К моменту, когда произошла эта ссора, Лора и Дэйв встречались уже три года. Ссора началась в СМС-переписке: они несколько часов кряду обменивались гневными сообщениями, пока наконец Лора, окончательно измученная и расстроенная, не набрала: «Это всё?»

«Думаю, да», – ответил Дэйв.

Лора была просто в шоке. На следующий день она отпросилась с работы и целые сутки оплакивала свои отношения – жаловалась подругам, перебирала старые фотографии и рыдала. А еще через день на пороге ее дома появился Дэйв. Когда Лора, опухшая от слез, открыла дверь, он спросил:

– Ты что, забыла, что мы договаривались сегодня вместе поужинать?

– Ты же сказал, что это всё, всё кончено, – сказала Лора.

– Я имел в виду, что разговору конец. А не нашим с тобой отношениям.

У большинства из нас бывали подобные случаи в личном общении (хотя, может быть, и не столь драматичные) – моменты, когда в переписке оказывалось столько непонятного и двусмысленного, что приходилось полдня разбираться в том, что имел в виду собеседник.

А теперь возьмем эту модель развития событий и перенесем ее в контекст среднестатистического рабочего места. Джек, менеджер среднего звена, получает электронное письмо от своего начальника. Прочитав последнее предложение, он начинает нервничать:

Это было бы прекрасно.

Точка в конце предложения угрожающе растет, занимая половину экрана – как черная пуля, как какая-то микробомба, полная скрытого смысла и (Джек готов в этом поклясться!) выражающая осуждение. Может, он где-то накосячил? Или он зря себя накручивает, и точка ничего не значит? А если это и так, то как ему работать дальше с начальником, который столь легкомысленно относится к скрытому значению точки в конце сообщения?

Вот еще один пример: позитивная, полная энтузиазма женщина, работающая в Нью-Йорке, назначена руководить удаленной командой сотрудников, базирующейся в Далласе. Один из членов команды, молодой парень по имени Сэм, несколько месяцев спустя летит в Нью-Йорк на свою первую личную встречу с новым боссом. Во время их разговора начальница спрашивает: «Скажите, какими были ваши первые впечатления от общения со мной?» После недолгих колебаний Сэм признает, что впечатления были не очень-то. Почти все ее письма были излишне лаконичными и строгими по стилю, что заставило Сэма думать, что его начальница – человек недружелюбный, скрытный и, вероятно, холодный в общении, однако при личной встрече стало ясно, что она – полная противоположность. Что же заставило его так себя чувствовать, поинтересовалась она. Сэму пришлось признать: это потому, что она не использовала в своих письмах сокращения или восклицательные знаки.

!!!!!!!!!

Если от одних только знаков препинания и аббревиатур нас охватывает неуверенность, тревога, злость, ненависть к самим себе и недоверие к другим, то следует признать: мы живем в очень непростые времена.

Я выросла на книгах Деборы Таннен. В 1990 году Таннен, профессор лингвистики в Джорджтаунском университете, опубликовала книгу «Ты меня не понимаешь! Почему женщины и мужчины не понимают друг друга». Я перечитывала ее снова и снова – и я была не одна: ее в то время, казалось, читали все мои знакомые. Книга была о том, какую роль в общении играют такие явления, как скрытый смысл, перебивки, паузы, юмор, темп речи, и на время она стала главной темой всех разговоров в стране; она четыре года продержалась в списке бестселлеров New York Times и была переведена на 30 языков.

Не нужно быть дипломированным лингвистом, чтобы понять, что используемые в наше время способы передачи информации вызывают еще больше недопонимания, чем когда-либо. Почему? Таннен изучала невербальные компоненты коммуникации почти исключительно на примерах очного общения. Ее работа была основана на лингвистике, гендерных исследованиях и эволюционной биологии, а также на практических знаниях о том, какие сигналы мы с вами передаем, когда скрещиваем руки на груди, отводим взгляд в сторону или моргаем. Никто из нас, включая Таннен, не мог предсказать, что подавляющая часть нашего общения сегодня будет виртуальной. Современная коммуникация больше, чем когда-либо, зависит не от того, что мы говорим, а от того, как мы это говорим, то есть от цифровых невербальных сигналов. Когда появился Интернет, каждому из нас словно дали микрофон и ораторскую трибуну, но при этом не объяснили, как ими пользоваться. Нам пришлось учиться самим по ходу дела, и ошибки, которые мы совершили на этом пути, имели реальные последствия для бизнеса.

СМС, электронная почта, мессенджеры, видеозвонки – всё это в конечном счете средства визуального общения. Более того, у каждого из нас есть собственные ожидания и представления относительно того, уместнее ли в каждом конкретном случае послать собеседнику электронное письмо или СМС, нужно ли смотреть в камеру во время видеозвонка, как долго ждать, прежде чем написать кому-то ответ, и как выразить в цифровой форме благодарность или извинение, чтобы оно не показалось небрежным или неискренним. Выбор слов, время ответа, стиль общения по видеосвязи, заключительная фраза и даже подпись в электронном письме – всё это производит определенное впечатление, которое может либо улучшить, либо разрушить даже самые теплые отношения с коллегами (не говоря уже о личной жизни).

Сегодня примерно 70 % всего общения между коллегами является виртуальным. Каждый день мы отправляем около 306 миллиардов электронных писем, при этом в среднем один человек ежедневно отправляет по 30 и отвечает на 96[5]. По данным журнала Journal of Personality and Social Psychology, в 50 % случаев «тон» наших электронных писем оказывается истолкован неверно[6]. В пятидесяти процентах! Представьте, что вы говорите своему партнеру: «Я люблю тебя», но в половине случаев он отвечает: «Ну да, как бы не так». Было ли у меня такое чувство после обмена сообщениями с моим мужем Рахулом? Врать не буду: я и сама не без греха.

А вот еще данные: New York Times сообщает, что 43 % работающих американцев по крайней мере некоторое время вынуждены работать удаленно[7], и это количество резко возросло с началом пандемии COVID-19. По данным другого исследования, 25 % респондентов заявили, что они чаще общаются в Интернете, чем лично[8]. Опрос, проведенный исследовательским центром Pew в 2015 году, показал, что 90 % владельцев мобильных телефонов «часто» носят их с собой, при этом 76 % признались, что они выключают свои телефоны «редко» или «никогда»[9]. Средний человек тратит почти 116 минут в день – это около 2 часов – на социальные сети, что в среднем за всю жизнь составит 5 лет и 4 месяца[10].

Психолог и автор научно-популярных статей Дэниел Гоулман в 1990 году первым начал популяризацию концепции «эмоционального интеллекта» (ЭИ). Под эмоциональным интеллектом подразумевается наша способность считывать сигналы других людей и реагировать на них соответствующим образом, интерпретируя и оценивая происходящее вокруг с точки зрения других людей.

Сегодня слова «эмоциональный интеллект» и «эмпатия» у всех на устах. Им посвящают семинары и круглые столы. Без них не обходится ни одна программа общеобразовательной школы. Они фигурируют в программных заявлениях компаний самых разных отраслей – от профессионального обслуживания до здравоохранения и высоких технологий. И, конечно, такими словами пестрят политические выступления и дебаты в СМИ. Наши лидеры убедили нас в том, что достаточно уметь видеть ситуацию с точки зрения других людей, чтобы изменить стиль руководства, атмосферу в коллективе и стратегию ведения бизнеса. Получается, что эмпатия поднимает моральный дух, способствует инновациям, повышает уровень заинтересованности, уменьшает текучесть кадров и увеличивает прибыль. Да и вообще едва ли кто-то будет спорить с тем, что миру не повредит побольше эмпатии.

Так почему же тогда на работе нам всем неизбежно приходится сталкиваться с непониманием?

Большая проблема заключается в том, что «цифровизация» современного рабочего места делает очень сложной передачу эмоций. Когда началась популяризация концепции эмоционального интеллекта, цифровая эра находилась в зачаточном состоянии. Электронная почта для большинства людей была еще диковинкой. Первые смартфоны представляли собой толстенные «кирпичи», и их редко можно было увидеть на совещаниях. Эсэмэски использовали для общения только подростки, а видеозвонки вообще были чем-то с другой планеты. Сейчас многие организации и сообщества существуют исключительно на экране. Изменился сам способ образования связей между людьми и, следовательно, то, как мы работаем с нашими коллегами, клиентами, членами сообщества и аудиторией.

Утрата невербальных сигналов является одной из главных и при этом обычно игнорируемых причин, по которым сотрудники чувствуют себя настолько оторванными от других. Эмпатический невербальный язык тела при правильном использовании повышает заинтересованность и участие всех сотрудников. Разрозненность происходит не от того, что люди не хотят проявлять эмпатию, а от того, что они просто не знают, как это сделать в условиях современного цифрового общения. Да, генеральный директор может сказать: «Дверь моего офиса всегда открыта»; что он «доступен для общения» и «открыт». Но что, если он вообще никогда не бывает в офисе, и единственный способ общаться с ним – это стоять в его ежедневной «очереди» из 200 с лишним электронных писем или сообщений в Slack?

На большинстве современных рабочих мест сведены к минимуму условия, необходимые для стимулирования и развития четкой коммуникации, что ведет к распространению недоверия работников друг к другу, недовольства и разочарования. Между командами сотрудников растет физическое расстояние, а для личного взаимодействия возможности почти не остается, поэтому практически не остается и невербальных сигналов, которые можно было бы прочесть. Кроме того, темп жизни с каждым годом ускоряется (или, может быть, нам просто так кажется), и у нас не остается другого выбора, кроме как адаптироваться к этой новой норме. Мы становимся более невнимательными. Мы становимся более терпимыми к отвлекающим факторам и помехам, более равнодушными к потребностям и эмоциям коллег и товарищей по работе. Между нами возникла цифровая стена, заставляющая нас неправильно интерпретировать или попросту игнорировать сигналы и подсказки, создавая лавину принципиально новых организационных дисфункций.

Вопрос в том, почему.

В этой книге я предлагаю систематический подход к интерпретации сигналов цифрового общения точно таким же образом, как мы интерпретируем невербальные сигналы в реальном общении. В ней подробно описаны стремительно меняющиеся нормы и сигналы цифрового общения в рабочем коллективе, что позволяет создать набор общих требований к коммуникации вне зависимости от расстояния. Моя книга – что-то вроде англо-русского словаря, но в данном случае моя миссия состоит в том, чтобы перевести язык физического тела на язык таких вещей, как знаки препинания, сокращения, первые впечатления от видеосвязи, заключительные фразы в письме и время, которое требуется человеку, чтобы отправить ответное сообщение.

Внедряя понимание языка цифрового тела в своей организации или команде сотрудников, вы активизируете процессы коммуникации, создавая необходимую структуру и инструменты для преодоления разобщенности и создания атмосферы доверия. Приобретение навыка цифрового общения, в свою очередь, приведет к резкому повышению эффективности, поскольку люди будут тратить меньше времени на размышления о том, что значит какая-нибудь точка или восклицательный знак (или его отсутствие).

Ниже приведены несколько практических примеров, которые помогут вам понять, как традиционный язык тела «переводится» на цифровой язык тела.

Совокупность навыков, которым учит эта книга, поможет вам стать лучшим – предлагать новые идеи, смело говорить начальству правду, уверенно действовать в непонятных ситуациях и привлекать к участию в работе других таким образом, чтобы приносить пользу своей компании. Эти навыки помогут восстановить эмоциональные нюансы взаимодействия между сотрудниками, сделав его понятным и прозрачным. Используя эту книгу в качестве руководства к действию, вы сможете заложить основу норм сотрудничества и поведения, которые позволят вам устранить недопонимания и привнести четкость и ясность в свой стиль руководства.

Отнюдь не в последнюю очередь задача этой книги состоит в том, чтобы помочь лично вам достичь высот в успешной коммуникации (и, как следствие, стать отличным руководителем).

Чтобы по-настоящему понимать этот новый идеал общения, нам нужно знать четыре закона цифрового языка тела: демонстрировать уважение, общаться внимательно, сотрудничать уверенно и доверять полностью.

Давайте разберем их по порядку.

Первый закон основан на том, что традиционные сигналы и подсказки, которые мы используем, чтобы выразить нашу признательность другим людям, – непринужденная улыбка, рукопожатие, написанная от руки записка с благодарностью, – либо не видны в цифровой коммуникации, либо требуют слишком много времени и усилий для реализации. Демонстрация уважения заключается в том, чтобы в общении быть всегда внимательным к собеседнику и показывать ему, что вы его понимаете и цените.

Демонстрировать уважение – значит быть всегда чувствительным к потребностям и делам других людей. Этот закон подразумевает понимание того, что внимательно читать письма в электронном почтовом ящике – это новое искусство слушания. Если мы демонстрируем уважение, мы готовы смириться с дискомфортом, который причиняют нам другие, не стремясь немедленно исправить или устранить его. Демонстрировать уважение – значит ценить других людей по достоинству и при этом не торопиться с выводами.

Если мы демонстрируем уважение, это неизбежно ведет к повышению уровня доверия. Однажды я пыталась договориться о телефонном разговоре с женщиной-руководителем высшего звена, которая выразила заинтересованность в работе со мной. В течение следующих пяти месяцев она трижды переносила встречу. Причем она не просто отменяла встречи – она меня подставляла. После того, как она не явилась на встречу в первый раз, я отправила ей электронное письмо, и ее помощница перенесла наш запланированный звонок. (От самой руководительницы я не получила ни извинения, ни даже какого-нибудь дежурного оправдания.) Во второй раз, когда она не появилась, ее помощница извинилась и снова перенесла встречу. В третий раз вообще не было ни слуху ни духу. Несколько месяцев спустя та же самая руководительница написала мне электронное письмо, в котором, словно между нами ничего и не произошло, просила помочь ей попасть в клуб, членом которого я была. На этот раз была моя очередь не отвечать. И в самом деле, разве я могла после всего этого рекомендовать ее своим коллегам по клубу?

Говоря об уважении, я не имею в виду любезности или извинения. Уважение означает, что люди, с которыми вы общаетесь, чувствуют, что их ценят, их мнение учитывают, а их заслуги признают. Уважение подразумевает, что нужно перечитать свое электронное письмо, прежде чем отправлять. Уважение означает, что нужно ценить время других людей, а не отменять встречу в последнюю секунду и не задерживаться с ответом на электронное письмо так долго, что людям приходится требовать его от вас. Уважение означает, что не следует использовать кнопку отключения микрофона[13] во время конференцсвязи, чтобы сделать еще пять дел, пока выступает другой человек. Уважение означает четко формулировать тему в приглашении на встречу, чтобы человек точно знал, на что вы просите его потратить свое время. (И уж как минимум, уважение – это правильно написать имя своего собеседника!)

Принцип демонстрации уважения также подразумевает осознание того, что решения, которые могут работать в одном контексте, могут не работать в других. Представьте, что вы только что всю ночь работали над проектом, а ваш босс отвечает вам «спс». Этого недостаточно, верно? Более того, это может привести в ярость. А теперь представьте, что вы лично передаете этот же проект своему боссу и получаете улыбку и «спасибо». Демонстрировать уважение – значит потратить время и усилия на то, чтобы передать эквивалент улыбки или благодарности по цифровым каналам.

Второй закон цифрового языка тела, «общаться внимательно», подразумевает, что нужно непрерывно прикладывать усилия, чтобы свести к минимуму риск недопонимания и неправильной интерпретации, добиваясь максимальной ясности в своих словах и сигналах цифрового языка тела. Мы общаемся внимательно, когда устанавливаем недвусмысленные ожидания и нормы относительно того, какие каналы связи мы используем, какую информацию сообщаем и кого включаем в список получателей. Мы общаемся внимательно, когда точно знаем, почему поставили в копию того или иного получателя письма, чего мы от него ожидаем и кто несет ответственность за то, что будет дальше.

Внимательное общение имеет большое значение для исключения недопонимания. Оно позволяет достичь четкого понимания потребностей каждого члена команды, помогая оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность командной работы. В конечном итоге, если мы руководствуемся принципом внимательного общения, результатом становится отлаженность и скоординированность совместной деятельности.

Вполне вероятно, что вам знакома такая ситуация: вы и ваша команда усердно работали, чтобы внедрить новую замечательную идею. И вот всё готово, все безумно устали, но не скрывают радостного волнения. Пришло время пожинать плоды своих трудов! Однако в этот момент за работу берутся юристы компании, задают несколько вопросов и либо совсем «зарубают» проект, либо переделывают его до неузнаваемости.

А как насчет маркетинговой команды в фирме по предоставлению профессиональных услуг, которая тратит месяцы на проект нового продукта только для того, чтобы понять, что другая операционная команда уже создала то же самое год назад?

А как насчет команды сотрудников, которые не могут прийти к единому мнению относительно того, был ли проект успешным, потому что они не согласовали заранее показатели успеха?

Какой из этих сценариев ни возьми, получается, что время потрачено впустую, энергия на исходе, а на смену бодрому настроению на рабочем месте приходит удрученность. Почему проблему не заметили вовремя? Ответ: из-за отсутствия четкой связи между подразделениями. Команду юристов привлекли только в последнюю секунду. Ответственные за соблюдение требований не имели права голоса на этапах планирования. К мнению клиентов не прислушивались. Руководители отдела маркетинга и отдела учета ни разу не собрались вместе и не сказали друг другу: «Я ожидаю таких-то результатов, я думаю так-то и так-то, давайте сразу придем к соглашению».

Внимательное общение подразумевает, что нужно сразу прийти к единому мнению о том, является ли тот или иной проект необходимым и в какой степени он отвечает потребностям организации. Внимательное общение означает, что нужно предоставлять командам сотрудников актуальную информацию, а также регулярно сверять данные, чтобы их усилия не пропали впустую. Необходимо четко знать, кто над чем работает и почему. Лично я могу привести бессчетное количество примеров того, как люди приступали к проекту, не удосужившись даже подумать о том, кто им руководит, а через три месяца узнавали, что другая команда сотрудников все это время выполняла точно такую же работу.

В конечном итоге главным препятствием для скоординированной деятельности является отсутствие ясности. Принцип внимательного общения позволяет достичь необходимой слаженности усилий с помощью разнообразных тонкостей цифрового языка тела: от понимания того, что краткое сообщение не всегда то же самое, что понятное сообщение, до исключения неподходящей по тону лексики.

Третий закон, «сотрудничать уверенно», касается готовности сознательно идти на риск, рассчитывая на то, что другие люди поддержат ваши решения.

Уверенное сотрудничество подразумевает умение держать под контролем страх, неуверенность и беспокойство, столь часто доминирующие в атмосфере на рабочих местах, и понимание того, что, даже когда дела идут плохо, сотрудники готовы поддерживать друг друга и работать вместе, чтобы избежать неудачи.

Уверенное сотрудничество означает предоставление людям возможности действовать обдуманно и без лишней спешки, а не требовать немедленной реакции, тем самым заставляя их работать круглосуточно.

Уверенное сотрудничество подразумевает приоритизацию вдумчивого отношения к работе и отказ от следования стадному инстинкту. Что этот принцип означает на практике? Ну, например, что единственный работающий удаленно член команды может модерировать совещание. Это позволит ему чувствовать себя частью команды и уменьшить предвзятость, которую мы склонны ощущать к коллегам, которые не присутствуют в комнате физически. Или он может означать, что на видеоконференции вы используете инструмент виртуального чата, чтобы узнать мнение всех членов команды, а потом предложите высказаться людям с разными идеями, вместо того, чтобы слушать вечных «активистов», которые заведомо друг друга поддерживают. Он может означать, что вы разработаете шаблон для всех рабочих запросов по электронной почте, чтобы никому не приходилось ломать голову о значении сообщения, состоящего из одной-единственной буквы «к». Или он может означать что-то еще более простое: например, вы можете проследить за тем, чтобы у членов команды всегда было всё необходимое для дальнейшей работы.

Уверенное сотрудничество позволяет снизить вероятность того, что вы окажетесь в сложном положении, показавшись сотрудникам одновременно чрезмерно внимательным и слишком невнимательным: например, когда вы зацикливаетесь на незначительных деталях письма, при этом упуская другие, гораздо более важные вещи.

Уверенное сотрудничество освобождает нас от наших привычных страхов и неуверенности и позволяет двигаться вперед, к реальным действиям. Оно дает возможность перестать зацикливаться на таких вопросах, как «Действительно ли мой собеседник имел в виду именно это?», или «Может, он сердится на меня, но просто не говорит об этом?», или «Может, он просто увиливает от ответа?». Вместо этого мы начинаем исходить из того, что у наших коллег наилучшие намерения, точно зная, что никто не попытается добиться успеха за чужой счет, вводя других в заблуждение или диктуя свои условия.

Четвертый и последний закон цифрового языка тела, «доверять полностью», работает только тогда, когда реализованы первые три закона, что приводит к всестороннему взаимодействию. В словосочетании «доверять полностью» ключевым является слово «полностью»: именно оно подразумевает самый высокий уровень доверия внутри организации, когда все сотрудники говорят правду, держат слово и выполняют свои обязательства.

Полное доверие подразумевает, что у вас в организации открытая командная культура, где каждый знает, что его слушают, где каждый всегда может попросить коллегу о помощи и сам может оказать услугу, совершенно не ожидая немедленной отдачи. Если первые три закона цифрового языка тела в вашей организации уже вступили в силу и результатом стало полное доверие, вас можно поздравить! Вам удалось вырваться из мертвой хватки страха и неуверенности, и вы находитесь на пути к созданию идеальной команды, о которой мечтает любой.

Почему? Потому что, когда существует полное доверие, мы получаем от людей максимум отдачи. Когда наши действия способствуют созданию в коллективе атмосферы психологической безопасности (а для этого надо начинать с цифрового языка тела самих руководителей!), результатом становится размеренность и спокойствие. Когда существует доверие, всё, что помогает поддерживать его, становится приоритетным, а всё, что мешает ему или отвлекает от него, немедленно устраняется.

Но давайте внесем ясность: принцип «доверяйте полностью» не означает, что мы распространяем безусловное доверие на всех – особенно на людей, с которыми у нас был негативный или неоднозначный опыт в прошлом. Нет, полное доверие подразумевает, что в вашем рабочем коллективе никто не тратит время на пустяки, что нечетко сформулированное сообщение или запоздалый ответ не вызывают страха, тревоги или неуверенности и каждый уверен в том, что все коллеги на его стороне. В наши дни этого не так просто добиться, но могу сказать одно: этот принцип действительно работает.

На протяжении многих лет мне приходилось иметь дело с несколькими очень авторитарными людьми. Как-то я работала на начальницу, которая не оставляла меня в покое ни на один миг. Она начинала заваливать мой почтовый ящик электронными письмами в девять часов вечера, когда я в конце долгого рабочего дня толкала в супермаркете тележку с продуктами. Если я не успевала ответить за пять минут, начинали сыпаться сообщения: «Мне нужен отчет о встрече в Чикаго! Ты закончила? Где он?» Я бросала свою наполовину заполненную товарами тележку, бежала домой, работала допоздна, отправляла ей отчет к полуночи и ложилась спать. В шесть утра я просыпалась от новой эсэмэски: «Давай поговорим утром, обсудим отчет».

Очевидно, что это был один из тех случаев, когда реализовать принцип «доверяйте полностью» было невозможно. Я не чувствовала, что мне демонстрируют уважение; сообщения моей начальницы не имели ничего общего с внимательным общением, и мы явно не сотрудничали уверенно. В последующие годы я обнаружила, что при наличии в организации фундамента полного доверия люди гораздо охотнее говорят то, что имеют в виду, не опасаясь критики или репрессий, и поэтому могут предложить значимые улучшения даже в сложных ситуациях, подобных той, в которой оказалась я со своей бывшей начальницей. Полное доверие может помочь превратить пассивно-агрессивного или доминирующего коллегу из сплошного наказания в – хотите верьте, хотите нет! – порядочного человека.

Наконец, полное доверие ведет к расширению прав и возможностей. Да, я знаю, слова «наделение полномочиями» и «расширение прав» настолько часто употребляют, что они стали бессмысленными. Как часто руководители говорят своим подчиненным: «Я хочу наделить вас полномочиями», но на деле оказываются не готовы отказаться даже от частички контроля, чтобы позволить другим сотрудникам внести свой вклад! В результате эти слова не могут не звучать немного фальшиво. А вот в контексте принципа полного доверия расширение прав и возможностей означает предоставление людям полной ответственности за свою работу, а также ресурсов, необходимых для ее завершения.

Расширение прав и возможностей означает, что каждый знает, что может совершенно свободно высказать свое мнение, представить спорную точку зрения или просто сказать: «Мне это не подходит», не боясь при этом нажить себе нового врага. Расширение прав и возможностей подразумевает высокий уровень психологической безопасности, четкие каналы передачи информации, откровенное обсуждение неудач и четкие пути продвижения вперед, неотъемлемой частью которых являются уважение, согласованность и совместные действия всех сотрудников.

Книга «Цифровой язык тела» предназначена для людей, чье начальство и коллеги постоянно говорят о командной работе, но, похоже, никогда не делают того, что для нее необходимо. Эта книга для тех, у кого нет ни одной свободной минутки – только конференц-звонки, электронные письма, мессенджеры и социальные сети, – для тех, кто хочет раз и навсегда всё это изменить.

В следующих нескольких главах вас ждут истории из жизни, стратегии поведения и простые правила, которые помогут улучшить рабочую атмосферу в любой организации. Вы узнаете много нового о подтексте, пунктуации, темпе, паузах, о сигналах власти и доминирующего положения, а также о различиях в цифровом языке тела между представителями разных полов, поколений и культур. Если вы возглавляете команду сотрудников, если вы работаете с кем-то, кого вам сложно понять, если вы просто не понимаете, почему вокруг вас так мало эмпатии, эта книга для вас. Моя цель проста: помочь вам сэкономить время, освободить вас от страха и беспокойства и сделать недоступные, казалось бы, для понимания сигналы и подсказки такими же понятными, как рукопожатие, кивок, улыбка или одобрительное «Молодец!»

Нам всем нравится осуждать ужасных боссов, которых мы видим в таких фильмах, как «Уолл-стрит», «Офисное пространство», «Среди акул» и «Дьявол носит Prada» (если вы никогда не видели, как Мерил Стрип одаривает свою ассистентку испепеляющим взглядом, сардонически цедя сквозь зубы: «Пожалуйста, не утомляйте меня вопросами», – сегодня вечером обязательно посмотрите «Дьявол носит Prada»)[14]. Но действительно ли эти голливудские архетипы так уж преувеличены? Или они не слишком отличаются от некоторых людей, с которыми мы все сталкивались на работе?

У меня есть своя собственная правдивая история о кошмарной коллеге, которой я люблю делиться на коктейльных вечеринках. Первая работа, которую мне удалось найти после бизнес-школы, была в торговом зале банка Lehman Brothers, когда он еще не обанкротился. Главным принципом корпоративной культуры банка в то время был принцип «заткнись и делай, что тебе говорят». Моя коллега – назовем ее Харриет – была молодой сотрудницей, которая работала в штате уже в течение нескольких лет. Помимо прочего в число моих обязанностей входило обновление данных по командному проекту, а это включало получение информации от… Харриет. Каждый раз, когда мне нужно было получить ответ на какой-то вопрос, я отправляла Харриет электронное письмо. И практически каждый раз, отвечая на мое письмо, она ставила в копию моего босса. Это было похоже на какую-то странную форму запугивания: она будто предупреждала руководство, что за мной надо на всякий случай пристально следить. Потом я начала замечать, что Харриет не приглашает меня на собрания. Когда я спросила ее об этом, она сказала, что это вышло случайно. Так почему же тогда это продолжало повторяться? В конце концов я поняла, что причина, по которой она не включала меня в список участников собраний, заключалась в том, что это позволяло ей представить мою работу как свою собственную (я поняла это, только когда увидела, что она использует «я» вместо «мы» в электронных письмах на тему командного проекта).

Многим из нас хорошо знакомы способы демонстрации власти, используемые на очных встречах. Мы все были в такой ситуации, когда начальник или старший партнер по команде во время встречи физически отстраняется или поворачивается к другому члену команды, избегает зрительного контакта, пренебрежительно поднимает бровь или перестает улыбаться и делать дружеские жесты. Или, может быть, товарищ по команде во время совещания начинает перебивать, игнорировать или торопить вас, ясно давая понять, что он слишком занят, чтобы болтать о пустяках.

Агрессию Харриет было трудно не заметить, но в цифровой среде такое типичное для демонстрации власти поведение обычно интерпретировать сложнее. Оно может проявляться в виде небрежных односложных ответов на электронные письма, длительных задержек с ответами на простые вопросы, чрезмерно официальных формулировок или вообще отсутствия ответа на письмо.

Очень трудно быть объектом подобной демонстрации власти, особенно потому, что в условиях неоднозначности цифровой коммуникации становится возможным как непонимание (со стороны менее могущественных), так и психологическое манипулирование (со стороны более могущественных). В этой главе мы поговорим о сигналах цифрового языка тела, наиболее часто вызывающих тревогу, и о том, как избежать паранойи и путаницы в общении, с кем бы вам ни приходилось иметь дело.

Ваш менеджер напоминает вам о том, что приближается дедлайн. Пытается ли он просто помочь или демонстрирует свое доминирующее положение в иерархии? Как определить разницу?

Если вы столкнулись с отсутствием ясности в поведении другого человека, вот два вопроса, которые могут помочь вам решить, что делать дальше:

Подумайте о том, как быстро вы бы ответили на запрос от своего начальника, который имеет над вами определенную власть. В этом случае ваша быстрая реакция является подтверждением этой власти. А теперь подумайте, как быстро вы бы отреагировали на аналогичный запрос от своего секретаря или нижестоящего сотрудника, у которого не так много власти. Мы уделяем особое внимание скорости, ясности и содержательности сообщений в переписке с начальством и клиентами, но при этом в общении с нижестоящими сотрудниками обходимся письмом в одну строчку без указания темы. Почему? Да потому что именно более высокий уровень власти начальства побуждает нас быть более осторожными с цифровым языком тела, особенно когда мы во время напряженного рабочего дня изо всех сил пытаемся разделить дела на более и менее важные.

То, как и о чем мы сигнализируем, зависит также от того, насколько мы доверяем человеку, с которым общаемся. Если вы отправите очень короткое письмо близкому коллеге, который работал с вами в течение многих лет, и уровень доверия между вами достаточно высок, он, скорее всего, истолкует такую лаконичность как сигнал о том, что вы заняты. Но если уровень доверия между вами низок из-за борьбы за сферы влияния на работе, он может истолковать краткость как признак того, что вы обижаетесь или сердитесь. В доверии важны и факторы другого уровня: такие переменные, как возраст, пол, культура и расовая принадлежность, играют ключевую роль в том, исходим ли мы в интерпретации сообщений из того, что у нашего собеседника добрые намерения.

Лучший способ разобраться с неоднозначными сообщениями – использовать то, что я называю «Матрицей доверия и власти»: инструмент, указывающий, какие цифровые сигналы языка тела следует иметь в виду при анализе различных уровней отношений на рабочем месте. Эта матрица представлена в схематическом виде на рисунке ниже. Ось y обозначает ваш уровень власти по отношению к человеку, с которым вы общаетесь. Если у вас больше власти (человек – ваш подчиненный), посмотрите на верхнюю половину матрицы. Если вы общаетесь со своим начальником или клиентом, посмотрите на нижнюю половину. Ось x указывает на уровень доверия. Если у вас близкие, доверительные отношения с этим человеком, посмотрите на правую сторону матрицы. В противном случае посмотрите на ее левую часть.

Если вы находитесь в секторе А (это означает, что у вас больше власти и низкий уровень доверия), вам необходимо чаще показывать другим людям, за что вы их цените. Простые вещи, такие как фразы «Спасибо за сообщение» или «Я не могу посмотреть это сейчас, но обязательно посмотрю чуть позже», играют большую роль в том, чтобы помочь сотрудникам установить для себя правильный уровень ожиданий.

Если вы находитесь в секторе В (это означает, что у вас больше власти, но вы пользуетесь высоким уровнем доверия), вполне может быть, что вы привыкли злоупотреблять краткостью в общении с этим человеком. Четко формулируйте сроки и свои ожидания и не предполагайте, что другие люди «поймут, что вы имеете в виду».

Если вы находитесь в секторе С (то есть у вас меньше власти и низкий уровень доверия), сделайте своим приоритетом реагировать на поручения быстро, но с должным вниманием и не бойтесь просить уточнений. Ваша цель должна состоять в том, чтобы повысить доверие в отношениях. А если вы совсем запутались, найдите кого-нибудь, кто сможет подсказать вам, что делать.

Наконец, если вы находитесь в секторе D (то есть у вас меньше власти и очень доверительные отношения), не теряйте бдительности и не допускайте небрежности в работе и общении только потому, что между вами по большей части есть взаимопонимание.

Мои клиенты говорили, что эта простая схема действительно помогла им лучше ориентироваться в соотношении между властью и доверием. «Матрицу доверия и власти» можно использовать, чтобы лучше понять, какие цифровые сигналы языка тела имеют наибольшее значение для улучшения вашей коммуникации.

Намерения имеют большое значение в динамике власти, и цифровой язык тела имеет неприятное свойство их искажать. Как-то в начале своей карьеры я написала по электронной почте финансовому директору крупной организации, которая незадолго до этого предложила дать мне контакты своего коллеги. Намереваясь показать, как сильно я ценю ее время и ее перегруженное (как я себе представляла) расписание, я написала по электронной почте: «Просто напоминаю о себе; я знаю, что Вы очень заняты, и хотела уточнить насчет контактов Джона».

Эффект был совершенно противоположным тому, чего я ожидала. Она ответила: «Рекомендую Вам никогда в дальнейшем не начинать письма с напоминания человеку о том, что он очень занят». (Это, кстати, был последний раз, когда я получала от нее письмо.)

Я ни в коем случае не хотела проявить к ней неуважение – как раз наоборот. Наверное, мне нужно было быть осторожнее в выборе слов, поскольку разрыв в наших уровнях власти был высоким, а уровень доверия между нами – низким.

Что если она была в отпуске или у нее был свободный день, и она решила, что я нарочно хочу ее пристыдить? Я использовала фразу «Я знаю, что Вы очень заняты», чтобы компенсировать свое стеснение от того, что мне приходится напоминать о себе, но мне, видимо, следовало выражаться яснее.

Из всего этого я извлекла урок: нужно быть осторожнее в такого рода отношениях и адаптировать свой цифровой язык тела с учетом большого разрыва в доверии и власти. Бывает, что у человека просто был неудачный день. Бывает, что ему просто выгодно неправильно истолковывать ваши намерения. А может быть, он хочет продемонстрировать свою власть и неверно интерпретирует ваши намерения из принципа. Постарайтесь так не делать, потому что это может навсегда испортить отношения.

Столь часто наблюдаемое несовпадение между намерениями и их интерпретацией в цифровом мире еще больше усугубляется явлением, известным как эффект растормаживания в Сети. Он имеет место, когда мы теряем бдительность, отказываемся от формальностей и выражаем себя в Интернете откровенным, свободным от всякой цензуры образом – как мы бы и не подумали выражать себя в личном общении. Согласно статье Джона Сулера в журнале «Киберпсихология и поведение», эффект растормаживания в Сети возникает из-за «анонимности, невидимости, асинхронности, интроекции, диссоциативного воображения и минимизации авторитета», которые обычно характерны для виртуального общения[15]. Когда мы взаимодействуем в личном общении, наши невербальные сигналы – выражение лица, тон голоса, жесты и т. д. – играют роль поведенческих ограничений. Вы ведь вряд ли скажете: «Сделай это сейчас же!» подруге, которая вот-вот расплачется – ну, разве что вы очень злитесь, потому что вам пришлось повторять одно и то же уже двадцать раз.

Когда членам команды сложно понять, какие намерения кроются за тем или иным сообщением, за этим обычно следуют игры власти, враждебность и обиды, подрывающие доверие, уменьшающие эффективность сотрудничества и мешающие инновационному мышлению.

Прежде чем мы перейдем к анализу некоторых наиболее распространенных в цифровом общении источников тревоги, которые препятствуют нашей цели – достижению оптимальной ясности, – запомните одну вещь:

В годы преподавания в Гарварде я заметила, что один из моих студентов всегда делает паузу, прежде чем заговорить. Независимо от того, отвечал ли он на вопрос или выступал с докладом, было сразу видно, сколько времени и усилий он уделяет тому, чтобы обдумать то, что он собирается сказать. Тогда (как и сейчас) это показалось мне важным навыком лидерства, который выделял его из толпы. Быть безупречным в своих словах означает действительно слушать и понимать, что говорит кто-то другой, а потом давать внимательный и хорошо обдуманный ответ – причем как в очном, так и в цифровом общении.

Менеджер по маркетингу одной организации, ориентированной на потребителя, однажды отправил генеральному директору письмо, написанное в саркастическом, совершенно неуместном тоне. Вместо того, чтобы ответить первое, что пришло в голову («Да возьмите же себя В РУКИ!»), генеральный директор нашел время, чтобы ответить с достоинством: «Мне бы хотелось, чтобы Вы понимали, что сарказм в настоящее время не лучший выход». Если кто-то отправит вам пассивно-агрессивное электронное письмо типа «Я надеюсь, Вы заканчиваете работу, которую я поручил??», сопротивляйтесь желанию ответить: «Нет, я совершенный идиот, который за всю свою жизнь ничего сам не сделал!» Вместо этого отвечайте конкретно, используя факты: «Я работаю над этим заданием прямо сейчас, и Вы получите его к тому сроку, который мы с Вами установили, в пятницу в 10:00» или «Наш план работы предполагал, что я закончу отчет в среду; вот черновой вариант. Не могли бы Вы дать мне знать, если Вам понадобится что-нибудь еще?».

Делая свои формулировки безупречными, вы не только привлекаете внимание к необдуманному или неуместному по тону сообщению собеседника, но и показываете другим на собственном примере, как правильно реагировать в таком случае.

Тест Роршаха, также известный как тест с чернильными пятнами, был придуман швейцарским психиатром Германном Роршахом еще в 1921 году. Испытуемого просят посмотреть на ряд картинок с чернильными пятнами и сказать, какую фигуру или очертание он видит на каждой из них. Затем по результатам судят о мыслях, желаниях и личностных характеристиках испытуемого. Например, на одном из чернильных пятен один человек может видеть крылья летучей мыши или бабочки, другой – две руки, сложенные для молитвы, третий – демона в плаще, четвертый – мороженое, тающее в луже на тротуаре. Каждый из этих ответов почти ничего не говорит нам о самом чернильном пятне, но зато он может многое рассказать об эмоциональной жизни испытуемого.

На работе мы регулярно сталкиваемся с чем-то вроде этих чернильных пятен. Вот вам пример:

На первый взгляд кажется, что это простое и понятное сообщение, разве что написанное в спешке. Но что Джейн на самом деле имела в виду? Может быть, ее так научили писать электронные письма в университете? А может быть, здесь присутствует и что-то еще, например демонстрация силы в цифровом формате общения?

Предоставляю вам решить, что это значило – как в настоящем тесте Роршаха. А пока давайте рассмотрим подробнее четыре типа сигналов цифрового языка тела, которые наиболее часто вызывают тревогу. Я расположила их в произвольном порядке:

• Краткость

• Пассивная агрессия

• Длительное время ответа

• Официальный тон

Кратко? Да. А страшно? Еще как! В начале карьеры я работала в одной крупной консультационной фирме, где мне пришлось много узнать о том, сколько стресса могут вызывать короткие и деловые сообщения. На тот момент мне казалось, что я уже достаточно хорошо научилась интерпретировать невербальные сигналы, но на самом деле мне еще было далеко до совершенства.

Я жила и работала в Нью-Йорке, и почти каждый день мне приходилось общаться со старшим по должности сотрудником из британского офиса, расположенного в Лондоне. Мы ни разу не встречались лично, нас разделяли 5500 км, и всё общение проходило исключительно по телефону и электронной почте. Как менее опытный партнер, я горела желанием проявить себя в работе, и мой лондонский коллега, казалось, тоже был рад работать со мной. К сожалению, 90 % времени я понятия не имела, чего он хочет и о чем думает.

Естественно, поскольку он занимал более высокую должность в рамках проекта, над которым мы работали, он задавал тон нашего общения. Его электронные письма по лаконичности стиля не уступали хайку. Сообщение типа «Пришлите информацию по этому клиенту», по-моему, немногим отличается от «Туман и осенний дождь. Но пусть невидима Фудзи». Стараясь подражать его краткости, я отвечала: «Подробнее, пожалуйста». По телефону мне удавалось с ним переговорить минут семь-десять, не больше, в перерывах между его встречами с клиентами и перелетами, и обрывки информации, которые мне удавалось выцарапать за эти так называемые разговоры, только еще больше приводили меня в замешательство. Он говорил что-нибудь типа «Поработайте над этим еще немного», а через несколько дней «Давайте пройдемся по этим моментам еще раз», но никакой совместной работы, которую предполагает эта фраза, между нами не было. Он ни разу не сказал мне, над чем конкретно нужно поработать еще немного или по каким моментам нужно пройтись. Со временем я начала ощущать, что добиться успеха в такой ситуации для меня просто невозможно. Более того, он был недоволен моей работой – я точно это знала, – но в таких условиях, когда вся помощь и обратная связь ограничивалась электронным письмом в пару строк длиной, исправить что-либо было нереально.

