Хорошее руководство основано на том, что начальник и сотрудники понимают, в каком симбиозе находятся, и все стороны осознают, что их успех зависит от совместных усилий.

Кажется, что быть начальником до противного легко. Нужно всего лишь бегать по разным встречам и выглядеть важным. Много говорить по телефону и играть в гольф по пятницам. Такую-то работу может выполнять кто угодно! Если все получается, то начальник забирает себе все почести, если все плохо, то у него или у нее всегда есть кто-то, на кого можно свалить вину.

Наверное, я преувеличиваю. Работа начальника включает в себя огромное количество задач. Но многие из тех, у кого был плохой начальник, знают: большую часть этих задач вполне можно игнорировать.

У всех нас когда-то был бесполезный руководитель, и мы задумывались, почему он или она не могут лучше делать свою работу. Некоторые начальники вообще не занимаются руководством. Возникает вопрос: зачем нам вообще такой начальник?

Есть множество начальников, которым вообще нельзя было давать ключи от офиса.

Вы наверняка узнаете некоторые из этих типов:

• Начальник, который никогда не говорит ничего сколько-нибудь позитивного.

• Начальник, который только жалуется и ругается на все, что вы делаете.

• Начальник, который обвиняет вас в собственных ошибках.

• Начальник, который забирает себе все почести за то, что сделали вы.

• Начальник, который не догадывается о том, чем вы занимаетесь.

• Начальник, который никогда не делает того, что обещал.

• Начальник, который беспричинно взрывается гневом.

• Начальник, который считает, что вы должны уметь читать его мысли.

• Начальник, который рассказывает о ваших ошибках клиентам.

• Начальник, чьи инструкции настолько запутаны, что невозможно понять, что он или она хотят.

• Или начальник, который постоянно меняет свое мнение, не умеет структурировать процесс и постоянно теряет свои документы.

• Начальник, который склонен к гиперопеке и вмешивается во все, что вы делаете.

• Начальник, который контролирует каждую деталь до третьей цифры после запятой.

• Начальник, который никогда не возлагает на вас никакую ответственность.

• Начальник, который стремится к тому, чтобы принимать все решения самому.

• Начальник, который всегда находится где-то в другом месте.

• Начальник, который никогда не дает прямых указаний и надеется, что его все равно поймут.

• Начальник, которому наплевать, что некоторые едва шевелят ногами от усталости.

• Начальник, который так боится конфликтов, что на работе можно делать все что угодно.

• Начальник, который требует абсолютного послушания просто потому, что он начальник.

• Начальник, который старается выглядеть внимательным к тому, что вы говорите, но на самом деле не слышит ни слова.

Но иногда начальники все же знают, в чем заключается их работа. Многому из того, что босс делает в процессе руководства, он научился у собственных начальников. А они научились у других и стараются изо всех сил. Некоторых можно только поздравить с тем, что им удалось не захлебнуться в отсутствие реального плана.

Конечно же, большинство начальников не стремятся к тому, чтобы плохо выполнять свою работу. Абсолютное большинство стараются сделать все правильно. Но иногда невероятным образом получается противоположное.

Лично меня в моей работе руководителем вдохновляли действительно плохие начальники. Сам факт нахождения в одной комнате с ними просто бесил меня. Поэтому я начал изучать их манеры, чтобы делать точно наоборот. Я считал, что это тщательно продуманная стратегия.

Например, у меня был начальник, который всегда сидел с закрытой дверью. Это беспокоило меня и моих коллег. Я пообещал себе, что, если стану начальником и получу собственный кабинет, всегда буду показывать, что открыт и доступен. И так и вышло: я всегда держал дверь широко открытой.

Другой мой начальник постоянно совершал в работе одни и те же ошибки. Все могут ошибаться, но реагируют люди по-разному. Если вы адекватны, вы принимаете свой позор и идете дальше. Вы не отказываетесь от вины и, прежде всего, не ругаете ваших сотрудников или не пытаетесь свалить вину на них, если виноваты сами. Я много раз видел такое перекладывание ответственности и дал себе обещание не поступать так. Если я окажусь в чем-то виноват перед сотрудником, то попрошу прощения. Сейчас я так и делаю, хотя иногда и скриплю зубами перед тем, как начать. Но я считаю, что быть хорошим примером – это брать на себя ответственность за свои ошибки.

Быть руководителем может быть сложно. Поверьте мне, я знаю. Когда исчезает симбиоз между начальником и командой, то настроение в коллективе может испортиться надолго.

Думаете, я сейчас сижу и раздуваюсь от гордости? Считаю ли я, что у меня есть ответы на все вопросы? Что я – лучший в мире начальник?

Однозначно нет.

В таких случаях легко стать высокомерным. Знаете же, как это бывает? Автор книги о руководстве рассказывает невероятную историю провала, а заканчивается все тем, как он или она спасли ситуацию благодаря невиданным способностям и безграничным талантам. Конечно же, в жизни никогда не бывает так просто.

Свою первую руководящую должность я получил, когда мне было 24 года. Я был хорошим продавцом, так что изо всех сил продавал свою кандидатуру. В молодости люди полны уверенности в себе, и я не был исключением. Перед интервью я целыми днями репетировал рассказ о своих сильных сторонах и компетенциях. «Возьмите меня», – сказал я. И они взяли. Им понравилось, что я был активным и позитивным, они оценили мой чемпионский настрой. Этот парень многого добьется для нас.

Им стоило тщательней обдумать ситуацию.

Я шарахался по своему новому рабочему месту, меня распирало энергией, я был полон уверенности в себе и веры в то, что смогу завоевать мир. У меня были гигантские планы. Никто не сможет спорить с тем, что на тот момент у меня были хорошие намерения. Я думаю, что и мой коллектив из тринадцати сотрудников понимал это. Они сразу заметили, что к ним пришел человек, полный сил. Пока все шло хорошо. Но что же я сделал с этой энергией?

Э-э-э…

Знаете, это было двадцать пять лет назад, но мне до сих пор сложно говорить об этом. Какое-то время назад я натолкнулся на женщину, начальником которой был тогда. Я увидел ее, когда переходил дорогу, и инстинктивно спрятался за столб. Я признаю это без гордости: мне до сих пор стыдно за то, как мало я поддерживал ее в то время. Я не мог смотреть ей в глаза, хотя с того времени прошла половина жизни.

Я был полон энергии, но не знал, как мне организовать свою работу. У меня не было ни структуры, ни умения планировать. Слово «контроль» мне было незнакомо, а здравый смысл отсутствовал – только каша из энтузиазма и идей. Я просто бегал и хватался за все, что попадалось мне на пути. Поработав несколько лет в этой отрасли, я знал сферу деятельности компании и мог работать с клиентами. Отлично! Тогда я займусь этим! Я принимал клиентов. И все бы ничего, но это была не моя задача.

Кроме того, на новой работе было много загадочных правил, которых я не знал. Неписаных законов хватило бы на толстую папку.

Я помню один из вопросов, с которым мои сотрудники пришли ко мне в первую неделю: «Как быть с графиком обедов?» Я абсолютно не понял вопроса. «Ешьте, когда захотите». Но так не получилось, потому что мы не могли бросить все во время обеда (это было большое отделение банка в те времена, когда люди еще тратили свое драгоценное время на посещение филиалов). По прошествии времени я могу согласиться с тем, что сотрудники могли бы решить этот вопрос без моего участия. Но тогда моей реакцией было: «Решите этот вопрос сами».

Это стало моим обычным ответом на вопросы, на которые я не мог ответить.

Решите этот вопрос сами.

Посетитель стоит у стойки и кричит. Решите этот вопрос сами.

Не хватает денег в кассе. Решите этот вопрос сами.

Улла в отпуске, а Мария болеет – у нас некому выйти на работу в обед. Решите этот вопрос сами.

Одна сотрудница испытывала такой стресс на работе, что у нее практически каждый день болел живот. Как-то раз она показала мне свой рабочий график, и это была просто катастрофа. Ее план работы был практически невыполним. Посетители стояли в очереди перед ее столом с восьми утра до пяти вечера. Даже в обеденный перерыв у нее были клиенты. Не было времени даже сходить в туалет. Так нельзя работать. Но я помню, что лишь посмотрел на ужасный график этой женщины и сказал что-то типа «ой, как же так».

Потом я понял, что она просила меня о помощи, но в тот момент я сказал лишь: «Решите это сами». У меня не было никаких решений. Я даже не представлял, что нужно сделать. Я не понимал, как могла возникнуть эта ситуация.

Надо больше работать.

Это явно не тот совет, который хочет услышать человек, не имеющий ни минуты для передышки.

Я очень часто пользовался им. Это было в начале девяностых. Тогда были очень популярны девизы типа: не говорите о проблемах – говорите о решениях. И я искренне хотел следовать этому лозунгу. Конечно же, в этих словах что-то есть, иногда не нужно искать проблемы, но важно еще и то, как и когда вы даете этот мудрый совет.

Мой тайминг редко был удачным.

Иногда сотрудники приходили ко мне с решениями и хотели узнать мое мнение о них. А у меня не было ни малейшего представления. Я не знал, как лучше поступить. Часто я просто говорил: «Решайте сами».

И я помню, как сотрудники смотрели на меня.

Я был увлечен другим. Я недавно женился. Я ждал первого ребенка. Честно говоря, я думал совсем не о работе. Конечно, я понимал, что у меня проблемы, но я был молод и считал себя очень умным. Постепенно это прошло.

В конце концов я пошел на курсы для начальников. Там я узнал много разного о том, что значит быть настоящим руководителем. Больше всего мне понравился преподаватель, но я не могу сказать, чему я научился на этом курсе. Откровенно говоря, сегодня я даже не помню содержания.

Я редко просил помощи у своего начальника. Это было бы признанием поражения, так что я молча терпел. Кроме того, он редко бывал на месте, и это было замечательным оправданием для меня. Мне же было не к кому пойти!

В итоге карточный домик рухнул. Сотрудники не устроили открытый бунт, но пожаловались на меня. Они считали, что я не понимал их ситуацию. Я думаю, что в какой-то степени я все равно им нравился, но они были недовольны тем, как я руководил нашей конторой.

Я не виню их. Потому что они были правы.

Ситуация не становилась лучше. Напротив, все разваливалось. Я не спал ночами, потому что впервые за свою карьеру не справлялся с задачей. Все шло к первой настоящей неудаче, и я не был готов. Никто не подготовил меня к тому, что все могло пойти не так. Через год работы в этой должности я понял, что игра окончена.

Я пошел к начальнику моего начальника и попросил снять меня с должности. Я помню, как он смотрел на меня. Он никогда не слышал ничего такого. Когда я уходил с работы, сотрудники не подарили мне никакого подарка. Они не хотели и не могли ни на что скидываться. У меня хватило интуиции понять их посыл. Я рад, что мне не пришлось услышать их разговоры о моем провале.

Я помню, что подарил сотрудникам цветок в горшке и сказал, что они научили меня гораздо большему, чем я научил их. Никто не возражал. Все что-то тихо бормотали, и один из сотрудников сказал: «Ну хоть в конце-то дошло».

Это было неприятно.

Начальником быть невероятно сложно. Одной энергии недостаточно. Люди не становятся суперспециалистами просто потому, что я вхожу в комнату. Да, я понимаю, как это звучит, но в свое оправдание я могу только сказать, что мне было двадцать четыре, и я был готов спасать мир.

Начальникам тоже нужно научиться просить о помощи. И если вы не знаете, что делать, это не признак слабости.

Но, прежде всего, я начал понимать – и с тех пор я только тверже удостоверился в этом – что руководство коллективом – это мастерство. Это работа, это задача, одна из многих. И этому нужно учиться с самого начала, потому что, когда вы управляете коллективом, вы влияете на жизнь других людей.

Влияние начальника на порядок вещей гораздо больше, чем у обычных сотрудников. Возможности больше. Вместе с ними растет и ответственность.

Обратите внимание – это не значит, что я не могу требовать ответственности от своих сотрудников. Они отвечают каждый за себя, а я – за все в целом. Если я не готов взять на себя эту роль, тогда мне стоит посвятить себя увлекательной карьере в телемаркетинге.

Можно найти программы обучения на все профессии: плотника, медсестру, экономиста, водопроводчика, инженера, зубного врача, агронома, повара, парикмахера и миллион других. Но не на начальника.

На уровне среднего образования ничего нет, в программах высшего образования слишком мало внятных курсов. Руководство коллективом упоминается во множестве курсов, но никто не предлагает реальных компетенций. Все заканчивается теориями, и нередко преподаванием занимаются люди, которые в жизни никем не руководили.

Естественно, что появилось множество консультантов, таких как я, пытающихся распространить эти знания. Многие из нас хорошие специалисты, другие знают не больше, чем представители организаций, которых они учат. Даже для опытного специалиста по развитию навыков управления коллективом существует много ловушек и сложностей.

Давайте я расскажу вам, как обычно бывает.

Вы начинаете проект с большим желанием обучить руководителей управлять коллективом. Все участники настроены положительно. Сейчас пойдет работа. Вы находите надежного консультанта, который говорит людям, принимающим решения: «Мы все сделаем». Консультант показывает множество слайдов с невероятно сложным описанием процесса. Здесь есть графики, таблицы и бог знает что.

Затем консультант берет интервью у людей на разных уровнях организации. Задает множество умных вопросов и узнает, насколько хорошо или плохо все работает. После этого он идет к заказчику – в лучшем случае это директор, но далеко не всегда – и говорит ему, что в компании существует ряд серьезных недостатков. Но к счастью, он знает, как должно осуществляться руководство. И он представляет амбициозную программу, направленную на решение самых заметных проблем.

Сказано – сделано. Составляются планы, проводится пилотный раунд с руководителями, и они говорят: «Это очень хорошие предложения. Давайте попробуем».

Как обычно, все очень заняты, но уделяют время вопросам руководства коллективом, потому что скоро общую некомпетентность можно будет свалить на консультанта.

После этого всех начальников знакомят с согласованной программой развития. Это может занять больше года. Затем проводится оценка. Консультант, конечно же, продвигает сам себя и набирает популярность у участников. Он или она получают хорошие комментарии от всех руководителей среднего звена, которые идут к руководству и рассказывают, какого отличного консультанта нашли.

После этого наступает время попрощаться и пожелать удачи в использовании этих фантастических инструментов в работе. Все торжественно обещают применять освоенные модели на практике.

К сожалению, вскоре наступает какой-нибудь кризис, и фокус внимания полностью рассеивается. Организация реагирует спинным мозгом. Все возвращаются к привычным методам работы.

Единственное, чего они добились, – это зря потратили массу денег и времени. Время – это самые большие расходы. Денег всегда можно заработать еще, а время, проведенное начальниками в учебном классе, не вернуть никогда.

Что произошло? Почему нет эффекта?

Очень просто. Не было человека, по-настоящему ответственного за внедрение новых методов в работу.

С самого начала нужно было понять, зачем в организации нужны начальники. Директор должен спросить самого себя, зачем ему или ей в принципе нужны руководители среднего звена.

Что они дают – на самом деле? Почему самый главный начальник не может дистанционно управлять своими сотрудниками, спокойно сидя за рабочим столом?

Зачастую проблема кроется еще и в том, что мы не знаем, как и почему какой-то начальник получил свою должность и в чем конкретно заключаются его обязанности. Нам нужен кто-то, кто возьмет на себя ответственность, если все пойдет не так. А еще зачем он нам? Каков реальный смысл существования начальников? Для чего они нужны? Есть ли у нас какая-то общая цель? Когда мы выясним это, то сможем помочь им добиться ее.

Подумайте сами: если вы не знаете, куда идете, – откуда вам знать, что нужно сделать, чтобы попасть в нужное место?

Я могу предположить, что иногда вы думаете: это же не так сложно? С этим я легко справлюсь сам. Конечно. Возможно, быть начальником и понимать нужды сотрудников и должно быть просто, но насколько часто вы, простой сотрудник, задумывались о том, что на самом деле означает быть начальником?

Как выглядят требования к человеку на этой должности? И что влияет на результаты? Что вы знаете о работе руководителя?

Посмотрите на рисунок:

В большинстве случаев начальники выполняют как минимум две функции. Начальник должен быть руководителем и давать своим подчиненным то, что им нужно. Я имею в виду инструктировать, обучать, объяснять, показывать, как нужно выполнять работу. Но также нужно и поддерживать, подбадривать, быть своего рода тренером: планировать работу группы, комментировать результаты, мотивировать, проводить встречи – плюс множество других вещей, которые облегчают рабочий процесс.

Функции специалиста – это вторая часть работы. Когда начальник сам решает проблемы, общается с клиентами, планирует деятельность, связанную не с руководством сотрудниками, а с самостоятельным выполнением работы. Начальники часто участвуют в различных проектах, в работе руководящих групп, но далеко не всегда это помогает сотрудникам добиваться результатов.

Сложность заключается в правильном распределении времени. Многие начальники не уделяют достаточно времени функциям руководителя. Они пытаются делать все сами и больше работают как специалисты, чем как руководители. В итоге они застревают в проблемах специалистов, в вопросах, которые сотрудники часто могли бы решить сами. Вместо того, чтобы позволить подчиненным самостоятельно решать свои проблемы, начальник вмешивается во все. Не исключено, что из-за этого результат становится хуже, но что поделать. Начальник на то и начальник.

За годы работы консультантом я видел много ужасных примеров того, как начальники выполняли роль специалистов 99 % рабочего времени. Они сидели за столом, заваленные делами, никак не связанными с руководством коллективом. В конце концов они просто не успевали никем руководить. А у них могла быть команда из пятидесяти человек или даже больше.

Был ли у вас когда-нибудь такой начальник? У него или у нее никогда нет времени, они все время куда-то спешат. Нередко дело в том, что работать в качестве специалиста вашего начальника заставляет его начальник. Вместо того, чтобы спросить, как идут дела с управлением коллективом, начальник начальника спрашивает о результатах проекта А.

Обычно люди хотят дать то, чего от них хотят. Руководители, как бы то ни было, тоже обычные люди.

Но это же просто ужасно! Двадцать первый век на дворе!

Так как руководство компании часто больше интересуют результаты бизнеса, то вопросу эффективности управления персоналом не уделяют достаточного внимания. Вам стоит задуматься о том, чтобы найти мотивацию и знания где-то в другом месте. Может быть, вы не должны зависеть от вашего начальника? Может быть, вы могли бы удовлетворить ваши потребности в руководстве каким-то другим образом? Насколько стало бы проще, если бы решение было в ваших руках!

Почему вам нужно прочитать эту книгу

То, что вы взяли в руки эту книгу, значит, что вы стремитесь узнать что-то новое, догадываетесь, что у начальников много сложностей, и возможно, хотите узнать что-то об их поведении. Или вы читаете книгу о руководстве коллективом, потому что хотели бы стать начальником сами. Вам полезно будет открыто отнестись ко всему. Я хочу сказать, что вам нужно иметь немного фантазии для того, чтобы понять других людей. Если вы всегда будете смотреть на все со своей точки зрения и исходить лишь из того, что считаете правильным или неправильным, то часто будете ошибаться.

Если же вы хотите найти какие-то быстрые решения, то я рекомендую вам поставить эту книгу обратно на полку. Не тратьте деньги зря. Когда речь идет о людях, простые решения можно найти очень редко.

«Но я же не начальник. Мне же не нужно ничего знать об управлении коллективом?»

Если вы один из многих работников в организации и имеете мнение о том, как стоит ей управлять, эта книга поможет вам открыть глаза на какие-то моменты, о которых вы не знали. Я ни в коей мере не оправдываю плохое поведение начальников, но если вы вникнете в нюансы управления персоналом, то наверняка станете проще относиться к распространенным ошибкам руководителей. Возможно, прочитав эту книгу, вы сможете подсказать вашему начальнику, что нужно от руководства именно вам. Я хочу, чтобы вы смогли прийти к боссу и рассказать ему, чего вам не хватает, чтобы еще лучше выполнять вашу работу.

Речь все же идет о вашей жизни.

Самое важное для начальника – это уметь общаться со своими подчиненными. Доносить до них информацию. Честно говоря, некоторые шефы не очень хорошо справляются с этим. Похвала, критика, инструкции или поддержка – если это не будет получаться, то не получится ничего.

Есть еще множество клише на тему «руководство людьми», но давайте сконцентрируемся на самом главном.

Быть начальником относительно легко. Это функция, должность. Проще говоря, клеточка в иерархии организации. Кого-то назначили начальником. Поздравляем. С этим назначением он получил определенные полномочия и возможности, область ответственности и конкретные рабочие задачи. Этот человек принимает решения, отвечает за бюджет и сотрудников организации. Отвечает за постановку целей и достижение результатов. Это роль, задача, работа – но не форма поведения.

Быть руководителем значительно сложнее. Нужно, чтобы человек, который согласился на эту работу, мог эффективно управлять людьми. Руководство – это коммуникация и ничего другого. Вам нужно уметь общаться так, чтобы достучаться до людей. Уметь вести вперед. Уметь добиваться мотивации и заинтересованности. Управление людьми в большей степени связано с тем, что вы делаете, чем с тем, кем вы являетесь. Вы должны поступать так, чтобы вам доверяли. Ничего из этого нельзя получить только благодаря названию должности. А профессиональное поведение может творить чудеса…

Начальник – это то, кем вы являетесь. Руководитель – это то, что вы делаете.

Или как много лет назад мне сказала одна женщина: «Начальник – это тот, за кем я должна идти, а руководитель – это тот, за кем я хочу идти». Но лучше всего, когда начальник и руководитель – это один человек. Иногда так даже бывает.

Что можно сказать о вашем боссе? Этот человек – просто начальник или обладает еще и качествами руководителя? Можем ли мы говорить о человеке, который умеет общаться? Серьезно ли он относится к своим задачам?

Я постараюсь не заниматься пустословием. Человек, который хочет стать хорошим руководителем, должен быть экспертом по коммуникации. Вы можете повлиять на своих сотрудников, только если знаете, как достучаться до каждого из них.

Мы можем сказать, что каждый, кто хочет попробовать стать начальником, должен понимать других людей. С той секунды, как человек войдет в свой новый офис, ему нужно перестать исходить только из своей личности. С момента вступления в должность новый руководитель не самый важный здесь, он не должен ставить собственное «я» на первое место. Плохие начальники, с которыми мы с вами сталкивались за нашу жизнь, не умели общаться. Они не умели слушать, слишком много говорили о самих себе, много раз они вели себя неправильно, а иногда даже деспотично. В большинстве случаев они исходили из особенностей своей личности. Их картина мира была до смешного односторонней, и все, кроме них самих, видели это.

Для того чтобы стать уважаемыми руководителями, им нужно научиться понимать, как работает ваш разум. Им нужно знать, кто вы и как лучше всего можно донести мысль именно до вас.

Для описания этого я воспользуюсь доработанной моделью Вильяма Моултона Марстона. Есть и другие методы, но эта модель охватывает большую часть из того, что вам нужно знать сейчас.

Существуют и другие факторы, влияющие на то, как работает сознание, и в этой книге я рассмотрю два из них: движущие силы и уровень развития человека. Не нужно писать мне письма и говорить, что я слишком все упрощаю. Это я уже знаю. Но нам нужно начать с чего-то. И я хочу начать с основных факторов, мешающих нормальному общению руководителей и подчиненных. Вскоре вы лучше поймете того, кто, вероятно, был для вас источником головной боли – вашего начальника.

Я не знаю, читали ли вы мою книгу «Вокруг одни идиоты», но если читали, то сейчас я напомню вам основные черты поведения людей разных цветов. Если вы на сто процентов уверены в своих знаниях, я все же рекомендую вам взглянуть на следующие страницы. Там я буду говорить о том, чего не было ни в одной из предыдущих книг. Мы будем исходить из того, что на этот раз диалог идет не просто между двумя сотрудниками или друзьями, а между вами и вашим начальником.

Насколько разными могут быть люди? Давайте постараемся разобраться. Для начала возьмем ориентацию на конкретный вопрос и сравним с ориентацией на отношения. Ни одно, ни другое не является верным или неверным, просто фокус внимания будет разным.

Вас больше интересуют конкретные вопросы, чем отношения

Если вас больше интересуют конкретные вопросы, значит, вы фокусируетесь на том, какую задачу нужно выполнить. Вместо того, чтобы задумываться, кто должен войти в рабочую группу, вы смотрите на цели, которых вам предстоит добиться, и затем начинаете работать. Вас не особенно интересуют другие люди, на первое место вы ставите задачу. Конечно же, вы можете поболтать с коллегами о футболе и об отпуске, но только тогда, когда работа сделана. Или во время обеденного перерыва.

Преимущества поведения, ориентированного на конкретный вопрос

Люди, ориентированные на конкретный результат, нейтрально относятся к тому, что необходимо для выполнения работы. Они не застревают в эмоциональных вопросах, не теряют фокус внимания, как люди, ориентированные на отношения, и быстрее и проще продвигаются вперед.

Недостатки поведения, ориентированного на конкретный вопрос

Если большое количество задач требует сотрудничества с другими людьми, начальник, ориентированный на решение вопроса, может не принимать во внимание точки зрения и мнения других членов команды. Вместо того чтобы прислушаться к мнению других, этот начальник может понестись вперед. А с учетом того, что большинству людей важны отношения, могут возникнуть конфликты, так как люди, ориентированные на решение вопроса, могут казаться жесткими и бесчувственными.

Вас больше интересуют отношения, чем конкретные вопросы

Начальники, ориентированные на отношения, в большей степени фокусируются на людях и отношениях на рабочем месте, чем на конкретной задаче. Это не значит, что их не интересует выполнение работы, но отношения важны для них. Чтобы команда успешно работала, они должны хорошо знать своих сотрудников, понимать их. Лишь тогда работа будет выполняться как следует.

Преимущества поведения, ориентированного на отношения

Эти начальники имеют природную склонность к тому, чтобы прислушиваться к мнениям и идеям остальных членов команды. Им легко посмотреть вокруг и уделить внимание тому, что думают другие люди. Они стараются убедить своих сотрудников и получить их поддержку перед тем, как начинать что-то делать.

Недостатки поведения, ориентированного на отношения

Эти начальники могут быть склонны к тому, чтобы прислушиваться к людям, которые им нравятся, а не к людям, обладающим знаниями. Если кто-то в команде работает не очень, то начальнику, ориентированному на отношения, становится сложно. Ему приходится давать негативную обратную связь, а такие начальники не любят этого делать. Они предпочитают сохранить хороший настрой в коллективе и избегают потенциальных конфликтов. Работа может страдать от неумения дать отрицательный фидбек.

Это одно измерение в нашей системе координат. С ним легко справиться. Со следующей осью координат гораздо сложнее.

Поведение интроверта vs. поведение экстраверта

Самый большой вызов скрывается в следующем измерении: поведение интровертов и поведение экстравертов. Здесь все становится очень интересно. Между этими полюсами могут быть действительно большие различия.

Если вы в большей степени ориентированы наружу, чем вовнутрь

Быть экстравертом означает быть восприимчивым к впечатлениям из внешнего мира. Это делает таких людей в большей степени ориентированными на действия, чем интровертов. Люди-экстраверты быстро переходят от мысли к делу и тратят меньше времени на размышления. Часто они ориентированы на результат и любят, когда вокруг них что-то происходит.

Их энергия направлена наружу, на других людей и на весь мир. Разнообразие – это очень хорошо, они получают силы из внешнего мира. Поэтому они часто окружают себя другими людьми. Их энергия образуется из активности, они постоянно что-то придумывают. Заставить человека-экстраверта прилечь на диван, чтобы отдохнуть, – значит вызвать у него еще больше стресса. Они должны быть среди людей. Им скучно быть одним, от этого они теряют энергию. Им нравится обсуждать что-то с другими, и они предпочитают выражать свои мысли в устном, виде, а не в письменном. Для них важны новые впечатления и возможность следить за происходящим, о чем бы ни шла речь.

Вероятно, именно люди этого типа придумали открытые офисные пространства. Они хотели добавить динамики, быстрых решений, коммуникации через границы. Они получают энергию из пульса внешнего мира. Но потом они заполнили открытые офисные пространства людьми-интровертами.

Преимущества поведения экстравертов

Начальники-экстраверты редко тратят время на избыточный анализ данных и деталей или на то, чтобы слишком внимательно прислушиваться к своему окружению. У них сильное эго, они быстро понимают, каково их мнение по какому-либо вопросу. Это делает их прирожденными специалистами по принятию решений, они не боятся рисковать. Они не стесняются и занимают ведущее место в больших группах людей. Благодаря восприимчивости к впечатлениям из внешнего мира они получают много импульсов для новых идей.

Обратная сторона поведения экстравертов

Иногда быстрые решения могут приводить к проблемам. Легко сделать ошибку, при этом такие активные начальники могут продолжать настаивать на своих идеях, даже когда убедятся, что не правы. Кроме того, их эго настолько сильно, что они иногда занимают слишком много места и забывают прислушиваться к мнению других. Их собственные идеи часто являются единственно приемлемыми для них.

Если вы в большей степени ориентированы внутрь,чем наружу

И у нас есть интроверты: люди, активные во внутреннем мире. В глубинах происходит гораздо больше, чем заметно другим.

Интроверты более склонны к наблюдению. Они тщательно все обдумывают и тратят больше времени на сбор фактов при принятии важного решения. Путь к решению настолько же – если не более – важен, как и само решение.

Интроверты получают энергию из возможности уединиться и сконцентрироваться на своих мыслях. Им нужно побыть одним: если заставить их выйти на танцпол или таскать их по бесконечным вечеринкам, у них может возникнуть внутреннее напряжение. Они направляют свою энергию вовнутрь, в свой внутренний мир, на то, что происходит там. Им нужна тишина и покой, чтобы сконцентрироваться. Часто они очень заботливые. Их идеи – результат размышления, а не озарения. Они сидели и думали и в конце концов придумали что-то. Они любят и ценят рефлексию.

Для интроверта письменная речь важнее, чем устная, так что они не всегда активно участвуют в обсуждениях. Скорее всего, они пришлют вам свои мысли по электронной почте после встречи. Таким людям сложно работать в открытых офисах. Из-за постоянного шума и невозможности сконцентрироваться им приходится заново вспоминать каждую мысль. В таких условиях они не могут спокойно размышлять. Одно исследование показало, что для человека-интроверта работать в открытом офисном пространстве – это примерно то же самое, что работать в состоянии алкогольного опьянения. Они полностью теряют остроту мысли.

Преимущества поведения интровертов

Начальники-интроверты не распыляются на все подряд. Им нравится проводить тщательную подготовку, то есть их ответы на вопросы чаще всего детально продуманы. Они могут наблюдать и никому не мешать. Другие люди считают их скромными, ведь они редко высказывают свои требования, не подготовив детального обоснования. Но обоснованные требования – это же прекрасно!

Обратная сторона поведения интровертов

Очевидно, что начальники-интроверты иногда ждут и наблюдают слишком много. Часто они тихо сидят на встрече и не могут озвучить свое мнение. Из-за этого сотрудники-экстраверты могут подумать, что начальник согласен с ними. Это может быть серьезной ошибкой. Молчание в данном случае не знак согласия. Оно просто может значить, что начальник еще не готов высказать свое мнение. Или что он или она еще не успели все обдумать.

Это основы модели Марстона. Как вы видите, у разных типов людей есть довольно значительные различия в поведении и подходе к решению задач.

Откуда взялись эти цвета?

У нас получается четыре основных типа поведения в зависимости от соотношения осей «решение вопроса / отношения в коллективе» и «интроверт/экстраверт».

Для простоты объяснения этих четырех типов поведения мы будем использовать цвета психологической модели Лушера. Именно отсюда мы взяли красный, желтый, зеленый и синий. Красный – это цвет огня, желтый – цвет воздуха, зеленый – это земля, а синий – море. Хорошо, и что же это значит?

Вот что означают эти цвета:

Красные, ориентированные на решение вопроса экстраверты, стремятся решать проблемы и сложные задачи. Чем сложнее требования, тем лучше. Если все идет слишком легко, они могут заподозрить что-то. Что не так? Почему получается так просто? Все должно быть тяжело, должно быть сложно. Нужно прочувствовать это. Возможно, даже должно быть немного больно. Боль закаляет. Они любят скорость, действие и пыль под ногами.

Если для красных главное действие, то для желтых, ориентированных на отношения экстравертов, главное – взаимодействие. Они всегда должны убедить всех в том, что думают и чувствуют, заразить всех своими эмоциями. Они не смогут уйти со встречи, пока все не станут думать одинаково. Эти люди умеют увидеть солнечный свет, даже когда льет дождь. Желтые тоже любят скорость и активность.

Зеленые, ориентированные на отношения интроверты, связаны с отношением к переменам. Большое содержание зеленого означает низкий интерес к изменению порядка вещей. Даже если необходимость таких изменений видна невооруженным глазом. Эти люди обычно говорят что-то вроде «раньше было лучше», «лучше синица в руках, чем журавль в небе», «трава не зеленее на другой стороне». Они отказываются от новых идей, говоря: «Спасибо, но все и так работает очень хо рошо».

Синие, ориентированные на решение вопроса интроверты, – это люди, уважающие правила и инструкции. Они выполняют все правила и всегда знают, как поступать правильно. Они читают инструкцию перед тем, как распаковать коробку со шкафом из «ИКЕА». При возможности на всех языках.

Эти четыре типа мышления, вместе с различиями между интровертами и экстравертами и ориентацией на решение вопросов или отношения, дают нам различные модели поведения.

Полная модель будет выглядеть следующим образом:

К каким видам поведения приводит та или иная расстановка приоритетов?

Если мы посмотрим, к чему приводят те или иные ценности, то увидим явные отличия в различных свойствах личности и ее поведения. Ниже приведены цвета личности и соответствующие им черты характера. Но стоит заметить, что и в этих списках могут быть исключения. Исключения существуют всегда. Людей очень сложно понять. Но все-таки каждое из перечисленных свойств личности чаще присуще именно определенному цвету.

Поведение в лифте

Это пример того, как поведение представителей четырех типов может выглядеть в жизни. Каждый цвет особым образом влияет на индивида в работе и в управлении коллективом. Далее вы увидите примеры того, как эти качества и модели поведения выглядят в реальной жизни с точки зрения отношений «начальник – подчиненный».

Я полностью сфокусируюсь на рабочих ситуациях, т. к. эта книга – о взаимоотношениях между вами и вашим начальником.

Если мы посмотрим, как работает человеческая психика в целом, то сможем выделить определенные модели. Как вы уже знаете, всеми нами управляют чувства. Есть люди, которые ставят это утверждение под сомнение, – нередко это представители «синих», но чувства управляют и ими тоже. Просто у них это выглядит несколько иначе.

Например, красное поведение. У красных начальников самый короткий запальный шнур из всех. Они вспыхивают за доли секунды. Они очень нетерпеливые и быстро реагируют, если кто-то задерживает их или затягивает какой-то процесс. Раздражение бурлит внутри, и окружающим приходится ожидать вспышек практически постоянно. Даже если красный научится сдерживаться и не показывать свою злость, его окружение все равно заметит и почувствует его раздражение. А некоторые красные вовсе не считают нужным скрывать свои негативные реакции. Они просто периодически понемногу выпускают злость, а иногда это может быть настоящий шторм. Из-за этого многие сотрудники организации предпочитают не сообщать им о проблемах, а отступить в сторону, и в итоге «красные» начальники оказываются отрезаны от важной информации.

Желтые начальники невероятно оптимистичны. Они видят светлую сторону всего, и им часто сложно хладнокровно реагировать на плохие новости. Они с радостью избегали бы их, потому что хотят постоянно ощущать позитив. Они полагаются на мнение большинства и распространяют вокруг себя положительную энергетику. Но это значит, что они могут плохо отнестись к тем, кто нарушит их положительный настрой. Запальный шнур у желтых длиннее, чем у красных, но они могут разозлиться не меньше, когда взорвутся. К счастью, после вспышки они чаще всего выгорают и быстро забывают, из-за чего она произошла. Жизнь продолжается. В результате некоторые сотрудники также перестанут подходить к начальнику с проблемами. Он все равно в итоге отмахнется от них.

У зеленых начальников очень длинный запальный шнур – возможно даже слишком длинный. Они полностью скрывают свои чувства, и окружающие не знают, как у них дела. Зеленые не хотят нагружать нас своими проблемами. Они молчат и прячут сильные эмоции внутри. Внешне их чувства никак не проявляются. Может пройти много времени, пока их настоящие переживания проявятся в поведении. Если вы спросите зеленого начальника о том, как у него дела, то ответ, скорее всего, будет: «Все хорошо». Но это ничего не скажет о том, как обстоят дела на самом деле. Проблема в том, что зеленые слишком терпимы, например, к сотрудникам, плохо выполняющим свою работу, и это может раздражать людей, которые работают хорошо.

И наконец, синий начальник. Многие считают, что у этого человека нет никаких чувств, что, конечно же, не так. Чем больше в человеке синего цвета, тем строже они или она будут следовать правилам из страха, что люди увидят, что они растяпы. Чаще всего они следят за своим выражением лица и за языком тела, поэтому легко не заметить, что они думают о какой-то сложной задаче. Остальным при этом кажется, что невозмутимость синих связана с потребностью все контролировать и допускать только один приемлемый способ выполнения задания.

Каждый цвет обладает своими неоспоримыми сильными сторонами и типичными слабостями. Нам нужно рассмотреть обе стороны медали.

Чтобы было интереснее, давайте посмотрим на цвета вашего шефа. Может быть, вы до сих пор не понимаете, каков коммуникационный профиль вашего начальника.

Следующие страницы помогут вам с анализом. Здесь знание – сила, и чем лучше вы разберетесь в классификации по цветам, тем легче вам будет понять своего руководителя и его поведение. Эти знания могут иметь решающее значение для вашей карьеры.

Как уже было сказано, «красные» начальники несут энергию и движение. Они также ценят структуру и порядок. Им нравится организовывать работу. Они любят конкретные действия и сами очень быстро принимают решения. Они делают это без промедлений – все происходит быстро.

Они не одобряют отсрочек и отлынивания и руководят, строго контролируя рабочие процессы и деятельность сотрудников. Цель всегда ясна. Никому нельзя сомневаться в том, что он делает. Мы должны быстро двигаться вперед. Красным начальникам нравится, когда другие поддерживают высокие стандарты производительности, т. к. выше всего они ценят результат.

Но… возможно, если у вас был красный начальник, вы сами иногда замечали, что ваши творческие способности снижаются. Если ваши решения и идеи никогда не принимаются, вам может вовсе расхотеться предлагать что-то. Или говоря открытым текстом: тяжело, когда на вас постоянно давят. Иногда у красных начальников все сотрудники ведут себя одинаково – то есть не проявляют инициативы. Они адаптируются к своему руководителю, и некоторые из них даже пытаются защищаться, а в данном случае это означает «не отсвечивать». Динамика в группе может страдать, если начальник слишком доминирует. Мотивация вносить новые идеи может снижаться, если вами управляют слишком жестко.

Желтые начальники дают огромное количество энергии и вдохновения. Ю-ху! Настроение чаще всего отличное, они ценят хороший настрой и положительные новости. Они лучатся энтузиазмом и вдохновляют команду предлагать новые идеи. Желтый руководитель нередко стремится вовлечь в процесс всех! Ему важно звать на подвиги и создавать масштабное видение будущего.

Не совсем. Иногда вы не будете понимать, что происходит. Отчасти потому, что желтый начальник использует слишком много слов, чтобы описать что-то, отчасти потому, что он или она постоянно меняют правила. Новые вводные поступают очень часто, вы и ваши коллеги столкнутся с определенными сложностями (читай – большими проблемами), пытаясь уследить за изменениями. Иногда такая быстрая смена инструкций приводит к тому, что сотрудники увольняются. Какой смысл привыкать к новым порядкам или новым продуктам, если они все равно устареют через три недели?

Внимание зеленых начальников сконцентрировано на вас и ваших товарищах по работе. Зеленый начальник всегда будет внимателен. Он или она будут стараться собрать всех вокруг общих ценностей или общего идеала. Им важно, чтобы все нашли в организации свое место. Зеленые начальники постоянно всех поддерживают. Они хотят, чтобы проблемы решались сами собой благодаря общему взаимопониманию. Этим людям часто доверяют, им легко сотрудничать с другими. В принципе, со всеми.

Так-то да, но зеленые начальники могут не совсем ясно выражать свои мысли при делегировании полномочий. Иногда они рассчитывают, что вы сами догадаетесь, чего они хотят. Им не всегда комфортно давать четкие указания, и поэтому они могут выражаться очень туманно. Они не указывают на цель прямо и надеются, что вы сами поймете, потому что им сложно потребовать результата. Так как зеленые ориентированы на личные отношения, иногда на работе они могут скорее ставить на первое место свои личные предпочтения, чем обеспечивать выполнение задач. Кроме того, при конфликтах зеленый начальник может полностью отстраниться. Споры же так неприятны, и он не хочет даже знать о них. А иногда полезно заглянуть под коврик. Кто знает, какой мусор замели туда? Иными словами: конфликты также бывают важны, ведь только в них порой можно указать на слабые стороны друг друга и прийти к компромиссу; но при зеленом начальнике искренний обмен мнениями, скорее всего, будет невозможен.

Если вам нравится все продумывать и вникать во все вопросы на вашем пути, то вам будет легко понять синего начальника. Это аналитики, которые руководят при помощи холодного рассудка. Они эксперты по решению проблем, если их интересует сам вопрос. Один из способов решения – это создавать сложные алгоритмы и потом добиваться результата. Они замечают компетентных специалистов и высоко ценят профессиональные способности. Если у вас еще есть нужные контакты, им это тоже понравится.

Если ваш собственный психологический профиль сильно отличается, синий начальник может показаться вам сдержанным и даже отстраненным. Может быть, вам даже не удастся близко узнать его или ее. Если отношения с руководством важны для вас, вы можете испытать разочарование, потому что они редко рассказывают о себе. Синие начальники могут застрять в своих собственных рабочих проблемах или задачах и забыть, что им вообще-то нужно руководить персоналом. Они сами отличные специалисты, и иногда это нервирует остальных сотрудников.

Наша реакция на разные типы поведения отличается. В зависимости от того, какой цвет у вас самих, вы можете лучше или хуже понимать своего начальника. Если вы сами красный, то будете меньше реагировать на несколько авторитарный стиль начальника. Если вы желтый, вас не будет волновать то, что ваш желтый начальник начинает каждое предложение со слова я… Если вы в основном зеленый, то вам может понравиться, что вокруг вашего зеленого начальника ничего не происходит. И как представитель синего типа вы будете ценить то, что ваш синий начальник руководит, держа руку на ручном тормозе, а ногу на педали тормоза. Но не забывайте, что в итоге и ваше отношение к начальнику, и его поведение определяет конкретная ситуация.

Иногда красный начальник может сидеть тихо и спокойно и прислушиваться к вам. Это зависит от того, удалось вам достучаться до него или нет.

Желтый начальник в хороший момент может перестать говорить только о себе и даже позволить вам принять участие в разговоре.

Зеленый начальник может после множества неясностей достаточно четко обозначить свою позицию. Когда это происходит, окружение сразу же это замечает.

И синий начальник может при предоставлении достаточных доказательств открыться и стать немного более человечным. Кто знает, может быть вам даже удастся узнать, где он или она живут, и есть ли в их семье дети.

Единственное, что я хочу сказать, это то, что не существует правил без исключений. Еще раз, люди – это очень сложные создания. Даже если вы раз за разом наблюдаете у вашего шефа основные черты определенного поведения, не стоит ставить все нажитое имущество на кон в споре о том, как он поступит в какой-то конкретный момент. Но при правильном подходе ваше общение в любом случае станет гораздо проще.

Этот вопрос мне, наверно, задавали тысячу раз за последние двадцать лет: правда ли, что начальники чаще всего красные? Точных цифр у меня нет, но частота красного поведения возрастает по мере продвижения к верхним эшелонам организации. Означает ли это, что красные – лучшие начальники? Мы не знаем. Мы знаем, что они лучше переносят тяжелые условия работы и стресс, и что они не сдаются от нескольких ударов. А это помогает на пути наверх. Делает ли это их хорошими руководителями – это другой вопрос. Иногда да, иногда нет.

Но самое важное, что я узнал за многие годы работы с руководителями, это то, что успех начальника зависит, прежде всего, от того, понимает ли он сам себя. Стиль общения – это не самое важное. Успешных руководителей от менее успешных отличает именно осознание своего стиля общения. Чем больше начальник знает о своих особенностях, тем лучше он или она справляются с руководством другими.

Я не вижу здесь никаких коротких путей.

Существуют исследования по всем темам. Начальники с высокой степенью понимания себя лучше общаются, добиваются высоких результатов, и им доверяют сотрудники. Они более эффективные руководители и быстрее делают карьеру. Их вера в себя крепче, и их отношения – как на работе, так и вне ее – складываются лучше. Интересный побочный эффект – они лгут меньше, чем другие начальники.

Ну что же, почему бы нам не выбрать именно хорошего начальника, а не просто работодателя?

Редко у кого в профиле присутствует лишь один цвет. Я надеюсь, вы уже поняли значение каждого из них. Давайте посмотрим на статистику. Важно помнить, что хотя фундаментальных составных частей всего четыре, они могут составлять огромное количество комбинаций.

В поведении примерно пяти процентов населения доминирует всего лишь один цвет. Он может быть любым – красным, желтым, зеленым или синим. Такие «одноцветные» люди встречаются очень редко, но все же они есть. Их легче узнать, их цветовой тип очень четко проявляется в поведении. Я не утверждаю, что профили с одним цветом чем-то лучше, но их гораздо проще идентифицировать. Это касается как слабых, так и сильных сторон.

Чаще всего в поведении доминируют два цвета. Это может быть комбинация красного и желтого, синего и зеленого или любая другая. Согласно данным исследований, около восьмидесяти процентов людей имеют в профиле комбинацию двух цветов. Это дает более сбалансированный характер индивида. Сине-зеленый человек остается интровертом, но он не слишком придирчив и не слишком боится конфликтов.

Это можно описать как своего рода гибридное поведение, которое не слишком отличается от остальных. Это касается и слабых, и сильных сторон индивида. С другой стороны, у таких людей больше факторов поведения, которые нужно принимать во внимание.

И наконец, у нас есть люди с тремя доминирующими цветами в профиле. Их комбинации тоже могут быть какими угодно.

Красно-желтые мотиваторы: креативные и гибкие

Красно-желтая комбинация – творческая, создающая новое, полная энтузиазма и гибкая. Таким работникам нравятся новые идеи, и они быстро и легко находят возможности. Они любят придумывать новые проекты. С их осуществлением все может быть не так просто. Но если задача интересна красно-желтым, они могут поработать над ней подольше.

В группе красно-желтые убедительно представляют себя. Признайте их достижения, и они засияют. Они излучают и мотивацию.

Они могут стать движущей силой группы.

Они легко адаптируются к новым задачам.

Они знают, как убедить других людей и увлечь их за собой.

Они обладают шармом и часто полагаются на свои способности.

Они умеют выполнять несколько дел одновременно, но часто бросают их на середине.

Сложнее всего им с сине-зелеными координаторами, потому что они слишком систематичные и упорядоченные, по мнению красно-желтых.

Желто-зеленые помощники: открытые и понимающие

Желто-зеленая комбинация ориентирована на отношения. Они проявляют открытость, участие, чаще всего с пониманием относятся к другим. Они хотят, чтобы их любили, хотят поддерживать остальных. И хотят чувствовать себя ценными: их самоощущение часто основано на том, что о них думают другие. Они могут терпеть дискомфорт, чтобы вписаться в компанию. Когда это получается, они хотят получить что-то взамен – хотя бы немного внимания. В группе они нередко готовы поступиться своими интересами, что значительно облегчает сотрудничество. С другой стороны, эти помощники могут стать настолько незаменимыми, что люди начинают полностью полагаться на них и в не относящихся к работе – даже личных – вопросах.

Они любят задачи, для решения которых важны отношения.

Они с удовольствием берут на себя роль помощника и советника.

Они очень лояльны к своей группе.

Они имеют определенную склонность подчиняться другим, что толкает их к людям, обладающим властью. И это стремление передать ответственность создает определенные сложности, когда такие люди все же берут на себя роль руководителя.

Самая большая головная боль таких помощников – это сине-красные организаторы, которые часто воспринимаются как слишком формальные, скованные и сконцентрированные на работе.

Зелено-синие координаторы: систематичные и организованные

Люди с такой комбинацией цветов аккуратны, вдумчивы и нередко критично настроены. Они обрабатывают большие объемы информации и четко и ясно оценивают ее. Хотя они часто очень талантливы в своей области, все же склонны недооценивать свои умения. Иногда им нужно, чтобы кто-то другой оценил их.

Они верные и ответственные.

Они без проблем могут работать на одной работе в течение многих лет. Им это даже нравится.

В группе они берут на себя роль координатора. В начале проекта их способность слушать и чувство структуры становятся очень важны. Они также следят за завершением начатой работы. В случае угрозы они, на удивление себе и окружению, способны к активной защите.

Они будут помогать, пока в этом есть логика.

В то же время им может быть сложно понять потребности других, и иногда они с подозрением относятся к чужим мотивам.

Они никогда не поступают импульсивно, и их не отвлекает происходящее вокруг.

Зелено-синие плохо понимают свою противоположность – красно-желтых мотиваторов. Для них это люди совершенно несерьезные, но, к счастью, довольно легковерные. То есть их можно без особого напряжения встроить в общую структуру рабочего процесса.

Сине-красные организаторы: рациональные и дисциплинированные

Представители этой комбинации трудолюбивые, гиперрациональные и самостоятельные. Они взвешивают все за и против и идеально сочетают движение и ожидание. Они всегда стремятся к улучшению и избегают любых форм ошибок. Все дискуссии с ними полны логики, дебаты могут продолжаться, пока сине-красных все не устроит.

Они могут казаться высокомерными, скептичными и педантичными.

У них очень высокие требования к своим руководителям: те не только должны быть справедливыми, но и обязаны соблюдать все правила.

Эти люди чувствуют себя уверенно при четко очерченных зонах ответственности и внятных инструкциях.

В группе организаторы отлично себя чувствуют, если все заняты одним делом. Тогда они проявляют свои лучшие стороны. Их сила заключена в способности организовывать. К сожалению, иногда их может ограничивать внутренний критик, который постоянно твердит, что можно было бы сделать иначе и лучше.

Им не нравится, когда им указывают что и как делать.

Они могут раздражать других, отказываясь идти на компромисс.

Они могут сконцентрироваться на задаче и при этом остаться реалистами.

Желто-зеленые помощники могут казаться слишком чувствительными к общему благу и отношениям в команде, они настоящий кошмар сине-красных с их любовью к рациональности.

И это все нужно учитывать…

Когда мы смотрим на комбинации, все усложняется. Нужно учитывать не только четыре базовых цвета. Не менее важно и то, как они взаимодействуют друг с другом. Мы назвали четыре самые распространенные комбинации, но они далеко не единственные.

Красно-желтый начальник, в котором есть и зеленая часть, ведет себя определенным образом. Красно-желтый начальник, в котором есть синий, похож на вышеуказанного, но все равно не совсем такой же. Если бы я взялся за описание всех профилей с тремя цветами, нам пришлось бы непросто. Чем больше факторов, тем сложнее увидеть все нюансы.

Ваш начальник, скорее всего, относится к одной из этих комбинаций трех цветов, во всяком случае, если верить статистике. И так как четыре человека из пяти являются представителями именно таких сочетаний, можно считать, что ответ на вопрос «какой профиль у вашего начальника?» находится в рамках этих вариантов.

Возможно, вы задумались, как быть с красно-зелеными профилями? Или с сине-желтыми? Да, тут у нас будут другие сложности. Чистые красно-зеленые профили, когда у человека равное количество обоих цветов, почему-то встречаются очень редко. Сине-желтая комбинация встречается чаще. Почему – неизвестно. Это комбинация аналитики и озарения, она требует самоанализа носителя.

Причина, по которой я – несмотря на то, что утверждает статистика – в основном рассматриваю четыре базовых цвета по отдельности, такова: я хочу описать, что дает каждый цвет сам по себе. И к какому типу поведения он может привести. Я надеюсь, что вы сами сможете сложить элементы пазла, когда будете рассматривать конкретного человека.

Некоторые люди утверждают, что невозможно измерить и описать поведение человека. Делать это неправильно, потому что люди и их реакции – слишком сложное явление. Конечно, если вы не хотите видеть реальность, можно натянуть на глаза шапку и игнорировать факторы поведения людей. Но как я уже писал, еще вы можете натренировать ваши способности и начать обращать внимание на мелкие детали и сигналы. Это поможет лучше понимать других, в частности ваших начальников и сотрудников, а значит, продуктивнее взаимодействовать с ними.

Представьте себе рецепт пирога. Он содержит молоко, муку, сахар, яйца и соду. Чем больше вы возьмете того или иного ингредиента, тем сильнее он повлияет на вкус пирога. Но чтобы понять, как и что смешивать, нужно сперва разобраться, что такое молоко и каковы свойства соды.

Большинство людей, которых мы видим, за исключением отдельных персонажей, научились улыбаться, кивать и вести себя так, как будто им приятно находиться в вашей компании. Это часть социальной адаптации. Люди маскируются. Лучший способ понять, какие цвета у человека, – это понаблюдать за ним, когда он думает, что на него никто не смотрит. Постарайтесь поймать человека в ситуации, когда ему нет необходимости адаптироваться и маскироваться.

Я могу порекомендовать вам быть внимательными, когда вы встречаете новых людей. Не просто отбывайте ваше время на встречах с другими. Не стойте там столбом и не думайте о посторонних вещах. Если общаетесь с кем-то, постарайтесь услышать, что вам говорят. Отбросьте мысль, что вы можете найти более интересного собеседника. Присутствуйте в моменте. Будьте там. Слушайте, думайте и пытайтесь оценить, какой человек стоит перед вами именно сейчас. Развернув свои антенны, вы сможете многое узнать. И отложите мобильный телефон.

