С детства меня посещала мысль – почему кто-то успешен, а кто-то — нет? И если честно, я до сих пор не нашёл ответ на этот вопрос… Все начиналось просто, с онлайн игры «lineage 2». В своё время многие вылетали из университета из-за неё, но я увидел в ней возможность стать успешным. В наше время люди не понимают почему кто-то может заплатить реальные деньги за какой-то изменённый вид своего аватара в игре, но если подумать, в реальной жизни мы переплачиваем в сотни раз за какой-нибудь бренд – за сумочки от Гуччи, Живанши, Джими Чу. В целом, это абсолютно то же самое, что и в онлайн – на вас смотрит толпа людей и восхищаются тем, что вы можете себе позволить сумку с логотипом JC, хотя это, по сути, сумка того же качества, что и с алиэкспресса за 129 рублей.

Так же и в игре, когда на вас смотрит толпа людей и восхищается вашим виртуальным внешним видом. Я заработал себе на первую машину, продавая виртуальную валюту за реальные деньги, и не вижу в этом ничего противоестественного, но все мои знакомые до сих пор в шоке. За последние 10 лет не особо много поменялось. Люди по-прежнему переплачивают за бренд, я на этом зарабатываю, а мои знакомые считают, что это невозможно. Это вечный спор поколений или консерваторов против нового. Наверняка каждый из нас хоть раз слышал фразу «ваше поколение намного хуже нашего».

Возможно, что спор поколений, непонимание способа заработка на виртуальных вещах и подобные социальные явления связаны со слишком быстрым темпом роста изменения технологий и культурной среды вокруг нас. Вспомним, что пару лет назад никто и понятия не имел, что такое худи и смузи, а сейчас все уже успели забыть эти термины. Зашквар, чилить, хайп, флексить… культура меняется на порядок быстрее чем 10 лет назад и на два порядка быстрее чем 100 лет назад.

Из чего я сделал вывод: зачем что-то делать качественно при такой скорости изменений вокруг? Намного важнее делать быстро!

В первый раз я в этом убедился, когда устроился в фирму IT top, которая выпускала (я не шучу) по 500 Приложений для Андроида в день!!!

Темп развития этой фирмы был колоссальный, каждый день нанимали по 15-20 сотрудников, увольняли – по 5-10. Идея была проста – давайте заполоним Google Play своими максимально некачественными псевдоиграми, и хочешь не хочешь, но часть аудитории скачает наш контент. Все работало идеально, фирма росла, как гриб после дождя, но, как говорится, «жадность фраера сгубила», начальство решило обмануть систему… Начали крутить рекламу фоном, за игрой, т.е. по факту пользователь рекламу не видел, но она была, да-да, как тот суслик, которого нет. В общем дальше был суд, разборки… но мы не об этом.

Тем временем я, как простой разработчик, сидел и думал, а какого… почему я сам по себе не могу разрабатывать те же «игры», если их можно так назвать, и выкладывать в общий доступ. Так зародилась моя фирма. Сперва я позвал своего лучшего друга, благо он был программист, и надо сказать, получше меня. Честно, без него бы я не справился, потому что он – параноик. Не шучу, он боится всего, что связанно с правилами Google, и это не раз спасло нашу фирму. Но мы компенсировали друг друга, у него был стиль «нас могут наказать за это», мой стиль был скорее «Алё, братан, все так делают, и никого не наказали ещё». Обе крайности – так себе, но минус на минус даёт плюс, так и вышло. Я затащил товарища в поток своих мыслей, и стоило мне выпустить первую игру и выложить в интернет, как начались проблемы. Бедняга-товарищ вложился полностью, ушел с работы, осознавая, что идея в целом может прогореть, и придётся возвращаться или искать новую работу, на нем были жена и ребёнок, а нам пришлось взять кредиты, так что мы рисковали потратить время и деньги впустую, после чего были бы годы выплат и довольно безрадостная жизнь.

Сперва мы создавали игры вдвоем. Каких только проблем мы не встретили! Как оказалось, такой подход далеко не во всём приятен, но мы искали лазейки в правилах и находили – они всегда есть. В общем, доходило до того, что я выпускал по три-четыре игры в день, люди их скачивали, в основном из-за хайповых названий и иконок, прям как в истории про бренды. Игры, которые были сделаны «на коленке» привлекали аудиторию не меньше, чем игры, на которые было потрачено тысячи человеко-часов. Это был второй тревожный звоночек на тему того, что надо просто делать много и быстро. Дальше была бюрократия, менеджмент, конфликты в коллективе. Мне нравилось программировать, но весь этот бессмысленный бумажный бред слишком отвлекал от интересного занятия. В итоге я погряз в рутине, мне не нравилось, то чем я занимаюсь, времени на творчество просто не оставалось, и я решил сделать фирму автономной.

Сделал. Все хорошо, фирма работает, даёт прибыль, но мне стало скучно жить, нет никакой цели, никакого развития, а я погряз в поисках себя. Что я только ни пробовал: видеоблогинг, инстаграм, книжные клубы, стендапы. Больше всего понравились путешествия, но судьба была против – коронавирус.

В очередной вечер, сидя дома и разлагаясь за компом, я случайно наткнулся на тему криптовалют. Два дня изучения материала, и вот я уже пишу знакомому, который занимался этим в своё время. Слово за слово, и вот я уже принимаю из его рук всё наследство, оставленное после его тяжкого крипто-прошлого.

У меня дома было два компьютера и три кошки, которые не сильно ладят между собой, и скажем так, компы попали в их поток разногласий. Позвал товарищей помочь отмыть видеокарты от кошачьих недопониманий, и как ни странно, все заработало, хотя слегка попахивало на протяжении пары недель. Как бы забавно это ни звучало, но это было начало. Я опять нашёл себя, моя философия «а пофиг, давай сделаем так, а если не получится, переделаем» идеально подходила в концепцию проектирований майнинг ферм, архитектуры электроснабжения и многого другого. Давно дремавший во мне инженер теперь просто ликовал. Я был поглощён полностью, спал по 3-4 часа в сутки, вдохновляясь новыми идеями. Набрал команду и понял: самое сложное – донести до всех мысль «горе – от ума». Почти все реагируют на фразу «сделай хоть как-нибудь, чтобы было» словами: «Я так не могу, я привык делать на совесть», в итоге, на любой проект уходит в пять-десять раз больше времени, и всё равно выходит «временное решение». Я негодовал: «Это же глупость! Не нужно делать тщательно, если ты не представляешь полностью в своём сознании, как должно быть в финале. А если представляешь, то смирись, на пути к цели обязательно что-то пойдёт не так. Чем дольше длится проект, тем больше проблем возникает в процессе, и их нужно решать. Приходится подстраиваться и корректировать изначальный план. Всегда готовься к худшему, а если получится лучше, то это будет приятным сюрпризом».

Все проблемы всегда переплетены между собой в клубок, и чем больше проблем, тем больше нитей, за которые можно потянуть, чтобы весь узел проблем расплёлся. В итоге может найтись такое решение, которое не видно было в самом начале, когда собирались делать на совесть и даже не знали, что возникнут какие-то сложности.