Я не могла выполнять работу, на которую, по моему мнению, была способна, поскольку а) я никогда не получала надлежащей информационной поддержки по цифровым каналам, и б) различие между нами в уровне власти не позволяло мне ее потребовать. Мне ничего не оставалось, как жить в состоянии постоянного беспокойства, связанного с проектом. Конец этому беспокойству пришел, только когда я уволилась.

Излишняя краткость – нередкое явление со стороны представителей высших эшелонов власти. В Morgan Stanley ходила шутка, что чем выше по должности становится человек, тем меньше символов ему нужно, чтобы выразить свою благодарность в сообщении или электронном письме. Начинаем мы карьеру со слов «Большое спасибо!», а поднявшись по служебной лестнице на ступеньку или две, сокращаем его до «Спасибо!». Еще одно повышение – и вот уже осталось только «спс». А один топ-менеджер так и вовсе писал «с». Это ведь был такой важный и занятой человек, что даже его собственная мать не вправе была бы потребовать, чтобы он нашел для нее время нажать еще пару клавиш.

Руководители давно известны тем, что любят отправлять небрежные сообщения и еще более небрежные электронные письма. Безграмотные предложения, плохая грамматика, ужасающая орфография – у них ведь просто нет времени обо всем этом беспокоиться! Краткость, конечно, выглядит очень внушительно, но она ведь может также повредить вашему бизнесу. Небрежно написанное письмо подразумевает, что получателю придется потратить время на расшифровку того, что оно означает; это вызовет задержки и потенциально приведет к дорогостоящим ошибкам.

Один руководитель – назовем его Томом – был известен как своей небрежностью, так и своей краткостью. Однажды, когда его подчиненный отправил ему электронное письмо с вопросом: «Том, вы хотели бы, чтобы мы продолжали работать по этому плану, или нам лучше собрать дополнительную информацию?», Том ответил: «Да». Спасибо, Том! Будем продолжать выполнять этот план. Или другой. Или оба сразу. Или ни тот, ни другой не будем выполнять. Представьте себе, сколько времени его команда потратила впустую, обсуждая его ответ, и как долго им пришлось ждать, прежде чем кто-то решился указать Тому, что он не ответил на вопрос!

Эксперт по взаимодействию с сотрудниками доктор Жаклин Костнер обращается к руководящим работникам с такими словами о небрежности: «Вы обязаны найти время; в противном случае вы не подходите для своей должности, и ее должен занять кто-то другой. Или, может быть, вас нужно освободить от некоторых из ваших обязанностей, потому что нет никакого оправдания тому, чтобы отправлять людям электронные письма, больше похожие на шифровки»[16]. Руководители не обязаны отвечать на каждое сообщение, но, когда требуется важное распоряжение по работе, их сообщения должны быть, по крайней мере, ясными. Представьте себе, насколько лучше у меня всё сложилось бы с моим первым проектом, если бы мой босс, общавшийся со мной письмами-хайку, потратил лишних десять минут на то, чтобы в доступной форме объяснить, чего он хочет?

Получая загадочные сообщения, мы ломаем голову над их истинным смыслом, пытаясь добавить недостающие слова и отсутствующие компоненты значения, что вызывает кучу стресса и путаницы. Однажды у меня была клиентка – я буду называть ее Джанет, – с которой у меня были многолетние деловые отношения. Мы с Джанет планировали предстоящее мероприятие, до которого оставалось еще несколько месяцев. За два дня до нашего созвона я отправила ей по электронной почте список вопросов, которые нам нужно было обсудить. Она ответила: «Да, давайте обсудим. И еще нужно обсудить бюджет». У меня сердце упало. Я предположила, что она собирается сказать, что у нее иссякли средства и мне не заплатят за работу, сколько было обещано. От возмущения я почти не сомкнула глаз всю ночь и всё еще была в плохом настроении, когда она позвонила по телефону.

«Я забыла, сколько я обещала вам заплатить, – сразу сказала Джанет. – Не могли бы вы напомнить мне, чтобы я могла включить эту сумму в свой бюджет?»

Я напрасно потратила время и энергию, готовясь к худшему. Мои отношения с Джанет оставались неизменными, но из-за дисбаланса власти я была склонна к лишним переживаниям по поводу нашей договоренности, и это отвлекло меня от того, что мне действительно нужно было делать.

Как я уже упоминал в своем предыдущем письме…

Начну прямо сейчас…

Я что-то упустил?????

Это чувство наверняка знакомо каждому: то чувство, когда мучительно пытаешься понять истинное значение фразы, которая звучит совершенно безобидно, но от которой на сердце всё равно становится тяжело. Что человек на самом деле имеет в виду, когда пишет: «Как я уже упоминал в предыдущем письме» или «Просто хотел напомнить…»?

Звучит вроде бы рассудительно и спокойно, как изречение какого-нибудь скандинавского божества. Но что если на самом деле этот человек имеет в виду: «Ты что, не читал мое письмо? Будь внимательнее, черт возьми!» или «Когда ты уже сдашь работу? Уже поздно! Я жду!»?

Иногда мы воспринимаем такие «шифровки» как микроагрессию, которая подпитывает и без того недоброжелательную атмосферу в штате. В других случаях мы говорим себе, что это, вероятно, просто клише, которому наш босс научился еще в бизнес-школе, и он даже не осознает, насколько пафосно и скучно оно выглядит в письме.

Вот пример: коллеги Мелисса и Розали сразу же поладили. Но когда они начали работать вместе над одним проектом, их отношения пошли под откос.

Давайте посмотрим на их переписку в GChat:

Осмелюсь предположить, что обедать вместе эти две подруги в ближайшее время не пойдут. Вместо того, чтобы смягчать разговор предложением вместе перекусить, Мелиссе следовало с самого начала говорить прямо, сразу переходя к сути и избегая расплывчатых формулировок, таких как «я знаю, что ты занята, но» и «просто чтобы точно знать, что мы на одной волне». Мелисса могла бы написать: «Привет! У меня в календаре написано, что ты должна закончить отчет сегодня. Ты не подскажешь, когда сможешь его прислать?» Очень простое сообщение, в котором содержится указание на источник информации (ее календарь), а также четкий, прямой вопрос.

Писательница и маркетолог из Вашингтона Даниэль Рене написала в Twitter о том, как люди используют язык повседневного цифрового общения, чтобы в завуалированной форме выразить пренебрежение друг к другу[18]. По ее словам, фразу «как я уже писал в предыдущем письме» чаще всего используют для того, чтобы аккуратно поправить или даже пристыдить получателя письма. Рене также попросила своих подписчиков в Twitter написать свои излюбленные фразы с завуалированным смыслом, и этот вопрос вскоре стал вирусным (10 000 ретвитов, 40 000 лайков, более 1000 ответов)[19]. Явным победителем, на мой взгляд, стало электронное письмо с темой «Дружеское напоминание» и со словами: «Я просто хотел переместить свое предыдущее письмо в топ твоего почтового ящика, потому что знаю, что ты сейчас очень занят».

Вот еще несколько ответов из опроса Рене в Twitter:

Во всех этих случаях получатель может не понять подтекста, но разве смысл только в этом? Отправители просто получают моральное удовлетворение от самого использования фраз типа «На всякий случай повторяю…» и «Есть какие-нибудь новости по этому поводу?». Мелочно? Несомненно.

Хорошо это или нет, но цифровые коммуникации не позволяют нам видеть немедленную реакцию собеседника – вот почему мы ищем способы «вежливо» выразить раздражение. Ключевое слово – «вежливо». Хотя некоторые из этих фраз могут быть истолкованы как проявление пассивной агрессии, правда в том, что занятые люди (особенно люди в возрасте) часто воспринимают их как реальный запрос информации или напоминание, не замечая за ними никакой скрытой агрессии.

У меня всегда вызывает недоумение одна фраза, которую нередко используют мои клиенты: «Спасибо за ваше терпение». Всякий раз, когда я вижу в электронном письме «Спасибо за ваше терпение», я не могу решить, отмахивается ли человек от меня на неопределенное время, не назначая конкретной даты на будущее, или ему действительно нужно всего лишь на несколько дней больше, чем ожидалось, чтобы связаться со мной. Я знаю, знаю – в большинстве случаев имеется в виду: «Извините, что задержался с ответом, это займет больше времени, чем я думал». И все. Не нужно из-за этого не спать ночами.

Пассивно-агрессивные чувства, стоящие за общими фразами

Но как же нам формулировать сообщения на тему «просто хотел напомнить», не прибегая при этом к пассивной агрессии? В каких случаях нормально включить в переписку начальника и при этом не выглядеть сволочью? Когда написать вместо электронного письма СМС, а когда лучше позвонить и что-то уточнить?

Что ж, давайте вернемся к «Матрице доверия и власти».

У кого из вас больше власти? Насколько вы с собеседником доверяете друг другу?

Если у вас высокий уровень доверия, выберите телефонный звонок и не стесняйтесь отвечать быстро и в неофициальном стиле. Если между вами меньше доверия или разрыв в уровне власти очень значителен, используйте официальные каналы связи и старайтесь высказываться вежливо и по существу (и не забудьте, что грань между вежливостью и пассивной агрессией бывает очень тонкой).

Как вести себя с пассивно-агрессивным коллегой или начальником?

• Старайтесь не отвечать на сообщения или электронные письма, когда вы сердиты или раздражены. Это поможет избежать недопонимания, потерянного времени и раскаяния впоследствии. Если вы чувствуете, что вами завладели эмоции, сохраните свое письмо в виде черновика: лучше еще раз перечитать его и отправить, когда у вас улучшится настроение.

• Руководствуйтесь разумными доводами. Продумывайте свои ответы и сообщайте людям именно то, что им нужно для дальнейших действий. По умолчанию исходите из того, что у вашего собеседника добрые намерения. Поставьте себя на его место и спросите, почему он мог допустить такую ошибку. Иногда полезно просто добавить к письму немного информации, чтобы получателю не приходилось перечитывать предыдущие письма («Вот что мне от Вас нужно…» или «Вот примерные даты…»).

• Проявляйте эмпатию и поддержку. Замените предложения в повелительном наклонении типа «Сделайте это» предложениями в условном «Не могли бы Вы это сделать?». Отвечая на письмо, начните свое сообщение с выражения признательности, используя такие слова, как «Спасибо» или «Отличная работа».

Длительное время ответа: Почему. Ты. Мне. Больше. Не. Звонишь.

Если обычно приветливый коллега проигнорирует ваше радостное «Привет!» при встрече в коридоре, вы сразу поймете – что-то не так. Если молчание продолжится и после вашего возвращения за свой стол, вы попытаетесь выяснить, что произошло. Вас будет беспокоить не столько молчание вашего коллеги, сколько сам факт изменения его модели поведения.

В нашем цифровом мире так называемое молчаливое обращение может проявляться в виде задержки с ответом на электронные письма и текстовые сообщения или даже игнорирования. А это, в свою очередь, вызывает явление, которое я называю «тревогой из-за времени ответа»: сильное беспокойство, которое мы испытываем, когда размышляем о потенциальном значении времени отклика на сообщения по цифровым каналам. Иногда мы пребываем в состоянии временной тревоги часами, днями и даже неделями. Может, адресат просто занят? А может, письмо вообще не дошло? Оно попало в папку со спамом? Или человек не отвечает на ваше сообщение намеренно и прибегает к тому, что я называю «молчаливым ответом»?

О чем говорит молчание?

Бывает, что в ответ на свое электронное письмо мы получаем послание, в котором не больше экспрессии или эмоций, чем в брошенной в почтовый ящик рекламной листовке какой-нибудь забегаловки. В таких случаях невозможно не задаться вопросом, а не слишком ли я остро реагирую? Может быть, отправитель письма просто говорит прямо и по существу?

Наша коллективная всеобъемлющая зависимость от обмена текстовыми сообщениями в режиме реального времени нередко заставляет нас испытывать какое-то неестественное разочарование, когда мы не получаем мгновенного ответа при общении по другим каналам. Представьте, что вы только что написали по электронной почте коллеге из другой команды со словами «Поужинаем как-нибудь вместе?». Два дня спустя ответа так и не последовало, однако при этом ваш коллега нашел время, чтобы опубликовать новую фотографию своего корги в Facebook и Instagram. Вместо того, чтобы отправить еще одно письмо, вы решаете «лайкнуть» фотку его собачки в социальных сетях, надеясь, что это красное сердечко заставит его чувствовать себя виноватым и ответить на ваше письмо. Проходит неделя, и, наконец, он отвечает: «Прости, что не ответил сразу!!!» Когда вы, наконец, встречаетесь, выясняется, что у него действительно выдался сложный период (воспитывать щенка корги – дело непростое!) и просто не оставалось эмоциональных сил для встречи за ужином. А вспомните – было время, когда мы общались с помощью голосовой почты и получить ответ в течение недели считалось приемлемым! Вот иллюстрация того, какие эмоциональные встряски мы испытываем, не получив сразу ответа на свое сообщение:

Бывают и другие, не менее неоднозначные варианты развития событий. Моя подруга Маргарет рассказывала, что, когда она ушла из одной компании в другую, ее коллега перестал с ней разговаривать. Маргарет написала коллеге, что уезжает, и получила ответ только через восемь дней – а для нее даже двухдневное молчание было равносильно полному прекращению отношений. Другая подруга, Джули, рассказала, что, когда какой-то знакомый только через неделю отреагировал на ее срочное сообщение, она так разозлилась, что даже не захотела ему отвечать. Истолковав недельное молчание как игнорирование, она тоже проигнорировала этого человека. К сожалению, нет однозначных правил, которые бы помогли точно понять, использует ли кто-то молчание для демонстрации силы. Гораздо важнее то, что мы все должны понять: наш цифровой язык тела является источником сигналов, будь то преднамеренно или нет.

Гостинг – это относительно новый термин, используемый для описания случаев, когда сообщения или электронные письма остаются без ответа, особенно когда вдогонку было отправлено еще одно сообщение, но тоже безрезультатно. Несколько месяцев назад еще один мой друг Нилл отправил своей подруге Шелли сообщение в WhatsApp: «Можешь позвонить мне, когда получишь это сообщение?» Шелли увидела уведомление о сообщении, но в тот момент она была обижена на Нилла, у нее не было настроения отвечать, поэтому она решила сделать вид, что не читала сообщение, сдвинув его вниз и прочитав только в режиме предварительного просмотра. Нилл, увидев, что Шелли так и не открыла его сообщение, решил, что она действительно его не читала. Со своей стороны, Шелли чувствовала себя в безопасности, пока воздерживалась от нажатия на уведомление. Когда прошло достаточно времени, Шелли наконец открыла сообщение в WhatsApp и ответила «О, привет, только что получила! Позвоню тебе через секунду». (По крайней мере, они оба рассказали всё именно так.)

Современные системы обмена сообщениями практически не позволяют нам отдохнуть друг от друга: мы находимся в постоянном ожидании немедленного ответа. Нам всем приходилось в определенный момент быть на месте Шелли или Нилла. Нельзя рассчитывать, что если мы всегда отвечаем на сообщения быстро (или медленно), то другие поступают точно так же. Однако на рабочем месте очень важно установить общие нормы использования мессенджеров и временны́е рамки, чтобы не приходилось прибегать к гостингу, скажем, из-за простого сообщения о предстоящей встрече.

Избегайте гостинга в цифровом общении

Если вы ждете ответа:

• Не спешите с выводами. Если для вас не критически важно получить ответ как можно скорее, помните, что у людей может быть много дел.

• Если вы дважды повторили вопрос, но ответа не последовало, переключитесь на другой канал связи.

Если ответа ждут от вас:

• Если можете ответить за 60 секунд или меньше, ответьте немедленно.

• Если это срочно, немедленно ответьте или сообщите отправителю, что вы работаете над этим. Поставьте напоминание об этом в своем календаре.

• Если дело не срочное, не напрягайтесь. Выделите время на ответ позже, когда вам будет удобно.

Официальный тон: Без формальностей никуда

Рабочие взаимоотношения, бесспорно, стали куда менее официальными, чем десять лет назад. Времена определенно изменились, причем во всем: от того, как мы одеваемся, до того, как мы взаимодействуем с вышестоящими и нижестоящими по служебной иерархии. Даже мои клиенты из сферы корпоративного права или из «Большой четверки» аудиторов согласны с тем, что в рабочих отношениях стало в целом значительно меньше официальности. По этой причине даже незначительное повышение уровня официальности может ощущаться как скрытая демонстрация силы. А излишняя официальность иногда может заставить вас казаться недружелюбным или отчужденным, что приведет к разногласиям с коллегами.

Слово «спасибо», безусловно, является одной из главных составляющих этикета. «Спасибо за ужин». «Спасибо, что так быстро перезвонили». «Спасибо, что уделили мне время». Но вот как насчет коллег, особенно равных по служебному положению, которые используют эти два слова как средство демонстрации власти? «Мне нужен отчет к 5:00. Спасибо». «Я буду готов в 8:00 утра, спасибо». Когда «спасибо» используется подобным образом, оно превращается из простого выражения благодарности в королевский указ – и, само собой разумеется, трудно не ощетиниться, когда твой коллега размахивает направо и налево короной и скипетром.

Когда люди, с которыми вы работаете, переходят от дружеского тона к официальному, это может вызывать беспокойство. Например, когда ваш босс начинает электронное письмо со слов «Дорогой Стив», хотя обычно он сразу начинал писать о делах, даже не обращаясь к вам по имени, как вы, Стив, должны это понимать? А что если в письме от давнего коллеги вы видите «Всего наилучшего» вместо привычного «Спасибо!»?

Трина, например, в своем рабочем коллективе всем известна своим неофициальным стилем общения. Однажды она застала коллег врасплох, отправив длинное электронное письмо с перечислением нескольких поручений, каждое из которых было выделено жирным шрифтом другого цвета. Трина очень гордилась своей ясностью и прямотой и была уверена, что это приведет к хорошим результатам. Подтверждая получение информации, одна из коллег, Диана, решила немного пошутить и ответила всем участникам переписки беззаботным комментарием: «Вау, какое красочное письмо!;) А давайте попрепираемся, прежде чем выполнять задания!» Трина ответила: «Ну, вообще-то я здесь менеджер…» Мда. Трине показалось, что Диана зарывается, и она выразила свое недовольство, поставив ее на место. Конечно, такой тон действительно помог напомнить Диане, что Трина главная, но он также серьезно подпортил их отношения.

Подписано, скреплено печатью, вручено

Степень официальности приветствия, заключительной формулы и подписи в письме также может указывать на эмоциональное состояние отправителя. Если вы обычно подписываете письмо фразой «С уважением», то, скорее всего, вы предпочитаете держать получателей на вежливом расстоянии. Если вы всегда так официальны в общении, ничего плохого нет в том, чтобы так же выражаться и в письме. Но если вы пытаетесь завязать на работе дружеские отношения, то такая официальность может дорого вам обойтись.

Эта закономерность с варьированием тона письма распространяется и на указание должности. Бывший исполнительный директор Bank of America однажды так рассказал об этом: «Всякий раз, когда мне нужно было получить информацию от кого-то в организации, кто не знал меня лично, я использовал официальный вариант подписи электронного письма, в котором говорилось, что я вице-президент. В таких случаях я всегда получал ответ гораздо быстрее». С другой стороны, если вы начинаете электронные письма со слова «Привет» или заканчиваете однострочное письмо смайликом, получатели могут быть уверены, что вы предпочитаете неофициальный тон общения.

Даже местоимения, которые мы используем в своих электронных письмах, сигнализируют об уровне официальности, который мы предпочитаем, не говоря уже о динамике власти в отношениях. Психолог Джеймс Пеннебейкер обнаружил, что «в любом взаимодействии человек с более высоким статусом использует слово „я“ реже (да, реже!), чем человек с низким статусом»[20]. Пеннебейкер проверил эту теорию на своей собственной переписке, проанализировав электронную почту в университете, где он преподавал. О своих выводах он говорит следующее: «Я всегда считал себя теплым в общении, эгалитарным человеком, который относится ко всем людям практически одинаково. Когда мне писали студенты, в их электронных письмах на каждом шагу были “я”, “мне” и “мое”. Мои ответные письма были хотя и довольно дружелюбными, но на удивление отстраненными – слово «я» встречалось не чаще, чем один раз на страницу. А потом я проанализировал свои электронные письма декану колледжа. Мои электронные письма выглядели как салат из слов “я”, “мне” и “мое”, а его ответные письма были практически от них свободны»[21].

Если руководитель хочет уменьшить беспокойство среди своих сотрудников и одновременно повысить уровень прозрачности отношений внутри коллектива, ему необходимо создать четкие рекомендации по использованию опций «Отправить копию» и «Ответить всем», указанию должностей в подписи и любых других сигналов, используемых для обозначения иерархии. Майк, президент крупной технологической компании, сказал своим сотрудникам, что любое сообщение, в котором он поставлен в копию, попадает в отдельную папку электронной почты, которую он проверяет еженедельно и на которую не следует ожидать ответа. Сотрудники Майка были значительно более целеустремленными, чем большинство команд, с которыми я сталкивался. Благодаря четким нормам они знали, в каких случаях использовать какую-либо опцию электронной почты и что делать, если ты стал участником бесконечной цепочки из писем.

Насколько официальным должен быть мой цифровой язык тела?

• Если это новые отношения, ориентируйтесь на уровень официальности человека, у которого больше власти.

• Если это давние доверительные отношения и уровень официальности вдруг изменился (внезапно или постепенно), спросите себя, почему это произошло, или подумайте о том, чтобы напрямую обсудить это с вашим коллегой.

• Если это давние отношения с очевидным разрывом в уровне власти и ситуация меняется, последуйте примеру вашего более влиятельного коллеги и измените соответствующим образом свое поведение.

Как и в случае с любой другой формой общения, при интерпретации цифрового языка тела других людей полезно исходить из того, что у них благие намерения. Не делайте автоматически вывод, что вами пренебрегают, только на том основании, что вас сбивает с толку поведение вашего собеседника в цифровом общении. Сомнение должно быть в пользу другого человека: возможно, он спешил, не уложился в срок или (более чем вероятно) просто забыл ответить. Это может с кем угодно случиться. Часто мы и сами последними узнаем, что невольно кого-то обидели.

Если ситуация всё же вызывает у вас беспокойство, обратитесь к этому человеку по телефону или видеосвязи, а лучше – лично. Объясните источник вашего беспокойства открыто, без лишних извинений или обвинений, и попросите прояснить ситуацию. Это поможет вам укрепить доверие и связь, независимо от расстояния.

В детстве мама всё время мне повторяла: «Эрика, не сутулься!» Я очень старалась, но сутулиться мне было гораздо комфортнее, чем стоять прямо. Не могу сказать, что дело было в моей маме – учителя тоже ругали меня за плохую осанку. Но навсегда я распрямила спину лишь тогда, когда получила свою первую работу. «Осанка сигнализирует об уровне уверенности в себе, – сказал мне один из моих наставников. – Сутулясь, ты производишь впечатление недостаточно компетентного человека». Я всегда связывала осанку с собственной ленью (думала, что мне просто лень стоять прямо), но теперь я поняла: совершенно не важно, как к своей осанке отношусь я. Важно, какие выводы в отношении нее делают другие люди.

Вспомните последний раз, когда вы были на собрании. Кто был во главе стола? Кто на несколько минут опоздал? Кто особенно настаивал на том, чтобы сидеть рядом с кем-то еще? Чей стул был небрежно отодвинут от стола? Кто всё собрание просматривал сообщения в телефоне? Эти и другие сигналы и подсказки косвенным образом указывают на уровень уверенности в себе, влияния и власти на рабочем месте.

А теперь скажите: можно ли заметить аналогичные сигналы и подсказки во время звонка в режиме конференцсвязи, видеоконференции, в групповом чате или обсуждении в Slack? Переписка в мессенджерах и по электронной почте во время конференцсвязи заняли место отвлекающего шушуканья во время обычных собраний. Стратегия рассадки по местам реализуется теперь через опции «Кому», «Копия» и «Скрытая копия», а также через то, какое место в списке занимает ваше имя (Первое в списке? Последнее? Или где-то в серединке, затерялось среди множества других?). В общении офлайн огромную роль играет прямой зрительный контакт. А в наше время электронное письмо, написанное в сдержанном тоне, четким шрифтом и с точкой на конце последнего предложения, способно повергнуть в ужас получателя, находящегося за тысячу миль. Если при личной встрече мы выражаем энтузиазм, кивая головой и улыбаясь, то теперь этот энтузиазм проявляется в виде восклицательных знаков, смайликов и быстроты реагирования. Раньше показателем того, как прошла встреча, было приветствие, прощание, рукопожатие. Сейчас, читая приветственные и заключительные фразы в электронном письме после той же встречи, можно лишь догадываться о том, как она прошла.

Может быть, цифровому языку тела и свойственна явная неофициальность, но неофициальность не должна превращаться в небрежность. В любом общении имеет значение каждое слово и каждый невербальный сигнал, и тем более в эпоху, когда у нас уже нет возможности судить по громкости и интонации высказывания и когда мы лишены зрительного контакта.

В этой главе мы поговорим о том, как привычные для межличностного общения невербальные сигналы превращаются на экранах наших устройств в слова, знаки пунктуации, время отклика и выбор канала связи. Мы также рассмотрим, как получатель может истолковать одни и те же ваши слова бессчетным количеством способов и как разобраться с этими словами до того, как вы нажмете на кнопку «Отправить».

Вот важнейшие сигналы цифрового языка тела, которые мы отправляем своим собеседникам каждый день, и вот чему они соответствуют в реальной жизни:

• Уровень приоритетности = выбор канала общения

• Выражение эмоций = знаки препинания и графика

• Уважительное отношение = тайминг

• Приглашение включиться в обсуждение = опции «Кому», «Копия», «Скрытая копия», «Ответить всем»

• Имидж = электронная личность

Выбор того, какое средство связи лучше использовать – электронную почту, Slack, телефонный звонок или СМС, – крайне важен и зависит от ситуации. Во-первых, нужно решить, насколько приоритетно или срочно ваше послание. Во-вторых, кто является вашим собеседником? Допустим, вы хотите сообщить своей коллеге о небольшой опечатке в ее презентации. Что лучше выбрать – электронную почту, Slack, телефон или эсэмэску? А что если это не просто коллега, а ваш начальник?

Каждый из этих каналов общения эффективен, однако с каждым из них связан целый ряд скрытых смыслов и подтекстов. Умение разобраться в этом беспорядочном клубке скрытых смыслов – один из явных показателей умения уверенно работать в цифровой среде и в конечном счете профессионализма.

Возьмем пример: Адриэль недавно была назначена исполнительным директором крупной организации, и ей нужна была информация об одном непростом клиенте. Она отправила Брайану, менеджеру по работе с клиентами, приглашение через календарь на встречу, назначенную на раннее утро следующего дня. Выглядело оно вот так:

Брайан явился на встречу в назначенное время, хотя и казался необъяснимо встревоженным. Как только они с Адриэль начали разговор, по его языку тела сразу стало заметно, что он испытал облегчение. Когда Адриэль об этом сказала, Брайан выпалил: «После того, как я вчера получил приглашение на встречу, я всю ночь не мог уснуть. Я думал, меня уволят». Его начальница была очень удивлена. Для Адриэль приглашение через календарь всегда было эквивалентом совершенно нейтрального высказывания: «Уделите немного времени своему боссу. Вот дата». А для Брайана получение приглашения через календарь без указания каких-либо деталей было таким холодным и безличным, что могло означать только одно: он больше не заслуживает даже самых стандартных для офисного общения любезностей и его, скорее всего, вышвырнут за дверь – возможно, даже в наручниках. Не зная, как интерпретировать такое письмо, Брайан предположил худшее.

Переключение с одного канала общения на другой может указывать на изменение в уровне срочности или даже являться показателем близости отношений. Когда я была маленькой, мой папа, врач, всегда носил с собой пейджер. Всякий раз, когда раздавался звуковой сигнал, мы с братьями и сестрами знали, что он сейчас извинится, пойдет в свой кабинет и позвонит в больницу, потому что одному из пациентов нужна его помощь. В то время у меня был свой собственный аналог пейджера, свой личный код для экстренных случаев: мессенджер AOL. Если моя лучшая подруга присылала мне сообщение «911», я должна была немедленно позвонить ей с домашнего телефона, чтобы узнать последние горячие сплетни.

Когда мы находим время, чтобы написать, позвонить или даже заглянуть в офис коллеги, чтобы сказать: «Так держать!», мы тем самым выражаем хорошее отношение. А вот если начальник отправляет по электронной почте положительный отзыв на проект, но при этом обходится без «Так держать!» и продолжает засыпать сотрудника текстовыми сообщениями с вопросами, сотрудник может серьезно задуматься о том, что происходит. Что это за странное пристальное внимание? Что-то не так с проектом? Почему начальник сыплет вопросами с такой быстротой, что у сотрудника нет времени ни разобраться, ни ответить? Поскольку у начальника есть превосходство в положении (ведь без этого он бы не был начальником!), все, что он делает или говорит, автоматически приобретает вес, поэтому мы придаем еще больше значения любым изменениям, происходящим по его инициативе.

Тем не менее переключение с одного средства связи на другое может быть использовано в интересах любого пользователя. Каждый начальник (или сотрудник) может восстановить контроль над входящими запросами, переключившись на выбранное им средство связи. Например, если вы только что получили СМС, но хотите взять паузу и обдумать свой ответ, то ответ по электронной почте безошибочно даст понять, что проблема требует более вдумчивого подхода. С другой стороны, если это вы пытаетесь добиться реакции на сообщение, то вы можете наладить более тесную связь (и, возможно, получить более удовлетворительный ответ), отправив запрос по тому каналу, который предпочитает ваш адресат.

Наконец, бывают такие моменты, когда вы понимаете, что выбрали не тот канал, и точка. Например, прочитав третий подряд ответ в цепочке электронной почты, вы можете понять, что детали этой темы слишком сложны для асинхронного обсуждения и что гораздо лучше запланировать видеовызов или встречу в очном формате.

Несколько лет назад мы с Алисой, которая работала в той же сфере, что и я, еще плохо знали друг друга и общались в основном по электронной почте. В какой-то момент мы договорились встретиться за ужином в субботу вечером. Через пару дней я поняла, что мне придется перенести встречу. Я уже третий раз за три недели отменяла встречу и чувствовала себя ужасно. Я не хотела отправлять Алисе еще одно электронное письмо, чтобы она не сочла меня ненадежной, и решила позвонить ей, а когда она не взяла трубку, оставила голосовое сообщение. Два часа спустя Алиса написала мне: «Что-то случилось?» Когда я сказала ей, что мне нужно отменить наш субботний ужин, она вздохнула с облегчением. Как я позже узнала, она решила, что произошло что-то ужасное – иначе с чего бы вдруг я так резко переключилась с одного средства связи на другое?

Большинству из нас этот безумный всплеск эмоций знаком не понаслышке. Более обескураживающим, чем то, что сказано (или не сказано), может быть только изменение модели того, как или когда это сказано. Часто мы предполагаем худшее, когда сталкиваемся с неожиданными сигналами в цифровом языке тела, хотя в большинстве случаев они вообще ничего не подразумевают. И я в данном случае неверно истолковала сигналы, потому что беспокоилась.

Когда мы с Алисой наконец встретились лично, она призналась, что у нее «телефонофобия». В свои 40 с небольшим лет она так привыкла к тому, что коллеги и друзья общаются с помощью текстовых сообщений и электронной почты, что начинала волноваться, даже паниковать, когда у нее ни с того ни с сего звонил телефон. И она такая не одна. Для многих из нас СМС и мессенджеры являются основной формой общения, и мы настолько привыкли контролировать, когда и как мы отвечаем на текстовые сообщения и электронные письма, что, когда поступает телефонный звонок, мы относимся к нему как к бомбе на тротуаре, которая вот-вот взорвется. Мы чувствуем себя уязвимыми, неподготовленными, мы даже ощущаем это как вторжение в личное пространство, особенно если еще не успели наладить отношения с этим человеком по электронной почте.

У всех нас есть свои предпочтения: мы чаще выбираем одни средства связи (при этом несомненным лидером являются текстовые сообщения) и испытываем отвращение к другим, скажем, к конференциям в Zoom или разговорам по телефону. Сара, 25-летняя девушка, работающая в рекламном агентстве, однажды так выразила свое недовольство выбором своего начальника: «Каждый раз, когда я отправляю своему боссу отчет по электронной почте, он перезванивает мне со своими комментариями и вопросами вместо того, чтобы просто отправить мне ответ по электронной почте! Тьфу!» Ее раздражение напоминает телефонофобию Алисы, у которой любой незапланированный, неожиданный звонок вызывает «чувство, что ее застали врасплох или приперли к стенке».

Тем не менее некоторые люди считают телефонный звонок более эффективным с точки зрения сотрудничества, чем электронное письмо. Так оно и есть, но с одной оговоркой. Хотя телефонные и видеозвонки являются популярным средством связи, они также приводят к безудержной многозадачности, не говоря уже о том факте, что неловкие паузы, характерные для этих средств связи, часто заставляют нас воспринимать людей по-другому, особенно если мы встречаемся с ними впервые[22].

– Здравствуйте! Вы меня слышите?

– …Что? А, да, я вас слышу! Здравствуйте!

– Я говорю, вы меня… А, отлично! Ну, тогда давайте начнем…

– Что отлично?

– [Тяжелый вздох]…Мне кажется, у нас задержка на линии…

– …Да…

Я достаточно стара (или, может, еще достаточно молода?) чтобы помнить серию рекламных роликов Verizon TV начала 2000-х годов, в которых человек с телефоном в руке стоял на кукурузном поле, потом в лодке, плывущей по реке Гудзон, потом на детской игровой площадке и, наконец, на вершине заснеженной горы. «А сейчас меня слышно?» – снова и снова вопил он. Так вот, если уже в 2001 году, со связью 2G, его было слышно даже на вершине горы, почему же я не могу разобрать, что говорят другие люди во время конференции в Zoom из собственной гостиной? Оказывается, у технологий всегда есть свои пределы.

Мита Маллик, бывший руководитель отдела социокультурного многообразия и учета индивидуальных особенностей персонала в компании Unilever, а ныне – в компании Carta, однажды попыталась высказать свое мнение во время видеоконференции Zoom, в которой приняли участие 25 коллег. «Меня прерывали раза три, а потом, только я попыталась заговорить снова, два других человека начинали говорить одновременно, перебивая друг друга», – говорит Маллик[23]. Когда ей наконец удалось вставить слово, она не могла оценить реакцию коллег. То же самое произошло, когда она пошутила – непонятно было, засмеялся ли кто-нибудь? Соглашались ли люди с тем, что она говорила? Как понять, что означали их ничего не выражающие лица?

Задержки, с которыми мы сталкиваемся при использовании таких приложений, как Microsoft Teams и Zoom (и даже во время некоторых телефонных звонков), имеют накопительный эффект. Мы делаем паузы между предложениями в ожидании ободряющего кивка от наших коллег, а когда никто не кивает, тишина начинает казаться буквально невыносимой. Не выдержав вовремя паузу, мы рискуем невольно перебить кого-то другого. Сделаем долгую паузу – и все участники конференции замолчат. Эти задержки не только тратят наше время, но и меняют то, как мы воспринимаем друг друга. Что еще хуже, техническое устройство видеозвонков подразумевает, что мы можем смотреть либо на экран, либо в камеру, но не на то и другое одновременно, что делает невозможным прямой зрительный контакт.

Позвольте дать несколько советов. Перед любым сеансом Zoom или Webex признайте очевидное: формат видеозвонков по своей сути неудобен. В этом никто не виноват. Это просто издержки технологии. Чтобы свести к минимуму неловкость, попросите, чтобы у всех были включены камеры, чтобы люди сигнализировали о своем желании говорить с помощью функции поднятия руки и чтобы не использовали отвлекающий внимание фон. Еще один совет: возьмите паузы под контроль. Как только закончите говорить, спросите, все ли поняли, что вы сказали. Есть ли какие-либо вопросы? Если они есть, добавьте их в групповой чат и подождите пару минут, прежде чем начать их обсуждение[24]. Это позволит замаскировать неловкую паузу, которая обычно повисает, пока участники обрабатывают и формулируют свои вопросы.

Выбор средства связи для общения внутри коллектива варьируется в зависимости от корпоративной культуры, но любой руководитель должен устанавливать для своих сотрудников разумные, простые в соблюдении нормы. Как правило это означает, что тот, кто отвечает за это, должен потратить время на то, чтобы проанализировать, какие средства связи предпочитают использовать члены команды, спросить, что у них чаще всего вызывает непонимание или неловкость, и уточнить план продвижения вперед. Отличный пример такого плана можно найти в главе 5, параграфе «Все дело в деталях».

В каждой среде важно соблюдать границы. Нештатные ситуации, как правило, могут подождать до начала рабочего дня. Если электронное письмо о встрече, запланированной на следующее утро, отправлено в нерабочее время (с 7:00 вечера до 7:00 утра), то вдобавок к нему, вероятно, нужно отправить текстовое сообщение. Старайтесь не отправлять несколько мгновенных сообщений подряд, если вы не получили ответа на одно или два. Электронную почту используйте для передачи оперативной информации или поручений (это также позволит гарантировать, что сохранятся записи вашего общения). Телефонные звонки или видеоконференции лучше всего подходят для более сложных совместных обсуждений и принятия решений.

Конечно, из этих правил есть исключения. Вы можете отправить быстрое сообщение в 10:00 вечера, если внезапно изменилось время завтрашней встречи с клиентами. Но если вы намерены пересечь границы, у вас должна быть для этого очень веская причина, и не следует превращать это в привычку. Пересечение границ, вошедшее в привычку, – самый быстрый путь к выгоранию команды.

Допустим, вы получили от коллеги сообщение: «Только что отправил план Джейсону!» Эмм… И что??? Вы пишете ответ, снова стираете и переписываете, передумываете полдюжины раз и никак не можете решить, как ответить. Но зачем вообще переживать из-за чего-то столь несущественного? Затем, что каждый из следующих четырех вариантов несет в себе определенный – и при этом практически неуловимый – смысл.

Как я уже писала во введении, в личном общении невербальные сигналы (выражение лица, жесты, тон и высота голоса) почти на три четверти предопределяют то, как мы понимаем друг друга. Как мы уже знаем, экраны наших компьютеров отфильтровывают эти и другие сигналы и подсказки, тем самым лишая нас многих качеств, которые делают нас людьми, и заставляя нас использовать эмоциональную логику компьютеров (если таковая вообще существует).

Стремясь компенсировать эти потери, наш язык стал намного более неофициальным. Например, если мы пропустили видеоконференцию или в последнюю минуту отменили встречу, то вместо обычного «Простите» мы можем написать: «Мне очень, ОООЧЕНЬ жаль!», стремясь придать своему сообщению выразительность и одновременно избежать неправильной интерпретации. А если нужно еще точнее показать, что мы чувствуем, мы пускаем в бой графический контент, начиная от смайликов и хештегов и заканчивая «лайками» и «ЛОЛами». Тем не менее вместо ясности большинство из нас сталкивается с еще большей путаницей.

Броуди и Джессика – относительно новые сотрудники, работающие в одной и той же компании. Броуди пришел в компанию из какого-то стартапа; у Джессики был опыт работы в крупной юридической фирме. Недавно им пришлось вместе работать над одним проектом. Джессике не потребовалось много времени, чтобы разозлиться на своего нового коллегу.

Почему? Потому, что Броуди любил писать короткие электронные письма, полные смайликов и сокращений. Джессика отвечала ему письмами в официальном серьезном стиле – никаких сокращений, никаких смайликов, – надеясь, что он поймет, что ведет себя слишком неофициально. Он действительно сделал для себя выводы, но не такие, как она хотела. Он решил, что Джессика – чопорная и безэмоциональная, что она не понимает шуток и любит командовать. Сам Броуди с детства привык к «диете» из сердечек, смайликов и восклицательных знаков. Для него они были признаками открытости, дружелюбия и товарищества, в то время как Джессика считала их проявлением грубости и самодовольства. Броуди и Джессика продолжали действовать друг другу на нервы до тех пор, пока проект не закончился, а после этого начали перемывать друг другу кости с другими сотрудниками по всей компании.

Кто из них был прав, а кто виноват? Ни тот, ни другой. У каждого из них был собственный стиль общения. Но при всем уважении к Джессике, нужно признать, что смайлики и знаки пунктуации действительно представляют собой очень полезные инструменты, позволяющие добавить немного эмоций в нашу невыразительную, одномерную цифровую коммуникацию. Даже во время конференций в Zoom или Webex такие инструменты, как чат или кнопка поднятия большого пальца, могут добавить общению немного экспрессии и даже человечности.

Подумайте о том, как вы сами используете знаки препинания и эмодзи. Чего вы ожидаете от отношений с вашим собеседником? Если вам нужны формальные отношения и кажется неуместным использовать слишком много сигналов, то высказывайтесь кратко и по существу, заканчивайте предложения точками. Кроме того, если цифровой язык тела вашего босса или клиента отличается официальностью, то задача заключается в том, чтобы постараться подражать этой официальности. С другой стороны, если вы хотите наладить более близкие отношения и вам кажется, что ваш адресат не возражает, не стесняйтесь добавлять смайлики и «ЛОЛы».

В одном из моих любимых эпизодов сериала «Сайнфелд» Элейн, редактор в издательстве, однажды приходит домой и обнаруживает, что ее парень и по совместительству один из ее авторов записал на бумаге сообщения, оставленные на автоответчике. Далее следует такой диалог:

В этом и заключается загвоздка: что делать со знаками препинания, которые до появления текстовых сообщений и электронных писем использовались редко или не использовались вообще? Со знаками препинания, к которым большинство людей вообще относились с легким презрением? Вполне может быть, возвращение восклицательного знака – один из самых эпических камбэков в истории пунктуации! И это очень поучительная история для тех из нас, у кого недостаточно развита интуиция, чтобы идти в ногу со временем.

