Батырев, Максим Валерьевич

Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис / Максим Батырев. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2022. — (Правила Комбата).

ISBN 978-5-00195-604-4

Здравствуйте.

Я старался написать эту книгу как можно быстрее. В то время, когда России объявлена беспрецедентная экономическая блокада, когда происходят тяжелые военные действия и идет перестройка всех отношений в мире, нужно максимально быстро реагировать на события вокруг. Любое промедление может привести к тому, что мы с вами потеряем не только свои команды и бизнесы, но и себя.

Я уже почти дописал книгу «45 татуировок родителя», но отложил ее до осени 2022 года, потому что начали происходить события, которых мало кто ожидал. Это уже даже не черный лебедь, а какой-то нескончаемый клин черных гусей, которые никак не хотят улетать из нашей жизни.

Я не специалист по военным операциям, по геополитическим играм, по выстраиванию дипломатических отношений, но мне очень хочется как-то помочь своим видением тем людям, которые ждут от меня рекомендаций: своим подписчикам, Клиентам, читателям, близким друзьям и всем, кто готов что-то делать в текущей ситуации. Моя супруга мне сказала, что я должен делать то, что у меня получается лучше всего: направлять людей на действия и дарить им надежду на то, что даже из самой тяжелой ситуации есть выход. Собственно поэтому данная книга и появилась на свет.

Я не буду писать о том, в чем я ничего не понимаю, но расскажу о том, что точно может сделать каждый руководитель, каждый менеджер, чтобы быть честным перед самим собой, чтобы потом, оглянувшись назад, сказать себе: «Я сделал все, что мог», даже если это не приведет его к желаемому результату.

У меня есть опыт прохождения кризисов, в каждый из которых удавалось даже немного вырасти, а иногда и стать одним из лучших в своей отрасли.

2008 год. Финансово-экономический кризис в России, вызванный глобальным банковским кризисом.

Тогда я был наемным руководителем, и тот опыт уже описан в книге «45 татуировок менеджера»[1]. Летом 2009 года компания, в которой я работал, стала лидером отрасли, в то время как многие из наших конкурентов падали с огромной скоростью.

2014 год. Резкое ослабление российского рубля по отношению к иностранным валютам и введение первых экономических санкций в отношении России.

В этом году я вышел на рынок бизнес-образования в качестве спикера, уволившись из компании, в которой работал. Как оказалось, этот рынок был совсем не готов меня принимать. Через два года я получал дипломы «Лучший спикер России» и «Лучший бизнес-тренер России», хотя тренером до сих пор себя не считаю.

2020 год. Глобальный мировой кризис, связанный с пандемией коронавируса.

Я уже выступаю в качестве предпринимателя со множеством проектов, в которых работают больше 100 сотрудников. И когда с рынка уходили около 70% подобных компаний, нам даже удалось по итогам года прийти к небольшому росту по выручке. Не прорыв, конечно, но все же тоже достойный результат.

Прекрасно понимаю, что сравнивать эти кризисы с тем, что нас постигло в 2022 году, совершенно неуместно, поскольку во всех этих случаях мы все же оставались частью глобальной мировой экономики; но алгоритм прохождения кризисов очень похож. Мне эта тема была глубоко интересна на протяжении 17 лет, и я давно смотрю на каждое изменение внешней среды сквозь призму своего понимания этого алгоритма. Собственно своим видением на страницах этой книги я и делюсь.

И еще кое-что.

Бывают ситуации и хуже.

Представьте себе, что самолет, на котором вы летите со своими друзьями, падает где-то в горах, вы еще с пятнадцатью членами команды остаетесь в живых, температура по ночам падает до –40 градусов и в этих условиях нужно как-то выживать.

Или вы идете на небольшом корабле в Антарктиду совершать знаковое географическое открытие, но корабль попадает в паковые льды, сдвинуться с места не может и весь экипаж оказывается в ловушке, из которой нет выхода. Вокруг нет людей, и до ближайшего места, где они могут быть, около 900 морских миль.

Или вы живете в городе с населением три миллиона человек, идет война, враг берет ваш город в кольцо, из которого невозможно выбраться.

Или вы попадаете в концентрационный лагерь нацистской Германии, где цена человеческой жизни равна почти нулю.

Люди, которые меня хорошо знают, понимают, о чем речь.

Это истории про уругвайскую команду регбистов Old Christians Club, про полярную экспедицию Эрнеста Шеклтона на корабле «Стойкий», про наш блокадный Ленинград и про выживание одного из самых известных в мире психологов Виктора Франкла в лагере Аушвиц (Освенцим).

Множество людей выживали в ситуациях гораздо худших, чем мы даже можем представить, борясь за свое существование каждую минуту.

И хотя эти ситуации лежат в разных плоскостях, я буду проводить некоторые параллели с ними, чтобы показать: как бы тяжело ни было, выход есть.

И еще в самом начале этой книги я очень настойчиво прошу вас прочитать короткий рассказ великого классика Антона Павловича Чехова.

Поехали.

Много лет, когда меня спрашивали: «Когда закончится кризис в России?» — я отвечал: «Глобально — никогда». Достаточно посмотреть на нашу историю: мы всегда живем в кризисе, постоянно преодолеваем либо внутренние, либо внешние трудности, у нас практически не было примеров, когда на протяжении десятилетий мы без всяких угроз спокойно делали свое дело, росли, масштабировались, зарабатывали, растили своих последователей и преемников и ни о чем не переживали. Именно из-за этого каждый менеджер, будь то хоть начинающий руководитель отдела продаж, хоть лично собственник бизнеса, принимающий участие в операционной деятельности, просто обязан обладать навыками антикризисного управления.

Антикризисное управление… звучит как-то избито и достаточно сложно. Я постарался максимально упростить эту теорию, выделив ключевые этапы поведения управленцев в тяжелые времена.

Давайте сразу к сути.

Наша команда, наша компания, наше подразделение — живой организм.

Когда я в Новосибирске брал интервью у члена стратегического совета независимой лаборатории «Инвитро» Евгения Печковского, который дважды был удостоен премии «Человек года в медицине и фармацевтике» в своем городе, мне очень понравилась метафора, которую он мне рассказал:

— Собственник — это сердце. Пока сердце бьется, компания живет и работает. Мозги — это топ-менеджмент, который обрабатывает информацию и выдает решения. Глаза — это маркетинг и аналитика, которые в мозг эту информацию подают. Ноги — это отдел продаж. Руки — это сотрудники бэк-офиса. Все связи внутри компании — это нервные окончания и кровеносные сосуды. Ну и так далее…

Все живые организмы живут по одинаковым законам. Будь то сам человек, компания или даже государство.

И вот представьте себе ситуацию: вы просыпаетесь с утра, чувствуете небольшое недомогание — голова побаливает, нос заложен, слабость. Включаете радио или «Алису», а в новостях говорят, что какой-то вирус пришел в ваш город и уже в некоторых районах начали школы закрывать на карантин.

Какими будут ваши действия?

Кто-то скажет: «Отличный повод откосить от работы. Позвоню, скажу, что заболел. Отлежусь дома и проведу день на таежном чае с малиновым вареньем».

Кто-то скажет: «Сегодня важный день, легкое недомогание не проблема. Поеду на работу. А вечером пойду в спортзал и взбодрюсь».

Кто-то в панике проведет весь день в интернете, читая страшные новости про этот вирус, прислушиваясь к себе и чувствуя, как силы быстро покидают его тело.

Или иначе.

«Ничегонеделание».

Игнорирование.

Стресс.

Давайте не забывать, что в нашем случае есть две важные переменные:

«Это не закончится никогда» — самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма.

Когда мы попадаем в тяжелую ситуацию, хочется, чтобы она скорее закончилась и наступило такое же прекрасное время, какое было до нее. Даже люди, уставшие от коронавируса, уже в марте 2022 года грустно шутили: «А помните, был ковид? Хорошие были времена».

Любое изменение контекста должно сопровождаться изменением поведения, в первую очередь лидера. Потому что люди нередко парализованы и беспомощны, когда все представления о прежнем мире разбиваются, словно волны о скалы.

В феврале 2022 года в рамках моего проекта «Комбат-туры» мы прошли на парусной лодке через пролив Дрейка в Антарктиду и обратно. Только дорога заняла у нас 11 суток: 5 в одну сторону и 6 в другую. А пролив Дрейка — самый опасный и самый штормовой пролив на планете. Иногда вокруг нас не было ни одного корабля в радиусе 200 километров. Не дай Бог что-то случилось бы с нашей лодкой, можно было бы не рассчитывать, что кто-то нас быстро спасет. Абсолютно точно эти 11 дней навсегда запомнятся всем участникам нашей экспедиции, особенно когда мы попадали в 8–9-балльные штормы. И прежде всего запомнится то, что на лодке во время перехода совсем другая жизнь и другие правила: при перемещениях нужно всегда иметь как минимум три точки опоры, а не две, не чураться таблеток от укачивания, потому что их принимают даже опытные члены экипажа, заступать на ежедневные вахты, хотя ты «в прошлой жизни» был предпринимателем-миллионером; пристегиваться специальным ремнем при выходе на палубу, чтобы тебя не смыло волной, и так далее. Даже в туалет на лодке ты должен ходить сидя, хотя ты мальчик и к этому не привык. На самом деле правил достаточно много, но утомлять вас здесь их перечислением я не буду. Главное — принять, что это другой мир. И здесь другие правила. Точка.

Чем быстрее это произойдет, тем быстрее мы сможем отреагировать. И вот очень важное правило, которое я транслирую во время любых кризисов:

В спокойные и дружелюбные времена именно проактивность становится для многих руководителей ярким конкурентным преимуществом. Это умение опережать время, предугадывать, следить за трендами, анализировать все возможные изменения мирового рынка и своей отрасли, принимать решения о наших следующих шагах и так далее.

Во времена неспокойные важно быстро реагировать на изменения вокруг. Защищаться, обеспечивать безопасность команде и семье, думать о выживании. А если открывается перспектива и есть возможность выйти на новый уровень — делать это быстрее всех.

Вот показательный пример. Я приезжаю на выступление в Волгоград, где базируются мои друзья из компании GRASS, одного из крупнейших производителей автохимии в мире и бытовой химии в России, и в разговоре с местными предпринимателями узнаю, что делегация из этой компании завтра на мой мастер-класс не придет. Как так? Становится немного грустно, потому что обычно они приходят большими командами, но тут я узнаю причину. Дело в том, что мировой бренд Procter & Gamble только что объявил, что резко сокращает ассортимент товаров в России, оставив только самые необходимые предметы гигиены. И уже завтра собственник GRASS и мой товарищ Михаил Грачев собирает всех своих ключевых людей, чтобы в срочном порядке начать производить аналоги этих продуктов. Они уже проводят стратсессию и разрабатывают планы покорения открывшегося рынка!

После этого я только улыбнулся и подумал про себя: «Ай да Михаил! Ай да красавчик!»

Все это мне напомнило ситуацию 2009 года, благодаря которой мы стали лидерами рынка только потому, что быстрее всех остальных начали завоевывать сердца клиентов, которые освободились из-за ухода сильного игрока. Подробно я писал об этом случае в книге «45 татуировок менеджера».

Или другой пример. Мои друзья-предприниматели, имена которых я раскрывать не буду, занимались производственной деятельностью, делали очень хорошее дело для страны. И в первую неделю пандемии они вместо того, чтобы уйти на каникулы дружно со всей страной, очень хорошо оценили обстановку, поняли, что в стране элементарно не хватает медицинских масок, и, вложив все свои деньги, заказали из Китая несколько авиабортов с масками, чтобы их перепродать на внутреннем рынке. Можно осуждать их и говорить, что это спекуляция, но подождите: спрос есть, покрыть его нечем, налоги за товары уплачены, все проведено легально. У меня нет к ним претензий. И пока наши другие производители перенастраивали свои производственные линии и налаживали оборудование для производства масок, чтобы обеспечить потребность населения и медицинских учреждений, благодаря их быстрой реакции на ситуацию и личные вложенные деньги они смогли заработать и, между прочим, во многом остановить распространение вируса (если маски действительно помогают; здесь уж я не специалист). Да, кстати, они смогли заработать полтора миллиарда рублей, друзья.

