракет. Теплозащитный экран на «Колумбии» был поврежден, когда отвалившийся кусок твердотопливного бака ударил по плитке.
Smith J. E. Eisenhower: In War and Peace. New York: Random House, 2012. P. 278.
Matloff M., Snell E. M. Strategic Planning for Coalition Warfare, 1941–1942 [1943–1944]. Office of the Chief of Military History, Department of the Army, 1953. Vol. 3. P. 219.
President Bush Visits with Troops in Afghanistan at Bagram Air Base, White House press release // georgewbush-whitehouse.archives.gov/news/releases/2008/12/20081215-1.html.
Whitlock C. At War with the Truth // Washington Post. 2019. December 9.
Gryta Th., Lublin J. S., Benoit D. How Jeffrey Immelt’s ‘Success Theater’ Masked the Rot at GE // Wall Street Journal. 2018. February 21.
Английская идиома, эквивалентная русской «убить одним выстрелом двух зайцев».
Merchant B. The Secret Origin Story of the iPhone // Verge. 2017. June 13.
Айзексон У. Стив Джобс. Биография. М.: Corpus, 2013.
◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Lieberman D. Microsoft’s Ballmer Having a ‘Great Time’ // USA Today. 2007. April 29.
Dvorak J. C. Apple Should Pull the Plug on the iPhone. March 28, 2007, republished on MarketWatch // marketwatch.com/story/guid/3289e5e2-e67c-4395-8a8e-b94c1b480d4a.
Переведено с handelsblatt.com/unternehmen/industrie/produktent-wicklung-nokia-uebt-sich-in-selbstkritik;2490362.
New York Times. 1986. June 19.
Assessment of Weapons and Tactics Used in the October 1973 Mideast War // Weapons System Analysis Report 249. Department of Defense, October 1974 // cia.gov/library/readingroom/docs/LOC-HAK-480-3-1-4.pdf.
NATO Force Structure (declassified) // nato.int/cps/fr/natohq/declassified_138256.htm.
Sensitive New Information on Soviet War Planning and Warsaw Pact Force Strengths // CIA Plans Division. 1973. August 10. Vol. 7 // cia.gov/library/readingroom/docs/1973-08-10.pdf. См. также Warsaw Pact War Plan for Central Region of Europe // CIA Directorate of Intelligence, June 1968 // cia.gov/library/readingroom/docs/1968-06-01.pdf.
Brownlee R. L., Mullen W. J. III. Changing an Army: An Oral History of General William E. DePuy, U.S.A. Retired // United States Center of Military History, n.d., 43 // history.army.mil/html/books/070/70-23/CMH_Pub_70-23.pdf.
Alexander Haig to William DePuy, September 10, 1976, цит. по: Herbert P., Major. Deciding What Has to Be Done: General William E. DePuy and the 1976 Edition of FM-100-5, Operations. Leavenworth Papers, № 16, 1988. P. 96.
1 миля — примерно 1609 м.
Rosenthal B. The Most Expensive Mile of Subway Track on Earth // New York Times. 2017. December 28.
TEU (двадцатифутовый эквивалент) — единица измерения вместимости грузовых транспортных средств. 1 TEU соответствует объему одного стандартного грузового контейнера длиной в 20 футов.
Knowler G. Maersk CEO Charts Course Toward Integrated Offering. March 7, 2019 // joc.com/maritime-news/container-lines/maersk-line/maersk-ceo-charts-course-toward-integrated-offering_20190307.html.
Rumelt R. P. How Much Does Industry Matter? // Strategic Management Journal. 1991. Vol. 12. Pp. 167–185.
Технически Брэдли столкнулся с выпуклой платежной функцией в форме кол-опциона. Поэтому он выигрывал при росте, а не снижении риска.
«Звезды» — продукты или подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом объемов продаж, «Дойные коровы» — с высокой долей рынка и низким ростом объемов продаж, «Знаки вопроса» («Трудные дети») — с низкой долей рынка, но высокими темпами роста, «Собаки» — с низкой долей рынка и низкими темпами роста.
Первоначальные названия квадрантов Алана Закона были аналогами финансовых инструментов: «Сбережения», «Обязательство», «Закладная», «Вопрос». Уоммак придумал название «Коровы», а впоследствии немного огорчался из-за того, что оно широко распространилось.