Традиционно восклицательные знаки передавали три основных значения: срочность, волнение и акцент. В очном общении об этом сигнализировали нахмуренные или поднятые брови, постукивание пальцами, быстрый темп речи, а у очень возбудимых людей – даже неспокойное подпрыгивание на месте.

Сейчас восклицательные знаки, которыми пестрят текстовые сообщения и электронные письма, сигнализируют о дружелюбии. Они стали настолько обязательным элементом электронных писем, что вы рискуете показаться резким или холодным, если не используете их. Восклицательный знак в конце первой фразы электронного письма создает ощущение искренности, которое распространяется на остальную часть сообщения.

Повсеместное использование восклицательных знаков в наше время нередко выступает способом привлечения и удержания внимания читателя. По сути, восклицательные знаки кричат: «Эй! Слушай! Я с тобой разговариваю!» Однако для так называемых цифровых аборигенов их использование гораздо менее значимо. Это почти обязательный признак дружелюбия, скорее равносильный предложению «Я пришел с миром», чем воплю «У нас в гараже огромная крыса!». Женщины используют гораздо больше восклицательных знаков, чем мужчины, поскольку восклицательный знак служит текстовой версией кивания, улыбок и смеха, без которых обычно не обходится дружеское общение между женщинами. Как однажды сказала мне моя подруга Карен: «Отправить электронное письмо без единого восклицательного знака – одна из самых ужасающих и будоражащих вещей, которые может сделать женщина».

Конечно, как и в любом другом случае, здесь важно не зайти слишком далеко. Например, Белле потребовалось две недели, чтобы ответить на электронное письмо Шейлы по поводу нового командного проекта. Наконец, она написала: «Извините за задержку!!!!» Шейла, расстроенная и немного раздраженная, даже не потрудилась ответить. «Четыре восклицательных знака после слов “извините за задержку”? Какая фальшь». С точки зрения Шейлы, переизбыток восклицательных знаков был признаком фальши и ложного энтузиазма. Но так ли это?

Хотя мы обычно интерпретируем восклицательные знаки как признак положительных эмоций, большинство авторов, редакторов и руководств по стилистике рекомендуют использовать их как можно более осторожно (а это означает, что нужно стараться вообще никогда их не использовать). Если вы используете восклицательные знаки (а мы сейчас все это делаем), то необходимо применять их разумно, поскольку в серьезной ситуации их могут истолковать как выражение излишней эмоциональности или даже незрелости.

Разберитесь – только по-настоящему разберитесь! – с тем, что может означать восклицательный знак. Как правило, мы используем восклицательные знаки, когда хотим сказать что-то особенно выразительно или даже очень вежливо. «Восклицательный знак – самый быстрый и простой способ поднять ситуацию общения на новый уровень», – пишет Уилл Швальбе, один из авторов книги «Отправить: почему люди так плохо пишут электронные письма и как это сделать лучше». Восклицательный знак добавляет словам динамичности и одновременно служит маркером искренности. Он как бы говорит: «Я действительно имею в виду то, что я только что сказал!» Это особенно справедливо для тех случаев, когда одновременно используются три или четыре восклицательных знака: «Это сарказм?» – «Нет!!!!» Впрочем, стоит иметь в виду, что восклицательные знаки также могут имитировать крик, если используются одновременно с заглавными буквами или в напряженной обстановке: «НЕТ!!!!»

Как показывает мой опыт, использование более одного восклицательного знака – дело непростое.

Короче говоря, с восклицательными знаками на всякий случай лучше придерживаться минимализма.

Как тяжело быть женщиной!!!! Исследования показывают, что женщины используют восклицательные знаки, чтобы казаться дружелюбными, искренними и открытыми для общения, в то время как мужчины чаще используют их для того, чтобы подчеркнуть срочность[26]. Отсутствие восклицательных знаков, смягчающих тон сообщения, может даже вызвать тревогу. Одна моя знакомая, специалист по продажам, имела привычку отвечать на электронные письма членов своей команды просто «ОК», заставляя их гадать, согласна ли она с ними или кипит от негодования. Было достаточно всего лишь осознать это (и изменить формулировку на «ОК, отлично!»), чтобы наполнить деятельность ее команды духом товарищества и взаимного доверия. Мы более подробно поговорим об этом в главе 8 «Пол: он сказал, она сказала, они сказали».

Смайлик – это нечто большее, чем просто улыбающееся лицо. Смайлики придают своеобразие и добавляют выразительности нашей однообразной цифровой коммуникации. Чему они соответствуют в языке тела? Нашим лицам в буквальном смысле. В реальном мире мы дополняем выражение лица жестами рук и тоном голоса (он может быть высоким и радостным, грубым и сердитым, возбужденным и полным энтузиазма). Смайлик – это не что иное, как маленькие лица, предназначенные для имитации эмоционального диапазона наших собственных лиц.

В 2015 году создатели Оксфордского словаря английского языка объявили словом года «эмодзи со слезами радости», иначе известный нам как. Это решение вызвало неоднозначную реакцию. Некоторые сочли решение объявить дурацкий смайлик «словом» оскорблением для английского языка. Другие, наоборот, приветствовали это с восторгом как первый шаг на пути к разработке универсального языка. Лично я считаю, что смайлики имеют решающее значение для повышения эффективности работы и формирования предельно прозрачной корпоративной культуры – и что даже руководителям стоит использовать их для уточнения своего тона в рабочей переписке.

Сегодня даже для самых искушенных в искусстве общения людей эмодзи стали незаменимым средством, облегчающим задачу. Их можно встретить не только в СМС и групповых чатах, но и на слайдах в PowerPoint, в чатах видеоконференций и в электронных письмах. Используя эмодзи, мы можем выразить свою мысль гораздо быстрее, нагляднее и (в буквальном смысле) красочнее. Тем не менее, используя смайлики вместо реальных слов, мы нередко вносим еще больше путаницы.

Люди отправляют по 6 миллиардов эмодзи в день, при этом среднестатистический человек за сутки отправляет порядка 96 эмодзи[27]. Это привлекло внимание не только создателей Оксфордского словаря английского языка, но и других представителей научного сообщества. «Мы находимся на новом этапе развития языка, – говорит Сьюзан Херринг, профессор информатики и лингвистики в Университете штата Индиана. – В наше время в язык, используемый в Интернете, интегрируется всё больше и больше графических изображений, таких как эмодзи, GIF-файлы, стикеры и мемы»[28]. В 2015 году компания Chevrolet выпустила пресс-релиз, который полностью состоял из эмодзи[29]. Это, конечно, был просто хитроумный рекламный ход, однако он показал, что эмодзи можно использовать в качестве более или менее универсального языка.

Впрочем, в ближайшее время эмодзи едва ли станут для кого-то основным языком. Они по-прежнему больше приближены к сленгу – их лучше всего использовать для акцентирования, а не для замены реальных слов. И если нашей главной целью в общении является ясность, эмодзи могут быть не такими универсальными, как нам кажется.

Во-первых, чрезвычайно важно регулировать использование эмодзи в зависимости от того, кто является вашей аудиторией. Когда смайлик – это просто смайлик, а когда это что-то совсем другое, например обязательство? Израильский арендодатель Янив Дахан, прочитав сообщения от пары потенциальных арендаторов, был убежден, что нашел идеальный вариант. Они оба были такими позитивными и полными энтузиазма! Их сообщения излучали оптимизм и даже радость: улыбка, бутылка шампанского, вальсирующая пара… Обменявшись с ними еще парой эсэмэсок с большим количеством эмодзи, Дахан снял объявление и стал ждать, когда пара подпишет договор аренды. Он ждал, ждал, ждал, пока в конце концов не стало ясно, что его идеальные арендаторы ушли – наверное, вальсируя, с ухмылками на лицах и бутылкой шампанского под мышкой. Дахана просто «кинули».

В отличие от большинства людей, Дахан это просто так не оставил. Он подал на своих любителей эмодзи в суд по мелким искам, где им присудили штраф в 2200 долларов. Судья выразился очень просто: пара «действовала недобросовестно», используя эмодзи, чтобы «усыпить бдительность» Дахана, внушив ему ложное чувство безопасности. Судья добавил, что «эти символы, демонстрирующие другой стороне, что всё в порядке, вводили в заблуждение, поскольку в то время у ответчиков уже были большие сомнения относительно их желания арендовать квартиру»[30].

Другими словами, неправильный выбор эмодзи может стоить вам не только взаимопонимания с собеседником, но и денег. Так что будьте осторожны.

Решая, использовать эмодзи или нет, или задаваясь вопросом, как их интерпретировать, подумайте вот о чем: насколько вам комфортно их использовать? Как-то мне пришлось иметь дело с командой из четырех человек, которые совместно работали над международным исследовательским проектом и обсуждали свою работу в групповом чате. Каждый раз, когда Джеймс делился какой-нибудь новой идеей, Айви отвечала смайликом. Каждый раз. Такая однообразная лаконичность заставила Джона усомниться в намерениях Айви. Она действительно так рада или это сарказм? Со своей стороны, Айви просто пыталась выразить поддержку, используя при этом условное обозначение, привычное для ее китайских друзей.

Не верьте стереотипам. Эмодзи – вовсе не прерогатива молодежи. Конечно, детям и подросткам необходимо самоутвердиться в личностном плане, и это стремление во все времена вело к более свободному и творческому использованию языка. Но старшее поколение почти всегда в конечном итоге перенимает лексику молодежи, и смайлики здесь не исключение. Слова типа «супер», «класс», «накосячить» тоже поначалу казались глупыми или инфантильными, но сегодня ими пользуются люди всех возрастов. Любая рабочая среда, в которой нормально воспринимаются слова вроде «накосячить», не будет иметь ничего против руководителя, использующего в письмах смайлики.

Подумайте, прежде чем использовать эмодзи. Не забывайте, что использование смайликов будет восприниматься по-разному в зависимости от вашего пола, вашей культуры и страны происхождения. Недавнее исследование показало, что чрезмерное использование эмодзи подразумевает непрофессиональное отношение к работе и что больше всего рискуют быть несправедливо обвиненными в этом молодые женщины[31]. В западных странах эмодзи с поднятым вверх большим пальцем сигнализирует о согласии или одобрении, в то время как в Нигерии, Афганистане, Ираке и Иране этот символ означает что-то вроде «отвали» и считается вульгарным, оскорбительным или просто неприятным. Как и местный акцент или диалектизмы, использование эмодзи, как правило, рассматривается как показатель «географического положения, возраста, пола и социального класса»[32]. Например, в некоторых странах эмодзи в виде баклажана воспринимают как есть – всего лишь как немного странный на вид сине-черный овощ. Однако в других странах, таких как Соединенные Штаты и Ирландия, эмодзи с баклажаном считается условным обозначением мужского полового органа. Более подробно мы поговорим о мире эмодзи в главе 9 «Поколение: старая школа, новая школа».

Когда-то давным-давно точка (как, впрочем, и запятая), наверное, была самым скучным в мире знаком препинания. Точку использовали исключительно для того, чтобы завершить предложение вроде этого. Однако в наше время точка – да-да, всё та же самая обычная черная точка! – эволюционировала больше любого другого знака препинания, до такой степени, что теперь она может сигнализировать о кое-чем совершенно ином: о холодной, жестокой ярости, которую в личном общении передает злобное выражение лица.

В отличие от любого другого знака препинания, точка в цифровой коммуникации может приобретать чрезмерное, преувеличенное значение, причем зачастую совершенно непреднамеренно. Представьте, что кто-то пишет вам: «Можешь присмотреть сегодня за моей собакой?» Ваш ответ «Конечно» звучит немного неубедительно и небрежно. А вот если написать «Конечно!», то это передаст готовность и даже энтузиазм (сразу понятно, что вы любите эту собаку!). Ну и, конечно, худший вариант – это «Конечно.». Да, ага. Конечно. Как это «Конечно.» интерпретировать, нет никаких сомнений. Это что-то вроде: «Я, конечно, могу присмотреть за твоей собакой, но мне придется отменить свои планы на ужин. В общем, ты мне испортил вечер, но я сделаю это, потому что я твой друг, хотя и буду на тебя теперь обижаться. Ах, да, кстати: теперь ты у меня в долгу».

В 2016 году психолог Даниэль Гунрадж провела исследование, в котором проверяла, как группа участников исследования воспринимает СМС из одного предложения с точкой на конце[33], а затем сравнила свои результаты с тем, как эта же группа воспринимает точки в письмах, написанных от руки. Гунрадж обнаружила, что в эсэмэсках предложения, заканчивающиеся точкой, с большей вероятностью воспринимались как неискренние. Что касается рукописных писем, точки никак не влияли на оценку искренности отправителя.

Эти выводы не распространяются на электронные письма. В электронной почте точки можно использовать так же, как на бумаге, и они не будут выглядеть при этом выражением раздражения или неискренности.

Моя подруга Ария – генеральный директор некоммерческой организации DoSomething.org, известная своим жизнерадостным, дружелюбным характером – в общении с сотрудниками использует смайлики, восклицательные знаки и даже иногда GIF-изображения. Недавно второпях Ария ответила на сообщение в групповом чате с сотрудниками в Slack простым «ОК.». Обычное дело, правда? Тем не менее в тот же день ассистент Арии сказал ей, что коллеги были от ее ответа «в ужасе». Все решили, что Ария на них рассердилась. Полагая, что они хорошо умеют интерпретировать ее поведение в цифровом формате, одним нажатием клавиши Ария привела их всех в замешательство. Главный вывод: если друг или коллега ставит в конце сообщения точку, это обычно воспринимается как нечто агрессивное, вызывающее тревогу.

Если уж точка заставляет людей рвать волосы на голове от ужаса, только представьте, в какое замешательство может привести последовательность из нескольких точек, формально известная как «многоточие»! Означает ли многоточие, что человек задает вопрос? Делает заявление? Что именно подразумевается под этими тремя точками? Если вы получили сообщение с многоточием, должны ли вы каким-то волшебным образом сделать вывод о том, что хочет сказать отправитель? Или бывают разные случаи?

К сожалению, ответ на все эти вопросы – да. Вообще говоря, многоточие означает либо опущение информации, либо ожидание, что собеседник ответит на сообщение вопросом или утверждением. Вариант «Нет.» служит для быстрого завершения разговора, в то время как «Нет…» оставляет его как бы в подвешенном состоянии и требует продолжения. Кроме того, мне не раз приходилось видеть, как многоточие используется в качестве инструмента выражения недовольства, приглашения поразмыслить о своих недостатках и исправить их («Не уверен, дошло ли до Вас мое электронное письмо, так как я не получил ответа…»). В других случаях многоточие используется для передачи юмора или сарказма, а в третьих, обозначает что-то вроде «Подождите», «Эмм» или «Я не знаю».

Как всем известно, в обычном письме знак вопроса может сигнализировать о запросе информации, заинтересованности и даже разочаровании. Он равнозначен склоненной набок голове и прищуренным глазам.

Исторически сложилось так, что знак вопроса всегда был призван «разруливать» ситуации, связанные с определенной напряженностью. Например, Фернандо обедает за своим столом, и тут к нему как бы между делом подходит его начальник. «Что делаешь?» – спрашивает босс. Первая мысль Фернандо: действительно ли босс интересуется моей жизнью или это такой сомнительный способ сказать «Кажется, ты ничего не делаешь»? А может быть, его босс имел в виду «Тебе не следует этого делать» или даже «У меня есть для тебя задание»? А теперь представьте, как трудно понять, что стоит за вопросительным знаком в электронном письме или в чате, когда нет возможности учесть выражение лица, тон голоса или другие невербальные сигналы собеседника!

Что делать, если в конце высказывания следуют сразу три вопросительных знака вместо одного? А как насчет пяти вопросительных знаков????? Многочисленные вопросительные знаки выражают срочность, нетерпение, а может быть, даже панику. Например, если подруга пишет вам «Ты за своим столом?», ничего особенного в этом нет. Она, наверное, где-то поблизости и подумывает о том, чтобы зайти поздороваться. Но если в сообщении написано «Ты за своим столом???????», то внутри сразу всё холодеет. В целом, чем больше вопросительных знаков в сообщении, тем более интенсивные эмоции, вероятно, стоят за вопросом, особенно если отправитель – женщина. (Мы поподробнее поговорим о гендерных различиях в главе 8: «Пол: Он сказал, она сказала, они сказали».)

Когда мы поистине взволнованы чем-то или с нетерпением ждем чего-то, как мы это показываем? Большинство людей может начать постукивать пальцами, чтобы побудить собеседника к началу активных действий, или поднять брови, или стиснуть зубы, или даже закричать. Но если мы лишены возможности воспользоваться всеми этими сигналами языка тела, нам остается только ПИСАТЬ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ.

Мы можем интерпретировать электронное письмо, написанное заглавными буквами, как оскорбительное, угрожающее или выражающее возмущение, но что если его написала ваша бабушка, которая всего два месяца назад открыла для себя электронную почту? А вообще говоря, то, кем вы являетесь за экраном, проявляется и в том, как вы пишете на экране. Если у людей достаточно близкие отношения и уровень доверия между ними высок, то шансы, что при интерпретации сообщений друг друга между ними возникнет недопонимание, очень малы – даже если один получит сообщение, написанное полностью ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ. Давайте посмотрим на следующие примеры:

Отправитель либо хочет срочно встретиться, либо просто очень спешил.

Чтобы правильно интерпретировать заглавные буквы в сообщениях Джона, нам сначала нужно понять отношение Джона к получателю. Если Джон и его адресат коллеги, то ясно, что Джон – достаточно заносчивый человек. Если же они близкие друзья, то Джон, вероятно, просто ведет себя непринужденно и печатает очень быстро. Ну, а если Джон ваш начальник… что ж, я вам сочувствую.

Нужно также упомянуть про так называемую смешанную пунктуацию. Скажем, Риана получает короткое сообщение от своей начальницы Терезы, в котором говорится: «Риана-пожалуйста, можешь НЕ отправлять эти электронные письма без моего одобрения?!?» Риану здесь смущает не одна, а целых четыре вещи: странный дефис, выделенный курсивом шрифт, заглавные буквы и ?!?.

Почему? Хотя бы потому, что ее начальница редко использует в своих письмах такие необычные детали. В результате Риана интерпретирует ее электронное письмо как неадекватно сердитое. Позже Риана узнает, что Тереза в тот день «бросалась» на всех, кто был в пределах досягаемости по электронной почте, потому что потеряла крупного клиента, и что всё это не имело никакого отношения к Риане.

Нам всем приходилось иметь дело с людьми, которые заводятся и начинают без разбора бросать в окружающих первое, что попалось под руку, причем используя для этого всё, что есть в их распоряжении, – телефон, ручку, вазу для цветов или в данном случае знаки препинания. Все эти дефисы, курсивы, вопросительные и восклицательные знаки концентрируют в себе целую бурю эмоций!

В 2017 году Пейдж Ли Джонс (@paigeleejones) написала в Twitter «о наболевшем»: «Отреагировала на сообщение с пометкой СРОЧНО в течение 4 минут – и в ответ получила письмо со статусом “в отпуске”»[34].

Когда мы говорим лицом к лицу или по телефону, нам требуется в среднем всего 200 миллисекунд (это 0,2 секунды), чтобы ответить другому человеку[35]. При этом большинство из нас без труда понимает, когда разговор заканчивается – когда собеседники разошлись в стороны или повесили трубку.

Но для очных и телефонных разговоров требуется, чтобы оба участника были доступны одновременно. Сегодня это возможно в меньшей степени, учитывая, что большинству из нас с трудом удается найти свободную минутку, а некоторые и вовсе работают в разных часовых поясах. В этом, по сути, и есть главное преимущество цифровой коммуникации – нам не нужно синхронизироваться по времени или находиться в одном и том же месте, чтобы вести диалог в режиме реального времени. Среднему человеку требуется 90 минут, чтобы ответить на электронное письмо, и 90 секунд, чтобы ответить на текстовое сообщение[36]. Цифровая связь позволяет нам взаимодействовать с другими людьми в удобное для нас время, но это также означает, что общение может быть о-о-очень медленным. Если говорить начистоту, большинству из нас неприятны паузы и молчание. Почему он молчит? Всё ли в порядке? Наш мозг судорожно придумывает одну версию за другой, пытаясь объяснить отсутствие немедленной реакции, особенно в ситуациях, когда уровень доверия низок, а разрыв в уровне власти значителен.

Цифровая коммуникация часто бывает асинхронной, что означает, что мы не обязательно общаемся в «реальном времени». Например, я могу отправить вам электронное письмо в тот момент, когда вы занимаетесь на беговой дорожке в тренажерном зале. Возможно, мое письмо – это только начало длинного диалога, но вы вряд ли будете участвовать в нем еще час, два, три или еще больше. Асинхронный диалог дает нам больше контроля над тем, когда и как мы реагируем, но если ответа приходится ждать именно вам, то такие «пробелы» во времени отклика могут вызвать беспокойство. Если вы отвечаете на срочное сообщение вашего сотрудника с просьбой о помощи только через пять часов, то это может вызвать у него злость и ощущение своей ненужности. Кстати, кружок с многоточием в переписке через iMessage – это, конечно, очень удобная штука: вы сразу видите, что собеседник уже пишет вам ответ[37]. Но если ответа всё нет, и только этот кружок всё торчит там как пульсирующее сердце (как ваше пульсирующее сердце!), каждая миллисекунда может длиться вечность. А потом он внезапно исчезает, и вы остаетесь в недоумении, что случилось: вас игнорируют, о вас забыли или появился собеседник поважнее?

В мире, где царят цифровые технологии, малейшая пауза в обмене сообщениями приобретает не меньший смысл, чем в театре. Но ведь дело в том, что в большинстве случаев отсутствие ответа вообще ничего не значит. Может быть, ваш собеседник был занят, занимался чем-то другим, не заметил, что получил сообщение, выключил громкость или просто забыл, куда положил телефон.

Однажды ночью у меня разрядился телефон в тот момент, когда я опаздывала на ужин с друзьями. Мои друзья, которые уже были в ресторане, всё больше беспокоились – до такой степени, что одна из подруг позвонила моему мужу, который, в свою очередь, несколько раз пытался дозвониться до меня, и каждый звонок, конечно, переходил на голосовую почту. Мой муж работает в банке, и в его мире любая проблема требует быстрого реагирования (его мобильный телефон никогда не заряжен меньше чем на 50 %). Он был так встревожен и расстроен, что сбежал оттуда, где сам встречался с кем-то за ужином, и помчался через весь город, чтобы вместе с моими друзьями попытаться меня найти.

Можете ли вы представить, чтобы такое случилось всего десять лет назад? Этого не произошло бы, потому что десять лет назад, если мы не получали ответа от кого-то в течение часа, мы просто ждали еще час-другой – ведь ничего страшного не случилось!

Сейчас всё стало совсем иначе: молчание в цифровом общении приобрело новое, даже угрожающее значение. Молчание в рабочей переписке не только вызывает беспокойство, но и зачастую заставляет нас чувствовать себя оскорбленными, особенно если мы видим, что сообщение прочитано, но собеседник ничего не отвечает. Как однажды выразилась моя подруга: «Никогда нельзя знать наверняка, прочитал ли человек это на самом деле. Если да, то почему не отвечаешь? Я тебя чем-то обидел? Или ты меня игнорируешь?» Когда ее попросили рассмотреть возможность того, что получатель занят или ему нужно больше времени, чтобы вдумчиво ответить, она сказала: «Да, наверное, это так. Я просто знаю много людей, которые не отвечают намеренно, чтобы дать тебе понять, что они злятся на тебя».

Вполне возможно, что люди, которые, по вашему мнению, на вас обижены, вовсе не злятся. Обычно они даже не думают о вас! Допустите возможность того, что человек, которому вы пишете, просто не знает, что ответить. Как выразилась моя клиентка Сара: «Иногда я не отвечаю, потому что у меня нет времени дать ответ, который мне кажется соответствующим ситуации, поэтому я откладываю его на потом. Потом я забываю, и [человек думает,] что я недостаточно внимательно отнеслась к сообщению, чтобы ответить, хотя на самом деле я отнеслась к нему даже слишком внимательно».

New York Times цитирует в этой связи слова Адама Беттигера, известного специалиста по цифровому маркетингу: «Люди всё чаще предпочитают не отвечать вовсе вместо того, чтобы ответить вежливым отказом. Удаляешь письмо и надеешься, что оно просто исчезнет без следа – как когда кто-то звонит в дверь, а ты делаешь вид, что тебя нет дома»[38].

У каждого средства связи – будь то СМС, электронные письма, телефонные звонки, видеосвязь и всё остальное – есть собственный стандарт тайминга. Электронная почта быстрее, чем звонки. СМС быстрее, чем электронные письма. Несмотря на то, что телефон у нас всегда с собой, для звонков лучше выбрать подходящее время. Если это не звонок, запланированный заранее, лучше звонить, к примеру, в 12:20 или 12:50: вероятнее всего, к этому моменту ваш собеседник закончит разбираться с другими звонками, запланированными ровно на 12 или на 12:30. Электронные письма, на которые вы бы хотели получить ответ, рекомендуется отправлять в будние дни в рабочее время, лучше всего утром; то же самое касается планируемых заранее видеозвонков. Отправляя письмо в выходной день или во второй половине дня, будьте готовы получить более короткий ответ.

Избавиться от беспокойства, связанного с ожиданием ответа, можно только с помощью простоты и ясности формулировок. Если вы отправляете электронное письмо в неподходящее время, добавьте к нему простую фразу: «Ответить можно завтра утром». Если вы отвечаете с большим запозданием, постарайтесь напрямую признать это: «Благодарю за информацию, любезно предоставленную Вами в прошлом месяце! Всё это время у меня было безумно много работы, и именно поэтому я так поздно отвечаю на Ваше электронное письмо. Приношу свои извинения!» Если это переписка по какому-либо важному рабочему вопросу, покажите, что ваши чувства искренни: «Я искренне сожалею, что допустил такую ошибку. В будущем я буду обязательно проверять, отправил ли Вам сообщение, чтобы это больше не повторилось».

Представьте, что электронное письмо – это спортивное мероприятие. Вы и все, кто находится в графе «Кому», – спортсмены. Если поля «Копия» и «Скрытая копия» не используются, вы просто тренируетесь перед матчем или бросаете друг другу мяч. Когда вы добавляете людей в строку «Копия», внезапно людьми начинают заполняться трибуны. Добавьте еще получателей в поле «Скрытая копия» – и вы уже заполняете VIP-ложи агентами, тренерами и рекрутерами. С этого момента ставки растут. Если вы решите ответить одному из участников «соревнований» лично, у вас состоится разговор с глазу на глаз, который никто другой не сможет услышать, в то время как опция «Ответить всем» – всё равно что громкий голос из динамиков над головой, разносящийся по всему стадиону.

Использование функций «Копия» и «Скрытая копия» – дело непростое по определению. Одна из моих клиенток, Джанин, однажды сказала об этом так: «У меня часто возникает желание поделиться электронным письмом со своей начальницей – просто чтобы она была в курсе. Но если поставить ее в скрытую копию, у нее будет ощущение, что я приглашаю ее шпионить за моими разговорами. А если просто поставить в копию – другим людям покажется, что я пытаюсь выпендриться или выслужиться. Поэтому я предпочитаю отправить обычное электронное письмо, а потом переслать его начальнице. Это выглядит так, как будто я просто отправила письмо, а позже почувствовала необходимость включить ее в переписку – просто на всякий случай». К сожалению, страх Джанин перед осуждением со стороны коллег и ее интерпретация опций «Копия» и «Скрытая копия» в конечном итоге еще больше осложнили ее работу.

Некоторые другие мои клиенты испытывают какой-то первобытный (хотя на самом деле вполне обоснованный) страх перед функцией «Ответить всем». «Я предпочитаю прозрачность, – объясняет Стив. – Моя работа требует, чтобы для получения обратной связи я отправлял групповые электронные письма. Тем не менее, что бы я ни делал, всегда найдется несколько человек, которые используют опцию “Ответить всем” – даже когда я нарочно в начале письма пишу жирным шрифтом заглавными буквами “НЕ ОТВЕЧАЙТЕ ВСЕМ”. Так что теперь мне приходится использовать опцию “Скрытая копия”, чтобы почтовый ящик моих адресатов не оказался завален совершенно не нужными им ответами от других участников переписки».

В одной организации, с которой я работала, имела место ситуация, которая напомнила мне, что одно нажатие не на ту кнопку при написании электронного письма может привести к серьезным последствиям. Коринн работала в этой компании почти семь лет и регулярно подвергалась нападкам одной особенно злобной коллеги, которую мы будем называть Мелиссой. Коринн вряд ли была исключением; во всех отделах организации знали о том, что Мелисса крайне мстительна. Но Мелисса никуда не собиралась уходить, по крайней мере, в течение нескольких лет, пока не выйдет на пенсию. Работать с Мелиссой было очень тяжело, но Коринн любила свою работу и решила держаться до конца.

Однажды в пятницу вечером Коринн работала допоздна и тут услышала замечательную новость. Руководство наконец-то заметило, что происходит, и решило уволить Мелиссу. Коринн изо всех сил старалась скрывать свою радость, но в то же время ей не терпелось увидеть реакцию своих коллег, когда те вернутся в офис в понедельник утром.

В воскресенье вечером Коринн просматривала свой календарь и электронную почту, чтобы подготовиться к предстоящей неделе. И тут пришло письмо с темой «Потрясающая новость!» в связи с новым проектом, над которым работала компания. Всё еще будучи в состоянии эйфории от новости, которую она узнала в пятницу, Коринн «на автомате» переслала письмо своим ближайшим друзьям по работе, добавив комментарий: «Ха! А я думала, что потрясающая новость будет про увольнение Мелиссы!!»

Две секунды спустя электронное письмо Коринн попало в ее собственный почтовый ящик. Она запаниковала – и не без причины. Она в ужасе посмотрела на строку с адресатами и на свой комментарий под ней: «Ха! А я думала, что потрясающая новость будет про увольнение Мелиссы!!». Она всё испортила. Она нажала «Ответить всем», а слово «все» в данном случае означало более 300 человек – это при том, что всего в их организации было 500 сотрудников.

В отчаянии Коринн попыталась отменить отправку письма, позвонив другу-айтишнику, но всё безуспешно. Она звонила и писала своему боссу – ответа не было. Она провела мучительную бессонную ночь и рано утром прибежала на работу – только для того, чтобы ей сказали идти прямо в отдел кадров, где ее уволили без лишних разговоров.

Коринн не потребовалось много времени, чтобы найти новую работу, но ее печальный опыт с кнопкой «Ответить всем» оставил неизгладимый след. Сейчас она говорит: «Я по три раза проверяю каждое электронное письмо, которое отправляю, и уж точно не использую свой личный телефон для работы!»

Без опций «Ответить всем», «Копия» и «Скрытая копия» в большинстве организаций в переписке не обойтись, однако не лишним будет спросить себя, кого действительно нужно включить в число адресатов. А это требует проницательности, потому что некоторые люди настаивают на том, чтобы быть в курсе всего происходящего. Опцию «Ответить всем» необходимо оставить только для высокоприоритетной информации, которой вы хотите поделиться со всей командой: для объявлений, информации о собраниях и о повестке дня, для приказов по предприятию. Никогда не забывайте о соотношении уровня власти и уровня доверия между вами и вашими адресатами и избегайте поспешных выводов, если получаете сообщение, которое застает вас врасплох.

Прежде чем нанять кого-либо, будь то няня или консультант по маркетингу, я делаю запрос в Google. Так поступает большинство работодателей; более того, я всё чаще и чаще слышу о том, что сверстники гуглят друг друга, а родители – приятелей своих детей. Моя соседка однажды призналась, что погуглила даже нашего швейцара. В цифровом мире та информация, которую можно найти про нас в Интернете, становится первым впечатлением, которое мы предъявляем миру, и здесь, как и в реальной жизни, первое впечатление имеет значение.

Давайте разберем основные компоненты вашей цифровой личности:

Имя. Иногда в имени действительно заключается всё – особенно если вам приходится работать с разными командами сотрудников, с которыми вы никогда не встречались лицом к лицу. Если все, что мне о вас известно, – это ваше имя, указанное в электронном письме, приглашении в календаре или в Slack, какие выводы я могу сделать? Допустим, вас зовут Максин. Одно дело, если вы подписываете свои письма «Макси» (что наводит на мысль, что вы, возможно, предпочитаете в общении непринужденный стиль), и совсем другое дело – если полную форму «Максин» (что указывает на официальный стиль общения на работе). А что если вы используете форму «Макс» (ведь в этом случае вы можете быть как женщиной, так и мужчиной или вообще гендерно-небинарным человеком)? У получателей ваших сообщений создается о вас представление на основе вашего имени, поэтому подойдите к этому вопросу с умом. В социальных сетях используйте только свое имя, никаких шутливых ников, никаких имен персонажей фильмов и т. д. Просто будьте собой.

Адрес электронной почты. У вас есть учетная запись Yahoo! Hotmail или Gmail? Есть ли после вашего имени цифры – это указание на то, что этот адрес электронной почты, возможно, устарел? Вы используете личный почтовый ящик или корпоративную электронную почту? Ваш адрес рабочей электронной почты может указывать на ваш уровень власти, а также может объяснить, почему ваши электронные письма звучат так официально. Кроме того, если вы даете человеку личный адрес электронной почты, это может означать готовность оставаться на связи в течение длительного времени, в том числе в нерабочее время.

Фотография в профиле. Отображается ли у вас фотография рядом с адресом электронной почты в Outlook или Gmail? Есть ли у вас фотография в профиле Zoom или Webex? Фотография заката многое говорит мне о закате, но почти ничего не скажет о вас. Всегда хорошо к тексту сообщений, которые видят люди, добавить свое лицо, выбрав для этого профессиональное и четкое фото. Качество изображения тоже имеет значение. Фотография с низким разрешением производит негативное впечатление, в то время как фотография в высоком качестве сигнализирует о том, что вы подходите к своему имиджу серьезно.

Результаты поиска в сети. Какие три веб-сайта появятся первыми, если погуглить ваше имя? У вас есть свой собственный сайт? Или собственная страничка на веб-сайте вашей компании? Вас цитировали в местной газете в статье на значимую для общества тему? Всё это создает представление о том, кто вы такой. В идеале то, что люди находят, должно говорить им о том, что вы профессионал и заслуживаете доверия, а не человек, каждый день выкладывающий в соцсетях новые фотографии. Убедитесь, что ваш профиль LinkedIn актуален, чтобы люди могли легко найти информацию о вашей профессиональной деятельности.

Итак, мы с вами обсудили всё разнообразие форм, которые может принимать цифровой язык тела. Во второй части книги вы узнаете о том, как каждый из этих новых сигналов влияет на функционирование команды сотрудников как единого целого, как мы можем использовать цифровой язык тела, чтобы выражать признательность (демонстрировать уважение), достичь согласованности в общении (общаться внимательно), пересмотреть подход к командной работе в соответствии с требованиями нашей цифровой эры (уверенно сотрудничать) и, наконец, на основе этих трех столпов общения создать в своем коллективе атмосферу психологической безопасности (полного доверия).

Помните, что вы чувствовали, когда собеседник смотрел вам в глаза, крепко пожимал руку и сердечно говорил: «Большое вам спасибо»? Общаясь в цифровом рабочем пространстве, мы можем демонстрировать уважение к собеседнику путем внимательного отношения к ходу коммуникации за счет использования фраз «Я вас слышу» и «Я вас понимаю», а также новых невербальных сигналов и подсказок, характерных для цифрового языка тела. Демонстрировать уважение к собеседнику – значит учитывать его мнение и потребности, ценить его время, читать его сообщения внимательно и с интересом – и всё это без суеты и спешки.

Я буду называть этого человека Джимом. Я жила в Нью-Йорке, а он – в Далласе. Я тогда только начала свой собственный консалтинговый бизнес, а он только что закончил колледж. Во время собеседования по видеосвязи он отвечал на мои вопросы быстро и по делу. Казалось, он очень заинтересован моим проектом на тему сотрудничества, и общаться с ним было очень приятно. Мне не терпелось как можно скорее приступить к совместной работе, и я с ходу наняла его на должность специалиста по маркетинговой стратегии.

Я сделала правильный выбор: Джим был замечательным работником. Мне очень нравилось, как он всегда сам проявлял инициативу и как мало нужно было его контролировать. Когда всё надо было делать очень быстро, он всегда работал в одном темпе со мной, какие бы административные задачи я не поручала ему в сообщении или электронном письме, причем ему никогда не требовалось особых инструкций. Когда бы я не прислала ему письмо с очередным поручением, Джим обычно коротко отвечал «хорошо», и я была уверена, что всё под контролем (мне казалось, что моего типичного ответа «спс» достаточно, чтобы он понимал, как я ценю это).

А теперь давайте перемотаем время на шесть недель вперед – к нашему с Джимом очередному созвону:

Оказалось, что, пока я с головой ушла в работу, считая достаточным одного телефонного звонка в неделю, Джим сидел у себя в Далласе, варился в собственном соку, не понимая, справляется он с работой или нет, и – что еще более важно для молодого профессионала – не понимая наверняка, почему он выполняет именно эту работу. Его «хорошо» вовсе не означало «я сделаю это с удовольствием». Скорее оно означало примерно следующее: «Я, конечно, сделаю это, но я бы очень хотел поговорить о том, чему еще я могу здесь научиться». Мои «спс», которые я посылала с намерением сказать «я действительно очень ценю вашу усердную работу», он интерпретировал как признак пренебрежительного отношения. Я думала, что я прямо выражаю свои мысли, но у Джима было ощущение, что его не ценят и не уважают.

Можно ли объяснить это тем, что я в то время была не очень опытным руководителем? Да, конечно. Если бы мы с Джимом находились в одном офисе, разве вела бы я себя с ним так же? Да ни за что! Оглядываясь назад, я понимаю, что неуважение к себе Джим мог увидеть и во многих других моих действиях. Я всегда минут на 8–10 опаздывала на наш еженедельный созвон: отнимала его личное время да еще и раздражала его каждым своим новым сообщением типа «Извините, я уже бегу». Иногда я резко обрывала наш с ним телефонный разговор, потому что мне звонили по другой линии. Я даже ни разу не потрудилась объяснить, почему мне так нужно переключиться на другой звонок прямо сейчас. К тому времени, когда я возвращалась к разговору с Джимом, мы оба уже успевали потерять ход мыслей, и приходилось тратить массу времени на то, чтобы вернуться в русло нашего обсуждения. Но и это не всё. Больше всего мне стыдно за то, что я отправляла Джиму незаконченные электронные письма, где я отвечала только на некоторые его вопросы, потому что у меня якобы были более важные задачи.

Нужно признать, что у Джима были все основания для возмущения. Более того, он дал мне шанс исправиться. Тот наш последний разговор, каким бы неловким он ни был, был полезен, потому что напомнил мне, как важно демонстрировать уважение к собеседнику – сознательно и очевидным образом проявлять уважение к каждому человеку, с которым мы имеем дело в своей профессиональной и личной жизни.

Больше половины работников заявляют, что они не получают от начальства того уважения, которого заслуживают[39]. Складывается впечатление, будто большая часть руководителей – неблагодарные люди! Но может быть, есть и другое объяснение? Что если эти руководители просто выражают свое уважение таким способом, который сотрудники не улавливают? Поскольку знаки уважения сегодня изменились, необходимо учиться проявлять его так, чтобы у наших коллег не было сомнений в том, что их ценят.

Традиционно уважение к собеседнику наглядно проявлялось при личном контакте. Неотъемлемой частью любого межличностного взаимодействия всегда были положительные сигналы, которые наш мозг, пройдя сотни тысяч лет эволюционного развития, научился считывать незаметно для нас самих. Но в наше время, как я уже неоднократно отмечала в этой книге, в межличностном взаимодействии нам слишком часто не хватает визуальных сигналов, помогающих транслировать и интерпретировать смысл.

Поговорив с Джимом, я поняла, что совершила одну из тех ошибок, которые в наши дни особенно часто становятся губительными для отношений: я полагала, что, если Джим молчит, значит, всё в порядке (как говорится в пословице, «отсутствие новостей – уже хорошая новость», хотя, конечно, бизнесом управлять так в любом случае нельзя). Почти 60 % командной работы сегодня осуществляется по цифровым каналам в письменном виде, и, если мы хотим оценить степень взаимного уважения, мы уже не можем полагаться только на свои ощущения[40]. Во взаимодействии с Джимом я пренебрегала личным общением, и это привело к тому, что я упустила много важной информации. Мне пришлось от единственного разговора за весь проект перейти к регулярному личному общению, от невысказанной высокой оценки работы к явно выраженной признательности.

После этого нашего разговора с Джимом я старалась всегда заканчивать предыдущие встречи вовремя, чтобы не опаздывать. Мы договорились каждую неделю встречаться по видеосвязи, чтобы проанализировать проделанную работу и убедиться, что он чувствует свою значимость и мою поддержку. Формат видеосвязи дал мне возможность по невербальным сигналам замечать дискомфорт моего собеседника и считывать дополнительную информацию, когда он не находил слов для выражения своих мыслей или когда ему нужно было больше времени на обдумывание. Когда мы от перебрасывания электронными письмами перешли к такому «человеческому» общению, наши проблемы с коммуникацией быстро разрешились. У нас даже появилась возможность обсудить, чему Джим хотел бы научиться как профессионал. Мы разработали новый проект, который он в дальнейшем воплотил в жизнь, параллельно выполняя множество других обязанностей по работе.