Иногда я встречаю людей, которые отказываются поступать так, как я предложил. Они не хотят помещать других в клеточки системы. Они считают, что это неправильно. Вместо этого они предпочитают руководствоваться ощущениями.

Вы тоже можете так поступать. Большинство из нас так и делают. Руководствуются ощущениями.

Определение безумия по Эйнштейну

Я думаю, что больше всего это связано с удобством. Многим просто лень изучать психологию других людей. Слишком сложно вникать во все это. И хуже всего, что в результате, возможно, придется менять и самих себя. Это так трудно. Лучше сказать, что мы будем руководствоваться ощущениями.

Чьими ощущениями? Своими, конечно же. Основная ошибка в том, что человек назначает экспертом самого себя. Это явно не определение высокой социальной компетенции.

Представьте, что вам нужно поменять электропроводку в вашем доме. Вы плохо разбираетесь в электричестве, но вам нужно установить пару розеток. Вы идете к электрику, который показывает, как надо делать. И вот вы умеете протягивать кабели и устанавливать розетки. Эти умения не делают вас электриком, но вы знаете больше об электричестве. Потом вам захочется перенести несколько розеток с одной стены на другую, вам будут нужны еще знания, и вы пойдете к специалисту, который покажет вам, как передвигать розетки. И вот вы знаете еще немного больше о том, как работает электричество. Вы все еще не электрик, но у вас значительно больше знаний. Спасибо, Фредрик.

Так же можно относиться и к знаниям о цветах. Сразу все узнать невозможно, но интересуясь этой темой, вы улучшите ваши навыки коммуникации. Конечно же, я сейчас упрощаю, но руководствоваться ощущениями – это тоже слишком просто. Кто угодно может так делать и при этом ошибаться. И именно нежелание немного разобраться в психологии создает множество конфликтов вокруг нас. Слишком мало кто из нас пытается думать.

Чем больше вы будете наблюдать и чем больше вы будете стараться увидеть различные комбинации цветов у людей в вашем окружении, тем лучше вы сможете считывать нюансы. Это как с изучением иностранного языка. Чем больше вы практикуетесь, тем лучше у вас получается. Учитывайте, что в этом языке много диалектов.

И возвращаясь к названию главы: при чем тут Эйнштейн? Он как-то сказал, что если вы раз за разом поступаете одинаково и каждый раз ждете какого-то другого результата, то вы безумец. Иногда стоит отбросить опору на ощущения и попытаться стать более наблюдательными. Как минимум, когда это касается вашего начальника. Может быть, в этом случае результат вашего общения и правда будет другим и понравится вам гораздо больше.

Что вы можете узнать из поведения вашего начальника?

Начальники точно такие же люди, как и все остальные. У них есть плохие и хорошие стороны. Иногда мы сразу же понимаем их, а иногда нам приходится тратить время, чтобы разобраться. И хотя ваш начальник в большей степени отвечает за эффективность коммуникации между вами, вы тоже можете облегчить диалог.

Например, иногда вы чувствуете, что вам наступают на ноги. Начальник повел себя резко, сказал что-то неприятное. Но в данном случае мы можем иметь дело с красным начальником, который просто не успел смягчить свою мысль. Конечно же, это не извиняет грубости, но вы можете перестать так сильно обижаться, если поймете, какой посыл стоял за таким поведением.

Совет: внимательно понаблюдайте за своим непосредственным начальником на следующей неделе. Смотрите, как он или она ведут себя, общаются, разговаривают, дают указания и комментарии. Составьте секретный протокол ваших наблюдений и постарайтесь сделать выводы из того, что увидели. Вероятно, многое в модели поведения, которую вы разглядите, можно будет объяснить цветами психологического профиля вашего начальника.

И у вас будет хороший фундамент для дальнейшей работы.

Что означает на практике тот факт, что у большинства людей два цвета? Их поведение становится более сбалансированным. Красный начальник, добавив в свой профиль желтого, становится мягче в формулировках и не таким жестким к окружающим, а в комбинации с синим он учится останавливаться и внимательно изучать детали.

В комбинации с красным цветом желтый начальник становится немного более внятным, а с зеленым – более спокойным и приветливым. Зеленый начальник с частью желтого более открыт и восприимчив к новым идеям, а с частью синего – более закрыт и направлен внутрь себя.

Синий аналитик при добавлении зеленого ведет себя мягче и толерантнее, а в комбинации с красным будет чуть жестче и активнее.

После лекций мне часто задают вопросы и присылают комментарии.

Красные же совсем бесчеловечные?

Желтые жутко болтливые, да?

Зеленые такие заторможенные…

Эти холодные синие типы пугают меня!

Эти вопросы в большей степени характеризуют того, кто их задает, а не поведение другого человека. Нам всем иногда полезно посмотреть по сторонам. К сожалению, мы часто сравниваем других с собой, когда даем оценку их поведению. Этого невозможно полностью избежать. Но знания могут помочь нам лучше понимать ход мыслей других, а значит, смириться с их манерой поведения.

Все мы по-своему правы. Когда вы столкнетесь с поведением, которое будет вам непонятно, вспомните следующие слова:

Тот факт, что вы правы, не означает, что ваш начальник не прав.

А когда коммуникация не работает, когда никто не готов принять правоту другого, может возникнуть стресс.

Обычный фактор стресса на работе – это чувство, что вы недостаточно хороши. Если за рабочую неделю вы выполнили девяносто семь задач и на рабочем столе осталось три – о чем вы думаете по дороге домой в пятницу вечером?

Хвалите ли вы себя за то, что смогли выполнить девяносто семь задач, или думаете, что делать с теми тремя, которые не успели? Если вы относитесь к большинству людей, то знаете ответ: три оставшиеся задачи будут крутиться у вас голове весь вечер. Вы будете мысленно возвращаться к ним все выходные. В худшем случае вы потратите сорок восемь часов на то, чтобы не выполнять их. Нередко существуют определенные причины, по которым именно эти три задачи не были выполнены. Стресс часто заключается в ощущении того, что вам нужно сделать слишком много дел, а у вас слишком мало времени. Вы ничего не успеваете.

Речь не всегда идет о нехватке часов. Иногда вы плохо умеете расставлять приоритеты, или вы просто-напросто лентяй, который никогда не заканчивает ни одно дело. А иногда все дело, наоборот, в том, что вы перфекционист и ваши требования к себе совершенно нереалистичны.

Если вам сильно не повезет, то ваш начальник будет писать вам мейлы и в субботу, и в воскресенье и оправдываться тем, что никто не просил вас открывать почту на выходных. От этого, конечно, не легче. В этом плане современные технологии портят нашу жизнь. Нас стало слишком легко найти. Французы первыми запретили начальникам отправлять мейлы в нерабочее время. Посмотрим, последуют ли другие страны их примеру.

Если вы испытываете давление и завышенные ожидания насчет того, что должны делать и как себя вести, у вас может быть стресс, даже если времени достаточно. Давление, требования и ожидания вызывают тревогу и могут привести к тому, что вы будете чувствовать себя подавленно, не сможете действовать, станете плохо спать или у вас появятся болезненные ощущения. Иногда даже придется обсудить этот вопрос с вашим начальником.

Логичный заголовок. Но задумывались ли вы, как именно разные люди ведут себя в состоянии стресса? Иногда их реакции можно связать с разными цветами. Восприятие одного и того же события красными, синими, желтыми или зелеными значительно отличается. Один человек по-разному воспримет одно событие в разных ситуациях. На это может повлиять прошлый опыт и то, как человек чувствует себя в данный момент. Если человек бодр и свеж, то тяжелая неделя на работе с большим количеством задач кажется интересным вызовом. Но если этот же человек подавлен и устал, то такая же неделя будет казаться ужасной и невыносимой.

Как стиль общения – цвет – влияет на ваш стресс? В целом он мало что говорит о вашем пороге стресса. Но ваш коммуникационный профиль может рассказать о том, что именно вызывает у вас стресс, и о том, как вы вероятнее всего будете на него реагировать.

Знаете ли вы сами, что вызывает стресс у вас? Осознаете ли вы, какие реакции вы демонстрируете своему окружению, когда стресс становится слишком сильным? Большинство из нас не осознают своих моделей поведения при стрессе. Когда разгорается пламя, чаще всего мы не задумываемся о реакции, мы просто действуем.

В предыдущей главе мы говорили о цветах вашего начальника, но вам нужно также посмотреть на ваши цвета. Это может помочь понять, почему вы иногда испытываете стресс. И если вы осознаете, откуда он берется, то всегда сможете обсудить это с руководством. Зная ваши основные факторы стресса, вы сможете не попадать в эти ловушки. Тогда вы сможете раньше понять, что что-то идет не так. Если у вас хороший начальник, он поможет вам. Если у вас плохой начальник, то этот человек может оказаться именно тем, что запускает механизм стресса. Существуют исследования, которые подтверждают: начальник влияет на общее благополучие сотрудников. Лично я убежден, что плохое руководство лежит в основе большого количества случаев эмоционального выгорания.

Мы можем заметить много интересного, если всерьез задумаемся о роли руководителя. Очевидно, что наш начальник влияет на нашу жизнь и работу. Если он хорошо выполняет свою работу, это будет мотивировать нас, если плохо – мы, несомненно, потеряем мотивацию.

Плохое руководство может привести к серьезным последствиям для благополучия сотрудников или для психосоциального климата на рабочем месте.

А если начальник совсем плохой, могут проявиться даже чисто физиологические стрессовые реакции.

Если вы в основном красный, стресс у вас могут вызывать следующие ситуации:

• не иметь возможности участвовать в принятии решений;

• не иметь никаких сложных заданий;

• не достигать никаких результатов;

• без толку потраченное время и неэффективность;

• скучная и рутинная работа;

• не иметь возможности контролировать процесс;

• просьба говорить тише.

Проблема со стрессом у красных состоит в том, что он ведет к довольно неприятному (читай – взрывному) поведению. Вы во всем вините других.

Так как чаще всего красных, по их мнению, окружает большое количество идиотов, им легко найти козлов отпущения. И они не стесняются в выражениях, когда хотят вывалить на кого-то свой гнев за все, что пошло не так. Красные многого требуют от самих себя и многого ожидают от своего начальника. Под воздействием стресса они могут стать чересчур придирчивыми и даже буйными.

Если вы красный, вероятно, вы боитесь, что вас будут использовать. Если вы осознаете свои способности, вас может возмутить, если кто-то попытается загрузить вас дополнительной работой. Почему бы им не попросить кого-то другого?

Держать баланс между приемлемой нагрузкой и переутомлением достаточно сложно. Представители красного профиля также теряют энергию, если у них нет никаких задач и вызовов. Вам становится скучно. Накатывается пассивность, и вам кажется, что делать нечего. Из этого состояния может быть сложно выйти.

Рутинная работа очень утомительна. Вы рветесь вперед, вы не хотите заниматься рабочими мелочами: они быстро надоедают и никуда не ведут. Я не знаю, применимо ли это лично к вам, но многие красные плохо управляются с мелкими деталями и знают об этом. Кто-то другой должен заняться скучной рутинной работой, ведь красные считают, что они лучше понимают вопрос в целом.

Если вам кажется, что у вас нет полномочий действовать самостоятельно, могут также возникнуть проблемы. Для большинства красных очень тяжело не участвовать в принятии решений. Отчасти потому, что вы считаете, что ваши идеи лучше, а отчасти потому, что вы уверены: именно вы должны руководить конкретно этим проектом.

Желание контролировать других трудно назвать приятным качеством, но оно входит в спектр поведения красных. Стремление управлять у красных может быть всеобъемлющим. И мы не говорим о том, чтобы контролировать детали и факты, это мало интересует красных. Им нужно контролировать людей вокруг. Что они делают, что они не делают, как они делают или не делают это. Если красные не могут управлять другими, они сильно переживают. Они хотят всегда добиваться желаемого – даже если результат зависит от другого человека. Общая неэффективность тоже расстраивает красных. Самое ужасное, что вы можете сделать в данном случае, – это сказать красному успокоиться или говорить потише. Это жутко разозлит его.

Если я скажу красной турбине расслабиться, не напрягаться, посидеть спокойно – это вызовет огромный стресс. Ничто не раздражает красных так, как бездействие. В то время как на выходных многие хотят отдохнуть и расслабиться, чтобы набраться сил и энергии, красные предпочитают проводить время на полной скорости и выходить на работу полными сил и новых впечатлений.

Хороший руководитель понимает то, насколько красные энергичны и как им важно иметь возможность применить свою энергию. Он знает, какими могут быть их реакции на стресс. Плохой руководитель злится и идет против природы красных, пытается подавить их и полностью лишает их сил.

Стресс нужно удерживать на управляемом уровне: иначе, как представитель красных, вы будете довольно резко высказываться о вещах, которые вышли из-под контроля. А остальные почувствуют на себе ваше плохое настроение. И не только ваш начальник.

Но для вас есть лекарство. Вам нужно избегать стресса и пытаться смягчить состояние. Еще нужно следить за соблюдением режима дня, заниматься физической активностью. Порой вам стоит потренироваться в спортзале, записаться на соревнования по бегу. Это помогает, и, когда вы вернетесь домой, стресс как ветром сдует. Физическая активность – это для красных лучшая профилактика стресса. Подумайте, подойдет ли она именно вам.

Если вы по большей части являетесь желтым, эти факторы стресса могут быть вам знакомы:

• вас совсем не замечают;

• начальник не доверяет вам;

• скучные и рутинные рабочие задачи;

• вы изолированы от группы;

• на работе нельзя смеяться;

• конфликты из-за мелочей;

• публичная критика.

Многие желтые в стрессе превращаются в капризных детей. Конечно же, это не касается лично вас, но некоторые люди становятся невыносимыми, когда ситуация выходит из-под контроля. Некоторые в таких случаях могут зайти далеко, так что вам стоит держать глаза открытыми. В худшем случае они будут выделываться и капризничать больше, чем обычно. Их эго заставляет их раздувать свою важность, чтобы компенсировать плохое самочувствие. Возможно, у вас есть такой коллега.

Желтые боятся социального отторжения или того, что они не будут нравиться людям. Так как они ориентированы на отношения, для них важно быть частью команды. Принятие коллективом для желтых играет решающую роль для хорошего климата на работе. Их раздражает, когда их игнорируют или не принимают во внимание. Тогда желтые могут начать вести себя неприятно. Они хотят чувствовать себя важными. Отсутствие человека, с которым можно поговорить, может вызвать стресс у желтого, ему нужен кто-то, кому можно рассказывать свои истории. Он или она стремятся к постоянному контакту.

Желание непрерывно общаться с другими приводит к тому, что многие желтые активно ищут все больше внимания. Если не в личном общении, то по телефону, смс или в соцсетях. Если никто не видит их, они убеждаются, что бесполезны для мира. Риск тут состоит в том, что они потратят весь кислород в комнате, будут говорить на вдохе, захватят все пространство на встречах и в отношениях. В стрессовой ситуации желтый ставит себя в центр происходящего и втягивает всех вокруг в решение своих проблем.

Также желтые грустят, сталкиваясь со скептиками и пессимистами. Желтым хочется веселья, хороших новостей и приятной атмосферы. Если кто-то противоречит им и говорит только об отрицательных моментах, то может случиться настоящий конфликт. Нет, юмор и шутки – это важные ингредиенты для желтых. Если на работе не принято смеяться, то им будет казаться, что их возможности ограничены.

Как и красные, желтые могут плохо относиться к рутинной работе и строгому контролю со стороны начальства. Такие вещи ограничивают и не радуют. Желтым нужно пространство. Внутренняя спонтанность – это их главная сильная сторона. Если вам покажется, что окружающие душат вас, то, скорее всего, вы начнете демонстрировать очень неприятное отношение к ним – именно так и поступают желтые, когда их пытаются контролировать.

Если вы желтый, это не значит, что вы боитесь конфликтов так же сильно, как зеленые, но вы не любите постоянные конфронтации. Они нарушают баланс и вредят отношениям. Могут возникнуть мысли о том, что вас никто не любит, а это плохо скажется на эффективности.

Начальнику может быть очень сложно работать с расстроенным желтым. Хороший руководитель знает, что в состоянии стресса желтые начинают раздувать свою важность и слишком много болтают. Не всегда организации нужен оптимизм, превышающий границы реального. Но умные начальники знают также, что не стоит просить желтых помолчать. Это все равно что перекрыть им кислород. Секрет в том, чтобы открыть лучшую сторону этих веселых фонтанов идей. А это потребует внимания и участия.

Иногда желтым тоже бывает нужно взять стресс под контроль. Сломать привычную модель. Вот что может помочь: займитесь чем-нибудь, что вас успокоит. Чем угодно. Организуйте какое-нибудь занятие на работе, соберите всех на вечеринку – главное, чтобы это дело помогло вам отвлечься от скуки и стресса. Не забывайте общаться, расслабляться, смеяться и шутить. Чем больше людей собирается вместе, тем веселее. И потом вы будете работать гораздо лучше.

Стресс у зеленых проявляется совершенно иначе, чем у всех остальных людей. Если вы зеленый, то вам знаком стресс от некоторых пунктов из этого списка:

• общее ощущение неуверенности;

• незаконченные задания на работе;

• слишком много людей слишком близко к вам;

• постоянные и немотивированные изменения;

• конфликты;

• вас заставляют быть в центре внимания;

• все виды и формы критики – особенно публичной.

Все это заставляет зеленых страдать. Некоторых больше, чем других. Сложность в том, что не всегда их дискомфорт заметен остальным. Зеленые и в обычной жизни любят скрывать свои чувства. Они становятся сдержанными, язык тела делается закрытым и сухим, они могут демонстрировать полное отсутствие чувств. Они ведут себя очень холодно и отталкивают даже тех людей, которых обычно любят. Им это совсем не нравится, но сейчас мы говорим о стрессе. В стрессе люди себя не контролируют и невольно начинают проявлять свои худшие черты.

Стресс делает зеленых более неуверенными, чем обычно. Они боятся ошибиться. Это может быть и на работе, и дома. Кроме того, они обвиняют себя в создавшейся ситуации и могут совсем закрыться. Я такой глупый!

Многие зеленые застревают в своем упрямстве и провоцируют окружающих, отказываясь делать что-либо. Даже когда они видят, что ситуация развивается не так, как хочется, они могут отказаться действовать. Это может выглядеть очень странно, но обычно упрямство зеленых берет верх и мешает им предпринять что-либо.

Зеленые боятся потерять свою стабильность и безопасность. Им жизненно важно чувствовать четкие рамки и оставаться внутри них. Такие люди редко любят перемены, особенно резкие. Все, что происходит неожиданно, вызывает у них стресс. Вам это знакомо?

Основная причина стресса – прежде всего, конфликты. Если вы относитесь к зеленым, вы везде видите потенциальные конфликты. Каждое маленькое противоречие может привести к конфликту. Достаточно десятисекундного спора о том, какой сорт кофе самый лучший, чтобы вы пересмотрели отношение к другому человеку. Неправильный взгляд или брошенный в спешке комментарий могут серьезно изменить ваше мнение о других.

Все должны быть всегда согласны по всем вопросам. Но так как это утопия и никогда не сбудется в реальности, зеленые хотели бы хотя бы работать в команде, участники которой согласны заметать все сложные вопросы под коврик. Если в коллективе есть хоть один человек, который постоянно поднимает тяжелые вопросы и проблемы, зеленые начнут изолироваться от него. Кто же захочет работать со скандалистом?

Если стабильность и безопасность страдают, эти люди начинают терять энергию. Когда начальник начинает кадровые перестановки – все нарушается. И если зеленый попадает «не в ту» команду, т. е. вынужден работать с людьми, которых он по какой-то причине не любит, то его чувства будут взбудоражены. Все это в глубине, на поверхности, как обычно, ничего не будет видно.

Легко ли вашему начальнику справиться с вашим стрессом, если вы зеленый? Замечает ли он вашу врожденную верность или обращает внимание лишь на пассивное противодействие? Талантливые начальники от природы обладают интуицией и умеют видеть и сильные, и слабые стороны зеленых сотрудников. Они знают, что этих людей нужно слушать внимательно, иначе они станут вести себе чересчур сдержанно и застрянут в своем упрямстве.

А это никому не нужно.

Хорошая новость состоит в том, что, даже если вы уже не в силах начать действовать, этому можно помочь. Вы можете попросить начальника снизить требования, хотя бы временно. Освободите себе немного времени для работы в саду, сна, релаксации. Можно запланировать спокойные выходные без бешеной активности или найти хорошую книгу любимого автора и читать ее два дня. Вам не нужно ничего делать. Продолжайте бездействовать как можно дольше. По крайней мере, пока не уляжется стресс. Только тогда вы снова станете самим собой и сможете принимать нужные решения.

Вы думали, что синие парни и девчонки неприкосновенны, да? Ничто не может заставить потерять разум этих людей с каменными лицами статуй? Еще как может. Если вы сами по большей части синий, вам будут знакомы следующие пункты:

• в ваших знаниях сомневаются;

• спонтанные, непродуманные решения начальника;

• все виды рискованного поведения;

• постоянные незапланированные перерывы у коллег;

• глупые ошибки других;

• вас называют занудой, когда вы рассказываете о важных правилах;

• эмоциональные люди, рассказывающие о своей личной жизни.

В чем выражается стресс у синих? Упрощая, можно сказать, что они синеют еще больше. Они могут стать подчеркнуто пессимистичными. Все вокруг погружается во мрак, они впадают в депрессию. Часто наступает безразличие, пропадает интерес к жизни. Пришел Армагеддон. Все потеряно.

Синие могут стать невыносимо придирчивыми. Они тянут за ручной тормоз, потому что времени на ошибку нет и допустить ее нельзя. Окружению придется столкнуться с масштабной критикой. Синие укажут на каждую, даже самую маленькую, ошибку, которую заметят. Другие люди считают такого человека несносным всезнайкой.

Кроме того, синие ненавидят критику. Они очень серьезно относятся к качеству и будут обеспокоены, если кто-то станет утверждать, что сделанное ими не соответствует требованиям, или что они ошибаются в чем-то. В этом случае может проявиться ряд интересных механизмов защиты. Если вы синий, то обычная раздражительность и эмоциональные всплески не для вас. С ними сложно справляться, а это ведет к стрессу. Но все-таки вы человек и испытываете чувства так же, как все, так что в итоге иногда вы просто не понимаете, что происходит. А ваше рациональное мышление не объясняет эмоции.

Изменения – тоже стресс. Вы можете понять логичные и продуманные аргументы, но если перемены происходят неожиданно и нарушают ваши планы, то вы совсем им не рады. Тогда вы отключаетесь и отказываетесь в этом участвовать.

Риски – зло, к ним надо относиться с большим недоверием. Даже если последствия можно просчитать, все новое все равно несет опасность. У вас возникнет стресс, ведь вы больше не контролируете ситуацию, а это и есть риск.

То же самое можно сказать обо всех формах непредсказуемости. Не стоит путать это с нелюбовью зеленых к изменениям: здесь речь в большей степени идет о потребности в контроле. То, чего вы не знаете, вы не контролируете. Всегда лучше следить за ситуацией. Вы всегда хотите быть достаточно хорошо подготовленным. Если бы новые предложения руководства были включены в ежегодный отчет, то, может быть, они и были бы приемлемы.

Другой момент, который может сильно раздражать, – это люди, которые нарушают правила и предписания. Сами вы никогда бы даже и не подумали о таком, и поэтому с нарушителями нередко возникают значительные противоречия. Вы не можете закрыть глаза на чужие отклонения от правил и тратите больше времени на попытки контролировать поступки других, чем на собственную работу.

Если ваш начальник достаточно наблюдателен, он или она поймут вас. Тогда они будут осознавать, что при стрессе вы можете перейти от негативного настроя к откровенному пессимизму.

Плохие начальники говорят синему поторапливаться. Думать позитивно. Принять ситуацию. Брр… Это плохое руководство. Давайте надеяться, что ваш начальник не такой.

На самом деле вам нужно полное одиночество, время и место для размышлений. Необходимо проанализировать ситуацию и понять взаимосвязи. Попросите ненадолго оставить вас в покое, и вы вернетесь к своему обычному, слегка занудному поведению. Но если вы слишком глубоко упадете в черный колодец отчаянья, вам может понадобиться помощь. Договоритесь о встрече с начальником и обсудите с ним ваш список мер для решения проблемы.

Нашли ли вы ваши факторы стресса, исходя из вашей комбинации цветов? Смогли ли сделать какие-то выводы?

Я хочу предложить следующее: признайте, что вы, как и все другие люди, можете столкнуться со стрессом. Это не ваша вина. Это всего лишь особенность мира, в котором мы живем. Но полезно знать, что именно может вызвать у вас стрессовую реакцию. Это поможет вам предвосхищать стресс и лучше понимать его, а такое умение в значительной мере сбалансирует вашу жизнь.

Самое плохое, что может быть, это если вы живете с одним или несколькими факторами стресса в течение долгого времени и ничего не делаете по этому поводу. Это может привести к эмоциональному выгоранию.

Видите ли вы что-то на работе, что хотели бы обсудить с начальником? Лучше всего поговорить об этом. Хорошие начальники рано замечают такие сигналы, плохие начальники – нет. От вас ожидают выполнения работы и ответственности за ваши задачи, но вы всегда можете попросить создать приемлемые условия, чтобы успешно достигать поставленных целей.

Каким бы замечательным человеком ни был ваш начальник, он все же не умеет читать мысли. Не факт, что он или она понимают, что конкретно вызывает у вас стресс, но если вы сами знаете причины, то можете обсудить их. Так что не забудьте договориться о встрече.

С этим названием главы что-то не то.

О чем мы говорили? Кто отвечает за успешность коммуникации? Я считаю, что начальник несет большую ответственность, но это не означает, что вы не отвечаете совершенно ни за что. Вы тоже влияете на ход событий. Неправильно считать, что начальник отвечает за то, чтобы все работало как надо, ему за это платят, это его работа, а не моя.

Когда вы говорите, что не несете никакой ответственности, вы превращаете себя в бессильную жертву. Вы застреваете в отрицательной ситуации. Вы уменьшаете вашу способность повлиять на положение. Надежда на лучшее исчезает.

Если вы переложите ответственность на начальника, вы всегда сможете обвинить его или ее в отсутствии результатов. Но нужно понять, кому в конце концов от этого будет хуже. Если начальник не понимает вас, вы всегда можете обозвать его или ее идиотом. Или же вы можете попробовать сами взять ситуацию под контроль. Да, начальник должен был бы вас понимать. Да, было бы более логично, если бы у начальника всегда были все необходимые инструменты. Но если это не так – что вы можете сделать с этим?

Если вы на самом деле хотите добиться изменений, иногда нужно работать с тем единственным, что вы полностью контролируете – с самим собой.

Много лет назад в Швеции приняли закон, который обязал автомобилистов останавливаться перед пешеходными переходами и пропускать людей. Пешеходы получили преимущество. Это был хороший закон. Но если спросить Службу безопасности дорожного движения о ситуации на настоящий момент, то, как ни парадоксально, они не смогут однозначно рекомендовать переходить дорогу по наземному переходу. Дело в том, что именно там происходит очень много аварий и несчастных случаев. Статистика показывает, что количество аварий на пешеходных переходах увеличилось после появления этого закона. Это звучит странно, но это на самом деле так.

Мое объяснение основано на исследованиях ученых. Вот оно: пешеходы переложили ответственность за собственную безопасность на автомобилистов. Они выходят на дорогу и считают, что автомобилисты остановятся, потому что обязаны остановиться.

Вы понимаете мою мысль. Если это в ваших интересах, проявляйте инициативу и берите на себя ответственность за то, чтобы все работало лучше. В долгосрочной перспективе от этого выиграют все – и вы в том числе. Итак, как вам лучше всего достучаться до вашего начальника в зависимости от его цвета?

Как я уже говорил, по статистике количество красных растет по мере продвижения по карьерной лестнице. Значит, красные лучше справляются с ролью руководителя? Это не совсем так, но поведение красных действительно включает в себя ряд качеств, подходящих для высших должностей.

Красные начальники отлично разделяют деловые и личные вопросы, они ориентированы на решение проблем. Это значит, что они мыслят рационально и могут контролировать свои эмоции при принятии решений. Всегда нужен человек с холодной головой, правда? Пока другие могут колебаться неделями, красные начальники всегда быстро принимают решения.

Вокруг них кипит работа. Они никогда не сидят спокойно, их основная сила в движении вперед. Если организации нужен человек с новыми идеями, способный поддержать настрой в коллективе, то красный начальник будет полезен. По крайней мере, никто не умрет от скуки.

Четкость и ясность делают красных хорошими начальниками. Когда мы говорим об управлении коллективом, часто говорят, что начальник должен уметь четко формулировать свою мысль. Людям обычно не нравится не знать мнение шефа. У красных начальников такое происходит редко. Они громко декларируют свои мысли и обозначают общую цель. Недостатка в четких указаниях точно не будет.

Красный начальник не будет страдать от сопротивления. Чужое несогласие мало его волнует: печально, что не всем нравится его прямой стиль руководства, но это нужно просто принять. Сопротивление и конфликты дадут красному больше энергии, чем отнимут.

Говоря открытым текстом: красные начальники лучше переносят удары по носу, чем представители других цветов. И даже если они сильно дезориентированы, они быстро восстанавливаются. Если начальник на стороне своего коллектива – мы надеемся – то это становится его сильной стороной. Красный начальник встанет стеной на пути всего, что угрожает его команде. Он будет биться за своих сотрудников.

Пора напомнить вам то, о чем я уже говорил: вы тоже отвечаете за успешность вашей коммуникации с начальником. Когда вы прочитаете эту главу, я напомню вам об этом снова. Ответ на вопрос выше очень простой. Ведите себя как красный.

У красных мало времени, а у красных начальников времени нет совсем. У них отсутствует т-е-р-п-е-н-и-е. Что получается в результате? Слишком длинные рассказы кажутся красным начальникам неинтересными, они потеряют концентрацию быстрее, чем вы успеете сказать «сверхзвуковая скорость». Вам не понадобится громкоговоритель, чтобы вас услышали, но как говорит моя жена, когда я много болтаю: «Как много слов». Красный начальник наверняка согласился бы с ней, о чем бы ни шла речь.

Начальник очень занят, и его рабочий календарь заполнен до предела. Ваш вопрос должен быть невероятно важным, чтобы он втиснул его в свой график, пожертвовав чем-то другим.

Когда вам покажется, что вы сократили презентацию до минимума – сократите ее еще немного. Если вы хотите рассказать о причинах, по которым какой-то проект провалился к чертям – не делайте этого. Начните с самой сути.

Все пошло к чертям.

Вам удалось завоевать внимание. Красные начальники поймут, когда вы начнете заходить издалека. Они догадаются, что это не к добру. Начните с выжимки фактов. Например: «Я хочу, чтобы мы выбрали вариант С. Мне нужен новый компьютер. Мне плохо на работе. Мне нужно в отпуск».

Вы понимаете, о чем я. Отбросьте лишние разговоры.

Постарайтесь выглядеть, как будто знаете, что делаете. Придерживайтесь повестки дня и конкретных вопросов. Если вы запланировали тридцать минут, чтобы рассмотреть вопросы A, B и C, – сделайте именно так. Не отвлекайтесь ни на что другое. Работа пойдет быстрее, такие сжатые заседания нравятся красным. Начальник хочет знать, какие есть проблемы и решения. Если проблем нет, то и решения не нужны.

Красные начальники не болтают попусту. Когда вопрос решен, они переходят к следующей задаче. Можно ли работать эффективнее? Посмотрите, что нужно сделать, сделайте это и закройте вопрос. Все просто.

Это профессионально. Если ваш начальник увидит, что вы действуете именно так, он будет считать вас человеком, который добивается результатов. А большинству начальников любого цвета такие люди нравятся.

Не нужно импровизировать и начинать свободно излагать свои мысли. Иногда хочется услышать смешную историю, произошедшую прошлым летом. Но вашему красному начальнику такой поворот беседы не слишком понравится. Красные в целом и красные начальники особенно могут разозлиться, что вы попусту тратите их время. Поэтому тщательно подготовьтесь. Найдите все документы заранее и разложите их по порядку. Если вы работаете онлайн, откройте все документы на компьютере так, чтобы вам было понятно, что где. У начальства могут возникнуть вопросы – вероятнее всего, не на уровне деталей, но все же – и если какого-то документа не будет рядом, это создаст проблемы. Если придется искать какие-то данные, вы потратите полминуты времени начальника.

Красный начальник может взять телефон и начать проверять почту, звонить или просто уйдет из кабинета, пока вы копаетесь в ваших плохо организованных документах. А то, что начальник отвлекся, – это плохие новости для вас.

Подготовьтесь хорошо. Даже если 95 % вашего материала никогда вам не понадобятся, вы будете выглядеть знающим человеком, у которого все под контролем.

Кроме того, чтобы быть кратким и придерживаться конкретных вопросов, неплохо было бы еще и сфокусироваться на том, что написано в заголовке этой части. Вы уже поняли, что ваш начальник ориентирован на решение задачи. Значит, он не будет задавать слишком много вопросов о членах команды и о том, что они думают или чувствуют.

Но даже если говорить только о деле, вас интересует не вся задача – больше всего вам интересен конечный продукт, т. е. результат. Вначале вы ставите перед собой цели, желательно труднодостижимые. Вам не нужно раздувать возможности нового продукта или новой методики работы до космических высот. Это более характерно для желтого поведения и понравится желтым начальникам, а ваш красный начальник и сам верит в невозможные цели (здесь я хочу напомнить вам слова Дэна Брауна: «Возможно все, на невозможное просто требуется больше времени»). Так что будьте готовы сразу сформулировать цель того, что вы хотите обсудить с начальником. Какой в вашей просьбе смысл, чего вы собираетесь добиться? Если вы хотите пройти какие-то курсы и вам нужно согласовать это с руководством – скажите, что цель обучения в том, чтобы вы стали работать еще эффективнее. Если вам нужен новый компьютер или новый телефон, или программа, или дорогой набор ножей, скажите, что цель в том, чтобы вы смогли быстрее и лучше выполнять работу в будущем.

Потом может возникнуть вопрос о результате. Как все прошло в прошлый раз? Получили ли мы прибыль от предложения Х? Была ли польза от того, что нам помог Y? Как нам улучшить результат? Как повысить прибыльность?

Не все красные шефы гонятся за копейкой. Но те, кто все-таки обращает внимание на прибыль и на количественные показатели успеха, занимаются этим с полной отдачей. Результаты могут измеряться по-разному. Например, мы можем улучшить моральный климат в коллективе на сколько-то процентов. Или получить как минимум на три пункта больше в исследовании удовлетворенности клиентов нашими услугами. Или снизить выбросы. Речь может идти о чем угодно, но красному начальнику нужно увидеть зримый результат. Иначе не стоит и напрягаться, не так ли?

Не знаю, сколько раз мне приходилось объяснять, что красные начальники на самом деле не злые – они просто кажутся такими. Они прямо переходят к делу, не пытаются что-то смягчить и могут впиться в вас глазами так, что вам будет неприятно. Я согласен, что такое поведение вряд ли доставит окружающим удовольствие.

Никто не хочет иметь капризного начальника. Но вам нужно посмотреть на намерения, стоящие за словами. Ваш красный начальник может показаться настроенным слишком критически, но это потому, что он или она не пытаются смягчить свою мысль. Зато вы всегда можете рассчитывать на их честность. Лично я даже уважаю эту способность собраться и прямо сказать, что так не пойдет. Большинство шведов чаще будут крутить фиги в кармане. Иногда нам нужна правда, даже если ее тяжело услышать. Конкретная точка зрения, высказанная без экивоков. Если вы спросите красного начальника о вашей работе, то услышите честное мнение.

Вы могли бы добиться большего, если бы сделали, как я сказал.

Ой. Это не очень приятно. Я бы лучше выяснил, что я лучший сотрудник, когда-либо работавший в нашей организации!

Но подумайте, что означают эти слова на самом деле. Правда в том, что я мог бы добиться большего, если бы я сделал так, как сказал начальник. Между нами говоря, мы знаем, что иногда это правда. Но – и это важно – иногда начальник ошибается. Метод, предложенный им или ей, не работает. И тогда единственное, что вам нужно сказать, это то, что его предложение нельзя было выполнить из-за фактора Х.

И в том, чтобы возразить начальнику, нет ничего странного. Это можно делать и когда вы обсуждаете уже сданную работу, и когда вы только договариваетесь о новом проекте.

Многие совершают ошибку и не решаются противоречить красному начальнику. Но стратегия молчания работает редко. Если вы заметите изъян в плане, но вовремя не выскажетесь против, начальник попросту решит, что вы со всем согласны. И подумает, что вы очень хотите выполнить работу, на которую на самом деле даже еще не согласились.

Вывод: если вы не хотите узнать, что ваш красный начальник на самом деле думает о вашей работе – не задавайте вопросов. Красные всегда говорят прямо. Кроме того, если метод красного начальника не срабатывает по определенным причинам, стоит их и озвучить. Если вы не хотите браться за какой-либо проект, об этом тоже стоит сказать прямо – и главное, вовремя.

Вообще-то, нет. Речь идет не только о том, что вы можете сделать, чтобы достучаться до красного начальника. Есть ситуации, которых стоит избегать ради вашего же блага. Вот от чего следует держаться подальше.

Красные начальники не любят, когда кто-то тратит их время на разговоры о том, что не относится к делу. Все, что не входит в повестку дня, им тяжело слушать. Реакция не заставит себя ждать. Если вы затянете вступление, вы увидите и нахмуренный лоб, и опущенные уголки рта.

В эту ловушку попасть легко. Достаточно начать заседание с фразы: «А вы смотрели вчера матч?»

Нет, красный начальник не смотрел. Он читал почту до девяти вечера. И вы должны были бы это делать. Почему вы не работали? А даже если начальник и смотрел вчера этот матч, он точно пришел на заседание не затем, чтобы говорить о спорте. Эта тема для обеденного перерыва, а не для рабочего времени.

Начальник спрашивает вас: «Вы поедете на конференцию осенью?» Какие у вас есть альтернативы? Вы можете ответить да. Это хороший ответ. Он показывает, что вы понимаете, насколько это важно. Вы можете также сказать нет. Это не настолько приемлемый ответ, но, во всяком случае, понятный. Но у некоторых из нас есть сложности с доступным выражением наших мыслей. Кто-то может начать проговаривать свои размышления вслух.

Конференцию? Вот на ту, да. Она осенью, говорите? Хорошо, а если я поеду? На конференциях обычно очень интересно. Она в субботу, да? О, а суббота же выходной день. Я подумаю. Может быть.

Что это значит? Ваша непродуманная болтовня, скорее всего, разозлит начальника. Она чем-то напоминает о возможно, но что дает начальнику ваш ответ? Возможно – это совершенно бесполезный ответ. Лучше прямо скажите: «Спасибо, но нет» (если такая альтернатива существует). Если начнете юлить, начальник вычеркнет вас из списка. И тогда-то вас точно не возьмут ни на какую конференцию.

Конечно же, на рабочем месте нужно выстраивать отношения. Да, но только с теми, кто этого хочет. Есть руководители, которые хотят быть друзьями со своими сотрудниками, но чаще всего это не красные начальники. Некоторые из них, возможно, давно знают друг друга и даже встречаются в свободное время. Но не надейтесь стать друзьями с красным начальником, если только вы не росли вместе.

Я видел вас в «ИКЕЕ» в воскресенье!

Нет, нет, нет. Вы зря тратите время. Он вас не видел. Все, что можно понять как лесть и попытки подлизаться, приведет к прямо противоположному эффекту. Если начальник решит, что вы подхалим, у вас появится гораздо больше проблем, чем вы хотели бы.

Начальник здесь не для того, чтобы стать вашим приятелем. Если вас спросят, как прошло лето, – отлично. Но убедитесь в том, что ваши отношения достигли уровня, на котором можно задавать вопросы в ответ. Что он или она делали на Рождество, где они хотят заказать домик, как дела у детей в школе, где работает супруг начальницы – это все личные вещи. Уважайте дистанцию.

Я хочу прояснить: красные начальники не глупые. Они умеют играть в эту игру, то есть быть открытыми. Они улыбаются и кивают, как и все, когда социализируются в оплачиваемое рабочее время. Но они не хотят это делать. Они просто хотят вернуться к работе. Не забывайте об этом.

Когда вы не можете найти нужные документы или в вашей работе отсутствует структура, вы работаете неэффективно. Если вам тяжело организовать свою работу – попросите о помощи. Ваш красный начальник не обязательно будет сторонником жесткой структуры, но ему понравится, что у вас в делах порядок.

Возможно, вы относитесь к тем людям, рабочий стол которых выглядит, как будто бы на нем взорвалась бомба. Может быть, вы пытаетесь уговорить себя и остальных, что в хаосе существует внутренний порядок, и вы можете найти все, что нужно.

Но знаете, красные начальники на это не купятся. Они подумают, что вы слишком неорганизованны. Не будьте такими, пожалуйста.

Внимание – речь не идет о том, как это выглядит. Если вы хотите работать в куче мусора – пожалуйста. Мы говорим о том, что если вы делаете выбор в пользу беспорядка, то крадете время у более важных вещей. Проблема с неорганизованными людьми состоит в том, что они тратят больше времени на подготовку. И так как красные начальники всегда спешат, то лучше вам всегда знать, где у вас что, и приходить на все встречи подготовленным, как мы уже и говорили.

Примите этот совет от всего сердца.

Ну что сказать. Даже к нам на холодный север добралась международная культура. И зачастую это очень мило и приятно. Мы, несколько прохладные и отстраненные шведы, поняли, что не так уж это и страшно – прикасаться друг к другу.

Однако ваш красный начальник не совсем согласен с этим. Вы можете поступать, как хотите, можете даже упасть к начальнику на грудь в хороший день. Но помните, что он вряд ли обрадуется объятиям от человека, с которым у него строго профессиональные отношения.

Желтых начальников тоже много. Нетрудно понять почему. Руководство коллективом – это, прежде всего, коммуникация, а желтые – мастера общения. Они умеют привлекать людей на свою сторону. Эти специалисты могут сделать так, что даже самая грустная и депрессивная новость будет звучать как огромный успех. Как можно не последовать за таким человеком?

Часто говорят: неважно, что вы говорите. Важно, как вы это говорите. Результаты исследований отличаются, но считается, что лишь 10 % сказанного доходит до слушателя; то как это говорится, влияет на 30 %, а остальное связано с тем, как человек выглядит, когда говорит что-то. Т. е. с языком тела. Если вы хотите более подробно изучить этот вопрос, я могу посоветовать вам почитать работы профессора Альберта Мехрабиана.

Желтые начальники отлично умеют формулировать и доносить свою мысль до слушателей. Их позитивный подход, юмор и способность просто объяснять сложные процессы позволяет им быстро завоевывать доверие. А руководство людьми во многом базируется на доверии, и кроме того, желтые начальники повышают нашу самооценку. Конечно же, мы хотим идти с ними!

Они хорошие продавцы. У них много идей и они умеют убеждать других, что надо работать. И помимо этого, поведение желтых вдохновляет. А кто же не любит вдохновение? Есть что-то привлекательное в их шарме. Радость от выполнения добрых дел. Я видел, как желтые начальники вызывают необъяснимые всплески энергии у людей, которые до этого едва вставали со стула.

Они стремятся быть центром внимания. Они обожают свет софитов. На работе должно быть весело. Это выражение точно придумали желтые. Желтые начальники на уровне инстинктов понимают, что веселые люди лучше выполняют работу, чем кислые и недовольные. Они заботятся о настроении сотрудников. Они позволяют нам чувствовать себя хорошо.

Привлечь внимание желтого начальника не так сложно. Трудно сохранить его. Эти люди – ярко выраженные экстраверты. Последствия очевидны: даже когда вы беседуете с желтым начальником, он или она постоянно будут отвлекаться на окружающий мир. Мобильный телефон всегда под рукой. Но сохранить фокус внимания начальника все-таки возможно. Вот несколько советов.

Ваш желтый начальник максимально ориентирован на отношения. Это значит, что когда он или она становятся руководителем, то отношения для них так же важны, как когда они были обычными сотрудниками. Этот человек реагирует на плохой психологический климат или на враждебный настрой в коллективе, как канарейка в шахте на невидимый подземный газ. Даже если желтый начальник был на курсах руководителей и знает, что нужно разделять деловые и личные отношения, ему все равно важно, что вы за человек, и что вы о нем думаете.

Если вы натолкнетесь на своего желтого начальника в коридоре, стоит широко улыбнуться ему. Продемонстрировать дружелюбный настрой. В отличие от красного начальника, желтый должен знать, что его любят. При этом он понимает, что нравиться всем невозможно. Желтые не глупые, но, если вы будете настроены положительно, у вас сложатся хорошие отношения. Я не говорю, что вы должны подавлять свое мнение по серьезным вопросам, просто будьте внимательны к тому, как преподносите его.

Постарайтесь начать с ваших точек пересечения. Это поможет положительно настроить желтого. Здесь важно не скатиться до подхалимства, но я надеюсь, что вы справитесь с этим. Если вы увидите на столе начальника фотографию собаки, можно рассказать ему о своей собаке. Если у вас кошка – придумайте что-то. Если у вас есть другое пушистое домашнее животное – упомяните об этом в разговоре, и вы увидите, как широко улыбнется ваш начальник. Если на столе вместо собаки стоит фотография яхты, вспомните, как вы тоже катались на яхте. Если на фотографии редкая старинная машина, то вы видели точно такую же по телевизору много лет назад.

Я думаю, вы меня поняли. Укрепляйте связь между вами. Развивайте отношения.

Желтые начальники не любят плохие новости. Они хотят услышать, что солнце светит. Всегда. Возможно, вы подумаете: «Но это же не так. Это неправда».

Я знаю. Но желтый начальник хочет слышать хорошие новости. Плохие новости… они плохие. Вам нужно проявить позитивный настрой, чтобы ваш желтый начальник продолжал слушать. Если он сочтет вас кислым и капризным, его уши закроются от вас. Слушать кого-то, кто в плохом настроении, просто неинтересно. Если ваши слова прозвучат в негативном ключе, это сразу же отразится на вашем начальнике, и его настроение тоже испортится.

Не говорите о проблемах – предлагайте решения.

Это типично желтый комментарий. Он граничит с наивностью, но желтые начальники действительно не хотят слышать о проблемах. Они догадываются, что проблемы существуют, но не хотят говорить о них.

Есть простое решение. В разговоре вам нужно просто сфокусироваться на том, что вы уже знаете, как решить проблему. Скажите: «Вот это работает не очень хорошо, но я думаю, что могу предложить выход». Скажите что-нибудь другое. Скажите «задача». Скажите, что получилось не так, как вы планировали. Но не говорите «проблема».

Представьте вариант решения. А потом спросите, а не зайти ли вам на обед в новый ресторанчик в конце улицы.

Ни красные, ни желтые начальники не любят детали. Они рисуют широкими мазками и предпочитают видеть всю картину в целом. Из-за этого они не ощущают важности деталей. Я встречал желтых начальников, которые были совершенно слепы к мелочам. Они утомляют их. Поэтому не нужно стремиться дать массу фоновой информации к тому, что вы хотите сказать. Не забывайте, что мысли желтого начальника направлены в будущее. Они действуют на глобальном уровне. Если ваш желтый начальник спрашивает у вас, который час, – не нужно подробно описывать конструкцию часов.

Один из моих любимых примеров – это случайно подслушанный мною разговор между системным администратором и его определенно желтым начальником. Системщик долго рассказывал, что поставил дома новую климатическую станцию, которая может измерять температуру в сотых долях градуса. Он был увлечен ею и подробно рассказывал об изменениях температуры за последние сутки. Потом он внезапно вспомнил, что у него был слушатель, и спросил начальника, какая температура была возле его дома.

Ответ?

Зима.

Было холодно. Что тут еще сказать?

Если вашего красного начальника может раздражать избыток общения, то желтый считает его решающим фактором для успешной работы. Говорить о футболе, газоне, фотоаппаратах и о популярных направлениях для отпуска – это надежный способ обеспечить вашему начальнику хорошее настроение. Желтый начальник может приспособиться к четкой повестке дня, но небольшое отступление в начале разговора улучшает их настрой. А веселый и радостный начальник лучше, чем злой и раздраженный, как вы думаете?

Конечно же, личное общение с начальником может зайти слишком далеко, но если вы будете держаться на приемлемом уровне, то все будет в порядке.

И еще один совет – ваш желтый начальник любит поговорить сам. Позвольте ему или ей сначала рассказать о себе. Это хороший способ удержать их внимание. Пусть начальник первый расскажет свою историю. Это не просто вежливость, это знак, что он вам интересен, и поверьте, начальник оценит ваше внимание.

Вот так. А сейчас пора браться за работу.

Вообще-то нет. Есть еще несколько вещей, которые следует понимать, – это ситуации, которых нужно избегать. Как и у красных, у желтых начальников тоже есть ряд моментов, на которые они очень сильно реагируют.

Вот несколько пунктов для размышления о том, как не раздражать вашего желтого начальника почем зря.

Возможно, отстраненность – это не самая страшная проблема, я готов признать это. Но, как я говорил раньше, желтые начальники любят, когда между вами хорошие отношения. Если вы держитесь слишком замкнуто, они могут задуматься, все ли в порядке.

Например: если ваша желтая начальница после отпуска рассказывает длинную историю о том, как она чуть не убилась, упав со стремянки, когда они с мужем занимались ремонтом дома, и потом спрашивает вас, что вы делали в отпуске, то будет очень печально, если вы с каменным лицом ответите: «Я выполнял план на пятилетку».

Обычно начальник дает комментарии – положительные или отрицательные – по работе своих сотрудников. Но начальники тоже люди, и иногда возникают ситуации, когда вам самому нужно прокомментировать его работу. Если начальник желтый, нужно следовать простому, но очень важному правилу.

Если ваш фидбек положительный, то его может услышать весь мир. Ваш начальник примет похвалу с гордостью. И я думаю, что в том, чтобы нуждаться в похвале, нет ничего страшного. Если вы можете уговорить своих коллег тоже дать боссу положительный фидбек – почему бы и нет? Единственное, вам нужно продумать, как именно преподнести такую просьбу, чтобы коллеги не считали вас подлизой.

Но все это касается только позитивного отклика. Если ваш комментарий негативный, его нужно озвучить тет-а-тет. Очень мало кто из желтых, если вообще такие есть, любит, когда его критикуют в присутствии других людей. Это ранит их эго и выглядит некрасиво. Если этот человек – начальник, то получается еще хуже. Если вы будете слишком резки, в ваших взаимоотношениях могут возникнуть проблемы.

Так что закройте дверь и не забывайте иногда улыбаться, даже если вы говорите о серьезных вещах. И предложите варианты улучшения того, что, по вашему мнению, не работает. Покажите, что вы активно стараетесь стать частью решения. Если вы обсуждаете вашу карьеру и дошли до вопроса о том, что вы думаете о работе вашего начальника, вы можете решить, что наступила пора резать правду-матку. Ой-ой-ой, будьте осторожны.

Хочу прояснить: даже желтые начальники должны уметь принимать критику. Я говорю о другом. Мы говорим о том, каким образом вы преподнесете свой негативный отклик.

Желтых интересуют чувства и ощущения. Они хотят говорить о будущем, они визионеры, иногда они теряют связь с реальностью. Если вы завязнете в теории, пусть даже она и основана на фактах, то быстро потеряете внимание начальника.

Детали и копание в цифрах после запятой навевают сон и тоску. Начальник мысленно отключится и начнет думать о чем-то другом. Может быть, он и заговорит о чем-то другом. Или возьмет телефон и начнет играть с ним и не станет слушать вас. Насколько бы ни было важно то, что вы говорите.

Не забывайте, что желтые не самые лучшие слушатели во вселенной. Адаптируйте вашу информацию, исходя из этого.

Сейчас мы приближаемся к границе подхалимства, я долго думал, стоит ли включать эту часть в книгу. В конце концов я решил все же уделить ей место, так как искренне верю в ценность умения понимать других людей.

Если красные начальники могут сильно разозлиться, если им покажется, что вы пытаетесь к ним подлизаться, то желтые не имеют ничего против сотрудников, понимающих, в каком месте нужно смеяться. Важно, как вы сами решите к этому относиться. Можно сознательно сжать зубы, когда начальник рассказывает какой-то не совсем приличный анекдот. Но вы ничего не выиграете, сделав это. Начальник лишь подумает, что вы скучный и заторможенный. Существует риск, что из-за этого он предпочтет общаться с более веселым сотрудником. Да, мы с вами находимся в пограничной зоне, я согласен, и все эти социальные игры никак не связаны непосредственно с работой.

Многим из нас поведение желтых иногда кажется слегка незрелым, но все же можно постараться получить что-то хорошее из плохого. Нужно ли вам хохотать до колик каждый раз, когда начальник отпускает шуточку? Конечно же, нет. Вам нужно просто-напросто оставаться самим собой. Возможно, вы думаете: «Я же должен быть честен». Я уважаю вас за это. Но если вы все же сможете выдавить из себя небольшую улыбочку, это точно не повредит вашим отношениям.

Мой опыт показывает, что у зеленых начальников существует определенная модель поведения. При этом зеленое поведение в большей степени связано с другими моментами, чем с лидерскими качествами. Как мы уже знаем, представители зеленых предпочитают быть одними из многих членов коллектива, а не высовываться и привлекать к себе внимание. У них могут быть сложности с принятием решений, и они не всегда приветствуют изменения. Кроме того, зеленые начальники, как и остальные зеленые, не любят конфликты.