Чем больше ты тратишь времени на проект, тем дороже он становится. Всегда нужно считать оптимально потраченные человеко-часы. Я не спорю, что есть вещи, которые надо делать на совесть. Я бы сильно огорчился, если бы человек, меняющий мне покрышки на зимние, руководствовался бы принципом «временное решение», но книга не об этом, в замене резины уже всё изучено и точно известно, какой нужен результат. Нас интересуют именно те проблемы, которые не изучены и для которых нет готовых решений, полностью разобранных в инструкциях или в интернете.

Будем честными с собой, мы часто читаем инструкцию только когда, уже всё сломали. Внутри нас уже изначально заложены два противоречащих друг другу принципа. Мы всегда хотим сделать на совесть, но чем быстрее, тем лучше. Я считаю надо искать баланс. Мы не всегда понимаем, как надо добиваться конечной цели и какой способ сработает. Пытаться качественно реализовать один из таких способов без заведомо известного результата – это Сизифов труд. Была история: мой коллега один раз забирал заказ, пытаясь сэкономить деньги компании максимально эффективным, с его точки зрения, методом, чтобы не переплачивать за доставку товара. В конце его путешествия мы пересчитали часы, потраченные на это действие, и умножив их на его зарплату в час, получили, что экономия вышла компании в 8 раз дороже, чем доставка курьером. Всегда нужно помнить, что время – деньги.

Временные решения помогают сдвинуться с мертвой точки в творчестве, в работе и в личной жизни. Вся наша жизнь и все наши решения – это, если задуматься, временные решения. Нужно делить основную задачу на кучу мелких задач, а для выполнения мелких задач перебирать временные решения. Гораздо проще сдвинуться с мёртвой точки, когда перед тобой стоит маленькая задача, которую ещё и можно решить «временным» способом. Сделаем сейчас так, потом, как будет время, переделаем, главное – начать, а там уже сам процесс тебя захватит. Кто из нас не придавал равновесие качающейся мебели, подкладывая под ножку книгу или что- нибудь из подручных средств?

Например: я хочу жениться, завести семью и жить долго и счастливо. Поделим задачу на подзадачи: 1) найти девушку (или парня) 2) завести с ним (ней) семью 3) жить долго 4) жить счастливо. Уже первый пункт будет состоять из множества временных решений, потому что непонятно на какой из способов знакомства и какой человек отреагирует правильным образом.

Временные решения помогают и в работе, и в организации труда. Программирование – это дело, которое требует полного сосредоточения, и в свое время я устал отвлекаться на постоянные вопросы сотрудников компании. Каждый человек считал своим долгом спросить меня, как сделать то или это. У меня есть теория, что они так хотели показать начальству свою занятость – похвальное желание, но очень отвлекает. Когда нас было 4 человека, я мог с этим смириться, но потом был уже перебор. Тогда я решил ввести правило 15 минут. Почему именно 15, потому что это было очередное временное решение, до него был интервал 5 минут, но его оказалось недостаточно. Идея была проста, тебе задают вопрос, ты даёшь человеку подумать 15 минут, если у него не получилось разобраться, то помогаешь ему. Это разгрузило мою занятость процентов на 60!!! С современным доступом в сеть, дающую нам знания всего мира, мы можем быстро стать мастерами в любом деле, но чаще используем эту возможность, чтобы смотреть фотографии котиков.

Тема временных решений встречается повсеместно в нашей жизни, вспомним хотя бы чувство юмора: шутки, подобные тем, что казались нам смешными год назад, сегодня уже скучны, и алгоритмы их придумывания нужно менять. Мы развиваемся, уровень интеллекта растёт, и поэтому приколы устаревают.

Почему мы не любим временных решений? Думаю, главное – мы боимся совершать ошибки, мы не хотим выглядеть плохо в глазах других людей. Весь шоу бизнес построен на этом. Многим людям нравится смотреть на то, как современная звезда шоу бизнеса что-то сделала не так. Людям нравится смотреть на тех, кто лучше них, особенно в моменты, когда знаменитость хуже наблюдателей за ней, и все эти моменты мимолётны, но происходят постоянно. Знаменитости сменяются, а ошибки остаются, Так было в древнем Риме, так было в средневековье, так и сейчас. Мы часто думаем о том, что подумает о нас человек, который просто проходит мимо нас. Каждый хочет сохранить или увеличить свою репутацию в той или иной ситуации, а некоторые временные решения могут заставить нас рисковать репутацией и имиджем, особенно если вы отклоняетесь от общепринятых норм.

Многие слышали про зону комфорта – состояние, в котором человеку хорошо, и из которого он не хочет выходить, как в сказке про премудрого пескаря. Принцип временного решения отличный способ выйти из этой «зоны», вы говорите себе, что выйдете, но ненадолго. Главное понимать, что если решение оказалось правильным, то зона комфорта расширится, а временное станет постоянным и, вероятно, остановка на одном удачном временном решении – это путь к деградации. Поэтому должно быть следующее «временное решение», лучше предыдущего. Нельзя забывать про опыт, полученный на прежних этапах.

Каждый раз, когда мы начинаем заниматься новым делом в новом коллективе, неважно, по работе или ради интереса, мы смотрим на человека, опытнее нас, как на Бога. Новичок приходит и смотрит так на любителя, а любитель смотрит так – на профессионала. Но все эти звания всегда ненадолго, всё временно, и через год, через пять лет, новичок становится тем, на кого он смотрел до этого с восхищением. Если профессионал остановится в развитии, он может стать равным новичку.

Временные решения помогают выйти из творческого кризиса, да и в общем из любого личностного застоя. Если даже у вас нет цели, выберите какое-нибудь временное решение, и это позволит вам сдвинуться с мёртвой точки. Блуждая таким образом от временного к временному вы постепенно поймёте что не так, и найдёте свою цель.

Каждый раз, когда я что-то пытался спланировать основательно, всегда возникали какие-то мелочи, которые сбивали весь основной план. Думаю, так же происходит у многих. Зачем мы так стараемся? Ведь за то время, что мы приняли одно продуманное решение, мы могли принять несколько временных, одно из которых окажется более удачным, чем продуманное. А за каждым временным решением может скрываться непрожитая жизнь.

Да-да, мы уже слышим как один из читателей говорит, что ошибки, вызванные временным решением, иногда слишком дорого стоят. Особенно вспоминается эта картинка с призывом выйти из зоны комфорта. Но всё же, подобная ситуация в жизни – это исключительный случай. Никто не попросит вас спрыгнуть с самолёта без парашюта, потому что ему кажется, что вы не разобьетесь. Однако, большинство действий, которые мы считаем запрещёнными, на самом деле, таковыми не являются. Проблема обычно возникает как раз не с фатальными ошибками, а с мелкими.

Мы всегда были открыты для новых идей и всегда их приветствовали. Каждый новый сотрудник, которого мы нанимали, говорил одно и то же: «Не нужно делать временных решений, давайте сделаем сразу классно, ведь все успешные компании так делают». К сожалению, все ошибались. Как показывала аналитика, ни одна из «классных» идей не стала популярной. Сколько человек – столько мнений, невозможно предсказать поведение огромной целевой аудитории. В книге «Кровь, пот и пиксели» приводятся примеры успешных компаний, которые пытались делать идеально и у них получилось, но там не приводятся примеры тысяч других компаний, у которых не получилось, и они разорились. Такое однобокое представление информации известно в литературе как ошибка выжившего.