Пока все были на каникулах, а потом опять на каникулах, а потом снова на каникулах, они заработали полтора миллиарда рублей. Вот так-то.

Я понимаю, что тяжело, страшно, непонятно, как жить дальше. Понимаю, что меня могут невзлюбить за следующую фразу, но все же скажу:

Кризис — это действительно время возможностей.

Но не для всех, а только для тех, кто реагирует быстрее, чем другие.

А менеджеры, которые не принимают решений, на самом деле принимают решение ничего не делать.

Но теперь несколько совсем других примеров — зеркальных.

Один известный предприниматель владел несколькими детскими кафе в Москве (именно в прошедшем времени). Когда он столкнулся с локдауном в апреле 2020 года, естественно, как и все остальные, очень сильно нервничал. Я читал его душераздирающие посты в соцсетях, и мне очень хотелось ему помочь, но я не знал как. И здесь он пишет: «Ребята, помогите! Поддержите меня, кто может. В воскресенье Пасха, а мы сделали просто суперкрутые куличи, закажите у меня, поддержите малый бизнес!» Я считаю, что надо покупать у своих, особенно в тяжелые времена, чтобы поддерживать друг друга. И вот уже через минуту я у них на сайте и выбираю праздничные куличи. Дело было в четверг утром. При оформлении заказа, на последнем шаге, который называется «Доставка», мне предложили, чтобы я выбрал время, когда смогу принять заказ: либо в понедельник вечером, либо во вторник утром. Напоминаю, что православная Пасха в воскресенье. Зачем мне куличи в понедельник вечером?

То есть либо у них все хорошо и заказов столько, что они просто не успевают их обрабатывать и доставлять; либо все плохо, так как они до сих пор не наладили логистические цепочки, не наняли дополнительных курьеров, не интегрировались в агрегаторы типа «Яндекс. Доставка» — в общем, вовремя не отреагировали на ситуацию. Не смогли сменеджерить процесс массового перехода покупателей в онлайн.

Без куличей я, конечно, не остался, но больше в эту компанию так и не вернулся. То есть они потеряли Клиента. И так происходит всегда.

Вот смотрите, есть рынок наших покупателей — допустим, такой:

Во время кризисов любой рынок сжимается, это естественно. Люди меняют свои потребности, меньше тратят. Но покупатели все равно есть, и их много.

И в этот момент начинается борьба за Клиента. А выигрывает та компания, менеджмент которой быстрее, чем все остальные, отреагирует на изменение внешней среды. И мы уже боремся не за новых потенциальных клиентов, а за старых, которые есть на рынке. За перетекание Клиентов из одной компании в другую. Так происходит всегда.

Быстрое признание кризисов заставляет быстро принимать решения и быстро реагировать, пока наши конкуренты и все остальные ноют в соцсетях или ждут, когда все закончится и вернется назад.

Есть одно но. Нужно учитывать особенности людей; и это едва ли не главное, что нужно написать в этой главе. И если у меня, например, уже есть частично выработанный иммунитет, небольшое понимание процессов и опыт прохождения кризисов в бизнесе, то многие другие просто теряются в новых для них условиях.

Я хочу вам рассказать про достаточно известную теорию Элизабет Кюблер-Росс — одной из сотни самых влиятельных мыслителей XX века. В свое время она дала названия некоторым стадиям, которые проходят люди, переживающие внезапные и драматические перемены в судьбе. Они могут быть связаны с потерями близких, собственными болезнями, серьезными кризисами, резкими сменами внешней среды, изменениями ситуации в бизнесе, семье, сменами места учебы или жительства и, конечно, изменениями политической или эпидемиологической обстановки в стране и мире.

Давайте рассмотрим это на примере пандемии коронавируса.

1. Вот мы слышим, что кто-то в Китае съел какую-то летучую мышь — и стал распространяться в этой стране непонятный вирус. Сначала ничего, кроме любопытства, мы не испытываем, но наблюдаем, как день за днем все больше стран закрывается и все больше тревожных новостей появляется в интернете и по телевизору. При этом никто из наших знакомых и даже знакомых знакомых этой гадкой хворью не болеет. Что в голове у человека?

— Все это полная ерунда. Нет никакого вируса. Придуманная история.

Это стадия отрицания. Мы не хотим верить в то, что это правда.

2. Потом нас отправляют на каникулы с интересной формулировкой «с сохранением заработной платы» (читай — за счет работодателя), заставляют сидеть дома, надевать маски и соблюдать дистанцию. Предприниматели негодуют и злятся, люди не хотят подчиняться новым правилам, внутри все кипит и выплескивается наружу.

Это стадия гнева. Нам кажется, что мир сошел с ума и несправедлив.

— Дайте нам нормально работать!

3. Магазины, офисы и рестораны закрыты, но кто-то пытается найти знакомых, чтобы выписать разрешительные пропуска на перемещение по городу и по-прежнему ездить всей командой в офис. Многие не хотят привыкать к новому формату работы и делают все для сохранения привычного образа жизни.

Это стадия поиска компромисса. Делать все то же самое, что делал, но прошмыгнув сквозь новые правила.

4. В конце концов приходит понимание, что против цунами с нунчаками сражаться бессмысленно, и ты с командой отправляешься на удаленку, где вообще непонятно, как друг с другом взаимодействовать, а дома еще и учатся маленькие дети, работает твоя вторая половина, нужно готовить самому, а не обедать на бизнес-ланче в кафе, спрятаться некуда — и тебе себя настолько жалко, что ты начинаешь канючить и грустить.

Это стадия депрессии. Эмоциональное страдание, вышибающее из знакомой колеи.

5. Но проходит время — и ты ко всему привыкаешь. В кармане постоянно носишь голубую мятую маску, свежим воздухом дышишь только через форточку или когда выносишь мусор, закупаешься продуктами длительного хранения, составляешь распорядок дня для всей изолированной семьи и вводишь правила, когда можно шуметь дома, а когда нет.

Это уже стадия принятия. Ты адаптируешься к этой новой среде, к новому контексту, к новым правилам жизни.

Подобное происходит всегда. Степень восприятия этих стадий и скорость их прохождения у всех разные. Иногда людям свойственно застревать на какой-то из этих стадий очень надолго. Особенно на гневе или депрессии, но главное — понимать, что это для человека норма.

Если человек ругается или плачет, мечется или не хочет переучиваться, чего-то ждет или уходит в себя — это нормально! Так и должно быть.

Я даже по себе уже замечаю, на какой из стадий я сейчас нахожусь, когда в очередной кризис что-то происходит, но моя задача как менеджера и руководителя — быстрее все эти стадии прожить самому. Потому что ну уж очень много людей от меня зависит.

А потом моя основная задача — помочь своим прекрасным сотрудникам и родственникам прожить все эти стадии как можно скорее. Потому что принимать рациональные решения и правильно реагировать на все, что происходит вокруг тебя, ты можешь только на стадии принятия.

Теория Элизабет Кюблер-Росс часто подвергается критике и не считается строго научной, но я всегда замечаю — особенно во время массовых истерий, когда, например, люди при очередном обвале национальной валюты бегут покупать электронику, гречку или сахар, — что она очень даже рабочая.

И я понимаю, что никто, кроме управленцев, не сможет своим сотрудникам помочь пережить начало кризиса.

Еще раз: наша основная задача — как можно быстрее помочь сотрудникам пережить все эти стадии. Пусть поплачут, пусть ругаются, только быстрее, пожалуйста. Еще быстрее.

Человек, застревающий на какой-то стадии и находящийся во власти соответствующего ей состояния, не может рационально мыслить, а значит, не может принимать решения, которые в этот страшный кризис помогут ему выживать. В книге Виктора Франкла «Сказать жизни “Да!”»[2] очень четко описан момент, когда он после изнуряющей дороги, при первой селекции на входе в концлагерь, смог спасти себе жизнь, потому что быстро собрался, несмотря на дикую усталость и общую надежду на спасение, и принял единственно рациональное решение — как потом оказалось, спасшее ему жизнь.

В большей или меньшей степени, но все в нашем эшелоне находились во власти «бреда помилования» и надеялись, что все еще может кончиться благополучно. Мы пока были не в состоянии понять смысл происходящего; этот смысл стал нам ясен только к вечеру. Нам было приказано выйти из вагонов, оставив там весь свой багаж, построиться в отдельные колонны — мужчин и женщин — и таким образом, вереницей, продефилировать перед старшим офицером СС. Я набрался храбрости все-таки взять с собой свой мешок с хлебом, кое-как спрятав его под пальто. И вот наша колонна, один за другим, приближается к офицеру. Я соображаю: если сейчас он заметит мой мешок, тянущий меня чуть-чуть набок, то я как минимум получу оплеуху такой силы, что она бросит меня в грязь, — нечто подобное со мной уже случалось. И чем ближе я подхожу к офицеру, тем больше, причем почти инстинктивно, выпрямляюсь, тем искуснее маскирую свой груз.

И вот он передо мной — высокий, стройный, молодцеватый, в безукоризненной, просто ослепительной форме — элегантный, холеный мужчина, такой неизмеримо далекий от тех жалких существ, что мы сейчас собой представляем. Он стоит в непринужденной позе, подпирая левой рукой правый локоть, подняв правую кисть и делая указательным пальцем легкое движение — налево, направо, но чаще налево… Никто из нас не имел ни малейшего представления о том, что может означать это небрежное движение пальца. Но кто-то шепнул мне, что направо — значит на работы, а налево — в лагерь для неработоспособных и больных. Значит, нельзя выглядеть слабым! Я усвоил это — на сей раз и на много последующих. Мой мешок тянет меня вбок, а я вытягиваюсь, выпрямляюсь, как только могу. Эсэсовец испытующе смотрит на меня, похоже, он колеблется или сомневается; затем кладет обе руки мне на плечи, я стараюсь не сутулиться, стою навытяжку, и он медленно разворачивает меня направо…

Вечером мы узнали истинное значение этой игры пальцем. Это была первая селекция, первое решение о том, быть или не быть. Для большинства из нашего эшелона, едва ли не для 90%, это был смертный приговор. И он был исполнен в ближайшие же часы. Те, кого направляли налево, маршировали сразу к зданию крематория, где, как мне рассказывали потом те, кто там работал, висели надписи на многих европейских языках: «Баня», а при входе каждому совали в руку кусочек мыла… О том, что с ними происходило дальше, я промолчу — пусть говорят документы, они уже известны. А мы, меньшинство из прибывшего эшелона, узнали об этом вечером того же дня.

Когда люди признают, что кризис, в который они попали, никуда не уйдет, когда понимают, что это с ними надолго, а может, и очень надолго, они начинают действовать. Так что во всех таких случаях нужно как можно скорее этот кризис признать.

«Это не закончится никогда» — самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма. Чтобы мы быстрее, чем все остальные, начали действовать.

16декабря 2016 года в городе Коврове основатель компании «Аскона» Владимир Михайлович Седов, паркуя машину у дома, увидел столб дыма — в той самой стороне, где находилась его фабрика. В ту ночь у него сгорели 25 миллионов евро — все его производство, все его деньги, все его годы труда. Люди, которые его хорошо знают, говорят, что именно в ту ночь цвет волос Владимира Михайловича стал под стать его фамилии.

Когда мы с генеральным директором «Асконы» Романом Ершовым проходили экскурсию на их производстве, он обратил мое внимание на потолок. Я поднял голову и высоко-высоко увидел, что потолок в цехе черный. Роман сказал мне тогда, что они специально оставили его, чтобы помнить тот день и не забывать, что именно он дал толчок для того, чтобы компания стала абсолютным лидером товаров для сна во всей Восточной Европе и компанией, которая вышла уже в 2021 году на обороты больше 40 миллиардов рублей.

— А как себя вел сам Седов? Ну, например, на следующий день, — спросил я Романа.

— Он ходил по обгоревшему цеху и успокаивал плачущих людей, сотрудников компании. Он говорил: «Ребята, ну мы же хотели изменений. У нас есть отличный повод для того, чтобы сейчас сделать рывок».

И да, они стали компанией нового формата. Той, о которой я не в первый раз пишу в книгах и которая стала для меня примером.