Но в то же время они эмоционально теплее, чем красные начальники, а многие люди ищут в руководителе именно это качество. Зеленые кажутся более человечными, заботливыми и склонными делать что-то для других. Они помнят дни рождения сотрудников, их супругов. Да что там, у меня однажды был начальник, который знал, когда день рождения у моего кота!

Многим импонирует такая внимательность к их жизни, и это понятно.

Кроме того, коллектив для зеленых выше личных интересов. Такой начальник всегда постарается защитить свою группу. Обратите внимание: постарается. Не факт, что у него получится, потому что иногда это может привести к конфликту с вышестоящими начальниками. Но он будет стараться, насколько это возможно.

И конечно же, нельзя не упомянуть их отношение к изменениям.

Зеленые стремятся к стабильности. Если вы тоже зеленый, у вас будет общее отношение к работе. Вы будете в основном хотеть одного и того же. Так как зеленое поведение самое стабильное, то многие захотят иметь начальника, который не будет переворачивать организацию с ног на голову раз в полгода. Так что здесь интересы начальника и подчиненных совпадают.

Можно сделать вывод, что в некоторых типах организаций и отраслей есть хорошая почва для зеленых руководителей, а в других местах у них могут возникнуть проблемы уже в первую неделю работы.

Иногда меня спрашивают, почему зеленые вообще становятся начальниками, с такими-то качествами. Руководить – значит уметь разрешать конфликты. И производить изменения.

Ответ в том, что даже у зеленых есть определенная потребность во власти. Внутренняя индивидуалистическая движущая сила существует даже при зеленом типе поведения, и такой человек тоже хочет участвовать в принятии решений.

За годы работы я спрашивал многих зеленых начальников, почему они согласились на свои должности. Ответы были разные, но обычно мне говорили, что им было сложно сказать нет, что им обещали, что по сути ничего не изменится – они все еще будут членами команды, иногда их привлекали деньги. Зеленые так же слабы перед искушениями, как и все мы.

Иногда мне кажется, что зеленый начальник просто не успел спрятаться, когда ему предложили возглавить отдел.

Как мы и говорили раньше – как вы можете встретиться? На какой компромисс можно пойти? Если вы встретитесь на половине пути, то изменения и адаптация к ним не будут настолько сложными для зеленого начальника.

Вот мои предложения о том, как вы можете донести свою мысль и наладить сотрудничество. И как вести себя, чтобы подтолкнуть начальника к принятию решений. С этим тоже может возникнуть ряд сложностей.

Как и желтые начальники, зеленые ориентированы на отношения. Разница в том, что, если отношения у вас не сложатся, желтый начальник просто-напросто пойдет к кому-нибудь другому, а зеленый будет плохо себя чувствовать, если он или она почувствуют разрыв между вами. Естественно, вы не отвечаете за психологическое благополучие начальника, но вам же самому будет хорошо, если начальник останется в состоянии баланса, правда?

Это значит, что вам нужно сфокусироваться на начальнике и как на человеке, и как на шефе. Если вы разойдетесь во мнениях по какому-то вопросу, не нужно бросать: «Вы начальник, вам и решать». Зеленые не хотят так работать. Они хотят, чтобы на них смотрели как на членов команды. Они сами никогда не стремятся быть выше всех и не будут использовать карту начальника, если у вас разные мнения по какому-либо вопросу. Он захочет решить вопрос и в то же время не утратить взаимопонимания с вами. И его всегда волнует, как вы воспримете его решение. Он хочет, чтобы вы тоже были с ним согласны.

Относитесь к зеленому начальнику как к другу. Спросите, как он себя чувствует, как у него настроение, можете ли вы помочь ему. Если вам покажется, что у него какие-то проблемы дома, нужно выслушать его. Это поможет наладить хорошие отношения и укрепит основы сотрудничества между вами.

Или проще говоря: напротив вас за столом сидит не начальник, а прежде всего, человек.

Когда вы говорите с зеленым начальником, нужно вести себя спокойно. Если у вас есть предложение, как что-то изменить или улучшить, – не горячитесь. Представляйте аргументы по одному и объясняйте их, как если бы речь шла о планировании отпуска.

Следите за языком тела. Зеленые часто предпочитают скрывать свои чувства, но тело не обманешь. Даже если слова звучат дружелюбно и мило, вы увидите скрещенные на груди руки, нахмуренный лоб и другие признаки недовольства.

Зеленый начальник прислушивается к ощущениям. Он прислушивается к своим внутренним сигналам и пытается считать ваш настрой. Это может занять какое-то время. Рабочие вопросы могут оказаться в тени, это естественный процесс для зеленого типа поведения. Лучшее, что можно сделать, это подыграть начальнику и дать общению неторопливо течь дальше столько, сколько понадобится.

Это может прозвучать странно, но нет никаких гарантий, что ваш начальник выскажет свою точку зрения. Зеленые начальники могут быть очень осторожными. Вы не сразу узнаете их мнение. Есть длинный список причин для такой скрытности, и самое лучшее, что вы можете сделать, – это задавать вопросы.

Лучше выбрать открытые вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет».

Вместо того чтобы спросить: «Можно нам будет сделать вот так?» – что потребует от вашего начальника принять какое-то решение – вы должны спросить: «Какие преимущества вы видите в моем предложении?» Вместо того чтобы сказать: «Ответ нужен мне немедленно – мы можем начинать?» – вы должны спросить: «Как вы смотрите на возможность начать уже на этой неделе?»

Сейчас мы абсолютно нейтрально говорим о вашей идее. Вы не выдвигаете никаких требований принять решение или высказать позицию. Это спокойное обсуждение различных возможностей. Нет смысла пытаться давить на начальника и требовать определиться как можно быстрее. Если начальник не будет настроен на немедленные меры, то он не озвучит никакого решения. Если же вы начнете пытаться продавить ответ, вас могут посчитать скандалистом, и тогда для вас все будет кончено.

Это совершенно не означает, что с вашим предложением что-то не так, оно полно блестящих идей. И мы не говорим о том, как вам добиться, чтобы с вашим предложением согласились; мы не говорим, что вам надо сидеть в вечном ожидании, пока начальник примет решение. Мы говорим о том, как создать у зеленого начальника хороший эмоциональный настрой, чтобы он или она могли серьезно обдумать ваши слова.

Представители красных обычно закатывают глаза, когда я рассказываю об этом. У них нет времени. Это отлично иллюстрирует поведение красных, но на самом деле – неважно, есть ли у вас время на осторожное общение или нет. Только так вы сможете достучаться до вашего зеленого начальника. Это нужно просто принять.

Иначе может возникнуть проблема: вы не будете знать мнения своего начальника. А это не очень хорошо. Зеленый начальник может даже согласиться с вами на заседании, но ничего не предпринять в итоге. Почему? Потому что ему не понравилось то, что вы сказали. Он не был убежден. Вы не достучались до него.

Это тесно связано с предыдущей частью. Если вам не удастся выманить у шефа его мнение, вы не сможете никуда продвинуться. Но может быть и так, что он вообще вам не ответит. Если бы мне платили по пять крон каждый раз, когда зеленый на встрече что-то мычал и кивал, но не говорил ничего конкретного, я смог бы отвести свою семью на ужин в шикарный ресторан.

Почему же зеленые начальники такие? Потому что они не дают прямых ответов. Они не говорят да или нет. Они не разразятся пятиминутной речью о том, какая это была блестящая идея. Они зеленые, поэтому они пробормочут что-то и скажут: «Может быть».

Если ваша проблема не решается, вам нужно пойти к шефу еще раз и узнать, что с вашим вопросом. Если вам нужно новое оборудование для работы – убедитесь, что старое еще поработает. Нет никаких гарантий, что начальник сразу же закажет новое. Если вы хотите перейти в другую группу – знайте, что это важное решение для зеленого начальника. Это может полностью нарушить баланс. Чтобы дать вам ответ, потребуется время.

Прочитайте название этой части еще раз.

Примите тот факт, что все работает именно так.

Решение – подойти еще раз на следующий день. И потом еще через день.

И может быть еще раз через неделю. Чем серьезнее решение, тем больше времени займет ответ. В конце концов мнение начальника созреет. И вы получите ваш ответ, если не будете злить начальника. Помните, что этот человек высоко ценит ваши отношения. Если он начнет считать вас скандалистом, может возникнуть очень неприятное пассивное сопротивление. А вот это совсем плохая новость. Более подробно об этом ниже.

На самом деле, как и с красными и желтыми начальникам, здесь тоже есть пара предупреждающих сигналов.

Я уже упомянул о некоторых из них, но все же приведу несколько примеров того, как вы можете серьезно испортить себе жизнь. Сложность в том, что при зеленом типе поведения вы не всегда сможете видеть настоящую реакцию человека. Поэтому полезно знать, каких поступков нужно избегать, чтобы не нажить проблем. Если же вы, напротив, хотите проблем, тогда дальше можно не читать.

Мы говорим об ориентации на решение вопросов вместо ориентации на взаимоотношения. Влетать на встречу, бросать ноутбук на стол и начинать проходить по пунктам один за другим может показаться самой высокой формой эффективности. И я согласен – вы сэкономите массу времени. Проблема в том, что зеленый начальник считает, что мы с вами ошибаемся. Он или она предпочитают более мягкое начало встречи.

Так что успокойтесь и почувствуйте настроение коллектива. Поверьте мне – в случае с зелеными начальниками это хорошая инвестиция времени.

Вы уже поняли, что красный психотип – это противоположность зеленого. Доминантное поведение может показаться зеленым угрожающим. Это приведет к напряженности между вами. Даже если начальник сам напросился на какую-то резкость, все же вы два взрослых человека. Лучше всего снизить обороты. Во всяком случае, если вы хотите добиться своего.

Существует риск, что у начальника сложится отрицательное мнение о вас. Сейчас именно тот случай, когда нужно успокоиться и постараться прислушаться к тому, что хочет сказать начальник.

Этот пункт связан с предыдущим. Мы говорим не только о том, как вы ведете себя по отношению к начальнику. Речь идет о том, как вы ведете себя по отношению к коллективу в целом. Ваш зеленый начальник любит взаимопонимание и спокойные обсуждения. Слишком громкое, настойчивое и доминирующее поведение он воспримет негативно. Риск в том, что такое поведение создает предпосылки для конфликтов в группе и совсем не пойдет на пользу сотрудничеству. А это плохие новости для вас.

Говорят, что в конфликте всегда виноваты обе стороны. Но именно вы можете получить славу скандалиста, с которым сложно сотрудничать, если постоянно будете бросать вызов окружающим и членам команды. Начальник будет больше обращать внимание на такое поведение, чем на реальные результаты.

Вы поняли суть дела. Спешки нет. И даже если нужно спешить, зеленые начальники не любят, когда их заставляют давать ответы и принимать решения под давлением. Им нужно все обдумать и осознать, и иногда это может занять чуть больше времени.

Не нужно заявлять – как некоторые продавцы машин – что необходимо решить сегодня, потому что завтра будет поздно. Их покупатель не вернется, и ваш начальник тоже. Вы должны смириться с тем, что их мыслительный процесс отличается от вашего. Так что расскажите все так обстоятельно, как я написал выше, и запаситесь терпением.

Но в этом есть и положительный момент: если вы проявите достаточно терпения, вас все-таки отправят на те желанные вами курсы по внутренним коммуникациям.

Я видел много синих начальников. Они работают в технических отраслях, особенно в профессиях, которые требуют конкретных узких знаний. Это могут быть инженеры, врачи, адвокаты, аудиторы, айтишники. Специалисты.

Существует много других типов специалистов, но эти профессиональные категории уникальны тем, что они должны соблюдать очень строгие правила. Медицина основана на научных исследованиях. Юристы должны руководствоваться законами. Как и аудиторы. Этих начальников оценивают, исходя из их экспертных знаний правил и законов. Это те профессии, в которых начальник все еще должен знать больше всех. Раньше это касалось многих профессий, но сейчас для большинства отраслей это невозможно. Никто не может знать все обо всем. Кроме того, было бы непрактично, если бы только начальник знал все. Вот было бы бутылочное горлышко.

Но для синих начальников это все еще очень актуально. Они настоящие эксперты. Это заложено в их поведении. Преимущество тут в том, что если вы подойдете к синему начальнику и зададите ему вопрос, то получите детальный ответ. Он будет содержать всю информацию, необходимую вам для дальнейшей работы. Эти парни и девушки точны и отвечают только тогда, когда у них есть факты. Преимущество синего начальника также в том, что работа всегда будет отлично структурирована.

Все будет работать и крутиться в полном порядке (возможно, не в самом быстром темпе, но кто сказал, что скорость настолько важна?).

Синий начальник будет следовать правилам до запятой. Иногда это будет бесить вас – когда вы захотите пройти коротким путем. Но когда вы решите точно следовать инструкциям, синий начальник станет вашим лучшим другом.

Хотя нет, именно другом он или она никогда не станут. Здесь так же, как и с красными начальниками. Строгая ориентация на рабочие вопросы. Они менее восприимчивы ко внутренней политике компании и редко раздувают конфликты на рабочем месте. Их интересуют исключительно рабочие вопросы, они добиваются высокого качества их выполнения.

Вопрос в том, нужно ли это делать. Если вы новичок и хотите узнать все нюансы вашей работы, то синий начальник будет вам очень полезен. Вы в подробностях узнаете, как все работает.

Если же вы хотите работать самостоятельно и чтобы к вам никто не лез, то лучше понять, как наладить диалог с вашим начальником. С одной стороны, достучаться до синего несложно. Это рациональный человек, который всегда выслушает вас, если увидит, что возникла проблема. С другой стороны, некоторые из них все-таки слишком любят контролировать ситуацию. Так что вам может быть сложно вырваться из когтей начальника, если вы окажетесь в них.

Вот несколько идей о том, как можно действовать.

«Готовьтесь, готовьтесь, – возможно подумали вы, – я всегда хорошо готовлюсь».

Я верю вам. А поверит ли синий начальник? Здесь речь идет не о том, чтобы разбросать бумаги по столу и бежать к начальнику с самым лучшим предложением. Нет, вы должны взять с собой все документы – и разложить их в правильном порядке. В них должны быть мельчайшие подробности. Почему? Вам будут задавать вопросы обо всем. И они будут на молекулярном уровне.

Если вы будете ссылаться на какой-то прочитанный вами отчет, вас спросят, кто написал этот отчет. И если это заинтересует начальника, он захочет узнать, написал ли этот автор еще отчеты. А есть ли другие отчеты, с которыми можно его сравнить. А читали ли вы его на языке оригинала? В переводах же могут быть неточности. Это случалось.

Перед тем как вы заявите, что, конечно же, читали, я хочу напомнить вам: синий начальник не шутит. Он задаст вам контрольные вопросы. Лучше сразу во всем покаяться и признаться, что вы не знаете японский язык.

Все взаимосвязано. Начальник ищет доказательства правдивости ваших слов. Что вы знаете, о чем говорите. Если вы не знаете ответа на какой-то вопрос, можно так и сказать. Вам не нужно отвечать быстро. Вы должны ответить правильно. Ваш синий начальник знает, что подготовка на сто процентов точных фактов занимает время. Если вы пообещаете вернуться к этой теме в два часа дня в четверг – постарайтесь так и сделать. Потому что сейчас это уже записано в календаре вашего начальника.

Есть методы и получше. Вы можете докопаться до самого дна вопроса перед тем, как идти к начальнику презентовать вашу концепцию. Детали – это все виды цифр. Все данные из достоверных источников стоит принять во внимание.

Я не утверждаю, что эксель – лучшее решение. Но в данном случае эта программа поможет вам. Если у вас есть какие-то предложения или новые идеи, подготовьте расчет в экселе и представьте его. Напишите, что, по вашим оценкам, выполнение задачи Х будет занимать на 8,7 % меньше времени, если вы начнете использовать ваш новый метод. Вашему начальнику это точно понравится. Вы – парень, который все знает. Или девушка.

Часто я сталкиваюсь с мнением, что синие начальники не любят изменения. Что они всегда ездят по одному и тому же пути. Но это не так. Синие начальники могут быть очень любопытны. Но хотя многим синим нравятся новые идеи, они все равно захотят увидеть доказательства того, что предлагаемое вами будет работать. Не получится просто подавать дикие идеи без проработки содержания. Но если вы предложите продуманное предложение, то выиграете.

Если есть повестка дня – придерживайтесь ее. Это же просто, да? Перечень пунктов обсуждения может быть длинным, но лучше от него не отклоняться. И называйте пункты в правильном порядке. Нельзя читать снизу вверх или начинать с пункта два, когда есть еще и пункт один. Вы же хотите выглядеть серьезным человеком, который знает, что делает.

Ваш синий начальник хочет обсуждать непосредственно задачу. Все остальное не имеет значения. Что вы делали на выходных или куда вы можете посоветовать поехать в отпуск – это не относится к делу. Как и с красным начальником – отбросьте эти мысли. Лишние разговоры будут только раздражать.

Это связано с точностью в деталях. Не стоит округлять какие-то данные или озвучивать примерные цифры. Нужны только точные числа.

Реклама в газете не стоит «примерно двадцать пять тысяч». Она стоит двадцать четыре тысячи восемьсот пятьдесят пять. Плюс НДС.

То же самое касается и выполнения вашей работы. Точность и внимательность всегда будут вознаграждены синим начальником. У вас сложится хорошее реноме, если вы докажете, что приняли во внимание все элементы задачи, а не только самые важные. И что сделали допуски на все возможные риски, которые могут повлиять на проект. Вы не просто понадеялись, что все будет работать. Вы активно искали возможные дыры, чтобы закрыть их. Возможно, вы подумаете: большая часть из того, о чем люди беспокоятся, никогда не происходит. Да, я знаю. Вероятно, ваш синий начальник тоже знает это. Но он или она все равно хотят увидеть оценку рисков всего, что может пойти не так.

Лучше перестраховаться, чем пожалеть.

Синие начальники, как и синие в целом, не хотят слышать абстрактных планов завоевания мира или окончательного разгрома конкурентов. Им нужно то, что реально осуществить.

Нет. Опять нет. У вашего синего начальника есть несколько важных особенностей, о которых нужно знать, чтобы не попасть впросак. Синий начальник может быть довольно категоричен и будет строго судить вас за ошибки, реальные или мнимые. Давайте рассмотрим некоторые опасные пункты.

Вы уже поняли, как синие относятся к неаккуратности. У этих людей очень строгие требования к точности, и им сложно поверить, что другие люди не всегда разделяют их подход. Так как синий начальник всегда проверяет, перепроверяет и может даже проверяет в третий раз все, что он делает, то, скорее всего, он предполагает, что вы поступаете так же.

Кроме того, такие руководители имеют тенденцию к гиперопеке. Ее степень зависит от того, если ли у них в профиле фрагменты зеленого: если да, тогда синий начальник не будет создавать слишком много проблем для своих сотрудников. Но если у него комбинация синего и красного, то можете быть уверены – он будет внимательно следить за каждым вашим шагом.

Когда вы проводите презентацию, она должна быть идеально спланирована, выстроена и, прежде всего, – фактически правильна. Если вы небрежно отнесетесь к фактам, приговор будет суров. И если вы не включите каких-то приложений, важных документов или других необходимых данных, критика будет беспощадна. Ваш синий начальник никогда не забудет эти признаки плохого качества работы.

Существует риск того, что после обнаружения недочетов вас долго будут контролировать более строго. Это будет еще зависеть от цветов вашего психологического профиля, но – если не хотите трений с начальником – просто уделите дополнительное время подготовке. Чтобы потом не пришлось терпеть излишний контроль.

Иногда вам нужен ответ начальника. Я не могу сказать, что вы с легкостью сможете делегировать рабочие задачи вашему синему начальнику. Он соблюдает все формальности, а делегирование не предусмотрено ими. Но иногда вам все же нужно добиться чего-то от руководителя. Это может быть какое-то решение или ответ на вопрос. Или информация, необходимая для дальнейшей работы, или чтобы вам объяснили, в чем заключаются ваши новые рабочие задачи.

Это тонкий момент. У синего начальника все под контролем. Он не забыл о том, чего вы ждете. Такие начальники очень редко что-то забывают. Причина промедления может быть в том, что ваш вопрос недостаточно важен для синего босса или он просто не хочет отвечать. Может быть, вы не сказали, что ответ вам нужен срочно. Возможно, у начальника есть собственная повестка дня, вопросы которой имеют более высокий приоритет, а ваши оказались в самом низу списка.

Лучше всего вам спросить: в чем причина задержки?

Но постарайтесь не злить начальника. Это ему совсем не понравится. Время – это относительное понятие, процессы и вопросы не завершаются и не решаются быстро – это нужно принять как данность. Вам необходимо с самого начала обсудить с начальником, когда вы сможете получить ответ. Если вы договоритесь о конкретном сроке, то проблем не будет. Ответ дадут вовремя.

Как-то раз молодой человек вез свою жену в роддом. У них должен был родиться первый ребенок. Спешки не было, у них все было под контролем. На крыльце больницы взволнованный молодой человек увидел своего синего начальника. У шефа родился четвертый ребенок, и сейчас он приехал забрать жену и малыша. Логично предположить, что они должны были обменяться несколькими фразами. Никто никуда не торопился. И начальник знал, что у этого парня должен был родиться первый ребенок. Они работали вместе несколько лет. Так что нельзя сказать, что руководитель не знал сотрудника. Что же сказал начальник своему подчиненному, когда они встретились на крыльце больницы?

Добрый день.

И все.

Синие начальники не испытывают неприязни к людям в целом или к определенным сотрудникам в частности. Их просто не интересует общение. Остановиться и начать задавать вопросы о будущем ребенке, о том, как чувствует себя мама, и – прежде всего: сказать всем, что все будет хорошо – это было бы логично. Но не для синего начальника.

Добрый день – этого достаточно. Рассказывать о своем ребенке – совершенно исключено. Это личная жизнь.

Для всех людей, ориентированных на отношения, это может показаться странным. Во всяком случае, в Швеции, где мы на «ты» с начальниками. Мы ведем себя не слишком формально. Совершенно нормально поздороваться с самым главным начальником на каком-то мероприятии. Но синих начальников это не интересует. И это касается не только лично вас. Мы все совершенно безразличны им, когда дело касается жизни за пределами работы.

Так же, как и красные начальники, синие – во всяком случае, некоторые из них – научились улыбаться, кивать и подыгрывать вам. Но они этого не хотят. Их мало волнует, завели ли вы себе котенка. Мало что может заинтересовать синего начальника меньше, чем школьные успехи ваших детей. Если вы решите показать фотографии семьи – удачи. Я не хочу сказать, что это разрушит вашу карьеру, но вы легко можете вызвать у него или у нее ощущение дискомфорта. Они понимают, что если вы показываете ваши фотографии, то вы захотите увидеть их фотографии тоже. Если вы сможете удержаться от всего такого, то ваши профессиональные отношения сложатся легче.

Оставайтесь на этом уровне. Профессиональном.

Иногда, когда я рассказываю об исследованиях Марстона и системе DISС, у слушателей возникают вопросы. Некоторые люди не хотят видеть то, что вижу я. Они утверждают, что нет никаких научных доказательств этого. С другой стороны, психология в целом – это не совсем всеохватывающая наука. Чтобы объяснить человеческое поведение, нам нужно посмотреть на социологию, нейробиологию, молекулярную генетику, фармакологию, психиатрию, лингвистику, антропологию, педагогику, экономику и другие науки. Другие люди считают, что чего-то не хватает. Некоторые просто злятся: «Это не может быть так просто! Вы что-то упускаете. Людей нельзя описать рамками строгой схемы. Неправильно делить людей на такие группы».

С чем связано такое недоверие?

Я сталкиваюсь с мнением – нередко психологов и других образованных людей – о том, что эта система не работает. Что она слишком простая. Что существует больше, чем четыре типа людей.

Мой ответ на это: конечно же. Ни я, ни Марстон никогда не утверждали, что существует лишь четыре типа людей. Но эти четыре базовых элемента влияют на нашу личность. Они могут иметь множество вариантов. С помощью этой системы можно описать тысячи вариаций поведения. Как в нашем примере с пирогом (чем больше муки, сахара, яиц или соды мы в него добавим, тем сильнее соответствующий ингредиент повлияет на вкус).

Так как мы можем определить, какие цвета характерны для человека, часто мне задают различные дополнительные вопросы. Когда я анализировал сотрудников компаний, ко мне подходили люди со своими распечатками психологического профиля. Они хотели их обсудить. Чаще всего это очень интересно, но иногда заставляет задуматься.

Частый вопрос – это: как два человека с похожими психологическими профилями могут восприниматься совершенно по-разному? Например, два желто-красных продавца могут казаться совершенно разными людьми. Очевидно, что они общаются похожим образом, но все равно что-то не так. По ощущениям что-то не сходится.

И они правы.

Очень часто ответ заключается в движущих силах. Возможно, эти ребята приходят на работу по разным причинам.

Движущая сила – это то, что заставляет человека вставать с кровати, идти на работу и стараться сделать что-то как можно лучше, день за днем. Упрощенно можно сказать, что это ваши факторы мотивации.

Или еще проще: ответ на вопрос почему.

Почему вы готовы стараться?

Почему вы хотите сделать больше?

Почему важно вам важно добиться успеха именно в этом?

Или почему эта глава совершенно неинтересна вам?

Движущие силы изменчивы. Реальность меняется, и ваши мотивы по разным вопросам тоже могут меняться. Разные вопросы могут иметь различную степень важности, в зависимости от момента вашей жизни.

Например: если у вас нет денег, возможно, вы будете мечтать стать миллионером. В этом нет ничего плохого. Но представьте себе, что вы вдруг выиграете в лотерею. Раз-два, и вы экономически независимы. Внезапно деньги перестают быть важными для вас. Вы уже всего добились в этом плане. Вместо этого вы уходите с работы и начинаете заниматься чем-то другим, может быть, чем-то, о чем давно мечтали, но чем не имели возможности заняться. Может быть, вы захотите писать картины, или вы выиграли столько денег, что захотите заняться благотворительностью и делать пожертвования в различные организации.

Нельзя сказать, что что-то из этого правильно, а что-то нет. Наши приоритеты в разные периоды жизни отличаются.

Потребность в стабильности и безопасности возрастает, когда у нас появляются дети. И когда дети выросли и ушли из нашего дома, она снижается. Мы можем снова расслабиться. Движущие силы меняются в зависимости от этапа нашей жизни. А цвета – нет, не в той же мере.

Можно сказать, что движущая сила человека – это то, ради чего бьется его сердце. Это то, что важно для каждого из нас. Каждый раз, когда у нас появляется задача, удовлетворяющая какую-то движущую силу, в нас просыпается любовь к жизни и энергия. Мы хотим сделать все как можно лучше по определенной причине и работаем на пределе возможностей, когда задача совпадает с основными движущими силами. Поэтому полезно знать и понимать свои.

Индивидуальные тесты и психологические анализы при приеме на работу существуют уже давно. Они начали проводиться еще до Первой мировой войны. В 1920-х они получили широкое распространение, и со временем они стали очень сложными и более достоверными.

При приеме на работу большинство работодателей прежде всего интересует наличие опыта и компетенций. И только во вторую очередь они смотрят на поведение и движущие силы. Я считаю, что должно быть наоборот.

Если у человека нет каких-то компетенций, мы всегда можем его научить. Мы можем провести внутренние курсы. Есть другие сотрудники, которые знают, как нужно делать. В большинстве случаев на предприятии присутствуют те, кто уже обладает нужными умениями.

Но если ценности и движущие силы человека не совпадают с вашими личными ценностями и установками вашей организации, то никакие курсы это не исправят. Вы приходите на работу по разным причинам, и в долгосрочной перспективе это может вызвать стресс у всех.

Возьмем, например, эту книгу. Конечно же, я рад, что вы выбрали именно ее. Но причина, по которой вы решили взять ее в руки, очень интересна. Вы можете читать ее по ряду причин, и насколько содержание книги совпадет с вашими потребностями, настолько же вы будете довольны своим выбором.

Может быть, вы читаете ее потому, что вам нравится наука, вы любите узнавать новое и хотите получить неизвестные ранее факты. Знание само по себе достаточная награда для того, чтобы потратить четыре-пять часов жизни и прочитать книгу. Если спустя триста пятьдесят страниц вы не узнали ни капли нового, это была очень плохая книга.

Кто-то другой читает эту книгу, потому что считает ее полезной. Он или она хотят использовать знания для того, чтобы лучше справляться с работой и получить повышение зарплаты. Если окажется, что содержание книги невозможно применить на практике, этот человек зря потратит несколько часов своего драгоценного времени. Это нехорошо.

Третий читает книгу ради личностного развития. Он хочет стать более гармоничным человеком. Если после нескольких часов за чтением он не получит никакого развития ни как работник, ни как руководитель, ему будет неприятно.

Четвертый может считать эту книгу важной для прочтения. Он – руководитель, который сможет помочь многим людям, когда применит знания, полученные из этой книги. Если окажется, что этими советами на самом деле никто не воспользуется, то книга быстро улетит в мусорное ведро.

Пятый будет считать эту книгу важной для развития карьеры. Применив советы, предложенные здесь, можно не только заработать денег, но и получить новую должность. Если же окажется, что советы только все испортили и теперь он на пороге увольнения, этот читатель даст книге очень плохую оценку (возможно, он даже напишет автору полное негодования письмо).

Есть еще те люди, которые прочитают ее и поймут, что написанное мною согласуется с их мыслями и оценками. Автор так же расставляет приоритеты в жизни – отличная книга! Если же наши оценки, например, вопросов управления коллективом будут противоположны, читатель отрицательно отнесется к книге. Автор совсем ничего не понимает – зачем тогда его слушать?

Все потратят на чтение примерно одно и то же время. Содержание не изменится, кто бы ее ни читал. Но каждый сделает свои выводы на основе прочитанного. Добавьте к этому ваш доминирующий цвет, и вы поймете, что люди будут рассматривать все по-разному в зависимости от того, что их мотивирует. Вероятно, вас на чтение этой книги мотивировали три из шести вышеуказанных причин.

Можно по-разному смотреть на движущие силы. Нужно принимать во внимание три различных уровня.

Существуют личные движущие силы, глубоко укоренные в ядре личности человека. Базовые ценности, усвоенные за жизнь. То, что дает чувство немедленного удовлетворения.

Когда на нас влияют ценности, приходящие извне, например ценности нашей организации, они затрагивают и наши движущие силы. Эти внешние ценности важны, но не так, как внутренние. Мы можем соглашаться с тем, что говорят другие, но то, что идет изнутри, всегда будет для нас на первом месте.

Если движущие силы и ценности организации совпадают с нашими личными движущими силами, они дадут очень сильную мотивацию. Если нет, то возникнет конфликт между тем, что ценно для самого человека, и тем, что ценят другие. Появятся разногласия. Даже если я понимаю, почему это важно для организации, и даже если я смогу увидеть логику, нет гарантии, что я буду убежден. Где-то внутри начнется раздражение.

И есть скрытые движущие силы. Они спрятаны глубоко в нас, иногда мы даже не знаем о них, пока не окажемся в определенной ситуации. Иногда они скрываются половину жизни и проявляются лишь в каком-то случае. Иногда они могут быть подавлены, осознанно или неосознанно. Если вы знаете кого-то, кто резко поменял работу, образ жизни или неожиданно продал все свою собственность, чтобы осуществить мечту, – вы встретили человека, открывшего в себе что-то, неизвестное ему раньше. Некоторые вещи долго зреют.

Существует множество движущих сил. В жизни в целом много причин, по которым что-то становится важным: любовь, секс, власть, деньги и т. д. Если посмотреть на исследования Эдварда Спрангера о движущих силах на рабочем месте, то можно сказать, что в целом существует шесть типов движущих сил. Давайте поговорим о каждой из них.

Основная движущая сила этого фактора – это желание учиться и получать знания. Как правило, человек с такой мотивацией склонен к размышлениям. Он или она не оценивают вещи или события по их внешнему виду или пользе, они стремятся понять взаимосвязи и сделать выводы. Человек с сильной теоретической движущей силой критичен, рационален, основывает свои оценки на опыте, люди считают его интеллектуалом. Такой человек любит систематизировать знания.

Практически-экономическая движущая сила проявляется в большом интересе к деньгам и всему практичному и полезному. Для этих людей важны стабильность и свобода, которые дают экономические активы как для них самих, так и для их семей. Люди с сильной практически-экономической движущей силой обычно склонны заниматься бизнесом. Они чаще всего входят в социальные группы, для которых важны материальные ценности и статусные вещи.

Людей с сильной эстетической движущей силой интересуют форма и гармония. Как правило, они оценивают предметы, впечатления и события по их эстетике и формам. Такие люди могут обратить внимание на предметы, которые не бросаются в глаза, и оценить уникальные черты какого-то явления, которые не замечают другие. Развитая эстетическая движущая сила не означает, что у человека непременно будут художественные способности, но у него может быть развито стремление к эстетике, красивым вещам, балансу и гармонии.

Люди с развитой социальной движущей силой искренне интересуются другими. Они ценят их и кажутся приятными, симпатичными и неэгоистичными. Сами же они могут считать людей с теоретическими, практически-экономическими и эстетическими движущими силами несколько холодными и жесткими. В отличие от лиц с индивидуалистической движущей силой, эти люди считают, что мы созданы для того, чтобы помогать друг другу. Обладатели социальной движущей силы часто склонны к самопожертвованию.

Основной интерес, стоящий за этой силой, – это власть в разных формах, не обязательно только политическая. Исследования показали, что руководители в большинстве областей характеризуются сильной индивидуалистической движущей силой. Многие философы считают, что власть является универсальной и базовой движущей силой, так как конкуренция и борьба в той или иной степени присутствуют во всех сферах жизни. Но у некоторых людей желание управлять другими выражено особенно сильно. Они стремятся к личному развитию, власти, влиянию и успеху.

Суть этой движущей силы можно назвать гармонией и общностью, порядком, системой или традициями. Индивиды с сильной традиционной движущей силой хотят найти систему, по которой нужно жить, – что-то, во что можно верить, некие правила того, как нужно прожить жизнь. Это может быть вера во что-то в различных областях, не только религиозные верования. Такой системой может быть религия, политическая партия или что-то подобное – любая структура, где есть четкие правила и принципы того, как нужно жить.

Вот каковы основные движущие силы. Кроме того, мы можем разделить эти шесть движущих сил на две подкатегории: сильную и слабую.

Комбинация движущих сил может повлиять на то, как вы воспринимаете окружающий мир и его явления, как понимаете то, что видите и слышите. Очевидно, что, в зависимости от того, какие две движущие силы самые сильные у вас, вы будете по-разному воспринимать вашу работу. Вы будете по-разному относиться к вашему руководителю, особенно если у него не такие движущие силы, как у вас.

Внимание, вопрос: перед тем, как вы прочитали этот текст, – знали ли вы какие у вас самые сильные движущие силы? Вы теоретик, эстет или индивидуалист? Или у вас больше социальной, традиционной или практически-экономической движущей силы? Как выглядит комбинация в вашем случае? Какие две силы самые мощные у вас? И не менее важно: какие самые слабые? Это тоже влияет на приоритеты в работе и мотивацию. Знали ли вы, как это связано с вашими взглядами на работу?

И самый важный вопрос: достаточно ли сильно ваш начальник постарался узнать, какие у вас движущие силы, и адаптировал свой стиль руководства исходя из этого? Или нет?

А как вам тогда понять друг друга в полной мере?

Когда я занимаюсь решением конфликтов на рабочем месте, анализ движущих сил почти всегда помогает мне найти причину конфликта. Чтобы решить проблему, нужно знать ее причины. Каковы движущие силы вашего начальника? Если ваш шеф стал руководителем благодаря ориентации на результат, а вы считаете, что хороший сервис важнее, то вам не поможет наличие похожих цветов. Вам будет сложно понять приоритеты друг друга. Иногда нужно сесть и подумать об этом.

Я открою вам свой секрет, отвечу на вопрос, который мне задают примерно сто раз в год. Обычно я ускользаю от ответа, но сейчас вы узнаете правду.

Далее привожу две диаграммы (см. с. 139). На них показан мой коммуникационный профиль. На левой диаграмме – мой адаптированный профиль, т. е. то, как я веду себя на работе. На правой – мой базовый профиль. Это значит, что отчасти я другой человек, когда не работаю. Мои цвета в основном красный, синий и желтый. Каждого цвета достаточно много, больше всего красного и синего, чуть меньше желтого и значительно меньше зеленого. Его практически совсем нет. Разница между этими диаграммами не слишком велика, но все же она есть. Так как правая диаграмма – это настоящий я, без приспособления к ситуации, можно сказать, что она в большей степени отражает мой характер.

Согласно этой диаграмме, я менее склонен к доминированию, когда работаю, чем когда не работаю, но тогда я и вдохновляю людей меньше. Кроме того, на работе я сильнее проявляю аналитические способности. Что это нам говорит? Ничего, потому что адаптация не играет решающей роли в том, будет ли мне нужна терапия или нет. А если серьезно, то слишком большая адаптация, т. е. слишком большие различия между базовым поведением и адаптированным могут привести к проблемам. Хорошо иметь возможность быть на работе самим собой.

Но максимальная расслабленность приводит к некоторым специфичным типам поведения, которые я уже лучше понимаю. Я могу быть невероятно нетерпеливым, когда доминирует красная часть, но я могу тщательно (читай – медленно) проводить анализ, когда в дело вступает синяя часть. Спросите мою жену. Она более красная, чем я, и совсем без синего. Иногда я слишком много планирую и ищу подвох во всем. Бывает, что я застреваю на какой-то одной задаче. А отсутствие зеленого позволяет мне игнорировать то, что говорят другие. Это точка напряжения. Я говорю это без гордости. Я честно признаю, что невнимание к словам других – одно из моих слабых мест.

Комбинация большого количества красного и синего делает меня не слишком чувствительным, я понимаю это. Но такая «непробиваемость» помогает мне правильно выполнять работу. Как консультант я должен давать советы красным начальникам. Например, генеральный директор одной известной компании (тут почти хвастовство, это связано с моей желтой частью) просит меня дать совет о том, как работать со сложной рабочей группой. У этих людей всегда очень мало времени, с ними все постоянно соглашаются. И меньше всего они хотят платить кучу денег консультанту, который тоже будет сидеть и поддакивать. Они хотят услышать правду. Если моя правда не понравится им, я смогу это пережить. Это моя работа – быть неудобным. Я не ворочаюсь по ночам без сна из-за того, что не все любят меня и то, что я делаю.

Все это абсолютно логично и вероятно знакомо вам. Вы знаете ваши сильные стороны и более или менее осознаете недостатки.

Да, нужно всего лишь наблюдать за собой и исправлять то, что не работает!

Если бы все было так просто.

Представьте себе: часто вы находитесь в ситуации, которая вам не нравится. Или которая выходит из под контроля. Вы точно знаете, чего не хватает. Вам нужно сделать что-то конкретное, что-то изменить, убрать или добавить. Вы знаете, что нужно сделать, но ничего не происходит.

Почему?

Все просто. Вы не хотите.

И хотя я уже стал лучше в этом вопросе, я все же еще не чемпион мира по тому, чтобы вытаскивать себя за шиворот. Иногда я прекрасно знаю ответ на какой-то вопрос, но это мало помогает. Я знаю, что мне нужно что-то изменить, научиться чему-то новому, послушать кого-то другого, не того, кого я обычно слушаю. Может быть, мне нужно начать заниматься спортом.

Но сегодня не тот день. Поэтому ничего не получается.

Иногда у нас бывают те дни. Мы едем по накатанному пути, несмотря на то, что знаем: все пойдет неправильно. Логично? Совершенно нет. Но мы люди, и наш мозг обманывает нас с утра до вечера. Мы часто делаем то, что кажется нам лучшим вариантом в краткосрочной перспективе, а иногда натягиваем шапку на уши и отказываемся услышать окружающих.

Когда это происходит, то есть когда я следую привычным, но неконструктивным путем, я возвращаюсь к своим движущим силам и сажусь подумать. Моих естественных типов поведения недостаточно. Вышеуказанный психологический профиль, основанный только на цветах, больше не помогает. Мне нужно посмотреть на мои факторы мотивации и понять, смогу ли я найти там силы, чтобы двигаться дальше.

Старые усталые ученые

Не так давно я был на семинаре и пытался слушать британских психологов. Я говорю «пытался», потому что мероприятие было смертельно скучным. Все выступавшие были до ужаса однообразными и совершенно неинтересными. Мне пришлось сделать над собой огромное усилие, чтобы не достать телефон и не начать заниматься чем-то другим. Сам я ненавижу, когда люди так делают. Я считаю, что это неуважительно. Знания этих психологов были обширны, этого никто не оспаривает, но выступления не были такими увлекательными, чтобы я смог высидеть их только из интереса к исследованиям. С трудом перенеся четыре-пять выступлений этих господ, я так разочаровался, что был готов уйти из зала.

Но я остался, потому что мне удалось найти причину для этого. Я вернулся к тому, почему изначально решил пойти на эту встречу, и напомнил себе, что хотел воспользоваться знаниями этих людей. В том, что они говорили, должно было быть что-то полезное. И это соответствовало моей практически-экономической движущей силе. У меня так. Моя теоретическая движущая сила слабее. Вместе с практически-экономической движущей силой это означает, что я хочу учиться только чему-то полезному.

Хмм. В этом что-то есть. Я покупаю много книг по психологии, поведению, о том, как устроен человек. Часто, когда я вижу интересное название – или провокационное, как «Вокруг одни идиоты», я думаю: «Это надо прочитать. Это интересно!» За сезон выходит много новых книг, и сейчас у меня большая библиотека по тематике моей работы.

Но я читаю далеко не все эти книги. Часть из них я только пролистываю, в других выбираю отдельные главы, а некоторые читаю от корки до корки. Это происходит, когда я понимаю, что мне может быть полезно их содержание. Прочитать триста-четыреста страниц просто потому, что это интересно, – это не мой вариант. На это уйдет слишком много времени, а жизнь коротка.

Но есть люди, которые делают наоборот. Они читают книги, потому что их интересует тематика в целом. Я не против, если вы прочитаете мою книгу по этой причине, но для меня такой способ не работает. У меня мало времени. Откуда я это знаю? Это говорит мне моя практически-экономическая движущая сила. Она направлена на эффективное использование времени, и тогда профессиональную литературу нельзя читать как роман. Я не говорю, что это правильный метод, я просто рассказываю, как поступаю сам.

Если я захочу развлечься, я почитаю триллер.

Но на явных, заметных движущих силах все не заканчивается. На нашу мотивацию влияет еще кое-что.

Загадка неизвестной движущей силы

Много лет назад я работал в банке. Это была хорошая работа, я многое видел, путешествовал, участвовал в разных важных проектах. Я обучал людей по всей стране технике продаж. Я сделал карьеру и неплохо зарабатывал.

Все это стимулировало мою практически-экономическую движущую силу. Самым важным для меня было добиваться результатов. Мне нужно было увидеть своими глазами, что мои усилия приносили плоды. Я говорю не только о деньгах, хотя это тоже важно. Но что-то было не так. Чем больше я работал, тем меньше мне это нравилось, хотя я почти все делал правильно. Меня хвалили, я быстро продвигался по карьерной лестнице, мне повысили зарплату и дали модную должность. Я помню, что мне даже выплатили какой-то бонус в конце. Но по ощущениям что-то было неправильно. Моя мотивация снижалась, и, как бы я не старался работать хорошо, становилось только хуже. И вот все стало настолько плохо, что мне было сложно заставить себя вылезти из кровати утром, а до этого момента это никогда не было проблемой.

Случайно я решил попробовать исполнить свою давнюю мечту – начать писать книги. Как получилось, что я желал именно этого, – не так важно, но меня всегда тянуло создать что-то абсолютно новое на листе белой бумаги. Я легко представляю образы, мне нравится фантазировать. Я предпочитаю прочитать книгу, а не посмотреть фильм. В фильме все уже готово, а с книгой я могу создавать собственные образы, исходя из своей фантазии.

Что уж говорить о том, чтобы написать книгу своими руками. Вау! Как только я начал писать, моя жизнь стала нравиться мне чуть больше. Ко мне начала возвращаться мотивация, я снова был полон энергии. Я почувствовал себя более гармоничным. Мне стало гораздо лучше.

Тогда я не понимал, как все это было взаимосвязано. А потом я провел анализ движущих сил. И внезапно все кусочки головоломки встали на свои места. Когда я понял, что моей второй по важности движущей силой, почти равной практически-экономической, была эстетическая, то осознал, почему потерял вкус к работе.

На ней я ничего не создавал, все было зарегулировано, и не было совершенно никакого места для творчества. Все должно было быть единообразным.

Самое интересное, что, когда я писал по ночам и в выходные дни – с маленькими детьми дома и рабочими командировками, мне стало лучше и на работе, хотя мои обязанности не изменились. Но работа над книгой сделала меня более цельным человеком. Причина в том, что эстетическая движущая сила заставляет людей стремиться к гармонии и балансу. И я получил это. Вся моя жизнь достигла баланса. Кроме того, эстетическая движущая сила объясняет и другие решения. Например, я не могу ездить на такой же машине, что и сосед. Моя машина не должна быть лучше или дороже, чем у соседей, но она должна быть другой. Дело в том, что эстеты хотят ощущать себя уникальными. Если бы я захотел побаловать себя хорошей машиной, я бы скорее купил Ягуар или Лексус – просто потому, что они реже встречаются, – а не Мерседес или Вольво. Хотя мне уже пятьдесят лет, мне сложно выбрать то же самое, что уже используют другие люди – независимо от того, о чем идет речь. Я хочу, насколько это возможно, ощущать себя уникальным. Логично? Совершенно нет.

Если в этой истории есть какая-то мораль, то она в том, что вы должны следовать за своим сердцем, чтобы чувствовать себя хорошо. Пока вам не стало противно от того, какое это клише, я хочу сказать, что движущие силы гораздо важнее, чем кажется. Делать, что вам действительно нравится и что стимулирует вас, гораздо более полезно, чем вы могли бы предположить.

А вы? Что вы можете сделать с этим?

Чтобы осознать вашу мотивацию в работе, вам нужно лучше понять ваши движущие силы. Цель этого проста: если вы знаете, какие они у вас, вам будет проще хорошо себя чувствовать на работе. И если вы поймете, что не можете найти стимулы, как это удалось мне, – увольняйтесь.

Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее не в том месте и не с теми людьми. Или не с тем начальником.

И снова – совпадают ли движущие силы у вас и вашего начальника? Конечно же, это не обязательно, но это без сомнения облегчит вам жизнь. Но еще важнее вопрос о том, насколько ваши движущие силы совпадают с силами вашей организации. Так как часто факторы нашей мотивации связаны с нашими базовыми ценностями, у вас могут возникнуть большие сложности, если ваша организация слишком часто реагирует таким образом, который противоречит вашим приоритетам.

Лучший пример – случай, когда менеджер по продажам в компании уволилась из-за того, что собственники компании не считали важным зарабатывать деньги. Владелец компании был теоретиком, он любил изучать новую технику и искать интересные инновации. И он мог позволить компании работать с большими убытками. А у менеджера по продажам была практически-экономическая движущая сила, и ей не нравилось, что ее работа не получала достаточного внимания. Когда владелец сказал ей, что нужно продавать меньше, это стало последней каплей, и она уволилась одним днем. Возможно, это лучшее решение для всех участников, но все же немного жаль, что так вышло, потому что она хорошо делала свою работу.

Выше вы видите пример психологического профиля: это прагматичный, восприимчивый, эффективный и изучающий человек. Это то, что движет этим человеком. Буква «Р» означает основные движущие силы. То, как он или она себя ведут связано с цветами, а причина поведения кроется в движущих силах.

Давайте посмотрим на первую движущую силу – теоретическую. Этого человека меньше тянет в сторону интуиции, и он более склонен к научному изучению. А вот то, каким именно образом человек стремится к знанию, с цветами никак не связано.

Нам нужно понять разницу между движущей силой и поведением.

Поведение

• Быть внимательным, аккуратным, анализировать.

Движущая сила

• Стремиться к новым знаниям и учиться новому.

Как вы видите на рисунке выше, нужно различать поведение и движущую силу. Стремиться к знаниям – это движущая сила, а быть внимательным к фактам и деталям – это поведение. Но между этими факторами нет прямой взаимосвязи. Синий теоретик захочет узнать все, и он потратит много времени, чтобы овладеть всеми доступными материалами по теме. Желтый теоретик тоже захочет узнать, как все работает, но он сделает это по-другому. Возможно, он лучше посмотрит фильм, чем прочитает книгу. И вместо того, чтобы записать все, что выяснил, он позвонит всем своим друзьям и заставит их выслушивать восторги по поводу возраста Луны, того, как делать приложения, или того, что в канализации Нью-Йорка живут аллигаторы. У них обоих одинаковое стремление к новым знаниям – и совершенно разные методы их получения.

Болтливый Петтер

Я вспомнил клиента, который был у меня много лет назад. Петтер был руководителем отдела продаж крупной компании, а еще он был карикатурным представителем желтого поведения. Он все время болтал обо всем подряд, был очень активным и ужасно неструктурированным, но в то же время неотразимо приятным в общении. Мало кто мог рассказывать истории так, как он. Интересно, что Петтер был еще и теоретиком, и его нельзя было назвать неначитанным человеком, какими люди иногда считают желтых. Он выяснял все моменты, но делал это своим желтым образом. Он рассказывал мне, что никогда не выбрасывал ничего, что попадало в его почтовый ящик. Реклама, информационные брошюры, бесплатные газеты и прочая печатная продукция – он просматривал ее всю в надежде найти что-то интересное.

Его жена злилась, потому что он разбрасывал кучи разных печатных материалов по всему дому. Он не мог их выбросить и не мог систематизировать. Единственным результатом стало то, что он захламил дом пачками бумаги, до ужаса напоминавшими сбор макулатуры.

Ранним воскресным утром много лет назад он позвонил мне. Так как я привык рано вставать, в этом не было ничего страшного, но я спросил, не случилось ли чего и почему он позвонил мне в семь часов утра в воскресенье.

И тогда Петтер воскликнул: «Томас! А ты знал, что Луна… старше Земли?!?»

Он кричал, потому что сидел всю ночь в наушниках и смотрел канал Дискавери – я подозреваю, что в деле также было замешано огромное количество выпитого кофе – и узнал, что Земля моложе собственной луны. Очень интересно. Я признал, что не знал этого. Так как Петтер только что узнал этот факт, будучи желтым, он должен был немедленно рассказать это кому-нибудь. Кто из его знакомых мог уже не спать в это время в воскресенье?

Привет, Томас.

Теоретическая движущая сила – желтое поведение.

Фанатичный создатель структур

Есть и еще более интересные комбинации. Например, синяя переводчица, с которой я познакомился в одном издательстве много лет назад. Она переводила книги по компьютерным технологиям с немецкого на шведский.

Она работала очень спокойно и методично и ничего не оставляла без внимания. Буквально ничего. Она составляла в экселе список всего, что нужно сделать. В этом списке указывались все детали. Интересно, что она не только вписывала все данные, но еще и старалась, чтобы сам документ выглядел аккуратно. У нее была целая система цветов для различных типов задач. Она была ярким представителем синего типа, у нее все было продумано, она не просто использовала разные цвета. Нет, она взяла за основу цвета радуги в порядке убывания. Все шрифты были одинаковые, а размеры – правильные. У заголовков тоже была продуманная система.

Когда она заканчивала страницу переводимой книги, то всегда просматривала ее, чтобы все выглядело красиво. Чтобы все выглядело правильно.

Интересно, да? Выглядело правильно – это же нехарактерно для синих? Но эта женщина была не просто синей – она была еще и эстетом. Поэтому внешний вид и ощущения от материала были важны ей. Она хотела творить гармонию. Но ее метод был обычным для педантичных и методичных синих.

Желание навести гармонию в книге по компьютерной технологии – это проявление эстетической движущей силы. Делать это с помощью красивых таблиц эксель – это синее поведение. Как вы уже поняли, если бы эта переводчица была желтой или зеленой, то все было бы по-другому. У них не было бы никаких таблиц.

Эстетическая движущая сила – синее поведение.

Нельзя смотреть только на цвета. Нужно принимать во внимание и другие моменты. Чем больше вы узнаете об этом, тем больше у вас будет инструментов, чтобы наладить успешный диалог с окружающими. И с вашим начальником.

Помните пример про электричество? Здесь то же самое. Если все будут знать базовые принципы и смогут чуть-чуть разобраться в этой теме, то их жизнь сделается гораздо проще, хотя они и не станут профессиональными электриками.

Подумайте о ваших движущих силах. Осознав их, вы сможете лучше понять ваше поведение в различных ситуациях. Если вы поймете, что мотивирует вас, вам будет гораздо проще найти источники энергии. Я стал чувствовать себя гораздо лучше и гармоничнее в жизни, когда разобрался в своих движущих силах. Может быть, это поможет и вам?

Если посмотреть на руководство коллективом, нам станет очевидно, что существуют начальники, которые согласились на работу по неправильной причине. Среди них мы можем найти плохих и даже бесполезных начальников.

Идентичные начальники, которые были совершенно разными

Для руководителей движущие силы гораздо важнее, чем для всех нас. Руководитель оказывает влияние на многих людей.

Вот два маленьких примера.

Это оба профиля Тины. Она начальница. Тина быстро решает проблемы, она ориентирована на поиск решений.

Тина известна тем, что добивается результатов, ее уважают за компетентность, но при этом люди не хотят работать с Тиной. Говорят, что она требовательная, склонная к конфронтации, бестактная и упертая. Один сотрудник даже сказал, что она холодная и бесчувственная.

