Самбо – самозащита без оружия. Один из видов единоборства. Управление – вид человеческой деятельности, связанный с организацией процессов и событий при помощи (посредством) вовлечения в эту деятельность других людей. Самбист – спортсмен, овладевший приемами самбо. Управленец – человек, организующий процесс управления в различных сферах. Есть ли связь между этими явлениями?

Признаем, за исключением случаев, когда самбист одновременно является управленцем, связь неочевидна. Однако мы уверены, что она присутствует во многих случаях. По крайней мере, нашим отечественным управленцам как минимум полезно знать, что есть такой отечественный вид единоборств – самбо, понимать его особенности и отличия от других, знать преимущества и пользоваться ими.

Мне в жизни везет на людей. Студентом первого курса Петрозаводского государственного университета в 1980 году я пришел в секцию самбо и занимался у великого тренера Ильи Романовича Шегельмана во время обучения и еще некоторое время после окончания университета. По прошествии многих лет я все четче осознаю, что занятия самбо не только позволили мне стать физически крепче, увереннее в себе, они меня уберегли от многих соблазнов, позволили закалить характер, научили не бояться работы, несмотря на пот, кровь и лень. Согласен с теми, кто считает, что самбо – спорт мужественных людей и уникальная отечественная система воспитания подрастающего поколения.

Со временем я стал подмечать, что некоторые мои подходы в управленческой деятельности произрастают из тех давних тренировок и установок. Это и неудивительно: «Вся жизнь – борьба». Если не с оппонентами, то с обстоятельствами или с самим собой.

Давно «зудела рука» переложить мысли на бумагу. Я даже записал страниц двести. Но – все не нравилось, не то и не так. Рукопись попала в «долгий ящик». На много лет она осела в файлах на рабочем столе компьютера без движения, каждый раз напоминая о себе привкусом горечи заброшенного дела.

Раздражение от незаконченности – штука неприятная, но не смертельная, и может продолжаться сколь угодно долго. Но не так давно через знакомых мне попала в руки книга Вячеслава Летуновского «Менеджмент по-суворовски». Прочитал ее взахлеб. Многие посылы совпали с моим опытом. Главное – не надо искать пророков далеко от нашей земли, все, что нам требуется, находится рядом.

Я нашел Вячеслава Владимировича, мы познакомились – и через некоторое время договорились посотрудничать на ниве образования. Один из нас экономист, имеет некоторый опыт занятий самбо и еще больший опыт управления в различных организациях и сферах.

Другой – психолог, профессиональный бизнес-тренер, исследователь жизнедеятельности А.В. Суворова и других русских управленцев. Один много лет вынашивал идею книги о пользе самбо, в том числе для воспитания подрастающего поколения и управленцев. Другой – автор многих книг по вопросам управления на основе опыта исторических личностей, автор технологии формирования лидеров за счет телесных практик.

Когда стало ясно, что мы неплохо понимаем и дополняем друг друга, я поделился историей с незавершенной книгой и предложил Вячеславу Владимировичу поработать над ней вдвоем. К моей радости, он принял предложение. Для каждого из нас это было необычным решением, но, как оказалось, конструктивным. Мы отличаемся друг от друга по биографии, опыту профессиональной деятельности, но сближаемся в общечеловеческих подходах. Эти подходы, кстати, лежат в основе теории конвергентного лидерства и позволяют вовлекать в дело способности и таланты каждого. Какое-то время мы поработали вместе по развитию креативной платформы «Конвергентное лидерство».

Основная проблема при подготовке книги обнаружилась в описании примеров из жизни, на чем особенно настаивал Вячеслав Владимирович. С одной стороны, не так просто переложить свой опыт через уроки, с другой – многие факты и примеры из жизни хотя и свежи в памяти, но пока еще «не для печати» – большинство участников событий живы-здоровы, и тревожить их не входило в мои планы. Я пытался «закрыться» общими рассуждениями, а соавтор «выцарапывал» из меня конкретные примеры. Причем отрицательные примеры, а их немало в моей управленческой практике, не принимались. Надо нести позитив, считал соавтор. Пожалуй, это единственная позиция, по которой мы до сих пор расходимся. Но в данном случае я доверился более опытному.

Вячеслав Владимирович, опираясь на мои первоначальные наброски, задавал уточняющие вопросы, обращал внимание на интересное, советовал отказаться от второстепенного. Книга писалась урывками, между другими делами, часто по ночам. Вначале мы через скайп проговаривали структуру, суть отдельных уроков. Потом один из нас писал в Ватсап или наговаривал аудиофайл по конкретным урокам самбо. Второй – задавал вопросы, обрабатывал, комментировал. Мы решили сохранить этот подход («работа в четыре руки») и в структуре книги.

Название родилось сразу: «100 уроков самбо для управленца». В основе повествования мы использовали наш личный опыт и две великие книги основоположников самбо – Анатолия Харлампиева[1] и Евгения Чумакова[2]. Именно в них раскрыты не только приемы самбо, но и стратегия и тактика ведения борьбы.

В итоге в нашей книге-диалоге на сегодня пока только 70 уроков. Но название мы решили не менять, в будущем, надеемся, недалеком, мы обязательно вернемся и «отработаем», как говорят самбисты, новые уроки.

Итак, почему для отечественного управленца важно знать про самбо?

Первое. Самбо – отечественный вид спорта. Это часть нашей национальной культуры. Управленец обязан учитывать и опираться на культурные основы. Культурный человек обязан знать историю, ключевые достижения страны и народа. Самбо относится и к первому, и ко второму.

Второе. Самбо – доказавший свою эффективность вид единоборств. Боец ММА Хабиб Нурмагомедов какое-то время был самым упоминаемым человеком в мире благодаря серии побед на профессиональном ринге. А он воспитанник спортивного и боевого самбо. Легенда мировых турниров профессиональных боев без правил Федор Емельяненко – по базовой подготовке самбист.

Третье. Самбо – великолепное средство для формирования личностных качеств: физических (выносливость, сила, быстрота, ловкость), духовных (твердость характера, уважение к партнеру и сопернику) социальных (высокая ответственность), нравственных (надежность).

Четвертое. Самбо дает навыки «выстраивания» стратегии и тактики, что полезно в любом виде деятельности, особенно в управлении.

И, наконец, управление – разве не разновидность борьбы? Борьбы за результат, борьбы за ресурсы. Разве в управлении нет противостояния, конкуренции, духа соревновательности и рисков? Сколько угодно. Жизнь управленца именно из этого и состоит. Часто это борьба не только с оппонентами и конкурентами, но и с ближним окружением и сотрудниками, которые по-своему видят цели и задачи вашей организации или проекта, наконец, это борьба с самим собой: с ленью, несобранностью, непоследовательностью, борьба со своими сомнениями и нерешительностью.

«Самбист в России – больше, чем самбист», – сказала Маргарита Русецкая, ректор Государственного института русского языка имени А.С. Пушкина на открытии фестиваля самбо в городе Орел в 2017 году. Фраза ушла в народ.

Внесем и мы свой вклад: «Самбистом можешь ты не быть, но знать главное о самбо – обязан!»

Для кого эта книга? Прежде всего для управленцев. Для руководителей вообще и в особенности – для госслужащих, руководителей муниципального и федерального сектора Российской Федерации. Уникальность этой книги заключается в том, что подобных изданий до сей поры просто не существовало. С одной стороны имелись отдельные инструкции, циркуляры и написанные мертвым канцелярским языком положения для госслужащих, с другой – многочисленная бизнес-литература по менеджменту, очень интересная, но имеющая мало общего с реалиями управленческой практики в государственном секторе.

А наша книга, которую вы сейчас держите в руках, как раз про эти самые реалии, которые описаны очень честно и откровенно, при этом не в форме мемуаров, а именно уроков. Бери самую суть, мотай на ус. Книга, однако, будет полезна не только госслужащим. В Японии, например, очень популярна книга знаменитого японского фехтовальщика Миямото Мусаси «5 колец». Для многих японских менеджеров это настольная книга. В единоборстве и в управлении, будь то бизнес или госструктура, всегда много общего.

Когда Вениамин Шаевич предложил мне вместе поработать над книгой «Уроки самбо для руководителя», я поначалу немного сомневался, но потом понял, что игра стоит свеч. Действительно – работа может получиться очень интересная. Тем более, что уже давно на пространстве нашей Родины используется термин «управленческая борьба», уходящий с легкой руки Владимира Тарасова в традиции Древнего Китая. Да, это очень интересно, но опять же – это не наше, не русское, не родное.

С Вениамином Шаевичем мы, пожалуй, сошлись в самом главном – в любви к Родине, как бы пафосно это ни звучало. Лично я уже давно работаю над адаптацией, популяризацией и распространением лучшего отечественного управленческого опыта. Возможно, вы уже встречались с моими книгами «Менеджмент по-суворовски. Наука побеждать», «100 уроков Суворова для бизнеса», «100 уроков Екатерины Великой для современного руководителя». И вот, когда появилась возможность создания еще одного отечественного «учебника по менеджменту», конечно, я живо откликнулся на такую возможность.

Работа над этой книгой выпала на не самое простое время в нашей жизни. Страна, да и весь мир переживает очередной кризис, теперь уже связанный с пандемией коронавируса. Кризис, конечно, затронул и мою повседневную жизнь. Очные семинары и тренинги стали резко схлопываться, появилось больше онлайн-формата и взаимодействия с госструктурами. Вот тут мне и пригодился обширный управленческий опыт Вениамина Шаевича, который я почерпнул у него во время нашей совместной работы над книгой. Стало больше понимания и меньше критики в сторону госслужащих. Определенно, я стал лучше понимать культуру отечественного госуправления, лучше разбираться порою в очень сложных системах взаимоотношений. Все это позволило довести до победного финиша несколько совсем непростых проектов. То есть практическая польза изложенного в этой книге материала стала для меня очевидной еще до окончания ее написания.

В совместной работе над книгой я ставил своей задачей помочь Вениамину Шаевичу раскрыть его богатый управленческий опыт, облечь его в доступную и интересную для современного читателя форму. Благо для меня это дело привычное: во-первых, я писатель, ну а во-вторых, хоть и не борец, но тоже единоборец, мой любимый вид спорта – фехтование. Многие идеи самбо и их параллели в жизни были мне близки и понятны. Ну а Вениамин Шаевич, конечно же, – борец, самбист, всей душой влюбленный в этот вид спорта, который, не побоюсь высокопарности, «сделал из него человека», если не сказать ярче – «птицу высокого полета». Сам собой здесь напрашивается и жизненный опыт Владимира Владимировича Путина, который не стесняясь говорил о том, что «его тренер по дзюдо в свое время вырвал его из улицы». Путин ведь тоже начинал с самбо, а позже перешел в дзюдо. Поэтому мы с Вениамином Шаевичем будем очень рады, если, помимо ценного управленского опыта, сможем передать вам хотя бы небольшую толику любви к этому прекрасному отечественному виду спорта – борьбе самбо.

На протяжении всей жизни для меня была очень важна мудрость моего первого тренера по спортивной гимнастике Виктора Васильевича Васюры, который говорил: «Сынок, перед тобой шесть снарядов, шесть характеров, если сможешь их покорить и получить при этом удовольствие, значит, состоишься как человек, имеющий стержень, позицию и личное мнение… Вперед – и не оглядывайся, если принял решение».

Спортивная гимнастика, в которой у меня имеются большие достижения регионального уровня, равно как и другие виды спорта, способствуют формированию характера, воспитывают выносливость и настойчивость. Среди них такому уникальному виду спорта, как самбо, по праву принадлежит особое место.

Мое знакомство с самбо состоялось еще в младших классах, когда вместе со сверстниками я прошел школу «неваляшек». Так называл наш учитель начальную подготовку по борьбе самбо. Учились падать, чтобы не травмироваться, и после падения быстро вставать и крепко стоять на ногах.

И тогда, в детстве, и позже, во время обучения в Петрозаводском государственном университете, а затем во время работы учителем физики в вечерней и средней школе, эти тренировки, а точнее – уроки жизненной устойчивости, очень помогали.

В жизни, как и в самбо, главное не в том, чтобы не проиграть более сильному противнику, а в том, чтобы подняться на ноги после броска и продолжать борьбу.

Я уже не говорю о дальнейшей службе. Ситуации бывали разные – физическая подготовка и психологическая закалка, полученные на занятиях самбо, еще как пригодились.

Книга «100 (70) уроков самбо для руководителя» на самом деле не столько о самбо, сколько об умении извлекать уроки из любых, даже самых сложных ситуаций.

Авторам – с учетом самбистской и управленческой практики одного, а также компетенции психолога и бизнес-консультанта другого – на мой взгляд, удалось сделать важные выводы о сути отечественного вида спорта – борьбы самбо.

С Вениамином Кагановым мы учились в Петрозаводском государственном университете. Мы оба выпускники физико-математического факультета. После обучения, по сути, наши пути не пересекались вплоть до момента встречи на полях Всероссийского турнира по самбо, который проходил в 2015 году в Петрозаводске с участием основателя карельской школы самбо Ильи Романовича Шегельмана и президента Всероссийской федерации самбо Сергея Владимировича Елисеева.

Именно тогда, во многом благодаря В. Каганову, родилась идея «перезагрузки» развития самбо в стране, предполагающая широкое вовлечение в занятия этим видом борьбы в первую очередь школьников и студентов. Были созданы проекты «Самбо в школу» и «Самбо в вузы», реализация которых позволила уже за первые три года удвоить количество занимающихся самбо и создать предпосылки для его развития на новом, более массовом уровне.

С этого времени мое глубокое погружение в мир самбо продолжается по сей день. Ценность самбо как базы для подготовки сотрудников правоохранительных органов и военнослужащих вооруженных сил была очевидна всегда. Но сейчас я понимаю, что самбо – это больше, чем вид единоборства. Самбо – это уникальная система не только физического, но и нравственного, гражданско-патриотического воспитания молодежи в духе уважения к историческим традициям нашего народа.

В рукописи этой книги самбо рассматривается как средство формирования управленческой стратегии и выбора тактики, позволяющее руководителям оперативно принимать оптимальные решения.

Отдельная благодарность авторам за обращение к памяти Ильи Романовича Шегельмана. Он внес неоценимый вклад не только в развитие самбо, но и в подготовку целой плеяды ученых и управленцев. Его жизнь является примером высокой ответственности, профессионализма и стойкости.

Думаю, эта книга будет полезна всем, кто ищет дополнительные силы и возможности для развития.

Нургалиев Рашид Гумарович, генерал армии, заместитель Секретаря Совета Безопасности Российской Федерации, председатель Попечительского совета Всероссийской федерации самбо, двукратный обладатель Кубка Гагарина в составе хоккейного клуба «Динамо» (Москва), имеющий большие достижения в спортивной гимнастике, создатель хоккейного клуба МВД.

Уважаемый читатель!

Вам в руки попала весьма интересная книга двух замечательных людей, которых в их совместной работе в первую очередь объединяет любовь к Родине и спорту. Причем не просто ко всему спорту, а в первую очередь к уникальной отечественной разновидности единоборств – самбо (самозащита без оружия).

Задача, поставленная перед собой авторами, не пропаганда этого уже весьма распространенного в мире вида борьбы, а стремление продемонстрировать, как занятие этим благородным видом спорта может быть использовано в управленческой практике и бизнесе.

На мой взгляд, это очень интересная попытка, заслуживающая уважения и внимания как спортсменов, так и чиновников и бизнесменов. Ведь те и другие служат и трудятся не только за деньги и медали, а в первую очередь во славу родной России, наполняя своими успехами сердца наших граждан законной гордостью за любимую Родину.

В книге дается 70 уроков, уверен, весьма полезных в первую очередь для подрастающего поколения. Вы узнаете о важности в управлении и спорте таких значимых человеческих качеств, как самомотивация и терпение. Авторы подчеркивают, что терпение – это не доблесть, а средство преодоления сложных ситуаций. Даже самое трудное задание или спортивное достижение при терпеливом и вдумчивом подходе становятся выполнимыми и вполне успешными.

Прочитав книгу, вы поймете, насколько важно как спортсмену, так и руководителю подойти к пику формы «оптимального боевого состояния» в нужное время. Убедитесь, насколько важна предварительная разведка перед любым важным делом, в особенности же – перед схваткой деловой или спортивной. В обоих случаях важно собрать всю нужную актуальную информацию о ключевых субъектах: противниках, союзниках, партнерах, исполнителях.

Сложно переоценить значение быстродействия в спорте, но оно не менее значимо и в бизнесе. Недаром в сегодняшнем бизнесе побеждают не сильные и богатые, а быстрые и умные.

Авторы объясняют, что хотя риск и является постоянным спутником спортсмена и руководителя, но он должен быть обоснованным и исключать катастрофический сценарий развития событий при неудаче.

Книга учит очень важному для сегодняшних времен понятию «милосердие». Ведь спортивные соперники, как и конкуренты в бизнесе, такие же люди, как и мы все. Жизнь настолько богата неожиданными поворотами, что зачастую бывшие враги становятся друзьями и наоборот. Поэтому при победе есть смысл отнестись к проигравшим/побежденным/уступившим милосердно.

В то же время авторы призывают неуклонно следовать заветам великого русского полководца Суворова, завершать все дела полной победой, учат побеждать, поднимая на щит одну из главных заповедей Александра Васильевича – «Победи себя сам, и будешь непобедим».

Мне очень понравилось упоминание в книге о поддержке самбо русского языка. С интересом узнал, что самбо, пожалуй, единственный вид спорта, где даже самые крупные международные соревнования проводятся с использованием нашего великого и могучего. И с удовольствием отметил, что есть реальные шансы на включение соревнований по самбо в следующие Олимпийские игры, где мы все имеем шанс получить на этих соревнованиях возможность насладиться звучанием родного языка.

Особое значение в книге для меня имеют реальные случаи из жизни, приводимые авторами. Они не только интересны, но и поучительны. Из них узнаешь много новых фактов о жизни страны, самих авторов и вообще о нашей истории. Из них делаешь выводы о необходимости постоянно развивать умение стратегически мыслить, беречь друзей, заботиться о близких, помнить о людях, которые нас воспитали и дали нам путевку в жизнь. Несмотря на то, что я почти не занимался в детстве этой замечательной борьбой, с удовольствием соглашаюсь с авторами, что самбо – это самая настоящая школа воспитания, школа жизни и, конечно же, управления собой.

Хотя эта книга и о борьбе, но, уверен, она полезна и для мирной жизни, поскольку наша жизнь и есть постоянная борьба. Уроки и выводы, приведенные в этой книге, весьма универсальны, и их можно применять в большинстве сфер повседневной современной жизни – в спорте и бизнесе, в образовании и психологии.

С уважением к читателям,

А.Г. Гавриленко.

Вениамин Шаевич. Спортивное самбо – это не только схватка, броски, приемы. Это еще и зрелище. В зале находятся зрители. Ваши друзья и болельщики переживают за вас, радуются удачным движениям и расстраиваются из-за ошибок. Немало и тех, кто болеет за противника и, наоборот, восторженно реагирует на ваши промахи. Зрители создают атмосферу. Без зрителей нет спорта. Зал может и оказать поддержку, и наоборот – помешать психологическому настрою. Лишить уверенности. Борьба происходит открыто, у всех на глазах. Реакция зала может влиять и на решения судей, такое случается нередко. Хотя квалификация судьи в том и состоит, чтобы оценивать все, что происходит, объективно и независимо от любых мнений. Но все движется так быстро и стремительно, а эмоции настолько яркие, что даже у опытных судей могут возникнуть сомнения в тех или иных оценках.5

По сути, схватка (именно так называется поединок в самбо) начинается задолго до выхода на ковер (так называют специально уложенные и с цельным покрытием спортивные маты). Поведение спортсмена во время разминки, подготовка к выходу – все влияет на атмосферу борьбы и может оказать влияние на конечный результат.

Начинается схватка по команде судьи, после обязательного приветствия. Приветствие спортсменов – это ритуал, который предусмотрен во многих видах спорта.

В самбо перед началом схватки борцы выходят на ковер и подают друг другу руки для рукопожатия. Это обязательно. Например, в дзюдо в качестве приветствия используется поклон. Рукопожатие, на мой взгляд, очень органично для нашей культуры, нашего менталитета. Пожимая руку противнику, спортсмен демонстрирует свое уважение. Но одновременно и показывает свою готовность к борьбе, честной и бескомпромиссной.

В конце схватки недавние противники так же обязательно пожимают друг другу руки.

Победитель своим рукопожатием как бы говорит: «Я сегодня сильнее, но я тебя уважаю как соперника. Спасибо тебе за то, что ты эту схватку провел со мной». Проигравший рукопожатием признает поражение в схватке, но борьба не окончена, встретимся на ковре в следующий раз, и там будет видно – кто сильнее.

В деловом мире – то же самое: рукопожатие, приветствие в любой форме крайне важно.

Руководители любого ранга часто встречают своих посетителей рукопожатием. Если встреча проходит в кабинете, приглашают присесть не на стул перед своим рабочим столом, а за отдельный гостевой столик. Этим подчеркивают уважение к посетителю и настраивают на доверительный разговор. Какие бы ни происходили «схватки» в деловом пространстве, если вы оказались на одном «ковре», противника нужно уважать.

Правда, и в этом ритуале не обходится без исключений. В условиях пандемии, наоборот, более вежливо не подавать руки, разместиться друг от друга на расстоянии в безопасные 2 метра.

Да и в обычных условиях если кто-то чувствует недомогание, например, не дай Бог, приближение признаков простуды, – лучше предупредить партнера и держаться от него на безопасном расстоянии.

Вячеслав Владимирович. В фехтовании тоже есть особая процедура приветствия – это салют. Перед началом боя фехтовальщики салютуют своими саблями, рапирами или шпагами судьям, публике и партнеру – противнику. В прошлом даже специально тренировали этот жест чтобы он смотрелся изящнее. Современные спортсмены скорее обозначают это приветствие, чем на самом деле приветствуют, словно они стесняются это делать. И подобное весьма печально. Красивое качественное приветствие не только свидетельствует об уважении, но и задает особый настрой на то, что вскоре должно произойти, настрой на настоящее, живое, подлинное.

Я как-то смотрел один хороший художественный фильм про какого-то артиста, любителя котов, как он боролся с олигархом за недвижимость – и в конечном итоге победил. Меня поразило именно его приветствие, которое он никогда не комкал. И всегда очень внятно и доброжелательно говорил «Здравствуйте», делая четкое ударение на «а»: возникала полная уверенность, что он в этот момент действительно желает вам здоровья.

В.Ш., В.В. Выводы:

Ритуал приветствия и в спорте, и в жизни очень важен. Ни в коем случае нельзя его комкать. Каждый раз говорите своим приветствием то, что действительно хотите сказать. Оно должно быть спокойным, без подобострастия, но и тем более без надменности. Вы демонстрируете уважение к своему партнеру и одновременно готовность отстаивать свою позицию.

В.Ш. Самбиста видно издалека. Я, например, самбиста узнаю даже на официальных мероприятиях, когда все «затянуты» в деловые костюмы и галстуки.

Сложно словами описать внешние отличия самбиста, но для меня они легко считываются на подсознательном уровне – по выражению глаз, осанке, постановке плеч, походке.

2015 год. Центр «Самбо-70», Москва.

Я долго уговаривал И.Р. Шегельмана согласиться на празднование его 70-летия. И обещал обязательно быть. Но в это время наметилась международная командировка, которую нельзя было ни отменить, ни перенести.

Фигура самбиста выражает готовность к движению, даже когда внешне он находится в расслабленном состоянии.

Понаблюдайте за юными спортсменами, которые несколько лет отзанимались самбо. Сосредоточенные, собранные, не дети – маленькие мужчины и женщины. Видимо, характер тренировок и сама философия самбо накладывают отпечаток на манеру поведения. Несколько лет назад проводилось очередное торжественное мероприятие, посвященное Дню самбо. Он отмечается 16 ноября. Именно в этот день в 1937 году состоялись первые всесоюзные соревнования по борьбе самбо.

2015 год. Центр «Самбо-70», Москва.

Я просил директора Самбо-70 Рената Алексеевича Лайшева помочь мне. И мы сделали эмоциональное видеопоздравление. Кстати, когда я впервые за более чем 35 лет облачился в самбисткую форму, почувствовал запах ковра, снова захотелось в бой. Даже несколько приемов вспомнилось. Затея удалась: Илья Романович был рад и простил мое отсутствие на юбилее.

Мероприятие проходило в новом корпусе легендарной школы «Самбо-70». Ее основал в 1970 году Давид Рудман, многократный чемпион СССР и мира, автор многих учебников и популярных книг про самбо. Однажды мне довелось пригласить его в школу № 2030 в Москве, где я являюсь председателем управляющего совета. И он вспоминал, как к нему на тренировку привели хулиганистого мальчишку, Рената Лайшева, который через два десятилетия сам стал руководителем школы «Самбо-70».3

Организация мероприятия, как всегда в «Самбо-70», была на высоком уровне. В воздухе царила праздничная атмосфера соревнования. Свистки судьи, возгласы тренеров и зрителей, звуки борьбы на ковре. Работали камеры, журналисты в перерывах брали интервью у спортсменов и тренеров.4

После ответов на вопросы журналистки я сам решил поинтересоваться, как она относится к самбо. Ожидал услышать что-то о жесткости вида спорта. Но она ответила по-другому: «Красивый, очень мужественный вид спорта. Мне нравится не только то, что происходит на ковре, но и рядом с ним. Какие все элегантные!»

Я посмотрел – и действительно: все тренеры, организаторы в костюмах по фигуре, в белых рубашках, в галстуках. Все в хорошей физической форме. Благожелательные лица. Все это производит впечатление основательности, собранности.

Внешний вид всегда должен соответствовать ситуации. Если ты на ковре, все понятно. Твоя форма – самбисткая куртка. Если ты ведешь переговоры, то своим внешним видом ты должен подчеркнуть статус мероприятия, свое отношение к нему.

В этом случае больше подойдет рубашка, галстук. Лучше перестраховаться и даже выглядеть излишне официальным, чем прийти в чем-то неподобающем. По большому счету, людям все равно, как вы выглядите, но ваш внешний вид говорит об отношении не только к себе, но и к событию, на котором вы присутствуете. Если ваш визави, что называется, при параде, а вы в джинсах и рубашке – это не способствует продуктивным переговорам. Если вы заходите в аудиторию и пытаетесь донести какие-то мысли социального плана, а на вас супердорогой костюм, часы с золотым блеском, это неуважение к публике и не будет вызывать доверия. Если приходите к айтишникам в том же костюме, тщательно причесанным, они посмотрят на вас странно. Но если они приходят к вам, пусть оденутся так, как одеваетесь вы.

В.В. Внешний вид. Тема, вне всякого сомнения, очень интересная и заслуживающая внимания. Внешний вид – это не только одежда, это лицо, руки, осанка, позы тела. Внимательный человек по таким признакам может рассказать о вас очень многое. Главное при этом – быть свободным от шаблонов. Нужно идти от общего впечатления, а не от нескольких признаков. Было время, я часто общался по профессиональным вопросам с банковскими работниками. Они не раз рассказывали мне истории о том, что внешний вид (прежде всего одежда) может быть очень обманчив. Нередко мужчины бомжеватого вида в спортивных штанах с вытянутыми коленями оперировали миллионами и даже десятками миллионов. Но это про одежду. А вот осанка, взгляд, способы смотреть и замечать, реагировать на происходящее – здесь уже профессионалу скрыть свое истинное лицо будет уже очень трудно.

Разные виды спорта действительно очень сильно влияют на людей. Даже разновидности одного и того же вида спорта. Например, пацаны, которые занимаются историческим фехтованием, таская на себе железо, очень быстро мужают во всех смыслах этого слова. Люди, занимающиеся сценическим фехтованием, изящны, иногда даже чересчур демонстративны. В этом смысле то, что вы, Вениамин Шаевич, говорите о самбистах, лично мне очень импонирует. Для мальчиков самбо, вне всякого сомнения, отличная школа жизни во всех смыслах, в том числе и в смысле формирования тела.

В.Ш. Одно время я активно занимался вопросами инновационного бизнеса. Во время обучения в Швеции на одной из встреч известный и очень успешный венчурный финансист вел лекцию в джинсах и обычной рубашке. При этом он рассказывал о важности внешнего вида для тех, кто стремится окунуться в венчурный бизнес. По завершении лекции я его спросил: «Вы нам говорите о важности внешнего вида, а сами этого не придерживаетесь. Почему?»

В ответ он сказал, что заработал в венчурном бизнесе несколько десятков миллионов долларов, и поинтересовался, каковы мои достижения в этой сфере. Под смех аудитории он порекомендовал мне: после моих первых 10 миллионов долларов тоже ходить на официальные мероприятия в джинсах и рубашке. Изо всех правил бывают исключения.

В.Ш., В.В. Выводы:

Ваш внешний облик, возможно, не самое главное в вашей жизни, но тем нее менее, если вы руководитель – лучше обращать на это внимание. Верно подобранный стиль одежды, прически будет помогать и облегчать вхождение в различные аудитории. Не пытайтесь кого-то сразить вашим внешним видом, особенно дорогими аксессуарами. Это чаще неуместно.

И помните, что внешний вид должен быть всегда адекватен ситуации.

В.В. Перед серьезным делом разминка должна быть всегда. Это характерно и для спорта, и для процесса управления людьми да и для другой любой деятельности тоже. В самбо, как и в других видах спорта, разминка происходит непосредственно перед схваткой либо в начале тренировки. Особое внимание уделяется тем группам мышц, которые позже будут задействованы.

В.Ш. Организм, даже тренированный, – очень тонкий инструмент. Его надо знать, понимать и любить. Это важно для любого человека, а для руководителя – особенно. Именно руководитель должен правильно оценивать постоянно изменяющуюся ситуацию, принимать решения в условиях дефицита времени, информации, средств. Такая работа – всегда стресс. Стресс – и стимул для развития, и угроза, связанная с перегрузками.

Грамотная и тщательная разминка перед физической, эмоциональной и психической нагрузкой – обязательное условие заботы о собственном организме. Ведь наш организм – единственный и незаменимый инструмент, с помощью которого мы достигаем своих жизненных целей.

Могу вспомнить такой случай: в Министерстве образования и науки России в период, когда министром был Дмитрий Ливанов, имелись сильны спортивные традиции. Так, два-три раза в год команда министерства выходила на футбольное поле вместе со студентами. Бились не за страх, а за совесть. В один из таких матчей с волонтерами Олимпиады в Сочи я вышел на поле неподготовленным. После длительного перелета из Японии, без заезда домой – самолетом в Сочи, а затем без сна на футбольное поле. Сонный и разбалансированный организм не выдержал нагрузки, и при попытке удара по катящемуся мячу в сторону ворот противника не попал в мяч и тут же почувствовал резкую боль в правом боку.

С трудом добегал период – и уже совсем «через не могу» переоделся. Позже оказалось, что произошел разрыв связки одной из межреберных мышц. Надо ли говорить, что год ушел на восстановление, и в этот период мои движения были ограничены, что не могло не сказаться и на трудоспособности и настроении. А если бы перед матчем хорошо разогрелся, размялся, вышел бы на поле подготовленным, наверняка избавил бы себя от многих неприятностей в дальнейшем.

Но все же я достаточно опытный спортсмен – и не должен был ошибаться в подобных мелочах. Так в чем же дело? Я не учел одного – возраста. Со временем мы меняемся, меняется баланс мышц, гибкость связок, их способность восстанавливаться. Возможно, это могло бы «прокатить» лет в 20. В 30 – уже большой вопрос. Но когда вам за 50, однозначно надо вести себя по-другому.

Но, как говорят, нет худа без добра. В медицинском центре Олимпиады я познакомился со специалистами высочайшего уровня. С некоторыми из них дружу до сих пор.

Важно хорошо понимать процессы, происходящие в своем организме, и адекватно реагировать на изменения. Ответственный руководитель должен предвидеть возможные риски, в том числе для своего здоровья и своей трудоспособности. Тщательная разминка позволяет настроить тело, медленно и вдумчиво подготавливая его к нагрузкам. Прислушиваясь к его реакции на те или иные движения. Так и в любом деле, даже привычном.

Кроме того, руководитель должен учитывать «предел возможного» своих подчиненных. Как бы ни остры были производственные проблемы, они не должны решаться за счет здоровья сотрудников.

В.В. Здесь можно сразу проследить параллели жизни спортсмена и жизни организации: чем старше спортсмен по возрасту, тем больше времени ему необходимо потратить на разминку, чтобы избежать травмы. Аналогичную картину мы можем наблюдать и в организации: чем старше организация, чем больше устоялись в ней способы решения рабочих задач и межличностного взаимодействия, тем травматичнее будут для нее резкие изменения. «Возрастную» организацию к изменениям надо тщательно готовить.

Интересно отметить, что когда мы рассуждаем о разминке спортсмена, то говорим не только об активизации отдельных групп мышц, но также и об активизации нейронных связей, ответственных не только за адекватное и эффективное движение тела, но и за взаимодействие с другим человеком. Именно поэтому грамотные тренеры постепенно переходят от процесса индивидуальной разминки к парной разминке и даже групповой. Можно вспомнить опыт нашего легендарного полководца Александра Васильевича Суворова, который перед серьезными сражениями всегда устраивал их генеральные репетиции на все войско.

Мы имеем дело с аналогом спортивной разминки и в процессе деловой коммуникации. Если тема обсуждения серьезна и актуальна, она всегда вызывает у людей напряжение, настороженность. Для эффективного обсуждения напряжение и барьеры необходимо снять. Для этого используются так называемые техники «малого разговора», начинаем издалека. Для этого могут быть использованы какие-то актуальные элементы текущей ситуации, погода, красивый шарф, особенности пути к месту проведения встречи. Для этой же цели могут использоваться конкретные проявления заботы о партнере: помочь повесить одежду, предложить чай, кофе и т. д. После того, как напряжение уменьшилось, можно постепенно переходить к актуальной тематике.

В.Ш. Например, вы руководитель. Вам нужно решить задачу. Вы назначаете совещание, приглашаете всех ответственных и причастных к этому делу. Причем если бы все шло без проблем, то совещание было бы и не нужно, достаточно устного указания. Совещание необходимо, когда есть или ожидаются проблемы, требуется разъяснить задачи, проверить их понимание подчиненными, убедиться, что все сотрудники знают свой маневр и готовы действовать согласованно.

Не стоит ожидать, что все участники совещания придут радостные и с готовностью вступят в диалог. Скорее всего, есть различия между взглядами представителей разных подразделений вашей организации. Когда представители финансового блока думают иначе, чем, допустим, представители отдела маркетинга, – это нормально. У каждого своя сфера ответственности.

Скорее всего, часть, а может, и большинство собравшихся на совещание будут напряжены, готовы «обороняться», защищать свои позиции. Руководителю часто приходится преодолевать осознанное или спонтанное сопротивление присутствующих. Но задача организатора совещания не в том, чтобы всех напугать, пригрозить, наказать. Необходимо понять состояние дел, осознать, что идет хорошо, где проблемы, что требуется усилить, кого включить или, наоборот, исключить (иногда и это тоже необходимо) из процесса. Но в целом – надо всех настроить на конструктивную работу. Важно, чтобы за порогом кабинета все шло так, как вам надо, а не так как, получится из-за разного понимания участниками своей роли и своего маневра.

Как видим, проведение совещания – это совсем не тривиальная управленческая задача, а серьезное дело. Перед любым серьезным делом нужна разминка. Причем – не только вам, но и другим участникам совещания. У каждого руководителя свой набор подходов. Я в качестве разминки использую, как правило, разговор «ни о чем», точнее – о чем угодно, кроме содержания совещания. Можно спросить, как добрались до места, и обсудить проблемы трафика. Можно обратить внимание (но, конечно, очень этично) на новую прическу или костюм одной из дам, на загоревшее лицо сотрудника, поинтересоваться, где были, как удалось так загореть.

В общем, что подскажет ситуация – об этом и поговорить. Хороший, непошлый анекдот в тему – тоже хорошо. Что происходит за это время? Как правило, люди вовлекаются в разговор, отвечают на простые понятные вопросы. «Разогреваются». Улыбаются, делятся своими эмоциями. Из активности «включения» в разминку хорошо видно душевное состояние каждого человека, его настрой. Это важная информация, ее следует учесть при проведении дальнейшего совещания.

Напряжение уходит, рассасывается. Возникает доверие, общность между участниками. На «разминку» можно потратить 2–3 минуты. Больше не нужно. Народ начнет недоумевать, напрягаться: чего звали? В результате – на все совещание сохраняем добродушный, теплый настрой. Даже те, кто заранее готовился жестко отстаивать свои позиции, без давления соглашаются с вашей точкой зрения и покидают совещание, готовые к конструктивной работе. Не менее важно, что раскрепощенный, доверительный разговор позволяет получить качественную связь. Участники поделятся сомнениями и идеями, дополнительной неизвестной вам информацией. Это позволит принять более взвешенные решения.

В.В. Стойка – вещь очень важная. Речь идет и о позиции, т. е. о положении тела и состоянии готовности к тем или иным действиям или событиям. Самбист в правильной стойке морально и физически готов к любым вариантам развития событий, он готов к любой атаке любым способом и в любой уровень со стороны партнера, равным образом как и он сам готов к проведению наиболее эффективного приема в сторону партнера.

В.Ш. Стойка, как и все в спорте и жизни, не должна быть застывшей. Вы изучаете противника, он вас изучает. У хорошего спортсмена и опытного руководителя всегда есть целый арсенал «стоек» на разные случаи жизни. С сильным противником она одна, со слабым – другая, с равным – третья. Хотите обострить ситуацию – принимайте стройку, позволяющую перейти к атаке.

Появилась необходимость «взять паузу», осмыслить ситуацию, отдышаться, переждать боль, убаюкать противника – стойка может быть другой. Подготовленное изменение стойки, собственно, и обеспечивает устойчивость.

Не всегда просто определить наиболее подходящую стойку для той или иной ситуации. Общее правило: стремитесь, чтобы ваша стойка вводила противника в заблуждение. Если вы устали – демонстрируйте готовность атаковать, если полны сил – наоборот, демонстрируйте усталость.

Я знал крупных руководителей – больших любителей постоянно находиться в игре, создавать и поддерживать напряжение, запутывать, ставить в сложную ситуацию своих партнеров и подчиненных – с тем чтобы максимально эффективно манипулировать ими.

Причем интрига заворачивалась настолько искусно, что все понимали – начался очередной раунд игры, но «противоядия» не находили. А инициатор критической ситуации, когда понимал, что все процессы в его руках, с блеском распутывал им же запутанные сюжеты. Но это – редкий, если не сказать клинический случай. Если лидеру нужна игра с подчиненными, значит, дела не очень хороши – или у него, лидера, есть основания скрывать истинные цели своих действий.

Есть сотрудники – любители разыграть спектакль перед руководителями, убеждая в своей незаменимости. Нередко это имеет эффект. Но я бы не рекомендовал этим увлекаться: вероятность того, что руководитель быстро раскусит ваши «фокусы», больше 50 процентов. Однако, при взаимодействии с партнерами, контрагентами принимать «ложные» стойки весьма полезно для достижения результата. Например, если контрагент для вас выполняет работу, а у вас нет никакой возможности проконтролировать качество, постарайтесь убедить его в обратном, и наоборот: если у вас есть ресурс для контроля, лучше его не раскрывать, иначе умный подрядчик постарается нивелировать эффективность проверки.

В.В. В полной мере все это относится к процессу взаимодействия руководителя со своими подчиненными и партнерами по работе, к процессу управления людьми. В этой связи можно вспомнить фильм «Чапаев». Когда Чапай обсуждает вместе с Петькой место командира в строю – «Впереди, на лихом коне». И действительно: вплоть до начала Второй мировой войны место (позиция) командира определялось необходимостью личным примером вести за собой солдат в бой, но уже в начале Второй мировой ситуация коренным образом изменилась. После того, как в Красной армии половина командного состава выбыла из строя, требование быть впереди, на лихом коне быстро сняли, важнее стало занимать такую позицию, откуда все вижу, все слышу и хорошо могу управлять своими силами и средствами.

В этом смысле для руководителя любой организации действительно оптимальная позиция, когда он все видит, все слышит и может эффективно управлять всеми рабочими процессами. При этом важно понимать еще и влияние твоей позиции на рабочие процессы. Если руководитель самого верхнего уровня обращается постоянно за решением вопроса к руководителю самого нижнего уровня, то все промежуточные руководящие звенья начинают из процесса управления организацией самоустраняться.

К состоянию стойки добавим еще внутреннее состояние готовности ко всему: и к хорошему – быстро реагировать на открывающиеся возможности; и к плохому – быстро нивелировать возникающие угрозы, собраться и защититься.

Следующая аналогия со стойкой борца – это крепко стоять на ногах, чувствовать под собой опору. Для руководителя опорами могут быть крепкие хорошие отношения с важными людьми, финансовые резервы, а кроме того, какие-либо активы, не подверженные инфляции. Состояние стойки продолжает быть актуальным, даже если ты вдруг эти опоры на какое-то мгновение теряешь, как это, например, происходит во время броска, когда тебя оторвали от земли. Очень важно в этот момент не терять внутренне состояние собранности, тогда в момент касания ты вновь быстро обретешь опору.

Состояние стойки руководителя, так же, как и стойка борца, не должно быть чрезмерно напряженным. Против напряженного партнера легче провести прием. Не должна стойка быть и слишком расслабленной, иначе тебе не хватит скорости адекватно реагировать на происходящее в схватке. В этой связи вспоминается слово английского происхождения «алертность».

Алертность – состояние максимальной готовности к действию на фоне внутреннего спокойствия. Это физическая и душевная собранность, подтянутость, бдительность, способность моментального перехода к активному действию при отсутствии напряжения.

