В 1908 году произошло два события, оказавшие долгосрочное влияние на развитие автомобилестроения: Уильям Крапо Дюрант, управляющий Buick Motor Company, основал компанию General Motors Company, предшественницу современной корпорации General Motors, а Генри Форд (Henry Ford) объявил о выпуске автомобиля Ford Model T. Оба события касались не просто отдельных компаний и производимых ими автомобилей. Они представляли различные точки зрения и различные принципы работы. В последующие годы история распорядилась так, что эти принципы работы сыграли главную роль в автомобильной промышленности. На протяжении 19 лет (время существования Model T) лидировала идеология Генри Форда, которая принесла ему бессмертную славу. Новаторским принципам Уильяма Дюранта еще предстояло получить заслуженное признание. В эпоху Model T его философия лишь начинала формироваться, а позднее она была реализована не им самим, а другими людьми, в том числе мной.

Именно Уильям Дюрант и Генри Форд лучше остальных в те далекие годы понимали возможности, которые давали человечеству автомобили. Тогда езда на автомобилях считалась спортом, это мнение особенно широко было распространено среди банкиров. Дорогие, по меркам потребительского рынка, автомобили были технически ненадежными, а хорошие дороги и вовсе не встречались. Однако уже в 1908 году, когда весь автопром США произвел всего 65 тыс. машин, Уильям Дюрант заявлял, что настанет день, когда объем производства достигнет 1 млн автомобилей. За это его считали пропагандистом «бредовых идей», но Генри Форд объявил, что Model T станет первым автомобилем, который даст возможность прогнозам Дюранта сбыться. В 1914 году в США было произведено свыше 0,5 млн автомобилей. В 1916 году полумиллионный рубеж в одиночку преодолела Model T, а в начале 1920-х годов, на пике ее популярности, объем производства этого автомобиля составил свыше 2 млн единиц в год. Резкое падение спроса на легендарную Model T после завершения ее исторической миссии стало одним из поворотных моментов этого периода.

Уильям Дюрант и Генри Форд обладали редкой проницательностью, мужеством, воображением и дальновидностью. Они поставили на карту все и сделали ставку на автомобилестроение в те времена, когда в год выпускалось меньше автомобилей, чем сейчас за пару дней. Они создали выдающиеся модели автомобилей, которые стали долгожителями на рынке, а их названия стали нарицательными именами. Они построили великие компании. Они принадлежали к поколению, которое я бы назвал персональными промышленниками. Вся мощь их личностей, их выдающиеся таланты стали субъективной движущей силой развития их компаний, они не прибегали к методологии управления на основе объективных фактов. Однако принципы организации их бизнесов оказались полностью противоположными: Генри Форд исповедовал абсолютную централизацию, а Уильям Дюрант – полную децентрализацию. Кроме того, они по-разному подходили к выпуску продукции и к работе на рынке.

Визитной карточкой Генри Форда стали конвейерная сборка автомобилей, высокий уровень минимальной заработной платы и выпуск недорогих моделей. Они совершили революцию в промышленности и являются одним из величайших вкладов в нашу техническую культуру. Тогда его основная концепция «один автомобиль – один промышленный образец по минимальной цене» была именно тем, что требовалось рынку, в особенности фермерам. И все же, пока еще смутные и неопределенные, идеи Уильяма Дюранта о многообразии линеек автомобилей больше отвечали потребностям отрасли, что стало очевидно немного позже. Сегодня все ведущие автопроизводители США выпускают различные модели автомобилей.

Уильям Дюрант был великим человеком с огромным недостатком – он мог создавать, но не умел управлять, – и за четверть века до заката своей славы он стал широко известен как новатор, сначала при производстве повозок, а затем и автомобилей. Он основал General Motors, но не сумел добиться устойчивого успеха и сохранить свой руководящий пост. И это трагедия в истории американской промышленности.

Возможно, не все знают, что на рубеже веков Уильям Дюрант, начавший свое дело «с нуля», был ведущим производителем вагонов и повозок в США. Он пришел работать в компанию Buick Motor Company, реорганизовал ее слабеющий бизнес в 1904 году и к 1908 году стал лидером по производству автомобилей в стране. В 1908 году он выпустил 8487 автомобилей марки Buick (для сравнения: в том же году было произведено 6181 автомашина марки Ford и 2380 – Cadillac).

16 сентября 1908 года Уильям Дюрант объявил о создании General Motors Company, в которую вошли сначала Buick (1 октября 1908 года), затем Olds (12 ноября того же года) и в 1909 году Oakland и Cadillac. Эти компании были объединены в холдинг, но сохранили свою структуру и независимые производственные мощности – главный офис, окруженный автономными «спутниками». Различными способами, в основном посредством обмена акциями, в 1908–1910 годах Уильям Дюрант ввел в General Motors порядка 25 компаний, 11 из которых были автопроизводителями, две выпускали электролампы, а остальные – запчасти и сопутствующую продукцию. Из этих автопроизводителей лишь четыре – Buick, Olds (ныне Oldsmobile), Oakland (ныне Pontiac) и Cadillac – сыграли важную роль в развитии корпорации, сначала как отдельные компании, а затем как подразделения. Остальные семь автомобильных компаний внесли лишь номинальный вклад своими инженерными разработками и небольшими производственными мощностями.

В то время объединение компаний часто сопровождалось «разводнением акций» и другими манипуляциями. Такая финансовая алхимия иногда превращала воду в золото. Сомневаюсь, что это произошло при создании General Motors Company, поскольку до вхождения в General Motors компания Buick уже была прибыльной, показывая прекрасный рост и доходность. В 1906 году она заработала около 400 тыс. долл. при объеме продаж в 2 млн долл., в 1907 году (год экономической паники) ее доход составил 1,1 млн долл. с объемом продаж 4,2 млн долл., а в 1908 году 1,7 млн долл. и 7,5 млн долл. соответственно.

Однако Уильям Дюрант был заинтересован в консолидации путем расширения модельного ряда и интеграции. Он использовал самые передовые для своего времени методы производства. В отличие от большинства первых автопроизводителей, которые собирали автомобили из деталей, произведенных другими предприятиями, завод Buick уже самостоятельно производил многие комплектующие, и Уильям Дюрант собирался развивать это направление. В своем плане консолидации компаний Buick и Maxwell-Briscoe Motor Company (которому не суждено было реализоваться) в 1908 году он перечислил организационные структуры, необходимые для закупок, продаж и интеграции производства. В нем отмечалось, что один из заводов Buick в г. Флинт «расположен вблизи десяти независимых заводов по производству кузовов, валов, рессор, колес и литья» и на некоторые из них были заключены опционы. Таким образом, Уильям Дюрант продемонстрировал изрядную искушенность в экономических вопросах, которая сильно отличалась от его репутации обычного спекулянта акциями. Не скажу, что он был последовательным в своей экономической стратегии, но все же становление его бизнеса приходится на период появления и краха многих автомобильных компаний.

В том, как Уильям Дюрант сформировал компанию General Motors, я вижу три тенденции. Во-первых, это выпуск на рынок разнообразных автомобилей на разные вкусы и уровни достатка, что очевидно при взгляде на модели Buick, Olds, Oakland, Cadillac и позднее Chevrolet.

Во-вторых, это диверсификация автомобилей с расчетом на перспективы технического прогресса в стремлении достичь значительных результатов. Среди компаний General Motors, не ставших успешными, к примеру Cartercar, которая использовала «фрикционную трансмиссию» как возможную альтернативу коробке передач с передвижными каретками, и Elmore Manufacturing Company, предлагавшая двухтактный двигатель, который вряд ли стал бы пользоваться спросом. Несколько других компаний также делали ставку на малоперспективные технологии, среди них Marquette Motor Company, Ewing Automobile Company, Randolph Motor Car Company, Welch Motor Car Company, Rapid Motor Vehicle Company и Reliance Motor Truck Company. Объединение двух последних привело к созданию компании Rapid Truck, которая была поглощена General Motors Truck Company, основанной 22 июля 1911 года.

В-третьих, Уильям Дюрант стремился повысить интеграцию, наладив собственное производство комплектующих для автомобилей, я упоминал об этом на примере Buick. Дюрант включил в General Motors несколько компаний – производителей комплектующих: Northway Motor and Manufacturing Company, которая занималась производством двигателей и запчастей для легковых и грузовых машин; Champion Ignition Company of Flint (штат Мичиган), производителя свечей зажигания, позже переименованного в AC Spark Plug Company; Jackson-Church-Wilcox Company, выпускавшую запчасти для Buick; Weston-Mott Company в г. Ютика, а позже в г. Флинт, производителя колес и осей, и др. Он также привлек к своему бизнесу компанию McLaughlin Motor Car Company, Ltd. из Канады, производителя экипажей, которая закупала комплектующие Buick и выпускала автомобиль McLaughlin-Buick в Канаде. Благодаря этому история компании General Motors связана с именем Сэмюэла Маклафлина (R. Samuel McLaughlin), который в значительной степени способствовал развитию бизнеса General Motors в Канаде.

Не все эти компании Уильям Дюрант купил. Так, компанию Champion Ignition он единолично основал, а затем отдал 25 % компании Альберту Чемпиону (Albert Champion) за его «ноу-хау». Champion Ignition оставалась дочерней компанией с частичным участием в капитале до 1929 года, когда General Motors выкупила неконтрольный пакет акций у вдовы Альберта Чемпиона.

Ратуя за возможности интеграции, Уильям Дюрант присоединил к General Motors важную группу производителей комплектующих. С другой стороны, он больше заплатил за собственность Heany Lamp Companies, которая позже обесценилась, чем за Buick и Olds, вместе взятые. За акции Heany он отдал 7 млн долл., причем главным образом ценными бумагами General Motors. Основным активом Heany была заявка на патент на вольфрамовые лампы, впоследствии отклоненная Патентным ведомством США.

Тактика Уильяма Дюранта, верная в долгосрочной перспективе, лично для него обернулась провалом. Buick и Cadillac, а в особенности Buick, с учетом качества и объемов выпускаемой продукции были, пожалуй, единственной реальной опорой General Motors на заре ее существования. На их долю приходилась бо́льшая часть производства автомобилей, которая в 1910 году составляла порядка 20 % от всего объема выпуска автомобилей в США. Остальные автомобили компании играли менее значимую роль. А вскоре General Motors слишком сильно разрослась и начала испытывать финансовые трудности. В сентябре 1910 года, спустя всего два года после создания General Motors Company, Уильям Дюрант не справился с управлением компанией.

Рефинансированием General Motors занималась инвестиционная финансовая группа[2] во главе с Джеймсом Дж. Сторроу (J. Storrow) из Lee Higginson and Company of Boston и Альбертом Штраусом (Albert Strauss) из J. and W. Seligman and Company of New York, которые, воспользовавшись случаем, взяли ее управление под контроль через голосующий траст. На жестких условиях была получена ссуда путем эмиссии векселей на сумму 15 млн долл. сроком на пять лет, доход от которой для General Motors составил 12 млн 750 тыс. долл. Эта эмиссия дала кредиторам «бонус» в виде обыкновенных акций – в конечном итоге они стали более ценными, чем векселя. Уильям Дюрант, один из крупнейших акционеров General Motors, оставался вице-президентом и членом совета директоров, но был вынужден отойти от вопросов управления компанией.

В течение последующих пяти лет, с 1910 по 1915 год, эта финансовая группа управляла General Motors эффективно, хотя и консервативно. Они ликвидировали убыточные подразделения и списали порядка 12,5 млн долл. – большую по тем временам сумму – на товарно-материальные запасы и другие активы. 19 июля 1911 года они основали компанию General Motors Export Company для продажи продукции General Motors за рубежом. В тот период автомобильная промышленность развивалась быстрыми темпами – объемы производства выросли с 210 тыс. автомобилей в 1911 году до 1,6 млн в 1916 году в основном благодаря работе компании Ford в низком ценовом сегменте. General Motors увеличила продажи с 40 тыс. единиц в 1910 году до 100 тыс. в 1915 году, но ухудшила относительные показатели – с 20 до 10 % рынка по объему выпускаемой продукции, что объяснялось успехом Ford. Тогда General Motors не была представлена в низком ценовом сегменте. Все же финансовые дела компании шли неплохо. Своим успехом она была обязана главным образом ее президенту Чарльзу У. Нэшу (Charles W. Nash).

Появлению Чарльза Нэша в General Motors предшествовали следующие события. В течение 20 лет он работал вместе с Уильямом Дюрантом в компании Durant-Dort Carriage Company и остался ее руководителем после того, как Уильям Дюрант покинул компанию, чтобы заняться автомобильным бизнесом. Чарльз Нэш был сторонником стабильности и детальной проработки в той же мере, как и Уильям Дюрант – приверженцем блестящих идей и рискованных решений, можно сказать, авантюристом. В 1910 году Чарльз Нэш не имел опыта работы с автомобилями, однако он продемонстрировал талант промышленника и управленца. Насколько мне известно, именно Уильям Дюрант посоветовал банкиру Джеймсу Сторроу взять Чарльза Нэша на работу для управления компанией Buick. Так или иначе, Чарльз Нэш стал президентом подразделения Buick в 1910 году и столь блестяще справился с работой, что в 1912 году стал президентом General Motors Company (прим. 1–1).

Buick не случайно стал главной опорой General Motors в первые годы ее существования. Компания была известна плеядой выдающихся руководителей. Джеймс Сторроу, директор American Locomotive, познакомился с Уолтером П. Крайслером (Walter P. Chrysler) в одном из магазинов компании Chrysler и рекомендовал его Чарльзу Нэшу. В 1911 году Чарльз Нэш пригласил Уолтера Крайслера работать в компании заведующим производством Buick. В 1912 году, когда Чарльз Нэш стал президентом General Motors, Уолтер Крайслер остался в Buick, а впоследствии стал ее президентом и генеральным директором. В период с 1910 по 1915 год, когда компания находилась под управлением финансовой группы, Buick и Cadillac обеспечивали практически всю прибыль General Motors Company.

В то время General Motors требовалась авторитетная поддержка, которую ей давала Бостонская финансовая группа. Доходы от пятилетней эмиссии векселей на сумму 15 млн долл. позволили компании погасить долги, но она нуждалась в оборотном капитале. Компании пришлось брать крупные займы в банках – около 9 млн долл. Тем не менее к 1915 году General Motors добилась столь сильных финансовых результатов, что на собрании 16 сентября 1915 года руководство компании объявило о 50-долларовых дивидендах на каждую обыкновенную акцию – первые наличные дивиденды за семь лет с момента основания General Motors. 165 тыс. акционеров компании было выплачено порядка 8 млн долл., что потрясло финансовое сообщество – это были крупнейшие денежные дивиденды по акциям за всю историю Нью-Йоркской фондовой биржи. В протоколе собрания совета директоров отмечалось, что решение о выплате дивидендов было принято Чарльзом Нэшем при поддержке Уильяма Дюранта. Но период доверия заканчивался, и назревал конфликт между Уильямом Дюрантом, с одной стороны, и финансовой группой и Чарльзом Нэшем как руководителем компании – с другой, поскольку Уильям Дюрант хотел вернуть управление компанией в свои руки.

После вынужденного отказа от руководящего поста в General Motors в 1910 году Уильям Дюрант вновь продемонстрировал свой талант предпринимателя в автомобилестроении, поддержав эксперименты Луи Шевроле (Louis Chevrolet) с легковыми автомобилями. В 1911 году Уильям Дюрант и Луи Шевроле основали Chevrolet Motor Company. За четыре года Уильям Дюрант превратил ее в национальное предприятие, включающее несколько сборочных заводов и офисов оптовых продаж по всей стране и в Канаде. Время от времени он повышал акционерный капитал Chevrolet Company и обменивал ее акции на акции General Motors. Таким образом он надеялся с помощью Chevrolet вернуть контрольный пакет акций General Motors.

Вот тогда-то на сцене и появились Дюпоны (du Ponts) – финансовая группа, сыгравшая важную роль в истории General Motors.

Своим внедрением в General Motors Дюпоны обязаны прежде всего Джону Дж. Раскобу (John J. Raskob), в то время занимавшему должность финансового управляющего du Pont Company и личного финансового советника Пьера С. Дюпона (Pierre S. du Pont), президента компании. В 1953 году Пьер Дюпон, выступая в суде свидетелем по делу о взаимоотношениях компаний du Pont Company и General Motors, заявил, что в 1914 году он как частное лицо приобрел порядка 2 тыс. акций General Motors. С его слов, в 1915 году Луи Дж. Кауфман (Louis G. Kaufman), президент Chatham and Phoenix National Bank, директором которого был Пьер Дюпон, объяснил ему ситуацию в General Motors. Луи Кауфман рассказал ему об истории компании и о грядущем прекращении полномочий голосующего траста, которым пользовались банкиры. На сентябрь 1915 года было назначено собрание для выдвижения кандидатов на руководящие должности. Выборы планировались на ноябрь того же года. Пьер Дюпон сообщил, что ему было известно об отсутствии разногласий между банкирами из Бостона и Уильямом Дюрантом. Пьер Дюпон и Джон Раскоб приняли приглашение участвовать в этом собрании. Это была первая встреча Пьера Дюпона с Уильямом Дюрантом.

Пьер Дюпон добавил:

«Вместо единодушия, которое Кауфман ожидал встретить на собрании, между двумя сторонами возникли значительные разногласия. Бостонские банкиры и Уильям Дюрант не смогли прийти к общему мнению о кандидатурах в новый директорат.

После долгих обсуждений Луи Кауфман отвел меня в сторону. Когда мы вернулись, мне предложили назвать трех нейтральных директоров, которые будут включены в список кандидатов. Каждая сторона могла назвать семь директоров, а я должен был назвать троих.

А пока что они назначили меня председателем собрания.

Список кандидатов был согласован и утвержден акционерами на ежегодном собрании 16 ноября 1915 года. На организационном собрании совета директоров в тот же день Пьера Дюпона выбрали председателем General Motors Company, а Чарльза Нэша переизбрали президентом. Однако бостонские банкиры и Уильям Дюрант по-прежнему не могли прийти к компромиссу по вопросу управления компанией, и ходили слухи, что хозяином положения тогда был Уильям Дюрант. Он предъявил претензию в отношении управления компанией, предстояла борьба за голоса акционеров, но потом шумиха улеглась. Банкиры предпочли отказаться от соперничества и вышли из игры в 1916 году. Благодаря контрольному пакету в Chevrolet Уильям Дюрант получил контроль и над General Motors» (прим. 1–2).

После победы Уильяма Дюранта Чарльз Нэш получил выгодное предложение – остаться в General Motors. Однако 18 апреля 1916 года он ушел с поста президента компании и при поддержке Джеймса Сторроу из Бостонской финансовой группы основал Nash Motors Company. В июле 1916 года он приобрел компанию Thomas B. Jeffery Company of Kenosha (штат Висконсин), которая прежде производила велосипеды, но позднее перешла на выпуск автомобиля под названием Rambler. В то время я приобрел немного акций Nash Motors, они были очень прибыльными. После смерти Чарльза Нэша его состояние оценивалось в 40–50 млн долл. – впечатляющая сумма для бизнесмена-консерватора.

1 июня 1916 года, в тот день, когда совет директоров принял отставку Чарльза Нэша, Уильям Дюрант стал президентом General Motors, и все вернулось на круги своя. Вскоре Уильям Дюрант преобразовал General Motors Company – корпорацию штата Нью-Джерси – в General Motors Corporation – корпорацию штата Делавэр – и увеличил ее капитализацию с 60 до 100 млн долл. (прим. 1–3). Дочерние компании-автопроизводители – Buick, Cadillac и другие – превратились в ее отделения. Таким образом, General Motors Corporation утратила статус холдинга и стала производственной компанией. В августе 1917 года новая корпорация и ее производственные отделения формально объединились.

Очевидно, в то время Уильям Дюрант искал надежного финансового партнера и обратил внимание на группу Дюпонов. В du Pont Company встал вопрос о присоединении к General Motors. Пьер Дюпон так описывал те события:

«Он [Раскоб] считал General Motors очень хорошим объектом для инвестиций для du Pont Company и подтверждал свою точку зрения тем, что компания нуждалась в инвестициях, которые позволят ей заработать и принесут дивиденды в дополнение к ее текущим доходам. Дюпон уже потерял свой военный бизнес или это вот-вот должно было случиться, и в промежутке между получением прибыли от военного бизнеса и будущими проектами доходность du Pont Company требовалось каким-то образом сохранить.

Между тем работа в General Motors шла полным ходом: компания создала хороший ассортимент автомобилей, которые пользовались высоким спросом. Все говорило о том, что прибыль General Motors останется на текущем высоком уровне или еще вырастет. Именно это привлекло Джона Раскоба в General Motors, и я также проникся мыслью, что это хороший объект для инвестиций, равного которому, насколько мы знали, не было».

Пьер Дюпон продолжал:

«General Motors Corporation и автомобилестроение в целом еще не получили всеобщего признания. Эта отрасль считалась очень рискованной, поэтому акции продавались почти по номинальной цене. Было очевидно, что с точки зрения реальной выручки это очень хорошие инвестиции, но общество еще не понимало этого, поэтому инвестиции в General Motors были чрезвычайно интересны, и именно такое предложение получила du Pont Company… Военный бизнес du Pont Company сделал нас доками в заключении финансовых сделок, а корпорации Уильяма Дюранта требовалось финансирование или финансовое управление. Он признавал этот факт и был готов привлечь Дюпона, чтобы тот возглавил это направление бизнеса».

В информационном письме, адресованном финансовому комитету du Pont Company 19 декабря 1917 года, Джон Раскоб, с невероятной точностью предвидя будущее автомобилестроения, высказался за привлечение du Pont Company в General Motors. Джон Раскоб писал:

«Рост автомобильного бизнеса, и в частности General Motors Company, – феноменален, как показывают чистый доход компании и тот факт, что валовый доход компаний General Motors и Chevrolet Motor в предстоящем году составит порядка 350–400 млн долл. Сегодня General Motors Company занимает уникальное положение в автомобилестроении и, по мнению автора, при разумном управлении в будущем продемонстрирует непревзойденные результаты, не имеющие равных ни в одной другой отрасли американской экономики. Уильям Дюрант как никто другой понимает эти возможности и желает найти лучшую организацию, которая будет вести столь прекрасный бизнес. Сотрудничество Уильяма Дюранта с [группой Дюпон] было именно таким, поэтому он со своей стороны постарался нас заинтересовать, чтобы мы оказали ему помощь в финансовом управлении и администрировании столь большой компании. Нам предлагают сделать выгодные инвестиции в самую, на мой взгляд, перспективную отрасль в США – стране, которая, как я полагаю, предлагает наилучшие возможности для развития компании в ближайшем будущем по сравнению с любой другой страной в мире. Если наш директорат воспользуется этим шансом в частном порядке, тем самым (по меньшей мере частично) он лишит наш бизнес своего участия. Гораздо разумнее, чтобы это предложение приняла компания, – это даст возможность руководству нашей компании получить столь желанный доход от акций du Pont Company» (прим. 1–4).

Подводя итог, Джон Раскоб привел пять доводов в пользу инвестиций в General Motors. Во-первых, благодаря участию Уильяма Дюранта du Pont Company получит совместный контроль над General Motors. Во-вторых, сотрудники du Pont «будут нести ответственность за финансовые операции компании». В-третьих, размер ожидаемого дохода от инвестиций. В-четвертых, приобретение состоится на более выгодных условиях, чем имущественная сделка. В-пятых, «наше участие в капитале General Motors Company, без сомнения, позволит нам сохранить полный контроль над Fabrikoid, Pyralin, а также лакокрасочным бизнесом этих компаний, что также является важным фактором» (прим. 1–5).

21 декабря 1917 года совет директоров du Pont по рекомендации Пьера Дюпона и Джона Раскоба дал разрешение на покупку акций General Motors и Chevrolet на общую сумму 25 млн долл. В начале 1918 года du Pont Company стала владельцем 23,8 % акций компании General Motors, которые были приобретены на фондовом рынке и у частных лиц. К концу 1918 года инвестиции du Pont Company в General Motors увеличились до 43 млн долл., что составило 26,4 % ее акций.

Период сотрудничества между du Pont Company и Уильямом Дюрантом начался с того момента, когда были сделаны первые инвестиции. Представители компании Du Pont контролировали финансовый комитет General Motors, председателем которого стал Джон Раскоб. Уильям Дюрант оставался единственным членом финансового комитета не из du Pont Company. Комитет занимался финансовыми операциями компании, кроме того, он устанавливал заработную плату для руководителей высшего звена. Хотя производственную деятельность компании регулировал исполнительный комитет, некоторые вопросы и в этой области решал финансовый комитет. Председателем исполнительного комитета стал Уильям Дюрант, господин Эмори Хаскел (J. Amory Haskell) как член комитета выступал в роли связующего звена между комитетом и du Pont Company на производстве. Господин Хаскел, как и Уильям Дюрант, был членом обоих комитетов – финансового и исполнительного.

К концу 1919 года рост General Motors продолжался, и du Pont Company увеличила свои инвестиции в корпорацию до 49 млн долл., что составило 28,7 % акций General Motors. Затем Пьер Дюпон сообщил, что «они заявляют о прекращении инвестиций и дальнейшей покупки акций не будет». Однако время распорядилось иначе.

В период с 1918 по 1920 год Уильям Дюрант провел крупномасштабное расширение производства при активной поддержке Джона Раскоба и финансового комитета, который выделил для этого капитал.

Купив в 1918 году Chevrolet, корпорация получила автомобиль, который мог конкурировать с Ford в нижнем ценовом сегменте, хотя в то время он уступал Ford по качеству и был дороже. Вместе с Chevrolet была приобретена Scripps-Booth – небольшая автомобильная компания, принадлежавшая Chevrolet.

В 1919 году начался важный период сотрудничества с компанией Fisher Body. General Motors купила 60 % ее акций и заключила контракт на производство кузовов.

В 1920 году корпорация приобрела небольшое предприятие, которое выпускало автомобили Sheridan, – теперь линейка автомобилей General Motors насчитывала семь моделей, из которых Cadillac, Buick, Olds, Oakland, Chevrolet и General Motors Truck были на тот момент уже широко известны. Правда, единственными перспективными моделями из них считались только Cadillac и Buick.

По личной инициативе Уильяма Дюранта в корпорации началась работа над двумя специальными проектами – в области производства тракторов и холодильной техники. Время от времени в поездках он заключал неофициальные сделки, что порой напрягало головной офис. Однако в итоге его инициативы и импульсивные решения находили поддержку.

Так, в феврале 1917 года по его решению компания General Motors приобрела небольшое предприятие Samson Sieve Grip Tractor Company of Stockton (штат Калифорния), которое владело технологией управления трактором как лошадью – изобретение называлось «железная лошадь». Позднее по инициативе Уильяма Дюранта были куплены компании Janesville Machine Company of Janesville (штат Висконсин) и Doylestown Agricultural Company of Doylestown (штат Пенсильвания), преобразованные в подразделение Samson Tractor Division, – как оказалось, крайне убыточный проект. В июне 1918 года Уильям Дюрант также приобрел небольшую компанию в Детройте – Guardian Frigerator Company – и заплатил за нее из своего кармана 56 366,5 долл., которые General Motors возместила ему 31 мая 1919 года. Впоследствии эта компания стала играть важную роль в General Motors, став ее подразделением Frigidaire Division.

В период с 1918 по 1920 год корпорация General Motors создала или привлекла несколько новых предприятий: General Motors of Canada, Ltd., General Motors Acceptance Corporation, учрежденную для финансирования продаж автомобилей и грузовиков General Motors, группу компаний Dayton, в которой был заинтересован Чарльз Ф. Кеттеринг (Charles F. Kettering), ряд производственных отделов для поставки мостов, редукторов, коленвалов и других комплектующих для автомобильных подразделений General Motors, а также группу компаний United Motors по производству запасных частей и комплектующих, президентом которой был я.

В основном благодаря Уильяму Дюранту General Motors имела все задатки великого предприятия. Однако она была слишком широко географически распределена, и ей не хватало согласованного управления. Расходы на новые компании, заводы, оборудование и производственные запасы были колоссальными, причем некоторые из них долгое время, а подчас и никогда, не приносили прибыли. По мере роста таких расходов объемы наличных денежных средств компании сокращались. Кризис General Motors был не за горами, но именно он дал толчок к построению современной General Motors Corporation.

Чтобы рассказать о моем приходе в General Motors, я должен начать с менее значительных событий. Я родился в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, 23 мая 1875 года, в те времена, когда стиль жизни в США, мягко выражаясь, сильно отличался от современного. Мой отец занимался оптовыми продажами чая, кофе и сигар в компании Bennett-Sloan and Company. В 1885 году он перевел свой бизнес в г. Нью-Йорк на улицу Вест-Бродвей, и с 10 лет я жил и рос в Бруклине. Говорят, что у меня до сих пор есть акцент. Мой дед по линии отца работал школьным учителем, а мать служила в методистской церкви. У моих родителей было пятеро детей, я старший. У меня есть сестра Кэтрин Слоун Пратт (Katharine Sloan Pratt), ныне вдова, и три брата: Клиффорд (Clifford), работавший в рекламном бизнесе, Гарольд (Harold), профессор колледжа, и наш самый младший брат – Реймонд, профессор, писатель и специалист по организации больничного обслуживания. Я думаю, у нас есть одна общая черта – способность посвящать себя тому, что нас интересует.

Я достиг совершеннолетия почти в то же время, когда в США зародился автомобильный бизнес. В 1895 году братья Дьюри (Duryeas), занимавшиеся проектированием автомобилей, основали первую, насколько мне известно, компанию в США по выпуску автомобилей, работающих на бензине. В том же году я получил степень бакалавра в области электротехники в Массачусетском технологическом институте и устроился на работу в компанию Hyatt Roller Bearing Company в г. Ньюарк, а впоследствии в г. Гаррисон, штат Нью-Джерси. Антифрикционный подшипник Hyatt позже стали применять при производстве автомобилей, и именно благодаря ему я оказался в автомобилестроении. В этой отрасли я проработал всю свою жизнь, за исключением небольшого перерыва в начале моей карьеры.

В те времена производственная компания Hyatt была крошечной – всего 25 сотрудников. Все оборудование завода работало от двигателя мощностью десять лошадиных сил. Hyatt выпускала особые антифрикционные подшипники, изобретенные Джоном Уэсли Хайатом (John Wesley Hyatt). Джон Хайат также изобрел целлулоид – первый из современных пластиковых материалов, который рассматривали как замену слоновой кости при производстве бильярдных шаров, однако это так и не было реализовано. В то время антифрикционные подшипники не были технически совершенными, и о них мало знали. Все же подшипники Hyatt были ничуть не хуже других того времени. Наши подшипники применялись при производстве передвижных кранов, оборудования для целлюлозно-бумажных комбинатов, вагонеток и других механизмов. Когда я начал работу в этой компании, ее оборот составлял примерно 2 тыс. долл. в месяц. Я выполнял обязанности рассыльного, чертежника, продавца и ассистента с ежемесячным окладом 50 долларов.

Я не видел своего будущего в компании Hyatt, поэтому вскоре уволился и перешел на работу в компанию по производству электрических домашних холодильников, которая казалась мне более перспективной. Она одной из первых попробовала поставлять централизованные электрические системы охлаждения в многоквартирные дома. Примерно два года спустя я осознал, что совершенствовать этот товар невозможно из-за его сложного механизма и высокой цены.

Тем временем дела Hyatt Roller Bearing Company шли не очень хорошо – компания никогда не работала на принципах рентабельности, – и в какой-то момент финансировавший ее Джон Сирлз (John E. Searles) не захотел дальше вести убыточный бизнес. В 1898 году стало ясно, что компанию придется ликвидировать. Но мой отец и его компаньон вложили в Hyatt 5 тыс. долл. при условии, что я вернусь на полгода и постараюсь что-то сделать. Я принял это предложение и пригласил на помощь молодого Питера Стинстрапа (Peter Steenstrup), который сначала работал бухгалтером, а затем стал менеджером по продажам. За полгода мы добились определенных успехов с точки зрения объема продаж и экономической эффективности и получили 12 тыс. долл. прибыли. Тогда мы поняли, что этот бизнес можно сделать успешным. Я занял пост генерального директора. Тогда я не знал, что благодаря Hyatt я стал у истоков корпорации General Motors.

В последующие четыре или пять лет Hyatt переживала муки роста. Сложно было получить бизнес, но когда мы его получили и стали его развивать, нам потребовался оборотный капитал, а взять его было неоткуда. Все же в те времена было проще построить бизнес «с нуля», потому что государственные налоги не съедали прибыль, как это происходит сейчас. За пять лет мы добились успеха. Наша прибыль выросла до 60 тыс. долл. в год, молодая отрасль автомобилестроения сулила новые перспективы.

На рубеже веков возникло множество малых предприятий в сфере автомобильного бизнеса. Антифрикционные подшипники в то время привлекли внимание автопроизводителей, и мы получили несколько заказов от компаний, экспериментировавших с автомобилями. Как писал Аллан Невинс (Allan Nevins) в автобиографии, в архивах компании Ford сохранилось письмо, которое я написал Генри Форду 19 мая 1899 года, интересуясь его бизнесом. В те времена Генри Форд экспериментировал с автомобилями и собирался заняться этим бизнесом. Все же в первом десятилетии ХХ века применение наших подшипников росло не очень высокими темпами. Из сотен компаний, созданных в те годы, большинству удалось лишь создать опытные образцы автомобилей, дальше они не пошли. Мой партнер Питер Стинстрап много ездил, чтобы завязать деловые контакты с молодыми компаниями и наладить сбыт продукции. Когда он узнавал о компании, которая собиралась производить новый автомобиль, я связывался с их сотрудниками и объяснял, какие проблемы технического характера их могут подстерегать. Я предлагал использовать подшипники Hyatt в мосту автомобиля или в других узлах: заинтересовывая автопроизводителей нашей продукцией, я пытался увеличить сбыт.

По мере того как наша компания становилась все более известной, я стал выполнять обязанности инженера-консультанта, объясняя компаниям и поставщикам заказчиков, какие проблемы способны решать наши подшипники. Меня приглашали на этапе изменения модели или создания новой, что давало мне возможность включить наши подшипники в конструкцию заднего моста, трансмиссии или и того, и другого.

Такой подход к продажам с позиции инженера становился все более востребованным, особенно в период с 1905 по 1915 год, когда некоторые производители, в том числе Ford, Cadillac, Buick, Olds, Hudson, Reo, Willys и другие, стали наращивать объемы производства. Бизнес Hyatt естественным образом развивался в направлении заказчиков с растущим бизнесом. Наше дело стало настолько успешным, что встал вопрос о расширении производства – площади, оборудование, технологии и т. п., чтобы идти в ногу со стремительно растущим автомобилестроением.

Мой первый опыт «общения» с автомобилями был таким же, как и у многих других людей. Я хотел иметь автомобиль, но не мог себе это позволить. В 1900 году было произведено всего 4 тыс. машин, и стоили они дорого. Нашим семейным автомобилем стала одна из первых моделей Winton, приобретенная моим отцом. Примерно в 1903 году я купил для нужд Hyatt Company автомобиль Conrad и иногда ездил на нем с завода в г. Гаррисон в г. Ньюарк на обед и по делам. Он был красного цвета, имел привлекательный дизайн и был оснащен двухтактным двигателем с четырьмя цилиндрами. Но он никуда не годился. Модель Conrad выпускалась в период с 1900 по 1903 год, а затем исчезла с рынка. Мы купили другую машину – Autocar. Она работала лучше, я ездил на ней в командировки и иногда в Атлантик-Сити. Так же, как Winton и Conrad, ее производство было прекращено, однако ей на смену пришел грузовик Autocar, который сыграл не последнюю роль в автомобилестроении. В 1953 году компания Autocar объединилась с White Motor Company. Примерно в 1910 году я купил собственную первую машину – Cadillac. Как было принято в то время, я купил готовую ходовую часть Cadillac, а кузов изготовил на заказ.

Ранние технические разработки Cadillac оказали большое влияние на автомобилестроение и на мою работу в Hyatt. Во многом Cadillac обязан этим Генри Лиланду (Henry Leland) и некоторым другим инженерам, которые при производстве автомобилей начали применять технологию сменных деталей. Лиланд начинал в компании Olds примерно в 1900 году. Он возглавлял компанию Cadillac, когда в 1909 году она вошла в состав General Motors, и руководил ею до ухода в отставку в 1917 году. После этого он создал автомобиль Lincoln, который он затем продал Ford Motor Company.

Генри Лиланд стал одним из первых в автомобильной отрасли, с кем я свел знакомство. Он был старше, и я считал его главнее не только по возрасту, но также из-за его технических знаний и опыта. Он был прекрасным, творческим, интеллигентным человеком. Во главу угла он ставил качество. В начале 1900-х годов я испытывал некоторые затруднения, продавая Генри Лиланду наши роликовые подшипники. Тогда он объяснил мне, насколько важно соблюдать высокую точность при производстве нашей продукции, чтобы она соответствовала жестким стандартам сменных деталей. Генри Лиланд пришел в автомобилестроение, имея за плечами богатый опыт в проектировании и в разработке бензиновых двигателей, которые он в течение долгого времени производил для лодок. Он также специализировался на тонкой работе по металлу, ее он освоил, когда производил инструменты для федеральных войск во время Гражданской войны. Этот навык он впоследствии использовал в компании Brown and Sharpe Company, производителе инструментов в г. Провиденс, штат Род-Айленд. Я обратил внимание на то, что идея сменных деталей возникла гораздо раньше у Эли Уитни (Eli Whitney), который производил оружие. Таким образом, цепочка тянется от Эли Уитни до Генри Лиланда и автомобильной отрасли.

Вначале автомобильную промышленность представляла небольшая группа людей.

Как поставщик важных комплектующих, за двадцать лет ведения бизнеса в этой отрасли я познакомился с большинством из них и многому у них научился как у бизнес-партнеров и друзей. Вначале я иногда продавал нашу продукцию напрямую производителям автомобилей – Cadillac, Ford и другим, но чаще покупателями становились поставщики, которые, в свою очередь, продавали комплектующие сборщикам. Одним из наиболее важных для нас поставщиков была Weston-Mott Company of Utica, производитель мостов. Для изготовления заднего моста требовалось шесть подшипников, часть из них выпускала компания Hyatt. После того как в 1906 году Чарльз Стюарт Мотт перевел свою компанию из г. Ютика в г. Флинт, поближе к региону, где развивалась автомобильная промышленность, я стал навещать его раз в месяц. Я помню, как по обе стороны Сагино-стрит, центральной улицы г. Флинт, стояли коновязи, а в субботний вечер улица была заполнена лошадьми, телегами и повозками фермеров, возвращавшихся из города после еженедельной поездки по магазинам и отдыха. Именно в такой обстановке в течение нескольких лет проходили личные и деловые встречи с участием Чарльза Мотта, Чарльза Нэша, Уолтера Крайслера, Гарри Бассетта (Harry Bassett), меня и других людей, причем все из них, кроме меня, тогда работали в General Motors. Думаю, что там я встречал и Уильяма Дюранта, однако я могу вспомнить лишь нашу встречу в поезде между Нью-Йорком и Детройтом, когда мы пожелали друг другу доброго вечера и доброго утра. Тогда мое взаимодействие с General Motors строилось через Чарльза Мотта. Его компания вошла в General Motors в 1909 году, и он поставлял мосты для Buick, Oakland и Olds. Точнее, General Motors приобрела 49 % акций его компании в 1909 году, а остальные – в 1912 году. Благодаря Weston-Mott подшипники Hyatt стали использоваться при сборке автомобилей General Motors.

С Уолтером Крайслером я впервые познакомился в г. Флинт. Как заведующий производством, а затем и глава Buick, он оценивал качество нашей продукции, закупая мосты у Weston-Mott. В те времена мы часто встречались как в General Motors, так и за ее пределами, и это положило начало нашей дружбе на всю жизнь. Позднее, когда мы возглавили конкурирующие компании – Chrysler и General Motors, мы иногда вместе проводили отпуск и в этих поездках никогда не говорили о бизнесе. Уолтер Крайслер был очень амбициозным, творческим и разносторонне одаренным человеком с практической жилкой. Я думаю, что его гений проявился и в организации автомобильного производства. Как и Чарльз Нэш, он осознавал возможности, открываемые новым и перспективным автомобильным бизнесом. Нэш и Крайслер стали настоящими лидерами уже на этапе становления отрасли и возглавили великие предприятия.

Я бывал в Ford Motor Company в Детройте. Как торговый агент Hyatt, я иногда встречал Генри Форда и обедал с ним. Однако по вопросам бизнеса моим основным контактным лицом в Ford был Чайлд Гарольд Уилс (C. Harold Wills), главный инженер Ford, а впоследствии конструктор прекрасного, но имевшего недолгую жизнь автомобиля Wills-Sainte Claire. Генри Форд высоко ценил талант Гарольда Уилса в машиностроении и особенно в металлургии. Поскольку Hyatt отличалась надежностью продукции и системы поставок, мы могли полностью обеспечивать подшипниками компанию Ford. Компания Генри Форда росла, став нашим лучшим заказчиком, второе место занимала General Motors. Благодаря росту объема продаж я открыл офис продаж в Детройте на West Grand Boulevard. Позднее, в результате цепочки непредсказуемых событий, именно на месте этого офиса мы возвели небоскреб Дженерал-Моторс-билдинг.

Однажды весной 1916 года мне позвонил Уильям Дюрант и пригласил зайти к нему. Основатель General Motors и Chevrolet, Уильям Дюрант был влиятельной фигурой в автомобилестроении и в финансовых кругах. Я уже рассказывал о том, как он на несколько лет отошел от правления General Motors, и в то время он как раз собирался вернуться на пост президента компании. Уильям Дюрант показался мне очень обходительным, любезным и располагающим. Он был невысокого роста, безупречно и консервативно одет и излучал абсолютное спокойствие, хотя ему постоянно приходилось участвовать в крупных и сложных финансовых операциях. Основной чертой его характера и деловых качеств была уверенность. Он спросил меня, не продается ли Hyatt Roller Bearing Company.

После стольких лет развития бизнеса Hyatt мысль о его продаже меня шокировала, но эта идея открыла мне новые горизонты. Я стал анализировать ситуацию в Hyatt. Предложение Уильяма Дюранта привело меня к размышлению о трех взаимосвязанных тенденциях, которые набирали силу в автомобилестроении.

Во-первых, хотя бизнес Hyatt развивался, он зависел от достаточно узкого круга заказчиков. Примерно половина продаж приходилась на Ford. В случае потери этого клиента его было нечем заменить, потому что другого столь крупного заказчика попросту не существовало, и пришлось бы полностью реорганизовать компанию.

Во-вторых, я осознавал, что тип наших подшипников был продиктован конструкцией автомобиля, которую могут потеснить или даже полностью заменить другие. И куда нам двигаться тогда? Опять реорганизация, выпуск другой продукции, по сути, новый бизнес. Я всегда стремился совершенствовать выпускаемый продукт, однако наш бизнес был узкоспециализированным, и перед нами стоял выбор: оставаться независимыми или войти в более крупное предприятие. Я могу сказать, что за последние 45 лет мои опасения по поводу продукции Hyatt сбылись. Устаревший тип антифрикционных подшипников Hyatt был исключен из конструкции автомобиля – как и другие типы антифрикционных подшипников, выпускавшихся в то время.

В-третьих, на протяжении своей карьеры к тому моменту – тогда мне исполнилось 40 лет – я занимался развитием своего бизнеса и стал владельцем крупного предприятия, что накладывало огромную ответственность, однако я никогда не получал от этого бизнеса приличных дивидендов. Предложение Уильяма Дюранта давало мне возможность превратить доходы Hyatt в весьма прибыльные активы.

Из этих трех факторов решающим для меня, наверное, оказался второй – возможное изменение типа подшипников Hyatt. Я пришел к выводу, что, несмотря на хорошую краткосрочную прибыль Hyatt, в долгосрочной перспективе она выиграет от предлагаемого сотрудничества, а предложение Уильяма Дюранта также включало конверсию активов. Я решил обсудить это предложение, собрал четырех директоров Hyatt и предложил сообщить Уильяму Дюранту, что мы готовы продать компанию за 15 млн долл. Два директора посчитали, что цена завышена, но я так не думал, учитывая наши сильные стороны и потенциал роста автомобилестроения. Я вел переговоры с двумя партнерами Уильяма Дюранта – юристом Джоном Томасом Смитом (John Thomas Smith) и банкиром Луи Дж. Кауфманом, и после долгих споров по поводу цены была утверждена сумма сделки в 13,5 млн долларов.

Cadillac Place, бывшее главное здание General Motors, построенное Уильямом Дюрантом. Многоэтажный офисный комплекс в Детройте, штат Мичиган. Здание хотели назвать в честь основателя, Уильяма, но внутренняя борьба за власть привела к свержению Дюранта с поста главы компании. Однако литеры D уже успели вырезать перед главным входом и в нескольких других местах, где они и красуются до сих пор.

Когда обсуждался вопрос оплаты, я согласился взять половину наличными и половину акциями новой компании United Motors Corporation, которую Уильям Дюрант предложил организовать. Но когда дело дошло до заключения сделки, оказалось, что не все мои партнеры в Hyatt поддерживают покупку акций новой компании. Это заставило меня взять больше акций, чем приходилось на мою долю, и вернуть разницу наличными. Поскольку мой отец и я владели значительной частью Hyatt, я занял важное место в акционерном капитале United Motors Corporation.

Уильям Дюрант основал компанию United Motors в 1916 году, чтобы приобрести Hyatt и четыре других компании-производителя запасных частей и комплектующих – New Departure Manufacturing Company of Bristol (штат Коннектикут), выпускавшую шариковые подшипники, Remy Electric Company of Anderson (штат Индиана), производителя систем электрозапуска, освещения и зажигания, Dayton Engineering Laboratories Company of Dayton (также известную как Delco), производителя электрооборудования по отличной от Remy технологии, и Perlman Rim Corporation of Jackson (штат Мичиган).

Рамки моего бизнеса впервые вышли за пределы производства одной комплектующей для автомобиля. Я стал президентом и директором по производству United Motors, а ее совет директоров состоял из людей, вложивших в компанию собственный капитал. Уильям Дюрант не вошел в совет директоров и не занимался делами корпорации, предоставив мне управление компанией. По своей собственной инициативе при поддержке совета директоров я позже включил в United Motors компании Harrison Radiator Corporation и Klaxon Company, известного в те времена производителя клаксонов. Я также организовал United Motors Service, Inc., которая продавала и обслуживала комплектующие, производимые различными компаниями United Motors, на всей территории США. За первый год чистая прибыль этой группы компаний составила 33 638 956 долл. Самая большая доля прибыли приходилась на Hyatt.

Долгие годы группа United Motors продавала свою продукцию изготовителям автомобилей, не входящим в General Motors. Все же руководители General Motors предвидели тот день, когда они как производители автомобилей будут сами потреблять бо́льшую часть продукции United Motors. Поэтому в 1918 году по обоюдному согласию и путем переговоров между Джоном Раскобом, председателем финансового комитета General Motors, и мной General Motors приобрела активы United Motors.

В этой главе я уделил столько внимания компании Hyatt не потому, что она сыграла важную роль в General Motors. Я хотел лишь изложить события в исторической последовательности. Я пришел в компанию General Motors в качестве вице-президента и курировал тех же производителей комплектующих, что и во время моей работы в United Motors. Я также стал директором General Motors и членом исполнительного комитета, председателем которого был Уильям Дюрант.

С 1918 по 1920 год в General Motors я отвечал за работу группы компаний – производителей комплектующих, однако, будучи членом исполнительного комитета корпорации, я опять расширил горизонты моего восприятия. Мною двигала личная и профессиональная заинтересованность в корпорации как едином целом, поскольку бо́льшая часть моих средств была инвестирована в акции General Motors. Поэтому вскоре я стал пристально изучать основные принципы работы Уильяма Дюранта.

Я был двоякого мнения о нем. Меня восхищали его гениальность и воображение в том, что касалось автомобилей, а также его принципиальность и широта натуры. Его преданность компании была абсолютной. Также я осознавал, что он является создателем и вдохновителем General Motors, как Джон Раскоб и Пьер Дюпон. Но я считал его слишком поверхностным в вопросах управления, и он перегружал себя работой. Важные решения он принимал лишь тогда, когда у него появлялось свободное время, часто спонтанно. Приведу два примера из личного опыта.

Наши офисы располагались рядом в старом здании Дженерал-Моторс-билдинг на 57-й улице в Нью-Йорке. Иногда я заходил к нему. Как-то раз, это было в 1919 году, я сказал ему, что, по моему мнению, учитывая большой общественный интерес к акциям корпорации, нам следует провести независимый аудит и пригласить сертифицированного аудитора. До этого мы не подвергали нашу документацию таким проверкам, хотя раньше она находилась в ведении финансовой группы. Уильям Дюрант не имел полного представления об аудите и не понимал его огромную важность для управления компанией. Все же он сразу согласился на мое предложение, согласившись пригласить аудитора. Вот так он и работал. Для решения подобных вопросов у него был финансовый отдел, но, поскольку предложение исходило от меня, мне и было поручено этим заниматься. Я нанял специалистов Haskins & Sells, которые провел аудит отчетности United Motors. Эта фирма до сих пор проводит аудиторские проверки в General Motors.

В другой раз я застал Уильяма Дюранта в офисе с какими-то людьми – они обсуждали постройку нового офисного здания в Детройте. Здание хотели назвать Дюрант-билдинг, теперь оно известно как Дженерал-Моторс-билдинг. Они изучали карту Детройта. Уильям Дюрант, как всегда, предложил мне принять участие в дискуссии. В качестве места постройки рассматривали район Grand Circus Park в деловой части города. Офис продаж United Motors на West Grand Boulevard располагался в жилом районе, в двух милях севернее нового места. Я прекрасно знал это место, и естественно, что моим мнением интересовались. Это место хорошо подходило для нового здания по нескольким причинам: в северной части Детройта жило много наших сотрудников, и им было бы удобно добираться, кроме того, в те времена движение там было не столь оживленным, как в центре. Я сказал об этом Уильяму Дюранту. Тогда он повернулся ко мне и предложил вместе осмотреть это место во время следующей поездки в Детройт. Так мы и сделали. Я вижу Уильяма Дюранта, как сейчас. От угла Касс-Авеню он направился на запад по бульвару Вест-Гранд мимо бывшего здания Hyatt, которое стало зданием United Motors. Затем по непонятной причине он остановился у каких-то жилых домов на другой стороне улицы. Он сказал, что нашел именно то, что нужно. Повернувшись ко мне, он добавил: «Альфред, пойдите и купите для нас эти дома. Господин Прентис (Prentis) заплатит за них любую сумму, которую вы назовете». Я не занимался недвижимостью. Я даже не жил в Детройте. Все же я взялся за это дело и организовал покупку указанных зданий. Признаюсь, мы хорошо поработали. Ответственным за покупку недвижимости я назначил Ральфа С. Лейна (Ralph S. Lane), президента United Motors Service Corporation. Скупить квартал, состоящий из небольших объектов недвижимости, – нетривиальная задача. Если вы раскроете свои намерения, это повлияет на цену. Когда мы уже приобрели полквартала, Уильям Дюрант сказал, что мы должны выкупить остальное. Поэтому мы вновь принялись за работу и купили квартал целиком. Я не знал, собирался ли Уильям Дюрант использовать его целиком и сразу, однако вскоре так и произошло. На этом месте был построен Дженерал-Моторс-билдинг, что положило начало новому деловому району Детройта. Тогда, на этапе становления компании, неформальный подход Уильяма Дюранта к ведению бизнеса часто оказывался эффективным. Благодаря уверенности, которую вселял в меня, я питал к нему большое расположение. Я критикую его исключительно с точки зрения основных принципов управления бизнесом. Меня особенно беспокоил тот факт, что в период с 1918 по 1920 год он расширял General Motors, не имея четкой политики управления организационной структурой компании.

Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать.

Следует различать расширение как таковое и вытекающую из этого необходимость в организационной структуре. Возможно, тогда в компании и были разногласия по поводу эффективности программы расширения компании, ответственность за которую несли Уильям Дюрант и Джон Раскоб. Все же в итоге время показало, что основная часть программы, которая касалась развития автомобилестроения, была эффективной и целесообразной. Поскольку автомобиль является дорогостоящим потребительским продуктом, отрасли требовалась мощная структура капитала. Уильям Дюрант и Джон Раскоб предвидели эту потребность.

Что касается организационной структуры, у нас не было необходимых знаний и рычагов управления отдельными производственными подразделениями. Мы работали по принципу «ты мне, я тебе», а подразделения функционировали на основе взаимообмена. Я полагаю, что, когда Уолтер Крайслер, один из выдающихся сотрудников General Motors, стал генеральным директором корпорации, у них с Уильямом Дюрантом не обошлось без конфликтов по поводу разделения сфер влияния. Уолтер Крайслер был волевым и импульсивным. Когда он не смог получить желаемое, он ушел из корпорации. Я помню тот день: на прощание он громко хлопнул дверью. Спустя некоторое время появилась Chrysler Corporation.

Уязвимость организационной структуры General Motors не была столь заметна во время Первой мировой войны и в период послевоенной инфляции. Впервые она обнаружилась со всей остротой ближе к концу 1919 года и в 1920 году. В то время корпорация по запросу выделяла большие суммы всем подразделениям на программы расширения производства, а растущие цены на материалы и рабочую силу съедали эти средства еще до завершения проектов. Практически в каждом подразделении отмечался перерасход выделенных средств – расходы превосходили установленные лимиты.

Между подразделениями возникла конкуренция за наличный капитал и за различные привилегии у руководства. Например, Уильям Дюрант уделял большое внимание производству тракторов. 17 октября 1919 года финансовый комитет отклонил его заявку на выделение средств для их выпуска, запросив дополнительную информацию об ожидаемой прибыли. На том же заседании финансовый комитет утвердил мою заявку на 7,1 млн долл. для New Departure Division. Затем 31 октября 1919 года Уильям Дюрант на заседании исполнительного комитета опротестовал заявку на финансирование для New Departure. Позднее на этом же заседании комитет утвердил финансирование New Departure в размере трети от заявленной суммы, а две третьих планировалось получить путем выпуска привилегированных акций. Тогда же Уильям Дюрант опротестовал заявку на 7,3 млн долл. для покрытия дополнительных расходов на строительство нового здания General Motors в Детройте. Мейер Л. Прентис, управляющий финансами General Motors, вспоминал, что Уильям Дюрант был не согласен с дополнительным финансированием строительства здания, поскольку он, в отличие от Джона Раскоба, предпочитал вкладывать деньги в производство и оборотные средства, а не в недвижимость. Джон Л. Пратт, покинувший корпорацию du Pont и ставший партнером Уильяма Дюранта, тоже вспоминал, насколько разными были их подходы к инвестированию. Я помню, как Уильям Дюрант встал из кресла председателя комитета и пересел за стол, тем самым подкрепляя свое несогласие с этими заявками. Исполнительный комитет его поддержал. По мнению Уильяма Дюранта, корпорация не имела достаточно средств, чтобы удовлетворить все эти требования. Поэтому внимание уделялось не тому, как поделить скудные инвестиционные фонды, а тому, как больше заработать.

5 ноября 1919 года на заседании финансового комитета в Нью-Йорке был заслушан доклад Уильяма Дюранта о смете доходов и расходов корпорации на 15 месяцев до 31 декабря 1920 года. «После обсуждения доклада было единодушно принято решение об утверждении приведенных в отчете расходов и принятии скорейших мер для продажи привилегированных акций по их номинальной стоимости на сумму 50 млн долл. и, если возможно, выделении дополнительных 50 млн долл., что в общей сумме составит 100 млн долл.».

В тот же день в Нью-Йорке на заседании исполнительного комитета этот вопрос был рассмотрен. В протоколе заседания зафиксировали: «Господин Джон Раскоб, председатель финансового комитета, выступил перед собравшимися с кратким отчетом о финансовых планах. Он рекомендовал компании дополнительно продать часть привилегированных акций и утвердить несколько заявок на финансирование, которые не были удовлетворены на прошлом заседании». Затем исполнительный комитет единогласно одобрил финансирование нового офисного здания Durant Building, подразделения New Departure, производства тракторов и остальные заявки, а финансовый комитет их утвердил.

Позднее, изучая нашу процедуру финансирования, я высказал следующее мнение: «Практическим результатом отсутствия процедуры финансирования был тот факт, что утверждение любым членом исполнительного комитета заявки на финансирование от подразделения, которое он курировал, в обязательном порядке влекло за собой поддержку со стороны других членов исполнительного комитета. Иными словами, надзор, который должен был осуществлять исполнительный комитет, был скорее умозрительной деятельностью, а не практической».

Таким образом, каждый, кто подавал заявку на финансирование, обязательно получал желаемое. Однако все оказалось не так просто и гладко. Продажи привилегированных акций не были столь прибыльными. Вместо 85 млн долл. мы выручили всего 11 млн. И это послужило первым сигналом рынка о том, что корпорация не в ладах с реальным положением дел, несмотря на рост ее продаж с 270 млн долл. в 1918 году до 510 млн в 1919 году и 567 млн в 1920 году.

Конкуренция за средства сделала актуальным вопрос о финансовой организационной структуре корпорации. 5 декабря 1919 года на заседании исполнительного комитета Уильям Дюрант заявил, что существующий метод утверждения заявок на финансирование неудовлетворителен. Все согласились. Он изложил процедуру рассмотрения заявок и передачи их президенту. Я предложил создать специальный комитет и назначить его председателем Джона Пратта. Я также предложил сформировать еще один комитет для разработки процедуры согласования заявок на финансирование. Я был назначен председателем комитета по разработке порядка рассмотрения заявок на финансирование. Его целью было правильное распределение ответственности при вынесении решений о расходах. Это был один из трех проектов в сфере организационной структуры, которые я реализовал в тот период.

Прежде всего следует отметить, что ни исполнительный, ни финансовый комитеты не обладали необходимой информацией о подразделениях и рычагами для их управления. Подразделения продолжали сорить деньгами, а комитеты удовлетворяли их заявки на финансирование. Протоколы заседаний исполнительного и финансового комитетов в конце 1919 года и начале 1920 года свидетельствуют о постоянном массовом перерасходе средств. На одном из заседаний исполнительного комитета была названа сумма перерасхода в 10 339 554 долл., которая в основном приходилась на Buick, Chevrolet и Samson Tractor, и это не было из ряда вон выходящим событием. Перерасход становился обычным делом.

Вопрос о преодолении экономического спада возник в конце 1919 года. 27 декабря я предложил следующую резолюцию, которая была единогласно принята исполнительным комитетом:

«Настоящим назначается комитет для изучения и выработки рекомендованной процедуры, которой должен руководствоваться финансовый комитет при принятии решений о выделении дополнительных средств в случае рецессии бизнеса или закрытия предприятий в результате масштабных забастовок продолжительностью свыше нескольких месяцев».

Нам недоставало опыта, но мы обладали логикой и энергией.

Все же мы, как и большинство граждан США, не чувствовали, что экономический кризис неизбежен. Я полагаю, что по этой причине ведущие комитеты не понимали, насколько серьезной может стать невозможность управления подразделениями. В конце февраля 1920 года Хаскел при поддержке исполнительного комитета проинформировал высшее руководство корпорации «о необходимости повторного предоставления в исполнительный комитет всех ранее утвержденных заявок на финансирование, поскольку на них могут влиять новые условия работы». Это было мягкое предупреждение, без принуждения.

Ситуация с товарными запасами обстояла так же, как и с превышением расходов. В ноябре 1919 года в производственный план на следующий финансовый год были заложены показатели на 36 % выше, чем в текущем году. Эти планы были ориентировочными и отражали амбиции руководства подразделений. Для их выполнения подразделениям требовалось немедленно начинать масштабные закупки материалов. В конце марта 1920 года исполнительный комитет одобрил оптимистичный производственный план корпорации, согласно которому за следующий год (с августа 1920 года) она должна была выпустить 876 тыс. машин, грузовиков и тракторов. В марте и апреле Джон Раскоб, как председатель финансового комитета, начал подготовку к продаже акций компании на сумму 64 млн долл., чтобы покрыть растущие капитальные затраты, составлявшие порядка 100 млн. Интерес к продаже акций проявили du Pont, J. P. Morgan и несколько фирм из Великобритании.

Согласно протоколу исполнительного комитета от мая 1920 года, Джон Раскоб взял паузу и выразил опасения в связи с незапланированными расходами на производство и оборудование и ростом товарных запасов. Он предупредил о том, что превышение лимита товарных запасов, который на тот момент составлял 150 млн долл., могло угрожать финансовому состоянию корпорации.

Через неделю специальный комитет по распределению товарных запасов, состоящий из Уильяма Дюранта, Хаскела, Прентиса и меня, утвердил подробный список максимально допустимых расходов для каждого подразделения. Но даже после сокращения производственных планов руководителям подразделений не удавалось соблюдать установленные расходы на товарные запасы и капитальные нужды, при этом не принимались никакие меры для эффективного контроля за их деятельностью. Такова была плата за децентрализацию.

Хотя расходы продолжали расти, автомобильный рынок после небольшого подъема спроса в июне 1920 года начал падать. В августе финансовый и исполнительный комитеты настоятельно предостерегли руководителей подразделений от расходования средств свыше лимитов, установленных в мае. В начале октября финансовый комитет сформировал комитет по товарным запасам под руководством Джона Пратта, чтобы взять ситуацию под контроль. Все же корпорации был нанесен ущерб. Общая стоимость материальных запасов в январе 1920 года составила 137 млн долл., в апреле – 168 млн долл., в июне – 185 млн долл., а в октябре – 209 млн долл., что на 59 млн превышало лимит, установленный в мае. Но самое худшее, как оказалось, еще впереди.

В сентябре произошел обвал автомобильного рынка. В ответ 21 сентября Генри Форд сократил цены на продукцию на 20–30 %. Уильям Дюрант при поддержке руководителей отделов продаж подразделений попытался на время сохранить цены на прежнем уровне и гарантировать дилерам и заказчикам выполнение текущих обязательств. К октябрю ситуация для General Motors стала настолько серьезной, что многие руководители с трудом находили наличные деньги для оплаты счетов и выдачи зарплаты. В октябре мы взяли краткосрочные займы в банках на общую сумму порядка 83 млн долл. В ноябре практически все основные подразделения по выпуску автомобилей, за исключением Buick и Cadillac, практически закрыли свои заводы, а последние работали в сокращенном режиме. США накрыл экономический кризис.

Состояние дел в General Motors сильно беспокоило меня еще до начала этих событий. В конце 1919 года и в начале 1920 года я разработал план организационной структуры, призванный исправить недостатки имевшейся структуры производства, и представил его Уильяму Дюранту. Он отнесся к плану благожелательно, но не принял никаких мер. Я думаю, отчасти это объяснялось тем, что тогда он не был готов решать вопросы организационной структуры корпорации. Он был перегружен всевозможными производственными и кадровыми вопросами, которые требовали немедленного решения и не давали ему возможности сосредоточиться на глобальных проблемах подобного рода.