Ее компания приглашает консультанта и проводит диагностику ее DISC-профиля. «Ага, – говорит консультант, – Тина экстремальный вариант красного поведения – вот в чем проблема». Консультант сделал обычное – но неверное – предположение о том, что источник конфликта между Тиной и ее командой – это ее красный психологический профиль. И это серьезная ошибка.

Если бы у нас был анализ движущих сил Тины, мы бы увидели, что у нее экстремально высокая практически-экономическая движущая сила и очень низкая социальная движущая сила. Это значит, что она ценит финансовые результаты гораздо выше, чем возможность помочь другим. Эта комбинация приводит к тому, что она заставляет свою команду зарабатывать больше денег, а красное поведение лишь усиливает ее напор. Руководство компании радуется, а сотрудники, движущие силы которых не совпадают с Тиниными, не слишком довольны.

Вот профили Сары. У нее точно такой же профиль DISC, как у Тины, но есть одно большое отличие.

Сотрудники обожают Сару. Она умеет добиваться выполнения задач, у нее все отвечают за свои действия. Но она показывает, что ценит их работу, демократична в принятии решений, каждый сотрудник интересует ее как личность.

Благодаря высокому уровню социальной движущей силы она поддерживает свою команду, помогает им стать лучше, и ее стиль поведения усиливает это. У нее совсем другая проблема, чем у Тины: она слишком толерантна к лентяям. Ей сложно топнуть ногой: несмотря на ее красное поведение. Это может быть хорошо для некоторых сотрудников, а другие захотят воспользоваться этим.

Движущие силы – вот настоящий источник конфликтов. Поведение относительно легко понять, но у многих нет возможности обсудить движущие силы и ценности. В том, что касается руководства и личных отношений, люди могут преодолеть основные поведенческие различия – но с ценностями и движущими силами сложнее пойти на компромисс.

Мы пришли к выводу, что Тине и Саре нужна разная помощь и подготовка, чтобы научиться работать с сотрудниками. А если бы вы могли выбирать начальника: у кого из них вы бы хотели работать? У Тины или у Сары?

Должен ли я становиться другим человеком, чтобы начальник был мною доволен?

Я не советую вам делать этого.

Ваша личность гораздо глубже, чем ваше поведение. Она основана на движущих силах, на том, что вас мотивирует, что вам нравится, на детстве, жизненном опыте, уме и множестве других моментов.

Ученые по-разному определяют, что такое личность, это зависит от теории, которой они придерживаются. Большинство психологов используют термин «личность», говоря о психологических качествах, которые влияют на поведение индивида, и характерных моделях чувств, мыслей и поведения. Это значит, что качества личности относительно устойчивы в течение длительного времени и в различных ситуациях. Говоря устойчивы, мы имеем в виду, что они остаются неизменными много лет. Большое количество лет. Говоря характерные, мы имеем в виду то, что отличает одного индивида от другого. Люди воспринимаются по-разному в зависимости от их личных качеств. Пока все понятно.

Большинство из нас задумывались над следующим вопросом: что сделало меня таким, какой я сегодня? Не для того чтобы что-то изменить, а просто потому, что вы хотите знать. И вот мы подходим к вопросу о наследственности и окружении.

Раньше считалось, что наследственность – это самое главное. Ваша личность заложена в вашей ДНК. Вы рождаетесь с ней, и вам нужно с ней жить. Не повезло. Родителей не выбирают.

Потом ученые решили, что вероятно все устроено с точностью до наоборот. Они выяснили, что дети одних родителей могли становиться совершенно разными личностями. Так что все было связано с окружением. Окружением считается все, что влияет на человека и что не связано с наследственностью.

Но, с другой стороны, ссылаться только на окружение тоже было бы не совсем честно. Люди с похожим воспитанием и образованием могут вырасти совсем разными. Я представляю, как ученые чесали затылки, пытаясь понять все это.

Сегодня консенсус таков: 40–50 процентов нашей личности можно объяснить генетическими факторами. Общее окружение, например семья, дает 5 %, а оставшиеся 45–55 процентов связаны с уникальными факторами окружающей среды (т. е. факторами внешней среды). Это основано на десятилетиях исследований. К цифрам не надо относиться слишком серьезно, потому что распределение процентов иногда меняется. Я не буду вдаваться в подробности, все равно их прочитают только синие теоретики.

Единственным способом закрыть все дыры в изучении поведения человека было бы проведение серьезных и длительных (как минимум двадцать пять лет) исследований однояйцевых близнецов, разделенных при рождении. Тогда можно было бы выделить другие факторы, которые могли бы повлиять на результат, например, генетический код, который есть у всех нас. Но я уверен, что даже это не помогло бы объяснить все факторы формирования личности. Кроме того, очевидно, что количество объектов исследования было бы ограничено.

Ваша личность будет существовать независимо от того, хотите вы этого или нет. Если говорить о других людях, то вы, вероятно, постоянно пытаетесь понять, что они за личности. Но вы делаете это только на основании наблюдений.

Вы видите определенное поведение и даете свою оценку.

Это скучный зануда. Почему? Он застревает в деталях. Но анализ основан не на его личности, а на его поведении, которое вы наблюдали. Кроме того, он ведет себя так лишь иногда, потому что на него также влияют другие факторы окружающей среды.

Поведение – это одно. А личность – это другое.

Представьте себе: за ужином вы вежливо слушаете болтовню соседа по столу. Вы киваете и улыбаетесь, иногда даже смеетесь в нужных местах. Почему? Потому что вы знаете, что такое социальная адаптация. Вас никогда не заинтересуют вопросы муниципальных закупок, которые так увлекают вашего соседа. Вы корректируете поведение исходя из ситуации, но не меняете свою личность.

Или у вас очень быстрый начальник. Который любит получать мгновенные ответы на все. Который всегда хочет знать, как быстрее попасть из точки А в точку С. И вы поторапливаетесь, чтобы он был доволен. Вы адаптируете ваше поведение и почти начинаете заговариваться, но все еще остаетесь сами собой.

Это важно: если все постоянно адаптируются друг к другу, то никто не ведет себя искренне. Все это только игра. А если вы потеряете себя в этой суете?

Может ли человек все время быть самим собой?

Очевидно, что большая часть поведения других людей, которую мы наблюдаем, это просто игра, – мы все постоянно изменяем свое поведение и часто даже не задумываемся об этом. Но я хочу предложить вам способ лучше понимать людей, играют они или нет. Используя методику DISC, вы будете чаще угадывать и реже совершать серьезные ошибки на социальном фронте. Коммуникация будет лучше. Конфликтов станет меньше. И работа пойдет легче. Меньше скандалов, проще найти на работу нужного человека. Команда укрепится.

Это манипуляция людьми, и это манипуляция мной. Я в этом не буду участвовать! Возможно, так подумали вы.

Хорошо. Каждый поступает, как хочет. Вы можете даже сберечь ваше время и прекратить читать здесь и сейчас. И это многое расскажет о вашей личности.

А если без шуток… Существует множество мотивов для адаптации в конкретный момент. Речь идет о том, чего вам не хватает в диалоге с начальником. Нравится вам это или нет, но ваш начальник влияет на вашу жизнь. Если он или она совсем не делают этого, то у нас другая проблема. Незаметные начальники – это тоже затруднение, но о нем мы поговорим позже.

Определенно да. Если вы читали «Вокруг одни идиоты», то, открывая эту книгу, вы уже знали, какие примерно у вас основные цвета. Они играют важную роль в том, как вы адаптируетесь в различных ситуациях. Думая о различных цветах, вы могли вспоминать конкретных людей или даже самого себя.

Мы уже рассмотрели общие черты начальников с различными цветами, и у нас появилась хорошая основа для работы. Сейчас мы посмотрим, нужно ли всем адаптироваться к своим начальникам одинаковыми способами.

Вкратце я могу сказать, что это не так.

Если начальник зеленый, а вы желтый, то ваша адаптация должна быть такой: снизить скорость и меньше болтать. Но если вы синий, то, чтобы приспособиться, нужно будет проявлять больше интереса к личности человека на посту руководителя. Один и тот же начальник – разные стратегии.

Давайте посмотрим, какие нюансы вам нужно держать в голове, исходя из вашего профиля.

Если у вас красный начальник, то имеет значение, красный вы сами или нет. Если да, то у вас не будет никаких проблем с взаимопониманием. У вас будут короткие и в некоторых случаях громкие дискуссии. Скорее всего, вы быстро придете к согласию и дружно пойдете на обед. Никто из вас не будет долго дуться, если вы не сможете договориться. А окружающие будут удивляться, как можно громко ругаться в десять часов, а потом мирно пойти на обед в одиннадцать. Пусть недоумевают. Вам не нужно приспосабливаться для успешной коммуникации с начальником. Он или она понимают ваш прямой стиль общения.

Если вы желтый, то с красным начальником вам будет работаться на удивление хорошо. Красному нравится быстрый темп работы желтого, а желтому часто импонирует решительность красного. Будучи желтым, вы можете заболтать любое решение, но красный все же сделает так, чтоб оно было выполнено. Вы сможете смягчить вашего начальника, а он или она сделают вас в большей степени ориентированным на результат. Если подумать, то красный с желтым – неплохая смесь. Единственное, что стоит сделать, это фильтровать то, что вы говорите. Болтайте поменьше, действуйте побольше. Давайте, вы справитесь!

Если вы зеленый, у вас могут быть сложности в общении с начальником. Мягкому мастеру построения отношений может быть трудно сталкиваться с прямотой красного. С другой стороны, начальник, любящий раздавать приказы, и сотрудник, которого вполне устраивает вежливый приказ, что тут может пойти не так? Вам нужно отложить чувства в сторону. Вы не должны их игнорировать, но не стоит явно демонстрировать эмоции на встрече с начальником. Вы можете постараться выражаться яснее и использовать меньше слов. Красные начальники не стремятся давить на людей осознанно, но, если ваш начальник не поймет, что вы хотели сказать, он может сделаться более настойчивым. Молчание часто воспринимается красными как знак согласия. Единственный способ не подписываться на что-то, что вам не нравится, это открыть рот и четко и ясно озвучить вашу точку зрения.

Если вы синий и у вас красный начальник, то совет очень простой: отпустите тормоз и нажмите на другую педаль (и я говорю не про сцепление). Общее у вас то, что в разговорах вы придерживаетесь рабочих вопросов. Никто из вас не застревает на эмоциях и не хочет знать, что другой человек планирует делать на Рождество. Но вы как синий тратите слишком много времени и сил на рассказы о предыстории и деталях. Красный начальник не хочет слышать об этом. Он или она хотят знать, что вы хотите делать с этим вопросом. Сфокусируйтесь на будущем. На результате. Ваш начальник тоже любит, когда работа выполняется хорошо, но его приоритет в том, чтобы работа в принципе выполнялась. Вам не дадут бонусных очков, если вы все распланируете до 3000 года. Говорите быстрее и используйте меньше слов.

Если ваш начальник желтый, а вы сами красный, то вы хорошо работаете вместе. Вам нравится держать темп, и ваш начальник любит быстрый темп. Когда вы что-то делаете вместе, работа кипит. Вам нужно подумать о том, чтобы сдерживаться и понимать, что начальник использует больше слов, чем вы. Он вдохновит вас на новые подвиги, но, скорее всего, при этом будет использовать менее четкие формулировки, чем вам бы хотелось. Вам нужно задавать конкретные вопросы о работе, и все будет хорошо. И принять, что он много шутит.

Если вы тоже желтый, как и ваш начальник, вы будете очень приятно проводить время. Вы отлично понимаете друг друга и вдохновляете на невероятные идеи. Будет много смеха и отличного настроения. Если вы не очень хорошо знаете себя, есть риск того, что в пылу веселья вы забудете записать, о чем все-таки договорились. Так как вы оба отлично умеете говорить, а слушать не очень, то вы можете упустить то, что говорит ваш начальник. Адаптация будет лучше, если вы постараетесь закрыть рот и прислушаться. И начальник ожидает от вас именно этого. Слушайте, у вашего начальника блестящие мысли.

Если вы зеленый, то у вас с начальником общий фокус на отношения. Вы будете говорить открыто, рассчитывая на доверие, и, пока ваш желтый начальник – хороший спикер – будет представлять свою точку зрения вам – хорошему слушателю, нужно следить за его словами. Начальник говорит от первого лица, то есть употребляет в речи много «я». Это нормально. Если он вспомнит, чему его учили на курсах руководителей, то задаст вам вопросы о том, что вы думаете. Тогда вам лучше подключиться к диалогу. Если вы будете пассивно вести себя в диалоге, желтый начальник может и не заметить, что вы даже не открыли рта. Будьте активнее. И помните, что начальник любит говорить о себе, хотя вообще-то разговор шел о вас.

Представим, что вы синий и у вас желтый начальник. Хм-м. Знайте, что вам придется поднапрячься. Вы любите факты, детали. Вы долго думаете перед тем, как открыть рот. А ваш начальник опирается на интуицию, часто говорит без плана и шарахается от деталей, как свидетель Иеговы от правды. На бумаге кажется, что вы дополняете друг друга. И вы могли бы это делать. Чтобы у вас был на это шанс, вам нужно отпустить руль и добавить спонтанности. Вы не должны постоянно улыбаться, но не повредит, если вы слегка разрядите атмосферу. Вам придется принять, что нельзя озвучивать все детали, которые вы бы хотели назвать. Кроме того, ваше внимание к прошлому может вступить в конфликт с направленностью вашего начальника на будущее. Не забывайте напоминать себе, что нужно больше смотреть вперед. Ваш начальник думает не только о следующей неделе, мыслями он может быть уже ближе к следующей осени. Вы ориентированы на тщательность процессов, а он – на результат. Конечно же, вам нужен компромисс.

Хе-хе. Красный сотрудник у зеленого начальника частенько будет выражаться достаточно резко об умственных способностях руководителя. Ваше желание мчаться вперед будет хорошим дополнением к желанию начальника оставить все как есть. Вы говорите достаточно быстро и только о том, что – по вашему мнению – относится к делу. Вы не боитесь крепкого словца, а ваш начальник – ваша прямая противоположность. Проблема в том, что ваш начальник – это… ваш начальник. А вам иногда нужно выпустить пар. Откиньтесь назад, используйте открытый язык тела. Используйте такие слова, как сотрудничество, вместе, общий, стабильность и безопасность (мысли, которые возникают в вашей голове сейчас, одинаково много рассказывают нам о вас и о вашем начальнике, запомните это).

Знайте, что вы не можете перетягивать все на себя только потому, что все движется слишком медленно. Если вам больше нравится работа вашего начальника – подайте заявление на его должность. И тогда уже берите на себя ответственность.

Вы желтый, и у вас зеленый начальник. Обычно здесь не возникает больших проблем. Вам нравятся приятные разговоры и хорошие отношения. Только вы будете занимать больше места в диалоге, и это может стать проблемой для босса. Ему и так трудно озвучивать свои мысли. Поэтому говорите поменьше и учитывайте, что начальник запомнит все, что вы говорите. Особенно когда речь зайдет о ваших чувствах. Глубоко вдохните, задайте вопросы, и, так как вы не лучший слушатель и у вас не слишком крепкая память, почему бы не взять с собой на следующую встречу блокнот?

Зеленые чувствительны к атмосфере в коллективе. Постарайтесь не говорить плохо о других людях, если речь не идет о серьезных нарушениях. Я не настолько глуп, чтобы пытаться убедить вас в том, что зеленые начальники никогда не распространяют сплетни и слухи. Нет, они тоже могут обсуждать других за их спиной. Вы не должны скрывать потенциальные точки напряжения в команде, просто зеленому начальнику не понравится, если ваши слова станут причиной разногласий в коллективе. Начальник не хочет ничего улаживать, поэтому хорошо демонстрировать положительный подход – то есть делать акцент на том, что в команде хорошо. А вы и так на все смотрите позитивно, вы же желтый.

Переходим к синему сотруднику у зеленого начальника. Я думаю, здесь все будет хорошо. Оба они спокойны и неторопливы. Они предпочитают качество, а не скорость. Но проблема в том, что ваш зеленый начальник внимательный и заботливый и стремится наладить личные отношения, а вы хотите оставить их на строго профессиональном уровне. В этом нет ничего страшного, но если вы будете уклоняться от всех его попыток обсудить свободное время, то начальнику может показаться, что вы его сторонитесь. Если у вас получится немного расслабиться, стать более открытым, показать что вы за человек, вы многого сможете добиться. И качество вашего контакта несомненно станет выше.

И еще: ваш шеф и так полностью полагается на вас, так что не нужно озвучивать все детали каждый раз. К счастью, у зеленого начальника гораздо больше терпения, чем у желтых или красных руководителей, но и у него есть границы. Что же касается отклика – лучше спрашивайте прямо, что начальник думает о ваших словах. Но не ожидайте прямых ответов на месте. Зеленому нужно время, чтоб сформулировать свою позицию и высказать ее.

Если ваш основной цвет красный, а у вашего начальника – синий, то у вас много общего. Во-первых, вам не надо быть чрезмерно осторожным со словами, главное не критиковать работу начальника. Озвучивать негатив – в любом случае не лучшее решение, но, если вы будете утверждать, что именно синий выполняет работу некачественно, ваши отношения будут разрушены. Деловые вопросы нужно обсуждать в нейтральном тоне. Не забывайте, что пока вы жмете на газ до отказа, начальник тормозит. Ваше главное отличие – это скорость. Вы считаете, что подготовкой можно заняться потом, а начальник предпочитает готовиться заранее. Возможно, в этом он прав, и, если вы хотите, чтобы он успевал за вами, лучше немного отпустить педаль газа. Не факт, что он обидится или разозлится, если вы будете противоречить ему. Но он может упереться рогом, если посчитает, что вы работаете небрежно.

Сейчас я расскажу о желтых. Вы же еще с нами? Отлично.

Вы знаете, синий начальник может быть самым лучшим, что случилось с вами. Но он может стать и причиной, по которой вы в конце концов освободите свой рабочий стол и начнете карьеру циркового артиста. У вас нет ничего общего. Извините. Кроме того, что вы работаете в одном месте и каким-то образом зависите от него. Но подумайте: даже если вы вздрагивали, читая главу о синих начальниках, вы все равно можете многому у них научиться. Только представьте себе, насколько хорошо вы дополняете друг друга. Единственное, что вам нужно сделать, это стать немного ближе к синему поведению. Обдумайте, действительно ли вам нужно так много говорить о себе. Обязательно ли было рассказывать ту смешную историю, которая произошла прошлой весной. Или вспоминать на офисной кухне о том, как вы лежали в больнице. И вам будет полезно стать на работе более внимательным.

Я знаю, что вы не хотите говорить о таких скучных вещах, но вы можете признать мою правоту позднее, когда вас никто не услышит. Например, было бы здорово не держать все в голове, не думать о том, что вы забыли на этот раз, а систематизировать все данные. Ваш начальник может помочь вам в этом. Если вы попросите его. Я надеюсь, что ваш начальник тоже прочитает эту книгу. И вы в свою очередь сможете призвать его или ее открыться немного и не застревать в десятых долях, то есть не так зацикливаться на неинтересных вам мелких деталях. Вместе вы сможете добиться фантастических результатов!

Окей, вы зеленый, и у вас синий начальник. У вас одинаковые потребности в тишине и покое, одинаковое понимание того, что работать лучше медленно. Да, ваш начальник в большей степени сконцентрирован на самой задаче, чем вы. Но это не обязательно должно стать проблемой. Он не будет часто вмешиваться в то, что вы делаете. Во всяком случае, пока вы добиваетесь хороших результатов. А вы же это сделаете? Могут быть сложности с тем, что синие начальники могут казаться критически настроенными, если заметят что-то, что им не понравится. Иногда они безжалостно указывают на то, что вы сделали не так, и к сожалению, скорее всего в этом вопросе ваш начальник прав. Важно не принимать то, что он говорит как личную критику. Речь идет не о вас как о человеке, а о том, что вы сделали, о вашей работе. Шеф всего лишь хочет, чтобы вы внимательнее относились к деталям в будущем. А это же не так плохо, правда?

Если вы слышите отрицательные комментарии и знаете, что они справедливы, – не отталкивайте их. Не надо говорить, что вы ничего не знали и не виноваты. Начальник достанет протокол с вашей подписью, в котором записано, что вы должны сделать. Здесь вам не отвертеться. Синие начальники не хотят слушать объяснения. Они хотят, чтобы работа была выполнена правильно.

А как дела у синего сотрудника с синим начальником? Вас обоих можно поздравить. Вы внимательны к деталям, вы оба знаете, насколько важно, чтобы все было правильно. Вам нравятся четкие и ясные правила работы. Вы любите собирать данные и выяснять все моменты перед принятием решения. Поэтому вы лучше, чем представители других цветов, поймете нерешительность вашего начальника. Как и вы, ваш шеф не любит рисковать. И еще вам не придется терпеть проявления эмоций и тому подобных противных моментов.

Но ваш обоюдный перфекционизм не всегда будет облегчать взаимодействие. У вас могут быть разные понятия о том, что значит слово «точно». Работа может полностью встать. Если каждый из вас будет тянуть ручной тормоз – кто же тогда сможет двигаться вперед? Помогите вашему начальнику выйти из ступора. И знайте, что вам тоже нужно продвигаться дальше. Все мы не можем играть в защите, кто-то должен и нападать.

Как всегда, сначала вам нужно вспомнить о том, какие у вас цвета. Если у вас только один цвет, то все просто. Если два, то вы, скорее всего, знаете, какие они. Подумайте несколько минут о ваших сильных и слабых сторонах. Подумайте, воспринимает ли начальник вас так же, как вы сами. Посмотрите, насколько хорошо налажен диалог. Были ли ситуации, когда он мог бы быть лучше? А когда все работало так, как надо?

Если между вами и вашим начальником всегда все хорошо – видите ли вы какое-то сходство с примерами выше? А если между вами есть разногласия – можно ли их объяснить вашими цветами? В таком случае – правильно ли вы поняли своего начальника?

Если разобраться с цветами и движущими силами – тогда у нас все под контролем, правда? Нет. Я не хочу быть пессимистом. Я хотел бы, что бы все было так просто. Но цвета и поведенческий профиль – это лишь одно из нескольких измерений человеческой психики. Движущие силы, рассмотренные нами, это тоже важное измерение. А еще есть опыт, мотивация, происхождение, культура и множество других аспектов. Нужно принимать во внимание множество моментов, чтобы назвать себя эффективным специалистом по коммуникациям.

Да, управление людьми – это процесс коммуникации. Если начальник не понимает, как важно уметь общаться и понимать людей, – хорошего не жди. Начальники, которые едут по накатанному пути, то есть действуют автоматически, всегда упускают что-то важное. Не принимать во внимание различия сотрудников наивно и иногда даже глупо. Это центральный элемент руководства коллективом, и если начальник закрывает глаза на то, что люди разные, то возникает вопрос, на своем ли он месте в жизни.

Кто-то понимает это, кто-то нет. Многие пытаются быть хорошими руководителями изо всех сил, но без нужных инструментов сложно построить дом, как бы вам этого не хотелось. Не уделяя внимания психологии, сложно управлять коллективом эффективно. Если вам повезет, у вас будет начальник, который все-таки постарается принимать во внимание ваши цвета и движущие силы. Это поможет нам.

Затем нам надо еще поговорить об уровнях развития, а вы-то подумали, что во всем разобрались…

Давайте посмотрим на ситуацию, в которой нам не помогут ни цвета, ни движущие силы.

Представьте себе, что вам нужно выполнить одну задачу среди множества других. Иногда вы делаете это за пять минут, а иногда вы тратите несколько часов на что-то не слишком сложное. Иногда вы сидите и смотрите на экран с заданием, и вы прекрасно знаете, как его решить, – но не можете собраться с силами. А в другой раз все идет быстро и легко.

Как такое возможно?

Это определяется тем, на каком уровне развития вы находитесь (см. рис.).

Эта модель основана на исследованиях американских ученых Поля Херши и Кена Бланшарда середины семидесятых годов. Из того, что они выяснили в ходе своих исследований стилей обучения, они сделали ряд выводов, которые в конце концов привели к следующей мысли: не существует единственного оптимального способа управления людьми. «Правильный способ» определяется множеством факторов. Эффективное руководство частично ориентировано на решение задачи, а частично – на отношения с людьми. Херси и Бланшард считали, что лучшие начальники – это те, кто видит каждого сотрудника в текущей ситуации в каждый конкретный момент. И я согласен с ними на сто процентов.

Они смотрели на компетенцию и на увлеченность сотрудников. Эти два компонента они разделили на мотивацию – хочу ли я? – и веру в себя – могу ли я? Если ваш начальник знает, насколько вы верите в себя и увлечены работой при каждом конкретном задании, то он также будет знать, какое именно руководство нужно вам на этот раз. Учет мотивации и веры в себя – умный инструмент, он помогает начальнику перестать угадывать, что же с сотрудником не так на этот раз.

Херси и Бланшард назвали эту модель ситуационно адаптированным руководством. Эффективное руководство изменяется в зависимости от задачи, увлеченности и компетенций.

Это теория.

Если вы ее понимаете, то осознаете, чего именно не понимает ваш не слишком заинтересованный начальник. Проблема, о которой я расскажу, поможет нам ответить на вопрос, почему ваш начальник иногда не способствует вашему развитию. Хорошая новость в том, что если вы сами видите, в чем сложность, то сможете решить проблему без чьей-либо помощи. Вам даже не будет нужен ваш начальник. Вы сможете справиться самостоятельно. Независимо от того, какие у вас цвета и движущие силы.

Начальник перестает быть необходимым. Вы сами будете отвечать за ваше собственное развитие. Единственное, что вам нужно сделать, это решить взять на себя ответственность за будущее.

На шаг ближе к решению загадки – что происходит с новичком на работе

Представьте себе, что вы выходите на новую работу. Вы подали заявку на какую-то должность, и ура – получили ее! Поздравляем! Но что дальше? Только вперед? Или нужно принять во внимание какие-то вещи? Да, и сейчас мы поговорим об этом.

Первая фаза – высокая воля, низкие навыки

Высокий уровень увлеченности (мотивации и веры в себя) с низкой компетенцией (в выполнении этой задачи).

Радостный новичок, который стреляет во все, что движется

Если вы выходите на новую работу, опыта которой у вас еще нет, то обычно у вас высокий уровень увлеченности этой работой. Вы мотивированы и уверены в себе и своих силах и желании сделать все, что нужно. Это будет круто. Это не так сложно? Нужно просто работать! Конечно же, вы осознаете, что никогда не выполняли таких задач. Но ваша низкая компетенция не беспокоит вас. Вы все равно беретесь за работу. Почему? У вас высокий уровень увлеченности! Все отлично.

Вы звоните друзьям и родственникам, вы обсуждаете свой старт с соседями и членами семьи – у вас новая работа! Может быть, это ваша первая руководящая должность? Вы начали увлекательную карьеру. Вы полны воодушевления! Все вас поздравляют.

Кто-то спрашивает, в чем заключается работа. Вы отвечаете, что там множество задач, вы пока еще не во всем разобрались, но будет здорово все изучить. Но как будет выглядеть ваш рабочий день? Этого вы тоже не знаете, но обязательно наведете чистоту при помощи своей неуемной энергии. Что может помешать вам?

Вы хватаетесь за все, вникаете в проекты, которые кажутся вам интересными, хотя и не представляете, сколько времени могут занять процессы. Вы работаете по вечерам, ночам и выходным – потому что это очень здорово. Ничто не сможет остановить вас.

Таких людей, как вы, я иногда называю неосознанно некомпетентными.

Вторая фаза – низкая воля, низкие навыки

Низкая вовлеченность (мотивация и вера в себя) и низкая компетенция (именно к этой задаче).

Человек, который понял, что ничего не работает, и теперь собирается сдаться

Когда вы начинаете работать, вы делаете это со всей энергией и мотивацией, которыми обладаете. Вы участвуете во всем. Включаетесь во все проекты. Становитесь частью каждого процесса.

Но спустя какое-то время вдруг оказывается, что вы слишком часто упирались в стену. Вы видите, что все не так просто, как казалось. Все успеть сложно, у вас нет нужных инструментов, вы не знаете, у кого спросить, и те коллеги, которых вам удается найти, полностью заняты своей работой. Вы не можете встретиться даже с вашим начальником. Вдруг вы уже идете ко дну?

Спустя какое-то время вы понимаете, что занимаетесь не тем, что не можете наладить сам процесс труда, и скоро работа по вечерам надоедает вам. То, что поначалу вдохновляло, начинает утомлять. Кажется, что все, кроме вас, знают, как и что нужно делать. Это не та работа, которую вы хотели, начальник – дурак, и вы начинаете замечать, что небо не безоблачно и иногда идет дождь. Конца проблемам не видно.

Вы можете начать указывать пальцем и искать козлов отпущения. В какие-то дни вам будет казаться, что вокруг одни идиоты. Но чаще всего вы просто ничего не понимаете. Даже то малое, что вам удается сделать, получается не так. И вас больше не радует ничего.

В худшем случае это происходит до того, как испытательный срок превратится в постоянную работу. Может быть, вы сами чувствуете, что лучше все бросить. Увы, эта работа не для вас.

Это отчаяние всего лишь означает, что вы стали осознанно некомпетентным.

Третья фаза – низкая воля, высокий навык

Низкая или средняя вовлеченность (мотивация и вера в себя) с высокой компетенцией (в этом вопросе).

Тот, кто начал понимать, но все еще сомневается

Нужно ли сдаться? Стоит ли броситься под поезд? Конечно же, нет. Вам просто нужно осознать, что происходит. Секрет в том, чтобы не сдаваться, а работать дальше, в идеале при профессиональной поддержке вашего непосредственного начальника. Период сомнений – естественная фаза, и у всех нас иногда бывают промахи.

Когда вы продолжаете бороться – и противостоите острому желанию бросить все, опоздать на работу, задержаться на обеде, уйти пораньше – вы потихоньку учитесь тому, как выполнять работу, хотя это и тяжело. Сейчас важно искать хорошие новости. Например, на данный момент вы уже точно знаете, как делать не надо.

Но если вы не сдадитесь, через какое-то время все пойдет полегче. Продолжайте работать и увидите, как давление постепенно снизится. К вам потихоньку станет возвращаться мотивация, потому что работа начнет получаться все лучше. Вот уже качество выполнения растет – и вам становится веселее.

Конечно же, есть еще задачи, в которых вы сомневаетесь. Это могут быть мелочи. Может быть, вы обнаружите на вашем рабочем столе листок, на котором написано: «ПОЗВОНИ НИЛЬСОНУ!» У вас сожмется живот, потому что вы знаете, о чем речь. Под заголовком подписано: «Он очень зол».

Замечательно. Прекрасно. Все равно нужно разобраться с этим неприятным вопросом. Вы знаете, чего хочет Нильсон. Вы знаете, что вам придется встретиться с ним, и у вас хватает компетенции, чтобы набрать его номер.

Только… Сначала надо выпить кофе. Можно позвонить чуть позже.

После обеда. Или, может быть, завтра?

Причина этого поведения проста – ваша вера в себя недостаточно сильна, чтобы позволить вам встречаться со злым Нильсоном. В других ситуациях это не было бы проблемой. Но именно сегодня… нет. Вы не верите в свои способности настолько, чтобы поднять трубку.

Вы неосознанно компетентны.

Четвертая фаза – высокая воля, высокий навык

Высокий уровень вовлеченности (мотивации и веры в себя) и высокой компетенции (в этом вопросе).

Тот, кто справляется самостоятельно и начинает наслаждаться свободой

В конце концов все налаживается. Вы не сдались и пробились через все трудности. Вы выполнили так много задач и столь многое получилось, у вас не только повысилась компетенция и мотивация – к вам вернулась вера в себя. Снова все хорошо, и вам сложно понять, почему все казалось таким трудным раньше.

Вы выполняете работу в срок, успеваете сделать даже больше и снова спокойно спите по ночам. Стресс отпустил хватку, и вы чувствуете себя сильным и креативным. Может быть, вы даже начнете подыскивать новую работу, потому что почувствуете, что готовы к новым вызовам.

Вы осознанно компетентны.

Как долго занимает этот процесс?

Нельзя сказать, сколько времени пройдет между первой и второй фазой. Это зависит от сложности задач. Есть разница между тем, чтобы разобраться в том, как работает рынок Польши и как пользоваться новой кофе-машиной. В описанной выше схеме я использовал метафору новичок на работе. На самом деле все гораздо сложнее.

Важно понимать, что это логичный процесс, и он будет повторяться каждый раз, когда вы учитесь чему-то новому. Выкладываться по полной на новой работе – это свидетельство вашей вовлеченности, и в нем нет ничего плохого. Все нежелательные последствия – просто обратная сторона медали. Если вы не будете стараться, то ничему в итоге не научитесь.

Важно сказать: с вами все в порядке. Как и любой человек, вы отрицательно реагируете на неудачи, и ваше раздражение нормально. По мере освоения работы заинтересованность вернется. Вам нужно только не терять веру в это.

Существуют исследования, которые говорят о том, что если человек потерял мотивацию и веру в себя – вторая фаза – то сначала ему нужно нарастить свою компетенцию. Сложно чувствовать себя сильным, когда вы знаете, что у вас нет компетенций для выполнения какой-то задачи. Нужно развить их, чтобы вы снова могли себя чувствовать хорошо.

Конечно, нет правил без исключений, но полезно знать, что если вы потеряете скорость в выполнении работы, то решение очень простое: научитесь выполнять работу с самых основ. Не жульничайте. Не пытайтесь сократить путь, не игнорируйте работу и на сбрасывайте ее на кого-то другого. Научитесь работать с базовыми элементами. Тогда вы будете ощущать себя гораздо увереннее перед выполнением следующей задачи.

Утро, когда вам хочется натянуть на голову одеяло

Если ваш начальник будет читать это и подумает, что у него было как минимум два сотрудника, потерявших контроль над собой, то можно смело объявить ему: эти люди просто запутались в фазах развития. Это не значит, что с ними что-то не так (иногда мне звонят начальники и говорят, что взяли на работу не того человека, тогда я напоминаю им, что это может быть частью естественного процесса). Даже если эти новые сотрудники обещали достать звезду с небес (первая фаза) и начальник купился на эти заманчивые обещания о работе высшего класса, рано или поздно они вылетят в кювет. Это часть процесса, и работа начальника заключается в том, чтобы вытащить их оттуда.

Не всем удается выбраться самостоятельно. Уставшие новые сотрудники нуждаются в помощи. И здесь хороший руководитель может сделать многое. Если вы позволите ему. Руководить вами против вашей воли нельзя.

Я не буду много писать об этом. Я думаю, вы поняли внутреннюю логику.

Проблема возникает, когда ваш начальник не замечает, что вы переходите от фазы к фазе. Когда, несмотря на ваши слова о том, что вы можете выполнить работу, вам не дают необходимых инструментов. Плохие начальники ищут простых выходов.

Калле сказал, что все знает – вот пусть и разбирается сам.

Но кто на месте Калле сказал бы иное? Кто же сможет признаться, что у него не хватает мотивации или веры в себя? А как классно бы было, если было бы можно просто подойти к начальнику и объявить, что вы не справляетесь!

Хорошие начальники решают вопросы мотивации и веры, а плохие нет

Но дело в том, что вам не нужен начальник, чтобы двигаться дальше. Есть много возможностей для самостоятельного продвижения. Вам нужно начать с того, чтобы понять, в какой части процесса вы находитесь в данный момент. Когда вы сделаете это, то поймете, чего вам не хватает. Может быть, вам нужны новые знания или кто-то, кто сможет приободрить вас. Иногда у начальника есть ответ, но очень часто ответ вы знаете сами. Или же решение может найтись у кого-то из ваших коллег. Вместе вы можете разобраться во всем не хуже, чем отсутствующий и равнодушный начальник.

Если вы открыто обсудите все в команде, то сможете поддерживать один другого и делиться друг с другом так же хорошо, как и с начальником. С большой долей вероятности это получится у вас даже лучше, так как сотрудники гораздо раньше начальника понимают, что им чего-то не хватает. Представьте себе, сколько времени вы могли бы сэкономить, если бы вам не нужно было ждать, пока начальник сможет вас выслушать.

При правильном настрое функция начальника станет избыточной.

Этот печальный процесс происходит только на работе?

На самом деле вспышка мотивации и угасание происходят каждый раз, когда вы беретесь за новую задачу. Эта схема касается не только работы. Этот процесс можно заметить и в свободное время.

Посмотрите на сады людей. Или на их дома. Вокруг множество примеров проектов, начатых с энтузиазмом, но заброшенных. Почему? Вы начинаете заниматься чем-то, не зная, насколько тяжело это будет. Когда вы застреваете, фокус теряется, и вы начинаете что-то новое. И так может продолжаться много лет, пока к вам не приедет программа «Спасите ремонт».

Как улететь в канаву

Один из моих любимых примеров про моего хорошего друга. Джордж – красный бизнесмен – часто рассказывает следующую историю: у него были права уже двадцать лет, он считал себя хорошим водителем (я ездил с ним и могу добавить, что он был необычайно быстрым водителем). Он ездил на легковой машине по асфальту много лет и думал, что хорошо знает, как это нужно делать.

Затем семья купила другую машину, очень большой внедорожник. А что вы делаете, когда у вас появляется очень большой внедорожник? Конечно же, надо ехать на нем в лес. Для этого такая машина и нужна. Сказано и сделано. Джордж всегда был человеком действия, он прыгнул в автомобиль и поехал на поле неподалеку от леса.

Проблема возникла у первой же канавы. Так как Джордж был за рулем очень большого внедорожника, как раз и предназначенного для езды по канавам, он поехал прямо в канаву и повис на ее краю.

Занавес.

Меня там тогда не было, поэтому я могу лишь догадываться о том, что было сказано в тот момент в машине. По словам Джорджа, когда он висел там, он понял, что зря думал, что находится на четвертой стадии развития в езде по пересеченной местности. Он даже не задумывался о том, что есть разница – как ездить на внедорожнике по полям и на легковой машине по асфальту. А это совсем не одно и то же. Оба примера касаются езды на автомобиле, но смотрите, какие разные задачи.

Понимание этой разницы толкнуло его не только дальше в канаву, но и прямо во вторую стадию развития. Он ругался, кричал и называл свою новую машину разными словами. Как можно выпускать такие большие внедорожники, которые не могут справиться с обычной канавой? Как он ни газовал и ни дергал ручку передач, выехать он не смог.

Спустя какое-то время к нему приехал фермер на старой полноприводной машине семидесятых годов и вытащил его. Там же Джордж узнал, что для езды по пересеченной местности он мог воспользоваться блокировкой дифференциала и что канаву лучше пересекать по диагонали, а не ехать прямо бампером вниз в глину. Так наступила третья фаза. Он начал понимать, как нужно делать, но так как произошедшее ранило его веру в себя, Джордж решил вернуться домой.

Потом он несколько раз ездил в лес той же дорогой, но уже гораздо спокойнее. Благодаря постоянной практике он смог научиться избегать основных ловушек на поле. Сейчас можно сказать, что он уже перешел в четвертую фазу развития езды по пересеченной местности на очень большом внедорожнике. К нему вернулась мотивация и вера в себя. Можно сказать, что у него хорошая компетенция в этой области. Во всяком случае, пока мы говорим о местах приемлемой сложности в лесу.

Как выглядит карта?

Как вам понять, в какой фазе развития вы находитесь? Это не так сложно, как кажется. Вам нужно посмотреть на рисунок с четырьмя фазами на странице 172. Затем ответьте на следующие вопросы:

1. В чем заключается задание?

2. Каковы мои компетенции в этой области? (Отвечайте честно. Преувеличивать свои знания – значит только врать самому себе.)

3. Чувствую ли я в себе мотивацию, чтобы заняться этим заданием? Будет ли это интересно? Когда я думаю об этом – ощущаю ли я энергию или только усталость?

4. Как дела с моей верой в себя? Верю ли я в то, что смогу решить эту задачу без особых проблем? Или чувствую, как у меня слабеют коленки от одной мысли?

Сначала вам нужно провести этот краткий анализ. Смысл ответов в том, что вам станет понятнее, какая вам нужна поддержка, чтобы двигаться дальше в решении вашей задачи.

Например, если вы находитесь в первой фазе, вам не нужны вдохновляющие разговоры, вам нужны четкие инструкции о том, как выполнять задание.

Если вы уже скатились в фазу два, вам не поможет ни ругань, ни похвала – вам нужен кто-то, кто беспокоится за вас и кто сможет спокойно и методично помочь вам двигаться дальше.

В фазу три, когда вы уже знаете, как нужно делать, но по каким-то причинам не делаете этого, вам необходимо услышать, что у вас достаточно компетенции и у вас все получится. Кто-то должен помочь укрепить вашу веру в себя.

В то же время, если вы дошли до фазы четыре, вас могут раздражать комментарии о том, какой вы молодец. Сейчас вам нужно услышать о том, какого хорошего результата вы добились и что вы вносите свой вклад в общее дело.

Несомненно. У начальников самая большая ответственность. Они должны провести вас через сложный путь изменяющейся мотивации и компетенции. Но ваш начальник не знает, что происходит в вашей голове. То, что касается вашей мотивации или веры в себя, связано с чувствами. И нет гарантий, что происходящее внутри будет видно снаружи. Практически невозможно точно понять, что вы чувствуете и как воспринимаете какой-то вопрос. И хотя я больше писал о начальниках, нам все же нужно найти ответ на вопрос: должны ли вы зависеть от начальника, чтобы добиться собственного успеха?

Я уже несколько раз писал, что это не обязательно. Иногда дождаться начальника не получается. Вам придется самому взять контроль над ситуацией.

Начальник должен был бы знать, было бы лучше, если бы начальник мог заглянуть мне в голову и понять мою обеспокоенность. Но так как вся эта история с чтением мыслей, скорее всего, миф, нам придется искать другие решения. Вы чувствуете, что вас не замечают, игнорируют и в целом у вас нет сил, но хотите, чтобы начальник помог вам? Решение до смешного простое – подойдите к боссу и скажите: «Вот это не получается. Мы можем обсудить это?»

Такая инициатива ясно покажет, что вы взрослый человек, который хочет стать частью решения. Для меня окончательное подтверждение личной зрелости – это способность полностью взять на себя ответственность за свою ситуацию. И иногда ответственность означает умение попросить о помощи.

Мы говорим о вашей ситуации, о вашей работе – работе, на которой вы проводите восемь-девять часов в день. Что нужно сделать, чтобы развязать мешающие вам узлы?

Что вы можете сделать сами? Чем вы можете себе помочь?

Если у вас хороший начальник, то он подойдет к вам и предложит какие-то действия. Он заметил, что у вас трудности, он готов поддержать вас и помочь двигаться дальше. Но, и это невероятно важно, если ваш начальник не подходит и не предлагает сделать то, что вы хотели бы от него, это не означает, что он идиот. Возможно, ему просто сложно увидеть, какие у вас трудности.

Дайте ему (или ей) шанс. Попросите о разговоре.

Сядьте.

Объясните ситуацию.

А потом скажите: «Мне нужна ваша помощь».

При хорошем начальнике и руководителе мы уже находимся на пути к решению. Проблема в том, что множество начальников не станет вас слушать. Они подумают: «Вот еще один нытик, который не может думать самостоятельно».

Я оставил всю надежду в отношении некоторых начальников. Они могут говорить правильные вещи, могут заявлять, что верят в потребность индивидов во внимании. Но на практике они никому не уделяют внимания. Им или неохота, или у них нет времени. Или они даже не знают, что делать с чужими трудностями. Так и так получается неразбериха.

Этих ребят я называю ненужными начальниками.

Они получают должность, им повышают зарплату за ту самую ответственность, которую они активно игнорируют. Это неприемлемо. Часть из них не изменится, пока не станет слишком поздно.

Когда я встречаю этих персонажей на курсах по управлению коллективом, они могут сказать все, что я, по их мнению, хочу услышать. Они прилежные ученики и знают, что хорошо учиться на курсах – в их интересах. Будучи тренером руководителей, я видел буквально тысячи начальников, и некоторые были хорошими, а другие ужасно бесполезными. Некоторые воспользовались тем, над чем мы работали, а другие плевали на это. Слишком многим нравилось слушать, но не делать. Они снова поступали так, как привыкли до того. Поэтому они и продолжают быть начальниками, а не руководителями. И эта категория бесполезных шефов будет существовать всегда.

Что нужно сотрудникам организации? Их нужно мотивировать, им нужно развивать веру в себя и повышать их компетенции. И все ответы уже есть внутри организации.

Начальник не является одновременно лучшим специалистом, и он не должен мешать подчиненным двигаться вперед. Но многие начальники не делают ничего из того, что нужно сотрудникам. Они практически не занимаются руководством коллективом. И почему они вообще стали начальниками?

Какие мы можем сделать выводы? Что разным людям нужно поработать над собой по-разному, в зависимости от того, какие перед ними стоят цели. Как обычно, то, насколько вы знаете сами себя, будет определять ваши решения. Вы не можете изменить вашего начальника, но можете измениться сами, поэтому и открыли эту книгу.

Как вы вероятно заметили, ее можно читать с двух точек зрения, так что я утешу вас – я планирую дать ряд советов и вашему начальнику тоже. Но все же я особо подчеркну то, что написал вначале: вы тоже несете ответственность за то, чтобы диалог и коммуникации работали как можно лучше. Мы все взрослые люди и не можем просто указывать пальцами и говорить: «За это отвечает начальник. Меня это не волнует». Это признание поражения. Если вы в конце концов останетесь с разрушенной карьерой и в экономическом кризисе, будет уже бесполезно думать, что вы и сами могли сделать что-то. Да, под командованием совсем плохого начальника вам придется самому принимать решения. Ради вашего же блага. Сидеть в канаве и ждать наступления лучших времен или начать брать ответственность за решения на себя? Я надеюсь, вы уже знаете ответ. И наверняка вы уже сформулировали, чего именно вам не хватает для продуктивной работы.

Теперь вы можете подойти к начальнику и произнести важные слова: «Мне нужно…» – и добавить, в чем вы нуждаетесь.

Начните с этих слов. Мне нужно.

Никто не сможет ответить: «Нет, это вам не нужно».

В вашей команде, группе, отделе или организации вы можете дать друг другу все необходимое в девяносто случаях из ста. Вы можете руководить сами собой. И вести друг друга вперед.

Если бы я сам понял все это, когда я получил мою первую руководящую должность, закончилось бы это по-другому? Смог бы я справиться с ответственностью?

Несомненно, да. Я бы гораздо раньше понял, каких компетенций не хватало мне самому. Я пришел на новую работу в первой фазе. У меня была масса энергии, но совершенно никакого понимания. Если бы мне кто-то сказал, что у меня нет карты движения и что мне нужны четкие инструкции, чтобы справиться с руководящей работой, – я бы слушал затаив дыхание. Но никто ничего мне не сказал. Все ожидали – и я тоже – что я сам со всем справлюсь.

Мои начальники должны были сказать, что я отвечаю за свою работу, и они должны были проконтролировать, как я это понял. Вместо этого они отпустили меня в свободный полет, потому что я сказал, что я все знаю. Это было моей ошибкой. К сожалению, это ударило по многим другим людям.

Когда в конце концов я потерял мотивацию и веру в себя, было уже слишком поздно. Никто не мог спасти ситуацию. Я попросил освободить меня от руководства этими тринадцатью беднягами. Если бы кто-то тогда мог научить меня и объяснить, что я должен был сделать вместо того, что уже делал, это бы помогло.

«Томас, прекрати говорить людям, чтобы они решали проблемы сами. Слушай лучше. Объясняй, что нужно сделать. Научись отличать нехватку мотивации и нехватку компетенции. Это совершенно разные вещи».

Кто-то должен был бы сесть со мной за стол и потребовать, чтобы я собрался. Проконтролировать, чтобы я тоже брал на себя свою часть ответственности. И дать те инструменты, которых мне так не хватало.

Пытаюсь ли я сейчас снять с себя вину? Возможно.

Но здесь есть важный момент: если бы я сам знал фазы привыкания к новой работе, то я подошел бы к моему начальнику гораздо раньше и договорился о встрече с ним.

Сел за стол.

Объяснил ситуацию.

И сказал: «Мне нужна ваша помощь».

В двадцать четыре года я был плохим начальником. Даже хуже: я был одним из бесполезных начальников. Мои подчиненные справлялись лучше без меня.

В конце концов я понял это. Я начал смотреть в зеркало и искать решения там. В итоге я надеюсь, что стал достаточно хорошим начальником.

Не повторяйте моих ошибок. Не ждите, что кто-то обратит на вас внимание. Проанализируйте ситуацию исходя из того, что я вам рассказал и сделайте собственные выводы. Займитесь собственным развитием. Вы сможете самостоятельно усилить веру в себя и мотивацию. Если вам чего-то не хватает, подойдите к начальнику и попросите об этом.

Каждый раз начинайте со слов «Мне нужно…»

Вспомните, о чем я писал в начале книги: выбирайте вашего начальника. Жизнь слишком коротка, чтобы работать у плохого, злого, некомпетентного и в целом незаинтересованного начальника. Вы заслуживаете лучшего.

Сейчас все зависит от вас.

Добро пожаловать во вторую часть. Как вы видите, книга написала с двух различных точек зрения, так как я хотел, чтобы и начальники, и подчиненные могли посмотреть на все с двух противоположных сторон. Как начальник вы сможете развить ваши навыки управления коллективом. То, что вы взяли в руки эту книгу, означает, что вы любознательны, что вы понимаете, какое количество задач стоит перед руководителем, и достаточно хорошо знаете себя, чтобы понять, что можете стать лучше в своей работе.

И может быть, вам мешают те же сложности, что и многим другим начальникам: ваши сотрудники выполняют недостаточно много работы. Я знаю, что неполиткорректно критиковать своих сотрудников, но позвольте мне сделать это все равно. Некоторые индивиды не считают нужным тратить достаточно сил и энергии и стараться работать. Хотя некоторые из них, напротив, явно стремятся добиваться лучших результатов. Несколько лет назад во многих компаниях ЕС было проведено исследование, которое показало следующие результаты:

• примерно 10 % всех сотрудников можно считать старательными работниками;

• около 70 % можно спокойно назвать нормальными работниками;

• 20 %, без сомнения, недостаточно хорошие работники.

Это научные факты. Сможете ли вы мне противоречить? Как выглядит статистика в вашем коллективе? Вы вообще знаете, чем эти люди занимаются на работе?

Если вы руководите группой продавцов, то у вас особенно сложная задача. Согласно одному исследованию – американскому, но вряд ли разница с Европой будет велика – среднестатистический продавец занимается продажами (т. е. разговаривает с клиентами, ездит к ним, пишет коммерческие предложения, отвечает на запросы) примерно 90 минут в день. Чем он занимается оставшуюся часть времени? Хороший вопрос. У некоторых начало рабочего дня занимает пару часов. Другие застревают в административных вопросах, и еще одна группа даже не смогла сказать, на что тратит время.

Возможно, вы принадлежите к тем начальникам, которые серьезно относятся к управлению коллективом и у которых много старательных сотрудников. И да, это вполне возможно. Конечно же, есть огромные различия между разными типами организаций. Но вы все равно знаете, что кое-кто в вашей команде мог бы работать и побыстрее. На первый взгляд может показаться, что они стараются изо всех сил, но если посмотреть внимательно, то вы увидите, что они еле переставляют ноги. Факт в том, что некоторые из них похожи на… настоящих лентяев.

Вы объяснили им, в чем заключается работа. Вы зачитали описание их обязанностей. Они кивали и выглядели, как будто поняли, чего вы от них ждете. Документы подписаны и аккуратно сложены в папку. Кажется, что все хорошо. Но все же… в одном из сотрудников вы не видите заинтересованности. Спустя какое-то время вы понимаете, что этот человек действительно не делает того, что должен.

Как это получилось? В чем проблема?

Вы точно читали разные книги по менеджменту. Может быть, вы делали это с целью улучшить свои навыки управления или потому, что хотели узнать, как вести дела с вашими сотрудниками. Читать книги об управлении персоналом – или ходить на лекции – это хороший способ получить новые идеи, найти вдохновение, новые точки зрения, применить новые методы в своей работе. И это замечательно.

Я сам очень много читаю по этой теме, потому что я помогаю руководителям в их работе с коллективами. Это мое направление. Я занимаюсь этим уже почти двадцать лет. Я не утверждаю, что знаю все, что нужно знать об управлении коллективом, но я знаю многое. Я сам совершал множество ошибок, это помогло мне много чего понять. Некоторые из этих промахов были очень болезненными. В том, как работают наши организации, на самом деле можно разбираться очень долго. Но одно ясно точно: если вы хотите сделать карьеру, нужно стать начальником. Конечно, наши взгляды на это изменились с 2000-х годов, но все еще люди в рамках одной организации чаще растут вертикально, чем горизонтально. Если их вообще интересует карьера.

Для меня очевидно, что многие сегодняшние начальники не стремились ими стать осознанно. Так просто получилось. Конечно, это не лучшая причина для того, чтобы взять на себя ответственность руководителя. Аргумент «я не успел спрятаться, когда они спрашивали» не прокатит. У вас должно быть понимание, почему эта работа подойдет вам. Когда кажется, что вокруг одни лентяи, которые не настолько любят работу, как вы, то хорошо бы вам понять, почему вы вообще задумались об этом. Если вы считаете, что некоторые сотрудники работают не так хорошо, как лучшие из них, потому что они лентяи, вам нужна помощь. Да, есть работнички, которые выполняют только необходимый минимум. Никто не отрицает этого, и скоро мы к этому вернемся. Но причины такого саботажа сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Что до причин, по которым вы согласились на руководящую должность, то они могут быть связаны с вашими движущими силами. Возможно, вас привлекло увеличение зарплаты, или вам нравится власть и возможность управлять другими людьми. Или вы считаете, что сможете чего-то добиться, если у вас будет эта власть. Внесете свой вклад. Все эти мотивы совершенно нормальны, но по опыту я знаю, что далеко не все начальники могут честно ответить на вопрос: «Почему я согласился на эту работу?» Иногда я просто тону в пустословии, когда задаю его.

