© М. Починок, текст, фото

© М. Краюшкин, фото

© К. Тышковская, фото

© ООО Издательство «АСТ», оформление

Я села за эту книгу через несколько лет после Игр. Первые эмоции уже улеглись, а воспоминания были еще яркими и волнующими. Семь месяцев – и рукопись готова. Я открываю, начинаю перечитывать и… разочарованно захлопываю на десятой странице. Чуть ли не навсегда. Это была не книга, а отчет о хорошо проделанной работе: «Нам удалось, мы смогли, невзирая ни на что, мы все-таки сделали!»

Я задумалась: что же все-таки хочу сказать и зачем вообще решилась на книгу? Чтобы все знали, какие мы молодцы? Или?.. И я сформулировала три основные причины.

Первая – личная. Пока воспоминания еще не померкли, хочется зафиксировать их на бумаге, потом рассказывать детям, внукам и правнукам.

Вторая – общественная. Олимпийские игры – пример крупного проекта, вернее, большого количества проектов, которые делались одновременно в обстановке высоких скоростей и постоянных изменений. Именно это происходит в наше время во многих компаниях и индустриях. Сегодня в бизнесе много непокоренных, но желанных Олимпов. Заветная вершина, на которой хочется установить флаг со своим лого, есть почти у каждой компании, у каждого человека. Нередко на этом пути наверх нет ни одного маяка, а подниматься приходится быстро, на ощупь, в состоянии неопределенности и риска потерь – кадровых, финансовых, временных.

Третью причину я сформулировала уже на момент верстки книги. В сложные времена, когда поиск точки опоры и пристального всматривания в будущее становится ежедневным занятием, рассказ об масштабном созидательном проекте еще раз напомнит – для людей, верящих в свое дело, соратников и себя, невозможного мало.

Наша команда Оргкомитета Сочи-2014 зимних Олимпийских и Паралимпийских игр работала в таком экстремальном режиме семь лет. Сочинский опыт научил нас создавать сильные команды, не бояться изменений, управлять ими и проходить сквозь них быстро и без страха, принимать нетрадиционные решения в условиях постоянной меняющейся внешней среды и полыхающих дедлайнов. И все это – за счет переформатирования работы с самым важным ресурсом – людьми.

В этой книге рассказывается об инструментах управления персоналом, которые мы с коллегами успешно применяли во время подготовки зимней Олимпиады в Сочи. Некоторые технологии и подходы будут полезны и руководителям, и лидерам HR-служб, и могут применяться в бизнесе в целом.

Здесь вы не найдете универсальных формул. Здесь – фирменные рецепты. Формулы не зависят от человеческого фактора. Эти трафареты выдают результат в чьих угодно руках. А рецепты – это одновременно и технология, и искусство. Они предполагают настроение, эмоции, импровизацию, зависят от людей и вида кухни. Их можно взять на вооружение, чтобы расширить свой управленческий опыт и стать шеф-поваром чего-то масштабного, значимого и вкусного.

В книге я часто пишу «мы». Редактору это не нравилось, и он пытался исправить «мы» на «я». Но Игры сделали «мы». Говоря «мы», я подразумеваю всю команду: коллег, партнеров, подрядчиков. Мы прошли этот путь вместе. Мы все. Перечислить все, что мы сделали и пережили, и упомянуть всех людей, причастных к созданию Игр в Сочи, к сожалению, не получится. Ведь в Оргкомитете Сочи было 55 функций, в работе которых участвовало множество людей. Но без каждого из них Игры не получились бы такими, какими вы все их видели – искренними, настоящими, нашими.

Но мы нашли выход. Во второй части книги вас ждет олимпийский «десерт» – ряд моих коллег-руководителей функций расскажут о работе, сложностях и о том, как все получилось.

В книге вы также сможете не только услышать, но и увидеть некоторых моих коллег. Их должности указаны на момент подготовки и проведения Игр.

Пусть наш опыт прохождения через олимпийские тернии поможет вам быстрее достигнуть ваших звезд.

В Оргкомитет зимних Олимпийских и Паралимпийских игр Сочи-2014 я попала со второго раза. Весна, 2008 год. Раздается телефонный звонок. Так часто бывает в фильмах: после минутного телефонного диалога жизнь героя наполняется событиями и приключениями. Звонит Станислав Киселев – партнер компании Egon Zehnder – консалтинговой компании по глобальному менеджменту и поиску руководителей:

– Марина? Как дела? Готова рассматривать предложения?

– Дела отлично, да, готова.

– Хочешь делать Олимпиаду?

– Я? Олимпиаду?! Я же никогда не проводила Олимпиад… А что конкретно надо делать?

– Как что? Олимпиаду.

– А почему бы и нет? Я готова.

– Тогда завтра интервью.

Первая реакция – страх. Затем становится захватывающе и интересно. Я понимаю, что Игры – это возможность получить то, о чем я мечтаю последние несколько лет.

Да, внешне у меня все как с обложки бизнес-глянца: работа в THK-BP, где я уже пятый год директор по обучению и развитию, команда, репутация, зарплата. Про такой этап жизни говорят: «Да что тебе еще нужно? У тебя же все хорошо». Нет, не все. Морально мне тесно и душно, нужно пространство, где можно развиваться, набрать скорость, раскинуть руки и взмыть. Подкручивать и улучшать уже созданное и работающее – неинтересно. Нет искры, а значит, не горит и не светит. Я хочу чего-то большего, чем HR, в котором варюсь уже больше десяти лет и которому же точно отдала все «соки». Хочу экстремальных задач, хочу делать что-то очень значимое, важное для общества. Да, именно так – вот этого всего и сразу. И теперь мне предлагают такой шанс. Но справлюсь ли я?

Для порции поддержки дома в сто пятый раз спрашиваю мужа:

– Что думаешь?

Муж смотрит на меня и улыбается:

– Ты будешь жалеть, если туда не поедешь. Будешь смотреть на олимпийские кольца, а в голове будет не радость, а тоска: «А ведь я тоже могла бы там быть!»

18 сентября 2008 года. Мой первый рабочий день на Большой Ордынке, 40.

Офис как офис, шесть этажей открытого пространства и кабинетов. Все руководители «живут» на последнем этаже. Вот и мой штаб-кабинет. Будем знакомы.

Иду по этажу. Он словно вымер – ни будничной суеты, ни кофейных разговоров возле кулеров. Все руководство улетело в Сочи.

Направляюсь осматривать офис и знакомиться с теми немногими, кто еще в Москве.

В лифте со мной оказывается парень. Похоже, они с офисным дресс-кодом махнули друг на друга рукой. Он в джинсах, футболке и олимпийке. Попутчик на последний этаж сканирует меня взглядом и улыбается:

– Новенькая?

– Да, – киваю я. – Сегодня первый день на работе.

– Пойдем! – без лишних реверансов приглашает он в свой кабинет и угощает кофе.

Мой первый знакомый – Андрей Вульф, вице-президент по церемониям. У него богатая биография: депутат, журналист, советник министра культуры, гуру ивент-индустрии, телеведущий, спортсмен.

Андрей говорит о глобальной образовательной программе, культурной олимпиаде, церемониях открытия и закрытия. Рассказывает уверенно и вдохновенно, прорисовывая детали будущего. Он встает и начинает расхаживать по комнате. Увлекаясь, размышляя вслух, поправляя себя.

– Ну вот, собственно, и все, – Андрей ставит точку и переводит взгляд на меня.

Я молчу, переваривая услышанное. От громадья планов, масштаба мероприятия и полета его мысли захватывает дух. Нам всего-то навсего надо организовать и провести крупнейшее международное спортивное событие, которое станет для нашей страны беспрецедентным.

– Да, масштабно, – только и могу сказать я, все еще не веря, что это сейчас со мной и про меня тоже.

Неужели все это возможно и будет сделано вот этими, нашими руками? И, скорее для собственного успокоения, произношу:

– Но ведь не боги горшки обжигают…

– Боги, – отвечает Андрей. – И эти боги – мы.

В хорошую компанию я пришла: боги, которые покоряют Олимп… Впрочем, назвался груздем – полезай в кузов. Точнее, в моем случае, в проект.

– Андрей, ты ведь всех здесь знаешь, сориентируй меня и помоги познакомиться с руководителями, которые остались в Москве.

– Легко!

Постепенно, в течение нескольких дней, я знакомлюсь со всей командой Сочи-2014. Ее автор – президент Оргкомитета «Сочи-2014» Дмитрий Николаевич Чернышенко (которого мы между собой ласково называем ДЧ). ДЧ подбирает людей очень тщательно – для него в человеке помимо профессионализма важны цельность, надежность, честность, смелость принять решение и лично ответить за результат. И еще минимум 20 качеств. Иными словами, важно вообще все.

Команда шла на Дмитрия Чернышенко – на масштаб его личности, харизму, замысел.

Татьяна Доброхвалова (мы ее нежно называли Таня) – старший вице-президент Оргкомитета, заместитель Дмитрия Николаевича, его соратница. Работает с Дмитрием с первого дня заявочной кампании. Таня и ДЧ понимают друг друга без слов.

Юрист по образованию, деловая, структурированная, молниеносно решающая вопросы, Таня наделена особым чутьем: безошибочно считывает людей и обстоятельства. Вместе с ДЧ Таня проводит интервью с кандидатами на топ-позиции, а затем все семь лет виртуозно управляет нами – дерзкими оргкомитетовскими топами.

В команде каждый уникален и как личность, и как профи, со своей историей, успехами, амбициями, пришел в Игры за «своим», но в итоге получил гораздо больше. Причем «получил» в прямом смысле слова – количество зон ответственности в разы превышает число руководителей, поэтому каждый отвечает за свою профильную и еще пару-тройку других направлений. Нередко из совсем других сфер. Из-за этого на наших визитках настоящий профессиональный «винегрет»: карточки поражают воображение и в конкурсе на самые оригинальные должности точно бы собрали все статуэтки.

Эпиграфом к этой главе я не случайно выбрала строки из песни Николая Добронравова «Команда молодости нашей». Это правда команда, без которой мне не жить, которая во многом сформировала меня нынешнюю и мою судьбу. Команда сложилась не сразу: кто-то пришел в Оргкомитет на момент заявочной кампании, кто-то присоединился позже. С удовольствием представляю нашу дрим тим, старших вице-президентов в алфавитном порядке, названия должности – на русском и олимпийском:

Сергей Бондаренко – блок организации и обслуживания спортивных мероприятий, управления объектами и Олимпийскими деревнями. Блок SPT&IFS, VM, VILLM.

Александр Вронский – блок технологий, телерадиовещания и других медиа, медицины и аккредитации. Блок TEC, BRO, PRS, MED ACR.

Андрей Вульф – образование, культура, церемонии открытия и закрытия. Блок EDU, CUL, CER (до 2012 г.).

Дмитрий Годунов – блок планирования и координации, системы управления Играми, рисками, соревновательными объектами горного кластера и тестовыми мероприятиями. Блок P&C, C3, RISM, TEVM. До Дмитрия блок вели не менее талантливые Петр Панов, Павел Булавин и Григорий Кочаров.

Александра Костерина – блок коммуникаций. Блок COMM. До Александры этот блок вела чудесная Анна Харнас.

Алексей Краснов – блок финансов, права, логистики, закупок, защиты интеллектуальной собственности, организации обеспечения церемоний (после ухода Андрея Вульфа), размещения персонала, питания и уборки. Блок FIN, LEG, LOG, PRC, CONT, RTC, RISM, BRP, CER, ACM, FAB, C&W.

Герман Новиков – блок безопасности. SEC.

Денис Секачев – блок взаимодействия с МОК/МПК, НОК/НПК, протокола, размещения, лингвистических услуг и управления эстафетой олимпийского огня. Блок IO&IP, NCS, PTC, ACM, LANS.

Игорь Столяров – блок лицензирования, распространения билетов, маркетинга, образования, культуры, управления брендом, знаниями, интернета, образа Игр, экологии, паралимпийской интеграции и устойчивого развития. Блок LIC, TKT, MKTG, EDU, CUL, BRN, KM INET, LKOG, ENV, PAR, SUS.

Сергей Суханов – блок строительства, эксплуатации объектов и инфраструктуры, транспорта, прибытий и отъездов. Блок CC&O, TRA, A&D.

Алексей Храбан – исполнительный директор филиала Оргкомитета в г. Сочи. Блок COPS.

Я вижу название своей должности – Workforce (WKF) (в пер. с англ. – «рабочая сила») – и удивленно приподнимаю бровь. Какое странное определение.

Фото 1. HR или WKF? Сейчас МОК поможет разобраться

– Может быть, лучше HR – управление персоналом? – спрашиваю я в МОК.

Отвечают «нет», здесь все не просто так. Оказывается, в спортивном мероприятии будет задействовано много разных типов персонала: штатный персонал; временный персонал, который нужен на короткий период времени перед Играми; персонал подрядчиков и партнеров; участники церемонии, волонтеры и т. д. Хотя Оргкомитет непосредственно управляет не всеми этими людьми, успех Игр зависит от вклада каждого. Гостю Игр все равно, кто ему помогает – руководитель или волонтер, если ему не смогут показать дорогу к объекту или будет плохо работать Wi-Fi. Поэтому ответственность WKF – это все люди, влияющие на успех Игр.

Рис. 1. Разные категории персонала Игр

Игры становятся моим первым опытом управления персоналом за пределами своей компании. Причем область ответственности открывается не сразу. Основная задача звучит понятно и традиционно, как в учебнике из институтской библиотеки: сделать так, чтобы вовремя найденные, обученные, мотивированные люди (в широком смысле слова, в понятии WKF) смогли подготовить и провести лучшие Игры, оказывая отличный сервис гостям и клиентам.

Всю работу WKF можно разделить на две части задач. Первая – привычна, знакома и без профессиональных «слепых зон» – планирование персонала, рекрутмент, обучение, мотивация. Вторая часть специфична именно для спортивного мероприятия: спланировать для каждого рабочее место – на объекте, трибуне, транспортном хабе; сделать штатное расписание работы на объекте в зависимости от графика соревнований; организовать приезд в Сочи, размещение, питание. Еще нужно составить транспортные схемы передвижения и встречных потоков персонала от мест размещения до мест работы и обратно; продумать, чем мы будем вдохновлять и удерживать людей во время Игр; организовать простую и понятную систему управления.

Фото 2. Собрание команды можно проводить даже на льду

В качестве приятного профессионального бонуса в WKF входит разработка, изготовление и распределение форменной одежды. Для этого создан специальный объект – Центр аккредитации и униформы (UDAC).

Позднее возникает еще один проект – обучение сервису и клиентоориентированности персонала всех объектов гостеприимства Сочи. Но как можно запланировать персонал на семь лет вперед, еще не зная всех деталей того, что эти люди будут делать? Будут ли они волонтерами или подрядчиками? Как в 2008 году с точностью до человека рассчитать количество водителей, которые нам понадобятся в 2014-м? Как спланировать количество волонтеров, участвующих в церемонии открытия, если пока нет никакого представления о том, как она будет выглядеть?

Дальше вопросы посыпались покруче, чем на «Что? Где? Когда?»: где мы возьмем людей? на чем привезем их в Сочи? где они будут жить и как питаться? Ответов нет, а план и бюджет нужны уже вчера. Каждый элемент работы с персоналом при внимательном рассмотрении сразу обрастает массой других задач со звездочками.

Что делает любой грамотный руководитель на новом месте? Без вариантов: собирает свою команду. Пока нет людей, на которых можно опереться, которые будут работать качественно, а не топить тебя в бесконечно-бесполезных презентациях, все приходится тащить самой, закапываясь в операционной работе и мелочах.

Моя первая профессиональная задача – заложить крепкий фундамент: разобраться, кто чем занимается, разграничить области ответственности, внедрить базовую IT-систему, составить планы по персоналу, бюджету, создать и отладить все процессы.

Здесь нужен человек с умением действовать системно и методично.

Начинаю искать новых игроков, размышляя, как максимально безболезненно и быстро обновить и усилить доставшуюся мне команду.

Фото 3. Команда Workforce празднует «экватор» Игр

Думаю об Андрее Фетисове. Мы работали с ним в ТНК-BP до моей олимпийской истории. В топе его качеств те, которые сейчас требуются в первую очередь: быстро ориентируется, все схватывает на лету, с системным подходом к работе. Он – человек «про цифры и процессы». Чтобы обрисовать Андрею масштаб работы и что от него требуется, хватило тридцати минут – на следующий день Андрей уже у нас. У меня падает гора с плеч: в командной обойме появилась первая надежная боевая единица, которая будет бить точно в цель.

Другая «горячая точка» – рекрутмент. По сути, люди – единственный ресурс Оргкомитета. Человеку на этой позиции нужны особые характер и навыки: надо вникнуть в бизнес, разобраться в разных индустриях, создать процесс – быстрый и надежный, найти подход к каждому из руководителей, быть «мягким и пушистым» снаружи и с алмазной сердцевиной внутри.

Провожу тридцать интервью. В финале – две кандидатки.

Все решает одна встреча. Эрика Куянцева изучила дома сайт Игр в Ванкувере и делится идеями. В нашем диалоге она не продает себя, а сразу решает задачу.

Я делаю ей предложение. Эрика перезванивает через неделю:

– Я хочу работать в Оргкомитете. Но мне нужен еще месяц.

Это очень-очень много. Но я подожду.

А работа продолжается. Нужен тот, кто будет заниматься обучением и развитием, внутренними коммуникациями. Людям работать семь лет, не видя родных и близких, возможно, на самой длительной «вахте» в своей жизни. Без особой атмосферы, которая зажжет в них этот «семилетний огонь», ничего не выйдет. На эти направления тоже нужен человек.

Прошу у всех рекомендации. Одна из кандидаток, Иветта Колымба, работает в «Росгосстрахе», в соседнем здании. Иветте вызов по навыкам, душе и характеру. Через неделю она у нас. К сожалению, за год до Олимпиады Иветта покинет команду.

Позже на позицию внутренних коммуникаций приходит Катя Тышковская. Блондинка с характером, отлитым из хирургической стали высочайшей пробы. Сказала как отрезала – и непременно сделала.

Подбор человека на позицию, связанную с волонтерской программой, меня озадачивает и заставляет задуматься. На рынке просто нет людей с необходимым опытом.

Вспоминаю про Антона Лопухина, который раньше был советником заместителя министра образования. Мы с ним много сотрудничали в ТНК-BP по вузовской программе. Антон любит работать с молодежью, в свое время создал и развивал «Ассоциацию юных лидеров». Он мыслит дерзко и широко, почти не видит рисков и при этом, часто сотрудничая с государственными органами, хорошо ориентируется в коридорах власти.

С Антоном мы общаемся три месяца – планируем, рисуем, рассчитываем. Вдохновленный, он приезжает ко мне сразу после рабочего дня и без промедления бросается за дело. Несмотря на поздние часы, работа с Антоном – невероятное творческое удовольствие. Каждый раз мы делаем шаг вперед, понимая, что волонтерской программе быть.

Позже на все операционное управление волонтерами приходит Татьяна Гомзякова. Она идеально дополняет креативного Антона. После Игр она стала руководителем волонтерской Ассоциации и возглавила волонтерскую программу для чемпионата мира по футболу.

Андрей Сельский. Он гений мыслей и презентаций. Даже самую сложную мысль с помощью одному ему доступного интеллектуально-цифрового мастерства сокращает до смысла и упаковывает в один простой слайд. После ухода Иветты Андрей возглавит обучение всего персонала и блестяще справится с масштабным и новым для него проектом. Богатый консалтинговый опыт приводит Андрея на роль руководителя проектного офиса. Благодаря его работе десятки тысяч людей пришли к Играм подготовленными.

Последним к нашей команде присоединяется Сергей Орлов – создатель IT-систем. До Сергея в нашей функции царил настоящий «зоопарк систем»: от сайта для волонтеров до системы учета униформы, от зарплатной системы до системы управления сменами. Для каждой нужно найти IT-решение, адаптировать его и «поженить» все системы между собой. Сложности добавляет и то, что любой мой разговор с IT-службой заканчивается крахом: мы, как слепой с глухим, старательно и без толку говорим на разных языках. Поэтому я ищу специалиста, который понимает обычный человеческий язык слов и жестов заказчика и может перевести его в технические термины. Сергей умеет делать так, чтобы все участники этого «цифрового зверинца» успешно уживаются вместе и безоговорочно выполняют его команды.

К моменту нашей встречи Сергей работает в «САП». Оценив все риски, он быстро принимает мое предложение.

У этой картины не хватает еще одного штриха. Без человека, который является правой и левой рукой руководителя команды – персонального помощника, она не может считаться законченной. Эта позиция – одна из самых сложных, а пары «босс-помощник» уж точно складываются на небесах.

Не с первой попытки, но я нахожу свою профессиональную половинку – Женю Афанасьеву, точнее, Женечку. Ее характер напоминает меренговый торт, в котором запекли молоток, – приветливая, доброжелательная, но твердая. Она с нордическим спокойствием ведет меняющееся по десять раз в день расписание и, если нужно, не ведя бровью, перекраивает в одиннадцатый. Умеет со всеми договориться, понимает меня с полуслова и полувзгляда и, как рентгеновский аппарат последней модели, видит людей насквозь.

Позже наша ключевая команда WKF будет насчитывать 90 человек, а вместе с волонтерами и партнерами – 454.

Организацию и проведение Игр можно сравнить с марафоном. Но его участникам, то есть нам, приходится от старта до самого финиша бежать со спринтерской скоростью. В нашем случае сложность этой огромной напряженной работы оказывается возведенной в степень. И вот почему.

Впервые за всю историю олимпийского движения зимние Олимпийские и Паралимпийские игры достаются городу с субтропическим климатом. Впервые в истории олимпийского и паралимпийского движений в городе нет ни одного современного спортивного объекта. Ресторанов и отелей, соответствующих современным требованиям, по пальцам пересчитать, да и мощности их не рассчитаны на планируемое количество участников и зрителей.

Мы с удивлением узнаем, что олимпийская история Сочи насчитывает целые тысячелетия. Оказывается, римские колонии, активно развивавшиеся на Черноморском побережье в начале нашей эры, регулярно делегировали своих спортсменов на Олимпийские игры в Грецию, где те даже умудрялись становиться чемпионами в некоторых дисциплинах! И все же несмотря на античную олимпийскую славу, коренные народности, населявшие территорию Черноморского побережья до греко-римской колонизации, занимались в основном торговлей – в общем, были очень далеки от спорта.

Фото 4. Доолимпийский Сочи. Через 6 лет здесь появятся спортивные объекты

Фото 5. Новая канатная дорога г. Сочи

Фото 6. Гранд отель Поляна – наше бессменное место встреч. Сколько дружественных матчей с коллегами из других Оргкомитетов прошло на этом стадионе

И глобально с тех времен в Сочи мало что изменилось.

До Олимпиады качественные дороги в городе отсутствуют как класс.

Про безбарьерную среду местные говорят: а что это? В городе банально нет пандусов. Есть и другая категория трудностей. К взаимодействию с людьми с инвалидностью мы не готовы не только инфраструктурно, но и социально – не умеем с ними общаться, не знаем, когда и какая им требуется помощь и как тактично и грамотно ее предложить и оказать.

Большинство жителей Сочи сдает койко-место на три летних месяца, и это с гордостью называется бизнесом, передается по наследству и дарится на свадьбу. Единственным «оплотом буржуазии» и якобы современной цивилизации считается гостиница «Рэдиссон-Лазурная». Однако напору местного колорита она сопротивлялась недолго, после открытия быстро потеряла свой первоначальный евролоск и стала гармоничной частью шумного, пестрого, южного города-муравейника.

Фото 7. Пляж Сочи, 2007 г. Будущая столица Зимних игр живет своей привычной курортной жизнью

Фото 8. Доброжелательность сочинцев – основа развития культуры гостеприимства

Словом, культура и инфраструктура в Сочи доолимпийского периода далеки от того уровня, который необходим для проведения масштабного международного мероприятия, и Игры – реальный шанс для города начать многое с чистого лица. Благо есть множество примеров того, как Олимпийские игры кардинально меняли образ города, его инфраструктуру и экономику, фактически давали городу новую жизнь. Например, Барселона, которая была относительно провинциальным портовым городом, практически не приспособленным для туристов, после Игр 1992 года превратилась в космополитичный курорт на Средиземном море, став одним из самых посещаемых городов Европы (только вдумайтесь – с городских улиц было вывезено около 500 тонн мусора!). Лондон построил Олимпийский парк в округе Ньюэм, где располагались рабочие кварталы, многочисленные заводы и фабрики, сбрасывающие сточные воды и мусор в течение более 100 лет, и превратил этот район в экологически чистое место отдыха для местных жителей.

Качественное обновление требуется и местным кадрам. С компетенциями у руководителей негусто. Управление проектом? Планирование? Переведите, пожалуйста, на русский. Как говорится в одной статье: «В России принцип планирования держится на двух «A» – авось и аврал». На тех, кто работает иначе, смотрят как на инопланетян.

Английский язык? Тоже все сложно. Если на тот момент среднее число владеющих английским языком в стране – 9 %, то в Сочи этот процент и вовсе равен 2 %, а, точнее, двум человекам, и это не шутка. На весь Сочи имеется всего два профессиональных переводчика, которых мы сразу с руками и ногами и, главное, головами, забираем в штат. Вообще то, как активно в Сочи после Игр начинают учить язык, – тема для отдельного диплома.

Ну скажите мне, учитывая эти вводные, где взять людей, которые смогут организовывать и провести крупное международное мероприятие? Вот и я задумываюсь.

Дни летят быстро. Погружаться в проект приходится еще быстрее.

У МОК есть документы и технические руководства, которые помогают нам представить, что такое Олимпийские игры и как их организовать. Да и коллеги имеют определенный запас знаний. Постепенно, как художники-импрессионисты, накладывая мазок за мазком на огромный чистый холст, мы формируем картину чего-то большого, сложного, объемного – Олимпийских игр. Но если в написании реальной картины рано или поздно приходит время финальных штрихов, то у нашей визуализации не видно конца.

Быстро понимаю, почему к Играм начинают готовиться настолько заранее – за семь лет, – и почему без долгих и напряженных усилий огромного количества людей ничего не получится. Столь отдаленное будущее нельзя рассмотреть в деталях. Тем более, что никаких деталей у нас сегодня нет. У каждого есть только свой кусочек пазла, который со временем находит единственно правильное место на полотне. Упусти элемент – и картинка не сложится. Только склеив все кусочки, можно получить целостное панно. В нашем случае этой конечной картинкой являются Игры. И мы не можем промахнуться ни с одним, даже самым маленьким элементом.

Игры в цифрах измеряются числами с несколькими нулями: 32 рейса в час, 3 700 автомобилей; 40 000 номеров; 300 тонн багажа; 4 000 000 блюд; 22 000 товарных позиций для закупок и почти 1 000 000 квадратных метров для уборки. Самым сильным оказалось соотношение 2558 к 28. Семь лет подготовки или 2 558 дней к 28 дням праздника.

То есть мы должны совершить квантовый скачок в будущее. В будущее, которое должно стать настоящим уже через семь лет. Здесь, на самом старте, мы еще не до конца представляем, каким оно будет, но жадно, все до единого, мечтаем о нем. Мы верим, что это будет что-то неповторимое и значимое. Мы вдохновляемся этой верой, и она придает сил.

«Точкой отсчета нашего видения можно считать первоначальное видение заявочного комитета, – вспоминает Игорь Столяров. – Заявку пытались строить на том, что Олимпийские игры в Сочи – некий рывок, прорыв в новое измерение, что спорт – это будущее, будущее молодой России и т. д. Другими словами, через Сочи весь мир узнает новую, молодую Россию, которая устремлена в будущее».

На этой основе топ-командой создается такое ви́дение: «Инновационные зимние Олимпийские и Паралимпийские игры раскроют характер новой России, привнесут позитивные изменения, вдохновят весь мир». Здесь каждое слово выстрадано и стоит на своем месте не просто так.

Новая Россия. В самом начале работы мы еще сами не знаем, какая она. Хочется, чтобы мир узнал другую страну, молодую и обновленную Россию – с изменившимся менталитетом: открытую, дружелюбную, гостеприимную, современную, говорящую на английском языке. По сути, нам предстоит заново познакомить с Россией и иностранцев, и самих россиян. И нам важно, чтобы и те, и другие ее поняли и приняли.

Еще хочется создать и внедрить инновации – технологические, управленческие, – которые сделают Игры прорывными, прежде всего, для нашей страны.

Рис. 2. Видение Игр и «Российский бриллиант»

Позитивные изменения – это разговор о наследии, о новом городе Сочи: о новых спортивных объектах, дорогах, гостиницах и ресторанах; новых горнолыжных трассах, больницах и парках. Это новая безбарьерная среда, волонтерское движение; менеджеры и управленцы спортивной индустрии; новый уровень гостеприимства. Это еще и важный фактор духовного развития – позитивные изменения в мышлении людей, в первую очередь, соотечественников: в отношении к людям с инвалидностью; к экологии (зеленым стандартам); молодежному спорту. Это не просто воодушевляющие протокольные слова в небо. Мы правда все до единого в это верим.

«Речь идет о тотальном социальном сдвиге, об изменении парадигмы сознания русского человека и вообще современника. Вот это в высшей степени – наследие», – говорит Игорь Столяров.

Фактически команда формулирует сверхидею. Именно так. И посредством Игр нам нужно эту сверхидею реализовать, а не просто подготовить и провести крупнейшее спортивное мероприятие международного уровня. Сверхидея получает название «Российский бриллиант». Для того, чтобы самим поверить в свою мечту, мы рисуем ее мысленно. Так она ближе, понятнее и еще желаннее.

На Рис. 11 изображена 3D-модель, визуализирующая будущее города, сделанная молодым гением ИТ-технологий Сергеем Доброхваловым.

Фото 9. 3D-модель Олимпийской деревни, где жили команды стран

Провожу первый вводный курс для новичков. Рассказываю об особенностях проекта – о масштабе, видении, особенностях. Говорю:

– У этого проекта несдвигаемый дедлайн. Церемония открытия начнется 7 февраля 2014 года ровно в 20:14. Ни минутой позже.

После курса наш единственный на тот момент иностранный сотрудник удивленно возражает:

– Marina, what s culture gap! deadline can’t be movable or immovable. It’s a DEADline! («Марина, какой культурный пробел! Дедлайн не может быть сдвигаем или нет. Это ДЕДЛАЙН!»)

Слово «дедлайн» (пер. с англ. – «мертвая линия») – по сути черта, за которой ничего нет. Легкое отношение к дедлайну как к переменной величине – еще одна наша национальная особенность. В одном из коротких роликов про Россию «This is Russia» говорится, что дедлайн – это не черта, которую мы пересекаем, а линия, вдоль которой мы идем.

О том, чтобы придерживаться в этом проекте принципа самурая, у которого, как известно, нет цели, а есть только путь, не может быть и речи.

Тогда мы вводим понятие «dead deadline» («мертвая-мертвая линия»). В таком определении он выглядит и звучит железобетоннее некуда. Но при этом до данной черты икс, которая должна разделить нашу жизнь на «до» и «после», еще очень далеко. Отсюда, со старта, она не выглядит судным днем и не внушает ужаса. Сила энергии дедлайна теряется во времени, мы осознаем его головой, но не ощущаем сердцем, происходит своеобразное дисконтирование будущего. Чтобы каждый день чувствовать пульс времени и синхронизировать его с ритмом нашей работы и жизни, мы вешаем на входе в офис часы countdown – с обратным отсчетом.

Фото 10. Часы обратного отсчета не дают расслабиться ни на секунду

Часы первыми встречают нас на входе в офис и изменившейся комбинацией чисел напоминают, что времени осталось еще на восемь часов меньше. Ты выходишь выпить кофе – на обратном пути часы вновь высвечивают потраченные минуты и секунды. На табло просто изменилась пара чисел, но ты знаешь – они невосполнимы. Так время для нас становится ощутимо физически.

Дедлайн обладает невероятной силой. Силой необратимости и ценности времени, энергии. Останавливаться нельзя. Движение для нас уже было не просто жизнь, а способ добраться до дедлайна.

Теперь мы помним о дедлайне каждую секунду.

Знаете, почему в России проблемы с планированием? Потому что этот вопрос никак не удается спланировать к обсуждению. Это шутка, но в ней, как всегда, смешного лишь доля. Как тушить пожар – мы сразу впереди всех на линии огня, еще и бесплатные советы будем раздавать. Предотвращать? А смысл? Тушить же умеем. В общем, пока гром не грянет и не клюнет жареный петух – мужик не перекрестится и инструкцию не прочитает.

Теоретический прыжок в будущее сделан – большая идея сформулирована. При этом в реализации права на ошибку у нас нет – что называется, умри, но сделай с того света. Для этого нужен алгоритм действий и самое сложное – соблюдение всех его пунктов и сроков. И нам удается перевернуть традицию и действовать не как обычно в России, а поступательно и по плану. Причем план пишется не от сегодняшнего дня в будущее, а от того самого целевого состояния, обратным отсчетом. Для этого нужно понять, как видение превратить во что-то более осязаемое.

Рис. 3. Из Видения рождаются 11 стратегических целей, а потом – планы

Создание проектно-ориентированной организации становится нашим внутренним флагманским проектом. Даже Счетная палата выдала нам сертификат о лучшем проектном управлении в стране.

Павел Алферов – один из первых, с кого начинается планирование в Оргкомитете.

С Павлом мы знакомы еще со времен ТНК-BP. Он пришел в Оргкомитет заниматься методологией и внедрением проектного управления, а потом стал директором Департамента знаний, информации и методологии.

«Лично меня проект привлек масштабом, – рассказывает Павел Алферов. – Это был вызов. Было интересно на него ответить. Я считаю, что России очень не хватает больших проектов. Это то, в чем мы сильны, что нам нравится, что мы можем делать, как никто. Наша сила заключается в том, что мы можем собраться и сделать».

За основу мы берем инструкцию по подготовке к Олимпиаде и по ходу работы ее улучшаем. У МОК есть документ «Техническое руководство по управлению Играми», где описаны основные этапы: от первого шага в подготовке до церемонии открытия в виде так называемых контрольных точек промежуточных результатов, которые нужно достичь к определенному времени. То есть один большой аврал заменяется рядом менее крупных авралов. Важно, чтобы формулировка контрольной точки звучала не в неопределенной форме «сделать, достичь, разработать», а в совершенной – «сделано, достигнуто, разработано», то есть как будто ты обоими кроссовками уверенно на промежуточном финише.

Рис. 4. Подход к планированию. От Видения к планам действий

В базовой версии МОК насчитывается около 900 контрольных точек. Мы тоже начали с них. Но в результате прояснения задач и уточнений «довели» количество контрольных точек до 28 000.

Многие из этих точек – общие, интеграционные, связанными между собой. Если что-то идет не так в одной функции, то это может – по принципу домино – повлиять на результаты других функций.

Путь в 28 000 контрольных точек мы начинаем с очень простой вещи: организовываем ежемесячные встречи всех руководителей команды – Проектный комитет, и на этих встречах оцениваем промежуточные результаты выполнения плана, делаем прогноз на ближайшие три месяца.

В нашем плане мы используем простую кодировку «Светофор». Зеленый цвет означает, что мы сделали запланированное и уверены в том, что выполним контрольные точки будущего периода; желтый – мы не полностью выполнили то, что планировали, и не уверены, что можем на 100 % выполнить; красный – мы не выполнили того, что планировали и, скорее всего, сделать не сможем. «Светофор» наглядно показывает, за какой отрезок времени и насколько мы продвинулись по маршруту.

Вначале мы все красим в зеленый цвет, но не потому, что безоговорочные молодцы. Просто страшно признаться, что ты чего-то не сделал или не сможешь сделать. Нужно мужество, чтобы встать и сказать: «Я не смог, у меня не получилось. Я крашу эту точку в красный цвет». Ситуация усугубляется внешним контуром, ведь не выполнить задачу невозможно в принципе.

Видя это, Дмитрий Чернышенко меняет правила игры – легализует красный. Если не можете по каким-то причинам что-то сделать, ставьте как есть: красный значит красный. Общее напряжение немного спадает. Но как только мы научились признавать, что не все и не всегда можем сделать в срок, как едва не угодили в очередную ловушку. К каждому из нас появляются претензии. Ловлю негатив и я. Команда бурлит внутренними жалобами, нервозностью и возмущением.

– У меня нет людей, как я могу все это сделать? Скажите HR, чтобы быстрее искал сотрудников.

– Вы заморозили пять моих позиций по персоналу, теперь не ждите зеленки. Это невозможно.

И хотя после каждого Проектного комитета хочется уехать куда-то далеко и надолго, очевидно, что коллеги правы. Люди на сегодня – их единственный ресурс. И их никогда не будет столько, сколько надо.

По-человечески мы все друг друга понимаем, но каждый хочет от другого стопроцентной отдачи, чтобы закрыть свои цели в этом проекте. И хотя каждый Проектный комитет сопровождается нервным витком новых споров и конфронтаций, это целебно для команды. Мы видим, как зависим друг от друга и любое напряжение в этих связках приводит к боли и потерям. Это мотивирует объединяться и искать узкие места. Одна голова – хорошо, а коллективный разум – в разы лучше.

В итоге мы теперь даем обещания не ДЧ, не Проектному комитету и не протоколу, а друг другу. Мы научились быть честными сами с собой, поняв, что какого бы цвета ни была точка, это не имеет отношения к твоей силе или слабости. Она не ты и не про тебя. Количество нашего общения постепенно переходит в качество.

Через какое-то время приходит осознание, что в этом проекте не будет лучших и худших: мы либо все победим, либо… Впрочем, другой вариант мы даже не рассматриваем.

Оргкомитет – пример организации с конфликтующими стратегическими приоритетами: с одной стороны – эффективность, оптимизация бюджета, минимизация рисков, четкие, отлаженные процессы, контрольные точки, с другой – развитие, творчество, инновации. Нашей динамичной и быстро растущей организации нужно научиться сочетать в принципе несочетаемое, ведь успешное соединение традиций и инноваций в одном флаконе – редкое явление.

Согласно биологии, то в мире рождается не более 1 % амбидекстров (Амбидекстри́я (от лат. ambi – «оба» и лат. dexter – «правый») – врожденное или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки, и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью). Амбидекстрия, как утверждают ученые, способствует более нативному пониманию действительности, и, как следствие – такие люди становятся более успешными.

Вот и мы для того, чтобы успешно делать проекты, вынуждены стать своеобразными амбидекстрами от бизнеса, хотя изначально, конечно, ведущими у нас являются руки только с одной из сторон тела.

Например, мне легко дается креативная мысль. Я могу придумать самые разные решения задач (недаром на ВМиК мы тренировались доказывать теоремы несколькими способами), а способность оценить все риски и составить карту «минного поля» со схемой путей обхода у меня, как и левая рука, развита меньше.

Лозунг советских времен «Кадры решают все» Международный олимпийский комитет трансформировал в «Люди, которые делают Игры». В реальности все так и есть. Можно построить все спортивные объекты до последнего катка, но если нет нужного количества квалифицированных людей, Игры не состоятся. Ведь игры создают не стадионы и трассы. Их делают люди.

Сколько нужно таких людей-создателей? Ответить на этот вопрос нам нужно на самом старте подготовки к Играм, то есть за семь лет до нашего олимпийского часа икс. И учесть при этом тот факт, что затраты на людей – самая значительная часть расходов на организацию Олимпиады, которая занимает до 30 % всего бюджета.

Звездочку к задаче добавляет еще и то, что персонал Игр по составу и разнообразию кардинально отличается от команды любой традиционной бизнес-компании.

В Оргкомитете 55 разных функциональных направлений: спорт, организация питания, технологии, телерадиовещание, управление объектами, церемонии, строительство, протокол, защита бренда и т. д.

Рис. 5. Функциональные направления Оргкомитета

Каждое из направлений имеет свою специфику, план работы, своего босса в МОК. Например, в направлении «Транспорт» есть люди, которые водят автобусы, автомобили; работают на объектах; дежурят в транспортном депо и на стоянках, управляют расписанием. В направлении «Спорт» – сотрудники, которые участвуют в подготовке склона или льда, помогают судьям, стоят в зоне финиша… Для этих работ необходимы разные категории работников, включая волонтеров и подрядчиков.

