Сагач, Артём

Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис / Артём Сагач. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

ISBN 978-5-00195-562-7

К нам то с Запада, то с Востока периодически приходят разные учения об управлении, которые мы пытаемся применить в наших реалиях. Но, как сказал классик, «умом Россию не понять». И действительно, эти концепции либо не приживаются у нас вовсе, либо не дают тех результатов, которые декларировались изначально и были получены там, где этот опыт сформировался. Почему так происходит? Западные страны имеют многовековую историю ведения бизнеса, а мы большую часть ХХ века жили при совершенно ином строе. Да и зарубежные практики нужно адаптировать к нашей реальности.

В этой книге я делюсь своим опытом, практическими наработками друзей, коллег, руководителей и учителей. Многие идеи покажутся знакомыми, возможно, вы с ними уже сталкивались: где-то читали либо слышали о них. Мои знания и навыки тоже почерпнуты из разных источников, в их основе лежат разные теории. Но эти вводные я апробировал на практике, учел и исправил свои ошибки и выдаю вам, по существу, рабочие инструменты, благодаря которым и сам смог сделать успешную карьеру, и постоянно помогаю другим. Уверен, что, прочитав мою книгу, вы сможете ответить на многие вопросы, прежде ставившие вас в тупик, поймете, почему движение вперед и вверх дается так тяжело, сумеете оценить затраты своего временного ресурса и понять, как определять приоритеты. Я всегда открыт для общения, и мне будет приятно ответить на любые ваши вопросы, связанные с развитием себя и своих подчиненных.

Книга будет интересна руководителям любого уровня в любой сфере деятельности. Я постарался осветить основные проблемы, имеющие отношение и к работе по найму, и к ведению собственного бизнеса, и даже к семье, — ведь мы управляем в первую очередь собой. Читатель найдет на ее страницах базовые знания по управлению — начиная с одного человека, то есть себя самого, и заканчивая чуть ли не многотысячной армией подчиненных. Прежде всего книга предназначена для молодых, только назначенных руководителей, однако и для собственников малого бизнеса, имеющих в подчинении всего несколько человек, она тоже окажется полезной. Обобщая сказанное, можно отметить, что эта книга представляет интерес для всех, кто обладает силой воли и не боится брать ответственность на себя.

Читайте, изучайте, пользуйтесь знаниями и опытом предыдущих поколений — адаптируйте, модернизируйте и улучшайте их. Помните, что движение — это жизнь! Двигайтесь вперед и развивайтесь, каждый день, каждое мгновение. И вы всегда будете на вершине успеха!

В добрый путь!

Идея написать книгу для руководителей сформировалась у меня не за один день и даже не за год. Когда-то и я был начинающим руководителем, набивавшим шишки на каждом шагу, и метался в поисках идеального решения. Я перечитал массу литературы, прошел много курсов и семинаров, даже учился по программе МВА у профессора из Гарварда. В течение двадцати лет я на практике постигал разные стили управления и постановки задач, искал, пробовал, ошибался, снова пробовал, побеждал и двигался вперед.

Сегодня существует огромное количество разных подходов к обучению менеджеров и управленцев среднего и высшего звена. Многие российские вузы предлагают изучать стратегию и «элементы высшего пилотажа» в области управления. Но при этом все почему-то забывают простую истину: прежде чем изучать высшую математику, необходимо овладеть арифметикой. А нас призывают сразу выйти на высший уровень, без знания азов и базиса. К чему это ведет? К тому, что, хотя многие наши руководители овладели новомодными словами и освоили зарубежные техники и практики, без базового управленческого образования у них редко что выходит. И тогда начинается бег по кругу: тут не получилось — идем дальше, опять ошибка — и снова резюме на HeadHunter. Однако необходимых для управленца качеств и навыков не прибавляется. Разочарования либо пребывание в иллюзорном состоянии а-ля «все дураки» могут долго сопутствовать вам и даже привести к неврастении.

Так где же учат этим пресловутым базовым знаниям в области управления? На сегодняшний день с большой долей уверенности можно упомянуть только военные вузы, и то лишь те, где готовят командный состав. Но ведь не все хотят быть профессиональными военными! Что делать тогда? Как получить базовые знания, чтобы не сломаться и не сгореть в первые месяцы (а может, и дни) на руководящей должности?

Хороший вопрос. Сказать, что ответа на него нет, было бы неверно. Рекомендовать какое-то учебное заведение тоже не стану (нет уверенности ни в одном). Именно поэтому я и решил изложить в своей книге главное, что поможет молодому (а может, и не очень молодому), начинающему руководителю эффективно и результативно управлять своим подразделением, развивать подчиненных, но при этом успевать жить. Ведь без базовых знаний и навыков любое руководство будет похоже на красивый большой дом без фундамента, построенный на песке. И даже небольшое неординарное потрясение погубит живущих в нем людей.

Если говорить про меня самого, то я считаю, что мне повезло изначально («Ага! Так вот в чем секрет — ему просто повезло!»). Но не спешите с выводами. Да, мне повезло, и я считаю себя в какой-то мере баловнем судьбы, ведь многое само шло мне в руки — миллионные потери, разочарования, погружение в депрессию. Однако именно эти «плюшки» жизни закалили мой характер, благодаря им я стал системно смотреть на бизнес, понимать важность профилактики и превентивных мер. Но самое главное — мне достались замечательные учителя, и я кланяюсь им до земли — и живым, и уже небожителям! Именно они произвели огранку моего управленческого алмаза, вложили в меня душу, знания и навыки.

В благодарность этим людям я передаю их знания дальше. Надеюсь, что и для вас моя книга будет не только увлекательной, но и полезной, позволит получить необходимую информацию в доступном виде и на простых примерах. Я постарался систематизировать основные понятия руководства, рассказать о стилях управления и о стандартных ошибках руководителя, четко и емко сформулировать не только проблемы, но и причины их возникновения. А самое главное — предлагаю решение по каждому вопросу.

Используя эту книгу как справочник, любой руководитель сможет либо получить готовый ответ на свой вопрос, либо найти путь, следуя по которому он сможет успешно решать задачи, стоящие перед ним и его подразделением.

В 1999 году я впервые примерил на себя роль руководителя: был назначен командиром учебной группы в военном институте. В моем подчинении оказались 29 человек, я был тридцатым. Это был мой первый опыт профессионального руководства. Еще в школе я возглавлял какие-то движухи, но исключительно на уровне самодеятельности, действий по наитию. Военный институт стал моим первым официальным местом работы. Стаж моей руководящей работы начинается именно с 1999 года — уже более двадцати лет я управляю людьми. Потом были разные компании и подразделения, разные направления; количество подчиненных, разумеется, тоже менялось. Но дело не в том, сколько людей у вас в подчинении. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель любого уровня, системны, и о них необходимо знать.

Сейчас у нас принято назначать молодых руководителей не только без соответствующего управленческого опыта, но и, самое главное, без базовых знаний, необходимых любому управленцу, любому менеджеру. Как это выглядит на практике?

Возьмем банальный отдел продаж. Как правило, лучшего продавца назначают начальником отдела. Знакомо? Вроде бы логично. Но что происходит в компании и непосредственно в отделе продаж?

Во-первых, отдел теряет хорошего продажника.

А во-вторых, чаще всего компания не приобретает хорошего руководителя.

Руководитель — далеко не всегда лучший продажник, или лучший бухгалтер, или самый грамотный юрист (в зависимости от того, чем занимается компания). Руководитель — это нечто иное. Чтобы осознать это, мне потребовались годы. Вот почему, кстати, я решил не только поделиться с вами успехами, рассказать о том, как эффективно руководить и правильно побеждать, но и поведать о неудачах, побудить задуматься о причинах ошибок — у меня их было предостаточно. Я не верю, что есть люди, не допустившие ни одной ошибки, — в природе таких просто не существует.

Так почему же вчерашний классный продажник оказывается плохим управленцем? Давайте подумаем вместе. Зачастую мы, назначая таких людей на руководящую должность (я говорю «мы», потому что не отделяю вас, читатели, от себя, автора), совершаем одинаковые ошибки. Я тоже с этим сталкивался и четко понимаю: когда мы выбираем лучшего в профессии и делаем его начальником, у нас сыпется все. И не только у нас — мы еще рискуем сломать человека как личность, загубить профессионала, недовоспитав, недоучив, должным образом не подготовив его.

А кстати, вы не задумывались, почему у нас в стране возникает довольно много проблем в сфере управления? Особенно это касается крупных корпораций, компаний с государственным участием, предприятий с иностранным капиталом. Известно, что вертикаль власти и, как правило, топ-менеджмент таких компаний — это люди с хорошим академическим базовым образованием, выпускники ведущих вузов нашей страны либо лучших зарубежных вузов. Как минимум 99% из них имеют степень MBA и получили ее, скорее всего, не в России. Но между топами и конкретным исполнителем находится некая иерархическая структура, благодаря которой, как многие считают, и должно осуществляться серьезное управление. Так ли это? Давайте разбираться. Маршал Советского Союза, или маршал Победы, как его еще называли, Георгий Константинович Жуков говорил: «В армии командую я и сержанты».

Так кто же такие сержанты, если говорить на армейском языке?

Это наиболее подготовленные, наиболее сильные солдаты. Но не простые солдаты! Их специально готовят для руководства небольшими подразделениями. Сержанты в нашей армии — это командиры отделений, в состав которых входит порядка десяти человек, либо заместители командиров взводов численностью до 30 человек. Готовят их в специальных сержантских школах.

Почему Жуков сказал, что командуют армией он и сержанты? Потому что в итоге до рядового — конечного исполнителя задачи — информацию должен донести сержант. И не просто донести: он должен научить солдата — молодого или более опытного — правильно выполнять те или иные задачи. Вертикаль, идущую от маршала вниз, можно спроецировать на гражданскую систему: есть СЕО либо президент компании, который ставит стратегические цели, дает указания своим заместителям либо руководителям крупных подразделений, а затем указания спускаются вниз по управленческой вертикали. Но при отсутствии «сержантского состава», то есть специально обученных линейных руководителей, вся информация будет:

Кто такой руководитель, кто такой менеджер? Какие у него основные задачи и для чего он вообще нужен?

Я расскажу об этом самым простым языком, понятным любому, даже, думаю, школьнику, чтобы каждый интересующийся мог получить базовые знания об управлении. Постараюсь не грузить читателей теоретическими понятиями, а буду сжато, как квинтэссенцию, приводить примеры из практики.

Итак, линейный руководитель, как я уже говорил выше, может быть не самым умным, не самым быстрым и необязательно должен долго проработать в компании. Это человек, который видит ситуацию системно — как Наполеон Бонапарт, весь гений которого состоял в том, что он видел ситуацию со всех сторон, знал, какие ресурсы и силы необходимо привлечь, а главное — понимал, как ими управлять.

Рассмотрим азы работы эффективного управленца — их необходимо знать как «Отче наш».

Представьте такую картину: вас вызывает вышестоящий руководитель и сообщает, что завтра вы выходите на работу уже в новом качестве: будете руководить отделом, в котором еще вчера были рядовым сотрудником. Либо вы пришли из другой компании, с более низкой должности, и сразу на первую для вас руководящую роль. С какими основными проблемами сталкивается вновь назначенный руководитель? Вне зависимости от того, ваше ли это подразделение или какое-то другое, знаете ли вы его сотрудников или нет, у вас возникает так называемый синдром самозванца. О нем сейчас много говорят, приводят психологические обоснования. Давайте постараемся разобраться, в чем суть этого синдрома и почему ему подвержены практически все начинающие руководители.

Мы с вами прекрасно понимаем, что до нас кто-то управлял этим подразделением. Как он это делал, каковы были результаты — мы можем знать, а можем и не знать, но в любом случае начинаем сравнивать себя с предшественником. Мы ведь постоянно пытаемся себя с кем-то сравнить — так уж устроены человеческий мозг, человеческая психика. Например, когда молодые люди начинают встречаться, парень — как правило, почему-то мужчинам это более свойственно — пытается так или иначе сопоставить себя с предыдущими поклонниками своей девушки. Глупость чистой воды. Но, повторюсь, так уж устроена психика человека. Вот почему, переходя на должность руководителя, мы тоже начинаем сравнивать себя с предыдущим начальником и думать: «А буду ли я так же хорош, настолько же успешен? Как я должен себя вести? Будут ли меня слушать? Будут ли меня уважать?» В результате человек погружается в иллюзии, а его страхи множатся.

У каждого человека своя судьба. У каждого своя жизнь, в которой множество нюансов. Вы можете о них не знать и, соответственно, не принимать во внимание. Запомните одно: человек, бывший руководителем до вас, в туалет ходил точно так же. Это может показаться странным и смешным, но факт остается фактом. Такие простые мысли помогают снять стресс. Поверьте — проверено! Бывший руководитель — тоже человек, он имел свои слабости и свои достоинства, но у вас тоже есть достоинства — только ваши собственные. На самом деле это самый важный момент, о котором необходимо помнить.

Самое главное — что на вас теперь будет лежать ответственность за людей, которые работают рядом и вместе с вами, которые стали вашими подчиненными. Благодаря им вы будете либо двигаться вперед, либо сползать назад или же вообще упадете вниз. Выбор за вами.

Самое пагубное занятие — сравнивать себя с другими. Еще более неблагодарное дело — пытаться вытащить из подчиненных информацию: а как было до вас, что говорил ваш предшественник, как он себя вел и что делал?

Поверьте, как только вы зарекомендуете себя грамотным руководителем, владеющим управленческими навыками, подчиненные обязательно придут к вам с предложениями, которые, возможно, станут черпать и из опыта предыдущего начальника. Впрочем, неважно, что будет их источником, главное — что это действительно пойдет на пользу и вам, и вашему подразделению.

Собираясь утром на работу, вы должны осознавать, что теперь руководитель — вы. Да, вы не идеальны, но будете учиться и не постыдитесь подойти к сотруднику и задать вопрос: почему он делает что-то так, а не этак? Как, по его мнению, оптимизировать рабочий процесс, его рабочее пространство?

И не забывайте: в первый день необходимо понять одно: если вас назначили руководить, значит, вы этого достойны.

Как провести первые рабочие дни в новой должности? С чем в первую очередь сталкивается начинающий руководитель? Какие ошибки может совершить? Как не допустить этого или хотя бы минимизировать возможный негативный результат?

Итак, вас назначили руководителем. Вам, по всей вероятности, предстоит пройти испытательный срок. По трудовому законодательству Российской Федерации он длится от одного-трех месяцев до полугода. Но все зависит не только от компании, внутренних распоряжений начальства, всевозможных регламентов, корпоративных правил, но и от самого новоиспеченного руководителя — его стажа работы в компании или общего стажа работы и даже от того, насколько успешно он прошел собеседование. В любом случае у вас есть некоторое законное время на возможные ошибки и их исправление.

Какие промахи может тут же допустить новый управленец? Многие тут же бросаются на амбразуру и не видят основных (возможно, хронических) недочетов в работе подразделения. Впоследствии это может привести к невыполнению планов, депремированию, увольнению, расформированию или переформированию подразделения, то есть негативно сказаться на разных аспектах жизнедеятельности и компании в целом, и ее подразделения, и, конечно, самого руководителя.

Перед тем как приступить к работе, уточните, какие цели перед вами поставлены и каковы сроки их достижения. Зачастую на испытательный срок перед руководителем ставятся не самые сложные задачи.

https://drive.google.com/file/d/1k-V1eoIZvzY8gSGU98B-AUA5N_Yo4cyh/view

Это важно

Проследите, чтобы все задачи были доведены до вас в письменной форме. Вы должны подписать согласие на их выполнение, чтобы спустя какое-то время и вы, и начальство могли подвести первые итоги вашей работы. Даже если до вас так не делали, введите такую практику.

С чем в первую очередь сталкивается начинающий руководитель

Обычно он рьяно берется за выполнение тех или иных задач, желая проявить себя с лучшей стороны, при этом не учитывая требуемых от него показателей эффективности — а их бывает достаточно много, они, скорее всего, будут объемными, а цели и задачи могут быть размытыми или недостаточно понятными.

В первую очередь вам необходимо выяснить:

1) чем конкретно занимается структурное подразделение, которое вы возглавили;

2) что именно оно должно делать сейчас;

3) каковы основные показатели, по которым будут оценивать вашу работу и работу вашего подразделения;

4) как часто будет производиться такая оценка.

Зачастую молодые управленцы не уделяют внимания этим вопросам и думают так: «Я прямо сейчас примусь за работу, со всем хорошо справлюсь, и у меня все пойдет как по маслу. А дальше стану быстро продвигаться по карьерной лестнице и зарабатывать супербонусы». Быстро только… Есть много пословиц по поводу быстроты и неожиданных результатов поспешности.

К сожалению, чаще все получается не так, как мечталось, а по пословице «Поспешишь — людей насмешишь». Взявшись изначально только за достижение плановых показателей, руководитель рискует упустить из виду главное — налаживание коммуникаций со своим непосредственным руководителем и со смежными подразделениями. В итоге происходит самое страшное: он рискует потерять авторитет внутри коллектива.

Тем не менее, как бы ваш босс ни хотел от вас быстрых результатов, вы должны четко оценивать не только собственные силы, но и возможности управляемого вами коллектива, потому что теперь вы отвечаете не только за свой личный, персональный результат, но и за результат команды.

Неважно, сколько человек в нее входит, главное для начала — понять основные цели и задачи подразделения. Вообще-то они записаны в положении о подразделении, есть такой документ — положение об отделе, о секторе, об управлении, о департаменте. С этим документом необходимо ознакомиться в первую очередь, тщательно изучить его и понять, чем должно заниматься ваше подразделение.

Рекогносцировка

В моей практике бывали ситуации, когда несколько подразделений выполняли одну и ту же задачу. Самое интересное, что делали они это практически в одно и то же время, лишь с небольшими вариациями. Случалось, что они перекладывали ответственность друг на друга. Руководители одних подразделений утверждали, что их дело — только сбор информации, тогда как другие должны заниматься конкретными вещами. В итоге не делалось ничего.