Мне важно иметь возможность внести свой вклад.

Я хочу сделать так, чтобы я был не нужен.

Есть нечто, чем я могу помочь.

Я хочу, чтобы мои сотрудники росли и развивались.

Я хочу уменьшить количество лентяев в группе.

Коллектив попросил меня занять эту должность.

Честный ответ, хотя и не очень политически корректный, можно тоже услышать нередко:

Я согласился на эту работу ради повышения зарплаты.

Нельзя было сказать нет – как бы это выглядело?

Моя жена/муж/родители считают, что мне нужно делать карьеру.

Мне нравятся привилегии.

Круто называться начальником.

Или – вероятно самый плохой ответ изо всех: Я не знаю.

Так как в шведском языке нет подходящего слова, я воспользуюсь английским mission statement. Я не сам это придумал, миссию можно определить для кого угодно: для продавцов, клиентской службы или руководителей. Миссия организации – это та задача, ради которой вы вообще работаете. И вам действительно нужно знать ответ! Это невероятно важно для вашей роли начальника и руководителя. Вы должны сказать себе: «Вот ради чего я встаю каждое утро!»

Как я уже говорил, если мы сами не знаем цели того, что делаем, – как же мы тогда сможем объяснить ее кому-то другому? Если вы не знаете, ради чего встаете утром, почему кто-то другой должен об этом беспокоиться? Можно начать с более простых примеров: давайте возьмем продавцов. Если сам продавец не может объяснить клиенту, для чего нужны продавцы, то с тем же успехом можно заказывать товары онлайн. Зачем вообще продавцы в нашем веке? На самом деле? Они должны давать вам что-то, что повышает цену товара. Что-то помимо самой вещи, которую, как уже было сказано, можно приобрести онлайн.

Это же можно сказать и о начальниках в организации. Полезно собраться вместе и попытаться описать: «Что мы хотим дать организации?» Мы хотим быть примером для всех, мы хотим быть профессионалами, мы хотим быть хорошими слушателями или мы пришли в эту отрасль ради еще чего-то?

Независимо от того, что это будет, стоит написать пару строк на бумаге. Вот пример одной организации, с которой я недавно работал:

Как начальник и руководитель я буду активным примером для сотрудников, буду брать на себя инициативу, чтобы вдохновлять и подталкивать моих сотрудников к достижению поставленных целей.

Я хочу, чтобы меня считали честным, достойным доверия и профессиональным руководителем.

Это формулировка появилась после нескольких встреч с руководством, где мы обсуждали и другие вопросы. Наша цель заключалась в исправлении очевидных недостатков и негативного психологического климата. Начальников не считали положительными примерами, сотрудники говорили, что они не брали на себя ответственность. У персонала не было вдохновения, люди не понимали, что им хочет сказать руководство. Мы все время возвращались к вопросу: «Как мотивировать сотрудников, чтобы они прислушивались к нам? Зачем мы нужны?»

Есть ли у вас личная миссия? Не обязательно делать ее формальной, но – если вы сами не знаете, зачем здесь находитесь – как вашим сотрудникам понять это? Откуда им знать, чего ожидать, если вы сами не имеете представления об этом?

Подумайте, что вы хотите показать, будучи в роли руководителя. Запишите, кому вы хотите это показать и постарайтесь несколькими словами описать, как хотите, чтобы о вас говорили.

Представьте, что однажды вечером вы пришли с семьей в ресторан. За одним из столиков сидит ваша сотрудница со своей семьей. Она не видит вас, и когда вы проходите мимо них, то слышите, как она говорит семье: Мой начальник такой…

Как бы вам хотелось, что бы она продолжила это предложение?

Мой начальник такой хороший, компетентный, активный, вдохновляющий, верный, позитивный, хороший слушатель, внимательный, визионер – какой?

Какой вы? Как о вас должны отзываться люди? Это может стать частью формулировки вашей миссии. Вам нужно знать это. Если вы не хотите, чтобы вас считали плохим или совершенно бесполезным начальником, вы должны уметь объяснить глобальные задачи. И начать с самого себя – это хорошая идея. В худшем случае, вы поймете, что действительно ничего не даете своей организации. Значит, пора серьезно поработать над своей ролью руководителя. А когда вы это сделаете, вы вдруг увидите вокруг куда меньше лентяев. Это я вам обещаю.

Когда требования становятся все более жесткими, нужно вспомнить, зачем вы стали заниматься этой работой. Хорошо все обдумайте и обсудите с вашим партнером или человеком, которому вы доверяете. Я не пытаюсь вас запугать, это всего лишь добрый совет. Подумайте, что мотивировало вас согласиться на руководящую работу. Очень много начальников, даже слишком много, просто хотят нравиться людям. Особенно если они становятся начальником над своими бывшими коллегами. А кто же не хочет, чтобы его любили? Большинство начальников выбрали бы вариант любили в ответ на вопрос, хотят ли они, чтобы их сотрудники их любили или не любили. Конечно, это понятный выбор.

Но желание начальника всем понравиться как раз и делает из сотрудников лентяев. Подумайте. Если вашими решениями и действиями управляет лишь мысль о популярности, тогда да, ваш управленческий путь будет сложным. Вы будете менять решения каждый раз, когда у кого-то испортится настроение или кто-то проявит недовольство вами как начальником. Если вы боитесь, что разговоры в столовой при вас будут затихать, то у вас проблема (намек: вы уже отрезаны от массы информации о том, что происходит в группе, – это неотъемлемая часть работы начальника).

Некоторые сотрудники будут использовать вашу мягкость. Те, кто не хочет стараться работать, смогут отлынивать. Они будут заваливать вас разными пожеланиями: от изменения часов работы до вопросов, кто будет парковаться ближе всех ко входу. Поймите меня правильно. Совершенно нормально, что вы хотите нравиться подчиненным. Но если вы позволите этому желанию всерьез влиять на ваши решения, у нас возникнут проблемы.

Почему? Потому что вас не всегда будут любить. Нельзя сделать так, чтобы все всегда были довольны. Это утопичная и нереализуемая мысль. Она только сделает из вас удобный объект для манипуляций. Оставьте ее.

Если мы зайдем с другой стороны и посмотрим, что значит быть уважаемым, то увидим интересные психологические нюансы. Что входит в понятие уважения? Я не имею в виду той идиотской точки зрения, по которой уважение – это страх. Это глупость, и вы не должны с ней соглашаться.

Нет, быть уважаемым значит, что к вам прислушиваются потому, что у вас высокая компетенция, вы считаетесь толковым и справедливым руководителем. Вас ценят за ваши дела, ваши сотрудники доверяют вам. Например, за то, что вы можете принять сложные решения и выполнить их.

Если ваша движущая сила – это стремление к уважению, то стоит понимать, что иногда вам придется принимать решения, которые не понравятся вашим сотрудникам. Иногда это значит, что у вас должно хватить сил топнуть ногой и высказать что-то некоторым членам коллектива. Например, лентяям, которые опаздывают, долго обедают и рано уходят. Вы должны быть готовы повысить требования к плохим работникам или закатать рукава и взяться за работу самостоятельно.

Вспомните о школе. Вспомните об учителях, которых уважаете и сейчас.

Кто пришел вам на ум? Прикольный учитель, который носил кепку задом наперед и старался быть другом всех девятиклассников? Он еще позволял шуметь на уроке, говоря: «Ну это же мальчишки». И его не интересовало, сделали ли вы уроки или нет. Или вы вспомнили учителя, который был более корректным или даже строгим и требовал дисциплины? Который был готов критиковать вас, если вы плохо вели себя? Который успокаивал вас, если в классе становилось слишком шумно, и мог позвонить вашим родителям, если вы хулиганили в школе?

Скорее всего, вы, как и большинство взрослых людей, тепло вспоминаете того учителя, который помог вам закончить школу с максимально высокими оценками. Я понимаю, что степень строгости связана и с традициями разных поколений, но я думаю, вы поняли мою мысль. Вседозволенность не всегда благо.

Стремление нравится подчиненным – это опасный путь. Подумайте, почему это так важно для вас.

Пытаться стать уважаемым – в положительном плане – это более надежный способ стать хорошим руководителем. Хитрость в том, что если вас будут уважать, то и полюбят тоже. Это просто произойдет не в том порядке, в котором вы ожидали.

Представьте себе, что у вас новый начальник. Чего вы ожидаете от него? Надеюсь, что это будет приятный человек!

Приходит новый начальник. Он сразу показывает, что вы получите все, чего попросите. Он позволяет вам все что угодно, свободный график работы и т. д., главное, чтобы вы выполняли свои задачи. Дедлайны соблюдать не надо. Он доволен, если все счастливы. На работе должно быть приятно.

Он хвалит за все. Он отмечает всех, кто сделал хоть малейшее усилие. Все получают комплименты. Каждую неделю в офисе мороженое и воздушные шарики. Вам не нужно ничего делать, чтобы заслужить похлопывание по плечу от этого замечательного парня, внимательного ко всем сотрудникам. Вы просто счастливы. Какой отличный мужик! Как же нам повезло!

Но скоро начинаются проблемы. Люди начинают делать свою работу как попало, никто не берет на себя ответственность, потому что этого от них и не ожидают. Можно делать то, что вам кажется интересным. Какой у вас классный начальник, разрешает вам самому решать, что делать. И у него нет проблем с тем, что по пятницам вы «работаете» дома. Но, несмотря на радость сотрудников, внезапно такой шеф видит, что все выходит из-под контроля. Компания разваливается как карточный домик. Возможно, руководство отреагировало на это и заинтересовалось, чем же занимается его отдел в рабочее время. Тогда он резко меняет тон, ужесточает правила и начинает требовать дисциплину и качество. Он следит за выполнением работы, стоит у вас за спиной и приказывает работать быстрее. Можете забыть о работе дома по пятницам, и у вас больше не будет времени забирать ребенка из садика. И вот ваш милый начальник превратился в настоящего деспота. Что же произошло?

Начнем снова. У вас новая начальница. Она говорит со всеми и вникает во все, что сотрудники делают и чего не делают. Она встречается со всеми и все записывает. Вы говорите об этом в комнате отдыха, когда ее нет. Что она все выспрашивает. Это даже неприятно. Она хочет знать обо всем, что у нас не работает. А потом начнет наводить порядки.

Она жестко все контролирует и скрупулезно проверяет исполнение каждую неделю. Она учитывает разные компетенции и опыт сотрудников и внимательно следит за ними. Она добивается полного порядка. При любом отклонении от плана работника вызывают на беседу и составляют планы действий. Лентяев она крепко хватает за ухо в тот же день.

Если вы на заседании с легким раздражением спрашиваете ее, доверяет ли она хоть кому-то, она отвечает – нет. Она очень серьезно относится к своей работе. После этого заседания вы начинаете в ее отсутствие называть ее словами, которые я не могу использовать в книге. У вас у всех стресс, и вы считаете, что чувства сотрудников совершенно не волнуют ее.

Но, как ни странно, через пару месяцев работа начинает идти лучше. Вы понимаете, что то, что раздражало вас: плохие правила, внутренняя коммуникация или другие моменты, – внезапно начали работать как надо. А суровая начальница приглашает всех в шикарный ресторан, потому что вы отлично поработали. За ужином она искренне благодарит вас за активное участие. Она говорит, что знает, что иногда была слишком строга, но она гордится вами.

После этого давление снижается, потому что все работает хорошо. Все выполняют правила, о которых договорились. Начальница делает шаг назад. Она изменяет свой стиль руководства в зависимости от ситуации. Поверьте мне, вы будете смотреть на новую начальницу, как на героиню. Вы будете чувствовать, как вам повезло работать у такого профессионала. Вы уважаете ее и поэтому полюбите ее.

Вывод очевиден: сначала нужно надавить посильнее, а потом постепенно ослабить хватку.

Делать в обратном порядке не нужно. Это только разозлит людей, это психологический эффект. Нужно принять, что это работает именно так.

Если говорить о том, как быть с лентяями, то здесь нужно проявлять последовательность. Вам придется побыть суровым какое-то время. Но это пройдет. Только так можно добиться результатов от людей, которые отлично знают, что должны делать, но слишком расслабились.

Позвольте мне предположить, что вы читали эту книгу с начала. Тогда вы знаете, о чем я говорю, когда пишу о красных, желтых, зеленых и синих. Может быть, вы ранее сталкивались с книгой «Вокруг одни идиоты». Она могла дать вам как руководителю определенное направление.

В любом случае я хотел бы рассказать, как вам быстро и легко узнать разные типы поведения, характерные для разных цветов.

Приведем один пример. Представим, что у вас есть сотрудник, который должен отчитаться о ходе проекта. Вы догадываетесь, что новости будут не только позитивными, но вы решили дать руководителю проекта возможность сначала озвучить свою точку зрения по этому вопросу.

«Все пошло совершенно не так, как я хотела. Мы идем по графику, но сейчас мы должны были бы опережать его. Мы могли бы закончить за неделю до дедлайна, если бы люди не бездельничали. Вот ведь лентяи. Некоторые просто тормозят, и, как я их не пинала, работать быстрее у них не получается. Но у меня есть кое-какие мысли.

Должен получиться прибыльный проект. Я договорилась со всеми и буду очень удивлена, если вы не сможете сэкономить как минимум 12 % по последней позиции.

У вас больше нет никаких заданий для меня? Мне нужно чем-то еще заполнить рабочий день».

Ваш анализ: Сара представляет отчет относительно кратко. Она выбирает то, что считает самым важным: график работ и бюджет. Она рассказывает, что они выполняют график и экономят бюджет. Но она хотела бы добиться лучших результатов. Она выглядит требовательной и активной. Она критикует некоторых сотрудников, но придерживается деловой части вопроса. Как дела у самой команды, или считает ли кто-то, что у него слишком большая нагрузка, нам неизвестно. Вероятно, Сара их об этом не спрашивала, а если бы и спрашивала, то не осознала бы ответы.

У вас будет прибыльный проект, и это здорово. Очевидно, что Сара не совсем довольна скоростью продвижения дела, она хочет заняться чем-то еще. Другие еле переставляют ноги, и ей становится скучно. Лучшее, что вы можете сделать, это нагрузить ее еще больше. Если будет слишком много – что маловероятно – она сообщит вам.

Кроме того – она не говорит о проблемах в проекте. Она рассчитывает, что сможет исправить ситуацию до того, как ей придется говорить с вами о них.

«Мы активно работаем, все вовлечены в процесс. А выходные на Рождество будут? Я хотел бы съездить в Альпы, если получу премию к праздникам. Мне очень нравится наша команда. У меня есть кое-какие идеи, давайте поговорим о них? Я думаю, из этого проекта нужно сделать выводы на будущее, работать в совершенно другом направлении. Впредь нам нужно добиваться гораздо большего. Мы же не знаем, что может случиться в конце такого большого проекта. Вы же знаете, я работаю над ним 24/7. Моя жена говорит, что я работаю слишком много, но это потому, что я очень увлечен работой. Может быть, на Рождество мне съездить в отпуск на юг? Некоторые сотрудники работают медленно, но я всегда стараюсь их приободрить. Мы ходили пару раз на ужин вместе, чтобы наладить психологический климат в коллективе. Правда в группе есть один парень, не помню, как его зовут, может быть, Кристер. Похоже, ему не очень комфортно в коллективе, так что я хотел пригласить его на обед как-нибудь… или его зовут Петер? Вы знаете, о ком я думаю? Тот парень с экселевской таблицей в глазах? Я пытался с ним поговорить, а он посмотрел на меня, как будто у меня был соус на подбородке. В любом случае – или он Бьерн? – он не любит быть частью группы. У меня нет самых последних обновлений, но я думаю, мы уложимся в бюджет. А вы были в Альпах?»

Ваш анализ: Окей… Боссе думает вслух. Он открыл люк в голове, и из него вываливается масса необработанного материала. Он боится тишины. Ему нужно постоянно что-то говорить. Боссе использует на 80 % больше слов, чем нужно на самом деле. И хотя он говорил гораздо больше, чем Сара, в итоге вы знаете значительно меньше. И не факт, все так и обстоит на самом деле. Боссе сам тоже не знает.

Кроме того, он перескакивает между разными темами без какого-либо плана, и вам сложно следить за ходом его мыслей. Это сплошной поток сознания. Вы слышите массу параллельных рассуждений, эффективно скрывающих плохие новости. Это спонтанный поток слов, и он может содержать то, что вы хотите знать. А может и не содержать.

Боссе уверен, что они закончат работы вовремя, есть такое ощущение, но он не может сказать точно. Он просто не знает. Парень, имя которого точно неизвестно, вот он знает. Но так как Боссе считает, что он – Йоран – несколько странный, то не станет у него спрашивать.

Боссе работает столько же, как и Сара. Разница в том, что Сара не упомянула об этом – понятно, что люди работают много – она даже просила больше работы, а Боссе рассказал, что жена жалуется на долгие рабочие дни. Таким образом он элегантно подчеркнул, что он чувствует себя перегруженным работой, но не жалуется.

«Да, по ощущениям с проектом все хорошо. Я точно не знаю, еще не успела со всеми пообщаться как следует. Но похоже, что у них все хорошо и им нравится то, что они делают. Мне кажется, все нашли свою роль в проекте и хорошо ладят. И хотя работы очень много – все стараются изо всех сил – настроение в коллективе очень хорошее. Мы ко всему относимся спокойно и позитивно и работаем методично. Я стараюсь по возможности прислушиваться к потребностям всех сотрудников. Единственный человек, за которого я переживаю, это Стефан. Кажется, он слишком загружен, может быть, я могла бы взять на себя какие-то его задачи, если это станет проблемой. Я работаю не каждое воскресенье, так что могу постараться взять еще что-то».

Ваш анализ: Хмм. Что же вы услышали? Очень заботливый руководитель проекта, переживающий за то, что сотрудники, занятые в этом проекте, выгорят от огромного количества работы. Маргарета, как и Боссе, намекает на то, что перегружена работой. Но вместо того, чтобы говорить о том, как беспокоится ее семья, она проявляет своего рода менталитет жертвы, когда говорит, что у нее есть несколько свободных воскресений. Она надеется, что вы скажете, что в этом нет необходимости. Сама она не может набраться смелости попросить побольше ресурсов. С другой стороны, мы не знаем, насколько тяжело сотрудникам этой группы, потому что она готова толковать каждый вздох работника как признак приближающейся смертельной усталости.

И кроме того: как идет проект? То, что интересует вас больше всего – графики, бюджет, эффективность, – даже не упоминается в этом отчете. Об этом вам придется спросить отдельно.

«Данные, отправленные мною вам утром, включают в себя всю информацию на 21:00 вчерашнего дня. После этого времени я смогу дать только предварительную оценку. Новый отчет будет около 15:00. По моим оценкам, мы отклонились от графика, т. к. поступило много новых параметров, которые было невозможно учесть изначально.

Поэтому я написал заказчику и попросил их прекратить вносить правки. Нет смысла стараться хорошо выполнить заказ, если они постоянно изменяют условия. После семи напоминаний они обещали выделить дополнительного человека для контроля качества. Это было сделано – можете посмотреть мои мейлы, я ставил вас в копию – но у этого сотрудника нет опыта работа с нашей системой отчетности. Поэтому я предложил встретиться с ним и ввести его в курс дела в пятницу в 16:00.

Отклонение от бюджета в строке двенадцать связано с возвратами. По моим расчетам, нам придется вернуть часть материалов. Я сделал пометку в плане на февраль следующего года, чтобы проконтролировать получение этих тысячи четырехсот крон.

У Лены есть определенные сложности, мне нужно ее обучить. Онлайн-курсы у внешнего поставщика стоят примерно 2150 крон без НДС, я думаю, что смогу немного скинуть цену. Может быть, на 250 крон. Как вы думаете, стоит ли потратить на это деньги? Она работает здесь уже более десяти лет. Мы были бы благодарны, если бы вы подписали вот эту форму заказа, так как формально вы являетесь ее непосредственным начальником.

Переходя к следующему пункту, я могу сказать, что…»

Ваш анализ: Спасибо, спасибо. Давайте оставим Йорана на этом моменте. Он говорит обо всех деталях и не упускает ничего. Например, он где-то отметил платеж на 1400 крон. И он хочет поторговаться по цене за курсы Лены. Он посмотрел на нее, все изучил и считает, что в нее стоит вложиться.

Я не могу комментировать все, но, если вы прочитаете пример еще раз, вы поймете следующее: Йорана не слишком волнуют люди в коллективе. Сравните с тем, как говорила Маргарета. Он ожидает, что кто-то придет к нему на мини-курсы в 16 часов в пятницу. Когда этот человек отменит встречу, Йоран будет очень удивлен.

Детали, детали, детали. Но как продвигается проект в целом? Вы не знаете. И я не знаю. А Йоран знает? Может быть. Но его взгляд сверху не представлен. Он говорит только о деталях. И проблемах.

Чему это нас научило? Что в вашем коллективе множество разных людей с совершенно разными приоритетами.

Так как вы, скорее всего, очень занятой человек, вот вам простая таблица ожиданий. Если эти параметры будут у вас под контролем, вы далеко пойдете.

Один из моментов, о котором я всегда говорю на курсах для руководителей, это ответственность за других людей. О том, как они смотрят на своих настоящих или будущих подчиненных.

Уже в 1960-м году Дуглас МакГрегор написал книгу «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise). Он хотел узнать, как работает мотивация к работе, руководству и управлению. Он предложил две теории, названные им «Теория Х» и «Теория У». Они описывают две различные точки зрения на вопрос о мотивации работников.

Согласно теории Дугласа МакГрегора, существуют две различные трактовки мотивации людей. Они основаны на двух различных стилях руководства. Теория Х подчеркивает важность строгого контроля, вознаграждений и наказаний, а теория У говорит о важности хорошей атмосферы на работе и предлагает сотрудникам выполнять задачи без непосредственного контроля.

Теория Х утверждает, что:

• Люди инстинктивно не любят работу и пытаются по возможности ее избегать.

• Людей нужно заставлять, контролировать, управлять ими и угрожать им наказаниями, чтобы они выполняли свою работу.

• Люди предпочитают, чтобы ими руководили, потому что у них нет амбиций и они хотят избежать ответственности.

В теории Х руководитель исходит из того, что сотрудников не интересует результат работы, что им нужны четкие инструкции и жесткий контроль и что они работают только если они вынуждены. Единственный способ заставить их выполнять работу – это постоянно контролировать их, давить на них и не отпускать хватку. Ни на кого полагаться нельзя, и, как только начальник повернется спиной, работа сразу же полностью встанет.

Это определение лентяев. И с таким подходом становится очевидно, почему их так много.

Что вы думаете об этой теории? Кажется ли она вам современной? Или нет?

Конечно же, этот подход совершенно устарел. Когда я рассказываю об этом примере, большинство начальников качают головами. Обычно я задаю вопрос и прошу поднять руки: «Кто считает, что это хорошая точка зрения?»

Никто не поднимает руку. Никто не хочет, чтобы его ассоциировали с ней.

Внимание: мы говорим о точке зрения. Это то, как вы смотрите на ваших сотрудников, мы не говорим о том, какие они на самом деле. Конечно же, есть люди, которые оказались не на своем месте, и не все хорошо выполняют свою работу. Есть те, кто совершенно не годится для выполнения своих задач. Настоящие лентяи. Это точно. Везде есть люди, которые не умеют делать свою работу, и многие из них откровенно некомпетентны.

Но теория Х не об этом. Она о том, как вы смотрите на ваших работников. О вашем взгляде на них.

Теория У утверждает, что:

• При благоприятных условиях люди будут стремиться брать на себя больше ответственности.

• Люди ценят общение и заинтересованность.

• Если человеку разрешить самому контролировать свою работу, то внешний контроль и наказания станут не нужны.

В теории У руководитель исходит из того, что сотрудники могут быть мотивированы на работу с минимумом директив, что они могут сами контролировать себя, что они хотят работать и что роль руководителя в том, чтобы освободить в них эти качества. У них есть фантазия и изобретательность, главное, чтобы руководитель не побоялся их выпустить.

Речь идет о том, что вы как руководитель позволяете своим сотрудникам самим решать свои проблемы. Если вы сделаете шаг назад, они проявят свою креативность.

И снова – мы не говорим о том, что все ваши сотрудники захотят взять на себя ответственность, стоит вам только дать им такую возможность. Или что они будут успешными, или будут инстинктивно понимать, что такое хорошо выполненная работа.

Нет, не все хорошо разбираются в том, что делают, это мы уже отметили, но то, как вы смотрите на них, будет влиять на то, как вы именно будете работать с ними.

Ваш взгляд на подчиненных проявляется в вашем стиле руководства.

Когда я спрашиваю начальников, что они думают о теории У, угадайте, скольким из них она близка?

Угадали: всем.

Они понимают, что не существует другого варианта ответа, если вы не хотите выглядеть сумасшедшим.

Затем мы проходим программу подготовки руководителей в течение десяти-пятнадцати дней, и потихоньку истина становится очевидна: теория У признается ими только для вида. Многие полагаются лишь на самого себя. Они контролируют, наблюдают и не доверяют никому, кого они встречают. Лучше все делать самим.

Поэтому я хочу попросить вас отложить эту книгу и подойти к ближайшему зеркалу. Сделайте три глубоких вдоха. Посмотрите себе в глаза и подумайте: какая теория ближе вам – Теория Х или Теория У?

Моя задача не в том, чтобы заставить вас изменить вашу точку зрения. Вы можете считать правильным то, что хотите. Единственное, чего я хочу, это чтобы вы сами поняли свою позицию по этому вопросу.

Вам нужно понять следующее: независимо от того, какого мнения вы придерживаетесь, верите ли вы в Теорию Х или Теорию У, это будет отражаться на вашем стиле руководства. Ваши сотрудники почувствуют это. И вам нужно быть к этому готовым.

Если вы исходите из того, что вы руководите толпой усталых лентяев и непрофессиональных бездельников, то они заметят, что вы думаете о них. И плохих работников станет больше, чем вы могли предположить. Это станет самосбывающимся пророчеством.

Никто не хочет быть неудачником. Никто не хочет плохо работать. Конечно же, некоторые люди все равно делают это. Но мало кто приходит на работу утром и думает: «Сегодня я устрою как можно больше суеты и буду бездельничать. Будет весело». Ошибки редко совершаются осознанно. Люди просто еще не научились работать как следует.

Давайте исходить из того, что все хотят хорошо выполнять свою работу.

Ходили ли вы на курсы руководителей? Нет? Тогда вы знаете, о чем я говорю. Откуда вам знать, как выполнять работу, если никто об этом не рассказывал? Кроме того, многие начальники высшего уровня сами плохо понимают, что делают, и могут научить вас только плохим моделям поведения.

Некоторые бросаются модными выражениями типа: «Здесь мы управляем людьми по системе выращивания грибов!»

Задумка в том, чтобы вы спросили, что это значит.

А ответ будет примерно такой: «Забросайте их дерьмом и оставьте в темноте!» Возможно, после этого все засмеются.

Ничего из этого не поможет вам. Если вы еще и поделитесь этими выражениями с вашими сотрудниками, можете рассчитывать на неловкое молчание, когда в следующий раз зайдете на кухню. Они будут считать вас бесчувственным идиотом.

Если вы прошли один или несколько курсов руководителей, то вы знаете, насколько слабо их содержание связано непосредственно с руководством. Вас учат составлять бизнес-планы, планировать свой график, тайм-менеджменту, как управлять стрессом, привлечению сотрудников, трудовому праву и многому другому. Это все, конечно же, очень полезно знать, но здесь нет информации о руководстве другими людьми. Хорошо быть образцом для подражания, но этого недостаточно. Вам нужно знать и другое. Многое другое.

Руководство коллективом не для слабаков. Это работа для настоящих мужчин или женщин.

Нам всем нужны инструкции, советы, вдохновение, идеи и мысли от более опытных людей, чтобы найти свой путь. Нам нужна исходная информация.

Было бы нечестно с моей стороны утверждать, что достаточно прочитать одну книгу. Вам нужно встречаться с другими руководителями, говорить о сложностях, делиться опытом, учиться друг у друга. Вам нужно решить ряд задач, рассмотреть разные ситуации и узнать мнения и мысли разных людей. Существует более одного способа решения проблем.

Второй момент связан с педагогикой.

Есть три вещи, которые люди запоминают на курсах: начало, конец и то, что сказали сами. Последнее откладывается в голове лучше всего.

Если вы активно участвуете сами, ваши шансы научиться чему-то возрастают. Чем более вы активны, тем больше вынесете из этих курсов. Поэтому недостаточно прочитать книгу. Вам нужно качественное образование. Если вы еще не получили никакого образования в области управления коллективом, вам нужно отложить книгу, подойти к начальнику и сказать ему, что вам нужно. Передайте от меня привет.

У вас много работы. Хорошо. Но если вы думаете, что вы не можете оставить рабочее место на шесть-восемь дней в году, – то у вас проблемы. Серьезные проблемы. Но не те, о которых вы думаете.

Запомните следующее: важно не то, что происходит, когда вы на работе, а то, что происходит, когда вас там нет.

А если они увидят, что я пошел на курсы! Это неудобно.

Да, что, если сотрудники заметят, что вы пошли на курсы, чтобы научиться быть более полезным для них? Это им не понравится, да? Да бросьте!

Времени не мало. Это миф. Забудьте об этом. «Да, – возможно подумали вы. – Раньше было легче все успевать. Раньше было больше времени».

Нет, нет, нет. Раньше времени было столько же, сколько сейчас. Разница в том, как вы используете это время. Правильная расстановка приоритетов – главное в работе руководителя. Только от вашего умения разграничить важные и второстепенные вещи зависит, насколько вы будете успешны на своем месте. Вам не успеть всего, так что забудьте об этом. Вам нужно понять, что нужно убрать из вашего календаря. Таких лишних вещей очень много, нужно лишь распознать их.

Позвольте мне рассказать вам об одном парне, которого я встретил несколько лет назад. Йонас был в глубоком стрессе. Он подошел ко мне с головной болью: он не успевал выполнять свою работу. Не мог бы я помочь ему?

Он описывал свой рабочий день примерно так: он вставал в пять утра. Это позволяло ему проверить почту рано утром, потому что у него не было времени на это в течение дня. Он приезжал на работу в семь. Там он начинал выяснять, что было сделано не так вчера, исправлял то, что понаделали некоторые сотрудники. Когда первые работники начинали приходить в восемь часов, под дверью Йонаса быстро образовывалась очередь. Сотрудники, которым была нужна помощь, никогда не заканчивались. Не было видно конца проблемам, которые нужно было решить. У всех были вопросы, и Йонас решал все по мере поступления. Многие задачи он решал сам. Он обещал посмотреть на то и на другое. Он планировал прокомментировать вопрос Х. Он говорил, что разберется с вопросом У. Он уверял, что точно позвонит по проекту Z. У него под руководством было около тридцати человек, и этого было слишком много. Но проблема была не в этом. Проблема была в его отношении к руководству коллективом, к своей роли руководителя. Когда все успокаивалось около четырех часов дня – когда сотрудники уходили домой, Йонас мог заняться своей непосредственной работой. Он сидел в офисе как минимум до семи часов вечера, хотя остальные работники уходили домой вовремя. Так как он решал многие из их вопросов, им было несложно закончить работать в срок.

Если вы сами начальник, возможно у вас сейчас кольнуло в животе, потому что вам это все знакомо. Если вы не начальник, вы могли подумать, что так и надо. Ему же платят за то, чтобы он много работал.

Но Йонасу не платили за то, что он выполнял работу за других. Он занимался именно этим, а все потому, что не сделал шаг назад и не посмотрел, на что ему на самом деле нужно было тратить время.

Я спросил его, есть ли у него какие-то мысли о том, как можно решить эту ситуацию. Глядя на меня глазами с глубокими черными кругами, он грустно сказал, что подумывал о том, чтобы приходить на работу к шести часам утра. Единственное, что ему было нужно сделать, это вставать еще раньше. Тогда он мог бы успеть выполнить больше собственной работы, перед тем как придут остальные. И может быть, тогда он успевал бы домой до того, как его дети лягут спать.

Я слышал совсем другое, чем он сам. Я спросил его, в чем, по его мнению, была проблема.

«Слишком мало времени», – безнадежно вздохнул он.

Вместо того, чтобы ткнуть Йонаса носом в очевидное – сказать, что он тратил свое время неправильно, я спросил, какова его задача как руководителя. И его ответ был одновременно забавным и пугающим.

Я должен всегда все делать за всех.

Я помню, как сидел и смотрел на него. Я не знал, как реагировать. Когда удивление улеглось, я попросил его подойти к доске и написать то, что он сказал. Йонас был послушным начальником, привыкшим реагировать на каждую просьбу, какой бы она ни была. Он написал большими буквами: Я ДОЛЖЕН ВСЕГДА ВСЕ ДЕЛАТЬ ЗА ВСЕХ.

Когда он сел, я спросил его, что с ним не так. Он спросил, что я имею в виду. Я показал на доску и попросил его проанализировать собственное утверждение.

Йонас почесал подбородок и признал, что что-то здесь все-таки не совсем приемлемо.

Я встал и подчеркнул некоторые слова. Я ДОЛЖЕН ВСЕГДА ВСЕ ДЕЛАТЬ ЗА ВСЕХ.

Йонас опустился в кресло, как сдувшийся шарик.

Я спросил его, как он планировал это решать. Я помню, что он – а ему тогда было около тридцати лет – потер грудь и сказал, что надо работать еще больше.

Но иногда больше работы – это не решение. Важно то, как вы смотрите на свою роль начальника и руководителя. В чем состоит ваша задача именно в том кресле, в котором вы сидите. Вам нужно найти ответ, чтобы понять, что делать. Считайте это вашей целью.

Нужно ли делать все для всех все время? Конечно же, нет. Это бессмысленно, и даже Йонас понимает это.

Единственное, что очень хорошо получалось у Йонаса, – это делать работу за своих сотрудников. Иногда и начальнику проходится закатывать рукава и помогать. Конечно же, вы не можете просто сидеть и быть начальником. Но если у вас есть сотрудники со своими задачами – может быть, лучше позволить им самим выполнять их?

«Но, – сказал Йонас, – у них нет компетенции. Они не знают, что и как делать!»

Ага! Вот наконец-то задача для Йонаса. Сделать так, чтобы они как минимум знали, как делать работу. Это все же лучше, чем самому выполнять их обязанности. Так они точно ничему не научатся, правда?

Йонас был особенно возмущен одним сотрудником, Кеннетом. Я спросил, в чем была проблема с этим парнем. Кеннет, он вообще не выполняет свою работу. Нет? Как так получается?

Йонас поднял руки и закричал: «Я тоже об этом спрашивал!» Оказалось, что он попробовал все. Он занимался с Кеннетом, пытался объяснять, критиковать и в конце концов взял на себя большую часть его работы. Вспомним, что у Йонаса было почти тридцать подчиненных. Представьте себе, что у всех них были проблемы. Получится много работы – в дополнение к вашей собственной.

Я решил прекратить страдания Йонаса. Я спросил его: «Если я позвоню Кеннету сейчас и спрошу его, какие у него пять самых приоритетных рабочих задач, – что он ответит?»

«Это я могу сказать, – ответил Йонас. – Он будет что-то бормотать. Он не сможет дать ответ на этот вопрос». На его лице было выражение: вы же видите, с кем мне приходится работать.

«Он не знает, что должен делать», – сказал я. «Именно так». – «Окей, и это вас раздражает». – «Да, очень сильно».

«Хорошо, – говорю я, – тогда я спрошу вас, Йонас: какие пять самых приоритетных рабочих задач Кеннета?»

Тогда Йонас посмотрел на меня, похлопал глазами – и начал что-то бормотать. Занавес. Я сказал: «Хорошо. Кеннет не знает, что он должен делать. Вы не знаете, что он должен делать. И вы возмущены этим? Я правильно понял ситуацию?»

Йонас сказал: «Об этом я не подумал».

Когда я спросил его, как долго это продолжалось, ответ заставил меня буквально прикусить язык, чтобы не показать своих чувств: семь лет.

Семь лет!

Я говорю именно об этом. Иногда нужно сделать шаг назад и заново посмотреть на ситуацию. Я не хочу показаться заносчивым. Конечно, мне было проще. Я не варился в этой ситуации, мог взглянуть на нее со стороны. Йонас получил задание записать приоритеты Кеннета. Кеннет обрадовался, в его работе внезапно появился смысл – и его перестали критиковать за то, чего он по незнанию не делал.

Вывод из всего этого простой: пусть каждый делает свою работу. Ваша работа как начальника заключается в том, чтобы дать сотрудникам все необходимое для ее выполнения.

Иногда сотрудники считают, что начальник должен решать их проблемы. Что работа начальника заключается в том, чтобы всегда спешить на помощь подчиненным.

Я считаю, что это одновременно и правильно, и неправильно.

Правильно в том смысле, что начальник должен делать так, чтобы у каждого сотрудника были лучшие условия для выполнения его задач. Правильные инструкции, правильное образование, правильная поддержка, достаточно времени, хорошие комментарии, достаточное количество похвалы, работающие инструменты и оборудование – и это еще не все параметры.

Но вместе с тем это отношение неправильно, потому что работа начальника не заключается в том, чтобы выполнять работу других. Это ваша задача выполнять вашу работу. Работа начальника в том, чтобы то, что написано абзацем выше, происходило как надо. Но непосредственно выполнение работы всегда будет задачей каждого сотрудника, как бы печально это ни было. Мы не можем обсуждать, кто фактически должен выполнять ваши собственные задачи.

Как начальники, так и их подчиненные иногда попадают в эту ловушку, когда сотрудники делегируют свои задачи начальнику, а потом контролируют их выполнение. Это нехорошо, и, прежде всего, не особенно эффективно. Если все должен делать один человек, то в конце концов вся работа встанет, потому что все будут ждать начальника. И если начальник должен делать все – зачем нам тогда сотрудники?

Многие начальники – как Йонас в недавнем примере – совершенно неверно понимают свою задачу. Поймите меня правильно – есть причины, почему они еще не осознали этого, я не виню их, но я говорю, что сейчас есть возможность разрушить эту совершенно неудачную систему.

Посмотрите на этот рисунок:

Обычный рабочий день начальника можно разделить на две части. (Всем консультантам по менеджменту, с растущим раздражением читающим это: я знаю, что рисунок сверху был сильно изменен.)

В левой части помещается все, что связано с управлением коллективом, то есть такой деятельностью, как обучение персонала, его подготовка, контроль, проведение личных встреч, заседаний всей группы, мотивация, поддержка, выслушивание проблем, помощь при необходимости, обратная связь – положительная и отрицательная, плюс еще длинный список более или менее сложных вещей. Цель этого в том, чтобы работу выполнял кто-то другой, а не сам начальник.

Многие до сих пор верят в то, что начальник должен быть лучше всех во всем. Я часто вижу это в различных сферах, особенно там, где люди занимаются техническими вопросами. Это очень печально, потому что начальники становятся главными бутылочными горлышками во многих вопросах. Они вникают во все и контролируют каждую мелочь, потому что считают себя единственными людьми, понимающими проблему. В результате без них не решается ни один вопрос.

Давайте делать так, как делали всегда, – так надежнее

Но вот что происходит на самом деле:

Лучший механик становится начальником смены и в конце концов начальником мастерской. Лучший администратор-экономист становится главным бухгалтером, отвечающим за десять других администраторов.

Лучший врач становится главным врачом и заведующим отделением.

Лучший консультант становится главным консультантом.

Лучший уборщик становится руководителем бригады.

Лучший инженер становится техническим директором.

Список может быть длинным, и есть даже множество примеров того, как не лучший, а наоборот, самый плохой специалист становился руководителем группы со всеми вытекающими последствиями. Обстоятельства этих назначений настолько туманны, что можно задуматься, а все ли в порядке у руководства. Но даже если начальником становится лучший из лучших, он не должен делать всю работу за других.

Что я хочу сказать: в рабочие будни колесики крутятся быстро. Больше мы не можем успевать все. Я не знаю никого, кто заканчивает работу по звонку в пять часов. Всегда нужно сделать что-то еще, и тогда нужно выделять приоритеты.

Каким должен быть баланс между вашим временем как руководителя и как специалиста – решать только вам. На какой стадии годового цикла вы находитесь? Есть ли у вас дедлайны? Как дела с достижением целевых показателей? Сколько людей в вашем распоряжении? Какой уровень компетенции сотрудников? Насколько они опытные и самостоятельные?

Вы знаете ответы на эти вопросы? Если нет – узнайте. Дальше в книге вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам сделать это. Пожалуйста, отнеситесь к этому серьезно.

Риск в том, что при неправильном фокусе внимания вы рискуете попасть вот в такую ситуацию:

Возможно, в вашем случае распределение времени будет 50/50. Или 40/60. А может быть, 60/40. Бывает по-разному. Иногда на этот вопрос невозможно ответить. Я хочу, чтобы вы хорошо подумали об этом и постарались создать образ того, как вы хотите в будущем использовать ваше время.

Каким будет оптимальное распределение времени в вашей конкретной ситуации? 50/50? 60/40? 30/70?

Вернитесь к формулировке вашей миссии и подумайте. Важно, чтобы вы сами посмотрели на вашу ситуацию и приняли осознанное решение: я хочу, чтобы было вот так.

Это всегда лучше, чем ну так получилось.

Внимание: я не говорю, что у вас в планах должно быть как можно больше руководства. Но его должно быть достаточно.

А если баланса не будет, что тогда?

Я рад, что вы спросили. Тогда произойдет следующее.

Придется постоянно принимать массу срочных решений, и вы станете вечным спасателем в вашей команде. Поздравляем!

Вы рискуете стать человеком, который решает все проблемы. Вы будете отвечать на один и тот же вопрос по несколько раз, и зачастую задавать его будет один и тот же человек. Никто никогда ничему не научится. Сотрудники будут пользоваться вашим мозгом вместо собственного.

Вы будете очень активны, но не слишком проактивны. Вы будете реагировать, а не действовать. Вас будут критиковать за то, что вы не смотрите вперед. Но как вы сможете сделать это? Вам с трудом удается оторвать нос от стола.

Вы решаете проблемы сотрудников – это хорошо. Но когда все ответы есть только у вас, люди полностью зависят от вас, и, если вы выйдете из офиса, вам придется постоянно проверять телефон. Вы не освободите энергию своих сотрудников.

Я все еще не убедил вас? Вот самый главный аргумент за то, чтобы взять ситуацию под контроль здесь и сейчас: вы будете работать слишком много. Вы будете первым приходить на работу, а уходить последним. Вам нужно всего лишь спросить своих родных и близких, что они думают об этой ситуации.

В долгосрочной перспективе у вас не остается времени на продуманное и мотивированное руководство. Вы успеваете только быть начальником. Вы много бегаете и указываете рукой, но не проводите никаких мотивирующих мероприятий, а о коллективных обсуждениях можно просто забыть. Эта ситуация никого не радует. Скорее всего, и вас тоже. Если вы вообще успеваете задуматься.

Как стать лишним?

Много лет назад у меня был начальник, понявший это. Когда я протягивал ему бумагу и просил его помочь мне, он засовывал руки в карманы и с любопытством смотрел на меня. Потом он спрашивал меня, есть ли у меня какие-то мысли. Это происходило каждый раз. Иногда мне приходилось буквально прикусывать язык, чтобы не закричать. Это очень меня раздражало. Иногда я всего лишь хотел получить быстрый ответ. Неужели он не мог мне ответить.

Он мог. Возможно, даже каждый раз.

Но он был слишком умен для этого. Он сказал мне, что если мы, два человека, должны работать над одним вопросом, то один из нас лишний. И он был уверен, что это не он.

Сурово? Возможно. Неприятно? Может быть. Но много лет спустя я понял, что он поступал совершенно правильно. Он научил меня разбираться с каждой задачей самому, перед тем как идти к нему. Со временем я понял, что если бы я ходил к нему за быстрыми ответами и не думал сам, то оказался бы в полной зависимости от него.

И что было бы, если бы в один прекрасный день мне была нужна помощь, а его бы там не было? Что бы я тогда делал?

Для меня это стало важным уроком.

Моя работа заключалась в том, чтобы выполнить работу наилучшим образом. Его работа заключалась в том, чтобы быть моим проводником. Он это и делал. Но он отказывался брать на себя мои рабочие задачи.

Я гораздо лучше разобрался в моей работе, когда он мягко «заставил» меня делать все самому. Он был все время рядом, он редко оставлял меня одного – но я всегда сам выполнял свою работу.

Вы видите, в чем разница?

Делая все самостоятельно, я постоянно улучшал свои способности. Если бы шеф сказал мне: «Дай мне сюда эти бумаги, я все сделаю», то это помогло бы мне на какое-то время, но я научился бы только одному: можно скидывать сложные дела начальнику на стол.

Даже если ваши подчиненные стонут и вздыхают из-за того, что вы отказываетесь брать на себя их трудные задачи, вам нужно продолжать в том же духе. Вы не поможете им, если попадете в ту же ловушку, что и Йонас.

На кого свалится проблема – на самом деле?

Вы сами испытываете те же сложности, что все остальные.

Сотрудники не могут рассказать вам, что вы делаете неправильно. Они чувствуют, что что-то не так, но не всегда могут сказать, что именно. Откуда им знать, чем вам нужно заниматься, если вы сами не знаете?

Следующий уровень – ваши начальники – тоже не знает, и нередко они находятся в той же ситуации неведения – только выше по иерархии. Никто не рассказал им о решении, и кроме того, у них нет на это времени. Они должны управлять компанией.

Количество уровней может варьироваться. Скоро мы доходим до уровня генерального директора. А он тоже занят важными вопросами. Часто он где-то ездит и представляет компанию на рынке. Он или заключает крупные сделки, или является лицом компании в других местах. В последнем случае он настолько же бесполезный начальник, как и все его руководители среднего звена, и еще – его мало интересуют вопросы эффективности начальников поменьше – то есть таких, как вы.

А отдел кадров? У них же есть ответственность? У них есть знания. Например, начальник отдела кадров мог изучать менеджмент в университете. Но мы говорим о руководстве коллективом на теоретическом уровне, а его бесполезно пытаться применять на живых людях.

И вообще вопрос не относится к компетенции начальника отдела кадров. Отдел кадров должен заниматься переговорами с профсоюзами, решать проблемы с трудовыми книжками, больничными, трудовым правом, юридическими вопросами, работниками, втихаря пьющими на работе, и множеством других вопросов. Активные руководители отдела кадров могут запустить крупные проекты с целью выстроить структуру руководства компанией, но без согласия всех руководителей из этого ничего не выйдет. Во многих случаях начальник отдела кадров даже не входит в правление организации и не имеет права принимать решения. Вопрос обречен от начала и до конца.

Но не переживайте – вы получите ответ, как развернуть ситуацию в вашу пользу. Вам нужна будет определенная стойкость, чтобы принять это горькое лекарство.

Учитывайте также, что многим из ваших сотрудников не понравится, что вы измените ваше отношение к ним. Некоторые из них привыкли к тому, что вы всегда были готовы помочь им. Они разбаловались. И им было очень удобно иметь возможность подойти к вам и решить вопросы. Но не будьте к ним слишком суровы – ведь это обе стороны виноваты в том, что получилось именно так.

Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?

Я могу дать вам простой совет, как сделать так, чтоб на вас не свалились задачи всех ваших подчиненных. Если вы видите, что человек задает вам один и тот же вопрос несколько раз, то у вас обоих проблема.

И вот решение: не открывайте рот.

Вместо этого сделайте глубокий вдох. Посчитайте до трех.

И затем задайте ответный вопрос: «Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?»

Смысл этого вопроса в том, чтобы заставить вашего подчиненного обдумать проблему и сформулировать какую-нибудь идею о том, как он или она могли бы ее решить. И как ни странно – а вы тоже увидите это, когда попробуете, – ваш сотрудник в большинстве случаев скажет что-то типа: «Ага, тогда я бы сделал так-то и так-то».

И это очень важный опыт для вас. Всегда есть варианты решения. Сейчас вы можете спокойно откинуться на кресле и послушать мысли сотрудника. В лучшем случае вам нужно будет только сказать, что вам нравится его предложение.

Удачи.

Возможно, ответ будет не совсем таким, как вы думали, но кто сказал, что только вы знаете верный выход? Или что только ваши предложения приведут к успеху? Если вы сразу же начнете рассказывать, что бы вы сами могли сделать, то потеряете возможность услышать другое решение, о котором сами и не подумали бы. Что вы скажете об этом?

Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?

Это замечательный метод против всех видов нежелания брать на себя ответственность или обычной лени. Он показывает нам кое-что важное: если бы вас в этот день не было на работе, деятельность компании не остановилась бы. Проблема бы все равно разрешилась каким-то образом.

Тогда почему кто-то подходит к вам с вопросом, на который и так знает ответ?

Так проще. Не надо думать самим. Вы отвечаете быстрее. Сила привычки.

А вы идете домой с ощущением, что только вы пользуетесь мозгом в этом заведении. Может быть, вам кажется, что вокруг одни лентяи, которые никогда ни за что не отвечают.

Но знаете что? Иногда вы сами в этом виноваты.

Вы сами создаете проблему, когда постоянно помогаете им. Каждый раз, когда вы решаете вопросы сотрудников, вы берете на себя ответственность. Возможно, вы придерживаетесь теории Х. Может быть, вы вообще не доверяете своим сотрудникам.

И сотрудники уже знают, что их начальник – они, конечно же, неправы – имеет определенную потребность контролировать других. Они знают, что это вы все время занимаетесь всеми вопросами. А еще есть много людей, которые не хотят брать на себя ответственность и просто пользуются возможностью скинуть ее на вас.

Но подумайте снова. Если вы просто укажете рукой в определенном направлении и скажете, что ваш подчиненный должен идти туда, – кто тогда виноват в том, что он или она заблудятся? Вы – или ваш подчиненный? Не нужно делать за сотрудников их работу, но и давать предельно размытые указания, а потом ждать, что они будут в точности исполнены, не нужно тоже. Знайте, что именно ваши подчиненные должны делать, и предоставьте им возможность выполнять свою работу. Не берите чужие задачи на себя, но и не устраняйтесь.

Нам нужно рассортировать все по цветам

Причина, по который вы, красный начальник, сами взваливаете на себя работу

Все получается гораздо быстрее. Все такие тормоза, что у вас нет сил просить их. Хочешь сделать хорошо – сделай сам. Ваша потребность контролировать усложняет вам жизнь. Если вы сами сделаете работу, то все получится точно так, как вы задумали. Вы делаете ее лучше всех.

Причина, по которой вы, желтый начальник, берете на себя слишком много и пытаетесь делать работу сами, помимо всего прочего

Когда кто-то спросил, как нужно делать, вы подумали, что проще сделать это самому. Инстинктивно вы понимаете, что решите это! Жаль, вы не знаете, сколько часов вы только что взвалили на себя, потому что не знаете, сколько времени займет процесс. Вы считаете, что все получается быстро. Но это не всегда так.

Причина, по которой вы, зеленый начальник, берете на себя слишком много и сидите вечерами, делая работу за других

Ваши сотрудники выглядели такими замученными и уставшими, что вам захотелось помочь им. Или не хватило совести нагрузить их еще больше. Вам сложно выдвигать им требования. В результате все идут домой вовремя, а вам приходится ужинать за рабочим столом. Вы слишком добры.

Причина, по которой вы, синий начальник, берете на себя слишком много и выполняете работу сами

Вы единственный человек, который добивается достаточно высокого качества. Вы же сами разработали эти правила. Да и сотрудники считают вас в большей степени специалистом, чем руководителем. А вам нравится сама работа. Иногда вы забываете, что у вас есть подчиненные. Вы можете открыть документ и застрять на нем вместо того, чтобы передать его дальше нужному человеку.

Выводы

Подумайте, в какие ловушки вы можете попасть при вашем стиле руководства. Берете ли вы на себя слишком много чужих задач? Или вы сбрасываете все на кого-то другого? Вы находитесь в какой-то точке на этой шкале. Подумайте, в нужном ли вы месте.

Поймите это. А иначе вы не сможете выполнять свою работу.

Любимый вопрос во время разговора с руководителем – это что сотрудник думает о своем начальнике. Вопрос часто задают в конце разговора, начальнику некомфортно спрашивать об этом, но этот пункт есть в анкете, подготовленной отделом кадров вместе с каким-то консультантом по управлению персоналом.

Задумка была хороша. Даже начальникам нужны комментарии об их работе. Несколько вопросов о том, как идет сотрудничество, что начальник мог бы сделать по-другому, что-нибудь о сильных и слабых сторонах в руководстве коллективом. Вышестоящему начальнику сложно ответить на эти вопросы, потому что он или она редко видят вас в момент управления коллективом. Вам придется спросить об этом ваших сотрудников. Конечно же, бывают случаи, когда сотрудники любых цветовых комбинаций настолько уверены в себе и в своем положении на работе, что смогут сказать вам правду. Но – большое но – чтобы это получилось, должно совпасть много факторов.

Все места для начальников с большим эго заняты. Людям не нравится критика, особенно от подчиненных. Хороших намерений может быть много, но что вы скажете надутому начальнику, который регулярно демонстрирует плохое настроение, когда что-то идет вразрез с его желаниями? Большинство сотрудников в этой ситуации предпочтет вежливость честности.

Но мы можем помочь. Как начальники мы можем добиться доверия сотрудников. Мы можем быть для них хорошими примерами в течение всего года, и когда наступит время разговора, перед этим несчастным вопросом не будет неловкой тишины. Возможно, у вас даже будет полезная дискуссия, в результате которой вы почувствуете новые силы и вдохновение от обратной связи.