В.Ш. Вспоминается пример из моей практики, когда в начале 2000-х мне довелось стать организатором российско-американской конференции на высоком уровне на тему малого предпринимательства. Встреча должна была проходить на трехпалубном теплоходе, на конференции должены были присутствовать посол США и руководитель Администрации малого бизнеса США, а со стороны России – профильный министр. Как это часто бывает при участии руководителей высокого уровня, до последнего момента не было точной информации о возможности их участия. Их многочисленные помощники, подстраховываясь, запрашивают все больше информации. Навигация только начиналась, и теплоход, на котором должна была пройти конференция, базировался в Нижнем Новгороде, он прибыл на место с опозданием на полдня и оказался совершенно неподготовленным. На приведение корабля в порядок ушла вся ночь, и все же не был решен ряд ключевых вопросов, в том числе порядок размещения пассажиров. Количество кают было ограничено, а имелись еще требования, связанные с безопасностью главных лиц. Видя, что персонал предельно утомлен, я в 4 часа утра прекратил подготовку и отправил всех отдохнуть.

В 6:00 я собрал сотрудников в кают-компании и разъяснил ситуацию и задачи.

До прибытия гостей осталось меньше часа. Корабль, несмотря на все наши старания, не полностью готов к приему гостей. Но и не принять их мы не можем. Прошу всех действовать по обстоятельствам, проявляя максимальное спокойствие и внимание к участникам конференции.

В 7:00 я уже стоял на пирсе перед трапом и встречал высоких гостей.

Казалось, международный скандал неминуем. Меня пробирал холодный пот. Но отступать некуда. Старался улыбаться и всем своим видом демонстрировать, что все отлично, все так и задумано.

Идентифицировать всех гостей мы смогли только после завершения посадки. Мы изменили программу и вместо размещения по каютам сразу пригласили всех в общий зал на палубе, чтобы начать конференцию. Корабль отошел от пирса. За два часа, пока я вел конференцию, мои сотрудники разобрались с количеством гостей и размещением, подоспел и завтрак. Все вошло в свое русло. К обеду уже казалось, что мы на корабле как дома. Потом коллеги долго вспоминали эту конференцию как самую экзотичную и успешную. В какой-то момент мне пришлось «поменять» стойку, вместо жесткого управления действиями сотрудников «включить» режим инициативы и спасения ситуации.

В.В. Соблюдение спортивного режима для самбиста – это своего рода база, основа для достижения победы в схватках и турнирах. В спорте вообще и в самбо в частности есть понятие оптимальной спортивной формы. В этой связи вспоминаются работы нашего замечательного рукопашника Павла Анатольевича Кадочникова, в которых он вводил понятие ОБС (Оптимальное Боевое Состояние).

«ОБС – это синоним вдохновения. Система вхождения в оптимальное боевое состояние есть система сознательного обретения состояния вдохновения, которое всегда окрыляет и позволяет проявить себя самым наилучшим образом» (П.А. Кадочников).

По аналогии с ОБС мы можем ввести понятие ОРС (Оптимальное Рабочее Состояние). В своих работах Кадочников пишет о необходимости систематического выполнения определенных действий для вхождения в ОБС. Нет никаких сомнений, что для вхождения и поддержания ОРС руководителю тоже необходимо выполнение определенных систематических действий для поддержания самого себя, своих подчиненных и организации в целом в оптимальном рабочем состоянии.

Постоянное систематическое выполнение определенных действий – это, собственно, и есть режим. Режим также определяет, что можно делать, а что нельзя, что целесообразно и полезно, что вредно.

В.Ш. «Я на десять тыщ рванул как на пятьсот – и спекся…» Эти слова Высоцкого очень точно передают возможные опасности для руководителя. Необходимо понимать, когда следует включать «форсаж», а когда можно и нужно поберечь силы. К сожалению, последнее время деловая культура руководителей понятие «режим» практически совсем не учитывает. Все стали работать допоздна, при этом считая подобные «задерживания» на работе проявлением особой доблести.

Не раз бывало, что коллеги перезванивали после 23:00, а то и позже, объясняя – были у руководителя. Поздние совещания, рабочий день без границ лишают личного времени на жизнь не только самого руководителя, но и подчиненных.

«Лишенцы» – так иногда называют «заработавшихся» людей. Как можно строить счастье других, не имея элементарно времени на свое?

Понятно, если случился форс-мажор, можно и нужно посвятить разрешению ситуации столько времени, сколько необходимо.

Но если форс-мажор каждый день, это свидетельство не трудовой доблести, а сигнал о неумении правильно распределять ресурсы, в том числе время, желание перестраховаться. Даже металл в состоянии перенапряжения ломается, что уж говорить о человеке.

В состоянии хронического переутомления принимаются ошибочные решения, устранения последствий которых еще более «съедают» временной ресурс.

Не может человек в течении суток быть одинаково эффективным. А если это повторяется изо дня в день, да еще и без выходных – просто страшно становится. Кроме того, это полное неуважение к личному времени и жизни сотрудника.

Причем все говорят да: переработки – это плохо. Но сейчас сложный период, он пройдет – и все будет по-другому, но по факту по-другому никогда не бывает. В большинстве случаев режим постоянного напряжения и готовности сотрудников в организации свидетельствует, скорее, о неумении руководителя делегировать полномочия и оптимально организовать работу подчиненных.

Впрочем, бывают и исключения из правил. Все больше организаций и сотрудников переходят в последнее время на удаленный режим работы. В этом случае у каждого есть выбор – какое именно время уделить семье, какое работе.

В этом случае возможны и поздние онлайн-совещания посредством интернет-связи, но лучше заранее оговорить с участниками наиболее приемлемый режим работы.

В.В. Я знал одного блестящего, очень талантливого бизнес-тренера, к сожалению, не всегда склонного к соблюдению режима дня. Иногда он мог провести ночь по-гусарски, вообще не спать или спать минимально. Однажды я был свидетелем такой картины. Первый день своего нового тренинга он провел великолепно, бывший на тренинге руководитель крупного завода уже подумывал о том, чтобы пригласить его к себе с крупным корпоративным заказом, однако на второй день, после бессонной ночи, тренер сдулся, подача материала была в принципе нормальной, но не стало воодушевления, утратился блеск в глазах; заказчик в конечном итоге передумал и пригласил к себе другого тренера.

У каждого эффективного управленца, который оставил свой след в истории, был свой распорядок дня. Они вставали в определенное время и ложились спать в определенное время. Например, Суворов ложился спать в 22:00, а вставал в 3:00. После занятий, постановки задач в 8:00 он обедал и снова спал с 10:00 до 13:00. Потом вставал, пил чай и следил за тем, чтобы все поставленные задачи обязательно были выполнены. После 18:00 он не работал. Стоит также отметить, что после просыпания и перед сном Суворов выливал на себя 2 ведра ледяной воды. Мало кто знает, но подобные привычки были и у Александра Сергеевича Пушкина.

Подобным образом Екатерина Великая вставала примерно в 5:30. После кофе и прогулки с 6:00 до 8:00 она с пером и чернилами работала над текстами по литературе, истории и юриспруденции (ее письменное наследие составило более 20 томов, плодами ее административных реформ мы пользуемся до сих пор). Далее она занималась государственными делами: до обеда непосредственно связанными с управлением государством, после – с вопросами культуры и просвещения. После 18:00, так же, как и Суворов, она больше не работала. Ложилась спать также в 22:00. Кстати говоря, учеными доказано, что наиболее эффективное восстановление организма во сне происходит именно с 22:00 до 3:00.

Режим дня руководителя, его систематические действия, вне всякого сомнения, оказывают значительное влияние на эффективность работы подчиненных. В опоре на него работники выстраивают свой режим дня. К примеру, известно, что Сталин ложился спать очень поздно – не ранее 5 утра. В результате всем руководителям верхнего уровня приходилось дежурить на телефоне. Сталин имел обыкновение звонить и общаться лично. А днем им нужно было руководить своими коллективами; нетрудно догадаться, как это сказывалось на их здоровье и эффективности работы в целом.

Мне хорошо запомнился один из командиров полка вовремя моей службы в армии в советское время. Несмотря на зрелые годы, в душе он оставался гусаром. Мог пить всю ночь вместе с офицерами штаба после бани, которая была тут же, на территории части. К нему могли в обеденное время заходить в кабинет женщины. Но, что меня всегда удивляло и восхищало, в 6:00 он всегда с солдатами бежал на зарядку. Не помню ни одного случая, чтобы командир пропустил зарядку. К служебным обязанностям он также относился серьезно.

В.Ш. Что касается нарушений «спортивного режима» с точки зрения злоупотреблений, кстати – не только алкоголем. Сейчас нередко можно услышать от руководителей разных рангов о их спортивных «подвигах». Все больше появилось любителей различного рода соревнований. Многие из которых требуют колоссального количества сил и времени. По итогам длительных марафонов, пробегов, заплывов необходимо время на восстановление. И здесь, с точки зрения управленца, важно не «переборщить». Борьба за здоровый образ жизни также должна быть осмотрительной и ничего общего не имеет со спортивными подвигами.

В.В. В спорте, особенно в борьбе, соблюдать правила гигиены очень важно – как минимум хотя бы для того, чтобы не заразиться кожными заболеваниями. Но, конечно, не только. Гигиенические мероприятия являются важными составляющими спортивного режима самбиста и в совокупности оказывают значительное влияние на его спортивную форму.

В.Ш. В любой деятельности есть «приливы» и «отливы». Иногда рвешься в бой, тело и душа требуют схватки. А иногда – с трудом заставляешь себя идти на тренировку. Биологические ритмы никто не отменял, усталости физической и психологической – тоже. Есть такое понятие – «пик формы». Задача тренера и спортсмена подойти к пику формы к началу важных соревнований. Но даты соревнований редко совпадают с биоритмами спортсмена. Подвести его к соревнованиям на пике спортивной формы – это и есть искусство тренера. И накануне соревнований спортсмен как хрустальная ваза. Не дай бог – простуда или, например отравление. Недели и месяцы тренировок – псу под хвост. Все серьезные спортсмены дисциплинированы и соблюдают правила гигиены. Они должены понимать, что можно, а что нельзя.

Опытный руководитель должен понимать особенности и возможности свои и членов команды. Например, если пик вашей работоспособности приходиться на вторую половину дня – именно тогда проводите самые ответственные совещания и мероприятия.

Если к вечеру усталость мешает сосредоточиться, не торопитесь принимать решения. Оставьте до утра.

В.В. В случае с руководителем соблюдение правил гигиены также играет очень важную роль. Здесь, однако, мы можем рассматривать феномен гигиены шире, то есть не только в физическом и физиологическом, но и в моральном плане.

В.Ш. Ухоженный, опрятный, я уже не говорю – стильный внешний вид свидетельствует о внутренней культуре и собранности человека, задает тон в коллективе. Конечно, подчиненные ориентируются на поведение шефа. Еще более сложный и важный вопрос: гигиена межличностных отношений. Трудно рассчитывать на продолжительные успехи там, где нет уважения друг к другу, расходятся слова с делами, используются двойные стандарты – кому-то можно все, кому-то ничего. Я знаю организации, где происходит все именно так. Но люди продолжают работать.

Задачи решаются, все, казалось бы, идет своим чередом. Сотрудники привыкают и приспосабливаются к такой системе отношений. Однако такое «привыкание» обходится дорого для психического равновесия, чувства собственного достоинства, в конечном итоге – ведет к выгоранию, снижению эффективности коллектива.

Руководитель должен стремиться понимать все, что происходит с его командой, в том числе – какие взаимоотношения складываются в коллективе. Но при этом надо учитывать, что могут быть и скрытые процессы. Например, один из членов коллектива ловко уходит от ответственности, без зазрения совести «перехватывает» инициативы других, позиционирует в глазах начальника чужие результаты как свои.

Рано или поздно это закончится потерей мотивации для других, обидами, снижением эффективности командной работы. Руководитель должен анализировать соблюдение гигиены межличностных отношений в коллективе и при необходимости, не медлить с правильными сигналами.

В.В. В этом смысле опять же интересен опыт нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова, которого, помимо всего прочего, называли еще и великим гигиенистом. Мы знаем, что Суворов всегда очень тщательно следил, чтобы его солдаты были хорошо вымыты и опрятно одеты. Жесткие правила гигиены распространялись на все: кухню, места проживания, лазареты. На каждом разводе солдаты громогласно кричали: «Чистота, здоровье, опрятность…»

Результат не заставил себя ждать: заболеваемость и смертность от инфекционных заболеваний, очень распространенных в армиях того времени, у Суворова практически отсутствовали. Когда он со своими войсками находился в Крыму, в районе современной Евпатории, на территории всей Европы свирепствовала чума. Жесткие гигиенические меры Суворова, например, такие, как карантин всех вновь прибывших, а также ежедневное пятиразовое купание всех солдат и жителей города в море спасли горожан и армию от этой страшной болезни.

Не менее важна для Суворова была и гигиена личных отношений. «Я честный человек. Из чести служу. Уж лучше голова долой, чем пойти против совести моей». Суворов был для своих подчиненных примером высочайшей нравственности, которая в свою очередь становилась основой несокрушимого победного морального духа его солдат.

К гигиене личных отношений на работе относится и вопрос баланса личного и рабочего. Вспоминается все тот же Суворов: «Служба и дружба линии параллельные, не пересекаются». Наверняка вы без особого труда самостоятельно вспомните негативное влияние фамильярных отношений на рабочий процесс и результаты работы. Отдельный вопрос – это «мужское и женское», который также требует соблюдения определенной гигиены.

Когда мы говорим о гигиенических мерах в отношении коллектива, мы должны также понимать о влиянии тех или иных личностей на атмосферу в коллективе – вплоть да того, чтобы удалять оказывающих негативное влияние и приглашать тех, кто влияет на людей позитивно, может их «зажечь».

В.Ш. В последнее время появился термин «цифровая гигиена», или «кибергигиена».

Мы все привыкаем к гаджетам, потоку разноплановой информации, порой абсолютно ненужной и даже вредной. Практически это новый вид психологической зависимости.

Неправильное использование цифровых возможностей может приводить к ошибках, стрессам, снижению работоспособности. В этой связи полезно анализировать экранное время, которое вы проводите за телефоном или компьютером. Установите для себя предел на сутки и старайтесь его не переходить.

Раньше говорили: «рукописи не горят». Но их видят немногие. Ваши следы в интернете остаются там навсегда и легко «всплывают» случайно – или если кому-то это нужно.

Посты в соцсетях, фотографии, электронная переписка – все может быть причиной репутационных (и не только) рисков. Руководитель не только сам всегда должен придерживаться правил цифровой гигиены, но и заботиться о кибергигиене подчиненных.

В.В. Значение правильной дистанции в борьбе трудно переоценить. Со временем у самбиста вырабатывается так называемое «чувство дистанции». Он понимает, какая дистанция сейчас ему необходима для проведения успешной атаки или, наоборот, эффективной защиты.

В.Ш. Оптимальная дистанция – величина переменная. Многое зависит от соотношения сил и опыта вас и вашего противника, особенностей его техники, самочувствия, а также задачи, которую вы ставите перед собой на схватку. В зависимости от рисунка схватки оптимальная дистанция может быть каждый раз иной.

Например, если ваш соперник по ковру обладает длинными и сильными ногами, он наверняка будет их использовать для проведения подсечек, подхватов. Ему выгодна длинная дистанция. В этом случае желательно сократить расстояние «прижаться» к противнику, лишить его возможности набрать выгодную для него позицию. И наоборот, если противник имеет короткие сильные ноги, мощный плечевой пояс, он будет стремиться подойти вплотную, чтобы «поймать» вас на один из приемов. Как правило, с близкой дистанции делают «мельницу», бросок через голову упором ноги в живот, «ход в ноги». В последнем случае соперник после захвата ваших ног как домкрат поднимает вас над ковром – и в этом случае чистое поражение практически неизбежно. В ходе схватки трудно проводить сложный анализ – на это нет времени. Но опытный борец интуитивно выбирает самую оптимальную дистанцию для конкретного случая. Кроме того, он грамотно и неожиданно ее меняет, вынуждая соперника ошибаться.

В.В. Подобного рода чувство дистанции, вне всякого сомнения, присутствует и у успешных руководителей. Они всегда понимают, какую дистанцию необходимо держать с тем или иным человеком: с подчиненным, с коллегой, с руководителем более высокого уровня, партнером.

Однако если в схватке самбиста речь идет в большей степени о физической дистанции, то в случае руководителя – скорее о психологической. Сама логика развития бизнеса требует от руководителя и предпринимателя гибкого отношения к дистанции, умения при необходимости ее изменять. Когда бизнес только начинается, его очень часто организует команда друзей, отношения которых очень близки – и дистанция между ними, соответственно, тоже маленькая, они не только работают вместе, но и проводят досуг, дружат семьями. Со временем бизнес начинает развиваться, и в силу сложившихся обстоятельств развитие лидера происходит быстрее, чем членов его команды.

В.Ш. У руководителя шире круг общения, разнообразнее задачи, больше кругозор и понимание перспектив. Члены команды тоже растут и развиваются, но поскольку каждый отвечает за свой сектор, в отличие от лидера, который отвечает за все, уровень понимания задач и возможности влиять на их реализацию у руководителя значительно выше.

В.В. Наступает время, когда близкая дистанция, которая раньше помогала организовывать рабочий процесс, начинает мешать.

В.Ш. Подчиненные хотят сохранить прежние отношения (дистанцию), а руководителю прежние отношения уже мешают. Он не готов быть столь откровенным, как раньше, не готов делиться всей информацией, не готов тратить столько времени на поддержание контактов. Как правило, такая ситуация приводит к кризису и распаду команды. Таким образом за время карьеры дистанции меняются по многу раз. Выбрать правильную дистанцию, вовремя и по возможности безболезненно изменить ее – крайне важная и очень непростая задача.

Я не раз проходил сложный период, когда уровень организации, которую я возглавлял, требовал изменения дистанции с членами команды. Были и ошибки.

Со временем стало ясно: в любой ситуации надо быть близко к членам команды, но на одинаковом расстоянии от всех. Наличие любимчиков или, наоборот, изгоев в перспективе ни к чему хорошему не приведет. Как ни странно, для стабильной работы команды наличие в ней людей с очень близкими отношениями повышает риск конфликтов так же, как и наличие непримиримых врагов. На моей практике не раз бывало, когда люди «в отношениях», работающие в одном коллективе, несли риски конфликтных ситуаций. Жизнь многогранна, но разумнее отделять личные отношения от производственных.

Мотивация коллектива на эффективную работу резко падает, если руководитель кого-то из своей команды особенно выделяет или, что тоже бывает, попадает под особое внимание своих сотрудников или сотрудниц.

Оптимальная дистанция, на мой взгляд, должна быть такой, чтобы, с одной стороны, видеть и чувствовать настроение сотрудников, но, с другой, не принимать на себя все их проблемы и переживания, оставлять себе возможность делать замечания и поправлять их стиль работы, когда нужно, а при необходимости расставаться.

В.В. В свою очередь увеличение дистанции между руководителем и подчиненными в целях работы входит в противоречие с дружескими отношениями. Бывает, что отношения входят в кризис и после конфликта распадаются вообще. Чтобы этого не произошло, порядок отношений, в том числе порядок подчинения и выполнения рабочих задач, должен очень четко обговариваться, а лучше прописываться заранее, в самом начале пути.

В качестве примера идеального руководителя можно вспомнить опять того же Суворова. Когда он еще служил капралом в Семеновском гвардейском полку, ротный командир в письме его отцу Василию Суворову писал: «Сын ваш на отдыхе с солдатами запанибрата, на службе неумолим». Суворову, как мы видим, удавалось очень гибко менять эту дистанцию в зависимости от ситуации. Также интересно отметить, что Суворов ко всем, даже к императрице, обращался на «ты», к нему же все (за исключением разве что стариков-ветеранов) обращались на «вы».

Особого внимания требует вопрос дистанции на работе между женщинами и мужчинами. Незнание специфики этих отношений также может привести к конфликтам и даже разрыву. Вспоминается случай, о котором мне рассказывал один из торговых представителей крупной автомобильной компании. В свое время он провел успешные переговоры с женщиной – представителем компании заказчика, почти все документы были уже подписаны. Женщина была симпатична и общалась с ним во флиртующей манере. «А может быть, мы завершим этот процесс в каком-нибудь другом месте?» – спросил он. «Можно и в другом», – ответила она. «Ну что, в баню?» – радостно отреагировал мужчина. Женщина молча, с суровым лицом разорвала все только что подписанные документы.

В данном эпизоде очень ярко проявились специфические особенности в отношении дистанции со стороны мужчин и женщин. В подавляющем большинстве комфортная дистанция для женщин и в физическом, и в психологическом плане короче, чем для мужчин. Это как раз и приводит к ошибкам в понимании. Если для женщины флиртующий тип поведения обычно приятен и не предполагает перспектив дальнейшего сближения, то мужчина почти всегда воспринимает это как приглашение к более близкому контакту.

Даже физически женщины часто подходят к мужчине на дистанцию, которую он воспринимает по типу «слишком близко». Если женщина ему нравится, он может принять это как приглашение к дальнейшему сближению и ошибется, если же не нравится, может просто отодвинуться. В свою очередь женщина может подумать, что с ней что-то не так. А причина одна – комфортная дистанция для взаимодействия у женщин и у мужчин существенным образом различается.

Точно так же различается дистанция у представителей разных культур. Если говорить в общем, то у южных народов дистанция меньше и они более расположены к телесному контакту, у северных – дистанция больше. Кто-то мне рассказывал, что наблюдал на одной из конференций научную беседу турка со шведом. При этом они постоянно двигались по коридору, турок стремился подойти ближе, а швед все время отходил.

Опытные самбисты чувствуют партнера и дистанцию, даже повернувшись к нему спиной. Так и опытные руководители начинают чувствовать своих подчиненных на расстоянии и понимают, какая дистанция сейчас будет оптимальной.

В.В. В спорте в этом смысле все просто, есть правила. Если в спортивном самбо запрещены удары – значит, бить нельзя. Если правила нарушаются, следуют предупреждения, штрафные санкции и в конечном итоге – дисквалификация. Причем незнание правил не освобождает от наказания. Первостепенная задача тренера в этом смысле – как можно скорее нужные правила своим ученикам передать, заставить их выучить. В жизни все сложнее. Тем не менее и в деловой жизни существуют дозволенные и недозволенные приемы, только в качестве арбитра, который выносит наказание, выступает сама жизнь.

Если вам уже за 50 или хотя бы за 45, вспомните ваших сокурсников и одноклассников. Скорее всего, окажется, что кто-то из них уже покинул этот свет. Если вы внимательно проанализируете, почему так случилось, то без труда определите те правила жизни, которые были нарушены.

Дозволенные и недозволенные приемы, конечно же, имеют место и в плоскости отношений руководитель – подчиненный.

Еще в 1912 г. российские предприниматели собрались и выработали кодекс деловой этики[3], 7 основных правил:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Правила понятные и простые, вряд ли кто-то будет их оспаривать. Главный вопрос в том, а всегда ли мы их соблюдаем? В этой связи вспоминается известная поговорка, которая ходила в свое время в Древней Греции: «Все греки знают, как надо, и только спартанцы делают». В древней Спарте царил культ закона, который разработал легендарный законодатель Ликург. Стоит отметить: пока спартанцы соблюдали законы Ликурга, они были непобедимы для внешних врагов и внутренние смуты 500 лет обходили их стороной.

В.Ш. 1-й запрещенный прием руководителя – «Обещать и не сделать». Как мы видим, особое внимание в кодексе русских предпринимателей уделено честности – два пункта, 2 и 5. И это не случайно. В предпринимательстве и в управлении очень многие вещи делаются на доверии. Если ты хотя бы раз нарушил свое обещание, твои контрагенты будут страховаться на случай обмана или невыполнения обязательств. Эффективность сотрудничества резко снижается.

2-й запрещенный прием: играть на конфликтах и противоречиях между людьми. Так же, как и в первом случае, использование противоречий между членами коллектива может принести сиюминутную выгоду, но на большом промежутке времени, особенно в критической ситуации, с большой вероятностью приведет к негативным последствиям.

3-й запрещенный прием: нарушение законодательства. Здесь речь идет не только о возможном наказании со стороны государства. И действительно: если ты постоянно и систематически нарушаешь закон, рано или поздно придет расплата. Это понятно. Однако важно понимать и влияние этого нарушения на ваших подчиненных. Если вы не соблюдаете закон, зачем им соблюдать правила, установленные вами?

В заключение – несколько слов о дозволенных приемах. Когда мы говорим о них, речь идет о тех способах управления людьми, которые в конечном итоге способствуют их профессиональному и личностному развитию, а также развитию всей организации и повышению ее эффективности. В этих целях опытные руководители целенаправленно нагружают своих подчиненных задачами, которые выходят за рамки сегодняшних возможностей, главное в этом деле – не переборщить.

В.В. Самостраховка – это важнейшее упражнение, с которого начинают свои тренировки все самбисты. И в деловой жизни трудно всегда быть «на коне». Если «падение» неизбежно, то лучше падать правильно. Это поможет в случае неблагоприятного исхода событий избежать катастрофических последствий и иметь возможность подняться и продолжить то, во что ты веришь…

В.Ш. Самостраховка – это важнейший элемент в подготовке самбиста, который используется при падении на ковер, чтобы уберечься от жесткого приземления. В идеале любой бросок противника, любое падение не должно причинить физического вреда. Существуют разные виды самостраховки – в зависимости от того, как ты падаешь, или, точнее, как тебя бросают: на спину, грудь или на бок, со стойки или с колена. Хлесткие, как выстрелы, удары, которые слышны в зале при падении борца на ковер после удачного броска противника, это не звук падающего тела, а удар свободно падающих при правильной самостраховке рук, которые призваны гасить динамику падения. Не скажу, что падать приятно. Как бы ты ни страховался, падение есть падение. Но если самостраховку довести до автоматизма, вероятность серьезных травм будет минимальной.2

Самостраховка отрабатывается из простых положений, сначала самостоятельно, потом с помощью партнера, все усложняясь, все с большей амплитудой. Каким бы опытным и титулованным ни был самбист, он обязательно на каждой тренировке повторяет приемы самостраховки. Самбист не должен думать, как он упадет, как встанет, – на это нет времени. Самостраховка должна включаться «на автомате».

И в борьбе, и в жизни мы обязаны думать о самостраховке, уметь ее правильно и своевременно использовать. Общий принцип: прежде чем ввязываться в схватку, научись правильно и безопасно падать. Неважно, сколько раз ты упал, важно, что каждый раз ты встаешь и снова готов биться.

Сам принцип самостраховки мне часто помогал не только на ковре, но и в жизни. Если ты активен, хочешь что-то сделать, будь готов к сопротивлению со стороны среды, времени, окружающих. Чем больше мы набрали вес в прямом и переносном смысле, тем жестче нас притягивает земля. Любая ошибка может стать причиной падения. Во время действия ты открываешься, становишься более уязвимым. Не все рады твоему движению и продвижению. У многих были совсем другие планы. Бояться этого не надо. Но уметь страховаться – обязательно. Нужно верить в себя и в удачу. Но если придется упасть, надо быть готовым при первой возможности подняться на ноги.

Простой пример, когда мне самостраховка помогала не получить травму. Прошло много лет после моего последнего выхода на ковер. Москва. Весна. Тает снег. Лужи. Бегу с большим букетом в хрустальной вазе на юбилей. Поскальзываюсь, пытаюсь удержать равновесие, но ноги не слушаются и уезжают из-под меня. Короткий полет. Оценив, что падение неизбежно, на автомате делаю кувырок через спину. И обнаруживаю себя полусидящим на асфальте. В одной руке ваза с цветами. Все цело, ничего не разбилось. Сам цел. Даже не сильно запачкался. Отряхнулся. Посмеялся, мысленно поблагодарил тренера за уроки – и пошел дальше. Это случай практического применения физических навыков. Мышцы запомнили годы тренировок и включаются автоматически в случае опасности.

Но в жизни часто бывает «скользко» в переносном смысле. И не всегда все происходит так, как хочется. Иногда падаешь сам. Иногда – «помогают», роняют. Да, неприятно. Но это не поражение. Это эпизод. Расслабляешься в полете, концентрируешься при соприкосновении с землей. Гасишь энергию падения и встаешь на ноги – как ванька-встанька. Ты снова в форме. Снова в бою. Жизнь продолжается.

Рашид Нургалиев, генерал армии, заместитель Секретаря Совета Безопасности, кстати, мастер спорта по спортивной гимнастике, не раз с благодарностью вспоминал учителя в школе, который тренировал их быстро подниматься при любом падении. Опыт «неваляшки» не раз выручал его в жизни.

В управленческой деятельности мы всегда ставим положительную цель, к которой стремимся. Например, обеспечить бесперебойную работу компании, организации в течение года. Это значит, должны быть заказы, ресурсы, кадры, необходимые для реализации задач. Но любая деятельность – риск, тем более управленческая. Что-то может пойти не по плану. Например, заказчик передумал или по каким-то причинам не профинансировал начало работ.

Руководитель обязательно должен прорабатывать хотя бы в голове несколько сценариев развития событий. Другими словами, проработать сценарий поведения на случай резкого изменения ситуации или неуспеха. Недавний пример: в начале марта я пришел на работу в Ассоциацию развития финансовой грамотности. Шла подготовка к неделе финансовой грамотности в Орловской области. Собрали делегацию, человек двадцать экспертов высокого уровня, выстраивали программы. Само событие должно было состояться 23–27 марта. На 17 марта наметили пресс-конференцию в Москве с участием организаторов.

Но в связи с надвигающейся эпидемией коронавируса стали появляться тревожные мысли: а возможно ли будет туда выехать? Нет ли в этом опасности? Но никто 17 марта не представлял весь масштаб проблемы. Беспокойство было, но понимания ситуации – нет. Тем не менее решили подстраховаться – и на пресс-конференции не акцентировали внимание на очной форме участия. Буквально на второй день стало ясно, что выезд и посещение коллективов не просто нежелательны – невозможны.

Учитывая предварительную проработку с партнерами, тут же неделю финансовой грамотности в Орловской области превратили в первую всероссийскую цифровую неделю финансовой грамотности. 36 лекторов 4 дня вещали на всю страну. Зарегистрировалось более 14 тысяч участников со всех регионов страны, в том числе более 2000 – из Орловской области. Благодаря самостраховке – проработке резервного сценария – совершенно тупиковую ситуацию превратили в успех.

Кроме того, удалось продемонстрировать и новой команде, и учредителям Ассоциации и партнерам, что вера в успех, предусмотрительность и разумная настойчивость позволяют найти выход из любой ситуации.

В.В. Мне в этой связи вспоминается книга одного из гуру менеджмента Ари де Гиуса, долгое время работавшего топ-менеджером в компании Shell. В свое время он провел очень интересное исследование на предмет того, какие компании проходят через все кризисы и живут долго (40 лет и более), а какие нет. Свои выводы де Гиус обобщил в книге «Живая компания».

Так вот он выделил 4 основных критерия живучести коммерческой организации:

1. Чувствительность к изменениям внешней среды.

2. Терпимость к неосновной деятельности (венчурные проекты).

3. Высокое корпоративное самосознание.

4. Финансовые резервы.

Интересно отметить, что пункты 2–4 однозначно можно отнести к приемам самостраховки для компании.

В.Ш. Хотел бы прокомментировать «терпимость к неосновной деятельности». Это действительно важный принцип. Его реализация позволяет иметь в запасе иные сценарии развития компании, создать под них задел. Да, с тактической точки зрения – такой подход ведет к дополнительным издержкам. Ведь не все венчурные проекты реализуются. Но в стратегическом плане они дают шанс приобрести устойчивость в сложной ситуации.

Одна из причин неготовности к ковиду – никто не готовился к столь масштабным проблемам. Склады очень быстро оказались пусты. Да, ненужные запасы повышают издержки, но в случае особой ситуации они могут выручить и спасти. Соотношение деятельности на перспективу и основной – выбор и ответственность руководителя.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Думай о победе, но прорабатывай и неблагоприятные сценарии развития событий.

2. Жизнь – борьба. В борьбе важно устоять, но еще важнее быстро подняться.

Выполняя ту или иную задачу, руководитель, как и самбист перед схваткой, должен быть готов к разным вариантам развития событий. Особенно важно подстраховаться на случай развития самого негативного сценария. Опытные руководители всегда оценивают различные варианты развития событий, в том числе продумываются необходимые резервы: финансовые, человеческие, временные.

Мораль. Прежде чем втягиваться в какое-то дело, продумай, какие могут быть последствия в случае неудачи. За простое дело и браться нет смысла. А сложное – всегда чревато поражением.

В.Ш. Спортсмену самоконтроль нужен всегда. И в период подготовки к схватке, и в период отдыха. Например, была у меня такая проблема, как восприимчивое ко всяким охлаждениям горло. Бывало, после хорошей тренировки ляжешь, разогретый, отдохнуть под ветерком из окна и в результате очень быстро: боль, температура, воспаление, необходимость лечения. Конечно, это влияет на спортивную форму самым негативным способом. Не может позволить себе спортсмен невнимательного отношения к себе. Или без предварительной подготовки (не размялся, не настроился, вышел на ковер, повредил себе что-то – путь на соревнования закрыт). Поэтому спортсмены, которые выступают на серьезном уровне, самоконтролю уделяют самое серьезное внимание.

Жизнь состоит из противоречий. Разрешение их – путь развития. Где противоречие – там и противостояние. Разные подходы, взгляды, интересы, методы. Типичная ситуация: ты даешь поручение сотруднику, он старается, но приносит не то. Это повторяется не один раз. Можно обвинить его в некомпетентности, лишить премии, наорать, наконец. Многие руководители так и делают, только толку от этого немного. Подчиненный в состоянии стресса вряд ли сделает все как надо. Разумнее сдержать эмоции, проанализировать, почему это происходит, и затем скорректировать поручение или дать дополнительные разъяснения.

Но часто бывает ситуация «наоборот», когда оппоненты стараются вывести из состояния равновесия вас – действиями или словами. Пример. Выездное заседание высокой комиссии по вопросам обучения детей с инвалидностью. Я в должности замминистра образования и науки выступаю с основным докладом. Нам реально было что сказать, действительно многое удалось сделать по формированию новой юридической и методической базы в этой сфере. Доложил. Пришло время вопросов – они оказались у одной дамы – члена комиссии, которая в силу служебного статуса могла себе позволить задавать любые вопросы.

Ее вопросы были по конкретным цифрам, буквально – сколько детей с какими нозологиями (болезнями) в каком регионе обучались в прошедшем году, да еще в разрезе регионов. Совершенно очевидно, что цель спрашивающей была не получить ответ, а обвинить в его отсутствии. В итоге в весьма эмоциональных выражениях с переходом на крик дама озвучила выводы: вы всегда ничего не знаете, вы ничего не делаете и т. д. Понятно, что эти выводы были неверны, несправедливы и относились скорее не ко мне лично, а были частью системных претензий к министерству.

Что делать в такой ситуации? Пытаться отвечать – бессмысленно, задающего вопросы ответы явно не интересуют. Призвать к порядку, указать на недопустимость такого поведения? Это значило бы поставить в сложную ситуацию всех остальных участников. Ведь они стали бы свидетелями противостояния двух ведомств. Да и это могло осложнить и без того сложные отношения нашего министерства с одной из влиятельных «башен».

Но не отреагировать – значит согласиться с обвинениями, что тоже неправильно. Когда выкрики закончились, я продолжил выступление так, как будто их и не было. В том же спокойном тоне. Моя реакция – была в полном отсутствии реакции. В данном случае это оказалось единственно правильным выходом. Но пришлось волю собрать в «кулак», что бы не сорваться. Удалось, и позже стало ясно, что все участники заседания, включая «нападавшую» правильно оценили такую линию поведения.

В.В. Да в жизни не редко бывают ситуации, когда нас пытаются вывести из себя, из состояния эмоционального равновесия. Когда противнику удается это сделать у тебя обычно включается динамический поведенческий стереотип, т. е. некая автоматическая реакция, которую ты не контролируешь. Правильно рассчитав, какая это будет реакция, провокатор может использовать ваше неаккуратное действие в своих целях, например, нанести ущерб вашей репутации и авторитету перед серьезными выборами и т. д.

В.Ш. Согласен. Руководителю приходится быть всегда начеку. Дело не только в осознанных провокациях. У каждого человека свой предел допустимой нагрузки.

Особенно сложно эмоциональным людям контролировать себя. Иногда излишняя эмоциональность присуща некоторым сотрудникам. Для руководителя это мина замедленного действия, которая неизвестно когда «рванет». Я стараюсь брать на работу сотрудников без подобных особенностей. Но все же иногда такие проявления бывают. Их возможность необходимо учитывать. Сложнее, когда ваш руководитель очень эмоциональный человек. Как правило, такие люди отходчивы. Тем не менее это требует дополнительных усилий по самоконтролю.

В.В. Уже набила оскомину та тривиальная истина, что школа у нас учит не тому, что нужно. В режиме постоянной перегрузки она дает огромный набор знаний, большинство из которых в жизни не используются. А вот то, что действительно необходимо: характер, дух, волю, ответственность – не дает. И в последние годы ситуация с этим вопросом становится только хуже. Замученные бесконечными отчетами и проверками учителя просто боятся проявлять какой-либо негатив в сторону учеников, а воспитание, к сожалению, невозможно без наказания. Уход учебного процесса в виртуальную сферу только усугубляет этот процесс.

В.Ш. Особенно проигрывает в этом плане воспитание мальчиков, их перестали нагружать трудными заданиями, которые выполняются через боль и страдания. Нет испытаний – нет повода для формирования бойцовского духа. Нет духа – нет трудных побед. Нет трудных побед – нет развития, становления характера.

Занятия самбо с детского возраста способны компенсировать эти недостатки современного воспитания. Сам по себе выход на ковер на схватку – это уже преодоление страха. Систематические занятия формируют характер. Каждую тренировку происходит преодоление себя.

Результаты соревнований показывают, что часто побеждают не самые техничные и физически сильные спортсмены, а те, у кого сильнее дух, которые не жалеют себя, не сдаются в простых ситуациях, а, напротив, идут до конца.

В жизни происходит то же самое. Человеку может не хватать определенных компетенций, но он не боится ударов по самооценке, риска, берется за дело и на силе воли доводит его до успешного завершения. Решая сложные задачи, управленец развивается сам и развивает команду.

В.В. Можно в этой связи вспомнить знаменитую суворовскую «Науку побеждать» как систему воспитания героев. Суворов умел в короткое время создавать самую мотивированную и самую профессиональную армию из далеко не самого лучшего человеческого материала. В рекруты отдавали парней по принципу «На тебе, Боже, что нам негоже», а у Суворова все они становились героями, от которых дрожала вся Европа.

В.Ш. Важнейшим воспитывающим фактором в этом плане становится личный пример лидера. Его сила и мудрость позволяют коллективу приходить к успеху, и все знают, что он не отступит при встрече с трудностью. Его уверенность в успехе передается коллективу. Для этого руководитель должен постоянно воспитывать себя сам, выполняя все более сложные задачи. Для этого он целенаправленно усложняет задачи членам своей команды, давая им поручения на 10–15 % выше их сегодняшних возможностей, точно так же, как делается при тренировке спортсменов: если сегодня ты отжимаешься 30 раз, то завтра уже 32, послезавтра – 35.

Руководитель, как и тренер, – всегда воспитатель. Недостаточно научить тому или иному приему. Или даже сформировать стратегическое мышление, которое необходимо для выбора рисунка схватки или успешного прохождения всех этапов соревнований. У нас в секции был парень старше меня на пару лет – великолепный «технарь». Он такие броски на тренировке делал, такие показательные схватки проводил – любо-дорого посмотреть.

А в реальной схватке на соревнованиях быстро «ломался» и нередко проигрывал более слабым противникам. Что служило причиной этого, мне трудно сказать. Великолепный человек, мягкий, добрый, старательный, ответственный. Все при нем, но включать его в команду – всегда риск. Большая вероятность неудачи. А самбо хоть борьба индивидуальная, но результаты подводятся по командам. Это важно.

Мы дружили с этим парнем и дружим сейчас. Он и в жизни такой – талантливый, исполнительный, ответственный, грамотный, пользуется заслуженным уважением сотрудников и партнеров, но так и не реализовал полностью своего личностного потенциала. Тренер обязан обращать внимание на характер, силу духа и воли бойца. Воспитать эти качества намного сложнее, чем научить техническим приемам ведения схватки. Любая борьба, что на ковре, что в жизни, это не просто демонстрация умений, это столкновение комплекса личных качеств, которые в итоге позволяют победить. Или не позволяют.

Нередко у сотрудника присутствует все – умный, с хорошими профессиональными компетенциями. А вот с характером не очень повезло: мнительный, ранимый, неустойчивый психологически. В сложных рабочих ситуациях могут быть сбои. Это обязательно надо учитывать. Я даже не говорю про случаи, когда человек не может отказаться от разных соблазнов. Стоит «запустить» процесс, передовериться, и… завтра уже может быть непонятно, кто или что им управляет реально. Опасно…

Но идеальных людей нет. Все они имеют и сильные, и слабые стороны. Пытаться изменить их – практически бесполезное дело. Но создать условия, при которых их лучшие качества будут максимально востребованы, а недостатки не способны причинить существенный вред, – дело и забота руководителя. В этом смысле процесс воспитания – это не процесс воспитания сотрудника, а процесс формирования этических норм и правил в коллективе, которые позволяют людям развивать лучшие качества.

В.Ш. Один из основателей самбо Анатолий Харлампиев этому вопросу уделял особое внимание на тренировках. Инициативность в борьбе – это постоянная готовность искать бреши в обороне противника, проводить приемы, идти к победе.

Лично у меня и на ковре, и в жизни всегда хватало инициативы. Надо признать, далеко не все они доведены до результата. Это всегда было основанием для жесткой самокритики. Но каждая из них впоследствии пригождалась. Не на текущем этапе, так на следующем. Прежний опыт ложился в основу решения новых задач.