Мое беспокойство относительно управления корпорацией и ее курса стало столь сильным, что в начале лета 1920 года я попросил 30-дневный отпуск, чтобы уехать и поразмыслить над тем, что делать дальше. Все, что я имел, было вложено в акции корпорации. Сначала я хотел, как Уолтер Крайслер, покинуть General Motors. У меня было предложение от банковской фирмы Lee Higginson and Company с перспективой работы в промышленном анализе. Это предложение я получил от Сторроу, который работал финансовым управляющим General Motors в 1910–1915 годах и с тех пор стал ведущим кредитором Nash Motors. Я не мог решиться на такие перемены и отправился в Европу, чтобы все обдумать. Я не был уверен в том, что мне следует, заботясь о своем финансовом положении, продавать свои акции General Motors, в то время как Уильям Дюрант пытался с помощью всех имеющихся средств сохранить рыночную стоимость акций General Motors во время кризиса. В Англии я заказал Rolls-Royce, чтобы отправиться с женой в поездку, но не дождался машины и никуда не поехал. Вместо этого в августе я вернулся в США и, увидев, что произошли серьезные изменения и что ситуация близится к развязке, приготовился ждать.

Кризис деловой активности в 1920 году сопровождался, как это обычно бывает, падением цен на фондовой бирже. Этот фактор, наряду с закрытием почти всех заводов General Motors, привел к завершению целого этапа в истории корпорации. События, которые привели к уходу из General Motors Уильяма Дюранта, Пьер Дюпон описал в послании своему брату Ирене Дюпону, президенту E. I. du Pont de Nemours & Company. Оно датировано 26 ноября 1920 года.

«Недавнее улучшение состояния дел General Motors Corporation требует рассказа о предшествующих двух неделях, который я составил на основе собственных записей и по памяти. Но прежде я хочу сказать несколько слов о моем прежнем понимании того, как обстояли личные дела господина Дюранта.

Со дня нашего первого знакомства, состоявшегося несколько лет назад, и вплоть до 11 ноября 1920 года Уильям Дюрант никогда не рассказывал мне ничего о своих личных делах. Когда представители группы du Pont стали совладельцами General Motors Company, инвестировав 25 млн долл. в акции корпорации по цене чуть выше номинальной, стало ясно, что Уильям Дюрант и его ближайшие родственники также владели примерно таким же количеством акций (включая его активы в Chevrolet Company, которая тогда была держателем контрольного пакета акций General Motors). Нам было известно, что бо́льшую часть акций Уильям Дюрант ради удобства записал на брокеров. Я не знал, брал ли Уильям Дюрант кредиты под эти акции, об этом не было сказано ни слова. Я знал о том, что иногда после покупки нами акций и вплоть до прошлой весны Уильям Дюрант предоставлял займы под свои акции за пределами биржи. Я также знал о том, что иногда он покупал акции напрямую или через консультантов. Я никогда не предполагал, что он покупал акции без немедленной оплаты или в количестве, превышающем его возможности, учитывая его, на первый взгляд, большое состояние. Я не помню, чтобы он когда-либо говорил о том, что он продавал акции. Сейчас мне представляется, что он всегда выступал только в роли покупателя. Я никогда не пытался влиять на мнение Уильяма Дюранта относительно акций или господства на рынке, которым он со мной делился. На самом деле то немногое, что он говорил, могло повлиять на рыночные операции скорее негативно, чем позитивно. Но как я уже сказал, Уильям Дюрант никогда не разговаривал со мной о своих личных делах, в том числе и о биржевых сделках. Я был почти уверен, и господин Раскоб это подтверждает, что весной 1920 года Уильям Дюрант в биржевых торгах не участвовал. Полагаю, у него не было денег, в том числе и на брокерских счетах. Когда за последние месяцы Morgan & Company начала создавать синдикаты, я понимал, что Уильям Дюрант в любом случае не выйдет на биржу, поскольку успешная независимая работа двух оппонентов невозможна. За последние несколько недель я был разочарован, узнав, что Уильям Дюрант оказывает поддержку рынку в связи с тем, что синдикат Morgan с этим не справлялся. Я был против таких независимых действий, однако я не был уверен, что Уильям Дюрант знал о моем мнении. На самом деле я представлял его покупки акций как способ поддержать рынок, причем он покупал ограниченное количество акций в соответствии с покупательской способностью, которой обладал он сам и его близкие друзья, возможно оказавшие ему помощь при вложении капитала. До 11 ноября я был почти уверен в том, что Уильям Дюрант не участвует в биржевых операциях и не берет кредиты.

Несмотря на вышеперечисленные соображения, которые крепко засели в моей голове, до меня доходили слухи о спекуляциях Уильяма Дюранта. Джон Раскоб и я полагали, что в Morgan & Company ничего не знали о масштабе операций, проводимых Уильямом Дюрантом, поскольку они сами выступили в роли покупателей акций General Motors. Morgan & Company имела все возможности, чтобы выяснить этот вопрос у Уильяма Дюранта лично, а я не считал своим долгом вмешиваться в его дела. За последние шесть недель господин Дуайт Морроу (Dwight Morrow) из Morgan & Company расспрашивал меня и Джона Раскоба о личных делах Уильяма Дюранта, особенно о его операциях на рынке акций. Мы ответили, что ничего не знаем о его личных делах и что он никогда нас в это не посвящал. Я посоветовал Дуайту Морроу лично спросить об этом Уильяма Дюранта, потому что были уверены в искренности его ответов. Так, в ноябре 1920 года в офисе Дуайта Морроу состоялась встреча, на которой присутствовал он сам, Уильям Дюрант, Джон Раскоб и я. На этой встрече я попытался убедить участников встречи, что партнеры-владельцы акций General Motors должны знать о состоянии дел друг друга, и от лица компании du Pont сообщил, что все наши акции – и General Motors и Chevrolet – принадлежат компании и не отягчены никакими обязательствами, а мы не являемся ни покупателями, ни продавцами акций ни в каком объеме. Я также добавил, что лично не являюсь заемщиком денег под залог акций, что я владею моей долей акций и за последнее время не покупал и не продавал акции. Я утверждал это, поскольку знал, что никто из представителей группы du Pont не брал кредиты под залог акций General Motors и не проводил другие финансовые операции с ними. Дуайт Морроу сообщил, что акции, купленные Morgan & Company и их партнерами, по-прежнему находились в их собственности и у них не было намерения продавать эти акции. Я не помню, сделал ли Уильям Дюрант столь же прямое заявление, но он никак не упомянул о том, что брал ссуды под залог акций или совершал другие операции с акциями на рынке. Дуайт Морроу прямо спросил его, знал ли он о каких-либо операциях с понижением цены. Уильям Дюрант дал отрицательный ответ. У нас сложилось впечатление, что его доля акций была столь же чистой, как и наша. Зная Уильяма Дюранта и особенности его поведения, я не думаю, что он хотел ввести нас в заблуждение. И все же Дуайт Морроу, не склонный проявлять великодушие, по-моему, резко осудил Уильяма Дюранта за то, что тот отказался быть с нами откровенным.

Как-то в ноябре 1920 года, за день до описанных событий, Уильям Дюрант пригласил меня и Джона Раскоба на обед. Ни я, ни Джон не представляли тогда, что Уильям Дюрант был каким-либо образом замешан в операциях с акциями. Он сообщил, что «банкиры» потребовали его ухода с поста президента General Motors Company и он готов согласиться, поскольку намерен «продолжать эту игру» – ведь компания, как и он сам, «была в руках банкиров» и должна функционировать соответственно. Я немедленно возразил ему с позиции компании, пояснив, что наши займы были вполне оправданы нашим большим оборотным капиталом и активами, а также нашим балансом наличности и финансовыми прогнозами. Я добавил, что наши банковские партнеры согласны с этим и не видели никаких затруднений в том, чтобы обеспечивать наши кредиты до их погашения благодаря производственной деятельности General Motors. Уильям Дюрант сказал, что он обеспокоен состоянием личных счетов, но не дал никаких конкретных пояснений. В тот момент расспросить его об этом не было никакой возможности, да и не казалось необходимым. После того как мы ушли, Джон Раскоб задумался о том, что могли означать слова Уильяма Дюранта. На следующий день он задал Уильяму вопрос о состоянии его дел и в частности о том, правда ли, что его задолженность составляла «от шести до 26 млн долларов». Уильям Дюрант ответил, что ему нужно изучить этот вопрос. Джон Раскоб и я уехали из Нью-Йорка в пятницу, 12 ноября, и вернулись лишь во вторник, 16 ноября. Утром мы отправились в офис Уильяма Дюранта, чтобы узнать о реальном положении его дел. Посовещавшись, мы пришли к выводу, что если сложившаяся ситуация серьезно затрагивала личные интересы Уильяма Дюранта, это могло косвенно повлиять и на репутацию General Motors Company. В тот день Уильям Дюрант был очень занят: он принимал посетителей, отвечал на телефонные звонки, то и дело выходил из своего кабинета. Мы терпеливо ждали его несколько часов и лишь после ланча, в четыре часа дня, он представил нам количественные данные о состоянии своих дел. На листке бумаги карандашом было написано, сколько кредитов он взял в разных банках. С его слов мы записали, что общая сумма его долга составляла 20 млн долл. на брокерских счетах и была обеспечена 1,3 млн акций, владельцами которых были третьи лица, а также неизвестным объемом гарантий в форме залога плюс еще 14,19 млн долл., которые, по подсчетам Дюранта, он был должен лично банкам и брокерам и на которые он купил 3 млн акций General Motors, разумеется, за исключением 1,3 млн акций других владельцев. Уильям Дюрант добавил, что не вел бухгалтерский учет и не может назвать точную сумму долга, а также долю своего долга, долга третьих лиц, гарантий в форме залога без других капиталовложений. По всей видимости, у него не было данных о состоянии брокерских счетов. Но вся ситуация и без того оказалась очень запутанной и серьезной. Напоследок, чтобы добавить немного позитива, Уильям Дюрант пообещал запросить у брокеров информацию о состоянии счетов.

Во вторник вечером, 16 ноября, Уильяму Дюранту позвонил господин Макклюр (McClure) из брокерской компании Jones & Reed и запросил 150 тыс. долл. для поддержки его счета. Эта сумма была каким-то образом найдена.

В среду, 17 ноября, мы, запросив информацию о брокерских счетах, узнали, что она будет предоставлена после закрытия операционного дня 17 ноября, поэтому в тот день мы ничего не могли сделать. Полученные сведения были столь неопределенными, что Джон Раскоб и я сильно сомневались в их точности. И все же ситуация была достаточно серьезной, чтобы подумать о планах по ее исправлению. Во избежание кризиса мы решили организовать компанию, которая возьмет на баланс активы Уильяма Дюранта и выпустит векселя на сумму 20 млн долл., которые будут предлагаться как обеспечение обязательств держателю облигаций. При этом группа du Pont могла инвестировать в эту организацию 7 или даже 10 млн долл. ценными бумагами, чтобы обеспечить ее наличными средствами для оплаты неотложных счетов и частичной оплаты остальных.

18 ноября в четверг стали поступать данные о состоянии брокерских счетов. Потребовался целый день, чтобы сформировать единый отчет. Уильям Дюрант подтвердил его правильность. Однако проверить его точность не представлялось возможным, за исключением информации от брокеров. Ничто не гарантировало, что отчет содержал данные о всех брокерских счетах, неясна была и ситуация с банковскими ссудами и объединенными счетами, по которым Уильям Дюрант выступал в роли поручителя. Тем не менее в тот же день во второй половине дня мы сформировали сводный отчет и передали его машинистке. Примерно в это же время Уильям Дюрант пригласил Джона Раскоба и меня в офис и попросил нас присутствовать на встрече с партнерами из Morgan. Мы сказали ему, что он по-разному представил состояние своих дел нам и Morgan & Co., поэтому мы могли принять участие в этом собрании лишь при условии, что он сообщит им те же полные сведения. Он отказался, и мы ушли. Примерно в полседьмого вечера по пути в отель мы встретили господ Дуайта Морроу, Томаса Кокрейна (Thomas Cochran) и Джорджа Уитни. Джордж Уитни ранее пообещал Уильяму Дюранту, что они вернутся в девять вечера. Дуайт Морроу отозвал меня в сторону и сообщил, что он хотел бы встретиться со мной для краткой беседы. Мы пошли в кабинет Джона Раскоба и после обмена любезностями я спросил, предоставил ли им Уильям Дюрант полный отчет о своих личных делах. Дуайт Морроу дал утвердительный ответ и показал нам отпечатанную копию отчета, который я тогда подготовил, но еще не видел в итоговом варианте. Затем мы обсудили всю ситуацию, причем партнеры из Morgan оценили ее как чрезвычайно серьезную и сообщили, что может начаться паника, если Уильям Дюрант обанкротится, что вызовет банкротство нескольких брокеров и банков, поскольку вне биржи также имелось два крупных абсолютно убыточных счета. Дуайт Морроу сказал, что отменит свои дела и вернется к девяти часам, я пообещал то же самое. Наше совещание заняло не более получаса. Я вернулся в отель и вместе с Джоном Раскобом в установленное время пришел в офис, где уже собрались три партнера из Morgan. Джон Раскоб кратко изложил Дуайту Морроу наш примерный план оказания помощи – представляя интересы группы du Pont, мы были готовы обеспечить финансовую поддержку в этой отчаянной ситуации. Дуайт Морроу сказал, что он считает этот план невыполнимым из-за критического состояния рынка, и порекомендовал нам разместить заем в банках на общую сумму 20 млн долл., чтобы предложить Уильяму Дюранту наличные для погашения всех его долгов. Действуя в интересах группы du Pont, Джон Раскоб и я сообщили, что мы можем дать 7 млн долл. и необходимые дополнительные гарантии в форме залога. Партнеры из Morgan живо отозвались на готовность группы du Pont оказать помощь в сложившейся ситуации, при этом, по словам Томаса Кокрейна, «в этой стране есть две компании – настоящие борцы, а именно группа du Pont и Morgan».

Если вам удалось определить логический путь ведения бизнеса, не стоит им пренебрегать.

Последовала дискуссия о том, как поступить с Уильямом Дюрантом. Дуайт Морроу предложил оставить ему четверть капитала в виде акций, часть которого будет израсходована на размещение векселей. Сначала он сказал, что Morgan & Company не будут требовать комиссионных или вознаграждения за оказываемые услуги. Мы тщательно обсудили такое разделение капитала – насколько оно справедливо по отношению к Уильяму Дюранту и тем, кто будет помогать в решении проблем. После предварительного обсуждения партнеры из Morgan заявили, что им необходимо самым тщательным образом изучить состояние счетов Уильяма Дюранта, прежде чем размещать заем. Они предложили начать проверку сразу и направились в кабинет Уильяма Дюранта. После проверки счетов Дуайт Морроу изложил Уильяму Дюранту антикризисный план. Уильям Дюрант посчитал решение о передаче ему четверти капитала слишком суровым. Дуайт Морроу предложил треть. Уильям Дюрант сказал, что соотношение «40 % ему и 60 % группе du Pont» будет более справедливым. Эта часть переговоров проходила в спокойной обстановке, все стороны старались с пониманием отнестись к сложности текущей ситуации. Проверка счетов и обсуждение продолжалось без перерыва примерно до полшестого утра в пятницу. Примерно в это время Уильям Дюрант и я подписали акт о согласовании выпуска векселей на сумму 20 млн долл. и выпуске акций на сумму 7 млн долл., предоставляемую группой du Pont, а также дополнительное обеспечение в количестве 1,3 млн акций. Также, согласно подписанному акту, акционерный капитал с розничной ценой свыше 9,5 долл. за акцию, активы и проценты делились в следующем соотношении: треть Уильяму Дюранту и две трети группе du Pont. И даже на тот день общая сумма долга была неизвестна, а объединенные счета не исключены.

Второпях позавтракав, мы пошли спать и через несколько часов, в 9.30 утра, пришли на работу. Представители Morgan & Co. дали распоряжение о предоставлении ссуды в размере 20 млн долл. через основные банки Нью-Йорка до пяти часов вечера того же дня (19 ноября). В то же время был предложен план, согласно которому группа du Pont берет 8 % привилегированных акций в счет наличных и 80 % обыкновенных акций в качестве залога за ссуду – акционерный капитал из расчета розничной цены не менее 9,5 долл. за акцию, а также издержки и проценты. 20 % обыкновенных акций были отложены на процент банка, предоставляющего ссуду в 20 млн долл. В тот день состоялось заседание финансового комитета du Pont, на котором было принято решение поделить 80 % акций следующим образом: 40 % Уильяму Дюранту, 40 % группе du Pont и 20 % банкирам. Этот план был реализован. Слухи о сделке ходили с субботы (20 ноября), но о сделке было объявлено лишь в понедельник (22 ноября), когда Morgan & Company начала подготовку активов. На протяжении всей сделки партнеры из Morgan находились в наиболее выгодном положении. Они с головой ушли в решение этой проблемы и с самого начала заявили, что не просят никакого вознаграждения. Они действовали быстро и эффективно: сделка на сумму 60 млн долл. была спланирована и проведена меньше чем за четыре дня, включая субботу и воскресенье».

30 ноября 1920 года Уильям Дюрант покинул пост президента General Motors.

Несмотря на мои похвалы методам работы Уильяма Дюранта, он не больше, чем Джон Раскоб, отвечал за конфликт между расширением General Motors и экономическими возможностями. Джон Раскоб способствовал расширению корпорации и стал платить по счетам. Методы управления Уильяма Дюранта привели к тому, что ситуация вышла из-под контроля. Я слышал, что в конце 1919 года Уильям Дюрант пессимистично отозвался по поводу национальной экономики, но я не смог найти подтверждающих это документов. Считалось, что Уильям Дюрант и Джон Раскоб были сильными и оптимистичными сторонниками расширения компании. Разногласия у них возникали лишь по поводу выбора объектов для инвестиций.

Я полагаю, что личные операции Уильяма Дюранта на фондовой бирже были продиктованы его гордостью за General Motors и за все, что с ней связано, а также его непоколебимой уверенностью в будущем, и время в итоге подтвердило его мнение. Я также думаю, что компания Morgan и группа du Pont сделали ему щедрое предложение, когда приобрели его биржевые облигации в столь критический период.

Только задумайтесь: в 1921 году Уильям Дюрант перепродал группе du Pont свою долю в компании, которая была создана, чтобы оказать ему экстренную финансовую помощь. Он получил за свою долю активов 230 тыс. акций General Motors, рыночная стоимость которых на момент покупки составляла 2,99 млн долл. Но это уже другая история. Если бы Уильям Дюрант придержал эти акции до своей кончины 19 марта 1947 года, их рыночная стоимость составила бы 25 713 281 долл. и он смог бы получить 27 033 625 долл. от дивидендов и продажи прав.

Возвращаясь к событиям 1920 года, отмечу, что спад национальной экономики и его влияние на корпорацию, несовершенная система управления производством и уход Уильяма Дюранта с поста президента потрясли корпорацию до самого основания и послужили началом абсолютно нового периода в ее истории. Именно здесь и начинается основная часть моего повествования.

Промышленное и автомобильное производство и цены на металлоизделия за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов

Цена обыкновенных акций за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов

В конце 1920 года перед General Motors встала задача реорганизации. Ситуация сложилась так, что корпорация одновременно столкнулась с внешним экономическим кризисом и внутренним кризисом управления.

Автомобильный рынок почти исчез, то же самое произошло с нашими доходами. Большинство наших заводов и другие предприятия автомобилестроения были остановлены или выпускали небольшое количество автомобилей из материалов, оставшихся на заводах. У нас скопилось много дорогостоящего сырья, материалов и контрактов по прежним, доинфляционным ценам. Нам не хватало наличности. Ассортимент продукции вызывал вопросы. Рычаги управления производством и финансами оказались неэффективными, не хватало корректной и всесторонней информации. Короче говоря, нас «накрыл» внутренний и внешний кризис, причем столь серьезный, что и врагу не пожелаешь.

Мы не были одиноки. Другие автомобильные компании также испытывали сложности. Это было слабым утешением, потому что экономический спад выдавливал с рынка слабые компании, а у нас были слабые стороны. Некоторые из топ-менеджеров не могли видеть ситуацию дальше кризиса, но я никогда не поддавался пессимизму в вопросах экономики и во время падения рынка всегда помнил о цикличности деловой активности, а значит, о грядущем подъеме и о долгосрочной динамике роста. В 1920 году я относился к происходящему с уверенностью и осмотрительностью. Не в наших силах было управлять окружающей обстановкой или предсказать, как она будет меняться, но мы могли постараться быть гибкими, чтобы пережить колебания рынка.

Ближайшее будущее автомобильного рынка просматривалось с трудом. Все же мы верили в будущее автомобиля и экономики. Я говорю об этом потому, что уверенность является важной составляющей бизнеса. Иногда именно от уверенности зависит победа или поражение. Мы были убеждены, что с автомобилем в США появится новая транспортная система и что автомобильный рынок лишь немного затормозил и вскоре вновь наберет обороты. Мы отразили это в годовом отчете за 1920 год, проанализировав развитие автомобильной отрасли до наших дней и дав оценку текущим проблемам.

Прежде всего нам требовался новый президент вместо ушедшего в отставку Уильяма Дюранта. Мне не нужно было думать дважды, чтобы решить, кто им станет. Я был лишь немного знаком с Пьером Дюпоном, но мне было очевидно, что он обладает достаточным авторитетом и уважением, чтобы внушить уверенность General Motors, общественности и банкам и остановить растущие панические настроения. Он был председателем корпорации и имел самую крупную долю в компании. Он проявил свои лидерские способности в du Pont Company и в финансовом партнерстве с General Motors. Другая возможная кандидатура на пост президента – Джон Раскоб, близкий и влиятельный советник Пьера Дюпона и председатель финансового комитета General Motors.

История карьеры Джона Раскоба, который смог добиться успеха несмотря на трудности, тиражировалась многократно. Мне ничего не известно о начале его карьеры, лишь то, что в начале ХХ века он устроился на работу офисным клерком и секретарем Пьера Дюпона. На Пьера Дюпона произвело впечатление его живое воображение и финансовая грамотность. Когда Дюпон стал заведующим финансовым отделом du Pont Company, Джон Раскоб также пошел на повышение как его ассистент и советник, а впоследствии сменил его на этом посту. Многие годы Пьер Дюпон и Джон Раскоб были коллегами по работе и деловыми партнерами. Однако они обладали разным характером и темпераментом.

Джон Раскоб отличался блестящим умом и воображением, а Пьер Дюпон был последовательным и консервативным. Он был высокого роста, хорошо сложен, мало говорил и не любил привлекать к себе внимание. Джон Раскоб, наоборот, – невысокого роста и весьма разговорчив, очень дружелюбен, общителен и полон великих идей. Я помню, как он приходил ко мне в офис с новой идеей и хотел, чтобы она осуществилась по мановению волшебной палочки, требуя, чтобы вся компания тотчас же собралась на совещание. Его недостатки, если их можно так назвать, свойственны любому активному, пытливому уму. Не многим удалось предвидеть будущее автомобилестроения так же хорошо, как ему.

У Джона Раскоба и Пьера Дюпона были свои сильные черты, но в целом всем казалось, что нам нужен был именно такой человек, как Пьер Дюпон. С учетом разных факторов никто лучше него в то время не подходил на эту должность.

Был лишь один недостаток. Пьеру Дюпону недоставало глубоких знаний автомобильного бизнеса. Как бизнесмен старой закалки, я считаю, что знания бизнеса необходимы для эффективного управления предприятием. Все же в сложившейся ситуации потребность в общем конструктивном лидерстве в сфере управления, что могло бы восстановить нашу уверенность в будущем, была более важной и насущной, чем глубокие знания бизнеса. Можно было найти и пригласить других специалистов со знанием бизнеса. Поэтому в ходе неофициальной дискуссии я настаивал на избрании Пьера Дюпона.

Я не знаю, насколько мои рекомендации повлияли на итоговое решение. В нем участвовали и другие более влиятельные люди, а у Пьера Дюпона были свои причины согласиться на руководящий пост и финансовую ответственность за General Motors. Во время кризиса группа du Pont приобрела долю акций Уильяма Дюранта, и к 1921 году ее доля составила 36 % обыкновенных акций General Motors Corporation. Пьер Дюпон, очевидно, нес ответственность за сложившуюся ситуацию. Позже он скажет: «Мне совсем не хотелось соглашаться на пост президента. Я недавно ушел из бизнеса, но я решил, что раз они считают это нужным, я так и сделаю. Я был назначен президентом, ясно понимая, что занимаю этот пост до тех пор, пока не будет найдена более подходящая кандидатура».

Когда Пьер Дюпон стал президентом, Джон Раскоб оставался председателем финансового комитета и в течение нескольких лет занимал должность официального представителя корпорации. Эмори Хаскел и я стали правой и левой рукой Пьера Дюпона. В заявлении, сделанном на заседании совета директоров 30 декабря 1920 года, Пьер Дюпон сообщил, что Эмори Хаскел и я «наделены полномочиями для решения административных вопросов, выполняя функции исполнительного комитета в период между его заседаниями и замещая президента на время его отсутствия». Исполнительный комитет был сформирован заново и временно сокращен до четырех человек: Пьера Дюпона, Джона Раскоба, Эмори Хаскела и меня. Новый комитет взял под контроль политику хозяйственной деятельности корпорации, а также часть административных задач. Прежний исполнительный комитет, состоявший в основном из руководителей подразделений, был преобразован в консультативный комитет по производственной деятельности.

Эти изменения, которые можно рассматривать как чрезвычайные меры, совпали с масштабной реорганизацией General Motors, затронувшей основы производства. Язык протоколов был лаконичным, но решения, принятые на заседаниях, имели далеко идущие последствия. Приведу один пример. Запись о первом бизнес-решении новой администрации от 30 декабря 1920 года, принятом на последнем заседании исполнительного комитета в старом составе, гласила:

Решение было единогласно принято и направлено совету директоров, который также его утвердил. Решение вступило в силу 3 января 1921 года.

Принятый тогда план был измененной версией плана «Исследование организационной структуры», составленного мной примерно год назад и переданного на рассмотрение Уильяму Дюранту (прим. 3–2). Этот план, включающий описание базовых принципов децентрализации, стал фундаментом управленческой политики современной корпорации General Motors и тем самым оказал широкое влияние на промышленность США. В связи с этим я считаю нужным сообщить некоторые сведения о его разработки и содержании.

Что касается первого, некоторые исследователи полагали, что General Motors позаимствовала децентрализованный тип организационной структуры у группы du Pont, что является естественным результатом взаимодействия этих двух компаний. В то время руководители обеих компаний независимо друг от друга решали проблемы организационной структуры и в конечном итоге пришли к одинаковому решению – принципам децентрализации. Однако их отправные точки были противоположны. Группа du Pont изначально имела централизованную структуру, широко распространенную на заре развития американской промышленности, а General Motors начинала свою историю с полной децентрализации. Теперь General Motors требовалось выработать принципы координирования, не теряя преимуществ децентрализации. Разная предыстория General Motors Corporation и группы du Pont, а также различия в сути и маркетинговом продвижении их продукции не позволяли с равной эффективностью применить к обеим компаниям одну организационную модель.

Группа du Pont в течение нескольких лет работала над вопросами реорганизации компании, но свой план децентрализации она приняла лишь спустя девять месяцев после утверждения плана организационной структуры в General Motors. Эти два плана отличались в деталях, а общей была лишь методология управления на основе децентрализации.

Возникало два типа проблем оперативного управления. Одни были вызваны слишком жесткой централизацией, как в группе du Pont, а другие – избыточной децентрализацией, как в General Motors. Вскоре с этими проблемами столкнулись многие крупные производственные предприятия США. Возможно, General Motors и группа du Pont раньше столкнулись с организационными проблемами и стали работать над их решением, поскольку в 1920–1921 годах их производственные проблемы оказались более сложными и масштабными, чем у большинства американских промышленных предприятий того времени. Я также считаю, что мы признавали существующие проблемы и рассматривали ситуацию с позиции принципов и основ организационной структуры в большей степени, чем подавляющее число бизнесменов нашего времени. В то время мы уделяли организационной структуре больше внимания, чем это практиковалось в университетах. Если приведенные ниже рассуждения покажутся вам научными и теоретическими, я уверяю вас, это не так.

Я написал «Исследование организационной структуры» для General Motors в качестве одного из возможных решений конкретных проблем, возникших в результате расширения корпорации после Первой мировой войны. Разумеется, я не могу с уверенностью утверждать, какая часть моих размышлений об управлении стала результатом моего общения с партнерами. Я полагаю, что идеи за редким исключением не бывают абсолютно оригинальными, и все же это исследование – плод моей работы в Hyatt, United Motors и General Motors. Я читал не так уж много книг, а если бы и читал, вряд ли в то время нашел бы в них что-то полезное по теме моего исследования. Кроме того, у меня не было военного опыта. За 20 лет работы в Hyatt я научился руководить одним промышленным подразделением небольшого размера и имел дело с одним базовым продуктом. Это подразделение выполняло типичные функции, свойственные любому бизнесу в сфере производства: проектирование, выпуск продукции, продажи и финансовые операции. Компанией управлял небольшой совет директоров без исполнительного комитета, и в нашем подразделении не возникало таких проблем с организационной структурой, как у General Motors.

В United Motors я впервые столкнулся с проблемами управления организацией, состоящей из нескольких подразделений, выпускающих различную продукцию. Вначале единство United Motors обеспечивала концепция выпуска автозапчастей и вспомогательного оборудования. Мы выпускали клаксоны, радиаторы, подшипники, диски и т. п. и продавали их производителям автомобилей и розничным покупателям. В отдельных ограниченных областях требовалось организовать взаимодействие подразделений, например обслуживание многочисленных продуктов небольшого размера другими подразделениями. Нанимать сторонние сервисные службы для небольших продуктов было невыгодно. Поэтому 14 октября 1916 года я основал единую национальную корпорацию United Motors Service, Inc., включавшую сервисные подразделения более чем в 20 крупных городах, а также несколько сотен дилеров в других точках. Какое-то время подразделения не принимали новую организацию, но я убедил их в необходимости такой структуры и впервые увидел, что отказ децентрализованных подразделений от части их функций идет на благо всей организации. Эта система организации сервисного обслуживания по-прежнему работает в General Motors и растет вместе с развитием бизнеса. Я также собирался создать единую исследовательскую лабораторию, и скорее всего мы бы сделали это, если бы не вошли в состав General Motors. В United Motors я установил единство бизнес-целей на основе принципа рентабельности инвестиций. Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности для оценки вклада каждого подразделения в общее дело. В связи с этим я разработал систему стандартной бухгалтерской отчетности, о которой Альберт Брэдли (Albert Bradley), финансовый директор General Motors, позже любезно сказал, что для непрофессионала она получилась вполне неплохо.

Во время масштабного расширения General Motors в 1918–1920 годах меня поразило несоответствие между формой и содержанием – недостаток формы при избытке содержания. Я убедился в том, что корпорация не способна расти и выживать при отсутствии более эффективной организационной структуры. Было очевидно, что этому вопросу мы не уделяем достаточно внимания.

Приведу пример, который касается лично меня. Когда группа United Motors вошла в состав General Motors Corporation в конце 1918 года, я понял, что, следуя общепринятой практике внутрикорпоративных отношений, я не смогу определять уровень рентабельности инвестиций по каждому производственному подразделению и в целом. Таким образом, я частично терял административный контроль над своей областью производства. В те времена материалы в General Motors передавались из одного производственного подразделения в другое по себестоимости или с небольшой, заранее установленной наценкой. Мои подразделения в United Motors Corporation продавали свою продукцию внешним заказчикам и смежным подразделениям по рыночной цене. Я знал, что руковожу прибыльной группой и хотел по-прежнему демонстрировать свою эффективность руководству корпорации. Я был против того, чтобы результаты нашего взаимодействия с другими подразделениями были поглощены чрезмерной прибыльностью некоторых подразделений по бухгалтерским документам. Поэтому было важно обеспечить четкое предоставление информации.

Все же для меня был важен не только доход от моих подразделений – будучи членом исполнительного комитета и представляя высшее руководство предприятия, я стал смотреть на вещи с точки зрения всей корпорации. Суть в том, что никто не знал, какой вклад в общее дело вносило каждое подразделение, – прибыльно оно или убыточно. И поскольку никто не мог указать источник эффективности или низкой производительности, у нас не было объективных критериев для распределения новых инвестиций. Именно в этом заключалась одна из сложностей, с которой столкнулась программа расширения корпорации. Естественно, подразделения конкурировали за инвестиционные фонды, но руководство компании вопреки здравому смыслу не могло распорядиться деньгами с максимальной выгодой. Неудивительно, что в отсутствие объективной картины между руководителями корпорации возникали разногласия. Более того, некоторые руководители, не обладавшие широтой восприятия, использовали свое место в исполнительном комитете для продвижения интересов своих подразделений.

Я поднял вопрос взаимодействия между подразделениями с Уильямом Дюрантом прежде, чем перешел в General Motors. Моя точка зрения по этому вопросу была хорошо известна, и 31 декабря 1918 года меня назначили председателем комитета, которому вменялось «сформулировать правила взаимодействия подразделений». К следующему лету я составил отчет и представил его на рассмотрение исполнительного комитета 6 декабря 1919 года. Я процитирую здесь несколько основополагающих принципов управления, которые тогда были новыми, а сегодня стали общепризнанными. Думаю, они актуальны до сих пор.

Главную мысль я сформулировал следующим образом.

Что касается продаж сторонним заказчикам, в своем отчете я указал, что цена реализации определяется рынком, и если продажи принесут желаемый уровень дохода, расширение компании может быть оправданно. При взаимодействии подразделений я рекомендовал взять в качестве отправной точки цену продукции и установить небольшую норму доходности исключительно в качестве ориентира. Во избежание протекции подразделения-поставщика, который может иметь высокие издержки производства, я рекомендовал ряд мер, включающих анализ оперативной деятельности и по возможности сравнение со сторонними конкурирующими производствами. Здесь я хочу подчеркнуть не методику, которую многие знают лучше меня, а общий принцип доходности как меру ценности бизнеса. Именно этой идеей я руководствовался, думая о проблемах управления корпорацией.

Размышляя о влиянии доходности на децентрализацию и об отношении части к целому, я пришел к нескольким выводам, которыми и хочу с вами поделиться.

О влиянии на организацию:

О влиянии на финансовый контроль:

О влиянии на стратегические инвестиции:

Насколько мне известно, это был первый письменный документ, содержащий общие принципы финансового контроля General Motors.

Я продолжал заниматься вопросами организационной структуры и далее.

В конце лета 1919 года я отправился в заграничную поездку с группой руководителей General Motors для изучения перспектив корпорации за рубежом. В состав группы вошли Эмори Хаскел, ее председатель, Кеттеринг, Мотт, Крайслер, Альберт Чемпион и Альфред Брандт (Alfred T. Brandt) в качестве секретаря. Путешествуя на круизном лайнере «S. S. France», мы проводили регулярные совещания по вопросам зарубежной работы корпорации, а также обсуждали проблемы организационной структуры. Я помню наши беседы на эту тему, но не могу вспомнить, что мы говорили. Эмори Хаскел считал, что проблемы организации в то время имели определенное значение. В письме, адресованном Уильяму Дюранту 10 октября 1919 года, он написал:

Я не знаю, что имел в виду Эмори Хаскел, когда он сказал, что мы пришли к соглашению. Скорее всего, он говорил о необходимости усовершенствования организационной структуры. Насколько я помню, мы больше спорили, чем соглашались. Равным образом мне ничего не известно об отчете, который стал плодом этих обсуждений.

Сейчас сложно вспомнить точное время и место происходивших событий, особенно когда не было понятно, насколько они важны. Я постарался проверить и уточнить свои воспоминания по первоисточникам. Так, я узнал, что в течение 1919 года, будучи членом исполнительного комитета, я вместе с другими пытался решить несколько задач, которые касались организационной структуры, и в связи с этим разработал начатки некоторых идей, вошедших в мой отчет «Исследование организационной структуры».

Одна из таких задач – изучение делового взаимодействия между подразделениями, о котором я говорил раньше. Другая задача – проработка порядка рассмотрения заявок на ассигнования. Об этом мы поговорим в следующей главе. В разгар этих обсуждений и попыток предпринять какие-то действия, за полгода до начала экономического и управленческого кризиса, я составил план «Исследование организационной структуры» и неофициально разослал его внутри корпорации. В течение 1920 года мой план стал бестселлером. Я получал много писем от руководства с просьбой прислать им еще несколько экземпляров. Спрос был настолько большим, что я решил допечатать тираж. Конкурентов у меня не было – насколько мне известно, больше никто не предпринимал реальных попыток найти общее решение проблемы организационной структуры.

В сентябре 1920 года я направил экземпляр моего исследования Пьеру Дюпону, председателю корпорации. Мы обменялись письмами. Я написал:

Пьер Дюпон написал в ответ:

В конце ноября 1920 года, когда Уильям Дюрант покинул свой пост, а Пьер Дюпон стал президентом корпорации, новой администрации срочно потребовалась схема организационной структуры. Уильям Дюрант управлял корпорацией по-своему, как говорится, «методом научного тыка». Новая администрация состояла из людей с совершенно иными взглядами на управление бизнесом. Им требовался рациональный и объективный подход к работе. «Исследование организационной структуры» отвечало этой цели и, как я уже говорил, было официально принято с несколькими поправками в качестве основы политики корпорации.

Это исследование было примитивным по сравнению с современными знаниями об управлении. Я писал его с расчетом на то, что его примет Уильям Дюрант. Поэтому оно имело свои ограничения. Начиналось оно следующим образом:

Эти принципы не требуют подробных разъяснений. Прежде всего компании требовалась вертикаль власти, координация при сохранении эффективности всеобщей децентрализации. Однако перечитывая формулировку двух базовых принципов спустя столько лет, я с удивлением замечаю, что она содержит противоречие, которое и является сутью проблемы. В п. 1 я максимально подчеркиваю децентрализацию подразделений, когда говорю «ни в коей мере не ограничивается». В п. 2 я ограничиваю сферу компетенции руководителей подразделений словами «надлежащее управление». Язык бизнеса всегда испытывает недостаток слов для описания фактов и обстоятельств, связанных с взаимодействием людей. Подчас подчеркивается то один, то другой аспект взаимодействия – полная независимость частей, необходимость в согласованной работе или же концепция единого целого с центральным руководством. Суть заключается во взаимодействии, и с некоторыми оговорками по поводу языка и других подробностей я по-прежнему придерживаюсь принципов, изложенных мной в данном исследовании. Они связаны с основной проблемой управления корпорацией, которая мне известна по сей день.

Следующая часть исследования была посвящена реализации этой концепции на практике. Я сформулировал это так:

Задача была масштабной, но это было правильно. Если вы можете описать функции разных частей и целого, вы уже составили полную рабочую организационную схему, потому что распределение зон ответственности для принятия решений на разных уровнях, как следствие, уже содержится в самом описании.

Вторая цель была следующей:

Это иная формулировка первого пункта, но в другой последовательности – сверху вниз.

Третья цель:

Промышленная корпорация – децентрализованная или нет – не является образцом наиболее свободной формы организационной структуры в обществе. Я никогда не преуменьшал административные полномочия генерального директора, когда сам занимал эту должность. Я просто использовал эту власть благоразумно. Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать. И все же власть, которая дает право действовать, должна быть сосредоточена в руках генерального директора.

Четвертый и пятый пункты говорят сами за себя:

На фото: Карл Фишер, основатель Indianapolis Motor Speedway – автодрома, который позднее назвали «Меккой автоспорта». Совместно с Джеймсом Аллисоном Карл занимался развитием инфраструктуры в Спидвее. В 1929 году корпорация General Motors приобрела компанию Allison Engineering Company у Fisher Brothers для производства авиационных деталей.

Одним словом, это исследование представляло конкретную структуру корпорации на тот момент времени. В нем учитывалась структура подразделений, каждое из которых обладало независимой группой функциональных отделов (проектирование, производство, продажи и т. п.). Подразделения объединялись в группы в соответствии со схожестью их видов деятельности, и, как я сообщил в своем письме Пьеру Дюпону, я предлагал назначить исполнительного директора в каждой группе подразделений. План предусматривал наличие советников, которые не обладали линейными полномочиями. Также в организационную структуру вводились специалисты по финансам. Политика и ее администрирование также различались, и каждому пункту отводилось свое место в структуре. Этот план выражал концепцию, которую позже назвали децентрализованным производством с согласованным управлением.

Производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона – не сознательный выбор: мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом.

Принципы организационной структуры, представленные в этом исследовании, заложили начало нового направления развития General Motors, когда вместо крайней централизации и крайней децентрализации корпорация предпочла золотую середину. Новая политика не предполагала, чтобы корпорация по-прежнему использовала неэффективную организационную структуру или переходила к жесткой форме управления. Все же из «Исследования организационной структуры» было невозможно логически вывести, какие формы организационной структуры возникнут при новом руководстве: что именно останется в сфере ответственности подразделений, а что потребует согласования, какой станет политика и управление корпорацией. В реальности важную роль играли даже ошибки, я покажу это позже. Если бы наши конкуренты, в том числе Генри Форд, не совершили несколько довольно крупных промахов, а мы, в свою очередь, не допустили свои ошибки, положение General Motors сегодня было бы другим.

Хотя план был официально принят в 1920 году, в течение некоторого времени управление корпорацией осуществлялось на основе практической целесообразности. Прежде всего мы сформировали новый исполнительный комитет. Четыре члена нового комитета, которым было поручено руководство корпорацией, никогда раньше не занимались автомобильным производством. В General Motors работали колоссы автопроизводства Уильям Дюрант, Чарльз Нэш, Уолтер Крайслер. К 1921 году, когда их слава сияла уже весьма ярко, они, по иронии судьбы, уже стали или вот-вот должны были стать нашими конкурентами. Уильям Дюрант вскоре после ухода из General Motors основал компанию Durant Motors, которая впоследствии выпускала такие марки машин, как Durant, Flint, Star и Locomobile (которую он приобрел). Уолтер Крайслер в то время занимался выводом из кризиса компаний Willys-Overland и Maxwell – предшественницы Chrysler Corporation, а Джон Нэш руководил компаний, носящей его имя.

Что же представляло собой новое руководство General Motors? Пьер Дюпон в первые пять лет работы на посту председателя General Motors на некоторое время передал управление производством Джону Нэшу, а затем Уильяму Дюранту. Финансовыми операциями руководил Джон Раскоб. Опыт работы Эмори Хаскела в бизнесе был небольшим и напрямую не соприкасался с производством. Вскоре он перестал принимать активное участие в руководстве новой компанией. Он умер 9 сентября 1923 года. Мой опыт работы в автомобильной отрасли был больше, чем у остальных, и, хотя я провел в этой отрасли всю свою жизнь, мне не хватало знаний и практики в вопросах эксплуатации автомобилей. Можно сказать, что по сравнению с Джоном Нэшем, Уолтером Крайслером и Уильямом Дюрантом мы были четверкой любителей. Вскоре нас осталось трое, а поскольку Джон Раскоб управлял финансовой деятельностью, наибольшая ответственность за управление корпорацией легла на плечи Пьера Дюпона и на меня, как его главного помощника. Пьер Дюпон и я тесно работали вместе, ездили в командировки и раз в две недели встречались с руководителями подразделений в Детройте. Через полгода я стал исполнительным вице-президентом, управляющим всем производством корпорации, подчиненным напрямую Пьеру Дюпону. Однако в этом вопросе не было ясности. Например, в какой-то момент Пьер Дюпон взвалил на себя дополнительные заботы, чем усложнил задачи управления, согласившись стать генеральным директором Chevrolet, хотя уже занимал пост председателя и президента корпорации.

Нам недоставало опыта на производстве, но мы были достаточно энергичными, чтобы это компенсировать. Весь 1921 год исполнительный комитет работал без отдыха. В том году состоялось 101 заседание комитета. В перерывах между заседаниями мы вместе и по отдельности решали множество срочных и перспективных задач, часто посещали подразделения и заводы в Детройте, Флинте, Дейтоне и других городах.

Подводя итоги сложившейся ситуации спустя три-четыре месяца после смены руководства, отмечу, что, хотя нам недоставало опыта, мы обладали необходимой логикой и энергией и сумели взять под контроль такие неуправляемые ранее сферы бизнеса, как товарные запасы. Кроме того, мы понимали, что в General Motors нет четкой стратегии по формированию модельного ряда автомобилей, и это стало следующим вопросом на повестке дня.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

После двух периодов интенсивного расширения корпорации – с 1908 по 1910 год и с 1918 по 1920 год, а возможно, и благодаря им, General Motors потребовалась не только новая концепция управления, но и новая концепция автомобильного бизнеса. У каждого предприятия должно быть понимание своей отрасли и методов работы в ней. Существует логический путь ведения бизнеса в соответствии с фактами и событиями в отрасли, и если вам удастся определить его, не стоит им пренебрегать. Предприятия выбирают разные концепции ведения бизнеса, которые отражают их активную и жесткую конкурентную позицию.

Именно так обстояли дела в автомобилестроении в 1921 году. Свыше десяти лет лидером по объему продаж на рынке был автомобиль Генри Форда Model T; его концепция – постоянство дизайна при минимальной цене. Это была не единственная концепция на рынке – например, порядка двадцати моделей автомобилей небольшим тиражом выпускалось в дорогом сегменте, другие концепции были реализованы в среднем ценовом диапазоне. В те времена у General Motors не было четкой бизнес-концепции. Как я уже говорил, Уильям Дюрант выпустил на рынок ассортимент разнообразных моделей в семи производственных линиях: Chevrolet (две совершенно различных модели с разными двигателями – стандартная «490» и «FB» по более высокой цене), Oakland (предтеча Pontiac), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac. Четкие концепции работы подразделений были лишь у Buick и Cadillac: Buick отличался высоким качеством и сравнительно большим объемом производства в верхней части среднего ценового диапазона, а Cadillac – неизменным стремлением к высочайшему качеству по цене, оправданной объемом производства. Cadillac и Buick долгое время оставались лидерами отрасли в своих ценовых категориях.

Тем не менее на тот момент в General Motors не было утвержденной политики в отношении модельных рядов автомобилей в целом. Мы не выпускали автомобили в нижнем ценовом диапазоне, в то время Chevrolet не мог конкурировать с Ford ни по цене, ни по качеству. В начале 1921 года автомобиль Chevrolet был примерно на 300 долл. дороже, чем Model T (с поправкой на комплектацию), что делало его неконкурентоспособным. Насколько мне известно, производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона не было нашим сознательным выбором. Мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом, на долю которого тогда приходилось свыше половины рынка выпускаемых автомобилей. Отмечу, что в те времена ни один автопроизводитель не выпускал полный модельный ряд, но самый широкий модельный ряд был у General Motors.

В начале 1921 года наш модельный ряд из десяти автомобилей подразделялся на семь линий, что подчеркивало его нелогичность. В то время наши автомобили и цены на них были таковы (указана отгрузочная цена в г. Детройте, с кузовом типа «родстер» и «седан»):

Логично предположить, что после принятия концепции управления и принципов производства автомобилей новое руководство приступит к их претворению в жизнь. Но на деле все оказалось не так. В следующие два с половиной года, то есть на протяжении большей части первого периода работы нового руководства, мы отошли и даже нарушили эти базовые принципы. Иначе говоря, человеческая логика и логика истории разошлись. Это болезненная глава для General Motors, но без нее мой рассказ о развитии компании не был бы полным. Именно такие уроки часто оказываются самыми ценными. Мы потратили 1921 и 1922 годы не напрасно, это было время обучения, которое оказалось во многом полезным для формирования корпорации.

Проблема заключалась в конфликте между исследовательской организацией и производственными подразделениями, параллельно разгорался конфликт между высшим руководством и главами подразделений. Предмет конфликта был прост: Пьер С. Дюпон предложил заменить традиционно выпускаемые корпорацией двигатели с водяным охлаждением двигателем, охлаждаемым воздухом, – новая революционная разработка Кеттеринга.

История началась в 1918 году, когда Кеттеринг начал экспериментировать с двигателем с воздушным охлаждением в одной из своих мастерских в Дейтоне. К этому времени двигатели с водяным охлаждением уже использовались в США на автомобилях Franklin и других. Известный на тот момент принцип воздушного охлаждения заключался в отведении излишков тепла через стенки двигателя: к ним крепились теплообменные пластины, которые обдувались вентилятором. На автомобилях Franklin применялись чугунные пластины. Кеттеринг предложил изготавливать теплоотводящие пластины из меди, так как теплопроводность меди на порядок выше, чем чугуна, и крепить их к стенкам двигателя с помощью пайки или сварки. Это была совершенно новая технология как в области двигателестроения, так и в металлургии. Кеттеринг обнаружил ряд сложных конструкторских проблем, связанных с расширением и сжатием этих двух металлов, но он уже нашел решения и даже проверял некоторые из них на практике. Оставались еще вопросы производства, но к ним, естественно, следовало приступать позже.

Двигатель с воздушным охлаждением выглядел очень перспективным. Он позволил бы избавиться от громоздкого радиатора и системы прокачки воды, а также уменьшить количество деталей двигателя, его вес и стоимость и одновременно повысить его производительность. Если бы удалось реализовать все эти возможности, такой двигатель действительно совершил бы «революцию» в отрасли. Но от формулирования принципа до физической реализации двигателя – очень длинный путь. Достаточно вспомнить, сколько лет потребовалось для создания первых пригодных для практического применения реактивных двигателей для самолетов и ракет, а двигатели внутреннего сгорания с водяным охлаждением достигли уровня 1921 года лишь благодаря непрерывным усилиям всей отрасли с конца XIX века. Тем не менее, несмотря на небольшой практический опыт работы с новым двигателем, Кеттеринг был настроен очень оптимистично в отношении нового воздушного охлаждения. На тот момент он имел очень хорошую репутацию в области автомобилестроения благодаря своим революционным работам в области систем автозапуска, зажигания и предотвращения возгорания. Кроме того, в области авиастроения он продвинулся настолько далеко, что уже экспериментировал с беспилотным самолетом.

7 августа 1919 года Кеттеринг выступил перед финансовым комитетом, где сообщил о своих разработках двигателя с воздушным охлаждением и результатах экспериментов с топливом – последние выполняли компании Dayton Metal Products и Dayton Wright Airplane; их стараниями была открыта возможность добавлять в бензин тетраэтиловый свинец, чтобы получать этилированный бензин. Я принимал участие в подготовке этой встречи. Я знаком с Кеттерингом с 1916 года, когда компания Dayton Engineering Laboratories вошла в состав United Motors, и постоянно следил за его работой. За день до совещания в финансовом комитете Кеттеринг встретился с президентом Dayton Metal Products Харольдом Е. Телботтом (Harold E. Talbott), Хаскелом, Раскобом и мной, чтобы обсудить подготовку к приобретению компанией General Motors активов компаний из Дейтона – Domestic Engineering, Dayton Metal Products и Dayton Wright Airplane. Итог был подведен на совещании комитета 26 августа 1919 года. Дюрант и Дюпон отчитались о ситуации с дейтоновскими компаниями, в частности, было сказано, что «господин Чарльз Ф. Кеттеринг… играет ключевую роль и что исключительно важно заполучить все время и внимание господина Кеттеринга, а также поставить его во главе новой лаборатории в Детройте… и, по мнению господ Дюранта, Хаскела, Слоуна, Крайслера и других, господин Кеттеринг более чем желателен и ценен для корпорации на этом посту…». В протоколе финансового комитета говорится:

Таким образом, мы заполучили Кеттеринга, дейтоновские активы и двигатель с воздушным охлаждением – так началась большая глава в истории General Motors.

Прошел год, и утекло много воды. Вскоре после того как Дюпон занял пост президента General Motors, 2 декабря 1920 года, Кеттеринг доложил ему: «Небольшой двигатель с воздушным охлаждением типа Ford готов к внедрению в производство». Кеттеринг предложил произвести и испытать небольшое количество автомобилей, и если результаты порадуют, в 1921 году выпустить 1,5–2 тыс. автомобилей.

Несколько дней спустя, 7 декабря 1920 года, чтобы изучить состояние дел на месте, в Дейтон отправилась делегация: Пьер С. Дюпон, Джон Дж. Раскоб, Дж. А. Хаскел, К. У. Циммершид, который в то время был главным менеджером Chevrolet, секретарь финансового комитета С. Д. Хартман-младший и я. Пока мы добирались на поезде в Дейтон и обратно, мы успели обсудить ряд проблем, в том числе и двигатель с воздушным охлаждением. Вот что зафиксировано в протоколе:

На тот момент «модель 490» представляла собой стандартный недорогой автомобиль Chevrolet, который не мог конкурировать с продукцией Ford. Вопрос нового двигателя стоял очень серьезно, возможно, это был главный вопрос для General Motors на рынке массового производства.

Поэтому неудивительно, что 19 января 1921 года, на одном из первых совещаний в этом году, новый исполнительный комитет решил провести сравнительное исследование двигателей с воздушным и водяным охлаждением (последний – на Chevrolet 490). Все члены комитета понимали, что никаких существенных изменений в модель 490 в следующем модельном году, начинающемся осенью 1921 года, внести невозможно «и что надо дождаться результатов разработки двигателя с воздушным охлаждением, прежде чем принимать решение об изменениях планов на производственный год, начинающийся в августе 1922 года». Поэтому мы решили дождаться автомобиля с воздушным охлаждением и пока ничего не предпринимать в плане доработки старой модели 490. Я говорю «мы решили», потому что исполнительный комитет всегда принимает решение коллегиально, как единый орган.

Две недели спустя мы заняли более жесткую позицию, решив «разрабатывать двигатель с воздушным охлаждением сначала для недорогого автомобиля, который будет производиться в подразделении Chevrolet, и проинформировать об этом господ Кеттеринга и Циммершида». Это, по сути, был приказ, а что касается Chevrolet, то на карту было поставлено все.

В следующие две недели мнение исполнительного комитета было дополнено предложением взять в программу воздушного охлаждения еще один автомобиль – Oakland с шестицилиндровым двигателем. Но исполнительный комитет отметил «большую неуверенность» в своих рядах по этому вопросу и запросил отчет от аппарата советников, главой которого был я. Я отлично помню, что «большая неуверенность» четырех членов комитета была в основном в моей голове. Это станет очевидным далее. Но комитетом твердой рукой правил президент Дюпон. Он настаивал на программе воздушного охлаждения, которую твердо решил развивать.

Спустя неделю, 23 февраля 1921 года, на встрече, где я не присутствовал, исполнительный комитет быстро принял новые решения. «Предполагается, – говорится в протоколе, – что испытываемый сейчас автомобиль с четырехцилиндровым двигателем с воздушным охлаждением займет нишу с самой низкой ценой, а вторым будет автомобиль с шестицилиндровым двигателем с воздушным охлаждением, который предполагается продавать примерно за 900–1000 долларов». Кеттеринг получил распоряжение «спроектировать и изготовить шестицилиндровый двигатель с воздушным охлаждением». Но комитет заметил, что «серийное производство должно начаться, только если будут получены успешные результаты тщательных испытаний нескольких [пробных] автомобилей». Кеттеринг, который присутствовал на совещании вместе с Моттом и Бассеттом, сообщил, что результаты испытаний обоих автомобилей он ожидает получить к 1 июлю 1921 года и что подготовку к производству «четверки» с воздушным охлаждением можно начать с 1 августа, чтобы к 1 января 1922 года приступить к серийному производству автомобиля. На собрание был приглашен Циммершид из Chevrolet, который и доложил о программе своего подразделения. Он хотел начать серийное производство «четверки» с воздушным охлаждением в августе 1922 года. Он сказал, что они усовершенствовали модель 490 с водяным охлаждением и спроектировали для нее новый кузов. Так выяснилось, что исполнительный комитет и подразделение Chevrolet двигались в разных направлениях.

В Дейтоне в мае 1921 года Кеттеринг проводил испытания автомобилей обоих типов и докладывал, что готовой к производству с равной вероятностью может как «четверка», так и «шестерка». Седьмого июня исполнительный комитет решил, что надо создать небольшое производственное отделение – что-то типа пилотного проекта – в подразделении General Motors Research Corporation (позже оно получит название Research Laboratories) в Дейтоне с максимальной производственной мощностью 25 автомобилей в день.

Примерно в это же время полностью оформилось неверие Циммершида в Chevrolet с воздушным охлаждением – проблема противоречий между подразделениями вышла на первый план и какое-то время оставалась актуальной. Обстоятельства подсказывали, что подразделение Buick, дела в котором шли хорошо, надо пока в целом оставить как есть, то есть децентрализованным, а также сохранить его собственную программу действий. Тем не менее, в полном противоречии с нашими принципами организации экономическая целесообразность заставила централизовать дела в других подразделениях. Эта тенденция проявилась в решении высшего руководства разместить радикально новый проект автомобиля в двух подразделениях – Chevrolet и Oakland. Таким образом, исполнительный комитет задал как политику, так и программу для этих подразделений по самому важному вопросу – проектированию двигателя и автомобиля. Исполнительный комитет обладал полномочиями – и решил в данных обстоятельствах применить их. Сложность заключалась не только в том, верное ли было принято решение относительно новых автомобилей, но и в том, как его реализовать, если это должны делать сами подразделения. В свое оправдание должен сказать, что, насколько я знаю, это был первый случай в истории General Motors, когда для решения важной проблемы инициировалась настолько тесная кооперация между Research Corporation и подразделениями при отсутствии четких правил взаимодействия. Так как начальная разработка и создание проекта были поручены исследовательской группе Кеттеринга в Дейтоне, а за крупносерийное производство отвечали подразделения, то области ответственности были размыты. Циммершид хотел знать, кто руководит вопросами производства: исследователи или автомобильные подразделения? Даже при отсутствии сомнений в преимуществах новой конструкции оставалась управленческая проблема. Ситуация была такова: в Chevrolet царствовал скептицизм в отношении новой конструкции, а в дейтонских лабораториях волновались, что в подразделениях начнут изменять конструкцию. Инженеры из подразделений и главные управляющие перемещались между своим «домом» и Дейтоном, и в процессе этих визитов Кеттеринг заметил, что Джордж Х. Ханнум (George H. Hannum), главный управляющий Oakland, более благосклонно относится к новому автомобилю. Кеттеринг также полагал, что к концу года сможет подготовить «шестерку» с воздушным охлаждением для Oakland.

26 июля 1921 года, после моего возвращения из Парижа, мы – четверо членов исполнительного комитета – отправились в Дейтон. Мы неформально встретились с Кеттерингом и Моттом – последний руководил группой компаний-подразделений. Энтузиазм Кеттеринга в отношении нового автомобиля оказался высок как никогда. Он говорил, что «…это величайшая вещь, когда-либо созданная в автомобильном мире». Дюпон всецело разделял его мнение. Кеттеринг снова упомянул о разногласиях с подразделениями Chevrolet и Oakland в отношении нового автомобиля. Естественно, он стремился более тесно работать с подразделением, где проявляли большую симпатию к проекту, то есть с Oakland. В протоколе совещания в Дейтоне говорится: «Было наконец рекомендовано ускорить работы над шестицилиндровым автомобилем и пока попридержать четырехцилиндровый автомобиль: мы считаем, что опыт работы над шестицилиндровой машиной удастся далее задействовать при разработке «четверки»…» Все полагали, что после успеха «шестерки» будет легче «продать» Циммершиду из Chevrolet четырехцилиндровый двигатель с воздушным охлаждением. Мотт сообщил, что у Chevrolet остались материалы для изготовления 150 тыс. экземпляров модели 490, которые «все равно надо израсходовать».

Но политика отсрочки в отношении Chevrolet затянулась. Несколько недель спустя Дюпон представил исполнительному комитету общий обзор ситуации с продуктами General Motors и предложил конкретную программу. Он подтвердил решение Oakland в отношении шестицилиндрового автомобиля с воздушным охлаждением. Прибыв в Chevrolet, он написал: «Производство модели [490] будет продолжаться не дольше времени, необходимого для исчерпания складских запасов и выполнения обязательств перед партнерами. Необходимо немедленно принять решение о постоянном производстве нового автомобиля». Он сказал, что четырехцилиндровый автомобиль с воздушным охлаждением «надо принять в качестве стандарта в подразделении Chevrolet, если только политика не изменится фундаментально», и что он должен быть готовым к производству до 1 мая 1922 года. Исполнительный комитет согласился с этим решением.

Разработка нового двигателя продолжалась в Дейтоне всю осень 1921 года, параллельно мы изучали возможности создания новых и реконструкции существующих цехов, а также разрабатывали программы маркетинга автомобилей с воздушным охлаждением. Приближался срок поставки первого испытательного автомобиля из Дейтона в подразделение Oakland, и росло напряженное ожидание в офисах Нью-Йорка и Детройта. Дюпон писал Кеттерингу: «Теперь, когда мы планируем производство новых автомобилей, я начинаю чувствовать себя маленьким мальчиком, увидевшим на заборе афишу цирка, приезд которого так долго ждал, и размышляющим о том, какие номера будут в представлении и какой из них понравится больше всего».

20 октября 1921 года исполнительный комитет официально определил график работы подразделения Oakland:

«Производство существующего автомобиля с водяным охлаждением должно прекратиться 1 декабря 1921 года.

Новые созданные в Дейтоне автомобили с воздушным охлаждением следует представить на Нью-Йоркском международном автосалоне в январе 1922 года.

Производство нового автомобиля должно начаться в подразделении Oakland в г. Понтиак, штат Мичиган, в феврале – сначала предполагается выпускать сто автомобилей в день, а затем объем должен увеличиться».

Казалось бы, больше никаких вопросов к программе нет.

Первый автомобиль с воздушным охлаждением поступил из Дейтона в подразделение Oakland. Впервые испытание автомобиля с воздушным охлаждением проводилось не Кеттерингом в Дейтоне. Далее – пауза и шок. Прошел слух, что автомобиль провалил испытания.

8 ноября 1921 года Ханнум написал Дюпону:

Таким образом, менее чем через месяц согласованный график работы корпорации был забыт, а вся ситуация вокруг подразделения Oakland и развития продуктовой линейки General Motors коренным образом изменилась. В Нью-Йорке царило разочарование и тревога, а в Детройте, Флинте и Понтиаке – пессимизм в отношении перспектив воздушного охлаждения. При обсуждении вопроса об испытании нового автомобиля между Дейтоном и производственными подразделениями возникли непонимание и противоречия: конструкторы Кеттеринга и инженеры и руководители подразделений не могли найти общий язык. Кеттеринг чувствовал такую усталость и разочарование, что после официальной отмены графика работ над автомобилем с воздушным охлаждением в Oakland 30 ноября 1921 года исполнительный комитет направил ему письмо поддержки:

Письмо подписал каждый из четырех членов исполнительного комитета и Ч. С. Мотт, который, как я уже сказал, был исполнительным директором группы компаний-подразделений.

Кризис прошел. Вера президента в новый двигатель была восстановлена, Кеттеринг продолжил работу с прежним интересом и энергией, а внимание было перенаправлено с Oakland на подразделение Chevrolet.

15 декабря 1921 года исполнительный комитет предложил приложить все усилия, чтобы 1 сентября 1922 года запустить в серию «четверку» с воздушным охлаждением в Chevrolet. Чтобы помирить дивизионы и исследователей, О. Е. Хант, главный инженер Chevrolet, и Б. Джером и Е. А. Деуотерс, главные инженеры, представлявшие, соответственно, Oakland и Buick, отправились в Дейтон, чтобы вместе с Кеттерингом работать над проектом «четверки» и «шестерки» с воздушным охлаждением. Они должны были ежедневно докладывать об испытаниях менеджерам дивизионов и президенту.

1921-й год завершился без заметных изменений в продуктовой линейке General Motors.