Зачем спасать людей, которые считают, что временные решения не работают? «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» или «вы разыгрываете роль спасителя по Берну», – скажет искушённый читатель. Ну, во-первых, спасать людей – это гуманно. Во-вторых, люди, которые придерживаются принципа «на совесть», могут быть в вашей организации и всячески бойкотировать временные решения, что отнимает время и ресурсы. В-третьих, среди людей из вашего окружения, придерживающихся принципа временных решений, могут быть ваши близкие, которым вы желаете только добра.

Однажды в интервью Илон Маск сказал, что не нужно собирать космическую ракету максимально правильным образом, поскольку вы затратите огромное количество усилий, а она всё равно упадёт из-за неучтённых факторов, которые трудно предугадать. Сделайте ракету на 51% правильно, чтобы проверить способна ли ракета взлететь в принципе, после чего она, конечно, упадёт, и вы сэкономите ресурсы и время для следующего варианта ракеты. Однажды в чате, посвящённом Илону Маску, где обсуждалась очередная версия ракеты Starship я упомянул принцип «51%», на что читатели стали спрашивать, кто придумал этот бред. Мне не поверили, что это сказал Илон Маск. Это был первый случай моего столкновения с неприятием этого принципа.

Вдохновлённый песней Илона «Don’t doubt your vibe» и принципом Илона, осознавая, что это временное решение, и не заморачиваясь по поводу качества, я выпустил свой дебютный музыкальный альбом, который когда-то хотел довести до совершенства. Альбом музыкальных зарисовок я так и назвал – «51%».

Также об этом принципе в несколько ином виде упомянул руководитель Новосибирского отдела Яндекса на встрече со студентами лет пять назад, когда его попросили о совете начинающим предпринимателям. Он сформулировал его приблизительно следующим образом: «Показывайте свой продукт потребителю на как можно более раннем этапе его создания, чтобы понять, есть ли на него спрос на рынке, пока в продукт не вложено слишком много усилий».

Арсен Томский в книге «InDriver: От Якутии до Кремниевой долины», пишет о проблеме запуска продукта. Даже если вам кажется, что ещё никто не вышел на рынок с такой идеей, то не торопитесь думать, что вы первые, возможно, ваше решение просто не работает, а на рынке существует более эффективное. А как проверить работает ли решение? Выйти на рынок с сырым временным решением и посмотреть что не так.

Многие слышали про закон Парето, который гласит, что 20% усилий даёт 80% результата. Также идея «временных решений» встречается в разных формулировках и у крутых бизнес-тренеров, например, у Сергея Озерова.

Когда я познакомился с соавтором этой книги, он высказал принцип «51%» в виде фразы «это временное решение», которая употреблялась всегда, когда у меня возникали сомнения, стоит ли перфекционировать в каком-либо деле, например, стоит ли убирать провода с прохода, чтобы не запнуться о них? Эта фраза как танк наезжала на психологические препятствия, стоявшие на пути к цели. Формулировка оказалась настолько удачной, краткой и понятной в любой ситуации нерешительности, что родилось название этой книги, а потом и сама книга.

Стало очевидно, что принцип «временного решения» формулируется разными людьми и неоднократно. Эта повторяемость не случайна. Сколько бы ни формулировался этот принцип, он оказывается для многих контринтуитивным и отвергается могущественным существом, сидящем внутри нас под названием «стереотипность мышления».

В качестве аргумента в пользу временных решений мы можем привести ссылку на конкурс талантов, в котором исполняется песня Tequila, где участник сделал поистине временное решение, и процитировать членов жюри после его выступления:

«Это так тупо…, мне нравится», «Это настолько неправильно, что правильно». Так и наш принцип с точки зрения общества неправилен, но, как ни парадоксально, он работает. Если этот аргумент вас не убеждает, то перейдём к более серьёзным.

Стереотипное общественное мнение, сохранившееся ещё с советских времён, а возможно и с более ранних, о том, что надо всё просчитывать на несколько ходов вперёд и делать на совесть, серьёзно укоренилось в умах людей. В чём главная причина такого отношения к принятию решений? Давайте разберёмся.

Вероятно, попытки применить решения, которые обладают явной незавершённостью в хорошо проверенных и стандартизированных процессах, приводят к некачественному результату и могут нанести большой ущерб. Например, если водитель не дождался зелёного сигнала светофора, и выехал на перекрёсток, а другой водитель хотел проскочить на жёлтый на большой скорости, то, как показывает практика, в таких ситуациях часто происходят автомобильные аварии со смертельным исходом. Также можно представить катастрофу, к которой может привести замена детали в самолёте на экспериментальную. В таких процессах также могут приниматься временные решения, но эти решения должны быть в рамках допустимой нормы. Деталь самолёта, которую вы заменяете, может быть креслом внутри салона, что не окажет влияния на ходовые характеристики самолёта. Но в целом временные решения в отработанных процессах запрещены, а если и происходят, то часто требуют больших усилий.

Таким образом, люди часто видят, что временные решения в хорошо отработанных процессах работают плохо, и это представление распространяется и на отношение к другим ситуациям. Однако в процессе создания нового решения оказывается всё как раз наоборот, постоянные решения не работают, а временные подходят идеально.

В чём же отличие процесса изобретения нового от поддержания отработанных процессов? Во-первых, в масштабе. Если вы изобретаете новый рецепт хлеба, то вы рискуете не всей партией хлеба, а всего одной булкой, и только затем переходите к масштабированию производства. Во-вторых, вы можете проводить испытания на специальных полигонах и быть готовым, что что-то пойдёт не так. Новый пассажирский самолёт проходит испытания без пассажиров и в безлюдной местности.

Другой причиной отказа от принципа временных решений может быть привычка людей работать в мире неизменных общественных правил и постоянных годовых и суточных циклов, который царил десятки тысяч лет назад, а возможно, и совсем недавно на заводах в процессах производства стандартизованных деталей с участием человека. Создание долговечных правил и конструкций человеком было бы правильным и сейчас, но в мире, где каждую минуту появляется новая технология, способная поставить весь мир вверх тормашками, мы просто не успеваем прорабатывать решения, которые будут работать, а если и успеваем, то просуществуют они недолго. Так если не видно разницы между временным и постоянным, зачем платить больше?

Поскольку часто временные решения принимаются в нестандартных ситуациях, то сами бывают нестандартными и несут новизну. Например, мы никогда не пробовали написать книгу за один месяц. Но поскольку было принято такое временное решение, то надо было принимать какие-то нестандартные решения, чтобы сократить затраты времени на некоторые этапы. Во-первых, было решено публиковать книгу пока только в электронном виде. Во-вторых, мы не ставили задачу написать книгу большого объёма, чтобы она была внешне похожа на другие книги. В-третьих, мы решили использовать гиперссылки, которые позволяют читателям быстро проверить источник информации, вместо традиционного библиографического списка источников в конце книги, или некликабельной информации внизу страницы. Вставка традиционной ссылки на источник требует дополнительных усилий и сильно отвлекает от собственно написания книги. Рациональных возражений против использования гиперссылок мы не увидели. Интернет давным давно набит ссылками, а Википедия стала сверхудобным крупнейшим словарём именно благодаря им.