Поняв, чем именно занимается ваша команда, за что конкретно отвечает, какие отчеты необходимо сдавать и как часто (эта работа довольно-таки рутинная, но при правильном подходе ее реально организовать за неделю), можно двигаться дальше. Проанализируйте работу других подразделений: не выполняют ли они смежные задачи? Затем сравните их с задачами, поставленными перед вами руководителем, и с задачами вашего подразделения (описаны в положении о подразделении) и определите, лежат ли они в одной плоскости или же противоречат друг другу. А может, и вовсе разнонаправлены? Это первый блок анализа.

Подчиненные

Второй блок — изучение функционала каждого сотрудника. Эту часть работы необходимо провести в первые дни после назначения. Но прежде вы должны согласовать с непосредственным руководителем свой рабочий план на ближайший месяц. Это время нужно для того, чтобы разобраться:

1) чем занимается ваша команда в целом;

2) чем занимается каждый сотрудник;

3) хватает ли вам человеческих и технических ресурсов для выполнения поставленных задач.

https://drive.google.com/file/d/1Q2Hya-VFuXykXtr_3Ckcf5tOhwN8oj5I/view

Отследите все процессы, протекающие внутри вашего подразделения и в смежных отделах. В большой компании это поначалу будет непросто, но, если она состоит из одного-двух подразделений, вы сможете быстро ознакомиться с особенностями ее работы.

Обратите внимание

Чтобы полностью разобраться с этими вопросами, необходим (и вполне достаточен) месяц, то есть 21 рабочий день. Затем вы сможете перейти в штатный режим работы и выдать первые результаты. Если от вас ждут немедленных результатов и подчеркнут, что работать нужно уже сейчас, объясните, что это и есть первый, и очень важный, этап вашей работы в должности руководителя подразделения.

Ознакомьтесь с должностными инструкциями ваших подчиненных. Затем изучите, чем они занимаются, соответствуют ли их должности тем задачам, которые стоят перед вашим подразделением.

Ваш «тайм-менеджмент»

Итак, вам следует определить:

1) задачу подразделения;

2) задачи каждого сотрудника;

3) наличие необходимых ресурсов;

4) пробелы во всех процессах.

https://drive.google.com/file/d/1YyqqXb16WD61ScRFmNf9T4xoE50RyTa4/view

На эту работу вполне достаточно недели.

В первый день вы будете заниматься анализом задач, стоящих перед вашим подразделением. Распишите их на бумаге, обозначьте приоритет каждой, чтобы четко понимать, сколько времени и в какой день уделить той или иной задаче. Потом проанализируйте работу подчиненных. Ознакомившись с их должностными инструкциями, побеседуйте с каждым из них отдельно. На беседу заложите от получаса до часа.

Безусловно, на общение с подчиненными придется потратить силы. Однако в дальнейшем это сэкономит не только время, но и деньги, а также представит вас не только как грамотного специалиста, но и как серьезного управленца.

Перед началом беседы составьте список вопросов, которые вы будете задавать каждому сотруднику. Возможно, по ходу дела появятся дополнительные темы для обсуждения, но базовый список следует подготовить заранее.

Первым задайте самый простой вопрос: чем ваш собеседник, член вашей команды, должен заниматься? Следующие вопросы: чем он занимается на самом деле? Как часто представляет отчеты? В какой форме? Что в них отражается? Где он черпает информацию?

Уточните, есть ли у него необходимые технические средства: имеется ли возможность совершать звонки, писать письма клиентам, выполнять те или иные функции, предусмотренные должностными обязанностями. Ответы записывайте.

При личной беседе с сотрудником важна обратная связь. Попросите рассказать о проблемах, с которыми тот сталкивается каждый день, не перебивайте его, побольше слушайте. Задали вопрос — дайте человеку высказаться: поверьте, вы узнаете много нового.

Это важно

Даже если на первый взгляд вам кажется, что человек несет откровенную чушь, слушайте и записывайте: любая, даже самая острая, память хуже тупого карандаша.

Каждый сотрудник должен быть отмечен в вашем блокноте. Как вы будете его вести, решать только вам: в бумажном, электронном виде, аудиозаписью — непринципиально. Но вы должны четко фиксировать каждый ответ.

После обсуждения запланированных вопросов попросите ответить еще на несколько. В чем заключается система мотивации? За что он получает деньги? Знает ли он, что выполнение либо невыполнение планов влияет на его личный заработок? Если знает, пусть расскажет, как это происходит на практике. Спросите, какие он видит пробелы или недочеты в работе вашего подразделения и компании в целом. Есть ли у него предложения по усовершенствованию работы вашего подразделения либо компании в целом?

После сбора и анализа всей информации о вашем подразделении и ваших подчиненных вы будете четко понимать, как выполняются (не выполняются) поставленные задачи, выявите причину проблем, сможете найти (или наметить) пути решения проблем.

Затем необходимо сформулировать потребности вашего подразделения и озвучить их непосредственному руководителю. Пугаться этого не стоит.

Боязнь подняться на уровень выше

Еще одна серьезная ошибка, свойственная начинающим руководителям, — боязнь перейти на уровень выше и задекларировать свои потребности.

Молодой управленец рассуждает так: «Меня назначили, значит, во мне заинтересованы, мне доверяют, я молодец. Следовательно, я могу быстро все сделать одной левой». Но, не проанализировав вопросы, о которых я говорил выше, он, как правило, начинает спотыкаться: сначала раз, потом два, затем идет череда ошибок. И когда руководитель вызовет его к себе и спросит: «Почему же вы, уважаемый, не справились с поставленными задачами?» — будет поздно рассказывать о том, что у него было недостаточно информации, что он не смог найти общий язык с бухгалтерией, отделом закупок и так далее. Все это делается в первую неделю. Тогда же необходимо ознакомиться со всеми документами, разобраться с целями и задачами подразделения и подготовить предварительный список вопросов вашему непосредственному руководителю.

Когда вы сформируете целостную картину, записывайтесь к нему на прием или договаривайтесь о встрече. Проинформируйте руководителя о проведенной работе, объясните, для чего она была нужна (если вдруг он забыл о ваших планах), и еще раз повторите, что благодаря предварительной подготовке вы сможете избежать потерь и заработать больше денег для компании.

Обратите внимание

Если вы попытаетесь что-то объяснить руководителю, основываясь лишь на своем чутье («Мне так кажется…», «Я бы хотел…»), это не произведет должного эффекта, вы только испортите впечатление о себе. Следует обоснованно, структурированно описать каждую ситуацию. Скорее всего, он не знает в деталях о том, что происходит в каждом подразделении его компании, не до конца понимает, как работает ваше подразделение и почему не выполняются те или иные задачи. Это будет первое, что вы ему объясните и покажете. Дадите, так сказать, развернутый «эпикриз», благодаря которому дальше пойдет лечение.

Да, именно так, ведь вы сейчас пришли в новое для себя подразделение. Даже работая в нем на рядовой должности ранее, вы могли не знать каких-то тонкостей. А благодаря вашему взвешенному подходу не только ваш руководитель отметит ваш профессионализм, но и подчиненные увидят, что вы не пытаетесь делать что-то с кондачка, а действительно хотите разобраться, каким образом добиться лучших результатов.

Первая неделя должна быть посвящена тому, чтобы вы в целом оценили, какие ресурсы у вас имеются: с чем вы вступаете в бой, в определенную игру, а с чем будете двигаться вперед и побеждать.

Если вам понадобится чуть больше времени, зарезервируйте его. Но, поверьте моему опыту, недели достаточно. Пять рабочих дней — хороший срок. Если вы будете заниматься непосредственно только этими задачами, то все успеете сделать.

Беседа с руководством

На встрече со своим руководителем вы должны изложить ему всю картину целиком, разъяснить все вопросы, возникающие внутри подразделения, запросить дополнительные ресурсы (если таковые понадобятся) и обосновать свои соображения конкретными фактами, аргументируя каждую позицию конкретными цифрами. На следующем этапе вы сможете попросить внести изменения в те или иные процессы, обеспечить дополнительные ресурсы, снять непрофильные задачи и так далее. Это будет зависеть от того, какие проблемы вы сумеете выявить за первую неделю работы в новой должности.

После предварительного анализа документов, планов, состояния ресурсов и так далее попросите у руководителя помощи или поддержки — но не в части ваших прямых обязанностей. Помощь должна быть связана с определенным административным ресурсом. Допустим, подразделению не хватает бензина для автомобилей. Соответственно, вы должны представить расчет: столько-то километров проезжают ваши менеджеры, столько-то бензина предусмотрено, а фактический расход вот такой. Бензина не хватает, и сотрудникам приходится заправляться за свой счет. Кроме того, можете предложить изменить систему мотивации внутри подразделения, но это уже следующий этап.

Это важно

Вы должны проинформировать начальство обо всех недочетах и недоработках, выявленных в подразделении, но не с позиции проверяющего — вы не ревизор. Решать данные проблемы предстоит именно вам как руководителю. Следовательно, вы должны подсветить узкие места с позиции человека, который в ближайшее время будет отвечать за их исправление.

Если же вы с места в карьер начнете указывать на недостатки, ваш руководитель будет, мягко говоря, удивлен и, скорее всего, поинтересуется: «А кого это мы взяли на работу? Что за человек у нас появился — не успел прийти, а уже критикует и обвиняет!» Это создаст отрицательный эмоциональный фон, а вам такое совершенно не нужно. Вы должны продемонстрировать свой профессионализм именно в анализе ситуации, существующей в вашем подразделении на данный момент, — вы увидели проблемы и готовы искать решение; вы не бросились на амбразуру, четко понимая, чем такой героизм чреват; вы пришли к своему руководителю и просите у него поддержки.

Задекларируйте свои намерения

Самое важное в первый день на новом месте — а лучше до того, как вы приступите к своим обязанностям, — задекларировать у непосредственного руководителя свои планы на ближайшую неделю (месяц).

Что это значит? Когда перед вами изначально ставились какие-то задачи, вы либо планировали сразу начать работу по ним, либо взяли тайм-аут. При этом вы в любом случае не знали, что именно вас ждет. Теперь же, после детального анализа состояния дел, вы понимаете, куда вам двигаться и что делать. Все ваши действия должны быть подробно расписаны и задокументированы. Это очень важно.

Обратите внимание

Не забывайте, что ваша работа не сводится к беспрерывному написанию документов и постоянному их усовершенствованию (если только это не профиль компании).

Вникнув во все эти тонкости и подготовив просьбу к вашему руководителю в виде служебной записки, так же письменно задекларируйте свои дальнейшие действия. В документе необходимо обозначить, как вы собираетесь работать с подразделением в целом, с каждым из ваших сотрудников, как планируете обучать и мотивировать их, что необходимо для успешной работы. Возможно, начальство не сразу отреагирует на ваши запросы, но вы свое дело сделали.

Вот вам работа на первую неделю: анализ задач и документов; изучение ресурсов для успешного выполнения задач; изучение всех процессов; общение с каждым сотрудником и получение обратной связи; обращение к руководителю; письменная фиксация ваших следующих действий (на месяц вперед).

Итак, вы провели первые необходимые мероприятия, согласовали с руководством все ваши просьбы, представили декларацию о том, что намерены делать в ближайшее время. Теперь ваша задача — сконцентрироваться на работе вашего подразделения.

В предыдущей главе мы разобрали общие вопросы, благодаря чему вы смогли составить карту своего движения на ближайшее время, продемонстрировать непосредственному руководителю заинтересованность в развитии подразделения. Теперь настало время показать себя, свои компетенции и навыки перед подчиненными.

В России говорят: «Встречают по одежке, провожают по уму». Действительно, внешний вид играет существенную роль в восприятии вас как человека, специалиста и руководителя. Да, наверное, золотые запонки не прибавят вам знаний, не повысят авторитет, а может быть, в чем-то вы даже пойдете вразрез с принятыми нормами. Я не могу заранее предугадать, кто будет читать эту книгу, строгий дресс-код в вашей компании или нет, но считаю нужным рассказать об основных вещах, которые ценятся и будут цениться, надеюсь, всегда.

1. Ухоженность. Неважно, наденете ли вы свитер или рубашку, самое главное — вы должны быть опрятным и ухоженным.

Внимательно посмотрите на свое отражение в зеркале. У вас должна быть аккуратная стрижка и чистая голова. Необходимо следить за руками и ногтями. Одежда должна быть чистой и выглаженной, обувь — начищенной. Если в вашем отделе разрешают ходить в джинсах и футболках, они должны быть чистыми. Если можно не носить галстук, ворот вашей рубашки должен быть безукоризненно чист. И вы должны быть в этом уверены.

Обратите внимание

Не забывайте, что на вас смотрят не только вышестоящие руководители на совещаниях, но и ваши подчиненные, причем ежедневно. Вы должны быть образцом, лицом подразделения, и ведущую роль в этом играет ваш внешний вид.

Каким бы суперспецом ни был руководитель, если он ходит в растянутом свитере и от него дурно пахнет, с ним будет не очень комфортно общаться.

2. Верность курсу. У любой компании есть основные цели и даже — осмелюсь такое сказать — некая миссия (возможно, она нигде не задекларирована и не озвучена), но их вы теперь обязаны разделять.

Необходимо понимать, куда движется ваша компания, и всячески содействовать этому движению. Ни в коем случае не допускайте осуждения, сплетен и каких бы то ни было негативных высказываний в отношении вашего руководства и компании в целом.

Проблемы появляются не только извне, зачастую они рождаются внутри коллектива, внутри любого подразделения. Это может быть недовольство выбранным курсом, продуктом, который продает или продвигает на рынок ваша компания, какими-то техническими вопросами.

Ваша задача как руководителя — не поддерживать поток негатива, не заниматься сплетнями в курилке либо за обеденным столом среди подчиненных (и даже бывших коллег). Задача управленца — понять, как преодолеть брожение умов и правильно интерпретировать его.

Обратите внимание

Если вы обнаружили проблемы, которые можно исправить, поставьте об этом в известность руководство. Очень важно указывать на недоработки, не критикуя предшественника и не осуждая нынешнего шефа. Лучше всего, если вы проявите инициативу и предложите способы разрешения проблем.

Покажите, что вы профессионал, и самое главное — в кратчайшие сроки постарайтесь изменить ситуацию. Большая удача, если ваша компетентность не только позволит решить глобальные задачи всей организации, но и улучшит работу вашего подразделения и каждого вашего сотрудника.

3. Избегайте панибратства. Это свойственно небольшим компаниям, где руководство помимо развития бизнеса пытается создать некую мини-семью. Это не плохо и не хорошо. Я не буду оценивать тот или иной стиль управления, но хочу напомнить, чего делать не следует. Не поддерживайте сплетен и не заводите великую дружбу семьями с подчиненными.

Помните: вы руководитель! Да, вы должны проявлять человечность, но не имеете права допустить, чтобы вам сели на шею. Жестокость непозволительна, но вы должны быть в определенном смысле жестким, чтобы люди четко понимали, как с вами работать, и не забывали, что вы руководитель.

Резюмирую: если вначале вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем и получили одобрение, то теперь вам предстоит продемонстрировать их подчиненным. Сразу обозначьте правила игры.

Итак, вы провели все подготовительные мероприятия, четко поняли направление движения, поговорили с каждым сотрудником, выяснили, что необходимо сделать для улучшения работы вашего коллектива, задекларировали все эти позиции перед начальством. Теперь ваша задача — собрать весь коллектив и еще раз обозначить, чем именно занимается ваше подразделение, то есть что вы на самом деле делаете. Собираете информацию? Что-то производите? Продаете товары и услуги? Каковы ваши ключевые показатели эффективности?

Кроме того, необходимо довести до сотрудников (напомнить им) цели и задачи компании, четко и конкретно обрисовать сферу собственных задач и направление действий в рамках общей стратегии. Далее следует определить периодичность проведения планерок, разработать их сценарий, запланировать время и согласовать их продолжительность. И самое главное — нужно распределить потоки информации внутри вашего подразделения, решить, как она должна передаваться и обрабатываться, как будут выполняться ваши указания и так далее. Об этом мы более подробно поговорим в следующих главах.

Это важно

Ваша работа на первую и вторую недели — задекларировать свои намерения у непосредственного руководителя, получить одобрение и затем посвятить в эти планы ваших сотрудников. Именно с ними вам предстоит выполнять то, о чем вы договорились наверху.

Но прежде чем договариваться, все внимательно изучите. Договориться можно о чем угодно, но, если результата не будет, спросят именно с вас.

Работа с подчиненными: «сержантский блокнот»

Мы уже выяснили, что, прежде чем приступать к решению поставленных задач, необходимо понять, располагаете ли вы достаточными ресурсами. Реальны ли эти задачи или же просто спущены кем-то сверху — как говорится, исторически сложились? Вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем, продемонстрировав свою компетентность, довели их до сотрудников, получили поддержку коллектива. Теперь необходимо приступать к выполнению планов. И вот тут…

Одна из ошибок, которую совершает почти каждый начинающий руководитель: он не может системно, объективно оценить людей, находящихся в подчинении.

Что же делать?

В вооруженных силах есть такое понятие, как форма 1 — список личного состава подразделения. Это значит, что основой любого подразделения являются люди. Далее следуют технические вопросы и технологические схемы, выполнение либо невыполнение планов, но самое главное — люди. Именно поэтому прежде всего надо разобраться с вашими сотрудниками.

https://drive.google.com/file/d/1tEMqXBAEcd0G7tbJ_eNE54BaYIKLR_UM/view

Помните слова маршала Жукова о том, что армией на самом деле руководят только он и сержанты? Он был абсолютно прав! Маршал управляет армией, а сержант — людьми. Расскажу о хорошем инструменте, благодаря которому сержантский состав управляет своими подчиненными. У каждого сержанта есть «сержантский блокнот». Это список личного состава, а для вас — полный список ваших сотрудников с указанием определенных данных и показателей.

Рассмотрим общие характеристики, которые должен знать каждый руководитель.

1. Фамилия, имя, отчество сотрудника, дата и место его рождения. Возможно, даже его знак зодиака. Некоторые экзотические нюансы тоже могут быть полезны.

2. Все контактные данные: телефоны, домашние адреса, email, номера автомобилей — все, что позволит вам в любую минуту связаться с ним. Семейное положение и статус семьи: из какой он семьи, кто его родители, жена (муж), есть ли дети, плюс все контактные данные ближайших родственников. Эта информация не будет лишней, при необходимости вы сможете правильно ее использовать.