Эти события так волновали меня, что я постарался уделить им больше внимания, предполагая поднять соответствующие вопросы на исполнительном комитете. Я не занимал четкой позиции в техническом вопросе выбора между двигателями с воздушным и водяным охлаждением. Это был вопрос конструкторов и инженеров. Если бы вы поинтересовались моим мнением сейчас, то я бы сказал, что Кеттеринг, возможно, был прав в принципе и опережал свое время, но и подразделениям нельзя было отказать в правоте. Иначе говоря, в такой ситуации мнения докторов могут не совпадать, но все они верны. В позиции бизнеса и управления наши действия противоречили нашим же принципам. В частности, мы были более привержены конкретной инженерной конструкции, чем более общим целям предприятия. И мы поддерживали исследователей в их споре с подразделениями, которым в конечном итоге придется производить и продавать новый автомобиль. А тем временем наши обычные модели с водяным охлаждением морально устаревали, и в официальной программе никто и ничто не защитило их позицию.

В конце декабря 1921 года, помня о провале испытаний в Oakland и проблемах, создаваемых новым автомобилем, я сделал попытку прояснить для себя проблемы корпорации, чтобы обсудить их с Пьером С. Дюпоном. В отношении ситуации в Дейтоне я сообщил следующее:

Написание этого меморандума в основном знаменовало собой поворотный момент в моем отношении к двигателю с воздушным охлаждением: я стал придерживаться двойной политики – с одной стороны, я продолжал поддерживать надежды Дюпона и Кеттеринга на создание новой машины, а с другой – оказывал поддержку подразделениям в разработке альтернативных программ привычного двигателя с водяным охлаждением. Между делом мы с Циммершидом исследовали Muir – систему с охлаждением паром, которая не пошла в серийное производство. Дюпон не проявлял особого энтузиазма в отношении альтернатив двигателю с воздушным охлаждением, но и не запрещал мне иметь собственную позицию. Мы просто работали параллельно, хотя шли немного разными путями. Но такое взаимодействие двух топ-менеджеров было не совсем комфортно и не могло существовать долго.

Следующий год и четыре месяца корпорация продолжала тратить силы на разработку автомобиля с воздушным охлаждением, и неясные перспективы будущего продукта держали руководство в напряжении.

В начале 1922 года отделение Chevrolet испытывало все большее давление относительно создания нового автомобиля, на Oakland наседали меньше. Я чувствовал, что нужен компромисс, и я сделал первый шаг, чтобы защитить корпорацию на случай неудачи новой программы, а также чтобы устранить противоречия, возникшие между руководством и подразделениями. Будучи вице-президентом по производству, я собрал 26 января 1922 года в своем номере в детройтском отеле Statler Мотта (исполнительного директора группы компаний), Бассетта (из Buick) и Циммершида (из Chevrolet). На совещании мы решили, что официальную программу автомобиля с воздушным охлаждением в Chevrolet следует продолжать, но с осторожностью. В соответствии с официальной программой, если качество разрабатываемых в Дейтоне экспериментальных «четверок» с воздушным охлаждением «нас удовлетворит, то с 1 сентября 1922 года надо начать их серийное производство в подразделении Chevrolet» – и это всего лишь через семь месяцев, а ведь в Chevrolet еще даже не получили испытательный образец из Дейтона. Мы согласились, что «на текущий момент у корпорации и подразделения Chevrolet нет ничего, что позволяет сделать позитивный вывод о начале серийного производства автомобиля с воздушным охлаждением в указанный срок», однако 1 апреля 1922 года, после успешных испытаний, мы сможем сформулировать безопасную программу. Также мы решили, что «нужно позаботиться о запасном варианте – как средстве консервативной политики». Под запасным вариантом мы подразумевали параллельные работы в подразделении над усовершенствованием существующего Chevrolet с водяным охлаждением.

Что касается подразделения Oakland, то 21 февраля 1922 года я сделал доклад на исполнительном комитете и получил одобрение отложить новый график «шестерки» с воздушным охлаждением, серийное производство которой было отменено. В отношении Oakland было решено следующее:

Так как в то время подразделение Research Corporation в Дейтоне было единственной заметной общекорпоративной инженерной группой в General Motors и занималось двигателем с воздушным охлаждением, то перспективное проектирование моделей с водяным охлаждением по большей части легло на плечи других подразделений. Всем дивизионам требовались люди для перспективных разработок, что позволило бы поддерживать конкурентоспособность обычных автомобилей. В подразделениях Chevrolet, Oakland и Olds этот вопрос стоял особенно остро. Иначе говоря, подразделениям приходилось не только в срок выполнять базовые работы по проектированию, производству и продаже текущих моделей, но и собственными силами справляться с перспективным проектированием. Нельзя сказать, что раньше дела обстояли иначе, но мы стремились создать полнофункциональное общекорпоративное отделение разработок и проектирования. Модель работы, которую выбрало подразделение Research Corporation, то есть нацеленность на идеи очень отдаленного будущего, которые гарантировали выдающиеся способности Кеттеринга, очевидным образом создала разрыв между его работой и насущными перспективными разработками. Я тогда не сознавал, что в General Motors реализовали историческое разделение, но ясно видел разрыв и 14 марта 1922 года получил одобрение на поиск возможностей внешнего проектирования для подразделений. Эта политика не решала проблему, но могла помочь, а чтобы полностью понять и осознать проблему, потребовались годы. Среди многих, с кем я консультировался в то время, был Генри Крейн (Henry Crane), особенно в отношении проектирования автомобиля Pontiac. Позже Генри стал помощником президента по техническим вопросам и внес важный вклад в процесс разработки в корпорации. О. Е. Хант лишь недавно – в октябре 1921 года – был приглашен Циммершидом в Chevrolet в качестве главного инженера, и я еще не знал, на что он способен.

Компромисс при разработке двигателей с воздушным и водяным охлаждением в Chevrolet оказался очень трудным. Вскоре произошли изменения в руководстве. По предложению Мотта 1 февраля 1922 года в состав аппарата советников ввели Уильяма С. Кнудсена (William S. Knudsen), который ранее занимал должность директора по производству в Ford, и назначили его помощником Мотта по производству. Кнудсен посетил Дейтон и 11 марта в отчете о разработке автомобиля с воздушным охлаждением рекомендовал «немедленно начинать производство автомобиля». Но лично мне он сообщил, что имел в виду небольшое производство, чтобы испытать технические возможности автомобиля и перспективы сбыта. 22 марта Дюпон получил согласие исполнительного комитета на перевод Циммершида с поста главного менеджера Chevrolet на позицию помощника президента General Motors и на назначение Кнудсена вице-президентом по производству в Chevrolet. Дюпон также предложил себя на место главного управляющего подразделением Chevrolet с сохранением должности председателя совета директоров и президента корпорации, и все согласились с этим предложением.

7 апреля 1922 года по просьбе президента мы официально переименовали экспериментальную разработку: «двигатель с воздушным охлаждением» стал именоваться «двигателем с «медным охлаждением». Дюпон хотел отделить ее от других систем с воздушным охлаждением. Но Кеттеринг по-прежнему использовал термин «с воздушным охлаждением».

Началась подготовка линии для производства четырехцилиндрового Chevrolet с «медным охлаждением». Мы планировали 15 сентября 1922 года начать производство и выпускать 10 автомобилей в день, а к концу года довести дневной выпуск до 15 автомобилей. Канадскому подразделению также дали указание разработать и внедрить «четверку» с «медным охлаждением». Но весна 1922 года прошла без прорывов в новых программах. Двигатель с «медным охлаждением» по-прежнему испытывался только в Дейтоне.

Весенние продажи автомобилей показали, что в 1922 году дела пошли лучше: Chevrolet 490 снова продавался, невзирая на недоработки из-за отставания перспективного проектирования. На совещании в Детройте в мае 1922 года, на котором присутствовали Дюпон, Мотт, Кнудсен, менеджер по продажам в Chevrolet Колин Кэмпбелл (Colin Campbell) и я, Мотт, с моей подачи, предложил другой компромисс. А именно – осенью разместить новые кузова Chevrolet, разработанные для автомобилей с «медным охлаждением», на старое шасси, чтобы иметь что-то новое для продажи в следующем модельном году. Кэмпбелл был против, потому что опасался, что за зиму мы затоварим дилеров моделями 490, а весной 1923 года начнем им поставлять автомобили с «медным охлаждением». Я снова попытался протолкнуть политику двойной программы: «…мы должны относиться к автомобилям с «медным охлаждением» как к эксперименту до 1 августа [1923 года]. В дальнейшем, если они докажут свою успешность и выдержат полевые испытания, мы увеличим производство модели с «медным охлаждением» и 1 августа [1923 года] переведем подразделение Chevrolet на выпуск только таких автомобилей. Если с автомобилем ничего не получится, мы продолжим производить модель 490». Прозвучали разные точки зрения, но решение мы не приняли.

Параллельные программы и предложения неизбежно создавали напряженную атмосферу в корпорации. Кеттеринг по-прежнему чувствовал сопротивление со стороны подразделений. Он сообщил, что подразделение Oakland теперь на несколько месяцев отставало от Chevrolet в разработке двигателя с «медным охлаждением», а планы Chevrolet были нереалистичными. В мае 1922 года он сказал, что наилучшие отношения у него сложились с Робертом Джеком (Robert Jack), главным инженером подразделения Olds. Дюпон поддерживал мнение Кеттеринга в отношении планов Chevrolet и в июне предложил разместить программу разработки автомобилей с «медным охлаждением» в этом подразделении. Так как работы над шасси и кузовом для нового двигателя ожидалось завершить осенью, а переход затрагивал только двигатель, он рекомендовал запланировать начало производства Chevrolet с «медным охлаждением» на следующую зиму.

В сентябре производство так и не началось, но официальные ожидания были очень оптимистичными. В соответствии с планом к марту 1923 года подразделение Chevrolet должно было ежемесячно выпускать 30 тыс. автомобилей с водяным и 12 тыс. – с «медным охлаждением», а в июле или самое позднее в октябре 1923 года полностью перевести производство моделей с водяным охлаждением на «медное охлаждение».

В ноябре Кеттеринг отметил отсутствие интереса к автомобилю с «медным охлаждением» и в подразделении Olds, и в Oakland. Я сказал Дюпону, что сильно опасаюсь последствий перевода трех главных подразделений на работу с новой, непроверенной конструкцией автомобиля. Дюпон указал, что решение было принято исполнительным комитетом несколькими месяцами ранее и что «осталось только решить – делать это по всему фронту сразу или полностью остановить эксперименты с автомобилями с воздушным и паровым охлаждением». Вместе с тем он согласился, что до 1 мая 1923 года полной определенности в отношении Chevrolet не будет, и предложил полностью перевести на «медное охлаждение» программу Olds.

Мое мнение и мнение Дюпона были зафиксированы 16 ноября 1922 года в следующем компромиссном решении исполнительного комитета:

Таким образом, к концу 1922 года в Olds мы сосредоточились исключительно на программе разработки автомобилей с «медным охлаждением», в Chevrolet запланировали смешанную программу, а Oakland исключили из программы до получения подтверждения состоятельности нового автомобиля. В декабре в подразделении Chevrolet Кнудсен начал производство первой партии из 250 автомобилей с «медным охлаждением». Как и предыдущий, 1921 год, 1922 год не принес определенности относительно инженерных особенностей продуктов General Motors.

На Нью-Йоркском международном автосалоне в январе 1922 года был представлен Chevrolet с «медным охлаждением» – с новым шасси и двигателем. Он был примерно на 200 долларов дороже стандартного, охлаждаемого водой Chevrolet (который теперь назывался «модель Superior»), и стал настоящей сенсацией.

По плану подразделение Chevrolet в феврале должно было произвести 1 тыс. автомобилей с «медным охлаждением», а к октябрю довести объем производства до 50 тыс. штук в месяц. Казалось, что на начало нового года остался только вопрос точной даты отказа от автомобилей с водяным охлаждением. Но в процессе производства возникли сложности, и в феврале массовое производство автомобилей Chevrolet с «медным охлаждением» не началось.

Одновременно весной 1923 года произошли два важных события. Во-первых, этот год оказался годом невиданного ранее в истории автомобильного рынка бума – продажи за этот год впервые достигли 4 млн автомобилей и грузовиков. Во-вторых, сложности в производстве сильно замедлили выпуск Chevrolet с «медным охлаждением», а на немногие эксплуатируемые Chevrolet с «медным охлаждением» приходило много жалоб, подтверждая тот факт, что это все еще экспериментальная модель, нуждающаяся в дальнейшей доработке. Не нужно иметь семи пядей во лбу, чтобы решить, что делать. У нас была лишь одна готовая к продаже старая модель Chevrolet с обычным водяным охлаждением. Хотя даже в те дни это был автомобиль с не самыми выдающимися характеристиками, мы улучшили модель Chevrolet Superior с водяным охлаждением, и это была неплохая «рабочая лошадка». Той весной продажи этой модели били все рекорды.

Чувствовалось, что наступила новая эра спроса на автомобили, и корпорации было исключительно важно определиться с программой выпуска продукции на будущее, потому что такая возможность представляется лишь однажды. 10 мая 1923 года Дюпон покинул должность президента General Motors, порекомендовав меня на этот пост. У нас остались разногласия относительно преимуществ программы «медного охлаждения», но, став главным управляющим, решения должен был принимать я.

В соответствии с существующей политикой в подразделении Olds свернули все работы над автомобилем с водяным охлаждением. В ожидании 1 августа 1923 года, когда мы собирались начать производство новой «шестерки» с «медным охлаждением», были распроданы складские остатки с убытком примерно 50 долл. на автомобиль. Но проблемы с Chevrolet с «медным охлаждением» определенно ставили под сомнение этот план.

Как президент я возглавлял исполнительный комитет, расширенный за счет включения Фреда Фишера, главы подразделения Fisher Body, и Мотта, и на первом же заседании под моим председательством, 18 мая 1923 года, я поднял вопрос о подразделении Olds. Я изложил факты о ситуации в Olds и сказал: «…постоянные задержки в производстве Chevrolet с «медным охлаждением» напоминают нам о сложностях проектирования и производства, которые с большой вероятностью задержат программу и могут привести к серьезным проблемам в подразделении Olds – как на производстве, так и в остальных областях». После обсуждения с Кеттерингом, Кнудсеном и Хантом мы назначили комитет из трех инженеров – А. Л. Кеша (A. L. Cash), главного управляющего Northway, завода по производству двигателей General Motors, Ханта, главного инженера Chevrolet, и Деуотерса (De Waters), главного инженера в Buick, и потребовали от них представить отчет о состоянии шестицилиндрового двигателя с «медным охлаждением». Они представили свой отчет на совещании исполнительного комитета 28 мая 1923 года, на котором не было Дюпона, Хаскела и Раскоба. Этот отчет стал основным предметом совещания. Инженеры сообщили следующее:

Выслушав этот отчет, исполнительный комитет отменил существующую программу «медного охлаждения» в Olds и предложил подразделению продолжить разработку двигателя с водяным охлаждением, который можно установить на шасси, разработанное для автомобиля с «медным охлаждением». Мы выразили свою убежденность, что «медное охлаждение» – это верный курс, но является вопросом более длительной перспективы, и поручили Кешу заняться разработкой шестицилиндрового двигателя с «медным охлаждением» в подразделении Northway.

Подразделение Chevrolet выпустило всего 759 автомобилей с «медным охлаждением», причем само же утилизировало 239 из них. Остальные 500 автомобилей были переданы сбытовикам. Из них 150 автомобилей использовались представителями завода. Чуть больше 300 штук были проданы дилерам, из них к розничным покупателям попали сто экземпляров. В июне 1923 года в подразделении Chevrolet решили отозвать все эти автомобили с «медным охлаждением».

В адресованном мне письме от 26 июня 1923 года Кеттеринг предложил отказаться от разработки двигателя с «медным охлаждением» в General Motors. Он написал:

Похоже, что он был не в курсе, что автомобили Chevrolet с «медным охлаждением» были отозваны. Четыре дня спустя, узнав о нашем тяжелом решении, Кеттеринг снова написал мне, предлагая уволиться из корпорации:

Кеттеринг всегда был откровенен. На протяжении всех сорока лет нашей дружбы и сотрудничества он всегда честно излагал мне свои мысли и я отвечал ему тем же. Я думаю, что это был худший момент наших отношений. Его биограф Т. А. Бойд (T. A. Boyd) написал: «…прекращение работ над Chevrolet с «медным охлаждением» летом 1923 года стало для него сильнейшим ударом. Именно в это время он был ввергнут в пучину самого глубокого отчаяния за всю свою карьеру исследователя». Я знал это. Но я был так же уверен, что должен занять именно такую позицию, как он был уверен в своих взглядах, кроме того, наши обязанности различались. Управление – это не только решение технических проблем. Перед лицом растущего рынка я не мог сохранять в корпорации программы с неясными перспективами. Поступи я так, я не думаю, что General Motors дожила бы до сегодняшнего дня – мы отстали бы от уходящего поезда. Более того, каким бы хорошим ни был двигатель в принципе, не в моих правилах было принуждать подразделения к работе с ним против их воли. По этому вопросу (но не по остальным) возникло большое противостояние в корпорации между Кеттерингом с его лабораториями и Дюпоном, с одной стороны, и мной и подразделениями – с другой. Я был рад, что ситуация разрешилась.

Моя задача заключалась в том, чтобы соотнести с реальностью естественную реакцию и увлеченность Кеттеринга его новой идеей. Автомобиль с «медным охлаждением» не выдержал проверку на жизнеспособность. Он провалился в подразделении Oakland. Совместный анализ главных инженеров Buick, Chevrolet и Northway – а это команда профессионалов высшей пробы – показал, что двигатель нуждается в дальнейшей доработке. Экземпляры автомобилей, произведенные и выпущенные в свет подразделением Chevrolet, были отозваны из-за множества дефектов. Проблема усугублялась неопределенностью – и с новым шасси, и с новым двигателем. Собственно говоря, надо признать, что у инженеров-исследователей меньше опыта в проектировании шасси, чем у инженеров производственных подразделений. Мне пришлось проявить уважение к этим фактам и обстоятельствам.

2 июля 1923 года я написал Кеттерингу письмо, отрывки из которого привожу далее.

Я пропущу вещи, которые несущественны для этого рассказа, и перейду к последней части письма:

Я привел такие обширные выдержки из письма, чтобы отразить все вопросы, которые в нем затронуты, – большинство из них очевидно, по крайней мере, в том, что касается моей позиции.

Чтобы снять напряжение, я предложил новую программу разработки для автомобиля с «медным охлаждением».

Очевидно, что одна из ошибок заключалась в разделении ответственности. Исполнительный комитет, производственные подразделения и Research Corporation – с различными точками зрения как внутри, так и между ними – все пытались взять управление на себя. Стало ясно, что надо вернуться к четким принципам, сконцентрировать ответственность в одних руках и в дальнейшем придерживаться этого подхода. Я разработал новый план – создать независимое пилотное подразделение под руководством одного Кеттеринга, что-то типа отдела по автомобилям с «медным охлаждением». Кеттеринг получит право назначить главного инженера и набрать персонал для решения технических задач производства, а его организация займется продвижением автомобилей с «медным охлаждением» на рынке. Много они смогут выпускать автомобилей или нет – это уже как позволят обстоятельства. Такая программа избавит Кеттеринга от постороннего вмешательства и даст ему все козыри для успешного подтверждения концепции, в которой он так уверен.

Чтобы оценить новый подход, я собрал совещание с участием Фреда Фишера и Стюарта Мотта. Все благожелательно отнеслись к предлагаемому решению. Вот выдержка из меморандума, который я отправил Дюпону 6 июля 1923 года:

Дюпон не одобрял такой план размежевания разработки «медного охлаждения» и подразделений с их огромными сбытовыми отделами, но в конце концов смирился с ним. Передав бремя разработки двигателя с «медным охлаждением» в Дейтон под юрисдикцию Кеттеринга и освободив подразделениям путь для работы над стандартными двигателями с водяным охлаждением, 25 июля 1923 года я подготовил сводный меморандум для членов исполнительного комитета:

Этот меморандум не просто выражал сожаление о потерянном времени, он стал предисловием к новой программе развития современных моделей Chevrolet с водяным охлаждением, которые предполагалось выпустить на массовый рынок недорогих автомобилей в соответствии с коммерческим планом на 1921 год.

Над автомобилями с «медным охлаждением» больше никогда не работали с прежним размахом. Тема просто сошла «на нет», и я не знаю почему (прим. 5–1). Начинался подъем экономики, и все наше внимание и энергия был поглощены тем, чтобы поспевать за спросом и бороться с конкурентами, улучшая конструкции автомобилей с водяным охлаждением.

Кеттеринг и его сотрудники показали замечательные результаты – это они создали тетраэтилсвинец, двигатели с высоким уровнем сжатия, нетоксичные хладагенты, двухтактные дизельные двигатели, которые позволили General Motors совершить революционный переворот в работе железных дорог, а также стали авторами бесчисленного числа других изобретений, улучшений и разработок, которые сейчас мы видим в автомобилях, локомотивах, самолетах и бытовой технике.

Разработка двигателя с «медным охлаждением» была очень важна: этот проект научил нас ценить организованное сотрудничество и координацию – как в инженерном деле, так и в других областях. Стала очевидной потребность строго разделять функции подразделений и корпорации в технических вопросах, как и разработки с близкой и отдаленной перспективой. Эпизод с «медным охлаждением» ясно показал, что руководство должно проводить в жизнь жесткую политику в организации работы и в бизнесе. В целом наш опыт оказал значительное влияние на формирование будущей структуры корпорации.

Смена президента General Motors весной 1923 года, когда Пьер С. Дюпон ушел в отставку, а я занял его пост, знаменовало конец первого периода существования современной корпорации. Несмотря на задержки в разработке новых продуктов, в этот период корпорации удалось достичь общей стабилизации, которая тогда была нужнее всего. Отчасти этому способствовал тот факт, что компания пережила экономический спад 1920–1921 годов, но основу этих достижений заложил Дюпон. Именно его, более чем любого другого человека, следует благодарить за спасение корпорации в тяжелые времена и за руководство, позволившее ей снова встать на ноги. А когда он понял, что руководство корпорации снова обрело способность твердо стоять на ногах, то сам принял решение передать бразды оперативного управления специалистам по автомобилям. Сделал он это следующим образом.

Ежегодное собрание акционеров состоялось 18 апреля 1923 года, и на нем избрали совет директоров, который должен был управлять компанией в течение всего следующего года. На следующий день, 19 апреля, состоялось собрание совета директоров, на котором переизбрали тех же людей и определили состав постоянных комиссий. В том числе переизбрали и Дюпона в качестве президента корпорации. Практически все члены совета директоров полагали, что до конца года ничего меняться не будет. Я тоже так думал, но я ошибался.

После обычного совещания 10 мая Дюпон созвал чрезвычайное собрание совета директоров, попросил Мотта взять на себя обязанности председателя и вручил ему прошение об отставке с поста президента корпорации. Далее совет единогласно принял следующую резолюцию:

После этого собрание перешло к выборам нового президента. Дюпон предложил мою кандидатуру, и я был избран. Далее меня избрали председателем исполнительного комитета. Хотя ухода Дюпона с поста именно в этот момент никто не ожидал, при его вступлении в должность всем было понятно, что это не навсегда и что он постепенно будет передавать вице-президентам часть своих обязанностей по оперативному управлению. Фактически так он и сделал.

Вряд ли найдется человек, который сможет так по-настоящему оценить выдающиеся заслуги Дюпона перед General Motors в критический период существования компании, как это могу сделать я, как самый непосредственный свидетель происходящего. Мы были очень близки на протяжении всего срока его президентства: вместе ездили по рабочим делам, вместе посещали совещания и обсуждали возникающие проблемы. Дюпону пришлось прервать свой отдых на пенсии и встать во главе сложнейшего предприятия, которое столкнулось с финансовыми проблемами и в управлении которым у него не было большого опыта. Предприятие лихорадило из-за массового ухода людей, его положение на рынке ухудшалось, а вера руководства в собственные силы и будущее предприятия была подорвана. Но один лишь факт, что Дюпон стал во главе предприятия, изменил, так сказать, психологическое восприятие всей ситуации. Восстановилось доверие банков, возродилась уверенность предприятия в своем будущем, акционеры воспряли духом, а все сотрудники корпорации обрели решимость не только продолжать работу, но осваивать широкие возможности, присущие самой природе нашего бизнеса, – и на это нас вдохновил новый выдающийся руководитель – Дюпон.

Дюпон активно занялся управлением. Он покинул свой дом в Пенсильвании, расположенный в пригороде Вилмингтона, штат Делавер, – он любил этот дом и гордился им – и стал делить свое время между Нью-Йорком и Детройтом, проводя по неделе в каждом из городов. Он часто выезжал на полевые испытания, чтобы увидеть все своими глазами и обсудить проблемы, которые лучше всего анализировать на месте. Дни проходили в проверках и наблюдениях, ночи – в обсуждениях, но даже в таких обстоятельствах сложно успевать справляться с проблемами. Руководство Дюпона можно назвать периодом оценки и созидания. В результате мы смогли нащупать нужные элементы бизнеса и путем массы проб и множества ошибок создать фундамент, на котором и была построена современная корпорация.

Под управлением Дюпона руководство приняло надежную структуру организации и принципиально верный подход к продуктовой линейке. Одновременно был выработан систематический подход к учету и финансам. Всестороннюю систему поощрений разработали Джон Дж. Раскоб и бывший коллега Дюпона Дональдсон Браун, кроме того, ответственным сотрудникам дали возможность участвовать в финансовых результатах предприятия. План «Ценные бумаги для менеджеров» (обсуждается в одной из следующих глав), стал возможным благодаря вере Дюпона в возможность партнерских отношений между акционерами и руководителями. Дюпон также ликвидировал нерентабельные подразделения, в том числе Samson Tractor, и провел обширную финансовую реорганизацию, которая позволила создать крепкую и надежную базу для дальнейшего развития корпорации.

Качество руководства можно также оценить по уровню привлекаемых или удерживаемых сотрудников. В 1923 году на корпорацию работало множество людей, знаменитых своим вкладом в историю американской промышленности. Некоторые уже тогда стали легендой. В компании работали братья Фишер под руководством своего гуру Фреда Фишера (Fred Fisher). В городе Андерсон, штат Индиана, пост управляющего заводом в подразделении Remy Electric занимал юный Чарльз Е. Уилсон, который впоследствии встал во главе корпорации, а со временем занял пост министра обороны США. Джеймс Д. Муни был вице-президентом, отвечающим за зарубежные проекты General Motors. В Дейтоне за работу Delco Light отвечал Ричард Х. «Дик» Грант (Richard H. «Dick» Grant), который в 1920-х годах возглавит отдел продаж Chevrolet и станет лучшим сбытовиком Соединенных Штатов. В подразделении AC Spark Plug работал финансовым инспектором Харлоу Х. Кертис, который станет президентом во время великой экспансии General Motors, последовавшей за корейской войной. В компании также трудился Уильям С. Кнудсен, который несколько лет возглавлял Chevrolet, прежде чем занять пост президента корпорации. Главным юрисконсультом был Джон Томас Смит; позже он стал членом исполнительного комитета, и, должен признаться, что его советы и влияние в корпорации затрагивали не только юриспруденцию, но и вопросы этики и связей с общественностью. Руководителем производственного отдела в Chevrolet работал К. Т. Келлер (K. T. Keller), который позже стал президентом и председателем совета директоров Chrysler Corporation. В то время Альберт Бредли, который в один прекрасный день станет председателем совета директоров General Motors, был молодым и важным членом финансового отдела. Этот перечень можно продолжать до бесконечности, но эти и многие другие люди, которых я упоминал ранее, а именно Чарльз С. Мотт, Чарльз Ф. Кеттеринг, Джон Дж. Раскоб, Дональдсон Браун и Джон Л. Пратт – последние трое пришли из корпорации Дюпон – были командой опытных или перспективных специалистов в области автомобилестроения и финансов.

Лично я воспринял свое избрание на пост президента корпорации как огромную ответственность и возможность, которые выпадают на долю немногих. Я решил для себя, что для дела готов принести любую личную жертву и что применю всю свою энергию, опыт и знания для успеха корпорации. С этого момента я посвящал очень много – возможно, даже слишком много – своего времени General Motors. Назначение президентом немного изменило круг моих обязанностях по сравнению с теми, которые я выполнял на должности вице-президента по производству. Работа шла без сучка и задоринки. Моему назначению благоприятствовало то, что многие из моих собственных взглядов отражали общепринятые политики корпорации. Впереди нас ждал период развития.

Но Пьеру С. Дюпону надо отдать должное за сам факт выживания General Motors и за создание фундамента для дальнейшего развития компании.

Осенью 1923 года в корпорации царило воодушевление, вызванное тем, что впервые годовые в отрасли продажи автомобилей и грузовиков достигли 4 млн, и возникло огромное желание переосмыслить организационные проблемы, проявившиеся в процессе работы над двигателем с «медным охлаждением». Эта работа оказала огромное влияние на General Motors. Вместе с тем мощный спрос на автомобили предъявлял свои требования. Определенно наступило время собраться и посмотреть в лицо экономическому буму 1920-х годов, а «собраться» означало обеспечить координацию.

Задача координации подразумевает выработку практических средств согласования различных управленческих функций. Мы пользовались принципами организации, изложенными в документе «Оценка организации», который создали в 1919–1920 годах. Теперь требовалось координировать самые разные отделы корпорации, такие как главный офис, отдел исследований и децентрализованные подразделения. Подразделения General Motors представляли собой самодостаточные единицы, объединявшие под одной крышей проектирование, производство и сбыт – то, что приносит прибыль. Работа сотрудников корпорации в каждом из этих подразделений выходит за границы подразделений. Например, проектирование в головном офисе может быть связано с проектными работами в одном или всех отдельных производственных подразделениях. Связь между головным офисом и линейными подразделениями критически важна – это мы поняли на собственном горьком опыте. Опыт с автомобилем с «медным охлаждением» показал, какой парализующий эффект может вызывать такая связь, если она становится источником конфликта.

В широком смысле проблемы с координацией и децентрализацией начались с «головы» корпорации, и теперь за это отвечал я. Я начал решать эту задачу уже в первый период работы новой администрации. В своих отчетах о ситуации в корпорации, написанных в конце 1921 года, я поднял вопрос децентрализации в отношении работы высшего руководства и первым делом сформулировал следующее заявление о принципах:

Перед лицом необходимости выхода из чрезвычайной ситуации в 1921 году я сказал, что главные вопросы стоят перед самим исполнительным комитетом, высшим органом в организационной структуре. Вот эти вопросы: роль исполнительного комитета как группы, определяющей политику, представительство со стороны производства и необходимость властных полномочий в лице президента. Я написал:

Сказанное следует пояснить. Меня обвиняли в том, что я «человек комитета», и в определенном смысле я им был. Но я никогда не верил, что сама по себе группа может чем-либо управлять. Группа может вырабатывать политику, но лишь конкретные люди претворяют ее в жизнь. По моему мнению, в истории с разработкой двигателя с «медным охлаждением» четверо членов исполнительного комитета пытались управлять подразделениями.

Следующее мое замечание касалось не столько недостатка опыта в автомобильных делах, сколько необходимости интеграции высшего исполнительного комитета и производственной организации:

Далее я предложил, что у президента должно быть не меньше власти, а больше. Это не так удивительно, как кажется на первый взгляд, потому что основной принцип в том, что управлять должен человек, а не группа. Фактически общее управление производством свалилось на меня, когда я работал в должности вице-президента по производству. И у нас было неоднозначное распределение властных полномочий. Я написал следующее:

После этого я привел примеры различий между политикой и администрированием. Я сказал, что общая ценовая политика должна оставаться прерогативой исполнительного комитета. Ведь мы не хотим, чтобы в результате определения ценовых категорий в рамках подразделений автомобили Cadillac попали в ценовую категорию Chevrolet.

Что касается того, что должен предпринять исполнительный комитет относительно характера и качества продукции, я написал следующее:

Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.

Оставался вопрос отношений сотрудников отделов, линейных подразделений и главных управляющих. Я расскажу, что мы предприняли, чтобы организация приобрела свою форму.

Два первых шага – один в области закупок и другой в области рекламы – подсказали практическую форму организации. В 1922 году я занялся созданием главного комитета по закупкам. В отношении этого комитета важно упомянуть два момента. Первый – собственная ценность комитета, а точнее, ее отсутствие, и второе – сопутствующая ценность, т. е. урок координации, что более важно для нашего рассказа.

Централизованные закупки не были для нас новинкой. Тогда это считалось важным признаком промышленно развитой экономики. У меня был опыт управления большими объемами закупок во время работы в Hyatt, поставщике запчастей для Ford. Но мы обнаружили, что принцип централизованных закупок, когда один закупочный офис выполняет договоры, затрагивающие более одного подразделения на предприятии, оказался слишком упрощенным. Проблема компании General Motors, как я обнаружил в 1922 году, заключалась в том, что компания, с одной стороны, хотела получать преимущества объема при закупках таких позиций, как шины, сталь, писчебумажные материалы, ткани, аккумуляторы, заготовки, ацетилен, абразивные материалы и т. п., по общим договорам – и одновременно пыталась предоставлять подразделениям возможность самостоятельно управлять своими делами. В предварительном меморандуме я доказывал, что координация закупок позволит корпорации экономить от 5 до 10 млн долл. в год, что она также упростит управление и, в частности, уменьшит размер складских запасов и что в случае нужды подразделения смогут передавать друг другу материалы, а корпоративный специалист по закупкам сможет играть на ценовых колебаниях. Тем не менее я заметил странности и сложности, возникающие, «если принять во внимание исключительно технический характер практически всех продуктов корпорации и признать тот факт, что приходится иметь дело с противоречиями между многими людьми и точками зрения, выработанными за годы работы с теми или иными продуктами». Иначе говоря, это был вопрос признания естественных ограничений децентрализации – как в технических характеристиках продукции, так и в умах менеджеров. Последнее проявилось, когда я предложил специалистам по закупкам заняться координацией. Они тут же стали говорить о своем огромном опыте, различиях требований и перспективах невыполнения планов по выпуску машин подразделениями.

Для решения этих вопросов я предложил учредить главный комитет по закупкам, по большей части состоящий из сотрудников подразделений. В подразделениях поддержали это предложение, когда узнали, что они будут представлены в комитете и смогут участвовать в формировании политики и процедуры закупки, определять спецификации и составлять договоры, а также что эти решения в комитете будут окончательными. Таким образом, работу в комитете организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами. Корпоративному отделу закупок следовало управлять, но не диктовать комитету решения, то есть отношения комитета с отделом должны были строиться по схеме «ведущий – ведомый». Комитет по закупкам проработал около десяти лет и показал очень неплохие результаты. Но были и ограничения.

Во-первых, одному подразделению, как правило, требовался достаточно большой объем конкретных изделий, поэтому поставщик мог предложить самую низкую цену самому подразделению.

Во-вторых, возникал вопрос администрирования. Например, в некоторых случаях, когда корпорация заключала договор для всех подразделений, поставщик, который не участвовал в договоре, мог предложить одному из подразделений более низкую цену, хотя этот поставщик ранее и участвовал в конкурсе. Это вызывало путаницу и неудовольствие.

В-третьих, многие закупки не были массовыми, поскольку для конкретных инженерных проектов требовались специальные изделия, запчасти и комплектующие.

Поэтому я полагаю, что создание главного комитета по закупкам нельзя назвать бесспорно успешным. Но он заставил нас заняться стандартизацией изделий, где это возможно. Эта работа, как и описание стандартизованной продукции, были очень важны. Реальный и долговечный результат работы главного комитета по закупкам – стандартизация материалов.

Кроме того, этот комитет стал нашим первым опытом в координации действий. Мы попытались организовать процессы между подразделениями с участием линейных сотрудников (на уровне отраслевых отделов), сотрудников головного офиса (в головном отделе закупок) и главных управляющих (я был первым председателем комитета). Два года спустя, подводя итоги работы комитета, я написал:

Следующий важный шаг по внедрению координации был предпринят в области рекламы. В 1922 году я распорядился исследовать потребительский спрос, который показал, что люди, которые обитают за пределами Финансового квартала Нью-Йорка, ничего не знают о General Motors. Поэтому я решил, что родительская компания нуждается в рекламе. Финансовый комитет и высшее руководство одобрило план, представленный мне компанией Barton, Durstine and Osborn, – теперь она называется BBDO. Но так как он затрагивал интересы подразделений, я поинтересовался мнением их сотрудников и других ответственных лиц в Детройте насчет целесообразности такой программы. Мы решили, что план сто́ящий, и Брюсу Бартону дали «зеленый свет» на проведение кампании. Далее мы сформировали официальный комитет по рекламе, состоящий из менеджеров автомобильных подразделений и сотрудников головного офиса, чтобы помочь Бартону «в необходимой координации с другими фазами корпорационной программы по рекламе корпорации». Я ввел правило: если какая-либо рекламная тема касалась конкретного подразделения, то для ее реализации было необходимо получить одобрение этого подразделения. Это стало еще одним уроком в области отношений между подразделениями.

Но по-настоящему большой шаг в координации нам помог сделать опыт, полученный при создании двигателя с «медным охлаждением». Когда завершилось противоборство сторон – инженеров-исследователей, с одной стороны, и инженеров производственных подразделений – с другой, нужно было что-то предпринять, чтобы заживить раны и разрешить фундаментальный конфликт между исследователями новых концепций и людьми, отвечающими за производство автомобилей. Прежде всего мы решили найти место, чтобы собрать их вместе в дружественной обстановке для обмена информацией. Мы надеялись, это позволит сгладить противоречия. Мне казалось, что при этом должно присутствовать высшее руководство, которое в конечном итоге и будет формулировать или одобрять большие решения по перспективным программам.

Я не рискну рассказывать об этом «по памяти», ибо память ненадежна – я могу пасть жертвой естественного желания человека приукрасить прошлое. Я приведу выдержку из предложения – по моему мнению, ключевого документа во всем этом деле, – которое я написал и распространил среди членов высшего руководства корпорации и которое получило их одобрение в сентябре 1923 года:

Я представил эти идеи на производственном комитете, в котором участвовали все главные управляющие автомобильных подразделений и вице-президенты группы компаний, и похоже, комитет счел эти идеи конструктивными – они были одобрены всеми участниками.

Итак, я резюмировал эти идеи:

Сформированный таким образом главный технический комитет стал высшим консультационным органом по инженерно-техническим вопросам в корпорации. В нем собрались именно те люди, мнения которых разошлись относительно двигателя с «медным охлаждением»: главные инженеры подразделений (в частности, Ханта), инженеры головного подразделения, включая Кеттеринга, а также ряд ответственных работников корпорации, в том числе я как председатель комитета. Это была независимая профессиональная организация с собственным секретарем и бюджетом. Первая встреча комитета состоялась 14 сентября 1923 года. Я был рад оказаться в обществе этих замечательных людей, которые встретились в дружественной атмосфере и могли обсудить будущее разработки автомобилей, – здесь был Кеттеринг, главный по исследованиям, Хант, отвечающий за проектирование и производство в Chevrolet, Генри Крейн, мой советник по инженерным вопросам и другие.

Главный технический комитет способствовал повышению престижа инженерно-технической группы в корпорации и внес особый вклад в усилия корпорации по приобретению более качественных активов и привлечению отличных специалистов. Его работа выявила важное базовое требование – комплексный подход к продукции, что обеспечило успех компании в будущем. Он заметно стимулировал интерес и активность в корпорации к вопросам привлекательности и улучшения продукции, а также создал предпосылки для того, чтобы инженеры разных подразделений могли свободно обмениваться новыми и прогрессивными идеями и опытом. Короче говоря, комитет обеспечил координацию обмена информацией.

Главный технический комитет отвечал за ряд конкретных функций. Какое-то время он занимался патентными делами, но очень скоро эту работу передали специальному комитету новых устройств. Комитет стал своего рода советом директоров замечательного нового испытательного полигона, который мы построили в местечке Милфорд, штат Мичиган. Испытания стали жизненно необходимыми для будущего нашей продукции. Полигон, оснащенный различными средствами для полномасштабных испытаний, стал значительным шагом вперед по сравнению с дорогами общего пользования, где обычно автомобильные компании проводили свои испытания прежде. Комитет отметил, что для полигона разработали стандартизованные процедуры испытаний и измерительное оборудование и что он стал корпоративным центром для выполнения независимого сравнения продукции подразделений и изделий конкурентов. Хотя здесь и не проверялись характеристики двигателей, комитету было поручено разработать правила их испытаний, что позволило бы стандартизировать процедуры испытаний двигателей в различных подразделениях.

Тем не менее главный технический комитет был самой мягкой формой организации. Самая важная его роль заключалась в обмене опытом и знаниями, который стали называть семинаром. Собрания комитета обычно начинали с чтения одной-двух статей по какой-то инженерной проблеме или устройству, которые затем участники активно обсуждали в рамках общей дискуссии. Иногда эта дискуссия заканчивалась одобрением нового устройства или методики либо рекомендацией определенной технической политики или процедуры, но чаще важен был просто обмен информацией. Члены комитета возвращались в свои подразделения, обогащенные знаниями о тенденциях и текущих проблемах автомобилестроения, а также о деятельности их коллег в других областях.

В отчетах, статьях и на совещаниях обсуждались такие краткосрочные инженерные задачи, как работа тормозов, потребление топлива, смазка, изменения в рулевом механизме из-за появления тормозов на всех четырех колесах, пневматические шины низкого давления (дискуссия по этому вопросу вылилась в создание подкомитета для работы с производителями резинотехнических изделий) и конденсация продуктов сгорания, которая приводила к образованию ржавчины и загрязнению масляными отложениями (эта проблема была решена за счет внедрения вентиляции картера). В 1924 и 1925 годах комитет начал обучать сотрудников дилеров и отделов продаж – им объясняли важность рекламы и рассказывали о приемах продажи современных технических изделий. По моей просьбе комитет разработал ряд критериев для объективного определения «ценности автомобилей» различных марок и моделей. В 1924 году я поручил комитету сформулировать общие определения различных автомобилей, чтобы четко различать продукцию General Motors, в том числе по цене и стоимости.

Подчиненные Кеттеринга выполняли львиную долю всех перспективных исследований и представляли большинство отчетов в первый год работы комитета. Они обсуждали контроль температуры стенок цилиндров, головки цилиндров, бесклапанные двигатели, впускные коллекторы, тетраэтилсвинец для улучшения топлива, а также трансмиссии. Предметом обсуждения стали также топливо и металлургия – две области, достижения в которых позволили улучшить производительность автомобиля.

Встреча 17 сентября 1924 года, на которой обсуждались трансмиссии, – хороший пример работы комитета. В рассказе об этом совещании я обращаюсь к протоколу. Кеттеринг начал с описания относительных преимуществ и недостатков различных типов трансмиссии, его доклад перерос в продолжительную дискуссию о практичности инерционной трансмиссии с технической точки зрения. Хант оценивал различные типы с коммерческой точки зрения. Он заявил, что рост числа автомобилей и скорости движения на дорогах требует создавать автомобили, «способные быстро ускоряться и обладающие цепкими тормозами». После нескольких раундов обсуждения за столом я закрыл эту часть: «Я так понимаю, что комитет склоняется к следующему: во-первых, надо провести испытания в граничных режимах, что представляет собой прямую исследовательскую задачу, а [трансмиссия] инерционного типа является самой многообещающей (прим. 7–1). Если это исследовательская задача, то почему бы комитету не поручить Кеттерингу разработать эту трансмиссию? …Во-вторых, в настоящий момент нашим подразделениям требуется минимум инерции и минимум трения в элементах сцепления и трансмиссии, и эту задачу они должны решать самостоятельно».

Таким образом, мы разделили функции Research Corporation и других подразделений. Однако в то время подразделения выполняли и долгосрочные проекты, например подразделение Chevrolet разрабатывало недорогой шестицилиндровый автомобиль.

Тем летом я написал Кеттерингу о встрече технического комитета в г. Ошава, в Канаде:

Концепция комитета связей между подразделениями, которая сначала обкатывалась на комитете закупок и рекламы, затем при расширении корпорации – на главном техническом комитете, оказалась первой замечательной идеей кооперации в компании. Мы прошли путь от создания главного технического комитета до применения принципов его работы к большинству ключевых отделов в подразделениях. Следующий комитет связей между подразделениями следовало создать в области сбыта. Область продаж оставалась практически неисследованной, потому что в середине 1920-х годов отрасль впервые перешла в фазу коммерциализации. Поэтому я организовал главный комитет по продажам, состоящий из руководителей отделов продаж подразделений автомобилей и грузовиков, сотрудников отделов продаж и руководителей корпорации. В качестве председателя 6 марта 1924 года я открыл первое совещание следующими словами:

Позже председателем главного комитета по продажам стал Дональдсон Браун, вице-президент по финансам, потому что именно в его руках были сосредоточены средства статистического и финансового контроля производства и сбыта. Так в координацию продаж был вовлечен финансовый отдел.

После того как анализ «междисциплинарных» комитетов, выполненный Праттом в конце 1924 года, убедил всех в том, что это оптимальная форма координации, такую практику объявили более-менее официальной и рекомендованной для работы руководителей производства и сотрудников вспомогательных отделов. Аналогичная форма координации была введена и в деятельность высшего руководства, но с некоторыми отличиями.

Как вы помните, когда во главе исполнительного комитета стоял Дюрант, комитет состоял в основном из руководителей подразделений, которые отстаивали в нем интересы своих организаций. Когда мы создали новый временный исполнительный комитет из четырех руководителей, мы перевели остальных членов, в основном руководителей подразделений, в консультационный комитет по производству. Какое-то время, пока мы пытались купировать чрезвычайную ситуацию, этот комитет собирался нерегулярно. Когда я стал президентом и состав исполнительного комитета был снова расширен, в него в разное время входили один или два руководителя подразделений – состав определялся обстоятельствами, а также тем, что в комитете должен присутствовать представитель крупнейшего автомобильного подразделения. Но это были исключения, а не правило, потому что я считал, что высший управляющий комитет должен вырабатывать политику, а не лоббировать интересы отдельных подразделений. Иначе говоря, в него должны входить только главные управляющие. Поэтому, став президентом, я чувствовал, что надо что-то сделать, чтобы главные управляющие регулярно общались с членами высшей группы по производственной политике. Поэтому я возобновил работу производственного комитета и включил в него всех директоров по производству, а также руководителей ключевых подразделений. Так он стал главным местом регулярного общения руководителей этих двух направлений деятельности. Производственный комитет не отвечал за выработку политик, он служил форумом для обсуждения политик или потребности в них. Производственный комитет получал полный объем данных о показателях деятельности корпорации и анализировал их. Слово «форум» намекает на пассивное времяпрепровождение, но уверяю вас, что в данном случае речь совсем о другом. В крупной компании нужны технологии для достижения взаимопонимания. Достаточно заметить, что когда присутствуют все члены высшей группы по производственной политике, соглашение о принятии политики, предложенное, скажем, руководителем подразделения, будет равносильным принятию его в качестве обязательного для всех производственных подразделений.

В итоге общая картина координации в 1925 году и ряде последующих лет была такова: комитет по отношениям между подразделениями наладил определенную координацию в области закупок, в технических отделах, в отделах продаж и т. п. Производственный комитет, в состав которого входили главные управляющие, оценивал показатели деятельности подразделений. Исполнительный комитет в процессе взаимодействия со всеми отделами вырабатывал политику. Он стоял во главе управления корпорацией и отчитывался перед директорами – это действительно был комитет совета директоров – но крупные приобретения обязательно согласовывал с финансовым комитетом. Полномочия исполнительного комитета в вопросах управления были неоспоримыми. Его возглавлял президент и главный управляющий корпорации, обладающий всей полнотой власти для воплощения в жизнь установленной политики. Это была новая схема управления General Motors, на основе которой в процессе длительного развития создавались новые структуры.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

К середине 1920-х годов руководство General Motors предприняло ряд мер, но если не учитывать активности, касающейся выживания и реорганизации, деятельность эта была скорее умственная, чем реальная. Как я уже говорил, мы сформулировали стратегию ведения бизнеса в автомобильной отрасли, мы решили, как управлять предприятием с финансовой точки зрения, а также определили обязанности сотрудников. Но к окончанию 1924 года очень немногое из этого мы использовали на практике. Объем производства вырос после падения в 1921 году, и это особенно было заметно в 1923 году, но в этом была не столько наша заслуга, сколько результат общего улучшения финансовой ситуации и роста спроса на автомобили. Работа, которую мы проводили внутри компании, уже приносила плоды, но что касается нашей деятельности вне рамок компании, то мы топтались на месте. Теперь настало время действовать.

К нашему счастью, случилось так, что в первой половине 1920-х годов, и особенно в 1924–1926 годах, на автомобильном рынке начались крупные перемены, которые решительно и бесповоротно изменили его. (Наверное, только раз в истории автомобильной отрасли наблюдались такие же радикальные перемены – после появления Model T в 1908 году.) Я сказал «к нашему счастью», потому что изменения поставили нас в более выгодное положение, чем Ford – нашего основного конкурента в то время. Мы не использовали устаревшие процессы ведения автомобильного бизнеса, поэтому для нас изменения означали возможность. Мы с удовольствием приспосабливались к переменам и извлекали из них максимум выгоды. Благодаря различным, уже описанным мной принципам ведения бизнеса мы были готовы к новому. Однако я должен сказать, что мы рассматривали эти принципы просто как способ ведения хозяйственной деятельности, а не как общий подход или видение нашего участия в дальнейшем развитии отрасли.

История автомобилестроения с коммерческой точки зрения делится на три периода. До 1908 года автомобили были дорогими и были доступны только богатым. Далее наступил период массового рынка, и с 1908 года до середины 1920-х годов здесь правила бал компания Ford с ее концепцией утилитарного и недорогого средства передвижения из точки А в точку Б. А затем подоспел период повышения качества на массовом рынке или массового предложения с растущим ассортиментом. Я считаю, что именно на такой рынок ориентирована идеология General Motors.

На протяжении всех трех периодов автомобильная отрасль была неразрывно связана с развитием всей американской экономики, а горизонт каждого периода базировался на соответствующем уровне развития экономики и потребительских возможностях «народных масс». Вначале отрасль развивалась благодаря готовности сравнительно небольшого количества людей приобретать дорогие, но ненадежные по нынешним стандартам автомобили. Позже, когда уже значительное число потребителей смогли позволить себе потратить несколько сотен долларов, был разработан недорогой автомобиль Model T (вполне возможно, что этот рынок долго ждал предложения такого автомобиля, как Model T). Когда экономика, ведомая автомобильной отраслью, поднялась на новый уровень развития в 1920-х годах, в действие вступила совокупность новых факторов, которые снова изменили рынок и вызвали новый фазовый переход, отделяющий настоящее от прошлого.

Я думаю, что без опаски упустить какие-либо детали все многообразие этих факторов можно свести к четырем: продажа в рассрочку, встречная продажа (трейд-ин), закрытый кузов и модель года. (Можно еще добавить улучшение дорог, если включать в расчет пространство, в котором существует автомобиль.) Эти факторы стали настолько привычными в современной отрасли, что теперь рынок практически невозможно себе представить без них. До 1920 года и какое-то время спустя типичный покупатель приобретал свой первый в жизни автомобиль – за наличные или с привлечением специального кредита. Обычно это был автомобиль типа «родстер» или «туринг», а модель не менялась с прошлого года и, скорее всего, оставалась такой же в следующем году. Эта ситуация оставалась стабильной на протяжении нескольких лет, а резкие перемены произошли только в конце этого периода. Каждый из новых факторов имел свое начало и скорость развития до того момента, когда они сошлись вместе и вызвали фундаментальные перемены.

Продажа автомобилей в рассрочку в привычной нам форме появилась в небольших масштабах непосредственно перед Первой мировой войной. Эта форма заимствования, или, если сформулировать ее определение в стандартной форме, процесс, обратный накоплению сбережений, позволил большому числу потребителей приобрести такой дорогой объект, как автомобиль. Статистические сведения о продажах в рассрочку в то время достаточно скудны, но совершенно очевидно, что объем продаж поднялся с очень низкого уровня в 1915 году до примерно 65 % продаж всех новых автомобилей в 1925 году. Мы считали, что в условиях роста доходов и ожидания продолжения этого роста разумно предположить, что потребители станут больше внимания обращать на качество. Мы полагали, что продажи в рассрочку будут стимулировать эту тенденцию.

Когда покупатели первого автомобиля возвращались за следующим и вносили свой первый автомобиль в счет частичной оплаты нового, возникла практика встречных продаж. Появление в отрасли практики встречных продаж имело революционное значение не только для работы дилеров, но и для производителей и всей цепочки производства, потому что прежде дилерам приходилось продавать автомобиль человеку, у которого уже один есть, причем с приличным неизрасходованным ресурсом.

Статистика встречных продаж подержанных автомобилей до 1925 года грешит такими же зияющими пробелами, как и статистика продаж в рассрочку. Но совершенно очевидно, что рынок подержанных автомобилей рос и после Первой мировой войны, хотя бы потому, что в то время вообще было не так уж много автомобилей. До какого-то момента в начале 1920 годов большинство всех покупателей автомобилей составляли те, кто приобретал свой первый автомобиль. Общее количество пассажирских автомобилей в эксплуатации в Соединенных Штатах с 1919 по 1929 год росло примерно так (в млн штук): 6, 7,3, 8,3, 9,6, 11,9, 13,7, 15,7, 16,8, 17,5, 18,7, 19,7. С другой стороны, за этот же период отрасль произвела для внутреннего рынка и на экспорт следующее количество пассажирских автомобилей (в млн штук): 1,7, 1,9, 1,5, 2,3, 3,6, 3,2, 3,7, 3,7, 2,9, 3,8, 4,5. (прим. 9–1). Такой скорости производства было достаточно для покрытия как количественного роста автомобилей в эксплуатации, так и компенсации выбывающих из оборота автомобилей. До того, как оказаться на свалке, автомобиль перепродавался два или три раза. Поэтому я полагаю, что кривая числа встречных продаж определенно была восходящей.

До Первой мировой войны закрытый кузов считался роскошью, и в основном его делали на заказ. В период с 1919 по 1927 год доля подержанных автомобилей в отрасли непрерывно росла, вот округленные цифры по годам (в %): 10, 17, 22, 30, 34, 43, 56, 72, и 85.

О модели года я расскажу чуть позже, а пока достаточно напомнить, что в начале 1920-х годов она еще не оформилась как формальная концепция, как мы ее знаем сейчас, если только не считать негативное к ней отношение, выраженное в концепции статической модели компании Ford.

Новая администрация General Motors знала в 1921 году о существовании четырех упомянутых выше факторов. В 1919 году мы учредили компанию GMAC для финансирования рассрочки. Мы владели долей в компании Fisher Body, которая занималась производством закрытых кузовов. Как производители автомобилей средней и высокой ценовой категории, мы очень рано столкнулись с практикой встречных продаж. И мы старались каждый год делать наши модели более привлекательными. Но тогда мы не замечали развития этих факторов, особенно в их взаимодействии, на всем автомобильном рынке так, как это очевидно сейчас, в ретроспективе. Мы наблюдали их как некий феномен, требующий изучения. Тем не менее план выпуска продукции на 1921 год более соответствовал возникающим тенденциям.

По моему мнению, этот план, политика или стратегия на 1921 год – называйте ее, как хотите – более, чем что-либо другое, позволила нам войти в быстро меняющийся рынок 1920-х годов, будучи уверенными в том, что мы знаем, что делаем с коммерческой точки зрения, а не просто гонимся наугад за удачей. Самый важный элемент кампании, который следовал из ее стратегических принципов, заключался, как я уже сказал, в попытке расширения присутствия Chevrolet на рынке в ценовом диапазоне выше автомобилей Ford и ниже автомобилей средней ценовой категории. Речь шла о попытке расширения своей ниши. Вначале мы планировали только это, хотя план охватывал весь рынок.

В деятельности компании была пауза, когда мы решили заняться двигателем «с медным охлаждением» – мы отказались от коммерчески продуманного стратегического плана и погнались за конструкторской мечтой. От полной катастрофы, вызванной этой затеей, нас спас 1923 год с его 4-миллионными продажами автомобилей и грузовиков – тогда мы продали около 450 тыс. автомобилей Chevrolet. И мы удивленно наблюдали, как мечты о дальнейшем росте разбились о рецессию 1924 года. Так нам стало ясно, что план 1921 года имеет смысл, только если мы вплотную займемся проектированием самого продукта.

Мы выявили факты, ставшие причиной неудач. В 1924 году продажи автомобилей General Motors рухнули на 28 %, тогда как весь рынок пассажирских автомобилей в Соединенных Штатах просел всего лишь на 12 %. В общем падении продаж на рынке на 439 тыс. автомобилей практически половина пришлась на продукцию General Motors. Наша доля рынка пассажирских автомобилей в единицах продукции упала с 20 % до 17 %, тогда как доля Ford выросла с 50 % до 55 %. Часть общего падения продаж в General Motors пришлась на Buick и Cadillac, чего и следовало ожидать от автомобилей премиальной ценовой категории в условиях экономического спада. (Доля Olds увеличилась, а доля Oakland не изменилась.) Но наибольшее снижение относилось к Chevrolet – на 37 %, тогда как продажи конкурента, компании Ford, снизились всего лишь на 4 %. Естественно, произошедшее объясняется не только событиями 1924 года, в числе которых плохое управление компанией, но и рецессией этого года, усугубленной предшествующими событиями. Задержка между проектированием автомобиля и его производством – отличительная особенность автомобильной промышленности. События текущего года всегда отчасти обусловлены решениями, принятыми в предшествующие 1–3 года. Таким образом, провал Chevrolet в 1924 году можно было бы объяснить задержками в проектировании новых моделей Chevrolet в предшествующие три года. Помимо всего прочего, у автомобиля была ужасная задняя часть, но сейчас уже бессмысленно копаться в его недостатках. Интересно, что наш план основывался на концепции постоянного совершенствования автомобиля, расширения пакета аксессуаров и добавления улучшений, делающих продукт чем-то большим, чем просто средство перемещения из точки А в точку Б. И концепция Chevrolet, пусть и более дорогого, должна была стать настолько привлекательной, чтобы оттянуть покупателей от Model T. Сложно найти пример большего разрыва между ожиданиями и реализацией, чем планы 1921 года и судьба Chevrolet в 1924 году. Тем не менее мы не меняли исходный план, наверное, потому что лучше других знали причины своего провала.

Действительно, после того как мы отказались от программы двигателя «с медным охлаждением» летом 1923 года, инженеры Chevrolet под руководством Ханта активно приступили к переработке старого автомобиля в модель 1925 года, получившую название K Model. Помимо прочих особенностей, K Model отличалась удлиненным кузовом, расширенным пространством для ног, окраской Duco, единым ветровым стеклом с автоматическими стеклоочистителями на всех закрытых кузовах, потолочным плафоном освещения в кузовах «коуч» и «седан», звуковым сигналом Klaxon, улучшенным сцеплением и надежным картером заднего моста, заменившим старую проблемную модификацию. Модель нельзя было назвать радикально новым автомобилем, но она была намного лучше предшественников, а перечисленные характеристики давали представление о том, что мы собираемся делать дальше. K Model появилась в 1925 году, когда рынок был на подъеме, и быстро восстановила положение Chevrolet. В тот год с завода было отпущено 481 тыс. автомобилей и грузовиков, что на 64 % больше, чем в 1924 году и на 6 % выше пика 1923 года.

В 1925 году продажи Ford остались примерно на том же уровне – около 2 млн автомобилей и грузовиков. Но так как в целом рынок в этом году значительно вырос по сравнению с 1924 годом, относительная доля Ford снизилась с 54 % до 45 % – явный признак опасности, на который господину Форду следовало бы обратить внимание. Тем не менее он удерживал почти 70 % рынка автомобилей нижней ценовой категории, а его автомобиль типа «туринг» за 290 долл. – без стартера и без ободов со съемными бортами – казался непобедимым в этой нише. В 1925 году автомобиль Chevrolet типа «туринг» стоил 510 долл., но, исходя из дополнительных возможностей, его не совсем можно было сравнивать с Ford. Седан Ford со стартером и с ободами со съемным бортом тогда продавался за 660 долл., а Chevrolet K Model стоил 825 долл. Chevrolet предлагала дилерам более высокую скидку, чем Ford, что давало выигрыш при встречной продаже.

Луи Шевроле – американский автогонщик и автомобилестроитель швейцарского происхождения. Друг Уильяма Дюранта, в 1916 году Луи продал акции Chevrolet холдингу General Motors.

В то время в своем внутрикорпоративном программном заявлении Chevrolet заявила: наша цель – создать в общественном сознании мнение, что в расчете на каждый вложенный доллар Chevrolet дает потребителю больше, чем Ford. На самом деле, когда речь шла о сравнимых по оборудованию и оснащению автомобилях, цена Ford была ненамного ниже цены на Chevrolet. Что касается качества, то мы предложили продемонстрировать потребителю, что, хотя наши автомобили дороже на X долларов, они на X+Y долларов лучше. Мы также заявили о намерении регулярно улучшать нашу продукцию. По большому счету, мы ожидали, что Ford не будет развиваться. Мы запустили этот план в действие, и он сработал, как и планировалось.

Тем не менее, несмотря на успех Chevrolet K Model, цена этой модели все равно оказалась не настолько более привлекательной, чем Ford Model T, чтобы вызвать такой отток потребителей из занимаемой Ford ниши, на который мы рассчитывали. Мы намеревались продолжить улучшать автомобиль и со временем снизить цену на K Model, если позволит наше положение.

Как мы декларировали в нашей политике производства и сбыта в 1921 году, мы проводили сравнительный анализ любого нашего автомобиля с другими автомобилями, сходными по цене или конструкции. Поэтому, сравнивая Chevrolet с более дешевым Ford, стоило посмотреть, какую позицию занимает Chevrolet по отношению к аналогичным продуктам конкурентов, но из верхней части ценового диапазона. Этот вопрос сильно заботил нас при планировании седана 1925 года Chevrolet K Model, который мы готовили в 1924 году, и на то были серьезные причины.

Одного взгляда на прайс-лист General Motors в тот год достаточно, чтобы понять, что план 1921 года был слишком умозрительным и идеалистичным. Цены на все еще доминирующие на рынке в 1924 году автомобили с кузовом «туринг» выглядели так: Chevrolet – 510 долл., Olds – 750 долл., Oakland – 945 долл., четырехцилиндровый Buick – 965 долл., шестицилиндровый Buick – 1295 долл. и Cadillac – 2985 долл.

Самые очевидные пробелы в этой линейке – между Cadillac и шестицилиндровым Buick вверху и между Chevrolet и Olds внизу. Чтобы закрыть «дыру» между стандартным Cadillac и шестицилиндровым Buick, я предложил Cadillac подумать над созданием автомобиля семейного типа, который стоил бы около 2 тыс. долл., – в результате мы получили знаменитый автомобиль La Salle, увидевший свет в 1927 году. Но со стратегической точки зрения самым опасным оставался пробел между Chevrolet и Olds. Он был достаточно большим и емким, чтобы его мог занять конкурент, с которым подразделению Chevrolet потом пришлось бы бороться. Это был очень важный пробел – ведь в этом секторе присутствовал реальный рыночный спрос, требующий удовлетворения, и сюда мог прийти конкурент и атаковать Chevrolet так, как Chevrolet должен был атаковать Ford. Вот как мы приняли одно из самых важных решений в истории General Motors, а именно: заполнить расположенную выше Chevrolet нишу совершенно новым автомобилем с новым шестицилиндровым двигателем. Мы полагали, что в плане конструкции автомобиля будущее за шестью и восемью цилиндрами. Тем не менее, чтобы наша стратегия была эффективной, пробел следовало заполнить автомобилем, способным привлечь массового потребителя, потому что в противном случае новый автомобиль оттянул бы часть покупателей от обычного Chevrolet и снизил бы его экономический выигрыш, что привело бы к потерям для обеих моделей. Поэтому мы решили, что новый автомобиль надо разрабатывать в координации с Chevrolet, чтобы удалось использовать выигрыш от объема в Chevrolet.