Возникает мысль – почему бы не пересадить на сочинскую почву опыт Солт-Лейк-Сити и Ванкувера? Хотя бы частично. Но для нас это не вариант. Дело в том, что единой формулы для разных Игр нет, поэтому клонировать опыт этих городов в Сочи мы не можем. В том числе и потому, что для одних и тех же работ требуется разное количество персонала. Так, в Турине автобусами управляли водители, а в Солт-Лейк-Сити – волонтеры. В Турине было много спортивных волонтеров, а в Солт-Лейк – в два раза меньше. Нужно очень глубоко понимать специфику местного рынка труда, чтобы оценить, почему там принимались те или иные решения.

У нас два города – Москва и Сочи, отсутствие экспертизы по многим вопросам, чрезмерные стандарты и требования со стороны – например, в протокольном обеспечении мероприятий или взаимодействии с госорганами.

Чтобы решить такую задачу, нужен визионер и математический гений в одном флаконе из закаленного стекла. Я знаю такого человека – он работал в моей команде в ТНК-BP – и зову его на помощь – Дима Петраков. Он любит головоломки и сложные расчеты. Многих при виде уравнений, где неизвестных больше, чем переменных, еще со времен школьной алгебры бросает в дрожь под парту. А для Димы это стимул и источник вдохновения. Услышав про задачу, он говорит «да» и приходит к нам заниматься планированием персонала.

Фото 11. Дмитрий Петраков, эксперт по планированию персонала, во время игр HR объекта «Куб», в котором проводились соревнования по керлингу

Руководствуясь известной мудростью «проси больше, дадут все равно меньше», руководители не стесняются и планируют свои потребности с запасом: пусть здесь будет человек 100, а здесь 70. Ну и вон там все 500.

Несколько дней подряд мы не отрываемся от расчетов и кофе: изучаем историю, складываем, вычитаем, берем производные, делаем прогнозы, создаем математическую модель сначала штатного, а потом всего персонала.

Рис. 6. Планируемая численность штатного и временного персонала

Сравниваем планы руководителей с нашей моделью. Разница – в 40 000 человек. Можно вывести население небольшого российского города в Сочи и сделать еще одну Олимпиаду. Мягко говоря, перебор.

– Твоя роль – быть мясником, – говорит на это Дмитрий Чернышенко. – Не стесняйся, режь, если считаешь нужным.

Считаем нужным резать. Собираем руководителей, рассказываем всем про созданную низкотраекторную модель численности.

Дима Петраков лично работает с каждым из руководителей, ныряет в его бизнес с головой, вместе с ним делает расчеты.

Цифровые с обратным ходом забирают у нас еще несколько дней, а с мертвой точки дело так и не сдвигается. Наши доводы, аргументы и факты руководители не слышат. Не можем мы обосновать, например, «Технологиям» или «Медицине», почему людей должно быть в разы меньше, чем планировалось. «Я не готов подписаться на задачи с таким количеством людей», – говорит один из лидеров. Мои коллеги близки к тому, чтобы совершить мини-революцию.

Переговоры заходят в тупик.

Если пророка в своем отечестве не нашлось, то его нужно найти за его пределами. Нам нужен эксперт с опытом прошедшей Олимпиады, который набил руку именно в планировании численности персонала и может ответить на наши вопросы. Я решаю пригласить в команду иностранца.

Даррен Хьюз, американец из Солт-Лейк-Сити, участвовал в Играх 2002 года. Даррен как сгусток энергетической плазмы – жизнерадостный и при этом дотошный. Он словно врач, на совет которого вся надежда, внимательно выслушивает наши трудности и, не сводя с нас глаз, бешено бьет по клавишам компьютера. По-моему, он записывает не только слова, но и паузы.

Совместными усилиями мы коллективно рождаем первый план численности персонала.

Дарен трет виски. Почему в функции «Строительство» у нас на 30 % больше людей, чем в Ванкувере и Турине, понятно. Нам нужно построить все объекты, а не один стадион. А вот почему такое превышение численности персонала, например, в бухгалтерии, протоколе, неясно. У Даррена нет объяснений, зато нашелся аргумент: «Its cost of doing business in Russia» («Это стоимость ведения бизнеса в России» – пер. с англ). План численности ложится в основу бюджета.

Даррен, кстати, проработает с нами все семь лет, станет частью команды, а потом мы будем вместе вести семинары в разных странах.

И хотя позже мы будем пересматривать численность еще много раз – сверху вниз, снизу вверх, – точность самого первого плана оказалась равной 80 %. Впоследствии, в течение всех лет, мы будем уверенно двигаться по вектору, который задал Даррен, с минимальными отклонениями.

На рис. 18 показаны итерации планирования численности персонала на Олимпийские игры.

Рис. 7. Метод последовательных итераций. Планируем численность персонала на Олимпийские игры

Через три года мы начинаем использовать новый метод планирования персонала под названием Dot Planning («точечное планирование» – пер. с англ.). Метод очень визуальный, поэтому помогает четко увидеть свой план, как будто смотришь на картину, отойдя от нее на несколько шагов. Каждая функция отмечается маленькими стикерами в форме кружочка определенного цвета. Каждый стикер – человек. На карту объекта стикеры наклеиваются в тех местах, где, согласно гипотезе, должны работать люди.

Цветные самоклеющиеся стикеры-точки всех цветов радуги Даррен привез нам из Америки.

Фото 12. Точечное планирование на спортивном объекте

Затем мы рассказываем друг другу, что будут делать «наклеенные стикеры» – люди. Например, вот здесь волонтеры встречают зрителей: один стоит у прохода, другой – у трибуны, третий – запасной. Задаем друг другу вопросы, вникая в работу соседа, гармонизируем планы. Потом точки легко конвертируем в людей.

Чуть позже уже упомянутый Сергей Доброхвалов, сделает прорыв: создаст виртуальные модели объектов и сотрудников, и мы сможем расставлять не точки на автокадовских чертежах, а селить человечков онлайн в 3D-изображение объекта. Единственная претензия к Сергею – гендерное неравенство: все человечки были «мальчиками». Случись игры в 2021 году, вопросов к Сергею могло быть намного больше, но это были 2000-е, и эпоха новой гендерной этики еще не наступила.

У нашего Организационного комитета не было многолетней истории, в ходе которой успевает сформироваться корпоративная культура. А команда единомышленников нам требуется здесь и прямо сейчас. Для решения этой задачи собираемся топ-командой обсудить ценности и культуру. Модерирует сессию директор консалтинговой компании «Экопси» Павел Безручко.

Мы делимся своими мыслями о том, каким должен быть организатор Олимпийских игр. Процесс идет непросто, мы много спорим. Рождается список из 25 качеств «идеального сотрудника Оргкомитета». С такими требованиями мы точно его будем искать до следующих после Сочи Олимпийский игр.

Дмитрий Чернышенко встает, выходит к флипчарту и берет у Павла маркер.

– Что из сказанного является самым главным?

В итоге оставляем четыре важных пункта:

1. Достигай результата. Каждому из нас необходимо уметь видеть будущее и формулировать амбициозные цели; придумывать, как преодолевать препятствия на пути к вершине; обладать менталитетом и психологией победителей, а не жертв обстоятельств. Наши люди должны учиться, быть открытыми для новых знаний. Ведь для всех нас это – новые задачи.

2. Действуй эффективно. Наши люди должны не только видеть будущее, но и уметь правильно организовать работу.

3. Сотрудничай. Необходимо строить здоровые и плодотворные отношения с представителями разных ведомств и структур; с коллегами, выполняющими другие функции, с инвесторами и партнерами, с министерствами.

4. Уважай. Игры собирают огромное количество самых разных людей. Поэтому организаторы должны обладать внутренней этикой, уважать себя и других.

Рис. 8. Наши ценности

Нам нравится то, что получилось. Но нужен еще пятый элемент, который бы отвечал бы на вопрос «зачем?».

Я провела сотни интервью и могу сказать, что все мотивы людей, которые хотят участвовать в подготовке и проведении Игр, укладываются в несколько основных пунктов:

– Масштаб! – вдохновленно выдыхают одни.

– Смысл и свет, – говорят вторые.

На самом деле Игры – проект с осмысленными целями, за которыми стоит не собственное эго и желание принести пользу себе, а стремление создать новую ценность для города, страны и мира в целом.

– Сверхцель, испытание себя! – мечтают третьи.

Когда ты каждый день преодолеваешь преграды и трудности, когда твое Сегодня лучше, чем твое Вчера, это дорогого стоит.

– Великая цель, – уверяют четвертые.

– Наследие, – считают пятые.

До вершины в итоге дойдут не все, и это нормально. У каждого из нас свой предел возможностей. Но этот предел для каждого становится личной покоренной вершиной.

А еще этот проект требует большой отдачи, самоотдачи.

Фото 13. Исторический момент. ДЧ пробежал с факелом ванкуверских Игр

В природе существует вид зеленых водорослей гематококкус. Это растение с огромным жизненным потенциалом, высоким уровнем стрессоустойчивости и колоссальной способностью адаптироваться к любым, даже самым неблагоприятным условиям. Реагируя на стресс, гематококкусы вырабатывают астаксантин – вещество для выживания. Используя такую защиту, водоросли могут пребывать под прессингом больше 40 лет. Они терпеливо сносят давление, лишения и ограничения. Когда жизнь налаживается, гематококкус пробуждается и прекрасно живет дальше. Проекту нужны именно такие «люди-водоросли», то есть способные долго и плодотворно трудиться в самых жестких условиях. В режиме 24/7. В условиях многозадачности и перманентного давления.

А сейчас дело за малым – найти 70 000 таких людей (к тому же экспертов в одной из 55 предметных областей) для организации крупнейшего международного спортивного соревнования. И да, все они должны в разной степени, но знать английский язык.

В какой профессиональной области искать человека, который организует эстафету олимпийского огня? Или того, кто способен накормить десятки тысяч человек в городе Сочи и, проведя сотни тендеров, организовать все так, чтобы сыты и довольны были и главы государств, и десятки тысяч волонтеров, и уборщицы? Где взять нужное количество автобусов и машин?..

Рекрутмент идет мучительно. Каждый день на сайт Оргкомитета приходят тысячи резюме. Два работающих на нас агентства тоже тонут в потоке кандидатов.

У большинства соискателей в голове картинка праздника, приправленного деньгами. Флер Игр и размах проекта государственной важности «слепит» кандидатов, поэтому на интервью мы стараемся срывать розовые очки и отбрасывать их подальше, показывая действительность без прикрас. Не стесняемся даже пугать.

– Что? Работа по 14 часов в сутки?!

– Да, придется пахать. – Показываем анализ трафика мейлов. – Круглосуточно ровный график, небольшой спад в промежутке с двух до четырех часов ночи.

– В Сочи переезжать? А какое жилье у меня там будет?

– Не знаем. Но надо будет переезжать в Сочи.

– Какая зарплата? Вы смеетесь?

– Да, зарплата у нас средняя.

– А что мы будем делать после 2014 года?

– Мы все разойдемся после Игр. Проект закончится.

– Но вы же устроите меня на работу?

Эрика вспоминает, как одна девушка после интервью звонила маме: «Алло, мам!.. Ну, в общем, тут ловить нечего! Их после 2014 года всех разгонят!»

– Мы поможем, но ничего не обещаем. Этот проект не про безопасность и гарантии.

– Чему мне учиться? Вы видели мое резюме?

Резюме действительно впечатляют. Но короны на головах в этот раз не в счет. Они только мешают. Имеет значение лишь то, насколько люди готовы «разучиться», даже частично забыть, что делали в прошлой жизни, до Сочи.

– А сколько человек будет у меня в подчинении? Как?! Я буду все это делать один?

– Да, сначала придется многое делать самому. Да, это испытание, которое выглядит как спуск по карьерной лестнице.

– Как должность называется? Какой руководитель отдела?! Я был директором департамента!

– Да, у нас плоская организация. И на должность руководителей отделов нам нужны масштабные опытные люди, потому что задачи сложные.

Интервью длятся днями, неделями, месяцами. Судя по качеству кандидатов, с задачей отсева и выбора лучшие агентства справляются с трудом.

Эрика с командой работают 300 % времени. Пробуем усовершенствовать поиск привычным способом – запускаем специальные опросники, тесты. Привлекаем еще одно агентство, увеличиваем количество интервью, но все равно захлебываемся в потоке резюме, не успевая их обрабатывать.

И тут я понимаю, что работать так дальше просто нельзя.

Из определений стратегии можно собрать целую библиотеку. Там будет в том числе и такое: «Стратегия – это искусство выбора и искусство отказа».

Стратегия HR всегда производная от стратегии организации. Мы сталкиваемся с тремя основными стратегическими дилеммами. Ориентиром выбора является Ви́дение. Мы ищем ответы на три важных вопроса.

Стоит ли нам искать сотрудников из спортивной индустрии и учить их необходимым навыкам или же искать людей с необходимыми профессиональными компетенциями и личностными характеристиками и доучивать их тому, как организовывать спортивные мероприятия?

Решением дилеммы становится вывод, что потенциал важнее, чем опыт. Таким образом будет формироваться кадровое наследие – полностью российский управленческий состав, усиленный небольшим количеством международных экспертов с опытом Игр.

Стоит ли нам создавать систему настоящего волонтерства в стране и надеяться, что 20 000 человек по доброй воле приедут в Сочи и будут максимально выкладываться по велению сердца в течение двух месяцев? Или стоит положиться на существующую армию и курсантов, и так мы можем легко обеспечить Игры волонтерами?

Решением дилеммы № 2 становится возрождение в стране волонтерства.

Третья дилемма касается непосредственно нашей работы – ключевых процессов HR.

Как мы планируем отбирать, оценивать и обучать весь персонал Игр? Будем ли мы делать это сами, внутренними ресурсами, или отдадим это партнерам, а сами сфокусируемся на главном?

Чтобы решить дилемму № 3, мы отдаем все процессы персонала Игр в операционной части полностью или частично на аутсорсинг.

Эти решения стали основой наших планов, бюджетов, концепций, усилий и путеводной звездой в море человеческих ресурсов.

Мы, наконец, перестали тонуть.

Итак, одним из самых важных стратегических решений становится аутсорсинг всех операционных процессов в HR.

Да, придется платить. Да, вероятно, немало. Но стоимость времени, усилий, административных расходов и внутренних людей, которые будут реализовывать процесс (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость управления процессом) могут быть еще больше. Зато мы сэкономим время и усилия.

Дело за малым – найти лучшие компании-профи в своих областях, которые могут взять процессы HR на себя, не испугаются задач и масштаба, сложности и неизвестности и готовы стать частью нашей команды. Но проблема в том, что рынок HR-услуг маленький, в основном здесь работают мелкие и средние компании. Поэтому «копать» на этом пятачке в поисках подходящих партнеров приходится долго и упорно.

Но решение принято, и мы начинаем искать этих других, тех, кто в дальнейшем станет нашими партнерами.

Уютное кафе Correa’s на Большой Ордынке на долгие годы становится офисом Оргкомитета – здесь мы проводили встречи, совещания, тимбилдинги.

Мы с Эрикой встречаемся с Наталией Матусовой, которая на тот момент работает в одном из подразделений компании Kelly, возглавляя направление аутсорсинга и рекрутмента по региону EMEA. Позже Наталия станет гендиректором собственной компании по подбору персонала Addwise.

Наталия – это пронзающий взгляд голубых глаз, платье, шарф и шпильки. А еще многолетний опыт работы в Европе, знание технологий подбора персонала. Это ее ключевой бизнес.

Мы рассказываем о задаче: создать механизм, с помощью которого можно бесперебойно находить в Оргкомитет правильных людей. Ну… и еще найти для новых объектов города Сочи 150 000 человек обслуживающего персонала.

Я сразу выкладываю перед Наташей все сложности, которые тянут нас на дно. Времени для разгона нет. Сейчас общий фокус – на строительстве, но от момента завершения строительства до запуска спортивных объектов пройдет буквально несколько недель. За эти несколько недель должны прийти команды и начать работать в полную силу. Где найти этих людей? За самых лучших станут бороться. Будет конкуренция. Их начнут перекупать друг у друга, рынок труда будет подогреваться и кипеть, да и люди быстро «закончатся» – в кадровом плане Сочи, как мы уже видели, не бездонный.

Наташа слушает меня и улыбается. Оказывается, у нее есть решение всех наших задач. Она рассказывает, как устроен процесс RPO (Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента), рисуя модель на бумаге. Если вкратце, то компания отдает весь процесс рекрутмента – от маркетинга рекрутмента до адаптации – провайдеру. Провайдер выделяет команду рекрутеров, которая занимается привлечением и отбором кандидатов, готовит отчетность. Процесс работает таким образом, что происходит почти бесшовное соединение провайдера и заказчика. При этом провайдер работает под брендом заказчика, и заказчик остается владельцем базы данных кандидатов. Оплата делится на две части – постоянная часть за управление процессом и команду (Management Fee) и оплата за результат – за закрытые вакансии (Success Fee).

– Получается, что мы все яйца положим в одну корзину? – спрашиваю я.

– Да, – подтверждает Наташа. – Именно так.

– То есть два наших агентства сейчас не справляются, а ваше одно справится?

– Конечно.

Внутри у меня снова загорается красная сигнальная лампочка. Будь начеку, это искусные продажи, – мигает она. У Kelly свои интересы: нашли себе «жирного» клиента и продают малоизвестную модель.

– А кто делает RPO в России?

– Пока никто. Но эта технология точно придет в Россию. В Америке она давно используется почти всеми компаниями. Да и в Европе тоже.

«Так, на нас еще хотят поставить эксперимент», – лампочка в голове не унимается.

– Давай посчитаем, – говорит Наташа. – Сколько сейчас кандидатов на одну вакансию?

– 150, – отвечает Эрика, сверяясь с расчетами и нашей воронкой отбора. – Но руководителям мы хотим показывать только троих. У них нет времени на остальных.

– Сколько кандидатов нужно найти?

– 1500 штатных и десять тысяч временных.

– Давайте сначала рассмотрим штатных. Нам нужно просмотреть 225 000 резюме, провести 30 000 телефонных интервью, 10 000 живых интервью, – подсчитывает Наталия. – Помимо собственно отбора мы возьмем на себя всю рутинную работу. На нас координирование и администрирование: звонки, встречи, синхронизация календарей, организация тестов, сбор рекомендаций, организация интервью и обратная связь от руководителей, база данных кандидатов. Это 80 % времени отбора. Вы, как заказчики, формулируете задачу и утверждаете финальных кандидатов.

– А какое решение есть для города Сочи? – спрашиваю я.

– Я бы предложила модель управления многочисленными поставщиками через одно окно (Master vendor).

Наталия рассказывает про схему, рисует процессы, а в конце делает предложение – слетать на день в Бельгию и на три дня в Америку – посмотреть, как эти решения реализованы там. Она хочет познакомить нас с компаниями, которые уже давно используют данные модели. Я охотно соглашаюсь – пожалуй, это лучшее успокоительного для моего внутреннего параноика, который все еще упорно с фонариком ищет в словах Наташи второе дно.

Мы прилетаем в Бельгию на завод крупной западной компании. Узнаем, что суть технологии в том, что на компанию работает множество – точнее, 15 – самых разных рекрутерских агентств со всего мира – крупных и мелких, известных и ноу-нейм. Агентства разбиты на группы, каждая из которых специализируется в своей профессиональной области, конкурируя за сроки и качество. Работает система KPI. Все агентства рейтингуются. Чем выше рейтинг, тем лучше финансовые условия агентства: 15 из них работают по единым стандартам и технологиям. Заказчик всей этой кухни не видит. Он кидает компании вакансию и на выходе получает кандидатов. Так для него реализуется принцип «одного окна».

Ничего не скажешь – перед нами конвейер по подбору человеческих ресурсов, который обеспечивает контроль над ситуацией и даст нам возможность впервые за долгое время перевести дыхание.

Возвращаемся домой, докладываем о результатах поездки Дмитрию Чернышенко. Обеспечить город Сочи людьми – задача общенационального масштаба. И теперь мы знаем, как расколоть этот орех.

– Интересная идея, – говорит он. – За три месяца сделаете?

– В Бельгии на это ушло пять лет…

– Ну, хорошо, даю вам четыре месяца, – соглашается Дмитрий Николаевич.

Рис. 9. Схема будущего Центра олимпийской карьеры

Следующая остановка – Нью-Йорк. Мы едем туда с генеральным директором компании Kelly Катей Гороховой. У нас три дня, чтобы посетить четыре компании в четырех штатах. Режим жесткий: вечером перелет, рано утром встреча, изучение опыта, вечером опять самолет.

HR-директор Nissan рассказывает нам про модель RPO. Демонстрирует процесс, показатели, аналитику.

– А почему вы решили применять RPO-решение? – спрашиваем мы.

– Я же не работаю в рекрутинге, – разводит он руками. – Мне хватает вопросов стратегического уровня. А это стандартизованный процесс, конечно, если его таким сделать.

Мы с Эрикой возвращаемся в гостиницу. Заканчивается день, а с ним уходят и наши последние сомнения, что RPO – это именно то, что нам нужно.

На следующее утро нас ждет заключительная поездка в офис Kelly. Руководители компании рассказывают нам о мировых трендах в рекрутменте, последних моделях привлечения и отбора.

Затем перед двадцаткой руководителей Kelly выступаю с презентацией я. Рассказываю про Олимпийские игры. Говорю вдохновенно, убедительно, так, как про них в свое время рассказывали на моем посвящении. Команда Kelly слушает и задает вопросы. Вижу, их зацепило. Говорю:

– Если мы будем работать с вами, а мы очень хотим такого сотрудничества, – выделите нам, пожалуйста, ментора из вашей команды.

– Российскую команду Kelly, которую «высадим» на проект в Сочи, мы привезем к вам на стажировку, – добавляет Катя.

– Да, мы готовы стать партнером и спонсором Игр, – наконец заключают они.

Так не бывает!

Но именно так все и было.

У нас появляется два мощных канала привлечения персонала. Остальные два мы создадим позже.

Рис. 10. Общая модель каналов привлечения и подбора всех категорий персонала

Торжественное подписание договоров с нашими партнерами по подготовке кадров, в том числе и с Kelly состоялось на Экономическом форуме в Сочи. Из Америки приехал Рольф Клейнер, старший президент Kelly по региону EMEA.

Идем отмечать наше партнерство к морю. Перед нами каменистый пляж и чурчхела по 50 рублей. Сесть некуда, поэтому мы устраиваемся на деревянных лежаках. Рольф снимает ботинки, закатывает брюки и с удовольствием опускает ноги в море.

– Какое у вас есть вино? – спрашиваем в местном баре.

– Красное и белое.

– Понятно, спасибо. Ну а какое конкретно красное и белое?

– Красное и белое, – отвечает бармен, не понимая вопроса и слегка раздражаясь.

– Нам красное, – сдаемся мы.

– Мне еще стакан воды, пожалуйста, – прошу я.

– Из-под крана подойдет?

Если бы у меня тогда был Instagram, я бы сделала фото, которое бы стало хитом всей ленты. Мы с Рольфом сидим на деревянном лежаке и провожаем взглядом тонущее в море солнце. В накатывающем сумраке набережная остается единственным источником света. Хозяева пестрых прибрежных кафе то и дело добавляют сияющих огоньков, усиливая их завлекающий эффект едким дымом шашлычных и грохотом русской попсы. По набережной слоняются загипнотизированные южным вечером и алкоголем толпы отдыхающих.

Красное вино в наших бокалах медленно стремится ко дну.

Рольф смотрит на море и о чем-то думает.

– А вы правда верите, что здесь будут проходить зимние Олимпийские игры? – спрашивает он, окидывая взглядом набережную.

Какое счастье, что договор мы уже подписали…

Позже к нам присоединится еще один партнер по рекрутменту временного персонала – компания «Адекко», с которой мы повторим модель RPO. (гл. 43) Сейчас же мы только на старте этой работы и готовимся устроить RPO тотальную проверку боем.

В моей «овальном кабинете» сидят три человека из компании English First: Эдуард Балдаков, СЕO English First, и два его сотрудника. Для моей штаб-квартиры это уже толпа.

Эдуард рассказывает об опыте компании EF в Пекине-2008. Тогда у EF отвечала за подготовку только части персонала, и волонтеры в категории студентов не значились. В результате, по свидетельству гостей пекинской Олимпиады, обращение к волонтерам часто заканчивалось ответным приветствием и заученной фразой «Перейдите к следующему волонтеру, пожалуйста!».

У нас для компании Эдуарда задача покруче пекинской – обучить английскому нужно всех. Как показывает исследование по России, всего 9 % нашего населения говорит по-английском на уровне Intermediate – интересно, какой процент от этой цифры дислоцируется в Сочи? Отсюда вывод: за учебники нашим сотрудникам нужно садиться уже сейчас. Если промедлить, то к открытию Игр они будут способны только на «Welcome to Russia».

Эдуард уверен, что получится намного больше – на том уровне, что нам нужен.

– У нас прекрасные технологии, – рассказывает он, разворачивая на экране презентацию платформы. – Вот здесь теория и практика, – показывает движущиеся картинки, – анимация, тесты; еще демонстрирует систему распознавания голоса и уроки по Skype с учителями.

– Главное сделать обучение интересным и прикладным, – уверен Эдуард. – Конечно, хорошо знать общий английский, но еще очень важна специфика зимних Игр. Нам нужно составить детальный план – сколько, кого, когда и как мы будем обучать. Какой уровень английского будет достаточен для разных категорий персонала. Например, водителям нужно знать всего несколько приветственных слов, а волонтерам, работающим в Олимпийской деревне, важно владеть всей лексикой в полном объеме. Подумай еще о том, что наверняка нужно будет обучить английскому спортсменов, судей, партнеров. Например, сотрудников «Аэрофлот», «Сбербанк», «РЖД». И жителей Сочи, естественно! – наращивает масштаб Эдуард. – Мы вообще можем обучить всю Россию… Ни больше ни меньше. Именно так. Создать новую интеллектуальную ценность для страны. Ты представляешь себе, что такое интернационализация России? Ведь язык – это такая квинтэссенция, – объясняет Эдуард, – которая меняет не только мировоззрение отдельно взятого человека, но и мир в целом. Мы сможем сделать в России настоящую культурную революцию, и Олимпийские игры могут стать стартом этого процесса. – Температура в «типа кабинете» постепенно набирает градусы.

Английский язык – наша ахиллесова пята. И Эдуард кажется тем, кто сможет излечить эту боль. Чем больше Эдуард говорит, на что способна его компания, тем больше мне по вкусу его идеи. Его увлеченность и уверенность заполнили мой кабинет до краев, и теперь мне тоже кажется, что эта задача решаема. И, конечно, поражает степень его подготовленности: он подумал и продумал многое и готов все делать вместе. Это так отличается от привычного «купите у нас курсы английского языка со скидкой»…

Мы берем тайм-аут, чтобы оценить потребность обучения английскому языку на основе нашего прогноза по персоналу. Эдуард очень помогает: мы встречаемся почти каждую неделю, устраиваем мозговой штурм, обсуждаем, выдвигаем гипотезы, рисуем и считаем. В результате получается детальный план – гипотеза.

Дальше начинается самое сложно-захватывающее: составление бюджета. Мы пока не понимаем, сможем ли столько инвестировать в обучение английскому.

Поднимаю вопрос о спонсорстве.

– Да, мы понимаем специфику Игр и готовы быть спонсорами Value in Kind (в пер. с англ. – «в натуральной форме»), – говорит Эдуард.

У меня останавливается дыхание.

– Эдуард, – решаюсь я, – но почему? Вы не хотите заработать?

– Очень хотим, – отвечает он. – Но еще больше хотим, чтобы в нашей стране менялась культура, мировоззрение, чтобы люди были доброжелательны и открыты миру.

Вот именно таких партнеров с глобальным, масштабным мировоззрением мы ищем. Тех, кто поможет нам создать образ Новой России и внести позитивные изменения, которые затронут тысячи людей и изменят их жизнь к лучшему. Тех, кто готов к этому уже сегодня, и кому это другое, улучшенное завтра важнее выгоды.

Just perfect!

Конец апреля – начало мая 2009 года. Мы с моей подругой и коллегой Леной Лурье и нашими восьмилетними дочерьми живем мечтой на несколько дней улететь в Абано-Терме – бальнеологический курорт в Италии в области Венеции, недалеко от Падуи. Хотим погреться в бассейнах с термальной водой, насмотреться на небо, горы, деревья, досыта «наесться» солнышка. Такой отдых напоминает поездку в санаторий, но отпуск без резких движений – именно то, что нам сейчас очень нужно.

Меня вызывает Дмитрий Чернышенко.

– Когда у тебя в планах исследование рынка труда в Сочи?

– По плану это сентябрь.

– Поздно. Через десять дней нужно техзадание на исследование рынка.

Я набираю воздуха в легкие и признаюсь, что купила путевки и лечу с дочкой отдыхать.

– Отлично, – говорит Чернышенко. – Там ты как раз все успеешь.

По его глазам понимаю, что срок, как и наш глобальный дедлайн, – несдвигаемый. Я выдаю подобие улыбки и соглашаюсь:

– Да, конечно.

Июнь 2010. Я возвращаюсь из Лондона, где проходит подготовка к XXX летним Олимпийским играм. Я под впечатлением от увиденного и в мыслях а-ля найди десять отличий между Лондоном и Сочи.

Лондонский Оргкомитет-2012 набирал 70 000 волонтеров. Даже при развитом в стране волонтерском движении набрать такое количество добровольцев надо еще суметь, это сложная и кропотливая работа. Нужно определить критерии, создать методологию отбора, найти нужные инструменты. В их случае никого не нужно было обучать английскому, а это минус огромная головная боль.

В Лондоне процесс выверен: все работает, как Биг-Бен. Мега-шатер, оборудованный плакатами, цветами; несколько плазм с картинками соревнований; диваны для ожидания, конфеты и чай. Улыбающийся персонал. В шатре несколько десятков отсеков. В каждом одно за другим проводятся интервью. Талоны с порядковыми номерами для кандидатов и электронное табло, на котором видны номер кандидата и комнаты, куда нужно пройти соискателю. В общем, HR-конвейер.

Интервью занимает 30 минут. Интервьюер проводит его по заранее заготовленным вопросам, потом ставит баллы за каждый ответ, подсчитывает сумму, заносит результат в систему. Попасть на эти Игры хотят 200 000 кандидатов, конкурс – три человека на место. Средний возраст кандидата в волонтеры – 45 лет. Это люди с опытом и понимают, зачем хотят взять отпуск на работе и участвовать в Играх.

Идет заседание конкурсной комиссии. Мы слушаем сотрудников компаний, которые вышли в финал категории «Привлечение и отбор персонала».

Напротив сидит Володя Соловьев – известный тренер и модератор, гуру рынка. До Игр мы не были знакомы, а жаль. Вместе с ним – специалист по рекрутменту, который говорит о современных технологиях привлечения и отбора.

– Расскажите о ваших обучающих программах, – прошу я, получив у тендерной комиссии разрешение обсудить всю область экспертизы компании.

Володя начинает свой рассказ. Говорит про разные проекты, решение сложных задач с помощью обучения, даже про новые методы и свою команду.

Перед нами – человек-солнце с широкой зоной охвата теплом и позитивом.

– Володя, – неожиданно для себя говорю я, – а вы не рассматриваете возможность заняться обучением персонала? Есть где развернуться – 30 000 волонтеров по всей стране, 10 000 временного персонала. Это такой масштаб! Ну и банальными лекциями здесь не отделаешься – все-таки поколение Y. Им нужно, чтобы было ярко, интересно, цепляюще. Таких масштабных задач в ближайшее время не будет точно.

В воздухе зависает пауза.

Заседание заканчивается. Закупочная комиссия пишет протокол: мол, что-то там не состоялось. А мне кажется, состоялось. Нечто другое, не протокольное – глобальное, важное.

Мы с Володей продолжаем разговор. И хотя я его совсем не знаю, внутренний голос подсказывает: это он самый, вот такой нам и нужен. Рассказываю про спонсорство.

– Я не понял, – говорит Володя после моего вступления. – Бесплатно, что ли, всех учить? А разработка, а логистика, а проведение? Это же миллионы! Проект, конечно, интересный, но вот так, просто за «спасибо»… наверное, нет.

Соловьев не только человек-солнце, но еще и предприниматель.

– Володя, но ведь не просто за «спасибо». Вы будете нашим официальным партнером, МОК даст право использовать в вашей работе олимпийские кольца. Подумайте, какие это возможности для дальнейшего развития вашей компании!

– Марин, задача, конечно, классная, но давайте за какие-то небольшие деньги, чтобы хотя бы покрыть наши расходы. Все сделаем в лучшем виде.

– Володь, а какие сейчас задачи в компании?

– Хотим сделать ребрендинг и двинуться во все регионы.

– Ну вот, – говорю я, – лучшей возможности и не придумать. Вы же все равно вложитесь в рекламу, а здесь и реклама (PR мы обеспечим), и база в виде волонтерских центров по всей стране готова. Подумайте и о других наших партнерах и поставщиках! Им всем будут нужны обучение и подготовка персонала к Играм, а это десятки тысяч человек и потенциально очень крупные контракты, уже за деньги. Вы будете частью семьи партнеров и поставщиков Игр, у вас очевидное право «первой ночи»!

Я продаю эту Идею как в последний раз. Продавать то, во что сам веришь, проще. Чувствую, что Володю зацепило, и калькулятор в его голове быстро вычисляет все за и против.

– Надо считать, – наконец произносит Володя, – и обязательно обсудить с партнерами. Считать так считать. – И начинает вслух: – 30 000 человек, 90 000 человеко-дней, 100 тренинг-сессий по всей стране, в каждой по 300 человек, по 50 тренеров… Где же нам их взять в таком количестве?

Продано! В нашей команде +1 партнер.

Итак, мы нашли их – лучшие компании-профи в области управления талантами. Это не просто подрядчики, поставщики экспертизы. Это Партнеры. И мы банда. Мы вместе впервые в истории России делаем большое страновое интегрированное решение для HR «под ключ». Это полностью «бесшовное соединение» – и профессиональное, и человеческое.

Что нас объединяет?

Общая идея и цель. Схожие ценности. Наши новые партнеры тоже увлекаются спортом, им небезразлична судьба страны и очень хочется делать масштабные интеллектуальные проекты. Это визионеры с колоссальным чувством ответственности.

Но «цементом» настоящего партнерства является доверие. В нашей банде оно основано на трех «китах» – принципах 3К:

Компетенции – глубокий профессионализм каждого партнера и комплементарность их опыта, который позволяет решить задачи HR «под ключ»;

Коммуникация – быстрый обмен информацией, оперативное выявление и решение любых проблем, обратная связь;

Контракт – документ, который формализует наши отношения; соглашение о предоставлении услуг (SLA) и система показателей, которые в итоге стали мерилом продуктивности нашего сотрудничества.

Фото 14 Плечом к плечу в зимнем Сочи. Я, Володя Соловьев (основатель и директор компании Exect training, а потом компаний EveryCO), Наташа Матусова (Kelly Services) (слева направо)

Фото 15. Почти вся банда. Наташа Матусова, Эдуард Балдаков, я, Света Симоненко, Володя Соловьев, Карина Худенко (слева направо)

Разумеется, чтобы срастись в единый организм, который смотрит, думает и дышит в одном направлении, нужно время. Но в итоге наша банда пройдет вместе сквозь огонь, воду, медные трубы, кроличью нору и терновые кусты.

Мы – партнеры, и проработаем работают плечом к плечу все годы подготовки к Играм. А еще мы просто люди, которые делают эти Игры. А Игры, в свою очередь, делают нас друзьями.

Как-то прилетает очередное письмо из Правительства. Адресовано Оргкомитету. Пишет некто Лебедев В. Пишет сразу В. В. Путину (чтобы уж наверняка). На письме резолюция: «Быстро разобраться и направить ответ в срок до…»

В письме Лебедев жалуется, что несколько раз подавал свое резюме, но с ним никто не связался и не пригласил на интервью. Думаю, в каждом крупном проекте всегда найдется свой «Лебедев», а то и не один.

«В Оргкомитет невозможно попасть. Они берут только своих, – кипит возмущением автор.

– А ведь Лебедев прав, – смеется Эрика. – Мы действительно берем только своих.

– Так и ответим?

– Так и ответим.

Прав, мол, Лебедев. Справедливы его претензии. Мы действительно берем СВОИХ и видим в этом залог успеха. Ведь СВОИ – аббревиатура программы «СуперВакансии Оргкомитета Игр» (Рис. 27).

Фото 16. SVOI – «СуперВакансии Оргкомитета Игр»

Так мы назвали систему привлечения людей через наших же сотрудников, так называемую, реферальную программу. Кто лучше всех понимает, какие люди смогут влиться в команду, выживут и станут успешными в нашей специфической среде? Конечно же те, кто уже работает в Оргкомитете. Их внутренний сканер безошибочно оценивает «живучесть» и компетентность всех друзей и знакомых, ищущих работу в Оргкомитете Олимпиады.

Факт: 30 % команды было найдено силами наших сотрудников.

Поэтому, да, попасть на работу в Оргкомитет Игр реально. Для этого достаточно быть «своим» человеком.

Попав в Оргкомитет, новичок оказывается в эпицентре торнадо: его закручивает темп, задачи и термины не просто сыплются, а накрывают с головой.

У нас быстро появляется свой олимпийский язык понятий и сокращений. С некоторыми из них к концу седьмого года подготовки Игры мы сможем делать татуировки – привычной частью каждого дня становятся следующие обозначения:

MED – медицина;

TRA – транспорт;

СER – церемонии;

RTC (Rate Card) – аренда дополнительного транспорта и оборудования;

СSI (Temporary Construction) – временные сооружения (на время Игр).

Многие сокращения даже после перевода не понять без контекста:

VA (Venue Accreditation) – аккредитация места проведения мероприятия (соревнования);

VAPP (Vehicle Access Parking Permit) – пропуск для машин на разные объекты и стоянки;

DRM (Delegation Registration Meeting) – регистрация делегаций;

ZCP (Zone Control Point) – зона контроля безопасности;

PSA (Pedestrian Screening Area) – зона досмотра людей;

PSLD (Products and Service Levels Definitions) – документ, в котором описаны основные продукты и услуги, предоставляемые клиентам до, во время и после Игр.

Каждый вновь прибывший изучает этот неведомый язык и становится его носителем.

И вот идем мы как-то с одним новичком, а он вдруг интересуется:

– А что означает аббревиатура E-X–I-T?

Я задумываюсь, быстро перелистывая в уме весь список сокращений. Не помню такой. Спрашиваю:

– А где ты увидел эту аббревиатуру?

– Да вот же! – и показывает на дверь, на которой написано: «EXIT».

Боже мой, да это же ВЫХОД! Так вот вы какие, первые признаки профдеформации.

Чтобы каждый новенький как можно быстрее пропитался духом олимпизма, ребята из Отдела образования придумали делать каждому новобранцу Олимпийскую прививку. Идеологом и зачинщиком этой медпроцедуры «посвящения» стал Андрей Аванесов – руководитель направления «Образование».

«Олимпийская прививка» – это, конечно же, глубокий «онбординг»: рассказ об Играх, их истории и ценности олимпийского движения. Но Андрей не просто рассказывает. Он словно собирает армию для крестового похода в новую жизнь – говорит так, что слушатели удивляются – почему не оказались в олимпийской семье раньше. В общем, Андрей мог вербовать людей в сетевой бизнес, но нам повезло, что он выбрал более созидательный путь.

Конечно, большую дозу мотивацию новичкам дает контакт с топ-менеджерами. Мы сделали видео, в котором каждый руководитель в игровой форме рассказывает о своей функции. С каким удовольствием я его порой пересматриваю.