В схватке, как и в жизни, инициатива – всегда риск, но не проявлять ее – риск еще больший. Развитие инициативности борца – один из важнейших элементов подготовки. Борец должен быть настроен на победу, для победы нужна атака, для атаки – инициатива. Стремиться к победе, но не бояться поражений – в этом ключ к успеху. Инициативы должны быть разумными, просчитанными и завершенными. Если начал движение и остановился – подверг себя контратаке. Формирование лидеров – людей инициативных, ответственных, умеющих просчитывать ситуации и не уклоняться от риска, – именно то, чем я с удовольствием занимаюсь в жизни.

В.В. Я опять в этой связи вспоминаю своего любимого Суворова, которому в воспитании инициативности, сообразительности и предприимчивости, пожалуй, не было равных. Вся его знаменитая «Наука побеждать», собственно, на это и была рассчитана. И ему действительно удавалось этого добиться, его армия становилась в итоге настоящим живым потоком самостоятельных инициативных, самоуправляемых единиц, связанных единым замыслом боя и воспитанных в одном подходе, на единых ценностях. Это позволяло Суворову творить на поле боя чудеса и всегда, акцентирую это, всегда владеть инициативой.

В.Ш. Инициатива членов команды – крайне важная, но в то же время крайне рискованная история. С одной стороны, без инициативной команды рассчитывать на устойчивый успех сложно. С другой стороны – инициативы должны быть продуманными и как минимум неопасные. Действительно бывает так, что кто-то предлагает вроде бы хорошее дело, но при его осуществлении может быть нанесен серьезный урон и вред. Таким образом, без инициативы невозможно, но ее воплощение и реализацию нужно держать под контролем. Так же, как и в схватке, если инициативность бойца превышает его физические и технические возможности – просчет и последующее поражение весьма вероятно.

Все риски исключить невозможно, но понимать и знать о них, страховать там, где возможно, – крайне важно. Инициатива является сама по себе мощным мотиватором. Если человек взял инициативу на себя, то он уже отвечает за конечный результат. Поэтому в меньшей степени он попытается уклониться от завершения задачи вследствие усталости или каких-либо других причин. Инициативный человек – это не просто человек, который может что-то придумать. Это ответственный человек, который понимает: то, что предлагает, он обязан реализовать. При этом, безусловно, возможны и ошибки.

Поэтому есть правило: развивая подчиненных, всегда давай им право на ошибку. Ошибки, правда, тоже бывают разные, поэтому всегда нужно тщательно следить за тем, чтобы ошибка не была катастрофичной. Для меня инициатива членов команды – значительно большая ценность, чем исполнительность.

Недостаток исполнительской дисциплины можно компенсировать разумным контролем. Недостаток инициативности ничем не поправишь. Если у человека есть внутренняя мотивация к новому, желание сделать что-то лучше, чем было до него, есть шанс сформировать инициативного управленца.

Чтобы человек проявлял инициативу, нужно поощрение, поощрение в первую очередь. Поощрение – это ни деньги, ни награды, ни продвижение, хотя материальная сторона всегда важна. Поощрение – это в первую очередь оказанное доверие, возможность решать все более сложные задачи.

Считаю правильным и необходимым ставить перед сотрудником все более сложные задачи, требующие творческого подхода. Хорошо, если эти задачи превышают имеющийся уровень компетенций. Это хороший стимул для развития. Задачу лучше ставить процентов на 10 выше тех возможностей, которые есть у человека в данный момент. В таком случае для ее решения он будет вынужден преодолевать сомнения, где-то включать «дополнительную скорость», при необходимости обращаться за помощью. Люди разные. Кого-то приводит в ступор отсутствие четкого плана. Кто-то категорически не может работать в условиях жесткого планирования. Нужны, как правило, и те и другие. К каждому требуется индивидуальный подход. Тогда и отдача будет максимальной.

Мне нравится такая работа. Не только дело движется, но и сотрудники развиваются. С такими и работать интереснее.

Многие мои бывшие подчиненные выросли, сами стали руководителями крупных организаций и структурных подразделений. Возможно, и мои скромные усилия сыграли определенную роль в их становлении.

В.Ш. Ресурсы человеческого организма огромны, но не бесконечны. Мы устаем. Устаем физически, устаем психологически. Бывает интеллектуальная усталость – мозг отказывается бесконечно «прокручивать» одни и те же задачи. Эмоциональное утомление может быть как от положительных, так и отрицательных эмоций. Биоритмы не могут не сказываться на ритмах деловой жизни человека. Как следствие – нагрузка обязательно должна чередоваться.

Задача любого спортсмена – подойти к пику формы в нужное время. Для этого постепенно увеличиваются нагрузки. Важно не перестараться, что бы не «проскочить» оптимальную фазу готовности, избежать переутомления.

Утомление – устойчивая усталость. А переутомление – уже болезнь, лечение которой требует отдельных мер. Любой спортсмен должен анализировать свое состояние и стараться не переходить грань нагрузки, после которой могут наступить нежелательные последствия. Опытные тренеры всегда включают в тренировочный процесс упражнения на «разгрузку» тех или иных групп мышц, всего организма в целом.

Эмоциональная усталость не менее разрушительна. Она, как правило, возникает из-за некомфортной психологической среды, затянувшейся полосы неудач. В начале моей спортивной карьеры я довольно часто попадал в плен утомления, когда ничего не хотелось, не было сил заставить себя делать то или иное движение. Включал «силу воли»… И организм отвечал растяжениями, болью, травмами. Постепенно я научился быть более внимательным к себе, своему состоянию. Если наступил момент перенасыщения чем-то – движением, партнером, стойкой, – переходил на другие. Чтобы, восстановившись, снова вернуться к нужной задаче.

В бизнесе действуют те же законы. Надо поддерживать себя постоянно в тонусе, с одной стороны, с другой – не перейти грань своих физических и психологических возможностей. В жизни утомляет работа, в которой смысл неочевиден. Делать то, во что не веришь, – мучение. Слава богу, мне удавалось практически всегда заниматься тем, во что я верил. Я старался выбирать такие сферы, которые для меня были приемлемым по целям и инструментам их достижения. Работа без энтузиазма – пытка. Энтузиазм без работы – идиотизм.

Работа «в охотку» позволяет сохранять работоспособность и не выгорать, не переутомляться. То же самое распространяется на подчиненных. Если вам не удастся создать обстановку творчества, вовлеченности – будьте внимательны, ответственность исполнителей может обернуться переутомлением, ошибками, срывами, болезнями.

Вместе с тем и у меня были моменты, когда энергия испарялась, утекала. Ощущение не из приятных. Как будто разрядились батарейки. Это бывало в те моменты, когда существовала большая неопределенность в выборе наилучшего решения в условиях приближающейся опасности.

Патовые, тупиковые ситуации – не редкость. Они случаются, когда не видно «правильных» решений. Любой выход из ситуации создает новые проблемы. Приходиться выбирать из «очень плохого» и «плохого». В такой ситуации любое действие, какое бы ты ни предпринимал, только усугубляет ситуацию. Невозможность принять решение утомляет. Поиск выхода из тупиковой ситуации уносит большое количество энергии. Что делать в этом случае? У каждого свои способы выхода.

Если есть возможность – лучше прогуляеться на свежем воздухе, сходить в спортзал, принять контрастный душ, выпить 30 грамм коньяка – или сделать все это последовательно. Как правило, оптимальное решение находится.

Помню, я работал первый год инструктором Карельского обкома комсомола. Наше карельское лето всегда было коротким. Руководитель по графику отправил меня в отпуск. А я отвечал, как сейчас помню, за проведение республиканского финала детских соревнований на приз клуба «Кожаный мяч». И хотя все, казалось бы, было готово, на месте оставались ответственные люди, накрученная в голове ситуация отравляла мне весь отпуск. Я каждый день звонил коллегам, уточнял детали. Ночью мне снились кошмары о том, что «все пропало». Вместо отдыха я получил глубокое эмоциональное переутомление. Беспокойство съедало всю мою энергию. Стало ясно, что так жить нельзя, надо по-другому относиться к происходящему. Это было одно мероприятие из огромного числа других, намного более значимых и ответственных, которые мне доводилось организовывать на протяжении своей карьеры. Если бы меня прежнего окунуть в те проблемы, которые пришлось решать через двадцать лет, исход наверняка был бы печальным. Опыт позволил сформировать устойчивость.

Сложные ситуации встречались нередко. Но одним из методов борьбы с излишним беспокойством был следующий. Я анализировал самый плохой вариант развития событий и его последствия. Переживал их и принимал. Это позволяло не бояться самого плохого варианта развития событий. И «пережив» проблему в голове, дальше уже спокойно выстраивал свою работу. Со временем пришел опыт, с опытом – уверенность. И сейчас другие установки – я знаю, все будет отлично, в крайнем случае – хорошо. Потому что всегда были трудности – и всегда в итоге все было хорошо. Помогает.

Нередко управленческая деятельность связана с серьезными физическими нагрузками. В ситуациях физической усталости, как правило, после командировок, когда нет возможности заехать домой – с аэропорта сразу на работу, – я просил помощников не беспокоить меня и на 15–20 минут засыпал в рабочем кресле. Помогало.

Хорошо успокаивает и позволяет восстановиться простая работа с заметным результатом. Если нет возможности колоть дрова, займитесь домашними делами. За их монотонностью придет и необходимое душевное равновесие.

В.В. В психологии труда различают понятия стресса, эустресса и дистресса. Стресс – это просто реакция организма на возможную опасность. Эустресс – это кратковременная мобилизация с успешным решением задачи, в целом оказывающая на психику и организм позитивное влияние. Дистресс – это продолжительный стресс, который истощает организм и даже может его разрушить. Тогда управление стрессом – это планомерное введение организма в эустресс и недопущение дистресса.

У каждого человека свой неповторимый индивидуальный биологический профиль. Это касается прежде всего его биоритмов. Свои биоритмы и особенности организма в целом нужно хорошо знать. Рассуждая о важнейших качествах генерала, Суворов начинал так: «Генерал должен быть здрав». И действительно: целый ряд сражений русской армии был проигран из-за того, что командующие в этот момент серьезно болели. Нам наши сражения надо выигрывать.

В.В. Очень многие выдающиеся руководители всех времен добились успеха благодаря своему невероятному терпению. Можно вспомнить пример Екатерины Великой, которая терпеливо ждала своего часа – и дождалась. Можно вспомнить, как воспитывалось терпение у легендарных спартанцев. Понятно, что способность уметь терпеть боль и преодолевать усталость для самбиста крайне необходима, только вот как это воспитать?

В.Ш. Во время обучения в университете я жил в общежитии на улице Белорусской. Молодой организм требовал еды и сна. В том числе на лекциях. Умотавшись на тренировке, не без труда добирался до общежития. Как мне казалось, на другой конец города (а на самом-то деле – всего пять остановок на троллейбусе и меньше полукилометра от остановки до общежития пешком).

Тренировки начинались в 21:30. Это было поздно и очень неудобно. В то время университет имел два корпуса и два спортивных зала. Проходили тренировки в понедельник, в среду вечером и в воскресенье в 11:00. Зал был расписан по часам, другого времени для самбистов просто не нашлось – этот вид спорта всегда был не самым массовым.

После занятий на лекциях я подрабатывал в лаборатории общей физики лаборантом. Потом несколько часов проводил в библиотеке университета – за книгами. Но не так мне нужны были книги, как возможность переждать время после лекций до начала тренировок.

Вечером мы уже вовсю возились на ковре, отрабатывали приемы в «партере» (борьба в положении лежа). В самбо, в отличие от других видов единоборств, даже находясь на спине можно в итоге выиграть. Нет ситуаций, где победа была бы в принципе невозможна.

Потом подошли к отработке приемов. Иногда нам разрешали под строгим присмотром тренера побороться за захват или ставили задачу сорвать захват и забежать за спину противника. Старался. Но для меня это было мучением. «Дыхалка» не работала. Я перегревался, уставал – и через пару минут буквально «вис» на сопернике. Но самолюбие не позволяло отступить. Приходилось терпеть.

По прошествии двух-трех месяцев в зале становилось все просторнее. От нашей первоначальной почти сотни записавшихся очень быстро осталось меньше половины, еще через пару месяцев – половина от половины. Через некоторое время я с удивлением обнаружил, что многие, кто легче переносил тренировки, у кого получалось значительно лучше, чем у меня, уже не тренируются. А я остался! Это наполняло гордостью.

Из этого урока я сделал свой вывод. Если не можешь быть лучшим, но хочешь заниматься делом, – не пасуй, старайся, просто будь, терпи, работай. Не отступай. Время все расставит по местам.

В.В. «Просто будь» – звучит очень экзистенциально. Хотелось бы еще добавить: «будь» – несмотря ни на что и даже вопреки. Так куется характер.

Конечно, умение терпеть в работе руководителя не менее, а, скорее всего, даже более важно, чем в жизни спортсменов. Это касается и вопросов воспитания подчиненных, о которых мы писали в предыдущем уроке. Это касается и разного рода кризисных ситуаций, которые мы периодически переживаем. Не исключение и теперешняя с коронавирусом.

За свою тренерскую жизнь я видел не одного бизнесмена, чей бизнес начинался крайне сложно, но в конечном итоге они достигали явного успеха именно благодаря своей неотступности. В этой связи вспоминается опыт изобретателя безопасных бритвенных станков Кинга Кэмпа Жиллетта, который чуть ли не 10 лет мыкался со своими бритвами, перебиваясь с копейки на копейку, был не один десяток раз «посылаем», пока, наконец, не нашел подходящих инвесторов в проект и потом быстро пошел в рост, став в итоге миллиардером.

В.Ш. Умение терпеть, на мой взгляд, необходимый атрибут любого руководителя.

Переживать неудачи, неблагоприятные периоды, при этом заражать своей верой сотрудников. «Дожимать», доводить до результата порой скучные и неинтересные задачи. Терпеливо и при необходимости не один раз разъяснять сотрудникам задачи и способы их решения.

Один из сложных периодов в моей жизни – работа в департаменте образования города Москвы. Мне пришлось заниматься новыми для системы образования задачами, не имея достаточного понимания на первых порах ни системы образования, ни надежных сотрудников. Зато задачи усложнялись практически ежедневно. Пожалуй, не меньше года пришлось работать в режиме 12–14-часового рабочего дня, включая выходные. Но постепенно все наладилось. Это был бесценный опыт.

В.В. Тема воспитания характера, способности не сдаваться и идти до конца также имеет непреходящее значение. Особенно этим всегда славился наш русский характер. Тема настолько важна, что требует продолжения.

В.Ш. К пятому курсу университета я был уже достаточно опытным спортсменом. И даже дважды становился чемпионом Карелии в своем весе. На очередном чемпионате республики легко прошел предварительные схватки. В четвертьфинале мне достался не очень сильный соперник, высокий жилистый парнишка. Без большого труда провожу бросок, как учили, выхожу на болевой. Сажусь, как полагается по классике, фиксируя ногами соперника, прижимая его к ковру. Пытаюсь разорвать хват рук соперника, чтобы вытащить его руку на болевой. Делаю резкое усилие с поворотом туловища, и тут же обожгла под ребром жуткая боль. Пришлось отпустить. Встать сразу не могу, больно. Вызвали врача, он прямо на ковре осмотрел, ничего не увидел, но заморозкой обработал ребро и мышцы рядом с ним. Кое-как доборолся до свистка. Победил по очкам и ушел на перерыв. Боль не проходит. Что случилось, непонятно. Ребра целы. Но пошевелиться невозможно.

Следующая схватка была в полуфинале уже с довольно грамотным противником. Стоять могу. Но любой поворот приносит резкую боль. Сквозь невольные слезы провожу свою «коронку» – бросок с зашагиванием, и почти теряю сознание. Через каждую минуту приходилось обращаться к врачу. Три флакона замораживающей жидкости на меня вылили. Зрители недовольны. Никто не понимает, что происходит. Не понимаю и я сам. Выиграл с минимальным преимуществом.

Выхожу в финал. Повезло, моим партнером должен быть молодой борец из нашей же университетской команды. Боль разгорается. Теперь уже каждый шаг отдается огнем. Не выйти на ковер нельзя. Подумают, договорились между собой. Принимаю решение – выйти и бороться. Выхожу, делаю попытку проведения приема – и падаю как подкошенный сам.

Все, дальше невозможно, надо отказываться от борьбы. Командный результат прежде всего. Потом оказалось, что это был разрыв межреберной мышцы. Залечивалось все месяца три. И только через полгода я смог снова бороться в полную силу. Но таких результатов, как раньше, уже показать не мог.

Началась новая жизнь. Я из студента превратился в сотрудника госуниверситета. Подросли новые спортсмены. Проигрывать им не хотелось, а выигрывать уже не получалось.

Тренироваться я продолжал, но на соревнованиях больше не выступал. Жалею ли я? Нет. Я сделал все, что смог. Дважды чемпион Республики Карелия, дважды занимал второе место. Дважды призер на Всероссийском студенческом турнире «На приз зимних каникул», четвертьфиналист Всероссийского турнира по борьбе самбо в Риге. Кандидат в мастера спорта в возрасте 22 года. Не великий, но вполне неплохой результат.

В.В. Если проводить аналогии в бизнесе, приходит на ум история компании Xerox, которая долгое время была безусловным лидером и чуть ли не монополистом в сфере устройств для бумажного копирования. У нас в России в этой связи даже стали говорить «отксерокопировать», «отксерить», вместо «снять копию». Но мало кто знает, что на продвижение идеи сухого копирования одному из директоров компании, Уилсону, понадобилось чуть ли не четверть века, на этом пути он прошел через огромное количество трудностей и разочарований, но в конце концов добился ошеломительного успеха.

В.Ш. Когда я стал заместителем министра образования и науки РФ, мой опытный коллега сказал: только не соглашайся на функционал, связанный с обучением детей с инвалидностью, и работу с детьми-сиротами. Тема очень сложная, много участников процесса – представители различных родительских ассоциаций и научных школ на протяжении многих лет не могут договориться друг с другом. Проблем огребешь немерено, а ничего толком сделать не удастся. Но министерство – не то место, где можно отказываться от предложений.

Именно этот участок и попал в мою зону ответственности. Для меня там на первых порах был «темный лес». Задачи казались невыполнимыми. Но выбора не было – надо было работать. Познакомился со всем, что было доступно и сделано до меня. Выявил авторитеты и субъекты влияния в этих сферах. Поговорил с лидерами мнений, провел не один десяток совещаний. На них приглашали всех: удобных и неудобных, согласных и несогласных. Каждому давали возможность высказаться. В результате – довольно быстро вместо конкурирующих и даже противоборствующих групп сформировался костяк профессиональной команды.

С ее помощью удалось разработать стандарт и примерную программу инклюзивного обучения. В таком же ключе проходила работа по трансформации системы детских домов. Пришло время отказываться от классического понимания детского дома. Как бы хорошо там ни было, а ребенку нужна семья. Все усилия были направлены на то, чтобы продвинуть усыновление и опеку, превратить детские дома в центры помощи семьям.

Через полгода из внешнего пространства ушел негатив по этой теме, даже СМИ перестали писать о плохом «законе Димы Яковлева», поскольку общими усилиями удалось кардинально поменять ситуацию в сфере работы с детьми-сиротами.

Это один из примеров, но в жизни всегда приходиться браться за трудные задачи. Легкие – или решены, или достаются другим. С опытом успешных решений возникала уверенность – нет ни одной неразрешимой задачи, которая была бы не по силам мне и моей команде. Эту уверенность я продолжаю лелеять и культивировать, транслировать ее членам команды и партнерам. И она работает как самый эффективный менеджер.

Много было случаев, когда надежды на благополучный исход, казалось бы, никакой. Но если идешь до конца, не отступаешь, что-то происходит со временем, с пространством, с людьми – в итоге получаешь то, во что веришь.

В.В. Ну что ж, пришло время поговорить о смелости. Всем известно, что в спорте иногда побеждает «здоровая наглость». То же бывает и в жизни. Помню, в старших классах школы я всерьез увлекся английским языком, даже хотел поступать в Институт иностранных языков имени Мори́са Торе́за. Но мама, трезво оценив шансы мальчика из провинции, сказала мне, мол, да куда нам рыпаться, там ведь «конкурс кошельков»; в итоге я пошел в военное училище, о чем нисколько не жалею.

Потом, уже будучи на службе в армии, я поступил совершенно самостоятельно в другой престижный иняз – Военный Краснознаменный институт, ныне Военный университет. Хорошо запомнился телефонный разговор отца с другом. «Сколько дали?» – спросил друг. – «Нисколько», – гордо ответил отец. Грянула перестройка, Союз развалился, я уволился из ВС, из института тоже надо было уходить, имелась возможность перевестись в Мори́са Торе́за. Я даже туда сходил, возможность подтвердили. Но зачем мне это надо? – подумал я. За 3 курса Военного института английский язык я освоил, переводчиком работать не хочу, лингвистом становиться тоже не собираюсь. В итоге я поступил на психологический факультет МГУ.

Общаясь в этих престижных вузах с народом, я с удивлением обнаружил, что процентов 10 студентов там оказались исключительно благодаря своей здоровой наглости, большими знаниями они не обладали, «на лапу» при поступлении никому не давали – и, тем не менее, набрались смелости и поступили.

В.Ш. На втором курсе я неожиданно для всех показал очень неплохой результат на чемпионате Карелии, занял второе место. В качестве поощрения меня взяли на чемпионат Советского Союза по самбо, который проходил в городе Балашово Саратовской области. В моем весе было более 50 борцов, в том числе мастера спорта. Все остальные – не ниже кандидата в мастера. Соревнования были очень престижным. Первое и второе места на этом турнире были мастерскими. Это значит, что победитель и занявший второе место борец может претендовать на присуждение звания мастера спорта СССР по борьбе самбо.

Для нас в то время вершиной мастерства было кандидатское звание. Мы почитали за героев Юру Пруссова и Толю Квасюка, которые смогли в свое время получить это гордое звание. Они были для нас примером для подражания. Что касается меня, я в то время о первом разряде мечтать боялся. Перед выездом тренер дал четкую и приятную установку: поборись в свое удовольствие, «пощупай ковер», главная задача – возвращайся без травм.

Неожиданно для себя я выиграл две схватки по очкам у кандидатов в мастера, а потом две проиграл – причем одну мастеру и вторую кандидату в мастера. Последний по итогам соревнований занял второе место и получил звание мастера спорта. Тренер был изумлен моими успехами, а я еще больше. После этой поездки я реально почувствовал уверенность в своих силах. Бороться можно со всеми, в том числе с авторитетами.

Авторитет давит. Давит своим «гравитационным полем». Чем больше авторитет в любой сфере, тем больше чувствуются притяжение и давление одновременно.

К авторитету надо относиться с должным уважением. Он прошел большой путь, много знает, многое вытерпел, преодолел. Он достиг того, что для вас все еще недостижимая вершина. Авторитет глупо не уважать. Но так распорядился жребий, и вы с ним оказались на одном ковре. На ковре надо бороться, не смотря на авторитеты. И надо стремиться победить, как бы нагло это ни звучало.

В.В. В начале своей карьеры бизнес-тренера я имел очень слабое представление, как проводить бизнес-тренинги. Слава Богу, жизнь меня привела в западную тренинговую компанию, там я набрался опыта, методических материалов на английском языке, которые самостоятельно переводил на русский. Там же прошел и обучение тренерскому мастерству. После начал сотрудничать уже с русской тренинговой компанией. Ни от одного предложения не отказывался. «Слава, а по мотивации можешь тренинг провести?» – могу. «А по материальной (грейдинг и KPI’s)? А по корпоративной культуре можешь?» – могу. Я вгрызался в книги, набивал шишки, получая удары от практиков. Но шаг за шагом я двигался вперед, войдя к 2010 году в пятерку лучших бизнес-тренеров России.

В.Ш. Так же и в жизни. Меня как секретаря Карельского обкома комсомола делегировали в рабочую группу по созданию российского комсомола. В те времена только начинались процессы дезинтеграции, и мы, молодые и глупые, радовались возможности перемен, новым реалиям, которые тогда открывались.

Была создана Российская Компартия, пришел черед комсомола. Собрались активные и яркие ребята из многих городов нашей страны, Ленинграда, Волгограда, Оренбурга, Кемерово и многих других крупных городов и регионов. Там проходили бурные процессы, и лидеры комсомольских организаций по опыту, амбициям, профессиональным качествам были для меня, человека неамбициозного из тихой спокойной Карелии, практически недостижимыми величинами.

Рабочая обстановка была демократичная и каждый мог проявить себя в деле. Через некоторое время, неожиданно для себя увлекшись развернувшимися дискуссиями, я стал высказывать свои соображения, подавать предложения. В какой-то момент почувствовал, что ко мне прислушиваются, избирают в разные комиссии и рабочие группы. Закончилось это тем, что через некоторое время я стал одним из руководителей российского комсомола. Вот уж действительно – не боги горшки обжигают.

В.Ш. В любом деле главное – четко выбрать цель и затем настойчиво к ней идти. Эта азбучная истина уже давно стала банальностью. Но легко сказать – выбрать цель. Особенно сложно в условиях неопределенности, когда любое достижение чревато еще неизвестными проблемами.

У меня с постановкой личных целей в первой половине жизни были серьезные проблемы. Выбрать цель – совсем не простая задача. Необходимо в соответствии с целью расставить приоритеты, подчинить все, всю жизнь ее достижению. На все «хотелки» сил и средств, времени, ресурсов, кадров все равно не хватит. Сформировать приоритеты – сложная и ответственная задача.

Если ты вышел на беговую дорожку стадиона на соревнованиях – это твой приоритет. Беги. Остановиться или вернуться назад – поражение. Сомнений нет – только вперед. Главное – результат. В обычной жизни цели имеют тенденцию расплываться. Столько всего интересного, хочется попробовать. Изначально не ясно, какой из путей приведет к успеху. И вот здесь начинаются метания.

Хочется сразу многого. Но несколько целей вряд ли достижимы. При принятии решения долго взвешиваю все за и против, ситуация меняется, хорошие шансы, бывает, уходят. Но если решение принято, начинают терзать сомнения: та ли цель? Правильно ли выбран путь? Учел ли я все препятствия? Сомнения разъедают, лишают сил, а значит, энергии для движения к успеху.

Таким я был. Свойство характера. Во многом таким и остаюсь. Но для борца подобный характер невозможен, если он, конечно, хочет добиться результата, а не просто «обогреть атмосферу». Всегда ощущал дефицит спортивной злости, а без нее не бывает победителей. Видимо, в качестве компенсации за мою природную нерешительность мне, думаю, сверх меры дано чувство ответственности за общий результат. Я так устроен, что представить себе не могу, что подвожу кого-то, тренера, команду.

Если тренер определил меня на соревнования, то я представляю команду. Если проигрываю – подвожу команду. Значит, нужно сделать все, чтобы не подвести, значит, нужна победа. Это всегда для меня было главным стимулом. Конечно, прекрасные ощущения на пьедестале почета, восторги зрителей, заметки в газетах – все это греет, но меня всегда больше подгоняла боязнь чувства стыда за проявление собственной слабости.

В.В. Помню, когда я получал второе высшее образование на факультете психологии МГУ, я никак не мог себя заставить изучать дисциплины по клинической психологии, хотя нутром чувствовал, что мне это пригодится. Так оно впоследствии и получилось. Учился я тогда на кафедре общей психологии, мне там все нравилось, уходить оттуда не хотелось. И тогда я нашел способ себя замотивировать. Перед всеми университетскими друзьями – «клиниками» я громогласно заявил, что будут сдавать все основные экзамены по клинической психологии вместе с ними. «Взялся за гуж, не говори, что не дюж»: готовился, сдавал – и все сдал на отлично. Позже, в начале своей карьеры бизнес-тренера, я также неоднократно этот прием использовал в работе; я никогда не отказывался ни от каких предложений, даже, например, в тех сферах, в которых очень слабо тогда разбирался. Например, таких, как сфера материального вознаграждения. Пришлось напрячься, получить в свою сторону залп яиц и помидоров, но полученный опыт очень скоро пригодился.

В.Ш. В дальнейшем я эту свою особенность характера использовал для самомотивации. Умышленно ставил себя в ситуации серьезных репутационных потерь в случае поражения. На практике это так работает. Публично объявляю обязательство сделать тот или иной шаг, добиться того или иного результата. Мосты сожжены, я всеми силами добивался выполнения обязательств. Этот прием самомотивации помогает мне до сих пор.

Пожалуй, наиболее яркий пример – это подготовка и проведение первого Московского Международного Салона Образования (ММСО). Идея создать площадку мирового уровня для продвижения московского образования пришла мне в голову, когда я работал первым заместителем директора департамента образования в Правительстве Москвы. Представлялось масштабное событие, в котором примут участие столицы самых крупных государств мира. Проект очень амбициозный и сложный. У меня для него не было ни ресурса, ни достаточно полномочий. Но уж очень красивым он мог оказаться. Потом с переходом в Министерство образования и науки России идея ММСО выкристаллизовалась в площадку мирового уровня для продвижения образования на русском языке. Два года я рассказывал всем, включая иностранных партнеров, какое это будет прекрасное событие. В итоге все удалось реализовать. Сейчас ММСО – это площадка мирового уровня. На последнем, четвертом по счету салоне было представлено более 50 стран мира, более 60 тысяч посетителей. Действительность намного превзошла ожидания.

Мой способ самомотивации – один из возможных; и далеко не универсальный. Каждый в соответствии со своим характером, жизненной ситуацией должен сам определить инструменты самомотивации.

Понимание этих процессов важно и при управлении коллективом. Лучшие результаты показывают сотрудники, имеющие внутреннюю мотивацию сделать то, что вы поручили.

В.Ш. К тренировкам, как и к учебе, я относился очень ответственно. Никогда их не пропускал по неуважительной причине. Старался выполнять все, что скажет тренер. Не сачковал – упорно работал на каждой тренировке. Были «старики», которые учились на старших курсах или уже являлись выпускниками. Они в силу разных причин не имели возможности приходить регулярно. И тренер разрешал им тренироваться по возможности. К таким «старикам» относился и Петр Минаев. Он боролся на одну весовую категорию выше меня. Когда он время от времени приходил на тренировку, как правило, мы отрабатывали приемы вместе, а потом были учебные схватки.

У Петра была «коронка» – бросок через спину с колена. Я прекрасно знал его сильные стороны. Но когда мы с ним попадали в пару, был не в силах противостоять. Он за схватку два или три раза «ловил» меня на бросок. Я пытался отрабатывать контрмеры, готовился к его очередному редкому приходу.

Но тщетно каждый раз он готовил меня к броску, все мои усилия вызывали у него улыбку. Меня это бесило буквально до слез на глазах. Потом он стал приходить все реже – и, наконец, совсем перестал. Так я и не смог его победить. Конечно, он был крупнее и физически сильнее меня, старше года на три. Но для меня это было слабым утешением. Получалось, что все мои тренировки впустую. Он был и остался сильнее. Смириться с этим оказалось трудно. Но пережить – можно.

В жизни часто бывают ситуации, когда кто-то сильнее тебя, успешнее. Даже находясь на вершине успеха, нужно понимать: приход более успешных партнеров и соперников – дело времени. Всегда есть или подрастут те, кто будет сильнее тебя. Но это не повод опускать руки, совсем наоборот. Это повод снова искать себя, сферу, где ты можешь реализоваться по полной.

В свое время я являлся проректором, а потом и ректором Академии менеджмента и рынка. Она была создана в начале 90-х как ответ на актуальный в то время вызов: отсутствие подготовленных кадров для малого бизнеса. Академия действовала весьма успешно. Многие вузы, которые в то время находились в более трудном, чем в наши дни, положении, считали честью сотрудничать с Академией, которая была негосударственной структурой.

Программы Академии были по своей сути пионерские, практически с нее в стране и начался процесс системной подготовки кадров для рыночной экономики. Государство в лице соответствующих ведомств на словах поддерживало Академию, но реально не имело финансовых ресурсов на подготовку кадров. Так продолжалось много лет. Но в начале 2000‑х годов ситуация стала меняться. Государство начало набирать силу. Появились деньги. Государственные вузы достаточно быстро восстановились и превратились в очень солидные и состоятельные корпорации.

Появилось огромное количество всяких школ, школок, которые стали предлагать аналогичные услуги. Конкурировать со всеми сразу было практически невозможно.

Еще пару лет я пытался сохранить пространство и рынок, но перспективы в этом виделось все меньше и меньше. И хотя я считался признанным экспертом в сфере подготовки кадров для малого бизнеса (даже защитил кандидатскую диссертацию по этой теме), принял решение – сфера стала слишком плотной и конкурентной, а с государством конкурировать невозможно. Принял для себя сложное решение и перешел в сферу подготовки кадров для крупного бизнеса. Жизнь показала, что это решение было правильным.

В.В. Совершенно с вами согласен. В бизнес-тренинги к 2020-м пришло довольно много молодых и инициативных товарищей обоих полов. Среда эта стала чрезвычайно интересной. Мне помог тогда в определенном смысле мой интерес к Александру Васильевичу Суворову. С тех пор суворовское направление стало для меня флагманским. А конкурентов так и не нашлось, поскольку очень трудно совместить в себе, с одной стороны, глубокие знания истории, а с другой – большой тренинговый опыт и современную методологию обучения.

В.Ш. В самбо гибкость – это не только одна из физических характеристик тела, но и способность быстро перестраиваться, возвращаться в боевое состояние. Очень важное качество. Мне его не хватало и в спорте, и в жизни. Думаю, что есть связь между физической и психологической гибкостью. Развивать гибкость лучше с раннего детства. Когда я пришел в самбо на первом курсе университета, мое тело уже сложилось. Я, конечно, делал упражнения на развитие гибкости. Возможно, недостаточно внимания уделял. Но довести гибкость до нужных параметров мне так и не удалось. Пришлось подбирать свой стиль схваток с учетом того, что у большинства противников гибкость лучше моей.

Другое дело – психологическая гибкость. Ее можно и нужно развивать постоянно. В моем понимании психологическая гибкость – это не алюминиевая проволока, которая легко может принять любую форму и в ней остаться. Это скорее молодое дерево, которое гнется под тяжестью ветра во все стороны, но при первой возможности возвращается в прежнее состояние. Если бы не это свойство ствола – все деревья оказались бы поломаны или росли горизонтально земле. Другими словами, психологическая гибкость – умение поступаться частностями, чтобы сохранить возможность добиться главной цели.

В.В. Все мы сейчас очень неожиданно оказались совершенно в новой реальности. Того мира, который существовал до коронавируса, очевидно, уже не будет. Появится другой; какой именно – мы сами пока не знаем. Одно понятно, что происходящие в нашем окружении изменения требуют от нас умения быстро перестроиться, адаптироваться к новой реальности. Причем та реальность, которую мы имеем сейчас, в разгар пандемии, еще мало говорит нам о том, что будет. Тем не менее наше поколение пережило за свою жизнь не один кризис. Вряд ли этот будет масштабнее и грандиознее того, что мы пережили после развала СССР. Опыт перестройки ярко продемонстрировал тот факт, что максимального успеха добились именно те, кто сумел быстро перестроиться, адаптироваться к новым реалиям.

В.Ш. В качестве примера приходит в голову ситуация с разработкой «Стратегии воспитания детей и молодежи в Российской Федерации». Я в то время в Министерстве образования и науки среди прочих вопросов отвечал за вопросы воспитания и молодежной политики.

Начало 2014 года. Вы помните, тогда в марте Крым вернулся в состав России. Небывалый подъем патриотизма, рост внимания в обществе к вопросам воспитания детей и молодежи.

У представителей разных групп населения взгляды на этот вопрос были самые разные. Порой противоположные. Кто-то считал, что патриотизм должен быть главным, кто-то считал, что патриотизм – это путь к милитаризму и его ни в коем случае нельзя развивать, споры по этому и другим поводам буквально бурлили.

Шутка о том, что каждый понимает, как воспитывать детей и лечить больных, имеет большую долю правды. Нам предстояло в сжатые сроки подготовить и вынести на рассмотрение Правительства РФ разработанную, широко обсужденную и согласованную с ключевыми ведомствами стратегию.

В сложившейся ситуации гибкость при организации процессов создания стратегии, проведения ее по всем этапам обсуждения должна быть запредельной. В качестве руководителей рабочей группы мы пригласили Владимира Михайловича Филиппова, в то время ректора РУДН, и Александра Григорьевича Асмолова, в то время директора Федерального института развития образования. Первый – блестящий организатор, гибкий коммуникатор, второй – носитель глубоких знаний и философских идей. Их работа позволила часть критиков «перетащить» под знамена рабочей группы.

Проблема состояла не в том, чтобы написать хорошую и логичную стратегию. Проблема в том, чтобы без потерь пройти всю критику – и слева, и справа – на процессы воспитания подрастающего поколения, роль государства в этом процессе. Было много искренне убежденных в своей правоте экспертов, но не меньше и тех, кто пытался использовать ситуацию для критики всего и вся и самопиара.

Таких людей всегда много. Нам предстояло, не нарушая сроки разработки документа, сделать все, чтобы прийти к консенсусу и в процессе обсуждения ключевых для государственности и общества тем не допустить раскола общества на два или несколько непримиримых лагерей.

Первым делом мы создали рабочую группу, в которую включили всех. Всех – согласных и несогласных, сторонников и противников, тех, кто за – и кто против. Включили представителей всех министерств и ведомств, включая контролирующие органы. Пригласили «Общенародный фронт», все ведущие общественные организации, в том числе и религиозные.

Включили вообще всех людей, которые могли бы что-то делать. Дали возможность всем представить предложения и высказаться. Провели бессчетное количество заседаний рабочих групп. Выявили в итоге людей, которые наиболее ортодоксально относятся к этой теме. Провели с ними специальную работу – прошлись по каждому замечанию. «Хорошо, если это мы примем, то что будет? Хорошо, давайте мы это примем, но в другой формулировке». В результате у нас та часть, которая наиболее активно сопротивлялась, потеряла в этой ежедневной тягучей работе свой критический потенциал. Мы их все время спрашивали: «А как вы думаете?», «А как бы вы хотели?» В конце концов закончились замечания, которые стоило бы обсуждать.

Гибкость – это не бесконечные колебания, а способность где-то маневрируя, уступая, а если надо – то и отступая, не сойти с основной дороги. Да, мы можем отклониться, пойти по параллельной тропинке часть пути, но направление движения должно остаться неизменным.

В.В. В психологии есть термин «ригидность» – это слабая перестраиваемость психических процессов. С возрастом ригидность усиливается. Это надо учитывать в своей деятельности и стараться всегда осваивать новое, ведь освоение нового – это тоже навык. Гибкости можно и нужно учиться.

В.В. Роль быстроты в самбо трудно переоценить. Быстроту при этом можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как быстроту реагирования на внешние вызовы, а во-вторых, как скорость выполнения приема. Если скорость реакции – это качество в основном врожденное, хотя и улучшаемое постоянной тренировкой, то скорость выполнения приема – вещь вполне изменяемая и поддающаяся тренировке.

В.Ш. Изначально мы договорились с Вячеславом Владимировичем приводить преимущественно положительные примеры, поскольку они задают позитивный настрой. Но, как говорится, из песни слов не выкинешь.

Быстрота движения в самбо никогда не была моим «коньком». Как бы ни работала голова, но телу не хватало гибкости, а следовательно, и быстроты при проведении приемов. В спорте, как и в жизни: многие качества взаимосвязаны и действуют (или не действуют) в комплексе. Это не значит, что я был «тормозом». Просто когда я боролся на уровне первого разряда – мне моей быстроты хватало, но в более сложных схватках преимущество в быстроте, как правило, имели мои соперники.

Я знал свои слабые стороны и старался построить схватку так, чтобы недостаток в быстроте не привел к поражению. Как правило, это удавалось.

В.В. В свое время Александр Васильевич Суворов выделял быстроту как важнейшее воинское искусство. У него для этой цели была разработана целая система ускорения процессов передвижения и выполнения боевых задач, включающая в себя тщательное продумывание (сценарирование), необходимое обеспечение (Суворов называл это субсистенцией), ну и постоянная тренировка, которая в конечном итоге приводила у него к феноменальным результатам. Быстрее Суворова в движении к полю боя и на поле боя не было никого.

В.Ш. В жизни быстрота как способность человека принимать быстрые, но взвешенные решения имеет крайне важное значение и тактически, и стратегически. Например, открылся новый рынок для продукции, новая возможность. Входим, не входим, инвестируем, не инвестируем? Надо все обдумать, но быстро. Потому что конкуренты не дремлют и тоже думают о новых рынках. Быстрые решения всегда несут повышенные риски. Но несвоевременные решения – тем более рискованные. Уходит время, уходят возможности.

Со временем я осознал свои сильные и слабые стороны. Я быстро нахожу новые решения, и это мое преимущество. Но порой слишком долго их обдумываю перед тем, как перейти к реализации. Не раз бывало – ситуация менялась, тема уходила. Бывало и по-другому: я выключал сомнения и быстро приступал к реализации. Бывал и успех, но случались и провалы: не все удавалось учесть.

Например, вы организуете большое мероприятие, но изменились обстоятельства. Надо принимать решение, как поступать дальше. Или ключевой сотрудник, например, руководитель проекта, выбыл из строя: заболел, или ушел в другую компанию, или перестал верить в успех дела. Тут медлить нельзя – решение должно быть принято быстро: поменять планы, дать полномочия другому сотруднику, в конце концов – взять управление на себя.

Например, в июле 1990 года состоялась беспрецедентная акция «Полярный Робинзон – 90». Она проходила на необитаемых островах Белого моря. Организаторами акции выступили Карельский обком комсомола, морской клуб «Полярный Одиссей» при информационной поддержке журнала ЦК ВЛКСМ «Вокруг света».

Суть акции заключалась в следующем: после предварительного отбора и подготовки юноши в возрасте от 15 до 18 лет высаживались на необитаемые (реально необитаемые) острова по двое. С собой – продукты из неприкосновенного запаса, ракетница, спасательные жилеты, топор, котелок, килограмм соли и килограмм крупы, крючки и леска для удочки. Задача – продержаться на острове 2 недели. По сути, это была одна из первых, если не первая, школа выживания для любителей острых ощущений. Далее их появилось много. Но первым всегда сложнее.