В целом, я научилась лучше (гораздо лучше) обсуждать с Джимом промежуточные результаты работы, комментировать его достижения и хвалить его за усердный труд. И что в итоге? В итоге мы с ним работаем вместе уже долгие годы. Урок, который я тогда усвоила, до сих пор помогает мне в моей деятельности.

Сейчас я активно использую такие цифровые инструменты общения, как видеозвонок. Один или два раза в неделю я устраиваю «выход на связь» с каждым из членов своей команды, чтобы продемонстрировать уважение к ним. Для каждого я стараюсь выбрать способ связи, который больше подходит ему по стилю (например, стажеры из колледжа предпочитают общаться через корпоративный мессенджер Slack и обожают открытки от Amazon по электронной почте, которые я им высылаю по окончании стажировки, а ребятам из руководства компании больше нравится переписка по электронной почте и сообщения, адресованные каждому лично). Я стараюсь выражать поддержку или благодарность настолько часто, насколько это возможно, всегда отвечаю на сообщения, а на встрече с коллективом не позволяю ни себе, ни другим отвлекаться на телефон.

Как показывает мой пример с Джимом, уважение в отношениях позволяет бросить вызов сложной ситуации, а не человеку. Оно помогает создать среду, где члены команды чувствуют, что их ценят, и поэтому могут позволить себе участвовать в оживленных, иногда даже горячих дискуссиях. Уважение способствует развитию инноваций и стимулирует креативность, позволяя руководителям задействовать огромный потенциал объединения различных подходов и точек зрения. А вот неуважение (будь то намеренное или нет) – это молчаливый убийца сотрудничества, инициативы и удовольствия от работы.

В самый разгар моей работы над этой книгой мне позвонили из одной компании, с которой я уже работала раньше. Начальнику отдела кадров компании требовалась моя помощь, и как можно скорее. У руководителя одного из важнейших проектов компании были проблемы с поддержанием работоспособности команд. Это был какой-то стартап, и людям приходилось работать сверхурочно, рассчитывая на достойную отдачу в будущем. Но при этом команды не сотрудничали между собой, общение зашло в тупик. Все в коллективе это чувствовали, что, несомненно, сказывалось на моральном духе, а также на скорости выхода продукта на рынок и сроках выполнения заказов для клиентов. Меня спрашивали, смогу ли я помочь.

«Конечно!» – сказала я, добавив, что, даже несмотря на то, что я сейчас в творческом отпуске (работаю над книгой), я буду счастлива поговорить с руководителем и разработать план действий. У нас с этим руководителем состоялась долгая и продуктивная беседа, в ходе которой мы пришли к некоторым вариантам решения проблемы. К концу разговора казалось, что ему не терпится перейти к делу. Он попросил меня прислать ему проект в течение недели и быть готовой начать совместную работу в течение трех недель. «Несомненно!» – ответила ему я. Я не спала несколько ночей напролет, но отправила ему проект точно в срок.

А потом – тишина. Я больше не получила от него ни одной весточки. Позже я встречала других консультантов, у которых тоже был подобный опыт воодушевленного разговора с этим же человеком, после которого он получал обещанную работу и растворялся в воздухе. Могу предположить, что так же он общался со всеми членами своего коллектива: абсолютно без уважения к их времени и работе.

Легко проповедовать необходимость демонстрировать уважение, но гораздо сложнее осуществить это в современном рабочем пространстве. Нет недостатка в статьях, где говорится, как легко создать атмосферу взаимного уважения в коллективе, придумав кодекс правил поведения, или о том, что просто нужно не забывать приветствовать друг друга в лифте. Но как это соотносится с электронными письмами, сообщениями в мессенджерах и видеоконференциями? Сама дистантная сущность этих каналов связи облегчает проявление неуважительного поведения, которое распространяется впоследствии и на встречи лицом к лицу.

Я никогда не забуду, как договаривалась о встрече с Мишель, топ-менеджером одной большой компании. После пяти электронных писем, двойной сверки графика и одного звонка с целью подтверждения договоренности мы с ее секретарем смогли, наконец, найти в ее плотном расписании подходящее время для нашей встречи. Я пришла точно в назначенное время. Почти десять минут спустя Мишель вошла в комнату, поприветствовала меня и внезапно сказала: «Вы выбрали очень неудачное время для встречи. Я тут готовлю большую презентацию, которую буду показывать сегодня во второй половине дня». Я предложила перенести наш разговор на другое время, но вместо этого Мишель пригласила коллегу пообщаться со мной вместо нее, а сама в это время сидела рядом и обсуждала по телефону детали своего предстоящего выступления.

Ситуация была совершенно ненормальная. Я чувствовала ещё больше неуважения к себе оттого, что Мишель сидела в той же комнате и говорила по телефону, чем если бы она извинилась, ушла и предоставила коллеге возможность пообщаться со мной. Тут я поневоле вспомнила Джима, моего замечательного сотрудника, которого я однажды чуть не потеряла. Это чувство недооцененности, умаленного достоинства надолго остается в памяти. Разве я могла после этого рекомендовать Мишель кому-то из моих клиентов? Кто знает, сколько прекрасных возможностей она упустила за все эти годы из-за наплевательского отношения к людям?

Порой кажется, что у нас в этом цифровом мире слишком много вариантов выбора – и ровно столько же возможностей всё испортить. Когда лучше написать электронное письмо, а когда – сообщение в мессенджере? В каких случаях предполагается, что вы должны позвонить? Как долго допустимо ждать, прежде чем ответить на сообщение? Каковы приемлемые временные рамки для выражения благодарности или извинения в цифровом формате? Если сделать это слишком быстро, то будет выглядеть так, будто вы делаете это механически или неискренне, а если слишком поздно, то рискуете показаться недостаточно чутким. Равнозначны ли благодарности и извинения, выраженные в сообщении, благодарностям и извинениям, выраженным лично или по телефону?

Сегодня нельзя уже спокойно рассчитывать на то, что собеседник «понял, что имеется в виду». Это относится и к тому, почувствовал ли наш собеседник, что мы его ценим.

Судя по всему, мы навсегда перешли к новому образу жизни, для которого характерны цифровая коммуникация, удаленная работа, коллективы с менее выраженной иерархией и всё нарастающие темпы изменений. Учитывая всё это, сегодня как никогда актуально уметь очевидным образом демонстрировать уважение к другим людям.

Теперь уже всем понятно, что если раньше мы разговаривали и делились информацией за столом или по телефону, то теперь мы общаемся почти исключительно в письменной форме. Вместо того, чтобы слушать, как другие делятся своими идеями, мы читаем их сообщения, полученные по электронной почте или другому цифровому каналу. И согласно исследованиям лингвиста Наоми Барон, проблема в том, что мы меньше понимаем из прочитанного, когда читаем не распечатанный текст, а текст на экране[41]. Чтению написанного на экране мы уделяем меньше времени, мы более склонны совмещать это с другими делами, зачастую мы быстро просматриваем сообщение в поисках самой важной информации вместо того, чтобы прочесть его медленно и внимательно[42].

Вот, например, фрагмент моей недавней переписки с одним из клиентов:

Такой ответ лишил меня дара речи. Я до сих пор не знаю, что тут сказать!

Отвечая на письмо, уделяйте внимание каждой детали. Это показывает, что вы потратили время на то, чтобы внимательно прочитать сообщение вашего собеседника, подумали о проблемах, которые оно затрагивает, а значит, вам небезразлична работа, которую проделал другой человек.

Одна из основных причин того, что мы так невнимательно читаем онлайн-сообщения – то, что мы постоянно мчимся куда-то со скоростью молнии. Не удосуживаясь разобраться в том, что нам пишут, мы несемся вперед и вперед к какой-то невидимой финишной черте (которая к тому же ежедневно отодвигается). Наша жажда скорости приводит к таким обменам репликами, как я показала ранее. Это цифровой эквивалент разговора, в котором собеседники совершенно не слушают друг друга.

Но действительно ли мы настолько заняты, как нам кажется? Наоми Барон считает, что это вовсе не так. По большей части наша спешка, как и наша озабоченность этой спешкой, искусственна, и это приводит к потерям в точности, ясности и уважительном отношении. Но даже если вы действительно слишком заняты, чтобы уделить внимание людям прямо сейчас, есть способы показать, что вы не просто хотите их отшить. Например, вы можете продемонстрировать свое уважение, отправив короткое сообщение («Получил!»), чтобы они знали, что их письмо или сообщение дошло, и вы сейчас работаете над ним. Можно также написать, когда, по вашим расчетам, вы сможете ответить более подробно. Ваша главная цель – показать собеседнику, что вы действительно прочитали сообщение, прореагировали на все затронутые в нем ключевые моменты и ответили на все вопросы. И если в данный момент это невозможно, дайте вашему коллеге понять, что вы вернетесь к вопросам позже и ответите в более подходящее время. Так он поймет, что вы не игнорируете ни одну из обсуждаемых проблем.

Как я могу показать собеседнику в цифровой среде, что я внимательно его слушаю?

• Возьмите за правило отвечать быстро, хотя бы даже просто сообщать, что ответите позже.

• Отвечайте на все вопросы и комментарии из сообщения собеседника, а не на один-два.

• Если нужно прояснить более сложные вопросы, предложите созвониться или назначить личную встречу.

• Не перебивайте – и не давайте другим перебивать.

• С помощью таких реплик, как «Говорите, пожалуйста» или «Я вас слушаю», побуждайте других участников видеоконференции делиться своими мыслями.

• Не используйте кнопку отключения микрофона, чтобы делать параллельно еще какое-нибудь дело.

• Задавайте уточняющие вопросы.

• Ведите краткую запись происходящего во время конференции и проследите, чтобы эти записи были разосланы участникам после ее завершения.

• Дайте время коллегам, участвующим в видеоконференции, обменяться идеями в чате.

Умение понятно писать – то же, что раньше эмпатия

Умение писать хорошо и, что ещё более важно, осознанно, имеет решающее значение для демонстрации взаимного уважения. И точка. (Кстати, точка здесь вовсе не значит, что я злюсь на вас!)

Как-то раз маркетинговый директор одной из фармацевтических компаний общалась со своей командой по поводу подготовки презентации к заседанию совета директоров. Она разослала сотрудникам электронное письмо, в котором поделилась своей идеей: «Что если нам добавить в презентацию побольше информации по онкологическим исследованиям?» При этом в ее голове почему-то отложилось, что она предложила добавить пару пунктов к списку на одном из слайдов. В течение следующих двух недель ее команда убила около 30 часов на подготовку 40 слайдов по онкологическим исследованиям. Их руководительница понятия не имела, что готовится такая колоссальная презентация. Она и думать забыла о «паре пунктов», которые когда-то предложила туда включить. Но ее сотрудники привыкли добросовестно выполнять любые ее поручения и задавать поменьше вопросов. В итоге они почувствовали свою работу еще более ненужной, когда их 40 слайдов урезали до двух пунктов на одном слайде.

Подведем итоги сказанного. Если вы руководитель, остерегайтесь фиксировать в виде сообщений подчиненным свои «мысли вслух», тщательно отфильтровывайте их от приказов, которые подлежат немедленному исполнению. А если вы по другую сторону, не бойтесь задавать своему начальнику уточняющие вопросы. Чтобы задать вопрос, требуется не так много времени, и это куда проще, чем делать работу, которая в итоге окажется ненужной.

Когда пишете, будьте внимательны к деталям. Следите за тоном сообщения и думайте о том, как оно может быть воспринято получателем с учетом вашей должности.

В большинстве случаев сообщение бывает понято неправильно из-за какого-нибудь пропущенного слова или неправильно поставленной запятой. И решение здесь очень простое: перечитывайте то, что вы написали! Вычитывать сообщения – это одновременно и привычка, и умение: возьмите себе за правило формулировать свои сообщения понятно и недвусмысленно, и это поможет людям более серьезно относиться к тому, что вы пишете.

Телефонный звонок стоит тысячи электронных писем.

Один клиент из Германии как-то рассказал мне такую историю: «У меня была бесконечная электронная переписка с коллегами из Франции и Индии. Мы топтались и топтались на месте, переписываясь по одним и тем же вопросам и не очень понимая друг друга. Тогда я предложил им обоим созвониться со мной, задал несколько вопросов, переформулировал их пару раз – и мы разобрались со всеми проблемами. Думаю, иногда мы просто стараемся угадать, что собеседники пытаются донести до нас в череде сообщений, но на самом деле даже понятия не имеем что».

Умение продуктивно разговаривать по телефону скоро станет забытым искусством. И это довольно прискорбно, потому что телефонный звонок может сэкономить массу времени и при этом помочь установить хорошие отношения. (Серьезно, мы ведь не можем выразить всё с помощью цифровых средств коммуникации!)

Если вы получили непонятное или запутанное сообщение, не бойтесь предложить созвониться, а если возможно, встретиться по видеосвязи или даже лично. Если диалог касается обсуждения неоднозначных вопросов, вы покажете свою чуткость, предложив быстро переговорить по телефону. Выжидайте пару секунд, прежде чем отвечать на вопрос: это отнюдь не знак вашей неуверенности, а признак того, что вы серьезно относитесь к своей работе.

Когда у нас в распоряжении так много мессенджеров, может легко войти в привычку писать в групповых чатах слишком много вопросов. Вся лента чата заполняется этими мелкими вопросами, и спасением от них могут стать только телефонные звонки, видеоконференции или личные встречи. Только в таком формате работы мы можем задать правильные вопросы.

В начале любого проекта очень полезно задавать открытые вопросы. Как сказал мне один руководитель, «это помогает мне заметить, понял ли мой собеседник, что я имею в виду». Формулировки вроде «Скажите, чего, по вашему мнению, мы хотим добиться в итоге?» или «Помогите мне понять, что нам делать дальше» способны положить конец лихорадочному перебрасыванию сообщениями «ни о чем» и помочь убедиться, что каждый член команды понимает задачи проекта и свою роль в нем.

Отсутствие уважения может превратить маленькую деталь в большую проблему. Сейчас попробую объяснить.

Я никогда не забуду 30-минутный конференц-звонок, в котором принимали участие еще четверо моих коллег. Организатор звонка только примерно через 26 минут догадался спросить: «У кого-нибудь из присутствующих есть какие-нибудь мысли по теме обсуждения?» А до этого момента, вместо того чтобы продуктивно использовать присутствие на линии четырех экспертов по обсуждаемому вопросу, он просто читал нам лекцию! Проблема даже не в том, что он вел себя грубо и эгоистично (хотя он и в самом деле вел себя грубо и эгоистично), проблема в том, что в итоге, не дав никому высказаться, он, можно сказать, обворовал сам себя!

Всякий раз, когда провожу встречи в цифровом формате, я обычно прошу удаленных участников этих встреч взять на себя часть повестки дня. Благодаря этому каждый из них чувствует себя значимым, а также получает возможность в процессе запомнить имена, лица и стиль презентации других участников. Обычно я предварительно рассылаю материалы, которые планируется обсудить (за 1–2 дня до встречи). Во время моих мастер-классов, транслируемых в прямом эфире, некоторые участники находятся в одной комнате со мной, а другие онлайн. Начиная секцию вопросов и ответов, я в первую очередь предлагаю именно виртуальным участникам задать свои вопросы, чтобы те, кто присутствует в комнате лично, осознавали, что они не одни принимают в этом участие.

Сегодня любой может стать инициатором появления новых норм и ритуалов, призванных показать, что выражение признательности и уважения в корпоративной культуре компании ставятся во главу угла. Вот несколько примеров.

Скотт Гербер, гендиректор организации Young Entrepreneur Council, обычно выражает признательность, посылая коллегам видеосообщения[43].

Старший руководитель одной из китайских компаний (его зовут Сюй) каждый месяц устраивает 60-минутную видеоконференцию с представителями всех филиалов, чтобы информировать их о том, как идет бизнес. На этих видеовстречах участники также делятся своими историями успеха. Большинство конференций начинаются с того, что новые участники кратко рассказывают о себе, а также с «празднования» дней рождений, которые выпали на этот месяц. Уже через полгода эта практика начала приносить свои плоды. «Люди чувствуют себя более сплоченными, более вовлеченными в общее дело, – говорит Сюй, – потому что каждый точно знает, насколько хорошо он справляется с задачей на своем уровне».

Ария Фингер, гендиректор некоммерческой организации DoSomething.org, поощряет своих работников необычным способом. В числе простых, но эффективных приемов, которые она использует, такой: каждому, кто проработал в DoSomething.org три месяца, она дарит «личные эмодзи на Slack». Кроме того, выдающихся «командных игроков» компания награждает на специальной церемонии[44]. В исследовании, проведенном Crain’s, компания DoSomething.org была названа одним из лучших мест для работы, и по сравнению с другими некоммерческими организациями у нее довольно высокий коэффициент сохранения контингента[45].

Еще один мой знакомый руководитель управляет компанией со штатом в 1000 сотрудников. Он звонит каждому из них в день рождения, поздравляет и благодарит за хорошую работу. Кажется, что это колоссальный труд, но положительный эффект от этого просто невероятный.

Журнал Journal of Personality and Social Psychology провел исследование, участники которого получали электронное письмо с просьбой о помощи в написании сопроводительного письма. Половина из них получила такое письмо со словами «Большое спасибо!», а в письме другой половины участников строчка со словами благодарности отсутствовала, хотя в остальном письмо было абсолютно идентичным. В ходе исследования обнаружилось, что те, кто получил электронное письмо со словами благодарности, были готовы оказать содействие более чем в два раза чаще[46].

Эти примеры наглядно демонстрируют, как на работе можно показать свою признательность коллегам посредством «цифрового языка тела». Наверное, само собой разумеется, что выражение благодарности не должно быть ни вычурным, ни слишком официальным. Помните: это не занимает много времени. Вы просто набираете два слова – «большое спасибо» – и получаете замечательные результаты.

Одна из моих клиенток, технический директор компании (ее зовут Лиза), однажды пожаловалась, что ей очень сложно отвечать потребностям как коллег-интровертов, так и коллег-экстравертов. «Довольно трудно нивелировать различия между интровертами и экстравертами внутри одной команды, – сказала она мне. – Я обнаружила, что мои интроверты не очень охотно участвуют в конференц-звонках или быстром обмене электронными письмами, потому что там всем заправляют более активные экстраверты». Ещё Лиза поняла, что все участники ее команды неохотно делятся трудными для обсуждения новостями, потому что боятся показаться неуважительными – будто они выпячивают себя и списывают со счетов других.

Чтобы решить эту проблему, Лиза разработала такой прием, который она использует после каждого ежемесячного собрания. Она просит каждого члена команды в конце каждой недели присылать лично ей электронное письмо с ответом на два вопроса: «Какую плохую новость я бы не хотел услышать?» и «Что мы могли упустить во время нашего последнего обсуждения?». Есть несколько причин, зачем она это делает.

Во-первых, вопрос о плохих новостях регулярно дает каждому возможность выразить свое мнение по поводу трудностей, с которыми он сталкивается в работе. Во-вторых, интровертам требуется больше времени, чтобы что-то обдумать, и они скорее выскажутся в переписке или в разговоре один на один. Предоставляя своим сотрудникам возможность подумать над этими вопросами, Лиза получает от них замечательные идеи, которых она бы никогда не услышала на общем собрании, при этом сократив время, затрачиваемое на совместное обдумывание. Лиза также знает о том, что разные члены ее команды предпочитают разные средства коммуникации, и старается общаться с ними именно там, где им удобно: поговорить один на один после общего собрания или, возможно, за обедом в небольшой группе. В итоге каждый чувствует себя более ценным сотрудником.

Бывают и нетипичные ситуации. Сью работала главой отдела лицензирования дома моды. Каждый квартал она встречалась с финансовым директором Дагом, чтобы обсудить бюджет своего отдела. Четыре раза в год ее сотрудники работали сверхурочно, планируя и документируя все аспекты этого сложного дела. Между Сью и ее сотрудниками было взаимное уважение, однако каждый раз, когда подходило время для пересмотра бюджета, возникала одна и та же проблема.

А дело было вот в чем: Даг предпочитал обсуждать бюджет только со Сью. Надо ли говорить о том, что ее сотрудники чувствовали себя выброшенными за рамки проекта, над которым они так усердно работали? Особенно демотивирующим было отсутствие какой-либо реакции на их работу, никакие последующие изменения в бюджете никто им не комментировал. Когда Сью наконец догадалась о существовании проблемы, она внесла необходимые коррективы. Во-первых, она следила за тем, чтобы в окончательном варианте презентации были указаны имена всех участников проекта, с разъяснениями о том, кто выполнял какую часть работы. Сразу после каждой ежеквартальной встречи с Дагом она назначала ещё одну: собрание всех сотрудников отдела, во время которого она доносила до коллектива комментарии и отзывы Дага об их работе. Кроме того, она отправляла финансовому директору электронные письма, где подробно расписывала работу всей команды с упоминанием вклада каждого человека в конечный результат. Конечно, она пересылала это сообщение и членам своей команды, чтобы они были свидетелями того, как хвалебно она о них отзывается.

Теперь, когда конкуренция за рабочих местах становится всё более жесткой (при этом и темп жизни, и внедрение новых технологий приводят к тому, что потерять человеческие связи становится особенно легко), подобное признание вклада каждого человека в общее дело имеет очень большое значение.

Для того, чтобы успешно демонстрировать уважение к собеседнику, нужно постоянно смотреть на часы (в буквальном смысле!). Кому-то, может быть, покажется, что это ограничивает возможность импровизации, но лично я считаю, что, если вы не цените время собеседника в процессе разговора по телефону, видеоконференции или при личной встрече, вы тем самым показываете, что не цените его самого.

Возьмем в качестве примера Джонатана, которого пригласили на видеоконференцию, намеченную на следующее утро. То, что его добавили в число участников так поздно, уже было причиной почувствовать себя недооцененным, еще до начала встречи и дискуссии. Дальше хуже: никто не сообщил ему, на какую тему будет проводиться собрание. Когда конференция началась, он быстро понял, что и у других участников нет ни малейшей идеи, зачем они здесь, кто еще входит в число собравшихся, как долго продлится собрание и почему это нельзя было обсудить по электронной почте.

Через пять минут после начала обсуждения Джонатан остановил организатора: «Извините, что перебиваю, – сказал он, – но пока мы еще не погрузились в обсуждение проблемы, не могли бы вы поделиться с нами, к чему мы хотим в итоге прийти и какова повестка собрания? И нельзя ли каждому из присутствующих дать десять секунд на то, чтобы представиться?» Сразу же была определена четкая цель. У каждого появилось ясное представление о том, что он может привнести в эту встречу и чего ему следует ожидать в будущем.

Как руководителю научиться проводить собрания, на которых каждый будет чувствовать, что его ценят и уважают?

Четко планируйте повестку дня и подробно продумывайте, какого результата вы ожидаете на выходе. Это свидетельствует о высоком уровне ответственности и о том, что вы цените время своих коллег. В начале собрания скажите: «Успешным итогом этого собрания было бы то-то и то-то». В конце подытожьте, достигли вы этого результата или нет; если нет, то перечислите, чего не хватает.

В начале каждой видеоконференции или конференцсвязи выделяйте пять минут на то, чтобы представить участников. Попросите каждого поделиться какой-нибудь новостью профессионального или личного плана. Это позволит укрепить доверие, выявить факторы уязвимости и лучше познакомиться с другими участниками мероприятия. За сутки до собрания разошлите участникам повестку дня и предложите каждому вести дискуссию по одному из вопросов. Периодически, а не только в конце конференции, просите каждого принимать участие в обсуждении. Если это конференцсвязь по телефону, запретите использовать кнопку «выключение микрофона», чтобы избежать неловких пауз и выполнения нескольких дел одновременно.

Из уважения ко времени других участников встречи не забывайте следить за тем, не может ли кто-то из них уже покинуть собрание. Например, один директор по цифровым технологиям компании из рейтинга Fortune Global 500 регулярно удаляет из приглашений на повторяющиеся встречи тех руководителей высшего звена, участие которых уже не требуется.

Проще говоря, мы все ценим собственное время. А если мы будем демонстрировать уважение к времени других людей, это колоссально увеличит ощущение удовлетворенности ситуацией и стремление работать.

Сейчас 16:15, среда, и я одновременно отвечаю на свои электронные письма в одной вкладке браузера, делаю заблаговременные покупки к Рождеству в онлайн-магазине в другой и выбираю ресторан для ужина в третьей. Мне кажется, я почти нашла идеальный рождественский подарок… и тут чей-то голос возвращает меня к реальности: «Эрика, как вы считаете?.. Эрика. Эрика? Эрика!»

Точно. У меня же конференцсвязь. «Извините, у меня был выключен микрофон», – говорю я, хотя он вовсе не был выключен, я просто была погружена в свои мысли. О чем же только что шел разговор? Бизнес-план? «Да, я полностью согласна с последним утверждением», – выпалила я, судорожно закрывая свои полдесятка вкладок и переводя дыхание. Кто-нибудь заметил, что я не слушала? «О, прекрасно, это отличная новость, – говорит кто-то в ответ, – спасибо, Эрика». Чудом пронесло.

У каждого из нас есть слабые места. Мои – это многочисленные вкладки в браузере и кнопка отключения микрофона. Все знают, что совмещать звонки по телефону или видеоконференции с другими делами – очень легко, но рискованно. Лично я, каюсь, прекрасно знаю на своем опыте, как это уменьшает способность понимать услышанное. Но по крайней мере я в этом не одинока. Согласно одному исследованию, примерно 65 % респондентов признались, что во время видеоконференций параллельно занимаются другими делами или отвечают на сообщения[47].

Именно поэтому я взяла за правило запрещать использование кнопки отключения микрофона во время конференций с членами моей команды. Кроме того, я стараюсь планировать только действительно нужные собрания и приглашать на них только тех участников, которых обсуждение действительно касается, чтобы у коллег не было причин во время обсуждения бесцельно витать в облаках.

Однажды я проводила мастер-класс для 30 представителей фармацевтической компании. Все казались заинтересованными, за исключением одной женщины в заднем ряду, которая не отрывала глаз от своего телефона. И даже когда я была буквально в метре от нее, она так и осталась слово приклеенной к экрану. Это раздражало меня и даже отвлекало других присутствующих. При этом по должности она была едва ли не самой старшей из присутствующих! Мы все хотя бы раз так делали. И поэтому наша задача – знать о рисках такого поведения и понимать, как это влияет на наше собственное внимание.

Понять, зачем нам демонстрировать уважение к другим людям, совсем несложно. Это нужно для того, чтобы люди на своем рабочем месте чувствовали свою значимость. Приемы, описанные в этой главе, помогут вам по-настоящему ценить вклад ваших сотрудников в работу и демонстрировать это при общении в цифровом формате.

Воспользуйтесь приведенной ниже шкалой оценки, чтобы понять, выполняется ли установка на демонстрацию уважения в вашем коллективе. Отметьте одну ячейку напротив каждого утверждения. Чем больше было выбрано вариантов «Абсолютно согласен», тем выше ценят работников в вашей организации.

Общаться внимательно – значит формулировать свои сообщения так, чтобы было ясно, что мы имеем в виду, и четко указывать, что нам нужно (от кого и когда), – одним словом, так, чтобы сообщения не вносили раздражающей двусмысленности в работу коллектива.

Я была младшим ребенком в семье иммигрантов из Индии, и потому довольно легко схватывала основы английской грамматики. Но поначалу мне не хватало понимания некоторых контекстуальных нюансов, которые были очевидны для моих сверстников. Помню, как однажды предложила одноклассникам пойти в местный ресторан со своей семьей. В какой-то момент подруга шепнула мне, что официанты считают нас «грубыми». Никто не говорил ничего, что могло бы вызвать такую реакцию, все дело было в тоне общения. Понимаете ли, когда люди просят что-то на индийском английском, они используют нисходящую интонацию, и это звучит больше как утверждение, чем как вопрос. Большинство американцев привыкли к тому, что просьба должна заканчиваться восходящей интонацией. И тогда я точно поняла, что моя подруга имела в виду: мы с моей семьей, сами того не подозревая, в ресторане вели себя как хозяева, которые отдают приказы слугам!

Когда люди общаются, они неосознанно добавляют к словам широкий спектр контекстуальных сигналов, которые помогают читать между строк. Например, значение фразы «Обожаю этот фильм» будет абсолютно разным в зависимости от того, будете ли вы, произнося ее, кивать головой, подкатывать глаза и подмигивать.

Как я уже отмечала ранее, мы все – «иммигранты» в сегодняшнем цифровом мире, и, чтобы научиться понимать, что именно другие имеют в виду, используя контекстуальные сигналы, нам нужны время, терпение и даже немного усилия мысли.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая случилась на Docstoc – ресурсе по онлайн-обмену документами. Он появился в 2007 году и уже в первый день работы привлек 30 000 уникальных пользователей[48]. Технический директор Алон Шварц посчитал это хорошей новостью. Тридцать тысяч уникальных пользователей! Но когда он поделился информацией об этом количестве с гендиректором компании Джейсоном Назаром, его энтузиазм быстро испарился. Вот краткий пересказ их диалога:

То, что для Шварца было хорошим результатом, для Назара было провалом, а ведь они работали над одним и тем же проектом! (Читатели постарше, без сомнения, могут здесь вспомнить сцену из фильма «Энни Холл» 1977 года, где врач спрашивает Элви Сингера, главного персонажа, как часто он спит со своей девушкой: «Да почти никогда, – отвечает тот. – От силы три раза в неделю». В ответ на тот же вопрос Энни, его девушка, говорит: «Да постоянно. Как минимум три раза в неделю».)

В конечном итоге Шварц и Назар осознали, что они никогда не обсуждали, какой итог своей работы они могли бы считать успешным. И вот какой урок вынес из всего этого Шварц: «Если вы не определили, чего хотите добиться в итоге, если вы не оцениваете действия друг друга в ходе проекта, то как вы поймете, что вы добились успеха?» Он добавляет: «Трудно достигнуть цели, если она четко не определена»[49].

Такие ситуации имеют место довольно часто. Жалобы варьируются от «В нашем отделе все как будто говорят на разных языках» до «Никто не знает точно, какой работой занимается наш отдел». В итоге всё сводится к одному и тому же камню преткновения: никто не берет на себя труд общаться внимательно.

Почти в 80 % всех проектов не хватает ясности и точно продуманных деталей[50]. Недавнее исследование показало, что 56 % стратегически важных проектов заканчиваются неудачей из-за недостаточно эффективного обмена информацией[51]. Только в Соединенных Штатах результатом этого становятся дополнительные потери в размере 77 миллионов долларов на каждый потраченный миллиард[52].

Когда моя клиентка Селена впервые обратилась ко мне, она была почти в безвыходном положении. Она совсем недавно стала менеджером группы дизайнеров, и ей нужно было налаживать отношения с командой удаленных сотрудников, разбросанной по всему Восточному побережью. Проблема была в том, что у нее возник конфликт с одним из старших дизайнеров, который прислал ей неаккуратный и неполный, по ее мнению, макет. «Хорошо», – написала Селена в ответном письме и далее подробно расписала, что было действительно хорошо, а что следовало подправить. «ОК. Скоро пришлю вам изменения», – ответил дизайнер. Но когда прибыл следующий вариант, ничего из того, что просила Селена, переделано не было. Ей пришлось позвонить дизайнеру и в приказном тоне потребовать внести эти изменения. Дизайнер был в ярости: «Вы же сказали, что так хорошо, а теперь почему-то набросились на меня?» Из-за того, что в их общении отсутствовали такие дополнительные средства передачи информации, как зрительный контакт, интонация и жесты, которые могли бы прояснить интенцию Селены, этот дизайнер принял ее «хорошо» как явное одобрение. Но это было не так, это скорее был деликатный способ сделать замечание. То же самое касалось восприятия изменений, предложенных Селеной: они казались необязательными. И когда дизайнер их проигнорировал, совсем не удивительно, что у Селены было ощущение, будто он ее не слушает. И не менее понятна реакция дизайнера, которому показалось, что его начальница вдруг изменила свое мнение.

Я мягко объяснила Селене, что проблема была в ней. Характер ее общения с коллегами не подходил для цифровой эры, хотя намерения у нее были благие. Для того чтобы быть успешным руководителем в наше время, нужно выражаться гораздо яснее. Не то чтобы у нее были плохие навыки общения с людьми – Селена делала всё возможное, чтобы наладить отношения и с начальством, и с подчиненными, – ей просто не хватало умения использовать цифровой язык тела.

Чем же всё закончилось? Селена поняла, что ясность важнее вежливости, более того – что только она сама может помочь коллегам преуспеть в работе. Ее стиль ответов коллегам стал более прямым, она даже стала тезисно формулировать списки требований. Дизайнер стал в мгновение ока выполнять работу так, как ей было нужно. В общем, всё наладилось.

Когда-то люди могли правильно понять, что хочет сказать собеседник, считывая его физические реакции: недоуменное выражение лица, ошеломленный взгляд, улыбку. В реальной жизни это работает, но в цифровом пространстве – нет. Даже на видеоконференциях контакт нельзя считать полным. Нельзя сказать наверняка, смотрят ли ее участники в камеру или нет. Невозможно даже адекватно оценить выражение их лиц в этих маленьких окошках. Сегодня каждый из нас обязан продумывать, как потенциально может быть понято его сообщение и соответствующим образом адаптировать свой тон и стиль письма.

Общаться внимательно – значит подавать четкие сигналы, которые помогут людям правильно интерпретировать нужную информацию и за счет этого работать более слаженно. Слово «слаженно» не означает, что все со всем соглашаются (такого почти никогда не бывает). Оно подразумевает, что все осознают цели и вместе работают над их достижением. Когда между членами команды изначально есть согласие по поводу целей и ожиданий, этот более высокий уровень взаимопонимания дает участникам проекта возможность сосредоточиться на том, чтобы делать всё от них зависящее.

Темпы изменений в современном мире бизнеса делают особенно трудным применение принципа внимательного общения. Раньше руководители компаний на протяжении месяцев разрабатывали устойчивую стратегическую модель согласованных действий, а потом старательно доносили эту информацию в ходе личного общения с инвесторами, структурными подразделениями организации и клиентами. Сейчас руководителям приходится доносить такую информацию очень быстро. Это означает, что представлять свои идеи им приходится в виде маркированного списка тезисов, сопровождая каждую свою мысль ее краткой формулировкой. От царящего вокруг хаоса непрочитанных электронных писем, сообщений, приглашений на мероприятия впору затосковать по старым добрым временам, когда можно было просто позвонить, забежать в офис и спокойно поужинать с клиентом. В те дни можно было целый день не прослушивать голосовое сообщение на автоответчике (а еще можно было нацарапать на первом попавшемся клочке бумаги «Перезвонить Джеку», а потом этот листок благополучно потерять). Нет нужды говорить, что принцип «общаться внимательно» в нашем мире, где всё делается на бегу и на каждом шагу сплошные сокращения, требует особого подхода.

Так как многие из нас сейчас общаются в основном посредством сенсорных экранов, нам нужно кратко и убедительно сформулировать «правила использования сенсорного экрана».

Было воскресенье, 8 часов вечера, и я была совершенно измотана. К сожалению, я не могла расслабиться, не доделав некоторые дела: надо было послать пару писем, чтобы подготовить почву для загруженного утра понедельника, на которое у меня были запланированы несколько встреч и поездка. Я устало набросала электронное письмо своей клиентке Кэти, включив туда несколько советов касательно проблем, которые были у нее на тот момент в общении с сотрудниками, а также черновик презентации, которую я хотела доделать и показать позже на неделе. Я просмотрела письмо, всё выглядело неплохо: написано понятно, сформулировано четко, идеи поданы тезисно, главные мысли выделены курсивом. Я набрала в графе «Кому» имя «Кэти», тут же высветился ее электронный адрес, и я нажала на кнопку «Отправить». Готово.

Через две секунды мое чувство облегчения сменилось паникой. Я послала свое письмо другой Кэти из другой компании. Эта «другая Кэти» была моей потенциальной клиенткой, и я только надеялась, что буду с ней работать. Я была в смятении: можно представить, каким глупым ей показалось это письмо. Если бы только я несколько секунд хорошенько подумала и была более внимательна, ничего этого не случилось бы.

Эта мысль может показаться очевидной, но подобные промахи происходят сплошь и рядом. Как только мы нажали кнопку «Отправить», мы уже не властны над своими словами. Личное сообщение, которое мы послали кому-то из своих знакомых, может позже появиться в его посте на странице в Facebook. Сообщения и посты можно копировать, переадресовывать, изменять таким образом, что их смысл окажется полностью искажен, более того, их можно мгновенно переводить (и не всегда правильно) практически на любой язык. Мы можем получить письмо от клиента и даже не догадываться о том, что в число скрытых получателей включен босс нашего босса.

Все это означает только одно: мы должны быть очень внимательны.

Один мой знакомый, бывший руководитель производства, отправил своим коллегам электронное письмо длиной в десяток абзацев. В этом письме он в дружеской манере советовал коллегам быть начеку, потому что в будущем не исключено поглощение их компании более крупной. Без его ведома два слова из этого длинного письма скопировали (вырвав из контекста) и разослали едва ли не по всей организации. Эти два слова были «ожидайте увольнений».

Администратор одной из больниц на своем опыте испытала неприятные ощущения неловкости и паники, которые может вызвать одно нажатие кнопки «Ответить всем». Она отправила всем сотрудникам весьма противоречивый проект изменения политики больницы. Она делала всё возможное, чтобы взять происходящее под контроль, но это не помогло: всю следующую неделю она потратила на то, чтобы ответить на письма примерно 800 коллег.

Наша культура – культура космических скоростей, а это значит, что мы зачастую нажимаем кнопку «Отправить», не удосужившись перечитать свое сообщение или хотя бы подумать над тем, что мы написали. Однако перечитывать свое сообщение до отправки (а не перечитывать его десять раз после того, как мы его отправили) просто необходимо. Как часто вы оказывались в такой ситуации: человек говорит вам что-то вроде «Но я же послал вам электронное письмо!», или «Вы что, не получили мое письмо?», или «Я уверен, что я ответил на этот вопрос в своем письме», а вы смотрите прямо на то самое письмо и понимаете, что ответа на вопрос там точно нет!

Так какое же первое правило внимательного общения? Не спешите.

Вот примерный сценарий того, что может случиться, если вы не научитесь делать паузу и задумываться о последствиях. Роз пишет электронное письмо своему коллеге Джону:

Мгновение спустя Джон уже ответил эсэмэской:

Джону казалось, он всё сделал как надо: быстро откликнулся, помог коллеге. Он тут же об этом забыл и перешел к следующему делу. Всё в ажуре. Со своей стороны, Роз была раздражена, и на то были причины. Во-первых, ей нужен был полноценный отчет о продажах. Во-вторых, Джон не ответил на ее вопрос. В-третьих, Роз послала электронное письмо, а Джон ответил эсэмэской (почему?). И наконец, Джон пропустил мимо ушей ее любезности, даже не отреагировал на ее приветствие. (Ирония в том, что Роз была бы раздражена и в том случае, если бы Джон ответил даже через очень большой промежуток времени.)

Легко предположить, что забывают подумать перед отправкой сообщения в основном «люди помоложе», так называемые цифровые аборигены. Но мое исследование показало, что к этому причастны люди всех возрастов, занимающие должности на всех уровнях организаций, в том числе руководители (даже чаще всего руководители), которым приходится распространять среди подчиненных так много информации, что приходится предпочесть ясности скорость. Результатом становится снежный ком недопониманий.

Одного моего бывшего клиента Джо волновал низкий уровень заинтересованности его сотрудников в работе. Когда мы углубились в этот вопрос, то обнаружили, что его подчиненные часто жаловались на перегруженность работой. Зачастую они работали по выходным и поздно вечером. Джо понял две вещи: он не установил временные рамки для общения со своей командой. Кроме того, его оплошностью было то, что он посылал своим работникам сообщения круглосуточно. Естественно, у его подчиненных было ощущение, что они должны быть на связи в режиме 24/7.

Джо внес в работу команды некоторые изменения. Теперь его сотрудники знают, что, хотя сам Джо может написать письмо или ответить на их сообщения и в субботу, и в воскресенье днем, они не обязаны отвечать ему до утра понедельника. Джо даже пошел дальше: придумал новую аббревиатуру – ОВП («Отвечу в понедельник»). Теперь Джо не приходится ждать начала рабочей недели, чтобы отправить сообщения (а иначе он может забыть, что хотел написать), а у его работников есть полноценные выходные.

Тон – общий настрой или характер написанного – это еще один ключевой компонент внимательного общения. Спросите себя: «Кто получит это сообщение?», «Кого оно касается?», «Каков контекст?» и соответственно этому меняйте текст своего сообщения. Как говорю я своим клиентам, «прочувствуйте атмосферу».

Естественно, это подразумевает, что нужно предвидеть, как ваши слова могут быть услышаны и истолкованы другими людьми. Например, когда вы пишете или звоните своему начальнику или коллегам, лучше сохранять нейтральный тон (пока у вас не установится уровень взаимопонимания, позволяющий использовать другой тон). Сосредоточьтесь на информативности и убедительности. Отредактируйте сообщение таким образом, чтобы не отклоняться от наиболее существенных обстоятельств.

Когда вы общаетесь лицом к лицу, повышение голоса может означать стремление расставить акценты («На самом деле вот это важно») или крайнюю степень эмоционального накала («Я в ярости!»). Более тихий голос может выражать неуверенность, спокойствие или, возможно, сигнализировать о том, что пришла очередь кому-то другому высказать свое мнение. У меня для вас хорошая новость: в цифровом пространстве вы тоже можете регулировать «громкость голоса».