При многократном регулярном повторении каких-либо действий в нашем мозгу формируются цепочки нейронов, которые позволяют нам, например, быстро распознавать слова и читать книгу. Это сильно отличается от того состояния нашего мозга при освоении чего-то нового. Например, когда ребёнок только учится комбинировать слоги в слова, он делает это очень медленно. Когда навык освоен, мы делаем эти действия на автомате. Если же в тексте вдруг торчит пестрящая гиперссылка, или не дай бог QR-код, раздвигающий строки книги на непривычное расстояние друг от друга, то мышление читателя может выпасть из потока, и приходится совершать дополнительные усилия, чтобы следить за мыслью автора. Разумеется, такие усилия и выпадения из потока могут раздражать. Поэтому попытка ввести временное решение, не такое, как в принятых ритуалах и традициях, может вызывать агрессивную реакцию со стороны людей, привыкших действовать в рамках этих традиций. Более подробные рассуждения о причинах агрессии у людей и животных можно прочитать у Конрада Лоренца.

Фраза «это временное решение» обладает особенным преимуществом по сравнению с другими формулировками этого принципа. Оно действует успокаивающим образом на приверженца традиции, т.к. звучит как «мы нарушаем традицию, но только временно, пока не придумаем, как действовать в её рамках». Конфликт оказывается временно исчерпанным, а если решение оказывается достаточно удачным, то и возвращение к нему не происходит, а временное решение само становится традиционным. Стоит заметить, что когда бывший адепт традиции через какое-то время увидит, что временное решение уже не работает, он с лёгкостью от него откажется в пользу следующего временного решения, не тормозя процесс пластичной адаптации всей системы решений, соответствующей выпускаемому продукту под изменившиеся условия рынка.

Читатель может задать ещё один вопрос: «Почему, если временные решения столь хороши, то отношение в обществе к ним негативно? Разве не должен был естественный отбор поощрять людей, принимающих временные решения? Если временные решения оказываются более правильными, чем постоянные, то почему в обществе остались люди, придерживающиеся постоянных решений?» Мы видим следующие причины. Касательно естественного отбора живых существ надо отметить, что из-за низкой скорости накопления мутаций в популяции, он действует на больших промежутках времени, а десятки тысяч лет назад человек жил в относительно постоянных условиях, для которых больше подходило следование традициям и ритуалам, нежели изобретение чего-то нового. Возможно также, что выживание человека зависело от его умения жить в обществе, дававшем ему защиту от конкурирующих обществ, а конкурентоспособность общества перед другими подразумевает слаженность и предсказуемость поведения его членов в рамках традиций, что в корне не соответствует изобретению чего-то нового в современном мире. И наконец, постоянные решения, как мы уже упоминали выше, нужны в хорошо оптимизированных и масштабированных процессах, где отклонение от нормы карается внешней средой потерями ресурсов, времени или даже более серьёзными последствиями. Таким образом, мы видим, что нужны оба вида решений – как временные, так и постоянные.

На этом месте можно возразить: «Но не принято же в книгах указывать электронные источники вместо классических ссылок». Давайте разберёмся, в чём причина такого возражения. Очевидно, что в такой аргументации нет конкретного возражения о негативных свойствах гиперссылок, поэтому мы можем сделать вывод, что причина иррациональная. Вероятно, что это неосознанная боязнь того, что что-то пойдёт непривычным для нас образом. В данном случае надо понять, а что именно может пойти не так? Если ответ неконкретный, то, возможно, тут как раз кроется иррациональный страх, обусловленный какими-то сценариями из детства или заложенный в нас инстинктами. Представим, что девочку в детстве напугал пьяный бородатый мужик, и теперь, когда она выросла, она не хочет в качестве напарника брать себе бородатого программиста, а другого варианта нет. Когда её спрашивают: «Почему?», она говорит, что она его боится, и может даже не понимать, что боится его бороды. Когда ей говорят, что это временное решение, она немного успокаивается и соглашается потерпеть. На деле же бородатый мужик оказывается очень приятным в общении парнем и выясняется, что страх не имел никаких серьёзных оснований.

Иногда не нужно слушать тех, кто говорит, что ваше временное решение никуда не годится, просто потому, что одну и ту же идею разные люди воспримут по-разному, исходя из своего жизненного опыта, настроения и ситуации. Предположим, вы назначаете выпуск продукта на одиннадцать часов, а сотрудник говорит, что мы не успеем. В конце концов, выясняется, что он имел в виду утреннее время, а вы – вечернее.

«Надо сделать всё на совесть», – можно часто слышать от наших соотечественников, но когда «на совесть» оказывается слишком сложной задачей, те же люди начинают всё делать как попало, лишь бы уложиться в дедлайн. Как говорится, начали за здравие, кончили за упокой. Максим Дорофеев в книге «Джедайские техники» пишет, что выбирая между плохим и хорошим выполнением задачи, мы лишь влияем на момент времени, когда задача будет сделана кое-как.

Если говорить про соотношение принципа временных решений с современной методикой управления проектами SCRUM, то надо отметить, что хотя Сазерленд напрямую и не указывает на принцип временных решений, однако описывает ситуацию применения SCRUM, в которой необходимость временных решений всплывает на поверхность.

Представьте себе команду, которая тонет в отчётах и не успевает достигнуть намеченной цели. В такой безвыходной ситуации они решают использовать метод Сазерленда. Этот метод помимо ускорения всего процесса разработки продукта, подразумевает измерение скорости продвижения команды к цели. Через неделю-месяц от начала работы над проектом оказывается, что несмотря на грамотное планирование, команда всё равно не успевает к намеченному дедлайну. В этот момент неизбежно принимается решение сделать минимально работающую версию продукта, и только если останется время, улучшать его. В отличие от SCRUM, принцип временных решений убирает у команды психологический барьер «сделать на совесть». Это происходит в начале работы над проектом, а не через неделю. Методика SCRUM хорошо работает, и если регулярно напоминать команде, что принимаемые решения должны быть не «на совесть», то SCRUM становится ещё лучше.

Действуя по принципу «сделаем идеально», ты запрещаешь себе ошибаться, а опыт, как известно, сын ошибок. Помню как я научился слепому методу печати. Пока я запрещал себе ошибаться, я не мог освоить слепую печать, потому что на нажатие одной клавиши уходило много времени из-за того, что я не мог вспомнить где именно она находится. Страшно было нажать букву «в» вместо буквы «а». И даже специальные программы-тренажёры не помогали, пока я не разрешил себе нажимать неправильные клавиши при наборе текстов, не глядя на клавиатуру. После этого я очень быстро научился находить на ощупь клавишу Backspace, потому что она стирала ошибки, которых поначалу было очень много. Прежде чем перейти к такому способу печати, я понял, что неправильные нажатия на клавиатуре будут меня злить, а правильные радовать, но главное, я буду получать гораздо больше обратной связи от клавиатуры и, таким образом, мозг сам поймёт, какие нажатия вызывают положительные эмоции, а какие – отрицательные, и обучение пойдёт гораздо быстрее. У нас есть две части мозга: одна древняя, другая новая. Древняя хорошо понимает эмоции, и если она получает много положительных или отрицательных эмоций, то это стимулирует её, и обучение идёт быстрее. Если вы запрещаете себе делать ошибки в каком-то деле, то древняя часть мозга получает обратную связь лишь в виде небольшого числа положительных импульсов и не получает отрицательных импульсов. Мы умнеем быстрее, если делаем больше ошибок. В ускоряющемся мире, где нас окружают множество дедлайнов, быстрое формирование навыков и полезных привычек крайне необходимо.