Идея акции «Полярный Робинзон» принадлежала Виктору Дмитриеву, руководителю клуба «Полярный Одиссей». Карельский обком комсомола, в котором я в то время работал секретарем по идеологии, ее поддержал. Началась подготовка. На конкурс заявилось несколько сотен кандидатов со всего Советского Союза и ряда стран социалистического лагеря. Акцию поддержал известный в то время журнал «Вокруг света» и программа 1 канала «До 16 и старше». После оценки присланных заявок, эссе и анкет 100 ребят были приглашены в Карелию для очного отбора. Неделя тренировок в палаточном лагере. Авторитетная комиссия в лице психологов, медиков, педагогов, туристов отобрала самых подготовленных, психологически устойчивых.

Было отобрано 14 человек на семь островов. Один робинзон перед самым выездом от дальнейшего участия отказался. Все это было впервые и выглядело большой авантюрой. Акция была захватывающе интересна. Ребята замечательные. Но необходимо было обеспечить прохождение и безопасность последнего этапа – непосредственно высадку робинзонов на необитаемые острова Белого моря.

Я занимался подбором сотрудников базового лагеря, включая руководителя экспедиции. Непосредственно перед высадкой на острова все подходящие кандидатуры под разными предлогами отказались. Честно говоря, и я не раз вспоминал «добрым словом» Дмитриева, втянувшего меня в эту авантюру. Но обратной дороги уже не было.

Буквально накануне перед отправкой стало ясно – у экспедиции нет руководителя, на которого было бы можно возложить всю ответственность. Не было и повара. Выбор оставался небольшой: либо отменять экспедицию, либо возглавить ее самому. Решение пришлось принимать быстро. Так за час до выезда из Петрозаводска к месту дислокации я сам себя назначил руководителем экспедиции.

Это было очень суровое испытание не только для участников, но и для организаторов. Может быть, когда-то напишу об этих днях отдельно. И мои первые седые волосы появились именно там. Думаю, это произошло в тот момент акции, когда прибыли на катерах на один из островов, чтобы забрать высаженных две недели назад робинзонов, а остров оказался безлюдным.

Когда мы вернулись в базовый лагерь, стало ясно, что за час до нашего прибытия их по сигналу «SOS» сняли наши спасатели с соседнего острова. Но взятые нами рации давно вышли из строя, другой связи не было. Надо ли говорить, что пришлось пережить за два-три часа неизвестности. Конечно, в голову приходили самые плохие мысли. От сердца отлегло, но ужас, который я испытал, примерив на себя роль виновника исчезновения двух подростков, долго давал о себе знать.

Эта экспедиция закрепила теорию уроков самбо – действовать надо по обстоятельствам, решения принимать быстро и окончательно. Любые полурешения – огромный риск.

В.В. Я слышал, есть такой прием – бросок кувырком вперед. Довольно сложный, но очень эффектный прием. Немногие спортсмены решаются на него в схватке, поскольку он чреват потерей устойчивости и успешной контратакой противника. Тем не менее есть спортсмены, который этот и подобные ему приемы активно используют.

В.Ш. Да, на мой взгляд, «бросок кувырком вперед» – это слишком рискованный прием. Его могут себе позволить только прекрасно подготовленные на 100 % уверенные в себе спортсмены.

На первом курсе, когда «молодежь» еще не допускали до официальных соревнований, на наших глазах на ковре разыгралась настоящая драма. Слава Фещенко, студент 5 курса, крепкий перворазрядник и прекрасный «технарь», при проведении этого приема допустил ошибку и получил серьезную травму позвоночника. На тренировках этот прием шел прекрасно и эффектно. Но в условиях соревнований и сопротивления противника все пошло не по плану. Очень жесткие последствия и очень жесткие уроки для всех. Поэтому – без риска не обойтись, но он должен быть оправдан и проработан.

В.В. Рисковать всегда – это большой риск, но не рисковать совсем – еще больший риск. Как говорил Суворов: «Величина военного таланта определяется степенью риска, на который можешь пойти». Однако мы помним, что суворовский риск всегда был продуман и просчитан до мелочей. Можете ли вы привести пример из своей спортивной жизни, когда очевидный риск обернулся триумфом?

В.Ш. Одним из моих достижений в спорте можно считать титул абсолютного чемпиона г. Петрозаводска по борьбе самбо. Я всегда боролся в весовой категории до 68 кг. Бороться с человеком из другой весовой категории крайне сложно, он физически сильнее, крупнее. В абсолютной категории обычно борются начиная с весовой категории выше 74 кг. Противостоять более тяжелому, сильному и при этом опытному противнику крайне сложно.

Я уже считался достаточно опытным спортсменом, это был 4-й курс и 4-й год моих занятий, и решил рискнуть. Риск заключался в том, что все были тяжелее, соответственно – сильнее меня. На более тяжелых, но менее опытных я пытался «давить авторитетом». Принял тактику «задергивания» противника – проведения разнонаправленных движений, рывков, срывов захватов – все, что заставляет нервничать и раздражаться. Мне повезло: самый тяжелый из возможных оппонентов, весом более 100 кг, по какой-то причине снялся с соревнований.

По сравнению с «тяжеловесами» я уступал в росте, что позволяло правдоподобно имитировать «вход в ноги» и затем выходить на мое коронное «зашагивание». Три схватки завершились моей победой. До начала соревнований ни я, ни мои коллеги не могли прогнозировать такого результата. Тем не менее верная тактика и стремление сделать все возможное плюс удача привели к победе. Я разработал стратегию, предусмотрел нюансы и стал в итоге абсолютным чемпионом города Петрозаводска. Риск поражения и даже травмы, безусловно, был. Но предварительная подготовка и спортивная удача позволили достичь максимального результата.

В.В. В этой связи вспоминаются перипетии с цифровой телефонной связью. В своей время монополистом на рынке мобильной телефонии была американская компания «Моторола», которая работала в аналоговом формате. При этом вела активную исследовательскую деятельность и в цифровых форматах. Когда пришло время рисковать, «Моторола», вместо того, чтобы выпустить на рынок цифровые телефоны, продала свои наработки в этой сфере компании «Нокиа». Что было дальше, я думаю, вы все помните.

В.Ш. В деловой жизни нередко приходилось бороться с более «тяжелыми» с точки зрения деловой иерархии соперниками. Нередко они имели больше властных полномочий, финансовых и административных ресурсов. Приходилось включать весь свой опыт для «лавирования», выжидания благоприятной ситуации для последующих действий. Принцип «задергивания» – неожиданных, внешне хаотичных действий, снижающих возможности для атаки на вас, – работает и в деловом противостоянии. Не всегда, но частенько удавалось добиться «победы» или снизить потери при поражении, что так же важно для сохранения сил для будущих «схваток».

В.В. В борьбе иногда бывает, что более сильные и физически, и технически спортсмены проигрывают более слабым. Доводилось ли вам побеждать на ковре более сильных противников?

В.Ш. У всех свой путь к успеху. Первые два года тренировок в самбо давались мне с большим трудом. Как говорят – «не шло». Тренер, видя мои мучения, предложил подумать о выборе другого вида спорта. После этого разговора я понял, что «звонок» прозвучал, и стал внимательнее наблюдать за собой, сравнивал себя с моими партнерами.

Поразмыслив, пришел к выводу, что у меня есть ряд проблем:

Во-первых, я очень закрепощен. Пытаюсь противника одолеть за счет силы, соответственно, мышцы все время напряжены. Напряженные мышцы мешают сами себе. Отсюда потеря скорости, а в самбо скорость зачастую важнее силы.

Во-вторых, я недостаточно гибкий. Мне трудно даются упражнения на растяжку. Я их не люблю, делаю кое-как, и в результате – ноль прогресса. Недостаток гибкости ограничивает мой арсенал технических приемов.

В-третьих, через 5–10 минут занятий мои партнеры все мокрые от пота, а я практически не потею, хотя работаю не жалея сил. Отделение пота – охлаждение организм. Я не потею, следовательно, перегреваюсь, устаю, кружится голова.

В-четвертых. У меня быстрее, чем у партнеров, сбивается дыхание, минута активной борьбы – и я задыхаюсь. Через пару минут после схватки любой, даже менее сильный, может «взять» меня, что называется, «тепленьким».

Все четыре проблемы связаны с особенностями моего организма, состоянием функциональной подготовки, и быстро их изменить сложно. Стал присматриваться к партнерам. Включил в свою утреннюю зарядку упражнения на напряжение и расслабление. Научился контролировать тонус мышц. Через пару месяцев сил и дыхания стало хватать на 3 минуты, через год – до конца схватки.

С недостатком гибкости бороться труднее. А нет гибкости – нет и скорости, красивый амплитудный бросок провести практически невозможно. Прислушался к советам тренера, стал больше тренировать малоамплитудные приемы. Результат не заставил себя ждать; пошли, наконец, и броски, уверенные победы.

Пришлось пересмотреть режим потребления воды. Желание держать себя в «боевом» весе мотивировало на постоянные самоограничения. В результате организм привык «держать» воду. При сгонке веса каждые лишние 200 грамм для меня становились серьезной проблемой. «Сушить» было нечего.

Стал учиться правильно пить воду. Приноровился за час перед тренировкой выпивать сначала полстакана, потом стакан воды. Года два у меня ушло, чтобы начать потеть не хуже других, но в результате я почувствовал облегчение на тренировках. Стал потеть, меньше уставать, больше контролировать ситуацию. В конечном итоге тренировочный процесс из испытания стала превращаться в удовольствие.

Из этой ситуации я извлек несколько уроков. Во-первых, даже наша сила может быть недостатком. Если ее использовать неправильно и не там, где надо.

Во-вторых, проблема сама собой не исчезнет, нужно «включать» голову, искать причины.

В-третьих, надо знать лучшие образцы, но не обязательно подражать им. Бессмысленно ориентироваться на то, что тебе недоступно. У каждого есть достоинства и недостатки. Вырабатывай свой, неповторимый стиль, который подкреплен твоими сильными сторонами и компенсирует слабые. Превращай свои слабости в новые возможности.

В-четвертых, каждый партнер (или противник) имеет свои достоинства и недостатки. Уважай противника, изучай его достоинства. Наверняка его стратегия будет заключаться в использовании сильных сторон. А твоя задача – быть готовым к этому, и тогда его преимущества превратятся в недостатки. Надо использовать это и уметь создавать «правильные» ситуации.

Например, мой партнер по тренировкам Миша Бравый имел неоспоримое достоинство, он был физически очень силен. Задача при схватке с ним была ни в коем случае не попасть в партер: он мог сделать болевой на любую часть тела. Поэтому его тактика заключалась в том, чтобы на первых минутах «поймать» противника на движении, перевести его в партнер и победить болевым приемом. Я обратил внимание, что перед тем, как провести прием для перевода в партер, дыхание у Михаила становится напряженным, прерывистым. И как только противник начинал ускорять дыхание, я принимался «бегать» по ковру, срывать захват. Через пару минут он уставал, и я мог провести свой прием.

Умение «зреть в корень» для руководителя – необходимая компетенция. В чем заключается сила руководителя? Наличие и возможность использовать ресурсы. Ресурс административный: руководитель имеет полномочия и право принимать решения, касающиеся любого из подчиненных. Ресурс финансовый – позволяет мотивировать сотрудников, премировать или наоборот – воздерживаться от повышения заработной платы. Ресурс авторитета: к счастью, не всегда «ты начальник, я дурак», но все же слова руководителя весят больше.

Ум руководителя проявляется в умении всем этим пользоваться. Власть, авторитет, ресурсы надо расходовать бережно, иначе вместо пользы может быть вред. В свое время я имел удовольствие учиться в Швеции у лучших инвесторов в сферу инновационных предприятий. Мне запомнилась одна мысль: на развитие инновационного бизнеса деньги нужно «выдавливать из тюбика».

Что это значит? Это значит, что деньги надо вкладывать только тогда, когда это крайнее необходимо, и в объеме покрытия минимальных потребностей. Потом можно будет «выдавить» еще, но нельзя давать сразу все, что просят.

Это утверждение не имеет ничего общего со скупостью. Почему? Очень просто. В случае финансовых ограничений человек будет тратить только на самое необходимое. Как только появляются некоторые, пусть «не тучные», но выше самых необходимых, ресурсы, трудно удержаться от их использования на второстепенные вещи. Новый офис, автомобиль, дополнительные помощники. Это все требует времени и внимания бизнесмена, теряется темп. Получается, вместо того, чтобы развивать бизнес, излишним инвестированием мы создаем условия для его будущих проблем.

Важно оптимально определить «порцию» ресурса и выдавать его по мере необходимости. Не надо повышать зарплату сотрудникам, если это не является следствием повышения их эффективности. Не надо «давить» авторитетом, если обстановка не требует. Перечень можно продолжить. В целом в любом деле чем меньше руководитель может позволить себе вмешиваться в деятельность подчиненных, тем эффективнее процесс управления и успешнее дело. На что не жалко тратить ресурс управленца? Обучать подчиненных, разъяснять, слушать, находить причины удач и неудач – на это можно направлять силы и авторитет, не боясь «перегнуть палку».

В.Ш. Амплитуда. Слово из физики. Означает величину, масштаб движения. Во многих видах спорта амплитуда движения отдельно оценивается судьями, например, в гимнастике, фигурном катании.

В самбо амплитуда не оценивается с точки зрения баллов. Движения оцениваются по другим признакам. Но когда характеризуют тот или иной прием, всегда подчеркнут: движение с хорошей амплитудой. Например, такие приемы как подсечки, броски через грудь, броски через спину, броски через голову реализуются, как правило, с хорошей амплитудой, получаются яркими, хлесткими, результативными.

На тренировках спортсмены отрабатывают бесконечное число раз эти движения, чтобы добиться высокой амплитуды. Амплитуда – знак качества техники спортсмена. Амплитудный бросок проводится технически безупречно на всех этапах: подготовка противника, выведение из равновесия, использование силы и веса противника, четкое исполнение и завершение. Амплитудные броски создают дополнительную притягательность для зрителей.

Я, как и мои коллеги по команде, до умопомрачения отрабатывал свои коронные приемы, добиваясь четкости, высокой амплитуды, падения партнера после броска на всю спину. При этом сам борец должен остаться на ногах с прямой спиной. Такие броски оцениваются как чистая победа.

К сожалению, безукоризненная техника – не мой конек. Если на тренировке у меня получались красивые амплитудные движения, то в реальной схватке очень редко. Недостаток в скорости и гибкости не позволял делать приемы эффектно и эффективно.

Слава богу, арсенал приемов самбо позволяет «подбирать» под себя подходящие приемы борьбы. У меня неплохо получались движения, связанные с «отхватами», «обвивами», «зашагиваниями», – эффективные, но неэффектные.

Но стремление к амплитудности, красоте и убедительности не пропало. В жизни оно трансформировалось в желание заниматься тем, что можно сделать ярко, красиво, эффективно, с высокой амплитудой. Как мы помним из спорта, для этого надо безукоризненно владеть техникой движения, быть уверенным в том, что ты делаешь, правильно соотнести свои возможности (ресурсы) с силой сопротивления среды, вовремя начать и четко завершить движение.

Высокая амплитуда в деловой жизни – помимо высокого результата – дает дополнительные эффекты за пределами «схватки», на «будущее». К ним можно отнести духовный подъем участников, повышение доверия партнеров и команды, приобретение новых сторонников, создание предпосылок для новых успешных дел и проектов.

В спорте видны усилия, которые прилагает спортсмен, чтобы добиться результата. В цирке порой еще более сложные движения артист делает с легкостью и улыбкой. В деловой жизни желательно, чтобы любая сложная задача решалась без видимого внешнего напряжения. В этом смысле – я за цирк. Как бы ни тяжела была работа, которую мы делаем, эффект больше, если мы демонстрируем легкость и удовольствие, а не усталость.

Хочется каждый проект, каждое начинание совершить ярко, красиво, без видимых усилий, без чрезмерных ресурсов, с высокой амплитудой, с куражом.

Для того, чтобы увеличить амплитуду движений в спорте, нужно развивать свои базовые физические качества, в первую очередь скорость, координацию движений, стратегическое и тактическое мышление. И отрабатывать, отрабатывать, отрабатывать движения до автоматизма. Доли секунды требуются для принятия решения, голова не успевает дать команды, тело должно включаться само и правильно.

При этом важно анализировать и понимать, что получается и почему, что не получается и почему. Надо до мелочей проштудировать технику движений. Важно все – места захватов, стойка, выражение лица. Вот здесь должна работать голова.

То же и для бизнеса. Прежде чем начинать движение, нужно четко изучить диспозицию, оценить свои возможности, ресурсы, условия, при которых движение может быть успешным. Иметь опыт качественного выполнения отдельных элементов движения и движения в комплексе. Поднять свой дух и уверенность в результате. И все получится.

Но надо иметь в виду, что ваш противник также стремится проводить движения с высокой амплитудой. Если ему это удастся – вы проиграете. Поэтому надо предпринять шаги, чтобы его планы не реализовались. Сбивайте темп, срывайте захват, маневрируйте, переводите борьбу в партер, проводите свои приемы.

В.В. Я тоже считаю, что тема выполнения амплитудного приема очень важна. Даже Библия в этой связи вспоминается: «Будьте совершенны, как Отец ваш Небесный», который сотворил небо и землю и тварей земных и морских так, что все получилось «хорошо весьма». Стремление к красоте и совершенству заложено в нас на бытийном онтологическом уровне. Только тогда мы полностью удовлетворены содеянным, когда то, что получилось, «хорошо весьма есть». Но совершенство не дается без труда, оно требует и полного контакта с предметом, очень серьезного его изучения, многократных тренировок. Но когда получается красиво, амплитудно, совершенно, в награду приходит ощущение не сравнимой ни с чем радости. При всем при том необходимо помнить, что «амплитудные» движения ваших противников и конкурентов очень сильно приближают их к победе над вами, поэтому необходимо стараться таких движений с их стороны не допускать.

В.В. Как и быстрота, выносливость в самбо, да и вообще в жизни, не менее, а, возможно, даже более важна для победы и достижения успеха. В разных видах спорта существуют целые системы развития и воспитания выносливости у спортсменов. Что в этой связи делается в самбо?

В.Ш. После окончания университета я завершил участие в соревнованиях, но не бросил заниматься самбо. Для того, чтобы поддерживать себя в форме, вызвался проводить занятия в группе для тех, кому за 40. Я в это время трудился на посту первого секретаря Петрозаводского горкома комсомола. В группу пришли человек 30, в основном сотрудники Петрозаводского госуниверситета.

Взрослые серьезные люди. Многие из них ранее занимались различными видами спорта. Мотивы – разные, но какому мужчине в любом возрасте не хочется знать несколько приемов, чтобы чувствовать себя увереннее? Тренировались два раза в неделю. И постепенно многие из моих учеников приобрели неплохую форму. Наступила пора проверки «боем». Да и себя, что скрывать, хотелось показать.

Сам вышел на ковер и подряд, без перерыва отборолся 15 коротких схваток с каждым из моих учеников – до моей чистой победы. Я провел все, что запланировал. Надо отметить, что большинство из моих учеников-соперников были тяжелее меня, физически сильные, но, конечно, менее опытные борцы.

После этой серии я впервые в жизни почувствовал, что у меня есть сердце: оно стало стучать с перерывами и покалывало. Я имел хорошую форму и выносливость, но, как оказалось, всему есть предел. Выносливость физическая – важна в любом деле, но важно ее не только иметь, но и понимать ее пределы. В тот раз, как говорится, все обошлось. Но я извлек серьезный урок для себя: надо правильно оценивать свои силы и возможности.

Для любого руководителя физическая выносливость крайне важна. Если тело не тренировано, то любые перемещения, действия могут привести как минимум к дискомфорту, усталости или болезни. Работа на износ – известный термин. Почему-то он часто приводится в положительном плане – мол, человек так работал, такой ответственный. Могу сказать свое мнение – нет ничего безответственнее, чем работать на износ.

Так работал мой папа – и в 55 лет стал инвалидом, а в 64 года, после продолжительной болезни, закончил свой жизненный путь. Так работают многие нынешние руководители. Неумно это, недальновидно, а по отношению к близким и сотрудникам – преступно, поскольку они вынуждены подстраиваться под ваш режим. Последствия наступят обязательно. Помимо физической выносливости, существует и психологическая выносливость.

Руководитель принимает огромное количество решений, анализирует постоянно меняющиеся обстоятельства, приспосабливает или приспосабливается под изменения. Это всегда стресс. Это всегда давление на психику, на физическое самочувствие. Принятые в состоянии стресса решения – редко бывают оптимальны. Руководитель в хроническом стрессе – это потенциальная опасность и для дела, и для коллектива.

В.В. В жизни нам также приходится преодолевать разного рода трудности, и для этого необходима выносливость. Попробуем разобраться в этимологии самого этого слова. Корень «нос», глагольное значение которого – нести, – явно намекает на способности одних людей нести больше, а других – меньше. Приставка «вы» указывает на движение, на переход из одного места в другое, из одного состояние в другое. Тогда выносливость будет означать способность терпеть боль и, преодолевая усталость, остичь необходимого результата в нужное время.

Вспомните какой-нибудь пример из жизни про психологическую выносливость.

В.Ш. 1989 год. Вовсю бушует перестройка. Я – первый секретарь Петрозаводского горкома комсомола. Проводим отчетно-выборную городскую комсомольскую конференцию. В зале – 400 делегатов. В первом ряду расположилось бюро горкома партии во главе с первым секретарем Юрием Ивановичем Кузнецовым.

Ответственно. Волнительно. Но, кажется, подготовились. Начинаю конференцию. Предлагаю ее повестку и регламент работы для утверждения. И тут начинается: вопросы из зала, уточнения по ведению, требование переголосовать. И так – два часа! Не сразу, но понимаю, что происходит. Несколько обиженных мной освобожденных комсомольских работников, понимая, что после моего переизбрания они, скорее всего, лишатся своих постов, решили сорвать конференцию и даже попытаться провести своего кандидата на пост первого секретаря.

Никогда, ни до, ни после, такого не было. Но тут: гласность, перестройка, постоянная трансляция по телевизору заседания Совета депутатов страны, которые проходили «веселее» деревенской ярмарки. Большинство делегатов сбиты с толку и не понимают – то ли это уже и есть демократия, то ли просто такой уровень подготовки конференции. Понимаю: если я начну контратаку на бузотеров – проиграю. На это и был расчет оппонентов – вывести меня из состояния равновесия и склонить на свою сторону делегатов. Такая подготовка конференции – неслыханный позор по тем временам. Но проигрыш – это позор втройне.

Зажимаю все чувства в кулак – злость, раздражение, обиду. Как бы принимаю правила игры. Спокойно выслушиваю очередной вопрос или предложение. Ставлю на голосование. Шутками пытаюсь разрядить атмосферу. Чувствую, обстановка меняется. Делегаты принимаются все охотнее поддерживать мои предложения. Оппоненты начинают нервничать, допускать высказывания, проясняющие их настоящие замыслы.

Постепенно «додавливаю» ситуацию, делегаты практически единогласно принимают решение – не рассматривать предложения по ходу ведения, только по сути. Принимаем повестку, регламент, который предусматривает не более двух вопросов по одной теме. Тяжелая, но победа. В перерыве приглашаю бюро горкома партии в комнату президиума. Говорю первому секретарю Юрию Ивановичу, коллегам – мол, извините за такую подготовку. Не были готовы к подобному повороту.

На что Юрий Иванович, обращаясь к остальным, сказал: «Вы-то как раз готовы. Молодец, справился. А вот справимся ли мы – неизвестно». И поручил членам бюро горкома партии до конца пробыть на конференции – учиться у молодежи. Навыки сохранения психологической выносливости помогали мне и дальше. В любой ситуации – если ты сохранил самообладание, то уже почти выиграл.

В.Ш. Как мы уже отмечали, в самбо в ходе тренировки проводится большое количество бросков. Многие из них заканчиваются достаточно чувствительным падением на ковер. Самостраховка помогает – но не на 100 процентов.

Чтобы не причинить травму партнеру при отработке приемов, используется борцовское чучело. Это позволяет увеличить интенсивность тренировок. Ваш спарринг-партнер также может заниматься отработкой приемов. Борцовское чучело – это обычно имитирующий фигуру человека гибкий манекен с «головой» и «руками». Чучело можно бросать бесконечное число раз, оно выдержит и технические ошибки, и падения «за ковром».

Иногда в управленческой жизни полезно создавать учебные ситуации и отрабатывать «безопасно» новые приемы. Роль «чучела» могут выполнять разного рода мероприятия, моделирующее какое-либо «трудное» событие, например, защиту кандидатской диссертации. Отработку с «чучелом» можно проводить и индивидуально, и в команде. Такая тренировка поможет отшлифовать детали.

В.В. Я в этой связи опять вспоминаю Суворова. Суворов, как вы помните, вставал очень рано, и если предстояло сражение, тщательно его продумывал. Для того, чтобы процесс продумывания был более явственным и наглядным, он привлекал к этому процессу своего камердинера Прохора и спрашивал его: «А как ты думаешь, Прошка, пойдет ли Макдональд через Пьяченцу?» – «Пойдет», – мог ответить Прошка или: «Не пойдет». Суворов замечал: «Да, так оно и будет» или «Дурак ты, Прошка, он пройдет здесь, южнее, между гор». Тут очень важен факт материализации процесса проигрывания будущего боя. Кстати говоря, карьерный взлет маршала Жукова начался именно после командно-штабной игры перед войной, где он играл за Германию. Сталин его заметил и взял к себе в Москву, в Cтавку.

В.Ш. Меня пригласили в отдел спортивной и оборонной-массовой работы Карельского обкома комсомола в качестве инструктора. Обком комсомола хоть и молодежная организация, но с определенными стандартами управленческой и, я бы сказал, бюрократической культуры. Моя предыдущая работа в научно-исследовательском секторе Петрозаводского госуниверситета таких навыков не требовала.

А бюрократическая работа требует умения подчиняться, навыков чтения и написания бумаг: писем, ответов, справок, запросов и т. д. В университетах такой работе не учат. А это важно. Начальником моего отдела был Игорь Назаров, старше меня на пару лет, но уже весьма опытный аппаратчик. У меня было куча идей и совершенное непонимание – как эти идеи положить на бумагу. Он мне поручал какой-нибудь документ – и раз по двадцать «заворачивал на переделку».

Тогда компьютеров не было, писали от руки, потом несли в машбюро, где машинистки набирали текст на печатных машинках. Это был мучительный процесс. Работа мне нравилась, но бумаги отравляли мою жизнь. Возвращал Игорь мой очередной опус, плотно помеченный красным, с такой полуухмылкой – ну что ж вы, батенька… Он никогда не ругал, но и не подсказывал: просто отмечал ошибки в тексте и возвращал.

Я злился, считал его «работу» над моими ошибками придирками, изнывал под тяжестью собственных ляпов.

Вспоминается случай. Я долго и упорно готовил документ, как сейчас помню: справку о деятельности Карельского обкома комсомола по работе с несовершеннолетними, состоящими на учете в органах внутренних дел. В это время к нам прибыла проверка из ЦК ВЛКСМ. Как раз по вопросам работы по профилактике правонарушений. По настроению комиссии было ясно, что речь не идет об обобщении положительного опыта, скорее, следовало готовиться к публичной образцово-показательной «порке». Чтобы на нашем примере указать другим комсомольским организациям, как делать не надо.

То и дело к нам в кабинет (весь отдел сидел в одном помещении) заглядывал кто-то из проверяющих и просил то одну бумагу, то другую. Наконец, очередь дошла до справки о работе с несовершеннолетними. На вопрос, а можно ли получить такую справку, Игорь невозмутимо ответил: конечно, но требуется время – надо запросить МВД, а без письменного запроса они информации не дадут, собрать информацию с районов, в общем, мы приложим все усилия – и тогда справка будет готова за 5–7 дней.

Ааа… сказал проверяющий, тогда ладно.

Когда дверь за проверяющим закрылась, моему возмущению не было предела – готовая справка лежала у меня в столе, зачем же я корпел над ней месяц, если именно сейчас, когда она понадобилась, не вручить ее, раз спрашивают?

Впервые Игорь пояснил мне:

1. Чем больше информации, тем больше вопросов.

2. Если бы проверяющему это надо было позарез, он бы настаивал более категорично.

3. Справка была готова, и мы абсолютно точно знали истинное положение дел.

4. В ходе ее написания ты (я) многому научился.

Потом в жизни я много раз говорил спасибо Игорю за его суровую науку. Подготовка документов с тех пор для меня не составляет проблем. Писать по-прежнему не люблю, но при необходимости делаю бумаги быстро, с приемлемым качеством. Тем самым сохраняю для себя время для творческой работы, которая мне всегда нравилась больше. Примерно так же, как Игорь со мной, я поступал с моими помощниками и подчиненными.

Пожалуй, с одной лишь разницей. После двух-трех переделок я последние штрихи нередко делаю сам – просто из соображения экономии времени. Но это тоже элемент обучения. Подходы с «чучелом» и в этой системе координат работают.

В.Ш. Наш тренер иногда практиковал тренировочные схватки с «засуживанием». Это значит, что он, играя роль судьи, намеренно выставлял оценки за движения меньше, чем они того заслуживали, или совсем «не замечал» проведенного приема. Или в спорной ситуации отдавал ваш балл сопернику.

Надо сказать, и в реальных схватках на ковре так бывает. И чем принципиальнее соревнования, чем выше ставки, тем выше вероятность «судейских ошибок». Ты проводишь прием и уже готов «записать» себе несколько победных баллов, а судья объявляет иную оценку.

Иногда бывают сложные комбинации, когда движение начинает один спортсмен, второй контратакует, первый пытается «контрить» контратакующий прием, и оба в итоге падают на ковер. В этой ситуации и опытный судья может ошибиться. «Ошибки» не в вашу пользу оказывают деморализующее воздействие. Буквально опускаются руки. Недоумение, возмущение, обида, злость – вот неполный перечень чувств, которые не способствуют расчетливому ведению схватки. Противник же воодушевляется от неожиданной удачи.

На это и расчет. Иногда достаточно одной судейской ошибки, и весь рисунок боя переходит в неблагоприятное для вас русло. Не сомневайтесь, противник тут же использует вашу растерянность, пусть даже мимолетную. Я нечасто, но попадал в подобные ситуации и на ковре, и в жизни. И не только я. Поэтому и проводились тренировочные схватки с «засуживанием». Они приучали нас не апеллировать к судьям, а бороться до конца, независимо ни от чего. Тренер учил бороться и побеждать настолько убедительно, чтобы самый предвзятый судья не мог себе позволить «свистнуть» не в вашу сторону.

В жизни, как и в спорте, схватки с «засуживанием» – явление достаточно распространенное. Начало моей трудовой карьеры с этой точки зрения можно считать безоблачным. Искренние отношения в коллективе. Меня все любили, и я всех любил. Это воспринималось естественно, я думал, такие отношения будут всегда. По мере моего продвижения по карьерной лестнице я с удивлением замечал – ситуация меняется. Чем больше от меня зависит, тем больше людей, которые, мягко говоря, не рады моим успехам и с готовностью замечают ошибки и недочеты.

Я поначалу не понимал, что происходит. Пытался объяснить мои решения, восстановить прежнюю, комфортную для меня атмосферу «дружбы и любви». Но получалось только хуже. Чем выше пост, больше власть и влияние на распределение ресурсов, тем больше у вас оппонентов, а то и завистников. Тем чаще попадаются предвзятые «судьи». Тем больше риски от неправильных оценок. Чем ярче и убедительнее ваше преимущество, тем больше желающих его опровергнуть, не согласиться с ним.

Но, как говорят, это жизнь, обратная сторона успеха. Необходимо быть готовым к подобным ситуациям и морально, и психологически. Пожалуй, только годам к 35 научился относительно спокойно реагировать на «засуживание», готовиться к нему, предвосхищать – и в итоге, пусть не сразу, побеждать «вопреки». В качестве заместителя министра образования и науки я входил в множество правительственных комиссий, в том числе в комиссию по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних при МВД России.

Тема трудная. Понятно: если что-то идет не так, удобно свести все к недочетам в системе образования – недоучли, недоучили, не воспитали. Регулярно приходилось выступать с докладами и отчетами по тем или иным вопросам. В комиссию входят генералы – руководители правоохранительных ведомств. У них свой взгляд на причины и следствия. Свои выступления приходилось строить исходя из предполагаемой критики. Сложнее всего отвечать на необоснованную критику – и соглашаться невозможно, и контраргументы привести сложно. Непросто выбрать оптимальную линию поведения.

Категоричность ответов приводила к новым вопросам, согласиться и «покаяться» во всех смертных грехах – тоже не выход. Любое замечание, оставленное без ответа, становится общей оценкой. В этой ситуации, когда ты ограничен возможностями для реакции, а также объяснениям и разъяснения – главное – внутреннее спокойствие и самообладание.

В.В. Про спокойствие и самообладание вы очень точно подметили. Я сам очень редко выступал на соревнованиях, но с темой «засуживания» каждый раз встречался. Соревнования по нашему фехтованию проходят без электрификации, а движения происходят настолько быстро, что и справедливому судье не грех ошибиться, что уж говорить о судействе предвзятом. В особенности это касалось встречи с авторитетами. Мнение судей всегда было на его стороне. Да и публика хотела видеть авторитетов в финале. Сморишь видеозапись и понимаешь – засудили.

И здесь вот еще такой момент важен: можно согласиться с решением судей, опустить руки и уйти, а можно собраться, подать апелляцию, требовать перебоя. Я считаю, раз уж вышел на ристалище, на ковер, то идти надо до самого конца и быть к этому психологически готовым. А еще мой тренер относительно этого вопроса говорил: единственный способ избежать проблем с «засуживанием», это побеждать с явным преимуществом. А для того, чтобы победить так авторитета, нужно буквально изощриться и в тактике, и в стратегии, и в физической подготовке. Зато какой прекрасный вызов!

В.В. Вениамин Шаевич, а правда ли, что в самбо хороший захват – это половина победы?

В.Ш. Согласен, в любой борьбе самое важное – захват и концовка (завершение схватки). Борьба самбо имеет свои атрибуты. Главный из них – это самбисткая куртка. По сути – это сшитая из специальной ткани куртка, которая подвязывается поясом, предварительно продетым через отверстия по бокам. Куртка имеет что-то вроде простеганных плечиков, при желании за них можно крепко ухватиться руками. Как правило, куртки бывают синего и красного цвета – чтобы во время схваток отличать одного борца от другого. Короткие спортивные трусы и борцовки на ногах (мягкие сшитые из кожи или замши ботинки с мягкой подошвой без каблуков, крепко зашнуровываются – как, например, ботинки коньков). Вот и вся экипировка.

У представителей боевого самбо, помимо этого, есть специальный шлем, защищающий голову от ударов, и особые перчатки, позволяющие предохранять руки и голову противника от рассечений во время ударов, одновременно оставляющие пальцы свободными – чтобы держать хват и проводить броски.

Борьба за удобный захват – первая и крайне важная часть схватки. За какую часть куртки ухватиться – зависит, во-первых, от того, какое движение вы хотите провести. Если, например, переднюю подножку – то одной рукой делаем хват (так и называется – «хват») воротника куртки, или за пройму куртки на груди, или за плечо, а второй рукой захватывем рукав куртки. По вашему хвату противник уже может предполагать, какое именно движение вы планируете провести, и соответственно предпринимать шаги, чтобы препятствовать этому. Для того, чтобы крепко держать противника, нужны сильные кисти. Их специально тренируют.

В самбо я пришел физически сложившимся деревенским парнем. Все, что касается движений, получалось не очень хорошо. А вот захват мне удавался. С первых секунд схватки я «вгрызался» руками в куртку соперника и довольно уверенно держал его на расстоянии. Захват был крепким, но через минуту‑другую такого захвата руки немели, наползала усталость, сил на продолжение борьбы практически не оставалось.

В спорте, как, впрочем, и в управлении, захват должен быть надежным, но не отнимать слишком много сил. Позже я научился чередовать руки, распределять нагрузку, брать захват так, чтобы контролировать поведение противника, создавать предпосылки для проведения приемов. Другими словами, можно сделать две ошибки – вцепиться в противника слишком сильно или, наоборот, слишком слабо. Наилучший вариант – когда напряжение и расслабление чередуются в ходе схватки. Главное – не перепутать.

В управленческой деятельности этот подход также действует. Например, вы поставили задачу сотрудникам, расставили их по местам, определили маневр; переходите к стадии контроля. Слабый контроль может перечеркнуть все усилия по планированию. Чрезмерный – сковать инициативу, отнять силы и время на отчеты, на достижение контрольных точек, ключевых показателей эффективности и т. д. Вместо свежести и готовности отреагировать на изменение ситуации приходят усталость и раздражение.

Проблемы больших организаций – огромное количество задействованных участников даже простых процессов. Например, по количеству виз на документе можно судить об уровне бюрократической нагрузки в организации. Случаются парадоксы: чем более высок личный профессиональный уровень отдельных сотрудников, тем сложнее организовать совместную работу. Каждый профессионально отслеживает процессы в своей зоне ответственности, а при этом в целом «вся машина» работает не на полную мощность. С другой стороны, организация, имеющая систему «сдержек и противовесов», снижает риски принятия неверных решений. Во всем нужно уметь находить баланс.

Как «угадать» с силой захвата? Мой совет – чередовать. Нет смысла «душить» захватом все, что вокруг вас: команду, дело, партнеров. Рано или поздно это сыграет злую шутку. Например, новый вызов, а маневра для усиления или перемещения уже нет – все силы ушли на захват, контроль ситуации.

В.Ш., В.В. Выводы:

Захват, как и другие приемы, для эффективного исполнения нужно тренировать. Это позволит, с одной стороны, усилить руки, с другой – научиться правильному усилию, именно такому, какое необходимо в каждый конкретный момент времени. В деловой жизни нужно уметь находить баланс между «крепким захватом» и возможностью сохранять силы, пространство для маневра.

В.Ш. Единоборство потому так и называется, что в нем участвуют два противника. Вы взяли захват, и противник взял. Противник берет захват с теми же целями – чтобы перейти к атаке, а вам не дать такой возможности. Значит, нужно как минимум не дать противнику взяться за вашу куртку удобно и крепко.

Для этого используются разные приемы. Срывается захват руками за счет резких движений. Идеальный вариант: вы крепко держите противника двумя руками, а он не может взять удобный захват. Часто по захвату противника можно понять, готовится ли он к атаке – и какой именно. Если он крепко держит одной рукой за пройму куртки на груди, а второй рукой за рукав другой руки – следует опасаться передней, боковой и задней подножки или мельницы со стойки или с колена.

Если противник срывает захват и наклоняет голову, значит будет входить в две ноги. Если взял одной рукой крепкий захват за пояс – будет бросать прогибом через грудь или через бедро. Угадать намерения противника очень важно.

Опытный противник, понимая, что вы его пытаетесь просчитать, иногда имитирует тот или иной захват, а потом быстро меняет позицию.

В начале моей спортивной карьеры я твердо знал: задача – не дать удобного захвата противнику. Но по мере роста собственного опыта и появления более опытных противников все стало не так однозначно. Ты тратишь силы, срываешь захват, а противнику именно это и надо. Он «ловит» вас на вашем движении или просто изматывает необходимостью борьбы за удобный захват.

Удобный захват – это микропобеда, но не вся схватка. Не всегда даже череда хороших захватов приводит к победе. Иногда в спорте, как в шахматах, можно спутать реальную цель с подставной. С опытом я стал «давать» противнику захват, какой он хочет, но не оставлял контроля – и в последний момент (его надо почувствовать) менял стойку, дистанцию, готовил свои движения.

В управленческой деятельности игра с «захватами» – обычная практика. Можно бороться с конкурентами, но избавиться от них нельзя – не будет схватки, не будет развития ситуации. Можно позволить себе проиграть второстепенные позиции, но сэкономить силы, усыпить бдительность противника.

Типичный пример: когда вы находитесь на пути к успеху, масса сил и людей внутри организации и за ее пределами пытаются перехватить инициативу, берут свой жесткий захват. Избегать этого – тратить силы на бесполезную борьбу. Иногда полезнее отдать инициативу и подождать, что получится. И не раз бывало, что уклонение от борьбы за захваты в будущем приносило победу.

Впрочем, у каждого свой стиль. Знаю людей, успешных руководителей, которую каждую небольшую схватку проводят как последнюю – с полной самоотдачей и до полной победы. Хорошо это или плохо? Неплохо, если получается и сил хватает на все.

В.Ш. При проведении этого приема берется крепкий захват за рукава куртки обеих рук противника или одной рукой за воротник, плечо или пройму на груди, а второй за рукав куртки. Суть приема – вывести противника из положения устойчивого равновесия, заставить сначала опереться на одну ногу, а затем, продолжая мощное быстрое движение, «провернуть» его вокруг оси ноги и «протащить» над ковром, добиваясь падения противника на спину.

Несмотря на кажущуюся техническую несложность, движение требует быстроты, силы и тактического видения ситуации. Проводить атаку следует, когда противник находится в движении, лучше, если он движется на вас и сам готовится или уже проводит атаку. Практически любая атака связана с поиском мгновения, когда противник находится в неустойчивом равновесии, или с предварительным выведением его из равновесия. Часто эти движения проводятся в комплексе. Против опытного противника, находящегося в устойчивом положении, прием провести практически невозможно.

Допустим, противник перемещается по ковру, чтобы уйти от вашего захвата, в какой-то момент он переносит центр тяжести на одну ногу, вы тут же используете это мгновение, чтобы сделать его положение еще более неустойчивым; если получается, то продолжаете движение, и, возможно, оно закончится броском. Но это бывает нечасто. Противник, как правило, не слабее вас, и он находит возможность уйти от этой атаки, меняя положение тела. Продолжая его усилия, вы меняете направление приложения ваших сил и уже пытаетесь вывести из равновесия в другую сторону. Иногда эти маневры приходиться делать несколько раз. И здесь важно не увлечься и не пропустить его контратаку.