3. Семья и близкие. Для чего это нужно? Если сотрудник живет с родителями, у него есть определенные ценности и обязанности. Если он женат/замужем, то ценности и обязанности одни, если есть еще и дети — иные. Если человек разведен и платит алименты — один вопрос, если разведенная женщина одна воспитывает ребенка, получает / не получает алименты — другой. Живет ли сотрудник в своей квартире или снимает? Есть ли у него ипотека?

Может показаться, что некоторые данные не имеют прямого отношения к бизнес-задачам, но со временем вы поймете, что соотношение жизни человека вне офиса и результатов его работы имеет стопроцентную корреляцию.

4. Личные интересы сотрудников — хобби, увлечения, образование (где и с кем учился, чем занимался в школьные и студенческие годы) — очень важно знать. Эти данные нужны, чтобы в дальнейшем выяснить, на своем ли месте он находится. Зачастую человек получает образование не потому, что ему так хочется, просто в тот или иной вуз легче поступить либо посоветовали родители, а возможно, кто-то из них трудится в той же сфере.

Важно понять, нужна ли, интересна ли работа самому человеку. Может быть, он работает бухгалтером и каждый рабочий день для него просто пытка. Это тоже надо выяснить, причем лучше у самого сотрудника, а не обсуждая его с другими.

Это важно

Зная все нюансы жизни вашего подчиненного — чем он живет и дышит, чем интересуется, какие книги читает, какие фильмы смотрит, какое у него хобби, — вы сможете правильно использовать свой важнейший ресурс, ведь, повторюсь, самый главный ресурс любой компании — люди.

Как говорил небезызвестный Евгений Чичваркин[4], «успех любого бизнеса заключается в следующей формуле — правильные люди в правильном месте правильно торгуют». Заметьте, «правильные люди». У нас каждый человек в принципе правильный, поэтому очень важно поставить его на правильное место, чтобы он правильно выполнял свою работу.

Только объединив все названные моменты, вы достигнете результатов, задекларированных перед непосредственным руководителем. Теперь вы знаете, почему необходимо не просто поговорить с подчиненным, а составить во время беседы его портрет — «паспорт» сотрудника, где вы обозначите его сильные стороны, определите, где он может быть полезен, зафиксируете области, требующие дальнейшего развития, — но не все слабые стороны. Фокусируйтесь на тех зонах, которые нужно развивать, чтобы сотрудник стал результативнее.

Области развития подчиненных — это та сфера, благодаря которой вы сможете улучшить результаты с наименьшими затратами (временными и материальными), сумеете достигнуть необходимых показателей. Именно поэтому в первые же недели обязательно составляйте драгоценный «сержантский блокнот» для оценки и понимания вашего главного ресурса.

Стили руководства

Каждый руководитель взаимодействует с коллективом по-своему, имеет собственный стиль управления. Остановлю ваше внимание на стилях руководства, присутствующих в любой компании.

Наиболее распространенный стиль — авторитарный, когда руководитель ставит задачу, которую все должны неукоснительно выполнить, «взяв под козырек». Такой стиль управления имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Здесь важно, на мой взгляд, то, что вы рискуете не получить от подчиненных правильной обратной связи и в результате не выполнить задачу, ведь потом будет невозможно откатить назад. «Время вспять не воротить», как гласит народная мудрость.

Другой стиль управления — демократичный, когда в принятии решения участвуют все сотрудники, а вы даете возможность высказаться каждому и принимаете решение коллегиально. Здесь тоже есть свои особенности, например избыточная обратная связь, а проще говоря, болтовня вместо исполнения задачи.

Плюсы и минусы есть и в первом, и во втором случае. На этом настаивает и уважаемый мною Ицхак Адизес[5]: «Такие варианты управления имеют место, но, к сожалению, ни один из них не соответствует на сто процентов целям и задачам руководителя подразделения и всей компании».

Что же делать? Тут на помощь приходит простая вещь — миксование.

Мы с вами знаем, что если взять два разных продукта и соединить их, то получим третий продукт, имеющий как положительные, так и отрицательные свойства первых двух. Однако отрицательные свойства одного при наложении на отрицательные свойства другого, возможно, дадут положительный результат. Я не хочу уходить в глубокую теорию, но из своей практики могу сказать, что необходимо использовать и первый, и второй стиль управления.

Как соединить демократию и авторитаризм

Итак, у вас есть цели и задачи компании и вашего подразделения, вы определили, как будете работать, чтобы достичь желаемого результата и выполнить план. Вы понимаете, какие технологические процессы необходимо изменить на вашем уровне, и знаете, как это сделать, попросили дополнительные ресурсы у руководства. Далее надо обсудить с подчиненными, как вы станете сообща решать те или иные задачи. В данном случае имеется в виду процесс договоренности.

Опираясь на «сержантский блокнот», зная сильные и слабые стороны своих людей, распишите задачи для всего подразделения и для каждого подчиненного. Затем проведите общее совещание и договоритесь, что и как будет делать каждый член коллектива (совещания разных уровней описаны в главе 10).

В главе 4 я более детально разберу принципы постановки задач. А сейчас следует уяснить самое важное: каждый человек в команде должен высказаться, как, по его мнению, лучше всего выполнить задачу. При этом сотрудники должны понимать, что совещание не место для обсуждения посторонних тем, говорить надо только по делу.

Итак, вы собрались, чтобы выполнить бизнес-задачу, договориться о том, что будете делать это поэтапно и каждый на своем месте. Для этого следует:

1) распределить этапы работы между сотрудниками;

2) определить временные рамки и форму обратной связи между подчиненными и вами;

3) обозначить, как часто вы будете делать срезы по выполненным этапам.

Это иллюстрация демократичного стиля общения.

Теперь следует сказать подчиненным о том, что спрос с каждого будет жестким. В те даты, о которых вы условились, вы будете задавать конкретные вопросы, контролировать, что сделал каждый сотрудник и как ваше подразделение продвигается вперед.

А это уже авторитарный стиль. Если его не применить, дело дальше разговоров не пойдет, а результат — если он и будет — не удовлетворит ни вас, ни ваше подразделение, ни руководство компании.

Это важно

Без жесткого контроля итоги будут плачевными.

На первом этапе, когда мы только достигаем договоренности, но уже четко понимаем, куда идет подразделение, весьма эффективен демократичный стиль руководства. Однако сам процесс мы контролируем уже авторитарно и здесь договариваемся не только о поощрениях, но и о взысканиях, потому что кнут с пряником у нас всегда идут в паре.

О мотивации и демотивации поговорим чуть ниже, а сейчас самое главное — уяснить, что оба стиля управления функционируют поэтапно.

Лидеры и арьергард

Что еще важно знать на данном этапе? Когда вы будете проводить опрос сотрудников, составляя «сержантский блокнот», задавайте профессиональные вопросы, которые непосредственно касаются работы. Сделайте в блокноте специальные, понятные только вам записи:

1) оцените, насколько ваши сотрудники подготовлены профессионально;

2) попытайтесь понять, кто из них является носителем ключевых знаний, а кто хорошо знает технологические процессы;

3) определите, кого можно считать лучшим в вашем подразделении. Если оно занимается продажами, посмотрите, кто у вас лучший продажник;

4) понаблюдайте, как ваши подчиненные разговаривают с клиентами, ведут переписку, общаются по телефону, назначают и проводят встречи. Вскоре вы поймете, кто у вас в подразделении отстающий.

Прочность любой цепи определяет ее самое слабое звено. Необходимо выявить это звено, понять причину слабости и выяснить, что мешает сотруднику. Почему он не может выполнить план? Почему не в состоянии решить те или иные задачи в срок? Разберитесь с этим, и тогда вам будет проще, потому что вы сможете закрепить лучших за теми, кто отстает. Пусть лучшие передают коллегам свои знания и умения: лучший в переговорах организует внутреннее обучение для сотрудников подразделения, поделится своим опытом, проведет мастер-класс; лучший продажник проведет мастер-класс по эффективным техникам продаж (подробнее о развитии коллектива и обучении сотрудников рассказывается в главе 16).

Замотивируйте своих лучших, дайте им задания, обеспечьте возможность обучить коллег не с высоты собственного величия, а с позиции передачи знаний, в русле улучшения общих показателей.

Обратите внимание

Обучение должно быть ориентировано не только на теорию, но и на практику. Именно для этого необходимы тренинги и мастер-классы. Такие занятия можно проводить раз в одну-две недели, главное — регулярно.

Не откладывайте обучение подчиненных на потом или на последний момент. Своевременное решение подобных проблем минимизирует ваши потери при выполнении поставленных задач, экономит время и использование тех или иных ресурсов.

Теперь вы знаете, почему руководителю так важно определить, где в его подразделении слабое звено и чему надо учить не самых результативных сотрудников, чтобы добиться хороших показателей.

Каждый человек хорош по-своему, и задача руководителя — определить, куда разумнее поставить того или иного сотрудника. После встреч и заполнения «сержантского блокнота» вы сможете со стопроцентной уверенностью сказать, кто из ваших подчиненных находится не на своем месте.

Не занимайтесь самообманом. К примеру, не стоит надеяться, что человек творческий, но имеющий проблемы с цифрами и памятью, вдруг станет классным бухгалтером. Скорее всего, его место в другом подразделении, а может, даже в другой компании. Он не плохой и не хороший — просто не на своем месте.

Постарайтесь выявить подобное несоответствие на начальном этапе. Да, это жестко, но не жестоко. Будьте требовательным и помните: каждый человек, работающий в одном подразделении с вами, либо дает всей команде и вам лично дополнительный импульс к победе, либо тянет вас вниз. Не потому, что он плохой, а просто человек занимается не своим делом.

Поговорите с каждым сотрудником, постарайтесь понять его проблемы, заботы, истинные переживания. Зачастую люди, пока не закроют свои основные потребности, не могут думать ни о чем другом. Если ваш подчиненный попал в неприятную ситуацию, должен денег, просрочил выплаты по кредитам или платит алименты, что выбивает его из колеи, задумайтесь над этим. Такой человек не будет нацелен на выполнение задач подразделения. Он погрузится в мысли о том, как справиться с личными трудностями. Не следует превращаться в наседку, вы ему не нянька, но и оставлять такие факты без внимания нельзя.

Это важно

Любую ситуацию следует оценивать индивидуально, из каждой из них можно найти выход — это я вам говорю на основе собственного опыта.

Не всегда решение бывает легким психологически, популярным или простым. Но принимать его придется в любом случае, поскольку никто, кроме вас, этого не сделает. Так что вы должны знать о своих людях все по максимуму. Чтобы успешно управлять подразделением, нужно иметь представление о сильных сторонах каждого сотрудника и резервах его развития, понимать, кто может выступить в роли локомотива, и организовывать учебу для тех, кому она необходима.

Также важно выявить все негативные моменты жизни ваших подчиненных и постараться помочь им справиться с проблемами, чтобы они могли сосредоточиться на работе и более эффективно выполнять свои обязанности. Не забывайте: именно эти люди помогают вам добиться успеха.

Миновала вторая неделя вашей работы в качестве руководителя подразделения. Вы озвучили планы своему непосредственному руководству, выступили перед подчиненными, пообщались с каждым из них, собрали данные и записали в блокнот. Теперь вы четко понимаете, чем живут ваши сотрудники.

Вы не только составили план текущих задач, но и уже знаете, как выполнить их наиболее эффективно. Наметили план развития каждого сотрудника и подразделения в целом, выявили лучших в тех или иных направлениях, спланировали, как организовать учебу остальных.

Первые основополагающие шаги сделаны. Что дальше?

А дальше мы переходим к циклу менеджмента. Вникнув в суть этого понятия, вам будет проще управлять людьми, ибо цикл — это система.

Мы с вами сами являемся системой, живем в определенной системе, соответственно, вся наша жизнь тоже системна. И либо мы умеем жить в этой системе и знаем, как управлять разными системными процессами, либо не умеем и, соответственно, управлять ими не можем.

Эта книга даст вам знания и навыки, благодаря которым вы сможете строить свою систему, чтобы она слаженно взаимодействовала с системой более высокого уровня.

Цикл менеджмента состоит из следующих этапов (пяти базовых и двух дополнительных):

1) планирование;

2) постановка задач;

3) мотивация;

4) контроль;

5) сбор и анализ информации;

6) создание морально-психологического климата в коллективе;

7) обеспечение сотрудников необходимыми материально-техническими ресурсами.

Оно имеет три основных уровня, или ступени:

1) стратегическое;

2) тактическое;

3) оперативное.

Понимание сути всех трех ступеней позволит вам смотреть не только на один шаг, но и на несколько лет вперед.

https://drive.google.com/file/d/1Nqjxze_EWqv6Rxhr9kPG01NYKMxnk66v/view?usp=drivesdk

1. Стратегическое планирование. Стратегией занимаются руководители более высокого уровня, они предполагают, как будет развиваться компания в течение нескольких лет, следят за макроэкономическими показателями и трендами на рынке. Но вам в любом случае следует быть в курсе стратегии развития вашей компании.

Стратегия имеет горизонт планирования — так же как и следующие две ступени планирования. Горизонт планирования в среднем насчитывает от трех до пяти лет. Поскольку вы сами стратегию пока не разрабатываете, но ваши планы действий и ваши задачи не должны расходиться с общей стратегией компании, вам необходимо понять, куда движется компания, чем она живет и что намеревается делать, чтобы достичь намеченных результатов в ближайшие 3–5 лет.

2. Тактическое планирование. Эта ступень уже имеет непосредственное отношение к вам как к линейному руководителю. Ее горизонт — не более года. На этой стадии вы должны ответить на вопросы:

• что вы будете делать в течение года;

• каких результатов станете добиваться в этот период для того, чтобы выполнить стратегические планы, стоящие перед компанией.

3. Оперативное планирование. Их горизонт — от одного дня до месяца. Это уже ваша конкретная работа: вы должны четко ставить задачи подчиненным, благодаря которым и будут выполняться стратегические и тактические показатели.

Итак, у нас три уровня планирования:

1. Стратегическое (от 3 до 5 лет).

2. Тактическое (квартал/год).

3. Оперативное (от одного дня до месяца).

Постановка задач

Для этого воспользуемся системой SMART.

https://drive.google.com/file/d/13CEBgsNAs0UhmXVx6Jqlrr8BrFQZ28t4/view

SMART — это аббревиатура:

S (Specific) — конкретно;

M (Measurable) — измеримо;

A (Achievable) — достижимо;

R (Relevant) — согласовано;

T (Time) — время.

Это значит, что каждая задача должна удовлетворять определенным требованиям:

1) быть конкретной;

2) измеримой;

3) достижимой;

4) соответствовать задаче более высокого уровня;

5) быть определена во времени.

Попробуйте сами себе поставить любую задачу, руководствуясь принципами SMART.

Важно помнить о том, что зачастую молодые руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются уйти в «SMART-планирование» — вместо дела занимаются только SMARTом. Это недопустимо. Данный инструмент служит не более чем помощником, благодаря которому вы сможете выделить задачу из общего потока информации и правильно и структурированно поставить ее перед подразделением в целом и перед каждым сотрудником в частности.

Давайте разберемся, как осуществляется любое планирование, в частности бизнес-планирование, когда руководство компании спускает вам планы, и что вы лично должны сделать.

Итак, до вас доведено определенное количество бизнес-показателей, которых необходимо достичь. Исходя из тех приоритетных задач и направлений, которые стоят перед вашей компанией и вашим подразделением, вы устанавливаете приоритеты для всех бизнес-показателей (№ 1, № 2, № 3 и так далее), а затем расписываете планы и направления согласно им.

Приоритеты по каждому бизнес-направлению необходимо согласовать с высшим руководством. Если между вами и вашим руководителем возникнет недопонимание, вся работа пойдет насмарку. Ваш начальник должен утвердить наименования и номера приоритетов, чтобы вы потом могли напомнить ему, какой был номером один и почему вы посвятили ему львиную долю времени.

Определив приоритеты, оцените, сможете ли вы в указанные сроки достичь заявленных показателей. Если вы понимаете, что в силу каких-то причин не в состоянии это сделать, снова идите к своему руководителю. Но здесь важно помнить следующее: никогда не говорите ему «мы не сможем это выполнить, мы это не умеем, у нас ничего не получится». Такой разговор приведет вас совсем не туда, куда вы рассчитываете. Необходимо четко показать, что вам нужно вот это для того, чтобы выполнить вот это.

Это важно

Приходите к руководителю не с проблемой, а с вариантом ее решения.

Декомпозиция и каскадирование задач

Декомпозиция[6], или разбивка, позволяет наметить серию небольших задач в рамках общего плана. Здесь мы с вами попытаемся соединить планирование, бизнес-планирование и показатели. Исходя из сказанного выше, нужно соединить технологические процессы, которые проходят внутри вашего подразделения и компании в целом. Масштабируем общие задачи на загрузку вашего подразделения и расписываем приоритеты. Собрав все эти сведения, распределяем задачи внутри месяца и недели: когда и чем надо заниматься.

Каскадирование — это спуск информации и планов на нижестоящий уровень. На этом этапе вы должны помимо прочего учесть профессионализм каждого сотрудника. Это позволит правильно распределить планы между вашими людьми.

Очень важно, чтобы каждый член коллектива не просто принял свой план, а еще и рассказал вам:

• каким образом он будет его выполнять;

• какие ресурсы ему для этого необходимы;

• потребуется ли на данном этапе ваша помощь как руководителя.

Чтобы видеть картину целиком, вы должны:

• рассчитать и согласовать приоритет каждого показателя, которого должно достичь ваше подразделение;

• понимать, как ваши сотрудники будут это делать, и постоянно контролировать процесс;

• распределить работу пропорционально нагрузке и подготовке каждого сотрудника;

• получить от подчиненных обратную связь;

• выяснить, как они будут решать поставленные задачи, а самое главное — в какие сроки.

В идеале вы должны четко знать, что будет делать каждый ваш сотрудник в каждый момент времени и чем будете заниматься вы сами.

Мотивация

О мотивации написано много книг, ей посвящены тысячи научных исследований, но остается немало вопросов, которые обсуждаются по сей день.