Хорошие отношения с основателем IKEA Ингваром Кампрадом позволили ему взять в долг миллион долларов. Более того, Седову разрешили отдать долг матрасами, когда «Аскона» возродится из пепла. Другой партнер из США заложил все свое имущество, чтобы предоставить «Асконе» новое оборудование. А те обязательства, которые они должны были выполнять перед заказчиками, были размещены на фабриках других производителей — их конкурентов, которые пришли им на помощь.

Уже через четыре месяца после пожара «Аскона» возобновила производство, но модернизированное. Именно после пожара компания закупила самое современное оборудование и освоила новые технологии, которые позволили ей стать в итоге безоговорочным лидером в отрасли.

Для меня пример Седова и его команды стал очень знаковым в том, как должен вести себя лидер в подобных ситуациях. А его образец самообладания — самый яркий из тех, которые мне известны.

Общаясь с предпринимателями разного масштаба, я уже давно укоренился в позиции, что успех любой компании и даже любого подразделения — прямое отражение масштаба личности руководителя. Тем, каков этот человек по силе духа, по своему масштабу мышления, по умению трудиться и преодолевать трудности, и определяется весь успех его команды.

«Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя», — говорит нам старшая бортпроводница перед взлетом самолета, и это правильно. У ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность. А вот потерявший сознание родитель, оставшись без кислорода, просто угробит своих детей.

Другой аргумент в пользу спасения себя — инструкции от профессиональных спасателей из МЧС, которые говорят о том, что, прежде чем спасать человека, нужно оценить опасность и задать себе два вопроса:

В книге Филипа Котлера «Конец капитализма»[3] есть отличная фраза: «Во время прилива поднимаются все лодки». Ее, кстати, почему-то в русском переводе просто выкинули.

А фраза-то очень хороша. Когда экономика растет, когда платежеспособность Клиентов позволяет им тратить не только на закрытие базовых потребностей, открываются тысячи компаний каждый месяц, тогда управлять легко и весело. Но когда наступает отлив и рынки начинают схлопываться, а инфляция бить рекорды, мы понимаем, кто настоящий качественный управленец, а кто иллюзорный. Именно тяжелые времена открывают нам истинных лидеров. Все становится предельно честно.

Уже два-три года я повторяю одну и ту же фразу: «Любая компания максимально приспособлена к тем результатам, которые у нее сейчас есть». И каждый день я только убеждаюсь в этом все больше и больше.

Падают продажи в кризис? Ох, ребята, а работающий отдел продаж у вас есть, который умеет продавать, а не просто обрабатывать входящие звонки с рекламы?

Заблокировали социальную сеть и потеряли подписчиков? А каким-то другим способом собирали контакты Клиентов, вели CRM-систему?

Продукт никому стал не нужен? А менеджмент компании тратил силы на создание других продуктов и выход на новые рынки?

Ключевой Клиент стал неплатежеспособным, и компания из-за этого теперь парализована? А точно это был бизнес, если вся организация работала на одного Клиента?

Я не злорадствую, а констатирую факт. Если при изменении внешней среды мы оказались в заднице, то мы это максимально заслужили. Теперь надо все перестраивать.

Пересматривать нужно все: бизнес-процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продуктовую линейку, систему управления, отношения с партнерами, инструменты, технологии, сервисы, которыми мы пользовались. Я рекомендую первым лицам компании буквально руками перебирать все и принимать решения о том, целесообразно ли дальше оставлять это в том виде, в котором оно существовало до кризиса.

Новое время сбило всех с намеченных маршрутов и заставляет действовать иначе.

В той самой экспедиции в Антарктиду, когда мы уже шли обратно через знаменитый пролив Дрейка, морской навигатор показывал, что до берега нам двигаться четверо с половиной суток. Качка была знатная, всем хотелось, чтобы вся эта история закончилась быстрее, но наш капитан Даниил Гаврилов, постоянно мониторя погоду, на второй день свернул с маршрута и тем самым увеличил время нашего прибытия к желанному берегу почти на двое суток. Это было очень болезненно для каждого из членов экипажа, но разумно, потому что таким решением он увел нашу лодку от надвигающегося шторма, который поджидал нас аккурат по нашему старому маршруту. Это здравый смысл — провести диагностику и принять решение, не дожидаясь того самого русского «авось пронесет».

Так и нам с вами разумно после попадания в ЧП проанализировать оставшиеся ресурсы, а может, и открывающиеся возможности, не рассчитывая, что шторм прекратится. Шторм с нами теперь навсегда.

Задавайте себе три вопроса:

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

2. Что необходимо адаптировать?

3. От чего следует отказаться?

И идите прямо по списку, который я приводил выше и еще раз здесь повторю: бизнес-процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продуктовая линейка, система управления, отношения с партнерами, инструменты, технологии, сервисы, которыми мы пользовались.

Допустим, в качестве примера возьмем маркетинг. Благодарю за советы директора по маркетингу компании WebCanape Евгения Чуранова.

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

• Мы больше не рассчитываем на прежние каналы лидогенерации. Используем новые площадки:

— контент-маркетинг (сайт, SEO, тематические сайты, соцсети, рассылки);

— продвижение контента («Яндекс. Дзен», РСЯ, тематические сайты);

— поисковая реклама («Яндекс. Директ», «ВКонтакте», «Авито»);

— таргетированная реклама («ВКонтакте», «Одноклассники»);

— видеореклама («Яндекс. Директ», «Яндекс. Дзен», видеосети);

— геореклама («Яндекс. Карты», «2ГИС»);

— нативная реклама (Telegram, email-маркетинг).

• Сообщать Клиентам, что происходит в нашей компании, предложить им подписаться на наши новые каналы.

• Создать мероприятия для Клиентов онлайн, чтобы оказать им поддержку.

• Организовать для Клиентов горячую линию.

• Обновить пароли для входа в CMS/хостинг / домен.

• Проверить срок работы SSL-сертификата.

• Проверить работу интернет-эквайринга.

• Взвесить риски, если сайт создан на зарубежных CMS и сервисах.

• Проверить администраторов группы / страницы в соцсетях, лишних удалить.

• Запустить новостной канал в Telegram.

• Сделать синхронизацию сообщений из соцсети «ВКонтакте» в CRM.

• Вывести деньги из заблокированных рекламных сервисов.

• Настроить системы аналитики («Яндекс. Метрика» и другие).

• Быстро запустить лендинги, сформулировать офферы с актуальными для рынка продуктами.

2. Что необходимо адаптировать?

• Повысить свои требования к информационной безопасности.

• Учитывать при проведении рекламных кампаний изменения потребителей с точки зрения потребления контента.

• Изменить позиционирование по ряду продуктов с учетом нового покупательского спроса.

• Решить вопросы безопасности сайта. Если вы государственная компания, то нужно выполнить требования Минцифры России.

• Искать альтернативу YouTube для хранения и переноса видео.

• Адаптировать на сайте платежную систему с учетом новых реалий. Убрать возможность платить Mastercard, Visa, Apple Pay.

• Дать маркетологу задание следить за комментариями к рекламе.

3. От чего стоит отказаться?

• От соцсетей, признанных экстремистскими в РФ, и сервисов Google.

• Перенесите всё на территорию РФ — хостинги, домены, серверы.

• Скачайте информацию с зарубежных сервисов — Google Docs, Dropbox и так далее.

• Запустите процесс отказа от зарубежных сервисов и начните переход на российское ПО.

• Не выделяйте деньги на красивый продакшн. Посмотрите, какие клипы один за другим выпускает группа «Ленинград» в 2022 году. Скорость и актуальность уже важнее красивой картинки.

Приведу еще несколько примеров того, как мы меняем продажи во время кризисов.

1. Есть старая добрая модель покупательских мотивов SABONE. Очевидно, что во время финансовых кризисов покупательские мотивы меняются. В первую очередь люди готовы тратить деньги на то, что поможет им сэкономить и гарантировать безопасность. Все остальное уходит на второй план.

Это не значит, что надо срочно прекратить продавать одно и начать продавать другое. Это значит, что мы должны перепозиционировать продажи и сделать акцент на других свойствах нашего продукта. Например, раньше люди покупали электромобили, поскольку это модно, престижно и современно, а сейчас — потому что это безопаснее и позволяет экономить и на налогах, и на топливе.

Недавно на одном из моих семинаров меня спросили: «А как же теперь продавать наш продукт? Фруктовые снеки теперь никому не нужны». И я ответил:

— Вот именно сейчас фруктовые снеки, наоборот, всем нужны как никогда!

Сейчас многие формируют для себя стратегический продуктовый запас на случай продуктового дефицита. И снеки — это именно то, что им нужно!

2. Клиентам во время кризисов очень тяжело продавать в лоб, если ты не торгуешь тушенкой или сахаром, поэтому на первый план выходят так называемые двухуровневые продажи. На первом уровне ты должен оказать какую-то услугу бесплатно. Например, провести для клиентов бесплатную конференцию, или создать методичку по выживанию в их отрасли, или оказать какую-то другую услугу. И только когда Клиент убедится в том, что мы действительно о нем искренне позаботились в непростое время, можно переходить к предложению сотрудничества на платной основе.

3. Естественно, переход на активные продажи, здесь без вариантов. Это аккуратная проработка своей потенциальной клиентской базы. И если звонки в такое время воспринимаются Клиентами агрессивно — переходить на общение с ними через мессенджеры.

Это только три из множества решений, которые мы принимаем десятками каждый день, трансформируя по пути нашу компанию и перестраивая на ходу все привычные нам бизнес-процессы.

Новому времени — новые подходы, методики, скрипты и технологии.

Что касается открытия новых ниш и направлений, нужно опять же смотреть на то, в чем нуждается рынок.

Один мой знакомый предприниматель производил и продавал очень хорошие мангалы. В начале весны 2020 года он с нетерпением ждал высокого сезона, ведь именно весной продажи у него идут прекрасно: Пасха, майские праздники, открытие дачного сезона, да и вообще лето! Но пандемия внесла свои коррективы в его бизнес: закрытые дома на самоизоляцию люди не покупали его продукт так активно, как в предыдущие годы. Он проанализировал рынок и перестроил свое производство, начав выпускать… плуги для сельского хозяйства! Чувствует себя при этом прекрасно.

Мой друг Дмитрий Шуховцев с его замечательной компанией «Бизнес-юрист» оказывал юридические услуги населению, а флагманским продуктом у него была помощь в оформлении ДТП, общение с сотрудниками ГИБДД и переговоры со страховыми компаниями о выплатах пострадавшим в этих ДТП. Бизнес развивался более 10 лет, открывались офисы в разных городах, вкладывались огромные силы и средства в развитие людей. Внезапно вмешалось государство и взяло этот рынок под свой контроль, после чего можно было только грустить и плакать. Теперь автолюбители за услугами оценки после ДТП должны были идти к созданному государством финансовому омбудсмену, а не в частные компании. Все равно что вы бы развивали кофейни, а потом приняли закон, что кофе теперь можно пить только в государственном заведении.

Но незадолго до этих событий вышли поправки к Федеральному закону РФ «О банкротстве» в части банкротства граждан, и Дима с командой схватились за эту нишу. В кратчайшие сроки и с напряжением всех возможных ресурсов сотрудники прошли необходимое обучение, получив статус арбитражных управляющих, а все процессы были переделаны.

За два года, несмотря на пандемию, компания полностью перестроилась, выросла в семь раз по количеству сотрудников и офисов (сейчас уже в 150 городах).

Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порто Маре», когда туризм в апреле 2020 года остановился из-за пандемии, вместе со своей командой начал, несмотря ни на что, генерировать идеи для открытия параллельных бизнесов, которые можно было создать на существующих мощностях. Сделали шведскую линию, чтобы любой житель окрестностей через приложение мог заказать еду, и спрос был потрясающим. Они открыли онлайн-канал, где помогали всем родителям, находящимся дома с детьми, и организовывали для них мастер-классы. А чтобы это было совсем круто и ребенок оказался по-настоящему вовлечен, к этому мастер-классу по почте отправляли посылку с необходимыми составляющими. И это только две из шести реализованных ими идей.

Таких примеров у меня сотни. Но приводить их ради того, чтобы увеличить объем книги, точно не моя история. Суть в том, что возможности действительно есть, но они становятся совсем другими, не теми, какими были до этого.