Фраза «это временное решение», которую мы говорим себе или сотрудникам, обладает, на первый взгляд, незаметным плюсом: она напоминает нам, что решения, будь то постоянные или временные, принимать нужно, иначе ничего не сдвинется с мёртвой точки. Решение должно быть, иначе мысли будут возвращаться к неоконченному этапу снова и снова, и на это будет уходить много времени. Когда я начинал работать в науке, у меня в директории входящих сообщений e-mail накапливалось много писем. Причина, в основном, была такая, что многие письма казались полезными, и не хотелось их удалять. Это приводило к тому, что каждый день я просматривал удлиняющийся список сообщений, и про каждое «полезное» письмо говорил, что пока время не пришло, но я вернусь к этому письму позже. В итоге в директории «Входящие» накопилось более 100 «полезных» писем, и я просматривал их при каждой проверке, на что уходило более 30 минут в день. Но стоило мне принять решение по каждому из писем, как это рекомендуют Глеб Архангельский или Тамара Майлс, и у меня в сутках появились лишние полчаса.

Но даже если непринятое решение не отнимает время, то возможно просто ничего не будет сделано для достижения цели. Недавно, когда я принимал душ, стали приходить идеи по книге. Если бы я взял смартфон, открыл бы мокрыми пальцами документ, то рисковал бы случайными каплями воды попортить остальной текст, который уже был написан, к тому же такие мокрые нажатия затрагивают соседние буквы и текст получается не совсем правильным, поэтому я принял временное решение коротко и как попало записать идеи в отдельный документ. Если бы промедлил и решил это сделать потом, но как следует, то вероятно, пара из тех четырёх идей, что пришли в голову забылись бы, и ушло много времени на то, чтобы их вспомнить. Более того, уже после первой идеи в голове крутилась бы мысль: «запиши её, а то забудешь», и эта мысль могла бы вытеснить оставшиеся три идеи, которые так и не были бы сформулированы. Таким образом, мы видим, что в ситуации, неподходящей для принятия решений, может быть придумано временное решение, а если дождаться наступления ситуации, благоприятной для решений “на совесть”, то почти ничего сделано не будет.

Есть такая онлайн игра, где среди множества картинок нужно найти две одинаковых. За каждое случайное поле картинок, на котором найдена пара начисляются очки, после чего поле меняется на новое. Упражнение продолжается минуту. Поначалу мне было довольно сложно в неё играть, я мог смотреть на поле с картинками целую минуту и не видеть пару. Комбинируя быстроту принятия решений и их несовершенство, мне удалось достичь успехов в этом жанре. Исходя из опыта вижу, что большинство людей ищут правильные картинки до тех пор, пока не найдут. Я же принял правило, что если не вижу двух одинаковых картинок в течение 3-5 секунд, то кликаю на случайную картинку, чтобы появилось следующее поле. В момент нажатия, программа показывает какую пару нужно было отыскать, и я получаю ценную обратную связь. В итоге мой мозг гораздо быстрее учится искать правильные пары. Уверен, что следуя этому правилу, вы тоже можете научиться быстро видеть одинаковые пары.

Если вы начали переделывать текст, формулу, рисунок и т.п., и что-то в новой версии вам совсем не нравится, то в большинстве современных программ вы можете нажать сочетание клавиш ctrl+z, и всё вернётся к прежнему состоянию, и можно будет начать очередную корректировку. Это увеличивает скорость работы. Скажем, если раньше люди использовали печатную машинку, то не могли позволить себе ошибаться, поскольку буквы печатались сразу на бумаге и нельзя было отменить неправильно набранный текст. Когда появились компьютеры со своей клавишей backspace, исчез психологический барьер, затормаживающий печать.

Однажды я решил сэкономить на бензине и добраться до работы альтернативным способом. Автобусы в этом районе ходили редко, и я принял решение купить дешёвый велосипед, чтобы потом, когда пойму, что мне в нём не нравится, пересесть на более удобный. Обнаружилось два существенных недостатка такого варианта пути на работу. Во-первых, дорога на работу шла в горку, и я приезжал на работу весь мокрый от пота. Во-вторых, велосипед оказался не очень прочным видом транспорта. Очень скоро цепь начала задевать за рамку переключения скоростей, затем пришлось сменить вынос руля, затем звёздочку, крылья, тормозные колодки, тросик переключения скоростей, и в довершение всего сломался стержень, соединявший педали между собой. Дело в том, что в велосипеде очень много рычагов и механических частей, которые постоянно требуют регулировки, ремонта и замены. К тому времени появились электросамокаты, и поскольку способ такого передвижения позволял не потеть по пути на работу, я задумался о приобретении этого вида транспорта. Однако коллега по работе уже год ездил на моноколесе и купил второе для жены. Тогда я стал его расспрашивать, почему не самокат. Он сказал, что у самоката часто отваливается руль, и что из-за малого радиуса колёс самокат не способен передвигаться по кочкам, и его сильно трясёт на выбоинах. Таким образом, исходя из своего предыдущего решения о покупке велосипеда и сделав вывод о его недостатках, я выбрал более прочное и удобное транспортное средство – моноколесо!

Иногда временные трудности совсем не те, что мы ожидаем. Так, я думал, что буду запинаться о провод, который лежит поперёк коридора. Но, забыв убрать его сразу, я несколько раз прошёлся через него. Я был убеждён, что буду постоянно запинаться, но пройдя так несколько раз не запнувшись, понял, что в голове укоренилось ложное представление. В итоге провод успешно пролежал так до конца ремонта.

Чем ещё компенсируются временные трудности? Многие знают как трудно вернуться к решению какой-либо задачи, если отвлечься. Когда вы что-то делаете по принципу временного решения, то вы держите в области внимания главную идею своего решения и не отвлекаетесь на мелочи. Если они отнимут внимание, то главная идея может забыться и будет трудно вернуться обратно на рельсы. Так можно, например, идеально покрасить космическую ракету, но забыть вставить деталь в двигатель, и ракета взорвётся ещё на старте. Говоря «это временное решение» вы пресекаете попытки команды заняться второстепенными делами. Таким образом, это заклинание сохраняет внимание команды на существенных сторонах будущего продукта.