Впервые идею такого автомобиля мы обсуждали втроем – Хант, Крейн и я – спустя несколько месяцев после того, как я стал президентом. В период, когда мы активно разрабатывали двигатели с разными типами охлаждения, мы получили полезный опыт, пытаясь создать кузова и шасси двойного назначения – для двигателей как с «медным», так и с водяным охлаждением. Теперь мы обсуждали разработку шестицилиндрового автомобиля, в котором бы использовались по возможности части кузова и шасси Chevrolet, вписывающиеся в новую конструкцию. Что касается «шестерки» Chevrolet, то это должен быть более мягкий в движении автомобиль, чем «четверка», с более длинной колесной базой, бо́льшим объемом двигателя и мощностью, а также более тяжелый. Основными элементами новой, предложенной Крейном конструкции были более длинная рама с расположенными выше шпангоутами, более тяжелый передний мост и шестицилиндровый короткоходный двигатель с L-образной головкой.

Пока в техническом комитете корпорации работали над конструкцией, меня продолжали мучить сомнения, как вписать новый автомобиль в общую картину выпускаемого подразделением ассортимента продукции. Ханнум, управляющий Oakland, предложил услуги своего подразделения для проведения этапа разработки. Мой ответ ему от 12 ноября 1924 года показывает, как я тогда относился к новому автомобилю с точки зрения координации с Chevrolet и конкурентной обстановки:

«Ваше письмо от 11 октября застало меня в Детройте, но, как Вы помните, у меня не было четкого мнения относительно так называемого автомобиля Pontiac. В некотором смысле у меня нет готового решения о разработке автомобиля Pontiac, поэтому я не отвечал на Ваше письмо, хотя очень внимательно прочел его несколько раз, стараясь выработать позицию, которая позволит создать оптимальную политику.

Я был совершенно уверен с самого начала и верю сейчас, что для такого автомобиля определенно есть место. Кроме того, если General Motors не займет его, то рано или поздно это сделает кто-то другой. Если бы у General Motors не было конкурентов, то я не уверен, что так беспокоился бы об этом, но, к счастью для нас, мы не одни, поэтому надо всегда учитывать, что могут предпринять другие.

В процессе обсуждения была сформулирована одна сложность – возможность в процессе реализации идеи отойти от участия Chevrolet. Каждый раз, когда возникает этот вопрос, кто-то из парней рвется сделать что-то новое, но суть в том, что если этим парням дать добро, то мы получим второй автомобиль Olds, или, возможно, Oakland, или, что более вероятно, еще один Buick или Cadillac. Иначе говоря, мы никогда не добьемся успеха, если не будем придерживаться изначальной задумки, а точнее, шасси Chevrolet с шестицилиндровым двигателем. И я думаю, что Вы согласитесь со мной.

В таких обстоятельствах я определенно пришел к заключению, что единственное, что можно сделать без создания дополнительных сложностей, – поручить задачу конструкторскому отделу Chevrolet. В этом случае у нас будут все возможности получить максимум от Chevrolet в противовес другому подходу – использовать что-то новенькое из-за естественной и очень правильной склонности независимого конструктора вселять в свое творение собственные идеи и индивидуальность, возможно, в ущерб автомобилю. Мы не можем допустить, чтобы это произошло в ущерб данной конкретной разработке, которая должна выполняться в Chevrolet, если мы действительно хотим воспользоваться имеющимися у Chevrolet узлами, заводами и сборочными линиями – как в начале, так и в будущем, когда надежды на массовый спрос оправдаются.

Поэтому я обсуждал этот вопрос с господином Кнудсеном, и мне кажется, что мы должны передать все наши наработки господину О. Е. Ханту и его главному инженеру, позволить им все тщательно взвесить и разработать для нас шестицилиндровый двигатель с использованием имеющихся у него процессов проектирования и с учетом того, какую картину, по его мнению, планируется получить в конечном итоге. Фактически в Chevrolet должны самостоятельно экспериментировать с разработкой двигателя, и эти два процесса должны идти параллельно…»

В этот же день я обобщил свои мысли по этому предмету в отчете исполнительному комитету, который озаглавил «Статус так называемого автомобиля Pontiac». Я приведу выдержку из отчета, касающуюся затрат, конкурентов, координации и распределения ответственности в корпорации, – решение должно раз и навсегда прояснить все эти вопросы:

«Господин Браун и его сотрудники разработали процедуру расчета издержек. Хотя эти расчеты и нельзя считать окончательными, но, похоже, они демонстрируют то, что мы и так считали разумным, а именно: даже если закладывать в издержки такие накладные расходы, какими они, исходя из логических соображений, и должны быть, то есть на основе равномерного распределения по всем статьям, то мы приходим к начальной оценке стоимости в 700 долл. Такая прибыль должна обеспечить нам хорошую окупаемость вложенного капитала. Эти данные получены на основе характеристик двигателя Olds, себестоимость которого, как мы знаем, чрезмерна, и поэтому мы, скорее всего, не будем его использовать. Если взглянуть на разработку с точки зрения экономических затрат или реальной выгоды для акционеров, то результат оказывается исключительно удовлетворительным, что стимулирует продолжение проекта.

В дополнение к сказанному: до нас доходит не вполне подтвержденная информация о том, что один или два наших конкурента намерены попытаться реализовать аналогичный проект. Поэтому важно понимать, что хотя эта разработка, скорее всего, и отнимет часть бизнеса у Olds и Chevrolet, но все равно лучше отнять его у одного из наших подразделений, чем отдавать его на откуп конкурентам. На данный момент, похоже, именно этим все и кончится.

Мы работали над этим предложением около года и, откровенно говоря, не очень-то продвинулись. Похоже, что каждый раз, когда мы ставим этот вопрос на обсуждение, у членов исполнительного комитета возникают сомнения в его целесообразности. Я пришел к ясному заключению, что мы ничего не добьемся, если поручим разработку независимому конструкторскому отделу или подразделению Oakland, где эта разработка была начата. Я полагаю, что единственный шанс достичь успеха – поручить разработку подразделению Chevrolet. Только таким путем мы добьемся того, что разработка будет выполняться так, как она должна идти, и не будет попыток внести то или иное изменение только потому, что инженеру захочется внести что-то лично от себя. Если, конечно, мы вообще хотим это сделать».

Особо в этом отчете надо отметить вопрос координации производства разных автомобилей. Pontiac стал первой важной попыткой координации процесса производства изделия. Естественно, в той или иной форме координация представляет собой первейший принцип массового производства, но в то время было широко распространено мнение, подкрепленное примером Model T, что для крупномасштабного массового производства нужен однородный продукт. Координация части производства Pontiac с производством автомобиля из другой ценовой категории должна была показать, что можно наладить массовое производство разнообразных автомобилей. Это тоже противоречило старой концепции Форда, на которую мы постоянно натыкались и с которой боролись. Для General Motors с ее пятью базовыми ценовыми категориями для разных марок автомобилей и несколькими подкатегориями моделей идея Pontiac оказалась исключительно полезной для всей линейки продукции. Если при производстве автомобилей более высокой ценовой категории можно экономить за счет большого объема выпуска машин низкой ценовой категории, то преимущества массового производства можно распространить на весь ассортимент производимых автомобилей. Это придало новое значение плану выпуска продукции от 1921 года и в конечном счете в той или иное мере было реализовано во всех подразделениях General Motors.

Pontiac был собран и испытан в Chevrolet, после чего передан в подразделение Oakland, на которое и была возложена полная ответственность за окончательную доводку, производство и конечный сбыт в качестве автомобиля, дополняющего продуктовую линейку Oakland. Выпуск модели мы запланировали на 1926 модельный год.

Высший управляющий комитет должен вырабатывать политику, а не лоббировать интересы отдельных подразделений.

За время этой разработки случилось еще одно событие, которое оказало огромное влияние на судьбу Pontiac, Chevrolet и Model T. В 1921 году Рой Чапин (Roy Chapin) из компании Hudson Motor представил Essex, автомобиль в кузове «коуч» за 1495 долл., что было на 300 долл. дороже автомобиля Essex модификации «туринг».

Это различие в цене для закрытого кузова было относительно меньше, чем в линейках других производителей. К 1923 году цена на четырехцилиндровый Essex «коуч» снизилась до 1145 долл. В начале 1924 года на смену «четверке» на рынке появилась шестицилиндровая модификация Essex «коуч» стоимостью 975 долл., что было на 125 долл. больше, чем стоил этот автомобиль в кузове «туринг». В июне этого же года цены выросли: до 1 тыс. долл. за модель «коуч» и до 900 – за «туринг». В начале 1925 года Чапин снизил цену модели «коуч» до 895 долл., что на пять долларов меньше стоимости модели «туринг». Ранее ничего подобного автомобильная отрасль не видела, а модель Essex «коуч» стала достаточно модной. Это подсказывало, что цена автомобилей с закрытым кузовом при массовом выпуске может доминировать даже в низком ценовом сегменте.

Без сомнения, такое развитие событий было неизбежным, но на самом деле конкуренция с Essex стимулировала у нас два процесса сразу: во-первых, на общую разработку закрытого кузова и, во-вторых, на подготовку запланированного автомобиля Pontiac.

General Motors уже начала переориентацию на закрытые кузова. 18 сентября 1924 года исполнительный комитет «выразил мнение, что наши менеджеры должны очень осторожно относиться к планированию выпуска автомобилей с открытым кузовом, так как похоже, что общая тенденция состоит в быстром переходе к закрытым кузовам». В октябре мы увеличили долю автомобилей с закрытым кузовом с 40 % – таков был уровень выпуска этого типа автомобилей бо́льшую часть года – до 75 % в ноябре. Год спустя, в конце 1925 года, доля автомобилей с закрытым кузовом в корпорации выросла практически до 80 %.

Я не припоминаю, чтобы автомобиль Essex модели «коуч» напрямую повлиял на программу Pontiac, но Essex и будущий Pontiac определенно были конкурентами. На самом деле мы проектировали наши первые автомобили Pontiac исключительно с закрытыми кузовами – «купе» и «коуч».

На исполнительном комитете 30 сентября 1925 года я с полной уверенностью сообщил: «…Когда автомобиль Pontiac увидит свет в декабре, он даст нам все, для чего мы работали, а именно шестицилиндровый автомобиль с самой низкой возможной ценой, созданный на основе комплектующих Chevrolet».

На исполнительном комитете 21 октября 1925 года я доложил об общей ситуации растущего напряжения на рынке. Вот выдержка из протокола совещания: «Следует обратить внимание на то, что Essex атакует Chevrolet в верхней части ценового диапазона, а компания Ford (политика которой теперь, похоже, направлена на повышение качества автомобиля, а не на снижение цены), как сильный конкурент, покушается на ценовую категорию Chevrolet снизу».

Pontiac вышел на рынок по графику 1926 модельного года с ценой 825 долл. за модель «коуч», то есть ровно посередине между Chevrolet модели «коуч» за 645 долл. и Olds модификации «коуч» за 950 долл. – таким образом, пробел в линейке наших автомобилей был закрыт.

Это событие сформировало базовую конфигурацию позиций автомобилей General Motors на многие годы вперед. Cadillac и Buick занимали первое и второе места вверху ценовой пирамиды. Chevrolet всегда находились в основе пирамиды. Подразделение Oakland, производившее автомобиль Pontiac, позже стало называться «подразделением Pontiac», а производство автомобилей Oakland было прекращено. Pontiac стал отдельным автомобилем, самостоятельно поддерживающим исходную экономичность за счет массового выпуска. Olds разместился между Pontiac и Buick. Таким образом, ценовая линейка стала такой: Chevrolet, Pontiac, Olds, Buick и Cadillac, и более или менее остается такой и теперь.

Я не стану рассказывать о развитии всех автомобилей в линейке 1920-х годов. Я только замечу, что история Olds и Oakland была достаточно скучна. А Buick всегда был сильным подразделением со своими подъемами и спадами. Марка Cadillac, как всегда, крепко занимала свою ценовую нишу, но уступила звание лидера продаж начиная с 1925 года. Я пропускаю интересную историю этих подразделений, чтобы сосредоточиться на самых важных переменах, которые произошли в этот период, а именно на переменах в сегменте с низкими ценами и большими объемами продаж, где мы пытались занять свое место в борьбе с Ford.

Я считаю, что последним решающим элементом этого соревнования был закрытый кузов, который сам по себе оказался самым крупным шагом вперед в истории автомобилестроения с момента, когда базовый автомобиль стал достаточно надежным с механической точки зрения. Закрытый кузов расширил область применения автомобиля, сделав его комфортным в любое время года, а также значительно увеличил цену изделия. Продажи модели 1925 года Model K Chevrolet в кузове «коуч» были на 40 %, а седана – на 57 % выше, чем родстера.

Essex стал первой заметной демонстрацией массового производства автомобиля с закрытым кузовом с ценой, сравнимой со стоимостью открытого автомобиля, но его цена все равно была сравнительно высокой. Essex оттеснял Chevrolet сверху, но на самом деле его было нельзя отнести к нижней ценовой категории. Хотя в 1925 году автомобили Chevrolet были все еще дороже Ford, они занимали очень хорошую позицию в сегменте недорогих автомобилей с закрытым кузовом, отчасти благодаря Fisher Body.

Хочется сказать несколько слов о подразделении Fisher Body, в обязанности которого входила разработка большинства автомобильных кузовов в General Motors. Как я уже говорил ранее, в 1919 году General Motors выкупила 60 %-ную долю в корпорации Fisher Body с тем, чтобы удовлетворить потребности General Motors в кузовах для пассажирских автомобилей. В 1926 году мы приобрели оставшиеся 40 % компании Fisher Body, и она вошла в General Motors в качестве еще одного подразделения. Было несколько причин поступить именно так. Не далее, как 3 февраля 1925 года на исполнительном комитете «было привлечено внимание к тому факту, что продажи Chevrolet в настоящее время ограничены неспособностью подразделения производить новые модели, по большей части по вине подразделения Fisher Body, которое не справляется с поставкой закрытых кузовов». Можно было добиться экономического выигрыша за счет координации сборки кузовов и шасси, но в условиях, когда закрытый кузов становился доминирующим на рынке, мы полагали, что производство кузовов разумно полностью передать под крыло General Motors. Кроме того, нам хотелось привлечь братьев Фишеров к более тесной работе с нашей корпорацией.

История братьев Фишеров – замечательная фамильная сага, которую, я надеюсь, они когда-нибудь еще напишут. Я не знаю историю Фишеров «из первых рук», потому что сам пришел в отрасль, так сказать, со стороны шасси, а они производили кузова. Но я всегда знал их как искусных изобретателей с опытом работы в отрасли средств передвижения. Компания Fisher Body была создана в 1908 году, компания Fisher Closed Body, с заказом на 150 кузовов для Cadillac – в 1910 году, а Fisher Body Company of Canada – в 1912 году В 1916 году все три компании были объединены в корпорацию Fisher Body. Они производили кузова для нескольких автомобильных компаний, в том числе для Buick и Cadillac. Я близко познакомился с Фредом Дж. Фишером, когда он вошел в исполнительный комитет General Motors в 1922 году Он оказался очень ценным участником начального состава этого комитета. В 1924 году он стал членом финансового комитета. В тот год в состав исполнительного комитета были введены Чарльз Ф. Фишер и Лоуренс П. Фишер, а в 1925 году я назначил Лоуренса главой подразделения Cadillac. Другие братья – Уильям А. Фишер (William A. Fisher), Эдвард Ф. Фишер (Edward F. Fisher) и Альфред Дж. Фишер работали в корпорации Fisher Body, причем Уильям А. Фишер занимал должность президента. Он сыграл выдающуюся роль в развитии стиля автомобилей в General Motors, но об этом я расскажу в одной из следующих глав.

По мере того как доля автомобилей с закрытым кузовом в отрасли выросла с 43 % в 1924 году до 72 % в 1926 году и до 85 % – в 1927 году, производство автомобилей с закрытым кузовом в Chevrolet выросло с 40 % в 1924 году до 73 % в 1926 году и до 82 % в 1927 году. Большие перемены в любом отношении.

Популярность закрытого кузова пошатнула ведущее положение господина Форда в сегменте низких цен, потому что он затормозился на Model T, а этот автомобиль был создан с открытым кузовом. Обладая легким шасси, автомобиль оказался неприспособленным для более тяжелого закрытого кузова, поэтому менее чем через два года распространение закрытого кузова сделало и так довольно устаревший дизайн Model T неконкурентоспособным с конструктивной точки зрения. Тем не менее Форд разместил на Model T закрытый кузов и в 1924 году продавал 37,5 % своей продукции в такой конфигурации. Хотя рынок автомобилей с закрытым кузовом резко вырос в следующие три года, доля продаж таких автомобилей у Форда составила всего 51,6 % в 1926 году и лишь 58 % в 1927 году. За этот же период доля автомобилей с закрытым кузовом в Chevrolet выросла до 82 %.

Как мы и надеялись, с 1925 по 1927 год автомобили Chevrolet стали более конкурентными по сравнению с Ford, потому что их себестоимость оправдывала снижение цены. В этот период цена на двухдверный автомобиль Chevrolet с кузовом «коуч» быстро падала: с 735 долл. до 695 долл., а затем до 645 и 595 долл. В это же время цена на Ford Tudor Model T снизилась до 580 долл. в 1925 году до 565 долл. в июне 1926 года и до 495 долл. в 1927 году. Таким образом, старый стратегический план 1921 года был реализован с точностью до запятых, но с удивительными деталями. Матерому волку оказались не по зубам перемены. Не спрашивайте меня почему. Существует культивируемая сентименталистами легенда, что Форд оставил после себя великий автомобиль, выражающий чистую концепцию дешевого и простого средства передвижения. Но факт в том, что его автомобиль больше не был самой выгодной покупкой даже в качестве грубого и элементарного средства передвижения.

Несложно увидеть, что в 1925 и 1926 годах Chevrolet расправился с Ford. В 1925 году Chevrolet отпустила с завода около 481 тыс. автомобилей и грузовиков, тогда как у Ford заводской сбыт составил 2 млн единиц. В 1926 году объемы Chevrolet выросли до 692 тыс. автомобилей и грузовиков, а у Ford снизились до примерно 1 млн 550 тыс. Объем продаж, который подтверждал концепцию Форда, быстро снижался. Он не мог продолжать терять сбыт и сохранять прибыльность. По конструктивным и маркетинговым причинам Model T потерпела поражение. Но немногие наблюдатели ожидали такого катастрофического и эксцентрического поступка от Форда, какой он совершил в мае 1927 года, полностью остановив почти на год свой громадный завод в городке Ривер Руж на переоборудование, оставив поле боя за Chevrolet и освободив его для модели Plymouth господина Крайслера. Форд снова вернул себе лидерство в продажах в 1929, 1930 и 1935 годах, но в целом он уступил ведущую роль корпорации General Motors. Форд, который блистал озарениями в предыдущие годы, похоже, так и не понял, как сильно изменился рынок, на котором он сделал себе имя и к которому так привык.

Чтобы выжить, нам надо было отойти от края пропасти, у которого мы оказались.

Вернемся на некоторое время к первому году с 4-миллионными продажами автомобилей и грузовиков – к 1923 году. Если не обращать внимания на небольшие отклонения, то с этого времени и вплоть до 1929 года объем продаж новых автомобилей практически не менялся в течение семи лет. Вместе с тем, как я уже упоминал, число автомобилей в обращении у потребителей продолжало расти. Когда общий объем рынка, включающий и подержанные автомобили, в целом рос, рынок новых автомобилей стабилизировался; как я уже говорил, новые автомобили замещали устаревшие машины, и в результате увеличивалось число автомобилей во владении конечных потребителей. Вместе с тем подержанные автомобили, которые стоили значительно меньше, удовлетворяли спрос различного уровня на утилитарное средство передвижения. Форд не сумел понять, что потребность в простейшем средстве передвижения не обязательно удовлетворяется новыми автомобилями. Одно это показывало, что Форд не понимает реалии американского рынка после 1923 года. Рынок утилитарных средств передвижения в Соединенных Штатах (в отличие от Европы) с того времени состоял по большей части из подержанных автомобилей.

Когда потребители возвращались на рынок «по второму кругу» за новым автомобилем, предлагая свой старый автомобиль в зачет части цены, они продавали утилитарное средство передвижения и ожидали взамен получить от нового автомобиля что-то большее. Благодаря организации встречной продажи и рассрочке покупатели со средним уровнем дохода создали спрос не на средство передвижения, а на комфорт, удобство, мощность и стиль, то есть создали предпосылки для развития новых автомобилей. Именно в этом состояла основная тенденция американского рынка автомобилей, и процветал тот, кто сумел приспособиться к новым реалиям.

Таким образом, четыре фактора, с которых начинал эту главу, – продажа в рассрочку, встречные продажи, закрытый кузов и модель года – в совокупности изменили рынок. Осталось поговорить о модели года.

Я думаю, что в 1920-х годах модель года не была какой-то четко сформулированной политикой General Motors или какой-либо другой компании. Тем не менее политика предусматривала создание каждый раз более обширного и качественного предложения. Этот принцип шел рука об руку с необходимостью грамотного сбыта.

На главном комитете по продажам 29 июля 1925 года я сформулировал нашу коммерческую политику так:

«Будучи крупной корпорацией, мы решили создавать качественную продукцию и продавать ее по справедливым ценам. И хотя в нашей отрасли есть другие производители, придерживающиеся иной политики, я уверен, что мы в целом согласны, что наша политика верна. Вместе с тем мы должны признать, что это возлагает повышенную ответственность на наши отделы сбыта, которым нужно не только компенсировать наши затраты на достижение высокого качества, но и получить прибыль.

Надо отдать должное отделам продаж, ведь в прошлом у нас были сложности с репутацией некоторых наших продуктов, но на пороге нового производственного года мы можем сказать, что разработали линейку автомобилей, которой можем гордиться без всяких оговорок. Я уверен, мы все согласимся, что эти продукты исключительно надежны, а цена адекватна с точки зрения как конкурентоспособности, так и себестоимости. Некоторое снижение отпускных цен было достигнуто за счет сокращения себестоимости, особенно для автомобилей с закрытым кузовом – благодаря увеличению объема выпуска в подразделении Fisher. Дополнительную экономию мы получили за счет модернизации конструкции, но не в ущерб качеству. Одновременно следует признать, что наша прибыльность снизилась.

Я поясню, что это значит: если взять нашу прибыль за последнюю половину 1925 года и пересчитать ее с учетом новых цен и издержек – иначе говоря, рассчитать новую разницу между себестоимостью и отпускной ценой при таком же объеме сбыта, то окажется, что прибыль снизилась примерно на 25 %.

На данный момент торговый оборот General Motors увеличился ненамного. Наш успех в первом полугодии стал результатом благоприятной маржи между себестоимостью и отпускными ценами. За прошедший период текущего года объем продаж конечным потребителям составил примерно столько же, как и в прошлом году, и, если не считать нескольких исключений, наши цены не выбивались из среднего показателя в отрасли. Уровень наших цен в августе определенно позволит нам увеличить продажи по сравнению с конкурентами. На самом деле, как я это вижу, единственное обоснование наших новых цен – расчет на увеличение объема, а это значит, что на наши отделы сбыта будет возложена более высокая ответственность. При текущем соотношении цен и качества остается только вопрос эффективности продаж, то есть непосредственный вопрос к нашим сбытовикам».

После этого я сказал пламенную речь о преодолении инерции на крупном производстве и завершил свое выступление замечанием, что отрасль вошла в новый период:

«Есть много связанных с маркетингом вещей, в отношении которых мы должны быть более прогрессивными и агрессивными. Я считаю, что в целом General Motors несколько проигрывает в плане активности продаж. На самом деле вся автомобильная отрасль создана и вращается вокруг людей технического, а не коммерческого склада, и, я думаю, что мы только теперь начинаем понимать огромную важность коммерческой стороны бизнеса».

Как показали дальнейшие события, я ошибся в своих оценках инерции General Motors, – как тренер по футболу, распекающий команду чемпионов. Слова «качественная продукция по справедливым ценам» описывали базовую политику продажи бо́льшего и лучшего автомобиля – политику, согласующуюся с планом выпуска продукции, созданным в 1921 году. Эту же идеологию поддерживало создание крепких дилерских организаций во всех подразделениях. Мы считали, что жизненно важно иметь процветающую, энергичную и правильно стратегически позиционированную команду дилеров, которая отвечает за прямые и встречные продажи. Этой теме будет посвящена отдельная глава.

Все это части одной картины. Вы начинаете с политики, и неожиданно вещи, о которых вы не думали, становятся на свои места. Когда речь идет о продукции, то политика означает постоянные и непрекращающиеся перемены. Я уже рассказал о некоторых изменениях в модели K Model Chevrolet в 1925 году. В том же году мы приступили к созданию нового шестицилиндрового двигателя Chevrolet. В 1926 году в подразделении Cadillac мы заявили дизайн как отдельную концепцию и, впервые в отрасли, как отдельную специализацию. В 1927 и 1928 годах мы изменили дизайн Chevrolet, в 1928 году оснастили Chevrolet тормозами на всех четырех колесах и удлинили колесную базу на четыре дюйма (10,16 см), чтобы разместить новый шестицилиндровый двигатель. Но мы придержали новый двигатель до 1929 года и выпустили его после того, как господин Форд представил на рынке свой четырехцилиндровый автомобиль Model A.

На уже упомянутом мной главном комитете по продажам 29 июля 1925 года мы назвали наши новые автомобили моделями года, но постарались официально не принимать эту концепцию. Запись этого обсуждения называется «Модели года или постоянное улучшение». Это обсуждение – единственная сохранившаяся у меня запись наших бесед в 1920-х годах, и она может представлять определенный интерес:

«Слоун: Ежегодный выпуск моделей создает много проблем, поэтому мы все против моделей года, но я не представляю себе, как без этого продолжать нашу работу.

Ричард Х. Грант, руководитель отдела продаж в Chevrolet: Я против идеи модели года и считаю, что вместо того, чтобы придерживать улучшения до определенной даты, мы должны вносить их постепенно и не сообщать о них.

Слоун: Конечно, это было бы лучше всего в отношении некоторых изменений, но выпуск нового кузова сложно скрыть.

Грант: Вопрос стоит так: «Должны ли у нас быть модели года?» Мой ответ: нет, у нас не должно быть моделей года. Мы должны вносить незаметные изменения, никак не афишируя их. Но когда мы меняем силуэт или тип кузова, то, я считаю, у нас появляется новая модель, но я не думаю, что это как-то нужно привязывать к тому или иному году. Между представлением моделей может проходить год, семь месяцев или два года. Я не считаю, что нам надо привязывать все к 1 августа. С другой стороны, я не думаю, что нам следует перенимать политику у Dodge и заявлять, что у нас никогда не будет новых моделей.

Слоун: Принимая такую политику, вы просто утверждаете, что отрасль не развивается. Можно вносить мелкие изменения, но определенно рано или поздно наступает время, когда вы вынуждены выпустить новую модель. Вы говорите, что не будете этого делать, но рано или поздно вам придется. Этой политики успешно придерживались только два концерна – Dodge и Ford. Теперь господин Форд выпускает новую модель и ровно по тем причинам, о которых мы сейчас говорим. Он был вынужден сделать это. Время заставило Dodge сделать это в начале 1923 года. Отчет [о регистрации новых автомобилей] по 31 штату показал их отставание. Теперь мы все находимся в такой же ситуации, и я думаю, что в плане политики корпорация General Motors слишком легко поддавалась переменам, но считаю, что причина в том, что наша продукция на тот момент не достигла стабильного положения.

Индекс промышленного производства в 1920–1929 годах по данным ФРС

Источник: Данные из «Industrial Production 1957–59 Base» («Индекс промышленного производства с базисом 1957–59») в (публикация Совета директоров Федеральной резервной системы); значения 1923–1925 годов приняты за 100.

Грант: Возможно, эта мысль выражена немного нечетко. Если это означает, что, имея новенькую, «с иголочки», модель, мы не станем использовать этот факт, то мне это не нравится, но я считаю, что от мысли о выпуске модели каждый год надо отказаться, – мы должны выпускать модель, только если в этом есть необходимость. Но в этом случае мы должны извлекать из этого максимум выгоды и рекламировать ее. Я считаю, что те, кто придерживается политики отказа от выпуска новой модели, напрашиваются на очень большие неприятности. Силуэт автомобиля и кузов будут меняться.

Линн Макнотон (Lynn McNaughton), руководитель отдела продаж Cadillac: Мы считали, что, избавившись от практики присвоения названий моделям, мы сможем привлечь внимание пользователей к названию Cadillac, а не к названию модели, и мы не станем давать новому автомобилю никаких названий моделей – просто будем указывать, что речь идет о новой линейке автомобилей Cadillac. В последние три-четыре месяца люди интересуются, когда мы выпустим новый V-65, но в отношении того, что касается связей с общественностью, у нас не будет ничего кроме новой линии Cadillac, без каких-либо названий моделей. Мы будем рекламировать Cadillac, а не модель.

Слоун: Конечно, есть одна особенность с точки зрения Fisher Body. Нагрузка на их подразделение, связанная с одномоментным запуском всех этих новых штампов, оказывается огромной и практически неподъемной.

Грант: Я считаю, что нам надо изменить наш подход к политике и выпускать новую модель, когда это позволит нам получить какую-то выгоду. Но я не думаю, что надо привязываться к конкретной дате, и, если в двух разных подразделениях произойдут изменения, это не обязательно должно происходить 1 августа. Нашему подразделению удобнее планировать выпуск на 1 января, как это было в прошлом году.

Слоун: Вам придется изменить дату на 1 августа, потому что любая другая дата повредит сезонным продажам. Это надо делать между 1 августа и 1 ноября. Что касается политики, то вам определенно не стоит планировать выпуск на 1 января, если только вас не заставляют это делать крайние обстоятельства, как было у Chevrolet в прошлом году.

Грант: Похоже, что в этом году обстоятельства складываются так, что 1 января вполне хорошее время, но следующий год будет очень плохим, потому что я не думаю, что у нас будет достаточно запасов готовых изделий на первое января.

Дэн С. Эддинс (Dan S. Eddins), заведующий отделом продаж в Olds: Если запустить производство новой модели 1 декабря, можно создать запас готовых изделий к сезону весеннего оживления, но если начать это делать 1 января, то к 1 февраля заводы вряд ли раскачаются. С другой стороны, другие производители, представившие свои новые линейки продукции 1 августа, могут опередить нас и отнять у нас часть рынка.

Слоун: Единственное логически обоснованное время – между 1 августа и 1 сентября, потому что, если подвинуться назад, мы ухудшим продажи весеннего сезона, а если отложить до 1 ноября, то у дилеров скопятся тысячи автомобилей, которые будет сложно продать. К низкому сезону товарные запасы надо ликвидировать.

Грант: Я думаю, что мы должны сохранить нашу политику, но работать над тем, чтобы сократить количество серьезных изменений моделей. Иначе говоря, мы должны изменить порядок реализации текущей политики».

На самом деле начиная с 1923 года у General Motors каждый год появлялась модель года, но приведенное выше обсуждение показывает, что в 1925 году еще не было четко сформулированной концепции, какой мы знаем ее теперь. Я не могу сказать, когда мы сформулировали ее. Это происходило постепенно. В конечном счете тот факт, что мы вносили изменения ежегодно, а также осознание необходимости этого изменения заставили нас принять это правило. Позже мы уже говорили о моделях года, но это случилось в 1930-х годах. Я не думаю, что старший Форд когда-либо серьезно думал об этой концепции. В любом случае его Model A, выпущенная в 1928 году, была еще одним отражением его концепции статичной модели утилитарного автомобиля, хотя для своего времени это был очень хороший маленький автомобиль.

В то время, когда Форд закрыл свои заводы из-за отсутствия проекта новой модели, я полагал, что его и наша политики пройдут испытание временем – фордовская политика в форме нового автомобиля, который станет выражением старой политики, приспособленной к новому состоянию технологий. Иначе говоря, в 1927 году я совершенно не думал, что концепции Форда пришел конец и что победа концепции модернизируемых автомобилей, которую заявляла General Motors, значит намного больше, чем просто повышение продаж Chevrolet.

Коренные перемены на автомобильном рынке завершились, по сути, в 1929 году. В этот ключевой год Форд продолжал упрямо держаться за свою старую концепцию в новой модели Model A, но его уравновешивал господин Крайслер, который появился из ниоткуда со своей невероятной активностью и маркетинговой политикой, напоминавшей политику General Motors. Тот факт, что на долю Форда приходилось почти 2 млн из 5 млн произведенных и проданных в США в этом году автомобилей и грузовиков, с точки зрения долгосрочной перспективы был просто случайностью – большой всплеск, но не тенденция.

Да и сама корпорация General Motors превратилась из бесформенного набора подразделений образца 1920 года в целостное эффективное предприятие. Ее философия управления, основанная на децентрализации с координированным контролем, неплохо работала для того времени. Метод управления финансами стал вторым краеугольным камнем корпорации и постоянно совершенствовался. Линейка выпускаемых автомобилей отражала разнообразие, начало которому положил еще Дюрант, а также соответствовала ценовым категориям, отраженным в плане выпуска продукции, созданном в 1921 году. И я, наверное, должен добавить, что хотя мы достигли самого большого за все время объема экспорта машин, мы развернули новое зарубежное направление, приступив к собственному производству автомобилей в Англии (1925 год) и Германии (1929 год). Действуя таким образом, корпорация следовала общим тенденциям развития экономики. И без сомнения, повлияла на некоторые из них. Наш прогресс в автомобильной отрасли оказал влияние на другие крупные американские предприятия, которые стали изучать и внедрять наши методы, особенно децентрализацию и финансовый контроль.

Я не историк, поэтому пропущу бо́льшую часть этого периода, представляющую общий интерес, и продолжу рассказ о развитии General Motors.

Великая депрессия начала 1930-х годов привела к упадку экономики, но не повлияла на общие количественные характеристики корпорации – за исключением одной. Замедление экономики требовало усиления координации. Нам требовалось быстро отреагировать на кризис и добиться экономии. Эти требования привели к последним фундаментальным изменениям общей схемы организации General Motors. На самом деле изменения начались до обвала фондового рынка в октябре 1929 года, но тогда мы не представляли себе, что нас ждет.

Прежде всего, ввиду огромного успеха Chevrolet, я хотел воспользоваться достижениями в управлении этим подразделением и распространить их в масштабе всей корпорации, разместив на ключевых позициях людей из Chevrolet. 9 мая 1929 года Грант и Хант из подразделения Chevrolet были выбраны вице-президентами соответственно по сбыту и инженерно-технической части. Одновременно С. Е. Уилсон из Delco-Remy занял пост вице-президента по производству. Несколько лет спустя Кнудсен – главный управляющий Chevrolet – был выбран вице-президентом, ему поручили управление всем производством автомобилей, грузовиков и кузовов. Можно сказать, что в этот период в корпорации возникла новая плеяда управляющих – на уровне общего руководства корпорацией, откуда их влияние распространилось на всю корпорацию.

Но если не считать финансовый отдел, лабораторий Кеттеринга и сотрудников, занятых в комитетах по взаимодействию подразделений, собственно штат корпорации в то время был достаточно невелик. Когда нам требовалось реализовать перспективный инженерно-технический проект, мы создавали специальную группу изучения продукта и размещали ее в производственном подразделении. Поэтому избрание этих людей стало началом создания управленческого аппарата, который в конечном итоге заменил старые комитеты по связям между подразделениями и развился в замечательную систему менеджмента, которая работает сейчас. Подробнее о разных частях этого аппарата я расскажу в следующих главах этой книги. Здесь речь пойдет только о том, как они повлияли на некоторые общие процессы в координации.

Экономика страны достигла пика в конце весны – начале лета 1929 года, после чего промышленное производство резко снизилось, но фондовый рынок продолжил расти вплоть до обвала в октябре (прим. 10–1). 18 июля я сделал заявление на производственном комитете, в котором выразил озабоченность тем, сможет ли корпорации среагировать на изменения, и объявил о новых формах координации, призванных решить эту проблему:

4 октября 1929 года, незадолго до обвала фондового рынка, я направил общее письмо членам корпорации с сообщением о завершении расширения и вводе в действие новой политики экономии в корпорации:

Как оказалось, я, конечно же, оказался недостаточно пессимистичным – очень скоро возник вопрос, в состоянии ли мы вообще выжить при таком ужасном ходе событий. Хотя депрессия не случилась в одночасье, падение было попросту гигантским. Объем продаж General Motors упал примерно на треть – с 1,5 млрд долл. в 1929 году до 983 млн долл. в 1930 году.

В годовом отчете за 1930 год я написал следующее (текст отчетов я всегда составлял самостоятельно): «В этом году экономика практически всех главных стран-потребителей мира пошла вразнос. Так как деятельность корпорации очень тесно связана с экономической деятельностью практически всех стран мира, то создавшаяся ситуация отрицательно отразилась на нашей работе. В результате возникли значительные проблемы с управлением и политикой, которые пришлось решать эффективно и энергично, чтобы защитить интересы акционеров. Будущее компании, и не только с точки зрения доверия общества, которое служит мерой доброго имени фирмы, но и с позиции будущего экономического развития, потребовало самого тщательного анализа всех проблем…»

И анализ начался.

Что касается атмосферы, то интересно показать, как руководители такой корпорации, как General Motors, общаются между собой в виду катастрофических событий. 9 января 1931 года я направил следующее письмо членам производственного комитета:

Довольно мягкое заявление для таких тяжелых обстоятельств. В каждой компании, профессии и группе людей есть собственный способ общения и даже корпоративный или профессиональный жаргон. Высшие руководители поняли, что это письмо – требование все тщательно обдумать. На протяжении полугода мой стол утопал в ворохе служебных записок, содержащих самые разные вопросы и мнения, которые зачастую не совпадали. Пратт, Муни и Кнудсен считали, что корпорация слишком централизована.

12 января 1931 года Пратт написал следующее:

С другой стороны, Уилсон, Грант, Хант и Бредли – все представители центрального аппарата – придерживались другого мнения. Каждый предлагал свою особую форму более обширной координации. Уилсон хотел подтянуть все подразделения к уровню самых передовых в плане организации производства, оборудования и методов обработки. Грант предложил то же самое сделать в области сбыта и общего управления, но признался, что не знает точно, как это реализовать, не умаляя децентрализации. «На текущий момент я знаю только одно решение этой проблемы – использовать сильную волю, терпение и убеждение при работе с нашими подразделениями…» – сказал Грант. Хант со всей прямотой простого инженера предложил максимально продлить программу взаимообмена кузовами на автомобильных линиях и перенаправить инженерно-технические исследования на темы, которые дадут немедленный результат. Отметив недостаточную подготовку к обсуждениям на производственном комитете, Бредли предложил учредить подкомитеты и возложить на них рутинную работу, которой ранее занимался комитет.

Я уверен, что обе стороны были правы. Снова возникла прежняя дилемма. Нам требовалось больше координироваться, чтобы соответствовать новым условиям, и вместе с тем следовало удержать высшее руководство от безнадежных попыток управлять делами в децентрализованных подразделениях.

19 июня 1931 года я предпринял первый шаг по формированию новой структуры, назначив ряд консультационных групп. Я сформулировал свое предложение так: «Консультационные группы создаются в качестве совещательного органа при исполнительном директоре группы компаний, их задача – выявлять и собирать все факты и мнения, чтобы представляемые (и даже не представляемые) на [производственном] комитете рекомендации и решения относительно политики управления были максимально конструктивными, насколько это возможно при существующих интеллектуальных возможностях корпорации».

Мы стремились организовать более широкие, активные и регулярные контакты между главными управляющими, центральным аппаратом и подразделениями, не давая сотрудникам центрального аппарата управлять подразделениями. Некоторые опасались, что такой маневр подтолкнет руководителей центрального аппарата к руководству подразделениями, но такой сценарий необязателен, и вскоре я это покажу.

Консультационные группы были учреждены в 1931 году, но к концу года пришлось от обсуждений перейти к кардинальным срочным мерам, направленным на элементарное выживание, поскольку мир был ввергнут в Великую депрессию. Выпуск продукции автомобильной промышленности Соединенных Штатов и Канады рухнул с примерно 5,6 млн автомобилей, включая грузовики, и объема розничных продаж 5,1 млрд долл. в 1929 году до примерно 1,4 млн единиц выпуска и объема продаж около 1,1 млрд в 1932 году. Это был наименьшее значение после военного 1918 года.

Благодаря финансовому и производственному контролю, о создании которого я рассказывал в предыдущих главах, положение General Motors было не таким катастрофичным, как во время экономического спада 1920–1921 годов. Мы организованно и шаг за шагом отступили во всех областях, включая снижение зарплат. Продажи продукции заводов в Соединенных Штатах и Канаде упали до 526 тыс. автомобилей и грузовиков в 1932 году по сравнению с примерно 1,9 млн единиц в 1929 году. Это гигантский провал (72 %), особенно если учесть объем фиксированных издержек. То, что наше положение оказалось сравнительно лучше, чем в среднем по отрасли, подтверждается тем, что наша доля на рынке выросла с 34 % в 1929 году до 38 % в 1932 году, в худшем году Великой депрессии. Наша прибыль упала с 248 млн долл. в 1929 году до 165 тыс. долл. в 1932 году, но мы по-прежнему были «в плюсе» – в основном благодаря финансовому контролю. В 1932 году загрузка наших мощностей составляла менее 30 %.

Ради экономии мы стали значительно жестче координировать нашу работу при закупках, проектировании, производстве и сбыте, причем некоторые изменения стали постоянными. В частности, в области закупок и производства мы добились более точной классификации запчастей и повысили их взаимозаменяемость для различных подразделений. Самый важный результат этого – сокращение ассортимента кузовов до трех базовых стандартных типов. Труднее всего было добиться экономии торговых расходов и сбытовых издержек, и именно здесь мы пошли на самые суровые меры по реорганизации. В марте 1932 года производственный комитет после трехдневного совещания принял решение о радикальном пересмотре продуктовой политики, сформулированной в 1921 году. Было принято решение объединить производство Chevrolet и Pontiac и поставить во главе Кнудсена. Аналогичным образом мы постановили консолидировать Buick и Oldsmobile. Что касается сбыта, то все операции Buick, Oldsmobile и Pontiac мы объединили в одной сбытовой компании под названием B. O. P., а дилерам дали возможность продавать разные виды автомобилей. В итоге за полтора года количество автомобильных подразделений в General Motors сократилось с пяти до трех, что упростило управление.

Снижение деловой активности и давление обстоятельств заставили меня задуматься, способна ли наша схема управления достойно реагировать на существующие вызовы. Готовы ли мы к заключению контрактов и расширению? Можем ли мы поддерживать координацию и при этом разделить выработку политики и оперативное управление? Если мы восстановим традиционные пять автомобильных подразделений, то как соотносить модели разных марок в новой ситуации? Когда производственное предприятие испытывает такую встряску, какую устроила нам Великая депрессия, замешательство неизбежно. В ноябре 1933 года я снова обратился к теме новых политик и вернулся к самому началу, то есть к обсуждению самого субъекта политики:

Главная задача меморандума, выдержки из которого я привел, – еще раз подтвердить роль исполнительного комитета исключительно как органа, формирующего политику. Комитет должен быть «в состоянии откровенно и энергично действовать в отношении любого подразделения или при взаимодействии подразделений между собой». Я полагал, что для достижения этой цели комитет должен состоять только из высших руководителей, а не руководителей подразделений. Как же руководители, ответственные за создание политики, должны получать и использовать информацию? Я написал: «…мы должны разработать пути и средства, которые позволят членам исполнительного комитета держать руку на пульсе, чтобы не только осмысленно оценивать вопрос, но и выражать разумные и независимые суждения…»

Естественно, юридически и фактически исполнительный комитет оставался высшим органом управления, но так как в заседаниях участвовали и члены производственного комитета, то решения принимали люди, ответственные как за политику корпорации, так и за управление, а значит, граница между этими областями была размытой. Первым делом следовало ограничить исполнительный комитет только сферой политики, ее выработку необходимо было оградить от людей, отвечающих за администрирование и производство.

Особенно важным нам представлялось обеспечить независимую выработку политик из-за новых условий на автомобильном рынке и проблем управления, которые неизбежно бы возникли, решись мы восстановить традиционные пять подразделений, как я предлагал.

Ситуация выглядела следующим образом: в 1933 году относительная доля автомобилей нижней ценовой категории выросла до 73 % всех продаж в отрасли, тогда как в 1926 году эта доля составляла только 52 %. Из всех наших старых линеек автомобилей четыре приходилось бы на 27 % рынка и одна – на 73 %. Браун считал, что из соображений экономии следует оставить три подразделения. Я отдавал предпочтение пяти, невзирая на дополнительные издержки, но полагал, что издержки удастся нивелировать за счет увеличения объема. Я сформулировал, отчасти повторяясь, критерии торговой политики в отчете финансовому комитету 4 января 1934 года, и так как они стали корпоративной политикой, я повторю их здесь:

Я проанализировал общие тенденции развития отрасли за прошедшие 13 лет, которые формировались под влиянием ужесточившейся конкуренции, и заметил, что ценность автомобиля определяется рядом показателей – внешним видом или стилем, техническими характеристиками, ценой и репутацией производителя. У меня сложилось впечатление, что влияние этих факторов стало меньше, чем в предыдущие годы, потому что передовые технологии стали доступны всем, и что в будущем автомобильные технологии не будут оказывать заметных различий на продажи. Я ошибся в этом, но думаю, что мои общие соображения остаются верными: при продаже все более важными становились личные предпочтения потребителя, особенно в вопросах стиля. Я сказал:

Я сам ответил на эти вопросы в своем заявлении о торговой политике:

Предложение обеспечить разнообразие автомобилей и разделить сбытовые операции подразделений в популярной ценовой категории требовали новых форм координации. И чем активнее используется координация, тем больше вопросов переходят в сферу, регулируемую политикой, и тем более четко следует разделять политику и администрирование. Например, если два или больше подразделений используют одинаковые запчасти, независимость их ограничена наличием общей программы. Кто-то ее должен координировать. По ходу развития этого процесса «политическими» становится все больше вопросов, ранее относившихся к управлению. Я всегда считал необходимым четко разделять политику и администрирование. Без этого в децентрализованной организации будет неясно, что относится к децентрализации, а что нет. Поэтому вопрос политики был очень важным. И он требовал общего решения. Выработанная нами в то время процедура и сейчас остается основной при принятии решений в General Motors. Я изложил свое видение в следующей рекомендации, которую представил на исполнительном комитете в октябре 1934 года:

Описанная выше концепция выработки политик была реализована путем учреждения в General Motors новых органов управления, которые получили название групп по политикам. Точнее они были названы по конкретным видам деятельности – группа инженерно-технической политики, группа по политике дистрибуции и т. п. Позже появились некоторые линейные группы, например группа по политике зарубежных операций. В состав групп входили высшие руководители, в том числе президент и люди из функциональных отделов центрального аппарата. Каждая группа вырабатывала политику в своей функциональной области для корпоративного комитета по производственной политике. Руководители подразделений в этих группах задействованы не были. Группы не могли отдавать распоряжения подразделениям или формулировать окончательные политики, но так как в эти группы входили представители высшего руководства корпорации, их рекомендации обычно принимались к реализации управляющим комитетом в области управления. Мы опробовали работу групп по политике в инженерно-технической области и в области дистрибуции в 1934–1937 годах, а в 1937 году создали еще несколько групп для других функциональных областей и некоторых производственных участков и официально утвердили такую форму работы в корпорации (прим. 10–2). Это была более совершенная структура управления – децентрализация с координированным контролем, ее я впервые сформулировал в документе «Оценка организации» в 1919–1920 годах.

Сейчас в корпорации действует девять групп по политикам в двух категориях. К первой категории относятся функциональные группы – по инженерно-технической части, дистрибуции, исследованиям, персоналу и связям с общественностью; не все, но бо́льшая их часть имеет отношение к производству автомобилей. Ко второй категории относятся группы, работа которых связана с функционированием корпорации как группы компаний, а именно: группа по международным операциям, канадская группа и группы по компаниям General Engine и Household Appliance. Что касается групп первой категории, то они действуют под эгидой центрального аппарата, к которому относятся. В частности, группа по инженерно-технической политике относится к инженерно-техническому департаменту через вице-президента по инженерно-технической части. Работой каждой из функциональных групп управляет представитель высшего руководства, входящий в эту группу и отвечающий за соответствующую функциональную область. Работа в группах оказывает огромное влияние на топ-менеджмент корпорации. Например, председатель совета директоров и исполнительный директор входят во все три группы по политике, а президент – в две группы. Что касается групп по дистрибуции, инженерно-технической части, исследованиям, персоналу и связям с общественностью, то в их состав входят как члены исполнительного комитета, так и другие управляющие производственными операциями. Состав групп формируется из сотрудников управленческого аппарата корпорации, что играет огромную роль при объединении линейных операций и операций с персоналом, подготовке рекомендаций по политикам и выработке основ для управленческих решений.

Деятельность групп по политике меняется в зависимости от потребностей в определении политик. В частности, группа по инженерно-технической политике разрабатывает программы выпуска новых видов продукции (прим. 10–3). В процессе этой работы управляющие подразделений, совместно и каждый по отдельности, лично и через свои функциональные отделы, вступают в тесный контакт с группами по политике. Как я уже сказал, они не являются членами групп политик, потому что эти группы отвечают за выработку политики, а управляющие подразделений – за управление.

Разработка новой модели в General Motors группой по инженерно-технической политике – отличный пример работы группы по политике. Программу выпуска продукции в любом подразделении инициирует руководитель соответствующего подразделения и его инженерно-технический отдел. Программу формируют с учетом условий рынка, требования которого определяет отдел сбыта, кроме того, в ней необходимо учесть потребности других производственных подразделений. Каких-нибудь 25–30 лет назад программы из разных подразделений не коррелировались друг с другом. Но со временем потребность в этом стала очевидной. Иначе говоря, программа выпуска продукции одного подразделения существует не сама по себе, а тесно связана с планами производства и сбыта продукции других подразделений, поэтому ее необходимо строить на основе общекорпоративных приоритетов. Сейчас с момента инициирования новой программы до ее окончательной реализации проходит примерно два года. Если речь идет о новейшей технической концепции, то ее реализация может занять и более двух лет. И за это время она многократно корректируется. Поэтому при ее разработке нужно постоянно и тесно контактировать с инженерно-техническими отделами всех автомобильных подразделений, отделом дизайна, подразделением Fisher Body и иногда вспомогательными подразделениями, потому что они все заинтересованы и работают вместе над решением одной задачи. На этом этапе необходимую координацию обеспечивает инженерно-технический аппарат корпорации во взаимодействии с другими подразделениями. Агентство по координации, как я его называю, которое передает по цепочке связанные с этим процессом вопросы, – это и есть группа по инженерно-техническим политикам. Решения обычно принимает исполнительный комитет, постоянно участвующий в процессе.

Как я показал, Великая депрессия и, как следствие, необходимость экономить при координации продукции привели нас к новому типу координации управления. С учреждением групп по политике в 1937 году завершилось создание схемы управления, начало которой было положено документом «Оценка организации», написанным в 1919–1920 годах.

Необходимость разграничения выработки политики и менеджмента сформировала мое убеждение, что требуется более строгое применение этого принципа к организации управляющих комитетов корпорации. В начале 1937 года я предложил вместо финансового и исполнительного комитета создать единый комитет по политике, который сосредоточится на общей политике корпорации, и административный комитет, ответственный за претворение политики в жизнь. После большого обсуждения мы приняли это изменение в мае 1937 года. Финансовый и исполнительный комитеты были упразднены. Мы учредили новый комитет по политике. Естественно, в него входили все члены правления, высшие руководители и специалисты по финансам, а также «внешние» директора – только топ-менеджеры.

К комитету по политике перешли все полномочия бывшего финансового комитета, а также дополнительная ответственность за политику управления. С 1937 по 1941 год этот комитет определял стратегические вопросы в ряде важных областей. В частности, мы установили общие правила политик и программ по работе с персоналом, а также приняли ряд политик дистрибуции, в частности работы с дилерами. Международная обстановка становилась все более беспокойной, поэтому приходилось больше времени уделять политикам работы зарубежных филиалов. Когда началась война, комитету по политике пришлось заниматься вопросами дефицита сырья, выстраивать отношения с государственными организациями, выстраивать стратегию выпуска гражданской продукции в зависимости от государственных заказов на производство двигателей для самолетов, танков и другой военной техники.

Вступление Соединенных Штатов в войну в декабре 1941 года потребовало скорректировать организацию наших комитетов. Чтобы обеспечить быстрый переход к полному военному производству, 5 января 1942 года мы создали чрезвычайный военный комитет, состоящий их шести высших руководителей, в основном из комитета по политике. Этот комитет собирался еженедельно, а иногда и чаще. Он управлял General Motors с января по апрель 1942 года. Временно комитеты по политике и администрированию занимались только ратификацией решений чрезвычайного военного комитета. Но в мае 1942 года мы вошли в военный режим производства и упразднили чрезвычайный военный комитет. После этого мы преобразовали административный комитет, состоящий из главных управляющих и вице-президентов группы компаний, в административный военный комитет. На протяжении следующих двух-трех лет административный военный комитет практически руководил организацией, потому что наша военная политика была уже определена – корпорация практически полностью работала на военные нужды. Помимо технических проблем производства нам приходилось заниматься политикой отношений компании с различными государственными органами.

К 1945 году мы воссоздали комитет по политике, так как пора было подумать об общих планах послевоенного развития. Проблемы конверсии и послевоенного хозяйствования оказались исключительно важными, поэтому практически все основные вопросы, даже связанные с оперативным ведением бизнеса, перешли в ведение комитета по политике. Из-за такой перегрузки комитета по политике мы стали задумываться об изменении структуры и функций комитетов при совете директоров.

Единый комитет был идеальным решением проблемы разделения политики и управления. Но два обстоятельства в создавшихся обстоятельствах делали такой подход непрактичным. Во-первых, очевидно, что рост объема и сложности хозяйственной деятельности корпорации потребует беспрецедентной ответственности от тех, кто руководит как финансами, так и управлением на уровне совета директоров. Во-вторых, внешние директора не могли полноценно участвовать в работе комитета. Поэтому в 1946 году мы упразднили комитет по политике и заменили его двумя традиционными комитетами, представляющими основные направления, финансы и управление, но теперь они назывались «комитет по финансовой политике» и «комитет по политике управления». В 1958 году мы вернули старые названия – финансовый комитет и исполнительный комитет, а впоследствии расширили состав обоих комитетов

Компанию Oldsmobile в начале 1900-х годов приобрел глава General Motors Уильям Дюрант. Смена владельца никак не повлияла на выпуск новых автомобилей: инженеры продолжили разработку эксклюзивной модели, которая успешно стартовала в 1910 году с пометкой 'Limited'.

Это все, что касается процессов формирования политик в General Motors. Я хочу сказать о своем понимании роли совета директоров как высшего органа корпорации. Конечно же, совет директоров работал так, как это обычно происходит в крупных корпорациях, – по большей части через комитеты. В General Motors таких комитетов четыре. Каждый из них состоит исключительно из директоров, имеющих полномочия в совете по управлению бизнесом и делами корпорации. Вот эти комитеты: финансовый комитет, исполнительный комитет, комитет по оплате труда и премированию, а также комитет аудита. Я немного скажу только о двух из них – ключевых для определения политики – финансовом и исполнительном. Большинство членов финансового комитета – «внешние» директора, то есть те, кто не занят в непосредственном управлении предприятием. Это бывшие высшие руководители, как я, и директора, которые никогда не были связаны с корпорацией за исключением того, что участвовали в совете директоров. Все члены исполнительного комитета – директора, непосредственно занятые управлением. Оба комитета занимаются вопросами политики, а не управлением. Действия обоих комитетов контролирует совет директоров.

Основная область ответственности финансового комитета – корпоративный кошелек. В соответствии с нормативными документами комитет определяет финансовую политику корпорации и управляет ее финансовыми делами. Его власть распространяется на все капитальные ассигнования и выход на новые рынки. Он проверяет и одобряет политики и процедуры ценообразования, предложенные исполнительным комитетом. В его обязанности входит надзор за тем, чтобы в распоряжении корпорации было достаточно средств, а окупаемость капиталовложений была удовлетворительной. Этот комитет представляет совету директоров рекомендации по выплате дивидендов.

Исполнительный комитет отвечает за политику управления. Я уже рассказывал, как новые политики разрабатываются в группах по политикам, функция которых заключается в передаче по цепочке результатов работы управляющего аппарата и других ответственных органов корпорации. Однако за фактическое внедрение политики управления отвечает исполнительный комитет. Под его патронажем формируются запросы ассигнований на капиталовложения для последующего представления на финансовом комитете. На практике финансовый комитет делегирует исполнительному комитету полномочия на одобрение капиталовложений, не превышающих 1 млн долларов.

В полном составе совет директоров General Motors собирается раз в месяц, а в особых случаях и чаще. Иногда он выделяет членов для работы в комитетах, о которых я уже говорил. Он также выбирает тех, кто должен управлять предприятием, то есть высших руководителей корпорации. Кроме того, совет директоров занимается юридическими и общими делами корпорации глобального уровня, такими как объявление дивидендов или выпуск дополнительных ценных бумаг.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что у совета директоров General Motors есть еще одна функция, и я считаю ее уникальной – я называю ее аудитом. Я имею в виду аудит не в обычном финансовом смысле этого термина, а в смысле непрерывного надзора и оценки всего, что происходит в корпорации. Естественно, General Motors – крупное и очень технологичное предприятие во всех отношениях. Поэтому понятно, что нельзя требовать от всех членов корпоративного совета директоров глубоких знаний и опыта во всех технических вопросах, которые выходят на этот уровень. Кроме того, у членов совета, отвечающих за «внешнюю» деятельность, не хватает времени, чтобы изучить все вопросы. Проблем слишком много, они слишком разнообразны и сложны. Тем не менее, даже не обладая знаниями для решения сложных технических проблем, совет директоров отвечает за конечный результат. Совет директоров General Motors ведет дела корпорации, используя прогнозы, отчеты и другие данные, и он готов реагировать и принимать меры, когда того требуют обстоятельства.

Для этого члены совета директоров General Motors должны достаточно точно представлять особенности деятельности предприятия в каждый момент времени. Отчеты о выполненной работе поступают от исполнительного и финансового комитета ежемесячно, отчеты других действующих комитетов тоже подаются регулярно. Эти данные визуально отображают и размещают на специальных щитах, что облегчает восприятие существенных для работы корпорации параметров – финансового, статистического и конкурентного, а также прогноза на ближайшее будущее. Информацию дополняют комментариями и сводкой общего состояния предприятия. Кроме того, должностные лица компании делают устные доклады о деятельности корпорации в различных областях. Вице-президенты и топ-менеджеры регулярно проводят презентации, показывающие состояние дел в их области ответственности. Члены совета задают вопросы и требуют пояснений. Функция аудита, как ее выполняет совет директоров General Motors, представляет собой самую высокую ценность предприятия и его акционеров. Я не могу представить себе какой-либо другой совет директоров, который был бы лучше информирован. Именно поэтому мы в состоянии действовать, понимая все актуальные факты и обстоятельства.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

Ежегодный выпуск новых моделей автомобилей стал естественной и привычной частью американской жизни, и, я полагаю, немногие задумываются над тем, чего это стоит для производителей. Процесс разработки стандартного американского легкового автомобиля существенно отличается от создания автомобилей для зарубежного рынка и специальных моделей для внутреннего рынка.

Каждый год мы должны выпускать линейку автомобилей, воплощающих передовые технологии и стилевые решения, конкурентоспособных по цене и отвечающих потребностям розничных покупателей. Все автомобили в этой линейке должны иметь общие стилистические черты, характерные для General Motors, и в то же время четко отличаться друг от друга. Они также должны дополнять друг друга по цене, а это значит, что до начала производства необходимо тщательно рассчитать составляющие их стоимости, а также проанализировать конкурентные цены.

В процессе создания новых моделей General Motors участвуют, помимо рабочих на производстве, тысячи людей – дизайнеры, инженеры, научные сотрудники, эксперты по финансовым вопросам и маркетингу, технические специалисты из разных подразделений, а также руководители и технические специалисты корпорации, не считая представителей сторонних поставщиков. Необходимо согласовать различные виды их деятельности, и это очень сложная задача.

От идеи новой модели до появления этой модели в салонах дилеров проходит в среднем около двух лет. Обычно последовательность действий определяется требованиями к изготовлению кузова автомобиля. Как правило, каждый год в конструкцию кузова мы вносим существенные изменения, а процесс его изготовления занимает бо́льшую часть времени. Конечно, мы также постоянно модернизируем конструкцию ходовой части, но изменения всех компонентов ходовой части – рамы, двигателя, трансмиссии, передней и задней подвески – происходят лишь по мере необходимости, раз в несколько лет.

В общем, первый год мы отводим на проектирование базовых технических и стилистических характеристик модели. В течение второго года мы решаем технические проблемы, возникающие при серийном производстве. Менее чем за год эти задачи решить невероятно сложно. Если мы сократим время на разработку базовой стилевой концепции, то повышается риск создания продукта, который не будет пользоваться спросом у розничных покупателей. Если же мы сократим время на решение технических вопросов, нам придется оплачивать сверхурочные работы, могут возникнуть проблемы с управлением запасами, а также вероятна задержка начала производства, что, в свою очередь, отдаляет дату выпуска новой модели и приводит к снижению объема продаж.

С другой стороны, неразумно задерживать сроки создания и выпуска новых моделей. В принципе, мы могли бы заранее, за три или даже за пять лет, планировать изменения в наших моделях, и иногда так и происходит, но такие планы будут оторваны от реального рынка, который и становится мерилом качества нашей работы. Даже двухгодичный цикл, стандартный для наших дней, в значительной степени зависит от способности компании правильно оценивать и прогнозировать ситуацию на рынке. Итак, General Motors, как и другие автомобильные компании, вынуждена инвестировать миллионы долларов в разработку новых продуктов, которые поступят в продажу с существенной задержкой. За это время вкусы, доходы и структура расходов покупателей могут сильно измениться. Поэтому мы не можем быть уверены в том, что новая модель станет тем, «что надо». Часто мы не можем положиться на результаты опросов и мнение фокус-групп. Аксиомой рынка уже стал тот факт, что покупатели не знают, захотят ли они купить автомобиль, пока его не увидят. Однако если мы можем показать покупателям новый автомобиль, значит, он уже готов, и мы вынуждены его продавать из-за огромных инвестиций, затраченных на разработку и производство автомобиля. Каждый автопроизводитель изредка оказывается в такой ситуации. Тем не менее нам приходится планировать и координировать наши усилия для того, чтобы вывести на рынок новую модель.