Проанализируйте следующее сообщение: «ТАК НЕ ПОЙДЕТ, НУЖНО ЕЩЕ ПОРАБОТАТЬ НАД ЭТИМ!!!!» Выглядит так, будто это Зевс приказывает богу помельче добить кого-то из смертных: всё набрано заглавными буквами, структура предложения крайне лаконична, а в конце – целый забор из восклицательных знаков. Если ваш собеседник планировал убить вас на месте, то цель достигнута, тон подобран идеально. Но если этот человек надеялся продемонстрировать вам свое уважение, то увы!

Помните о визуальном воздействии вашего сообщения. Один из моих клиентов, менеджер по имени Итан, однажды рассказал о переписке со своей начальницей, по итогам которой почувствовал себя недооцененным и униженным. Как ему и было поручено, он отправил этой начальнице подробный план повышения производительности. В плане излагался альтернативный способ организации работы, который, как был уверен Итан, помог бы отделам избежать дублирования усилий и достичь нового уровня прозрачности информации. Итан был очень доволен этим планом и даже включил в письмо конкретные вопросы для обсуждения на следующем собрании работников отдела. Он ожидал положительного ответа, возможно, даже нескольких уточняющих вопросов, а получил в ответ от руководителя одну букву: «к»[53].

Что за «к»? Как это понимать? Итан был сбит с толку и расстроен. Ведь его предложение было сформулировано ясно и исчерпывающе. Разве оно не заслуживало соответствующего ответа? Подумала ли его начальница хотя бы минуту о предложенном им плане? Может, он ей вообще не понравился? Означает ли это «к», что она дает ему зеленый свет продолжать начатое? Или это тонкий намек на то, что его идея никуда не годится? Сказать наверняка было невозможно. Кроме того, неужели работа Итана была настолько безразлична начальнице, что она не могла написать ему больше, чем одну букву? Хотя бы что-то банальное? Даже «Ок, я посмотрю повнимательнее немного позже» выражало бы больше уважения и внимания, чем это «к».

Когда тон подобран неправильно, результаты могут выйти далеко за пределы обсуждений внутри группы. Иногда это может быть губительно для целого бренда.

Первая неделя апреля 2017 года и так выдалась для гендиректора United Airlines Оскара Муньоса нелегкой, а в скором времени ситуация стала просто катастрофической. В сеть просочилось вирусное видео, на котором можно было наблюдать, как одного из пассажиров United Airlines выдернули из кресла и потащили по проходу самолета несколько сотрудников службы безопасности. Доблестно предотвратили теракт? Не тут-то было. Просто в авиакомпании продали билетов больше, чем имелось мест, а потом, когда случайно выбранного пассажира попросили освободить место и он отказался, его вытащили из самолета насильно[54].

Очевидно, что в этой ситуации требовалась быстрая реакция со стороны компании и ее генерального директора. Однако представители United опубликовали в Twitter прохладные извинения за то, что они допустили бронирование лишних билетов на рейс, даже не упомянув пострадавшего пассажира. Пользователи соцсети единодушно осудили и высмеяли этот твит. Публичные извинения в Twitter, которые Муньос принес шесть часов спустя после происшествия, были восприняты как неубедительные, сказанные неуместным тоном и совершенно ничего общего не имеющие с искренним признанием вины.

Хотя авиакомпания и ее генеральный директор в конце концов принесли извинения как положено, ущерб уже был нанесен. Теоретически, конечно, Муньос поступил правильно, обратившись к пассажиру лично. Тем не менее его тон был отстраненным, а само сообщение производило впечатление холодного и неискреннего. Кроме того, эта запись в Twitter появилась слишком поздно. Насмешливо-негодующая реакция общественности на неудачный антикризисный пиар авиакомпании привела к временному падению стоимости ее акций на 1,4 миллиарда долларов[55].

Впрочем, так бывает не всегда. В 2018 году другая авиакомпания, Southwest Airlines, столкнулась с ужасной ситуацией, когда во время полета у самолета взорвался двигатель. В результате разбился один из иллюминаторов и погиб пассажир[56]. Как только самолет приземлился, Southwest тут же отреагировала на случившееся.

Сначала представители авиакомпании разместили в нескольких соцсетях короткий пост, в котором сообщали все, что им было на тот момент известно. В следующем посте уже содержалась ссылка на достаточно эмоциональное и подробное заявление, сделанное руководством Southwest:

Мы с глубоким сожалением подтверждаем, что в результате произошедшей аварии погиб один человек. Мы потрясены случившимся. Весь коллектив Southwest Airlines выражает свои глубочайшие и искренние соболезнования пассажирам, членам экипажа, родным и близким пострадавших в результате этого трагического события[57].

По мере того, как у представителей авиакомпании появлялась дополнительная информация, они сообщали ее миру в режиме реального времени. Было добавлено видеообращение генерального директора компании Гэри Келли[58]. Дизайн заголовка веб-сайта Southwest и профиля в Twitter в одночасье изменились с привычного красно-желто-синего сердца на серое разбитое сердце. Все рекламные сообщения были удалены. Было очевидно, что команда по связям с общественностью Southwest Airlines учла широкий контекст, поставила себя на место общественности и выбрала правильный тон.

Не упустите момент, когда нужно поменять канал общения

Несколько лет назад после мастер-класса по вопросам взаимодействия в коллективе, который я провела с персоналом крупной сети розничной торговли, меня попросили поработать с двумя сотрудниками, которых я буду называть Самантой и Тони. Они оба согласились выступить в качестве «активистов по улучшению взаимодействия в коллективе», хотя и жили в разных штатах США, а общение происходило в основном по электронной почте. По нашему общему замыслу их работа заключалась в том, чтобы продолжать практиковать и распространять в коллективе различные модели поведения, которые мы обсуждали во время мастер-класса.

Впрочем, Саманта и Тони не очень-то походили на «активистов по улучшению взаимодействия в коллективе». Жалобы начались практически сразу. По словам Саманты, Тони был самодовольным, надоедливым умником. Я пыталась дистанцироваться от их конфликта. С одной стороны, я дала Саманте ряд советов, как противодействовать специфическому едкому юмору Тони, с другой стороны – посоветовала Тони отказаться от сарказма в пользу оптимальной ясности.

Тем не менее ничего из того, что я делала, казалось, не помогало, и напряжение между ними только усиливалось. Через месяц нервы у Саманты лопнули. Она написала Тони довольно агрессивное электронное письмо, где подробно описала, как она ненавидит его тон, как его сарказм сводит ее с ума и почему, по ее мнению, он не относится к проекту серьезно. Но что хуже всего, она переслала мне копию письма, под которым подписала:

Эрика, я уверена, что вы со мной согласны.

Это был явно не лучший день в моей жизни. Я попала в ловушку бесконечного обмена враждебными письмами, в котором я выступала посредником. Я чувствовала себя как учитель начальной школы, которого дети загрузили своими проблемами; мне хотелось крикнуть: «Тайм-аут!» Чтобы как-то уладить отношения между ними, я решила устроить для них совместный видеозвонок.

В итоге Саманта и Тони научились выносить друг друга – с трудом, правда, но этого им оказалось достаточно, чтобы довести до логического конца свое пребывание в должности (как там она оптимистично называлась?) «активистов по улучшению взаимодействия в коллективе». Дело было не в том, что они не могли работать вместе. Просто им нужно было сменить канал общения с электронной почты на видеозвонки. Видеозвонки устранили то недопонимание, которое у них возникло из-за совершенно разных стилей письма. Добавились визуальные сигналы, передающие их эмоции, их (и это чистая правда) добрые намерения по отношению друг к другу.

Но бывают и случаи, когда люди понимают, как это нужно делать, с самого начала. Компания по разработке веб-приложений под названием Zapier, похоже, разгадала загадку правильного подхода к использованию каналов сотрудничества. Она даже выпустила руководство, предназначенное помочь другим компаниям сделать то же самое[59]. Все сотрудники Zapier работают удаленно, и почти вся информация передается посредством письменной коммуникации. Каждый инструмент взаимодействия, который компания использует, служит определенной цели, помогая имитировать офисную среду в реальной жизни.

Например, платформа обмена мгновенными сообщениями Slack служит в Zapier чем-то вроде виртуального офиса: «Если вы в Slack, значит, вы на работе»[60]. В Slack сотрудники компании создают как рабочие, так и не связанные с работой каналы (цепочки обмена сообщениями): в одних обсуждают вопросы маркетинга, в других – хакерство, а третьи оставляют для неформального общения. Существование таких отдельных друг от друга «залов» – это гарантия, что сообщения сотрудников будут видны соответствующей аудитории. Это особенно актуально, когда количество сотрудников в одной команде составляет больше десяти, так как снижает вероятность дублирования информации по разным каналам общения[61]. У каждого «зала» есть своя концепция работы (со временем она регулярно обновляется) и собственные модераторы. Zapier также использует такие встроенные инструменты Slack, как Trello, GitHub и Google Docs, каждый из которых, опять же, служит определенной цели. Наконец, компании удается соблюдать порядок за счет соблюдения четких норм, которые определяют, когда и как использовать каждый инструмент общения.

Одна из самых важных вещей, которую мы можем сделать, – это взять на себя труд конкретизировать, какие форматы и каналы коммуникации лучше подходят для тех или иных ситуаций. Вы не обязаны постоянно общаться с помощью одного и того же мессенджера. Но нужно быть уверенным, что вы выбрали подходящий канал связи именно для этого конкретного сообщения. Если вы отправите сообщение, выбрав неудачный канал и неудачное время, это может иметь неприятные последствия, в том числе и для вас как для профессионала. Люди могут перестать доверять вам, сочтут примитивным или неприятным в общении человеком.

Как я учу своих клиентов, чтобы выбрать правильный канал общения, нужно сосредоточиться на трех факторах: длина сообщения, сложность сообщаемой информации и степень формальности отношений.

Длина сообщения – это тот фактор, отрегулировать который составит меньше всего труда. Что имеется в виду? У большинства из нас есть родственники или коллеги, которые любят присылать целую череду огромных сообщений в телефонных мессенджерах, потому что у них, похоже, не получается втиснуть все свои мысли и идеи в одно или два. Если вам нужно отправить кому-то информацию и текста выходит больше, чем, к примеру, на абзац, отправьте письмо электронной почтой. И, ради бога, воздержитесь в этом случае от использования мессенджеров. В своем письме применяйте жирный шрифт, подчеркнутые заголовки и, если нужно, прикрепите к письму вложение. С самого начала объясните читателю контекст: почему это письмо так важно.

Подытожим: если ваше сообщение не соответствует выбранному каналу общения, найдите более подходящий канал.

Оценить степень сложности сообщения гораздо трудней. Общий принцип состоит в том, что более масштабные идеи требуют более глубокого размышления о том, как их преподнести. Если вы готовитесь представить коллегам сложную аргументацию, лучше использовать такой способ, который позволит обеспечить более высокий уровень детализации, а также задействовать такие дополнительные элементы, как фото, видео, место для комментариев (здесь подойдут, например, блог или презентация).

Не забывайте и о том, что визуальное воздействие вашего сообщения должно быть оптимальным. Если сообщение будет слишком длинным, вы можете перегрузить людей информацией. Слишком много выделенных жирным шрифтом или подчеркнутых слов их только запутают. Уместно подобранные изображения одновременно помогают и лучше понять содержание, и укрепить доверие к получаемой информации, в то время как лишние иллюстрации только отвлекают.

Следите за тем, когда вы отправляете сообщения. Вряд ли ваши подчиненные моментально усвоят содержание электронного письма размером с роман-эпопею, отправленное им в пять часов вечера в пятницу, и уже через час пришлют вам обдуманный ответ. И не стоит отправлять в последнюю минуту сложные по содержанию сообщения, требующие немедленной реакции. В обоих случаях лучше закончить текст письма предложением созвониться или встретиться, чтобы обсудить дальнейшие детали.

Опять же, всегда используйте канал, соответствующий тону и содержанию сообщения, которое вы хотите передать. Помните: тот факт, что мы живем в цифровом мире, не означает, что общаться в цифровом формате – наш единственный выход.

Степень формальности отношений

Под степенью формальности я понимаю не только тип отношений, в которых мы находимся с получателем (получателями) сообщения, но и тип содержания того, что мы пишем. Кому адресована эта информация? Если у вас неформальные отношения, то получение сообщения на нерабочий телефон может быть воспринято как долгожданный знак перехода на более неформальный уровень общения. Но если это деловые отношения, многие предпочтут общаться через электронную почту. Это позволяет сразу увидеть тему письма и решить, когда его лучше открыть и прочитать (или, может, не открывать вообще?).

Подумайте о характере информации, которую вы собираетесь сообщить. Это что-то личное, конфиденциальное? Если да, пошлите сообщение не в групповой чат, а лично адресату: это внесет лепту в формирование взаимного доверия.

Мы рассмотрели, какие три фактора влияют на выбор канала, наиболее подходящего для того, чтобы продемонстрировать уважение к собеседнику и показать, что вы понимаете: его время и возможность уделить вам внимание не безграничны. Конечно, в использовании любого из этих каналов могут быть определенные вариации или особые обстоятельства. Например, я часто слышу, что, если личная встреча невозможна, лучший вариант – это видеоконференция. Но, как мы все сейчас уже понимаем, видеоконференции далеки от совершенства. У многих на них возникает чувство совершенного отсутствия взаимодействия. Такие конференции бывают больше похожи на несколько не связанных друг с другом лекций: один-два человека тараторят свое, а остальные вынуждены слушать. Впрочем, есть способы сгладить этот момент. Zoom, например, предлагает опцию «Сессионные залы», позволяющую участникам конференции разбиться на подгруппы и собраться в отдельных виртуальных «залах» с неограниченной вместимостью. Также во время конференций в Zoom участники могут использовать виртуальную доску. Все присутствующие могут писать на ней и тем самым взаимодействовать друг с другом, создавая общий контекст.

Недавно одна организация пригласила меня в качестве эксперта для того, чтобы я оценила уровень цифровой коммуникации в коллективе одного из ее подразделений. Предполагалось, что именно общение в цифровой среде является важнейшим элементом «обновления корпоративных традиций» этого коллектива. Руководитель подразделения хотел знать, почему в работе и общении сотрудников так много ежедневных сбоев: невыполнение заданий в срок, игнорирование электронных писем, неловкие разговоры в чатах и пассивно-агрессивное отношение коллег друг к другу.

Мне не потребовалось много времени, чтобы понять, что в этом коллективе для совместной работы использовались все способы, кроме правильных! Так, чат Microsoft Teams стал для них способом избежать встреч лицом к лицу. Члены этого коллектива посылали друг другу сообщения и документы, используя наугад один из нескольких инструментов цифрового общения, и было почти невозможно понять, какую информацию где искать и что с ней делать. И наконец, некоторые участники делового общения комментировали присылаемые им задачи короткими репликами длиной слов в десять, из которых было совершенно неясно, является ли их ответ просто выражением мнения или он требует какой-то активной реакции.

В конце концов, мы с ними совместно создали систему норм и рекомендаций, благодаря которым оказалось возможным выбрать наиболее уместный в той или иной ситуации канал общения. Вот что у нас получилось:

Установить правила выбора подходящего канала для сотрудничества было несложно. Впрочем, самая сложная часть заключалась в том, чтобы сотрудники компании следовали этой новой модели поведения и не возвращались то и дело «на старую дорожку». Мы озаботились этим и назначили двоих-троих ответственных за каждый из каналов цифрового общения. Их роль заключалась в поощрении тех, кто мог служить примером правильного поведения в цифровой среде. Наконец, мы разработали методику, предназначенную для исключения ситуаций, когда некоторые сотрудники без необходимости дублировали один и тот же контент по нескольким каналам. Ключевым моментом здесь стало широкое использование хештега #killduplication.

Хештег #killduplication стал важнейшим элементом работы по установлению в этой организации новых корпоративных традиций, что помогло избежать потери времени и гарантировать сотрудникам оптимизацию использования каждого цифрового способа коммуникации.

Представители одной бухгалтерской фирмы, мои давние клиенты, однажды обратились ко мне после неудачного запуска продукта, ориентированного на новый сегмент рынка.

Проект был запущен всего несколькими месяцами ранее. Вот как это было сделано. Во-первых, отдел маркетинга пригласил на общее собрание, организованное генеральным директором, 660 участников (50 % всех сотрудников). Директор показал присутствующим официальную презентацию в PowerPoint, после чего последовал получасовой обмен вопросами и ответами. Другие члены маркетинговой группы провели дополнительные разъяснения в чате на Yammer (закрытой социальной платформе сети), кроме того, был организован специальный обед для руководителей второго уровня. Чтобы убедить сотрудников в значимости этого нового проекта, постоянно произносились такие фразы, как «Это для нас большая возможность» и «Пора начать преобразования». К недоумению организаторов проекта, месяц спустя никаких изменений не было. Все идеи застряли на стадии планирования, а многим из них и вовсе предпочли «более неотложную» работу.

А вот почему ничего не произошло. Руководство не удосужилось попросить менеджеров четко и понятно сформулировать, что конкретно должны сделать сотрудники их отделов для привлечения клиентов, совместной работы с отделом маркетинга или определения приоритетных критериев.

Чтобы вернуть дело в нужное русло, мы с руководством попросили членов команды до конца недели сообщить подробности этого нового предложения компании всем существующим и потенциальным клиентам. Чтобы отслеживать, как продвигается процесс, мы использовали Microsoft Teams. Мы постепенно отлаживали механизмы обмена информацией и ответами на часто задаваемые клиентами вопросы. Кроме того, к обсуждениям высокоприоритетных моментов мы привлекли руководителей. Эта простая практика позволила членам коллектива брать на себя меньше обязательств и лучше их выполнять.

Что самое сложное в любой работе? Следовать заранее определенному плану действий. Чем более разветвленной является организация, тем более сплоченной должна она быть в том, что касается точек взаимодействия и обмена информацией. Чтобы избежать путаницы, необходимо в письменном виде фиксировать распределение личных и командных поручений, а потом отслеживать их выполнение. На каждом этапе проекта нужно четко знать по пунктам, что вам предстоит сделать в данный момент. Например: «Я предоставлю своим подчиненным ресурсы, которые им понадобятся в таких областях, как: обновление веб-сайтов, выпуск новой продукции на рынок и доведение информации до клиентов». Ниже перечислите свои более конкретные задачи, например: «Я найму двух новых инженеров до конца сентября».

Внимательное общение создает основу для того, чтобы команда могла успешно выполнять свои цели. Спросите себя: «Каких действий я хочу от человека, который прочитает мое сообщение?» Если учитывать, с кем, о чем, когда, где и как вы говорите, а также контекст, который получателям этих сообщений может потребоваться для более полного понимания содержания сообщения, производительность вашей команды обязательно улучшится.

Убедитесь также, что вы осознаете важность деталей для успешного выполнения задания. Уточните, понимают ли получатели сообщения, каких действий, от кого и в какие сроки вы ожидаете. Наконец, проводите анализ этих показателей успеха регулярно, чтобы отслеживать прогресс и по необходимости вносить изменения.

Проще говоря, общаться внимательно – значит следить за тем, чтобы все участники ситуации имели в распоряжении одну и ту же информацию. Когда вы работаете с людьми в цифровом формате, этого добиться сложнее, но нельзя сказать, что это невозможно.

Помните основные правила: семь раз подумайте, прежде чем напечатать; выбирайте правильный канал общения; сосредоточьтесь на деталях.

Воспользуйтесь приведенной ниже шкалой оценки, чтобы понять, выполняется ли установка на внимательное общение в вашем коллективе. Отметьте одну ячейку напротив каждого утверждения. Чем больше было выбрано вариантов «Абсолютно согласен», тем выше уровень внимательного общения в вашей организации.

Все мои индийские родственники говорят очень громко. Просто мы так воспитаны, это характерно для нашей культуры и нашего диалекта. В моей семье либо ты говоришь громко, либо тебя не слышат. И когда я выступаю на публике, я могу говорить без микрофона перед аудиторией в 100 человек и больше.

Тем не менее наступил момент, когда я увидела обратную сторону такой громкости. Случилось это, когда мне пришлось работать в одном офисе с необыкновенно громогласным коллегой. Его отгороженное стеклом рабочее место находилось через проход от моего, но всегда казалось, что он орет прямо мне в ухо. Рядом с этим человеком невозможно было слышать даже свои мысли. Тем не менее я боялась сделать ему замечание. Как можно было вежливо сказать, чтобы он говорил потише во время совещаний и разговаривая по телефону? А вдруг он оскорбится, что я шикаю на него, и мы не сможем больше нормально работать вместе?

Я попробовала порепетировать, как можно по-разному это сказать. «Поговорить с ним во время обеденного перерыва или когда он пойдет попить водички из кулера? Или просто сказать что-то, проходя мимо его двери? Стоп! Может, попросить сделать это кого-то, кто общается с ним ближе? Нет-нет, напишу-ка я ему электронное письмо!» Я набросала письмо, потом легла спать, решив, что утро вечера мудренее, а утром всё удалила.

В итоге в тот же день я сказала ему:

– Не могли бы вы, пожалуйста, говорить немного тише или, может быть, закрывать дверь, когда звоните по телефону?

– Да, конечно, извините, – ответил он.

Вот и всё. Это было совсем не трудно. Представьте, сколько времени и энергии я сэкономила бы, если бы была уверена, что коллега воспримет мои слова как сказанные с добрыми намерениями (а такими, собственно, они и были).

Сотрудничать уверенно – значит отбросить все свои страхи и опасения по поводу того, что могут подумать другие, и просто высказаться! Уверена, у каждого из нас есть коллега, которому всё нужно прямо сейчас. В теме каждого письма он пишет «СРОЧНО!», а потом, через несколько секунд после того, как отправил письмо, еще и шлет сообщение вам на телефон. И если вы не ответили ему в течение нескольких часов, то звонит телефон, и угадайте, кто на проводе? Вы даже откладываете одно-два из своих срочных дел, чтобы помочь ему что-то доделать, – ведь у него сроки горят! – и тут оказывается, что вся эта срочность – лишь плод его воображения.

Или, может быть, вам знаком его антипод, коллега с противоположной проблемой. У этой девушки никогда нет ничего срочного. Она легко соглашается сделать большую часть работы, но на письма, которые вы отправляете ей одно за другим, она не отвечает, даже если сроки выполнения работы уже подошли и прошли. Что с ней, у нее стресс? Или навалилось слишком много работы? Вы понятия не имеете, но пока вы безрезультатно ждете ее ответа, вы пропускаете свои собственные дедлайны.

Сотрудничать с подобными людьми сложно, особенно в цифровом формате. Зачастую такое негативное поведение на рабочем месте основано на страхах и тревогах, а затем оно перерастает в хронические задержки с выполнением работ и в пассивно-агрессивное отношение, что в итоге размывает доверие.

Недавнее исследование Fortune, основанное на опросе более 23 000 респондентов, показало, что 60 % всех сотрудников необходимо ежедневно консультироваться по крайней мере с десятью коллегами только для того, чтобы просто выполнять свою работу[62]. Половине из этих 60 % для выполнения своей работы требуется взаимодействовать с более чем двадцатью коллегами[63]. За последние пять лет время, необходимое одной компании для продажи чего-либо другой компании, увеличилось на 22 %[64]. В мире, столь сильно завязанном на командной работе, нам просто необходимо сконцентрироваться на том, чтобы преодолеть негативные, основанные на страхе модели поведения в рабочей среде ради возможности найти более продуктивные способы сотрудничества.

Сотрудничать уверенно – значит четко заявлять о наших потребностях, в том числе о том, когда и почему нам что-то нужно, не оставляя места для неправильного толкования (а также для страха или беспокойства).

Почему так трудно сотрудничать уверенно в цифровом рабочем пространстве?

В условиях традиционного офиса можно было запросто подойти к столу коллеги для короткого разговора («Есть минутка?») или обменяться через всю комнату многозначительными взглядами. Когда-то всё это было частью более широкой культуры, в контексте которой наше общение на работе способствовало укреплению доверия и взаимопонимания. В современной рабочей среде по большей части нет места таким вещам, как спонтанность и открытость. Бывает, что с какими-то из своих коллег мы вообще никогда не встречаемся лицом к лицу. Иногда их даже десятки, и они разбросаны по разным филиалам и часовым поясам.

Всё чаще коллеги, которые работают с вами в одной команде, могут сказать что-то вроде «Извините, я видел, что вы звонили, но я так и не послушал голосовое сообщение, может, лучше пришлете мне приглашение на видеоконференцию?». Или они могут прямо сказать вам, что слишком заняты, чтобы назначить встречу. Мы совсем забыли, что значит делать всё продуманно и не торопясь. Всем всё нужно сейчас, сию же секунду. Но правда в том, что мозги (да и рабочие графики) большинства людей так не работают.

Принцип «сотрудничать уверенно» означает, что все задействованные стороны всегда должны быть в курсе дел и получать актуальную информацию. Необходимо постоянно проверять, полностью ли обеспечена ясность в каждом из звеньев цепи взаимодействия.

Один из моих клиентов, Керри, главный операционный директор подразделения технологической компании, вспоминал случай, который может служить показательным примером неувязок в совместной работе: «Мне нужно было прислать старшему руководителю план проекта, в подготовке которого участвовали три команды моего подразделения. Все три команды знали, что мы должны отправить ему единый план, и все они прислали мне разные сроки подготовки окончательной презентации. Они даже не обсудили друг с другом график! И вот, сейчас 18:00, к полуночи руководитель ждет план проекта у себя на электронной почте, а у меня до сих пор нет всей нужной информации».

Или вот еще пример. Одна американская компания планировала выпустить на потребительский европейский рынок новый продукт личной гигиены. Переводчица Франсуаза Хендерсон работала в этой компании над различными маркетинговыми материалами. В один прекрасный момент она заметила, что список ингредиентов продукта, указанный в рекламе, не совпадает с тем, что написано на флаконе (как выяснилось, некоторые ингредиенты были запрещены в Европе).

«Тем не менее никто даже не сообщил об этом в отдел маркетинга», – говорит Хендерсон[65]. Предполагалось, что пять разных подразделений компании – отдел по маркетингу, по коммуникации, технический, юридический и упаковочный – будут проинформированы об изменениях в процессе выведения продукта на рынок. В этом случае, опять же, проблема была в отсутствии согласованности между участниками процесса.

Если кто-то и понимает, к каким проблемам приводит недостаток доверия в процессе сотрудничества, так это Лиза Шалетт – бывший партнер компании Goldman Sachs, глава отдела бренд-маркетинга и цифровой стратегии (сейчас Лиза работает в корпоративном совете). В Goldman Sachs она создала целевую группу, состоявшую из сотрудников разных отделов. Эти сотрудники обладали всеми необходимыми знаниями и навыками для решения широкого круга проблем, включая «юридические вопросы, соблюдение нормативных требований, трудовое право, отношения между сотрудниками, технологии, информационную безопасность и операционные риски»[66]. Почему в группу входило так много разных экспертов? «Таким образом можно быстрее прийти к положительному решению, – говорит Шалетт. – Или, если решение все-таки отрицательное, то, по крайней мере, нам всем легче и комфортнее объяснить, почему мы пришли к такому результату»[67]. В начале любого проекта Шалетт советует задать вопросы: «Кому нужно будет знать обо всем, что мы собираемся сделать? В чем состоят риски? Представителям каких отделов действительно необходимо быть в курсе этих процессов, требований и правил?»[68] Очень важно отметить, что она старается всегда выявить людей, участие которых может пойти проекту на пользу, а также тех, кто способен предвидеть слабые места или указать на нестыковки.

Если вы сразу зададите себе простые вопросы вроде «Кто может сорвать работу над проектом?» и «Кто должен будет его утвердить?», это поможет не упустить из виду ни одного из тех людей, которые на более поздних этапах могут затормозить ваши усилия (от рядового кассира до представителя нового заказчика или менеджера по рискам). Шалетт помимо своей непосредственной команды принимает во внимание все заинтересованные стороны, включая людей, которые, хотя и не принимают решений, будут участвовать в их осуществлении. Кроме того, она просит все вовлеченные в работу отделы излагать предложения и проблемы на общепонятном языке. Например, инженеры, менеджеры и юристы говорят «на разных языках». Чтобы они понимали друг друга, необходимо, чтобы каждый выражал свои идеи ясными словами без использования жаргонной лексики.

Кэролайн, руководитель команды в одной фармацевтической компании, выделяет в своем коллективе «членов команды проекта» и «консультантов проекта». Члены команды участвуют в принятии решений и осуществлении повседневной деятельности, в то время как консультанты проекта предоставляют экспертные знания по конкретной теме и подключаются к работе только на собраниях (которые устраиваются, чтобы держать их в курсе) или в беседах один на один. Член команды проекта, который не может присутствовать на собрании, должен назначить доверенное лицо, которое будет принимать решения за него.

Такое распределение ролей позволило Кэролайн сократить число участников «мозговых штурмов» с 30 человек до 6. Теперь дела идут намного быстрее и эффективнее.

Как последовательность поможет заслужить доверие коллег?

Ответ: необходимо избегать бессмысленных дедлайнов, исключить из практики постоянные отмены встреч и мероприятий и учиться реагировать терпеливо.

Слово «дедлайн» появилось в период Гражданской войны в США (кто бы знал, да?). В те времена в лагерях для военнопленных были ограничительные линии, забежавших за которые расстреливали. И назывались они «дедлайн» (англ. «мертвая линия»)[69]. Короче говоря, тогда с дедлайнами не шутили.

Кое-где их до сих пор воспринимают очень серьезно. Например, на производственном предприятии несоблюдение крайних сроков может стать причиной настоящего хаоса, который затронет бесчисленных участников цепочки поставок. Но в других условиях перспектива пропустить крайний срок кажется менее болезненной, и возникает целая градация приблизительных дедлайнов: это надо сделать «после обеда», это – «как можно скорее», а это – «завтра первым делом». Такие формулировки могут производить впечатление чего-то срочного, а могут и не производить. В частности, в креативных отраслях, где всё вращается вокруг инноваций и итераций, дедлайн просто не может быть соблюден, если концепция так и не созрела. Проблемы возникают не в этом случае. Они возникают, когда несоблюдение дедлайна одной командой или одним человеком вызывает задержку в чьей-то еще деятельности.

Большинство организаций рано или поздно сталкиваются с такими ситуациями. Когда в совместной работе задействованы люди из разных мест и часовых поясов, когда приходится иметь дело с разными графиками работы и с языковым барьером, обеспечить соблюдение дедлайнов всеми участниками взаимодействия становится гораздо сложней.

Поэтому для руководителя важно иметь отлаженный механизм действий, позволяющий всегда устанавливать реалистичные сроки выполнения, разъяснять последствия их несоблюдения и учитывать непредвиденные обстоятельства, из-за которых (а такое неизбежно случается) что-то пойдет не так.

Относитесь к определению дедлайнов вдумчиво. Устанавливая сроки выполнения работ, Мэри, старший вице-президент одного из подразделений компании гостиничной отрасли, обсуждала их со своей командой менеджеров следующим образом. На собраниях она говорила: «Это только мысли вслух, но мне кажется, крайний срок выполнения этой работы – 1 декабря. Это пока не окончательный дедлайн. Мне хотелось бы, чтобы вы высказались по этому поводу».

Зачем Мэри это делала? Чтобы подчиненные не молчали, думая, что она уже приняла решение, а высказывались по поводу любых потенциально возможных проблем. Кроме того, Мэри поощряла электронные письма с собственным мнением от сотрудников, которые промолчали на собрании. Возможность высказаться в электронном письме давала этим сотрудникам ощущение психологической безопасности, которая необходима для участия в диалоге. Такое участие помогало им принять окончательный вариант дедлайна, даже если их мнение на него никак не повлияло.

Перестаньте отменять встречи и мероприятия

Отмена собраний и встреч в современном деловом мире стала настоящей проблемой. Дело осложняется еще и тем, что мы все загружены и даже перегружены (по крайней мере, мы сами так считаем). Нам проще заранее назначить встречу в календаре Outlook, рассчитывая на то, что в крайнем случае всегда сможем ее отменить.

Если вы постоянно отменяете собрания, то можете ожидать снижения морального духа команды, нехватки времени на совместный поиск идей и общую потерю доверия к руководству.

Вот пример. Надя руководит отделом внутреннего маркетинга в крупной страховой компании. Ее команда три недели работала над годовым планом стратегии для директора по инновациям, но он отменил встречу за несколько часов до ее начала. Конечно, встреча в конечном итоге была назначена на другой день, но из-за ее отмены вся команда почувствовала себя обесцененной и ненужной (подумать только, сколько было положено труда!). Это было сигналом неоднозначного отношения: ведь если бы встреча была действительно важной, она бы состоялась.

Причем не так плоха была отмена встречи сама по себе, как краткое электронное письмо без объяснения причин этой отмены. Конечно, отменять некоторые встречи неизбежно приходится всем, но это нужно делать правильно. Руководителю следовало напрямую извиниться и объяснить, почему встреча была отменена. Кроме того, ему нужно было изложить причины отмены уважительным тоном, например используя фразы «я понимаю, насколько это важно…» или «давайте как можно скорее назначим другие сроки для этой встречи…».

Учитесь реагировать терпеливо

«Отписываюсь от рассылки» – реакция на цепочку писем в формате «Ответить всем», которая зашла слишком далеко.

«Ой, мне и правда не стоит писать электронные письма до того, как я выпью кофе» – попытка обелить себя после наспех написанного и поспешно отправленного письма.

«Не хочу показаться грубым, но…» – начало пассивно-агрессивного письма, отправленного слишком поспешно.

В этой книге я уже не раз говорила, что используемые в наше время каналы общения асинхронны. Несколько сообщений могут отображаться одновременно, что ставит под сомнение само понятие «последовательность». Мы забываем старую истину: тише едешь – дальше будешь. Пропущенные или дублирующие друг друга сообщения могут подорвать доверие к совместной работе, создавая недопонимание. Результатом становится невыполнение обязательств и отмена встреч, а в более широком масштабе – бездействие или, что еще хуже, хаос.

Тот факт, что между отправленным письмом и ответом на него проходит некоторое время, порождает ещё одну проблему, а именно: до того, как мы получим ответ на свое письмо, обстоятельства уже могут резко измениться. С каждой секундой нам хочется получить ответ всё сильнее, мы чувствуем нетерпение и возмущение, мы на пределе. Эта проблема особенно актуальна для руководителей международных организаций, в которых сотрудники могут находиться в разных часовых поясах.

«Я просыпаюсь у себя в Нью-Йорке, а у меня в почтовом ящике уже пятьдесят писем касательно какой-нибудь ситуации в нашем офисе в Шанхае, – говорит Сэм, руководитель объединенного центра обслуживания Walt Disney Parks and Resorts. – Люди нервничают, потому что они еще не получили от меня ответа на свой вопрос; не успев прочитать письмо со свежей информацией, они бросаются что-то отвечать и продолжают отправлять всё новые и новые электронные письма вместо того, чтобы просто мне позвонить». Так как Сэм руководит командами сотрудников в тематических парках своей компании в Орландо, Шанхае и Париже, он сходит с ума, когда его подчиненные присылают огромное количество писем, не проверив предварительно, добавляет ли их новое письмо действительно что-то ценное в бесконечную цепочку писем с пометкой «Ответить всем».

Если вы можете противостоять слепому импульсу немедленно ответить на электронное письмо, это прекрасно, потому что наступившая тишина придаст вам сил и позволит взять ситуацию под контроль. Если сообщение не слишком срочное, не бросайте всё, чтобы сразу же ответить на него. Коллективным интересам (включая ваши собственные) гораздо лучше отвечает взвешенный стратегический ответ. Пауза позволяет нам увидеть вещи в перспективе, рассмотреть все аспекты, проанализировать то, что произошло, и предсказать, что может произойти дальше.

В цифровой среде поспешность может также способствовать проявлениям стадного инстинкта и подрывать командное творчество. Шесть писем «да» подряд мешают седьмому человеку сказать «нет». Поспешное «Все согласны?» в конце видеоконференции совсем не похоже на настоящее приглашение к обсуждению.

Выдержите паузу в несколько дополнительных минут и перечитайте, что вы только что написали. Вы действительно написали, что хотели сказать? При всех своих недостатках, асинхронное общение дает нам время обдумать свои слова, а не просто выпаливать их не подумав. Что уж говорить, это действительно большое преимущество. Выбирая между быстрым ответом и вдумчивым ответом, не склоняйтесь автоматически в пользу первого: второе может оказаться куда более ценным.

Как не поддаться стадному инстинкту, общаясь в цифровой среде?

• Не соглашайтесь на выполнение какой-либо задачи, не проанализировав сначала все детали (каковы крайние сроки, кто будет работать с вами, какие ресурсы будут в вашем распоряжении). Если изначально что-то не ясно, проявите инициативу и выясните всё необходимое, прежде чем планировать дальнейшие действия.

• Не ждите, что на ваши сообщения будут отвечать немедленно. Вы должны понимать, что в данный момент люди могут быть заняты и другими делами. Поставьте себе напоминание отправить еще одно письмо через два дня (если, конечно, это не срочно; в противном случае, если ожидание ответа слишком затянется, попробуйте продублировать сообщение по другому каналу).

• Перечитывайте свои сообщения перед отправкой хотя бы один раз. В спешке рождаются далеко не лучшие решения.

• Проверяйте свой текст как на наличие грамматических ошибок, так и на степень понятности. Действительно ли вы пишете, что хотели написать, упоминаете все необходимые детали и ясно формулируете свой запрос? Указываете ли вы, как должен выглядеть результат, каковы сроки исполнения и как будет организовано обсуждение текущих вопросов?

В студенческие годы у меня была соседка по комнате, которая после каждого нашего разговора всегда оставляла мне голосовое сообщение: «Просто проверяю, сможешь ли ты позвонить уборщице. Кухня и правда очень грязная. Еще хотела проверить, купила ли ты бумажные полотенца. Ты вроде бы говорила, что собиралась это сделать. Дай мне знать, что и как». Нужно ли говорить, что, когда я съехала, мне захотелось забрать эти бумажные полотенца с собой.

Вы знаете хоть одного человека, которому бы нравилось получать электронные письма, начинающиеся со слов «просто проверяю»? Я – нет! Тем не менее тактичное напоминание о себе и своих заданиях – важный компонент сотрудничества. Как лучше мониторить выполнение задачи: по электронной почте, через сообщения в мессенджерах или по телефону? Допустимо ли спросить человека, получил ли он сообщение, которое вы отправили в тот же день, или это будет выглядеть как навязчивость и недоверие?

Уверенное сотрудничество подразумевает способность тактично проверить ход выполнения задания, точно зная, когда и как лучше всего это сделать.

Там, где лидер уверен в себе, всегда царит порядок. Уверенный в себе лидер никогда не отправит электронное письмо с опечатками. Он не забывает включать необходимых членов команды в групповые рассылки сообщений. Он устанавливает нормы цифровой коммуникации, которыми члены его команды могут руководствоваться в общении. Он дает сотрудникам четкие установки относительно того, как и в каких случаях уместно осуществлять коммуникацию, как вести себя при общении в каждом из цифровых форматов общения и т. д. Наконец, он сам подает пример следования этим правилам.

На встречах в цифровом формате степень авторитетности руководителя проявляется очевидными способами: например, это умение лидера стимулировать конструктивное обсуждение, или то, как он умеет обходить распространенные ловушки цифрового формата общения (имеются в виду ситуации, когда люди начинают разговаривают друг с другом, отчитывают друг друга в прямом эфире или отвлекаются на какие-то факторы окружающей обстановки). Ниже вы найдете еще несколько способов, которые помогут руководителю оставаться сильным лидером в цифровой рабочей среде.

В первую очередь, нужно понимать, что встречи в цифровом формате требуют большей подготовки, чем очные мероприятия. Тему мозгового штурма лучше разослать всем участникам конференции до ее начала, чтобы они могли начать заранее готовить свои предложения. Если предложить каждому из членов команды подготовить к началу конференции список из трех наиболее важных, по его мнению, идей, это позволит избежать непродуманных решений и затянувшихся обсуждений. Вы можете попросить свою команду разделиться на подгруппы и в этих мини-группах заранее обсудить идеи друг друга. Таким образом, вы можете использовать время видеоконференции для обсуждения тех идей, которые уже прошли предварительную проверку и оценку.

Даже в цифровой среде умение сотрудничать уверенно предполагает создание в вашей команде атмосферы приверженности общему делу. Попробуйте взглянуть на работу своей команды свежим взглядом и спросить себя, какие детали (на первый взгляд, незначительные) помогут прийти к более продуктивному сотрудничеству. Установлены ли нормы использования цифровых каналов общения? Учитывается ли в этих нормах необходимость максимально полно отвечать на вопросы и с уважением относиться ко времени своих коллег? Гарантируют ли они, что понимание вашей командой критериев успешного выполнения задачи не потеряется в череде обмена сообщениями? Уделяется ли внимание всем этим аспектам?

Воспользуйтесь приведенной ниже шкалой оценки, чтобы понять, выполняется ли установка на уверенное сотрудничество в вашем коллективе. Отметьте одну ячейку напротив каждого утверждения. Чем больше было выбрано вариантов «Абсолютно согласен», тем выше уровень уверенного сотрудничества в вашей организации.

Никому нельзя доверять! Эта фраза лейтмотивом прошла через всё мое детство. Когда родители иммигрировали в Америку, они хотели найти здесь лучшую жизнь, в частности более безопасную. И одно из основных правил, которому они научили своих детей, – это держаться подальше от опасных вещей и людей.