Мы писали книгу с разных устройств в Google-документах, и символы кавычек стояли везде разные ("",《 》, «»), что поначалу раздражало. Также наши стили сильно отличались, и казалось, что нужно приводить всё к общему знаменателю. Ещё одной проблемой стали гиперссылки, т.к. мы не знали в каких форматах книг они отображаются, ведь если ссылки не отображаются в виде выделенных слов, то надо вставлять гиперссылки в виде https://www.youtube.com/watch?v=dQw4w9WgXcQ, что делает текст некрасивым и не кликабельным. Пришла идея с QR-кодами, но при чтении на мобильных устройствах такие картинки не имеют смысла и разрывают текст. Мы сразу договорились о временном решении писать как есть, не обращая большого внимания на орфографию, пунктуацию, стилистику и гиперссылки, зная, что ближе к дедлайну, когда все основные мысли будут изложены, у нас будет достаточно времени на оформление текста надлежащим образом.

Руководитель организации, делегируя задачи, часто перестаёт ориентироваться в деталях происходящего, и если сотрудник не знает, что взять в качестве временного решения, и просит совета, то у меня есть два правила, которые дополняют фразу «это временное решение». Первое – это фраза «делай как удобно», которая появляется, если сотрудник не согласен с моим временным решением. Второе – правило «пятнадцати минут», возникает, когда сотрудник приходит за советом, а я занят или не хочу вникать в мелкую задачу. Тогда я говорю, что сотрудник сам может решить эту задачу, если подумает. А если он начинает говорить: «А вдруг моё решение приведёт к каким-то трудностям?» – то я успокаиваю его, – «Это временное решение».

Проблема многих руководителей в том, что они боятся делегировать задачи сотрудникам, потому что те выполнят задания не так качественно, как они, ввиду отсутствия опыта, квалификации и т.п. По этому поводу хочу сказать одно: «Это временные трудности».

Чарльз Дарвин в книге «Происхождение видов» вводит понятия искусственного и естественного отбора. Искусственный отбор подразумевает, что человек отбирает особей животных, с полезными в хозяйстве характеристиками, например, оставляет потомков коров, дающих большее количество молока, или потомков овец с наиболее длинной шерстью, в результате чего характеристики породы в ряду поколений становятся лучше. Естественный отбор возникает в природе в результате того, что каждая пара особей оставляет в среднем более двух потомков и из-за ограниченности количества ресурсов в среде обитания. Нехватка таких ресурсов приводит к тому, что не все особи принимают участие в размножении и остаются потомки особей, наиболее эффективно использующих эти ресурсы. Для понимания процесса достаточно представить, что на колоске пшеницы есть минимум 25 зёрен, и если бы все зёрна этого колоска прорастали и давали бы такой же колосок, то уже во втором поколении зёрен стало бы 625, а в третьем – 15625, т.е. в 25 раз больше в каждом следующем поколении. Конечно, мы не учли здесь, что многие сорта дают больше зёрен с колоса, и что из одного зерна вырастает, как правило, более одного колоса. Но даже в этом случае, числа зёрен от поколения к поколению растут быстрее, чем от клетки к клетке в легенде о создании шахмат. Ясно, что при выживании всех зёрен уже через небольшое количество поколений на Земле не осталось бы места, свободного от колоска, являющегося потомком самого первого зерна. Отсюда неизбежно следует, что часть зёрен погибает или не даёт потомства, а остаются только лучшие зёрна.

Если рассмотреть в качестве зёрен идеи, то при их формировании и воплощении в продукт происходят похожие процессы отбора. В случае принципа «на совесть» идеи конкурируют у нас в голове, и наиболее удачная получает право быть высказанной – этот процесс аналогичен искусственному отбору. Идеи, которые смогли пройти этот жёсткий фильтр, выкладываются в окружающую действительность, чтобы гордо воспарить над решениями, которые существуют в окружающем мире. Однако в процессе такого естественного отбора очень часто возникают неучтённые факторы внешней среды, которые не дают идеям-новичкам добиться успеха и сводят всю проделанную работу на нет.

Более правильным способом конструирования идей является групповой мозговой штурм. Во-первых, потому что «одна голова хорошо, а много – лучше», что уменьшает число ошибок и заблуждений отдельного человека, а во-вторых, во время мозгового штурма действует запрет на критику. Это позволяет идеям, перед тем как подвергнуться искусственному отбору, обменяться информацией друг с другом в процессе обсуждения. Это порождает новые идеи, которые, по мнению их соавторов, превосходят исходные. Так в книге «Стратегия голубого океана» подробно описан пример компании «Сирк дю солей», которая удачно сочетала элементы цирка и театра и завоевала мировую славу. В живой природе при половом размножении происходит подобный процесс обмена родительской генетической информацией, который порождает многочисленные варианты потомков. Разнообразие потомков, в свою очередь, увеличивает вероятность выживания всей популяции организмов при внезапном резком изменении внешней среды, поскольку часть особей оказывается лучше готова к новым условиям.

Но почему же «искусственного» отобра идей всё же недостаточно, зачем нужно подвергать идеи ещё и «естественному» отбору, который лежит в основе принципа временного решения? Наше мышление подвержено влиянию традиций, и мы имеем неполное представление о мире. Кроме того, современный мир меняется очень быстро, и он по-разному действует на воплощённые решения. Чтобы решение оставалось актуальным, оно должно постоянно проверяться факторами внешней среды, а не только нашими отстающими стереотипами о них.

Большинство людей мыслят в рамках традиций. Идеи, которые есть на рынке, определяются этими традициями. Если вы хотите создать что-то принципиально новое, нужно мыслить по особенному. Временное решение, подобно правилу мозгового штурма, запрещает уничтожать бестолковые, с точки зрения традиций, предложения соавторов. Эти предложения принимаются «пока нет ничего лучше», и таким образом, попадают на рынок, уворачиваясь от зоркого глаза традиций. Удачная идея при попадании на рынок занимает нишу, свободную от конкурентов.

При выборе временного решения, человек делегирует право отбора идей окружающей действительности вместо того, чтобы заниматься этим самому, т.е. человек сразу переходит от теории к практике. Модели, которые находятся в мозгу, подвержены ограничениям со стороны привычек, ритуалов, стереотипов и традиций мышления, но реальность не всегда согласна с нашими планами. Она заставляет человека взглянуть на другие стороны продукта, созданного по модели, на которые он не обращал внимания изначально. Так, например, вы прикрутили шланг и беспокоитесь, не потечет ли его соединение с трубой. Затратив много времени и сил на укрепление, сочленения и, включив напор воды, вы обнаруживаете, что шланг разорвало высоким давлением, но укреплённое соединение осталось целым. Что произошло? Вероятно, вы забыли учесть прочность шланга, и физические законы не приняли ту модель, которая была у вас в мозгу.

Рекламщики проводят A/B-тесты продукта, но не понимают, почему сработал логотип с авокадо, а с яблоком не сработал. Авокадо – очень характерный символ, значение которого остаётся для нас загадкой. Почему, например, СберМегаМаркет в качестве символа для своего супермаркета использует авокадо, а не банан или яблоко, почему у студентки на замке ранца болтается брелок авокадо, а есть ещё мягкая игрушка Avocat, записная книжка «Avocado style», яблочный мармелад «Влюблённый авокадо», студия фитнеса «Avocado fit» и кафе «Avocado Queen». Не удивлюсь, если одинаковые по сути мобильные приложения с названием или иконкой содержащимися «авокадо» скачиваются чаще, чем приложения с апельсином или яблоком. Очень трудно понять, что выберет покупатель, для этого надо понимать, в рамках какой знаковой системы он находится, и для этого даже существует целая наука – семиотика.