Эта слаженная работа является результатом многолетнего опыта планирования. Я уже говорил об удручающей ситуации, в которой General Motors оказалась в 1921–1922 годах из-за отсутствия утвержденной процедуры согласования, которая могла бы обеспечить совместную работу отдельных административных групп в рамках программы по созданию новой модели. После этого корпорация постепенно систематизировала и упорядочила процесс работы над новыми моделями. В 1935 году мы впервые изложили на бумаге процедуру производства новых моделей. Это руководство было призвано «обеспечить точный и последовательный метод предоставления необходимых данных для оценки экономического, финансового, технического и коммерческого параметров новых продуктов, а также для контроля их разработки, начиная с этапа утверждения и заканчивая этапом производства с учетом всей важной информации». Процедура утверждения новых продуктов была в значительной степени пересмотрена в 1946 году и до сих пор в какой-то мере корректируется. Необходимо подчеркнуть, что эти письменные процедуры не были жестким графиком создания новых моделей.

Когда я говорю, что процесс разработки новой модели занимает примерно два года, это не означает, что работа над новой моделью начинается «с нуля». Например, дизайнеры постоянно занимаются стилем моделей отдаленного будущего, и в любое время у нас есть значительный задел новых решений – как традиционных, так и принципиально новых. Подразделения также работают над новинками, в основном это касается технических функций ходовой части. Некоторые из них попадают к инженерам из исследовательских лабораторий и технических отделов, а также из подразделений, производящих дополнительное оборудование: в подразделениях, занимающихся производством автомобилей, их дорабатывают до уровня реализации в серийных моделях. Другие функции являются результатом усилий собственных технических отделов и лабораторий автопроизводителей.

Обычно первому официальному совещанию, посвященному разработке новой модели, предшествуют многочисленные дискуссии. Например, руководители подразделения, производящего автомобили, и дизайнеры изучают преимущества и недостатки предыдущих моделей, анализируют результаты исследования клиентуры и рынка и обсуждают общий размер пакета и стилевые решения для новых моделей. Некоторые из этих вопросов иногда выносят на уровень технического подразделения главного офиса и Fisher Body Division, а также на уровень руководства корпорации.

Работа над будущими моделями носит в General Motors перманентный характер, тем не менее большинство из нас считает, что программу разработки каждой новой модели запускает совещание, которое собирает группа технической политики. Напомню: эта группа подчиняется напрямую исполнительному комитету, в ее состав входят председатель, президент и руководители из центрального офиса корпорации. Председателем группы назначается вице-президент, возглавляющий технический отдел. Поскольку эта группа занимается вопросами общей корпоративной политики, мы не включаем в нее руководителей подразделений по производству автомобилей и Fisher Body, хотя часто приглашаем их вместе с ведущими инженерами на заседания группы для изучения программ, в которых они участвуют.

Главная задача первого заседания – определить технические и стилистические рамки наших программ, то есть общие характеристики визуальной реализации и размера автомобиля и задать вектор дальнейших стилистических и технических разработок для подразделений. Мы учитываем необходимую ширину сидений, пространство для головы и ног, а также внешние габариты автомобиля – его высоту, ширину и длину. Дизайнеры представляют полноразмерные эскизы автомобиля, чтобы присутствующие смогли получить представление о внешнем виде, размере и объеме внутреннего пространства новой модели. Помимо эскизов мы обычно демонстрируем полноразмерные макеты расположения сидений, что позволяет составить впечатление о салоне машины. Этот макет помогает проверить удобство посадки в автомобиль, обзор, вместимость и комфортабельность посадочных мест. Члены группы знакомятся с предложениями дизайнеров.

Взяв за основу идеи, утвержденные на стартовом заседании, дизайнеры создают серию полноразмерных эскизов дизайна нового автомобиля, а также полноразмерные модели автомобиля из глины и макеты расположения сидений для каждого автомобиля в линии. Для того чтобы реализовать цель программы и удовлетворить требования к техническому оснащению и производству, дизайнерам необходимо в течение многих месяцев тесно взаимодействовать с подразделениями-автопроизводителями и Fisher Body. Обычно дизайнеры отвечают за общий внешний вид любого нового автомобиля, будь то «седан», «купе», «хардтоп», «универсал» или «кабриолет». Обычно это происходит следующим образом. У каждого подразделения есть собственная дизайн-мастерская, которая отвечает за четко выраженный образ каждой линейки автомобилей, например, визуальное отличие линейки Chevrolet от Pontiac.

Первые несколько месяцев дизайнеры работают с моделями из глины – их видоизменяют, дорабатывают, совершенствуют. В зависимости от дизайна модели меняют расположение сидений. Многие изменения, в том числе новые и более привлекательные идеи, дизайнеры вначале отражают в эскизах и на маломасштабных макетах.

В это же время технические отделы подразделений и Fisher Body согласовывают с дизайнерами размеры ходовой части, а именно колесную базу, клиренс, размер шин и пространство для двигателя и механизма привода. Такое согласование необходимо для эффективной разработки концепции новой модели.

Спустя примерно два месяца после первого совещания дизайнеры предлагают группе технической политики полномасштабную модель из глины и макет расположения сидений для автомобиля с кузовом типа «седан». (Этот дизайн уже был утвержден заинтересованными подразделениями-автопроизводителями и Fisher Body.) На следующих совещаниях группы технической политики, которые проводятся не реже одного раза в месяц, рассматриваются другие типы кузова в этом же дизайне. Далее наступает этап оценки и внесения изменений, который может продолжаться от четырех до пяти месяцев, причем вполне возможно, что дизайн кузова «купе» будет утвержден раньше, чем «седан». Примерно за 18 месяцев до начала производства группа технической политики должна утвердить модель из глины для кузова «седан», чтобы свою работу могло начать подразделение Fisher Body, куда дизайнеры передают эскизы.

Когда модель из глины утверждена, дизайнеры создают недорогой прототип автомобиля из пластика, что позволяет более точно оценить дизайн нового автомобиля. Естественно, модель из глины выглядит более громоздкой, чем реальный автомобиль. Однако прототип из пластика можно покрасить, чтобы достичь того же эффекта отражения света от кузова, что и у готового автомобиля. Кроме того, использование стекла и псевдохромированных деталей делает макет очень похожим на готовый продукт.

Примерно за 18 месяцев до начала производства можно подсчитать примерную стоимость модели. К этому времени уже известен размер и вес автомобиля, и подразделение Fisher Body начинает готовить смету о производственно-технических затратах, а именно о стоимости пресс-форм, стендов, различных приспособлений и т. д. Обычно Fisher Body начинает калькулировать затраты еще до того, как группа технической политики утвердит модель из глины. На этом этапе появляется возможность оценить, во что обойдутся привлекательные элементы модели, и при необходимости внести коррективы в дизайн. За последние годы расходы на оборудование несколько снизились благодаря возможности General Motors в некоторых случаях использовать взаимозаменяемые детали конструкции и внутренние панели – их применяют для нескольких различных кузовов.

После того как группа технической политики, Fisher Body и подразделения утвердят макет из глины и прототип из пластика, часто с небольшими изменениями, дизайнеры создают новые, более точные образцы из армированного пластика, идентичные моделям, которые сойдут с конвейера. Эти модели мы впервые применили для быстрого и экономичного создания экспериментальных моделей для выставки Motorama Show и других. Впоследствии мы стали использовать их только для финальной оценки внешнего вида автомобиля перед началом производственного этапа. До появления армированного пластика нам приходилось изготавливать прототипы из дерева и металла. На создание одного прототипа мы тратили от 12 до 14 недель. Армированный пластик дал нам возможность сократить этот срок до четырех-пяти недель, что оставляет больше времени для подготовки оборудования и пресс-форм.

В следующие шесть месяцев на передний план выступает сложная задача координирования работы над новыми моделями. В процессе создания финальной модели из пластика дизайнеры направляют эскизы основных деталей из листовой стали, а также таких фрагментов, как дверные ручки и декоративные накладки, в подразделения по производству автомобилей и Fisher Body. Как только подразделение Fisher Body получает эту информацию, оно сразу же приступает к подготовке оборудования, начиная с крупных и сложных компонентов – капота, дверных панелей, пола, крыши – и заканчивая более мелкими и простыми деталями.

Примерно за 12 месяцев до начала производства группа технической политики должна на примере финального прототипа окончательно утвердить дизайн модели. Затем Fisher Body может утвердить дизайн инструментов и подготовиться к их производству.

Одобрение финального макета группой технической политики означает утверждение всей линейки автомобилей. Начиная с этого момента, подразделения по производству автомобилей напрямую работают с дизайнерами, дорабатывая отдельные детали, например молдинг кузова, декоративные и приборные панели и, конечно, оформление передней, задней и боковых поверхностей. Эти детали также согласует группа технической политики. В то же время подразделения вручную создают экспериментальную ходовую часть для тестирования и передают в Fisher ее подробные чертежи.

Иными словами, примерно за год до появления автомобилей у дилеров корпорация принимает основные политические решения относительно разработки новой модели. Группа технической политики и представители Fisher Body, дизайнеры и подразделения-автопроизводители оценивают готовые модели из пластика и их утверждают. Любые последующие изменения моделей потребуют дорогостоящих изменений пресс-форм и немалых затрат на оборудование, а также затормозят работу, что чрезмерно увеличивает затраты на подготовку и производство. Все же в некоторых случаях эти изменения неизбежны, поскольку иногда спустя год у новых моделей обнаруживаются серьезные недостатки. Руководство подразделений и корпорации теперь рассматривает всю линейку автомобилей в том виде, как она появится в магазинах-салонах, и сравнивает ее с текущей линейкой General Motors и конкурентов. Вполне возможно, что некоторые типы кузова, которые хорошо смотрелись сначала в чертежах, а затем в моделях из глины и пластика, теперь требуют доработки. И хотя изменения на этом этапе дорого стоят, это может оказаться дешевле, чем провал продаж из-за непривлекательности модели для покупателей. Нам по меньшей мере два раза приходилось выбирать меньшее из двух зол.

Итак, какое положение мы занимаем спустя год после начала работы над моделью и за год до ее выпуска? Дизайнеры закончили работы над основными элементами модели. Они построили несколько прототипов кузова из армированного пластика, которые выглядят, как готовые автомобили. Дизайнеры завершают работу над сиденьями, приборными панелями, внутренней отделкой, но могут на некоторое время отложить решения об обивке салона, цветах и тому подобном, чтобы попозже выбрать более модные решения на момент выхода новой модели на рынок. В это время Fisher Body активно доводит чертежи и техническую документацию, проектирует пресс-формы и другое оборудование. Близится к концу конструирование новой ходовой части, прототип ходовой части уже почти готов для тестирования. С этого момента Fisher Body и подразделения-автопроизводители должны тесно взаимодействовать для организации согласованной работы над кузовом и ходовой частью.

Теперь все готово для начала этапа подготовки оборудования. Руководители подразделений по производству автомобилей передают свои окончательные программы разработки продукта президенту корпорации через группу технической политики. Эти программы описывают функциональные возможности новых моделей – их эксплуатационные характеристики, размеры, оценочный вес, сметные расходы, включая затраты на реорганизацию производства и оборудование. Группа технической политики сравнивает характеристики автомобиля General Motors с моделями конкурентов и оценивает привлекательность продукта с точки зрения затрат на его производство. Президент, председатель корпорации и другие члены группы технической политики анализируют и оценивают программу по изготовлению новой модели во всей ее полноте. Когда они утверждают программу, каждое подразделение составляет заявку на финансирование и направляет ее на утверждение руководству подразделения, вице-президенту по производству и затем исполнительному вице-президенту, президенту, а также административному, исполнительному и финансовому комитету. Далее начинается этап производства.

Технические отделы производственных подразделений создают чертежи деталей новых автомобилей и передают их в конструкторско-механические подразделения, которые принимают решения об изготовлении или закупке этих деталей (в некоторых подразделениях это решение принимает специальный комитет). Также чертежи отправляют в технологические отделы для подготовки маршрутных карт, содержащих подробное описание последовательности операций по изготовлению деталей. Получив чертежи, отдел стандартов определяет производственные трудозатраты и оплату труда по каждой операции, а калькуляционный отдел составляет сметы по каждой статье трудовых и материальных затрат. Производственные подразделения наряду с конструкторско-механическим и эксплуатационно-техническим подразделениями определяют необходимость переоснащения производственных линий – потребности в новых станках и оборудовании и их размещение – и требуемый объем реорганизация производства.

К этому моменту осуществляется технологическая подготовка производства – с участием как внешних поставщиков, так и внутренних подразделений корпорации. Когда новые модели утверждены, мы консультируемся с нашими многочисленными поставщиками колес, рам, резиновых деталей и так далее, чтобы стимулировать их работу, начиная со стадии проектирования, и помочь им в планировании производства.

За семь-восемь месяцев до поступления новых моделей в продажу подразделение Fisher Body завершает подготовку пилотных кузовов для первых опытных автомобилей – хотя множество деталей для них изготовляются вручную. Теперь опытные автомобили полностью готовы к тестированию. Как правило, за три месяца до производства для каждой модели специалисты Fisher Body изготавливают несколько кузовов на основе производственных пресс-форм. Таким образом, при изготовлении пилотных автомобилей тестируются производственные пресс-формы и оборудование, а это помимо всего прочего возможность обучить мастеров-технологов. Многие из пилотных кузовов устанавливают на ходовые прототипы и используются для тестирования на испытательном поле и в конструкторско-технологических отделах подразделений. И наконец, автомобили, сходящие с пилотных линий, мы используем в рекламных акциях, которые проводят отделы продаж и PR – например, чтобы заблаговременно продемонстрировать их нашим дилерам.

Запуск крупносерийного производства происходит лишь за шесть недель до поступления новых автомобилей в продажу. В день, когда автомобили будут официально представлены покупателям, тысячи автомобилей уже находятся в салонах дилеров, а наши заводы быстро набирают темпы полномасштабного производства. Программа по разработке новой модели окончена, и мы, не откладывая дело в долгий ящик, приступаем к разработке следующих моделей, которые нам предстоит поставить дилерам через один-два года.

Таким образом, вся программа по созданию новой модели проходит в три этапа. В течение первого года главную работу выполняют дизайнеры, технические разработки выполняются практически на протяжении всего двухлетнего цикла и завершаются перед самым началом массового производства. Подготовка оборудования и инструментов начинается до того, как дизайнеры завершат свою работу, и обеспечивает разнообразные и сложные процедуры по изготовлению автомобиля. Ключевым этапом, по-видимому, является середина этого процесса в конце первого года цикла, когда утверждается новый дизайн и мы переходим к этапу производства.

Именно так наша процедура предписывает создавать новые модели, и именно так мы их и создаем. Однако очень часто, только создав детальный план, мы начинаем его менять. Конкуренция последних лет заставляла нас ускоряться, нам приходилось сокращать цикл и производить новые модели быстрее, чем за два года. В то же время растущая конкуренция заставляет General Motors и других производителей ускорять разработку новых моделей и технического оснащения. Естественно, чем больше новшеств в автомобиле, тем сложнее процесс подготовки дизайна и производства новой модели.

Мы постоянно совершенствуем наши автомобили. Хотя многие этапы реализации новой идеи сложны и требуют больших затрат, эти затраты оправдывают себя. Модель года стала неотъемлемой частью развития нашей отрасли. С первых дней существования модели года и задолго до возникновения самого понятия создание новых моделей представляет собой двигатель развития автомобилестроения.

В последние годы чрезвычайно выросла важность дизайна автомобилей, это объясняется необходимостью ежегодного обновления моделей и исключительно высоким уровнем проектирования в автомобильной промышленности. Разработка дизайна автомобилей как организованная командная деятельность появилась в корпорации General Motors в конце 1920-х годов. Начиная с 1928 года дизайн и проектирование в корпорации «шли рука об руку» в непрерывном взаимодействии, что и обусловило современный стиль General Motors.

Первые тридцать лет в истории отрасли – до конца 1920-х годов – главными в проектировании автомобилей считались инженеры. О. Е. Хант в письме ко мне так охарактеризовал этот этап:

К 1920 году у нас было две категории инженеров: одни занимались проектированием, а другие производством, и отношения между ними были несколько напряженными, что не могло не влиять на конструкцию автомобиля. Проблемы, возникающие у инженеров-технологов при организации массового производства, часто побуждали их отказаться изменений в конструкции продукта. Для них это было лишней головной болью. Но в середине 1920-х годов на инженеров-конструкторов стали давить специалисты по продажам. И конструкторам пришлось прислушиваться к ожиданиям рынка – пока в основном в терминах исключительно инженерного подхода. Со временем они довели свое мастерство до очень высокого уровня: им удалось создавать не просто красивые, но и технически совершенные устройства, если говорить о современных автомобилях с бензиновым двигателем.

Теперь их способности направлены на решение задач, сформулированных дизайнерами. Нынешний потребитель принимает как должное инженерное великолепие всех конкурирующих марок автомобилей, и результаты продаж сильно зависят от особенностей дизайна. Дизайн автомобиля – это не только дань моде, автомобильная промышленность вынуждена прислушиваться к «законодателям парижской моды», и горе компании, которая это игнорирует.

Компания General Motors как производитель следует этой тенденции отрасли и желаниям потребителя. В конце Второй мировой войны мы составили прогноз: наиболее привлекательными еще долгое время в автомобиле будут внешний вид, автоматическая трансмиссия и двигатели с высокой степенью сжатия – именно в таком порядке. Так и оказалось.

Насколько сильно следует изменять дизайн при выпуске каждой модели – очень деликатный вопрос. Детали новой модели должны быть новаторскими и привлекательными настолько, чтобы создать спрос на эту новизну, а кроме того, вызвать некоторую неудовлетворенность прошлыми моделями в сравнении с новой, но при этом и последняя, и более старые модели должны оставаться достаточно хорошими для обширного рынка подержанных автомобилей. Мы настаиваем: каждое семейство автомобилей General Motors должно сохранять свой характерный стиль, чтобы с первого взгляда было ясно, что перед тобой: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac. Дизайн должен быть конкурентоспособным на рынке. Для выполнения этих сложных требований требуется высокое мастерство и талант художника. В отделе дизайна General Motors работает более 1,4 тыс. профессионалов, и от их работы в большой степени зависит успех продукта.

Массовое производство неизбежно накладывает на дизайн определенные ограничения. Огромные расходы для создания новых моделей (в некоторые годы сумма доходила до 600 млн долл.) заставляют думать о стоимости каждого предлагаемого изменения. General Motors удается несколько снизить стоимость переоснащения автомобилей в рамках нового дизайна за счет совместного использования основных деталей базовой комплектации. Кроме того, для уменьшения расходов на оснастку мы стараемся проводить серьезный рестайлинг не каждый год, а с интервалом в два-три года.

На работу дизайнеров влияет ряд факторов. Они взаимодействуют с производственными подразделениями, отделением Fisher Body и инженерами в подразделениях, кроме того, их работу регулируют решения инженерной стратегической группы. В прошлые годы стиль подчинялся инженерным требованиям, которые выставляли производственные подразделения. Сегодня же он оценивается скорее с позиций потенциальной привлекательности. Конструкторские и производственные подразделения приспособились к необходимости следовать требованиям дизайна, так же как сам дизайн был адаптирован к массовому производству.

На заре автомобилестроения в США существовал определенный подход к конструированию автомобиля, которого многие годы придерживались почти все производители. Например, считалось, что радиатор должен быть на одной линии с передним мостом, а заднее сиденье должно располагаться точно над задним мостом, и это определяло высоту автомобилей – жесткие связи между мостами и кузовом старого автомобиля означали, что автомобиль должен быть высоким. Но до середины 1920-х годов это не имело большого значения, поскольку автомобилестроители выпускали в основном открытые машины.

Постепенно автомобили обрели достаточно привлекательный дизайн. В 1919 году 90 % выпускаемых машин составляли двухместные автомобили с открытым верхом (родстеры), которые обладали четким лаконичным стилем. Плавные линии кузова, плоские двери и самая характерная черта – высокий и длинный капот. Автомобиль тогда использовали в основном для спорта и удовольствия, а не для ежедневных поездок и работы. Дизайн в полной мере отражал такое понимание назначения автомобиля. Главной проблемой, естественно, была погода. Двадцать лет мы защищались разнообразными резиновыми плащами, шляпами, автомобильными пледами и другими подручными средствами. Почему-то потребовалось много времени, чтобы понять: чтобы оставаться сухим в машине, надо не впускать погоду внутрь. Автомобиль стал закрытым, он стал выглядеть так, каким мы его видим сегодня.

Программа товарной политики General Motors 1921 года подчеркивает «чрезвычайную важность дизайна для продаж». Но я впервые занялся вопросами дизайна на практике только в 1926 году, когда на рынке стали преобладать закрытые автомобили. В то время внешний вид закрытого авто оставлял желать лучшего. Эпоха напоминающих кареты элегантных машин ручной сборки на заре автопромышленности осталась в прошлом и была практически забыта. Совершенный открытый автомобиль устарел. Новый закрытый автомобиль оказался высокой нескладной штуковиной с узкими дверьми и высокой поясной линией (между окнами и нижней частью кузова), поднятой над и так уже сильно задранным капотом. В 1926 году General Motors производила закрытые машины высотой 70–75 дюймов (178–191 см) и выше, а в 1963 году – 51–57 дюймов (130–145 см). Так как кузов не перекрывал раму автомобиля, эти машины были очень узкими: 65–71 дюйм (165–180 см) в 1926 году по сравнению с габаритной шириной около 80 дюймов (203 см) в моделях 1964 года. Сделаны они были хорошо, но их высота была слишком большой. Моторы становились более эффективными, скорости росли, и автомобили с высоко расположенным центром тяжести стали просто опасны.

Нескладность этих машин частично объяснялась особенностями проектирования. Существовало две абсолютно независимые операции: производство кузова и производство шасси, включая некоторые детали автомобиля, которые влияли на внешний вид. В то время в General Motors производственные подразделения проектировали и изготавливали шасси как отдельный элемент в комплекте с рамой лобового стекла, крыльями, подножками и капотом. Затем подразделение Fisher Body проектировало и делало кузов с дверьми, окнами, сиденьями и крышей, который также собирали отдельно. Далее кузов устанавливали на шасси. Независимость этих двух операций отражалась на финальном виде автомобиля.

Я изложил свои мысли о необходимости разработать программу развития дизайна 8 июля 1926 года в письме к Г. Г. Бассету, генеральному директору Buick:

В последней строчке этого письма я говорил о начале истории дизайна. Лоуренс П. Фишер, генеральный директор Cadillac, поделился со мной своей своими соображениями относительно важности внешнего облика. Он объехал некоторых дилеров и дистрибьюторов по всей стране, и среди них был Дон Ли (Don Lee) из Лос-Анжелеса, штат Калифорния. Дон Ли не только занимался продажей наших автомобилей, но и владел мастерской по производству кузовов под заказ, где создавал особенные кузова как на иностранных, так и на американских шасси для голливудских звезд и богачей из Калифорнии. Фишер был впечатлен дизайном этих калифорнийских автомобилей и наведался в мастерскую, где создавали особенные кузова. Там он познакомился с молодым главным проектировщиком и директором кузовной мастерской Харли Дж. Эрлом.

Харли Эрл происходил из семьи каретного мастера. Он закончил Стэнфорд и прошел обучение в каретной мастерской своего отца, которую впоследствии купил Дон Ли. Молодой мастер делал такие вещи, которых Фишер никогда раньше не видел. Например, он создавал формы различных деталей автомобиля, используя пластилин вместо традиционных деревянных моделей и выгнутых вручную металлических деталей. Кроме того, он моделировал автомобиль целиком, выбирая форму кузова, капота, крыльев, фар и подножек, а потом соединял все это и получал впечатляющее целое. Это тоже было новаторским решением. Фишер видел, как Эрл удлинил колесную базу, разрезав раму и вставив дополнительную часть. Получился длинный низкий нестандартный кузов, который вызвал восторженный интерес у многих известных кинодеятелей.

Это была важная встреча. Интерес Фишера к тому, что предлагал молодой талант, привел к изменению внешнего вида более чем 50 млн автомобилей с конца 1920-х и до 1960-х годов. Фишер пригласил Эрла в Детройт для работы в дивизионе Cadillac. Фишер задумал особый проект: качественный автомобиль того же семейства, что и Cadillac, но более дешевый. Мы чувствовали рост интереса к автомобилям такого типа. Идея заключалась в новой концепции проектирования: унифицировать внешний вид разных частей автомобиля, скруглить острые углы и уменьшить высоту. Мы хотели сделать серийный автомобиль, который был бы так же красив, как автомобиль, изготовленный по специальному заказу.

Харли Эрл приехал в Детройт в начале 1926 года по специальному контракту как консультант Фишера и дивизиона Cadillac. Вместе с конструкторами кузова он проектировал с новый автомобиль. Именно об этом автомобиле (тогда он только проектировался) я сообщал в письме Бассету. Сенсационный дебют этой марки, названной La Salle, состоялся в марте 1927 года, она оставила заметный след в истории автомобилестроения США. La Salle стал первым дизайнерским автомобилем, получившим признание в массовом производстве. Выразительность нового дизайна особенно заметна в сравнении с седаном Buick 1926 года. La Salle выглядел длиннее и ниже; крылья типа Flying Wing опущены ниже, чем у предшественников; изменились пропорции боковых окон; поясная линия получила молдинг нового типа; разработчики скруглили острые углы, добавили другие элементы дизайна, из которых и сложился тот характерный внешний вид, к которому мы стремились.

Я был так впечатлен работой Эрла, что решил применить его талант в других автомобильных дивизионах General Motors. 23 июня 1927 года исполнительный комитет при моем участии принял план по формированию специального подразделения для изучения вопросов эстетики и цветовых сочетаний в продуктах General Motors. В команду вошли 50 человек, из них 10 дизайнеров, а остальные – работники мастерской, офисный и административный персонал. Я пригласил Эрла возглавить новое подразделение, которое мы назвали отделом эстетики и цвета. Эрл руководил общим проектированием серийного кузова, а также вел исследовательскую и опытно-конструкторскую работу по индивидуальному дизайну автомобилей. Отдел вошел в общую административную часть корпорации, хотя и получал финансирование через отделение Fisher Body. Я волновался, как новый отдел будет воспринят старожилами, и чувствовал, что Эрлу необходима вся возможная поддержка Фишера, директора дивизиона Cadillac. Кроме того, будучи главным исполнительным директором корпорации, я оказывал Эрлу личную поддержку. Он напомнил мне, что когда начал работать на корпорацию, я сказал ему: «Харли, думаю, будет лучше, если пока ты поработаешь лично для меня, чтобы я посмотрел, как они тебя примут». Я надеялся, что поддержка Фишера и моя окажется достаточной для того, чтобы автомобильные дивизионы приняли новый отдел.

Одна из первых задач, которую должен был решить Эрл, – поиск дизайнеров для формирования штата отдела согласно плану. В 1927 году в автомобильной промышленности работало несколько известных дизайнеров: Рэй Дитрих (Ray Dietrich) и Ральф Робертс (Ralph Roberts) из компании Le Baron, Inc. (Нью-Йорк), их в конце 1920-х годов приняли на работу Murray Corporation of America и Briggs Manufacturing Company. Еще были Р. П. Вильямс (R. P. Williams) и Ричард Берк (Richard Burke) из Locomobile Company (Бриджпорт, Коннектикут) и другие. Но не было профессиональной среды, откуда можно было бы брать молодых людей, сведущих в современном автомобильном дизайне.

Вскоре после создания отдела эстетики и цвета Фишер и Эрл отправились в поездку по Европе для изучения европейского автомобильного дизайна. В то время многие европейские автомобили были лучше американских и в техническом отношении, и по внешнему виду. Но они выпускались сравнительно небольшими партиями. Мне пришло в голову, что новый отдел можно усилить, пригласив иностранных специалистов. 9 сентября 1927 года я написал Фишеру, что предлагаю ему рассмотреть такую возможность:

Время от времени Эрл приглашал дизайнеров из Европы в свою студию в Детройте. При этом он долгие годы создавал и развивал школу американских автомобильных дизайнеров. Дело в том, что задачи проектирования иностранного и американского семейного автомобиля совершенно разные. У европейского автомобиля обычно маленький багажник или его вообще нет, сиденья рассчитаны на двух или четырех человек. Экономики в наших странах тоже разные. Налог на мощность и высокие налоги на топливо привели к тому, что европейские конструкторы стремятся уменьшить объем двигателя и сэкономить на бензине. Крупный американский рынок требует большого и мощного двигателя, а также достаточно места для нескольких пассажиров и багажа – мы любим длительные поездки. Эти различия приводят к разнице во внешнем виде между европейскими и американскими автомобилями.

Несмотря на общественное признание модели La Salle 1927 года, новый отдел эстетики и цвета трудно и медленно завоевывал свое место в корпорации. Автомобильный дизайнер – сторонник радикальных перемен, которые поначалу пугали руководителей конструкторских и производственных подразделений. У отдела продаж тоже были свои опасения – не станут ли все автомобили одинаковыми? 5 декабря 1927 года Б. Дж. Коэтер (B. G. Koether), директор отдела продаж, писал: «Некоторые выражают опасения, что, если эстетические и цветовые решения нашего бизнеса будут сосредоточены в руках одного человека, может случиться так, что в будущем все автомобили General Motors станут так или иначе походить друг на друга…»

Я ответил Коэтеру:

Такой подход был опробован, но не оправдал себя. Мы остановились на автономной работе дивизионов, создав в каждом из них собственную студию отдела дизайна.

И все же решающим фактором для создания отдела эстетики и цвета стало мнение отдела продаж. Рынок ясно показал, что лучше всего будет продаваться внешний вид автомобиля. Дивизион Chrysler получил хорошие результаты от работы с цветом, у нас это тоже получилось. К тому же в год образования отдела эстетики и цвета, 1927-й, завершилась карьера Ford Model T. Это тот самый автомобиль, про который, согласно легенде, Форд сказал, что он может быть любого цвета, если этот цвет черный. Так закончилась одна эра в дизайне и началась другая.

26 сентября 1927 года я написал Уильяму А. Фишеру, президенту Fisher Body Corporation:

Сомнения сотрудников корпорации в целесообразности работы «салона красоты», как иногда называют отдел эстетики и цвета, постепенно уходят в прошлое. Их первой работой за пределами структуры Cadillac была «подтяжка» Chevrolet 1928 года для О. Е. Ханта, что повысило авторитет отдела внутри корпорации.

Первый автомобиль, дизайн которого полностью разрабатывал отдел эстетики и цвета, полностью провалился у публики. Это был Buick 1929 года, представленный в июле 1928 года и вскоре прозванный в народе «беременным». В нем было реализовано несколько самых передовых конструкторских идей того времени. Плохие итоги продаж за 1929 год означали, что дело именно в особенностях дизайна, и мы сняли модель с производства, как только разработали подходящую замену. Спорным дизайнерским решением было небольшое вздутие ниже средней линии, шедшее от капота по всей длине кузова. Фактически измеренная кривизна составляла один дюйм с четвертью (32 мм) относительно средней линии. Эта неудача дизайнеров показывает, что у каждого времени – свои вкусы. В современных машинах нас не смущает выпуклость от трех до пяти с половиной дюймов (75–100 мм). «Беременный Buick» 1929 года – классический пример того, что публика обычно лучше воспринимает постепенные изменения в стиле и отвергает слишком резкие решения.

Эрл объяснил этот случай с точки зрения художника. В 1954 году он рассказывал:

В то время отдел дизайна не был так тесно интегрирован в работу компании, как сейчас, и я ничего не знал о произошедшем, пока не увидел готовые машины. Конечно, я взревел, как морской лев, но было уже слишком поздно, ничто не могло помешать покупателям придумывать смешные клички бедному «пузатому» автомобилю.

Довольно долго отдел эстетики и цвета располагался в пристройке штаб-квартиры General Motors в Детройте. В комнату с классными досками, которая была центром рабочего пространства, приходили руководители компании Fisher Body и всех дивизионов, чтобы пообщаться с дизайнерами, конструкторами, изготовителями деревянных и пластилиновых моделей. Собиралась шумная толпа, сравнивали эскизы на досках, окруженных черными бархатными шторами, на фоне которых ярко выделялись четкие белые линии кузовов.

В такой вдохновляющей атмосфере начала 1930-х вы могли встретить собравшихся вместе Кнудсена из Chevrolet, Альфреда Р. Глэнси (Alfred R. Glancy) или Ирвинга Дж. Рейтера (Irving J. Reuter) из Oakland (теперь Pontiac), Дэна С. Эддинса из Oldsmobile, Эдварда Т. Стронга (Edward T. Strong) из Buick, Фишера (Fisher) из Cadillac и, возможно, одного или двух его братьев из Fisher Body.

Мы все были зеваками в комнатах «продажи» отдела эстетики и цвета. Отдел «продавал прогресс», предлагая новые формы, показывая эскизы новых идей. Со временем все больше и больше их идей доказывало свою правоту. По мере внедрения идей в дивизионы, росло число их приверженцев. Вдобавок, чтобы выразить женскую точку зрения, мы наняли в качестве дизайнеров женщин. Уверен, мы были первыми, кто сделал это, и сейчас мы лидируем по этому показателю в отрасли.

Одна из главных проблем Харли Эрла и его группы – принятие окончательного решения относительно того, каким должен быть силуэт нового автомобиля. Когда есть концептуальное представление о направлении, в котором будет (или должен был бы) развиваться автомобильный дизайн, можно год за годом вносить небольшие последовательные изменения в рамках программы ежегодного обновления. Это плавно подготовит покупателей к более радикальным стилистическим нововведениям и позволит избежать таких ошибок, какие допустили Buick в 1929 году или Chrysler в 1934 году, придавший модели Airflow слишком обтекаемую форму.

Харли Эрл не сомневался в том, в какую сторону будет развиваться автомобильный дизайн. В 1954 году он сказал: «Моя главная задача на протяжении 28 лет – сделать американский автомобиль длиннее и ниже, иногда – физически, но всегда, как минимум, визуально. Почему? Потому что мое чувство пропорций подсказывает, что продолговатое намного симпатичнее квадратного».

Основное направление дизайна формировалось под влиянием связанного с ним процесса переноса форм автомобиля в штамповочные матрицы. Практически все заметные достижения Эрла и его отдела за 35 лет с момента основания способствовали развитию технологий штамповки. В 1930-х годах я переименовал отдел эстетики и цвета в Отдел дизайна. В терминах автомобильного бизнеса внешний вид модели обычно называется дизайном, а его разработчики – дизайнерами.

В 1933 году Chevrolet впервые представил так называемый «кузов А» и ввел несколько значительных усовершенствований. Кузов увеличили во всех измерениях, чтобы скрыть некоторые некрасиво выступающие части шасси. Бензобак закрыли «бобровым хвостом», как это назвали дизайнеры. Радиатор спрятали за решеткой. Традиционный наружный козырек в моделях 1932 года убрали и заменили изогнутой накладкой на лобовое стекло, а в 1933 году уменьшили высоту «фартука» – панели между нижней частью двери и подножкой – единственным назначением которого было скрыть раму. Заключительным штрихом стали закрытые арки крыльев, скрывавшие налипшую под ними грязь.

Стремление Эрла уменьшить высоту автомобиля стало проблемой для конструкторов. Как я уже говорил, кузов автомобиля конца 20-х годов не опускался между передними и задними колесами, как это принято теперь, а опирался на оси и располагался так высоко, что для входа в автомобиль требовалась подножка или ступенька. Эрл хотел увеличить колесную базу и сдвинуть двигатель вперед за передние колеса, чтобы можно было опустить раму и кузов и посадить пассажиров перед задними колесами, а не над ними. Но при таком опускании кузова возникала проблема с размещением трансмиссии. Кроме того, конструкторы утверждали, что удлинение кузова приведет к утяжелению конструкции, перемещение двигателя изменит стандартное распределение веса, и все это породит новые сложные проблемы.

Эти проблемы можно было решить разными путями. Один из них – «низкая рама», когда рама располагается между осями. Отдел эстетики и цвета устроил целое представление, чтобы показать, как «низкая рама» может уменьшить высоту автомобиля в целом. На платформе перед нами стояло шасси Cadillac с кузовом, установленным обычным способом. Несколько рабочих сняли кузов с шасси и начали резать раму ацетиленовыми горелками. Очень быстро они сварили раму заново таким образом, что ее высота уменьшилась на добрых три дюйма (75 мм). Когда они вернули кузов на переделанную раму, доказательство было получено: мало того, что кузов удалось опустить, в новом положении он еще и выглядел вдвое привлекательнее.

Крыша тоже не осталась без внимания дизайнеров. В конструкции кузовов General Motors все еще применял деревянный каркас с металлическими листами на внешних поверхностях за исключением крыши. Центральную часть крыши покрывали материалом на основе искусственного каучука, прикрепленного к стальным боковым панелям. Вода и грязь накапливались в этом стыке, постепенно повреждая крышу. В насыщенной солью среде процесс шел быстрее. Компания Fisher Body была завалена гарантийными возвратами. К тому же дизайнерам категорически не нравилась составная крыша.

Когда металлургическая промышленность получила современные высокопроизводительные лентопрокатные станы и предложила листовую сталь шириной 80 дюймов (203 см), мы смогли изготовить цельную стальную крышу. Многие в компании приняли это нововведение «в штыки». Некоторые ветераны вспоминали, как громыхали первые образцы цельнометаллических крыш. Но старые крыши были прямыми и квадратными, а в новом варианте имелась значительная выпуклость и закругленные края, что заметно снизило «барабанный эффект». Новый силуэт хорошо вписался в главенствующий стиль автомобильного дизайна.

Но новая крыша вызвала жаркие дебаты среди ответственных руководителей корпорации. Если главный инженер дивизиона заявлял, что конструкция крыши неудовлетворительна по шумовым характеристикам, то другой руководитель возражал, что проблема вызвана не ее конструкцией, а вибрацией двигателя. Но передовые идеи победили, и в 1934 году у всех моделей корпорации на 1935 год были крыши из цельного стального листа (так в автомобилестроение пришел термин «turret top»[5]). Это был прорыв в конструировании, одно из наиболее значительных усовершенствований в проектировании, безопасности и технологии производства автомобиля. Появилась возможность штамповать целые крыши на большом прессе.

В начале 1930-х годов отдел эстетики и цвета предложил интегрировать багажник с кузовом; эта идея шла вразрез с общепринятой в то время практикой использования отдельного багажника, крепившегося ремнями на кронштейне. Идею проверили на Cadillac 1932 года и на других автомобилях «класса люкс», а в 1933 году внедрили в массовое производство на Chevrolet. Интегрирование багажника и сопутствующее ему удлинение кузова стали серьезным шагом, так как меняли общий силуэт автомобиля, делая его длиннее и зрительно ниже. Одновременно появилось место для запасного колеса, так что встроенный багажник помог устранить еще одну выступающую деталь. Это еще один пример того, как изменения в дизайне могут огорчить отдельных людей: эти нововведения, очевидно, лишили бизнеса тех, кто выпускал комплектующие для крепления, чехлы для колес и тому подобное, ведь в то время это было довольно прибыльным делом. Но такова цена прогресса.

Первым седаном с удлиненным кузовом стал Cadillac 60 Special 1938 года. Этот автомобиль занимает важное место в истории дизайна. Он стал первым «специальным» автомобилем, был создан для демонстрации новых возможностей и продавался по повышенной цене. Позже за ним последовали Ford Lincoln Continental и другие специальные машины. Этот автомобиль стал первым в General Motors и первым в массовом производстве автомобилем без подножки. Благодаря этому не только исчез еще один выступающий элемент, но и появилась возможность расширить кузов до ширины колеи, так что стандартный автомобиль теперь вмещал шесть пассажиров. Также это был первый седан, который по стилю был более похож на кабриолет, и, таким образом, стал предвестником крайне успешных хардтопов – автомобилей с жесткой крышей без центральных стоек, – выпущенных компаниями Buick, Oldsmobile и Cadillac в 1949 году. Его хорошо принял рынок, что доказало финансовую ценность дизайна: при встречной продаже покупатели готовы были отдать старый автомобиль по меньшей стоимости.

Символом растущей важности дизайна стало назначение Харли Эрла на должность вице-президента корпорации в 1940 году. Он стал первым художественным специалистом, кому предложили подобный пост, и, я уверен, первым дизайнером в крупной промышленности, ставшим вице-президентом.

Во время Второй мировой войны работы в сфере дизайна были приостановлены, так как новые модели не разрабатывались, а отдел дизайна был полностью загружен работой над военным камуфляжем. К окончанию войны, как я уже говорил, мы пришли к выводу, что в первую очередь покупатель будет выбирать дизайн, во вторую – автоматическую трансмиссию, и в третью – двигатель с высокой степенью сжатия. Но и за несколько послевоенных лет не появилось большого числа серьезных изменений в дизайне автомобилей: производители просто старались удовлетворить отложенный из-за войны спрос. Однако для General Motors большой довоенный задел дизайнерских разработок за эти годы полностью окупился. Компания первой создала отдел дизайна, и долго время он оставался единственным в отрасли. После войны компании Ford и Chrysler выстроили систему дизайна, интегрированную с производством, аналогичную той, что впервые появилась в General Motors, и привлекли в новые отделы людей, учившихся дизайну под руководством Харли Эрла. Порядок эскизов, рисунки в натуральную величину, миниатюрные модели в разных масштабах, полномасштабные модели из пластилина, модели из стеклопластика, впервые использованные Харли Эрлом и его отделом дизайна, стали стандартом для всей отрасли.

Дизайн стал решающим фактором, когда в отрасли вновь созрели условия для конкуренции. До конца 1940-х годов смена кузовов обычно происходила в течение четырехлетнего цикла, а иногда это занимало до семи лет, с небольшими внешними нововведениями. Когда потребность в кузовах с новым дизайном стала очевидной, эти циклы повсеместно сократились.

Одним из факторов ускорения смены стилей стали экспериментальные автомобили – концепт-кары. Первый из них, Y-job, был построен в 1937 году отделом дизайна дивизиона Buick. Идея экспериментального автомобиля в том, чтобы проверить новые дизайнерские и конструктивные решения на реальной новой машине. После войны, чтобы изучить реакцию рынка на наши передовые идеи, мы строили экспериментальные автомобили и устраивали публичные показы. Реакция сотен тысяч зрителей на эти так называемые «автомобили мечты» подтверждала, что общественность хочет самых дерзких шагов в дизайне и конструкции и готова к их восприятию.

Отдел дизайна также строил настолько необычные экспериментальные автомобили, что не стоило и ожидать их внедрения в производство в ближайшие годы. Таким был XP-21 Firebird I, первый газотурбинный пассажирский автомобиль в Соединенных Штатах, построенный при содействии Исследовательской лаборатории в 1954 году.

Конечно, стремительное изменение стиля в конце 1940-х и в 1950-х годах многие считали чересчур экстремальным. Были представлены дизайнерские нововведения, весьма далекие от практической целесообразности, но серьезно повлиявшие на формирование покупательского вкуса. Одно из самых впечатляющих новшеств в послевоенных автомобилях – «хвостовые плавники», которые впервые появились на Cadillac в 1948 году и поначалу продавались не очень хорошо, но впоследствии в том или ином виде появились практически на всех основных моделях. Эта история началась во время войны, когда друг Харли Эрла, служивший в авиации, пригласил его взглянуть на новые истребители. Среди них был и P-38 с двумя двигателями Allison, двумя хвостовыми балками и двумя вертикальными стабилизаторами. Увидев его, Эрл спросил, можно ли показать самолет его дизайнерам. Они оформили допуск и получили разрешение осмотреть самолет. На дизайнеров он тоже произвел сильное впечатление, и через несколько месяцев на их эскизах появились признаки хвостового оперения.

Новым важным этапом стало все более существенное разделение автомобилей по типам: спорткары, универсалы, хардтопы и прочие узкоспециальные автомобили по более высокой цене. В период экономического процветания многие семьи смогли приобрести два и даже три автомобиля, и понятно, что второй или третьей машиной не должен был быть стандартный седан. По этой и другим причинам возник также спрос на маленькие автомобили – рынок расширялся как в нижнем, так и в верхнем сегментах. Стремление разнообразить досуг вызвало всплеск интереса к прогулочным автомобилям, как это было и на заре автомобилестроения. Как заметил Харли Эрл, можно спроектировать автомобиль так, что каждый раз, садясь в него, вы будете отдыхать – словно съездите в небольшой отпуск. Сегодня отдел дизайна разрабатывает самые разные виды «отпусков». И теперь автомобиль стал еще больше, чем когда-либо, популярен среди наземных средств передвижения в Соединенных Штатах.

Всякий раз, когда ситуация на автомобильном рынке меняется, в отрасли возникают волнения, которые затрагивают как производителей, так и дилеров, и приходится принимать меры, чтобы соответствовать изменившимся условиям. Некоторые из этих мер общеизвестны, но история никогда не повторяется в точности, и всегда появляется что-то новое. Это относится как к нынешним временам, так и ко всей истории сбыта через дилерскую сеть.

Будучи генеральным директором General Motors, я уделял большое внимание связям с дилерами, можно даже сказать, специализировался на этом. Я занимался этим, потому что 1920-е годы, когда остро встал вопрос сбыта автомобилей, научили меня тому, что сильная дилерская сеть – необходимое условие для стабильной работы и развития предприятия в нашей отрасли.

В начале 1920-х годов в отрасли, наоборот, преобладала иная позиция: производитель должен думать о товаре, ценах, рекламе и стимулировании продаж, а вопросами сбыта пусть занимается дилер. Роль дилера сильно преуменьшалась. Считалось, что клиент в целом уже решился на покупку, прежде чем зайти в демонстрационный зал автосалона, поэтому созданием сильной дилерской сети предприятия автомобильной отрасли не занимались. Устойчивость позиций отдельного дилера и сложность внутренних проблем их организации и рынка не воспринимались как забота производителей.

Я придерживался противоположной точки зрения: благополучие более чем 13,7 тыс. дилеров легковых автомобилей General Motors в США с вложенным капиталом около 2 млрд долл. должно стать главной заботой корпорации. Такая система сбыта, как франчайзинг, имеет смысл, только если ваш деловой партнер – группа надежных процветающих дилеров. Я никогда не был заинтересован в деловом партнерстве, которое не приносило бы прибыль всем участникам. Я уверен, что каждый должен выполнить свою часть договора, за что будет соответствующим образом вознагражден.

Роль дилера в сбыте автомобилей имеет две стороны. Во-первых, как и во многих других отраслях, дилер осуществляет непосредственный личный контакт с клиентом – он заключает сделку на продажу автомобиля. Производитель общается с дилером, не с клиентом, за исключением случаев выступления на публике для рекламы, на автомобильных выставках и других мероприятиях. Можно также добавить, что наличие автомобилей на дорогах – это убедительное обращение к клиенту.

Во-вторых, в автомобильной промышленности дилер работает по франшизе. Что это значит? Представим себе весь спектр видов розничной торговли в США. С одного конца окажется торговец, например бакалейщик на углу, который продает многочисленные и зачастую конкурирующие между собой товары разных производителей, его отношения с любым производителем сводятся к роли обычного покупателя. На другом конце – торговец, например владелец автозаправки, который является агентом какого-то одного производителя, а иногда даже филиалом или дочерней структурой производителя. Автомобильный дилер, работающий по франшизе, по отношению к производителю находится где-то между этими двумя крайними положениями. Юридически он не является агентом производителя. При этом в своем населенном пункте он ассоциируется с товаром производителя. Можно сказать, что ему выделен для возделывания участок продаж. Однако ему не запрещено торговать в других местах, и другие дилеры имеют право продавать на его участке.

Индивидуальный дилер, работающий по франшизе, обычно серьезный бизнесмен в своем населенном пункте. Он встречает клиента, зачастую по-соседски, обговаривает с ним условия и организует продажу. Личность, первое знакомство и положение дилера как местного торговца – это основы продаж по франшизе, которая стала стандартом автомобильной промышленности. Наш подход к сбыту в целом опирается на эту систему отдельно финансируемых торговцев, которым мы предлагаем потенциальную возможность получения прибыли за счет франшизы General Motors.

Как дилер, так и производитель обладает определенными правами и обязанностями в рамках установленных взаимоотношений. Они подписывают договор о продаже, который определяет условия; другими словами, взаимоотношения дилера и производителя регулируются франшизой. Дилер соглашается предоставить капитал, место для торговли, нужное количество продавцов, механиков для обслуживания и т. д. Ожидается, что он будет заниматься вверенным ему участком и развивать его, хранить и продавать запчасти и т. д. В обмен на обязательства дилера производитель продает практически весь товар в данном населенном пункте только через такого дилера, работающего по франшизе. Дилеры, как группа, получают право продавать фирменные товары, кроме того, усилия производителя по стимулированию сбыта в целом способствуют дилерским продажам. Производитель делает обширные инвестиции в производство для ежегодной модернизации моделей, а также в исследования и разработку, чтобы гарантировать, что его товар сохранит и приумножит привлекательность. Особое свойство системы франчайзинга – объем и виды помощи, которую производитель оказывает автомобильному дилеру. Сюда входят технические консультации и программы для всех этапов деятельности дилера, включая продажи, обслуживание, рекламу, управление предприятием и специальные обучающие программы на производстве.

Автомобиль не похож на обычные товары, которые клиенты покупают каждый день. Это очень сложное механическое устройство. Для среднего покупателя такая покупка является серьезной инвестицией. Он ожидает, что сможет пользоваться им ежедневно, при этом весьма вероятно, что у него нет или очень мало технических знаний. Он зависит от своего дилера в том, что касается обслуживания этого товара.

Поэтому дилер должен значительно инвестировать не только в оборудование и организацию показа и продаж товара (это практически единственная функция средней торговой точки), но и в оборудование и обеспечение обслуживания товара после продажи и в течение всего срока службы. Кроме того, он должен быть готов выкупать, ремонтировать и продавать в среднем один-два подержанных автомобиля на каждый новый проданный, так как, возможно, ему придется перепродать подержанный автомобиль в рамках обмена.

И производитель, и дилер, работающий по франшизе, несут обычные и связанные бизнес-риски: дилер – при инвестировании в оборудование для продаж и обслуживания, производитель – при инвестировании в производство (включая конструкторские разработки и дорогостоящее ежегодное обновление). Они оба зависят от привлекательности, которую производитель смог заложить в продукт, и от способности дилера эффективно этот продукт продавать и обслуживать.

Чтобы реализовать эти две цели сбыта – экономическое движение товара и надежную сеть дилеров, работающих по франшизе, которая продвигает товар, – потребовались долгие размышления и многолетняя работа. Проблемы сложные, с изменением внешних условий они изменяются, решения не всегда сразу приходят сами. Правила и практики, которые удачно работали в одних обстоятельствах, могут не подойти к другим условиям. Время от времени для дилерских отношений может требоваться «новая модель».

До 1920-х годов сбыт автомобилей осуществлялся в основном через дистрибьютеров-оптовиков, которые привлекали дилеров в рамках своей юрисдикции. Но с течением времени производители взяли оптовые функции на себя, чтобы заниматься ими более интенсивно, а розничными продажами занялись дилеры по франшизе.

Может возникнуть вопрос, почему в автомобильной промышленности установились такие формы сбыта. Думаю, ответ отчасти кроется в том, что производителям автомобилей оказалось сложно торговать своей собственной продукцией. Когда в 1920-х годах стал популярным обмен старого автомобиля на новый с доплатой, торговля автомобилями из обычной продажи превратилась в сделку по обмену. Производителю было бы слишком сложно организовать тысячи сложных обменных структур и управлять ими. Обмен непросто уложить в стандартную схему организации с административным управлением. Поэтому розничную торговлю автомобилями решили проводить через дилеров, работающих по франшизе, что оказалось очень удобно.

В период с 1923 по 1929 год выравнивание спроса на новые автомобили привело тому, что акцент в отрасли сместился с производства на сбыт. Со стороны продаж это означало, что простые продажи сменились сложными. У дилеров стали возникать совершенно новые, неизвестные прежде проблемы.

Чтобы разобраться в сложившейся обстановке, в 1920-х и начале 1930-х годов я взял за правило лично контактировать с дилерами на местах. Я переоборудовал частный железнодорожный вагон под офис и вместе с несколькими коллегами объехал практически все города США, посещая от пяти до десяти дилеров в день. Я хотел встретиться с ними на их рабочих местах, поговорить с ними за их собственными столами «при закрытых дверях», узнать их пожелания и претензии, касающиеся их отношений с корпорацией, характеристик товаров, политики компании, обсудить тенденции покупательского спроса, их представление о будущем и многие другие интересные вещи, связанные с нашей работой. Я все аккуратно записывал, а вернувшись домой, изучал эти заметки. Я делал это, потому что понимал, что независимо от того, насколько эффективна привычная для нас структура, есть особая ценность в личных контактах. Более того, будучи генеральным директором корпорации, я в первую очередь был заинтересован в формировании общей политики. Этот требующий массы времени и усилий подход к проблеме оказался особенно продуктивным именно в тех условиях, когда мы так мало знали о сбыте на местах. Многое из того, чему мы научились, потом получило отражение в наших дилерских соглашениях о продажах. В частности, контакты с дилерами были там явно указаны как регулярные, в форме заседаний советов и других мероприятий, что хотя бы отчасти служило достижению нашей цели.

Благодаря нашим «полевым» исследованиям я смог увидеть исторические изменения, имевшие место в середине и конце 1920-х годов. Экономическое положение дилеров ухудшилось, и наши франшизы стали пользоваться меньшим спросом. Необходимо было что-то предпринять не только в интересах наших дилеров, чей бизнес был поставлен на карту, но и в интересах всей корпорации в целом. Процесс продажи автомобилей требовал прочной экономической основы для всех заинтересованных лиц.

Я отметил затруднительное положение, в котором оказались дилеры в меняющихся условиях, в своем выступлении для редакторов американских газет, занимающихся автомобильной тематикой, на встрече 28 сентября 1927 года на нашем испытательном полигоне в Милфорде, штат Мичиган. Рассказывая о сложившихся практиках в отрасли в целом, я поделился своими наблюдениями:

С этого заявления в 1927 году в компании General Motors начались новые отношения между производителем и дилером. Они были основаны на признании общности и взаимозависимости интересов корпорации и ее дилеров.

Главные и непреходящие проблемы сбыта автомобилей, которые впервые проявились в 1920-х и 1930-х годах, связаны с особенностями бизнеса. Если говорить в целом, это охват рынка, ликвидация запасов по завершении выпуска модели, рентабельность дилеров и общие сложности двустороннего общения между производителем и его дилерами на всех этапах их деловых отношений.

Естественно, мы хотели захватить как можно более значительную часть рынка, а так как в итоге это предстояло сделать нашим дилерам, нам требовалось много дилеров, причем каждый из них должен был быть достаточно крупным и располагаться в удачном месте. Сложность заключалась в выявлении этих удачных мест. В 1920-е годы мы совсем не так много, как сейчас, знали об автомобильном рынке. И мы начали заниматься экономическими исследованиями рынка и его потенциала с точки зрения населения, выручки, опыта работы, экономического цикла и т. д.

Получив такую информацию, мы смогли решать задачу размещения дилеров согласно потенциалу рынка. В населенном пункте с несколькими тысячами жителей все выглядело просто – один дилер мог сделать все необходимое для захвата рынка, и мы могли судить о том, какой должна быть его цель и насколько хорошо он с ней справляется. Но в больших городах с населением свыше миллиона человек проблема усложнялась.

Мы стали изучать большой город сначала как единое целое, чтобы определить его вероятный потенциал для каждой марки автомобилей. Затем мы разбивали его на районы, чтобы определить потенциал составных частей. Такие сведения позволяли нам разместить дилеров на большой территории согласно потенциалу районов. Естественно, дилер должен был иметь соответствующий размеру обслуживаемой территории личный капитал, оборудование, управленческий персонал и структуру.

Я осознал, что это рациональный подход к решению проблемы сбыта. В нем есть преимущества как для дилера, так и для производителя. Как я уже говорил, дилер является специалистом в своем районе и знает его особенности и жителей лучше, чем кто-либо еще. Кроме того, клиенту часто удобнее общаться по многим вопросам, включая обслуживание, с местным торговцем. Производитель же получает детальное представление о проблемах сбыта. Естественно, мы ожидали, что дилер будет уделять основное внимание своему ближайшему рынку и хорошо на нем работать.

Ликвидация старой модели, чтобы дать дорогу новой (и при этом минимизировать товарные потери), – это постоянная задача бизнеса, за исключением периодов дефицита. Такая проблема впервые остро возникла в конце 1920-х годов. Дело в том, что дилеры должны оценивать свои потребности на три месяца вперед, основываясь на предполагаемом спросе. Корпорация учитывает эти оценки при составлении окончательных производственных планов. Эти планы также составляются на месяцы вперед, и, если ожидаемый спрос не будет достигнут из-за изменившихся условий, вопрос ликвидации текущей модели может осложниться. Но так или иначе, штатную или нештатную проблему ликвидации необходимо решать.

В начале 1920-х годов автомобили, которые оставались в наличии у дилеров на момент выпуска новой модели, им приходилось ликвидировать за свой счет. После тщательного изучения вопроса мы пришли к выводу, что было бы честно, если бы корпорация разделяла с дилерами ответственность за ликвидацию старой модели. Насколько я помню, во второй половине 1920-х годов мы ввели скидку на ликвидацию в конце модельного года. В 1930 году мы внесли в свою политику пункт о помощи дилеру в его освобождении от излишних запасов в конце модельного года. Дилеру, который выполнял свои обязательства, мы предоставляли скидку на непроданные машины, имевшиеся на складе на момент выхода новой модели. Скидка распространялась только на автомобили за пределами 3 % оценочного количества новых автомобилей, которые дилер должен был реализовать согласно условиям соглашения о продаже. Размер скидки определялся корпорацией General Motors. Время от времени размер и алгоритм расчета изменялись. Сегодня скидка составляет 5 % от объявленной цены на каждый новый автомобиль модели, снятой с производства, который находится на складе у дилера и не продан на момент объявления о выходе новой модели.

Когда эта политика появилась, она была новой для отрасли. Она отражала наше желание защитить дилеров от непомерных убытков, связанных с обесцениванием товара, и возложить ответственность за разумный план выпуска в последние месяцы модельного года на руководство подразделений. Если по какой-то причине в модельный год наблюдалась избыточная поставка автомобилей, на завод налагался штраф, который рассчитывался автоматически.

Можно предположить, что решением проблемы ежегодного цикла выпуска и продаж могло бы стать отсутствие запасов у дилеров на момент объявления нового модельного года. Но это и невозможно, и нежелательно по ряду причин, как для производителя, так и для дилера. В конкурентных условиях мы каждый месяц должны работать на полную мощность. И в конце модельного года каналы сбыта необходимо освободить, чтобы через них пошли новые автомобили. Более того, зачастую желательно иметь некоторый запас моделей прошлых лет, чтобы продавать их в первые дни выпуска новой модели, когда новые автомобили впервые появляются на рынке. Так что это постоянная и вполне ожидаемая проблема.

В 1920-х годах мы достигли больших успехов в сборе информации об экономическом положении General Motors, но тогда у нас еще не было данных об экономическом положении наших дилеров, и это мешало решать их проблемы. При снижении прибыли дилеров мы не могли определить, чем вызвана проблема: появлением новых автомобилей, наличием подержанных автомобилей, обслуживанием, нехваткой запчастей или чем-то еще. Без этих сведений мы не могли проводить какую-либо разумную политику сбыта.

В выступлении на испытательном полигоне, которое я уже упоминал, я говорил и об этой ситуации:

Поэтому в 1927 году мы основали Автомобильную бухгалтерскую компанию. Мы создали стандартную бухгалтерскую систему учета для всех дилеров и отправили на места сотрудников, чтобы помочь внедрить ее и наладить систему аудита. Позднее, когда дилеры лучше разобрались в финансовой части своего бизнеса, а также под давлением Великой депрессии, мы изменили процедуру контроля. Мы разработали систему выборки значений для анализа, используя которую могли получить срез данных, а затем распространить результат на организацию в целом. Бухгалтерские книги группы из примерно 1,3 тыс. автомобильных дилеров (представлявших около 10 % дилеров и 30 % проданных автомобилей General Motors) мы все так же регулярно проверяли за счет General Motors. Дополнительно корпорация General Motors получала ежемесячные финансовые отчеты от 83 % своих дилеров (96 % продаж в штуках автомобилей General Motors). Это была сложная и дорогостоящая работа, но она позволяла каждому подразделению General Motors и центральному офису ознакомиться со всей системой распределения автомобилей, дилер за дилером и группа за группой, выявить слабые места и решить, что с ними делать. Кроме того, сам дилер мог не только грамотно оценить свой сложный бизнес, но и сравнить свои показатели со средними по группе. Часто удавалось определить слабое место вовремя, чтобы успеть что-то исправить до того, как был нанесен вред.

Конечно, слабые места при случае сами давали о себе знать. В конце 1920-х годов корпорация General Motors для спасения от банкротства пары стратегически важных дилерских центров пустила в ход значительный капитал и потерпела убытки в размере 200 тыс. долл. Одна мысль повлекла за собой другую, мы сделали общие выводы и поняли, что нашей целью должно быть не только снижение текучести дилеров за счет стабилизации дилерских центров, но и помощь способным индивидуальным предпринимателям, у которых не хватало средств, чтобы стать владельцами прибыльного дилерского центра General Motors. Альберт Л. Дин (Albert L. Deane), который тогда был вице-президентом GMAC, и Дональдсон Браун превратили эти мысли в практическую программу. Мы начали работать над идеей в июне 1929 года, создав корпорацию Motors Holding Corporation, первым президентом которой стал Дин. В 1936 году эта компания превратилась в подразделение General Motors – Motors Holding Division. В задачи этого подразделения входило обеспечение капиталом дилерских центров и в связи с этим временное принятие на себя прав и обязанностей акционера в этих дилерских центрах. Для начала мы вложили туда 2,5 млн долл. По завершении эксперимента мы поняли, что это была одна из лучших идей, связанных со сбытом нашей продукции. Кроме того, мы осознали, что ее истинная ценность оказалась не в предполагавшемся спасении от банкротства, а именно в том, чтобы финансировать способных людей, предоставлять им не только капитал, но и консультации по управлению, обучать ведению стабильной дилерской деятельности.

Корпорация Motors Holding разрабатывала для дилеров методы управления, которые увеличивали возможность получения прибыли. Компания находила квалифицированных операторов, вкладывала в них капитал и давала им возможность получить достаточно прибыли, чтобы погасить долги перед Motors Holding и стать независимыми.

Так это работало в мое время и с небольшими изменениями в финансовых деталях работает до сих пор. Будущий дилер инвестировал имеющиеся у него средства. Компания Motors Holding вкладывала необходимый капитал. (Сегодня дилер обычно вкладывает как минимум 25 % от общей суммы.) После достижении договоренности в дополнение к своей зарплате дилер получал бонус, который обеспечивала Motors Holding за счет отказа от части прибыли, которую иначе пришлась бы потратить на инвестиции. Этот бонус составлял до 50 % от доходов Motors Holding, превышающих 8 % их инвестиций. Компания Motors Holding сохраняла решающий голос в управлении до тех пор, пока не будет выкуплена вся ее доля.

В последние годы в выплате бонусов произошел ряд изменений. Сейчас бонус выплачивается дилерским центром напрямую дилеру, следовательно, это прямые затраты дилерского центра. Размер бонуса составляет до 33 % прибыли сверх 15 % в год от общего вложенного капитала (включая ценные бумаги). Раньше дилер был обязан вложить весь свой бонус в выкуп доли Motors Holding из уставного капитала. Впоследствии выяснилось, что личный налог с дохода дилера не позволяет ему выполнить это условие, так что теперь дилер обязан вложить только половину своего бонуса в выкуп доли Motors Holding (хотя при желании может вложить и всю сумму). В результате по мере накопления прибыли дилер становится владельцем всего капитала компании. Однако оказалось, что оказываемая корпорацией Motors Holding помощь ценилась так высоко, что дилеры часто отказывались выкупать последние акции из доли Motors Holding.