Дальше новичку нужно самостоятельно изучить стопку документов высотой от стола до неба: Олимпийскую хартию, обязательства города-организатора, планы своей функции и руководства МОК; разобраться во внутреннем устройстве Оргкомитета; познакомиться с видами спорта. Обязательно пройти курс по проектному управлению. И все это на фоне неснижаемого темпа работы под убывающие до главного дедлайна минуты.

Трехмесячный вводный курс для новеньких мы назвали Fast Track on-Boarding. Он стал своеобразной проверкой на выживаемость. Если новый сотрудник может и работать, и параллельно штудировать этот курс «молодого бойца» – значит, он наш.

Рис. 11. Новый сотрудник одновременно двигался по этим трем «дорогам знаний». Схема программы адаптации для новичков Fast Track on-Boarding

Ну а чтобы немного облегчить жизнь и новеньким, и себе, мы берем их на работу только по вторникам, назвав такие дни Welcome Tuesday. Никакой дискриминации в отношении других дней, просто выбор пал на вторник.

В этот день новичок получает все удовольствия сразу: и оформление на работу, и краткий курс выживания, и экскурсию по офису. Еще ему выдается базовая информация об Оргкомитете, о формальных и неформальных правилах работы, которая так ценна в первые дни. Новым сотрудникам важно как можно скорее стать старыми. Так как на Welcome Tuesday приходят сразу несколько новичков, то они сразу знакомятся и спустя полдня идут на рабочее место, уже обменявшись рукопожатиями и контактами.

Наша команда быстро стала напоминать индийский поезд в час пик. Каждый месяц на проект приходят от 10 до 20 новых человек. И хотя мы планируем конечную численность и старательно рисуем детальные оргструктуры, люди «портят» нам всю картину.

Например, приходит кандидат, и он умеет больше, чем требует должность, которая нарисована в клеточке организационной структуры. Или на данную вакансию откликается человек, а его таланты и умения, как оказывается, могут пригодиться совсем в другой области. А по сути он наш. Отказываться от него потому, что в этой клетке ему тесно? Нет, мы просто увеличиваем клеточку: сделаем другую оргструктуру с другим функционалом, чтобы использовать все таланты человека. То есть мы идем от человека, собирая для него задачу. Структура меняется под людей в зависимости от ситуации и становится все более сложносочиненной.

Структура трансформируется еще и потому, что с каждым днем к нам приходит большее понимание того, что и как нужно делать в проекте.

Это абсолютно противоречит той практике, которая была у меня в бизнесе, где человека искали в утвержденную оргструктуру под утвержденный профиль.

Чтобы хоть как-то упорядочить этот творческий хаос, мы пересматриваем структуры каждые два месяца. Это безобразие называем «органическим ростом вокруг талантов».

Мы догадываемся, что визитки многих сотрудников выглядят странно. Ну как может быть на одной визитке значиться «Строительство и питание» или «IT, телерадиовещание и медицина»? У нас это в порядке вещей. При этом в конкурсе на самые необычные карточки с отрывом побеждают руководители. Например, на визитке Александра Вронского объясняется, что он отвечает за все технологии и информационные системы, а заодно и медицину. Между тем он не имеет к последней никакого отношения. Но понадобилось кому-то отдать эту функцию, и выбор сразу пал на Сашу, потому что Саша точно справится.

Наш внутренний рынок труда живой и подвижный, новые вакансии появляются почти ежедневно. Люди хотят расти, пробовать новое.

Происходит много карьерных «кульбитов».

Взять хотя бы историю Дмитрия Маневича, который сейчас работает директором по маркетингу компании «Лига Ставок». Дмитрий пришел к нам на работу юристом в крупном проекте, а уйдет маркетологом. Вот его воспоминания от первого лица:

– Тебе тридцать лет. Ты родился и вырос в прекрасном городе Санкт-Петербурге. Здесь у тебя семья и друзья, ты знаешь всех и все. Работаешь в крупнейшей в России FMCG-компании. Казалось бы, можно немного выдохнуть…

Но в середине новогодних каникул ты грузишь жену и детей в одну машину, часть пожитков и себя – в другую, и везешь всех в Москву, в съемную квартиру, где есть проблемы с отоплением и нет Интернета. Я четко помню слова девушки-хедхантера, которые помогли моему романтизму одержать победу над рационализмом: «Дмитрий, это национальный проект, once in a lifetime opportunity! («возможность, которая бывает раз в жизни» – пер. с англ.) Такое просто нельзя пропустить!»

Прописная истина из учебников по проектному менеджменту, но для меня действительно всегда важно, кто стоит во главе той или иной организации и проекта. В этом отношении мне круто повезло. Для меня Дмитрий Николаевич Чернышенко – это герой от Marvel, поведение которого ты подсознательно начинаешь копировать как в некоторых рабочих моментах, так и в общении с семьей и друзьями. Я верил и верю каждой улыбке Чернышенко. Уверен, что я такой был не один: в Оргкомитет пришли люди со всей страны, там не было слабых, у всех за плечами были достижения и уверенность в собственной ценности как эксперта. Чтобы заставить таких людей работать круглосуточно, недостаточно стандартных стимулов, используемых в обычных бизнес-процессах. Нужно, чтобы люди поверили в идею и полюбили ее.

Фото 17. Дмитрий Маневич. Директор функционального подразделения маркетинговых программ

Как юрист, я отвечал за контракты всех маркетинговых партнеров – разные индустрии, разные законодательства, разные задачи и стратегии. Однако меня очень вдохновляла работа сейлзов. «Вот это настоящий бизнес: переговоры, продажи… – думал я. – А я что? Бэк-офис и есть бэк-офис». Но я даже мечтать не смел о том, что однажды мне, МНЕ, юристу, предложат возглавить направление маркетинга, связанное с работой со спонсорами. Так я осознал, что втайне именно об этом и мечтал.

Или история Антона Бакеева, который руководил стадионами во всех городах на Чемпионате мира по футболу в 2018 году, а когда-то начинал как эксперт по бюджетированию:

– Моя история с Сочи начинается с 2006 года, с заявки. В то время я работал в консалтинговой компании «БДО Юникон». Занимался подготовкой бюджета Олимпиады. Сделать бюджет в условиях большого количества неизвестных – то еще мастерство и искусство, и освоить его мне помогла поездка в Атланту вместе с экспертами Игр.

Подготовленный мною бюджет стал частью Заявочной книги Игр, ну а я после победы Сочи перехожу работать в Оргкомитет и, конечно же, отвечаю за бюджетирование. В Оргкомитет также приходит работать американец Боб Стайлз, один из олимпийских гуру, который тоже участвовал в заявке. Бобу в проекте отводится роль космического масштаба: он отвечает за управление всеми объектами и сервисами.

Боб приглашает меня к себе заниматься управлением проектами. Первым проектом, который я у него сопровождал, стало создание принципов работы спортивного объекта. Скоропостижная смерть Боба стала страшным ударом для всех.

Найти в то время человека, способного приехать в Россию и потянуть такой объем задач, нереально. Структуру Боба разделяют на отдельные направления и отдают разным руководителям, а на мое направление – управление объектами – начинают искать нового человека.

Кроме меня. Я продолжаю делать проект вместе с консультантом МОК Лизой Хиндсон, организовываю в Москве для моих коллег ее семинары, на которых она передает свой опыт российским экспертам, прохожу в 2010 году Ванкувер. За это время мы создаем очень прочный фундамент, делаем план сервисов, функциональные и операционные планы…

Фото 18. Антон Бакеев, директор департамента управления объектами

Я по-прежнему эксперт и руководитель проекта. Но летом 2010 года решаюсь поднять руку и сказать о том, что готов быть руководителем. И это случилось! Меня назначили руководителем функции объектов в Сочи.

У каждого из нас в Международном олимпийском комитете есть свой функциональный руководитель. Хотя по факту это скорее кураторы, основная задача которых – сверять теорию и практику, то есть проверять, что мы идем в проекте согласно планам, проходя контрольные точки в срок. Конечно, нам помогают и знаниями, периодически проводя функциональные семинары. Они очень плотные и интенсивные: все равно что школьнику третьего класса выдать всю школьную программу за несколько лет.

После семинаров на нас накатывает короткая депрессия: между горой задач и нашими возможностями постоянно образовывается тектонический разрыв. Кажется, что свести ожидание и реальность в одной плоскости за такой короткий период поможет только чудо. Но ждать его неоткуда, поэтому мы в который раз вспоминаем, что боги здесь мы.

Мои руководители (вернее, кураторы) меняются несколько раз. При этом среди них нет специалиста по управлению персоналом, это направление дается скорее в нагрузку к основному.

Фото 19. Слева направо: Даррел Хьюз, Джеймс Толпут и я в Tom Cafe в МОКе: заслуженная кофейная пауза

2009 год. Я получаю письмо, где говорится, что у меня будет новый руководитель – некто Джеймс Толпут, который отвечает за управление объектами и за управление персоналом.

Джеймс – англичанин, руководивший объектами в Турине. Он много консультировал другие Оргкомитеты и недавно приглашен работать в МОК.

Наша первая встреча с Джеймсом. Джеймс задает много вопросов по существу и ждет таких же ответов, выслушивая каждый до последней точки. Ему интересны детали, нюансы и оттенки, но главное – ему интересны люди. Общаться с ним легко: это диалог на равных, а не отчет по стойке смирно перед очередным проверяющим.

– Как ты думаешь, будет полезно, если мы раз в неделю будем разговаривать по телефону? Ведь сейчас такое напряженное время, у тебя каждую неделю будет что-то происходить, – предлагает Джеймс.

Фото 20. Разные континенты – одна идея. я, Энрике Гонсалес – WKF директор Оргкомитета Рио-2016, Джин Томлин – WKF директор Оргкомитета Лондон-2012 (слева направо).

И каждую неделю Джеймс находит время на телефонный звонок. Если новостей нет, он просто меня подбадривает, рассказывает что-нибудь полезное или забавное из истории других Игр.

– Чем увереннее я в тебе буду, тем легче будет нам обоим, – говорит он, понимая, что смелость в людей вселяет тот, кто улыбается, даже когда перед тобой огромная гора задач с фирменной вишенкой на торте – несдвигаемым дедлайном.

Я чувствую, что Джеймс верит в меня и доверяет. А я верю в то, что все у нас получится.

Конец 2009 года. От Джеймса прилетает неожиданное письмо: «Марина, в конце января в РИО будет семинар по HR. Будет здорово, если ты сможешь принять участие и рассказать об опыте Сочи».

Я?! Вести семинар в РИО?!

«Вы идете на два года раньше РИО, и им будет интересно послушать про ваш подход, ваши сомнения, проблемы и решения», – объясняет Джеймс.

Мы вместе с коллегами из Оргкомитетов Лондон-2012 и Рио-2016 делимся опытом друг с другом.

Общего у нас с Джеймсом только то, что мы очень разные: из разных стран и континентов, говорим на разных языках. Но наши пути совпали именно в этой точке вселенной, на этом проекте и ради одной большой цели. Поэтому мы слушаем, слышим и понимаем друг друга с полуинтонации. Позже именно Джеймс станет моим проводником в мир организации больших международных событий и Международный олимпийский комитет.

Большинство людей в нашей команде до Игр со спортом были знакомы символически, и на этой кухне мало кто бывал или готовил. Поэтому вместе с работой нам предстоит набираться опыта и знаний по организации спортивных мероприятий.

В нашей структуре есть небольшая боевая единица – подразделение, отвечающее за управление знаниями. Возглавляет его уже упомянутый ранее Павел Алферов. Сначала спасение видится в том, чтобы почерпнуть опыт у зарубежных коллег. Но на тот момент в запасниках МОК почти ничего не осталось. Сидней и Солт-Лейк-Сити были первыми Оргкомитетами, которые оставили после себя хоть какие-то документы. Турин был более открытым, но легче от этого не было: материалов для последующих организаторов Олимпийских игр там тоже было мало и к тому же они были в основном на итальянском языке. Итальянский – это прекрасно, но нам бы английскому обучить команду. Пекин вовсе был очень закрытым и от него в наследство нам почти ничего не досталось.

В общем, тема управления знаниями и передачи опыта как таковая возникает только в 2000 году. Поэтому реальная база, на которую можно опереться, у нас небольшая и часто приходится держаться за друг друга и воздух.

Фото 21. Павел Алферов в Ванкувере. «А что об Играх знаешь ты?» – говорит его взгляд

Переломным моментом для нас как команды становятся зимние Игры в Ванкувере в 2010 году.

Фото 22. Канадцы знакомят нам с организацией Игр в рамках программы «Обозреватель»

Фото 23. Зрители на трибунах (Игры в Ванкувере)

Фото 24. Участники программы «Обозреватель» Оргкомитета Сочи-2014 в Ванкувере обсуждают увиденное на Играх

На каждых Играх есть официальная программа «Обозреватель», в рамках которой представитель Оргкомитета страны, проводящей Олимпиаду, организует познавательные «экскурсии» для будущих стран-организаторов. Обычно в этой программе участвуют 15–20 человек.

Мы решаем, что знаний много не бывает, поэтому высаживаем в Ванкувер десант из 150 человек, практически приостановив всю подготовку к Играм в России и оставив «на хозяйстве» только самых необходимых людей. Никогда еще перенимать опыт не приезжала такая многочисленная команда.

Таким образом, наш руководитель Дмитрий Чернышенко решается на беспрецедентно-революционный шаг – вырвать людей из рабочего процесса, отправить в Канаду изучать подготовку чужих Игр и тем самым выполнить «пятилетку в трехлетний срок» в развитии собственных компетенций.

Мы подбираем все возможные английские слова, стараясь убедить коллег из Ванкувера взять на работу как можно больше наших. Минимальный срок работы – четыре месяца. Да, мы «прогуливаем» это время в собственном Оргкомитете, но с другой стороны, все четыре месяца, не моргая, смотрим на чужие Олимпийские игры и запоминаем все, что можем.

Павел оказывается отличным методологом – для каждой функции он составил специальные опросники, включающие от 200 до 1300 вопросов (около 5 000 вопросов по всем функциями Оргкомитета). С ними люди понимают, во что вникнуть, о чем спросить, что особенно пристально рассмотреть на чужих Играх. Например:

Кто помогает зрителям при рассадке на трибуны? Сколько этих людей и где они стоят? Где и что едят зрители? Сколько нужно простоять в очереди?

Где отдыхает спортивная команда? Какова площадь комнаты отдыха? Чем кормят спортсменов?

Сколько волонтеров задействовано на мероприятии?

Какова температура в помещении? (Да, в списке были даже такие вопросы).

Задавать вопросы коллегам-иностранцам как-то неловко: они делом заняты, Игры готовят, а мы пристаем к ним как студенты-первокурсники – «а как?», «а почему?», «а сколько?». Но информация сама себя не получит, поэтому мы находим выход. Так, лучше всего лезть с расспросами, когда мы вместе с экспертами оказываемся на подъемнике: сидишь в кабине, любуясь заснеженными елочками, и в это время эксперт – твой. Куда ж он денется с подводной лодки. Можешь зажать его в углу, заключить в объятия, задавать вопросы и слушать, слушать, слушать…

Такая учеба для взрослых людей оказывается непростым делом. Привычка учиться каждый день и целый день атрофировалась. И теперь сложно все время держать мозг в боевом режиме и концентрироваться на мелочах.

Раз в неделю нас собирает Дмитрий Чернышенко. Мы выкладываем перед ним очередную россыпь добытого у иностранцев «жемчуга» знаний и рассказываем, что из увиденного и услышанного планируем использовать у нас.

Помимо сотрудников мы снаряжаем в Ванкувер нашу первую команду волонтеров, отобранных из всех регионов России. Их немного, всего двадцать человек, но именно опыт этих волонтеров-первопроходцев приведет к прорыву в развитии российской культуры спортивного волонтерства.

После Ванкувера формируется программа развития персонала «Практика».

Суть ее в том, что каждый из нас может поехать на спортивное соревнование, причем в разных ролях: наблюдателем, секондистом (реально работающим на какой-то должности), тенью (без шума и пыли наблюдая за каким-то конкретным человеком), либо волонтером. Наблюдатель все смотрит, слушает и записывает в блокнотик, затем анализирует увиденное, готовит отчет и проводит дебрифинг (рассказ-презентацию) другим. Как говорится, узнал сам – поделись с товарищем.

В итоге на спортивных мероприятиях от Ла Молины до Ханты-Мансийска разных странах побывают почти 700 наших. Они создадут сильную коллективную базу знаний.

Фото 25. «Русский дом» в Ванкувере

Помимо «образовательной разведки», у нас еще одна миссия – представить Россию на зимних Олимпийских играх в Канаде, организовав в Ванкувере, так называемый, «Русский дом», или «Дом русского гостеприимства». Для «Русского дома» власти Ванкувера выделили «Дом науки» – необычное здание в виде шара, сверкающего на берегу озера, неподалеку от Олимпийской деревни.

Этот шар нам предстоит наполнить содержанием: показать красоту России, ее природу, искусство, культуру; рассказать о Сочи, представить компании-спонсоров и их бизнес.

Нарушая все правила сторителлинга, начну сразу с финала и скажу, что обустраивать Дом русского гостеприимства в стране, которая находится в другом полушарии, при 8-часовой разнице во времени, оказалось непросто даже нашими длинными руками.

Фото 26. Панорамный вид из «Русского дома» (Ванкувер)

Фото 27. Процесс обустройства «Русского дома». Как дома.

Основная нагрузка ложится на плечи лидера проекта Андрея Вульфа:

– Это был период, когда я чуть не умер. Я взвалил на себя груз, который не потянул, – одновременно пытаюсь руководить созданием «Русского дома» и его наполнением, церемонией передачи флага на закрытии и «Русской культурной неделей». Я чувствую себя усталым, но счастливым, и меня ничто не беспокоит.

У нас в Оргкомитете проводится ежегодная диспансеризация. И вот, получив очередные результаты анализов, врачи как-то странно на меня смотрят, шепчутся и с озабоченным видом выходят из кабинета.

Потом доктор возвращается со списком анализов, напоминающим рулон обоев, которые мне надо сдать дополнительно.

Я сдал. Меня вновь вызывают к врачу. Домой уже не отпускают – отвозят неотложкой в больницу с диагнозом «полная интоксикация организма». Ни один анализ не был в норме.

Фото 28. Андрей Вульф, вице-президент, руководитель объекта «Русский дом». Он еще не знает, что его ждет

Я порываюсь через два-три дня сбежать, а через неделю даже выхожу на работу. Проработаю я ровно один день. Мне становится плохо, и меня опять увозит «скорая».

Врачи говорят, что если я еще раз сбегу, то даже самая скорая помощь может не успеть.

В результате в самое горячее время подготовки я лежу в больнице. На лечение и восстановление уходит два месяца. В первое время я работаю прямо в палате. А потом расслабляюсь, отпускаю вожжи. И каким-то чудом все работает – даже при моем минимальном вмешательстве.

Я с коллегами прилетаю в Ванкувер за неделю до открытия «Русского дома». Вечером. И сразу попадаю с корабля на бал.

Фото 29. Игорь Столяров и Андрей Вульф летят в Ванкувер

Рано утром вся команда уже на работе. У нас с Эрикой с утра – встречи с волонтерами-студентами вузов Ванкувера, которых мы заранее пригласили поучаствовать в конкурсе на звание волонтера. Холл отеля превратился в зал ожидания – здесь одновременно ждет около трехсот человек. Много русских студентов, для которых участие в таком проекте – удача.

Мы с Эрикой начинаем с презентации. Мы не только вдохновляем миссией и задачами, но и сразу предупреждаем о ложках дегтя – они есть и о них надо знать заранее. Например, что «Русский дом» работает с утра до поздней ночи. Просим остаться только тех, кто готов волонтерить по максимуму, часто – только с перерывами на еду и сон. Четверть зала поднимается и уходит. Затем проводим интенсивные групповые и индивидуальные интервью. Остается 80 избранных. Каждого нужно поставить на свое место в организационной структуре, обучить, составить рабочие графики – одни могут работать целый день, другие – полдня. Назначаем лидеров волонтерских команд – тех, на кого можем опереться и кто будет помогать нам в организации и коммуникации с волонтерами.

Работа в Ванкувере бурлит как горячие источники в Сочи. Все при деле. Дмитрий Годунов, операционный директор «Русского дома», организует павильоны и следит за строительством. Денис Иванов, известный ресторатор, в то время работавший в нашей команде, колдует над рестораном русской кухни. Сергей Доброхвалов налаживает оборудование для демо-показов. Юрий Преснов настраивает работу офисов.

И вот мы на финишной прямой и готовы к crash-тесту. Вешаем объявление, что завтра предоткрытие «Русского дома», и всем гостям добро пожаловать.

Еще даже не успело взойти солнце, а в «Русский дом» уже очередь. От волнения, азарта и предвкушения у нашей команды адреналин буквально выступает на коже. Первые гости заходят медленно, с удивлением озираясь по сторонам. Мы улыбаемся и радуемся, что все идет по плану, как вдруг… появляется парень со сноубордом. Упс. Куда поставить сноуборд? О размещении спортивного оборудования мы даже не думали. Срочно организовываем место для инвентаря и вешаем табличку.

Это был последний эпизод, когда «Русский дом» видят без посетителей. Более того, он сразу становится любимцем гостей зимней Олимпиады – вместо планируемых нами 2 000 посетителей в день только до обеда проходит 5 000. Ну а вечером, когда начиналась культурно-развлекательная программа, считать гостей уже нет смысла. Цифрами никто и не заморачивается – все просто получают удовольствие от возможности погостить в этом мини-посольстве России, от которого за километр пахнет отечественным суперфудом – блинами и пельменями в исполнении нашего шефа Дениса Иванова.

Фото 30. С замиранием сердца смотрим спортивные соревнования в «Русском доме»

Билеты в «Русский дом» становятся местной валютой, не побывать там просто неприлично. На площадке «Русского дома» выступают Андрей Макаревич, Владимир Кузьмин, группа «Мираж», Олег Газманов, Лариса Долина и другие любимцы.

Закрываем «дом» за полночь. Уезжаем около двух часов, но не по домам, а на последний дринк в отеле Fairmont, который по совместительству является заключительным командным дебрифингом.

Бюджета на то, чтобы привезти дополнительный персонал, у нас нет, поэтому трудимся сами, сочетая работу в «Русском доме» с работой на объектах. Причем доп. обязанности – из серии «за себя и за того парня»: директор по транспорту Рашад Гусейнов в свободное время регулирует движение. Директор по взаимодействию с госорганами Лена Николаева встречает гостей. Директор по защите бренда Олег Данилюк руководит центром аккредитации. Главный бухгалтер Татьяна Чеглакова во всем ему помогает.

«Русский дом» – первый объект, который мы строим, ставим на рельсы и учимся управлять, сбивая на ходу дорожные знаки. Вместе с шишками мы получаем боевые операционные знания, которые привезем домой, упаковав в истории.

Фото 31. 4 года до Игр в Сочи. Наша командированная в Ванкувер команда ведет обратный отсчет

Вместе с Играми в Ванкувере начинаются и наши испытания.

В день открытия Олимпиады, 12 февраля, на санно-бобслейной трассе во время тренировочного заезда погиб грузинский спортсмен Нодар Кумариташвили. Он вылетел с дорожки и ударился о металлический столб на скорости 145 км/ч.

Его смерть ошеломила весь мир.

Мы теряемся и задумываемся. Как совместить трагедию и праздник? Проводить ли церемонию открытия «Русского дома»? Если да, то нужно срочно менять сценарий. Но как именно менять?

Да еще откуда ни возьмись на улицу выходят толпы с протестом против Игр. В мирной, цивилизованной Канаде люди трясут плакатами «Нет Олимпиаде!» и требуют немедленно свернуть праздник спорта и жизни.

Еще на церемонии открытия Игр по чисто технической причине не открылась одна из стоек, на которой должен гореть символический огонь.

Все эти события происходят одно за другим, словно по цепочке, в течение нескольких часов.

По всем законам жанра нашим канадским коллегами следует растеряться и паниковать на совещаниях. Но, к нашему шоку, эти задачи они решают сообща, спокойно и доброжелательно, без суеты, обвинений, споров и крика. Это так непохоже на нашу привычную отечественную практику наказания виновных. Желательно в виде публичной порки.

Мы понимаем – нам срочно нужно учиться действовать так же слаженно и эффективно во время событий и инцидентов. Потому что на наших Играх в Сочи они могут ждать в ассортименте. Подробнее об этом – в главе «Ожидай неожиданное».

Я вместе с другими членами команды приглашена в гости к министру образования Британской Колумбии.

Вечер проходит в его квартире, все гости в сборе. Здесь профессора, общественные деятели региона, спортсмены. Начинаем знакомиться.

Одна пара вызывает интерес – седоватый, элегантный мужчина и его молодая красавица-жена – длинные вьющиеся каштановые волосы, маникюр, брючный костюм. Она передвигается на инвалидной коляске. Супруги периодически целуются, она щебечет, что-то живо обсуждает с гостями, заливисто смеется. Я подхожу ближе. Слышу как обсуждают рецепт какого-то пирога: дама в коляске рассказывает, как она положила в него слишком много лука. Мне неловко за ней наблюдать, но оторваться невозможно. В этой картинке есть что-то непривычное. Этот кадр как будто не из моей реальности. Я понимаю, что за всю жизнь ни разу не была в одной компании с человеком в инвалидной коляске. Я вообще редко встречаю таких людей на улицах, в магазинах, в театрах.

Мне не по себе. Ведь согласно статистике в России почти 14 миллионов инвалидов. Где они все? И почему в нашей стране они невидимки?

Мне неловко. Я не знаю, как общаться. Делая над собой усилие, я смотрю ей в глаза, улыбаюсь. Мы знакомимся.

Красавицу зовут Ребекка. Беседа завязывается сама собой и быстро переходит на «ты». Девушка интересуется Россией. Я рассказываю о нашей стране. Мы обсуждаем Олимпиаду.

– Пойдем в комнату! – говорит Ребекка.

– Давай…

Стоп. Как это – пойдем? Как она пойдет в комнату, если она в коляске?

Ребекка разворачивается и катит коляску в комнату. Я за ней.

Иду и думаю о том, какая пропасть лежит между нашей реальностью и инклюзивностью. Пока лежит.

Окончание четвертого дня Олимпиады в Ванкувере. Хоккейный дворец.

Дэни Эно, директор по хоккею, улыбаясь, смотрит на свою команду. В комнате около сорока человек – ключевой состав хоккейного дворца.

– Вы молодцы, – говорит Эно. – У нас хорошо получается работать вместе.

Все улыбаются.

– Джеймс, – обращается Дэни к парню в веснушках, – я видел, тебе было нелегко. Такое впечатление, что сегодня на хоккей пришли все. Жарко пришлось твоим ребятам, но они молодцы. И ты, Кейси, тоже молодец, – переключается Эно на женщину лет 50. – Твоя дипломатия просто восхищает. Столько сложных случаев – и тебе все так элегантно удается разрешить.

Дэни достает из рюкзака две шоколадки и дает их Джеймсу и Кейси.

– Давайте обсудим, что еще у нас сегодня получилось. И что могло быть лучше, – предлагает он.

Поднимается первая рука…

Это почти ретро. Но такие встречи Дэни Эно проводит с командой каждый вечер. Ежедневно он отмечает кого-то, дарит шоколадки, магниты… Впрочем, неважно, что дарит Эно. Главное, что для него важен каждый, что он вместе с командой знает каждую мелочь. От Дэни веет надежностью, спокойствием и доброжелательностью.

Мы напрашиваемся на встречу с ним сразу после Игр.

– Вот видите, – говорит он, показывая письмо, – я послал его всем за день до Игр. Очень важно правильно настроить команду, дать заряд оптимизма, радости и веры в себя. А вот это письмо я всем отправлю, когда пройдет половина Игр. Ведь пройти полпути – очень много. Это нужно отметить. Но впереди еще половина, а значит, нужны силы и энергия. Это письмо я пошлю всем ребятам за два дня до окончания Игр. Знаете, когда самое сложное позади, люди могут расслабиться, потерять настрой. И тут нужно снова вдохнуть в них энергию и попросить их продержаться оставшиеся дни. Ну и последнее письмо – после окончания Игр. Они молодцы. Надо им об этом сказать. Отпраздновать победу.

– Как вы нашли время написать все эти письма? – спрашиваю я Дэни Эно.

– Я знал, какое трудное время нас ждет, и сделал это за год до Игр.

– То есть вы еще год назад продумали, как будете мотивировать команду?!

– Да, и это самое главное.

Фото 32. Фрагмент церемонии закрытия Игр в Ванкувере

История 4: Хотим как в Лондоне

Набираться опыта в Лондон в 2012 году мы едем уже опытными учениками. Знаем, чему и как нужно учиться. Конечно, одновременно с этим еще мечтаем добавить несколько пунктов своему английскому.

Но как же меня удивляет коллега из Лондона – Джин – сказав, что их персонал тоже пришлось обучать… английскому языку.

Дело в том, что Олимпийский парк располагается вдоль реки Темзы на востоке города в «неблагополучном районе». Там живут люди разных национальностей. С английским дружат далеко не все. Поэтому в Лондоне тоже развернута большая программа по обучению персонала английскому.

О красоте и организации Лондонских Игр можно писать долго.

Фото 33. «Горжусь быть аэропортом, принимающим Игры в Лондоне-2012», – говорит надпись

Фото 34. Соревнования по пляжному волейболу. На трибунах нет пустых мест

Фото 35. Знаменитый автобус. Берем эстафетную палочку у Лондона

Фото 36. Маскоты (персонажи-талисманы Игр) Сочи-2014 в Лондоне

Но поделиться хочу только одной эмоцией: я до сих пор помню, с каким патриотизмом англичане говорили о своей стране «WE are Great… Britain!». В этот момент мне так хотелось, чтобы россияне также мощно, искренне, от всей души гордились своей страной.

Ванкувер. Конец февраля 2010 года. Впереди пересменок (Transition Period) между Олимпийскими и Паралимпийскими играми. Ко мне в Ванкувер приезжают муж и восьмилетняя дочь Сонечка. Мне хочется показать им все и сразу – спортивные объекты, «Русский дом», соревнования, красоты Ванкувера, Уистлер.

В Ванкувере невероятно олимпиадно – праздник, фестиваль, народные гулянья. На улицах и в метро наводнение из болельщиков; в воздухе гул на иностранных языках со всего мира; оркестр дуделок, пищалок, хлопушек; песни и хохот, мелодии национальных гимнов; улыбки и протянутые друг другу для знакомства руки, объятия и поцелуи; обмен значками – это особая олимпийская традиция, когда люди обмениваются и коллекционируют значки стран и городов с символикой разных Игр. Кстати, на Играх в Сочи мы, как другие участники и гости, быстро проникнемся этой темой и тоже будем собирать значки.

Фото 37. Олимпийская традиция обмена значками

Фото 38. Олег Данилюк, вице-президент по защите олимпийской и паралимпийской символики и размещению персонала Игр. Наш абсолютный чемпион по значкам. Его трофей исчислялся не штуками, а килограммами

Мы идем по улицам Ванкувера, и я украдкой смотрю на Соню – на ее лице удивление, восторг и счастье сразу. То есть обязательный набор эмоций зрителя Олимпиады.

– Мам, а ты тоже все это организовывала? – интересуется дочь.

– Здесь мы только гости, учимся у наших коллег-канадцев, чтобы в Сочи сделать все на высшем уровне.

Мы покупаем Соне маскотов канадских Игр – морского медведя Мигу, бигфута Куатчи, духа животных Суми – и несколько значков для обмена, рисуем на щеке российский флаг. Всё. Посвящены. Теперь мы настоящие болельщики.

28 февраля идем на стадион ВС Place на церемонию закрытия. На каждом зрительском месте лежит сумка.

– Мама, что это?

– Это все для тебя. Давай посмотрим… Вот накидка, вот оленьи рога, фонарик, цветные картонки.

– Все это для меня? Зачем?

– Ты будешь участником шоу и будешь все это использовать.

– Я – участник шоу?

– Конечно.

– Но я же не репетировала, – робеет ответственная Соня.

– Мы поэтому и пришли пораньше. Сейчас вот эти девушки в красных костюмах и шапочках с помпонами тебе все покажут.

Соня включает фонарик, надевает оленьи рога, старательно повторяет все движения за девушкой-аниматором.

– А в Сочи вы что будете раздавать зрителям?

– Это секрет! Но сегодня ты увидишь маленькое представление из Сочи-2014.

Рассказываю семье о передаче флага города Ванкувера мэру Сочи Анатолию Пахомову, о грандиозной презентации на этой церемонии Олимпийских игр в Сочи – ведь мы следующие.

Фото 39. Церемония закрытия Игр в Ванкувере. «Делай как я», – показывают волонтеры церемоний

Гаснет свет. Начинается праздник, частью которого становимся мы все.

Шоу проносится как яркий локомотив. В финале Президент МОК Жак Рогге объявляет Игры-2010 закрытыми, олимпийский огонь гаснет, чтобы вновь вспыхнуть уже на другом конце света.

Эстафетная палочка зимних Олимпийских Игр переходит к Сочи.

– Теперь ты будешь работать еще больше? – спрашивает Соня.

– Наверное, – говорю я. – Ведь до наших Игр остается все меньше и меньше времени.

– А ты можешь… понизиться и не быть больше руководителем? Может, тогда ты будешь работать поменьше?

– Моя маленькая большая Сонечка! Потерпи еще совсем немного, всего четыре года.

Муж сжимает мою руку.

– Мам, мне тебя не хватает. Но ведь осталось немного? – у Сони свой countdown.

Дочь, в этом жестком проекте ты не даешь моему сердцу стать твердым, а душе – бесчувственной. Ты мое спасение и подарок от Бога – тонкая, чуткая, неторопливая. Пока я делаю двадцать шагов бегом, ты делаешь пять – медленно и вдумчиво, постоянно напоминая, что путь нередко не менее важен, чем сама цель.

Сейчас мы считаем с ней время по разным часам, и наши паузы далеко не всегда посвящены друг другу и совпадают. Я успокаиваю себя тем, что мама в ресурсном состоянии может дать больше, что я почти не пропускаю Сониных концертов и выступлений в школе и в хоре Локтева, что отпуск мы проводим вместе.

Но баланс все равно нарушен. И это остается только принять.

Впрочем, Сонина жизнь тоже насыщена событиями: поступление в лучший лицей Москвы и в Музыкальный театр юного актера. Новое окружение, возможности, впечатления. Но мое сердце грустит и радуется одновременно. Мне радостно, что растет хороший человек, и грустно, потому что дочь так быстро взрослеет.

Из Ванкувера мы с коллегами возвращаемся с чемоданами знаний, впечатлений и опыта. Часы с обратным отсчетом начинают минусовать минуты оставшихся четырех лет до наших Игр.

– На сегодня около 200… но, может быть, будут еще, – отвечаю я.

– Когда будем самых качественных отбирать?

– На следующей неделе.

«Вениками» мы называем руководителей объектов (Venue Managers). Эти люди должны пройти путь от проектировщиков строительства и экспертов в клиентском сервисе до лидеров больших команд. Причем их ждет не прямая дорога из желтого кирпича, а, скорее, бег с препятствиями по пересеченной местности.

«Веникам» нужно выстроить отношения с владельцами объектов. Они должны взаимодействовать со строителями, завоевать у них авторитет и доверие. Кроме того, им предстоит добиться высочайшего качества работы – ведь требования и стандарты жесткие, нарушение технологий чревато выпадающим списком последствий.

Фото 40. Артур Лактюхин, руководитель объекта «Русские горки»

«Веникам» предстоит пройти так называемую веньюизацию и подготовить объекты к работе на Играх.

Веньюизация переводит функциональную структуру в матричную. Каждый из сотрудников получает свою роль во время Игр (так называемая Games Time Role – GRT), в результате у каждого временно две роли – нормальная функциональная и GTR. Начинают формироваться команды объектов.

Это сложный переход по следующим причинам.

Организационные. Возникает матрица. Штатное расписание остается функциональным, а роли на объектах официально существуют только в Excel-таблице. «Веник» не отбирает людей в свою команду, а получает готовых сотрудников, большинство которых видит впервые в жизни. У него нет 100 % человеческого ресурса, так как каждый сотрудник, получив роль на объекте, значительное время работает на свою функцию. То есть «веник» не являлся формальным руководителем для своей команды со всеми вытекающими.

Психологические. Для каждого сотрудника уйти из привычной роли непросто психологически, а в новой команде поначалу всегда немного штормит, поэтому «веник» нередко становился многостаночником – ему нужно быть немного и психологом, и HR-м.

Географические. У каждого сотрудника появляется два физических места работы – привычный офис и объект. А если объект еще не готов, то нужно искать место, где команды объектов могут работать вместе, привыкая друг к другу.

Команда объекта формируется постепенно. В нее может входить от нескольких людей (ключевая команда) до нескольких сотен, а иногда и тысяч специалистов разных функций, включая волонтеров и подрядчиков.

Веньюизация не происходит мгновенно – это весьма непростой и длительный процесс, которым «веник» должен управлять – от операционных планов каждой функции на объекте до тестирования полной готовности объекта к работе.

На самих Играх «веник» будет отвечать на своем объекте за все: зрителей, энергетику, питание, транспорт, телевидение, судей, безопасность и уборку. Чтобы все это получилось, «веник» должен представлять из себя настоящий «склад» компетенций. В том числе хорошо знать английский язык.

Посчитав по головам спортивный актив нашей страны, мы понимаем, что не можем «оголять» существующие спортивные объекты. Значит, придется искать подходящих людей самим. Мы делаем объявление о конкурсе, широко рекламируем набор, используя все каналы, на какие только хватает фантазии. Вскоре у нас набирается около 2 000 резюме.

Через раунд телефонных интервью, тестов, опять интервью, рекомендаций ряды кандидатов редеют – через несколько месяцев остается 200 потенциальных бойцов. Каждый – отличный кандидат, но нам нужно, как саперам, отобрать 20, каждый раз выбирая только правильный провод.

Вместе с командой Светы Симоненко мы готовим финальное испытание с эффектом полного погружения в нашу реальность: симуляцию «День из жизни “веника”». Это наша фирменная подборка упражнений, заданий и ролевых игр, которые имитируют 12-бальный рабочий шторм, то есть привычную атмосферу Оргкомитета. В качестве зрителей и судей выступают уже работающие в Оргкомитете руководители и эксперты.

Фото 41. Команда venue-менеджеров, или «веников»: Андрей Марков («Лаура»), Андрей Ефремов («Горный медиа-центр»), Артур Лактюхин («Русские Горки»), Антон Бакеев (рук. деп. «Управление объектами»), Тимур Зейналов («Прибрежная Олимпийская деревня»), Алексей Санченко (руководитель аппарата), Дмитрий Паршиков («Ледяной куб»), Алексей Ильчук («Олимпийский Парк»), Александр Савилов («Экстрим-парк Роза Хутор»), Дмитрий Григорьев («Адлер-Арена»), Светлана Бажанова («Дворец спорта Айсберг»), Виталий Савилов («Дополнительная Горная Деревня»), Георгий Кобылянский (руководитель горного кластера), Дмитрий Брюханов (руководитель EVS), Дмитрий Макаров («Международный Вещательный Центр»), Александр Коваленко («Санки»), Антон Кар (Управление Олимпийскими деревнями), Константин Бортничек («Медалс-Плаза»), Александр Смогунов («Горная Олимпийская Деревня»)

Посмотрев всех потенциальных «веников» в деле, мы отбираем 21 лучшего, среди которых есть и девушка – олимпийская чемпионка по конькобежному спорту Светлана Бажанова. До финала добрался и титулованный биатлонист Андрей Марков, а также руководители гостиниц, спортивных клубов, бизнес-центров.

Но эта игра на выживание – только начало. Ведь нам нужно оперативно погрузить будущих «веников» в рабочую обстановку, научить работать на спортивных мероприятиях, дать глубокое понимание роли руководителя объекта и навыки управления людьми. Еще «веников» нужно обучить принимать эффективные решения быстро и в самых разных ситуациях – по сути, ничего другого у них на работе и не предвидится.