Bower J. L., Christensen C. M. Disruptive Technologies: Catching the Wave // Harvard Business Review. 1995. January-February. P. 43.
Lepore J. What the Gospel of Innovation Gets Wrong // New Yorker. 2014. June 16 // newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine.
Igami M. Estimating the Innovator’s Dilemma: Structural Analysis of Creative Destruction in the Hard Disk Drive Industry, 1981–1998 // Journal of Political Economy. 2017. Vol. 125. № 3. P. 48.
Lerner J. An Empirical Exploration of a Technology Race // Rand Journal of Economics. 1997. Pp. 228–247.
Popper K. Natural Selection and the Emergence of Mind, речь в колледже Дарвина, 8 ноября 1977 г.
Сектор апстрим (upstream) в нефтепромышленности — это геологоразведка и добыча нефти из-под земли. Сектор даунстрим (downstream) включает переработку нефти в бензин, дизельное топливо и прочие продукты, их распространение и продажу.
McCraw Th. American Business, 1920–2000: How It Worked. Wheeling, IL: Harlan Davidson, 2000. P. 51.
How Intuit Reinvents Itself // The Future 50 // Fortune.com, November 1, 2017. P. 81.
Williams K. et al. The Myth of the Line: Ford’s Production of the Model T at Highland Park, 1909–16 // Business History. 1993. Vol. 35. № 3. Pp. 66–87.
Alchian A. Reliability of Progress Curves in Airframe Production // Econometrica. 1963. Vol. 31. Pp. 679–694.
Dobush G. How Etsy Alienated Its Crafters and Lost Its Soul // Wired. 2015. February 19 // wired.com/2015/02/etsy-not-good-for-crafters/.
Lemley M. A. The Myth of the Sole Inventor // Michigan Law Review. 2012. Pp. 709–760.
sleuthsayers.org/2013/06/the-3500-shirt-history-lesson-in.html.
Montes de Oca B. Zoom Company Story // slidebean.com, April 9, 2020.
Sarlin J. Everyone You Know Uses Zoom. That Wasn’t the Plan // CNN Business. 2020. November 29.
Teece D. J. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy // Research Policy. 1986. Vol. 15. № 6. Pp. 285–305.
Мэриэнн Келлер в качестве аналитика Уолл-стрит освещала автомобильную промышленность с 1970-х по 1990-е гг. В 1989 г. опубликовала книгу «Грубое пробуждение. Взлет, падение и борьба за восстановление в General Motors».
Keller M. Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors. New York: HarperPerennial, 1990. P. 107.
Valukas A. R. Report to Board of Directors of General Motors Company Regarding Ignition Switch Recalls // Jenner & Block. 2014. May 29. Pp. 252–253.
Surowiecki J. Where Nokia Went Wrong // New Yorker. 2013. September 3 // newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong.
Doz Y., Wilson K. Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones. Oxford: Oxford University Press, 2017.
Lamberg J.-A. et al. The Curse of Agility: Nokia Corporation and the Loss of Market Dominance, 2003–2013 // Industry Studies Conference, 2016.
Vuori T. O., Huy Q. N. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle // Administrative Science Quarterly. 2016. Vol. 61. № 1. P. 22.
Vuori T. O., Huy Q. N. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle // Administrative Science Quarterly. 2016. Vol. 61. № 1. с. 24.
Mills D. Q., Friesen G. B. Broken Promises: An Unconventional View of What Went Wrong at IBM. New York: McGraw-Hill, 1996. Pp. 43, 45.
Carroll P. Big Blues: The Unmaking of IBM. New York: Crown, 1994. P. 24.
Applegate L. M., Austin R., Collins E. IBM’s Decade of Transformation: Turnaround to Growth // Harvard Business School Case 9-805-130, 2009.
Gerstner L. The Customer Drives Everything // Maclean’s. 2002. December 16// archive.macleans.ca/article/2002/12/16/the-customer-drives-everything.
Gerstner L. V. Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. New York: HarperInformation, 2002. P. 187. Также издана на русском языке: Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. М.: Альпина Паблишер, 2015.
Applegate, Austin, Collins, IBM’s Decade of Transformation. P. 6.