С момента своего создания и до 31 декабря 1962 года корпорация Motors Holding инвестировала более 150 млн долл. в 1850 дилерских фирм в США и Канаде, в основном в автомобильной сфере. 1393 из этих компаний выплатили долю Motors Holding, в конце 1962 года текущие вложения в 457 дилерских компаниях составляли в целом около 32 млн долл. Из наших примерно 565 «выпускников», еще работающих к 1962 году, многие считались лучшими дилерами США и Канады. В некоторых случаях предприниматели, которые были хороши во всех остальных отношениях, но не смогли собрать минимальный необходимый вклад, благодаря содействию Motors Holding смогли стать единоличными владельцами своего бизнеса. Некоторые, начав с очень скромных вложений, стали миллионерами. Для General Motors это тоже было выгодно.

Дилеры Motors Holding показывали приблизительно такие же результаты, как и другие дилеры General Motors с похожим потенциалом. Это относится и к объемам продаж, и к чистой прибыли, то есть была достигнута одна из исходных целей этой деятельности.

Из сделанных Motors Holding 1850 инвестиций в дилерские компании в США и Канаде ликвидировать из-за плохой работы пришлось всего 198: 62 – в период депрессии с 1929 по 1935 год и 136 – в последующие годы.

Продажи новых автомобилей дилерами Motors Holding никогда не поднимались до 6 % объема общих продаж корпорации, но тем не менее с 1929 года (в период инвестиций Motors Holding) они продали более 3 млн новых автомобилей, причем общая прибыль этих дилерских центров до вычета бонуса составила более 150 млн долл.

Корпорация давала разрешение на последовательное увеличение объемов инвестиций в дилерские корпорации Motors Holding в США и Канаде, и в мае 1957 года максимально разрешенный объем инвестиций был увеличен до 47 млн долл., из них 7 млн долл. теперь доступны для финансирования недвижимости.

Благодаря тесным взаимоотношениям с дилерами в рамках работы Motors Holding корпорация General Motors получила более четкое и глубокое представление о проблемах дилеров. Кроме того, благодаря Motors Holding корпорация больше узнала о рынке розничной торговли и предпочтениях клиентов. Но еще важнее была роль Motors Holding в создании и поддержании сильной, хорошо управляемой, достаточно капитализированной дилерской сети.

Я считаю, что корпорация General Motors стала пионером среди промышленных компаний США и Канады в выдаче ссуд «под репутацию» на уставной капитал для малого бизнеса. Мы первые осознали, что одна из основных потребностей экономики – поиск источника капитала для малого бизнеса. Сейчас два конкурента General Motors работают по похожим планам: Ford – с 1950 года, Chrysler – с 1954 года. Как говорил Герберт М. Гулд (Herbert M. Gould), бывший генеральный директор Motors Holding: «Если ваши конкуренты следуют за вами, это высокая награда в бизнесе».

В конце 1920-х годов производитель и дилеры больше всего нуждались в улучшении способов взаимодействия и надежных, скрепленных контрактом отношениях. Конечно, у нас были зональные и региональные руководители, которые ежедневно обсуждали с дилерами насущные вопросы бизнеса. Но ряд вопросов на уровне политики корпорации требовал более тесных контактов и информации для четких совместных действий. Я уже говорил, что руководство корпорации часто посещало дилеров. Эти визиты показали, что дилеры высоко ценят возможность прямого общения с руководителями корпорации и подразделений. Также стало понятно, что нужно поддерживать более основательные контакты, чем позволяют нерегулярные визиты. В результате этих первых выездов на места родилась идея собирать репрезентативные группы дилеров в переговорных залах General Motors. Эта идея была претворена в жизнь в 1934 году – мы создали важную и уникальную структуру в General Motors – Совет дилеров General Motors.

Изначально Совет дилеров состоял из 48 дилеров, которые были разделены на 4 группы, по 12 в каждой. Они встречались с руководителями корпорации высшего уровня. Мы создали Совет для проведения регулярных «круглых столов» по вопросам сбыта. В течение многих лет я каждый год выбирал новую группу дилеров, представляющих все производственные подразделения, все районы страны, все виды территории и все объемы финансовых вложений. Таким образом, в Совете был представлен весь спектр мнений и проблем дилеров.

Как президент корпорации я был председателем Совета. В него также входили вице-президент по сбыту и другие высшие руководители General Motors. Первая задача, которую решал Совет, – выработка общей политики для улучшения отношений с дилерами. Это был долгий процесс. Наши собрания были посвящены созданию политики, а не управлению этой политикой.

Конкретная работа, которой занимался Совет дилеров, – проведение обсуждений для выработки политик, на основе которых можно создать справедливое дилерское соглашение. Его цель – повысить эффективность договора франшизы с General Motors, который в течение прошлых нескольких лет поддерживал розничный бизнес с оборотом 18 млрд долл. в год.

На собрании Совета дилеров 15 сентября 1937 года я обобщил свой опыт участия в совещаниях этого органа:

«В течение трех лет я с большим удовольствием участвовал в собраниях различных групп Совета. Самым ценным их результатом стало возникновение личных дружеских отношений. Считаю, уже одно это позволяет признать наш план удачным. У нас была возможность обсуждать разные интересные проблемы. Это заставляло нас шевелить мозгами и, я уверен, ускорило наше развитие. Я особенно впечатлен широтой подхода к этим проблемам каждого члена Совета. Я воодушевлен практически единодушным стремлением решать эти проблемы целостно, а не с сиюминутных позиций. Это особенно интересно в период, когда сиюминутная выгода, кажется, становится основным принципом национального мышления. Такой фундаментальный подход произвел на меня сильное впечатление уже на самом первом заседании. Мы тогда только начали выходить из Великой депрессии. Тяжелые потери испытал практически каждый, кто занят в бизнесе, и дилеры не стали исключением. До создания Совета основным настроением была тревожная неопределенность в отношении возможности получения прибыли в будущем. Мы внесли, проанализировали и обсудили множество предложений. Отрадно сознавать, что по насущному вопросу о прибылях мнение было единодушным: мы должны подходить к нему не с позиции инфляции, а с позиции поддержания порядка в своем доме, изыскивая пути и средства для борьбы с начавшимся снижением дохода, другими словами, повышать эффективность, а не перекладывать неэффективные затраты на общество, повышая розничные цены. Последующий опыт подтвердил правильность такого подхода – в конечном счете, иначе и не могло быть.

Как председатель Совета я старался донести до участников искреннюю заинтересованность руководства корпорации в оперативном решении проблем, как можно более быстром и согласованном, что невозможно без тесного взаимодействия. Естественно, в такой большой организации, как General Motors, где имеется множество групп, с которыми надо проконсультироваться и согласовать позиции, движение всегда медленное. Меня беспокоило то, что, возможно, некоторые члены Совета и многие дилеры, незнакомые с нашим внутренним делопроизводством, хотели бы от нас более быстрой реакции – и это естественно. Довольно просто сформулировать стратегию в нескольких словах, но заставить ее работать административными методами в такой большой стране, как США, при нашем масштабе деятельности, можно только эволюционным путем. Революция здесь не подходит, необходимо терпение. Невозможно переоценить значение этого фактора. К тому же трудности практического внедрения усугубляются сложнейшей проблемой изменения привычных подходов большой организации, в которой все привыкли делать определенные вещи определенным образом. Все мы знаем, как велика инерция человеческого мышления».

Дилерское соглашение о продаже было новаторским решением в совместном ведении дела. Со временем оно обросло техническими подробностями, некоторые из которых стали весьма сложными. В нем появился ряд важных условий, учитывающих особенности автомобильной промышленности.

Естественно, вопрос о расторжении соглашения о продаже весьма важен как для дилера, так и для производителя. Если дилер, работающий в определенной области, не выполняет своих обязательств, не реализует заложенный потенциал или неэффективен в каком-то другом отношении, как выйти из этого положения? Надо учесть, что обычно дилер вкладывает в бизнес значительные собственные средства. Он покупает подержанные автомобили, запасные части. Он содержит торговые площади и тратится на вспомогательные материалы.

В первые годы существования нашей отрасли мы просто прекращали договор франшизы и назначали нового дилера – и все. Проблема ликвидации автосалона ложилась на дилера. В 1930-х годах типичные для отрасли соглашения заключались на неопределенный срок и предусматривали возможность расторжения без объяснения причин с уведомлением за 90 дней со стороны производителя и за 30 дней со стороны дилера. Также предусматривалась возможность расторжения соглашения по инициативе производителя при наличии обоснования, разумеется, с подтверждением данного обоснования в судебном порядке.

Рассматривая эту проблему, необходимо учитывать, что дилер, как я уже говорил, может продавать бизнес-активы, но не может продать франшизу, так как не владеет ею. Поэтому желательно иметь определенную щадящую политику, защищающую дилера от капитальных убытков в случае расторжения соглашения, даже если таковое произошло вследствие его неэффективности. Мы утвердили политику, включающую следующие условия: корпорация выкупит у дилера все имеющиеся у него новые автомобили по той же цене, по которой он их приобрел. Корпорация выкупит вспомогательные материалы и специальные инструменты. Корпорация выкупит имеющиеся в наличии запасные части при условии, что они предназначены не для устаревших моделей. Если у дилера есть договор аренды, который не может быть переоформлен на другого дилера, то корпорация компенсирует часть связанных с ликвидацией убытков. Корпорация фактически оплачивала дилеру необремененные активы и определенную часть обязательств по аренде.

В 1940 году мы признали справедливыми жалобы на то, что периодически дилерские соглашения аннулируются накануне сезона активных продаж. В результате получалось, что уходящий дилер работал с низкой или нулевой прибылью вплоть до момента разрыва соглашения, а с наступлением выгодного сезона на его место приходил новый дилер. Поэтому мы ввели в наше соглашение условие, согласно которому расторжение соглашения без указания причин при письменном уведомлении за три месяца возможно, только если уведомление подано в апреле, мае или июне со сроком исполнения в июле, августе или сентябре. В 1944 году корпорация General Motors предложила соглашение о продаже на ограниченный период, предусматривающее завершение по прошествии двух лет с момента восстановления производства после окончания войны (фактически со сроком действия более трех лет). Позже был установлен срок в один год. Сейчас каждому дилеру мы предлагаем на выбор соглашение на один год, на пять лет или на неопределенный период. Во всех вариантах соглашение предусматривает только обоснованное аннулирование, хотя после окончания срока действия не предусмотрены обязательства по его продлению.

Еще одним необычным органом General Motors по работе с дилерами стал Совет по связям с дилерами. Он действовал как контрольный орган и позволял дилерам обращаться с претензиями напрямую к высшему руководству корпорации. Я был первым председателем этого совета, в который входили еще три топ-менеджера. Иногда разбирательство по делу длилось целый день. После получения подробных отчетов от дилера и нашего подразделения мы принимали решение, обязательное для исполнения в General Motors. Основная польза этого Совета заключалась в профилактическом эффекте. Подразделения должны быть уверены в правильности своей позиции и учитывать все вложения при инициировании дела против дилера, равно как и дилеры при обращении в высший контрольный орган.

Чем более совершенным становился автомобиль, тем более возрастала его значимость в повседневной жизни.

Я хотел бы, проявив немного сентиментальности и некоторую толику гордости, рассказать одну историю. В 1948 году, после того как я ушел с поста председателя правления, три дилера General Motors пришли ко мне в офис и сказали, что от имени всех коллег хотят выразить свою признательность за то, что я сделал для развития дилерского сообщества. Они узнали о моем интересе к онкологическим исследованиям и предложили создать фонд, который помог бы мне в этой деятельности. Спустя год они пришли снова и вручили мне чек на 1,525 млн долл. для Фонда Альфреда Слоуна. С тех пор взносы от дилеров регулярно поступают в этот фонд. Теперь он известен как «Фонд помощи дилеров General Motors медицинским и онкологическим исследованиям». Я делал взносы в этот фонд в основном акциями General Motors, размер первоначального фонда сейчас превышает 8,75 млн долл., а его ежегодный доход – более 250 тыс. долл.

Здесь я хотел бы свести воедино несколько направлений нашей деятельности и показать их влияние на сегодняшние проблемы. В период с 1939 по 1941 год корпорация General Motors и ее дилеры преуспевали – на волне подъема экономики. Затем началась война, что означало для всех нас новые реалии. В этот период выпуск легковых автомобилей в США был прекращен, а имевшиеся в наличии запасы продавались под контролем правительства. Некоторые дилеры ликвидировали свой бизнес, но многие стали взаимодействовать с различными отраслями вооружений. Кто-то получил субподряды военной промышленности, а для большинства основным занятием стало обслуживание и продажа подержанных автомобилей. Доля, приходящаяся на автосервис, росла по мере того, как люди понимали важность поддержания автомобиля в должном состоянии во время войны. Мы выпускали запасные части в объеме, установленном правительством, и поставляли их дилерам. Это позволяло им выполнять важную функцию поддержания работоспособности автомобильной транспортной системы США.

Объявление о вступлении США в войну вызвало множество опасений в дилерском сообществе. Вскоре после этого я разослал дилерам специальное сообщение с разъяснением определенных политических решений, направленных на поддержку дилерских организаций и их морального духа. Эти политические решения включали несколько пунктов.

(1) Предложение выкупа новых автомобилей, запасных частей и аксессуаров, которые дилер хотел бы вернуть (в определенных пределах). Это требовалось для защиты дилеров, которых мог коснуться призыв, и тех, кто по какой-либо причине хотел расторгнуть соглашение о продаже.

(2) После окончания войны приоритет в возобновлении отношений получат те дилеры, условия прекращения деятельности которых были взаимно согласованы дилером и подразделением.

(3) Специальный план распределения новых автомобилей в течение двух лет, следующих за возобновлением производства, для тех дилеров, кто не ушел из бизнеса во время войны.

За время войны количество дилеров General Motors в США снизилось с 17 360 в июне 1941 года до 13 791 в феврале 1944-го, сократившись на 3569. Бо́льшая часть этого сокращения пришлась на небольшие населенные пункты. Из-за послевоенного перераспределения населения расположение некоторых из оставшихся дилеров оказалось менее удачным, чем прежде. Люди переезжали из городов в пригороды и из центральных и восточных штатов – на юго-восток, юго-запад и на тихоокеанское побережье.

Франклин Херши, глава дизайнерской студии Форда, перешел в General Motors в середине XX века, где разработал легендарный Cadillac 1948. На фото: технолог отдела дизайна строит деревянный шаблон для глиняной модели нового автомобиля.

В соответствии с нашей долгосрочной политикой сбыта мы повторно обследовали некоторые районы. В отдельных случаях выяснялось, что в районе смогут работать несколько дилеров. Набор новых дилеров продолжался по мере необходимости до 1956 года, когда был объявлен мораторий на расширение сети, действовавший до конца 1957 года. Однако из-за сокращения дилерской сети в крупных городах и по ряду других причин к концу 1962 года у General Motors было около 13,7 тыс. дилеров легковых автомобилей, примерно столько же, сколько было в 1944 году, несмотря на рост автомобильного рынка.

Одновременно с сокращением количества дилеров росло число эксплуатируемых легковых автомобилей, увеличившись с 11,7 млн в 1941 году до примерно 24,6 млн в 1958 году и показав рост на 13 млн, или на 111 %. Численность легковых автомобилей General Motors, находившихся в эксплуатации, продолжала расти, достигнув в 1962 году 28,7 млн и превысив уровень 1941 года на 17 млн, или на 145 %. Таким образом, в среднем продажи отдельного дилера увеличивались такими темпами: в 1941-м, наиболее успешном предвоенном году, средний дилер General Motors продал около 107 новых машин, в 1955 году он продал 222 новых автомобиля, на 107 % больше, в 1962 году – 269 новых машин, на 151 % больше, чем в 1941 году.

В 1941 году среднее количество эксплуатируемых автомобилей на одного дилера составляло 710 единиц. Это характеризует его общий потенциал в предоставлении услуг. К 1958 году этот потенциал вырос до 1601 единицы, увеличившись на 125 %, а к 1962 году – до 2095, что соответствует росту на 195 % (прим. 16–1). После 1960 года средний размер бизнеса отдельного дилера вырос в постоянных ценах в 2,5 раза по сравнению с периодом 1939–1941 годов. Чистая стоимость их активов составляла 2 млрд долл. – в 2,7 раза больше значения 1941 года (тоже в постоянных ценах), что отражает рост отдельных дилеров General Motors вместе с ростом корпорации и всей экономики.

Сразу после войны рыночные условия радикально изменились. Мы столкнулись с огромным неудовлетворенным спросом на автомобили, вызванным приостановкой производства на время войны и износом имеющихся машин. Недостаток сырья ограничивал производство. Корпорация General Motors сознавала, что для всех – потребителя, дилера и производителя – назревают серьезные проблемы. Проблема потребителя заключалась в доставке. Как правило, покупатели были готовы за нее доплатить и часто предпочитали именно такую возможность. Перед производителем вставала проблема распределения продукции среди дилеров. Проблема дилера – распродать выделенные ему автомобили.

2 марта 1942 года корпорация General Motors приняла план распределения автомобилей среди дилеров. Так как обнародовал его я, он стал известен, как «план Слоуна». План действовал с октября 1945 года по октябрь 1947 года и был признан адекватным и справедливым. Он гарантировал выделение дилерам автомобилей в соответствии с показателями их работы в 1941 году и свел к минимуму жалобы на протекционизм при распределении. План определил для нас правила действий в ситуации, которая иначе могла выйти из-под контроля.

В период дефицита конкуренция на рынке практически отсутствовала. Наши рекомендованные цены были значительно ниже того, что готовы платить покупатели, и дилеры всегда устанавливали собственные розничные цены. Но в условиях такого повышенного спроса неизбежным результатом стало возникновение вторичного, или «серого», рынка. Часто бывало так: когда покупатель выезжал от дилера на новой машине, не успевал он доехать до первого светофора, как какой-нибудь дилер подержанных автомобилей предлагал ему купить машину дороже, чем он только что за нее заплатил. Так начали проявляться новые послевоенные проблемы сбыта.

Одной из самых сложных проблем было «бутлегерство», или оптовая продажа новых машин дилером, работающим по франшизе, на площадку для подержанных автомобилей. Такое явление возможно как в периоды изобилия товара, так и при наличии дефицита, имевшего место после Второй мировой войны. Фактическое положение дел было таково, что только к концу 1953 года для отдельных моделей поставки начали соответствовать спросу. Я не случайно сказал «начали», потому что по многим моделям дефицит сохранялся до 1954 года, а в случае с Cadillac – и до 1957 года.

В 1950 году возникли и начали утверждаться некоторые злоупотребления и вредные торговые практики. Некоторые из них существовали еще до войны, но в 1940-х годах не получили распространения. Другие возникли как следствие необычных условий первых послевоенных лет. Бутлегерство, к примеру, практиковалось до войны в отдельных районах, а теперь, очевидно вдохновленное новым законодательным климатом, распространилось, как эпидемия.

Это новый законодательный климат, как я его назвал, установился в конце 1940-х годов как результат толкования судебных решений, впоследствии расширенных Министерством юстиции. Эти новые законодательные тенденции выразились для нас в том, что положения соглашений о продаже в отношении бутлегерства и защиты территории могли рассматриваться как неоправданно ограничивающие свободу действий дилера. По настоянию юрисконсульта в 1949 году мы вынуждены были исключить оба этих условия из соглашений о продаже. Мы предвидели, что для позиции дилеров это будет иметь серьезные последствия, хотя в тот момент отрицательный эффект почти не проявлялся, так как дилеры с трудом получали необходимое количество автомобилей, которого едва хватало их обычным клиентам.

В первой половине 1950-х годов ситуация с бутлегерством осложнилась. Новые модели автомобилей General Motors появлялись на «сером» рынке даже раньше, чем производители успевали обеспечить дилеров достаточными запасами для демонстрации и продажи. Корпорация призывала дилеров не поставлять автомобили на бутлегерский рынок и даже обратилась в Министерство юстиции с просьбой рассмотреть внесение в соглашение о продаже условия, обязывающего дилера предложить корпорации выкупить автомобили, прежде чем продавать их по бутлегерским каналам. Мнение генерального прокурора сводилось к тому, что «Министерство юстиции не может взять на себя обязательства по отказу в возбуждении уголовного производства в отношении таких контрактных обязательств по результатам их проверки на юридическую правомерность в случае их включения в соглашение о продажах корпорации General Motors, так как они поднимают важный вопрос в рамках антимонопольного законодательства».

Тогда, потерпев неудачу с внесением в дилерский договор требования о выкупе автомобилей, которые дилер считал излишними, корпорация General Motors известила дилеров о том, что при расчете баланса на 1955 модельный год она «готова выкупить или договориться о выкупе с дилерами General Motors другого региона по соответствующей цене, установленной для первоначальной покупки авторизованными дистрибутором или дилером, любых новых, не бывших в употреблении легковых автомобилей, которые могут рассматриваться как избыточно поставленные». Суть предложения – предоставить дилерам официальные каналы для избавления от автомобилей, которые они сочтут излишними. Лишь немногие из дилеров воспользовались этим предложением: у кого-то не было лишних автомобилей, а кто-то предпочел продать их бутлегеру с небольшой выгодой – действуя, по моему убеждению, вопреки собственным интересам. Бутлегеров снабжали и поддерживали дилеры, работающие по франшизе, других источников автомобилей у них быть не могло. Тогда мы сосредоточили усилия на планировании выпуска продукции в соответствии с реалистичной оценкой рынка и конкурентной ситуацией.

Наши многолетние попытки обуздать практику бутлегерства наталкивались на практические ограничения вне сфер нашего влияния. Тем не менее эта практика резко сошла на нет во второй половине 1950-х годов. Мы верим в систему франчайзинга и стараемся предложить возможности, которые заинтересовали бы добросовестных партнеров, но и дилеры наряду с корпорацией должны поддерживать эти возможности, если хотят остаться на рынке и преуспеть. Концепция «Программы хороших дилеров GM» основана на правильном размещении дилеров на основе анализа территорий и восходит к 1920-м годам, когда Ричард Грант, великий директор по продажам, и Уильям Холлер, еще один наш менеджер по продажам, впервые ее учредили. Но базирующаяся на этой концепции стратегия слишком идеалистична. Реальные стратегии часто корректируются под воздействием внешних сил, над которыми мы не властны.

Автоматическая коробка передач, поначалу считавшаяся экзотикой, стала неотъемлемой частью американского автомобиля.

Периодически использовался еще один прием, который выводил применявшего его дилера из категории добросовестных и очевидно нечестный по отношению к клиенту, – это «упаковка цен». Это означает, что дилер что-то прибавляет к рекомендованной производителем цене продукта. Таким образом он может установить явно завышенную скидку на принимаемый в зачет бывший в употреблении автомобиль. Эту скидку дилер может устанавливать совершенно произвольно при условии, что он при этом называет цену на новый автомобиль. Практику упаковки цен нельзя признать ни благоразумной, ни целесообразной, и я часто говорил об этом в обращениях к дилерам. Однако от того, что мы осуждаем практику, она не исчезнет, особенно если у нас нет средств контроля. Мы пытались препятствовать этим действиям, но заинтересованные в них силы были слишком влиятельны. В конце концов мы решили, что только индивидуальные и добровольные действия со стороны дилеров могут прекратить эту порочную практику.

В 1958 году Конгресс принял закон, обязывающий производителя прикреплять к стеклу каждого нового автомобиля, поставляемого дилеру, этикетку. Этикетка содержала подробную информацию о том, из каких элементов складывается рекомендованная производителем розничная цена. Совершенно очевидно, что благодаря этому закону описанные мной злоупотребления с манипулированием ценой практически исчезли.

Переход от рынка продавца к рынку покупателя, сопровождавшийся бурным внедрением агрессивных методов торговли, еще больше усложнил рыночную ситуацию в период 1954–1958 годов. Может быть, этот переход мог пройти более гладко для всех участников. Вероятно, цель поднятой вокруг этого шумихи – привлечь внимание к необходимости адаптироваться к новым условиям. Но, на мой взгляд, ответственность за равноправное сотрудничество между дилерами и производителями не следует перекладывать на законодательные органы. Это общая ответственность производителей и дилеров. Мы работаем в конкурентном бизнесе, вернуть утраченные позиции сложно, а порой и невозможно.

В 1955 году корпорация General Motors провела исследование новых тенденций и разработала новое соглашение о продаже, вступившее в силу 1 марта 1956 года. Упомяну только основные тезисы: выбор между пятилетним, годовым и бессрочным соглашением (в 1962 году 99,2 % дилеров работали по пятилетнему контракту); смягчение политики в части прав дилера на предложение кандидатуры уполномоченного лица в случае смерти или недееспособности такового; детализация принципов оценки эффективности продаж дилеров и ряд изменений, улучшающих экономическое положение дилера в сложившихся условиях.

В долгосрочных соглашениях, в частности пятилетних, даже при условии их расторжения в 90-дневный период в случае низкой эффективности, должны фиксироваться многие важные для сбыта факторы, которые в нормальных условиях подвержены изменениям: миграция населения, потенциал продукта, эффективность дилера, тенденции в экономике, уровень конкуренции. Влияние такой политики на эффективность и конкурентоспособность дилера позволят оценить только время и опыт.

В числе других важных изменений политики сбыта корпорация General Motors предложила привлечение внешнего независимого арбитра, отставного судьи окружного суда США, на замену Совета по связям с дилерами. Его задача – принимать апелляции от дилеров на суд дивизионов и выносить по ним вердикт. Еще одно изменение коснулось методики отбора в дивизионный Совет дилеров. Сначала дилеров выбирали на зональном уровне; затем они делегировали представителей на съезд регионального уровня, где выбирались представители от региона, эти дилеры и входили в национальный совет.

Группу дилеров, входивших в Совет General Motors, ныне известную, как Президентский консультативный совет дилеров, всегда формировала корпорация, без выборов. Мы всегда придерживались этого метода в силу особенностей структуры корпорации General Motors, состоящей из пяти дивизионов легковых автомобилей и одного дивизиона грузовых, так как при формировании Совета выборным путем довольно сложно прийти к согласованному решению. Членство в различных группах этого Совета отражает размеры самих дилеров, их объединений, их географическое расположение и количество отделений.

Многое сделано, и многое еще предстоит сделать. Есть проблемы, которые, если их не решить, могут уничтожить систему франчайзинга в том виде, в каком мы ее знаем. Но каковы альтернативы? Мне известны только две: либо дилерские сети, принадлежащие производителю и управляемые им, либо свободная продажа автомобилей кем угодно, подобно тому, как продаются сигареты, при наличии поддерживаемой производителем системы сервисных центров. Оба варианта кажутся мне сомнительными. Я считаю, что система франчайзинга, долгое время доминировавшая в автомобильной промышленности, наиболее удобна для всех – производителей, дилеров и потребителей.

Того, кто не знаком с историей автомобильного бизнеса, может удивить то, что General Motors владеет одним из самых крупных кредитно-финансовых учреждений в США и использует его для потребительского кредитования.

Сначала обратимся к фактам. За последние несколько лет доля кредитов, выдаваемых на покупку автомобилей дочерней компанией General Motors – General Motors Acceptance Corporation (GMAC), – выросла и сейчас оценивается в 16–18 % от объема кредитов на автомобильном рынке США. Компания GMAC работает только с дилерами General Motors и конкурирует с банками, другими компаниями розничного кредитования, кредитными союзами и местными кредитными учреждениями. Я говорю «конкурирует», потому что это открытый рынок: дилер General Motors может по своему усмотрению выбрать любую финансовую организацию, его розничные покупатели имеют такое же право. Сейчас общий годовой оборот GMAC доходит до 4 млрд долл. в сфере розничного кредитования и до 9 млрд долл. в кредитовании дилеров – финансировании их оптовых покупок в General Motors.

Мы пришли в этот бизнес более сорока лет назад, когда впервые возникла необходимость финансирования сбыта автомобилей. Массовое производство стало причиной массового кредитования потребителей, к которому банки тогда относились неодобрительно. Они не обращали внимания на эту потребность – я бы даже сказал, отказывались удовлетворять ее. Так что если автомобильная промышленность хотела продавать автомобили в больших количествах, нужно было найти какое-то другое решение. На момент создания компании GMAC в 1919 году не существовало поддержки потребительского кредитования на государственном уровне. Торговцы, сколько я себя помню (да и раньше, как мне рассказывали), продавали в рассрочку дома, мебель, швейные машины, пианино и другие товары, которые были слишком дороги для большинства людей, чтобы покупать их за наличные. Я думаю, что банки одалживали деньги некоторым избранным, которые к ним обращались.

То есть в целом идея потребительского кредитования не была новой. Я слышал, что банк Morris Plan начал понемногу кредитовать покупку автомобилей где-то в 1910 году и с тех пор расширял эту практику. Но кредитование потребителей для покупки автомобилей все еще было в новинку в 1915 году, когда мой друг Джон Н. Виллис (John N. Willys), президент компании Willys-Overland – одного из самых успешных производителей автомобилей в то время, уговаривал меня стать директором компании Guaranty Securities, которая предлагала кредитовать покупку автомобилей не только марки Willys, но и других марок. Это было одно из первых финансовых учреждений – если не самое первое – для кредитования покупки автомобилей. Его создание было вызвано отсутствием обычных кредитных инструментов. Я тогда впервые столкнулся с продажей в рассрочку. На тот момент у меня не было прямого интереса к этому, так как я все еще работал в Hyatt и не занимался производством или продажей автомобилей. Важную роль в создании GMAC сыграл Джон Дж. Раскоб, занимавший должность председателя финансового комитета General Motors. Я тогда был членом исполнительного комитета и поддержал эту идею.

Официально о создании компании GMAC Дюран заявил в письме первому президенту GMAC Дж. Эмори Хаскелу от 15 марта 1919 года:

Несколько слов об особенностях мировоззрения банкиров и производителей в тот период. Я полагаю, банкиры представляли себе автогонщика Барни Олдфилда (Barney Oldfield) и воскресные прогулки в ландо по бульварам, то есть они воспринимали автомобиль как спорт и развлечение, а не как величайшую революцию в перевозках со времен появления железных дорог. Они считали, что распространять потребительское кредитование на обычных людей слишком рискованно. Кроме того, у них были моральные возражения против кредитования предметов роскоши, похоже, они полагали, что любое стимулирование потребления препятствует экономности и процветанию. Поэтому автомобили продавались розничным покупателям в основном за наличные.

Дистрибьюторам и дилерам нужно было расширять собственные источники финансирования далеко за пределы личного капитала, дополненного депозитами клиентов и банковским кредитом. Изначально, когда у дистрибьюторов были контракты на большие территории и они могли торговать за наличные, с этим все было хорошо – они достаточно просто удовлетворяли свои финансовые потребности. Однако бизнес развивался, производители продолжали требовать оплаты поставок, и у дилеров образовался дефицит средств даже на обеспечение запасов, не говоря уже о розничных продажах в рассрочку.

В результате в 1915 году, за восемь лет до того, как автомобильная промышленность стала самой крупной отраслью в США по объемам продаж, ее система сбыта не располагала штатной структурой кредитования розничных продаж – за исключением обычных банковских каналов, которых оказались недостаточно. Автомобильной промышленности предстояло создать собственную кредитную структуру.

Сегодня кредитуется значительный объем дилерских запасов, и около двух третей всех новых и подержанных автомобилей в США покупаются в рознице в рассрочку. Беспокойство тех, кто сомневался в надежности потребительского кредитования, оказалось безосновательным.

Что касается компании GMAC, убыточность по долговым обязательствам при покупке в рассрочку с 1919 по 1929 год составила примерно треть процента розничного товарооборота. Я говорю только о результатах работы GMAC, но не об убытках дилеров после изъятия автомобиля за неплатежи. В 1930 году этот коэффициент вырос до половины процента, в 1931 году – до шести десятых процента, и в 1932 году составил пять шестых процента. В 1933 году убыточность составляла приблизительно одну пятую процента. То есть даже в худшие времена Великой депрессии доля потерь никогда не достигала одного процента объема, что является впечатляющим свидетельством надежности системы и честности покупателей.

Когда мы начали внедрять систематическое финансирование сбыта и продаж товаров General Motors, то не подозревали, что наша система кредитования подвергнется такой суровой проверке, как Великая депрессия, и с честью выдержит испытание. Оценив предполагаемые риски, мы решили, что кредитование оптовых и розничных продаж наших товаров будет способствовать повышению спроса на автомобили.

Сегодня GMAC напрямую или через дочерние компании работает в США, Канаде и ряде стран за океаном. Компания GMAC создавалась и до сих пор работает только для обеспечения кредитования дилеров и дистрибьюторов General Motors, ее деятельность всегда ограничена только финансированием продаж новых и подержанных автомобилей ее партнерами.

Компания GMAC обеспечивает финансирование как оптовых, так и розничных сделок. Что касается оптовых продаж, GMAC предлагает дилерам General Motors возможность сделать запасы товаров General Motors в обмен на расписку или другой обеспечительный документ. Дилер получит право собственности на товар при оплате соответствующего обязательства, тогда товар может быть продан в рознице. Если же дилер не сможет выплатить свой долг по требованию или не будет соблюдать другие согласованные условия, GMAC имеет право забрать товар обратно.

С 1919 по 1963 год GMAC кредитовала дистрибьюторов и дилеров, но не потребителей, на покупку более чем 43 млн новых автомобилей, в дополнение к другим товарам корпорации. В этот же период GMAC профинансировала более 46 млн автомобилей для потребителей – 21 млн новых и 25 млн подержанных.

Финансирование розничных продаж заключалось в рассрочке платежей GMAC: после заключения контракта между дилером и розничным покупателем GMAC выкупала в рассрочку одобренные контракты на розничную продажу у дилеров General Motors. Однако у GMAC не было обязательства выкупать любой контракт, который предложит дилер. Дилер также не обязан предлагать контракт именно GMAC. Для обеих сторон это добровольная сделка. Компания GMAC имеет право отказаться от нежелательных рисков. Дилер может разместить свои обязательства в любом другом учреждении, если это кажется ему более выгодным. Если дилер передает контракт GMAC и все условия кредитования выполнены, GMAC выкупает обязательство. После этого платежи клиента получает уже GMAC, а не дилер.

За пределами США от GMAC могут требовать внесения технических изменений в план финансирования и порядок работы, но в остальном принятая в США модель кредитования оптовых и розничных продаж практически без изменений применяется во всех уголках мира. Наш опыт показывает, что разумный подход к сбыту и финансированию оптовых и розничных продаж одинаково хорошо работает и в США, и за рубежом. Я готов засвидетельствовать, что средний потребитель – как американский, так и зарубежный – не создает значительных бизнес-рисков при продаже автомобилей.

Базовая стратегия компании GMAC была сформулирована и уточнена в период с 1919 по 1925 год. Сначала у нас было два основных мотива: подтвердить работоспособность системы и внедрить разумные ставки по потребительским кредитам. Мы хотели построить на этом прибыльный бизнес, заработать благосклонность наших потребителей в долгосрочной перспективе и защитить их от неоправданно высоких ставок.

Факторами риска в потребительском кредитовании являются просроченные платежи, возврат залога и рынок подержанных автомобилей. Из этого следует, что главную роль играют размер первоначального взноса, срок выплаты кредита и способность покупателя вносить платежи. Кроме того, важно, чтобы стоимость возвращенного автомобиля покрывала остаток задолженности. Для дилера, который удостоверяет обязательства покупателя, наиболее важно наличие реализуемого залога, который при необходимости может быть изъят и повторно продан по справедливой цене. При отсутствии такого залога финансовые обязательства дилера становятся слишком обременительными.

Кроме того, нас вдохновляли результаты исследования потребительского кредита, которые на протяжении нескольких лет при нашей поддержке проводил известный экономист, профессор Селигман (E. R. A. Seligman). Его двухтомная работа «Экономика продаж в рассрочку» (The Economics of Installment Selling), изданная в 1927 году, задала стандарт в этой области. Я считаю, что она помогла сформировать положительное отношение к продажам в кредит у банкиров, бизнесменов и общественности.

Выводы, к которым пришел профессор Селигман, воспринимаются сегодня как очевидные, но в то время они казались новаторскими. Кредит с погашением в рассрочку, утверждал он, усиливает не только мотивацию, но и саму способность потребителя к накоплению. Фактически, воздействуя на экономику, он повышает покупательную способность, способствует устойчивости и росту экономики, в результате чего стоимость финансирования с избытком окупается полученной выгодой.

Первый вопрос, на который надо было ответить: какую часть финансовой нагрузки должен нести дилер? У нас не было достаточного опыта, чтобы оценить размер риска, который фактически примет на себя дилер при одобрении неограниченного числа кредитов покупателям. Вдобавок к риску потерь при перепродаже изъятого залога существовала опасность, что предмет залога, то есть автомобиль, может исчезнуть в результате незаконного присвоения покупателем или конфискации государственными органами либо обесценится в результате полного или частичного разрушения в аварии.

В 1925 году проблему тщательно изучил вице-президент GMAC Дин, после чего он инициировал изменения, ограничивающие риски для дилера. Согласно уточненному плану компания GMAC принимала на себя все убытки по розничным сделкам в случае, когда залоговое имущество не может быть возвращено дилеру по уважительной причине в течение 90 дней после первой просрочки платежа покупателем. Также план предусматривал размещение определенного процента комиссионных сборов GMAC на счетах дилера для формирования резервного фонда, из которого предполагалось возмещать расходы, связанные с продажей изъятого имущества. Таким образом, в значительной мере удалось нивелировать опасения относительно снижения прибылей дилера при торговле в кредит.

Тогда же была организована еще одна дочерняя компания корпорации General Motors – General Exchange Insurance Corporation, обеспечившая страхование от пожара, хищения и ущерба в ДТП. Эта компания предлагала выразившим такое желание покупателям страхование от физического ущерба (исключая такие риски, как гражданская ответственность или порча имущества). Для дилеров это было важно, так как в те годы компании, занимавшиеся автострахованием, действовали очень избирательно и покупателю не всегда удавалось приобрести страховку, а она зачастую была условием предоставления кредита. Идея создания финансовых компаний для страхования от ущерба (с небольшими модификациями) получила повсеместное распространение в качестве стандарта взаимодействия финансовой организации с дилерами. Сегодня страхование кредитных автомобилей от ущерба предлагает Motors Insurance Corporation, дочерняя компания GMAC.

Одновременно финансовые компании освободили дилеров от ответственности за задолженность по кредиту в случае просрочки платежей клиентами. У такой безоборотной системы обнаружился недостаток: у дилера снижается мотив к проверке надежности заемщика. Кроме того, по ряду очевидных причин обслуживание кредита в этом случае становится дороже. Немаловажно и то, что финансовые компании не могут продавать изъятые автомобили по такой же привлекательной цене, как работающие по франшизе дилеры. Покупатель же в конечном итоге вынужден платить больше из-за более дорогого кредита.

Поначалу компания GMAC решила не применять так называемую безоборотную схему. Тому было несколько причин, и одна из них – стоимость для покупателя. В GMAC сочли нежелательным освобождать дилера от всех обязательств в связи с кредитованием розничных продаж. Там решили, что их план, включающий гарантии возврата залога, обеспечит дилеру достаточную защиту при наименьшей стоимости для покупателя. Опыт подтвердил правильность такого решения. Однако из-за конкурентного давления компания GMAC добавила в список услуг безоборотную схему.

Стоимость кредита существенно влияет на цену автомобиля. General Motors и GMAC всегда уделяли этому большое внимание. Со своей стороны, GMAC подчеркивала, что слишком долгий срок кредита и маленький первый взнос неоправданно увеличивают расходы покупателя. Компания вела агитацию против завышения стоимости кредита – я считаю, будет честным признать ее лидерство в этом вопросе. С компанией GMAC неразрывно связано имя Джона Шумана-младшего, который пришел в GMAC в 1919 году и в течение 25 лет, с 1929 по 1954 год, оставался ее президентом. Это был сильный лидер, сторонник рационального ведения дел, и на всей деятельности организации лежал отпечаток его личности. В политике и практической деятельности он бескомпромиссно внедрял оправданную временем формулу честной и равной сделки.

Я высказался в поддержку политики Шумана в годовом отчете General Motors за 1937 год:

В связи с этим вспоминается интересный случай. В 1935 году компания GMAC объявила так называемый «План 6 %», который предусматривал предоставление кредита с выплатой 6 % в год от суммы первоначальной задолженности – это обычная форма расчета суммы выплат, удобная для сравнения с предложениями конкурирующих финансовых компаний. Разумеется, фактическая ставка в пересчете на остаток задолженности получается выше, но компания GMAC рекламировала свое предложение в рамках общепринятых правил. Она справедливо считала, что «План 6 %» давал покупателю удобный, всем понятный способ расчета фактических платежей. Конкурентам GMAC «План 6 %» не понравился. Последовала жалоба в Федеральную комиссию по торговле на «нечестную торговую практику», создающую у покупателей ложное впечатление, что речь идет об обычной процентной ставке. Я думаю, что из нашей рекламы было совершенно ясно, что когда мы говорим о 6 %, то имеем в виду коэффициент (а не ставку ссудного процента), но комиссия постановила, что GMAC должна отказаться от упоминания «6 %». На мой взгляд, это было сделано в интересах финансовых компаний, поддерживающих высокую ставку, и вопреки интересам потребителей.

В 1938 году власти обвинили General Motors и GMAC в том, что корпорация принуждает дилеров пользоваться финансовыми услугами GMAC. Компания General Motors отвергла обвинения и настаивала на том, что наш интерес не выходит за пределы защиты потребителя и рекомендаций дилерам придерживаться нашей политики низких ставок.

Тем не менее власти инициировали уголовное производство в Саут-Бенд, штат Индиана, против корпорации General Motors, корпорации GMAC, двух дочерних компаний и восемнадцати руководителей. Судебное разбирательство прошло осенью 1939 года и закончилось необычным и в целом противоречивым приговором, в котором сами руководители компаний были оправданы, но при этом все четыре компании были признаны виновными. Вслед за этим власти возбудили гражданский иск к General Motors, GMAC и их дочерним компаниям, основываясь на тех же обвинениях в принуждении дилеров General Motors использовать финансовые услуги GMAC. В 1952 году после долгих споров с антимонопольным отделом Министерства юстиции мы пришли к мировому соглашению, которое определило базовые правила взаимоотношений компаний General Motors и GMAC с дилерами. Именно по этим правилам мы теперь успешно работаем. Согласно им компания GMAC ведет бизнес независимо, конкурируя с другими финансовыми организациями.

В конце 1955 года нескольких руководителей компании General Motors, и меня в том числе, пригласили в Вашингтон на слушания подкомиссии Сената по антимонопольному законодательству. В ходе слушаний, связанных главным образом с большими размерами компании, подробно обсуждалось положение компании GMAC. Некоторые участники считали, что GMAC должна отделиться от General Motors. Я обратил внимание на выводы в отчете подкомиссии: в них утверждалось, что компания General Motors пользуется конкурентным преимуществом перед другими производителями автомобилей, так как владеет розничной финансовой компанией, и что ей следует отказаться от этого вида деятельности.

Но почему? У других продавцов автомобилей тоже достаточно денег. Преимущество, которое General Motors получает от GMAC, заключается во взаимовыгодных отношениях, отвечающих интересам потребителя. И мне приятно сознавать, что, предоставляя финансовые услуги потребителям и дилерам, компания GMAC обеспечила выгодный бизнес для General Motors.

В схожих отраслях промышленности многие понимают ценность дочерних финансовых компаний – например, компании General Electric и General Electric Credit Corporation, International Harvester и International Harvester Credit Corporation. Предположение, что General Motors или любую другую компанию следует лишить инструмента сбыта, действующего в интересах потребителя, кажется мне очень странным. Я бы предположил, что оно может исходить только от тех, кто ради личной выгоды подвергает нападкам дальновидную и социально ответственную позицию компании GMAC, основная идея которой заключается в том, что с потребителями следует быть честными в отношении предоставляемых услуг и их стоимости.

Я готов подписаться под простой истиной, высказанной Чарльзом Страделлой (Charles G. Stradella), в то время президентом GMAC, перед членами подкомитета в 1955 году:

Компания GMAC помогла становлению потребительского кредитования на раннем этапе. Ее политика позволила рационально установить размер первоначального платежа и сроки кредитования. Ее дисциплинирующее влияние в части обоснованности процентных ставок для потребителей постепенно проникло в законодательство, более половины штатов сегодня имеют законы, устанавливающие максимальные ставки. Я надеюсь, что недалеко то время, когда такие законы появятся во всех штатах. Лично я считаю правильным, что штаты в интересах потребителей устанавливают разумное ограничение на ставку по кредиту.

Хотя законодательные меры могут быть оправданны в отношении эффективного контроля максимальной ставки, которую общество должно заплатить за привилегию покупок в рассрочку, я никогда не считал, что остальные условия сделки между дилером и покупателем, такие как первоначальный платеж и срок кредита, должны быть предметом регулирования, за исключением случаев чрезвычайной ситуации в стране. Это не значит, что я, как и многие другие, не осознаю опасностей массового потребительского кредитования. Результаты деятельности компании GMAC показывают, что она всегда выступала против низкого первоначального взноса и растянутого срока кредитования. Думаю, стоит добавить, что консервативный подход к кредитованию важен для поддержания здоровья автомобильной промышленности. У человека, выбравшего слишком маленький первоначальный взнос и слишком большой срок кредита, не останется денег, чтобы вскоре вернуться за новым автомобилем.

В конце 1955 года возникли опасения, что, возможно, потребительское кредитование вышло за разумные рамки и что контроль размера первоначального платежа и срока кредита недостаточно строг. Но на мой взгляд, факты на это не указывали. В это время проводилась агитация за законодательное регулирование потребительского кредитования в целях сдерживания инфляции. Президент США в своем экономическом отчете в январе 1956 года поднял вопрос о необходимости постоянного органа для надежного контроля в области потребительского кредитования в качестве полезного дополнения к стабилизирующим мерам. Изучение этого вопроса президент через Консультативный экономический совет поручил совету управляющих Федеральной резервной системы. Мы, как и многие другие, прошли анкетирование в ходе исследования и обосновали свое мнение о нецелесообразности создания постоянного контрольного органа в лице правительственного агентства. Мы настаивали на том, что в нормальных условиях сами потребители и кредиторы способны обеспечить контроль, если только Конгресс не признает наличия особых обстоятельств, требующих иного подхода, или чрезвычайная ситуация в стране не потребует вмешательства президента. Совет управляющих Федеральной резервной системы выступил в 1957 году с заявлением, в котором среди прочего отметил, что «колебания в потребительском кредитовании, как правило, происходят в пределах, допустимых для быстро растущей и динамичной экономики»; что «создание в условиях мирного времени специального органа для регулирования рынка потребительского кредитования нецелесообразно» и что «широкий общественный интерес лучше удовлетворяется, если потенциальное дестабилизирующее влияние развивающегося кредитования сдерживается применением общих монетарных мер и применением разумной общей и частной фискальной политики». Я разделяю эти идеи.

Что касается компании GMAC, в целом я бы сказал, что она предлагает услуги в дополнение к продукту и в интересах потребителя. Выгода для потребителя, дилера и нашей корпорации кажется мне очевидной.

На мировом рынке (за вычетом США и Канады) в 1962 году было продано более 7,5 млн автомобилей, а в 1963 году – свыше 8 млн. На внешнем рынке корпорация General Motors занимала прочные позиции: в 1962 году компания продала 855 тыс. автомобилей, а объем продаж на 1963 год, как предполагался, составит 1,1 млн автомобилей. Наше подразделение по зарубежным операциям в это время имело активы на сумму свыше 1,3 млрд долл. и насчитывало около 135 тыс. сотрудников. Это подразделение отвечало за производство, сборку и складское хранение в двадцати двух государствах, за экспорт нашей продукции из США и Канады и за распространение и техническое обслуживание продукции General Motors в странах «свободного мира» (около 150 стран) помимо США и Канады. В 1963 году объем продаж подразделения должен составить приблизительно 2,3 млрд долл.

Наблюдая за быстрым ростом этого подразделения за последние четыре десятилетия, можно прийти к выводу, что прогресс в области зарубежных операций является неизбежным следствием роста на внутреннем рынке страны. На самом деле здесь нет прямой связи. Я просмотрел ряд документов, связанных с формированием зарубежной политики General Motors за последние годы. Эти документы оживили в моей памяти долгую и непростую историю формирования этой политики и напомнили о трудных решениях, которые нам пришлось принимать в критические моменты развития компании. Наши позиции на зарубежном рынке нельзя считать результатом расширения рынка в США. Создавая подразделения по ведению операций за рубежом мы с самого начала столкнулись с рядом серьезных проблем. Нам пришлось решать, стоит ли расширять рынок американских автомобилей за границей и в каких направлениях это делать, а также понять, какие модели американских машин будут лучше всего продаваться. Кроме того, было непонятно, следует ли нам заниматься только экспортом или стоит создавать производство за рубежом. Когда стало ясно, что производство за рубежом необходимо, встал следующий вопрос: создавать ли наши собственные компании или же покупать и развивать уже существующие. Нам пришлось выработать определенные меры, чтобы успешно действовать в условиях строгих законодательных ограничений и пошлин. Мы создали особую форму организации для ведения деятельности за рубежом и полностью решили все эти проблемы за несколько лет в 1920-х годах, когда нам удалось выработать базовые принципы политики.

В 1960-х годах General Motors действовала на внешнем рынке в двух направлениях: как экспортер американских легковых автомобилей и грузовиков и как зарубежный производитель иностранных автомобилей. В 1962 году, к примеру, из США и Канады было экспортировано 59 тыс. автомобилей в почти готовом виде. Мы поставляли автомобили полностью собранными, готовыми к эксплуатации после минимальной настройки и регулировки. Еще 46 тыс. автомобилей поставлялись в разобранном виде для сборки на одном из десяти зарубежных производств General Motors. (Обычно в комплект такой поставки не включаются определенные компоненты, к примеру обивка салона или шины, которые могут быть поставлены на месте сборки). Всего из США и Канады было экспортировано свыше 105 тыс. легковых автомобилей и грузовиков, в том числе все разновидности и модели, выпускаемые в США, – продукция всех автомобилестроительных подразделений компании.

Кроме того, в 1962 году за рубежом было разработано и произведено около 750 тыс. автомобилей, а в 1963 году, как ожидалось, мы выпустим 1 млн автомобилей. Прирост в 1963 году связан с появлением нового небольшого автомобиля, разработанного компанией Opel. General Motors имеет три основных зарубежных дочерних подразделения по сборке автомобилей – Adam Opel A. G. в Германии, Vauxhall Motors, Ltd. в Великобритании и General Motors-Holden’s Pty. Ltd. в Австралии. Все они относительно невелики (по американским меркам) – стандартный вариант за рубежом. Все три экспортируют автомобили как собственной сборки, так и поставляемые извне в страны по всему миру. За последние годы производственные предприятия были открыты в Бразилии, где в 1962 году было произведено 19 тыс. грузовиков и коммерческих автомобилей, и в Аргентине, где недавно было начато производство двигателей и штампованных изделий.

Зарубежная деятельность корпорации во многом повлияла на производственные предприятия за границей. В 1962 году около 88 % всех продаваемых General Motors автомобилей производилось за границей. Эта доля растет, и в ближайшие годы, скорее всего, будет продолжать расти, поскольку в наших зарубежных производствах недавно были завершены масштабные программы по расширению. С другой стороны, объем экспорта из США и Канады не превышает объем экспорта, который имел место в 1930-х годах, и несколько меньше объема конца 1920-х годов. (Пик экспорта пришелся на 1928 год, когда корпорация поставила за рубеж почти 290 тыс. автомобилей из США и Канады.)

Американцы не представляют, насколько этот рынок еще слабо развит. Его потенциальные возможности практически безграничны. В крупных регионах мира век моторов еще только начинается. В огромных регионах все еще нет хороших дорог. Даже промышленно развитые страны Западной Европы намного отстают от США по использованию моторных транспортных средств. Во всех странах европейского Общего рынка один автомобиль приходится на девять человек, в то время как в США – на три человека. Корпорация General Motors сейчас продает за рубеж столько же автомобилей, сколько в США в 1926 году.

Когда мы только занялись зарубежным бизнесом, мы остро ощутили все те проблемы, которые порождает экономический национализм. С самых первых дней существования автомобильной промышленности те страны, которые имели дефицит валюты, налагали высокие пошлины и вводили строгие квоты на импорт американских машин (и других американских продуктов). Подобный национализм принуждал многие иностранные государства к производству внутри страны, даже если внутренний рынок представлялся слишком незначительным для эффективной, хорошо интегрированной автомобильной промышленности.

В 1920 году емкость всего зарубежного рынка составляла приблизительно 420 тыс. легковых автомобилей и грузовиков. Почти половина из них была продана в четырех индустриально развитых странах Западной Европы: Великобритании, Франции, Германии и Италии. Это богатейший рынок, но проникнуть на него было труднее всего. Эти четыре страны в совокупности производили около трех четвертей потребляемых ими автомобилей и не собирались пускать конкурентов из США. С другой стороны, на мировом рынке имелись и относительно слабо развитые страны, куда американские производители обычно имели свободный доступ.

Хотя наши предложения для каждой из стран разнились, в 1920-х годах у нас начал формироваться определенный шаблонный подход к зарубежным операциям. Мы постепенно осознали, что за рубежом преобладают два основных вида маркетинговых стратегий. Первая главным образом характерна для Западной Европы. На первый взгляд, наш экспортный бизнес в этих странах процветал. Но чем дальше, тем очевиднее становилось то, что в долгосрочной перспективе нашей системе продаж в Европе угрожает экономический национализм. Мы продолжали наращивать нашу экспортную деятельность изо всех сил и построили сборочные производства в нескольких европейских странах. Благодаря использованию местных кадров – управленцев и рабочих – нам удалось более тесно познакомиться с региональными экономиками. Кроме того, приобретая опыт работы с региональными поставщиками, мы стали все активнее использовать местные источники для поставки таких компонентов, как шины, стекло, обивка и т. д. Теперь мы могли поставлять из США автомобили в разобранном виде и доукомплектовывать их на месте, если это было экономически оправданно. Это давало еще одно преимущество по сравнению с экспортом готовых машин – более низкие таможенные платежи. (Сегодня американские автомобили собирают на предприятиях General Motors в Бельгии, Дании и Швейцарии.) И все же росло наше убеждение в том, что наше будущее – производить машины в Европе. Идею европейского производства энергично и настойчиво отстаивал Джеймс Д. Муни, который возглавлял наши экспортные компании. Однако исполнительный комитет корпорации, председателем которого я был, до конца 1920-х годов выказывал нерешительность относительно организации производства за границей.

Другая маркетинговая стратегия превалировала в больших регионах мира за пределами Европы – эти районы не были индустриальными. В течение многих лет в этих местах производство не считалось целесообразным. Соответственно, туда мы экспортировали как практически готовые автомобили, так и узлы для сборки. Сегодня наши сборочные производства есть в Южной Африке, Перу, Мексике, Венесуэле, Австралии, Новой Зеландии и Уругвае.

Хотя объем наших продаж за рубежом в количественном выражении с 1925 года вырос более чем в восемь раз, можно с уверенностью сказать, что характер операций и основы маркетинга наших заграничных продаж сложились именно в 1920-е годы.

Наши первые замыслы об укреплении производственной базы в Европе были связаны с французской компанией Citroen. Переговоры о приобретении 50 % компании заняли несколько недель и прошли летом и ранней осенью 1919 года. В том году, как уже говорилось, Дюрант отправил за границу группу руководителей General Motors, чтобы изучить европейскую автомобильную промышленность. Именно эта группа, в которую вошли Хаскел, председатель, Кеттеринг, Мотт, Крайслер, Чемпион и я, и вела переговоры с Citroen. Андре Ситроен был энергичным, одаренным творческим воображением бизнесменом, и он был заинтересован в продаже своей компании. В конце нашего пребывания во Франции мы все еще не были уверены в правильности нашего приобретения. Я помню, что в ночь перед отплытием домой мы до утра спорили по этому поводу в номере отеля «Крийон». В целом мы соглашались с необходимостью покупки, но отмечали некоторые специфические сложности. Во-первых, правительству Франции не нравилась идея продажи американцам доли в предприятии, которое вносило важный вклад в военную экономику. Во-вторых, нам не слишком понравилось их производственное оборудование, что означало, что если мы приобретем Citroen, потребуются инвестиции, которые существенно превысят первоначальные затраты. Кроме того, управление компанией было не вполне эффективным. Той ночью мы обсудили даже такой вариант развития событий, при котором Крайслер или я переехали бы во Францию и возглавили компанию. Лично я не был заинтересован в таком предложении, я полагал, что наши собственные управленцы не слишком сильны, чтобы один из них занялся Citroen.

Иногда мне любопытно, как бы сложилась история отрасли, если бы Крайслер или я приняли предложение управлять Citroen в интересах General Motors. В те дни, когда отрасль была новой и стремительно расширялась, ее будущее определялось небольшим числом отдельных личностей, занимавших ведущие посты. Очень часто капитал приходил к этим людям, а не они к капиталу. Так или иначе, за несколько часов до отплытия на родину мы решили не покупать Citroen. Позднее ее приобрела компания Michelin, которая сумела организовать эффективное руководство. General Motors так никогда и не учредила во Франции автомобилестроительную компанию, время и обстоятельства никогда не благоприятствовали этому. Тем не менее во Франции у нас активно работает наше подразделение Frigidaire, мы занимаем значительную долю рынка производства свечей зажигания и некоторых других компонентов для автомобильной отрасли.

Наша следующая попытка экспансии за границу была предпринята в Англии. В начале 1920-х годов будущее американских автомобилей на британском рынке выглядело малоперспективным. Так называемые сборы Маккены создали чудовищный барьер для продажи иностранных автомобилей. Кроме того, лицензионный сбор за пользование автомобилем взимался в зависимости от мощности (числа «лошадиных сил») двигателя. Формула для определения мощности давала значительные преимущества малолитражным, длинноходовым, высокооборотным двигателям и была невыгодна для американских двигателей, диаметр цилиндра которых был практически равен длине хода поршня. А поскольку стоимость страховки обычно связывалась с лицензионным сбором, владелец американской машины оказывался в проигрыше дважды. В совокупности лицензионные сборы, страховка и расходы на пользование гаражом в ходе туристической поездки по Англии на автомобиле Chevrolet в 1925 году составили 1 фунт стерлингов в неделю (около 250 долл. в год), и это не считая обычных эксплуатационных издержек. Напротив, владелец произведенного в Англии автомобиля Austin платил по фиксированной ставке, составляющей около 11 шиллингов в неделю (около 138 долл. в год), первоначальная стоимость автомобиля также была ниже.

Несмотря на то что экспорт американских машин в Англию при таких обстоятельствах был ограничен, британские производители сами сталкивались с некоторыми трудностями. В середине 1920-х годов в автомобильную отрасль пришло большое количество британских автопроизводителей, но совокупный объем производства составлял всего лишь около 160 тыс. легковых автомобилей и грузовиков самого разного дизайна и ценовых категорий. Таким образом, британским производителям не хватало той экономичности, которая была характерна для американских технологий массового производства, причем цены на американские машины постоянно снижались. Итак, при приобретении производственной базы нам пришлось бы думать о долгосрочных перспективах, надеяться на быстрое получение больших прибылей не приходилось.

Наши первые усилия были направлены на приобретение компании Austin. В 1924 году она произвела около 12 тыс. автомобилей, что по тем временам считалось для Англии весьма внушительной цифрой. Муни, в то время вице-президент экспортных компаний General Motors (сейчас это подразделение по зарубежным операциям), несколько раз в 1924–1925 годах обсуждал со мной и с другими руководителями перспективы приобретения компании Austin. Мы видели, что Austin сумела нарастить объемы производства и увеличить прибыль даже в тот момент, когда защитные сборы Маккены были временно приостановлены. (Они были отменены 1 августа 1924 года и восстановлены 1 июля 1925 года.) Весной 1925 года Муни изучил активы Austin и написал отчет, в котором рекомендовал купить компанию. В июле комитет отправился в Англию для более детального изучения вопроса. В состав делегации входили Фред Фишер, Дональдсон Браун, Джон Пратт и, конечно, Муни. В августе комитет отправил мне следующую телеграмму:

«Комитет единогласно решил, что покупка английской компании будет выгодной для General Motors Export Company. Полагаем, мы можем купить все непривилегированные акции Austin на сумму 1 млн фунтов стерлингов, оставляя находящиеся в обращении совокупные привилегированные акции на сумму 1,6 млн фунтов стерлингов, требующие выплаты дивидендов на сумму 133 тыс. фунтов стерлингов [всего в долл. 5 млн 495 тыс.]. Думаем, мы сможем заработать по меньшей мере 20 % на наших инвестициях, не говоря об увеличении прибыли и защите американских производителей. По самой скромной оценке, величина чистых активов после удержания обязательств составит 2 млн фунтов стерлингов плюс 600 тыс. фунтов стерлингов на нематериальные активы [всего 12 млн 610 тыс. долл.]. Просим разрешения заключить эту сделку в случае единодушного согласия».

В тот же день я телеграфировал такой ответ:

Эта сделка никогда не была совершена. Я не буду перечислять здесь все преграды, которые возникли в процессе переговоров. Скажу только, что основное расхождение касалось оценки активов Austin. В сентябре Муни телеграфировал мне, что наше предложение отвергнуто.

Помнится, я по-настоящему испытал облегчение, когда услышал эту новость. Мне казалось, что сделка с Austin имела риски, аналогичные тем, которые беспокоили меня шесть лет назад, когда мы пытались договориться с Citroen. Материально-техническая база заводов Austin оставляла желать лучшего, а менеджмент был слабым. Помимо этого у меня по-прежнему оставались определенные сомнения, достаточно ли силен наш собственный управленческий персонал, чтобы справиться с недостатками Austin. Действительно, постоянное ослабление нашего управленческого персонала при расширении производства, как за рубежом, так и внутри страны, оставалось проблемой на всем протяжении 1920-х годов.

Читатель может удивиться, почему при таких обстоятельствах я вообще дал нашей делегации в Англии разрешение на совершение сделки. Причина в основном в том, что я всегда пытался проводить в General Motors политику примирения, а не принуждения, и когда большинство выступало против моего мнения, я чаще всего уступал. Можно добавить, что высшие должностные лица General Motors, которые когда-либо попадали в подобного рода ситуации, были людьми выдающихся способностей таланта и твердых убеждений, и я как президент чувствовал, что должен уважать их суждения. Однако обратите внимание, что в телеграмме, адресованной нашей делегации в Англии, я возложил ответственность за совершение сделки целиком на них. Должно быть, они это оценили.

Вскоре после неудавшейся сделки с Austin мы начали переговоры о покупке компании Vauxhall Motors, Ltd., гораздо менее крупного автомобильного концерна в Англии. Эта покупка, которая состоялась в конце 1925 года, вызвала в General Motors гораздо меньше споров. Компания Vauxhall производила довольно дорогие автомобили, сравнимые по своим размерам с нашим Buick, а годовой объем выпуска составлял около 1,5 тыс. единиц. Это ни в каком отношении нельзя было считать адекватной заменой Austin. По сути, я смотрел на это, как на своего рода эксперимент с заграничным производством. Однако эксперимент казался привлекательным, а сумма требуемых инвестиций составила всего 2 573 291 долл.