К сожалению, у такого разговора может быть множество других результатов. Насколько хорошо вы понимаете себя? Если вы догадываетесь, кем ваши сотрудники считают вас, вы можете озвучить более конкретные вопросы. Вместо того, чтобы задавать слишком открытый вопрос: «Насколько, по вашему мнению, успешно наше сотрудничество?» – зеленый начальник может спросить: «Как вы думаете, удалось ли мне наладить дружеские отношения в коллективе?» Желтый начальник спросит: «Что вы можете мне посоветовать, чтобы у нас в коллективе была дружеская атмосфера?»

Вы понимаете, о чем я. Более конкретные вопросы помогут сотрудникам быстрее сформулировать ответ.

Что думают люди о вас как о руководителе? Как всегда, ваш стиль общения – это важный, но не единственный элемент.

Давайте посмотрим подробнее. Как обычно, начнем с красных.

Вы уже знаете, что если ваш главный цвет красный, то вам нравится скорость, вы любите раздавать ясные и конкретные приказы. Вы настроены на результат, а при необходимости и сами можете закатать рукава. Вы догадываетесь – если остановитесь и задумаетесь – что некоторые люди считают, что вы слишком торопитесь и ценность прямоты преувеличена.

Но если мы посмотрим на ваших сотрудников исходя из их цветов, мы увидим интересную зависимость.

Ваши красные сотрудники…

Совпадение: хорошее

…любят, когда вы переходите прямо к делу. Вы подходите друг другу. Красным сотрудникам нравится ваша четкая коммуникация и то, что вы не скрываете даже плохие новости. Им нравится наличие структуры и то, что ваши цели ясны и интересны.

Есть много причин, по которым красные начальники берут на работу красных сотрудников. Меньше бесполезной болтовни, и не нужно всегда все смягчать. Все идет хорошо, и можно двигаться прямо вперед. А если красный начальник в какой-то момент будет слишком резок, то сотрудник просто накричит на него в ответ. Очень просто.

С другой стороны…

…иногда красные сотрудники считают вас идиотом. Почему? Вы управляете ими, а красные ненавидят, когда ими управляют. Вы сильная личность и требуете, чтобы все выполняли работу определенным образом – как вы сказали. Неважно, что вы правы, а они нет, им не нравится, когда ими управляют.

Вам нужно просто посмотреть в зеркало, и вы поймете, что знаете, о чем я говорю. Зачем нужны чьи-то приказы, когда вы и так знаете, что лучше всего для бизнеса? Сотрудники, которые считают, что вы ограничиваете их свободу и контроль над ситуацией, могут стать сложностью и начать создавать проблемы. Они цепляются ко всем и могут устроить настоящий хаос в группе.

Продолжайте быть прямым. Продолжайте говорить, чего хотите добиться. Но предлагайте альтернативные решения. Кое-кто, кто верит в теории заговора, мог бы сказать, что вы просто играете, когда позволяете красным сотрудникам считать, что они могут что-то решать. Это приятно для их эго. Предложите им пару приемлемых для вас альтернатив – и позвольте самим выбрать, каким путем идти.

Если у вас возникнут разногласия – а они будут – придерживайтесь фактов. Не жалуйтесь, не критикуйте, а продолжайте указывать на факты. Спорьте. Примите тот факт, что путь к согласию может быть сложным. Помните, что красные сотрудники любят бросать вызов даже своему начальнику. Они такие же, как вы. Можно сильно прижать их, но нельзя лишать их воздуха. Может развиться конфликт, и это только напугает не-красных сотрудников. Они подумают, что вы собрались подраться.

Бессмысленно пытаться подружиться с красными сотрудниками. Это будет их только раздражать. Вы пришли на работу не для того, чтобы найти друзей, так что даже не думайте об этом. Может быть, вы сочтете, что я ломлюсь в открытую дверь, но я знаю, что вы можете попробовать изобразить дружелюбие, если это поможет вам добиться желаемого. Не надо так делать.

Продолжайте быстро принимать решения. Действуйте быстро. Продолжайте мгновенно переходить от мысли к действию. Это всем нравится. Этим вы добьетесь их уважения, и ваши красные сотрудники станут работать еще лучше.

Ваши желтые сотрудники…

Совпадение: очень хорошее

…им нравится, что вокруг вас происходит много всего. Особенно хорошо, что вы не контролируете их по мелочам, а позволяете им быть свободными и креативными. Они не проводят время внутри коробки, и вы считаете, что это отлично. Они знают, что вы больше фокусируетесь на цели, чем вникаете в средства. Ваше нежелание погружаться в детали вполне устраивает желтых, особенно с учетом того, что вряд ли они смогут отчитаться обо всех мелочах.

Логично, что красные начальники берут на работу желтых. Представители обоих цветов любят действие. Все активно работают, и никто не переживает из-за деталей. Кроме того, желтые – мастера коммуникации, и они знают, как донести свою мысль до начальника. Иногда желтые болтают слишком много, но они могут отфильтровать свою речь и сказать только то, что захочет услышать красный начальник.

С другой стороны…

…вы не слишком стимулируете развитие желтых. Они хотят, чтобы их вдохновляли, они любят поговорить о чувствах. А это не входит в ваш репертуар, что очень печалит желтых. Им нравится, когда на работе весело. Вы же говорить только о работе и не хотите слушать о том, что случилось на выходных. Так как отношения на работе являются для вас необходимым злом, желтым кажется, что вы их избегаете. Вы не смеетесь над их шутками. Они хотят развеселить начальника, они могут вести себя как маленькие дети, которые балуются, чтобы привлечь внимание.

Другой момент, который может вызвать стресс у желтых сотрудников, – это ваша способность рисовать мрачные худшие сценарии того, что произойдет, если вам не удастся сделать то, что нужно. Даже если вы всего лишь прямо и откровенно рассказали о будущем закрытии отдела и даже если желтые сами понимают, что нельзя продолжать деятельность, которая не приносит прибыли, они все равно не хотят слышать об этом. Они хотят, чтобы их вдохновляли на новые подвиги, а это у вас не всегда получается. Ваш метод – повысить голос и потребовать, чтобы все работали, – здесь не помогает.

Спокойно. Если вы заметили, что ваши желтые сотрудники повесили носы, постарайтесь дать им новых эмоций. Вдохновите их, поделитесь энергией. Придумайте что-нибудь веселое. Если вы не представляете, что это может быть, – попросите кого-нибудь из них составить программу развлечений. На самом деле проблема не слишком велика. Пусть они что-нибудь организуют, проведите вечеринку. Это не обязательно должно быть дорого, и вам не надо сидеть с ними весь вечер. Но это добавит им энергии.

Нужно быть общительным и дружелюбным. Спрашивайте, как у них дела, есть ли сложности, все ли они успевают. Спросите об их личной жизни. Не о том, чем они занимаются в темноте, а об их детях, садах, путешествиях. Если вам еще и удастся запомнить что-то из этого и спросить еще что-то через неделю – будет отлично. Это покажет, что вы действительно интересуетесь ими.

Шутите и постарайтесь, чтобы вам было весело вместе. Не обращайте внимания на то, что ваш рабочий стол завален делами. Шутить и смеяться вместе с желтыми – это хорошая инвестиция времени, потому что тогда они будут работать лучше. Если им будет плохо на работе, то вы не получите никаких результатов.

Дайте им время. Они не такие быстрые, как вы. Им нужно немного поговорить перед тем, как что-то начнет происходить. Подумайте, что, когда вы переходите от мысли к действию, желтые переходят от мысли к разговору. Они думают вслух. Если вы научитесь фильтровать слова, вы можете услышать что-нибудь полезное.

Показывайте, насколько вы цените их. Если желтый сотрудник хорошо поработал – скажите об этом перед всем коллективом. Раздувайте их эго, как только можете. Пускай они сияют. Они впитывают похвалу, как котенок сливки. Я знаю, вы считаете положительный отклик бесполезным. Но все равно озвучивайте их заслуги.

И наконец, я хочу предупредить вас. Желтые – мастера коммуникации. Они способны сделать так, что любая информация будет звучать просто фантастически. Одна из причин того, что вы настолько хорошо работаете вместе, – вам нравится то, что вы слышите. Они говорят правильные вещи. И они согласны с вами. Это помогает сэкономить время. Только проконтролируйте, что они делают на самом деле. Есть разница между тем, что сотрудник говорит и что он в итоге выполняет. Желтые могут заболтать вас и заставить поверить, что все отлично. Такая доверчивость может стать ошибкой. Всегда задавайте пару контрольных вопросов и внимательно слушайте ответ.

Ваши зеленые сотрудники…

Совпадение: замечательное

…им нравится иметь кого-то, на кого можно опереться в сложный момент. Если вы дошли до этого места, то знаете, что зеленые значительно отличаются от вас. Хорошая новость в том, что вы дополняете друг друга. Вы быстрый, а зеленому нужно больше времени. Вы контролируете рабочие вопросы, а зеленый сотрудник следит за тем, чтобы складывались отношения. Вы любите раздавать приказы, а зеленые совершенно спокойно принимают вежливо сформулированные указания. Все будет работать отлично, правда?

Зеленые ценят вас за четкость формулировок. Они любят стабильность, а возможность понимать своего начальника создает ее. Вы можете стать горой, крепко стоящей в шторм, и зеленые захотят укрыться за вами.

Есть много оснований утверждать, что вы и ваши зеленые сотрудники сработаетесь.

С другой стороны…

…вы находитесь очень далеко друг от друга в ряде областей. Зеленые медленно принимают решения, опираясь на интуицию, а вы не раздумывая рветесь вперед. Иногда им кажется, что вы совершенно бесчувственны. Вы не слушаете. Если вы подойдете к зеленому сотруднику и спросите, как дела, то ответа придется ждать долго. Сначала ему надо разобраться в ощущениях. Это может занять какое-то время. И то, что вы, пожав плечами, выйдете из кабинета, покажет зеленому, что вы не интересуетесь им. Совсем, никак не интересуетесь. И у них появится тема для перешептываний у кофе-машины.

Кроме того, вы злобный и агрессивный. Откуда я это знаю? Вы смотрите им в глаза, когда говорите: «Так не пойдет. Нужно работать лучше». Я не говорю, что вы напрашиваетесь на конфликт, но зеленые боятся конфликтов больше, чем чего-либо другого. Достаточно маленькой резкой нотки в вашем тоне или сурового взгляда, чтобы зеленые почувствовали, как их окатила ваша злость. Они закроются, и вы никогда не узнаете, что они думают.

И зачем вы постоянно все меняете? Почему нельзя оставить все так, как было всегда? Зеленые сотрудники хотят стабильности и предсказуемости в своей работе. Они хотят знать, что будет происходить, а вас такое знание утомляет. Они не хотят даже слышать о проблемах и сложностях, а вам именно трудности дают энергию и вызывают желание заняться этой задачей.

Конечно могут, и вы как начальник можете им в этом помочь. Вот несколько советов, чтобы все заработало так, как хотите вы.

Каждый раз, когда видите зеленого сотрудника, – снижайте темп. Когда вам покажется, что вы сдержаны и спокойны, – уменьшите скорость еще на 50 %. Я серьезно говорю – вы должны снизить темп. Разговора, мыслей, принятия решений. Вы до смерти пугаете зеленых сотрудников. Засунуть голову в дверь и закричать: «Поедешь на конференцию в октябре?» – не поможет. Их переклинит, и зеленый начнет заикаться. Простой вопрос для вас – это важное решение для зеленого. Примите тот факт, что в ответ вы услышите: «Хм-хм». Спросите опять через два дня.

И следите за тем, получили ли согласие. Вы не можете толковать отсутствие ответа как согласие. Даже «да» не всегда значит «да». Иногда оно значит «нет». Все зависит от того, как именно вам ответили – с охотой или еле слышно.

Нелогично? Конечно. Но мы говорим о зеленом поведении. Вам нужно понять, что эти сотрудники стараются сказать вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать. Но когда придет время, этот сотрудник действительно приедет на октябрьскую конференцию. Вам просто нужно добиться доверия зеленых, чтобы полагаться на них. Сделать это можно, только узнав их реальные взгляды. Это покажет, что вы готовы потратить на них немного времени. Вы многое выиграете благодаря неспешности. Поверьте мне.

Дайте им исходную информацию. Не в огромных количествах, но достаточную для ощущения стабильности. Зеленые любят основательность в принятии решений, так они чувствуют себя лучше. Подумайте, какие факты хотели бы получить зеленые. Все, что они хотят узнать, имеет ценность. Найдите эти сведения и представьте сдержанно и спокойно. Выслушайте все, что зеленые скажут в ответ. Их слова могут звучать очень осторожно. Зеленый сотрудник не скажет: «Все летит к чертям». Он скажет: «Я вижу, что здесь есть определенные сложности, но все как-нибудь наладится». Вам нужно выучить их язык.

Прислушайтесь к тому, чего они не говорят. Молчание – это не знак согласия. Конфуций ошибался. Помните, что зеленые сотрудники хотят дружить со всеми и говорят то, что, по их мнению, вы хотите услышать, поскольку не хотят ругаться. Прислушивайтесь и к длинным паузам. Наблюдайте за языком тела. Зеленый человек может говорить: «Все будет хорошо» – и одновременно качать головой. Вам нужно научиться толковать такие расхождения. Вы должны узнать каждого сотрудника. Перед тем, как вы скажете, что у вас нет на это времени, я хочу сказать, что это совершенно неважно. Ведь понимать сотрудников – ваша работа. Есть время или нет, но до зеленых можно достучаться только так – прислушиваясь к ним. Нужно работать больше. Если у вас получится, награда будет большой. Проявив достаточно терпения, вы завоюете их лояльность на много лет вперед.

Ваши синие сотрудники…

Совпадение: плохое

…считают, что вы нормальный, т. к. вы фокусируетесь на работе. Вы с ними одинаково ориентированы на дело. Вы получите за это баллы у синих. Они ценят и то, что вы не задаете вопросов об их личной жизни. Они и сами не начнут спонтанно рассказывать, что они делали на выходных, как себя чувствует их жена, или спрашивать вас о том, что вы думаете об осени. Это было бы непрофессионально.

Хорошо также то, что вы не стали жертвой этой современной моды давайте-обнимать-всех-кого-увидим. Синие ведь не любят прикасаться к людям. Очень хорошо, что вы все четко формулируете. Синие любят понятные инструкции. Конечно же, инструкция не полная, но хотя бы четкая. Это радует.

С другой стороны…

…они считают вас небрежным в работе. Вы игнорируете важные вопросы, вас бросает в разные стороны. Приказы и противоположные приказы. Вы непоследовательны, вы сердитесь из-за мелочей. Впрочем, ваш темперамент их мало волнует. Так что вперед, они точно не будут переживать. Просто подождут, пока вы успокоитесь, а затем вернутся к тому, что хотели сказать. Гораздо худший минус – это то, что вы не разбираетесь в качестве, а ваша невнимательность к деталям – просто кошмар для синих.

Они понимают, что вы спешите, но не понимают почему. Время – это относительное понятие, но оно тесно связано с качеством. Ваше желание получать быстрые результаты противоречит их перфекционизму. Представители синих считают такое отношение неправильным в долгосрочной перспективе.

Говоря о долгосрочной перспективе, нужно упомянуть еще кое-что. Возможно, вы считаете, что планируете надолго. Может быть, вам кажется, что до Рождества еще жить и жить, но для синих эти месяцы – лишь десятые доли в расчете времени. Думать долгосрочно – это значит уметь увидеть ход событий в цикле экономической конъюнктуры, то есть в течение примерно семи лет. Вопросы?

Давайте. Только сперва прочитайте вот это, а потом уже действуйте. Подумайте о том, что эти сотрудники любят информацию всех видов. Факты, детали, доказательства. Я знаю, что вы ориентированы на решение вопроса, и это поможет нам. Поставьте себе цель впечатлить синих. Если вы просто глубоко закопаетесь в факты, это утомит вас. А синие никогда не будут полностью довольны. Строго говоря, у вас нет шансов, даже если вы попытаетесь достать все необходимые факты.

Какое есть решение? Покажите, где можно найти детали. И вы дадите возможность синим сотрудникам раскопать все самостоятельно. Представьте отчет, но не пытайтесь цитировать его или подводить итоги. Это не поможет. Раздайте его. Попросите их прочитать его. Просить их прочитать его внимательно – это ломиться в открытую дверь.

Позвольте им впитывать информацию в собственном темпе. Просить их поторапливаться бесполезно. Вам нужен океан терпения. Ваша вечная спешка тут поможет как рыбе зонтик. Разница с зеленым сотрудником очевидна. И синим, и зеленым нужно ваше терпение, но реакция на гнев и поторапливание будет разной. Там, где зеленые испытают стресс от вашей злости, синие только удивятся. Шеф совсем дурак? Он думает, что можно накричать на дерево и оно станет расти быстрее. Так глупо.

Вам нужно постараться сохранить контроль по-другому. Один из методов – это контроль выполнения. Возвращайтесь столько раз, сколько нужно, чтобы добиться того, чего вы хотите. Здесь нужно работать на опережение. Так как синие будут нарушать все сроки, мотивируя это заботой о качестве, вам нужен план. Можно детально описать, в чем состоит задание, заранее сказать, какое требуется качество, и вместе установить дедлайн. Конечно же, можно немного поторопить их, но хитрость в том, что синие обычно соблюдают договоренности. Если они согласились на что-то, то сделают это. Это дело чести. Но они все равно не будут торопиться без необходимости. Если вы о чем-то договорились, контролируйте выполнение.

Основная проблема здесь – это скорость. Вы – педаль газа, а синий сотрудник – тормоз, ручной тормоз и тормозной парашют. Давить на все педали одновременно не поможет ехать быстрее. Нужно договориться, в каком темпе вы будете двигаться. Синим надо увеличить скорость, а вам придется снизить ее. Другого решения в данном случае нет.

Что вы скажете? Это же не так страшно, правда? Важно, чтобы вы как красный начальник поняли, что представители разных цветов видят вас по-разному. Возможно, они согласны с некоторыми моментами, но далеко не со всеми. Естественно, что сотрудники, как я говорил уже несколько раз, тоже отвечают за то, чтобы диалог внутри компании шел гладко, но большая часть ответственности лежит на вас. Вам нужно показать, что вы готовы постараться.

Но вы же красный начальник, и вы сможете сделать это, потому что вы умеете добиваться своих целей.

Вы знаете, что ваш самый сильный цвет – это желтый, вы наделены талантом вдохновлять людей и распространять вокруг хорошее настроение. Вы мастер общения и легко можете убеждать других в ваших идеях. Ваша креативность заставляет вас пробовать новые концепции. Вы отлично работаете с людьми и общаетесь со своими сотрудниками. В случае необходимости вы не боитесь брать командование на себя. Лучи софитов совершенно не пугают вас. Если вы немного задумаетесь, то вы поймете, что есть люди, которые считают ваши прогнозы слишком позитивными. Еще они думают, что вам иногда сложно придерживаться повестки дня.

Давайте посмотрим, что ваши сотрудники могут сказать о вас и вашем стиле управления коллективом.

Ваши красные сотрудники…

Совпадение: очень хорошее

…считают, что вы работаете быстро и весело. Им нравится, что у вас есть идеи и вы не боитесь пробовать новые вещи. Они согласны, что невозможно точно знать, к чему что приведет. Им импонирует то, что вы рисуете широкими мазками, никто из вас не склонен придавать большое значение деталям.

Желтые начальники положительно относятся к красным сотрудникам. Причина этого проста – они похожи на начальника, и все работает. Красные могут выйти на первый план, и это устраивает желтых начальников. Пусть им достанутся первые удары. Но красные не хотят, чтобы их контролировали в мелочах, и желтые ощущают это на себе. Но им все равно, потому что желтые начальники все равно пропускают две контрольные точки из трех. Они забывают о необходимости проверять сотрудников, а красные получают достаточно свободы.

С другой стороны…

…красные сотрудники часто считают вас идиотом. Вы слишком болтливы, чтобы они смогли доверять вам. Все эти бесконечные разговоры раздражают их. И почему вы все время прикасаетесь к ним. Прекратите это немедленно.

Им не нравится, что вы хотите наладить личные отношения и болтаете о вещах, совершенно не связанных с работой. Их не интересует, что вы делали летом. Они понимают, что у вас есть потребность рассказать о себе, но им наплевать на ваши разговоры. Они научились улыбаться и кивать – вы же все-таки начальник – но на самом деле они хотят поскорее выйти из кабинета и заняться чем-нибудь другим.

Вторая проблема между вами и красными состоит в том, что вы не отвечаете за свои слова. Вы много чего говорите на разных встречах, но никогда ничего не записываете, и образуется масса невыполненных обещаний. Скоро сотрудники перестанут слушать вас, если вы не начнете выполнять их. Красные ждут результатов, а не рассуждений.

Я знаю, что все эти замечания не понравятся вашему эго. Вам очень сложно измениться, вы слишком высокого мнения о себе. У вас много положительных качеств, в этом никто не сомневается. Но важно помнить, что некоторые из них раздражают красных сотрудников.

Это можно изменить – вам нужно только как следует подумать о красном поведении. Эти сотрудники здесь не ради веселья. Они приходят на работу не для того, чтобы дружить с начальником.

Красные хотят получить результат. Говорите о целях, а не о вдохновении и проектах. Расплывчатые намерения не интересуют красных. Можно сказать, что вы должны стать лучшими в нашей стране. Но лучшими в чем? И что вам делать, чтобы добиться этого?

Ваши красные сотрудники ориентированы на действия. Это отличная новость. Они говорят мало и делают много. Позвольте им тратить свои силы на правильные, по-настоящему необходимые для команды вещи, и вы добьетесь сказочных результатов. Просто не стойте у красных на пути.

Всегда будьте деловым и профессиональным. Придерживайтесь конкретной темы и не позволяйте необдуманным мыслям вылетать из вашего рта. Переходите сразу к делу. Забудьте о вчерашнем матче. И о погоде. Не надо пытаться смягчить красных сотрудников приятной болтовней. Вы их только разозлите.

И не нужно стараться быть веселым. Красные – неподходящая аудитория для ваших шуток. Если вы будете слишком много шутить на работе, они просто сочтут вас несерьезной личностью. Внимание – я не говорю о том, что вы не веселый человек. Конечно же, вы способны рассмешить любого, но красным на это плевать. Если они захотят развлечься, они сходят на стендап в пятницу вечером.

Вы должны проявлять каменную уверенность в себе. Говорите так, как будто точно знаете, что делаете. Красные инстинктивно реагируют на это. Если вы будете сомневаться, они тоже начнут колебаться.

Они задумаются: а могут ли они полагаться на вас? Если вы сомневаетесь, значит, вас можно сместить. Ваша неуверенность может заставить красного сотрудника бросить вам вызов перед всем коллективом, а это будет означать схватку за власть, которую вы вполне можете проиграть. Так что лучше излучайте безграничную уверенность в себе.

Крепко стойте на ногах. Заслуживайте уважение своими делами, а не просто наличием должности. Воспользоваться картой я здесь начальник – это эффективный способ полностью потерять авторитет у красных. Постарайтесь избежать этой ловушки.

Но – и это очень важно – вы должны выполнять свои обещания. Если вы сказали, что деньги скоро придут, то сделайте все, чтобы так и получилось. Если вы обещали дать отгул в мае, запишите это. Если вы делегировали какую-то задачу и обещали поговорить с другими членами группы – сразу же запланируйте эту встречу. Если вы нарушите обещание, данное красному сотруднику, то этот человек вступит с вами в конфронтацию. Его невозможно смягчить, ему нельзя польстить, его нельзя рассмешить. Вы просто услышите, что вы промахнулись. Вы не выполнили обещание. И все поймут, о чем речь.

Ваши желтые сотрудники…

Совпадение: очень хорошее

Желтые отлично работают с желтыми. В большинстве компаний по продажам, с которыми я работал, желтые уверенно доминировали. Причина в том, что желтые позитивные, креативные, умеют разговаривать и убеждать. Они не стесняются вступать в контакт с незнакомыми людьми, даже любят это. Можно сказать, что они созданы для продаж.

Как это связано с управлением коллективом? Как оказалось, достаточно тесно. Желтые продавцы становятся желтыми старшими продавцами, которые становятся начальниками отдела продаж, а те нередко заканчивают карьеру на должности директоров по продажам. Желтые предпочитают брать на работу людей, которых понимают и любят – обладателей таких же качеств, как и у них.

Желтым сотрудникам нравится, что вы веселый, легкий в общении, изобретательный и разрешаете им веселиться на работе. Им нравится хорошее настроение в коллективе, а особенно хорошо то, что вы редко просите предоставить отчеты. Они любят свободу, которую вы им даете. Вы готовы общаться и в свободное время, и это тоже радует их.

С другой стороны…

…на одной сцене не может находиться слишком много звезд. Все желтые уверены, что именно они достойны света софитов. Если вы как начальник занимаете слишком много места, а некоторые желтые сотрудники непременно сочтут, что это именно так, то подчиненные станут злиться на вас. Они захотят заполучить вашу работу, потому что она приносит вам массу внимания.

Это довольно странно.

Вам стоит давать вашим желтым сотрудникам говорить больше, даже если вы считаете, что ваши собственные мысли гораздо лучше. У ваших желтых подчиненных должно быть пространство для самовыражения.

Путь вперед извилист. С одной стороны, у вас много общего, а с другой, именно эти особенности создают проблемы.

Все желтые, включая вас самих, хотят весело проводить время на работе. Проблема в том, что бурное веселье не может продолжаться постоянно. Вам нужно позволять чудесному эмоциональному настрою распространяться, но в то же время следить за тем, чтобы все не вышло из-под контроля. Вы слышали выражение «много слов и мало дел». Желтые много говорят о том, что планируют сделать, что они хотели бы сделать, что будут делать, – вместо того, чтобы просто сделать это.

Мысль и действие – это не одно и то же, если мы говорим о желтом поведении. Вы можете так увлечься приятной атмосферой в офисе, что забудете внимательно посмотреть на достигнутое. Поэтому следите за тем, что в итоге получается изо всех диких планов.

Будьте щедры на похвалу и признание. Помните, что желтые сотрудники любят похвалу в той же степени, что и вы, их начальник. Желтых нельзя перехвалить. Нет верхней границы того, сколько солнечного света вы можете пролить на желтого. Если увидите в работе даже самый маленький положительный момент – покажите, что вы его заметили. Это займет лишь минутку вашего времени, а сотрудник в хорошем настроении станет работать лучше. Просто смотрите на самого себя. То, что хорошо для вас, хорошо и для них.

Желтые сотрудники часто реагируют на психологическую атмосферу в офисе. Если все пронизано энергией и вдохновением, это передастся и им. Если воздух полон конфликтов и плохих новостей, желтые загрустят. Кое-кто из них даже начнет себя жалеть. Они же не виноваты в том, что у вас плохое настроение, так зачем же вы срываетесь? Если вы накричите на желтого сотрудника, то увидите много кислых лиц вокруг. Желтые не любят негатива. Хорошая новость в том, что они не могут злиться долго. Скоро они забудут о грустных моментах, и все снова будет хорошо.

Еще один важный пункт: вам нужно быть всегда в курсе того, о чем говорят ваши желтые сотрудники. Со всеми. Обо всем. Если вы где-то опозоритесь или поведете себя глупо, новость об этом распространится быстрее, чем видео со смешными котиками. Желтые подчиненные расскажут о вашем позоре людям в других городах еще до того, как вы успеете вернуться к себе в офис. Всегда будьте готовы ответить на вопросы, как же так вышло.

Ваши зеленые сотрудники…

Совпадение: хорошее

…вы им нравитесь в какой-то степени. Вы говорите с ними не только о рабочих вопросах. Зеленые стремятся к доверительному, личному общению и ценят, что вы не слишком сильно давите на них. Они знают, что вы любите хорошие отношения, и замечают, как вы стараетесь, чтобы у них все было хорошо.

Зеленые сотрудники без проблем готовы заниматься мелкими, скучными заданиями. В этом вы хорошо дополняете друг друга. Утомительная для вас работа абсолютно приемлема для зеленого. Задача, которую вы пытались дать желтому сотруднику и которая не получила достаточно внимания, – именно то, что можно передать зеленому.

Зеленых устраивает, что вы забираете на себя все лучи софитов. Они все равно не хотят стоять в них. Я не говорю, что они желали бы, чтобы вы забирали их идеи и выдавали их за свои, но они не хотят быть в центре внимания. Если вы как начальник избавите их от необходимости лишний раз заявлять о себе, зеленые будут рады.

С другой стороны…

…зеленые считают, что вы занимаете слишком много места. Вы играете и красуетесь. Иногда они хотят, чтобы вы сошли со сцены на минутку. Я понимаю, что это противоречит тому, что я написал в предыдущем абзаце. Дело в том, что зеленые не хотят быть в центре внимания сами, но в то же время глубоко внутри они не хотят, чтобы кто-то другой был в центре внимания тоже. Они могут завидовать тому, что на вас все смотрят, но, если вы согласитесь сделать шаг в сторону, нет гарантий, что кто-то из зеленых захочет выйти на первый план.

Я знаю. Все сложно.

Кроме того – вы говорите слишком много. У зеленых нет потребности озвучивать каждую мысль, которая приходит в голову. Хотя вас может быть интересно послушать, часто вы утомляете свой зеленый коллектив. Иногда они мечтают, чтобы вы посидели тихо и дали им поработать спокойно. Но они никогда не скажут об этом. Если вы, прочитав эту главу, догадались, что у вас есть эта проблема, вы можете попробовать спросить прямо. Но сложность в том, что зеленые вряд ли честно ответят вам. Они же не хотят обидеть вас и не хотят ругаться.

Помимо этого, вы создаете слишком много проблем. Ваша креативность и желание постоянно придумывать новое сильно раздражает зеленых. Они по умолчанию противятся изменениям и хотят, чтобы все оставалось прежним. Вы же меняете ради того, чтобы менять. Вас быстро утомляют рутина и предсказуемость в работе, а зеленые хотят именно этого.

У них есть фантазия, но не столько, сколько у вас. И направляют ее они на другое. Есть американская поговорка: «Если это не сломано – не надо его ремонтировать». Наверное, ее придумал зеленый. Не надо изменять то, что работает.

Вам нужно лучше продумывать то, что вы говорите зеленым сотрудникам. Закричать на встрече: «У меня идея! Было бы здорово, если…» – не приведет ни к чему. Это покажет полное отсутствие планирования, и это последнее, что они хотели бы услышать. Они не охвачены вдохновением, они не хотят ваших идей. Вы заставляете их нервничать.

Наладьте доверие, покажите, что вы заботитесь о них и как об индивидах, и как о коллективе. Помните, что коллектив важнее личности. Все ваши сумасшедшие инициативы и веселые задумки кажутся зеленым угрозой стабильности в коллективе. У вас уже хорошие отношения с зелеными сотрудниками, их не надо ни встряхивать, ни развлекать. Вы им нравитесь, они просто хотят, чтобы вы немного успокоились.

Обдумайте, что хотите сказать. Не надо петь оды вашей новой, совершенно непроработанной идее. Подумайте, как убедить зеленых сотрудников в том, что внезапные изменения необходимы. С вашей идеей все хорошо, но, если вы не достучитесь до них, можете забыть о ней.

У меня есть пример: офис должен переехать. Не надо начинать заседание с того, что вы переезжаете, и что вы уже нашли отличное помещение на другом конце города. Вместо этого пригласите зеленых принять участие в процессе. Спросите, что они думают о помещениях, в которых мы сидим сегодня. Спросите, что они думают о работе вентиляции и хватает ли всем места в столовой.

На следующем заседании расскажите, что вы прошлись по офису и нашли ряд недостатков. Воздух плохой, вы сидите как селедки в бочке, и парковку на улице не найти. Можно еще добавить, что аренда дорогая, но вообще-то зеленым на это наплевать. Спросите, согласны ли они с вашими наблюдениями, получите подтверждение от группы. Посмотрите, будут ли осторожные кивки.

Заседание номер три. Вы говорите, что думаете посмотреть, какие есть альтернативы. Хочет ли кто-то из отдела прокатиться с вами по городу и посмотреть офисы? Заметьте, что это пока только мысли и планы. Вы не думаете, что что-то найдете.

На четвертой неделе вы и несколько сотрудников едете и смотрите несколько вариантов помещений. Все время задавайте открытые вопросы и внимательно смотрите на эмоции ваших спутников.

Во время заседания на пятой неделе вы можете упомянуть, что нашли альтернативный офис, очень приятный, а что думают о нем те, кто ездил с вами? К этой части вы, естественно, подготовились, проведя несколько коротких встреч тет-а-тет. Пусть ваши спутники не боятся взять слово. Подбодрите их заранее.

Сейчас у вас есть шанс уговорить зеленых на переезд. Не надо говорить, что вас нет времени на это, смена офиса все равно длится гораздо дольше. Речь идет о том, чтобы вовлечь сотрудников в процесс.

Выслушав их мнения и не отрицая беспокойство по поводу переезда, вы заслужили доверие сотрудников. Вам удалось добиться согласия. Как бы вы ни торопились, снизить темп было правильным решением. Если все сделать как надо, недовольного пыхтения по поводу нового офиса будет на удивление мало.

Ваши синие сотрудники…

Совпадение: катастрофа

Я не буду пытаться смягчить это. Ваши синие сотрудники принимают вас. Они могут уважать вас в личном плане, но, скорее всего, вы никогда не узнаете об этом. Вы сейчас на работе, так что это неважно.

Некоторые синие понимают, что вы генерируете новые мысли и идеи. Они заметили вашу креативность и способность выходить за пределы привычного.

Желтые начальники иногда берут на работу синих, но скорее всего делают это неосознанно. Синее поведение практически непостижимо для желтого начальника. Вы понимаете, что вашему коллективу нужно больше людей, которые стремились бы к порядку, но как с ними быть дальше? Руководство такими педантами превратится для вас в ночной кошмар. Вы будете ориентироваться на интуицию, и в итоге у вас ничего не получится.

С другой стороны…

Началось все не очень хорошо. Синие выслушивают ваши идеи, но им кажется, что вы слишком много болтаете. Вы не изучаете вопрос и реализуете далеко не все из того, о чем говорите. Когда они спрашивают, что конкретно вы имели в виду и как все будет выполняться, у вас редко есть для них внятный ответ.

Ой.

Они правы. И вы знаете это. Если ваш основной цвет желтый, то я осмелюсь заявить, что вероятность того, что вы станете руководить группой технических специалистов, очень мала. Я думаю, у вас в коллективе все же есть парочка синих сотрудников, так что давайте поговорим о том, как вам понять их.

Одна мысль о том, чтобы говорить свободно и откровенно, сильно беспокоит синих. Ведь рот нужно открывать только тогда, когда вы знаете, что из него вылетит. А это требует предварительного размышления. Вы же чаще всего просто думаете вслух, и основную мысль уловить сложно.

Когда у вас хорошее настроение, вы можете прикоснуться к сотрудникам. Будьте же осторожны с теми, кого трогаете. Если в момент вдохновения вы захотите обнять синего сотрудника, вы опозоритесь в его глазах. Они хотят, чтобы вы всегда соблюдали дистанцию. И единственной ошибки будет достаточно, чтоб уронить ваш авторитет.

Запомните о синих одно: они помнят все.

Подумайте вот о чем: хватит ли у вас энергии и терпения, необходимых для работы с самыми синими из синих? Если ответ да, продолжайте читать дальше.

Обе стороны отвечают за успешность коммуникации, но именно вам придется сделать наибольшее усилие. Ведь синие знают, что они всегда правы – значит, в этом взаимодействии именно вы быстрее признаете свои ошибки.

Когда вам в голову спонтанно приходит мысль – продумайте ее до конца, перед тем как открыть рот. Посмотрите, что именно хотите сказать. Напишите это на бумаге. Подумайте, можно ли сформулировать ее яснее.

Приказ, сформулированный как расплывчатая задача, работает очень плохо. Скажите, что задача Х заключается в бла-бла-бла и нужно принять во внимание то-то и то-то. Будут проблемы – приходите и спрашивайте! По готовности доложите. И – это важно! – скажите, когда все должно быть готово! Да-да, пусть синие сотрудники вам отчитаются. Иначе эта задача окажется в самом низу списка приоритетов. Синие предпочитают заниматься вопросами по одному и по очереди. Если вы хотите, чтобы они бросили текущие дела и взялись за более важный вопрос, скажите им об этом. Можно сказать, что все должно быть готово до пяти часов вечера в пятницу. А еще лучше указать, во сколько точно они должны все сделать и проверить, что они это поняли.

Если вы что-то утверждаете, неважно что, – ознакомьтесь со всеми деталями и фактами. Синие спросят: откуда вы это знаете? У вас есть какие-то доказательства? Будьте начитанным. Тогда вас будут считать серьезным человеком. Знайте, что они проверят то, что вы сказали. Синие любят подлавливать других на ошибках. Постарайтесь, чтобы это не произошло с вами. Если вам будет слишком сложно, вы всегда можете последовать совету, который я дал красным начальникам: покажите, где можно найти информацию, и попросите синих ознакомиться с ней самостоятельно.

Не надо бродить по офису и болтать о том о сем. Помните, что я сказал? Они принимают вас, но не более того. Избегайте любых личных комментариев.

Речь идет не только о том, что не надо спрашивать синего сотрудника о его семье, интересах и жене. Не нужно рассказывать и о собственной личной жизни. Синим совершенно неинтересно, какой у вас сад, чем вы болеете, что ели на завтрак, с кем знакомы. Они не хотят ничего слышать о работе вашей жены. Фотографии ваших детей интересны вам самому, но абсолютно не нужны синим. Они не понимают вашей потребности обсуждать личную жизнь с малознакомыми людьми. Вы вызываете у них дискомфорт.

Достаточно вести себя вежливо, дружелюбно и придерживаться рабочих вопросов. Это все.

Вы добрый и мягкий, вы заботитесь о своих сотрудниках. Вы хороший слушатель и никогда не припишете себе чужие идеи. Молодец.

У вас много завидных качеств, и ваши сотрудники знают об этом. Некоторые из них хотели бы, чтобы вы изъяснялись более четко и решали вопросы быстрее, но вы же сможете над этим поработать, правда?

Давайте посмотрим, с какими сотрудниками у вас могут возникнуть основные сложности.

Ваши красные сотрудники…

Совпадение: отличное

…считают, что вы милый дурачок. Вы позволяете им заниматься своими делами, не слишком мешаете, любимы многими. Они считают, что у вас отлично получается собирать команду, хотя именно вас они в нее и не включают. Они понимают, что вы стараетесь добиться хорошего психологического климата в коллективе.

Если вы зеленый начальник и вам нужно найти сотрудников, интересно, о чем вы подумаете, когда столкнетесь с ярко-красным кандидатом. Вы же знаете, насколько далеки друг от друга. Ваша реакция зависит еще и от того, в чем вы видите свою роль руководителя. Если вы хотите быть членом команды, которого любят сотрудники, красные могут создать вам некоторые проблемы.

Ваша мягкость и доброта бесполезны для красных. Они не хотят, чтобы их гладили по шерсти. Хорошая новость тут состоит в том, что вы можете уделить больше времени другим сотрудникам.

С другой стороны…

…ваши красные сотрудники считают вас слабаком. Вы никогда не настаиваете на своем, они легко побеждают вас в споре. Хотя для красного это отличная новость. Бывают случаи, когда красные сотрудники спокойно игнорируют рекомендации зеленого начальника. (Кого я пытаюсь обмануть? Им всегда наплевать на вас.)

Кроме того, вы слишком медленный. Если красный сотрудник подойдет к вам с вопросом, ответ он хочет получить в ту же минуту. Они ненавидят ждать. Если вы сразу же не дадите им четкий приказ, они все сделают по-своему.

Вы можете выкрутиться и попросить красных подождать ответа до второй половины дня. А когда это? Сразу же после обеда, конечно же. Ровно в час красный сотрудник вернется за ответом и будет еще и немного раздражен. Почему так сложно принять такое простое решение?

Красным наплевать, что речь идет о крупной сумме денег или что это повлияет на двенадцать других сотрудников фирмы. Для него это не настолько важный вопрос, он просто хочет получить ответ. Давайте работать. А вам в этот момент кажется, что на вас давят.

Что же вы сделаете? Здесь нужно одновременно держать в голове две мысли. Да, с красным поведением сложно справиться, но знайте, что при всей своей напористости красные сотрудники могут сделать очень многое. Они так же часто выходят за рамки правил, как вы выпиваете чашечку кофе, но они выполняют свою работу. Им нравятся сложные задачи, они смогут освободить вас от множества неприятных вещей – если вы только научитесь правильно обращаться с ними. Есть ряд определенных условий, которые вы как зеленый начальник должны выполнить для успешной работы с красными.

Красные любят говорить о результатах и достигать целей. Им нравится, что вы не тратите их время попусту и берете на себя мелочи. Не надо ходить вокруг да около – выражайте свои мысли четко и внятно. Это поможет вам привлечь внимание красных.

Больше конкретики. Вы слишком туманно выражаетесь. Вам нужно переходить прямо к делу. Бейте прямо в голову.

Не говорите: «Было бы хорошо, если бы вы могли при возможности уделить время и взглянуть на вопрос Х. Я знаю, что вы сейчас очень заняты, но я был бы очень благодарен, если бы вы бла-бла-бла…»

Вместо этого скажите: «Я хочу, чтобы вы как можно быстрее решили проблему с вопросом Х. Сделаете?»

Отлично. Сейчас вы понятно выражаетесь. Это нравится красным.

У красных врожденный соревновательный инстинкт. Они любят побеждать в дискуссии. Могут погорячиться и сказать все что угодно, лишь бы стать победителями. Они ведут себя агрессивно, если знают, что под напором вы сдадитесь. Не ведитесь на это, это лишь игра. Опирайтесь на факты, указывайте на известные детали того, что вы обсуждаете.

Это очень важно. Ни при каких обстоятельствах нельзя позволять вашим сотрудникам добиваться своего, игнорируя ваше мнение. Внимание: не надо повышать голос. Вам нужно переждать шторм и повторить то, что вы сказали ранее. Снова и снова. Я гарантирую вам – в этих дискуссиях нет ничего личного.

И самое главное – увеличьте скорость. Красные сотрудники жмут на газ до отказа, и, если вы хотите, чтобы они были на вашей стороне, иногда надо перестать тянуть с решениями. Даже если вам это очень нравится.

Если вы станете реагировать быстрее, отношения между вами наладятся. Красные будут уважать вас, они не станут восхищаться вами, но и добиться их уважения тоже нелегко. И если вам это удастся, то они могут даже полюбить вас.

Ваши желтые сотрудники…

Совпадение: хорошее

…тоже считают вас милым дурачком. Вы незлой и беспроблемный начальник. Так как вы не привлекаете внимания к себе и разрешаете желтым поступать, как хочется, у них нет к вам никаких претензий. Если они работают плохо, вы никогда не наказываете их. Вместо этого вы тихонько подходите к их столу и вежливо намекаете, что кое-что можно было бы сделать по-другому.

Это нравится желтым членам коллектива. Они до смешного чувствительны к критике. Они не злопамятны, как вы, а страдают только в конкретный момент. И ваш мягкий стиль отлично подходит им. А если вы еще и не забудете поздравить их с днем рождения, то получите массу бонусных очков. Они любят поговорить, а вы хороший слушатель, здесь много предпосылок для замечательного психологического климата на работе. Можно смело сказать, что вы отлично работаете вместе.

С другой стороны…

…желтые считают, что иногда вы ведете себя слишком нервно. Они не совсем понимают ваше настроение, потому что вы скрываете свои чувства. Если они предлагают новую безумную идею, то хотят услышать, какие они молодцы. А вы в ответ поднимаете руки вверх и говорите, что не верите в успех дела. Вы не слишком любите новые идеи, и так как желтые генерируют их по несколько штук в час, то они ощутят ваше раздражение. Вы начальник и ваше мнение важно. Проблема в том, что вы часто сохраняете свое мнение при себе или сразу же отбрасываете новую идею. Это может испортить желтым настроение.

Это дилемма. Вы далеки друг от друга в отношении к изменениям. Вы можете притворяться, что любите перемены, но на самом деле вам нравится, когда все остается как было. Признайте это, и мы пойдем дальше. Проблема тут в том, то желтые живут изменениями. Они постоянно придумывают новое. Нет ничего, что они любили бы больше, чем новости. А вы как раз и ненавидите новое больше всего. В этой разнице ваша главная сложность с желтыми.

Как и красные, желтые не хотят ждать, пока вы все обдумаете. Они хотят начинать действовать сразу. И когда вы затягиваете с принятием решения, они думают, что вы очень скучный.

Конечно, желтые обожают лишнюю суету. Я тоже так думаю. Но если вы попробуете настоять на своем и упорядочить, вы будете говорить с глухими. Вам нужно выслушать их предложения, даже самые странные.

Отложите все в сторону. Вы хороший слушатель – используйте это. Когда желтые придумывают одну безумную идею за другой, вам нужно вслушаться в то, что они говорят. Да, в основном это будут бесконечные планы о том, как завоевать галактику. У вас может возникнуть желание закатить глаза.

Но не говорите: «Это не сработает».

Не надо говорить: «Нет необходимости в этом решении – у нас нет никаких проблем с вопросом Х».

Когда желтый замолчит, набирая в легкие воздух, быстро задайте ему пару вопросов.

Спросите: «Интересная мысль! А как это будет работать?»

Скажите что-то типа: «Как здорово, что у вас появились идеи! Что нужно, чтобы их осуществить?»

Такими вопросами вы поможете желтому фонтану идей рассортировать свои мысли. Иногда они ведут себя как дети на Рождество, когда придумают что-то. Позвольте им повеселиться. Секрет в том, чтобы не убивать энтузиазм. Вы волнуетесь, к чему приведет новая идея? Вам нужно всего лишь попросить желтого сотрудника записать все на бумаге. Попросите его указать цель: как будет выглядеть желаемый результат, что нужно сделать, чтобы его достичь, а также сколько времени понадобится. Если вы захотите схитрить, можете предложить желтому поработать с синим. Тогда не будет никаких гарантий, что документ с описанием идеи вообще увидит свет.

Но – и это важно – запоминайте интересные идеи. Попробуйте перестать инстинктивно отталкивать все новое. Иногда желтые бывают правы. Вам нужно пропускать такие идеи вперед.

Ваши зеленые сотрудники…

Совпадение: супер

…узнают себя в вас. Они отлично понимают вас и практически читают ваши мысли. У вас много общего. Они считают, что вы должны быть не начальником, а одним из членов команды. Вы на одной волне. Вы интроверты, ориентированные на отношения. Вы любите работать в небольших группах, где все сто лет знают друг друга. Вы не торопите события. Все вместе вы составляете фундамент, на котором держится организация.

Зеленым нравится, что вы позволяете им работать в своем темпе и не выдумываете массу неосуществимых идей. Если что-то будет меняться, вы первый будете затягивать исполнение этих изменений. Эта медлительность вполне устраивает ваших зеленых сотрудников.

Они рады, что вы защищаете свою группу, что на первом месте для вас сотрудники, а не цели, которые ставит высшее руководство.

Шансы, что вы возьмете на работу зеленых, таких же как вы, достаточно высоки. Потому что так будет лучше, правда?

С другой стороны…

Сами они никогда не хотели стать начальниками, и то, что вы согласились им стать, одновременно впечатляет и беспокоит их. Кто вы такой, чтобы отрываться от коллектива? Зеленое поведение ориентировано на отношения. Они заботятся обо всей команде. Но они не хотят, чтобы кто-то слишком высовывался. Если они будут ассоциировать себя с вами и считать, что вы должны быть всего лишь одним из членов коллектива, они могут начать завидовать вашей должности.

Зеленым сотрудникам нравится стабильность, которую вы излучаете, но в то же время они понимают, что иногда вам не хватает инициативности. А им самим – тем более. Даже если они увидят, что что-то можно улучшить, они не станут ничего делать, если вы не скажете им как. Если вы слишком медленный и слишком добрый, то они тоже будут ждать. И тогда вы останетесь стоять на перроне, когда поезд уйдет, – иногда изменения необходимы.

Да, теперь вы понимаете, что чувствуют другие люди, работая с вами? Зеленые не хотят брать на себя ответственность и редко проявляют инициативу, и вам как начальнику придется тормошить их. Конечно, это может быть некомфортно. Когда мы берем на себя роль руководителя, мы перестаем быть одним из членов команды. Возможно, вы проработали в этой фирме двадцать лет, перед тем как стать начальником, и так и не привыкли к новой должности. Вы вынуждены работать с людьми, которые хотят, чтобы все было по-старому.

Вместе вы самый дружный коллектив в городе, но и в этом могут быть свои недостатки. Помните, что ваши зеленые товарищи могут прятаться за желтыми и синими. Вы должны видеть всех членов коллектива, даже тех, которые хотят проскочить под радаром. Иногда вам может понадобиться помощь человека со стороны, даже вашего собственного начальника, чтобы обрести вдохновение. Почему бы не поговорить с кем-нибудь желто-красным? Возможно, вы услышите комплименты за глубокое понимание ваших зеленых сотрудников. Просто дайте им место, чтобы высказаться, и время, чтоб решиться это сделать. Вы же сами зеленый, кому как не вам знать, как иногда бывает сложно привлекать внимание.

Ваши синие сотрудники…

Совпадение: хорошее

И это неудивительно. И вы, и ваша синяя команда – интроверты, вы узнаете друг друга по особой интровертской энергетике. Вы не любите торопиться, синие тоже предпочитают спокойный темп. Вы хотите больше времени на раздумья, иногда вам нужна возможность собраться с мыслями – так же, как и им. Поэтому вы позволяете им работать в своем ритме. Синим нравится, что вы не стоите у них над головой и не лезете в то, что они делают (или не делают). И что вы не болтаете без остановки. Они полностью проанализировали вас и поняли, что вы, как и ваш коллега, желтый начальник в соседнем кабинете, эмоциональный наркоман. Вам почему-то важны отношения внутри коллектива. Это не дает вам бонусных очков в их глазах, но они ценят, что вы, в отличие от желтых, способны держать свои чувства при себе.

Вы говорите спокойно, вы не торопите их. Очень хорошо. Так и продолжайте. Давайте вашим синим сотрудникам столько времени, сколько им надо, чтобы успеть все тщательно обдумать в их манере.

С другой стороны…

…они не ваши лучшие друзья. Даже не пытаются ими казаться. Бросьте эти мысли. В работе с синими существует ряд ловушек. Во-первых, вы легко можете перепутать их с зелеными. Это серьезная ошибка. Да, они спокойные, выдержанные и молча справляются даже с самой сложной работой, но они не зеленые. Они – прямая противоположность людям, ориентированным на отношения. Рискну повториться: они абсолютно равнодушны к вам как к живому существу. Для них вы квадратик в схеме организации. По какой-то причине вы получили руководящие полномочия, как бы это их ни удивляло. Вы – вышестоящий, руководитель. Функция. И в то же время вы для синих – довольно мягкотелый «шеф», умом они понимают вашу роль, но не считают вас сильным руководителем. Для этого вы слишком мало знаете.

Во-вторых, я не знаю, есть ли именно у вас на работе такая проблема, но в ловушку попасть просто. Я имею в виду дистанцию. Так как синих легко спутать с зелеными, существует риск, что вы начнете фамильярно вести себя не с тем человеком. Что примете молчание за активное слушание. Это станет грубой ошибкой. Пока вы рассказываете о том, что, честно говоря, вовсе не хотели становиться начальником, внутри синего кипит аналитическая работа по определению того, насколько большой проблемой может стать такой руководитель. Синий оценщик рисков пытается вычислить потенциальную угрозу стабильности поставок.

Напомню, что синих не интересуют ваши чувства, переживания, беспокойство или стресс. Они хотят знать: в курсе ли вы всех деталей идеального выполнения работы? Мне очень жаль, но вы не можете быть в курсе. Только не по меркам синих с их педантичностью. И ваша тенденция расплывчато выражаться тоже не помогает в данном случае. Вы говорите слишком неточно, слишком неопределенно и слишком в общих чертах. С синими такое не пройдет.

Да, я понимаю. Но я могу все это исправить. Смотрите: вам нужно сохранять спокойствие. Не надо менять темп работы. Он и так идеален. Синие реагируют еще медленнее, чем вы, и очень хорошо, что вы всего лишь на пару пунктов выше их по шкале нетерпеливости.

Но ради бога: немедленно прекратите попытки наладить тесные личные взаимоотношения с этими ребятами. Вы поняли главную мысль: вычеркните все чувства из списка работ. У вас нет цели очеловечить вашу синюю команду. Ваша задача – помочь выполнить работу с хорошим качеством и с соблюдением сроков. Сделать это можно, если вы будете говорить только о деле. Отфильтровывайте все, чего нет в повестке дня. Ищите друзей в другом месте. Вы только запутаете синих, если начнете рассказывать им о болезни вашего папы, или о блохах у собаки, или о том, как не хотите идти на неприятную встречу с вашим начальником. Об этом лучше поговорить с кем-то, кто не работает у вас в компании. Хорошо?

Когда вы разграничите рабочее и личное общение, установится порядок. Синяя команда медленно, но верно изменит свое мнение о вас; доверие к вам снова повысится. Это хорошая новость, потому что эти люди слушают только тех, кому доверяют. Дайте им работать спокойно и запрашивайте все необходимые отчеты. Если вы обнаружите ошибку – прочитайте главу об обратной связи для синих сотрудников. Удачи.

Если ваш самый сильный цвет синий – возможно в комбинации с другим цветом – вы полностью контролируете все, что происходит, происходило и могло бы произойти. Ничто не ускользает от вашего взора, вы любите вникать в мельчайшие детали. В то же время некоторые люди считают вас занудным бюрократом, который всегда действует по инструкции. Иногда вы можете показаться слишком правильным.