Программа подготовки будущих руководителей объектов напоминает план обучения и тренировки спецназовца. В ней сочетаются самостоятельная работа: изучение документов, активное участие в программе «Практика»; общение с наставниками из стран, где уже проходили Игры; различные внутренние семинары. Всего 455 часов обучения и практики.

У «веников» начинается учебно-рабочая жизнь. Три месяца самообучения – тест. Два месяца работы с наставником – экзамен. Программа «Практика» – дебрифинг. Интенсивная шестимесячная учеба в сочетании с работой занимает 200 % времени. Из развлечений – только сон. Но ребята выдерживают.

Самое сложное – научиться лидерству, ведь опыта руководства многотысячным коллективом ни у кого из них нет. Вместе с PWC мы создаем годовую программу развития лидерства для «веников» «Путь к успеху». В ней теория, практика, эксперты – внутренние, из Оргкомитета, и внешние, например, из МЧС или администрации края; коучинг, самостоятельная работа, взаимный менторинг.

Рис. 12. Области знаний и навыков руководителя объекта. Обо всем и про все

Позже вводится «правило 97-3», согласно которому 97 % проблем руководители объектов должны решать сами и только 3 % могут делегировать руководству. После программы «веники» готовы к тому, чтобы отвечать за объект и разруливать самостоятельно почти все вопросы.

Мы наблюдаем за каждым из них, думая о том, кому какой объект дать в управление. Ведь у всякого объекта своя специфика и дух. Свой характер и у каждого руководителя. Нам нужно сделать так, чтобы «веник» и его объект были одним целым. Одного «веника», например, можно легко представить в горах – где много временной инфраструктуры, суровая погода, большие расстояния и очень вероятно выпадение осадков в виде непредвиденных обстоятельств. А кто-то идеально вписывается в более «спокойный» объект.

Втайне мы гордимся каждым из этих работников, но их руководитель Сергей Бондаренко свою команду не балует, а сдвинув брови, строго говорит – мол, им еще расти и расти.

«Веники» действительно молоды: некоторым только исполнилось 30. Этим мы очень отличаемся от Оргкомитетов Ванкувера или Лондона, где почти у каждого, как правило, седовласого главы объекта за плечами огромный опыт подготовки. Кто-то даже назвал нас «Оргкомитетом детей».

Фото 42. Наши «веники»

Фото 43. Дмитрий Григорьев – руководитель объекта «Адлер-Арена»

Одним из самых молодых руководителей, возглавившим наибольший по площади спортивный объект Олимпийского парка – конькобежный центр «Адлер-Арена», – оказался Дмитрий Григорьев.

Дмитрий вспоминает то время восторженно и одновременно с грустью:

– Для меня все началось в августе 2010 года. Раздается звонок. Оказалось, звонят, чтобы пригласить на собеседование на должности руководителя объекта на Олимпийских играх в Сочи. Я приехал. Выдержал первый тест – «на вменяемость». Спустя еще шесть этапов и четыре месяца, в декабре 2010 года, пришел в Оргкомитет по подготовке Олимпийских игр в Сочи.

В течение двух первых лет я упорно учусь. Мы все учимся. Причем не вполне представляя, чему именно мы должны научиться. Учимся всему. Проходим практику, программу «Путь к успеху», было много поездок на спортивные мероприятия и различные турниры в России. Это здорово помогло.

Первые полтора года, пока я один, мне достаточно тяжело – на мне два объекта. Но когда постепенно ко мне в команду начинают добавлять сотрудников (всего три, не считая меня), и становится полегче. Помогают очень хорошие отношения с дирекцией, эксплуатирующей организацию собственности.

Бюджеты, отчеты, проектное управление – теперь все кажется простым и понятным. Но тогда из-за многозадачности целей стресс в нашей жизни был круглосуточным. Знания приобретались с опытом, по ходу дела, и мастерство росло.

Многие из нас раньше управляли лишь при помощи харизмы, но в процессе подготовки к Олимпиаде в Сочи мы понимаем, что менеджмент – это наука, реальный инструмент, и им тоже можно овладеть.

Когда меня спрашивают: «Неужели ты работал на Олимпийских играх?», я отвечаю: «К сожалению, да». Удивляются, переспрашивают, почему «к сожалению». Я отвечаю: «Потому что это был лучший проект в жизни, а мне всего тридцать шесть».

Во время Игр в Ванкувере мы увидели, как много опыта и экспертизы у наших иностранных коллег, и решаем пригласить несколько экспертов на работу в Сочи.

Все та же гостиница Fairmont в Ванкувере.

Фото 44. Холл отеля Fairmont, наше бессменное место встреч

Пьем кофе с Дэном Меркли, который отвечает за все олимпийские деревни Ванкувера. Видеть Дэна в пиджаке, рубашке и джинсах непривычно: его рабочая форма – горнолыжный костюм. Дэн расположился в кресле и рассказывает про свою семью – жену и двоих детей, про то, что он мормон и каждое воскресенье ходит в церковь.

– Сочи? – говорит он, улыбаясь и как будто с легкой иронией, хотя, может, мне это просто кажется. – Думаю, вряд ли… Но в любом случае спасибо за предложение.

Я пытаюсь захватить его рассказами о том, что мы вместе построим город-сад, три новые деревни, что у нас суперкоманда, что жене и детям точно будет чем там заняться…

– Спасибо, – Дэн ставит своим улыбающимся взглядом твердую точку. – Но Сочи… Нет.

Фото 45. Ден Меркли, руководитель олимпийских деревень

Харб Корбет работает операционным заместителем директора объекта. Беседа идет легко. У меня ощущение, что мы на одной волне или, скорее даже лыжне – у нас же зимние Игры. Харб – оптимистка, от улыбки которой становится теплее даже в канадских снегах. Когда разговор заходит о Сочи, она задумывается.

Фото 46. Харб Корбет, эксперт функции WKF, менеджер Центра аккредитации и униформы

– Это, конечно, интересно, но я не знаю, смогу ли работать в вашей стране. Я не знаю языка, и люди у вас другие. Может быть, я буду консультантом?

– Спасибо, консультант у нас уже есть.

Примерно в той же тональности проходит 20 встреч. Результата ноль. Начинаем за здравие, а заканчиваем «спасибо, но нет».

Что делать? Как избавить иностранцев от врожденного страха перед нашей страной? Как показать им Россию, Москву, Сочи? Как познакомить с командой? В общем, как заинтересовать?

Пишу документ о необходимости привлечения иностранных специалистов и об особой компенсации для них. В компенсацию входит бесплатная рабочая ознакомительная поездка на неделю в Москву и Сочи, после которой иностранный эксперт может принять решение о том, готов ли он работать в нашей стране.

Делаю для иностранных экспертов особую карьерную схему: эксперт первого уровня, эксперт второго уровня и т. д. Из-за языкового барьера и национальной специфики иностранцу будет сложно работать в нашей операционной среде.

Мой руководитель хорошо понимает, что иностранцам нужно что-то большее, чем обещания и лозунги. Он поддерживает мои идеи и дает им «зеленый свет».

В Москве появляются первые иностранные эксперты. Они приезжают с чемоданами стереотипов о нашей стране – и практически сразу приходят от России в позитивный шок. Город, архитектура, культурная жизнь, люди, особенно наша команда, – все это в избытке, впечатляет и радует. А медведей, средневековья и упадка нет и в помине. Сарафанное радио включается на полную мощность, и в течение года к команде Сочи присоединятся 20 иностранных экспертов из нашего ванкуверского списка.

Вот что рассказывает о своем сочинском опыте Дэн Меркли, который в итоге также доехал до России:

– Мои отношения с Сочи-2014 начались в июне 2010 года, когда я работал в качестве консультанта. Сочи-2014 был моим основным клиентом. Мне невероятно нравились наши рабочие отношения и сама команда. Больше всего мне было по душе, что Комитет умел отлично подбирать людей.

Именно поэтому у меня не было сомнений, что результатом будут великолепные Игры, со мной или без меня. Это важно. Я не хотел чувствовать, что я им нужен. И не хотел, чтобы они были нужны мне. Такая взаимозависимость может быть обузой.

Сочинский же проект – это то, что я хотел делать, а не то, в чем я нуждался. И я чувствовал, что меня хотят видеть в команде Сочи-2014. Это здоровая ситуация.

В начале 2011 года Сергей Бондаренко начинает обращаться ко мне с просьбами об интервьюировании кандидатов на должность руководителя функциональной области по управлению Олимпийской деревней. Проведя интервью с тремя кандидатами, которые не оказались пригодными для такой работы, я спросил Сергея, планирует ли он провести собеседование на эту должность со мной. Он ответил, что не только пригласил бы меня на интервью, но и развеял бы любые мои сомнения по поводу этой работы.

С огромным сожалением моей семье пришлось покинуть Сочи до начала Игр. Мы вернулись в наш родной город Солт-Лейк-Сити в середине декабря 2013 года. Я уезжал окрыленным. Прекрасные, отлично работающие олимпийские деревни были созданы руками лучших российских специалистов – возможно, лучшей командой молодых профессионалов, с которой мне когда-либо приходилось работать.

Как сохранить драйв и мотивацию в течение многих лет, когда рабочий процесс напоминает эскалатор, работающий на предельной скорости? Только он несется вниз, а ты изо всех сил стремишься наверх, и на каждой ступеньке ждет задача, ситуация, проблема. Как заставить себя сделать еще один шаг, а не рухнуть в бессилье, чтобы наконец отдышаться за несколько лет? Тем более, что с каждой ступенькой все страшнее. А вдруг не хватит сил, и я не дойду? Что делать с чувством ответственности? Это же персональный ад руководителя – ты в ответе за результат, но контролируешь далеко не все.

Многие не выдерживают этой постоянной необходимости выбираться из закрытого ящика со связанными руками. Люди приходят с заявлениями и выдыхают: «С меня хватит». Это очень честно и смело – признаться, что для тебя это предел.

Меня всегда удивляет Игорь Столяров – он производит впечатление человека, которому даже пеший забег на Останкинскую башню дался бы легко и играючи. Я смотрю на Игоря как на иллюзиониста, который оперирует обстоятельствами и предметами, а трудности прячет в шляпе, после чего они исчезают навсегда.

Как-то раз я не выдерживаю и спрашиваю Игоря:

– Расскажи секрет твоей легкости.

Игорь мгновенно выдает:

– Никакой панацеи нет. Просто есть усилие воли и осознание важности момента. Это мой закон. Я не верю в коучинг. (кстати, коучинг для руководителей все-таки был, и они высоко оценили его своевременность и ценность – прим. автора). Считаю, что научить хорошо работать практически невозможно. Надо просто идти и работать. Все очень и очень банально – иди и делай. Точка.

Говорят, что страх – это стервятник, сидящий на плече. Когда делаешь что-то масштабное и новое, особенно, если велика цена ошибки, кажется, вокруг собралась стая черных грифов. Они парализуют сознание мыслями: ты не все можешь контролировать; твоя зона ответственности больше, чем зона влияния; у тебя не получится взять такой вес; ситуация изменится, а ты не знаешь, что за поворотом. И если страх побеждает, ты становишься его рабом, начинаешь обслуживать его интересы и зависеть от обстоятельств, а не управлять ими.

Но против страха есть приемы. Более того, со временем мы изобретаем свои лекарства против паники. Они изготавливаются вместе с Павлом Алферовым и применимы при любых организационных изменениях. Об этом написано в статье «Лекарство против страха», которую мы с Павлом выпустили в Harvard Business Review.

Таблетка № 1. Гуськом из пункта А в пункт В.

Как ни странно, в борьбе со страхом помогает… проектное управление. А именно, система контрольных точек. Чем больше таких «сигнальных огней» в твоем проекте и на твоем пути, тем лучше и спокойнее. Неопределенность будущего мы заменяем последовательностью понятных задач. Ты идешь от точки до точки, и это позволяет держать фокус и не распылять энергию.

По контрольным точкам мы ходим в буквальном смысле слова ногами – на нашей бумажной дорожной карте. Когда каждый из нас проходит свой путь от точки А в точку В, возникает ощущение, как будто это происходило на самом деле – так ярко ощущается этот опыт. Проходки по дорожной карте – прекрасный инструмент интеграции различных функций. Если озвучивать контрольную точку, то коллеги, слыша, что ты планируешь сделать, связывают твои задачи со своими, твои сроки выполнения со своими, комментируют и дают обратную связь.

Фото 47. «Проходка» по дорожной карте команды WKF

Прошел путь до конца, и твои мысли стали опытом. Дальше уже не страшно

Когда путь длинный, важно время от время останавливаться и устраивать пикник на обочине, празднуя промежуточные победы… Прошел все контрольные точки, которые запланировал, – молодец. И пусть на выпуск этих шариков в небо в честь себя есть только минута, важно ее прожить и отправляться дальше, опираясь на свои достижения. Также как и во время восхождения на вершину нужно останавливаться и отмечать успехи: вот мы в базовом лагере, вот поднялись в средний, передохнули-погрелись, идем дальше.

Фото 48. Награждение лучших на таун-холле

Еще нам очень помогает обратный отсчет. Когда видишь, сколько осталось до пункта назначения, то длинный путь кажется короче и от этого на душе спокойнее. Мы тоже отсчитываем расстояние – не только от старта, но и до финиша. Отметили на календаре все круглые даты: вот 1000 дней до Игр… 500… 100…

Фото 49. Флешмобы «1000 дней до Игр»

Фото 50. Флешмобы «500 дней до Игр»

Каждую круглую дату мы празднуем широко, устраиваем флешмобы по всей стране, концерты, спортивные состязания. Причем участники – не только штатные сотрудники, а весь WKF, включая партнеров. Это как включить музыку из «Иронии судьбы» летом – через пару минут у тебя уже гарантированно праздничное настроение. Вот так и мы сами дарим себе предвкушение радости и приятного волнения. А потом на этой эмоциональной «радуге» еще какое-то время по инерции несемся к следующей контрольной точке.

Таблетка № 2. Лидер расправляет крылья.

В сложном, масштабном, постоянно меняющемся проекте мало кто из нас видит большую картину целиком. У каждого в руках лишь кусочек пазла. Регулярное, честное, открытое общение позволяет понимать, как продвигается сбор картинки и какую зону будем выкладывать дальше.

На таун-холлы – большие общие собрания – Дмитрий Чернышенко собирает нас каждый квартал. Неважно, сколько в команде человек – 200 или 1000 – с самого начала таун-холлы для нас – привычное событие, как опрокинуть в себя стакан кофе в начале дня. На таун-холлах выступают ДЧ и все руководители Оргкомитета. Здесь они создают единое информационное поле и рассказывают о достижениях, проблемах и планах. Вместе с информацией ДЧ транслирует веру в нас и в то, что мы делаем. Его энергия веры передается каждому. С этих встреч мы выходим вдохновленные, готовые с новыми силами собирать наш олимпийский суперпазл.

На каждом таун-холле ДЧ награждает и благодарит лучших. Он очень трепетно относится к этой части собрания и считает ее наиболее важной: лично выверяет все списки, подробно расспрашивает о каждом «герое». Дмитрий Чернышенко приглашает всех награждаемых на сцену, вручает награды – подписанные им книги, сертификаты, атрибутику спорта. Когда руководитель знает о твоем подвиге, жмет руку, благодарит – расправляются крылья.

Фото 51. Старший вице-президент Александр Вронский рассказывает на таун-холле о том, как прошел технологический дебрифинг с МОК

Фото 52. Таун-холл. Все должны быть в курсе событий. Ведь мы одна команда

Фото 53. Старший вице-президент Сергея Бондаренко рассказывает о подготовке объектов к проведениям соревнований

Фото 54. Рассказываю на таунхоле о волонтерской программе

Если бы таун-холл был коктейлем, то состоял бы из трех главных ингредиентов: серьезной информации, юмора и тимбилдинга. Такие пропорции обеспечивают эмоциональную связь участников и объединяющий эффект. На одном из последних тимбилдингов мы командой (1800 человек из Москвы и Сочи в онлайне, видя друг друга на экранах) собираем огромный пазл из тысяч элементов – образ Олимпийского Сочи.

В общем, страху на наших таун-холлах просто негде поставить стульчик.

Фото 55. Пазл из тысячи элементов, собранный командами в Москве и Сочи. Это наш Сочи в 2014 г. И мы его чувствуем

Таблетка № 3. Я не винтик.

Как сказал Стивен Кинг, если ты не часть решения, то становишься частью проблемы. В этом проекте мы все – часть решения.

Каждый из нас чувствует, как много от него зависит. Волонтерское движение, безбарьерная среда, культурная Олимпиада, технологии, церемония – зоны ответственности огромные, но при этом мы работаем с полностью развязанными руками. Придумал проект? Защищай его, бери и делай. Поэтому каждый из нас ощущает, что он творец, а не винтик системы, отличающийся от других лишь буквами на бейджике. Конечно, строгий Проектный комитет изучает каждую инициативу сквозь увеличительное стекло: зачем проект нужен, какие позитивные изменения принесет, как связан с видением, какая у него сложность, каких ресурсов и инвестиций потребует. Но если ты смог убедить проектный комитете в нужности и важности своего проекта, то дальше все зависит от тебя.

Таблетка № 4. Представь, что уже победил.

У меня есть и свой фирменный прием от страха. Каждый раз, когда мне трудно, я закрываю глаза и представляю в деталях картину: вот идет церемония закрытия зимних Игр в Сочи. Выступает председатель Международного олимпийского комитета. Он на весь мир говорит: «These Games are the best ever! And let’s applause the people who have delivered the amazing Games!» («Это самые лучшие Игры! Давайте поаплодируем людям, которые сделали невероятные Игры!» – пер. с англ.). Весь зал встает и аплодирует. Играм. России. Нам.

Я представляю это так живо, что порой на глаза наворачиваются слезы. И когда потом, через семь лет, меня будут спрашивать, что я чувствовала на церемонии закрытия, когда Томас Бах произнес: «These Games have been the greatest Games ever!» («Это были самые лучшие Игры!» – пер. с англ.), отвечу: «Радость и удовлетворение от хорошо сделанной работы, ведь я столько раз уже была там мысленно».

Таблетка № 5. Связанные одной целью.

Мы делаем одно дело, и оно выше личных амбиций и эго. Цель проекта лежит вне тебя. Мы сразу поняли, что в этом проекте не будет ни лучших, ни худших – мы все плывем в одной лодке. Мы чувствуем и мыслим одинаково, подпитываем друг друга верой в собственные силы и в друг друга. Это не значит, что мы стали заяцами-энерджайзерами. Конфликты и обиды случаются постоянно. Но терпимость друг к другу и к сложным ситуациям в команде вышла на новый уровень.

Эрика говорит:

– До проекта я многое воспринимала эмоционально, подолгу зависала на переживаниях, рефлексировала. Проект отодвинул мой болевой порог и наделил меня житейской мудростью. По-другому расставлены акценты – что важно в жизни, что не так важно, на что надо обращать внимание, а на что нужно закрыть глаза. Я научилась принимать, прощать и двигаться дальше. Смотреть вперед и не оглядываться назад.

Когда кто-то в команде впадает в состояние «края», когда чувствует, что сейчас рухнет в пропасть, он чаще всего делится волнением с коллегами. И рядом всегда оказывается кто-то, кто находит слова поддержки. Из тысяч контактов сплетена страховочная сетка, которая прочно удерживает на месте, вдохновляя смотреть на небо, а не вглядываться в ужасе в бездну.

Огромную веру и поддержку нам дает Дмитрий Чернышенко. Он настолько беспрекословно верит, что нас ждет успех, что просто не обращает внимания на трудности и воспитывает это равнодушие к проблемам и в нас. Весь этот путь для него – повод добраться до Игр, не отвлекаясь на то, что к ним не относится. Мы смотрим на него, слушаем, идем за ним и верим – наше дело правое и мы победим, даже если сегодня непросто.

И, безусловно, мощнейшим тылом и поддержкой являются наши семьи. Подготовка к Играм сделала нас «приходящими» женами, мужьями, матерями и отцами, но все эти годы нас понимают, принимают и терпеливо ждут близкие люди. Без них мы точно бы не были такими сильными.

Апрель 2009 года, 9 часов вечера. Я сижу в офисе, пишу волонтерскую концепцию. Скоро Наблюдательный совет, и ее надо закончить. Мысль течет равномерным потоком, и останавливать его совсем не хочется. На почту падает приглашение от мужа: «23:00-7:00 family time» («семейное время» – пер. с англ.). Муж Николай руководит российским офисом американской IT-компании и уже давно успешно оцифровал расписание всей семьи.

Напоминание вызывает смешанные чувства: досаду, что муж прервал творческий порыв; чувство вины, что я опять вечером не дома; радость, что семья обо мне помнит и что дома меня ждут муж и дети; глубокая, сердечная благодарность мужу за то, что понимает и принимает меня.

Собираюсь и еду домой, но в мыслях собираю очередной блок волонтерской концепции. Руки так и тянутся к ноутбуку, чтобы не потерять ни одного слова, числа или процента. Открываю компьютер и начинаю работать – в этот момент я каждый раз благодарю всех богов вселенной за водителя Сергея, который приезжает за мной в любое время. В Сочи я научилась работать даже в машине, хотя в обычной жизни меня даже на качелях укачивает через несколько минут полета.

Приезжаю домой. Муж встречает улыбкой.

Бегу в детскую комнату. Моя доченька почти заснула. Обнимаю ее, утыкаюсь в ее волосы, ложусь рядышком, продолжая нежно сжимать в объятьях. Каждая минута – вечность, и я всеми силами пытаясь запомнить и вобрать в себя эти мгновения. Глажу Сонечку по голове, шепчу, как я люблю мою девочку. «Завтра, – обещаю, – завтра точно приду пораньше…»

Иду на кухню. Есть не хочется. Муж наливает бокал красного вина, я режу сыр. Мы садимся за стол, я начинаю вдохновенно рассказывать о том, как мы будем искать волонтеров, какую систему волонтерских центров создадим. Даже дома мозг не может расслабиться и по инерции живет будущими Играми. Для других мыслей нет места даже на «галерке» сознания.

Муж слушает и вдруг спрашивает:

– А в каком году будут Игры?

Замираю в недоумении – странный вопрос, он же знает.

– В 2014-м, – не задумываясь, отвечаю я.

– Я думал, перенесли на пару лет, пораньше решили сделать… – в голосе мужа звучит ирония.

Ну как мне ему объяснить, что нам нужно сто-о-олько сделать за шесть лет, сколько не приходилось ни одной стране? Закрадывается страх: а сколько муж еще будет меня терпеть? А выдержит ли он еще эти шесть лет? Где та грань, за которой кончаются терпение и поддержка, за которой обрываются нити связи и чувствования друг друга?

Подхожу к мужу, обнимаю его…

– Я тебя люблю.

– И я тебя, – говорит он нежно и устало.

Все, пора спать. Завтра рано вставать.

На подушке лежит айфон. Я не могу его убрать, ведь у нас в команде внутреннее правило: на любой ответ в любое время суток – семь минут. В наших сутках теперь все часы – рабочие. Проект везде и всегда с тобой. Даже в постели, за что дочь Соня прозвала меня «айфоновой мамой».

Утром у меня йога, ежедневно стараюсь практиковать хотя бы полчаса. Понимаю, что в почте уже вал писем, но почти физически пробую раздвинуть рабочее пространство и выкроить минуты для нескольких асан. Иначе работа съест все утреннее время, в том числе и йогу. Потом начинаю думать о том, как наладить баланс и возможно ли это в принципе? Но предвкушение рабочего дня и адреналин уже захватывает.

В выходные мы семьей едем на дачу. Муж здесь вырос и это – место его силы. Вечером на чай заходят друзья из поселка. Меня забрасывают вопросами про Игры. Как только нажимается кнопка «Олимпиада» – сразу все как тумане, и меня уже не остановить. Друзья слушают с интересом, задают вопросы. Краем глаза вижу в глазах мужа гордость.

– Ты жену-то видишь? – улыбаясь, спрашивает друг.

Коля, поднимает голову, внимательно на меня смотрит и под общий смех отвечает:

– Я ее помню.

Мы знали, что так будет. С самого начала мы обсуждали, готова ли наша семья к тому, что ближайшие шесть лет я буду жить на работе; что я большую – даже не знаю, где правильнее поставить ударение – часть себя буду отдавать этому проекту. На старте мы решили, что все сможем и со всем справимся.

Представляю нас лет в восемьдесят. С какими чувствами мы будем вспоминать это время? О чем будем рассказывать внукам?

Мы все – часть истории. А в масштабе всей жизни шесть лет – не так уж и много. Но значимость событий, насыщенность, динамика разнообразие задач таковы, что один год у тебя идет за пять, а то и десять. В результате эти шесть лет событийно и эмоционально приобретают плотность нейтронной звезды. И, несмотря на высокий стресс и усталость, часто испытываешь невероятную внутреннюю наполненность, вдохновение, чувство полета… В этом состоянии ты становишься круглосуточным источником света и энергии, которые передаются мужу, детям, семье. Я иногда думаю, если я находилась дома физически дольше, но в состоянии пониженной энергетики и жизненных сил, был бы наш домашний очаг таким же ярким и теплым?

Во время Игр муж начал свой созидательный проект для семьи – строительство собственного дома. Он воплощает наши мечты о доме в стиле шале, шаг за шагом создавая жизненное пространство – уютное, просторное, светлое, душевное.

Фото 56. Моя семья – моя крепость

Мы закончим проекты почти одновременно. Новоселье отметим в новом доме за неделю до рождения нашей второй дочери Вероники, в ноябре 2013 года.

После Игр Коля сделает в доме большой стенд, посвященный Олимпиаде, – здесь фотографии, аккредитации, билеты, вырезки из статей и даже мой факел. Это часть семейной истории, которой мы все очень гордимся.

Рио-де-Жанейро. У бразильцев Игры на два года позже наших, и мы с коллегой по Лондону-2012 делимся с ними опытом подготовки.

Мы, как HR, конечно, обсуждаем наше всё: культуру людей, их ценности, мотивацию на пути к достижению великой цели.

– А что для вас самое главное? – спрашиваем мы коллег из Рио. Они поднимают бокалы, смеются и, ни секунды не задумываясь, отвечают:

– Celebration and fun («праздник и веселье» – пер. с англ.). Важно получать удовольствие не только от достижений и результата, но и от каждого шага в пути.

Я зависаю. Это какое-то инопланетное мышление. Подход бразильцев к делу переворачивает мое сознание. Конечно, устроить в России бразильский карнавал нереально. Но еще четыре года жизни в гипертонусе грозят полным человеческим «обесточиванием» к Играм. Поэтому мы решаем пересаживать бразильский дух на нашу почву, но делать это точечно. Катя Тышковская берет проект в свои руки.

Фото 57. Катя Тышковская, директор департамента внутренних коммуникаций в WKF

Начинаем с мелочей, которые моментально вырабатывают хорошее настроение и оптимистический настрой. Например, покупаем на рынке апельсины-яблоки-орехи, а утром раздаем всем сотрудникам вместе с пожеланиями яркого дня.

Или, скажем, просим наших самых спортивных коллег с утра пораньше провести на улице зарядку или флешмоб. Подходишь к офису, заводя внутренний рабочий движок, а перед входом зажигательная музыка, все танцуют. Десять минут энергичных движений – и бодрый идешь на работу.

Зимой – всей командой на каток, на мастер-класс с Алексеем Ягудиным и Евгением Плющенко. Или берем клюшки и устраиваем ледовое побоище в хоккей. Получается не просто катание, а настоящий матч! А если взять с собой жену, мужа или ребенка, то градус удовольствия просто топит лед.

Фото 58 Утренняя зарядка бодрит

Фото 59. Флешмоб у офиса. Заветные 5 колец придают оптимизм

Фото 60. Спортивный вечер на катке

Даже частичное внедрение бразильской системы сделало нас мастерами в организации творческих вечеров, где мы «карнавалим» в роли ведущих и артистов. Здесь каждый человек превращается в коробку с сюрпризами, удивляя обычно зарытыми в офисной рутине талантами. Несмотря на высокую занятость, такая творческая отдушина качественно заряжает наши «батарейки». Более того, для тех, кто фактически оформил на работе постоянную регистрацию, такое креативное переключение – номер один в списке антистрессов.

Мы также часто приглашаем в офис детей сотрудников. Дети мало видят родителей, погрузившихся в создание Игр, и мы хотим, чтобы это абстрактное для ребят событие приобрело смысл, стало понятным, интересным и важным. Мы рассказываем детям, что такое Игры, какие есть виды спорта и зачем нужны маскоты. Еще водим мальчишек и девчонок по офису, показываем интересные уголки и рабочие места родителей, заодно рассказываем, чем они тут занимаются и почему их целыми днями нет дома.

Фото 61. Андрей Вульф и я в роли ведущих на новогоднем корпоративе

Рис. 62. Праздник своими руками

Фото 63. Знакомим наших детей с Олимпийскими играми, а также с работой мам и пап

Чтобы такой креативно-позитивный подход работал, нужно одно условие. Важно, чтобы небольшие душевные мероприятия проходили постоянно, а не раз в год для отчетности. Тогда от события к событию атмосфера в команде будет теплеть, а значит, люди будут чаще улыбаться. И эти улыбки будут не дежурными, а от сердца.

Если Оргкомитет это мозг Олимпиады, то волонтеры – руки – быстрые, хваткие, энергичные, которые предлагают гостям помощь, приветственно хлопают по плечу, а потом машут на прощание, и сердце – горячее и отзывчивое. «Волонтер – полноправный участник Олимпиады», – именно так охарактеризовал вклад добровольцев в олимпийское движение бывший президент Международного олимпийского комитета Хуан Антонио Самаранч, предваряя открытие Олимпиады 1992 года в Барселоне. Волонтеры играют большую роль в подготовке и проведении каждой Олимпиады. Они по зову сердца приезжают поддержать страну, помочь в проведении грандиозного спортивного мероприятия и бескорыстно отдают Играм свое время, знания, опыт, силы.

Олимпиада – это всегда событие на весь мир. Здесь одновременно десятки стран-участниц, делегаций, тысячи спортсменов. Именно самоотверженность, преданность делу и труд волонтеров делают Игры такими, чтобы каждый участник и гость вспоминал их с восторгом, гордостью и теплотой.

Фото 64. Команда волонтеров формируется постепенно

Цель сделать Олимпиаду удобной и комфортной для гостей и участников соревнований объединяет людей самых разных возрастов и профессий. Поэтому неудивительно, что иногда среди волонтеров встречаются воистину уникальные персонажи: например, на Играх в Ванкувере можно было получить помощь от отставного полковника разведки, в совершенстве владеющего десятью языками, или увидеть за работой владельца мебельного магазина, каждые утро и вечер проделывающего по 180 километров до Уистлера, где он утаптывал лыжные трассы, или канадскую семью пенсионеров, специально переехавших в Ванкувер из противоположного конца Канады за два года до старта соревнований (по нормам им был необходим двухлетний стаж волонтерства именно на месте назначения).

На первых зимних Олимпийских играх, которые были проведены во французском курортном местечке Шамони, в качестве волонтеров дебютировали… владельцы гостиниц, рядом с которыми находились трассы и прочие олимпийские объекты! Распределив между собой участки, волонтеры чистили их от снега, приводили в порядок трассы до и после соревнований и помогали спортсменам с жильем и питанием, полностью взяв на себя их расходы. Но старания предпринимателей-волонтеров не остались незамеченными и вскоре окупились сполна – слава об организации первых зимних Олимпийских игр привлекла массовый наплыв туристов в Шамони, что повлекло стремительное развитие курорта и процветание региона.

Удивительно, но раньше словом «волонтер» обозначали вовсе не добровольца, помогающего гостям Олимпиады. Еще в середине 18-го века под этим термином подразумевался прежде всего некий доброволец, пожелавший присоединиться к действующей армии. Вплоть до середины 20-го века по всему земному шару возникали так называемые волонтерские соединения, несшие службу в составах самых разных армий. И лишь в конце 50-х годов прошлого столетия понятие «волонтер» смогло избавиться от яркой милитаризованной окраски и приобрести куда более благородный оттенок.

Фото 65. Антон Лопухин, руководитель направления волонтеров

2009 год. Весенний вечер. Свежий ветер то и дело залетает в комнату, делая воздух легким и живительным. Он проносится над двумя флипчартах, где мы с Антоном Лопухиным чертим схемы. Думаем вслух, рисуем, спорим: где найти 30 000 волонтеров?

Согласно исследованиям, в Европе и Америке в волонтерскую деятельность вовлечено 20–50 % населения и их вклад в ВВП может достигать 5 %. Люди становятся волонтерами со школьных лет: кормят панду по четвергам, дежурят раз в месяц в детском бассейне, убирают мусор, помогают неимущим, настраивают в библиотеках информационные системы… Там стыдно не быть волонтером.

У нас тоже существует волонтерство, вернее, добровольчество. Наши волонтеры также изо всех сил стараются быть полезными. Например, участвуют в различных мероприятиях: Дне добра, Дне весеннего равноденствия, Неделе детской книги и т. д. Все практически как за границей, если бы не одно «но». Дело в том, что в России уровень вовлечения населения в волонтерскую деятельность на фоне почти забытых традиций добровольчества на момент, когда мы занялись подготовкой Игр, был крайне низким – около 3 % трудоспособного населения со вкладом в ВВП около 0,1 %.

То есть как такового системного волонтерского движения в России не было. Правового обеспечения волонтеров – тоже. В ответ на слов «волонтер» российское законодательство удивленно приподнимало бровь. «У нас государство бесплатно кормит три вида людей – детей, солдат и заключенных. Ваши волонтеры к какой группе относятся?» – помню каверзный вопрос одного из чиновников.

Начинаем писать концепцию развития волонтерства. Для этого вместе с ВЦИОМ проводим масштабное исследование мотивации для участия в волонтерской деятельности. Выясняется, что волонтеры хотят: стать причастными к историческому событию; воочию увидеть всех тех, кого обычно видишь только на экране телевизора; завести новых друзей. Это нормальные человеческие потребности, которые подвигают волонтеров в других странах участвовать в Играх.

Фото 66. Наши волонтеры могут все

Заинтересованность в волонтерстве выразили в основном студенты и люди «серебряного возраста», то есть старше 55 лет. Остальных оказалось меньшинство. «Зачем делать что-то бесплатно, если за свои знания и опыт я получаю зарплату?» – резонно рассуждают те, кому от 30 до 55 лет.

Хорошо, будем работать с молодежью, но как собрать волонтеров на Игры?

Риск велик, и понятно, что нужно создавать в регионах инфраструктуру, на базе которой мы сможем организовать работу с волонтерами. Что может стать нашими опорными точками в стране? Мы загибаем пальцы: общественные организации, комитеты по делам молодежи в администрации городов, вузы… Последнее кажется наиболее логичным. Если наши будущие волонтеры в основном молодежь, то почему бы не создать волонтерские центры на базе вузов?

В нашей стране опыта создания подобных центров почти нет, но зато он есть в других странах.

Как говорится, если у тебя нет идеи, значит, у кого-то их две. По наводке Антона лечу в Англию, в графство Ланкашир, в гости к Алие Меллинг, которая возглавляет волонтерский центр в одном из местных университетов. Чем-то этот центр напоминает нашу былую пионерию. Правда, волонтерский центр гораздо более саморегулируемая организация: она тесно сотрудничает с городом, помогая решать многие социальные задачи и параллельно развивая у ребят навыки общения, взаимодействия, планирования.

Мы с Алией подробно обсуждаем, как устроен волонтерский центр и как им управлять.

Мне ясно: на базе наших вузов нужно создать именно такие центры. Они станут основой работы с волонтерами в регионах, мы поможем им развить волонтерское движение, которое останется после Игр. А когда волонтерская работа встанет на рельсы, отберем 30 000 лучших волонтеров по всей стране.

Так, постепенно, рождается исторический программный документ – «Концепция развития волонтерства», – состоящий из восьми направлений и четырех фаз.

Цели этой программы таковы:

привлечь необходимое количество волонтеров для успешного проведения Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи в 2014 году;

обеспечить вовлечение волонтеров в работы в Сочи во время проведения Игр;

сохранить созданную при реализации программы инфраструктуру добровольческой деятельности в стране как важный элемент наследия Игр.

Рис. 13. Схема концепции развития волонтерства в России

15 декабря 2009 года мы несем Концепцию на «защиту» в Наблюдательный Совет. Под увеличительное стекло попадают все пункты документа, особенно серьезно обсуждаем объективные риски, которые могут все перечеркнуть.

Участники совещания настроены по-разному:

– Марина Руслановна, вы действительно думаете, что к вам за свой счет приедут 30 000 человек и будут работать столько времени?

– Но ведь есть опыт других стран, в которых происходит именно так. Значит, это возможно.

– Но как мотивировать вузы делать у себя волонтерские центры, если вы не будете их финансировать?

– Мы действительно не будем финансировать волонтерские центры, но мы поможем методологией, будем работать вместе как одна команда. А еще мы попробуем убедить МОК дать нашим волонтерским центрам статус некоммерческого Очень они взяли другую и так далее потом понравилось мы имеем партнера, а значит, они смогут использовать Олимпийские кольца.

– Планируете ли вы задействовать армию курсантов? Ведь это надежный и проверенный вариант.

– Но тогда у нас не останется наследия, не будет движения. Время еще есть, и если мы увидим, что проект действительно не работает, то успеем активировать как ресурс армию. Пусть это будет план Б.

Нам начинают подбрасывать возражения.

– Хорошо, но скажите зачем нам иностранное слово «волонтер»? Ведь у нас есть наше русское слово «доброволец».

– Действительно, есть, – соглашаемся мы. – Давайте его сохраним, но через запятую добавим слово «волонтер».

Дискуссия долгая и основательная – у каждой из сторон свои аргументы, подкрепленные опытом.

Наконец, Наблюдательный Совет утверждает концепцию. Ура! Дело за малым – реализовать все на практике, доказав, что мы были правы.

Мы с Антоном пишем детальную концепцию волонтерского центра на базе вузов. Уже сейчас ясно, что от них потребуются усилия, близкие к тем, что прилагают спортсмены на Играх, ведь, как ни крути, это дополнительная нагрузка, ресурсы, время. Но мы все равно уверены, что среди институтов и университетов найдутся те прогрессивные и активные, которым интересен шанс переформатировать работу со студентами и вывести ее на новый уровень.

Составляем конкурсную документацию для вузов на право стать волонтерским центром Игр и объявляем всероссийский конкурс. Подбираем серьезную комиссию для отбора волонтерских центров: в нее входят министры, спортсмены, представители муниципалитетов, эксперты МОК и гуру образования из других стран.

Заявки на участие подали больше 120 вузов, из которых мы отобрали всего 26.

7 декабря 2010 года дан официальный старт волонтерской программы в Сочи. Президент России Владимир Путин объявил победителей конкурса вузов на право создать волонтерские центры и вручил победителям сертификаты.

Фото 67. Объявление победителей вузов в конкурсе на право стать волонтерским центром

Дальше начинается кропотливая совместная работа с вузами-победителями. Ведь вузы еще не совсем понимают, во что ввязались. Да и мы сами все знаем только в теории.

Чтобы вырастить из маленьких волонтерских центров мощные многофункциональные структуры, нам вместе с выбранными вузами понадобится два года. Залогом успеха проекта – Антон Лопухин и Таня Гомзякова. Они дополняют друг друга компетенциями – эксперт в области волонтерства (Service Learning) и идеальная операционная эффективность. Две личности, два лидера. Впрочем, на два можно смело умножать все их личные и профессиональные качества. Нам также безмерно помогает НФПК в лице Ирины Аржановой и Александра Клягина. Они берут на себя координацию и администрирование волонтерских центров, создав в рекордные сроки IT-платформу для обмена информацией и коммуникации.

Нас также очень поддерживает Дмитрий Николаевич Козак. Он ежегодно собирает всех ректоров вузов, на базе которых созданы волонтерские центры, обсуждает все достижения и проблемы, много общается с волонтерами. Причем лично, а не протягивая им руки над головами своих помощников. Я удивляюсь, как руководитель такого уровня может знать сотни волонтеров по именам и общаться с ними просто и без всяких протоколов.