Нельзя подходить к входной двери, если звонит незнакомец. Нельзя забираться на высокую лестницу на детской площадке. Нельзя трогать грязь. И главное (это повторялось неоднократно и особо подчеркивалось): никогда-никогда нельзя садиться в машину к незнакомцу. Если кто-то попытается уговорить меня сесть с ним в машину, я должна громко закричать и убежать.

Однажды, лет в 11 или в 12, мне нужно было после школы пойти к стоматологу. Его кабинет находился всего в нескольких кварталах от школы, поэтому, как только уроки закончились, я схватила свой рюкзак и направилась туда. Несколько минут спустя проезжающий мимо пожилой мужчина замедлил ход, опустил стекло и спросил, не нужно ли меня подвезти.

Мамины слова красной вспышкой пронеслись в моей голове. Я побежала и не сбавляя скорости мчалась до самой клиники (никто и никогда еще не хотел попасть к стоматологу так сильно, как я в тот день).

До недавнего времени я совсем не вспоминала об этом случае. И вот несколько лет назад, когда я жила в Бостоне и, не имея своей машины, ездила везде на метро, один мой друг рассказал, как замечательно помогает ему экономить новая услуга под названием Uber. Слова моей мамы снова всплыли в голове. Неужели мой друг предлагал мне (мне!) довериться незнакомому человеку и сесть в его не менее незнакомую машину?! А потом я узнала, что система Uber позволяет заранее узнать, как будет выглядеть ваш водитель или ваш пассажир и как его зовут. Кроме того, можно узнать отзывы других пассажиров об этом водителе, определить, через какое время он появится рядом с вашим домом, и даже проложить маршрут!

И вот я воспользовалась услугой Uber в первый раз. Всё было в точности, как в рекламе: безопасно, удобно, эффективно. Со временем мое доверие росло, и в итоге поездка в машине с незнакомцем превратилась для меня из чего-то невообразимого в привычное дело.

Я не говорю, что добиться того, чтобы ваши коллеги доверяли друг другу полностью, так же легко, как вызвать машину в Uber. Но, пожалуй, для этого требуется примерно то же, что дал нам Uber: атмосфера психологической безопасности, в которой ваши сотрудники не будут бояться высказаться или пойти на риск. Создание культуры полного доверия требует от руководителя желания предпринять то же, что предприняли в Uber, когда обеспечили ощущение безопасности за счет системы рейтингов водителей, проверки их биографии и отслеживания маршрута. В идеале доверять полностью у нас получается только в том случае, если мы умеем демонстрировать уважение, общаться внимательно и сотрудничать уверенно.

Конечно же, все эти принципы взаимосвязаны. Вот что имеется в виду: когда мы демонстрируем уважение к собеседнику, мы проявляем к нему такое же уважение и признательность, которого ждем по отношению к себе, и это становится первым шагом на пути к полному доверию. Когда Сара не спит всю ночь, чтобы приготовить для своей начальницы Карен материалы к презентации, Карен не забывает послать ей по электронной почте короткое письмо: «Получила, спс, просмотрю во вторник, когда вернусь». Карен понимает, что, если она никак не отреагирует на полученные материалы до вторника, это будет неуважительно по отношению к Саре, которой может показаться, что что-то не так (хотя на самом деле у Карен просто ещё не было времени посмотреть ее работу). Выделив время на то, чтобы написать это небольшое письмо, Карен показывает Саре, что ценит ее труд.

Как вы уже знаете, способность общаться внимательно – это еще один кирпичик, без которого не построить корпоративную культуру полного доверия. Представьте себе ощущение досады, которое испытает Сара, если после всех этих недель непрерывной работы Карен сообщит ей, что отдел маркетинга выдвинул другую стратегию, в которой никаким образом не будут использованы наработки Сары. А если бы Карен взяла на себя труд согласовать всё с отделом маркетинга на раннем этапе, Сара не потратила бы зря столько времени и усилий.

Не в последнюю очередь культура полного доверия требует и уверенного сотрудничества, исключающего возможность изменения планов или нарушения обещаний в последний момент. Может так получиться, что в отношениях с коллегами вы демонстрируете уважение, а также общаетесь внимательно, всегда согласовывая свои действия, но всё будет безрезультатно, если ваш руководитель – нерешительный лидер, который не торопится действовать или принимать трудные решения. То же самое происходит, если у команды сотрудников нет четко организованной системы подотчетности, а значит, они не соблюдают дедлайны или выполняют ненужную работу, не получая конструктивных указаний, что и как нужно делать. Им нужна уверенность в том, что они могут рассчитывать на своих руководителей и друг на друга.

Некоторые руководители говорят правильные вещи о том, что нужно «открыто высказываться» и «рисковать», но на деле не поддерживают и не поощряют членов команды, которые так поступают.

«Иногда мы слышали, как она набирает какой-то текст на компьютере, и знали, что вот-вот произойдет что-то плохое», – рассказывал один из сотрудников о своей начальнице, генеральном директоре компании по производству чемоданов Away. На первый взгляд, Стеф Кори, казалось, всё сделала правильно. К 30 годам она получила степень магистра делового администрирования в Колумбийском университете и получила работу в одном из самых популярных на сегодняшний день стартапов Warby Parker. Однажды, когда она и ее подруга (а также бывшая коллега по Warby Parker) Джен Рубио обдумывали потенциальные идеи, Рубио предложила очень, на ее взгляд, выигрышную концепцию: «Давай делать чемоданы для путешествий! Классные, сексуальные чемоданы!» Кори и Рубио вместе провели опросы целевой аудитории, чтобы протестировать идею, быстро собрали 150 000 долларов и вскоре уже были в Китае, где были произведены прототипы чемоданов Away. Первые чемоданы компании вышли на рынок в начале 2016 года, а два года спустя Кори и Рубио вошли в списки журнала Forbes «Новые стартапы на миллиард долларов» и «30 до 30» (Кори даже попала на обложку последнего)[70].

Со стороны казалось, что в рабочем коллективе компании Away, которую возглавляла Кори, царят идеалы полного доверия. В интервью журналистам Кори подчеркивала, что она «[делегирует] право принятия решений на всех уровнях организации… [создает] культуру, которая базируется на профессиональном росте и обучении». В видео, записанном специально для Forbes, она прокомментировала быстрый взлет Away следующим образом: «Если что-то и можно поставить мне в заслугу, так это то, что я создала потрясающую команду». Away выглядела (по крайней мере внешне) как компания, где сотрудники могут доверять друг другу полностью.

Но на поверку оказалось, что у многих людей в этой «потрясающей команде» впечатления от работы были другими, гораздо более мрачными: в Away было принято стыдить и запугивать сотрудников, разжигая в коллективе недоверие. И во главе этой культуры стояла сама генеральный директор. Если, скажем, письма или звонки Кори, адресованные коллегам, оставались без ответа, можно было слышать, как она вопит: «Это что за фигня?!» В одном из писем Кори назвала свою команду «малолетними недоумками». В коллективе многие частенько были на грани слез, но тем не менее все хранили молчание. По словам одного из сотрудников, они «просто давали ей возможность проораться».

Культура запугивания и страха, которая царила в Away, проявлялась и в общении по цифровым каналам. Всё, что написал кто-либо из сотрудников, могло потенциально стать поводом для очередной тирады или упрека со стороны их начальницы. Сотрудникам запрещалось переписываться друг с другом. Обмен личными сообщениями в Slack разрешался только для незначительных вопросов, при этом исключительно связанных с работой. Однажды Кори уволила четырех сотрудников, когда узнала, что они обсуждали ее на канале Slack под названием #HotTopics, предназначенном для виртуального обсуждения деловых вопросов. Личного пространства не было в принципе; любого, кто хоть в чем-то покажет свою уязвимость, ждали репрессии. В одном характерном сообщении, отправленном в три часа ночи, Кори сообщила перегруженной работой и недоукомплектованной сотрудниками службе поддержки клиентов, что они не смогут пойти в отпуск, пока не решат проблемы с обслуживанием клиентов, которые она вдруг обнаружила.

В организациях, где работает принцип полного доверия, всё совсем иначе. Если в компании высок уровень доверия, людям хочется усердно работать, потому что они видят уважение к себе и получают поддержку на пути к достижению своих целей. В организациях с высоким уровнем доверия общаются внимательно, поэтому там редко сталкиваются с недопониманием. Кроме того, в этих коллективах сотрудничают уверенно, потому что преодолевают страхи, сообща развиваясь как команда.

В 2016 году компания Microsoft с большой помпой презентовала выпуск «бота» для переписки в Twitter. В компании заявляли, что это – шаг в новую эру общения человека с искусственным интеллектом. Чат-бот по имени Тай был задуман «непосредственным и игривым»[71], но очень скоро пользователи Twitter взяли бота в оборот, осознав все его «уязвимые места», упущенные из внимания командой разработчиков. Люди научили бота публиковать «абсолютно неуместные и предосудительные слова и изображения»[72]. Вскоре заголовки новостей о Тае варьировались от «Пользователи Twitter меньше чем за день сделали из чат-бота от Microsoft засранца-шовиниста» до «Меньше 24 часов ушло на то, чтобы развратить невинный ИИ». Менее чем через день после своего выпуска Тай окончательно ушел на покой, а генеральному директору Microsoft Сатье Наделле пришлось принести смиренные и искренние извинения, выражая «глубокое сочувствие всем, кого обидел Тай»[73].

И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].

Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в плохие времена.

Модель поведения, которую вы демонстрируете как руководитель, в итоге проявляется в культуре вашей команды. Если вы недостаточно внятно доносите до сотрудников суть их задач и обязанностей, а потом наказываете свою команду за их невыполнение, вы тем самым подрываете доверие. Если кто-то выражает несогласие с вами, а вы тут же пресекаете это, то вы подрываете атмосферу психологической безопасности во всем коллективе, к тому же косвенно даете добро другим сотрудникам на то, чтобы затыкать друг другу рот.

Перед Скоттом стояла задача реструктуризации компании. Хорошенько всё обдумав, Скотт решил, что нужно уволить директора по маркетингу, который не справлялся с работой. Тем не менее два месяца спустя тот всё еще был на своем месте. «Я просто не могу», – отвечал Скотт, когда кто-нибудь спрашивал его об этом. Он точно знал, что ему нужно делать, чтобы компания и дальше развивалась. Но если он уволит директора по маркетингу, то что случится со всеми незавершенными проектами? И стоит ли рисковать всеми внешними контактами, которые уже удалось установить?

Проблема заключалась в том, что нерешительность Скотта по поводу этого увольнения сбила с толку весь коллектив. Как сотрудникам было понять, действительно ли их руководитель серьезно настроен по поводу оптимизации компании? Некоторые стали сомневаться в готовности босса принимать сложные решения. Во время совещаний сотрудники начали задавать Скотту вопросы вроде «А вы уверены?». Ситуация достигла апогея, когда один из непосредственных подчиненных Скотта задержал увольнение во вверенном ему отделе (если мой начальник не спешит увольнять людей, почему я должен?). Когда Скотт осознал, что его действия вызвали эффект домино, он тут же уволил директора по маркетингу, а позже обратился к своим сотрудникам с письмом, где признал: «Мне следовало сделать это раньше, и теперь я понимаю, какое значение имеют мои действия».

Психологическая безопасность означает возможность высказывать свое мнение, не опасаясь каких-либо негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры. Без атмосферы психологической безопасности в компании никто и никогда не выскажет свое мнение (А что если я что-то сделаю не так? А что если коллеги будут осуждать или обвинять меня?). Профессор Гарвардского университета Эми Эдмондсон советует руководителям «прямо заявлять, что впереди их команду ждет огромная неопределенность и огромная взаимозависимость […] Другими словами, вы должны четко показать, что есть области, которые всё еще требуют объяснения, и поэтому так значим вклад каждого члена команды. [Например, можно сказать что-то вроде] “Мы еще никогда этого не делали, мы не можем знать, что произойдет, поэтому нам нужны голова и голос каждого из вас”»[75]. Правильно подобрав слова, вы делаете свою команду сотрудников сплоченной силой, готовой оказать противодействие любым препятствиям на пути, и одновременно даете им право безбоязненно высказывать свое мнение. Вот теперь это уверенное сотрудничество.

Чтобы это сработало, важно, чтобы руководители следовали примеру поведения Сатьи Наделлы в ситуации, когда нужно устранить ошибки или последствия плохих идей: критикуйте действие, а не людей, одновременно оказывая вашей команде неизменную поддержку.

Чем больше руководитель подчеркивает, что все мы несовершенны и должны постоянно учиться, тем легче его подчиненным высказываться, задавать вопросы и мириться с неопределенностью. Используйте в общении простые фразы. Например: «Может быть, я что-то упускаю – мне важно услышать это от вас»; «Признаюсь, в этом вопросе я не очень силен, так что я открыт для ваших предложений». Таким образом вы побуждаете ваших коллег высказаться и показываете, что их вклад ценен для вас. Когда кто-то высказывает вам свои замечания, принимайте это с достоинством: «Хорошо, я понял вашу точку зрения. Раньше нам удавалось это лучше – возможно, потому что сейчас мы упустили из виду мнение некоторых сотрудников. Обещаю, что ситуация изменится».

Во время личных бесед с сотрудниками старайтесь выявить, что вашей команде еще нужно усовершенствовать. Уилл, руководитель команды в Facebook, обычно задает своим сотрудникам четыре вопроса: «Над чем вы сейчас работаете?», «Что идет хорошо?», «Что не так?» и «Чем я могу помочь?». В зависимости от того, что требуется его команде в определенный момент, Уилл берет на себя роль то психолога, то тренера, то группы поддержки, то защитника.

Показывать свою уязвимость может быть непросто, и в зависимости от занимаемой вами должности эту уязвимость могут воспринимать и оценивать по-разному. Например, если вопрос задает генеральный директор, это обязательно будет воспринято иначе, чем если то же самое спрашивает стажер или даже менеджер среднего звена. Некоторые комментарии или действия воспринимаются по-разному в зависимости от пола, возраста и культуры (подробнее об этом мы поговорим в третьей части). Тем не менее мы должны общаться, преодолевая эти различия, используя тот канал и стиль общения, который кажется психологически наиболее безопасным.

За создание психологически безопасной среды в первую очередь отвечает руководитель, но это не означает, что от других членов команды ничего не зависит. Для создания атмосферы полного доверия важно участие каждого. Итак, что мы можем сделать, чтобы увеличить доверие команды на горизонтальном уровне?

Мой опыт показывает, что большинство людей не раскрываются сразу. Вместо этого они проявляют себя медленно, по крупицам. Так как же нам обнаружить то, что скрывается под поверхностью, и показать, кто мы на самом деле, что мы на самом деле думаем, что мы на самом деле чувствуем – короче говоря, что на самом деле происходит?

Например, вы можете написать вот такое сообщение: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. Я просмотрел ваш веб-сайт и обнаружил, что у моей компании Doe Corporation есть продукт, который соответствует вашим потребностям». Правда ведь, звучит очень шаблонно? Вместо этого попробуйте приложить чуть больше усилий. Изучите веб-сайт этой компании, прочитайте как можно больше сообщений в их ленте новостей и оцените, что нужно именно им. Где вы можете быть максимально полезным? Кроме того, почему они должны доверять именно вам? Как только вы будете располагать этой информацией, попробуйте еще раз: «Здравствуйте, Джон, это Роберт. В первую очередь хочу сказать, что с большим удовольствием прочитал ваш прошлогодний пост об инициативе в отношении начальной школы. Какой это замечательный способ укрепить командный дух и отдать дань уважения усилиям общественности!» Затем начинайте понемногу продвигаться к основной теме. Как раз из таких маленьких деталей и строится доверие.

Согласно исследованиям, главное, что мы теряем при переходе на удаленную работу – это возможность поддерживать социальные контакты, строить отношения, спонтанно общаться с коллегами. Когда мы вместе находимся в офисе, мы можем поздороваться, проходя мимо чьего-то стола, или собраться в комнате отдыха и обсудить, что каждый из нас недавно запоем смотрел на Netflix, или спросить у кого-то, кто неважно выглядит, всё ли в порядке. Такое неформальное общение – ключ к построению атмосферы товарищества и доверия. Кроме того, оно позволяет всегда быть в курсе того, что на самом деле происходит в организации. Но если мы лишены такого общения с коллегами в реальности, что тогда делать?

На онлайн-встрече постарайтесь выделить время для того, чтобы просто с удовольствием пообщаться. Это необязательно должно быть четко запланированное мероприятие: пяти или десяти минут в начале собрания вполне достаточно. Вашим сотрудникам должно быть комфортно делиться информацией о той жизни, которая у нас всех есть помимо работы. Участник одной из команд, которая полностью перешла на удаленку, как-то рассказал мне: «Каждое утро мы начинаем с общего собрания в Zoom, где спрашиваем друг друга: “Что вы делали вчера? А сегодня что собираетесь делать? Есть какие-нибудь проблемы?” И снова собираемся в конце дня, чтобы узнать, что получилось, а что – нет, а также что мы попытались сделать. Это замечательный способ поделиться успехами и проблемами».

Вскоре после начала пандемии COVID-19, когда в США всех отправили на карантин, в одной рекрутинговой компании придумали устраивать «виртуальные счастливые часы». Это должно было помочь сориентироваться в условиях внезапного перехода к удаленной работе. Как вспоминает один из участников тех встреч: «У нас был такой “счастливый час” еще примерно с 60 моими коллегами. Мы смеялись, общались, наслаждались происходящим. На заднем плане можно было видеть очень милых детишек и домашних животных. И мы стремимся не бросать эту полезную традицию, она очень помогает поддерживать моральный дух в команде». В других организациях на базе конференций в Zoom устроили «виртуальную столовую», где коллеги могли пообщаться за едой. Несколько месяцев спустя количество участников встреч таких «социальных» конференций в Zoom в целом сократилось, но важно не забывать о том, что такая возможность всегда существует, так что ее в любой момент можно использовать для социального взаимодействия.

Как рассказала мне Карен, в ее некоммерческой организации «решили каждую неделю устраивать онлайн-встречи минут на 30. Не для того, чтобы говорить о работе – просто посплетничать, поболтать. Поприкалываться, поговорить о чем-то хорошем, услышать от других, как они проводят время».

В идеале для того, чтобы оценить, насколько хорошо в команде развита культура полного доверия, нужны определенные индикаторы. Вопросы, приведенные ниже, помогут вам оценить и вас как руководителя, и вашу команду в цифровой среде:

Возможно, сейчас вы задаетесь вопросом: «Чего мне стоит ожидать, если я предприму все необходимые шаги и выстрою все эти четыре элемента общения в своей команде?»

Я отвечу так. Вы сможете рассчитывать на то, что ваша организация станет действительно гибкой и способной к адаптации, а значит, она сможет выстоять и в хорошие, и в трудные времена.

Когда вы демонстрируете уважение, сотрудники приходят на работу с желанием и энтузиазмом; они заинтересованы в том, чтобы вносить свой вклад в общее дело и развивать инновации; в целом это способствует заинтересованности сотрудников в работе, повышению стабильности кадрового состава и росту продуктивности труда.

Когда вы общаетесь внимательно, все команды представляют собой единый фронт; они быстро и эффективно осуществляют проекты и чувствуют себя в безопасности, выдвигая потенциально новаторские идеи.

Когда вы сотрудничаете уверенно, вы добиваетесь слаженности в осуществлении общих для всей организации целей, без каких-либо недоразумений или мелких разногласий, а это, в свою очередь, ведет к сотрудничеству между командами, инновациям, лояльности клиентов и эффективности маркетинга.

Когда вы доверяете полностью, в вашей организации формируется корпоративная культура высокого уровня доверия: люди не обманывают друг друга, сдерживают свои обещания и выполняют обязательства, что, в свою очередь, ведет к увеличению продаж и росту рентабельности.

Напомню еще раз, чему мы научились во второй части:

Будучи маленькой, я видела, как моя мать отказалась от успешной карьеры врача, чтобы вырастить меня, брата и сестру. Это не всегда давалось ей легко, но получалось у нее потрясающе. Я помню, как тяжело ей было после того, как мы все поступили в колледж: у нее больше не было детей, о которых нужно было заботиться, некого было водить в школу и следить, чтобы за тесты были одни пятерки. Я поклялась себе, что сделаю всё возможное, чтобы завести семью и при этом продолжить свою профессиональную карьеру – если, конечно, смогу. В конце концов, я ведь современная женщина, я живу в XXI веке. Разве что-то может помешать мне получить всё сразу?

Перенесемся на два десятилетия вперед, когда я уже вышла замуж и была беременна своим первым ребенком. Тогда мне в голову впервые пришла мысль: постойте, а что если я на самом деле не смогу иметь всё это одновременно? Я к этому времени как раз начала добиваться успеха в консультировании и, к своему удивлению, поняла, что неохотно рассказывала кому-либо из своих клиентов о своей беременности. Что если они подумают, что я не намерена работать после рождения ребенка? Что если они перестанут пользоваться моими услугами? Что если моя карьера вот так просто возьмет и рухнет?

Вот поэтому я по крайней мере какое-то время скрывала свою беременность, насколько это было возможно. Я старалась больше общаться по цифровым каналам, чем лицом к лицу, и сократила количество выступлений перед публикой. Как-то раз, за неделю до рождения моего сына, я потратила полчаса перед семинаром в Webex на то, чтобы настроить камеру: я перепробовала все возможные ракурсы, чтобы было как можно меньше заметно, что я беременна. Помню, как я была благодарна экрану за то, что он дал мне возможность продолжать работать.

Когда мой сын появился на свет, от большинства людей стало невозможно скрывать, что теперь я мать, и держать ситуацию под контролем мне было всё сложнее. И всё же я до сих пор помню, как часто я чувствовала себя вынужденной скрывать свою жизнь молодой мамы за видеоэкраном. Размышляя о том времени, я подумала, что и в отношениях между полами одним из ключей к построению доверительных отношений является признание наших собственных страхов и принятие решения не проецировать их на других.

Это не значит, что женщины больше не сталкиваются с трудностями из-за того, что их не воспринимают всерьез. Препятствия по-прежнему ждут нас на каждом шагу, особенно в отраслях, где доминируют мужчины, таких как венчурные инвестиции и технологии. В 2015 году, когда Пенелопа Гейзин и Кейт Дуайер запустили онлайн-маркетплейс Witchsy, на котором продавались необычные художественные товары, у них нередко возникали проблемы с общением с клиентами, покупателями произведений и разработчиками технологий[77]. Они вели переписку в основном по электронной почте, и иногда письма, которые они получали, были снисходительными или даже грубыми.

Именно тогда Гейзин и Дуайер приняли решение привлечь соучредителя мужского пола по имени Кит. Правда, на самом деле Кит не существовал. Это был вымышленный персонаж, который «отвечал» за всю переписку. Наличие «соучредителя-мужчины» оказало заметное влияние на успешность бизнеса Гейзин и Дуайер, и это не удивляет, однако вызывает некоторую тревогу.

«Это было просто небо и земля, – сказала Кейт Дуайер в интервью репортеру из Fast Company. – Мне приходилось ждать ответа по несколько дней, а Кит мог получить не только незамедлительный ответ с последней информацией о ситуации, его еще и спрашивали, не хочет ли он чего-нибудь еще и не нужна ли ему в чем-нибудь помощь»[78].

Неприятно, но факт.

Общение на рабочих местах между представителями разных полов было непростым всегда – еще до того, как мы начали обмениваться со своими начальниками и подчиненными электронными письмами и мгновенными сообщениями, и до того, как стало возможным использовать смайлики в рабочей переписке или случайно отправить сомнительное электронное письмо всем сотрудникам одновременно. Вышедшая в 1990 году книга Деборы Таннен «Ты меня не понимаешь!» открыла читателям глаза на своеобразные «ритуалы общения» между мужчинами и женщинами. Популяризатор психологии Джон Грэй продолжил эту тему в 1992 году, опубликовав книгу «Мужчины с Марса, женщины с Венеры», в которой в очередной раз написал (как будто кто-то еще в этом сомневался), что мужчины и женщины склонны совершенно по-разному общаться, интерпретировать значение и выражать признательность[79].

Сегодня, десятилетия спустя, гендерные различия играют такую же огромную роль в коммуникации по цифровым каналам. Когда мы отвечаем на электронное письмо и предполагаем, что Джон Смит, который указан в графе «Копия», является боссом, а Карен Барри, которая, собственно, и написала это письмо, является его ассистентом, или когда мы стараемся не задерживаться с ответом Тому (который всегда формулирует свои сообщения быстро, четко и деловито), но иногда на целые сутки затягиваем с ответом Саре (чьи электронные письма кажутся длинными и тщательно продуманными), мы тем самым демонстрируем свои бессознательные предубеждения. Цифровизация еще больше осложнила и без того непростой ландшафт межличностной коммуникации. И давайте не будем забывать о дополнительных сложностях, связанных с политкорректностью. Деловой мир постепенно адаптируется к требованию учета интересов людей всего гендерного спектра, и мы должны не забывать о том, что эти изменения способны усиливать исторически сложившиеся гендерные предубеждения и порождать еще больше недоразумений.

Наука, впрочем, пока не торопится обосновывать новые требования к инклюзивности в отношении всего гендерного спектра у детей; исследования показывают, что традиционные гендерные нормы, подразумевающие различия между мужчинами и женщинами, проявляют себя уже на ранней стадии развития. «Начиная с двух-трех лет, у детей проявляются паттерны, в соответствии с которыми мальчики более настойчивы, а девочки более нерешительны, – говорит лингвист Сьюзан Херринг[80]. – Еще будучи малышами, дети усваивают идею о том, что девочки должны принимать во внимание чувства и желания других людей, прежде чем говорить или действовать. А для мальчиков стремление идти на конфликт – не просто в порядке вещей, это даже поощряется»[81].

По мере социализации детей эти гендерные различия, которые исподволь поощряются родителями и учителями, только усиливаются. Антропологи Даниэль Мальц и Рут Боркер обнаружили, что у мальчиков и девочек разные способы общения с друзьями[82]. Многие виды деятельности, которыми занимаются дети обоих полов, одинаковы, однако игры, которые они предпочитают, различаются, как и специфика использования языка. Маленькие девочки, как правило, играют небольшими группами, чаще всего – парами. Их социальная жизнь часто сосредотачивается вокруг лучшей подруги, а близкие дружеские отношения обычно складываются из обмена «секретами». С другой стороны, мальчики, как правило, играют в больших группах, часто на открытом воздухе. Они тратят больше времени на то, чтобы что-то делать (причем часто исключительно ради статуса), чем на то, чтобы о чем-то говорить.

К тому времени, когда приходит пора начинать профессиональную деятельность, мальчики, как правило, уже приучены стремиться к статусу, к тому, чтобы оказаться в центре внимания, рассказывая истории и шутки, хвастаясь своими умениями и споря о том, кто «лучший» и в чем[83]. Девушек, напротив, как правило, приучают придавать большое значение доверительным отношениям и выражать свои предпочтения в виде предложений, а не приказов. О том, чтобы хвастаться, нечего и говорить – ведь девушка должна быть скромной[84]!

В школьные годы эти различия проявляются в поведении на переменах. Проходит пара десятилетий – и те же самые различия проявляются в рабочих отношениях и в цифровой коммуникации в целом.

Рассмотрим стереотипный образ сильного, успешного мужчины в корпоративной среде. Он Гордон Гекко из «Уолл-стрит». Он Дон Дрейпер из «Безумцев». У него уверенный голос, он абсолютно убежден в своей правоте, его язык тела показывает, кто тут хозяин (про «цифровой менсплейнинг» мы поговорим немного позже в этой же главе). Его коллеги мужского пола возрастом помоложе проявляют в общении друг с другом заметную веселость и непринужденность – травят анекдоты, приветствуют друг друга ударом кулака о кулак, устраивают розыгрыши. В ситуации группового общения они смело высказывают свои идеи и зачастую не видят ничего зазорного в том, чтобы украсть чужую идею и представить ее как свою собственную.

Женщины, напротив, обычно стремятся найти для общения небольшую группу сверстниц с аналогичным статусом (или единственную лучшую подругу). Они больше, чем мужчины, склонны к близким, доверительным дружеским отношениям. Это Донна и Рэйчел из сериала «Костюмы в законе»[85] или Джоан и Пегги из «Безумцев». Они менее склонны рассказывать анекдоты или устраивать розыгрыши. Влиятельная женщина – не обязательно самая громкоголосая в комнате, но почти обязательно одна из самых умных и квалифицированных. Зачастую, чем выше статус и власть женщины, тем больше она стремится перенимать традиционный для мужчин язык тела и способы общения. Тем не менее, независимо от того, насколько высоко она находится на корпоративной лестнице, женщина всё равно с большей вероятностью, чем мужчина, будет использовать тимбилдинг для продвижения вперед (это привычка, которая остается на всю жизнь).

Как же проявляются традиционные гендерные различия в нашем цифровом ландшафте межличностного общения? И как нам с ними быть?

Рассмотрим некоторые гендерные стереотипы, действующие в нашем мире, где нужно жить по законам социума. Допустим, вы получили электронное письмо от женщины. Оно краткое, по существу, в нем нет никаких любезностей. Вывод: она властная, авторитарная и, вероятно, не очень приятная в общении. Вы получаете второе электронное письмо, но на этот раз оно от мужчины. Оно краткое, по существу, и в нем нет никаких любезностей. Вывод: он уверен в себе, ответственен и не терпит людской глупости. Короче говоря, одно и то же электронное письмо может вызвать разную реакцию в зависимости от пола отправившего его человека.

Наши бессознательные предубеждения – не совсем наша вина. Многие из них на самом деле нам неподконтрольны. Гарвардский проект Implicit, некоммерческая организация, задача которой – информирование общественности о скрытых предубеждениях, определяет их как «воззрения и убеждения, о которых люди могут не хотеть или не иметь возможности сообщить», добавляя, что, «например, вы можете считать, что женщины и мужчины должны в равной степени ассоциироваться с наукой, но ваши неосознанные реакции могут показать, что вы (как и многие другие) ассоциируете мужчин с наукой больше, чем женщин»[86]. Никто, в том числе и женщины, не свободен от этих предубеждений, и не важно, что они противоречат нашим собственным «убеждениям». Тем не менее понимание того, когда и как они проявляются, а также их глубинных причин, может иметь большое значение для улучшения рабочей обстановки.

Как выглядят гендерные предубеждения на уровне цифрового языка тела? Давайте посмотрим на письмо, полученное одним менеджером от коллеги:

Какой была ваша первая реакция? Как вам кажется, это сообщение было написано мужчиной или женщиной?

Это ведь написала женщина, верно? Расшифровав целый ряд бессознательных сигналов – дополнительные восклицательные знаки для выражения эмоций, сокращение xx, обозначающее поцелуй (и, кстати, редко используемое в рабочей переписке, независимо от пола отправителя), – вы пришли к выводу, что это электронное письмо, без сомнения, было написано женщиной.

Обратите внимание: вышеприведенное сообщение – совершенно обычное и нейтральное, но многие из нас подсознательно воспринимают его как «женское». Вся проблема возникает из-за того, что мы судим о гендерной принадлежности отправителя по индикаторам, совсем не связанным с его полом.

Не то чтобы мы не могли сказать ничего хорошего о поведении женщин в цифровой рабочей среде. К примеру, обычно подразумевается, что женщины пишут электронные письма более неторопливо и вдумчиво, используя при этом больше информации, полученной от других, отвечают на все вопросы, заданные в предыдущем письме, и выдерживают паузу, прежде чем отправить ответ. Исследования также показывают, что, по мнению большинства, женщины в онлайн-коммуникации выражаются более экспрессивно, чем мужчины. Лучше всего об этом сказала писательница Элизабет Планк: «У меня такое чувство, что мне нужно быть милой, дружелюбной и хорошей, даже если я веду разговор о проблеме, которую хочу решить. Когда мне нужно попросить кого-то что-то сделать, я чувствую, что мне нужно приукрасить написанное с помощью своих женских штучек (!!! смайликов, гифок), чтобы не показаться истеричной, стервозной или какие там еще есть стереотипы женского поведения. Мужчины могут говорить, что думают. Женщины зачастую не могут позволить себе такой роскоши»[87].

Напротив, мужской стиль общения в цифровой среде, как правило, характеризуется короткими и деловитыми высказываниями, часто состоящими просто из вопроса или фактической информации. К черту все эти тонкости! В приветствии можно обойтись и без слова «уважаемый» – достаточно одного имени или вообще инициалов. Мужчины, как правило, меньше используют эмодзи и обычно не видят необходимости в дополнительных знаках препинания.

Смелая, напористая мужская манера общения доминирует в большей части онлайн-мира и мира бизнеса, поэтому прямота и ориентированность на конкуренцию становятся нормами разговорного языка. Подразумевается, что большинство мужчин должны принять эти нормы как часть игры. В то же время женщину, решившую использовать такой прямой и напористый стиль общения, могут счесть холодной, безжалостной или скрытной.

Ниже я привожу примеры особенностей цифрового языка тела, типичных для мужского и женского стилей общения. Я хорошо понимаю, что некоторым людям эти утверждения могут показаться слишком шаблонными. Но вам совершенно необязательно загонять себя в эти рамки – мои примеры предназначены лишь для того, чтобы помочь вам обратить внимание на собственные привычки и возможные предубеждения.

Ниже я привожу фрагмент переписки между Джули и Тиффани, старыми подругами, которые просто решили поболтать. Что между ними произошло?

Мужчины, читавшие этот обмен репликами, пришли к более или менее одинаковому выводу: Тиффани была занята. У нее не было времени на более продолжительный разговор. (Наличие или отсутствие сигналов, указывающих на дружеское отношение, мужчины по большей части игнорировали.) А вот женщины в основном были другого мнения: отсутствие маркеров некатегоричности, отсутствие деталей или каких-либо вопросов со стороны Тиффани – всё это явно сигнализирует о том, что Тиффани злилась на свою подругу. Почему? Кто же знает. Но что злилась – это точно.

У всех нас есть определенные предубеждения и ожидания относительно того, как ведут себя в общении мужчины и женщины, но нужно помнить, что они не всегда верны. На них могут оказывать заметное или не очень заметное влияние разные факторы, в том числе возраст и национальность человека или корпоративная культура. Один клиент как-то сказал мне: «У меня в команде два парня. Один из них очень немногословный, а другой повсюду использует восклицания. Мне кажется, что на их стиль больше влияют их возраст и культура, чем пол». Исполнительный директор Citigroup Лейн добавила по этому поводу: «Я женщина, но мне очень трудно дается переписка с преимущественно женской группой коучинга, в которую я вхожу. В групповом чате кипят такие эмоции, что мне кажется, в моих высказываниях я сама на себя не похожа». В ее стиле, как она объяснила, выражаться более прямо и лаконично.

Вот несколько эффективных способов достижения оптимальной ясности между представителями разных полов.

Если вы похожи на большинство людей, у вас, вероятно, уже сформировался определенный цифровой язык тела, который кажется вам естественным. Но он может не всегда работать в контексте вашего рабочего места. Нам всем нужно хорошо понимать, когда можно дать раскрыться своей электронной личности, а когда лучше постараться соответствовать явным или скрытым ожиданиям, которые сложились в нашей корпоративной культуре.

Несколько месяцев назад я ужинала с Джейком, генеральным директором фармацевтической компании из списка Fortune 500. Когда мы с ним обсуждали таланты его сотрудников, Джейк особенно выделял одного из «звездных игроков» своей команды, 27-летнюю Джессику. В обязанности Джессики входило раздавать задания всем членам команды. На очных собраниях Джейк неизменно отмечал для себя уверенный стиль общения Джессики и ее навыки управления проектами. Но почему же в цифровом формате ее стиль общения был таким… как бы это сказать… невыразительным?

Похоже, у Джессики была привычка в электронных письмах формулировать задания, которые она поручала сотрудникам, в форме вопросов или предложений. Она писала: «Ты бы не хотел заняться проектом X с Y??» или «Я подумываю включить тебя в проект X. Это ничего??? JJ» Джейк боялся, что из-за такого стиля и тона писем Джессику будут считать незрелой, неуверенной в себе или даже слабой.

Во время подведения итогов работы за полугодие Джейк решился посоветовать Джессике изменить стиль онлайн-общения с сотрудниками, добавив: «Если вы будете выражаться так нерешительно при общении с мужчинами в этой команде, они вас просто затопчут». Джессика учла замечание и начала менять свой стиль, стараясь вместо лишних слов использовать четкие формулировки наподобие «Я буду говорить как можно более конкретно» и «Перейдем сразу к делу». И это сработало. Скорректировав манеру общения, Джессика в конечном счете закрепила свое положение лидера в коллективе.

Из этой истории можно извлечь следующие уроки. Во-первых, иногда бывает нужно адаптировать естественный для нас цифровой язык тела к общей атмосфере взаимоотношений на рабочем месте. Во-вторых, по умолчанию большую часть своего цифрового языка тела мы обычно приобретаем на прежних рабочих местах и в предыдущих отношениях (а это означает, что если Джессика сменит место работы, то свою новообретенную уверенность в себе она возьмет с собой). И если ваш собеседник в электронных письмах использует слова-паразиты или маркеры некатегоричности, не стоит сразу делать вывод, что, он недостаточно серьезен или по иным причинам не заслуживает доверия. Вместо этого следует признать, что любые особенности цифрового языка тела, скорее всего, являются результатом прошлого опыта, и поощрять изменения только в том случае, если эти особенности влияют на ясность в общении.

Если вы находитесь на полпути вверх по корпоративной лестнице, спросите своих коллег, какие сигналы, по их мнению, характерны для вашей цифровой невербалики. Их ответы могут вас удивить.

Джессике посоветовали сделать свою манеру общения более сдержанной и жесткой, однако гораздо чаще женщинам, стремящимся сделать карьеру, напротив, рекомендуют ее смягчить. В Harvard Business Review отмечалось, что, если женщина хочет заработать репутацию профессионального и компетентного человека, нужно постараться быть теплой и дружелюбной, но при этом одновременно производить впечатление уверенной в себе и влиятельной. А вот мужчина, чтобы считаться компетентным, должен быть уверенным в себе и влиятельным, и не имеет значения, какая у него манера общения: теплая, холодная или вообще что-то среднее[88].

Давайте рассмотрим еще один пример. Соня – менеджер в финансовой фирме; на то, чтобы получить эту должность, ей потребовалось более десяти лет. Соня всегда гордилась своими коммуникативными навыками, однако на собрании, посвященном оценке работы, босс неожиданно сказал ей, что резкий, официальный стиль ее электронных писем не мешало бы сделать более «дружелюбным». Похоже, некоторым членам команды он казался слишком безапелляционным. Соня была очень удивлена; она возразила, что из-за огромного количества корреспонденции, с которой ей приходится иметь дело каждый день, она вынуждена отвечать быстро и кратко.

Были бы такие же обвинения выдвинуты против мужчины? Трудно сказать. Но Соня внесла в свой стиль письма коррективы. Формулировки типа «Сделайте это» она заменила на «Давайте попробуем вот такой подход», а «Необходимо закончить работу к…» – на «Мне кажутся подходящими вот такие сроки, а как вы думаете?». Она добавила восклицательные знаки и смайлики. Благодаря этим изменениям тон ее сообщений из командно-грубого превратился в доброжелательный и ориентированный на сотрудничество, и больше проблем у Сони в связи с этим не возникало.

Грустная эта история или поучительная? Наверное, и то, и другое одновременно. И основной смысл ее в том, что конкретно в этом рабочем коллективе Соню были готовы расценивать как непредубежденного, ориентированного на инклюзивность сотрудника, только если она примет в стиле письменного общения условности, обычно ассоциирующиеся с женщинами.

Неудивительно, что у женщин-лидеров разные мнения по этому поводу. Некоторые считают, что если женщина от природы склонна вести себя властно, то она должна быть верна своему истинному «я». Другие отмечают, что для успеха необходима определенная степень адаптивности, даже если она служит укреплению гендерных стереотипов. Они утверждают, что если женщине нужно быть более «милой» и менее прямолинейной, чтобы ее адекватно воспринимали, то ей лучше так и делать – по крайней мере, до тех пор, пока она не достигнет более высокого положения, которое даст ей возможность что-то менять.

Если говорить о конкретных случаях, то нужно похвалить Джессику и Соню за то, что они адаптировались к своим обстоятельствам. Мужчины тоже вполне могут получить такого рода совет. Если вы мужчина, сделайте решительный шаг – попробуйте использовать эмодзи или восклицательные знаки в рабочей переписке, особенно если это может повысить уровень вовлеченности в работу и доверия в вашей команде. У нас всех достаточно сил, чтобы разрушить стереотипы, этот процесс начинается с каждого из нас.

Тем не менее в ставшем вирусным обсуждении на Facebook в 2017 году[89] несколько женщин-профессионалов поделились своим ощущением свободы и какой-то мятежной энергии, которое они ощутили, когда намеренно решили не использовать стандартные сигналы «женского тепла»:

Руководитель должен делать всё возможное, чтобы в его команде было достаточно пространства для всех, независимо от гендерной принадлежности или личностных характеристик, – чтобы каждый мог быть самим собой, но при этом не отпугивать клиентов. Членам команды также рекомендуется найти рабочие условия, в которых они могут быть самими собой и в которых они могут преуспеть. Поскольку всё больше рабочих мест становятся более инклюзивными и учитывающими социокультурное разнообразие, велика вероятность того, что женщинам скоро не придется быть «мягкими», чтобы добиться успеха. Миру нужно больше прямолинейных женщин и эмоциональных мужчин! Или, проще говоря, давайте не будем такими сексистами!