Но так думают не все. Давайте посмотрим на ваших сотрудников исходя из их цветов и выделим основные различия. С кем вам будет легко найти общий язык, а с кем – не очень?

Ваши красные сотрудники…

Совпадение: плохое

…считают, что вы удивительно хорошо разбираетесь во всем. Они уважают вас за то, что вы не привносите в работу ненужные чувства и эмоции. Им нравится, что вы сохраняете холодную голову. Как и вы, они предпочитают называть вещи своими именами и сообщать о плохих новостях прямо. Они не склонны ничего смягчать и ценят, что вы тоже говорите напрямик, если что-то идет не так или не работает. Это хорошо.

Возможно, синие начальники выбирают красных сотрудников, прежде всего, потому, что ими не нужно так уж старательно руководить. Красные вовсе не хотят, чтобы ими управляли.

Они хотят, чтобы их оставили в покое, а вас это вполне устраивает. Вы можете руководить группой даже в мелочах, но чаще всего предпочитаете сохранять дистанцию. Вы сидите в кабинете и позволяете работе идти своим чередом. И если красные сотрудники расшумятся, вы всегда можете закрыть дверь.

С другой стороны…

…ваши красные сотрудники задумываются, не напились ли вы тормозной жидкости. Почему на все нужно так много времени? Неужели настолько сложно ответить на простой вопрос? Красные сотрудники рвутся в бой и не понимают, почему вы не дали им прямой ответ в ту же секунду, когда они задали вопрос.

Взять дело домой, посмотреть на него, проанализировать ситуацию и сделать логические выводы – это не для них. Вы тормозите их, а это вызывает стресс и беспокойство. Красное поведение – это или работать изо всех сил, или отлынивать от работы. Если вы слишком затянете с решениями, то они потеряют интерес и вернуть его будет очень сложно. Красные не смотрят назад. Не забывайте об этом. Прошлое в прошлом. Настоящее в настоящем.

Все нужно делать по правилам. Я понимаю это. Проблема в том, что для красных важнее скорость. Если им покажется, что вы раздумываете слишком долго, они перестанут вас слушать. Кроме того, иногда вы тоже ошибаетесь. А у красных нет терпения, чтобы пытаться переубедить вас. Они просто утратят интерес.

Хорошо, что ни один из вас не страдает от ваших разногласий, в этом ваша сила. Личные отношения вас не волнуют. Но постоянные конфликты сказываются и на качестве работы, и вы знаете об этом.

Красные хотят увидеть результат. Ваш спокойный и методичный темп работы бесит их. Когда вы говорите с ними, переходите сразу же к самому важному. Сразу к основным пунктам. Проще говоря – прочитайте им последний абзац в книге. Пропустите то, как пришли к этим выводам. Расскажите, в чем конкретно состоит ваша текущая задача.

Бесполезно забрасывать их фактами. Детали не нужны. Начать зачитывать сухой лист эксель – значит напрашиваться на конфликт. Я знаю, что вы хотели бы более подробно рассказать о проекте. Но красные не хотят слушать. Они просто хотят знать, что нужно делать сейчас. Если вы этого не скажете, они вытащат телефон прямо на встрече и будут потеряны для вас.

Подготовьте вашу информацию для красного сотрудника – запишите ее в три пункта. Желательно уместить по пункту в строке. Если у вас это получится, то вы сможете удержать внимание красного более чем на две минуты. Я знаю, терпение – это добродетель. Но они считают, что действие важнее. И иногда они бывают правы.

Помните, что у красных тоже большое эго. Если вы сможете удовлетворить его, они будут более мотивированы на соблюдение правил. Можно попросить их выдвинуть свои предложения. Спросите, есть ли у них идеи о том, как вам двигаться дальше. Запишите их. Покажите, что вы цените их мнение.

Ваши желтые сотрудники…

Совпадение: совсем плохое

…считают, что вы серьезный начальник. Они считают, что у вас есть масса хороших качеств, и бывают дни, когда они хотят, чтобы у них было ваше стремление к порядку. Это им в вас нравится. Они хотели бы купить машину, на которой ездил педант, но сами не любят педантичность. Вы понимаете меня?

Синие начальники вряд ли возьмут на работу много желтых сотрудников. Это потребует от руководителя хорошего знания психологии, но я не говорю, что это невозможно. Если вы как синий начальник знаете, что вам очень нужен человек, способный думать за рамками общепринятого, то вот вам отличная кандидатура. У вас будет человек, дополняющий вас, потому что вы предпочитаете полагаться на опробованные решения. Вы могли бы стать замечательной командой.

С другой стороны…

Желтый, веселый и яркий кандидат, который активно себя продвигает с самого первого интервью, вряд ли попадет на второе. Даже если желтый отлично умеет общаться и все, что он говорит, звучит замечательно, синий начальник задаст контрольные вопросы. И все рухнет. Желтый не сможет ответить, как справлялся со своей предыдущей работой. Существует риск, что он ничего не читал о должности, на которую пытается устроиться, и он может даже перепутать имя начальника.

Возможно, это не так страшно, но такая рассеянность многое скажет вам об этом человеке.

Представим себе, что у вас, синего начальника, есть пара сотрудников с основным желтым цветом психологического профиля. Им хочется веселья на работе, им нужно вдохновение. Они хотят новых чувств и впечатлений.

Как вы будете с этим справляться?

Верно. Ярко выраженный желтый сотрудник для вас как административный ядерный взрыв. Желтые хотят от своей работы новых впечатлений. Как им помочь? Вы знаете, что они предлагают интересные идеи, креативные предложения, до которых никто бы не додумался без них. От них есть толк. Но вам нужно дать им свободу действий.

Довольные желтые сотрудники могут творить чудеса, а кислые и капризные мешают всем. Если вы поможете создать на работе веселую и приятную атмосферу, вы позволите им расти и развиваться. Вам не нужно понимать, почему хорошая атмосфера на работе настолько важна, главное – что желтые уверены в этом.

И вам не нужно бегать и веселиться собственной персоной, пусть желтые развлекают себя сами. Только проявите немного энтузиазма, когда они придут к вам с радостными криками. Не нужно соглашаться на все, потому что далеко не все их идеи продуманны, но постарайтесь хотя бы улыбнуться, когда будете слушать.

Небольшой совет: если вы считаете, что желтый сотрудник совсем потерял связь с реальностью, попросите его оформить предложение в письменном виде. Это лучше, чем сразу отклонять идею. Или скажите прислать письмо по электронной почте. Так даже проще. Расскажите, какие пункты должны быть в этом письме. Не надо считать, что вы с желтым думаете одинаково. Объясните, что вы хотите видеть цель предложения, возможные этапы и несколько вариантов действий. Если хотите, можете еще попросить написать, что именно станет лучше, если компания будет следовать рекомендациям желтого.

Существует большая вероятность, что желтый не сможет ничего оформить в письменном виде. Тогда вам и не придется ничего делать, правда? С другой стороны, если желтый сможет подготовить серьезный документ и пришлет его вам, то у вас будет что-то осязаемое. И может быть, тогда стоит взглянуть на это предложение более внимательно.

Не забывайте, что в случае с желтыми нужно фокусироваться на человеке как на личности, а не на его должности. Иногда можно подойти к столу желтого и спросить, как у него дела. Задавайте личные вопросы. Слушайте внимательно и уточняйте. Покажите, что сотрудник интересует вас как личность. Так как это далеко от области ваших приоритетов, вам нужно будет включить этот пункт в рабочий график.

Я знаю, что вы не слишком хорошо умеете вдохновлять людей. Но если вы на утренней планерке сможете задать легкий и приятный тон, то желтые будут рады. Если вы слышали смешной анекдот – расскажите его. Покажите, что у вас есть юмор. Это займет лишь минутку вашего времени.

И еще кое-что. Написанное мною о красных сотрудниках и деталях верно и в данном случае – только умножьте нелюбовь к мелочам на пять. Желтые бегут от фактов и деталей, как вампир от солнца. Обсуждать с ними какую-то формулу в экселе – это как заставлять зоозащитника наблюдать за забоем коровы. Не надо этого делать. Поставьте желтого в пару с кем-то, кто разбирается в деталях, но не ожидайте, что желтый будет знать все на сто процентов. Это было бы нереалистично.

Ваши зеленые сотрудники…

Совпадение: хорошее

…им нравится ваш спокойный и деловой темп. Их радует отсутствие постоянного стресса, который вызывают у них красные и желтые начальники с их быстрым темпом и любовью к новому. Они ценят ваше терпение, потому что оно дает им шанс все обдумать. Они знают, что вы дадите им на работу столько времени, сколько нужно, и даже больше.

Их впечатляют ваши знания, они хотели бы сами знать о вашей отрасли столько, сколько знаете вы. Зеленым иногда недостает веры в себя, и им спокойно работать с таким профессиональным начальником, как вы.

Синие начальники привлекают зеленых сотрудников спокойной и предсказуемой атмосферой. И даже если зеленым нравятся не все рутинные действия, они отлично справляются с выполнением одной и той же работы изо дня в день. Если они знают, что нужно делать, то будут это делать. Здесь много позитивных моментов.

С другой стороны…

…существует риск, что вы забываете о важности общения. Зеленые хотят поговорить о чувствах, они хотят знать, что вы думаете и что вы чувствуете. Я знаю, они немного прилипчивые. Но их не переделаешь.

Зеленые могут подумать, что вы слишком высокомерны. Что вы не любите людей и слишком критичны к ним. Вы замечаете каждую ошибку, и ваша первая реакция – указать на нее. Я думаю, вы могли бы стать эффективным контроллером качества, но зеленые очень чувствительны к критике, а особенно к публичной критике. Если на совещании вы напомните Берит, что на прошлой неделе она плохо поработала с клиентом Х, она опустит глаза и ничего вам не ответит. Но это не значит, что она приняла вашу критику. Совсем нет, просто она не станет говорить публично, что именно думает о вашем чертовом занудстве.

Да, дьявол прячется в деталях. Но мы говорим о людях, а не о роботах. Вам нужно понять, что у них есть чувства и на них влияют не те же самые факторы, что на вас.

Часто зеленые испытывают стресс от того, что не знают, как к ним относится начальник. Они испытывают неуверенность от того, что вы редко проявляете чувства и эмоции. Наладить доверие и взаимопонимание можно, если проявить личное отношение. Я не хочу сказать, что вы должны показывать им фотографии со дня рождения ваших детей, но будет неплохо рассказать о том, чем вы любите заниматься в свободное время. И, как и с желтыми сотрудниками, зеленым иногда нужно задавать личные вопросы. Покажите, что вы цените этих людей. Интересуетесь ими. Для них это очень важно.

Что касается быстроты работы, то ваш темп уже отлично подходит зеленым. Вы оба не торопитесь. Но помните, что зеленым может быть тяжело сообщить вам что-то, даже если вы готовы к этому. Не всегда можно просто выложить карты на стол. Может быть, они сами еще не успели все осознать. Дайте им время подумать.

Продолжайте давать им факты. Маловероятно, что они воспримут все предложенное, но им нравится иметь все материалы. Это создает уверенность и стабильность.

Зеленые не любят действовать, когда их подталкивают. Дайте им время все спокойно переварить, и они не будут устраивать вам пассивное сопротивление. Не забывайте, что при благоприятных условиях зеленые очень лояльные и исполнительные сотрудники. Дайте им гарантии и уверенность. Скажите, что у вас есть план и все будет хорошо.

Сфокусируйтесь на стабильности и надежности. И вы получите необходимое вам качество работы.

Ваши синие сотрудники…

Совпадение: идеальное

…им нравится ваше стремление к качеству. Если берешься что-то делать, то делай это хорошо. И если времени на качество у сотрудников нет, то вы можете выполнить задачу сами. Они уверены, что вы никогда не будете хитрить или небрежно обходиться с важными (читайте – со всеми) деталями. Они инстинктивно знают, что у вас одинаковые требования к качеству.

Вы – идеальная пара?

Возможно. Синий начальник без труда поймет синего сотрудника. Люди берут на работу тех, кто похож на них. В зависимости от ваших движущих сил вы быстро наладите взаимопонимание.

С другой стороны…

…если брать на работу только синих, ваша группа станет слишком однородной. Вы попадете в ту же ловушку, что и желтый начальник. Люди слишком похожи друг на друга, и сводить их – это как сталкивать два плюса магнита. С определенным усилием их можно прижать друг к другу. Но как только вы отпустите их, они оттолкнутся в разные стороны.

С синими у вас будут сложности другого характера, не такие, как с прочими цветами. Если люди слишком похожи, то возникают другие трения, чем когда люди непохожи. Я бывал на совещаниях технических отделов, где все, включая начальника, были супер-синими. Это были самые печальные совещания изо всех, которые я когда-либо видел. Настроение как на похоронах. Никому не надо ничего обсуждать. Все уверены, что они знают лучше и считают это совещание бесполезной тратой времени. Им не терпится вернуться за рабочий стол.

Синие сотрудники хотят видеть факты. Но знали ли вы, что у них есть другие кумиры, кроме вас? Если у синего сотрудника один гуру в вашей отрасли, а у вас другой, то между вами могут возникнуть трения. Ваши факты не совпадают, и ни один из вас не уступит, пока не будут представлены весомые доказательства. Эти доказательства нужно еще изучить и перепроверить. И пока вы не рассмотрите все мелочи, никто не приступит к самой работе.

Вам важно сохранить контроль над происходящим – смотрите, чтоб никто не отвлекался надолго. Синие сотрудники любят кружить обходными путями. Ведь всегда лучше все перепроверить самому.

Иногда можно натолкнуться на что-нибудь интересное. Начинаешь разбираться и вдруг понимаешь, что солнце село, а ты прокопался в чем-то, никак не связанном с делом. Следите, чтобы ваши синие сотрудники не сбивались с пути. Вы и сами не против вникнуть во все до самых основ, но вы никуда не сдвинетесь, если будете слишком поощрять такое поведение.

Когда будете приступать к работе, обсудите с синими все преимущества и недостатки метода Х. Представьте им доказательства в логичной форме. Дайте подискутировать, но не позволяйте слишком увлекаться. Не соглашайтесь ни на какие дополнительные исследования.

Пора действовать. Проследите, чтобы синие начали действовать.

Помните еще один момент: все, что вы говорите и делаете, будет записано. Синие помнят все. Будьте внимательны и всегда – без исключений – выполняйте ваши обязанности и обещания. Если вы обещали что-то, синие сделают заметку. Не факт, что они добровольно выдадут свою осведомленность, но они все знают о вас. И следят, насколько ваши слова расходятся с делом.

Знайте, что ваша потребность всегда быть правым раздражает их. Иногда и вы ошибаетесь, и, если вовремя не признать свою ответственность, это может рассердить ваш синий персонал. И ведь вы даже не узнаете, что синие недовольны. Их каменные лица ничего не выражают. Но если вы никогда не будете делать им уступки, а станете постоянно идти на поводу у собственного эго, в конце концов они перестанут вас слушать.

Как видите, речь идет не только о вас. Вы должны одновременно и знать собственные особенности, и понимать своих сотрудников. Чем лучше вы будете узнавать их, тем лучше будут становиться диалог и коммуникация. Но это не случится само по себе. Вам нужно будет поработать.

Сделайте это. Результат будет стоить ваших усилий. Я вам это гарантирую.

Как начальнику и руководителю вам нужно видеть в людях не только общепринятые компетенции. Образование никогда не помешает, это говорит о том, что человек может учиться. Но способность ладить с людьми не менее важна. И хотя хороших работников найти сложно, я гарантирую, что вы избавите себя от головной боли, если подумаете о том, как новый парень или девушка будет взаимодействовать с коллективом.

Странно утверждать, что профессиональное образование это не единственное, что нужно принимать во внимание при приеме на работу, но правда в том, что если в коллектив попадут неподходящие люди, вы не добьетесь совсем ничего, и неважно, дипломы каких университетов у них будут. Если группу разрывают конфликты, вам не помогут таланты и навыки отдельно взятого сотрудника. Когда речь идет о постоянном общении нескольких людей, вам нужно прежде всего подумать о том, как они будут работать вместе. Что толку, что они все звезды в своей отрасли, если они отказываются разговаривать друг с другом?

Если вы попросите своих сотрудников сформировать мини-группу, кому вы разрешите работать вместе? Они ведь соберутся в группы с теми, кто им нравится, и не подумают об оптимальном составе группы.

И вы как начальник не имеете права упустить этот момент. Вы должны внимательно следить за всем.

В теории в идеальной команде должны быть представлены разнообразные цвета и движущие силы. Тогда у вас естественным образом получится наилучшее соотношение идей, способностей и разных точек зрения. Динамика в группе будет максимальной.

Например, желтый член команды предлагает идею, красный говорит: «Вперед», зеленый выполняет работу, а синий в итоге оценивает, получилось ли все так, как было запланировано.

Это сильно упрощенная схема. В реальности все не так просто. Давайте представим, что у вас в группе идеальный баланс цветов. У вас примерно одинаковое количество представителей каждого цвета. Отлично! Сейчас на вас ложится большая ответственность. Как руководитель группы, вы должны уметь работать со всеми четырьмя цветами. И шестью движущими силами. И не забывайте про переходы между разными фазами развития. Более подробно об этом далее.

Если говорить о движущих силах, то все приходят на работу по одной причине. Они делают это, чтобы сделать что-то вместе, и легко понимают мотивацию коллег. Если речь не идет о законченных индивидуалистах, конечно же. Тогда каждый сотрудник будет требовать права принимать решения, и вы можете представить, к какому хаосу это приведет. Все не могут держать руль, по крайней мере, не одновременно.

Это сложно.

Если мы будем говорить только о цветах, то я хочу порекомендовать вам поддерживать баланс разнообразия в группе и рассказывать сотрудникам об особенностях представителей разных цветов. Если все в достаточной степени понимают друг друга, то трения внутри коллектива уменьшаются.

Между представителями разных цветов существуют как точки контакта, так и врожденные разногласия. С некоторыми из них сложно справиться. Давайте рассмотрим подробнее, как это может выглядеть.

Команда, состоящая исключительно из красных, это не идеальный вариант, во всяком случае, если мы говорим о командной работе и согласии внутри группы. Здесь будет масса указаний и приказов, но совершенно не факт, что кто-то захочет прислушаться к другим. Красные будут регулярно бороться, споря друг с другом, и всем остальным останется только пригибаться, когда вокруг полетят перья.

С другой стороны, красные отлично понимают один другого. Все они знают, что нужно фильтровать свою речь и работать быстро. У них отсутствует потребность посидеть и попить кофе, и их мало волнует, чем остальные занимались на выходных. На работе надо работать.

Никто из них не переживает, когда в группе возникают разногласия. Боже мой, конфликты – это всего лишь один из способов коммуникации. Красный может накричать на коллегу и все равно остаться с ним друзьями, и это совсем не кажется ему странным. Это всего лишь рабочий вопрос. Он не влияет на их отношения ни в малейшей степени.

Собирать в группу только красных – это не самый лучший вариант. Если только вы не хотите, чтобы эта группа выполнила свою работу раньше всех. Тогда красные подналягут изо всех сил. Они хотят выигрывать всегда и во всем.

Команда из одних желтых – что может быть веселее? Посадите пять желтых работников в комнату и заприте дверь. Загляните к ним через пару часов и спросите, как у них дела. Что они ответят?

Все отлично! Нам так весело, и мы полны вдохновения!

Они полностью понимают друг друга. Все видят важность теплых отношений и приятной и расслабленной атмосферы. Если вы спросите, кто делает записи и ведет протокол, вас встретят взгляды, полные недоумения. Записывать? Нет, нет, мы так не работаем.

Одни желтые в группе – это не лучший вариант. Они будут придумывать идеи, которые поставят на уши весь квартал, но не смогут найти свои документы. И не забудьте об анализе рисков. Желтые – это визионеры, они витают в небесах, и ничто не должно стоять на их пути. А кто будет выполнять все эти планы – совершенно другой вопрос.

Нет, команда из одних желтых поставит рекорд по приятному настроению, но к нему прилагается много болтовни и мало работы. Эти парни и девчонки отлично начинают что-то новое, но им ужасно тяжело доводить что-то до конца. Для этого нужен кое-кто другой.

Я уже писал, что зеленые изначально настроены на сотрудничество. Это их исходная точка. Значит ли это, что идеальная команда должна состоять из зеленых? Они стремятся к сотрудничеству и взаимопониманию: им нравится, когда все согласны друг с другом и мыслят одинаково. Это же просто команда мечты.

Подумайте еще раз.

Если все всегда хотят быть согласны по всем вопросам – что будет с динамикой в такой группе? И кто станет запускать процессы? Милые зеленые ребятки будут думать: «Да кто я такой, чтобы говорить другим, что им делать? Надеюсь, кто-то другой возьмет командование на себя, а мне не придется этим заниматься». Если все думают одинаково… да, вы понимаете, что произойдет тогда – абсолютно ничего.

Риск в том, что, стремясь избежать любых потенциальных разногласий, зеленые будут откладывать начало любых процессов. А вы будете удивляться, почему же ничего не движется. Да, зеленые отлично понимают друг друга. Им так приятно проводить время в хорошей компании. Тихо и спокойно эта команда поведет корабль прямо к обрыву.

У нас осталась синяя группа. Здесь царит фундаментальная структура и звенящая тишина. Все будет тщательно отсортировано и задокументировано, синие ничего не оставят на волю случая. Ошибки неприемлемы, божественное совершенство близко.

Это лучший вариант максимальной групповой динамики. Вы можете каждый раз ожидать идеального результата.

За исключением одной небольшой детали: синие никогда не закончат ни одно задание. Эти люди запланируют все до 3000 года. У них всегда будут нюансы, которые надо изучить, и риски, которые надо оценить, – еще один документ, который надо составить перед тем, как наконец начать работать.

При этом синие прекрасно понимают потребность своих синих коллег в педантичности, любят детали больше всего на свете, не станут втягивать других в эмоциональный колодец не относящихся к работе семейных дел, но все равно ничего не получится. Синяя команда никогда не сделает первый шаг.

Они даже обувь не наденут.

Да, это на самом деле хорошо. У вас в группе будет гораздо больше разных взглядов и точек зрения. Я рекомендую вам серьезно подумать, каким должен быть состав именно в вашей группе. Самая большая ошибка здесь – это ориентироваться на ощущения. Есть много методик, которые призваны упростить процесс набора персонала, но не все они хороши. Всегда полезно внимательно относиться к тому, кого вы берете на работу.

Одна из самых распространенных ошибок неопытных начальников – это брать на работу людей, которые нравятся им самим. Потому что кто нам инстинктивно нравится? Правильно – те, кто похож на нас. Он, наверное, такой хороший человек – он такой же, как я! Риск в том, что постепенно группа работников станет очень однородной.

Сказав это, я хочу напомнить, что представители разных цветов работают вместе с разной степенью успешности.

Рисунок ниже объясняет все достаточно просто:

По моему опыту, легче достучаться друг до друга по вертикальной оси, чем по горизонтальной. Людям комфортнее работать вместе по оси интровертов или экстравертов, чем по оси ориентации на решение вопроса или отношений с людьми. Почему это так, можно долго обсуждать. Возможно, это связано с энергетикой. Зеленые и синие предпочитают работать в более спокойном темпе, тишина дает им силы и энергию, а желтые и красные любят более активную деятельность.

Как вы видите, есть пара проблемных комбинаций, это диагональные линии. Синий и желтый, красный и зеленый. Пока все понятно.

Моя основная рекомендация такова: если вы действительно хотите добиться в группе хорошего баланса и живой динамики – рассортируйте сотрудников по цветам психологического профиля. Конечно же, с учетом их качеств, образования и опыта. Это вопрос равновесия.

Когда вы сделаете это, имейте в виду, что чем более разнообразна и полноценна ваша группа, тем более высокие требования возникают к вам как к ее руководителю. Вам понадобятся все ваши способности, чтобы справиться с разноцветной командой.

Итак, предположим, что, начиная с сегодняшнего дня, вы начнете менять свой стиль общения с разными сотрудниками, ориентируясь на конкретные ситуации. Понятно, что, когда нужно говорить с несколькими представителями разных цветов одновременно, возникают сложности. Но все же есть несколько способов, которые сработают лучше, чем если вы просто будете продолжать вести себя как обычно.

Давайте посмотрим, какие еще ловушки могут поджидать вас. Иногда то, что ясно и понятно вам самому, совершенно неочевидно для окружающих.

Возможно, вы подумали: да, у нас же есть важные базовые ценности в нашей организации! Мы обсудили наши цели, наше видение, нашу миссию, нашу задачу и прочие важные вещи.

Мы договорились – и все были согласны – что самое важное для нас – это честность, сотрудничество, уважение и ответственность. Мы даже пришли к согласию по поводу того, что это значит. Консультант, помогавший нам, сказал, что слова не играют роли, если мы не сможем объяснить, к какому поведению они должны привести. И мы смогли! Мы даже развесили это все на стены в офисе. Все могут прочитать это в любое время.

Я понимаю ваше возмущение. Почему же ваши сотрудники не ведут себя так, как обещали в тот раз? Почему это не работает? Почему они не берут на себя ответственность – вы же говорили, как это важно! Вы даже составили планы на случай, если кто-то нарушит договор. Но все равно почти никто ему не следует.

Короче говоря: в чем проблема?

В некоторых организациях обсуждение базовых ценностей и правда работает. Там все сотрудники знают, что им нужно делать, большинство из них честно берет на себя свою долю ответственности, и совместная работа идет без проблем с утра до вечера. Конфликты случаются редко, и даже если и происходят, то дают новые интересные знания. Все ощущают себя вовлеченными в работу, начальники не контролируют сотрудников по мелочам, но и не бросают новичков одних. Прибыль хорошая, атмосфера приятная, клиенты довольны. Все хорошо и спокойно.

Такие организации действительно существуют. Я видел их. Но честно говоря – они встречаются очень редко.

Потребуется много работать, чтобы все встало на свои места, гораздо больше, чем вы можете себе представить. Нередко нужно в десять раз больше усилий, чем казалось в начале. Одна из проблем заключается в том, что начальники слишком часто обращаются к консультантам. Поймите меня правильно, консультанты полезны, когда нужно запустить какие-то процессы. Но они могут только указать направление, а не сделать работу за вас и не наладить все. Воплощать планы в жизнь вам придется самим.

А еще есть консультанты, которые сами не знают, что делают. Они заманивают организацию в тупик. Самая распространенная ошибка консультантов – это убедить директора в том, что внедрить новые методики управления коллективом будет легко.

Это не так.

Это сложно.

А иногда даже невозможно.

Добиться реальных изменений, например, заново распределить, кто за что отвечает, не так-то просто. Все люди в компании имеют свое прошлое и приносят с собой свой опыт и взгляды, когда приходят на новую работу. Если вы работаете уже давно, то можете и сами являться частью проблемы. Все получается именно так, потому что всегда было так.

В этой книге я не ставил перед собой цели научить вас создавать новые ценности в компании или запускать новые процессы. Я хотел бы дать вам мысли и идеи о том, как общаться с сотрудниками наиболее эффективным образом. Так что я воспользуюсь коротким путем. Возможно, вы подумали: «Какой молодец – он же ничего не понимает. Откуда ему знать, с какими проблемами я сталкиваюсь каждый день?»

Но я знаю. И хочу сконцентрироваться именно на коммуникации.

Мы говорим о том, что вы должны быть примером и что вы сами – и ваши начальники – должны первыми выполнять то, о чем все договорились. По своей природе роль руководителя во многом похожа на роль родителя: дети поступают не так, как вы им говорите, они ведут себя так, как ведете вы. И иногда можно заметить поразительное сходство между вашими подчиненными и вашими детьми. И те, и другие могут копировать ваши действия.

Представим себе, что у вас есть идеи, которые вы бы хотели осуществить. Может быть, вам помогли консультанты, и вы составили концепцию, в которую и вы, и ваши начальники действительно верите. Что должно произойти дальше?

Нам нужно поговорить о том, как вовлечь ваших сотрудников в происходящее в компании. Люди хотят быть задействованными. Сейчас мы это точно знаем. Особенно это верно для Швеции. Большинство людей хотят чувствовать себя частью общности. Чтобы увлечь всех по-настоящему, потребуется время, но когда все заинтересуются развитием коллектива, вам не захочется возвращаться к старому порядку вещей.

В Китае до сих пор можно кричать на персонал, когда объясняешь, что нужно делать. На Севере это не сработает, и мест, где крик разрешен, становится все меньше. Вам же тоже не понравится, если начальник даже не накричит на вас, а просто даст приказ, ничего не объяснив. Вы хотите понимать, чего от вас ожидают. Итак, говорите сотрудникам, чего именно вы от них хотите и для чего все это нужно.

Как же вам достучаться до них? Все слушают по-разному, и всех интересуют разные вещи. Если на работе у нас есть и красные, и желтые, и зеленые, и синие – значит, мы обречены? Все бесполезно? Иногда мне кажется, что некоторые начальники поступают как при срыве с диеты. Ничего не получилось, можно снова засыпать в себя орешки и заливать пиво. Они сдаются, начинают вести себя как обычно и надеются, что все остальные смогут приспособиться к ним.

Этот метод, конечно, не поможет. Но есть спасение.

Это стало уже плохой шуткой.

Нам здесь не дают никакой информации. Как то старое клише о том, что подростки шатаются по городу, потому что у них нет места, где они могли бы собираться. Это уже совсем не смешно.

Сегодня ситуация прямо противоположна. Для информационных фетишистов наступил золотой век. В сведениях можно буквально плескаться. Работодатели дают нам слишком много информации. Ее стало так просто передавать. Современные цифровые инструменты позволяют кому угодно разослать что угодно, нажав всего лишь несколько кнопок. Внутренние сети большинства организаций просто-таки переполнены ценной информацией.

Но кто станет все это читать? Надо же еще успевать работать.

Несколько лет назад я консультировал директора одной крупной компании. Он был сине-красным и старался, чтобы все получалось правильно. Проблема заключалась в том, что вместо того, чтобы понять психологию людей, он просто проводил мероприятия по списку. Как сотрудники их воспринимали, было уже не его проблемой.

Он не мог понять, почему сотрудники не прониклись новой концепцией компании. Никто не понимал ее, и его это очень удивляло. Он заплатил кучу денег консультантам по менеджменту, которые показали ему, как нужно составлять концепции. А теперь одну из таких схем не понимал никто из тех, кто столкнулся с ней. Когда он говорил о ней на совещаниях, многие смотрели на него с недоумением.

«Я не понимаю, – говорил он, – я же рассказал о новой концепции на совещании. Я даже разослал ее всем в письменном виде».

Он показал мне это письмо. Красивое и элегантное. Я сам не смог бы сформулировать лучше.

«А сколько людей открыли это письмо?» – начал я осторожно.

«Не знаю», – он непонимающе посмотрел на меня.

Я повторил: «Сколько человек прочитали письмо? Все письмо?»

Он покачал головой. «Это невозможно узнать».

«Хорошо, а из тех, кто прочитал все письмо – а оно достаточно длинное, – сколько человек поняли его содержание?»

«Я не знаю», – сказал директор, наморщив лоб.

«А из тех, кто его прочитал и понял, – сколько человек поверили в то, что прочли?»

«Понятия не имею».

«А из тех, кто поверил в то, что прочитал, – сколько человек запомнили суть?»

В этот момент директор начал пощипывать себя за нос, и как его можно в этом обвинять?

«Итак, – подытожил я, – у нас очень много ответов “не знаю” по жизненно важным пунктам, которые касаются вашей концепции. А она играет решающую роль для будущего компании. Поймите меня правильно, – сказал я, – я думаю, что это замечательная концепция. Но если исключить тех, кто не открывал письмо, тех, кто не стал его читать, тех, кто не понял о чем оно и не поверил в него, давайте вычеркнем и тех, кто забыл, что там было написано, – есть риск, что у нас уже никого не осталось – почему же вы тогда удивляетесь, что никто не хочет следовать вашей схеме?»

Директор ответил: «Хм».

Иногда не нужно мучить сотрудников без необходимости.

Я не думаю, что люди нарочно рассылают информацию с целью запутать сотрудников, но очень часто получается именно так.

 Синдром стресса от смартфона

Вокруг так много информации, что наш измученный мозг закипает. Иногда кажется, что мы теряем контроль. Слишком много каналов, слишком много приложений, слишком много информации и слишком много интересных направлений мысли.

Мы не выпускаем мобильники из рук, даже когда спим. Я жду, когда кто-нибудь запустит понятие синдром стресса от смартфона (smart phone stress syndrome – SPSS). Может быть, оно уже существует.

Многим из нас сложно оторвать взгляд от телефона. Ведь в этом устройстве заключен весь мир. Согласно последнему исследованию, прочитанному мной (в интернете, где же еще), – в среднем мы смотрим на телефон каждые три минуты. В среднем.

Некоторые, как например я, очень далеки от этого интервала, а некоторые проверяют телефон гораздо чаще. Я вижу все больше людей, которые вообще не выпускают телефон из рук. Они постоянно с ним, потому что в любой момент может произойти все что угодно. Многие с паникой в глазах ищут ближайшую розетку, пока вселенная не схлопнулась. Прекратит ли человек существовать, если не будет онлайн в критический момент? Потребность в подтверждении собственного существования буквально взорвалась нам в лицо. Я не знаю, чем это закончится.

Есть много причин, почему так получилось. Давайте констатируем, что это реальная проблема и вы вряд ли сможете уберечь ваших сотрудников от всех современных технологий, отвлекающих внимание. Я не говорю, что нужно сдаться. Нельзя сидеть в социальных сетях в рабочее время, нельзя звонить друзьям с рабочего места, бесполезно тратить время и потому не успевать выполнять свои обязанности. Это все само собой разумеется, и вы вправе требовать этого от своих сотрудников. Но сложности с тем, чтобы не отвлекаться на цифровой шум, есть у всех, и мы знаем об этом. Нет смысла отворачиваться от реальности.

Кому нужно давать информацию?

Если вы начальник и хотите донести информацию до сотрудников, как вам следует поступить? Для начала подумайте о том, кто должен знать то, что вы хотите рассказать.

В разных организациях я часто вижу несколько распространенных ошибок.

С одной стороны, начальник рассылает все всем. Он ставит в копию всех подряд. Почему? Иногда просто потому, что потом хочет иметь возможность сказать: «Я же рассылал вам все». Он выполнил свою работу. И сейчас пусть сотрудники разбираются с этой информацией. С другой стороны, он может выкладывать что-то во внутреннюю сеть организации. Это же тоже хорошо. Там информацию можно рассортировать по различным темам. И тому, кто захочет найти что-то определенное, будет проще. По крайней мере, не нужно будет искать иголку в стоге сена. Правда же?

Но знайте, что многие люди никогда не заходят во внутреннюю сеть. Причина этого очень проста: внутренняя сеть из простого инструмента с несколькими разделами вроде «продажи», «рынок», «производство» и «персонал» превратилась в цифрового монстра, в котором никто не может разобраться. Некоторые организации потеряли контроль над собственными внутренними сетями. Там так много всего, что уже никто не знает, что именно там можно обнаружить.

И знаете что? Сотрудники тоже так думают. У них нет сил ничего искать. К тому же не все цвета обладают должным терпением. Нет смысла возмущаться их безответственностью и говорить, что вы им завтра все выскажете. Вам нужен план.

Как достучаться до представителей различных цветов?

Подумайте, как донести свою мысль до конкретного человека. И как ее сформулировать. Никто не любит бюрократические заявления, которые напоминают прокламации советских времен. Даже синие не смогут прочитать их. А остальные сотрудники? Они вытеснят из сознания этот вопрос и станут утверждать, что ничего не знают. Помните, что я писал об одном директоре в начале этой главы. Он разослал письма всем сразу и при этом не проследил, чтоб их прочли и поняли, – и потерпел неудачу.

Все, что вам нужно, – это чуточка фантазии и немного времени. И не забывайте – если вы последовали моим рекомендациям, как распределять время, то оно как раз появилось. Вы должны работать с информацией как руководитель, а не как специалист.

Пирамида сообщения

Представьте себе, что вы пишете статью в газету. Вы тщательно выстраиваете ее структуру. В зависимости от цвета психологического профиля люди по-разному будут воспринимать части этой статьи. Мы можем часами обсуждать, что каждый сотрудник должен самостоятельно ознакомиться с тем, что прислал их начальник, и подавать информацию наиболее удобным для восприятия подчиненных способом – не ваша забота.

Да. Конечно же, это так. Но посмотрите вот сюда!

Заголовок статьи

Ваши красные сотрудники считают, что там слишком много информации и он слишком длинный. Если они не смогут сразу понять, о чем это письмо или информационная рассылка, то отложат его в сторону. Скажу сразу – не для того, чтобы прочитать позднее. Красные не читают, потому что им неинтересно. А если письмо неинтересно сейчас, то и позднее покажется скучным. Значит, надо его выбросить.

Сформулируйте заголовок, который привлечет их внимание. Заставьте их продолжить чтение. Название «Решение по пункту 12.54» ужасно скучное и улетит в архив быстрее, чем вы успеете сказать: «Налоговая инспекция».

Очень жаль. Красные сотрудники не станут читать дальше.

Заголовок должен быть кричащим, показывать, как важно содержимое, и призывать прочитать всю статью.

Напишите в рубрике: «РЕШЕНА ПРОБЛЕМА С ВЕНТИЛЯЦИЕЙ!»

А в тексте можно рассказать о том, как вентиляционной компании удалось вернуть в офис кислород.

Или: «НИКТО НЕ ПРИДЕТ НА РОЖДЕСТВЕНСКУЮ ВЕЧЕРИНКУ?»

И можно пригласить принять участие в вечеринке в определенное время и в определенном месте.

Или: «БОЛЬШЕ ДЕНЕГ ВСЕМ!»

Здесь можно рассказать о новом коллективном договоре, который наконец-то подписали после затянувшихся переговоров.

Или: «У ДИРЕКТОРА НОВАЯ РАБОТА!»

Я гарантирую, что даже красные захотят узнать, о каком именно директоре идет речь. И кто он такой.

Преамбула

Ваши желтые сотрудники любят легкие и приятные сообщения. Конечно же, не все новости бывают хорошими, предстоящее сокращение персонала сложно описать позитивно. Но это не меняет того факта, что у желтых довольно узкое окно внимания. У них тоже не хватит терпения читать длинные, неинтересные манифесты, которые не имеют к ним никакого отношения.

Допустим, вы справились с заголовком. Вы привлекли внимание красных и всех остальных. Сейчас вам нужно сохранить его. Пусть красные и желтые прочтут ваш продуманный и важный документ.

Преамбула – ваш лучший друг. Редакторы газет отлично умеют их писать. Газетные статьи строятся именно по этому принципу. Заголовок привлекает внимание и иногда шокирует. Преамбула дает краткое резюме содержимого статьи.

Желтые сотрудники хотят, чтобы были затронуты их чувства. Они хотят, чтобы текст заинтересовал их и заставил читать дальше. В какой-то степени они хотят развлечься и испытать что-то.

Хорошая преамбула содержит в себе всю страницу в четырех коротких, но емких строках. Посмотрите вечернюю газету, и вы поймете, что я имею в виду. Существует риск, что желтый не станет читать дальше преамбулы: он решит, что все уже понял. Иногда это действительно так. Может, вам и не стоит тратить чернила на то, что уместилось в четыре строки?

Вам ведь не нужно звонить в отдел по коммуникациям каждый раз, когда забьется мужской туалет на втором этаже. Это слишком серьезная реакция на такую мелочь. Так и с письмами: соизмеряйте ваши усилия. Часть информации можно действительно изложить за пару строчек. И еще одно правило: старайтесь избегать грустного канцелярита. С желтыми это не сработает.

Я теперь еще и копирайтером должен стать? У меня вообще-то и так хватает работы.

Это решать вам. Начальник вы. И это ваша задача – достучаться до сотрудников.

Сама статья

Если вам удалось привлечь внимание красных заголовком, то и другие тоже заинтересовались. Если вы смогли заставить желтых не отводить взгляд от экрана или бумаги с емкой преамбулой, то зеленые и синие тоже у вас в кармане. Сейчас надо сделать так, чтобы зеленые сотрудники не просто заинтересовались, а захотели усвоить то, что вы напишете.

Здесь есть одна сложность.

Зеленые хотят, чтобы их убеждали более основательно. Помните, мы говорили, что зеленые не любят перемен, особенно быстрых? Если им покажется, что вы пытаетесь навязать им новые правила, новую систему или что угодно новое и незнакомое, они сразу же станут подозрительными и заранее настроятся негативно, что бы вы ни хотели до них донести. Вы же не хотите этого?

Ключевое слово доверие.

Если зеленые сотрудники доверяют вам, как начальнику, они гораздо проще примут ваше сообщение. Если они и так будут полагаться на вас во всех областях, вам будет гораздо проще достучаться до них.

Проблема в том, что невозможно построить доверие на бумаге. Чтобы быть уверенным в том, что вы сможете достучаться до зеленых, нужно долго работать над доверием. Если вы человек новый, они все равно будут читать написанное вами, но доверять начнут не сразу.

Если же они не верят вам, то совершенно неважно, правильно вы пишете или нет. Дело не в этом. Вам нужно, чтобы зеленые почувствовали, что это хорошо. Логические аргументы и самая блестящая структура не сработают, если на вас не полагаются как на человека.

С другой стороны – если зеленые доверяют вам, то вы можете писать, что угодно. Они поверят в это. Именно поэтому зеленые сотрудники имеют склонность больше слушать друг друга, чем руководство. Своим коллегам-то они уж точно доверяют. Если кто-то в коллективе, может быть, тоже зеленый, говорит, что новая система плохая, то неважно, что начальник – на которого нельзя полагаться – утверждает противоположное. Сделайте так, чтоб на вас можно было положиться, и зеленые благосклонно воспримут любые ваши письма.

Хорошая новость в том, что у зеленых в любом случае хватит терпения прочитать то, что вы хотите сказать. У них его гораздо больше, чем у красных и желтых.

А где доказательства?..

Вероятно, здесь я ломлюсь в открытую дверь: синий сотрудник без проблем перейдет от заголовка к преамбуле и к основной части статьи. За его или ее терпение и концентрацию не стоит переживать. Эти люди могут сидеть и неделями заниматься одним листом экселя.

В данном случае сложность в том, что в голове у синих постоянно будет вопрос: откуда вы это знаете? Есть ли для ваших утверждений какие-то основания? Или это обычная болтовня руководства о стратегиях и планах на будущее? Где конкретные доказательства?

Проще всего добавить в конец документа данные и факты. Это может быть какой-то график. Цифры – это всегда хорошо. Детали из таблицы эксель тоже будут полезны. Синий сотрудник захочет знать – а точно ли это?

Поймите меня правильно, они не всегда подозревают вас в желании обмануть их. Но иногда они задумываются, в курсе ли вы важных деталей. Многие начальники, которые не имеют в профиле синего цвета, побаиваются синих сотрудников. Те всегда задают вопросы молекулярного уровня, и иногда на них сложно ответить.

Я не хочу сказать, что вы должны приложить научный отчет к письму о том, что парням, которые сегодня будут работать на улице, лучше надеть зимние ботинки. Большинство людей в курсе, что зимой холоднее, чем летом. Но если вы напишете, что, по данным метеослужбы, во второй половине дня температура упадет ниже нуля, это будет замечательно. Это покажет, что вы серьезный человек и ответственно относитесь к вашей работе. Неважно, что синий сотрудник уже проверил ваши данные в своем приложении от метеослужбы. Вы внимательны и аккуратны, синие сотрудники ценят это. Чем больше точных данных вы предоставите им, тем более достойными доверия покажетесь.

Какие здесь можно сделать выводы?

Мы можем констатировать, что сложно достучаться до всех сразу. Вы уже знаете это, и это часть объяснения. Но если вы поймали красных заголовком, привлекли желтых яркой преамбулой и они стали читать дальше, сам текст был приятным и содержательным и вызвал доверие у зеленых, а кроме того вы приложили доказательства – вы смогли донести информацию до большинства сотрудников.

Отличная работа!

Эту методику можно использовать и на совещаниях. Показываете ли вы презентации? Хорошо. Пусть первые слайды идут в описанном мной порядке. И завершите все это симпатичными выводами, в которых все будет объединено в одну мысль. При возможности – предоставьте желающим (синим) немного дополнительной информации.

Если вы выступаете устно – следуйте той же логике. Начните с того, что точно привлечет внимание всех.

Это сработает. Ваши сотрудники подумают, что вы талантливый и умный начальник.

Коммуникация работает на условиях принимающей стороны. Люди слышат то, что готовы слышать. Правильно сформулировав ваше сообщение, вы повысите шансы донести до сотрудников его содержание. А если продолжите делать как делали раньше, то есть писать или говорить, не думая об аудитории, то значительно ограничите шансы того, что кто-то станет вас слушать.

Решать вам.

Вы знаете, как это бывает. На совещании, когда вы объявляете о новом направлении работы или о новой программе или говорите, что старые правила не работают и вам нужно изменить их, – все соглашаются, что это хорошая идея. Все обещают, что будут ходить через левую сторону. Но когда все выходят из конференц-зала, большинство все равно идет… направо.

Видим ли мы здесь лентяев, которые отказываются выполнять свою работу так, как надо, и делают по-старому просто из-за лени? Сможете ли вы отличить тех, кто слишком расслабился и не хочет работать по-новому или хотя бы стараться работать лучше?

Есть хороший способ понять, дошло ли сказанное вами до сотрудников: попросите их подтвердить, что они все поняли. Если вы знаете, что один из сотрудников слушает, закрыв уши, попросите его или ее рассказать, что он или она запомнили из сказанного вами. Задавайте вопросы по ходу совещания. Попросите присутствующих озвучить выводы.

На многих совещаниях говорит только начальник. Частично это вопрос сложившихся традиций, но важно еще и то, какие у вас сотрудники. Если они в основном интроверты – зеленые и синие – то на совещании будет тише, чем обычно. Говорит только желтая девушка слева. Остальные уже устали от нее. Так что она тоже стала говорить меньше, чем обычно.

Если перед вами в основном сидят экстраверты – красные и желтые – встреча проходит живее. Вас могут даже перебивать. Это не так страшно, если это по теме и у вас есть план того, что вы хотите сказать, – чтобы вы всегда могли вернуться к основной мысли.

Если ваша группа состоит по большей части из синих и красных, вам нужно строго придерживаться рабочих вопросов. В противоположном случае – ваша группа зеленая и желтая – вам нужно принять во внимание отношения с коллективом. Вам придется смягчать негатив и следить за тоном голоса. Нельзя сказать, что какая-то из этих стратегий правильнее других: важно просто адаптироваться к тем, кто сидит перед вами. Запомните, что не все слушают одинаково.

Вероятно, в вашей речи содержались призывы к тому, чтобы кто-то сделал что-то. Вы хотите, чтобы ваша группа начала работать по новым правилам, чтобы что-то изменилось. Чтобы все больше работали над какой-то задачей. Но даже если вы задали вашим сотрудникам контрольные вопросы, работа все равно не делается так быстро, как вам хотелось бы. Вам все равно нужно следить за выполнением определенных пунктов. Жизнь полна отвлекающих моментов.

Причина, по которой нам сложно внедрять изменения в организации, связана с теми же психологическими механизмами, по которым нам так сложно улучшить нашу физическую форму. Сесть на диету или начать заниматься спортом так же сложно, как и начать работать по новой системе или с новой целью. Дело не обязательно в том, что ваши сотрудники лентяи и тугодумы.

Проблема в том, что достижение осязаемого результата занимает время. Если вы начинаете заниматься спортом, то вам нужно много тренироваться целый месяц. Вы чувствуете себя хорошо, но не видите роста мышц. А секрет прост: если хотите кубики на прессе, продолжайте заниматься. Запомните, что реклама из магазина на диване ошибается. Нельзя просто интенсивно подумать о мышцах брюшного пресса, а потом пойти съесть шоколадный торт. Нужно много работать. Нужно сделать как минимум миллион упражнений для пресса и сидеть на строгой диете шесть месяцев.

Это занимает много времени и большинство людей сдаются. Для получения результата нужно слишком долго стараться, так что – как решают некоторые – не стоит и пытаться. И дело не всегда в слабости и лени.

То же самое и с тем, что вы хотите внедрить в организации. Особенно если это какие-то важные вещи, такие как видение миссии и общие ценности, или новые формулировки целей и задач, – тогда видимых результатов придется подождать. Если спросить сотрудников, изменился ли стиль руководства после того, как начальник съездил на дорогостоящую программу повышения квалификации по управлению коллективом, то чаще всего они затруднятся с ответом.

Они не знают. Они не думали об этом. Они не видят никаких изменений. В худшем случае вы даже не использовали то, чему учились на курсах. Как же тогда ваши подчиненные смогут заметить какую-то разницу?

У меня есть любимый метод для внедрения изменений. Я называю его «модель 3К». Что это значит?

1. Контроль

2. Контроль

3. Контроль

Дорога в ад вымощена хорошими намерениями. Сколько раз вы думали: «Я прослежу за тем, чтобы это было сделано? Это очень важно и нельзя об этом забыть. Я же начальник и должен всегда помогать моим сотрудникам».

Отлично. Вы знаете, что контроль очень важен.

Иногда он имеет решающее значение. Сказать что-то один раз очень редко срабатывает. Иногда один раз не считается. Иногда все на встрече согласны. Это мы сделаем!

Отлично. Давайте работать.

К сожалению, потом возникают препятствия.

Нередко у вас самих появляются другие дела и смещается фокус внимания. Но мы ведь знаем, что вы потратили так много времени на проект Х прошлой осенью, почему же не проследить, чтобы работа по нему наконец началась? Чтобы сотрудники начали выполнять новые требования?

Когда начальник перестает контролировать процесс, это нередко происходит потому, что ему трудно балансировать между функциями руководителя и специалиста. Часто работа требует руководства, и почти каждый раз она останавливается именно из-за того, что начальник подходит к делу как специалист.

Я должен кое в чем признаться. Модель 3К выглядит совсем не так, как я написал выше. Правильная расшифровка трех К:

1. Контроль

2. Качественная оценка

3. Крепкое терпение

Следить за работой сотрудников не так сложно. Нужно только посмотреть – делают ли они то, что должны делать? Как всегда, процесс будет отличаться в зависимости от их цвета.

К красным можно подходить сразу. Работа или уже сделана, или заброшена в долгий ящик. Это зависит от того, посчитали красные ее важной или нет. Если решили, что она неважна, то отложили в сторону. Существует риск, что красный сотрудник никогда не вернется к этому вопросу. Вам нужно проверить, занялись ли они вообще выполнением этой работы.

Желтые сотрудники уже успели рассказать всем о том, какое у них захватывающее новое задание. Работать очень интересно, будущее прекрасно. Иногда желтые начинают работать со всей душой, но наталкиваются на небольшую проблему. А вот дальше задача откладывается в сторону и там и остается до тех пор, пока желтого снова не посетит вдохновение. Помогите ему вернуться на рабочие рельсы, иначе новая задача заберет все его внимание, а старая так и не будет решена.

Зеленые сотрудники еще не начали работать. Может быть, день сегодня неподходящий. Помогите зеленому приступить к работе. А может, зеленый и так отлично понял, что вы хотели сказать. Тогда проблем нет. Зеленые постараются выполнить работу.

Синие сотрудники… Да. С большой долей вероятности они уже начали планировать выполнение работы. Задача уже вписана в график работ. Но первый их шаг – это не то, о чем вы просили. Первое, что сделают синие – это планирование начала работ. Синие не забудут о задаче, но им может потребоваться ваша помощь, чтобы фактически воткнуть лопату в землю – то есть приступить к самой работе. Помогите им начать, выслушайте их аргументы о том, почему надо еще раз все продумать, затем проконтролируйте, чтобы они все-таки начали делать то, о чем вы их просили.

Вам нужно следить за тем, как идет работа. Даже если одна мысль о необходимости оценить чью-то работу вызывает у вас головную боль, вы все равно должны это делать. Я не говорю, что вы должны ставить оценки вашим сотрудникам. Я имею в виду, что нужно посмотреть, делают ли они то, о чем вы их попросили, так, как вы попросили, и в том ли темпе. Или они внезапно занялись чем-то совершенно другим?

Иногда так и бывает, и ваша задача в том, чтобы вернуть все к тому, о чем вы договаривались. Если у кого-то возникнут хорошие идеи и разумные предложения, вы, конечно же, выслушаете их, но иногда нужно просто проследить, чтобы работа выполнялась так, как было задумано.

Вы должны дать людям обратную связь, и я вернусь к этому в главе «Обратная связь». Иногда все идет как надо, а в каких-то случаях вам придется вмешаться. Сделайте это. Возьмите ответственность на себя. Не надо жить в стране надежд, где все в конце концов решается само собой.

Но самое важное – это следующий пункт:

Хватит ли у вас сил? Возвращаться и повторять раз за разом? Сколько раз вы сможете подойти и проследить за работой сотрудника У? Тут все решает ваш цвет. Существует ряд причин, по которым не все получается, как было задумано. Обычно вы знаете, что делаете, когда делегируете какую-то задачу. И если в августе вы сказали, что задача важна, то она сохранит свою важность и в октябре.

Но я ведь рассказал о ситуации на ежемесячном совещании. Они сказали, что все поняли, значит, моя задача выполнена.

Но это не так, ваша задача – предоставлять поддержку и необходимые инструкции вашим сотрудникам, чтобы они смогли начать тот проект, о котором вы говорили. Если они опытные работники, то беспокойства будет меньше, но если есть какие-то новые задачи, то нельзя надеяться, что все пойдет хорошо с первого раза. Вы можете попросить раз, другой, даже десять раз. Иногда нужно пятьдесят раз напомнить о задаче прежде, чем ее наконец-то выполнят, или пятьдесят раз сказать о новой концепции прежде, чем ее наконец-то применят на деле. Не отчаивайтесь.