Рис. 14. Карта волонтерских центров

Мы так вошли во вкус и разошлись, что наш Оргкомитет теперь воспринимается как всероссийский центр работы с волонтерами. Почти каждый день поступают звонки или приходят официальные письма с просьбой снабдить волонтерами разные мероприятия:

«Можете нам прислать тридцать волонтеров на шахматный турнир?»

«У нас будет торжественная встреча с ветеранами – нужно 20–30 волонтеров».

«Мы хотим организовать сбор мусора. Можете прислать волонтеров? Сколько можете…»

То есть волонтеры ассоциируются с бесплатной рабочей силой, которую можно использовать на самых разных работах.

Естественно, мы отвечаем не согласием, а списком встречных вопросов: что волонтеры будут делать? как вы будете организовывать их работу? кто будет ими руководить? будете ли вы кормить волонтеров? как планируете поощрять их работу? Они ставят «заказчиков» в тупик, но последние все равно настаивают: присылайте, мол, а там разберемся. Операционное управление волонтерскими центрами берет на себя Татьяна Гомзякова.

Фото 68. Татьяна Гомзякова, операционный руководитель направления волонтеры. Фото Анны Пороник

Но есть еще одна задача. С каждым годом в стране становится все более модным приглашать волонтеров на различные мероприятия. При этом мы видим, как низок уровень культуры управления волонтерами, и понимаем, что его надо поднимать. Пришлось создать первый волонтерский центр на базе Оргкомитета. Его руководителем стала Анна Пороник (позже Златова) по прозвищу «Мать Тереза» – настолько она внимательная и заботливая.

Вот что Анна рассказывает о своей работе руководителя отдела волонтерского центра Оргкомитета Сочи-2014:

– В проект я пришла в 2009 году старшим менеджером по управлению волонтерами. До этого мне посчастливилось работать на «Евровидении», где я впервые наблюдала за волонтерской деятельностью. Я была от нее в восторге и осознала, что это именно то, чем мне было бы интересно заниматься.

В то время в России еще мало кто верил в волонтерское движение. Мелкие локальные волонтерские организации в стране, конечно, существовали, но это была капля в море, а то и в океане.

Чтобы популяризировать идею волонтерства и привлечь к ее воплощению молодых ребят, мы стали проводить множество разноформатных мероприятий – спортивных, протокольных, культурных.

Обучать управлению волонтерами в стране, где взаимодействие часто строится по вертикали, а в воспитании превалирует диктат, очень нелегко. Особенно трудно донести до людей, что волонтеры – это не мальчики и девочки на побегушках, а значимые сотрудники проекта, без которых многое было бы невозможно реализовать на столь высоком уровне, как это в итоге было сделано. Поэтому мы специально просили, чтобы руководители чаще говорили волонтерами «спасибо», поскольку именно за «спасибо» последние и трудятся с нами день и ночь. В конце концов, они имеют полное право на свою оплату добрым словом.

Еще мы разработали методичку, как работать с волонтерами: планировать их количество, понимать зону ответственности, отбирать, обучать, мотивировать и управлять. И обучали все организации, которые работали или планировали работать с волонтерами.

Это давалось тяжело. По сути, у нас на руках была инструкция собственного сочинения, по которой нам же самим нужно было с разбегу и без запинки строить быстро и качественно. Но мы пытались и строили.

Через два года мы будем готовы к тому, чтобы начать отбирать волонтеров на Игры. В 2014 году мы зарегистрировали первую в стране Ассоциацию волонтерских центров, которую возглавила Таня Гомзякова. Эта ассоциация стала центром распространения и развития системного волонтерского движения и важным наследием Игр.

7 февраля 2010 года мы впервые объявляем по всей стране старт набора волонтеров на Игры.

Наша рекламная кампания простая и максимально привлекательная: мы приглашаем волонтеров в специальный тур – мы называем его «волонтур», обеспечивая их практическими всеми пунктами пирамиды Маслоу: работой, жильем, питанием, впечатлениями.

Мы много общаемся с зарубежными экспертами по волонтерству. В большинстве стран важными критериями, по которым набирают волонтеров, являются: любовь к спорту, желание работать в спортивной индустрии, знание истории Игр, почитание спортсменов. На практике же выясняется, что волонтеры уезжают с проекта сразу после выступление любимого спортсмена. Как только он вешает кроссовки на гвоздь, у волонтера сразу пропадает желание оставаться на мероприятии.

Другие зарубежные коллеги выбирают в волонтеры лидеров по натуре. Но это еще одна распространенная причина, по которой волонтеры бросают проект, не доведя его до конца. Волонтерство – сугубо командное дело. Конечно, важно оставаться собой и осознавать собственную ценность, но не менее (а подчас и более) важно умение работать вместе.

Рис. 15. Набираем волонтеров

Наконец, волонтерство – это дело неравнодушных, и на первый план выходит критерий осознанности выбора. Ты осознаешь себя как часть целого и именно поэтому не можешь покинуть проект раньше, чем он закончится.

Рис. 16. Из двадцати пяти важных качеств волонтеры определили пять самых важных

В итоге мы выводим пять самых важных качеств волонтера.

Так как мы ищем волонтеров по всей стране, нам нужно создать серьезную систему отбора, чтобы найти самых лучших.

Чтобы система заработала, следует создать компетенции отбора в каждом волонтерском центре. Для этого мы с компанией Detech обучаем оценивать волонтеров и проводить интервью более 200 аспирантов и преподавателей вузов. Они распределяются по волонтерским центрам и работают на добровольных началах.

Процесс отбора состоит из семи этапов, по каждому из которых можно сверять время – мы распланировали их до минуты.

Рис. 17. Портрет волонтера

Рекламная кампания в регионах дает свои плоды. В первый день прилетает 10 000 заявок на право быть волонтером, и с каждым месяцем количеству желающих медленно, но стабильно добавляются нули: 20 000, 50 000, 100 000, 200 000 заявок… Еще мы долго думаем о том, что должно стать символом волонтеров в Сочи, выбирая между сердцем (искренняя помощь и веление души) и рукой (реальная поддержка и конкретные дела). Оба варианта бьют в десятку, но в результате общего волонтерского голосования побеждает все-таки сердце.

Рассказывает Мадлен Батурина – волонтер, тренер волонтеров функции «Церемонии», ныне партнер компании «Эврико» и руководитель программ подготовки волонтеров для всех спортивных событий страны:

Фото 69. Мадлен Батурина, тренер волонтеров функции «Церемонии»

– Я пришла в проект по обычной и даже банальной причине, по которой приходят многие волонтеры, – «друг позвал». Как человек, который любит всякие приключения, я сразу соглашаюсь: захожу на портал волонтеров, прохожу регистрацию и получаю приглашение на интервью в один из волонтерских центров Москвы. Когда иду на собеседование, то еще не могу представить, что вскоре стану тренером для волонтеров, проеду почти всю Россию, буду вести сборную РФ по Олимпийскому парку к Фишту для парада спортсменов и встречу не только много потрясающих людей, но и будущих друзей. Ну и меньше всего я тогда представляла, что через несколько лет мы будем обучать волонтеров Чемпионата мира по футболу FIFA в России.

Оглядываясь назад, я каждый раз удивляюсь, как мне повезло, что в моей жизни прозвучал этот звонок и я сняла трубку.

Фото 70. Отбор горнолыжных волонтеров. Тестирование и интервью не обойтись

Фото 71. Дмитрий Николаевич Козак, в 2012 году Заместитель председателя правительства Российской Федерации, открывает старт кампании по набору волонтерской команды, символом которой стало сердце

Обучить 30 000 человек (с запасом), раскиданных по всей стране, – это вызов. Обучить так, чтобы все 30 000 получили не только понимание того, что такое Игры, нужные знания и навыки, но и вдохновение, которое длилось бы больше года и стало крепким эмоциональным мостом между Сочи и живущим в далеком городе волонтером, – вызов вдвойне.

Эта задача достается Андрею Сельскому. Этот сверхчеловек подходит к ней спокойно, вдумчиво и системно. Шаг за шагом, словно по установленному графику, он выдает методологию, форматы, планы и графики.

Задачу содержания мы решаем довольно быстро без изобретения велосипеда и открытия Америки: действуем от общего к частному. Нам нужно рассказать про Игры; историю, философию и систему ценностей олимпийского и паралимпийского движения, чтобы волонтер почувствовал себя частью глобального олимпийского движения; про всех участников Игр – спортсменов, судей, делегации стран-участниц, зрителей, прессу и т. д.; про их специфику, ожидания, опыт на других Играх; про объекты, про разные виды работ, их содержание и особенности. Для иностранных волонтеров нужно сделать вводный курс про специфику работы в России и дополнительно обучить управлению лидеров волонтерских команд.

Ответ на вопрос «как учить?» ищем долго. Интересный формат и сложнейшая логистика требуют творческого подхода. Бюджет ограниченный, поэтому тумблер креативности выкручиваем на максимум.

Фото 72. Андрей Сельский, руководитель направления управления проектами WKF, а также обучения персонала

В итоге решаем, что для молодежи лучше всего подойдет Игра, а еще смесь и частое чередование форматов, интеллектуально и эмоционально цепляющих каждого, командная работа и много взаимодействия – онлайн и офлайн. По всей стране. Несколько недель креатива – и рождается синопсис первого модуля про Игры. Начинается он с того, как в 2030 году выглядит Сочи, который обнаружили инопланетяне. С наследия, с масштабного результата, к которому может быть причастен каждый волонтер. Первый модуль – определяющий. Он должен настолько захватить наших новобранцев, чтобы их драйва хватило не только на Сочи, но и потом еще долго искрило по инерции.

Но кто будет учить волонтеров? Где мы найдем команду тренеров по всей стране, способную обучить 30 000 человек, причем не только передать знания, но зажечь в их сердцах огонь, по яркости горения не уступающий олимпийскому? Такой команды нет, а значит, опять закатываем рукава и собираем дримтим сами.

Рис. 18. Общая схема обучения волонтеров на Играх

Конкурс всея Руси на право стать волонтером-наставником объявлен. Мы собираем заявки преподавателей, тренеров, и всех, кто может и хочет участвовать в проекте, обучая персонал работать на Играх. Из тысячи резюме тренеров-волонтеров Света Симоненко тщательно отбирает 500 с талантом преподавания. Их ждет неделя учебы train-the-trainer («тренинг тренера» – пер. с англ.). В итоге от Владимира Соловьева мы получаем команду из 350 подготовленных тренеров во всех регионах России. Теперь вузовские преподаватели вместо монотонной выдачи лекций будут вести свой предмет интересно и увлекательно! И это – самый лучший и желанный побочный эффект нашего свежеиспеченного российского волонтерского движения.

На выходе 300 человек в одном потоке.

Еще в Играх много нестандартных ситуаций. Поэтому волонтеров нужно научить правильно на них реагировать. Конечно, невозможно предугадать все, что может произойти, но можно натренировать внутреннюю готовность оперативно генерить эффективные решения, чтобы не хвататься в панике за воздух.

Вот, например, реальные ситуации, где эти навыки пригодились.

Стадион «Айсберг», идут соревнования по фигурному катанию. Волонтер несет на руках потерявшегося малыша. Видит, что у входа разгорается скандал. Известная в спортивном мире особа забыла свидетельство об аккредитации. Но у полиции в протоколе русским по белому написано: без аккредитации не пускать.

Понимая, что пахнет жареным, волонтер забирает селебрити с собой, приглашая в специальную зону для спортсменов выпить чаю, свободной рукой набирает телефон руководителя объекта, объясняет ситуацию и просит срочно выдать временный пропуск. И в этот прекрасный горящий момент к волонтеру подходит зритель: «Подскажите, а кто архитектор «Айсберга»?»

Что бы вы сделали на месте волонтера? В каком порядке бы разбирали эту лавину из ЧП и запросов на внимание? Волонтер улыбается и говорит зрителю: «Конечно, я обязательно расскажу. Давайте я сфотографирую ваш билет и подойду к вам в перерыве».

Или другая ситуация. В Олимпийском парке туристы спрашивают у волонтера: «А как называется третья гора слева?»

Упс… Волонтеры фотографируют болельщиков на фоне горы, обещают узнать ее название и берут у туристов электронный адрес.

Имя горы никто не знает даже близко. «А давайте мы так ее и назовем – Третья гора слева», – предлагает волонтер в письме болельщикам и посылает на память фотографию.

Фото 73. Третья гора слева

Так волонтеры учатся быть находчивыми и решать любые проблемы гостей – доброжелательно, спокойно и быстро.

Фото 74. Волонтеры на обучающей сессии – в глазах жажда знаний и азарт

Второй модуль обучения – знакомство с объектами Сочи – состоит из двух этапов. Сначала волонтеры проходят виртуальные туры по объектам, используя уникальные 3D-модели объектов, сделанные Сергеем Доброхваловым. Это настоящий цифровой образовательный прорыв и наше спасение – он позволяет организовать дистанционное обучение десятков тысяч людей.

По приезду в Сочи волонтеры идут на реальный объект – наложить реальность на свою виртуальную картинку и познакомиться с местом работы.

Обучение английскому языку по «олимпийской» программе тоже имеет свою специфику. Эдуард Балдаков с командой EF подготовил уникальный контент по олимпийскому английскому для всего персонала – серию нано-курсов по разным объектам и видам спорта. Креативно поданная теория, интерактивные задания, яркие картинки, геймификация – обучение языку напоминает овсянку с ягодами и медом – полезно и очень вкусно.

Известно, что в 75 % случаев, чтобы понять человека, говорящего на иностранном языке, необходимо обладать словарным запасом в тысячу слов. Двух тысяч слов достаточно для успешного общения в 95 % ситуаций. То есть научиться объясняться по-английски за такой срок – миссия вполне выполнимая.

Волонтерское движение обогатило нас бесценным опытом управления людьми, подняв его на совершенно другой уровень.

Но в некоторых ситуациях нам пришлось серьезно искусать локти. Ведь с точки зрения управления волонтеры – сотрудники интересные. Это свободные люди, для которых мы, кем бы ни были, по большому счету никто. Мы им не начальники, никаких административных рычагов воздействия на них у нас нет. Премии их не лишить, выговор не вынести. Им не понравится что-то – взяли в руки чемодан и утренним рейсом домой. А потом еще жди «привет» из социальных сетей.

Но как раз в таких обстоятельствах и шлифуются тонкости управления.

Что для волонтеров важно? Прежде всего, в порядке должна быть база: еда, жилье, транспорт, Wi-Fi.

Не могу забыть, как в цивилизованном Ванкувере волонтеры, работавшие на горнолыжном курорте, с возмущением швыряли на пол куски холодной пиццы, доставшейся им после десятичасовой работы на свежем воздухе. То есть еда должна быть в меру калорийная, здоровая и ни в коем случае не однообразная. Приезжаем мы как-то в волонтерскую деревню в Сочи, и на нас обрушивается гнев тысячи человек: почему на завтрак каждый день один и тот же яблочный джем и йогурт?

Фото 75. Сушки для волонтеров всегда доступны на объекте. Просто и сытно

Фото 76. Минутка отдыха волонтеров

Фото 77. И еще одна минутка отдыха

А где в маленьком Сочи найти 30 000 йогуртов, чтобы каждый день развозить их по разным местам к завтраку, который начинается в разное время – где-то в 4 утра, а где-то – в 6? Но даже если еда превосходная, к ней быстро привыкаешь, и через несколько дней даже самый вкусный пирог перестает радовать, а значит, счастливее волонтера не сделает.

Другая важная вещь, которая влияет на работу, – транспорт, по сути, кровеносная система Игр. Это скорость, время, уверенность. Если волонтер не может доехать до объекта, где он задействован, так как его расписание не совпадает с расписанием автобуса, то опоздает на работу. Если расписание изменилось, и волонтер об этом вовремя не узнал, это проблема.

Общежитие для волонтеров – самая большая сложность. Если в общежитии один душ на полэтажа, если в комнате вместе живут люди, одни из которых встают на смену в пять утра и рано ложатся, а другие работают во второй половине дня и только к двенадцати ночи приезжают домой, то отдых волонтерам будет только сниться.

Разрушить систему, которая создавалась огромным трудом и стоила больших денег, могут именно такие бытовые мелочи. При наших олимпийских масштабах задача создать транспортную модель, запланировать и приготовить миллионы блюд, расселить десятки тысяч людей требует недюжинного ума и титанических усилий. Впрочем, бегать и бесконечно «тушить пожары» нам предстояло и на Играх.

По опыту зарубежных коллег мы знаем, что отрицательная энергия волонтера заразна. Она передается по воздуху с вирусной скоростью. Стоит одному добровольцу сморщить нос за завтраком – и вот уже тысячи людей пакуют чемоданы и без предупреждения уезжают домой. Такое в истории Игр было не раз и называлось Black Tuesday («черный вторник» – пер. с англ.) – почему-то массовый исход волонтеров происходил именно по вторникам.

Рис. 19. Волонтерская пирамида Маслоу

Игры в Сочи стали счастливым исключением из этого правила.

Комфортный быт, конечно, необходим, но одними разнообразными завтраками не отбиться. Мы знаем, что на самом деле волонтера мотивирует совсем другое – осмысленная работа и понимание своей зоны ответственности.

Волонтер может делать много рутинных вещей. Но он должен понимать, что и зачем он делает. Бесконечное дерганье за рукав «подай, принеси» разрушительно. Конечно, волонтер может потерпеть. Но ведь ему можно сразу сказать, что он, возможно, ни разу не увидит спортсменов вживую и что «подай, принеси» – это не просто набор действий, а важнейший ритуал, без которого у нас ничего не получится. Человек должен чувствовать, что не просто кладет кирпичи, а строит храм. А еще – что даже этими простыми движениями представляет нашу страну. Тогда эта рутина будет не унижать и бесить, а воодушевлять и радовать.

Еще волонтеру очень важна работа, много работы. Если у него нет занятия, он перестает понимать, что здесь делает и на что тратит время. И уходит.

Фото 78. Волонтеры на работе

Важно и еще одно попадание в масть: хорошо, если работа соответствует интересам и способностям волонтера.

Поэтому в анкетах мы просим волонтеров указать, к чему конкретно у них лежит душа и тянутся руки: один склонен к административной работе, другой знает несколько языков, третий любит общаться, а у четвертого творческие способности. Чем ближе работа к тому, что человеку нравится, тем больше энергии она ему дает, а он – отдает ей. Так что мы стараемся учесть особенности и стремления каждого. Каж-до-го.

Итак, вот что нам помогает сделать так, чтобы волонтеры работали с желанием и удовольствием с начала и до конца Игр.

Один руководитель и четкие задачи

У многих искушение покомандовать волонтерами.

– В это помещение можно пускать только людей с аккредитацией «А», – говорит один сотрудник, проходя мимо волонтеров.

Через десять минут раздается звонок другого сотрудника:

– В это помещение можно пускать только тех, у кого аккредитация «А» и «В» красного цвета.

Через пять минут проходящий мимо сотрудник заявляет:

– Пускайте туда всех.

Волонтер озадачен и расстроен. Он не понимает, кого слушать и что делать.

Уважение и внимание

К волонтеру нужно проявлять интерес, заботу и внимание. Какую бы простую по нашим меркам работу он ни выполнял, эта работа нужна, и он инвестирует в нее время и силы. И делает это за «спасибо» в прямом смысле слова. Волонтеру важно, чтобы к нему относились как к равному. Почему, разговаривая с маленьким ребенком, важно присесть на корточки? Чтобы не доминировать. Волонтер не ребенок, но, общаясь на равных, мы проявляем уважение к нему и его работе. И при этом не забываем, что это не мы, а он проявляет чудеса ответственности, работая за благодарность.

Здесь мне вспоминается одна история, которая произошла на этапе подготовки к Играм.

В 2009 году в Москве проходил чемпионат по слалому. Один из руководителей дал директиву спортивным волонтерам: «Быстренько почистили трамплин от снега!» Ребята командный тон не оценили, ведь почти все они были не только добровольцами, но и мастерами спорта. А другой руководитель, директор по спорту, взял лопату и сказал: «Ребята, помогите, пожалуйста! Больше некому». То есть попросил сделать то же действие, но в другой тональности: не «мне нужно, чтобы вы поработали лопатой», а «ваша помощь очень важна для дела». Никому и в голову не пришло отказаться: мол, иди один. Встали и пошли – всей командой.

Поэтому нам приходится не только готовить волонтеров, но и воспитывать их боссов.

Фото 79. Улыбка-улыбка-цепная реакция

Поддержка

Вот ты волонтера, выбрал, обучил, доверил ему дело. Попробуй отойти на шаг. Как от ребенка, который только что научился держать равновесие на велосипеде. Он справится. Но ты должен быть рядом и готовым, если надо, протянуть руку и помочь удержаться в седле. Например, на входе в ложу волонтер проверяет аккредитации, и тут приходит высокопоставленный человек. Легким движением руки он отодвигает волонтера и говорит: «Ты хоть представляешь, кто я такой? Какой пропуск? Меня все знают в лицо!»

Ситуация сложно-скользкая. Надо, как велосипеде, удержать равновесие. Здесь волонтеру нужно быть твердым, но вежливым. И, возможно, именно в этот момент понадобится поддержка старшего.

Фото 80. Встреча волонтеров с Владимиром Владимировичем Путиным

Признание

Волонтерам важно признание их труда. Важно, чтобы руководитель увидел, заметил, поблагодарил. Поэтому на большие проекты волонтеры приходят именно за признанием и одобрением. Это то, что они получают вместе со «спасибо». Маленький сувенир и подписанный большим боссом сертификат об участии сделают добровольца окончательно счастливым.

Интерес к жизни волонтера

Не каждый волонтер признается, что чем-то расстроен, переживает или волнуется. Кто-то устал, у кого-то недопонимание с боссом, кто-то не наелся или сердится, что на завтрак дали тот же джем, что и накануне. При этом делиться эмоциями готовы не все. Кто-то будет упорно копить негатив внутри, а это, конечно, скажется на настроении и работе.

Поэтому важно каждый день быть для волонтеров немножко доктором и психологом – спрашивать, как дела, довольны ли они, что их радует, а что огорчает. Волонтер может сказать значимые вещи, его важно услышать и отнестись серьезно. Так можно вовремя вычислить различные «расстройства» и быстро исправить ситуацию, пока вирус негатива не разошелся по всей команде.

Фото 81. Обратная связь волонтеров. Важно мнение каждого

Фото 82. Обнимашки с волонтерами добавляют эндорфины

Отдых и удовольствие

После работы волонтеры возвращаются в свои деревни. Казалось бы, после двенадцатичасовой смены они должны упасть без сил и спать до третьего звонка будильника. Но молодость берет свое: хочется обмениваться впечатлениями, веселиться, общаться и танцевать.

Поэтому волонтерская деревня быстро становится конкурентом самым популярным в Сочи местам отдыха. Частые гости деревни – и члены МОК, и наши официальные лица. Волонтеры сами придумывают вечернюю программу и сами ее исполняют. Мы понимаем – когда наши добровольцы чувствуют себя довольными и счастливыми, они обеспечивают на Играх нужный уровень сервиса и настроения. Нам нужно лишь помочь им веселиться – организовать шатер, аппаратуру и не мешать радоваться жизни.

Фото 83. Свободная минута на объекте

Фото 84. Волонтеры празднуют окончание дня соревнований

Фото 85. Волонтеры создают настроение

У нас есть уникальная категория волонтеров, о которых точно должна быть отдельная глава. Те, кому за 55. Они уже отработали, но еще полны сил, уже на пенсии, но еще активны. Бывшие учителя, спортсмены, пенсионеры – те, у кого есть мудрость, опыт, навыки, энергия, активная жизненная позиция и кто хочет быть полезным и востребованным. Наши серебряные волонтеры. В Лондоне самому старшему волонтеру было под 80, а в Сочи-2014 – 70. На наших Играх будет около 2000 серебряных волонтеров.

История сочинского серебряного волонтерства начинается в 2010 году, когда мы знакомимся с Евгением Мачневым – молодым ректором университета «Серебряный возраст». У него уникальный опыт работы со старшим поколением. В то время Евгений перенимает навыки у фонда «Самарская губерния». Он прекрасно чувствует этих людей, понимает и знает, как с ними работать.

– Фонд запустил «Университет пожилых» на базе Самарского государственного университета и был готов поделиться своим опытом. А мы запустили в Петербурге университет «Серебряный возраст», который насчитывал более 150 слушателей в возрасте от 50 до 87 лет, – вспоминает Евгений Мачнев. – Работа с молодежью для нас тогда была уже привычной, а вот умение работать со старшим поколением… Идея привлечь в проект волонтеров в возрасте возникла после Ванкувера, где я впервые увидел столько зрелых и опытных людей, которые осознанно пришли на проект.

Мы договариваемся с Евгением, что в качестве пробного шага отправим четырех слушателей университета на дебрифинг по итогам Игр в Ванкувер, который пройдет в июне 2010 года в Сочи. Кандидатов мы отбираем и направляем в Сочи. Так что Петербург покидают активисты университета «Серебряный возраст», а вернутся уже серебряные волонтеры.

Фото 86. Серебряные волонтеры

Участницы дебрифинга с удовольствием делятся эмоциями:

– Вот стоим мы вчетвером, а вокруг сто человек молодежи. Они все на нас смотрят, улыбаются, что-то обсуждают. Тут один молодой человек решается и аккуратно спрашивает: «А вы наши преподаватели? Учить нас, наверное, будете?» Мы, конечно, рассмеялись и гордо заявили, что мы серебряные волонтеры, будем вместе с ними работать.

Сразу после возвращения из Сочи мы организовываем встречу наших новоиспеченных волонтеров со слушателями университета. Наши «серебряные стажеры» без умолку рассказывают о поездке, о впечатлениях, много и восхищенно говорят о молодежи, о будущей Олимпиаде.

Это успех и начало большого дела – создания движения «Серебряные волонтеры России». За два года работы к нему подключились несколько тысяч человек старшего возраста. Все они проходят обучение по специально разработанной программе «Пять шагов к волонтерству», учатся компьютерной грамотности, эффективным коммуникациям, иностранным языкам, укрепляют здоровье и память и, конечно, активно «волонтерят».

Чтобы работать вместе, новому надо учиться не только серебряным волонтерам. Нам тоже приходится учиться управлять людьми 55+, и мы с Евгением Мачневым создаем для себя специальную программу обучения.

В 2012 году мы начинаем системный набор волонтеров старшего возраста на Олимпийские игры в Сочи.

Сначала план такой: во-первых, разработать специальную коммуникационную программу, которая привлечет немолодых волонтеров, и программу их обучения. Во-вторых, найти нужное количество серебряных волонтеров. А это, на минуточку, больше 2000 человек.

Так мы понимаем, что, несмотря на то, что большинство наших слушателей и выпускников университета «Серебряный возраст» живут в Петербурге, придется расширять географию поиска. В итоге ищем через друзей и знакомых наших «серебряных» через НКО-операторов в регионах – Самаре, Волгограде, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Сочи, Москве… Где-то проще, где-то сложнее. Спустя некоторое время мы понимаем, что набрать даже тысячу немолодых волонтеров будет достаточно сложно.

Фото 87. Активная жизнь серебряных волонтеров

Рассказывает Юлия Мальцева, сотрудник университета «Серебряный возраст»:

– Будущие волонтеры приходят к нам в офис, мы общаемся. Но сталкиваемся со сложностями: кто-то не умеет пользоваться компьютером, большинство не знает иностранных языков.

Одним из главных событий при подготовке к Олимпиаде становятся тестовые соревнования. Серебряные волонтеры России впервые в таком большом составе принимают участие в спортивных мероприятиях.

Когда на подготовительные соревнования в Сочи приехал Президент России, через все кольца охраны к нему, скандируя «Университет пожилых, Петербург!», пробилась маленькая, но очень деятельная группа пожилых волонтеров. Владимир Владимирович ими заинтересовался и, поскольку до Олимпиады оставалось еще больше года, иронически спросил: «И что же, вы надеетесь до 2014 года продержаться?» На что получил бодрое и уверенное: «А как же» Фотография запечатлела этот момент, и по лицу Путина видно, что этих бабушек он точно запомнит.

Тестовые соревнования серебряные проходят успешно, их серебряные участники даже написали песню о днях, проведенных в горах:

Как хорошо – есть Сочи, море, горы, Есть Сочи, море, горы, Вершина красоты! Как хорошо, что все мы волонтеры! А также крайне важно, Что это – я и ты.

Эта песня будет звучать вокруг волонтеров и на Олимпийских играх.

В январе 2014 года первые серебряные волонтеры отправятся на Олимпиаду в Сочи. Однако поехать смогут далеко не все: в отличие от европейцев и американцев старшего поколения, у наших пожилых людей обязательства перед детьми – они «работают бабушками и дедушками» без права на отпуск. А кто-то хочет участвовать, но не позволит здоровье.

В любом случае, на Олимпиаду приедут лучшие из лучших, их будут ждать удивительные дни и уж точно одни из самых ярких впечатлений в жизни.

Фото 88. Серебряные волонтеры за работой

– Только серебряным волонтерам можно доверить считать самые ответственные протоколы, встречать суровых VIP-гостей, а одна бабушка даже работала шофером – водила автобус! – вспоминает Евгений Мачнев.

Серебряные волонтеры будут успешно трудиться как на Олимпийских, так и на Паралимпийских играх в Сочи. Будут среди них и такие, кто отработает волонтерскую вахту на обеих Олимпиадах.

– Время, которое я провела на играх в Сочи, ассоциируется у меня с олимпийским факелом, озаряющим ярким светом дни волонтерской работы. Три смены (даже ночью!), долгая дорога до места работы, фиеста, встречи с друзьями, концерты. Болела на спортивных соревнованиях за наших! Это был праздник! – рассказывает серебряный волонтер Татьяна Нифатова.

Юлия Мальцева вспоминает о церемонии открытия Игр:

– Мы с замиранием сердца смотрели на это грандиозное и великое действо. Меня переполняли волнение и гордость за свою страну, а рядом стояли молодые девчонки и плакали. Никогда не забуду этот момент…

Таких эмоциональных воспоминаний у серебряных волонтеров много.

– Я как будто болею волонтерством! – рассказывает 65-летняя петербурженка Тамара Долгушевская. – Моя волонтерская история началась в 2010 году. Я увидела ролик, где люди старше 60 осваивают компьютер, занимаются гимнастикой, изучают языки. На тот момент я больше 30 лет отработала в школе преподавателем французского, вырастила сына, внуков, отдала семье все, что могла. И я чувствовала – надо что-то менять, чтобы не отстать от жизни. Оставаться просто пенсионеркой не хотелось. Попала в университет, и все закрутилось: сначала учеба, потом Сочи, Казань – и вот мы уже готовимся к отбору на Олимпиаду в Лондоне.

Чтобы подготовиться к отбору на Олимпиаду в Лондон, я пошла на курсы английского. С нулевого уровня. Учила язык и днем и ночью, погрузилась в него полностью. Мы даже организовали в библиотеке курсы по специальной программе «English for You» («английский для вас» – пер. с англ.) Учебники нам передали из Москвы – спецзаказом! – всего 35 штук. Учились серьезно, после сдавали экзамен. Все, как в школьные годы, – тянули билеты, отвечали на вопросы, писали тексты. Лучшие «серебряные студенты» получили значки – золотой, серебряный и бронзовый.

Все наши старания не были напрасны. Многоступенчатый конкурс пройден, и мы с Татьяной Тарамжениной стали первыми российскими волонтерами «серебряного возраста», которые отправились на Олимпиаду в Лондон.

В Лондон летели, будто Гагарин в космос, – в полную неизвестность. Очень волновались, как все будет, справимся ли мы… Но, будучи на объекте, забывали все волнения: в мыслях только работа!

На Олимпиаде я работала на центральном стадионе, видела открытие, закрытие, радовалась победам российской сборной. Когда наши поднимались на пьедестал, звучал гимн России – мурашки по коже, распирало от гордости.

Позже, в Пьянчонге я увижу других серебряных волонтеров – пожилые пары, для которых участие в Играх в разных странах не большая удача и исключительное событие, а образ жизни. Так люди смотрят мир, узнают другие культуры, общаются, заводят новых друзей и делают одно большое доброе дело, от которого хорошо и полезно всему миру.

Фото 89. Серебряные волонтеры – семейные пары в Пьянчонге

Еще несколько штрихов к портрету сочинского волонтера дает Наталия Салмина, директор волонтерского центра, ныне вице-президент подразделения Healthcare GE:

Фото 90. Наталья Салмина, директор волонтерского центра в Уфе

– Если волонтерство однажды появилось в твоей жизни – это навсегда. Десятки раз мне казалось, что вот она, взрослая жизнь, что пора оставить волонтерство и приступить к решению серьезных задач.

Волонтерские истории можно рассказывать бесконечно. Главное, что объединяло людей, – идея сделать самые мощные Игры современности. За этим приходили не только студенты, но и сотрудники, а самое главное и ценное – семьи.

Сначала люди, которые еще не прочувствовали дух Игр, смотрели на таких людей как на инопланетян. Волонтерство быстро стало отдельной субкультурой со своими правилами и философией.

Фото 91. Волонтеры никогда не унывают

Вообще слово «субкультура» в первую очередь вызывает в памяти образы панков, рокеров, хиппи и других людей, чьи взгляды и образ жизни не совпадают с нашими. Сегодня сюда можно смело добавить волонтеров. Хотя они, в общем-то, обычные люди. Без формы и атрибутики в толпе их не узнать, а на лице про волонтерство не написано. Но удивление окружающих вызывают не куртки и флаги, а ценности волонтеров.

Фото 92. Волонтерское сердце

«Здравствуй!» – это обычные люди могут быстро бросить друг другу приветствие и бежать дальше. У волонтеров слово «здравствуй» сопровождается рукопожатием и объятиями. Мы приветствуем друг друга так, будто не виделись несколько лет и каждый раз прощаемся как навсегда.

«Всегда готовы!» Нам неважно, где мы и есть ли на нас форма. Волонтер – это человек, готовый всегда и ко всему. Для нас нормально работать круглосуточно, для нас нормально помогать. По жизни.

Руководство. Со стороны обычно трудно понять, кто же из волонтеров – главный. У нас нет главных и второстепенных, начальников и подчиненных, есть только Мы и Дело. Это тоже часть культуры наших лидеров – работать вместе с нами, жить вместе с нами, есть вместе с нами. Все вместе и держась за руки.

«Молодец!», «Здорово!», «Спасибо!» – эти слова у волонтеров любимые. Мы привыкли говорить о том, что хорошо, и благодарить друг друга. Причем сразу, на месте, а не при случае. Из-за круглосуточной жизни своим проектом волонтеры не очень серьезно относятся к здоровью. Зато ответственно подходят к Делу. Мы считаем, что заболели, только тогда, когда уже не можем оторваться от кровати. А до этого общечеловеческое «заболел» у нас называется волонтерским «выздоравливаю».

Как есть. Волонтеры легко относятся к быту. Мы едим тогда, когда есть минутка сложить бутерброд, и живем там, где тепло, светло и можно бросить раскладушку.

Многозадачность. Волонтер – человек-оркестр. В смысле многозадачный. Мы не делаем все сразу, но стараемся помочь всем и сделать так, чтобы всем вокруг было хорошо.

«Волонтеры могут все». Это миф. Но в каждом мифе лишь несколько граммов вымысла. Правда в том, что волонтеры не боятся нового. Мы умеем далеко не все, но быстро учимся. Мы готовы учиться. Вместе. Если волонтеру не хватает рук, он просит подкрепления. Неважно, кто оказался рядом – другой волонтер, официальный сотрудник или просто прохожий.

Фото 93. Волонтеры Сочи 2014 в Лондоне. 80 волонтеров, 1000 смен, 23 объекта, 260 интервью для СМИ, бессчетное количество слов благодарности

Детство. Многое из того, что мы делаем, может показаться ребячеством, детской игрой, даже глупостью. Но через все это мы чувствуем команду, с этим мы становимся сильнее. Мы не противопоставляем себя обычным «взрослым» людям. Мы такие же, как все. Просто более открытые, смелые и добрые. Как дети.

Новые люди. Когда в команду волонтеров приходят новички, они не сразу пропитываются нашей культурой. Сначала многие наши поступки и реакции кажутся им странными. Но это ровно до тех пор, пока «вместе» полностью не захватит человека.

Фото 94. Волонтеры честны и оптимистичны

Вспоминает Мадлен Батурина – волонтер, тренер волонтеров функции «Церемонии»:

– Быть волонтером – значит ежедневно быть готовым к неожиданностям. Во время репетиций церемонии открытия Олимпийских игр, конечно, случалось так, что что-то шло не по сценарию.

Однажды продюсеры попросили у нас высокого парня-волонтера, чтобы охранять Ивана Урганта от поклонников. В одну из смен волонтер возвращается в рваных штанах и просит их заменить. Дыры на одежде объясняет так: «Иван очень торопился, было очень далеко обходить временное ограждение, и он полез через него, ну и я следом».

Быть волонтером – это еще уметь решать нестандартные ситуации. Так, один из волонтеров (атташе страны, ранее входящей в СССР) рассказывал, что представитель делегации попросил его помочь купить… частный самолет.

Именно с такими вводными мы и получаем задачу сделать субкультуру волонтерства новой культурой страны.

Декабрь 2012. Запуск волонтерской программы и первая проверка боем в виде тестовых соревнований – Кубка мира по прыжкам на лыжах с трамплина.

В декабре в Сочи еще осень. На берегу +15, волонтерская толстовка обеспечивает полный комфорт, но впечатление тепла обманчиво. Всего 40 км выше уровня моря – и уже нужен дополнительный слой одежды – голубые курточки с надписью volunteer («волонтер» – пер. с англ.), теплые брюки и шапки. В горах в это время самая комфортная для соревнований температура – около нуля. Самая комфортная для спортсменов. И самая сложная – для волонтеров.

Ролик об Играх в Сочи не выдумка. Утепленные силуэты волонтеров на фоне моря, в +15 действительно смотрятся странно – словно вырезанные из спортивных журналов и наклеенные на рекламу сочинских морских курортов. Но на горе, в зоне, где приземляются лыжники, работа этих людей необходима.

Волонтеры-горнолыжники начинают работать раньше всех и заканчивают, когда ночную смену принимают луна и звезды. Скажете: ну и что, катайся и катайся! Нет. Волонтеры по нескольку раз в день проходят весь склон мелкой «лесенкой», а пронестись по нему на лыжах им так и не придется. Видели этот склон по телевизору? Идеальный, аккуратненький? Их работа, наших волонтеров.

Дождь не стихийное бедствие, если вы едете в автобусе или идете по городу. Другое дело – дождь в горах. Спрятаться на объекте негде, ведь большинство функций работает под открытым небом. Но когда на нас в горах обрушивается дождь, никто из волонтеров не двигается с места: все понимают, что сейчас важно провести соревнования. Промокшие куртки, брюки и хлюпающие кроссовки не мешают ребятам улыбаться, проверяя аккредитацию на объекте.

Если ты хочешь что-то возвести на земле – будь готов к грязи. Если стройка идет на горе, то грязи больше вдвойне. В первые дни работы, когда объект еще не готов, мы всей командой месим грязь протекторами кроссовок. Особенно трудно в первый день, когда форма новая и так хочется сохранить ее чистой и аккуратной. Синдром «чистюли» полностью испаряется после первого погружения по щиколотку в лужу или двух-трех подъемов по склону.

Волонтеры функции «Транспорт» вообще могут снимать документальные фильмы по выживанию в горах. И они здесь – точно главные герои. Если остальные волонтеры могут хоть ненадолго зайти в тепло, взять перерыв и поболтать с друзьями, то у этих из близкого окружения только машины, гора и КПП. Независимо от погоды, настроения и состояния окружающий их пейзаж меняется только на дневной или ночной. И все равно эти люди постоянно улыбаются, как солнце на сочинском побережье!