Единственное, что добавлю в копилку и с гордостью могу заявить как свой пример: вместе с моим партнером Анной Стародубцевой мы на следующий же день после начала кризиса 2022 года в рамках нашей онлайн-академии Remote Team уже запустили курс по антикризисному менеджменту, сразу же отреагировав на то, что нужно нашим Клиентам, что нужно рынку. Согласитесь, что все-таки профессия антикризисного менеджера — самое необходимое, чему стоит учиться сейчас.

Да и книгу эту я тоже писать не собирался, а выпускать хотел совсем другую. Но время диктует новые условия:

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

2. Что необходимо адаптировать?

3. От чего следует отказаться?

Здесь я еще раз хочу написать о личной позиции руководителя. На этот раз с точки зрения управления информацией, которая при любом серьезном кризисе становится одним из главных инструментов вдохновения либо, наоборот, пораженческого настроения команды.

Правило «Меньше знаешь — крепче спишь» прекращает работать в кризис. Нашим людям нужна информация, и как можно больше, чтобы чувствовать себя в безопасности или хотя бы в иллюзорной безопасности.

Любые попытки пойти по стратегии информационной блокады рождают ненужные слухи, сплетни, панику в рядах команды и, естественно, полную деморализацию. В любой кризис значимость роли информации от первых лиц компании возрастает в разы. Это то время, когда руководитель как никогда много должен общаться со своими людьми.

Представьте себе: вы лежите в палате больницы, у вас был какой-то непонятный вам приступ, а врачи ходят и молчат и вообще пытаются спрятаться от вас и отводят глаза, чтобы не встречаться взглядом. Что вы будете чувствовать? О чем думать? Точно не о том, что вы скоро встанете на ноги и заживете прежней веселой жизнью.

«Любой вакуум заполняется дерьмом», — сказал когда-то известный эпатажный предприниматель. Я полностью солидарен с этим, так как был неоднократным свидетелем того, как люди попадают во фрустрацию, не получая никаких новостей от руководства. «Раз молчат — значит, все плохо. Значит, мы все умрем». Примерно так начинает работать мозг обычного человека. Более того, по компании неконтролируемо начинают расползаться слухи, принимая всё более страшные и нелепые формы.

Прочтите небольшой отрывок из книги профессора Владимира Пянкевича «Люди жили слухами»[4] о том, что происходило в блокадном Ленинграде, когда от Совинформбюро доносились только агитационные речи и минимум понятной для жителей информации.

Руководитель, лидер, менеджер должен быть на виду. Я рекомендую вообще встречаться с командой на старте кризиса ежедневно и освещать события, четко объясняя свою точку зрения.

Давайте поговорим с вами о работе с командой. С теми людьми, с которыми мы с вами шли в докризисное время плечом к плечу.

Конечно же, я всегда выступаю за то, чтобы мы сохраняли максимальное количество людей. Ведь мы в одной лодке, и выкидывать кого-то за борт в тяжелое время — кощунственно и жестоко.

Но, увы, часто попытка сохранить весь персонал приводит к тому, что эта лодка на глазах уходит на дно и погибают в ней все. Причем это совсем не метафора, как бы страшно ни было это читать. Те, кто служит на флоте, знают, что такое документ «Руководство по борьбе за живучесть корабля». Особенно подводники.

Если подводная лодка попадает в катастрофическую ситуацию и получает пробоину, этот отсек перекрывается от остального судна и оставшиеся там члены команды борются за выживание самостоятельно — собственно, как и те, кто в остальной части корабля. Один из самых известных подобных случаев — показательная судьба экипажа подводной лодки К-56, которая в ночь на 14 июня 1973 года столкнулась с судном «Академик Берг» в одном из заливов Японского моря. Субмарина получила пробоину между первым и вторым отсеком, которые начали стремительно заполняться водой. Тогда руководство приняло действительно тяжелое решение, приказав задраить переборку между вторым и третьим отсеком. Часть команды оказалась обречена на гибель, но это помогло остальному экипажу выиграть время для борьбы за выживание корабля. Если интересно — изучите эту историю самостоятельно. Все принципы, которые я описываю в этой книге, срабатывали и там, во время страшной трагедии.

К сожалению, не всегда мы способны продержать всю свою команду в теплом местечке, выплачивая им регулярную зарплату, черпая деньги из резервных фондов и надеясь, что скоро все вернется на круги своя.

Посмотрите на проекты, которые требуют существенных инвестиций в развитие. Учитывая, что конец кризиса даже не маячит на горизонте, а рынки не растут, я рекомендую эти проекты заморозить, а команду освободить, или, как стало принято говорить в 2022 году, «приостановить инвестиции в развитие данного направления». Лучше остаток денег направить на содержание тех людей, без которых компания не сможет вести свою операционную деятельность.

Перебирая руками все подразделения и должности, посмотрите, где есть функции, которые дублируют друг друга или могут быть переданы в другие подразделения. В свой первый кризис 2008–2009 годов мы с командой топ-менеджеров очень удивились, когда поняли, что у нас есть целое подразделение, закрыв которое мы сэкономим больше полумиллиона рублей в месяц и ничего особо не потеряем. Это был юридический отдел, который проверял достаточно типовые договоры за договорным отделом и ставил свою печать «Завизировано», подтверждая свою ответственность и значимость. Отдел мы сократили — и вообще ничего в компании после этого не изменилось! Странно, да? Странно. Но в докризисное время было совсем не до этого, а бэк-офис разрастался сам по себе. Это, безусловно, было нашей ошибкой, издержками «жирного времени».

Задавайте себе вопрос: что будет с компанией или подразделением, если этого человека / отдела с нами не будет? Что мы потеряем? Если ничего — к сожалению, нам не по пути.

Попытка сохранить команду на 100% хорошо проиллюстрирована в одной ситуации, случившейся в пандемию-2020. Одна сеть московских детских клубов, не имея резервных фондов, воспользовалась предложением взять беспроцентный кредит у банков на зарплату сотрудникам и честно эту зарплату всем выплатила в апреле 2020 года.

В мае каникулы продлились, пришлось брать еще один кредит.

В июне, когда постепенно все адаптировались к новым реалиям и начали потихоньку открываться, этой сети детских клубов все еще было запрещено вести свою деятельность из-за «массового скопления людей в одном месте». Собственники приняли решение взять третий кредит.

В июле им тоже не разрешили открываться, и они обратились к сотрудникам с просьбой июль «перетерпеть» и остаться с ними, но на этот раз без зарплаты. Как, по-вашему, отреагировала «команда мечты»? 80% сразу решили покинуть ряды компании, хотя до этого их кормили и выплачивали зарплату просто так три месяца!

В августе им тоже не разрешили работать. И тогда разбежались оставшиеся сотрудники.

В сентябре им тоже нельзя было осуществлять свою деятельность.

Собственно, и в октябре тоже. Но тогда нужно было начинать возвращать тот самый апрельский кредит.

История заканчивается печально и с большими личными потерями для собственников бизнеса.

Я, например, не готов увольнять всех своих людей ради сокращения затрат и все сделаю для того, чтобы ядро сохранить. Сколько раз со своими людьми, многие из которых работают со мной уже больше пятнадцати лет, мы быстро переориентировались и начинали заниматься совсем другим делом. Сегодня мы продаем, завтра организовываем конференции, послезавтра уходим в онлайн, послепослезавтра создаем инновационный продукт и так далее. И всей своей гибкой команде я очень благодарен. Со страниц этой книги я еще раз выражаю признательность своим ребятам за умение проходить кризис. И я сделаю все, даже если сам не буду зарабатывать деньги, чтобы свою команду, свое ядро сохранить по максимуму, протянуть с ними как можно дольше. Но в ядро это входят далеко не все сотрудники.

Ключевые люди — носители культуры, технологий, знаний и руководители. Вот с ними я пойду до конца.

При этом, если хотя бы один из них превратится в токсичного сотрудника, который будет разрушать команду изнутри, мы тоже примем решение с ним расстаться. Ведь двигатель отказал, мы гребем на веслах, идем против ветра, паруса порвались и вдобавок кто-то из гребцов затягивает среди сражающейся с кризисом команды: «У нас ничего не вы-ы-ы-ыйдет! Мы все умрё-о-о-ом!»

Зачем мне такой сотрудник? Здесь старый добрый принцип «учить — лечить — мочить» точно так же работает, как и во все остальные времена. НО!

Но команда должна это понимать.

Это значит, руководитель должен обратиться к своим людям и озвучить ожидания от их работы, объяснить сразу то, с кем и в каких случаях он будет расставаться. Вот несколько примеров:

К сожалению, кризис вынуждает руководителей принимать и непопулярные решения, без которых точно не обойтись. Чтобы компания жила дольше, нужно сокращать расходы, оптимизировать бизнес-процессы, максимально быстро автоматизировать то, что на самом деле нужно было автоматизировать давно, иногда сокращать сотрудников, а порой и «забирать» у них то, что, как им казалось, принадлежит им навсегда.

Решения могут быть разными. Например, такими:

• введение режима неполного рабочего времени (скажем, трое суток через двое вместо пяти через двое);

• перевод сотрудников на удаленку;

• сокращение социальных программ (проездной на общественный транспорт, абонементы на фитнес, курсы английского за счет компании и прочее);

• переезд офиса в более дешевое с точки зрения аренды место;

• перевод на аутсорсинг некоторых категорий сотрудников и сокращение штата;

• перевод на новые финансовые условия, допустим зависящие исключительно от прибыли компании;

• сворачивание некоторых проектов, закрытие неприбыльных точек продаж;

• усиление продаж за счет сотрудников бэк-офиса.

Ну и так далее.

Мой товарищ Алексей из Ульяновска запустил в компании внутреннее распоряжение по экономии бумаги, призывая сотрудников печатать документы внутреннего пользования только на «черновиках» (оборотной стороне уже использованного и ненужного документа). Когда к нему лично, как к директору, попадал на стол документ, напечатанный на чистом листе, он его перечеркивал и просил напечатать заново, на другой стороне, тем самым воспитывая сотрудников и показывая, что решение распространяется абсолютно на всех.

Можно, конечно, посмеяться над этим, но экономия нескольких сотен долларов в месяц в непростой ситуации не кажется неразумной. А так-то лучше вообще перейти на цифровой формат взаимодействия, чтобы в принципе не пользоваться бумагой.

Все эти решения разумны. Единственное, что я рекомендую не трогать в кризисных случаях, это не принимать решения по снижению качества базовых потребностей персонала. Не надо забирать из туалетов туалетную бумагу (здесь очень сложно перейти на цифровой формат), убирать кулеры с питьевой водой и экономить на чайных пакетиках. Пусть люди не чувствуют себя ущемленными хотя бы в этом.

Любое изменение приведет к сопротивлению и недовольству, это мы с вами уже уяснили; но если это условие выживания компании, то наша с вами основная задача при принятии таких решений — смягчить удар.

К сожалению, менеджмент — это не только про премии, медальки, рост продаж, инновации, тренды, расширенные социальные пакеты и прочие блага, но и про кризисы, бессонные ночи, нервы и неизвестность, а значит, и про решения, которые могут ухудшать положение персонала.

В свое время, еще будучи наемным директором, я для себя вывел методику доведения непопулярных решений, которой с вами и делюсь.

1. До того как решение озвучить

Я бы порекомендовал перед доведением решения нарисовать сценарий реагирования и просчитать риски. Однажды я пытался ввести обязательную аттестацию персонала, и мои коллеги так заартачились, что мне пришлось перенести решение на полгода, сделав себе очередную татуировку на сердце.

С тех пор каждый раз перед тем, как решение, которое можно отнести к непопулярным, озвучить на каком-нибудь совещании, я сам себе задаю вопросы и сверяюсь с этим списком:

• Как сотрудники будут к этому относиться?

• Как можно смягчить изменение для них (возможен ли, допустим, мягкий переход)?

• Будут ли людям понятны последствия: что произойдет, если они перейдут на «темную сторону»?

• Есть ли поддержка тех, кто выше меня (например, я менеджер, а руководит мной собственник или генеральный директор)? Нужна ли мне их поддержка? Если да, то как я могу ее получить?