Современным рекомендательным системам так же трудно предсказать какой товар будет пользоваться спросом. Потому что за отдельным символом у отдельного человека может скрываться целый город смысла, как это метафорично продемонстрировано в фильме «Матрица революция» на примере Mega City. Недавно был забавный случай. Мне в музыкальных рекомендациях всплыла песня группы ZNAKI – Фантастика. После недолгих раздумий я понял, что музыкальный агрегатор слушал наши разговоры про то, что надо делать каркасы криптоферм из пластика, также обсуждался вариант обмотки металлических частей изолентой, чтобы не било током, а параллельно с этим мы обсуждали книгу о знаковых системах и то, что криптовалюты – это какая то другая реальность, в которую трудно поверить. Жирным шрифтом выделены слова, которые были использованы, чтобы порекомендовать нам эту композицию, и прослушав её, вы поймёте почему алгоритм рекомендаций так сработал.

Если в качестве систем контекстной рекламы используются алгоритмы группировки покупателей по товарам, то покупатели могут задействовать эти системы рекомендаций для того, чтобы передавать друг другу сообщения онлайн или оффлайн. Как приверженцы возникшей субкультуры (готы, неформалы, анимешники и т.п.), люди могут покупать какой-то необычный товар для того, чтобы он был порекомендован другим членам сообщества. Таким образом, «взяв в заложники» контекстную рекламу, они даже могут сформировать общий язык, который будет понятен только им, но не маркетологам. В этом случае будет важно не то, каким функционалом обладает купленная вещь, а то, как она называется или выглядит, потому что в её имени или образе содержится сообщение, ради которого товар и был куплен. Так, кто-то покупает любые товары с изображением единорогов. К тому же ко всей этой семиотике иногда примешивается подсознательное стремление покупать товары, содержащие имя, фамилию или инициалы покупателя или его любимой кошки. Моим родственникам с фамилией Ежевские надарили столько товаров в виде ежей и с их изображением, что они могут спокойно открывать музей ежа. А мои родители всегда покупают колбасу Балтийскую, содержащую нашу фамилию. К чему все эти рассуждения? Вы всё ещё думаете, что можете хорошо прогнозировать успешность вашего товара на рынке, исходя только из теорий, которые есть у вас в голове? Ситуация такова, что мир становится всё сложнее и непредсказуемее, и тем труднее найти способ понять какая версия товара будет успешной, кроме естественного отбора идей, воплощённых в конкретный товар. Заметим, что A/B-тестирование также требует наличия минимум двух версий товара и предполагает, что мы не выкидываем идею A, если идея B кажется нам значительно лучше, а сначала проверяем их конкурентоспособность на настоящем рынке, а не у себя в голове.

В книге Джой Ито «Сдвиг» в одной из глав говорится о том, что в современном мире бесполезно иметь точную карту местности, потому что она быстро меняется и надо просто двигаться в определённом направлении. Если мы принимаем некоторые решения на короткий промежуток времени, а затем пересматриваем их, то мы не успеваем сильно сбиться с курса, как если бы мы принимали долговременные решения. Такой стиль полностью согласуется с современной методикой управления проектами SCRUM, когда решения принимаются на короткие промежутки времени, называемые спринтами, и даже внутри спринта существуют ещё более короткие, обычно ежедневные, промежутки.

Временные решения не заставляют отказываться от долгосрочной цели, но, заменив собой традиции, становятся чем-то легко заменяемым. Так, преследуя цель сохранить прочность колеса и его мягкость, была выполнена замена классической воздушной камеры в колесе на шину из литой резины. Но, поскольку шина из литой резины оказалось прочной, но не мягкой, легко было отказаться и от этого временного варианта и догадаться просверлить дырки в заводской литой шине, чтобы сделать её мягче. Таким образом, временные решения создают пластичность всего маршрута достижения конченой цели, которая, кстати, тоже может меняться. К тому же, убирая запреты на отклонения от традиций, временные решения способствуют применению творческого мышления к каждому этапу создания продукта.

После избавления от ограничений традиций мышления, остаются ограничения, требуемые самой целью. Если постановка цели меняется, то это меняет ограничения. Например, если вы решили поменять способ изготовления сыра, чтобы он хранился долго, не содержал лишних добавок и был в экологичной упаковке, то вам будет нужно отказаться от седьмого типа пластика, в который часто упаковывают сыр, и не использовать консерванты.

Через два дня после того, как мы начали писать эту книгу, чтобы поддержать мотивацию, мой соавтор предложил считать, сколько страниц каждый из нас написал, для поддержания соревновательного духа. Но поскольку мы решили набрасывать разные идеи в произвольные главы, то мне показалось, что посчитать количество страниц, написанных каждым из нас, в общем Google-документе, будет невозможно, и я сказал: «Хорошо, это временное решение». На деле оказалось, что к моменту нашего диалога о мотивации соавтор написал цельный кусок текста в одной главе, а я набрасывал по чуть-чуть в разные главы. В итоге, нам удалось легко посчитать, сколько написал я, вычтя цельный кусок текста, написанный соавтором, из общего объёма. Таким образом, моя идея о том, что трудно посчитать долю работы каждого из нас, оказалась ошибочной, благодаря своевременному принятию принципа временного решения и мгновенной проверке идеи соавтора на практике.

Несколько столетий назад в умах людей царил миф о том, что власть дана монарху от бога, и люди вынуждены были подчиняться царю, поскольку, по их мнению, ослушание каралось небесными силами. Подобно этому мифу, существует миф о том, что есть некоторые постоянные решения, которые приняты раз и навсегда, и мы должны им подчиняться. Возможно, между этими мифами есть некоторое родство, связанное с тем, что многие люди неосознанно ищут возможность чему-то подчиниться, а поскольку люди перестают верить в царскую власть, богов, то им нужно что-то, что удовлетворит их потребность в подчинении. Кто-то следует ритуалам, связанным с сортировкой мусора, и думает, что, подчинившись этим традициям, он спасает Планету, а кто-то верит в существование решений, принятых раз и навсегда. Конечно, данные размышления остаются только размышлениями, и мы вовсе не утверждаем, что разделение отходов не оказывает влияния на развитие бизнеса в этой сфере, ведь успех этого бизнеса может привести к прорывным экотехнологиям. Мы просто пытаемся в очередной раз понять, почему ум человека цепляется за привычное, и как с этим бороться? Человек, который регулярно занимается сортировкой пластика, мог бы, не сортируя его, потратить освободившееся время на то, чтобы вместе с большой группой единомышленников развивать технологии, которые позволят человечеству быстро избавляться от мусора.

Так что, разве постоянных решений не существует? Словосочетание «постоянные решения» может подразумевать два значения, первое – решения, на которые затрачено множество усилий, т.е. решения, принятые по принципу «на совесть», второе – необратимые решения, при принятии которых трудно вернуть исходные условия, которые существовали до воплощения идеи, например, если проткнуть иглой воздушный шарик, то вернуть его исходную сферическую форму будет затруднительно.