Настоящие герои и сотрудники нашей столовой. «Никогда еще у меня не было таких коротких промежутков между ужином и завтраком!» – слышу я от одного из волонтеров. Промежутки действительно из серии «успеть поесть за 60 секунд». Соревнования заканчиваются в 23:00. Полтора часа в дороге – и к часу ночи можно поужинать. Еще четыре-пять часов на сон – и завтрак!

Как вы судно назовете, так оно и поплывет! Это мы называем крутые спуски и подъемы американскими горками. Во всем мире эти горки называют русскими. «Русские горки» действительно стали объектом контрастов. Наряду с фантастической красотой и величием конструкций – трудность постоянного передвижения по наклонным и ступенькам. Работать в этих условиях не станет ни один человек ни за какие деньги. В том числе и волонтер. Потому что волонтеры работают за идею. Помогает мысль о том, что эти соревнования делаются нашими руками, что на наших глазах дорабатывается объект, что от нас зависит, будут ли прыгать ребята.

Фото 95. Волонтеры на тестовых соревнованиях. Первый непростой опыт и счастье от ощущения пользы и хорошо сделанной работы

«А Байконур казахам нужен, как мне утром по весне прошлогодний снег…» – Александр Розенбаум не знал, что на сочинских трамплинах прошлогодний снег нужен даже в декабре. Потому что старый за лето растаял, а новый еще не выпал. Как говорится, вынь снег и положь.

Вообще, как показывает олимпийская практика, иногда основной сложностью в подготовке к Играм является вовсе не материально-техническая база, а именно природные условия. Так, на играх в Калгари в 1988 году теплый ветер, именуемый самими канадцами «шинук», всего за полчаса растапливал лыжные трассы, повышая температуру от –5 до +20 градусов. Однако эту проблему успешно удалось решить находчивым инженерам, которые заблаговременно установили мощные снежные пушки вдоль трасс, тем самым минимизировав влияние погоды на состояние олимпийских объектов и условия соревнований.

Нам тоже нужно решить вопрос со снегом. Привозим на трамплин и укладываем ровным слоем шесть с лишним тысяч кубометров снега. Кажется, что это немного: снег нужен только на горе в зоне приземления и финиша. А если вчитаться в цифры – 200 метров в длину и 12 в ширину. Итого 2 400 квадратных метров. Укладываем этот «пятачок» всем миром. Сотрудники службы эксплуатации, судьи и, конечно, волонтеры. Вручную. В общем, задачка как снег на голову. Но, как говорится, если судьба посылает тебе лавину – лепи из нее снеговиков. И мы со всем справились.

Уважение. Ценность олимпийского движения. Вот что я чувствую, когда думаю о волонтерах «Русских горок». Молодцы! Выдержали. Эпитеты про них нужны только категории «вау»: мужественные, сильные, стойкие, крепкие… Но знаменатель под этими словами один: ребята сделали свое дело.

Соревнования – этапы Кубка мира по прыжкам на лыжах с трамплина – состоялись.

Как раз в это время моя дочь Соня, которой уже десять лет, начинает живо интересоваться волонтерством. Соня видела работу волонтеров два года назад в Ванкувере и понимает, что в Сочи у них не менее важная роль.

– Мам, расскажи про волонтеров подробнее! – просит Соня.

Я начинаю рассказ и от слова к слову он все динамичнее. Пытаться остановить меня в этот момент – все равно что показать знак «стоп» скоростному поезду – бессмысленно.

Соня внимательно слушает, не перебивая.

– А я могу быть волонтером?

– Волонтером может быть тот, кому больше восемнадцати лет.

– То есть я не могу быть волонтером? А если я хочу помогать?

– Можешь, но не на Олимпийских играх. Там очень большая нагрузка: целый день нужно работать в высоком темпе.

– Мам, а может быть, тогда я могу помогать волонтерам? – дочь понимает, что если нет выхода, то надо искать вход.

– Сонечка, мы обязательно что-нибудь придумаем.

Так хочется не упустить это желание помогать, и совсем скоро Соня получает свой шанс.

Фото 96. Соня приехала помогать волонтерам в Сочи

Февраль 2013 года. Тестовые соревнования.

– Сонь, ты готова ехать в Сочи?

– У меня же школа…

– Договоримся, чтобы тебя отпустили на неделю.

– А что я буду делать?

– Ты же хотела помогать волонтерам.

…

Биатлонный комплекс «Лаура». Здесь волонтерами руководит Аня Пороник. Маленькая комната, в которой всегда много народа, разговоров, инструкций и планов.

– Вот, вручаю тебе еще одного волонтера, – говорю я Ане, представляя Соню.

Она тут же приносит шарф с символикой и повязывает его Соне – волонтера должно быть видно издалека.

– Пойдем. Есть много важных задач.

Фото 97. Сонечка со своим заботливым боссом Аней Пороник на играх HR объекта

Не прошло и пяти минут, а Соня уже раздает сушки и конфеты волонтерам, работающим на улице. Так как волонтеры – в основном молодежь, девчонки и мальчишки, то есть почти всегда голодные студенты, они быстро опустошают миску. В Сониных глазах – радость и гордость. То ощущение, когда осознаешь, что делаешь что-то важное и нужное. Это чувство у нас теперь одно на двоих.

Я ухожу, чтобы не смущать дочь.

Через 2 года, на Олимпийских играх, Соня будет помогать Ане Пороник на одном из самых сложных объектов, «Розе Хутор».

Теперь она – тоже член нашей команды, и своя не только потому что моя дочь, а потому что делает Игры вместе с нами.

В нашей семье на Олимпиаде отметились не только мы с Соней. В 2009 году мой сын Павел, студент второго курса экономического факультета ВШЭ, приходит работать в Оргкомитет Сочи-2014 волонтером.

За пять лет до Игр мы запускаем специальную волонтерскую программу для способных студентов, у которых есть время и желание работать на проекте в течение длительного времени. И хотя это не ежедневная работа по восемь часов, ребята работают в стабильном графике несколько раз в неделю.

Сначала Павел приходит работать в закупки: именно там большая потребность в волонтерах. Ему приходится изучать много тендерной документации и делать по ней аналитику. У сына критическое мышление, скорость, навыки общения, аналитические способности. Он, адаптивный и контактный, сразу влился в коллектив, и у него пошло.

Ему доверяют все больший и больший объем, более сложные документы.

Но Паше хочется более живой работы, и он переходит в направление «Организация питания», под задачи планирования и управления проектами.

Это направление временно ведет Денис Иванов – известный ресторатор из Новосибирска. Паша быстро справляется со своей «матчастью» и все больше погружается в содержание, в новую для себя область гостеприимства и сервиса. Его критический ум сразу подсказывает, где и что можно улучшить.

Первое большое испытание и боевое крещение Паши – организация питания на дебрифинге в Сочи в июне 2010-го года. Это значимое мероприятие по итогам Игр в Ванкувере – на этот большой олимпийский воркшоп по обмену опытом приедут представители разных оргкомитетов, руководители МОК. Для многих это будет первое глубокое соприкосновение с Сочи, а для некоторых – и с Россией, поэтому планка высокая.

Павел едет в Сочи, для него это первое знакомство с городом и олимпийским сообществом. Вместе с командой он работает с поставщиками, контролирует сервировку и подачу блюд, отрабатывает все пожелания и просьбы клиентов, учась прямо на ходу.

Пять дней дебрифинга позади. Теперь планы, технические руководства МОК и таблицы уровня сервиса наполнились смыслом.

Осенью 2010 года руководить этим направлением приходит Марала Чарыева. Отдельный рассказ о том, как Марала стала частью нашей команды, будет позже.

Обсуждаем с ней будущую команду: кто, когда и под какие задачи будет нужен.

– Кстати, Марин, нам бы еще двух-трех волонтеров. Таких, как Паша, – толковых, с головой. И быстрых. Он столько всего успевает делать, а главное – качественно. За ним не надо проверять и переделывать.

– Ты знаешь, это мой сын, – отвечаю я, почти не сдерживая гордость.

Марала – гуру в области гостеприимства, увлеченная и горящая работой, увлекает всех вокруг, в том числе и Павла.

– Мам, надо поговорить, – приходит Паша осенью, через месяц после начала учебы. – Я, наверное, не пойду в магистратуру «вышки».

– Как? Почему?

– Мне нравится индустрия гостеприимства.

– А как же банки и инвестиционные компании?

– Мне интересно то, чем занимается Марала.

Через неделю сын приносит сравнительную таблицу программ различных школ и учебных заведений по гостеприимству и сервису:

– Мне больше всего нравится швейцарская программа, в Монтре, в школе HIM (Hotel Institute Management) – интенсивная, много практики, отзывы хорошие. Только для этой программы нужен двухгодичный опыт работы.

– У тебя есть опыт работы – практика в Philips, почти два года волонтерства в Оргкомитете Сочи. Можно собрать твой реальный опыт, попросить руководителей написать отзывы.

Павел сам занимается подготовкой документов.

– Я только не знаю, как брошу работу в Оргкомитете…

– Считай, что ты возьмешь паузу и вернешься грамотным специалистом.

Пашу принимают в HIM, засчитав его практику и волонтерский опыт как трудовой стаж, и он улетает в Швейцарию. После года учебы в HIM Пашу приглашают поработать в Америку, в Broadmoar – легендарный отель в Колорадо с премиальным уровнем сервиса.

В Америке Паша сам устраивает свою жизнь: снимает и обустраивает квартиру (отель предоставлял общежитие только на первый месяц), покупает мебель и машину. В команде он единственный человеком из России, поэтому опыт еще и кросс-культурный. Это опыт настоящего взросления.

Фото 98. Павел учится гостеприммству в школе HIM. Эти знания очень пригодятся на Играх

Через год Пашка на распутье: можно остаться в Америке и продолжать работать в отеле или вернуться в Россию для работы в Оргкомитете Сочи-2014 – к тому времени Паша проходил интервью на позиции в области гостеприимства. По иронии судьбы Пашин будущий руководитель на Играх тоже окончил HIM в Монтре и с уважением относится к опыту этой школы. После пяти интервью Пашу приглашают работать руководителем центров приветствий для спортсменов (Welcome Centers). Именно туда, в Welcome Center, находящийся в каждой олимпийской деревне, приезжают национальные делегации и спортсмены из разных стран. Там они со своим специальным багажом проходят проверку безопасности, регистрацию, получают аккредитацию, ключи от квартир.

Интересная яркая работа на короткий период или Америка?

«Моя душа в России», – говорит Паша. Он решает вернуться и поработать на проекте.

Работы по-сочински много: нужно составить операционные планы всех центров приветствий для трех олимпийских деревень, запланировать ресурсы, провести переговоры со службой безопасности, олимпийскими комитетами, городскими властями, строителями, аэропортом и т. д.

Фото 99. Встреча с Павлом в Прибрежной Олимпийской деревне

Сентябрь 2013 года. Паша получает письмо: принято решение об изменении концепции центров приветствий – теперь будет один центр для трех деревень.

– Мам, ты хоть понимаешь, что это невозможно? До приезда спортсменов осталось четыре месяца. Мы не успеем. Ты представляешь, какой объем работы нужно переделать, сколько новых переговоров провести, согласовать все изменения, изменить и подписать новые договоры?

– Паш, красота этого проекта в том, что в нем нет ничего невозможного. Думаешь, твои руководители не понимают, как тяжело все менять в последний момент? Наверное, у них были веские основания для такого решения. Но если тебе прислали такое письмо – значит, тебе доверяют, верят, что ты справишься даже с такой сложной задачей.

На следующий день Пашка уже делает новые операционные планы.

Февраль 2014 года. Каждый день в Сочи прибывают команды спортсменов.

Звонок Виталия Леонтьевича Мутко, занимавшего тогда должность Министра спорта.

– Марина, хочу сказать о Центре приветствий.

Сердце падает вниз, и я отчетливо слышу звук падения. В голове проносятся разные сценарии того, что может произойти с центром приветствий. Замираю. Слушаю.

– Центр работает на «отлично».

Ближе к Играм нас ждет очередная задача из серии «пока не знаем как, но нам нужно это сделать». Требуется найти и отобрать временный персонал, который присоединится к команде на несколько месяцев – 10 000 человек самых разных специальностей. От гардеробщика до руководителя ТВ-трансляциями.

Это непросто по двум причинам. Во-первых, в отличие от волонтеров и штатного персонала временные сотрудники не успевают как следует пропитаться идеей Игр. Они едут на Игры, конечно, с интересом, но в основном за заработком. Во-вторых, спортсмены и водители, радиоинженеры и комментаторы, администраторы и HR должны очень быстро войти в курс дела и интегрироваться. К тому же многим из них придется руководить волонтерами, поэтому помимо профессиональной экспертизы от них требуется наличие хотя бы базовых навыков управления, а времени на подготовку очень мало.

Оформление на работу и все административные формальности занимают огромное количество времени, а рук нет. Нужен еще один партнер, и на эту задачу мы находим компанию «Адекко». Искушение продолжать работать с Kelly, которые уже хорошо знают нашу специфику и команду, конечно, велико, но стало страшно класть все яйца в одну корзину, хочется разделить риски.

«Адекко» – глобальный партнер МОК по другой программе, поэтому хорошо представляет специфику Олимпийских игр, но в России у него работает только один небольшой офис.

На тот момент мы уже хорошо знаем модель RPO (Recruitment Process Outsourcing – аутсорсинг процесса рекрутмента), поэтому быстро согласовываем задачи, процесс и технические детали. Компания приглашает возглавить этот проект… итальянца. Жизнерадостный Энрике приезжает в Россию в счастливом профессиональном неведении, что его ждет. Как, например, он будет искать нам водителей по всей России? Или горничных? Уже через месяц заметно погрустневшего итальянца сменяет Наталья Долженкова.

Рис. 20. Временный персонал мы искали по всей стране

В первую очередь ресурсы нужны самому «Адекко», поэтому сначала мы укомплектовываем команду рекрутеров, а уже потом «Адекко» берется за дело. Людей ищем мы все, используя самые разные каналы. Функции активно работают с профессиональными сообществами, мы ездим по городам и ведем переговоры с местными работодателями и службами занятости. «Адекко» оформляет новых сотрудников и проводит с ними курс молодого бойца. Проект этот героически ведет Наталья Чепрасова, и я «пытаю» ее ежедневными отчетами и прогнозами. В итоге мы находим все необходимые тысячи временных работников, привозим в Сочи, обучаем, расселяем и расставляем на места.

«Поставщики и подрядчики» – пожалуй, самое безликое определение в мире. Но в реальности за этими словами – десятки тысяч людей, которые тоже являются частью WKF. Например, более 10 000 человек – это персонал двух операторов питания и пяти клининговых компаний. А у нас больше 50 подрядчиков и поставщиков. Их персонал не является нашими сотрудниками, но кто из наших гостей об этом знает?

Самое большое количество проблемных ситуаций на Играх, как правило, связано именно с этим блоком. Слабая интеграция с подрядчиками выливается в большое количество ошибок: подрядчик не получил аккредитацию, а значит, его люди не могут попасть на объекты; не обучил персонал – водители плохо знают маршруты и отвозят команды не на те объекты; не успели набрать уборщиц – в комнатах не убрано.

По этой причине оставить подрядчика одного невозможно – мы должны быть единым целым, связанным одной целью. Позиция «это не наша компания» и «не наше дело» здесь не работает.

Срабатывают пять инициатив.

Вовлечение подрядчиков. Мы придумываем формат HR-клуба, в который приглашаем всех HR-коллег из партнерских компаний. Встречаемся в среднем раз в месяц, обмениваемся информацией, обсуждаем сложные совместные задачи и их решения. С одной стороны, это интересное профессиональное общение, с другой – мягкий мониторинг ситуации. Ближе к Играм мы используем эту площадку, чтобы передавать через HR-ов учебные материалы. Карина Худенко, партнер PWC, берет на себя роль хозяйки клуба и гостеприимно принимает нас в офисе PWC на протяжении всех лет.

Включение в тендерную документацию информации о человеческих ресурсах. Понимая всю сложность ситуации на рынке труда в Сочи, мы видим риски подрядчиков именно в обеспечении квалифицированным персоналом. Чтобы стимулировать движение мысли наших партнеров в этом направлении, мы включаем в тендерную документацию пункты, связанные с обеспеченностью персоналом: план набора, план обучения и мотивации. Важно, чтобы подрядчик, подписываясь на какую-то задачу, сразу думал о человеческих ресурсах, ведь в наших условиях здесь требуются небанальные решения.

Единое окно. Вместе с Kelly мы открываем Центр олимпийской карьеры: единое окно для всех поставщиков и подрядчиков, работа которого направлена на то, чтобы на рынке не началась драка за кадры и каждый подрядчик и поставщик мог найти себе людей.

Обучение, обучение, обучение. Мы передаем подрядчикам наши учебные материалы, обучаем представителей наших партнерских компаний, чтобы они лучше понимали контекст, свою роль в этом большом мероприятии, знали все об играх, клиентах.

Любое неожиданное событие влияет на операционную деятельность, и команда должна уметь реагировать быстро и максимально эффективно. В такие моменты эмоции накрывают лавиной, из-за чего можно принять не самое лучшее решение. А требуется только самое правильное.

Самый частый форс-мажор – это отмена или перенос соревнований из-за неподходящей погоды. Например, начался сильный снегопад. А значит, по принципу домино запускается целая цепочка проблем. Так, нужно проинформировать тысячи зрителей и придумать, как компенсировать им это неудобство. Еще – изменить рабочий график тысячи людей, поменять расписание транспорта, предложить десяткам тысяч болельщиков занятие, позаботиться о приготовлении дополнительных блюд и вообще о большем количестве еды, спланировать ее доставку… Но ведь дороги замело, ни машины, ни автобусы проехать не могут, а значит, нужны десятки дополнительных рук!

Или, например, сильный ветер. Он может снести все временные шатры, где находятся зрители, сотрудники, журналисты, повредить трибуны – потребуется срочная эвакуация спортсменов, зрителей, персонала. Куда бежать, за что хвататься?

Или по дороге на горнолыжный объект сломался автобус с техническим персоналом, который готовит склон для спортсменов. Надо срочно вызывать запасной, иначе ребята не успеют подготовить склон. И сколько автобусов нужно иметь в запасе?

Таких адреналиновых «а что, если…» может быть много, и порой неожиданности происходят одновременно. Может случиться то, что уже есть в твоем списке авралов и поэтому не вызовет у сотрудников массовую паническую атаку. Но иногда случается то, чего вовсе не ждешь, поэтому действия команды должны быть доведены до автоматизма.

Этому нужно учиться, и поэтому мы открыли Школу операционной готовности. Школой руководит Дмитрий Годунов, который на Играх возглавил ГОЦ – Главный операционный центр. Мы с Павлом Алферовым помогаем Диме как методологи и фасилитаторы.

Фото 100. Наш главный операционный центр

Уроки в этой школе проходят в формате креативных тренировок.

Рис. 21. Основные элементы креативных тренировок

Первый этап креативной тренировки – подготовка сценария. Мы продумываем различные сценарии событий из серии «а что, если…», определяем участников этой ситуации, обсуждаем алгоритм реагирования, действий. Анализируем, где у нас есть пробелы – в системе управления, коммуникациях, компетенциях, технологиях, и эти пробелы заполняем.

Первый урок. Собрались десять руководителей. Мы должны обсудить несколько сценариев и выйти с готовыми решениями.

Сценарий первый. Легкий, для разминки.

Объект «Горки» 14 февраля, 15:30. К руководителю функции управления зрителями подошли пять волонтеров с жалобой на боль в животе и симптомами отравления. Они отпросились со смены в связи с плохим самочувствием. Руководитель функции попросил их подойти к врачу на объекте. Врач сообщил, что до этого с подобными симптомами к нему уже подходили десять волонтеров из разных функций. Через 30 минут еще 25 волонтеров почувствовали себя плохо и отпросились со смен.

Фото 101. Объект «Горки»

Что делать? С кем взаимодействовать? Отправить волонтеров в волонтерскую деревню? А вдруг это вирус, который будет распространяться? Значит, волонтеров нужно отвезти в больницу, в которой есть места. А есть ли такая? И где срочно найти дополнительный автобус? А что делать с едой? Продолжать ли кормить персонал или вызвать СЭС? Но тогда нужны сухие пайки. Где взять замену тем, кто заболел? На объекте, на другом объекте? Или должны быть запасные волонтеры, которые «на скамейке» запасных ждут звонка и готовы прибыть в нужное место по первому требованию? Сколько всего должно быть запасных волонтеров? А вдруг заболеет не 50, а 100 или 200 добровольцев? Ведь каждый дополнительный человек – значительный бюджет. И что должны уметь эти запасные волонтеры? Мы ведь не знаем, кто может заболеть – IT-волонтер или переводчик.

Отработка первого сценария занимает у нас почти час. Кстати, на Играх в Пьянчонге произошел хрестоматийный случай, который точно войдет в Историю Игр – ротовирусом заболело 4000 волонтеров, и решение этой проблемы было похоже на военную операцию.

Мы генерим и придумываем десятки таких сценариев. Каждый из них обсуждаем, проверяем, корректна ли информация, как она влияет на операционную деятельность, определяем, кто должен быть вовлечен, у кого какие полномочия и возможности, кто с кем взаимодействует, какие средства связи при этом используются, придумываем алгоритм действий, понимаем, кого и чему нужно научить.

Конечно, мы не можем предусмотреть все возможные сценарии, но можем натренировать себя решать любые инциденты и реагировать на неожиданные события быстро и слаженно. Цель – три минуты на решение любого вопроса. Чуть больше, чем у пожарного собраться по тревоге.

Занятия в Школе операционной готовности проходят сначала раз в месяц, а ближе к Играм мы собираемся раз в неделю. Каждый придумывает сценарии, и мы их обсуждаем. Каждый подходит к решению задач по-своему: кто-то готов решать проблему, наплевав на все правила, кто-то осторожничает. Один активно предлагает идеи, другой – внимательно слушает.

Рис. 22. Инциденты решались быстро и были известны только организаторам. Почти все.

Сначала мы тренируемся сами, а потом подтягиваем администрацию города, представителей министерств. Они ведь тоже игроки команды, и если нас всех накроет «лавина из ЧП», то за лопаты придется браться всем.

История развития гостеприимства в Сочи началась за семь лет до Игр.

На одном из совещаний Дмитрий Николаевич Козак сказал: «Я не знаю, как вы это сделаете, но в 2014 году все должны улыбаться и стать частью олимпийской семьи».

Объявлен сбор администрации Сочи, представителей Оргкомитета, нескольких министерств. В течение двух недель идет непрерывный мозговой штурм, результатом которого должен был стать ответ на множество вопросов. Как из города Сочи сделать город-курорт мирового класса? Что будет с Сочи после Игр? Каким будет этот город? Ведь значительные инвестиции, новые объекты, гостиницы и рестораны не должны стоять пустыми, а город – мертвым. Игры пройдут, а что останется?

Вдохновляем себя красивыми картинками городов, где проходили Олимпийские игры. Олимпиада должна стать мощным катализатором развития и помочь городу быстро пройти путь, который другие города проходят за несколько десятков лет. В спорах рождается концепция: Сочи – круглогодичный город-курорт мирового класса и мероприятий – спортивных, культурных, экономических и политических.

С чего начать? Чтобы стать гостеприимным в международном смысле слова, Сочи нужно… всё: дороги, набережные, больницы, гостиницы, сервис, вежливый, говорящий по-английски обслуживающий персонал, культурные жители…

Рождается мощная программа «Сочи – гостеприимный город». Она состоит из десятков значимых проектов, которые мы продумываем и детально описываем. Задействованы все руководители Оргкомитета. У каждого свое направление. В программу входят все прогрессивные идеи – от ухоженных набережных до ферм, от современных клиник до образовательных кластеров.

Фото 102. Ирина Романец, во время Игр вице-мэр Сочи

Эта программа не была реализована в полном объеме, но дала старт созданию нового Сочи.

Фото 103. Ирина Бадаян, во время Игр вице-президент Олимпстроя

Совместно с администрацией Сочи мы организуем комитет по HR. Его возглавляет Ирина Романец – на тот момент вице-мэр Сочи, ответственная за социальную работу. Энергичная, масштабно мыслящая и жадная до знаний, Ирина понимает, что мы сейчас находимся в точке, которая разделит историю Сочи на «до» и «после».

В Сочи много людей, которые искренне болеют за город и хотят, чтобы он вышел на новый уровень развития. Так, я знакомлюсь еще с одной невероятной Ириной. Ирина Бадаян – экс-глава города, занимает на тот момент должность вице-президента «Олимпстроя», а позже получит степень доктора наук и станет проректором РМОУ. У вселенной много тайн, и одна из них – откуда у таких хрупких женщин столько сил и масштабного видения, позволяющих одновременно рулить большим бизнесом сегодня и подробно конструировать завтрашний день, который без вариантов должен быть лучше, чем вчера?

Мы с Ириной Романец фантазируем, обсуждая будущее Сочи, строим планы. Но понимаем, что надо вернуться на землю и перейти к конкретным шагам.

Первый шаг – начать формировать культуру гостеприимства и сервиса; познакомить руководителей сочинских отелей с гуру индустрии, показать лучший опыт и заразить желанием изменить свою работу так, чтобы выражение «чисто русский сервис» стало комплиментом.

Фото 104. Сервировка «шведского стола»

Ирина организует совместный семинар с представителями французских отелей. Говорим о качестве сервиса. Вот, предположим, француженка 28 лет работает на ресепшене. Она вежлива, доброжелательна, хорошо обучена, помогает клиентам, отвечает на их вопросы, работает на имидж отеля. И даже если не выключила дома утюг, радушно ответит гостю сто раз из ста. Девушка из России может ответить вежливо девяносто раз, а потом ей позвонит парень, и она включит эмоции, жертвами которых станут оставшиеся десять процентов клиентов. Имеет ли она право на такую погрешность? И почему эти десять процентов должны стать жертвами ее настроения? Насколько сервис, зависящий от человеческого фактора, должен быть устойчивым?

Следующий семинар решаем проводить с компанией Ritz-Carlton, чьи отели славятся высоким уровнем сервиса. Оливер Эллер – возглавляет на тот момент Ritz-Carlton, кажется нам именно тем экспертом, который нарисует портрет идеального сервиса ночью с закрытыми глазами.

Сижу у Оливера в кабинете. Он рассказывает, как формируется сервис.

– Как ты думаешь, – спрашивает Оливер, – какой самый первый тренинг проходят горничные?

– Знакомство с гостиницей? Как заправлять кровати? Как общаться с клиентом? – гадаю я.

– Нет. Имидж. Они должны увидеть себя красавицами, ощутить себя женщинами, красивыми женщинами, почувствовать уважение к себе. Тогда меняется тональность общения с клиентом.

Уговариваю Оливера поехать в Сочи с миссией – провести семинар для руководителей отелей, поделиться своей философией красоты и комфорта.

Зал гостиницы «Маринс Парк Отель». Участники – руководители отелей – с интересом слушают Оливера, участвуют в дискуссиях. У меня просыпается надежда. Оливер рассказывает о культуре, о том, как сервис помогает отелю стать успешным бизнесом.

– Вот, например, вы идете по коридору своего отеля и видите на полу бумажку. Что будете делать? – спрашивает Оливер слушателей.

– Как что? – раздается зычный голос директора отеля Р. – Позвоню уборщице, сделаю втык. Что они себе позволяют…

Судя по одобрительному гулу, кричать на уборщицу собирается большинство участников семинара.

– А я подниму ее сам, – говорит Оливер. – Мой отель – мой дом. Ведь дома я не пройду мимо брошенной на пол бумажки. Я хочу, чтобы мои сотрудники относились к отелю как к своему дому, а я для них пример… Есть вопросы? – спрашивает Оливер.

Поднимается несколько рук.

– Скажите, а у какого поставщика вы покупаете пластиковые стулья, которые ставите террасу в хорошую погоду?

После семинара мы с Ириной обсуждаем особенности русского сервиса.

Почему у себя дома, принимая гостей, мы открытые, доброжелательные, режем по ночам салаты и делаем все, чтобы нашим гостям было радостно и уютно? И почему, как только выходим за порог, наша улыбка автоматически меняется на маску равнодушия и снобизма?

Вспоминаем пословицы «Смеется тот, кто смеется последним», «Смех без причины – признак дурачины», в которые мощными корнями уходит национальная закрытость.

Говорим об уважении. Вспоминаем слова Бродского о том, что трагедия русского народа заключается в полном неуважении к себе и другим. Вспоминаем школу, институт. Мы выросли в среде, где запреты, угрозы и неуважение – норма, а таблички «Строго запрещается…» встречают нас еще в роддоме.

Объявления, в которых между строк говорится: «Мы тебя совсем не уважаем, но ты, пожалуйста, проявляй уважение ко всем…», постоянно царапают нас морально, как колючая проволока.

– Нам надо менять культуру, показывать людям прекрасное, расширять их сознание, – говорит Ирина Романец. – И начать надо с себя, с администрации и с руководителей крупных отелей, ресторанов, клиник – тех, кто оказывает влияние на город.

Фото 105. Особенности национальных запретов

Рождается проект «Золотая лекция» – серия мастер-классов и выступлений интересных людей. Начинаем составлять список спикеров: тренеры, музыканты, писатели, бизнесмены. Теперь нужно уговорить их приехать сюда за небольшие деньги, а руководителям Сочи рассказать, зачем им это нужно и почему за это нужно заплатить.

– А театр? Представляешь, – делится со мной Ирина, – я недавно провела опрос. Почти никто из сочинцев никогда не был в театре. Ни-ког-да.

Из этого «никогда» родился еще один проект – возрождения и развития театральной жизни Сочи. Возглавить этот проект Ирина пригласила Владимира Мишарина, который на тот момент возглавлял Сочинский театр. Владимир «болел искусством», любил театр и заражал всех этой любовью. Через несколько лет редкий сочинец мог представить свою жизнь без театра, выставки или другого культурного мероприятия А поздравительные письма Владимира, каждое из которых – настоящее литературное произведение, я храню до сих пор.

Фото 106. Дорожно-транспортный юмор Сочи

Процесс создания культурной среды длительный, и мы параллельно разрабатываем программу олимпийского гостеприимства. Она предназначена для руководителей и персонала всех сочинских объектов гостеприимства – от гостиниц до парикмахерских. Программа включает в себя «прививку»: основные ценности олимпийского движения, профессиональные навыки, навыки сервиса и английский – всего 42 модуля.

Но учить персонал за свои деньги никто не хочет: «У нас и так летом полно клиентов. И потом мы обучим людей, они возомнят о себе и начнут просить повышения зарплаты».

По-хорошему не получается. Придется принимать привычные действенные административные меры, распоряжение сверху. Спонсором проекта становится Министерство образования.

В Ирининой таблице – все гостиницы и рестораны, больницы и таксопарки, клиники и парикмахерские. Город разделен на районы. В каждом – свой «смотрящий». Сверстан план-график обучения.

Лед тронулся.

По городу ходят «тайные покупатели», которые проверяют уровень сервиса. Ирина лично заглядывает в отели, магазины и рестораны и задает персоналу неудобные вопросы: «Кто у вас говорит по-английски? А вы могли бы предложить мне воды? Что же у вас такие голые стены? Может быть, их чем-то украсить? Вы не хотите мне улыбнуться?»

И так каждый день.

Через два года количество, наконец, начинает переходить в качество. Больше открытости, позитива, удовольствия, доброжелательности. Увидев, как клиенты отвечают улыбкой на улыбку, персонал чувствует, как работать становится радостнее и легче, возникает желание поставить на подоконник цветок и украсить пустую стену и уже не хочется возвращаться к прежнему ненавязчиво-равнодушному стилю работы. Начинается необратимый процесс развития гостеприимства: услышанное, прочувствованное, узнанное начинает давать плоды, расти, распространяться, множиться. Одна за другой волны гостеприимства накрывают город. Мы их видим, чувствуем. Меняются стиль одежды и стиль общения. Появляются светскость и открытость. Растут запросы. Театр вечером переполнен, а на «Золотую лекцию» идет предварительная запись.

Теперь клиники готовы впитывать опыт Мюнхена, рестораны – опыт Лондона, отели – опыт Австрии. Ирина в своем 48-часовом рабочем графике находит время, чтобы ездить в различные городки России и мира и разбирать на атомы секреты их сервиса, быта и повседневной жизни. Она ходит с блокнотом, записывает все мысли и идеи, которых хватит на несколько Сочи. В обеих руках раскаленные телефоны:

– Организуй, пожалуйста, чтобы в больницах расписали стены.

– Давайте на субботнике сделаем инсталляцию из мусора!..

– А вы знаете, что в фойе театра можно организовать выставку картин?

– Нам нужно устроить несколько розариев.

– Почему бы не провести в Сочи всемирный конкурс хоров? Ведь мы теряем традиции и культуру пения.

– Сделайте все надписи в городе и все меню в ресторанах на английском языке.

Фото 107. Надписи в городе

Последний пункт заслуживает отдельного внимания. Первое меню на английском выглядело так, что моментально стало интернет-мемом:

«Мороженое в асс» – ice-cream in the ass;

«Сосиска в тесте» – sausage in father-in-law.

А «вход» и «выход» из аэропорта – input и output.

И не спрашивайте, как перевели на английский язык Самшитовую улицу. Все эти креативные «русско-английские» выражения мы, конечно, вычисляем и отправляем в «кунсткамеру» местного юмора доолимпийского периода.

Теперь называть Сочи приветливым и гостеприимным можно не с саркастической ухмылкой, а с гордостью.

Для работы на Играх у персонала должна быть специальная экипировка. И это не просто стандартная рабочая одежда из магазина за углом, а неповторимый символ идентичности и принадлежности. Знак того, что ты свой.

К счастью, наш партнер – компания Bosco di Ciliegi, поэтому за качество и производство экипировки не переживаем. Остается лишь сделать грамотное техническое задание: сколько и какой униформы пошить, когда и куда ее привезти.

Причем дать техническое задание нужно задолго до Игр, когда количество, пол, размеры мы можем назвать лишь наугад. У нас много дилемм: делать ли униформу отдельно для мужчин и женщин или пошить всем унисекс? Делать ли разные цвета униформы для разных объектов или выдать всем одинаковые наборы? Какую униформу делать для прибрежного и горного кластеров? Будем ли включать в униформу обувь, которая занимает много места на складе, или каждый приедет со своей? Делать ли отдельную униформу для волонтеров? И еще целый список вопросов на стыке практичности и дизайна.

Красота конфликтует с прагматичностью, бюджет – с заботливостью. Побеждают прагматичность и забота: решаем делать 16-размерный ряд унисекс. Эх, если бы мы тогда знали, что 70 % волонтеров окажутся худенькими девушками, то заказали бы большое количество размеров XXS. А так наши маленькие размеры будут нарасхват и закончатся уже на второй день.

У такого решения еще мощная идеологическая «подкладка». Когда на Играх все сотрудники и волонтеры в одинаковой форменной одежде – от водителя до президента Оргкомитета, они чувствуют себя одной командой.

Такое воодушевляющее единение мы ощущаем не только на Играх. Bosco сделали для нас униформу и для поездки в Ванкувер, и для Лондона, и даже на каждые тестовые соревнования. По цветам и моделям курток и брюк можно проследить всю историю подготовки Игр.

Фото 108. Цвета и узоры сочинской униформы

Вот так выглядели наши наборы униформы на Игры.

Рис. 23. Набор униформы на Игры

Получить форму персонал может на специальном объекте – Центре выдачи униформы и аккредитации (Uniform Distribution Accreditation Center – UDAC). Это самый первый объект, открывшийся для персонала Игр. Здесь наши сотрудники и волонтеры впервые тестировали не только униформу, но сочинский олимпийский сервис. Наблюдать, как в UDAC заходят обычные люди, а выходят «свои», очень интересно и, конечно, это вызывает мощный прилив гордости.

Моя функция тоже отвечает за этот объект, поэтому любоваться преображением армии сотрудников некогда. Нужно написать операционный план работы объекта (Venue Operations Plan), сделать его зонирование, организовать клиентские потоки, по минутам расписать план работы – подготовить DRS (Daily Run Sheet).

Рис. 23. Модель объекта «Центр аккредитации и униформы»

Фото 109–110. Работа в Центре аккредитации и униформы

Руководителем UDAC стала Харб Корбетт, канадка, у которой уже был опыт управления подобными объектами, Андрей Фетисов взял на себя все планирование, Сергей Орлов – аккредитация всего персонала Игр. Дизайн объекта, зоны, расчеты времени работы и смен – готово всё. До секунд вычислен даже путь каждого сотрудника: время ожидания в очереди, вход, выбор и примерка униформы, запись в системе, выход.

Но тут всё идет не по плану лично у меня.

Весной 2013-го после сезона тестовых соревнований мы всей семьей улетаем на майские праздники в Аргентину. Предвкушение путешествия грандиозное – я столько слышала про эту страну и столько про нее читала, что еле дожидаюсь возможности сравнить ожидания и реальность.

Но… что-то идет не так. В поездке мне не нравится решительно все. Буэнос-Айрес, дороги, экскурсии. Лучшим местом во всей стране кажется номер отеля, из которого не хочется выходить сутками. И это так на меня не похоже…

– Наверное, ты просто устала, – объяснение мужа логично.

Наверное.

Я еле дожидаюсь возвращения и сразу после поездки иду к врачу. Выясняется неожиданное и грандиозное – у нас будет ребенок.

Шок. Сердце колотится с рекордной даже для меня скоростью. Инстинктивно поднимаю глаза вверх. Мне кажется, что через потолок и несколько этажей клиники я вижу небо и Бога. И он мне улыбается. Теперь я знаю, что такое острое счастье. Оно словно разрезает изнутри, иссекая искру света в каждой клеточке тела.

И вдруг пронзительная, как ледяная молния, мысль: Игры! Через девять месяцев начнутся Игры.

С трепетом звоню мужу, делюсь радостью. На том конце молчание.

– Приезжай сегодня пораньше.

Дома меня ждут цветы – охапка молодых тюльпанов. Они такие свежие, яркие, юные…

– Значит, у нас будет три зайца, – говорит муж, обнимая. – Только ты можешь умудриться вести два таких проекта одновременно.

Остается самое сложное: рассказать команде и обсудить план Б. Мало ли что… Я подбираю аргументы и факты. Но на новость коллеги реагируют не растерянностью, а дарят море восторга и поддержки, так что от моего напряжения не остается и тени.

Дмитрий Чернышенко улыбается и строго добавляет:

– Рожай, пожалуйста, в выходные – дорог каждый рабочий день.

Октябрь. Эстафета олимпийского огня – чудо, которое заслуживает отдельной книги. Традиция зажигания олимпийского огня существовала еще во времена античных Олимпийских игр. В те времена олимпийский огонь служил напоминанием о подвиге Прометея, похитившего огонь у Зевса и подарившего его людям. Впервые эстафета олимпийского огня состоялась во время Олимпийских игр 1936 года, проводившихся в Берлине. В тот год более 3000 бегунов участвовали в доставке факела из Олимпии в Берлин.

И теперь олимпийское пламя получают наши Игры. Я до сих пор не представляю, как Денис Секачев и его команда организовали эстафету: 2900 пунктов, 83 региона России от Калининграда до Владивостока, 65 000 км, 14 000 факелоносцев, 30 000 волонтеров. За свою спортивную жизнь в России олимпийский факел пережил многое – он побывал на Эльбрусе, впервые в истории – в открытом космосе (само собой, в негорящем виде), его пронесли по дну Байкала, привезли на северный полюс. Начав свое путешествие 29 сентября в Греции, олимпийский огонь вспыхнул на главной чаше на церемонии открытия Игр в Сочи 7 февраля 2014 года.

Говорят, что самая мощная энергия, подпитывающая мечты, – это горение сердца. Денис Секачев с командой именно такие – бесконечно вдохновленные сами и с одной искры зажигающие огонь в других. Но без холодной головы факел далеко не унесешь. Эстафета олимпийского огня – это в первую очередь сложная продуманная логистика, выверенная до последней минуты и метра. И мои коллеги организовали все так, что огонь прошествовал по всему маршруту, ни разу не дрогнув, не опоздав и не прибыв раньше времени.