Я убежден: каждый человек, приходя работать в ту или иную компанию, в первую очередь мотивирован на деньги, то есть на свой финансовый результат. Ваша задача — понять взаимосвязь между выполнением плана и денежной мотивацией ваших сотрудников. Этот посыл следует довести до каждого члена вашей команды и получить обратную связь, чтобы установить, насколько сотрудник понимает суть сообщения и насколько четко оценивает, за что и сколько он будет получать.

Многие говорят, есть и другие формы мотивации, например: дополнительный выходной; на каком месте сидеть — спиной к окну, к стене или к двери; отпуск в удобное время и тому подобное. Моя позиция такова: это просто набор действий, благодаря которым лояльность сотрудников либо увеличивается, либо снижается. Но лояльность — это не мотивация. Мотивируют сотрудника заработная плата и бонусы. Иначе зачем ему работать?

Если продажник знает, что, продав 100 тонн металла, он получит 100 тысяч рублей, — это мотивация. А если ему сказали, что, продав 100 тонн металла, он сможет взять отпуск не в декабре, а в мае, — это не мотивация. Такой сотрудник будет просто лоялен к компании, но не мотивирован. Так что давайте сначала разберемся, каким образом каждый человек в вашей команде станет зарабатывать деньги в зависимости от того, как он будет выполнять поставленные перед ним задачи. Вы должны точно знать, как оценивается и оплачивается труд каждого сотрудника (включая вас) в вашем подразделении (оклад и бонусы).

На следующем этапе вы уже будете понимать, что увеличивает или снижает лояльность каждого сотрудника. Благодаря этим двум рычагам — мотивации и лояльности — вы сможете эффективно управлять подразделением.

Демотивация

Обычно система мотивации в компании так или иначе уже разработана. Как правило, имеется система не только мотивации, но и демотивации.

К сожалению, в российском бизнесе система демотивации зачастую превалирует. Люди выполняют те или иные задачи не потому, что могут заработать больше, — они боятся потерять что-то конкретное либо саму работу.

Это труд не за совесть, а за страх.

Человек добивается лучших результатов, видя перед собой позитивные цели. Он должен понимать, что благодаря своей работе сможет улучшить материальное благосостояние — свое, своей семьи, купить новый автомобиль, квартиру, поехать отдыхать в страну, о которой мечтал.

Это важно

Для каждого человека мотивация и использование заработанных денег будут нацелены на те или иные жизненные блага.

У каждого свои приоритеты. Составляя «сержантский блокнот», вы помечали, для чего сотруднику нужны деньги. Исходя из этого, вы можете сделать упор на его ценности. Не стоит пугать или наказывать человека. Важно понять, почему он не может выполнить ту или иную работу в срок и в полном объеме.

Проявить лояльность можно таким образом. Выясните, что тревожит вашего сотрудника, и постарайтесь помочь. Может быть, ему надо уходить на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского сада? Нет вопросов. В этом случае следует продумать, каким образом вы сможете организовать для него такой режим, обосновать свое решение перед вашим руководителем и задокументировать по правилам, принятым в вашей компании. Уход сотрудника на час раньше не должен отрицательно влиять на выполнение бизнес-задач и бизнес-плана. Значит, либо он приходит на час раньше, либо вы с ним договариваетесь, что он выполняет больший объем работы за единицу времени или делает меньше перерывов. Это все зависит от вас. Иногда человек работает на час меньше, но за оставшиеся часы делает гораздо больше и не нервничает, кто сегодня заберет его ребенка из детского сада и заберет ли вообще.

Единожды решив его проблему, вы приобретаете лояльного сотрудника, к которому всегда можно будет обратиться, когда понадобится задержаться после работы, выйти в выходной либо взять дополнительную задачу.

Очень важно, чтобы вы проявляли лояльность «не с барского плеча», не делали широкий жест. Ваши действия должны быть обоснованны и понятны всем — и сотруднику, и вам, и вашему непосредственному руководителю. Тогда вы сможете показать человеку, где именно он зарабатывает деньги (через мотивацию), и предоставить ему дополнительные бонусы в виде лояльности и с вашей стороны, и со стороны компании.

Это тонкая, творческая работа, но проводить ее необходимо, потому что подходить ко всем сотрудникам с одной меркой невозможно. У людей много проблем: кому-то надо уходить на час раньше, другому приходить на час позже, кому-то нужен дополнительный свободный день для учебы или домашних дел. И когда вы идете навстречу сотруднику, он, соответственно, идет навстречу вам, понимая, что выполнение бизнес-плана напрямую связано с его материальным благосостоянием.

Это важно

Не следует путать человеческое отношение с панибратством.

И последнее. Когда вы обсудите ситуацию, задайте сотруднику подытоживающий вопрос: «Так ли вы это понимаете?» Четко обозначайте все ваши договоренности, фиксируйте их на бумаге, подписывайте и утверждайте у руководства, чтобы потом не возникало недопонимания: «А я забыл, не то подумал, не так понял».

Мы с вами поставили задачи и определили мотивацию каждого сотрудника. Выявили позиции, которые дают нам дополнительные бонусы в виде лояльности сотрудников. Можно продолжать работу, и на этом этапе мы переходим на уровень контроля.

Для начала давайте определим, какие бывают степени контроля и как этот процесс происходит.

Контроль включает в себя три основные степени.

Мы разобрали основные этапы цикла менеджмента, осознали необходимость постоянного контроля и анализа.

https://drive.google.com/file/d/128BNhWHQnc6etF3yuUuyyDFTZER7TGrx/view

Отдельно коснемся организации материально-технического обеспечения сотрудников. Здесь важны два аспекта: понимание технологических процессов и получение обратной связи от подчиненных. Остановимся сейчас более подробно на обратной связи.

Обратная связь от сотрудника к руководителю и от руководителя к сотруднику. Для оперативного решения проблем, связанных с материально-техническим обеспечением, в первую очередь нужна обратная связь снизу. Всегда спрашивайте сотрудников, что мешает им выполнять планы, какая помощь необходима, какие ресурсы требуются, нужны ли дополнительные инструменты для решения бизнес-задач. Подчиненные должны сообщать вам обо всех нуждах.

В процессе обсуждения внутри коллектива постарайтесь понять, на самом ли деле инструменты (условно и обобщенно говоря), которых якобы не хватает, нужны именно в том формате, который озвучивает сотрудник? Устроит ли его аналог, если нет возможности получить именно то, о чем он просит? Поможет ли данный инструмент решить вопрос или его отсутствие — оправдание бездействия, отмазка? Когда у вас сформируется четкая, ясная картина, проинформируйте своего руководителя о потребностях вашего подразделения. Каждую позицию следует обосновать. На все вопросы у вас должны быть готовы ответы, потому что вы пришли не с проблемой, а с предложением ее решения.

Обратная связь от руководителя к подчиненному. Вы проводите встречи по промежуточному контролю, анализируете проделанную работу, представляете картину в полном объеме и после этого даете обратную связь сотруднику.

Это важно

Обратная связь от вас передается каждому сотруднику персонально.

Очень важно определить для себя структуру подачи обратной связи, ее временные рамки. И самое главное — все договоренности с вашим сотрудником следует зафиксировать на бумаге.

Как давать обратную связь

Хороший вариант — предоставлять обратную связь по принципу бутерброда: сначала отмечаете позитивные моменты, потом говорите о том, что требует развития (либо перечисляете негативные аспекты), и в конце снова возвращаетесь к позитивным моментам.

Как это выглядит на практике? Прежде всего похвалите сотрудника — он все же как-то выполнял свою работу. Раз уж вы даете ему обратную связь и он все еще здесь и сидит перед вами, значит, что-то делал — прилагал усилия, применял знания, решал какие-то задачи. Вы должны знать и всегда отмечать его сильные стороны.

Непременно начинайте с позитива. Это настроит и вас, и вашего собеседника на конструктивный диалог. Он должен понимать, что, даже если что-то и не выполнено, его не расстреляют и не уволят, а корректно разберут все его действия, оценят достижения и помогут исправить ошибки.

Для начала упомяните о том, что было сделано хорошо. Придумывать ничего не надо — в вашем «сержантском блокноте» уже зафиксированы все его успехи, например нужное количество звонков, что способствовало выполнению плана, или отдельные эффективно решенные задачи.

Затем вместе проанализируйте недоработки, то есть будущие области развития (я уже упоминал о них в главе 2), и оцените, насколько они ухудшили показатели подразделения. А затем попытайтесь понять, по какой причине ваш подчиненный, имея в своем арсенале необходимые знания, навыки, инструменты, надлежащее материально-техническое обеспечение, все-таки не выполнил свою работу на должном уровне.

Это важно

Ищите истину: копайте, как говорится, «до руды», но не ругайте человека. Говорите только на профессиональном языке и только о том, почему у нас не получилось. Ни в коем случае не переходите на личности, указывая на какие-то недостатки, образование, семейное положение и тому подобное. Обсуждайте только то, что имеет отношение к данной производственной ситуации.

Каким образом докопаться до «руды»

Здесь отлично подходит очень хороший принцип под названием «Пять “почему”».

Вы задаете человеку вопрос: «Почему ты не сделал то-то?» Он отвечает: «Я не сделал это, потому что…»

Вы говорите ему: «А почему произошло вот это “потому что”?» И поверьте, в среднем пять раз ответив на вопрос «Почему?», человек сам расскажет (или поймет) истинную причину того, что явилось предпосылкой для невыполнения тех или иных задач.

Напомню самое главное: в вашем диалоге больше должен говорить ваш сотрудник. Любопытно, что его речь будет адресована не только вам, но и в первую очередь — себе. Люди часто пытаются завуалировать истинные причины тех или иных действий.

— Я опоздал на работу, потому что не услышал будильник.

— А почему ты не услышал будильник?

— Потому что лег в два часа ночи.

— А почему ты лег в два часа ночи?

— Потому что я пил пиво с ребятами.

— А почему ты пил пиво с ребятами?

Все, точка. Вот он, ответ. Он опоздал не потому, что будильник не сработал, а потому, что пил пиво с ребятами.

Но если мы копнем еще глубже, то поймем, почему он это делал. Либо горе заливал (из-за развода с женой, например), либо радовался неожиданно приехавшим одноклассникам, которых десять лет не видел.

Выяснив все подробности, можно сказать: «Коля, но ты же мог прийти ко мне и отпроситься на этот день. Мог поступить так, мог поступить эдак…» У вас всегда есть возможность конструктивного диалога.

Это важно

Ни в коем случае не допускайте, чтобы ваш подчиненный управлял вами.

Это вы управляете им, вы руководитель, вы несете персональную ответственность за то, что он делает либо не делает. Вспомните, как в самом начале вы договаривались с ним о том, как будете работать. И теперь, уже давая ему обратную связь, обязательно вернитесь к исходным позициям: поднимите свои записи и покажите, сколько времени вы уделили ему на подготовительном этапе, в учебном классе, «в полях», разбирая те или иные проблемы и задачи.

Человек должен понять, что о нем заботятся и не собираются пугать.

Завершение диалога

Завершите беседу на позитивной ноте. Вы, конечно, могли бы и отругать сотрудника, но это в корне неверно. Правильно и рационально показать, сколько времени вы на него потратили, и сказать: «Коля, у тебя же прекрасная подготовка, есть все основания и перспективы для того, чтобы действовать гораздо лучше, хорошо зарабатывать и обеспечить себе то-то и то-то». Вы же знаете мотивацию Николая и понимаете, для чего ему нужны деньги.

Вот тогда ваша обратная связь будет четкой, объемной, корректной, вы сможете реально оценить ситуацию и разъяснить ее сотруднику, после чего у него не останется ни малейшей возможности для оправданий, отмазок или отговорок типа «Ой, а я не знал, не ведал» и так далее.

Чтобы правильно провести обратную связь, необходимо тщательно подготовиться к беседе с каждым подчиненным. Для этого у вас есть все необходимое: «сержантский блокнот», ваши договоренности и показатели контрольных проверок. Сядьте рядом, распишите ему все позиции и вместе разберите все негативные моменты: «Смотри, вот здесь ты все сделал правильно, а тут у тебя недочеты». Проанализируйте причины недоработок (непременно зафиксируйте их) и подведите итог: «А вот тут, исправив вот это, в следующем месяце ты сделаешь гораздо больше».

После такого конструктивного разговора ваш сотрудник уйдет, четко осознавая: с ним объективно обсудили положение дел, его не отругали и никоим образом не унизили. А еще поймет, что его руководитель не тот начальник, который ни во что не вникает и которому можно навешать лапши на уши, — он тебе поверит, а ты и дальше будешь получать зарплату, ничего не делая, — а, наоборот, тот начальник, который прекрасно представляет себе, как ты работаешь и где можешь прибавить.

Важно, чтобы в подразделении сформировалось понимание двух моментов:

1) руководитель уже знает, на чем именно сфокусировать внимание, какие позиции пристально контролировать;

2) сотрудник четко осознаёт то же самое. Но самое главное — он видит, что руководитель оценивает его промахи непредвзято.

В этом и состоит ваша работа руководителя: выявить первопричины недоработки — раз. Помочь сотруднику устранить их и двигаться дальше — два. Раз-два! Левой-правой!

План действий на следующий месяц

Дав обратную связь каждому члену своей команды, вы формируете план действий на следующий месяц. Исходя из этого плана, то есть стратегии, у вас вырабатывается тактика — план действий на каждую неделю и распределение задач между подчиненными.

Ваша задача — давая сотруднику обратную связь, вскрывать основные проблемы и показывать ему: «Смотри, у тебя здесь вот это. Как считаешь, почему так получилось?» Вы вместе добираетесь до истины и понимаете, как этот косяк исправить. Ваш сотрудник, скорее всего, сам найдет причины недоработки и сам себе ответит на все вопросы. Он, возможно, и сам боялся в чем-то признаться даже себе и вряд ли пытался ввести вас в заблуждение — нет, он просто создал для себя некую картину мира и в ней живет. В этом нет ничего сверхъестественного: все мы люди и у всех свои страхи.

Итак, у вас сложилась ясная картина, вы понимаете, как ваше подразделение в целом и каждый сотрудник в частности будут работать в течение следующего месяца. (Не забудьте записать в рабочем блокноте.) Теперь вы четко знаете, что в такой-то день с тем-то сотрудником вам необходимо выехать на презентацию к клиенту. На другой день у вас запланирована оперативка, где собираетесь задать вопросы каждому подчиненному. Вы больше не ломаете голову, чем вам, руководителю, в течение месяца заниматься. Это и есть ваша настоящая и нужная работа, направленная на развитие сотрудников и нацеленная на движение команды вперед.

Коллектив — это группа людей с разными гендерными признаками и физическими данными, уровнем образования и воспитания, с разным семейным положением и так далее. Ключевая задача руководителя — объединить столь несхожих людей под своим началом для выполнения общих задач.

Если внутри коллектива царит взаимопонимание, взаимоотношения открытые, не приветствуются сплетни, не допускаются оскорбления, люди приходят на работу с радостью, зная о том, что команда всегда готова прийти на помощь. В этом случае и общие результаты наверняка будут ощутимыми, а вы приобретете право на определенные преференции для себя лично, для всего подразделения и для каждого сотрудника.

Но зачастую все происходит совсем не так, поэтому работать над морально-психологическим климатом следует постоянно. Это одна из основных задач линейного руководителя. Вы не сможете, однажды сформировав хороший коллектив, годами почивать на лаврах: придется периодически что-то предпринимать для улучшения условий труда.

Даже элементарное удобство офисных кресел будет влиять на то, как ощущают себя ваши сотрудники. Приведу банальный пример. Представьте, что в вашем подразделении пять человек и все пятеро сидят на неудобных креслах. Они видят, что компания развивается, приобретает новые здания, делает хороший ремонт, в другом подразделении появились новые компьютеры и так далее. А им не могут купить нормальные кресла!

Подобные ситуации напрямую не влияют на достижение бизнес-показателей, но через какое-то время начинаются разброд и шатание, возникает внутренняя смута. Как быть? Прежде всего необходимо понять, что является ее источником. Если дело всего лишь в креслах, то быстро пресеките брожение в коллективе и объясните сотрудникам, что все технические проблемы решаемы. А потом обратитесь к своему руководителю и попросите новые кресла.

Очень важно понять, что именно является первопричиной пересудов внутри коллектива. В дальнейшем постарайтесь аккуратно купировать подобные проявления и никогда не выносите их за пределы своего подразделения.

Необходимо сказать и о том, что в любом подразделении нередко возникают микроколлективы — два-три-четыре человека, в зависимости от общего числа сотрудников. Как правило, чаще выделяются «лучшие», каковыми они себя сами считают, за ними следуют «худшие» (такими их считают «лучшие»). А еще бывают «козлы отпущения», на которых пытаются повесить все огрехи. Начинаются насмешки, а то и оскорбления.

Внимательно понаблюдайте за взаимоотношениями в коллективе, чтобы не допускать подобных проявлений. Если вы заметили, что над кем-то из сотрудников все постоянно подшучивают, отпускают в его адрес колкости, выясните, что служит причиной такого отношения. Спокойно поговорите сначала со всем коллективом, без этого человека, либо с группой, которая позволяет себе такое поведение, и пресеките все насмешки на корню. Но это еще не всё: необходимо побеседовать с объектом насмешек и объяснить ему, какие поступки, привычки, слова, внешние факторы (например, дурной запах) вызывают неприятие коллектива и почему от них лучше избавиться.

В работе с микроколлективами очень важно установить, кто является зачинщиком разного рода брожений, сплетен, насмешек. Разберитесь, почему он так поступает. И самое главное — каковы причины этих нездоровых явлений. Нельзя терпеть, а тем более поддерживать подобную атмосферу в коллективе, постарайтесь как можно быстрее устранить ее.

Один из самых важных тезисов: внутри коллектива должны культивироваться взаимопонимание и взаимовыручка. Как этого добиться? Самое простое — «выдернуть» весь коллектив из привычной рутины и поместить в нестандартные условия, когда всем неизбежно придется работать командно, выполнять общие задачи. Про тимбилдинг вы можете почитать дополнительно.

Попробуйте дробить коллектив на более мелкие группы, но не объединяйте людей в те микроколлективы, которые уже сформировались в ходе работы; наоборот, разбивайте именно их.