Одна руководительница, чья команда в основном состояла из женщин-миллениалов, однажды сказала мне, что запретила своим сотрудникам использовать восклицательные знаки и эмодзи. Она также попросила свою команду писать все электронные письма по шаблону «кто/что/когда». Это устранило «потребность в любезностях», которую испытывают многие женщины в рабочем общении, – потребность, которая может негативно отразиться на способности команды следовать принципу внимательного общения.

Другой руководитель, с которым мне пришлось работать, установил такое правило: начинать все электронные письма с сокращения WINFY: what I need from you (англ. «что мне от вас нужно»). Это уменьшило недопонимание между сотрудниками разного пола и особенно среди сотрудников женского пола, которые, опять же, ощущали, что их вынуждают в переписке с коллегами подавать себя как более милого, сердечного и некатегоричного человека.

Наконец, один менеджер установил для своей команды правило, согласно которому любую задачу по работе следовало изложить в телефонном звонке, а затем еще раз по электронной почте или в Slack. Целью было исключить недоразумения, возникающие из-за связанных с полом различий в языке тела.

Некоторые мужчины в последнее время выступают за более прямолинейный стиль общения, независимо от пола. Блогер Джеймс Фелл, стиль письма которого можно назвать резким и немногословным, рассказывает, что, когда женщины, которые были знакомы с ним только виртуально, впервые встречались с ним лично, обычно очень удивлялись. Их типичная реакция – «ты вовсе не такой засранец, каким я тебя себе представляла»[90].

Почему Фелл представляется таким своим читательницам? Он никогда не использует восклицательные знаки, чтобы передать волнение. (Он использует их только тогда, когда выражает возмущение или хочет подчеркнуть важность проблемы.) Работая с редакторами-женщинами, Фелл замечал, что они то и дело норовят украсить его текст восклицательными знаками (и всегда удалял их). С другой стороны, редакторы-мужчины почти никогда этого не делали. У Фелла сложилось неприятное ощущение, что женщины – даже если это женщины-редакторы – часто проецируют свою собственную «гендерную подготовку» на свою работу. «Никому нет дела до того, что мужчина прямолинеен и всегда ставит в конце предложения обычную точку, – написал Фелл в своем блоге. – А женщина обязана использовать восклицательные знаки, чтобы выразить энтузиазм, иначе ее сочтут стервой и нажалуются начальнику насчет ее “тона”»[91].

От женщин всё время ждут, чтобы они были в общении теплыми и дружелюбными, а в стиле письма это проявляется в форме языковых средств хеджинга[92] – например, слов-заполнителей, которые многие женщины вставляют в свои сообщения и электронные письма, чтобы они казались менее резкими или напористыми. Наиболее распространенные примеры – мы добавляем фразы «мне кажется» или «интересно, …ли» перед тем, как высказать мнение, или фразы «но я не уверена» или «а как вы думаете?» в конце предложения, даже если на самом деле мы полностью уверены в своей правоте!

Я и сама этим грешу. Однажды мне пришлось написать письмо одной клиентке, которая уже очень надолго задержала оплату. Я сочинила письмо, которое мне казалось написанным в хорошем деловом стиле, а затем попросила мужа прочитать его, как я часто делаю с важной корреспонденцией. Он прочитал и сразу разнес его в клочья. «Не нужно писать “просто”, – сказал он. (Выразив надежду, что у нее всё хорошо – с восклицательным знаком! – я сообщала ей, что «просто» пишу, чтобы узнать насчет просроченного платежа, и «просто» надеюсь, что она с этим разберется.) – Говори, что имеешь в виду. Не нужно ходить вокруг да около. Она должна тебе денег, не забывай!». Я последовала совету мужа, написала новое письмо и нажала «Отправить». По большому счету, наличие – или отсутствие – слов-заполнителей не имеет никакого значения!

Стремясь лучше понять, как я сама использую средства хеджинга (и, возможно, когда-нибудь даже избавиться от них), я наткнулась на плагин Gmail под названием Just Not Sorry. В нем редактор подчеркивает красным в любом электронном письме все языковые средства хеджинга. Это безжалостная и практичная проверка на соответствие реальности. Just Not Sorry позволяет нам навести курсор на подчеркнутую фразу и прочитать объяснение того, как ее может воспринять ваш адресат. Нужно признать, что в моих письмах Just Not Sorry подчеркнул гораздо больше предложений, чем я ожидала, и научил меня тому, чему не смогли научить годы делового общения. Теперь у меня нет с этим никаких проблем – мои электронные письма (в основном) ясны и прямолинейны.

Создание ощущения психологической безопасности для представителей всего гендерного спектра начинается с руководителя. Именно он определяет нормы общения в компании: от выбора средства связи до этикета проведения совещаний. Предоставление членам команды права голоса в выборе канала общения, с которым они чувствуют себя наиболее комфортно, способствует формированию полного доверия.

Если вы руководитель, то вы должны понять (если вы до сих пор этого не знаете), что людям часто требуются очень разные вещи, чтобы они чувствовали, что по отношению к ним демонстрируется уважение, и могли общаться внимательно. Телефонный звонок? Электронная почта? Личное сообщение или групповой чат? СМС? Личная встреча? Возможно, мы не всегда осознаем это, но выбор, который мы делаем, зависит не только от практичности или быстроты. Наше решение также отражает уровень заинтересованности в том, чтобы услышать разные голоса в нашей команде. Как всем известно, некоторые сотрудники любят высказываться в очном формате, в то время как другим более комфортно выражать свои мысли в виртуальном чате.

Внимательно изучив эти различия, вы обнаружите, что многие из них связаны с гендерной принадлежностью. Ниже приведены несколько полезных предложений, которые могут помочь придать силы неслышным голосам.

Одно из преимуществ онлайн-коммуникации в том, что она нередко помогает преодолеть предполагаемые (и зачастую вполне реальные) предубеждения против женщин, которые мешают многим из нас высказать свое мнение. Исследования, проведенные в Университете Карнеги – Меллона, показывают, что студентки чаще задают вопросы своим преподавателям онлайн, чем в личном общении[93]. Аналогичным образом, по моему опыту, женщины, занимающие более низкие должности в корпоративной иерархии, часто с большей готовностью делятся информацией по электронной почте, чем выступают на деловых встречах.

Как отмечает лингвист Наоми Барон, появление цифровых форм общения сыграло в жизни женщин особую роль. «Использование письменной коммуникации в Интернете позволяет вам в общении с любым собеседником быть любым человеком, каким вы захотите. Вы можете замаскировать свой пол, вы можете замаскировать свой акцент или диалект»[94]. Цифровая коммуникация также позволяет женщинам избегать неприятных проявлений конфронтации, добавляет Барон. Почему? Потому что письменное общение снижает акцент на традиционных признаках уверенности в себе и лидерства, таких как тембр голоса. В рабочем коллективе, где доминируют мужчины, это может стать эффективным и даже беспрецедентным способом для женщин разделить власть и полномочия по принятию решений. Это явление может стать первым шагом к нивелированию неравенства полов на рабочих местах.

Тем не менее пока что проблемы с дискриминацией сотрудников женского пола или более молодого возраста никуда не делись. Для меня ни то, ни другое не ново. Десять лет назад, когда я начинала свою профессиональную деятельность в этой инновационной сфере, мне было чуть за тридцать, а для продвижения своих услуг общаться мне приходилось в основном с белыми мужчинами в годах. Я начала замечать, что, когда общалась с директорами компаний по телефону или электронной почте, получала вдвое больше выгоды, чем если встречалась с ними лично.

Нелогично? Конечно, нелогично. Разве доверие строится не в личном общении? Позже я пришла к выводу, что мое молодое лицо и не всегда эффективный язык тела неизменно заставляли старших руководителей проявлять предвзятость. Во время личных встреч мне чаще задавали такие вопросы, как «Как давно вы этим занимаетесь?» или «Не могли бы вы предоставить побольше отзывов от своих клиентов?». При общении по телефону я реже получала такие вопросы. Даже во время видеозвонков, где по изображению на экране было сложно определить мой возраст, мои идеи имели больший вес, чем внешний вид. Спрашивали меня только, о чем я собираюсь говорить и какие могу предложить преимущества, и мне всегда удавалось договориться о более высоком гонораре. Сейчас я по-прежнему встречаюсь с клиентами лично, особенно если это первая моя встреча с данным человеком, но опыт научил меня, что продолжать общение лучше по телефону или электронной почте: это устраняет вероятную гендерную предвзятость или откровенный сексизм, поскольку потенциальных клиентов в этом случае не отвлекают визуальные сигналы.

В целом, как я уже говорила ранее, женщины создают сплоченные, склонные к обсуждению проблем сообщества как в Интернете, так и за его пределами. Также они очень часто используют личные сообщения, чтобы выразить свое мнение, недовольство или высмеять общение между мужчинами. Репортер Quartz Лия Фесслер однажды написала: «Давление, которое существует в публичных каналах, где от вас постоянно требуется сопровождать свои комментарии и ссылки объяснением или оправданием, исчезает в личных сообщениях и частных группах»[95]. Фесслер добавляет: «При общении посредством личных сообщений я становлюсь гораздо более искренней – просто становлюсь собой»[96]. Хотя верно, что во многих группах, состоящих из представителей обоих полов, приветствуется взаимная поддержка и поощрение, факт остается фактом: многие женщины всё еще чувствуют себя более непринужденно, когда они общаются с другими женщинами. Фесслер также отмечает различия в положительном подкреплении, которые она наблюдала во время дискуссий между женщинами-редакторами: «Ни одна женщина ни разу не отвергла идею своей коллеги, не пыталась навязать свое мнение группе и не игнорировала комментарии, высказанные до этого. Мы задавали вопросы (“Был ли способ дать понять, что это было неуместно, не причиняя дискомфорта?”) и приглашали высказаться коллег, обладающих соответствующими знаниями (“Кажется, на этот счет могут быть идеи у @aimee”)»[97].

Прежде чем выбрать средство связи, которое будет в компании основным, руководителям следует подумать о том, чтобы спросить всех членов своей команды, какие средства связи предпочитают они – или просто представить различные варианты. Перед собранием проведите опрос или анкетирование, чтобы узнать предварительно, что по этому поводу думают члены команды: «Какая платформа лучше всего подходит для обсуждения этого вопроса? Конференцсвязь, Zoom или что-то еще?» Если вы еще не являетесь руководителем команды, проявите инициативу, спросив своего начальника о его предпочтениях. Один заместитель представителя организации как-то сказал мне: «При первой встрече с новым начальником я спрашиваю о том, как лучше всего с ним общаться. Я предлагаю дать мне свое “руководство по эксплуатации”. Нужно общаться максимально эффективно, а для этого нужно исходить из стиля вашего собеседника и занять позицию, позволяющую оказывать влияние на формирование атмосферы общения».

Один мой знакомый руководитель однажды провел эксперимент: он в течение месяца следил за тем, как часто у него на собраниях высказывались женщины (по сравнению с мужчинами). Результаты его шокировали: перевес в количестве раз, когда в общей сложности первыми высказывались мужчины, оказался поразительным. Мужчины неизменно чаще заговаривали первыми. С этого момента он решил направить усилия на то, чтобы поощрять женщин высказываться на собраниях, тем самым расширив возможности компании.

Блогер и предприниматель Анил Дэш попробовал сделать кое-что другое. Используя аналитику Twitter для определения гендерного состава своих подписчиков (которых насчитывается более миллиона), Дэш обнаружил, что он сам является подписчиком примерно равного количества женщин и мужчин, но мужчин он ретвитит в три раза чаще, чем женщин.

Поэтому Дэш решил провести эксперимент.

В течение целого года он старался по возможности внести разнообразие в то, чье мнение он поддерживает, делая по большей части ретвиты женщин, и рекомендовал другим попробовать тот же эксперимент[98]. Дэш говорит: «Если вы тоже хотите попробовать, то постарайтесь быть внимательнее к тому, чье мнение вы разделяете, поддерживаете, подтверждаете и рекомендуете другим… мы проводим так много времени в этих социальных сетях, и мы так много можем сделать, чтобы исправить ошибки, которые мы видели в других средствах массовой информации, с помощью простых и неприметных действий»[99].

Какие еще уроки можно отсюда извлечь? «В более широком смысле, я обнаружил, что единственные ситуации, когда я об этом вообще задумывался – это разговоры, в которых доминировали мужчины, например обсуждение того, что у Apple вышел какой-нибудь новый гаджет. Но и в таких случаях я всегда замечал, что были женщины, которые говорили то же самое (или даже что-то получше!) и чье мнение я мог бы для разнообразия поддержать»[100]. Дэш также отметил, что его общение стало менее предубежденным: «Есть важное изменение: в прошлом году я гораздо чаще общался в Twitter с женщинами, и особенно с цветными женщинами»[101].

Когда сама провела такой же эксперимент, я поняла, что у меня противоположная проблема: в социальных сетях я гораздо чаще поддерживаю мнение женщин, чем мужчин. Оказалось, что и я тоже могла бы быть проявлять большую инклюзивность, и теперь гораздо более ответственно отношусь к равенству в отношении мнений представителей разных полов, поколений и культур.

Подумайте о своем собственном опыте. Независимо от того, составляете ли вы электронное сообщение или готовитесь к конференцсвязи со своей командой, хорошенько поразмышляйте о том, чьи голоса вы потенциально могли бы поддержать и какие бессознательные предположения вы могли бы сделать о своей аудитории. Помните, что именно то, как мы используем ответы на эти вопросы, повышает уровень ясности и понимания на наших рабочих местах.

Привет, ребята

Многих женщин с детства приучают к тому, что они должны всегда стремиться к консенсусу. Многих мужчин – совсем наоборот. Мужчин поощряют говорить уверенно, даже когда им не хватает опыта, и это также распространяется на их поведение в Интернете. Австралийский писатель и феминист Дейл Спендер называет то, как мужчины нередко пытаются снисходительно «объяснить» что-то женщинам (которые на самом деле могут знать о предмете разговора больше, чем они сами), «цифровым менсплейнингом»[110][111]. Для многих мужчин само собой разумеется, что в разговоре они должны занимать бо́льшую часть «эфирного времени», и, если собеседником является женщина, они либо перебивают ее, либо говорят с ней свысока.

В условиях работы в цифровом формате эта тенденция лишь усиливается. В своей вирусной статье в Quartz под названием «Диалоги Slack в вашей компании, скорее всего, полны сексизма» Лия Фесслер отмечает, что мужчины чаще заявляют о своем мнении как о чем-то не подлежащем сомнению и отправляют ссылки на статьи без комментариев и иногда даже без объяснения контекста. Женщины, напротив, обычно объясняют, почему они отправили ту или иную ссылку (например, «в продолжение нашего разговора об изменении климата»), или как-то иначе дают понять, почему ссылка может представлять интерес для получателя. Вот что одна пользовательница Slack говорит о комментариях своих коллег-мужчин: «Они просто кидают [ссылку], потому что их интереса к ней было достаточно, чтобы оправдать ее распространение – предполагается, что вы должны принять этот их подарок с благодарностью, – а потом просто уходят из диалога»[112].

Я в Facebook вхожу в сообщество коллег, работающих в индустрии профессиональной коммуникации. В этой группе примерно поровну мужчин и женщин, которые время от времени собираются в групповом чате, чтобы поделиться друг с другом советом. Один парень в нашей группе, которого я буду называть Дэном, никогда не отвечает на вопросы, но часто заявляет о своем мнении. Складывается ощущение, что он там присутствует не для того, чтобы поддержать дискуссию или кому-то помочь, – ему просто нужна благодарная аудитория. Мы все знаем, что нужно стараться его избегать и игнорировать такое поведение. Наблюдая за поведением Дэна и других подобных ему, я заметила, что цифровой менсплейнинг заключается не только в том, что человек перебивает других, но и в том, что человек своим тоном и стилем письма заявляет, что его мнение неоспоримо.

По словам лингвиста Сьюзан Херринг, мужская склонность к менсплейнингу явление не новое – ее можно было наблюдать уже на заре эры Интернета. Например, в начале 1990-х годов Херринг присоединилась к онлайн-сообществу, в списке участников которого было еще более 1000 других лингвистов. «Многие считали, что в Интернете гендерные и другие социальные различия будут невидимы; будет невозможно сказать, кто есть кто, или судить о человеке по каким-то его чертам», – вспоминает она[113]. Однако это было не так. Онлайн-дискуссии, в которых участвовала Херринг, как правило, были очень бурными. Одна из таких дискуссий особенно привлекла ее внимание, поскольку рассматриваемая тема представляла большой интерес для всего лингвистического сообщества и всегда давала пищу для многочисленных и обоснованных заявлений со стороны представителей обоих полов. «Тем не менее в обсуждении всегда участвовали почти исключительно мужчины», – вспоминает Херринг[114].

Задаваясь вопросом, почему женщины, состоящие в этом сообществе, воздерживаются от участия в обсуждении, Херринг разослала им опрос. Из ответов респондентов она узнала, что почти всем женщинам не нравился сварливый стиль и тон этих онлайн-дискуссий, и участие в них им казалось непродуктивным. Ту же динамику Херринг наблюдает и в статьях в Википедии, опубликованных с помощью краудсорсинга[115], делая вывод о том, что многие люди (особенно женщины) уже знают, а именно: «Некоторые авторы, анонимные и не только, используют грубые и оскорбительные выражения. Многих женщин такая ситуация если не откровенно пугает, то по крайней мере не привлекает»[116].

А существует ли такая вещь, как «вуменсплейнинг»[117]? Может ли иметь место обратная ситуация?

По крайней мере за себя я могу сказать, что это реально. Например, каждый год мы всей семьей ездим в отпуск. Несколько лет назад, в особенно напряженный период моей карьеры, муж вызвался взять на себя мои традиционные обязанности «главного по планированию отпуска». С большой неохотой я согласилась, предполагая, что ничего хорошего из этого не выйдет.

В течение следующих нескольких недель, несмотря на напряженный рабочий график, я старалась найти время перепроверить каждый вариант, который он предлагал. Убедился ли он, что в отеле предоставляется бесплатный завтрак? Есть ли на сайте фотографии номеров, которые он забронировал? Подождите-ка, это что, был менсплейнинг? Или нет, постойте – вуменсплейнинг? Да, так и есть. Я перебивала мужа и вместо его планов и идей предлагала свои собственные планы и идеи, которые, как я втайне подозревала, были гораздо лучше. Даже когда мы с ним на чем-то и сходились во мнении, я неизменно старалась сказать то же самое, но погромче. Ну да, я тоже могу быть микроменеджером и всезнайкой и не отрицаю, что это типичные характеристики любого менсплейнера или вуменсплейнера.

Есть ли какой-нибудь способ заткнуть рот менсплейнеру? Да. Руководитель вполне в силах помешать любителям брать в свои руки контроль во время конференцсвязи или видеосвязи. Для этого нужно занять твердую позицию в отношении того, кто говорит и как долго. «Придерживайтесь четкого регламента, – советует Андре Спайсер, преподающий организационное поведение в лондонской Школе бизнеса имени Джона Касса. – В самом начале скажите: “Вот цель нашей встречи, вот сколько времени у нас есть, мы собираемся потратить столько-то времени на каждый пункт, и вот таким образом хотелось бы организовать участие в обсуждении»[118]. Простое понимание того, кто «громче всех» высказывается в мессенджерах, на конференциях и собраниях, поможет вам направить вашу команду в русло уверенного сотрудничества, убедившись, что каждому предоставляется достаточно «эфирного времени».

Цифровой формат работы сглаживает многие традиционные гендерные различия, с которыми мы знакомы уже много лет. Женщины вполне могут проявлять больше решительности, а мужчины могут осознать, что появилось новое пространство, в котором очень легко продемонстрировать дружелюбие и хорошее отношение. В то же время некоторые традиционные гендерные особенности имеют тенденцию лишь усиливаться в цифровом пространстве. Например, женщины, которые всё же чувствуют потребность в том, чтобы их «лайкнули», приправляют свои сообщения восклицательными знаками и модификаторами. Возможно, самым большим преимуществом цифрового языка тела является как раз то, что он представляет собой очень точное зеркало, которое в наглядном виде отражает все, что веками имело место в «живой» коммуникации между представителями разных полов. Может быть, глядя в это зеркало, стоит задать себе вопрос: что мне делать, чтобы просто быть самим собой?

Одна клиентка (на десять лет старше меня) однажды написала мне по электронной почте: «Поговорите со мной через полчаса?»

Я ответила: «Могу поговорить прямо сейчас или через 2 часа!»

Последовавший ответ был потрясающе лаконичен: «2.» (да-да, в конце стояла точка).

Я забеспокоилась: неужели я вот-вот потеряю ценного клиента? Но нет, побеседовали мы очень мило, и наши деловые отношения продолжались как ни в чем ни бывало.

Оказалось, что она, по ее мнению, просто вела себя профессионально. А что же было не так со мной, почему я восприняла этот ответ по-другому? Ответ прост: я была моложе.

Разные поколения не просто используют разный цифровой язык тела; они также по-разному интерпретируют одни и те же его сигналы. Одно и то же текстовое сообщение 30-летняя женщина, скорее всего, воспримет иначе, чем 60-летний мужчина. Выражение радости или внимания, привычное для одного поколения, представители другого поколения могут счесть за выражение незрелости или грубости.

Как правило, эти недопонимания проистекают из незнания специфических сигналов и подсказок цифровой невербалики.

Цифровые аборигены еще до достижения совершеннолетия освоили все условности цифрового языка тела, и они зачастую предполагают, что окружающие их сигналы и подсказки всегда были и остаются очевидными для большинства людей. Как бы не так! Цифровым иммигрантам пришлось изучать цифровой язык тела, уже будучи взрослыми, а для многих это может быть так же сложно, как выучить второй язык.

Цифровых аборигенов работающие вместе с ними цифровые иммигранты нередко воспринимают как «подкованных в технологиях людей, привыкших к многозадачности, способных внести значительный вклад в работу, но с недостатком коммуникативных навыков»[119]. Упомянутый «недостаток» частично объясняется тем, что они в основном работают удаленно и общаются в цифровой среде, из-за чего им зачастую трудно дается понимание невербальных сигналов в общении лицом к лицу. Впрочем, у цифровых иммигрантов тоже имеется недостаток коммуникативных навыков – они просто не особенно разбираются в технике[120]. Тем не менее разделение на цифровых аборигенов и иммигрантов не всегда основано только на возрасте. Я встречала 28-летних цифровых иммигрантов, которые настаивают на том, чтобы обсуждать все вопросы лично, и 50-летних цифровых аборигенов, которые на электронные письма и голосовые сообщения всегда отвечают эсэмэсками.

Моя клиентка однажды пожаловалась на своего представителя по продажам, типичного цифрового аборигена. Во время встреч он просто был неспособен считывать невербальные сигналы клиентов. Казалось, что он не замечает ни позу, ни жесты собеседника; он почти не смотрел в глаза и упускал из виду изменения в мимике, которые подсказали бы ему, что он сбился с пути и вот-вот потеряет клиента. Практически любую мысль или предложение он обычно начинал со слова «так», и вместо связного диалога с компетентным специалистом общение с ним производило впечатление чего-то похожего на оффлайн-версию бесконечного потока текстовых сообщений.

Есть и другие истории. Например, мне рассказывали, как младшие операционисты в одной крупной фирме, предоставляющей финансовые услуги, никак не могли научиться правильно реагировать на обращения клиентов. Они не были ленивыми или избалованными – они просто понятия не имели, как использовать «новые» технологии, с которыми им пришлось иметь дело. Большинство из них никогда в жизни не пользовались никаким телефоном, кроме мобильного, и у них не было ни малейшего представления о том, как разговаривать с незнакомыми людьми. Стационарный телефон – что это еще такое? А разве нельзя поставить вызов клиента на удержание? А что делать, если человек разозлился? Когда их начальница, наконец, поняла, почему ее работники так растеряны, она просто прочитала им краткий курс по этикету обслуживания клиентов, и всё пошло более гладко.

Меня еще в детстве научили вежливо отвечать на телефонные звонки, а если звонят не мне, спрашивать, что я могу передать этому человеку. И только когда в числе моих сотрудников оказались люди, родившиеся позже 1990 года, я осознала: я – представитель последнего поколения, которому посчастливилось приобрести этот навык. Один из моих новых сотрудников Сэм, например, понятия не имел, что нужно записывать, кто звонил и по какому поводу:

Пришлось написать по электронной почте обоим Бобам, чтобы выяснить, кто из них звонил. Умение свободно владеть разными стилями общения – необходимый навык для современного лидера. «Для меня не является естественным общение через СМС и мессенджеры, – отметил один цифровой иммигрант, руководитель технологической компании. – Но именно так общаются многие мои молодые коллеги на всех уровнях компании. Когда они говорят: “Поговорим позже”, они обычно имеют в виду: “Спишемся позже”. Они часто ведут по три разговора одновременно. Я боюсь, что это делает наше общение более поверхностным, но в то же время мне приходится адаптироваться и говорить с ними на их языке».

Хорошее лидерство – это нечто большее, чем просто заставлять людей подстраиваться под ваши стандарты и нормы; это также готовность использовать различные стили цифрового языка тела, которые в ходу в вашем рабочем коллективе. На самом деле это практически то же самое, что знание трех или четырех разных языков или региональных диалектов.

Брэд, вице-президент крупной игровой компании и цифровой иммигрант, обратил внимание на то, как разительно различается стиль каналов Slack двух его руководителей, Элли и Дэйва. У Дэйва, цифрового аборигена, канал Slack заполнен смайликами, GIF-файлами и мемами, в то время как Элли, цифровой иммигрант лет сорока с лишним, пишет более официально и любит использовать маркированные списки. «Читая канал Элли, – говорит Брэд, – я чувствую себя как дома». Тем не менее вскоре он научился понимать и то, как Дэйв видит мир. «Он такой искренний. Если бы я потребовал, чтобы он “придерживался корпоративного стиля”, у его коллег по команде сразу поубавилось бы энтузиазма и заинтересованности». Брэд также добавляет: «Я понял, что лучшее, что я могу сделать – это попытаться освоить этот “диалект”, даже если это для меня неудобно».

Это разумное решение. Сделайте паузу на секунду, прежде чем решите изменить то, как общается кто-то из вашей команды, и подумайте, как стиль этого человека может в конечном итоге принести пользу рабочему коллективу в целом.

Боб Макканн, профессор по коммуникационному менеджменту Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, отмечает, что в связи с распространением новых технологий разрыв между поколениями стремительно растет. «Каждые три недели у нас появляется новая платформа, с которой нам нужно иметь дело, выходит новое приложение, к которому мы должны приспосабливаться, и нам снова приходится меняться»[121]. На практическом уровне это означает, что в сфере технологий всегда будет появляться что-то новое, в том числе новые способы приветствия.

Давайте рассмотрим тонкости того, как мы приветствуем друг друга по электронной почте: «Здравствуй(те)», «Привет» и «Добрый день»[122]. Для цифровых аборигенов варианты «Здравствуй(те)» и «Добрый день» – типичные и вполне профессионально звучащие приветствия, но в общении с коллегами они кажутся им немного формальными (сразу возникает мысль: может, я чем-то расстроил собеседника?). Более неофициальным и популярным является вариант «Привет», с которого начинается большинство разговоров и который сразу передает дружелюбие и дух товарищества. Аналогичным образом «Хорошо»/«Ладно» выглядит нормально и дружелюбно, в то время как «Ясно»/«Ок» может выражать разочарование или недовольство[123].

Среди цифровых аборигенов широко распространены сокращения, такие как АПВС («а почему вы спрашиваете?»), и НЗЧ (не за что)[124]. Цифровых иммигрантов они могут привести в замешательство.

Состоит ли ваша организация в основном из цифровых аборигенов или цифровых иммигрантов? Существуют ли у вас стандартные нормы общения? К какой из этих двух каст относитесь лично вы?

Далее рассмотрим наиболее распространенные различия в цифровом языке тела между цифровыми аборигенами и цифровыми иммигрантами.

Еще одна проблема, связанная с разрывом между поколениями, – это выбор каналов общения. Представители разных поколений предпочитают разные каналы – точно так же, как представители разных полов. Конечно, некоторые цифровые иммигранты готовы работать с новыми средствами связи, но обычно при этом умудряются и в них насаждать привычные им нормы общения. Мой папа, например, посылает мне длинные эсэмэски, которые начинаются со слов «Дорогая Эрика» [дальше следует длинное письмо, которое приходится прокручивать вниз, чтобы прочитать] и заканчиваются фразой «С любовью, папа». Эти сообщения обычно приходят, когда я на работе и не могу ответить. Я научилась отвечать «Спасибо за сообщение, папа! Я перезвоню позже». Это немного глупо, но мне нравится общаться с ним таким образом, это даже еще больше сближает нас. (Я так и не решилась пока ему объяснить, что СМС – это не то же самое, что письмо; и, вероятно, никогда этого не сделаю.)

Даже обычные телефонные звонки могут представлять собой проблему. Например, цифровые иммигранты редко рассматривают телефонный звонок как какое-то вторжение. Цифровые аборигены, напротив, не особенно радуются, когда у них ни с того ни с сего звонит телефон. Их поведение отдает заносчивостью и каким-то паникерством. С точки зрения этих людей, их собеседник должен сначала запросить разрешение на звонок в СМС или электронном письме или же запланировать звонок заранее, используя приглашение на мероприятие в календаре. Когда цифровой абориген дает вам свой номер мобильного телефона, он тем самым дает вам разрешение отправлять ему текстовые сообщения. Для аборигенов переписка с новым знакомым в гораздо меньшей степени ощущается как вторжение, чем неожиданный телефонный звонок. Для цифровых иммигрантов, напротив, вторжением могут быть именно текстовые сообщения – они как будто переступают границы «брандмауэра близких отношений».

Возьмем опыт специалиста по корпоративному тренингу Даны Браунли. Как рассказала Дана журналу Forbes, на одном из ее семинаров женщина лет пятидесяти с небольшим очень возмущалась по поводу проблем, с которыми она столкнулась в общении со своей разновозрастной командой. Молодые люди никогда не отвечали на телефонные звонки, предпочитая вместо этого отвечать с помощью текстовых сообщений или электронной почты. Как пишет Forbes, эта женщина пятидесяти с чем-то лет «так разошлась, что вдруг выпалила: “Хватит уже переписываться по электронной почте, давайте возьмем в руки гребаный телефон!”»[125]

А если посмотреть на ситуацию с обратной стороны? Молодых людей ничуть не меньше раздражает то, каким технологиям отдают предпочтение представители старших поколений. Для них они не только устарели, но и мешают хорошим рабочим отношениям. «Я бы никогда не нанял человека, у которого в резюме по-прежнему адрес Hotmail или Earthlink, – говорит Брайан, менеджер лет тридцати с небольшим. – Это верный знак, что человек безнадежно устарел». Представителям старшего поколения поведение молодых сотрудников кажется заносчивым, а молодое поколение считает поведение старших коллег «старомодным» и непродуктивным в современных условиях.

Впрочем, независимо от того, являетесь ли вы цифровым иммигрантом или цифровым аборигеном, решающее значение имеет то, какие каналы связи предпочитают ваши клиенты. Адетт, генеральный директор дизайнерской фирмы, однажды с целью развития своей компании наняла бизнес-тренера по продажам. Тренер, которому было почти шестьдесят лет, оказался типичным цифровым иммигрантом. Он советовал сотрудникам Адетт: «Звоните по телефону и донимайте потенциальных клиентов, добиваясь встречи. Если не отвечают, оставьте голосовое сообщение». Адетт относилась к происходящему скептически, потому что знала, что ее клиенты (большинству из которых было тридцать с небольшим) в основном пишут ей сообщения и, по всей вероятности, проигнорируют телефонный звонок. Инстинкт не подвел ее. «Ни один человек не поднял трубку и не ответил. Эта затея с треском провалилась. Поэтому мы решили сделать так, как изначально подсказывала нам интуиция, – просить разрешения перед звонком. Мы написали людям по электронной почте: “Здравствуйте, я пытался связаться с Вами, оставил голосовое сообщение, но кому сейчас нужна голосовая почта, верно? Я хотел бы поделиться с Вами нашим новым предложением”». Вдобавок, вместо того, чтобы отправлять электронное письмо с вопросом о том, когда клиент свободен, Адетт использовала Calendly, календарь, который просто показывает свободное время в графике собеседника, позволяя обойтись без утомительной переписки о том, кому когда удобно. Выходит, что в части планирования встреч с потенциальными клиентами наибольший успех здесь принесла стратегия с минимальным количеством межличностного взаимодействия.

После этого Адетт разработала для своих разновозрастных команд новые правила взаимодействия. «Если я вам нужна, напишите, и мы созвонимся. Если вы оставите мне голосовое сообщение, я никогда его не услышу. Я говорю им, что мне больше нравится работать с электронной почтой, потому что письмо лучше работает как напоминание, что от меня ожидают ответа, чем эсэмэска, про которую я могу забыть, пока буду бежать с одной встречи на другую. Если это срочно, напишите мне в Slack и скажите, что отправили электронное письмо. Если вопрос требует серьезного обдумывания, то нужно написать об этом по имейлу».

Адетт также создала правила переключения кодов для своей команды: их предполагается использовать, когда требуется повысить уровень официальности общения – этакий цифровой эквивалент «перехода на парадную форму одежды», как она это называет.

«Многие наши клиенты, которые старше нас, ведут деловые переговоры с помощью СМС, но нам это не нравится, потому что эсэмэски эфемерны, от них не остается никаких физических следов. Если мы получим одобрение клиента в виде эсэмэски и в ней окажется опечатка, это может быть ошибка на 50 000 долларов. Порядок действий в этом случае такой: получатель делает скриншот эсэмэски от клиента, отправляет его по электронной почте и пишет: “Здравствуйте, дальше отправляйте сообщения по электронной почте, чтобы мы с вами были на одной волне”». Предложенный Адетт протокол также предполагает, что сотрудник должен направлять копию письма соответствующим людям, тем самым гарантируя, что его всегда кто-то сможет прикрыть.

Многих также разочаровывает то, как их коллеги или руководители обмениваются информацией в рамках одной организации. Сильви, цифровой иммигрант, пожаловалась на своего 30-летнего коллегу: «Он часто забывает про субординацию в электронных письмах и просто ставит в копию нашего босса вместо того, чтобы соблюдать порядок служебной иерархии. Он может назначить время, чтобы встретиться со мной и получить информацию, а потом встать и уйти прямо посреди нашего разговора, получив сообщение с ответом на его вопросы. Как будто у него есть то, что ему нужно, и он больше не видит необходимости общаться со мной. При этом он совершенно не замечает, как меня это оскорбляет».

Некоторые цифровые иммигранты сожалеют о том, что ушло время личных встреч, способных укрепить дух товарищества и создать возможности для наставничества. Как сказал мне один из моих клиентов: «Когда-то давным-давно молодые люди приходили поговорить со мной, а не отправляли мне сообщения. А еще были дни, когда разговор заканчивал тот человек, который его начал».

Увы, у многих цифровых аборигенов просто не хватает терпения или внимания для личных встреч. Один из них сказал мне: «Каждый раз, когда я задаю своему боссу какой-то конкретный вопрос, я получаю длинный и затянутый ответ. Не понимаю, почему он не может быстро черкнуть мне пару строк по имейлу, чтобы я мог скорее продолжить работу».

Разногласия, иногда возникающие между поколениями в результате недопонимания в цифровом общении, имеют и более значительные последствия. Стресс. Падение морального духа. Разочарование, ведущее к разобщению. Потери в производительности, снижение инновационного потенциала и утрата ощущения сплоченности.

Что же делать? Во-первых, спросите себя: чем вы рискуете, если просто позволите цифровым аборигенам и цифровым иммигрантам оставаться верными их собственному стилю общения? Если это влияет на конечный результат или негативно воздействует на восприятие клиентов, возможно, лучше сделать выбор в пользу единообразных норм для представителей всех поколений. Но если на самом деле это только привносит разнообразие и дополнительную энергию в деятельность вашей команды, не причиняя никакого вреда бизнесу, почему бы не выйти за пределы вашей зоны комфорта?

Главное различие в стиле цифрового языка тела между цифровыми аборигенами и иммигрантами заключается в уровне его официальности. Исследование, проведенное компанией Grammarly, «показало, что работники в возрасте до 35 лет на 50 % чаще, чем их коллеги старшего возраста, получали сообщения о том, что их тон слишком неофициален, хотя большинство молодых работников заявили, что они проводят уйму времени, подбирая подходящее значение, тон и грамматическое оформление своих электронных писем»[126].

Как же так? Во-первых, как ни удивительно, один из непреложных законов цифровой коммуникации состоит в том, что всякий раз, когда появляется новый, более неформальный канал общения (например, СМС), канал, который использовался до него (например, электронная почта) в одночасье устаревает – по крайней мере, с точки зрения цифровых аборигенов. Он начинает восприниматься как нечто слишком формальное, неэффективное и потенциально вызывающее страх. Молодые люди обычно рассматривают электронную почту как очень официальный способ общения, поэтому они часто добавляют такие предложения, как «Надеюсь, Вы хорошо провели выходные». В качестве приветствия они используют фразу «Уважаемый мистер Эттлинг», а в конце добавляют заключительную формулу «С уважением». Поэтому, когда люди старшего возраста отвечают на такое послание дружелюбным, но коротким письмом в одну строчку длиной, цифровые аборигены часто недоумевают. Одна представительница поколения X сказала мне, что однажды она использовала слово «прелесть» в электронном письме младшему коллеге, а тот ответил: «Такие письма выбивают меня из зоны комфорта».

Для руководителей старшего возраста электронная почта является неофициальным средством коммуникации, особенно при общении с более молодыми коллегами. Один из руководителей Citigroup отмечает: «Я бы не назвал стиль своих электронных писем цветистым, но я использую в рабочей переписке гораздо больше смайликов, чем когда-либо мог представить. В письмах своим младшим коллегам я добавляю смайлик “обнимаю” и фразу “Привет, как дела?”, но в переписке с коллегами постарше обхожусь без этого».

Как и в любом другом случае, если уделять таким моментам достаточно внимания и обучаться по ходу дела, это может в значительной мере способствовать преодолению разрыва в цифровом языке тела между поколениями. Триша, руководитель отдела кадров в одной технологической компании, рассказала мне следующее о различиях между цифровыми аборигенами и иммигрантами в уровне официальности, взглядах на организационную иерархию и уверенности в себе. «Как представитель поколения X, я узнала о себе много нового, работая с миллениалами. К примеру, возьмем иерархию и отношения. Что касается меня, то, если в начале моей карьеры я хотела поприсутствовать на совещании сотрудников, занимающих более высокую ступень в должностной иерархии, на один-два уровня выше меня, я бы подождала приглашения. А представители поколения Y, как я заметила за последние пять лет, просто спрашивают, можно ли им прийти вместе со мной на совещание с руководителями высшего уровня. Они не ждут разрешения или приглашения. У меня это сначала вызывало досаду, а потом я извлекла из этого урок! Ведь такой опыт окажется для них очень ценным в дальнейшей работе и карьере. Мне следовало сразу проанализировать свои собственные слегка устаревшие представления об иерархии и понять, что нужно изменить в этих отношениях ради себя самой и ради тех, кто работает в моей команде».

Триша также рассказала о том, как меняется культура видеоконференций. Во время перехода на удаленную работу в 2020 году многие сотрудники ее компании довольно часто появлялись перед камерой в неряшливом виде, не обращая внимания на то, что творится на заднем фоне. «Один человек даже общался с клиентом на фоне неубранной комнаты, что, по моему мнению, было крайне непрофессионально. В этот момент я задумалась: а может быть, дело только в моей предвзятости?» В тот раз она всё же довела свое мнение до сведения сотрудника. Теперь она напоминает своим коллегам по команде, что во время видеосвязи с клиентом или представителем другой организации нужно позаботиться о том, чтобы фон выглядел прилично, хотя, если это видеосвязь с коллегами внутри компании, можно позволить себе быть немного более непринужденными. «Мы должны быть готовыми понять новые форматы общения и осознавать, что людям нужно адаптироваться. Кроме того, нужно уметь чувствовать, когда нормы поведения следует пересмотреть. Может быть, мой взгляд на нормы обусловлен только моим возрастом или тем, что я представитель отдела кадров». А может быть, и тем, и другим!

То же самое можно сказать и о привыкании цифровых иммигрантов к таким новым технологиям, как Zoom. По словам Триши, многие сотрудники ее компании сначала не решались присоединиться к видеоконференциям в Zoom. «Я не могла понять, в чем проблема: то ли цифровые аборигены не видят необходимости в использовании видеосвязи, а иммигранты полагают, что это важно, то ли наоборот. В конце концов, около половины сотрудников компании начали использовать эту платформу. Как только этот переломный момент был достигнут, видеоконференции стали нормальным явлением и перестали восприниматься как что-то страшное. Это был момент, когда различия между цифровыми аборигенами и цифровыми иммигрантами оказались сглажены».

Триша также помнит момент, когда она начала использовать эмодзи в электронных письмах. Она воспринимала это как смену стиля общения, приведение его в соответствие со стилем цифровых аборигенов. Через некоторое время эмодзи стали нормой в ее электронных письмах: «Я помню, что в определенный момент я вообще перестала использовать в электронных письмах восклицательные знаки и перешла на эмодзи».