Давайте для начала рассмотрим, насколько необратимые решения, как это ни парадоксально, могут оказаться временными. Возьмём такое необратимое решение как удаление зуба мудрости. С одной стороны, выдернув зуб, обратно его не вставишь. Если после этого станет неудобно жевать, то вставлять новый зуб на его место будет очень сложно. С другой стороны, технологии развиваются, например, уже начинают подсаживать ткань для выращивания зубов на месте. С третьей стороны, остаётся ещё три зуба мудрости, для которых вы можете принять уже другое временное решение, по сравнению с первым. Как вариант, можно сделать вывод, что пора их ремонтировать, пока они не заболели как первый. Такой ремонт будет стоить гораздо дороже, чем для передних зубов, но он может оказаться правильным решением. Разумеется, чтобы сделать такой вывод, нужно пойти в более дорогую клинику или потратить время и разобраться в стоматологии. Но усилия могут быть оправданы, поскольку вы знаете к чему привело предыдущее неудачное необратимое «временное решение». Даже электрик, лишившийся жизни из-за неправильного временного решения, поможет своим коллегам сделать определённые выводы.

И всё-таки в данной книге нас больше интересуют постоянные решения, на принятие и осуществление которых было затрачено много сил и времени. Именно такие постоянные решения часто проваливаются. Как мы уже сказали, мир быстро меняется, и то решение, которое подходило вчера, сегодня уже не столь эффективно, а завтра вообще не будет работать. Джой Ито в книге «Сдвиг» приводит несколько провалившихся постоянных решений, одно из них – линия Мажино, которая должна была надёжно защитить Францию от нападений со стороны Германии во времена Второй мировой войны, и которую немцы обошли через Бельгию, второе – это всем известная АЭС Фукусима-1, которая, несмотря на защиту от цунами, не выдержала слишком большой волны, вероятность которой казалась очень малой. В этом смысле все постоянные решения, несмотря на большие затраты усилий, оказываются лишь временными.

Временные решения не обязательно являются простыми, особенно, если перед этими решениями уже были сделаны другие временные решения. В этом случае временные решения следующего уровня учитывают опыт предыдущих. Кто когда-нибудь пробовал стричь человека, может понять, как одно временное решение определяет следующее. Если вы сильно много выстригли в одном месте, то чтобы это компенсировать, нужно выстричь и в других местах. Когда вы убираете торчащий клок волос в одном месте, вы видите, что нужно убрать и в других местах столь же крупные клоки, а если крупных нет, то можно перейти к средним и маленьким. И как «не остановить ремонт», не остановить и стрижку, всё время кажется, что неидеально, и в конце концов вы говорите себе: «Ладно, сойдёт», а что говорим мы – читатель уже знает. Но если вы перестали выстригать крупные клоки и перешли к мелким, то вы уже знаете, что выстричь крупный клок будет ошибкой. Вы уже знаете примерно, что приближает вас к цели, а что отдаляет. Тем не менее следование временным решениям с большей вероятностью даст контринтуитивное творческое решение, поскольку ранее вы всё время говорили себе, что эти решения были приняты ненадолго и могут быть заменены.

Интересно, что замена решений возможна во всей конструкции продукта, делая его гораздо более гибким и адаптированным под нужды меняющейся действительности по сравнению с продуктом, собранным из «постоянных» решений. Здесь слово «постоянных» взято в кавычки, поскольку эта постоянность у нас в голове, и если нам удастся избавиться от этих ограничений, то мы сможем существенно улучшить качество продукта. Но почему же люди не хотят отказываться от «постоянных» решений. Ответ простой – нам трудно отказываться от того, на что потрачено огромное количество времени и сил. Если мы отказываемся от такого решения, то выходит, что мы работали напрасно, что сильно демотивирует. Здесь нужно честно сказать себе, что решения, которые были приняты, либо были неправильными, либо их время прошло, и надо переходить к чему-то новому. Именно тут надо задуматься о том, что «ничто не вечно», и что это решение, несмотря на затраченные усилия, всё-таки было временным.

Самыми постоянными решениями являются такие, которые передаются из поколения в поколение и кажутся незыблемыми. Вспомнился почему-то коробок со спичками из фильма «Пятый элемент». Именно таким решением является воздушная камера велосипеда или автомобиля. Когда я пересел с велосипеда на моноколесо, возникла новая проблема – камера моноколеса протиралась о покрышку и начинала спускать. Чтобы заменить камеру нужно было раскручивать около 20 винтов и вытаскивать мотор-колесо. Этот процесс был достаточно трудоёмким и занимал более часа. Чтобы решить эту проблему я сначала купил другую покрышку, потому что у коллег по транспорту не было таких проблем. Действительно, после замены покрышки камера стала протираться в два раза реже, но всё же это происходило достаточно часто. Тогда я принял следующее временное решение – поставил покрышку из сплошной резины. Оказалось, что ездить на такой резине стало слишком жёстко. Не желая возвращаться к воздушным камерам, я подумал, что дырявую резину не производят потому что её труднее изготовить, а предназначена она в первую очередь для перевозки грузов в тачке и амортизация там практически не нужна. Поэтому следующим временным решением оказалось просверливание сквозных отверстий в покрышке, что позволило смягчить ход колеса и сделать из него поистине надёжное транспортное средство.

Эту книгу мы с самого начала решили писать по принципу временного решения. Случилось это 8 января 2022 года. В первые же минуты мы набросали названия шести глав и решили, что книга может быть всего 30 страниц, так как у нас нет договорённости с издателем об объёме книги, и мы не обязаны наливать туда воды, как это часто происходит с книгами по саморазвитию и бизнесу. Корректировка готового черновика была назначена 24 января 2022 года и выпуск книги был запланирован 31 января. Это было временным решением, и мы перенесли выпуск книги на 8 февраля, чтобы уложиться в один месяц. Оглядываясь назад, мы удивляемся какой объём работы был проделан из-за отсутствия психологического барьера, который мог бы заставить прокрастинировать и разрушить уверенность в собственных силах. Ура, сегодня 6 февраля, и мы отправляем книгу в издательство.

Если эта книга не выстрелит и не станет бестселлером, мы не станем переживать, поскольку вложили в неё не годы усилий, а менее месяца при и так довольно серьёзной загруженности, и у нас останутся силы и мотивация на её совершенствование. В последней версии книги вы узнаете, сколько мы над ней работали и что изменили.

Что у нас получится, можете судить сами – временное решение, которое неожиданно стало постоянным.

Даже на таком коротком пути нашей книге-продукту давали обратную связь люди, которым мы хотим сказать большое спасибо. В первую очередь, спасибо нашей команде Ферм-Харбла за вдохновение на написание этой книги: Александру Артёмову, Ивану Фомину, Ивану Северину и Роману Жукову. Особая благодарность за замечания по форме представления любителям книг Ларисе Елисеевой и Антону Богомолову. Также выражаем признательность за быстрые редакторские правки Ежевской Татьяне Борисовне и Валентине Владиславовне Родригез. Огромное влияние на мышление авторов книги оказала новосибирская Школа Великих Книг и «волшебный помощник» Кирилл Куликов. Ну и, конечно, самые главные благодарности моей тайной музе за мотивацию на написание книги, и спутнице соавтора Анастасии за многократные обсуждения книги на протяжение всего её написания.