Денис распределяет слоты эстафеты олимпийского огня. Он знает, что я жду ребенка.

– Ставлю тебя на начало эстафеты – октябрь. Огонь будет в Москве 7 октября, а 10-го ты побежишь в Одинцово. Позже уже рискованно.

Денис строг и заботлив одновременно.

– Дистанция факелоносца – триста метров, факел весит около двух килограмм.

– Можно попробовать?

– Да, тренируйся пока, время есть.

Следующий день я начинаю с тренировки. Прихожу в офис пораньше, беру факел, пробую бежать с ним по коридору. Рука немного устает, но все же задача кажется вполне по зубам, точнее, по силам.

Фото 111. Я несу олимпийский огонь. Один из самых ярких эмоциональных моментов

Фото 112. Будущая мама с олимпийским факелом – это звучит гордо

10 октября 2014, солнечное утро. Мой номер 62, выход в 9:32. Мы приехали в Одинцово всей семьей. На улицах толпы улыбающихся людей, оживление и приятное волнение. После короткого инструктажа надеваю форму факелоносца, сажусь в автобус, который отвозит меня на дистанцию и оставляет на точке. Впереди мои триста метров. К точке приближается факелоносец. «Поцелуй» факелами – и огонь уже в моих руках, совсем как у Данко. Секунду любуюсь его малиново-янтарным жаром и начинаю идти быстрым шагом – бежать уже тяжело, я почти на восьмом месяце беременности. Мы вместе с малышом несем олимпийский огонь!

Маленькая моя, я верю, что ты все чувствуешь! Что ты чувствуешь сотни глаз, которые смотрят на нас с тобой, их свет и их слезы. Ты чувствуешь, как твой папа, брат и сестра бегут вместе с нами вдоль дороги.

Ощущение, что я несу священный дар. В животе и в руке. Ликование. Восторг. Ожидание сразу двух грандиозных событий. Этот момент я будут помнить всю жизнь и каждый раз мысленно пересматриваю со сбитым дыханием.

29 ноября, пятница, девять часов вечера. Ко мне в комнату заходит Игорь Столяров. Он всегда входит шумно, решительно заполняя собой все пространство.

– Странная картина, – говорит Игорь, – конфет нет, а ты есть. Обычно все наоборот.

У меня на столе всегда стоит вазочка с шоколадными конфетами, а я редко сижу в кабинете – в основном на встречах, либо работаю с коллегами на других этажах. Поэтому конфеты в офисе застать проще, чем меня.

– Игорюнь, в понедельник обязательно принесу конфеты.

Но сдержать слово не удалось. На рассвете в субботу мы с мужем мчимся в роддом, а в последний день осени, 30 ноября, в 14:20, на три недели раньше положенного срока появляется на свет наша дочь – наш третий заяц.

Она рождается нежно, решительно и легко. Так же, как и жила у меня в животе все эти месяцы.

Мы с мужем одни. Одни во всем родильном отделении клиники им. И. М. Сеченова. В окно светит солнце, мы поем песни. У меня ощущение, что Вселенная раскрыла над нами зонтик и оберегает от непогоды внешнего мира.

Маленькая девочка, изменившая наш мир. Мы назвали ее Вероникой. Имя придумал муж, сочинив к рождению Ники стихотворение, которое заканчивалось словами: «Ты – символ Жизни, что гласит о том, что Вера – Победит».

– А мы были уверены, что ты назовешь ее Олимпиада, – шутят коллеги.

Утром пишу Дмитрию Чернышенко: «Родила в выходные, как и договаривались. Возьму недельный отпуск – декрет я так и не оформила. Буду на всех средствах связи».

Фото 113. Вместе с мужем и малышкой Никой в Сочи

Понедельник. Малышке третий день. Держу ее левой рукой. В правой – с раннего утра телефон: через три дня открывается наш Центр аккредитации и униформы. Разговариваю с коллегами из Сочи, обсуждаем последние детали и штрихи. Это самый первый и очень важный объект, ведь через него пройдут все 70 000 сотрудников, и каждый должен получить аккредитацию и униформу. Поэтому он должен работать так же точно, как наши часы обратного отсчета.

Проходит месяц. Пора ехать в Сочи. Муж едет с нами. Он берет декретный отпуск, согласовав его со своим заграничным начальством. За рубежом это привычная ситуация, здесь – подвиг, для меня – свидетельство истинной любви, настоящей дружбы. Няню находим за день до вылета.

Беру с собой взятый в аренду молокоотсос – мощный, почти промышленный аппарат, который используется в роддомах. Этот космического вида агрегат еще долго будет удивлять сотрудников безопасности почти на каждом олимпийском объекте. Они подозрительно его рассматривают, недоумевая, что за ящик с трубочками я пытаюсь пронести и зачем мне вообще эта штука.

В Сочи мы живем в пансионате советской постройки, в комнате с бестолковой планировкой, претензией на шик за счет мебели из искусственного дерева. Стеклянный столик я задвигаю в угол – так у нас больше места для жизни.

На улице, в отличие от нашего жилища, все радует глаз и сердце: деревья покрываются свежей сочной блестящей дымкой, душисто цветут кустарники. До моря с километрами набережной всего тысяча шагов.

Кормлю Веронику, одеваю ее на прогулку и беру с собой офис. Там дочку ждет подарок – специально пошитая для нее маленькая униформа Игр. Ведь Ника тоже член команды.

Фото 114. Ника – мини-олимпиец

Так что чтобы посчитать, сколько лет прошло после Игр, достаточно знать возраст Вероники.

Ну вот мы и на низком старте. Приезд в Сочи, размещение, получение аккредитации, униформы, знакомство со своим объектом, последние тренинги – процесс отрисован, каждый человек знает свое поминутное расписание.

Рис. 24. Базовые сервисы для Персонала Игр

Волонтеры и временный персонал приезжают в Сочи почти одновременно – нашествие сотрудников в Сочи происходит на поездах, машинах, самолетах. Процесс приезда персонала получил название «Цунами». Слово пришло в голову после того, как мы построили график прибытия людей, напоминающий мощные волны.

Рис. 25. График прибытия волонтеров в Сочи

Сила цунами исчисляется баллами, и наш проект тоже имеет измеримые параметры. Мы знаем, сколько и каких людей прибывает каждый час, и каким транспортом; знаем, кого и когда встречать, в какое общежитие везти, когда пригласить получить аккредитацию и униформу; в какой день начинается рабочая смена каждого. Все данные забиты в IT-систему ATOS и продублированы в старый добрый Excel. Самое сложное – размещение персонала: мы задействовали санатории, дома отдыха, турбазы, корабли, а для волонтеров построили отдельное жилье – волонтерские городки, чтобы после Игр отдать освободившиеся квартиры жителям города.

Городки для волонтеров должны открыться практически перед приездом. А ведь их еще нужно успеть оборудовать. И здесь, конечно, не обошлось без математики. Опытный сборщик кроватей собирает одну кровать за 6 минут. Он готов работать круглосуточно с перерывом на обед 1 час и на 8-часовой сон. В волонтерском городке будет проживать 15 000 волонтеров. Вопрос – сколько сборщиков кроватей нужно, чтобы городок открылся через неделю?

Избежать неожиданных авралов тоже не получается. В штабе за компьютерами сидит команда Андрея Фетисова, которая поминутно отслеживает ход событий. Все под контролем. И вдруг сообщение от подрядчика:

– Марина, мы не успеваем сдать к сроку часть волонтерских общежитий. Это 9 000 кроватей.

То есть люди едут, они знают, что их поселят в общежитие и у них гарантированно будет кровать и крыша. Или не факт?

Фото 115. Андрей Фетисов, руководитель направления планирования и сервисов для персонала и укротитель цунами

Нам некуда селить 9 000 человек. Девять! Тысяч! Человек! А еще летит в тартарары вся наша тщательная разработанная схема размещения. Схема размещения, или Heads to Beds («человек – кровать» – пер. с англ.) для нескольких десятков тысяч человек – это уже из области высшей математики и логистики. Поселить людей друг с другом нужно грамотно, так, чтобы они работали на одном объекте, чтобы автобусы от общежития до объекта ходили по одному маршруту, чтобы смены более-менее совпадали, а то ребятам сложно будет высыпаться и отдыхать, если у одного смена начинается в шесть утра, а у другого в десять. Чтобы жили в одном месте командами, вместе с супервайзерами, чтобы в одной комнате мальчики с мальчиками, а девочки с девочками. Такие задачки оптимизации мы решали еще в университете, на ВМиК. Но здесь, в жизни, параметров больше, а последствия неправильного решения – серьезнее.

Но времени на заламывание рук у нас в плане нет. Мы вместе с администрацией Сочи срочно ищем альтернативные варианты, разные дома отдыха, турбазы. Некоторые из них комфортабельные, лучше наших общежитий, но расположены далеко от объектов, а это означает, что на дорогу в один конец уйдет больше времени. Некоторые места похожи на бразильские фавелы – трущобы в горах. Но самое главное – там нет Wi-Fi. И время… Время… Его нет.

Делаем новую схему размещения вместе с отделом транспорта – ему тоже нужно менять свою логистику – и Маралой Чарыевой, которая отвечает за питание и в операционную жизнь которой тоже ворвались неожиданные изменения, так как теперь нужно менять всю схему организации питания.

Но одно дело бумага, а другое – живые люди. Теперь нам нужно переселить в другое место 800 водителей, чтобы на их места… Помните детскую игру в пятнашки? Вот у нас было что-то похожее, только глобальнее и для взрослых.

Андрей Фетисов формирует мини-команду «Ураган», которая мчится по маршрутам «Аэропорт – новые дома отдыха», развозит обновленное расписание и организует доставку людей по новым адресам.

Теперь у нас ожидаемо сбиваются графики аккредитации и получения униформы.

В результате люди в очереди за униформой и аккредитацией недовольно ворчат, а ведь это их первое реальное соприкосновение с Играми, и оно должно быть максимально комфортным. Нам важно дать персоналу хороший клиентский опыт, чтоб от них он передался гостям.

Фото 116. Первые волонтеры получают униформу и аккредитацию

Не получается. Андрей Фетисов и Сергей Орлов принимает решение продлить часы работы центра Униформы и Аккредитации. Теперь он работает с 8 утра до 11 вечера. А на каждой кровати лежит приветственно-примирительная шоколадка.

Фото 117 Сергей Орлов – Директор департамента автоматизированных систем управления персоналом

Выдыхаем. Выдоха хватает на час, и затем опять раскопки лавины вопросов и неожиданностей, когда мы в принципе забываем про необходимость дышать.

Оказывается, месяц перед Играми и особенно последние две недели – самое сложное время. Еще нет соревнований, команды спортсменов только прибывают. Та самая празднично-волшебная атмосфера, которая заставляет забыть обо всех бытовых вопросах, тоже только на подходе.

Фото 118. Собрание в волонтерской деревне. Обсуждение бытовых проблем

Еще не так нарядны объекты и город, но люди уже здесь, и они каждый день ездят на работу. И хотя настроение предпраздничное, любые бытовые неурядицы очень выпуклы и вызывают много негативных эмоций.

Каждый день мы с Таней Гомзяковой встречаемся с волонтерами – послушать их и поднять боевой дух. Это оказывается одной из самых важных задач – разговаривать с людьми, поддерживая их высокую мотивацию, слушать их жалобы и быстро решать сотни бытовых проблем. Никогда не думала, что мои Игры будут начинаться именно так – буднично и в гуще самых обычных житейских загвоздок типа неработающего крана. Но чтобы Олимпиада получилась, работать должно все до последнего винтика.

Для нас Игры начались в декабре. Я хорошо помню момент, когда мы поняли, что вышли на финишную прямую, и на часах обратного отсчета почти ничего не осталось. Это произошло, когда Президент России сказал: «Впереди новогодние праздники, а для вас Новый год наступит после Паралимпийских игр, 17 марта». С тех пор у нашей команды есть свой Новый год.

Если обычный новый год начинается с елки и мандаринов, то наш – с объявления на дверях столовой: «Столовая переходит на режим работы 24/7». Впрочем последние недели перед Играми мы работаем почти круглосуточно. Счет идет на дни и ночи, и они убегают очень быстро, как будто в сутках не 24, а только 4 часа.

Фото 119. Первый знак, что Игры совсем близко

Перед большим и значимым мероприятием, которое ты готовишь, от волнения на коже почти всегда выступает адреналин: а вдруг ты что-то забыл? Вся подготовка проносится перед глазами, ты выхватываешь из нее отдельные кадры и лихорадочно волнуешься, как все пройдет. А Игры не просто большое мероприятие, а крупнейшее международное событие. Поэтому ближе к финалу наши переживания становятся суперконцентрированными.

Церемонии открытия и закрытия Игры – для нас отдельная тема, чтобы не спать по ночам. Тем более, что, как показывает история, любая олимпийская церемония – это не только большая ответственность, но и неизбежные ошибки. И мы все про них знаем и помним. Так, первым и самым памятным казусом, произошедшим на церемонии открытия, считается легендарный случай с итальянским конькобежцем Гидо Кароли, который накануне Зимних игр 1956 года в Кортина д’Ампеццо споткнулся о телевизионный кабель и упал с олимпийским огнем в руках. В результате факел погас, а сконфуженный спортсмен был вынужден заново зажечь огонь. Не обошлись без накладок и две последние Олимпиады – в Пекине во время церемонии открытия внезапно погас огромный жидкокристаллический экран, показавший вместо олимпийского видеосюжета параметры перезагрузки компьютера, а в Ванкувере отказал подъемный механизм одного из столбов, являвшегося подпоркой для гигантского олимпийского факела. Впрочем, на закрытии все той же ванкуверской Олимпиады это недоразумение было удачно отыграно – во время церемонии закрытия под аплодисменты зрителей и спортсменов неработающий элемент был приведен в действие и исполнил свои функции на отлично.

И вот наступает момент, когда планирование приходится остановить буквально принудительно. Как ремонт. Даже если оно кажется неидеальным и руки сами тянутся довести до совершенства, приходится волевым решением прекратить совершенствовать план и начинать действовать. Принятое и согласованное решение становится лучшим – по определению. Все наши графики и последовательные во времени контрольные точки перестают что-то значить. Они стремятся друг к другу с разных сторон, чтобы образовать столь желанную новую сущность.

Облик города и объектов каждый день меняется: они все интенсивнее пестрят олимпийскими баннерами с сочинским визуальным образом – нашим красивым лоскутным одеялом, появляются указатели, устанавливаются последние временные сооружения, завозится мебель и оборудование, каждый день приезжают сотни волонтеров. Мы врываемся в Игры на бешеной скорости, как будто несемся на скоростном поезде.

И вот приходит Волшебство – экзистенциальный, или космический момент, выходящий за рамки линейного времени. Наступает День церемонии открытия Игр. 7 февраля.

Рис. 25. Иллюстрация коллеги из Ванкувера-2010 про тот самый «волшебный момент»: «Отличная работа, но где бы нам найти недостающие элементы»

Операционный центр похож на центр управления полетами. Представители всех функций на своих местах не спускают глаз с мониторов: информация обновляется каждую минуту. Составлен DRS (Daily Run Sheet) – детальный график проведения церемонии открытия. В нем полная информация о мероприятии – когда приходят уборщицы, когда они убирают трибуны, когда и кто завозит питание и накрывает столы, когда прибывают артисты, когда открываются ворота для зрителей, когда появляются спортсмены и в каком порядке… Сотни строк в Excel, десятки инструкций и гайдов, в которых с точностью до пункта сведена работа всех функций.

Это важный день. Это Рубикон. Чем ближе час икс, тем сильнее бьется в ребрах сердце.

Часы обратного отсчета показывают одни нули.

20:14.

Игры открывает Президент Российской Федерации, выступают президент Оргкомитета Дмитрий Чернышенко и новый глава Международного олимпийского комитета Томас Бах. Девочка Любовь начинает произносить буквы. Буква А – алфавит…

Кульминация церемонии открытия – появление факелоносцев. Легендарные спортсмены – Ирина Роднина и Владислав Третьяк – зажигают олимпийский огонь.

Зрелище завораживает и лишает речи, но нам трудно быть просто зрителями, наше внимание – там, за кадром. Если бы была шкала измерения эмоционального напряжения, она бы моментально вышла из строя и лишилась жизни. Такого количества пунктов накала в нее никто и не подумал бы включить. А мы все это пережили.

Фото 120. Открытие Игр в Сочи

Фото 121. Знаменитое нераскрывшееся кольцо. Мы сделали из этого «лимона» лимонад: отнеслись с юмором к произошедшему, сделав из кольца незабываемый бренд. Нерастерявшиеся предприниматели выпустили целую серию брендированной продукции с этим логотипом, которая стала очень популярной

Фото 122. Открытие Игр в Сочи

Фото 123. Открытие Игр в Сочи

Фото 124. Открытие Игр в Сочи

Фото 125. Открытие Игр в Сочи

Фото 126. Болельщики на Играх

11 вечера. Зрители почти покинули парк.

Усталость, счастье, гордость, хотя руки еще дрожат и иногда срывается голос. Начало. Поехали.

Игры начались.

Для команды WKF на объектах каждый следующий день похож на предыдущий. Такой олимпийский «день сурка»: чек-ин персонала, брифинги, начало работы, обслуживание соревнований, организация питания, коммуникационная программа, выпуск ежедневной газеты, проведение различных конкурсов, полная выгрузка объекта, чек-аут. И решение десятков простых и не очень задач: неудобный подъезд автобуса к объекту; большие очереди в столовой на горном объекте; волонтеры хотят на завтрак больше еды; подрядчик упал с лестницы и сломал ногу; волонтер не справился с управлением и попал в аварию; водителям не нравится график смен, они готовы бастовать и не выйти на работу; один из иностранных спортивных экспертов публикует у себя на страничке неэтичные картинки; порвалась униформа; потерял аккредитацию; пропал голос; разболелся зуб; конфликт с руководителем; плохо себя чувствую и не смогу выйти на смену; перепутал день и пришел не в свою смену; еще не видел ни одного соревнования, есть ли шанс?

Фото 127. Решаем все проблемы в порядке живой очереди

Масштаб задач трансформируется в масштабное количество мелких проблем, решать которые надо, пока горит спичка. От этой динамики и невозможности хоть что-то отложить на завтра буквально разрывался мозг, но, как говорится, кто, если не мы?

Фото 128. Рабочие будни персонала на объекте

Команда WKF методично и последовательно отвечает на запросы, решает проблемы. Сложные ситуации, из которых не вырулить собственными силами, направляются в Главный операционный центр (ГОЦ). Он решает в основном вопросы, требующие кросс-функционального взаимодействия. На решение каждого вопроса – три минуты и ни секундой больше. Список инцидентов выведен на экран вместе со статусом их решения, так что наблюдать оперативный разбор срочных задач можно онлайн.

Чтобы каждый день улаживать трудности сотрудников и волонтеров в промышленных масштабах нужен соответствующий объем терпения, внимательного и бережного отношения к людям. Но это, скорее, гигиеническая задача. А главная – помочь обеспечить слаженную работу десятков тысяч людей, создать атмосферу, в которой людям будет приятно и радостно работать. И тогда они по многотысячной цепочке разнесут эту искру счастья по всем Играм…

Фото 129. Счастлив волонтер – радуются и гости

Но это все за кулисами. А в кадре – все как на сверкающей картинке, которую мы все представляли, когда только пришли делать Игры – нарядные объекты, захватывающие соревнования, счастливые взбудораженные зрители и взволнованные спортсмены. Именно ради них, спортсменов, которые долгие годы идут к главному моменту своей жизни через боль, травмы и бесконечные тренировки, все и организовано. Именно спортсмены дарят нам улыбки и слезы, незабываемые эмоции. Без них Игры бессмысленны.

Фото 130. В центре внимания – атлеты

Понимая это, персонал Игр работает как единая система, цель которой – сделать Игры самыми впечатляющими, удобными и интересными для всех. Во многом именно благодаря нашему персоналу мир с удивлением узнал лицо новой России – молодой, компетентной, прогрессивной, креативной, дружелюбной, уважающей того, кто рядом. Увидев, какая наша страна на самом деле, иностранцы приходят в восторг и радуются этому открытию. Я видела, как в последние дни Игр голландец, патриотично разодетый в представительную форму своей страны, схватил российский флаг и с приятным акцентом на центральной площади вместе с остальными болельщиками скандировал: «Россия! Россия!»

Здесь, в Сочи, и я, и все мы каждую минуту и секунду гордимся нашей страной. Искренне, безоглядно и от всей души. Это и есть настоящий патриотизм.

Фото 131. Волонтеры с российскими флагами. Искренний патриотизм

Шестнадцать дней. Самые емкие дни жизни. Самые яркие. Самые сложные. Самые эмоциональные. Жаркие, зимние, наши.

Фото 132. На закрытии Олимпийских игр

23 февраля. Церемония закрытия Олимпийских игр.

Выступает Томас Бах:

– Сегодня мы можем заявить: Россия выполнила все, что обещала. То, на что в других частях света требовались десятилетия, здесь было достигнуто за семь лет… Все, кто смотрит на Россию непредвзято, увидели новое лицо этой страны – успешное и дружелюбное, патриотичное и открытое всему миру.

Фото 133. Слева направо: Марал Чарыева – вице-президент функционального подразделения по организации питания, уборки и утилизации отходов, я, Анастасия Кристова – директор функционального подразделения по взаимодействию с НОК / НПК

Мы изо всех сил машем руками огромной кукле – медведю-талисману, проплывающему по сцене. Машем как живому и родному существу, вдруг он заметит, повернет голову и тоже помашет в ответ. Мне так хочется сказать ему, какую огромную незабываемую жизнь подарили мне Игры… Более того, они стали частью моей жизни и частью меня. И теперь этот безумно важный и красивый эпизод подходит к концу. Медведь словно забирает его с собой и навсегда скрывается за кулисами. Слезы текут, но я даже не пытаюсь быть сильной…

Оборачиваюсь и вижу, что у стоящего за мной мужчины тоже влажные глаза.

Впрочем, прощаться с Олимпиадой, грустить и расслабляться рано – нас ждут Паралимпийские игры. На переход к ним есть ровно неделя.

Фото 134. Комиссия МОК тоже довольна результатом

Несмотря на то, что Паралимпийские игры не такие массовые, они оказались для нашей страны настоящим вызовом. Наверное, впервые мы осознали, что нам предстоит сделать, после поездки в Ванкувер. У нас была сильная команда паралимпийцев, но, в отличие от Канады, не было ни безбарьерной среды, ни настоящей культуры инклюзивности.

Фото 135. Сложная безбарьерная среда

Доходило до того, что на проводившихся в Сочи чемпионатах для людей с инвалидностью организаторы на руках переносили колясочников через железнодорожные пути! Другого способа преодоления препятствий у участников не было.

Когда ты без проблем в любую минуту можешь поехать куда надо или хочется, не особо задумываешься, как это делают незрячие люди или люди на инвалидных колясках. С определенного момента я начинаю смотреть на всю инфраструктуру глазами людей с инвалидностью. Даже Москва, не говоря уже про регионы, для них практически не приспособлена. Транспорт, рестораны, магазины, театры удобны только для посетителей без инвалидных колясок. Наш офис тоже не подходит для работы таких сотрудников.

Еще один проблема – мы сами. Немного дикие, не привыкшие к общению с такими людьми. При встрече с ними нас парализует растерянность и неловкость: мы не знаем, что сказать, как реагировать, удобно ли предложить помощь, можем запросто задать некорректный вопрос – например, где и как собеседник потерял ногу.

То есть инклюзивность и безбарьерную среду в Сочи нужно строить с нуля. И эта задача кажется невероятно сложной. Хорошо, что в Оргкомитете есть человек, который ранее уже возглавлял направление подготовки к Паралимпийским играм, – Евгений Бухаров.

Вот как Евгений Бухаров вспоминает об этой работе:

– В конце марта 2008 года представители Международного паралимпийского комитета (МПК) впервые приехали в Москву проводить вводный семинар для сотрудников Оргкомитета Сочи-2014.

Меня, в тот момент руководителя подразделения финансовой компании, пригласили поучаствовать в мероприятии в качестве потенциального руководителя одного из управлений Паралимпийского направления Оргкомитета. К этому моменту у меня уже был разносторонний опыт работы в Международной спортивной федерации, с Министерством спорта, Паралимпийским комитетом России и тренерами сборных команд по олимпийским и паралимпийским видам спорта.

Фото 136. Слева направо вице-президент по коммуникациям, Евгений Бухаров – директор департамента по паралимпийской интеграции с Олесей Владыкиной, паралимпийской чемпионкой по плаванию, на пресс-конференции, посвященной открытию Паралимпийских игр в Сочи

На первом же кофе-брейке семинара знакомлюсь с загорелым улыбающимся человеком. Он протягивает мне руку и представляется: «Hi, I’m Chavi (Xavier) Gonzales» («Привет, я Чави Гонсалес» – пер. с англ.). Завязался непринужденный разговор. Уже в ходе семинара выясняю, что Чави Гонсалес – это генеральный директор МПК.

Два дня слушаем интернациональную команду сотрудников МПК. Они рассказывают, что такое Паралимпийские игры, как они планируются, в каких документах есть требования к различным аспектам их подготовки и проведения, в чем отличие от подготовки Олимпийских игр. Все кратко, сжато, четко. На тот момент я и представить не мог, какое количество вопросов в разных сферах подготовки Паралимпийских игр мне придется решать в тесном контакте и взаимодействии с Чави в течение следующих шести лет и даже после окончания Игр в Сочи.

Фото 137. Церемония открытия Паралимпийских игр

За перечислением документов, задач, требований, проектов и программ, контрольных точек и тестовых мероприятий вырастает грандиозный масштаб впервые реализуемого в стране проекта Паралимпийских игр, который должен затронуть многие стороны жизни людей с инвалидностью и оставить такое же грандиозное наследие, как Олимпиада.

С первых чисел мая я приступаю к работе в качестве руководителя управления сводного планирования паралимпийского направления. Мои задачи – разработка структуры, формирование сводного плана мероприятий, проектов и программ паралимпийского направления, взаимодействие с другими функциональными направлениями деятельности (ФНД) в ходе планирования и подготовки к Играм, оценка бюджета подготовки к Паралимпиаде и т. д.

Вместе с первым директором по Паралимпийским играм Николаем Ленцем начинаем знакомиться с вице-президентами Оргкомитета и очерчивать сферу нашей деятельности.

Разрабатывая миссию и оценивая вызовы в подготовке Паралимпийских игр, понимаем, что без повышения осведомленности о Паралимпийских играх и паралимпийцах, о возможностях людей с инвалидностью нам не решить проблемы создания доступной среды, качественной подготовки и проведения соревнований по паралимпийским видам спорта. На первом тимбилдинге Оргкомитета в конце 2008 года обсуждаем вопрос проведения вводных семинаров и приступаем к подготовке мероприятия.

В марте 2009 года стартовал наш первый семинар «Введение в Паралимпийское движение» (Paralympic Induction), который мы готовили совместно с HR.

На первый семинар приходят почти три четверти сотрудников Оргкомитета, включая большинство вице-президентов. Интерес к Паралимпийским играм и спортсменам-паралимпийцам неподдельный: все понимают, что в дальнейшем эту специфику надо будет учитывать в планах функциональных направлений деятельности и в повседневной работе.

Через несколько месяцев вместе с Региональной общественной организацией инвалидов «Перспектива» организуем второй семинар, приглашаем их тренеров – ребят, имеющих инвалидность, – рассказать о людях с инвалидностью, устранить предубеждения, научить этике общения с ними. В ходе подготовки семинара возникают сомнения: согласятся ли люди прийти, не вызовет ли это какого-то отторжения паралимпизма, будет ли им интересно?

Фото 138. Семинар Оргкомитета и РООИ «Перспектива» о понимании инвалидности и этике общения с людьми, имеющими инвалидность

Перед семинаром в общей зоне Оргкомитета, где проходят все крупные совещания, аншлаг! Пришли практически все сотрудники Оргкомитета. Люди сидят и стоят даже в проходах, активно участвуют в обсуждении, в групповых заданиях. В роли тренеров выступают ребята с инвалидностью. Они свободно рассказывают о себе, о своих ощущениях, о проблемах, с которыми периодически сталкиваются в обществе. Этот семинар никого не оставляет равнодушным, снимает барьеры и предубеждения, учит правильному общению, раскрепощает и заставляет по-новому взглянуть на людей с инвалидностью.

Семинары «Введение в паралимпийское движение» продолжают жить и становятся обязательной частью вводных занятий для всех – от новых сотрудников Оргкомитета и представителей СМИ до администрации города Сочи. Всего за время подготовки к Играм было проведено больше сотни семинаров, в которых приняли участие 4 000 человек.

После первых национальных тестовых соревнований 2012 года полностью подтвердилась гипотеза о необходимости обучения временного персонала Игр корректному взаимодействию с людьми, имеющими инвалидность, оказанию им помощи. За неделю до Паралимпийских игр – во время переходного периода – наши тренеры провели 97 тренингов для почти 12 000 человек.

Международные тестовые соревнования – это определенный перевал, через который проходит каждый оргкомитет, совершая путь от корпоративной организации к структуре проведения мероприятий, набираясь сил и опыта, получая знания и, к сожалению, теряя часть персонала.

До начала тестовых мероприятий мы участвуем в тренировках команд объектов: даем вводные, связанные с паралимпийской спецификой и сервисами для людей с инвалидностью. Затем вместе с сотрудниками функциональных направлений деятельности (ФНД) разбираем оперативно принятые решения. Совместно с другими ФНД решаем острые вопросы организации соревнований и предоставления сервисов участникам: от информирования и прилета до расселения людей, организации соревнований, награждения и отлета участников домой. Все проблемы обсуждаем в командах объектов и / или Главного операционного центра тестовых соревнований, совместно вырабатываем решения. Если необходимо, выносим вопрос на уровень вице-президентов.

Во время тестовых соревнований распорядок рабочего дня подчиняется графику подготовки и проведения соревнований: утром и вечером – совещания команды объекта, где я представляю паралимпийское направление, днем – решение оперативных вопросов непосредственно на объекте с сотрудниками Оргкомитета и представителями МПК. Параллельно Паралимпийский департамент ведет мониторинг безбарьерной среды будущих объектов Олимпийских и Паралимпийских игр, во время проведения тестовых соревнований обеспечивает спортивные активности для зрителей, что позволяет последним лучше понять паралимпийские виды спорта.

Фото 139. Церемония закрытия Паралимпийских игр

Паралимпийские игры отличались от Олимпийских не только специфическим организационными моментами, о которых мы не подозревали, пока не начали их готовить под руководством Евгения Бухарова. Они другие эмоционально. Нет, восторг и гордость за наших спортсменов все те же, а вот ощущение и восприятие времени – неожиданно отличаются от олимпийских. Если на Олимпиаде мы радовались каждому прошедшему дню и облегченно выдыхали в ночи, получая долгожданные часы для передышки, то теперь жадно хотим, чтобы каждый день тянулся как можно дольше. Мы остро чувствуем – скоро все закончится и в нашей жизни уже точно никогда не повторится. Поэтому так хочется остановить и задержать в памяти каждое мгновение, чтобы эта пауза длилась бесконечно, и Игры были с нами всегда.

Приступы грусти вызывают и опустевшие офисы – работать на Паралимпиаде осталась треть команды, и теперь в некогда кипящих эмоциями, планами и дедлайнами кабинетах и коридорах нас встречают пронзительно-непривычная пустота и тишина. Ты понимаешь, что уже написал свою историю – все уже сделано, пережито и прочувствовано на 99 %, и пришло время прощаться с Играми навсегда.

Постигровая меланхолия совпала с так называемой фазой Dissolution («расформирование» – пер. с англ.). Это заключительный период после Олимпийских и Паралимпийских игр, который длится несколько месяцев, – надо закрыть объекты и договора, сдать документацию и знания в МОК, решить оставшиеся бумажно-технические вопросы. Это важный, но неблагодарный этап – как хозяевам убирать гостиную после бурной вечеринки, вспоминая радость прошедшего праздника. Еще это время прощаться с местными партнерами, обмениваться благодарностями и пожеланиями, последний раз прогуляться по уже родными сочинским набережным и паркам, перекусить в любимом кафе.

В память об Играх я собрала memory box («коробка памяти» – пер. с англ.). В этой коробке – целый памятный мини-склад всякой всячины с Игр – входные билеты, аккредитации, фотографии, а еще – тот самый олимпийский факел, который я несла с Никой. Да, ему уже не суждено вспыхнуть, но даже без живого пламени он и сегодня моментально наполняет сердце светом и радостью.

После Игр я проработаю еще полгода и закончу свою миссию на проекте 14 сентября 2014 года.

Рис. 26. Благодарственное письмо участникам команды от Дмитрия Чернышенко

После каждого Олимпа наступает спуск. Казалось бы, высшая точка земной поверхности и жизни достигнута, можно расслабиться и спокойно спускаться. Но многие альпинисты гибнут именно на обратном пути – все силы брошены на подъем, а обратная дорога с вершины кажется проще. И именно по дороге домой возникают роковые препятствия.

Альпинистами на спуске после Игр чувствуем себя и мы. На выходе из проекта мы ощущаем себя людьми, которые могут все – нам море по щиколотку, а шторм – освежающий ветерок и приятное дополнение к утреннему кофе. Мы привыкли к высокому темпу, постоянным изменениям, высокой турбулентности внешней среды. Мы подсели на адреналин и стали стрессозависимыми. Обычный бизнес теперь кажется овсянкой на воде без сахара – пресным и скучным. Но самое главное – не хватает смысла и сверхидеи. Зачем каждое утро рано вставать, бежать на работу, сворачивать горы? А ведь хочется именно подвигов, а не копаться в песочнице.

Теперь работодатели нас боятся. Им не нужны герои. «У нас нет для вас достойных высоких вершин, – говорят они. – А на невысоких вам будет неинтересно…»

А в нас живет жажда высоты и подвига. И не просто живет, а требует приложения с не меньшим адреналином, чем на Играх. Вчера мы чувствовали себя востребованными и значимыми, а сегодня нужно искать новый смысл, драйв и работу.

Впрочем, такая послеигровая фрустрация для нас не сюрприз. Мы знали, что так будет, и заранее постелили соломку и себе, и другим участникам команды. За полтора года до конца Игр мы в партнерстве с компанией Kelly Services запустили для всех наших сотрудников большую программу «Аутплейсмент», которую назвали Sky is The Limit («Выше только небо» – пер. с англ.). Программа насыщенная: карьерные консультации, семинары о том, как искать работу, дни карьеры с работодателями.

После Игр наступает период, который можно назвать «Жизнь после Олимпа (ЖПО)». Такое сочное созвучие не случайно – именно так мы себя и чувствуем. И именно эта аббревиатура стала названием программы, которую наша небольшая команда – Наталия Долина (основатель Европейского центра бизнес-коучинга), Игорь Столяров, Андрей Вульф и я – придумали и запустили для тех, кто пережил в жизни настоящий Олимп.

Мне очень кстати попадается статья психолога, главы компании «ЭКОПСИ Консалтин» Марка Розина. Он рассказывает о разных типах людей: одни все время находятся в состоянии восхождения, для других горы – не самоцель, а средство перехода в новую долину. Первые – коллекционируют покоренные горы и сравнивают, какая из них круче. Для вторых смысл жизни – не покорение вершин, а постоянное движение вперед и наслаждением путешествием.

И теперь я размышляю, хочу ли опять взбираться на гору или лучше побродить с сачком для бабочек по живописным равнинам.

После Сочи меня многие спрашивали:

– Ты бы хотела повторить это опять?

– Никогда! – долгое время без раздумий отвечала я.

Но никогда не говори «никогда».

Теперь я понимаю, что семь лет назад имел ввиду Игорь Столяров, когда сказал, что у команды организаторов Игр меняется сознание. И чувствую. У человека, который делал Игры, развивается хронический посттравматический синдром. При нем тебе больно и плохо, когда что-то делается не так качественно, как в Сочи.

– Девушка, – прошу я настойчиво на ресепшн гостиницы, – пригласите, пожалуйста, вашего менеджера.

– Ну я же вам объясняю: у нас был сбой электричества, и мы не могли вас разбудить звонком, как обещали. Не сработало устройство. – Девушка нетерпеливо переходит на повышенный тон.

– Мама, какая ты стала нетерпимая! – говорит дочь Соня. – Может быть, не будем разбираться? Ну какая разница…

Муж пытается потушить мое возмущение взглядом и зовет Соню:

– У нас есть минут пятнадцать, пойдем попьем чаю.

– А если бы я не телефонную конференцию пропустила, а в аэропорт опоздала? – я продолжаю перебирать возможные последствия.

В это время подходит менеджер и тут же становится объектом моего посттравматического гнева, который я уже пытаюсь перевести на конструктивные рельсы:

– Я не буду писать жалобу, не волнуйтесь. Давайте обсудим подготовку вашего персонала, его способность действовать в различных нештатных ситуациях. Ах, да, девушка, хорошо бы принести гостю извинения…

В Корею из Москвы летит самолет безработных. Но они не расстроены этим фактом, а, наоборот, рады свободе. Это мы, экс-руководители Сочи-2014, направляемся на дебрифинг в Пьянчонг – город-организатор следующих зимних Игр, чтобы поделиться своим опытом с оргкомитетами Кореи, Японии и других стран.

Кажется, нашей энергии хватит, чтобы устроить турбулентность не снаружи, а внутри самолета. Сейчас мы расскажем всему миру, как проводить Олимпиады! Теперь их очередь круглосуточно вкалывать, волноваться и считать часы до несдвигаемого дедлайна, а мы свое отпахали.

Дебрифинг проходит на горнолыжном курорте Альпензия – маленьком городке, который расслабленно расположился у подножия гор. После Сочи он нам словно жмет в талии: здесь всего-то несколько строений, пара кафе и магазинчиков. На берегу озера в гордом одиночестве возвышается отель «Интерконтиненталь».

Фото 140. Альпензия – наше место обитания в Корее

В Альпензии зелено, свежо, чисто… и уныло: сумрачно, зябко, моросит дождик, пойти некуда. Наш кураж растворяется в тумане.

Каждый день в залах конгресс-холла идут презентации. Мы сидим позади президиума – опытные, переполненные гордостью за хорошую работу. Нашими эмоциями пропитан каждый слайд презентаций. Зал полон. Корейцы и японцы послушно сидят с утра до вечера на своих местах и старательно записывают за нами каждое слово.

После выступления в зале – синхронная тишина. Есть ли вопросы к сочинскому докладчику? Вопросов нет. Их нет и во время перерыва, и вечером, и на следующий день. Неужели все понятно? Вот они мы – живые, мы же столько пережили, столько знаем, столько можем рассказать! Пользуйтесь моментом, спрашивайте, пытайте… Мы вспоминаем себя: жадных до знаний, готовых взять штурмом каждого эксперта и мучить его вопросами, пока с горкой не наполнимся информацией.

«Другая культура», – разводят руками МОКовцы.

Фото 141. Наша команда на дебрифинге в Корее

Фото 142. С Дарреном Хьюзом, консультантом WKF в Пьянчонге

Казалось, мы прилетели только вчера, а вот уже готовится площадка под прощальный банкет: корейцы аккуратно подстригают траву, ровняют землю, словно по линейке расставляют столики и напитки.

Фото 143. Прощальные объятия в Пьянчонге. Слева направо: Антон Бакеев, я, Джеймс Толбутт, Лиза Хиндсон

После официального банкета мы вместе идем гулять, пытаясь надышаться горным воздухом впрок.

Обратный рейс. Мы ставим точку в своей олимпийской жизни. Самолет несет нас в новую другую реальность. Какой она будет? Не мы и никто на свете этого не знает. Но то, что Олимпиада изменила нас навсегда, абсолютно точно. Каждого из нас. Всех нас. Ведь это было испытание огнем, водой, медными трубами, снегом, дедлайнами, волонтерами и еще десятками трудностей. И мы справились.