Практически все движения (приемы) самбо связаны с выведением противника из равновесия. Равновесия – в первую очередь с точки зрения расположения тела в пространстве. Все борцы стараются занять устойчивую и удобную для себя стойку, и чтобы провести прием, его, противника, надо «лишить» устойчивого положения, вывести из равновесия. Например, чтобы провести подсечку, надо предварительно сделать так, чтобы противник опирался именно на ту и только на ту ногу, которую вы собираетесь атаковать. Кстати, любое ваше движение начинается с того, что вы себя выводите из равновесия, перемещаете центр тяжести, включаете энергию движения. В этот момент вы наиболее уязвимы. Те, кто движутся, всегда более уязвимы. Поэтому любое движение – риск. Но находясь в статическом положении, трудно рассчитывать на победу.

Одной из особенностей моей техники была недостаточно высокая скорость движений. Я легко выводил из равновесия относительно слабых противников и делал эффектные броски. Но если противник попадался опытнее и сильнее, скорость его реакции была выше скорости моей атаки. При проведении приема я не раз попадался на контратаку. Когда стало понятно, что скорость – не мой конек, я с помощью тренера стал подбирать приемы, которые не требовали высокой скорости. Такими приемами стали атаки на ближнюю ногу противника.

Моя задача была имитировать попытку проведения задней или передней подножки. Противник, чтобы устранить угрозу, переносил свой центр тяжести на ближнюю ко мне ногу, и я тут же атаковал.

Психическое равновесие не менее важно, чем равновесие тела. Так или иначе, на ковре все стремятся завладеть психологическим преимуществом, заставить противника засомневаться в своей силе, своей способности добиться победы.

Например, у меня хорошо работала такая тактика с сильными противниками. Я пару минут как бы отступал, демонстрировал, что силы кончаются. В удобный момент резко взвинчивал темп, начинал активные перемещения по ковру, демонстрируя готовность провести бросок. Резкий переход от уверенности в преимуществе к неуверенности в своих силах сбивает настрой на победу даже у опытных спортсменов.

В процессе управления подобных ситуаций возникает множество. Чтобы добиться новых значимых результатов, надо ситуацию вывести из положения равновесия. Поставить новые задачи, перераспределить роли команды управления, обострить ход стабильных процессов.

В.В. Если говорить о различных приемах ведения переговоров, то одна из излюбленных тактик манипуляторов – это выведение из состояния эмоционального равновесия. Оно может происходить как «захват снизу» на негативных эмоциях, например, намеренно вызывается у жертвы состояние либо злости, либо страха. И в этом состоянии человек совершает неосторожные действия, на которые его, собственно, и провоцируют. Однако может быть и «захват сверху» – на позитивных эмоциях. У человека намеренно вызывается чувство радости или эйфории, в котором он также действует неадекватно.

В.Ш. Удержание – прием, который можно провести за схватку только один раз. Существуют различные виды удержания: удержание сбоку, удержание сверху. Удержание сверху может быть со стороны головы или наоборот, со стороны ног. Удержание засчитывается, если вы плотно прижимаете противника и его лопатки касаются ковра. Во время соревнований за удержание дают 2 балла за 10 секунд и 4 балла за 20 секунд.

Несмотря на кажущуюся простоту, удержание – довольно непростой прием. Противник все время пытается вырваться, либо оторвав лопатки от ковра, либо оторвав соперника от себя.

Я практически в каждой схватке, если ситуация позволяла, пытался провести (и часто проводил) этот прием. В большинстве случаев кто провел удержание, тот и доводит схватку до победы. Возможно, потому, что удержание демонстрирует некоторое психологическое преимущество над противником. Как и в спорте, в управленческой практике важно удержать ситуацию, команду, чтобы затем довести «схватку» до победы. В «Норильский никель» пришла новая команда. Это случилось в период первого экономического кризиса 2008 года. Новое руководство поставило задачу – все оптимизировать. Разумеется, оптимизацию, другими словами, сокращения, начали с блока развития персонала. Я в то время работал ректором НОУ «Корпоративный университет «Норильский никель». Вновь пришедшее руководство департамента управления персоналом получило указание – упразднить НОУ. Вернуться к прежней схеме учебных центров в регионах.

Мы пытались объяснить руководству департамента, что НОУ необходимо и полезно компании, но вышестоящее руководство этих доводов не принимало и предпринимало все более активные действия, чтобы вскрыть какие-нибудь недостатки и разогнать головной офис университета.

Приходили проверки за проверками, но никаких, даже маленьких, недостатков выявлено не было. Я надеялся, что разум рано или поздно восторжествует, кроме того, на дворе стоял кризис – и сотрудникам не так легко было устроиться в другом месте. Поэтому тактика применялась такая: сначала удержать ситуацию, а потом – при возможности – отвоевать позиции.

Пришлось поступиться старыми помещениями, сократить часть персонала, отказаться от Кольского филиала. И тем не менее, КУ работал в таком состоянии больше 1,5 лет. Развития не было, но все ключевые позиции удалось сохранить.

В.В. Как часто в вашей практике вы использовали болевые приемы? Проводили ли болевые приемы против вас?

В.Ш. Болевой прием нацелен на принуждение противника сдаться. Болевые приемы бывают на руки и на ноги. В отличие от дзюдо удушающие приемы в самбо не применяются. Как правило, болевые приемы используются в борьбе в партере. В стойке болевые приемы запрещены. Но есть приемы, позволяющие перевести соперника из стойки в положение лежа – с последующим выходом на проведение болевого приема.

Успешное проведение болевого приема приравнивается к «чистой» победе. После него схватка заканчивается. Естественно, каждый спортсмен стремится в ходе борьбы реализовать «болевой». Бывают «профи», которые почти каждую схватку заканчивают этим приемом. У меня примерно каждая четвертая победа была благодаря удачному проведению болевого приема. К сожалению, и я не раз проигрывал болевым.

Аналогичных примеров в бизнесе и управлении можно привести множество. Были ситуации, когда «болевой» прием приходилось применять и к отдельным персонам. В мои обязанности первого заместителя руководителя Департамента образования города Москвы входили и вопросы развития дополнительного образования детей.

3–4 месяца ушло на знакомство с организациями дополнительного образования детей и анализ ситуации. К сожалению, работа многих из них вызывала большие вопросы. Практиковалось проведение «показных» мероприятий, а системной работы со всеми детьми, о которой отчитывались центры, практически не было.

Такое «очковтирательство» являлось нормой. Конечно, сидевшие на своем месте десятилетиями руководители уверились в своей непогрешимости и незаменимости. Попытки мотивировать их на нормальный подход к работе успехом не увенчались. По-другому работать они, видимо, просто не умели.

Оставить все как есть значило разделить ответственность за такие «результаты». Причем просто уволить решением руководителя департамента по нашему гуманному законодательству на тот момент было нельзя. Кадровики требовали, чтобы заявление на увольнение было подписано собственноручно директором центра – или как минимум ему под роспись было вручено уведомление об увольнении.

Надо сказать, люди очень быстро привыкают к своему руководящему положению и считают все, чем руководят, своей собственностью.

В некоторых случаях приходилось идти на проведение «болевых» приемов. И до меня несколько раз делались попытки получить заветное заявление от директора загородного лагеря «Команда». Ни одна из них не увенчалась успехом. Он под любыми предлогами отказывался приезжать на совещания. А несколько раз после разговоров насчет увольнения прямо в здании Департамента образования ему становилось «плохо», вызывалась скорая – и его увозили. Ситуация в очередной раз «подвешивалась». Без вручения под подпись уведомления об увольнении была опасность восстановления по суду из-за неправильных процедур. А это серьезные репутационные, да и финансовые риски для организации. Пришлось, как в самбо, провести серию обманных движений и затем выйти на болевой.

Я выждал время и назначил совещание по общим, «неопасным» вопросам. Пригласил директора «Команды» среди прочих руководителей. А когда совещание закончилось, я пригласил ожидавших в приемной сотрудников отдела кадров и в присутствии всех попросил принять уведомление об увольнении или отказаться от этого. В противном случае у нас имелся кворум, чтобы подписать акт. Это был болевой прием, и он прошел эффективно.

Новому директору пришлось разбирать оставленные предшественником «завалы».

В.В. Тема проведения болевых очень интересна, поэтому давайте ее продолжим.

В.Ш. В самбо предусмотрен целый спектр приемов, которые так и называют – болевой прием. Чаще всего используются болевые приемы на руки (кисть, запястье, локтевой сустав), на ноги (голень, ступня, бедро). Каждый самбист обязан знать болевые приемы в совершенстве: хотя бы для того, чтобы не дать противнику ими воспользоваться.

За удачно проведенный болевой прием присуждается «чистая» победа. Против меня также применяли болевые приемы – и приходилось применять всю силу воли, чтобы не сдаться.

Уметь уйти от болевого приема не менее важно. Сейчас уже не вспомню, проигрывал ли я болевым приемом на официальных схватках, но выигрывать доводилось многократно. В деловой жизни, особенно в бизнесе, оппоненты нередко стремятся реализовать «болевой» прием своему сопернику.

Вспоминается ситуация, когда я все же «попал» на болевой прием, после которого пришлось сдаться.

Мы занимались созданием Российского агентства поддержки малого бизнеса. Но тут коллеги из Правительства Москвы сами решили создать такое агентство. Конечно, такой конкурент им был не нужен. Созвали узкий круг экспертов по поводу создания Московского агентства. Присутствовали уважаемые люди. Один сказал – надо такое агентство создать. Потом выступил второй, третий. Все говорили в том же духе. Четвертым был я. «Зачем, – говорю, – создавать новое, если уже есть Российское». Я искренне не понимал, по какому поводу «городится огород», ведь дело от объединения усилий могло только выиграть. Признаюсь, был хотя уже не очень юн, но еще неопытен. Новые проекты создаются конкретными людьми исходя не только из интересов дела, но и возможности управлять этим делом впоследствии.

Ведущий продолжил дискуссию, выступил пятый, потом шестой. И все говорили, что надо создать Московское агентство, как будто моих слов не было и я здесь не присутствовал. В итоге ведущий завершил обсуждение: «Ну чтож, по мнению большинства, целесообразно и даже необходимо создание Московского агентства поддержки предпринимательства. Спасибо участникам совещания». Никто со мной не спорил, никто мне не возразил. Мою позицию просто игнорировали. Это был реальный болевой прием. Мне пришлось сдаться. По сути, я сам «подставился». Вместо того, чтобы поглубже изучить обстоятельства, оценить круг участников, прогнозировать возможные решения, я ринулся в бой с открытым забралом. Кстати, потом оба агентства на протяжений десятилетий успешно взаимодействовали и сотрудничали. Для меня этот, в общем-то, небольшой сюжет был уроком.

Впоследствии я и сам неоднократно использовал этот прием в сложных ситуациях, когда для пользы дела лучше «не заметить» препятствие, чем начать его преодолевать.

Если не уверен в пользе своей реакции на какое-то событие или мнение – иногда лучше сделать вид, что этого не слышал.

В.В. Тема болевого приема действительно очень живая, животрепещущая, я бы даже сказал – экзистенциальная. Вспоминается Ницше: «Вынести можно любое как, если есть ради чего». Вы сами приводили случай, когда дотерпели до конца схватки – и это принесло вам и команде победу.

Даже элементарные наказания детей за провинности – это тоже вариант болевого приема. Болевые приемы пронизывают всю нашу жизнь: и женско-мужские отношения, и отношения в бизнесе. Я думаю, что в отношении болевых приемов должно быть, во-первых, их принятие, что это есть в нашей жизни – и никуда от этого не денешься, а во-вторых, очень здравое, спокойное к ним отношение, без крена в другую сторону – в садизм.

В.В. Мы приходим на ковер, да и в жизнь в целом, совершенно разными. Даже близнецы при пристальном рассмотрении существенно различаются. Как влияют специфические особенности тела самбиста на ход схватки?

В.Ш. В борьбе, как и в жизни, каждый может использовать свои физические и технические преимущества. Лишь бы это было по правилам. Здесь крайне важна техника, а именно владение арсеналом технических «подводящих приемов». В историю самбо вписаны имена многих великих борцов. У каждого – свой стиль, свои приемы, тактика и стратегия борьбы. На первых занятиях в университете тренер говорил: каждый борется в меру своего удобства. Например, у кого сильные длинные ноги – практикует подсечки. У кого, наоборот, ноги относительно туловища короче, чем у других, – использует броски через спину с колена или бросок через голову в падении с упором ноги в живот.

Ходят легенды о семикратном чемпионе мира[4], который все схватки на соревнованиях любого уровня заканчивал чистой победой одним движением: выведением из равновесия с последующим рывком за пятку противника. Уйти от приема было невозможно. Мастерство, опыт и особенность строения тела: необычайно сильные и длинные руки борца доставали пятки соперника из любого положения.

Так и в управленческой практике. Мы используем то, чем наградили нас Господь и родители.

Например, одним из инструментов управления являются публичные выступления. Они необходимы, чтобы донести позицию, а самое главное – вдохновить, убедить, заставить членов коллектива, партнеров, а может, и оппонентов поверить в реальность или, по крайней мере, неизбежность пути, который вы предлагаете. Но, как я заметил, мало людей, которые одинаково хорошо работают с разными аудиториями. У каждого есть своя любимая.

Мне приходилось выступать и в огромных залах на десятки тысяч человек, и на конгрессах – в несколько сотен человек, и в аудиториях на 30–50 слушателей, и проводить совещания, где всего несколько человек присутствуют. Каждый из этих форматов имеет особенности и свои инструменты. Например, на многотысячную аудиторию нельзя говорить тихим задушевным голосом. Не дойдут до слушателя и длинные речи с деепричастными и причастными оборотами.

Фразы должны быть громкими, короткими, эмоциональными. Мысли – простыми и ясными. Как на плакате. Если вы с такой речью выступите, например, на конгрессе на 300–400 человек, это будет выглядеть странно. В таком случае она должна быть более стройной, логичной. Беседу в узком кругу вы должны проводить не за трибуной и не читая по бумажке, а выбирать слова, глядя в глаза слушателям.

Лично мне последнее всегда давалось легко и без особой подготовки. А громкие эмоциональные речи на большую аудиторию – не мой конек. Голос у меня негромкий, излишнюю эмоциональность проявлять публично не люблю. Разумеется, если был выбор, я всегда выбирал формат, который мне лучше подходит. А к другим форматам готовился более тщательно, с учетом моих недостатков.

Каждый человек состоит не только из достоинств, но и из недостатков. Иногда одно является продолжением другого. Например, страстный, эмоциональный человек порой быстрее «достучится» до аудитории. И наоборот: в ситуации, когда нужна «холодная голова», излишняя эмоциональность может сработать во вред. Многое зависит от обстоятельств, места, времени, участников событий. Бывают особенности, которые трудно представить в положительном плане.

Я знаю одного высокого руководителя, который при всех своих талантах имеет такую особенность, как излишняя обидчивость. Обидеть его легко, и даже – трудно не обидеть. И это мешает делу. И он, руководитель, прекрасно понимая этот свой недостаток, научился с ним жить. Он не мог не обижаться в тех или иных ситуациях, но предупреждал собеседника: ну вот, сейчас обидите меня – и наш разговор закончится, давайте пока поговорим о другом. Тоже путь.

В.В. Это очень красивый эффектный прием, который может проводиться только в случае полной уверенности в себе со стороны самбиста, он требует хорошей тренированности и отличного владения телом. Иногда спортсмены пытаются его выполнить в отчаянной попытке переломить ситуацию в схватке в свою пользу. У нас в фехтовании тоже есть такие красивые вещи, например, когда ты наносишь удар (удары) из вращения на 360 градусов. Выглядит очень эффектно, инерция вращения делает удар очень мощным, проблема заключается в том, что ты становишься очень уязвимым, когда поворачиваешься к противнику спиной.

В.Ш. Согласен, бросок кувырком вперед – движение очень эффектное, но технически сложное, требует особой скорости и координации. Борец берет крепкий хват, одной рукой держит противника за разноименную руку, подворачивается под противника спиной, делает кувырок вперед так, что за счет маха ногой подбивает противника и увлекает его за собой. При правильно выполненном приеме противник оказывается спиной на ковре, а проводящий прием – сверху и тут же переходит на проведение болевого приема, пока противник не пришел в себя и дезориентирован.

Я не так много знал спортсменов, которые отрабатывали и реализовывали в схватках этот прием. На моих глазах, когда я был студентом первого курса, такой бросок закончился очень серьезной травмой бросающего. Он рисковал, риск оказался слишком велик. Однажды я был в командировке на Дальнем Востоке. Не мог не зайти в обычную школу во Владивостоке, показывающую отличные спортивные результаты в сфере женского самбо.

На показательной тренировке каждая из девочек-самбисток продемонстрировала такой прием. Я был поражен. Их тренер, в прошлом чемпионка мира по самбо, сумела «поставить» это сложное движение. Но одно дело отрабатывать на тренировке, другое – применить в реальной схватке. На мой взгляд, подобные приемы приходится применять, когда все остальные меры уже исчерпаны и приходится идти ва-банк. Или пан, или пропал. Победа – эффектная, но если недокрутил, недотянул или противник вовремя смог «придержать» – проигрыш обеспечен.

В.В. В жизни подобные ситуации тоже бывают. Если ты мастерски владеешь каким-то управленческим приемом и хорошо чувствуешь ситуацию, все проходит под восторженные возгласы аудитории. Если нет, это чревато очень серьезными негативными последствиями.

В.Ш. В жизни нечасто, но приходилось использовать «бросок кувырком вперед».

Я работал первым секретарем Петрозаводского горкома комсомола. В то время и у нас в Карелии «запахло» перестройкой. Стали сокращать райкомы партии. А у нас в городе было два райкома (Октябрьский и Ленинский) и горком партии. Странная, конечно, ситуация для небольшого города. Не совсем понятно, как они распределяли полномочия. В это время шли большие нападки на первого секретаря горкома партии Кузнецова Юрия Ивановича. Был конфликт между обкомом и горкомом партии. Я тогда совершенно искренне принял сторону Кузнецова, его позицию поддерживал без всякой корысти, а просто из соображений справедливости. На этом фоне у нас были хорошие, доверительные отношения. И тут происходит сокращение райкомов партии – и остается очень хорошее по тем временам здание Октябрьского райкома партии. Возник вопрос: а что с этим зданием делать? А горком комсомола в то время ютился на одном из этажей общего здания горисполкома и горкома партии.

Не принято было в то время без одобрения старших товарищей из обкома партии выступать с какими-либо инициативами. Но игра стоила свеч. Я тогда инициировал ряд довольно резких, но справедливых выступлений представителей молодежи, в том числе в прессе, на тему отсутствия молодежного культурного центра, условий для развития. Как и ожидалось, информация об этих выступлениях дошла до горкома партии. И на одном из заседаний бюро горкома попросили меня представить предложения.

Я отметил, что под выступлениями представителей молодежи есть основания, и предложил в качестве шага, который поднимет авторитет городской партийной организации, передать освободившееся здание горкому комсомола, на базе которого и будет создан молодежный культурный центр.

Это была своего рода «разведка боем», попытка провести «бросок кувырком». В случае фиаско я получал ощутимые репутационные потери и как минимум крайне напряженные отношения с партийными органами. И действительно – все члены бюро горкома партии были против, кроме самого Кузнецова. Ну а почему нет, сказал он, давайте доверим молодежи, тем более – других предложений нет. В итоге нам передали здание Октябрьского райкома партии. Это примерно 6 000 кв. метров. Там были и актовый зал, и подходящие помещения для молодежных мероприятий. Другое дело, что доведение всего здания «до ума» оказалось очень непростой задачей. Первые 3 месяца я в нем практически жил, но это того стоило. Вскоре все аудитории были заполнены молодежными клубами. Аппарат горкома комсомола также переехал в это здание и занял 4 небольших кабинета. Мы существенно укрепили свои позиции в городе.

В.Ш. Подсечка – эффектный и эффективный прием. В результате успешно проведенной подсечки противник «хлестко» падает на ковер, в идеале – на спину, что приводит к чистой победе. Подготовка к подсечке, как и к большинству бросков в стойке, начинается с выведения противника из состояния равновесия. Несмотря на кажущуюся простоту, подсечку осуществить не так легко. Нужно «поймать» противника на его движении и в момент, когда он переносит центр тяжести на одну из ног, «подсечь» ее своей ногой с одновременным сильным рывком руками.

В.В. В жизни подсечка (подножка) также отождествляется с неожиданным выбиванием из-под человека опоры. В этой связи вспоминаются ролики, которые недавно ходили по интернету среди молодежи. Молодому человеку предлагали подпрыгнуть на месте, а когда он приземлялся, два человека справа и слева подбивали ему обе ноги одновременно, т. е. он вообще лишался какой-либо опоры и, конечно же, падал на землю. Шутка получалась довольно жесткой, а в ряде случаев, – и с травматическими последствиями. Только когда мы говорим про опоры в жизни, имеется в виду чаще всего либо человеческий фактор (люди, на которых мы опираемся), либо материальный, например, финансовый. И действительно, если обе эти опоры выбить (неожиданно), устоять в такой ситуации будет невероятно сложно.

В.Ш. Так бывает и в жизни, когда идет сопротивление со стороны партнеров или подрядчиков, иногда есть смысл не препятствовать их «движению», а дать возможность довести до логического завершения, когда они полностью проявят свое намерение и наберут в этом процессе определенную динамику. В этот момент, собственно, и происходит подсечка. Например, вы разъясняете неприемлемые для всех присутствующих последствия предложенного вашими оппонентами пути.

Мне в своей жизни пришлось провести огромное количество совещаний не только с подчиненными, но и с представителями различных организаций и ведомств, нередко с противоположными взглядами на проблему. Чтобы получить работающее решение, важно предварительно дать всем возможность проявить свои подходы, начать «движение».

Я поощрял высказывания, давал какие-то реплики, которые помогали людям развить свою линию, сформулировать предложения. А далее уже по обстоятельствам: если это было дельное предложение, то оно принималось. Если же позиция оппонента была неконструктивна, то в ход шли аргументы, которые позволяли развенчать их правильность. Как правило, после этого уже возражений не возникало. «Схватка» происходила на глазах всех участников, и оппонировать после этого было уже сложно.

Надо иметь в виду, что и мы сами можем «залететь» на подсечку. Причем чем динамичнее мы движемся, тем может быть громче падение после потери точки опоры. Как бы благоприятно ни складывалась ситуация, если мы на «ковре», то должны иметь в виду такую возможность развития событий. Это значит, необходимо быть готовым к атаке и даже к потере точек опоры. Желательно снизить эффект от пропущенного «броска», как минимум постараться упасть не на спину, а, например, на грудь – и сохранить возможность для дальнейшей борьбы. Если это произошло, мы оказываемся в новой реальности – и нужно немедленно перестраивать все с учетом обстоятельств, а не продолжать движение, как и раньше.

Один из примеров – реакция многих компаний малого бизнеса в период пандемии. Мало каким предприятиям удалось избежать серьезного ущерба от потери выручки и части рынка. В конечном итоге выживут те команды, которые в новых условиях смогут резко перестроить свою деятельность. Те же, кто выберет путь выживания, скорее всего, в итоге «проедят» остатки ресурса и осложнят себе возможности для нового цикла развития.

В.Ш. Основная проблема броска с падением заключается в том, что хотя ты и бросаешь противника, но при этом падаешь сам. Падение может быть достаточно жестким с последующими негативными последствиями. В том числе противник может воспользоваться ситуацией и перейти на болевой прием. Проведение броска с падением – это всегда риск.

С другой стороны, в случае правильного исполнения приема вы не только получаете баллы, но и продолжаете контролировать противника и можете перейти к исполнению приемов борьбы лежа – удержание или болевой. Как правило, именно на такую комбинацию и рассчитывают атакующие.

В жизни и в бизнесе дело обстоит аналогичным образом. Вот совсем недавний пример про выход нашей страны из сделки с ОПЕК по нефти, в результате которой произошел беспрецедентный обвал цены, это оказало очень мощное воздействие на нашего противника – сланцевую нефтедобывающую отрасль США, но в результате этого броска наша экономика также получила очень мощный удар.

В.В. Да, в жизни бросок с падением – это всегда очень рискованно. Что касается падения цен на нефть, то в совокупности с пандемией коронавируса это получился настолько мощный удар по нашей экономике, что сейчас даже трудно предположить, когда мы выйдем из глубочайшего экономического кризиса, в котором оказались. Обычно недостаток возможностей в кризисные времена мы компенсировали повышенной двигательной активностью. Коронавирус лишил нас всех и этой возможности. Мало того, что ты упал, так тебя еще удерживают. Но для самбо эта ситуация не нова, есть способы из нее выбраться.

В.Ш. Во время тренировок на ковре основной упор делается на отработку техники. Десятки раз за тренировку мы отрабатываем приемы в паре с соперником. Стараемся добиться четкости исполнения. Десятки раз с высокой амплитудой хлестко падаем на ковер.

С каждым броском становится все труднее подниматься с ковра. В этот период возможны и ошибки при самостраховке, а это грозит травмами.

Поэтому в самбо учатся не только красиво бросать, но и делать движение так, чтобы удар о ковер не привел к травмам и другим неприятностям. Когда я только начинал, меня в качестве партнера для отработки приемов партнером брал Володя Козин, студент лесоинженерного факультета, опытный перворазрядник. Его коронный прием – мельница в стойке. За тренировку он раз сто ронял меня с высоты своего роста с высокой амплитудой на ковер. И как бы я ни старался страховаться, вскоре все тело начинало буквально гудеть.

Эта ситуация помогла прийти к выводу: надо беречь не только себя, но и партнера. Соперника на ковре – тоже надо беречь. Если можно добиться победы, минимизировав урон, – лучше этим воспользоваться.

Такой подход мне неоднократно помогал на тренировках. Если ты аккуратен по отношению к партнеру, то и он будет отвечать тем же. Посоветует, подскажет. Поможет в трудной ситуации. Схватка на соревновании не предполагает компромисса. На ковер выходят, чтобы победить. Но за пределами ковра надо быть внимательным и уважительным к противнику.

В управленческой деятельности хорошо работает принцип – заботься о партнере и помоги «сохранить лицо» сопернику. В жизни, к сожалению, часто происходит с точностью до наоборот.

Например, меняется руководитель – неважно, предприятия, организации или ведомства. Безусловно, победа. Новый человек приходит к «рулю» как победитель. Те, кто его назначил, ждут быстрых перемен к лучшему. Он сам стремится показать – ну вот теперь-то мы будем работать как надо. Торопится, принимает решения, порой не успевая оглядеться, понять, как все работало до него. В этот период важно уменьшить силу «удара» падения предшественника. Не отменять решения только потому, что их принимал прежний руководитель. Не увольнять членов команды только потому, что они работали до вас. Не громить направо и налево то, что раньше считалось достижением и гордостью компании.

Сдержите себя. Дайте себе время разобраться. Сохраните тех, кто может быть полезен, дайте возможность сохранить лицо тем, кто все же должен уйти. В итоге те, кто привык к другому стилю управления, сами примут «правильные» решения и покинут компанию. Но вы сохраните возможность сотрудничества с ними в дальнейшем. Старое правило – не поступай с другими так, как не хотел бы, чтобы поступали с тобой. Много раз наблюдал, как те, кто с шумом и треском избавлялся от старой команды, через непродолжительное время «вылетал» с занятого места еще с большими шумовыми эффектами. Не добивай оппонентов. Жизнь – не война.

В.В. Мне в этой связи вспоминается, как поступала со своими оппонентами Екатерина Великая. Как вы помните, с ее стороны не было никаких репрессий. Если их не удавалось перевоспитать или договориться, все они, как правило, удалялись с почетом и хорошей пенсией на заслуженный отдых или на должности в какие-нибудь отдаленные губернии. Мести и ломки точно никакой не было. Даже любимцев своего бывшего мужа Петра III, которого она сместила с трона, императрица сумела привлечь на свою сторону. Например, фельдмаршал Румянцев при Екатерине занимал важнейшие в государстве должности.

В.В. В борьбе вообще и в самбо в частности достаточно распространена борьба в партере. Партер – это вообще тема очень интересная. Тебя уже повалили на ковер, но это еще не поражение, борьба продолжается.

В.Ш. Партер в самбо – это положение, когда оба противника не менее чем четырьмя точками касаются ковра. Согласен: в самбо, как и в жизни, если упал, то это еще не проигрыш. Проигрыш будет тогда, когда ты сдашься или противник за время схватки наберет больше очков.

Борьба в партере внешне не очень яркая, а физически тяжелая борьба. Один из противников использует свой вес и силу для того, чтобы сковать другого, не пропустить встречную атаку. Как правило, все атаки проходят с целью выйти на удержание или – что чаще – подготовиться к проведению болевого приема. Для того, чтобы противника перевести в удобную для последующих движений позицию, используются вспомогательные технические приемы.

Есть борцы – короли партера. Их стратегия в схватке сводится к переводу противника из стойки в партер с последующим проведением приемов. Вспоминается забавный эпизод. Я уже был опытным самбистом, можно сказать, на пике своей формы. Как-то на тренировке Илья Романович предложил «размяться» в партере. Почему нет? Кстати, до этого я никогда не видел, чтобы тренер боролся. У меня были все преимущества – мой партнер старше меня на 15 лет, легче килограммов на десять, меньше меня ростом сантиметров на 15.

Но что потом произошло! Тренер не оставил мне ни одного шанса. Его движения были настолько точны и быстры, что я не сумел ничего противопоставить. Совсем ничего. Пожалуй, в этом и есть суть самбо – физические параметры важны, но все решают техника и опыт.

После этой «тренировки» я для себя сделал выводы на будущее. Во время схваток с опытными противниками я всячески стремился уйти от борьбы в партере. Позволял ее себе только тогда, когда чувствовал превосходство или противник выглядел совсем уставшим. Нередко переход в партер происходил и без моего желания. Приходилось в прямом смысле выкручиваться, уходить из-под соперника, возвращаться в положение высокой стойки.

Аналог борьбы в партере в бизнесе – это борьба с конкурентами на износ. Борьба, когда оппонент не боится тяжелой затяжной борьбы и пытается использовать свои преимущества для победы.

В.Ш. Пока ты на ковре – борьба продолжается. Расслабляться нельзя ни на секунду. Нередко твой оппонент сильнее, навязывает свои условия борьбы, вынуждая отступать. Отступление – еще не поражение. Противник воодушевлен и, как правило, чуть более беспечен, ощущение близкой победы придает ему силы. В этой ситуации главное – не потерять присутствие духа, быть предельно собранным, постараться сберечь силы.

Если вы ведете по очкам – ваша задача «придержать» противника, выиграть время, сохранить преимущество, «дотянуть до победы». Моя первая схватка на официальных соревнованиях проходила в стенах родного университета. Партнер был старше, опытнее и сильнее. Мне удалось провести одно оцениваемое движение. Воодушевленный, я пытался закрепить успех, но «выдохся» и попал на болевой прием.

Освободиться от захвата не удалось. Оставалось, терпеть и «уползать с ковра», причем это надо было делать «естественно», иначе судья мог вернуть в прежнюю позицию. Наконец, раздался сигнал о конце схватки. Я победил, но потом долго не мог поднять травмированную руку. И все же – в первой, такой важной для самооценки схватке я победил.

Чтобы далеко прыгнуть, надо отступить на несколько шагов и разбежаться. Так и в жизни – порой, чтобы победить, надо уметь отступить, отойти на запасные позиции, но при этом не потерять возможности для дальнейшего наступлении. Все ситуации условно можно разделить на две группы.

Первая – отступление как необходимость. Вторая – отступление как маневр. Чем значимее дело, за которое вы беретесь, тем сопротивление, как правило, сильнее и жестче реакция. Это неизбежно. Незанятых пространств очень мало. Любое ваше продвижение попадает на чью-то территорию. Особенно если это связано с распределением ресурсов. Но дело не только в этом. Часто даже дружественные подразделения одной организации имеют разные установки и задачи.

Например, задача функционального подразделения – добиться результата. А задача обеспечивающего, например, финансового подразделения – сэкономить бюджет. Очень часто расклад сил неизвестен до тех пор, пока вы не вступили в схватку. Я лично многократно, если не сказать регулярно, действуя с самыми благими намерениями, наступал, поначалу не ведая того, на чьи-то позиции и интересы. Понимать, что вы не одни в пространстве, надо, но постоянно ограничивать себя в движении – тоже не выход, поскольку ваша задача не будет решена.

Нередко возникающие проблемы удается решить прямо на ходу, но иногда защита оппонентов превышает ваши возможности. Что делать? Приходится отступать. Отступление бегством – отход от цели, удар по репутации. Если вы сбежали один раз, во второй с подобной задачей вам зайти будет невероятно сложно. Выход – в грамотном и, если так можно выразиться, продуманном отступлении. Для этого надо оперативно анализировать ситуацию и принимать решения вовремя – иначе, что называется, можно и костей не собрать. А надо сохранить как минимум лицо, силы и подготовить почву для новой атаки.

Пример. Мне было поручено организовать создание специального информационного ресурса для продвижения русского языка. Первичный анализ показал, что серьезных наработок на рынке нет – и надо создавать новый, современный продукт, позволяющий обеспечить комплексное решение всех вопросов. Однако по мере продвижения выяснилось, что существуют различные мнения по путям решения этой задачи. Кроме того, были влиятельные силы, считающие, что новый качественный ресурс создать нельзя, надо использовать опыт компаний, уже доказавших свою состоятельность на рынке. И такие компании были, но, к сожалению, только зарубежные.

Их услуги стоили больших денег, они гарантировали качественный результат, но не быстро, а года через три. Мои аргументы, что следует делать более современный, именно отечественный ресурс, оказались недостаточными. Риск в попытке создать ресурс с нуля, конечно, имелся, и он был велик. Но, на мой взгляд, опираться на зарубежную компанию в вопросах русского языка было стратегически неверно. Полномочий принять решение самостоятельно и под свою ответственность у меня не было. Поставленную задачу надо выполнять. Тупик.

Пришлось отступать. Я предложил использовать сразу два ресурса – один создать отечественный, который можно сделать быстро, относительно недорого, и он будет выполнять часть работы до момента появления основной платформы, а затем вольется в нее. А основную платформу сделать с использованием одного из уже зарекомендовавших себя на рынке зарубежных аналогов. Этот компромисс был поддержан.

Но пока шли дискуссии, наступил 2014 год. Рубль резко подешевел, и привлечение зарубежных разработчиков в рамках имеющегося бюджета стало невозможным. Запасная платформа стала основной. И она заработала. Это, конечно, повлияло на мои взаимоотношения с рядом влиятельных людей. Но результат стоил того. Знаете, иметь возможность спать спокойно по нашим временам – это тоже победа.

Другой пример, когда мы планируем отступление для выявления ресурсов и слабых сторон оппонента. Это необходимо для атаки и победы. Возьмем пример: подготовка документов, которые принимаются путем обсуждения и решения вышестоящим органом. Лучше всего, когда документ безупречен, аргументы железобетонные: пришел, показал, защитил.

Но нередко бывает, когда среди членов принимающего документ органа нет единства в подходах: то, что нравится одному, категорически неприемлемо для другого. В этом случае бесполезно пытаться с первого раза пройти процедуру. Поэтому приходится готовиться к затяжной наступательной операции, в составе которой в качестве маневра предусмотрено и отступление. В этом случае входить с идеальным документом – не самый лучший путь. В ходе обсуждения будут замечания, которые придется учитывать, а значит, ухудшать идеальный документ.

Не раз приходилось поступать следующим образом. Вносишь документ с намеренно спорными позициями по двум-трем вопросам. При обсуждении весь сыр-бор идет вокруг них, и когда ситуация уже достаточно накалилась, отступаешь. Все переводят дух: хоть что-то удалось отстоять. В результате основной смысл документа не затрагивается и не искажается. Многое зависит от количества, квалификации состава принимающих решение, но, как правило, одного отступления хватало, чтобы при повторном заходе вопросов по существу не возникало.

В.Ш. В жизни нередко приходится прибегать к защите. Один из способов – защита маневрированием. В условиях давления или возможной атаки со стороны оппонентов необходимо выстроить линию поведения, учитывая свой текущий ресурс, возможности и намерения оппонентов, возможные последствия и ущерб от неблагоприятного развития ситуации.

Зачастую ресурса для эффективной защиты недостаточно. Что делать? Надо выиграть время, использовать его для поиска более устойчивой и выгодной позиции, дать себе возможность поднакопить силы. Одна из возможностей – маневрирование: непрерывная смена позиций с целью дезориентировать оппонента, заставить его выполнять неподготовленные атаки и быстро уходить от них, меняя местоположение.

Я работал в Академии менеджмента рынка проректором. Организация занималась подготовкой предпринимателей, т. е. создавала кадры для рынка. А возглавляли эту организацию замечательные люди, только вот довольно возрастные, как мне тогда казалось, с опытом работы в ЦК КПСС. Серьезного опыта работы в бизнесе на тот момент у меня не было, но опыт работы в комсомольских организациях плюс молодой задор давали себя знать. Большинство инициатив исходило от меня. Ректор Мирослав Васильевич Никорук, человек очень глубокий, дипломатичный, он понимал, что во мне есть потенциал, но вокруг него было много его друзей, которые склонны были во всяких новых идеях видеть одни недостатки.

Мой путь к достижению цели вызывал вольное или невольное сопротивление коллег. Иллюзии, что все будут моим идеям рады, очень скоро улетучились, и я стал думать, как облегчить процесс работы. Нужен был маневр. Новые проекты требовали оперативных решений, но необходимость убеждать всех, достигать консенсуса, в том числе по простым вопросам, тормозила процессы, лишала оперативности. Я предложил создать отдельную организацию – институт предпринимательства и инвестиций как передовую структуру академии.

Институт был призван взаимодействовать с госорганами, отвечающими за развитие малого предпринимательства, региональными органами власти. Ясно, что новая структура могла оттянуть на себя от головной Академии интересные проекты и обеспечить самостоятельность и оперативность в принятии решений. Естественно, такое предложение насторожило коллег, вызвало у них отторжение.

Вопрос о целесообразности или, точнее, нецелесообразности нового института поднимался в разных форматах. Я изначально готов был отказаться от этой идеи – взамен на увеличение степеней свободы при принятии решений в рамках Академии. Но неожиданно Мирослав Васильевич поддержал идею создания института, но дал возможность и другим коллегам создать свои институты. Так появились Институт предпринимательства и инвестиций и Институт профессиональной оценки.

Мой маневр с целью повысить влияние на принятие решений закончился полной победой. Правда, ни одна победа не обходится без последствий. В то же время меня пригласили занять пост вице-президента самой крупной на то время страховой компании. Но я уже заявил всем о создании института – и не счел возможным в этот момент поменять планы на жизнь из этических соображений. Нельзя сказать, что я жалею о том решении. Как говорят, мы видим дорогу только до поворота, а Господь – весь путь. Но для себя сделал выводы и в будущем от новых возможностей не отказывался, хотя и никогда за них не бился.

В.В. Тема защиты маневрированием в спорте и в жизни чрезвычайно интересна. В свое время еще Фридрих Прусский – король маневренной войны умудрился фактически выиграть войну против 3-х государств с более мощными (правда, хуже обученными) армиями, чем у него. И в спорте, и в жизни мы часто сталкиваемся с противниками мощнее нас. Можно, конечно, красиво умереть в бою. Возможно, это действительно будет красиво, если твоя страна и твой народ, твоя команда в итоге победит. А вот если исход неочевиден? В любом случае – прежде чем умирать, проигрывать, сдаваться, нужно хорошо поразмыслить: а нет ли стратегии, которая пусть не сейчас, но в конечном итоге все равно приведет к победе?

В.Ш. Имитация приема – необходимый атрибут почти любой схватки. Как правило, противники равны по весу, значит, и физической силе, примерно равны по опыту. Они умеют делать и приемы, и контрприемы, нападать и защищаться. В этих условиях проведение эффективного и эффектного приема – крайне непростая задача. Противника надо переиграть, заставить ошибиться. Поэтому прежде, чем провести основной прием, приходится имитировать попытку выйти на один или несколько приемов, заставив противника защищаться.

Например, у меня неплохо работала такая связка. Я имитировал проведение задней подножки. Для этого нужно было вывести противника из состояния равновесия так, чтобы он перенес тяжесть веса на правую опорную ногу, на которую и нацеливалась моя атака. Противник, естественно, пытался этого не допустить и предпринимал усилия освобождения от упора на правую ногу, перенося весь вес на левую, которая оказывалась рядом со мной. Собственно, мне это и нужно. Сразу провожу атаку – бросок с зашагиванием под левую ногу. Так имитация одного движения позволяла провести другое, более эффективное. Если противник успевает среагировать и снова переносит свой центр тяжести, повторяю еще одну попытку атаки на правую ногу. По сути, вся схватка состоит из комбинаций имитаций и приемов.

В.В. В фехтовании имитация – это целое искусство. В этой связи даже появился специальный термин – «финт». Финт – это действие, которое фехтовальщик осуществляет, чтобы ввести противника в заблуждение на предмет своих намерений. Существует очень много типов различных финтов. Самый крутой – это финт намерением. Это когда ты сам на секунду поверил, что будешь выполнять именно этот удар, и даже начал его выполнять. Полностью убедил в этом противника, а потом резко передумал – и совершенно неожиданно для него выполнил другой удар. Лучше с этим типом финта справляются женщины. У них это в крови.

Финт – действительно очень хорошая метафора сложных отношений в бизнесе, например, когда тобой пытаются манипулировать – и нужно дать правильный ответ. Или же когда приходится долго скрывать и вынашивать свою идею для того, чтобы она имела шансы на осуществление.

В бизнесе разного рода имитации – неотъемлемая часть борьбы за рынок. Это и так называемый партизанский маркетинг, когда ты «примазываешься» к громкому имени или качественному бренду. Вот, например, хорошо продается в магазинах качественный отечественный зефир и пастила московской фирмы «Ударница» под маркой «Шармэль»; если вы хотите быстро вывести свою продукцию этого типа на рынок, можно назвать ее созвучно, но так, чтобы не придрались патентные бюро. Компания X5 Retail Group, собственно, так и сделала, свою пастилу и зефир стала поставлять под маркой «Шарлиз».