Дилберт — главный герой одноименной серии комиксов Скотта Адамса, повествующих об офисной жизни.
Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1974.
Hege J. B. The Wankel Rotary Engine: A History. Jefferson, NC: McFarland, 2006. P. 115.
Общая стоимость — это стоимость акций плюс стоимость всех задолженностей, что объединяет заинтересованность акционеров и кредиторов.
Dean Foods Company Overview, PowerPoint slides, 2015.
Судя по всему, это было стандартное заявление. Артур Шлезингер — младший сообщал об очень похожей фразе в 1964 г. // Papers of Robert S. McNamara, Library of Congress, Part L, folder 110, interview with Arthur M. Schlesinger Jr., April 4, 1964. P. 16.
McNamara R. In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam. New York: Times Books, 1995. P. 203. Также издана на русском языке: Макнамара Р. С. Вглядываясь в прошлое. Трагедия и уроки Вьетнама. М.: Ладомир, 2004.
Clifford C., Holbrooke R. Counsel to the President: A Memoir. New York: Random House, 1991. P. 460.
Moss Kanter R. Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second // Harvard Business Review. 2017. November 6.
Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1961. P. 22.
Издана на русском языке: Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Kaplan R. S., Norton D. P. Focus Your Organization on Strategy — with the Balanced Scorecard // Harvard Business Review. 2005. Pp. 1–74.
Fox J., Rao R. Learn to Play the Earnings Game // Fortune. 1997. March 31.
Useem J. The Long-Forgotten Flight That Sent Boeing Off Course // Atlantic. 1999. November 20.
Black F., Scholes M. The Pricing of Options and Corporate Liabilities // Journal of Political Economy. 1973. Vol. 81. № 3. Pp. 637–654. Фишер Блэк скончался в 1995 г., ему было всего 57 лет. Если бы он прожил еще пару лет, то разделил бы Нобелевскую премию 1997 г. с Мертоном и Шоулзом.
Buffett W. E., Dimon J. Short-Termism Is Harming the Economy // Wall Street Journal. 2018. June 7.
Принципал (лат. principalis, «главный») — лицо, которое уполномочивает другого человека действовать в качестве агента.
Jensen M. C. Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers // American Economic Review. 1986. Vol. 76. № 2. Pp. 323–329.
CEO and Executive Compensation Practices: 2019 Edition, Conference Board, 17.
Hammonds K. H. The Secret Life of the CEO: Do They Even Know Right from Wrong? // Fast Company. 2002. September 30 // fastcompany.com/45400/secret-life-ceo-do-they-even-know-right-wrong.
4P — теория маркетинга, основанная на четырех базовых компонентах: Product, Price, Promotion, Place (продукт, цена, продвижение, дистрибуция).
Задача игроков в американском футболе — занести мяч в зачетное поле противника (тачдаун). Чем дальше команда перемещает мяч вперед, тем больше у нее шансов на тачдаун. Все перемещения измеряются в ярдах (1 ярд — около 0,91 м), поэтому совет консультанта банален: чем ближе вы будете придвигать мяч к зачетному полю противника, тем лучше для вас; а чем ближе он к вашему зачетному полю, тем хуже для вас. Он, конечно, верный, но вопрос в том, как для этого играть.
ExxonMobil. Notice of 2011 Annual Meeting and Proxy Statement, April 13, 2011.
Bushee B. J. Do Institutional Investors Prefer Near-Term Earnings over Long-Run Value? // Contemporary Accounting Research. 2001. Vol. 18. № 2. Pp. 207–246.
Kim Y., Su L. (Nancy), Zhu X. (Kevin). Does the Cessation of Quarterly Earnings Guidance Reduce Investors’ Short-Termism? // Review of Accounting Studies. 2017. June 1. Vol. 22. № 2. Pp. 715–752.
Shen L. The Most Shorted Stock in the History of the Stock Market // Fortune. 2018. August 78 (выделение мое).
Ржавый пояс — индустриальный район на северо-востоке США, место сосредоточения тяжелой промышленности.
Temperton J. Google’s Pixel Buds Aren’t Just Bad, They’re Utterly Pointless // Wired. 2017. December 7.