Компания Vauxhall понесла потери в первые несколько лет после того, как мы ее приобрели, и постепенно нам стало ясно, что, если мы хотим завоевать гораздо бо́льшую долю британского рынка, нам нужно создать автомобиль меньшего размера. Муни стремился приступить к такой разработке как можно скорее. Он также рассматривал покупку Vauxhall как прецедент для расширения нашего крупносерийного производства в других странах. В то время я еще не успел составить такого ясного мнения о производстве за рубежом, как у него. Вообще, в течение нескольких последующих лет я считал, что мы должны двигаться медленно и постепенно, пока не выработаем четкую позицию в отношении производства за рубежом.

Интересно, что хотя мы занимались организацией производства за границей и приобрели Vauxhall, исполнительный комитет все еще не сформулировал зарубежную политику. Решающая дискуссия по этому вопросу началась в 1928 году. В январе я по-прежнему был озабочен недостаточной гибкостью нашей позиции и предложил исполнительному комитету следующую предварительную формулировку:

Тем самым я выразил свое мнение о желательности производства за рубежом в принципе. Моя точка зрения наконец была рассмотрена исполнительным комитетом 26 января и зафиксирована, но какого-либо конкретного действия не вызвала. Было ясно, что мы еще не определились с политикой. К тому времени общие вопросы политики свелись к нескольким конкретным проблемам: следует ли нам развивать Vauxhall или же нужно списать эти инвестиции как неудачные? Действительно ли необходимо производство в Европе? Сможет ли модернизированный Chevrolet, экспортируемый из США, конкурировать с европейскими автомобилями на европейском рынке? Совсем неясно было, что делать в Германии. Если мы принимаем решение создавать там производство, следует ли нам преобразовать наш берлинский сборочный цех в полнофункциональное производство, или же нам нужно объединиться с каким-либо другим производителем? Наши специалисты по производству за рубежом, в особенности Муни, склонялись в пользу расширения имеющихся производственных мощностей, хотя я больше склонялся к объединению с немецким производителем. В поддержку как первого, так и второго подхода, несомненно, имелись веские основания.

Вопрос производства за границей снова обсуждался на исполнительном комитете 29 марта, а затем еще раз 12 апреля. На последнем заседании мы решали, нужно ли нам производить небольшие автомобили в Англии и в Германии. Фактически эта проблема тревожила исполнительный комитет на протяжении всего 1928 года. Преобладало мнение, что следует ограничить продажу американских продуктов за рубеж и не создавать производств за границей. В то же время я заинтересовался предложением создать в США организацию по разработке модифицированной малолитражки Chevrolet, чтобы избежать большого налога на «лошадиные силы» в Англии и в Германии. Я чувствовал, что если это сделать, то не придется разрабатывать новый небольшой автомобиль в Vauxhall или создавать производство в Германии. Или, если появится необходимость производить такой автомобиль за границей, он, по крайней мере, уже будет иметь свой дизайн. В любом случае я хотел, чтобы положение дел удовлетворяло всех, прежде чем мы приступим к активным действиям в той или иной стране.

На заседании исполнительного комитета 4 июня 1928 года я настоял, чтобы каждый член комитета лично поговорил с Муни, в надежде прояснить наше понимание ситуации. В июле Муни направил мне обширный меморандум, в котором подробно изложил свою точку зрения на все эти вопросы. Несколько недель спустя я передал этот меморандум в исполнительный комитет вместе с моими собственными комментариями к вопросам, затронутым Муни. Пожалуй, самый простой способ описать полемику разных взглядов и воссоздать атмосферу обсуждений – это процитировать некоторые выдержки из меморандума.

Один из первых моментов, которые отметил Муни, касался продолжения экспансии, осуществляемой экспортной компанией. Он указал, что «за последние пять лет экспортное подразделение увеличило свой оборот с 20 млн до 250 млн долл… Наша общая задача… в самое короткое время увеличить совокупный оборот по экспорту с нынешних 250 млн до 500 млн долл. и обеспечить его перспективный рост…»

Муни также указывал: «…продукт с наименьшей ценой, который мы сегодня можем предложить для продажи на мировом рынке – Chevrolet, – обойдется иностранному потребителю примерно на 75 % дороже, чем потребителю в США. При этом зарубежный покупатель располагает только 60 % от суммы, которую готов потратить американец. Таким образом, при выходе на мировой рынок Chevrolet не сможет рассчитывать на большие объемы продаж и будет относиться к продуктам достаточно высокого ценового уровня».

Муни обрисовал свое отношение к расширению компании Vauxhall так:

Далее мы обратились к нашим будущим сделкам в Германии. Муни изложил свое мнение в следующих выразительных формулировках:

Я согласился с некоторыми из его основных положений, в отношении ряда других я испытывал колебания. Явное несогласие у меня вызывало положение, что наша политика должна быть сосредоточена на Германии. Я рассматривал ситуацию следующим образом: если идея в том, чтобы производить небольшой автомобиль, более компактный, чем Chevrolet (считая, что это будет экономически оправданно), выгоднее заключить сделку напрямую с Opel. Я чувствовал, что при этом наш старт будет лучше, чем если мы попытаемся предлагать нашу продукцию в стране, с которой плохо знакомы.

В течение последующих шести месяцев мы наконец сформировали нашу политику в отношении Германии. В октябре 1928 года я совершил инспекционную поездку по Европе в сопровождении Джона Томаса Смита, главного юрисконсульта General Motors, и Чарльза Т. Фишера. Мы посетили наши сборочные и экспортные предприятия по всей Европе, а также побывали на предприятии Adam Opel A. G. Мой прежний интерес к приобретению компании Opel в результате этого визита настолько вырос, что я договорился для General Motors об опционе. Срок действия опциона истекал 1 апреля 1929 года, и мы решили, если результат дальнейшего изучения дел компании будет благоприятным, заплатить около 30 млн долл.

Я сообщил об этой договоренности исполнительному комитету 9 ноября 1928 года. Комитету в целом понравилась идея покупки Opel, и было принято решение более детально изучить приобретаемую собственность. На заседании комитета 22 ноября 1928 года мы объявили о создании соответствующей рабочей группы. В ее состав в конечном итоге вошли Смит, ее руководитель, Альберт Брэдли, консультант по финансовым вопросам, Дарем (C. B. Durham), директор производства Buick, и Веннерлунд (E. K. Wennerlund), эксперт по организации производства и движению материалов. Перед отъездом группы я передал Смиту официальный меморандум, в котором описывалась ситуация так, как я ее видел. Я попросил его учесть следующее:

В заключение я сделал некоторые общие замечания:

Исследовательская группа отплыла 1 января 1929 года, а 18 января я представил финансовому комитету материалы по Opel и, более того, все материалы, касающиеся производства за рубежом. В целом комитет положительно отнесся к сделке с Opel и единогласно принял следующую резолюцию:

Из приведенного выше документа ясно, что исполнительный и финансовый комитеты пришли к соглашению. В состав подкомитета, которому были предоставлены полномочия на совершение сделки с Opel, вошли Фред Дж. Фишер (директор корпорации и член исполнительного и финансового комитетов) и я. В начале марта мы отплыли в Европу и в Париже присоединились к исследовательской группе. Нам вручили отчет, датированный 8 марта 1929 года, в котором содержались собранные сведения о компании Opel. Отчет был достаточно полным, а рекомендации – ясными и конкретными. В сопроводительном письме, представленном мне как президенту корпорации, говорилось: «Мы настоятельно рекомендуем воспользоваться возможностью покупки при соблюдении указанных условий с измененными сроками». Если кратко, в отчете содержались следующие сведения:

Нам с Фишером было ясно, что рекомендации исследовательской группы в достаточной мере подкреплены исчерпывающим отчетом. Поэтому мы решили одобрить приобретение собственности и отправились в Рюссельхайм, штаб-квартиру Opel. В установленное время мы заключили соглашение, которое лишь незначительно отличалось от того, которое рассматривалось в процессе моих переговоров об опционе. В соответствии с окончательным соглашением мы получали 80 % доли Opel за 25,967 млн долл. Кроме того, мы получали возможность приобрести оставшиеся 20 % за 7,395 млн долл., а семья Опель получала опцион, дающий ей право продать нам 20 % акций в течение пяти лет по определенной цене. Семья реализовала этот опцион в октябре 1931 года, и таким образом General Motors стала владельцем компании Adam Opel A. G., заплатив в общем 33,362 млн долл.

Хотя работа Opel и была хорошо налажена, существовали определенные проблемы с управлением, особенно на высшем уровне. Кроме того, компания, как мы заметили, испытывала проблемы со своими дилерами. Многие из них предпочитали открывать собственные автомобильные мастерские, где они могли производить запчасти. Компания Adam Opel A. G. не разработала собственную систему комплектующих. Если потребителю требовалась деталь, дистрибьютору приходилось изготавливать ту, что подошла бы к конкретному автомобилю, или, если деталь получали с завода, ее приходилось подгонять. Это не устраивало американского производителя, который привык к массовому производству, основанному на взаимозаменяемых деталях, и мы стали исправлять ситуацию.

Покупка Opel обеспечила нам сильные позиции в Германии. Объем выпуска продукции компании за 1928 год составил около 43 тыс. легковых автомобилей и грузовиков, что по американским меркам, было немного. Однако мы не делали секрета из наших планов по радикальному расширению. Вскоре после заключения сделки президент компании, Вильгельм фон Опель, собрал всех дилеров и дистрибьюторов на большом совещании во Франкфурте. Приехали пятьсот или шестьсот человек из Германии и близлежащих стран, куда Opel экспортировал свою продукцию. Я заявил им, что хотя Германия является высокоразвитой индустриальной страной, ее автомобильное производство далеко от американских стандартов. Я также предположил, что однажды производство Opel может достичь 150 тыс. автомобилей в год. Когда мое сообщение было переведено на немецкий, в ответ раздались смешки. Меня восприняли как еще одного непрактичного, склонного к мечтаниям американца. Между тем на момент написания этой книги производственные мощности позволяют ежегодно выпускать до 650 тыс. автомобилей.

Вскоре после покупки Opel мы назначили директором-распорядителем И. Дж. Рейтера, который ранее возглавлял наше подразделение Olds. Этот руководитель обладал хорошей инженерной подготовкой в сочетании с опытом производства и продаж. Кроме того, он был родом из Германии и довольно бегло говорил по-немецки. Мне пришлось долго убеждать Рейтера принять это назначение, но в конце концов он согласился, и в сентябре 1929 года он, я и несколько других людей, которых мы выбрали ему в помощники, отправились в Рюссельхайм, где официально ввели его в должность.

Хотя моя собственная точка зрения в целом преобладала, при разработке нашей политики для Германии в конце концов были приняты рекомендации, сделанные Муни для Англии. К 1929 году стало ясно, что нам нужно либо развивать компанию Vauxhall, либо отказаться от английского рынка. Муни отстоял точку зрения, что Vauxhall должна разработать небольшой автомобиль. В 1930 году появилась шестицилиндровая модель по более низкой цене. Этот год также ознаменовался тем, что компания Vauxhall впервые вышла на рынок коммерческих автомобилей. Компания заняла прочные позиции на рынке производителей грузовиков, но результаты деятельности в области легковых автомобилей нас разочаровали. В связи с этим в начале 1932 года я поручил комитету отправиться в Англию, чтобы составить отчет и выдать рекомендации по программе выпуска продукции. Комитет под председательством Альберта Брэдли, впоследствии вице-президента по финансам, рекомендовал Vauxhall остановить выпуск текущего ассортимента легковых автомобилей и начать производить и продавать более компактную и легкую шестицилиндровую модель пассажирского автомобиля, а потом и линейку четырехцилиндровых моделей. Новая модель Light Six появилась в 1933 году, а менее мощная четырехцилиндровая модель – в 1937 году. Рекомендации комитета имели долговременное значение для Vauxhall. В настоящий момент производственные мощности Vauxhall позволяют производить 395 тыс. легковых автомобилей в год.

Приобретение компании Opel и перестройка компании Vauxhall привели к значимым изменениям корпорации General Motors – она вышла за рамки внутреннего рынка и стала международным производителем. Компания искала рынки для своей продукции в разных точках земного шара и укрепляла их производственными и сборочными предприятиями, а также другими организациями, если такой курс был оправданным в конкретных условиях. Политика определялась на самом высоком уровне.

Мы удачно, а главное, вовремя приобрели компании Vauxhall и Opel в конце 1920-х годов. Когда в 1929 году началась Великая депрессия, наш экспортный бизнес внезапно стал падать, как и бизнес других американских производителей. В 1928 году General Motors экспортировала из США и Канады 290 тыс. автомобилей, а в 1932 году – только 40 тыс. После этого бизнес снова пошел не подъем, но рост нашего зарубежного производства был более быстрым. В 1933 году продажи Vauxhall и Opel впервые оказались выше, чем зарубежные продажи автомобилей General Motors, сделанных в США. Самым лучшим предвоенным годом для всех зарубежных операций – отечественного и иностранного производства – стал 1937 год. В том году мы экспортировали из США и Канады 180 тыс. автомобилей и продали 188 тыс. автомобилей, произведенных за рубежом.

Будущее всех наших зарубежных активов после начала Второй мировой войны стало весьма неопределенным. Даже в преддверии окончательной победы над странами «оси»[6] все еще было трудно с определенностью сказать, какие политические и экономические условия будут превалировать в большей части мира. В 1942 году по моему предложению мы учредили внутри нашей корпорации группу по планированию послевоенной политики и поручили ей оценить будущую политическую картину мира, а также выработать рекомендации относительно будущей зарубежной политики General Motors. Я был председателем этой группы. Эдвард Рилли (Edward Riley), вице-президент General Motors и генеральный директор подразделения зарубежных операций, предоставил мне и группе по выработке политики подробную подборку прогнозов относительно политической и экономической ситуации зарубежных стран после войны. Большинство информации содержалось в письме, направленном мне 23 февраля 1943 года. Я процитирую некоторые выдержки из этого документа, поскольку в годы войны они во многом задали направление будущей доктрины нашей деятельности за рубежом.

Хотя эти прогнозы были высказаны только как предварительные «научные предположения», в целом они оказались достаточно достоверными. Резюмируя наши взгляды на будущее во время Второй мировой войны, могу сказать, что мы предвидели нечто вроде «холодной войны», но в то же время были уверены в расширении нашего бизнеса за рубежом после победы.

После изучения отчета Рилли и множества других материалов наша группа под председательством Альберта Брэдли в июне 1943 года приняла заявление относительно планов зарубежной экспансии корпорации. Главный вопрос, вызывавший споры в группе, – нужно ли нам после войны приобретать новые производственные компании за границей. В заявлении мы акцентировали внимание на индустриализации как мировой тенденции и зафиксировали предположение, что этот процесс будет продолжаться и усиливаться. Также мы подтвердили, что General Motors планирует участвовать в этом процессе и поддерживать эти тенденции везде, где у корпорации имеются заграничные компании. «Однако, – я цитирую заявление, – General Motors не считает, что существуют или могут быть созданы необходимые базовые условия для поддержки полного цикла производства легковых автомобилей и грузовиков в тех странах, где до войны такого производства не было, за исключением Австралии». Другими словами, мы считали, что по окончании войны вряд ли захотим приобретать какие-либо крупные производственные базы в любых странах, кроме Австралии.

Крупнейшая проблема, с которой мы столкнулись после войны, касалась имущества Opel. Уже в начале войны компания была национализирована Германией. В 1942 году все наши капиталовложения в Opel составляли 35 млн долл., а в соответствии с правилами, которые Государственное казначейство США установило в отношении активов, находящихся в руках врага, нам разрешалось списать инвестиции в счет текущего налогооблагаемого дохода. Однако это правило не учитывало нашу долю в собственности Opel или ответственность за нее. В преддверии конца войны нам дали понять, что мы по-прежнему считаемся владельцами акций Opel и что право владельцев предполагает ответственность за собственность.

На тот момент мы не знали, стоит ли возобновлять контроль над компанией Opel. Нам было неизвестно физическое состояние собственности и наша налоговая ситуация. Комитет предписал изучить этот вопрос, что нашло отражение в отчете зарубежной промышленной группы от 6 июля 1945 года:

Еще больше осложняли ситуацию требования русских передать им имущество Opel в качестве репараций, и некоторое время складывалось впечатление, что это требование действительно будет удовлетворено. Однако в конце 1945 года после окончания войны американское правительство заняло жесткую позицию, возражая против такой передачи. Следует заметить, что корпорация General Motors вообще не играла какой-либо роли в обсуждениях, касающихся возможности использования имущества Opel в качестве репарационного возмещения. Но в какой-то момент я понял, что мы, возможно, не сможем рассматривать Opel как компанию, приносящую доход. В письме Рилли, датированном 1 марта 1946 года, я писал:

Мое пессимистичное заключение, боюсь, во многом связано с эмоциональным воздействием войны и связанной с ней разрухой, а большое количество неизвестных факторов в ситуации с Opel усугубляло мое ощущение. Оно могло измениться по мере прояснения ситуации в будущем и появления новой информации. Переговоры между General Motors и коалиционной военной администрацией в американской зоне Германии продолжались на протяжении двух следующих лет. Генерал Люциус Д. Клей (Lucius D. Clay), глава администрации американской зоны оккупации, прояснил нам, что он поддерживает как можно более быстрый возврат нам нашего имущества. Он подчеркнул, что в случае задержки на неопределенное время имущество должно будет быть передано на хранение тому, кого укажет Германия.

20 ноября 1947 года комитет по операционной политике рекомендовал финансовому комитету принять решение о возобновлении контроля над компанией Adam Opel A.G со стороны General Motors. Эта рекомендация совпадала с заключениями группы по формированию зарубежной политики.

1 декабря 1947 года комитет по финансовой политике рассмотрел вопрос и обязал исследовательскую группу изучить все факты, касающиеся компании Adam Opel A. G. Группа была назначена президентом корпорации К. Э. Уилсоном. Председателем группы стал Б. Д. Канкл, руководитель оперативного подразделения, обладающий необходимым опытом и компетенцией. В состав группы вошли Элис С. Хоглунд (Elis S. Hoglund), отвечающий за наши зарубежные операции, Фредерик Доннер, вице-президент по финансам, Генри Хоган (Henry M. Hogan), генеральный консул, и Р. К. Эванс (R. K. Evans), вице-президент и администратор, имевший инженерный и производственный опыт и в течение многих лет работавший за рубежом.

Группа отбыла из Нью-Йорка 11 февраля и вернулась 18 марта. Во время этой поездки наши специалисты близко познакомились с финансовой ситуацией в компании Opel и обсудили ситуацию с представителями военной администрации в Берлине, Франкфурте и Висбадене, а также побеседовали со многими немцами, в том числе с руководителями Opel, крупными германскими поставщиками, местными уполномоченными германского правительства и членами рабочего совета Opel. Исследовательская группа также завязала контакты с промышленниками, банкирами и правительственными чиновниками в Англии, Голландии, Бельгии и Швейцарии, а также с представителями Государственного департамента США и армии США в Вашингтоне.

Результаты исследований были отправлены президенту корпорации 26 марта 1948 года. Группа представила свой отчет в виде балансовой таблицы, где четко были отражены все «за» и «против» контроля над Opel. Согласно собственным рекомендациям группы следовало возобновить контроль над компанией Adam Opel A. G. Однако комитет по финансовой политике на заседании 5 апреля 1948 года подверг сомнению целесообразность возобновления ответственности за работу компании Opel на тот момент. Вот некоторые выдержки из этого заседания:

Группа по зарубежной политике провела заседание 6 апреля 1948 года и обсудила заключения финансового комитета от 5 апреля. Далее исследовательский комитет рассмотрел отчет и сформулировал, что отрицательное отношение комитета по финансовой политике к возобновлению контроля над Adam Opel A. G. обусловлено главным образом неуверенностью некоторых членов комитета по отношению к определенным важным аспектам. Группа полагала, что их можно свести к нескольким базовым вопросам. В ходе дискуссии я настаивал, что, если бо́льшую часть неопределенных факторов удастся четко сформулировать и выразить в кратком меморандуме, это может стать основанием для повторного обсуждения финансовым комитетом вопроса о возобновлении контроля. Я предложил, чтобы Рилли занялся подготовкой основного материала для такого меморандума: если указанные в нем проблемы будут выражены достаточно содержательно и эффективно, то можно отправить еще один отчет и попросить комитет по финансовой политике заново его рассмотреть.

Уилсон в адресованном мне письме от 9 апреля 1948 года отметил, что он много думал о ситуации с Opel с того момента, как комитет по финансовой политике выдал свое заключение. Вот выдержки из этого письма:

В ответном письме Уилсону от 14 апреля 1948 года я написал:

После этого мы с Рилли провели несколько встреч, чтобы прояснить некоторые неясности и выявить реальные ограничения для ведения бизнеса за рубежом с практической точки зрения. По результатам я написал проект отчета и отправил его в комитет по финансовой политике 26 апреля 1948 года. Я особо выделил следующие пункты:

В частности, я дал следующие рекомендации:

«Жестяная Лиззи» – главная конкурентка первых автомобилей General Motors у Белого дома.

В четвертом пункте прописывались условия, о которых говорилось в предыдущем пункте. General Motors не должна нести риски, связанные с дополнительными капиталовложениями в компанию Opel. Необходимы источники кредитования. Мы должны иметь полную свободу в кадровой политике и администрировании. Продукция, производимая компанией Adam Opel A. G., должна находиться исключительно под юрисдикцией руководства компании, и если цены будет утверждать государственный орган, то необходимо учитывать разумную окупаемость вложенных средств.

На своем заседании 3 мая 1948 года комитет по финансовой политике пересмотрел ситуацию с Opel. Вот некоторые выдержки из протокола этого заседания:

«Отчет, датированный 26 апреля 1948 года, был получен от Альфреда П. Слоуна. Господин Слоун рекомендует комитету санкционировать возобновление контроля над компанией Adam Opel A. G. при определенных условиях. По единодушному мнению, комитет должен формулировать свои заключения, исходя из следующих положений: (1) корпорация General Motors не будет авансировать деятельность или каким-либо образом гарантировать займы любых дополнительных денежных средств для компании Opel; (2) возобновление контроля не изменит для General Motors ситуацию с федеральным подоходным налогообложением в США».

На развернувшейся далее дискуссии относительно налоговых обязательств корпорации General Motors Хоган и Дормер высказали мнение, что возобновление контроля не окажет неблагоприятного воздействия на ситуацию с федеральным подоходным налогообложением для General Motors.

В ходе работы были единогласно приняты следующие резолюции:

«ПОСКОЛЬКУ комитет по финансовой политике считает, что возобновление контроля над Adam Opel A. G. не потребует от General Motors авансов или каких-либо гарантий займов любых дополнительных денежных средств для Adam Opel A. G., и

ПОСКОЛЬКУ комитет считает, что возобновление контроля не окажет неблагоприятного воздействия на ситуацию с федеральным подоходным налогообложением для General Motors, то

С УЧЕТОМ ВЫШЕИЗЛОЖЕННОГО

ПОСТАНОВЛЯЕМ: комитет по финансовой политике рекомендует комитету по операционной политике не возражать против возобновления контроля над компанией Adam Opel A. G.;

ПОСТАНОВЛЯЕМ: возобновление контроля над компанией Adam Opel A. G. должно осуществляться в соответствии с теми условиями, которые считает приемлемыми комитет по операционной политике;

ПОСТАНОВЛЯЕМ: копию отчета от 26 апреля 1948 года, составленного Альфредом П. Слоуном и озаглавленного «Adam Opel A. G.», передать комитету по операционной политике для дальнейшего рассмотрения».

Позиция корпорации тем самым была четко определена. Ее цель – возобновить контроль над компанией Adam Opel A. G. с учетом ограничений, сформулированных комитетом по финансовой политике, и прояснить многочисленные важные детали, связанные с переговорами с американской военной администрацией по освобождению имущества Opel и разрешению для корпорации General Motors возобновить контроль над компанией Adam Opel A. G. Все это наконец было завершено, и 1 ноября 1948 года в General Motors был выпущен следующий пресс-релиз:

«Корпорация General Motors заявляет, что с сегодняшнего дня она возобновляет управление компанией Adam Opel A. G., расположенной в г. Рюссельхайм вблизи Франкфурта, Германия. Управляющим директором компании назначен Эдвард Зденек (Edward W. Zdunek), который ранее занимал пост регионального директора европейского подразделения General Motors по зарубежным операциям. Избранный на этой неделе совет директоров состоит из девяти сотрудников-американцев General Motors. Председателем совета назначен Элис С. Хоглунд, заместитель генерального директора General Motors по ведению зарубежных операций».

В 1949 году объем продаж легковых автомобилей и грузовиков Opel составлял до 40 тыс. единиц. Последовавшее быстрое расширение производства стало замечательным достижением и ориентиром для восстановления других отраслей промышленности в Западной Германии. В 1954 году объем продаж Opel достиг 165 тыс. единиц – больше, чем в самые лучшие предвоенные годы.

Когда сразу после окончания войны годы мы вели переговоры относительно Opel, мы также приобрели производственные мощности в Австралии. В этой стране мы впервые закрепились еще в начале двадцатых годов. Американские автомобили там были чрезвычайно популярны, и в некоторые годы их доля доходила до 90 %. Однако правительство Австралии ограничивало импорт кузовов американских машин. Для гоночного автомобиля пошлина составляла 60 фунтов стерлингов – на тот момент около 300 долл. Эта пошлина была введена во время Первой мировой войны, когда первостепенное значение придавалось габаритам перевозимых грузов. Затем необходимость пошлин стали оправдывать самой известной причиной – для стимулирования отечественной промышленности. Из-за высоких пошлин корпорация General Motors в 1923 году организовала покупку кузовов автомобилей у компании Holden’s Motor Body Builders, Ltd., которая базировалась в г. Аделаида. Ранее это был концерн по производству изделий из кожи, а во время Первой мировой войны начал производить кузова. Мы установили близкие деловые взаимоотношения с этой компанией и в конце 1920-х годов получили контроль над выпуском практически всей ее продукции. В 1926 году была образована компания General Motors (Australia) Pty. Ltd., и мы начали строительство сборочных заводов и формирование собственной дилерской сети в Австралии. В 1931 году мы выкупили права на компанию, принадлежавшую Холдену, и объединили с General Motors (Australia), в результате чего появилась компания General Motors – Holden, Ltd., которая стала производить ряд компонентов. Таким образом в конце Второй мировой войны у нас уже был опыт производства в Австралии и имелась дилерская сеть, а местный рынок был нам хорошо знаком.

Я всегда пытался проводить в General Motors политику примирения, а не принуждения.

Мы приняли решение выстроить на базе компании Holden полноценное производственное предприятие еще во время войны. Как я уже говорил в этой главе, в заявлении, принятом в июне 1943 года нашей группой по формированию зарубежной политики во главе с Брэдли, отмечалось, что Австралия является единственной страной, в которой мы могли бы после окончания войны организовать новую крупную производственную базу. К сентябрю 1944 года группа по формированию зарубежной политики решила, что желательно создать в Австралии полноценное автомобильное производство. Это было своевременное решение, и в октябре того же года правительство Австралии официально пригласило General Motors, а также другие заинтересованные стороны выдать свои предложения по производству легковых автомобилей в Австралии. В отчете административного комитета, датированного 1 ноября 1944 года, который предстояло утвердить группе по формированию зарубежной политики, был рассмотрен вопрос организации производства в Австралии. В частности, в отчете отмечалось:

«(1) У компании уже есть производство в этой стране, и при принятии решения остается согласовать только масштабы расширения.

(2) В Австралии имеется квалифицированная рабочая сила, стоимость стали здесь невелика, а другие факторы экономики, важные для автопроизводителя, также являются вполне благоприятными.

(3) Отказ от организации производства, несомненно, приведет к снижению доли корпорации на защищенном рынке».

К марту 1945 года статус компании General Motors – Holden был согласован с правительственными органами Австралии. В течение 1945 года и в начале 1946 года General Motors собрала в Детройте группу, состоящую примерно из тридцати инженеров, специалистов по производству, и их коллег из Австралии, и поручила им приступить к работам по организации нового производства. До того как группа отбыла из страны, было построено три прототипа автомобилей. В конце 1946 года команда сотрудников с семьями (всего 75 человек) выехала из Детройта в Ванкувер на специально заказанном поезде компании Canadian Pacific. Они везли с собой пробные образцы автомобилей, все необходимые технические данные, несколько тонн чертежей и печатных материалов и немалую часть духа Детройта. В декабре 1946 года они отплыли из Ванкувера в Австралию на чартерном пароходе. Первая продукция нового предприятия для австралийского рынка была выпущена в 1948 году, тогда было продано 112 автомобилей. К 1950 году объем производства составлял 50 тыс. автомобилей, а к 1962 году – 133 тыс. автомобилей. В скором времени ожидалось увеличение объема выпуска до 175 тыс. единиц продукции.

Задача защиты Соединенных Штатов от агрессии, похоже, становится постоянной, и чем больше проходит времени, тем труднее назвать времена, когда не было нужды содержать нашу огромную военную машину. Для General Motors (и для сотни других корпораций) работа по обеспечению национальной безопасности является неотъемлемой частью существования в современных условиях. С 1959 по 1962 год объем деятельности General Motors, связанной с национальной обороной, составлял от 350 до 500 млн долл. в год, что соответствовало примерно 3 % от общего объема продаж. Это значительная сумма, но по сравнению с объемами производства General Motors в годы войны она не так уж и велика. В истории нашей деятельности по обеспечению национальной обороны можно выделить несколько этапов, причем каждый из них, по большому счету, не связан с предыдущим.

Эту деятельность в хронологической последовательности можно разделить на четыре периода. Первый относится к Первой мировой войне, во время которой мы стали одним из крупнейших производителей двигателей для военных самолетов. Наш совокупный объем выпуска на тот период составлял всего лишь 35 млн долл., что по современным меркам очень мало. Во время войны государство не предпринимало каких-либо серьезных усилий по «мобилизации» корпорации; мы не прекращали выпускать автомобили, и наши военные заказы можно было считать временной побочной деятельностью. После окончания Первой мировой войны мы прекратили производство продукции военного назначения. В течение почти десяти лет мы мало работали на национальную оборону и, определенно, не могли себе представить, что однажды станем крупнейшим в мире производителем военной техники.

Такая неожиданная перемена произошла в ходе второго периода, к которому относятся годы непосредственно перед Второй мировой войной и во время войны. За этот период мы произвели продукции военного назначения на невообразимую сумму: 12 млрд долл. Бо́льшая часть этой продукции была произведена в течение тех нескольких лет, когда мы были полностью мобилизованы для работы на войну. В промежутке между февралем 1942 года и сентябрем 1945 года мы не произвели в США ни одного легкового автомобиля. Наш прежний опыт работы во время Первой мировой войны оказался не слишком пригодным для решения тех задач, с которыми мы столкнулись по время Второй мировой войны. По сути, я могу вспомнить лишь несколько уроков, полученных в ходе Первой мировой войны, которые помогли нам во время Второй мировой. Один из них, к примеру, связан со строгим контролем материальных запасов и исполнения обязательств в соответствии с жесткими условиями контрактов.

Конвейерная линия сборки Buick, 1926 год. Вид на северную часть завода: паровая обработка подвески перед ее соединением с кузовом.

Третий период, с 1950 по 1953 год, главным образом пришелся на войну в Корее. Здесь мы снова столкнулись с новой ситуацией. В конце Второй мировой войны практически вся наша деятельность в области производства продукции военного назначения была свернута, и мы надеялись, что в будущем сможем по большей части посвятить себя производству автомобилей и другой гражданской продукции. Однако мы предполагали сохранить тесные связи с вооруженными силами и, по сути, продолжали выпускать ряд изделий военного назначения. Эта работа была главным образом сосредоточена в подразделении Allison, где, помимо авиационных двигателей, мы начали разработку и производство трансмиссий для тактических боевых машин на гусеничном ходу. Таким образом в июне 1950 года, когда корейский кризис выдвинул новые требования к оборонной продукции, наше подразделение Allison уже поставляло значительные объемы реактивных двигателей для истребителей, а также выпускало трансмиссии для танков. Кроме того, несколько подразделений корпорации также выполняли специальные заказы военных по разработкам и проектированию. На тот момент мы работали в условиях своего рода частичной мобилизации: правительство вновь ввело контроль цен и заработной платы и ограничило использование некоторых материалов (например, резины и меди), но нам разрешалось сохранить бо́льшую часть нашего гражданского бизнеса. Объем выпуска нашей продукция военного назначения во время корейской войны составлял не более 19 % от всего производства. Однако нас предупредили о возможности введения полной мобилизации, и нам пришлось учитывать это в наших планах.

В 1959–62 годах для General Motors работа по обеспечению национальной безопасности стала неотъемлемой частью существования.

Четвертый период, который продолжается и в настоящее время, не был похож на все предыдущие и потребовал еще одной корректировки наших планов. С одной стороны, военные технологии стали настолько передовыми, что требовали новых методов производства и новых видов научных исследований. Между тем, концепция всеобщей мобилизации стала достаточно архаичной. Мы теперь знали, что уже никогда не будем целиком работать на войну. Сложилось общее мнение, что, если случится еще одна большая война, она сравнительно быстро закончится.

Тем не менее я полагаю, что наш опыт работы в условиях полной мобилизации, приобретенный в ходе Второй мировой войны, заслуживает определенного внимания. Мало кто может представить масштабы возложенной на нас задачи и то, как мы ее выполняли.

Итак, General Motors во время войны начала выпускать совершенно иную продукцию. В этом отношении мы не похожи на других подрядчиков военных заказов, переход которых на выпуск продукции военного назначения обычно требует относительно небольших изменений. К примеру, производители одежды могут выпускать форму для вооруженных сил; строительные компании могут возводить бараки или здания для проживания рабочих оборонных заводов; производители авиационной техники могут выпускать больше бомбардировщиков и меньше пассажирских самолетов. Но только небольшая часть продукции General Motors имеет военное применение. При мобилизации во время Второй мировой войны мы были вынуждены практически полностью трансформировать значительную часть нашего производства, быстро и в условиях жесткого давления научиться производить танки, пулеметы, пропеллеры самолетов и многие другие изделия, с которыми нам раньше вообще не приходилось иметь дела. Нам пришлось переоборудовать многие крупные предприятия и переобучить сотни тысяч рабочих. Стоит это проиллюстрировать: из 12 млрд долл. совокупного объема военной техники, выпущенной General Motors во время Второй мировой войны, свыше 8 млрд долл. относилось к продукции, которая была для нас совершенно новой. Мы смогли это сделать, поскольку наша структура была децентрализованной: каждое подразделение самостоятельно искало подрядчиков; ежегодная смена моделей делала производство гибким, а нам давала необходимый опыт его перестройки.

Еще более важно то, что война перестроила наш бизнес. Привлеченные к выпуску военной продукции, мы работали по новым для нас экономическим и иным правилам. General Motors во время войны стала совершенно другой организацией, чем в мирное время. Другими стали даже люди, которые работали в организации. Более 113 тыс. наших сотрудников во время Второй мировой войны покинули нас и отправились служить в армию, а несколько наших высших руководителей работали администраторами в Вашингтоне, в особенности Кнудсен, который занял пост главы отдела военного производства Военного министерства. Такое изменение характера деятельности General Motors произошло достаточно быстро. Бо́льшая часть изменений случилась в течение нескольких месяцев 1942 года.

Наша основная задача в том году была, если говорить коротко, – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции. Масштабы этой задачи стали ясны сразу же после нападения Японии на Перл-Харбор. В течение одного только января 1942 года мы получили заказов военной продукции на сумму 2 млрд долл. Эта цифра примерно эквивалентна общему объему оборонных заказов, которые мы получили прежде. На протяжении остальных месяцев 1942 года правительство разместило в General Motors военные заказы на сумму свыше 4 млрд долл. Таким образом, к концу того года мы получили военных заказов на общую сумму более 8 млрд долл. – огромная цифра даже для такой крупной корпорации, как General Motors, чей совокупный довоенный объем выпуска к 1941 году составил 2,4 млрд долл. Другими словами, нам пришлось не только изменить характер производимых нами изделий, но и увеличить валовой объем выпуска продукции.

К счастью, наша передовая система планирования позволяла нам систематически справляться с этой масштабной задачей. В июне 1940 года наш комитет по выработке политик, председателем которого был я, начал изучать проблемы, которые могли возникнуть у General Motors при переходе на производство военной продукции в больших объемах. В течение ближайших месяцев комитет принял некоторые основные политические решения. Одно из них касалось объема нашего производства в военное время. Мы пришли к выводу, что поскольку General Motors располагает примерно 10 % производственных мощностей страны по выпуску изделий из металла, в военное время корпорация должна взять на себя обязательства по производству примерно такой же доли вооружений. Теперь трудно сказать, могли ли мы достичь этой цели. Во время Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов в совокупности потратило на вооружения 150 млрд долл. Объем продаж военной техники General Motors составил 12 млрд долл., что соответствует 8 % от общего объема. Однако я считаю, что наши издержки были ниже, чем издержки среднего военного подрядчика при производстве аналогичных продуктов.

Другое базовое решение комитета по выработке политик касалось формы нашей организации в военное время. Три члена комитета – Уилсон, президент корпорации; Брэдли и Хант, исполнительный вице-президент, – составили триумвират для управления всеми политиками в сфере производства. Позднее, в 1942 году, мы официально учредили комитет по военному администрированию, отвечающий за все наше военное производство того времени. В состав комитета входило двенадцать человек (впоследствии это число увеличилось до четырнадцати), включая триумвират, который оставался высшим исполнительным органом.

В это же самое время мы пришли к заключению, что наша базовая организационная политика – «децентрализованной ответственности с координированным управлением» – должна оставаться в военное время такой же, как и в мирное. В ее основе лежала гибкость. Это решение подразумевало, что во время войны главная ответственность за выполнение контрактов, ценообразование и производство по-прежнему будет лежать на каждом отдельном подразделении корпорации, действующем, разумеется, в соответствии с нашими общими политиками. Решение также означало, что наша система корпоративной интеграции, в соответствии с которой различные подразделения взаимодействовали между собой, будет сохранена. Эта система внутренних договоров в условиях военного времени работала очень эффективно, несмотря на то что требовала больших усилий по координации. К примеру, комплектующие к танку M-24, который компания Cadillac начала производить в 1944 году, поставлялись семнадцатью другими подразделениями.

Наша основная задача в 1942 году была – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции.

Мы также решили, что будем продолжать главным образом полагаться на внешних субподрядчиков. В мирное время у нас были деловые отношения с 13,5 тыс. поставщиков. Во время войны это число постепенно росло, и на пике нашего производства военного времени в 1944 году мы использовали производственные мощности 19 тыс. субподрядчиков.

Еще одно политическое решение, принятое с целью повышения эффективности нашего производства, было связано с передачей заводов и оборудования, имеющихся в составе корпорации, а также не принадлежащих ей. За годы войны почти 5 тыс. машин и механизмов, принадлежащих General Motors, и почти 2 тыс. машин и механизмов, принадлежащих государству, были переданы из одного подразделения в другое. Мы отдали в аренду другим корпорациям несколько наших заводов, чтобы повысить эффективность их использования. Сами мы брали в аренду многие другие предприятия на различные сроки. (В начале 1945 года 18 из 120 наших заводов в США были взяты в аренду у правительства, а еще шесть – у других компаний.)

Следует упомянуть еще одно очень важное решение, принятое в 1940 году. Мы постановили, что General Motors нужно стремиться получать заказы на наиболее технически совершенные и сложные в производстве изделия.

Как уже отмечалось, бо́льшая часть продукции военного назначения, которую мы выпускали, была для нас совершенно новой. Однако проблема была связана не только с производством. В то время военная техника и наука развивались настолько быстро, что нам также приходилось заниматься конструированием и модернизацией большей части производимого нами оборудования. Ближе к концу войны мы подготовили перечень всех продуктов General Motors военного назначения, конструкция которых была изменена по сравнению с первоначальной. Итак, каким же оказалось долевое соотношение разных видов продукции военного назначения от чистого объема заказов за 1944 год?

20 % составляла продукция военного назначения, разработанная General Motors в сотрудничестве с вооруженными силами: легкие, средние и тяжелые танки, противотанковые системы, бронеавтомобили, авиационные двигатели и пропеллеры, а также амфибии Duck. 34 % изделий были разработаны другими компаниями, но содержали значительные усовершенствования в конструкции или в технологии производства, сделанные General Motors. Это, в частности, касалось пулеметов Браунинга 30-го и 50-го калибров, карабина М-1, истребителя Wildcat и самолета-торпедоносца Avenger.

17 % занимала продукция General Motors мирного времени, которую можно было переделать для военного применения, например грузовики, дизельные двигатели и электрооборудование.

13 % – это продукция General Motors мирного времени, которую без значительных изменений в конструкции можно было адаптировать для военного применения, например гражданские грузовики, некоторые модели бензиновых дизельных двигателей, шарикоподшипники и свечи зажигания.

15 % составляла военная продукция, разработанная другими компаниями и производимая General Motors с Pratt & Whitney без внесения серьезных конструктивных изменений, например авиационный двигатель, сборочные узлы бомбардировщиков B-29 и B-25, а также боеприпасы.

Эти цифры показывают, что из всей продукции военного назначения, которую General Motors производила во время войны, по меньшей мере 72 % было разработано собственно General Motors. Информация в таблице 20.1, основанная на данных поставок по состоянию на 1945 год, наглядно характеризует большое разнообразие нашей продукции военного назначения.

ТАБЛИЦА 20.1

При изучении таблицы становится очевидной еще одна наша большая проблема: постоянные изменения номенклатуры продуктов в течение всей войны. Частично такие изменения были вызваны быстрыми темпами морального старения всех вооружений. В 1944 году Военное министерство сообщило, что «ни одно оружие не используется в том же виде или с той же конструкцией, как до Перл-Харбора». Частично последовательные изменения в номенклатуре выпускаемой нами продукции были вызваны боевыми требованиями со стороны наших вооруженных сил. Планирование производства при подобных обстоятельствах представляет собой невероятно сложную задачу. Рассмотрим типичную ситуацию. В январе 1945 года наше подразделение Delco Products, которое помимо всего прочего производило стойки шасси для бомбардировщика В-24, сообщило, что в апреле необходимо выпустить 95 комплектов стоек. В феврале план выпуска на апрель неожиданно был увеличен до 285 комплектов. В марте апрельский план был урезан до 60 комплектов. 1 апреля план снова был увеличен до 120 комплектов. Фактический объем выпуска за апрель составил 85 комплектов, что оказалось на удивление близко к последнему целевому показателю, если учесть те проблемы с планированием, с которыми пришлось столкнуться компании Delco Products.

Несмотря на эти трудности, в целом наши планы выпуска соответствовали условиям контрактов. Чтобы высшие руководители корпорации могли контролировать данные о выпуске продукции, мы разработали два вида отчетов о выполнении производственных планов, которые регулярно составляло каждое из подразделений. Первый отчет, который мы получали ежемесячно, содержал следующую информацию: валовой объем производства на текущую дату по всем основным военным контрактам, прогнозируемый объем выпуска по этим контрактам на последующие четыре месяца; ожидаемый валовой объем производства на конец этих четырех месяцев в сопоставлении с требованиями контрактов; дата окончания каждого из контрактов; пиковые требования контрактов; максимальная производственная мощность предприятий. Кроме того, мы требовали подробных комментариев для любых прогнозируемых просрочек исполнения контрактов.

Другой отчет давал представление о краткосрочных перспективах. Его мы получали ежемесячно, он содержал сравнение фактических производственных показателей по состоянию на середину или на конец месяца с плановыми показателями, установленными вооруженными силами на начало месяца. И в этом случае подразделения должны были отчитываться и объяснять любые задержки исполнения контрактов, какими бы незначительными они ни были, для любого продукта любой степени важности. Могу добавить, что задержек у нас было относительно немного, а бо́льшая их часть была вызвана обстоятельствами, нам неподвластными, – нехватка сырья или трудовых ресурсов, отсутствие погрузочных инструкций, изменения в требованиях правительства и т. д.

Мы добились успеха в выполнении производственных планов и сохранении высокого качества производства, несмотря на серьезные проблемы с людскими ресурсами. Во время войны нам пришлось нанять и обучить впечатляющее количество новых работников: 244 тыс. в 1942 году, 332 тыс. в 1943 году и 156 тыс. в 1944 году. За годы войны мы наняли более 750 тыс. новых работников. Это очень большое число, но помимо этого была еще одна сложность: новые сотрудники имели очень низкую для работы на производстве квалификацию. Многие из них не подходили по своим физическим возможностям; другие, в особенности женщины, не имели рабочего опыта. Между концом 1941 года и концом 1943 года доля женщин, работающих в General Motors на почасовой оплате, выросла с 10 до 30 % от общего количества работников с почасовой оплатой.

То обстоятельство, что нам пришлось взаимодействовать с непостоянной по своему составу и по большей части неквалифицированной рабочей силой, заставило нас максимально рационализировать наши технологии производства. Например, когда на предприятии Cadillac приступили к производству танка М-24, подразделение разработало конвейер карусельного типа, позволяющий каждому из сварщиков выполнять одну специализированную, относительно простую операцию вместо серии сварочных операций. В 1944 году квалифицированная рабочая сила стала настолько дефицитной, что ее наличие на конкретном заводе зачастую становилось главным фактором для выполнения определенной работы именно на этом предприятии, даже если другие заводы были гораздо лучше оснащены технически.

Базовые финансовые политики, которые определяли нашу деятельность во время войны, во многом сказались на эффективности нашей работы. В начале 1942 года комитет по выработке политик принял новое решение в отношении цен и прибылей на период военного времени. В наших пояснениях совету по регулированию цен Военного министерства по поводу этой политики говорилось, что ее цель – «ограничить общую норму прибыли от производственных операций до вычетов резерва по налогу на прибыль и налога на сверхприбыль, но после взимания других сборов, включая отчисления в резервный фонд. Норма прибыли должна быть ограничена 10 %, или примерно половиной части чистой прибыли, выраженной в процентах от продаж, достигнутых в 1941 году в условиях конкурентного рынка». Другими словами, мы добровольно уменьшили в два раза рентабельность валовой прибыли, несмотря на то что было ясно, что налоги будут существенно выше, чем в 1941 году.

С этой политикой ограничения прибыли связано другое решение: по мере возможности заключать контракты на производство военной продукции по фиксированной цене. Мы предпочитали контракты с фиксированной ценой, поскольку они лучше стимулировали эффективность производства (по сравнению с контрактами с оплатой издержек плюс чистая прибыль). Разумеется, берясь за производство множества новых для нас изделий военного назначения (которые, по сути, никогда раньше не производились силами массового производства), мы понимали, что всегда есть вероятность, что наши оценки затрат могут оказаться более высокими, чем реальные затраты. В этой связи мы уведомили совет по регулированию цен Военного министерства, что в случае снижения издержек мы также будем снижать цены.

Как мы и предвидели, после того как мы приобрели некоторый производственный опыт и вышли на большие объемы выпуска, по большинству контрактов наши издержки значительно снизились. Таблица 20.2 иллюстрирует, как менялись цены на авиационный пулемет 50-го калибра, производимый нашим подразделением Frigidaire. Можно заметить тесную взаимосвязь между большим объемом выпуска и низкой продажной ценой. В начале 1945 года из-за снижения плановых объемов выпуска пришлось несколько поднять цены на авиационные пулеметы.

ТАБЛИЦА 20.2

Благодаря такому снижению цен на бо́льшую часть нашей продукции военного назначения как путем добровольного возмещения, так и путем изменения договорных условий наша чистая операционная прибыль до вычета налогов удерживалась на уровне 10 % от объема продаж в соответствии с условиями контрактов за 1942–1944 годы. В 1945 году прибыль до вычета налогов для продукции военного назначения составила менее 10 %. Отчасти это было обусловлено аннулированием заказов после завершения войны, а также дополнительными издержками, связанными с переходом на производство в условиях мирного времени.

Одной из непоколебимых догм доктрины «левых» является то, что война чрезвычайно выгодна для большого бизнеса. Что касается General Motors, то это представление в корне неверно. Наше ограничение нормы прибыли в сочетании с большими налогами, которые платила корпорация, привело к значительному снижению нашего чистого дохода во время войны. В каждом военном году наш доход был ниже, чем в 1940 или 1941 году. Наш средний чистый доход за 1942–1945 годы фактически был ниже, чем средний доход за 1936–1939 годы (притом что в 1938 году наблюдалась рецессия).

Мы раньше, чем любая другая корпорация, начали серьезно задумываться о нашем месте в послевоенном мире, а также о выработке конкретной и всеобъемлющей программы действий. 4 декабря 1941 года (за три дня до Перл-Харбора) я направил в Национальную ассоциацию промышленников официальное обращение «Послевоенные обязательства отрасли». Ближе к концу войны, когда уже начали вырисовываться некоторые контуры послевоенного мира, мы снова ощутили необходимость планирования гражданского производства. Нам нужно было решить, стоит ли рассчитывать на рост экономики или же надо ожидать послевоенной депрессии, которую многие экономисты (и бизнесмены) считали неизбежной. Я с гордостью могу сказать, что мы сделали ставку на рост. Можно с уверенностью утверждать, что наши планы, которые я осветил в своем выступлении перед Национальной ассоциацией промышленников в декабре 1943 года, сами по себе повлияли на рост экономики и побудили других бизнесменов также ориентироваться на рост. Чтобы показать некоторые наши выкладки, уместно привести выдержку из этого выступления.

«Подход General Motors таков: мы убеждены, что довоенные стандарты национального дохода прошли вместе с самим довоенным периодом. Увеличение производственных мощностей в масштабе всей страны, широкое распространение производственного опыта, ускоренное развитие научно-технических знаний, побуждаемое войной, – все это объясняет разумные потребности части наших людей в передовых продуктах и решениях. Наш огромный государственный долг и постоянно растущие расходы правительственных, законодательных и иных органов требуют увеличения объемов производства и более высокой базы национального дохода. В противном случае бремя, налагаемое правительством на предприятия и на отдельных людей, всерьез поставит под сомнение возможность роста экономики.

Возьмем в качестве базы предвоенный национальный доход, составляющий от 65 до 70 млрд долл. В послевоенных условиях вполне разумной будет новая база в 100 млрд долл. После этого мы определяем потенциальный объем каждого нашего продукта или услуги, как старых, так и новых, на основе возможностей расширения производства, учитывая, что каждый предмет потребности имеет свою эластичность спроса. Результат является мерой измерения новой операционной базы и определяет необходимые для производства экономические ресурсы, такие как рабочая сила, организационная структура, оборудование и механизмы. Применительно к General Motors, учитывая издержки на возвращение к условиям мирного времени, модернизацию имеющегося оборудования в соответствии с последними технологическими стандартами и переоснащение производства на выпуск послевоенной продукции, совокупные расходы составят примерно 500 млн долл. Это взнос, который мы готовы сделать, чтобы сохранить систему свободной конкуренции как краеугольный камень американской экономики».

Следует отметить, что сделанные здесь прогнозы национального дохода, которые на тот момент считались крайне оптимистичными, на самом деле оказались консервативными. В 1946 году наш национальный доход (выраженный в долларах США по курсу 1939 года) составлял около 125 (а не 100) млрд долл. Впоследствии эта цифра увеличилась до 200 млрд долл. (по курсу 1939 года).

Сразу после победы над Японией мы, разумеется, столкнулись с массовым аннулированием контрактов на военные заказы на сумму около 1,75 млрд долл. Внезапное окончание войны сделало невозможным спокойный и упорядоченный переход к производству мирного времени. Казалось, мы на многие месяцы будем завалены бумажной работой, бо́льшая часть которой связана с требованиями о прекращении действия контрактов. Мы также неожиданно столкнулись с масштабной задачей технической реконструкции, которая должна была проведена на всех предприятиях General Motors по всей стране. Я знал, что для вывоза нашего оборудования, предназначенного для производства продукции военного назначения, потребуется 9 тыс. грузовиков, и еще 8 тыс. грузовых автомобилей понадобится для вывоза машин и оборудования, находящихся в государственной собственности. В то же время мы должны были оснастить наши предприятия для гражданского производства. Все вместе это было обременительно, но не вызывало замешательства. Необходимость планирования действий и их координации с вооруженными силами еще больше укорачивала период освобождения и переоснащения предприятий, так что наш первый автомобиль был выпущен и отгружен через сорок пять дней после победы над Японией.

Повышение производительности определяется не столько трудом работников, сколько эффективным управлением.

Для General Motors переход на выпуск мирной продукции после Второй мировой войны означал не просто возврат предприятий к их довоенному виду. Послевоенная программа содержала хорошо продуманные планы по расширению и модернизации. Она предусматривала упорядочение и оптимизацию существующих производственных мощностей, внедрение новых машин и оборудования, а также строительство совершенно новых заводов. Значительная часть программы была нацелена на улучшение условий работы для наших сотрудников – например, открытие новых пунктов питания и повышение качества медицинского обслуживания. В результате производственное предприятие стало более эффективным сразу по нескольким показателям.

В ходе корейской войны мы столкнулись с еще одной сложной проблемой планирования, которая была обусловлена частичной мобилизацией. Как я уже упоминал, военные усилия в ходе этой войны не шли ни в какое сравнение с нашей мобилизацией во время Второй мировой войны. К примеру, в валовом объеме выпуска продукции военного назначения в 1952 году, который составил 1,4 млрд долл., объем выпуска вооружения составлял менее 40 % от производимого в 1944 году. Вскоре после начала войны мы знали, что снова будем выпускать порядка 10 % от всего производимого в стране вооружения. Правительство стимулировало нас к расширению производства – мы строили новые заводы, которые можно перевести на выпуск военной продукции, если потребность в вооружении будет расти. Мы стремились помочь государству, но при этом определенно не хотели иметь в качестве обузы излишние производственные мощности. С другой стороны, мы не хотели сокращать производство в будущем. В конце 1950 года стало ясно, что пора планировать серьезное расширение. 17 ноября 1950 года я представил Брэдли, в то время председателю комитета по финансовой политике, меморандум, в котором высказывал свои соображения на этот счет.

«1. Долгосрочная деловая активность в стране будет продолжать расти, как это было и ранее, благодаря научным достижениям и техническому прогрессу, а также росту численности населения. Это должно сказаться на увеличении спроса на продукцию General Motors.

2. Экономические последствия от недостатка производительности, выраженные в потере конкурентоспособности, падении престижа и снижении доходности, не имеют никакого отношения к издержкам от содержания избыточных мощностей. Разумный избыток мощностей, как показывает опыт прошлого (и, как я полагаю, будущий опыт), всегда является временным явлением. Здесь под потребностями я понимаю не только стандартные потребности, но и аномальные, возникающие, к примеру, в результате произвольного сокращения производства, при условии, что такие аномалии логически обоснованы и могут сохраняться в течение ограниченного периода времени.

3. Несмотря на нашу амбициозную послевоенную программу, мы утратили свои позиции из-за того, что не имели достаточных производственных мощностей, чтобы соответствовать нашему потенциалу продаж. Таким образом, мы сами виноваты в усилении конкуренции…

4. Нельзя сказать, что наша степень фактического использования производственных мощностей, выраженная в процентах от этого показателя по отрасли, увеличилась в той же мере, как доходность от доли бизнеса на протяжении последних предвоенных лет».

Таким образом, я пришел к выводу, что мы должны предпринять серьезные усилия по оценке потребностей на ближайшие пять-десять лет и составить планы, позволяющие нам соответствовать эти потребностям. При строительстве новых предприятий я предлагал «использовать корпоративные фонды для таких новых предприятий, необходимых для производства вооружений, если это позволит нам лучше управлять ими в долгосрочной перспективе в соответствии с генеральным планом». Укорененное обесценивание делает использование корпоративных фондов все более оправданным. Это также освобождает правительство от необходимости выделять средства на строительство предприятий.

Прогнозируя рынок, мы предполагали, что рост действительно назрел. В феврале и марте 1951 года мы договорились принять программу, включающую несколько основных элементов.

При сложившихся обстоятельствах нам следует планировать сохранение порядка 80 % наших производственных мощностей для выпуска гражданской продукции.

Нам следует нарастить нашу производительность в США и Канаде примерно на 24 % – с 14,5 тыс. до 18 тыс. автомобилей ежедневно. (Если считать количество рабочих дней в году равным 250, считая некоторые дни сверхурочной работы, это позволит нам выпускать 4,5 млн легковых автомобилей и грузовиков в год.)

Однако рост не будет однородным. Производство Chevrolet должно вырасти на 21 %; Pontiac – на 31 %; Oldsmobile – на 25 %; Buick – на 15 %; Cadillac – на 35 %. Эти цифры, разумеется, в последующие годы были скорректированы.

Я предполагал, что нам потребуется от 1,4 до 1,9 млн м² производственных площадей (на 25 % больше, чем площадь, используемая для производства автомобилей) для производства военной продукции для ведения войны в Корее, что обошлось бы примерно в 300 млн долл. По нашим оценкам, машины и оборудование, необходимые для перевода этих новых предприятий на выпуск гражданской продукции после войны, будут стоить нам еще 450 млн долл.

Короче, новая программа была еще более амбициозной (на 250 млн долл.), чем программа расширения стоимостью 500 млн долл., принятая нами после Второй мировой войны. У нас не было оснований пожалеть об этом втором масштабном расширении. Цель была достигнута: мы получили производственные мощности для выпуска военной продукции во время корейской войны и для выпуска гражданской продукции позже. По существу, наши новые производственные мощности испытали серьезную нагрузку в 1955 году, который стал годом рекордного спроса – было выпущено 4,638 млн легковых автомобилей и грузовиков на территории США и Канады. Показатели по всей отрасли в том году оказались наивысшими за все время.

Продукты военного назначения, которые мы выпускали во время корейской войны, представляли собой существенно более совершенные версии продуктов, выпускавшихся во время Второй мировой войны: танки, самолеты, орудия и т. д. Сегодня радикальным изменениям подверглась не только современная оборонная техника. Основная деятельность теперь сосредоточена в сфере научных исследований и разработок, а не в сфере производства. Это оказало существенное влияние на роль General Motors в оборонной промышленности. Мы занимаемся исследованиями и разработками в нашей области компетенции, но, по большому счету, являемся производственным предприятием, а производство в то время было не главным, что требовалось военно-промышленному комплексу.

Основную партию в новой постоянно действующей оборонной отрасли сыграли два подразделения General Motors: Allison и AC Spark Plug. Компания Allison стала первым поставщиком турбовинтовых реактивных двигателей, применяемых в военной авиации (1956 год). Эти двигатели под обозначением T-56 в настоящее время используются на самолетах Lockheed C-130, Grumman E2A Hawkey и на противолодочном самолете Lockheed P3A. Мы выпускаем и более мощные двигатели этого типа. Легкий 250-сильный турбовальный двигатель T-63, над которым мы трудились с 1958 года, был запущен в производство в 1962 году в качестве силовой установки для небольших военных и гражданских вертолетов. Компания Allison в 1962 году также получила контракт на разработку, изготовление и обслуживание ядерного реактора для армии. В настоящее время мы поставляем пять видов трансмиссий для различных армейских транспортных средств. Эти трансмиссии обеспечивают функции переключения скоростей под нагрузкой, рулевого управления и торможения для боевых танков с дизельным двигателем, средних ремонтно-эвакуационных машин, плавающих бронетранспортеров и грузовых автомобилей. Еще одно направление оборонного бизнеса компании Allison связано с поставкой стальных и титановых корпусов ракетных двигателей для ракетной программы Minuteman.

Компания AC-Milwaukee, которая во время корейской войны в больших количествах производила компьютерные навигационные системы для бомбардировщиков, расширила номенклатуру и возможности этой системы. В 1957 году военно-воздушные силы возложили на наше подразделение AC Spark Plug обязанности конечного производителя навигационных компьютеров для бомбардировщиков, а также задачи по модернизации систем, уже применявшихся на стратегических бомбардировщиках. Подразделение AC Spark Plug также играло в корпорации ведущую роль в области производства ракетной техники. В 1957 году инерциальная система наведения AChiever была успешно испытана в воздухе на баллистической ракете дальнего радиуса действия Thor. Мы продолжали совершенствовать эту систему, и она также успешно применялась на ракетах Mace и Titan II. В 1962 году компания AC-Milwaukee получила контракты на производство двух важных космических систем наведения. Национальное агентство по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) выбрало компанию AC-Milwaukee для участия в проектировании, разработке и изготовлении систем управления и навигации космического корабля «Аполлон», который предназначается для совершения полета на Луну и обратно с тремя астронавтами на борту. По заказу военно-воздушных сил компания также изготавливала систему наведения для ракеты-носителя Titan III.

Другие подразделения General Motors недавно приступили к работе над проектами в рамках новой национальной оборонной программы и освоения космоса. Подразделение GMC Truck & Coach производит транспортно-подъемные установки для ракет Minuteman. Подразделение Detroit Diesel Engine изготавливает по государственным заказам различные турбодизельные V-образные двигатели для использования на самоходных артиллерийских установках и тягачах. Подразделение Delco-Remy производит серебряно-цинковые аккумуляторные батареи для ракет Minuteman, а подразделение Delco Radio – источники питания для ракетной техники. В 1962 году на заводе Cadillac-Cleveland Ordnance Plant, где в годы корейской войны изготавливались танки, мы начали производство трех новых моделей бронемашин из алюминия.

Корпорация планирует производить еще более современные продукты, которые в настоящий момент находятся на стадии разработки в подразделениях и недавно созданном Научно-исследовательском центре GM Defense Research Laboratories. Без сомнения, General Motors будет продолжать играть доминирующую роль в национальной оборонной программе. И если нас позовут, мы всегда готовы послужить на благо национальной обороны.

Сейчас, когда я работаю над этой книгой, прошло уже более 17 лет после продолжительной забастовки в General Motors, вызванной общенациональными проблемами. Для тех, кто еще помнит атмосферу насилия в охваченной кризисом стране в середине 1930-х годов или продолжительную, большую послевоенную стачку 1945–1946 годов, которая стала для всех суровым испытанием, история прошедших 17 лет представляется невероятно спокойной. И руководству General Motors удалось этого добиться без каких-либо серьезных уступок персоналу компании. Говорят, что мы достигли примирения со своими работниками исключительно благодаря трудовому договору, который стимулирует инфляцию. Это слишком сложный вопрос, чтобы его здесь обсуждать, но я в это не верю.

Прежде чем рассказать о наших взаимоотношениях с трудовыми организациями, уместно напомнить, что многие политики и принципы работы в General Motors в отношении персонала действовали независимо от коллективного договора. В начале 1963 года в подразделениях корпорации General Motors по всему миру насчитывалось 635 тыс. сотрудников, из которых около 160 тыс. имело твердый оклад. Интересы лишь небольшого числа из них представляли трудовые организации. Кроме того, наши почти 350 тыс. членов профсоюза получали массу льгот, которые не были упомянуты в коллективном договоре и которые, в ряде случаев, корпорация предоставила еще до того, как появились современные трудовые организации. Заводские структуры для отдыха и развлечений, выплаты по заявлениям сотрудников, обеспечение для работников-инвалидов – все это не подпадало под действие коллективного договора. Еще в 1920-х годах General Motors предоставляла своим работникам множество льгот, некоторые из них – в виде услуг, например первоклассное медицинское обслуживание, отличное питание, раздевалки, душевые и парковочные места для наших сотрудников.