• Есть ли поддержка снизу? Как ее получить? Тоже важный вопрос: если на совещании меня не поддержат неформальные лидеры и авторитетные ключевые сотрудники, то вероятность внедрения снизится в разы. Возможно, мне стоит с ними встретиться заранее, собрать их в фокус-группы, дать им всю информацию и просить их поддержки?

• Налажены ли пронизывающие каналы информации и обратная связь?

2. Само доведение непопулярного решения

2.1. Лично

Как-то прочитал статью в одном управленческом журнале о том, что «в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить “харизму” и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации». С этим я категорически не согласился.

Я считаю откровенной трусостью, когда первые лица компании ради того, чтобы не подвергать риску свою задницу, прячутся и не могут сказать людям правду в лицо.

У меня есть на Урале один товарищ, которому весной 2009 года пришлось сократить 70% персонала: водителей, кладовщиков, менеджеров по продажам. Рассуждать, гуманна ли эта мера или нет, я считаю бессмысленным, потому что там речь шла действительно о выживании бизнеса. С каждым из сотрудников, которых было решено уволить, он разговаривал лично.

Расторжение трудового договора проходило в два этапа. Сначала он изменил систему оплаты труда для работников, чьи должности предполагалось сократить: оклад был отменен, все вознаграждение складывалось только из процентов. Он дал сотрудникам возможность самостоятельно выбрать, готовы они остаться в штате на новых условиях или нет. Все предпочли уволиться по собственному желанию.

Общаясь с каждым из увольняемых, он говорил человеку, что лично к нему у компании никаких претензий нет. Никто не сомневается в профессиональной компетентности водителя Иванова или кладовщика Петрова. Идет сокращение должности, а не человека. Это мера вынужденная, поскольку в сложившихся экономических условиях есть задача — снизить все расходы, в том числе на оплату труда. Если не пойти на сокращение, компании конец.

И спустя год, когда компания реанимировалась после нокаута и у него появилась финансовая возможность, он позвонил лично многим сотрудникам, все объяснил и попросил вернуться. Конечно, звонил не всем, а только тем, в ком была заинтересована компания на новом этапе развития. И 90% из приглашенных вернуться согласились это сделать.

Лично говорить людям неприятные новости — это и есть настоящее лидерство и мужество первых лиц.

2.2. Объясняем, а не объясняемся

Порой сотрудники могут воспринять решение как непопулярное, даже если оно не ухудшает условий их работы. Однажды я столкнулся с такой реакцией, когда изменял систему мотивации продавцов в одном из подразделений компании. Было решено увязать размеры бонусов с величиной дебиторской задолженности. Ожидалось, что у продавцов появится дополнительный стимул; обернулась же эта мера парочкой заявлений на увольнение. Дело в том, что я рассказал об изменении не сам, а поручил сделать это их непосредственному руководителю. Он передал информацию крайне плохо, да еще и с извинениями и оттенком из серии «ребята, мне спустили это сверху». И основная моя ошибка оказалась не в том, что решение было неправильным, а в том, что мы как менеджеры не разъяснили его смысл. Позже я пришел в этот отдел сам, продемонстрировал сотрудникам прямо на флипчарте наглядные расчеты — и они за первую неделю после этого изменения уже успокоились и даже увидели в новых условиях возможности для себя.

Согласитесь, есть разница, когда менеджер хочет, чтобы люди приняли сердечно его проблемы и внутренние беспокойства, начали разделять с ним тяготы и лишения, или когда менеджеры нормально и толково объясняют свои мотивы и четко показывают причины изменений. Главное — чтобы сотрудник понял наш мотив, а не принял смятения и тревоги. Сейчас надо думать о задачах и выживаемости в первую очередь. Так что понятого, а не принятого до глубины души мотива, способствующего этому решению, достаточно.

Я сторонник открытых отношений. Все непопулярные решения должны быть объявлены. Мне кажется, что сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, у них должна быть возможность задать вопросы, даже если распоряжения руководства обсуждению не подлежат.

С той же аттестацией персонала, которую я затеял, было все предельно ясно, когда я объяснял своим людям в письмах и лично, что она нужна хотя бы для того, чтобы понимать, чему и как учить сотрудников, чтобы они были эффективными. Такая формулировка понятна людям.

Если же им не пытаться объяснить, зачем мы это делаем и для чего, то все заканчивается очень плачевно. Сначала начинаются «слабые» проявления эмоций: ворчание в курилке, выпуск пара, недовольное выражение лица, рост текучести кадров, «голосование ногами». А потом все может дойти и до совсем страшных вещей. В видео (отрывок из сериала «Люди, которые построили Америку») это хорошо продемонстрировано.

https://zen.yandex.ru/video/watch/6294bf2caaecdd33462bfdd0

2.3. Что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем

К объяснению «почему мы так будем делать» обязательно нужно добавлять: «Что будет, если мы так не сделаем».

«Дорогие друзья, вы знаете, что сейчас тяжелое время, и мы с вами… сокращаем зарплату на 10%. Иначе пришлось бы уволить 10% соратников — ваших друзей».

Люди кричат: «Ура-а-а-а!!!»

«Европа нам продлевает санкции, мы в ответ вводим эмбарго на ввоз их продукции. Это отличный шанс для нашего отечественного производителя заявить о себе. И вообще, давно пора создать национальный проект по импортозамещению». Ура-а-а-а!!!

Я давно наблюдаю, как искусно доводятся непопулярные решения менеджерами разного ранга. Вот два примера.

Один министр обороны: «Мы решили больше не выводить на парад Победы 9 мая воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ. Это поможет молодым и пока еще не окрепшим ребятам не отвлекаться от учебы и не изнурять себя днями и ночами многодневными тренировками».

Следующий министр обороны: «В свой первый рабочий день в качестве министра обороны я решил вернуть воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ на главный отечественный праздник — День Победы. Это решение вернет нам былые традиции, которыми гордились наши отцы и деды, и позволит зарождать дух правильного патриотизма в умах будущих российских полководцев!»

У меня есть Клиент на Урале. У него случилась неприятная ситуация в разгар одного из многочисленных кризисов. Компания купила склады в рамках стратегического проекта создания регионального логистического центра, который в итоге пришлось заморозить. И остались они с ненужными помещениями и долгами за них.

В этих условиях было решено сократить зарплату всему персоналу. Об этом первое лицо лично сообщило всем сотрудникам. Раньше у них был небольшой оклад, а основной доход составляли премии, которые рассчитывались исходя из оборота. Оклады они оставили на прежнем уровне, а вот размеры премий урезали почти вдвое. Квартальные и годовые бонусы отменили. Конечно, эти шаги были восприняты командой с недовольством.

В итоге собственник в разговорах с людьми объяснял, что только за счет урезания вознаграждений удастся сохранить все имеющиеся рабочие места. Если же бонусы вновь увеличить, придется увольнять людей. Это был веский аргумент — сотрудники оставляли свои капризы и спрашивали, в какие сроки ожидать улучшения. Людей держали в курсе событий, делясь с ними информацией обо всех изменениях, открытии новых направлений, объемах продаж, долгах, взятых кредитах, выплатах по ним, что позволило сохранить команду на 100%.

3. После внедрения решения. Личный пример

Однажды звонит мне мой знакомый директор по продажам из Екатеринбурга и говорит: «Не знаю, что делать. У меня здесь бунт. Все люди собрались увольняться. Абсолютно все».

В разговоре выясняется, что это реакция на перевод всего состава на деловой дресс-код. Я никак не могу понять, в чем дело: в свое время мы сделали то же, но такой бурной реакции не было. И потом я его спрашиваю:

— Скажи, дружище, а ты во что сейчас одет?

— Ну как во что, в джинсы и футболку!

— А почему так?

— Ну как же, жарко на улице.

— А тебе не кажется, что люди так бунтуют только потому, что ты сам не переоделся в деловой костюм? Это реакция на несправедливость.

— А, ты об этом? Нет, погоди, я вот когда работал в продажах, то всегда в костюмах к Клиентам ездил! А сейчас-то уже мне можно так не одеваться.

Нет, братцы, так не работает. Если уж решили изменить что-то в компании, то будьте добры: первым делом демонстрируйте изменение сами.

Любые реформы воспринимаются людьми в том случае, если топ-менеджеры применяют их к себе самим.

Так что здесь личный пример никто не отменял.

В принципе в менеджменте личный пример никто не отменял.

Люди пойдут за нами только тогда, когда мы будем олицетворять собой образец человека, который первым принимает на себя все изменения и соответствует им на 100%. Так устроен этот мир. Изменяющийся, динамичный, нестабильный мир, в котором мы живем.

Представьте себе, что вы потеряли источник дохода. Нет-нет, не отворачивайтесь, представьте! Давайте без всяких этих «сплюнь, а то сглазишь», «не каркай» и прочих предрассудков.

Так вот, вы потеряли источник дохода и пошли на рынок труда искать работу своей мечты.

А на рынке труда катастрофа. Там миллионы таких, как вы, и каждый метит на ту самую вакансию, которая открывается у работодателя. Вас не берут в одну компанию, вторую, третью… Нет, вас, конечно, возьмут, но, как поется в известной песне Семена Слепакова, «А что, б… если нет?».

А что, если не возьмут? И через месяц вы не сможете найти работу. И через два. И даже через полгода…

Что вы будете делать?

Знаете, что будут делать большинство наших людей?

Ничего.

Есть у меня один знакомый, хороший в общем-то специалист, грамотный технарь. Потерял работу, разместил резюме — и ничего не делает, так как в нынешний кризис специалисты его категории просто не востребованы. Сидит дома, занимается ребенком, а жена впахивает с утра до ночи. Причем жена батрачит на двух работах за троих, просто не поднимая головы.

Другая история. Выхожу из Шереметьева после очередной командировки, сажусь в такси, таксист в дороге набирает свою жену по видеосвязи и громко ей говорит: «Дорогая, смотри, кого я везу. Это же Максим Батырев! Мы с тобой все его книги перечитали, и вот я его везу!» Жена машет мне рукой, передает привет. Естественно, я, немного прифигевший, спрашиваю его: какой судьбой таксист читает мои книги? Он мне говорит:

— А я не таксист. Я предприниматель, строитель. Вот сейчас судимся с генподрядчиком, который не может выбить деньги за завершенный проект из одной государственной организации, я людям зарплату не могу выплатить, мне детей кормить надо, поэтому чего грустить и дома сидеть? Пошел временно в такси работать.

Отдает мне визитку. Визитка крутая, не на домашнем принтере напечатанная, написано: «Генеральный директор».

Вот мне позиция второго человека нравится гораздо больше, чем моего знакомого. По крайней мере, он знает, что будет делать, если у него что-то пойдет не так, — и делает это. Возможно, вариант он выбрал не самый удачный, но все-таки нормальный, рабочий.

Что будет, если вы потеряете источник дохода и не сможете найти работу по своей специальности в течение месяца? В течение трех месяцев? В течение года?

Я уже несколько лет дружу с руководителями из банка «Открытие», в том числе с ребятами из ДПА (Департамент проблемных активов), куда поступают Клиенты, которые вдруг перестают выплачивать деньги по своим кредитным обязательствам. Они начинают этих Клиентов искать и проводить с ними переговоры. Как вы думаете, сколько людей, которые сталкиваются с проблемами и не могут выплатить кредит, звонят в банк и пробуют договориться об отсрочке либо уменьшении ежемесячного платежа или пытаются как-то иначе решить вопрос? 5%! Остальные 95% прячутся, перестают брать трубку, меняют сим-карты и так далее. То есть ровным счетом не делают ничего, просто засунув голову в песок.

Ведь когда люди берут кредит, они думают как?

ВСЕ БУДЕТ ХОРОШО!

А что, б… если нет?

Где ваш запасной план?!

Почему люди не обследуют ежегодно свой организм, хотя это в обязательном порядке нужно делать после 35 лет?

— Все будет хорошо!

Почему люди не откладывают себе на пенсию, на черный день, на случай потери работы?

— Все будет хорошо!

Почему люди не страхуют свою жизнь и здоровье?

— Все будет хорошо!

Как это по-русски.