Адетт, генеральный директор дизайнерской компании, считает, что неофициальный стиль общения отлично работает, если ваша команда состоит из цифровых аборигенов. Впрочем, без проблем и в этом случае не обойтись, особенно когда люди не знают, когда следует перейти на более официальный тон. «Это опасный путь, потому что мои сотрудники обращаются к старшим партнерам в неофициальном тоне, но при этом нам нужно следовать протоколу. Например, нельзя попросить выходной с помощью СМС, для этого у нас существует особый порядок. Недавно новая сотрудница, взяв пример с более опытных членов команды, в одном из своих первых электронных писем обратилась ко мне “привет, сестренка”, чем застигла меня врасплох – ведь она проработала с нами всего пару недель. Однажды один из сотрудников сказал мне, что я веду себя “чересчур официально”, когда я выступила на собрании с презентацией Keynote вместо того, чтобы поговорить с каждым лично». Когда стало ясно, что ее сотрудники понятия не имеют, что такое границы, и тем более в каком случае они эти границы пересекают, Адетт пришлось четко изложить свои ожидания.

Для цифровых аборигенов эмодзи – это нечто большее, чем просто никчемные финтифлюшки. Это особый язык, который отражает подлинные человеческие эмоции. Мой совет: не упускайте возможности задействовать силу эмодзи. Они не только давно утратили первоначальные ассоциации с излишней фамильярностью, но и делают обмен сообщениями более эффективным, передавая оттенки значения, которые в противном случае могут быть потеряны.

В компании по разработке облачного ПО корпоративного класса CircleCI эмодзи, по сути, стали политикой компании. Они используются, чтобы обозначить характер поста в Slack: например, эмодзи с плюшевым мишкой здесь добавляют в начале протокола собрания, а достижение команды отмечается поднятым вверх большим пальцем[127]. Эти четкие визуальные индикаторы значительно облегчают членам команды поиск информации, относящейся к их собственной работе.

Сегодня около трети молодых специалистов без колебаний используют эмодзи в общении с коллегой, непосредственным начальником или даже руководителем высшего звена[128]. Более 60 % людей в возрасте 35 лет и старше утверждают, что используют эмодзи довольно часто[129]. Поэтому не удивляйтесь, если ваша мама или даже бабушка добавит к своему комментарию в Facebook смайлик с сердечками вместо глаз.

Тем не менее всё еще остаются и противники эмодзи. Один мой клиент, бэби-бумер, признается, что, когда он видит в электронном письме от одного из молодых коллег эмодзи, первое, что приходит ему в голову, – этот человек не может даже написать полное предложение, значит, для него не важны детали. Я посоветовала ему не заострять на этом внимание: эмодзи могут не подходить для общения с клиентами, но почти во всех остальных случаях они незаменимы.

Представители компании Virgin Hotels провели исследование, чтобы определить, почему их новые сотрудники не принимают участия в обсуждении в корпоративной ленте новостей. Оказалось, что некоторые цифровые аборигены предпочитают символы словам, например они скорее отправят эмодзи с поднятым вверх большим пальцем, чем напишут «Мне нравится эта идея»[130]. Руководство компании поступило мудро. Оно не только внедрило push-оповещения, чтобы уведомлять сотрудников о предстоящих событиях, но и сделало цветовое оформление ярче и добавило картинок, чтобы привлечь внимание. Активность новых сотрудников в корпоративной ленте резко возросла.

В чем же ключ к эффективной коммуникации между разными поколениями? В понимании предпочтений и осознании того, когда необходимо приспосабливаться к потребностям других, а когда нужно установить надлежащие границы. Могу сказать точно: даже просто откровенный разговор о разных стилях общения будет иметь огромное значение.

Никогда не забуду тот вечер, когда познакомились моя семья и семья моего будущего мужа. Мы с Рахулом встречались, но еще не были помолвлены. Как вы можете догадаться, я немного нервничала. С некоторыми из его родственников я уже познакомилась, но еще не со всей семьей. В конце концов я решила, что волноваться не о чем. Наверняка все отлично поладят, ведь наши семьи более или менее похожи: моя семья – из индийского штата Пенджаб, семья Рахула – из штата Уттар-Прадеш. Мы оба индийцы, правда ведь? Что может пойти не так?

В тот вечер мы все встретились в ресторане, и начало знакомству было положено. Настроение было приподнятым, дружелюбным и расслабленным, еда была хорошей, разговор – оживленным. Правда, мне показалось, что родственники Рахула вели себя немного напряженно, но в целом вечер вроде бы прошел хорошо.

– Ну, что ты думаешь, как прошло? – спросила я Рахула тем же вечером, когда мы остались одни.

Он помолчал, потом сказал:

– А по-твоему, как прошло?

Странно, почему он так спросил? Меня охватило беспокойство.

– Думаю, всё прошло довольно хорошо, – ответила я.

– Ну да, ведь твоя семья предложила заплатить за ужин пополам…

– Что? – спросила я, удивившись сарказму, с которым он это сказал.

– В моей семье, – продолжил Рахул, – так никогда не делают.

– Ой, – ответила я, чувствуя себя очень неловко, – а у нас это обычное дело, когда в первый раз ужинаешь с кем-то.

Мой отец всегда был очень щедрым, и на первой встрече он обычно предлагал оплатить счет поровну. Более традиционная семья Рахула сочла такой жест неуважением. Сейчас мы с Рахулом вспоминаем тот вечер со смехом, но эта ситуация стала для нас уроком: даже если культурные различия очень небольшие, люди всегда будут при общении вести себя по-разному.

Давайте рассмотрим пару примеров:

• Когда Нора по работе переехала из Германии в Китай, она была готова к культурному шоку, но только не к такому: на работе у нее попросили не адрес электронной почты, а ссылку на профиль в мессенджере. Даже если Нора и получала от коллег электронные письма, в них было много непосредственной болтовни, смайликов и дружелюбных приветствий, что было для нее очень непривычно после сдержанного и конкретного делового стиля, характерного для ее родной Германии.

Эксперты в области межкультурной коммуникации выделяют высококонтекстные и низкоконтекстные культуры. В высококонтекстных культурах важную роль играет подтекст, и при общении люди во многом полагаются на невербальные сигналы[135]. (В эту категорию попадают страны Средиземноморья, Центральной Европы, Латинской Америки, Африки, Среднего Востока и Азии.) Напротив, коммуникация, где всё четко выражено вербально, – признак низкоконтекстных культур, к числу которых принадлежат большинство англоговорящих стран Запада, включая США и Великобританию[136].

Чтобы вы добились успеха в высококонтекстной культуре, ваше общение должно укладываться в традиционные социальные и иерархические границы. Ожидается, что коллеги по работе будут читать между строк, строить и поддерживать долгосрочные отношения и меньше полагаться на цифровые коммуникации.

Для людей, выросших в высококонтекстной культуре естественный способ общения – личная встреча или разговор по телефону, благодаря которым можно укрепить доверие. Но для меня и для других представителей низкоконтекстной американской культуры электронных писем и сообщений в мессенджерах вполне достаточно для построения нормальных взаимоотношений! Моя итальянская подруга Оливия часто иронизирует над тем, что в сообщениях я называю ее не «Оливия», а просто «О», – ей кажется, я это делаю из лени.

Лия Джонсон, специалист по коммуникационной стратегии, много лет занимавшая руководящие должности в Citigroup и Standard&Poor, описывает широко распространенную проблему при ведении бизнеса в такой высококонтекстной культуре, как Япония. «Если я прошу своих японских коллег сделать что-то, они не сразу говорят мне “нет” в случае отказа»[137]. Как выяснила Джонсон, японцы могут не сказать вам «нет», даже если они не намерены выполнять ваше поручение. В японской культуре «да» в ответ на чье-то поручение не обязательно означает, что его приняли к исполнению. Это означает только, что человек понимает, о чем вы его просите (серьезное препятствие для американских коллег, которые стремятся сотрудничать уверенно!). Теперь Джонсон, чтобы определить, действительно ли человек планирует делать то, что она хочет, старается всегда быть начеку и обращать внимание на неявные сигналы: собеседник молчит, меняет тему или выдвигает альтернативное решение проблемы, мало относящееся к предыдущему обсуждению. Хорошенько обдумав всё это, Джонсон взяла за правило после того, как она высказала свою просьбу, еще раз связываться с человеком по телефону, чтобы узнать его решение (особенно если просьба была высказана в присутствии других людей). И еще она ни в коем случае не полагается только на электронную почту.

Впрочем, в большинстве низкоконтекстных англоязычных западных культур двусмысленности гораздо меньше. Например, мы все регулярно получаем электронные письма с вложениями и коротким комментарием «См. прикрепленные файлы». Просто и эффективно, правда? Но в высококонтекстных культурах, таких как японская и китайская, может показаться неуважительным, если вы отправите кому-то короткое электронное письмо, в котором отсутствует уточняющая информация или игнорируются иерархические различия между отправителем и получателем.

На самом деле в низкоконтекстных западных культурах электронная почта используется для общения практически с кем угодно, от новых сотрудников до генеральных директоров. Кроме того, в низкоконтекстных культурах более распространено (и допустимо) предъявлять начальству претензии, а также выдвигать свою, несовпадающую с мнением вышестоящих, точку зрения – и в сообщениях, и в электронных письмах, и во время разговора по телефону, и при личной встрече.

Кэти, генеральный директор одной бухгалтерской фирмы, которая часто имеет дело с китайскими клиентами, однажды рассказывала мне, как трудно соблюдать иерархию при работе со многими азиатскими организациями. Во-первых, от нее всегда ожидают, что, посылая кому-то электронное письмо, она должна направить копию начальнику адресата этого письма, чтобы выразить тому уважение. «Если вы перепрыгнете через один-два уровня иерархии и забудете отчитаться перед руководителем, за это можно получить нагоняй. В подписи к электронным письмам нужно всегда указывать все свои должности и регалии. Копирование писем делается не просто чтобы “довести до сведения”, это способ выразить свое уважение к начальству. Если вы не направили копию руководителю, скорее всего, ваше письмо проигнорируют».

В высококонтекстных культурах, где крайне важно демонстрировать уважение к собеседнику, предпочтение отдается телефонному разговору перед электронным письмом даже при решении несложных вопросов. В целом в этих культурах цифровая коммуникация используется реже, особенно если дело касается урегулирования конфликтов, генерации идей и достижения консенсуса.

Исследования показывают, что вне зависимости от типа культуры прямое и краткое общение является наиболее эффективным[138]. В противном случае люди, читающие сообщение или просматривающие его в поисках поручений или указаний к действиям, могут упустить важные детали. Независимо от того, находитесь ли вы в высококонтекстной или низкоконтекстной культуре, есть способы сделать электронные письма более понятными.

Если вы общаетесь с представителем высококонтекстной культуры, начните письмо с вопроса, на который вы хотите получить ответ, а затем добавьте абзац с вопросами, демонстрирующими живую заинтересованность в получателе письма (например, спросите, как он провел отпуск). Если английский язык для вашего собеседника не является родным, старайтесь избегать сленга, спортивных метафор и разговорных выражений, которые легко интерпретировать неправильно.

Если ваша команда находится в США, то эта глава уж точно для вас! В Америке, наряду с разными диалектами и акцентами, существуют и разные варианты цифрового языка тела. Например, жители Восточного побережья обладают вполне заслуженной репутацией прямолинейных людей. Они обычно пишут настолько короткие электронные письма, что жители любого другого региона США могут счесть их недружелюбными. В целом можно также заметить, что если житель Нью-Йорка говорит «да», то он действительно соглашается с вами, а если говорит «нет», то есть шанс с ним еще немного поспорить! Напротив, на Западном побережье вы редко услышите четкое «нет». Более вероятно, что вам скажут «я понимаю, что вы имеете в виду» или «давайте рассмотрим и другие варианты». Кроме того, есть еще и американский Юг. Один знакомый, который живет и работает в Северной Каролине, сказал, что его вгоняют в тоску письма и телефонные звонки, если они не начинаются с обмена любезностями, пусть даже это будет простое «Как ваши дела?». И наоборот, какой-нибудь условный получатель письма в Бостоне может сидеть и думать, с чего это автор письма начал так издалека, а не перешел сразу к делу.

«Охотник всегда стреляет в самую громкую утку» – эта аксиома знакома многим китайским детям с ранних лет. А вот если дети росли в какой-нибудь западной стране, в аналогичных случаях они скорее могли услышать что-то вроде «либо говори сейчас, либо молчи вовек».

Представьте, что прошло двадцать лет. Человек, выросший в Китае, и человек, выросший на Западе, работают в одной команде. Как вы думаете, кто будет более склонен высказывать свое мнение, а кто – держать его при себе?

При общении как в Интернете, так и в реальной жизни, молчание является серьезным камнем преткновения в межкультурной коммуникации. Люба Белкин, доцент кафедры менеджмента Лихайского университета, замечает: «Нам, американцам, не очень нравится молчание. Мы склонны интерпретировать его как что-то негативное. [Мы] тратим много энергии, прокручивая свои воспоминания и пытаясь понять, где мы могли неосознанно допустить пренебрежительный жест, из-за которого друг внезапно охладел к нам. Или размышляем над тем, не слишком ли агрессивное (а может, наоборот, недостаточно агрессивное) коммюнике мы послали клиенту»[139].

Как мы уже упоминали, молчание (отсутствие ответа на сообщение или даже пауза перед тем, как организатор позволит вам присоединиться к видеоконференции) в низкоконтекстной американской культуре может восприниматься как нечто тяжелое или зловещее – что-то вроде паузы после того, как вы сообщили (или вам сообщили) плохую новость. Напротив, в высококонтекстных культурах молчание воспринимается как знак уважения – это сигнал, что ваш собеседник сейчас хорошенько обдумывает то, что вы сказали, и формулирует наиболее подходящий ответ (кроме того, молчание может быть вежливым способом сказать «нет»)[140].

Учеными проводились исследования того, как по-разному воспринимается молчание в разных культурах. Двуязычный опрос, предпринятый в 2011 году в Университете Гронингена в Нидерландах, ставил своей задачей определить, сколько времени требуется людям из разных культур, чтобы почувствовать себя некомфортно из-за возникшей во время разговора паузы[141]. Для англоговорящих участников примерно четырех секунд молчания было достаточно, чтобы почувствовать себя встревоженными. С другой стороны, участники, говорящие по-японски, прекрасно чувствовали себя во время пауз, которые длились более чем вдвое больше! Если хотите точную цифру, то это 8 секунд[142].

Однажды у меня был разговор с Сэмом, руководителем международной команды, участники которой удаленно работают в Индии, на Филиппинах и в Камбодже. У Сэма была проблема: многие из неанглоговорящих участников его команды во время конференц-связи хранили молчание, и Сэм понятия не имел, что они думали по обсуждаемой проблеме. Он привык к тому, что американцы на собраниях постоянно делятся своими соображениями. Позже Сэм понял, что его южноазиатским сотрудникам было непривычно озвучивать свое мнение на встречах, особенно если это подразумевало несогласие с руководителем и необходимость его прервать.

Чтобы решить эту проблему, Сэм прямо объяснил своей команде, что он хочет плодотворных обсуждений, а это подразумевает в том числе, что иногда нужно выразить и несогласие с ним. Он стал планировать собрания таким образом, чтобы у представителей каждой страны, объединенных в микрогруппы, было время высказаться, и чтобы при этом у них не возникало ощущения, что они показывают ему неуважение, вмешиваясь в обсуждение. Он пошел еще дальше, предложив членам удаленных команд планировать, какое количество комментариев и вопросов они могут добавить к каждому обсуждению. Со временем Сэм и его международная команда пришли к рабочей модели поведения на таких собраниях, но это было нелегко.

Какая картинка возникает у вас в голове, когда вы слышите имя «Эрика»? Большинство людей, которые встречаются со мной впервые, удивляются, увидев перед собой индианку. Обычно люди предполагают, что я либо белая, либо черная, либо мулатка. (Мама назвала меня Эрикой, чтобы помочь избежать ошибок в понимании и написании имени, которые преследуют мою старшую сестру Дарпун.)

Предубеждения такого рода однажды побудили моего друга Раджеша признаться, что он «завидует» моему имени: его имя люди вечно коверкают, и он уверен, что с другим именем его жизнь была бы куда проще. А когда люди слышат, как Раджеш говорит, они вообще впадают в ступор: это что, ирландский акцент?!

Если вы прочитали имя «Раджеш» и сразу подумали об Индии, то вы имеете представление о том, какого рода предубеждения складываются у нас о человеке до того, как мы встретимся с ним лично. Что касается Раджеша, то он действительно родился в Индии (здесь вы угадали), но вот вырос он недалеко от Дублина.

Допустим, вы получили два электронных письма. Первое – от парня по имени Винод Субраманиан, а второе – от парня по имени Иэн Ричардс. Будет ли справедливо сказать, что ваш разум выдает разные образы этих людей – их должностей, полномочий и даже стилей общения? Если вы скажете «нет», я вам не поверю, и научные исследования на моей стороне. Если вы родом из Индии, вы, вероятно, почувствуете больше симпатии к Виноду, а если вы американец или британец, скорее всего, вам будет ближе Иэн.

Дело в том, что мы все создаем неосознанные предубеждения и ожидания относительно друг друга задолго до того, как встретимся лицом к лицу (если вообще встретимся!).

Лианн, руководитель одной компании, однажды рассказала мне о том, как во время еженедельных созвонов с командой у нее родилась новая инициатива. Команда состояла из четырех сотрудников: трех англоговорящих женщин (британки, американки и австралийки) и Хавьера – аргентинца, у которого родным языком был испанский. Когда Лианн попыталась выяснить через сообщения в мессенджере, почему Хавьер так пассивно ведет себя на совещаниях, тот ответил, что ему ужасно сложно понимать речь на трех разных вариантах английского. Раньше Лианн не понимала, какую трудность это представляет для Хавьера, поэтому она ввела новое правило: теперь устные обсуждения проходили в более медленном темпе, а после онлайн-собрания группы всем рассылались электронные письма с кратким изложением основных действий и дальнейших шагов. Если кому-то во время онлайн-обсуждения требовались дополнительные разъяснения, Лианн просила сообщить ей об этом в личном электронном письме.

Трудности с пониманием разных акцентов – это еще полбеды. Как насчет грамматики и пунктуации? Одно время я работала в Индии и однажды получила от коллеги электронное письмо, в котором было написано только одно: Please do the needful[144]. Что бы это значило? На самом деле в индийском английском эта фраза вполне осмысленна. Она означает «Мне требуется ваша помощь для успешного выполнения задания». Другая фраза, которую мне часто приходилось видеть в электронных письмах, – Let’s pre-pone[145]. Когда я увидела такое в первый раз, я написала в ответ (признаюсь, не без раздражения): «Вы имеете в виду, давайте перенесем встречу?» А потом узнала, что в Индии часто употребляют слово pre-pone в значении «перенести на более раннее время». В очередной раз оказалось, что это я ошиблась.

Как показывает мой опыт, лучший способ предотвратить возможное недопонимание, вызванное языковыми различиями, – это создать психологически безопасное пространство, в котором окружающим будет комфортно сообщить вам о допущенной вами ошибке. Денин Родни, президент межкультурной фирмы Zebra Strategies, рассказала мне следующее: «На собраниях я всегда говорю так: “Я могу ошибиться. Если я что-то говорю неправильно, пожалуйста, скажите об этом. Я не знаю всех культурных различий, поэтому будьте добры, исправьте меня как можно скорей. Я с нетерпением жду возможности узнать о вашей культуре”. Все, что я делаю, когда общаюсь с представителями разных культур, я делаю намеренно (ведь это моя обязанность), а именно – я стараюсь сделать так, чтобы они все чувствовали себя комфортно за этим столом»[146].

Задавать вопросы с намерением деликатно подтолкнуть человека к правильному решению гораздо эффективнее, чем давать советы. По словам Денин, «вместо того, чтобы сказать: “Мы не будем проводить встречу так поздно!”, спросите: “Почему мы планируем встречаться в это время?” Говорите не “Вы должны сделать это!”, а “Вы сможете мне помочь?”»[147]. Для успешного общения с представителями других культур часто требуется применять так называемый «женский язык».

Если вы допустили ошибку (а мы все это делаем), недостаточно найти себе оправдание и продолжать в том же духе. Нужно извиниться. «Прошу прощения за эту оплошность. Как я могу исправить ситуацию?» Признайте свою ошибку, попросите разъяснений и попробуйте исправиться. Воспользуйтесь возможностью узнать что-то новое.

Приветствие, подпись и даже строка темы электронного письма – всё это онлайн-эквиваленты первого впечатления от человека. В зависимости от того, откуда вы родом, приветствия и заключительные строки ваших электронных писем могут быть столь же информативны, как и само содержание вашего сообщения.

Давайте сначала поговорим о приветствиях в реальной жизни. Нужно ли пожать при встрече руку? Сделать вид, что поцеловали в щеку, или действительно поцеловать, причем в обе щеки? Поклониться или кивнуть? У людей из разных культур разные ожидания относительно того, как их будут приветствовать, и то же самое можно сказать об электронной переписке. Общая установка такая: если вы переписываетесь с кем-то, кого вы плохо знаете, лучше допустить перевес в сторону большей официальности.

Один из самых коварных моментов межкультурного этикета электронной переписки – неправильное указание пола вашего адресата (это тоже некоторым образом связано со стереотипами). Сама я получала огромное множество писем, где меня называли «мистер Дхаван», и исправляла я своих собеседников только тогда, когда это было необходимо. Лучший способ избежать подобных ошибок – обращаться к своему адресату по имени.

При написании писем представителям высококонтекстных культур (таких как Китай, Индия или Турция) используйте более официальный стиль языка[148]. Предположим, вы работаете с кем-то по имени Джоан. Приветствие Dear Joan, / «Уважаемая Джоан,» – самый безопасный вариант. Только имя, без слова dear / «уважаемая» и без запятой, звучит резко и даже грубо. От сарказма и даже от юмора в таких случаях лучше воздержаться.

В низкоконтекстных культурах (это, например, Германия, США и Канада) совершенно уместно начинать письмо с Hi Joan / «Добрый день, Джоан». Использование приветствия hi / «добрый день», как выразился Уилл Швальбе, редактор и автор нескольких книг, выглядит «совершенно дружелюбно и безобидно»[149]. Hi / «Добрый день» – это безопасный и привычный способ обратиться к кому-либо, независимо от того, знаете вы его или нет[150].

Но не удивляйтесь, если при общении с представителями другой культуры вы не найдете в адресованном вам письме вообще никакого приветствия. Рэйчел, президент одной пиар-компании, рассказала мне однажды о своем опыте общения с несколькими клиентами из Германии. Более молодые сотрудники ее компании считали, что, когда немцы пишут очень кратко, без приветствий и предисловий, они показывают этим свою неприязнь. «Мне пришлось объяснять, что, если в начале письма они не пишут “здравствуйте” или “привет”, они не хотят нагрубить вам. Они просто немцы!» Сама Рэйчел, представитель поколения Х, любит работать с немцами: «Они очень прямолинейны, а мне нравится точно знать, как обстоят дела».

А как насчет заключительной строчки электронного письма? Думаю, заключительные формулы, которые мы используем в письмах на английском языке, людям арабских стран покажутся слишком холодными для прощания. У них принято завершать письма более любезными и пышными выражениями вроде Taqabalou waafir al-iHtiraam wa al-taqdeer («Примите от меня заверения моего бесконечного уважения и признательности»). Нигерийцы обычно завершают электронные письма чем-то вроде Stay blessed («Будьте благословенны»). Недавнее сравнительное исследование, проведенное корейскими и австралийскими учеными, показывает, что выбранный нами способ закончить электронное письмо существенно влияет на то, чувствует ли его получатель уважение к себе. В ходе проведенного исследования выяснилось, что 40 % корейских респондентов сочли австралийские электронные письма невежливыми по сравнению с 28 % корейских писем, которые посчитали невежливыми австралийцы[151].

Кен Танн преподает управление коммуникацией в Квинслендском университете в Австралии. Он поясняет: «Мы принимаем решение о том, как завершить свое письмо, основываясь на таких вещах, как степень знакомства с адресатом и соотношение в статусе. То, как мы завершаем свои электронные письма, может повлиять на моральный дух организации, на степень гармоничности отношений в ней, а также на вероятность того, что мы получим ответ. Это оттого, что таким способом мы можем формировать ощущение солидарности, кроме того, завершение письма указывает на наши ожидания по поводу взаимоотношений»[152].

Также обратите внимание, что в некоторых европейских странах, в том числе в Испании, Франции, Италии и Португалии, обычно используют менее формальные приветствия и заключения, тогда как американцы, немцы и британцы часто начинают электронные письма со слова Dear / «Уважаемый» (или просто с имени получателя), а завершают довольно официальной фразой Sincerely / «С глубоким уважением» или Best / «Всего наилучшего». В то время как в американской деловой переписке заключительная формула Regards / «С наилучшими пожеланиями» встречается довольно часто, получателям в Соединенном Королевстве такое прощание может показаться слишком нелюбезным. (Достаточно теплым и приемлемым вариантом там считаются фразы Kind regards / «Всего доброго» или Best regards / «Всего наилучшего».)

«Когда я жила в Великобритании, я считала фразу Kind regards / “Всего доброго” стандартным вариантом завершения письма, и, если бы вместо этого в письме я увидела только Regards, я бы начала волноваться и думать, чем я обидела отправителя», – говорит Лианн Стоддарт – поэт, волонтер нескольких норвежских организаций[153]. Она родилась в Соединенном Королевстве, но еще в детстве эмигрировала. «Фразы вроде Regards способны повергнуть меня в панику!» – добавляет она.

В Соединенном Королевстве символы ХОХО («целую и обнимаю») в конце делового письма обычно считаются неуместным, но в Бразилии и других латиноамериканских странах часто заканчивают письма именно так. Cheers, широко распространенное в Великобритании в качестве прощания, сбивает с толку, например американцев[154]. И наконец, китайцы вообще не забивают себе голову тем, как закончить письмо.

А как быть с должностью и званием отправителя: указать их или опустить? Получатель письма из иерархичной культуры оценит, если, подписываясь, вы укажете свои звания и должность. При общении с немецкими или японскими коллегами убедитесь, что в конце письма вы указали свою должность прямо под именем, поскольку ваш статус определяет, насколько внимательно прочитают ваше письмо и как быстро на него ответят. В более эгалитарных культурах нет необходимости трубить о том, что вы «основатель новой стратегии и всё такое».

Понимание стиля общения, характерного для вашей собственной культуры, может помочь вам наладить важные связи между командами сотрудников с разных концов света. Вот как в одной компании сделали это должным образом.

Таймур, 43-летний сотрудник международной фирмы, недавно получил назначение на должность начальника подразделения. В штате подразделения было 230 сотрудников из шестнадцати стран в возрасте от 22 лет до 61 года, которые говорили на десятке разных языков. Таймур заметил резкие культурные различия между членами команды, влиявшие на понимание множества вопросов: от того, в какое время суток лучше послать электронное письмо, до предпочтительного способа обращения к начальству. Таймур также понял, что особое внимание нужно уделить проявлению уважения и обеспечению равенства. Представители нью-йоркского офиса компании, где располагалась штаб-квартира, считали, что ее сотрудники выполняют «всю важную работу», в то время как другие команды, например та, что находилась в Найроби, чувствовали себя не у дел. Когда им всё же удавалось внести свой вклад, было такое ощущение, будто все заслуги всё равно присваивал себе нью-йоркский офис. Что касается команды в Амстердаме, все ее сотрудники дружно соглашались с тем, что офис в Нью-Йорке не обращает никакого внимания на то, чего хотят и в чем нуждаются их европейские клиенты. А про одинокого сотрудника из Сан-Франциско вообще частенько забывали.

Таймур понял, что с этим нужно что-то делать. И он сделал. Во-первых, каждый раз, общаясь с сотрудниками, он использовал инклюзивные фразы вроде «учитывать различия» и «наша общая цель». Он начал называть все свои команды единым «мы», он разработал показатели успеха проекта, для достижения которых разрозненные команды должны были отложить свои разногласия и работать вместе. Во время своих ежемесячных видеоконференций он каждый раз подчеркивал, что совместная работа – это часть стратегии развития каждого местного представительства компании, а также выделял каждому офису равное количество эфирного времени. Чтобы удостовериться, что работа каждого участника оценена по заслугам, он каждый месяц включал в презентацию слайд, в котором освещался вклад каждого офиса с указанием того, как это соотносится с работой всего подразделения. Кроме того, он стал еженедельно звонить или писать в каждый из местных офисов, чтобы поблагодарить отдельных сотрудников за их усердный труд.

Таймур также ввел в своей организации нормы виртуального общения, призванные помочь создать неформальные связи между коллегами. Сотрудников каждой команды попросили обновить свои подписи в шаблонах электронных писем так, чтобы там были указаны их должности. Кроме того, в профиль электронной почты и аккаунта для выхода на видеосвязь нужно было добавить фото, а в разделе «Интересы» профиля своей компании указать хотя бы одно хобби. Встречи с участием нескольких локальных команд теперь начинались с того, что каждый участник объявлял о том, где он находится, чем занимается в компании, и даже о том, какое сейчас местное время. После этих маленьких шагов доверие, близость и понимание между командами стали формироваться на более высоком уровне. А это, в свою очередь, позволило увеличить вовлеченность сотрудников, улучшить результаты работы и создать пространство для инновационной деятельности, выходящей за рамки отдельных офисов.

В третьей части мы рассмотрели, как принадлежность к тому или иному полу, поколению, той или иной культуре может повлиять на наше восприятие сигналов цифрового языка тела. Ниже я привожу наилучшие стратегии поведения, которые можно применить ко всем этим демографическим различиям.

Если вы будете игнорировать гендерные, возрастные или культурные различия, они никуда не исчезнут, а только усугубятся. Такие темы лучше обсуждать, чем притворяться, что они не имеют значения.

«Когда на собрании присутствуют только новички, я начинаю с того, что прошу каждого участника команды рассказать немного о себе, чтобы все знали, откуда их коллеги (как в прямом, так и в переносном смысле), – говорит Коэн Бастиенс, один из руководителей Cisco. – Затем я обращаю внимание на то, какое средство связи каждый из участников команды предпочел бы для общения со мной, и стараюсь выходить с каждым на контакт там, где ему удобно. После встречи может потребоваться дополнительный личный звонок или переписка в мессенджере. Там я уже начинаю задавать косвенные вопросы, чтобы получать более точную информацию о том, как продвигается работа». Проведение подобного рода обсуждений снижает риск того, что некоторых людей могут заглушить более громкие коллеги, а также помогает лидеру демонстрировать уважение к разнообразию жизненного опыта членов его команды.

По моему опыту, лучший способ провести встречу без задержек, гарантировать успешный результат и в течение встречи обеспечить соблюдение принципа внимательного общения – это заранее разослать всем повестку дня, независимо от того, будет ли встреча проходить при личном присутствии участников, по телефону или по видеосвязи. Это особенно актуально, когда вы работаете с группами людей с разным уровнем владения языком, на котором вы будете говорить. Помните, что коллеги могут быть представителями разных полов, поколений и культур и что некоторые из них могут не просто стесняться попросить разъяснить что-то во время обсуждения, это может считается невежливым в их культуре. В некоторых случаях, когда руководителям необходимо получить обратную связь от большого количества участников, полезно создать подгруппы и попросить их встретиться за неделю или две до общего собрания, чтобы наработать идеи, выбрать лучшие из них и быть готовыми представить их потом всей группе. Это даст прекрасную возможность каждому демонстрировать уважение к другим. Более того, такая комбинация подготовит людей к тому, чтобы сотрудничать уверенно вне зависимости от каких бы то ни было различий.

Поручайте поочередно разным сотрудникам организацию встреч в разных часовых поясах, возрастных группах и на разных континентах. Например, один лидер группы из Амстердама после двух лет безуспешных попыток добиться большей активности от своей команды попросил другого участника команды составить повестку дня и руководить дискуссией в группе. С тех пор он начал делать так каждую неделю. Это дало ему возможность услышать мнение людей, от которых он в противном случае ничего не услышал бы. Первую такую встречу провел сотрудник из Азии. Он сделал акцент на работе, которая была проделана местными коллегами, но осталась «за кадром». Другой временный ведущий предложил коллегам, которые работали удаленно, а не в месте расположения штаб-квартиры, первыми поделиться своими новостями. Третий попросил всех присутствующих высказаться, даже если им нечего сказать или добавить по работе.

Благодаря «смене власти» и вовлеченности в процесс ваша команда будет с большей долей вероятности сотрудничать уверенно. Хотите еще один хороший совет? Чтобы убедиться, что все необходимые участники вовлечены в обсуждение, и чтобы продемонстрировать уважение, после каждой встречи рассылайте сотрудникам свои мысли по ее итогам и просите прокомментировать их в чате или даже по телефону.

Используйте возможности видеоконференции или интерактивного обсуждения, чтобы побудить участников команды принимать активное участие в собраниях (к тому же это не даст им отвлекаться на другие дела). Конечно, не у всех окажется поровну эфирного времени и не у всех будет достаточно возможностей отстоять свою точку зрения, но и с этим неравенством вы можете бороться, настаивая на том, чтобы каждый выходил на связь из своего офиса. В результате участники подгрупп не будут выходить на связь вместе, удаленные работники будут меньше чувствовать свою изолированность от остальных сотрудников, и вообще эффективность командной работы в целом повысится. Если с самого начала сделать своей целью равенство участников, велика вероятность, что вам удастся построить в своей команде культуру полного доверия.

Чтобы помочь вам с первыми шагами, я составила небольшое практическое руководство. Его можно также скачать на моем сайте ericadhawan.com/digitalbodylanguage и поделиться им с другими людьми. Кроме того, вы можете подписаться на мой профиль в соцсетях или использовать хештег #digitalbodylanguage, чтобы еженедельно получать полезные советы по этой теме.

Хотите добиться ясности в цифровом общении быстрее и эффективнее? Ниже приведено руководство по основам стиля цифровой коммуникации, которое окажется полезным для любой команды сотрудников.

• Электронная почта

• Обмен СМС и мгновенными сообщениями

• Телефонная конференцсвязь и видеоконференции

Получатели:

♦ Иерархия имеет значение. В некоторых корпоративных культурах значение имеет порядок, в котором люди указаны в списке получателей. Представьте, что строчки «Кому», «Копия» и «Скрытая копия» – это места за столом на званом ужине в старомодной семье. Первым должен идти начальник, а все остальные выстраиваются в очередь за ним в зависимости от должности.

♦ Учитывайте корпоративную культуру. Если вы работаете в солидной и консервативной организации, не забудьте использовать соответствующее официальное приветствие, заключительную фразу и подпись.

Если корпоративная культура у вас в организации достаточно неформальна, руководствуйтесь здравым смыслом, но при этом обязательно учитывайте манеру собеседника и отражайте ее в своих письмах.

Отсутствие подписи – эквивалент неловкой ситуации, когда вы уходите из комнаты не прощаясь. Вашему собеседнику остается лишь задаваться вопросом, случайно ли вы нажали «Отправить» или просто плохо воспитаны.

Ваше имя без заключительной фразы – этот вариант следует использовать только в том случае, если вы хорошо знакомы с получателем или если в цепочке писем уже более трех-четырех сообщений.

«Всего наилучшего» / Best – полуофициальная, ни к чему не обязывающая заключительная фраза. Автор письма хочет, чтобы вы думали, что он профессионал и при этом приятен в общении. Для новых контактов лучше предпочесть более официальный вариант – «С уважением».

«С наилучшими пожеланиями» / Regards – эта заключительная формула несколько устарела, она воспринимается более или менее нейтрально, но некоторым может показаться слишком сухой.

«С любовью» / Love – неуместно для рабочего места. Даже если адресат ваш лучший друг, в рабочей переписке этот вариант лучше не использовать.

«С глубоким уважением» / Sincerely – эта заключительная формула обычно используется теми, кто находится на более низкой ступени корпоративной лестницы и при этом пишет письмо боссу своего босса. Если это не так, то, вероятно, это пишет специалист по пиару, желающий срочно решить проблему. Если вы не относитесь ни к одной из этих двух категорий, то эта формула будет выглядеть слишком официально и, возможно, даже неискренне.

«До связи» / Talk soon – эта формула очень хорошо подходит для писем, ориентирующих адресата на определенные действия или подразумевающих какую-либо подготовительную работу к предстоящей встрече или телефонному звонку. Она звучит красиво, непринужденно, деловито и дружелюбно, но не слишком.

«Заранее спасибо» / Thanks in advance – практика показывает, что это самая эффективная заключительная формула для любого электронного письма[157]!

Пандемия COVID-19 дала большинству из нас достаточно времени, чтобы научиться тому, что в нашем цифровом сотрудничестве работает, а что нет. Если в вашей команде до сих пор нет универсальных принципов цифрового общения, то сейчас самое подходящее время их четко сформулировать. В каждой команде должны в первую очередь учитываться предпочтения, опыт и конкретные функции ее членов. Приведенные ниже вопросы помогут каждому из членов команды лучше понять особенности его собственного цифрового языка тела, а затем поделиться этой информацией с остальными. Обратите особое внимание на сходства и различия. Это может помочь вам сформулировать принципы общения и избежать потенциальных проблем.

1. Какие каналы цифрового общения лучше всего использовать для общения со мной?

2. Что в цифровом языке тела раздражает меня больше всего?

3. Что я больше всего ценю в манере общения других людей (например, ясность, ответственность, активность)?

4. Я цифровой иммигрант или цифровой абориген? Как этот «демографический аспект» влияет на то, как я воспринимаю сообщения в повседневном общении?

5. Влияет ли на мой стиль цифровой коммуникации корпоративная культура прежних мест моей работы? Как это проявляется в моей манере цифрового общения?

Ниже приведены приемы, которые помогают заложить фундамент, необходимый для достижения оптимальной ясности в корпоративном общении. Приведенные ниже вопросы разделены на четыре категории: «Цифровая коммуникация», «Инструменты сотрудничества», «Командный дух» и «Культура проведения собраний». В каждом разделе рассматриваются четыре закона, которые мы с вами уже обсуждали: «Демонстрируйте уважение», «Общайтесь внимательно», «Сотрудничайте уверенно» и «Доверяйте полностью».

Основные правила

♦ Демонстрируйте уважение: не торопитесь, вычитывайте свои сообщения, как если бы они были презентациями. Перечитайте то, что вы написали, убедившись, что в вашем сообщении нет опечаток и путаных формулировок. Одновременно проверьте текст на ясность и убедитесь, что ваш получатель сможет понять, чего вы ожидаете в ответ.

♦ Общайтесь внимательно: не увлекайтесь сокращениями и не отправляйте слишком общие сообщения. Если вам нужна краткость, согласуйте и примите набор сокращений для всей команды, чтобы повысить эффективность и ясность цифровой коммуникации.

Это упражнение может стать отличной отправной точкой для определения ваших сильных и слабых сторон. Его можно использовать во время собрания всей команды сотрудников или корпоративного мероприятия.

Ответьте на следующие вопросы, исходя из того, как бы лично вы отреагировали на описанные ситуации с учетом корпоративной культуры вашей организации.

Это веселый, быстрый и невероятно полезный способ узнать мнение коллег о себе. Он поможет вам узнать о том, какие сигналы цифрового языка тела используете вы – будь то сознательно или неосознанно. Попросите коллегу определить, описание какого человека больше всего похоже на вас: Элис, Бетти, Чарли или Дэвида.

Электронные письма, которые пишет Элис, всегда краткие и по существу, но она обязательно находит время, чтобы сформулировать конкретную и ориентированную на действие тему и вычитать свои электронные письма на предмет ясности. Она может использовать в письме одну-единственную вежливую фразу: «Хорошего дня!» или «Дайте мне знать, если я смогу помочь в дальнейшем». Она использует эмодзи в СМС и мгновенных сообщениях в качестве дополнения, но не вместо отдельных слов. Обычно она ставит смайлик или поднятый вверх большой палец в конце сообщения, чтобы добавить немного эмоций. Как правило, Элис отвечает на электронные письма в течение двух-трех часов, на текстовые сообщения – в течение нескольких минут, а на запросы через календарь – почти сразу. Если она знает, что не может сразу ответить на сообщение, она обязательно даст об этом знать собеседнику. В общении с командой она следует нормам всех основных принципов общения, уделяя особое внимание длине сообщения, сложности темы и степени официальности стиля.

Электронные письма Бетти всегда сдержанно-вежливы. Даже если она и извиняется за что-то, вы никогда об этом не узнаете. Ее самый часто используемый смайлик –. Что касается времени ответа, то это зависит от того, кто прислал ей электронное письмо. Если это ее босс, она ответит сразу же. Если письмо от кого-то, кто ей не нравится, она, скорее всего, выйдет за рамки допустимого (но никогда не зайдет слишком далеко).

Электронные письма, которые отправляет Чарли, всегда содержат менее пяти предложений. Они немногим отличаются от эсэмэсок. Переписка с Чарли, как правило, отнимает много времени, потому что состоит из коротких электронных писем. Чарли любит эмодзи, потому что одно изображение гораздо легче напечатать, чем целое предложение, и он легко заменяет на них слова или даже предложения. В погоне за скоростью он легко может не заметить несколько опечаток.

Дэвид отправляет длинные электронные письма, исчерпывающе полные деталей, что исключает необходимость в последующем электронном письме или звонке. Иногда его электронные письма содержат несколько абзацев, маркированные списки, ссылки и вложения. Он никогда не станет использовать эмодзи в рабочей переписке, так как считает это непрофессиональным (к тому же, честно говоря, он понятия не имеет, что некоторые из них означают). Он всегда трижды проверяет свои сообщения, прежде чем нажать кнопку «Отправить».