Уже с 1926 года в корпорации действовала программа группового страхования жизни для всех сотрудников. В 1919 году Джон Раскоб учредил фонд по сбережению и инвестированию. В 1929 году в фонде участвовало 185 тыс. сотрудников, или 93 % от общего числа работников, а объемы их вкладов доходили до 90 млн долл. Когда в 1933 году закрылись банки, мы опасались, что наши сотрудники начнут забирать свои деньги из фонда. Вместо этого они практически единодушно настояли на том, чтобы мы продолжали хранить их деньги, что стало вотумом доверия к корпорации и верой в ее стабильность. Работа фонда была приостановлена в конце 1935 года после начала действия Закона о социальном страховании и Закона о ценных бумагах.

Сегодня в корпорации General Motors для штатных сотрудников из США и Канады действует программа накопления и вложения в акции: сотрудники могут отчислять до 10 % своей основной зарплаты в специальный фонд. На каждые два доллара, вложенные работниками, корпорация вносит один доллар, половина сбережений работника инвестируется в государственные облигации, другая половина – в непривилегированные акции General Motors. Доля корпорации целиком вкладывается в акции General Motors. Все проценты и дивиденды участников, число которых на сегодняшний день составляет свыше 85 % от всего количества наших штатных сотрудников, реинвестируются. Эту программу в 1955 году мы предложили работникам с почасовой оплатой труда в ходе переговоров о заключении трудового договора, но затем отказались от нее в пользу программы дополнительных пособий по безработице, о которой речь пойдет далее.

Возможность участия в программе накоплений и вложений в акции – только одна из дополнительных льгот, доступных штатным работникам. Подавляющее большинство работников, например, работники с почасовой оплатой, получают также компенсацию прожиточного минимума. Для штатных сотрудников действует программа группового страхования жизни и здоровья, пенсионная программа, также мы гарантируем выплату выходных пособий.

Наша кадровая служба, конечно, занимается гораздо более широким кругом вопросов, чем льготы для сотрудников. Она осуществляет общий надзор за набором персонала и обучением работников. Мы особенно гордимся программой обучения цеховых мастеров. Мы всегда заботились о поддержании высокого морального духа у наших бригадиров и мастеров. В 1934 году мастера были переведены на помесячный оклад, а в 1941 году мы постановили, что их зарплаты должен быть как минимум на 25 % выше, чем самые высокие зарплаты работников, которые находятся под их руководством. Кроме того, наши мастера, которые являются руководителями низшего звена, с первых дней Второй мировой войны получали сверхурочные, хотя согласно федеральному Закону о справедливых условиях труда работодатель не обязан оплачивать сверхурочные руководящим работникам. Но, пожалуй, важнее всего для поддержания высокого морального духа у наших мастеров солидная поддержка, которую мы им оказываем в вопросах соблюдения дисциплины и трудовых нормативов. Им известно, что согласно штатному расписанию они относятся к руководящим кадрам.

Таким образом, заслуги нашей кадровой службы куда значительнее, чем широко известные переговоры с профсоюзом работников автомобильной промышленности. Уже в 1931 году задача управления персоналом получила статус систематической и решаемой на корпоративном уровне, но до 1937 года наши программы по работе с кадрами не были централизованы в составе единой службы. Когда это произошло, на кадровую службу возложили две функции: исполнение прямых обязанностей, включая кадровое консультирование корпорации, и отношения с профсоюзами, включая контроль исполнения условий трудовых договоров. Обычно кадровая служба не принимала участия в разборе жалоб и претензий работников в рамках четырехэтапной процедуры рассмотрения жалоб. Она подключалась к процессу только в том случае, если дело доходило до четвертого этапа – арбитража. С 1948 по 1962 год в рамках этой процедуры ежегодно рассматривалось в среднем 76 тыс. претензий. Примерно в 60 % случаев дело удавалось уладить на первом этапе – переговоры велись в основном с мастерами и членами комитета профсоюзов. Еще 30 % дел были урегулированы на втором этапе – в ходе переговоров между цеховым комитетом профсоюзов и комитетом по управлению, обычно состоящим из работников предприятия. Еще 10 % дел доходило до третьего этапа, когда подключался апелляционный совет из четырех человек – обычно два представителя регионального отделения профсоюзов и два представителя местного управляющего персонала или руководства подразделением. В среднем только 63 случая в год – менее 0,1 % – доходило до четвертого этапа, где требовались третейские арбитры.

Деятельность кадровой службы имела достаточно важное значение, особенно когда доходило до сделок с профсоюзами. Эти сделки всегда несли потенциальную угрозу серьезного ущерба для корпорации и ощутимых неприятностей для ее сотрудников. С одной стороны, мы по мере возможности старались избегать и больших забастовок, и маленьких. С другой стороны, мы старались не уступать необоснованным экономическим требованиям и не нарушать обязательства руководителей компании. Избежать обеих этих угроз было непросто. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет нам это удавалось, причем достаточно успешно.

Но после войны наши надежды на нормальные трудовые отношения оказались тщетными. Во время забастовки конца 1945 – начала 1946 года профсоюз работников автомобильной промышленности был одним из двух или трех крупнейших в стране профсоюзов, насчитывавших почти 1 млн членов. Многие представители профсоюза неприязненно относились к частным предприятиям. Профсоюз работников автомобильной промышленности сотрясали фракционные конфликты – как внутренние, так и внешние, с другими профсоюзами. Главным итогом таких конфликтов, как нам представляется, стало стремление каждой из сторон посоревноваться друг с другом в степени «воинственности» по отношению к корпорации.

Еще больше усугубляло ситуацию то, что профсоюз работников автомобильной промышленности во время любого серьезного кризиса мог рассчитывать на поддержку со стороны правительства. Такая позиция правительства сохранялась вплоть до сидячих забастовок 1937 года; тогда мы придерживались мнения, что не следует вести переговоры с профсоюзом до тех пор, пока его представители насильственно удерживают ваше имущество. Сидячие забастовки были явно незаконны – позднее это подтвердил Верховный суд. Однако президент Франклин Рузвельт (Franklin Roosevelt), министр труда Френсис Перкинс (Frances Perkins) и губернатор штат Мичиган Фрэнк Мерфи (Frank Murphy) оказывали сильное давление на корпорацию и лично на меня, убеждая начать переговоры с забастовщиками, захватившими нашу собственность, пока мы, наконец, не согласились. Во время 119-дневной забастовки 1945–1946 годов президент Гарри Трумэн (Harry Truman) официально поддержал сомнительную позицию профсоюза, который добивался от нас повышения заработной платы. Мы успешно противостояли этому необоснованному требованию, но у меня нет сомнений, что заявление президента привело к усилению публичной позиции профсоюза и, тем самым, к продлению забастовки.

В послевоенные годы наша озабоченность в отношении трудовых ресурсов имела еще одну причину – надвигалась жестокая инфляция. После либерализации цен 1946 года потребительские цены за девять месяцев выросли на 17 %. В 1947–1948 годах цены поднялись еще на 10 %. Естественное стремление профсоюзов в период инфляции – договориться о таком повышении заработной платы, чтобы она соответствовала росту цен. Из-за ожидания роста цен увеличение заработной платы приводило к еще большему росту цен. Годовые витки послевоенного роста заработной платы и цен – отличный пример инфляционной спирали. Поскольку профсоюз работников автомобильной промышленности считал себя (возможно, небезосновательно) лидером в борьбе за трудовые права, руководство General Motors было вынуждено, когда это требовалось, идти на заметное повышение заработной платы на каждом новом витке инфляционных ожиданий.

Наши послевоенные опасения относительно трудовых отношений не уменьшились даже после того, как мы преодолели 1947 год без крупных забастовок. В том году в ходе переговоров произошло событие, которое обозначило новые проблемы. В середине апреля, хотя переговоры еще продолжались, мы начали получать сведения, что профсоюз работников автомобильной промышленности планирует собрать всех своих членов в районе Детройта, призывая их бросить работу и принять участие в финансируемой профсоюзом демонстрации против билля Тафта – Хартли, который в то время рассматривался в Конгрессе. Демонстрация, планировавшаяся в центре Детройта, была, разумеется, делом профсоюза, но прекращение работы нас очень беспокоило. В ходе переговоров мы трижды указали представителям профсоюзов, что прекращение работы для участия в митинге станет явным нарушением положения нашего соглашения о забастовках и приостановках работы и что сотрудники, которые не выйдут на работу, будут наказаны. (После сидячих забастовок 1937 года мы настояли на том, чтобы в будущих соглашениях предусматривались штрафные санкции за приостановку работы, запрещенную по условиям договора.) В ответ профсоюзные деятели любезно отвечали, что забастовка разрешена международным исполнительным советом, но они донесут до совета нашу точку зрения.

В два часа дня 24 апреля 1947 года, в тот самый день, когда был подписан новый коллективный договор, началась стачка. Он была успешной лишь частично, поскольку 19 тыс. работников с почасовой оплатой труда с семи заводов корпорации в Детройте не приняли в ней участия. Однако 13 тыс. ее поддержали, и в ходе забастовки были предприняты массовые акты устрашения и насилия. Нам было понятно, что профсоюз вернулся к своей старой тактике нарушения коллективного договора по своему усмотрению, поэтому мы ответили столь же жестко, как делали это в прошлом. Мы уволили пятнадцать сотрудников и на длительное время отстранили от работы двадцать пять других сотрудников за участие в открытых публичных акциях. Среди этих сорока человек было четыре президента местных профсоюзов, шесть председателей цеховых комитетов и двадцать два члена цеховых и районных комитетов. Кроме того, 401 сотрудника мы подвергли краткосрочному дисциплинарному увольнению.

Конечно, профсоюз имел право апеллировать к третейским арбитрам, призывая рассмотреть законность всех наших действий. Однако профсоюз выбрал переговоры с корпорацией и в конечном итоге признал нарушение договоренности. В официальном меморандуме о взаимопонимании, подписанном 8 мая, профсоюз прямо признал, что любые остановки работы считаются нарушениями. В свою очередь, корпорация заменила полное увольнение пятнадцати человек на их временное (хотя и длительное) отстранение от работы, а также в той или иной степени смягчила первоначальные штрафные санкции.

За последующий год наши трудовые отношения радикально изменились к лучшему. Мы увидели, что коммунистически настроенные деятели в объединенном профсоюзе работников автомобильной отрасли дискредитированы и отстранены, и это сделало профсоюзную жизнь существенно более спокойной.

Главным инструментом для изменений в наших трудовых отношениях стал коллективный договор 1948 года. Он содержал принципиально новые положения, которые мы сохранили и в следующих коллективных договорах. Поскольку эти положения оказались весьма важными для деятельности General Motors, я бы хотел рассказать о них и о том, что им сопутствовало.

Соглашение 1948 года добавило в наши взаимоотношения с работниками с почасовой оплатой труда два главных нововведения. Прежде всего мы отменили ежегодные переговоры с профсоюзом по экономическим вопросам и ввели принцип долгосрочных договоров. Соглашение действовало в течение двух лет. После этого в 1950 году мы приняли пятилетний коллективный договор, а потом – три последовательных трехлетних договора. Удлинение сроков действия договоров давало нам уверенность в выполнении долгосрочных производственных планов. Это также означало для нас важную экономию рабочего времени руководителей, поскольку обсуждение условий трудового договора отнимало у топ-менеджеров корпорации массу времени. Долгосрочные коллективные договора также позволяли нашим сотрудникам не задумываться каждый год о перспективах забастовки и с большей уверенностью планировать свои дела.

Другим нововведением в коллективном договоре 1948 года стала так называемая формула расчета заработной платы General Motors. Она включала два элемента: эскалационную оговорку, которая позволяла рассчитывать пособия по заработной плате для сотрудников с учетом изменений в стоимости жизни, и коэффициент годового повышения, который гарантировал сотрудникам регулярные надбавки за увеличение производительности благодаря применению передовых технологий. Эта формула стала попыткой ввести в нашу программу заработной платы элемент мотивации и предсказуемости, а также снизить напряженность при обсуждении уровня заработной платы.

Наши поиски рациональной программы расчета заработной платы начались в 1930-х годах. В 1933 году мы заинтересовались возможностью привязать заработную плату к изменению стоимости жизни. Первоначально мы ориентировались на местные индексы уровня жизни, рассчитываемые Бюро статистики по труду, а не на общенациональный индекс. В 1935 году Бюро опубликовало полугодовые отчеты об изменении стоимости жизни в тридцати двух крупных городах. В двенадцати из них, включая Детройт, у корпорации General Motors имелись предприятия. Однако оставалось множество других городов, где заводы General Motors работали, но для которых Бюро не давало отчетов. Такое практическое затруднение стало одной из причин, по которой мы в то время не стали рассматривать этот вопрос. Другая причина – относительная стабильность потребительских цен в 1935 году и, по сути, на протяжении всех последующих лет вплоть до 1940 года. Колебания цен в эти годы не представляли реальной проблемы для наших корректировок уровня заработной платы.

Однако ввод программы оборонных мероприятий в 1941 году стимулировал резкий скачок цен, и перед нами (и нашими сотрудниками) со всей неизбежностью встала проблема инфляции. 4 апреля 1941 года я написал письмо Вирджилу Джордану (Virgil Jordan), президенту Совета национальной промышленной конференции, с вопросом, что он думает относительно возможности привязать формулу расчета заработной платы к индексу стоимости жизни:

Это неофициальное обращение в целом вызвало у господина Джордана пессимистическую реакцию. Он выразил сомнение, что нам удастся убедить профсоюзы в целесообразности использования формулы для автоматического расчета заработной платы. Джордан полагал, что профсоюзные лидеры предпочтут играть активную роль в процессе установки заработной платы. Тем не менее переписка подстегнула наш интерес к общему принципу: привязать заработную плату к стоимости жизни.

В начале 1941 года Чарльз Уилсон, в то время президент General Motors, развил эти соображения. Он лежал в больнице с переломом бедра, и у него освободилась масса времени на изучение формулы расчета заработной платы. Он выдвинул две новые идеи относительно корректировок заработной платы. Одна из них носила практический характер: при корректировке зарплаты в зависимости от изменения стоимости жизни следует привязываться к национальному индексу потребительских цен. В противном случае корпорации придется постоянно идти на выборочные прибавки некоторым из своих сотрудников. Это было достаточно логично, исходя из экономических соображений, но могло породить реальные психологические проблемы.

Другая идея, выдвинутая Уилсоном, касалась стимулирования наших работников к повышению производительности труда. Он считал, что единственный реальный способ добиться этого – установить фиксированную надбавку, которую каждый из работников сможет получать ежегодно. Это предложение положило начало использованию в формуле General Motors коэффициента годового повышения.

Хотя основные элементы формулы расчета заработной платы Уилсон выработал в 1941 году, до 1948 года не было возможности ввести эту формулу в коллективный договор. В военные годы правительственная политика стабилизации заработной платы затрудняла введение каких-либо новых предложений. В 1945 году стало очевидным, что наши сотрудники заинтересованы только в существенном увеличении базовых зарплат, что позволило бы им наверстать падение уровня жизни во время войны. Кроме того, профсоюзы во время забастовок 1945–1946 годов настойчиво требовали, чтобы степень повышения заработной платы определялась нашей платежеспособностью. По сути, нас обязывали согласовывать наши отпускные цены. Возникала критически важная проблема, которую необходимо было урегулировать до принятия любой новой программы расчета заработной платы. В 1947 году мы снова ощутили, что основную зарплату нашим ведущим сотрудникам требуется существенно повысить.

Переговоры 1948 года начались 12 марта, и поначалу казалось, что они пройдут по образцу предыдущих лет. Требования профсоюзов оказались непомерными как никогда. По сути, они добивались пересмотра практически всех основных положений договора, текст которого мы с большими усилиями согласовывали в течение предшествующего десятилетия. Требования касались увеличения заработной платы на 25 центов в час, принятия пенсионной программы, программы социального страхования, гарантированной сорокачасовой рабочей недели и многих других экономических позиций. Мы считали эти требования неоправданно высокими и опасались, что, если профсоюз будет на них настаивать, начнется еще одна забастовка, подобная забастовке 1945–1946 годов. Действительно, весной 1948 года казалось, что это будет наиболее тяжелый в плане забастовок год. Большинство переговоров с профсоюзами в сталелитейной и электротехнической отраслях зашли в тупик. 12 мая профсоюз работников автомобильной промышленности организовал забастовку на предприятиях Chrysler. Примерно в это же время начались призывы к забастовкам на региональных предприятиях General Motors.

Однако было одно обстоятельство, которое сыграло в нашу пользу в ходе переговоров 1948 года. Нам удалось договориться с профсоюзом работников автомобильной промышленности, что переговоры будут проводиться в условиях относительной конфиденциальности. В предыдущие годы обсуждение коллективного договора напоминало открытый политический форум, на котором профсоюз делал провокационные заявления для прессы, и мы чувствовали себя обязанными отвечать на них публично. Конфиденциальный характер переговоров 1948 года с самого начала сделал их тон более реалистичным.

Тем не менее переговоры шли медленно, и в мае забастовка казалась неминуемой. В этот момент мы решили включить в договор нашу формулу расчета заработной платы. Мы не могли знать заранее, утвердит ли профсоюз предлагаемый нами проект договора. Но профсоюз принял его в принципе, и мы приступили к работе над деталями. Чтобы ускорить обсуждение, мы предложили назначить совместную группу из четырех человек для изучения вопроса.

Детали новой формулы удалось проработать за три дня практически беспрерывных обсуждений. Договор, как я уже сказал, был рассчитан на два года. Из-за его новизны профсоюз достаточно долго не решался его подписывать. Значение коэффициента годового повышения было принято равным трем центам в час для каждого из сотрудников, подпадавших под действие договора. В качестве базовой даты, используемой в вычислениях формулы стоимости жизни, выбрали в конечном итоге 1940 год – последний год, когда цены были достаточно стабильны.

В формуле General Motors есть несколько моментов, которые требуют пояснений. Во-первых, это коэффициент годового повышения, который часто неправильно интерпретируется даже теми, кто знаком с вопросами трудовых отношений. В разделе 101(а) договора, где говорится о коэффициенте повышения, написано: «Постоянное повышение жизненного уровня работников зависит от технического прогресса, усовершенствования инструментов, применяемых методов, процессов и оборудования, а также от готовности к сотрудничеству всех сторон, участвующих в этом движении… Производство большего объема продукции при тех же затратах труда работника является естественной для экономики и общества задачей…» Другими словами, реальным источником заработка является производительность труда. То, что профсоюз одобрил это вполне разумное заявление, определенно стало значимой вехой в истории трудовых отношений.

Однако, вопреки широко распространенному мнению, коэффициент повышения не связан с хорошо всем известным ростом производительности труда в General Motors. Я думаю, не существует удовлетворительной методики для измерения производительности труда как в General Motors, так и в любой другой корпорации, которая производит продукцию постоянно меняющейся номенклатуры. Даже если бы удалось каким-то образом получить данные о производительности в промышленности, вряд ли получилось бы напрямую соотнести ее с увеличением оплаты труда. В случае применения такого подхода к экономике в целом могли возникать недопустимые расхождения между оплатой труда в отраслях, где технический прогресс развивается быстро, и в тех отраслях, где технический прогресс не так заметен, например в сфере обслуживания. Я считаю, что коэффициент повышения должен отражать долговременное повышение производительности в экономике США в целом.

Согласно оценкам, производительность труда в США росла на 2 % в год. Я не знаю, насколько справедлива эта цифра. В любом случае в формуле General Motors мы приняли для коэффициента повышения значение три цента в час. Это выражается в 2 %-ном ежегодном повышении ставок заработной платы: три цента составляют 2 % от суммы в 1 доллар 49 центов, которая в General Motors была заявлена как средняя почасовая ставка оплаты труда. В ходе дальнейших переговоров коэффициент повышения несколько раз увеличивался. Следует заметить, что корпорация сама старается увеличивать его значение в период действия коллективного договора независимо от фактического положения дел с производительностью труда в промышленности США. Даже в случае снижения производительности труда в стране или в корпорации General Motors мы все равно обязуется выплачивать заработную плату с учетом коэффициента годового повышения.

Я всегда считал, что источник недоразумений кроется в том, что коэффициент повышения напрямую связывается с увеличением производительности. Предпочитаю воспринимать его как надбавку за коллективные достижения и, полагаю, многие сотрудники General Motors с этим согласны.

В конечном итоге общее повышение производительности определяется не столько трудом работников, сколько более эффективным управлением и инвестированием дополнительного капитала в трудосберегающие технологии. Некоторые профсоюзные бонзы утверждают, что вся выгода от повышения производительности должна направляться на оплату труда. Однако новое оборудование стоит денег, а дополнительные инвестиции должны иметь достаточную окупаемость. Можно привести аргумент, что потребитель и экономика в целом выиграют больше, если выручку от повышения производительности целиком пускать на снижение цен. Идеальный вариант. Однако в человеческой природе работать лучше, если имеется стимул получить индивидуальную или коллективную прибавку. Таким образом, я считаю, что выгоды от повышения производительности могут быть распределены между потребителем (снижение цены или повышение качества продукции), работником (более высокая заработная плата) и акционерами (окупаемость инвестиций).

Коэффициент повышения при первом его применении в формуле General Motors имел один любопытный эффект. В соответствии с договорами 1948 и 1950 годов повышение в совершенно одинаковой степени отразилось на почасовой ставке всех работников – и уборщиков, и слесарей-инструментальщиков, изготавливающих сложную оснастку, такую как матрицы к прессам. Решение взять «усредненного» рабочего и платить 2 % от его ставки (то есть три цента в час) каждому сотруднику было явным движением в сторону уравниловки. В результате коэффициент повышения давал слесарям-инструментальщикам прибавку 2 % в год, тогда как уборщики получили около 3 %. Таким образом, с 1948 по 1955 год коэффициент повышения способствовал снижению относительной разницы в оплате труда. Эта тенденция была скорректирована в коллективном договоре 1955 года, когда для коэффициента повышения была взята база 2,5 % (при минимуме в шесть центов) для всех работников.

Несмотря на то что коэффициент повышения мы изменили, формула скользящей шкалы по большому счету осталась такой же, хотя со временем и ее применение вело к уравниванию ставок заработной платы. Опять-таки, в теории не было никаких препятствий к тому, чтобы просто предусмотреть в формуле увеличение зарплаты на 1 % каждый раз, когда стоимость жизни возрастала на 1 %. Вместо этого формула была построена так, чтобы при увеличении стоимости жизни каждый работник получал бы одну и ту же сумму прибавки к его зарплате. Программа, учитывающая изменение стоимости жизни, действовала следующим образом. Мы установили, что потребительские цены выросли примерно на 69 % по сравнению с базовыми (ценами 1940 года). Почасовая ставка среднего рабочего General Motors за этот период выросла только на 60 %. Чтобы учесть 9 % разницы, мы добавляли к почасовой ставке 8 центов. Однако очевидно, что такое повышение для низкооплачиваемых работников давало прибавку больше чем 9 %, а для высокооплачиваемых работников – меньше чем 9 %. С учетом будущих прибавок формула повышения оказывала такой же эффект уравниловки. Мы взяли среднюю почасовую ставку оплаты труда и индекс потребительских цен на апрель 1948 года (последняя доступная на тот момент цифра) и решили сохранить соотношение между ними. Разделив среднюю ставку 1,49 долл. на индекс, равный 169,3, мы получили, что повышению ставки на один цент соответствует увеличению индекса цен на 1,14 пункта. Это стало правилом для всех наших работников. Однако высокооплачиваемым работникам, чтобы не отстать от темпов роста стоимости жизни, требовалось повышение более быстрыми темпами, в то время как вахтер, получавший в 1948 году 1,2 долл. в час, имел более чем достойную компенсацию инфляции. Размышляя о той составляющей формулы расчета заработной платы General Motors, которая учитывает изменение стоимости жизни, важно помнить, что к индексу цен мы привязывали именно среднюю ставку заработной платы и что в результате применения эскалационной оговорки (скользящей шкалы при расчете заработной платы) все остальные ставки оплаты труда в конечном итоге стремились к средней. Я не берусь сказать, хорош или плох такой уравнительный эффект в долгосрочной перспективе. Интересно, что в формулах расчета заработной платы, применяемых другими профсоюзами по примеру нашей программы, такой же уравнительный эффект практически неизбежно сохранялся.

Мы неоднократно предоставляли квалифицированным рабочим специальные надбавки. Они смягчали уравнительный эффект, который давала формула для таких категорий сотрудников. В совокупности специальные надбавки к почасовой ставке для слесарей-инструментальщиков за период с 1950 по 1962 год составили примерно 31 цент.

Что касается других параметров, то исходные концепции, которые лежали в основе формулы расчета заработной платы, также несколько искажали те принципы, которые оговаривались коллективным договором. Одной из постоянных проблем стал нижний порог заработной платы при учете стоимости жизни. Как я предположил в своем письме к Джордану, работники вправе потребовать сохранения минимального порога заработной платы даже в период жесткой дефляции. В договоре 1948 года мы указали, что независимо от того, насколько может упасть прожиточный минимум, прибавки на увеличение стоимости жизни, изначально составлявшая восемь центов, не могут быть меньше пяти центов. В 1953, 1958 и 1961 годах нижний предел в соответствии с соглашением между профсоюзом и корпорацией был увеличен. Логика эскалационной оговорки вряд ли может быть распространена на периоды серьезной дефляции, поскольку рабочие всегда болезненно воспринимают сокращение заработной платы.

В ходе переговоров 1953 года, кстати, проявился интересный случай своего рода давления общественности, которое неуклонно действовало в отношении формулы General Motors для расчета заработной платы и которое существенно затруднило использование формулы в том виде, в котором ее изначально предложил Уилсон. В принципе, в 1953 году не планировалось каких-либо обсуждений коллективного договора, поскольку подписанный в 1950 году договор был рассчитан на пять лет, и по его условиям профсоюзы «безоговорочно отказывались от права» обсуждать какие-либо его положения. Но к концу 1952 года профсоюз работников автомобильной промышленности перестали удовлетворять прописанные в договоре компенсации роста стоимости жизни. Профсоюз опасался, как и многие другие в то время, что разразившаяся после завершения войны в Корее инфляция продолжится. В случае дальнейшего снижения стоимости жизни члены профсоюза могли потерять некоторые (а может быть, и все) особые льготы, которые они получали в соответствии с эскалационной оговоркой. Еще больше усугубляло положение дел то, что Совет по стабилизации заработной платы разрешил другим рабочим коллективам, а именно в сталелитейной, электротехнической и других отраслях, получать дополнительно к их основной зарплате надбавки за увеличение стоимости жизни. Другими словами, в случае наступления дефляция члены профсоюза работников автомобильной промышленности могли потерять некоторую часть чистого заработка, в то время как члены других профсоюзов – нет. Мы согласились с профсоюзом, что оплата труда в General Motors не должна отставать от оплаты труда в других сопоставимых отраслях. В этой связи мы пересмотрели договор и ввели в постоянную базовую ставку надбавку за увеличение стоимости жизни (максимальное значение которой тогда составляло 24 цента) в размере 19 центов. Этот эпизод иллюстрирует те трудности, которые возникали при строгом применении исходной концепции формулы расчета заработной платы.

Нашу формулу расчета заработной платы часто критиковали как способствующую инфляции. Я готов согласиться с Уилсоном, что формула сама по себе – не более чем средство защиты наших работников от инфляции. Однако формула – это еще не весь трудовой договор. Поскольку мы предоставляем множество дополнительных (внезарплатных) льгот, некоторые критики утверждают, что расходы увеличиваются в большей степени, чем производительность труда, и таким образом, надбавки, вычисленные в соответствии с формулой, плюс льготы могут увеличивать инфляционные ожидания.

Есть еще один важный фактор, который следует учитывать. При обсуждении коэффициента повышения я говорил, что это, по моему мнению, нечто большее, чем стимул или бонус. Тот факт, что наши работники получают надбавку в соответствии с конкретными, прописанными в документе правилами (и это приводит к повышению их уровня жизни), вызывает у них позитивное отношение к внедрению трудосберегающих технологий и других достижений технического прогресса, которые в целом имеют благотворное влияние на эффективность работы корпорации.

Бесспорно, введение формулы способствовало относительному миру и стабильности в наших трудовых отношениях. После ее введения в действие в 1948 году у нас больше не было длительных забастовок при обсуждении отраслевого коллективного договора.

За последние пять лет наиболее широкую известность получило дополнение к трудовому договору General Motors, регламентирующее предоставление дополнительных пособий по безработице. Это пособие часто, хотя и не очень точно, называют гарантированной годовой заработной платой. По мере того как все крупные автомобильные компании в 1955 году занялись заключением трудовых соглашений, стало ясно, что профсоюз относится к этой программе как к значимой вехе в своей истории и стремится любой ценой ее отстоять. Основная идея этой программы – финансируемое работодателем дополнение к государственному пособию по безработице – уже была выработана профсоюзом в 1954 и 1955 годах. Однако план, предложенный (и в конечном итоге принятый) компанией Ford Motor, во многом отличался от предложений профсоюзов и предусматривал более умеренное финансирование. Мы одобрили эту программу вскоре после Форда, хотя с несколькими пунктами были не согласны. В конечном итоге с этой точкой зрения согласилась вся отрасль.

Фактически руководство General Motors в течение почти двух десятилетий рассматривало альтернативные планы в этой области. В декабре 1934 года, перед тем как государство приняло законы о страховании на случай безработицы, мы сформировали собственную программу страхования для сотрудников корпорации:

Я был впечатлен этими положениями, как и большинство моих коллег. Однако неожиданное развитие в 1930-х годах программ страхования от безработицы как на федеральном уровне, так и на уровне штатов изменило перспективы этой программы. В программах страхования от безработицы мы предусмотрели меры, направленные на смягчение последствий, связанных с циклическим характером нашего производства. Любой сотрудник, имеющий более пяти лет стажа работы в General Motors, который попал под временное сокращение (например, при смене выпускаемой модели автомобиля) или который был вынужден работать менее 24 часов в неделю, мог еженедельно брать взаймы у компании сумму, равную разнице между его заработком и оплатой 24 рабочих часов в неделю. Проценты при этом не начислялись. В те недели, когда доход работника превышал зарплату, причитающуюся за 24 рабочих часов, он должен был погасить ссуду в размере, равном половине от суммы превышения зарплаты за 24 рабочих часа. Если стаж работника составлял от двух до пяти лет, корпорация выплачивала ему аванс в сумме, соответствующей оплате до 16 рабочих часов. Максимальный совокупный размер всех авансовых платежей был равен сумме оплаты 72 рабочих часов. Другими словами, заработки наших сотрудников более равномерно распределялись на протяжении всего года. Действие программы было прекращено, когда переход на выпуск оборонной продукции сделал ее неактуальной.

Мы также хотели обеспечить значительной части наших сотрудников некоторое минимальное количество рабочих часов в году. Закон о социальном страховании от 1935 года содержал раздел, поощряющий работодателей на такие действия. В соответствии с положениями этого раздела работодатели, которые гарантировали свои работникам 1,2 тыс. рабочих часов в год, освобождались от уплаты 3 % налога на заработную плату. В 1938 году мы всерьез рассматривали возможность предоставления нашим работникам подобных гарантий. Однако Дональдсон Браун, в то время вице-председатель совета директоров, весьма аргументированно выступал против такого решения. В направленном мне меморандуме от 18 июля 1938 года Браун утверждал, что гарантии не могут распространяться на слишком большое число сотрудников. Или же, если число таких сотрудников будет велико, мы не сможем гарантировать им слишком много рабочих часов. Он также отмечал:

Все мы сомневались относительно возможности растягивания объемов работ в такой большой и сложной организации, как General Motors. Лично я считал растягивание относительно небольшого количества рабочих часов на длительные периоды времени нецелесообразным как в экономическом, так и в социальном плане. Однако сразу после войны мне казалось, что корпорация должна предоставлять работникам определенного рода гарантии. 15 мая 1946 года я письменно выразил свою точку зрения на дополнительную компенсацию в случае безработицы:

По зрелом размышлении мне представляется, что план, который в конечном итоге был вписан в договор, содержит меньше нововведений, чем рассчитывали его сторонники. Как указывают многие экономисты, план представляет собой очередное расширение страховки от безработицы, которая была введена более двадцати лет назад и которую всегда финансировали работодатели. Я подозреваю, что реальная выгода нового плана заключается не только в степени защиты, которую он обеспечивает работникам в периоды спада экономики. В конце концов, многие работники вообще не подпадут под действие этого плана, а другие получат лишь небольшие выплаты. На самом деле план дает нашим работникам ощущение экономической защищенности, и, возможно, на длительный срок, что уже заслуживает одобрения.

До 1933 года корпорация General Motors не имела дел с профсоюзами, за исключением нескольких цеховых организаций в строительной отрасли. По этой, а возможно, и по другим причинам мы в основном были не готовы к изменению политического климата и к росту тред-юнионизма, который начался в 1933 году. Не все помнят, что в то время профсоюзы не были настолько влиятельны в США. Значение масштабного движения такого рода еще было нам не ясно. Мы знали, что некоторые политические радикалы относятся к профсоюзам как к инструменту для обретения власти. Но даже ортодоксальный экономический тред-юнионизм представлялся нам потенциальной угрозой для исключительных прав администрации. Как бизнесмену, мне эта идея была непривычна. Наш первый опыт отношений с Американской федерацией труда в автомобильной отрасли был неудачным, главной проблемой стало организованное профсоюзное движение. Они утверждали, что представляют интересы всех наших работников, даже тех, которые этого не хотят. Наша первая встреча с Конгрессом промышленных организаций оказалась еще менее удачной, поскольку свои претензии на всеобщее признание они пытались нам навязать с помощью актов насилия. Дело кончилось захватом нашей собственности в ходе сидячих забастовок 1937 года. У меня нет желания заново переживать те болезненные разногласия, которые возникали в ходе этих первых встреч с трудовыми организациями. Я упоминаю о них лишь для того, чтобы указать одну из причин, по которым наша первоначальная реакция на тред-юнионизм была негативной.

В те годы постоянные попытки профсоюза узурпировать основные функции администрации делали картину особенно мрачной. Наши права определять график выпуска продукции, устанавливать трудовые нормы и дисциплинарные правила для работников внезапно были поставлены под сомнение. Добавьте к этому постоянные попытки профсоюза вмешиваться в политику ценообразования, и станет понятно, почему некоторым должностным лицам корпорации казалось, что в один прекрасный день профсоюз практически возьмет под контроль всю нашу деятельность.

В конечном итоге мы вполне успешно отразили эти попытки вмешательства в права руководства. Ни у кого больше не было сомнений в том, что ценообразование является функцией администрации, а не профсоюза. Что касается нашей деятельности, мы систематизировали наши действия, стали обсуждать жалобы работников совместно с представителями профсоюзов и улаживать оставшиеся нерешенными претензии с привлечением третейских арбитров. Но в целом мы сохранили за собой все основные функции управления.

Проблема тред-юнионизма в General Motors уже давно решена. Сейчас мы достигли конструктивных взаимоотношений со всеми профсоюзами, представляющими интересы наших сотрудников.

Трудно сказать, почему одна система менеджмента успешна, а другая нет. Причины успехов и неудач глубоки, сложны и отчасти зависят от случая. Однако опыт показывает, что для лидеров бизнеса важны два фактора: мотивация и возможность действовать. Первая хорошо поддерживается материальным поощрением, вторая – децентрализацией.

Но это еще не все. Я сторонник концепции: основа хорошего менеджмента – согласование централизации и децентрализации, или децентрализация с координированным управлением.

«Борьба противоположностей», которые эта концепция сводит воедино, позволяет получать уникальные результаты. Децентрализация развивает инициативность, ответственность, предоставляет возможности для роста сотрудников, позволяет гибко принимать решения, основанные на фактах, – в общем, дает все, что необходимо для адаптации организации к новым условиям. Координация позволяет работать эффективно и экономно. Понятно, что концепцию координированной децентрализации нелегко воплотить в жизнь. Она не подразумевает жесткого распределения ответственности и назначения должностей. Баланс между ответственностью корпорации и подразделений меняется в зависимости от принятых решений, нынешних обстоятельств, прошлого опыта, особенностей и умений управляющих.

В General Motors концепция координированной децентрализации развивалась постепенно, по мере того как мы решали насущные проблемы менеджмента. Как я уже говорил, четыре десятилетия назад, когда эта концепция начинала формироваться, казалось целесообразным назначать в каждое подразделение надежных руководителей, которые полностью отвечали за бизнес. Но наш опыт 1920–1921 годов показал, что нам необходимо более тщательно контролировать работу подразделений. Иначе подразделения выбирали собственный курс, не согласованный с корпоративной политикой, чем наносили компании значительный ущерб. Разработать адекватную политику было сложно, поскольку руководство корпорации не получало от подразделений необходимых и свежих данных. Настоящая координация стала возможна позже, когда было налажено стабильное поступление операционной информации.

Проблема поиска оптимального соотношения свободы подразделений и контроля над ними по-прежнему актуальна. Это соотношение нельзя зафиксировать. Оно меняется с обстоятельствами, поскольку процесс формирования административной структуры не прекращается никогда. Так, некогда внешний вид машин и других продуктов определяли подразделения, но позже эту задачу передали специально созданному отделу дизайна, который разрабатывал общий стиль для всех основных продуктов. Отчасти это решение было обусловлено экономией, которую обеспечивала координированная разработка дизайна. Кроме того, опыт показал, что для выполнения высококачественной работы следует использовать талантливых специалистов в масштабах всей корпорации. Сейчас стиль – это результат совместных усилий подразделения, отдела дизайна и центрального руководства.

Соотношение ответственности руководства подразделений и центрального руководства постоянно меняется, это возможно благодаря децентрализованной структуре General Motors: мы имеем возможность реагировать, если опыт или изменившиеся обстоятельства позволяют повысить производительность или сократить расходы. Когда я работал старшим управляющим, генеральные управляющие могли лишь незначительно контролировать менеджеров подразделений. Сейчас ситуация практически такая же, хотя изменившиеся условия и необходимость решать более сложные проблемы привели к несколько более тесной координации.

В General Motors не придерживаются стандартного определения линейного и функционального менеджмента. Мы разделяем центральный офис (включающий руководство) и подразделения. В целом функциональные управляющие, будучи в первую очередь специалистами, не имеют линейной власти, хотя в рамках установленной политики они могут транслировать эту политику напрямую подразделениям.

Центральное руководство определяет, какие задачи центрального офиса и подразделений можно решать более эффективно и рационально. Обоснованность этих решений во многом зависит от функциональных управляющих: сначала они формулируют задачи совместно со специалистами из групп по разработке политики, а затем подключаются управляющие комитеты. Например, важное решение относительно участия в производстве дизельных локомотивов базировалось на исследованиях продуктов, которые выполняли функциональные специалисты.

Некоторые аппаратные функции, такие как юридическая работа, не дублируются в подразделениях. Другие же, например дистрибуция, инженерные и производственные работы, выполняются и в администрации, и в подразделениях. При этом деятельность центрального офиса и подразделений имеет некоторые важные различия: центральный офис решает более общие и долгосрочные задачи, а специалисты в подразделениях в основном реализуют уже разработанные политики и программы. В некоторых исключительных случаях проекты разрабатываются в подразделении. Пример тому – создание модели Corvair, о которой речь пойдет в следующей главе.

Экономия от деятельности центрального офиса значительна, а затраты на нее в среднем менее 1 % от чистого объема продаж корпорации. Услуги центрального офиса дешевле и качественнее, чем привлечение сторонних организаций. И я считаю, что качество в данном случае важнее всего. Специалисты центрального офиса вносят огромный вклад в разработку дизайна, решение финансовых и юридических вопросов, технические исследования, сложные инженерные работы, кадровую деятельность, трудовые отношения, производство и дистрибуцию, и выгода при этом во много раз превосходит расходы.

Определенная экономия достигается также благодаря централизации работы. Здесь очень важна координация подразделений, которая начинается с обмена идеями и разработками между генеральными управляющими и сотрудниками подразделений. Подразделения предлагают новые идеи и способы работы друг другу и центральному руководству. Подразделения стали стартовой площадкой для множества талантливых управляющих и инженеров, многие генеральные управляющие начинали работать в подразделениях. Автоматическая трансмиссия и двигатели с высокой степенью сжатия, равно как и наши достижения в производстве авиационных и дизельных двигателей – результат совместных усилий центрального офиса и подразделений.

В децентрализованной структуре менеджеры разных подразделений предлагают центральному руководству разные решения одинаковых проблем, благодаря чему создается арсенал приемов и идей, вырабатываются новые навыки и суждения. Качество менеджмента General Motors как единой корпорации отчасти зависит от этого обмена опытом и от соперничества подразделений в рамках движения к общим целям.

Кроме этого, децентрализованная система делает возможной экономию за счет специализации. Это аксиома экономики: специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии. В применении к General Motors это значит, что наши внутренние снабженческие подразделения, специализирующиеся на производстве компонентов, должны быть полностью конкурентоспособны по цене, качеству и уровню услуг; если это не так, то остальные подразделения могут приобретать компоненты у внешних производителей. Даже если мы решили производить, а не покупать элемент и организовали его производство, это никоим образом не означает, что мы обязаны сохранять эту производственную линию. Когда возможно, мы стараемся сравнивать продукцию наших внутренних снабженцев с внешними конкурентами, чтобы решить, что лучше: производить или покупать.

Ошибочно мнение, что всегда выгоднее производить элемент самому, а не покупать его. Предполагается, что при этом удается сэкономить за счет прибыли поставщика. Однако чтобы обеспечить конкурентный уровень прибыли поставщика, ее необходимо получать на свои собственные инвестиции, иначе не будет никакой чистой экономии. General Motors не занимается производством сырья – в отличие от многих наших конкурентов мы покупаем немалую часть компонентов для нашей конечной продукции, поскольку нет причин считать, что мы сможем производить сами более качественные или дешевые продукты и услуги.

Доля сторонних компонентов, материалов и услуг в общей стоимости производства продуктов составляет 55–60 %.

Роль менеджеров подразделений очень важна для повышения эффективности и гибкости производства, чем нам приходится заниматься постоянно. Они принимают практически все решения относительно работы подразделений, соблюдая при этом некоторые весьма важные условия. Они должны принимать свои решения в рамках общей политики корпорации, а о результатах отчитываться перед центральным руководством. Если требуются какие-либо серьезные изменения в операционной политике, менеджер подразделения должен убедить в этом центральное руководство и учесть в своей дальнейшей работе предложения генеральных управляющих.

Практика продвижения предложений – важная особенность системы менеджмента General Motors. Любое предложение должно быть «продано» центральному руководству, а если оно влияет на работу других подразделений, то и им тоже. Грамотная система менеджмента требует также, чтобы и центральный офис не приказывал подразделениям, а убеждал их в пользе своих предложений. Это реализуется через группы по разработке политики и руководителей групп. Такой подход представляет собой вторую ступень защиты от плохих решений и дополняет стандартную защиту в виде ответственности управляющих перед акционерами. Он гарантирует, что любое основополагающее решение будет принято только после тщательного рассмотрения всеми заинтересованными сторонами.

Наша децентрализованная организация и традиция «продавать» идеи, а не отдавать приказания требуют от менеджеров любого уровня находить и приводить веские аргументы в пользу своих предложений. Управляющий, действующий интуитивно, вряд ли сможет убедить остальных в ценности своих идей. Но в целом потеря некоторых потенциально полезных интуитивных догадок компенсируется высокими результатами предложений, авторы которых могут аргументировано защитить их от критики. В целом General Motors – неподходящая организация для управляющих, руководствующихся только интуицией, но мы создали благоприятную среду для способных и рациональных людей. Иногда, чтобы в полной мере использовать потенциал гения, необходимо подстраивать под него всю организацию. General Motors не такая организация, хотя Кеттеринг стал очевидным исключением.

Политика управления обсуждается в управляющих комитетах и группах по разработке политики. Эти комитеты и группы возникли не сразу, мы прошли долгий путь, чтобы найти ответ на фундаментальный вопрос менеджмента: кто сможет принимать наилучшие решения и брать на себя ответственность за это? Здесь заложено некоторое противоречие. С одной стороны, тот, кто более всего способен нести ответственность, должен обладать широким взглядом на бизнес, ориентированный на интересы акционеров. С другой стороны, тот, кто имеет необходимую квалификацию для принятия специфических решений, должен быть тесно связан с фактической работой предприятия. Мы попытались принципиально разрешить это противоречие, разделив ответственность за разработку политики между финансовым и исполнительным комитетами, о чем я уже рассказывал.

Еще одно подразделение, участвующее в разработке политических решений, – административный комитет, который должен готовить по запросу президента и исполнительного комитета рекомендации для производства и продаж, а также по любым другим вопросам, влияющим на бизнес и дела корпорации. Президент является председателем административного комитета, в который в настоящее время входят также члены исполнительного комитета, два руководителя групп, не входящие в исполнительный комитет, генеральные менеджеры подразделений по производству автомобилей и грузовиков, генеральный менеджер подразделения Fisher Body и генеральный менеджер подразделения зарубежных операций.

При таком разделении ответственности разработкой политик должны заниматься в основном группы из центральной администрации, в которых работают сотрудники, имеющие близкое отношение к производственной среде. Они, конечно, тесно взаимодействуют с подразделениями, а сотрудники подразделений входят в некоторые группы по разработке политики. Исполнительный комитет, рассматривающий корпорацию как единое целое и близко знакомый с производственными проблемами, выполняет в некотором смысле функцию арбитра. Он принимает фундаментальные решения на основе результатов деятельности групп по разработке политик и административного комитета, а также с учетом непосредственного знакомства членов комитета с производственными условиями. Финансовый комитет, в состав которого входят директора, не являющиеся сотрудниками корпорации, отвечает за более широкую корпоративную политику.

Многие годы работы в General Motors я посвятил развитию, организации и периодической реорганизации этих управляющих групп в центральном правлении. Это было необходимо ввиду первостепенной значимости создания надлежащей структуры для принятия решений в такой крупной организации, как General Motors. Чем крупнее становится структура, тем больше ее нужно сознательно поддерживать, потому что растет ее естественная тенденция к саморазрушению. Групповые решения не всегда легко принимать. Ведущие управляющие любят принимать единоличные решения без обсуждения, поскольку убеждать остальных в состоятельности своих идей сложно и утомительно. Групповое решение не всегда лучше, чем индивидуальное, есть даже вероятность некоторого общего спада. Но, насколько я могу судить, General Motors показывает общий подъем. Это значит, что наш способ организации позволил нам адаптироваться к масштабным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет с 1920 года.

События, свидетелем которых я стал, и идеи, которые мне довелось реализовать, показывают, что мое поколение живет в период уникальных в истории американской промышленности возможностей. Когда мы начинали бизнес, автомобиль был новым продуктом, а крупномасштабная корпорация – новым типом организации бизнеса. Мы знали, что этот продукт имеет огромный потенциал, но вряд ли в самом начале кто-то из нас понимал, что автомобили так сильно изменят Соединенные Штаты и мир, перестроят всю экономику, приведут к созданию новых отраслей промышленности и повлияют на темп и стиль повседневной жизни. Мы были счастливы развивать эту индустрию, сделавшую в XX веке индивидуальные средства передвижения доступными почти каждому. Я, к моему личному удовлетворению, благодаря бизнесу встречался как поставщик или конкурент со многими достойными людьми, способствовавшими развитию этой индустрии. Имена некоторых из них вошли в историю Америки, как названия автомобилей и компаний. Годы жизни за плечами и годы работы в корпорации не прошли даром: для меня Форд, Бьюик, Шевроле, Олдс, Крайслер, Нэш, Виллис – имена реальных людей, которые вместе с тысячами других определяли судьбу индустрии, выполняя свою обыденную работу и не думая о том, что они творят историю.

Наиболее успешные предприятия американской индустрии, как правило, разрастаются. Очевидно, что General Motors относится к этой плеяде. Благодаря эффективности пришел успех, и корпорация стала укрупняться. Неудивительно, что наша корпорация имеет такую жизнеспособную экономику. Конечно, есть и критики. На разумную критику я отвечу следующее: «General Motors добилась существующего положения благодаря своим сотрудникам и тому, как они работают, а также благодаря предоставленной этим людям возможности участвовать в жизни предприятия и эффективно действовать. Наша область была открыта всем: технические знания поступали из общего фонда научного прогресса, способы производства были общеизвестны, а инструменты производства доступны всем. Рынок – весь мир, а фаворитов нет, кроме тех, кого выбрали потребители».

Хочу отметить, что сегодняшние успешные предприятия не всегда были крупными. Как я уже писал, когда мы начинали свое «большое приключение» в начале 1900-х годов, вся автомобильная промышленность искала пути и способы работы, искала свое место. В те дни мы, как и вся индустрия, не знали приемов, которые сегодня воспринимаются как данность. Все просто шло своим чередом и для нас, и для индустрии. Мы не знали, сколько машин находится у дилеров и сколько им удалось продать. Тенденции потребительского поведения растворялись в тумане. Мы не осознавали важность рынка подержанных машин. Не было статистики присутствия на рынке различных автомобилей, никто не регистрировал такие данные. Поэтому производство не имело реальной связи с итоговым спросом. Мы не планировали связи наших продуктов друг с другом и с рынком. Никто не думал о концепции производственной линии, удовлетворяющей запросы покупателей. До ежегодной смены моделей в сегодняшнем виде было далеко. Качество продуктов иногда было хорошим, иногда плохим.

Нам пришлось начинать с самого начала и прежде всего найти способы организации, оптимальные для нашей компании. Самое главное: наша компания должна уметь адаптироваться к значительным изменениям рынка. Любую неэластичность, даже самого крупного и состоявшегося производителя, рынок не прощает, что и случилось с Фордом в 1920-х годах – он слишком долго держался за старую, весьма успешную ранее концепцию бизнеса. Мы выбрали другую концепцию, которая позволяла нам конкурировать с ним. Чтобы Форд оказался прав, национальная экономика должна была сохраняться такой, как во времена его успеха. Как оказалось, наша концепция больше соответствовала экономике, техническому прогрессу и меняющимся интересам потребителей. Однако после первого успеха мы тоже могли проиграть. В автомобильной промышленности всегда было и всегда будет множество обстоятельств, способных привести к краху. Постоянные изменения рынка и продукции способны разрушить любую организацию, если она не готова к этим изменениям, если она не предусмотрела соответствующих процедур.

В General Motors такие процедуры разрабатывало центральное руководство, отвечающее за оценку долгосрочных тенденций рынка. Это хорошо иллюстрируют изменения нашей продукции с годами. Постепенная эволюция нашей линейки продуктов началась в 1920-х годах с пассивной адаптации к проблемам рынка и превратилась в политику, которую мы охарактеризовали простым девизом: «Автомобиль для любого кошелька и любой цели». С ростом и развитием индустрии мы сохраняли верность выбранному девизу, успешно выдерживая конкуренцию и удовлетворяя запросы потребителей. О какой же эволюции наших продуктов идет речь?

В 1923 году было продано 4 млн легковых и грузовых автомобилей, и рынок оставался примерно на том же уровне до конца 1920-х годов. В этот период наша продукция постоянно улучшалась по многим параметрам, и одним из самых важных этапов стала разработка закрытого кузова. Продажи дорогих машин увеличивались с ростом национального благосостояния. В начале 1930-х годов, во время депрессии, спрос сократился и сосредоточился на автомобилях низкой ценовой категории. В 1933 и 1934 годах почти три четверти проданных в США машин относились к нижней ценовой категории. Мы подстроились под этот спрос. С восстановлением экономики потребители вновь стали покупать больше дорогих моделей, и в 1939–1941 годах, перед вступлением США в войну, автомобили нижней ценовой категории составляли лишь 57 % рынка, почти столько же, сколько и в 1929 году. Мы реагировали соответствующим образом.

С возобновлением производства после Второй мировой войны, особенно в условиях дефицита стали, индустрии приходилось работать, жестко контролируя расход материалов. При распределении сырья предпочтение отдавалось небольшим производителям (Kaiser-Frazer, Nash, Hudson, Studebaker и Packard), которые в то время предлагали продукты среднего ценового диапазона, в результате чего доля рынка, занимаемая их автомобилями, резко выросла. Конкуренция в этот период сократилась в основном до уровня производства, то есть все, что производителю удавалось выпустить, потребители с радостью покупали. К 1948 году, когда уровень регистрации новых автомобилей достиг предвоенного максимума, наблюдавшегося в 1929 и 1941 годах, доля средней ценовой категории составляла 45,6 % всего рынка, что почти равнялось доле нижней ценовой категории (46,6 %).

После 1948 года начали появляться условия для нормальной конкуренции, и продажи мелких производителей, предлагавших автомобили средней ценовой категории, стали падать. На первый взгляд казалось, что спрос возвращался к предвоенному уровню; к 1954 году продажи машин нижней ценовой категории снова поднялись до традиционных 60 %. Однако в действительности предложение в этом сегменте претерпело значительные изменения. Производители предлагали все более богатую комплектацию, чтобы привлечь тех клиентов, покупательная способность которых в 1950-х годах значительно выросла. Характер рынка в то время хорошо охарактеризован в статье «Новый тип автомобильного рынка», опубликованной в Fortune в 1953 году: «После войны продавцы автомобилей обнаружили, что предлагают больше возможностей в одной машине: больше аксессуаров, удобств, комфорта и инноваций. Теперь это необходимо делать сознательно… Растущая разница между спросом и потребительской способностью создаст мощный стимул к продаже еще более значительного объема возможностей в каждой машине». В 1955 году автомобили получили новый облик, стали больше и мощнее, а стандартная комплектация значительно увеличилась. Автомобильный рынок в целом стал более разнообразным с ростом популярности относительно дорогих моделей, таких как седаны, универсалы и машины с откидным верхом. Хорошо продавались автомобили, традиционно относившиеся к средней ценовой категории, и компания Ford, например, пытаясь увеличить присутствие на этом рынке, расширила линейку Mercury и в 1957 году выпустила совершенно новую модель Edsel. Тем временем росли и размер, и качество автомобилей, ранее относившихся к нижней ценовой категории; Ford, Chevrolet и Plymouth добавили в свои линейки высшего уровня новые, более дорогие автомобили, которые фактически имели все характеристики средней ценовой категории, кроме имени (прим. 24–1). На самом деле это была естественная реакция индустрии на повышение платежеспособности и современные желания потребителей.

Интересно отметить, что в середине 1950-х годов так называемые базовые модели, то есть автомобили из нижней ценовой категории с минимальной комплектацией, не особенно привлекали потребителей. Поэтому наблюдаемое после 1957 года повышение спроса на так называемые компактные, или экономичные, модели может показаться странным. Однако при ближайшем рассмотрении становится очевидным, что такой спрос является дальнейшим выражением потребительского стремления к разнообразию. С момента основания индустрия автомобилестроения пыталась прогнозировать изменения предпочтений потребителей. Даже несмотря на то что разработка нового продукта требует годы, наша задача – быть готовыми к появлению рентабельного спроса. Доннер, председатель совета директоров и исполнительный директор General Motors, недавно высказался так:

Драматические события, развернувшиеся на рынке в конце 1950-х и начале 1960-х годов, – хороший пример того, как быстро могут меняться вкусы потребителей и как индустрия способна реагировать на такие перемены. В 1955 году, когда продажи автомобилей достигли нового максимума, 98 % всего объема производства были связаны с отечественными автомобилями среднего литража. Оставшиеся 2 % (меньше 150 тыс. автомобилей) составляли около 45 иностранных и отечественных малолитражных моделей. К 1957 году доля импортных и отечественных малолитражек выросла до 5 %. В 1957 году у нас не было уверенности, что спрос на малолитражки по-прежнему будет расти, но руководство General Motors, допуская такую возможность, дало старт проектным работам. Еще в 1952 году компания Chevrolet с одобрения центрального руководства создала группу для разработки модели, выпуск которой можно было бы начать незамедлительно, если спрос достаточно вырастет для того, чтобы оправдать производство. В определенном смысле эта деятельность стала продолжением разработок, выполнявшихся до 1947 года, когда General Motors активно рассматривала возможность производства малолитражных автомобилей.

Проектирование Corvair мы завершили к концу 1957 года, а на рынок эту модель выпустили осенью 1959-го. Другие производители сделали то же самое примерно в то же время. Позже мы добавили другие линейки, включая Buick Special, Oldsmobile F-85 и Pontiac Tempest (все вышли в 1960 году), Chevy II (1961 год) и Chevelle (1963 год). Хотя компании проектировали малолитражные автомобили для экономных потребителей, ориентированных на низкую начальную стоимость и низкие расходы на обслуживание, вскоре обозначилось противоречие: покупатели не желали отказываться от удобства и стиля автомобилей обычного литража и заказывали маленькие машины с улучшенным интерьером, удобными аксессуарами и дополнительным оборудованием, таким как автоматическая коробка передач и гидроусилители руля и тормозов – то есть опциями, характерными для автомобилей среднего литража. Модель Corvair Monza, укомплектованная автоматической коробкой передач, ковшеобразными сиденьями, роскошной обивкой и отделкой, вышла в 1960 году, и почти сразу ее продажи составили больше половины всех продаж Corvair. Более того, скоро стало понятно, что потребители хотят иметь малолитражные машины в том же диапазоне моделей и типов кузовов, что и у среднелитражных: с цельным кузовом и с откидным верхом, универсалы и даже четырехдверные седаны. Дополнение «малышками» широкого ассортимента автомобилей стандартного литража предоставило потребителю потрясающее разнообразие выбора.

В конце 1950-х и начале 1960-х годов автомобильный рынок переживал самые большие изменения после того, как в 1920-е годы закрытый кузов побил все рейтинги; время Model T подошло к концу, и начался период совершенствования автомобилей. По-моему, события, развернувшиеся на автомобильном рынке в течение нескольких прошедших лет, подтверждают политику General Motors, сформулированную в 1921 году. Джон Гордон (John Gordon), президент General Motors, недавно заметил, что наш девиз: «Автомобиль для любого кошелька и любой цели!» – стал актуален как никогда. И действительно, мы никогда не предлагали потребителям такой разнообразный выбор, как сегодня. В 1963 году производители предложили 429 моделей отечественного производства, тогда как в 1955 году их было 272. General Motors выпустила 138 моделей в 1963 году, тогда как в 1955 году их было всего 85. По этому поводу Гордон заявил: «Учитывая всевозможные цвета и дополнительное оборудование, такое как усилители, кондиционеры, регулируемое рулевое колесо, автоматические переключатели фар и прочее, мы могли бы весь год выпускать автомобили, не повторяющие друг друга в точности. Наша цель – производить автомобили не только для любого кошелька и любой цели, но и для любого человека».

Малолитражки завоевывали потребителя – это стало очевидно после 1957 года, а к 1959 году доля продаж импортных автомобилей в США составляла 10 %, тогда как отечественные малолитражные автомобили получили дополнительные 10 %. Доля импорта уменьшилась после 1959 года и к 1963 году составляла около 5 % от общего объема рынка. Однако продажи отечественных малолитражных автомобилей продолжали расти и после 1960 года составили около трети всего рынка. Тем временем некоторые модели, ранее относившиеся к нижней ценовой категории, перешли в среднюю.

Отвечая на эти тенденции, некоторые отечественные производители сократили предложение автомобилей, традиционно относившихся к средней ценовой категории. Модель Edsel, представленная в конце 1957 года, была снята с производства в 1959 году; модель De Soto, имевшую долгую историю в Chrysler, перестали выпускать в 1960 году, а Mercury, некоторые модели Dodge и Ambassador от American Motors стали меньше по габаритам и скуднее по комплектации. General Motors сохранила для линейки среднелитражных автомобилей средней ценовой категории примерно те же габариты, оставила то же число моделей и добавила к ним малолитражки.

Автомобили составляют 90 % нашего бизнеса, но каждая реальная или потенциальная операция рассматривается как отдельная задача. У нас нет строго определенной политики относительно продуктов, которые мы можем производить, но основу нашего бизнеса составляют машины. Наши решения отчасти зависят от опыта, и он иногда подсказывает, что некоторые продукты не подходят для нашей структуры управления. В таких случаях мы отказываемся от выпуска этих продуктов.

Например, в 1921 году мы отказались от производства сельскохозяйственных тракторов, поскольку поняли, что не сможем предложить в этой области ничего выдающегося. Далее мы пробовали себя в производстве самолетов, домашних радиоприемников, стекла и химикатов, но вынуждены были отказаться и от этого. Мы занялись выпуском авиационных и дизельных двигателей, чтобы применить свои «ноу-хау» в области инженерии и массового производства и создавать новые продукты. Мы разработали новую концепцию двухтактного локомотивного двигателя и произвели революцию в железнодорожном оборудовании. Мы вложили многомиллионные суммы в этот неопробованный продукт в то время, когда многие его потенциальные потребители находились на грани банкротства, а большинство из них не проявляло интереса к инновациям – и тем самым мы восстановили платежеспособность железнодорожных компаний Америки, сегодня этот факт признается их руководством.

Ни на одном из рынков мы не стремились добиться главенствующих позиций за счет покупки других компаний. Обычно мы вступали в интересующую нас область на очень раннем этапе и создавали рынок для наших продуктов, будь то автомобили, холодильники, дизельные локомотивы или авиадвигатели. Мы не покупали наше место на рынке, мы создавали его.

Надеюсь, мой рассказ о General Motors не заставляет вас думать о компании, как о гранитном памятнике. Ни одна компания не перестает изменяться – к лучшему или к худшему. И конечно же, не стоит думать, что организация работает сама собой, автоматически. Организация не принимает решений; ее задача – предоставить структуру, построенную по определенным критериям, где решения можно принимать в установленном порядке. Решения принимают люди, и люди отвечают за них. Те, кто принимал решения в General Motors после того, как я отошел от активного управления, добились выдающегося успеха в решении очень сложных вопросов. Никакие задачи не решаются автоматически. Цель менеджмента – принимать решения, соответствующие каждой отдельной ситуации, а не применять некую общую формулу. Нет никаких фиксированных жестких правил, которыми можно заменить обстоятельный анализ ситуации в период принятия решений.

Конечный продукт, который я описал в этой книге, – эффективность в самом широком понимании. Я считаю, что эффективность и развитие General Motors находятся в тесной взаимосвязи с высококонкурентной экономикой Америки. И если крупные компании подвергаются нападкам только из-за своего размера, то, в первую очередь, необходима оценка их эффективности. Если мы наказываем за эффективность, то каким образом мы как нация сможем конкурировать в мировой экономике?

Я считаю, что моя работа выполнена. Довольно давно, в 1946 году, в возрасте семидесяти одного года я покинул пост исполнительного директора корпорации, хотя остался председателем совета директоров. В 1956 году я стал почетным председателем. С тех пор мое участие ограничивается участием в работе финансового комитета, комитета по премиям и зарплате и совете директоров. Время делает свое дело. Происходят большие перемены, и состав совета директоров меняется. Дюпоны, некогда имевшие около 25 % акций корпорации и так много для нее сделавшие, уже вышли из совета директоров. Многих моих сослуживцев уже нет в живых, а ныне здравствующие крупные акционеры, такие как Мотт, Пратт, Брэдли, Хант, Маклафлин, Фишер и я сам, не могут долго оставаться в совете директоров и выполнять свои обязательства. Ответственность, которую мы так долго несли на наших плечах, будучи управляющими, вскоре перейдет или уже перешла к новым топ-менеджерам. Каждое следующее поколение должно принимать перемены: на автомобильном рынке, в общей административной структуре предприятия, в связях корпорации с меняющимся миром. Для нынешних руководителей работа только начинается. Некоторые из их проблем аналогичны тем, с какими я сталкивался в свое время, о других я и предположить не мог. Процесс созидания продолжается.