Совершенно случайно в своей деловой карьере я однажды тоже удачно сымитировал. Когда в 2000 году я создавал свою тренинговую компанию, мы с партнерами назвали ее «Лаборатория Корпоративных CTGroup». «СТ» расшифровывалось как Corporate Technologies. Я тогда даже не слышал о финансовой группе Citigroup Inc. Но совпадение оказалось очень удачным, мы почти сразу заключили большой контракт с компанией Tetra Pack. В выборе нас в качестве поставщика это созвучие оказалось решающим. Уверен, что этим же путем и, скорее всего, вполне осознанно пошла позже строительная компания «Cитигрупп».

В.Ш. Любая схватка – это всегда нападение и оборона. Для того, чтобы провести в отношении противника эффективный прием, нужно преодолеть его линию обороны. Особенно трудно это сделать в борьбе со зрелым и «вязким» противником.

Противник пытается сковать вас захватами, навязать свой темп ведения борьбы. Как правило, для успешного проведения приема необходимо «сорвать» захват и сократить дистанцию. Часто используются действия по «выматыванию» противника. На ковре я часто использовал разного рода «задергивания», в результате которых противнику приходилось часто менять положение тела, напрягать для противодействия приему те или иные мышцы. Уставший соперник теряет бдительность и не успевает реагировать на опасность. Ваш прием в этом случае пройдет легче и с меньшим риском контратаки.

Так и в управленческой жизни. Порой прежде чем начать проведение «приема», необходимо преодолеть или предупредить сдерживающие «захваты» со стороны оппонентов.

В.В. Прорыв оборонительных захватов, на мой взгляд, это вообще часть управленческой жизни. Все руководители в той или иной степени являются новаторами. Для достижения своих целей им почти всегда приходится менять существующий привычный порядок вещей. И тут вязкая оборона встречается на каждом шагу. Я думаю, опыт самбо в этом плане будет крайне полезен. В свое время даже появился термин «управленческая борьба».

В.Ш. Вспоминается ситуация времен перестройки. Запускался проект по созданию Агентства по развитию малого бизнеса, который на первом этапе финансировался Британским советом. По условиям соглашения российская сторона должна была предоставить здание для размещения Агентства. Здание Правительство Москвы действительно выделило, но оно было занято незаконно другой компанией, которая не торопилась его передавать. И вот настал час «Ч». В страну прибыла очередная группа экспертов, в задачу которой в том числе входило оценить помещение и возможные расходы на его обустройство. Вопрос ставился так: или вы показываете здание, или проекта не будет.

Руководитель проекта поставил мне задачу: договориться с компанией, занимающей здание, любой ценой, хоть на какое-то время, хоть на час, попасть в это здание для того, чтобы британские специалисты могли его сфотографировать и запланировать какие-то средства на ремонт, это принципиально важно.

Легко сказать, но как это сделать – непонятно. В здании находились «солидные» ребята, на входе стояла охрана с автоматами. Чем они занимались, я не знаю. В наше время вопрос был бы решен за полчаса, а тогда, в начале 90-х, в разгул «демократии», каждый действовал по обстоятельствам. Каким-то чудом мне удалось пробиться к руководителю организации. А было это летом, в пятницу вечером, впереди выходные.

Руководитель – взрослый солидный усталый скептичный человек. Он понимал, что если согласится, для него это добром не кончится. Как ни странно, моя настойчивость и доводы, что может пострадать имидж страны перед лицом международного сообщества, возымел действие. Его оборонительный «захват» был сорван, и мне удалось так построить разговор, что ему трудно было ответить «нет». Но сказать «да» он тоже не мог. Поэтому решил, что «нет» скажет его заместитель.

Он сообщил, что в субботу они не работают, но если его заместитель согласится в нерабочий день прибыть на место, то показ может состояться. Первый «оборонительный захват» оказался сорван. С заместителем было говорить легче. Чувствовалась в нем «советская закваска»: надо – значит, надо. Как раз в субботу у его жены юбилей, и рано утром они вместе с гостями уезжают на дачу. В конечном итоге договорились о визите на 7 утра. Здание показали. Проект стал развиваться.

В.В. Самбо – расшифровывается как самооборона без оружия, но, тем не менее, защита от противника, обладающего оружием, предполагается и отрабатывается на тренировках.

В.Ш. Да, тренер уделял этому внимание. Он считал, что самбист должен быть готов к любому развитию событий. В жизни случается, когда противник имеет в своем арсенале оружие, которого нет у тебя. Ту же палку. Это может оказать решающее влияние в споре или противостоянии. Вариантов действий в этой ситуации немного: либо найти свою палку, либо маневрировать, уходя из неблагоприятного пространства, и стать недосягаемым, либо прижаться к противнику, чтобы минимизировать урон от ударов. Самбо учит, как нейтрализовать удар, перехватить и обезоружить противника.

Не раз случались опасные ситуации, когда покинуть поле схватки нельзя, а противник орудует «палкой». В жизни это может быть мнение авторитетов, административный ресурс, «черный» пиар, другие возможности, которые используют оппоненты, чтобы добиться своих целей. В таких случаях я чаще всего пытался «прижаться» к атакующему, но для этого надо идти навстречу опасности.

В.В. В этой связи важно всегда внутренне находиться в состоянии «боевой стойки», иными словами – готовности ко всему. Например, на переговорах вместо общепринятого джентльменского дискурса вы можете встретиться с разными формами грубого психологического давления.

Помню, когда-то давно, еще на заре моей тренерской карьеры, я побывал на очень странных переговорах. Речь шла о корпоративном тренинге распознавания манипуляции и противодействия психологическому давлению. Я приехал к заказчику и попал в очень необычное, довольно темное помещение, на стенах которого повсюду висели картины с древнеегипетскими мотивами. На «ресепшен» меня встретили необычно внимательные глаза преданных руководителю секретарш кавказской национальности.

Я бодро зашел в кабинет и подвергся такой жесткой психологической атаке, какой не испытывал больше на переговорах ни до, ни после. Все, о чем я говорил, тут же грубо обесценивалось. Со ссылкой куда-то наверх постоянно сыпались различные угрозы. Надо признаться, что от такого приема я несколько опешил. И хотя отвечал я вполне разумно, глядя в мои испуганные глаза, руководитель понял, что такой тренинг, который ему требуется, я вряд ли проведу. Время тогда было лихое – начало 2000-х. Очевидно, ему нужен был тренинг по «жесткачу».

Бросив на прощание традиционное «Если надумаете – звоните», я закрыл за собой дверь, ясно понимая, что ничего не будет. И только тогда осознал, что меня просто проверяли на эту самую устойчивость к психологическому давлению, которую я собирался тренировать. Это был неприятный, но очень полезный урок.

Позже я не раз встречался с подобными формами проверки тренера на прочность. Благодаря полученному опыту я практически всегда был к этому готов и с честью справлялся с испытаниями.

В.Ш. В самбо много красивых, эффектных движений. Например, «подсечка», или «бросок через грудь прогибом», или «мельница в стойке». Красиво, амплитудно, мощно. После проведения такого броска противник хлестко падает на ковер.

На тренировках я до умопомрачения старался отрабатывать именно эффектные приемы. При отработке с партнером они получались неплохо. Но вот беда – в схватке на соревнованиях они мне не удавались. То ли скорости не хватало, то ли уверенности в собственных силах. Но зато получались другие приемы. Например, «зашагивание». Этот прием делается так: выводишь противника из состояния равновесия так, чтобы он опирался на ближнюю к тебе ногу. Затем правой ногой прихватываешь снаружи ближнюю к тебе ногу противника и наваливаешься на него всем телом, просаживаясь на собственную пятку. И с помощью «прихваченной» ноги как рычага роняешь противника на спину. Получаешь 4 балла, потом переходишь на удержание сверху, удерживаешь 20 секунд – и снова получаешь 4 балла. Если повезет, переходишь на болевой прием и заканчиваешь схватку досрочно. Не эффектно, но эффективно.

Как правило, в каждой схватке мне удавалось провести этот прием, а иногда и не один раз. Но на тренировках мне его категорически не хотелось отрабатывать. Уж очень хотелось не только побеждать, но побеждать красиво.

В.В. У нас в фехтовании примерно та же история. Можно провести красивую комбинацию из большого количества защит и атак, в результате дотянуться до партнера, не пропустив укол самому. Очень красиво смотрятся удары из разворота на 360 градусов. Проблема, однако, в том, что, повернувшись спиной к противнику, ты очень сильно рискуешь именно в этот момент пропустить его укол. Я уже как-то говорил об этом ранее.

И наоборот – если важна победа любой ценой, поединок быстро теряет зрелищность. Лучше всего работает стратегия малой активности, когда ты ловишь противника в начале атаки и бьешь ему в кисть как в самое уязвимое место. Не очень эффектно, но эффективно, очко за очком приближают тебя к победе.

Я думаю, что и в спорте, и в жизни должно быть достаточно места и для эффектности, и для эффективности. В противном случае мы либо полностью уйдем в эффектность, либо в эффективность. Кстати говоря, в фехтовании это отчасти уже произошло, родилось и довольно активно развивается так называемое сценическое фехтование, в котором все бои – это постановка. Либо совсем бездиалоговая техника победы одним ударом, как, например, японское фехтовальное искусство иайдо.

Подобные вещи характерны и для бизнеса. Если предприниматель поставит во главу угла прибыль и начнет высасывать все соки из персонала и всех активов, очень скоро такая компания истощится. Тогда для понимания эффективности необходимо будет расширить количество показателей, что, собственно, в современном менеджменте и происходит. А когда мы переходим от какого-то одного показателя эффективности к совокупности качественных и количественных показателей, то говорят уже не столько об эффективности, сколько о совершенстве работы. На Западе для этого даже специальный термин используют – Performance management. А там, где речь идет о совершенстве, уже недалеко до красоты и эффектности. Я думаю, в этом споре нам нужно стремиться к золотой середине, к здоровому балансу.

В.Ш. В деловой жизни всегда приходится искать баланс между красотой и эффективностью. Например, чтобы эффектно провести мероприятие, например, всероссийскую конференцию, нужны ресурсы: время, люди, финансы. Любые ресурсы всегда ограничены. Поэтому приходится расставлять приоритеты – что важнее.

В.Ш. Тактика – это система шагов, с помощью которых мы достигаем стратегических целей. В схватке мы часто используем любимые тактические приемы. Они проверены, соответствуют характеру, показали свою эффективность на практике. И на ковре, и в жизни сложнее всего вести борьбу с более опытным и сильным противником. Нужна своя тактика, свои подходы. В жизни наиболее сильный из возможных оппонентов – ваш руководитель. У него опыт, власть, возможности распоряжаться ресурсами. У вас как у специалиста (возможно) более глубокое понимание конкретной проблемы, за решение которой вы отвечаете.

Руководитель ставит перед вами задачи исходя из своего понимания конкретной ситуации. Как правило, задачи, поставленные руководителем, соответствуют вашей сфере компетенции, учитывают имеющиеся ресурсы. Но так бывает далеко не всегда. Рассмотрим именно такой случай.

Иногда эти задачи не кажутся главными и первостепенными. Решать их – терять время, темп. Пример из спорта: любой противник хочет навязать вам свой рисунок борьбы – захватами, темпом движения, принуждением к определенной стойке. Но все это требует ресурса: сил, энергии. И чем больше времени он тратит на это – тем больше устает. Устаешь и ты, но главное – выбрать такую тактику, чтобы противник уставал больше или последствия его усталости для него были более неприемлемыми.

Так и в деле: порой отношения с руководителем – это борьба за время и ресурс. Как и в схватке, руководитель реализует право на свою точку зрения, на формирование приоритетов при постановке задач. Отказываться нельзя – это равносильно поражению, уходу с ковра. Но иногда бывает, что и соглашаться нельзя: не всегда под решение задач достаточно ресурса. В итоге все забудут, кто дал поручение, но все будут помнить, что вы завалили работу.

Уход от такой ситуации имеет разные приемы. Имитация. Если переубедить невозможно, то лучше не тратить на это силы, согласиться и начать движение в направлении, которое представляется правильным руководителю. Не надо на него тратить много сил, это должно быть в фоновом режиме.

Как в схватке: противник успокаивается – ему кажется, вы идете в том направлении, в котором он хотел. Одновременно максимум усилий предпринимаете по правильному направлению. На определенном этапе это уже ваша инициатива, снова выходите на руководство и говорите: ваше решение было гениальным, мы сделали достаточно много шагов в этом направлении. К сожалению, обстоятельства изменились – и наши усилия не имели успеха.

Но чтобы выполнить поставленные задачи, мы одновременно попробовали другой путь, и он представляется перспективным. Если нет возражений, то мы и дальше по нему пойдем. Чаще всего возражений не бывает, руководитель не чувствует подмены – его информируют, с ним согласовывают, на что-то он успевает посмотреть новым взглядом. В итоге выигрываете оба. Самое главное – выигрывает дело.

Тактика требует быстроты принятия решений, мне этого иногда не хватало. При ошибочной тактике может получиться не то, что ты хочешь, вместо положительного результата может получиться отрицательный.

В жизни это тактика взаимодействия с людьми прежде всего. Например, тактика проведения совещания по незнакомым вопросам, особенно с незнакомыми людьми, так часто бывает. Для проработки тактического рисунка совещания нужно позаботиться заранее, чтобы узнать с чем придут люди, что они будут предлагать, для того, чтобы в конечном итоге либо найти правильное решение, либо подвести к тому решению, которое сам считаешь правильным. Тактика может заключаться в том, чтобы во время совещания были на месте все необходимые люди: и те, которые будет за, и оппоненты, и те, кто в середине. Это тоже тактический вопрос.

Еще пример: тактика «Проверка боем». Пример. В одной организации моим куратором была женщина. Как руководителю высокого уровня ей приходилось за день решать огромное количество вопросов по абсолютно разным темам. Это требовало времени. А время всегда в дефиците. Не раз был свидетелем, когда в ее кабинете люди терялись или робели, или пытались что-то недоговорить. Всегда очень важно понять: сам человек, который «вписывается» в ту или иную тему, верит в то, что говорит?

Ее вопросы становились все более острыми, заключения резкими, тон высоким – порой почти крик. Но когда она видела, что человек уже все из себя «выдавил», что знал, резко переключала тональность разговора. Говорила: ну ладно – и становилась снова спокойной и душевной. Продолжала разговор. Поразительное умение по ходу схватки менять тактику.

В.В. Обычно такую тактику называют «добрый – злой следователь». Она вполне приложима и к «актеру в одном лице». Опыт показывает, что она так же эффективна, поскольку отсылает к очень глубоким детско-родительским паттернам отношений: «мама поругает, мама пожалеет». Такой прием одновременно держит подчиненных в тонусе, дает им понять, что все под контролем и нет никаких сомнений, кто хозяин в доме. С другой стороны, этот паттерн формирует достаточно глубокую личностную привязанность. Это доказано опытом.

В.В. Есть много русских пословиц про хорошее начало. «Как начнешь, так и закончишь», «Хорошее начало – половина дела» и т. д. В хорошем произведении искусства в начале всегда угадывается что-то из финала, равным образом как присутствует и обратная ситуация: «В конце есть что-то из начала».

В.Ш. Как правило, молодые борцы пытаются провести всю схватку красиво с первого момента. Пытаются подавить противника, продемонстрировать свое мастерство для зрителей и для противника. Опытные борцы всегда тщательно выбирают режим начала и завершения схватки. Если твой противник имеет преимущества в силе, скорости, технике, разумнее осмотреться, прежде чем бросаться в атаку. Защищаться проще, чем атаковать.

Дайте возможность сильному противнику начать первым, проявить себя в атаке, устать, сбить дыхание. Это позволит выровнять соотношение сил, а потом уже бороться по своему сценарию с… Я приводил ранее пример, когда в юности боролся с мощным и более опытным перворазрядником.

Чем больше мышц, тем больше для них нужно кислорода, тем быстрее наступает усталость. Я поставил себе задачу в первые минуты схватки выстоять, «задергать», заставить его тело активно работать, но при этом не создавать опасных для меня ситуаций. Замысел удался. За 2 минуты мой противник действительно выдохся, а потом я провел 2 броска по 4 балла, затем удержание – и победил за явным преимуществом. Для меня это был колоссальный успех в схватке с заведомо более сильным и опытным противником. Начало было некрасивым, зато впечатляющая концовка.

В жизни бывает по-разному. Невозможно определить один подходящий на все случаи жизни алгоритм. Иногда, если вы, например, проводите крупное мероприятие, очень важно эффектно начать. Важен хороший настрой на все мероприятие. Поэтому всегда, в любой ситуации особенно тщательно следует продумывать начало и завершение события.

В.В. Как в вашем спортивном случае, так и в жизни, и в бизнесе опыт говорит о том, что начало схватки должно быть очень хорошо продумано и подготовлено. Как психолог я также могу говорить о важности правильного настроя, а именно настроя на победу. Начинать схватку нужно с настроем на победу. А это значит – у тебя в голове должна быть полная картина боя, его сценарий, включающий твое состояние и состояние противника, динамически меняющееся по ходу схватки. Это трудно, но у опытных успешных спортсменов и руководителей именно так и происходит.

В.Ш. Вы правы. Без настроя на победу рассчитывать на нее невозможно. Но это не означает, что подобный настрой нужно демонстрировать. Иногда ваш реальный настрой лучше не демонстрировать с первых минут, а выбрать для этого наиболее подходящий момент. Перелом рисунка сватки или жизненной ситуации – дополнительный и очень важный психологический ресурс, который в случае равенства сил может оказаться решающим. Возьмем опыт из другого вида спорта – легкой атлетики. Проще всю дистанцию держаться чуть позади, но все силы вложить в спурт перед финишем. Я не знаю случаев, когда сопернику удавалось повторить рывок соперника из-за спины и снова переломить ситуацию.

В.В. Еще одна важная тема – это конец боя. Я опять могу вспомнить Суворова как непревзойденного мастера успешного завершения сражения, конец каждого сражения у него был всегда очень тщательно продуман, а все его солдаты настроены и тренированы эффективно завершить бой. Мало кто занимается продумыванием и подготовкой завершающего этапа боя. Те, кто этим, подобно Суворову, занимается, вне всякого сомнения, имеют огромное преимущество и в моральном, и в техническом плане. Иногда смотришь матчи наших спортивных команд и видишь, что им до победы не хватает буквально одной капли, а вот у Суворова благодаря целой технологии успешного завершения в конце боя была в запасе не одна капля, а целое ведро.

В.Ш. Самбо хоть и расшифровывается как самооборона без оружия, но предполагает не пассивные, а активные действия. Еще в древности говорили, что лучшая оборона – это нападение. Не нападая, невозможно добиться победы. Но нападение – это всегда риск, который тоже надо хорошо просчитывать. В нападении ты полностью открываешься перед противником. Он может провести контратаку, он может использовать энергию твоего тела. Вся схватка – это подготовка к проведению успешной атаки. Нападение – это атака. В самбо, как и в других единоборствах, учат нападать, т. е. проявлять инициативу. Обострять ситуацию, идти вперед, рисковать – в расчете на успешное завершение приема, атаки и всего поединка в целом.

В жизни то же самое: не бросив вызов оппонентам и обстоятельствам, не «атакуя», результата добиться трудно. Работа от обороны возможна, но только в том случае, когда в удобный момент планируется атака. Как бы ты ни был искусен в обороне, но бесконечно в этой позиции находиться нельзя – неминуемо поражение. В деловой жизни атака – это всегда вызов, это всегда риск. К атаке надо серьезно готовиться. Но рисунок схватки не всегда позволяет осуществлять длительную подготовку, нередко для этого нет ни времени, ни условий. Своевременно принятое решение – это почти победа. Искусство руководителя как раз и заключается в том, чтобы выбрать правильный момент для атаки, когда вероятность победы наиболее высока.

В качестве примера можно вспомнить все то же проведение первой цифровой недели финансовой грамотности в начале коронавирусной эпидемии.

Когда стало ясно, что традиционное очное мероприятие невозможно из-за ограничений, связанных с пандемией, мы решили ничего не отменять, но поменять формат. До начала события оставалось не больше недели. И, разумеется, был риск не справиться с заявленным масштабом события. Но у нас была возможность использовать опыт работы в цифровом пространстве в рамках платформы «Конвергентное лидерство». Была надежная «связка» технических специалистов.

В случае переноса мы теряли темп. А потеря темпа, как говорят, чревата сменой курса. Создание и поддержание темпа очень важно. Он не оставляет пространства и времени для сомнений. А наметившийся успех придает дополнительные силы.

Все прошло замечательно, как говорят, без сучка без задоринки. Мы не только приобрели опыт, мы приобрели уверенность в способности команды решать сложные задачи. И на тот момент для меня это был самый важный результат. Важно и то, что мы стали сразу заметными, а это способствует упрочнению отношений с партнерами и привлечению новых. На мой взгляд, этот пример продуманной и успешной «атаки» на неблагоприятные обстоятельства.

В.В. Я не могу здесь не среагировать как поклонник А.В. Суворова, который говорил: «Само звание обороны указывает на слабость, значит, наводит робость, а посему ничего, кроме наступательного». И мы знаем из истории, что Суворов добился невозможного. Он наступал всегда, всегда владел инициативой и всегда побеждал. Для этого у него была разработана целая система подготовки войск, в которую он был полностью погружен и все время совершенствовал. Мой опыт спортсмена говорит, что для постоянного нападения нужно, во-первых, всегда находиться в хорошей форме. У Суворова это была отдельная очень важная тема. А во-вторых, научиться быстро восстанавливаться прямо по ходу боя. Все это очень непросто. Но опыт показывает, что вполне возможно. Суворову здесь очень помог опыт его первых должностей, ну и папин опыт, конечно же. Отец Суворова был блестящим тыловым офицером очень высокого уровня.

Так и на рынке очень трудно всегда быть лидером. Конкуренты дышат в спину и ловят на каждом промахе. Но есть компании, которым удается быть лидерами в своей сфере целые десятилетия, чуть ли не века. Возьмем, к примеру, тот же «Макдоналдс». Можно по-разному относиться к фастфуду, но что «Макдоналдс» достаточно успешный бизнес-проект – ни у кого нет сомнений.

В.Ш. Вы провели удачный прием. Противник лежит на полу. И если это не «чистая» победа, ваш противник снова вступит в хватку, и на это раз удача может быть на его стороне. Как правило, один удачный бросок – это еще не победа. Схватка продолжается. После проведения броска необходимо дальнейшее преследование противника. Преследование может осуществляться несколькими путями. Один вариант – это когда вы даете противнику подняться под вашим контролем, а потом проводите новый бросок. В момент подъема противник бывает наиболее уязвим.

Второй вариант – вы «накрываете» противника и прижимаете его к ковру. Лишаете его возможности двигаться, а затем переходите на удержание либо болевой прием. Это аксиома самбо: сделал бросок – не останавливайся, «дожимай».

В жизни тоже бывают случаи, когда довести ситуацию до полной победы крайне необходимо. В бизнесе это может быть борьба с конкурентом за рынок и за ресурсы. В любом случае надо учитывать: противник после вашего удачного приема будет стремиться «отыграться».

В.В. В этой связи вспоминается известное высказывание А.В. Суворова: «Недорубленный лес всегда вырастает». Согласно Суворову враг должен быть разбит полностью. Если ты не добил врага, он может собраться, сгруппироваться и снова пойти на тебя в атаку. В военной истории было много примеров, когда, казалось бы, разгромленные войска, воспользовавшись расслаблением противника, его контратаковали и в конечном итоге побеждали.

О завершении дела до самого конца гласит даже народная мудрость: «Кончил дело – гуляй смело». Вообще умение успешно завершать начатые дела – это целое искусство, мастером его был гениальный Александр Васильевич Суворов. Этому искусству он постоянно обучал своих солдат и офицеров, всю свою армию. Каких он добился успехов – мы все знаем.

В.Ш. В мою задачу входило создать корпоративный университет как обособленное подразделение в рамках крупной корпорации. Все крупные организации имеют жесткую иерархическую структуру, элементы которой следуют общим правилам. В нашей организации существовало боле 80 ДЗО (Дочерних Зависимых Обществ), которые были созданы по одному принципу и подобию, соответственно, все эти общества регулировались, контролировались и управлялись по классической бюрократической схеме. Я понял, что становиться еще одним ДЗО для нас невозможно. Любая образовательная организация должна иметь необходимые степени свободы для собственного развития и развития персонала партнерских организаций.

Мы решили создать университет в виде некоммерческой организации. Взвесив все за и против, решили делать полноценное образовательную на основе закона «Об образовании» с возможностью повышения квалификации не только рабочих кадров, но и предусматривающую программы дополнительного профессионального и высшего образования.

На каждом этапе у нас были свои проблемы и препоны. Учебные центры всегда были в корпорации, а вот самостоятельной образовательной организации не было никогда.

Но, тем не менее, постепенно корпоративный университет завоевал «место под солнцем» и выполнял функции не только в сфере образования, но и хранителя корпоративных традиций. Университет способствовал укреплению имиджа компании как социально ответственной организации.

Таким образом, последовательно формируя, реализуя и соблюдая стратегию взаимодействия на всех уровнях управленческой иерархии внутри компании, нам удалось преодолеть сопротивление, создать Корпоративный университет норильский Никель как самостоятельную образовательную структуру с двумя филиалами и более чем 34 000 обучающихся ежегодно.

Это пример сопровождения. Любой вызов, который принимается, должен сопровождаться (преследоваться) до полной победы.

В.Ш. Пассивная оборона – это вообще не про самбо. Пассивная оборона – это дорога к поражению. Вышел на ковер – обязан бороться активно. Но иногда ситуация так складывается, что все козыри в руках противника. Последствия травм, нелучшее физическое состояние, давление авторитета и опыта противника заставляют бороться от обороны. Но и оборона должна быть активной. Важно помешать противнику использовать весь свой технический арсенал.

И в обороне вы должны быть опасны для противника и постоянно демонстрировать готовность перейти в атаку.

При благоприятной возможности переходите в атаку. Не складывается – имитируйте атаку. Активной обороной вы срываете намерения противника, постоянно его беспокоите. Мешаете основательно готовить свои атаки, создаете условия для ошибок.

Я отвечал за проведение крупного международного форума в сфере образования. Он проводился не первый раз. Но руководство нашего ведомства сменилось. Новый руководитель ко всему, что было придумано до его прихода, относился, мягко говоря, с осторожностью. Нетрудно было предположить, что наступит момент, когда возникнет вопрос не только о подготовке, но и о целесообразности проведения самого мероприятия.

В предыдущие годы успех форума был основан на широком партнерстве с сотнями заинтересованных организаций. У каждой из них был свой интерес и свой «маневр». Планировалось не менее 500 различных мероприятий и более 50 тысяч участников.

В подготовке программы участвовали сотни экспертов. Очевидно, что при таком подходе жесткий контроль за содержанием каждого мероприятия был невозможен и вредил бы делу. Руководитель на тот момент придерживался иной точки зрения. Зная это, я постарался сделать так, чтобы процесс подготовки прошел точку невозврата и основная идея все-таки была воплощена в жизнь, поскольку был абсолютно уверен в ее правильности. Было очевидно, что любая попытка «погружения» руководителя в глубину подготовки форума несла дополнительные риски.

Значит, надо было по возможности «оттянуть» момент представления программы. Накануне, буквально за два дня до начала форума, когда по большому счету изменения были уже невозможны, состоялось совещание, на котором я представлял ход подготовки к событию. Публично руководитель обвинил меня в узурпации власти, что вся программа не та, сделано все не так и не теми людьми. Возражать руководителю можно, но превращать возражения в спор с ним, да еще публично – глупое и безнадежное дело.

Я предложил перенести разговор и выразил готовность дать конкретные пояснения по каждому из 500 мероприятий, повстречаться со всеми заинтересованными коллегами, все, что нужно, поправить, все, что не нужно, – отменить. Это была оборона, но оборона «вязкая». В итоге мы поменяли название одного из мероприятий, все остальное прошло без изменений – как задумано и с большим успехом. Участники, в том числе высокие гости, восторженно отзывались о форуме. Удалось сохранить форум, который и далее проводился ежегодно.

В то же время для меня стало очевидным, что в такой системе координат я долго не продержусь, да и держаться смысла не было.

В.В. Очень интересный пример, Вениамин Шаевич. Я думаю, что в первые годы Великой Отечественной войны, несмотря на все наши неудачи, нас спасла от разгрома именно активная оборона. Да и, с другой стороны, если взять операции наших войск подо Ржевом, где мы понесли чудовищные потери, безуспешно пытаясь наступать, именно там немцы показали высочайшее мастерство активной обороны, удерживая эту территорию чуть ли не 2 года. Я думаю, уроки активной обороны так или иначе пригодятся в его деятельности каждому руководителю.

В.Ш. Встречная борьба происходит, когда оба противника ведут схватку в атакующем стиле. Атака на атаку. Самый интересный, самый захватывающий тип борьбы. Самые яркие броски, самые яркие победы. Зрители в восторге – в любой момент ситуация на ковре может измениться на противоположную. Встречная борьба возможна только с равным по силам противником. Если вы сильнее партнера, он не сможет использовать эту тактику. Если вы слабее, у вас не получится оказать сопротивление.

В жизни тоже бывает встречная борьба, когда каждый оппонент чувствует в себе силы для яркой победы. Особенно это характерно для тех случаев, когда предполагаются две разных концепции, два разных сценария развития того или иного события. Эти сценарии, например, подаются на суд более высокого руководства – и принимается то или иное решение.

Во время работы одной очень крупной организации ставился вопрос об организации одного общероссийского мероприятия, связанного с просветительской деятельностью. Самый крупный партнер имел неоднозначную позицию, потому что, как обычно, функциональные подразделения были за один подход, а PR-ное – за другой. Оба имели доступ к уху главного руководителя, оба пытались представить информацию так, как им было более удобно. Я тоже принимал участие в этом соревновании, и, пока мои конкуренты решали свои задачи медленным бюрократическим путем, просто начал действовать, как будто решение уже было принято. Поэтому когда руководителю нужно было принимать окончательное решение, он сказал: ну, поскольку вы уже прошли часть пути, а времени остается мало, давайте мы и остановимся на вашем варианте.

В.В. Я тоже знаю этот прием и часто использую его на переговорах. Т. е. начинаю рассказывать о своих тренингах, как будто они уже идут в компании заказчика или даже уже успешно прошли, мы видим прекрасную картину светлого будущего. Осталось согласовать мелкие детали, например, порядок оплаты. Опыт показывает, что это довольно эффективная тактика, особенно в случае сомневающегося клиента. Ваша уверенность, ваша активность становятся для него как бы точкой опоры.

В.Ш. Как правило, борцы высокого уровня всегда очень хорошо знают друг друга, сильные и слабые стороны. Во-первых, они опытные, во-вторых, у них профессиональный тренерский штаб, в-третьих, они неоднократно уже боролись на каких-то соревнованиях. Но даже в этом случае проводится в начале схватки «разведка боем», предпринимаются действия, чтобы понять состояние противника, почувствовать, на что он готов именно в этой схватке. В деловой жизни «разведка» также является необходимой. Что значит разведка? Прокачать противника, посмотреть, как он будет реагировать на те или иные движения. Попробовать сделать обманное движение, как он среагирует? Реагирует быстро – хорошо, ищем другой подход. Среагировал медленно – учтем, через какое-то время вернемся к этому приему.

«Потаскали» противника по ковру, тяжело задышал – хорошо. Значит, форма не очень. Если в результате перемещений по ковру противник свеж как огурчик, а с вас пот градом – к сожалению, сегодня он сильнее, значит, надо его придерживать, экономить силы.

То же самое и в любом деле. Допустим, вам в голову пришла новая идея. Прежде чем пускаться в дорогостоящее предприятие, хорошо бы провести разведку – тщательно проанализировать, поговорить с известными людьми, собрать необходимую и достаточную информацию о предмете и условиях реализации идеи.

Если информации нет в открытом доступе, можно провести «разведку боем». Что это значит? Наметить какое-то мероприятие, событие, связанное с интересующей вас темой, заявить свой интерес к ней. В этот момент отовсюду будут появляться компетентные и заинтересованные пользователи, сподвижники, противники, которые и просветят вас в отношении этого вопроса. Как при любой разведке боем, необходимо тщательно готовить путь отхода, при необходимости оперативно поменять направление «главного удара».

В.В. Здесь мне уже хочется отреагировать как психологу со стажем. Разведка в нашей жизни – это как бы соединение с реальностью. Если этого не делать, твой сценарий будущей схватки, да, по сути дела, и любого действия, конечно же, и управленческого в том числе, будет формироваться из собственной головы, в отрыве от действительной ситуации. Самая распространенная ошибка при этом, которую совершают люди, – это опираться в своем сценарировании и проектировании исключительно на прошлый опыт, в то время как люди в своем развитии никогда не стоят на месте. Поэтому разведка для успешной и эффективной деятельности крайне важна, она необходима.

В.Ш. Да, действительно, анализ ситуации, другими словами, «разведка», очень важен. Одна из ошибок, которые очень часто делают руководители разных уровней: приступать к нововведениям, не успев толком разобраться в ситуации.

По словам Игумена Сергия, настоятеля Вознесенской Давыдовой пустыни, когда митрополит Ювеналий благословлял его на игуменство, то сказал: «Только, ради Бога, первый год ничего не делай». Как рассказывал Сергий: первый год скрежетал зубами, но ничего не менял. И действительно, только через год начал понимать, что и почему именно таким образом в обители происходит. Фактически за этот год он произвел разведку.

Незанятых пространств и ниш просто нет, всегда найдется кто-то, кто занял их быстрее, чем вы. Если появляется перспективная идея, появляются и люди, которые хотят быть первыми в ее реализации. Разведка требует средств, времени, анализа, опытных экспертов. Я всегда предпочитал разведку боем. Оппоненты проявляются сразу, а не остаются «в тылу». С учетом полученных данных выстраиваешь свою линию поведения. Бывало и такое, что после разведки принимал решение отказаться от дальнейшего «наступления». И это все же лучше, чем затяжной «бой» с риском высоких «потерь».

В.Ш. Иногда бывает, что противник настолько силен и опытен, что, даже зная его любимые приемы, противопоставить что-то свое сложно. Но это бывает нечасто. Как правило, на ковер выходят противники, примерно равные по силам. И в этой ситуации очень многое зависит от ваших конкретных действий, стратегии и тактики ведения борьбы, настроя на схватку, наконец – удачи.

Один из принципиальных моментов тактики проведения схватки – скрытность намерений. Ваши движения должны застать противника врасплох, иначе никакого приема не получится. Это означает, что всю подготовку к приему необходимо маскировать до момента решающего броска. Обманные движения на ковре, срыв и взятие захвата, демонстрация усталости, боли, растерянности – все годится для того, чтобы не дать противнику раньше времени разгадать ваш замысел.

Например, я в схватке часто демонстрировал попытку сделать подсечку, хотя главным моим устремлением было сделать атаку на противоположную ногу – «зашагивание».

Известную фразу «Хочешь рассмешить Бога – расскажи ему о своих планах» я бы дополнил: «…и дай разгадать твой замысел оппоненту». Для успеха дела порой приходится маскировать свои действия. Как правило, это достигается демонстрацией ложных целей, имитацией атаки на не интересующие вас объекты, демонстрацией бодрости и агрессии, если вы устали, и наоборот – демонстрацией усталости, если вы полны сил.

В свое время в департаменте образования Москвы я отвечал за вопросы цифровизации. Тогда только появились электронные учебники. Люди старшего поколения тогда, да и сейчас, относились к этому с большой осторожностью. В результате все, что касается информатизиции в округах, пробуксовывало. Время пришло, и цифровые технологии нужно было внедрять в практику. В силу непонимания возможности использования цифровых технологий часть руководителей «окруженные» технологиями, совершили ошибки. Указания сверху не исполнялись. После обсуждения с коллегами стало понятно – причина «саботажа» в элементарном непонимании сути процесса цифровизации. Наказание, «публичные порки» – все бессмысленно. Надо добиться понимания задачи, а потом требовать ее исполнения.

Назрела необходимость собрать представителей округов, окружных управлений образования, чтобы сверить позиции и преодолеть внутреннее сопротивление. Нужен был очный полноценный семинар со всеми заинтересованными лицами. Однако мой руководитель был не сторонником подобных форм работы с подчиненными и больше рассчитывал на административный ресурс. Я неоднократно заходил с разных сторон, чтобы согласовать проведение образовательного семинара для руководителей окружных управлений и всех причастных к цифровизации.

Известная истина: говорить надо на том языке, который могут воспринять. Я предложил наказать всех, кто не провел вовремя необходимую работу. А именно: собрать в выходные дни на нашей загородной базе, заставить каждого отчитаться о своих успехах и неуспехах, выработать жесткий план действий по переходу в желаемое цифровое состояние. На это я получил необходимые поручения.

Так я получил поручение. Естественно, программа «наказательного» семинара получилась интереснее «ругательной повестки». Состоялся обстоятельный разговор по использованию цифровых технологий. Удалось людей заинтересовать и привлечь на свою сторону – сторону перемен. Руководитель не без настороженности, но положительно оценил итоги семинара – и то ли в шутку, то ли всерьез отметил: «Поручишь Каганову организовать наказание, а он и из этого устроит праздник».

Хочу отметить: я не преследовал никаких личных целей. Моей целью было оперативно решить поставленную передо мной задачу в интересах дела, по возможности – с наименьшими усилиями и потерями. Это удалось. Но, помимо этого, я получил дополнительный «бонус» – установились деловые отношения с большинством руководителей окружных управлений, которые до этого воспринимали меня как «чужеродное тело» в системе образования.

Один мой знакомый, достаточно талантливый руководитель, был мастером маскировки. Любое свое движение он окутывал таким плотным «туманом», что только он мог что-то в нем разглядеть. И хотя эта тактика всегда срабатывала, в имиджевом плане он, конечно, нес потери. Все понимали – представление начинается. Как бы ни был хорош прием маскировки, злоупотреблять им нельзя.

В.В. Использование ума в борьбе и в жизни актуально, особенно сейчас, когда нам на голову неожиданно свалился коронавирусный кризис. Не могли бы вы привести по этой теме реальные примеры из жизни?

В.Ш. Иногда, чаще в шутку, говорят: сила есть – ума не надо. В самбо нужно и то и другое. К первому курсу я был уже достаточно крепким парнем. Деревенская жизнь способствует и развитию мускулатуры, и выносливости. Для мальчишеки быть сильным значило очень многое. Это и уважение сверстников и ребят постарше, и более надежные позиции в мальчишеских разборках. Которые, что греха таить, случались нередко – и чаще не по моей инициативе.

Однако с первых занятий на ковре оказалось, что моя, казалось бы, сильная сторона – мускулатура – не позволяет мне успешно бороться. Нужна техника, выносливость, а для этого нужны гибкость и скорость. А их как раз и не хватало. Тем не менее я постоянно делал ставку на физическую силу – и постоянно проигрывал.

Но, как говорят, не было бы счастья, да несчастье помогло.

Как-то раз, пребывая на каникулах в Крыму, в гостях у дяди, я подхватил какой-то желудочный вирус. Пролежал больше недели с температурой, а потом, по приезде домой, долго восстанавливался. Руки и ноги стали тонкими, а живот, наоборот, кругловатым. Пришлось на пару месяцев забыть про интенсивные тренировки, просто не было сил. Я приходил в спортзал и ограничивался разминкой. Тренер, видя мое состояние, разрешил мне заниматься не в полную силу. Но хотелось и побороться. Привычный мышечный тонус, который не столько помогал, сколько сковывал и мешал проводить движения, исчез сам собой.

Мое преимущество в силе неожиданно для меня закончилось. Я вынужден был что-то противопоставить партнеру во время тренировочных схваток. Пришлось больше внимания уделять технике движения. Вскоре я почувствовал, что у меня стали получаться приемы, которые раньше не получались. Раньше я пытался сдержать противника силой рук. Сейчас такой возможности не стало. Пришлось больше перемещаться по ковру, хитрить, обманывать противника, использовать вес его тела для того, чтобы вывести из равновесия и в конечном итоге провести бросок. У меня впервые в схватках стали получаться движения, на которые я уже и не рассчитывал! Я стал настойчивее отрабатывать все более сложные приемы. Поверил в себя и стал быстро догонять тех, кто поначалу проявил себя в технике намного лучше меня. Я впервые почувствовал кураж от борьбы, а не только усталость.

Вначале мое преимущество в силе оказалось слабостью. И наоборот – физическая слабость позволила раскрыть другие возможности. Но это произошло не случайно. В критической ситуации включилась голова, с помощью которой и удалось выбрать нужную тактику.

Тогда я впервые отчетливо понял: все, что с нами происходит в жизни, происходит неслучайно и не зря. Даже если вы заболели или случилась другая неприятность, подумайте – какой может быть смысл в этом испытании. Не опускайте руки. Делайте то, что можете. И в конце концов будете вознаграждены новыми возможностями.

В.В. Я в этой связи вспоминаю мой фехтовальный опыт. Вскоре после того, как я пришел на студию прикладного фехтования Андрея Зимина, тренер провел среди членов группы мини-турнир. Все, чем я обладал на тот момент, это быстрым и смелым натиском, физическая форма, несмотря на зрелые годы, позволяла. К своему и общему удивлению, я дошел на своем «суворовском натиске» до полуфинала – и гордо сказал тренеру: «Я понял, что такое натиск!» «Но ты не понял, что такое фехтование», – ответил тренер. Полуфинал у меня был с одним из лучших фехтовальщиков группы, и после нескольких «добоев» и «перебоев» я ему все-таки уступил. Когда силы стали сдавать, пришлось включать голову, придумывать и проводить комбинации. Тренер, несмотря на мое поражение, очень обрадовался: «Наконец-то ты начал фехтовать!»