Есть хорошее выражение — «Разделяй и властвуй». Вот и перемешайте микроколлективы между собой, поставьте им объединяющую задачу. При этом важно понять, почему сильные не хотят поддерживать слабых и почему слабые являются таковыми. Как бы банально это ни звучало, командообразование, создание морально-психологического климата в коллективе очень важно для достижения бизнес-показателей.

Подразделение следует сформировать таким образом, чтобы каждая задача выполнялась точно в срок и при этом сильные всегда помогали слабым. При таком раскладе вы сможете добиться хороших результатов для себя, своего подразделения в целом и каждого сотрудника в частности.

Известны разные практики тимбилдинга: выезд на природу, выполнение несвойственных подразделению функциональных действий, командные игры и тому подобное. Категорически не рекомендую устраивать посиделки в ресторане — так называемые корпоративы. Они вроде бы и нацелены на сплочение коллектива, но на деле оборачиваются сплетнями и пустой тратой денег. Кто-то слишком много съел, кто-то перепил и вел себя неадекватно… Наутро или после выходных все произошедшее бурно обсуждается в офисе. Ни к чему хорошему это не приводит. Таким образом вам вряд ли удастся создать нормальный морально-психологический климат в вашем подразделении.

В главе 3 я уже говорил, что в своем подразделении вы являетесь ролевой моделью, во всяком случае, должны ею быть. Для подчиненных вы должны стать примером в общении, уважительном отношении к руководству, поддержке слабых. Демонстрируйте также, что вы разделяете ценности и цели компании.

Если вы начнете работу с обсуждений, осуждений или с критики кого бы то ни было, поверьте, ваши сотрудники сразу решат: так делать можно. Если же вы не только воздержитесь от подобных проявлений, но и станете пресекать их, в коллективе возникнет понимание: так делать нельзя. Если вы позволите себе вольности в отношении, например, сотрудниц, то и внутри коллектива будут допускать подобное. Если вы будете решительно пресекать все нерабочие взаимоотношения и вести себя достойно — получите достойный результат.

Начните с себя — и вы увидите, как коллектив станет меняться в лучшую сторону. Хотя психологический климат создается всеми его членами, тон задаете вы.

Над линейным руководителем всегда есть еще хотя бы один начальник. Что происходит, когда молодой управленец приходит на работу, и какие взаимоотношения он выстраивает с непосредственным руководителем и вышестоящими коллегами?

Естественно, каждый руководитель будет требовать от вас скорейшего включения в работу, быстрого и качественного выполнения задач. Для этого вам потребуется вникнуть во все производственные процессы, разобраться в действиях не только своего отдела, но и всей компании.

Для того чтобы на первых порах вы как условно юный, начинающий менеджер не наделали ошибок, предлагаю проанализировать систему взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это поможет вам, во-первых, избежать промахов, а во-вторых, успешно продвигаться по карьерной лестнице. Но самое главное — вы получите возможность приобрести авторитет не только среди всех сотрудников компании, но и в первую очередь у своих подчиненных.

Итак, с чего начинаем? Мы уже говорили о том, что, прежде чем приступить к своим обязанностям, необходимо изучить цели и задачи своего подразделения, оценить все имеющиеся ресурсы — от человеческих до материально-технических. Затем следует озаботиться созданием здорового морально-психологического климата и организацией внутренней работы подразделения. Первая декларация, которую вы будете утверждать у своего начальника (глава 2), должна быть понятна не только вам. Все ваши шаги должны быть соотнесены со стратегией компании и, соответственно, с действиями вашего непосредственного руководителя.

Существует порочная практика «прыжков через голову», то есть, допустим, вы начальник отдела, у вас есть начальник управления, а над вами обоими стоит начальник департамента. И если вы пытаетесь без участия начальника управления, без согласования с ним, выйти на начальника департамента, то есть прыгнуть через голову своего непосредственного руководителя, это повлечет за собой негативные последствия — недовольство со всех сторон и в первую очередь вашего прямого начальника.

Как этого избежать?

Необходимо сразу понять и принять, что ваш руководитель вам не друг, не брат, не подруга (вне зависимости от гендерной принадлежности), а человек, который благодаря вашим действиям (либо бездействию) и достигнутым вами результатам будет:

Итак, с вышестоящим руководством мы разобрались. Теперь остановимся на взаимоотношениях со смежными подразделениями.

Нередко подразделения, работающие бок о бок с вами, либо выполняют плюс-минус такие же функции, либо ваши задачи пересекаются. Естественно, каждый руководитель смежного подразделения пытается показать свою значимость в работе всей компании. Одновременно он старается максимально снять с себя нагрузку и лишние, на его взгляд, отчеты. Очень четко это просматривается в компаниях, где подразделений достаточно много, а функционал их довольно серьезно размыт.

У меня немало подобных примеров. Вот один из них. На большой планерке задается вопрос, который адресуется другому, не вашему, подразделению. Его руководитель имеет большой авторитет и больший, чем у вас, опыт работы в компании. Он отвечает, что «это вообще совершенно не мое», и начинает перекладывать ответственность на ваше подразделение. Знакомая картина?

Если к тому времени вам уже удалось выстроить правильные взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем и наладить коммуникацию, то со многими подразделениями сразу и одновременно решить все вопросы, к сожалению, невозможно.

Именно поэтому в первую очередь вам необходимо досконально изучить функционал подразделения, которым вы руководите (я говорил об этом в начале книги и повторил уже много раз). Проанализируйте отчеты и документы, разберитесь в способах предоставления информации — кому, какую и когда. И самое главное — все это необходимо зафиксировать, чтобы потом не получилось: «Ой, а мы поговорили и забыли». Такого быть не должно!

Теперь начинайте выстраивать внутреннюю иерархию взаимоотношений с другими подразделениями. Для этого выпишите их названия в порядке убывания по частотности взаимодействия. Начинайте с тех, с кем вы взаимодействуете чаще всего.

Допустим, в вашей компании есть подразделение закупок, или техподдержки, или бухгалтерия. Если вы (а также ваши сотрудники или клиенты) взаимодействуете с каким-то из них чаще всего, оно и будет первым в списке. Старайтесь выстроить список так, чтобы вы сразу понимали: с этим подразделением мы общаемся по такому-то поводу чаще и больше всего, с этим — по такому-то и реже, потом — еще реже и так далее. После составления списка снова идите к своему руководителю. Может быть, он курирует несколько подразделений или же кураторы у них разные — это неважно. Главное — прийти к нему и сказать: «Вот схема взаимодействия со смежными подразделениями. Я хочу выстроить правильные коммуникации, чтобы не отвлекать ни их начальников, ни их сотрудников от работы». Постарайтесь упомянуть и о том, что при таком подходе значительно сокращается время «дерганья» смежниками вашего непосредственного руководителя.

Затем проведите общее совещание со всеми подразделениями (или их руководителями) и еще раз зафиксируйте ваши внутренние коммуникации, виды и сроки отчетов. К сожалению, зачастую в России отчетные формы составляются вручную, на что тратится очень много человеческого и временного ресурса, хотя эта работа по большому счету мало влияет на бизнес-показатели. Если вы представляете, как в этой области что-то улучшить, предлагайте.

Итак, вы выстроили всю картину, пришли к своему начальнику и объяснили, каким образом взаимодействие со смежниками влияет на работу вашего отдела, на его работу и на показатели всей компании. Поверьте, тогда он сможет правильно организовать или оптимизировать все процессы, а потом прийти уже к своему руководителю и отметить, что это хорошая инициатива.

Вам предстоит выстроить коммуникации с разными людьми, но не стоит опускать их на уровень –1. Ни при каких обстоятельствах не умаляйте достоинств руководителей других подразделений: они могут решить, что вы сомневаетесь в их компетентности и пытаетесь забрать у них власть. Так что изначально присмотритесь, что происходит в кулуарах, как осуществляется взаимодействие между смежными подразделениями, каким образом передается и принимается информация.

Ни в коем случае не вмешивайтесь в работу других подразделений, но и не позволяйте их руководителям давать указания вам или вашим сотрудникам.

Очень важная задача — четко выстроить коммуникации «начальник — начальник»: только в этом случае вы получите желаемый результат.

Научитесь слушать и слышать коллег. Не принимайте все их слова как направленный на вас негатив. К сожалению, такое иногда случается, но как реагировать на подобные выпады, решать вам.

Вы вместе со смежниками выполняете одну масштабную задачу. Именно поэтому, когда придется проводить большое совещание совместно с руководителями других подразделений, под руководством вашего непосредственного руководителя и вашего общего руководителя, вы должны показать заинтересованность и в общей работе, и в победах всей компании. Тогда «мяч» будет на вашей стороне и вы сможете договариваться с руководителями-смежниками уже на своем уровне.

В предыдущих главах мы говорили о том, как правильно выстраивать морально-психологический климат внутри коллектива. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями придется проводить ту же работу. Необязательно в первый же месяц шумной толпой бежать в лес на шашлыки либо играть в военно-тактические игры. Но вы в любом случае должны объяснить коллегам-смежникам целесообразность подобных действий и попытаться увлечь их идеей общих мероприятий. Это уже макроклимат компании, и он должен быть здоровым, чтобы подразделения не враждовали друг с другом, а научились слаженно выполнять общую работу.

В крупных компаниях задачи смежных подразделений более или менее одинаковые, но могут варьироваться. В результате каждый отдел пытается тянуть одеяло прибыли на себя и одновременно сбрасывает с себя ответственность. Это распространенная практика, ее важно распознать сразу. За один день вы это не поймете, но в течение нескольких месяцев постепенно разберетесь, какое подразделение чем занимается и как лавирует между «рифами». Помимо прочего вам это понадобится для того, чтобы тоже умело лавировать в общем русле компании — сглаживать острые углы и успешно добиваться своих целей.

Каждый руководитель на своем уровне устанавливает частоту и продолжительность встреч, исходя из своих потребностей. Но есть определенные аспекты, благодаря которым эти скучные мероприятия можно превратить в эффективный рабочий инструмент.

Рядовые сотрудники зачастую относятся к совещаниям негативно, считают их пустой тратой времени — мол, штаны просиживаем вместо того, чтобы делом заниматься. И действительно, совещания порой затягиваются, некоторые даже засыпают на них. Почему? Потому что изначально совещания в наших компаниях проходят так:

1) зачитывается статистика;

2) заслушиваются текущие отчеты;

3) обсуждаются вопросы, не имеющие прямого отношения к работе подразделения.

Проводятся совещания обычно в унылом формате и медленном темпе, длятся час-полтора, иногда два. Люди выходят оттуда усталыми, утратившими деловой запал. А если к тому же заодно всех отругали (как говорится, «для стимула») либо руководитель очень долго вещал, упиваясь собственным красноречием, то о каком трудовом энтузиазме может идти речь?

В результате цели, которые изначально ставились перед встречей, не достигаются вообще.

Чтобы избегать подобных негативных моментов, рекомендую использовать определенную систему.

Система совещаний

Прежде всего решите, для чего нужны эти мероприятия и как часто их надо проводить.

Для начала разберемся с периодичностью совещаний. Это позволит вам уделять должное внимание всем насущным вопросам и корректно обозначать приоритеты при их обсуждении.

Совещания бывают разного уровня.

1. Общие. На них анализируется работа всего подразделения за определенный период. В компаниях, как правило, существуют планы — на месяц и на квартал. Соответственно, отчетный период составляет месяц или квартал. По этой причине, полагаю, общие совещания целесообразно проводить раз в месяц и раз в квартал. Можно зарезервировать это время в календаре. О сроках их проведения и об их повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы подготовиться.

2. Оперативки, или планерки. Их можно проводить раз в неделю. Они должны быть короткими, четкими и конкретными, то есть участники должны четко понимать, что именно на этом совещании будет разбираться.

3. Ежедневные летучки. Это самые короткие совещания, их можно проводить с утра или вечером, а также и утром, и вечером. Здесь частота зависит от целей и задач, которые стоят перед вашим подразделением, от нагрузки на него и темпов его работы.

Какие вопросы рассматриваются на том или ином совещании

Ежемесячные (ежеквартальные) совещания, как правило, наиболее длительные, так как на них решается максимум вопросов, часто наболевших. Но в любом случае желательно уложиться в 45 минут, вряд ли имеет смысл заседать дольше. Продолжительность совещания зависит еще и от численности вашего подразделения. Итак, в среднем общее совещание продолжается 45 минут, максимум — полтора часа.

Основные вопросы, которые разбираются на таких совещаниях:

1) достижение плановых показателей;

2) внутренние процессы;

3) коммуникации и взаимодействия со смежными подразделениями;

4) общие вопросы.

Планерка проводится еженедельно. Здесь, как правило, разбирается промежуточное выполнение плановых показателей и планируются мероприятия, которые предстоит провести в течение следующей недели, чтобы устранить недоработки, исправить недостатки. Главное здесь — ваша помощь сотрудникам как руководителя.

На ежедневные летучки отводится 5–15 минут. Эти короткие совещания нацелены только на выяснение того, что будут делать сотрудники сегодня и как они выполнили свои задачи за предыдущий день. Условно говоря, если в среду утром вы проводите летучку, то ваши подчиненные докладывают о выполнении вчерашних задач и о том, что они планируют делать сегодня.

Очень важно поставить перед сотрудниками четкие, конкретные задачи, которые они примут, поймут и дадут вам по ним обратную связь.

Летучки можно проводить в следующем формате: все стоят (или сидят на рабочих местах, если это видеосвязь), и вы задаете каждому вопросы (что было сделано вчера, что у него получилось, что не получилось, что он будет делать сегодня).

Совещание — это не казнь

О любом избранном вами формате и о повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы не задавать уточняющих вопросов по ходу встречи.

https://drive.google.com/file/d/145oeYxWnBcOu5-wrrjc4v3QuLl4VaD0Z/view

Самое главное — совещание не должно выбивать их из колеи и восприниматься как мучение, где люди занимаются самобичеванием или выслушивают негатив о себе.

Не пытайтесь казаться самым умным — вы не на шоу. Еще раз повторю основные пункты: показатели; их выполнение/невыполнение; причины невыполнения. Важно отметить также перевыполнение показателей и причины этого. В конце — дальнейшая постановка задач.

Совещания раз в неделю и раз в месяц

Эти встречи, как правило, длятся дольше, чем летучки. На них могут обсуждаться самые разные вопросы. Тем не менее повестку нужно продумать и сформировать заранее, чтобы у людей была возможность подготовиться. В любом случае подобные встречи не должны быть изматывающими и утомительными.

Можно применить такую практику: включать в повестку еженедельных встреч (их всего четыре за месяц) вопросы разной направленности. Это вполне рабочий формат, потому что обсуждаемых показателей может быть много. В повестку желательно включить показатель с приоритетом № 1 (помните свой список?), № 2 и показатель третьестепенной важности. Отдельно можно рассмотреть взаимодействия внутри подразделения или коммуникации со смежниками.

Проводя встречу, старайтесь максимальное количество вопросов — в частности, проблему внутренних коммуникаций или дефицита ресурсов — решить сразу же, на месте. При нехватке ресурсов не тратьте время на обсуждение, а сразу назначайте ответственного за их получение. Либо принимайте эту ответственность на себя и решайте вопрос за один-два дня.

Очень важно вести протокол встречи, где будут расписаны три задачи уже со сроками исполнения. Руководствуясь SMART-системой (глава 4), четко обозначьте, кто, что и к какому времени обязан сделать. Естественно, время должно быть ограничено максимум датой следующего совещания, чтобы вы могли подвести итоги выполнения ваших поручений.

https://drive.google.com/file/d/1BAe2g8Ym5XkXuBMxLzHC1RMJb8yWqcuH/view

Такой подход позволит вам достаточно легко контролировать сотрудников. А они будут знать, что любая поставленная на совещании задача имеет срок исполнения, за срыв которого с них строго спросят.

Это важно

Не забывайте контролировать подчиненных!

Зачастую происходит так: задача ставится, но это нигде не фиксируется и в результате забывается. Контроль за ее выполнением не осуществляется (либо осуществляется ненадлежащим образом), и задача так и остается нерешенной, что негативно отразится на дальнейшем движении и развитии вашего подразделения.

Учите подчиненных рассуждать

Следующий серьезный момент в формате проведения совещаний — умение ваших сотрудников рассуждать как руководители. Учите их отвечать не только за себя, побуждайте думать системно, размышлять о проблемах всего подразделения.

Как это сделать?

Поделюсь собственным опытом. Когда я был куратором нескольких подразделений, мы проводили еженедельные встречи с их руководителями. Каждый из них по очереди выступал в роли куратора: собирал информацию от других подразделений, проводил общее совещание, вникал в их проблемы и ставил им задачи. Я, разумеется, находился рядом. После оставался с тем или иным руководителем наедине и давал ему обратную связь: оценивал, как он провел встречу, отмечал, что было сделано хорошо, а что упущено, какие вопросы можно было опустить, а какие требовалось разобрать более подробно. В результате он начинал понимать, что действует не только в рамках своего подразделения, и хорошо представлял, чем занимаются смежники. Такая практика способствует развитию сотрудников, а вам позволяет минимизировать свои временные затраты. Кроме того, проясняется вопрос, кто из подчиненных способен подменить вас, когда вы будете в отпуске, в командировке или заболеете.

При подобном подходе вы никогда не утратите контроль над сотрудниками и всегда будете иметь объективную оперативную информацию. Не менее важно и то, что таким образом вы воспитываете в сотрудниках самостоятельность.

Это важно

Совещания — не рутина, а инструмент, благодаря которому вы контролируете выполнение бизнес-показателей, выстраиваете коммуникации внутри своего подразделения, учите подчиненных большей самостоятельности.

Зачастую молодой руководитель сталкивается с постоянным недовыполнением задач своими подчиненными. Действительно, такая проблема существует. Бывает, что люди ленятся, боятся ответственности, сомневаются в своих силах, а в результате передают нам, управленцам, часть своих обязанностей. И мы начинаем составлять за них отчеты, перепроверяем за ними данные, а порой даже выполняем их прямые обязанности.