Steiner G. A. Top Management Planning. New York: Macmillan, 1969.
Существуют 9 видов нейраминидазы от N1 до N9 и 17 типов гемагглютинина от H1 до H17. Грипп 1918 г. был H1N1, а COVID-19 — это H7N9.
s.wsj.net/public/resources/documents/Scientists_to_Stop_COVID19_2020_04_23_FINAL.pdf.
Я не ведомый, а ведущий.
Allen J. Why 97% of Strategic Planning Is a Waste of Time // Bain & Company Founder’s Mentality (blog), 2014 // bain.com/insights/why-97-percent-of-strategic-planning-is-a-waste-of-time-fm-blog/.
Vandenbroucke L. S. Anatomy of a Failure: The Decision to Land at the Bay of Pigs // Political Science Quarterly. 1984. Vol. 99. № 3. P. 479. Автор ссылается на рукописные документы директора ЦРУ Аллена Даллеса: box 244, Allen W. Dulles Papers, Seeley Mudd Manuscript Library, Princeton University, Princeton, NJ.
New York Times писала 20 октября 1991 г.: «Поразительные открытия инспекторов Организации Объединенных Наций в отношении иракской ядерной программы одновременно и воодушевляют, и смущают американские разведывательные службы: воодушевляют, потому что предоставляют надежные данные об амбициозном стремлении страны к ядерной бомбе, и смущают, потому что показывают, как мало США знали об этой программе. За несколько месяцев, прошедших с тех пор, как специалисты ООН начали свою миссию по поиску и уничтожению иракского оружия массового поражения, они обнаружили гораздо более масштабную, более сложную и гораздо дальше продвинувшуюся ядерную программу, нежели предполагалось в Вашингтоне».
Вице-президент Дик Чейни, речь на Национальном съезде ветеранов войн за рубежом, август 2002 г. Чейни не всегда думал так. В начале 1990-х, после того как Буш-старший выбил Ирак из Кувейта, но отказался идти на Багдад, Чейни говорил: «Если вы сможете свергнуть центральное правительство Ирака, вы увидите, как отлетят куски Ирака. На западе часть территории хотели бы получить сирийцы. На восточный регион претендуют иранцы, которые воевали за него восемь лет. На севере у вас курды, а если они ощутят свободу и присоединятся к турецким курдам, то вы угрожаете территориальной целостности Турции. Вы просто завязнете, если зайдете так далеко, что попытаетесь захватить Ирак». Интервью ABC News, 1994 г. // youtu.be/YENbElb5-xY.
Издана на русском языке: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2014.
Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2014.
Выполненный Хиллом исчерпывающий обзор экспериментальных результатов работы в группе заключает: «Для простых задач эффективность часто определялась одним компетентным участником». В более сложных задачах «продуктивность группы, по-видимому, определялась наиболее компетентным членом группы плюс “эффекты объединения” минус потери из-за плохого группового процесса». Вывод был непопулярным, и это направление исследований было вытеснено изучением преимуществ разнообразия в составе группы. Hill G. W. Group Versus Individual Performance: Are N + 1 Heads Better Than One? // Psychological Bulletin. 1982. Vol. 91. № 3. P. 535.
Deere — американская компания, выпускающая сельскохозяйственную технику. BASF — немецкий химический концерн, который, в частности, занимается генетически модифицированными семенами и пестицидами.
Поворотная дождевальная установка — система орошения, которая поворачивается вокруг центральной системы. Термин также используют для поливальных машин, которые двигаются поперек поля.
Klein G. A. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge, MA: MIT Press, 2017. P. 58. Также издана на русском языке: Клайн Г. Источники силы. Как люди принимают решения. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2020.
Это базовый аргумент рассуждений Даниэля Канемана в книге «Думай медленно… решай быстро».
Klein G. Performing a Project Premortem // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. № 9. Pp. 18–19.
Kahneman D., Lovallo D. Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking // Management Science. 1993. Vol. 39. № 1. Pp. 17–31.
Bradley Ch., Hirt M., Smit S. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018. P. 6.
Merrow E. W., Phillips K., Myers Ch. W. Understanding Cost Growth and Performance Shortfalls in Pioneer Process Plants. Santa Monica, CA: Rand Corporation, 1981. P. 88.