Теперь я знаю, что:

• сверхидея дает энергию команде;

• важно определить, из какого теста должны быть сделаны люди, с которыми ты идешь к цели;

• нет задач, которые невозможно выполнить;

• любое решение можно принять за три минуты;

• путь к цели не менее ценен, чем сама цель;

• постоянные изменения – это новая нормальность;

• ожидай неожиданное;

• время может растягиваться;

• высокие скорости добавляют адреналина, но не мешают работе;

• профессиональный штиль и почивание на лаврах – путь деградации;

• себя надо беречь и заботиться о себе;

• с коллегами можно по-доброму соревноваться, но бежать в одну сторону, в нужный момент протягивая друг другу руку;

• мелочи не стоят внимания, а обиды того, чтобы их лелеяли;

• смелость, решительность и вера двигают горы;

• мероприятия заканчиваются, остаются опыт и люди;

• совместный сложный опыт создает крепкие связи навсегда.

Мы также осознали, что сочинское наследие – это не только проведенные игры и мировое признание. В Сочи зародилось множество новых смыслов и взяли старт большие перемены для всей современной России.

Команда, сделавшая Игры, приобрела уникальные компетенции, которые в наше время изменений и высоких скоростей гипервостребованы в любой организации, миссию которой определяет качественное развитие.

Мы вырастили целую плеяду талантливых спортивных управленцев, которые могут организовать любое мероприятие и руководить спортивными объектами – собственно, в основном они и были руководителями футбольных стадионов на Чемпионате мира по футболу 2018 года.

У нас есть Олимпийский университет, где сконцентрированы все наши знания и опыт. И теперь спортивному современному образованию в стране быть.

В стране возродилось волонтерское движение и ассоциация волонтеров, а слово «волонтер» навсегда вписано в русский язык. Теперь Россия входит в первую десятку стран по объему волонтерского движения. Сочи дал старт корпоративному волонтерству, которое сегодня развивается в спринтерском темпе.

Именно благодаря Играм в России, наконец, сделаны первые шаги в отношении инклюзивности, началась интеграция людей с инвалидностью в ежедневную деловую и социальную жизнь. Подготовка и проведение Паралимпийских игр способствовали скачку и в нашем сознании, и в наших действиях по отношению к людям с инвалидностью, в том числе и в контексте HR. Мы стали понимать, где брать таких сотрудников, как с ними нужно работать и как развивать.

Мы помогли Сочи стать тем самым круглогодичным городом-курортом, в котором сейчас проводится 350 мероприятий в год, а население за счет приезжих – учителей, врачей, деятелей искусства и науки – увеличилось на 50 %.

Мне есть что рассказать детям и внукам. Я ощущаю и точно знаю, что жизнь прожита не зря.

И самое главное: теперь по всей нашей большой стране у меня есть десятки тысяч единомышленников – людей, с которыми мы связаны одним грандиозным воспоминанием, одними ценностями и одним опытом. И это навсегда.

Через год каждый участник нашей команды за пройденный путь и достигнутый результат получит государственную награду.

Фото 144. Моя государственная награда

Слово коллегам: пролог к гостевым главам

Свою историю я рассказала и теперь даю слово своим коллегам, возглавлявшим некоторые из этих направлений Оргкомитета. Я уже писала, что в Оргкомитете Сочи-2014 было 55 направлений, по сути – 55 разных бизнесов. У каждого направления свои задачи, рынки, функциональные и операционные планы, которые в какой-то момент интегрировались с другими, сплетались и становились одним большим планом подготовки к Играм, а потом и Играми.

С рассказами моих коллег масштаб и сложность подготовки и проведения Игр станет понятнее, а общая картинка – еще красочнее и объемнее. Итак, на десерт – несколько гостевых глав.

Фото 145. Различные функции Оргкомитета

Марала Чарыева: я не понимала, как можно столько повесить на одного человека

Марала Чарыева, вице-президент Оргкомитета Сочи-2014 по направлениям «Организация питания всех клиентских групп» и «Утилизация отходов и уборка снега»:

– Я не собиралась на этот проект. Более того, когда мне это предложили, первой моей реакцией был отказ. В бизнес-кругах проект имел спорную репутацию. На тот момент я работала в самой крупной ресторанной компании, и мой HR-директор ушел на проект Олимпийских игр на должность, которую позже заняла Марина Починок. Уходил туда – глаза горели. А меньше чем через полгода заявил, что это кошмар, сплошная нервотрепка и полное нервное истощение, что оставил там здоровье и ужасно похудел. И я тогда подумала, что если HR так говорит, значит, так оно и есть.

Фото 146. Марала Чарыева

Первый раз мне позвонили в марте, а на работу я вышла в сентябре. И поначалу у меня не было внутренней убежденности, что мне действительно надо было идти на этот проект. В результате длительных переговоров я согласилась на позицию директора: она хоть и была ниже, но больше мне соответствовала. Однако дополнительные задачи – массовый ввод объектов в эксплуатацию, решение проблем с инфраструктурой – были не в радость, этим заниматься не хотелось.

И я все еще сомневалась. Одно дело, когда я сама открываю сто ресторанов в год – тут я у руля. А здесь… Но харизма и обаяние Дмитрия Николаевича Чернышенко все решили. Это классический пример роли личности в истории.

Надо сказать, что в тот момент у меня была масса других интересных бизнес-предложений. Я чувствовала себя очень востребованной, и мне было важно не не ошибиться в выборе.

Словом, на собеседование в Оргкомитет я пришла… такая звезда. А мне говорят: вы тут посидите в коридорчике. Я подумала: «Боже мой, меня так уговаривали прийти! Я все бросила и пришла. И вот сижу в коридоре. И неизвестно, сколько еще буду сидеть. Как такое возможно? Приглашать человека на такую позицию и даже не синхронизировать расписание?» Словом, накручиваю себя. Говорю себе: «Я так долго не соглашалась! Значит, и не надо было мне сюда приходить…»

И вдруг открывается дверь, и выходит «человек из телевизора» – я сразу узнала Дмитрия Чернышенко. Думала, у него тут какие-то дела. А он с улыбкой идет прямо ко мне. Это странно – ведь мы еще не были знакомы лично. И произносит без запинки мои сложные имя и отчество, и просит прощения за то, что мне приходится ждать. Вот, говорит, вам чай-кофе-пресса. И я подумала: «Ох, ничего себе! Бывает же такое! Боги с Олимпа нисходят до человека, который еще даже не в команде! Мало ли кто пришел на работу устраиваться… И мало ли какая у меня самооценка…»

Нечего и говорить: меня все это очень сильно подкупило, да что там – просто сразило. Если человек такого уровня может позволить себе подобное отношение к людям, значит, организация не потеряна. Так что эта история может служить объяснением, почему мы иногда принимаем странные решения.

Потом было собеседование. Я задавала конкретные вопросы, но четких ответов не получала. Думала: «Вот сейчас на меня повесят весь этот хаос и потом будут драть три шкуры, а оно мне надо? Совершенно расстрельное предложение».

Я отказалась. Тогда мне стали подбирать подходящий функционал. Так я познакомилась с Сергеем Алексеевичем Сухановым, который тогда отвечал и за питание, и за транспорт, и за уборку, и за строительство, и за эксплуатацию, и за экологию, и еще за какие-то функции. Уму непостижимо! Как можно столько всего повесить на одного человека? Зачем он на это согласился?..

Я была настроена очень критически.

Но знакомство оказалось приятным. Мы совпали по духу, по шкале ценностей, по темпераменту, даже по знаку зодиака – оба стрельцы. И теперь я с большой теплотой вспоминаю эту встречу. Ведь это такая радость – встретить умного и чуткого человека, с прекрасным чувством юмора, галантного и обходительного, наконец, просто единомышленника.

Это осознание укротило мое эго. Я поняла, что смогу даже чему-то научиться у этого человека, который руководил мною на первом этапе. Работать вместе было радостно, светло и увлекательно.

Градус моих амбиций сразу понизился. Я увидела в проекте много умных, интеллектуальных, современных, замечательных, уникальных людей.

С трудностями приходилось сталкиваться на каждом шагу: нужно было разработать концепцию питания практически для двух Олимпиад, собрать мощную команду, найти опытных гибких поставщиков и подрядчиков, затащить всех в маленький город Сочи, где ничего нет.

Нашей команде нужно было организовать временные конструкции и обеспечить круглосуточную работу столовых, которые кормили бы весь персонал. Речь шла о массовом перемещении людей и об организации их питания. И все это надо было запустить и синхронизировать. Конечно, у нас было много партнеров: McDonald’s, Coca-Cola, «Балтика», VISA и другие. Но они – лишь один из фрагментов очередного пазла. Остальные кусочки, уже впрочем по традиции, мы рисовали и пристраивали на нужное место сами.

Отсутствие складской инфраструктуры, холодильных камер, изотермического транспорта вынудило и наше функциональное подразделение заняться непрофильной работой – строительством склада. Склад – звучит не особо масштабно. Но в нашем случае это была стройка века.

Для хранения провизии мы построили два склада общей площадью 8500 квадратных метров. Содержание, что называется, полностью соответствовало форме: завезено 22 000 единиц технологического и кухонного оборудования, в том числе холодильники, контейнеры для временного хранения провизии, рассчитанные на разные температурные режимы, и мебель.

Фото 147. Столовая для персонала Олимпийской деревни

В трех кластерах в контуре олимпийской инфраструктуры мы запустили в общей сложности 1200 точек питания. Здесь мне очень хочется вспомнить Алексея Красного, старшего вице-президента, моего последнего руководителя. Умный, спокойный, рациональный, трудоголик, стоик, настоящий старший товарищ, партнер. Человек, который готов подставить плечо всей команде и каждому в отдельности. Я очень благодарна Алексею за мудрое руководство, online-общение и совместную работу в самое сложное время. Без Алексея у нас ничего бы не получилось.

Фото 148. Столовая для персонала Олимпийской деревни

Конечно, и здесь не обошлось без форс-мажоров. Впрочем, они сразу стали фирменной приправой практически ко всему, что мы готовим к Играм.

По методологии МОК считается, что Игры начинаются не в день церемонии, а за месяц до открытия, и заканчиваются не на церемонии закрытия, а спустя месяц. Это так называемый технологический период Игр. Так, за месяц до открытия мы должны были запустить в Олимпийском парке четыре столовых, чтобы кормить персонал Игр и волонтеров – к этому моменту они уже все приехали и были на низком старте. Соответственно, мы заранее возвели временные столовые, с оборудованием, складами, мебелью и т. д. Но за три дня до того момента, как все это должно заработать, случился страшный шторм, который буквально сравнял с землей и столовые, и их «начинку». Когда мы это увидели, пришли в ужас. Вместо новых комфортных залов, где на столах не хватало лишь салфеток и перечниц, нас ждал полный разгром, потоп и ободранные потолки.

И вот мы как парализованные смотрим на результаты бедствия, ожидая, что сосед тебя сейчас ущипнет коллега, и окажется, что это просто сон. Но это кошмарная реальность. Мы понимаем, что все это уже случилось, и теперь надо действовать с учетом разработанных матрицей рисков. Только горько вздыхаем: вот они и пригодились, но кто бы мог подумать, что такое возможно? Однако мы подумали, и эта «соломка» стала нашим спасательным кругом.

Мы начинаем все выносить и заносить, поправлять, чинить, настраивать-налаживать по второму кругу. Через три дня мы кормили людей.

Но знали бы вы, скольких килограммов нервных клеток нам это стоило!

Готовясь к Играм, мы вдоль и поперек изучили форс-мажорные истории Ванкувера и Атланты, поэтому морально были подготовлены ко многому. Но когда катастрофа происходит здесь и сейчас, с тобой, – это все равно огромный стресс. Когда первый шок отпускает, начинаешь генерить уникальные спасительные решения.

Но стоило разобраться с одним ЧП, как эшелон плохих новостей тут же подвозил что-нибудь новенькое. Например, нас подводили партнеры. Кроме того, были серьезные проблемы со стройкой – она никак не заканчивалась. Роспотребнадзор не устраивало качество воды – опять нервотрепка. Случались перебои с энергоснабжением, а ведь у нас холодильное оборудование со всеми вытекающими отсюда последствиями, в том числе угрозой разморозки и порчи тонн продовольствия. Международная компания не справлялась с поставками на объекты продуктов питания – пришлось включить в процесс новых участников, перераспределить поставки.

Еще, пожалуйста, первый «бунт» на волонтерском корабле: вегетарианцы недовольны меню. Этот «пожар» мы «потушили» дополнительными овощными и фруктовыми позициями – залезли в резервные статьи бюджета.

Работа по моему второму функциональному направлению – уборка, утилизация отходов и вывоз снега, заслуживает отдельной книги.

С нами работало пять крупнейших клининговых компаний, впервые на зимние Игры мы привлекли мощного и серьезного маркетингового партнера – компанию Karcher, которая снабдила нас уборочной и снегоуборочной техникой. К счастью, на Играх природа решила не устраивать нам проверку на прочность снегом. В этом плане погода была относительно стабильной. Суммарно снег валил только несколько дней и ночей – и мы расчищали трассы и объекты, засучив рукава.

Я не буду отдельно рассказывать про то, как мы решали проблему туалетов. Это была настоящая многомерная математическая задача со множеством неизвестных, где нужно было найти значение всех иксов до единого.

В итоге я была как оголенный нерв, ведь ответственность была колоссальная: речь шла о питании (читай – здоровье и работоспособности) и комфорте огромного количества людей. Эти потребности – самые базовые. Можно не попасть на соревнования или опоздать на автобус, но не иметь возможности поесть и сходить в туалет – немыслимо.

Есть круговорот воды в природе. А у нас был круговорот задач, проблем, дедлайнов и ЧП. Когда я в первое воскресенье после церемонии закрытия Паралимпийских игр попала с семьей и друзьями в ресторан, то через час поймала себя на тревожной мысли: почему-то молчит телефон… И почему в принципе я сижу и отдыхаю в воскресенье? В общем, из состояния перманентного тонуса я выходила долго.

К счастью, потом были Чемпионат мира по футболу, Чемпионат мира по хоровому пению. Мне было чем заняться. Хотя все это – по накалу, градусу и концентрации энергии – несравнимо с Играми.

Вообще Игры собрали – здесь я уверенно добавлю побольше пафоса – уникальных людей с богатейшими знаниями и практикой, с мощным потенциалом. Это была потрясающая концентрация интеллекта, опыта, ума, энергии, энтузиазма, гордости, честолюбия.

Считаю, что мне очень повезло. Я пришла с полным карт-бланшем на непаханое поле. Куда ни глянь – везде пусто: ни концепции, ни бюджета, ни команды, ни структуры. Я даже не ездила на обучение в Ванкувер. Перед глазами – ни одного черновика или картинки, которую нужно было перенести на чистовик.

Мы придумали и успешно внедрили целый список идей, которые раньше нигде не использовались, а потом стали применяться повсеместно. Например, перешли от бумажных ваучеров, которые носили волонтеры и персонал Игр, к электронным, «вшитым» в аккредитацию каждого участника. Использовали электронный интерфейс в столовых для атлетов во всех трех олимпийских деревнях. Сами спортсмены, их врачи и тренеры могли как в столовой, так и дистанционно узнавать о меню, рецептуре блюд и о наличии в них запрещенных аллергенов.

Большая международная команда бренд-шефов помогала нам добиться аутентичности азиатских, итальянских, американских и других национальных блюд. В деревне прибрежного кластера в столовой для атлетов на итальянской станции колдовал итальянский бренд-шеф. Этот уникальный мастер, знавший не только миллион рецептов, но и шесть языков, устраивал на своей кухне настоящее шоу. Полюбоваться кулинарными перфомансами и поесть здесь любили не только спортсмены и члены НОК Италии.

Еще очень вкусно готовили на халяльной станции. К ней быстро протоптала дорожку половина Олимпийской деревни, хотя традиционно на Олимпиаде бывает не слишком много участников из мусульманских стран. Обычно халяльные блюда составляют 1–2 % от общего количества потребленных. У нас же этот показатель никогда не опускался ниже 10 %.

Все трудности и вызовы, через которые мы пробирались на пути к Олимпиаде, были не зря, и они того стоили. В результате весь мир увидел, на что мы способны, когда ставим цель стать лучшими. Наша Олимпиада прошла на самом высоком международном уровне, и свидетелем этого триумфа стали люди во всех уголках света.

Наследие Олимпиады огромно. Она, как ослепительная вспышка изменила сознание, менталитет, отношение друг к другу и к своей работе на каком-то генетическом уровне. Наверное, испытать такой подъем, такую огромную радость и сопричастность к великому делу нужно хотя бы раз в жизни. Возможность гордиться тем, что ты делаешь и даешь людям, бесценна.

Александр Вронский: планирование – наш главный национальный риск

Александр Вронский, старший вице-президент Оргкомитета направлений технологий, телерадиовещания, работы прессы, медицинского обслуживания, антидопинга и аккредитации:

– В Оргкомитете Олимпийских игр в Сочи я отвечал за телевещание, медицину, антидопинги, аккредитацию… и массу других вещей. Из всего вышеперечисленного абсолютно новой для меня областью была, конечно, медицина. Поэтому, будет наиболее интересно рассказать о том, как я справлялся именно с этим сегментом своей нагрузки. Сразу скажу, что это было совсем непросто.

Фото 149. Александр Вронский, старший вице-президент. К подводному этапу эстафеты олимпийского огня на Байкале готов

Так случилось, что начало нашей работы по подготовке к сочинской Олимпиаде совпало со вступлением Татьяны Голиковой в должность Министра здравоохранения РФ. И договориться нам было поначалу довольно трудно. Мы долго и болезненно обсуждали создание структуры оказания медпомощи на Олимпийских играх: как организовать медучреждения, как выделить людей. По ходу дела возникала масса проблем, спотыкались на каждом шагу.

Теперь осознаем масштаб проекта и исходные ресурсы. Кроме спортсменов и зрителей нужно добавить еще сто тысяч человек, которые обслуживали Игры. Чтобы иметь возможность оказать медицинскую помощь такому большому числу людей, требовалось не меньше 2 500 врачей, не считая бригад «скорой помощи», которые работали непосредственно во время Игр. В Сочи не было такого количества врачей. И в Краснодаре не было.

Кроме того, предстояло решать вопросы со страховыми медицинскими полисами. Ведь в России без полиса ОМС невозможно получить медицинскую помощь. Параллельно нужно было приводить отечественные больницы к европейским стандартам обслуживания. Гости из-за рубежа привыкли к иному уровню оказания и получения медуслуг, иным больничным интерьерам, иной комплектации больниц. И это тоже нужно было учитывать.

Таким образом, перед Оргкомитетом стояла задача создать на Олимпиаде многоуровневую систему оказания медпомощи.

Первый уровень – это возможность оказания помощи на объектах (организация медкомнат); второй – создание олимпийских поликлиник (в количестве трех штук); наконец, третий – организация олимпийских больниц.

Для этого мы модернизировали и переоборудовали существующие медучреждения в регионе (Краснополянскую больницу, две в Сочи и один большой стационар в Краснодаре). Но по факту мы их создали заново.

При этом надо понимать, что в России так просто новую больницу открыть нельзя. Так же как и нанять врачей. В Европе лицензируются именно врачи, вследствие чего они имеют право на самостоятельную практическую деятельность. Их можно просто нанять на время мероприятия, когда это необходимо. То есть вопрос найма медперсонала в Европе и в США решается элементарно – деньгами.

В России все иначе. У нас в стране лицензируются не специалисты, а медицинские учреждения, к которым приписаны врачи, – иначе они не имеют права практиковать. И простым переводом средств осуществить наем нужных медицинских специалистов невозможно.

Получался заколдованный круг. Как его разорвать, как осуществить финансирование, стало окончательно ясно во время тестового мероприятия. В итоге мы разработали схему перечисления денег из средств Оргкомитета на счета больниц, чтобы те, в свою очередь, могли отправить в командировку своих сотрудников. Кажется, все просто, но осуществить эту идею в наших реалиях оказалось очень нелегко. Однако мы сделали это. И тем, как все получилось, мы горды. Я горд. Я рад, что участвовал в таком грандиозном проекте.

Когда я соглашался на участие в нем, мне было интересно вникнуть, как работает наша государственная система, как осуществляется взаимодействие между ведомствами и компаниями, как реализуются бизнес-процессы. Мне кажется, я хорошо это уяснил и теперь представляю, как живет и чем дышит наша государственная машина.

Могу еще добавить, что следует разделять государственное устройство и людей. Что касается последних, я убежден: наши люди гораздо патриотичнее и самоотверженнее кого бы то ни было. Нигде за рубежом таких не встретите…

Но у нас большая проблема с долгосрочным планированием и соблюдением графиков. Мы тянем до последнего, когда «или пан, или пропал». Нам кажется, что времени еще вагон, и поэтому мы постоянно откладываем. До тех пор, пока все не поймут – если сейчас не напрячься, то произойдет коллапс.

Это главный национальный риск, и с этим предстоит еще много работать. Однако олимпийский проект показал, что это возможно.

Фото 150. Телерадиовещание на объекте

Фото 151. Медицина на объекте

Андрей Вульф: парта, экран, стадион – провайдеры нашего образования и культуры

Андрей Вульф, вице-президент по образованию, культуре, церемониям и эстафете Олимпийского огня в Оргкомитете Сочи-2014:

– До начала работы в проекте я не был знаком с Дмитрием Чернышенко. В проект меня пригласил Александр Дмитриевич Жуков, который в тот момент курировал создающийся Оргкомитет как вице-премьер. С ним я был знаком много лет по работе в Думе и по совместной игре в футбол.

Фото 152. Андрей Вульф, старший вице-президент

Я не задумался ни на секунду – сразу понял, что это работа мечты. Всю свою предыдущую карьеру – чиновника, фрилансера, менеджера – я занимался тем, что связано с образованием, культурой, развлечениями. И когда появилась работа, в которой можно было все это объединить под эгидой Олимпиады, то вопроса «быть или не быть» у меня даже не возникло.

Так я стал одним из первых сотрудников Оргкомитета.

Опасений по поводу предстоящих сложностей не было, потому что в самом начале я вообще не понимал ни объема, ни специфики работы.

Многого из того, что мы делали в Оргкомитете, раньше просто-напросто не существовало. Например, даже в МОК не было свода правил, который бы определял, как должно развиваться олимпийское образование. И, по сути, его сделали мы совместно с экспертами в области образования. Мы его разрабатывали для Сочи, но фактически он стал одним из документов, по которым теперь работает МОК. Более того, по этим правилам сейчас работают все национальные олимпийские комитеты. Мы создали Российский международный олимпийский университет – подобного образовательного учреждения тоже никогда и нигде раньше не было.

В первую очередь перед нами стояла задача найти объединяющую силу, которая на каждом уровне развития этого проекта обеспечивала бы его ресурсами (идеями, волонтерами), чтобы в итоге сложилась целостная и неповторимая по красоте картина. Организовать это в такой огромной стране было очень непросто.

Дополнительную сложность привносила и двойственность положения Оргкомитета. Мы были как слуга двух господ: с одной стороны, находились в формате проектного управления контрольных точек, которые нам предлагали МОКовцы, с другой – жили в российских реалиях, были ограничены рамками постановлений и распоряжений правительства, федеральных министерств и ведомств. Причем сроки, назначаемые одними, кардинально расходились со сроками, назначаемыми другими.

Олимпийское образование – это программа просвещения, оповещения, продвижения информации об Играх, об истории Игр, об олимпийском движении в самых разных слоях населения (у нас было обозначено девять целевых групп).

Смысл заключался в том, чтобы максимально популяризировать идею олимпийского движения, ввести ее в активное информационное поле.

На это работали не только образовательные учреждения, но и СМИ, и спортивные мероприятия. Грубо говоря, у нас было три крупных провайдера: парта, экран, стадион.

Фото 153. Олимпийское и паралимпийское образование

Степень удовлетворенности международного олимпийского движения тем, как проводилась в стране Олимпиада, и степень удовлетворенности граждан страны, в которой проводилась Олимпиада, являлись одними из ключевых показателей (индикаторов) МОК. Мы работали над тем, чтобы эти показатели были максимально высокими. Ведь одна из главных проблем Игр во всех странах мира – слабая вовлеченность населения.

Надо сказать, что мы достигли очень высоких показателей вовлеченности страны в процесс подготовки к Олимпийским играм, в сами Игры, а по зимней Олимпиаде – самых высоких за всю историю.

При этом, разумеется, в обществе присутствовали и анти-олимпийские, и очень скептические настроения, связанные именно с житейскими неудобствами: переселением людей, социальными и экономическими новшествами внутри страны, затрагивающими жизнь и интересы граждан. Со всем этим приходилось работать, чтобы минусы в конечном итоге отодвинулись на второй план или превратились в плюсы.

Помимо программы оповещения населения об Играх мы осуществляли программу подготовки кадров для спортивной отрасли.

Эту задачу решал созданный нами Российский олимпийский университет, который стал главным наследием Игр в нашем сегменте. Речь шла о новом тренде – о подготовке нового поколения специалистов спортивного менеджмента, обладающих качественно иным уровнем компетенций и навыков. В целом ряде вузов открылись специализированные спортивные кафедры. По нашим программам обучаются люди, которые сейчас делают спортивные мероприятия. Заказчиками этих услуг являются спортивные федерации, Национальный олимпийский комитет России, Министерство спорта, региональные спортивные комитеты. Наши наработки очень востребованы.

Тематическую концепцию культурной Олимпиады мы придумали задолго до Игр. Так, по всей стране проходили Год музыки, Год театра, Год кино, Год музеев и т. д. В рамках культурной Олимпиады во всех регионах России за счет регионального финансирования проводились фестивали. В результате победители конкурсов стали участниками кульминации этого движения – большого Фестиваля культурной Олимпиады, который состоялся уже в дни проведения Игр в Сочи.

Мы показали самое лучшее, что есть в искусстве современной России. И, конечно, этот праздник создал на Олимпийских играх незабываемую фестивальную атмосферу.

Павел Попов: все семь лет мы жили в вакууме одной большой семьей

Павел Попов, руководитель направления протокола на объектах:

– В моем ведении были все VIP-зоны на всех олимпийских спортивных и неспортивных объектах.

В Оргкомитете я работал с начала 2009 года. Все это время я консультировал коллег по вопросам, связанным с высокопоставленными гостями, визитами глав государств и правительств, которые приезжали на Игры.

Фото 154. Павел Попов, руководитель направления Протокол на объектах

На ум приходят две истории, которые могут проиллюстрировать, чего нам порой стоило оказывать прием «на самом высоком уровне», как об этом потом скажут во всем мире.

Как известно, в самом начале Игр Индия была лишена права участвовать в Олимпийских играх по политическим соображениям.

На момент открытия Игр индийские спортсмены были лишены права выходить под флагом национальной сборной. Они выходили под флагом Международного олимпийского комитета. Но где-то ближе к середине Олимпийских игр МОК пересмотрел свое решение и допустил выступление индийских спортсменов под флагом их страны.

Мы узнали об этом ночью, и такое решение МОК стало для нас огромной проблемой. Ведь утром все флаги должны стоять в алфавитном порядке. И к ним нужно было срочно добавить флаг Индии. Представьте количество объектов, количество уже последовательно расставленных и развешанных флагов… Предстояло все снять и перевесить. В течение одной ночи. Нужны были альпинисты, специальные вышки и т. д. Решение простое, но выполнить его технически оказалось весьма затруднительно.

Однако мы справились. Счастье, что у нас были заранее приготовлены флаги всех стран, в том числе и тех, кто теоретически не мог участвовать в Играх. На всякий случай мы перестраховались, понимая, что события могут развиваться по самому непредсказуемому сценарию.

Что еще вспоминается?

Все семь лет, что были заняты в проекте, мы, Оргкомитет, жили большой дружной семьей. Но пребывали в некотором вакууме. Однажды под конец Игр нас пригласили в Национальный дом Голландии. Когда мы туда приехали, оказалось, что надо было приобрести карточку, заплатив в рублях по тогдашнему курсу доллара или евро, чтобы дальше можно было покупать напитки и закуски. Дело дошло до оплаты, и тут мы очень удивились кабальному валютному курсу этого заведения. Еще подумали: «Во дают, находятся на территории нашей страны, а по такому курсу работают». А нам отвечают: «Это официальный курс вашего Центробанка». За несколько месяцев полной изоляции мы упустили из виду то, что денежный курс вырос в несколько раз. Ведь все это время мы жили как в хорошем пионерском лагере: нас кормили, мы жили кто как мог – у кого были дотации на квартиры, у кого съемное жилье, но оплачивало его государство; нас одевали как в детском доме – выдавали униформу; возили везде бесплатно. И никто из нас не знал, насколько подскочил курс валюты, как выросли цены.

Потом, после Игр мы смеялись, что чувствовали себя как плохо подготовленные к суровой взрослой жизни юнцы. Нужно было заново снимать квартиру. Снова переезжать в другой город – теперь из Сочи в Москву. Опять покупать машину – прежняя была продана перед переездом в Сочи. А жизнь ушла вперед… Деньги другие. Надо было быстро сориентироваться в новой реальности.

Церемонии открытия и закрытия Олимпийских, Паралимпийских игр я целиком и полностью посмотрел только год спустя.

После такой жизни «нон-стоп» нам всем пришлось восстанавливаться. Однако мы стали участниками уникальной истории, прожили уникальный отрезок жизни, на взлете прожили. Мы были очень молоды. В Ванкувере нас называли «комитетом детей»! Средний возраст – 32 года. Такого не было за всю историю олимпийского движения.

Олимпийские игры – это не просто работа, это жизнь на максимальном пике. Ты это делаешь для всех, но и для себя. Участием в этом проекте можно не только распоряжаться в будущем как удачной записью в трудовой книжке, но и по-человечески гордиться.

Нам приходилось встречаться с людьми, которые делали Олимпиаду-80. И когда они говорили, что для них это был проект жизни, то мы понимали, что и Сочи для нас именно такое дело – проект жизни. Что тут еще добавишь…

Игорь Столяров: на Играх мы много заработали и можем гордиться

Игорь Столяров, старший вице-президент Оргкомитета Сочи-2014 по маркетингу и коммуникациям, образованию, билетной программе:

– Я был одним из первых, кто пришел в Оргкомитет по приглашению Дмитрия Чернышенко и Сергея Доброхвалова, знакомых мне по другим проектам.

Сначала в команде было человек двести, потом осталось около ста. И начали набирать людей. Позвали и меня. Нужен был человек, который разбирается в маркетинге и продажах. И я сразу же прибежал.

Фото 155. Игорь Столяров, старший вице-президент

Почему? С пафосом – но не дурным, а искренним – скажу: потому что это самый масштабный и светлый проект на территории Российской Федерации. И мы понимали, что ни второй, ни третьей Олимпиады в нашей жизни не будет. Мы понимали, что у нас никогда больше не будет возможности поучаствовать в таком грандиозном деле.

Мотивация, конечно, была интегральной: и денежная, и внутренние устремления, и хороший возраст, когда все можешь. Для меня одним из наиболее важных факторов был тот, что в этом проекте участвовали очень хорошие люди – высоконравственные, интеллектуальные, мотивированные. Это был проект из разряда «не повторяется такое никогда».

Я уверен, что не один я так рассуждал и чувствовал.

Мы можем гордиться собой: мы много заработали. Мы перекрыли наш изначальный план в три с половиной раза. В абсолютных цифрах мы по спонсорским контрактам заработали больше, чем любой другой олимпийский оргкомитет до нас. Правда, никто не знает, сколько заработал Китай, потому что они не открывали своих цифр. Мне кажется, они и сами этого не знают, потому что там ведущую роль играло государство. Но нам точно известно, сколько заработал успешный Лондон. Мы точно знаем, сколько заработал провальный Турин, мы точно знаем, сколько заработал нормальный Ванкувер. И мы точно знаем, что мы заработали больше, чем они. Наша цифра – 1,2 миллиарда долларов.

Как нам удалось столько заработать? Думаю, наша очень большая заслуга в том, что мы четко считывали потребности спонсоров-партнеров и до молекул трансформировали спонсорские контракты под них: вот нужно тебе это, так давай мы тебе такой спонсорский контракт и дадим.

Хочешь, чтобы Coca-Cola была на бортах самолетов – иди сюда, заноси сюда – будет Coca-Cola на самолетах.

Есть спонсорский контракт, а есть то, что невозможно в контракт засунуть, – речь идет о дополнительных возможностях активации спонсорского контракта. Это то, что не имеет к маркетингу никакого отношения. Это такие возможности, на которых любой партнер может капитализироваться под флагом Олимпийских игр. Никогда раньше не делалось ничего подобного. Но никто до нас и не делал Олимпиаду с нуля.

Я фактически отвечал за финансирование работы Оргкомитета, который готовил и проводил Олимпийские игры в Сочи. Нам предстояло из лета и субтропиков сделать зиму и снег.

По своей сути Оргкомитет – это некое хозрасчетное предприятие, которое само зарабатывает и само готовит Игры на заработанные деньги. У нас, конечно, был некий запасной аэродром в виде гарантированной правительственной субсидии – на тот случай, если бы мы не смогли достаточно заработать.

Таким образом, наш бюджет составляли: большая часть – государственная субсидия; еще одна часть – деньги МОК; наконец, коммерческие контракты, то есть спонсоры. Были и другие составляющие – билеты, мерчендайзинг, продажа телевизионных товаров и продажа телевизионных прав. Плюс дополнительные источники доходов и прибыль от мероприятий.

Но основная часть была связана с внебюджетным финансированием, с отчислениями коммерческих компаний. Еще я отвечал за Интернет, за все, что связано с digital-коммуникациями, за наследие Игр, за экологию, за образовательные процессы в рамках наших потуг по распространению разумного, доброго, вечного олимпийского семени по всей нашей стране и за культурную Олимпиаду. Это отдельная большая федеральная инициатива, которая охватывала большое количество регионов и коллективов (баянисты, ложечники, другие артисты и т. д.).

То есть кроме коммерческой у меня была еще и гуманитарная, а точнее, гуманитарно-гуманистическая история. Так что, можно сказать, одна половина меня в этом проекте зарабатывала деньги, а другая тратила их на благое дело.

Дмитрий Перлин: до нас паспорта болельщика не существовало в принципе

Дима Перлин, директор департамента билетной программы:

– В проект я попал случайно: весь мой предыдущий профессиональный опыт был связан с информационными системами, автоматизацией и развитием бизнеса, а к билетам на спортивные мероприятия я имел отношение только как зритель. Хотя, надо сказать, очень активный зритель и футбольный болельщик с двадцатилетним стажем.

Когда в одно прекрасное утро, выходя из метро, я услышал по телефону предложение попробовать свои силы в роли руководителя билетной программы Сочи-2014, то решил, что это шутка.

Тем не менее после семи собеседований стало понятно, что шутить никто не собирается – проект в активной фазе, и человек нужен был позавчера. Оказалось, что до меня на этой позиции успели поработать уже три менеджера. Нового кандидата с профильным опытом пытались найти на рынке несколько месяцев, но, поскольку последний раз билеты на Игры в нашей стране продавали в 1980 году, экспертов просто не существовало. Так что искать стали среди всех, кто мог хотя бы теоретически разобраться в теме, не испугался бы и не ушел до окончания испытательного срока.

С обывательской или потребительской точки зрения билет является крайне простой сущностью. Казалось бы, что тут сложного: зашел на сайт, посмотрел расписание, выбрал необходимое количество билетов, положил в корзину, оплатил, распечатал в кассе или дождался курьера, пришел в нужный день на стадион и насладился просмотром – вот и все. Где тут rocket science (здесь – «суперсложность» – пер. с англ.)?

Фото 156. Дмитрий Перлин

Но посмотрим на процесс с другой стороны. Места бывают разных типов – с обычной видимостью, с особенностями обзора и доступа, к тому же обычно на хоккее используется не менее четырех ценовых категорий.

При планировании рассадки важно учесть конфигурацию объекта, требования по управлению зрительскими потоками и требования безопасности, особенности транспортной схемы, возможности системы контроля доступа, различные форс-мажорные ситуации.

Не будем забывать и о том, что билеты нужно продать. Обычно это три-четыре фазы продаж с использованием различных каналов – веб-сайта, официальных билетных агентов в разных странах, касс, билетных центров и партнерских точек продаж.

Если добавить к этому необходимость создания дизайна десятков видов билетов; элементов защиты от подделок; необходимость печати, сортировки, хранения и доставки нескольких миллионов штук; разработки и согласования сложных правил использования билетов; коррекции законодательства с целью принятия дополнительных мер по борьбе со спекулянтами и сотни других мер, то мы, несомненно, сталкиваемся с огромным и крайне сложным объемом работ в рамках реализации билетной программы.

На Играх в Сочи было реализовано более двух миллионов билетов. В общей сложности численность команды Оргкомитета и билетного партнера составила 600 человек.

Билетная программа Олимпийских игр в Сочи-2014 признана успешной, а Паралимпийских – самой успешной в истории.

В последние годы, к огромному сожалению, в мире нередко происходят печальные события, которые затрагивают посетителей массовых мероприятий. Теракт 2013 года на финише Бостонского марафона в очередной раз продемонстрировал, как важна правильная, продуманная концепция обеспечения безопасности.

С учетом всех рисковых факторов в недрах Оргкомитета зародилась амбициозная идея – реализовать механизм персонализации зрителей, похожий на процесс аккредитации. Так появилась концепция паспорта болельщика, призванная решить задачу стопроцентной персонификации зрителей.

В процессе планирования и проработки подходов к реализации этого проекта стало понятно, что он потребует невероятного количества ресурсов. По сути, предстояло создать систему обработки заявок, организовать интеграцию с билетной системой, построить масштабную инфраструктуру выдачи паспортов болельщика в разных городах и странах, которая гарантировала бы удобный и надежный процесс для всех клиентских групп. С учетом того, что успешных примеров подобного в мире в принципе не существовало, скепсис большинства стейкхолдеров был вполне объясним.

Тем не менее, несмотря на все сложности и нюансы, концепция паспорта болельщика была успешно реализована в крайне сжатые сроки, доказав свою эффективность вначале на тестовых мероприятиях сезона 2012–2013, а затем и на Олимпийских и Паралимпийских играх.

Фото 157. Билеты на мероприятия Олимпиады в Сочи

Накопленный опыт трансформировался в следующую, еще более масштабную версию паспорта болельщика – Fan ID, успешно реализованную в нашей стране на Чемпионате мира по футболу 2018 года. В частности, Fan ID обеспечил возможность безвизового въезда в Россию на период проведения турнира.

Сегодня, по мнению многих международных экспертов, подобный комплекс решений является уникальным и высокоэффективным компонентом методологии организации крупных спортивных и культурно-массовых мероприятий, обеспечивающим высокое качество разнообразных сервисов для зрителей.

Фото 158. С командой WKF Токио-2020

Наша сочинская команда завершила совместную работу. Сегодня мои коллеги работают в разных уголках России и мира. Кто-то уже не связан со сферой спорта, а другие после Сочи без нее уже не могут. Некоторые, в том числе и я, стали консультантами Международного олимпийского комитета и делимся опытом со странами, у которых главный праздник спорта и жизни грандиозен пока только на бумаге. Мы помогаем сделать их Игры фантастическими в реальности.

Фото 159. У офиса Оргкомитета Пекин 2022

В прологе я писала о том, что многие идеи применимы не только к Играм, но и к бизнесу. Возможно, некоторые главы и истории навели вас на раздумья, что-то захотелось зафиксировать, чтобы применить в своем деле. Оставляю вам свой e-mail и адреса моих аккаунтов в соцсетях, чтобы вы могли обратиться ко мне и расспросить про все, что озадачило или заинтересовало. Тогда невозможное становится труднодостижимым, а путь к этой цели – системным волшебством и делом техники.

Остаюсь на связи

e-mail: pochinokm@gmail.com tel: +7 925 9992662

Интересные мысли/идеи Хочу применить на практике

Фото 160. Выложенные обручами для художественной гимнастики Олимпийские кольца не нарушают технического руководства МОК по брендированию

Я всегда с волнением пишу благодарности, ведь есть риск кого-то забыть. Поэтому заранее прошу прощения у тех, кого не назвала.