И снова пример из собственного опыта. В свое время перевели меня из района в область в качестве начальника отдела. Я приехал, вышел на работу, со всеми познакомился. В первый рабочий день просто сидел и наблюдал за тем, чем занимаются мои сотрудники. В 18:00 все выключили компьютеры и ушли домой. Я сижу и жду, когда придет уборщица. Вскоре она появилась, я поздоровался и спрашиваю:

— Скажите, пожалуйста, во сколько предыдущий начальник уходил с работы?

— Да она порой тут и до восьми, и до девяти засиживалась.

— Понятно. А сотрудницы тоже?

— Нет, они всегда в шесть уходят.

— М-м-м, — говорю, — замечательно. Ну ладно, спасибо.

Так, с уборщицей мы поговорили. Хорошо. Для себя я сделал вывод, что предыдущий руководитель либо неправильно организовывал свой рабочий день, либо выполнял какие-то задачи за подчиненных.

На следующий день я провел с отделом небольшую оперативку и попросил каждого написать, за какой участок работы он отвечает, чем конкретно занимается, какие отчеты и как часто сдает (глава 2). Попросил к утру предоставить мне свои записи и предупредил, что завтра потрачу полдня на личное общение с каждым из них.

На следующий день я поговорил со всеми по очереди, понял, кто за что отвечает, и каждому поставил задачу. Затем еще раз собрал всех и сказал: «Дорогие друзья, я пришел сюда для того, чтобы поднять ваш отдел с низов рейтинговой таблицы, — мы с вами должны быть впереди планеты всей. Но самое главное — чтобы мы получали нормальные премии».

Разумеется, сотрудники, услышав о премиях, не поверили мне и отнеслись очень скептически. Они сказали, что уже полгода премий не получают, потому что отдел не выполняет план. Я ответил: «Коллеги, не вопрос. Давайте договоримся так: вы выполняете все мои указания, четко справляетесь со своими задачами — а моей задачей будет получение вами премии». Ударили по рукам, и работа началась.

На следующий день подходит ко мне сотрудница и говорит:

— Ой, Артём, я не знаю, как делать это и вот это.

— А кто должен знать?

— Ну… мы сдаем отчет в бухгалтерию или в планово-экономический отдел.

— О’кей, звоните в планово-экономический отдел — сотруднику, который отвечает за эту отчетность, поговорите с ним.

— Э… Ну ладно.

Ушла. Через полчаса спрашиваю:

— Ну что, решен вопрос?

— Да, вопрос решен.

Следующий подходит:

— Вы знаете, у меня такая ситуация… я не могу вот этого добиться. Вы, наверное, сами позвоните?

— Нет-нет, стоп. Подождите. Вы знаете, кто отвечает за это направление?

— Да, знаю.

— В каком подразделении этот человек работает?

— В IT-подразделении.

— Пожалуйста, позвоните туда и разберитесь, что к чему. Если компетенций вашего уровня не хватит и вы не сможете договориться с сотрудником, то я сам решу этот вопрос непосредственно с руководителем этого отдела.

Через два часа мне докладывают, что вопрос решен.

Так мы отработали месяц, и мои сотрудники получили первую премию. Пришли ко мне и сказали: «Шеф, мы давно премий не получали. Что случилось? Почему с твоим приходом мы стали зарабатывать деньги? Ты, может, волшебные слова знаешь?» Я говорю: «Нет, волшебных слов я не знаю. Просто-напросто вы начали выполнять свою работу в полном объеме и даже чуть-чуть побольше».

Дальше дела у нас шли довольно-таки неплохо. Наш отдел буквально через полгода был преобразован в новое управление. И люди, которые туда пришли, уже четко понимали мой стиль руководства. Наше управление очень быстро заняло лидирующие позиции на всей территории, на которой мы трудились.

Есть такое выражение: «Делегируй или умри». Тема очень серьезная. Многие руководители избегают делегирования, так как либо не знают, как это делается, либо чувствуют, что могут утратить контроль над ситуацией. Здесь важно найти золотую середину, но прежде всего надо понять, что сотрудники, не выполняющие или перекладывающие на вас свои обязанности, просто «перевешивают на вас свою обезьяну»[7].

Вот как это происходит: многие руководители засиживаются до ночи, проверяют работу своих сотрудников, выходят на работу в выходные, уделяют меньше времени семье и себе лично. А их подчиненные живут и здравствуют: проводят время с семьями, занимаются спортом, отдыхают, ездят в отпуска.

Здесь надо разобрать две составляющие. Первая — правильное делегирование. Вторая — контроль над ситуацией.

Итак, каждый из ваших сотрудников наделен определенными полномочиями, обладает нужными знаниями и отвечает за конкретный блок работы непосредственно и персонально. Ваша задача — ставить подчиненным задачи так, чтобы они знали: в определенный срок им предстоит перед вами отчитаться и вы будете контролировать всю текущую ситуацию.

Но случается, что, отдав распоряжение, начальник забывает о нем, а сотрудник либо ленится, либо слабо мотивирован на результат, и задача не выполняется. В данном случае вы как руководитель должны периодически интересоваться, как движется работа, задавать вопросы и, естественно, помнить обо всех поставленных вами задачах. Это ваша прямая ответственность!

В российских компаниях, к сожалению, бытует мнение: хочешь сделать хорошо — сделай сам. Это неправильно. Вы не можете выполнять все функции, которые лежат на вашем подразделении. Зачем тогда вам подчиненные? Ваша главная обязанность — понять, что делает тот или иной сотрудник, насколько глубоки его знания, насколько хороши его профессиональные навыки. Именно поэтому, когда вы будете знакомиться с подчиненными и составлять «сержантский блокнот», обязательно уделите этому моменту должное внимание.

Тренировка хороша не только в спорте или в армии, но и в любой сфере, в том числе и в бизнесе. Когда вы даете определенные вводные и ставите задачи, люди так или иначе начинают шевелить мозгами и пытаются что-то сделать.

Вот интересный прием. Когда вам приносят на утверждение письма, документы, коммерческие предложения, не читайте их! Положите бумагу на стол, а через час вызовите сотрудника и задайте ему простой вопрос:

— Это лучшее, что ты мог сделать?

Ваш подчиненный, поверьте, сделает удивленное лицо. А вы продолжаете:

— Так, вот тебе еще 20 минут. Забери это и, пожалуйста, сделай максимум и покажи наилучший результат.

Человек возьмет документ, уйдет, еще раз подумает над ним и снова принесет вам. Вы говорите:

— Да, о’кей, оставляй, сейчас посмотрю.

Почитали, а может, опять не стали читать. Но еще раз вызываете сотрудника и говорите:

— Слушай, я уверен, ты можешь еще лучше. Пожалуйста, выдай максимально возможное для тебя качество.

Сотрудник молча забирает документ. А вот когда приносит его в третий раз, вы читаете уже при нем (можно даже вслух) и отмечаете, как классно у него все получилось. При необходимости вносите коррективы, и он уходит готовить окончательный вариант.

Это обычная тренировка. Теперь ваши сотрудники будут знать: вы не просто подписываете документы, а читаете их, просматриваете, пытаетесь максимально улучшить. Постепенно количество переделок будет сокращаться. Когда человек принесет вам письмо на подпись в следующий раз, а вы зададите ему вопрос: «Это лучший вариант?» — то он уверенно ответит: «Да». И поверьте, это действительно будет лучший вариант. Но такому результату предшествует долгий путь.

Правильно организуйте контроль и постоянно тренируйте подчиненных. Они должны всегда находиться в тонусе. Отдыхать они будут в выходные, расслабляться — в отпуске. В противном случае вы рискуете собрать под своим крылом сборище великовозрастных детей, которые станут по каждому чиху прибегать к вам жаловаться и ничего не смогут делать самостоятельно.

Но у медали есть и обратная сторона — недостаточный контроль, слишком много самостоятельности. Именно для того, чтобы контроль не ослабевал, а сотрудники не занимались «художественной самодеятельностью», вы и проводите совещания, планерки, летучки, о которых мы говорили выше. В результате вы будете понимать, куда движется ваше подразделение, чем занимаются подчиненные, как выполняют свою работу и, самое главное, что им нужно для того, чтобы делать это еще лучше.

Если в работе подразделения есть западающий процесс, а вы хотите нормализовать ситуацию, предложите сотрудникам расписать его по такой схеме:

Тема эффективности довольно популярна, но есть еще одно понятие, без которого рассматривать ее не имеет смысла. Речь идет о результативности. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны. Один из гуру менеджмента, Ицхак Адизес, приводит такой пример. Машина выезжает из пункта А в пункт B и должна за час преодолеть расстояние 120 километров. Соответственно, она едет со скоростью 120 километров в час, температура двигателя нормальная, расход топлива отличный. Через час она покрывает это расстояние, но приезжает не в пункт B, а в пункт С. Машина отработала эффективно: все показатели соблюдались. Но результативно ли? Конечно, нет. Результат достигнут, но совершенно не тот.

Соответственно, при разработке ключевых показателей для себя и сотрудников руководитель должен помнить о том, что помимо эффективности должен добиться еще и результативности.

Зачастую во многих крупных компаниях сегодня оценивают не то, что ты сделал, а то, как ты это сделал. Но самое главное, чтобы ваш фокус не сместился с конечной цели на средства, с помощью которых вы будете эту цель достигать.

Воспользуемся примерами из спорта. Предположим, лыжник должен за 40 минут пробежать 10 километров. Понятно, что ему необходимы тренировки. И если мы скажем ему: «Тренируйся», то он и будет тренироваться, но как он станет это делать, мы не понимаем. Мы просто поставили цель: 10 километров за 40 минут. Вы уверены, что он победит в забеге?

Для полного понимания следует детально разобрать все аспекты, в частности: дыхание, технику, общую физическую подготовку, скольжение лыж. Только тогда мы четко увидим, где можно минимизировать затраты времени, ресурсов и так далее. Этим и занимается тренер.

Вряд ли вы обращаете внимание либо только на то, что человек делает, либо только на то, как он это делает. Основной вопрос состоит в том, каких результатов он добивается.

Всегда оценивайте и действия, и результаты. Действия либо приводят к результату, либо не приводят. Мы с вами понимаем, что любой процесс не является изолированным, это всегда часть системы. Подходя к решению вопросов системно, вы ориентируетесь на результат через действия.

В главе 4 я обращал ваше внимание на то, что стратегия — это цель (добиться определенного результата), а тактика — это способы ее достижения. Если, например, за месяц нам надо продать 10 тонн металла, то следует понять, каким образом это делать. Можно было бы сказать: «А ты продавай каждую неделю по две с половиной тонны». Казалось бы, арифметика проста: десять разделить на четыре. Но она, к сожалению, тут не работает. В данном случае важно понять, насколько эффективно человек совершает действия. Эффективность — это наименьшая затрата усилий с максимальным эффектом. В школе, на уроках физики, мы изучали понятие КПД — коэффициент полезного действия. Это и есть некий измеритель эффективности работы.

Как вычисляется КПД? Полезную работу нужно поделить на затраченную работу и умножить на 100%. Тогда становится очевидно, стремится ли КПД к единице или же к нулю. Третьего не дано.

В повседневной деятельности мы с вами тоже используем КПД. Сколько ресурсов затратил человек на достижение того или иного результата? Тут возникает вопрос: достигнут результат или нет? Предположим, наша задача — выполнить план по продажам, своевременно сдать отчет, привлечь такое-то количество клиентов и пр. Но при этом мы должны оценить эффективность этого результата.

А что, если результат достигнут, а человек загремел в больницу с сердечным приступом? Получается, что план вроде и выполнен, но дальнейшая эффективность стремится даже не к нулю, а к минусу. Как скоро сотрудник поправится? Когда вернется к работе? Выходит, это тоже не результат?

А бывает, что человек все сделал правильно, но результата не добился. Он и письмо грамотно составил, и звонок четко отработал, и встречу должным образом провел — а результата нет. Получается, эффективность его работы на нормальном уровне, а результативность — на нуле. Причины этому есть всегда — и тут вам потребуется серьезный анализ.

Об эффективности мы поговорили, результативность обсудили. Поняли, что необходимо оценивать не только результаты, но и способы их достижения. И пришли к выводу, что самое главное — придерживаться золотой середины и не переводить фокус с одного на другое.

Так что же требуется для того, чтобы сотрудник своевременно выполнял поставленные задачи, решал их грамотно, тратил меньше ресурсов и, что очень важно, добивался хороших результатов?

В последнее время стало модно упоминать понятие «тайм-менеджмент». Дословный перевод — «управление временем». Я уже употреблял этот термин в главе 2, но тем не менее глубоко убежден в том, что управлять временем нельзя — это не автомобиль, не лошадь и даже не космический корабль. Такая прерогатива нам не дана, и это надо признать.

Для себя я разработал понятие «приорити-менеджмент» — управление приоритетами (о них мы уже много говорили выше). Напомню: начиная рассматривать задачи подразделения в целом или собственные, мы четко определяем степень важности, или, по-другому, приоритет каждой из них. Мы можем в рамках одного отрезка времени выполнять действия, направленные на достижение одной определенной приоритетной задачи.

Есть хорошая поговорка: «Слона надо есть частями». Но у нее есть продолжение: по кусочку за единицу времени.

Мы любим говорить «работаем в режиме многозадачности». Что это значит? Вы не можете одновременно слушать музыку, читать книгу, воспитывать ребенка и есть; завязывать шнурки и строгать что-нибудь из дерева. Почему? Потому что фокус будет размыт и толком вы ничего не сделаете.

Логика управления приоритетами лежит в плоскости того, что в единицу времени мы можем выполнять только одну задачу. Единица времени может быть любой — минута, час, день, неделя, месяц, квартал, год. Вы начинаете с того, что расставляете свои задачи по приоритетам, определяете, сколько времени потребуется на выполнение каждой из них, и только потом начинаете работу.

Допустим, у вас есть приоритет: реализация товара или услуги вашей компании. Ясно, что приоритет № 1 — это, например, продажа корпоративным клиентам десяти автомобилей. Но очевидно и другое: до того как и для того, чтобы выполнить эту задачу, необходимо решить ряд подзадач, в частности:

Начну со старого, но очень меткого выражения: «Кто владеет информацией — тот владеет миром». Принадлежит оно Натану Ротшильду, который за один день заработал 40 миллионов фунтов стерлингов и овладел большой долей британской экономики. Такую же операцию на Парижской бирже провел его брат Якоб. О том, что Наполеон проиграл битву при Ватерлоо, на бирже узнали лишь через день. А Ротшильды от своей сети шпионов узнали об этом почти мгновенно и начали сбрасывать английские ценные бумаги, спровоцировав панику и обрушив их стоимость, чтобы скупить за бесценок. Ротшильды прекрасно ориентировались в информационных потоках.

В предыдущей главе я упоминал о том, что информационный поток сейчас настолько широк и силен, что мы порой сами не знаем, где верная информация, а где нет, из каких источников ее черпать, как перерабатывать, что с ней вообще делать. Мы фактически не успеваем жить. Информационный поток несет нас, и мы пытаемся на этой бурной стремнине сохранить хоть какое-то равновесие и в русле своей жизни, и в рамках работы.

В практике получения управленческой информации можно выделить несколько составляющих.

Даже если штат вашего подразделения укомплектован на 100%, всегда нужно иметь некий кадровый резерв на непредвиденные случаи. В любой момент кто-то из сотрудников может уволиться, уйти на повышение или перейти в смежное подразделение.

Важно помнить, что нынешний персонал с вами не навсегда, он в любом случае временный. Как долго продлится ваша совместная работа, никто не знает. Но, судя по опыту и по определенным движениям и перемещениям кадров, могу сказать, что на смену персонала можно смело закладывать 20% в год. Таким образом, если у вас в отделе, допустим, десять человек, то двоих в течение года вы, скорее всего, поменяете — может, больше, может, меньше, но среднюю цифру вы всегда должны держать в голове.

В первую очередь следует составить портрет вашего идеального сотрудника (кстати, соответствия ему вы будете добиваться от своих людей, развивая их). Разумеется, идеал вы никогда и нигде не найдете: идеальных людей в принципе не существует. Но в любом случае такой портрет нужно «нарисовать».

Необязательно представлять, какого цвета глаза должны быть у будущего сотрудника, не стоит также размышлять о длине его ног (если у вас не модельное агентство, конечно). Самое главное — определить компетенции, которыми он должен обладать для выполнения ваших задач. Это первое, с чего начинается работа с кадрами.

Во-вторых, кадровый резерв нужен для того, чтобы подчиненные понимали: место в вашем подразделении для них не вечно. Конкуренция — это нормально: у людей появляется стимул для того, чтобы выполнять свои задачи на отлично и даже еще лучше.

Как говорят китайцы, «достигнув вершины горы, не останавливайтесь, двигайтесь дальше». То же самое и в работе: сотрудник, достигший оптимальных результатов, зачастую начинает почивать на лаврах, а это негативно сказывается на работе всего подразделения: он расхолаживает коллег, хотя все еще считается хорошим специалистом. Кроме того, нередко в коллективе появляются дебоширы и саботажники, от которых тоже необходимо избавляться, причем как можно быстрее.

Даже если штат заполнен и все сотрудники вас устраивают, но вы нашли классного специалиста, это не значит, что кого-то надо уволить. Вы всегда можете обратиться к своему руководителю с предложением увеличить количество штатных единиц. Обосновать такую просьбу можно тем, что благодаря этому человеку вы сможете добиться еще больших результатов.

Оценивайте молодых специалистов как людей, если можно так выразиться, голодных в хорошем смысле этого слова. Выбирайте тех, кто любит учиться, кому интересно развиваться в том направлении и том сегменте бизнеса, которыми вы занимаетесь.

Собеседования проводите сами, но прежде передайте свои параметры «идеала» в HR-отдел. Его сотрудники должны четко понимать, какие именно специалисты вам нужны, и не присылать всех подряд. Ваши требования должны быть предельно конкретными. Детально пропишите их и обсудите с HR-отделом. Убедитесь, что достигли полного взаимопонимания.