Если вы красный, вы можете разозлиться. Что им может быть непонятно? Никто же не был против?

Мой вам совет: бросьте такое отношение и выполните работу до конца. Повторяйте столько, сколько нужно, пока не увидите результат. Напоминайте сотруднику, о чем вы договаривались. Предложите объяснить ему еще раз. Это поможет вам достичь цели гораздо быстрее, чем если вы оставите подчиненного наедине с его заданиями и новыми схемами.

Если вы желтый начальник, контроль утомляет вас: возвращаться к сотрудникам снова и снова – это как погружаться в одну и ту же историю, а кому это понравится? Всем хочется двигаться, а не стоять на месте. Но подумайте. Невозможно смотреть только вперед. Зеркало заднего вида придумали не зря. Иногда нужно взглянуть и в него.

Работа пойдет веселее, если в итоге все получится, как вы хотите. А успеху как раз способствует контроль. И потом, что насчет личного отношения к вам? Вы ведь добьетесь уважения ваших сотрудников, если покажете, что заботитесь о них и приходите проконтролировать их каждую неделю, чтобы добиться выполнения работы, и так четыре месяца. Запланируйте время для этого в календаре. Установите регулярные проверки.

И не отключайте оповещения. Сделайте контроль приоритетной задачей: не планируйте никаких встреч на это время, не отменяйте визитов к сотрудникам, в крайнем случае, можно перенести контроль на другое время в тот же день. Подойдите к сотруднику и посмотрите, все ли он понял и делает ли то, что вы хотите.

Если ваш профиль зеленый, то может возникнуть сложность – и вы уже знаете какая. Если вы проверяете другого человека, это может быть воспринято как критика. А кто вы такой, чтобы кого-то критиковать? Но я хочу напомнить вам, что это и есть ваша работа. Вы можете проверять других – как вы умеете, вежливо и дружелюбно, но обязательно сделайте это. Ведь начальник здесь вы.

Уменьшить напряженность между вами и вашими сотрудниками можно, если вы предупредите их заранее, что будете контролировать их – не потому, что не доверяете, а для того, чтобы дать все необходимое для успешного выполнения задачи. Скажите, что вы делаете это для их же блага. Сдерживайте инстинктивное желание «забыть» о контроле. Оно приведет только к головной боли. Если вы не привыкли контролировать сотрудников, то и не будете рваться делать это. Вам нужно наладить разумный порядок работы. Запланируйте время для еженедельного контроля. Ваши сотрудники быстро поймут, что вы заботитесь о них, и начнут доверять вам как начальнику.

А если вы синий… Тогда я зря потратил массу времени. Вы никогда не боялись возвращаться к какому-то заданию, так почему сейчас перспектива еще одной проверки должна напугать вас? Следить за выполнением и налаживать рабочие процессы вам вовсе не трудно. Вы поняли все, что я писал для зеленого начальника выше. Вы самый терпеливый изо всех начальников. Вы можете повторять одно и тоже бесконечное количество раз.

Понимаете, в чем смысл?

Вам не нужно составлять график проверок. Вам, наоборот, стоит напомнить себе о том, что ваши сотрудники не роботы. Они люди из плоти и крови: они думают, чувствуют и переживают. Они не работают как логические машины. Что-то внезапное может произойти в процессе. А то, что вы сказали что-то один раз, совершенно не означает, что все выйдет именно так. Вам нужно убедиться, что все идет хорошо. Оценка для вас тоже не проблема, а вот общение с персоналом может стать ей. Но поймите, что вы нужны им. Если вы, начиная с сегодняшнего дня, станете подходить к сотрудникам и проверять, как у них дела с работой, то качество выполняемых вами задач станет значительно лучше, ведь вы регулярно будете контролировать все, что происходит в коллективе.

Что вы думаете? Насколько хорошо вы умеете контролировать своих сотрудников? Знаете ли вы все, или у вас есть пробелы с тем, как осуществлять проверки? Самое простое, что можно сделать, это подойти к рабочему столу человека пару раз в неделю и спросить, как идут дела. Если вы работаете не в офисе, то сможете придумать, как применить мои советы в своей деятельности. Не обязательно подходить именно к столу.

Удачи с моделью 3К.

Как бы хорошо вы ни справлялись со своими функциями руководителя, иногда могут возникать ситуации, с которыми вы не справляетесь. Мой совет вам – не брать на себя слишком много. Ни одна система не идеальна. Примите, что, как бы хорошо вы ни работали, вы не можете контролировать все. Могут происходить разные неприятные неожиданности.

Представьте себе фермера, который делает все правильно. Он удобряет землю, пашет на ней, работает, чтобы все получилось как можно лучше. Он встает с петухами и ложится спать за несколько часов до того, как снова нужно вставать. Он борется с птицами, насекомыми, прочими вредителями. Он видит, как растут его овощи и начинает планировать урожай.

Внезапно выпадает град и уничтожает все.

Почему?

Потому что такая у нас планета. Иногда все летит под откос.

Когда с вашими сотрудниками случается что-то такое же внезапное, их психологический баланс нарушается. Они теряют фокус внимания и душевную гармонию. Важно, чтобы вы знали, как им помочь.

Если вы работали руководителем, то вы знаете это: руководить людьми сложно. На бумаге это выглядит гораздо легче, чем в реальности.

Если вы серьезно рассматриваете перспективу стать руководителем, то уже поняли, что здесь больше сложностей, чем казалось раньше.

А если вы сотрудник без руководящих функций и у вас были основания сомневаться в душевном здоровье вашего начальника, я надеюсь, что вы начали понимать, почему все иногда получается не так, как хочется. Есть слишком много разных измерений и факторов, из-за которых все может пойти не так.

Давайте будем честны. Есть причины, почему многие все же хотят быть руководителями. Это дает определенный статус, иллюзорную свободу, власть и, что немаловажно, высокую зарплату. И это лишь несколько факторов. Но все, кто хочет стать руководителем, должны хорошо подумать, поняли ли они, во что ввязываются.

Я не пытаюсь отпугнуть вас. Хотя быть руководителем сложно, я все же рад приветствовать всех кандидатов, которые захотят двигаться в этом направлении. Это потрясающий опыт, и у вас все может получиться лучше, чем у меня двадцать пять лет назад.

Совет для тех, кто принимает на работу начальников: меньше смотрите на формальное образование и экзамены, подумайте лучше, хорошо ли этот человек будет руководить другими. Формальных курсов начальников не существует, поэтому нужно задавать правильные вопросы. Легко обмануться, читая красивое резюме.

Если бы это было настолько просто. Но цвета, профили поведения – это лишь некоторые компоненты. Важно также понимать движущие силы. Опыт, мотивация, общее происхождение, культура, плюс множество других факторов. Нужно подумать о многих вещах, чтобы гордо назвать себя эффективным начальником. А еще не забудьте об уровнях развития.

Уровни развития определяют, насколько человек готов выполнять определенную задачу. Вы, конечно же, уже заметили, что ваши сотрудники иногда решают какую-то задачу за пять минут, а в других случаях несложная работа может занять несколько часов. Иногда они сидят и смотрят на экран с задачей, которую они отлично знают, как решать, – но не могут заставить себя это сделать. Я писал об этом в первой части книги.

Помните историю из первой части книги о моем старом друге Джордже, который уехал в канаву на своем очень большом внедорожнике? Он застрял, потому что недооценил задачу и его компетенция была не настолько высока, как его вовлеченность. В результате он в буквальном смысле вылетел в канаву. Он не остался сидеть там только потому, что приехал фермер и вытащил его. Ему помогли.

Как это связано с управлением коллективом? История о парне в канаве?

Еще как связано! Ваша задача не в том, чтобы делать работу за сотрудников. Ваша задача в том, чтобы убедиться, что они знают, как выполнять свои задачи. Это ваша работа. Ваши сотрудники – это самое важное для вас. Не ваш начальник, не ваши клиенты.

Ваши сотрудники.

Глупость какая, клиенты для нас важнее всего. Без них мы ничего не заработаем.

Совершенно верно. Для ваших сотрудников дело так и обстоит. Они должны обслуживать клиентов. А вы должны обеспечить вашим сотрудникам наилучшие условия, чтобы они могли работать как следует. Если вы этого не сделаете, то станете совершенно бесполезным начальником. Если вы не интересуетесь собственными сотрудниками, то вы не нужны. Если им приходится полагаться друг на друга, пока вы тратите все время на работу с клиентами, то вы всего лишь слишком дорогой специалист по работе с клиентами / продавец / кто угодно. Но не руководитель.

В чем заключается задача?

Что бы вы попросили сделать этого человека? Помните ли вы пример Йонаса и Кеннета со страницы 225? Ни начальник, ни сотрудник не знали, чем должен заниматься Кеннет в течение рабочего дня. Из-за этого все были раздражены и плохо себя чувствовали. Это не означает, что у вас все так же плохо. Главное, чтобы вы и ваши сотрудники одинаково понимали то, о чем вы их просите.

И иногда для этого вам нужно быть очень конкретным. Я предпочитаю избыточную четкость размытости и неясности. Если вы объясняете слишком подробно, сотрудник всегда может сказать: «Достаточно, я все понял». Если вы выражаетесь неясно и расплывчато, сотрудник может даже не понять, что нуждается в более подробных объяснениях.

Не говорите: «Можешь посмотреть вот этот контракт?»

Эта работа может выглядеть совершенно ясно в вашей голове. Но есть риск, что она смотрится разумно только там. И еще существует риск, что даже вы сами не совсем понимаете, о чем просите.

Посмотреть контракт? Можно ли выразиться более непонятно?

Лучше скажите: «Я хочу, чтобы вы позвонили заказчикам и попросили их внимательно прочитать контракт. Мне нужно, чтобы подписанный ими контракт лежал у меня на столе до пяти часов дня сегодня. Хорошо?»

Этот вариант гораздо лучше. Вы объясняете, что вы хотите, чтобы человек сделал. Затем вы уточняете, все ли он понял, спросив в конце: «Хорошо?»

Конечно же, вы осознаете, что эти два варианта дадут нам совершенно разную реакцию сотрудников. Работник может понять эти варианты по-разному в зависимости от того, в какой фазе развития находится. Вариант два дает меньшее пространство для различных толкований.

Перед тем как вы подумаете: «Я хочу дать моим сотрудникам свободу думать самим», я хочу добавить, что обе стороны должны понимать, о чем работники должны думать самостоятельно. Если контракт нужен вам в подписанном виде в пять часов дня сегодня, это не изменится из-за того, что ваши подчиненные хотят свободы. Некоторые задачи нельзя отменить, а значит, остается только выполнить их. Или в вашем случае попросить об этом своих сотрудников.

Вывод: сделайте так, чтобы все знали, что именно нужно сделать.

Оцените компетенции сотрудника для выполнения специфического задания

Окей. Вы знаете, что нужно сделать и у вас нет проблем с формулировками. Вы планируете делегировать работу одной сотруднице, Карин. Вам нужно спросить себя: а знает ли Карин, как выполнять работу? Если проблема простая, то и ответ настолько же прост. Если же задача более сложная и содержит несколько этапов, то все усложняется.

Понять это можно вспомнив, удавалось ли Карин выполнять задания такого типа раньше. Если ответ: «Да, она делает это каждую неделю», то все понятно. Или? Если она выполняет эту работу регулярно, справляется ли она наилучшим образом? Если бы вы только знали, сколько людей еле-еле держатся на работе, выполняя малознакомые задачи. Вопрос: «Делает ли она это наилучшим образом?» – не теряет своей актуальности.

Если ответ все еще «да», то с делегированием не возникнет проблем. Если же ответ: «Нет, у нее часто бывают сложности», то, да, здесь вам предстоит поработать. Вам нужно понять, чего не хватает. Может быть, она просто не знает, как правильно это делать.

Небольшой совет о том, как вам узнать ответ на вопрос о том, что Карин знает о выполнении этого задания: «Я спрошу у Карин!»

Перед тем, как сделать это, нужно подумать, что она ответит. Это связано с множеством факторов: ее мотивацией, ее верой в свои силы, ее цветом и ее движущими силами. И добавьте сюда еще тот печальный факт, что редко кто из работников готов признать, что плохо разбирается в том, что должен был знать еще пять лет назад. Я бы долго отмалчивался, прежде чем признать, что не представляю, чем я занимаюсь со времен, когда премьер-министром был Рейнфельдт.

Постарайтесь оценить уровень заинтересованности сотрудника в выполнении задания

Это сложно измерить. Проще всего разделить заинтересованность на две части: мотивация и уверенность в своих силах.

Мотивация

Хочет ли Карин заниматься этой работой?

Выглядит ли она оживленно, чувствуете ли вы энергию, горят ли у нее глаза, когда вы просите ее заняться проектом Z? Она не должна прыгать от радости, но хорошо, когда с ней что-то происходит, когда вы делегируете ей эту работу. Если вы видите ее улыбку и слышите комментарий: «Да, отлично, я сейчас же этим займусь!» – это значит, у нас есть победитель!

Если же вы слышите грустный вздох и печальный комментарий в духе: «Я скоро все равно умру на посту от всей той работы, которую на меня взвалили, почему бы не накинуть еще что-нибудь?» – то тут есть причины сесть и поговорить с Карин. Я понимаю, что нежелание браться за работу редко настолько очевидно, но вам нужно внимательно смотреть, не появятся ли такие сигналы. Подумайте, как могут выразиться представители различных цветов.

Внимание: не путайте общий позитивный настрой с мотивацией на выполнение определенной задачи. Например, желтые сотрудники могут казаться немотивированно позитивными по любому поводу. Это не значит, что они будут рады разбирать кладовку в подвале в субботу.

Уверенность в себе

Это более тонкий момент. Полагается ли Карин на свои способности? Уверенности в себе много в двух фазах, в первой и в четвертой. В первой высокий уровень уверенности в себе связан с отсутствием знаний о работе. Когда человек не знает, что нужно делать, ему кажется, что все легко. Как я уже писал ранее, сейчас Карин неосознанно некомпетентна. О чем ей тогда беспокоиться?

В четвертой фазе уверенность в себе основана на осознании того, что она может выполнить задание, каким бы сложным оно ни было. Она знает, что у нее все получалось уже несколько раз, и полагается на свои способности. Она осознанно компетентна.

Во второй фазе Карин осознанно некомпетентна, и это снижает уровень уверенности в себе. Она уже вылетела в кювет – разрешите мне воспользоваться этой метафорой еще раз – и сейчас прекрасно понимает, чего она не знает. Ее вера в свои силы очень низкая. Иногда ее совсем нет. Она сдалась.

Фазы один, два и четыре очень легко узнать. Задав несколько контрольных вопросов, вы сможете быстро понять, в какой фазе находится Карин. С третьей фазой сложнее. Здесь Карин неосознанно компетентна, то есть уже достаточно хорошо знакома с работой, но сама еще не поняла это. Она сомневается, хотя вы как начальник считаете, что она может справляться сама. Но Карин еще не знает этого. У нее нет опыта успешной работы, и она не уверена в своих силах.

Какой можно сделать вывод?

Вам нужно найти у Карин веру в себя. Речь идет не о компетенции. Мы не говорим о том, что у нее достаточно энергии или что она хочет выполнить эту работу. Вам нужно найти ощущение того, что она сама знает, что может.

Вы можете посмотреть на себя. Есть множество вещей, которые я хотел бы сделать, но никогда бы не осмелился. И то же самое с Карин. Сложность в третьей фазе в том, что она может выглядеть по-разному. Нередко на веру в себя влияет ситуация конкретного дня. В хорошие дни все может быть отлично, а в другие дни все снова падает на самое дно. Карин не дойдет до четвертой фазы пока все три фактора не станут стабильными: компетенция, мотивация и уверенность в себе.

Это естественный процесс… зачем тогда нужны вы?

Иногда я встречаю начальников, которых не волнуют вовлеченность и уверенность сотрудников, а некоторые из них даже считают, что персонал должен справляться сам, ведь начальник всегда безумно занят. Но они упускают смысл, ошибаются – или намеренно пытаются казаться тугодумами.

У каждой фазы есть свои сложности. Я хочу порекомендовать следующее. Делайте это каждый раз, когда будете что-то делегировать:

Опишите задачу ясно и понятно.

Оцените, на какой стадии развития находится сотрудник.

Определите потребность сотрудника в руководстве.

Дайте ему то, что необходимо.

Просто, не так ли?

Один умный человек однажды сказал: «В теории нет никакой разницы между теорией и практикой. А на практике есть».

Вот список того, что вам нужно помнить: ▶

Как я всегда пишу, вы можете поступать как хотите. Но если все-таки решитесь следовать моим советам, вы легко сможете применить написанные выше инструкции в своей работе.

Научиться анализировать ваших сотрудников можно, если сначала вы попробуете на себе. Если вы сможете рассмотреть свои нужды, не пытаясь приукрасить правду, то сможете увидеть и потребности сотрудников. Я и сам проверяю свою компетентность перед решением каких-то особенно важных задач. Сейчас я говорю о более крупных вопросах, чем те, которыми я занимаюсь каждый день и относительно которых я нахожусь в четвертой фазе. Я хочу быть честен и не слишком преувеличивать мои способности.

Если я стану утверждать, что нахожусь в четвертой фазе вообще по всем задачам, это может быть связано с тремя моментами:

1. Я хорош и в самообмане тоже.

2. Я плохо разбираюсь в себе.

3. Я очень давно не пробовал делать ничего нового.

Томас, преподаватель – пример

Я читаю много лекций. Очень много. Когда вы держите в руках эту книгу, я еду на лекцию, или читаю лекцию, или возвращаюсь домой после лекции. Слушатели могут быть разные, давайте начнем с самого начала и последуем идее Херши и Бланшарда:

Шаг 1: Определите задачу.

Прочитать лекцию для незнакомых слушателей на тему эффективной коммуникации.

Шаг 2: Оцените компетенции для этой задачи.

Проработав в этой области более двадцати лет, я считаю себя хорошим специалистом. Я знаю, как представить тему, могу подготовить презентацию и умею выступать перед публикой. Моя компетенция высока.

Шаг 3: Оцените интерес к выполнению задачи.

Я люблю театр, люблю стоять на сцене и выступать перед людьми, которым интересно выслушать меня. Моя мотивация очень высока. Я рассказывал о коммуникации на основе модели DISC уже тысячу раз, так что моя уверенность в себе тоже высока. В целом можно сказать, что мой интерес высокий.

Каков результат анализа?

Я нахожусь в четвертой стадии по чтению лекций об эффективной коммуникации. Моему коучу нужно будет только найти мне новые стимулы и новые вызовы. И дать мне необходимое пространство для действия.

Ок, я компетентный и хороший преподаватель. Я могу говорить о чем угодно со сцены. Приглашайте меня почаще. Хотя подождите. Так ли это на самом деле?

Представьте себе следующую ситуацию: за две минуты до начала организатор шепнет мне на ухо, что мне не нужно переживать из-за недовольного вида слушателей – они вообще-то ненавидят ходить на лекции и считают, что все эти разговоры о коммуникации – это пустая трата времени. Несомненно, такое предупреждение повлияет на мою уверенность в себе.

Я все еще хочу быть там, я так же хорошо знаю свой предмет, но что, если им так не понравится сказанное мной, что они начнут свистеть? У меня и такое бывало, и это неприятно. Перед началом этой лекции я откатываюсь на третью фазу. Высокая компетенция, но заинтересованность колеблется. Ситуация изменилась. Но я все еще точно знаю, что делать.

А если кто-то попросит меня прочитать лекцию о чем-то, чего я не знаю? Если они захотят, чтобы я рассказал о детях с психиатрическими диагнозами? Тогда я попаду во вторую фазу, потому что я не могу и не хочу говорить о детях с психиатрическими диагнозами.

Низкая заинтересованность из-за низкой мотивации и низкого уровня веры в себя – я знаю, что есть как минимум десять тысяч человек, которые смогут рассказать об этом лучше, чем я. И моей низкой компетенции не хватит на первые пятнадцать минут лекции. Мой фасад опытного лектора полностью исчез. Так что дело не только во мне как в специалисте, не только в моем профессионализме, но и в моем отношении к определенной задаче.

Ситуация определяет все

Именно из-за этого практическое руководство коллективом несколько сложнее, чем вам казалось. В моем случае – я не могу интересно рассказывать о чем угодно, а только об определенной теме, о которой могу и хочу рассказать. Нельзя сказать, что я всегда хороший лектор. Смотря в какой ситуации. С разными людьми нужно работать по-своему. Смотрите выше о цветах и движущих силах.

Но даже с одними и теми же людьми нужно работать по-разному. Хотя цвета и движущие силы остаются постоянными, фазы развития постоянно меняются.

Какой можно сделать вывод?

Не существует одного-единственного способа руководства людьми. Это связано со множеством факторов. Те, кто говорит: «Вот так нужно делать, когда вы руководите людьми», чаще всего ошибаются именно из-за этого.

И именно к этому выводу пришли Херши и Бланшард в результате исследований. И я думаю, что мы можем считать это пригодной для большинства из нас моделью. Единственное, что вам нужно сделать, это начать рассматривать ваших сотрудников в свете четырех уровней развития. Вы сможете совершать чудеса с вашим коллективом при помощи новых знаний.

Для большинства людей обратная связь – это очень сложная тема. Тут редко что-то получается легко и просто, и многие начальники стараются избегать отклика вообще, потому что не знают, как с ним быть. А это неверное решение. Правильное решение – узнать, как все работает и начать практиковаться.

Элизабет Куленстиерна пишет в своей замечательной книге «Успешная обратная связь», что мы получаем 90 % всей обратной связи в жизни за первые шесть лет. И это хорошо, что мы хвалим наших детей. А что потом? Как распределить остальные 10 % на оставшиеся восемьдесят лет?

Давайте скажем честно: мы слишком мало хвалим друг друга. Мало того: мы не умеем принимать обратную связь. Правильная обратная связь не обижает человека, а ведет к переменам – для этого требуются особые формы коммуникации. Нельзя выражаться расплывчато, важно понимать, что вы хотите сказать.

Чтобы решить проблему, нужно знать, в чем она заключается. Поэтому я разделил вопрос об эффективной обратной связи на две части:

а) Никто не хочет давать обратную связь.

б) Никто не хочет ее получать.

Слишком мало людей действительно заинтересованы в том, чтобы дать хорошую обратную связь, и уж практически никто не хочет ее слушать. Если мы сможем решить обе части проблемы, значит, мы отлично справляемся с ролью руководителя.

Хорошая обратная связь тесно связана с коммуникацией. И как всегда, проблема с коммуникацией заключается в том, что вам только кажется, будто она состоялась. Иногда кивка и одобрительного похмыкивания и впрямь хватит, чтобы показать, что вы довольны работой сотрудника. Но очень часто вам нужно постараться получше.

Так как обратная связь может быть и позитивной, и негативной, то и поднятую бровь в каком-то случае можно воспринять как выговор. Это зависит от того, кто поднял бровь, и от того, кто ее увидел.

Красные начальники имеют склонность забывать давать обратную связь, потому что не видят смысла во всей этой болтовне. Кроме того, людям же платят за их работу. И не надо приходить и напрашиваться на похвалу. Если они дают обратную связь, она, скорее всего, отрицательная. Что-то пошло не так, и сейчас мы узнаем, кто в этом виноват.

Желтые начальники могут не дать обратную связь потому, что слишком заняты собой. Они часто забывают, что другие тоже нуждаются в похвале. И если они дают обратную связь, то она положительная, но настолько многословна и преувеличена, что ее адресату становится неловко. Отрицательной обратной связи желтый начальник старается избегать. С ней сложно работать, пусть лучше проблема исчезнет сама по себе.

Зеленые начальники не станут давать отрицательную обратную связь, потому что это может привести к конфликту. Кто-то может разозлиться или даже расстроиться, и это тоже плохо. Положительную обратную связь можно дать с глазу на глаз, и здесь рисков нет.

Синие начальники отлично дают отрицательную обратную связь. Они замечают все ошибки и в своем стремлении к идеалу указывают на все промахи сотрудников. С положительной обратной связью синим сложнее. В данном случае отсутствие новостей это хорошая новость.

Проблема в том, что многие начальники исходят из своего характера. Часть начальников серьезно утверждает, что им самим не нужна похвала. Они сами знают, в чем хороши, и не хотят, чтобы их за это хвалили.

Я хочу сказать: это лишь разговоры. Разговоры незрелых мачо, и верить им не стоит. Всем приятно получать похвалу, но это должна быть правильная похвала в нужный момент, и она должна касаться чего-то ценного для адресата.

Если мы вспомним о четырех стадиях развития, то вы видите, за что нужно хвалить и давать обратную связь. Сейчас я дам вам подсказку, как стоит действовать. Внимание: это то, что вы должны знать. Но то, как именно вы должны это применять, зависит от цветов. Ок?

За что мы хвалим здесь? Мы восхищаемся энтузиазмом сотрудника. Ему хочется услышать, что он полон энергии и что приятно видеть, как он старается на 110 %. Это не то же самое, что сказать, как он отлично справляется с работой.

Почему не надо говорить радостному новичку, что у него отлично получается? Все просто: это неправда. Какие основные признаки первой фазы? Высокая заинтересованность, но низкая компетенция. Нельзя сказать, что кто-то с низкой компетенцией в какой-то задаче отлично с ней управляется. Это была бы ложь, а врать нехорошо.

На этой фазе не нужно добавлять энергии. Как руководитель вы должны просто направить энергию в правильном направлении. Это можно сделать, давая четкие инструкции, а не раздувая эго сотрудника еще больше.

Замечательно, что вы так сильно хотите работать. Но нужно делать вот так и так…

Как поощрять человека на минном поле сомнений? Здесь человек хочет, чтобы его хвалили просто за попытку. Он собирает все свои силы и старается работать, хотя все получается не так. Ему хочется похвалы за то, что он не сдался. Это работник с низкой компетенцией и низким интересом. Даже то малое, что ему удается сделать, выходит не совсем таким, как нужно.

Пытаться приободрить его, говоря: «Ты можешь сделать это», бессмысленно. Это покажется ему насмешкой и нанесет больше вреда, чем пользы. Небо упало на голову этого человека. Нужно сказать, что понимаете его чувства, и похвалить за то, что он не сдается. Иногда это придется говорить каждый день на протяжении нескольких месяцев.

Я знаю, что это тяжело, но я помогу вам во всем разобраться.

Эти люди хотят услышать, что все знают. Их нужно хвалить за компетенции. У них достаточно высокая компетенция, но зачастую низкая вера в себя. Здесь можно сказать: «Ты сможешь! Я в тебя верю!»

Ваш сотрудник не верит в себя. У него нет истории успеха, которой он мог бы гордиться. Он не помнит, как у него что-то получалось. Его нужно подбодрить.

Я знаю, что вы не совсем уверены, но вы в курсе всего, что нужно. Вы уже делали это раньше.

У вас может возникнуть мысль, что таким самостоятельным сотрудникам совсем ничего не нужно. Но это не так. Хвалить их за энтузиазм неправильно. Говорить, что они очень стараются, – тоже. Это может разозлить их. Утверждать, что они молодцы, – тоже не совсем то. Они и так знают.

У них высокая компетенция и высокая заинтересованность. Они хотят, чтобы их хвалили за результаты. Если вы скажете сотруднику, отлично работавшему долгое время, что он замечательно справляется, то он посмотрит на вас большими глазами. Это даже смешно. Единственное, что он подумает: «Да, я знаю».

Нужно хвалить за результат.

Я очень доволен тем, что вы делаете для нашей компании. Благодаря вам у нас получилось то и это.

На разных фазах развития ваша похвала должна быть направлена на различные аспекты работы. Многим руководителям плохо удается хвалить своих сотрудников, и иногда это связано с тем, что они выбирают для отклика неудачные моменты. Некоторые начальники считают, что сотрудники и так им обязаны. Или настолько погружены в работу, что у них не возникает и мысли о том, чтобы дать фидбек. На самом деле, если вы начальник, у вас должен быть план, как это лучше сделать. И это должен быть такой план, который сработает.

Много лет назад, как я уже неоднократно повторял, я работал в банке. Это было в те времена, когда еще существовали отделения банков. Мы сидели в зале, а руководитель отделения Ульф регулярно выглядывал из своего кабинета в конце коридора. Иногда он подходил к сотрудникам клиентской службы и говорил, что доволен нашей работой на этой неделе. Мы радостно впитывали его похвалу.

Это периодически повторялось. Он подходил и хвалил нас, говорил, что мы все отлично поработали. Замечательно. Но какое-то время спустя кто-то из сотрудников задумался: а чем же именно был так доволен наш начальник? И когда он пришел к нам в следующий раз, кто-то сказал: «Как хорошо, что вы довольны нами, Ульф. А что вам особенно нравится, что мы должны делать чаще?»

Ульф сказал, что мы выглядим очень сильными специалистами. «Продолжайте работать!» Затем он ушел.

Он понятия не имел, что мы делали на той неделе. Кроме того, мы начали замечать определенные закономерности. Кто-то догадался, что он приходил примерно в одно и то же время каждую неделю. В пятницу после трех часов.

Однажды, когда его не было в банке, мы прокрались в кабинет Ульфа и заглянули в его календарь. В то время все хранилось в бумажном виде. Мы пролистали календарь на несколько недель назад и нашли кое-что, открывшее нам глаза.

В календаре каждую пятницу в пятнадцать ноль-ноль было записано: «Похвалить персонал».

Нам было очень грустно, когда мы поняли это. Он был вынужден сделать заметку, чтобы не забыть похвалить нас. Когда он подошел в следующий раз, чтобы приободрить нас, никто даже не захотел повернуться к нему и сказать спасибо. Мы потеряли веру в него и его намерения.

Не будьте такими, как Ульф. Узнайте, что именно ваши сотрудники делают хорошо, и ваша похвала станет искренней.

Я не знаю, сколько раз у меня был такой разговор с начальниками, которых я учил управлять коллективом. Обычно эта тема поднималась, когда мы говорили о том, как следить за успехами сотрудников и как давать обратную связь. Это звучало примерно так.

Я: «У меня была короткая встреча с Мартином вчера. Он вел себя как обычно, ничего не изменилось. А вы ведь собирались обсудить с ним его плохое поведение на прошлой неделе».

Начальник: «Да, но вы же знаете, как бывает».

Я: «Нет, не знаю. Как бывает?»

Начальник: «Я жду правильного момента».

Я: «Правильного момента? А когда он наступит?»

Начальник (часто с выразительным жестом): «Вот именно!»

Он ожидал, что я соглашусь: очень сложно найти правильный момент, чтобы сообщить бедняжке Мартину плохую новость (из-за его поведения уволилась половина сотрудников).

Но я не согласен с этим. Правильный момент для отрицательной обратной связи не наступит никогда.

Подумайте сами. Есть кто-то в вашем окружении – ваш начальник, или ваш супруг, или супруга, кто хочет кое-что сказать о том, что вы делаете. Можно ли сказать, когда наступит правильный момент, чтобы дать отрицательную обратную связь?

Когда вы пообедали? Когда вы собираетесь на обед? Утром, чтобы весь день был испорчен? Или вечером, чтобы вы точно не спали всю ночь. В начале недели или в конце? Должно ли светить солнце или можно поругать кого-то, когда идет дождь?

И подумайте, что будет, если в тот же день вы уже услышите критику от кого-то другого? Хотите ли получить еще сразу или лучше распределить плохие новости более равномерно? Может быть, миг, когда вы сидите с чашечкой горячего кофе в руке, теплым летним вечером и только что поставили новый рекорд по продажам, – это подходящий момент, чтобы услышать, что вы тупой?

Идеальное время не наступит никогда, как ни крути.

Примите это и просто запланируйте неприятный разговор. У вас это не получается, потому что вы не уверены, как это будет воспринято: может быть, вы не хотите ранить этого человека или сами не знаете, что хотите сказать.

У вас есть сердце. Я уважаю вас за это. Но, к сожалению, одного сердца недостаточно.

Представьте себе такую картину: вы сидите на утреннем совещании и видите, что у одного из участников в бороде застряли остатки завтрака. Вы не видите, что это, но выглядит очень неаккуратно. Что вы сделаете?

Ответ: ничего.

Вы не хотите смущать человека и делать ему замечание на глазах у всех. Конечно же, все видят эти остатки еды, но думают так же, как и вы. Все совещание вы мучаетесь и каждый раз, когда тот участник открывает рот, стараетесь смотреть на него и не думать, что у него в бороде кусочки мяса. Но у вас не получается.

В четыре часа вечера вы сталкиваетесь с этим же парнем в коридоре. У него до сих пор торчит этот маленький кусочек еды в бороде. Он выглядит еще более неприятно, чем утром, и вы думаете: «Он что, так и ходил весь день? Почему ему никто ничего не сказал?!»

И что вы сделаете сейчас?

Ответ: ничего. Вы не хотите его смущать. Кроме того, очевидно, что если вы скажете ему сейчас, то он поймет, что это кусочек завтрака и вы видели его еще утром и могли озвучить раньше. Теперь вас мучает еще и чувство вины. Вы застреваете.

Замените мужчину на женщину, а завтрак на оторвавшуюся пуговицу на блузке. Вы поняли проблему.

Что бы вы предпочли сами? Ходить весь день с едой в бороде или чтобы кто-то аккуратно сказал: «По-моему, у тебя тут что-то?»

Обратная связь – это не так страшно.

Все, кто ошибается, должны узнать об этом, им нужно принять негативную обратную связь. Никто не застрахован от ошибок. Конечно же, не стоит привлекать внимание к каждому маленькому недочету сотрудника, но если вы заметите что-то более серьезное, то обязательно должны сказать об этом.

Люди делают ошибки на работе, и это не конец света. Это всего лишь значит, что они еще не всему научились. И если дело в недостаточной компетенции, то ваша задача ясна: научить их выполнять работу. Это простое решение.

Гораздо сложнее исправить неправильное поведение, связанное с недостатком интереса к работе, или какие-то проблемы, возникающие из-за личных качеств человека. Чем дольше сотрудник работает на одном месте, тем реже сложности будут вызваны низкой компетенцией. Так и с начальниками: чем выше они по иерархии, тем реже вопрос заключается в компетенции. Скорее речь идет о поведении. Как я уже и писал, ваша работа, как начальника, состоит в том, чтобы откорректировать то, что делают сотрудники, если они не следуют правилам, или работают небрежно, или забывают детали.

Вы должны дать им отрицательную обратную связь – или критику – вы ведь руководитель.

Как я недавно показывал, в зависимости от стадии развития требуется разная обратная связь. Вспомните, о чем вы должны говорить. А сейчас давайте посмотрим, как вы можете это делать. Нам снова нужно вспомнить о цветах.

Эффект от сказанного полностью зависит от того, как вы говорите.

Красные небрежно относятся к мелочам и ищут короткие пути, чтобы сэкономить время. Если что-то в процессе не получается, они могут оттолкнуть проблемный вопрос подальше. Самое простое для вас – это прямо сказать о проблеме. Не надо ничего смягчать.

Скажите: «Сделанное вами у заказчика Х не соответствует тому, о чем мы договаривались».

Когда красный начнет раздувать конфликт и ругаться, вы должны быть очень конкретны.

Скажите: «Вы обещали мне закончить работы до пятницы, и вы должны были сообщить заказчику, когда закончите. Вместо этого вы уехали домой на выходные и не выполнили работу по чертежу в пунктах два и пять. Переделайте, чтобы все было правильно».

Это очень конкретно. Красный сотрудник может разозлиться, так что будьте уверены, что знаете о чем говорите. Настроение резко испортится. Но сохраняйте спокойствие, не попадайте в ловушку. Покажите, что не отступите. У вас нет оснований сдаваться. Правы здесь вы.

Когда все успокоится и красный поймет, что вы не отстанете, то внезапно наступит тишина. Вы даже удивитесь, как быстро закончилось его недовольство. Тогда вам нужно попросить его повторить, что вы только что сказали. Проследите, чтобы он повторил все.

Затем спросите, нужно ли вам проконтролировать то, о чем вы договорились. Если отклонение от плана большое и важно, чтобы все было правильно, я думаю, что вы будете присматривать за ходом работ. Но если красный уже сам понял и принял, что нужно отнестись к делу серьезно, то он все сделает хорошо и без дополнительного контроля.

Желтые сотрудники упускают детали, забывают свои обещания и теряют бумаги. Прийти к ним с критикой – это как выдернуть у них ковер из-под ног.

Запишите все по пунктам для себя. Список может быть примерно таким:

• Рассказать, что в проекте Х нарушены и сроки, и бюджет.

• Дать конкретные примеры.

• Попросить подтвердить каждый этап.

• Попросить план действий.

Внимание!Не забыть подчеркнуть, что Хенрика очень любят все сотрудники.

Не говорите, что Хенрик работал небрежно. Скажите, что он не задокументировал все, как было запланировано. Не говорите, что он всегда опаздывает. Скажите, что он опоздал на два совещания по проекту, которые должен был вести сам. Зачем же он упустил возможность побыть в центре внимания?

Хенрик хочет поговорить о приятных вещах, а неприятные вещи слушать не желает, поэтому нужно просить его подтвердить то, что вы сказали. Убедитесь, что он услышал вас.

Он будет постоянно менять тему. Кроме того, подключатся механизмы защиты. Хенрик может снять вину с себя и переложить проблему на кого-то другого. Существует риск того, что ваша позиция изменится, потому что Хенрик ловко обходится со словами. Вернитесь к вашему списку и убедитесь, что сказали все.

Подчеркните, что вы говорите о том, что он (не) сделал, а не о том, кто он. Скажите, что поведение нужно улучшить. Будьте жестче с деловыми вопросами, но мягче с межличностными отношениями. Не давайте Хенрику произносить длинные речи о том, что вы его больше не любите. И попросите его повторить то, что сказали. Продолжайте делать это, пока Хенрик не усвоит все.

И да, когда Хенрик вернется к своему рабочему столу, его взгляд может упасть на что-то гораздо более интересное. Проследите за тем, чтобы работа не была забыта. И контролируйте этого желтого сотрудника – в ближайшее время.

Ошибки зеленых сотрудников часто связаны с их пассивностью. Они слишком долго ждут, если им кажется, что что-то не так. Они игнорируют неприятные задачи и склонны убегать от проблем. Они выдвигают нечеткие требования к своему окружению – клиентам, коллегам, своему персоналу (если они начальники среднего звена) или к вам – и иногда из-за этого ничего не работает как надо.

Такой разговор нужно начинать мягко и дружелюбно. Берегите ваши отношения. Но основную мысль все же нужно донести.

Будьте жестким в деловых вопросах, но осторожным с межличностными отношениями.

Как и в предыдущем случае, здесь вы даете конкретные примеры (нет, я не знаю ни одного цвета, которому были бы нужны туманные, абстрактные примеры). Постарайтесь понять разницу между мягкими словами и смягчением ситуации. Первое – хорошо, второе – может стать катастрофой.

И не позволяйте Гунилле сидеть молча весь разговор. Она не пытается снять с себя вину, наоборот, чаще всего зеленая Гунилла впадает в самобичевание. Она начнет обвинять себе во всех ошибках, произошедших со времен, когда на телевидении был только один канал.

Я такая глупая!

Здесь вы рискуете столкнуться с развитым комплексом жертвы. Она будет посыпать голову пеплом, и если вы потеряете бдительность, то можете начать ее жалеть.

Придерживайтесь вашей линии.

Скажите что-то типа: «Я понимаю, что вам сложно, но мы поможем, чтобы все получилось правильно».

Подтвердите Гунилле, что цените ее. Она не так популярна, как желтые, но ее тоже все любят.

Попросите ее рассказать, о чем вы договорились. Поправьте, если что-то прозвучит не так, как вы хотите.

И проконтролируйте ее в ближайшее время. Она не захочет менять сложившийся порядок только потому, что пообещала начальнику. Ваша задача в том, чтобы проследить: Гунилла сделает все, как вы задумывали и как вы с ней договорились.

Синие сотрудники тоже ошибаются, несмотря на свой перфекционизм. Они слишком долго копают какие-то вопросы и не успевают закончить вовремя. Они нарушают все сроки.

Ярко выраженные синие могут громко возмущаться из-за маленьких ошибок. У них завышенные требования, они стремятся к идеалу, и им сложно принять любые отклонения от него. Это касается не только их работы, но и их самих.

Кроме того, синим, конечно же, не нравится, когда их ловят на ошибках. Если вы как-то прокомментируете их поведение, им будет сложно согласиться с вашими словами. Если вы могли бы предоставить документацию в письменном виде, это было бы предпочтительнее.

Лучше избегать личных комментариев. Не сглаживайте острые моменты, но – если синие опустят голову – не прикасайтесь к ним. Они тяжело переносят неудачи, но не хотят, чтобы их утешали. Придерживайтесь только рабочих вопросов.

Потом пойдут вопросы о деталях. Кто сказал это? Что он имел в виду? Откуда вы это знаете? А вы точно уверены? Конца вопросам не будет, но если вы действительно хотите добиться перемен, то лучше всего будет постараться ответить на все.

И как всегда, нужно, чтобы синий сотрудник подтвердил, что понял сказанное вами и то, о чем вы договорились. Если вы назначили какой-то дедлайн, вы должны убедиться, что сотрудник согласился на него. И проконтролируйте спустя какое-то время – не завяз ли он в мелочах? Успевает ли?

Конечно же, можно откалибровать вашу обратную связь еще лучше. Все определяется ситуацией, здесь я сфокусировался только на том, как вам вести диалог в зависимости от цвета сотрудника. Прекрасно, что вы знаете, что вам нужно сделать, но нужно еще знать и как.

Я рассказывал о движущих силах в первой части книги. Они связаны с вашей способностью собрать лучшую команду, добиться большего от каждого сотрудника, создать наиболее комфортные условия на рабочем месте – и получить те результаты, которых хотите вы. Говорим ли мы о прибыльности, удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников или качестве работы – если вы поймете движущие силы ваших сотрудников, то будете знать, на какие кнопки нажимать.

Например, если вы захотите произвести какие-то изменения – что вы станете делать? Посмотрите на цвета в вашем коллективе. Если у вас есть желтые сотрудники, они будут рады новому. Красные захотят узнать, почему вы так долго ничего не делали, зеленые могут испытать стресс, а синие спросят, почему именно эта перемена будет хорошей идеей для вашей компании. Вам нужно представить аргументацию следующим образом.

Вы конкретно объясняете все красным и отправляете их работать.

Вы вдохновляете желтых, они радуются и прыгают на месте от ваших идей. С зелеными вы не торопитесь и растягиваете процесс на три совещания.

Для синих вы проводите длительное заседание, где показываете подробную документацию как доказательство того, что правы.

Это то, как вы рассказываете о ваших идеях и предложениях.

Каждый сотрудник понимает вас по-своему. И нет гарантий, что они начнут работать по новым правилам, станут следовать новым инструкциям или чему-то еще, недавно придуманному вами.

Вам нужно разрушить их привычки, которые и заставляют их продолжать поступать так, как они делали всегда. Разрушение привычек – это ключ к изменениям.

Недостаточно просто информировать сотрудников о том, что нужно сделать; мало научить их пользоваться новым инструментарием. Одно лишь знание ни к чему не приведет.

Сколько курсов повышения квалификации вы прошли, не принеся с них ни капли полезной информации назад на работу?

Будьте честны, хотя бы сами с собой.

А почему мы ничего не запоминаем? Потому что мы сложные создания. Почему мы не делаем чего-то, что сделать просто? Ответ: потому что ничего не делать еще проще.

Как можно изменить привычки людей? Нужно посмотреть на их движущие силы. Стимулировать движущие силы индивида – это именно то, что нужно для того, чтобы он был с вами в одной команде.

Я вырос во времена самого первого нефтяного кризиса. В первую половину семидесятых годов зародилась мысль, что нефти навсегда не хватит. Стал актуальным вопрос «Как мы используем нашу энергию?», общество заговорило о том, что стоит беречь нефть. Цены на бензин резко поднялись, люди протестовали на улицах и площадях. Вопрос конечности наших ресурсов привлек всеобщее внимание. Было очень популярно беречь энергию. Насколько мне известно, люди стали делать это впервые в истории.

Мои родители говорили мне выключать свет, выходя из комнаты. Не потому, что в электрических лампочках использовался бензин, а потому, что расходы были ощутимы. Отопление на севере стало таким дорогим, что нам пришлось экономить на других расходах. Ну или, может быть, у родителей были другие причины экономить электроэнергию, я не знаю.

Но они сказали мне выключать свет, когда я выхожу из комнаты.

И как бы логично это ни было, многие из читателей этой книги не считают, что это может что-то изменить. Какая разница, оставлю я лампу включенной на несколько часов или нет? Я же все равно вернусь в эту комнату после обеда.

Люди с разными движущими силами могли бы экономить электричество, если бы для этого были достаточные причины.

Это то, с чем до сих пор бьется большинство. Человечество до сих пор тратит слишком много энергии в нашей части света. Почему? Ну, мы можем это себе позволить. Если бы это не выглядело глупо, мы даже могли бы оставлять краны на кухне открытыми, занимаясь чем-то другим. Мы же еще будем наливать воду через пару часов. Какая тогда разница?

Или мы не верим в изменение климата и считаем, что парниковый эффект слишком преувеличен. А может быть, нам на это просто наплевать. Есть другие более важные вопросы.

Вот ключевой момент: если у перемен существует реальная мотивация, большинство из нас согласятся на них. Хитрость в том, что люди соглашаются на одни и те же перемены – но по разным причинам.

Человек с высокой практически-экономической движущей силой ценит эффективность. Оставлять лампы включенными – это неэффективно. Это пустая трата ресурсов. Даже если у меня есть на это деньги, я могу потратить их на что-то более полезное.

Если же у меня низкая практически-экономическая движущая сила, я буду меньше переживать из-за этого. Несколько крон тут, несколько крон там – какая разница?

Теоретик видит конкретную пользу от выключения ламп, если он понимает, как это повлияет на энергопотребление в целом.

Эстету нужно связать трату энергии с мыслью о том, что это истощает ресурсы земли и что скоро у нас на планете ничего не останется.

Индивидуалист поступает, как хочет. Но если такого человека назначить контролером, он будет ходить и смотреть, чтобы его соседи выключали свет везде.

Традиционалист считает, что нельзя оставлять свет гореть, если в комнате никого нет. Это даже не нужно объяснять. Или человек, наоборот, имеет право оставить лампы включенными. Все зависит от того, какие ценности важны для него.

Этим упрощенным примером я хотел проиллюстрировать следующее: если вы хотите, чтобы люди приняли какие-то изменения, подумайте о том, какие у них движущие силы, и подберите аргументы исходя из этого.

Люди соглашаются на одно и то же изменение по разным причинам. Я всегда выключаю свет, выходя из комнаты. Мои родители так часто говорили об этом все мое детство, что мне даже не надо задумываться об этом. Это получается само собой.

Иногда я задумываюсь, почему я до сих пор делаю это. Меня мало волнует счет за электричество. Почему же я продолжаю выключать лампы, хотя и догадываюсь, что это раздражает других членов моей семьи?

Потому что меня приучили к этому в детстве. Это стало частью меня и моей ценностью, т. е. моей движущей силой. А еще в моем случае активно проявляется практически-экономическая часть. Мне не нравится тратить деньги без толку. И дело не в том, что я жадный. Я могу с удовольствием купить хорошее вино, потому что тогда я получаю что-то за свои деньги. Но если лампы светят, а дома никого нет – что мне это дает? Ничего. Так что я выключаю их.

Невозможно вернуться в детство ваших сотрудников и повлиять на их формирование. Вам придется попробовать что-то другое. И здесь нам на помощь придут движущие силы.

Важно не зацикливаться на одних цветах. Они не дают ответов на все вопросы. Они говорят нам о том, как ваши сотрудники общаются и помогают вам понять, как вы можете общаться с ними. А движущие силы помогут вам разобраться, почему некоторые вещи важнее, чем другие, о чем именно вам нужно говорить. Это – содержание. А то, как вы потом выстроите свою речь, то есть ее форма, уже будет зависеть от цвета.

Вот базовые правила:

1. Постарайтесь понять движущие силы сотрудника.

2. Постройте диалог, исходя из цвета сотрудника.

Представьте, что вы видите, как человек идет к вам, прихрамывая. Невооруженным глазом заметно, как он хромает, но вы не знаете, почему он хромает.

Представьте, что цвета – это фотография, которую легко увидеть глазами Вы видите определенный момент, но знаете, что это еще не вся картина. Вы замечаете, что человек хромает, но не понимаете почему. Большинство людей способны понять, что изображено на фотографии. Для этого не нужны особые знания.

Но если бы у вас был рентгеновский снимок ноги этого человека, то вы смогли бы увидеть старый неправильно сросшийся перелом. Именно он является причиной хромоты.

Рентгеновский снимок – это движущие силы. И вот вы поняли, почему этот человек хромает.

Как и с рентгеновскими снимками, чтобы понять, что вы видите, вам нужны определенные знания. Я и вы могли бы сказать только: это похоже на кость ноги. А ортопед сразу же увидел бы: вот здесь старый перелом.

Так и с движущими силами. Их не видно снаружи. Вам нужно будет посмотреть более внимательно.

Я уже спрашивал, почему вы захотели получить руководящую должность и должен ли интересовать кого-то ваш ответ.

Движущие силы могут помочь вам увидеть истину. Если вы…

…теоретик, то, возможно, стали начальником, чтобы научиться чему-то новому. И распространять знания дальше.

…настроены практически-экономически, вы хотите увидеть результат и зарабатывать деньги. Для компании или для себя.

…эстет, то может быть, вы делаете это, чтобы добиться баланса и гармонии в группе.

…индивидуалист, то вам нравится иметь возможность самому контролировать себя и других, принимать решения.

…начальник с социальной движущей силой, то вы видите, что приносите пользу другим людям.

…традиционалист, то, возможно, работа помогает наладить связь с вашими ценностями.

Все эти варианты имеют право на существование, все они нужны. Будет полезно подумать о том, как все это взаимосвязано. Конфликты, возникающие у вас с вашими сотрудниками – и возможно с вашим начальником, в большей степени связаны с вашими движущими силами, чем что-либо другое.

Когда мы говорили о цветах, мы сказали, что лучшая команда – это та, в которой представлены все цвета. Это дает наилучшую динамику. Проблема рассматривается со всех сторон, когда в комнате присутствуют представители всех цветов. Так что постарайтесь создать наиболее сложносочиненную смесь.

Все движущие силы тоже по-своему хороши. Они действуют по-разному и дают разные преимущества. Но прийти к согласию в группе будет гораздо проще, если движущие силы участников группы находятся в гармонии друг с другом. Если все члены команды обладают комбинацией теоретической и практически-экономической движущих сил, то им не нужно будет убеждать друг друга, насколько важна их работа. Все прекрасно понимают, что нужны знания, чтобы суметь добиться чего-то стоящего.

Все приходят на работу по одной причине.

Вы понимаете, насколько это важно для качественных результатов.

С учетом этого можно сделать вывод, что лучшая команда включает в себя представителей всех цветов, но с похожими движущими силами. Я могу дать такую рекомендацию в девяти случаях из десяти. И единственный случай, когда я бы не согласился с этим, это если в группе слишком много людей с сильной индивидуалистической движущей силой, стремящихся к доминированию. Сильные индивидуалисты хотят все решать сами – а цвет определяет, каким образом они будут это делать, – и тогда мы уже не можем говорить о командной работе. Индивидуалистов не интересует сотрудничество. В тех случаях, когда они все же сотрудничают с другими, это связано с тем, что они видят реальную пользу для себя.

Я видел множество коллективов и могу сказать, что с группами, где собралось слишком много индивидуалистов, работать сложно. Это совсем не означает, что не нужно брать на работу людей с индивидуалистической движущей силой. Эта движущая сила может помочь группе двинуться дальше, если все вдруг застрянут на каком-то этапе. Индивидуалист более склонен рисковать и высовывает голову дальше, чем другие. Иногда это необходимо, иногда группе нужен человек, который осмелится и захочет взять командование на себя. Но если слишком много таких людей соберутся вместе, вы понимаете, что получится. Это будет похоже на итальянскую футбольную команду.

Я запутал вас? Важно не только то, как мы говорим друг с другом, но и о чем мы говорим. Какие у нас приоритеты и ценности. Но какой вывод мы сделали из всего этого? Вот несколько тезисов:

• Движущие силы – это наши факторы мотивации.

• Они могут меняться со временем – не остаются неизменными на протяжении всей жизни. Мы ценим разные вещи в зависимости от того, на каком этапе жизни находимся. Две самые сильные движущие силы определяют наши решения.

• Важна комбинация движущих сил.

• Чаще всего невозможно увидеть связь между цветом и движущей силой.

• Мы легко можем увидеть поведение человека, но не можем увидеть его движущие силы. Их нужно искать глубже.

Но мы можем понять еще одну вещь. Руководить людьми всегда непросто, но возможно. Сложно руководить людьми, чей цвет отличается от вашего. Если вы желто-красный, вы все-таки можете научиться общаться с сине-зеленым сотрудником. Если вы зелено-желтый, вы можете овладеть искусством разговаривать с красно-синими. Это не так сложно, если подумать. Вам нужно только немножко постараться и не забывать, что нельзя судить других людей по себе. С движущими силами хуже, потому что тут речь идет о том, что мотивирует нас, о наших ценностях и о том, что нам нравится или не нравится. В этом сложнее разобраться.

Но кто обещал, что руководить людьми будет легко?

Не стоит сдаваться. Наоборот, нужно радоваться тому, что существует разумное объяснение, почему в каких-то ситуациях все пошло не так, как вы думали. Виноваты не только вы. Вы просто не все знали. Сейчас вы лучше подготовлены к следующей встрече с тем сложным человеком, который в прошлый раз все вам испортил.