Вот что мне однажды рассказал один страховой агент: «Наши люди очень суеверны. Я им говорю: надо обязательно себя застраховать, а они мне: “Ага, сглажу себя еще. Вот я застрахую себя — и сразу умру. Сплюнь, не каркай. Тьфу-тьфу-тьфу”».

Отличное оправдание для того, чтобы ничего не делать.

Давайте со своей командой и со своей компанией не будем так поступать.

Нам как руководителям нужно обязательно держать в голове несколько планов действий, заранее прописывать возможные алгоритмы развития событий и реагирования компании или подразделения, которыми мы руководим, на эти события.

Сценарий С. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в жесточайший шторм. Падение выручки на 50% и больше.

Данко — один из тех людей, молодой красавец. Красивые — всегда смелы. И вот он говорит им, своим товарищам:

Помните этот отрывок из школьной программы? Произведение Максима Горького «Легенда о Данко».

В кризис всем страшно.

Страшно, потому что будущее неопределенно.

Еще вчера были планы на покупку недвижимости, отпуск, частные школы для детей, собственное дополнительное образование и прочие прелести жизни, а сегодня все будущее померкло, ориентиры потеряны. Чего ждать дальше — непонятно.

Конечно, здесь все зависит от позиции первого лица, от человека, который встанет и скажет: «Ребята, нам туда!» И люди пойдут, пойдут за ним, потому что кто-то куда-то их готов повести. Более того, люди ждут, что их кто-то куда-то поведет. А значит, нужно встать и повести.

В этой книге много примеров таких предпринимателей, топ-менеджеров, но как правильно нарисовать ту цель, куда мы должны пойти? Как ее угадать? Как вдохновить людей на то, что именно эта привлекательная картинка станет для всех нас спасением в сложившейся ситуации?

Нет ответа на этот вопрос. Нельзя описать логику принятия такого решения. Вы должны придумать будущее сами. Любое перспективное будущее, которое вы хотите. Абсолютно любое. В конце концов, все великие люди и великие компании рождаются из великих целей и смыслов.

Кризисы всегда переделывают мироустройство и рождают новое. И в этом новом мире, в котором мы в конце концов окажемся, ваше место может быть совсем другим, но не лучшим, чем масштаб вашего управленческого отношения к вашим собственным мечтам.

Когда я в первый раз попал на стратегическую сессию в своей компании, мы с командой намечтали стать лидерами отрасли. Конечно, мы старались для этого, активно работали, но никаких предпосылок для того, чтобы сместить главного лидера в отрасли, у нас тогда не было. Просто сильно захотели — и все. Спустя полтора года мы стали лидерами рынка, несмотря на бушующий шторм в нашей экономике. Случайно ли? Уверен, что нет.

Я верю, что мечты и высшие смыслы реализуются только потому, что ты начинаешь смотреть на этот мир другими глазами. Ты видишь возможности, которые не замечают те, кто не мечтает такими же категориями. Им не нужно эти возможности замечать, вот они и не видят. А тебе нужно, поэтому ты и видишь.

Может быть, выйти с вашим продуктом на рынок Юго-Восточной Азии?

А может, вы хотите занять место лидера рынка в вашем регионе?

Возможно, ваша мечта — сделать компанию с пятимиллиардным оборотом?

Или начать производить то, что в нашей стране никто не производит?

А может, вы хотите, чтобы вашим продуктом пользовался миллион человек?

Или продать свою компанию за пять миллионов долларов?

Масштаб цели неважен, но он должен быть большим, чем то, что у вас есть сейчас. Просто помечтайте — и все. Посмотрите по сторонам, покрутите головой, еще раз взгляните на ваше сценарное планирование. Помимо угроз, которые нависают над вами и вашим бизнесом, какие есть возможности в мире, стране, городе?

Это не проповедь, которую я хочу вам прочитать, а суть жизни руководителя. Нам нужно создать видение и сделать его общей вдохновляющей целью. Когда пожарные выходы проверены, команда четко знает, как им действовать в случае задымления: инструктаж со всеми сотрудниками проведен, теперь самое время придумать новый качественный уровень своей команды, куда мы будем двигаться. Людей нужно вдохновить, а лучшим инструментом для этого будет как раз тот самый новый образ будущего, куда мы с вами пойдем все вместе.

Помните историю о том, как Моисей увел израильтян из-под гнета египетского фараона и все люди пошли за ним? В том числе и потому, что вел он их на ту землю, где их ждет лучшая жизнь, где текут молоко и мед. И ходили они сорок лет и в конце концов нашли такую землю и создали там свое новое государство.

Кто-то скажет, что кризис не время для того, чтобы мечтать о чем-то высоком. Что кризис — время выживать. Я не буду с этим спорить, но выживание — тактическая, операционная задача здесь и сейчас, а формирование нового качественного уровня для своей команды — стратегическая задача для общего вдохновения людей.

Сейчас апрель 2022 года, и мы с моими командами уже всё «намечтали». С командой Batyrev.Camp мы будем создавать самое большое сообщество подростков-предпринимателей; с командой «Комбат-туров» — организовывать туры с экспертами федерального масштаба, которых знают абсолютно все в нашей стране; с командой Remote Team мы создадим новый прорывной проект «Дзен-менеджмент». Команда Batyrev Consulting Group, которая работает над организацией наших мероприятий, хочет провести самый масштабный форум «Команда № 1» для руководителей в Москве. Вместе с аудиторами Batyrev Consulting Group, которые занимаются настройками отделов продаж, мы напишем в 2022 году очень крутую книгу об управлении продажами в компаниях, с ребятами из академии WakeUp продолжаем создание 45 микрокурсов, которые будут образовывать единую экосистему для развития команд, и так далее. Мы тоже, как и многие, находимся в кризисе и боремся за выживание, но будем продолжать мечтать и идти к своей мечте. Мы будем вести к своей мечте наших людей.

Здесь я еще раз обращусь к Виктору Франклу и его воспоминаниям о нечеловеческом пребывании в концлагере Аушвиц. Прочитайте этот отрывок:

Это надежда.

Кто опустит руки, кто сдастся — тот обречен.

Людям нужно формировать и дарить надежду, чтобы появлялись силы и энергия для действия, для продолжения жизни; для того чтобы они вынесли то тяжелое бремя, которое ложится на их плечи в тяжелые времена.

После того как мы провели диагностику компании, приняли решения по затягиванию поясов, создали антикризисные комитеты, разобрались с собой и расписали план действий исходя из трех наихудших вариантов развития событий, мы должны провести стратегическую сессию со своей командой.

Да-да-да. В кризисное время провести стратсессию. Вместе собраться и «намечтать» себе образ яркого будущего. Задать себе как минимум три вопроса:

Давайте представим себе, что вы хотите освоить что-то новое. Допустим, хотите научиться делать кувшины на гончарном круге. Я вот один раз пробовал — и это оказалось гораздо сложнее, чем я себе представлял. Глина летит в разные стороны, заготовка ровной не получается, любое неаккуратное движение ломает всю конструкцию за секунду. В итоге мой наставник сделал все за меня, и я больше никогда на это развлечение не ходил. К сожалению, моим хобби это не стало.

Как не стало моим хобби и еще много чего другого, что я пробовал делать, но так и не стал в итоге мастером.

А в каком случае стал бы? Наверное, если бы мой наставник, тренер или мастер хвалил меня хотя бы за что-нибудь.

Например, сказал бы после тренировки по теннису: «Конечно, есть над чем работать, но мы обязательно научимся делать то, что у тебя сейчас не получается. Однако после первого урока я хочу отдельно отметить, что ты сразу же научился держать ракетку правильно и у тебя хорошая стойка. Далеко не все способны на это после первого занятия. Молодец! Жду тебя в следующий раз! Будем учиться делать подачу. Все получится, я уверен».

Меняли позиционирование, применяли новые инструменты, были активными, говорили другими фразами, делали то, чего никогда не делали до этого, и даже разделяли с нами наши новые цели и стратегию. Но как добиться этого?

В первую очередь закреплять похвалой попытки делать что-то иначе!

У всех сначала не получается. И у нас тоже, когда мы пытаемся делать что-то, чего делать не умеем. Наши настоящие сторонники — сотрудники, которые хотя бы пробуют действовать по-новому, так, как мы от них ждем; и вознаграждать нужно даже не за результаты, а именно за попытки, потому что если человек начал пробовать то, что ему раньше было не свойственно, то это уже маленькая победа.

Детские психологи, кстати, тоже рекомендуют хвалить ребенка за попытки. Взял малыш в руки карандаши, намалевал что-то на листке бумаги — восхищайтесь им! Это будет лучшая мотивация для ребенка продолжать учиться рисовать. Подошел он к велосипеду — рассматривает его, уже за это надо его похвалить! Потому что он заинтересовался этим страшным и пугающим средством передвижения, с которого так легко упасть! Психологический смысл поощрения состоит в том, чтобы ребенок закреплял хорошее поведение, отношение и в дальнейшем делал, выполнял, поступал так же правильно и хорошо, как сейчас.

Мы в этом плане недалеко ушли от детей. Нам самим нужна похвала. И нашим сотрудникам тоже.

Еще раз напишу: похвала за попытки. За попытки мыслить другими категориями, делать то, что нам сейчас требуется; за попытки смотреть в сторону той цели, которой еще несколько дней назад и не было вовсе.

Нам нужны новые герои! И это те люди, которые вместе с нами гребут к спасительному берегу, пусть пока и неуверенно.

Каждый вечер в рабочем чате благодарите таких людей публично и говорите им спасибо, но только не сравнивайте с теми, кто пока не начал пытаться изменить себя. Иначе против них настроим весь коллектив. Просто:

— Сегодня я хочу сказать отдельное спасибо нашему сотруднику Вячеславу Севрюкову за то, что он сделал лично пятьдесят звонков нашим клиентам и проинформировал двадцать из них о нашем новом спецпредложении. Это как раз то, что мне очень нужно сейчас. Спасибо тебе, Слава!

Закрепляя таким образом стандарт «что такое хорошо и что такое плохо», нормальные сотрудники сами захотят присоединиться к Вячеславу и будут хорошо понимать, что им нужно сейчас делать, чтобы попасть в категорию тех, кто делает «хорошо».

Но есть же еще и другие сотрудники, которые не просто прячут голову в песок, а еще и активно сопротивляются. Что делать с ними?

Самое интересное — какие бы благие намерения у нас ни были, какое бы крутое видение мы ни сделали, какую бы систему вознаграждения ни придумали, все равно найдутся люди, которые уйдут в оппозицию. Так уж устроен этот мир. Они будут искать в наших решениях смыслы, которых нет, нашу корысть, какое-то двойное дно. К сожалению, такие находятся всегда.

Конечно же, если кто-то начинает «токсичить» вокруг себя и заражать своим настроением всех остальных, если после наших просьб и вразумлений он все равно продолжает это делать, с ним нужно расставаться. Вы сами знаете, бывают любители создавать какой-нибудь параллельный чат с коллегами, куда, естественно, не включают своего руководителя, и начинают там перемывать нам с вами кости, обсуждая каждое наше решение. Такие «сомневающиеся» составляют большую проблему для нас, поскольку к ним, как правило, прислушиваются сотрудники, еще не составившие собственное представление о пользе или вреде новой стратегии и новой картинки будущего, а критика наших изменений может наших потенциальных сторонников превратить в противников.

Но если человек просто ноет, или просто паникует, или не начинает жить по-новому, потому что ему все страшно и непонятно, я к этому отношусь философски. Это нормально. Обычная естественная реакция на перемены.

Дело в том, что люди просто по-разному устроены, по-разному воспитаны.

Одни (их меньшинство) ощущают себя хозяевами своей судьбы. Они по природе своей оптимисты и легко переносят неопределенность и неизвестность будущего, будучи твердо уверенными, что «и не из такой задницы выбирались». Эти сотрудники охотно соглашаются с тем, что участие во внедрении изменений и поддержка руководителей действительно ценный вклад в нашу общую победу. Они понимают, что их усилия принесут со временем результат как для компании, так и для них лично.

Другие относятся скептически к декларируемым менеджментом решениям. Ну, люди такие. Они всегда склонны рассматривать изменение как ошибку или сознательный обман, совершаемый в узкокорыстных целях, видят свою миссию в разоблачении этого обмана и заполняют вакуум дерьмом.