Если в вашем подразделении работают десять человек и два из них потенциально могут смениться, то минимум четыре должны состоять в кадровом резерве. Возможно, каких-то сотрудников вы на самом деле хотели бы поменять или кто-то желает перейти на другую должность. Бывают ситуации, когда люди не справляются со своими обязанностями из-за высокой загруженности. Кстати, подумайте: может быть, при найме еще одного человека нагрузки перераспределятся гораздо лучше? Тогда вы сможете обосновать увеличение штата, показать экономическую целесообразность роста подразделения.

Изучайте рынок труда: аналитику, зарплаты, условия работы, конкурентов. Понимая, чем живет рынок, какие кандидаты вышли на рынок, вы сможете увереннее сравнивать своих сотрудников с соискателями.

Поставьте задачу HR-отделу подыскать вам подходящую кандидатуру. После собеседования у вас будет месяц, чтобы принять или не принять человека на работу. В любом случае, проводя собеседование, вы получаете обратную связь от соискателя и лучше видите тренды на рынке труда. Вы видите, чем живет рынок, какие кандидаты сейчас вышли на рынок, и можете сравнивать своих сотрудников с теми, которые приходят извне.

Для ваших подчиненных это будет сильным стимулом. Наблюдая, как вы периодически проводите собеседования с кандидатами на те или иные должности, они осознают: тот, кто недорабатывает, не хочет или не может выполнять ваши указания, не справляется с поставленными задачами, либо уйдет — а его место займет новый сотрудник, — либо начнет выполнять свои обязанности в полном объеме.

Подробно остановлюсь на таком серьезном аспекте деятельности линейного руководителя, как работа с коллективом. Ранее мы с вами говорили в первую очередь о задачах самого руководителя: как готовить документы, с чего начинать, как выстраивать взаимоотношения с коллективом, со смежными подразделениями, с руководством (непосредственным и вышестоящим), как правильно планировать работу и мотивировать людей. Но важно не только личное развитие начинающего управленца. Настало время поговорить о том, как важно развивать своих сотрудников и сплачивать их в реальный коллектив. Я считаю, что этому вопросу нужно уделять внимание, потому что зачастую руководитель занимается саморазвитием, забывая о развитии подчиненных.

Если вас назначили на руководящую должность, значит, вы человек мотивированный и продвинутый в части получения полезной информации и работы с ней. Как руководитель подразделения вы участвуете в корпоративных мероприятиях, совещаниях, где вышестоящие начальники рассказывают об общей стратегии компании и о текущих приоритетах.

Если руководитель не сочтет нужным ознакомить подчиненных с полученной в верхах информацией в полном объеме и доведет до них лишь рабочие задачи, они будут восприниматься не совсем правильно и, соответственно, исполняться не должным образом, потому что приоритеты по этим задачам могут быть смещены и даже размыты.

Людям надо разъяснять не только общую концепцию, миссию, ценности, портрет целевой аудитории, с которой они взаимодействуют, но и любое решение руководства компании, причем оно должно транслироваться в одном и том же информационном объеме всем своим сотрудникам. Это важно для того, чтобы информация не искажалась, а люди понимали, что они не просто пешки, которые готовят отчеты, занимаются обзвоном клиентов, продают резиновые покрышки или банковские гарантии, страховки или автомобили, а полноценные участники большого общего дела.

Причастность к большому делу, к достижению общей цели, к выполнению миссии компании служит дополнительным стимулом развития сотрудников, более качественного выполнения работы, более тщательного и скрупулезного подхода к исполнению служебных обязанностей. Вот почему информация, полученная вами от вышестоящих руководителей, должна дойти до каждого вашего подчиненного в полном объеме и с наименьшими искажениями.

К сожалению, искажения, скорее всего, неизбежны, но их степень зависит от позиции самого линейного руководителя.

Если вы просто отсидели на совещании и прохлопали глазами, то и информацию донесете до коллектива примерно в таком же формате, то есть ничего не донесете. Если же вы были внимательны, задавали нужные для понимания вопросы, разрешили все свои сомнения в диалоге с вышестоящим руководством, поняли, что вашему коллективу делать дальше, то и информацию доведете до сотрудников правильно.

Своевременность донесения информации, ее полнота и, самое важное, получение на каждом этапе, в каждом блоке работы обратной связи от подчиненных — залог хорошего выполнения всех поставленных задач.

Например, вы получили информацию на стратегическом совещании в компании, вернулись в свое подразделение и в кратчайший срок — на ближайшей планерке, а лучше на летучке в тот же день, если все ваши люди на месте и готовы вас услышать, — информируете коллектив о результатах совещания. Для этого понадобится буквально 15–30 минут.

Своевременность донесения информации очень важна. Но зачастую молодой руководитель, став обладателем информации, доносит ее до сотрудников спустя неделю, месяц, либо вообще забывает о ней, либо выдает не в полном объеме. Еще хуже, когда он искажает информацию, не понимая, что это напрямую влияет на работу каждого рядового сотрудника. Из-за халатности такого горе-руководителя пострадать может все подразделение, так как планы будут сорваны, а поставленные задачи — не решены.

Своевременность и оперативность передачи информации должна быть обеспечена любыми доступными средствами. В вашем распоряжении телефон, СМС, WhatsАpp, Telegram, внутренняя корпоративная почта, встречи. Вы должны быстро довести информацию до своих сотрудников.

Не менее важен объем полученной информации. Она должна быть переработана вами и предоставлена сотрудникам, может быть, в виде квинтэссенции, без подробностей. Самое главное — вы не должны потерять суть.

Пока информация доходит до рядового сотрудника, она зачастую успевает несколько раз исказиться, в крупных компаниях — десятикратно. В результате исполнитель получает совершенно иной месседж и, естественно, не понимает, что ему теперь делать, для чего это нужно, к чему приведет, каким образом позволит улучшить положение компании на рынке, а главное — поможет ли зарабатывать больше денег лично ему.

Объем и достоверность — второй важнейший аспект, который необходимо учитывать при передаче любой информации своим подчиненным.

Третий важный шаг при передаче информации — получение обратной связи.

Как только вы, линейный руководитель, донесете информацию до подчиненных (своевременно и в полном объеме), постарайтесь получить обратную связь от каждого из них без исключения.

Вы должны разобраться в следующем:

Возможно, я внесу ложку дегтя в бочку меда своей книги, но факт остается фактом: иногда приходится расставаться со своим сотрудником, как бы прискорбно это ни было.

Расставаться можно по-разному. Причины увольнения различны, как и способы сделать это — есть лояльные и мягкие, есть весьма жесткие, чуть ли не через суд. Но я не стану рассказывать о том, какие документы надо готовить, чтобы подать на сотрудника в суд. Попытаюсь донести до вас суть этой процедуры.

Есть хороший принцип: нанимай долго, увольняй быстро. Такой подход работает на протяжении многих веков, актуален он и по сей день.

Принимая сотрудника на работу и проводя собеседования, мы пытаемся увидеть самые лучшие его черты, да и соискатель позиционирует себя с самой положительной стороны. Я еще ни разу не слышал, чтобы кандидаты говорили, что они неисполнительные, не успевают делать работу в срок, не хотят подчиняться и так далее. Естественно, при предварительном знакомстве невозможно объективно и в полной мере оценить кандидата.

Именно поэтому придуман испытательный срок. Нанятый кандидат получает на этот период задание в письменном виде. Он должен ознакомиться с ним и подписать его. Теперь он знает, чем конкретно будет заниматься во время испытательного срока. В свою очередь, вам как руководителю предстоит решить, надо ли чему-либо обучать нового сотрудника, и если да, то за каким наставником его закрепить (наставником можете стать и вы), как представить его другим подразделениям компании.

Почему я акцентирую внимание именно на приеме на работу, а не на увольнении? Потому что, если вдруг вам придется кого-то увольнять, у вас должно быть обоснование. В первую очередь вы будете опираться на план погружения в должность и план испытательного срока.

Но если все пройдет хорошо, к концу испытательного срока не бросайте человека одного. В своем рабочем графике сделайте пометку: «Дать обратную связь новому сотруднику». Во время беседы покажите ему, с какими задачами он справился, а с какими — нет. Не забывайте, что половина вопросов, поставленных перед ним во время испытательного срока, лежит в плоскости ваших компетенций, вашего управленческого опыта и навыков.

Если вы отпустили человека в самостоятельное плавание и он в силу тех или иных причин не справился со своими обязанностями, в первую очередь задайте вопросы себе: а вы-то сами уделили достаточно внимания его развитию? Занимались с ним в течение испытательного срока? Или бросили в воду, как котенка (выплывет — хорошо, не выплывет — ну и ладно, следующего найдем)? Ваша ключевая задача — наблюдать за новым сотрудником: как он адаптируется, насколько инициативен, проявляет ли стремление к развитию, что делает, чтобы остаться работать в компании. Однако бывают случаи, когда вы приложили максимум усилий, дали человеку все возможное, наставники тоже сделали все от них зависящее, но он по тем или иным причинам не справился. Такой сотрудник вам не нужен. Как поступить в этом случае?

Разберем первый пример, когда человек оказался не на своем месте. Он не саботажник, не агрессивно настроенный негативщик — просто не справляется со своими обязанностями в силу каких-то объективных причин, которые вы изменить не успели (если это вообще возможно).

Необязательно, чтобы человек был на испытательном сроке, он мог уже работать в подразделении, когда вас назначили на должность руководителя. Здесь принцип очень простой: пригласите его на беседу. Спокойно дайте ему обратную связь по принципу бутерброда (глава 6): сначала похвалите — каждого есть за что похвалить, — затем отметьте его сильные стороны, а потом сообщите, что, к сожалению, его услугами как работника вы пользоваться не будете в силу таких-то причин. И в завершение порекомендуйте ему что-то полезное, например подумать о другой профессии.

Все ваши доводы должны быть предельно конкретны, никоим образом не переходите на личности. Неважно, кто перед вами — женщина, мужчина; вероисповедание, возраст или образование тоже не имеют значения. Если человек вас не устраивает именно как работник, так ему и скажите.

Например: «Николай, ваши компетенции, к сожалению, недотягивают до нужного нам уровня. Вы не справились с этим, не выполнили то, мы прилагали вот такие и такие усилия, но это не помогло» — и так далее. Можете дать ему возможность попробовать свои силы в другом подразделении либо предложите подумать о смене рода деятельности. Возможно, он не подходит, условно говоря, для отдела продаж, но будет прекрасно работать в IT-отделе, или в отделе закупок, или в бухгалтерии. Выявить сильные стороны и лучшие профессиональные качества сотрудника — ваша задача как руководителя.

Убедившись, что перевод увольняемого вами сотрудника в другой отдел принесет пользу, переговорите с руководителем-коллегой. Объясните, что человек оказался у вас не на своем месте, а в его отделе есть подходящая для того работа. Получив предварительное положительное решение хотя бы на собеседование, скажите сотруднику: «Николай, мне кажется, что вы бы хорошо себя чувствовали в таком-то отделе. Если вам интересно дальнейшее развитие в нашей компании, я могу организовать встречу с его руководителем. Ну а дальше все будет зависеть от вас». Вы предлагаете человеку выбор. Если он скажет: «Да, о’кей, я и сам понимаю, что мне лучше перейти туда», отправляйте его туда, а принимать решение будет уже другой начальник.

Но если Николай ответит: «Ой, нет, я все-таки хочу остаться здесь», то дальнейшие обсуждения бессмысленны. Скажите: «Николай, у вас есть две недели. Давайте сделаем так: сейчас вы пишете заявление по собственному желанию, но две недели отрабатываете в любом случае. Я даю вам такие-то задачи. Если вы их выполняете и я вижу, что вы включились в работу, мы с вами продолжим диалог». Вы не обещаете оставить его, но готовы продолжить диалог, не более того. Согласно трудовому законодательству человек в последний день может отозвать заявление об увольнении и продолжить работу. Разумеется, все эти решения необходимо согласовывать с вашим непосредственным руководством. Предположим, человек пишет заявление и соглашается на выполнение определенных задач. Предварительная подготовка — дело серьезное: должны быть учтены все варианты, определены задачи и плановые показатели, предусмотрены оперативные действия. Все это необходимо зафиксировать письменно и дать сотруднику подписать: «Обязуюсь выполнить», дата, подпись. И для него начинается новый испытательный срок.

В течение этих двух недель необходим строгий ежедневный контроль. По утрам спрашивайте сотрудника, что он сделал вчера в соответствии с заданием, что планирует делать сегодня. Вскоре вы увидите, вовлекается ли человек в процесс; может быть, действительно раньше у него что-то не получалось, но этот экстремальный момент все-таки позволил раскрыться его талантам. Либо он действительно не на своем месте.

Через две недели вы опять встречаетесь с ним и говорите примерно так: «Николай, вы отлично поработали, у меня нареканий больше нет. Вы остаетесь в компании, в нашем подразделении, отзывайте заявление». Либо так: «Извините, но с заданием вы не справились. Я дал вам возможность проявить свои таланты, но ничего не вышло. Возвращаемся к другому варианту: отправляйтесь на собеседование к начальнику такого-то отдела». Дальше уже ясно, как будет складываться ситуация: либо человек соглашается с вами и идет на собеседование, либо не соглашается и увольняется.

Бывает, что сотрудник не желает отрабатывать две недели и говорит: «Нет, на такие условия я не согласен, мне это не нужно! И вообще, тут меня недооценили!» В таком случае воспользуйтесь своим законным правом уволить человека день в день. Идите к своему непосредственному руководителю и объясните ситуацию так: «Возможно, сейчас этот сотрудник не саботажник, но может стать им, если мы заставим его отрабатывать». Предлагаете: «Давайте уволим его в течение одного-трех дней, не будем ждать две недели».

Именно в таких ситуациях и нужен кадровый резерв, чтобы ваше подразделение не «оголилось», а оставшиеся члены команды не захлебнулись от возросшей нагрузки. Они не виноваты, что человек уволился (либо вы его попросили уйти). В любом случае у вас всегда должен быть резерв кандидатов на замену.

Почему именно две недели? Потому что такой переходный этап, как правило, можно преодолеть спокойно, с наименьшими потерями, подобрав уходящему сотруднику замену и введя нового в курс дела. Но если человек откровенно будет саботировать, лучше уволить его день в день.

Еще раз напоминаю: все свои действия следует прежде всего согласовывать с руководством.

Есть определенная категория лиц — саботажники. Они не дают нормально работать всему подразделению, постоянно срывают выполнение планов, опаздывают на работу, не успевают готовить информацию для вышестоящих руководителей и тому подобное. С такими сотрудниками не надо вступать в долгие разговоры, а тем более создавать для них какие-либо предложения.

Заметив подобные проявления, сделайте одно-единственное замечание. Если человек повел себя так по глупости, по наивности, еще по каким-то причинам (не из разряда саботажа) и искренне хочет работать у вас, он больше не повторит подобных ошибок. Но если он продолжает допускать промахи и совершает деструктивные поступки, увольняйте его.

Вызовите его к себе и скажите: «Уважаемый Иван, вы саботируете работу всего подразделения. Из-за ваших недоработок у нас постоянные срывы, мы все время терпим неудачи». (Я знаю, как это тяжело, понимаю, как сложно смотреть человеку в глаза.) Будьте откровенны, но не переходите на личности, говорите только о его промахах. Не говорите, какой плохой он. Возможно, когда-нибудь он поймет, что был не прав, но в вашем подразделении этого точно не случится.

Обезопасьте себя и коллектив от трудной ситуации. Не спускайте факты саботажа на тормозах, иначе из-под контроля может выйти все подразделение. В конце концов ваш непосредственный руководитель снимет с вас семь шкур, и вам уже будет не до разговоров. Именно поэтому терпеть в своей команде саботажников, откровенных лентяев и хамов категорически не рекомендую. Избавляйтесь от них как можно скорее.

Вы спросите: а зачем он мне? Я нормальный начальник, у меня все хорошо: планы выполняются, сформирован отличный коллектив. Я получаю хорошую зарплату, весомые бонусы, в свободное время книги читаю — у меня его достаточно, так как я правильно все организовал.

В главе 2 я уже говорил о том, что каждый менеджер, как и каждая компания, проходит определенные стадии развития. Когда человек достигает апогея в служебном росте, когда у него уже все классно и все здорово, начинается так называемое головокружение от успехов. Добившись весомых результатов, он первое время почивает на лаврах, а потом перестает видеть реальное положение дел. Затем наступает неизбежное — резкое падение.

Чтобы этого не случилось, руководитель должен всегда держать себя в тонусе и помнить хорошую армейскую поговорку: «В каждом солдатском ранце лежит маршальский жезл». Вам нужно двигаться дальше, вы тоже должны развиваться. Сохраняйте любопытство и поддерживайте в себе интерес.

После полугода (а правильнее сказать, через три месяца) спокойной жизни, когда у вас все так классно организовано, вы потихоньку покрываетесь мхом. Сначала вам становится немного не по себе: «Ой, а что это я ничем не занят? Никуда не езжу, ни с кем не встречаюсь, все само по себе хорошо идет…» Вы приходите на планерки, где вас ставят в пример, стена в вашем кабинете увешана благодарственными письмами и грамотами… Незаметно мох превращается в теплое, уютное одеяло, и вы начинаете засыпать. А просыпаетесь, когда уже происходит крах.

Вы напрасно думаете, что этого никто не видит, — не обольщайтесь: ваши подчиненные уже давно всё поняли. И начали шушукаться у вас за спиной: «Вот, мол, совсем ничего не делает, тра-та-та». Это шушуканье, естественно, доходит до руководителей уровнем выше, и они постепенно приходят к выводу, что вы переросли свою должность.

Негатива от этого гораздо больше, чем позитива. От трех до шести месяцев вы пребываете в эйфории, а потом наступает резкий спад. К сожалению, преодолеть его, оставаясь на прежней должности, невозможно, повернуть ситуацию вспять не получится. За ярким солнечным полднем всегда следует вечер, а потом — ночь. Это аксиома, не требующая доказательств. Не в нашей власти остановить солнце, как бы мы ни пытались.

Как выйти из положения? Попробуйте подняться на следующую ступень — неважно, в вашей компании или в другой. Можно переместиться по «горизонтальному лифту» — есть «вертикальные лифты», когда карьера идет вверх, а есть рост в сторону; расширение горизонта тоже неплохо.