В.Ш. Как говорят физики, «плюс – это перечеркнутый минус». Чтобы превратить слабость в силу, нужно понять причины слабости, условия и факторы, при которых она проявляется. Полезно рассматривать обнаружившуюся слабость не как наказание, а как возможность. Преодоление слабости – это всегда возможность перейти на иной, более высокий уровень управления собой или процессами.

В реальной управленческой жизни противников, оппонентов или конкурентов – пруд пруди. И чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, чем значимей и масштабнее ваши проекты и организации, тем более серьезные оппоненты проявляют интерес к вашей деятельности. И что греха таить, используют те или иные усилия, чтобы в очном или заочном споре их точка зрения взяла верх, осознанно или подсознательно пытаются ставить палки в колеса. Это сложно. Порой – опасно.

Но чем влиятельнее ваши оппоненты, тем выше ваши вершины. Обойтись без такого внимания, которое проявляется иногда в довольно жесткой форме, невозможно. Возможно снизить эффект от его воздействия, а порой использовать энергию оппонентов на благо собственного дела. Известная фраза из культового советского кинофильма: «Кто нам мешает, тот нам поможет» находит применение в деловой практике.

Мой комсомольский опыт. На конференции Петрозаводской городской организации делегаты избрали меня первым секретарем Петрозаводского горкома комсомола. По тем временам это была высокая позиция, практически четвертый человек в иерархии власти после первого секретаря горкома партии, председателя горисполкома и председателя городского Совета депутатов. Команда горкома к моему приходу была довольно сплоченной. Вторым секретарем был мой сверстник, сильный, амбициозный человек с опытом журналистской работы, с серьезным влиянием в городской комсомольской организации.

Любой мой шаг, любое мое решение подвергались им сомнению. Я «дергался», менял собственные решения. Терял уверенность, время, авторитет. Я пытался выйти из этой неприятной для меня ситуации, никак не получалось найти «противоядие». Ситуация приобрела хронический характер, пришлось включать голову. Что делаю я? Я предлагал решения. Что делает он? Критикует, подвергает сомнению их необходимость, актуальность, точность. Что делаю я? Пытаюсь объяснить, доказать, но никакие объяснения не проходят. Появляются новые контраргументы. Сказка про белого бычка.

Вопрос: а могу ли я найти такие аргументы, чтоб его убедить? Пожалуй, нет. Его интересует именно возможность критики, а не суть дела. Значит, и мне надо действовать по-другому. На следующий день во время очередной его тирады с сомнениями в правильности принятых решений я сделал ему предложение, от которого было невозможно отказаться.

С учетом его гигантского опыта я попросил его выбрать одну-две темы, которые он реализует блестяще, с одной просьбой – держать меня в курсе. На следующий день у меня впервые появилась возможность не защищаться, а интересоваться – как у него идут дела, пора ли обобщить его положительный опыт, удивляться, что еще не все сделано, а потом – что сделано не то, что надо и т. д. В общем, мы поменялись местами.

Он старался изо всех сил и, надо сказать, преуспел в некоторых вопросах, за что получил одобрение, но по многим вопросам ему пришлось выслушивать жесткую критику с моей стороны. Самое главное, у него не было ни сил, ни времени сомневаться в моих решениях. Так его бесспорную силу и напористость я использовал в интересах дела, а сам избежал опасного оппонента. Через пару месяцев он вернулся на журналистскую работу.

В.В. Тема прошлого урока оказалась довольно важной, поэтому появилось желание раскрыть ее подробнее. Давайте продолжим.

В.Ш. Где-то на третий год тренировок я уже стал выступать на чемпионате Карелии. Отборолся две схватки, победил – и по турнирной сетке вышел на соперника, который также одержал две победы. Я был крепким для своего возраста, но все равно – пацан. А мой противник – приземистый, сложившийся мужчина лет 25–27. В хорошей спортивной форме, да еще и перворазрядник – более опытный, чем я.

В самбо соревнования чаще всего проходят в два дня. Как правило, в субботу, в первый день, идет борьба на вылет до полуфинала. А в воскресенье проходят финальные схватки. Всю ночь я не спал, продумывал стратегию. Если быть объективным, он меня сильнее, опытнее, старше, злее. Но проиграть на своем ковре я не могу. В родных стенах, к тому же в моем весе в финал вышел только я, команде нужна моя победа. Что же делать, что придумать, как построить схватку?!

К утру после перебора множества вариантов у меня созрел план. Поскольку соперник атлетического телосложения, то, с одной стороны, он будет передвигаться медленнее, чем я, будет пытаться использовать силу. Значит, мне нужно его «погонять» по ковру. Создать иллюзию, что я в слабой позиции, он, сразу готовясь к приему, будет напрягаться, а я поменяю позицию. И так много раз. Он, неизбежно напрягаясь-расслабляясь, перестраиваясь, устанет. И тогда наступит мой час, буду атаковать.

Сонный, но с планом в голове, я вышел на ковер. Соперник не ожидал от меня такой прыти. Я постоянно менял захват, перемещался по ковру, давал ему начать подготовку к броску, но за секунды до него менял свое положение на ковре. Через пару минут я почувствовал, что соперник вымотался и гораздо медленнее, чем в начале схватки, передвигается по ковру. Набравшись наглости, я вывел его из равновесия и вышел на заднюю подножку. 4 балла! Перешел на удержание, он пыхтел, но почти не сопротивлялся! 4 балла! На болевой я не рискнул – уж слишком внушительно выглядели его бицепсы. Судья поднял в стойку. И, совсем «распоясавшись», не дав ему отдышаться, провожу боковую подножку. 4 балла! Победа за явным преимуществом! План был реализован на 100 процентов.

Если сказать, что я ликовал, – ничего не сказать. Я выиграл за явным преимуществом у противника, который имел очевидное преимущество передо мной! Я продумал стратегию, я нашел силы ее реализовать, не растерялся – и с блеском победил! Это был перелом в моей спортивной карьере. До того я побеждал тех, перед кем заранее имел преимущество в опыте или в силе. Сейчас я подтвердил для себя известную истину: если включить голову и проявить выдержку – можно побеждать и тех, кто заведомо сильнее.

Нужно думать и действовать! И тогда – есть шансы. Этот вывод мне помогал потом тысячу раз. Огромное количество ситуаций, когда мои оппоненты имели больше возможностей, опыта, авторитета, административного ресурса, времени на подготовку. Но благодаря выбору правильной стратегии удавалось не проигрывать. И нередко побеждать.

Приведу пример из далеких лет конца 90-х. Я работал директором Института предпринимательства и инвестиций. Мы начали создавать первые бизнес-инкубаторы в регионах России. В то время деньги на развитие бизнеса, программ поддержки были только у зарубежных фондов. Я и моя структура уже были достаточно авторитетны в сфере поддержки малого бизнеса. Мы начали создавать сеть бизнес-инкубаторов и поговаривали о создании ассоциации для их объединения.

И вдруг приходит приглашение на собрание по созданию всероссийской ассоциации бизнес-инкубаторов. Странно. Несколько звонков причастным, и становится ясно – наши знакомые, представители разных зарубежных фондов, решили перехватить инициативу и создать «карманную» ассоциацию, видимо, имея дальнейшие планы на ее развитие. Понятно, что российским структурам при этом раскладе отводится роль статистов.

А это недопустимо. Если инициаторы на такое решились, значит, имеют довольно высокий уровень поддержки у своих руководителей. А мы не имеем даже времени на поиск решения. Уговаривать, отговаривать – бесполезно. Наконец, созрел план. Звоню главной «зачинщице», хвалю за инициативу. Говорю, что о таком достойном мероприятии должны узнать многие. Предлагаю пригласить людей из регионов. Нехотя соглашается, кто же против регионов что скажет?

И хотя до начала события оставалось два дня, по моему приглашению приезжают человек двадцать руководителей учебно-деловых центров из регионов. Прекрасно, у нас уже численное преимущество. Но владельцы повестки – не мы. Сценарий ведения давно написан и согласован. Предлагаю все вопросы решать общим голосованием. Но как с этим можно спорить, если все, что затеяно, афишируется как проводимое в интересах помощи регионам?

Надо ли говорить, что в ближайшие два часа ни одно решение, предложенное инициаторами, не было поддержано, включая повестку обсуждения. Все происходило вежливо и даже весело. Уважаемое собрание зашло в тупик. Я взялся найти выход из ситуации, предложил себя в качестве ведущего собрания. В этот раз все проголосовали единогласно, даже оппоненты. В течение 20 минут были приняты необходимые решения. Я стал президентом вновь созданной ассоциации. А кандидатура оппонентов – моим первым заместителем. Так было создано «Национальное содружество бизнес-инкубаторов». Нашу изначальную слабость мы превратили в силу благодаря умело используемым процедурам.

В.В. Мне в этой связи вспоминается эпизод из Великой Отечественной войны. Командир тяжелого танка КВ лейтенант Семен Коновалов вел в июле 1942 г. бой из засады с танками противника. Его экипажу удалось уничтожить 16 танков, 2 бронетранспортера и 3 грузовика с живой силой противника. В конце концов его машину подбили, она загорелась, двое танкистов погибли. Коновалов и еще два танкиста выбрались из нижнего люка и стали пробираться к своим из окружения. По дороге они увидели отдыхающий экипаж немецкого танка вблизи своей машины. Уничтожив фашистов, они захватили их танк и вырвались на нем из окружения. Коновалов нарисовал на танке красную звезду и еще 3 месяца воевал на нем, пока ему не выдали новую «тридцатьчетверку». Герой-танкист прошел всю войну и завершил ее в должности командира танкового батальона.

В.Ш. В случае с танкистами – конечно, беспрецедентный героизм, уверенность в своих силах и удача. Мирная жизнь – не война. Но иногда и в деловой жизни на кону стоит очень многое.

В.В. В свое время из акцента на использовании усилий противника Морихей Уэсиба разработал целый вид боевого искусства – айкидо. Насколько характерна такая тактика для борцов самбо?

В.Ш. Анатолий Воронин, ректор Петрозаводского государственного университета, как-то вспоминал: «Прихожу на тренировку к Романычу (так близкие зовут известного российского тренера самбо Илью Шегельмана), а он меня знакомит с хрупкой на вид девушкой. Чемпионка Европы по самбо». Воронин, высокий, крупный, далеко за 100 кг, спрашивает: а любого можете бросить? Вот меня, например, можете?

Поразил ее ответ. Чемпионка спросила: «Сейчас?» В общем, ни тени сомнений в своих силах. Самые эффектные, убедительные победы получаются тогда, когда удается использовать вес и энергию противника. Его силу, быстроту, активность, агрессивность, в целом его усилия. Когда противник проводит прием, он открывается – и на какой-то миг становится уязвимым. Например, когда противник готовится для проведения передней подножки и стремится вывести вас из положения равновесия, резко подворачивается спиной, переносит центр тяжести на ближнюю к вам ногу.

Если не пропустить момент, самое время сделать контрприем. Мне не раз это удавалось – резко приседаю и атакую боковым «зашагиванием». Используем усилия противника для своей победы.

Так и в жизни. Если оппоненты перешли в атаку, это не только опасность, но и возможность для контратаки. В это время противник открывается, сам становится уязвимым для ответных движений. Если чувствуешь, что схватка неизбежна, можно и самому спровоцировать атаку противника, продемонстрировать свои «слабые» места, мотивировать противника на атаку – и тут же ответить контрприемом.

Я только приступил к работе первым замглавы департамента образования Москвы. Провожу совещание с руководителями подведомственных организаций, отвечающих за дополнительное образование и научно-методическое обеспечение процесса образования. Практически все они занимали свои посты многие годы, «вросли» в свои кресла и работать по-другому, как требовало время, не хотели и не могли.

Даже невинные вопросы в отношении результатов их деятельности ими воспринимались как личное оскорбление, покушение на основы московского образования. На заре своего создания эти организации были действительно инновационными и полезными, но со временем превратились просто в источник дохода для узкой группы лиц.

Мириться с продолжением такой практики – значит разделить ответственность за все, что делается и не делается, а бороться – значит попасть под огонь критики различных влиятельных сил.

Зная их непримиримые позиции к любому отличному от их мнению, вывожу на разговор о месте возглавляемых уважаемыми коллегами структур в системе образования. Как и ожидалось, давно потерявшие чувство реальности увлекаются, допускают такие высказывания, которые публично никак допускать нельзя. Их несостоятельность становится очевидной не только мне, но и всем присутствующим. И они сами в какой-то момент понимают – перегнули палку, проиграли. На этом фоне нужные кадровые решения – дело техники.

В.В. Продолжаем тему использования усилий противника для победы. Необходимым предварительным условием или подготовительным мероприятием для использования силы противника является подстройка. В самбо, насколько я понимаю, для этих целей иногда используется передвижение в темпе шагов противника.

В.Ш. Противники во время схватки постоянно перемещаются по ковру, пытаясь занять наиболее выгодное положение. Перемещение вслед за противником в темпе его шагов позволяет, с одной стороны, контролировать его перемещение, с другой – в случае благоприятной обстановки развить свою атаку. Такой прием часто используют у рослых спортсменов, которые активно используют ноги при проведении бросков: подсечки, подхваты, отхваты и другие амплитудные движения.

Вы не просто наблюдаете за перемещением (действиями) оппонента, а перемешаетесь так же, в темпе его шагов, контролируя каждый нюанс и мгновенно реагируя на все его попытки использовать энергию движения. И в деловой жизни этот прием встречается довольно часто.

Не раз бывало: когда придумаешь тот или иной проект, оппоненты, наблюдая за происходящим, начинают повторять те же шаги, создавать что-то подобное для того, чтобы в удобный момент перехватить инициативу. Иногда это движение в темпе шагов маскируется под сотрудничество, но конечная цель ясна – реализовать свою идею, привлечь или «перетянуть» ресурсы под себя.

Вспоминается эпизод из международного сотрудничества. Я проводил переговоры с господином Таном, представителем ЮНЕСКО, который в те годы был замом Генерального секретаря ЮНЕСКО. Он курировал образование и создание по всему миру институтов ЮНЕСКО, которые занимались научно-исследовательской работой. Результаты работы институтов в качестве методических рекомендаций распространялись на все страны, входящие в ЮНЕСКО. Господин Тан много лет работал международным чиновником, но корни его находятся в Китае. Мы не раз с ним встречались на различного уровня международных мероприятиях. Вопрос, который его волновал, был связан с развитием Института ЮНЕСКО по вопросам цифровизации образования, который был создан в Москве в 1999 году. Минобрнауки финансировало часть расходов по содержанию института. Средств всегда не хватало. А в 2014 году из-за резкого скачка курса доллара ситуация еще более усугубилась.

Не раз коллеги из ЮНЕСКО ставили вопрос об увеличении софинансирования, но в 2014 году мы не могли выделить дополнительные средства. Визит господина Тана был связан с проведением международного совета Института цифровизации образования, членами которого были руководители структур, связанных с цифровизацией образования, из разных стран мира. Я знал, что на этом совете будет поставлен вопрос о повышении финансового вклада российской стороны.

Вопрос звучал примерно так: «Или Россия дает дополнительные средства, или ЮНЕСКО переносит институт в другую страну». И мы знали, что КНР готова выделить средства в случае переноса института на их территорию. Я, на тот момент в ранге заместителя министра, курировал международное направление. Для наших зарубежных участников это довольно высокий статус.

Прихожу на совет, докладываю о наших планах и перспективах развития. Всячески ухожу от вопроса вложения наших дополнительных денег, но понимаю, что этот вопрос будет. И все понимают, что вопрос поднимется, потому что он еще до того, как я подошел, уже обсуждался. Все меня выслушали, им понравилось мое выступление, это было видно по их улыбкам и кивкам.

Но господин Тан заявляет: все это хорошо, что вы нам рассказали, но нам надо понять ситуацию с финансированием. Будут деньги или нет – от этого зависит вопрос развития данного института ЮНЕСКО и место его локализации. Вы лично можете подтвердить, что деньги дополнительно будут? Подтвердить, что деньги будут, я не могу, этот обман, а обманывать нельзя. Не подтвердить – тоже не могу. Перспективы очевидны: китайское финансирование – и, соответственно, локализация центра на другой территории. Это было бы ощутимым поражением.

Вместо ответа на вопрос о наших вложениях я перехожу к заранее продуманному сценарию.

– Господин Тан, я правильно понимаю, что в Совете директоров нашего института представлены лучшие профессионалы мира по вопросам цифровизации образования?

Присутствующие согласно кивают головами.

– Я правильно понимаю, что при таком профессиональном Совете директоров должен быть крайне эффективный институт?

Все кивают и подтверждают.

– Прекрасно, – говорю я. – У нас в стране как раз запускается на федеральном уровне программа по цифровизации образования. В рамках этого проекта будут выделяться деньги. Поскольку у нас все финансирование проводится на конкурсной основе, я не могу заранее сказать, что деньги обязательно будут выделены. Но если заявка окажется оформлена должным образом, она обязательно будет рассмотрена и поддержана. Там предусмотрены не те деньги, которые вы просили, а значительно больше. Это позволит институту вполне успешно развиваться.

Господин Тан понял, что попал в сложную ситуацию. Я не сказал ни да ни нет, но никто не мог ничего возразить, потому что все, что я сказал, укладывалось в рамки здоровой логики. Вопрос о переносе института на другую территорию снялся с повестки дня. Позже Тан еще раз обращался ко мне по этому же вопросу, я ему отвечал примерно то же самое, только вдобавок сказал, что приложу все усилия для того, чтобы появились дополнительные ресурсы. И они действительно появились. Нескоро, года через два, но таковы процедуры.

В этой ситуации я двигался в такт шагов господина Тана. Я не отпускал его далеко, не забегал вперед. В рамках этого движения я смог контролировать повестку и довести ее до конца. Если говорить начистоту, целью господина Тана было забрать у нас институт, а у нас – отстоять институт. Значит, мы победили.

В.Ш. Почему противник пытается победить быстро? Все хотят эффектной победы. Но иногда не только это. Противник, например, знает, что на 2 минуты «взрыва» его хватит, а потом – усталость. Быстрота может оказаться аргументом в борьбе с более опытным противником.

На ковре поведение противника, пытающегося быстро выиграть схватку, видно сразу. Причем видно еще до появления на ковре, видно, как он входит в зал, двигается, разминается, настраивается и рвется в бой. Не надо ему мешать. Это ваша возможность. Мне очень нравились такие противники, старающиеся действовать быстро. У них есть план, они стараются его реализовать. Но если вы уклонились от следования его плану за счет неудобного для противника захвата или уклонения от его захвата, выбора неудобной или неожиданной траектории движения по ковру, вы можете разрушить замысел противника. А запасного варианта у него нет. Есть возможность перехватить инициативу.

Таким образом, лучшая тактика в борьбе с подобным противником – сдержать его, не дать возможности реализовать его план. Как правило, такая тактика свойственна борцам, которые уже понимают борьбу и достаточно техничны, чтобы проводить приемы, но стратегически еще не накопили в достаточной мере опыта. Это был один из моих любимых типов партнеров, потому что было понятно, как с ними выстроить схватку.

В жизни мы встречаем оппонентов, настроенных на быструю победу. Думаю, практически каждый руководитель сталкивается с такими подчиненными или партнерами, которые хотят решить все вопросы быстро. Они заваливают тебя миллионом аргументов, бумаг, подписей, каких-то актов, каких-то старых документов и настаивают на быстром решении. Уверяя, что если сейчас не принять нужного им решения, то уже никогда. Такой подход всегда настораживает. Часто подобные схватки происходят у разных по классу участников. Либо у него еще недостает опыта, и своей быстротой он пытается это компенсировать. Либо наоборот: оппонент хочет выиграть быстро и сохранить силы для будущих боев. В отношении этих двух типов «быстрых противников» предполагается совершенно разная тактика борьбы. В первом случае лучшая тактика – это придержать, выждать время. «Походить», «потаскать», дать «устать». И когда у оппонента проявляется растерянность, навязывать свою игру. Если противник опытный и сильный, он побыстрее хочет закончить схватку, чтобы сберечь силы. Тут тактика «придерживания» не пройдет. На каждую вашу уловку у него будет свой ответ. В этом случае лучше имитировать усталость, растерянность, убаюкать – и, выждав удобный момент, попытаться перевести игру в свое русло за счет эффективной контратаки.

В.В. В данном случае могу отреагировать как психолог. Манипуляция «быстрее, быстрее, а то не успеете» – явление достаточно распространенное и настолько давно используется в продажах, что мы уже почти перестали обращать внимание на подобные предложения. Но на заре рыночных отношений наивный постсоветский человек достаточно быстро на такие уловки попадался. Суть этого механизма достаточно проста: за счет спешки не дать партнеру трезво обдумать ситуацию, вынудить его реагировать предсказуемо, шаблонно. Конечно, очень важно на эту провокацию не поддаться.

Это просто, но есть еще один важный аспект, о котором тоже хотелось бы поговорить. Однажды в метро я был свидетелем такой картины. Зашел молодой человек и, медленно обходя сидящих в вагоне, предлагал листочки с рекламой какого-то продукта. Почти никто не брал. Через пару остановок в вагон буквально вбежала какая-то женщина, которая очень быстро обошла каждого, также раздавая рекламные листочки, при этом очень эмоционально приглашала людей в какой-то театр. Листочки оказались в руках у 80 % сидящих в вагоне. Конечно, большинство их потом просто выкинет. Но первоначальная цель за счет быстроты и напора была достигнута. Люди не совсем понимали, что они берут, поэтому взяли почти все. Речь идет о том, что если ты не будешь от таких быстрых товарищей дистанцироваться, они уже добьются своей цели. В большинстве случаев такими быстрыми и решительными атаками разбивал своих врагов Суворов.

В.Ш. Обвив ноги – «вязкое» движение. По сути, это фиксация ноги противника с последующим выведением из равновесия – толчком или, наоборот, «затягиванием» его на себя. Такое движение не приносит чистой победы, поскольку производится в падении, оба противника оказываются на ковре, атакующий при этом обычно сверху. Мое любимое – «зашагивание» – близко к обвиву, но несколько иначе фиксирует ногу.

Вряд ли это движение можно отнести к технически сложному или очень эффектному. Но к эффективному – определенно. На этот прием трудно ответить контратакой. Его относительно легко замаскировать. Единственное, что требуется, – как можно ближе подобраться к противнику и буквально «заползти» своей ногой на его разноименную ногу. Кстати, эти движения используют уже достаточно опытные борцы. Начинающие предпочитают более эффектные подножки, подсечки.

В жизни движения типа «обвива» также могут быть крайне полезны. В вязкой равной борьбе с оппонентом важно не пропустит момент, когда можно его «фиксировать» и, используя всю тяжесть своего тела, «свалить» на «ковер», лишив таким образом возможности к дальнейшей борьбе.

В переговорах или на совещаниях разного уровня довольно часто встречаются ситуации, когда ваши предложения или действия подвергаются вязкой критике. Когда я работал проректором Академии менеджмента и рынка, мои коллеги, более старшие по возрасту и бюрократическому опыту, практически каждое мое предложение подвергали сомнению.

Комментарии типа «тут не все продумано», «предложение нереализуемо» крайне трудно опровергать. Срабатывала следующая тактика. Я переходил на встречные вопросы: «Что именно вас не устраивает?», «Какая часть моего предложения совершенно неприемлема, при каких условиях с предложением можно было бы согласиться?»

В результате оказывалось, что смущают два-три не очень критичных момента. Опираясь на них, «обвивая» и фиксируя все контраргументы, я использовал всю тяжесть своего опыта, чтобы показать их несостоятельность или некритичность. Как правило, мудрый ректор, который всегда был над «схваткой», принимал нужное решение.

То же делают и ваши оппоненты – стараются подобраться к вам как можно ближе, стать неуязвимыми для ваших атак и произвести свое результативное движение. С таким противником сложно бороться. Но самбо предусматривает как приемы, так и контрприемы.

Во-первых, нужно постоянно перемещаться и при этом подставиться под атаку.

Во-вторых, обвив – это когда не только противник фиксирует вашу ногу, он фиксирует и свою вокруг вашей, а это означает возможность контратаки. Иногда полезно дать противнику возможность «обвить» вашу ногу, чтобы в решающий момент провести свой прием. Это значит, его надо подпустить ближе, «поддержать» его надежду на успех и в нужный момент «включиться» всем телом, чтобы оказаться сверху. Довольно рискованно, но работает.

Я отвечал за разработку стратегии воспитания обучающихся и молодежи. В те годы ОНФ (Общероссийский Народный Фронт) держал наше министерство под неусыпным контролем и не упускал случая жестко критиковать за те или иные упущения в работе. Разумеется, это обстоятельство не упрощало жизнь. На подготовленный вариант стратегии поступил целый ряд замечаний. После ответа на одни вопросы появлялись новые. Складывалось ощущение, что в данном случае не так важна истина, как возможность иметь пространство для постоянной критики. Сроки поджимали. Без согласования внести документ нельзя, а согласовать не получается. Значит, нужно каким-то образом лишить людей возможности для непрерывных «атак». Как вариант – дать оппоненту возможность «сблизиться» и «атаковать» в ближнем «бою».

Приглашаю оппонентов к себе в кабинет – «чтобы обсудить и учесть их предложения». Попросил принять участие в разговоре всех, кто имел отношение к внесению правок в наш проект. Это важно, иначе победа могла быть неокончательной – после совещания неучаствовавшие могли стать источником новых замечаний. В разговоре прошлись по каждому из более 20 замечаний. В ходе обсуждения два-три действительно правильных замечания мы договорились учесть в тексте, уточнили несколько формулировок. Все, аргументы для критики были исчерпаны.

Что произошло? Я подпустил противника в ближний бой, выставил «ногу» для их атаки, путем маневра остановил их движение, заставил сесть со мной за один стол и «весом» аргументов уложил на «ковер». Финальный свисток, схватка закончена.

В.В. Я тоже могу вспомнить подобный эпизод из моего фехтовального опыта. Один из самых обидных. Я выступал на соревнованиях в номинации «2 меча», т. е. фехтование двумя руками одновременно. Я очень серьезно готовился к соревнованиям именно в этой номинации. В самом начале мне попался один из лидеров, которого ждали в финале. Под восторженные крики зрителей я сразу ошарашил его заранее оттренированными вертушками и сразу по очкам вышел вперед. Быстро осознав, что на дистанции я сильнее (номинация «2 меча», похоже, была не его коньком), он быстро полез «в обнимку». Начался очень вязкий бой со слабыми ударами. А слабый и сильный удар – понятия очень субъективные, плюс за ударами двух мечей чисто физически уследить очень трудно. Победу в итоге присудили ему. Хотя когда смотрел видео, было совершенно ясно, что по очкам я вел до конца. Как бы там ни было, обвив – прием действительно очень эффективный, если умеешь им грамотно воспользоваться. Бывали подобные случаи не раз и в жизни.

В.Ш. Как правило, на соревнованиях встречаешься с противниками, практикующими совершенно разные стили борьбы. Важно еще до схватки оценить их сильные и слабые стороны, выстроить свою стратегию и тактику исходя из своих возможностей и сильных сторон. С одним соперником лучше не попадать в «партер» – проиграешь, поскольку в партере он – король.

С другим, возможно, гораздо больше шансов на победу в борьбе лежа. Самбисты практикуют специальные приемы, которые позволяют из борьбы в стойке перевести противника в партер и продолжить борьбу за удержание или провести болевой прием. И наоборот – порой важно вовремя вернуться из борьбы в партере в стойку.

Борьба лежа – очень важная часть самбо. Это происходит, когда оба противника находятся на ковре. Здесь используется свой специфический арсенал приемов. Задачи борьбы лежа: сделать «удержание» и заработать баллы или осуществить болевой прием, принудив противника сдаться. Одновременно борьба лежа позволяет выиграть время, утомить, в целом усложнить жизнь противнику.

У меня практически не было ни одной схватки без перевода борьбы в положение лежа. Мне оно не очень нравилось, но борьба есть борьба. В жизни много ситуаций, аналогичных борьбе лежа. Например, когда противники находятся очень близко, борьба носит затяжной, изматывающий характер. Здесь очень важно правильно рассчитать силы и не допускать фатальных ошибок. Вы контролируете партнера, он вас.

Борьба лежа – это игра «с открытым забралом». Намерения друг друга известны – либо удержание, либо болевой, либо выход из борьбы лежа с последующим переходом в стойку. Примером такой «борьбы» в жизни может быть взаимодействие функционального подразделения и подразделения финансового одного ведомства. Задача первого – обосновать необходимость выделения средств и добиться их эффективного вложения, задача второго – выявить несоответствия и не выделять средства. «Борьба» может быть очень «вязкой».

Что, собственно, почти всегда происходит, и преимущество в этой борьбе имеют те, чья задача «держать» и «не пускать». Другой пример из той же сферы.

Существует много красивых идей, для реализации которых необходима эффективная презентация. Нужно показать будущий результат и сформировать позитивные ожидания. Ну, например, реализация каких-то крупных социальных проектов. Для реализации проекта всегда необходимо финансирование. А если источником финансирования является государство, то одной, даже превосходной презентации будет недостаточно, там каждый документ, каждая печать, каждая запятая имеет значение. Если по форме оформлено неправильно, то качество содержания уже не имеет значения. Вашу заявку могут снять с рассмотрения из-за того, что печать стоит не в том месте. В деловой жизни, как и в борьбе, не бывает мелочей.

Как и в спорте, в деловой жизни правила и приемы «борьбы лежа» отличаются от правил «борьбы в стойке». Во втором случае, когда все на виду, содержание главное, хотя и форма имеет значение.

Допустим, проект защищен, получил поддержку и финансирование, опять начинается яркая работа. Включая широкое информирование. Проводятся эффектные приемы – дела, события, создается новое качество, новые продукты. Проект завершается, и снова наступает время отчета – и это снова борьба лежа. Чтобы цифирка к цифирке. И как бы ты ни был силен в стойке, без уверенной борьбы лежа победить тоже не получится.

В.В. Очень интересные примеры, Вениамин Шаевич. Ретроспективно оглядываясь на свою деловую жизнь, угадываю, что немало важных схваток было мною проиграно из-за неважных умений в «борьбе лежа». В особенности когда речь шла о взаимодействии с госструктурами. Отмотай время назад, сейчас бы я к этим вопросам отнесся более внимательно и усидчиво.

В.Ш. Вы провели удачный прием, соперник повержен, но если вы не продолжите свое движение, противник снова окажется в стойке и будет атаковать. В самбо за бросок противника на спину из стойки присуждают чистую победу. Но это бывает нечасто. Противник сопротивляется и стремится снизить ущерб от пропущенного броска. Если падение неизбежно, то важно не упасть на полную спину или увлечь противника за собой, чтобы при завершении движения он сам коснулся ковра. Вы выиграете баллы, но это еще не победа. Борьба продолжается, пока судья не остановит схватку. Каким бы успешным ни был предыдущий прием, если вы не добились чистой победы, нельзя успокаиваться, необходимо продолжить преследование соперника.

После проведения броска преследование может осуществляться несколькими путями. Один вариант – это когда вы даете противнику подняться под вашим контролем, а потом проводите новый бросок. В момент, когда противник пытается вернуться в стойку, он бывает наиболее уязвим.

Второй вариант – развить успех в положении лежа. «Накрываете» противника всем телом, прижимаете его к ковру, лишаете возможности уйти от атаки, переходите на удержание либо болевой прием. Ввязался в схватку – не останавливайся.

И в деловой жизни «преследование» оппонента после удачного приема крайне необходимо. В любом случае противник после вашего удачного приема будет стремиться встать на ноги, провести контрприем, отыграться. В бизнесе это может быть борьба с конкурентом за рынок и за ресурсы. Если вы произвели новый продукт или услугу, можете не сомневаться – ваши конкуренты довольно быстро сделают ответный шаг. И это значит, что после каждой микропобеды необходимо готовить победу новую.

В.В. В этой связи снова вспоминается известное высказывание А.В. Суворова: «Недорубленный лес всегда вырастает». Согласно Суворову враг должен быть разбит полностью. Если ты не добил врага, он может собраться, сгруппироваться и снова пойти на тебя в атаку. В военной истории было известное сражение при Азенкуре, когда французские войска мощным ударом опрокинули англичан, захватили их лагерь, стали его грабить. Тем временем англичане отошли, собрались, сгруппировались и мощным ударом полностью разгромили французов.

О завершении дела до самого конца гласит даже народная мудрость «Кончил дело – гуляй смело». Вообще, умение успешно завершать начатые дела – это целое искусство, мастером его был гениальный Александр Васильевич Суворов. Этому искусству он постоянно обучал своих солдат и офицеров, всю свою армию. Каких он добился успехов, мы все знаем.

В.Ш. Как мы уже говорили, наш национальный вид единоборства состоит из двух разделов: это спортивное самбо и боевое самбо. Также культивируются созданные на их основе различные прикладные виды. В том числе с использованием предметов и оружия. На тренировках мы часто отрабатывали приемы из прикладных направлений самбо. В частности – мы учились бороться в условиях ограниченной видимости. Накладывали повязку на глаза и боролись, тренируя возможность чувствовать соперника, возможность понимать его движения «вслепую».

Естественно, на официальных соревнованиях борьба проходит без повязок, но приобретенные навыки позволяют иметь преимущество перед соперником. В отличие от спорта, в жизни схватки в темноте или в условиях ограниченной видимости, скрытных действий соперника происходят очень часто. В этом случае, как и в спорте, помогает чувство соперника, умение прогнозировать его действия исходя из элементов движения, достраивать всю картину. Это важно, поскольку в реальной схватке не всегда получается рассмотреть и правильно оценить все детали. Особенно когда пот застилает глаза и «картинка» постоянно в движении.

В.В. Я как тренер фехтования тоже имею некоторый довольно интересный опыт организации поединков с закрытыми глазами. Действительно, чувствительность спортсменов после таких тренировок резко возрастает. Кстати, заметил интересный факт: спортсмены-фехтовальщики эффективнее работают с закрытыми глазами против нескольких партнеров, чем против одного. Очевидно, потому, что, взаимодействуя с одним, они как бы стараются его все равно увидеть. В случае же группы видеть ее не пытаются, а воспринимают всю группу как одно целое – и с этим целым взаимодействуют.

В.Ш. Пример. Я работал ректором Корпоративного университета компании «Норильский никель». Одна из задач – подготовка кадров для предприятий компании. Однако выпускники школ Норильска предпочитали поступать в вузы на материке, а престиж местного вуза – Норильского индустриального университета – был невелик. А именно этот вуз готовил основные кадры специалистов для компании. Для того, чтобы поднять престиж НИУ, была задумана программа двойных дипломов. Сложность состояла и в том, что сделать это надо было быстро. Программу разработали совместно с Норильским индустриальным университетом и с Хельсинкским технологическим университетом. Программа шла сложно. Надо было придумать технологию соединения образовательных модулей. До нас такого опыта не было. Приходилось решать проблемы по ходу их появления.

Наконец, мы подготовили визит зарубежных преподавателей для проведения первых занятий. Вся эта акция была мощно разрекламирована. Думаю, не преувеличу, если скажу, что весь город ждал визита, который был запланирован на первые числа сентября.

Казалось, мы предусмотрели все. Я с чувством исполненного долга убыл в отпуск на пару недель. И вдруг мне звонит руководитель департамента персонала, интересуется готовностью к приезду профессоров из Хельсинки.

– Докладываю: подготовили.

– А как с пропускным режимом, пропуска оформили?

– С каким режимом?

– В Норильске же действует пограничная зона, и для прохождения иностранцев там нужно оформлять пропуска.

А вот это я и упустил! И никто мне не сказал. А кто тебе скажет, ты же ректор, сам должен все знать! Спрашиваю: можете помочь?

– Ну как мы тебе поможем? Этим занимается Департамент региональной политики, у них там свои правила.

Я тут же звоню в Департамент региональной политики. Нахожу руководителя, говорю – мол, так и так.

– А когда приезд?

– Через 5–6 дней.

– У нас оформляются пропуска 3 месяца, ничем помочь не можем.

Катастрофа. Включаю все каналы, какие только можно. И ничего. Вдруг случайно мне звонит мой коллега по карельскому землячеству полковник Семенов, ныне покойный. Спрашивает, как дела.

– Да вот, есть проблема, не знаю, как решить.

– Какая проблема?

– Мне надо договориться с ФСБ Красноярского края о пропусках для иностранцев. Не знаю, к кому обратиться. Официально – уже все сроки упущены.

– Не отчаивайся. Сейчас я уточню и перезвоню через некоторое время.

Через час Семенов перезванивает: «Вениамин, не переживай, руководитель Красноярского ФСБ, совершенно случайно, мой бывший сослуживец. Он обещал помочь. Давай срочно документы.

Появилась надежда. Подготовили и отправили письма. Ждем ответа. Ответа нет.

Тем не менее подготовку продолжаем, приглашаем иностранцев, размещаем информацию в СМИ. Я возвращаюсь из отпуска, встречаем иностранцев. Сидим в нашем Корпоративном университет, обсуждаем планы. Разрешения из Красноярска нет. Завтра уже вылетать. Билеты на руках. Звоню Семенову. Он говорит: да вроде обещали все сделать. Вот тебе телефоны исполнителей, звони. Телефоны не отвечают. Понимаю, что, скорее всего, разрешения нужного нет. Надо отменять вылет. Но сказать, что мы забыли про пропускной режим, не могу – это значит навсегда «потерять лицо», да никто и не поверит.

Убеждаю иностранцев – лететь нельзя, погода изменилась, сильный боковой ветер. Они говорят – ну как же?! Погоду смотрели, рейсы заявлены. Не отменили, говорю, так бывает, завтра точно отменят, потому что погода меняется. Так ведь солнце и без ветра по прогнозам! Старожилы лучше знают, убеждаю. Ну, в общем, кое-как их уговорил, что нужно провести работу без вылета в режиме видеоконференции из Москвы. С удивлением, но согласились.

Звонит Семенов, говорит: все нормально, еще не подписано, но обязательно подпишут. Можете вылетать. Я опять к иностранцам: мол, погода наладилась. Можно вылетать. Теперь они не хотят лететь, опасаясь, что все-таки будут проблемы с погодой. С трудом уговариваю, соглашаются лететь.

На следующий день лечу вместе с ними. Никому ничего не говорю. А сердце дрожит, потому что документов так и нет. И действительно, при прилете в Норильск нас встречают пограничники прямо на борту самолета. Проверяют документы, подзывают меня как руководителя группы, требуют разъяснений.

«Ну все, – думаю, – международный скандал, подвожу преподавателей, подвожу руководителя. Конец карьере». Цепляюсь за последнюю возможность, говорю: «Посмотрите, к вам должно было письмо из Красноярска прийти с разрешением. Говорят, смотрели, ничего нет. «Посмотрите еще раз, может быть, только что пришло. Посмотрели – и правда: разрешение только что пришло по факсу. В итоге пропустили. Все прошло как по маслу. И только я знал, что все висело на волоске.

Подводим итоги. Я не знал всех обстоятельств и процедур, для меня это была борьба в темноте. Но боролся до конца, стараясь действовать по обстоятельствам, используя все возможности, все знаки, все сигналы, все зацепки и так далее. И в итоге победил. После этого случая мой авторитет поднялся на невиданную высоту в «Норильском никеле». Потому что получить разрешение за неделю еще никому не удавалось. Правда, испортились отношения с Департаментом региональной политики. Но это не такие большие издержки.

В.В. Да, Вениамин Шаевич, возможно, именно этот опыт ваших тренировок борьбы в темноте вам здесь как раз и пригодился.

В.Ш. В любой реальной схватке практически всегда используется комбинация из бросков. Бывают ситуации, когда борец – «король одного приема», но, как правило, это всегда сложная игра, цель которой – запутать противника, вывести его из равновесия, заставить ошибиться. Мои комбинации в основном были нацелены на выведение из состояния равновесия, проведение передней или задней подножки. Если противнику удавалось устоять против этих движений, сразу переходил на бросок «зашагиванием» на ближнюю ко мне ногу.

В жизни тоже часто приходится для достижения цели применять целую комбинацию приемов, а не один всем известный. Суть этой комбинации заключается в том, что вслед за первым движением, к которому противник окажется готов, должны последовать другие. Отвечая на одно ваше движение, он открывает для вас возможность атаковать его другим способом.

Мне рассказывал мой товарищ, человек с большим опытом управленческой деятельности, о работе над одним сложным проектом. Речь шла о большом проекте в сфере цифровых технологий. Задачу нужно было выполнить очень быстро. Тема была востребована. Однако платформа, на которой все это делалось, была очень сложна, и ни за месяц, ни за два или даже за год сделать так, чтобы все хорошо работало, было невозможно. От меня же требовали сделать это в кратчайшие сроки. При всем при том у нас с моим руководителем были разные взгляды на то, каким образом эти платформы должны быть реализованы. Он считал, что надо опираться на компании, которые уже имеют аналогичный опыт и наверняка смогут создать то, что обещают.

К сожалению, подобный опыт имели только зарубежные компании. Мне такое решение представлялось крайне рискованным, и я ратовал за то, что эту платформу необходимо создавать силами отечественных разработчиков. Мои аргументы не возымели действия.

Я понимал: если не соглашусь с доводами руководителя, мне придется уходить – и правильное дело не будет доведено до конца. А если соглашусь, то беру на себя всю ответственность, в том числе и за возможные неудачи в будущем. И тогда я использовал следующую комбинацию: предложил реализовать сразу два проекта: один запасной и быстрый, а второй уже основной – более дорогостоящий с участием иностранных подрядчиков. Руководителя такой подход устроил. Используя вес своего авторитета, он решил все вопросы по запуску проекта. Пока шло обсуждение, в силу разных внешних причин рубль резко подешевел, а предложение иностранцев подразумевало валютные расходы. Идти на снижение цены зарубежная компания не захотела, таким образом, основным стал тот проект, который изначально планировался как запасной. Прошло много лет, но проект работает и дает свои результаты. Трудно представить, что бы было, если бы события развивались по другому сценарию. На мой взгляд, это хороший пример проведения «комбинации» приемов для достижения результата.