Мне очень нравится высказывание нашего великого полководца Александра Васильевича Суворова: «Если ты не можешь предотвратить безобразие, нужно его возглавить». Я обычно руководствуюсь именно этим постулатом с точки зрения нейтрализации противников.

На мой взгляд, это лучшее решение — легализовать нытье.

То есть я допускаю, что люди могут быть недовольны, не согласны, в чем-то не разбираться или просто захотят взять на себя роль «разоблачителей», поэтому создаю легальное пространство для нытья.

Это может быть тот же корпоративный чат (или отдельная ветка), который можно назвать «Чат для сомневающихся», или «У кого есть к нам вопросы», или просто «Ворчать сюда».

И главное правило: если ты станешь писать в этот чат, никаких последствий для тебя не будет. Конечно, нужно задать формат, объяснить, что принижать и оскорблять кого-то недопустимо, показать, что такое конструктивная обратная связь, и гарантировать, что ответ и реакция от руководителя обязательно последуют.

Можно написать: «Что за хрень? Я сегодня зашел в туалет, а там вместо трехслойной туалетной бумаги висит двухслойная! Теперь вы даже на туалетной бумаге экономить будете?». А можно: «Прошу объяснить, почему в туалетной комнате теперь бумага худшего качества, чем была раньше? С чем это связано?»

Кстати, это не выдуманный вопрос, а один из тех, на которые я отвечал своим сотрудникам в один из прожитых кризисов.

Если боятся писать в чат — создайте электронный ящик для анонимных писем. Сотрудники могут писать туда даже под выдуманными именами и будут знать, что им и в таком случае ответят. Потому что это легально. А вот разрушать настрой с коллегами после работы, по дороге домой — нелегально.

Ну и опять же, про роль руководителя. Главное — не прятаться и не пропадать. Хотя бы раз в месяц собираться вместе и спокойно отвечать людям на их вопросы, даже на самые неудобные. О том, в каком формате это делать, я писал в главе 8 «Менеджмент — это не только плюшки».

В общем, если вы с чем-то не согласны, то имеете право на митинги, но митинг нужно заранее согласовать, чтобы специальные люди смогли обеспечить безопасность тем, кто в мероприятии не участвует. Ну а если вам захочется на митинге сделать что-то противозаконное, то мы вас посадим в комфортабельный автобус и отвезем в специальное место, где можно будет спокойно поговорить и пятнадцать суток отдохнуть.

Нравится это кому-то или нет, но в такое время живем, в эпоху перемен.

Суворов говорил. Александр Васильевич.

Один из самых великих стратегов в мировой истории.

Когда люди попадают в критическую ситуацию, они должны бороться за свое выживание здесь и сейчас. Приведенный выше текст — выдержка из Строевого устава ВС РФ.

Ровно такие же рекомендации я слышал от гидов, которые водят экспедиции в условиях Крайнего Севера при начинающейся снежной пурге, пока она не превратилась в бурю.

Здесь и сейчас. Осмотрелся, рванул, залег, осмотрелся, рванул, залег. Короткими перебежками.

И в этом коротком периоде ты должен максимально побороться за то, чтобы добраться до следующего периода.

Вот еще один отрывок в тему из книги «Живые»[6] про авиакатастрофу в Андах, в которую попала команда уругвайских регбистов в 1972 году:

Когда очень тяжело и ты ничего не можешь сделать с внешней средой, а кризисная ситуация тебе неподконтрольна, легче дожить до утра, чем до конца следующего квартала.

Что это значит для нас, тех руководителей, которые вытаскивают свои команды из кризиса?

Нам необходимо сосредоточивать действия сотрудников внутри более коротких периодов, чем раньше, а лучше всего внутри одного дня. Тем более что сотрудникам легче мыслить именно такими категориями в тяжелых ситуациях.

Если раньше было достаточно проводить одно большое собрание для команды один раз в месяц, то сейчас это нужно делать пару раз в неделю, чтобы корректировать действия людей в зависимости от того, что происходит вокруг. Если раньше мы могли встретиться с непосредственным подчиненным для разговора раз в две — четыре недели, то сейчас это нужно делать ежедневно, чтобы подводить итоги его работы и опять же корректировать его действия.

И конечно, время проведения таких собраний должно быть существенно сокращено. Я всегда был небольшим любителем совещаний с бесконечными обсуждениями и размусоливаниями на два-три часа и как-то эволюционно дорос до того, чтобы проводить их по 20–30 минут, но в кризис я выступаю вообще за ежедневные короткие пятиминутки. Только настоящие пятиминутки, а не те, которые превращаются в сорокапятиминутки.

Собрались вместе, простые и конкретные задачи поставили, вдохновили сотрудников своей мотивационной речью и надеждой на светлое будущее — помчались выполнять.

Вот представьте себе себя. Вам страшно, непонятно, что будет завтра, вокруг сплошной негатив, новости пестрят самыми плохими прогнозами — и здесь приходит к вам утром бодрый начальник, говорит, что конкретно нужно сделать сегодня, чтобы быть молодцом, заявляет, что верит в вас, что все будет хорошо, и все разбегаются выполнять поставленные задачи. И так каждый день. Согласитесь, это похоже на лучик света в темном царстве.

Рассуждать с командой категориями «нам нужно выполнять квартальный план», когда вокруг штормит и все трещит по швам, не лучший вариант, особенно для потерянных сотрудников, которым даже в спокойное время сложно мыслить дальше чем на месяц. Им нужно ставить задачу: «Сегодня ты делаешь сто звонков потенциальным клиентам и говоришь вот такой текст. Верю в тебя, знаю, что сможешь». Но для этого подхода руководители сами должны измениться и перестроиться, потому что многие из нас не привыкли управлять в режиме авралов.

Для управленческих команд в этом контексте я рекомендую обратить внимание на проектную методологию Scrum, которая как раз рассчитана на короткие циклы, или, как говорят авторы методологии, на спринты. Иначе говоря, короткие, понятные и простые задачи.

В ходе таких коротких скрам-совещаний все участники отвечают на вопросы:

Израильский физик Элияху Голдратт в своей книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования»[7] раскрывает так называемую теорию ограничений, которая заключается в том, что производительность компании — потенциально бесконечная величина, но при этом она встречает различные ограничения, которые он называет «узкими местами». Термин этот возник по аналогии с узким бутылочным горлышком (англ. bottleneck), которое не может пропустить содержимое больше или быстрее, чем позволяет его диаметр.

Допустим, одна хорошо знакомая мне компания провела удачную рекламную кампанию, где обещала Клиентам, что отгрузка товара займет не больше трех дней. Повышенный спрос на ее продукты (что, кстати, тоже кризис) не позволил выполнить обещания перед покупателями, на деле время доставки составляло до двух недель, чем Клиенты были очень недовольны. Узким местом стал склад, который не успевал отгружать, погряз в документах и бюрократии и не был готов к такому спросу ни с точки зрения сотрудников, ни с точки зрения бизнес-процессов. Пропускная способность склада в итоге начала портить репутацию прекрасной компании.

Так вот, суть теории ограничений в том, чтобы менеджеры занимались непрерывным выявлением и расширением узких мест, а для этого нужна глубокая аналитическая и системная диагностика внутри самой компании.

Можно эту диагностику и не проводить, ведь все узкие места при повышенном давлении на систему извне сами себя проявят. Это как у некоторых людей при плохой погоде начинают болеть голова или колени, словно намекая, что, когда погода наладится, им нужно заняться тем, что подавало сигналы. Но большинство из них забывают про свои боли и ничего с ними не делают, когда их отпускает. А зря.

Где тонко, там и рвется.

И однажды может порваться так, что будет уже поздно.

Узкие места в наших подразделениях или компании во время шторма проявляют себя сами, и они находятся там, где сосредоточено большинство жалоб ваших сотрудников. Вот туда, где люди больше всего жалуются (не один раз, не два и даже не три), нужно срочно бежать руководителям и наводить там порядок.

Если во время шторма мы начинаем слышать, как якорь бьется о борт с сумасшедшей силой, нужно срочно все бросать и бежать его закреплять, иначе жди беды. Он сам нам подсказывает, что с ним что-то не в порядке.

Стройка многоквартирного жилого дома может остановиться, если там работает один экскаваторщик, который роет котлован и сегодня внезапно ушел в запой.

Отдел продаж может парализовать, если бухгалтер не оплатит вовремя счет и забудет продлить годовое обслуживание CRM-системы.

Многотысячная армия персидского царя Ксеркса может остановиться в своем наступлении, если единственный Фермопильский проход будет перегорожен тремястами спартанцами.

Что самое интересное в теории ограничений — так это то, что чаще всего узкими местами становятся сами руководители и вся та система управления, которая выстраивалась в компании многие годы. Мой друг, собственник крупной производственной компании, в пандемийный кризис столкнулся с такой ситуацией у себя. В его организации работает почти три тысячи человек. После наступления локдауна он взял оперативное управление компанией на себя и лично возглавил антикризисный штаб. Каждый день он принимал какие-то решения, делал это стремительно и быстрее всех остальных, но спустя неделю понял, что ситуация не меняется в лучшую сторону, и начал разбираться, почему так происходит. В процессе диагностики он обнаружил, что ни одно из его решений выполнено не было! Оказалось, что регламенты компании не позволяют делать это быстро, пока не согласовали новые процессы какие-то топ-менеджеры, не переписан бизнес-процесс, не назначены ответственные на своих участках… В общем, забюрократизированная компания не смогла быстро перестроиться и решения первого лица, по сути, завязли во внутренних формальностях.

Менеджмент сам стал узким местом.

Знаете, что сделал мой друг на следующий день? Он собрал всех руководителей и отменил все регламенты! И в течение первого часа этого совещания они составили главный регламент, а именно «Регламент по созданию регламентов». Это потрясающее решение, на мой взгляд. Там было прописано, в каких случаях они его составляют, сколько должно быть звеньев в согласовании, какие крайние сроки согласования на своем участке и так далее. После этого компания начала работать в разы быстрее и с достоинством преодолела кризис.

Все усилия всей команды, всех менеджеров, всех продавцов могут быть бессмысленны, если попадают в узкое место, которое становится главным ограничителем и порой создано нами же, нашими устаревшими технологиями, ограниченными компетенциями, необученными сотрудниками, неэффективными регламентами, да и вообще нашими странными решениями. Улучшения процессов вокруг узкого места не дадут результата, пока не будет расширена его пропускная способность.

У одного моего Клиента была очень странная ситуация, когда продавцы для того, чтобы согласовать скидку, должны были написать личную служебную записку, распечатать ее и принести в приемную генерального директора (!!!), потому что все скидки он согласовывал лично. Иногда вопросы решались до недели. Естественно, продавцы теряли Клиентов, которые уходили к конкурентам. Генеральный директор сам был узким местом. И эта невыдуманная история произошла в 2020 году! Распечатать бумажку и принести на согласование в общую стопку подобных бумажек. Вопрос, который нужно один раз в жизни регламентировать и отпустить от себя.

Как такая компания может пережить кризис? Очень тяжело.

Но я еще раз повторюсь: кризис сам тебе подсвечивает узкие места. Они начинают нарывать, пульсировать, привлекают к себе внимание всеми способами — и, конечно, мы должны их расширять как можно быстрее.

Кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Более того, он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя.

В том же походе в Антарктиду через пролив Дрейка, во время моей ночной вахты, порвало парус — и усиливающийся ветер рвал полотнище все сильнее и сильнее. Согласитесь, глупо наблюдать за тем, как парус трещит по швам, и ничего с этим не делать, поэтому мы со старшим матросом достаточно быстро паруса опустили, а зашивали потом всей командой целую неделю.

В шторм могут рваться не только паруса, но и отношения со старыми партнерами, потому что кто-то не выдерживает напряжения и из него начинают лезть демоны, которые копились все это время.

Порвалось.

Было тонко.

Кризис честно оголил и показал, как на самом деле шли у вас дела, какими партнерами вы были.

Ну и хорошо. Пересобрались, залатали свои дырки и побежали дальше.

Побежали.

Помните легендарные строчки из «Бородина» Лермонтова?