И самое главное — у вас всегда должен быть стимул развиваться. Это сродни езде на велосипеде: пока крутите педали, вы не падаете и едете вперед. Но как только вы перестаете работать ногами, велосипед через какое-то время обязательно остановится. Вы еще какое-то время удерживаете равновесие, но, если не уберете ноги с педалей, упадете и разобьете коленки или даже нос. Будет больно и обидно — это факт.

Движение и только движение! Лишь постоянные действия способствуют вашему становлению как специалиста и руководителя, как человека и личности.

Когда вы перестанете «крутить педали» и внезапно осознаете, что еще немного, и вы отправитесь почивать на лаврах, ваша главная задача — начать готовить себе преемника (впрочем, он нужен в любом случае). Именно этот шаг станет для вас еще одной ступенью, новым основанием для дальнейшего движения, следующего старта.

Помните: вас держат на плаву только действия. Если вы перестали двигаться, значит, вы остановились, непременно упадете, и вам будет больно. Я специально повторяю эту мысль дважды, чтобы она отложилась в вашем подсознании. Вы должны бояться подобной ситуации так же, как животные боятся огня: один раз обжегшись, они никогда не подойдут к костру. Следует четко понимать, что остановка для вас — огонь, табу, это страшно, для вас это фактически смерть.

В первую очередь преемника надо подыскивать в собственном подразделении. Это нормально: своих людей надо растить.

В вашей команде наверняка есть наиболее подготовленные сотрудники: они занимаются наставничеством, положительно зарекомендовали себя и внутри коллектива, и в компании в целом; вы всегда можете на них положиться. Таких кандидатов всегда должно быть минимум два. Почему? Потому что принимать окончательное решение о назначении руководителя подразделения будут на более высоком уровне. Да, вас выслушают, примут во внимание ваши аргументы, но вы должны предложить несколько кандидатур — повторюсь, как минимум две.

Предварительный отбор лучших специалистов вы уже провели — когда создавали «сержантский блокнот». Когда вы внедрили институт наставничества, эти люди стали у вас ведущими. Теперь постарайтесь выбрать наилучших. Каким образом это сделать? Для начала проведите наставническую сессию: разъясните основные правила руководства отделом, научите ставить задачи, подготавливать документы и так далее (эта книга будет хорошим подспорьем и для них). А потом дайте каждому наставнику возможность в течение недели поруководить вашим подразделением. Пусть он ставит задачи, проводит планерки, контролирует сотрудников — другими словами, полностью выполняет вашу работу линейного руководителя. При этом вы должны все время находиться рядом: наблюдайте, что он делает и каким образом взаимодействует с коллективом и со смежными подразделениями. Через неделю он должен представить вам отчет о выполненной работе.

В течение недели вы увидите истинное «я» вашего потенциального преемника, ведь, когда людям дают власть, они проявляют свои подлинные качества. Смотрите пристально, не пускайте это дело на самотек. Обращайте внимание на любые, казалось бы минимальные, шероховатости: именно они будут серьезно влиять на ваше окончательное решение. Все фиксируйте, все записывайте, а через неделю дайте сотруднику обратную связь — как всегда, по принципу бутерброда: сначала похвалите за самые лучшие инициативы, потом обозначьте конструктивные области развития и закончите положительными моментами. В результате через несколько недель у вас сформируется ясная картина, кто из претендентов наиболее подходит на роль потенциального руководителя вашего подразделения.

Следующий шаг — на две-три недели уйдите в отпуск. Оставьте за себя этого сотрудника. Вернувшись, оцените, насколько он справился. (Он должен перед вами детально отчитаться.) Кроме прочего вы тут же получите обратную связь от вышестоящего руководства: узнаете от него, как отработал ваш заместитель.

Теперь настает пора сделать самый решительный шаг: приступайте к поиску следующего места работы. Скорее всего, весь путь линейного руководителя, о котором я рассказал на страницах этой книги, займет не меньше двух-трех лет. Вы чисто физически не сможете за полгода организовать работу так, чтобы почить на лаврах, вам даже за год это не удастся. Года через полтора в вашем подразделении начнет более или менее вырисовываться стабильность, и только к концу второго года вы почувствуете себя настоящим, опытным руководителем. Поверьте, два-три года на одном руководящем посту — хороший срок. Как говорили древние, si vis pacem, para bellum (что значит «Хочешь мира — готовься к войне»[11]). Так что вы всегда должны быть готовы к смене места работы.

На протяжении всей своей руководящей деятельности (уже больше 20 лет) я видел, как люди выгорают, годами сидя на одном месте, и потом жалко цепляются за свои кресла. Но рынок жёсток и где-то даже жесток, а время неумолимо бежит вперед. Мы с вами осознаём, что нужно давать дорогу тем, кто следует за нами, но одновременно приходит понимание, что это вовсе не конец карьеры, а начало следующего этапа. Идите к своему непосредственному руководителю и сообщите ему, что вы на своем месте уже сделали все по максимуму: сформировали отличный работоспособный коллектив и даже вырастили себе замену, а теперь готовы двигаться вперед. За годы, что вы находились у руля своего подразделения, вы, безусловно, сформировали о себе самое положительное мнение у вышестоящего руководства. Скорее всего, вам найдут место в той же компании, а возможно, даже создадут новую должность повыше. Но всегда имейте, как говорится, запасной аэродром.

У вас уже есть опыт и навыки, вы неоднократно проводили собеседования и знаете, на какие основные моменты обращает внимание работодатель. Вам известно, с чего начать поиск и как добиться результатов. Действуйте смелее, развивайтесь, ходите по собеседованиям, не бойтесь неизвестного, отбросьте страхи в сторону. Поверьте, страх — это враг, если вы не умеете управлять им. Если вы отдадите себя во власть страха, то результат будет тот же, как и при остановке движения. Так что раздвигайте горизонты, ищите новые сферы деятельности, но, повторюсь, начните со своей компании — там вы уже как рыба в воде.

На новом месте начнется новый цикл вашего становления, развития, достижения максимальных результатов, подготовки преемника — и снова в путь.

Можете отнестись к моим словам скептически, сказать, что у вас все будет не так или у кого-то было не так. Отвечу лишь одно: когда-то давно мы жили в совершенно другой стране, и называлась она Союз Советских Социалистических Республик, где многие руководители сидели в своих креслах по 30 лет. Но в 1991 году вектор развития сменился. Плохо это или хорошо? Это тема не моей книги. Но факт остается фактом: мы стали жить по-другому, пытаемся работать в условиях рыночной экономики, а рынок диктует свои законы, довольно-таки суровые. Именно поэтому практика сидения десятилетиями на одном руководящем месте уходит в прошлое, причем семимильными шагами.

Можете мне не верить и ничего не менять, но не забывайте, что за результат отвечаете только вы. И если вы попадете в ситуацию, о которой я рассказал в начале главы, не через три года, а, скажем, через три с половиной, вы выгорите и вам нечего будет делать, то отвечать придется только вам.

Так что готовьте себе преемника, а я перехожу к завершающей главе.

Мы с вами разобрали очень много важных вопросов. Безусловно, что-то осталось за бортом, что-то раскрыто не до конца, о чем-то я специально ничего не говорил, потому что моя книга предназначена в основном для тех, кто только начинает свою карьеру в качестве менеджера. Скорее всего, многое из того, что будет полезным для более опытных руководителей, особенно антикризисных управляющих, я рассмотрю в следующей книге. А сейчас считаю необходимым еще раз вспомнить о ряде ошибок, которые совершает или потенциально может совершить управленец. В свое время их совершал и я.

Давайте проведем работу над ошибками, чтобы вы могли избежать заведомо бесполезных действий.

Спешка и непродуманность

Вы пришли на работу, перед вами поставили задачу, и вы тут же бросились в бой. Но при этом не предусмотрели разные варианты развития событий, не наметили пути к отступлению, начали действовать молниеносно, но непродуманно. Эта первая ошибка — совершение импульсивных, опрометчивых действий — скорее всего, повлечет за собой весьма серьезные последствия.

Так что всегда просчитывайте свои действия, смотрите на несколько шагов вперед и на 360 градусов вокруг. Смотрите вперед и назад, вверх и вниз — только тогда вы избежите неприятных, а может быть, и необратимых последствий.

Чрезмерная подготовка к действиям

Я только что сказал, что, прежде чем действовать, следует подумать, взвесить, изучить и проанализировать. Да, это сделать надо. И обязательно! Но если вы с головой погрузились в бесконечный анализ, непрерывное изучение и тщательное обдумывание, значит, вы перестали действовать вообще. На каждом шагу вас настигает страх, обуревают сомнения, но, что самое главное, вы тратите драгоценнейший, невосполнимый, наиважнейший ресурс — время. Анализировать поставленную задачу, изучать ситуацию, составлять план действий надо четко и быстро.

Первая и вторая ошибки кажутся взаимоисключающими, но только при беглом взгляде. Посмотрев пристальнее, вы поймете, что грамотный анализ и четкое решение, затем конкретные действия, получение обратной связи, снова действия — и так все выше, по спирали — приведут вас к победе.

Игра в дружбу с коллективом

Запомните: вы для подчиненных не друг, не подружка, не старший товарищ, не родственник, вам, как говорится, вместе детей не крестить. Вы для них — руководитель. Свою позицию необходимо обозначить сразу же, но без зазнайства. Дистанцию между вами и вашими подчиненными следует соблюдать всегда.

Сотрудники должны понимать, что вы грамотный управленец и именно вы несете персональную ответственность за работу вашего подразделения. И при этом отвечаете за свои слова и поступки, даже за свои мысли.

Не допускайте панибратства. Не пытайтесь устроить какую-то мини-семью. Это вам дорого обойдется: вы потеряете статус управляющего коллективом и выпустите из рук бразды правления.

Зазнайство

С одной стороны, вы руководитель и априори не можете быть «своим парнем». А с другой стороны, не стоит слишком задирать нос, иначе вы рискуете настолько увеличить дистанцию между вами и сотрудниками, что не сможете реально оценивать ситуацию внутри коллектива и он может стать неуправляемым.

Не демонстрируйте свое превосходство, не пытайтесь показать себя великим начальником и помните, что унижать подчиненных категорически запрещено.

Все люди индивидуальны, все — личности, и каждую личность надо уважать. Вы пришли руководить профессионалами. Так что воспитывайте в своих подчиненных именно профессионалов; они должны видеть, что вы современный и умный руководитель, не более того.

Недостаток внимания к работе с документами и мало времени на их подготовку

Однажды мне довелось беседовать с представителем крупного бизнеса. Среди прочего он заметил, что зачастую люди сначала делают бизнес, а потом готовят бумаги — и проигрывают. А выигрывает тот, кто поступает наоборот.

Именно поэтому всегда выделяйте время на подготовку документов. Сами ли вы будете их составлять, помощник ли, сотрудники — непринципиально, главное, чтобы все, что связано с деятельностью подразделения, было зафиксировано, записано, задокументировано. Это очень важно, потому что слова забываются, могут искажаться или по-разному интерпретироваться.

Только на бумаге остаются следы вашей работы и вашей жизни. Уделяйте этому самое серьезное внимание. Не спешите, не бросайтесь на задачи очертя голову, не подготовив соответствующие документы: вы рискуете потерять должность, авторитет, людей, деньги — все что угодно.

Ставить себя выше других

Зачастую молодой руководитель, пытаясь показать всем и вся (на самом деле в первую очередь самому себе), что он большой начальник, неуважительно общается с руководителями смежных подразделений либо с их сотрудниками. Категорически исключите зазнайство, уважайте участников других команд той компании, в которой работаете.

Не пытайтесь казаться умнее и грамотнее других (если бы это на самом деле было так, не нужно было бы «казаться»), это ни к чему хорошему не приведет. Такие амбиции могут сослужить вам плохую службу — не исключено, что вас элементарно подставят, например дадут подписать не те документы. Или руководители смежных подразделений придут к вышестоящему начальству и скажут: «Тут у нас какой-то выскочка появился, он с нами дерзко разговаривает. Работает тут без году неделя, а пытается показать, что лучше, круче нас и вообще самый-самый». Поверьте, после этого вас ждет один из самых неприятных разговоров в жизни с вашим непосредственным начальником.

Попытка выстроить дружеские взаимоотношения с непосредственным руководителем

Вы уже поняли, что не следует ходить в друзьях-подружках с подчиненными. Точно так же не стоит набиваться в друзья к своему начальнику.

Чем чреваты такие попытки? Во-первых, он очень быстро почувствует, что вы ищете его расположения, поймет, для чего вам это нужно, и закроется от вас полностью. Во-вторых, если вы все-таки выстроите дружеские отношения с ним и он пойдет вам навстречу, это станет достоянием не только вашей команды, но и других подразделений. Вышестоящие руководители тут же сделают вывод, что вам даются необоснованные преференции, и вас начнут, извините, топить — например, засыпать каверзными вопросами и не имеющими решения задачами, пытаясь доказать, что как руководитель вы некомпетентны и пользуетесь тем, что водите дружбу со своим начальником. Не совершайте такой ошибки.

Неправильная расстановка приоритетов при планировании

Бывает, что человек старается и грамотно планирует свою работу, но неправильно определяет приоритеты. Смещение приоритетов может отвлечь ваше внимание от первостепенных задач, и в результате вы окажетесь у разбитого корыта.

Держите четко фокус своего внимания. И еще раз: все должно быть записано и подписано!

Каждая новая книга дает новые знания или преподносит старые мысли на новый лад, через призму времени. Читатель сам выбирает, что для него представляет больший интерес. Моя книга не относится к разряду «дань моде» или «так делают все», это не просто несколько десятков страниц очередных размышлений или каких-то рекомендаций — это моя жизнь, реальные падения и взлеты, личный опыт и настоящие победы.

Я не пытаюсь научить вас, как правильно делать, я рассказываю о том, что необходимо сделать для того, чтобы стать эффективным и результативным руководителем. Не обещаю, что вы быстро обогатитесь или за месяц выстроите головокружительную карьеру, — нет. Но я даю азы, базовые понятия, благодаря которым руководство коллективом станет интересным и продуктивным делом.

Моя книга в буквальном смысле слова соткана из практики, практики и еще раз практики, обильно сдобрена нужной и актуальной теорией и подтверждена опытом. Берите, используйте и развивайтесь, передавайте знания и опыт другим, пробуйте новое, получайте обратную связь и меняйтесь, чтобы стать еще более успешными. Кто-то, возможно, захочет поспорить и скажет, что методы и принципы, описанные мною, устарели, не работают или малоэффективны. Мое предложение простое — сделайте все наоборот: не интересуйтесь своими сотрудниками, действуйте огульно и бессистемно, сплетничайте, плетите интриги, будьте запанибрата с подчиненными. А когда станет ясно, что вы в тупике, тогда и перечитайте мою книжку еще раз.

Стать руководителем — не значит получить должность, заиметь красивую визитку и представительную табличку на двери кабинета. Руководитель — это стиль жизни и серьезный труд.

Желаю вам успехов и процветания! И напомню, что алмаз формируется под воздействием очень высоких температур и невероятного давления: именно поэтому он такой крепкий, красивый — и драгоценный. Смело идите навстречу трудностям — и вы увидите, что стать алмазом не только интересно, но и весьма выгодно!

Только вперед! Будьте посмелее и ничего не бойтесь!

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Кайдзен — бизнес-подход, в рамках которого отдельные команды и вся компания нацелены на непрерывное совершенствование всех рабочих процессов: от производства до логистики, продаж, взаимодействия с клиентами и партнерами и пр. Кайдзен как фактор повышения качества является ключевым элементом бережливого производства. Прим. ред.

Lean-технологии — также известны как бережливое производство. Это управленческая концепция, цели которой — устранить все виды потерь, а также вовлечь в процесс оптимизации всех сотрудников компании с тем, чтобы инициативы по оптимизации не спускались сверху, а шли снизу, то есть исходили от самих работников. Принципы бережливого производства сформулировала компания Toyota, поэтому их часто называют «дао Toyota». Прим. ред.

Дао Toyota — бизнес-философия бережливого производства, ориентированная на обучение, развитие и вовлеченность сотрудников с тем, чтобы смотреть на продукт с позиции клиента, устранить потери, оптимизировать рабочие процессы, обеспечить непрерывность улучшений, а также сокращать ненужные операции. Прим. ред.

Чичваркин Евгений Александрович (род. 1974) — российский предприниматель. Сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть». С конца 2008 года проживает в Великобритании, где занимается винным и ресторанным бизнесом.

Ицхак Кальдерон Адизес (род. 1937) — израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на повышении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса.

Декомпозиция — разделение целого на части. Также декомпозиция — это научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.

Под «перевешиванием обезьян» понимается перекидывание проблемы и ответственности на другое лицо. Подробнее об этом см.: Бланшар К., Онкен У., Берроуз Х. Одноминутный менеджер и обезьяны. М.: Попурри, 2019. Прим. ред.

Первыми подобными инициативами были кружки качества, или кружки контроля качества. Изначально они появились в компании Toyota в 1950-х годах. Работники местных заводов собирались небольшими группами (от 3 до 12 человек), выявляли проблемы, которые снижали эффективность производства и качества продукции, анализировали их и предлагали свои решения руководству либо сами реализовывали их, где это было возможно. Проблемы обсуждали самые разные: процессы, продукт, взаимодействие внутри команд и между ними, сбор и анализ данных, обучение и прочее, за исключением вопросов заработной платы и условий труда. Кружки качества были особенно популярны в 1980-х годах. Теперь им на смену пришли кайдзен-группы. Прим. ред.

Тарасов Анатолий Владимирович (1918–1995) — главный тренер хоккейной команды ЦСКА и сборной СССР по хоккею.

Харламов Валерий Борисович (1948–1981) — хоккеист, нападающий команды ЦСКА и сборной СССР.

Латинское крылатое выражение, авторство приписывается историку Корнелию Непоту (I в. н. э.). Полностью текст в переложении древнеримского писателя Флавия Вегеция звучит гораздо интереснее: «Таким образом, кто хочет мира, пусть готовится к войне; кто хочет победы, пусть старательно обучает воинов; кто желает получить благоприятный результат, пусть ведет войну, опираясь на искусство и знание, а не на случай. Никто не осмеливается вызывать и оскорблять того, о ком он знает, что в сражении тот окажется сильнее его».