В.В. Мне как фехтовальщику тема комбинации также очень близка и понятна. Все фехтование – комбинация финтов (обманных движений), атак и защит. После пары лет занятий фехтованием я с удивлением стал замечать позитивные изменения, которые во мне происходят. Бывало, раньше переписываешься с женщиной СМСками, напишешь ей несколько пунктов, которые кажутся тебе важными, а в ответ… Ответ только по одному, и не столько ответ, сколько претензия. И вдруг, неожиданно для себя, я обнаружил, что эффективность моей коммуникации с женщинами значительно повысилась. Оказалась, что я теперь пишу всего один пункт, примерно понимаю, какой будет ответ, и уже знаю, как я буду на этот ответ отвечать. Таким образом, можно говорить о том, что фехтование и самбо формируют у человека проспективное мышление, мышление сценарного характера, которое очень позитивно влияет и на эффективность процесса коммуникации и деятельности в целом.

В.Ш. Самбо ориентировано на атаку, а значит, на инициативу соперников. Но тактика борьбы может быть разная. Довольно много сильных борцов, которые предпочитают вести поединок вторым номером, используют стратегию контратаки.

В борьбе важны красота и эффективность бросков. Но победа все же важнее. Она открывает путь к продолжению борьбы. Если противник сильнее вас, выгоднее тактика борьбы «от контратаки».

Другими словами, даем противнику возможность взять инициативу в свои руки. При этом внимательно следим за тем, чтобы его действия не привели к успешному проведению бросков. Когда атака практически готова, стараемся ее разрушить – срываем захват. Делаем резкие маневры, «пугаем» контратакой. Эти приемы мне не раз помогали бороться с малоизвестными противниками. В частности, на Всероссийских студенческих соревнованиях на призы зимних каникул.

Борьба вторым номером позволяет сохранить силы. Рано или поздно уставший противник совершит ошибку – ослабит внимание, ослабит захват или «оставит» близко от вас опорную ногу. Тут уж не зевай, проводи свой прием. Больше половины моих победных схваток проходили в тактике второго номера. В жизни также нередко приходилось отдавать инициативу оппонентам. И по ходу «схватки» переходить к более активным формам поединка.

Технология принятия решений, несмотря на все цифровые новшества, как была, так и осталась прежней и состоит из анализа информации и выбора подходящего варианта действий. Иногда для принятия решения достаточно личного опыта, самостоятельного изучения открытых источников или справок, подготовленных вашими сотрудниками. Но довольно часто для принятия наиболее адекватного решения требуется диалог с вашими сотрудниками, партнерами или оппонентами. Чем выше ваш уровень в управленческой иерархии, тем больше вопросов, требующих детального предварительного обсуждения.

Особенно сложно рождаются решения в органах государственной власти. И это связано не столько (или не только) с желанием чиновников снизить риски неправильных решений. Как правило, это связано с межведомственным взаимодействием. Каждое ведомство действует на основе положения, определяющего его полномочия, а зачастую и на основе своего отраслевого законодательства. И нередко к одной и той же ситуации представители разных ведомств относятся с разных, а иногда даже с противоположных позиций. Наиболее яркий пример – пандемия. Санитарные врачи говорят: лучше сидеть дома – безопасно. Они правы со своей точки зрения. А экономисты говорят – дома сидеть нельзя, рухнет экономика. И они правы со своей точки зрения.

Совещание – это не только способ услышать все стороны и принять правильное решение, но и возможность зафиксировать позиции сторон, которые со временем могут меняться.

Я всегда стараюсь, если ситуация позволяет, обходиться без совещаний – уж очень много времени они отнимают. Но есть сферы деятельности, где совещания – практически единственный путь выработки решений. Во время работы в Министерстве образования и науки РФ весь мой день практически без перерывов состоял из совещаний. Часть из них инициировал я сам, большая часть инициировалась руководителями или представителями других организаций и ведомств.

Для принятия и выработки решений принято создавать совещательные органы (рабочие группы) или комиссии, которые принимают окончательные решения. Я как-то подсчитал – оказалось, что одновременно вхожу не менее чем в 70 таких комиссий, групп, оргкомитетов, в том числе созданных по решению Правительства или Президента России.

Вот здесь и пригодилось умение быстро оценивать ситуацию, выделять главное, принимать решения. Что отличает руководителей высокого ранга? Огромная загруженность, необходимость быстро принимать решения. Кроме того, каждый руководитель «повязан» личным опытом, историей предыдущих решений.

Иногда ваша профессиональная позиция по тем или иным вопросам расходится с позицией ваших коллег, а иногда и руководителя. Необходимы аргументы и навыки ведения диалога, чтобы отстоять свою позицию или принять позицию других как свою – и выполнять поставленные задачи.

Особенно важно для успеха любого начинания сверить позиции с руководством. Это непреложная истина. Вы можете быть «ближе к земле» и лучше знать, что происходит на самом деле. Но, с другой стороны, руководитель видит дальше, шире, и, может быть, он знает то, что вы не знаете и не учитываете, а он учитывает. Ну, например, политическую составляющую. Известна шутка: «Пункт первый: руководитель всегда прав. Пункт второй: если руководитель неправ – читай пункт первый». Как известно, в каждой шутке только доля правды. Поэтому совещание с руководителем требует особо тщательной подготовки.

При проведении совещаний руководитель, естественно, идет первым номером, он задает вопросы, он предоставляет слово, он оценивает, комментирует. Он может дать, может не дать вам возможность выступить. Вы идете здесь вторым номером, но вы в схватке. В схватке не против руководителя, а за ту идею, которую реализуете и в которой уверены, что ее реализация принесет пользу всем, в том числе ведомству и руководителю.

Нередко у руководителя мысли отличаются от ваших. Вступать в спор или горячо отстаивать свою позицию надо не в этом случае, так как вряд ли это приведет к желаемому результату. Если вы возражаете, то надо это делать так, чтобы вас захотели услышать. Руководители разные. Кому-то нужно только подтверждение его идей, кто-то, наоборот, организует дискуссию, чтобы понять все позиции и аргументы.

Один мой знакомый, который был заметно старше и опытнее меня, никогда ни с кем не вступал в спор. Что бы ни звучало, он всегда начинал со слов: «Вы правы, но в этой ситуации нужно учесть следующее…» – и дальше следовали аргументы, в итоге доказывающие противоположное. Но это всегда срабатывало.

Я этот прием использовал много раз, в том числе в разговоре с руководителями. Даже если вы уверены в своей правоте, не надо ставить руководителя в сложную ситуацию. Вы, может, в этот раз и добьетесь своего, но, что называется, «осадок» останется. Поэтому все возражения лучше всегда начинать так: «Вы правы, но, учитывая обстоятельства, хотел бы обратить ваше внимание…» В 50 процентах случаев мне на совещаниях приходилось «играть» вторым, а то и третьим номером и добиваться в конечном итоге решений, оптимальных для данного конкретного случая.

В.Ш. Колоссальное преимущество единоборств – в возможности отрабатывать не только движения, но и стратегию борьбы, видеть и прогнозировать всю картину схватки, соревнований в целом.

Навык этот очень важен. На тренировках приемы отрабатываются до автоматизма, руки-ноги сами делают то, что нужно. При этом голова борца постоянно работает. Мозг выступает анализатором. При этом необходимо анализировать не только свое физическое состояние, но и состояние противника. Причем не только по его реакциям, темпу движения, дыханию, но и по тому, как реагируют зрители на схватку. Им иногда видно лучше, и по их выкрикам, по подсказкам тренера многое становится понятным.

Всегда приходилось тщательно продумывать стратегию схватки с равным по силам противником или противниками, которые заведомо слабее тебя. Я этим занимался постоянно, и это позволяло мне с моими, в общем-то, не самыми лучшими для самбо данными неплохо выступать на разных соревнованиях, порой побеждать даже более сильных противников. Нужно иметь стратегию не только на одну схватку, но и на все соревнования – для того, чтобы грамотно распределить силы. Важно не раскрыть сразу все свои козыри, приберегая их для решающего движения.

Но какую бы ты стратегию ни заготовил, надо быть готовым к полному ее изменению прямо во время схватки. Стратегия противника может оказаться продуктивнее вашей.

Это нормально, это борьба. Вы должны не дать себя обескуражить и действовать по обстановке. Именно так формируется психологическая устойчивость, способность вести борьбу в неблагоприятных условиях, когда все идет не по плану.

Умение стратегически мыслить крайне важно в деловой жизни. Перед проведением крупных мероприятий, будь то конференция, выставка, серьезный проект, всегда есть место неопределенности.

В ходе подготовки крайне важно не только распределить обязанности между членами команды, но и отработать те или иные аспекты мероприятия. Важно понимать, какие блоки работают надежно и не требуют по ходу дела управляющих воздействий или дополнительного контроля, а какие менее надежны. Как и в схватке – если решил проводить прием, остальное реализуется автоматически.

Всегда есть четкое распределение обязанностей между ответственными за те или иные направления и оговорен, а желательно – отработан, прорепетирован порядок взаимодействия между ними.

Вместе с тем при организации и проведении событий с большой степенью неопределенности излишне подробные инструкции могут сыграть злую шутку.

Пример. Наступили дни очередного Московского международного салона образования. В один из дней ожидался редкий для Москвы ураган, и вышло официальное решение властей – прекратить все массовые мероприятия. На полдня закрыли территорию. Люди не могли попасть туда, и многие намеченные встречи и мероприятия оказались нереализованными. Это невозможно было предугадать. Такое случилось первый раз за историю, но это случилось и, конечно, повлияло на качество проведения мероприятия. Тем не менее мы сделали все, что могли, и это позволило в какой-то мере выйти «сухими из воды», потому что каждый сотрудник на своем месте сработал как надо.

Я нередко намеренно применяю такую стратегию. Сохраняю до последнего момента некоторую неопределенность при постановке задач, формируя тем самым готовность к получению дополнительных вводных.

Рамки события и зоны ответственности очерчены, но некоторые детали намеренно не определены. Это вынуждает членов команды быть в тонусе, не расслабляться, искать самостоятельно решения. Сотрудник для выполнения своей ключевой функции должен вступить во взаимодействие с теми, кто справа и слева. И если наступает внештатная ситуация, то каждый исходя из своего понимания общей картины и обязанностей быстро перестраивается. В совокупности получается слаженная работа. Это позволяет сохранить устойчивость даже в самых неустойчивых и неожиданных ситуациях. Хотя людям иногда бывает трудно привыкнуть к такому стилю руководства, поскольку он создает для них дополнительное напряжение.

Если хотите, в этом состоит один из приемов, позволяющих при любой степени проработки стратегии и при изменении внешних условий при проведении того или иного события обеспечить необходимую устойчивость управления.

В.В. Стратегия вообще моя любимая тема. Очень люблю военную историю. В молодости баловался стратегическими военными играми. Да и сейчас работаю в этой сфере, адаптируя их в бизнес-задачи. Анализ действий на поле боя успешных полководцев (Наполеон, Гитлер, Жуков…) привел меня к пониманию особенностей их мышления. Все они мыслили сценарно, то есть у них в голове всегда был целостный образ разворачивающегося сражения. Подобно образу театральной пьесы: начало, конец, сюжетная линия основных действующих героев, кульминация. С той лишь разницей, что театральный сценарий статичен и жестко расписан, а сценарий боя, сражения, схватки динамичен и многовариантен. Более того, вступая в бой с конкретным сценарием, ты должен быть готов его своевременно модифицировать в полном соответствии с быстро меняющейся ситуацией.

В свое время я готовил к соревнованиям по современному мечевому бою своего младшего сына, продумывая и стратегию подготовки к соревнованиям, и стратегии отдельных боев. На первом чемпионате России в этой дисциплине мы с ним добились полного успеха в самой младшей номинации – 9–12 лет, он стал чемпионом, хотя в номинацию прошел по минимальному порогу в 9 лет.

В.Ш. Как правило, спортивное, да и боевое самбо не предусматривает борьбу с несколькими соперниками одновременно. Однако в тренировочном процессе этот способ отработки техники используется довольно часто. Наш тренер Илья Романович время от времени ставил нам такую задачу. Борьба с несколькими соперниками по понятным причинам – задача непростая. Особенно если противники близки по силам или превосходят вас.

В этом случае как никогда требуется быстрота реакции, выносливость, настрой на борьбу и победу.

Правда, в этом случае установка чаще всего нацелена не на то, чтобы разгромить противника, а чтобы выстоять, продержаться как можно дольше. Тренер не раз говорил: нападут хулиганы на улице, но ты же самбист. Независимо от их количества ты должен выглядеть достойно и победить. Противник имеет преимущество в силе и выборе арсенала воздействия на вас, но и в его рядах есть недостатки. Они, как правило, действуют несогласованно, порой мешают друг другу. Особенно если поединок происходит в стесненных условиях, например, коридора, транспортного средства.

В самбо большинство движений построено на использовании силы и энергии противника. А в схватке с несколькими противниками добавляется еще и возможность помочь им «столкнуться лбами». Другими словами, таким образом вести схватку, чтобы энергия противников была направлена против них самих. В жизни такие поединки бывают, пожалуй чаще, чем на улице. Как правило, ваши оппоненты, имея разные, порой противоположные точки зрения, критикуют вас за разное.

Типичный пример. Вы выносите документы на обсуждение и рассчитываете на принятие решения. Один оппонент недоволен, так как очень много текста – и в нем, по его мнению, трудно разобраться. Другой, наоборот, считает, что важные детали не прописаны и необходимо некоторые разделы раскрыть поподробнее. Очень часто удовлетворить эти требования невозможно в силу их противоположности. Как правило, сами оппоненты не замечают, что смотрят на проблему с очень разных точек зрения. Несмотря на разные подходы. Они в данном случае одинаково считают, что документ сырой, решение принимать нельзя. Другими словами, разность позиций не мешает им выступать единой командой.

Отбиваясь от их аргументов, мы усиливаем их желание не принимать решения на данном этапе. Что делать? Единого рецепта нет. Однако методом проб и ошибок я пришел к некоторому общему алгоритму действий. Первое: не возражать по сути замечаний. Вы все равно никого не переубедите. Не пытайтесь подчеркнуть, что предложения разных участников взаимо исключают друг друга. Они вынуждены будут согласиться, но это не продвинет вас в решении вопроса. Пытайтесь предложить компромиссный вариант. Например, согласитесь с тем, что документ надо будет сократить, но отдельный раздел – наоборот, уточнить и вынести его в приложение.

Возьмите паузу на «подумать» и предложите на следующую встречу доработанный вариант. Практика показывает, что даже по самым сложным вопросам требуется не больше трех итераций. Ваши оппоненты где-то устают и становятся менее категоричными.

В особо сложных ситуациях или при необходимости принимать решения срочно предложите процедуру обсуждения. Например, пойти по разделам, отдельным строчкам, цифрам. Фиксируйте все, что не вызывает возражений, и договаривайтесь, чтобы уже не возвращаться к согласованному, а обсуждать вызывающие разногласия пункты – их наберется не более 3–5. Тем самым вы переводите внимание от несовершенства всего документа к необходимости обсудить некоторые детали.

Все, что выше, – работает, когда решения принимаются коллегиально.

Но бывают и иные ситуации. Например, руководитель высокого уровня проводит совещание. Вы предлагаете вариант решения, а ваши коллеги имеют и транслируют иные точки зрения. Если решение должно быть принято здесь и сейчас – линия вашего поведения может быть абсолютно иная. Вы жестко и решительно настаиваете на вашей позиции (конечно, если вы уверены в ее правильности).

Благодарите коллег за внимание к тонким вопросам, но аргументируйте – почему в данном конкретном случае их не следует принимать во внимание. Обосновывайте, что непринятие своевременных решений приведет к худшим последствиям, чем возможные неточности в отдельных нюансах. Выражайте готовность продолжить с коллегами диалог за рамками данного совещания в целях возможного учета их мнений.

В.В. Тема борьбы с несколькими противниками мне тоже хорошо знакома и по фехтованию, и в жизни. В фехтовании, очевидно, как и в самбо, борьба против нескольких противников требует большего объема внимания, нежели при борьбе с одним противником. Как тренер фехтования я в своих учебных курсах примерно с их середины начинаю этот навык планомерно развивать.

Хочется заострить внимание на одном важном моменте. С группой из нескольких противников можно использовать разную тактику, так оно в действительности и происходит. Можно быстро переключаться от одного противника к другому, быстро сканируя пространство. Но возможен и другой, более эффективный способ – когда вся группа для тебя становится одним большим целым и в каждый момент времени ты взаимодействуешь с ним. Это требует развития навыка панорамного видения, тогда не нужно будет быстро сканировать.

Опыт показывает: выработанный в единоборствах навык объемного видения легко переносится и на жизнь. Тогда на совещании тебе даже не придется сильно задумываться, что и как нужно говорить, правильные ответы и действия приходят как бы сами собой. Ты знаешь, как будет себя вести один оппонент, когда и как будут реагировать и вступать во взаимодействие второй и третий, автоматически вырабатывается линия правильного поведения.

В.Ш. Самбо относится к видам спорта, у которых все самое важное происходит в рамках организованных тренировок. Конечно, можно тренироваться и самостоятельно, используя различные упражнения, развивать силу, ловкость, гибкость. Однако техника рождается только под непосредственным руководством тренера путем настойчивой отработки до автоматизма всех движений на ковре. Успех зависит от множества факторов. Среди них стоит отметить степень вашей мотивации, квалификацию тренера, наличие сильных партнеров и, наконец, комфортность условий для организации тренировок.

В мое время мы тренировались три раза в неделю по полтора часа; и в воскресенье, как правило, проходили схватки в режиме тренировочных схваток или соревнований.

Сейчас эта нагрузка не кажется большой. Даже современные юные спортсмены тренируются не менее 4 раз в неделю. Но мы не стремились быть профессиональными спортсменами. Помимо спорта, были учеба, работа. Все это требовало сил и времени.

Мне очень повезло с тренером. Илья Романович, наш Романыч, был не просто квалифицированным тренером, он был и остается в сердцах его учеников Учителем с большой буквы.

На тренировках он никогда не был жестким, но всегда был требовательным. Если чувствовал, что спортсмен выкладывается не по полной, бережет себя или ленится, – отчитывал. Никогда не повышал голоса. Просто давал понять: если пришел тренироваться, надо выкладываться по полной.

Иногда такой разговор происходил при всех, но никогда не переходил грань, за которой можно было бы оскорбить человека. Романыч находил подход к каждому. Знал про человека все: учеба, работа, семья, отношения с друзьями, увлечения. Это важно, поскольку наше поведение и наши возможности во многом зависят от того, что с нами происходит вне спорта. Если проблемы в семье или на работе – трудно ожидать от спортсмена полной самоотдачи. И когда нужно, деликатно, но твердо Романыч, как он сам говорил, «подключался» к решению тех или иных проблем. Он не просто тренировал, он помогал организовать своим подопечным свою жизнь. Причем никогда это не воспринималось как вмешательство.

Для решения вопросов своих учеников он подключал все связи. Когда я переехал в Москву и у меня появилась возможность влиять на некоторые процессы, он обращался и ко мне. Не просил, а делился. Говорил: вот какая проблема, думаю, как решить. И я старался сделать все, что возможно, чтобы помочь его ученику в разрешении проблемы.

По сути, его стиль организации тренировок и взаимоотношения с воспитанниками стал для меня примером управления коллективами.

В.В. Хороший руководитель всегда и хороший тренер. Вспомним того же Суворова: «Тяжело в учении – легко в бою». Помню, пришла как-то раз в мою тренинговую компанию молодая девочка, год после института. Три года она помогала мне готовить тренинги и работала – сначала ассистентом, затем вторым тренером, а потом уже стала проводить тренинги сама. В кризис 2008 года мы расстались. Расстались непросто, но без обид. Ее сразу же взяли менеджером по обучению в крупную западную компанию, через год она получила престижную премию за лучший стартап в сфере бизнес-образования, а еще через год создала свою успешную тренинговую компанию. Для 28 лет – очень неплохой результат. У вас, Вениамин Шаевич, подобных случаев наверняка намного больше.

В.Ш. Так сложилось, что мне очень часто приходилось либо создавать организации, либо приходить в них, когда наступают новые этапы с более сложными задачами. Управление организацией – в первую очередь управление коллективом. Идеальных сотрудников, так же, как идеальных руководителей, не бывает. Всех нужно «затачивать» под текущие, а кого-то и под перспективные задачи. При наличии перспективных задач руководитель обязан организовать процесс «тренировки», другими словами – обучения и развития персонала.

Многие предпочитают набирать уже «готовых» сотрудников под задачи. Тоже путь, но есть нюансы. Таких сотрудников может не быть на рынке – либо их услуги слишком дороги. Я предпочитал всегда «выращивать». В этом есть и иной смысл. По моему убеждению, развитие персонала – это не только необходимость, связанная с производственным процессом. Это миссия. Личный и профессиональный вклад руководителя в развитие человеческого капитала, а говоря менее напыщенным языком – в судьбу конкретного человека. Рано или поздно талантливый сотрудник уйдет из-под вашей опеки, как зачастую переходят ученики к другому тренеру, способному дать более высокий уровень развития. Это закономерность. Если ваши ученики востребованы, то вы хороший управленец и воспитатель.

Расставаться надо легко и достойно. И тогда в будущем вы сможете продолжить сотрудничество – и кто знает, может, это будет более продуктивно, чем если бы он оставался на своей позиции, но рядом с вами.

Есть и другая сторона. Уход «нужного» сотрудника, как правило, происходит в самое неблагоприятное время. Но удерживать и невозможно, и неправильно. Поэтому у меня в команде всегда работает несколько человек «на вырост», которые могли бы заменить при необходимости выбывших.

Чтобы обеспечить устойчивость, необходимо постоянно заниматься «выращиванием» сотрудников, формированием новых компетенций.

В жизни – как и на тренировке: нужно отрабатывать базовые движения, но и обязательно включать в программу новые.

Преодолевая трудности, связанные с освоением нового, подопечный развивается. А значит – демонстрирует энтузиазм и как следствие – эффективность.

Чаще новые задачи подбрасывает жизнь. Иногда приходится их находить самому, постепенно подводя сотрудников к «пику формы». Может быть, благодаря такому подходу большинство моих сотрудников стали серьезными специалистами и продолжают осваивать управленческие посты. Среди них руководители предприятий, образовательных организаций, региональных и федеральных министерств и ведомств, госслужащие высокого уровня.

И у моего тренера, и у меня были ученики, которые не оправдали наших ожиданий. У кого-то закружилась голова от успехов, кто-то не смог справиться с соблазнами. Но это жизнь. Значит, этот опыт был тоже для чего-то нужен. А для чего – возможно, станет ясно позже.

В.Ш. Для спортсмена соревнование важнее, чем для военного – война. Мой хороший товарищ по секции обладал великолепной, я бы сказал – филигранной техникой, но в условиях соревнований тушевался и не мог применить и половины того, что умел.

Можно тренироваться до седьмого пота, но в условиях реального столкновения дать слабину и не использовать свой потенциал.

Все, чему научились, – проявляется в соревнованиях, когда надо использовать весь накопленный арсенал, проявить характер. И, что говорить, удача тоже важна. Не раз бывало, как два равных противника попадали согласно жеребьевке на ковер в первом круге. Победитель затем становился чемпионом, а проигравший уезжал домой после первого дня.

И наоборот, у меня бывали случаи, когда заведомо более сильный противник ошибался, а мне удавалось использовать его ошибку. Однако доказано – удача чаще сопутствует тем, кто в каждой ситуации идет до конца: не сдается в борьбе с сильными и не расслабляется в схватке с менее именитыми.

В управленческой деятельности – те же соревнования. Можно бесконечно учить «матчасть», совершенствовать управленческий учет, настраивать коллектив, но все в итоге проявляется в рамках конкретной деятельности на результат. Нередко в условиях производственных сражений, казалось, опытные сотрудники «скисают», не могут реализовать потенциал, а те, кто скромно держался на вторых ролях, благодаря трудолюбию, ответственности и случаю сразу поднимались на одну, а то и несколько ступенек в табеле о рангах внутри компании.

Помнится, я работал директором Института предпринимательства и инвестиций. В то время с работой было плохо, закрывались научные учреждения. Работодателям было из кого выбирать. На должность помощницы после собеседования я взял девушку – инженера из одного из «оборонных» институтов. Каких-то особых знаний в нашей сфере она не продемонстрировала, но подкупила ответственностью и искренностью. Взяли с испытательным сроком. Однажды возникла сложная ситуация в бухгалтерии – заболел второй бухгалтер, и пришлось Ирину, так звали девушку, делегировать в бухгалтерию на помощь.

Благодаря старанию и ответственности через некоторое время Ирина настолько разобралась в бухгалтерских премудростях, что должность главного бухгалтера не заставила долго ждать. Ирина стала незаменимой. Но в какой-то момент я почувствовал, что пора ее отпускать. Сверхответственность вкупе с домашними неурядицами привели к нервной перегрузке. Ирина перешла на более легкую работу в другую организацию. Но и сейчас по жизни, когда возникает ситуация, где нужны профессионализм и ответственность, я приглашаю ее в качестве консультанта – и она ни разу не подвела. Иногда, чтобы удержать, надо отпустить.

В.В. Есть у меня один знакомый генеральный директор в Омске – Беляев Александр Николаевич. Как и я, он большой любитель Александра Васильевича Суворова. Даже памятник ему поставил у своего административного здания. Управленческий стиль Беляева интересен обилием большого количества соревнований между сотрудниками и подразделениями. Например, я знаю, что 2012 год он объявил в компании Годом Суворова и проводил соревнования на лучшего суворовца и лучшее суворовское подразделение, а в 2013 году Медведев уже вручал ему награду лауреата Всероссийской премии за качество продукции. Компания Беляева «НПО МИР» входит в список 100 лучших компаний России.

В.Ш. Как ни тренируйся, сколько ни готовься – никто не застрахован от ошибок. Ошибки бывают по разным причинам и с разными последствиями. В самбо основные ошибки связаны с неверным выбором тактики и стратегии, несвоевременностью тех или иных действий. Нередко ошибки бывают вынужденными. Опытный противник создает такие условия борьбы, так «вяжет» ваши действия, что приходится рисковать, а любой риск связан с возможностью ошибки. Как правило, ошибки на ковре не прощаются.

Каждая ошибка имеет свои причины. Я бы их разделил на несколько групп. Ошибки, допущенные на стадии подготовки. К ним можно отнести: нарушение режима, перетренированность, недостаточное внимание разминке, подготовке связок и мышц к борьбе. Нередко ошибки связаны с недостаточно верной оценкой своих возможностей. Мы думаем, что нашего конкретного противника можем смело атаковать, допустим, подсечкой. Однако не учитываем, что противник готов к такому развитию событий и подготовил соответствующие контрприемы. Наконец, самая распространенная ошибка – недооценка возможностей оппонента. Его опыта, физических качеств, боевого настроя.

С другой стороны, переоценка потенциала противника сковывает инициативу, дает ему дополнительные шансы для реализации своей стратегии на борьбу. Ошибки нежелательны – но, к сожалению, неизбежны. Сложность поединка в самбо заключается в том, что расплата приходит практически мгновенно. Нет времени на осмысление и исправление происходящего. Но если уж ошибка состоялась, как действовать, чтобы она не привела к полному поражению? Все мы люди. В момент неудачи нас одолевают досада, растерянность, иногда злость на себя и противника. Мы пытаемся исправить ситуацию – и в спешке делаем новые ошибки.

Разумеется, и мне доводилось и доводится сейчас регулярно ошибаться.

Каким образом минимизировать последствия неправильных действий или решений? Пожалуй, самое главное – признать ошибку как данность: она уже произошла. Предположим, вы начали неподготовленную атаку – и противник вас поймал на контрприеме. Вы проиграли 4 балла, но еще не проиграли схватку. Верьте, все можно исправить. Главное – не допустить паники. Не дайте нервам пойти вразнос. Соберитесь. Не пытайтесь сразу взять реванш и повторить неудачное движение. Это редко когда получается. Противник после удачного броска почувствовал уверенность и близость к победе, он хочет закрепить успех. Скорее всего, перейдет в атаку, рассчитывая на вашу растерянность. Если вы сохранили силу духа, но при этом убедили противника в обратном – это уже большое преимущество. В такой ситуации ошибка со стороны противника более вероятна. Дождитесь его атаки и контратакуйте.

Психологически самый трудный момент наступает тогда, когда, казалось бы, победа уже близка – и тут что-то пошло не так. Противник не сломлен, находит в себе силы перехватить инициативу, и каток растерянности может проехать по вашим нервам. В этом случае совершенная ошибка может быть преимуществом. Потому что она увеличивает ваше психологическое преимущество над соперником. Кроме того, можете попробовать имитировать прием, который у вас не получился до этого, наверняка противник отреагирует на это так же, как в прошлый раз. Но теперь-то вы готовы к его контратаке. Меняйте направление движения. Если атаковали передней подножкой, переключайтесь на заднюю или бросок обхватом ноги – или наоборот.

В жизни, в том числе профессиональной, мы так же часто ошибаемся. Причины те же. Недостаточно объективно оцениваем наши возможности. Недооцениваем силу оппонентов или сложность задачи. Не учитываем внешних факторов. В отличие от схватки на ковре, в жизни зачастую есть возможность взять паузу и проанализировать произошедшее. Если, допустим, переговоры или совещание пошло не по вашему сценарию, зачастую достаточно предложить сделать перерыв и перенести совещание на другой день – с тем чтобы лучше подготовиться. Если это невозможно – принцип тот же. Не настаивайте на том, что уже выглядит как ошибка. Переключите внимание на другие аспекты. Пошутите, наконец. Сделайте все, чтобы снизить негативные последствия неверных действий.

В.В. Быстрое и правильное исправление ошибки – действительно очень важная тема и в спорте, и в жизни. На своих фехтовальных занятиях я часто повторяю своим ученикам фразу из известного фильма: «Ошибся – танцуй дальше». Зачастую сама ошибка не так страшна, как момент растерянности, который за ней следует. В этот момент спортсмен, да и просто любой человек в сложной ситуации, максимально уязвим. Этим, кстати, целенаправленно пользуются разного рода манипуляторы, которые разными способами пытаются вывести человека из состояния равновесия, а затем быстро использовать его возможности в своих корыстных интересах.

Особенно опасна растерянность после ошибки в защите, она делает фехтовальщика настолько уязвимым, что в спорте это может привести к поражению, в жизни – к потерям, а в реальном бою – к гибели. Поэтому очень важно после совершения ошибки быстро сделать правильные выводы и вернуться в состояние боевой стойки, когда ты собран и готов ко всему: к новой эффективной защите или даже к эффективной реализации возможностей для атаки, если таковые вдруг представятся. Очень часто бывает, что для того, чтобы собраться и ясно осознать происходящее, необходимо сначала дистанцироваться – и только потом, «собрав себя в кучу», снова войти в контакт.

Недавно я закончил работу над книгой, посвященной нашему прославленному летчику – ас, трижды Герою Советского Союза Маршалу авиации А.И. Покрышкину. Покрышкин никогда не ленился проводить тщательный разбор полетов после каждого боевого вылета, сначала индивидуально, потом – в составе группы, в результате в конце второго года войны он разработал целую систему воздушного боя, которая помогла нашим ВВС в начале 1943 г. отвоевать у немцев и удержать до конца войны господство в воздухе. В этом смысле Покрышкин – больше, чем просто летчик-ас, его вклад в победу над фашистской Германией сродни вкладу маршалов победы: Жукова, Рокоссовского, Шапошникова и Василевского, что, кстати, признавал сам Василевский.

В.Ш. Пример из жизни.

Это, пожалуй, самый свежий пример. Я возглавляю Ассоциацию развития финансовой грамотности. Наша задача – организация финансового просвещения в стране. Дело важное, нужное, сложное. Сложное в первую очередь потому, что задача состоит не только в том, чтобы донести правильную информацию до граждан, но и добиться, чтобы знания переплавились в правильные установки и грамотные действия в сфере повседневных финансовых решений. Это значит, нужен постоянный поиск форм, методов, инструментов. В процессе работы мы соприкоснулись, с одной стороны, с ограничениями в связи с пандемией короновируса, а с другой – с новыми возможностями цифровых технологий и готовностью населения их использовать.

Возникла идея создать выставку «Территория финансовой грамотности», на которой представить все возможные продукты и программы, направленные на помощь людям в формировании финансовой культуры. Но выставка должна быть не обычная, а виртуальная. Чтобы каждый со своего смартфона или рабочего компьютера мог «побродить» по ее площадям, увидеть, заинтересоваться, ближе познакомиться с наработками самых передовых организаций. В общем, все возможности реальной выставки должны быть доступны, но только в виртуальном цифровом мире.

Подготовленный проект вынесли на обсуждение наблюдательного совета – а это главный орган нашей ассоциации, который принимает решения по ключевым вопросам, в том числе касающихся выделения средств. Проект был поддержан, мы вложились в разработку необходимой программной среды и получили ее вовремя и в хорошем качестве. Другими словами – построили виртуальный выставочный павильон, точнее – целую сеть павильонов, которая постепенно вырастала в виртуальный город – как база для будущей метавселенной.

Дело за малым: нужно запускать выставку в оборот – привлекать и размещать экспонентов, вовлекать участников и пользователей. И тут начались проблемы.

В состав учредителей входят представители известных организаций финансового рынка. Все, что, связано с публичностью информации, – для них по понятным причинам особо тонкий вопрос, требующий обсуждения и согласования со многими профильными специалистами.

Но я не учел этого обстоятельства. И на этапе раскрутки выставки возникли вопросы, сомнения. Было два варианта: первый – идти вперед, ведь все решения уже были приняты и, в общем, я имел необходимые полномочия. Тем более, время решало очень многое. Простой грозил провалом. Но, выиграв время и, возможно, «вытащив» проект, я рисковал потерять доверие учредителей, заложив в него стратегические риски.

Ошибка состояла в том, что я недооценил чувствительность наших учредителей к новым и публичным проектам, сложности принятия внутренних решений в таких ситуациях.

Ну что ж, сделаем несколько шагов назад. Собрали рабочую группу из представителей учредителей. Вместе с ними шаг за шагом детально прорабатывали ситуацию, затем выносили решения на наблюдательный совет. На это ушло не меньше 3 месяцев, но зато стали более ясными перспективы проекта и вовлеченность в его реализацию учредителей, что важно и для проекта, и в целом для ассоциации.

Проект с задержкой, но «полетел».

Иногда полезнее отказаться от уже, казалось бы, завоеванных позиций, с тем чтобы сохранить и укрепить основу для дальнейшего движения вперед.

В.Ш. Самбо, пожалуй, единственный вид спорта, где даже самые крупные международные соревнования проводятся с использованием русского языка. Подсечка, подножка, захват и другие термины – все звучит на родном, на русском. Для меня это предмет гордости: за самбо, за основателей, за страну, за русский язык. «Квасной» патриотизм, скажете? Я так не считаю. Нормальный человек должен быть благодарен родителям, земле, на которой он родился, стране, в которой он живет, учителям, которые его воспитали. Патриотизм – это не обязательно хождение с флагами и пение патриотических песен. Патриотизм – это реальная работа в интересах семьи, земли, страны, народа. Народ и язык – неразрывные понятия.

Начиная с 90-х годов прошлого столетия по русскому языку был нанесен удар невиданной разрушительной силы. Ни одна цивилизация и ни один язык не испытывали таких геополитических трансформаций. Крах Советского Союза послужил толчком для ослабления позиций не только всего советского, но и всего русского.

Убежден, помочь русскому языку не терять свои позиции дальше, а, наоборот, укреплять и завоевывать новые – долг каждого гражданина, чьи родители и дети говорили и говорят на русском языке.

Именно поэтому самбо для нас – это больше, чем вид спорта, и развивать его на международном уровне – это подвижничество. Да и внутри страны тоже. Самбо учит нас вниманию и любви к своему, родному. Любви не слюняво-слезливой, а деятельной.

Однажды по служебным делам я был во Франции, встречался с коллегами одного из университетов. Один из них в разговоре время от времени вставлял русские слова и короткие фразы. На мой вопрос: «Где вы учили русский язык?» он ответил: «Я учил его на ковре». Оказалось, что он занимался самбо и даже выступал на международных соревнованиях. Недавно я говорил с нашим партнером из Франции господином Марком Руараном, который долгие годы был президентом Лиги образования Франции, на предмет возможного сотрудничества с использованием современных цифровых сред для организации образовательных программ.

Через некоторое время он вернулся обескураженным: все, с кем он говорил, смотрели на него как на больного: «Разве можно работать с русскими? Тебя не отравили «Новичком»?». Нелучшие времена сейчас в международных отношениях. И в то же время количество занимающихся самбо растет во всем мире. Уже более 120 стран культивируют наш отечественный вид спорта.

Международной федерации самбо во главе с Шестаковым Василием Ивановичем удалось сделать практически невозможное: Международный олимпийский комитет признал самбо достойным войти в семью олимпийских видов спорта. Надеемся, несмотря на пандемию и связанные с ней ограничения, все процедуры пройдут – и на очередной летней Олимпиаде во время проведения соревнований по самбо снова зазвучит русский язык.

Привожу без купюр письмо, которое написал Роману Ольховскому, вице-президенту Российского студенческого союза, самбист из Германии:

«Привет, Роман! Мы, самбисты города Хайденхайм, задумали один проект, хотим заложить в нашем городе аллею русско-немецкой дружбы. Первые три дерева уже заказаны, придут во второй половине ноября. Три дерева грецкого ореха как символы тренеров самбо, деревья, дающие плоды – «крепкие орешки». Одно дерево будет посвящено Харлампиеву, одно Нурмагомедову и одно Воронову. С каждым русско-немецким молодежным обменом будут высаживаться деревья-символы, под ними табличка с описанием, по какому поводу посажено дерево. В будущем люди смогут отдыхать под этими деревьями на скамеечках и кушать плоды этих деревьев, таким образом поминая ушедших от нас людей, оставивших большое наследие. Мы организуем прямую трансляцию в соцсетях и сделаем видеоролик. Я бы, конечно, на это событие хотел пригласить и вас, но у нас сейчас столько запретов и ограничений, что это просто нереально. Мы сделаем это после отмены ограничений и посадим четвертое ореховое дерево, которое посвятим Рахлину Анатолию Соломоновичу как тренеру, воспитавшему самого влиятельного самбиста и дзюдоиста нашего времени. Надеюсь на вашу поддержку в плане общественной дипломатии.

Эдуард Маркер,

референт по молодежной работе Немецкой федерации самбо (DSV).

В.Ш. В каждой команде, в каждом виде спорта важна преемственность. Учит не только тренер, учат партнеры по команде. От их отношения к делу, их поддержки, спортивной квалификации и человеческих качеств зависит то, с каким настроением вы приходите на тренировку. Иногда грамотный партнер может подметить, подсказать и показать то, что позволит найти свой стиль борьбы. Наш тренер «насаждал», если так можно выразиться, культ «старичков». Так с его подачи мы называли тех, кто тренировался три-четыре года и уже показывал неплохие результаты.

Мы, новички, с благоговением смотрели на спокойные лица и атлетические фигуры наших кумиров. В то время чемпион республики, кандидат в мастера спорта СССР для нас, только делающих первые шаги, звучало как символ огромного успеха. Как младшему ребенку в семье лучший кусок, так «старичкам» в нашей секции полагались наиболее удобные условия для тренировок. И это оправданно. Они давали результат, повышали уровень и престиж всей нашей команды.

Я не помню случая, чтобы кто-то из наших старших товарищей по секции вел себя высокомерно или не помог советом, если это требовалось.

К сожалению, самбо относится к тем видам спорта, которыми нельзя заниматься всю жизнь, нельзя делать перерывы. Мы знаем долгожителей на профессиональном поприще, например, тот же Федор Емельяненко, легенда ММА, выходец из боевого самбо. Но это скорее исключение, чем правило. Самбо – спорт молодых.

Каждый состоявшийся боец обязан помогать тем, кто только встал на путь самбиста. Ведь и ему помогали когда-то.

Это качество спортсмена – забота о подрастающем поколении – трудно переоценить.

У каждого свои возможности, свой путь. Мне посчастливилось вернуться к теме самбо уже в зрелом возрасте. Проекты последних лет «Самбо в школу», «Самбо в вузы», «Открытый мир самбо» родились при моем активном участии во взаимодействии с Нургалиевым Р.Г., Елисеевым С.В., Ломакиной Е.В, Фомкиным С.В. и стали драйверами развития интереса к с самбо, популяризации этого вида спорта среди учащихся. Статистика Минспорта России говорит о том, что за 4 года реализации этих проектов количество занимающихся самбо увеличилось вдвое.7

Убежден, забота о том, что будет после тебя, должна быть у каждого управленца. Управленцы, как и спортсмены, не вечны. Мы вкладываем энергию, время, силы в развитие своих проектов и организаций. По сути, развитие организации похоже на воспитание ребенка. В какой-то момент ребенку становится тесно в стенах родного дома, и он переходит к самостоятельной жизни. В управлении – наоборот. Рано или поздно организация, которой вы руководили, если вы руководили правильно, перерастет вас – и на ваше место придут новые руководители.

Иногда это бывает логично и естественно, если вы переходите на более высокую и престижную должность. Бывает, когда уход происходит тяжело и болезненно. Обратил внимание, что буквально через 2–3 года у большинства руководителей происходит «присвоение» объекта управления – мы его считаем своим и неразрывным с нами. Но в большинстве случаев, если это не ваш частный бизнес, организация вам не принадлежит. Так, к изменению статуса надо готовиться. Дела должны быть в порядке, и желательно воспитать преемников, которые поведут ваше дело дальше.

Да, возможно, современным лидерам ваш опыт не покажется ценным. Это их ошибка. Но вы не делайте своих ошибок – передавайте дела спокойно и в полном порядке.

В.В. Что ж, я в этой связи могу только привести знаменитое высказывание своего любимого Суворова: «Потомство мое прошу брать мой пример: всякое дело начинать с благословением Божьим; до издыхания быть верным Государю и Отечеству; избегать роскоши, праздности, корыстолюбия и искать славы через истину и добродетель».