Я уже много лет повторяю и не устану повторять, что эти строчки лучше всего характеризуют русскую модель управления. Именно эта модель, я ее называю «родительско-отцовской», — самая эффективная на территории нашей страны. Заметьте, не «родительско-материнская», а именно отцовская.

И если первую часть — «слуга царю» — комментировать особо нечего, ведь очевидно, что для нас с вами, как для руководителей, это касается в первую очередь защиты интересов и поддержки корпоративной власти, если вы наемный руководитель, и интересов города, региона или страны, если вы собственник бизнеса, то со второй — «отец солдатам» — нужно разобраться отдельно.

Главнокомандующего русской армией Михаила Илларионовича Кутузова называли народным полководцем или «представителем народной войны» за то, что он никогда не был высокомерен со своей армией и всегда заботился об обеспечении всех солдат.

Генералиссимуса Александра Васильевича Суворова, который был необычайно аскетичен, носил простую шинель и ел вместе с солдатами, его подопечные называли «отец родной» — и сами же во время походов проявляли о нем заботу, запрещая ему идти пешком.

Выдающегося генерала Михаила Григорьевича Ефремова с первых дней солдаты полюбили в том числе потому, что во время боя он никогда не прятался за их спинами, а в случае надобности вставал на место наводчика орудия и даже подносчика снарядов.

И таких примеров много, но все их мы перечислять не будем, оставим для других книг. Суть всех историй в том, что их командир в тяжелые времена оставался с ними рядом, был где-то на передовой.

И это, кстати, главная поддержка личного состава: сам факт того, что командир находится в строю и его даже можно иногда увидеть лично.

В очередной раз напишу о том, что в кризис руководитель — главная опора сотрудников, и если он исчезнет из их поля зрения, то боевой дух сразу начнет пропадать. А если не исчезнет и будет просто с нахмуренными бровями пялиться в монитор и ходить по совещаниям, то толку от такого руководителя тоже не особо много.

В книге «45 татуировок менеджера» я писал о том, что в кризис руководил подразделением, где все было как в болоте именно потому, что их менеджеры занимались «глубочайшей аналитикой». А я пришел и начал людей бодрить — хотя, признаюсь, мне тоже было непросто. Но кто это может сделать, если не мы с вами? Во многом это же и есть проявление заботы о людях. Когда сотрудники видят своего руководителя рядом, понимают, что я открыт для них, что я каждое утро в подразделении и общаюсь с ними по любым вопросам… Я признаюсь, что ничего выдающегося не делал, просто был на виду и поддерживал эту команду; и уже этого было достаточно, чтобы люди были вдохновлены и находили в себе силы идти вперед.

Именно поэтому бодрый менеджер, который не унывает и не ноет, а, наоборот, пытается поддержать людей, особенно во время шторма, очень важен.

Итак, «отец солдатам». Какова основная роль отца в воспитании ребенка? Что должен делать отец с детьми / управленец с сотрудниками?

Прежде чем я напишу здесь, почему этот важнейший вопрос вынесен в отдельную главу, я хочу, чтобы вы прочитали четыре отрывка из четырех разных книг, где описаны воспоминания людей, попавших в настоящую беду.

Все чувства и эмоции человека можно разделить на четыре базовых вида: страх, злость, грусть и радость. Страха, злости и грусти в любой кризис более чем достаточно, а вот поводов для радости очень и очень мало. Но существование человека как человека без одной из базовых эмоций невозможно.

Так что ответственность за то, чтобы наши с вами сотрудники оставались людьми, лежит именно на наших с вами плечах — плечах их руководителей. А это, в свою очередь, значит, что мы с вами должны придумывать и создавать поводы для радости, как бы странно это ни звучало. Чему радоваться-то, когда вокруг все разрушается?

Во вторник, 1 марта 2022 года, компания Apple заявила, что уходит с российского рынка. У меня есть крепкий товарищ Максим Фролов, у которого весь его многолетний бизнес связан с техникой Apple: это авторизованный сервисный центр в Ростове-на-Дону, компания М-Тайм. Именно авторизованный центр, то есть официальный, который не делает ремонты на коленке, в подвале, из неоригинальных деталей. Максим очень уважаемый мной человек. Прочитав эту новость, я решил ему позвонить и поддержать его хотя бы морально.

Звоню, говорю: «Как ты там, дружище? Держишься?»

Максим мне отвечает: «Слушай, мне сейчас некогда. Мы с командой блины печем». Я в недоумении его спрашиваю: «Ты что, с ума сошел? Какие блины? Ты новости видел?» Он мне: «Да. Видел я эти новости. Масленица, надо блины испечь. Это сейчас важнее».

Вы знаете, я тогда восхитился поступком этого руководителя. Это и есть лидерство. Это и есть работа над тем, чтобы в команде появился просвет и надежда на то, что все будет хорошо. Возможно, кто-то скажет, что это пир во время чумы. Я разочарую этих людей, потому что уже на следующий день команда пересобралась и разработала стратегию действия в текущей ситуации. Если бы лидер в той ситуации начал бухать с самого утра, рвать на себе волосы и всем своим видом показывать, что конец света неминуем, то собрать такую команду было бы в разы сложнее. В психологии есть такой термин — «выученная беспомощность». Это состояние, в котором люди понимают, что все пропало, бороться за выживание бессмысленно, жизнь остановилась, ситуация неисправима. Например, один из страшных экспериментов, который проводился над животными, заключался в следующем: собаку, помещенную в вольер, било током на одном из участков пола — и она перебегала туда, где напряжения не было, борясь за свою жизнь. В конце эксперимента напряжение пустили по всей поверхности пола, и когда собака поняла, что нет участка, где она может обезопасить себя, она просто легла на пол, заскулила и заплакала. Это состояние выученной беспомощности.

Когда у людей из базовых чувств есть только страх, злость, грусть, они тоже попадают в состояние выученной беспомощности. Нам, как руководителям, нельзя допускать этого.

У команды Batyrev Consulting Group, которая организовывает и продает билеты на наши мероприятия, начало марта выдалось очень тяжелым, поскольку многие люди решили, что кризис не то время, когда нужно учиться. Каждый день отдел продаж находился под жестким давлением со стороны клиентов. И вот 8 марта немногочисленные мужчины устраивают своим коллегам-женщинам настоящее праздничное поздравление: собираются в Zoom, читают стихотворения, дарят лотерейные билеты и всем желают выиграть по квартире. Я краем уха слышал, как это происходило, видел радостную супругу, которая руководит этим подразделением, и тихонько гордился тем, что происходит все правильно — так, как должно быть. Отдельно хочу рассказать о работе моей супруги с командой. Вот представьте себе, что идет утренняя планерка, морально надломленные продавцы с тревогой выходят в Zoom, и моя жена бодрым голосом говорит: «Всем составить список того, что вас радует, что восстанавливает силы и настрой». Это могут быть совсем мелочи — шоколадка, контрастный душ или любимая музыка. Сотрудники в легком недоумении: о каких радостях речь, когда вокруг столько негатива. А моя жена добавляет: «Вы же знаете, что, хотите вы этого или не хотите, я не дам вам раскиснуть». Они улыбаются, говорят, что знают, и идут выполнять задачу. Вот вроде бы простая вещь, но максимально правильная, ведь людям нужно показывать, что жизнь продолжается, что даже в тяжелые времена есть важные вещи, пусть это и мелочи, которые помогут тебе ощущать себя полноценным человеком.

В школе, где учатся наши дети Саша и Никита, в самый разгар кризиса совершенно неожиданно прилетела задача от администрации: в субботу будет ярмарка, а на нее надо каждому принести маленькие кулинарные шедевры, сделанные своими руками. Дети будут их продавать, а на часть вырученных денег школа организует помощь приюту для собак, который они давно патронируют. Естественно, весь вечер накануне мы всей семьей, перемазанные мукой, кетчупом и сахарной пудрой, готовились к ярмарке. Вместе с Сашей делали сладкие чуррос, а с Никитой мини-пиццы. Уже ночью мы с детьми составляли прикольные рекламные объявления, которые должны были им помочь в привлечении клиентов. На следующий день огромное количество семей пришли в школу с пирожными, печеньем, поделками, леденцами, сделанными своими руками. Дети устроили нам концерт, пели песни и танцевали. Учителя провели для всех интересные открытые уроки, которые дали возможность родителям и детям объединиться, а потом началась бойкая торговля. Ощущение было такое, что мы все попали на настоящую ярмарку. Играла музыка, дети зазывали к своим прилавкам, люди скупали все подряд. В общем, было весело. В конце ярмарки я подошел к директору школы, мудрой женщине в годах, и сказал ей: «Несмотря на то что ярмарка не была запланирована в этом квартале и стала для всех нас полной неожиданностью, я хочу поблагодарить вас. Я понял, что за последние четыре часа я ни разу не вспомнил ни про экономический кризис, ни про проблемы на работе, ни про боевые действия. Вы как будто снова вернули меня в жизнь. Спасибо вам большое!» Директор школы улыбнулась и тихонько шепнула мне на ухо: «Значит, у нас все получилось».

Ищите поводы для радости даже в тяжелое время. Ведь без нее жизнь останавливается и человек смиряется с безвыходностью своего положения. А мы с вами отвечаем за то, что выход есть и жизнь продолжается.

Все всегда меняется, все всегда заканчивается, все всегда начинается заново.

Перемены — не синоним развития. Иногда они отбрасывают общество на несколько столетий назад.

Меняется политический строй, ценности общества, государственные границы, экономические модели, герои своего времени, доминирование предыдущих игроков. Из семи чудес света до нас дошли только египетские пирамиды, из всех самых могущественных империй мира до настоящего времени не дожила ни одна, и вряд ли на нашей планете найдется хоть один храм, который бы профункционировал в своей изначальной роли более пятнадцати столетий, а памятники героям своего времени сносят с завидной регулярностью, возводя на старые постаменты совсем других персонажей.

Однажды я познакомился с замечательным профессором Андреем Теслиновым, который рассказал мне, что суть всей жизни — это изживание. Все клетки человека меняются за семь лет, а это значит, что человек уже в 28 лет себя четырежды изживает. Но он продолжает существовать и функционировать, он продолжает думать и принимать решения, он продолжает изживать себя дальше — и ничего с этим сделать не может, ибо так устроен этот мир.

Для того чтобы построить что-то новое, нужно разрушить что-то старое. А это значит, что развития без тяжелых событий, без кризисов не бывает. Я постоянно говорю фразу, которая многим не нравится:

Заканчиваются хорошие времена, за ними приходят времена непростые, но они нам тоже нужны.

Шторм, который я прошел через пролив Дрейка, мне был нужен, чтобы я понял:

Максим Батырев. Автор самых популярных бизнес-бестселлеров России, бизнес-спикер, основатель группы компаний Batyrev Consulting Group (batyrevgroup.ru), над проектами которой работают команды численностью больше 200 человек.

Миссия компании — создавать проекты и продукты, которые будут помогать предпринимателям, руководителям и их детям переходить на новый качественный уровень.

Обладатель множества национальных премий, в том числе «Абсолютный победитель в конкурсе «Менеджер года — 2020», «Лучший топ-менеджер России — 2021».

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Батырев М. В. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

Издана на русском языке: Франкл В. Сказать жизни «Да!». Психолог в концлагере. М.: Альпина нон-фикшн, 2015.

Издана на русском языке: Котлер Ф. Конец капитализма? 14 антидотов от болезней рыночной экономики. М.: Эксмо, 2016.

Пянкевич В. Л. Люди жили слухами. Неформальное коммуникативное пространство блокадного Ленинграда. М.: Владимир Даль, 2014.

Издана на русском языке: Перкинс Д. Лидерство на грани. Уроки лидерства, почерпнутые из героической саги об антарктической экспедиции. М.: Феникс, 2005.

Издана на русском языке: Рид П. П. Живые. История спасшихся в Андах. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Издана на русском языке: Голдратт Э., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Мн.: Попурри, 2020.

Издана на русском языке: Лансинг А. Лидерство во льдах. Антарктическая одиссея Шеклтона. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Яров С. Блокадная этика. Представления о морали в Ленинграде в 1941–1942 гг. М.: Центрполиграф, 2012.